Sistemas de Informações Gerenciais

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Unidade II
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA (VC)
Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a 
de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam 
informações para todos os níveis organizacionais, são denominados Sistemas de Informações 
Gerenciais (SIG).
O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização 
de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de 
decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios 
Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não rotineiras, um Sistema de Apoio a Decisões (SAD) é 
utilizado. Existem, ainda, os Sistemas Transacionais (ST), Sistemas Especialistas (SE) e/ou Sistema de 
Apoio aos Executivos (SAE).
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. 
Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de 
escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para 
as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a 
gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão.
Um software de gestão empresarial mais conhecido como ERP (Planejamento dos Recursos 
Empresariais) é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto 
de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os 
em informações decorrentes.
Um sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas 
adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das 
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.
Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da visão de longo prazo), 
os analistas fazem o planejamento estratégico de informação, enfocando a análise das áreas de 
negócios inicialmente e integrando todas elas depois. Os analistas de sistemas começam a elaborar 
o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construção do sistema fazendo uso de ferramentas 
CASE. Depois, o sistema é implantado, passando a servir aos usuários. O sistema, entretanto, requer 
uma contínua manutenção.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Melhorar o processo empresarial
Melhor 
eficiência
Criar novas 
oportunidades 
empresariais
Mantém clientes 
e relacionamentos 
valiosos
— Utiliza TI 
para melhorar 
qualidade
— Utiliza TI 
para ligar 
a empresa 
a clientes e 
fornecedores
Ultiliza TI 
para reduzir 
custos de 
processos 
empresariais
Utiliza TI 
para criar 
novos 
produtos 
ou serviços
Estratégia
Papel 
da TI
Resultado
Figura 5 – Usos estratégicos da tecnologia da informação
5.1 Informações gerenciais e operacionais
Foi dado destaque à necessidade de o sistema de informações estar associado e derivar da visão de 
futuro da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de posicionamento e competitiva), 
com elementos da funcionalidade interna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma, a visão de 
futuro tem uma característica essencialmente quantitativa, assemelhando-se a um perfil organizacional 
complexo desejável no futuro para a organização.
O sistema de informações deve estar, assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da 
organização. Mas quando se fala em sistema de informações estratégicas, destaca-se o sistema de 
informações gerenciais – contrapondo-se ao sistema de informações operacionais.
Dentro de uma organização, gerentes diferentes têm tipos diversos de necessidades de informações, 
e uma perspectiva de informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de informação.
O nível mais alto da administração, que é responsável pela formulação e pela implementação da visão de 
longo alcance, tem necessidade de informações de natureza ampla e de cunho essencialmente estratégico.
Este nível de informação não é apropriado para o nível operacional. Um operador geralmente requer 
informações detalhadas sobre as operações do dia a dia, e não a informação ampla e estratégica. Cada 
nível gerencial, cada função requer um tipo específico de informação, e a norma da eficiência exige que 
a informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um sistema de informações deve 
prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional.
Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos 
os níveis organizacionais, são denominados Sistemas de Informações Gerenciais (SIG).
Antes de definir os tipos de sistema de informações, cabe relembrar os elementos básicos de TI para 
formação e alimentação de sistemas
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Unidade II
Dado é a unidade bruta, sem complemento ou descrição, mas de sentido único de uma informação, 
por exemplo: 42, o que podemos afirmar sem medo de errar sobre esse dado é que ele é um número, 
somente isso. Isto é um dado, e é a menor unidade que forma um sistema de informações.
Informação é o complemento de um dado, como sentido, orientação, unidade ou descrição sobre 
ele, como exemplo: 42 anos, já que 42 pode ser um número do endereço, de um calçado, 42 unidades de 
parafusos, 42 pessoas, 42 dias. A informação é obtida pelo processamento eletrônico de dados inerentes 
e correlatos (do mesmo tipo e do mesmo “dono”, entidade ou proprietário).
Banco de dados é o conjunto de informações inerentes e correlatas a um mesmo indivíduo ou entidade de 
uma mesma categoria ou classe. Por exemplo, seu RG é uma informação que advém de um banco de dados de 
pessoas cadastradas, em que consta seu nome, data de nascimento, número de registro geral, data do registro, 
órgão expedidor, cidade natal, filiação e dados do estado que você nasceu. Outro exemplo é uma lista telefônica, na 
qual constam dados do assinante do serviço, como nome, endereço completo e organizado por ordem alfabética.
Em banco de dados informatizados, podemos pesquisar os registros e relacionar a informações, 
montando relatórios e analisando dados de maneira linear, indexada ou cruzada. Os cadastros de 
clientes, fornecedores, compradores, listas de preços e produtos, relações de CEP e cidades são bancos 
de dados encontrados nas empresas e utilizados para preenchimento de documentos, como contratos, 
notas fiscais, pedidos etc.
5.2 Tipos de Sistemas de Informações Gerenciais
O Sistema de Informações Gerenciais provê a integração de todas as funções, os procedimentos, 
dados e equipamentos da corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as informações 
necessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse SIG tem foco tanto interna quanto 
externamente, já que fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais semanais de 
produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor).
Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informações gerenciais 
e os critérios de seleção que operam em seu projeto, é necessário delinear as características da informação 
em si.
Sabemos que um SIG é abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os 
níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a informação deve ser completa, precisa e 
apropriada para a tarefa e deve ser recebida pelo destinatário com pontualidade.
A informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de decisão.
A. Subsistemas do SIG
É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma dessas decisões 
requer formas diferentes de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para auxiliar 
a administração em suas tomadas de decisão. Sistemas de Informação Gerencial (SIG) fornecem 
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
informação na forma de relatórios e demonstrativospara os gerentes e muitos profissionais 
da empresa. O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e 
a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve 
a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de 
Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não rotineiras, um Sistema de Apoio a Decisões (SAD) 
é utilizado. Existem, ainda, os Sistemas Transacionais (ST), Sistemas Especialistas (SE) e/ou Sistema de 
Apoio aos Executivos (SAE).
Quanto aos Sistemas de Informação Gerenciais ou Orientados ao Gerenciamento (SIG), seu 
objetivo básico é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes 
sobre as operações regulares da organização, de forma que possam organizar, controlar e planejar 
assertivamente. Para tanto, lança-se mão de dados internos provindos dos SPTs e de dados externos 
captados do mercado. Um SIG provê aos gerentes não só informação e suporte para a efetiva tomada 
de decisão, mas também as respostas às operações diárias, agregando, assim, valor aos processos da 
organização, visto que dá informações para a pessoa certa, do modo certo e no tempo certo. Isso 
é possível porque os bancos de dados alimentados pelos SPTs são os mesmos acessados pelos SIGs. 
Embora sejam sistemas diferentes, compartilham a mesma base de dados para gerar informações 
conforme a necessidade de cada usuário.
B. Sistema de processamento de dados ou sistema transacional
Denomina-se transação qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou 
entre a organização e o ambiente externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o 
pedido regular de matéria-prima, a cobrança de clientes e os depósitos bancários. Os dados sobre 
essas transações não estão diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão, mas são 
necessários para a administração.
Precisam ser compilados e classificados; às vezes, requerem cálculos e, finalmente, precisam ser 
resumidos de alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração.
Esses sistemas são necessários em todos os níveis de uma organização, e embora a natureza 
exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas 
as situações:
• é preciso haver um grande volume de transações para justificar sua criação;
• as transações precisam ser repetitivas – isto é, essencialmente, a mesma coisa todas as vezes, com 
nenhuma ou poucas exceções;
• a maneira pela qual a informação é reunida, processada e apresentada deve ser bem-entendida. O sistema 
de processamento de dados é caracterizado pela extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar 
dados são bem conhecidas, frequentemente são chamadas de procedimentos padrões de operação. 
O computador se adapta de forma ideal ao sistema; já que é capaz do grau necessário de precisão, pode 
trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa com a tarefa repetitiva.
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Unidade II
Tais rotinas também são chamadas de Sistemas Transacionais (ST) e podem incluir transações tanto 
batch quanto on-line.
C. Sistemas de Relatórios Gerenciais (SRG)
A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. Elas se distinguem não apenas porque 
se repetem com regularidade, mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são 
bem-entendidos. Por serem bem-entendidas, essas decisões frequentemente são chamadas de 
decisões estruturadas, e a informação necessária para tomar essas decisões também é dominada 
informação estruturada. Essa informação se encaixa em um formato predeterminado que é usado no 
processo normal de relatórios.
A parte específica desse SIG organizacional que gera essa informação é chamada de Sistema de 
Relatórios Gerenciais (SRG). Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios 
padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões rotineiras e repetitivas.
O projeto e a execução de um SRG bem-sucedido é um processo de desenvolvimento lento que 
focaliza as informações em um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sempre 
sujeito à avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessidades de informação mudam em resposta 
aos desafios das tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que frequentemente estão 
passando por mudanças rápidas, o SRG também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus sistemas 
de informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema, mas a empresa como um todo.
O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma atenção constante. Ficar para trás é brincar 
com o fracasso, e tomar decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho 
em um mercado que considera totalmente imperdoável esse tipo de desempenho.
D. Sistema de Apoio a Decisões (SAD)
O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que não é repetitivo nem rotineiro. 
Podem até ser decisões que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade.
Esses problemas e suas decisões são conhecidos como não estruturados, e suas necessidades com 
relação à informação não são bem-conhecidas. Já que os tipos e a quantidade de informação necessária 
para tomar uma decisão gerencial em uma situação não estruturada não são prontamente aparentes, é 
difícil projetar um sistema para fornecer a informação, mas não é impossível. A chave para se projetar 
um SAD bem-sucedido é a flexibilidade.
Um exemplo de decisão não estruturada é o ato de contratar um gerente novo. Em grande 
parte, cada decisão de recrutamento é singular, e informações diferentes são consideradas 
importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a 
informação necessária para cada caso, e quando informações adicionais são necessárias para a decisão 
de contratar, também podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informação não são conhecidos 
antes do evento. Devido à falta da predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária 
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer gerentes flexíveis e que se sintam à 
vontade em um ambiente incerto.
Sistemas de Apoio/Suporte à Decisão (SAD ou SSD) são ferramentas de software essenciais para o 
processo decisório. Englobam todos os tipos de recursos computacionais que estejam disponíveis para 
esse objetivo. Um SSD é composto de pessoas, procedimentos, banco de dados e o próprio software que 
é criado para tratar situações específicas.
As fontes de dados não são estruturadas ou semiestruturadas e englobam as simulações, as projeções 
estatísticas e uso de recursos gráficos, apresentando, às vezes, tendências necessárias para o decisor. Visto 
que a administração das empresas enfrenta problemas nem sempre rotineiros e pouco estruturados, os 
SSDs precisam apresentar certa flexibilidade para tratar dados internos e externos.
E. Sistema de apoio ao executivo
Corresponde a um tipo especial de SSDs e, igual a eles, é projetado para dar suporte à tomada 
de decisão no mais alto escalão empresarial – visa dar suporte às ações dos membros da diretoria e 
presidência ou do conselho diretor. Consolidam informações de fontes internas e externas das empresas 
para a alta administração da empresa. Apresentam resultados em formas gráficas e pouco ou mesmo 
não estruturados em interfaces amigáveis.
É possível acrescentar às características anteriores a interface amigável, a exploração de recursos gráficos 
(botões, imagens, ícones, som, símbolos etc.) e a capacidade de multivisão. A multivisão cria possibilidades 
de visualização ou extração de dados, por meio de customização ou parametrização, navegação em telas 
do sistema, dados externos e informais e data mining. As organizações estão constantemente buscando 
vantagens competitivas em relação às concorrentes, e para obter essas vantagens, elas necessitam de 
informações,as quais, por sua vez, são fornecidas pelos sistemas de informação.
O objetivo é transmitir informações internas e externas sobre o mercado e os concorrentes, sobre a 
corporação e as novas direções que a empresa deve seguir em busca da vantagem empresarial para o 
seu progresso. Os EIS são compostos por vários componentes de software, que permitem estudar muitas 
características específicas, tais como:
•	 capacidade de obter detalhes;
•	 acesso às informações completas e relacionadas;
•	 acesso aos dados históricos, dos concorrentes e parceiros;
•	 obtenção e uso de dados externos;
•	 geração de indicadores de problemas;
•	 geração de indicadores de tendências, taxas e critérios;
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•	 possibilidade da análise para esse caso (ad hoc);
•	 geração e apresentação em gráficos e textos na tela;
•	 geração de relatórios de exceção;
• simulações e projeções de cenários.
Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas computacionais nos níveis da alta administração:
•	 aperfeiçoamento dos sistemas de escritórios: aplicações voltadas para a eficiência, geralmente 
relacionadas com automação de escritório, sendo a mais significativa delas a de correio eletrônico;
•	 redesenvolvimento dos sistemas de planejamento de controle: a maior categoria de Saes 
– Sistemas de Apoio ao Executivo com Sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos de 
planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as 
existentes mais rapidamente e/ou num formato mais útil, revolucionando o fluxo de informações;
•	 enriquecimento dos modelos mentais: os executivos têm necessidade de assegurar-se de que 
sua concepção do ambiente dos negócios está próxima da realidade. Para planejamento e controle, 
os executivos usam modelos implícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade, 
abstrações dos contextos complexos das decisões, que os executivos utilizam para simplificar seu 
processo de decisão, identificando as variáveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. 
O objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão com base no conhecimento e 
na experiência acumulada.
O termo SAE corresponde ao termo em inglês Executive Support System (ESS) que, mais recentemente, 
tem sido chamado de Executive Information System (EIS) – Sistema de Informação para Executivos (SIE).
Os SAEs mais conhecidos estão baseados em ideias simples e diretas: altos executivos precisam de 
informação que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desempenho 
de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é um poderoso motivador quando está sendo 
visivelmente utilizado pela alta administração. A maioria já entende que informação é um recurso 
corporativo.
Pode ser o catalisador para aumento da produtividade; precisa ser sob medida para as necessidades 
e estilo. Em tal contexto, tais sistemas também são chamados de Sistemas Especialistas (SE).
Os sistemas de informação especialistas ou orientados aos negócios são utilizados em qualquer nível 
ou área da empresa. Eles podem ser classificados em sistemas de informação de inteligência artificial 
(IA), sistemas de trabalho em equipe (groupware), Sistemas de Intercâmbio Eletrônico de Dados e 
Informações (EDI) e, mais recentemente, em sistemas de apoio ao ensino (e-learning):
•	 Sistemas de Intercâmbio Eletrônico de Dados e Informações (Eletronic Data Interchange – EDI): 
significa troca estruturada de dados por meio de uma rede de dados qualquer. EDI pode ser 
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definido como o movimento eletrônico de documentos-padrão de negócio entre, ou dentro, 
de empresas. Substituem os meios tradicionais de transmissão de dados por fax, disquetes e 
impressos. Um desses sistemas bastante popular é o disponibilizado pela Receita Federal Brasileira 
para o envio de declaração de imposto de renda pela Internet. Após o envio da declaração via 
Internet, o declarante recebe um comprovante. Antigamente, as declarações de IR eram feitas 
em formulário e depois por disquete. Além disso, alguns consideram que o uso primário da EDI é 
efetuar transações de negócios repetitivas, tais como encomendas, faturas, aprovações de crédito 
e notificações de envio.
• Sistemas de Informação de Inteligência Artificial ou Artificial Intelligence (IA): também 
são classificados como sistemas especialistas e se caracterizam por possuírem uma base 
de conhecimentos em que, por meio de lógica semântica, serão armazenadas informações 
especialistas de alguma área do conhecimento humano. A inteligência artificial é uma área de 
pesquisa da ciência da computação dedicada a buscar métodos ou dispositivos computacionais que 
façam as máquinas “pensar” como humanos para agir ou resolver problemas ou, de forma ampla, 
agir inteligentemente diante de situações difíceis. Apenas recentemente, com o surgimento do 
computador moderno, é que a inteligência artificial conseguiu condições e massa crítica para se 
estabelecer como ciência integral, com problemáticas e metodologias próprias. A evolução dessa 
disciplina passou dos programas de xadrez ou de conversão para áreas como visão computacional, 
análise e síntese da voz, lógica difusa, redes neurais artificiais e outras.
• Sistemas de trabalho em equipe (groupware): também são conhecidos como sistemas de 
computação colaborativa. Eles buscam melhorar a performance das equipes de trabalho por meio 
da integração de atividades de diversas pessoas diferentes que trabalham num mesmo processo. 
Software colaborativo (ou groupware) é um software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente, 
e fornece suporte computacional aos indivíduos que tentam resolver um problema em cooperação 
com outros, sem que todos estejam no mesmo local, ao mesmo tempo. Com base nas pesquisas 
realizadas na área denominada internacionalmente Computer Supported Cooperative Work, ou 
Trabalho Cooperativo Suportado por Computador (CSCW), foram desenvolvidos vários recursos 
para implantação de sistemas cooperativos. Essas ferramentas, denominadas groupware, utilizam 
conceitos de sistemas distribuídos, comunicação multimídia, ciência da informação e teorias 
sócio-organizacionais. Softwares como e-mail (assíncrono), agenda corporativa, bate-papo (chat) 
e wiki pertencem a essa categoria. Há um consenso de que software de socialização se aplica a 
sistemas fora do ambiente de trabalho, como, por exemplo, serviços de namoro on-line e redes 
de relacionamento, como o Orkut. O estudo da colaboração com auxílio de computador inclui o 
estudo deste software e dos fenômenos sociais associados a ele.
• Sistemas de apoio ao ensino pela web (e-learning): são recursos que têm como objetivo proporcionar 
o treinamento e a capacitação de pessoas e grupos de funcionários que precisam fazer a atualização 
ou aquisição de novos conhecimentos, mas que estão sem tempo ou recursos para aprender da forma 
convencional. Os sistemas de e-learning apresentam como vantagem o custo relativamente baixo 
para o aluno, além de disponibilizar o treinamento em qualquer lugar em que se possua conexão 
com a Internet. O e-learning é resultado da combinação entre o ensino e a educação a distância com 
auxílio da tecnologia da informação e da telecomunicação. Trata-se de iniciativas empreendedoras 
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das organizações de ensino, que viram nos recursos da Internet uma forma de levar a educação on-
line e o treinamento baseado em web para qualquer lugar do mundo, resultando, por final, naquilo 
que se denomina por e-learning ou ensino a distância. Foram projetados softwares para atuarem 
como salas de aula virtuais, gerando várias possibilidades de interações entre os seus participantes. 
Com as ferramentas da tecnologia na web, os processos de interação em tempo real passaram a 
ser uma realidade, permitindo que o aluno tenha contato com o conhecimento, com o professor e 
com outros alunos, por meio de uma sala de aula virtual. De forma simples, e-learningé o processo 
pelo qual o aluno aprende por meio de conteúdos colocados no computador e disponibilizados 
pela Internet e em que o professor, se existir, está a distância, utilizando a Internet como meio de 
comunicação, podendo existir sessões presenciais intermediárias.
As organizações que utilizam aplicações baseadas na estrutura de e-business estão integradas em 
conjuntos de aplicações interfuncionais, como:
1. planejamento de recursos empresariais;
2. gerenciamento do relacionamento com o cliente;
3. apoio às decisões;
4. gerenciamento da cadeia de suprimentos;
5. administração da rede de vendas.
Sistemas de informação dentro de uma organização empresarial que apoiam uma das funções 
tradicionais de empresas, como marketing, finanças, RH ou produção. Sistemas funcionais podem ser 
sistemas de informação de administração ou de operações:
• marketing:
— gerenciamento da relação com o cliente;
— marketing interativo;
— automação da força de vendas;
— processamento de pedidos;
— controle de estoques.
• administração de recursos humanos:
— análise de remuneração;
— inventário de qualificações de funcionários;
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
— previsão de necessidades de pessoal;
— folha de pagamento.
• produção/operação:
— planejamento de recursos de fabricação;
— sistemas de execução de fabricação;
— controle de processos.
• contabilidade:
— contas a receber;
— contas a pagar;
— livro-razão geral.
• finanças:
— administração de caixa;
— administração de crédito;
— administração de investimentos;
— orçamento de capital;
— previsão financeira.
Marketing, segundo o grande escritor Philip Kotler, deve considerar quatro Ps: promoção ou 
propaganda, venda de produtos, desenvolvimento de preços em praças ou novos mercados para melhor 
atender clientes atuais e potenciais.
Sistemas de informação de marketing do tipo SPT devem ajudar os gerentes a satisfazer as 
necessidades mais amplas de informação nas seguintes áreas:
• administração de produto: o sistema de informação ajuda a planejar, monitorar e apoiar o 
desempenho de produtos, linhas de produtos e de marcas;
• propaganda e promoção: os sistemas de informação ajudam a selecionar mídias e métodos 
promocionais e a controlar e a avaliar os resultados de propagandas e promoções;
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• previsão de vendas: um sistema de informação pode produzir rapidamente previsões de vendas de 
curto e de longo prazo;
• pesquisa de mercado: as ferramentas de um sistema de informação podem ajudar os pesquisadores 
na coleta e na análise de dados internos e externos sobre variáveis de mercado, evolução e tendências;
• administração de vendas: o sistema de informação ajuda a planejar, monitorar e apoiar o 
desempenho de vendedores e as vendas de produtos e serviços;
• automação da força de vendas: o sistema de informação automatiza o registro e o relatório da 
atividade de vendas pelos vendedores e as comunicações e apoio às vendas pela administração;
• processamento de pedidos ou processamento de pedidos de vendas: é um importante sistema de 
processamento de transações que capta e processa pedidos dos clientes, produzindo faturas para 
eles e dados necessários para a análise de vendas e o controle de estoque. Também há integração 
com o sistema de faturamento de finanças e contábil;
• controle de estoque: esses sistemas acompanham e monitoram os níveis de estoques e suas 
mudanças. Eles podem ser programados para notificar os gerentes se for atingido certo nível de 
estoque que necessite de uma decisão. Também podem ser equipados para lidar com informações 
sobre pedidos de rotina.
Por exemplo, um sistema de informação de marketing pode ajudar os gerentes de marketing a 
desenvolver estratégias e planos com base em metas empresariais, pesquisa de mercado e dados da 
atividade de vendas, monitorar e apoiar atividades de marketing institucional:
• numa indústria de manufatura, a área de vendas foi informatizada com o objetivo de realizar 
mais rapidamente e com menores possibilidades de erros as análises das vendas contendo as 
diversas estatísticas dessa área, cálculo de comissão de vendedores, elaboração de gráficos de 
desempenho. A empresa instalou uma rede de microcomputadores, desenvolveu uma Intranet 
dentro da organização com uma Extranet envolvendo vendedores, funcionários e clientes;
• os vendedores da empresa, tanto internos quanto externos, receberam palmtops, isto é, 
equipamentos do tipo Personal Digital Assistant (PDA), com rede sem fio, para adquirirem 
mobilidade. Esses equipamentos, com os sistemas desenvolvidos no Windows CE, permitiram 
vendas de modo mais rápido e eficiente;
• à medida que os vendedores realizavam as vendas dos produtos, digitalizavam os dados 
diretamente no visor do PDA – touch screen –, que os transmitia por meio das telecomunicações 
3G. Os pedidos davam entrada no sistema – Intranet –, e as notas fiscais eram emitidas na área 
da empresa destinada à expedição, que realizava o despacho da mercadoria assim que houvesse 
a liberação da área financeira;
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
• a cada instante do dia, os gerentes e o pessoal da média e da alta administração das diversas áreas 
da organização podiam observar os dados de vendas acumuladas até o momento, SIGs com totais 
acumulados na semana ou no mês, os totais de cada mês anterior ou de cada semana anterior, os 
gráficos do que foi vendido baseado em estatísticas anteriores. Podiam também passar instruções para 
os supervisores e vendedores sobre promoções e campanhas. Os dados da programação de produção e 
os diversos dados de planejamento estratégico da empresa eram fornecidos pelo sistema de ERP;
• o pessoal da alta e da média administração da empresa podia adotar as decisões assertivas de 
modo mais rápido, seguro, lucrativo e com qualidade, pois as informações necessárias à tomada 
de decisões eram disponibilizadas pela organização em tempo real;
• o sistema de vendas fornecia informações valiosas de marketing para o gerente e aos supervisores de 
vendas durante o expediente, que, com base nelas, tomavam as decisões necessárias para a correção 
ou alteração de rumo das tarefas da área com o objetivo de atingir melhor os objetivos da área.
Conforme explica O’Brien (2007), o marketing direcionado tornou-se uma importante ferramenta no 
desenvolvimento de estratégias de propaganda e promoção para os websites de comércio eletrônico de 
uma empresa. O marketing direcionado é um conceito de administração de propaganda e promoção que 
engloba cinco componentes-alvo:
1. Comunidade: as empresas podem personalizar suas mensagens de propaganda na rede e seus 
métodos de promoção para atrair pessoas de comunidades específicas.
2. Conteúdo: propaganda como cartazes eletrônicos ou banners podem ser veiculadas em várias 
páginas de sites da Internet, além da home page da empresa.
3. Contexto: a propaganda figura apenas em páginas da Internet que são relevantes ao conteúdo de 
um produto ou serviço.
4. Aspectos demográficos/psicográficos: esforços de marketing podem ser dirigidos apenas a tipos 
específicos ou classes da população.
5. Comportamento on-line: campanhas de propaganda e promoção podem ser adaptadas a cada 
visita individual a um site.
Sistemas de informação de manufatura apoiam a função de produção/operações, a qual inclui todas 
as atividades relacionadas com planejamento e controle dos processos que produzem bens e serviços. 
Esses sistemas operacionais podem ser divididos nas seguintes categorias:
• Manufatura Auxiliada por Computador, ou Computer Aided Manufacturing (CAM), 
contrapondo-se ao CAD; o CAM está no processo de produção. Enfatiza que o uso do computador 
na automação da fábrica deve ser para:
– simplificar (reprojetar) processos de produção, projetos de produtos e organização fabril como 
um fundamento essencial para a automação e a integração;
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– automatizar os processos produtivos e as funções organizacionais que os apoiam com 
computadores e robôs;
– integrar todosos processos produtivos e apoio utilizando computadores e redes 
de telecomunicações;
• controle de processo: é o uso de computadores para controlar um processo físico em andamento 
que faz parte de um determinado projeto. O software de controle de processo utiliza modelos 
matemáticos para analisar o processo em curso e compará-lo aos padrões ou às previsões de 
resultados esperados;
• controle de máquina: também conhecido por Controle Numérico Direto (Direct Numerical Control 
– DNC), utiliza programas de computador para máquinas-ferramenta (CNC) para converter dados 
geométricos de projetos de engenharia e instruções de usinagem do planejamento de processo 
em comandos que controlam as máquinas. Esse sistema é aplicado para fazer a comunicação 
(enviar instruções/dados) entre um computador e uma ou mais máquinas CNC, garantindo maior 
produtividade, menor perda de dados, evitando perda de tempo por parte do operador para a 
digitação do programa ou outros dados;
• robótica: é a área da tecnologia que cria máquinas (robôs) com inteligência e faculdades físicas 
semelhantes às humanas (inteligência artificial). A mecatrônica engloba a mecânica, a eletrônica 
e a computação, que trata de sistemas compostos por máquinas e partes mecânicas automáticas 
e controladas por circuitos integrados, tornando sistemas mecânicos motorizados, controlados 
manualmente ou automaticamente por circuitos elétricos. A robótica tem possibilitado às 
empresas redução de custos com mão de obra e um significativo aumento na produção. O país 
que mais tem investido na robotização das atividades industriais é o Japão; um exemplo disso 
observa-se na Toyota;
• Engenharia com Auxílio de Computador, ou Computer-Aided Design (CAD) é o nome genérico de 
sistemas computacionais (software) utilizados pela engenharia, pela geologia, pela arquitetura 
e pelo design para facilitar o projeto e desenho técnicos. No caso do design, este pode estar 
ligado especificamente a todas as suas vertentes (produtos como vestuário, eletroeletrônicos, 
automobilísticos etc.), de modo que os jargões de cada especialidade são incorporados na 
interface de cada programa. Os projetistas utilizam estações de trabalho com capacidades gráficas 
e computacionais ampliadas para simular, analisar e avaliar modelos de projeto de produto em 
menos tempo e por um custo inferior ao da construção de protótipos reais.
Por exemplo: numa empresa industrial, a área de vendas representa a maior interface do negócio 
com o mundo exterior. Muitas vezes, a informação do mundo exterior demora a chegar às demais áreas 
internas da empresa, porém, quando chegar, deve seguir o seguinte fluxo:
• a área seguinte é a de Programação e Controle da Produção (PCP):
• a programação da produção deve ser feita de acordo com as necessidades atuais ou passadas – 
demandas históricas – do mercado. Vendas é a área que está em contato direto com o mercado e, 
61
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
por isso, é necessário que o pessoal do PCP esteja ciente de todas as tendências do mercado e do 
que está ocorrendo em vendas, em particular com os produtos da empresa;
• uma vez feita a programação da produção numa determinada mercadoria, esta é enviada para a 
área de produção na forma de uma instrução de fabricação;
• a gestão dos materiais é de extrema importância. As bases para essa gestão eletrônica se iniciaram 
com os sistemas do tipo Materials Requirement Planning (MRP). Esses sistemas primordiais 
realizavam a explosão de um produto em seus componentes e depois gerenciavam os estoques e 
a necessidade de componentes;
• o gerenciamento desse tipo é bastante complexo e, além disso, há necessidade de todo um 
planejamento financeiro. Nesse ponto, a empresa partiu para a utilização bem-sucedida do 
sistema Enterprise Resource Planning (ERP) com uso na Extranet;
• por outro lado, internamente, na área de produção, existem esquemas de trabalho. Os operários 
são divididos em turmas, as quais trabalham em turnos (manhã, tarde, noite e fins de semana), e 
esses são alocados em máquinas. Todo trabalho deve ser contabilizado para efeitos de pagamento 
de salários, além da contagem da produção que, após aprovada, é informada como material 
produzido. Esse material produzido deve ser informado para a área de controle de produção do 
PCP, para que informe a área de vendas sobre a evolução da produção;
• o material acabado segue para a área de estoque, embalagem, armazenagem e, finalmente, 
expedição ou despacho. Na área de despachos, será emitida a nota fiscal, que deverá seguir junto 
com a mercadoria ao cliente;
• atualmente, algumas empresas informam ao cliente o status do andamento da produção e da entrega 
do produto adquirido. Assim, é possível acompanhar pela Internet o estágio da produção e a localização 
geográfica da mercadoria. Quando uma mercadoria é despachada por uma empresa de logística, 
recebe-se um número que permite rastrear a sua localização: Correios Sedex, UPS, Fedex etc.
A função de administração de recursos humanos envolve a avaliação, a seleção, o recrutamento, a 
remuneração e o desenvolvimento de funcionários. O objetivo da área de RH é o uso eficaz e eficiente 
dos recursos humanos de uma empresa. Os sistemas de informação de recursos humanos do tipo SPT 
são projetados para apoiar:
• as rotinas do departamento de pessoal da empresa;
• o desenvolvimento de todo o potencial dos funcionários;
• o controle de todas as políticas e programas de pessoal.
Basicamente, as empresas utilizavam os sistemas de informação computadorizados para 1. produzir a 
folha de pagamento (hollerith ou contracheque) e relatórios, 2. manter cadastro de pessoal e 3. analisar o 
62
Unidade II
uso de pessoal nas suas operações. O sistema de folha de pagamento recebe e mantém dados de cartões de 
ponto dos funcionários e outros registros de trabalho para produzir contracheques e outros documentos, 
como declarações de rendimentos, relatórios de folha de pagamento e de análise de mão de obra.
Outras atribuições da área de RH são:
• recrutamento, seleção e contratação;
• remanejamento de cargos;
• avaliações de desempenho;
• análise de benefício do funcionário;
• treinamento e desenvolvimento;
• saúde e segurança do trabalho.
Sistemas de informação de contabilidade do tipo SPT são os mais tradicionais e os mais amplamente 
utilizados nos negócios. Registram e relatam transações comerciais e outros eventos econômicos. Os 
sistemas de contabilidade operacional recebem as transações ou movimentações comerciais e enfatizam 
a manutenção de registros históricos e legais, sendo responsáveis pela produção de demonstrativos 
financeiros. Os objetivos principais dos sistemas contábeis são:
• contas a receber: sistemas de contas a receber mantêm registros dos débitos totais dos clientes a 
partir de dados gerados por suas compras e pagamentos;
• contas a pagar: sistemas de contas a pagar mantêm controle de dados relativo a compras de 
fornecedores e de pagamentos a eles;
• livros contábeis: sistemas de livros contábeis consolidam dados recebidos de contas a receber, 
contas a pagar, folha de pagamento e outros sistemas de informação de contabilidade.
Sistemas de informação financeira do tipo SPT apoiam os gerentes financeiros em decisões relativas 
às operações financeiras de uma empresa e à alocação e controle desses recursos. As áreas-chave para 
os sistemas de informação financeira compreendem:
• Administração de títulos e valores: os sistemas de informação coletam e registram as informações 
sobre todos os recebimentos e desembolsos financeiros dentro de uma organização. Além disso, 
muitas empresas investem seu excedente de caixa no mercado de capitais no curto, médio e longo 
prazos, e esses portfólios podem ser controlados pelo software;
• Orçamento de capital: os sistemas de informação dão suporte ao processo de planejamento do 
orçamento de capital para ajudar a avaliar a rentabilidade e a influência financeira dos desembolsos 
de capital propostos;
63
GESTÃO DASINFORMAÇÕES
• Previsão financeira: o sistema de informação financeira auxilia na previsão estatística, propiciando 
técnicas analíticas que resultem em previsões econômicas ou financeiras levando em consideração 
o cenário das condições econômicas locais e nacionais, o comportamento do mercado consumidor, 
os níveis de preço e as taxas de juros;
• Planejamento financeiro: sistemas de planejamento financeiro utilizam modelos de planejamento 
financeiro para avaliar o desempenho atual e projetado de uma empresa; permitem, inclusive, o 
desenvolvimento do fluxo de caixa projetado. Eles também ajudam a determinar as necessidades 
de capital de uma empresa e a analisar as opções de financiamento.
Apoio 
às 
estratégias 
para vantagem 
coletiva
Apoio às operações e aos processos
Apoio à tomada de decisão 
empresarial
Figura 6 – Apoio que os sistemas podem dar às empresas
 Lembrete
Note que a representação segue a pirâmide dos níveis organizacionais 
conhecida como ETO: nível Estratégico, nível Tático e nível Operacional.
5.3 A evolução dos sistemas integrados de gestão
A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa (SIG) parece repetir o ciclo das 
modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de sono.
Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas 
e matérias especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua 
implementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e se tornado ideia fixa para gerentes 
e empresários.
A descentralização na área da tecnologia da informação começou a acontecer no final da década 
de 1970. A vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações 
dedicados a mecanizar funções empresariais especializadas. Experiências bem-sucedidas com informática 
entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas 
64
Unidade II
suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. 
Tecnologias emergentes, como automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contribuíram 
no processo. A computação pessoal e a caseira apressaram a tendência; assim como a espera por 
telefones inteligentes.
Como os mini e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem 
agora nas funções de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua 
acontecendo variando muito de uma parte da organização para outra, e o uso de fases de crescimento 
da tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de planejamento.
Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as mudanças da tecnologia e 
dos caminhos de desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva 
de aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de sistemas empresariais também mudou 
substancialmente, e o planejamento de dados foi substituído pela noção mais larga de administração 
de recurso de informação. A administração de recurso de informação foca informações no processo 
de planejamento e da administração de mudança organizacional, combinando a orientação de dados 
com a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento, 
definidos por Sullivan (1985).
Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho e importância, mas também incrementa a 
descentralização, nenhuma dessas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória, 
até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta característica que os gerentes fazem aos profissionais 
de sistemas de informação é: “onde está aquilo de que eu necessito?”
Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio à decisão se tornou uma tarefa 
complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação 
de muitas fontes para numerosos destinos.
No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhões de dólares. 
Estimavam-se, ainda, negócios de 20 bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares 
complementares, e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e acessórios (BUSINESS WEEK, 1998).
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. 
Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de 
escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para 
as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a 
gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que o desempenho 
da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são 
enormes, e os investimentos envolvidos, gigantescos. O orçamento de algumas empresas brasileiras 
para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram 
investimentos na casa de centenas de milhões de dólares.
O problema é que as decisões sobre a implementação de tais sistemas têm sido tomadas em uma 
atmosfera de urgência, alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas 
65
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
agendas políticas dos executivos. A implementação desses sistemas tem caráter estratégico e provoca 
impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém, 
muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na 
escolha e na implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na 
melhor das hipóteses, de wishfull thinking – teorização.
Porém, muitos consultores e professores de administração já procuram romper a unanimidade pouco 
esclarecedora formada em torno do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro 
desses sistemas. Exageros à parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos 
envolvidos são astronômicos.
Infelizmente, muitas empresas têm tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais 
sistemas. As opções acabam limitando-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e às 
grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares).
Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal-elaborados, sem avaliar 
cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação.
Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais 
complexa é a própria implantação, um amplo processo de transformação organizacional, com impactos 
sobre o modelo de gestão, sobre a estrutura organizacional, sobre o estilo gerencial e, principalmente, 
sobre as pessoas. A implantação de um sistema integrado pode durar de doze a dezoito meses e deve 
envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas 
de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao 
final desta maratona costuma comemorar, e com boas razões.
Porém, terá valido a pena? Talvez. McGee e Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento 
da informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal 
Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são 
claros, e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem 
competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não têm 
tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais.
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é que muito pouco se sabe sobre 
a correlação entre tecnologia de informação, competitividadee vantagem competitiva. No cerne da 
questão, parece estar uma crença quase irracional de que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de 
informação, em especial, provêm soluções para todos os males. A ideia que problemas complexos possam 
ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora.
Contador (1996, p. 101) afirma que a informática competitiva é aquela que se inspira na tecnologia 
e transpira negócios. Todos os recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A empresa 
ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva tem um plano estratégico vinculado ao 
planejamento estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que algum 
recurso de tecnologia possa oferecer.
66
Unidade II
5.4 Características de um SIG
Atualmente, os sistemas de informação gerencial, SIG, são representados pelos ERP, em que a 
gestão do negócio é informatizada e parametrizada para que se tenha as atividades e os processos 
automatizados e controlados com máxima eficiência e eficácia.
O sistema de informação gerencial produz um conjunto de relatórios de informações para apoio 
gerencial. O SIG produz informações que apoiam muitas das necessidades rotineiras de decisão da 
organização. Os três principais tipos de relatórios incluem:
• SIG – relatórios periódicos: essa forma tradicional de fornecer informação aos gerentes utiliza 
um formato preestabelecido e projetado para fornecer regularmente informações aos gerentes. 
Exemplos típicos são o relatório semanal de vendas e os demonstrativos financeiros, que são 
programados mensalmente, quinzenalmente ou semanalmente para subsidiarem as reuniões 
periódicas das equipes de trabalho;
• SIG – relatórios de exceção: são gerados para atender a um determinado conjunto de condições. 
Relatórios de exceção podem ser necessários quando algum processo supera determinados 
parâmetros e requer ação administrativa. Relatórios de exceção reduzem a sobrecarga de 
informação por promoverem a administração por exceção – intervenções apenas quando for 
necessário tomar decisões;
• SIG – relatórios por demanda: fornecem informações sempre que são solicitadas pelos gerentes 
para acompanharem o andamento dos processos administrativos, produtivos ou financeiros. Por 
exemplo, as linguagens de consulta e os geradores de relatórios dos sistemas de gerenciamento de 
bancos de dados (DBMS) permitem a um gerente numa estação de trabalho on-line obter respostas 
ou relatórios imediatos sobre as vendas, horas extras, grau de endividamento de determinado 
cliente etc.;
• SIG – relatórios em pilha: as empresas estão utilizando software de transmissão em rede para enviar 
seletivamente relatórios e outras informações para os PCs em rede de gerentes e especialistas ao 
longo de suas Intranets. Dessa maneira, entram numa sequência (fila ou pilha) na estação de 
trabalho da rede de computadores do gerente;
•	 sistemas de informações gerencias na web: com a popularização da Intranet (serviço de Internet 
montado exclusivamente para uso da corporação e hospedado em provedores que podem ser 
internos ou externos), as organizações estão cada vez mais disponibilizando os dados de seus 
Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) aos usuários pela Internet. Os gerentes, diretores e 
demais interessados podem acessar os dados usando a Intranet de sua empresa e o navegador 
(browser) dos computadores pessoais. Os dados são disponibilizados e acessados da mesma forma 
como se acessa um site comum na Internet, incluindo os mesmos utilitários de pesquisa, links em 
HTML, exibição de imagens estáticas ou dinâmicas e vídeos.
67
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Um software de gestão empresarial, mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos 
Empresariais), deve ser uma fonte de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, 
atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação corporativa, que 
estão sendo exigidos pela competitividade econômica atual.
Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a solução de um ERP não é uma exclusividade 
das grandes corporações. Ela é acessível também às empresas de médio e pequeno portes. O segredo 
consiste apenas em saber escolher o software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades 
e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantação sem 
traumas e a manutenção contínua do sistema.
Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto 
de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os 
em informações decorrentes. Tais módulos são divididos em subsistemas que executam uma ou mais 
tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é composto de um 
ou mais programas de computador escritos numa linguagem própria de computador. Os programas 
interagem com os usuários do sistema, recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que 
ocorrem na empresa. Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão empresarial são 
a integração e a parametrização. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado 
pelo software, a sua abrangência.
Integração é a capacidade do software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências. 
Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador 
(1997, p. 104):
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem 
planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades 
de integração. Numa empresa em que as informações e sistemas referentes 
a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas 
de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham 
integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada 
a maior contribuição da TI.
Como as decorrências de um mesmo fato novo serão diferentes para cada empresa. deve-se poder 
informar ao software como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer parametrização.
Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.
A abrangência do software é o universo de funcionalidades de que ele pode tratar. Exemplos: controle 
de rebanhos, gestão hospitalar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua importância: 
pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. Isso é vital para 
fazer a compra certa. A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da alimentação 
dos fatos novos. Consequentemente, elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, pela 
automação de processos.
68
Unidade II
Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição básica da administração da empresa 
moderna: integração total entre as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acréscimo 
de planejamento, agilidade, controle e segurança de processos.
Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos:
1. A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro para a equipe de vendas, antes que 
esta preencha um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de 
produtos e demais condições comerciais.
2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos 
de venda e de produção ou de políticas de estoques reguladores.
3. Informações sobre as projeções da gerência comercial e financeira para a área industrial, para que 
esta tenha condições de planejar as suas metas.
Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias de uma empresa e o planejamento de 
suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis 
operacionais e estratégicos:
• controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade,quadro de funcionários e terceirização 
de serviços;
• simulações de custos e margens de lucros;
• definição e acompanhamento de tabelas de preços;
• emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhistas tributárias;
• desempenho de vendas;
• controle de prazos de entrega de produtos e serviços de fornecedores;
• análise de clientes;
• controle de custos x faturamento, entre outros.
Portanto, hoje, o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o que o Word e o Excel são há 
alguns anos para a secretária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para 
a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes.
69
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
5.5 Importância do ERP para as organizações
Porter (1990, p. 60) afirma que:
A informação desempenha grande papel no processo de inovação da 
informação que não é buscada pelos competidores ou não está ao seu 
alcance, informação à disposição de outros que é interpretada de novas 
maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de 
mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Também Nolan e Croson (1996, p. 227) concordam que a tecnologia da informação possibilitou, 
tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papel não 
era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas.
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com 
a crescente complexidade do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação de SIG.
Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores 
de ERP estão investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) 
dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar 
a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras, como 
forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o 
Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. 
Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o 
retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP.
Vendas/previsão
Faturamento
Workflow
Gestão de ativos
Folha de pagamento
Gestão financeira
Manutenção
Recebimento 
fiscal
Contas a receber
DRP
Gestão de transportes
Contabilidade geral
Custos
Recursos Humanos
Contas a pagar
MRP
PUR SFC
RCCP
CRP
MPS
SOP ERP
MRP II
Figura 7 – Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP
70
Unidade II
5.6 ERP como fonte de vantagem competitiva
O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas 
adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das 
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas 
da competição são alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens competitivas 
também em outros campos (MEIRELES, 2000, p. 227).
Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõe-se que a média do grau de excelência das armas 
da competição influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que não o 
possuem. Também acredita-se que a média do grau de competitividade avaliado pela variação positiva 
do indicador financeiro, receita líquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal 
sistema do que nas empresas que não o possuem.
Pode-se, desta forma, acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelência de um 
conjunto de armas da competição que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.
 Observação
Cuidado, algumas empresas ou alguns vendedores de ERP afirmam que 
a compra é a solução para alcance da Vantagem Competitiva, mas isso não 
é verdade; é necessário implantação, treinamento e desenvolvimento de 
todo o pessoal envolvido.
Quadro 8 - Armas da competição que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP
1 Estudo de movimentos 28 Empowerment 
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo 
3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado 
4 Estudos p/ redução tempo de espera 31 CCQ – Círculos do Controle da Qualidade 
5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no processo produtivo 
6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 
7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo 
8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto 
9 Operação just-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo 
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 
11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas 
12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes 
13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente 
14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil 
71
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
16 CEP – Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea 
17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram. 
18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto 
19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais/componentes inovad. 
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição 
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva 
22 Multi-habilidade da mão de obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid., prazo 
23 Treinamento da mão de obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas 
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing 
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental 
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos 
27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários 
Fonte: Costa (2001).
Com isso, a empresa obtém maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.
5.7 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação
As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de informação, geralmente cumprem um conjunto 
de fases. As principais fases para desenvolvimento e implantação de um sistema de informação numa 
organização são:
1. Planejamento estratégico da empresa.
2. Planejamento estratégico de informação.
3. Análise da área de negócio.
4. Projeto do sistema.
5. Construção do sistema.
6. Implantação do sistema.
7. Manutenção do sistema.
Fase 1: Planejamento estratégico da empresa
A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de 
longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos. Esses projetos são desdobrados 
para as áreas funcionais da empresa – em subprojetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um 
maior detalhamento define as metas de cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera 
72
Unidade II
atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos 
colaboradores no plano operacional.
Fase 2: Planejamento estratégico da informação
Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento desta e estabelecem, em 
comum acordo com a alta administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da 
tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve gerar, bem 
como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento, processamento e comunicação das 
informações. De uma forma geral o planejamento estratégico da informação deve definir, partindo 
da visãoe do seu desdobramento:
1. Quais indicadores internos e externos devem ser considerados.
2. Que informações são relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores.
3. Como a informação será estruturada: como será recolhida, em que meios e em que formatos corretos.
4. Como será feito o processamento da informação, isto é: quais os métodos e os instrumentos apropriados.
5. Como a informação será armazenada e acessada pelos usuários.
6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e tomada de decisões.
São também definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas.
Fase 3: Análise da área de negócios
Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessários para operar uma área 
específica de negócios; definem como esses processos se inter-relacionam e que dados são necessários. 
É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade, define-se o que é e o que faz o sistema.
A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um modelo do sistema que será implementado. 
Serve para que os usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento.
Fase 4: Projeto do sistema
Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para o sistema a ser implementado, ou 
seja, como será o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de 
um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos.
Nesta atividade, exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que é a base para toda a 
estruturação dos serviços do sistema.
73
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Fase 5: Construção do sistema
Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador 
para que possa ser colocado em operação.
Fase 6: Implantação do sistema
É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (equipamentos, software, pessoas) de 
maneira gradual e sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente 
do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no início das 
atividades de desenvolvimento do SI.
A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários, especialmente na forma como estes 
acessam, alteram e introduzem dados e informações.
Fase 7: Manutenção do sistema
Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua manutenção. A manutenção reúne todas 
as atividades relacionadas a mudanças no SI. As principais causas de mudanças são:
• correção de erros;
• adaptação (a novos ambientes operacionais ou devido a mudanças em legislação, em critérios 
corporativos ou ainda na estrutura organizacional);
• aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mudança de interfaces etc.);
• bugs.
Integração – a palavra-chave.
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem planejados e desenvolvidos 
considerando, desde o início, as necessidades de integração.
Numa empresa em que as informações e os sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras 
não estejam interligados aos sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias 
não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior 
contribuição da TI.
Criação e desenvolvimento de sistemas, noções e conceitos
Estudaremos um método para desenvolvimento de sistemas “adaptáveis” e discutiremos as metodologias 
para a procura da decisão sobre a construção e o desenvolvimento de um sistema novo, como remodelar 
sistemas antigos, reestruturar um sistema e modernizar um sistema ou mesmo substituí-lo por outro.
74
Unidade II
Essa decisão estratégica deve passar pelo dono da empresa (ou os acionistas de um empreendimento), 
os engenheiros da área produtiva, os pesquisadores, os profissionais de sistemas e informática e, 
principalmente, pelos usuários, que são os responsáveis diretos pela validação da decisão ou sobre a 
escolha, já que possuem a correta noção de que o sistema atende aos requerimentos necessários para o 
alcance dos objetivos planejados.
Desenvolvimento de sistemas novos: por que ou para que criar?
• usar uma aproximação de gestão de dados;
• manter a tecnologia usada atual;
• concentrar a atenção no trabalho útil;
• avaliar a capacidade de manutenção;
• desenvolver uma estratégia de manutenção.
Baseada em três pressupostos: reparação contínua, memória contínua e revisões contínuas.
A qualidade de um sistema está ligada à sua capacidade (facilidade) de manutenção: sistemas 
concebidos de raiz tendem a possuir maior qualidade.
a) Sistemas novos
É necessário saber quais os objetivos pretendidos na fase de requerimentos e que funcionalidades 
se pretende que sejam obtidas para o SI. A fase de implementação só deve começar quando estiverem 
cumpridas as tarefas de:
• especificação dos objetivos a alcançar;
• especificação das funcionalidades pretendidas para o sistema de informação.
Cabe ao responsável pela implementação efetuar as opções de recursos a utilizar para o SI com as 
seguintes linhas de orientação:
• a organização e o “seu modelo” devem ser respeitados;
• deve ser tomada em devida conta a qualidade e a quantidade dos recursos humanos disponíveis 
na organização;
• deve existir um envolvimento constante e empenhado ao nível da alta direção da organização;
• devem ser objeto de observação as soluções apresentadas ou em funcionamento em organizações 
do mesmo setor de atividade, semelhantes àquelas que se pretendem para o SI;
75
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
• deve ser respeitada a existência simultânea de processamentos manuais e automáticos, bem como 
deve ser assegurada a sua correta coordenação.
Que opções existem na implementação de um SI, depois de terem sido definidas questões relativas a:
• organização e métodos;
• objetivos e funcionalidades;
• estrutura e procedimentos;
• a maioria dos recursos humanos.
Resta a decisão de que recursos materiais/humanos dos seguintes tipos será necessário dispor:
• hardware;
• software;
• comunicações;
• especialistas a contratar/formar.
A forma de escolha baseia-se na oferta do mercado (em um dado período) e na adoção de uma dada 
tecnologia (ou tecnologias).
Saiba que o responsável pela implementação de um SI reforça as especificações em determinados 
tópicos (segurança, controle e acesso).
b) Como melhorar sistemas antigos
O tratamento da grandeza tempo introduz uma complexidade adicional: mais programas, mais 
procedimentos e dados que são necessários.
Antigamente, mudar era um esforço considerável, pois era necessário reescrever o código com uma 
linguagem de terceira geração e/ou adquirir software do tipo pacote.
Atualmente existe uma maior facilidade graças ao uso de tradutores, SGBDs, 4GLs, case e outras 
ferramentas de desenvolvimento.
É útil, é confiável, é caro? A resposta para essas questões nos leva a pensar sobre o que é necessário 
para reestruturar um sistema.
c) Reestruturar um sistema
• avaliar a estrutura do sistema;
76
Unidade II
• assegurar a sua operacionalidade;
• rever e estruturar a lógica;
• documentar o sistema;
• comparar outputs novos com antigos;
• otimizar funcionamento;
• racionalizar o uso de dados.
d) Modernizar um sistema
• reconhecer o potencial do sistema;
• organizar e sistematizar sistema atual;
• tornar o sistema mais eficiente;
• incorporar regras estratégicas no sistema;
• melhorar os processos de entrada de dados;
• rever os processos de manipulação de dados;
• melhorar os processos de saída de dados (e acesso).
e) Substituir um sistema
• proceder ao levantamento das deficiências do sistema atual;
• avaliar alternativas existentes e potencial desenvolvimento;
• assegurar continuidade e migração de dados.
Estas são as alternativas que um analista de sistemas deve estudar nas decisões de desenvolvimento 
de sistemas para contemplar toda a amplitude na tomada deste investimento.
Inovação e tendências, formas de comunicação e computação
A inovação em uma área que está em desenvolvimento etem hardware e software novos a cada três 
ou seis meses é uma constante e quase incontrolável rotina, mas as tendências nos levam a verificar que 
os computadores estão mais próximos dos smartphones. Com essa forma de comunicação, a integração 
está cada vez maior e a preços mais acessíveis a todos os usuários.
77
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Tendências e práticas emergentes em TI
• outsourcing – objetivos e riscos;
• computação na nuvem e tipos de uso;
• virtualização de computadores, aplicações, dados e redes;
• tendências tecnológicas para o futuro próximo.
Outsourcing
Em termos estratégicos, o outsourcing, ou terceirização, significa a entrega de uma função do 
negócio da empresa para execução por terceiros, buscando atingir objetivos que a empresa não poderia 
atingir internamente.
No limite, significa a transferência para um provedor de serviço externo de toda a execução e de 
todo o controle da operação do ambiente tecnológico, baseada em níveis de serviços negociados em 
contrato e ficando sob responsabilidade do cliente apenas a definição das diretrizes estratégicas e dos 
objetivos de negócios da empresa relacionados a investimentos em TI. O CEO, ou qualquer que seja o 
nome que se dê ao executivo maior de TI na empresa, passa a administrar uma série de contratos de 
níveis de serviço, focando mais em aspectos estratégicos e menos na operação de TI.
Nesse contexto, alguns termos frequentemente empregados devem ser compreendidos:
• Request for Proposal – RFP é uma licitação: envolve a descrição dos serviços a serem contratados 
com respectivos níveis de serviço, prazos e outras condições nas quais os fornecedores interessados 
deverão basear suas propostas.
 É a forma inicial de abordagem aos fornecedores em potencial. As propostas solicitadas devem 
vir no formato especificado para que a comparação entre fornecedores fique focada nos serviços 
especificados, e não nas características que cada fornecedor julga importantes.
• Service Level Agreement – SLA é parte do contrato de prestação de serviços que especifica os 
níveis de atendimento a cada uma das funções assumidas pelo provedor.
• Service Level Objective – SLO é a métrica que determina o nível aceitável de determinado 
serviço. Exemplos:
– help desk: atender 90% das ligações em até 30 segundos;
– disponibilidade: funcionar 99,5% do tempo.
78
Unidade II
Benefícios esperados da terceirização em geral
Em geral, existem diversas vantagens na condução apropriada do outsourcing, entre elas:
• foco na atividade-fim da empresa;
• melhor controle dos serviços;
• redução de custos;
• mais rapidez na obtenção do resultado;
• melhor qualidade do produto final;
• inovação e tecnologia de ponta;
• redução nos investimentos; Ico de Tecnologia da Informação; melhor visibilidade da aplicação 
dos investimentos;
• operação com custos variáveis – sob demanda;
• liberar recursos internos para outras finalidades;
• ganhar acesso a serviços de classe mundial;
• redução da mobilização (não precisa investir em ativos, se isso for um problema);
• acelerar os benefícios da reengenharia de processos;
• controlar funções de difícil gerência ou fora de controle;
• reduzir riscos nos investimentos (o provedor investe em benefício de muitos clientes, dividindo o 
seu risco);
• acelerar a entrega de serviços que demorariam demais se realizados internamente;
• facilidade de desmobilização (contrato regido pelo direito comercial, não por leis trabalhistas).
De fato, tantas são as vantagens, que a terceirização já é praticada há muito tempo em áreas diversas. 
No entanto, é uma solução que não serve para todos os negócios.
 Lembrete
É importante passar por todas as fases de planejamento apresentadas 
para que um projeto de informatização baseado em sistemas dê certo.
79
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
5.8 Integração de sistemas de informação por intermédio de web services – 
serviços de rede internet, computação baseada em nuvens ou cloud computing
Sistemas integrados baseados na internet (computação em nuvem, ou cloud computing) são a 
modalidade mais atual de desenvolvimento e uso de sistemas de informação.
Sistemas de informação incorporam processos de negócios particulares de cada organização. À 
medida que se observa uma crescente pressão de mercado para que empresas troquem informações de 
forma automatizada e segura para obtenção de melhores resultados, faz-se necessário repensar a forma 
como são concebidos os sistemas de informação, desde a modelagem da empresa propriamente dita até 
a modelagem dos processos de negócio e sua interação com os demais colaboradores.
Modelar os processos de negócio de uma empresa em um contexto global significa não apenas 
estabelecer regras de comportamento, mas também expressar a forma como os processos poderão ser 
acionados e interagir com sistemas de informação diferentes.
Existem várias tecnologias empregadas para a integração de sistemas de informação. Entre tantas 
tecnologias, uma delas vem recebendo especial atenção: a tecnologia web services, ou computação 
em nuvem.
A suposta interoperabilidade dos web services permite a comunicação de aplicações desenvolvidas 
em diferentes plataformas de hardware e diferentes linguagens de programação através da internet ou de 
uma rede local. No entanto, algumas particularidades devem ser observadas para que a implementação 
de web services seja eficiente.
Disponibilizar processos de negócio de uma empresa através da internet pode ser uma ótima opção 
para o incremento de suas atividades, mas requer cuidados especiais, e não somente a redução de 
investimentos em infraestrutura, como: servidores e back-ups; economias em licenças de softwares e 
segurança; preservação de investimentos e ajuste de velocidade e espaço em memória para o crescimento 
da demanda de dados; e a vantagem de se utilizar o valor pago como despesa na contabilidade da 
organização e reduzir o imposto de renda pessoa jurídica a pagar, aumentando os lucros.
Web em atuação no mercado de trabalho
O profissional da área de Sistema de Informações para Web atua nas atividades de gerenciamento de 
projetos web, além de trabalhar diretamente com projeto, desenvolvimento e manutenção de sistemas 
de informação que utilizem tecnologias desse ambiente.
Esse profissional executa atividades de modelagem de dados e utiliza ferramentas de 
gerenciamento de banco de dados, interligando suas aplicações aos bancos de dados disponíveis no 
mercado. Integrante de equipes de implementação, atua como desenvolvedor, utilizando as principais 
tecnologias de desenvolvimento para web existentes no mercado e possuindo conhecimento também 
sobre a área de webdesign, segurança para aplicações web e softwares livres.
80
Unidade II
Nos últimos anos, a world wide web criou oportunidades únicas para o desenvolvimento de 
aplicações. A gama de websites existentes atualmente é extremamente vasta e vai desde uma simples 
página pessoal com informação estática, até os sofisticados motores de pesquisa que manipulam bases 
de dados gigantescas, complexas e com muito conteúdo. No meio da gama, existem websites para 
suportar trabalho colaborativo, comunidades virtuais e comércio eletrônico, entre outros.
As aplicações na web requerem a integração de várias tecnologias que devem funcionar de modo 
confiável 24 X 7 (24 horas por dia, 7 dias por semana), ou seja, de maneira ininterrupta e sem falhas. 
Para construir uma aplicação web com sucesso, é preciso saber um pouco sobre a configuração dos 
servidores web, um pouco sobre sistemas de bases de dados relacionais e SQL, ser fluente em uma 
linguagem de scripting, saber o básico sobre o protocolo HTTP (Hyper Text Transfer Protocol), saber a 
sintaxe do HTML (Hypertext Markup Language) e, também, saber um pouco sobre user-interface design 
para não ficar na dependência de outros profissionais.
Veja o exemplo de SI através de web service para avaliação do solo.
A finalidade da agricultura de precisão é melhorar a produtividade e lucratividade deuma cultura, 
utilizando a tecnologia de informação para obtenção de dados no suporte e tomada de decisões.
Uma cultura deve ter uma grande produção, mas também deve ser econômica. A avaliação do 
máximo rendimento técnico econômico está vinculada à interpretação de diversos parâmetros obtidos 
através da análise de solo e de plantas.
O principal objetivo é utilizar a tecnologia de informação como auxílio ao agricultor e agrônomo. A 
tecnologia é disponibilizada na internet através de serviços em web service e pode ser utilizada por um 
cliente mediante o seu desenvolvimento.
Serviços que vão desde a previsão da meteorologia, informações sobre as mais diversas culturas 
agrícolas e oportunidades de diversificação da atividade agrária, bem como atividades afins como: 
melhor época de plantio, soluções para pragas e que não agridam os recursos naturais como o uso de 
pesticidas, e sim o uso de controladores naturais, informações de mercado, economia, feiras e eventos 
relacionados como máquinas e implementos agrícolas, novas tecnologias e congressos etc.
A web semântica
Atualmente, os esforços são para a web semântica, que não é uma web separada, mas uma extensão 
da atual. Nela, a informação é dada com um significado bem definido, permitindo melhor interação 
entre os computadores e as pessoas.
Berners-Lee (2001) define os planos de seu grupo de trabalho no world wide web Consortium (W3C) 
para operar a transformação que irá modificar a web como a conhecemos hoje. Web semântica é o nome 
genérico desse projeto, capitaneado pelo W3C, que pretende embutir inteligência e contexto nos códigos 
XML utilizados para confecção de páginas web, de modo a melhorar a forma com que programas podem 
interagir com essas páginas e também possibilitar um uso mais intuitivo por parte dos usuários.
81
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Embora semântica signifique “estudo do sentido das palavras”, Guiraud (1975) reconhece três ordens 
principais de problemas semânticos:
1) a ordem dos problemas psicológicos, que relaciona os estados fisiológicos e psíquicos dos 
interlocutores nos processos de comunicação de signos;
2) a ordem dos problemas lógicos, que estabelece as relações dos signos com a realidade no processo 
de significação;
3) a ordem dos problemas linguísticos, que estabelece a natureza e as funções dos vários sistemas 
de signos.
O padrão RDF
O RDF, ou Resource Description Framework, é uma recomendação do W3C que deve vir a ser 
implementada na confecção de páginas da web semântica. O RDF encerra um padrão de ontologias 
para a descrição de qualquer tipo de recurso internet, como um site web e seu conteúdo.
O RDF estabelece, na verdade, um padrão de metadados para ser embutido na codificação XML, 
e sua implementação é exemplificada pelo RDF Schema, ou RDFS, que faz parte da especificação do 
padrão. A ideia do RDF é a descrição dos dados e dos metadados por meio de um esquema de “triplas” 
de recurso-propriedade-valor, e uma forma coerente de acesso aos padrões de metadados (namespaces) 
publicados na web (como o Dublin Core, ou outro namespace compartilhado).
Metadados e o Dublin Core
Não basta possuir uma linguagem flexível, como o XML, para construir metadados. Para compartilhar 
um significado, é necessário que este seja consensual e inteligível de forma não ambígua entre todos os 
participantes de uma comunidade.
Para resolver o problema da explosão de nomenclaturas diferentes e as várias situações em que a 
interpretação dos dados de maneira unívoca não é possível, foram criados, no escopo do projeto da web 
semântica, alguns padrões de metadados, de construção de código XML e uma nova significação para 
o termo ontologias.
SGML, HTML e XML
Um documento na web é composto por uma mistura de dados e metadados. “Meta” é um prefixo de 
autorreferência, de forma que “metadados” sejam “dados sobre dados”.
Os metadados, em documentos na web, têm a função de especificar características dos dados que 
descrevem, a forma com que serão utilizados, exibidos, ou mesmo seu significado em um contexto.
82
Unidade II
A linguagem ainda utilizada atualmente para a construção da maioria das páginas web é o HTML, ou 
HyperText Markup Language (linguagem de marcação em hipertexto).
A linguagem HTML é derivada do padrão SGML (Standard Generalized Markup Language), que é, na 
verdade, uma metalinguagem, ou seja, uma linguagem para descrever outras linguagens. O padrão SGML 
é baseado na ideia de que documentos contêm estrutura e outros elementos semânticos que podem 
ser descritos sem que se faça referência à forma com que estes elementos serão exibidos. O conjunto 
de todas as tags – marcações sintáticas que descrevem os dados e comandos para manipulação de um 
documento – passíveis de serem utilizadas por uma linguagem derivada do SGML é chamado de DTD, 
ou Document Type Definition.
A linguagem HTML é um conjunto definido de tags, ou um DTD específico do SGML, e foi criada 
tendo em mente a necessidade de construção de documentos para serem exibidos em dispositivos de 
computador (na Web), daí sua vocação para tratar do formato que os dados contidos no documento vão 
assumir ao serem exibidos. Um navegador ou browser, ao ler um documento HTML, interpreta as tags 
que este documento contém para decidir como serão exibidos os dados também contidos.
Os navegadores atuais interpretam o HTML porque o DTD para definição do HTML é fixo, e é conhecido 
a priori pelo interpretador do navegador. Assim, podemos ter navegadores diferentes interpretando 
definições de exibição de forma particular com resultados distintos no dispositivo de saída.
A estrutura do HTML é rígida, não existindo a possibilidade de adição de novos comandos de marcação 
(tags), sem que haja uma redefinição do DTD da linguagem e consequente atualização dos navegadores 
para que interpretem essas novas tags. A última especificação do HTML lançada pelo W3C foi a versão 
4.0, e desde então a linguagem não tem sofrido mais modificações.
 Saiba mais
O livro de Bill Gates descreve suas ideias sobre a evolução tecnológica e 
pode aprofundar os conceitos aqui trabalhados.
GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento. São Paulo: Schwarcz 
Ltda., 1999.
Para ampliar seus conhecimentos e aprofundar-se nas questões de 
sistemas, veja o filme a seguir, que relata o início da Apple e da Microsoft.
HACKERS – Piratas de computador. Dir. Martyn Burke. EUA: United 
Artists, 1995. 107 min.
83
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
5.9 Ferramentas CASE
A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma necessidade. Existem várias ferramentas 
automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades de 
diversas fases. São as ferramentas CASE.
As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada 
por Computador) permitem desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio computadorizado, 
com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informações que se desdobra durante todo 
o projeto. Clive Finkelstein define essas ferramentas conforme se verá a seguir.
CASE é um termo genérico que se refere à automação do desenvolvimento de software. Segue 
todos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia 
rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia pelos 
desenvolvedores e usuários.
Entre as ferramentas automatizadas modernas, encontram-se os geradores automáticos e as 
linguagens de quarta geração. Os geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho 
da fase de construção do sistema, pois geram o código dos programas a partir das definições da 
análise e projeto.
As linguagens de quarta geração permitem reduzir a carga de programação tradicional, pois boa 
parte do código é gerada a partir de definições de alto nível.
6 SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE
6.1 PNQ como referencial de excelência
Os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usuários,em 
operativos ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas funções da 
empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são 
ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim, as organizações 
precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funcionalidade interna 
e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas.
Mas quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente?
A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser excelente” em relação a aspectos administrativos. 
Há diversas formas de se responder esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão.
Um dos padrões notavelmente considerado é o padrão de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade 
(PNQ). O PNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma 
organização. Dentre tais critérios, está o que se refere à gestão do conhecimento e análise. Porém, 
84
Unidade II
antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise, vamos abordar, de 
forma ampla, os fundamentos de excelência do PNQ.
 Saiba mais
No site da FNPQ é possível baixar os manuais referentes aos critérios de 
avaliações para as empresas participantes.
www.fnpq.org.br
6.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ
Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados 
Unidos. Em meados dos anos 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e 
de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma 
série de organizações bem-sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de 
características comuns que as diferenciassem das demais.
Essas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valores 
organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo 
praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até 
os empregados dos escalões inferiores.
Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso foi 
considerado como o fundamento para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e 
deu origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm 
Baldrige National Quality Award, em 1987.
O modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi desenvolvido, desde a sua origem, 
em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos. O PNQ possui um modelo que é útil 
para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, 
com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, 
da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de 
gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização. 
Esses sete critérios referem-se a:
1. Liderança e gestão das finanças.
2. Estratégias e planos de ação.
3. Gestão dos clientes e sociedade.
4. Gestão do conhecimento e análise.
85
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
5. Gestão das pessoas.
6. Gestão dos processos e fornecedores.
7. Resultados da organização.
O quarto critério do PNQ designava-se anteriormente Informação e análise. Houve, assim, uma 
significativa mudança de informação e análise para gestão do conhecimento e análise. E esta diferença 
deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos 
na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso se não houver orientação para um novo 
conhecimento. Deming não falou em informação, mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na 
organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência.
O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994, p. 244), representa o processo por meio do qual uma 
organização se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos 
ao ambiente em que vivem. Peter Senge (1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as 
crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e às transformações 
do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente.
Desta forma, é necessário que a organização possua “estruturas administrativas de conhecimento 
formal” para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Peters). Esta exigência 
certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação, 
mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante − o conhecimento.
Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado 
considerando-se alguns aspectos ou tópicos. Por exemplo, o critério gestão do conhecimento e 
análise é dividido em subcritérios ou itens, a saber:
• gestão das informações (internas e comparativas);
• capital intelectual;
• análise crítica do desempenho global.
Achamos necessário destacar um outro subcritério que, no nosso entender, não é adequadamente 
coberto pelos apontados anteriormente: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada a seguir. 
Assim, quanto à gestão do conhecimento e análise, consideraremos quatro subcritérios ou itens, a saber:
• gestão das informações (internas e comparativas);
• capital intelectual;
• monitoração ambiental;
• análise crítica do desempenho global.
86
Unidade II
Por sua vez, a análise de cada um dos subcritérios ou itens é feita considerando-se:
a. arquitetura, implementação e padrão de desempenho: em que são solicitados os principais 
processos relacionados ao item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos 
necessários e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplicação dos processos em todas 
as áreas, níveis e produtos aplicáveis e os padrões de desempenho dos processos;
b. ciclo de controle: em que são solicitados os métodos de medição e de análise do desempenho 
dos processos, bem como os exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em 
decorrência das análises do desempenho dos processos;
c. ciclo de aprendizado: em que são solicitados os métodos de avaliação dos padrões de desempenho 
(quantificação dos indicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inovações e 
das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das 
informações comparativas pertinentes.
 Observação
Utilizaremos em nosso estudo os critérios do PNQ: o ciclo de controle e 
o ciclo de aprendizado, uma metodologia útil na gestão de negócios para 
qualquer porte e ramos de empresa e atividade.
6.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise
O critério gestão do conhecimento e análise é dividido, aqui, em quatro subcritérios ou itens:
• gestão das informações;
• capital intelectual;
• monitoração ambiental;
• análise crítica do desempenho global.
Para se observar o grau de excelência da gestão do conhecimento e análise dentro de uma 
organização, é necessário considerar:
• a maneira como são projetados e administrados:
− os sistemas de informações internas;
− os sistemas de informações comparativas pertinentes;
87
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
• as formas de proteção do capital intelectual da organização;
• a forma como é analisada criticamente o desempenho global da organização.
Arquitetura do 
processo
Implementação 
do processo
Mediação do 
desempenho
Ações corretivas e 
preventivas
Análise do 
desempenho do 
processo
Avaliação do 
padrão de 
desempenho
Inovação e ações 
de melhoria
Ciclo de controle
Ciclo de aprendizado
Padrão do 
desempenhodo 
processo
Figura 8 – O ciclo de controle e o ciclo de aprendizado
O ciclo de controle refere-se à parte do processo que mede o desempenho do processo e toma ações 
corretivas caso o desempenho seja abaixo dos padrões; o ciclo de aprendizado cuida da implementação 
de inovações e de melhorias contínuas (que alterarão a arquitetura do processo).
6.4 Gestão das informações
O subcritério gestão das informações aborda a forma como é feita:
1. a gestão das informações internas;
2. a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos;
3. a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização.
A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da informação.
Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum padrão de desempenho, ela faz uso de 
informações comparativas, isto é: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pretende 
alcançar. Tais informações comparativas podem ser da própria organização ou de outras organizações, 
ou seja, podem ser internas ou externas. Considere os seguintes exemplos:
88
Unidade II
O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ± 2 minutos.
A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro.
As duas proposições acima são metas de objetivos que a organização pretende alcançar. Mas de 
onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hoje tem o 
processo demorando em média 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo.
A empresa também pode basear-se em informações de outras empresas. Uma concorrente consegue 
distribuir seus produtos a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro, inferior ao custo atual de 
R$ 0,075. Por que não tentar fazer com o mesmo custo?
As informações comparativas pertinentes incluem práticas de gestão e resultados de concorrentes, 
de referenciais de excelência e/ou de organizações de outros ramos de atividades.
Para uma empresa, ter a informação correta e no tempo certo pode fazer a diferença entre o lucro e o 
prejuízo, entre o sucesso e o fracasso. Portanto, ela necessita assegurar os três aspectos que caracterizam 
a preservação da informação, ou seja:
1. a confidencialidade;
2. a integridade;
3. a disponibilidade.
Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção contra mudanças inadvertidas ou 
mal-intencionadas, bem como de exclusões ou acessos não autorizados.
Confidencialidade da informação (information confidentiality): é um dos aspectos relacionados 
à segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada 
somente pelas pessoas que estejam autorizadas.
Integridade da informação (information integrity): é um dos aspectos relacionados à segurança 
das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo 
que ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de informações passíveis de proteção, em 
função do perfil da organização e do seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as:
• armazenadas em computadores;
• transmitidas através de redes;
• impressas em meio físico;
• enviadas por fac-símile;
89
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
• armazenadas em fitas ou discos;
• enviadas por correio eletrônico;
• trocadas em conversas telefônicas.
Disponibilidade da informação (information availability): é um dos aspectos relativos à 
segurança das informações que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações 
sempre que necessário.
A funcionalidade interna é uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade 
do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em 
tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores 
(ZACCARELLI, 1996). A funcionalidade interna, desta forma, está associada à gestão das informações 
internas. Obviamente, o grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade interna.
Para que a gestão das informações, numa organização, seja considerada excelente, ela deve 
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão das informações:
Informações internas:
• Como são determinadas as necessidades das informações internas e comparativas?
• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações internas à organização?
• Como as informações internas são utilizadas nas operações diárias?
• Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos 
usuários das informações, no que se refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade e 
ao nível de atualização?
• Quais são os principais tipos de informações internas utilizadas?
• Como cada tipo de informação interna se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos 
da organização?
Informações comparativas:
• Como são determinadas as necessidades das informações comparativas?
• Quais são os critérios de seleção das informações comparativas?
90
Unidade II
• Que métodos são utilizados para a obtenção das informações selecionadas, dentro e fora dos 
ramos de atividades e dos mercados de atuação da organização?
• Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos padrões de desempenho e as ações 
de melhoria e inovação?
• Quais são os principais tipos de informações comparativas utilizados?
• Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos 
estratégicos da organização?
B. Quanto ao ciclo de controle da gestão das informações:
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informação e análise?
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
• Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das 
análises do desempenho?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão das informações:
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os 
responsáveis pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
6.5 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
6.6 Capital intelectual
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve 
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada 
uma importância especial à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) 
considera um dos fatores de sucesso da organização.
O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a ocorrência de depósitos de novas invenções 
de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos 
91
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
concorrentes, como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo 
e a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio da tecnologia 
desenvolvida ou adquirida.
O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações referentes às marcas próprias ou de 
concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização.
O capital intelectual (intellectual capital): é o valor agregado aos produtos da organização por meio 
de informação e conhecimento. É composto:
• pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;
• pela tecnologia;
• pelos processos ou pelas características específicas de uma organização.
Os dados trabalhados se transformam em informação. A análise da informação produz o conhecimento.O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de 
experiências e a cultura da organização, constitui-se em capital intelectual.
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve 
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual.
É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monopólio 
temporário decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a administração das invenções como 
um dos fatores para o sucesso de uma organização. O autor considera como fatores de sucesso:
• política do negócio;
• estratégia de posição;
• estratégia competitiva;
• administração das invenções;
• funcionalidade interna.
A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se muito com a gestão dos direitos e 
deveres relacionados com inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas.
O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova 
criada, descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e 
sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração.
92
Unidade II
Processo de gestão do capital intelectual
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções consiste na administração da gestão 
dos direitos oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos.
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções também se ocupa da busca e 
da seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que 
concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções.
Para que a gestão do capital intelectual, numa organização, seja considerada excelente, ela deve 
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital intelectual:
• Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que possam transformar 
informações em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os 
clientes e para a organização?
• Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os 
especialistas necessários para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes?
• Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar as inovações tecnológicas e os 
conhecimentos adquiridos?
• Como a organização protege o seu capital intelectual?
• Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às patentes, às tecnologias de produto e de 
processo, às bases de dados e aos procedimentos de gestão?
• Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, incluindo as novas e descartando as obsoletas?
• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos referentes ao capital intelectual?
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?
B. Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital intelectual:
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes ao 
capital intelectual?
• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das 
análises do desempenho?
93
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual:
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho do capital intelectual?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os 
responsáveis pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das 
avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
6.7 A gestão de marcas e patentes
A importância de gerir corretamente as marcas e as patentes da empresa está ligada diretamente ao 
conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem 
mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o 
ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico disso é 
a marca Coca-Cola. O que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo 
dessa marca, que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo?
Zaccarelli (1996, p. 81), baseado num estudo do Financial Word, mostra que marcas como Coca-Cola, 
Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um profissional 
ou departamento, que seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será 
o agente da propriedade industrial, credenciado e com registro profissional no Instituto Nacional de 
Propriedade Industrial (INPI), órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que 
está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de serviço 
qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, em muitos casos, o maior 
patrimônio da empresa.
Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos 
concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações 
ocorridas e destacadas por revista especializada: a Revista da Propriedade Industrial (RPI), que é 
editada pelo INPI. Esta revista contém matérias pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada 
de forma impressa e por disquete ou semelhante.
Marcas
Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou serviço para diferenciá-lo dos 
demais. Rabaça e Barbosa (1987, p. 383) conceituam marca (trade mark, em inglês) como o símbolo que 
funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituição, de 
um produto. Essa identificação pode ser obtida por várias formas significantes:
• o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês: brand name), em sua forma gráfica 
(escrita ou sonora – falada);
94
Unidade II
• o símbolo visual: tipo figurativo e emblemático (marca-símbolo);
• o logotipo: representação gráfica do nome, em letras de traçado específico, e característico;
• o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, permanente e característica constituída 
pelo nome, pelo símbolo e pelo logotipo: dizendo-se, neste caso, marca corporativa (também 
chamada de logomarca).
As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o meio pelo qual o público pode diferenciar 
tais produtos ou serviços dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso, a 
empresa perdeu mercado e, consequentemente, o seu valor no mercado.
O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover informações decorrentes de leituras 
detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências 
com elas, de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis.
No caso das marcas, o responsável pela sua gestão necessita possuir conhecimento profundo, 
especialmente os quesitos e as características de cada uma das fases. Acompanhar uma marca de 
forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as 
providências a serem tomadas em pontos específicos do processo – o que envolve, muitas vezes, medidas 
administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de 
marcas semelhantes ou idênticas.
Patente
A patente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou de aperfeiçoamento entre um 
autor (o inventor) e um objeto. As patentes estão divididas em três grupos:
1. Patente de invenção: bem imaterial resultante da atividade inventiva, o qualresulta em algo 
que pode estar distribuído nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou 
desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização 
desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio 
assegurado por vinte anos a contar da data de depósito.
2. Modelo de utilidade: é patenteável como modelo de utilidade todo objeto de uso prático e que 
seja suscetível de aplicação industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que 
resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu Código de 
Propriedade Industrial; encontramos este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países 
que não encontramos, destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por quinze anos a contar da 
data de depósito.
3. Desenho industrial: no mundo globalizado, uma invenção pode ser conhecida em qualquer 
parte do planeta em poucos minutos. Desta forma, um desenho que anteriormente se fazia de 
forma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica, e o objeto 
95
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
desenhado pode ser industrializado aos milhões. O desenho industrial concede uma inovação 
estética ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Como 
exemplo, os modelos dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens 
descartáveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo público comprador, mas 
apenas a forma plástica é passível de proteção.
 Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações 
dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por dez anos 
a contar da data de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de cinco anos.
A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre aquilo que ele inventou ou 
sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em 
que o inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou 
ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado, ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir 
os aperfeiçoamentos sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma 
remuneração. Desta forma, uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando, para 
tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Comprando a patente, a empresa fica 
com o direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois 
da data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente.
Percebe-se facilmente, deste modo, que a monitoração de patentes requer que se:
• verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa;
• acompanhe as patentes adquiridas pela empresa;
• acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes como queda em domínio público por 
extinção do prazo ou por irregularidade no processo;
• acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio 
da tecnologia desenvolvida ou adquirida.
 Lembrete
O processo patente, ou de registro de marca, é extremamente detalhado, o 
que exige a contratação de um escritório de advocacia especializado ou de um 
consultor, pois uma mínima falha resulta na perda da propriedade intelectual.
A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisível de uma empresa. Em muitos 
casos, é o seu o seu único patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa 
que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu público-alvo 
imediato. Se essa empresa não tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto 
dos seus esforços seria nulo, já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a 
detentora da invenção.
96
Unidade II
Assim, a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas só o registro não 
é o suficiente. Faz-se se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das suas invenções e 
das invenções dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente 
caia em domínio público, isto é, passe para uma situação que qualquer empresa pode reproduzir o 
objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha direito, 
por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance 
produto similar, tirando do seu mercado clientes.
O inverso também é correto, pois algum concorrente, ao deixar cair em domínio público uma patente, 
possibilitará que a empresa lance produto similar, ampliando mercado.
Inovação
A humanidade está atravessando um importante processo de evolução cultural marcado pela cultura 
da informação e pelo conhecimento. O ritmo da evolução tecnológica apresenta resultados cada vez 
mais rápidos e surpreendentes, embora já estejamos acostumados com a dinâmica do excesso e rapidez 
da atual sociedade da informação.
Diante da aceleração tecnológica digital, o País também tem demonstrado um desempenho fraco 
em inovação. O Brasil cai seis posições e aparece em 64º lugar em ranking mundial de inovação; Suíça, 
Suécia e Reino Unido lideram a lista da Organização Mundial da Propriedade Intelectual; Chile, Argentina 
e Colômbia estão à frente do Brasil.
No Brasil, os motivos que travam os processos são conhecidos, entre eles, temos custos de produção, 
falta de capital humano e má qualidade dos ambientes político, regulatório e empresarial (nesse critério, 
o País ficou em 95º lugar na lista da inovação). Em certas categorias avaliadas no ranking, o Brasil tem 
progredido, como no índice de artigos científicos citados e proporção de produtos de alta e média 
tecnologias fabricados.
A capacidade de inovar é determinante para a competitividade das empresas e das nações. Assim, 
é necessário discutir, com todos os setores da sociedade, o papel da inovação no seu desenvolvimento 
econômico e social.
Temos que discutir principalmente as questões como investimentos em educação, a coerência e 
a complementaridade entre investimento público e privado em P&D (pesquisa e desenvolvimento), a 
governança do SNI (Sistema Nacional de Inovação) com maior participação das empresas e a propriedade 
intelectual como elementos importantes do ambiente de inovação de um país. Embora seja possível 
identificar avanços significativos nessas questões no Brasil nos últimos anos, algumas das limitações ou 
dificuldades ainda persistem e podem nos distanciar dos demais países na busca pela competitividade.
Apresentamos a seguir os países que buscam o protagonismo mundial na tecnologia e perseguem 
a inovação. Para a China, não bastou exportar produtos baratos para o mundo inteiro, o país vem se 
esforçando para se posicionar como centro de inovação, e é assim que o Brasil deveria pensar.
97
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Tabela 1
Ranking Mundial da Inovação Tecnológica Digital 
Os Top 10: 
1. Suíça: 66,59 pontos 
2. Suécia: 61,36 
3. Reino Unido: 61,25 
4. Holanda: 61,14 
5. Estados Unidos: 60,31 
6. Finlândia: 59,51 
7. Hong Kong (China): 59,43 
8. Cingapura: 59,41 
9. Dinamarca: 58,34 
10. Irlanda: 57,91 
Os países que aparecem em posições próximas à do Brasil
60. Colômbia: 37,38 pontos 
61. Jordânia: 37,30 
62. Rússia: 37,20 
63. México: 36,82 
64. Brasil: 36,33 
65. Bósnia: 36,24 
66. Índia: 36,17 
67. Bahrein: 36,13 
68. Turquia: 36,03 
Os cinco últimos da lista
138. Argélia: 23,11 pontos 
139. Togo: 23,04 
140. Madagascar: 22,95 
141. Sudão: 19,81 
142. Iêmen: 19,32 
 Saiba mais
Para aprimorar seus conhecimentos sobre como é importante a gestão 
de informações e registro de propriedade intelectual, assista à:
A REDE social. Dir. David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 121 minutos.
Leia também o livro de James O’Brien, a Bíblia dos analistas de sistemas 
eque pode aprofundar os conceitos aqui trabalhados.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da 
internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
98
Unidade II
 Resumo
Nesta unidade, demonstramos como um sistema de informações passa 
a ser fonte de vantagem competitiva através do controle e manipulação 
eletrônica da informação, entregando as informações gerenciais 
operacionais, aqui conceituadas e tipificadas através dos mais diversos 
tipos de sistemas de informação gerenciais, sua evolução no que se refere 
aos sistemas integrados e as características que os tornam sistemas 
de informação gerenciais através da metodologia de uso na tomada de 
decisão, buscando a excelência da organização.
Sobre excelência da organização, integração de departamentos, áreas 
e pessoas, detalhamos a importância do Sistema Integrado de Gestão 
– ERP e como ele nos leva à fonte da vantagem competitiva. Estudamos 
as etapas desse processo, indicando as ferramentas CASE, importantes 
para o desenvolvimento automatizado de sistemas e muito utilizadas na 
programação de sistemas de informações pelos profissionais de TI, pois trazem 
a vantagem de economizar tempo e reduzir os custos de informatização.
Entendemos como um sistema de informações é considerado excelente, 
pois atende aos requisitos do PNQ, referencial de excelência estabelecido 
pela Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade – FPNQ. A fundação institui 
os critérios que elencamos referentes a sistemas, mas, em sua amplitude, 
estabelece o padrão de excelência ao qual as organizações se submetem.
Para isso, vimos uma breve revisão dos fundamentos de excelência do 
PNQ, reforçando a excelência em gestão do conhecimento e análise-objetode 
nossa disciplina. Observamos sua necessidade corporativa e importância 
em um momento em que não se entende uma empresa sem a necessidade 
de informação eletronicamente trabalhada, disponibilizada e segura.
O estudo da gestão do capital intelectual se faz necessário pelo motivo 
de o dado e a informação serem um dos formadores desse ativo intangível 
tão importante. Muitas vezes, eles nem sequer são abordados com a devida 
importância ainda mais necessária no aspecto e na dimensão da velocidade 
e do volume que são manipulados eletronicamente desses insumos da era 
da informação.
Sob este aspecto, temos a gestão de marcas e patentes, outro ativo 
intangível, verificável e notável, mas também de difícil avaliação objetiva. 
Ela é estudada na gestão das informações, pois constitui e afirma elementos 
que preservam direitos financeiramente vultuosos a ponto de não terem uma 
99
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
precificação exata, mas que compõem capital da organização, como o valor e 
tradição de marcas e patentes, sigilo da informação em processos etc.
 Exercícios
Questão 1. O Enterprise Resource Planning – ERP:
A) É um sistema interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar muitos dos 
processos de negócios que devem ser realizados pelas funções de produção, logística, distribuição, 
contabilidade, finanças e de recursos humanos de uma empresa.
B) É implantado integralmente, atendendo às necessidades das funções de produção, logística, 
distribuição, contabilidade e finanças. Os ERPs não atendem à área de recursos humanos 
da empresa.
C) É um sistema organizacional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar todos os 
processos de negócios que devem ser realizados apenas pelas funções de marketing e finanças de 
uma empresa.
D) Fornece aos gerentes informação organizacional sobre o desempenho financeiro da empresa. 
Essas informações, por chegarem com algum tempo de atraso, não podem ser utilizadas na 
tomada de decisões.
E) Não integra os sistemas internos de escritório, responsáveis pelo atendimento ao consumidor.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: todos esses departamentos são contemplados pelos ERPs.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: os ERPs atuam na área de recursos humanos da empresa.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os ERPs não atuam apenas nas funções de marketing e de finanças.
100
Unidade II
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: não é só na área financeira que são fornecidas as informações e, não necessariamente, 
essas informações chegam com atraso.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: integra os sistemas internos de escritório.
Questão 2. (Inmetro 2010) Com relação ao modelo sistêmico de gestão da Fundação Nacional 
da Qualidade (FNQ) – o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre 
excelência em gestão –, utilizado como parâmetro nas avaliações do Prêmio Nacional da Qualidade 
(PNQ), assinale a alternativa correta:
A) Segundo os critérios estabelecidos pela FNQ, a obtenção de excelência em uma organização 
relaciona-se fundamentalmente à sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa 
harmonia com seus empregados.
B) A aplicação do modelo de excelência da gestão da FNQ restringe-se a organizações de médio 
e grande porte, visto que são prescritas ferramentas e práticas de gestão específicas para 
organizações com essas dimensões.
C) Em razão do grande número de organizações participantes, apenas as que forem mais bem 
pontuadas no PNQ recebem, da comissão de avaliação do prêmio, o relatório diagnóstico completo 
a respeito de seus pontos fortes e oportunidades de melhoria.
D) Entre os benefícios obtidos pelas organizações por meio da participação no PNQ e da adoção 
do modelo de excelência da gestão, incluem-se melhores índices econômico-financeiros e 
comprometimento das pessoas nos processos.
E) A geração de valor, um dos fundamentos do modelo de excelência da gestão, consiste no alcance 
de resultados estáveis por meio do aumento de valores tangíveis, que assegurem a perenidade da 
organização mediante a participação dos acionistas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: não é apenas associado com os seus empregados, mas também com todos os 
stakeholders participantes.
101
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: não se restringe apenas a organizações de médio e grande porte. É voltada para todos 
os setores e portes.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: todas as empresas que participam do PNQ recebem o relatório completo para poderem 
implementar melhorias e analisar os pontos fortes.
D) Alternativa correta.
Justificativa: ao participar do PNQ, pode-se observar os pontos fortes e fracos da empresa e 
implementar essas melhorias.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: não é só a geração de valor que é buscada no PNQ.