diagnóstico, planejamento, execução e avaliação

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PREVISÃO DE MUDANÇAS NAS HABILIDADES DA FORÇA DE TRABALHO
O mercado de trabalho está em constante mudança e isso está diretamente relacionado com a demanda por conhecimento no âmbito profissional. O relatório Job Reports 2018, do Fórum Econômico Mundial, avaliou as previsões e as tendências do futuro do trabalho no período 2018-2022.
Vejamos algumas de suas conclusões:
Dada a onda de novas tecnologias e tendências, os atuais perfis de empregos serão transformados. Em geral, as empresas entrevistadas esperam que, até 2022, as habilidades necessárias para executar a maioria dos empregos terão mudado significativamente.
Espera-se que a estabilidade média global de habilidades seja de cerca de 58%, significando uma mudança média de 42% nas habilidades necessárias da força de trabalho durante o período 2018-2022.
Até 2022, 54% de todos os funcionários de diferentes organizações necessitarão de reavaliação e renovação de suas competências.
Esses números levam a uma autorreflexão sobre nossas habilidades e capacidades para o mercado de trabalho. Acima de tudo, trazem grande peso para as organizações, já que, muitas vezes, serão elas a liderar essa transformação. E, para isso, deverão ser assertivas na elaboração de seus programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação. Dessa maneira, elas precisam conhecer o processo de elaboração de programas ou atividades de treinamentos.
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
Antes de definir qualquer programa de treinamentos, uma organização deve se preocupar em fazer um diagnóstico de necessidades.
Exemplo
Vamos pensar em um gerente de área que chega ao departamento de RH dizendo que precisa de um treinamento qualquer para fazer o time interagir melhor. Na verdade, o problema pode não ser o nível de conhecimento que o time tem sobre o processo (onde seria apropriado um treinamento, com o objetivo de melhorar o conhecimento em determinado assunto), mas sim a forma que esse gerente tem tratado o time de uma maneira geral.
Com esse exemplo, a base é entendermos que, antes de entregar um treinamento a uma área, devemos saber quais são suas necessidades. O primeiro passo é saber quais são as causas e as consequências da fase de diagnóstico de treinamentos (NOE, 2015).
Começamos com quais motivos estão por trás da necessidade de se treinar as pessoas. Uma empresa pode ter necessidades de treinamento causadas por: legislação, processo, tecnologia, comportamento do cliente (a causa não se limita a algo novo, pode também ser uma mudança ou uma atualização).
Em seguida, devemos entender o contexto da situação. Para melhor compreensão, é preciso investigar algumas variáveis, tais como: a própria organização, as pessoas que nela trabalham (quem será que precisa ou não do treinamento em si) e, por fim, as tarefas e os processos internos.
Desvendados os motivos e com mais conhecimento sobre o contexto organizacional, podemos pensar qual seria o foco do treinamento:
A que funcionários deve atender o treinamento?
Qual o método adequado?
Qual será a periodicidade do treinamento?
Como avaliar?
Mais um questionamento é necessário:
Quem participa da fase de diagnóstico de treinamentos?
Cada empresa pode ter o seu formato. Pode ser um comitê, composto por diferentes cargos, de acordo com suas necessidades e adequado à sua realidade. Porém, na teoria, recomenda-se que os atores abaixo estejam envolvidos (NOE, 2015):
· Gerentes de alto nível estratégico (diretores e Chief Executive Officers – CEOs): Ajudam a confirmar se o treinamento está alinhado com a estratégia da empresa, se vai ajudar no alcance dos objetivos.
· Gerentes táticos: Gerenciam os orçamentos de suas áreas e devem ser envolvidos no montante de dinheiro a ser investido; contribuem para responder à pergunta de como o treinamento ajudará no alcance dos resultados esperados, além de verificar se está ocorrendo a retenção de talentos, quem deve ser treinado etc.
· Instrutores/Gerentes de treinamento: Ajudam a definir como identificar corretamente quem precisa e quem não precisa do treinamento, para quais tarefas e processos os funcionários devem ser treinados e que conhecimentos, habilidades e atitudes treinar.
MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Descobrimos quais são as necessidades de treinamentos a partir dos métodos de levantamento de necessidades. Desde já, devemos esclarecer: não existe um método perfeito, e eles não devem ser usados isoladamente. Cada empresa deve adaptar e combinar os métodos conforme sua necessidade. Vejamos alguns métodos:
Questionários
Trata-se do método mais utilizado; tem baixo custo e permite a aplicação em massa. Quando feitos a partir de tecnologia, facilitam tabulação e análise dos resultados. Um desafio sempre é o baixo índice de respondentes (importante haver uma estratégia de comunicação na empresa – os funcionários não saberem o que está acontecendo levará à ineficiência de qualquer método que estamos vendo aqui).
Entrevistas
Como acontece a partir de uma conversa, é possível observar detalhes como a reação corporal do entrevistado e explorar alguns pontos mais relevantes ou que não haviam sido previstos originalmente, como pegar um ponto de atenção, a partir de uma resposta de um entrevistado, que não foi abordado por outros. Por outro lado, é um processo mais demorado. Demanda entrevistadores habilidosos, e os entrevistados podem omitir assuntos delicados ou polêmicos (principalmente por medo de alguma retaliação).
Documentos
Os documentos da empresa são uma grande fonte de levantamento de necessidades. Planejamento estratégico, missão, visão, valores, objetivos, manuais de processos técnicos, descrição de cargos, avaliação de desempenho, entrevistas de desligamento, resultados de pesquisa de clima. Tudo isso pode trazer informações importantes na montagem de um programa de treinamentos.
Indicadores
É possível observar indicadores de performance, produtividade, turnover, motivos de demissão (saída da empresa), feedback dos clientes etc. Aqui, também vamos incluir relatórios e análise de dados históricos (comparação e variação de métricas de um ano para outro, por exemplo).
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Quando pensamos em planejar um treinamento, precisamos considerar vários aspectos.
Uma forma que auxilia nesse planejamento é quebrá-lo em três etapas:
O antes (etapa 1)
O durante (etapa 2)
O depois (etapa 3)
O antes tem a ver com criar a expectativa dos participantes para que eles se sintam atraídos a atender ao treinamento (muitas empresas pecam nisso, ainda mais quando colocam a palavra “mandatório” no convite). Ainda antes de começar, é importante avaliar (e influenciar, caso necessário) sobre o clima de aprendizado que está sendo gerado nesta fase de expectativas.
Será que os gestores estão inspirando seus colaboradores a participar?
No mundo real, nem todas as empresas conseguem fazer esse paralelo entre a importância de um programa de TD&E e os resultados esperados pelo negócio. Com isso, as pessoas veem a participação no treinamento como mera obrigatoriedade, reduzindo sua capacidade de absorver o conteúdo e os resultados em prol da organização.
O durante é preparar um ambiente de aprendizagem positivo e que estimule a participação das pessoas quando elas estiverem na sessão. O instrutor deve planejar a hora de início, fim, o tempo de cada atividade, e aquele que vai disponibilizar para discussões. Também deve pensar em como seus slides estarão ligados ao conteúdo e serão atrativos para quem os vê – ou quando eles não serão necessários. Esta fase é sobre o ambiente do curso, seja ele presencial ou on-line. Nos dois casos, é preciso que seja um ambiente motivador para o aluno.
O depois é a hora de pensar como estimular os alunos a aplicarem o que aprenderam. Antes mesmo de o treinamento acontecer, você pode combinar com os gestores e ajudá-los a pensar em como será possível que seus colaboradores apliquem no dia a dia o que foi aprendido no treinamento. Para que isso ocorra sem grandes problemas, é fundamental que a empresa já esteja madura quanto ao ambientede aprendizado, sabendo que erros poderão ocorrer.
CUIDADOS ESPECIAIS
Os treinamentos serão ainda mais relevantes e eficazes se tomarmos alguns cuidados especiais. Tudo com o foco de proporcionar uma excelente experiência aos participantes e instrutores, consequentemente colhendo os melhores resultados para a organização. Vejamos alguns pontos de atenção.
Escolher e preparar o local
O local do treinamento é onde ele efetivamente vai ocorrer. Tenha em mente que ele pode ser presencial ou on-line, e você deve dedicar atenção a essa parte.
No caso de uma sessão presencial, há alguns questionamentos a se fazer:
É um lugar acessível?
É confortável e silencioso?
Como é a infraestrutura?
Preocupe-se com:
· Redundância de internet e energia, pois podem ser interrompidas;
· Acessibilidade ao banheiro.
· Disposição de cabos de energia e outras coisas que podem estar no chão e gerar um acidente.
· Posicionamento da tela de projeção (alguma sombra ou reflexo).
· Iluminação, espaço para os participantes se movimentarem, quantidade de cadeiras e mesas etc.
No caso de evento on-line, esteja atento a várias das coisas relacionadas ao evento presencial, mas pensando da perspectiva de onde instrutor e alunos estarão. Ambos devem ter um espaço adequado e que os permita extrair o melhor daquele momento. Além disso, será muito importante que o treinamento ocorra por meio de uma plataforma agradável e que o instrutor utilize outras que permitam a colaboração e engajamento (como sites que oferecem quiz, temporizador, ferramentas de colaboração etc.).
Quem serão os instrutores?
O ideal é que as empresas lancem mão de instrutores profissionais, internos ou externos. A pessoa deve estar preparada, dominar o assunto teórica e praticamente, ter experiência em sala de aula, ter aptidão com as tecnologias utilizadas para exposição do conhecimento.
O problema é que nem sempre isso acontece.
Quando internos, muitas vezes, tais instrutores não são em quantidade suficiente para atender às necessidades da organização.
Quando externos, são caros ou não há orçamento para ter a quantidade suficiente.
A saída, muitas vezes, são os “treinamentos para treinadores”, em que um especialista instrutor de treinamentos ensina outras pessoas (não treinadores) a como serem instrutores de treinamento. Algumas vezes, os resultados são positivos, outras nem tanto – em geral, porque quem domina muito certo conhecimento pode não ter desejo, aptidão, paciência para ensinar.
Preparando-se para a instrução
O instrutor precisa de muita preparação. Deve estar confortável com o conteúdo, simular os momentos da aula (desde ganchos de um slide para o outro a possibilidades de exemplos de acordo com o perfil da turma), preparar planos para acelerar ou desacelerar a aula, a depender do nível de engajamento dos participantes. Para tudo isso, muitas vezes, é inevitável ter que ensaiar a situação, imaginando os desfechos possíveis.
Outra questão é conhecer seu público:
Quem são as pessoas, suas idades, de que empresa, de que local?
A diversidade da turma é um ponto a considerar.
Escolher fornecedores
Antes, quando buscávamos um fornecedor para programas de treinamentos, o foco estava em empresas de consultoria com renome no mercado. Atualmente, a internet, outros avanços e novos costumes colocam no mercado os mais variados tipos de profissionais, sendo uma oferta massiva e que pode nos confundir. Por outro lado, as redes sociais ou o networking são exemplos de como podemos minimizar erros na hora de escolher o fornecedor devidamente qualificado. Sempre é possível encontrar comentários que ajudam na decisão.
De uma forma ou de outra, é recomendado que você tenha um processo-padrão estabelecido – por exemplo, criando uma proposta de solicitação desse tipo de serviço. Pense em um formulário que vai ajudar a identificar os fornecedores, suas informações de contato, referências, se foram indicação de algum parceiro, qual experiência eles possuem no tema e como a comprovam, a lista dos clientes atuais ou cases de sucesso, quais métodos costumam utilizar etc.
Atenção
Fique atento às questões contratuais e propriedade intelectual, pois, em alguns casos, você não poderá replicar aquele conteúdo, se ele for exclusivo do fornecedor.
AVALIAÇÃO
Por que avaliar os treinamentos?
Noe (2015) explica que, quando uma empresa busca a mensuração e análise do empenho dedicado às ações de treinamento, ela está avaliando a eficácia de seus programas. Isso quer dizer que a empresa está olhando para os benefícios gerados para ela (efeitos nas vendas e quantidade de clientes, por exemplo) e seus funcionários (aprendizado de novas habilidades, conhecimentos e atitudes). Para tal, são utilizados os indicadores de treinamento, ou seja, as dimensões utilizadas pela área de TD&E para saber se as práticas de treinamentos estão atingindo o resultado esperado.
O treinamento, o desenvolvimento e a educação precisam ser vistos como um sistema que é parte integrante da estratégia da organização. Criar esse sistema começa na fase de levantamentos até chegar ao último estágio, que é saber se as coisas que estão sendo feitas estão surtindo o efeito esperado. Só haverá algum grau de certeza se a organização tiver a confiança necessária em que são seus treinamentos a razão de mudança do curso das coisas. Avaliar o treinamento faz parte dessa análise.
No fim, as empresas estão investindo muito tempo e dinheiro em treinamentos para se diferenciar de seus concorrentes, e a avaliação do treinamento vai permitir uma forma de assimilar os investimentos feitos e oferecer as informações para melhorar o próprio treinamento e suas consequências nos negócios (PURCELL, 2000).
Os tipos de avaliação de treinamentos
É muito comum que esses métodos sejam aplicados a partir de questionários, sendo uma rápida entrevista uma segunda prática comum no mercado, que, às vezes, ocorre por telefone em momento após o treinamento (horas ou alguns dias).
Clique nas barras para ver as informações.
REAÇÃO
Tão simples quanto seu nome, estamos falando em avaliar a reação do participante do treinamento. Resumidamente, seria perguntar o que ele ou ela achou do curso, comumente.
Entre os diferentes itens de avaliação estão: instrutor ou palestrante, conteúdo, estrutura da sala, tempo total para exposição do conteúdo, ferramenta utilizada nos casos de treinamentos on-line, material de apoio, espaço de anotações, algum lanche ou coffee-break oferecido em casos presenciais, e os demais recursos disponíveis.
APRENDIZAGEM
Um teste realizado após o treinamento para que a pessoa demonstre o quanto absorveu do conteúdo exposto. Ao mensurar o quanto foi aprendido, é possível esperar quanto do novo conhecimento será aplicado no dia a dia. Em alguns casos, é possível realizar mais de um teste em momentos distintos. Isto é, um teste logo após o treinamento, outro teste uma semana à frente e mais um em 30 dias. Isso seria para mensurar a capacidade de retenção e real aprendizado.
Comentário
Também são habituais os pré-testes. O participante faz um teste sobre o conhecimento que será trabalhado no treinamento para dar uma ideia de quanto sabe sobre o assunto. Após a aplicação do treinamento, ocorre o pós-teste e há uma comparação de resultados. Assim, por exemplo, podemos dizer quanto o treinamento surtiu efeito no processo de melhoria da aprendizagem.
COMPORTAMENTOS
O terceiro tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de comportamentos. Partindo do princípio de que o que se mede melhora, o comportamento é mensurado antes e depois da capacitação e, a partir daí, são feitas a comparação e a avaliação. Pense em um gestor com um comportamento autocrático e hostil, ocorrendo várias reclamações por isso. Após uma capacitação, que, como discutimos, pode ser de várias formas, o gestor poderá ter aprendido outras formas de liderar, por exemplo, a liderança situação, a liderança servidora, a liderança transformadora. Depois, pode ter alterado seu comportamento, passando a gerenciar pessoas de forma mais respeitosa, inspiradora, dialógica.
RESULTADOS
Oquarto tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de resultados. A ideia é constatar se os funcionários melhoraram seus resultados após participarem do treinamento. Por exemplo, uma equipe de montagem de equipamentos que reduziu seus desperdícios após um treinamento sobre lean (metodologia focada na eliminação de desperdícios nos processos). Ou o número de acidentes nas plataformas de petróleo foram reduzidos de 10 por ano para 5 por ano, após a capacitação em segurança no trabalho.
A avaliação por resultados pode receber a perspectiva dos resultados financeiros. No exemplo sobre o lean, poderíamos ter a seguinte visão financeira: redução de custo causada pela redução de desperdícios do processo – quanto a empresa está economizando agora que os colaboradores reduziram as perdas (ou quanto ela está lucrando).
ROI DO TREINAMENTO
Se a capacitação é investimento, deve ter retorno. Mensurar o ROI (Return on Investment) ou Retorno Sobre o Investimento, é uma métrica cada vez mais usada por organizações de ponta. Isso significa que a empresa vai medir em unidade monetária (dinheiro) qual foi o ganho que ela teve ao dedicar parte do seu orçamento a uma ação de treinamentos. Vamos continuar com o exemplo de capacitação em segurança em uma plataforma.
O resultado foi 50% de redução nos acidentes.
Financeiramente, o que isso significa?
Se foi investido 1 milhão em treinamento e isso reduziu os custos de acidente em 1,2 milhão (custos de absenteísmo, atrasos, turnover), então o investimento em treinamento teve retorno. Ou seja, o retorno foi de 200 mil – a empresa investiu 1 milhão em treinamento, mas deixou de gastar 1,2 milhão em custos de absenteísmo, atrasos e turnover.
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