AULA 3 - PADRONIZAÇÃO - QUALIDADE E CERTIFICAÇÃO

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PADRONIZAÇÃO – QUALIDADE E
CERTIFICAÇÃO
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Rosinda Angela da Silva
CONVERSA INICIAL
Após os estudos dos conceitos basilares sobre qualidade e as questões que envolvem desenvolvimento de
produtos e normatização, chegou o momento de entendermos como ocorre a interação entre os processos da
organização. Para que possamos compreender este contexto, fixamos como objetivo o estudo dos seguintes
tópicos: programa 5 sensos (5s), abordagem, padronização e melhoria de processos e finalizaremos com as
normas da qualidade e certificação.
Bons estudos!
CONTEXTUALIZANDO
Já sabemos que os estudos que envolvem os temas da qualidade não são recentes, mas tem evoluído ano a
ano, por diversos motivos, como o avanço da tecnologia. As empresas, as quais são as responsáveis por fazer as
adequações em produtos e serviços, auxiliam na evolução dos conceitos da qualidade porque desenvolvem e
aprimoram as técnicas, ferramentas, metodologias, filosofias, entre outros, fazendo com que os processos
produtivos e de atendimento entreguem cada vez mais valor para o cliente. 
Para chegar a este patamar, é preciso ter qualidade desde a concepção do produto ou serviço, o que já
estudamos anteriormente. Além disso, é preciso ter uma base fortalecida e, para isso, há um caminho a ser
trilhado, por exemplo: preparar a empresa para produzir bens e serviços de qualidade, o que pode ser alcançado
por meio da implementação da filosofia de 5s, 5s virtual (ou digital) e 10s. Depois disso, olhar o fluxo das
operações da empresa e implementar a abordagem por processo, com a análise cuidadosa de como as
operações são realizadas com o desenho do processo “as, is”; identificação dos gargalos, o redesenho dos
processos por meio do “to, be”;  a proposta de melhoria dos processos para eliminar os conflitos e ganhar em
produtividade e qualidade. Quando a empresa chega neste estágio, na maior parte dos casos, ela já está
preparada para pleitear uma certificação no seu sistema de gestão da qualidade (SGQ), o que a tornará mais
preparada para competir no mercado, que está cada vez mais dinâmico e globalizado. Assim, conhecer e
compreender estes temas no contexto da organização, traz diferencial competitivo para o profissional que
precisa estar preparado para atuar neste ambiente incerto e veloz.
TEMA 1 – PROGRAMA 5 SENSOS
O programa “5 sensos”, também conhecido como “5s”, na prática é uma filosofia que foi criada no Japão
depois da Segunda Guerra Mundial, momento em que o país precisava se reconstruir e os recursos estavam
escassos.
Por apresentar um fluxo lógico de implementação, pode ser entendido como uma metodologia, que, de tão
simples e sem custo, muitas vezes as pessoas não dão o devido valor, o que é lamentável, porque os benefícios
são visíveis já no início da implantação. Já como filosofia, enfrenta alguns obstáculos para ser compreendida e
incorporada, porque depende do comprometimento das pessoas, o que nem sempre é algo fácil de se obter. No
entanto, a implementação do 5 sensos é essencial nas empresas que prezam pela qualidade e padronização dos
processos e já receberam adequações para ser realizado também na versão virtual de sua implementação.
Na sequência, serão apresentadas as principais características dos 5 sensos.
1.1 OS 5 SENSOS TRADICIONAIS
Para que os colaboradores compreendam a importância da filosofia 5s para a melhoria da performance da
empresa, eles precisam conhecer do que se trata, não é mesmo? Então, podemos entender a implementação da
filosofia como uma escada, onde cada degrau que avançamos, chegamos mais próximos dos objetivos de
melhoria da empresa, conforme figura 1.
Figura 1 – Filosofia 5s
Fonte: Elaborado com base em Silva e Silva, 2017, p. 82.
Em linhas gerais, a aplicação dos 5 sensos pode ser compreendida da seguinte forma.
Senso de descarte: o processo inicia na separação e análise crítica daquilo que é necessário manter no
ambiente de trabalho e daquilo que pode ser descartado. Esse “descarte” pode ser o repasse de um recurso
excedente em algum setor para um outro que necessita mais; venda de objetos como sucata; troca, doação ou
destinação adequada (reciclagem).
Senso de organização: depois do descarte, certamente o volume de recursos no ambiente de trabalho
diminuirá, e o que fica deve ser organizado e identificado para ser encontrado com facilidade.
Senso de limpeza: depois de organizado, parte-se para a limpeza do ambiente e das máquinas,
equipamentos, bancadas, móveis, entre outros. Depois de uma grande limpeza, é possível iniciar o processo de
manutenção diária da limpeza para evitar ter que interromper processos para a limpeza, ou seja, pensar na
rotina dos colaboradores.
Senso de higiene e saúde: neste senso, o conceito de limpeza das máquinas e equipamentos é expandido
para o bem-estar, a higiene das áreas comuns, a higiene pessoal e também o clima organizacional. Esse senso é
importante porque traz um olhar mais voltado para a coletividade e traz como pressuposto a qualidade das
relações pessoais e de trabalho.
Senso de disciplina: depois de ter implementado os quatro sensos anteriores, é preciso estimular a
disciplina de manter o que foi conquistado até este momento. Este senso é considerado o mais complexo
porque, como explicado inicialmente, depende do comprometimento das pessoas, assim, depende da
maturidade de cada um. Tendo consciência dessa dificuldade, é comum as empresas instituírem comissões de 5s
para acompanhar a manutenção do programa.
1.2 EVOLUÇÃO DA FILOSOFIA 5 SENSOS 
Se tratando do universo empresarial, tudo evolui e com a filosofia 5s não foi diferente. Embora tenha sido
criado no Japão, a filosofia ganhou o mundo e é utilizada por empresas de todos os portes e segmentos e, por
isso, outros sensos foram criados, até para retratar realidades vivenciadas por outros países. Por isso, a evolução
foi de cinco para oito sensos e hoje está em dez sensos. Conheceremos em linhas gerais, estes outros sensos,
conforme a figura 2.
Figura 2 – Novos sensos da Filosofia 5s
Fonte: Elaborado com base em Silva e Silva, 2017, p. 90.
Os sensos propostos trazem para reflexão temas importantes que fazem parte da realidade organizacional
em diferentes países do mundo e em linhas gerais, significam:
Senso de determinação e união: para que uma empresa se mantenha no mercado, é preciso que todos os
níveis se unam em prol do objetivo proposto e neste sentido, o papel da liderança é essencial para promover a
integração necessária e se tornar o elo forte entre a alta direção e os demais níveis.
Senso de aprendizado e treinamento: investir na qualificação dos colaboradores sempre trará benefícios
às organizações, uma vez que quanto mais capacitados, maior será a produtividade dos profissionais e mais
eficiente será o atendimento ao cliente.
Senso de economia e combate aos desperdícios: fomentar a cultura da economia dos diversos recursos
utilizados pelas empresas e, ainda, identificar os desperdícios e propor como evitá-los, o que certamente
contribuirá para a redução de custos das operações da empresa. 
Senso dos princípios morais e éticos: esse senso representa a preocupação que as empresas têm com a
conduta dos seus colaboradores frente às situações como corrupção, dados sensíveis dos clientes, direitos
autorais, marcas e patentes, entre outros.
Senso de responsabilidade social: demonstra a importância que a empresa dá para as causas sociais e o
envolvimento dos seus colaboradores e até dela mesma. Lembrando que isso deve estar desconectado das
obrigações que as empresas já têm como contribuições sociais, tributos, categorias de classe, entre outros.
Para que os conceitos da filosofia 5s sejam plenamente compreendidos e incorporados à cultura da
empresa leva tempo, mas faz toda a diferença. Por isso deve ser fomentada a prática diária dos sensos até que
todos cheguem ao mesmo patamar de entendimento.
TEMA 2 – ABORDAGEM DE PROCESSO 
Para compreendermos a abordagem,é preciso que tenhamos bem claro o que é um “processo”, que nas
palavras de Cavalcanti (2017, p. 5): “são sequências de atividades que transformam insumos em produtos, sejam
estes bens ou serviços”. Ou seja, processos são ações realizadas para atingir um objetivo proposto, que pode ser
a produção de um bem, a compra de um produto, um atendimento ao cliente, entre outros.
Na prática, uma empresa é uma “cadeia de processos” e é preciso que todos os envolvidos tenham a visão
de como isso funciona. A figura 3 representa os processos mais comuns das organizações.
Figura 3 – Modelo conceitual de processos
Fonte: Silva, 2022.
A visão de que tudo o que ocorre em uma empresa tem a sequência lógica de “entrada – processo – saída”
precisa ser compreendida como o caminho que o produto ou o serviço percorre até estar disponível ao cliente
final. Assim, cada processo precisa realizar suas operações com eficiência e eficácia, reconhecendo que faz parte
desse contexto. Diante disso, é vital que os processos compreendam que a empresa só atingirá seus objetivos se
cada um fizer a sua parte com rapidez e qualidade.
Empresas que possuem a certificação ISO 9001, na maior parte dos casos já implementaram a abordagem
de processo, até porque faz parte de um dos princípios da norma, a qual conheceremos ainda nesta etapa. No
entanto, muitas organizações ainda não estão organizadas pela abordagem de processo, assim, os passos a
seguir, podem auxiliar o gestor como poderia implementar em sua organização.
2.1 COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO DE PROCESSOS
Se a decisão de mudar o modelo de gestão para abordagem de processo já foi tomada, o gestor deve criar
uma equipe para capitanear as mudanças ou até mesmo contratar uma empresa de consultoria especializada.
Ainda que esta tarefa seja terceirizada para uma consultoria, uma equipe será formada para acompanhar a
implantação e seus participantes se tornarão os multiplicadores do conhecimento necessário para manter o
sistema ativo.
O início será a realização de um mapeamento de processos, que significa “o conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de processos existentes. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou
uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento” (Cavalcanti, 2017, p. 60).
Na prática, mapear os processos é levantar como as atividades são desenvolvidas e o encadeamento entre
elas. Entre os motivos que levam uma empresa a realizar o mapeamento, temos: 
entender como as coisas são realizadas na empresa;
conhecer as partes envolvidas dos processos;
visualizar as entradas e saídas dos processos;
compreender onde as decisões são tomadas;
reconhecer os limites dos processos; e
identificar os gargalos, entre outros.
Existem diversas ferramentas para realizar este levantamento onde as mais comuns são os Fluxogramas;
método 5W2H; os “5 Porquês”; o método 3M (Mapeamento, Modelagem, Melhoria); o Mapa de Processos; a
Cadeia de Valor; a Matriz G.U.T.; o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios, na sigla em inglês), entre
outros. Os gestores podem escolher aquelas que as equipes estão mais familiarizadas. Ainda sobre o assunto de
mapeamento, saiba que o gestor pode optar por iniciá-lo de cima para baixo (“efeito chuveiro” – Topdown) ou
pela metodologia de baixo para cima, conhecida como “efeito bidê” ou bottom-up, conforme apresentado na
figura 4.
Figura 4 – Modelos para condução do mapeamento de processo
Fonte: Elaborado com base em Pavani Junior e Scucuglia, 2011, p. 65.
Após a decisão sobre qual modelo será utilizado para conduzir os trabalhos, parte-se para o mapeamento
propriamente dito, o qual tem como objetivo demonstrar como as coisas ocorrem naquele momento na
empresa, por isso é chamado de “as is” (como é, ou como está). Depois de conhecer a realidade dos processos,
é possível propor as melhorias necessárias para o processo. Esta fase se chama “to be” que significa estado
futuro (como ficará), após as implementações necessárias. A partir disso, é possível realizar a modelagem do
processo, que nas palavras de Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 48) significa “representar graficamente a
sequência de atividades que compõem um processo”.
Essa modelagem pode ser desenhada em softwares específicos para isso, ou até mesmo pela construção de
fluxogramas pelos gestores dos processos utilizando recursos que o próprio computador disponibiliza. O
importante é que seja desenhado o processo em seu estado futuro e comparado com o que foi encontrado
inicialmente.
TEMA 3 – PADRONIZAÇÃO DE PROCESSO 
Depois de ter desenhado o estado futuro do processo, o próximo passo será a padronização, o que é
definido por Silva e Silva (2017, p. 133) como “técnica que busca a redução de variabilidade nos processos,
descrevendo suas atividades sequencialmente para auxiliar em sua execução”. Podemos compreender que,
sendo uma técnica, a padronização pode ser aplicada em diversos contextos e tem como propósito criar um
modelo para que os processos realizem suas operações de forma constante. A padronização é essencial para
que produtos sejam feitos e serviços sejam prestados de maneira uniforme, o que também é um elemento de
qualidade considerado valor agregado pelo cliente.
A padronização dos processos permite que as atividades sejam realizadas de maneira consistente e
aumente a produtividade, pois, como os processos são operacionalizados por diversos profissionais em uma
empresa, é preciso ter uma referência. Sendo assim, é aconselhável que as empresas tenham padrões/modelos
que formalizam como as operações devem ser realizadas por todos. Campos (2014) traz uma proposta de
passos para padronização, conforme figura 5.
Figura 5 – Proposta de padronização
Fonte: Elaborado com base em Campos, 2014, p. 51.
Os passos apresentados no modelo de Campos (2014) podem ser entendidos da seguinte forma.
Especialização: nesta etapa, escolhe-se o processo que será padronizado e para isso é preciso identificar
quais atividades se repetem, pois elas serão padronizadas, assim, os colaboradores que as executam, sabem
exatamente qual é o fluxo da tarefa.
Simplificação: depois de se ter determinado o processo e a repetibilidade da atividade, é recomendável a
análise crítica para identificar o que é possível simplificar, preferencialmente reduzindo o fluxo e tornando as
atividades mais enxutas.
Redação: esta fase significa escrever os procedimentos, instruções de trabalho, fluxogramas, entre outros,
em linguagem que seja compreendida por todos, evitando jargões específicos que podem comprometer o
entendimento do padrão por parte do colaborador.
Comunicação: depois dos documentos todos prontos, discutir novamente com as partes interessadas para
se certificar que o padrão foi entendido e será mantido por todos.
Educação e treinamento: capacitar os colaboradores no exercício de sua tarefa dentro do novo padrão é
primordial para o sucesso da implantação. Todos na empresa precisam estar conscientes que, por meio das
atividades padronizadas, tanto a empresa quanto o profissional ganham. A empresa ganha com a redução de
custos, desperdícios, variabilidade dos processos, entre outros. Já o profissional se torna o melhor naquilo que
ele faz!
Verificação da conformidade aos padrões: para manter o novo padrão, é preciso que ele seja
constantemente verificado por todos na organização. Campos (2014, p. 52) comenta que “o gerente
supervisiona o sistema e o aperfeiçoa. O supervisor audita o trabalho do operador e lhe ensina”, com o intuito
de assegurar que as metas da empresa sejam atingidas.
A padronização dos processos não pode ser entendida como “ceifa da criatividade”, pois o padrão é
imputado nos processos e não nas pessoas.
3.1 BENEFÍCIOS DA PADRONIZAÇÃO 
A padronização, quando vista como um caminho para a melhoria contínua, pode resultar nos seguintes
benefícios, de acordo com Silva & Silva (2017), representados na figura 6.
Figura 6 – Alguns benefícios da padronização
Fonte: Elaborado com baseem Silva e Silva, 2017, p. 147.
Os benefícios aqui apresentados, como quaisquer outros que possam ser percebidos nas organizações,
certamente serão obtidos a partir do cumprimento das diretrizes determinadas, independente de qual
colaborador está no setor, no turno, no equipamento ou no posto de atendimento. A padronização possibilita
ao gestor ter a certeza de que as atividades serão executadas uniformemente e que os resultados terão pouca
ou nenhuma variação.
TEMA 4 – MELHORIA DE PROCESSO 
“Melhorar processos” significa entregar performance superior, implica em evidenciar o “antes e depois" por
meio de indicadores que mostrem resultados realmente melhores que o cenário anterior às ações
implementadas, visando um “estado futuro melhor” (Silva, 2015, p. 50).
A melhoria de processo deve ser entendida como uma atividade contínua nas organizações principalmente
devido às mudanças que o mundo corporativo atravessa com frequência. Conheceremos alguns desses
elementos de mudança que tem feito com que as empresas busquem a melhoria contínua.
4.1 FATORES QUE EXIGEM MELHORIA DE PROCESSOS
Alguns fatores que fazem com que as empresas busquem melhorar os seus processos são:
Mudanças na tecnologia: Com uma olhada rápida à nossa volta, perceberemos o quanto temos tecnologia
envolvida na produção de bens e serviços. Na produção, podemos partir da indústria 4.0 que hoje tem como
recursos principais: conhecimento, inovações como a internet das coisas (IoT), robôs, sistemas ciber-físicos,
máquinas que aprendem (machine learning) entre tantos outros. Já no varejo, temos a utilização da computação
em nuvem, da inteligência artificial, que auxilia os consumidores a escolherem seus produtos nas compras
virtuais, da customização de produtos e pacotes exclusivos para o usuário, entre outros. A tecnologia também
chegou ao setor de serviços com a realidade aumentada, autosserviço para os cidadãos disponibilizados pelo
governo por meio de sistemas, big data, Blockchain, entre outros.
Sofisticação dos produtos: cada vez mais os clientes querem consumir os produtos que são globais, ou
seja, que são consumidos em qualquer lugar do mundo e isso engloba produtos variados como alimentos,
bebidas cosméticos, tecnologia e informática, confecções, veículos, joias, acessórios, viagens, produtos
financeiros, entre tantos outros.
Exigências do consumidor: esse mesmo consumidor que anseia por sofisticação também tem um
coeficiente de exigência maior, pois espera produtos de maior valor agregado, além de ser mais consciente com
as questões de sustentabilidade, responsabilidade social e cidadania. 
Concorrência global: na atualidade, empresas de quaisquer segmentos tem concorrência no mundo todo.
Essa concorrência também é bem preparada e oferece mais que apenas preço baixo e tecnologia, pois focam
também na agilidade nos retornos nas negociações, entregas rápidas e suporte ao cliente. 
Automatização: a automatização chegou para ficar, pois acelera processos produtivos e de atendimento ao
cliente principalmente por meios virtuais. Além disso, aumenta a produtividade, a capacidade de monitoramento
dos processos, reduz erros, integra operações, entre outros.
Caça aos desperdícios: ação de extrema importância para toda e qualquer empresa, principalmente porque
torna os processos mais enxutos e elimina atividades desnecessárias. 
Redução de custo: outra ação imprescindível para as empresas que querem se manter competitivas no
mercado. Isso é possível pela implementação de melhoria e pela capacitação do capital humano de toda a
organização.
A partir da reflexão dos elementos citados, percebe-se que a relevância da melhoria dos processos
extrapola os muros da organização. Melhorar processos impacta nas empresas, no segmento em que elas
atuam, na competitividade de toda uma indústria e até do país, pois produtos e serviços melhores se tornam
referência num mercado global.
 4.2 COMO MELHORAR PROCESSOS
Depois de conhecermos alguns dos fatores que exigem que as empresas melhorem seus processos, agora
discutiremos como é possível fazer isso. Já sabemos que tudo começa no mapeamento de processo, mas,
precisamos utilizar ferramentas e metodologias que auxiliem nesse propósito, principalmente para que a escolha
do processo escolhido para melhoria seja relevante para o desempenho da empresa. Neste sentido, Silva (2015),
traz uma abordagem interessante sobre a questão da melhoria e processo, conforme apresentada na figura 7.
Figura 7 – Melhoria de processo
Fonte: Elaborado com base em Silva, 2015, p. 40.
A abordagem do autor é interessante, porque evidencia que a melhoria de processo precisa ter um objetivo,
ou seja, o que não está funcionando adequadamente e que necessita de melhoria? É preciso ter parâmetros para
iniciar o processo de melhoria. A partir disso, podemos avançar para os passos necessários para a
implementação de uma melhoria.
Após a identificação dos gargalos do processo e as possíveis causas, uma sugestão é a utilização dos
seguintes passos:
Desenhe o “as is” e analise-o juntamente com as partes interessadas;
Integre os setores pela abordagem de processo;
Capacite os colaboradores e incentive a comunicação interna;
Envolva a equipe para conseguir apoio e para que não criem resistência às mudanças que serão
necessárias;
Avalie as possibilidades de melhoria e crie estratégias para implementá-la;
Invista em tecnologia adequada para a implementação da melhoria e fomente o seu uso, para que o
investimento se justifique;
Incentive a colaboração de todos e redesenhe o processo, criando o “to be”;
Defina o padrão juntamente com as partes interessadas;
Implemente a melhoria em conjunto com a equipe;
Acompanhe a implementação da melhoria para garantir o padrão determinado; e
Compare os ganhos obtidos e compartilhe com todos.
Esses são alguns dos passos que podem ser seguidos para que a melhoria de um processo ocorra sem
maiores conflitos, por isso, várias vezes foi dito para pensar ou fazer “em conjunto com a equipe”, “em conjunto
com as equipes interessadas”, o que demonstra a preocupação do envolvimento de todos nas mudanças
organizacionais.
TEMA 5 –  NORMAS DA QUALIDADE E CERTIFICAÇÃO 
Depois do trabalho exaustivo de abordagem, padronização e melhoria de processos, pode-se dizer que a
empresa está apta a buscar uma certificação. E como será que a empresa obtém uma certificação da qualidade?
A resposta inicial é simples: por meio da adequação dos processos aos requisitos de determinada norma e
passando por auditoria de terceira parte, a qual pode indicar para a certificação, a qual é concedida por um
órgão certificador como a ABNT, por exemplo.
Em relação às normas, para certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), a norma utilizada é a ISO
9001, a qual tem como propósito melhorar o processo de gestão da organização como um todo. Conheceremos
alguns elementos da norma ISO 9001 no tópico seguinte.
5.1 NORMA ISO 9001
A norma traz sete princípios a serem observados pelas organizações, conforme quadro 1:
Quadro 1 – Princípios da Norma ISO 9001
Princípios de gestão da qualidade
Foco no cliente
Tem como propósito deixar claro a todos os colaboradores a importância em entregar valor ao cliente. Para
isso, ações de conscientização são realizadas para que as atividades sejam realizadas buscando este
objetivo.
Liderança
A norma traz que o papel do líder é preponderante para atingir todos os demais requisitos e não precisa ter
um cargo para isso, mas, sim, ter atitude de liderança e promover as melhorias necessárias.
Engajamento das pessoas
Para que a qualidade aconteça com naturalidade na empresa, é preciso que as pessoas sejam qualificadas e
comprometidas com os resultados da empresa.
Abordagem de processos
Saber como funciona cada processo organizacional e como estão conectados traz uma visão holística do
funcionamento da empresa e evidenciar gargalos e como os recursos são utilizados.
Melhoria
É um elemento que precisa fazer parte da culturadas organizações, pois sempre haverá algo que pode ser
melhorado.
Tomada de decisão
baseada em evidência
As decisões devem ser tomadas tendo como base os dados reais internos (processos) e externos (parcerias)
da organização.
Gestão do relacionamento
O relacionamento entre as partes interessadas precisa ser monitorado e gerenciado para que se perceba se
há conflitos entre setores, com os clientes, fornecedores e por toda cadeia produtiva.
Fonte: Norma ABNT NBR ISO 9001 (2018).
Compreender esses princípios e saber como traduzir para a realidade da organização é o primeiro passo
para chegar à certificação. Depois disso, será preciso conhecer os requisitos da norma e descrever como cada
processo pode ou deve ser aplicado em suas atividades. O quadro 2 traz os dez capítulos da norma que trazem
os requisitos, os quais são objetos de auditoria e possibilitam a certificação.
Quadro 2 – Requisitos da Norma ISO 9001
Capítulos dos Requisitos da Norma ISO 9001
1 – Escopo 6 – Planejamento
2 – Referências normativas 7 – Apoio
3 – Termos e definições 8 – Operação
4 – Contexto da organização 9 – Avaliação de desempenho
5 – Liderança 10 – Melhoria
Fonte: Norma ABNT NBR ISO 9001 (2018).
Os requisitos da Norma ISO 9001 de 1 a 3 (Escopo, Referência Normativa e Termos e Definições) trazem os
aspectos gerais da norma e tem como objetivo demonstrar como ela deve ser aplicada na organização, bem
como apresentar os padrões utilizados. Já os capítulos 4 a 10, trazem os requisitos aplicáveis aos processos, os
quais serão auditados em auditorias de segunda e terceira parte, assunto que trataremos mais adiante. 
O Capítulo 4 tratará de como a empresa entende o contexto do seu negócio, as necessidades e expectativas
das partes interessadas, qual o escopo da gestão da qualidade e o sistema de gestão e interação entre os
processos.
O Capítulo 5 é destinado ao papel da liderança, o qual está responsável por engajar as pessoas, determinar
a política da qualidade e definir os papéis organizacionais.
O Capítulo 6 traz o planejamento para a discussão, onde terão que ser contemplados temas como ações
para abordar riscos e oportunidades, objetivos da qualidade a serem alcançados e o planejamento das
mudanças.
O Capítulo 7 é destinado ao apoio da alta direção para com as ações da qualidade, por isso, nele, é tratado
dos recursos, competências, conscientização dos colaboradores, comunicação clara e efetiva, além dos aspectos
da informação documentada.
O Capítulo 8 traz as tratativas voltadas para as operações, onde são contemplados os controles, requisitos
do cliente, projeto de produtos e serviços, controle dos processos, produção e provisão, liberação dos produtos
e serviços e como o controle das saídas não conformes é realizado.
O Capítulo 9 questiona a empresa como ela avalia a sua performance, o que abrange monitoramento,
medição, análise e avaliação. Ainda nesse capítulo é tratado o processo de auditoria interna e análise crítica
realizada pela própria direção da empresa.
O Capítulo 10 traz para análise o processo de melhoria da empresa, abrangendo as questões das não
conformidades e ações corretivas realizadas pelos processos e finaliza com a melhoria contínua e a tratativa que
a empresa emprega para estes temas.
Após todo o trabalho de adequação dos processos para atender os requisitos da norma que sejam
aplicáveis, a empresa estará apta a solicitar o pedido de certificação da norma ISO 9001 a um órgão certificador.
Após uma auditoria completa de todos os processos, a empresa pode ser recomendada para a certificação, caso
somente conformidades tenham sido encontradas. Caso contrário, a empresa precisa fazer os ajustes
necessários para adequação conforme requisitos da norma e, posteriormente, solicitar nova auditoria e ser
indicada para certificação.
TROCANDO IDEIAS
A empresa onde você trabalha tem o programa 5s implantado? Ou você considera que ela precisa do
programa 5s? Converse com a sua comunidade sobre sua experiência.
NA PRÁTICA
Leia o texto a seguir sobre padronização e depois realize a atividade proposta:
“Imagine um pequeno fabricante de vasos cerâmicos. Ele fabrica manualmente vaso por vaso, cada um de um
tamanho e modelo diferentes. Se esse fabricante adotar alguns modelos básicos de vasos e fabricar apenas esses
modelos, ele padronizará a fabricação dos seus produtos. Não é difícil imaginar que os seus custos diminuirão e a
produtividade crescerá. Antes de padronizar o procedimento de fabricação seria muito difícil para ele treinar um
ajudante, pois somente vários anos de prática poderiam fazer do principiante “um bom oficial”. No entanto, após
padronizar fica fácil treinar, pois uma vez que se tenha o projeto do vaso e os “procedimentos” de fabricação, o
treinamento fica muito facilitado. Decorre disso que mais vasos serão fabricados a um custo reduzido e melhor
qualidade. Esse exemplo do vaso se repete dia a dia diante de nossos olhos, e nem sempre conseguimos
enxergar.” (Adaptado de Campos, 2014)
Considerando o contexto apresentado e outras leituras, cite os elementos que fazem parte da proposta de
padronização e os benefícios da padronização para as organizações. A resolução será descrita em outra
ocasião.
FINALIZANDO
Chegamos ao final desta etapa, na qual estudamos importantes temas para a formação profissional de
gestores e colaboradores de diferentes áreas.
Conhecemos o programa 5s e sua evolução para 10s, também vimos que o sistema pode ser utilizado em
sua versão virtual. Depois disso, estudamos a abordagem de processo, conhecemos como se faz um
mapeamento de processos e discutimos a importância da padronização. Ainda neste contexto, estudamos a
importância da melhoria dos processos. E por fim, aprendemos que, se a empresa já fez tudo isso, significa que
ela possui um sistema de gestão de qualidade (SGQ) robusto a ponto de pleitear uma certificação. Por isso
finalizamos com o estudo das normas da qualidade, com foco na ISO 9001 e a relevância da certificação para as
organizações. 
Lembre-se que não esgotamos o assunto e que você precisa continuar pesquisando para ampliar seu
conhecimento.
Bons estudos e até a próxima!
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001. Sistemas de gestão da qualidade –
Requisitos. 3. ed. Rio de Janeiro, 2018.
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: padronização de empresas.   Nova Lima MG: Editora Falconi, 2014.
CAVALCANTI, R.  Modelagem de processos de negócios: roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios.   Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
PAVANI JUNIOR, O. SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM: Gestão orientada à
entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS.   São Paulo: M. Books, 2011.
SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.
SILVA, R. A., SILVA, O. R. Qualidade: padronização e certificação. Curitiba: InterSaberes, 2017.