GESTÃO-DE-DOCUMENTOS-E-INFORMAÇÃO-NO-SETOR-PÚBLICO

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GESTÃO DE DOCUMENTOS E INFORMAÇÃO NO SETOR PÚBLICO 
 
 
 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA ......................................................................................................... 3 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 4 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE DOCUMENTOS ................................................ 5 
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE DOCUMENTOS NO SETOR PÚBLICO .. 6 
OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO EFICIENTE DE DOCUMENTOS ............................. 7 
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO (GI). ........................................................................... 9 
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS. ..................... 13 
MODELO DE GESTÃO BASEADO EM NÍVEIS DE MATURIDADE. .................... 15 
PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DE 
PROCESSOS NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO. ...................................................... 16 
O Conceito de Mapeamento. ........................................................................ 16 
Objetivos de um Mapeamento. ..................................................................... 17 
A Fase de Diagnóstico de um Mapeamento. ................................................ 18 
A Prática de Mapeamento. ........................................................................... 20 
Mapeamento dos Procedimentos e Rotinas. ................................................ 21 
O Estabelecimento de Mecanismos de Controle e Verificação de Qualidade.
 ...................................................................................................................... 22 
O USO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO. ................................................... 23 
REFERÊNCIA ............................................................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
Conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua for-
mação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
 
A gestão de documentos é um ramo inserido no arquivamento de docu-
mentos. Dentro dessa prática, é feita toda a parte administrativa dos papéis or-
ganizacionais. Por isso, contempla desde o escaneamento até as fases de ar-
mazenamento. O resultado é o aumento da eficácia e a economia no aproveita-
mento dos recursos. A gestão de documentos no setor público é uma responsa-
bilidade do estado, que deve ter em mãos todas as informações necessárias 
sempre que for preciso consultá-las. 
A gestão da informação (GI) no âmbito do setor público tem como objetivo 
assegurar que a informação seja administrada de forma efetiva e eficiente para 
promover a qualidade da governança nesse setor. 
Os processos de definição e racionalização das informações são de fun-
damental importância para o alcance dos objetivos estratégicos das organiza-
ções, tanto no setor privado quanto no setor público, e consequentemente, para 
a promoção de uma boa governança. E existe diferença de abordagem do pro-
cesso de GI entre as instituições do setor público e as organizações do setor 
privado devido ao fato de que as organizações públicas têm mandado para ge-
renciar informações em nome do governo e devem cumprir certas obrigações 
perante a sociedade com respeito ao trato com a informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE DOCUMENTOS 
Figura1: arquivos 
 
Fonte: Google 
 
 
Antes mesmo de ocorrer o que chamamos de transformação digital, os 
setores público e privado já se movimentavam em busca de soluções mais efici-
entes para substituir o uso de papel impresso. Entretanto, era preciso garantir 
que o processo adotado permitisse uma gestão de documentos realmente efici-
ente ainda mais que o modelo anterior. 
O arquivamento físico de papéis, ainda que tenha sido por muito tempo a 
principal estratégia para as instituições, traz consigo alguns problemas. A perda 
de documentos, a deterioração dos papéis (amarelamento e outras causas de 
ilegibilidade) e os riscos à saúde causados pelos ácaros e pela poeira são alguns 
dos maiores vilões desse modelo de trabalho. 
Indo além, a própria estrutura física de um arquivo exige grandes investi-
mentos, tanto para criar quanto para manter o local, um custo que acompanha o 
crescimento do volume de documentos. 
Tendo isso em vista, a transformação digital surgiu como um ultimato para 
a gestão de documentos impressos. Cada vez mais serviços são executados 
 
 
 
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no ambiente eletrônico, algo que deixou os arquivos físicos com os dias conta-
dos. 
Afinal, empresas e órgãos públicos que insistem em manter o modelo an-
tigo de gestão acabam se tornando demasiadamente obsoletos. Assim como 
a nuvem e novas tecnologias vêm otimizando diversos serviços, é hora de levar 
esse processo a um novo patamar de qualidade e eficiência. 
 
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE DOCUMEN-
TOS NO SETOR PÚBLICO 
Figura 2: arquivos escritório 
 
Fonte: Google 
 
 
O ponto inicial de uma boa gestão de documentos é, atualmente, a ado-
ção de tecnologias voltadas para essa finalidade. O armazenamento de docu-
mentos deve ser feito em bancos de dados ou em serviços na nuvem. A escolha 
da ferramenta vai depender das demandas específicas de cada setor. 
Entretanto, a convergência de plataformas e dados para a nuvem é uma 
tendência natural da transformação digital. Além de eliminar a necessidade de 
https://www.digix.com.br/governo-eletronico-informatizacao/
https://www.digix.com.br/computacao-em-nuvem-nos-servicos-publicos/
 
 
 
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investir na criação e manutenção de arquivos físicos, ela permite o acesso rápido 
às informações. Não importa onde você está basta se conectar à internet. 
Nesse sistema, a segurança de acesso aos dados é feita por meio da 
aplicação de usuários e senhas para cada servidor autorizado. Da mesma forma, 
a população pode ser cadastrada individualmente para consultar informações e 
solicitar serviços nesse ambiente digital. 
Os níveis de acesso são aplicados de acordo com a categoria de cada 
usuário. Ou seja, servidores podem editar dados e acessar documentos ligados 
à sua área de atuação enquanto os cidadãos encontram apenas as páginas re-
lacionadas aos serviços disponibilizados para eles. O tráfego de informações é 
feito via https (certificado de segurança). 
Em vez de manter um arquivo com volumes gigantescos de documentos, 
o setor público transfere todo esse material para o ambiente digital. Até mesmo 
os papéis já armazenados podem ser digitalizados e transferidos para a plata-
forma interna ou para a nuvem. 
Entretanto, é preciso ter em mente que essa migração depende também 
de um planejamento eficiente. Afinal, é preciso alinhar todos os departamentos 
envolvidos ao processo em questão, assim como os parceiros (PPPs ou convê-
nios) e demais órgãos públicos que participam das tramitações dedocumentos. 
Uma vez implementada, a ferramenta de gestão digital permite a submis-
são e aprovação eletrônica dos documentos. Isso significa que todos os envolvi-
dos devem ter acesso a essa plataforma, para que ela funcione corretamente. 
Por isso, elabore um planejamento no qual todos sejam treinados no novo 
sistema, os novos documentos já sejam criados apenas na nova plataforma 
(abandonando o modelo antigo) e os arquivos físicos passem por um processo 
de digitalização. 
 
OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO EFICIENTE DE DO-
CUMENTOS 
 
 
 
https://www.digix.com.br/ppps-parcerias-publico-privadas/
 
 
 
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Figura 3: arquivos escritório 
 
Fonte: Google 
 
 
O Papel Zero é um ótimo exemplo de projeto de gestão implementado 
com grande sucesso. Seu objetivo inicial era viabilizar não só o armazenamento, 
mas a aprovação de documentos de forma totalmente digital, com segurança 
e transparência, dois fatores extremamente importantes para que a população 
possa conferir o que está sendo feito pelos órgãos públicos. 
Esse sistema permite que as atividades sejam gerenciadas em cada 
etapa. Você pode acompanhar o andamento das solicitações, assinar e certificar 
digitalmente os documentos com padrão ICP-Brasil, além de conferir e autorizar 
os demais processos. Tudo isso sem a necessidade de um grande investimento 
em armazenamento físico e transporte de documentos. 
Aqui, vale destacar um ponto extremamente interessante para o setor pú-
blico. Além da morosidade dos processos feitos com documentos impressos, os 
servidores precisam lidar com o envio de papéis por serviços de entrega. Isso 
gera custo operacional, demora na tramitação e diversos problemas quando há 
a necessidade de ajuste em solicitações. 
https://www.digix.com.br/cases/papelzero/
https://www.digix.com.br/prestacao-de-contas-publicas/
 
 
 
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Imagine um servidor que despacha um pacote com documentos para a 
aprovação da prefeitura. Dias depois, o responsável recebe os papéis, mas ve-
rifica que há uma irregularidade. Será então preciso devolvê-los para que o soli-
citante refaça os documentos e reenvie. Isso levará dias! 
Com a gestão digital de documentos, esse tipo de solicitação é feito ele-
tronicamente. O aprovador recebe uma notificação imediata e pode acessar o 
processo. Qualquer adequação pode ser comentada no próprio sistema e o so-
licitante faz as edições com mais rapidez. 
O resultado é um ajuste que pode ser feito em minutos, além de reduzir o 
custo operacional do processo, a tramitação é realizada com muito mais agili-
dade. No Papel Zero, por exemplo, o tempo de repasse de recursos estaduais 
para o transporte escolar pode diminuído de 60 para 15 dias. 
A desburocratização é outro grande diferencial desse modelo de gestão 
de documentos. Com a tramitação mais rápida e o acesso facilitado às informa-
ções, é possível focar os processos do setor público naquilo que realmente im-
porta. 
Os dados ficam integrados em um único sistema, permitindo que sejam 
descartados os longos cadastros que o cidadão faz em cada serviço que solicita. 
Basta que o órgão público acesse o sistema e consulte os dados pessoais ca-
dastrados anteriormente. 
Vivemos em uma era na qual a população quer acesso rápido, facilitado 
e seguro às informações do governo. Ao inovar no sistema de gestão, é possível 
eliminar custos e desperdício de tempo desnecessários. 
 
 
 
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO (GI). 
 
 
 
Figura 4: gestão de informação 
 
https://www.digix.com.br/inovacao-no-setor-publico/
 
 
 
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Fonte: Google 
 
 
 
 
O gerenciamento da informação, segundo Davenport (1997), é um con-
junto estruturado de atividades que espelha a forma pela qual uma organização 
captura, distribui, e usa informação e conhecimento. Definir a GI como um pro-
cesso enfatiza medição e busca de melhorias. 
Processo pode ser qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma 
uma entrada, adiciona valor e fornece um resultado a um cliente específico. Pode 
ser definido, também, como um conjunto de operações que transforma recursos 
em produtos (entradas em saídas), e possui mecanismos de controle e verifica-
ção de qualidade. Ou ainda, uma sequência de atividades que transforma insu-
mos em produtos, agregando valor (Gonçalves, 2000; Villela, 2000). 
O processo de gestão de informações inclui várias fases ou etapas, de-
pendendo da abordagem com a qual se está trabalhando. Na definição de Da-
venport (1997), um processo genérico de gestão da informação (GI) é composto 
de quatro fases: determinação dos requisitos ou necessidades de informação; 
captura; distribuição; e uso das informações. Uma representação do processo 
genérico da GI encontra-se na figura a seguir: 
 
 
 
 
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Figura 5: Processo Genérico de Gestão da Informação (GI). Fonte: Davenport (1997). 
 
 
Fonte: Google 
 
 
A fase de determinação de requisitos é onde se determinam as necessi-
dades de informação, envolvendo a identificação de objetivos e a combinação 
entre os objetivos e usos da informação. A fase de captura pode envolver: ativi-
dades de: monitoramento do ambiente; categorização das informações em uma 
estrutura relevante; formatação; e representação da informação, que pode ser 
feita em forma de documentos. Os documentos têm estrutura e contexto. Focar 
em quais documentos se deve gerenciar, normalmente, leva a melhores resulta-
dos que gerenciar os requisitos de informação de forma mais geral. A fase de 
distribuição da informação envolve conectar gestores e usuários da informação, 
onde se define, por exemplo, qual a mídia mais apropriada, quais os usuários 
para cada tipo de informação, e qual a estratégia mais adequada para levar uma 
informação específica ao seu usuário. A fase final do processo de gestão é a 
referente ao uso da informação, onde podem ser estabelecidas várias formas de 
melhorias, como: medições; contextualização; e incorporação de medidas de 
uso na avaliação de resultado (Davenport, 1997). 
 Aspectos ligados à GI devem estar contemplados no planejamento da 
organização. O ciclo de captação, recebimento, criação, e distribuição das infor-
mações deve fazer parte de um programa que objetiva obter, conservar, proteger 
e preservar a informação, assegurar sua eliminação no tempo correto, e avaliar 
a eficiência e eficácia de seus processos informacionais. A infra-estrutura de 
gestão, a infra-estrutura de tecnologia de informação, e de recursos humanos 
devem ser levadas em conta. Isso envolve, por um lado, uma estratégia (visão, 
orientação, planos e políticas, financiamento) e, por outro lado, uma arquitetura 
operacional (modelo operacional, segurança, dados, aplicativos, tecnologias e 
 
 
 
 
Determinação 
dos Requisitos 
 
 
 Captura 
 
 
Distribuição 
 
 
 Uso 
 
 
 
12 
redes infraestrutura para gestão). A capacidade organizacional (competências, 
metodologias, aprendizagem) deve ser baseada na estratégia, na arquitetura 
operacional, e na integração da cadeia de valores dos processos informacionais 
(relação com os parceiros, avaliação da receptividade do público). 
No seu aspecto de política, a GI significa dirigir e dar suporte efetivo e 
eficiente ao trabalho de gerir a informação em uma organização, desde o plane-
jamento e desenvolvimento de sistemas à distribuição e/ou preservação de in-
formações. 
 
No seu aspecto de prática, leva-se em conta os elementos de cada 
função de trabalho, que têm a ver com a produção e o uso da informa-
ção no desempenhar de tarefas. Neste segundo aspecto, a informação 
é entendida como um recurso estratégico que deve estar alinhado com 
os requisitos legais e políticos do negócio (Canada, 2004). 
 
A GI deve ser realizada com base: em políticas bem traçadas que guiem 
seu caminho; em uma arquitetura bem desenhada que dirija suas ações; e na 
gestão do ciclo de vida da informação de maneiraque os serviços e produtos 
possam servir aos clientes. A informação deve ser gerada de maneira eficaz e 
eficiente ao longo do seu ciclo de vida da informação. Uma representação do 
ciclo de vida da informação encontra-se na figura a seguir: 
 
 
 
Figura 6: Ciclo de Vida da Informação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERAÇÃO 
USO SELE Ç ÃO 
DISTRIBUIÇÃO REPRES ENTAÇÃO 
RECUPERAÇÃO ARMAZENAMENTO 
 
 
 
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Fonte: Ponjuán Dante (1998) 
 
Segundo Davenport (1997), pode-se conseguir melhorias do processo de 
gestão da informação com a adoção de uma abordagem “ecológica”. Ou seja, 
deve-se encarar o processo do ponto de vista do ambiente como um todo: arqui-
tetura e tecnologia da informação; estratégias, políticas e comportamentos liga-
dos à informação; processos de trabalho; e pessoas. Uma abordagem ecológica 
envolve: 
• integração de diversos tipos de informação (estruturada, não estru-
turada, automatizada, não-automatizada, textos, áudio, vídeo, etc.) e re-
conhecimento das tendências à mudança; 
• ênfase na observação e descrição; 
• foco nas pessoas e no comportamento informacional. 
 
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES 
PÚBLICAS. 
 
Na sociedade da informação, a produtividade está baseada na geração 
de conhecimentos, processamento de informações, e na comunicação em rede. 
A informação expressa interações entre pessoas e/ou grupos num contexto his-
tórico. ´´Suas condições de produção, intermediação, e uso não são iguais e 
essa desigualdade se reproduz em termos de oportunidades (Castells, 1999; 
Lima´´, 2005). Existem assimetrias no acesso e uso da informação porque nem 
todos os agentes socioeconômicos têm o mesmo acesso à informação e/ou po-
dem transformar a informação em conhecimento com a mesma eficiência. Nesta 
situação, o Estado, por intermédio de seus agentes, cumpre um papel com rela-
ção à assimetria informacional: ele concorre para “equalizar” as condições de 
acesso e uso da informação. 
Fundamentos normativos para a ação regulamentar do Estado no Brasil 
podem ser encontrados no artigo 170 da Constituição Federal do Brasil. Este 
 
 
 
14 
Artigo estabelece que a ordem econômica deve observar os princípios da função 
social da propriedade, da livre concorrência, e da defesa do consumidor. A ação 
regulamentar do Estado torna-se importante para prover informações que pro-
porcionem maior poder de barganha da sociedade civil com relação aos grupos 
econômicos mais poderosos e organizados, por exemplo. Conforme ressalta Mi-
randa (2000), as formas de ação do Estado com relação aos elementos estrutu-
rais da sociedade da informação são cruciais. 
Processos de gestão da informação em organizações públicas podem 
guardar peculiaridades com relação à esfera privada. Uma organização privada 
costuma iniciar processos informacionais baseada apenas nas necessidades do 
seu negócio. Os stakeholders de uma organização pública podem ser todos os 
cidadãos (pessoas físicas) e, ainda, as pessoas jurídicas que funcionam no país. 
Um processo informacional numa organização pública pode ser iniciado por di-
versos motivos: melhorar a efetividade de sua missão; assegurar o acesso (ou a 
privacidade) de um cidadão ou empresa com relação a determinadas informa-
ções de interesse público; prestar contas à sociedade sobre os programas e ser-
viços sob sua responsabilidade; tornar mais transparentes as ações e decisões 
do governo; preservar os registros sociais, econômicos, e históricos do país; etc. 
Isso pode trazer diferenças e peculiaridades à gestão da informação tanto com 
relação aos objetivos quanto em relação à análise custo/benefício dos processos 
informacionais. 
Dessa forma, a gestão da informação numa organização pública deve ter 
como guias: a visão de futuro; a missão; e os objetivos institucionais; expressos 
por leis e regulamentos aos quais a instituição deve obedecer. Prover informação 
de qualidade deve resultar em serviços que: atendam às necessidades dos ci-
dadãos; conquistem a confiança pública e a credibilidade; aumentem a produti-
vidade e reduzam os custos da administração pública. 
Uma política de gestão de informações leva em conta a complexidade do 
ambiente, oferece uma orientação sobre a maneira pela qual a informação deve 
ser criada, utilizada e conservada. Em organizações governamentais ela objetiva 
o cumprimento de mandados (leis e regulamentos); o apoio aos programas e 
 
 
 
15 
serviços do governo; a realização de suas prioridades estratégias; e a capaci-
dade do governo em satisfazer suas obrigações em matéria de responsabilida-
des prescritas pela lei. A GI deve proteger a informação pessoal, apoiar a tomada 
de decisão, e formular políticas claras de prestação de informações e serviços, 
em programas de qualidade. 
 
 
MODELO DE GESTÃO BASEADO EM NÍVEIS DE 
MATURIDADE. 
 
 
Os modelos de maturidade são abordagens que procuram prover melho-
rias em processos, fornecendo à organização elementos essenciais para tornar 
os processos mais efetivos. O Modelo Integrado de Capacidade de Maturidade 
(Capability Maturity Model Integration - CMMI), por exemplo, embora seja uma 
abordagem que na sua origem esteve voltada para os processos de desenvolvi-
mento de software, pode ser usado como um guia para melhorar processos de 
gestão de projetos, de uma divisão, ou de uma organização. 
Os modelos de maturidade auxiliam a integração de funções organizacio-
nais tradicionalmente separadas, estabelecem objetivos e prioridades para 
ações de melhorias nos processos, servem de guia para promover a qualidade 
dos processos, indicam melhores práticas na área, provêm itens de referência 
para avaliação de processos correntes (SEI, 2002). 
Os níveis do Modelo de Maturidade utilizados pelo Governo do Canadá 
para orientar as áreas de GI dos órgãos públicos desse país são cinco, conforme 
segue (Canada, 2003): 
 
• Nível Um (inicial) – sem abordagem formal ou sistemática, com 
processos e práticas fragmentados ou não-existentes; 
• Nível Dois (definição) – processos e práticas definidas mas não 
sistemáticos, existe apenas um nível mínimo de disciplina e controle; 
 
 
 
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• Nível Três (padronização) – processos e práticas bem definidos, 
documentados, e usados com consistência e considerados, em geral, 
como eficientes; 
• Nível Quatro (gerenciamento) – estrutura bem definida, processos 
e práticas embebidos nos valores da organização, sendo gerenciados e 
medidos para assegurar obtenção dos resultados desejados; 
• Nível Cinco (otimização) – envolve a consistência nos processos 
e práticas e a incorporação dos conceitos de inovação, aprendizagem 
organizacional, e melhoria contínua nos valores da organização. 
Apesar das descrições dos níveis de maturidade de gestão da informação 
serem bastante abrangentes, observa-se a importância da abordagem baseada 
em processos para a promoção de melhores práticas. 
 
PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA MAPEA-
MENTO E DESCRIÇÃO DE PROCESSOS NA GESTÃO 
DA INFORMAÇÃO. 
Pensando a GI dentro de um modelo de maturidade, na fase inicial onde 
os processos e práticas ainda estão fragmentados, o mapeamento de processos 
de informação é um primeiro passo na tentativa de organizar o ambiente de ges-
tão. O mapeamento dos processos de informação pode basear-se no ciclo de 
vida da informação. Os grandes processos da gestão podem coincidir com as 
principais fases do ciclo de vida da informação. O mapeamento dos processos 
de GI em organizações públicas pode ser uma ferramenta auxiliar para a avalia-
ção dos objetivos e do custo-benefício do fornecimento da informação para a 
sociedade ou determinados componentes da sociedade e/ou órgãos de governo, 
e da eficiência da governança e cumprimento da missão institucional. 
 
O Conceito de Mapeamento. 
 
O mapeamento é uma forma de representar o uso dos recursos existentes 
em um dado ambiente, explicitando interaçõese relacionamentos (atividades, 
 
 
 
17 
recursos, controles, produtos etc.). O mapeamento de processos é, segundo 
Marrelli, (2005), a descrição passo a passo das ações tomadas pelas pessoas 
ao usarem um conjunto específico de recursos para produzir um conjunto defi-
nido de produtos. O mapa resultante mostra os recursos, os usuários, a sequên-
cia de ações tomadas, e os resultados do processo de trabalho em forma de 
matriz ou fluxo. O mapa também pode incluir tempo, condições de trabalho, con-
sequências, feedback etc., e pode abranger um grupo de trabalho, uma unidade 
organizacional, ou a organização como um todo. 
 
O mapeamento de processos como ferramenta gerencial ou de análise 
tem vantagens e desvantagens. Algumas das vantagens são: propor-
cionar uma visão sistêmica; ser adaptável ao estudo das próprias ati-
vidades de trabalho; ser flexível no nível de detalhamento; ter um gasto 
de tempo pequeno relativamente à quantidade de informações que se 
pode coletar; ter boa aceitação pelas pessoas porque elas se sentem 
confortáveis ao descrever suas tarefas; poder funcionar também como 
ferramenta educacional e de comunicação; e prover dados diretamente 
aproveitáveis sem grande necessidade de interpretação. Dentre as 
desvantagens pode-se citar: envolver um grupo pequeno de pessoas; 
requerer grande expertise dos condutores do processo; exigir muita 
atenção a detalhes; depender da precisão das informações fornecidas 
pelas pessoas consultadas (Marrelli, 2005). 
 
 
 
 
 
Objetivos de um Mapeamento. 
 
O objetivo do mapeamento é verificar o alinhamento existente entre as 
atividades executadas e o objetivo do negócio (eficácia), e a adequação exis-
tente entre o consumo de recursos e os produtos gerados (eficiência). O mape-
amento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação 
(Villela, 2000). Sua utilização permite: 
 
• identificar os processos-chave, suas demandas e produtos; 
 
 
 
18 
• identificar eventuais atividades redundantes, e eventuais proces-
sos (e/ou sub- processos) que não participem de objetivos traçados para 
a organização; 
• identificar relacionamentos críticos (seqüências e interações) entre 
processos e subprocessos; 
• identificar necessidades de informação, de construção de siste-
mas, e de elaboração de produtos e serviços específicos; 
• avaliar a complexidade, eficiência e eficácia dos processos e sub-
processos (relação custo/benefício); 
• averiguar o alinhamento dos processos com as funções de uma 
unidade organizacional e/ou de uma organização; 
• aprofundar o entendimento dos processos e subprocessos existen-
tes, registrando e disseminando o conhecimento gerado; 
• aprofundar o conhecimento relativo à capacitação necessária para 
atuar em determinado processo e/ou subprocesso; 
• identificar críticas, contribuições, e oportunidades de inovação, e 
propor melhorias e aperfeiçoamentos para a gestão de processos. 
 
Entende-se que um mapeamento, dentro de uma abordagem de níveis de 
maturidade, pode ser utilizado não só obter maior entendimento dos processos 
da GI como também para traçar horizontes de desenvolvimento para a gover-
nança corporativa. O mapeamento pode, então, compreender quatro fases: uma 
fase de diagnóstico ou de definição dos processos a serem mapeados e da me-
todologia a ser utilizada; o mapeamento propriamente dito; uma fase de monito-
ramento ou de criação dos mecanismos de controle e verificação de qualidade 
(indicadores de desempenho); e, finalmente, uma fase de proposição de possí-
veis intervenções a serem realizadas para atingir maiores níveis de eficiência e 
efetividade na gestão dos processos de informação, alcançando assim, maiores 
níveis de maturidade. 
 
A Fase de Diagnóstico de um Mapeamento. 
 
 
 
 
 
19 
Figura 7: Mapeamento 
 
 
Fonte: Google 
 
 
 
Entende-se que, antes do início do mapeamento e da descrição dos pro-
cessos, é interessante realizar um diagnóstico, para subsidiar a realização do 
trabalho. Neste contexto, é de fundamental relevância conhecer a estrutura or-
ganizacional onde os processos operam, as estruturas formais de comunicação 
existentes no ambiente, as técnicas de gestão e tecnologias utilizadas na orga-
nização. Tudo isso ajuda a conhecer as formas de uso da informação dentro de 
organização, e qual o nível de maturidade de governança corporativa. 
É necessário, ainda, determinar: as fronteiras do processo de GI e os sub-
processos a serem mapeados; os acionadores, resultados e consequências de 
cada processo; se o processo da GI envolve mais de uma unidade e/ou subuni-
dade organizacional e quais os grupos envolvidos; o nível de detalhamento do 
mapeamento; e o conjunto de técnicas e formas de representação a serem usa-
das (mídia e formatos). ´´Ao se selecionar as pessoas para compor o grupo que 
vai participar do mapeamento, por exemplo, devem ser incluídos os “gerentes” 
dos processos escolhidos, e as pessoas que possuem as informações-chave 
referentes aos processos´´ (Howard, 2003). 
 
 
 
 
 
20 
A Prática de Mapeamento. 
 
Após a realização do diagnóstico (identificação dos processos e das tec-
nologias empregadas, estudo da estrutura e fluxos de informação etc.) e a esco-
lha das técnicas de mapeamento e de representação dos mapas, pode-se iniciar 
o “trabalho de campo”, ou seja, o mapeamento propriamente dito. Entende-se 
que a prática do mapeamento pode envolver uma série de etapas conforme a 
proposta de prática discriminada abaixo: 
 
• apresentação do projeto de trabalho e elaboração do cronograma; 
• preparação do questionário para as entrevistas e realização de entrevis-
tas; 
• construção do mapa do processo; 
• confirmação e/ou revisão do mapa e elaboração do relatório final. 
 
A apresentação do projeto de mapeamento objetiva explicitar os funda-
mentos do trabalho e torná-lo público, clarificando seus propósitos, sua metodo-
logia, e os resultados pretendidos às pessoas envolvidas. Ele se apoia no diag-
nóstico realizado (pesquisa documental e projeto de mapeamento) e pode facili-
tar o “nivelamento” conceitual da equipe de mapeamento. Além disso, pode con-
tribuir para motivar as pessoas com relação ao trabalho porque elas poderão 
compreender seus objetivos e ter uma amostra de como serão conseguidos. As 
pessoas podem ser mais cooperativas quando percebem que sua vida diária não 
vai ser modificada sem um propósito definido. O espírito de cooperação também 
pode ser incentivado se as pessoas estiverem seguras de que o objetivo mais 
importante do mapeamento não é, necessariamente, alterar sua forma de traba-
lho. Deve ficar claro se o objetivo do mapeamento é adotar doravante um funci-
onamento baseado em processos, ou apenas racionalizar e melhorar a forma de 
produzir, respeitando-se a cultura da organização e sua forma atual de trabalho. 
Vale lembrar a importância da elaboração de um cronograma inicial de 
trabalho, levando em conta as fases do mapeamento de processos. Deve ser 
deixado claro, no entanto, que o desenvolvimento dos trabalhos vai depender 
 
 
 
21 
em grande medida das pessoas, e que, portanto, o cronograma é apenas indi-
cativo. 
 
Mapeamento dos Procedimentos e Rotinas. 
 
Os processos da área de GI em organizações públicas são desenhados, 
normalmente, para atender à necessidade de captar informações para cumprir 
missões institucionais. Os fatos geradores dos processos informacionais são, 
portanto, regulamentos emitidos, que fornecem a base legal para a exigência 
das informações captadas, seus formatos, periodicidade, formas de controle etc. 
Os processos informacionais visam elaborar e fornecer produtos e/ou serviços 
de informação, tanto para consumo interno (em processos de negócio), como 
para distribuição de informações à sociedade como indicativo do cumprimento 
de funções institucionais. 
Os usuários internos do processoinformacional são as unidades da orga-
nização que se encarregam de cumprir partes da missão institucional. Os usuá-
rios externos podem ser pessoas jurídicas nacionais e estrangeiras; pessoas fí-
sicas nacionais e estrangeiras; outros órgãos governamentais nacionais e/ou es-
trangeiros. 
Os processos essenciais de GI devem ser explicitados, bem como os seus 
sub processos. O objetivo de cada processo deve ser caracterizado, e também 
suas formas de controle e regras de negócio. Os acionadores dos processos e 
as formas de acionamento devem ser identificados. É importante também iden-
tificar em cada processo: os clientes; as informações usadas; os produtos e ser-
viços gerados; os sistemas de informação envolvidos; as interfaces com outros 
processos; a sequência principal das atividades; e os fluxos de informações. 
O nível de uso e formatos das tecnologias de informação utilizadas no 
ambiente devem ser levadas em consideração para que se possa propor melho-
rias. Os sistemas de informação, automatizados ou não, deverão ser identifica-
dos e seu funcionamento e conexão com os processos mapeados devem ser 
avaliados. Pode ser que a melhoria de algum processo dependa, em algum grau, 
da melhoria de um sistema de informação que funcione em conexão com um 
processo. 
 
 
 
22 
Após a realização das entrevistas, elaboração dos mapas e do relatório 
final pode-se iniciar uma terceira fase onde os mecanismos de controle existen-
tes e as formas de verificação de qualidade sejam estudados para que os pro-
cessos possam ser avaliados quanto à eficiência e eficácia vis-a-vis um processo 
crescente de níveis de maturidade em governança de processos. 
 
O Estabelecimento de Mecanismos de Controle e Verificação de Quali-
dade. 
 
Figura 8: Mapeamento 
 
Fonte: Google 
 
 
Com o processo de mapeamento concluído, as restrições e os riscos exis-
tentes em cada processo mapeado devem ser avaliados. Essa avaliação irá per-
mitir que sejam identificadas possíveis melhorias no funcionamento, fluxo, resul-
tados etc. dos processos de GI. Os problemas existentes em cada processo de-
vem ser listados para que formas de racionalização dos processos e do uso das 
informações possam ser avaliadas. Para isso, é interessante identificar os pon-
tos fortes e fracos de cada processo, e os riscos envolvidos. 
Para avaliar o custo total de cada processo e verificar a relação custo/be-
nefício do processo de gestão da informação, é necessário listar: as unidades e 
subunidades envolvidas nos processos; as pessoas alocadas em cada processo; 
 
 
 
23 
e os recursos físicos utilizados em cada processo. De posse de dados sobre os 
custos, é preciso avaliar propriamente os valores criados nos processos, dadas 
as especificidades das organizações públicas. Uma técnica que ajuda a avaliar 
os valores criados em um processo é a do desenho da cadeia de valor do pro-
cesso. A cadeia de valor tenta discriminar o ordenamento sequencial da criação 
de valor para o produto final do processo analisado. Podem existir fases no pro-
cesso que não agregam valor, e neste caso estas fases deveriam ser as primei-
ras a serem racionalizadas visando redução de custos para não onerar o pro-
cesso como um todo. 
Com base nestas análises pode-se iniciar a construção de indicadores de 
produtividade e de resultado para avaliar a efetividade dos processos e o uso da 
informação no processo de gestão como um todo. Com o uso dos indicadores, 
os progressos podem ser avaliados de acordo com os níveis de maturidade que 
se quer atingir. 
 
 
O USO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO. 
 
 
 
 
 
 
Figura 9: Dados empresa 
 
 
 
24 
 
Fonte: Google 
 
 
A estrutura organizacional é a forma pela qual se organizam todos os ele-
mentos de uma organização em relação às suas atribuições, responsabilidades 
e relacionamentos. Esta estrutura influi no modelo dos processos de comunica-
ção e de GI da organização. As organizações processam e gerem informações 
para diminuir a ambiguidade e a incerteza provindas do ambiente em que atuam, 
e/ou para elaborar produtos e serviços de informação. 
Organizações complexas padronizam a comunicação, mantêm a informa-
ção relevante com o uso de mecanismos formais de documentação, e desenvol-
vem nichos de estabilidade para a ação. O número de unidades (departamentos) 
numa organização, por exemplo, reflete a sua complexidade e necessidade de 
processamento da informação para uma performance efetiva. A riqueza de mídia 
utilizada na comunicação também é um dos fatores que diferencia os tipos de 
organização. O processo de redução da ambiguidade é menor em estruturas 
mais orgânicas, porque a organização inteira está envolvida na interpretação do 
ambiente, na discussão, e nos processos de mudança. ´´Estruturas mais mecâ-
nicas costumam usar mídias menos ricas, porque o processo de redução da am-
biguidade é feito de cima para baixo, permitindo processos de comunicação mais 
verticais´´ (Miranda, 2007). 
 
 
 
25 
As organizações burocráticas podem ser consideradas como similares a 
estruturas mecânicas; e as organizações públicas são, normalmente, burocráti-
cas. Isso indica que o processo de gestão da informação nas organizações pú-
blicas obedece, normalmente, a uma cadeia de decisão vertical e definida, divi-
dida em funções, onde a redução da ambiguidade e da incerteza acontece de 
cima para baixo, provendo a base da cadeia de decisões com tarefas e respon-
sabilidades claramente especificadas. O formato mais comum em organizações 
públicas costuma ser o tradicional organograma, que especifica uma estrutura 
mais ou menos “piramidal”. 
A Figura a seguir apresenta uma forma pela qual se pode representar o 
uso da informação numa organização de acordo com a “pirâmide de decisão”ii. 
Diferentes níveis de decisão utilizam diferentes quantidades e formatos de infor-
mação para propósitos específicos. Os seguintes fatores parecem influir na aná-
lise do papel da informação num ambiente organizacional: a forma pela qual as 
mensagens fluem dentro da organização; as características e as regularidades 
dos fluxos informacionais; as características espaciais da estrutura social na qual 
os canais de comunicação estão inseridos; a tecnologia envolvida na transmis-
são de mensagens; a complexidade das tarefas; etc. As redes de comunicação 
podem ser analisadas de acordo com a hierarquia, com a troca de informação, 
com a expertise em tarefas, com as ligações pessoais dentro da rede, e com o 
status das pessoas (Miranda, 2007). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura10: A Pirâmide Informacional Organizacional. 
 
 
 
26 
 
Fonte: Google 
 
 
 
 
 
Ação Estratégica – Nível Organizacional 
 
Inteligência – Nível Organizacional Processo Decisório. Estratégias, incerteza, 
subjetividade. Gerência Sênior. 
 
 Conhecimento – Nível intermediário Avaliação e Apoio à Decisão. Tática, mo-
nitoramento, incerteza. Gerência média e intermediária. 
 
 
 
 
27 
Informação – Nível operacional Estruturação de significado. Profissionais da for-
mação. 
Dados – Nível operacional Produção e serviços, tecnologias, regras, objetivi-
dade. Operação - ação imediata. 
 
 
As tecnologias de trabalho e de informação usadas no ambiente também 
influem no processo de organização da informação. Tecnologias para transfor-
mação de recursos podem ter dois componentes: um intelectual (políticas, me-
todologias, critérios, regras e procedimentos), e outro de máquina (uso de ferra-
mentas e/ou máquinas para efetuar as operações) (Taylor, 1986). No caso das 
tecnologias da informação, a parte intelectual fica, normalmente, por conta dos 
critérios e procedimentos que estabelecem as rotinas e regras de uso da infor-
mação que, por sua vez, podem ser transformadas com ajuda de alguma tecno-
logia de máquina (hardware e software) em sistemas de informação automatiza-
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