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PESQUISA 
MERCADOLÓGICA
Fabiana Tramontin Bonho
Pesquisa como 
ferramenta na gestão
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Definir o papel da pesquisa como ferramenta de tomada de decisão.
 Analisar o uso da tecnologia em pesquisas de marketing.
 Justificar o uso da pesquisa de marketing no desenvolvimento de
novos negócios/marcas.
Introdução
A pesquisa de marketing visa coletar dados e transformá-los em infor-
mações que venham a ajudar os executivos de marketing na solução de 
problemas específicos e no processo de tomada de decisão. Os profissio-
nais do marketing precisam de informações precisas e imediatas sobre 
clientes, concorrentes e do mercado como um todo, a fim de atender 
ao principal objetivo do marketing: a satisfação das necessidades do 
consumidor. A tarefa da pesquisa de marketing consiste em avaliar as 
necessidades de informação e fornecer à gerência informações relevantes, 
precisas, confiáveis, válidas e atuais para embasar a tomada de decisão. 
Para isso, as empresas têm à sua disposição a tecnologia, que compre-
ende sistemas integrados de rede de comunicações, banco de dados e 
banco de software, que coletam e interpretam informações para auxiliar na 
tomada de decisão gerencial, na identificação de problemas e, também, 
de tendências do mercado. A pesquisa de marketing desempenha um 
papel importante no processo de desenvolvimento de novos negócios, 
marcas ou produtos, auxiliando na busca e na avaliação de ideias para 
lançamentos que venham a satisfazer os consumidores. 
Neste capítulo, você estudará aspectos inerentes ao papel da pesquisa 
como ferramenta de tomada de decisão, conhecerá o uso da tecnologia 
em pesquisas de marketing e compreenderá o uso dessas pesquisas no 
desenvolvimento de novos negócios/marcas. 
A pesquisa como ferramenta de tomada 
de decisão
O marketing pode ser entendido como um processo administrativo e social 
pelo qual indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam por 
meio da criação e da troca de valor com os outros — mais especifi camente, 
o marketing envolve a construção de relacionamentos lucrativos e de valor 
com os clientes. Os profi ssionais do marketing devem entender as neces-
sidades e os desejos dos clientes e o mercado no qual atuam (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2007). 
Da mesma forma, Zikmund (2006) enfatiza que satisfazer o consumidor 
é o objetivo do marketing. Assim, a pesquisa de marketing tem o propósito 
de obter informações que identifiquem problemas e as necessidades dos 
consumidores, preenchendo lacunas de informações existentes entre os 
executivos de marketing e os consumidores. Desenvolver um novo produto, 
evitar a comercialização de produtos que não sejam orientados para o cliente 
e medir a satisfação do consumidor são exemplos de situações que neces-
sitam da execução de uma pesquisa de marketing, visando a lucratividade 
do negócio e a satisfação do cliente. 
O papel da pesquisa de marketing na tomada de decisão é melhor com-
preendido à luz do paradigma básico do marketing (Figura 1), o qual deve 
levar em consideração a totalidade contextual do marketing, isto é, os grupos 
de clientes, os fatores ambientais incontroláveis, as variáveis controláveis do 
marketing e os gerentes de marketing. 
Pesquisa como ferramenta na gestão2
Figura 1. O papel da pesquisa de marketing.
Fonte: Malhotra (2013, p. 10). 
A ênfase do marketing está na identificação e na satisfação das necessidades 
do consumidor. Para isso, é necessário implementar estratégias de marketing 
e programas que as satisfaçam, de maneira que os gerentes precisam de in-
formações sobre clientes, concorrentes e outras forças de mercado levando 
em consideração fatores ambientais incontroláveis, que, com o passar dos 
anos, aumentaram a necessidade de se obter informações melhores, em maior 
quantidade e em um curto espaço de tempo. A tarefa da pesquisa de marke-
ting consiste em avaliar as necessidades de informação e fornecer à gerência 
informações relevantes, precisas, confiáveis, válidas e atuais para embasar a 
tomada de decisão, uma vez que essa decisão não se baseia em instinto, intuição 
e puro raciocínio, mas em informações conscientes (MALHOTRA, 2013). 
3Pesquisa como ferramenta na gestão
A Johnson & Johnson é considerada a fabricante de produtos para a 
saúde com maior base do mundo, com mais de 250 empresas em 57 
países em 2009. Apesar de seu sucesso no setor, a tentativa da John-
son & Johnson de usar seu nome corporativo na aspirina infantil não 
foi bem-sucedida. Os produtos Johnson & Johnson são percebidos 
como suaves, mas a suavidade não é o que as pessoas querem em uma 
aspirina infantil. Embora esta deva ser segura, a suavidade em si não 
é um traço desejável. Pelo contrário, algumas pessoas acharam que 
uma aspirina suave poderia não ser suficientemente eficaz. Esse é um 
exemplo de algo que, intuitivamente, parecia natural, mas que, sem 
pesquisa de marketing adequada, mostrou ser uma decisão incorreta 
(MALHOTRA, 2013, p. 10).
Sendo assim, “[...] o principal valor gerencial da pesquisa de marketing vem 
da sua capacidade de reduzir a incerteza. Ela gera informações que facilitam a 
tomada de decisão quanto a estratégias e táticas de marketing” (ZIKMUND, 
2006, p. 11). O valor da pesquisa de marketing dependerá da natureza da 
decisão gerencial a ser tomada; por exemplo, uma decisão tática rotineira que 
não requer grande investimento pode não parecer justificar um gasto com 
pesquisa marketing. Enfatiza-se que a natureza da decisão não é totalmente 
independente dos benefícios de realizar uma pesquisa versus seus custos, mas, 
em geral, quanto mais importante do ponto de vista estratégico e tático for a 
decisão, mais provavelmente a pesquisa será executada (ZIKMUND, 2006). 
Para Aaker, Kumar e Day (2004), as decisões de marketing envolvem 
aspectos que vão desde a mudança de posicionamento da empresa no mercado 
ou da entrada em um novo mercado até a melhor forma de preencher uma pra-
teleira na loja. O contexto para essas decisões é o processo de planejamento do 
marketing, que compreende quatro etapas: análise da situação, desenvolvimento 
da estratégia, desenvolvimento do programa de marketing e implementação. 
Esse é um processo contínuo e, durante cada etapa, descritas a seguir com 
base nos autores, a pesquisa de marketing traz contribuições importantes, 
esclarecendo e resolvendo problemas e levando a decisões alternativas. 
  Análise da situação: as estratégias eficazes do marketing têm como 
base a profunda compreensão do ambiente mercadológico do negócio 
e das características específicas do mercado. O macroambiente inclui 
Pesquisa como ferramenta na gestão4
as tendências políticas e legais, sociais e econômicas e as tecnológicas. 
Os profissionais do marketing buscam enfocar as tendências que afetam 
a demanda por produtos e serviços.
  Desenvolvimento da estratégia: durante essa etapa, a pesquisa de 
marketing oferece um auxílio significativo para responder três questões 
críticas ao desenvolvimento estratégico da empresa: qual deve ser 
nosso negócio? A pesquisa contribui na busca por nichos de mercado, 
comportamento de compra, crenças e atitudes dos consumidores e 
exposição aos meios de comunicação; como vamos competir? A pes-
quisa é essencial para descobrir atributos do produto que agregam valor 
para o consumidor, os atributos mais importantes e o comportamento 
da concorrência; quais são os objetivos do negócio? A pesquisa de 
marketing é capaz de estabelecer tanto a parcela de mercado quanto o 
nível de satisfação do consumidor. 
  Desenvolvimento do programa de marketing: os programas compre-
endem tarefas específicas, tais como o desenvolvimento de um novo 
produto ou o lançamento de uma campanha publicitária. Um programa 
de ação, geralmente, enfoca um único objetivo, que apoia determinado 
elemento da estratégia geral dos negócios. 
A partir disso, veja as possibilidades da pesquisa de marketingpara o 
desenvolvimento do programa de marketing apresentadas no Quadro 1.
Decisões sobre 
segmentação
Qual segmento deve ser o alvo?
Quais são os benefícios mais importantes 
para cada um dos segmentos?
Qual área geográfica deve ser incluída?
Decisões sobre 
produtos 
Quais características devem ser incluídas? 
Como o produto deve ser posicionado?
Que tipo de embalagem é preferido pelo consumidor?
Decisões sobre 
distribuição
Que tipo de varejista deve ser utilizado? 
Qual será a política de preço?
Devem ser usadas várias lojas ou 
apenas um pequeno número?
Quadro 1. Decisões típicas relacionadas com a pesquisa de marketing
(Continua)
5Pesquisa como ferramenta na gestão
  Implementação: essa etapa está pautada na decisão de implementar um 
novo programa ou estratégia e pelos comprometimentos relacionados aos 
objetivos, orçamentos e cronogramas. O enfoque da pesquisa volta-se 
a questões como: os elementos do programa de marketing atingiram 
seus objetivos? O programa de marketing deve prosseguir, deve ser 
revisado ou expandido? O papel da pesquisa de marketing é oferecer 
estudos mais detalhados e que determinem as razões de os resultados 
estarem acima ou abaixo das expectativas. 
Aaker, Kumar e Day (2004) enfatizam, ainda, que a pesquisa de marke-
ting não é uma saída imediata ou óbvia para encontrar soluções para todos 
os problemas gerencias. O profissional que enfrenta uma dificuldade não 
deve, instintivamente, decidir por uma pesquisa de marketing. Vários fatores 
Fonte: Adaptado de Aaker, Kumar e Day (2004, p. 33).
Decisões sobre 
publicidade e 
promoções
Que tipo de apelo deve ser usado nos comerciais?
Quais mídias devem veicular a propaganda?
Qual deve ser o orçamento?
Quais promoções de vendas devem ser 
usadas e quando devem acontecer?
Decisões sobre 
pessoal e vendas
Que tipo de consumidor tem o melhor potencial?
Quantos vendedores serão necessários?
Decisões sobre 
preços
Quais níveis de preço devem ser modificados?
Que liquidações podem ser oferecidas durante o ano?
Qual reação deve ser tomada em relação 
aos preços da concorrência?
Decisões sobre a 
marca do produto
Quais deverão ser o nome, o símbolo, a 
logomarca e o slogan associados ao produto?
Qual posição deverá ser adotada pela 
marca diante da concorrência?
Como a lealdade à marca pode ser aumentada?
Decisões sobre 
a satisfação do 
consumidor
Como deverá ser medida a satisfação 
dos consumidores?
Com que frequência deverá ser medida?
Como se deve lidar com as reclamações 
dos consumidores?
Quadro 1. Decisões típicas relacionadas com a pesquisa de marketing
(Continuação)
Pesquisa como ferramenta na gestão6
devem ser considerados antecipadamente, como, por exemplo, a relevância 
da pesquisa, o tipo e a natureza da informação buscada, o momento em 
que se precisa da informação, a disponibilidade de recursos e a análise de 
custo-benefício. 
O uso da tecnologia em pesquisas de marketing
Os profi ssionais do marketing, na realização de pesquisas, detêm muitas 
informações; entretanto, em muitas empresas, falta sofi sticação em relação às 
informações coletadas. Muitas empresas sequer possuem um departamento 
de pesquisa de marketing; outras, embora o tenham, limitam-se a fazer pro-
jeções rotineiras, a analisar vendas e, ocasionalmente, a conduzir estudos. 
Além disso, muitas vezes, os gerentes não sabem onde estão as informações 
essenciais dentro da empresa, obtêm muito mais informações do que podem 
usar e muito menos do que precisariam ou obtêm informações importantes 
quando já é tarde demais (KOTLER; KELLER, 2006). 
Na sociedade atual, em que diversas informações mercadológicas são dis-
ponibilizadas a todo momento, o uso da tecnologia na pesquisa de marketing 
é primordial, e as empresas devem organizar e manter um fluxo contínuo de 
informações para seus profissionais de marketing. O uso da tecnologia na 
pesquisa de marketing será abordado, aqui, a partir do Sistema de Informações 
de Marketing (SIM) e do Sistema de Suporte às Decisões (SSD). 
Sistema de Informação de Marketing (SIM)
De acordo com Malhotra (2013, p. 18), o SIM refere-se a um “[...] conjunto 
formal de procedimentos para gerar, analisar, armazenar e distribuir informa-
ções pertinentes para os responsáveis pelas decisões de marketing de forma 
contínua”. A concepção de um SIM focaliza as responsabilidades, o estilo e 
as necessidades de informação de cada um dos responsáveis pelas decisões. 
As informações colhidas de várias fontes, como faturas e inteligência de 
marketing, inclusive pesquisas de marketing, são combinadas e apresentadas 
em formato capaz de ser usado prontamente para tomar decisões. 
Nesse sentido, Aaker, Kumar e Day (2004, p. 46) enfatizam que o SIM 
“[...] é uma estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e proce-
dimentos projetada para coletar, avaliar e distribuir informações pertinentes, 
corretas e em tempo hábil aos tomadores de decisão”. Isso requer um banco 
de dados para organizar e armazenar informações e um sistema de apoio às 
7Pesquisa como ferramenta na gestão
decisões que recupere os dados, transforme-os em informações utilizáveis e 
os distribua entre os usuários. 
O SIM atende, principalmente, os profissionais do marketing e de outros 
departamentos da empresa, mas pode fornecer informações a parceiros exter-
nos, como fornecedores, revendedores ou empresas de serviços de marketing. 
Um bom SIM equilibra as informações que os usuários gostariam de ter com 
o que eles realmente necessitam e com o que é viável fornecer. O SIM deve 
observar todo o ambiente de marketing para oferecer aos responsáveis pela 
tomada de decisões as informações de que necessitam para tomar decisões-
-chave de marketing. 
O SIM contém três tipos de informação. O primeiro são as informações 
do dia a dia, como, por exemplo, os dados contábeis e sobre o mercado, que 
fluem pela organização como resultado da análise de pesquisa de mercado e 
das atividades contábeis. O segundo tipo de informação trata da inteligência 
relevante para as futuras estratégias dos negócios; o terceiro tipo é o resultado 
de estudos e pesquisas de natureza não recorrente, ou seja, o potencial de uma 
pesquisa de marketing pode ser utilizado de várias maneiras se as informações 
forem facilmente acessíveis (AAKER; KUMAR; DAY, 2004). Logo, a partir 
do uso da tecnologia, as informações necessárias estão à disposição de toda 
empresa em tempo real. 
Sistema de Suporte às Decisões (SSD)
Desenvolvido para superar as limitações do SIM, o SSD permite que os respon-
sáveis pelas decisões interajam diretamente com bancos de dados e modelos 
de análise. De acordo com Malhotra (2013, p. 19), o SSD “[...] é um sistema 
integrado que inclui hardware, rede de comunicações, banco de dados, banco 
de modelos, banco de software e o usuário SSD (responsável pelas decisões), 
que coleta e interpreta informações para tomar decisões”. 
Segundo Aaker, Kumar e Day (2004), o propósito do SSD é combinar os 
dados de marketing provenientes de diversas fontes em um único banco de 
dados que possa ser acessado interativamente pelos gerentes para rapidamente 
identificar problemas e obter relatórios padronizados, bem como respostas 
para as problemáticas. De modo mais prático, os gerentes querem informações 
relevantes, como, por exemplo, comparações rotineiras entre o desempenho 
atual em relação a tendências anteriores, relatórios periódicos para avaliar 
quais regiões ou contas não atingiram as compras do ano anterior e análises 
especiais para avaliar o impacto das vendas de determinados programas de 
marketing e prever o que aconteceria se algumas mudanças fossem feitas. 
Pesquisa como ferramenta na gestão8
Um bom SSD deve ter as seguintes características: 1) interatividade, com 
um processo de interação simples e direto; 2) flexibilidade, sendo capaz de 
apresentar os dados disponíveis de forma individualizada ou integrada, sa-
tisfazendo a necessidade dos interessados; 3) orientado para a descoberta, de 
modo que o SSDnão deve apenas auxiliar os gerentes a resolver problemas 
existentes, mas ajudar a pesquisar tendências e a colocar novas questões; e 4) 
interface amigável, pois os administradores devem aprender de modo fácil a 
utilizar o sistema (AAKER; KUMAR; DAY, 2004).
Segundo Malhotra (2013), o SSD difere em muitas questões do SIM (Fi-
gura 2), combinando o uso de modelos ou técnicas analíticas com as funções 
tradicionais de acesso e recuperação do SIM. O SSD, além de melhorar a 
eficiência, aumenta, também, a eficácia das decisões pelo uso da análise 
“o que aconteceria se”. Os SSD têm sido desenvolvidos para que se tornem 
sistemas especializados, que usam procedimentos de inteligência artificial 
para incorporar análises igualmente especializadas. 
Figura 2. Sistemas de Informação de Marketing versus Sistemas de Suporte à Decisão.
Fonte: Malhotra (2013, p. 19). 
9Pesquisa como ferramenta na gestão
Além do SIM e do SSD, é importante apresentar, também, o Costumer 
Relationship Management (CRM) (em português, gestão de relacionamento 
com o cliente). O CRM gerencia informações detalhadas sobre clientes indi-
viduais e cuidadosamente administra pontos de contato com os clientes para 
maximizar sua fidelidade, reúne numerosas informações sobre clientes, vendas, 
a eficácia do marketing e as tendências de mercado. Consiste em software e 
ferramentas analíticas sofisticadas que integram as informações dos clientes 
provenientes de todas as fontes, analisam-nas em profundidade e utilizam 
os resultados para desenvolver relacionamentos mais sólidos com o cliente. 
O CRM integra tudo o que as equipes de vendas, atendimento ao cliente e 
marketing sabem sobre os clientes individuais para proporcionar uma visão 
360 graus do relacionamento com o cliente. As empresas utilizam o CRM para 
identificar clientes de alto valor, concentrar-se neles de maneira mais eficaz, 
fazer vendas cruzadas de seus produtos e criar ofertas ajustadas às exigências 
específicas do cliente (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). 
Logo, pode-se perceber o quanto a tecnologia e a pesquisa de marketing se 
complementam, seja no levantamento, na organização e análise de informações 
precisas aos gerentes de marketing em tempo real, seja na análise profunda 
dos seus clientes. Contudo, vale lembrar que a tecnologia sozinha não pode 
construir relacionamentos lucrativos com os clientes e o mercado; os sistemas 
são apenas parte de uma estratégia de gestão eficaz e mais ampla para o 
entendimento do ambiente mercadológico em que a empresa está inserida. 
A pesquisa de marketing no desenvolvimento 
de novos negócios/marcas
A busca por crescimento a partir da renovação de negócios atuais ou o seu 
impulso com novos produtos ou mercados é algo natural. A organização 
entende os negócios existentes e, provavelmente, tem programas em mente 
para melhorar as margens, vencer a concorrência, melhorar a experiência do 
consumidor, atualizar os produtos e alavancar seus ativos e competências. No 
entanto, existe outra forma estratégica: criar um novo negócio, que, por defi -
nição, não será concorrente direto, pelo menos inicialmente (AAKER, 2012). 
Os profissionais do marketing desempenham um papel importante no 
processo de desenvolvimento de novos negócios, marcas ou produtos, iden-
tificando e avaliando ideias para lançamentos e trabalhando com o departa-
mento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e outros em todas as etapas do 
desenvolvimento. 
Pesquisa como ferramenta na gestão10
De acordo com Kotler e Keller (2006), uma empresa pode agregar novos 
produtos ou marcas por meio de aquisições ou de desenvolvimento. O processo 
de aquisição pode assumir três formas: 1) a empresa pode comprar outras em-
presas; 2) adquirir patentes de outras empresas; e 3) comprar uma franquia de 
outra empresa. O processo de desenvolvimento, por sua vez, pode assumir duas 
formas: 1) a empresa pode desenvolver novos produtos em seus laboratórios 
e 2) contratar pesquisadores independentes ou empresas de desenvolvimento 
de novos produtos para essa finalidade. 
Kotler e Keller (2006, p. 636–637) apresentam, também, seis categorias 
de produtos novos:
  Produtos inteiramente novos: novos produtos que criam um mercado 
totalmente novo.
  Novas linhas de produtos: novos produtos que permitem à empresa 
entrar em um mercado preexistente.
  Acréscimos a linhas de produtos preexistentes: novos produtos que 
complementam linhas de produtos preexistentes da empresa (outros 
tamanhos de embalagens, sabores, etc.). 
  Aperfeiçoamento e revisão de produtos preexistentes: novos produtos 
que oferecem melhor desempenho ou maior valor percebido e substituem 
os produtos preexistentes. 
  Reposicionamentos: produtos existentes que são direcionados para 
novos mercados ou para novos segmentos de mercado.
  Reduções de custo: novos produtos que fornecem desempenho seme-
lhante a um custo menor. 
O processo de desenvolvimento de novos negócios, marcas ou produtos 
inicia com a busca de ideias. As maiores oportunidades e o mais alto grau 
de alavancagem com novos produtos são encontrados quando se descobre 
o melhor conjunto de necessidades satisfeitas dos clientes ou de inovação 
tecnológica (KOTLER; KELLER, 2006). Ideias para novos produtos podem 
surgir de muitas fontes, como clientes, cientistas, concorrentes, funcionários, 
entre outros, e o principal meio para a obtenção de informações é a pesquisa de 
marketing. As necessidades e os desejos dos clientes são o campo lógico para 
começar a procura, e entrevistas individuais e grupos focais podem explorar 
necessidades de produtos e as reações a eles. 
11Pesquisa como ferramenta na gestão
A P&G enfatiza as técnicas de observação entre os clientes. Seus profissionais do 
marketing de marca passam pelo menos 12 horas por mês na casa de consumidores, 
observando como eles lavam os pratos, limpam o chão e escovam os dentes e fazendo 
perguntas sobre seus hábitos e problemas. Eles também mantêm laboratórios em 
suas instalações, como um centro de testes de fraldas, ao qual dezenas de mães 
levam seus bebês para serem estudados. Esse exame atento e detalhado conduziu a 
vários lançamentos de sucesso, como o do batom Cover Girl Outlast. A P&G testou o 
produto em cerca de 30 mil mulheres; dessas, pediu a 500 que fossem ao laboratório 
todas as manhãs e aplicassem o batom, registrassem suas atividades e voltassem oito 
horas depois para que se medisse quanto de batom havia sobrado. As atividades, 
apelidadas de “testes de tortura” pela P&G, iam de comer espaguete até tomar uma 
ducha. O produto vem com um tubo de umidificador brilhante que as mulheres podem 
reaplicar sobre o batom, sem precisar de espelho. Esse arrasador artefato rapidamente 
se tornou líder de mercado (KOTLER; KELLER, 2006, p. 644). 
Com base no exemplo apresentado, chama-se a atenção para os testes de 
mercado, um instrumento de pesquisa de marketing. Quando os protótipos 
estão prontos, devem passar por rigorosos testes funcionais e de consumidores. 
Os testes com consumidores consistem em a empresa solicitar a um grupo 
de clientes que utilize o protótipo e forneça o feedback de suas experiências. 
O teste com consumidores pode assumir várias formas, desde levá-los ao 
laboratório, como no exemplo do batom P&G, até dar-lhes amostras para que 
utilizem em suas casas (KOTLER; KELLER, 2006). 
Kotler e Keller (2006) enfatizam, ainda, que os funcionários podem ser 
uma fonte de ideias para melhorias na produção ou nos produtos e serviços 
em si. As empresas também encontram boas ideias analisando os produtos e 
serviços da concorrência, podem descobrir do que os clientes gostam, ou não, 
nos produtos alheios, podendo comprar, também, os produtos da concorrência, 
desmontá-los e desenvolver produtos melhores. 
No que se refere à criação de novos negócios, Aaker (2012) diz que o pri-
meiro passo é colocar as ideias sobre a mesa e refinar as melhores para obter 
conceitos de negócios em potencial. Boas ideias têm maior probabilidade de 
acontecerem seforem valorizadas pela organização e se houver um processo 
Pesquisa como ferramenta na gestão12
que as estimule. O ponto de partida é a relação dos clientes com as ofertas; 
assim, por meio de pesquisa de marketing, será possível identificar de que forma 
as ofertas são desapontadoras, quais são as necessidades não atendidas e de 
qual segmento ou nicho de mercado o produto ou serviço existente faz parte.
Novas ideias de negócios podem vir de qualquer lugar. No entanto, “a 
vantagem do inovador” tem se destacado na sociedade atual e é um dos prin-
cipais fatores a ser considerado na criação de um novo negócio ou produto. 
A principal razão para que novos negócios ganhem mais do que a média das 
empresas é a inovação, que pode criar o que, muitas vezes, denomina-se 
vantagem do primeiro movimento ou vantagem pioneira, na qual, em um 
primeiro momento, os concorrentes serão inibidos a responder em tempo 
hábil ou até mesmo não serão capazes de responder, uma vez que responder 
a uma inovação pode requerer modificações na cultura organizacional, nas 
pessoas e nos sistemas, o que pode ser impossível. O inovador pode criar a 
fidelidade do cliente baseado na exposição e na experiência com seu produto 
ou serviço. Se o conceito e a experiência forem satisfatórios, pode não haver 
incentivo para que o cliente arrisque tentar algo diferente (AAKER, 2012). 
O que fazer e o que não fazer na inovação segundo Peter Drucker (pai da Administração 
Moderna) (AAKER, 2012).
  O que fazer:
 ■ analisar as oportunidades;
 ■ sair e procurar, perguntar e ouvir;
 ■ manter tudo simples, focado;
 ■ começar pequeno — tentar fazer uma coisa específica;
 ■ buscar a liderança do mercado;
  O que não fazer: 
 ■ tentar ser esperto;
 ■ diversificar, fragmentar ou fazer muitas coisas de uma só vez;
 ■ tentar inovar para o futuro. 
(AAKER, 2012, p. 262). 
13Pesquisa como ferramenta na gestão
1. As decisões de marketing não 
se referem a somente satisfazer 
o cliente; envolvem, também, 
aspectos como posicionamento da 
empresa, criação de novo produto 
e a forma de distribuição dos 
produtos na loja. Para isso, essas 
decisões compreendem quatro 
etapas. Assinale a alternativa que 
as apresenta corretamente. 
a) Controle da situação, 
desenvolvimento da estratégia, 
desenvolvimento do programa 
de marketing e implementação.
b) Análise da situação, 
planejamento da estratégia, 
desenvolvimento do programa 
de marketing e implementação.
c) Análise da situação, 
desenvolvimento da estratégia, 
desenvolvimento do programa 
de marketing e implementação.
d) Controle da situação, 
desenvolvimento da estratégia, 
desenvolvimento do programa 
de marketing e monitoramento.
e) Identificação da situação, 
desenvolvimento da estratégia, 
monitoramento do programa de 
marketing e implementação.
2. Aaker, Kumar e Day (2004) 
apresentam oito tipos de decisões 
típicas para a pesquisa de marketing. 
Qual alternativa apresenta as 
perguntas corretas referentes ao 
tipo de decisão mencionado?
a) Decisões sobre a marca do 
produto: que tipo de consumidor 
tem o melhor potencial? Quantos 
vendedores serão necessários?
b) Decisões sobre publicidade e 
promoções: que tipo de apelo 
deve ser usado nos comerciais? 
Quais mídias devem veicular a 
propaganda? Qual deve ser o 
orçamento? Quais promoções 
de vendas devem ser usadas 
e quando devem acontecer?
c) Decisões sobre a satisfação do 
consumidor: quais deverão ser 
o nome, o símbolo, a logomarca 
e o slogan associados ao 
produto? Qual posição deverá 
ser adotada pela marca diante da 
concorrência? Como a lealdade 
a marca pode ser aumentada?
d) Decisões sobre preços: quais 
características devem ser 
incluídas? Como o produto 
deve ser posicionado? 
Que tipo de embalagem é 
preferido pelo consumidor?
e) Decisões sobre segmentação: 
que tipo de varejista deve 
ser utilizado? Qual será a 
política de preço? Devem ser 
usadas várias lojas ou apenas 
um pequeno número?
3. O Sistema de Informação de 
Marketing (SIM) tem o objetivo 
de atender os profissionais de 
marketing, fornecendo informações, 
também, a parceiros externos. 
Para fornecer essas informações, 
é preciso observar o ambiente de 
marketing. Assinale a alternativa 
Pesquisa como ferramenta na gestão14
que apresenta os fatores que 
compõem o ambiente de marketing. 
a) Bancos de dados internos, 
inteligência de marketing, 
análise de informações. 
b) Mercado-alvo, canais de 
marketing, concorrentes, públicos 
e forças macroambientais.
c) Produto, preço, comunicação 
e distribuição.
d) Fatores políticos, fatores sociais e 
culturais, economia e tecnologia.
e) Consumidores, funcionários, 
acionistas e fornecedores.
4. O Sistema de Suporte à Decisão 
(SSD) permite que os responsáveis 
pelas decisões interajam diretamente 
com bancos de dados e modelos de 
análise. Identifique as características 
principais desse sistema. 
a) Problemas estruturados, uso 
de relatórios, estrutura rígida, 
exibição restrita de informações.
b) Pode melhorar as decisões 
usando a análise “o que 
aconteceria se”, estrutura 
rígida, uso de modelos.
c) Problemas não estruturados, uso 
de modelos, interação amigável 
com o usuário, adaptabilidade.
d) Uso de modelos, pode 
melhorar as decisões usando 
a análise “o que aconteceria 
se”, estrutura rígida.
e) Interação amigável com 
o usuário, adaptabilidade, 
uso de relatórios.
5. Kotler e Keller (2006) relatam que 
os profissionais do marketing 
desempenham um papel importante 
no processo de desenvolvimento 
de novos negócios, marcas ou 
produtos, identificando a avaliando 
ideias para lançamentos e 
trabalhando com o departamento 
de pesquisa e desenvolvimento 
(P&D) e outros em todas as etapas 
do desenvolvimento. Dessa forma, 
para o desenvolvimento de novos 
produtos, os autores apresentam 
seis categorias. Identifique a 
alternativa que apresenta as 
categorias de forma correta. 
a) Produtos inteiramente 
novos: quando os novos 
produtos criam um mercado 
totalmente novo; reduções 
de custo: novos produtos 
que fornecem desempenho 
semelhante a um custo menor; 
acréscimos a linhas de produtos 
preexistentes: novos produtos 
que complementam linhas 
de produtos preexistentes da 
empresa (outros tamanhos de 
embalagens, sabores, etc.).
b) Produtos inteiramente novos: 
novos produtos que fornecem 
desempenho semelhante a 
um custo menor; reduções 
de custo: novos produtos que 
criam um mercado totalmente 
novo; acréscimos a linhas de 
produtos preexistentes: novos 
produtos que complementam 
linhas de produtos preexistentes 
da empresa (outros tamanhos 
de embalagens, sabores, etc.).
c) Aperfeiçoamento e revisão de 
produtos preexistentes: produtos 
existentes que são direcionados 
para novos mercados ou 
15Pesquisa como ferramenta na gestão
para novos segmentos de 
mercado; reposicionamentos: 
novos produtos que oferecem 
melhor desempenho ou maior 
valor percebido e substituem 
os produtos preexistentes; 
novas linhas de produtos: 
novos produtos que permitem 
à empresa entrar em um 
mercado preexistente.
d) Aperfeiçoamento e revisão de 
produtos preexistentes: produtos 
existentes que são direcionados 
para novos mercados ou 
para novos segmentos de 
mercado; reposicionamentos: 
novos produtos que permitem 
à empresa entrar em um 
mercado preexistente; novas 
linhas de produtos: novos 
produtos que oferecem melhor 
desempenho ou maior valor 
percebido e substituem os 
produtos preexistentes.
e) Reduções de custo: novos 
produtos que fornecem 
desempenho semelhante a 
um custo menor; produtos 
inteiramente novos: novos 
produtos que permitem 
à empresa entrar em um 
mercado preexistente; novas 
linhas de produtos: novos 
produtos que criam um 
mercado totalmente novo.
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São 
Paulo: Pearson, 2006.
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Bookman, 2013.
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Pesquisa como ferramenta na gestão16
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