LIVRO TEXTO - RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Unidade I, II SLIDES DE AULA Unidade I, II

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Autor: Prof. Herbert Gonçalves Espuny
Colaboradores: Prof. Fabio Ricardo Brandão dos Santos
 Prof. André Galhardo Fernandes
Recursos Materiais 
e Patrimoniais
Professor conteudista: Herbert Gonçalves Espuny
Administrador registrado no Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), é graduado em Direito e foi 
aprovado no XXV Exame de Ordem Unificado da OAB. É doutor na área de Engenharia de Produção, área de concentração 
em Gestão de Sistemas de Operação e Linha de Pesquisa centrada nas Redes de Empresas e Planejamento da Produção, com 
pesquisa específica na área de Produção de Conhecimento Estratégico (Inteligência) pela Universidade Paulista – UNIP. É 
também mestre no Programa Interdisciplinar Adolescentes em Conflito com a Lei pela Universidade Bandeirante de São Paulo 
e especialista nas áreas de Segurança Empresarial (Universidade Anhembi-Morumbi), Segurança Pública (Fundação Escola 
de Sociologia e Política de São Paulo), Inteligência de Segurança Pública (Universidade Sul de Santa Catarina), Educação a 
Distância (Universidade Federal Fluminense) e História das Culturas Afro-Brasileiras (FTC). Está se especializando em Direito 
Constitucional e Administrativo e em Direito Corporativo e Compliance pela Escola Paulista de Direito (EPD). É membro 
da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (Abraic) e da Associação Brasileira de Profissionais de 
Segurança (ABSEG).
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
E77r Espuny, Herbert Gonçalves
Recursos Materiais e Patrimoniais. / Hebert Gonçalves Espuny. - 
São Paulo: Editora Sol, 2021.
104 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de estoques. 2. Gestão de compras. 3. Gestão de 
Patrimônio. I. Título
CDU 658.7
U512.09 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Lucas Ricardi
 Vitor Andrade
Sumário
Recursos Materiais e Patrimoniais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 A ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PATRIMÔNIO ..........................................................9
1.1 Conceitos iniciais .....................................................................................................................................9
1.2 Noções históricas da administração de materiais .................................................................. 13
1.3 Visão sistêmica das organizações .................................................................................................. 16
1.3.1 Definições e conceitos .......................................................................................................................... 17
1.3.2 Recursos materiais e patrimoniais ................................................................................................... 17
1.3.3 Outros recursos: humano, capital e tecnológico ....................................................................... 18
2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .............................................................................................................. 21
2.1 Conceitos gerais .................................................................................................................................... 21
2.2 Aspectos importantes ......................................................................................................................... 23
2.2.1 Responsabilidades éticas e sociais ................................................................................................... 23
2.2.2 Qualidade ................................................................................................................................................... 25
3 GESTÃO DE ESTOQUES .................................................................................................................................. 26
3.1 Estoque de segurança ou estoque mínimo ............................................................................... 26
3.2 Tipos de estoques ................................................................................................................................. 29
3.3 Aspectos importantes no gerenciamento de estoques ........................................................ 31
3.4 Previsão de demanda .......................................................................................................................... 35
4 CUSTOS DE ESTOQUES .................................................................................................................................. 43
4.1 Custos de capital .................................................................................................................................. 43
4.2 Outros custos ......................................................................................................................................... 45
4.2.1 Custo de armazenagem ....................................................................................................................... 45
4.2.2 Custos com pessoal ................................................................................................................................ 47
4.2.3 Custos com edificação .......................................................................................................................... 48
4.2.4 Custos de manutenção ......................................................................................................................... 48
4.3 Ferramentas de otimização .............................................................................................................. 48
4.3.1 Just in Time – JIT ..................................................................................................................................... 48
4.3.2 Kanban ........................................................................................................................................................ 53
Unidade II
5 GESTÃO DE COMPRAS ................................................................................................................................... 60
5.1 Pontos principais da atividade de compras ............................................................................... 60
5.2 Objetivos da atividade de compras ............................................................................................... 64
5.3 Dicas para uma boa gestão de compras ..................................................................................... 66
6 COMPRAS NA ÁREA PÚBLICA ....................................................................................................................68
6.1 Tipos de licitação .................................................................................................................................. 70
6.2 Modalidades de licitação ................................................................................................................... 70
7 PONTOS COMPLEMENTARES DA GESTÃO DE PATRIMÔNIO ........................................................... 73
7.1 Inventário ................................................................................................................................................ 74
7.2 Propriedade intelectual ...................................................................................................................... 75
7.2.1 Proteção sui generis ............................................................................................................................ 81
8 BOAS PRÁTICAS E ÉTICA NOS NEGÓCIOS ............................................................................................. 81
8.1 Governança corporativa .................................................................................................................... 81
8.2 Compliance ............................................................................................................................................. 84
8.3 Ombudsman e outros ......................................................................................................................... 86
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APRESENTAÇÃO
O mercado e as organizações passam por transformações profundas: novas técnicas, novas formas 
de desenvolvimento das diversas formas de gestão e a busca constante pela qualidade e excelência.
O gestor de materiais e patrimônio trabalha particularmente numa área multidisciplinar. Princípios 
de contabilidade, de direito e de administração estão na base de quem cuida dessa área.
O presente material permite que o aluno aprenda os princípios básicos de cada um desses temas, 
além de permitir que se aprofunde – através das diversas referências – na área que desejar e/ou 
necessitar. O material traz também uma série de conceitos importantes, que fazem parte da construção 
da imagem da organização no mercado, como o respeito estrito à legislação do consumidor e aos 
princípios da governança corporativa e do compliance. O aluno fará uma imersão nos temas relevantes 
desta disciplina, que vão capacitá-lo a enfrentar um mercado competitivo e dinâmico.
INTRODUÇÃO
De uma forma geral, todas as áreas de gestão estão vinculadas a algumas atividades básicas. Tais 
atividades são documentadas e estudadas pela ciência da administração.
Há várias nomenclaturas, mas a ideia central está baseada nos três passos que todo gestor 
precisa dominar:
• Planejar: o planejamento está baseado naquilo que se espera da atividade, no ponto em que se 
pretende chegar. O bom planejamento permite chegar ao objetivo de forma mais rápida e efetiva.
• Executar: é o próximo passo. Após planejar, seguindo os caminhos previamente traçados, o gestor 
deve dar andamento ao que previamente foi definido.
• Controlar: o controle está relacionado às fases anteriores. O planejamento foi bem realizado? 
Há pontos em que pode ser corrigido? Após analisar o planejamento, deve-se analisar também a 
execução. Os passos foram executados conforme o planejado? Algo deve ser tirado ou acrescentado?
Enfim, o gestor deve levar em conta que todas as atividades estão relacionadas aos três pilares 
mencionados. Neste livro-texto, o gestor obterá subsídios importantes para planejar, executar e controlar 
a importante área de materiais e patrimônio.
Detalhes essenciais: o conhecimento não se esgota. Além das informações obtidas neste material, 
lembre-se de consultar os links! Outro detalhe importante: as coisas mudam! Atualize-se constantemente!
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Unidade I
1 A ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PATRIMÔNIO
É importante saber que a área da Administração de Materiais e Patrimônio tem relação com alguns 
conceitos importantes. A primeira ideia que o nome sugere é a de planejar, executar e controlar a área 
de materiais e patrimônio. Substituir a palavra administração pelos verbos planejar, executar e controlar 
caracteriza bem esta atividade. Observe estes conceitos:
• Planejar para que o dia a dia da empresa não se ressinta com a falta de materiais, por exemplo, 
para a fabricação de seus produtos.
• Executar é colocar em prática o que foi estabelecido no planejamento.
• Controlar é verificar se o planejamento está correto e se a execução também transcorreu sem 
qualquer problema. Se houve qualquer erro no planejamento ou na execução, o controle entra em 
cena, no sentido de corrigir o que for pertinente.
É necessário, também, compreender que a vida da organização depende, em boa parte, de providências 
adequadas por parte do gestor nessa área: providências mal tomadas, como estoques desorganizados, 
compras fora de prazos adequados e seleção deficiente de fornecedores podem, efetivamente, causar a 
perda de clientes e transformar qualquer empreendimento num grande fracasso.
Para evitar isso, esta disciplina proporcionará os conceitos e as ferramentas adequadas para uma 
excelente gestão de materiais e patrimônio! Mãos à obra!
1.1 Conceitos iniciais
A área abordada neste material está vinculada à atividade na “elaboração de um pedido de compras, ou 
ainda à determinação assertiva das quantidades adquiridas, evitando-se perdas por aquisições excessivas ou 
por desperdício de oportunidades devido a reposições insuficientes” (HARA, 2012, p. 13). Isso quer dizer que o 
gestor precisa saber quantificar adequadamente o que comprar, para usar e estocar de forma racional.
Administrar patrimônio e materiais é entender a importância desta área para a organização e, 
consequentemente, desenvolver uma rotina que propicie um funcionamento harmonizado e que atenda às 
necessidades. Um dos pontos mais importantes da administração de estoques é controlar seus níveis (POZO, 2010, 
p. 25). Esse processo influencia razoavelmente no desempenho e no resultado financeiro de toda a organização.
O controle de estoque recebe informações dos diversos setores da organização e, a partir de tais informações, 
consegue fazer o planejamento da área. Por exemplo, se a organização for uma indústria, o planejamento da 
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Unidade I
produção é fundamental, pois envolve a compra de insumos, a programação do que será produzido e a própria 
comercialização dos produtos.
A área de Planejamento e Controle da Produção (PCP) deve estar constantemente monitorada pelo 
gestor de patrimônio e materiais, pois “um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a 
adequada coordenação das atividades afins” (POZO, 2010, p. 99). Em outras palavras, imagine um gestor 
que resolve adquirir um lote maior de insumos para um determinado produto que está sendo fabricado, 
apenas porque há uma promoção no preço desse insumo, sem pensar em outros fatores, como:
• local para o estoque adequado desse insumo;
• seu prazo de validade;
• possível substituição do item em função de atualização ou modernização do produto final.
Analisando apenas esses aspectos, entre outros possíveis, será que foi um bom negócio? Será que a 
economia feita no desconto do insumo não seria “perdida” com possíveis problemas ocasionados pelos 
outros itens analisados?
Como podemos perceber, a área de Administração de Materiais e Patrimônio exige que o gestor tenha 
visão sistêmica, ou seja, que não se concentre apenas em itens isolados. Essa visão sistêmica, ou visão do 
todo, permite evitar erros que podem ocasionar perda de faturamento ou gastos excessivos e desnecessários.
Pontos importantes a serem sempre observados:
• Administrar materiais e patrimônio é uma atividade contínua, que exige conhecimentos específicos.
• O gestor deve utilizar o planejamento como instrumento para minimizar problemas nas áreas que 
sustentam a organização, como a de suprimentos e fabricação.
• O planejamento,a execução e o controle devem ser utilizados harmonicamente, um 
complementando o outro.
 Saiba mais
Planejar é uma das mais importantes atividades da administração. Muito 
do sucesso de cada área da organização depende de um bom planejamento. 
Sobre o tema, leia o texto a seguir:
SOARES, D. Qual a importância do planejamento? Por que planejar? 
Administradores, 11 dez. 2016. Disponível em: https://bit.ly/3zzgghy. 
Acesso em: 12 dez. 2018.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Observe a figura a seguir:
Figura 1 – Exemplo de supermercado
Observe que se trata de um supermercado. Veja a distribuição das mercadorias, por setores e a 
quantidade disponível de cada um dos itens. Essa distribuição e o estoque ali demonstrado não são 
aleatórios. O gestor responsável deve estar atento para uma série de detalhes: a quantidade média de 
vendas (para que o estoque seja adequado), o prazo de validade de cada mercadoria, a devida exposição 
no cenário de vendas, entre outras preocupações. O exemplo dado é apenas para caracterizar o que 
ocorre no campo do varejo.
Com as devidas variações e especificidades de cada área, os estudos também são importantes tanto 
na indústria como na prestação de serviços.
Na indústria, por exemplo, há estoques de diversas naturezas: há estoques de insumos, há estoques 
de produtos semiacabados (quando falta, por exemplo, uma peça específica para serem completados), 
há estoques de produtos acabados (prontos para serem entregues aos clientes), entre outros tipos de 
estoques específicos.
Na área de serviços, de acordo com as características da organização, pode haver estoques de 
máquinas e equipamentos utilizados num determinado serviço, além de insumos para eles e materiais 
necessários à prestação de determinado serviço (por exemplo, materiais de limpeza).
Agora, observe a figura seguir:
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Unidade I
Figura 2 – Exemplo de indústria
A figura mostra um exemplo de indústria, no caso, de produtos de alta tecnologia. Observe que, nesse 
caso, as preocupações do gestor serão tanto com os estoques dos insumos utilizados na fabricação de 
cada produto como com o estoque de cada produto fabricado que será comercializado.
E, a propósito, insumo é todo o produto necessário para a fabricação do produto final. Por exemplo, 
determinada fábrica produz refresco de laranja. Quais são os insumos? Provavelmente, laranjas + água 
+ açúcar. Pode haver conservantes, também.
De forma geral, no mercado, insumo muitas vezes é o nome que se dá para a matéria-prima. Há, 
entretanto, aqueles que preferem distinguir um do outro: “matéria-prima é o material base de um 
produto. Insumo é o conjunto de todos os ‘fatores’ necessários para a fabricação de um produto” (PAULA, 
2013). Em outras palavras, matéria-prima faz parte do produto: por exemplo, o algodão, em relação ao 
tecido, ou a laranja, para o exemplo anterior do suco de laranja. Já o insumo é um componente, como a 
água para o refresco de laranja.
Observe aqui as diferenças: para o refresco de laranja (por exemplo, feito de água, laranjas 
e açúcar), a água e o açúcar são certamente os insumos. E a laranja? Há autores que entendem 
tratar-se de matéria-prima. Outros tratam por insumo, também. Portanto, o aluno precisa tomar o 
cuidado de identificar o que o autor quer dizer.
Na língua portuguesa, insumo e matéria-prima também têm definições parecidas. Observe as 
definições a seguir:
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Quadro 1 – Definições
Insumo Matéria-prima
Todo tipo de elemento que entra no 
processo de produção de mercadorias e/ou 
serviços, matérias-primas, equipamentos, 
capital, trabalho humano etc.; input.
1 Substância bruta principal, insumo básico 
a partir do qual se fabrica determinado 
produto ou bem.
2 FIG Aquilo a partir do qual se inicia 
alguma coisa que ainda se encontra em 
estado bruto; base, fundamento.
Fonte: Michaelis (1998).
Esses são apenas alguns conceitos básicos. No transcorrer das unidades que compõem esta disciplina, 
o aluno encontrará os principais conceitos de gestão que parametrizam a administração de materiais 
e patrimônio, além de ferramentas que possam auxiliar nesse processo, como fórmulas e cálculos que 
auxiliam na gestão de estoques, por exemplo.
 Lembrete
Gerir materiais é monitorar para nunca faltar o necessário, mas também 
evitar qualquer desperdício. A sazonalidade é um dos maiores desafios para 
a gestão de materiais. Um exemplo é a venda de sorvetes nas diferenças no 
verão e no inverno.
1.2 Noções históricas da administração de materiais
Administrar materiais e patrimônio não é exatamente uma atividade nova. Desde os tempos mais 
antigos há notícias de obras, grandes construções e atividades que necessitavam de princípios logísticos 
para serem viabilizadas. Note-se que para cada ramo de atividade, a administração sempre foi necessária.
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais 
precisamente no ano 5000 a.C, na Suméria, quando os antigos sumerianos 
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, 
exercitando assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado 
que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública 
sistemática e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema 
organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com 
seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de 
Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios 
de administração.
14
Unidade I
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela 
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já 
na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a 
Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores 
e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os 
mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o 
Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração 
sistemática, especialmente no setor público (GOMES, 2005).
Os sumérios foram pioneiros por desenvolverem “barragens para impedir o avanço da água dos 
rios durante o período de cheia e por construírem reservatórios para armazenamento de água e canais 
de irrigação para utilização na agricultura e para o consumo em suas cidades” (SILVA, 2018). Essas 
atividades envolviam a administração adequada dos materiais utilizados nesses empreendimentos.
No Antigo Egito, os sacerdotes exerciam a função de administradores das riquezas dos faraós: “Os 
sacerdotes tinham enorme prestígio e poder, tanto espiritual como material, pois administravam as 
riquezas e os bens dos grandes e ricos templos. Eram também os sábios do Egito” (SILVA, 2009).
A China possui inúmeros exemplos em que a administração em geral e a administração de materiais 
e patrimônio, em particular, foram extremamente significativas, muito especialmente na construção de 
algumas obras, como a Muralha da China: “A gigantesca muralha da China foi construída no século III a.C., 
na dinastia Tsing, para defender o império chinês das invasões dos hunos. Ela mede aproximadamente 
2.400 km de comprimento e atualmente se tornou uma grande atração turística” (SILVA, 2009).
Assim, a administração de materiais passou por várias fases na história da humanidade. Três dessas 
fases merecem ainda destaque:
A Revolução Industrial, meados dos séc. XVIII e XIX, acirrou a concorrência de 
mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo 
com que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância. Este período 
foi marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação 
e estocagem em maior escala. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi 
em parte substituído pelas máquinas, fazendo com a produção evoluísse para 
[que] um estágio tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a 
ser vistossob outro prisma pelas administrações. A constante evolução fabril, 
o consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente e novas 
tecnologias deram novo impulso à Administração de Materiais, fazendo com 
que a mesma fosse vista como uma arte e uma ciência das mais importantes 
para o alcance dos objetivos de uma organização seja ela qualquer que fosse 
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Além da Revolução Industrial, as fases da Primeira e Segunda Guerras Mundiais foram particularmente 
importantes no tocante aos aspectos logísticos em geral e nos aspectos de administração de materiais 
em particular, sejam materiais bélicos, sejam materiais de apoio para as tropas.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Mais recentemente, Francischini e Gurgel (2002) estabeleceram algumas etapas importantes 
para a administração profissional de materiais nas organizações. Resgatando alguns conceitos 
mais modernos, observe-se que as fases especificadas a seguir não são necessariamente históricas, 
pois expressam situações que podem ser vividas por qualquer empresa atual, dependendo da 
sua estrutura:
• Fase da atividade exercida pelo proprietário: essa fase representa aquele que por conta 
própria fazia praticamente tudo; logo, a parte de administração de materiais também era exercida 
somente pelo dono. Comprar era a essência do negócio.
• Fase das compras integradas à produção: essa fase representa um período em que as compras 
estavam tão somente ligadas à área produtiva.
• Coordenação dos serviços envolvendo materiais: essa fase representa um avanço, pois a área 
de compras passa a ter uma visão sistêmica da organização. Ela começa com o planejamento 
das matérias-primas e a entrega dos produtos acabados, em uma organização independente da 
área produtiva.
• Fase da agregação à área logística: a área de compras passa a fazer parte das atividades 
logísticas, inclusive dando suporte também ao Marketing.
• Fase da administração de materiais: representa a fase atual. A administração de materiais está 
cada vez mais especializada.
O gestor deve observar em que fase a organização se encontra e se é possível promover 
melhorias pertinentes. Por exemplo, se uma determinada empresa está numa fase de crescimento 
e ainda se as compras de materiais estão nas mãos de uma única pessoa, tal situação pode 
representar um gargalo que prejudica a administração do setor e, consequentemente, de toda 
a organização.
 Saiba mais
Você sabe o que é um gargalo? Nas empresas, é algo que atrapalha a 
administração. Leia o artigo:
BUZZI, E. M.; RIBEIRO, M. E. O. R.; CARLESSO, R. E. C. A Teoria 
das Restrições na identificação de gargalos no setor produtivo: a 
indústria Uniformes 1000 Cores. [s.d.]. 
Disponível em: https://bit.ly/3zxpbA8 Acesso em: 28 out. 2018.
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Unidade I
1.3 Visão sistêmica das organizações
Visão sistêmica tem a ver com a visão geral, a visão do todo. É muito importante que o gestor 
aprenda a analisar qualquer problema dentro desse conceito, senão, corre o risco de não adotar a 
solução correta. Por exemplo: houve um determinado fato dentro da empresa com a participação de 
quatro funcionários. É importante o gestor analisar os relatos dos quatro envolvidos, principalmente 
se houver diferentes interesses envolvidos, como uns acusando outros de irregularidades. Se o 
gestor ouvir apenas um funcionário, ou uma das partes, pode deixar de tomar as providências 
adequadas que o problema requer.
Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) foi o primeiro autor na área da Administração a conceituar 
a visão sistêmica, baseado na Teoria dos Sistemas. Bertalanffy foi biólogo e desenvolveu a Teoria Geral 
dos Sistemas, que
[...] constitui-se na busca da melhor compreensão e unificação dos 
conhecimentos de uma ampla variedade de áreas altamente especializadas. 
Para ele, não somente os pontos de vistas e os aspectos gerais são iguais 
em diferentes ciências, mas frequentemente encontramos leis formalmente 
idênticas em campos diferentes, que se aplicam a qualquer sistema, 
independentemente de suas propriedades específicas (COLOSSI; BAADE, 
2015, p. 11).
Derivada das concepções de Bertalanffy, a visão sistêmica busca entender a organização como um 
todo. Oderich, Avelino e Queiroz (2015, p. 32) comentam:
Sistema é um “todo”, conjunto de elementos inter-relacionados. Existem 
sistemas orgânicos, a exemplo do corpo humano, e sistemas inorgânicos, 
como um avião. Existem sistemas sociais, por exemplo, bairros, cidades, 
estados, países. Elementos agrupados por quaisquer afinidades formam 
subsistemas dentro de sistemas maiores, que, por sua vez, integram subsistemas 
de outros sistemas. O organismo vivo é a metáfora para a visão sistêmica, 
não mecanicista.
O gestor da área de materiais e patrimônio precisa trabalhar com visão sistêmica, pois suas decisões 
envolvem uma série de vertentes da organização, que interagem constantemente.
Essa visão sistêmica busca integrar os recursos de várias áreas, tais como os recursos materiais, os 
recursos patrimoniais, os recursos humanos e os recursos tecnológicos, entre outros.
A visão sistêmica é importante porque não adiantaria, por exemplo, ter equipamentos com alta 
tecnologia e de última geração (recursos materiais) se não houvesse pessoas qualificadas (recursos 
humanos) para operá-los, nem a organização contratar recursos humanos supercompetentes em operar 
recursos tecnológicos modernos se a organização não dispõe e não pretender adquirir tais recursos.
17
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
1.3.1 Definições e conceitos
Os bens de uma forma geral podem ser divididos em bens tangíveis e bens intangíveis, como pode ser 
observado no quadro a seguir. Os bens tangíveis são aqueles que podem ser tocados, ou seja, possuem 
materialidade. Já os bens intangíveis são incorpóreos.
Os recursos materiais da organização podem ser definidos como os bens tangíveis que ela possui e 
com os quais trabalha para desenvolver a sua produção.
Aqui cabe uma observação: normalmente, o gestor de materiais e patrimônio pode gerir tanto 
os bens materiais como imateriais. Isso depende muito do nível em que esteja inserido o gestor no 
contexto da organização. Por exemplo, uma editora trabalha com os direitos autorais, tanto dos autores 
que fomentam as obras como das edições patrocinadas pela editora. Esses são itens incorpóreos dos 
quais, muitas vezes, o gestor de patrimônio é o responsável pela administração. O mesmo ocorre com 
indústrias que trabalhem com produtos patenteados ou licenciados.
Mais adiante, serão abordadas essas formas de patrimônio, inclusive a legislação específica com a 
qual o gestor deve estar sempre atualizado, pois as leis e os regramentos mudam constantemente.
Quadro 2 – Bens tangíveis e intangíveis
Bens tangíveis Bens intangíveis
Também conhecidos como bens materiais, corpóreos.
Características: podem ser tocados. Possuem concretude 
física. Exemplos: objetos, automóveis, prédios etc.
Os bens tangíveis podem ser móveis ou imóveis.
Também conhecidos como bens imateriais, incorpóreos.
Características: não podem ser tocados. Não possuem 
concretude física. Exemplos: direitos autorais, softwares etc.
Os exemplos demonstrados no quadro explicam a divisão entre aqueles tangíveis e intangíveis. 
Observe, ainda, que os bens tangíveis podem fazer parte tanto dos aspectos materiais como dos aspectos 
patrimoniais da organização. Por exemplo, o prédio próprio em que está instalada a empresa é um 
recurso patrimonial. Já o estoque de matéria-prima é um recurso material. Isso será mais bem explicado 
logo a seguir.
1.3.2 Recursos materiais e patrimoniais
Ainda a respeito de conceitos iniciais, é importante que o aluno saiba que alguns autores podem 
não diferenciar recursos materiais daqueles considerados patrimoniais. Alguns tendem a utilizar o termo 
materiais para classificar todos os bens tangíveis de uma organização.
Por exemplo, Brandão (2010) classifica os recursos materiais da seguinte maneira: “são os recursos 
físicos, como edifícios,prédios, máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, matérias-primas etc.”. 
Ou seja, é o conjunto do que se possui como propriedade e do que se possui como instrumentos para a 
produção (matéria-prima, equipamentos e máquinas). Assim, para essa autora não há diferença entre o 
que se pode classificar como material ou patrimonial.
18
Unidade I
Apesar disso, outros autores preferem a distinção entre materiais e patrimoniais, que permite uma 
análise mais diferenciada. Observe o quadro a seguir:
Quadro 3 – Recursos
Definição: sempre escassos. Precisam ser administrados.
Tipos: materiais, patrimoniais, humanos, tecnológicos e de capital.
Exemplos de recursos materiais Exemplos de recursos patrimoniais
• Matérias-primas
— Materiais de uso cotidiano
— Produtos acabados
— Produtos semiacabados
— Materiais auxiliares
• Prédios
• Galpões
• Máquinas e equipamentos
• Veículos
— Terrenos
Adaptado de: Felini (2013, p. 10).
Para completar o raciocínio, pode-se considerar, ainda, que alguns bens que fazem parte do 
patrimônio da organização podem não ser exatamente tangíveis (ou materiais), por exemplo, a 
marca ou uma patente. Nesse caso, tais bens são intangíveis, mas fazem parte dos recursos patrimoniais 
da empresa. Por causa desse exemplo, a utilização da divisão de bens materiais e patrimoniais pode 
evitar confusões.
Além daqueles já citados, há os recursos humanos, tecnológicos e de capital.
 Observação
O gestor de materiais e patrimônio precisa conhecer aplicações de 
Administração e Contabilidade. Dependendo do tipo da organização, o 
gestor pode ter que administrar níveis variados de estoques de materiais.
1.3.3 Outros recursos: humano, capital e tecnológico
Além da gestão dos recursos materiais e patrimoniais, há outros recursos que a organização precisa 
gerir. Tais recursos estão vinculados a outras gestões e/ou diretorias da organização. São eles:
Recursos Humanos
Área tradicional nas organizações, Recursos Humanos é a que trata de pessoas. Especialistas na área 
costumam enfatizar que as pessoas podem ser meramente tratadas como parte da organização ou de 
forma mais abrangente, como parceiros:
19
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das 
organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam 
ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e 
controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da 
ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos 
para obter deles o máximo rendimento possível [...].
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. 
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, 
sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, 
que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos 
objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual 
da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 7).
Observe que apesar do nome “recursos”, quando se trata da área humana, os gestores modernos tendem 
a considerar os funcionários como colaboradores que, envolvidos na empresa, conseguem alcançar mais 
facilmente os objetivos. Várias são as funções do Departamento de Recursos Humanos (RH) das organizações. 
Os mais comuns são: seleção, recrutamento, treinamento e reciclagem, além de tratar da parte documental 
dos funcionários (registros e baixas nas carteiras de trabalho, documentos comprobatórios de estado civil, 
formação etc.).
Capital
Sinônimo de dinheiro. O recurso de capital é o dinheiro que a organização dispõe para investimentos 
e/ou manutenção. Contabilmente, ou seja, pelos princípios utilizados pela Contabilidade, o item que 
reúne o capital das empresas é o do ativo circulante (RIBEIRO, 2011, p. 34). O capital pode ser representado 
pelo dinheiro físico (o que está em caixa na própria empresa), o que está disponível em contas bancárias 
ou o que está em investimentos (aplicações financeiras) com liquidez imediata.
Normalmente, os recursos de capital são gerenciados pelo departamento financeiro da organização. 
O gestor de finanças (que pode ser o diretor, o gerente ou o encarregado, conforme o organograma 
e/ou porte da empresa) é a quem compete planejar os recursos financeiros. Muitos dos projetos 
do gestor de materiais, como a aquisição de estoques e/ou equipamentos, devem ser planejados e 
executados com o setor financeiro da empresa para terem viabilidade (conseguirem alcançar os objetivos).
Tecnológico
Os recursos tecnológicos são aqueles com os quais as organizações conseguem desenvolver tanto as 
suas atividades-fim como as atividades-meio de forma mais eficaz e eficiente.
Em outras palavras, a tecnologia pode dinamizar os processos produtivos e, também, a parte 
administrativa, por exemplo.
20
Unidade I
Atualmente as empresas vêm investindo na tecnologia, sendo a mesma uma 
ferramenta importante para facilitar e agilizar nos processos administrativos 
dentro das organizações reduzindo custos em longo prazo. Na tecnologia, 
quanto mais conhecimento produzido, mais rápido é sua evolução. Com a 
inovação tecnológica é possível oferecer um produto/serviço de qualidade.
O crescimento dos negócios vem acontecendo por causa desta ferramenta 
que é utilizada para planejar, organizar e controlar os funcionamentos, se 
utilizados adequadamente. Com isto pode-se minimizar as possíveis falhas 
que podem ocorrer na empresa (FRANÇA, 2013).
O gestor de materiais e patrimônio deve trabalhar, também, em consonância com o gestor 
de tecnologia. Normalmente, a Tecnologia da Informação (TI) é um setor que se envolve com toda 
a organização, pois desenvolve controles de entrada e saída de materiais e também cadastro de 
fornecedores e clientes, entre outras importantes funcionalidades.
Leia as definições de eficiência e eficácia (MARQUES, 2018):
Entenda o que é eficiência
A eficiência é o processo de executar aquilo que foi planejado, ou seja, é 
colocar a “mão na massa”. Considere, por exemplo, o processo de construção 
de uma casa: o tempo que demorou para a obra ser concluída, a quantia 
gasta, e equação entre recursos planejados e os usados, entre outros pontos. 
Caso você tenha conseguido fazer tudo a tempo, gastando menos tempo e 
recursos, então você foi eficiente.
Um líder eficiente é capaz de coordenar, planejar e organizar o trabalho 
de seus subordinados da melhor maneira, respeitando a competência de 
cada um. A capacidade de conduzir pessoas com eficiência é um dos grandes 
diferenciais competitivos do mercado, pois garante o aumento da produtividade, 
redução dos conflitos e aceleração dos resultados.
Entenda o que é eficácia
Ser eficaz é conseguir atingir seu objetivo. Utilizando o mesmo exemplo 
da construção, se você conseguiu construir a sua casa e finalizar a obra da 
maneira como foi planejada, então você foi eficaz. A eficácia está relacionada 
diretamente ao resultado.
Quando um líder é eficaz, ele impulsiona sua equipe a alcançar os objetivos 
da organização. Desse modo, certamente ele irá tornar a equipe mais eficaz 
e melhor preparada para enfrentar os desafios.
21
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 Observação
Todas as tarefas e atividades precisam ser empreendidas com foco na 
eficiência e na eficácia.
2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Vários são os tipos de materiais que o gestor vai administrar na organização. Um dos mais 
importantes é o relacionado à gestão de estoques. O estoque exerce uma importância fundamental na 
organização, na medida em que propicia uma segurança no desenvolvimento das atividades.
2.1 Conceitos gerais
Um estoque mal dimensionado e mal administrado pode trazer vários prejuízos:
• Prejuízo por estocar quantidade desnecessária de mercadorias: nesse caso, o excesso de mercadorias 
no estoque é capital imobilizado que poderia ser aplicado em outras áreas. Além disso, estoque 
envolve despesas, com armazenamento, limpeza e segurança, por exemplo.• Prejuízo por estocar quantidade que não supra a demanda. Nesse caso, em vez do excesso, o 
estoque poderá dar prejuízo pela falta de mercadorias: a organização deixa de vender porque 
não dispõe do produto. Isso pode gerar perda definitiva de clientes. Além disso, há questões 
relacionadas às demandas sazonais. São aquelas demandas que ocorrem somente em períodos 
específicos ao longo do ano. Se o gestor não se preparar para elas, certamente perderá clientes e 
poderá perder mercado.
• Além do que já foi citado, em relação ao estoque de produtos a serem comercializados, o gestor 
de materiais precisa se preocupar, também, com os estoques de insumos, ou seja, os componentes 
que são utilizados para a confecção de seus produtos. Há organizações com um número grande 
de insumos. Imagine uma indústria automobilística: quantos insumos, isto é, quantas partes de 
um veículo são necessárias para que ele tome a forma final? Milhares de itens.
• Outros itens também podem fazer parte da rotina do gestor de materiais: itens necessários à 
manutenção cotidiana da organização, como materiais de limpeza, produtos utilizados para 
a manutenção de máquinas e equipamentos, uniformes de determinados funcionários, produtos 
alimentícios para os setores de alimentação da empresa, produtos farmacêuticos ou médicos, para 
eventuais setores de emergência ou enfermagem, entre outros.
De uma forma geral, as preocupações na área de administração de materiais podem ser resumidas 
em quatro itens fundamentais, que estão expressos a seguir:
22
Unidade I
Quadro 4 – Atividades primárias relacionadas com a gestão de estoques
C Compras P Pedidos
Especificação correta dos pedidos de compra.
Avaliação, seleção e monitoramento dos fornecedores.
Definição das condições de compras: momento (quando), 
quantidade (quanto) e local de entrega (onde).
Definição das formas de pagamento.
Acompanhamento do comportamento da demanda 
juntamente com o estoque.
Registro do pedido/ordem de compra ou prestação de 
serviço.
Verificação da disponibilidade dos produtos requeridos 
no estoque.
Conferência do produto separado com ordem do 
pedido solicitado antes de seu processo de expedição/
distribuição.
Rastreamento e acompanhamento do pedido até o 
momento da entrega ao cliente.
M Manutenção estoques D Distribuição
Cálculo dos níveis ideais de estoque.
Definição dos parâmetros de ressuprimento do estoque.
Monitoramento e controle dos níveis de estoques, bem 
como inventário físico-financeiro.
Classificação dos materiais (curva ABC).
Monitoramento da saída e da entrada de materiais.
Definição de indicadores gerenciais.
Definição do modal de transportes em função das 
disponibilidades e custos.
Estudos de viabilidade de transporte intermodal.
Definição das melhores rotas e trajetos a partir de 
cálculos de minimização de distância, tempo e custos.
Cálculo dos custos de frete e tempo de transporte.
Fonte: Tadeu e Rocha (2017, p. 23).
A área de Compras é a que alimenta a organização. Os fornecedores devem ser selecionados por 
alguns critérios específicos (por exemplo, pelas certificações de qualidade que possui). Além disso, o 
gestor de materiais pode fazer visitas técnicas aos fornecedores habituais, com o objetivo de verificar 
se eles produzem de forma condizente. Os fornecedores devem ser avaliados constantemente, no 
que se refere à qualidade dos produtos que entregam, na pontualidade do atendimento e, também 
um item muito importante, nas situações em que há uma necessidade urgente, como uma situação 
de demanda inesperada.
Por outro lado, outros aspectos também devem ser avaliados com o devido cuidado: a especificação 
correta dos pedidos de compra. O fornecedor deve receber a informação correta, para atender 
corretamente o pedido. Outras definições, como as formas de pagamento e os prazos, devem ser 
previamente acertados.
Outro aspecto a ser acompanhado pelo gestor de materiais é em relação aos pedidos que a empresa 
recebe. Todo e qualquer pedido deve ser devidamente registrado. Antes de aceitar o pedido, a empresa 
deve verificar se há disponibilidade do produto solicitado; se não houver disponibilidade imediata, 
quando haverá, para que a entrega possa ser marcada com segurança. Além disso, todo pedido deve ser 
expedido sob a fiscalização – direta ou indireta – do gestor e rastreado até a entrega ao cliente.
A manutenção dos estoques é fundamental. Há cálculos específicos para que isso possa ser realizado 
com segurança, além de outros indicadores que serão abordados mais adiante.
23
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Outros conceitos importantes, como o Just in Time (JIT), o Kanban, entre outros, também 
serão abordados na seção de Controle de Estoques, que complementarão alguns dos temas 
abordados até aqui.
Completando os quatro itens, a distribuição deve e precisa ser acompanhada. A entrega adequada 
do pedido ao cliente muitas vezes está relacionada à utilização correta de um determinado modal. 
Via de regra há o transporte rodoviário para cumprir essa missão. Contudo, há regiões nas quais a 
utilização de outro modal é necessária, como no interior do estado do Amazonas. Nesses casos, o estudo 
antecipado de gastos extras com as entregas precisa ser desenvolvido para que a organização não arque 
com eventuais prejuízos.
2.2 Aspectos importantes
A seguir serão abordados alguns tópicos que o gestor de materiais e patrimônio deve ficar atento. 
A administração moderna trouxe novos enfoques que poderão auxiliar na imagem da empresa no 
mercado, além de produzir relações de confiança entre os colaboradores e clientes da empresa.
2.2.1 Responsabilidades éticas e sociais
Um aspecto importante do qual nenhum gestor pode abrir mão é o respeito às responsabilidades 
éticas e sociais. Sobre uma organização moderna, Marques (2017) afirma:
No mundo dos negócios cada vez mais está se falando sobre a questão 
da ética. As empresas que querem ser bem-sucedidas e ter uma marca 
reconhecida como confiável e honesta, estão orientando sua cultura 
organizacional para um modelo ético que respeite os padrões morais 
da sociedade.
Além das questões éticas, que envolvem negócios corretos, sem negociatas ou corrupção, o gestor 
deve se comprometer com as questões da responsabilidade pessoal. Bortotto (2015) lembra:
A responsabilidade social é um conceito que deve perpassar toda a empresa, 
desde a criação de produtos que valorizem os quatro “érres” (reduzir, 
reutilizar, reciclar e respeitar a biodiversidade), passando pela fabricação 
dos produtos de uma forma alinhada com conceitos verdes, até o ponto de 
venda e a relação ética e transparente com clientes e consumidores. Todas 
as áreas e os níveis devem ser envolvidos.
Observe que a questão do respeito ao meio ambiente, que está embutido nas ideias de reutilizar e 
reciclar produtos, ocupa uma área central nas responsabilidades das organizações com a sociedade.
Uma empresa que não se preocupa com esses fatores pode cair no descrédito e sofrer consequências, 
como a desvalorização de suas ações no mercado (no caso de empresas com capital aberto).
24
Unidade I
A empresa ambientalmente responsável pode, por exemplo, obter a certificação pela norma 
ISO 14000.
Um dos maiores problemas certamente é o da poluição, que exige ações corretivas e preventivas. 
Barros (2013, p. 90) observa:
Do ponto de vista ambiental, as soluções voltadas exclusivamente para o 
controle da poluição são fundamentais, mas insuficientes. Sem esse controle, a 
humanidade e a maioria dos outros seres vivos já teriam desaparecido, 
a quantidade e a toxidade dos poluentes ultrapassariam, em muito, a 
capacidade de assimilação da Terra.
Em outras palavras, as ações precisam ter o viés da prevenção, mas também da correção, quando 
necessário. Um gestor que trate de materiais e patrimônio em qualquer organização deve ter em 
mente, sempre, que as responsabilidades éticas e sociais são relevantes e determinantes. E, numa ação 
conjunta – se for o caso – com os gestores de finançase da área produtiva, deve estimular as ações de 
desenvolvimento sustentável, além daquelas que possam prevenir e, até mesmo, corrigir eventuais danos 
ambientais, antes mesmo de provocados por qualquer órgão governamental. Tais ações certamente 
valorizam a organização.
 Lembrete
O meio ambiente é direito de todos. Preservá-lo é obrigação de todas 
as organizações.
 Saiba mais
Conheça mais a respeito da Ilha do Lixo em meio ao paraíso das Ilhas 
Maldivas, através dessas duas reportagens:
PALETTA, G. Ilha de lixo no meio das Ilhas Maldivas mede o equivalente a 
70 campos de futebol. Globo, 4 jun. 2017. Disponível em: https://glo.bo/3gBehRe. 
Acesso em: 9 jul. 2018.
ITO, M. O luxo e o lixo nas Ilhas Maldivas. Brasileiras pelo Mundo, 
11 nov. 2016. Disponível em: https://bit.ly/3vueVoR. Acesso em: 5 out. 2018.
25
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
2.2.2 Qualidade
Outro aspecto importante ao qual o gestor de materiais e patrimônio deve estar sempre atento 
é a qualidade. A qualidade deve ser observada em todos os aspectos da organização. Há programas 
específicos de qualidade, conforme o tipo de organização.
• Indústrias alimentícias: as indústrias no ramo da alimentação podem ter a certificação pela norma 
ISO 22000, que trata da gestão da segurança alimentar.
• Indústrias automobilísticas: baseada na norma ISO 9000 há a norma IATF 16949, que foi criada 
por fabricantes mundiais de automóveis.
Pode haver, ainda, normas específicas para inúmeros setores. Contudo, há uma norma que trata da 
gestão da qualidade como um todo, a ISO 9000, que pode ser desenvolvida em qualquer organização. 
Uma das características é a ênfase no processo:
Cabem aqui algumas observações. Se perguntarmos a várias pessoas 
leigas, “O que é Qualidade?”, provavelmente receberemos várias respostas 
diferentes. A Qualidade está ligada a sentimentos subjetivos que refletem 
as necessidades internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade 
pela aparência; outras se voltam à qualidade do material com que é feito 
o produto. Outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preço. 
Existem várias dimensões da Qualidade.
O aspecto objetivo, mensurável da Qualidade, é o processo. É através dele 
que se pode implantar sistemas como o da ISO 9000, por exemplo. Isto pode 
ser aplicado desde a fabricação de um automóvel até a confecção de um 
sanduíche. Utilizemo-nos de dois exemplos de Qualidade nas atividades 
citadas: o veículo Rolls-Royce e os sanduíches McDonald’s. Tanto um quanto 
o outro têm todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É a 
valorização dos processos. A tinta na coloração exata, as máquinas da linha 
de produção perfeitamente reguladas, os parafusos nos lugares corretos, 
o tempo de fabricação perfeitamente controlado, um veículo exatamente 
igual ao outro. Da mesma forma, os componentes do sanduíche sempre 
do mesmo fornecedor, a chapa de fritura aquecida na mesma temperatura, 
a forma do manuseio do sanduíche sempre com higiene resultando num 
produto final bastante parecido, independentemente da lanchonete que se 
utilize. É o chamado padrão de Qualidade (ESPUNY, 2008).
Portanto, a organização da empresa em processos que possam ser rastreados, além de fornecerem 
subsídios para treinamento e avaliação de desempenho de pessoal, possibilita que a organização possa 
racionalizar as suas atividades, através de um planejamento e de um controle mais eficazes, permitindo 
uma certificação pela norma de qualidade ISO 9001.
26
Unidade I
De uma forma geral, e claro, sempre de acordo com as características da organização, o gestor pode 
pensar em implantar normas de qualidade e normas ambientais que, em tese, podem ser adequadas a 
qualquer tipo de atividade. Já as normas específicas dependem do segmento.
3 GESTÃO DE ESTOQUES
A Gestão de Estoques tem por objetivo fazer os registros, estabelecer a fiscalização e controlar a entrada 
e saída dos produtos, seja numa indústria, seja num estabelecimento varejista. Preocupa-se tanto com os 
materiais que serão utilizados para a fabricação (matéria-prima) quanto com as mercadorias que serão 
vendidas (OLIVEIRA; SILVA, 2013 p. 2-3). Segundo esses autores, as principais funções do estoque são:
• Garantir o abastecimento de materiais à empresa, prevenindo possíveis demora de fornecimento, 
problemas originados em sazonalidades, entre outros.
• Proporcionar economias através de compras adequadas, pela eficiência no atendimento às 
necessidades ou outras razões do próprio processo produtivo.
A utilização de estoques sempre será uma questão controversa, na medida em que as organizações 
discutem a utilização de ferramentas como o Just in Time, conforme abordamos anteriormente. Contudo, 
há situações em que a manutenção de certo estoque pode ser estratégica para a organização.
Tadeu e Rocha (2017, p. 15) avaliam que há vantagens e desvantagens na utilização de estoques 
e que isso está vinculado às “necessidades, capacidades e restrições reais da empresa, ou seja, sua 
condição atual de operações”.
3.1 Estoque de segurança ou estoque mínimo
Quantidade de produtos (matérias-primas para a produção ou mercadorias prontas para serem 
comercializadas) necessária para que o gestor evite riscos operacionais.
Autores como Pozo (2010, p. 55-62) citam vários métodos de cálculos para o estoque de segurança. 
Há alguns bem complexos, como o Método com Grau de Atendimento Definitivo (MGAD). Contudo, o 
gestor pode se utilizar de um modelo mais simples, baseado num fator de risco observável no mercado, 
que é o Método do Grau de Risco (MGR). Se a organização trabalhar com produtos de alto valor agregado 
ou de grande complexidade, o gestor deverá implantar métodos mais precisos.
Outro método bastante simples é aquele que calcula em função do histórico de consumo: o estoque 
mínimo é calculado com a multiplicação entre a diferença do consumo máximo e o consumo médio de 
determinado período pelo tempo de ressuprimento (HARA, 2012, p. 87).
Outros autores preferem um cálculo bastante simplificado, que leve em conta tão somente a 
demanda e o tempo de espera (lead time para o fornecimento).
27
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Observe a seguinte fórmula:
ES = DMD X TE
Ou seja:
ES = Estoque de Segurança
DMD = Demanda Média Diária
TE = Tempo de Entrega (em dias)
Exemplos:
a) Uma empresa qualquer produz 200 produtos por dia e vende todos no mesmo dia. O tempo de 
entrega das matérias-primas para confeccionar cada um desses produtos é de 3 dias. Qual seria o 
estoque mínimo recomendado?
ES = DMD X TE
ES = 200 X 3
ES = 600
Resposta: o estoque de segurança ou estoque mínimo seria de 600 produtos.
b) Uma empresa vende 300 produtos por dia. Trata-se de um varejista, que compra no atacado esses 
produtos de um distribuidor. Considerando que o distribuidor demora 10 dias para entregar as 
encomendas para o varejista, qual seria o estoque de segurança recomendado?
ES = DMD X TE
ES = 300 X 10
ES = 3000
Resposta: o estoque de segurança ou estoque mínimo seria de 3000 produtos.
Nem sempre o gestor deve se basear nas margens da fórmula recomendada. Ávilla (2015) fornece 
um exemplo bastante pertinente, com a representação gráfica do estoque de segurança.
A lógica para entender o estoque mínimo é simples. No gráfico abaixo 
você vai ver que o eixo x (horizontal) corresponde ao tempo e que o eixo y 
(vertical) corresponde a quantidade em estoque de determinado produto. 
28
Unidade I
Vamos dizer que estamos falando aqui de uma loja de roupas e que esse seja 
o gráfico de estoque mínimo de bonés. Vamos ver alguns dados:
Estoque máximo: 200 bonés
Estoque médio (ou mínimo): 150 bonés
Estoque de reserva: 100
Prazo de Abastecimento: 5 dias
Prazo de Renovação: 8 dias
Vendas diárias: 10 bonés
Veja como esses dados ficariam no gráfico:
Estoque médio
Estoque máximo
Quantidade em 
estoque
EMax
EMe
ER
RecebimentoRecebimento
Pedido Pedido
Q Q Q
Pedido
RecebimentoRecebimento RecebimentoRecebimento Recebimento
Tempo
Prazo de 
abastecimento5 dias
Prazo de 
renovação
8 dias
Estoque de reserva
150
200
100
0
Figura 3 – Gráfico estoques
Dois outros conceitos foram agregados neste exemplo, que o autor esclarece:
Prazo de abastecimento: é o tempo de reposição de itens entre o pedido 
realizado, a entrega, o recebimento e os procedimentos finais para deixar o 
item disponível para uso ou venda. Também é conhecido como lead time.
Estoque máximo: vai variar de acordo com o espaço para armazenamento 
disponível, o custo de ter o estoque, prazo de validade e cuidados especiais 
necessários (ÁVILLA, 2015).
29
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Observando o gráfico, o autor comenta:
Observe que em um mundo ideal e com vendas constantes, teríamos o 
processo se repetindo continuamente. A partir do momento do primeiro 
recebimento de 80 bonés, o nosso estoque sobe de 100 para 180 bonés. 
Depois de 3 dias (e vendendo 30 bonés nesse período), atingimos 150 bonés, 
que é o nosso estoque mínimo, também conhecido como o ponto de pedido. 
Nesse momento uma nova remessa é solicitada para os fornecedores.
Como o prazo de entrega é de 5 dias (50 bonés vendidos), veja que o nosso 
estoque sai de 150 até chegar a 100. Nesse momento acaba ocorrendo mais 
uma reposição e o estoque volta para os 180 bonés. A partir desse ponto, no 
gráfico, tudo se repetirá normalmente (já na vida real, sabemos que essas 
linhas não seriam tão uniformes) (ÁVILLA, 2015).
No exemplo apresentado, o tempo total de reposição é de 8 dias, considerando que o comerciante faz 
o pedido em 3 dias depois que recebe o pedido de reposição. Contudo, o tempo que o mesmo espera 
para o recebimento é de 5 dias. No total, ao longo de 8 dias ele já vendeu 80 bonés. Observe que, nesse 
caso, o estoque mínimo ou de segurança será de 150 bonés, 70 a mais que a fórmula inicial estipula, 
ou quase duas vezes a quantidade vendida durante o prazo de reposição (80 unidades = 10 vendas 
ao dia X 8 dias).
As organizações podem estabelecer margens de segurança adequadas, de acordo com o contexto 
em que estiverem inseridas.
 Saiba mais
Há fórmulas mais complexas para o cálculo do estoque mínimo ou de 
segurança. Leia no texto a seguir:
COELHO, L. C. O que é e como calcular o estoque de segurança – com 
planilha para download. Logística Descomplicada, 20 fev. 2011. Disponível 
em: https://bit.ly/35t5rQd. Acesso em: 3 out. 2018.
3.2 Tipos de estoques
Pozo (2010, p. 30) estabelece cinco tipos de estoque, os quais podem ser mantidos num mesmo 
almoxarifado ou em almoxarifados diferentes. São eles:
• Matérias-primas: componentes que serão utilizados no processo de fabricação da organização, 
que vão gerar o produto acabado. Por exemplo, uma chapa metálica que será utilizada para 
fabricar um carro.
30
Unidade I
• Materiais auxiliares: materiais que ajudam na fabricação. Por exemplo, óleos lubrificantes.
• Materiais de manutenção: peças que servem de apoio à manutenção geral. Por exemplo, 
parafusos, pregos, ferramentas, entre outros.
• Materiais intermediários: conhecidas como peças em processos (WIP – work in process). 
Constituem-se nos produtos ainda não acabados. Por exemplo, a carcaça de um veículo.
• Materiais acabados: estoque de produtos prontos. Já podem ser enviados aos clientes. Por 
exemplo, uma caixa de refrigerantes.
Observe a figura a seguir. Nela é possível observar produtos já engarrafados, em embalagens com 
grandes quantidades, provavelmente para serem entregues para atacadistas ou varejistas. É um exemplo 
de estoque de produtos prontos.
Figura 4 – Armazenagem
 Saiba mais
Leia o artigo:
CAMPOS, M. R. R. Gestão de estoques com rastreabilidade de 
materiais – estudo de caso de impactos no inventário de uma indústria 
eletroeletrônica. Revista de Ciências Gerenciais, v. XII, n. 15, 2008. 
Disponível em: https://bit.ly/3q15MTG. Acesso em: 2 out. 2018.
31
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
3.3 Aspectos importantes no gerenciamento de estoques
A organização precisa e depende de seus estoques para que possua um bom desempenho no mercado. 
A questão básica é a da competitividade. Uma empresa competitiva deve ser capaz de oferecer produtos 
de qualidade com bons preços. Cada setor da organização deve estar empenhado nesse objetivo.
Monks (1987 apud HARA, 2012, p. 19) elenca alguns fatores pelos quais os estoques existem:
• Atender aos clientes com demandas variáveis (imediatas e sazonais): o autor pretendeu com esse 
item demonstrar que a flexibilidade deve ser uma vertente. O cliente deve ser atendido em suas 
expectativas, mesmo que tenha uma demanda diferente da habitual.
• Proteger contra erros de suprimento, faltas e estoque esgotado: subentende-se aqui que o 
planejamento, a execução e o controle precisam acompanhar as atividades de gestão de estoques. 
O gestor deve corrigir eventuais erros de forma imediata.
• Auxiliar o nivelamento das atividades de produção, estabilizar o emprego e melhorar as relações 
de trabalho: na medida em que o setor produtivo esteja bem alinhado com a demanda da 
organização, o relacionamento fica facilitado, tanto entre os diversos departamentos quanto em 
relação às pessoas. É importante a troca constante de informações para que o gestor de materiais 
e patrimônio possa atender e ser atendido pelos clientes internos.
• Decompor o processo em etapas sucessivas de modo que interrupções não parem todo o sistema: 
organizar a área produtiva de modo compartimentado, de modo que problemas pontuais possam 
ser resolvidos sem repercutir em toda a produção.
• Facilitar a produção de produtos diferentes nas mesmas instalações: aproveitar e valorizar o 
escopo da organização.
• Fornecer um meio de obter e manusear materiais em lotes econômicos e de ganhar descontos por 
quantidade: obter, através de estudos internos, dados e informações que possam gerar otimizações 
no processo de produção.
• Fornecer um meio de proteção contra as incertezas de entregas e preços futuros, tais como greves, 
aumentos de preços e inflação.
 Observação
O gestor deve manter registros atualizados de todas as atividades.
Pozo (2010, p. 28-29) também salienta alguns pontos relevantes, entre outros, que se constituem 
nas políticas de estoque:
32
Unidade I
• Assegurar o suprimento adequado a todos os estoques (matéria-prima, auxiliar, produtos 
acabados etc.).
• Manter o nível de estoque mais baixo possível (o objetivo é não dispender dinheiro de forma 
inútil, porém sempre atendendo adequadamente o cliente).
• Verificar e eliminar itens defeituosos ou obsoletos.
• Prevenção contra danos, perdas, extravios ou mau uso.
Observe que um ponto de grande importância é o treinamento de pessoal envolvido com o trabalho 
em estoques. Ênfase especial deve ser dada aos estoques de medicamentos ou de produtos alimentícios, 
além das especificidades próprias desses segmentos, que podem incluir:
• Cuidados especiais de manuseio: determinados produtos precisam de cuidados especiais ao 
serem manuseados, sob risco de se danificarem ou de se tornarem impróprios para o consumo. 
Por exemplo, caixas de ovos e empilhamento inadequado.
• Prazos de validade: este aspecto envolve, inclusive, problemas legais. Observe que um determinado 
produto, com data de validade vencida, que esteja exposto à venda ou esteja em estoque junto a 
outros produtos disponíveis para a venda, incorre em crime previsto no artigo 7º da Lei nº 8.137 
(BRASIL, 1990b):
Art. 7° Constitui crime contra as relações de consumo:
I — favorecer ou preferir, sem justa causa, comprador ou freguês, ressalvados 
os sistemas de entrega ao consumo por intermédio de distribuidores ou 
revendedores;
II — vender ou expor à venda mercadoria cuja embalagem, tipo, especificação, 
peso ou composição esteja em desacordo com as prescrições legais, ou que 
não corresponda à respectiva classificação oficial;
III — misturar gêneros e mercadorias de espécies diferentes, para vendê-los ou 
expô-los à venda como puros; misturar gêneros e mercadorias de qualidades 
desiguais para vendê-los ou expô-los à vendapor preço estabelecido para os 
de mais mais alto custo;
IV — fraudar preços por meio de:
a) alteração, sem modificação essencial ou de qualidade, de elementos tais 
como denominação, sinal externo, marca, embalagem, especificação técnica, 
descrição, volume, peso, pintura ou acabamento de bem ou serviço;
33
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
b) divisão em partes de bem ou serviço, habitualmente oferecido à venda 
em conjunto;
c) junção de bens ou serviços, comumente oferecidos à venda em separado;
d) aviso de inclusão de insumo não empregado na produção do bem ou na 
prestação dos serviços;
V — elevar o valor cobrado nas vendas a prazo de bens ou serviços, mediante 
a exigência de comissão ou de taxa de juros ilegais;
VI — sonegar insumos ou bens, recusando-se a vendê-los a quem pretenda 
comprá-los nas condições publicamente ofertadas, ou retê-los para o fim de 
especulação;
VII — induzir o consumidor ou usuário a erro, por via de indicação ou 
afirmação falsa ou enganosa sobre a natureza, qualidade do bem ou serviço, 
utilizando-se de qualquer meio, inclusive a veiculação ou divulgação 
publicitária;
VIII — destruir, inutilizar ou danificar matéria-prima ou mercadoria, com o 
fim de provocar alta de preço, em proveito próprio ou de terceiros;
IX — vender, ter em depósito para vender ou expor à venda ou, de 
qualquer forma, entregar matéria-prima ou mercadoria, em condições 
impróprias ao consumo;
Pena — detenção, de 2 (dois) a 5 (cinco) anos, ou multa.
Parágrafo único. Nas hipóteses dos incisos II, III e IX pune-se a modalidade 
culposa, reduzindo-se a pena e a detenção de 1/3 (um terço) ou a de multa 
à quinta parte.
O inciso IX deixa claro o “vender, ter em depósito para vender ou expor à venda ou, de qualquer forma, 
entregar matéria-prima ou mercadoria, em condições impróprias ao consumo”. A questão enfocada pela 
lei é complementada pela Lei nº 8.078 (BRASIL, 1990a), Lei de Proteção ao Consumidor, que estabelece 
no parágrafo 6º do inciso III do artigo 18 que:
§ 6° São impróprios ao uso e consumo:
I — os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;
II — os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados, falsificados, 
corrompidos, fraudados, nocivos à vida ou à saúde, perigosos ou, ainda, 
34
Unidade I
aqueles em desacordo com as normas regulamentares de fabricação, 
distribuição ou apresentação;
III — os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao fim 
a que se destinam.
Isso quer dizer que independentemente do estado em que o produto se encontre (mesmo que não 
esteja deteriorado), o simples fato de estar com a data de validade vencida já o coloca na condição de 
produto impróprio para o consumo, condição esta que constitui crime contra as relações de consumo, 
com base na Lei nº 8.137 (BRASIL, 1990b).
Juridicamente há uma discussão bastante recente a respeito deste problema. Por exemplo, o Supremo 
Tribunal de Justiça tem considerado que o simples fato de o prazo de validade estar vencido não deve 
configurar o crime. No entanto, o tema é controverso. Reis (2016) pontua:
O Superior Tribunal de Justiça, no que se refere ao crime tipificado no art. 
7°, IX, da Lei n° 8.137/90, tem decidido no sentido de que não basta a venda 
ou exposição à venda de mercadoria com prazo de validade vencido para 
a configuração de crime contra a relação de consumo, devendo haver, 
necessariamente, a realização de perícia para confirmar se tal produto é 
realmente impróprio ao consumo (assim, p. ex., RHC 60.937/RJ, Rel. Ministro 
Sebastião Reis Júnior, 6ª T, DJe de 01/03/2016).
Ocorre que pelo teor da lei, bem como pela natureza do delito em questão, 
não se pode concordar com a atual jurisprudência do STJ.
O art. 7°, inciso IX, da Lei n° 8.137/90, dispõe que “constitui crime contra 
as relações de consumo vender, ter em depósito para vender ou expor à 
venda, ou de qualquer forma, entregar matéria-prima ou mercadoria, em 
condições impróprias ao consumo”.
 Observação
Leis podem mudar. Não esqueça de sempre verificar possíveis mudanças.
Portanto, o gestor de materiais e patrimônio por cautela deve adotar dois procedimentos básicos:
• Não permitir qualquer produto com validade vencida na prateleira de vendas ou no estoque de 
produtos para vender. É necessário inspecionar o estoque sempre. Caso seja encontrado um ou 
mais produtos com validade vencida (ou com outros problemas que o tornem impróprios para 
o consumo), é necessário retirá-lo dali imediatamente e, se não descartá-lo na mesma hora, ele 
deve ser deixado acomodado em um local com a inscrição “Produtos para descarte” ou “Produtos 
inadequados para a venda”.
35
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
• Atualizar-se – sempre – em relação à legislação. Mudanças podem ocorrer e é sempre 
importante que a administração de materiais tenha conhecimento delas, para tomar as 
providências pertinentes.
Para finalizar, o gestor também deve se preocupar com situações atípicas em que os produtos com 
validade vencida podem representar problemas: por exemplo, nos restaurantes ou lanchonetes que 
muitas indústrias grandes possuem inseridas em suas instalações, ou ainda nos ambulatórios ou salas 
para pequenos curativos. Por cautela, é preciso verificar os produtos armazenados nessas unidades. 
Mesmo que tais espaços sejam terceirizados, é prudente acordar vistorias de tempos em tempos para 
evitar dissabores. Além de todas as consequências legais, os crimes contra as relações de consumo 
podem ensejar repercussões negativas para a imagem e reputação da organização.
 Saiba mais
Sobre os riscos inerentes à gestão de estoques, leia o artigo:
REALIDADES do risco de estoques. Revista Logística e Supply Chain, 
28 ago. 2015. Disponível em: https://bit.ly/3cMvSVg. Acesso em: 13 dez. 2018.
3.4 Previsão de demanda
Vários são os métodos de previsão de demanda. Hara (2012, p. 25-40) cita os métodos baseados em 
séries temporais históricas, os modelos baseados em regressões e os métodos qualitativos de previsão.
Entre os métodos baseados em séries temporais históricas estão: método do último período, método 
da média aritmética móvel, método da média ponderada móvel, método da ponderação exponencial e 
previsão sazonal.
Os modelos baseados em regressão, conhecidos como modelos causais ou de causa-efeito, são 
confeccionados com o auxílio de ferramentas estatísticas.
Já os métodos qualitativos de previsão são: opinião de especialistas, método Delphi (ou Delfos) e 
pesquisas de mercado.
A seguir, detalhes de alguns desses métodos.
Método da média aritmética móvel
É um método simples. Para prever a demanda do período seguinte, basta tirar a média aritmética 
simples de um determinado número de períodos anteriores.
36
Unidade I
O método é expresso pela equação representada a seguir:
PC
n
Ci
C C C Cn
ni
n
= = + + + +
=
∑1 1 2 3
1
...
A equação relaciona:
PC = previsão de consumo
Ci = consumo (ou vendas) em cada i período
n = número de períodos considerados
Veja um exemplo:
Tabela 1 – Exercício com média aritmética móvel
Meses Unidades 
Janeiro 100
Fevereiro 110
Março 120
Abril 110
Maio 100
Junho 120
Na tabela, observam-se seis meses de consumo de um determinado produto. Pela equação do 
método da média aritmética móvel, nota-se que a soma dos valores das vendas de um determinado 
número de meses, dividido por esse mesmo número, serve de previsão de demanda para o mês seguinte.
Por exemplo, a título de exercício, serão considerados os primeiros seis meses do ano (de janeiro a 
junho), e o objetivo é prever a demanda de julho. Logo, a soma dos produtos vendidos nos seis meses, 
dividida por seis, daria a previsão de demanda:
100 110 120 110 1
PCjulho Ci 110
 100 120
6
 
6
 + + + += =+= ∑
Portanto, a previsão de demanda para o mês de julho é de 110.
Caso os meses muito anteriores representem valores muito baixos ou muito acima dos números dos 
últimos meses, é prudente dispensar os registros mais antigos e calcular apenas pelos últimos.
37
RECURSOS MATERIAIS EPATRIMONIAIS
Por exemplo, se os três primeiros meses tiverem fechado com resultados bem diferentes, os cálculos 
poderiam se concentrar apenas nos últimos meses. A previsão de demanda não mudaria, pois se 
considerarmos a soma de abril, maio e junho, teríamos 330, que divididos por 3 resultariam na mesma 
média aritmética de 110.
Problemas podem ocorrer se os resultados forem muito variados:
Tabela 2 – Exercício com média aritmética móvel 2
Meses Unidades 
Janeiro 150
Fevereiro 45
Março 120
Abril 40
Maio 100
Junho 72
Nesse caso:
150 45 120 401
PCjulho C
 100 
i 87,83
 72
88
6 6
+ + + += =+= =∑
Nesse caso, a demanda prevista seria de 88 unidades. Arriscada, considerando o histórico apresentado.
 Saiba mais
Leia mais sobre o assunto no artigo a seguir:
ARAÚJO, G. C. et al. Previsão de Demanda e Análise Simplificada da 
Gestão de Estoque Aplicada a Uma Empresa do Setor Alimentício. Brazilian 
Journal of Production Engineering, São Mateus, v. 4, n. 2, p. 48-64, 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/35qsvzb. Acesso em: 8 set. 2018.
Classificação ABC
O termo classificação ABC foi originado de um gráfico chamado “curva ABC”. Essa ferramenta permite 
identificar certas prioridades, e o gestor deve agir de acordo com a importância delas.
38
Unidade I
Historicamente, o conceito da classificação ABC está vinculado ao chamado princípio de 
Pareto, homenagem ao sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto, que nasceu em 1848 e 
morreu em 1923 (FRAZÃO, 2015).
Em termos práticos, o princípio estabelece uma relação de 80/20, explicada por Luiz (2012):
A Lei de Pareto, nascida dentro da economia, quando levada para o 
campo pessoal, adverte que 80% dos resultados que se alcança é consequência 
de apenas 20% dos esforços empregados. Em outras palavras, determinadas 
ações estratégicas podem oferecer um retorno muito maior do que 
muitas outras.
O Princípio pode ser aplicado por estudantes que desejem ser bem-sucedidos, 
principalmente no que diz respeito à gestão do tempo e da produtividade na 
trajetória para preparação para vestibulares ou concursos públicos.
O Princípio dos 80/20 nos leva a entender que existe um desequilíbrio muito 
significativo entre ações realizadas e objetivos alcançados. Esse é o primeiro 
ensinamento que um estudante tem que ter em mente para se preparar bem 
para o desafio principal, é que a aprovação.
 
Uma realidade irrefutável é que, no cenário dos vestibulares e concursos, 
menos de 20% nos candidatos consegue êxito nos resultados das provas.
Sem desconsiderar os demais fatores importantes que interferem em tal 
resultado, podemos dizer que quase a totalidade desses candidatos tem 
um bom nível de conhecimentos em geral, mas que somente um pequeno 
percentual desse universo consegue alcançar o preparo necessário para 
conquistar sua vaga, ou seja, alcançar o nível de eficácia nos estudos 
adequado para o desafio, a aprovação. De modo geral, muitos estudantes 
(80%) não se preparam como deveriam.
A parte mais importante é que 20% de todas as causas geram 80% dos efeitos. Em outras palavras, se 
o gestor priorizar corretamente as ações corretivas, consegue resolver um número maior de problemas, 
agindo sobre as causas da relação 80/20.
Para isso, é necessário relacionar as ocorrências e classificá-las em três grupos sugeridos pelo 
processo, conforme esclarece Dias (2017, p. 94):
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com 
uma atenção bem especial da administração.
Classe B: grupo de itens em situação intermediária.
39
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Classe C: grupo de itens menos importante que justificam pouca atenção 
por parte da administração.
Apenas uma pequena observação em relação a essa classificação: o grupo C deve ser motivo de 
intervenção menos urgente. O termo “pouca atenção” deve ser interpretado nesse contexto, para não 
dar a impressão de que os itens elencados numa determinada classificação C não devam justificar ações 
por parte do gestor. Cada situação concreta demanda análise individual. No entanto, a intenção da 
classificação ABC não é deixar qualquer problema de lado e, sim, priorizar ações mais urgentes.
Outra observação importante refere-se ao percentual 80/20. Pareto, quando estabeleceu essa relação, 
motivou-se pelos estudos a respeito da propriedade de terras na Itália. Em termos administrativos, 
aproveita-se tal relação, que não tem a mesma exatidão. Pode-se afirmar que poucas causas provocam 
a grande maioria dos efeitos.
Para entender melhor, alguns exemplos:
Exemplo 1: defeitos na produção de um determinado produto.
Após pesquisas desenvolvidas pelo setor da Qualidade da empresa X, foram constatados os seguintes 
problemas de fabricação de um lote de 100 unidades com defeitos do produto A:
• 47 unidades apresentaram problemas na pintura interna;
• 32 unidades apresentaram problemas na pintura externa;
• 8 unidades apresentaram problemas de montagem;
• 7 unidades apresentaram problemas no código de barras;
• 4 unidades apresentaram problemas de embalagem;
• 2 unidades apresentaram problemas na etiquetagem.
No exemplo, há uma quantidade grande de problemas relacionados à pintura (interna e externa): 
79 unidades, ou 79% do total. Já os problemas de montagem e aplicação do código de barras ocorreram 
em 15 unidades, ou 15% do total. E os problemas relacionados à etiquetagem e à embalagem foram 
vistos em 6 unidades, ou 6% do total. Na hipótese de o gestor não possuir esses dados em mãos e 
saber apenas que há problemas nos itens descriminados, ele pode, por exemplo, dedicar-se a resolver 
o problema da etiquetagem. Ao final, resolvendo-o, terá equacionado tão somente 2% de todos os 
problemas. Em vez disso, conhecendo a classificação ABC, o gestor buscará, primeiramente, resolver 
o problema da pintura. Resolvendo-o, ele terá equacionado 77% dos problemas da organização 
(a soma dos problemas da pintura interna e da pintura externa). Essa reflexão é a motivação para a 
utilização da Classificação ABC na organização.
40
Unidade I
Observe que a relação não foi exatamente 80/20. Se for relacionado o número de causas elencadas, 
mesmo separando as pinturas interna e externa, haverá seis causas de possíveis defeitos, ou seja, cada 
causa (proporcionalmente) representa 16,67%.
No exemplo citado, duas das causas apontadas – ou seja, 33,34% das causas – são responsáveis por 
79% dos efeitos (problemas encontrados). No caso do gestor que enfrentaria apenas o problema da 
etiquetagem, ele estaria lidando com apenas uma causa, ou seja, 16,67%, e teria resolvido tão somente 
2% de todos os efeitos (problemas encontrados).
 Lembrete
A curva ABC é uma importante ferramenta de gestão. Ela estabelece 
prioridades e pode ser utilizada em várias áreas da empresa.
Exemplo 2: administração do estoque.
Observe a questão objeto do Enade 2013 – Tecnologia em Gestão Hospitalar:
No suporte à tomada de decisão em gestão hospitalar, profissionais utilizam-se de sistemas de 
gerenciamento de custos. Uma das estratégias aplicadas, nesse processo, é o método de classificação 
de materiais segundo a curva ABC. Na tabela a seguir, apresentam-se os produtos da farmácia de um 
hospital com as quantidades consumidas, seguidos de informações sobre os percentuais em relação ao 
total das quantidades e valores de cada produto, além do custo total. Sabe-se que o hospital gerencia 
seus estoques subsidiado pelos conceitos da curva ABC, classificada em função das quantidades 
consumidas de cada produto.
Tabela 3 – Consumo de produtos da farmácia do hospital
Produtos Consumo (quantidades)
Consumo 
(percentual) Custo unitário Custo total
1 40.000 40 R$ 120,00 R$ 4.800.000,00
2 35.000 35 R$ 98,00 R$ 3.430.000,00
3 20.000 20 R$ 80,00 R$ 1.600.000,00
4 5.000 5 R$ 35,00 R$ 175.000,00
Totais 100.000 100 R$ 10.005.000,00
Com base nos dados apresentados, os grupos da curva ABC serão:
a) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelos itens 2 e 3; e o grupo C, pelo item 4.
b) o grupo A, formadopelos itens 1 e 2; o grupo B, pelo item 3; o grupo C, pelo item 4.
c) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelo item 2; o grupo C, pelos itens 3 e 4.
41
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
d) o grupo A, formado pelo item 4; o grupo B, pelos itens 2 e 3; o grupo C, pelo item 1.
e) o grupo A, formado pelos itens 3 e 4; o grupo B, pelo item 1; o grupo C, pelo item 2.
Com base no que já foi exposto, observe-se que, nesse caso, o foco é a gestão de estoque. Com base no 
princípio 80/20, pode-se afirmar que os produtos relacionados 1 e 2 têm um consumo de 75.000 unidades 
de um total de 100.000, ou seja, 75%. Já o item 3, 20.000 unidades, ou seja, 20%. E o item 4, apenas 5%.
Administrativamente, o gestor de materiais precisa se preocupar, sempre, em primeiro lugar com os 
itens 1 e 2, pois são responsáveis por 75% do consumo e, proporcionalmente, por 82% do custo total. 
Claro que a preocupação deve ser no suprimento de todos os produtos, mas, pela classificação ABC, 
podem-se eleger as prioridades.
Gráfico da curva ABC
Há gráficos que podem representar o que é apurado na classificação ABC. Por exemplo, um setor de 
atendimentos a clientes por telefone registrou as seguintes reclamações (já ordenadas por número 
de reclamações, do maior para o menor):
Tabela 4 – Exercício curva ABC
Tipos de reclamação Número de ocorrências
Falta de cortesia dos atendentes 80
Demora no atendimento telefônico 75
Telefones ocupados 32
Demora nas providências 28
Demora na entrega 12
Problemas de embalagem 09
Como o objetivo é verificar quais as providências mais urgentes que poderiam diminuir sensivelmente 
o número de reclamações, foi atribuída a porcentagem relativa de cada uma das reclamações em relação 
ao universo total das ocorrências.
Tabela 5 – Ocorrências com porcentagem acumulada
Item Tipos de reclamação Número de ocorrências % ocorrências % acumulado
1 Falta de cortesia dos atendentes 80 33,90 35,94
2 Telefones ocupados 75 31,78 65,68
3 Demora no atendimento telefônico 32 13,56 79,24
4 Demora na entrega 28 11,86 91,10
5 Demora nas providências 12 5,08 96,19
6 Problemas de embalagem 9 3,81 100,00
Total 236 100,00
42
Unidade I
Pode-se observar que o número total de ocorrências foi 236. As ocorrências se dividiram entre os seis itens 
especificados na coluna “Tipos de reclamação”. O primeiro item, com 80 ocorrências, acumulou 33,90% do 
número total (236). O segundo item, com 75 ocorrências, ocupou 31,78% do valor total. Os dois itens acumulados 
representam 65,68% do número total de ocorrências, conforme indicado na quarta coluna “% acumulado”. 
E, assim, foi calculado sucessivamente até o último item, que compôs os 100% das ocorrências.
Como o objetivo era analisar quais as providências que gerariam maiores efeitos quando enfrentadas, 
o gestor reuniu os dois primeiros itens na classe A, com um total de 65,68% das ocorrências; os itens 3 
e 4 na classe B, com 25,42% das ocorrências; e os itens 5 e 6 na classe C, com 8,89% das ocorrências. 
As figuras a seguir expressam as ocorrências por item e já reunidas em classes, em gráficos de barras:
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Falta de cortesia 
dos atendentes
Telefones 
ocupados
Demora no 
atendimento 
telefônico
Demora na 
entrega
Demora nas 
providências
Problemas de 
embalagem
Figura 5 – Gráfico de número de ocorrências
Já com os itens reunidos nas respectivas classes, conforme já especificado:
• Classe A: falta de cortesia dos atendentes e demora no atendimento telefônico.
• Classe B: telefones ocupados e demora nas providências.
• Classe C: demora na entrega e problemas de embalagem.
Curva ABC; A; 155
65,68%
91,1% 100%
50%
20%
Curva ABC; B; 60
Curva ABC; C; 21
Figura 6 – Curva ABC
43
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
4 CUSTOS DE ESTOQUES
O gestor de materiais e patrimônio precisa lembrar que manter estoque sempre gera custos. 
Os custos devem ser administrados na medida da necessidade. Estoques enxutos, sempre recomendados, 
administrados pela filosofia do Just in Time, nem sempre resolvem totalmente o problema, haja vista 
questões como a sazonalidade, vendas não esperadas, entre outras.
Dias (2017, p. 69-70) aborda os custos relativos à manutenção de estoques:
• custos de capital;
• custos com pessoal;
• custos com edificação;
• custos de manutenção.
A seguir são analisados tais itens individualmente.
4.1 Custos de capital
Os custos de capital estão relacionados a itens como o pagamento de juros ou a depreciação, 
por exemplo.
Se a organização investe capital na aquisição de insumos (para a fabricação dos produtos) ou de 
estoques do próprio produto (seja comprado de terceiros, seja produzido na organização), o custo relativo 
do dinheiro empregado faz parte dos custos de capital. Se a empresa usa financiamento bancário, esse 
é mais um ônus que deve ser contabilizado.
Já a depreciação é a perda de valor de determinado bem, em razão do seu uso. Tecnicamente, pode 
ser definida da seguinte maneira:
Depreciação corresponde ao encargo periódico que determinados bens 
sofrem, por uso, obsolescência ou desgaste natural. A taxa anual de 
depreciação de um bem será fixada em função do prazo, durante o qual se 
possa esperar utilização econômica (ENCARGOS..., [s.d.]).
O controle da depreciação é importante por razões fiscais e contábeis. É importante na declaração 
de bens ao fisco e na apresentação dos resultados contábeis da empresa.
A taxa de depreciação é calculada em função da vida útil estimada do bem. Padoveze (2014, p. 287) 
aponta os bens mais comumente depreciados nas organizações. Observe a tabela:
44
Unidade I
Tabela 6 – Bens depreciáveis
Imobilizado Vida útil estimada Taxa anual de depreciação
Terrenos Indeterminada Não existe
Edifícios 25 anos 4%
Instalações 10 anos 10%
Máquinas 10 anos 10%
Móveis e utensílios 10 anos 10%
Veículos 5 anos 20%
Equipamentos de informática 5 anos 20%
Adaptada de: Padoveze (2014, p. 287).
O cálculo da taxa anual de depreciação é feito dividindo-se o percentual de 100% pela vida útil 
estimada. Por exemplo, veículos têm a vida útil calculada em cinco anos. Logo, a taxa anual é de 20%. 
Em cinco anos, o bem está totalmente depreciado.
De uma forma geral, pode-se definir: Valor residual = Valor inicial – (Depreciação X Tempo de utilização).
Exemplo: um carro custou R$ 10.000,00 e já está sendo utilizado há três anos. Qual o seu valor, 
levando em consideração a depreciação, segundo a tabela que acabamos de apresentar?
Solução:
Valor inicial = R$10.000,00
Depreciação: 20%
Tempo de utilização: 3 anos
Logo:
Valor residual = 10.000,00 – (2.000,00 X 3)
Valor residual = 10.000,00 – 6.000,00
Valor residual = 4.000,00.
Observações importantes:
• A tabela de depreciação pode ser mudada. Sempre consulte o setor contábil da organização.
• A Receita Federal emite tabela oficial de depreciação de bens (BRASIL, [s.d.]).
• Procure sempre a atualização dos temas aqui tratados.
45
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
4.2 Outros custos
4.2.1 Custo de armazenagem
O custo de armazenagem pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:
CA= (Q/2) T.P.I
Observe que:
CA = Custo de armazenagem
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado
T = Tempo considerado de armazenagem
I = Taxa de armazenamento (pode ser expressa em valor unitário ou porcentagem)
Uma observação importante é que o item I é obtido a partir de diversos cálculos, que são as variáveis 
obtidas em cada organização, pelas especificidades concretas de cada caso. Itens que podem ser 
mensurados são a taxa de retorno do capital, a taxa de seguro, a taxa de movimentação, além de outros 
custos, como os fixos (aluguel, condomínio etc.).
É importante lembrar que os custos podem variar por causa de vários fatores, tais como:
• Custos de armazém próprio ou armazém locado.
• Equipe administrativa e operacional.
• Aluguel ou depreciação de equipamentos.
• Despesas com manutenção.
Observe a figura a seguir, de acordo com informações presentes em Lima (2000):
Identificaros itens de custo
↓
Calcular os itens de custos
↓
Agrupar itens de custos relativos a cada função ou atividade
↓
Alocar os custos a cada produto ou cliente
Figura 7 – Compras (etapas do custeio de armazenagem)
46
Unidade I
O autor observa que os custos de armazenagem, por mais complexa que seja a organização, podem 
ser identificados através de quatro etapas.
1) Identificar os itens de custo
Lima (2000) cita alguns exemplos, como “operadores de empilhadeira, supervisores, depreciação das 
empilhadeiras, custo de oportunidade das empilhadeiras, aluguel do armazém, depreciação dos racks e 
custo de oportunidade dos racks”.
 Observação
Rack é uma espécie de prateleira utilizada em armazéns.
Figura 8 – Exemplo de racks
2) Calcular os itens de custo
Conforme Lima (2000), “Alguns itens, como salários, benefícios, manutenção, aluguel e outros, 
são obtidos com facilidade através da contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de 
oportunidade, precisam ser calculados de fato [...]”.
47
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
A depreciação já foi analisada na seção de custos do estoque. Custo de oportunidade é o conceito 
de que para obter algo é necessário abrir mão de outras coisas. Por exemplo: um estudante lê três horas 
todos os dias, de segunda a sexta-feira. Qual seria, nesse caso, o custo de oportunidade? Seria tudo 
aquilo que ele poderia fazer nessas quinze horas semanais em que despende seu tempo com a leitura, 
como passear com amigos, opções de lazer etc.
É comum, também, na literatura acadêmica e empresarial a utilização do termo em inglês trade-off, 
que tem o mesmo significado.
3) Agrupar itens de custo relativos a cada função ou atividade
Para Lima (2000), “O objetivo de agrupar os custos em funções ou atividades é facilitar a alocação 
desses custos na etapa seguinte”.
Nesse caso, para facilitar os cálculos é possível reunir vários custos para um objetivo comum. 
Por exemplo, um determinado armazém que tenha dois operadores de máquinas. Calculam-se o 
salário e os benefícios sociais de cada um, o custo de manutenção das máquinas, a depreciação 
delas e os custos fixos do armazém para, no fim, calcular-se, por exemplo, quanto custa o dia de 
armazenamento de um determinado produto ali estocado.
4) Alocar os custos a cada produto ou cliente
Após os cálculos da etapa anterior é mais fácil atribuir os custos relacionados especificamente a 
cada cliente ou produto.
 Saiba mais
O custo de armazenagem envolve diversas vertentes. Saiba mais 
neste artigo:
SILVA, A. P.; NASCIMENTO, S.; LIZOTE, S. A. Custos de armazenagem: um 
estudo de caso em uma distribuidora de bebidas. Unoesc & Ciência – ACSA, 
Joaçaba, v. 6, n. 1, p. 75-84, jan./jun. 2015. Disponível em: https://bit.ly/3gD1DAX. 
Acesso em: 4 nov. 2018.
4.2.2 Custos com pessoal
Os custos de pessoal devem ser calculados com base na mão de obra efetivamente utilizada para 
o estoque. Se o funcionário não for exclusivo do estoque, seu custo deve ser fracionado e calculado 
proporcionalmente. O custo salarial e os respectivos encargos sociais, além de outros benefícios 
pertinentes, podem ser calculados com o auxílio do departamento de recursos humanos. O estoque 
pode ter atividade relacionada aos seguintes funcionários:
48
Unidade I
• estoquistas;
• operadores de máquinas (empilhadeiras etc.);
• pessoal de limpeza;
• pessoal de segurança;
• outros (depende do tipo e do tamanho da organização).
4.2.3 Custos com edificação
Os custos com edificação têm a ver com aluguéis (quando for o caso), impostos, despesas com água, 
luz, gás e conservação em geral, como eventuais pinturas, asfaltos na área etc.
Observe-se que tais grupos podem ser associados com as despesas de pessoal. Por exemplo: se 
a segurança for própria, as despesas com o pessoal da segurança serão associadas às despesas da 
manutenção da atividade da segurança, como manutenção das câmeras de vigilância, uniformes, 
eventuais armamentos, despesas com dispositivos de acesso, entre outros.
4.2.4 Custos de manutenção
Esses são os custos relacionados à substituição ou manutenção de máquinas e equipamentos, por 
causa da deterioração, obsolescência ou manutenção, seja preventiva, seja corretiva. O gestor, no caso 
de máquinas e equipamentos, deve monitorar o tempo que ficam parados, em razão da manutenção. 
Isso pode, por exemplo, instruir a compra de itens de substituição.
4.3 Ferramentas de otimização
Há algumas ferramentas que podem ajudar a reduzir os custos de estoque. Essas ferramentas 
propiciam administrar de forma mais racional. A seguir, serão abordadas a Just in Time – JIT e a Kanban.
4.3.1 Just in Time – JIT
O Just in Time, ou simplesmente JIT, tem a propriedade de reduzir ou eliminar desperdícios que 
ocorrem em todos os setores da organização, como “compras, produção, distribuição e atividades de 
apoio à produção e de qualquer atividade produtiva” (POZO, 2010, p. 99). A chamada filosofia JIT surgiu 
na empresa automobilística japonesa Toyota, na década de 1950.
O JIT foi desenvolvido por Taiichi Ohno, que se baseou no seguinte raciocínio: as empresas japonesas 
não tinham condições de manter grandes estoques, como as empresas norte-americanas; logo, teriam 
que adotar outra estratégia: “produzir somente conforme a demanda [...], produzir corretamente da 
primeira vez; combater todos os tipos de perdas e desperdícios e promover a cultura de melhoria 
contínua (Kaizen)” (HARA, 2012, p. 159). Isso quer dizer que a produção seria baseada, rigorosamente, na 
49
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
necessidade de atendimento do mercado (vendas) e em processos que garantissem a ausência de erros, 
evitando custos e desperdícios, e que toda a fábrica deveria pensar em se desenvolver continuamente. 
Observe a figura a seguir:
Figura 9 – Exemplo de indústria automobilística
Uma indústria automobilística é um exemplo da complexidade da aplicação do JIT: milhares de 
insumos que compõem a montagem de um carro que precisam ter as compras perfeitamente sintonizadas 
com as linhas de produção. Além disso, a quantidade de veículos produzida deve ser perfeitamente 
compatível com a demanda. Isso é o JIT. Afinal, estoque desnecessário representa custos: custos para 
mantê-lo em segurança, custos para administrá-lo, custos dos insumos necessários para produzi-lo.
 Saiba mais
A produção enxuta é um dos princípios que as empresas modernas e de 
qualidade utilizam cada vez mais. O artigo a seguir mostra este princípio 
na área de máquinas agrícolas. Leia e aproveite para conhecer mais ideias 
desta importante realidade da área de gestão.
SAURIN, T. A.; FERREIRA, C. F. Avaliação qualitativa da implantação de 
práticas da produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas 
agrícolas. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, 
set./dez. 2008. Disponível em: https://bit.ly/2S6HpaK. Acesso em: 28 out. 2018.
50
Unidade I
Talvez o aspecto mais importante da ferramenta JIT seja a facilidade que propicia em relação à 
gestão da produção na organização.
Como bem observa Silva (2014, p. 46-47):
É relevante ressaltar que um sistema produtivo sem ou com poucos estoques 
facilita a gestão da organização, cria segurança nos processos e estimula 
a qualidade do produto final. Ratifica-se também que no Just in Time, as 
tomadas de decisões ficam mais fáceis de serem observadas e as estratégias 
e diretrizes produtivas se direcionam para a melhoria e eliminação de 
desperdícios. Como não existirá ou serão diminuídos os custos para manter 
e alocar materiais, torna-se mais fácil a realização de implementações e 
aperfeiçoamentos nos processos com maior frequência.
 Lembrete
Complementando a ideia, a eliminação de desperdícios ajuda a eficiência 
e a eficácia na tomada de decisões da gestão.
Pozo (2010, p. 119-129) enfatiza alguns elementos do JIT:
• Filosofia do JIT: o gestor deve compreender seus fundamentos e entender que não se trata 
apenas de um processo. Na verdade, trata-se de uma forma de ver as coisasem que toda a 
organização precisa estar envolvida. A filosofia está centrada na eliminação do desperdício.
• Qualidade: o gestor deve procurar implantar práticas que garantam a satisfação do consumidor, 
utilizando as ferramentas mais adequadas com a cultura organizacional.
• Estoques: o JIT elimina os estoques, mas não é a preocupação central. Apesar dos estoques 
custarem dinheiro, eles podem esconder outros problemas organizacionais. Por exemplo, por que 
manter estoques se a produção pode ser mais bem monitorada, as compras podem ser feitas 
com mais exatidão e todo o processo de embalagem e distribuição pode ser mais adaptado à 
demanda real? Será que o trabalho de toda essa adaptação acaba gerando uma “fuga” (onerosa!) 
para um estoque desnecessário? Essas questões acabam propiciando uma nova metodologia na 
implantação do JIT nas organizações.
Passos para tornar o JIT possível:
• definir as necessidades;
• definir como controlar o processo;
• definir como manter o processo sob controle.
51
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Esses passos consistem em conhecer inicialmente todos os aspectos relativos à produção, estabelecer 
as medidas adequadas para o atendimento da demanda e estabelecer o controle adequado (para mudar 
rapidamente o que não estiver funcionando).
O gestor deve conhecer todos os aspectos relativos à produção, tais como: capacidade, lead time 
(tempo entre o pedido feito pelo cliente e a efetiva entrega do produto) e as quantidades das vendas 
(médias) e o consumo de matérias-primas. Alguns autores chamam essa ferramenta de JIT/Lean. Isso 
ocorre porque a ferramenta Lean Production, também conhecida como Produção Enxuta, tem princípios 
bastante parecidos.
O sistema JIT/Lean apresenta diversas diferenças de abordagem em 
relação aos sistemas tradicionais de produção. Talvez a principal seja sua 
característica de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com 
a demanda. Nesse sistema (“puxado”), o material somente é processado em 
uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do processo, 
que, quando necessita, envia um sinal (que funciona como a “ordem de 
produção”) à operação fornecedora para que esta dispare a produção e a 
abasteça. Se um sinal não é enviado, a operação não é disparada (CORRÊA; 
CORRÊA, 2017, p. 492).
A palavra-chave é a organização da produção de acordo com a demanda. Pensando na função 
de gestor de materiais é importante observar que esse raciocínio deve ser estendido, também, para a 
compra de matérias-primas e outros materiais necessários à manutenção da organização.
O gestor deve sempre raciocinar que nos sistemas tradicionais de produção cada um dos setores 
possui certa independência e, até, produz de forma individual. Muitas vezes, cada um deles se programa 
para aumentar ou diminuir a produção baseado em critérios do próprio setor ou, pelo menos, enfatizando 
mais as informações dele mesmo.
A diferença do sistema JIT/Lean é que a visão sistêmica é privilegiada. A produção (ou a compra de 
matérias-primas, por exemplo) é determinada por um conjunto de informações que busca compreender e 
prever a demanda. Isto compreende o estudo e a pesquisa das necessidades do mercado (inclusive 
as sazonalidades), das especificidades dos fornecedores, da dinâmica da produção interna, do sistema 
de vendas e outros fatores que possam contribuir para uma produção enxuta responsável.
Um fator que pode interferir decididamente em todo o planejamento do gestor de materiais para a 
implantação de um sistema JIT é a localização da organização na cadeia de suprimentos. A organização é 
a fabricante, um distribuidor, um atacadista ou o varejista que vende direto ao consumidor? Dependendo 
da posição em que a organização se encontre, o planejamento será centrado na própria produção ou 
nas compras pertinentes. Isso quer dizer que o gestor terá diferentes preocupações para manter a sua 
atividade enxuta.
52
Unidade I
Observe a figura a seguir:
Lead time de 
produção
Fábrica
AtacadistaLead time do pedido
Lead time de 
fornecimento
Distribuidor
Varejista
Cliente
Figura 10 – Ciclo de materiais na cadeia de suprimentos
A figura mostra os três tipos de lead times que o gestor de materiais e patrimônio precisa monitorar, 
conforme a empresa ou organização que estiver gerindo. O primeiro, o lead time do pedido, é o tempo 
que demora entre o pedido que o cliente faz e a efetiva entrega. Por exemplo, o cidadão vai até uma 
marcenaria, encomenda uma caixa de madeira e recebe a encomenda em três dias. O lead time do 
pedido é aquele que mede o tempo entre o cliente apresentar o pedido e a entrega do produto, que 
no exemplo citado seria de três dias. O segundo lead time da figura é o de fornecimento na cadeia de 
suprimentos. O terceiro refere-se exclusivamente ao tempo consumido na produção.
Vemos na figura uma cadeia complexa, pois indica o fabricante, seguido de distribuidor, atacadista, 
varejista e cliente final. Normalmente, as organizações em geral, hoje em dia, não estão vinculadas a 
cadeias tão extensas. Há varejistas (principalmente nas grandes redes) que compram diretamente dos 
produtores. De qualquer forma, a ilustração serve para mostrar o que é possível ocorrer numa cadeia de 
suprimentos, e é importante o gestor ter consciência do papel específico de cada etapa. Isso porque em 
cada elo que o gestor se encontrar a negociação tem as suas características. Por exemplo, quanto mais 
próximo do produtor, mais facilmente é possível adequar quantidades e dias específicos de recebimento.
Exemplo prático: vamos supor que a empresa tenha recebido uma encomenda de 100 produtos. Esses 
produtos dependem de insumos que são recebidos de várias organizações da cadeia de suprimentos. 
Após o recebimento de todos os insumos, há um tempo necessário para a confecção do produto e um 
tempo de entrega dos produtos para o cliente. Veja os lead times:
• Insumos recebidos de um determinado produtor: 3 dias.
• Insumos recebidos de um determinado atacadista: 2 dias.
53
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
• Tempo necessário para a produção dos 100 produtos: 10 dias.
• Tempo necessário para a entrega ao cliente: 2 dias.
Do que foi exposto, observe-se:
• Tempo do fornecimento ou lead time do recebimento de insumos (insumos recebidos): 3 dias 
(considera-se o tempo maior).
• Tempo de fabricação ou lead time da produção: 10 dias.
• Tempo de entrega: 2 dias.
Logo, teremos o lead time do pedido (tempo entre o pedido feito e efetivamente entregue ao cliente) 
de 15 dias (a soma de 3 + 10 + 2 dias).
Caso houvesse todos os insumos em estoque, o prazo seria reduzido para 12 dias (10 + 2 dias). Caso 
houvesse em estoque o insumo que demora 3 dias para chegar, mas não o de 2 dias, nesse caso o prazo 
ou lead time do pedido seria de 14 dias (2 + 10 + 2 dias).
4.3.2 Kanban
Kanban é uma palavra de origem japonesa e significa “cartão” ou “cartaz”. É uma ferramenta 
importante para a efetiva implantação do JIT, e há autores que considerem a ferramenta mais importante 
do JIT (SOUZA et al., 2017, p. 372). Pode ser compreendido como uma forma visual de controlar o fluxo 
produtivo.
Como características do sistema, podem ser citados:
O sistema Kanban de abastecimento apresenta algumas características 
na forma de controlar os estoques de material, que lhe confere uma 
verdadeira mudança na filosofia de trabalho quando ele é comparado com 
o sistema tradicional de abastecimento. O sistema Kanban exige um espaço 
determinado por uma área física delimitada, ou por um número fixo de 
contentores ou por cartões, onde a quantidade de material próximo à linha 
de produção nunca deverá ser superior àquela que estes espaços, cartões ou 
contentores determinam. Da mesma forma que a quantidade de material 
não pode ser superior ao máximo permitido, também não pode ser inferior 
ao mínimo estabelecido. Isto significa que a existência de contentores vazios 
ou cartões no quadro indica que está na hora de abastecer o estoque. Tudo 
é feito apenas de formavisual, sem necessidade de formulários, ordens de 
compra ou ordens de produção (AGUIAR; PEINADO, 2007, p. 138).
54
Unidade I
Essas sinalizações visuais permitem orientar a produção nas necessidades e permite que os 
operadores priorizem determinados processos.
Basicamente o Kanban possui três campos: To Do (para fazer), Doing 
(Em execução) e Done (Finalizado). Mas nada impede que sejam criados 
novos itens. Os campos são abastecidos com cartões, que trazem informações 
sobre a tarefa a ser executada, o nome da pessoa responsável e a hora que 
foi pedido. Cada cartão deve conter apenas uma tarefa.
Conforme o profissional vai desenvolvendo o trabalho, ele mesmo vai 
mudando o cartão de lugar, para Doing e Done, escrevendo a próxima tarefa 
a ser desenvolvida e indicando um responsável.
Para facilitar, a empresa pode usar cores diferentes de cartões para 
identificar o andamento das atividades (em dia, atrasadas ou com 
impedimento) ou o departamento responsável (vendas, desenvolvimento, 
design e conteúdo) e ainda separar os primeiros cinco minutos do dia 
para fazer uma avaliação geral do quadro e definir novas diretrizes 
(O QUE É..., 2016).
Pode, ainda, haver uma série de cartões sinalizando o que está no tempo certo e o que está com 
o tempo esgotado (situação crítica). Pode haver sinalização de processos que dependem apenas da 
produção interna e de fornecimento externo. Observe a figura a seguir. O Kanban pode e deve ser 
bastante simples.
Tarefas planejadas Tarefas em execução Tarefas executadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Figura 11 – Exemplo de cartões Kanban
No exemplo, temos a indicação de tarefas que foram planejadas, as que estão sendo executadas e as 
que já terminaram. Observe que o importante é que a sinalização seja clara, simples e objetiva, para que 
os funcionários possam otimizar o processo.
55
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 Saiba mais
Para aumentar o conhecimento a respeito do Just in Time e da 
ferramenta Kanban é interessante que o estudante conheça alguns casos 
específicos sobre o tema. Busque o assunto em sites especializados em 
artigos científicos, como o Google Acadêmico (https://scholar.google.com.br/) 
ou o Scielo (http://www.scielo.br/). Quanto mais o aluno ler e estudar artigos 
científicos sobre o tema, mais intimidade terá e mais visão de aplicabilidade 
prática obterá.
Para exemplificar, três artigos sobre os temas elencados:
FEITOSA, M. J. S. et al. Análise da aplicação do sistema Just in Time em 
uma indústria calçadista de Campina Grande – PB: um estudo de caso na 
São Paulo Alpargatas. Ingepro – Inovação, Gestão e Produção, v. 2, n. 9, set. 
2010. Disponível em: https://bit.ly/3xocPs7. Acesso em: 14 dez. 2018.
OLIVEIRA, A. A.; SCHIMIGUEL, J. Produção enxuta: estudo de caso de 
uma melhoria kaizen em uma empresa automotiva. Revista de Estudos e 
Reflexões Tecnológicas da Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba, n. 13, 
2015. Disponível em: https://bit.ly/3q3SaqF. Acesso em: 12 out. 2018.
SILVA, T. B.; SOUSA, T. M. P. de. Administração de materiais: estudo de 
caso do processo de estocagem da empresa Medtronic. Revista de Iniciação 
Científica da Libertas, São Sebastião do Paraíso, v. 5, n. 2, dez. 2015. 
Disponível em: https://bit.ly/3wwcIuq. Acesso em: 12 out. 2018.
 Observação
Procure no lugar certo. Se o contexto, por exemplo, pedir dados 
específicos da indústria de eletroeletrônicos, uma das mais importantes 
atividades do mercado brasileiro, faça uma busca no site da Associação 
Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abnee) http://www.abinee.org.br
56
Unidade I
 Resumo
Esta unidade teve como objetivo apresentar os conceitos iniciais da 
área de gestão de materiais e patrimônio. Há alguns temas que o gestor 
precisa conhecer: conceitos de controle e estoques, controle da produção, 
compras e princípios relacionados à produção (como questões relacionadas 
à demanda e à sazonalidade, entre outros), a diferenciação entre os bens 
que uma organização possui, tangíveis e intangíveis, e outros conceitos em 
relação aos recursos materiais e patrimoniais.
Outros diferentes tipos de recursos, como os recursos humanos e 
tecnológicos e o capital, foram vistos. Foi abordada, também, a visão 
sistêmica que toda organização precisa ter, especialmente nessa área de 
materiais e patrimônio.
Foram estudados conceitos relativos à história do tema, bem como 
a posição atual das organizações, na qual apenas uma pessoa pode ser 
responsável pela área, ou toda uma organização adequada, sempre levando 
em consideração o tamanho e a complexidade da empresa.
Posteriormente, foram abordadas algumas preocupações importantes 
dos gestores da área de materiais e patrimônio: a gestão de estoques e os 
custos de estoques.
Na gestão de estoques, foram expostos os tipos de estoques, conceitos 
ligados à previsão da demanda e ao estoque de segurança. Também, alguns 
conceitos relacionados aos aspectos legais, como a preocupação com 
eventuais produtos com datas de validade vencidas.
Nos custos de estoque, foram acentuados os custos de capital e outros 
custos – com o pessoal e com a armazenagem, por exemplo.
Por fim, foram mostradas ferramentas importantes para o gerenciamento 
de estoques, como a Just in Time e a Kanban.
57
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 Exercícios
Questão 1. O analista de demanda, também chamado de Demand Planning, toma suas decisões a 
partir de feedbacks apresentados pelo time comercial de uma empresa. Diretores, gerentes, supervisores 
e vendedores montam suas projeções de vendas baseando-se na expectativa dos números de cada 
um dos clientes individualmente, a partir dos quais se permite estimar os insumos, matérias-primas 
e produtos que serão necessários ao atendimento dessa demanda agregada. Além disso, o analista 
de demanda também conta com feedbacks dos integrantes da área financeira e logística da empresa. 
Os primeiros falarão sobre a capacidade que a empresa tem de adquirir materiais no curto, médio e 
longo prazos, enquanto os demais apontarão as próximas chegadas e despachos de materiais. As pessoas 
envolvidas no processo de demanda de uma empresa acabam por integrar-se com muitas outras áreas 
da companhia, seja de forma direta indireta. Essa integração também é conhecida por:
A) Visão sistêmica.
B) Visão holística.
C) Visão geral.
D) Visão localizada.
E) Visão generalista.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: a visão sistêmica permite que diversas áreas possam criar conexões e integrações, 
permitindo que, além de eficaz, a gestão de materiais e patrimônio seja eficiente.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de guardar alguma semelhança no sentido da palavra – holístico representa o 
todo –, não há menção de visão holísticas nos trabalhos de gestão de materiais e patrimônio.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a visão geral permite que se observe tudo o que se necessita, no entanto, o nome 
correto do conceito nem se assemelha à visão geral.
58
Unidade I
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a visão localizada não está correta, primeiro pelo uso da palavra, o que nos permite 
intuir que a questão está errada. Uma visão localizada, sem integração, certamente não seria ideal em 
um processo que envolve diversas áreas da companhia.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o termo “visão generalista” não aparece em nenhum momento dos estudos de gestão 
de materiais e patrimônio.
Questão 2. “Quando uma empresa decide manter um ES, na prática o que ela está decidindo é obter 
do fornecedor (no caso de itens comprados) uma quantidade além daquela necessária para atender à 
demanda planejada e que será usada no caso de ocorrer alguma eventualidade (caso o consumo seja 
maior do que o planejado, por exemplo)” (GUERRA, 2009).
Uma das formas mais simples cálculo de estoque mínimo é o que leva em conta a demanda e 
o tempo de espera médio (lead time) das entregas de insumos e matérias-primas. Sob esseaspecto, 
imagine que determinada empresa que tenha demanda diária de 5.420 produtos “A” e que o lead time 
médio da reposição desses itens seja de 3 dias. Observando o método mais simples para o cálculo de 
estoque mínimo, o estoque de segurança (ES) atribuído para este item seria de:
A) 10.840
B) 12.840
C) 16.260
D) 32.520
E) 42.520
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 10.840 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega 
fosse menor em 33%.
59
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 12.840 seria o estoque de segurança acrescido em 2.000 unidades se 
o tempo de entrega fosse menor em 33%.
C) Alternativa correta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então ES = 5.420x3, ou ES = 16.260.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 32.520 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega 
fosse maior em 100%
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: se o estoque de segurança (ES) é igual à demanda média diária (DMD), multiplicada 
pelo tempo de entrega (TE), então 32.520 seria o estoque de segurança correto se o tempo de entrega 
fosse maior em 100%, além disso, acrescido em mais 10.000 unidades.
60
Unidade II
Unidade II
5 GESTÃO DE COMPRAS
Comprar é uma das mais importantes atividades da organização. O gestor de recursos materiais e 
patrimoniais pode desenvolver essa atividade diretamente ou possuir, em seu quadro de colaboradores, 
um ou mais funcionários responsáveis pelas compras. De antemão é necessário refletir sobre alguns 
pontos. Também é possível que, dentro da estrutura organizacional, dependendo do tamanho da 
empresa, a estrutura de compras seja independente, com gerenciamento separado. De qualquer forma, 
cabe ao gestor conhecer os princípios básicos dessa área. A atividade de compras:
• Está relacionada com a política da empresa e de seu posicionamento estratégico. Por exemplo, 
em que parte da cadeia de suprimentos a empresa está inserida? Se for um pequeno varejista, as 
compras devem ser suficientes para suprir os clientes pelo tempo previsto para a reposição (sem 
esquecer, claro, do estoque de segurança). Já se for um atacadista ou distribuidor, o gestor deve 
verificar quais as metas do período, inclusive possíveis promoções para aumentar o faturamento 
e colocar no mercado mais produtos.
• É de extrema confiança do nível estratégico da organização. Tudo deve ser muito bem 
documentado e todos os processos devidamente identificados como garantias adequadas do 
gestor de materiais e patrimônio.
A seguir serão abordados os pontos fundamentais da atividade de compras.
5.1 Pontos principais da atividade de compras
Segundo um autor clássico da área, Westing (1961, p. 10‑16 apud BALLOU, 2015, p. 62), as compras 
envolvem certas atividades centrais, que são:
• assegurar descrição completa das necessidades;
• selecionar fontes de suprimentos;
• conseguir informações de preços;
• colocar os pedidos (ordens de compra);
• acompanhar (monitorar) os pedidos;
• verificar notas fiscais;
61
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
• manter registros e arquivos;
• manter relacionamento com vendedores.
Comprar é sempre um procedimento complexo, que exige uma série de providências:
• Anterior às compras: definir exatamente o que se necessita comprar.
• Durante as compras: comprar com qualidade e bom preço.
• Após as compras: verificar se o que foi entregue é o que foi comprado e checar outros itens, 
como eventuais garantias.
Veja alguns pontos importantes da atividade de compras, conforme Westing (1961, p. 10‑16 apud 
BALLOU, 2015, p. 62):
• Assegurar descrição completa das necessidades: verificar com os utilizadores se todos os 
requisitos do produto que realmente importam estão devidamente informados, por exemplo, 
quantidade, cor, tipo, eventuais diferenças de tamanho etc.
• Selecionar fontes de suprimentos: sobre esse item há uma seção com a qual serão tratados os 
pontos para a seleção de fornecedores.
• Conseguir informações de preços: cotar preços com possíveis fornecedores, priorizando, 
também, a qualidade.
• Colocar os pedidos (ordens de compra): formalizar a compra com os fornecedores selecionados.
• Acompanhar (follow‑up) os pedidos: acompanhar desde o pedido até a entrega.
• Verificar notas fiscais: verificação da documentação pertinente.
• Manter registros e arquivos: manter todos os registros do processo de compra, desde 
a identificação inicial (solicitação do setor envolvido até a finalização da compra e a 
respectiva entrega).
• Manter relacionamento com vendedores: é fundamental um bom relacionamento com os 
vendedores, especialmente para o esclarecimento de dúvidas rápidas ou de pedidos urgentes, fora 
de hora.
O ponto mais importante para o gestor de materiais e patrimônio é conhecer a relevância estratégica 
que a área de compras adquiriu nos últimos anos. Antes, comprar era meramente uma atividade acessória. 
Hoje, é de relevância para toda a organização.
62
Unidade II
No mercado, há quem faça distinção entre as diversas áreas de compras. Observe a figura a seguir:
(a) Área de suporte
(b) Foco em preço
(c) Analistas de compras
(d) Cadastro de fornecedores
(e) Atendimento por demanda
(f) Etapa de cadeia de suprimentos
(a) Área de suporte
(b) Foco em custo
(c) Gestores da categoria
(d) Gestão de fornecedores
(e) Planejadora
(f) Avança na cadeia de suprimentos
(a) Função de negócio
(b) Foco na geração de valor a partir 
do gasto
(c) Estrtutura matricial (gestor de 
pacotes e entidades)
(d) Gestão de fornecedores em 
ambiente multicanal (Omnichannel)
(e) Preditiva
(f) Integração total na cadeia de 
suprimentos (end‑to‑end)
ÁREA DE COMPRAS
Compras táticas
STRATEGIC SOURCING
Compras técnicas
PROCUREMENT
Compras estratégicas
Máximo
Mínima IntensoUso de tecnologia
Pe
rs
pe
ct
iv
a 
es
tr
at
ég
ic
a
Figura 12 – Atividades de compras sob a perspectiva estratégica
No gráfico exposto observam‑se três possíveis esferas na atividade de compras, que variam segundo 
a importância estratégica de cada uma delas. A primeira, que o autor chama de “compras táticas”, está 
relacionada às atividades mais cotidianas. Já o segundo bloco, o das “compras técnicas”, está relacionado 
às exigências que uma compra mais qualificada traz. O último bloco, o das “compras estratégicas”, está 
relacionado às compras mais importantes sob o ponto de vista do negócio da organização, que busca 
uma integração total da cadeia de suprimentos.
As compras técnicas muitas vezes são referenciadas, no mercado, pelo nome de strategic sourcing; 
já as compras estratégicas, pelo termo procurement.
 Lembrete
Comprar é uma das mais importantes atividades da organização. Exige 
o cumprimento estrito de todas as regras internas.
Brum (2018) define e caracteriza o termo procurement:
Talvez este pilar seja o que de fato diferencia uma função de Procurement 
de excelência das demais funções tradicionais de compras. O desafio 
de monitorar os principais indicadores de produção, estocagem, 
distribuição e logística permite não somente planejar melhor as 
aquisições da empresa, mas também contribuir com a melhora do 
resultado desses indicadores. A otimização do consumo de insumos 
63
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
e matérias‑primas, redução dos níveis de estoque e perdas, redução 
de gastos com revisão do modelo e rotas de distribuição, aumento 
do Otif na logística e outros resultados possíveis impactam direto na 
eficácia da cadeia de suprimentos e na geração de dinheiro novo para aempresa. Algumas questões podem permitir a reflexão sobre o grau de 
gestão que temos na cadeia de suprimentos a partir da área de compras: 
– A área de compras participa dos estudos de capacidade e definição 
das metas de produção anual da empresa? – Quais são as necessidades 
e regras de estoque para cada item em cada etapa da produção? Isso 
está refletido nas diretrizes de compra e imobilização de capital por 
categoria de produto ou serviço? – A área de compras entende qual 
é a demanda atual e potencial de nossos clientes e reflete isso nas 
suas políticas de compra e estoque? – As oportunidades de integração 
na cadeia de valor do setor para ganho de produtividade e redução 
de custos são conhecidas? – O nível de integração atual da área na 
cadeia de suprimentos permite contribuir na identificação de lacunas 
de oportunidade de melhora dos resultados dos indicadores técnicos 
ao longo da cadeia produtiva? Além dos pilares qualificados acima, 
não podemos nos esquecer da estrutura de processos que deve existir 
para apoiar a execução das atribuições, foco da função Procurement. 
Processos que se relacionem com a gestão de fornecedores, de risco, 
de canais, monitoramento de mercado e S&OP darão sustentação às 
atividades finalísticas do Procurement, ajudarão na manutenção do 
seu nível de eficiência e na sua capacidade de geração de resultados.
Pelo texto, observa‑se o nível de excelência que a área de compras pode alcançar seguindo os 
preceitos recomendados.
 Saiba mais
No texto anterior, a respeito de procurement, é citada uma abreviatura: 
S&OP. O que significa isso? Representa a abreviatura das palavras, em inglês, 
sales and operations planning, que é a tradução de vendas e planejamento 
das operações. Saiba mais a respeito no artigo:
ZUPPI, A. C. Sales and operations planning. Administradores, 21 jul. 
2009. Disponível em: https://bit.ly/35r2MXp. Acesso em: 2 out. 2018.
64
Unidade II
5.2 Objetivos da atividade de compras
Pozo (2010, p. 136‑137) destaca alguns itens que se constituem nos objetivos da atividade de 
compras. São eles:
• Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção: o gestor de materiais tem 
sob a sua responsabilidade o fornecimento de insumos e demais materiais (para limpeza, manutenção etc.) 
que permitem o funcionamento da área produtiva. A falta desses materiais pode ocasionar a interrupção 
da atividade produtiva. O gestor responsável pela atividade de compras deve estar constantemente em 
diálogo com o(s) responsável(is) pela produção, para fazer as devidas previsões da quantidade necessária 
de materiais, levando em consideração aspectos como a sazonalidade, por exemplo.
• Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado cumprimento 
dos programas: aqui o conceito de Just in Time deve ser relembrado. Estoques desnecessários 
representam custo adicional em segurança, limpeza, despesa com horas trabalhadas, além de despesas 
com insumos e materiais que poderiam ser evitadas. O que está programado deve ser cumprido, como 
as encomendas que a organização tem, por exemplo. Mas, que seja realizado sem desperdícios.
• Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações 
predeterminadas em qualidade, prazos e preços: uma ampla cotação de preços é sempre 
recomendada. Verificar, sempre, a possibilidade de comprar por preços mais vantajosos. Contudo, 
não pode ser o único critério. Preço mais baixo não pode justificar uma baixa qualidade do 
suprimento. Cabe ao responsável pelas compras resguardar os parâmetros de qualidade dos 
materiais adquiridos. E, se for o caso, exigir as devidas garantias. Após constatar a preferência por 
certos fornecedores, pode‑se desenvolver uma parceria estratégica com eles.
• Evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção do mercado: 
essa avaliação e percepção do mercado estão ligadas à correta previsão de demanda. Claro que o 
gestor da área de materiais deve estar em contato permanente com o responsável pela produção, pois 
determinadas variáveis devem ser levadas em conta, antes do planejamento de compras. Por exemplo, 
uma determinada fábrica de sorvetes diminui, naturalmente, sua produção no inverno. Contudo, há uma 
excepcional demanda de buffets infantis já encomendada. Nesse caso, cabe ao gestor adquirir os materiais 
e insumos necessários baseado nas informações obtidas com as áreas comercial e produtiva.
• Permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade: 
o gestor deve sempre negociar melhores condições de aquisição. Essas negociações podem ser 
diretamente relacionadas aos preços e/ou condições de pagamentos. O importante é sempre lembrar 
que quando a organização gasta menos, automaticamente se torna mais competitiva, pois pode 
abaixar seus próprios preços ou utilizar a margem extra contratando mais funcionários ou agregando 
outros valores ao seu negócio e produtos, como modernizando seus equipamentos, por exemplo.
• Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa: depois de 
selecionado, o fornecedor pode se tornar um parceiro estratégico, desde que haja garantias de que 
essa parceria preveja bons preços, preferência na entrega e agilidade em ocorrências excepcionais.
65
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 Observação
A gestão de compras deve observar as especificidades de cada setor. 
Conhecer cada vez mais detalhes específicos de cada área enriquece a 
capacidade de discernimento de quem administra. Muitas vezes, ao tomar 
conhecimento de algumas soluções, o gestor poderá adaptá‑las e utilizar 
em sua realidade diária.
 Saiba mais
O artigo a seguir remete a um estudo a respeito da gestão de compras 
numa empresa do segmento de material escolar.
SENAPESCHI NETO, A.; GODINHO FILHO, M. A evolução da gestão de compras 
em uma empresa do segmento de material escolar: estudo de caso longitudinal. 
Produção, v. 21, n. 1, jan./mar., 2011, p. 76‑93. Disponível em: https://bit.ly/3cYqmPr. 
Acesso em: 17 dez. 2018.
De uma forma geral, o gestor de materiais deve seguir um roteiro que pode ser expresso em alguns 
passos. Observe a figura a seguir:
1 
Áreas: 
produção 
comercial
3
Consulta 
a possíveis 
fornecedores: 
cotações
5
Recepção dos materiais.
Verificações de qualidade
2 
Gestão de 
materiais: 
equacionamento 
das compras
4
Decisão de 
compra
Figura 13 – Compras
66
Unidade II
No primeiro estágio, as áreas comercial e de produção da organização passarão ao gestor de materiais 
uma previsão das necessidades. Outras áreas poderão estar envolvidas, dependendo do tamanho da 
organização e de suas características. Pode haver demandas de um departamento de manutenção, por 
exemplo, ou de um departamento de serviços específicos, como limpeza ou jardinagem. Muitas dessas 
atividades são terceirizadas em empresas de médio ou grande porte, de forma que o dimensionamento 
de necessidades de materiais fica por conta da contratada, inclusive no tocante ao fornecimento. 
No entanto, pode haver exceções. Nesse caso, cabe ao gestor de materiais, quando tal função estiver 
agregada à rotina de seu setor, recepcionar também tais necessidades.
No segundo estágio, o gestor fará o equacionamento das compras. Será o planejamento relativo à 
demanda já estudada. Nessa fase, o gestor identificará possíveis fornecedores parceiros e poderá fazer 
uma cotação ampla de suas necessidades no mercado.
Com a posse das informações do estágio anterior, o gestor decidirá pela escolha do fornecedor 
ou fornecedores: é o quarto estágio, o da decisão. Nesse caso, fatores como prazo de entrega, formas 
de pagamento, confiabilidade do fornecedor, entre outros, fazem parte da análise. Há gestores que 
procuram garantias adicionais de quem fornece produtos e/ou serviços: por exemplo, comprar da 
organização que possua uma certificação de qualidade pode ser um diferencial interessante. Inclusive, 
no mercado há quem só adquira produtos da empresa que possuaa ISO 9000 (certificação de qualidade) 
ou a ISO 14000 (certificação ambiental).
Finalmente, no estágio 5, o gestor recepciona o material e faz checagens relativas ao que foi adquirido.
5.3 Dicas para uma boa gestão de compras
O gestor dessa área deve se preocupar, sempre, em se atualizar com a legislação pertinente de cada 
área em que estiver atuando, além de alguns aspectos práticos que ajudam bastante. Por exemplo, 
Hoinaski (2017) elenca três pontos importantes: qualidade, procedência e normas fiscais.
Análise da qualidade
Em relação à qualidade, vale o preceito de que um produto feito com insumos de qualidade terá 
qualidade também. O gestor deve fiscalizar a qualidade do material adquirido e, como já foi observado 
anteriormente, se for pertinente, adquirir de fornecedores certificados. O gestor precisa avaliar o que 
efetivamente interessa no que se refere à qualidade do fornecedor.
A certificação ISO 9000 é um indício de boas práticas. Contudo, há normas específicas para algumas 
áreas, como a IATF 16949:2016, que trata da qualidade para o segmento da indústria automotiva. Foi 
criada pela International Automotive Task Force (IATF).
O IATF 16949: 2016 (1ª edição) representa um documento inovador, [por 
conta] da forte orientação para o cliente, com a inclusão de vários requisitos 
prévios específicos do cliente.
67
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
A ISO/TS 16949 (1ª edição), originalmente criada em 1999 pela International 
Automotive Task Force (IATF), tem como objetivo harmonizar os diferentes 
sistemas de avaliação e certificação em todo o mundo na cadeia de 
fornecimento para o setor automotivo. Outras revisões foram criadas 
(2ª edição em 2002 e 3ª edição em 2009), necessárias para aprimoramentos 
do setor automotivo ou revisões da norma ISO 9001. A ISO/TS 16949 
(juntamente com publicações técnicas de suporte desenvolvidas por 
fabricantes de equipamentos originais [aqui referidos como OEMs] e 
associações nacionais de comércio automotivo) introduziram um conjunto 
comum de técnicas e métodos para desenvolvimento de produtos e 
processos comuns para fabricação automotiva em todo o mundo (IATF) 
(tradução nossa) (INTERNATIONAL AUTOMOTIVE TASK FORCE, [s.d.]).
Outras certificações específicas também podem ser exigidas, de acordo com o segmento. O ideal é 
que o gestor acompanhe de perto eventuais regras a respeito de boas práticas dos segmentos em que 
está trabalhando.
E, lembre‑se sempre: regras e leis podem mudar. Sempre consulte fontes confiáveis sobre eventuais 
mudanças que possam afetar o seu trabalho. Procure os sites das instituições que emitem o regramento 
ou a certificação e, em relação às leis, utilize sempre sites oficiais.
 Lembrete
Analisar a qualidade dos insumos é uma das formas de garantir 
qualidade no produto final.
Análise da procedência
A procedência está ligada também ao item anterior. Quanto mais se conhece do fornecedor, mais efetivo 
é o trabalho bem estruturado. Conhecer a procedência do material utilizado pelo fornecedor é uma maneira 
de trazer qualidade segura para dentro da organização. Podem ser realizadas visitas ao fornecedor, com 
o objetivo de fazer verificações nesse sentido. Outro aspecto importante é não adquirir produtos que não 
estejam dentro de uma faixa de preço aceitável no mercado. Adquirir produtos muito abaixo do preço real, 
sem as devidas justificativas, pode ensejar aquisição de procedência duvidosa, o que pode colocar a empresa 
em situações complicadas no mercado no que se refere a possíveis investigações policiais, processos judiciais 
etc. Além disso, é absolutamente antiética tal prática, que deve ser repudiada pelo gestor.
Análise das normas fiscais
Também sob o prisma legal e ético, o gestor deve estar atento às questões fiscais:
O fornecedor deve estar em dia com as normas fiscais, por exemplo, emissão 
de nota, repasse e cobrança de impostos etc.
68
Unidade II
Essa é uma maneira de evitar imprevistos e problemas, que podem ocasionar 
prejuízos à sua organização.
Tenha em mente que a ideia de comprar o produto mais barato e vender com uma 
margem de lucro maior nem sempre é a melhor estratégia (HOINASKI, 2017).
O gestor deve levar em conta que, principalmente nos últimos anos, a governança corporativa e o 
compliance têm permeado as atuações da maioria das organizações sérias e bem reputadas no mercado. 
Mais à frente, entre outros, tais conceitos serão explicados.
Quanto à transmissão eletrônica de dados (Electronic Data Interchange – EDI), ela propicia uma 
forma rápida de comunicação entre empresas fornecedoras e compradoras.
Para quem não está familiarizado com o termo, EDI – Electronic Data 
Interchange pode ser classificado como uma tecnologia de integração entre 
empresas que facilita e agiliza a transmissão eletrônica de dados, reduzindo 
a intervenção humana no processo, o que acaba eliminando as chances de 
erros causados por essa intervenção (O EDI..., 2014).
Dias (2011) aborda os pontos que envolvem benefícios para a organização.
Os benefícios potenciais da utilização do EDI são muitos:
Aumento da competitividade das empresas, através de um controle mais estreito 
e mais dinâmico sobre a performance das vendas e ações de todos os tipos;
Mais agilidade e eficiência nos processos produtivo e de administração 
(incluindo redução do lead time administrativo);
Minimização de custos transacionais (menos pessoas envolvidas no processo, 
economias advindas da redução do tempo de processamento);
Automatização de decisões lógicas (através de sistemas “inteligentes”, que 
trabalham e analisam automaticamente as informações);
Eliminação dos inevitáveis erros de digitação.
Observe, portanto, que a EDI é prática importante, cada vez mais utilizada nas empresas.
6 COMPRAS NA ÁREA PÚBLICA
Se o gestor estiver exercendo suas atividades na área pública, é importante lembrar que há princípios 
que devem ser observados. Sem a observação desses princípios, o gestor pode ter problemas na execução 
de suas atividades, além de ser responsabilizado em várias instâncias.
69
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
O quadro a seguir elenca os princípios mais importantes:
Quadro 5 – Princípios
Base legal Princípios
Constituição Federal de 1988 Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (este foi implantado pela EC 19/1998)
Lei nº 8.666/1993
Probidade administrativa, da vinculação ao instrumento 
convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são 
correlatos.
Lei nº 9.784/1999
Finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, 
moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança 
jurídica, interesse público.
Decreto nº 3.555/2000 Celeridade, competitividade, justo preço, seletividade e comparação seletiva das propostas.
Decreto nº 5.450/2005 Princípios correlatos da razoabilidade, competitividade e proporcionalidade.
Fonte: Sebrae (2017).
Em outras palavras, as compras na área pública exigem a observância aos princípios constitucionais, 
relacionados na primeira parte do quadro. Esses princípios devem ser observados durante todo o 
processo. Um exemplo é o princípio da legalidade: tudo que é feito deve estar consignado em lei. Aliás, 
essa é uma diferença fundamental entre o gestor da área privada e da área pública: o gestor da área 
privada pode fazer tudo o que não for ilegal e que não seja antiético. Já o gestor público só pode fazer 
aquilo que está consignado na lei.
Em seguida há uma série de leis que tratam do assunto: a Lei nº 8.666/93, que trata dos aspectos 
relacionados às licitações; a Lei nº 9.784/99, que trata de outros princípios da administração 
pública importantes; e os decretos nº 3.555/2000 e nº 5.450/2005. Um detalhe importante: leis e 
regramentos mudam constantemente. Os gestores precisam se informar constantemente a respeito 
dessas mudanças.
A atividade licitatória observa todos esses princípios e regramentos e é definida da seguinte maneira:
A licitação destina‑se a garantir a observância do princípio constitucional 
da isonomia, a seleçãoda proposta mais vantajosa para a administração e 
a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e 
julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, 
da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da 
probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, 
do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos (Artigo 3º da Lei 
nº 8.666/1993) (SEBRAE, 2017, p. 5).
70
Unidade II
6.1 Tipos de licitação
Há vários tipos de licitação. A seguir, uma visão geral para o gestor:
Quadro 6 – Tipos de licitação (Lei nº 8.666/1993)
Menor preço 
O vencedor será o licitante que apresentar a proposta com o menor preço entre os 
licitantes considerados qualificados. A classificação se dará pela ordem crescente 
dos preços propostos.
Melhor técnica Serão avaliadas as características técnicas da contratação.
Técnica e preço
A definição do vencedor se dará em função de critérios técnicos e dos valores 
contidos na proposta. Esses tipos de licitação, assim como a melhor técnica, 
devem ser utilizados na contratação de serviços de natureza predominantemente 
intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, 
supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em particular, 
para a elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos.
Maior lance ou oferta
O vencedor será o licitante que apresentar a proposta ou o lance com maior preço 
entre os licitantes qualificados. A classificação se dará pela ordem decrescente 
dos preços propostos. Tipo de licitação utilizado nos casos de alienação de bens e 
concessão de direito real de uso.
Fonte: Sebrae (2017, p. 15‑16).
6.2 Modalidades de licitação
Além dos tipos, há as modalidades de licitação. A Lei nº 8.666 (BRASIL, 1993) estabelece as 
seguintes modalidades de licitação: concorrência, tomada de preço, carta‑convite, leilão e concurso. 
Já a Lei nº 10.520 (BRASIL, 2002) regulamentou outra modalidade, o pregão.
O artigo 22 da Lei nº 8.666 (BRASIL, 1993) estabelece:
Art. 22. São modalidades de licitação:
I — concorrência;
II — tomada de preços;
III — convite;
IV — concurso;
V — leilão.
§ 1o Concorrência é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados 
que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos 
mínimos de qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto.
71
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
§ 2o Tomada de preços é a modalidade de licitação entre interessados 
devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas 
para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das 
propostas, observada a necessária qualificação.
§ 3o Convite é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente 
ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo 
de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, 
cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na 
correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência 
de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.
§ 4o Concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha 
de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou 
remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado 
na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias.
§ 5o Leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para 
a venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos 
legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis 
prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor 
da avaliação. (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)
§ 6o Na hipótese do § 3o deste artigo, existindo na praça mais de 3 (três) 
possíveis interessados, a cada novo convite, realizado para objeto idêntico 
ou assemelhado, é obrigatório o convite a, no mínimo, mais um interessado, 
enquanto existirem cadastrados não convidados nas últimas licitações. 
(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)
§ 7o Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dos 
convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de licitantes 
exigidos no § 3o deste artigo, essas circunstâncias deverão ser devidamente 
justificadas no processo, sob pena de repetição do convite.
§ 8o É vedada a criação de outras modalidades de licitação ou a combinação 
das referidas neste artigo.
§ 9o Na hipótese do parágrafo 2o deste artigo, a administração somente 
poderá exigir do licitante não cadastrado os documentos previstos nos arts. 
27 a 31, que comprovem habilitação compatível com o objeto da licitação, 
nos termos do edital (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994).
A Lei nº 10.520 (BRASIL, 2002) criou o chamado pregão, que é a sexta modalidade de licitação. 
Brandão (2010) lembra que:
72
Unidade II
Apesar da Lei Licitatória n.º 8.666/93 vedar a criação de outras modalidades 
de licitação ou a combinação delas, a medida provisória n.º 2.182‑18/2001 
instituiu, no âmbito da União, uma nova modalidade denominada Pregão. Só 
que a referida lei vedava a criação de outras modalidades de licitação, salvo 
se introduzidas por outra norma geral. Foi aí que a Lei 10.520, de 17/07/2002, 
converteu a medida provisória em norma geral, determinando também a 
sua aplicação aos Estados, Distrito Federal e Municípios, o que acabou por 
dispensar estas entidades de editarem leis próprias sobre a matéria.
O pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços 
comuns em que a disputa pelo fornecimento é feita em sessão pública, por 
meio de propostas e lances, para classificação e habilitação do licitante com 
a proposta de menor preço. Sua grande inovação se dá pela inversão das 
fases de habilitação e análise das propostas, [em que] se verifica apenas a 
documentação do participante que tenha apresentado a melhor proposta.
Além disso, a definição da proposta mais vantajosa para a Administração é 
feita por meio de proposta de preço escrita e, após, disputa por lances verbais. 
Após os lances, ainda pode haver a negociação direta com o pregoeiro, no 
intuito da diminuição do valor ofertado.
Diversamente das demais modalidades de licitação, o pregão pode ser 
aplicado a qualquer valor estimado de contratação, de forma que constitui 
alternativa a todas as modalidades. Uma outra peculiaridade sua é que ele 
admite como critério de julgamento da proposta somente o menor preço.
O pregão pode ser presencial ou eletrônico.
 Observação
Certas modalidades possuem determinadas limitações de aplicabilidade, 
como faixa de valores. O gestor precisa estar sempre atualizado.
 Saiba mais
BRASIL. Decreto nº 9.412, de 18 de junho de 2018. Atualiza os valores 
das modalidades de licitação de que trata o art. 23 da Lei nº 8.666, de 
21 de junho de 1993. Brasília, 2018a. Disponível em: https://bit.ly/3vMfryP. 
Acesso em: 17 dez. 2018.
73
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Por fim, há ainda outra modalidade de licitação, chamada de consulta. Essa modalidade foi criada 
pela Lei nº 9.472/1997. É uma modalidade específica, utilizada pelas agências reguladoras, especialmente 
para bens não comuns.
É totalmente diferente das demais modalidades. A consulta é para bens 
e serviços não comuns, não corriqueiros, exceto órgãos e serviços de 
engenharia, que têm que seguir a Lei de Licitações e Contratos, é também 
feita em no mínimo três pessoas de reputação ilibada, elevada qualificação 
para apreciar as propostas. Cinco pessoas, físicas ou jurídicas, de elevada 
qualificação, serão chamadas a apresentar propostas para fornecimento de 
bens ou serviços não comuns (SOUZA, 2016).
Todos esses regramentos devem e precisam ser observados, quando as vendas forem realizadas para 
quaisquer organizações públicas.
7 PONTOS COMPLEMENTARES DA GESTÃO DE PATRIMÔNIO
De tudo o que foiabordado é importante que o gestor de materiais e patrimônio se preocupe, 
sempre, com os aspectos administrativos da atividade.
A estratégia de cada atividade deve ser traçada cuidadosamente. Observe a figura a seguir:
Quadro 7
Es
tr
at
ég
ia
Planejar Planejamento de demanda e suprimento
Comprar Gerenciamento de fontes de suprimento
Fazer Manufatura e operações
Mover Transporte e distribuição
Vender Gerenciamento de clientes e ordens
No quadro, as principais atividades estão estabelecidas. O planejamento é fundamental para que 
qualquer atividade seja bem‑sucedida. Tal planejamento procura identificar as necessidades (demanda) e 
qual (ou quais) o produto a ser fornecido ou comprado (suprimento). A compra envolve no gerenciamento 
das fontes, ou seja, na escolha dos fornecedores. A realização (fazer) está vinculada à manufatura e às 
operações. As operações para se efetivarem precisam de transporte, para a devida distribuição. A venda 
é a consequência de todo o processo.
Mas administrar materiais, além da atividade em si, traz reflexos em toda a organização, conforme 
Sá (2013):
• Lucratividade da Empresa: É o resultado positivo, após deduzir do 
faturamento custos e despesas. O cálculo da lucratividade é obtido 
através da fórmula: resultado líquido dividido pelas vendas. Ele indica 
74
Unidade II
o percentual de ganho obtidos sobre as vendas que foram realizadas. 
Basicamente, é o indicador de eficiência operacional sob a forma de 
um valor percentual.
• Qualidade dos Produtos: O termo qualidade pode ser enxergado 
por diversas dimensões, isso ocorre por se tratar de um conceito 
multidimensional, englobando os aspectos de desempenho, 
características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, 
aparência (design) e ainda a qualidade percebida pelo cliente. Todos eles 
envolvendo o produto ou serviço prestado pela empresa analisada.
• Satisfação dos Clientes: Satisfazer a necessidade do consumidor 
significa descobrir não apenas o que ele quer ou deseja para saciar 
suas necessidades, mas satisfazer o sentimento de prazer que resulta 
da comparação do desempenho esperado do produto em relação às 
expectativas do cliente. Ou seja, toda e qualquer empresa deve sempre 
buscar atingir o máximo da satisfação dos seus clientes.
Portanto, o universo da gestão de materiais e patrimônio reflete em toda a organização.
7.1 Inventário
O gestor deve realizar (se não houver!) ou sempre atualizar o inventário da organização. O inventário 
é uma descrição dos materiais e bens que a empresa possui. Organizações que possuam uma estrutura 
contábil podem desenvolver inventários mais técnicos que podem subsidiar a balança patrimonial.
Camargo (2017) estabelece uma série de itens que pode facilitar o inventário:
Elencamos a seguir uma sugestão de informações a serem preenchidas ao 
fazer o lançamento de cada item (pode ser em uma planilha):
Categoria do item;
Responsável;
Área do responsável;
Data de compra;
Idade do item;
Valor;
Estado de conservação;
75
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Vida útil em anos;
Valor atual;
Depreciação;
Número de série (se houver);
Modelo (se houver); e
Local de armazenamento (se houver).
A realização e a atualização constante do inventário permitem ao gestor um acompanhamento 
simples e prático de todos os bens da organização. Portanto, o inventário é uma ferramenta importante 
para o controle de materiais e do patrimônio de toda a organização.
 Lembrete
Todo gestor precisa ter noções de Contabilidade. Muito especialmente, 
o gestor de materiais e patrimônio.
7.2 Propriedade intelectual
A propriedade intelectual é um dos itens em que o gestor de patrimônio deve se atualizar 
constantemente. Observe a figura a seguir:
Direito do autor
Marca
Indicação geográfica
Direito conexosDireito autoral
Propriedade industrialPropriedade intelectual
Proteção suis generis
Patente
Segredo industrial e repressão 
à concorrência desleal
Programas de computador
Desenho industrial
Topografia de circuitos 
integrados
Cultivar
Crescimento tradicional
Figura 14 
76
Unidade II
A propriedade intelectual possui essas três vertentes: o direito autoral, a propriedade industrial e a 
proteção sui generis.
Vanin (2016) lembra que:
A Propriedade Intelectual é a área do Direito que, por meio de leis, garante 
a inventores ou responsáveis por qualquer produção do intelecto – sejam 
bens imateriais ou incorpóreos nos domínios industrial, científico, 
literário ou artístico – o direito de obter, por um determinado período de 
tempo, recompensa resultante pela “criação” – manifestação intelectual 
do ser humano.
Quadro 8 – Legislação que deve ser acompanhada na 
propriedade industrial e no direito do autor
Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996 Regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial.
Lei nº 9.610, de 19 de fevereiro de 1998 Altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.
Em relação aos direitos autorais é importante lembrar que há dois tipos de direito: o direito 
patrimonial e o direito moral. O direito patrimonial tem a ver com a exploração comercial que o autor 
(ou seus herdeiros) pode obter com a obra. O direito moral é a vinculação do autor à obra.
Araújo (2016) esclarece:
Como o próprio nome sugere o direito autoral se constitui como o conjunto 
de prerrogativas garantidas pela lei ao autor, no que se refere à sua obra. 
No Brasil, a regulamentação e exercício destes direitos está disposta, 
principalmente, na Lei nº 9.610, de 19 de fevereiro de 1998 [...].
Dessa forma, aos autores é garantido o direito de utilização, reprodução e 
publicação exclusiva de suas obras. Assim, se uma banda deseja gravar um 
cover de uma música famosa (alguma dos Beatles, por exemplo), deve, 
primeiramente, possuir a devida autorização do legítimo autor. Mas, a pergunta 
a ser respondida aqui é: quanto tempo dura a proteção ao direito autoral? 
A este respeito, a Lei de direitos autorais estabelece as seguintes regras:
Os direitos patrimoniais do autor perduram por 70 anos contados de 1° 
de janeiro do ano subsequente ao de seu falecimento, obedecida a ordem 
sucessória da lei civil.
Após este prazo a obra cai em “domínio público”. Mas, isto não quer 
dizer que o nome do autor será desvinculado à obra. Não. O crédito de 
autoria sempre deverá ser atribuído, o que ficará sem validade serão 
as disposições e a necessidade de autorização quanto a reprodução e 
publicação daquela obra.
77
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Portanto:
• Para efeito de direito patrimonial: os direitos são vitalícios (duram enquanto o autor viver) 
e 70 anos contados de 1° de janeiro do ano subsequente ao de seu falecimento. Após esse 
período, a obra cai em domínio público, ou seja, poderá ser reproduzida livremente, sem o 
pagamento de direitos.
• Para efeito de direito moral: não há prazo. A obra sempre estará vinculada ao seu autor.
Ainda sobre essa questão, esclarece Araújo (2016):
Não representa ofensa aos direitos do autor:
Não constitui ofensa aos direitos autorais (artigo 46 da Lei de Direito autorais)
1.a reprodução:
a) na imprensa diária ou periódica, de notícia ou de artigo informativo, 
publicado em diários ou periódicos, com a menção do nome do autor, se 
assinados, e da publicação de onde foram transcritos;
b) em diários ou periódicos, de discursos pronunciados em reuniões públicas 
de qualquer natureza;
c) de retratos, ou de outra forma de representação da imagem, feitos sob 
encomenda, quando realizada pelo proprietário do objeto encomendado, 
não havendo a oposição da pessoa neles representada ou de seus herdeiros;
d) de obras literárias, artísticas ou científicas, para uso exclusivo de 
deficientes visuais, sempre que a reprodução, sem fins comerciais, seja 
feita mediante o sistema Braille ou outro procedimento em qualquer 
suporte para esses destinatários;
2. a reprodução, em um só exemplar de pequenos trechos, para uso privado 
do copista, desde que feita por este,sem intuito de lucro;
3. a citação em livros, jornais, revistas ou qualquer outro meio de 
comunicação, de passagens de qualquer obra, para fins de estudo, crítica ou 
polêmica, na medida justificada para o fim a atingir, indicando‑se o nome 
do autor e a origem da obra;
4. o apanhado de lições em estabelecimentos de ensino por aqueles a quem 
elas se dirigem, vedada sua publicação, integral ou parcial, sem autorização 
prévia e expressa de quem as ministrou;
78
Unidade II
5. a utilização de obras literárias, artísticas ou científicas, fonogramas e 
transmissão de rádio e televisão em estabelecimentos comerciais, exclusivamente 
para demonstração à clientela, desde que esses estabelecimentos comercializem 
os suportes ou equipamentos que permitam a sua utilização;
6. a representação teatral e a execução musical, quando realizadas no recesso 
familiar ou, para fins exclusivamente didáticos, nos estabelecimentos de 
ensino, não havendo em qualquer caso intuito de lucro;
7. a utilização de obras literárias, artísticas ou científicas para produzir 
prova judiciária ou administrativa;
8. a reprodução, em quaisquer obras, de pequenos trechos de obras 
preexistentes, de qualquer natureza, ou de obra integral, quando de artes 
plásticas, sempre que a reprodução em si não seja o objetivo principal da 
obra nova e que não prejudique a exploração normal da obra reproduzida 
nem cause um prejuízo injustificado aos legítimos interesses dos autores.
 Saiba mais
O mesmo prazo também é concedido aos autores de programas 
de computador. Contudo, há algumas especificidades. Para maiores 
detalhes, consulte:
BRASIL. Casa Civil. Lei nº 9.609, de 19 de fevereiro de 1998. Dispõe 
sobre a proteção da propriedade intelectual de programa de computador, 
sua comercialização no País, e dá outras providências. Brasília, 1998. 
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/CCivil_03/LEIS/L9609.htm. 
Acesso em: 18 dez. 2018.
INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL (INPI). Programa 
de computador: mais informações. 2018. Disponível em: https://bit.ly/3iMJjYN. 
Acesso em: 5 out. 2018.
Existem também os chamados direitos conexos. E o que são?
Direitos conexos referem‑se à proteção para artistas intérpretes ou 
executantes, produtores fonográficos e empresas de radiodifusão, em 
decorrência de interpretação, execução, gravação ou veiculação das suas 
interpretações e execuções.
Essa proteção não afeta as garantias asseguradas aos autores das obras 
literárias, artísticas ou científicas. Os direitos de autor e os direitos 
79
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
conexos protegem diferentes pessoas. Por exemplo, no caso de uma 
canção, os direitos de autor protegem o compositor da música e o 
criador da letra; já os direitos conexos se aplicam aos músicos e ao cantor 
que interpretam a canção, ao produtor da gravação sonora (também 
chamada de fonograma) na qual a música é incluída e às empresas de 
radiodifusão que transmitem a música.
Qual é a validade dos direitos conexos?
É de setenta anos contados a partir de 1º de janeiro do ano subsequente à 
fixação, para os fonogramas; à transmissão, para as emissões das empresas 
de radiodifusão; e à execução e representação pública, para os demais casos 
(UTFPR, [s.d.]).
Já em relação às patentes, observe as orientações do Instituto Nacional da Propriedade Industrial:
Quais são os tipos de patentes e prazo de validade?
Patente de Invenção (PI) — Produtos ou processos que atendam aos requisitos 
de atividade inventiva, novidade e aplicação industrial. Sua validade é de 20 
anos a partir da data do depósito.
Patente de Modelo de Utilidade (MU) — Objeto de uso prático, ou parte deste, 
suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição, 
envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou 
em sua fabricação. Sua validade é de 15 anos a partir da data do depósito.
Certificado de Adição de Invenção (C) — Aperfeiçoamento ou desenvolvimento 
introduzido no objeto da invenção, mesmo que destituído de atividade 
inventiva, porém ainda dentro do mesmo conceito inventivo. O certificado 
será acessório à patente e com mesma data final de vigência desta 
(INPI, 2018).
Em relação à marca, o INPI (2018) observa que “O registro de marca vigora pelo prazo de dez anos, 
contados da data da concessão, prorrogáveis por períodos iguais e sucessivos. O pedido de prorrogação 
deverá ser formulado durante o último ano de vigência do registro, mediante pagamento”.
O gestor precisa observar a forma de registro e a renovação do mesmo, quando necessário.
Em relação ao desenho industrial, informa o INPI (2018):
Uma vez concedido pelo Estado, o registro de desenho industrial é válido 
em território nacional e dá ao titular o direito, durante o prazo de vigência, 
de excluir terceiros de fabricar, comercializar, importar, usar ou vender a 
80
Unidade II
matéria protegida sem sua prévia autorização. O prazo de vigência é de 
dez anos contados da data de depósito, prorrogáveis por mais três períodos 
sucessivos de cinco anos. Vale ressaltar que durante o 5º ano de vigência é 
necessário o recolhimento da taxa quinquenal de manutenção, ou seja, o 
2º Quinquênio, conforme artigos 119 e 120 da Lei da Propriedade Industrial 
(LPI) – Lei 9.279, de 1996.
 Saiba mais
Outros links importantes no INPI:
Indicação geográfica: conceitos e como registrar:
BRASIL. Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços. Guia 
básico de indicação geográfica. Brasília, 2015. 
Disponível em: https://www.gov.br/inpi/pt‑br/servicos/indicacoes‑geograficas. 
Acesso em: 18 dez. 2018.
Guia básico de patentes:
BRASIL. Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços. Guia 
básico de patentes. Brasília, 2018c. 
Disponível em: https://bit.ly/3pZOEhd. Acesso em: 18 dez. 2018.
Guia básico de marcas:
BRASIL. Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços. Guia 
básico de marca. Brasília, 2018b. 
Disponível em: https://www.gov.br/inpi/pt‑br/servicos/marcas. Acesso em: 
18 dez. 2018.
81
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
7.2.1 Proteção sui generis
A proteção sui generis envolve basicamente três vertentes. Observe o quadro a seguir:
Quadro 9 
Topografia de circuito integrado
Envolve um conjunto organizado de interconexões, transistores e 
resistências, dispostos em camadas de configuração tridimensional sobre 
uma peça de material semicondutor. São conhecidos também como chips.
Cultivar
É uma nova variedade de planta, não encontrada na natureza, que possui 
características específicas resultantes de pesquisas em Agronomia e 
Biociências (Genética, Biotecnologia, Botânica e Ecologia).
Conhecimento tradicional
Envolve saberes empíricos, práticas, crenças e costumes passados de pais 
para filhos das comunidades indígenas ou de comunidade local (por 
exemplo, os ribeirinhos), sobre o uso de vegetais, micro‑organismos ou 
animais, cujas amostras contêm informações de origem genética. Por isso, 
seu acesso é controlado, no território nacional, para evitar usos indevidos 
em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou bioprospecção 
visando à aplicação industrial e aproveitamento comercial.
Fonte: Jungmann (2010).
8 BOAS PRÁTICAS E ÉTICA NOS NEGÓCIOS
O gestor de materiais e patrimônio deve levar em conta que o mundo dos negócios está mudando. Não 
se admitem práticas escusas, não transparentes. Especialmente os setores de compras das organizações 
estão cada vez mais monitorados e controlados. O mercado valoriza ações que garantam empresas 
comprometidas com a ética e com as boas práticas de mercado.
A seguir serão abordados setores que podem fazer parte tanto da organização que o gestor estiver 
prestando serviços quanto de organizações que possam se relacionar com a do gestor, seja em relações 
de compra ou venda, seja em relações de caráter institucional.
8.1 Governança corporativa
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa estabelece a definição:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais 
organizaçõessão dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os 
relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos 
de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos 
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de 
preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, 
facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão 
da organização, sua longevidade e o bem comum (IBGC, [s.d.]).
82
Unidade II
Observe‑se que as bases da governança corporativa procuram desenvolver na organização um 
ambiente de confiança entre todos os stakeholders (tudo e todos aqueles que, de alguma forma, se 
relacionam com a organização).
Para esclarecer ainda mais, observe‑se o que está consignado no livro Código das Melhores Práticas 
de Governança Corporativa:
Os princípios básicos de Governança Corporativa são:
Transparência
Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as 
partes interessadas as informações que sejam de seu interesse, e não apenas 
aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada 
transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto 
nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir‑se ao desempenho 
econômico‑financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive 
intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.
Equidade
Caracteriza‑se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes 
interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob 
qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
Prestação de Contas (accountability)
Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo 
integralmente as consequências de seus atos e omissões.
Responsabilidade Corporativa
Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, 
visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e 
ambiental na definição dos negócios e operações (IBCG, 2009).
A governança corporativa estabelece uma base de confiança na organização, pois os princípios 
propiciam relações sadias e equilibradas.
A área de compras é uma área especialmente importante, pois trata da aquisição de produtos 
variados que são indispensáveis para o bom funcionamento da organização.
Pereira (2017) lembra que:
Governança corporativa é, sobretudo, sinônimo de tomada de decisão. Em outras 
palavras, significa pôr a casa em ordem, sem esconder a sujeira embaixo do tapete. 
Mas, como começar a usar uma prática efetiva de gerenciamento nos negócios?
83
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Um bom começo para tomar as rédeas da empresa e domar percalços é 
exercer o controle total do setor de compras, área estratégica da empresa, 
já que seu poder de negociação interfere diretamente no preço final dos 
produtos e, logo, na competitividade. Afinal, cada R$ 1 economizado em 
compras é R$ 1 a mais no lucro da empresa.
 Observação
Uma área de compras bem estruturada e transparente evita episódios 
de corrupção que podem comprometer a imagem de toda a organização.
O que são os stakeholders? Bezerra (2014) apresenta a definição clássica de stakeholders:
Stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou 
ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. O inglês 
stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele que 
possui. Stakeholder também pode significar partes interessadas, sendo pessoas ou 
organizações que podem ser afetadas pelos projetos e processos de uma empresa. 
Como exemplos de stakeholders imaginamos que estes estão relacionados ao 
projeto, e, por isso, seriam o gerente, o patrocinador, a equipe e o cliente do projeto 
em questão, mas na prática, existem diversas outras partes interessadas, entre as 
quais podemos citar: concorrentes, fornecedores e investidores, por exemplo.
Ou seja, o conceito inicial era aquele que definia quem possuía participação acionária para todos os 
que se relacionam com a organização. Para ilustrar, observe a figura a seguir, conforme Bezerra (2014):
Fornecedores Comunidade local
Mídias
Grupos 
específicos Clientes
Governos
Empregados
Proprietários
Outros 
(eventuais)
Defesa do 
consumidor
Defesa do 
ambiente Concorrentes
Empresa
Figura 15 – Stakeholders
 Lembrete
Compreender todos os aspectos da governança corporativa permite 
que o gestor atue de forma cada vez mais afinada com os valores que o 
mercado espera ver nas organizações.
84
Unidade II
8.2 Compliance
Veríssimo (2017, p. 13) lembra que a palavra compliance é de procedência inglesa e significa “estar 
de acordo, cumprir com as leis e regulamentos estatais”, em conformidade com as boas práticas de 
mercado, com a ética e com a transparência.
Makishi (2018) elenca as principais atribuições da área:
As principais atribuições das áreas de “Compliance” são essencialmente os 
chamados “Pilares do Programa de Compliance”. São elas:
(a) Identificar os riscos enfrentados pela organização e orientar a organização 
sobre eles (identificação)
(b) Desenvolver e implementar mecanismos de controle para proteger a 
organização dos riscos identificados (prevenção)
(c) Monitorar e reportar sobre a efetividade dos controles na administração 
da exposição a tais riscos (monitoramento e detecção)
(d) Resolver dificuldades e ocorrências de não conformidade caso e conforme 
ocorram (resolução de problemas)
(e) Orientar as áreas de negócios da organização sobre as regras/normas 
e controle.
Ou, em outras palavras, a área de Compliance monitora possíveis problemas. A área de Materiais 
e Patrimônio é suscetível a uma série de problemas, pois está constantemente envolvida com compra 
e venda, ou seja, movimentando valores. O gestor da área deve colaborar com a área de Compliance, 
auxiliando‑a no que for necessário e contribuindo com ideias, além de reportar eventuais problemas.
Neto (2017) estabelece alguns setores de atuação da área:
O compliance corporativo contém, por princípio, um destacado teor de 
transparência que permite aos diversos grupos interessados acompanhar as 
atividades e o cumprimento das regras externas e internas que precisam ser 
atendidas, evitando fraudes e o descumprimento de requisitos que possam 
colocar em risco a sobrevivência institucional.
A garantia da segurança refere‑se ao manejo de eventos que podem ou 
poderão resultar em responsabilidade para os prestadores de cuidados de 
saúde. Falhas e incidentes de diversos graus encontram‑se nesse âmbito. 
A Joint Commission conceitua gestão de risco como um conjunto de 
atividades clínicas e administrativas realizadas para identificar, avaliar e 
reduzir o risco de lesões aos pacientes, funcionários e visitantes e o risco de 
85
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
perda para a organização em si. Assim, ela não se restringe ao atendimento 
do paciente, mas estende‑se aos funcionários, visitantes e à organização 
como um todo. Deve, portanto, colaborar com outros setores, unidades 
e serviços para afiançar a conformidade com padrões que controlam as 
operações realizadas pelas organizações de saúde.
A satisfação dos grupos interessados relaciona‑se com o atendimento 
às necessidades e expectativas dos clientes, funcionários/colaboradores, 
acionistas/proprietários e sociedade. É consequência de uma atuação 
coletiva institucional que advém da atitude de “querer fazer o melhor”, 
concretizando‑se, por fim, na excelência dos serviços.
O quadro a seguir reúne o que o autor classifica de Sistema Global de Compliance. Observe que a 
área abordada pelo autor é a área médica. Com as devidas adaptações, esse sistema pode servir para 
qualquer área, haja vista que são três vertentes a serem consideradas: a legal (que observa todos os 
regramentos), a segurança e a satisfação organizacional.
Quadro 10 – Compliance
Sistema global de compliance
Compliancecorporativo Garantia de segurança Satisfação dos grupos
Prevenir fraudes e abusos 
econômico‑financeiros.
Cumprir exigências legais sanitárias, 
trabalhistas, contábeis e financeiras.
Mitigar questões advindas de 
relatórios e auditorias.
Detectar e corrigir situações 
que impedem ou dificultam o 
cumprimento de leis, normas e 
regras.
Eliminar atividades ou práticas 
perigosas através da identificação e 
minimização proativa de riscos.
Minimizar e mitigar situações de risco 
através da modificação de processos/
sistemas.
Dispor de um sistema de abordagem 
sistemática de incidentes.
Melhorar a segurança de todos 
(pacientes, visitantes, funcionários, 
voluntários etc.).
Proteger os ativos financeiros e a 
reputação da organização.
Detectar e corrigir situações que 
aumentam a insatisfação.
Encorajar os padrões mais elevados 
de cuidado.
Eliminar ou educar funcionários 
e prestadores com precário 
desempenho.
Melhorar o nível médio da prática 
assistencial e administrativa.
Recompensar a excelência.
Fonte: Neto (2017).
 Saiba mais
Compreender todos os aspectos da governança corporativa permite 
que o gestor atue de forma cada vez mais afinada com os valores que 
o mercado espera ver nas organizações. Saiba mais a respeito no site do 
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).
Disponível em: www.ibgc.org.br. Acesso em: 6 nov. 2018.
86
Unidade II
8.3 Ombudsman e outros
Marques (2016) explica o conceito de ombudsman:
O termo ombudsman tem origem na Suécia e significa “representante do 
cidadão” ou “provedor da justiça”. A figura do ombudsman surgiu em 1809, 
nos países escandinavos, com a função de mediar e buscar as soluções 
para as reclamações da população no Parlamento. Aqui no Brasil, o cargo 
de ombudsman é semelhante ao de um ouvidor, responsável por mediar a 
conversa entre cliente e empresa.
Este é um cargo obrigatório nos órgãos públicos brasileiros, que devem 
sempre buscar as soluções para os problemas apresentados pelos clientes. 
Na iniciativa privada, essa função nem sempre é realizada — o que pode ser 
muito prejudicial para as empresas e para o bom relacionamento com o cliente.
Observe que a preocupação é ouvir aquele que consome um determinado produto e/ou serviço. 
O ombudsman deve ser independente, capaz de analisar a atuação da organização e, se for o caso, 
fazer críticas e propor correções de rotas.
O jornal Folha de São Paulo possui a figura do ombudsman. Nas organizações públicas ou privadas, 
há outros setores que acabam por exercer funções semelhantes:
• Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), no caso das organizações privadas;
• Ouvidorias, no caso das organizações públicas.
 Observação
Há organizações privadas que também possuem ouvidorias, além dos 
SACs. Normalmente, as organizações privadas deixam o atendimento das 
ouvidorias para casos excepcionais.
O primeiro passo é conhecer as diferenças entre as duas. De acordo com 
a Abrarec (Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente), o SAC é 
responsável por atender às demandas relativas a solicitações, dúvidas, 
reclamações e elogios. Para solucionar os problemas dos clientes, o serviço 
trabalha de acordo com processos vigentes e com padrões de atendimento 
e soluções predefinidos.
Já a ouvidoria, de acordo com o Guia de Ouvidorias Brasil, da Abrarec, faz 
um atendimento focado no coletivo, porém, sem desprezar os interesses 
individuais. Esse serviço é a última instância para a solução dos conflitos 
entre empresa/fornecedor e cliente. Além disso, ela possui autonomia, caso 
seja necessário contatar diversas áreas da empresa (INFOMONEY, 2011).
87
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Já as ouvidorias em órgãos públicos têm funções mais amplas, que podem recepcionar desde a 
insatisfação do cidadão com determinado serviço público até denúncias de corrupção, por exemplo.
Ouvidoria Geral do Estado de São Paulo
Funções
A Ouvidoria Geral do Estado tem, entre outras, as seguintes atribuições:
Promover a proteção e a defesa do usuário do serviço público do Estado de 
São Paulo.
Fomentar a transparência pública e contribuir para a aplicação das normas 
de acesso à informação previstas na lei.
Realização a orientação normativa e o acompanhamento das ouvidorias, 
sugerindo ações para melhoria do atendimento ao usuário e do 
funcionamento do serviço público estadual.
Sistematizar informações e produzir estatísticas indicativas do nível de 
satisfação dos usuários dos serviços públicos.
Promover treinamento para capacitação dos servidores no atendimento 
ao cidadão.
Administrar o Portal da Transparência Estadual (www.transparencia.sp.gov.br), 
que disponibiliza dados relevantes da Administração Direta, Indireta e 
Fundacional.
Gerenciar e orientar o uso do portal Governo Aberto (OUVIDORIA GERAL DO 
ESTADO DE SÃO PAULO, [s.d.]).
O gestor de materiais e patrimônio precisa observar que sua organização faz parte da sociedade e, 
como tal, há princípios que precisam ser seguidos. Tais princípios valorizam:
• A organização: todos se beneficiam de uma organização que respeita as leis e as normas às 
quais está submetida. Escândalos ou desvios de qualquer natureza criam um viés negativo, além 
das consequências naturais de comportamentos não éticos (processos criminais, processos civis, 
reparação de danos, entre outros).
• Os colaboradores e todos os outros stakeholders: em termos organizacionais, um setor 
de compliance atuante ajuda a manter a reputação do corpo funcional e de toda a rede de 
relacionamento da empresa.
88
Unidade II
 Saiba mais
Para finalizar esta seção, acesse os links a seguir para conhecer mais a 
respeito de dois importantes conceitos que todo o gestor moderno precisa 
saber: a possibilidade de responsabilização da pessoa jurídica. As empresas 
podem ser responsabilizadas tanto nas esferas civil e administrativa quanto 
na esfera penal.
Leia o artigo:
NEVES, R. S. das. Lei Anticorrupção: a responsabilização administrativa 
e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração 
pública. Jus Navigandi, jun. 2014. Disponível em: https://bit.ly/35urCFK. 
Acesso em: 6 nov. 2018.
 Observação
A atividade de gestão deve reunir o máximo de informações possíveis: 
o gestor analisa cada caso concreto e aplica seu conhecimento para 
administrá‑lo nas melhores formas da eficiência e da eficácia.
 Resumo
A presente unidade teve como objetivo destacar ao estudante aspectos 
pertinentes à atividade de compras: os objetivos, os pontos de maior 
destaque e o estabelecimento de uma estrutura que possa ser pautada 
com parâmetros modernos da área de gestão. Conceitos atuais, como o de 
procurement, que é uma evolução do comprador tradicional, exemplificam 
a importância cada vez maior dessa área para as organizações.
Foram apresentados os tipos e as modalidades de licitação, além dos 
fundamentos legais de sua prática. O gestor que se dedicar a comprar ou 
vender para organizações públicas precisa observar esses regramentos.
A unidade também tratou de pontos complementares da gestão de 
patrimônio. Questões como a lucratividade, a qualidade e a satisfação dos 
clientes são sempre objetos de preocupação.
Foram abordados os direitos de autor, direitos de propriedade e 
os direitos sui generis. Também foram apresentados os conceitos de 
stakeholders e outros relacionados com as políticas de transparência 
e combate às irregularidades nas organizações, como o compliance, a 
governança corporativa e a figura do ombudsman.
89
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 Exercícios
Questão 1. “Hoje, as empresas têm que lutar por um diferencial que as deixem mais sedutoras ao 
mercado, competitivas em seus segmentos. Nesse contexto, há de se chamar à atenção um setor que 
há alguns anos era visto como um departamento no qual as atividades eram burocráticas e repetitivas, 
um verdadeiro centro de despesas e que, se começar a ser tratado como um setor estratégico, ajudará 
as organizações nesse intento: o Setor de Compras” (FONTOLAN, 2011).
Nestesentido, observando o aumento do papel estratégico, além do aumento da tecnologia que o 
setor dispõe, aponte a alternativa que descreve corretamente alguns elementos das compras técnicas:
A) Área de suporte, foco em custo, gestão de fornecedores e planejadora.
B) Área de suporte, foco em preço, gestão de fornecedores e planejadora.
C) Gestora de categoria, gestão de fornecedores, avança na cadeia de suprimentos e atende por demanda.
D) Foco em preço, cadastro de fornecedores, atende por demanda e etapa da cadeia de suprimentos.
E) Foco na geração de valor a partir do gasto, preditiva, integração total na cadeia de suprimentos 
e função no negócio.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: a alternativa coloca corretamente alguns dos elementos da divisão do setor em técnico. 
Neste modelo, que é intermediário no quesito de uso da tecnologia, o setor de compras deixa de ser 
meramente acessório e passa a atuar de forma mais autônoma, trazendo mais soluções às demais áreas 
da empresa.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa está incorreta apenas por um elemento, que é o foco em preço. O foco em 
preço está atrelado ao setor quando ele quase não usa a tecnologia a seu favor e acaba por desempenhar‑se 
à reboque dos demais setores.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: de forma até intuitiva é possível observar que o “atende por demanda” não é algo 
característico de um setor que busca autonomia. Atender por demanda está ligado ao processo tático do 
setor de compras, e o processo tático é aquele ligado aos estágios iniciais do desenvolvimento do setor.
90
Unidade II
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: todos os elementos apontados na alternativa fazem parte, na verdade, das compras 
táticas, estágio precedente ao estágio técnico.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: todos os elementos apontados na alternativa fazem parte do estágio subsequente 
ao estágio técnico, o chamado estágio estratégico, em que o envolvimento com tecnologia é 
muito maior e o setor trabalha quase que de forma autônoma, a fim de contribuir para melhores 
resultados gerais da empresa.
Questão 2. “Os países ocidentais têm vivenciado uma crescente demanda de accountability como 
elemento fundamental à democratização do Estado. Tal demanda tem ensejado a defesa da transparência 
das instituições e das políticas públicas por ele implementadas. Essa defesa, por sua vez, visa tornar os 
governos responsáveis diante do público. O objetivo desse artigo é formular uma perspectiva crítica ao 
que nomeamos como “política da transparência” em favor do que chamamos de “política da publicidade”. 
Esta última tem como perspectiva fornecer um argumento normativo para o conceito de accountability, 
no sentido de aprofundar a democracia e fortalecer os processos de gestão pública” (FILGUEIRAS, 2011).
Como se pôde notar, o conceito de accountability é muito importante na administração pública, no 
entanto, a fim de melhorar os processos, o conceito vem sendo amplamente utilizado pelas empresas 
privadas também.
Sobre a governança corporativa, assinale a alternativa que descreve corretamente a importância da 
accountability para os gestores de materiais e patrimônio:
A) Permite que o comprador tenha sagacidade ao negociar os produtos pretendidos pela empresa, ademais, 
accountability é um instrumento contábil que colabora na percepção dos preços justos dos materiais.
B) O processo chamado de accountability fornece meios pelos quais a empresa fornecedora se exime 
de dolo ou culpa ao adquirir produtos de procedência duvidosa.
C) Accountability é o uso desmesurado de práticas contábeis. Se por um lado isso acaba por engessar 
a operação, por outro, acaba por diminuir os possíveis erros das áreas ligadas à gestão de materiais 
e patrimônio.
D) Accountability é um procedimento que permite que o responsável por determinada ação possa 
ser constrangido por demais pessoas ou áreas, diminuindo os riscos de procedimentos que vão de 
encontro aos objetivos da companhia.
E) Accountability é uma das formas de que a empresa dispõe para melhorar os resultados 
financeiros, unindo, por meio da tecnologia, a área de gestão de patrimônio e materiais às 
áreas financeira e contábil.
Resposta correta: alternativa D.
91
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de aplicações em instrumentos contábeis, a accountability não tem nada a ver 
com sagacidade ou observância de preços justos à companhia.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: é justamente o oposto. Em um ambiente de governança corporativa, o processo de 
accountability fornecerá mecanismos que inibem a tomada de decisões que vão de encontro ao que se 
deseja dentro da companhia.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: accountability não é a prática desmesurada de práticas contábeis.
D) Alternativa correta.
Justificativa: accountability são mecanismos que permitem o controle das operações por meio 
de formas que permitem outras pessoas/áreas acompanhem os processos e, a partir deles, possam 
constranger os responsáveis pela operação.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a conexão entre as áreas de contabilidade e financeira e a de gestão de materiais e 
patrimônio não é de responsabilidade da accountability.
92
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
IMAGE.PHP?IMAGE=B21DARIO092.JPG. Disponível em: <http://www.imageafter.com/image.
php?image=b21dario092.jpg>. Acesso em: 9 jan. 2019.
Figura 2
ROBOT‑FACTORY‑AUTOMATON‑JAPAN.JPG. Disponível em: <https://www.cepolina.com/photo/
technology/mechanics/robot/4/robot‑factory‑automaton‑Japan.jpg>. Acesso em: 9 jan. 2019.
Figura 4
IMAGE.PHP?IMAGE=B13OBJECTS015.JPG. Disponível em: <http://www.imageafter.com/image.
php?image=b13objects015.jpg>. Acesso em: 9 jan. 2019.
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www.administradores.com.br/artigos/marketing/sop‑sales‑and‑operations‑planning/32088/>. 
Acesso em: 2 out. 2018.
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104
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000
Prof. Me. Luiz Felix
UNIDADE I
Recursos Materiais 
e Patrimoniais
 A área da Administração de Materiais e Patrimônio tem relação com alguns conceitos:
 Planejar para que o dia a dia da empresa não se ressinta com a falta de materiais, por 
exemplo, para a fabricação de seus produtos.
 Executar é colocar em prática o que foi estabelecido no planejamento.
 Controlar é verificar se o planejamento está correto e se a execução também transcorreu 
sem qualquer problema. Se houve qualquer erro no planejamento ou na execução, o controle 
entra em cena, no sentido de corrigir o que for pertinente. 
 O planejamento, a execução e o controle devem ser utilizados harmonicamente, um 
complementando o outro.
 Por exemplo, vamos pensar em uma viagem.
Planejar, executar e controlar
 Administrar patrimônio e materiais é entender a importância desta área para a organização.
 Um dos aspectos fundamentais no campo da administração é controlar os estoques. 
 O gestor precisa saber quantificar adequadamente o que comprar, para usar e estocar de 
forma racional.
 O gestor da área de Administração de Materiais e Patrimônio necessita ter uma visão 
sistêmica, ou seja, que não se concentre apenas em itens isolados. 
 Essa visão do todo permite evitar erros que podem ocasionar perda de faturamento ou 
gastos excessivos.
Importância de administrar patrimônio e materiais
Há que se ter a preocupação com:
 o local para o estoque do insumo; 
 seu prazo de validade;
 e possível substituição do item em função de atualização ou modernização do produto final. 
 Gerir materiais é monitorar para nunca faltar o necessário, mas também evitar qualquer 
desperdício. 
 A sazonalidade é um dos maiores desafios para a gestão de materiais. 
Importância de administrar patrimônio e materiais
 Administrar materiais e patrimônio não é uma atividade nova.
A administração de materiais passou por várias fases na história da humanidade. Três 
dessas fases merecem destaque:
 A Revolução Industrial, meados dos séc. XVIII e XIX, acirrou a concorrência de mercado e 
sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo com que “compras” e 
“estoques” ganhassem maior importância.
 As fases da Primeira e Segunda Guerras Mundiais foram particularmente importantes no 
tocante aos aspectos logísticos em geral e nos aspectos de administração de materiais em 
particular, sejam materiais bélicos, sejam materiais de apoio para as tropas.
Administração de materiais na história 
 Visão sistêmica tem a ver com a visão geral, a visão do todo. É importante que o gestor 
aprenda a analisar qualquer problema dentro desse conceito, senão corre o risco de não 
adotar a solução correta.
 O gestor da área de materiais e patrimônio precisa trabalhar com visão sistêmica, pois suas 
decisões envolvem uma série de perspectivas da organização, que 
interagem constantemente.
 Por exemplo, vamos pensar na compra de um carro.
 A visão sistêmica é importante porque não adiantaria, por exemplo, ter equipamentos com 
alta tecnologia se não houvesse pessoas qualificadas para operá-los.
Visão sistêmica
 Os bens de uma forma geral podem ser divididos em bens tangíveis e bens intangíveis.
 Os bens tangíveis são aqueles que podem ser tocados, ou seja, possuem materialidade. 
Já os bens intangíveis são incorpóreos.
 São exemplos de bens tangíveis: automóveis, prédios, máquinas industriais etc.
 São exemplos de bens intangíveis: direitosautorais, patentes, softwares etc.
Bens tangíveis e intangíveis
 Alguns autores podem não diferenciar recursos materiais daqueles 
considerados patrimoniais.
 Apesar disso, outros autores preferem a distinção entre recursos materiais e patrimoniais, o 
que permite uma análise mais diferenciada.
 São exemplos de recursos materiais: materiais de uso cotidiano, produtos acabados, 
produtos semiacabados e materiais auxiliares.
 São exemplos de recursos patrimoniais: prédios, galpões, máquinas e equipamentos, 
veículos e terrenos.
Recursos materiais e patrimoniais
 Além da gestão dos recursos materiais e patrimoniais, há outros recursos que a organização 
precisa gerenciar.
 Recursos humanos que são as pessoas.
 Capital que é o dinheiro que a organização dispõe para investimentos e/ou manutenção.
 Recursos tecnológicos que são aqueles com os quais as organizações conseguem 
desenvolver suas atividades de forma mais eficaz e eficiente.
Outros recursos: humano, capital e tecnológico
Até o momento, um conjunto de conceitos importantes foi apresentado. Dentre as frases 
abaixo, indique qual é falsa. 
a) A área da Administração de Materiais e Patrimônio tem relação com alguns conceitos como 
planejar, executar e controlar.
b) O gestor precisa saber quantificar adequadamente o que comprar, para usar e estocar de 
forma racional.
c) Visão sistêmica tem a ver com a visão geral, a visão do todo. 
d) Patente é um exemplo de bem tangível. 
e) Gerir materiais é monitorar para nunca faltar o necessário e evitar qualquer desperdício. 
Interatividade
Até o momento, um conjunto de conceitos importantes foi apresentado. Dentre as frases 
abaixo, indique qual é falsa. 
a) A área da Administração de Materiais e Patrimônio tem relação com alguns conceitos como 
planejar, executar e controlar.
b) O gestor precisa saber quantificar adequadamente o que comprar, para usar e estocar de 
forma racional.
c) Visão sistêmica tem a ver com a visão geral, a visão do todo. 
d) Patente é um exemplo de bem tangível. 
e) Gerir materiais é monitorar para nunca faltar o necessário e evitar qualquer desperdício. 
Resposta
 Vários são os tipos de materiais que o gestor vai administrar na organização. Um dos mais 
importantes é o relacionado à gestão de estoques. 
 O estoque exerce uma importância fundamental na organização, na medida em que propicia 
uma segurança no desenvolvimento das atividades.
Importância dos estoques
 Um estoque mal dimensionado e mal administrado pode trazer vários prejuízos, entre eles:
 Prejuízo por estocar quantidade desnecessária de mercadorias: o excesso de mercadorias 
no estoque é capital imobilizado que poderia ser aplicado em outras áreas. Além disso, 
estoque envolve despesas com armazenamento, limpeza e segurança, por exemplo.
 Prejuízo por estocar quantidade que não supra a demanda. Nesse caso, em vez do excesso, 
o estoque poderá dar prejuízo pela falta de mercadorias: a organização deixa de vender 
porque não dispõe do produto. Isso pode gerar perda definitiva de clientes. 
Má administração dos estoques
 Um aspecto importante do qual nenhum gestor pode abrir mão é o respeito às 
responsabilidades éticas e sociais.
 Respeito aos padrões morais da sociedade é condição básica para as empresas que querem 
ser bem-sucedidas e ter uma marca reconhecida como confiável e honesta.
 A responsabilidade social é um conceito que deve englobar todas as áreas e níveis da 
empresa, envolvendo questões de reciclagem e respeito à biodiversidade. 
 A empresa ambientalmente responsável pode, por exemplo, obter a certificação pela norma 
ISO 14000.
 Uma empresa que não se preocupa com esses fatores pode 
cair no descrédito e sofrer consequências, como a 
desvalorização de suas ações no mercado (no caso de 
empresas com capital aberto).
Responsabilidades éticas e sociais
 A qualidade deve ser observada em todos os aspectos da organização.
 Existe uma norma que trata da gestão da qualidade que é a ISO 9000. 
 Esta norma pode ser desenvolvida em qualquer organização, podendo ser aplicada desde a 
fabricação de um automóvel até a confecção de um sanduíche.
Qualidade
 Atividades primárias relacionadas com a gestão de estoques
Estoques – atividades primárias
Fonte: Livro-texto
C Compras P Pedidos
Especificação correta dos pedidos de compra.
Avaliação, seleção e monitoramento dos 
fornecedores.
Definição das condições de compras: momento 
(quando), quantidade (quanto) e local de entrega 
(onde).
Definição das formas de pagamento.
Acompanhamento do comportamento da 
demanda juntamente com o estoque.
Registro do pedido/ordem de compra ou 
prestação de serviço.
Verificação da disponibilidade dos produtos 
requeridos no estoque.
Conferência do produto separado com ordem do 
pedido solicitado antes de seu processo de 
expedição/distribuição.
Rastreamento e acompanhamento do pedido até 
o momento da entrega ao cliente.
M Manutenção estoques D Distribuição
Cálculo dos níveis ideais de estoque.
Definição dos parâmetros de ressuprimento do 
estoque.
Monitoramento e controle dos níveis de estoques, 
bem como inventário físico-financeiro.
Classificação dos materiais (curva ABC).
Monitoramento da saída e da entrada de 
materiais.
Definição de indicadores gerenciais.
Definição do modal de transportes em função das 
disponibilidade e custos.
Estudos de viabilidade de transporte intermodal.
Definição das melhores rotas e trajetos a partir de 
cálculos de minimização de distância, tempo e 
custos.
Cálculo dos custos de frete e tempo de 
transporte.
Qual das seguintes atividades está relacionada com a manutenção de estoques?
a) Definição das condições de compras: momento (quando), quantidade (quanto) e local de 
entrega (onde).
b) Classificação dos materiais (curva ABC).
c) Rastreamento e acompanhamento do pedido até o momento da entrega ao cliente.
d) Definição do modal de transportes em função das disponibilidades e custos.
e) Avaliação, seleção e monitoramento dos fornecedores.
Interatividade
Qual das seguintes atividades está relacionada com a manutenção de estoques?
a) Definição das condições de compras: momento (quando), quantidade (quanto) e local de 
entrega (onde).
b) Classificação dos materiais (curva ABC).
c) Rastreamento e acompanhamento do pedido até o momento da entrega ao cliente.
d) Definição do modal de transportes em função das disponibilidades e custos.
e) Avaliação, seleção e monitoramento dos fornecedores.
Resposta
 Estabelecer a fiscalização e controlar a entrada e saída dos produtos, seja em uma indústria, 
seja em um estabelecimento varejista. 
 Garantir o abastecimento de materiais à empresa, prevenindo possíveis demoras de 
fornecimento, problemas originados em sazonalidades, entre outros.
 Proporcionar economias através de compras adequadas, pela eficiência no atendimento às 
necessidades ou outras razões do próprio processo produtivo.
Estoques – objetivos 
 Quantidade de produtos (matérias-primas para a produção ou mercadorias prontas para 
serem comercializadas) necessária para que o gestor evite riscos operacionais.
 Existem vários métodos de cálculos para o estoque de segurança, alguns são simples e 
outros mais complexos.
 O método apresentado a seguir é simplificado e leva em conta tão somente a demanda e o 
tempo de espera (lead time para o fornecimento).
Estoque de segurança ou estoque mínimo
 Observe a seguinte fórmula: ES = DMD x TE
 ES = Estoque de segurança; DMD = Demanda Média Diária; TE= Tempo de entrega (dias)
 Exemplo: Uma empresa produz 200 produtos por dia e vende todos no mesmo dia. O tempo 
de entrega das matérias-primas para confeccionar cada um desses produtos é de 3 dias. 
Qual seria o estoque mínimo recomendado?
ES = DMD X TE
ES = 200 X 3
ES = 600
Resposta: O estoque de segurança ou estoque mínimo é de 600 produtos.
Estoque de segurança ou estoque mínimo
 Matérias-primas: componentes queserão utilizados no processo de fabricação da 
organização, que vão gerar o produto acabado. Por exemplo, uma chapa metálica que será 
utilizada para fabricar um carro.
 Materiais auxiliares: materiais que ajudam na fabricação. Por exemplo, óleos lubrificantes.
 Materiais de manutenção: peças que servem de apoio à manutenção geral. Por exemplo, 
parafusos, pregos, ferramentas, entre outros.
Tipos de estoque
 Materiais intermediários: conhecidas como peças em processos (WIP – work in process). 
Constituem-se nos produtos ainda não acabados. Por exemplo, a carcaça de um veículo.
 Materiais acabados: estoque de produtos prontos. Já podem ser enviados aos clientes. Por 
exemplo, uma caixa de refrigerantes.
Tipos de estoque
 A organização precisa e depende de seus estoques para que possua um bom desempenho 
no mercado.
 Atender aos clientes com demandas variáveis (imediatas e sazonais).
 Proteger contra erros de suprimento, faltas e estoque esgotado.
 Auxiliar o nivelamento das atividades de produção, atendendo ao cliente interno.
 Decompor o processo em etapas sucessivas de modo que interrupções não parem todo 
o sistema.
Aspectos importantes no gerenciamento de estoques
 Facilitar a produção de produtos diferentes nas mesmas instalações.
 Fornecer um meio de obter e manusear materiais em lotes econômicos e de ganhar 
descontos por quantidade.
 Fornecer um meio de proteção contra as incertezas de entregas e preços futuros, tais como 
greves, aumentos de preços e inflação.
Aspectos importantes no gerenciamento de estoques
 Assegurar o suprimento adequado a todos os estoques (matéria-prima, auxiliar, produtos 
acabados etc.).
 Manter o nível de estoque mais baixo possível (sempre atendendo ao cliente).
 Verificar e eliminar itens defeituosos ou obsoletos.
 Prevenção contra danos, perdas, extravios ou mau uso.
Aspectos importantes no gerenciamento de estoques
Com relação aos tipos de estoque, qual das alternativas abaixo está incorreta? 
a) Matérias-primas são componentes que serão utilizados no processo de fabricação.
b) Materiais auxiliares correspondem aos materiais que ajudam na fabricação. Por exemplo, 
óleos lubrificantes.
c) Materiais de manutenção correspondem às peças que servem de apoio à manutenção 
geral. Por exemplo, parafusos, pregos, ferramentas, entre outros.
d) Materiais intermediários são conhecidos como peças em processos (WIP – work in 
process). 
e) Materiais acabados correspondem aos produtos que acabaram. 
Interatividade
Com relação aos tipos de estoque, qual das alternativas abaixo está incorreta? 
a) Matérias-primas são componentes que serão utilizados no processo de fabricação.
b) Materiais auxiliares correspondem aos materiais que ajudam na fabricação. Por exemplo, 
óleos lubrificantes.
c) Materiais de manutenção correspondem às peças que servem de apoio à manutenção 
geral. Por exemplo, parafusos, pregos, ferramentas, entre outros.
d) Materiais intermediários são conhecidos como peças em processos (WIP – work in 
process). 
e) Materiais acabados correspondem aos produtos que acabaram. 
Resposta
 Existem vários métodos de previsão de demanda.
 No método da média aritmética móvel para prever a demanda do período seguinte, basta 
tirar a média aritmética simples de um determinado número de períodos anteriores. 
 Exemplo: Dado o consumo de um certo produto nos meses apresentados, determine a 
previsão de demanda para o mês de julho.
Somando as unidades de cada mês temos 660 unidades e 
dividindo pela quantidade de meses temos o resultado de 
110. Ou seja, a previsão de demanda para o mês de julho 
utilizando o método da média aritmética móvel é de 
110 produtos.
Previsão de demanda
Fonte: Livro-texto
Meses Unidades
Janeiro 100
Fevereiro 110
Março 120
Abril 110
Maio 100
Junho 120
 O termo classificação ABC foi originado de um gráfico chamado “curva ABC”. Essa 
ferramenta permite identificar certas prioridades, e o gestor deve agir de acordo com a 
importância delas.
 Historicamente, o conceito da classificação ABC está vinculado ao chamado princípio de 
Pareto, homenagem ao sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto.
 20% dos seus produtos representam 80% das vendas.
 20% dos empregados são responsáveis por 80% dos resultados.
 80% da poluição tem origem em 20% das fábricas.
A parte mais importante é que 20% de todas as causas geram 
80% dos efeitos. Se o gestor priorizar corretamente as ações 
corretivas, consegue resolver um número maior de 
problemas, agindo sobre as causas da relação 80/20.
Previsão de demanda
Classificação ABC:
 Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem 
especial da administração.
 Classe B: grupo de itens em situação intermediária.
 Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam uma menor atenção por parte 
da administração.
Previsão de demanda
 Exemplo: No suporte à tomada de decisão em gestão hospitalar, profissionais utilizam-se de 
sistemas de gerenciamento de custos. É utilizado o método de classificação de materiais 
segundo a curva ABC. Abaixo temos os produtos da farmácia de um hospital com as 
quantidades consumidas, seguidos de informações sobre os percentuais em relação ao total 
das quantidades e valores de cada produto, além do custo total. O hospital gerencia seus 
estoques subsidiado pelos conceitos da curva ABC, classificada em função das quantidades 
consumidas de cada produto.
Com base no princípio 80/20, pode-se afirmar que os produtos 
relacionados 1 e 2 têm um consumo de 75.000 unidades de 
um total de 100.000, ou seja, 75%. Já o item 3, 20.000 
unidades, ou seja, 20%. E o item 4, apenas 5%.
Previsão de demanda
Fonte: Livro-texto
Produtos
Consumo
(quantidades)
Consumo 
(percentual)
Custo unitário Custo total
1 40.000 40 R$ 120,00 R$ 4.800.000,00
2 35.000 35 R$ 98,00 R$ 3.430.000,00
3 20.000 20 R$ 80,00 R$ 1.600.000,00
4 5.000 5 R$ 35,00 R$ 175.000,00
Totais 100.000 100 R$ 10.005.000,00
 Manter estoque sempre gera custos. Estoques enxutos são sempre recomendados.
 Entre os custos relativos à manutenção de estoques temos:
 Custos de capital estão relacionados a itens como o pagamento de juros ou a depreciação.
 Custos de armazenagem levando-se em consideração quantidade de material em estoque, 
tempo de armazenagem e taxa de armazenamento obtida a partir de diversos cálculos, que 
são as variáveis obtidas em cada organização.
Custos de estoques
 Custos com pessoal calculados com base na mão de obra efetivamente utilizada no estoque.
 Custos com edificação como aluguéis, impostos, despesas com água, conservação em geral.
 Custos de manutenção relacionados à substituição ou manutenção de máquinas e 
equipamentos, por causa da deterioração, obsolescência ou manutenção.
Custos de estoques
 Há algumas ferramentas que podem ajudar a reduzir os custos de estoque. Essas 
ferramentas propiciam administrar de forma mais racional. 
 Entre as ferramentas temos o Just in Time (JIT) e Kanban.
Ferramentas de otimização
 O Just in Time tem a propriedade de reduzir ou eliminar desperdícios que ocorrem em todos 
os setores da organização como compras, produção, distribuição e atividades de apoio.
 Filosofia do JIT: o gestor deve compreender seus fundamentos e entender que não se trata 
apenas de um processo. Na verdade, trata-se de uma forma de ver as coisas em que toda a 
organização precisa estar envolvida. A filosofia está centrada na eliminação do desperdício.
 Qualidade: o gestor deve procurar implantar práticas que garantam a satisfação do 
consumidor, utilizando as ferramentas mais adequadas com a cultura organizacional.
Ferramentas de otimização
 Estoques: o JIT elimina os estoques, mas não é a preocupação central. Apesar dos estoques 
custarem dinheiro, eles podem esconder outros problemas organizacionais. 
 Por exemplo, por que manter estoques se a produção pode ser mais bem monitoradae as 
compras podem ser feitas com mais exatidão e adaptados à demanda real?
 A palavra-chave é a organização da produção de acordo com a demanda. Pensando na 
função de gestor de materiais é importante observar que esse raciocínio deve ser estendido, 
também, para a compra de matérias-primas e outros materiais necessários à manutenção 
da organização.
Ferramentas de otimização
 Kanban é uma palavra de origem japonesa e significa cartão ou cartaz. 
Basicamente o Kanban possui três campos: 
 To Do (para fazer), 
 Doing (em execução),
 Done (finalizado). 
 Mas nada impede que sejam criados novos itens. Os campos são abastecidos com cartões, 
que trazem informações sobre a tarefa a ser executada, o nome da pessoa responsável e a 
hora que foi pedido. Cada cartão deve conter apenas uma tarefa.
Ferramentas de otimização
 Para facilitar, a empresa pode usar cores diferentes de cartões para identificar o andamento 
das atividades (em dia, atrasadas ou com impedimento) ou para identificar o departamento 
responsável (vendas, desenvolvimento, design e conteúdo).
 É válido separar os primeiros cinco minutos do dia para fazer uma avaliação geral do quadro 
e definir novas diretrizes.
Ferramentas de otimização
Fonte: Livro-texto
Tarefas planejadas Tarefas em execução Tarefas executadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Nos meses de julho a novembro uma empresa farmacêutica teve o consumo de um certo 
produto nas quantidades de 500, 450, 380, 530 e 340, respectivamente. Com base no método 
da média aritmética móvel, determine a demanda do mesmo produto para o mês de dezembro. 
a) 440.
b) 340.
c) 480.
d) 390.
e) 510.
Interatividade
Nos meses de julho a novembro uma empresa farmacêutica teve o consumo de um certo 
produto nas quantidades de 500, 450, 380, 530 e 340, respectivamente. Com base no método 
da média aritmética móvel, determine a demanda do mesmo produto para o mês de dezembro. 
a) 440.
b) 340.
c) 480.
d) 390.
e) 510.
Justificativa: Basta somar as quantidades de cada mês, o que 
resulta em 2200 e dividir por 5 (quantidade de meses), 
obtendo então o valor de 440.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Me. Luiz Felix
UNIDADE II
Recursos Materiais 
e Patrimoniais
 Comprar é uma das mais importantes atividades da organização.
 A atividade de compras está relacionada com a política da empresa e de seu 
posicionamento estratégico. 
 É de extrema confiança do nível estratégico da organização. 
 Tudo deve ser muito bem documentado e todos os processos devidamente identificados 
como garantias adequadas do gestor de materiais e patrimônio.
Atividades de compras
 Assegurar descrição completa das necessidades.
quantidade, cor, tipo, eventuais diferenças de tamanho etc.
 Selecionar fontes de suprimentos.
seleção de fornecedores.
 Conseguir informações de preços.
cotar preços com possíveis fornecedores, priorizando, também, a qualidade.
 Colocar os pedidos (ordens de compra).
formalizar a compra com os fornecedores.
Atividades de compras
 Acompanhar (monitorar) os pedidos.
acompanhar desde o pedido até a entrega.
 Verificar notas fiscais.
verificação da documentação pertinente.
 Manter registros e arquivos.
manter todos os registros do processo de compra, desde a identificação inicial até a 
finalização da compra e a respectiva entrega.
 Manter relacionamento com vendedores.
para o esclarecimento de dúvidas rápidas ou de pedidos urgentes.
Atividades de compras
Comprar é sempre um procedimento complexo, que exige algumas providências:
 Anterior às compras: definir exatamente o que se necessita comprar.
 Durante as compras: comprar com qualidade e bom preço.
 Após as compras: verificar se o que foi entregue é o que foi comprado e checar outros itens, 
como eventuais garantias.
Atividades de compras
 O ponto mais importante para o gestor de materiais e patrimônio é conhecer a relevância 
estratégica que a área de compras adquiriu nos últimos anos. 
 Antes, comprar era meramente uma atividade acessória.
 Hoje, é de relevância para toda a organização.
Atividades de compras
 Algumas distinções entre as diversas áreas de compras.
 Compras táticas estão relacionadas às atividades mais cotidianas. 
 Compras técnicas estão relacionadas às exigências que uma compra mais qualificada traz. 
 Compras estratégicas estão relacionadas às compras mais importantes sob o ponto de vista 
do negócio da organização, que busca uma integração total da cadeia de suprimentos.
Atividades de compras
Fonte: Livro-texto
ÁREA DE COMPRAS
Compras táticas
(a) Área de suporte
(b) Foco em preço
(c) Analistas de compras
(d) Cadastro de fornecedores
(e) Atendimento por demanda
(f) Etapa de cadeia de suprimentos
STRATEGIC SOURCING
Compras técnicas
(a) Área de suporte
(b) Foco em custo
(c) Gestores da categoria
(d) Gestão de fornecedores
(e) Planejadora
(f) Avança na cadeia de suprimentos
PROCUREMENT
Compras estratégicas
(a) Função de negócio
(b) Foco na geração de valor a partir do 
gasto
(c) Estrutura matricial (gestor de pacotes e 
entidades)
(d) Gestão de fornecedores em ambiente 
multicanal (Omnichannel)
(e) Preditiva
(f) Integração total na cadeia de 
suprimentos (end-to-end)
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
Máximo
Mínima Uso de tecnologia Intenso
 Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção: 
O gestor de materiais tem sob a sua responsabilidade o fornecimento de insumos e demais 
materiais (para limpeza, manutenção etc.) que permitem o funcionamento da 
área produtiva. 
 Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado 
cumprimento dos programas: 
Estoques desnecessários representam custo adicional em segurança, limpeza, despesa 
com horas trabalhadas.
Objetivos da atividade de compras
 Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações 
predeterminadas em qualidade, prazos e preços: 
Uma ampla cotação de preços é sempre recomendada. Preço mais baixo não pode 
justificar uma baixa qualidade do suprimento.
 Evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção 
do mercado: 
Essa avaliação e percepção do mercado estão ligadas à correta previsão de demanda.
Objetivos da atividade de compras
 Permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas 
e credibilidade: 
O gestor deve sempre negociar melhores condições de aquisição. Essas negociações 
podem ser diretamente relacionadas aos preços e/ou condições de pagamentos.
 Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa: 
Depois de selecionado, o fornecedor pode se tornar um parceiro estratégico, desde que 
haja garantias de que essa parceria preveja bons preços, preferência na entrega e 
agilidade em ocorrências excepcionais.
Objetivos da atividade de compras
 Análise da qualidade: 
Em relação à qualidade, vale o preceito de que um produto feito com insumos de 
qualidade terá qualidade também. A certificação ISO 9000 é um indício de boas práticas.
 Análise da procedência:
Quanto mais se conhece do fornecedor, mais efetivo é o trabalho bem estruturado. 
Conhecer a procedência do material utilizado pelo fornecedor é uma maneira de trazer 
qualidade segura para dentro da organização. Podem ser realizadas visitas ao fornecedor, 
com o objetivo de fazer verificações nesse sentido.
Dicas para uma boa gestão de compras
 Análise das normas fiscais:
Também sob o prisma legal e ético, o gestor deve estar atento às questões fiscais. O 
fornecedor deve estar em dia com as normas fiscais, por exemplo, emissão de nota, 
repasse e cobrança de impostos etc.
Dicas para uma boa gestão de compras
Comprar é uma das mais importantes atividades da organização, pois está relacionada com a 
política da empresa e de seu posicionamento estratégico. Sobre as atividades de compras, 
indique a alternativa incorreta.
a) Tudo deve ser muito bem documentadoe todos os processos devidamente identificados.
b) Comprar é sempre um procedimento complexo, que exige algumas providências antes, 
durante e após a compra.
c) Uma ampla cotação de preços é sempre recomendada. 
d) Compras e gestão de estoques são atividades isoladas e os 
estoques desnecessários não representam custo adicional 
em segurança e limpeza.
e) A certificação ISO 9000 é um indício de boas práticas 
também na área de compras.
Interatividade
Comprar é uma das mais importantes atividades da organização, pois está relacionada com a 
política da empresa e de seu posicionamento estratégico. Sobre as atividades de compras, 
indique a alternativa incorreta.
a) Tudo deve ser muito bem documentado e todos os processos devidamente identificados.
b) Comprar é sempre um procedimento complexo, que exige algumas providências antes, 
durante e após a compra.
c) Uma ampla cotação de preços é sempre recomendada. 
d) Compras e gestão de estoques são atividades isoladas e os 
estoques desnecessários não representam custo adicional 
em segurança e limpeza.
e) A certificação ISO 9000 é um indício de boas práticas 
também na área de compras.
Resposta
 Se o gestor estiver exercendo suas atividades na área pública, é importante lembrar que há 
princípios constitucionais que devem ser observados. 
 Sem a observação desses princípios, o gestor pode ter problemas na execução de suas 
atividades, além de ser responsabilizado em várias instâncias.
Compras na área pública
 Constituição Federal de 1988.
Cinco princípios básicos da administração pública: 
 Legalidade: a administração pública está sujeita aos princípios legais, ou seja, às leis ou 
normas administrativas contidas na Constituição.
 Impessoalidade: aborda tanto a atuação impessoal, que objetiva a satisfação do interesse 
coletivo, quanto a própria administração pública.
 Moralidade: trata de obedecer não somente a lei jurídica, mas também a lei ética da própria 
instituição, ou seja, o administrador público precisa seguir alguns padrões éticos.
Compras na área pública
Cinco princípios básicos da administração pública (continuação): 
 Publicidade: todo ato administrativo deverá ser publicado, com exceção dos que possuem 
sigilo nos casos de segurança nacional, investigações policiais ou de interesse superior da 
Administração, conforme previstos na lei.
 Eficiência: a atividade administrativa deve ser exercida de maneira perfeita, com 
rendimento funcional.
Compras na área pública
 Licitação é o procedimento realizado pela Administração Pública que visa à contratação de 
um serviço ou aquisição de um determinado bem. 
 Como não utiliza recursos próprios e sim recursos públicos (originados de impostos e 
arrecadações) a Administração quando compra, vende, cede, loca ou contrata serviços, deve 
oficializar seus contratos de forma legal.
Licitação
 Licitação é o procedimento pelo qual a Administração selecionará a proposta que atenda 
suas necessidades e que seja mais vantajosa. Trata-se de uma obrigatoriedade imposta pela 
Constituição Federal, ou seja, a Administração Pública, quando pretende adquirir algum bem 
ou contratação de um serviço, deverá realizar Licitação.
 A licitação é um meio legal para que os órgãos públicos adquiram os materiais e serviços 
para si e também para o público que atendem.
 Exemplo: A presente licitação tem como objeto a contratação dos serviços de estudos de 
viabilidade e projetos básicos e executivos de fundações e estrutura, de instalações prediais 
e de climatização...
Licitação
 Menor preço: O vencedor será o licitante que apresentar a proposta com o menor preço 
entre os licitantes considerados qualificados. A classificação se dará pela ordem crescente 
dos preços propostos.
 Melhor técnica: Serão avaliadas as características técnicas da contratação.
Tipos de licitação
 Técnica e preço: A definição do vencedor se dará em função de critérios técnicos e dos 
valores contidos na proposta. 
Esses tipos de licitação, assim como a melhor técnica, devem ser utilizados na contratação 
de serviços de natureza predominantemente intelectual, em especial na elaboração de 
projetos, cálculos, fiscalização, supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva 
em geral.
Tipos de licitação
 Maior lance ou oferta: O vencedor será o licitante que apresentar a proposta ou o lance com 
maior preço entre os licitantes qualificados. A classificação se dará pela ordem decrescente 
dos preços propostos. Tipo de licitação utilizado nos casos de alienação de bens e 
concessão de direito real de uso.
O Sistema de Concessão permite a transferência, por meio de licitação, de um serviço ou 
bem público à iniciativa privada por prazo determinado (a propriedade continua sendo da 
União). Exemplo: Concessão de rodovias.
Tipos de licitação
A licitação é um meio legal para que os órgãos públicos adquiram os materiais e serviços para 
si e também para o público que atendem. A contratação de serviços de natureza 
predominantemente intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, 
supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral utiliza qual tipo de licitação?
a) Menor preço.
b) Melhor técnica.
c) Técnica e preço.
d) Maior lance ou oferta.
e) Menor lance ou oferta.
Interatividade
A licitação é um meio legal para que os órgãos públicos adquiram os materiais e serviços para 
si e também para o público que atendem. A contratação de serviços de natureza 
predominantemente intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, 
supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral utiliza qual tipo de licitação?
a) Menor preço.
b) Melhor técnica.
c) Técnica e preço.
d) Maior lance ou oferta.
e) Menor lance ou oferta.
Resposta
 As modalidades de licitação dizem respeito a uma classificação quanto ao procedimento de 
acordo com o objeto que está sendo licitado.
As modalidades são:
 Concorrência, 
 Tomada de preços, 
 Convite, 
 Concurso, 
 Leilão, 
 Pregão e Consulta.
Modalidades de licitação
 Concorrência: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que satisfaçam as 
condições do edital, publicados com antecedência mínima de trinta dias corridos e que 
comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital para execução 
de seu objeto.
 Ela é própria para contratos de grande valor. Toda vez que o governo vai realizar uma 
licitação ele precisa promover uma pesquisa de preço para que o órgão público saiba o valor 
de mercado do objeto que ele está licitando. Apesar de permitirem ampla participação, 
definem regras bastante exigentes, o que elimina parte dos concorrentes, deixando assim 
somente as empresas realmente habilitadas.
 No instrumento convocatório, o edital, nesse caso, deve ser 
encontrado o objeto detalhadamente previsto, qual a 
modalidade de licitação, qual o tipo de licitação a ser utilizado 
e quais são as condições de habilitação.
Modalidades de licitação
30 dias corridos
Data da 
publicação
Data da 
licitação
 Tomada de preços: é a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados 
ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia 
anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação. 
 Ela é própria para contratos de valores intermediários. O que a diferencia é a existência da 
habilitação com antecedência dos licitantes através dos documentos de registros cadastrais. 
Após o cadastro e análise dos documentos apresentados, é emitido um certificado que 
permite a participação de uma empresa nesta modalidade.
 Prazo mínimo de publicidade:
Modalidades de licitação
15 dias corridos
Data da 
publicação
Data da 
licitação
 Convite: é a modalidade de licitação em que a Administração Pública convida os 
interessados do ramo pertinente ao seu objeto, que deverão ser nomínimo 3, cadastrados 
ou não. O aviso da carta-convite é afixado em um quadro de avisos dentro do órgão público 
que fará o convite e publicado no site oficial do órgão público. Se uma outra empresa que 
não foi convidada tiver interesse em participar do convite, ele deverá se manifestar em até 24 
horas antes da apresentação das propostas.
 Esta modalidade atende aos contratos de menor valor. Sendo uma modalidade simples, 
pode ser utilizada para compras que precisam ser feitas com agilidade.
 Prazo mínimo de publicidade:
Modalidades de licitação
5 dias úteis
Data da 
publicação
Data da 
licitação
 Concurso: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho 
técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos 
vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com 
antecedência mínima de 45 dias.
 Não se trata de provimento de cargos no setor público, mas sim para destacar talentos no 
quesito intelectual nos setores ligados à ciência, tecnologia e à arte.
 Nesta modalidade a intenção não é a compra de bens ou serviços, por isso não são 
solicitadas as formalidades específicas da concorrência.
Modalidades de licitação
 Leilão: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens 
móveis que não servem mais para a Administração ou de produtos legalmente apreendidos 
ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis, a quem oferecer o maior lance, igual 
ou superior ao valor da avaliação. 
 Prazo mínimo de publicidade: No mínimo 15 dias úteis.
Modalidades de licitação
 Pregão: O pregão (que pode ser presencial ou eletrônico) é a modalidade de licitação para 
aquisição de bens e serviços comuns em que a disputa pelo fornecimento é feita em sessão 
pública, por meio de propostas e lances verbais, para classificação e habilitação do licitante 
com a proposta de menor preço. 
 Sua grande inovação se dá pela inversão das fases de habilitação e análise das propostas, 
em que se verifica apenas a documentação do participante que tenha apresentado a melhor 
proposta, sendo uma modalidade mais ágil.
 Bens e serviços comuns são os que possuem especificações usuais no mercado. 
Exemplo: características de um computador com 8 Gb de memória RAM ou um veículo com 
tração nas 4 rodas.
 Não existe um valor mínimo ou máximo do bem ou serviço 
como nas modalidades de concorrência, tomada de preços ou 
convite, mas sim a natureza do objeto.
 Prazo mínimo de publicidade: No mínimo 8 dias úteis 
do pregão.
Modalidades de licitação
 Consulta: Essa modalidade foi criada pela Lei n. 9.472/1997. É uma modalidade específica, 
utilizada pelas agências reguladoras (Anatel, Anac, entre outras agências), especialmente 
para bens não comuns. 
 Bens não comuns que exigem a verificação do melhor custo benefício da técnica, da 
complexidade e não apenas preço.
 Cinco pessoas, físicas ou jurídicas, de elevada qualificação, serão chamadas a 
apresentar propostas.
Modalidades de licitação
A legislação das agências reguladoras estabeleceu a possibilidade de se utilizar, para a 
aquisição de bens e contratação de serviços por essas entidades, uma modalidade especial de 
licitação, prevista para essa categoria organizacional. Tal modalidade denomina-se:
a) Concorrência.
b) Tomada de preços.
c) Convite.
d) Leilão.
e) Consulta.
Interatividade
A legislação das agências reguladoras estabeleceu a possibilidade de se utilizar, para a 
aquisição de bens e contratação de serviços por essas entidades, uma modalidade especial de 
licitação, prevista para essa categoria organizacional. Tal modalidade denomina-se:
a) Concorrência.
b) Tomada de preços.
c) Convite.
d) Leilão.
e) Consulta.
Resposta
 De tudo o que foi abordado é importante que o gestor de materiais e patrimônio se preocupe, 
sempre, com os aspectos administrativos da atividade.
 A estratégia de cada atividade deve ser traçada cuidadosamente.
 Planejar: é fundamental para que qualquer atividade seja bem-sucedida. Tal planejamento 
procura identificar as necessidades (demanda) e qual (ou quais) o produto a ser fornecido ou 
comprado (suprimento). 
 Comprar: a compra envolve o gerenciamento das fontes, ou seja, a escolha 
dos fornecedores. 
 Fazer: a realização está vinculada à manufatura e às operações. 
 Mover: as operações para se efetivarem precisam de 
transporte para a devida distribuição.
 Vender: a venda é a consequência de todo o processo.
Aspectos administrativos 
 Administrar materiais, além da atividade em si, traz reflexos em toda a organização.
 Lucratividade da Empresa: É o resultado positivo, após deduzir do faturamento custos 
e despesas.
 Tanto custos quanto despesas representam os gastos da empresa. Ou seja, compõem os 
desembolsos que uma empresa faz. Porém, estes termos são utilizados para referenciar 
coisas diferentes.
 Custos: são os gastos necessários para executar a principal atividade de uma empresa e 
normalmente aparecem atrelados à linha de produção.
 Exemplos: gastos com matéria-prima, equipamentos utilizados nos processos de produção.
 Despesas: são gastos necessários e que normalmente estão 
ligados à geração de receita para o negócio.
 Exemplos: aluguel, telefone, internet, impostos.
Aspectos administrativos 
 Qualidade dos Produtos: O termo qualidade pode ser enxergado por diversas dimensões, 
isso ocorre por se tratar de um conceito multidimensional, englobando os aspectos de 
desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, 
aparência (design) e ainda a qualidade percebida pelo cliente.
 Satisfação dos Clientes: Atender às expectativas do cliente em relação ao desempenho 
esperado do produto ou serviço prestado.
Aspectos administrativos 
 Propriedade intelectual é um termo pertencente ao meio jurídico, mas suas aplicações 
impactam as atividades de gestores, lideranças e empreendedores.
 Propriedade intelectual é um conjunto de diretrizes elaboradas para dar proteção legal às 
criações humanas, garantindo ao autor (pessoa física ou jurídica) o direito de utilizá-las para 
gerar lucro. Patentes, marcas, desenho industrial, indicação geográfica (queijo da Serra da 
Canastra) e direitos autorais são exemplos de ferramentas de aplicação da 
propriedade intelectual.
 Temos três tipos de Propriedade Intelectual: direito autoral, propriedade industrial e proteção 
sui generis.
Propriedade intelectual
 Direito autoral: Produções artísticas, culturais e científicas são exemplos de obras 
intelectuais protegidas pelos direitos do autor. Exemplo: livro.
 Propriedade industrial: Se refere às criações que movimentam o mercado, sendo 
empregadas por empresas para manter a competitividade. O proprietário desses bens os 
registra para garantir, por tempo determinado, que será o único a fabricar, comercializar, 
importar, usar, vender e ceder a propriedade industrial. Exemplo: patente de medicamentos.
 Proteção sui generis: São criações híbridas, ou seja, que se encontram em um estado 
intermediário, juridicamente falando, entre a propriedade industrial e os direitos autorais. 
Exemplo: circuitos integrados (chips).
Propriedade intelectual
 Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são 
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho 
de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas 
(os stakeholders). 
 A finalidade da governança corporativa é o aprimoramento contínuo dos processos de 
administração da empresa para que sejam sempre mais claros e imparciais.
Governança corporativa
Fonte: Livro-texto
Transparência: 
 As empresas possuem obrigação em divulgar algumas informações, principalmente 
dados financeiros.
 A transparência propõe-se que sejam divulgados dados e estratégias pertinentesmesmo que 
não sejam legalmente necessárias. 
 É um mecanismo de preservação e otimização do valor da instituição e possui o intuito de 
fortalecer a confiança entre gestores das organizações e partes interessadas.
Princípios básicos da governança corporativa
Equidade: 
 Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas 
(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são 
totalmente inaceitáveis.
Princípios básicos da governança corporativa
Prestação de Contas (accountability): 
 As informações da organização precisam ser divulgadas no tempo certo para que os 
tomadores de decisão e partes interessadas tenham em mãos todos os insumos necessários 
em tempo hábil para escolherem as melhores opções para a organização.
 Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente 
as consequências de seus atos e omissões.
Princípios básicos da governança corporativa
Responsabilidade Corporativa
 Cabe aos agentes de governança prezar pela viabilidade econômico-financeira da empresa. 
Isso significa sempre desenvolver estratégias para reduzir impactos negativos na 
organização, assim como potencializar oportunidades.
 É necessário ressaltar que a elaboração desse planejamento deve contemplar o curto, médio 
e longo prazo.
Princípios básicos da governança corporativa
Os quatro princípios básicos da governança corporativa são:
a) Legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade.
b) Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
c) Supremacia do interesse público, presunção de legitimidade, finalidade e razoabilidade.
d) Legalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
e) Regionalização, hierarquização, resolubilidade e descentralização.
Interatividade
Os quatro princípios básicos da governança corporativa são:
a) Legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade.
b) Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
c) Supremacia do interesse público, presunção de legitimidade, finalidade e razoabilidade.
d) Legalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
e) Regionalização, hierarquização, resolubilidade e descentralização.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!