Administração de Materiais

Prévia do material em texto

<p>Administração deAdministração de</p><p>Materiais e PatrimônioMateriais e Patrimônio</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Bem vindo(a)!</p><p>Olá caro aluno, não nos conhecemos ainda por isso permita que eu me apresente:</p><p>sou o professor Victor Vinicius Biazon. Ao longo destes anos de experiência com a</p><p>docência tive muitas oportunidades de crescimento pessoal e intelectual com</p><p>experiências teóricas e práticas, o que me fez e me faz sempre galgar e alcançar</p><p>novos desa�os, disciplinas, cargos e responsabilidades graças ao desempenho</p><p>intelectual e emocional adquirido ao longo dos anos no ensino presencial e EAD.</p><p>Estas experiências são renovadas a cada aula, a cada ciclo e a cada conteúdo. Espero</p><p>que tenhamos, ao longo deste livro, uma boa parceria, que a leitura seja fácil e</p><p>ilustrativa e que possa contribuir para o seu aprendizado.</p><p>Este material foi dividido em quatro unidades contendo conteúdos especí�cos e</p><p>evolutivos, na Unidade I vamos conhecer alguns conceitos importantes sobre a</p><p>gestão de materiais e patrimônio e suas particularidades, acredito que antes de</p><p>entendermos as aplicações precisamos destes conceitos para continuarmos e ainda</p><p>nesta unidade veremos o supply chain ou cadeia de suprimentos que vai desde os in</p><p>puts até os out puts dos materiais dentro do processo produtivo. Veremos ainda as</p><p>atividades e processos do setor e fechamos com as especi�cidades da ARMP –</p><p>Administração de Recursos Materiais e Patrimonial na gestão pública.</p><p>Na unidade II veremos que para que o nosso almoxarifado seja perfeito, precisamos</p><p>antes de tudo adquirir os materiais e escolher bem as fontes das nossas matérias</p><p>primas ou produtos acabados são um item que merece muita atenção. Hoje</p><p>podemos lançar mão de tecnologias para nos auxiliar nesses processos e ainda o</p><p>transporte. Não podemos nos esquecer dos cuidados com o meio ambiente e isto</p><p>será nossa pauta por aqui também.</p><p>A unidade III está repleta de conteúdo para melhor organizarmos nossos estoques,</p><p>com conceitos importantes, níveis, custos e formas de controle. E ainda vamos</p><p>começar a perceber a importância de se ter um bom local para armazenar nossos</p><p>materiais.</p><p>A última unidade, IV, trata-se justamente deste local, deste arranjo físico que deve</p><p>ser preparado e adequado ao armazenamento com layout que possibilite o</p><p>transporte interno e veremos ainda que novamente a tecnologia nos dá suporte,</p><p>mas antes precisamos compreender os conceitos não é mesmo?</p><p>Bem, agora que já sabemos sobre o que vamos conversar ao longo destas unidades</p><p>vamos começar. Desejo uma boa leitura e que possa além de teorizar, explorar a</p><p>prática em seu dia a dia.</p><p>Bons estudos!</p><p>Unidade 1</p><p>Conceitos básicos de</p><p>administração de materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Introdução</p><p>Olá estudante!</p><p>Se eu perguntasse a você, por exemplo, em uma avaliação, o que vem a ser</p><p>Administração de materiais. O que você responderia? Já tem algum conceito</p><p>formulado? Posso ajudar com alguns autores. Desta forma você saberá rapidamente</p><p>como responder.</p><p>Vamos aprender primeiro o que é um material. De acordo com Baily (2000, p. 427)</p><p>são “quaisquer commodities usados direta ou indiretamente na produção de um</p><p>produto ou serviço, como matérias-primas, peças componentes, montagens e</p><p>suprimentos”. Ou ainda na versão de Viana (2006) Material são todas as coisas</p><p>contabilizáveis que entram como elementos constituídos ou constituintes na linha</p><p>de atividade e uma empresa;</p><p>Agora que sabemos o que são materiais podemos entender como administra-los.</p><p>Podemos dizer que a Administração de materiais é um conjunto de atividades</p><p>desenvolvidas dentro de uma empresa, podendo ser centralizada ou não e que são</p><p>destinadas a suprir uma unidade da empresa, ou ainda, caso a empresa tenha �liais,</p><p>as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das</p><p>respectivas atribuições. “Atividade que planeja, executa e controla, nas condições</p><p>mais e�cientes e econômicas, o �uxo de material, partindo das especi�cações dos</p><p>artigos a comprar até a entrega do produto terminado ao cliente” (FRANSCISCHINI;</p><p>GURGEL, 2002, p. 5).</p><p>Ainda te ajudando a responder, posso dizer que a Administração de Materiais visa à</p><p>garantia de existência contínua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar</p><p>nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total.</p><p>Para fechar, Chiavennato  (2005, p. 37) nos mostra que “a administração de materiais</p><p>consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no</p><p>tempo certo a disposição (...)”</p><p>Bem mais fácil não é mesmo? Vamos avançar e conhecer tudo que essa unidade</p><p>nos reserva? #partiu</p><p>Importância da gestão de</p><p>materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Sabemos então que a administração de materiais é importante por lidar com</p><p>atividades como o planejamento, coordenação, direção e controle de todas as</p><p>atividades ligadas à aquisição de materiais para a formação de estoques, desde o</p><p>momento de sua concepção até o seu consumo �nal.</p><p>Emprestando os conceitos do trabalho de Tchamo (2007, p. 10) “a administração de</p><p>materiais passou de um centro de custos para aquele que determina o sucesso de</p><p>uma empresa, ou seja, um centro de lucros, pois atualmente é a área que procura</p><p>alcançar a produtividade e a qualidade”</p><p>A Administração de Materiais é uma função coordenadora responsável pelo</p><p>planejamento e controle do �uxo de materiais e tem por principais objetivos: (a)</p><p>maximizar a utilização dos recursos da empresa; (b) fornecer o nível de serviços</p><p>requerido ao consumidor; (c) reduzir os custos.</p><p>A administração de materiais tem o conceito de se ter um departamento</p><p>responsável pelo �uxo de materiais a partir do fornecedor, passando pela produção</p><p>até o cidadão é relativamente novo. Arnold (2008) a�rma que se as empresas</p><p>desejam minimizar seus custos totais nesta área e prover um melhor nível de</p><p>serviços aos clientes devem agir deste modo.</p><p>Vamos pensar assim, entendemos que a A.M tem função de suprir, de fazer girar</p><p>estoques, insumos e etc, mas precisa fazer isso na hora e na forma correta, pois caso</p><p>contrário trará problemas.</p><p>Siga o raciocínio, devemos agir no tempo certo para que nossos objetivos sejam</p><p>alcançados e não agir com inconformidades, veja o exemplo, caso as empresas</p><p>tenham uma ação, obviamente terão uma reação:</p><p>Comprar antes do tempo correto – estoques altos, acima da</p><p>necessidade da empresa;</p><p>Comprar após o tempo correto – falta de material para</p><p>atendimento das necessidades;</p><p>Comprar além da quantidade necessária – representam</p><p>imobilizações em estoque ocioso;</p><p>Comprar sem atributos de qualidade – acarreta custos maiores</p><p>oportunidades de lucros não realizados;</p><p>Comprar aquém da quantidade necessária – podem levar à</p><p>insu�ciência de estoques.</p><p>(...) a administração de materiais na maioria das empresas é crucial para</p><p>seu sucesso porque o custo para comprar, armazenar, movimentar e</p><p>despachar materiais é responsável por mais de metade do custo do</p><p>produto. Produtividade basicamente signi�ca impulsionar para o baixo</p><p>custo de fazer negócios, e realizar melhor a tarefa de administração de</p><p>materiais é cada vez mais vista como a chave para uma produtividade</p><p>mais elevada em muitas empresas atualmente (GAITHER; FRAZIER,</p><p>2001, p. 427).</p><p>A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, in�ui no</p><p>tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em</p><p>regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por outro</p><p>lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta do</p><p>material necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração.</p><p>Fica claro que a Administração de materiais compreende as certezas que a empresa</p><p>precisa ter para continuar produzindo seus bens e serviços, onde essas certezas</p><p>estão ligadas aos insumos necessários para a produção continua.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Então, seguindo o pensamento de Tchamo (2007) chegamos as</p><p>mesmas conclusões ao a�rmar que o administrador de materiais</p><p>necessita ter uma visão estratégica da empresa, porque, na verdade</p><p>este setor pode conduzir a empresa ao sucesso</p><p>desempenho no nível de serviço e pontualidade dos</p><p>fornecedores.</p><p>Não existem planos de contingências formalizados, tão pouco</p><p>fornecedores alternativos.</p><p>Ainda compramos serviços avulsos, ao invés de consolidarmos um</p><p>contrato mais abrangente.</p><p>A falta do work�ow possibilita que alguns processos �cam retidos</p><p>aguardando liberação do colaborador envolvido no processo.</p><p>Falta um plano de ações corretivas e preventivas que trate das</p><p>falhas de fornecimento.</p><p>Conforme Martins; Alt (2009) por meio da solicitação de compras ou requisição,</p><p>qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador manifesta sua</p><p>necessidade de comprar algo. Esta solicitação é enviada a área de compras que</p><p>providenciará os procedimentos estabelecidos pela organização, o que pode ser</p><p>bastante variável de empresa para empresa.</p><p>A �gura 5 apresenta um modelo de solicitação de compras:</p><p>Quando um pedido de compra chega para ser aprovado, faltam</p><p>subsídios para a decisão, e o prazo é curto para que este</p><p>procedimento seja conduzido de forma adequada.</p><p>Em termos de governança, falta divulgar indicadores de</p><p>desempenho efetivos.</p><p>Faltam controles, e não podemos �car só dependentes da</p><p>disciplina das pessoas.</p><p>Para saber a solução proposta e conhecer uma estrutura analítica dos</p><p>processos de suprimentos, consulte sua página e boa leitura.</p><p>ACESSAR</p><p>Figura 5 - solicitação de compras</p><p>Fonte: Adaptado de Martins; Alt (2009, p. 118)</p><p>Os autores concluem que para a maioria das empresas o setor ou departamento de</p><p>compras utiliza o método tradicional de sistemas de informações em que os</p><p>funcionários identi�cam fornecedores, fazem cotações de preços ou condições de</p><p>fornecimento, escolhem o fornecedor, emitem pedidos de compra, acompanham</p><p>prazos e liberam o pagamento.</p><p>Condições de compras e</p><p>negociação</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Caro aluno, novamente emprestando o conhecimento de Martins; Alt (2009) fala-se</p><p>em estabelecimento de parcerias entre cliente e fornecedor. Nós, pessoas jurídicas</p><p>que necessitamos de insumos para nosso trabalho, devemos pensar sob a ótica de</p><p>estabelecer alianças.</p><p>Os autores dizem que na abordagem comum, as empresas viam seus fornecedores</p><p>como adversários, de que estavam mal intencionados buscando lucro acima de</p><p>tudo sem pensar nos clientes. Este pensamento levava as empresas-clientes faziam</p><p>cotações e cuidavam muito na hora da entrega dos produtos. As relações eram de</p><p>curto prazo com o mínimo contato.</p><p>Hoje temos uma revolução na qualidade desta situação com a tentativa de</p><p>promoção de clima de aliança e con�ança mútua na qual ambos saem ganhando –</p><p>parcerias. Quando esta con�ança atinge um grau elevado dá-se o nome</p><p>COMAKERSHIP, já mencionado anteriormente.</p><p>Com o aumento da importância de compras e suprimentos, o setor de compras</p><p>passa a ser estratégico nas organizações. Esta importância deriva-se das</p><p>negociações que faz em relação aos prazos e à redução dos preços, ou seja, o setor</p><p>de compras não se preocupa somente em colocar os materiais conforme os pedidos</p><p>feitos por outros setores. Como resultado, em organizações em que cujas gestão</p><p>ocorre desta forma “a ênfase da área de compras em tais organizações têm evoluído</p><p>para além de simples reação às necessidades dos usuários passando para uma</p><p>abordagem proativa que re�ete mais amplamente a contribuição decorrente da</p><p>administração dos inputs” (LIMA, 2004, p. 20)</p><p>Muitas condições de compra podem ser interessantes se ou mais adequadas,</p><p>�exíveis caso exista este tipo de relacionamento entre cliente e fornecedor. O grau</p><p>de entendimento não vai acontecer de uma hora para outra, é necessário um</p><p>amadurecimento da relação e conhecer previamente a capacidade do fornecedor.</p><p>Para Martins; Alt (2009, p. 137-138) podemos utilizar várias formas para avaliar os</p><p>fornecedores:</p><p>ATENÇÃO</p><p>Pensando nestes aspectos, quero levar você, meu aluno, a pensar em</p><p>como essa relação de parceria pode acontecer. Vale dizer que como</p><p>empresa, precisamos de custos reduzidos, de crédito e para estabelecer</p><p>parcerias, precisamos avaliar os candidatos a fornecimento.</p><p>Custo: veri�car se os custos são compatíveis com o mercado, diz-se que os clientes</p><p>precisam ter capacidade de analisar os processos produtivos para ter uma ideia dos</p><p>custos e então comparar com os custos propostos pelo fornecedor. Podemos trazer</p><p>aqui um conceito de que também é uma conta muito simples: preços objetivos =</p><p>custo + lucro. Nesta equação os fornecedores lucram menos forçando a diminuir os</p><p>custos do empreendimento.</p><p>Qualidade: di�cilmente um cliente continuará comprando de um fornecedor que</p><p>não imprime qualidade no que faz, menos ainda se não se demonstrar disposto a</p><p>reconhecer falhas e promover melhorias. Como clientes-compradores, devemos</p><p>saber como avaliar esta qualidade, ter parâmetros.</p><p>Pontualidade: se foi prometido um prazo, cumpri-lo não é um bônus, mas uma</p><p>obrigação. Imagine o que um atraso de insumos do fornecedor pode provocar em</p><p>seu processo produtivo? O fornecedor atrasa, você atrasa e toda a cadeia de clientes</p><p>�ca insatisfeito.</p><p>Inovação e �exibilidade: o fornecedor precisa se mostrar inovador, e atender as</p><p>necessidades de inovação do cliente e ainda se adaptarem (ambos os lados) as</p><p>situações de alteração do mercado. Se o fornecedor não conseguir se adaptar</p><p>rapidamente, o cliente pode ser prejudicado.</p><p>Produtividade: é a relação output sobre input, ou ainda valor do produto/serviço</p><p>sobre o custo dos insumos. Tanto cliente como fornecedor devem trabalhar a</p><p>melhoria contínua nos seus processos de produção, mapeando, diagnosticando, e</p><p>redesenhando processos para corrigir falhas.</p><p>Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto as</p><p>condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Deve ser pensado no layout,</p><p>movimentação interna, armazenagem e etc.</p><p>Capacidade gerencial e �nanceira: aqui devemos veri�car se o fornecedor dispõe</p><p>de uma estrutura organizacional de�nida, saber sobre as decisões além, é claro, de</p><p>saber se há capacidade �nanceira saudável para atender às nossas solicitações.</p><p>A fase de desenvolvimento desta parceria (comakership) é quando o cliente vai</p><p>decidir investir no desenvolvimento do fornecedor, ou seja, auxiliar nas diretrizes do</p><p>programa de melhoria, corrigir falhas percebidas ou não conformidades para que as</p><p>relações de mercado possam acontecer de modo satisfatório.</p><p>E paralelamente ao desenvolvimento, conforme Martins; Alt (2009, p. 141) inicia-se a</p><p>fase de negociação de um contrato de parceria. O contrato deve materializar todos</p><p>os avanços e novos conceitos atingidos até então (por exemplo, de exclusividade de</p><p>fornecimento).</p><p>Cabe aqui um adendo sobre nossa capacidade de negociação, imaginando que</p><p>teremos que negociar com os fornecedores prazos maiores para pagamento,</p><p>urgência na entrega, crédito e etc, devemos saber como fazer essa negociação.</p><p>De acordo com o Portal Educação (2013) a estratégia, em negociações, pode ser</p><p>de�nida como a inteligente utilização dos recursos disponíveis, como, por exemplo,</p><p>a sequência de ações, planos, pensamentos, táticas e comportamentos empregados</p><p>pelo negociador, com a �nalidade de atingir um determinado objetivo, onde, para</p><p>tanto, são exploradas as condições favoráveis e ainda são levados em conta as</p><p>competências organizacionais e pessoais, as vantagens competitivas, estruturação</p><p>dos recursos disponíveis, entre outros elementos voltados para o desenvolvimento</p><p>harmônico a médio ou longo prazo.</p><p>Há três elementos importantes em uma negociação: tempo, informação e poder:</p><p>ATENÇÃO</p><p>Conforme Silveira ([2020], on-line) as negociações são um evento de</p><p>busca por um acordo mutuamente satisfatório onde se objetiva</p><p>alcançar resultados e�cazmente otimizados. “Quando você entra em</p><p>uma negociação certamente tem determinado escopo pelo qual lutará</p><p>com toda sua preparação, habilidade, talento e experiência”. Ao �nal do</p><p>evento este objetivo deve ser avaliado para que você possa aferir e grau</p><p>do seu alcance em relação ao que se propôs no início.</p><p>E quanto ao nosso pensamento ético para atuar nas negociações, temos que ter</p><p>sempre</p><p>em mente que a melhor postura ou resultado de um processo de</p><p>negociação é a do tipo “ganha-ganha” que é quando você tem certeza de que foi</p><p>ouvido, apresentou seus argumentos e/ou condições, concessões foram feitas sem</p><p>levar prejuízo para nenhum lado e então fecharem o acordo.</p><p>TEMPO – quem</p><p>administra</p><p>convenientemente o</p><p>elemento tempo</p><p>praticamente está no</p><p>comando do evento.</p><p>Estabelecer uma</p><p>agenda de negociação</p><p>com o seu “oponente” é</p><p>o primeiro passo e</p><p>poderá facilitar muito a</p><p>o controle temporal.</p><p>Esta agenda deverá</p><p>especi�car não</p><p>somente os itens a</p><p>serem discutidos como</p><p>também o responsável</p><p>por cada um deles e a</p><p>duração prevista de</p><p>cada discussão. Por</p><p>outro lado você não</p><p>deve ir para uma</p><p>negociação sem que</p><p>tenha tido tempo para</p><p>criteriosa preparação e</p><p>planejamento .</p><p>Negociações derivadas</p><p>de urgências ou</p><p>imprevistos são, na</p><p>verdade, uma restrição</p><p>a seu tempo e</p><p>comprometem seus</p><p>resultados.</p><p>INFORMAÇÃO –</p><p>O moderno</p><p>negociador,</p><p>seja de que</p><p>área for, é um</p><p>pro�ssional</p><p>que administra</p><p>o máximo de</p><p>informação</p><p>possível , tanto</p><p>de dentro</p><p>quanto de fora,</p><p>utilizando-a</p><p>para o</p><p>balizamento e</p><p>exploração de</p><p>sua posição no</p><p>evento. Melhor</p><p>negocia quem</p><p>melhor</p><p>gerencia a</p><p>informação</p><p>obtida e</p><p>disponibilizada</p><p>sobre o motivo</p><p>do encontro.</p><p>Você não deve</p><p>dar sequência</p><p>a um processo</p><p>negocial sem</p><p>que toda a</p><p>informação</p><p>esteja sob seu</p><p>efetivo</p><p>controle.</p><p>PODER – Quando você</p><p>negocia, por exemplo, em</p><p>nome da Corporação X o</p><p>outro lado o verá não</p><p>como “fulano” mas</p><p>sobretudo como a</p><p>Corporação X. Isto</p><p>demanda a necessidade</p><p>de estabelecer-se</p><p>nitidamente a amplitude</p><p>do seu poder para</p><p>conduzir o processo e</p><p>decidir no que for</p><p>necessário até a obtenção</p><p>do melhor acordo.</p><p>Portanto veri�que e</p><p>estabeleça seu poder</p><p>antes da negociação e</p><p>pré-negocie internamente</p><p>os seus limites �xando</p><p>claramente sua</p><p>amplitude. Pode ser que a</p><p>partir de determinadas</p><p>situações a palavra �nal</p><p>seja de um gerente,</p><p>coordenador ou diretor.</p><p>Se isto for o caso esta</p><p>pessoa estará como co-</p><p>partícipe do processo em</p><p>“stdand-by”(sobreaviso)</p><p>para ser acionada, se</p><p>necessário</p><p>Fonte: acesse o link Disponível aqui</p><p>Fontes de fornecimento e</p><p>cuidados com a</p><p>responsabilidade</p><p>ambiental</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Para que nossos materiais, bens ou patrimônio chegue com qualidade as nossas</p><p>empresas, precisamos de fornecedores que atendam as nossas condições de preço,</p><p>entrega, qualidade de produto e serviço e estabelecer parcerias é uma boa pedida</p><p>concordam?</p><p>Então ao pensar de onde virão os bens que vamos utilizar na gestão, ou ainda quem</p><p>serão os fornecedores, onde compraremos o que logo chamaremos de patrimônio</p><p>precisamos tomar certos cuidados para não cair em ciladas ou não</p><p>comprometermos a qualidade e a reputação dos nossos produtos.</p><p>De acordo com Arnold (2008) o objetivo da função de compras é conseguir tudo ao</p><p>mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada à</p><p>decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao</p><p>fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o</p><p>produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades</p><p>necessárias e pode administrar seu negócio com e�ciência su�ciente para ter lucros</p><p>e ainda assim vender um produto a preços competitivos.</p><p>Dias (2008) acredita que toda empresa está interessada em suprir necessidades de</p><p>outra empresa em termos de matéria-prima, serviços e mão de obra. E Arnold (2008,</p><p>p. 218) diz que há três tipos de fontes:</p><p>A e�ciência de um departamento ou um gestor de compras está diretamente ligada</p><p>com o bom relacionamento entre o comprador e o fornecedor. Batista e Maldonado</p><p>(2008) dizem que o comprador reativo representa uma visão simplista do ato de</p><p>comprar, que consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar os</p><p>1. Fonte única implica que apenas um fornecedor está disponível</p><p>devido a patentes, especi�cações técnicas, matéria-prima,</p><p>localização, e assim por diante.</p><p>2. Fonte múltipla é a utilização de mais de um fornecedor para um</p><p>item. As vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a</p><p>competição vai gerar preços mais baixos e melhores serviços, o</p><p>que garantirá uma continuidade no fornecimento. Na prática,</p><p>existe uma tendência de relação competitiva entre fornecedor e</p><p>cliente.</p><p>3. Fonte simples é uma decisão planejada pela organização no</p><p>sentido de selecionar um fornecedor para um item quando</p><p>existem várias fontes disponíveis. A intenção é criar uma parceria</p><p>de longo prazo.</p><p>bens ou serviços por uma determinada quantia. Já o proativo tenta estabelecer</p><p>parcerias com o fornecedor, compartilha ideias e conhecimentos necessários para o</p><p>fechamento de boa compra.</p><p>Com a concorrência cada vez maior, acredito que tenhamos melhores condições</p><p>atualmente de negociar e de manter um relacionamento cliente x fornecedor mais</p><p>interessante.</p><p>Trazendo a discussão para o campo dos atributos (que são características atribuídas</p><p>a algo ou alguém), sabemos que é muito importante determinar alguns itens,</p><p>algumas características como quantidade, serviço e preço. Esses elementos de�nem</p><p>o que se espera do fornecedor, e forma uma base para a seleção e avaliação.</p><p>Considerando isso, há vários fatores que in�uem na seleção de um fornecedor como</p><p>diz Arnold (2008):</p><p>Habilidade técnica: O fornecedor precisa ter a habilidade técnica para produzir ou</p><p>fornecer o produto desejado, ter um programa de desenvolvimento e melhoria para</p><p>o produto, a capacidade de auxiliar na melhoria dos produtos entre outras.  Esses</p><p>aspectos são importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor</p><p>no sentido de que ele forneça as melhorias no produto que poderão aumentar ou</p><p>reduzir o custo dos produtos comprados.</p><p>Capacidade de produção: Deve ser capaz de produzir ao máximo e errar o mínimo.</p><p>O fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal de</p><p>produção competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de</p><p>produção, para garantir uma entrega pontual.</p><p>Con�abilidade: Nenhuma empresa, ou repartição, vai selecionar um fornecedor no</p><p>qual não con�a. Se a relação deve continuar, deve haver uma atmosfera de</p><p>con�ança mútua e a garantia de que o fornecedor tem solidez �nanceira para</p><p>permanecer no negócio.</p><p>Serviço pós-vendas: Alguns produtos precisam de peças de reposição ou apoio</p><p>técnico, por isso a necessidade do bom atendimento também após o fornecimento</p><p>do produto.</p><p>Localização do fornecedor: Muitas vezes fornecedor perto signi�ca diminuir custos</p><p>de transporte e tempo de entrega.</p><p>Preço: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos.</p><p>É importante que o departamento de compras tenha um cadastro com opções de</p><p>fornecedores e não �que à mercê de um único fornecedor. Zanon (2008) tem a</p><p>mesma opinião e complementa que esta “não dependência” gera maior segurança</p><p>na reposição, maior liberdade de negociação e maior possibilidade de intercâmbio</p><p>com produtos e fornecedores.</p><p>Em empresas privadas, são feitos cadastros de fornecedor por tipo de produto ou</p><p>serviços para a realização de orçamentos. Cada uma estabelece critérios para</p><p>selecionar e avaliar (recursos, corpo técnico, equipamentos, know-how, conceito no</p><p>mercado e grau de interesse) esses fornecedores.</p><p>Conforme Arnold (2008) e Martins; Alt (2009), na iniciativa privada uma das</p><p>principais responsabilidades do departamento de compras é continuar a pesquisa</p><p>de todas as fontes disponíveis de fornecimento.   Há fatores que fazem a</p><p>diferenciação das fontes de fornecimento ou novas formas de comprar:</p><p>ATENÇÃO</p><p>No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor</p><p>e comprador é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada</p><p>numa dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode con�ar em</p><p>negócios futuros, e o comprador terá garantia de fornecimento de</p><p>produtos de qualidade, apoio técnico ambiente de produto. A</p><p>comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de</p><p>modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e</p><p>possam trabalhar juntas na solução de problemas que bene�ciará</p><p>ambas. Assim, a seleção do fornecedor e a relação</p><p>com ele estabelecida</p><p>são de fundamental importância.</p><p>ACESSAR</p><p>Falando um pouco sobre a responsabilidade das empresas e o setor de compras,</p><p>temos estudo como de Floret  ([2020], on-line)  que dizem que “no setor de compras</p><p>de uma empresa, a atuação baseada em princípios éticos e a busca de qualidade</p><p>nas relações são manifestações da Responsabilidade Social empresarial”. Numa</p><p>época em que os negócios não podem mais se dar em segredo absoluto, a</p><p>transparência passou ser a alma do negócio: tornou-se um fator de legitimidade</p><p>social e um importante atributo positivo para a imagem pública e reputação das</p><p>empresas. É uma exigência cada vez mais presente a adoção de padrões de conduta</p><p>ética que valorizem o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Isto se dá devido</p><p>a crescente atenção dada a ética nos negócios por parte da mídia e de diversas</p><p>ações não-éticas praticadas pelos administradores.</p><p>Trarei um exemplo do nosso cotidiano, pensamos em nossa residência, nossa casa, e</p><p>os produtos que compramos para higiene. Vemos na televisão e em outros meios de</p><p>divulgação, anúncios em que são frisadas ações de responsabilidade socioambiental</p><p>e sabemos que isso faz diferença para muitas pessoas que optam por produtos</p><p>cujos fabricantes tenham alguma ação voltada aos cuidados do meio ambiente. A</p><p>mesma premissa devemos aplicar em nossas compras organizacionais, dando</p><p>privilégio para fornecedores que tenham em suas políticas a preservação.</p><p>Mas vale aqui ressaltar que sustentabilidade pode ter outro signi�cado além de</p><p>cuidados com o meio ambiente. Ser sustentável é quando conseguimos nos auto</p><p>sustentar, ou sermos capazes de gerir com recursos contínuos. Por exemplo, não é</p><p>interessante para a empresa ter quantidades grandes de matéria prima em seu</p><p>estoque, porém nossa produção, nosso trabalho não pode parar e para isso</p><p>precisamos de insumos. Estes insumos, a compra e ressuprimento destes, precisam</p><p>ser contínuos e eis a grande preocupação dos gestores de materiais e almoxarifados.</p><p>Proporcionar continuidade aos processos, isso também é ser sustentável.</p><p>Pessoal de vendas da empresa fornecedora;</p><p>Catálogos;</p><p>Listas telefônicas especializadas;</p><p>Informação obtida junto ao pessoal de vendas da empresa</p><p>compradora;</p><p>EDI – eletronic data interchange;</p><p>Internet;</p><p>Cartões de crédito;</p><p>Leilões</p><p>Características e funções</p><p>do sistema de transporte</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>O transporte envolve vários métodos de movimentar os produtos fora das</p><p>dependências da empresa. Para a maioria delas esta movimentação apresenta o</p><p>maior custo de distribuição, geralmente correspondendo a um valor entre 30 e 60%</p><p>dos custos de distribuição.</p><p>A distribuição física compreende os processos de operação e controle</p><p>para deslocar os produtos desde a sua origem até o destino �nal</p><p>desejado. É importante na melhoria dos resultados obtidos no serviço</p><p>ao cliente, pois se o produto não estiver disponível na data exata, pode</p><p>gerar vendas perdidas ou paradas na produção (SCANDOLARA, 2010, p.</p><p>21)</p><p>As principais funções do departamento de transporte é a supervisão de tráfego e</p><p>operações, análise de custos, estudos econômicos, análise de transportes,</p><p>viabilidade econômica da rota, controle do cumprimento de prazos estabelecidos de</p><p>entrega, escalonamento de viagens, controle de pagamentos, escolha da</p><p>transportadora.</p><p>Talvez nós conheçamos a função “transporte” com o nome de Logística. Para ir</p><p>direto ao ponto a logística é responsável pela entrega de bens e serviços, desde a</p><p>entrega da matéria prima a indústria, o transporte interno e armazenamento de</p><p>produtos semi ou acabados e a entrega até o consumidor.</p><p>Scandolara (2010, p. 17) em sua dissertação de mestrado traz a ideia de que os</p><p>serviços logísticos de uma empresa são orientados para atividades de</p><p>gerenciamento dos materiais, aprimorando a distribuição de produtos aos clientes,</p><p>tornando a empresa capaz de agregar valor aos produtos, com o gerenciamento de</p><p>compras, operações, marketing. A logística deve ser vista como elo entre o mercado</p><p>e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da logística estende-se sobre</p><p>toda a organização, do gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto</p><p>�nal.</p><p>Conceito semelhante ao de Gonçalves; Martins (2006) citando o CSCMP - Council of</p><p>Supply Chain Management Professionals conceitua logística como a parte do</p><p>Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que inclui os processos de planejar,</p><p>implementar e controlar de maneira e�ciente e e�caz o �uxo e a armazenagem de</p><p>produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto</p><p>de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do</p><p>consumidor</p><p>Ballou (2009) cita ainda que as atividades primárias importantes para o atingimento</p><p>dos objetivos logísticos, de custo e nível de serviços são: transportes; manutenção de</p><p>estoques e processamento de pedidos.</p><p>De acordo com POZO (2001, p. 13-14, citado por Tchamo, 2007) na visão logística</p><p>considera-se atualmente que a administração de materiais</p><p>(...) é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão</p><p>empresarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como</p><p>meta reduzir o lead time* entre o pedido, a produção e a demanda, de</p><p>modo que o cliente receba seus bens ou serviços no momento que</p><p>desejar [...] A organização que busca grau de e�ciência e sua e�cácia,</p><p>dentro do mercado globalizado, necessita estar atenta às constantes e</p><p>vertiginosas mudanças que ocorrem no ambiente, devido aos avanços</p><p>tecnológicos, às alterações na legislação e, principalmente, na</p><p>economia, para enfrentar a forte e intensa briga pelo domínio de</p><p>mercados</p><p>Podemos dizer que dentro do todo no processo logístico, dividimos em partes</p><p>sendo:</p><p>Figura 6: infraestrutura logística.</p><p>Fonte: Adaptado do autor.</p><p>Há de se ressaltar que temos o processo de movimentação interna e externa sendo</p><p>interna: distribuição de matérias-primas, componentes ou sobressalentes para</p><p>manutenção, partindo do almoxarifado ao requisitante, para continuidade das</p><p>atividades da empresa e externa: entrega dos produtos da empresa a seus clientes e</p><p>envolve o �uxo de produtos/serviços para o consumidor �nal, também denominada</p><p>de distribuição física.</p><p>Pensando no transporte externo, antes de planejar quais modalidades de transporte</p><p>empregar, é preciso de�nir quais canais de distribuição serão usados, e qual número</p><p>de intermediários será empregado em cada um. (SIC) “A administração deve</p><p>desenhar, avaliar e de�nir a melhor estrutura dentro dos seus objetivos e estratégias</p><p>como empresa, sua �loso�a operacional, seus pontos fortes e fracos, sua</p><p>infraestrutura de conexão intermodal, capacidade de fabricação e armazenagem.”</p><p>(SCANDOLARA, 2010, p. 18)</p><p>Quanto as opções teóricas conhecidas para os meios de transporte temos:</p><p>Scandonrala (2010) �naliza com a premissa de que estratégias de atendimento ao</p><p>canal de vendas, distribuição física e limitações de recursos exigem que cada</p><p>empresa de�na as mais e�cientes e produtivas decisões de escolha de</p><p>modalidade/transportador. Atentar ao impacto do serviço ao cliente, tempo em</p><p>trânsito, nível de estoque, embalagem, armazenamento, impacto ao meio ambiente</p><p>e outros fatores de tomada de decisão de transportes.</p><p>a) Transporte rodoviário: destinado a cargas que exigem prazos</p><p>relativamente rápidos de entrega. O transporte rodoviário caracteriza-se</p><p>pela simplicidade de funcionamento.</p><p>b) Transporte ferroviário: destinado a cargas maiores, cujo fator tempo</p><p>para entrega não será preponderante. A malha ferroviária brasileira</p><p>possui aproximadamente 29.000 km.</p><p>c) Transporte hidroviário e marítimo: destinado a cargas cujo tempo de</p><p>entrega não seja fator preponderante. O transporte marítimo é o modal</p><p>mais utilizado no comércio internacional ou longo curso refere-se ao</p><p>transporte marítimo internacional.</p><p>d) Transporte aeroviário: destinado a cargas, cujo prazo de entrega seja</p><p>preponderante. É o transporte mais rápido, porém com menor</p><p>capacidade de carga</p><p>e) Transporte dutoviário: Utilizado em movimentos de petróleo,</p><p>derivados e gás. Custo baixo de</p><p>movimentação, oferece linha de</p><p>produto limitada.</p><p>f) Transporte intermodal: envolve várias modalidades, ideal para atingir</p><p>locais de difícil acesso ou de extrema distância.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Em alguns casos o transporte é o último contato com o cliente, e</p><p>consequentemente, as companhias devem prestar atenção em cumprir</p><p>as expectativas do cliente e usar este relacionamento para melhorar</p><p>suas vendas.</p><p>Conceito de administração</p><p>de compras e</p><p>sustentabilidade na área</p><p>pública</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Esta é a modalidade mais conhecida para que produtos e serviços sejam adquiridos</p><p>pelo poder público e se destina a garantir a observância do princípio constitucional</p><p>da isonomia[1] e a seleção da proposta mais interessante para a administração</p><p>pública. Esta proposta será processada e julgada de acordo com os princípios</p><p>básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da</p><p>publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento</p><p>convocatório (edital), do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatados.</p><p>Santos (2008) ainda nos explica que existem regras gerais para compras (ou</p><p>contratação de serviços) sendo a seleção do fornecedor mediante licitação pré-</p><p>estabelecida. Assim sendo, veri�caremos algumas modalidades previstas na referida</p><p>Lei de Licitações:</p><p>a) Concorrência: modalidade de licitação que se realiza com ampla</p><p>publicidade, para que todos que preencham os pré-requisitos dispostos</p><p>no edital possam participar igualmente.</p><p>É apropriada para os contratos de grande valor, não sendo exigido</p><p>registro prévio ou cadastro dos interessados, deve-se apenas cumprir o</p><p>edital nas seguintes situações:</p><p>1) compra de bens imóveis;</p><p>2) alienações de bens imóveis para as quais não tenha sido adotada a</p><p>modalidade leilão;</p><p>3) concessões de direito real de uso, serviço ou obra pública;</p><p>4) licitações internacionais.</p><p>b)  Tomada de preços: modalidade de licitação realizada entre os</p><p>interessados que foram previamente cadastrados ou que estejam em</p><p>conformidade com os requisitos para serem cadastrados até três dias</p><p>antes à data do recebimento das propostas, observada a necessária</p><p>quali�cação.</p><p>Costumeiramente utilizada nas contratações de obras, serviços e</p><p>compras dentro dos limites de valor estabelecidos em lei e corrigidos</p><p>por ato administrativo competente.</p><p>O que a difere da concorrência é o fato de haver habilitação prévia dos</p><p>licitantes, através dos registros cadastrais (registros de fornecedores de</p><p>bens/obras/serviços que já se inscreveram e foram mantidos por órgãos</p><p>e entidades administrativas que frequentemente realizam licitações).</p><p>c) Convite: modalidade simples, destinada a pequenas contratações</p><p>(valores) onde no mínimo três fornecedores são convidados</p><p>formalmente. Mesmo que outros fornecedores não tenham sido</p><p>convidados, mas estando cadastrados e quali�cados a fornecer o objeto</p><p>licitado, podem participar desde que se manifestem 24 horas antes da</p><p>apresentação das propostas.</p><p>Sua duração leva de duas a três semanas (do encaminhamento do</p><p>convite até o resultado). Não exige publicação de edital uma vez que a</p><p>convocação já é feita por escrito obedecendo a uma antecedência legal</p><p>de cinco dias úteis, por meio da carta-convite.</p><p>d) Concurso: nesta modalidade de licitação podem participar todos os</p><p>interessados para escolha de trabalho técnico, cientí�co ou artístico,</p><p>mediante a instituição de prêmio ou remuneração aos vencedores,</p><p>conforme edital publicado na imprensa o�cial.</p><p>Normalmente é utilizado na seleção de projetos nos quais se busca a</p><p>melhor técnica e não o menor preço. É considerado especial porque</p><p>mesmo sendo regido pela publicidade e princípios constitucionais,</p><p>dispensa as formalidades especí�cas da concorrência.</p><p>e) Leilão: ocorre entre todo e qualquer interessado para a venda de</p><p>produtos legalmente apreendidos ou penhorados, de bens móveis que</p><p>não servem para a administração pública ou ainda para a alienação[2]</p><p>de bens imóveis de aquisição derivada de procedimento judicial ou por</p><p>falta de pagamento.</p><p>Existem dois tipos: comum - privativo do leiloeiro o�cial e é regido pela</p><p>legislação federal pertinente, podendo a Administração estabelecer as</p><p>condições especí�cas; e administrativo realizado por servidor público.</p><p>f) Pregão: uma modalidade de licitação regida pela Lei nº. 10.520 de 17</p><p>de julho de 2002 com o objetivo de adquirir bens e serviços comuns</p><p>podendo ser adotada por todas as esferas do poder público sendo</p><p>aplicada onde a disputa pelo fornecimento de bens ou pela prestação</p><p>de serviços comuns é feita por meio de proposta de preços escrita e</p><p>lances verbais sucessivos em sessão pública.</p><p>Para a aquisição de patrimônio conforme Martins; Alt (2009) o</p><p>processo de julgamento (dos três envelopes) e adjudicação[3] segue um</p><p>roteiro em que acontece sessão pública prevista no edital com todos os</p><p>concorrentes; envelopes abertos e veri�cado o descumprimento do</p><p>exigido, os concorrentes podem ser eliminados. A tomada de preço</p><p>ocorre quase que da mesma forma da concorrência pública e os</p><p>processos de adjudicação e julgamento são os mesmos. Na carta-</p><p>convite um número limitado de proponentes é convidado a apresentar</p><p>suas propostas atendendo ao edital.</p><p>Os autores ainda a�rmam que sempre que uma compra ou contratação pública é</p><p>realizada (serviços ou produtos) os recursos públicos são gastos, e tal ação causa</p><p>impacto, sendo que (1) é necessário avaliar a real necessidade de aquisição do(s)</p><p>produto(s); (2) tomar decisão de compra ou contratação baseando-se nas</p><p>circunstâncias de produção do bem, nos materiais utilizados e nas condições de</p><p>trabalho de quem o gerou; (3) avaliar a manutenção e conservação deste produto, ou</p><p>seja, como se comportará durante sua fase útil e após a sua disposição �nal.</p><p>André Trigueiro, da Globo News, questiona a possibilidade das compras públicas</p><p>in�uenciarem de forma positiva a ampliação do mercado de produtos e serviços que</p><p>causam menos impacto ao meio ambiente e ainda um sistema de descarte</p><p>ecologicamente correto (reciclagem). Para ele é importante considerar a escala das</p><p>compras governamentais e o efeito cascata que uma licitação produz sobre os</p><p>fornecedores, multiplicando investimentos na direção da sustentabilidade.</p><p>O jornalista fala a respeito de experiências que comprovam que a licitação</p><p>sustentável é uma prática que se dissemina rapidamente pelo mundo e já inspira</p><p>algumas ações de governo no Brasil.</p><p>Podemos citar aqui a legislação que coíbe a compra de madeira clandestina ou</p><p>ainda produtos que colaborem para a destruição da camada de ozônio,</p><p>combustíveis que prejudicam menos, reaproveitamento de água e etc.</p><p>Tosini (2008) nos fala ainda da grande resistência na adoção de critérios</p><p>socioambientais e de sustentabilidade na decisão das compras. O principal</p><p>argumento é a Lei de Licitações e Contratos da Administração Pública, Lei nº 8.666,</p><p>de 1993, que privilegia o menor preço no ato da compra.</p><p>No Brasil, a Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P), iniciada em 1999, sob</p><p>a coordenação do Ministério do Meio Ambiente, visa estimular os gestores públicos a</p><p>“incorporar princípios e critérios de gestão ambiental em suas atividades rotineiras,</p><p>CONCEITUANDO</p><p>Conforme Biderman et. Al. (S/d[4]), historicamente, a noção de</p><p>sustentabilidade está vinculada ao “imperativo de se garantir a</p><p>disponibilidade dos recursos da Terra para nossos descendentes, por</p><p>meio de uma gestão que contemple a proteção ambiental, a justiça</p><p>social e o desenvolvimento sadio da economia em nossas sociedades”.</p><p>Logo, é interessante que o próprio poder público apresente uma</p><p>conduta sustentável em suas compras, buscando fontes de</p><p>fornecimento que estejam “limpas” neste quesito.</p><p>levando à economia de recursos naturais e à redução de gastos institucionais por</p><p>meio do uso racional dos bens públicos e da gestão dos resíduos” (VALENTE, 2011, p.</p><p>5).</p><p>A Agenda Ambiental na Administração Pública pode ser considerada como o marco</p><p>indutor de adoção da gestão socioambiental sustentável no âmbito da</p><p>Administração Pública brasileira.</p><p>O Ministério do Planejamento, Orçamento</p><p>e Gestão, por meio de sua Secretaria de</p><p>Logística e Tecnologia da Informação, adotou a Instrução Normativa nº 1, de 19 de</p><p>janeiro de 2010, que estabelece critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição</p><p>de bens, contratação de serviços ou obras na Administração Pública Federal,</p><p>trazendo a imposição para compras nesta modalidade.</p><p>De acordo com Biderman et. Al. (S/d) as compras sustentáveis possuem, dentre</p><p>outras, algumas condições legais que precisam ser levadas em consideração como o</p><p>fato de compras sustentáveis não poderem permitir gastos adicionais signi�cativos;</p><p>e que a sustentabilidade será mais facilmente alcançada se muitos considerarem</p><p>apenas alguns critérios ao invés de poucos avaliarem muitos critérios ao tomar as</p><p>decisões de compras e contratações.</p><p>Em mais uma etapa para a consecução de objetivos sustentáveis, em 19 de abril de</p><p>2010, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão lança o Portal de</p><p>Contratações Sustentáveis do Governo Federal, cuja intenção é difundir informações</p><p>e práticas de contratação sustentável e onde também estão reunidas normas,</p><p>editais, contratos e compras sustentáveis.</p><p>Alguns produtos são certi�cados no Brasil. Ainda são poucas as iniciativas, mas já</p><p>bastante relevantes. O programa mais conhecido e que mais avançou é o de</p><p>certi�cação �orestal, que busca contribuir para o uso responsável dos recursos</p><p>naturais, atestando que um empreendimento �orestal (empresa, produtor ou</p><p>comunidade) obtém seus produtos de forma ambientalmente correta, socialmente</p><p>bené�ca e economicamente viável.</p><p>A licitação sustentável nas palavras de Biderman et. al. ([2020], on-line) pode ser vista</p><p>como solução “para integrar considerações ambientais e sociais em todos os</p><p>estágios do processo da compra e contratação dos agentes públicos (de governo)</p><p>com o objetivo de reduzir impactos à saúde humana, ao meio ambiente e aos</p><p>direitos humanos”.</p><p>REFLITA</p><p>Pensando que devemos tomar todos os cuidados para comprar nossos</p><p>insumos com qualidade para produzirmos e entregarmos produtos</p><p>com valor agregado aos nossos clientes, e ser essa entrega por meio de</p><p>um sistema de transporte adequado às nossas necessidades... eu lhe</p><p>estímulo a re�etir sobre: como escolher o canal de distribuição da nossa</p><p>empresa? Que atributos devemos levar em consideração?</p><p>E então estudante, foi possível nessa unidade compreender os esquemas para o processos de pedido (ciclo de pedido) bem</p><p>como seus sistemas;</p><p>Vislumbrar a tecnologia e as evoluções dentro da gestão de materiais com sistemas modernos como Just in time, Jidoka,</p><p>Kaizen e Kanban;</p><p>Entender a importância do departamento de compras e como estas impactam no restante da empresa desde a escolha do</p><p>fornecedor até o transporte;</p><p>Apresentar os sistemas apontando as especi�cidades do setor público com viés ambiental.</p><p>Agora muita coisa faz mais sentido, quando observar processos de compra, entrega, até mesmo sua ida ao mercado, pedir</p><p>comida, entregar uma peça, será mais bem interpretada por você que já sabe muitos motivos pelos quais as sequências</p><p>acontecem.</p><p>Leitura complementar</p><p>O processo logístico é fundamental para que as empresas possam manter-se em condição competitiva no mercado. Dessa</p><p>forma, a montagem do pedido pode representar um ganho efetivo para as empresas no que tange ao tempo de</p><p>atendimento dos clientes, manutenção dos fatores quali�cadores e na geração de diferenciais competitivos para as</p><p>organizações. Fatores como custo e nível de serviço podem ser diretamente afetados pela montagem de pedidos, sendo</p><p>assim, o estudo apresentado visa demonstrar os ganhos que podem ser obtidos com a automação do processo logístico</p><p>em uma editora de livros em São Paulo.</p><p>RODRIGUES, Enio Fernandes. Et al (2010) Logística de preparação e montagem de pedidos: Um estudo sobre a</p><p>aplicação de sistemas na montagem de pedidos em uma editora de livros em São Paulo. VII SIMPÓSIO de</p><p>Excelência em Gestão e Tecnologia.</p><p>ACESSAR</p><p>Conclusão - Unidade 2</p><p>Livro</p><p>Unidade 3</p><p>Dimensionamento e</p><p>controle de estoques</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Introdução</p><p>Agora que conhecemos as funções da administração de materiais, a entrada desses</p><p>insumos devemos pensar em como vamos gerir os nossos estoques. Há</p><p>organizações que dispõe de estoques gigantescos porque apresentam um �uxo de</p><p>entrada e saída muito grande, e outras que trabalham com menor demanda.</p><p>“A falta de matérias-primas, insumos e componentes, podem parar linhas de</p><p>produção, provocar alterações de programações de produção, gerando, assim,</p><p>aumentos de custos e a consequente falta de produtos acabados” (PEREIRA, 2006,</p><p>p.58)</p><p>Neste momento, caro aluno, vamos navegar sobre a literatura e tentar criar em</p><p>nosso processo de aprendizado os conhecimentos, os termos e as aplicações dos</p><p>estoques dentro de nossa organização. Pelo método dedutivo, ou seja, de uma ideia</p><p>geral para uma particular, gostaria que ilustrassem esses conceitos que aqui vamos</p><p>discutir em suas respectivas funções, empresas ou mesmo na sua atividade</p><p>doméstica.</p><p>Vamos lá?</p><p>Conceito e importância dos</p><p>estoques</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico, os quais</p><p>representam um investimento destinado a incrementar as atividades de produção e</p><p>servir clientes (VIANA, 2009, p. 144). Entretanto, a formação de estoques consome</p><p>capital de giro, que não pode estar tendo nenhum retorno do investimento efetuado</p><p>e, por outro lado, pode ser necessitado com urgência em outro segmento da</p><p>empresa, motivo pelo qual o gerenciamento deve projetar níveis adequados,</p><p>objetivando manter o equilíbrio entre estoque e consumo.</p><p>Francischini; Gurgel (2004, p.81) de�nem estoques como “quaisquer quantidades de</p><p>bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de</p><p>tempo” e que podem ser classi�cados como estoques de matéria prima; estoques</p><p>de materiais em processo; estoques de produtos auxiliares e de produtos acabados.</p><p>“Os estoques são materiais e suprimentos que uma organização mantém, seja para</p><p>vender ou para fornecer ao processo de produção” (PEREIRA, 2006,p.59)</p><p>Viana (2009) salienta a importância de conhecermos conceitos, e eu concordo com</p><p>ele, para então aprofundarmos nossos estudos, sendo assim, seguindo as ideias</p><p>deste autor, vamos veri�car que o termo “estoque” é muito elástico do ponto de</p><p>vista tradicional, sendo representado como vimos no parágrafo anterior e ainda</p><p>incluindo os tipos de estoques de produtos semi-acabados, componentes para</p><p>montagem, sobressalentes, materiais administrativos e suprimentos variados.</p><p>E antes que a sua curiosidade �que maior, eu já digo que não apenas empresas</p><p>industriais trabalham com estoques, dependendo do tipo de atividade, podemos</p><p>dizer que há estoques de livros, de dinheiro em banco, de professores, de</p><p>consultores e etc.</p><p>Ainda conceituando estoques, posso dizer que são “materiais, mercadorias ou</p><p>produtos acumulados para utilização de modo a permitir o atendimento regular das</p><p>necessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa” sendo</p><p>que este estoque foi gerado pela impossibilidade de prevermos uma demanda</p><p>exata. E também os estoques são “reserva para ser utilizada em tempo oportuno”</p><p>(VIANA, 2009, p. 109-110)</p><p>Conforme Martins; Alt (2009, p. 170) os recursos materiais ou estoques podem ser</p><p>classi�cados em demanda dependente ou independente:</p><p>Demanda independente: são aqueles itens cuja demanda depende dos pedidos</p><p>dos clientes, consumidores �nais, como por exemplo a venda de produtos acabados</p><p>que vendemos para nossos clientes que vêm até nosso balcão e ainda os materiais</p><p>de escritórios que são utilizados pelos nossos clientes internos.</p><p>Demanda dependente: quando a quantidade a ser usada depende da demanda de</p><p>um item da demanda independente. Exemplo: “um pneu em uma montadora é um</p><p>item de demanda dependente, pois a quantidade total a ser utilizada dependerá da</p><p>previsão de automóveis a serem montados (5 unidades por automóvel)”</p><p>O autor ainda diz que os estoques constituem parcela considerável dos ativos das</p><p>empresas e por isso recebem</p><p>um tratamento contábil bastante minucioso. Estes</p><p>estoques podem ser classi�cados em categorias conforme o quadro 1:</p><p>Para fecharmos este tópico abordando a importância dos estoques, trago</p><p>novamente o que vimos sobre a função compras que já selecionou os fornecedores,</p><p>negociaram preço, prazo e quantidade e procuram ter um bom relacionamento. E o</p><p>que de fato vamos entender é que na composição do custo �nal dos produtos e este</p><p>custo obviamente será o start para a elaboração do preço de venda do produto, o</p><p>custo da matéria prima tem uma participação efetiva no processo.</p><p>Quadro 1: tipos de estoques</p><p>Estoques de</p><p>matérias-</p><p>primas:</p><p>São todos os itens utilizados nos processos de</p><p>transformação em produtos acabados. Todos os materiais</p><p>armazenados que a empresa compra para usar no processo</p><p>produtivo fazem parte do estoque matérias-primas,</p><p>independentemente de serem materiais diretos, que se</p><p>incorporam ao produto �nal, ou indiretos, que não se</p><p>incorporam ao produto �nal.</p><p>Estoques de</p><p>produtos em</p><p>processo:</p><p>Correspondem a todos os itens que já entraram no</p><p>processo produtivo, mas que ainda não são produtos</p><p>acabados. São os materiais que começam a sofrer</p><p>alterações, sem, contudo, estar �nalizados.</p><p>Estoques de</p><p>produtos</p><p>acabados:</p><p>São todos os itens que já estão prontos para serem</p><p>entregues aos consumidores �nais. São os produtos �nais</p><p>da empresa. Os produtos acabados são bem conhecidos</p><p>por nós em nosso dia-a-dia, e itens como os de revenda</p><p>enquadram-se nesta categoria.</p><p>Estoques em</p><p>trânsito:</p><p>correspondem a todos os itens que já foram despachados</p><p>de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma</p><p>empresa, e que ainda não chegaram a seu destino �nal.</p><p>Estoques em</p><p>consignação:</p><p>São os materiais que continuam sendo propriedade do</p><p>fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário são</p><p>devolvidos sem ônus.</p><p>Fonte: Martins; Alt (2009, p. 170-171)</p><p>Devemos zelar por nossos estoques, por isso contamos porcas e parafusos nos</p><p>inventários e balanços realizados, para ter certeza de que nosso investimento na</p><p>aquisição não foi transformado em prejuízo.</p><p>Trago aqui um conceito de Stockton (1976, p.16), que desde aquela década já</p><p>apontava a correta importância dos estoques:</p><p>Mesmo parecendo “antigo” as “importâncias” são reais e atuais, pois as vantagem</p><p>competitivas são buscadas constantemente, os modernos softwares e a tecnologia</p><p>nos proporciona facilidades nos controles e se faz sempre necessária para que não</p><p>arquemos com prejuízos.</p><p>ATENÇÃO</p><p>O atendimento a necessidade do cliente é fundamental não é mesmo?</p><p>Isso nos traz vantagens contra os concorrentes, mas para que esta</p><p>vantagem aconteça, devemos ter uma atenção especial aos nossos</p><p>estoques, a nossa capacidade produtiva e a nossa distribuição dos</p><p>produtos.</p><p>1. As pressões competitivas sobre os preços e lucros, como nova</p><p>ênfase em se extrair toda e qualquer vantagem do capital</p><p>investido nas empresas, incluindo os investimentos em estoques.</p><p>2. 0 desenvolvimento tecnológico no campo do processamento de</p><p>dados, especialmente no que concerne aos computadores</p><p>eletrônicos, possibilitará à administração melhores informações e</p><p>uma abordagem mais e�caz nas decisões sobre administração de</p><p>estoques.</p><p>3. Os estoques empresariais mostraram-se um terreno fértil para</p><p>aplicação dos modernos métodos quantitativos de análise. A</p><p>metodologia da pesquisa operacional e da ciência de</p><p>administração mostrou o caminho para se projetar sistemas de</p><p>controle de estoques aperfeiçoados, assim como para a mais</p><p>e�ciente operação dos sistemas existentes. Os modelos formais,</p><p>explícitos, são parte integrante desta metodologia.</p><p>Trago aqui ainda para garantir o entendimento acerca da importância dos</p><p>inventários os conceitos ditos por Ballou (1978) mas que foram retirados de Martins &</p><p>Alt  (2009, p. 172), em que é retratado que os inventários são mantidos para:</p><p>Melhorar o serviço ao cliente – porque oferece suporte a área de marketing</p><p>disponibilizando o estoque certo para concretizar a venda;</p><p>Proporciona uma economia em escala - quando os produtos são fabricados</p><p>continuamente e em quantidades constantes os custos normalmente tendem a ser</p><p>menores;</p><p>Proteção contra mudanças nos preços em tempos de in�ação alta - uma saída é</p><p>comprar alto volume para minimizar o impacto dos altos preços dos fornecedores;</p><p>Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega - quando o</p><p>comportamento de compra dos clientes e o tempo de entrega dos fornecedores</p><p>não são perfeitamente conhecidos, é necessário manter estoque de segurança para</p><p>atender os clientes;</p><p>Proteção contra contingências - são formas de proteger a empresa contra</p><p>inundações, instabilidades políticas, incêndios entre outros, com o controle de</p><p>estoques o risco diminui.</p><p>Função e objetivos dos</p><p>estoques nas empresas</p><p>comerciais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Nós sabemos que as empresas são constituídas para gerar lucro, e a maximização</p><p>deste é a meta que queremos alcançar, até porque precisamos recuperar os</p><p>investimentos não é mesmo?</p><p>Neste sentido, com foco nos estoques, a função do departamento é “otimizar o</p><p>investimento em estoques, aumentando o uso e�ciente dos meios internos da</p><p>empresa e minimizando as necessidades de capital investido” (FRANCISCHINI;</p><p>GURGEL, 2004, p. 81)</p><p>De acordo com Martins; Alt (2009), o estudo do papel dos estoques nas empresas é</p><p>bastante antigo, sendo um elemento regulador, seja do �uxo de produção</p><p>(manufatura) ou do �uxo de vendas (comercial) os estoques sempre foram alvo da</p><p>atenção dos gerentes.</p><p>De acordo com Viana (2002 citado por SANTOS ET AL 2009), a política de estoques é</p><p>o conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma global e especí�ca,</p><p>princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento de materiais nas</p><p>empresas, para a escolha da otimização dos recursos materiais e do capital</p><p>investido.</p><p>Assim podemos inferir que cada empresa, até por uma questão de atuação em</p><p>segmentos diferentes, poderão utilizar várias formas de melhor gerenciar seus</p><p>estoques.</p><p>Os estoques são um recurso produtivo que ao �nal da cadeia de suprimentos vai</p><p>criar valor para o consumidor, eles assumem um papel ainda mais importante</p><p>porque atualmente as empresas procuram de formas diversas obter vantagem</p><p>competitiva em relação a concorrência e a oportunidade de atender prontamente</p><p>aos consumidores tanto no momento quanto na quantidade necessária é</p><p>importante e se faz possível desde que haja uma e�caz gestão de estoques.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Cabe ao nível estratégico da organização determinar ao departamento</p><p>de controle de estoque, um programa de objetivos a serem atingidos,</p><p>ou seja, estabelecer certos padrões que sirvam de guias aos</p><p>programadores e controladores e também de critério para medir o</p><p>desenvolvimento do departamento.</p><p>Este caso verídico me fez pensar muito sobre a importância da gestão de estoques e</p><p>na tentativa de obter vantagem competitiva das empresas. Com este</p><p>acontecimento eu mesmo consegui compreender que os estoques cumprem a</p><p>importante função na empresa de não deixar os clientes na mão e uma vez que</p><p>ofereço, vendo o produto, eu terei receita, certo?</p><p>Voltando a teorizar, conforme Martins; Alt (2009, p. 168) “os estoques têm a função de</p><p>funcionar como reguladores do �uxo de negócios”. A velocidade e quantidade com</p><p>que as mercadorias ou insumos entram (são adquiridos pela empresa) e saem</p><p>(produto acabado vendido ao cliente) podem ser diferentes, por isso há necessidade</p><p>de estoques funcionando como um amortecedor.</p><p>A velocidade de entrada dos itens sendo maior que a saída, ou ainda, quando a</p><p>quantidade do que recebemos for maior do que a quantidade que expedimos, fará</p><p>com que tenhamos um aumento no estoque, certo? E o contrário? Quando o</p><p>número de itens vendidos ou consumidos são maiores do que os que compramos,</p><p>nosso nível de estoque diminui.</p><p>Ainda na tentativa de explicar a função dos estoques para as empresas trago Santos</p><p>et al (2009) onde retrata que o estoque tem várias funções, um dos fatores</p><p>primordiais são planejar e controlar numa boa administração dentro do processo</p><p>produtivo. Preocupa-se com os problemas</p><p>quantitativos e �nanceiros dos materiais,</p><p>sejam eles matérias – primas, materiais auxiliares, materiais em processos ou</p><p>produto acabado.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Um exemplo bem simples, mas que vai nos ajudar a entender:   certa</p><p>vez eu precisei comprar alguns brindes para meus alunos e o evento</p><p>em que os brindes seriam distribuídos seria em poucos dias, eu �z</p><p>contato com algumas empresas que fabricam os brindes escolhidos e</p><p>veri�quei a possibilidade de realizarem a entrega na quantidade e no</p><p>prazo em que eu precisava. Houve empresa que não tinha matéria-</p><p>prima em estoque para me atender e, portanto, não fechei negócio ali,</p><p>houve empresa que conseguiria me oferecer nas condições que eu</p><p>precisava, mas o preço estava muito alto, e houve aquela que além de</p><p>entregar a quantidade e no prazo ainda me concedeu um desconto</p><p>pelo tanto de que seria comprado.</p><p>Os autores dizem ainda que os estoques de produto acabado, matéria - primas e</p><p>material em processo não podem ser visto como independentes. Quaisquer que</p><p>forem as decisões tomadas sobre um dos tipos de estoques, elas terão in�uência</p><p>sobre os outros tipos de estoque esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de</p><p>organização mais tradicionais e conservadoras.</p><p>Existem diversos autores com opiniões sinérgicas e antagônicas sobre a necessidade</p><p>de manter estoques, ou trabalhar com estoques mínimos ou não ter estoques, mas</p><p>Viana (2009) apontando razões para a existência dos estoques, apresenta que a</p><p>manutenção de estoques demanda investimentos e gastos elevados. Há um ideal</p><p>con�itante: evitar a formação de estoques, quando muito, tê-los em número</p><p>reduzido de itens e quantidades mínimas, sem aumentar os riscos de não satisfazer</p><p>a demanda dos consumidores ou usuários no cotidiano.</p><p>Viana (2009, p. 16) cita as causas principais que exigem estoques permanentes para</p><p>o imediato atendimento do consumo interno e das vendas nas empresas:</p><p>necessidade de continuidade operacional; incerteza da demanda futura ou sua</p><p>variação ao longo do período de planejamento; e disponibilidade imediata do</p><p>material nos fornecedores e cumprimento dos prazos de entrega.</p><p>Envolvendo agora a gestão da empresa como um todo, podemos dizer que a gestão</p><p>de �uxo de chegada é de responsabilidade do setor de compras, a gestão do �uxo</p><p>de saída é função do departamento de vendas e distribuição e para que haja</p><p>harmonia entre ambos os �uxos aa responsabilidade, ou o trabalho é da equipe do</p><p>planejamento e controle da produção (PCP). Precisamos encontrar a melhor forma</p><p>de equilibrar nossos �uxos e isso deve ser uma discussão sinérgica entre os</p><p>departamentos e estar de acordo com as intenções da empresa, suas políticas e</p><p>diretrizes.</p><p>Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas</p><p>�nanceiro, deverão ser conciliados pela administração de controle de</p><p>estoque, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A</p><p>responsabilidade da divisão de estoques já é antiga; os materiais caem</p><p>sobre o almoxarife, que zela pelas reposições necessárias (SANTOS ET</p><p>AL, 2009, p. 3).</p><p>Tendo em vista a função dos estoques nas empresas e a necessidade de</p><p>estabelecimento de políticas de gestão, que não são nada além de metas que a</p><p>empresa está disposta a atingir, por acreditar que desta forma estará cumprindo sua</p><p>razão de existir, atendendo a sociedade em geral de forma satisfatória e gerando</p><p>riquezas.</p><p>Francischini; Gurgel (2004) ressaltam que há dois pontos de relevância da gestão de</p><p>estoques para a empresa: operacional e �nanceiro. Como já vimos, o �uxo de</p><p>entradas e saídas pode ser desnivelado e isso pode acarretar problemas. Precisamos</p><p>regularizar e para isso atenção nos processos é fundamental.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Um glossário de palavras pode ser necessário para melhorar nossa</p><p>compreensão desta unidade.</p><p>Estoque real (ER): É a quantidade (saldo) de material existente no</p><p>estoque da empresa.</p><p>Estoque virtual (EV): Consiste no estoque real acrescido das</p><p>quantidades de encomendas em andamento (pedidos colocados</p><p>nos fornecedores).</p><p>Estoque de cobertura (EC): Trata-se da relação entre estoque e</p><p>consumo, mostrando por quanto tempo o estoque suportará o</p><p>consumo sem que haja reposição.</p><p>Ponto de Pedido (PP): Também conhecido como Ponto de</p><p>Reposição (PR), é um parâmetro de alerta no dimensionamento</p><p>de estoques. É um nível de estoque que, ao ser atingido, sinaliza o</p><p>momento de se fazer uma nova compra, evitando posterior</p><p>ruptura do estoque, devendo ser atualizado após cada reposição</p><p>Para saber mais, inclusive sobre a aplicação da gestão de estoques no</p><p>setor de medicamentos con�ra:</p><p>PEREIRA, Moacir. Um modelo de gestão de abastecimento de</p><p>medicamentos em farmácia hospitalar. Santa Bárbara D’Oeste. 2006.</p><p>189 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade</p><p>Metodista de Piracicaba – Faculdade de Engenharia Mecânica e de</p><p>Produção – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção.</p><p>ACESSAR</p><p>Custos de estoque</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Uma das nossas principais preocupações, como administradores de materiais será</p><p>saber quais são os cursos relacionados ao estoque que gerenciamos. É comum</p><p>ouvirmos que “estoque custa dinheiro” e isso é verdade.</p><p>Quando a sobrevivência da empresa está ameaçada pela existência de custos acima</p><p>dos concorrentes diretos, deveremos manter controle mais apurado ainda sobre</p><p>nossos estoques. E com informações corretas, deveremos tomar atitudes na</p><p>tentativa de reduzir esses custos.</p><p>Autores como Franchischini; Gurgel (2004, p. 162-170) apresentam que o custo de</p><p>estoque pode ser desmembrado em quatro partes que auxiliarão na determinação</p><p>do nível de estoque a ser mantido:</p><p>Custo de aquisição: trata-se do valor pago pela empresa compradora prelo material</p><p>adquirido e está relacionado com o poder de negociação da área de compras que</p><p>busca minimizar o preço por unidade. Logo, quanto maior for o preço unitário maior</p><p>o valor do estoque para uma mesma quantidade estocada;</p><p>Custo de armazenagem: trata-se de quanto a empresa gasta para manter seu</p><p>estoque parado no armazém. Esta é uma grande responsabilidade do administrador</p><p>de materiais, manter um custo baixo, pois a lucratividade da empresa �ca</p><p>comprometida quanto maior for este custo. Estão envolvidos neste cálculo os juros,</p><p>aluguel, seguros, perdas e danos, impostos, movimentação, mão-de-obra e despesas;</p><p>Custo de pedido: é o valor que a empresa gasta pela solicitação do lote de compra</p><p>junto ao fornecedor (e pela entrega). São custos ligados a área de compras;</p><p>Custo de falta: este custo pode causar sérios e grandes prejuízos a empresa</p><p>compradora e pior que é difícil de ser calculado com precisão por envolver uma série</p><p>de estimativas, rateios e valores intangíveis. São exemplos dos custos a mão-de-obra</p><p>(salário da produção que �cou parada), equipamentos (que �caram parados),</p><p>material, multas e prejuízos. Além de transtornos com viagens, auditorias,</p><p>telefonemas, advertências feitas pela empresa compradora, sem falar na imagem</p><p>negativa gerada e percebida pelo mercado.</p><p>Martins; Alt (2009, p. 177-185) nos dizem que se podem classi�car os custos de manter</p><p>estoques em três grandes categorias:</p><p>Custos diretamente proporcionais à quantidade estocada: quanto maior for o</p><p>estoque, maior será o custo do capital investido, e ainda quanto maior for a</p><p>quantidade de itens armazenados, maior será a área necessária e</p><p>consequentemente maior o aluguel. Para manusear estes materiais será preciso</p><p>mais pessoas, mais equipamentos, ou seja, mais dinheiro sem contar o fato de que</p><p>quanto maior forem nossos estoques mais riscos de perdas nos corremos,</p><p>obsolescência por não ser mais utilizado e estamos sujeitos a furtos e roubos. Estes</p><p>custos também são chamados de custos de carregamento.</p><p>Custos Inversamente proporcionais à quantidade estocada: são aqueles que</p><p>diminuem quanto maior forem nossos estoques, ou seja, quanto maio for nosso</p><p>estoque médio, menores serão tais custos (ou vice-versa). Estes se dividem em (a)</p><p>custos de obtenção – no caso de itens comprados; (b) custos de preparação – quando</p><p>os itens são fabricados internamente.</p><p>Isso signi�ca que quanto mais vezes</p><p>compramos ou preparamos a fabricação,</p><p>menores serão os estoques médios e nossos custos com a preparação e aquisição,</p><p>serão maiores. Logo, os custos de compra e preparação são inversamente</p><p>proporcionais aos estoques médios.</p><p>Custos independente da quantidade estocada: independem do estoque médio</p><p>mantido pela empresa. Ele independe da quantidade de itens que estão estocados, o</p><p>valor será o mesmo (�xo) independente da quantidade de itens armazenados. Tal</p><p>qual o aluguel do galpão, por exemplo, o valor que pagaremos será o mesmo, �xo</p><p>mensalmente.</p><p>O exemplo nos auxilia a esclarecer fácil para todos nós entendermos.</p><p>Imagina que você vai fazer um churrasco e compra muita cerveja que</p><p>precisa estar gelada para receber os convidados, quanto mais cerveja,</p><p>mais espaço na geladeira será necessário e para gelar todas, terá que</p><p>aumentar a potência o que vai consumir mais energia. Muita cerveja</p><p>estocada na geladeira ainda pode ocorrer de estourar aquelas que �cam</p><p>embaixo se não forem consumidas, ou escorregar quando a porta da</p><p>geladeira se abrir. Então quanto mais cerveja estocada e parada, mais</p><p>cara será nossa conta.</p><p>Olha um exemplo do dia-a-dia, se quisermos fazer bolo todo dia na</p><p>nossa casa, mas não temos ingredientes, vamos ao mercado para</p><p>comprar os utensílios necessários (em pequena quantidade) e vamos</p><p>gastar com tempo, combustível e podemos nem ter desconto. No outro</p><p>dia, queremos bolo de novo e vamos ter que fazer todo o processo de</p><p>compras novamente. Seria mais interessante se comprássemos o</p><p>su�ciente para um determinado tempo e evitar outros custos, não é</p><p>mesmo?</p><p>No mesmo sentido, Viana (2009, p. 139-140) nos ensina que da mesma forma que</p><p>estabelecido controle e considerando-se a importância que representa para o</p><p>gerenciamento, a atividade de acompanhar e controlar os custos oriundos de outros</p><p>segmentos deve ser da gestão de estoques e o material armazenado gera custos que</p><p>dependem, em resumo:</p><p>Quantidade em estoques;</p><p>Tempo de permanência no estoque;</p><p>Mão-de-obra utilizada;</p><p>Encargos sociais;</p><p>Custos indiretos (luz, força, seguro e outras despesas)</p><p>Depreciação.</p><p>Dentro do sistema de gestão de estoques, Viana (2009, p. 144-145) nos ensina que o</p><p>gerenciamento moderno avalia e dimensiona convenientemente os estoques em</p><p>bases cienti�cas, chega de empirismo e bem-vinda solução. Deste modo os níveis</p><p>devem ser revistos e atualizados periodicamente para evitarmos transtornos com o</p><p>crescimento de consumo e alterações dos tempos de reposição.</p><p>Mas o que quer dizer níveis de estoque? Vamos entender que a demanda gera a</p><p>necessidade de produção e para produzir precisamos de insumos e a diferença</p><p>desses tempos deve ser pequena para não levar a empresa a prejuízos (custos) como</p><p>já vimos. Este intervalo de tempo precisa ser calculado para que o ressuprimento</p><p>aconteça sem prejuízos.</p><p>REFLITA</p><p>Vimos que temos custos para comprar, para transformar, para distribuir</p><p>en�m, as atividades de manufatura geram custos. Mas quando</p><p>conseguimos transformar os insumos em produtos e vender com lucro,</p><p>estamos no caminho certo. A pouco aprendemos que nossos produtos,</p><p>matérias-primas podem �car obsoletos, podem não mais serem úteis,</p><p>ou necessários. Fica então aqui, algo para que possamos pensar: Como</p><p>tratar o problema da obsolescência no estoque?</p><p>Dentro da função da administração de materiais, os estoques de</p><p>segurança, quando empregados, são projetados para absorver as</p><p>variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações</p><p>no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este</p><p>período que os estoques podem acabar e causar problemas ao �uxo</p><p>produtivo [...]. Desta forma, quanto maiores forem as variações na</p><p>demanda prevista e/ou variações nos tempos previstos de</p><p>ressuprimento, maiores deverão ser os estoques de segurança do</p><p>sistema para garantir o abastecimento contínuo. (TUBINO, p.81, 2008)</p><p>O termo lead time também pode ser entendido como tempo de aprovisionamento.</p><p>Veja a representação deste período na �gura 1:</p><p>Figura 1 - Estoque de segurança</p><p>Fonte: acesse o link Disponível aqui</p><p>Para Viana (2009, p. 150-151) o estoque de segurança, também denominado signi�ca</p><p>a “quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento</p><p>superior programado ou um consumo desproporcional”.</p><p>Estoque mínimo:</p><p>Em seu trabalho, Santos et al (2009, p. 6) nos explica que no estoque de segurança</p><p>(também chamado de mínimo), deve ser determinado a quantidade mínima que</p><p>existe no estoque. É uma das mais importantes informações para a administração do</p><p>estoque, pois está diretamente ligada ao grau de imobilização �nanceira da</p><p>empresa.</p><p>Santos et al (2009, p. 6) ainda fala sobre a importância do estoque mínimo sendo este</p><p>a chave para o adequado estabelecimento do ponto de pedido. “Idealmente o</p><p>estoque mínimo poderia ser tão alto que jamais haveria, para todas as �nalidades</p><p>práticas, ocasião de falta de material”. Contudo, desde que, a quantidade de material</p><p>representada como margem de segurança não seja usada e torna-se uma parte</p><p>permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos serão elevados. Ao</p><p>contrário, se estabelecermos uma margem de segurança muito baixa, pode ocorrer</p><p>custo de ruptura, “que são os custos de não possuir os materiais disponíveis quando</p><p>necessários, isto é, a perda de vendas, paralisação da produção e despesas para</p><p>apressar entregas”.</p><p>Estoque máximo:</p><p>Tendo em vista o item anterior, não é difícil deduzirmos o que seria o básico conceito</p><p>de estoque máximo não é mesmo? “Quantidade máxima de estoque permitida para</p><p>o material” (VIANA, 2009, p. 149).</p><p>Este nível máximo, conforme o autor, pode ser atingido pelo estoque virtual, quando</p><p>da emissão de um pedido de compra. Então devemos entender, a �nalidade deste</p><p>tipo de estoque é indicar a quantidade de ressuprimento a partir das análises do</p><p>estoque virtual.</p><p>Em outras palavras, o estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo e do lote</p><p>de compra. O lote de compra poderá ser econômico ou não. Em condições normais</p><p>de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilará entre os valores</p><p>máximos e mínimos. O estoque máximo é uma função no lote de compra e do</p><p>estoque mínimo, e evidentemente, variará todas as vezes que uma ou duas partes</p><p>acima variarem. Este também sofrerá limitações de ordem física, como espaço para</p><p>armazenamento (SANTOS,  et al, 2009).</p><p>Estoque de segurança:</p><p>Sempre que estudarmos os estoques precisamos trazer junto no raciocínio a</p><p>demanda ou consumo constantes; o tempo de atendimento ou ressuprimento</p><p>constantes e lote entregue de uma única vez (sem ser parcelado).</p><p>O estoque de segurança é o estoque de produto para suprir</p><p>determinado período, além do prazo de entrega para consumo ou</p><p>vendas, prevenindo possíveis atrasos na entrega por parte do</p><p>fornecedor. Os estoques de segurança deverão ser maiores, quanto</p><p>maior for à distância do fornecedor ou mais problemático for o</p><p>fornecedor com relação aos prazos de entregas (SANTOS,  et al, 2009, p.</p><p>8)</p><p>Viana (2009) também relaciona os estoques de segurança ao conceito de estoque</p><p>mínimo, logo, é a quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de</p><p>ressuprimento maior do que o programado ou um consumo desproporcional.</p><p>Segundo Barbieri e Machline (2006, p. 139) o estoque de segurança é “um reforço ou</p><p>acréscimo ao estoque operacional dimensionado para atender à demanda média</p><p>esperada de um determinado item para determinado período”. Em outras palavras,</p><p>conforme Martins; Alt (2009, p. 262) “os estoques de segurança diminuem os riscos</p><p>de não-atendimento das solicitações dos clientes externos ou internos”.</p><p>Vamos supor que o comportamento da demanda média e do tempo de reposição</p><p>não variem de forma signi�cativa ao longo do tempo, o estoque de segurança é</p><p>virtualmente zero. Mas sabemos que na prática isso não ocorre. Precisaremos</p><p>calcular quando uma ou ambas as condições ocorrerem, quer dizer, quando a</p><p>demanda ou consumo médio apresenta um possível aumento substancial durante o</p><p>tempo de reposição e também quando o tempo de reposição apresentar variações</p><p>signi�cativas, por exemplo, pela demora</p><p>ou gargalos internos de pedido de compra</p><p>ou do atraso constante das entregas do fornecedor (FRANCISCHINI; GURGEL, 2004)</p><p>Então, quando pensamos, o que devemos fazer, ou o que devemos pensar? O texto</p><p>de Viana (2009, p. 151), sempre muito esclarecedor, nos ensina que quando a empresa</p><p>é atingida pelo declínio do estoque, indica que estamos em condições críticas de</p><p>materiais e deveremos tomar providencias tais como ativar as encomendas em</p><p>andamento com o objetivo de evitarmos uma quebra ou interrupção do estoque.</p><p>Mas, como calculamos isso? Esta quantidade é calculada em função do nível de</p><p>atendimento �xados pela empresa em função da “importância operacional e do</p><p>valor do material, além, dos desvios entre os consumos estimados e os realizados e o</p><p>prazo médio de reposição”.</p><p>Corroborando Santos et al (2009) salienta que este estoque de segurança funciona</p><p>como um amortecedor que se deve prever para amenizar os efeitos de variação</p><p>tanto no consumo médio mensal como no tempo de reposição, ou de ambos.</p><p>Para incluirmos fórmulas matemáticas a nossa explicação temos conforme Santos et</p><p>al (2009):</p><p>Ou conforme Barbieri e Machline (2006) o estoque de segurança é uma proteção</p><p>contra as �utuações aleatórias do consumo e pode ser expresso pela fórmula:</p><p>Santos et al (2009, p. 8) ainda dizem que “o propósito do estoque de segurança é</p><p>compensar as incertezas inerentes ao fornecimento da demanda” Martins; Alt (2009)</p><p>completam e concluem que as incertezas estão em praticamente tudo que fazemos</p><p>e inclusive nos estudos dos estoques. Precisamos encontrar uma forma que possa</p><p>dar uma certa segurança ao bom andamento dos processos produtivos para não</p><p>serem interrompidos por falta de materiais em estoque. O uso da estatística pode ser</p><p>um aliado.</p><p>Sendo:</p><p>= Estoque de reserva ou de segurança</p><p>= consumo diário</p><p>= atraso no prazo de entrega</p><p>= aumento do consumo diário</p><p>= prazo de entrega</p><p>ES = (c. ape) + ac (pe + ape)</p><p>Es</p><p>c</p><p>ape</p><p>ac</p><p>pe</p><p>Sendo:</p><p>= estoque de segurança</p><p>= fator de segurança</p><p>= desvio padrão</p><p>ES = fs × s</p><p>ES</p><p>fs</p><p>s</p><p>Para você, que gosta de calcular, esta é uma oportunidade de apresentar soluções</p><p>para sua empresa.</p><p>Procedimentos para controle de estoques (curva ABC e Lote Econômico)</p><p>Sabe aquele ditado de que “o olho do dono engorda o gado”? Signi�ca que é</p><p>necessário sempre vistoriar, monitorar ou controlar as ações e com os estoques não</p><p>seria diferente. Para não errar, ou errar minimamente um controle se faz necessário.</p><p>Vamos compreender como isso pode ser feito e aprender como ajudar “nosso gado</p><p>engordar”.</p><p>Francischini; Gurgel (2004, p.147) começam nos ensinando que a função chamada</p><p>“controle é de�nida como um �uxo de informações que permite comparar o</p><p>resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado” Tais</p><p>informações, seus �uxos podem ser orais ou visuais, porém o ideal é que seja</p><p>documentado para posterior análise, arquivamento e recuperação, se precisar.</p><p>Podemos entender então que, antes de controlar, precisamos traçar parâmetros, ou</p><p>seja, ter um planejamento para poder saber se o que foi idealizado previamente, foi</p><p>atingido ou não. Logo, para que o controle dos estoques seja e�caz, se faz necessário</p><p>um �uxo de informações adequado e um resultado esperado quanto ao seu</p><p>comportamento. Ficou claro?</p><p>Precisamos controlar também a dicotomia entre ter disponível e de fácil acesso</p><p>insumos, materiais para que a produção não pare e por outro lado não onerar a</p><p>empresa com níveis altos de estoques. Nosso “problema” está justamente em</p><p>encontrar um nível de estoque que nos permita atender aos pedidos obedecendo às</p><p>restrições impostas.</p><p>E como podemos controlar os estoques? Que ferramentas podemos utilizar? Alguns</p><p>documentos, por exemplo, bem padronizados podem nos auxiliar, sem ser muito</p><p>burocrático podem ser implantados.</p><p>O quadro 2 nos mostra alguns destes documentos:</p><p>Quadro 2: formas de controle de estoques</p><p>Documento De Para Função</p><p>Requisição</p><p>de Compra Estoque Compras</p><p>Solicitar a aquisição de</p><p>determinado item para a</p><p>reposição do estoque.</p><p>Requisição</p><p>de</p><p>Fabricação</p><p>Estoque Produção</p><p>Solicitar a fabricação de</p><p>determinado item para a</p><p>reposição do estoque.</p><p>Pedido de</p><p>Cotação Compras Fornecedores</p><p>Solicitar informações</p><p>sobre as condições de</p><p>fornecimento de</p><p>determinado item (preço,</p><p>prazo, etc.).</p><p>Proposta</p><p>ou Cotação Fornecedores Compras</p><p>Informar à empresa</p><p>compradora as condições</p><p>de fornecimento.</p><p>Pedido de</p><p>Compra Compras Fornecedor</p><p>Solicitar a entrega de</p><p>item ao fornecedor que</p><p>melhor atender às</p><p>condições de</p><p>fornecimento.</p><p>Nota Fiscal Fornecedor Estoque</p><p>Formalizar, por meio de</p><p>um documento legal, a</p><p>entrega do pedido de</p><p>compra.</p><p>Requisição</p><p>de Material Usuário Estoque</p><p>Formalizar o pedido de</p><p>retirada de determinada</p><p>quantidade de um item</p><p>em estoque para</p><p>consumo da empresa.</p><p>Solicitação</p><p>de</p><p>Inspeção</p><p>Estoque Controle de</p><p>Qualidade</p><p>Solicitar inspeções e</p><p>ensaios para a veri�cação</p><p>dos requisitos</p><p>especi�cados do produto</p><p>entregue, quando</p><p>necessário</p><p>Podemos utilizar estes documentos em papel, mas pensando na sustentabilidade e</p><p>na tecnologia disponível, todos estes podem ter �uxo eletronicamente.</p><p>O sistema de duas gavetas é outra forma de controlar os estoques. Santos et al (2009,</p><p>p. 9) dizem que este método simples “envolve a quantidade do ponto de</p><p>ressuprimento mais a quantidade do estoque de segurança na segunda gaveta e</p><p>usando itens da primeira gaveta”. Quando a primeira gaveta esvazia, é o sinal para</p><p>pedir a próxima quantidade de ressuprimento.</p><p>Os autores dizem ainda que há situações, ou empresas que que colocam o estoque</p><p>de segurança em uma terceira gaveta (sistema de três gavetas), de modo que �ca</p><p>claro quando a demanda está excedendo o que era esperado.</p><p>Segundo os autores este é um tipo bem utilizado em lojas de autopeças e no</p><p>comercio varejista de pequeno porte. Para melhorar o entendimento, vamos</p><p>enxergar de outra maneira: O estoque que inicia o processo é armazenado nessas</p><p>duas caixas ou gavetas.</p><p>Assim, como explicam os autores, as requisições de material que chegam ao</p><p>almoxarifado são atendidas pelo estoque da caixa B; quando esse estoque chega a 0</p><p>(zero) (ou seja, a caixa �ca vazia), signi�ca que precisamos providenciar uma</p><p>reposição de material (pedido de compra). Então, para não interromper o ciclo de</p><p>atendimento, vamos usar o estoque da caixa A.</p><p>Neste tempo, fazemos novo pedido e recebemos o material, completamos a caixa A</p><p>e também a caixa B, e passamos, ou voltamos a usar o estoque da caixa B.</p><p>Liberação</p><p>para</p><p>Consumo</p><p>Controle de</p><p>Qualidade</p><p>Estoque Informar a conformidade</p><p>ou não do produto</p><p>entregue aos requisitos</p><p>especi�cados.</p><p>Fonte: Francischini; Gurgel (2004, p.148)</p><p>CAIXA A CAIXA B</p><p>Possui uma quantidade de material su�ciente</p><p>para atender o consumo durante o tempo de</p><p>reposição, mais o estoque de segurança.</p><p>Possui um estoque</p><p>equivalente ao</p><p>consumo previsto no</p><p>período</p><p>A curva ABC, possivelmente é a ferramenta de controle de estoque mais “famosa”, ou</p><p>pelo menos a mais popularmente difundida. Trata-se de a de veri�car e identi�car</p><p>materiais de maior importância no estoque, para que estes tenham tratamentos</p><p>diferenciados, de acordo com seu valor de consumo ou com a sua quantidade de</p><p>movimentações.</p><p>Este método propõe uma espécie de hierarquia dos materiais, aqueles que custam</p><p>mais tem mais atenção do que os que custam menos. E tem também a questão das</p><p>saídas, produtos que apresentam maior ou menor consumo. “os gestores podem</p><p>visualizar itens que requerem tratamento adequado, tanto em relação a sua</p><p>quantidade quanto em relação a sua representatividade �nanceira, otimizando,</p><p>assim, a classi�cação dos itens componentes dos estoques”. (VAGO et al, 2013, p. 644)</p><p>Esta adaptação resultou na seguinte premissa (mesmo não sendo valores exatos):</p><p>Classe A representa 20% dos itens, que são os mais importantes e devem ser</p><p>tratados com atenção especial porque compreendem entre 35% e 70% do valor</p><p>movimentado no estoque;</p><p>Classe B compreende 50% dos itens e apresenta importância intermediária,</p><p>entre 10% a 45% do valor movimentado;</p><p>Classe C composta pelos 30% restantes que são</p><p>menos importantes, entre 20%</p><p>e 55% do valor.</p><p>Para ilustrar a teoria os autores ainda aplicaram um estudo de caso conforme a</p><p>�gura 2:</p><p>CONCEITUANDO</p><p>Historicamente, conforme Vago et al (2013, p. 643) o método da curva</p><p>ABC, idealizado pelo economista, sociólogo e engenheiro italiano,</p><p>Vilfredo Pareto, em 1897, teve sua origem a partir de estudos estatísticos</p><p>sobre a renda de pessoas de diversos países. Neste estudo foi percebido</p><p>que 20% da população dispunha de 80% da riqueza destes países. Além</p><p>disso, Pareto percebeu nos estudos que         o maior percentual de</p><p>riqueza de um país, 80% �cava concentrado nas mãos de 20% da</p><p>população. A General Eletric, realizou adaptações a este princípio e</p><p>nasce a Curva ABC.</p><p>Os autores explicam que 78% da movimentação total, no referido período,</p><p>corresponde a CLASSE A - 13% da quantidade total de itens no estoque que</p><p>correspondem a 67 materiais, podendo ser considerados como os mais importantes</p><p>para a instituição. CLASSE B - 17% das movimentações e 25% da quantidade total de</p><p>itens, totalizando 131 materiais, CLASSE C – considerados de menor importância,</p><p>correspondem a apenas 5% da quantidade de movimentações, porém, representam</p><p>62% de todo o estoque, totalizando 328 materiais.</p><p>Dias (2010, p. 77), �naliza dizendo que “a curva ABC tem sido usada para a</p><p>administração de estoques, para a de�nição de políticas, estabelecimento de</p><p>prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas</p><p>usuais na empresa”.</p><p>Para fechar este tópico, vale incluir o conceito de Lote econômico que de acordo com</p><p>Machline (1992, p 47) “é a quantidade de material a encomendar de cada vez para</p><p>obter o mínimo custo total, levando-se em conta as despesas de armazenamento, os</p><p>juros do capital empatado e as despesas gerais de compra”.</p><p>O autor explica que quanto maior o lote comprado, maior será o capital, os juros e</p><p>custos de armazenamento incorridos sobre o bem, porém os gastos de tempo de</p><p>negociação ou o risco de atraso no fornecimento serão menores.</p><p>Gitman (2010, p. 717), contribui para nossa formação de de�nições dizendo que “o</p><p>LEC leva em conta os vários custos operacionais e �nanceiros envolvidos, com o �m</p><p>de determinar a quantidade do pedido que minimiza os custos totais de estocagem”.</p><p>Figura 2 - Curva ABC</p><p>Fonte: Vago et al. (2013, p. 648)</p><p>Sendo assim e de forma bastante elucidativa Machline (1992, p. 47) explica que para</p><p>determinação do lote econômico, “o método mais geral consiste em calcular</p><p>sucessivamente os custos correspondentes a um, dois, três, quatro, seis e doze lotes</p><p>por ano. O lote que resultar em custo total mínimo é o lote econômico”.</p><p>Avaliação dos estoques</p><p>Neste tópico, caro aluno, veremos que existem algumas formas de promovermos a</p><p>avaliação dos nossos estoques, contabilmente falando há de se ressaltar que esta</p><p>avaliação é feita inicialmente com a escolha do regime de controle de estoque, que</p><p>pode ser o regime de inventario permanente ou regime de inventario periódico.</p><p>Fazendo um adendo, importante esclarecer que “método contábil é o conjunto de</p><p>regras e procedimentos técnicos adotados para atribuir valores ao patrimônio”</p><p>(NÉLO, 1999, p.3).</p><p>No regime de inventario permanente, a contabilidade registra as entradas e as saídas</p><p>de mercadorias exatamente no momento em que elas ocorreram, apresentando</p><p>saldos sempre atualizados, quer em termos do que existe em estoque, quer em</p><p>termos do valor da despesa CMV (Custo das Mercadorias Vendidas), que esta inserido</p><p>na DRE (Demonstração do Resultado do Exercício). (SILVA, 2003)</p><p>O autor ainda diz que no regime de inventário periódico, a contabilidade não efetua,</p><p>em cada venda, o registro contábil do custo das mercadorias que estão sendo</p><p>comercializadas em cada operação de venda, apesar de registrar a receita de cada</p><p>operação de venda; essa atualização 6 feita periodicamente com contagem física das</p><p>mercadorias estocadas.</p><p>Poderemos encontrar diversos autores que falam sobre maneiras de avaliar os</p><p>estoques, aqui, vamos abordar os métodos mais comumente relatados na</p><p>bibliogra�a, aqui vamos utilizar Nélo (1999), Silva (2003) e Almeida et al (2012):</p><p>Método do Custo Especí�co: busca saber qual o custo exato da aquisição das</p><p>mercadorias que estão sendo vendidas. A cada unidade são identi�cados os custos</p><p>de aquisição, sendo tais custos comparados com os preços de venda das unidades</p><p>que são transferidas para os clientes.</p><p>Se foram adquiridas por lotes devemos ainda saber a qual lote pertence cada</p><p>mercadoria a ser vendida. O uso do preço especí�co é um tanto restrito, sendo mais</p><p>adequado para mercadorias de pouca rotatividade.</p><p>Método do Custo mais recente: o estoque no �nal de um período é avaliado pelo</p><p>custo de aquisição na compra do último lote de determinado produto. Independente</p><p>de qual foi o método do custo especí�co utilizado mas, somente no valor da compra</p><p>do último período.</p><p>Método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair): como o nome já diz, devemos</p><p>adotar a rotina de que as mercadorias que primeiro entram na empresa devem ser</p><p>as primeiras que sairão no momento da venda. As mercadorias vendidas ou</p><p>consumidas serão valorizadas pelos preços das primeiras compras, obtendo-se dessa</p><p>forma o valor do custo das vendas. Com isso o CMV será registrado com valores das</p><p>compras mais antigas e o valor do estoque �nal terá o valor das compras mais</p><p>recentes.</p><p>Método UEPS (Último a entrar, primeiro a sair): trabalhamos com os conceitos</p><p>inversos do que vimos no item anterior, usamos o custo unitário das últimas compras</p><p>para avaliar as quantidades vendidas ou consumidas. o valor da CMV será das</p><p>compras mais recentes e o valor �nal do estoque �nal terá o valor das compras mais</p><p>velhas.</p><p>A adoção do UEPS sugere uma comparação dos custos correntes com a receita</p><p>corrente, e os estoques no ativo �cam avaliados pelas compras mais antigas.</p><p>Custo Médio Mensal: Este método avalia as unidades em estoque pela média</p><p>mensal das compras. Consiste em somar o valor do estoque inicial adicionado às</p><p>compras do mês, sendo o total resultante dividido pelo somatório das quantidades</p><p>iniciais mais as quantidades adquiridas, encontrando-se, dessa forma, o preço médio</p><p>mensal. O CMV e o estoque �cam avaliados por este preço médio.</p><p>Custo Médio Ponderado Móvel: Obtém-se o preço médio por meio da divisão do</p><p>total das unidades disponíveis pelo valor total do estoque. O preço médio ponderado</p><p>é modi�cado com a aquisição de novas unidades cujos preços unitários sejam</p><p>diferentes das unidades disponíveis.</p><p>Se a empresa adquiriu um produto em, por exemplo, três momentos diferentes e</p><p>tenha pago também três valores diferentes, o custo deste produto será feito</p><p>calculando a média entre eles.</p><p>Assim, o custo médio ponderado é intermediário entre o valor determinado pelo</p><p>PEPS e pelo UEPS.</p><p>Método do Custo Médio Ponderado Variável: o custo de determinado produto que</p><p>foi adquirido em diferentes períodos deverá ser recalculado a cada nova compra,</p><p>calculando através de uma média ponderada do valor que estava em estoque com o</p><p>valor da compra que a empresa acabou de efetuar.</p><p>Para fechar, Almeida et al (2012) chega a conclusão de que PEPS apresenta os</p><p>menores custos dos materiais, o UEPS apresenta os maiores e o Preço Médio �ca</p><p>entre os extremos para �ns gerenciais o UEPS é o método que melhor re�ete os</p><p>custos, sendo a maneira mais e�ciente para o gestor tomar suas decisões. Porém, na</p><p>legislação brasileira esse método não é aceito.</p><p>Dias (1993 citado por almeida et al, 2012) menciona que, seja qual for o método, PEPS,</p><p>UEPS ou Média Ponderada Móvel, seu emprego está condicionado ao tipo de</p><p>empresa, porque a avaliação do estoque in�ui diretamente no custo dos bens</p><p>vendidos, e qualquer variação no valor do estoque repercute de imediato nos custos</p><p>operacionais e consequentemente nos lucros.</p><p>Localização e</p><p>dimensionamento de</p><p>depósitos</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Este tópico nos fará pensar sobre a melhor localização de nosso ponto de</p><p>distribuição, para que estrategicamente os insumos possam se movimentar</p><p>gerando o mínimo de custo possível e a localização</p><p>ou ao fracasso.</p><p>Atividades relevantes na</p><p>gestão de materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Nós adoramos quando os livros nos trazem os conceitos e as etapas em tópicos não</p><p>é mesmo? Então nesta parte vou tentar trazer as funções ou as atividades que são</p><p>geridas no setor de materiais para que você possa ir se acostumando.</p><p>Aqui temos as etapas componentes do processo da gestão de materiais, podemos</p><p>citar que, uma vez que funcionem harmoniosamente, compreendem:</p><p>Para visualizar este setor de uma forma mais ampla, vamos utilizar uma �gura.</p><p>Cadastramento de itens da empresa (classi�cação, codi�cação,</p><p>especi�cação, catalogação e padronização de materiais);</p><p>Gerenciamento do estoque (planejamento das necessidades,</p><p>quais materiais, em que quantidades e em que época devem ser</p><p>adquiridos, visando o estabelecimento do equilíbrio entre estoque</p><p>e consumo);</p><p>Obtenção do material (cadastro de fornecedores, concorrência,</p><p>negociação, contratação e follow-up);</p><p>Guarda e distribuição (recebimento físico, armazenagem,</p><p>preservação e distribuição de materiais);</p><p>Inventário (critérios que envolvem o processo de acuracidade dos</p><p>estoques).</p><p>Figura 1 - Amplitude da Administração de Materiais</p><p>Fonte: Adaptado de Viana (2005)</p><p>Com uma �gura para ilustrar �ca bem mais fácil este entendimento não é mesmo?!</p><p>Agora podemos ter uma visão mais abrangente quando falarmos em administração</p><p>de material. Mas ainda não acabou não.</p><p>O objetivo da Administração de materiais é determinar quando e quanto adquirir</p><p>para repor o estoque, o que determina que a estratégia de abastecimento sempre é</p><p>acionada pelo usuário à medida que como consumidor ele detona o processo.</p><p>“Todas as coisas contabilizáveis que entram como elementos constituídos ou</p><p>constituintes na linha de atividades de uma empresa” (VIANA, 2002, p. 41).</p><p>Uma tradicional organização de sistema de materiais pode ser dividido</p><p>contemplando outras atividades ou outra nomenclatura de acordo com Dias (2006):</p><p>De acordo com Tchamo (2007) é notório que o administrador de materiais necessita</p><p>ter uma visão estratégica da empresa, porque, na verdade este setor pode conduzir</p><p>a empresa ao sucesso ou ao fracasso.</p><p>O autor ainda traz um quadro adaptado de Corrêa et al. (2001, p. 22-26) que aborda</p><p>de forma elementar as responsabilidades e preocupações que devemos ter ao ser</p><p>promovido a gerente de materiais:</p><p>Quadro 1: atividades do sistema de materiais</p><p>Controle de</p><p>estoque:</p><p>Se faz necessário para que o processo de produção/vendas</p><p>opere com o mínimo de preocupações e desníveis. Os</p><p>estoques podem ser de: matéria-prima, produtos em</p><p>fabricação e produtos acabados. Este setor acompanha e</p><p>controla o nível de estoque e o investimento �nanceiro</p><p>envolvido.</p><p>Compras:</p><p>Preocupa-se com o estoque de matéria-prima  e de todos</p><p>os insumos necessários. Inclui nesta atividade a</p><p>responsabilidade pela quantidade correta, prazo e preço.</p><p>Almoxarifado:</p><p>Também conhecido como depósito ou armazém é o local</p><p>responsável pela guarda física destes estoques, dos</p><p>produtos, medicamentos, alimentos e etc.</p><p>Planejamento</p><p>e controle da</p><p>produção:</p><p>É o setor responsável pela programação e controle do</p><p>processo produtivo.</p><p>Importação: Processo de compra, porém no exterior, levando-se em</p><p>conta a legislação vigente.</p><p>Transportes e</p><p>distribuição:</p><p>A entrega de valor, a entrega do produto, do serviço ao</p><p>cidadão.</p><p>Fonte: Dias (2006)</p><p>Quadro 2: O que se Espera de um Sistema de Administração de Materiais</p><p>Planejar as</p><p>necessidades</p><p>futuras de</p><p>capacidade</p><p>produtiva da</p><p>organização.</p><p>A necessidade de planejar necessidades futuras de</p><p>capacidade deve-se a uma característica fundamental</p><p>dos processos decisórios que envolvem obtenção de</p><p>recursos: a inércia da decisão ou, em outras palavras, o</p><p>tempo que necessariamente tem de decorrer entre o</p><p>momento da tomada de decisão e o momento em que</p><p>os efeitos da decisão passam a fazer-se sentir. [...] não só</p><p>é necessário planejar as necessidades futuras de</p><p>capacidade produtiva, como também fazê-lo levando em</p><p>conta vários horizontes futuros. É importante, por</p><p>exemplo, enxergar as necessidades futuras com um</p><p>longo horizonte de antecedência [...] para que se possa</p><p>tomar hoje decisões melhores quanto a possíveis</p><p>grandes incrementos de capacidade, que são decisões</p><p>de grande inércia. É também essencial enxergar as</p><p>necessidades futuras com um horizonte médio (alguns</p><p>meses) para que se possa tomar hoje melhores decisões</p><p>quanto a possíveis incrementos médios de capacidade,</p><p>que têm inércia média</p><p>Planejar</p><p>materiais</p><p>comprados</p><p>Para que estes não cheguem nem antes nem depois,</p><p>nem em quantidade maiores ou menores do que</p><p>aquelas necessárias ao atendimento da demanda. Isto</p><p>para não causar interrupções prejudiciais ao</p><p>atendimento do nível pretendido, [...] para que a</p><p>organização não arque com os custos decorrentes de</p><p>eventual sobra por compras excessivas. Estes custos</p><p>podem incluir os custos de manutenção de estoque, o</p><p>custo de obsolescência, entre outros. O planejamento</p><p>dos materiais pode ser uma atividade extremamente</p><p>complexa. [...] Tratar esse nível de complexidade sem</p><p>apoio de um sistema de informações é impossível.</p><p>Planejar os</p><p>níveis</p><p>adequados de</p><p>estoques de</p><p>matérias-</p><p>primas,</p><p>semiacabados</p><p>e produtos</p><p>�nais nos</p><p>pontos certos</p><p>Nos anos 80, algumas empresas sofreram reveses</p><p>competitivos importantes ao buscarem de forma míope</p><p>o chamado sistema de “estoque zero”. Elas muitas vezes</p><p>baixaram de estoques a níveis inferiores a suas</p><p>necessidades estratégicas [...] fragilizando-se e tornando-</p><p>se mais vulneráveis aos ataques competitivos de</p><p>concorrentes mais precavidos e sensatos. Hoje, entende-</p><p>se que os estoques devem ser reduzidos sim, aos níveis</p><p>mínimos necessários a atender às necessidades</p><p>estratégicas da organização.</p><p>Programar</p><p>atividades de</p><p>produção para</p><p>garantir que</p><p>os recursos</p><p>produtivos</p><p>envolvidos</p><p>estejam sendo</p><p>utilizados, em</p><p>cada</p><p>momento, nas</p><p>atividades</p><p>certas e</p><p>prioritárias</p><p>A questão da priorização é central em sistemas de</p><p>administração de produção. Os recursos são, na maioria</p><p>das vezes, escassos. Toda vez que um recurso acaba de</p><p>executar determinada atividade, �cando vago e pronto</p><p>para executar a próxima, a seguinte questão é colocada:</p><p>[...] Qual das atividades, entre aquelas que aguardam</p><p>para ser realizadas por aquele recurso, deveria merecer</p><p>prioridade? [...] É fácil perceber que as possibilidades</p><p>diversas de sequenciar (ou priorizar) atividades em</p><p>situações reais, onde estas possibilidades são</p><p>combinadas e multiplicadas por dezenas de máquinas e</p><p>milhares de ordens de produção que passam, não por</p><p>uma máquina, mas por várias, com roteiros diversos e</p><p>variados, representam um problema combinatório</p><p>complexo, grande e de múltiplas variáveis. É, também,</p><p>fácil perceber que a forma de priorizar as atividades pode</p><p>ter impacto no desempenho de todo o sistema de</p><p>produção, em relação a indicadores como cumprimento</p><p>médio de prazos, tempos médios de atravessamento das</p><p>ordens pelo sistema produtivo, taxas de geração de caixa,</p><p>estoques médios em processo.</p><p>Ser capaz de</p><p>saber e de</p><p>informar</p><p>corretamente</p><p>a respeito da</p><p>situação</p><p>corrente dos</p><p>recursos</p><p>(pessoas,</p><p>equipamentos,</p><p>instalações,</p><p>materiais)e</p><p>das ordens (de</p><p>compra e</p><p>produção)</p><p>Essencial na provisão destas informações, aos parceiros</p><p>do negócio (clientes e fornecedores, internos e externos,</p><p>do sistema produtivo), para alavancar positivamente a</p><p>contribuição estratégica destes parceiros para o bom</p><p>desempenho da cadeia de suprimento a que pertencem.</p><p>[...] A falta de acurácia e atualização das informações</p><p>disponíveis nos sistemas de informação das empresas é</p><p>quase um problema endêmico no Brasil, geralmente</p><p>mais sério e com consequências mais graves do que</p><p>seus gerentes crêem.</p><p>Ser capaz de</p><p>prometer os</p><p>menores</p><p>prazos</p><p>possíveis aos</p><p>clientes e</p><p>depois, fazer</p><p>cumprilos</p><p>Di�cilmente se encontram empresas em que as</p><p>promessas de prazos feitas aos clientes são baseadas em</p><p>informações �rmes e con�áveis da fábrica. Com muita</p><p>freqüência, encontram-se empresas em que a força de</p><p>vendas tende a subdimensionar os prazos prometidos</p><p>aos clientes potenciais no ímpeto de conseguir fechar</p><p>interna dos insumos.</p><p>E ainda devemos ter em mente nos nossos estudos de administração de recursos</p><p>materiais, que para que não tenhamos custos desnecessários como, por exemplo,</p><p>aluguel de um grande barracão para acomodar poucos itens.</p><p>Talvez seja necessário aqui conhecer o que signi�ca armazenagem conforme Moura</p><p>(1997, p. 3):</p><p>[...] denominação genérica e ampla, que inclui todas as atividades de</p><p>um ponto destinado à guarda temporária e a distribuição de materiais</p><p>(depósitos, centros de distribuição etc.). E estocagem como uma das</p><p>atividades do �uxo de materiais no armazém e ponto destinado à</p><p>locação estática dos materiais. Dentro de um armazém, podem existir</p><p>vários pontos de estocagem.</p><p>Conforme o portal do Administrador (2007) estabelecido que temos necessidade</p><p>por área de armazenagem devemos de�nir a localização desse espaço. Primeiro</p><p>de�niremos a melhor localização geográ�ca, levando-se em conta se é um local de</p><p>fácil acesso, tanto para o fornecedor quanto para o fornecimento, se o local é ideal</p><p>para ser um centro de distribuição, o custo para preparar o terreno, custo de</p><p>produção, se essa área possui um potencial para expansão caso seja necessárias</p><p>futuras ampliações das instalados, disponibilidade de mão-de-obra local para que</p><p>não seja preciso trazer trabalhadores de outros locais, valor do local e sistema viário,</p><p>veri�cando as condições das estradas, se tem muito pedágio até seu destino �nal.</p><p>A preparação de um local preparado para acondicionar os materiais adquiridos se</p><p>faz necessário com algumas características que possam permitir melhor</p><p>aproveitamento de espaço, isso pode ser alcançado por meio do layout. A e�ciência</p><p>das operações de movimentação e armazenagem está ligada ao planejamento</p><p>deste layout.</p><p>Para Vieira et al (2008) o objetivo do armazenamento é utilizar o espaço nas três</p><p>dimensões (comprimento, largura e altura), de maneira e�caz. As instalações do</p><p>armazém devem propiciar a movimentação ágil de suprimentos desde o</p><p>recebimento até a expedição.</p><p>Complementando o que podemos chamar de gestão do espaço para manter os</p><p>estoques inclui: localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos</p><p>para movimentação, estruturas de armazenagem e sistemas informatizados para</p><p>auxiliar na operação.</p><p>De forma simplista, vamos construir uma situação: vamos imaginar que uma</p><p>empresa, uma rede de lojas de eletroeletrônicos, precisa comprar os diversos itens</p><p>que ela vende em suas lojas, e esta compra em quantidade precisa ser alocada</p><p>dentro de um espaço para que posteriormente possa ser distribuída para as suas</p><p>�liais.</p><p>Podemos chamar este local como ponto de distribuição que precisa ter uma</p><p>localização geográ�ca estratégica para atender suas lojas. E ainda este ponto de</p><p>distribuição, que seria um centro de armazenagem, mesmo que temporário de</p><p>produtos precisa comportar o �uxo de entradas e saídas de mercadoria. Ou seja, as</p><p>instalações onde serão armazenados nossos insumos, produtos acabados e a�ns</p><p>deve ser e�caz.</p><p>Mas existe um tamanho ideal? Esta é uma pergunta difícil de se responder com</p><p>exatidão, pois deveremos conhecer as condições particulares de cada tipo de</p><p>empresa, até porque as condições de armazenagem perfeitas estão ligadas ao tipo</p><p>de produto que ali transita, há necessidades especiais de armazenamento como</p><p>refrigeração, proteção contra reagentes químicos e etc. Mas, ainda assim, vamos</p><p>conhecer o que pode ou deve ser feito.</p><p>Devemos partir do princípio de que antes de serem armazenados, os materiais</p><p>devem ter sua estrutura de armazenagem de�nida (se será em paletes, blocados,</p><p>em prateleiras), para então estabelecer qual material, qual produto, deve ser</p><p>CONCEITUANDO</p><p>Layout é o arranjo de homens, máquinas e materiais; é a integração do</p><p>�uxo típico de materiais, da operação dos equipamentos de</p><p>movimentação, combinados com as características que conferem</p><p>maior produtividade ao elemento humano; isto para que a</p><p>armazenagem de determinado produto se processe dentro do padrão</p><p>máximo de economia (VIANA, 1998, citado por FREITAS, 2006)</p><p>armazenado em determinada estrutura.</p><p>Há dois fatores importantes no processo de estocagem: (1) ligado às características</p><p>do material que vamos armazenar. Devemos conhecer as possibilidades de</p><p>agrupamentos destes itens por tipo, tamanho, frequência de movimentação; (2)</p><p>ligado às características do espaço, e a forma com que se pretende utilizá-lo. Este</p><p>leva em consideração a dimensão, características da construção (paredes, pisos etc.),</p><p>localização em consonância às demais áreas de empresa que se relacionam, critérios</p><p>de disponibilidade (existência de �las para atendimento) etc. (MOURA, 1997)</p><p>Sendo assim, torna-se importante considerar alguns aspectos:</p><p>O tipo de produto (suas características, peso, dimensões, etc.);</p><p>A área disponível no almoxarifado;</p><p>As condições do espaço, tais como o pé direito e as condições do piso;</p><p>As condições operacionais, como por exemplo, a quantidade de itens a</p><p>armazenar.</p><p>Para Vieira et al.(2008) dentro da logística de distribuição e de suprimento está</p><p>contido o processo de armazenagem, que muitas vezes acontece em locais</p><p>inadequados, simplesmente por não se pensar em armazenagem como estratégia</p><p>logística. Porém, os gestores enxergaram que locais inadequados geram alto custo</p><p>para suas organizações. Deste então pensa-se na armazenagem de forma</p><p>estratégica para reduzir o custo dos produtos.</p><p>Falando em localização, vamos pensar que temos um deposito su�ciente para</p><p>acomodar nossos insumos, porém precisamos como diz Atamanczuk (2009, p. 35)</p><p>desfrutar desse arranjo físico interno para otimizar nossa movimentação:</p><p>A formação do arranjo físico de um armazém, além da determinação da área física</p><p>destinada estocagem considera a correta distribuição dos corredores e o</p><p>posicionamento adequado dos itens. Algumas regras como o posicionamento de</p><p>itens de maior demanda ou com menor volume nas posições mais próximas das</p><p>portas de entrada são comumente utilizadas para redução das distâncias</p><p>percorridas para movimentação.</p><p>Devemos falar aqui também, dentro de “localização” a preocupação com o</p><p>acondicionamento dos materiais em nossos depósitos. Como vamos fazer para</p><p>localizar os itens dentro das estruturas?</p><p>O endereçamento é uma ferramenta que auxilia na localização de materiais dentro</p><p>de um armazém. Seu objetivo é auxiliar na identi�cação de locais especí�cos para a</p><p>armazenagem dos itens, facilitando também as operações de movimentação, de</p><p>separação e de inventários (SILVA; KINOSHITA, 2011). Os autores ainda citam que o</p><p>método mais comum de endereçamento é o sistema de endereçamento �xo, em</p><p>que é de�nido uma localização especí�ca de cada material, de acordo com o layout</p><p>e estruturas de armazenagem disponíveis.</p><p>Figura 2: endereçamento A.B.C.D.E</p><p>Fonte: (SILVA; KINOSHITA, 2011).</p><p>Vieira et al (2008) ainda nos fazem re�etir que pouco importa se o armazém está</p><p>vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado. A maior parte</p><p>dos custos de armazenagem vai continuar, porque estão associados ao espaço físico</p><p>(sua localização, dimensão e condições), aos equipamentos de movimentação, ao</p><p>pessoal e aos investimentos em tecnologia.</p><p>Graças a evolução das técnicas de gestão de estoques, como, por exemplo, o just in</p><p>time – que como já vimos, podemos crer numa manutenção de quantidades de</p><p>estoques su�cientes para proporcionar a diminuição dos custos de armazenagem,</p><p>espaço, pessoal e obsolescência do capital, a gestão de armazenagem de</p><p>mercadorias exige uma sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a</p><p>tornar a manutenção desnecessária.</p><p>Em nossa próxima unidade falaremos mais sobre as premissas de movimentação e</p><p>os arranjos físicos dos nossos armazéns.</p><p>Compreendemos nesta unidade que a função dos estoques no abastecimento é agir como intermediário entre o</p><p>suprimento e as necessidades de produção, gerando benefícios que garantam uma maior disponibilidade dos produtos</p><p>para a linha de produção e, ao mesmo tempo, reduzam o período previsto para ter a disponibilidade desejada, além de</p><p>permitir a redução dos custos de</p><p>transporte por meio dos embarques (PEREIRA, 2006, p.78).</p><p>Os estoques têm a função de regular o �uxo de materiais, servindo como amortecedor na diferença entre entradas e saídas</p><p>de materiais. Os estoques proporcionam independência entre as fases do processo produtivo, ou seja, quando há a</p><p>interrupção em uma das fases, a outra não �cará desguarnecida, é uma forma de minimizar possíveis gargalos, embora</p><p>seja uma alternativa de alto custo. (CARMELITO, 2008)</p><p>E ainda recapitulando, Nesta unidade fomos capazes de conhecer conceito e tipos de estoques e também dimensionar sua</p><p>importância para as organizações; salientar o papel dos estoques para as organizações e como podem auxiliar na entrega</p><p>de valores para os clientes; classi�car os tipos de custos atribuídos aos estoques, níveis e pensar que estes custos estão</p><p>ligados a quantidade, ao dimensionamento dos nossos estoques e por isso precisamos de mecanismos de controla-los e</p><p>avalia-los; re�etir sobre onde �carão nossos depósitos, qual a necessidade de suas  dimensões e formatos para acomodar os</p><p>itens do nosso segmento.</p><p>Leitura complementar</p><p>Avaliação dos estoques</p><p>Neste texto do Portal da Educação (2015) veremos que não basta apenas manter um controle e planejamento</p><p>dos estoques em termos de quantidade. O estoque de qualquer empresa deve ser avaliado, também, em</p><p>termos de preço.</p><p>ACESSAR</p><p>Conclusão - Unidade 3</p><p>Livro</p><p>Livro</p><p>Web</p><p>Acesse o link</p><p>Unidade 4</p><p>Armazenamento e</p><p>movimento de materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Introdução</p><p>Tão importante quanto decisões de o que comprar, quando comprar e onde</p><p>comprar, acontece assim que os materiais chegam à fase de armazenamento. Para</p><p>que os recursos materiais tenham maior garantia de não perder qualidade.</p><p>Mas, caro aluno penso que antes de nos aprofundarmos sobre arranjo físico, vamos</p><p>precisar de alguns esclarecimentos. É importante que você saiba que a</p><p>armazenagem refere-se à administração do espaço necessário para manutenção</p><p>dos estoques, o que envolve questões de localização, dimensionamento da área,</p><p>arranjo físico, bem como a con�guração do armazém como um todo (GOMES,</p><p>2008).</p><p>Que tal agora aprendermos mais sobre essa essas funcionalidades, modelos e até</p><p>mesmo projetar em nossa mente como faríamos diferente nos locais onde</p><p>trabalhamos?</p><p>Vamos lá?</p><p>Arranjo físico de armazéns</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>O arranjo físico de uma operação produtiva diz respeito ao posicionamento físico</p><p>dos seus recursos transformadores, o que envolve decisões de onde colocar todas as</p><p>instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da operação (SLACK, CHAMBERS,</p><p>JOHNSTON, 2009, p. 181). Para os autores, a decisão do arranjo físico é fundamental a</p><p>�m de se evitar, por exemplo, padrões de �uxos muito longos ou confusos,</p><p>operações in�exíveis, �uxos imprevisíveis e altos custos.</p><p>Com relação ao arranjo físico de armazéns, importante destacar que a</p><p>armazenagem das mercadorias é componente essencial do conjunto das atividades</p><p>logísticas. Ao contrário do transporte, que ocorre em diferentes tempos e locais, a</p><p>armazenagem em sua maior parte, ocorre em localidades �xas.</p><p>A armazenagem está disponível sobre diversas formas, de acordo com a</p><p>necessidade e o grau de controle operacional desejado. Nesse sentido, a localização</p><p>do estoque no armazém pode afetar diretamente as despesas gerais com o</p><p>manuseio das mercadorias dentro do perímetro do estoque.</p><p>Logo, no planejamento de um sistema de armazenagem deve-se contemplar o</p><p>dimensionamento dos espaços físicos disponíveis, os quais devemos considerar as</p><p>necessidades do espaço para mercadorias, corredores, áreas de recebimento, áreas</p><p>de separação de produtos, e carregamento.</p><p>Assim, a importância de um bom projeto da área de armazenagem deve considerar</p><p>em seu planejamento toda a movimentação de materiais.</p><p>Os novos layouts apresentam várias características como a modularidade,</p><p>adaptabilidade, densidade, acessibilidade, �exibilidade e distribuição de movimento.</p><p>Isso para responder as mudanças e melhorar a movimentação. A e�ciência das</p><p>operações de movimentação e armazenagem está ligada ao planejamento deste</p><p>layout (arranjo de homens, máquinas e materiais).</p><p>Falando sobre o arranjo geral do espaço físico, podemos considerar mais vantajoso</p><p>o planejamento do arranjo geral, quando é realizado antes da construção do edifício.</p><p>Para Ballou (2009) o formato do depósito e a localização das docas deve ser</p><p>considerada simultaneamente, uma vez que ambos afetam os custos construtivos e</p><p>de manuseio.</p><p>Devemos então, buscar o equilíbrio entre os custos do manuseio dos materiais e a</p><p>utilização do espaço do armazém, “especi�camente as considerações relativas ao</p><p>espaço de estocagem e a separação dos pedidos que in�uenciam no projeto</p><p>interno” (BALLOU, 2009, p. 387).</p><p>A utilização desse layout trabalha com a suposição de que o tempo extra necessário</p><p>para a movimentação dos estoques tanto para dentro quanto para fora das áreas de</p><p>permanências é mais do que compensado pela utilização integral do espaço. O que</p><p>transforma em comuns os estudos sobre a posição �xa no sistema de</p><p>armazenagem para os itens, apontando assim o melhor trajeto da movimentação e</p><p>coleta dos produtos.</p><p>Os layouts devem apresentar algumas funcionalidades:</p><p>Uma dica importante é que os materiais serão melhor acondicionados se forem</p><p>armazenados de acordo com sua frequência de saída. Aqueles que tiverem mais</p><p>saída devem ser deixados próximos a porta de saída e os que têm pouca saída,</p><p>podem ser armazenados mais próximo da entrada.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Num arranjo geral, em armazéns com baixo giro de mercadorias,</p><p>devemos priorizar a con�guração do espaço para estocagem. “As baias</p><p>de estocagem podem ser tanto largas quanto profundas, e o</p><p>empilhamento pode ser tão alto quanto o permitido pela altura interna</p><p>e/ou a estabilidade da carga, e os corredores podem ser estreitos”</p><p>(BALLOU, 2009, p. 387).</p><p>a) A carga e a descarga de materiais devem ser sempre feitas de forma</p><p>segura e ágil;</p><p>b) As entradas e as saídas dos materiais não devem possuir bloqueios;</p><p>c) A altura do Almoxarifado deve ser compatível;</p><p>d) Os pavimentos devem suportar empilhamentos e/ou o peso dos</p><p>materiais;</p><p>Figura 1: Arranjos de almoxarifados quadrados ou retangulares</p><p>Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>Resumindo, a con�guração ideal é uma planta quadrada ou retangular,</p><p>contemplando todas as necessidades (baias de estocagem, espaço para</p><p>movimentação, localização dos produtos, tamanhos proporcionais entre as docas de</p><p>entrada e saída), para estocagem e movimentação das mercadorias de acordo com</p><p>a demanda.</p><p>Porém, com o aumento do giro dos produtos, um leiaute de arranjo geral</p><p>progressivamente vai se tornando insatisfatório. Gerando assim, a necessidade de</p><p>realizar modi�cações para que os manuseios se mantenham aceitáveis. Ou seja,</p><p>modi�cações em corredores, empilhamentos, espaços e processos que contribuem</p><p>para a redução do tempo gasto tanto para entrada quanto para a saída dos</p><p>estoques.</p><p>Para detalharmos este espaço físico, quando surge a necessidade para um layout</p><p>que supra o alto giro de produtos, e requer o fracionamento dos volumes, se torna</p><p>necessário a utilização das baias de estocagem para as funções de armazenamento</p><p>e separação de mercadorias, o que pode acarretar um aumento dos custos e a</p><p>utilização inadequada do espaço de armazenagem. Para Ballou (2009, p. 387), “um</p><p>plano alternativo de leiaute é estabelecer baias de estoque no armazém de acordo</p><p>com a sua função principal”.</p><p>Nesse modelo é possível determinar áreas no armazém de acordo com suas funções</p><p>e das necessidades de estocagem e da ocupação total do espaço, e áreas visando as</p><p>necessidades de separação de pedidos e tempo mínimo de movimentação para o</p><p>atendimento dos pedidos.</p><p>Para designação dessas áreas, segundo Ballou (2009), dois métodos merecem</p><p>destaque:</p><p>No arranjo físico detalhado, o armazém pode manipular milhares de produtos, que</p><p>serão estocados, coletados e montados conforme a realização dos pedidos dos</p><p>clientes. Os produtos chegam tanto a granel quanto da forma paletizada, e,</p><p>dependendo do pedido,</p><p>serão despachados nas formas parceladas, compostas ou</p><p>consolidadas.</p><p>Quadro 1: Métodos intuitivo e cientí�co</p><p>Intuitivo Cienti�co</p><p>·         Rotatividade: reconhece que</p><p>diferentes produtos tem diferentes</p><p>rotatividades;</p><p>·         Tamanho: reconhece que</p><p>produtos diferentes vem em</p><p>diferentes tamanhos;</p><p>·         Volume de pedido: combina as</p><p>características de tamanho e</p><p>rotatividade num índice de volume</p><p>por pedido;</p><p>·         Agrupamento em famílias:</p><p>agrupamentos dos itens que</p><p>aparecem com frequências nos</p><p>mesmos pedidos.</p><p>·  Disposição de estoque: a maneira</p><p>como se aloca os produtos no</p><p>armazém;</p><p>·  Endereçamento: sistema usado</p><p>para localizar e recuperar as</p><p>mercadorias dos pontos de</p><p>armazenagem;</p><p>·  Fixo: designa certa localização</p><p>para cada produto;</p><p>·  Variável: as mercadorias são</p><p>designadas a qualquer endereço</p><p>disponível. Possibilitando o melhor</p><p>uso do espaço.</p><p>Fonte: adaptação do autor (Ballou, 2009, p. 185-190)</p><p>Embalagens e seus</p><p>impactos na gestão de</p><p>armazenagem e ambiental</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Em sua maioria os produtos são distribuídos com algum tipo de embalagem –</p><p>algumas exceções como matéria-prima a granel, automóveis e artigos imobiliários –</p><p>e são vários os fatores para a preocupação com esse item, razões que vão de</p><p>despesas aos impactos ambientais causados pelas embalagens.</p><p>Para Ballou (2009) o planejamento da embalagem está relacionado à:</p><p>Facilidade de armazenamento e manuseio;</p><p>Promover uma melhor utilização do equipamento de transporte;</p><p>Proteger o produto;</p><p>Promover a venda do produto;</p><p>Alterar a densidade do produto;</p><p>Facilitar a utilização do produto;</p><p>Proporcionar ao cliente o valor da reutilização;</p><p>Impactar o mínimo o meio ambiente.</p><p>Muitas vezes esses objetivos não são alcançados em sua totalidade, principalmente</p><p>os de alteração da densidade do produto, valor de reutilização e impacto ao meio</p><p>ambiente.</p><p>A questão embalagem apresenta muitas faces. Porém, podemos resumir os</p><p>objetivos da embalagem de um produto e suas interações com as atividades</p><p>logísticas na �gura a seguir:</p><p>“Apesar do projeto das embalagens atenderem a muitos objetivos, cabe ao</p><p>pro�ssional de logística tentar obter embalagens que minimizem os custos totais de</p><p>manuseio e maximizem a utilização do espeço físico” (BALLOU, 2009 p. 201).</p><p>A embalagem apresenta diversos conceitos: no departamento de marketing, a</p><p>embalagem é considerada um meio de apresentação do produto visando gerar</p><p>venda. Por outro lado, no departamento de distribuição, é uma maneira de proteger</p><p>o produto durante a sua movimentação, período de estocagem e transporte. Já no</p><p>varejo, a embalagem, é o modo de atender as necessidade e desejos do consumidor</p><p>do produto. Logo, todas as de�nições são corretas, todavia limitadas.</p><p>Quadro 2: Objetivos das embalagens</p><p>OBJETIVO  CARACTERÍSTICAS</p><p>CONTENÇÃO</p><p>Uma embalagem deve efetivamente conter o produto,</p><p>evitando vazamentos e garantindo a devida segurança</p><p>às pessoas encarregadas do manuseio (especialmente</p><p>quando falamos de materiais perigosos).</p><p>PROTEÇÃO</p><p>Uma embalagem deve ser capaz de prover a proteção</p><p>ao produto durante as atividades de armazenagem e</p><p>movimentação. A proteção deve-se aos riscos atinentes</p><p>a vibrações, ações climáticas gerais (variações abruptas</p><p>de temperatura, umidade etc.), empilhamento e</p><p>choques.</p><p>COMUNICAÇÃO</p><p>Uma embalagem deve conter informações essenciais, a</p><p>serem consideradas durante as operações logísticas.</p><p>Conteúdo, indicação de empilhamento máximo, modo</p><p>correto de movimentação, fragilidade do material são</p><p>exemplos de dados a serem comunicados por</p><p>intermédio de uma embalagem.</p><p>UTILIDADE</p><p>Refere-se à facilidade conferida por uma embalagem</p><p>ao processo de movimentação. Uma caixa de madeira</p><p>que já possua os encaixes para empilhadeiras é um</p><p>exemplo de embalagem que apresenta o atributo de</p><p>utilidade.</p><p>Fonte: adaptado de Fenili (2015, p. 135).</p><p>Ao se pensar em embalagens, independente dos departamentos, de um modo</p><p>geral, deve se contemplar a proteção contra avarias, utilidade e e�ciência e</p><p>comunicação.</p><p>Tipos de embalagens:</p><p>Embalagens para o consumidor: apresenta um projeto totalmente voltado</p><p>para satisfazer os desejos e conveniência do consumidor, com suas principais</p><p>características o apelo de mercado, boa acomodação e visibilidade no ponto de</p><p>venda. O que muitas vezes di�cultam as atividades logísticas;</p><p>Embalagens para a indústria: um projeto mais simples de se elaborar, pois</p><p>geralmente são caixas, sacos, baril, de diversos materiais – papelão, plástico,</p><p>etc., apresentando como objetivo principal a maior e�ciência de manuseio;</p><p>Embalagens secundárias: também conhecidas como embalagens para</p><p>aumentar a e�ciência da distribuição, são utilizadas quando são agrupados em</p><p>unidade maiores, para �ns de manuseio, por exemplo, um agrupamento de</p><p>caixas numa única carga, formando um único volume, visando agilidade no</p><p>manuseio e facilidade no transporte.</p><p>Impactos ambientais</p><p>Atualmente, há um apelo ambiental muito grande, principalmente com relação ao</p><p>destino �nal das embalagens, sendo elas industriais ou do consumidor �nal – os</p><p>resíduos domésticos. A maior preocupação é sobre as questões da reciclagem dos</p><p>resíduos sólidos gerados pelas embalagens.</p><p>De acordo com o Guia de embalagens (2013) as embalagens podem ser produzidas</p><p>considerando as seguintes opções de destinação �nal:</p><p>Embalagem reciclável: é a embalagem cuja matéria-prima pode ser reaproveitada</p><p>depois de utilizada, após sofrer uma transformação química ou física, para</p><p>�nalidades diversas.</p><p>Embalagem biodegradável (não compostável): é a embalagem que pode ser</p><p>degradada por microorganismos liberando CO2 para atmosfera sob determinadas</p><p>condições de calor, umidade, presença de microorganismos e oxigênio. Este tipo de</p><p>embalagem não é transformado em novo produto ou adubo orgânico.</p><p>Embalagem biodegradável compostável (ou reciclagem orgânica): é um tipo</p><p>especí�co de embalagem biodegradável que pode ser destinada à compostagem</p><p>orgânica. O produto da compostagem pode ser usado como adubo em plantas e</p><p>árvores em geral. A destinação envolve ambiente seguro e controlado (tratamento</p><p>aeróbico ou anaeróbico, com produção de resíduos orgânicos estabilizados ou de</p><p>metano). A deposição em aterros sanitários não é reconhecida como forma de</p><p>reciclagem orgânica.</p><p>Embalagem “não biodegradável”: o Rio 2016™ considera “não biodegradável” toda</p><p>embalagem que não se degrada naturalmente ou que o faz após um prazo superior</p><p>a 10 anos (plásticos: de 10 a 400 anos; metais: de 50 a 200 anos; vidros:</p><p>indeterminado)</p><p>Cabe lembrar, que as atividade logísticas, com a utilização de diversos tipos de</p><p>embalagens – papelão, alumínio, plástico, madeira, entre outros – exerce uma</p><p>grande in�uencia sobre os ecossistemas no meio ambiente, podendo levar a um</p><p>desiquilíbrio ambiental, caso haja a negligencia de um sistema operacional que seja</p><p>devidamente controlado, estudado e �scalizado, a�m de garantir a sustentabilidade</p><p>das atividades realizadas, gerando o impacto mínimo ao meio ambiente.</p><p>“O mundo industrializado criou so�sticados canais de distribuição para matérias-</p><p>primas e produtos acabados, porém deu-se pouca atenção para a reutilização</p><p>desses materiais de produção. Com exceção, a reciclagem das latas de alumínio e</p><p>sucata de aço” (BALLOU, 2009 p. 385).</p><p>Portanto, a logística reversa é responsável por recolocar na linha de produção</p><p>determinado produto, seja em partes ou inteiro. Essa reintegração ao ciclo de</p><p>consumo gera redução de custo, e minimiza o impacto ambiental.</p><p>Há a necessidade de uma estrutura de intermediários neste canal reverso, que</p><p>apresenta ainda grandes de�ciências. Os centros de reciclagem, depósitos para os</p><p>rejeitos e resíduos, a coleta de lixo seletiva e centros de reaproveitamento, são alguns</p><p>dos pontos de entrada para o canal de retromovimentação e que ainda devem ser</p><p>desenvolvidas (BALLOU, 2009, p. 385).</p><p>Contudo, podemos esperar que a economia da reciclagem se torne favorável e que o</p><p>engajamento da logística aconteça, criando assim novos e e�cientes canais para a</p><p>movimentação dessas embalagens.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Embalagem</p><p>da Natura se destaca por menor impacto ambiental</p><p>Um exemplo que posso compartilhar e que achei muito interessante é</p><p>um case da NATURA que desenvolve embalagens que afetam menos o</p><p>meio ambiente e de vários aspectos. Trata-se de novo conceito que</p><p>segue o lema “Para que você precisa do que não precisa?”. Embalagens</p><p>e fórmulas dos produtos foram criadas com o objetivo de ter o menor</p><p>impacto ambiental possível.</p><p>Foi desenvolvida uma linha de produtos de uso diário para corpo, banho</p><p>e cabelos, por meio de um processo e�ciente, que usa menos materiais</p><p>e ingredientes para gerar menos resíduos, diminuir o desperdício e o</p><p>impacto ambiental.</p><p>A embalagem é amiga do meio ambiente: usa 70% menos plástico,</p><p>emite cerca de 60% menos CO2 e gera 3x menos resíduos, se</p><p>comparada às embalagens convencionais do mercado. Para cada 1000</p><p>embalagens vazias de SOU, seria possível transportar apenas 28</p><p>embalagens convencionais do mercado. Por isso, nem precisa de re�l.</p><p>Figura 2: Embalagem Natura Sou</p><p>Fonte: Questtonó ([2020], on-line).</p><p>ACESSAR</p><p>Princípios para estocagem</p><p>de materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>A estocagem dos materiais deve se dar de forma e�ciente, apta a atender as</p><p>necessidades dos transportadores e dos responsáveis pelo manuseio e</p><p>administração dos armazéns. Como forma de potencializar e nortear a estocagem</p><p>alguns princípios devem ser considerados, assim, destacam-se os princípios da</p><p>Carga Unitária, da Paletização, entre outros, os quais serão analisados a seguir.</p><p>Pelo Princípio da Carga Unitária, citado por Silva (2006), as embalagens de</p><p>transportes, arranjos e condicionamento deve ser de forma e�ciente capaz de</p><p>facilitar o manuseio, transporte e armazenagens das cargas, como um todo, uma</p><p>unidade de produtos. Daí a necessidade de se buscar um padrão para as</p><p>embalagens de transportes.</p><p>Em decorrência dessa padronização, surge os modelos especí�cos de paletes, de</p><p>modo que a paletização se mostra como medida altamente e�ciente para</p><p>manipulação rápida e estocagem racional de grandes quantidades de cargas (SILVA,</p><p>2006).</p><p>Podemos citar ainda, os princípios do planejamento e gestão da armazenagem,</p><p>citados por Mota (2009). Em que se pese sua obra estar voltada para a</p><p>armazenagem de produtos da construção civil, os princípios podem ser aplicados</p><p>Quadro 3: Princípios de estocagem de materiais</p><p>Carga</p><p>Unitária</p><p>Trata-se de uma carga constituída de embalagens de</p><p>transporte, arranjos acondicionados de modo que</p><p>possibilite o seu manuseio, transporte e armazenagens por</p><p>meios mecânicos  e como uma unidade.</p><p>Paletização</p><p>A manipulação em lotes de caixas, sacos, engradados e etc,</p><p>permite que as cargas sejam transportadas e estocadas</p><p>como uma única só unidade.</p><p>Conservação</p><p>Os estrados (pallets) de madeira rendem muito mais se</p><p>forem manuseados de forma especial e oferecem mais</p><p>vantagens do que outros materiais.</p><p>Análise de</p><p>sistema de</p><p>estocagem</p><p>Os pallets podem ser empilhados de forma manual</p><p>(sistema de blocagem simples), porem a empresa pode</p><p>pensar em utilizar empilhadeiras, corredores mais estreitos</p><p>e custos menores (sistema de blocagem com inserção de</p><p>pallets).</p><p>Fonte: Silva (2006)</p><p>em qualquer área, isto porque a função precípua é tornar mais e�ciente e otimizar</p><p>as áreas destinadas para armazenagem de produtos.</p><p>Deste modo, alguns apontamentos podem ser destacados:</p><p>a) Espaço tridimensional para armazenamento: para Mota (2009, p. 38) a utilização</p><p>em grau máximo do espaço para estocagem é uma forma de racionalizar o</p><p>ambiente. A aplicação deste principio se da por meio do empilhamento direto do</p><p>material ou pela utilização de prateleiras.</p><p>b) Armazenamento pelo fabricante e entrega just in time: ideal para os pequenos</p><p>depósitos ou locais que dispõe de pouco espaço para estocagem dos materiais.</p><p>Importante destacar, neste item, que que a utilização do deposito do fornecedor</p><p>como área de estocagem não pode signi�car ine�ciência para a consecução da</p><p>atividade, provocando entregas extemporâneas ou o perecimento do produto</p><p>estocado.</p><p>c) Localização visual dos materiais: “a indicação visual dos materiais facilita tanto sua</p><p>localização como a manutenção dos estoques” (MOTA, 2009, p. 41). Quanto mais</p><p>visual for a organização dos espaços de armazenagem, maior será a otimização da</p><p>atividade dentro dos estoques. Assim, a identi�cação dos materiais estocados, bem</p><p>como a separação por tipo de produto mantem as áreas de armazenagem</p><p>organizadas e diminuem o tempo gasto na localização e manutenção do estoque.</p><p>Com base nesses itens, resta evidente a análise dos princípios quando da elaboração</p><p>e gestão de uma área de armazenagem ou estoque, eis que sua aplicação</p><p>possibilitarão a otimização do tempo e da gestão dessas áreas.</p><p>Seleção e adequação de</p><p>equipamentos de</p><p>movimentação de</p><p>materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>A escolha dos equipamentos de movimentação de materiais deve estar atrelada a</p><p>armazenagem e�ciente. Pereira Filho (2002) orienta que o projeto de movimentação</p><p>de materiais deve considerar além do investimento nos equipamentos, a efetiva</p><p>necessidade.</p><p>Os equipamentos de movimentação de matérias devem seguir uma classi�cação de</p><p>acordo com a generalização geométrica e funcional, incluindo dispositivos para</p><p>carga, descarga e manuseio. Segunda Moura (1997), citado por Pereira Filho (2002, p.</p><p>31), tal classi�cação envolve transportadores, guindastes, talhas e elevadores,</p><p>veículos industriais, equipamentos de posicionamento, pesagem e controle, bem</p><p>como containers e estruturas de suporte.</p><p>A classi�cação apontada por Ballou (1993) agrupa os equipamentos de</p><p>movimentação de materiais em empilhadeiras e pequenos veículos,</p><p>transportadores e esteiras, e ainda guinchos, pontes rolantes e pórticos.</p><p>Esses equipamentos mecânicos podem variar de acordo com a forma, tamanho,</p><p>volume e peso dos produtos. Assim, temos, a seguir, a descrição dos tipos mais</p><p>comuns:</p><p>Empilhadeiras e pequenos veículos: meios mecânicos para mover materiais</p><p>cuja operação manual seria muito lenta ou cansativa devido ao peso. Variam</p><p>desde pequenas plataformas manuais até pequenos tratores;</p><p>Paletes: plataformas nas quais as mercadoras são empilhadas, servindo para</p><p>unitizar, ou seja, transformar a carga numa única unidade de movimentação;</p><p>Transportadores: estruturas movidas por gravidade ou por meios mecânicos,</p><p>particularmente interessantes quando deve-se movimentar uma grande</p><p>quantidade de itens ao longo da mesma rota.</p><p>Guinchos: estruturas de equipamentos que não se limita a superfície, mas</p><p>também operam sobre as áreas de armazenagem. Apresentam uma</p><p>capacidade de mover cargas extremamente pesadas com agilidade e</p><p>segurança.</p><p>Transelevador automático: uma plataforma eletronicamente controlada para</p><p>armazenar e apanhar mercadoria, a partir de endereços alocados nas estantes.</p><p>Porém, há necessidade de se melhorar os espaços volumétricos nos armazéns,</p><p>nesse sentido existem os equipamentos auxiliares no manuseio de materiais, que</p><p>servem basicamente na utilização do espaço físico dos armazéns e visam diminuir</p><p>os danos no manuseio.</p><p>Ou seja, quando não existe um volume de produtos su�cientes para a ocupação</p><p>total da cultura disponível no depósito, os equipamentos auxiliares, que consistem</p><p>em estantes ou prateleiras e de caixas reutilizáveis, podem ser utilizados, o que pode</p><p>aumentar a e�ciência no manuseio dos materiais.</p><p>A seguir, os principais equipamentos para armazenagem bem como as explicações</p><p>para nos facilitar a escolha da “ideal” para o seu modelo de negócio.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>O vídeo a seguir nos mostra a funcionalidade da utilização dos diversos</p><p>tipos de empilhadeiras que podemos utilizar para melhorar, facilitar e</p><p>agilizar nosso transporte e acondicionamento. Devemos pensar que ao</p><p>trabalhar com este tipo de equipamento, devemos ter noções de</p><p>espaço para evitar acidentes.</p><p>ACESSAR</p><p>De acordo com Gomes (2008), a movimentação de materiais exige equipamentos e</p><p>máquinas especí�cos, bem como pessoal devidamente instruído para o manuseio</p><p>das mercadorias. A seleção desses equipamentos, segundo o autor, deve, além de</p><p>auxiliar a movimentação</p><p>das mercadorias, propiciar o �uxo de movimentação</p><p>dentro dos armazéns. Ademais, o equipamento para movimentação deve ser</p><p>escolhido conforme as especi�cidades de cada material, mantendo-o em bom</p><p>estado de conservação e adequado para o uso.</p><p>Importante destacar que equipamentos ine�cientes ou mal selecionados</p><p>compromete a movimentação de materiais, podendo acarretar maiores custas para</p><p>a empresa.</p><p>Quadro 4: Principais equipamentos para armazenagem</p><p>Prateleiras</p><p>Podem ser de aço ou madeira. As de aço, apesar de mais</p><p>caras, possuem maior durabilidade, e não são atacadas por</p><p>insetos. De forma geral, as prateleiras têm a propriedade</p><p>de alocarem materiais de dimensões variadas.</p><p>Contenedores</p><p>(containers)</p><p>Caixas metálicas retangulares, hermeticamente fechadas</p><p>e seladas, destinadas ao transporte intermodal de</p><p>mercadorias (ferroviário, rodoviário, marítimo ou aéreo).</p><p>Paletes</p><p>(pallets)</p><p>Paletes são estrados que possibilitam o empilhamento das</p><p>cargas, maximizando a utilização do espaço cúbico do</p><p>almoxarifado. Podem ser de madeira, metal, papelão ou</p><p>plástico.  A paletização (possibilidade de empilhamento</p><p>dos paletes e de manipulação de uma carga utilizada)</p><p>possibilita o aproveitamento e�ciente do espaço vertical</p><p>dos armazéns.</p><p>Engradados</p><p>São destinados à guarda e transporte de materiais frágeis</p><p>ou irregulares, que não admitem o uso de simples</p><p>estrados, carecendo de uma estrutura que ofereça</p><p>proteção lateral.</p><p>Caixas ou</p><p>gavetas</p><p>São ideais para a armazenagem de materiais de pequenas</p><p>dimensões, como pregos, porcas, parafusos e</p><p>sobressalentes pequenos em geral.</p><p>Fonte: Fenili (2015).</p><p>REFLITA</p><p>Com base na �gura apresentada, como selecionar a melhor forma de</p><p>acomodar os materiais em nossos armazéns?</p><p>Tecnologia aplicada à</p><p>gestão de armazenagem e</p><p>movimentação de</p><p>materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Vivemos cada vez mais plugados a aparatos tecnológicos, e porque não utilizá-los</p><p>em nosso trabalho para gestão de armazenamento e movimentação de materiais,</p><p>não é mesmo?</p><p>Para o auxílio dos gestores na manutenção e controle dos estoques, a tecnologia da</p><p>informação está sendo empregada como uma grande ferramenta de apoio e</p><p>suporte nas tomadas de decisões, colocando as empresas em um patamar de</p><p>diferenciação pela e�cácia nos resultados do acompanhamento do �uxo de</p><p>materiais.</p><p>É notória a grande evolução pela qual passaram os métodos e equipamentos de</p><p>movimentação sofreram nos últimos anos, de modo que, para o acompanhamento</p><p>das inovações, a armazenagem e o manuseio de materiais deverão ser bene�ciados</p><p>com a aplicação de novas tecnologias (PEREIRA FILHO, 2002).</p><p>Como exemplos, Barros (2005) cita o uso do código de barras, o EDI (Electronic Data</p><p>Interchange ou intercâmbio eletrônico de dados), o RFID (Radio Frequency</p><p>Identi�cation ou Identi�cação via Radiofrequência) e o Rastreamento de Frotas com</p><p>Tecnologia GPS (Global Positioning System). E acrescenta que todas essas</p><p>tecnologias não servem apenas para aumentar a velocidade do �uxo de</p><p>informações, mas também para melhorar a exatidão das informações. As</p><p>tecnologias de informação são ferramentas para facilitar as integrações entre as</p><p>empresas de uma cadeia produtiva diminuindo o tempo de transações, pedidos,</p><p>compras, facilitando o �uxo de informações, diminuindo custos provenientes de</p><p>erros humanos, otimizando processos etc, a �m de atingir os objetivos estratégicos</p><p>de um negócio (VERISSIMO; MUSETTI, 2003, p.3)</p><p>Pereira Filho (2002) orienta que a substituição de equipamentos deverá acontecer a</p><p>medida que a mão-de-obra �que mais cara. O autor exempli�ca com a utilização de</p><p>sistemas de movimentação e armazenagem automatizados. É certo que a</p><p>automatização na movimentação de materiais aumenta os níveis de produtividade</p><p>e e�ciência.</p><p>Conforme Barros (2005) um sistema de informações bastante difundido em</p><p>empresas privadas também passa a fazer parte da empresa pública, a este respeito</p><p>estamos nos referindo ao sistema WMS (Warehouse Management System), onde</p><p>busca otimizar a armazenagem de materiais nos estoques, bem como promover o</p><p>melhor arranjo físico dos layouts dos armazéns.</p><p>A autora ainda aponta que um dos benefícios gerados pelo WMS é a otimização do</p><p>espaço na área de estocagem. O sistema tem como uma de suas funções a sugestão</p><p>do melhor local para armazenar um determinado produto na hora do seu</p><p>recebimento, evitando assim que o operador percorra todo o centro de distribuição</p><p>em busca de um local disponível para armazenar.</p><p>Conceito de</p><p>armazenamento e</p><p>movimentação de</p><p>materiais na área pública</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Quando falamos na área pública, pode dar a impressão que os processos são mais</p><p>difíceis devido a burocracia. E às vezes são mesmo, mas pensando que as merendas</p><p>escolares, os remédios dos postos de saúde, hospitais, os papeis utilizados nas</p><p>creches en�m, os materiais diversos precisam ser bem acondicionados para evitar</p><p>perdas, até porque, o dinheiro utilizado para comprar esses materiais, teve a nossa</p><p>contribuição.</p><p>Falando sobre armazenagem, o layout dos armazéns no setor público pode não ser</p><p>tão bem planejado como em empresas privadas. Muitos prédios são barracões,</p><p>casas ou alguma outra construção que por decreto de alguém se tornou o novo</p><p>almoxarifado da cidade, da escola, da creche ou do hospital.</p><p>Silva (2010) citando exemplo de Brasília diz que Geralmente por  serem  afastadas  e</p><p>não  possuírem  contato  direto  com  o  almoxarifado central,  as  subunidades,  no</p><p>caso  os  postos  avançados,  necessitam  do  apoio  logístico  da Secretaria quanto</p><p>ao fornecimento dos materiais necessários às suas atividades.</p><p>Várias empresas possuem estilos distintos de almoxarifados, dependendo de sua</p><p>área de atuação ou segmento, dentre este destacamos os almoxarifados centrais, de</p><p>fábrica, de distribuição – também conhecidos como C.D. (centrais de distribuição),</p><p>onde independentemente de seu estilo, precisam de um controle minucioso de</p><p>controle de entradas e saídas de produtos.</p><p>As atividades do almoxarifado público compreendem: recebimento, armazenagem e</p><p>distribuição. A Administração Pública requer um gestor de almoxarifado com</p><p>conduta transparente, pois administra local onde se guarda grandes quantias em</p><p>valor do patrimônio público.</p><p>Para aprendermos já a partir de exemplos, vamos utilizar alguns manuais de esferas</p><p>públicas, como por exemplo, a Apostila de Almoxarifado de São Paulo, que nos ajuda</p><p>a compreender que o almoxarifado é um local de grande circulação de pessoas e</p><p>dos mais variados tipos de produtos.</p><p>Já o Manual de Rotinas e Procedimentos sobre Gestão de Estoques no Município do</p><p>Rio de Janeiro, coloca o termo Unidade Armazenadora de Materiais como sendo</p><p>local onde ocorre a guarda de material para consumo em geral, em função da</p><p>natureza dos mesmos e do volume do estoque existente, independente da</p><p>formalização institucional do setor de guarda de material na respectiva estrutura do</p><p>órgão. E complementa expondo que:</p><p>As Unidades Armazenadoras de Materiais  (UAM) podem ser hierarquizadas usando</p><p>diversos critérios, entre eles a de localização das áreas a serem abastecidas, por</p><p>volume de estoque, hierarquia administrativa, etc.</p><p>Conforme o Manual as UAMs podem ser assim hierarquizadas:</p><p>Almoxarifados Centrais;</p><p>Farmácia Central;</p><p>Almoxarifados Regionais;</p><p>Almoxarifados Locais;</p><p>Farmácia Local;</p><p>Centros de Distribuição.</p><p>Voltando um pouco relacionando as teorias e a aplicação na área pública, o  Manual</p><p>de Gestão de material em almoxarifado na Administração Pública estadual, da</p><p>Bahia, relata que são atividades de almoxarifado: recebimento de materiais e</p><p>armazenagem (arrumação de estoque, unidades de estocagem, localização de</p><p>material no estoque, conservação do material, segurança de armazenagem e</p><p>manuseio do material) e compete ao controle do almoxarifado funções como:</p><p>movimentação de estoque; distribuição, gestão de estoque, valoração do estoque,</p><p>controle de estoque. Itens este que estudamos nas páginas anteriores deste</p><p>material, não é mesmo?</p><p>Voltando ao Manual de São Paulo, ao programar o layout de um Almoxarifado ou</p><p>área de</p><p>armazenamento não podemos esquecer de algumas características:</p><p>a) A carga e a descarga de materiais devem ser sempre feitas de forma</p><p>segura e ágil, por isso é necessário que os veículos transportadores</p><p>(empilhadeiras, guindastes, carregadores etc.) e os responsáveis pelo</p><p>armazenamento estejam sempre disponíveis.</p><p>b) As entradas e as saídas dos materiais não devem possuir bloqueios e</p><p>devem ser su�cientemente compatíveis com a dimensão dos produtos</p><p>em circulação.</p><p>c) A altura do Almoxarifado deve ser compatível com o tipo de produto</p><p>a ser estocado, assim como as portas de entrada e saída.</p><p>d) Os pavimentos devem ser projetados de maneira a suportar</p><p>empilhamentos e/ou o peso dos materiais estocados.</p><p>e) A largura, o comprimento, a altura, o volume etc. dos materiais que</p><p>serão transportados em veículos são importantes fatores que deverão</p><p>compor o planejamento do layout do Almoxarifado.</p><p>f) Estruturar o trânsito interno dos veículos dentro do Almoxarifado,</p><p>levando-se em conta suas dimensões , tamanho dos produtos  e</p><p>circulação interna.</p><p>Conforme Fenili (2015, p. 137) “A distribuição de materiais, por envolver o</p><p>deslocamento físico dos bens (dos almoxarifados até o seu consumidor, está</p><p>intimamente relacionada ao tópico movimentação e transporte de materiais” e para</p><p>que os materiais sejam distribuídos para os órgãos públicos, usualmente, adotam</p><p>uma rotina para o fornecimento por requisição. Dessa maneira, é prática recorrente</p><p>a determinação de um dia especí�co da semana para que as requisições de material</p><p>sejam entregues aos almoxarifados.</p><p>O setor de distribuição é parte da área de armazenagem destinada à acumulação,</p><p>embalagem e expedição do material. Sua localização deverá ser, de preferência,</p><p>próxima à porta principal e afastada do setor de recebimento e separada</p><p>�sicamente dos demais setores através de painéis, divisórias, paredes, etc.</p><p>Figura 3: Setor de distribuição</p><p>Fonte: Manual de Rotinas e Procedimentos sobre Gestão de Estoques no Município</p><p>do Rio de Janeiro (2009).</p><p>O Manual ainda relata alguns cuidados que devemos tomar na distribuição de</p><p>materiais:</p><p>Separar os pedidos agrupando-os em materiais da mesma família;</p><p>Embalar produtos sujeitos a danos no transporte;</p><p>Observar os limites de carga de cada equipamento e das caixas;</p><p>Agrupar os volumes de acordo com a capacidade de quem vai receber;</p><p>Atentar para a criação de unidades logísticas com relação do seu conteúdo</p><p>para facilitar a conferência na entrega;</p><p>Utilizar lacre plástico de segurança para garantir a inviolabilidade dos volumes</p><p>distribuídos</p><p>Freitas et al (2006, p. 7) conclui a partir de seus estudos que de haver nos últimos</p><p>anos programas federais e estaduais para a já citada Modernização da Gestão</p><p>Pública, percebe-se ainda que o foco da Logística Pública são os investimentos que</p><p>a máquina pública fez (ou deixou de fazer) nas áreas de infraestrutura e transporte.</p><p>Logo, a Logística dos órgãos é vista como algo secundário, e na maioria dos casos,</p><p>esta é realizada sem planejamento e estudo técnico, fora da ótica de racionalização</p><p>de recursos e valorização do funcionalismo público.</p><p>Em seus estudos na área pública no que compete ao ambiente de armazenagem,</p><p>Silva (2010, p. 68) veri�cou que o objeto de seu estudo apresenta diversos problemas</p><p>relativos  e o pior deles é  a  falta  de espaço. Relata também que algumas medidas</p><p>já estão sendo tomadas em relação ao almoxarifado central, como a construção de</p><p>um galpão de menor porte (já em andamento) que “servirá como anexo, a �m de</p><p>minimizar  as  questões  de  acomodação” e recomenda ainda que além  desse, o</p><p>ideal  é que se construa um novo prédio, dentro dos padrões recomendáveis, em</p><p>substituição ao atual principal.</p><p>Percebemos aqui que na área pública por vezes acontecem problemas de</p><p>acondicionamento devido a forma, layout dos locais de armazenamento. Em suma,</p><p>podemos relatar que a esfera pública independente dos problemas de “atraso” para</p><p>adequação aos tramites modernos de armazenagem e transporte de materiais, tem</p><p>empregado as teorias que regem o tema, da mesma forma que as empresas</p><p>privadas (digo no sentido de saber o que deve ser feito).</p><p>Se buscarmos informações em sites de prefeituras, governo do estado, há de se</p><p>encontrar muito material sobre como estes locais praticam essas teorias. Sugiro</p><p>então que busquem conhecer as práticas de forma virtual, ou mesmo visitando</p><p>alguma secretaria, a prefeitura para observar ou mesmo perguntar como funciona o</p><p>serviço por ali.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Pensando em ilustrar os conceitos aqui apresentados, trago um</p><p>exemplo, um caso de transporte de materiais em forma de artigo.</p><p>No texto, conclui-se que o sistema de movimentação de materiais e</p><p>armazenagem na Embraer adota as melhores e principais práticas de</p><p>mercado, utilizando sistemas de estocagem, manuseio, embalagens de</p><p>materiais, layout e transporte de classe mundial. Entretanto, há</p><p>ausência de um sistema de contabilidade de custos voltado para a</p><p>logística, o que leva o gerenciamento desses custos a ser feito de forma</p><p>fragmentada. A Embraer emprega 96 equipamentos, 30 operadores</p><p>para executar 6200 movimentos entre 281 pontos de transporte.</p><p>Uma dica interessante é a leitura deste trabalho que irá proporcionar</p><p>além de mais conhecimento teórico sobre estes temas, vai nos ajudar a</p><p>compreender como a empresa tem acertos e erros.</p><p>Fonte: Pereira Filho, Orlandino Roberto. Gerenciamento logístico do</p><p>�uxo de informações e materiais em unidade industrial aeronáutica.</p><p>Dissertação (Mestrado) – Universidade de Taubaté, Departamento ECA,</p><p>2002.</p><p>ACESSAR</p><p>#�cadica e anota ai para não esquecer que O layout na armazenagem tem por objetivo assegurar a utilização máxima do</p><p>espaço; propiciar a mais e�ciente movimentação de materiais; propiciar a estocagem mais econômica, em relação às</p><p>despesas de equipamento, espaço, danos de materiais e mão-de-obra do armazém; fazer do armazém um modelo de boa</p><p>organização (GOMES, 2008, p. 36).</p><p>O manuseio e�ciente de mercadorias embaladas no deposito é muito dependente do próprio projeto do armazém.</p><p>Pequenas variações nas con�gurações, arranjo físico ou arranjos das docas de descargas podem resultar em economias</p><p>substanciais nos custos de manuseio (BALLOU, 2009 p.182).</p><p>Uma das grandes chaves para aumentar a competitividade no atual ambiente de negócios é a satisfação e o sucesso do</p><p>cliente. A Logística Integrada busca atingir esta satisfação através da integração das funções, tanto as internas à</p><p>organização quanto as pertencentes à sua cadeia produtiva e um dos processos-chave que dão suporte à Logística</p><p>Integrada é a Distribuição Física.</p><p>Os processos de logística reversa ainda está em seu estágio inicial no Brasil, mas devido a necessidade de redução de</p><p>custos, associados às pressões externas por legislações ambientais mais rígidas e a necessidade de oferecer mais serviços</p><p>através de políticas de devolução mais liberal</p><p>Leitura complementar</p><p>Este trabalho tem por objetivo apresentar as principais tecnologias envolvidas em um sistema de armazenamento</p><p>moderno. Assim, apresentamos as funções básicas de armazenamento, os principais equipamentos de movimentação de</p><p>cargas, os sistemas de separação, formas de alocação de cargas e a novas formas de armazenagem. Também são</p><p>apresentados os recursos da tecnologia informação que podem ser utilizados no auxílio às atividades de armazenamento, e</p><p>seus benefícios.</p><p>JAHN, Bruno; CERVELLI, Luiz Felipe Frota; CUNHA, Alan Azevedo. (1999) Armazenagem, principais atividades</p><p>e tecnologias envolvidas.</p><p>ACESSAR</p><p>Conclusão - Unidade 4</p><p>Livro</p><p>Livro</p><p>Fica claro então que o objetivo primordial da Administração de materiais é</p><p>determinar o que, quando e quanto adquirir para estocar ou já distribuir aos</p><p>subsetores que farão uso destes insumos. A Administração de Materiais pretende</p><p>garantir o suprimento contínuo do estoque, é bastante importante conhecer os</p><p>objetivos de compra.</p><p>Vale destacar os objetivos da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais –</p><p>ARMP, que é determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, maximizar</p><p>a utilização dos recursos e fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.</p><p>Sem dúvida é necessário que o gestor de materiais faça uma administração e�caz</p><p>dos sistemas. É fundamental balancear os objetivos distintos dos subsetores e</p><p>coordenar os �uxos assegurando que o local certo receberá o material correto no</p><p>tempo exato.</p><p>Já quanto à gestão patrimonial é o processo de aquisição, registro, conservação, e</p><p>controle do acervo de bens permanentes. Também deve ser feito com a máxima</p><p>e�cácia. Uma atividade importante desta gestão é a codi�cação destes bens para</p><p>que possa ser feitos inventários de tempos em tempos e localizados todos os bens</p><p>que foram adquiridos para a gestão.</p><p>Espero que a leitura tenha ajudado a construção de mapas mentais acerca do que é</p><p>e quais as responsabilidades, atividades e processos da administração de materiais e</p><p>patrimônio.</p><p>Te convido agora e enxergar cada item visto aqui dentro da sua realidade, seja qual</p><p>for. Topa o exercício? Vamos continuar aprendendo sempre.</p><p>Sucesso!</p><p>Considerações Finais</p><p>a</p><p>venda. [...] muitas vezes, a força de vendas age assim pela</p><p>falta de apoio informacional. Simplesmente não há</p><p>informação disponível sobre a situação de carregamento</p><p>atual e futuro da fábrica em forma simples e disponível</p><p>para que o vendedor possa, com certa segurança,</p><p>Dando uma simpli�cada Chiavenato (2005, p. 38) diz que “refere-se a totalidade das</p><p>funções relacionadas com os materiais” programação, compra, estocagem e</p><p>distribuição. Logo, o controle da entrada, manutenção e saída.</p><p>prometer prazos que tenham ao menos uma mínima</p><p>probabilidade de ser cumprido. [...] Este é o motivo pelo</p><p>qual é necessário o apoio de um sistema de</p><p>administração de produção e�caz que apoie os</p><p>tomadores de decisões nessas importantes atividades,</p><p>com evidentes implicações estratégicas</p><p>Ser capaz de</p><p>agir</p><p>e�cazmente</p><p>O mundo competitivo de hoje demanda que os sistemas</p><p>produtivos sejam capazes de adaptar-se rapidamente a</p><p>mudanças: mudanças no processo produtivo, mudanças</p><p>na disponibilidade de suprimentos e, acima de tudo,</p><p>mudanças na demanda. [...] Um bom sistema de</p><p>administração da produção deve ser sensível o su�ciente</p><p>para identi�car os desvios da realidade em relação ao</p><p>plano com rapidez necessária e com base nisso, se</p><p>necessário, que seja capaz de rapidamente replanejar o</p><p>futuro, levando em conta as novas ocorrências.</p><p>Fonte: Tchamo (2007, p. 13-14)</p><p>Administração de bens</p><p>patrimoniais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Vamos agora entender do patrimônio, dos recursos patrimoniais (“todos os bens</p><p>necessários para a empresa operar, criar valor e proporcionar satisfação ao cliente”.</p><p>Pozo (2001, p. 181)) ou ativos imobilizados (Francischini; Gurgel (2002, p. 285)</p><p>conceituam como “todo o ativo de natureza relativamente permanente, que é</p><p>normalmente mantido na empresa para a utilização na produção de mercadorias ou</p><p>prestação de serviços”.)</p><p>Constituem-se em elementos que são primordiais para as operações tanto de uma</p><p>organização produtora de bens como a de prestação de serviços que é uma</p><p>sequência de operações que, tal qual a administração de materiais precisa ser</p><p>iniciada com a identi�cação da fonte de fornecimento, passando pela compra e</p><p>recebimento do bem para depois lidar com sua conservação, manutenção e ainda</p><p>alienação (quando for o caso) (MARTINS, 2005).</p><p>Entendeu? Não? Vamos melhorar isso.</p><p>CONCEITUANDO</p><p>Os bens patrimoniais são as instalações, prédios, terreno,</p><p>equipamentos, veículos, maquinários, e também todo o arranjo físico</p><p>necessário para que ocorra o processo produtivo da empresa,</p><p>(prestadora de serviços ou manufatureira). Já os equipamentos são as</p><p>máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes,</p><p>computadores e móveis, os prédios e terrenos são os edifícios e</p><p>instalações prediais em geral.</p><p>Tchamo (2007) diz que a administração de recursos patrimoniais deve prestar</p><p>atenção no estado de cada um dos elementos que fazem parte desse grupo de</p><p>recursos, pois estes são determinantes para as operações da empresa.</p><p>O autor salienta ainda que a aquisição dos bens patrimoniais é um processo</p><p>complexo e precisa de um bom planejamento para poder responder às</p><p>necessidades do projeto. Por esse motivo, em geral pode conhecer duas etapas,</p><p>sendo a primeira durante a implantação do projeto inicial do negócio e a segundo</p><p>quando a empresa é ampliada ou quando há troca de recursos. Para a aquisição dos</p><p>bens patrimoniais há necessidade de elaboração de um planejamento em que</p><p>estejam envolvidas todas as necessidades e de acordo com a capacidade �nanceira</p><p>da empresa.</p><p>Você sabia que uma das atividades mais importantes na administração dos recursos</p><p>patrimoniais é o registro e o controle de todos os bens patrimoniais da empresa? E</p><p>para que esse controle possa acontecer precisamos antes registrar, conhecer todos</p><p>os bens que a empresa possui. E isso fazemos com a codi�cação de bens. Olhe sob</p><p>sua cadeira, sua mesa no seu escritório e veri�que se há uma plaquinha com uma</p><p>sequência numérica, esta plaquinha identi�ca o bem, é o “registro de nascimento”</p><p>dele.</p><p>A função básica é registrar, controlar e codi�car os bens considerados imobilizados</p><p>(passiveis de depreciação). Este controle é feito sob o auxílio de uma �cha individual</p><p>(física ou virtual) onde se registram normalmente a data da aquisição do bem; o</p><p>Quadro 3: classi�cação dos bens</p><p>MATÉRIA</p><p>·                     Corpóreos;</p><p>·                     Incorpóreos;</p><p>·                     Materiais;</p><p>·                     Imateriais;</p><p>·                     Tangíveis;</p><p>·                     Intangíveis;</p><p>MOBILIDADE ·                     Móveis;</p><p>·                     Imóveis;</p><p>DIVISIBILIDADE ·                     Divisíveis;</p><p>·                     Indivisíveis;</p><p>FUNGIBILIDADE ·                     Fungíveis;</p><p>·                     Infungíveis;</p><p>Fonte: Martins (2005)</p><p>código (colocando-se chapas em bens móveis), o valor inicial, critério e prazo para a</p><p>depreciação, depreciação do período e acumulada, centro de custo em que o bem</p><p>encontra-se alocado e espaço para registrar possíveis melhorias deste bem desde</p><p>que não alterem seu valor contábil (MARTINS 2005).</p><p>Com a colocação destas plaquinhas facilita a nossa vida quando vamos fazer os</p><p>balanços físicos, levantamento físico dos materiais permanentes e de consumo será</p><p>realizado pelo menos uma vez ao ano e no início e término de gestão, bem como</p><p>nas trocas dos responsáveis por sua guarda e conservação (CORREIA, 2009).</p><p>Cadeia de suprimentos e</p><p>sua relação com o meio</p><p>ambiente</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>O gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management) veio</p><p>revolucionar a forma de comprar, produzir e distribuir bens e serviços. A tecnologia</p><p>da informação veio auxiliar a administração de forma geral inclusive reduzir o tempo</p><p>de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de</p><p>clientes.</p><p>Trazendo um conceito mais contemporâneo, Coelho (2010, on-line) nos diz que o</p><p>gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são</p><p>usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os</p><p>parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão</p><p>presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e �nalmente nos clientes. A</p><p>gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente</p><p>�nal o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os</p><p>custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – a�nal, isso é</p><p>qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.</p><p>Conforme Arnold (2008) existe três fases no �uxo de materiais sendo que matérias-</p><p>primas �uem para uma empresa fabricante com base em um sistema de</p><p>suprimento físico, são processadas pela produção e �nalmente produtos acabados</p><p>são distribuídos para os clientes �nais por meio de um sistema de distribuição física.</p><p>CONCEITUANDO</p><p>Eis o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento “administrar</p><p>o sistema de logística integrada da empresa (...) uso de tecnologias</p><p>avançadas, entre elas o gerenciamento de informações e pesquisa</p><p>operacional para planejar e controlar uma complexa rede de fatores</p><p>visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o</p><p>cliente” (MARTINS; ALT, 2009, p. 377-378).</p><p>Figura 2: Visão cíclica da Cadeia de Suprimentos</p><p>Fonte: acesse o link Disponível aqui</p><p>Este gerenciamento é a forma como as empresas administram o sistema de</p><p>entrega, transporte e recebimento de seus produtos e serviços aos seus</p><p>consumidores, numa rede de organizações interligadas.</p><p>Esta cadeia de suprimento inclui todas as atividades e processos necessários ao</p><p>fornecimento de produto/serviço ao consumidor/população e um cliente pode ser</p><p>também um fornecedor de outro cliente de modo que a cadeia total possua muitas</p><p>relações do tipo fornecedor-cliente (interligações) e lidando um pouco com canais</p><p>de marketing, podemos trazer aqui que o sistema de distribuição se dá diretamente</p><p>do fornecedor para o consumidor, dependendo dos produtos e dos mercados</p><p>podendo conter ainda diversos intermediários</p><p>(ou distribuidores) como o caso de</p><p>grandes empresas como a Nestle.</p><p>Contudo, vimos que a função “redução de custos” e “maximização de lucros” estão</p><p>presentes aqui na GCS – Gestão da cadeia se Suprimento, porém com os problemas</p><p>ambientais que estamos enfrentando, temos que pensar em outras formas de</p><p>praticá-la.</p><p>O Grupo de Pesquisa em Sustentabilidade e Inovação (GPS, [2020], on-line) diz que</p><p>esta temática está relacionada à inclusão de preocupações socioambientais na</p><p>gestão das cadeias de suprimentos. O estabelecimento de uma gestão sustentável</p><p>implica em uma série de mudanças gerenciais, estruturais e organizacionais ao</p><p>longo da cadeia, com a inserção de relacionamentos mais colaborativos com</p><p>fornecedores e clientes, redução do impacto ambiental dos produtos e valorização</p><p>social de colaboradores e comunidades. A gestão sustentável da cadeia de</p><p>suprimentos visa, portanto, obter o desempenho positivo nas três dimensões da</p><p>sustentabilidade: econômica, ambiental e social.</p><p>O conceito da gestão sustentável da cadeia de suprimentos é composto por outros</p><p>conceitos que podem, também, ser tratados de forma mais especí�ca, como a</p><p>Logística reversa. A logística reversa trata do processo de reversão de determinado</p><p>produto no canal de distribuição, visando a que o produto (ou parte dele) possa ser</p><p>reciclado, remanufaturado e reutilizado na cadeia de valor deste produto. O objetivo</p><p>é reduzir os impactos ambientais da produção a partir da reinserção de materiais na</p><p>cadeia e evitar o consumo de novos materiais.</p><p>E na prática que tipo de mudança nós gestores precisamos nos atentar? Paiva</p><p>(2007) nos faz algumas perguntas importantes que podemos tomar como base.</p><p>Na esfera AMBIENTAL:</p><p>Os equipamentos usados nos processos de movimentação de materiais são</p><p>modernos e energeticamente e�cientes?</p><p>Os materiais recicláveis (ex: embalagens) são processados adequadamente?</p><p>Os projetos de embalagens são desenhados para proteger o produto com o</p><p>mínimo de material possível?</p><p>As empresas da cadeia de suprimento apóiam iniciativas ambientais e</p><p>ecológicas nas regiões em que atuam?</p><p>É analisada a viabilidade do uso de meios de transporte menos poluentes?</p><p>Na esfera SOCIAL:</p><p>Os salários pagos aos funcionários da cadeia de suprimento são justos?</p><p>Todos os equipamentos de segurança necessários são usados</p><p>adequadamente?</p><p>A pressão pela produtividade e velocidade não se sobrepõe à segurança dos</p><p>funcionários e da sociedade? (ex: horas de trabalho dos caminhoneiros)</p><p>Os programas sociais das comunidades locais recebem apoio das empresas</p><p>participantes da cadeia de suprimento?</p><p>Na esfera ECONÔMICA:</p><p>Os fornecedores da cadeia recebem um preço justo pelos seus produtos ou são</p><p>pressionados a reduzir sua margem de lucro a quase zero?</p><p>Todos os elos da cadeia recebem um lucro adequado pelo serviço oferecido?</p><p>A competição é feita de forma ética e responsável?</p><p>Os riscos de longo prazo para as empresas e a cadeia de suprimento como um</p><p>todo são analisados regularmente, e ações preventivas são tomadas?</p><p>As leis são respeitadas e seguidas?</p><p>Os clientes �nais e intermediários da cadeia recebem o valor pelo qual estão</p><p>pagando?</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Que tal visualizar com exemplos como a Logística Reversa está sendo</p><p>pensada por empresas que conhecemos? Para tanto, assista a esse</p><p>vídeo e aproveite.</p><p>Logística Reversa Coca-Cola.</p><p>ACESSAR</p><p>Atividades e processos na</p><p>gestão de materiais</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Entendendo o setor de materiais como um departamento da empresa precisamos</p><p>ter em mente que atividades serão desempenhadas, e saber quais são elas, e no</p><p>tempo correto e a um custo reduzido é o ideal de trabalho de toda empresa, e a</p><p>�gura de um gestor de unidade se faz necessário. Esta gerência de materiais é um</p><p>conceito vital que pode resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do</p><p>desempenho de uma organização de produção quando é adequadamente</p><p>entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na �loso�a da</p><p>empresa e em sua organização.</p><p>Podemos dizer aqui, adaptando os conceitos de Francischini & Gurgel (2002), para</p><p>facilitar seu entendimento que é função, ou atividade da administração de materiais</p><p>alguns itens como:</p><p>a) suprir, através de Compras, a empresa, de todos os materiais</p><p>necessários ao seu funcionamento (Compras e�cientes gerando</p><p>abastecimento com qualidade, pontualidade, condições �nanceiras e</p><p>preço baixo);</p><p>b) avaliar outras empresas como possíveis fornecedores (Abertura no</p><p>tratamento com os fornecedores e uma negociação sistemática para o</p><p>aprimoramento do fornecimento);</p><p>c) supervisionar os almoxarifados da empresa;</p><p>d) controlar os estoques;</p><p>e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, �xando</p><p>Estoques Mínimos, Lotes Econômicos e outros índices necessários ao</p><p>gerenciamento dos estoques, segundo critérios aprovados pela direção</p><p>da empresa;</p><p>f) manter contato com as Gerências de Produção, Controle de</p><p>Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc.;</p><p>g) estabelecer sistema de estocagem adequado;</p><p>h) coordenar os inventários rotativos.</p><p>i) Sistema Econômico de transporte e Recebimento bem informado</p><p>para somente receber o material adequado para empresa;</p><p>j) Atenção especial para detectar desperdícios mínimos, mas repetitivos</p><p>e ainda Não permitir a deteriorização dos materiais de combate;</p><p>k) Facilitar a reciclagem de todos os materiais de maneira seletiva e</p><p>proveitosa;</p><p>l) Planejar a reutilização de embalagens e controlar perdas nas</p><p>embalagens de produtos acabados.</p><p>m) Utilização de novas tecnologias, ainda não dominadas</p><p>integralmente pela empresa.</p><p>n) Simpli�cação do projeto do produto e padronização de seus</p><p>componentes.</p><p>Ainda é possível que diversos autores incluam mais atividades, que você por</p><p>experiência na função também possa fazer o mesmo. O conhecimento</p><p>compartilhado é sempre bem-vindo. Que tal elencarmos outras atividades do setor?</p><p>Previsão de demanda</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Vamos pensar lá na frente, ou seja, realizar nosso planejamento, e esta é uma tarefa</p><p>fácil porque já temos em nossas veias as características de gestores então como</p><p>premissa da administração o “planejar” é preciso. Mas nosso planejamento será em</p><p>torno do que ainda vamos vender.</p><p>Uma empresa prever o futuro do mercado com total certeza e garantia é algo</p><p>impraticável de ser feito. Porém, existem muitas empresas de diferentes ramos que</p><p>precisam trabalhar com métodos de prever o futuro, para que seja possível fazer</p><p>uma previsão de demanda (venda) o mais exata possível, sendo que a empresa</p><p>obtendo resultado positivo a consequência será a �delidade de clientes e a</p><p>permanência da empresa no mercado (MESQUITA, 2012)</p><p>Empresas de software dizem que “A previsão da demanda é a base para o</p><p>desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento e�ciente. Uma boa previsão</p><p>permite à organização integrar os processos de produção, distribuição e gestão de</p><p>estoques de forma a responder rapidamente às mudanças na demanda do</p><p>mercado” (SISTEMAS PRODUTIVOS, [2020], on-line). Podemos pensar que eles</p><p>querem só nos vender algo e usam um discurso exagerando na importância do</p><p>assunto. Pode até ser que queiram nos vender algo, mas, esta previsão realmente é</p><p>importante.</p><p>Pensando que em época de �m de ano, em que as vendas aumentam, precisamos</p><p>ter insumos necessários para produzir nossas mercadorias em tempo hábil não é</p><p>mesmo?! Ou ainda ter em estoque produtos acabados para oferecer aos clientes.</p><p>Para tanto prever a demanda é um exercício importante.</p><p>Vamos agora prever esta demanda, e vale aqui um lembrete sobre o que vem a ser</p><p>demanda sendo a procura de determinado produto é determinada pelas várias</p><p>quantidades que os consumidores estão dispostos e aptos a adquirir, em função de</p><p>vários níveis possíveis de preços, em dado período de tempo (BERGO, 2011).</p><p>demandas são desejos por produtos especí�cos, respaldados pela habilidade e pela</p><p>disposição de comprá-los (KOTLER E ARMSTRONG, 2009)</p><p>Então, como não temos bola de cristal, precisamos prever sob determinadas formas</p><p>a nossa demanda para os períodos. Para entender esta previsão de demanda,</p><p>veremos como diversos autores a compreendem:</p><p>Os autores ainda dizem que para realizar boas previsões de demanda, é necessário</p><p>conhecer bem os produtos e o mercado, a�nal, é dessa forma que se entendem as</p><p>informações de venda, identi�ca-se a sazonalidade, as tendências, entre outros. Mas</p><p>esse processo de entender os produtos e o mercado deve envolver todos os setores</p><p>da empresa, pois quanto mais informações disponíveis, melhores serão os</p><p>resultados da previsão.</p><p>De modo geral, pode-se dizer que técnicas de previsão de demanda são os modelos</p><p>utilizados pelas empresas para realizarem suas previsões de modo que se obtenham</p><p>resultados mais acurados. Sendo que estas técnicas devem ser de�nidas de acordo</p><p>com os objetivos da empresa. Sobre as técnicas ou métodos de prever esta</p><p>demanda, vou utilizar os resultados de trabalhos compilando em um outro quadro</p><p>para facilitar seu entendimento.</p><p>Quadro 4: previsão de demanda</p><p>Gaither e</p><p>Frazier</p><p>(2002-</p><p>2004)</p><p>prever, ou estimar a demanda futura de produtos e serviços e</p><p>os recursos necessários para produzi-los é o primeiro passo da</p><p>etapa do planejamento. E o ponto de partida para a elaboração</p><p>das demais previsões da empresa está na estimativa das</p><p>vendas futuras.</p><p>Ritzman</p><p>e</p><p>Krajewski</p><p>(2008)</p><p>a previsão é a avaliação de acontecimentos futuros, utilizada</p><p>para �ns de planejamento. Ele a�rma ainda que as previsões</p><p>são necessárias para auxiliar na determinação dos recursos</p><p>necessários, na programação dos recursos existentes e na</p><p>aquisição de recursos adicionais.</p><p>Fonte: adaptado de Rossetto et. al (2011)</p><p>Vale ressaltar que segundo Tubino (2000, apud Rossetto et. al, 2011) embora existam</p><p>inúmeras técnicas de previsão, com diferenças signi�cativas entre elas, existem</p><p>certas características que são comuns entre as técnicas, tais como a suposição de</p><p>que as causas que in�uenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro; a</p><p>imperfeição das previsões, visto que não se consegue prever todas as variações</p><p>aleatórias que podem vir a acontecer; a diminuição da acuracidade à medida que</p><p>aumenta o período de tempo investigado; a previsão para grupos de produtos é</p><p>mais precisa que para produtos individuais.</p><p>Ainda no mesmo trabalho, temos outra contribuição sobre a importância de</p><p>escolher bem as técnicas:</p><p>[...] a importância da escolha do tipo de técnica a ser utilizada, visto que</p><p>às vezes tem-se de optar entre precisão e custos de previsão. O objetivo</p><p>fundamental é que se desenvolva uma técnica de previsão apropriada</p><p>para as diferentes características de demanda. Além disso, um fator</p><p>que deve ser levado em consideração no momento da escolha da</p><p>técnica é o horizonte de tempo, ou seja, se as projeções são de curto,</p><p>médio ou longo prazo. (RITZMAN E KRAJEWSKI, 2008, apud ROSSETTO</p><p>et. al, 2011)</p><p>Quadro 5: métodos de previsão de demanda</p><p>Moreira</p><p>(2009)</p><p>os métodos de previsão podem ser classi�cados de acordo com</p><p>critérios variados, no entanto a classi�cação mais comum é a</p><p>que leva em consideração o tipo de abordagem utilizado, ou</p><p>seja, o tipo de instrumentos e conceitos que formam a base da</p><p>previsão. Por este critério os métodos podem ser qualitativos e</p><p>quantitativos</p><p>Martins</p><p>e</p><p>Laugeni</p><p>(2005)</p><p>as previsões costumam ser de curto prazo (até 3 meses), médio</p><p>prazo (até 2 ou 3 anos) e longo prazo (acima de 2 anos). Sendo</p><p>assim, no curto prazo normalmente são utilizados métodos</p><p>estatísticos, enquanto que no médio e longo prazo utilizam-se</p><p>modelos explicativos ou econométricos.</p><p>Tubino</p><p>(2000)</p><p>os métodos qualitativos: privilegiam principalmente dados</p><p>subjetivos, os quais são mais difíceis de representar</p><p>numericamente; enquanto que os métodos quantitativos:</p><p>envolvem a análise numérica de dados passados, isentando-se</p><p>de opiniões pessoais ou palpites.</p><p>Fonte: adaptado de Rossetto et. al (2011)</p><p>Vamos conhecer algumas técnicas ou métodos qualitativos para prever esta</p><p>demanda com base em Rossetto et. al, (2011, p.3) “As técnicas qualitativas</p><p>apresentadas por Moreira (2009) são: Técnica Delphi, Opiniões de Executivos,</p><p>Opinião da Forças de Vendas e Pesquisas de Mercado”.</p><p>Mesquita (2012) conclui que o uso de uma previsão de demanda “ajuda a empresa,</p><p>diante dos resultados obtidos através do método escolhido, a buscar melhorias e</p><p>soluções para se aperfeiçoar e ir em busca do seu espaço no mercado, este estando</p><p>cada vez mais concorrido e difícil de se estabilizar”. Agora cabe a cada empresa,</p><p>cada gestou, ou no caso, você, escolher a melhor forma, a que mais de adapta a sua</p><p>realidade para prever suas demandas.</p><p>Quadro 6: técnicas qualitativas de previsão de demanda</p><p>Técnica</p><p>delphi</p><p>A previsão é estabelecida de acordo com a opinião de um</p><p>grupo de especialistas. Julgamento coletivo, que quando bem</p><p>organizado apresenta resultados mais acurados do que um</p><p>julgamento individual.</p><p>Análise de</p><p>cenários:</p><p>A elaboração de cenários (situações hipotéticas futuras) pode</p><p>ser utilizada como forma de estruturar as análises e facilitar o</p><p>processo de planejamento facilitando a tomada de decisão.</p><p>Opiniões</p><p>de</p><p>executivos</p><p>As previsões são realizadas com base na opinião dos</p><p>executivos da empresa, um grupo de executivos da empresa</p><p>vindos de diferentes áreas, cujo interesse é desenvolver em</p><p>conjunto uma previsão.</p><p>Opinião</p><p>da força</p><p>de vendas</p><p>A previsão é obtida por meio da opinião da equipe de vendas,</p><p>que realizam estimativas regionais futuras, individualmente,</p><p>para posterior combinação, formando então, uma única</p><p>previsão para todas as regiões.</p><p>Pesquisas</p><p>de</p><p>mercado</p><p>Permite a coleta de dados de várias maneiras objetivando</p><p>testar hipóteses sobre o mercado, a demanda é determinada</p><p>pelos consumidores.</p><p>Analogia</p><p>histórica</p><p>Trata-se da comparação de um produto proposto com outro</p><p>já estabelecido.</p><p>Fonte: adaptado de Rossetto et. al (2011)</p><p>Nós sabemos que na prática, esta previsão é muito mais difícil de se fazer do que em</p><p>teoria isso porque esta demanda é in�uenciada por diversos fatores.</p><p>Você acredita que está preparado para escolher o método de previsão da demanda</p><p>da sua empresa ou pensa em contratar um serviço especializado?</p><p>REFLITA</p><p>De acordo com o Portal Terra (2015), não importa se você pretende abrir</p><p>um negócio ou se já tem uma empresa em operação, a previsão de</p><p>demanda é uma das principais ferramentas para o bom planejamento</p><p>de qualquer companhia. Além de interferir nos custos com estoque e</p><p>pessoal, ela também afeta as estimativas de investimento.</p><p>ACESSAR</p><p>Conceito de administração</p><p>de materiais na área</p><p>pública</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Em nível de estado, a administração é a gestão de todos os recursos público a �m de</p><p>executar a prestação de serviços, dar direção ou ainda governar buscando alcançar o</p><p>objetivo de ser e�caz para a sociedade.</p><p>Na esfera pública, a A.M. re�ete as compras, armazenamento e distribuição de</p><p>materiais para que o setor não pare e continue operando de forma contínua e</p><p>e�ciente.</p><p>Vamos pensar agora trazendo os conceitos que já vimos até aqui. Você chega até o</p><p>postinho de saúde do seu bairro para retirar um medicamento, com receita, e</p><p>quando o atendente volta do almoxarifado te diz que não há em estoque o que você</p><p>foi procurar. Vemos até aqui alguns problemas de gestão, pois não há conhecimento</p><p>por parte do funcionário dos medicamentos em estoque, não houve uma boa</p><p>gestão de compras que deixou acabar o medicamento antes de realizar um novo</p><p>pedido, ou pediu muito em cima da hora não conhecendo a saída deste na unidade</p><p>do seu bairro.</p><p>Viu como é fácil entender a gestão de materiais no setor público, e tamanha a sua</p><p>importância, porque lida com bairros e/ou cidades inteiras. Logo é necessária uma</p><p>boa gestão para suprir o cidadão de remédio, merenda escolar ou ainda suprir os</p><p>departamentos de material de limpeza, de escritório e etc.</p><p>Como vimos no exemplo, uma importante divisão da administração de materiais no</p><p>setor público é o setor de compras, responsável pela aquisição de bens ou serviços</p><p>de melhor qualidade, com garantia de preço acessível, garantindo que estejam a</p><p>disposição na quantidade certa e período desejado. Sabemos que no setor público,</p><p>esse processo acontece</p><p>de forma um pouco diferente, por meio de lei especí�ca. LEI</p><p>Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993. A licitação permite que os bens sejam adquiridos</p><p>em conformidade com o princípio da isonomia, ou igualdade de critérios,</p><p>atendendo os interesses da administração pública com a melhor proposta, o que</p><p>envolve, qualidade, melhor preço e tempo hábil de entrega.</p><p>Na condição de gestor público, é importante que você, aluno, conheça alguns dos</p><p>objetivos de compra, elencados, conforme Batista e Maldonado (2008) em: suprir a</p><p>organização com um �uxo seguro de materiais e serviços para atender a suas</p><p>necessidades; garantir a continuidade de fornecimento o para manter</p><p>LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993</p><p>Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui</p><p>normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá</p><p>outras providências.</p><p>Art. 1º  Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos</p><p>administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade,</p><p>compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos</p><p>Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.</p><p>Parágrafo único.  Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos</p><p>da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as</p><p>fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia</p><p>mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela</p><p>União, Estados, Distrito Federal e Municípios.</p><p>ACESSAR</p><p>SAIBA MAIS</p><p>COMPRAS GOVERNAMENTAIS - VÍDEO INTRODUÇÃO A LICITAÇÃO</p><p>PÚBLICA</p><p>Com este vídeo você vai conhecer mais sobre as licitações e os porquês</p><p>a administração pública precisa seguir esta lei para adquirir bens</p><p>materiais e patrimoniais para sua gestão.</p><p>ACESSAR</p><p>relacionamentos efetivos com fontes existentes, ou para atender a necessidades</p><p>emergentes ou planejadas; comprar de forma e�ciente, obtendo por meios éticos o</p><p>melhor valor por centavo gasto; administrar estoques, proporcionando a melhor</p><p>prestação de serviço ao menor custo; manter relacionamentos cooperativos com</p><p>outros departamentos, fornecendo informações necessárias garantindo o</p><p>desenvolvimento de atividades e�cazes na organização e; desenvolver funcionários,</p><p>políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos</p><p>previstos.</p><p>Já a gestão patrimonial é uma das grandes atribuições da administração pública</p><p>inclusive para que se amplie ao máximo a permanência, duração destes bens</p><p>servindo a todos os usuários/cidadãos pela maior quantidade de tempo possível e de</p><p>preferência com qualidade.</p><p>De acordo com a Garcia (2004), patrimônio público, é o conjunto de bens e direitos</p><p>que pertence a todos e não a um determinado indivíduo ou entidade, é um direito</p><p>difuso, um transindividual, de natureza indivisível de que são titulares pessoas</p><p>indeterminadas e ligadas pelo fato de serem cidadãos, serem o povo, para o qual o</p><p>Estado e a Administração existem.</p><p>Logo, é bem fácil perceber que os princípios da administração de materiais são</p><p>aplicadas a gestão pública obedecendo suas particularidades legais e a</p><p>administração patrimonial também.</p><p>Para a compreensão desta unidade é muito importante que você consiga discutir os seguintes assuntos:</p><p>Justi�car a importância da gestão de materiais e de patrimônio para as empresas privadas e públicas;</p><p>Apontar meio de previsão de demanda e sua efetiva importância para a manutenção sadia dos negócios;</p><p>Salientar a ligação entre a Cadeia de suprimento e a necessária adaptação das empresas em pensar sua</p><p>responsabilidade socioambiental;</p><p>Leitura complementar</p><p>BIAZON, Victor Vinicius; SILVA, Priscila Pereira Florentino. Fundamentos da administração de recursos</p><p>materiais e patrimoniais na gestão pública – estudo sobre o funcionamento da Secretaria da Agricultura e do</p><p>Abastecimento – SEAB – de Paranavaí – PR.</p><p>ACESSAR</p><p>Livro</p><p>Conclusão - Unidade 1</p><p>Web</p><p>Acesse o link</p><p>Web</p><p>Acesse o link</p><p>Unidade 2</p><p>Administração de compras,</p><p>distribuição e transporte</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Introdução</p><p>Caro aluno, para iniciar esta unidade vamos pensar de forma simpli�cada para que</p><p>possamos compreender de forma micro para depois ampliar nossos horizontes</p><p>quanto aos controles e processos na gestão de pedidos. E para tanto acredito que</p><p>facilita nosso estudo se pudermos entender por partes, concordam?</p><p>O que é controle? Bem com uma pequena pesquisa conseguimos saber que</p><p>“Controle é o mecanismo pelo qual é medido o resultado de um processo</p><p>comparando com um valor desejado e atuando no mesmo de forma a alterar o</p><p>resultado, medindo novamente o resultado e assim sucessivamente. No controle</p><p>estão presentes o processo, a medição (feedback), o valor desejado (setpoint) a</p><p>comparação e a ação de controle”</p><p>E os processos, o que podemos dizer deles?  Podemos entendê-los como “conjunto</p><p>de atos por que se realiza uma operação qualquer” ou ainda “sequência contínua de</p><p>fatos que apresentam certa unidade, ou que se reproduzem com certa regularidade;</p><p>andamento, desenvolvimento”  logo, já conseguimos entender que os processos são</p><p>as etapas de uma atividade.</p><p>Pensando que cada empresa tem sua rotina de pedidos e que a agilidade nos</p><p>serviços são fundamentais para a nossa manutenção no mercado, precisamos</p><p>utilizar os recursos disponível de maneira e�ciente para alcançar excelentes</p><p>resultados. Dentre os recursos, vou abordar a tecnologia.</p><p>E tem muito mais coisas para compreendermos sobre como comprar, pedir e</p><p>entregar. Vamos lá?</p><p>Controles e processos de</p><p>gestão de pedidos</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Mendonça (2011) colabora explicando que a palavra controle pode assumir vários e</p><p>diferentes signi�cados. Quando se fala em controle, pensa-se em signi�cados como</p><p>frear, cercear, regular, conferir ou veri�car, exercer autoridade sobre alguém,</p><p>comparar com um padrão ou um critério. No fundo, todas essas conotações</p><p>constituem meias verdades a respeito do que seja controle. E como função</p><p>administrativa, o controle “é o controle como parte do processo administrativo,</p><p>como o planejamento, a organização e a direção”(p.11).</p><p>Então podemos entender que o controle é um tipo de vistoria, uma forma de</p><p>veri�cação, uma conferência, neste caso dos processos de pedido.</p><p>Já os processos, de acordo com Martins; Alt (2009, p. 28) sendo um processo um</p><p>conjunto de atividades muitas vezes não pertencentes a apenas uma área funcional,</p><p>a melhor forma a melhor forma de analisá-los e promover melhorias é com equipes</p><p>multifuncionais. Os processos são divididos em dois grandes grupos: operacionais e</p><p>gerencial de suporte:</p><p>Há empresas que adotaram uma metodologia de trabalho chamada Gestão pro</p><p>processos que de acordo com Carvalho, et al. (2005, p. 217) trata-se de “uma</p><p>metodologia para a avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos</p><p>processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas</p><p>(processos-chaves)”. Ou ainda para Paim, et al. (2009) trata-se de uma especi�cidade</p><p>de gestão de processos, no qual não se separa a organização de maneira funcional, e</p><p>sim integra os diferentes processos. Nesta gestão, há mudanças na estrutura</p><p>organizacional, priorizando a gerência dos processos e não mais apenas o funcional.</p><p>Agora que já temos uma noção básica vamos exempli�car, creio que �ca mais fácil</p><p>de entender. Vamos  pensar assim: imaginando que trabalhamos em uma fábrica de</p><p>uniformes escolares, se tivermos que rastrear os passos que a camiseta, uniforme da</p><p>Processos Operacionais: trata-se de entender mercados e</p><p>clientes, projetar produtos, produção e entregas para a</p><p>organização de produção e etc. Por exemplo uma empresa de</p><p>manufatura, pode corresponder ao planejamento e aquisição de</p><p>recursos necessários e a administração da produção. Em uma</p><p>organização de serviços pode incluir esta competência está</p><p>voltada a aquisição e desenvolvimento de recursos humanos para</p><p>garantir a qualidade do serviço.</p><p>Processos Gerenciais e suporte: envolve o desenvolvimento e</p><p>gerenciamento de recursos humanos, a administração da</p><p>informação, o gerenciamento de recursos físicos e �nanceiros.</p><p>pré-escola “FATECIE MAX” passa</p><p>desde o pedido feito pelo cliente no balcão até a</p><p>entrega. Vamos enumerar os processos:</p><p>1. Realização do pedido (atendimento): imaginando que a mãe do aluno foi até a</p><p>sua loja e fez o pedido de 2 camisetas tamanho “m” para seu �lho. Obviamente</p><p>a cliente vai querer saber qual o prazo para retirada.</p><p>2. Condições de pagamento (�nanceiro): precisamos ter em mente as formas de</p><p>pagamento e também os valores unitários dos produtos para então</p><p>possibilitarmos as diversas formas de acerto. Se será a vista, a prazo, no cartão e</p><p>etc.</p><p>3. Fabricação: uma vez que as condições anteriores foram �nalizadas será</p><p>necessário repassar este pedido para a  confecção que conta ainda com outras</p><p>subpartes como por exemplo, corte do tecido no tamanho solicitado, costura,</p><p>acabamento, estamparia, controle de qualidade, deixar as camisas passadas,</p><p>embalagem e envio para ser retirado. Uma vez que o cliente foi avisado ele irá</p><p>retirar o pedido. E pensando sempre que o prazo deve ser cumprido (o que</p><p>requer um conhecimento prévio do tempo gasto para a confecção – todos se</p><p>lembram da teoria de tempos e movimentos de Taylor? Este estudo mesmo</p><p>antigo pode ser empregado neste caso)</p><p>4. Retirada do produto: quando o consumidor retira seu produto pronto e nas</p><p>condições em que foram solicitadas. Há a necessidade de uma conferência</p><p>para saber se está sendo entregue o produto certo, na quantidade certa, no</p><p>tamanho solicitado e se o pedido já foi pago.</p><p>Com este exemplo, simples, podemos perceber que há a necessidade de controle de</p><p>cada um desses processos, das etapas de um pedido, para que não haja troca de</p><p>numeração, troca de tecido, confusão com o pagamento e etc. E eu acredito da</p><p>seguinte forma: só poderei controlar os processos se eu souber quais processos</p><p>existem. E neste caso, cada empresa tem seus processos, suas rotinas (que por sua</p><p>vez precisam ser criadas), rotinas de compras, rotinas de venda, rotinas de</p><p>ATENÇÃO</p><p>Veja que em 4 etapas pudemos explicar o processo de pedido, mas</p><p>sabemos que esta confecção foi possível em tempo hábil porque havia</p><p>em estoque malha su�ciente para que as camisetas pudessem ser</p><p>feitas, ou seja, os insumos, a matéria-prima necessária para a produção.</p><p>Neste caso, outros processos também foram necessários e alguém</p><p>precisa monitorar o andamento destes para que tudo saia como deve</p><p>ser.</p><p>pagamento en�m... rotina parece algo chato não é? Mas são importantes e essas</p><p>rotinas precisam ser colaborativas e difundidas para que todos tenham</p><p>conhecimento real do que fazem, para quem fazem e a importância do seu trabalho.</p><p>A gestão do conhecimento neste caso é fundamental.</p><p>Com base nisso e nos conhecimentos que ainda vamos ter, como você desenvolveria</p><p>a gestão do conhecimento para garantir o controle dos processos da empresa, ou do</p><p>setor que você atua?</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Uma bem-sucedida sistematização da gestão do conhecimento deve</p><p>considerar que o conhecimento pode existir em dois formatos, tanto na</p><p>mente das pessoas, quanto em registros diversos; e a tecnologia da</p><p>informação tem grande importância no acesso e na renovação dos</p><p>conhecimentos. Seguindo essas preocupações, a essência da ideia de</p><p>“criação do conhecimento” utilizada na área de gestão organizacional</p><p>reside em pessoas poderem se encontrar e trocar experiências com</p><p>outras pessoas que têm ou trabalham com certos tipos de</p><p>conhecimentos, e a importância da tecnologia da informação é</p><p>construir um suporte para que isso ocorra. Considerando esse ponto de</p><p>vista, discutem-se, no presente artigo, esforços para trocas de</p><p>conhecimentos, utilizando-se, para isso, o relacionamento entre dois</p><p>formatos de conhecimentos – aqueles que são inerentes às habilidades</p><p>pessoais (conhecimento tácito) e aqueles que são possíveis de</p><p>verbalizar e registrar (conhecimento explícito) – em quatro tipos de</p><p>conversões do conhecimento: socialização (tácito de um indivíduo para</p><p>outro), externalização (explicitando partes do conhecimento tácito),</p><p>combinação (conhecimento explícito de um indivíduo para o grupo) e</p><p>internalização (captando no formato tácito o conhecimento explícito do</p><p>grupo). Os argumentos aqui apresentados baseiam-se no fato de que</p><p>uma efetiva criação e trabalho com o conhecimento apenas ocorre em</p><p>um ambiente em que existe uma contínua conversão entre os dois</p><p>formatos do conhecimento.</p><p>Fonte: Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela</p><p>abordagem da criação do conhecimento.</p><p>ACESSAR</p><p>Para Rodrigues et al (2010) o Processamento de Pedidos é uma das três atividades</p><p>primárias da logística, e o tempo despendido nesta atividade pode in�uenciar</p><p>diretamente nos custos e níveis de serviço oferecidos ao cliente. Com base neste</p><p>contexto pode-se perceber a importância de um e�caz sistema de Processamento</p><p>de Pedidos.</p><p>Sistemas de</p><p>processamento de pedidos</p><p>e compras</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>Pensando que cada empresa tem sua rotina de pedidos e que a agilidade nos</p><p>serviços são fundamentais para a nossa manutenção no mercado, precisamos</p><p>utilizar os recursos disponível de maneira e�ciente para alcançar excelentes</p><p>resultados. Dentre os recursos, vou abordar a tecnologia.</p><p>“A administração de recursos é em grande parte baseada em técnicas que integram</p><p>os elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a utilização de pessoas,</p><p>materiais e instalações ou equipamentos” (MARTINS; ALT, 2006, p. 67)</p><p>Entende-se a organização como um sistema e falamos muito de “sistemas” e cabe</p><p>uma breve explicação do que esta palavra signi�ca. Conforme Tchamo (2007, p. 9) “é</p><p>um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um</p><p>conjunto de objetivos, segundo um plano. Qualquer sistema pode ser encarado</p><p>como um subsistema de um outro maior, sendo isso denominado hierarquia de</p><p>sistemas”.</p><p>De acordo com Fleury (2003) a velocidade, abrangência e qualidade dos �uxos de</p><p>informações impactam diretamente o custo e a qualidade das operações logísticas.</p><p>Ou seja, �uxos de informações lentos e erráticos resultam, normalmente, em queda</p><p>na qualidade dos serviços, aumento dos custos, e perda de participação no</p><p>mercado.</p><p>O autor ainda aborda que sistemas logísticos se compõe de �uxos de informações e</p><p>de materiais, onde os �uxos de informações acionam e controlam os �uxos de</p><p>materiais. Sugiro então a você caro aluno, que para melhor entender o ciclo do</p><p>pedido e o sistema de processamento de pedidos, examine as atividades que</p><p>ocorrem desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de</p><p>efetuar um pedido, até o momento em que recebe este pedido e efetua o</p><p>pagamento (os �uxos de informações e materiais).</p><p>Para facilitar veja a �gura a seguir.</p><p>Figura 1 - modelo de ciclo de pedido.</p><p>Fonte: Adaptado de Fleury (2003)</p><p>A respeito do ciclo de pedido Hill (2011) também a�rma que se trata de um elo entre</p><p>fornecedor e cliente dentro das operações logísticas. “O serviço percebido pelo</p><p>cliente depende da e�ciência com que o Ciclo de Pedido é executado. Sua duração</p><p>indica a rapidez do serviço logístico; sua variância afeta o nível de con�abilidade do</p><p>serviço, enquanto a visibilidade garante a agilidade na eventual remediação de</p><p>falhas”.</p><p>Como não é interessante do ponto de vista de custos gerar um ciclo para cada</p><p>cliente, o ideal é utilizar um modelo padrão e por meio de sistemas de informação</p><p>efetuar os cadastros e controles. Lembrando que a agilidade é necessária e gera</p><p>percepção de valor para os clientes.</p><p>“O serviço percebido pelo cliente depende da e�ciência com que o Ciclo de Pedido é</p><p>executado. Sua duração indica a rapidez do serviço logístico; sua variância afeta o</p><p>nível de con�abilidade do serviço, enquanto a visibilidade garante a agilidade na</p><p>eventual remediação de falhas” (HILL, 2011).</p><p>Vamos entender melhor como funciona esse processo. A �gura 2 traz a sequência</p><p>de etapas de forma mais clara para que você compreenda.</p><p>Figura 2 - Ciclo de pedido</p><p>Fonte: Adaptado de Hill (2011)</p><p>Este é um esquema mais teórico e completo daquelas etapas que vimos um pouco</p><p>mais acima com o exemplo da confecção de uniformes escolares.  Veja que todos os</p><p>itens que abordamos naquelas quatro</p><p>etapas estão aqui contemplados. Consegue</p><p>visualizar?</p><p>Para não gerar transtornos de promessas de entrega e a não consecução deste</p><p>prazo para o cliente, conhecer ou controlar os estoques se torna imperativo e para</p><p>não �car sem receber pelo produto, a veri�cação de crédito se torna necessária</p><p>conforme Fleury (2003): “Após a entrada do pedido, diversas veri�cações e decisões</p><p>precisam ser efetuadas, antes que o pedido seja con�rmado, e a expedição do</p><p>mesmo seja autorizada. Duas das mais importantes veri�cações que necessitam ser</p><p>feitas, dizem respeito à disponibilidade de estoques e a con�rmação do crédito do</p><p>cliente.”</p><p>E como este tópico pede por sistemas de processamento vou inserir alguns</p><p>exemplos de tecnologia da informação, softwares que estão disponíveis no mercado</p><p>para desenvolver este trabalho de forma mais ágil.</p><p>Hill (2011) aborda em seu texto sobre as tecnologias aplicadas ao ciclo de pedido que</p><p>será aqui apresentado:</p><p>Quando se fala em mercado provedor de software para os sistemas de</p><p>gerenciamento integrado de pedidos a Order Management Systems (OMS) é</p><p>referência. São aplicativos que servem de “guarda-chuva”, sob o qual o passo-a-</p><p>passo no processamento de pedidos é integrado e controlado.</p><p>Todo o ciclo está composto no sistema desde a emissão de pedidos até o</p><p>fechamento dos mesmos. É a implantação da abordagem ponta-a-ponta (end-to-</p><p>end) no gerenciamento do ciclo de vida de um pedido, ou seja, do processo</p><p>integrado da emissão ao pagamento dos pedidos (from order to cash).</p><p>Hill (2011) diz ainda que alguns provedores de tecnologia oferecem soluções de OMS</p><p>que vão além de apenas controlar o �uxo de processamento de pedidos. Existem</p><p>soluções chamadas de VMI (Vendor Managed Inventory) – gerenciamento de</p><p>estoque pelo fornecedor –, nas quais o sistema monitora o nível de estoque do</p><p>cliente e gera pedidos de reposição automática, baseado em regras colaborativas. A</p><p>partir daí, o pedido é processado até sua entrega e pagamento.</p><p>Veja algumas das vantagens da implantação do OMS:</p><p>Um exemplo muito contemporâneo de sistema de pedido é o IFood. Um sistema</p><p>rápido e prático e que mudou a forma como pedimos por refeições. Obviamente o</p><p>sistema desenvolvido por eles faz o controle dos pedidos tal qual estamos</p><p>conhecendo, ou seja, desde o pedido do cliente (e a forma como ele faz isso)</p><p>passando pelo pagamento, e a entrega.</p><p>Figura 3 - IFOOD – como faço para pedir?</p><p>Fonte: Adaptado de Disponível aqui</p><p>Automação do processamento do pedido (a eliminação de tarefas</p><p>manuais, demoradas e com risco de erros e retrabalhos). A</p><p>automação reduz a duração e a variância do tempo de</p><p>processamento;</p><p>Visibilidade que o sistema cria ao longo de cada etapa do</p><p>processamento de pedidos: essa visibilidade permite um</p><p>gerenciamento da rotina de trabalho (work�ow) e garante a</p><p>máxima conformidade com as regras de negócio e política de</p><p>serviço ao cliente.</p><p>Monitorar o �uxo do pedido passo-a-passo permite uma atuação</p><p>contínua no sentido de “desencalhar” os pedidos retidos em uma</p><p>etapa, como, por exemplo, pedidos retidos na veri�cação de</p><p>cadastros, crédito ou estoque</p><p>Como vimos, não precisamos mais fazer este controle de forma exclusivamente</p><p>manual. Poder contar com sistemas, com a tecnologia, fará com que tenhamos</p><p>tempo para nos preocupar com outras atividades, ou ainda acumular outras</p><p>funções. O mesmo vale para as compras, conforme veremos a seguir.</p><p>Tecnologia da informação</p><p>aplicada à função de</p><p>compras</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>“Os sistemas de controle e informações envolvem as operações de manufatura,</p><p>de�nições de produtos e processos e integração de sistemas tecnológicos”</p><p>(MARTINS, ALT, 2009, p. 72) esta citação para iniciar o tópico é fundamental para que</p><p>você, caro aluno, possa sempre ter em mente que a empresa funciona com sob a</p><p>realização de diversos processos e a tecnologia, por exemplo para que possamos</p><p>realizar nossas compras de insumos, também é pensada e realizada sob este</p><p>enfoque.</p><p>Tchamo (2007) aborda em sua dissertação esta situação de revolução tecnológica</p><p>trazendo alguns autores consagrados como podemos ver a seguir:</p><p>Na terceira onda de Tof�er as organizações precisam sobressair em um mundo de</p><p>negócios globalizado através de recursos à informação, porque “os trabalhos são</p><p>projetados em torno da aquisição de informações. A economia precisa de pessoas</p><p>que possam preencher essas funções e elas serão bem remuneradas por seus</p><p>serviços” (ROBBINS, 2003, p. 8).</p><p>O autor ainda aborda Laudon; Laudon (2004, p. 7) explicando que sistema de</p><p>informação é “um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou</p><p>recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada</p><p>de decisões, a coordenação e controle de uma organização”.</p><p>Nesta ótica, o sistema de informação contém informações úteis sobre pessoas, locais</p><p>e coisas signi�cativas, como o ambiente que cerca a organização, produzindo para o</p><p>efeito, informações úteis para a tomada de decisões, controle de operações e análise</p><p>dos problemas que possam surgir durante as operações de produção.</p><p>Agora pensa comigo, a maravilha que é poder utilizar sistemas informatizados para</p><p>nos ajudar a tomar decisões sobre quando comprar, onde comprar, por que</p><p>comprar? Atualmente até as geladeiras de última geração nos permitem ter</p><p>informações desse tipo. Então, é bom que saibamos como fazer uso das tecnologias</p><p>para melhoria dos nossos processos.</p><p>Tchamo (2007) diz que a tecnologia da Informação é mais abrangente do que os de</p><p>processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software,</p><p>informática ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos</p><p>humanos, administrativos e organizacionais.</p><p>Para Martins; Alt (2009, p. 30) “a empresa moderna, por assim dizer, da era da</p><p>informação, procura constantemente novas formas de se auto-administrar”.</p><p>Algumas teorias deram origem a evolução da nossa administração de empresas, por</p><p>exemplo, a teoria dos sistemas que começa a se destacar a medida que as empresas</p><p>passam a ser vistas e estudadas como sistemas abertos que constantemente</p><p>interagem com o meio ambiente: entradas, processamentos e saídas, além dos</p><p>constantes feedbacks.</p><p>A teoria contingencial diz que a administração mais adequada é aquela que se</p><p>adapta às situações, sem falar na tecnologia japonesa de gestão iniciada pela Toyota</p><p>na década de 1950.</p><p>Viana (2000) diz que esta técnica é denominada “perda zero” fundamentada no</p><p>sentido de que havendo perda há aumento de custo desnecessário, devendo então</p><p>manter uma produção sem perdas com melhor qualidade e sem aumento de</p><p>custos.</p><p>Nestes estudos estão incluídos alguns termos chave como Just in time, Kanban,</p><p>PDCA, Jidoka e kaizen, que é um processo participativo criado pelos japoneses para</p><p>a obtenção de melhoria contínua. Segundo Martins; Arl (2009, p. 33) “o kaizen torna a</p><p>empresa uma eterna fonte de descobertas e melhoramentos”:</p><p>Just in time: é a produção na quantidade necessária, no momento necessário para</p><p>atender a variação de vendas com o mínimo de estoques em produtos acabados,</p><p>em processos e em matéria-prima. A produção Just in time é a eliminação de todo</p><p>desperdício e a melhoria contínua da produtividade. Como resultado da eliminação</p><p>do desperdício, tem-se uma organização e�ciente em custos, orientada para a</p><p>qualidade e que responda as necessidades dos clientes (ARNOLD, 2008).</p><p>Já Martins; Alt (2009) explicam como um sistema em que os fornecedores devem</p><p>mandar os suprimentos a medida que eles vão sendo necessário a produção. Busca-</p><p>se então a eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto ou serviço.</p><p>Deming elaborou um ciclo de veri�cações contínuas, que auxilia no controle e</p><p>planejamento dos recursos materiais e patrimoniais das organizações. Este ciclo tem</p><p>como pressupostos básicos o PDCA: planejamento (plan), execução (do), veri�cação</p><p>(check) e ação (action). Podendo auxiliar no controle da gestão.</p><p>Kanban: (que signi�ca cartão em português) é uma tecnologia de controle de</p><p>fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os níveis de estoque no</p><p>decorrer</p><p>do processo. Ele não empurra a produção e sim puxa. Por meio dele, pensa-</p><p>se em sequencias corretas de processos onde cada etapa retira o produtos</p><p>necessários nas quantidades necessárias e no momento necessário; engenharia de</p><p>métodos e layout; gerenciamento de capacidades, monitoramento e controle de</p><p>programas. (MARTINS; ALT, 2009).</p><p>Jidoka: também chamado de autocontrole, corresponde a uma separação</p><p>automática das eventuais peças defeituosas, é um controle visual em que cada</p><p>operador poderá controlar sua qualidade e sua produção com um mínimo de</p><p>perdas.</p><p>Com relação à tecnologia aplicada a compras, podemos lembrar dos softwares que</p><p>agilizam nosso trabalho. Martins; Alt (2009, p. 38) diz que “o software administra toda</p><p>a área de suprimentos, controlando desde o momento da requisição de compra até</p><p>a disponibilização do material para o consumo. Controla também os contratos de</p><p>fornecimento gerando programações de entrega para os fornecedores.”</p><p>Os contratos possuem formalização do acordo de aquisição de um bem patrimonial</p><p>e tais contratos são regidos por legislação especí�ca.</p><p>Esta implantação traz como vantagem a diminuição dos níveis de estoque e custos,</p><p>e maior e�ciência quanto às compras e seleção de fornecedores.</p><p>Atualmente considera-se que “sistemas e tecnologia de informação se tornaram um</p><p>componente vital ao sucesso de empresas e organizações. Por isso, eles constituem</p><p>um campo de estudo essencial em administração e gerenciamento do empresas”</p><p>(O’BRIEN, 2001, p. 3).</p><p>Não posso deixar de mencionar o ERP - Enterprise Resources Planning que signi�ca</p><p>Planejamento de Recursos da Corporação que se trata de um único sistema que</p><p>abrange todos os setores da empresa. Por meio de um único software é possível tirar</p><p>relatórios de material, estoques, �nanças e promover a interligação entre eles. Para</p><p>os gestores facilita a tomada de decisão.</p><p>Processos da função de</p><p>compras</p><p>AUTORIA</p><p>Victor Vinicius Biazon</p><p>A gestão da aquisição, conhecida como função compras tem um papel estratégico</p><p>nas empresas atualmente. Outros nomes podem ser usados para a função como</p><p>suprimentos compras ou aquisições.</p><p>Conforme Martins; Alt (2006, p. 82) “hoje a função compras é vista como parte do</p><p>processo de logística das empresas, ou seja, como parte da cadeia de suprimentos</p><p>(suply chain).” Por isso as empresas passaram a usar o termo gerenciamento da</p><p>cadeia de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional</p><p>compras (transação em si)</p><p>Para que tenhamos o que vender, temos também que comprar, por isso o</p><p>planejamento se faz necessário, saber da demanda, saber dos nossos níveis de</p><p>estoque e claro, saber também do mercado em sí. O Sinal da demanda é uma forma</p><p>utilizada para saber quando é a hora de comprar material ou insumos.</p><p>De acordo com Tchamo (2007) para as organizações não manufatureiras a</p><p>administração de compras exerce uma grande importância no controle �nanceiro,</p><p>considerando que “os órgãos públicos estão cada vez mais trabalhando com menos</p><p>dinheiro, o que signi�ca esforços extenuantes para reduzir custos por meio de</p><p>compras mais e�cazes [...] a tarefa do executivo responsável por esses serviços é</p><p>atender às demandas exigidas dentro das restrições orçamentárias” (BAILY, el</p><p>al.,2000, p. 29).</p><p>Conforme Martins; Alt (2009) a aquisição dos bens produtivos ou não (se incorporam</p><p>ou não ao produto �nal) é tratada pelas empresas privadas de forma simples por</p><p>meio de seu setor de compras. Esses recursos materiais, entendidos como os itens</p><p>ou componentes utilizados pela empresa nas operações do dia-a-dia, com o qual</p><p>formamos os estoques e fabricamos nossos produtos, possuem uma classi�cação</p><p>conforme quadro abaixo:</p><p>Esses materiais precisam ser monitorados para que possam ser adquiridos o mais</p><p>rápido possível, de acordo com o sistema utilizado pela empresa, a �m de não</p><p>faltarem quando forem ser utilizados na produção.</p><p>O processo de compras pode ser resumido pelo esquema:</p><p>Quadro 1 - Classi�cação de materiais</p><p>Materiais auxiliares ou</p><p>indiretos/não</p><p>produtivos</p><p>Não se incorporam ao produto �nal (material de</p><p>escritório e manutenção)</p><p>Matéria-prima Materiais que se incorporam ao produto �nal,</p><p>inclusive a embalagem.</p><p>Produtos em</p><p>processo</p><p>Materiais que ainda estão em processo de</p><p>transformação para se tornarem um produto</p><p>acabado.</p><p>Produtos acabados</p><p>São aqueles que já passaram por transformação e</p><p>hoje são produtos prontos a serem</p><p>comercializados.</p><p>Fonte: Martins; Campos Alt (2009).</p><p>Figura 4 - Processo de compras</p><p>Fonte: Francischini; Adaptado de Gurgel (2004, p.21)</p><p>Cadastro de fornecedores: os fornecedores são tratados pelo serviço de compras</p><p>em duas fases: contato inicial e manutenção do relacionamento necessário com o</p><p>fornecedor habitual.</p><p>Registro de compras e resumo da concorrência: as requisições deverão ser</p><p>aprovadas pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. Este</p><p>procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos na relação com os</p><p>fornecedores</p><p>Um pedido de compra (PC) ou de fornecimento (PF) são modelos de contratos, uma</p><p>das formas mais expedita de formalizar uma aquisição “principalmente para a</p><p>entrega de itens de compras repetitivas, de baixo valor, curto prazo de entrega e</p><p>itens padronizados” (MARTINS; ALT, 2009, p. 156).</p><p>Os dados presentes nesta requisição de compras, bem como a �cha de descrição do</p><p>produto devem ser claras para facilitar a autorização das mesmas. Para exempli�car,</p><p>os autores trazem o que deve constar nesta �cha: descrição (do que se trata o</p><p>material); aplicação (qual a aplicação dada ao material); estatísticas (quanto consta</p><p>em estoque, consumo mensal e quando deverá chegar o material); dados (histórico</p><p>da última compra do material); método (instruções para preenchimento do</p><p>documento); o�cialização (indicação do fornecedor, assinatura e data na ordem de</p><p>compra)</p><p>Ficha do produto: registrar em uma �cha (seja de forma individual ou em grupo) o</p><p>cadastro dos produtos. As �chas individuais são para as matérias-primas e compras</p><p>regulamentares de grande importância para a empresa; agrupado são, por exemplo,</p><p>“compras de material de escritório, compras de material de manutenção” e etc.</p><p>Cotação de preços: aquele orçamento que todos nós já sabemos, mas neste caso se</p><p>torna ainda mais importante registrar essas consultas aos fornecedores de forma</p><p>rápida e/ou formal.</p><p>Pedido ou ordem de compra: a ordem de compra é, sem duvida, um importante</p><p>documento com diversas vias que nos permite uma amarração geral dos serviços de</p><p>compra. Veja quais são as vias deste pedido e qual seu destino �nal: 1ª via –</p><p>fornecedor; 2 ª via seção de compras; 3 ª via almoxarifado; 4 ª via contas a pagar; 5 ª</p><p>via controle qualitativo.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Em sua página na internet Daniel Gasnier traz alguns itens</p><p>interessantes sobre a rotina de compras:</p><p>Em um diagnóstico das rotinas de suprimentos de uma empresa que</p><p>avaliamos recentemente, identi�camos algumas não-conformidades</p><p>que, na realidade, percebemos como recorrentes em diversas</p><p>empresas. Como sugestão, veri�que na relação a seguir se alguns</p><p>destes incômodos lhe são familiares:</p><p>Faltam políticas de compras, padrões e regras.</p><p>Pouca formalização dos processos.</p><p>O conhecimento sobre as rotinas não está sendo compartilhado.</p><p>Falta de disciplina das pessoas no cumprimento dos</p><p>procedimentos.</p><p>Não temos uma estrutura organizacional de compras muito bem</p><p>de�nida.</p><p>Compras esta descentralizada, de forma que alguns colaboradores</p><p>negociam e compras é envolvida apenas no �nal.</p><p>Ocorrem diverso atropelos e a área de compras é apenas uma</p><p>“tiradora de pedidos”, de forma que o comprador está</p><p>freqüentemente “vendido” no processo, isto é, não é respeitado.</p><p>Compras falha na procura, devolvendo problema ao requisitante.</p><p>Ocorrem compras emergenciais em grande proporção.</p><p>Processos de compras consomem tempo dos compradores,</p><p>di�cultando visitas aos fornecedores.</p><p>Compradores investem expressivo tempo em cotações</p><p>antecipadas, que depois são abortadas.</p><p>Os controles internos estão pouco formalizados, e apenas alguns</p><p>possuem procedimentos.</p><p>Há baixo</p>