Gestao de Materiais

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Gestão de Materiais 
Giovanna Carranza 
Gestão de Materiais 
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Definição e Objetivos 
 
Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 
 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão 
das fábricas, perdidos, deteriorando-se ou não disponíveis ( dentro de caixas 
de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos 
operadores desperdiçado procurando por ferramentas. 
 
Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de 
trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar 
por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo 
produtivo. 
 
A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de 
estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que 
precisam ser bem geridos para evitar desperdícios. 
 
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital 
investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este não 
permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque 
seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a 
manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a 
formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em 
quantidade mínimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de não ser 
satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais 
visa solucionar. 
 
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o 
uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de 
capital investido. 
 
A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material 
em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a 
demanda serão os menores possíveis. 
 
A administração de recursos escassos é uma grande preocupação dos 
gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou 
indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens 
tangíveis quanto na prestação de serviços. As empresas possuem e precisam de 
cinco tipos de recursos: 
 
1. materiais; 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. patrimoniais; 
3. de capital ou financeiros; 
4. humanos; e 
5. tecnológicos. 
 
A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de 
operações que tem seu início na identificação do fornecedor, passando para a 
compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, além 
de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto 
acabado e, finalmente, sua distribuição ao consumidor final. A figura abaixo de-
monstra esse ciclo. 
 
A administração de recursos materiais trata de uma sequência de operações 
que, assim como a administração dos recursos materiais, tem início na 
identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para, 
depois, lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso, 
alienação. 
A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o 
contínuo abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou 
capazes de atender aos serviços executados pela empresa. As empresas 
objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam 
ser competitivos no mercado. 
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para 
assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o 
consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que 
o produto possa ser competitivo, dando, assim, à empresa um retorno satisfatório 
do capital investido. 
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Seguem os principais objetivos da área de administração de recursos 
materiais: 
 
• Preço Baixo - reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se 
mantida a mesma qualidade. 
 
• Alto Giro de Estoques - implica melhor utilização do capital, aumentando o 
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro. 
 
• Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da 
eficácia das áreas de controle de estoques, armazenamento e compras. 
 
• Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa 
quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e 
transportes são afetados diretamente por este item. 
 
• Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas 
pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em 
algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único 
objetivo da Gerência de Materiais. 
 
• Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma 
despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo 
é obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se 
pode alcançar com isso outros objetivos, propiciando maior benefício com 
relação aos custos. 
 
• Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no 
mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia 
com seus fornecedores. 
 
• Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em 
aumentar a aptidão de seu pessoal. 
 
• Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois 
contribuem para o papel da administração de material, na sobrevivência e nos 
lucros da empresa, de forma indireta. 
 
Nível de Serviço: Atendimento, pontualidade e flexibilidade 
 
As Organizações cada vez mais percebem a necessidade de 
implementação de novas tecnologias e novas práticas de gestão. As melhorias ou 
sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organização 
está inserida. 
Para que estas melhorias ou ações implementadas não falhem, torna-se 
necessário um acompanhamento constante para medir e avaliar os seus 
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resultados. A utilização de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel, 
dentro do processo de melhoria contínua. 
Indicadores de Desempenho são indicadores quantitativos que permitem 
mensurar as ações nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as 
ações e melhorias implementadas. 
 
Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera 
os seguintes parâmetros: 
1 – necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator 
condicionante da competitividade, relacionados à dimensão da Organização, 
que engloba produtividade, capacidade gerencial, qualidade, logística interna, 
marketing e capacidade de inovação; 
2 – necessidade do acompanhamento global, que implica na condição de 
conhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto são 
determinantes da competitividade da cadeia produtiva; 
3 – necessidade de um modelo de indicadores que sejam passíveis de 
comparação, em relação a si próprio ou à sua evolução em relação a 
indicadores equivalentes de organizações similares, nacionais ou de outros países, 
consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as organizações líderes no seu 
segmento de mercado estão utilizando como processos e adaptar o modelo, de 
acordo com as características da Organização. 
Temos três áreas onde devemos atuar para montar os Indicadores de 
Desempenho, que são: 
- Transportes; 
- Armazenagem/manutenção de estoques, e 
- Processamento de pedidos 
Na área de Transportes é fundamental conhecer e cadastrar todos os 
eventos importantes que ocorrem quando da distribuição física dos produtos. 
- Levantar os custos com transportes a partir de frota própria e da frota 
locada para fins decomparação de custos, incluindo custos com mão-de-obra, 
combustível, taxas, licenciamento, percentual de oferta dos serviços (% de 
contratação de veículos x necessidades ou frota própria x % de veículos 
efetivamente em serviço excluídos tempos de paradas para manutenção e/ou 
reparos); 
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- Comparar os custos dos produtos quando a entrega é feita pelos 
fornecedores com aqueles quando a entrega é centralizada e/ou regionalizada 
(Unidades Armazenadoras Regionais); 
Na área de Armazenagem/Manutenção de Estoques é fundamental 
conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da 
armazenagem dos produtos. 
- Levantar os custos de manutenção de estoques na Unidade Armazenadora 
de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservíveis, obsoletos, 
sem utilização, perdas, desvios, furtos; custos com serviços públicos (telefonia, 
comunicação de dados, energia elétrica, gás, aluguel); manutenção predial; 
custos com mão-de-obra própria e terceirizada; custos com equipamentos de 
manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras, etc. 
- Na área de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem 
inexpressivos em relação aos demais custos logísticos, devem ser levantados para 
análise de possíveis distorções. 
- Levantar os salários dos funcionários envolvidos com as aquisições, o aluguel 
do espaço destinado ao setor de compra, os papéis usados na emissão do 
pedido, utilização de sistemas informatizados, etc. 
Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos 
estabelecer Indicadores de Desempenho, estabelecer estratégias de distribuição 
de materiais, aí incluída a regionalização de Unidades Armazenadoras de 
Materiais, baseados em: 
- Tempo de Atendimento dos pedidos; 
- Índice de Eficácia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixação 
do Tempo Padrão de Atendimento; 
- Nível de Serviço: número de requisições atendidas em relação às requisições 
efetuadas 
- Acurácia do Inventário ou Indicador de Eficácia do Inventário: quantidade 
de itens com saldo correto em relação ao total de itens em estoque; 
 
- Custo de transporte para entrega dos pedidos; 
- Custo médio por Unidade Armazenadora de Materiais; 
- Índice de Rotatividade ou Giro de Estoque; 
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- Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo 
fornecedor; 
- Custo médio de determinado produto armazenado 
 
Para tratar sobre o tema níveis de serviço em relação à gestão de recursos 
materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho: 
 
• tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a 
solicitação da compra até o seu recebimento); 
• média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período; 
• porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor; 
• porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo; 
• número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção; 
• número de atrasos na produção devido às indisponibilidades. 
 
 
 
 
 Parâmetros de gestão de estoques 
a) tempo de reposição é o prazo entre a emissão de ordens de compra e de 
atendimento, composto por: 
• prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado; 
• prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa; 
• prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a 
mercadoria; 
• margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc. (normalmente 
três dias). 
b) estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria ou matéria-prima que 
a empresa deve manter em estoque. 
Fórmula: estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de reposição 
c) lote de reposição é a quantidade média mensal de produtos vendidos, 
dividido pela freqüência de compras de mercadoria ou matéria-prima. Para 
determinar os lotes de reposição é preciso ter cuidado com: custo do frete, 
tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, produtos frágeis que podem 
se deteriorar no estoque, datas de validade em relação ao consumo e 
compra de oportunidade. 
Fórmula: lote de reposição = consumo médio mensal ÷ freqüência de compra 
d) estoque máximo é a quantidade máxima de uma mercadoria ou matéria-
prima que a empresa deve estocar. É importante saber: o espaço disponível 
de seu almoxarifado, o custo financeiro do estoque, lotes que demandam 
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muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem cuidados 
especiais de armazenamento e produtos voláteis ou que tenham 
características modificadas com o tempo. 
Fórmula: estoque máximo = estoque mínimo + lote de reposição 
Modelos de gestão de estoque 
a) reposição contínua (ponto de pedido) é aquela em que se providencia a 
reposição dos estoques quando atinge o estoque mínimo, não importando o 
intervalo de tempo entre as reposições; 
b) reposição periódica é aquela na qual é verificada, a um período fixo, a 
situação do estoque e, quando necessária, é providenciada sua 
complementação. Este período varia em função da classificação ABC dos 
produtos, conforme retratamos na edição anterior. 
Análises de estoque 
a) giro de estoque é o número de vezes, durante um período, em que o estoque 
foi renovado. Este período pode ser de um dia, uma semana ou um mês. 
Fórmula: giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de estoque 
médio no período 
b) tempo de cobertura é o período em que o estoque médio será suficiente para 
cobrir a demanda média, ou seja, tempo que o produto leva para sair do 
estoque. 
Fórmula: cobertura (dias de estoque) = número de dias do período ÷ giro 
 
PONTO DE PEDIDO 
 
Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades 
estocadas atingirem níveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança 
(que corresponde à quantidade mínima que deve existir em estoque, destinada a 
cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produção) 
e os de consumo previstos para o período correspondente ao prazo de entrega 
dos fornecedores. 
 
O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá início 
ao processo de reposição. Ele é calculado da seguinte forma: 
 
 
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JUST IN TIME 
É um sistema de administração da produção que determina que nada deve 
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado 
em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. 
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção 
enxuta. 
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização 
somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são 
fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. 
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, 
onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e 
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. 
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas 
é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, 
os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que 
possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada. 
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos 
fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in 
time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de 
fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira 
de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar 
uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a 
qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). 
As modernas fábricas deautomóveis são construídas em condomínios 
industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem 
entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, 
criando um fluxo contínuo. 
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de 
produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem 
grandes oscilações. 
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do 
sistema Just in Time é o Kanban. 
KANBAN 
 É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. 
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Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que 
controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser 
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais 
vazios demarcados. 
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de 
produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se 
esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, 
onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o 
cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então 
deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. 
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser 
empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile 
em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de 
Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de 
armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar 
peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time. 
CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS 
Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da 
economia, algumas questões tornam-se fator primordial para as empresas. Entre 
elas, a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem contar a 
imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada aos clientes, sempre 
obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes. 
 
A evolução da Tecnologia de Informação (TI) possibilita a quebra das barreiras 
detempo e espaço, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas 
se relacionam. Este movimento tecnológico remete as organizações à 
reestruturação de padrões. Tecnologias de capacitação, como a computação 
em grupo e a interconexão em rede, permitem que as 
empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada. 
 
Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em 
linha geral, o movimento para a centralização “tem como objetivo uma melhor 
funcionalidade geral e uma exploração mais econômica, devido a uma maior 
economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão pelas 
possibilidades de controle que oferece” 
 
 Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve 
decidir sobre o grau de centralização nas decisões de compra. Essa decisão de 
compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada, 
veremos a seguir as vantagens e desvantagens de cada um. 
 
 Vantagens da Centralização de Compras 
 
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Centralizar o processo de compras é uma alternativa que pode prover algumas 
vantagens referentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as 
vantagens dependem de como o executivo lidará com o poder de compra de 
sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigências, 
desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociação 
com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de 
informações eficaz dentro da organização. Esta 
alternativa possibilitará o atendimento das exigências da empresa. 
 
A estratégia de compras está baseada em uma perspectiva global de mercado, 
em fontes de fornecimento únicas ou número reduzido de fontes. Releva uma 
cooperação com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contínua 
da qualidade, embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito de custo 
ótimo. 
 
A centralização de compras envolve menores custos no processamento de 
pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de 
escala nas negociações. 
 
Decisões são tomadas por gestores que possuem uma visão global da empresa. 
Estas escolhas são mais consistentes com os objetivos empresariais globais, 
eliminando esforços duplicados e reduzindo os custos operacionais. A intenção é 
promover uma maior especialização e o aumento das habilidades com a 
centralização das atividades/operações. 
 
Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocação dos pedidos, 
o recebimento, a inspeção, dentre outros são relevados. Pretende-se que estes 
sejam substancialmente reduzidos devido aos pedidos de grandes quantidades. 
Contudo, também existem desvantagens neste processo, discutidas na seqüência 
deste trabalho. Após a discussão da problemática de centralização, ou 
desvantagens, considerações sobre a descentralização das compras, suas 
vantagens e desvantagens inerentes ao processo. 
 
Desvantagens da Centralização de Compras 
 
Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão 
das decisões serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não 
há contato com as pessoas e conhecimento acurado das situações envolvidas. As 
linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo 
operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de 
distorções e erros pessoais no processo. 
 
O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes. 
Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe “quando todo o 
poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final 
das contas nas mãos de uma pessoa”. 
 
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 Descentralização das Compras 
A descentralização no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas 
próprias decisões em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema 
pode ser adotado quando as unidades da rede estão localizadas 
geograficamente distantes ou quando os clientes apresentam preferências 
diferentes. Também é uma formatação adotada quando as lojas apresentam 
volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociação. 
 
Neste sentido, torna-se evidente que “à medida que a organização cresce, torna-
se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da 
decisão” (VASCONCELLOS, p.101). 
 
Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de 
estratégias organizacionais. De acordo com Hamel e Prahalad: 
 
“A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia 
empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver 
uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura 
mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus 
pares” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333). 
 
 Vantagens da Descentralização de Compras 
 
A descentralização do processo de compras agrega algumas vantagens. O 
atendimento rápido e mais adequado às necessidades dos clientes, bem como a 
maior motivação dos gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gestão, 
são exemplos destas adequabilidades. 
 
As decisões de modo geral, são tomadas mais rapidamente pelos próprios 
executores da ação, pois são eles que têm mais informações sobre a situação, 
exercendo neste sentido maior controle dos processos (LUCAS, 2007). Nesta 
modalidade de escolha, é notável a maior participação no processo essencial da 
tomada de decisão. Além dos aspectos já referidos, promove-se a motivação e a 
moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conhecimento 
mais profundo dos fornecedoreslocais pode constituir outra 
importante faceta, qual se torna viável através das compras descentralizadas. 
 
Desvantagens da Descentralização nas Compras 
Também existem problemas nesta alternativa de decisão para efetividade das 
compras empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informação, e falhas na 
coordenação entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo 
pela exigência de melhor seleção e treinamento dos gestores também é uma 
possibilidade que não pode ser descartada. 
 
A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, não gerando os 
melhores condicionantes referentes ao preço (limitação no tamanho dos lotes de 
compra, gerando a perda da economia de escala, viável em compras de maior 
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quantidade). Não será, por sua vez, um departamento orientado à padronização, 
especialmante diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a 
especialização do comprador, que é uma vantagem por um lado, mas uma 
grande perda quando este colaborador deixa a organização, especialmente 
quando a decisão é desconhecida pelos gestores, que precisarão com urgência 
preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado 
como um risco da escolha. 
 
ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
 
Para falar sobre ética na administração de materiais vamos, primeiramente, 
entender o conceito de ética. 
Valores éticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se 
transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papéis 
diferenciados e adequados a cada espaço de convivência. Cada sociedade se 
compõe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um 
caráter àquela organização. 
A palavra "ética" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de 
ser" ou "costume" ou "caráter". 
Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem 
direcionar a boa conduta dos seres humanos. Ética pode ser o estudo das ações 
ou dos costumes e pode ser a própria realização de um tipo de conhecimento. 
A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em 
sociedade. 
Agora que já sabemos o que é Ética, vamos entender seu funcionamento na 
administração de materiais. 
Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtém ganho, torna-
se estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de 
forma a reduzir os custos gerados pela existência deles. 
Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logística 
nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na 
gestão do negócio estarão asseguradas. 
Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizá-los 
atendendo as questões individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar 
os clientes, a concorrência; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer 
organização. Já o manter-se ético diante das situações do dia a dia vai depender 
de cada indivíduo, de cada administrador. Todo administrador em seu processo 
de formação é brindado com uma série de saberes sociológicos, filosóficos e 
humanos que o credenciam a agir de maneira ética no exercício da profissão. 
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A análise das relações de poder e de comportamentos esperados em um 
sistema organizacional qualquer requer uma concepção de ser humano e de 
trabalho. 
As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdício de materiais, tendo 
um eficiente controle do seu estoque (entrada/saída de material) no 
almoxarifado. Os estoques são um ativo da firma e, como tal, comparecem em 
valor monetário no balanço mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro, 
representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou 
escassos da mesma. 
Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados às eficiências 
relativas segundo as quais seus fundos são usados. Dessa forma, um dos índices 
financeiros que têm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho 
global das empresas é o quociente de rotação do estoque. Um alto quociente de 
rotação é considerado desejável, pois indicará que a empresa está atingindo o 
seu objetivo de venda com o mínimo investimento em estoques. 
Nos dias de hoje, é essencial uma adequação das empresas aos novos 
programas da Administração, muito mais voltada para a valorização profissional 
que para a exploração do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam 
antagónicas na sociedade brasileira. 
É possível alterar concepções éticas na Administração, procurando adaptar-
se às novas realidades de um mundo em contínua transformação. 
Para além do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em 
consideração nos processos empresariais. 
A ética é o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que não se resume em 
decorar o "código de ética", mas sim em assumir uma postura proativa na 
construção da consciência e responsabilidade social. 
 
 
 
Função Suprimento: Métodos de Previsão da Demanda 
É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica 
que esperava vender um milhão de televisões descobrirá frequentemente que a 
demanda real é diferente de sua previsão. Se ela exceder a previsão, o gerente 
tem de ter em mãos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se 
a demanda cair, poderá haver excesso de material. Então, o que fazer? O 
gerente de materiais toma suas próprias decisões, autorizado pela alta 
administração, que dará a previsão da demanda de produto final para materiais 
e não para Vendas (que deve vender tanto quanto for possível), enquanto as 
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
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áreas de Materiais e Produção devem estar prontas para suprir o quanto possa ser 
vendido. 
O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações 
da demanda dos mesmos. No geral, o problema básico da gerência de materiais 
consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder às variações de 
demanda, e não na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores 
ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porém, dificilmente 
seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas, ou mesmo meses, de aviso 
prévio. 
Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente é sua 
capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtê-
lo na data correta. 
O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsão: 
1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da 
demanda pelos produtos finais da empresa. 
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a 
preocupação básica é o prazo de entrega, o número de semanas ou meses que 
precisa esperar pela entrega de materiais específicos, depois de terem sido 
encomendados. 
3. Preços pagos pelos materiais comprados: isso tem relação direta com o 
sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuações nos preços 
dos materiais comprados. 
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O 
estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos 
disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia 
de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito 
previamente definido”. 
 
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois 
fatores: 
 
- O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o 
mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência; 
- O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e 
ao dimensionamento do espaço físico. 
Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os 
aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção 
para onde estão dirigindo-se edeterminar como podem chegar lá, ou seja, 
precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 16 
Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a 
administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a 
cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de 
seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma 
economia de escala que é aquela que organiza o processo produtivo de maneira 
que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo, 
buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e 
serviços. 
 
Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma 
empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um 
aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do 
produto tende a ser menor com o aumento da produção. 
 
 
 
 
A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a 
aquisição até a venda para o consumidor, durante esse processo, é normal 
surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os 
custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns 
departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida. 
 
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade , pois obtém 
grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando 
os lucros. 
 
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte 
MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até 
mesmo perder o cliente. Ele é a favor de grande quantidade para produzir 
grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de 
consumidores. 
 
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de 
matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, 
grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser 
realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, 
aumentará as vendas e consequentemente os lucros. 
 
Departamentos financeiro: è a favor de pequena quantidade de material no 
estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa: 
• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo; 
• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência, 
• altos custos de armazenagem. 
 
CONFLITOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 17 
A administração de matériais visando harmonizar os conflitos existentes entres 
os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no 
estoque adota a seguinte política de estoques: 
 
• Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; 
• Quantidade / capacidade dos almoxarifados 
• Previsão de estoques 
• Lote econômico 
• Rotatividade, prazo médio em dias 
• Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de 
consumo 
• Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo 
compra antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade 
maior para obter desconto. 
 
Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais 
irá determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade 
ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo necessário para 
satisfazer a demanda. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL: 
 
MRP: 
Técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de itens 
de demanda dependente necessários para satisfazer requisitos do programa 
mestre. 
 
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE): 
Técnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos são 
necessários para atender aos objetivos de produção incorporados no progrma 
mestre de produção e o plano de requisitos de material. 
 
 
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de 
inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, 
o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. 
Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de 
Produção. 
 
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, 
planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento 
das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, 
compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da infra-estrutura 
de informação industrial. 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 18 
A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passa 
pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto 
(lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, 
capacidade do centro de trabalho, entre outras. 
 
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das 
necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de 
qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o 
estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter 
os estoques em níveis razoáveis. 
 
 
Manutenção Preditiva 
 
Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção 
preditiva. Tem-se definido uma variedade de técnicas que variam desde o 
monitoramento da vibração até modificações nas peças. A manutenção 
preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de 
gerenciamento de manutenção. 
Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseiam-se em 
equipamentos 
mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva 
baseada em vibração é a 
técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de 
manutenção. Entretanto, a 
capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e sistemas 
em uma planta 
industrial típica não pode se limitar a uma única técnica.. 
 
MANUTENÇÃO CORRETIVA : 
A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma 
máquina 
quebra, conserte-a. Este método ( “Se não está quebrada, não conserte” ) de 
manutenção de 
maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de 
manutenção da planta 
industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável. 
Uma planta 
industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro 
com manutenção, 
até que uma máquina ou sistema falhe em operar. 
A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela 
falha da máquina 
ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção. 
Também é o método mais 
caro de gerência de manutenção. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 19 
A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns 
programas são 
extremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os 
programas mais 
abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação, 
ajustes, e 
recondicionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta 
industrial. O denominador 
comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento 
da manutenção x 
tempo. 
Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as 
máquinas 
degradarão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular. 
Por exemplo, uma 
bomba centrífuga , horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses 
antes que tenha que 
ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de 
serviço e revisada 
após 17 meses de operação. 
 
 
 
 
 
Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a 
área de vendas, mas em muitos casos de logística, emespecífico a Administração 
de Estoques, precisa prover os fornecedores de informações quanto a 
necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da 
área de vendas/ marketing. 
 
A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no 
planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que 
mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes. 
 
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as 
quais são: 
 
 
1) Informações quantitativas: 
• Eventos 
• Influencia da propaganda. 
• Evolução das vendas no tempo. 
• Variações decorrentes de modismos. 
• Variações decorrentes de situações econômicas. 
• Crescimento populacional. 
 
PREVISÃO DE ESTOQUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 20 
2) Informações qualitativas: 
• Opinião de gerentes. 
• Opinião de vendedores. 
• Opinião de compradores. 
• Pesquisa de mercado. 
 
É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas 
e qualitativas, é necessário também, a utilização de modelos matemáticos. 
 
Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), é quando o volume de 
consumo permanece constante, sem alterações significativas. Como exemplo, 
estão as empresas que mantêm suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto, 
mercado ou concorrentes. 
 
Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa 
por oscilações regulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo 
influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda 
superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de 
natal, ovos de páscoa etc. 
 
Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de 
consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do 
ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e 
econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. 
Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no 
mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou 
ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua 
produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores 
com uma crescimento ascendente no mercado 
 
Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de 
evolução de demanda, em decorrência das variáveis que influenciam as 
empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração 
empresarial realizada. 
 
Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos 
a previsão futura de demanda, podemos classificar a demanda em : 
 
ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende 
da demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda 
independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda 
dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item. 
 
Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da 
demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto 
final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção 
de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 21 
do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma 
montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a 
montagem. 
Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade 
de motorzinho fabricado. 
A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda 
dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas 
características do mercado consumidor e a demanda do segundo por 
dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste. 
 
A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de 
materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado, e 
para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no mercado como: 
 
• Método do Último Período (MUP) 
 
É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o 
próximo período o valor real do período anterior. 
 
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros : 
 
Janeiro 5000 
Fevereir
o 
4400 
Março 5300 
Abril 5600 
Maio 5700 
Junho 5800 
Julho 6000 
 
De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para 
agosto. Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a 
previsão para agosto será de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste 
método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria 
falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na 
empresa. 
 
• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM) 
A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media 
aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo 
teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendências 
crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos 
períodos. 
 
Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas 
sem muito conhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo 
confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 22 
 
Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos: 
 
 
 
 
 
P = Previsão para o próximo período 
C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores 
n = número de períodos 
 
Exemplo: De acordo com o exemplo anterior. 
 
Janeiro 5000 
Fevereir
o 
4400 
Março 5300 
Abril 5600 
Maio 5700 
Junho 5800 
Julho 6000 
SOMA 37800 
 
De acordo com o método MMM calcular a previsão de demanda para 
agosto é a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este método é 
precário porque não leva em consideração a demanda crescente. 
 
• Método da Média Móvel Ponderada (MMP) 
A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo 
com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras: 
 
1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 
60%, e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais distantes. 
2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual 
a 5%. 
3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais 
recente e para o ultimo, 5%). 
 
Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, 
mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais 
será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se 
não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão. 
 
Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos 
anteriores teremos: 
 
Janeiro 5000 
 P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) 
 n 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 23 
Fevereir
o 
4400 
Março 5300 
Abril 5600 
Maio 5700 
Junho 5800 
Julho 6000 
 
 
 
 
 
 
 
Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média 
ponderada. 
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores 
P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período 
 
Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período, 
conforme o enunciado (regra mencionada). 
 
Janeiro 5% 
Fevereir
o 
5% 
Março 7% 
Abril 8% 
Maio 15% 
Junho 20% 
Julho 40% 
 
Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas 
de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior 
valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado), para o período 
mais recente (40% a 60%) e para o último (5%). 
 
Substituindona formula: 
 
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) 
 
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+
(4.400x0,05)+(5.000x05) 
 
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+ (250) 
 
Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para Agosto) 
 P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn) 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 24 
 
 
• Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou 
Método da Média Exponencialmente Ponderada (MMEP) 
 
Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último 
período, e teremos que utilizar também a previsão do último período. Ele procura 
fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em período 
anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-
adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos 
volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de 
suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0. 
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que 
afetam a demanda. 
 
Para melhor entendimento teremos: 
 
 
 
 
Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com 
suavização exponencial 
Ra = Consumo real no período anterior 
Pa = Previsão do período anterior 
@ = Constante de suavização exponencial ( desvio – padrão) 
 
Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se 
que a previsão de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada 
anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma 
constante de suavização exponencial de 15%. 
 
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] 
P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] 
P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] 
P(MMSE)=900+5.270) 
P(MMSE)=6.170 Unidades 
A previsão para agosto será 6.170 Unidades 
 
Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das 
previsões com valores próximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões 
seguem uma tendência que facilita as projeções do administrador. Este modelo é 
eficaz quando apenas trabalhamos com ele. 
 
Custo de armazenagem 
 
São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de 
permanência em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em 
P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a] 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 25 
estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em 
diversas modalidades: 
 
- Custos de capital: juros,depreciação ( o capital investido em estoque deixa 
de render juros) 
 
- Custos com pessoal: salários encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do 
estoque) 
 
- Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e 
conservar os estoques) 
- Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento 
(maiores as chances de perdas e inutilização, bem como mais custos de mão-de-
obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor médio 
de seus produtos. 
 
Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), 
como por exemplo o aluguel de um galpão. 
 
Custo de pedido 
 
São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se 
comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e 
maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de 
preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com 
lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores 
problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das 
despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salários 
do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos- que independem da quantidade) 
e variáveis (referentes ao processo de emissão e confecção dos produtos). 
 
Custo por falta de estoque 
 
No caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá 
ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do 
pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este 
problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a 
imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc. 
 
EFEITO CHICOTE 
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao 
longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm 
variância diferente da variância das vendas para o comprador. O efeito chicote 
(também conhecidos colectivamente como o “efeito bullwhip” ou “efeito 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 26 
whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e 
foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito 
de dinâmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558). 
O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a 
regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de 
abastecimento, em particular, observa-se este fenómeno quando a variação da 
procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia (Chen et al., 
2000, p. 436). 
O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva daProcter & 
Gamble devido ao facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível 
dos consumidores, provocar uma amplificação da variação ao longo da cadeia 
actuando junto dos seus intervenientes, como sejam os grossistas e os fabricantes 
(Paik et al., 2007, p. 308). 
 
 
 
 
 
 
É a quantidade que se adquire , onde os custos totais são os menores 
possíveis. 
 
RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO 
 
1. Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o 
método em seus estoques, pode deparar- se com o problema de falta de 
espaço, pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não 
coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado; 
 
2. Variações do Preço de Material - Em economias inflacionarias, 
calcular e adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com 
base nos preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa 
forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de 
preços sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica , 
com constância, nos países de economia relativamente estável, onde o 
preço permanece estacionário por períodos mais longos; 
 
3. Dificuldade de Aplicação - Esta dificuldade decorre, em grande 
parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados 
de custos. Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que 
sejam, na apuração destes custos não afetam de forma significativa o 
resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos 
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - LEC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 27 
fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão 
relativa; 
 
4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de 
dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se; 
 
5. Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de 
compra, pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, 
com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à 
boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios 
ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e 
descontínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade 
pequena que inviabilize a sua utilização. 
 
 
 
 
 
Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos 
almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias : 
 
1) Almoxarifados de matérias-primas: 
 
- Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e 
transformação dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao 
produto, fazendo parte integrantede seu estado. Podem também ser itens 
comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa. 
 
- Materiais indiretos (auxiliares): são aqueles que ajudam na elaboração, 
execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois 
não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação. 
 
2) Almoxarifados de produtos em processos (intermediários): são os itens que 
entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados 
 
3) Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e 
embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e 
controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo 
irá onerar o custo do produto, além de forte injeção a obsolescência. 
 
4) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição, 
apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de 
escritório “papel e caneta” usados na empresa. 
 
Obs: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo 
não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões 
TIPOS DE ESTOQUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 28 
sobre um dos tipos de estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de 
estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais 
tradicionais e conservadoras. 
 
 
 
 
 
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam 
regularmente às necessidades dos vários setores da organização, não se pode 
garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável. 
 
Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à 
produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente 
constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem denominação de 
acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à 
natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do 
tipo de demanda, estocagem, etc. 
 
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, 
peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto 
não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo 
sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada 
gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos 
poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. 
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios 
adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar 
confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade. 
 
 
 
 
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, 
simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos 
os materiais componentes do estoque da empresa. 
 
 
 
 
 
 
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de 
Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eficiente dos estoques, 
armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado. 
 
 
 
CLASSIFICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPORTÂNCIA DA CLASSIFICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 29 
 
 
 
Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios: 
 
1 - Quanto À Sua Estocagem 
a) Materiais estocáveis 
São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão 
determinados critérios de ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo. 
 
b) Materiais não-estocáveis 
São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a 
operação da organização; Por isso, seu ressuprimento não é feito 
automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários, 
e sua utilização geralmente é imediata. 
 
c) Materiais de estocagem permanente 
São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o 
abastecimento ininterrupto de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de 
renovação automática. 
 
d) Materiais de estocagem temporária 
Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas 
durante determinado tempo, até sua utilização. 
 
2 - Quanto À Sua Aplicação 
a) Materiais de consumo geral 
São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos 
ou indiretos de produção. 
 
b) Materiais de manutenção 
São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da 
organização. 
 
3 - Quanto À Sua Perecibilidade 
É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar 
o desaparecimento das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o 
fator tempo influencia na classificação, assim, a empresa adquire determinado 
material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver 
consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a 
estocagem por longos períodos. 
 
Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua 
adequada embalagem para proteção à umidade, oxidação, poeira, choques 
mecânicos, pressão etc. 
 
4 - Quanto À Sua Periculosidade 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 30 
A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por 
exemplo, produtos químicos e gases, que, por suas características físico-químicas, 
possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança. 
A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, 
transporte e armazenagem de materiais. 
 
Catalogação de Materiais 
Para um melhor controle do material em estoque, e também para um 
atendimento mais rápido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um 
código próprio. Esse código pode se referir, por exemplo, ao número da prateleira, 
estante, armário ou depósito onde o material esteja armazenado. 
Normalização e Padronização de Material 
• Normalização: a normalização trata da forma pela qual os materiais 
devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" à sua 
aplicação, ou seja, é o seu uso adequado. 
• Padronização: objetiva facilitar a identificação do material, bem como a 
sua aplicação (vários comprimentos de pilha). 
 
 
Outras Classificações de Material 
Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, 
utilidade, tipo etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto 
não pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo 
semelhança entre eles. 
Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados, 
agrupando-os de acordo com asemelhança, sem causar dispersão no espaço ou 
alteração na qualidade. 
Os materiais podem ser agrupados de várias formas, conforme a necessidade 
de cada empresa, tais como: estado de conservação, utilização, natureza, 
marca, características etc. Cada classificação deve atender aos objetivos 
desejados, para que seja possível realizar uma grande variação de classificações. 
A atividade de classificação é muito importante no momento do cadastro do 
material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser 
classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de 
classificação e de agrupamento dos materiais de cada empresa. 
Existem diversas formas para realizar classificações de materiais. Dentre as 
mais clássicas, estão: 
• Quanto à Industrialização: 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 31 
- Matérias Primas: materiais destinados à transformação em outros produtos, 
com consumo diretamente proporcional ao volume de produção; 
- Produtos em Processo: materiais que estão em diferentes etapas da 
produção. Representam a transição de matéria-primapara produto acabado; 
Produtos semiacabados: materiais procedentes da produção que, para serem 
considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento 
(retoque, pintura, inspeção etc.); 
- Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos 
foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos. 
 Quanto ao Aspecto Contábil: 
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao património (ativo imobilizado), os 
quais são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu 
gerenciamento e controle são feitos de forma distinta dos demais materiais; 
Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são 
destinados à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser 
classificados em três tipos: 
a) Matéria-prima; 
b) Material para revenda; 
c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, 
contabilmente, como despesa. 
Quanto à Demanda: 
- Materiais de Demanda Permanente: sempre são movimentados no estoque, 
nunca devem faltar; 
- Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação 
em determinados períodos, normalmente para atender à demanda de 
determinada época. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que 
não ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretarão em redução da 
margem de lucro. São comuns na comercialização de produtos de demanda 
eventual, acordos de consignação entre as empresas revendedoras e 
fornecedoras. 
Quanto à Movimentação: 
- Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa; 
- Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser 
identificados e sua permanência em estoque analisada, caso não seja 
compensadora, devemos retirá-los doestoque, pois somente representam capital 
de giro parado e em desvalorização; 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 32 
- Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta. 
Como não é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem 
movimentações registradas, os mesmos são classificados como descontinuados. 
Codificação de Materiais 
Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, 
suficientes e desejadas por meio de números ou letras, com base na classificação 
obtida do material. 
A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de 
materiais e acelerando o seu manuseio. 
A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do 
fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código 
pode ser lido com leitores óticos (scanners). Os fabricantes codificam esse símbolo 
em seus produtos e o computador, no depósito, decodifica a marca, 
convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de 
movimentação interna, principalmente os automatizados. 
Classificação ABC 
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite 
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à 
sua administração. Obtém-se a curva ABC com a ordenação dos itens conforme a 
sua importância relativa. 
Uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta, 
imediatamente, a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, 
conforme a importância dos itens. A curva ABC é utilizada para a administração 
de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de 
prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas 
usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, 
as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: 
• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com 
uma atenção especial pela administração. 
• Classe B: grupo intermediário. 
• Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, 
no entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo para manter estoque. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 33 
 
A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, dão a sustentação de 
vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do 
faturamento (alta rotatividade). 
A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento 
(rotatividade média). 
A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo 
por apenas 5% do faturamento. 
Passos para montar a Classe ABC: 
• relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado; 
• definir o valor total do consumo; 
• arrumar os itens em ordem decrescente de valor; 
• somar o total do faturamento; 
• definir os itens da Classe A = 80% do faturamento; 
• Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80; 
• definir os itens da Classe B = 15% do faturamento; 
• definir os itens da Classe C = 5% do faturamento; 
• após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe. 
Armazenagem de Materiais 
O espaço e o layout de urna área de armazenamento deve ser estruturado 
de forma que seja possível utilizar ao máximo a sua área total. Os espaços devem 
ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-
paletes, empilhamento de materiais ou a combinação destas formas de 
armazenamento. 
Na implantação do layout de um almoxarifado/depósito deve-se prever e 
programar o seguinte: 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 34 
• a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e 
descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, 
escadas móveis etc.); 
• a técnica de armazenagem a ser utilizada; 
• a quantidade e os tipos de materiais a armazenar; 
• os espaços das portas devem ser suficientemente largos e altos; 
• altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e 
descarga, em conformidade com a altura dos caminhões; 
• resistência do piso suficiente para a movimentação de equipamentos e o 
empilhamento de materiais; 
• a altura máxima permitida para as pilhas; 
• fluxo de trânsito dos materiais em veículos transportadores; 
• dimensionamento e instalação de equipamentos para combate a 
incêndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros; 
• medidas de segurança para evitar acidentes de trabalho; 
altura adequada que permita ventilação do ambiente. 
Normas de estocagem 
Cada material tem suas características próprias e, consequentemente, 
normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua 
conservação (carnes. exolosivos. nrodutos auímicos. gazes etc), outros podem ser 
acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, é de 
fundamental importância que sejam respeitadas as características individuais de 
cada um dos materiais. 
A princípio deve-se armazenar obedecendo a classificação dos grupos de 
materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a 
cada produto. 
Movimentação de Materiais 
Todas as movimentações de materiais devem ser efe-tuadas por meio das 
notas fiscais ou documentos internos para movimentação de materiais. 
Existem três tipos de movimentações: Entrada, Saída e Transferência. 
• Entrada: é a movimentação de materiais que entram no estoque da 
empresa. Estas entradas são registradas por meio do cadastro das notas fiscais 
emitidas pelos fornecedores; 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 35 
• Saídas: é a baixa do estoque registrada por meio da emissão de notas 
fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentações internas, via requisições 
de materiais. 
• Transferências: são movimentações de materiais efetuadas entre 
almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operação gera débito e crédito 
entre as unidades da empresa, mas não afeta o resultado final do saldo do 
estoque geral. O registro desta operação é efetuado via emissão de notasfiscais 
de transferência ou por documento interno de requisição de materiais. 
Os documentos que comprovam as movimentações dos materiais dão 
origem a lançamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do 
estoque, que deve possuir opções específicas para digitação de cada uma das 
modalidades de movimentação de materiais. Por outro lado, estes documentos 
fornecem elementos de controle aos órgãos de custo e/ou à contabilidade da 
empresa. 
Recebimento e localização de Materiais 
O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a área de 
compras e o fornecedor. Por esse motivo, é uma rotina de grande importância 
para a gestão dos estoques. Para isso, é necessário que seja obedecida a rotina 
de recebimento de materiais estabelecida pela empresa. 
O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar 
materiais para serem estocados. O processamento imediato é o principal objetivo 
dessa função, que geralmente envolve: 
• controle e programação das entregas; 
• obtenção e processamento de todas as informações para o controle de 
estocagem especial, localização do estoque existente, considerações contábeis 
(PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS - Último a Entrar Primeiro a 
Sair); 
• análise dos documentos envolvidos; 
• programacão e controle: 
• sinalização para a descarga; 
• descarga. 
No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos deverão 
ser considerados, como: 
• Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as 
recebidas. 
• Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 36 
• Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas 
de amostragem quando for inviável a contagem um a um. 
• Preço. 
• Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no 
pedido. 
Na definição da localização adequada para o armazenamento devemos 
considerar: 
• volume das mercadorias/espaço disponível; 
• resistência/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); 
• número de itens; 
• temperatura, umidade, incidência de sol, chuva etc.; 
• manutenção das embalagens originais/tipos de embalagens; 
• velocidade necessária no atendimento; 
• o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas 
imprescindíveis na administração de materiais. As principais técnicas de 
estocagem são: 
- carga unitária: dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de 
embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade 
de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como 
se fosse uma unidade. A formação de carga unitária se dá através de palieis 
(pallet é um estrado de madeira padronizado, de diversas dimensões. 
- caixas ou gavetas: é a técnica de estocagem ideal para materiais de 
pequenas dimensões, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritório, 
materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e 
materiais utilizados na sua construção serão os mais variados em função das 
necessidades específicas de cada atividade; 
- prateleiras: é uma técnica de estocagem destinada a materiais de 
tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim 
como as caixas, poderão ser construídas de diversos materiais conforme a 
conveniência da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais 
simples e económico; 
- empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para 
aproveitamento do espaço vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre 
os outros, obedecendo a uma distribuição equitativa de cargas. 
Embalagens de Proteção 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 37 
As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo 
e a produtividade dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem, 
a execução de operações automatizadas ou manuais de embalagem e a 
necessidade subsequente de descartar a própria embalagem representam os 
custos mais evidentes. O que não é imediatamente notado, contudo, é que os 
custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas 
empresas nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de 
produtividade gerados pela embalagem são diluídos por todo o sistema logístico. 
Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou é, no mínimo, 
subestimado. 
As embalagens são geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para 
o consumidor, com ênfase em marketing, e embalagem industrial, com ênfase na 
logística. 
• Embalagem para o consumidor (ênfase em marketing) - o projeto final da 
embalagem é frequentemente baseado nas necessidades de fabricação e de 
marketing, negligenciando as necessidades de logística. O projeto da embalagem 
de consumo dever ser voltado para a conveniência do consumidor, ter apelo de 
mercado, boa acomodação nas prateleiras dos varejistas e dar proteção ao 
produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes em-
balagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) 
são muito problemáticas do ponto de vista logístico. Um projeto adequado de 
embalagem deve considerar todas as necessidades logísticas ligadas a ela. Para 
isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem é influenciada por todos os 
componentes do sistema logístico. 
• Embalagem industrial (ênfase em logística) -produtos e peças são 
embalados geralmente em caixas de papelão, sacos, pequenas caixas ou mesmo 
barris, para maior eficiência no manuseio. Essas embalagens são usadas para 
agrupar produtos e são chamadas embalagens secundárias. Naturalmente, 
considerações logísticas não podem dominar inteiramente o projeto das 
embalagens. 
A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a 
produtividade quanto a eficiência logística. Todas as operações logísticas são 
afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o carregamento do caminhão e 
a produtividade na separação de pedidos até a utilização do espaço cúbico no 
armazenamento e no transporte. 
O inventário dos estoques é um procedimento de controle que deve ser 
executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e até mesmo semanal 
ou diária, conforme cada empresa e a confiabilidade atri-buída aos controles, ou 
pelo menos uma vez ao ano, quando é obrigatório. 
Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado 
grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possíveis 
erros nas movimentações. Antes ou após as operações de inventário também 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 38 
devem ser realizadas arrumação e limpeza da área de armazenamento e 
manutenção dos itens estocados. 
Seus objetivos básicos são: 
• realizar auditoria sobre serviços desenvolvidos pela Área de Estoques; 
• levantamento real da situação dos estoques, para compor o balancete 
da empresa; 
• identificar e eliminar itens sem movimentação; 
• identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados; 
• sugerir opções de melhoria dos métodos de controle dos estoques; 
• identificar e corrigir erros nas movimentações dos materiais. 
Inventário Físico 
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso 
haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, 
devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O 
inventário físico é a contagem de todos os estoques da empresa, para verificação 
se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem 
também deve ser efetuada em componentes, aguardando definição da 
qualidade para serem rejeitados. O benefício dos inventários é a verificação de 
eventuais desvios no controle - estoques de peças rejeitadas, cujos controles nãosão lançados por alguma falha. 
Essas faltas não registradas e não controladas podem causar problemas de 
atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras 
não irá suprir a falta desses materiais por falha nas informações. O maior benefício 
é ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham 
com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventário contínuo, no qual são 
feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peças para 
verificação de diferenças de peças entre o físico e o controle. Essa prática é 
denominada verificação de acuracidade do estoque, na qual até um 
determinado percentual de desvio é aceito, mas, acima desse valor, ações são 
imediatamente tomadas para corrigir os desvios. 
O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou 
rotativo. 
 Inventário rotativo - o inventário rotativo é um método de inventário físico em 
que o estoque é contado em intervalos regulares, dentro de um exercício. 
Esses intervalos (ou ciclos) dependem do código de inventário rotativo 
definido para os materiais. O inventário rotativo permite que os artigos de 
alta rotatividade sejam contados comInventário periódico 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 39 
 o inventário periódico ocorre em determinados períodos, normalmente no 
encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a 
contagem física de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões, coloca-se 
um número maior de pessoas com a função específica de contar os itens. É 
uma força-tarefa designada exclusivamente para esse fim, já que tal 
contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente 
de l a 3 dias). Inventários contábeis do imobilizado - constituem-se na 
pesquisa da documentação contábil existente, tais como: 
- diários e razão auxiliar; 
- notas fiscais; 
- fichas patrimoniais; 
- guias de importação. 
 
 
 
 
Dentro de cada uma das sub - áreas da administração de materiais poderão 
ser estabelecidos indicadores de desempenho próprios que devem fornecer 
informações sobre a realidade da área de materiais, possibilitando assim a 
tomada de ações corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso é preciso 
que: 
 
 Os dados coletados sejam completos e confiáveis; 
 Que expressem informação de valor para a empresa; 
 Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam coletá-los 
sem confusão; 
 Devem ser de fácil entendimento por todos. 
 
Como exemplos podemos citar: 
 
% de erros nas ordens de compra 
% de itens comprados recebidos na data correta 
% de falta de matérias-primas 
Rotatividade dos estoques 
% do ativo imobilizado em estoques 
% de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc. 
 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES 
 
O maior objetivo do custeio do estoque é a determinação de custos 
adequados às vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em 
adição ao fator lucro, existe um número de outros fatores que influenciam as 
COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 40 
decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de estoque. A lista destes 
fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria: 
 
 Aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda; 
 A parte prática da determinação do custo; 
 Objetividade do método; 
 Utilidade do método para decisões gerenciais. 
 
1. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES 
 
O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado 
para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros fatores, 
quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado, ou menor 
será o prejuízo. Quanto menor o estoque final, menor será o lucro reportado, ou 
maior será o prejuízo. 
Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de aquisição dos 
materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do transporte, procura de 
mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o método que 
se deve adotar para avaliar os estoques. Os métodos mais comuns são: 
 
 Custo Médio Ponderado 
 
Este método, também chamado de método da média ponderada ou média 
móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos. 
 
O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e 
usado amplamente. Por esse critério, os estoques são avaliados pelo custo médio 
de aquisição, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas 
quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes. 
 
 O princípio contábil de Custo de Aquisição determina que se incluam no 
custo dos materiais, além do preço, todos os outros custos decorrentes da compra, 
e que se deduzam todos os descontos e bonificações eventuais recebidas. 
 
 PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in – First Out) 
 
À medida que ocorrem as vendas, ocorre às baixas no estoque a partir das 
primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocínio de que 
vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas. 
Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque é a primeira a ser utilizada no 
processo de produção o ou a ser vendida. 
 
Entretanto, não é objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do 
resultado (lucro). 
 
Enumeram-se, algumas vantagens deste método: 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 41 
 Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles 
de maneira lógica e sistemática; 
 O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas 
saídas; 
 O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e 
ordenada, representa uma condição necessária para o perfeito 
controle dos materiais, especialmente quando estes estão sujeitos a 
deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc. 
 UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in – Last out) 
 
É um método de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque é 
determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (últimas 
a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, 
portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao 
custo destas unidades. 
 
Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos itens 
vendidos/saídos tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados 
(comprados ou produzidos, e assim, os preços mais recentes). Também permite 
reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que, se colocada à 
disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa. 
 
Algumas considerações do método UEPS: 
 
 É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática 
e realista; nas indústrias sujeitas as flutuações de preços, o método 
tende a minimizar os lucros das operações; 
 Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais 
recentes são apropriados mais rapidamente às produções reduzindo o 
lucro; 
 O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura 
determinar se a empresa apurou, ou não, adequadamente, seus custos 
correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o 
estoque é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o 
UEPS foi introduzido. 
 
Planilha pelo PEPS: 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 42 
 
 
Planilha pelo UEPS: 
 
 
 
 
E por fim a planilha pelo Custo Médio: 
 
 
 
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, saídas e saldo final são 
iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria também igual. 
Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenças 
nas três planilhas. 
 
O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferença. 
 
Gestão de MateriaisProf. Giovanna Carranza 43 
 
 Vejam que a avaliação pelo método do PEPS nos dá um valor total 
baixado do estoque (valor na coluna de saídas) de R$ 880,00 e um 
saldo final de R$ 270,00. 
 O Método do UEPS nos dá um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e 
um saldo final de mercadorias de R$ 250,00. 
 E o método do custo médio nos dá um valor baixado do estoque de R$ 
888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Giovanna Carranza 
 
 
 
 
 
 NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA 
A REFORMA E REVITALIZAÇÃO DO ESTADO 
 
 
 
Caro Aluno, 
Sua estrada pode até ser larga e cansativa, mas tenho a 
certeza que a sua vontade de vencer, te levará a vitória. 
Não esqueça que estou torcendo por você. 
 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 44 
 
 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICA E 
GERENCIAL) 
O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas 
caracterizam as chamadas formas de Administração. Pública, classificadas em: 
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a 
relutância do príncipe em distinguir entre o patrimônio público e seus bens 
privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma 
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de 
nobreza real. Os cargos são considerados prebendas ou sinecuras (empregos 
rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são 
distribuídos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa 
pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principis (patrimônio do 
príncipe ou do soberano). Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são 
inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a 
democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se 
distinguir do Estado, tornando-se a administração. Patrimonialista abominável. 
b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado 
liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. 
Baseada nos princípios de administração do exército prussiano constituía-se numa 
alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi 
adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizações industriais, 
em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos 
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. 
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa 
ocupa na organização e a obediência é devida às leis e aos regulamentos, 
formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis 
racionais é uma burocracia. 
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características 
principais: 
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das 
comunicações, profissionalização, idéia de carreira, hierarquia funcional e 
disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho, competência 
técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da 
propriedade. 
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação: 
 tradicional – transmitida por herança, conservadora; 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 45 
 carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no 
arrebatamento emocional dos seguidores em relação à pessoa do 
líder; 
 racional legal ou burocrática – baseada em normas legais 
racionalmente definidas e impostas a todos. 
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para 
conseguir essa eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos 
detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o 
Estado deveria se restringir a suas funções típicas (defesa nacional, aplicação da 
justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.). Todavia, não conseguiu eliminar 
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. 
A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade tradicional. 
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são 
sempre a priori. 
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na 
própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si 
mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A 
qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle 
dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, o clientelismo e o 
fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo 
de Serviço Público – DASP, em 1938, com objetivos de centralização das 
atribuições de reforma e de reorganização do setor público e a racionalização de 
métodos e processos administrativos. 
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional 
vinha caminhando para um sentido contrário aos anseios dos cidadãos. A 
incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de suas 
estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de 
globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a CRISE DO 
ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram: 
 CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e 
incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública 
que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à 
grave crise econômica mundial dos anos 70 e 80. 
 ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise 
do “Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare State” no 1º mundo, o 
esgotamento da industrialização por substituição de importações nos 
países em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países 
comunistas. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 46 
 OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O 
ESTADO: serviços sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e 
com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a 
eficiência governamental. Este cenário impulsionou o surgimento de um 
novo modelo de administração pública, mais preocupado com os 
resultados e não com procedimentos e que levava em consideração 
sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os 
recursos disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria 
que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princípios que regem a 
Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando 
resultados. 
Disfunções da burocracia 
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as 
organizações são essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas 
não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses independentes e 
levam para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa. 
Além disso, a organização burocrática que Weber idealizou parece servir melhor 
para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas, 
para as quais a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas, 
orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow 
apontou quatro disfunções da burocracia: 
 PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os 
interesses do grupo de que participam fora dela. 
 SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para 
fins pessoais do funcionário. 
 EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de 
regulamentar tudo o que for possível a respeito do comportamento 
humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam 
encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas. 
 HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade, 
iniciativa, criatividade, dignidade e independência. Seria a maior 
responsável pela resistênciaàs mudanças, as quais atrapalham o 
comodismo dos que estão no topo da hierarquia. 
Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião, 
negligencia o peso do fator humano e não são racionais como ele retrata. Para 
ele, as principais disfunções da burocracia são: 
 EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS 
ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios 
em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das 
principais características de qualquer atividade racional. Trabalha em 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 47 
função do regulamento e não em função dos objetivos 
organizacionais. 
 EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se 
documentar por escrito todas as comunicações e procedimentos. 
 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero 
executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu 
trabalho com segurança e tranqüilidade. Qualquer possibilidade de 
mudança que surja no horizonte passa a ser interpretada como 
ameaça a sua posição e, portanto, altamente indesejável. Tal 
resistência pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e 
agressiva. 
 DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera 
mais os funcionários como indivíduos, mas sim como ocupantes de 
cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº 
interno que a organização lhes fornece. 
 CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia 
se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, ou seja, na 
burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais 
alto nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto 
que são os únicos com real poder de decisão. 
 UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no 
topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, 
pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os 
funcionários que não as dispõem podem se sentir desprestigiados, em 
situação inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua 
produtividade. 
c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de 
um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao 
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial. 
No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado 
“managerialism” ou gerencialismo, sugeriu três providências básicas: 
 CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal; 
 AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da 
produtividade existente no setor privado; 
 ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO. 
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente 
pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 48 
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A forma de controle 
deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins). 
A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um 
rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, 
entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração 
pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora 
flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo 
rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de 
remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento 
sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de 
basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa 
profissionalização da administração pública, que continua um princípio 
fundamental. 
O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina 
administrativa voltada para a gestão e a avaliação a posteriori de resultados em 
detrimento ao controle burocrático e a priori de processos. Enquanto a 
administração burocrática pressupõe uma racionalidade absoluta, a 
administração gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, 
cooperação e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década de 60 com a 
publicação do decreto-lei nº 200/67. 
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição 
precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, 
para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, 
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa 
atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos 
resultados. 
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos 
níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração 
pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das 
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) 
para os resultados (fins). 
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de 
impostos e como cliente dos seus serviços. O paradigma gerencial 
contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da 
descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de 
estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. 
blicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos 
recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia, 
O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO 
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da 
confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 49 
horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à 
criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da 
burocracia tradicional. À avaliação sistemática, a recompensa pelo desempenho 
e a capacitação permanente, que já eram características da boa administração 
burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente; 
do controle por resultados, e da competição administrada. 
No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do 
Estado em bases gerências deve levar em conta a necessidade de equacionar as 
assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na 
administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos 
do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica 
da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de 
descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as 
características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade 
à administração pública. 
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, 
através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da 
descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de 
valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais 
capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais 
oferecidos pelo setor público. 
 RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL 
Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática 
implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, 
as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e 
criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando 
a alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa, esta 
última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de 
comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, 
objetivando a realização de estudos para simplificação dos processosadministrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, 
que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e 
descentralização de serviços. 
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um 
marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser 
considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. 
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para 
autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, afim 
de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. 
Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o 
orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores 
(desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e 
informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 50 
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na 
área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, 
numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior 
operacionalidade às atividades econômicas do Estado. 
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 não 
desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, 
permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na 
administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração 
direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido 
indevidamente através de uma, estratégia oportunista do regime militar, que não 
desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao 
invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas 
estatais. 
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da 
administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da 
Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores 
públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que 
buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração 
de recursos humanos, na administração pública federal. 
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a 
burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a 
criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de 
Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das 
organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e 
simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações 
do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos 
procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do 
Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da 
expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei ns 
200/67. 
 O RETROCESSO DE 1988 
As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto, 
paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma 
grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o 
loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos 
ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo 
patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser 
acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do 
Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. 
| 
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um 
retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate 
público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 51 
aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias 
empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas 
no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da 
autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, 
instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da 
União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta 
a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas 
normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta. 
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que 
dominou o país naqueles anos. Foi também uma consequência de uma atitude 
defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu 
defender-se de forma irracional. 
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da 
descentralização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei 
no 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu 
nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em 
termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a 
exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto 
afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na 
medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do 
Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas 
como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime 
militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi 
acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os 
constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a 
estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de 
subsidiárias das já existentes. 
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho 
rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da 
administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência 
patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se 
coadunam com a própria administração pública burocrática. Como exemplos 
temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada 
à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e 
autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o 
tempo de serviço ou com a contribuição do servidor. 
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública 
brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são 
majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas 
qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administração 
pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel, 
estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento económico brasileiro. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 52 
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No 
governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os 
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de 
construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários 
dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O 
discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, 
quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança 
organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma 
administração gerencial. 
 
c) Administração Gerencial, em sua faseinicial, implica em administrar a 
república de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a 
utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a 
satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse 
sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, 
aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e no 
maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando 
o cenário em que foi concebido: no plano económico, dada a crise do petróleo 
na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção 
do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento 
de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à 
população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí, 
começa a ser difundida a ideia de devolução ao setor privado daqueles serviços 
que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações), 
devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer 
(Diplomacia, Segurança, Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar 
força... 
Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a 
redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser 
delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osbome & 
Gaebler, Reinventando o Governo, onde são destacados princípios a serem 
observados na construção deste modelo, tais como: 
1. formação de parcerias; 
2. foco em resultados; 
3. visão estratégica; 
4. Estado catalisador, ao invés de remador; 
5. visão compartilhada; e 
6. busca da excelência. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 53 
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior 
agilidade e eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços 
recebidos do setor público. 
A preocupação primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiência, 
tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do 
serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema. 
No Consumerism, que foi uma corrente, há o incremento na busca pela 
qualidade, decorrente da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de 
mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, 
há uma alteração no foco da organlzação. a burocracia, que normalmente é 
auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior 
cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, 
buscar-se-á conhecê-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e 
procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no 
atendimento de necessidades individualizadas. 
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser 
visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a ideia de 
consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para 
outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso 
quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e 
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, 
culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é 
preferível o uso de conceito de cidadão, que invés de buscar a sua satisfação, 
estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é 
a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em 
situações equivalentes. ' 
Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais 
como a fiscalização da reublica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores 
sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância 
da Legislação ou do interesse público. 
A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de 
agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho 
do Estado. 
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado, 
cuja competência e limites de atuação estão definidos precipuamente na 
Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da 
legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por 
seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de 
contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o 
Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-
se para a construção de um país mais próspero e justo. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 54 
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - 
ainda longe de concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na 
vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No 
Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão 
do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas 
para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do 
Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a 
conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 1990. 
Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, 
são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas 
econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é 
inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em 
que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo 
uma crise económica de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do 
Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência. 
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de 
alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questão adquiriu importância 
decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional. 
Tornou-se, consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da 
reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a 
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do 
Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela 
cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas. 
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou 
evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a 
apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do 
desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, 
ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos países 
desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu 
era a crise do Estado, que não soubera processar de forma adequada a 
sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava 
agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes 
expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso 
no pós-guerra. 
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da 
crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de 
Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento 
económico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um 
papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promovendo 
poupança forçada alavancando o desenvolvimento económico, corrigindo as 
distorções do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária. 
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima 
de distorções decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e 
de funcionários,que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vitima 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 55 
também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da 
economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais 
aguda. A crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada 
pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública 
que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia estatizante de 
intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar 
social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no 
terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e como a superação da 
forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública 
burocrática. 
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado 
somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas 
manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da 
estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais 
amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. 
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se 
caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e 
regulamentos. 
A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição 
democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a 
neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se 
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque 
utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o 
desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de 
forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar 
políticas públicas. 
Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas 
econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política 
industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições 
para o enfrentamento da competição internacional; a reforma da previdência 
social; a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior 
abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a 
reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, 
sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas. 
Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e 
do Planejamento, proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos 
ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com os 
novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do 
Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as 
condições para que o governo possa aumentar sua governança. 
Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do 
aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidência através desse Plano 
Diretor. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 56 
 
 O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE 
Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à 
implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se 
necessário definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais 
característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem 
como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para 
cada segmento de atuação do Estado, evitando à alternativa simplista de 
proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo 
do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, 
que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições, 
caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de 
limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do 
aprofundamento do debate. 
O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e 
tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a 
única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de 
constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus 
próprios limites. 
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um 
núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes, um 
corpo de funcionários e uma força militar e policial. 
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo 
direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor 
desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado 
todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do 
Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado. 
 OS SETORES DO ESTADO 
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores: 
Núcleo estratégico 
Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as 
políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as 
decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e 
Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, 
aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo 
planejamento e formulação das políticas públicas. 
Atividades exclusivas 
É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São 
serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 57 
regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e 
fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de 
desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de 
trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio 
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes 
etc. 
 
Serviços não-exclusivos 
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras 
organizações públicas não-estatais e privadas. As instuições desse setor não 
possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços 
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou 
porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem 
ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As 
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, 
não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as 
universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. 
Produção de bens e serviços para o mercado 
Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizado pelas 
atividades económicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no 
aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no 
Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, 
seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via 
mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a 
regulamentação rígida. 
 SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO 
Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, 
tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos 
adotados. 
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, 
e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais 
importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que 
estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, 
se correspondemaos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está 
voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato 
cumpridas. Já no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa é 
atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo. 
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública 
relevantes: a Administração Pública Burocrática e a Administração Pública 
Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no 
controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 58 
decisões. Já a administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente 
pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. 
Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das 
decisões tomadas e o principio administrativo fundamental é o da efetividade, 
entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com 
segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de 
administração pública burocrática e gerencial. 
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-
exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos 
cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de um 
arelação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do 
público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se 
diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, 
deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração. 
 
 
 
A Administração Pública Gerêncial no Brasil (O Governo FHC) 
 
Em termos de administração pública, o marco de referência da era FHC foi 
a implantação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), 
fundamentado em princípios da administração pública gerencial. 
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o 
governo estão tentando fazer para mudar o Brasil, o então Presidente da 
República, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaboração do "Plano 
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo 
diretrizes para a "futura" reforma da administração pública brasileira a ser 
aprovada pelo Poder Legislativo. 
A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos 
candidatos, no que tange aos rumos da Administração Pública em nosso país. 
Este "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em 
bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço à 
implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios 
racional-burocrático, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao 
clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam ser 
extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e 
ao concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento 
e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País passou 
a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do 
início da década de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas, 
as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a "memória 
administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produção de informações 
vitais para o processo decisório governamental. 
EXPERIÊNCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS 
 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 59 
"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido 
amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três Poderes 
(Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e 
Municípios). O aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula 
dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O 
Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende 
adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a população nos limites 
de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da 
violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população 
de um determinado território". 
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do 
aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às 
áreas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a 
reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para 
tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. 
Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do 
aparelho do Estado tem um escopo mais público federal, mas muitas das suas 
diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nível estadual e municipal. 
"A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definição do 
papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento 
econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se 
na função de promotor e regulador desse desenvolvimento". 
"Nesse sentido, são inadiáveis: 
 
 o ajustamento fiscal duradouro; 
 reformas económicas orientadas fpara o mercado, que, 
acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, 
garantam a concorrência interna criem as condições para o 
enfrentamento da competição internacional; 
 a reforma da previdência social; 
 a inovação dos instrumentos de política social, 
proporcionando maior abrangência e promovendo melhor 
qualidade para os serviços; e 
 a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua 
“governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de 
forma eficiente políticas públicas,” 
 
 
 GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE 
GOVERNABILIDADE / GOVERNANÇA / ACCOUNTABILITY 
 
 
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A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao 
Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da 
liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da 
substituição de importações. O programa de privatizações reflete a 
conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da 
capacidade do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas 
estatais. Através desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da 
produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, 
através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-
estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, esta-
belecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu 
financiamento e controle. 
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de 
serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor 
destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são 
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento 
em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem 
cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida que o mercado 
é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra 
não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a 
subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação 
da sociedade. 
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação 
e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva 
descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções 
executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura. 
Considerando esta tendência,pretende-se reforçar a governança - a 
capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo 
de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria 
e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e 
eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não 
carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua 
legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, 
entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de 
implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina 
administrativa. 
 ACCOUNTABILITY 
É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e 
simples, pelos gestores da coisa pública. Accountability diz respeito à sensibilidade 
das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de 
mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala quando não 
cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 61 
Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como 
“responsabilidade”. 
A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela 
precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gestão pública, deve 
entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma, 
deve ser mais cidadã. 
É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o 
verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é conseqüência da cidadania 
organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a 
accountability. 
 
QUALIDADE DO GOVERNO 
 
O marco de referência para essa reestruturação de qualidade do Estado, 
de modo a torná-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos 
públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas ações em termos de 
prestação de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller 
“Reinventando o Governo”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA 
em 1994. Os autores propõem um receituário estratégico, organizado em torno de 
dez princípios básicos, voltado para a reinvenção do governo, ou seja, um novo 
paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princípios: 
 
 governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”; 
o que em outras palavras, significa um governo que é forte porque se 
limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para outrem. 
 
 participação da população no governo: mediante a transferência do 
poder decisório da burocracia para as comunidades, de tal maneira 
que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo controle dos 
serviços públicos. 
 
 competição nos serviços públicos: a competição não deve ocorrer 
apenas entre os setores público e privado, mas também entre os 
próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação 
e o aumento da eficiência. 
 
 governo orientado por missões: em contraposição às organizações 
públicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as 
organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes, 
criativas, têm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. 
 
 governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e 
não simplesmente os recursos. 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 62 
 ênfase no cliente: consiste em aproximar os órgãos governamentais dos 
usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e 
incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação de serviços 
conforme as suas reais necessidades. 
 
 governo empreendedor: é aquele que gera receitas (extra-tributárias) 
ao invés de simplesmente incorrer em gastos. 
 
 papel preventivo: preocupação com a prevenção de problemas 
evitáveis e com a previsão (antecipação) de dificuldades futuras. 
 
 descentralização: para responder com maior rapidez a mudanças nas 
circunstâncias ou nas necessidades dê seus clientes; o governo 
descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais 
comprometido com os resultados. 
 
 governo orientado para o mercado: é uma forma de usar o poder de 
alavancagem do setor público para orientar as decisões dos agentes 
privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas. 
 
Uma primeira mudança de comportamento, produzida pela introdução da 
administração flexível, ocasionou uma transformação na visão de mundo da 
administração pública: a sociedade não é composta por súditos ou concorrentes, 
mas sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma atenção 
especial ao cliente, entendendo que: 
 
 o público é o elemento mais importante em qualquer atividade 
governamental; 
 o público é a razão da existência do governo; 
 a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e 
fundamenta-se em uma delegação; 
 o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o 
propósito desse trabalho; 
 o público é parte essencial da atividade do Estado; não é 
descartável; 
 o público é quem paga o salário de todos, desde o dirigente ao do 
faxineiro dos órgãos governamentais; 
 pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e 
queixas da sociedade é função de todo governo moderno e 
democrático; 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 63 
 a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação; 
 o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das 
atividades do governo; 
 a ideia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, 
é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos de eleição em 
eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre do seu 
partido na próxima eleição é função dos dirigentes. 
 
 Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos 
Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem 
financiadas da forma tradicional, poucas razões terão para se esforçarem na 
busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo 
um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior 
performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados 
raramente logram grandes conquistas. 
Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que 
dá certo no momento em que o fenômeno acontece não poderá aprender com 
a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer 
iniciativa renovadora já nasce morta. 
 
 
 
 
 
 Gestão da Qualidade 
A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão 
empresarial, merece destaque no campo da Administração Pública. Implementar 
a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões 
cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao 
seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades 
nacionais. 
Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade 
A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba: 
 a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na 
organização; 
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAÇÃO 
NA ADMINISTRAÇÃ PÚBLICA 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 64 
 a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da 
organização 
 a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial para 
tanto, de forma ativa, para a gestão da qualidade na organização. 
a) Abordagem estratégica da qualidade 
A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus 
produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de 
qualidade com objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com o 
adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na 
prestação de serviços.b) Análise ambiental 
A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que 
possibilita o conhecimento atual da organização e do meio em que ela atua, 
compreendendo duas fases: analise e síntese. 
c) Mapeamento de participantes 
Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem 
de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização. 
Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade 
A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba: 
 definição da missão corporativa centrada na qualidade; 
 análise da competência; 
 avaliação de ambientes; 
 a análise de recursos; 
 Qualidade no Setor Público 
a) Os desafios 
 Cultura da rotatividade no setor governamental. 
 O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos. 
 A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade. 
A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de 
qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 65 
programas políticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: 
a constância de “propósitos”. 
A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de 
princípios gerenciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela 
Qualidade Total, entre os quais destacam-se: 
 A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e 
descentralizada, e na prática do trabalho em equipe. 
 O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da 
forma como cada aspecto do trabalho é realizado. 
 O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em 
termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com 
relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública. 
 A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação 
de informações, com base no princípio da descentralização. 
 A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio 
relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço. 
 O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão 
organizacional, bem como em função das etapas de produção do 
serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na 
interface com o usuário. 
A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais 
condizentes implica um processo de mudança cultural na organização, do qual 
depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total. Essa mudança cultural deve 
ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o 
corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a 
qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa 
de apoio a qualidade. 
b) Reflexão sobre qualidade e cidadania 
A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas 
administrativas, com enfoques voltados para a redefinição do campo de 
intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e 
aperfeiçoamento do desempenho burocrático. 
O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação 
brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função 
principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestação de 
serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 66 
Sob essa ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser 
considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo, a ser 
alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas 
organizações do serviço público. 
Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é 
possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados 
contextos da Administração Pública, sobretudo quando se admite a dimensão 
política freqüentemente predominante sobre os critérios de competência que se 
reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no 
alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de 
valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em 
termos de liderança e capacidade gerencial. 
Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos 
decisórios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de 
grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza 
econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da 
Administração Pública. 
O que se observa como traços característicos da Administração Pública 
brasileira são disfunções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível 
de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade 
frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos. 
O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade 
nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-
alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de 
gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e 
cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor público, no 
exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não 
haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público. 
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não 
somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de 
trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de 
interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a 
qualidade esteja embutida na própria definição do público. 
Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de 
Qualidade, como é um tema novo a probabilidade de cair na sua prova é 
altíssima. 
 MELHORIA CONTÍNUA 
A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria 
Matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle 
estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional 
Gestão de Materiais 
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decretado de cima para baixo é bem-sucedidp. Todos os processos de mudança 
desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, 
começaram apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para 
a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave 
e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. 
Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, 
qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva 
colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem 
incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e 
serviços a partir das pessoas. 
A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do japonês Jmi, que 
significa mudança, e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que 
significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a 
significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do 
envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que 
ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kai-zen é uma filosofia de 
contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira 
que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. 
Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de 
começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem 
ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer 
melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do 
desperdício - de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade- 
de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais) 
para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar 
os clientes mais satisfeitos. 
Para o kaizen, nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As 
melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A 
mudança é endémica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir 
baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
Gestão de Materiais 
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8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importância das pessoas e 
das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em 
equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, 
mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça 
essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade 
pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas 
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente. 
 QUALIDADE TOTAL 
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A 
palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das 
exigências do cliente. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. 
Que pode ser interno ou externo. 
Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, 
a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, 
abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do 
chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a 
qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em 
qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor 
continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 
1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da porcentagem de 
defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada 
de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal. 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria 
contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São 
técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à 
qualidade. 
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de 
excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O 
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo 
(uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de 
referência. 
4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de 
trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar 
ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de 
trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 69 
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para 
solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e 
benefício. 
6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à 
direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da 
organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo 
incremental. 
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um 
conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e 
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema 
central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar 
qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gestores, 
são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o 
controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle 
pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. 
A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das 
pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a 
autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. 
Significa tambem a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do 
cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz 
uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do 
cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a 
organização e satisfação das pessoas envolvidas." 
 
 
 
FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 70 
A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve 
começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é 
indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. 
 Enxugamento (downsizing) 
A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, por que 
os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais 
de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A 
qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua 
descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de 
níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao 
essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que 
saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a 
antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente 
excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a 
iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo 
comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em 
treinamento para melhorar a produtividade. 
 Terceirização (outsourcing) 
A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é 
transferida para outra organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As 
organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, 
limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e 
vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em 
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda 
etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais 
tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de 
maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de 
custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do 
processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e 
nos aspectos essenciais do negócio. 
 Redução do tempo do ciclo de produção 
O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, 
como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um 
cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as 
etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas 
improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O 
ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais 
ainda. A redução do ciclo operacional permitea competição pelo tempo, o 
atendimento mais rápido do cliente, etapas de proclução mais encadeadas entre 
si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta 
e just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 71 
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve 
basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da 
empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve 
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova 
filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir 
custos. 
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, 
identificando e solucionando problemas. 
6. Instituir treinamento no trabalho. 
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção. 
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. 
9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos. 
10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos. 
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham 
sido providenciados. 
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu 
trabalho. 
13. Encorajar a educação e o auto-aperteiçoamento de cada pessoa. 
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. 
 REENGENHARIA 
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as 
mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações 
em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a 
velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-
se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova 
engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não 
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer 
reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um 
desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia 
nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 72 
formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas 
a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende 
automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que 
é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de 
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente 
novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A 
reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um 
processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo 
e lento do processo atual. 
Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho 
e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar 
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando 
alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e 
velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 
1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As 
questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 
2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e 
os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 
3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na 
empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. 
Não aproveita nada do que existe! 
4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais 
para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. 
Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo. 
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez 
menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a 
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de 
atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o 
cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou 
estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na 
realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que 
atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes 
feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a 
empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional 
organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de 
processos. 
A reengenharia de processos direciona as características organizacionais 
para os processos. Suas consequências para a organização são: 
l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes 
orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 73 
departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de 
processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede 
lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes. 
2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser 
nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da 
organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e 
descentralizadora. 
3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, 
fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a 
basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na 
responsabilidade grupal, solidária e coletiva. 
4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos 
internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 
5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por 
meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, 
para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da 
pessoa e nas suas habilidades pessoais. 
6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se 
concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a 
contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente. 
7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas 
às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas 
para o cliente, seja ele interno ou externo. 
8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações 
cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das opera-
ções e das pessoas. 
9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e 
se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. 
A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por 
processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por 
equipes.Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao consequente 
downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a 
reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das, organizações e 
do seu tratamento racional. 
 BENCHMARKING 
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo 
contínuo de avaliar produtos, serviços epráticas dos concorrentes mais fortes e 
daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais". Spendolini 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 74 
agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa 
para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou 
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, 
com o propósito de aprimoramento orga- nizacional. Isso permite comparações 
de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor 
do melhor" e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O 
benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que 
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a 
qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, 
pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que produz melhores resultados 
quando implementado na empresa como um todo. 
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de 
visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas 
consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas 
práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as 
oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de 
gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma 
ser um saudável método didático pois desperta para as ações que as empresas 
excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e 
de orientação para as empresas menos inspiradas. 
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: 
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, 
deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas 
de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, 
para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e 
compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos. 
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos 
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. 
O benchmarhing é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no 
objetivo de comparar competitividade. 
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os 
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. 
Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores 
métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e 
comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois 
ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças 
para atingir um desempenho superior e excelente. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 75 
 
 
 
JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT 
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em 
função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a 
adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. 
Essa adaptação contínua é feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento 
de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar 
adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através 
do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com 
as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o 
enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca 
através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas 
pessoas. Em outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a 
maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo 
— ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável para a 
adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. 
Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, 
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características 
progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou 
horizontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo 
nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais 
elevadas). 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 76 
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as 
pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras 
mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade 
de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas 
uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da 
produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. 
Uma experiência desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima 
organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e 
da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsa-
bilidades, maiores oportunidades de participação etc. O enriquecimento de 
cargos oferece as seguintes vantagens: 
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho. 
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
3. Elevada satisfação com o trabalho. 
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade). 
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais 
satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os 
resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três estados 
psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber: 
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho. 
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho. 
 
 BRAINSTORMING 
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas 
e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução).É 
uma técnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas 
da organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15 minutos e envolve um 
número de participantes —não maior que 15 - que se reúnem ao redor de uma 
mesa pnrn dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-base. 
Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os participantes são estimulados a 
produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior número de ideias sobre 
determinado assunto ou problema. 
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade 
possível de contribuições em forma de idéias e, que constituirão o material de 
trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idéias mais 
promissoras. A primeira etapa chama-se geração de idéias e pode ser feita de 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 77 
modo estruturado (um participante de cada vez em sequência) ou não-
estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequência). 
O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são 
anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o 
participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e 
reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e 
de gerar soluções para o problema em foco. O brainstorming é uma técnica que 
se baseia era quatro princípios básicos: 
1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor. 
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de 
contribuição, qualidade, acerto e implementação.4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e 
inovadoras serão as ideias. 
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas 
se assenta nos seguintes aspectos: 
1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 
2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias. 
3. Quanto mais ideias, tanto melhor. 
4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias. 
 GRÁFICO DE ISHIKAWA 
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de 
causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas 
dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que estão 
provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da 
esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, 
os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a 
cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo. 
A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram 
os efeitos, isto é, as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em 
quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os 
chamados 4M, a saber: método, mão-de-obra, material e máquina: 
• MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de 
executar cada trabalho. 
• MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o 
bom desempenho das pessoas. 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 78 
• MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no 
processo. 
• MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das instalações e recursos 
físicos. 
Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: 
políticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias são analisadas 
de maneira livre e criativa pelas pessoas. 
 PRINCÍPIO DE PARETO 
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores 
majoritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma 
parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu 
número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para 
ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos 
causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas 
mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a tendência 
genérica é de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens 
estocados. Na administração de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos 
é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem 
inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de 
fornecedores. 
O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do 
histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas 
mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras 
mais baixas para constatação posterior. 
O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos 
de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários. 
 
 HISTOGRAMAS 
 
Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de 
a massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. 
 
 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO 
 
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a 
oleta e análise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se 
desenhar figuras ou escrever números repetitivos, bem como evita comprometer 
análise dos dados. 
 
 GRÁFICO DE DISPERSÃO 
 
Gestão de Materiais 
Prof. Giovanna Carranza 79 
Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis 
quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), para 
checar a existência real da relação entre elas. 
 
 CARTA DE CONTROLE 
 
Carta de controle é um tipo de gráfico comumente utilizado para o acom-
panhamento e controle de um processo qualquer. O gráfico determina uma faixa, 
chamada de tolerância, a qual é limitada por linhas estatisticamente determina-
das, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de 
controle) e média. 
 FLUXOGRAMA 
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma 
representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de 
gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre 
os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a 
documentação dos passos necessários para a execução de um processo 
qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e 
industrias para a organização de produtos e processos. 
 ADHOCRACIA 
A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional 
livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas 
horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos 
interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de 
inovação contínua, para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e 
altamente mutáveis. 
É importantíssimo lembrar que adhocracia é o oposto da burocracia, assim 
como o controle adhocrático é o oposto do controle burocrático. 
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Prof. Giovanna Carranza 
 
 
 
Caro Aluno, 
Sua estrada pode até ser larga e cansativa, mas tenho a 
certeza que a sua vontade de vencer, te levará a vitória. 
Não esqueça que estou torcendo por você. 
 
 
 
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