Gerenciamento de Estoques em Farmácia Hospitalar

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Estudos realizados - GELOG-UFSC 2005 1 
GRUPO DE ESTUDOS LOGÍSTICOS 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
 
Gerenciamento de Estoques em Farmácia Hospitalar 
 
 
Naraiana Agapito naraagapito@yahoo.com.br 
 
1 Introdução 
Inicialmente, como os hospitais não visavam resultados econômicos as técnicas 
de gerenciamento de materiais foram primeiramente estudadas e desenvolvidas para o 
processo produtivo industrial e, além disso, as empresas são mais antigas que os 
hospitais. Entretanto, o consenso atual é o da busca da eficiente alocação econômica, 
qualquer que seja a atividade, porém as empresas, incluindo as unidades hospitalares e 
de saúde, ao organizarem seu processo produtivo, são levadas a estocarem insumos de 
forma a garantir a não interrupção do processo de produção (PAULUS JÚNIOR, 2005). 
A preocupação com a logística hospitalar vem crescendo bastante, pois dela 
depende, entre outros setores, o abastecimento de todos os pontos de distribuição de 
medicamentos e materiais médico-hospitalares dentro do hospital, independente do 
valor. A logística é vital não só para o funcionamento dos hospitais, mas para todas as 
organizações, principalmente aquelas que são obrigadas a trabalhar com estoques altos 
(YUK; KNEIPP; MAEHLER, 2007). E o gerenciamento de estoques tem como objetivo 
principal a redução dos custos gerados pelo mesmo através de técnicas adequadas ao 
invés da deterioração da qualidade do serviço de saúde. 
 
 
1.1 A situação atual dos hospitais 
 
Os avanços tecnológicos são fantásticos, porém os preços cobrados pelos 
hospitais brasileiros são cada vez mais altos. Tecnologia é um fator determinante para o 
aumento dos custos da saúde. No caso dos hospitais brasileiros, no entanto, há um outro 
problema crucial: a administração. Somente 1% dos hospitais brasileiros possui 
administração profissional, que conta com administrador hospitalar graduado e que 
possui uma visão dinâmica e futurista (GUIMARÃES, 2005). 
De acordo com a CSC Consulting, a gestão de estoques em organizações de 
saúde "tende a ser direcionada pelo quadro de médicos - que definem os medicamentos 
e exigem a manutenção de elevados níveis de estoque - num ambiente de fluxo de 
produtos descontínuo e de fluxo de informações baseado em papel, onde a tecnologia e 
os sistemas de suporte à decisão adotados são incipientes, as práticas comerciais são 
ineficientes e os custos de administração de contratos são elevados" (WANKE, 2004). 
A gestão de estoques em organizações de saúde vem passando, nos últimos anos, 
por profundas transformações, principalmente nos Estados Unidos da América, União 
Européia e Sudeste Asiático. Nessas regiões, o custo total associado à gestão de 
estoques de medicamentos pode representar entre 35 e 50% do custo operacional total 
numa organização privada de saúde e pode consumir entre 16 e 28% do orçamento 
anual de um hospital com mais de 50 leitos (WANKE, 2004). 
 
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No Brasil, estes gastos, em relação aos custos totais do hospital, representam um 
valor em torno de 5% a 20% dos orçamentos dos hospitais (YUK; KNEIPP; 
MAEHLER, 2007). Sabe-se que a taxa básica de juros fixada pelo governo e os juros de 
mercado são significativos, fazendo com que os custos de manutenção dos estoques 
sejam mais elevados em relação aos países desenvolvidos. Observa-se também que 
variáveis como a quantidade de medicamentos armazenados e o tempo de permanência 
nos estoques estão entre as responsáveis diretas pelo aumento do custo dos produtos 
abrigados nas farmácias hospitalares (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). 
Uma pesquisa conduzida em 117 hospitais dos Estados da Geórgia, do Alabama 
e da Flórida (EUA) é esclarecedora sobre o estágio atual da gestão de estoques em 
organizações de saúde e seu potencial de evolução futura. A gestão de estoques é citada 
pela maioria dos gerentes, analistas ou supervisores de materiais desses 117 hospitais 
pesquisados como a principal função ou tarefa de seu cargo. Esses gerentes também 
apontaram que a gestão de estoques é a função com maior carência de informatização 
no âmbito das organizações de saúde. Na maior parte das vezes, o controle e a tomada 
de decisão são feitos sem o uso de sistemas computacionais específicos de suporte à 
decisão (planilhas EXCEL®, softwares de administração de materiais hospitalares, etc.) 
(WANKE, 2004). 
Diante dessa realidade de gastos crescentes na área de saúde e dada à crise fiscal 
do Estado, países desenvolvidos começam a buscar alternativas que permitam um maior 
controle de custos (GUIMARÃES, 2005). 
 
 
1.2 Farmácia hospitalar 
 
A instituição hospitalar abriga a farmácia hospitalar, cujo objetivo é garantir o 
uso seguro e racional dos remédios prescritos pelo profissional médico, além de 
responder à demanda das necessidades de medicamentos dos pacientes hospitalizados. 
Para tanto, a farmácia hospitalar mantém sob sua guarda os estoques desses produtos 
que são caracterizados por ciclos de demandas e de ressuprimentos, com flutuações 
significativas e altos graus de incerteza, fatores críticos diante da necessidade de manter 
medicamentos em disponibilidade na mesma proporção da sua utilização (NOVAES; 
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). 
Dentro de um hospital, as questões referentes ao gerenciamento dos 
medicamentos e à forma como estes são distribuídos entre seus vários setores (postos de 
enfermagem, centro de tratamento intensivo, centro cirúrgico) nos dizem muito em 
relação à qualidade da prestação deste serviço pela farmácia (FREITAS, 2004). 
Planejar e controlar custos são mecanismos que podem garantir a sobrevivência 
das instituições hospitalares uma vez que, os tratamentos médicos onerosos, 
inviabilizam o exercício profissional da medicina. Neste contexto, surge a importância 
do gerenciamento dos estoques de medicamentos. Diferentes técnicas de administração 
da produção e da gestão dos estoques foram desenvolvidas a fim de solucionar os 
problemas originados no ambiente de manufatura, mostrando eficiência na gerência de 
operações de uma indústria. Estas técnicas podem ser adaptadas às novas necessidades 
presentes na gestão de serviços, tendo aplicação nas farmácias das instituições 
hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos estoques (NOVAES; 
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). 
 
 
 
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2 A gestão dos estoques da farmácia hospitalar 
 
A administração de materiais em qualquer empresa é uma área especializada 
cuja finalidade é fazer chegar o material certo para a necessidade certa no exato 
momento em que ela for necessária. Para fazer com isto ocorra, torna-se fundamental 
gerar informações adequadas. Para a obtenção destas informações é importante 
planejar, controlar e organizar as necessidades, pois em geral os materiais devem ficar 
disponíveis em níveis adequados, evitar faltas e excessos que comprometam o capital de 
giro e ainda resultar em medicamentos com prazos de validade vencidos. Nos casos de 
empresas voltadas para a área de saúde o cuidado deverá ser ainda maior, uma vez que a 
falta poderá colocar em risco vidas humanas (FOGAÇA, 2006). 
O gerenciamento de um grande número de itens em processos de produção 
distintos obriga as instituições a trabalharem com estoques (PAULUS JÚNIOR, 2005). 
 Segundo Bowersox e Closs (2001) estoque é a acumulação estocada de recursos 
transformados de uma operação. Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude 
ambivalente em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos e representam riscos, 
mas por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e 
incertos. 
A seguir, serão discutidos as técnicas mais utilizadas pelas farmácias 
hospitalares no gerenciamento de estoques e o sistema de compras de emergência. 
 
 
2.1 O planejamento e controledos custos de estoque 
 
Segundo Wanke (2004), o primeiro passo a ser observado no planejamento e 
controle dos custos relacionados à gestão de estoques é sua identificação e 
quantificação. O custo total associado à gestão de estoques em organizações de saúde é 
o resultado da soma de diversos componentes como, por exemplo, os (as): 
• gastos com a compra (a quantia que é efetivamente desembolsada na aquisição 
do medicamento); 
• gastos com o ressuprimento (frete e colocação do pedido via telefone, fax ou 
internet); 
• custos de oportunidade do capital (valor do dinheiro no tempo, aplicado ao custo 
unitário de aquisição do medicamento); 
• custos de armazenagem (ou seja, o almoxarifado como centro de custos); 
• custos da falta do medicamento (vidas em risco, ações na justiça e 
indenizações); 
• perdas por perecibilidade (prazo de validade). 
O segundo passo é identificar quais técnicas estão sendo prioritariamente 
adotadas, quais as circunstâncias de sua utilização, qual a sua aderência aos serviços de 
saúde, quais os seus desafios e limitações e quais as reais oportunidades para melhoria 
futuras, tomando por base a distância entre o estágio atual e as melhores práticas 
(benchmarks), não apenas do setor de saúde, mas da indústria como um todo (WANKE, 
2004). 
Na Tabela 1 é apresentado o grau de adoção, em termos percentuais, de 
diferentes técnicas de gestão de estoques. Ponto de Pedido (PP), Classificação ABC e 
Lote Econômico de Compras (LEC) são as principais técnicas empregadas em hospitais 
norte-americanos, com adoção, respectivamente, em 92,9%; 61,9% e 54,8% dos casos 
 
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pesquisados. As aplicações de técnicas de programação de planejamento de materiais, 
como o MRP (Materials Requirements Planning), e de estoque zero, como o 
ressuprimento JIT (Just in Time), são adotadas por pouco menos de um terço dos casos 
pesquisados (WANKE, 2004). 
Tabela 1 - Técnicas de gestão de estoques mais adotadas em hospitais norte-americanos. 
 
Fonte: (WANKE, 2004). 
Considerando a natureza complexa dos serviços de saúde, estes resultados 
apontam que não apenas diferentes técnicas de gestão de estoques podem ser aplicadas 
simultaneamente neste setor (segmentação por tipo de medicamento ou item), mas 
também que existe uma enorme oportunidade para a adoção de técnicas mais 
sofisticadas, seja na programação de compras, seja no desenvolvimento de novas 
relações comerciais com a indústria farmacêutica de modo geral (laboratórios e 
distribuidores) (WANKE, 2004). 
2.2 Técnicas de gestão de estoques mais adotadas 
Existem várias formas de controlar a quantidade em inventário de modo a 
atender os requisitos de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de 
manutenção do estoque (BALLOU, 1993). As técnicas aqui discutidas são aquelas mais 
adotadas em hospitais conforme a Tabela 1. 
 
 
2.2.1 Classificação ABC 
 
Os estoques das farmácias hospitalares abrigam uma grande diversidade de 
produtos, dificultando o planejamento de seu ressuprimento. Como cada grupo de 
medicamentos tem determinadas peculiaridades gerenciais (como giro, preço, consumo, 
prazos de entrega) e suas demandas incorporam alta aleatoriedade, é interessante que o 
gestor dos estoques separe os produtos em grupos que possuam características 
gerenciais semelhantes e faça a padronização dos medicamentos. A padronização de 
medicamentos é uma das soluções mais viáveis, pois procura definir o quê se deve 
manter em estoques (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). 
Esta separação e padronização possibilitam ao administrador dos estoques 
individualizar a atenção para cada grupo de medicamentos, pois um tipo de controle 
eficaz para um produto pode não o ser para outro (NOVAES; GONÇALVES; 
SIMONETTI, 2006) sendo que estas podem ser feitas segundo a importância econômica 
 
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(classificação ABC); e classificação segundo o grau de importância (sistema XYZ) 
(GUIMARÃES, 2005). 
Contudo, deve-se lembrar que preferências por um determinado medicamento ou 
grupo de produtos, por parte dos médicos, e as pressões exercidas pela indústria 
farmacêutica sobre os responsáveis pelas aquisições de remédios, são as maiores 
barreiras encontradas para a padronização de medicamentos em hospitais, ocasiões em 
que, nem sempre, são respeitados os princípios éticos vigentes (NOVAES; 
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). 
Diferentes técnicas gerenciais facilitam o processo de padronização. Um desses 
métodos seria a classificação ABC ou Curva de Pareto que é um procedimento criado 
pelo economista Vilfredo Pareto que visa separar os produtos em grupos com 
características semelhantes, em função de seus valores e consumos, a fim de proceder a 
um processo de gestão apropriado a cada grupo (PAULUS JÚNIOR, 2005; NOVAES; 
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). 
Segundo este procedimento, os materiais de consumo podem ser divididos em 
três classes: 
Classe A: abriga o grupo de itens mais importantes que correspondem a um 
pequeno número de medicamentos, cerca de 20% dos itens, que representa cerca de 
80% do valor total do estoque. 
Classe B: representa um grupo de itens em situação e valores intermediários 
entre as classes A e C. 
Classe C: agrupa cerca de 70% dos itens, cuja importância em valor é pequena, 
representando cerca de 20% do valor do estoque (NOVAES; GONÇALVES; 
SIMONETTI, 2006). 
Cabe ressaltar que o estabelecimento da divisão em três classes (A, B, C) é uma 
questão de conveniência. É possível estabelecer tantas classes quanto necessárias para 
os controles que se deseja alcançar (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006). 
Na Figura 1, tem-se a Curva ABC. 
 
 
 
Figura 1 – Curva ABC. 
 
Outra análise possível, seguindo o mesmo princípio, mas agora tendo como 
parâmetro a importância do item é a classificação XYZ onde: X = materiais que 
possuem similares, exemplo: antibióticos; Y = tem similar, mas sua falta interfere na 
qualidade dos serviços, exemplo: fio de sutura 3.0 e 6.0 e Z = não tem similar e sua falta 
será crítica, exemplo: luva cirúrgica (PAULUS JÚNIOR, 2005). 
 
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2.2.2 Ponto de pedido (PP) 
 
Conhecido também como método do estoque mínimo, objetiva manter 
investimento ótimo em estoques. A Figura 2 apresenta o gráfico dente de serra que 
mostra a quantidade estocada do item no tempo, com consumos e ressuprimentos. Note 
que, quando o nível de estoque cai a um valor conhecido como ponto de pedido, um 
pedido de ressuprimento é expedido para o fornecedor. A quantidade solicitada é 
conhecida como lote econômico de reposição e é incorporada ao estoque após a 
colocação do pedido e de sua chegada, transcorrido o tempo de ressuprimento 
(BALLOU, 1993). A fórmula para calcular o ponto de pedido é: 
 
PP = Dm x Ta + Es 
 
Onde: PP= Ponto de pedido em unidades; Dm= Demanda média diária; Ta= Tempo de ressuprimento; 
Es= Estoque de segurança em unidades. 
 
 
 
Figura 2 – Gráfico dente de serra. 
Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005). 
 
Em que: tempo de ressuprimento (Ta); estoque de segurança (Es); com o lote de reposição (Q); estoque 
máximo (Emáx); estoque médio (Em); intervalo de ressuprimento (IP); demanda(D). 
 
 
2.2.3 Lote econômico de compras (LEC) 
 
A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, 
quando o estoque precisa de reabastecimento é chamada de abordagem do lote 
econômico compras. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o menor 
equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque (BOWERSOX; CLOSS, 
2001). 
Os lotes econômicos permitem o balanceamento entre os custos de manutenção 
de estoques, o pedido e de faltas, associados a um nível de serviço adequado. O objetivo 
é encontrar um plano desuprimento que minimize o custo total, porém estes custos têm 
comportamentos conflitantes, conforme mostra a Figura 3, pois os custos de 
 
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manutenção dos estoques aumentam à medida que são estocados lotes maiores, mas isso 
resulta em menor número de pedidos e, portanto, em menores custos de aquisição e 
faltas. Por isso, é feito o somatório dos custos, que tem forma de U, visando o equilíbrio 
entre os mesmos (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005). 
A fórmula para calcular o lote econômico compras é: 
 
 
 
Onde: D= demanda anual (unidades); A= custo de aquisição por pedido; E= custo de manutenção anual 
do item (%); C= custo do item. 
 
 
Figura 3 – Gráfico do lote econômico de compras. 
Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005). 
 
 
2.3 Tendências de gestão de estoques 
 
2.3.1 MRP (Materials Requirements Planning) 
 
Recentemente o North Carolina Baptist Hospital (NCBH) decidiu substituir a 
sistemática de Ponto de Pedido pelo MRP (Planejamento das Necessidades de 
Materiais) para os medicamentos de consumo intermitente ou irregular. São comuns os 
sistemas de gestão de estoque calcularem os pontos de pedido com base no consumo 
médio passado, o que pode causar grandes distorções se o consumo variar muito 
(WANKE, 2004). 
O MRP é um software com a finalidade de calcular as necessidades de materiais. 
Permite o cumprimento de prazos de entrega de pedidos com o mínimo possível de 
estoques. Tem também como função programar com detalhes a produção, a compra de 
insumos nas quantidades corretas e o momento certo (FOGAÇA, 2006). 
É sabido que o consumo de medicamentos num hospital varia em função do tipo 
e da quantidade de procedimentos, dos meses do ano, do nível de acuidade, etc. O 
NCBH converteu esses elementos na demanda independente do sistema MRP. A lógica 
do Ponto de Pedido Baseado no tempo (Time Phased Order Point - TPOP) permite que 
o instante de colocação do pedido não seja resultado da reação à demanda real, mas sim 
da antecipação aos eventos futuros que muitas vezes são conhecidos, como a 
 
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programação de cirurgias e outros procedimentos marcados com antecedência 
(WANKE, 2004). 
Pela lógica TPOP, o momento do ressuprimento de um item é baseado na 
projeção do seu nível de estoque para as próximas semanas. O ressuprimento deve 
ocorrer quando a quantidade disponível em estoque cai abaixo do nível de estoque de 
segurança do item. O sistema programa a liberação do pedido para trás com base no 
tempo de resposta do fornecedor, sendo gerada uma ordem de compra. A quantidade 
comprada deve ser determinada por regras específicas para a determinação de tamanho 
de lote - como o LEC - que podem ser facilmente incorporadas no sistema. Através de 
implementação em planilha MS-Excel do MRP e da lógica TPOP, o NCBH conseguiu 
reduzir os níveis de estoque em 27% (WANKE, 2004). 
Quando um item tem uma demanda reconhecidamente não constante, os modelos de 
Ponto de Reposição podem ser usados com a revisão dos pontos de reposição em cada 
período. Já o método TPOP utiliza as previsões de demanda do item para gestão de seu 
estoque (DIAS; CORRÊA, 1998). O TPOP permite: 
• a utilização da informação de previsão de demanda do item; 
• a visibilidade futura de compras ou produção; 
• lidar com sazonalidade, tendência e variações bruscas na demanda. 
Entretanto, a utilização desse método exige mais recursos computacionais e os 
registros dificilmente poderiam ser mantidos manualmente, ao contrário dos modelos de 
Lote Econômico e de Reposição (DIAS; CORRÊA, 1998). 
 
 
2.3.2 Ressuprimento JIT (Just in Time) 
 
O Just-In-Time surgido na Toyota Motor Company no Japão, é considerada uma 
filosofia que se baseia em produzir apenas as quantidades necessárias no tempo 
necessário (FOGAÇA, 2006; SANTOS; MAÇADA, 1996). 
No setor de saúde, o ressuprimento JIT recebe popularmente a denominação de 
Stockless Materials Management (SMM), ou gerência de materiais sem estoque, na 
tradução literal do termo. A prática SMM emergiu no setor de saúde norte-americano 
nos anos 70, tornando-se extremamente popular nos anos 90 (WANKE, 2004). 
Segundo a empresa de consultoria Arthur Andersen, a definição operacional 
mais precisa para a prática SMM é: um programa desenvolvido entre o hospital e o 
fornecedor, no qual o fornecedor assume a função de distribuição central do hospital, ou 
seja, as atividades de compras, separação e embalagem. Para tanto, o fornecedor entrega 
diariamente na área de recebimento do hospital os medicamentos necessários, pré-
alocados em caixas específicas por cada unidade. Algumas pesquisas revelam que 
organizações de saúde que desenvolveram esses tipos de programa progressivamente 
foram atribuindo menos importância a critérios como listas de preços, descontos por 
quantidade, leilões reversos e maior importância à marca do fornecedor, aos contratos 
de longo prazo, à confiabilidade do produto, e ao tempo de resposta dos fornecedores 
em situações rotineiras e emergenciais (WANKE, 2004). 
Para a adoção deste tipo de programa é necessário o estabelecimento de um 
fluxo de informação contínuo entre os pontos de consumo no hospital (almoxarifados, 
unidades ou pacientes) e o fornecedor, de modo a gerar visibilidade do consumo do 
medicamento. Através dessa visibilidade é possível sincronizar o ressuprimento do 
fornecedor com o consumo do medicamento (WANKE, 2004). 
 
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Na Tabela 2 são apresentadas as principais diferenças entre o ressuprimento 
convencional e a prática SMM. As vantagens da prática SMM estão relacionadas à 
redução de estoques, à racionalização das tarefas do staff de apoio e às melhorias nos 
níveis de serviço. Esses benefícios, entretanto, não foram obtidos de graça. Como 
contrapartida para participar desses programas, os distribuidores de medicamentos 
tendem a aumentar os preços entre 3 e 7%. Estudos mais recentes indicam que, 
dependendo do tipo de medicamento, o aumento de preços pode exceder o patamar de 
15% (WANKE, 2004). 
Tabela 2 - Diferenças entre o ressuprimento convencional e a prática stockless materials 
management (SMM) 
 
 Fonte: (WANKE, 2004). 
 
A redução de estoques é derivada de uma maior freqüência de entregas, podendo 
levar em alguns casos à eliminação dos almoxarifados centrais. Em adição à tabela 2, 
deve ser comentado o caso de dois hospitais no Reino Unido que, após a implementação 
da prática SMM, experimentaram redução nos níveis de estoque de mais de 70%. Numa 
escala equivalente, um hospital norte-americano com 427 leitos reduziu seus estoques 
em quase 80% ao longo de cinco anos, através de um plano gradual de implementação 
da prática SMM (WANKE, 2004). 
Deve ser comentado que, a partir de meados da década de 90, a possibilidade de 
estender a prática SMM para todos os tipos de hospitais e medicamentos começou a ser 
fortemente questionada. Alguns distribuidores questionam a prática SMM, já que o 
enfoque é unicamente a redução do custo de oportunidade de manter estoques e não a 
redução dos custos totais relacionados à gestão de estoques. De acordo com alguns 
distribuidores, aumentos nos níveis de estoque podem resultar em menores custos totais. 
Os casos de insucesso na aplicação da prática SMM estão relacionados aos 
hospitais localizados em zonas rurais ou distantes mais de 450 km do fornecedor. Outro 
elemento crítico é o envolvimento do fabricante de medicamentos, já que a prática 
SMM é limitada ao elo distribuidor-hospital. Uma limitação brasileira à adoção da 
prática SMM por hospitais públicos é a compra por licitação, que implica longos tempos 
de resposta e grande incerteza (WANKE, 2004). 
Um exemplo da aplicação do Ressuprimento JIT em farmáciashospitalares é o 
Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária (SDMDU) que contribui 
para a definição de produto na administração da prescrição médica, através da 
padronização de medicamentos (SANTOS; MAÇADA, 1998). 
 
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O SDMDU vem sendo aplicado com êxito nos países da América do Norte e 
Europa e visa melhorar a administração de medicamentos aos pacientes, evitando erros 
e desperdícios através da simplificação e maior controle do processo. Neste sistema a 
dose do medicamento a ser administrada é preparada, embalada, identificada e 
dispensada pronta para ser utilizada no paciente. Outra característica desse sistema é 
que na unidade de enfermagem ficam somente as quantidades unitárias necessárias para 
24 horas de tratamento do paciente, sendo renovadas ao fim deste período seguindo as 
orientações médicas. O SDMDU pode ser informatizado, tornando os dados inerentes 
ao processo disponíveis para serem utilizados em um sistema de informação (SANTOS; 
MAÇADA, 1998). 
Portanto, os sistemas JIT podem ser transportados para as instituições de saúde e 
podem integrar-se a sistemas de informação gerando dados para serem compartilhados 
por outros processos ou organismos gerenciais (SANTOS; MAÇADA, 1998). 
 
 
2.4 Sistema de compras de emergência 
 
Um aspecto importante da gestão de estoques em organizações de saúde é o 
consumo em situações de emergência ou situações de choque de consumo (WANKE, 
2004). 
Quando ocorre a ruptura de estoque por aumento de consumo, falha na entrega 
ou mesmo equívocos de dimensionamento é comum cada supervisor de unidade tender 
a criar seu próprio estoque de segurança, fora dos controles institucionais. Estes 
subestoques, pela falta de controle, nem sempre serão usados nas finalidades da 
unidade. Por isso, a existência de um profissional de compras com a especial tarefa de 
cuidar das rupturas de estoques e de outras compras de urgência poderá eliminar parte 
dos subestoques podendo até influir para a redução dos estoques de segurança do 
sistema oficial (PAULUS JÚNIOR, 2005). 
O gerente de materiais de um hospital deve não apenas estabelecer políticas de 
estoque para condições normais de operação, mas também assegurar a capacidade do 
mesmo em atender a demanda emergencial. Diversos estudos mostram que algumas 
premissas relacionadas à gestão de estoque em situações emergenciais podem se 
mostrar equivocadas, sobretudo se o choque de consumo implicar aumento de mais de 
300% do consumo médio em condições normais (WANKE, 2004). São três as 
principais armadilhas: 
• Supor que elevados níveis de estoque, dimensionados para condições normais de 
operação, aumentam a capacidade de atender o consumo em situações de choque; 
• Achar que reduções nos níveis de estoque do almoxarifado central aumentam 
necessariamente a probabilidade de falta no ponto de uso (paciente/unidade); 
• Considerar que aumentos na freqüência de revisão dos estoques no ponto de uso 
reduzem a quantidade de faltas (WANKE, 2004). 
Quando essas premissas não valem em situações de choque de consumo, o 
desenvolvimento de novas relações comerciais com fornecedores, como a prática SMM, 
parece ser mais efetivo do ponto de vista do custo total que o aumento dos níveis de 
estoque e/ou sua pulverização pelos almoxarifados centrais e pelos pontos de uso. 
Estudos adicionais ainda serão necessários para refinar o conhecimento atual sobre 
como lidar com choques de consumo em organizações de saúde (WANKE, 2004). 
 
 
 
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3 Conclusões 
 
De maneira geral, as farmácias hospitalares são obrigadas a trabalhar com 
estoques altos que abrigam uma grande diversidade de produtos que dificultam o 
planejamento de seu ressuprimento. Por conseqüência, o custo total associado aos 
medicamentos ainda pode representar um valor significativo nos orçamentos dos 
hospitais. E aliado a isso, tem-se os seguintes problemas: a maioria dos profissionais 
responsáveis por gerenciar estes estoques não possui qualificação adequada e muitas 
vezes o controle e a tomada de decisão são feitos sem o uso de sistemas computacionais 
específicos de suporte à decisão. 
No entanto, a gestão de estoques em farmácias hospitalares vem passando, nos 
últimos anos, por profundas transformações. Sabe-se que, planejar e controlar custos são 
mecanismos que podem garantir a sobrevivência das instituições hospitalares. Para isso, 
existem diferentes técnicas de planejamento e controle de estoques que podem ser 
adaptadas às novas necessidades presentes na gestão de serviços, tendo aplicação nas 
farmácias das instituições hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos 
estoques. E ainda, a informatização traz consigo o benefício de organizar e disciplinar o 
sistema de materiais. 
 
 
4 Referências 
 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. 388p. 
 
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. p. 380-408. 
 
DIAS, George Paulus Pereira; CORRÊA, Henrique Luiz. De volta a gestão de 
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