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Teoria e Análise das Organizações 
Fabio Luiz Iba 
 
 
INFORMAÇÕES SOBRE O AUTOR 
Prof. Me. Fabio Luiz Iba 
● Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá. 
● MBA em Gerenciamento de Projetos pela Universidade Estadual de Maringá. 
● MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Estadual de Maringá. 
● Bacharel em Administração pela Universidade Estadual de Maringá. 
 
Sobre o Autor 
Tem experiência em administração financeira na elaboração de estudos de viabilidade 
econômico-financeira e na captação de recursos financeiros nas linhas MODERAGRO, 
FINAME, PSI e créditos rurais. Atua como gerente de projetos de pequenos e médios portes, 
gerindo pessoas e projetos voltados à expansão do grupo pautados nas melhores práticas do 
PMBOK®. Atua, ademais, como professor formador e conteudista do curso de Administração e 
Empreendedorismo na graduação e pós-graduação. 
 
 
 
INTRODUÇÃO DO LIVRO 
Caro(a) aluno(a), é muito provável que você já tenha lido que os funcionários são a parte 
mais valiosa de uma empresa e que apenas por meio deles é possível uma organização 
obter vantagens estratégicas em um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo. 
Assim, este livro foi desenvolvido para que você tenha uma maior compreensão sobre o 
comportamento humano dentro das organizações, as principais teorias e técnicas de 
gestão. A primeira unidade primará pela discussão dos principais temas sobre a relação 
entre o indivíduo e a empresa, seus conhecimentos, habilidades e atitudes, assim como a 
importância da cultura organizacional e os impactos causados por ela no dia a dia da 
organização e nas atividades dos colaboradores. Na segunda unidade, serão levantados 
aspectos relacionados ao indivíduo, nos aprofundaremos no entendimento da motivação 
humana no trabalho, nas principais teorias sobre as necessidades individuais, na 
importância da comunicação e em seus principais elementos, ética e poder dentro da 
empresa, assim como nas origens dos conflitos e nas principais ferramentas para 
negociação. Na unidade três, serão apresentados aspectos importantes sobre a cultura e o 
clima organizacionais, as relações entre esses dois conceitos e os impactos causados pela 
liderança e pela mudança organizacional no desenvolvimento das atividades. Por fim, na 
unidade quatro, serão apresentados os principais conceitos sobre clima organizacional e 
a importância do diagnóstico organizacional e da pesquisa de clima como vantagem 
estratégica. Vamos lá! 
 
Ótimos estudos! 
 
 
 
UNIDADE I 
Comportamento Humano nas Organizações 
Fabio Luiz Iba 
 
 
 
Introdução 
Nesta unidade, serão apresentados os principais conceitos que envolvem o 
comportamento organizacional. O tópico inicial discutirá sobre os objetivos dos estudos 
sobre o comportamento organizacional que pode auxiliar os administradores a explicar, 
prever e controlar o comportamento humano. O segundo tópico abordará os fundamentos 
do indivíduo dentro de uma organização, apresentando as características biográficas, 
habilidades e competências, suas principais diferenças e funções. O terceiro tópico será 
destinado à apresentação dos aspectos relativos aos valores humanos, à personalidade e 
às diferenças individuais entre os indivíduos. No quarto tópico, serão apresentadas as 
principais conceituações e importâncias do entendimento da cultura organizacional, quais 
os tipos, assim como as maiores dificuldades que uma cultura organizacional forte pode 
causar na organização. Por fim, no quinto tópico, serão apresentados os aspectos que 
envolvem a tomada de decisão em uma organização. Ótimo estudo! 
 
CONCEITOS E OBJETIVOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Caro(a) aluno(a), grande parte das atividades que desenvolvemos em nosso dia a dia está 
diretamente relacionada a alguma organização, seja pelos seus serviços (cinema, teatro, 
viagens, hospedagem, educação, telefonia e etc.), seja pelos seus produtos (alimentação, 
moradia, mobiliários, vestimentas e etc.). Por essa razão, é de grande importância que 
tenhamos conhecimento de como essas organizações funcionam e se comportam, para, 
dessa forma, podermos nos relacionar adequadamente com as empresas que nos cercam 
e, principalmente, em como comandá-las. De acordo com Chiavenato (2014, p. 6): 
Qualquer que seja a profissão escolhida como profissão básica da pessoa – 
administração, medicina, engenharia, direito, psicologia, turismo, serviço 
social, enfermagem, etc. – o conhecimento do comportamento organizacional 
(CO) é imprescindível para seu sucesso profissional. Grande parte destas 
atividades será realizada dentro de uma organização ou por meio das 
organizações – em hospitais, clínicas, construções, tribunais, fóruns, 
companhias aéreas, transportadoras, hotéis, empresas, cadeias de loja, 
indústrias, consultorias, financeiras, bancos, etc. Daí a importância do 
conhecimento sobre o CO. 
 
Por esses motivos, é importante o estudo sobre o comportamento organizacional. Além 
disso, segundo Chiavenato (2014), as organizações não funcionam sozinhas, visto que 
precisam de pessoas que estejam envolvidas em todo o seu processo produtivo, ou seja, 
elas precisam ser administradas pelos executivos, assim como precisam da equipe 
gerencial e operacional para execução das atividades. Desse modo, percebemos que as 
empresas são predominantemente permeadas por atividades humanas e conhecer 
profundamente a dinâmica dentro da empresa se torna importante para o seu sucesso ou 
fracasso. 
Segundo Robbins (2004), a disciplina Comportamento Organizacional é responsável pelo 
estudo das ações e atitudes humanas dentro das organizações. Ainda de acordo com o 
autor, são três os principais tipos de comportamento, que têm se demonstrado importante 
para o desempenho dos colaboradores: produtividade, absenteísmo e rotatividade. A 
produtividade possibilita o executivo a mensurar o desempenho do funcionário 
relacionado à qualidade e à quantidade dos resultados individuais; o absenteísmo e a 
 
rotatividade podem trazer resultados negativos para a organização, uma vez que, se o 
funcionário não comparece ao trabalho (absenteísmo), a sua produtividade fica 
comprometida e, se a troca de funcionários ocorrer de maneira excessiva (rotatividade), 
os custos se elevam e também há o comprometimento da produtividade. 
Um quarto tipo de comportamento tem se tornado foco de estudo, a cidadania 
organizacional, que pode ser compreendida como “um comportamento discricionário 
que não faz parte das exigências funcionais, mas que ajuda a promover o funcionamento 
eficaz da organização” (ROBBINS, 2004, p. 2). Um exemplo sobre a cidadania 
organizacional é o ato de ajudar um colega de trabalho a desenvolver as suas atividades, 
evitar conflitos desnecessários e reconhecer o trabalho feito pelo grupo e pela empresa. 
Por fim, os estudos sobre o comportamento organizacional também voltam a sua atenção 
à satisfação no trabalho por parte do funcionário. 
Para melhor compreensão sobre o tema, caro(a) estudante, é importante que tenhamos 
claro o entendimento sobre o que vem a ser uma organização. Já sabemos que muitas 
atividades nossas do dia a dia são dependentes das empresas que nos cercam e muitas das 
nossas necessidades não seriam atendidas sem a participação das organizações, no 
entanto, precisamos defini-la. Segundo Robbins (2004, p.3), uma organização “é uma 
unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que 
funcionam de maneira relativamente contínua, com o intuído de atingir um objetivo 
comum”. É por meio dessa definição que podemos compreender a organização como uma 
entidade em que pessoas estejam envolvidas, ou seja, não existe uma empresa sem a 
interferência e direção de uma ou mais pessoas. 
Portanto, o que vem a ser o comportamento organizacional? Chiavenato (2014, p. 6) nos 
apresenta algumas definições, conforme podem ser visualizados no quadro1.1. 
 
 
 
 
 
 
AUTOR DEFINIÇÃO 
Fred Luthans (2002) Comportamento Organizacional pode ser definido como a 
compreensão, predição e gestão do comportamento humano 
nas organizações. 
Wagner III, et al (1998) Comportamento Organizacional é um campo de estudo 
voltado para prever, explicar, compreender e modificar o 
comportamento humano no contexto das empresas. O 
Comportamento Organizacional enfoca comportamentos 
observáveis (conversar, trabalhar), lida com ações internas 
(pensar, perceber e decidir), estudo o comportamento das 
pessoas (como indivíduos ou membros de unidades sociais 
maiores) e analisa o comportamento dessas unidades 
maiores (grupos e organizações). 
Schermerhorn Júnior, et al (1995) Comportamento Organizacional é o estudo dos indivíduos 
e grupos nas organizações. 
Stephen Robbins (2001) Comportamento Organizacional é o campo de estudos que 
investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura 
organizacional têm sobre o comportamento dentro das 
organizações, com o propósito de aplicar tais 
conhecimentos para melhorar a eficácia organizacional. 
Davis Keith (1981) Comportamento Organizacional é o estudo e a aplicação do 
conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das 
organizações. Trata-se de uma ferramenta humana para 
benefício humano. 
Quadro 1.1 - Algumas definições do comportamento organizacional 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 6). 
 
Até o momento, está claro para nós que o comportamento organizacional está relacionado 
ao desenvolvimento das habilidades dos colaboradores. Entretanto, quais seriam os 
objetivos dos estudos sobre comportamento organizacional? De acordo com Robbins 
(2004), a disciplina pode auxiliar os administradores a explicar, prever e controlar o 
comportamento humano, conforme a seguir: 
 
● Explicação: trata-se da ação de procurar respostas para algo que ocorreu. Uma 
das principais falhas desse objetivo é que a busca por explicação ocorre apenas 
após o fato ocorrido, ou seja, para os administradores serve apenas para entender 
o que houve e não serve como uma forma de identificar antecipadamente o fato. 
Como exemplo, temos que muitos funcionários pedem demissão no mesmo 
período. A suposição é que tenha algum motivo específico para isso e a função do 
gestor é de compreender o porquê. 
● Previsão: contrariamente ao objetivo de explicação, a previsão busca 
compreender um fato antes que ele ocorra, ou seja, volta-se aos resultados de 
eventos futuros. Por exemplo, se um executivo busca identificar quais seriam as 
reações futuras da implantação de automação no processo produtivo de uma 
fábrica, sem dúvidas, ele está buscando prever algumas das possíveis reações. 
● Controle: de acordo com Robbins (2004, p. 5), esse é o objetivo “mais 
controverso no emprego do conhecimento do comportamento organizacional”, 
pois, diante de uma sociedade que prima pela liberdade individual de 
comportamento, o executivo busca uma forma de controlá-lo com a intenção de 
se fazer com que os colaboradores executem as atividades de acordo com as 
expectativas da organização. Ainda de acordo com o autor, esse objetivo pode ser 
considerado como não ético devido à sua intenção de induzir uma pessoa a se 
comportar de determinada maneira. 
 
De acordo com Robbins (2004), o comportamento organizacional pode ser considerado 
como sendo uma área de estudo multidisciplinar, ou seja, é influenciado por áreas 
distintas, como a psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciências 
políticas, conforme quadro 1.2. 
 
 
 
 
 
 
Ciência do 
comportamento 
Contribuição Unidade de 
análise 
Resultado 
Psicologia 
Aprendizagem 
Motivação 
Personalidade 
Emoções 
Treinamento 
Tomada de decisão 
Eficácia na liderança 
Satisfação com o trabalho 
Avaliação de desempenho 
Mensuração de atitudes 
Estresse profissional 
Indivíduo 
Estudo do 
comportamento 
organizacional 
Sociologia 
Dinâmica de grupo 
Trabalho em equipe 
Comunicação 
Status 
Poder 
Conflitos 
Grupo 
Teoria da organização formal 
Tecnologia organizacional 
Mudança organizacional 
Cultura organizacional 
 
 
Sistema 
organizacional 
 
 
 
Psicologia social 
Mudança comportamental 
Mudança de atitude 
Comunicação 
Tomadas de decisão em grupo 
Processos grupais 
Grupo 
Antropologia 
Valores comparativos 
Atitudes comparativas 
Análise multicultural 
Grupo 
Cultura organizacional 
Ambiente organizacional 
Sistema 
organizacional 
Ciência política 
Conflito 
Políticas intra-organizacionais 
Poder 
Sistema 
organizacional 
Quadro 1.2 - Contribuição para o estudo do comportamento organizacional 
Fonte: Adaptado de Robbins (2004, p. 4). 
 
Para Chiavenato (2014), são seis as principais características do comportamento 
organizacional, conforme a seguir: 
1. É uma disciplina científica aplicada: está ligado a questões práticas da 
organização, na intenção de ajudar as pessoas no atingimento dos altos níveis de 
desempenho. 
2. Adota uma abordagem contingencial: procura identificar as diferentes 
situações organizacionais na tentativa de lidar com elas e tirar o máximo de 
proveito possível. O comportamento organizacional utiliza da abordagem 
situacional, visto que não existe uma única forma de tratar as organizações e as 
pessoas que trabalham nela. 
3. Utiliza métodos científicos: desenvolve e testa de forma prática as hipóteses do 
comportamento nas organizações. 
 
4. Ajuda a lidar com as pessoas nas organizações: o objetivo básico do 
comportamento organizacional é auxiliar as pessoas e organizações a se 
entenderem cada vez mais. 
5. Recebe contribuições: sofre influências de diversas áreas do conhecimento. 
6. Está intimamente relacionado a vários campos de estudo: relaciona-se com 
outras teorias, por exemplo: Teoria das Organizações, Desenvolvimento 
Organizacional, Gestão de Pessoas e Estratégias Organizacionais. 
 
Caro(a) aluno(a), os estudos sobre comportamento organizacional, de acordo Menegon 
(2012), podem auxiliar o profissional e a organização a lidarem de maneira mais assertiva 
ao complexo e dinâmico mundo em que estão inseridos. Ainda segundo a autora, existem 
alguns aspectos específicos e críticos para as empresas que o comportamento 
organizacional pode auxiliar, tais como: a globalização; administração da diversidade da 
força de trabalho; aumento da qualidade e da produtividade; a busca pela melhora das 
habilidades humanas; a busca pela melhora no atendimento ao cliente; estímulo da 
inovação e mudança; equilíbrio da vida pessoal e profissional, entre outros. 
 
Fundamentos do Comportamento Individual 
Todo novo colaborador, ao iniciar as suas atividades em uma organização, traz consigo a 
sua experiência profissional já adquirida, conhecimentos acadêmicos e sua inteligência. 
Todos esses atributos, caro(a) aluno(a), servirão de sustentação para o desempenho das 
funções desse novo colaborador, bem como a sua satisfação no novo ambiente. Segundo 
Robbins, Judge e Sobral (2010), as características podem ser distribuídas em: 
características biográficas (idade, sexo e estabilidade no emprego), habilidades 
(intelectuais, físicas e adequação entre o trabalho e a habilidade) e as competências 
individuais. 
 
 
 
Figura 1.1 - Relacionamento interpessoal 
Fonte: Alphaspirit / 123RF. 
 
Já para Chiavenato (2014), todo comportamento humano, em uma organização, 
normalmente é voltado para atingir objetivos e melhorar o desempenho do colaborador. 
No entanto, ainda de acordo com o autor, não é apenas das características individuais que 
os comportamentos no trabalho são desenvolvidos. Fatores externos aos indivíduos 
também apresentam grande influência nesse processo, como as características das demais 
pessoas que fazem parte da organização, assim como as condições de trabalho 
proporcionadas pela própria empresa, conforme pode ser observado na figura 1.2. 
 
 
Figura 1.2 - Modelo paracompreender o comportamento individual nas organizações 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 80). 
 
Assim, caro(a) acadêmico(a), percebe-se, com a figura 1.2, que o comportamento 
individual é resultado de diversos aspectos que envolvem o colaborador dentro da 
organização. 
 
1.2.1 Características Biográficas 
 
Como já dito anteriormente, o comportamento organizacional tem, como um de seus 
principais objetivos, a análise das variáveis que interferem na produtividade do 
colaborador. Algumas dessas variáveis serão discutidas nas próximas unidades, como a 
cultura organizacional, poder e política. Entretanto, inicialmente é importante que 
façamos uma breve análise de aspectos mais simples, como as características biográficas 
do colaborador, conforme apontadas no quadro 1.3. 
 
 
Características 
Biográficas 
Descrição 
Idade 
A relação entre idade e desempenho do funcionário será, provavelmente, 
um aspecto de crescente importância na próxima década por três razões: a 
primeira é que há um consenso de que o desempenho profissional decai com 
o passar do tempo; a segunda é que a mão de obra está envelhecendo; e a 
terceira razão, pelo menos nos Estados Unidos, é a legislação federal que 
proíbe a aposentadoria compulsória. Existem vantagens e desvantagens na 
mão de obra mais velha e isso pode deixar o empregador confuso quanto às 
reais contribuições destes colaboradores. 
Sexo 
Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opiniões sem 
embasamento do que a questão a respeito das mulheres poderem, ou não, 
ter o mesmo desempenho profissional que os homens. A evidência sugere 
que, primeiramente, o mais razoável é admitir que há poucas, se é que 
existem, diferenças importantes entre homens e mulheres capazes de afetar 
seu desempenho no trabalho. Não existe, por exemplo, qualquer diferença 
consistente entre homens e mulheres quanto às habilidades de resolução de 
problemas, capacidade de análise, espírito competitivo, motivação, 
sociabilidade ou capacidade de aprendizagem. Estudos psicológicos 
mostram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e 
que os homens tendem a ser mais agressivos e ter maior expectativa de 
sucesso. 
Estabilidade no 
emprego 
Com exceção das diferenças entre os sexos, não existe outro tema mais 
sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de casa 
de um funcionário sobre o seu desempenho. Já foram feitas diversas análises 
sobre a relação entre o tempo de permanência em um mesmo emprego, 
podemos dizer que as evidências mais recentes indicam uma relação 
positiva entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade 
estendida como experiência no emprego parece ser uma boa indicadora da 
produtividade do funcionário. Quanto mais tempo uma pessoa permanece 
no emprego, menor é a probabilidade dela se demitir. 
Quadro 1.3 - Características biográficas 
Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 32-34). 
 
Diante da apresentação e da explicação das características biográficas, peço para que 
você, acadêmico(a), faça uma breve reflexão sobre como estes temas são na organização 
em que você trabalha, ou na empresa que seus familiares mais próximos desempenham 
suas atividades. Busque identificar se as características realmente interferem na 
produtividade ou influenciam na maneira como as decisões são tomadas, se é levado ou 
não em consideração a idade do funcionário no momento da contratação ou demissão. 
Quanto ao sexo do candidato a uma vaga de emprego, há a preferência por homens ante 
as mulheres? E a estabilidade no emprego interfere no desempenho das atividades do 
colaborador? Essa simples reflexão ajudará a compreender o impacto das características 
biográficas no dia a dia da empresa que você trabalha. 
 
Habilidades 
Como afirma Robbins, Judge e Sobral (2010), todos nós temos pontos fortes e fracos em 
nossas habilidades, ao contrário do que se pode imaginar, por mais motivados que 
possamos estar para realizar algumas atividades, não seria possível gerar resultados tão 
impressionantes quanto às pessoas que são extremamente fortes em suas habilidades, 
como o jogador de golfe Tiger Woods ou a cantora Celine Dion. No entanto, vale ressaltar 
que o importante, nesse contexto, é identificar os pontos fortes e fracos de cada indivíduo 
e trabalhar para que se desenvolva e se aprimore. 
Para uma empresa, podemos compreender o desenvolvimento de habilidades como uma 
forma de fazer com que o funcionário consiga desempenhar suas atividades da melhor 
maneira possível. Mas o que vem a ser habilidade? Você saberia dizer? Para Robbins 
(2005, p. 34), “habilidade refere-se a capacidade de um indivíduo em desempenhar as 
diversas tarefas de uma função. É uma avaliação geral de tudo o que o indivíduo pode 
fazer”. As habilidades podem ser divididas em habilidades intelectuais e habilidades 
físicas, conforme serão explicadas a seguir. 
 
 
 
 
 
 
Habilidades Intelectuais 
São as habilidades necessárias para o desenvolvimento de atividades que necessitam de 
mais desempenho mental, tais como: pensar, raciocinar e resolver problemas. De acordo 
com Robbins (2005), as habilidades intelectuais são divididas em sete principais 
dimensões: aptidão para números, a compreensão verbal, a velocidade da percepção, o 
raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a visualização espacial e a memória, conforme 
exposto no quadro 1.4. 
 
Dimensão Descrição Exemplo funcional 
Aptidão para 
números 
Habilidade para fazer cálculos 
aritméticos rápidos e precisos. 
Contador: calcular o imposto sobre 
vendas de uma série de itens. 
Compreensão 
verbal 
Habilidade para entender o que é 
lido ou escutado e como é a relação 
das palavras entre si. 
Gerente de fábrica: seguir as 
políticas da organização para 
contratação de pessoal. 
Rapidez na 
percepção 
Habilidade para identificar 
semelhanças e diferenças visuais de 
maneira rápida e precisa. 
Investigador de incêndios: 
identificar pistas de um incêndio 
criminoso. 
Raciocínio 
indutivo 
Habilidade para identificar uma 
sequência lógica em um problema e, 
depois, resolvê-lo. 
Pesquisador de mercado: fazer a 
previsão da demanda de um produto 
para um período futuro. 
Raciocínio 
dedutivo 
Habilidade para usar a lógica e 
avaliar as implicações de um 
argumento. 
Supervisor: escolher entre duas 
sugestões feitas por funcionários. 
Visualização 
espacial 
Habilidade para imaginar como um 
objeto ficaria se sua suposição no 
espaço fosse modificada. 
Decorador de interiores: remodelar 
um escritório. 
Memória Habilidade para reter e evocar 
experiências passadas. 
Vendedor: lembrar nomes de 
clientes. 
Quadro 1.4 - Dimensões da habilidade intelectual 
Fonte: Robbins (2005, p. 34). 
 
 
A contratação ou a promoção de um funcionário, por meio de suas habilidades 
intelectivas, podem ser consideradas um dilema, de modo a apresentar um impacto 
negativo sobre alguns grupos de pessoas, pois, como afirma Robbins (2005), o 
desempenho de alguns grupos étnicos costuma apresentar, em média, um resultado abaixo 
quando comparado a outros grupos étnicos. Dessa maneira, deve-se ter cautela ao 
considerar as habilidades intelectuais como critério de avaliação. 
 
Habilidade física 
Caro(a) aluno(a), da mesma forma que as habilidades intelectuais têm grande influência 
sobre o desenvolvimento das atividades do colaborador, as habilidades físicas também 
são importantes para o desempenho de atividades padronizadas e não especializada. 
Segundo Robbins (2005), existem nove habilidades básicas que envolvem o desempenho 
de tarefas físicas divididas em três grupos: fatores de força (dinâmica, tronco, estática e 
explosiva), fatores de flexibilidade (extensão e dinâmica) e outros fatores (coordenação 
motora, equilíbrio e resistência). 
 
Competências individuais 
 
Figura 1.3 - Competências individuais 
Fonte: Iakov Filimonov / 123RF. 
 
Deacordo com Takahashi (2014), os primeiros estudos sobre as competências individuais 
surgiram na década de 1970, quando ainda os estudos estavam direcionados para a 
compreensão da inteligência dos indivíduos. Contudo, após a evolução das pesquisas 
sobre a competência do indivíduo, foi desenvolvido o conceito de CHA (conhecimentos, 
habilidades e atitudes), que se refere ao conjunto de atributos ou recursos dos indivíduos 
- o conceito pode ser compreendido através da figura 1.4. Para Takahashi (2014, p. 36), 
o conjunto de saberes que uma pessoa possui é um misto de três variáveis: 
O conjunto de recursos que o indivíduo detém é composto por saberes teórico 
do meio e procedimentos –, saberes relacionados ao fazer – que são 
formalizados, empíricos, relacionais e cognitivos –, pelas aptidões ou 
qualidades, pelos recursos fisiológicos e pelos recursos emocionais. A 
competência da pessoa resulta da sua formação educacional e de sua 
experiência profissional. 
 
 
Figura 1.4 - As três dimensões da competência 
Fonte: Brandão e Guimarães (2010, p. 10). 
 
 
Diante da figura anterior, percebe-se que a competência do indivíduo está relacionada à 
algumas variáveis, como a motivação e o ambiente em que a pessoa está inserida. Valendo 
a ressalva de que as competências necessárias em um ambiente de trabalho apresenta 
variações de acordo com o cenário externo ao qual a empresa se encontra, pois em um 
ambiente turbulento as competências individuais são diferentes do que em um ambiente 
em situação de normalidade ou calmaria. 
 
Valores, personalidade e diferenças individuais 
Para a compreensão das diferentes ações dos indivíduos nas organizações ou na 
sociedade, é importante o entendimento sobre alguns conceitos, como personalidade e 
valores. Para Allport (1960, apud BRUNING; RASO; DE PAULA, 2015, p.74), a 
personalidade pode ser definida como 
o caráter pessoal e original de um indivíduo, o conjunto de maneiras de ser ou 
menos constante de uma pessoa. Está relacionada com sua natureza (a forma 
de ser inata), aliada à educação que vivencia ao longo da vida, e com 
maturidade, isto é, as experiências também adquiridas durante a existência. 
 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 127), “personalidade é a soma total das maneiras 
como uma pessoa age e interage com as demais”. 
 
Determinantes da personalidade 
As primeiras discussões sobre os fatores determinantes da personalidade surgiram na 
tentativa de compreender se a personalidade é resultado das influências do ambiente, ou 
se é puramente consequência de fatores hereditários. Entretanto, é possível que a 
personalidade seja resultante desses dois fatores acrescidos de uma terceira variável, a 
situação. 
● Hereditariedade: segundo Robbins (2005), hereditariedade refere-se a todos os 
fatores determinantes na concepção. Assim como os aspectos biológicos 
determinam características como altura, cores dos olhos e cabelos, a abordagem 
hereditária afirma que as características da personalidade estão nas estruturas de 
seus genes. 
 
 
● Ambiente: ainda de acordo com o autor, o ambiente em que estamos inseridos 
tem papel fundamental na formação na personalidade do indivíduo. A cultura em 
que somos criados, as condições de nossa infância, as normas pelas quais regem 
a família, os amigos e grupos sociais também exercem pressão sobre o 
desenvolvimento de nossa personalidade. 
● Situação: os padrões de personalidade não devem ser compreendidos de maneira 
isolada, ou seja, devem ser levados em consideração os aspectos situacionais que 
envolvem o indivíduo, pois, em diferentes condições, são ativados diversos 
aspectos da personalidade. No entanto, apesar do entendimento dessas influências, 
ainda não existe uma maneira de controlar ou de mensurar o tamanho do impacto 
que certas ações têm sobre a personalidade. 
 
PENSE NISSO 
Um estudo com gêmeos idênticos, que foram separados desde o nascimento, concluiu que 
a hereditariedade desempenha um papel importante na determinação da personalidade. A 
Drª Nancy Segal, codiretora do projeto de pesquisa da Universidade de Minnesota, 
analisou centenas de gêmeos separados no nascimento, criados em ambientes familiares 
diferentes e que se reencontraram vários anos depois. Nancy e sua equipe de 
pesquisadores descobriram que os pares de gêmeos estudados compartilhavam mais 
características de personalidade que irmãos criados na mesma família. 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010). 
 
Traços da personalidade 
O entendimento sobre as características da personalidade humana é importante para que 
haja maior compreensão sobre os aspectos individuais, que orientam alguns 
comportamentos das pessoas no ambiente de trabalho. Um dos principais modelos 
desenvolvidos para identificação dos traços de personalidade é o Big Five, também 
conhecido como o modelo dos cinco fatores. De acordo com Bruning, Raso e De Paula 
(2015), esse modelo visa descobrir diversos traços de personalidade e agrupá-los em 
determinados grupos, conforme pode ser analisado no quadro a seguir. 
 
 
Fator Descrição 
Extroversão 
É o nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. Os 
extrovertidos costumam ser gregários, afirmativos e sociáveis; já os 
introvertidos costumam ser reservados, tímidos e quietos. 
Amabilidade 
É a propensão de um indivíduo em acatar as ideias dos outros. As pessoas 
muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiantes; já as que têm baixa 
pontuação nesta dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras. 
Consciência 
É uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente consciente e 
responsável, organizada, confiável e persistente; já os que têm baixa 
pontuação nesta dimensão são facilmente distraídos, desorganizados e 
pouco confiáveis. 
Estabilidade 
emocional 
É a capacidade de uma pessoa para enfrentar o estresse. As pessoas com 
estabilidade emocional positiva costumam ser calmas, autoconfiantes e 
seguras; já aqueles com pontuação negativa tendem a ser nervosos, 
ansiosos, deprimidos e inseguros. 
Abertura para 
experiências 
É o interesse de uma pessoa e seu fascínio por novidades. Pessoas 
extremamente abertas são criativas, curiosas e sensíveis artisticamente; os 
que ficam na outra ponta desta dimensão tendem a ser convencionais e se 
sentem melhor com o que lhe é familiar. 
Quadro 1.5 - Cinco fatores da personalidade 
Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 81). 
 
Diante do quadro anterior, é possível perceber que os traços de personalidade estão 
diretamente relacionados ao desempenho do indivíduo no trabalho. Através de um estudo 
feito sobre os grupos de fatores que fazem parte do Big Five, foi descoberto que as pessoas 
que apresentavam características como confiáveis, cuidadosos, conclusivos, capazes de 
planejar, organizados, trabalhadores, persistentes e orientados para os resultados, 
normalmente demonstravam um maior desempenho do que as pessoas que não os 
apresentavam. 
 
 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 129), outro importante estudo sobre a 
personalidade denominado Indicador de Tipos Myers-Briggs (ou Myers-Briggs Type 
Indicator) visa identificar como as pessoas se sentem em determinadas situações, 
conforme é apresentado no quadro a seguir. 
Fator Descrição 
Extrovertidos versus 
introvertidos 
Os extrovertidos são expansivos, sociáveis e assertivos. Os 
introvertidos são quietos e tímidos. 
Sensoriais versus 
intuitivos 
Os sensoriais são pragmáticos e preferem ordem e rotina, eles focam 
os detalhes. Os intuitivos confiam em processos inconsistentes, são 
mais criativos e têm uma visão ampliada das situações. 
Racionais versus 
emocionais 
Os racionais usam a lógica e raciocínio para lidar com problemas, 
tomando decisões objetivas. Os emocionais tomam as decisões 
baseados em valores pessoais e sentimentos acerca do assunto. 
Julgadores versus 
perceptivos 
Os tipos julgadores gostam de ter controle equerem ter seu mundo 
estruturado e organizado. Os perceptivos são flexíveis e espontâneos 
e tendem a sentirem-se ansiosos e inseguros em tomar decisões. 
Quadro 1.6 - Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 129). 
 
O modelo apresentado no quadro anterior é amplamente utilizado por grandes empresas, 
como a Apple, 3M, AT&T, Citigroup e General Eletric, além de diversos hospitais e 
universidades. Apesar de não ser um modelo completo e apresentar algumas falhas, como 
o fato de o participante sempre precisar escolher entre uma qualidade ou outra, não 
havendo a possibilidade de uma escolha mediana, esse modelo ainda é de grande 
aplicabilidade para as grandes organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
Valores 
De acordo com Robbins (2005, p.54), “os valores representam convicções básicas de que 
um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente ou 
socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de existência”. Diante 
da compreensão do que vem a ser valor, é natural que surja o seguinte questionamento: 
qual é a relação entre os valores de um indivíduo e as organizações ou o comportamento 
organizacional? A resposta é simples, porque os valores são o alicerce para as atitudes e 
motivações, além de ter influência direta sobre as nossas percepções e decisões. 
Para melhor compreensão, tomemos, como exemplo, o seguinte caso hipotético: você é 
contratado por uma nova empresa e, ao iniciar suas atividades, você tem a convicção de 
que o sistema de remuneração pautado na meritocracia é correto e que a remuneração 
fundamentada no tempo em que o funcionário faz parte da empresa é errada. Desse modo, 
se o sistema de remuneração dessa nova empresa estivesse pautado no tempo de casa do 
funcionário, possivelmente o seu rendimento seria baixo e a sua frustração bastante 
elevada, pois o seu esforço e o desempenho não geram maiores ganhos e a política da 
empresa vai contra ao que você acredita. Assim, percebe-se que o seu sistema de valor 
influencia diretamente suas atitudes e comportamentos. 
Caro(a) aluno(a), podemos considerar que existem dois principais conjuntos de valores 
(desenvolvidos por Rokeach), sendo os terminais e os instrumentais. De acordo com 
Jones (2010, p.147), o primeiro conjunto refere-se “a um resultado final desejado ou 
resultado que as pessoas procuram alcançar”, como exemplo destes valores tem-se a 
excelência, responsabilidade, inovação, qualidade etc. Já o segundo conjunto, ainda de 
acordo com o autor, “é um modo de comportamento desejado”. Em uma organização, 
pessoas na mesma posição ocupacional (gestores, sindicalistas e ativistas, por exemplo) 
tendem a possuir valores similares, conforme exemplificado no quadro 1.7. 
 
 
 
 
 
 
EXECUTIVOS SINDICALISTAS ATIVISTAS 
Valores 
terminais 
Valores 
instrumentais 
Valores 
terminais 
Valores 
instrumentais 
Valores 
terminais 
Valores 
instrumentai
s 
Respeito Honestidade Segurança 
familiar 
Responsabilida
de 
Igualdade Honestidade 
Segurança Responsabilidad
e 
Liberdade Honestidade Paz mundial Ser prestativo 
Liberdade Capacidade Felicidade Coragem Segurança 
familiar 
Coragem 
Sentido de 
realização 
Ambição Respeito Independência Respeito Responsabilid
ade 
Felicidade Independência Amor maduro Capacidade Liberdade Capacidade 
Quadro 1.7 - Classificação principais valores de grupos 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 140). 
 
Caro(a) aluno(a), os valores se diferem entre grupos de trabalho, comunidades ou, de 
modo mais amplo, de cultura para cultura. Assim, é importante, para o contexto 
organizacional, a compreensão das diferenças existentes entre as pessoas e os grupos. Na 
década de 1970, foi desenvolvido o modelo de Hofstede, que tinha como objetivo 
identificar as variações nos valores expressos por pessoas em diferentes culturas. Com 
isso, foi identificado que existem variações em cinco dimensões, conforme a seguir: 
● Distância do poder: demonstra o grau em que pessoas em um determinado país 
aceitam a distribuição desigual de poder. Tal relação demonstra que um alto índice 
de aceitação significa que grandes diferenças de poder e riqueza existem e são 
toleradas. 
● Individualismo versus coletivismo: o individualismo representa o grau em que 
as pessoas preferem agir isoladamente em vez da ação em grupo. Já o coletivismo 
demonstra uma estrutura social forte, em que os integrantes cooperam entre si. 
 
 
 
● Masculinidade versus feminilidade: a masculinidade representa o grau de 
favorecimento de atividades consideradas masculinas, como realização, poder e 
controle. Uma cultura com alto índice de masculinidade indica que as funções são 
diferentes entre homens e mulheres. Uma sociedade com alto índice de 
feminilidade indica que, para essa cultura, existe pouca diferença entre funções 
masculinas e femininas. 
● Aversão à incerteza: uma sociedade com alta aversão às incertezas as pessoas 
normalmente apresenta maior ansiedade acerca do desconhecido e utiliza-se de 
regras e leis para reduzi-las. Já sociedades com alta tolerância às incertezas são 
menos voltadas às regras, têm maior tolerância aos riscos e aceitam mais 
facilmente às mudanças. 
● Orientações para longo prazo versus para curto prazo: as pessoas de uma dada 
cultura, que primam o longo prazo, tendem a valorizar a tradição, a prosperidade 
e a persistência. Contrariamente, uma sociedade voltada ao curto prazo valoriza o 
presente e aceitam as mudanças mais prontamente. 
Percebe-se, por meio dessas dimensões, que os aspectos culturais interferem na forma de 
trabalho de uma cultura e podem significar o sucesso ou o fracasso das atividades 
organizacionais em uma determinada região. 
 
Cultura Organizacional 
Caro(a) estudante, para compreendermos o que vem a ser cultura organizacional, é 
importante um entendimento breve sobre a cultura em seu sentido amplo, pois, como 
afirma Marchiori (2017, p. 76), “culturas são dificilmente planejadas ou presumíveis; elas 
são produtos naturais da interação social. A cultura influencia os sistemas e os 
comportamentos de uma sociedade, assim como recebe influência destes”. 
Para Jones (2010), cultura é o conjunto de valores que fazem parte de uma sociedade, um 
país ou uma organização, pois, como vimos no tópico anterior, os valores são formados 
principalmente por dois conjuntos de valores, os terminais e os instrumentais. Assim, 
ainda de acordo com o autor, a cultura organizacional 
[...] consiste no estado final que ela procura alcançar (seus valores terminais) 
e modos de comportamento que encoraja (seus valores instrumentais). 
Idealmente os valores instrumentais ajudam a organização a alcançar suas 
metas terminais (JONES, 2010, p. 148). 
 
As organizações são diferentes e apresentam diversas culturas, pois possuem conjuntos 
diferentes de valores terminais e instrumentais. Para melhor compreensão, caro(a) 
acadêmico(a), imaginemos uma empresa de desenvolvimento de software e hardware, 
como a Apple, em que a cultura valoriza o valor terminal de inovação, considerando que 
esse objetivo seja atingido a partir de valores instrumentais, como criatividade, tolerância 
a correr riscos e de cooperação. A junção desses valores pode levar a empresa a uma 
cultura empreendedora, que tenha, como parte do seu dia a dia, ações que enalteçam a 
inovação de suas atividades e dos produtos e serviços que fornecem aos consumidores. 
 
 
Figura 1.5 - Valores terminais e instrumentais na cultura de uma organização 
Fonte: Jones (2010, p. 148). 
 
 
 
 
 
 
De acordo com Jones (2010), muitos dos valores de uma organização podem estar 
explícitos em sua declaração de missão. Contudo, é correto afirmar que a maioria dos 
valores poderosos da empresa não estão escritos, eles existem e são compartilhados por 
meio de normas, crenças, suposições e maneiras de pensare agir. Muitos colaboradores 
agem de acordo com os valores implícitos da organização sem, muitas vezes, terem a 
ideia de que estão agindo segundo um código não escrito. Segundo Jones (2010, p.149), 
a cultura organizacional é “baseada em valores relativamente duradouros, personificados 
nas normas organizacionais, regras, SOPs e metas da organização (...) os valores na 
cultura de uma organização são modeladores importantes do comportamento”, 
normalmente os funcionários agem sob orientação destas normas de comportamento. 
Para Robbins (2005, p. 375), existem sete principais características que capturam a 
essência da cultura de uma organização: 
● Inovação e assunção de riscos: indica o grau em que os funcionários são 
incitados a inovar e assumir riscos. 
● Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstram 
em relação aos detalhes das atividades. 
● Orientação para resultados: indica o grau em que os dirigentes da empresa estão 
voltados aos resultados e não as técnicas e seus processos. 
● Orientação para pessoas: o grau em que os dirigentes levam em consideração os 
efeitos causados nos colaboradores. 
● Orientação para equipe: representa o grau em que as atividades do dia a dia de 
trabalho são pensadas para execução em equipe ante as individuais. 
● Agressividade: o grau em que as pessoas que integram a empresa agem de 
maneira competitiva e agressiva ante as ações dóceis e acomodadas. 
● Estabilidade: indica o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a 
manutenção do status quo. 
 
 
 
 
 
Assim, é por meio desses sete aspectos que formam um continuum que se molda a 
complexa cultura de uma organização. Pode-se considerar que, dentro desse continuum, 
existe a cultura dominante, a qual é disseminada para todos os colaboradores, como 
também diversos nichos de subculturas dentro dessa cultura dominante. Segundo Robbins 
(2005), a cultura dominante é composta pelos valores principais ou essenciais 
compartilhados pela maioria das pessoas na organização. Ainda de acordo com o autor, 
as subculturas são compostas por um número menor de pessoas e pode ser desenvolvida 
em um departamento, ou um grupo de indivíduos, por exemplo. No entanto, vale a 
ressalva de que as subculturas criadas carregam, consigo, os valores essenciais da cultura 
dominante da empresa, acrescendo os valores específicos do grupo. 
A cultura desempenha quatro funções dentro de uma organização. Segundo Robbins 
(2005), a primeira função é que a cultura tem o papel de definir barreiras que diferenciam 
uma organização da outra. Como segunda função, a cultura fornece um senso de 
identidade para as pessoas que fazem parte da organização. Como terceira função, a 
cultura facilita que os membros tenham identificação com um propósito maior do que os 
interesses individuais. Como quarta função, a cultura da organização fornece padrões para 
aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Por fim, há mais uma função, importante 
de ser salientada, que é a de dar forma às atitudes e comportamentos dos funcionários, 
determinando a forma com que cada um deve agir. 
Apesar de ficar evidente o papel positivo da cultura no funcionamento diário de uma 
organização, é necessário identificar os aspectos disfuncionais da ação da cultura, 
principalmente nas empresas em que a cultura tem um papel forte, em que a eficiência 
pode ser afetada negativamente por ela. 
 
 
 
 
 
 
 
 
BARREIRA DESCRIÇÃO 
Barreira à 
mudança 
A cultura se torna passivo quando os valores compartilhados não estão 
em concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia da 
organização. Isto tem maior probabilidade de acontecer quando a 
organização está inserida em um ambiente dinâmico. Quando o ambiente 
passa por rápidas mudanças uma cultura arraigada pode não ser a mais 
adequada. 
Barreira a 
diversidade 
A contratação de novos funcionários que não se pareçam com a maioria 
dos membros da organização – por causa da raça, sexo, deficiências ou 
outras diferenças – cria um paradoxo. As culturas fortes exercem uma 
pressão considerável sobre a conformidade dos funcionários. Elas 
limitam a amplitude da variação dos valores e estilos que podem ser 
aceitos. 
Barreira a fusões e 
aquisições 
Tradicionalmente, os fatores básicos que norteavam as decisões sobre 
aquisições e fusões estavam relacionados a vantagens financeiras ou a 
sinergia de produtos. Agora, a maior preocupação é a compatibilidade 
cultural. Embora um demonstrativo financeiro favorável, ou uma boa 
linha de produtos possa representar o atrativo inicial para um candidato 
à aquisição, a possibilidade de o negócio dar certo está mais relacionada 
ao grau em que as culturas são compatíveis entre si. 
Quadro 1.8 - A cultura como um passivo 
Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 379). 
 
Caro(a) aluno(a), a cultura organizacional, como descrito neste tópico, pode ser 
considerado um dos principais aspectos relacionados ao sucesso ou ao fracasso de uma 
organização, pois ela influencia diretamente na forma como os colaboradores e gestores 
vão agir em meio ao cenário contemporâneo complexo. 
 
 
 
 
 
 
Percepção e Tomada de Decisão individual 
Para iniciarmos a discussão sobre a tomada de decisão individual, é importante que seja 
feita uma breve abordagem sobre o termo percepção. Assim, caro(a) estudante, a pergunta 
que se forma é: o que é percepção? De acordo com Robbins (2005, p.104), percepção 
pode ser definida como 
o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões 
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que 
uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. 
 
A importância dos estudos sobre a percepção do indivíduo, no comportamento 
organizacional, pauta-se na compreensão de que o comportamento das pessoas depende 
da forma com que ela percebe a realidade, e não como a realidade é propriamente dita. 
 
Fatores que influenciam a percepção 
Neste momento, você pode estar se questionando: de que forma as pessoas percebem as 
coisas? Ou, por que a forma com que você percebe a realidade é diferente de uma pessoa 
próxima a você? Essas perguntas exigem um pouco de reflexão de nossa parte. Primeiro, 
a percepção apresenta três variáveis: o preceptor, a situação e o alvo. Em segundo lugar, 
cada uma delas influencia na percepção de alguma maneira, conforme apresentada na 
figura a seguir. 
 
 
Figura 1.6 - Fatores que influenciam a percepção 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 160). 
 
Os fatores apresentados na figura anterior representam as variáveis que podem interferir 
ou influenciar a forma com que uma pessoa percebe a realidade que está sendo observada. 
 
A percepção e a tomada de decisão 
A tomada de decisão, no contexto organizacional, pode ser considerada uma atividade 
comum para os mais diferentes níveis hierárquicos. Por exemplo, os altos executivos 
tomam decisões a respeito dos caminhos estratégicos que a organização deverá seguir; os 
gestores de nível médio ou gerencial decidem questões relacionadas ao desenvolvimento 
das atividades e os recursos necessários para desempenhá-la; os funcionários operacionais 
decidem o quanto de esforço colocarão em determinadas tarefas a serem realizadas. 
Todos os níveis hierárquicos de uma empresa possuem responsabilidades no processo de 
tomada de decisão, haja vista que os colaboradores têm tido maior autonomia para tomada 
de decisão individual. No entanto, o risco inerente a toda decisão é potencializado, uma 
vez que a forma com que as pessoas tomam decisão e a qualidade de suas escolhas 
depende, em grande nível, de suas percepções da situação. 
 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os tomadores de decisões, no contexto 
organizacional, permitem, mesmo de forma involuntária, que alguns caminhos mais 
práticossejam tomados para o processo de tomada de decisão. Contudo, esses atalhos 
podem levar a sérias distorções da realidade e, assim, a qualidade da decisão ser afetada. 
As distorções mais comuns estão representadas no quadro a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISTORÇÕES DESCRIÇÃO 
Excesso de confiança Nenhum problema de julgamento e tomada de decisão é mais 
comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de 
confiança, pois é muito provável que aspectos importantes no 
processo decisório não seja considerado devido o excesso de 
confiança do decisor. 
Ancoragem O viés da ancoragem é a tendência de nos fixarmos em uma 
informação como ponto de partida e a dificuldade de nos ajustarmos 
diante de informações posteriores. Toda vez que uma negociação 
ocorre, também acontece a ancoragem. Na medida em que alguém 
estabelece um número, sua capacidade de ignorá-lo objetivamente 
fica comprometida. 
Evidência confirmadora Representa um tipo específico de percepção seletiva: buscamos 
informações que corroborem nossas escolhas anteriores e 
desprezamos aquelas que a contestam. Também tendemos a aceitar 
prontamente as informações que confirmam nosso ponto de vista 
preconcebido. Tendemos até mesmo a buscar informações onde 
sabemos que vamos encontrar o que queremos ouvir. 
Viés de disponibilidade É a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas 
informações mais disponíveis. Os eventos que despertam nossas 
emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorram há pouco 
tempo tendem a estar mais disponíveis em nossa memória, 
Escalada do 
comprometimento 
Pode ser definida como o apego a uma decisão anterior, mesmo 
quando fica claro que foi um erro. As pessoas aumentam seu 
comprometimento com ações malsucedidas quando se veem como 
responsáveis pelo fracasso. 
Erro de aleatoriedade Tendência individual de acreditar que se pode prever o resultado de 
eventos aleatórios. 
Aversão ao risco Tendência a preferir um ganho certo de uma quantidade moderada 
a um resultado mais arriscado, mesmo que este tenha uma 
compensação mais alta. 
 
Compreensões tardias É a tendência de, depois da ocorrência de um evento, ter a falsa 
impressão de que sabíamos qual era o resultado. Quando temos uma 
informação precisa de um resultado, parece-nos muito mais claro 
que este era óbvio. 
Quadro 1.9 - Distorções na tomada de decisão 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 171-173). 
 
Todas as distorções apresentadas anteriormente podem interferir negativamente na 
capacidade de decisão do indivíduo. Assim, o decisor deve ter a capacidade de distanciar 
essas distorções e buscar tomar a melhor decisão para a organização. 
 
SAIBA MAIS 
O filme “Moneyball: o homem que mudou o jogo” (2012) apresenta a breve história de 
um treinador de um time de Baseball que, para conduzir o time, precisou aplicar as 
melhores estratégias de recursos humanos, pois não possuía dinheiro suficiente para fazer 
todas as mudanças necessárias e a única e melhor opção era ser o melhor líder que poderia 
ser para a sua equipe. Assista ao trailer em: <https://www.youtube.com/watch?v=BumI-
Yh0P1M>. 
 
DICA DE LEITURA 
Nome do livro: Steve Jobs 
Editora: Companhia das Letras 
Autor: Walter Isaacson 
ISBN: 978-85359-1971-4 
Comentário: O livro, pautado em mais de quarenta entrevistas com Jobs ao longo de dois 
anos - e entrevistas com mais de cem familiares, amigos, colegas, adversários e 
concorrentes -, narra a vida atribulada do empresário extremamente inventivo e de 
personalidade forte e polêmica, cuja paixão pela perfeição e cuja energia indomável 
revolucionaram seis grandes indústrias: a computação pessoal, o cinema de animação, a 
música, a telefonia celular, a computação em tablet e a edição digital. Em uma época em 
que as sociedades de todo o mundo tentam construir uma economia da era digital, Jobs 
se destaca como o símbolo máximo da criatividade e da imaginação aplicada à prática. 
https://www.youtube.com/watch?v=BumI-Yh0P1M
https://www.youtube.com/watch?v=BumI-Yh0P1M
 
ATIVIDADE 
1) A disciplina de comportamento organizacional está voltada à compreensão das 
habilidades dos indivíduos no desenvolvimento de suas atividades e pode ser uma 
ferramenta de grande importância para os administradores. Nesse contexto, assinale 
a alternativa correta. 
a) O objetivo de previsão busca a compreensão de um fato após a sua ocorrência. 
b) O objetivo de explicação trata de procurar respostas para algo que ocorreu; no 
entanto, uma das principais falhas é que busca por explicação após o fato ocorrido. 
c) O objetivo de controle é um dos mais simples objetivos da disciplina, pois vai de 
encontro às expectativas sociais de privação da liberdade individual. 
d) Um exemplo da aplicação do objetivo de explicação é quando um executivo busca 
identificar quais seriam as reações futuras da implantação de automação do 
processo produtivo. 
e) O objetivo de controle é considerado um dos mais éticos devido à sua intenção de 
induzir as pessoas a trabalharem de determinado modo. 
 
2) A disciplina de Comportamento Organizacional é responsável pelos estudos 
relacionados às atitudes e comportamentos das pessoas dentro das organizações e 
sofre influência de áreas distintas, como da psicologia, sociologia, antropologia, 
ciências políticas etc. Sobre as principais características do comportamento 
organizacional, assinale a alternativa correta. 
a) Tem como objetivo auxiliar apenas a alta direção da empresa a lidar com os 
problemas organizacionais. 
b) Adota uma abordagem contingencial e procura identificar as mais variadas 
situações da organização e tirar o melhor proveito possível. 
c) Possibilita que a alta administração tenha apenas informações quantitativas do 
desempenho dos colaboradores. 
d) Para os estudos de comportamento organizacional, existe apenas uma maneira de 
tratar as organizações e as pessoas que nela trabalham. 
e) Não utiliza métodos científicos, uma vez que não é uma ciência. 
 
 
3) Quando são contratadas por uma nova organização, as pessoas carregam consigo toda 
a sua bagagem intelectual e experiências de empregos anteriores e, para o 
desenvolvimento de algumas atividades, as habilidades intelectuais são mais 
importantes que as habilidades físicas, as quais são adquiridas com o decorrer do 
tempo. Considerando esse contexto, assinale a alternativa correta. 
a) A habilidade para reter e evocar experiências passadas é parte da dimensão 
denominada compreensão verbal. 
b) A compreensão verbal é caracterizada por ser a habilidade para entender o que é 
lido ou escutado. 
c) O raciocínio indutivo trata da habilidade para tratar da lógica e avaliar as 
implicações de um argumento. 
d) O raciocínio dedutivo refere-se à habilidade para identificar uma sequência lógica 
em um problema para, depois, resolvê-lo. 
e) A habilidade para imaginar como um objeto ficaria em determinada posição é 
denominada rapidez de percepção. 
 
4) Um dos principais modelos desenvolvidos para a identificação dos traços de 
personalidade de uma pessoa é o modelo denominado Big Five, que é conhecido como 
o modelo dos cinco fatores, em que os traços são agrupados em cinco categorias. 
Considerando a importância para a compreensão entre a relação da personalidade e o 
ambiente de trabalho, assinale a alternativa correta. 
a) O grupo amabilidade refere-se à falta de capacidade da pessoa em ser cooperativa, 
receptiva e confiante. 
b) A extroversão é um fator que agrupa pessoas com habilidade de sociabilidade. 
c) Pessoas com estabilidade emocional são altamente conscientes, responsáveis, 
organizadas e confiáveis. 
d) Abertura para novas experiências agrupa pessoas que tendem a ser convencionais 
e se sentem melhor com o que lhe é familiar. 
e) As pessoas conscientes são calmas, autoconfiantes e seguras. 
 
 
 
 
5) Os tomadores de decisões nas organizações podem, mesmo que de forma 
involuntária,buscar alguns atalhos para facilitar a difícil ação de tomada de decisões. 
No entanto, esses atalhos podem levar a sérias distorções da realidade e afetar a 
qualidade da decisão. Referente ao assunto, assinale a alternativa correta. 
a) O excesso de confiança é o único atalho para o processo de tomada de decisão que 
é considerado vantajoso. 
b) A compreensão tardia de um evento cria a falsa impressão de que o resultado era 
sabido antes da ocorrência do evento. 
c) A ancoragem representa um caso específico de percepção seletiva, onde se busca 
informações que possam corroborar as escolhas anteriores. 
d) O viés da disponibilidade pode ser compreendido como o apego a uma decisão 
anterior, mesmo quando fica claro que foi um erro. 
e) A escalada do comprometimento trata-se da tendência individual de acreditar que 
se pode prever o resultado de eventos aleatórios. 
 
 
 
UNIDADE II 
Pessoas e Organizações 
Fabio Luiz Iba 
 
 
 
Introdução 
Caro(a) acadêmico(a), esta unidade foi elaborada com a intenção de apresentar, a você, 
os principais aspectos inerentes à relação entre as pessoas e as organizações. O tópico 
inicial tematiza os pontos mais importantes sobre a motivação do indivíduo no ambiente 
organizacional, abordando três teorias – as de necessidades de Maslow, as teorias X e Y 
e a dos dois fatores. O segundo tópico discutirá a importância do processo de 
comunicação das pessoas nas empresas e seus principais impactos. O tópico três será 
destinado à apresentação das principais características do poder e ética no mundo 
corporativo e a complexa relação existente entre os interesses pessoais e o comportamento 
ético. No quarto tópico, a gestão de conflitos é apresentada, assim como as formas com 
que é possível administrá-las para minimizar ou eliminar os problemas, que podem ser 
causados pelos conflitos entre as pessoas na organização. Por fim, o quinto tópico 
discutirá os modelos de negociação possíveis e que auxiliarão no processo de resolução 
de conflitos. Ótimos estudos! 
 
 
Motivação humana no trabalho 
O desempenho de um colaborador no seu dia a dia de trabalho está diretamente 
relacionado com o seu nível de motivação para com suas atividades. De acordo com 
Robbins e Judge (2014), uma pesquisa realizada com colaboradores norte americanos 
indicou que 54% dos funcionários não estão engajados com seu trabalho e outros 17% 
não estão ativamente engajados. Ainda de acordo com os autores, outra pesquisa sobre 
motivação no trabalho concluiu que cerca de duas horas diárias dos colaboradores são 
gastas com atividades não produtivas e sem nenhuma relação direta com as atividades 
que desenvolvem. 
Antes de avançarmos para alguns conceitos importantes para a compreensão da 
motivação das pessoas no ambiente de trabalho, peço para que você, caro(a) 
acadêmico(a), faça uma autoavaliação sobre o seu nível de motivação nas atividades 
relacionadas ao seu trabalho diário, ou seja, o que te motiva a exercer sua atividade de 
maneira eficiente. 
Vamos entender, agora, o que vem a ser motivação. De acordo com Chiavenato (2014), 
o conceito apresenta vários sentidos diferentes. Contudo, podemos compreendê-la de uma 
forma mais universal, que é usualmente aceita na área de gestão de pessoas nas 
organizações. Para Robbins e Decenzo (2004, p. 216), a motivação pode ser entendida 
como: 
a disposição em exercer altos esforços para alcançar os objetivos 
organizacionais, condicionada pela habilidade do esforço em satisfazer alguma 
necessidade individual. Em termos menos acadêmicos, motivação é uma função 
de três elementos-chave – esforço, objetivos organizacionais e necessidades. 
 
De acordo com a definição apresentada, é importante que façamos a análise dos termos 
esforço, objetivo organizacional e necessidades. O primeiro diz respeito ao nível de 
intensidade que uma atividade é desenvolvida, ou seja, um indivíduo motivado esforça-
se muito. No entanto, é importante que esse esforço esteja direcionado para ações que 
beneficiem a organização e atinja seu objetivo. Por fim, o termo necessidade é 
compreendido como impulsos internos aos indivíduos que criam o comportamento de 
busca de satisfação. 
 
Os anos 50 foram importantes para o desenvolvimento dos estudos sobre motivação 
humana. A grande maioria dos autores da área atribuem a três estudos os principais 
entendimentos sobre a complexidade da motivação humana, sendo: teoria da hierarquia 
das necessidades, teoria X e Y e a teoria motivação-higiene. 
 
Teoria da hierarquia das necessidades 
Esta teoria, caro(a) aluno(a), é provavelmente uma das mais difundidas sobre motivação 
humana, já que foi desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow, e estabelece que todo 
indivíduo possui, em si, uma hierarquia de cinco necessidades a serem satisfeitas, 
conforme exposto na figura a seguir. 
 
 
Figura 2.1 - Hierarquia das necessidades de Maslow 
Fonte: Chiavenato (2014, p.121). 
 
 
Diante da figura anterior, nota-se que a pirâmide apresenta dois grupos de necessidades: 
as primárias (fisiológicas e de segurança) e as secundárias (sociais, de estima e de 
autorrealização). À medida que as necessidades primárias vão sendo satisfeitas, o 
indivíduo passa a buscar a realização das próximas necessidades superiores dentro dessa 
hierarquia. Essas necessidades, de acordo com Robbins e Decenzo (2004, p.204), podem 
ser compreendidas como: 
● Necessidade fisiológica: alimento, bebida, abrigo e outros requisitos do corpo. 
São necessidades ligadas à sobrevivência do indivíduo. 
● Necessidade de segurança: refere-se às necessidades ligadas à segurança e 
proteção, tanto para os riscos físicos quanto emocionais. 
● Necessidade social: necessidade de pertencimento a algum grupo social e de 
relacionamento com o meio externo, como necessidade de afeto, participação, 
aceitação e amizade. 
● Necessidade de estima: busca de reconhecimento, enquadra-se neste grupo de 
necessidades: o autorrespeito, autonomia e realização, fatores de estima externos, 
como status, reconhecimento e atenção. 
● Necessidade de autorrealização: busca pelo crescimento, alcance do potencial e 
autorrealização, tornar-se aquilo que se é capaz de ser. 
A teoria das necessidades de Maslow ganhou força dentro das organizações, pois é de 
fácil compreensão e aplicação nas estratégias de gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria X e teoria Y 
De acordo com Robbins e Decenzo (2004), as teorias X e Y relacionam-se à natureza 
humana, sendo que a teoria X enxerga o ser humano de maneira negativa, enquanto a 
teoria Y de forma positiva. Essas duas teorias podem ser melhor visualizadas a partir da 
forma como um gerente vê seus próprios funcionários, conforme exposto no quadro a 
seguir. 
A forma que um gerente vê os funcionários pela ótica da teoria 
X Y 
- Os funcionários naturalmente não gostam de 
trabalhar e, sempre que possível, tentarão 
evitar o trabalho; 
- Como os colaboradores não gostam de 
trabalhar, eles precisam ser coagidos, 
controlados ou ameaçados com punição para 
alcançar os objetivos desejados; 
- Os funcionários se esquivarão das 
responsabilidades e procurarão orientação 
formal sempre que possível; 
- A maioria dos trabalhadores coloca a 
segurança acima de todos os outros fatores 
associados com o trabalho e mostrará pouca 
ambição 
- Os funcionários podem ver o trabalho como 
algo natural como descanso ou lazer. 
- Homens e mulheres exercerão a auto 
orientação e o autocontrole se estiverem 
comprometidos com os objetivos. 
- A pessoa comum pode aprender a aceitar, e 
até mesmo buscar responsabilidades. 
- A habilidade de tomar boas decisões está 
amplamente dispersa por toda a população e 
não é necessariamente condição exclusiva dos 
gerentes. 
Quadro 2.1 - Teorias X e Y 
Fonte: Robbins e Decenzo (2004, p. 205). 
 
Para melhor compreensão das Teorias X e Y, é possível pensá-las em comparação àteoria 
das necessidades de Maslow. Sendo assim, a teoria Y considera que as necessidades 
superiores (as secundárias) dominam o indivíduo, portanto apresenta maior validade do 
que a teoria X. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
Segundo Chiavenato (2004), a teoria desenvolvida por Herzberg, diferentemente da teoria 
das necessidades de Maslow, leva em consideração os aspectos externos ao indivíduo e 
do seu trabalho. Ainda de acordo com o autor, para a satisfação de um indivíduo no cargo, 
dois fatores devem ser considerados: os motivacionais e os higiênicos. 
Os fatores motivacionais estão relacionados às necessidades mais elevadas na pirâmide 
de Maslow, como realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho 
em si. De acordo com Chiavenato (2004, p. 124), os incentivos dos fatores motivacionais 
podem ser feitos por meio da/do: 
● Delegação de responsabilidades; 
● Liberdade de exercer discrição; 
● Uso pleno das habilidades e competências pessoais; 
● Simplificação do cargo (pelo próprio participante); 
● Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou vertical). 
 
Já os fatores higiênicos, segundo Chiavenato (2004), tendem a atuar de uma forma 
negativa. Assim, se esses fatores estão abaixo do que se considera adequado, gera 
insatisfação do colaborador; no entanto, se estiver em um nível acima do que se espera, 
não criará necessariamente uma satisfação ou desempenho elevado. É através disso que 
as organizações têm tentado motivar os seus funcionários, em que pode-se incluir os 
seguintes fatores: 
● Condições de trabalho e conforto pessoal; 
● Políticas da empresa e administração; 
● Relacionamento com o supervisor; 
● Competência técnica do supervisor; 
● Salários e benefícios sociais; 
● Segurança no cargo. 
 
Sendo assim, caro(a) acadêmico(a), podemos compreender a teoria dos dois fatores a 
partir do que é exposto no quadro a seguir. 
 
Fatores higiênicos Fatores motivacionais 
Condições que rodeiam o empregado 
enquanto trabalha, englobando condições 
físicas e ambientais de trabalho, salário, 
benefícios sociais, políticas da empresa, tipo 
de supervisão recebido, clima de relações 
entre a direção e os empregados, regulamentos 
internos, oportunidades existentes. São os 
fatores tradicionalmente utilizados pelas 
organizações para se obter motivação. 
Conteúdo do cargo, tarefas e deveres 
relacionados com o cargo em si. São os fatores 
motivacionais que produzem efeito duradouro 
de satisfação e de aumento de produtividade 
em níveis de excelência, isto é, acima dos 
níveis normais. O termo “motivação”, para 
Herzberg, envolve sentimentos de realização, 
crescimento e reconhecimento profissional, 
manifestados por meio do exercício das tarefas 
e atividades que oferecem desafio e 
significado para o trabalhador. 
Quadro 2.2 - Fatores higiênicos e fatores motivacionais 
Fonte: Chiavenato (2004, p. 125). 
 
Desta forma, caro(a) aluno(a), é importante ressaltar que os fatores higiênicos devem ser 
atendidos para evitar a insatisfação do colaborador diante da organização. Entretanto, o 
seu atendimento não gera satisfação. Já os fatores motivacionais são capazes de 
influenciar o nível de satisfação do colaborador, ou seja, quanto maior for o nível de 
atendimento aos fatores motivacionais, maior será o nível de satisfação, assim como o 
contrário também é verdadeiro: quanto menor for o nível de atendimento aos fatores 
motivacionais, menor será o nível de satisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comunicação interpessoal 
Tanto as pessoas quanto as organizações dependem, diretamente, do processo de 
comunicação para transmitir conhecimento, ideias e significados. É a partir desse 
processo que se torna possível a interação entre os indivíduos, grupos e empresas. 
 
Figura 2.2 - Comunicação 
Fonte: Jörg Stöber / 123RF. 
 
Segundo Chiavenato (2014), todas as funções administrativas, como o planejamento, 
organização, direção e controle, só podem ser realizados a partir da comunicação. Assim, 
caro(a) estudante, percebe-se que a comunicação é um processo inevitável para que a 
organização funcione. Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p.206), a comunicação “é 
a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra”. Algumas 
definições podem nos auxiliar para a compreensão do termo, conforme quadro a seguir. 
 
 
Definições 
Comunicação significa a transferência e a compreensão de mensagens. 
Comunicação é a transferência de informação, significado de uma pessoa para outra. 
Comunicação é o processo de compartilhar informação com outras pessoas. A informação é 
definida como um pensamento ou ideia que uma pessoa quer compartilhar com outra. 
Comunicação organizacional é o processo pelo qual as entidades intercambiam informação e 
estabelecem um entendimento comum. 
Quadro 2.3 - Definições de comunicação 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 206). 
 
Percebe-se que, a partir das definições apresentadas no quadro anterior, a comunicação 
ocorre por, no mínimo, duas pessoas, na qual uma é considerada a emissora da informação 
e, a outra, é a receptora. De acordo com Robbins (2005), a comunicação tem quatro 
funções básicas no contexto organizacional: controle, motivação, experiência emocional 
e informação. 
 
Funções Descrição 
 
 
 
Controle 
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de 
diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações 
formais que devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são 
informados de que deve, por exemplo, comunicar qualquer problema de 
trabalho, primeiramente, a seu superior imediato, ou seguir a risca suas 
instruções de trabalho, ou adequar-se às políticas da empresa, a 
comunicação está exercendo uma função de controle. 
 
 
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o 
que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer 
para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do 
 
Motivação progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável, 
estimulam a motivação e requerem comunicação 
 
 
Experiência 
emocional 
Para muitos funcionários, o grupo de trabalho é a fonte primária de 
interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um 
mecanismo fundamental para que os membros expressem suas 
frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, 
fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e para a 
satisfação de necessidades sociais. 
Informações A comunicação proporciona as informações de que as pessoas e os 
grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se 
identifiquem e avaliem alternativas. 
Quadro 2.4 - Funções da comunicação 
Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 233). 
 
Essas quatro funções da comunicação apresentadas anteriormente, caro(a) estudante, são 
de grande importância e nenhuma delas deve se sobrepor às outras, pois todas as pessoas 
ou grupos precisam de algum nível de controle, estímulo para o esforço empreendido ou 
motivo para ação, meios de expressão emocional e de tomada de decisão. 
 
O processo de comunicação 
De acordo com Robbins (2005), antes de uma mensagem ser efetuada, é necessário que 
exista um propósito, isto é, uma mensagem a ser enviada. A mensagem parte de uma 
fonte, também denominado emissor, para um receptor. Ainda de acordo com o autor, ela 
é codificada e transmitida por meio de um canal: o receptor, ao receber a mensagem, a 
traduz ou a decodifica. 
O processo de comunicação descrito é composto por partes que trabalham para a emissão 
e compreensão da mensagem, sendo: (1) emissor; (2) codificação; (3) canal; (4) 
decodificação; (5) receptor; (6) ruídos; e (7) retroação ou feedback. O processo de 
comunicação pode ser compreendido por meio da figura a seguir. 
 
 
Figura 2.3 - Processo de comunicação 
Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 228). 
 
Naacepção de Chiavenato (2014), cada parte do processo é de suma importância para 
que a comunicação seja emitida, recebida e compreendida: 
● Fonte ou emissor: é a parte responsável pelo início da comunicação, em que se 
codifica um pensamento, por exemplo, para enviar a um receptor; 
● Codificação: a mensagem precisa ser codificada de alguma forma (escrita ou 
verbal), para, assim, ser enviada por um canal; 
● Canal: esta parte do processo representa a mídia em que a mensagem é enviada. 
Este canal é determinado pelo emissor. Segundo Robbins (2005), existem canais 
formais e informais: os formais são estabelecidos pela organização e as 
mensagens transmitidas estão relacionadas com o trabalho; já os informais 
referem-se ao meio em que são enviadas mensagens não associadas ao trabalho, 
como pessoais ou sociais. 
 
● Decodificação: é o processo em que a mensagem é traduzida pelo receptor para 
que possa ser compreendida. 
● Receptor: é a pessoa que recebe a mensagem, ou seja, é o destino final da 
mensagem. 
● Retroação ou feedback: esta etapa determina se a mensagem foi compreendida 
ou não pelo receptor. Uma comunicação eficaz se dá quando ocorre em duas 
mãos, ou seja, do emissor para o receptor, e no sentido contrário do receptor para 
o emissor, determinando se a mensagem foi ou não compreendida. 
● Ruídos: são barreiras que interferem na mensagem enviada. São exemplos de 
ruídos: problemas na percepção, excesso de informação, dificuldade semântica 
ou diferenças culturais. 
 
Caro(a) acadêmico(a), para compreendermos, de forma prática, como todo o processo de 
comunicação ocorre, analise o quadro a seguir. 
Sistema Sistema telefônico Televisão 
Fonte Voz humana Programa de TV a ser transmitido 
Transmissor Aparelho telefônico Câmara, transmissor e antena 
transmissora 
Canal Rede de fios condutores que ligam um 
aparelho no outro 
Espaço livre 
Receptor Outro aparelho telefônico Antena receptora e aparelho de TV 
Destino Ouvido humano Telespectador 
Ruído Estática, linhas cruzadas, ruídos, 
interferência 
Estática, interferência, chuviscos, mau 
funcionamento dos componentes 
Quadro 2.5 - Exemplos de processo de comunicação 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 209). 
 
 
 
 
PENSE NISSO 
As mesmas palavras produzem imagens mentais diferentes em pessoas diferentes. 
Realimente a sua interpretação daquilo que está sendo dito e procure fazer com que a 
outra pessoa aja da mesma maneira. 
Fonte: Jesse Nirenberg (apud MATOS, 2014). 
 
Poder e ética no trabalho 
O contexto organizacional é orientado por meio da capacidade de influência em que uma 
pessoa possui sobre a outra. Essa dinâmica ocorre em todos os níveis hierárquicos, 
algumas vezes, a forma de influência varia de acordo com a autoridade dos envolvidos, 
ou seja, pode ocorrer por meio do poder hierárquico que um indivíduo tem sobre o outro, 
assim como por meio da liderança, que, de acordo com Chiavenato (2014), é, também, 
um tipo de poder, pois uma pessoa é capaz de influenciar a outra em função de seu 
relacionamento existente. 
Para Robbins e Judge (2014), o conceito de poder está diretamente relacionado ao nível 
de influência que uma parte tem sobre a outra. Ainda segundo os autores, um dos aspectos 
mais importantes sobre o poder é a existência de uma relação de dependência de uma das 
partes a outra, por exemplo, quanto mais o indivíduo B depender do indivíduo A, maior 
será o nível de poder de A nessa relação. Assim, uma pessoa terá poder sobre outro 
indivíduo caso tenha o controle sobre algum aspecto que esse indivíduo tenha interesse. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 230), o poder em uma organização 
[...] é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações de outras pessoas 
mesmo quando elas possam resistir. Por outro lado, a autoridade é o poder 
legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição 
que ocupa em uma estrutura organizacional. 
 
Assim, o poder de um indivíduo, em uma organização, está diretamente relacionado à sua 
posição hierárquica dentro da organização, ou seja, o presidente da empresa possui poder 
sobre seus diretores, da mesma forma que os diretores sobre os gerentes e estes sobre os 
supervisores, conforme a figura a seguir. 
 
 
Figura 2.4 - O aparato administrativo da organização 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 230). 
 
Diante da estrutura apresentada na figura anterior, caro(a) acadêmico(a), percebe-se que 
a capacidade de uma pessoa em influenciar, persuadir e motivar as pessoas sob seu 
comando está diretamente ligada ao poder que se identifica na pessoa que o detém. 
 
Bases do poder 
Segundo Robbins (2005), as bases de poder de um indivíduo, em uma organização, são 
formadas, principalmente, por dois grupos: formal e pessoal, sendo que ambos estão 
subdivididos em poder coercitivo, de recompensa, legitimado, da informação, do talento 
e de referência e carismático. 
 
 
Ainda consoante ao autor, o poder formal está pautado na posição que o indivíduo ocupa 
dentro da organização, assim o poder delegado a esta pessoa pode ser aplicado de diversas 
formas possíveis, cabendo a cada um identificar a melhor forma de aplicá-lo. Por sua vez, 
o poder pessoal emana das pessoas a partir de características individuais, não sendo 
necessário que estes indivíduos ocupem cargos de chefia dentro da organização, pois 
características como talento, respeito e admiração dos demais e o carisma lhe conferem o 
papel de liderança e poder diante ao grupo que faz parte. 
Poder 
Formal 
Poder coercitivo A base do poder coercitivo é definida como 
dependente do medo. Um indivíduo reage a este 
poder por medo das consequências. 
Poder de recompensa O oposto do poder coercitivo é o da recompensa. 
Uma pessoa submete-se à vontade ou às diretivas de 
outra, por que isso lhe acarretará algum benefício; 
desta forma aquele capaz de prover recompensas 
valiosas exerce poder sobre os demais. 
Poder legítimo Representado pelo poder que se delega a uma pessoa 
como resultado de sua posição na hierarquia formal 
da organização. 
Poder da informação A quarta fase do poder formal emana do acesso às 
informações e controle sobre elas. Na organização, 
as pessoas que detêm dados ou conhecimentos, que 
são necessários para os demais, podem fazer com 
que estes se tornem dependentes delas. 
Poder 
Pessoal 
Poder do talento É a influência exercida como resultado da perícia, da 
habilidade específica ou do conhecimento. A perícia 
tornou-se uma das mais poderosas fontes de 
influência, uma vez que o mundo depende cada vez 
mais da tecnologia. 
Poder de referência É a identificação com uma pessoa que possua 
recursos ou traços pessoais desejáveis. Se admiro e 
 
me identifico com alguém, esse indivíduo exerce 
poder sobre mim, porque desejo agradá-lo. 
Poder carismático O poder carismático é, na verdade, uma extensão do 
poder de referência que emana da personalidade e do 
estilo de uma pessoa. 
Quadro 2.6 - Bases do poder 
Fonte: Robbins (2009, p. 176). 
 
Desta forma, é possível compreender que o poder formal está exclusivamente pautado na 
posição concedida pela organização e não da pessoa propriamente dita. De acordo com 
Chiavenato (2014), a liderança verdadeira ocorre a partir do poder oriundo da pessoa do 
líder. 
 
A ética no comportamento político organizacional 
Caro(a) aluno(a), para discutirmos a ética no contexto político de uma organização, faz-
se necessário conceituar o comportamento político. De acordo com Robbins (2009), 
quando os colaboradores estão exercendo o seu poder, é correto dizer que eles estão 
fazendo política. Assim, comportamento político pode ser definido como “atividades não 
requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam 
influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela” (ROBBINS, 2009, 
p. 181). 
 
PENSE NISSO 
Aqueles que não reconhecem o comportamento políticoignoram que, na realidade, as 
organizações são sistemas políticos. 
Fonte: Robbins (2009). 
 
 
 
Pesquisas recentes demonstraram que o comportamento político, em uma organização, 
pode ser incentivado por fatores individuais, que têm origens dentro das qualidades 
específicas das pessoas, ou por fatores organizacionais, ou seja, resultam por meio da 
cultura da organização ou de seu ambiente interno: 
● Fatores individuais: de acordo com Robbins (2009), existem traços de 
personalidade e necessidades individuais que parecem estar relacionados ao 
comportamento político. Pesquisas indicam que colaboradores que possuem alta 
necessidade de poder, centro de controle elevado (acreditam que podem controlar 
seu ambiente, e tendem a ser mais proativos e manipuladores das situações ao seu 
favor) e capacidade de automonitoramento (são mais sensíveis às sinalizações 
sociais e costumam ser mais habilidosos que os demais no comportamento 
político) são os que possuem maior tendência a assumir comportamento político. 
● Fatores organizacionais: consoante a Robbins (2009), a cultura da organização 
tem grande influência sobre o comportamento político dos indivíduos, e algumas 
condições proporcionadas pelas empresas podem incentivar ou retrair o 
aparecimento de tal comportamento. Por exemplo, quanto menor o nível de 
confiança entre as pessoas dentro da organização, maior o nível de 
comportamento político e maior a possibilidade de comportamentos agressivos. 
Assim como quanto maior a confiança, menor é a tendência ao comportamento 
político e maior a inibição de atividades ou ações ilegítimas. 
 
Caro(a) aluno(a), agora que conseguimos compreender o significado de comportamento 
político e suas principais características, é possível que compreendamos, por fim, as ações 
éticas ou antiéticas que estão envolvidas no processo. A figura, a seguir, apresenta uma 
árvore de decisões para guiar as ações éticas. 
 
 
Figura 2.5 - Uma ação política é ética? 
Fonte: Robbins (2009, p. 188). 
 
A primeira questão a ser respondida para compreender se um comportamento, dentro da 
organização, é ético ou não, é identificar se a ação política coloca em conflito o interesse 
pessoal com o organizacional. A segunda questão, caro(a) estudante, relaciona-se ao 
respeito dos direitos da parte envolvida no processo, ou seja, se um gestor agir de maneira 
a invadir a privacidade de um subordinado, ele está agindo de maneira antiética. Por fim, 
a terceira questão trata dos aspectos relacionados à justiça, se um chefe de departamento 
manipula informações para beneficiar o seu colaborador e prejudicar o colaborador que 
não tem afinidades, ele estará cometendo uma injustiça. No entanto, de acordo com 
Robbins (2009), é muito fácil pessoas agirem de tal forma a parecer que seu 
comportamento antiético seja compreendido como ético e que, quanto maior o nível de 
poder de um indivíduo na organização, maior é a chance de que ele exerça 
comportamentos antiéticos, assim como indivíduos, com menor nível de poder, agir de 
forma ética. 
 
Administração de conflitos 
O ambiente organizacional pode ser cenário para o surgimento de conflitos entre as 
pessoas que o integram, uma vez que faz parte da natureza humana a busca para o 
atendimento de suas necessidades e pontos de vista. Assim, a divergência de opiniões 
podem surgir quando as pessoas buscam impor suas vontades e interesses. Existem 
diversas definições para o termo conflito, no entanto, grande parte delas está ligada à 
discórdia, à divergência, à dissonância ou ao antagonismo (CHIAVENATO, 2014). 
Robbins (2005, p.326) define conflito como “um processo que tem início quando uma 
das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa 
que a primeira considera importante”. Já para Newstrom (2008, p.251), “o conflito é um 
processo interpessoal que surge de discordâncias em torno das metas a serem obtidas ou 
dos métodos utilizados para alcançá-las”. Algumas outras definições podem auxiliar na 
compreensão do conceito, conforme quadro a seguir. 
Autor Descrição 
Miles Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre 
indivíduos ou grupos nas organizações quando as partes exercem poder na 
busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou 
mais das outras metas. 
Chiavenato Conflito ocorre quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta 
alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta 
interfere naquela que procura atingir seus objetivos. Assim, o conflito é 
muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma 
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio 
sobre a tentativa da outra parte de alcançar seus objetivos. 
Schmidt e Kochan Conflito é o comportamento aparente que surge de um processo no qual 
uma unidade procura alcançar seus próprios interesses nos seus 
relacionamentos com outras [...] as unidades não estão em conflito quando 
está ausente a interferência deliberada [...] a interferência deve ser 
deliberada e, com algum objetivo, pelo menos por uma das partes. 
Quadro 2.7 - Exemplos de processo de comunicação 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 403). 
 
Nota-se, diante do quadro anterior, que as definições de conflito apresentadas trazem a 
percepção de que sempre têm a conotação de divergência ou disputa. Para Robbins 
(2005), o conflito pode ser compreendido sob três perspectivas diferentes: a tradicional; 
das relações humanas; e a interacionista, conforme descritos a seguir: 
● A visão tradicional: parte da premissa de que todo conflito existente na 
organização é ruim e pode ser interpretado como sinônimo de violência, 
destruição e irracionalidade. O conflito, de acordo com esta perspectiva, deve ser 
evitado. 
● A visão de relações humanas: de acordo com esta visão, o conflito é uma 
situação natural nos grupos organizacionais. Assim, ele não deve ser evitado e sim 
ser aceito. 
● A visão interacionista: esta percepção incentiva o conflito, pois compreende-se 
que um grupo que não encoraja o conflito está fatalmente fadado a torna-se 
estático, apático e instável em relação às mudanças. 
 
Antes da ocorrência do conflito propriamente dito, existem três condições antecedentes: 
a diferenciação, recursos compartilhados e limitados e, por fim, interdependência de 
atividades. De acordo com Chiavenato (2014), a diferenciação refere-se às maneiras 
distintas em que os grupos atuam dentro de uma organização, pois, devido ao alto grau 
de especialização em busca da máxima eficiência, os grupos tendem a ter maneiras 
próprias de agir, comunicar-se e desenvolver as atividades, assim os conflitos podem 
surgir. Os recursos compartilhados e limitados podem ser uma fonte de conflitos na 
organização, pois os recursos, sendo limitados às pessoas ou grupos, precisam disputá-
los. Assim, se um departamento precisa de mais recursos materiais, pode ser que outro 
departamento, por exemplo, precise abrir mão de sua parte desses recursos. Por fim, o 
último fator precedente ao conflito é a interdependência de atividades, já que pode 
ocorrer, dentro de uma organização, situações em que um grupo ou departamento só possa 
desenvolver suas atividades a partir do término das atividades de outro grupo. Dessa 
forma, um alto nível de interdependência pode prejudicar as atividades. As condições 
antecedentes aos conflitos podem ser graficamente representadas, conforme exposto na 
figura a seguir. 
 
 
Figura 2.6 - As condições antecedentes do conflito e as percepções 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 277). 
 
Após a exposição das condições que antecedem os conflitos, as condições necessárias 
para o conflito propriamente dito ocorrem. Para Newstrom (2008), os conflitos entre as 
pessoas, em uma empresa, podem ocorrer de diversas formas e fontes, sendo as principais: 
1. Mudança organizacional: os interessesdos indivíduos podem ser diferentes dos 
interesses organizacionais e, assim, gerar conflitos. 
2. Diferentes conjuntos de valores: os conflitos podem surgir a partir dos conjuntos 
diferentes de valores que as pessoas possuem, pois podem ser incompatíveis. 
3. Ameaças ao status: um indivíduo, ao temer perder o seu status na organização, 
pode entrar em conflito na tentativa de manutenção desse status. 
4. Percepções contratantes: a forma com que as pessoas compreendem a realidade 
a sua volta pode ser conflitante com algumas pessoas, caso percebam a mesma 
situação de maneira diferente. 
 
5. Falta de confiança: existe uma grande chance de ocorrer conflito entre as pessoas 
de uma organização, caso não exista confiança entre elas. 
6. Choque de personalidade: em uma organização, é comum pessoas com 
personalidades diferentes interagirem no dia a dia, caso não haja respeito mútuo 
entre as partes, a possibilidade de conflito é iminente. 
7. Falta de civilidade: tensões entre os integrantes de uma organização podem 
surgir, caso exista falta de empatia, cordialidade e respeito. 
 
Processo de conflito 
De acordo com Robbins e Judge (2004), o processo de conflito apresenta cinco fases: (1) 
oposição e incompatibilidade potencial; (2) cognição e personalização; (3) intenções; (4) 
comportamento; e (5) resultado. Os conflitos ocorrem a partir do momento em que as 
condições prévias ou antecedentes acontecem – diferenciação, recursos compartilhados e 
interdependência. Assim, uma das partes envolvidas percebe que existe uma condição ao 
qual é propícia para a ocorrência do conflito. Uma das partes, ao agir diante do potencial 
conflito, estimula uma reação de outra parte, que pode ser positiva ou negativa, 
direcionando para a resolução da divergência ou para a sua intensificação. 
 
Figura 2.7 - O processo de conflito 
Fonte: Adaptado de Robbins (2005). 
 
Segundo Robbins e Judge (2004), no estágio I, são criadas as condições para o 
surgimento de um conflito, já que não precisam necessariamente levar ao conflito, apenas 
precisam existir para que ele surja e, normalmente, são originadas de três principais 
fontes: a comunicação, a estrutura e as variáveis pessoais. Já no estágio II, ainda de 
acordo com Robbins e Judge (2004, p.329), “se as condições criadas no estágio I afetam 
negativamente o interesse de uma das partes, o potencial de oposição ou de 
incompatibilidade se realiza no segundo estágio”, assim o conflito só ocorre se uma ou 
mais partes forem afetadas. No estágio III, surgem as intenções de administrar o conflito, 
ou seja, por meio de medidas busca-se saná-lo, sendo que são cinco as principais formas: 
competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder. É no estágio IV que o conflito torna-
se evidente e é possível perceber as intenções das partes envolvidas no conflito, assim 
como se identifica as declarações, as ações e reações das partes. Por fim, no estágio V, 
ficam evidentes os resultados do conflito, uma vez que as consequências geradas por ele 
podem ser de duas categorias: as funcionais, em que o conflito gera uma melhora no 
desempenho do grupo; e as disfuncionais, as quais resultam em uma significativa piora 
no rendimento do grupo. 
 
Gestão de conflitos 
Caro(a) aluno(a), o modo como os conflitos serão geridos, em uma organização, 
dependerá do interesse de cada parte dentro desse processo, ou seja, as pessoas 
desenvolvem maneiras próprias para lidar com os conflitos, conforme mostra a figura a 
seguir. 
 
 
 
Figura 2.8 - Cinco estilos de gestão de conflitos 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 280). 
 
SAIBA MAIS 
Administrar conflitos é uma tarefa que, geralmente, causa melindres e resistências. As 
pessoas evitam, postergam e, muitas vezes, não fazem nada para resolver, afinal, 
confrontar um problema não é muito agradável. Caro(a) estudante, para ler o texto na 
íntegra, acesse o link disponibilizado a seguir: 
<http://www.manufaturaemfoco.com.br/lideranca-e-gestao-de-conflitos/>. 
Fonte: Manufatura em foco (on-line). 
 
 
http://www.manufaturaemfoco.com.br/lideranca-e-gestao-de-conflitos/
 
De acordo com Chiavenato (2010), são cinco os principais estilos de gestão de conflitos, 
por meio de duas dimensões: assertividade (tentativa de satisfação dos próprios 
interesses) e cooperação (tentativa de satisfazer os interesses da outra parte). 
● Estilo de competição: imposição do próprio interesse; 
● Estilo de abstenção: não reflete uma posição de assertividade ou de cooperação, 
existe a abstenção por ser um assunto que, muitas vezes, é trivial; 
● Estilo de transigência: é apropriado quando o interesse das duas partes é 
relevante, assim primam características de cooperação e de assertividade; 
● Estilo de acomodação: existe um alto grau de cooperação e é apropriado quando 
as partes sabem o que é certo ou errado; 
● Estilo de colaboração: quando o interesse de ambos os lados são importantes, 
sendo que a vantagem é resolver para que todas as partes ganhem. 
 
Caro(a) estudante, nota-se que a gestão de conflitos não é estática ou rígida, o gestor deve 
estar atento para saber exatamente o modelo que deve ser aplicado em determinada 
situação. Sendo assim, é correto afirmar que não existe o modelo ideal, apenas o modelo 
mais adequado para determinadas situações. 
 
Processo de negociação 
O processo de negociação faz parte do processo diário de grande parte dos grupos sociais, 
mas ocorre, principalmente, entre corporações e seus integrantes. De acordo com Robbins 
e Judge (2004), existem negociações óbvias, como as negociações trabalhistas; as menos 
óbvias, como as negociações entre gestores e funcionários, vendedores e compradores; e 
as negociações sutis. Neste momento, peço que você, acadêmico(a), faça uma reflexão 
sobre a sua rotina de trabalho e a quantidade de negociações que precisa fazer durante o 
dia, com certeza devem ser muitas! Assim, é importante que compreendamos melhor os 
aspectos e técnicas que estão envolvidos no processo de negociação. 
 
 
 
Para Chiavenato (2014, p. 283), a negociação pode ser definida como “processo de tomar 
decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes”. Na 
perspectiva de Robbins (2004, p. 335), a negociação pode ser compreendida como “o 
processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo 
sobre as vantagens dessa troca para elas”. Ainda de acordo com Chiavenato (2014), a 
negociação apresenta algumas características importantes, que são ressaltadas a seguir: 
● existem pelo menos duas partes envolvidas; 
● as partes envolvidas na negociação apresentam interesses diferentes ou até mesmo 
conflitantes; 
● as partes estão unidas em torno de um tipo especial de relacionamento voluntário. 
 
Estratégias de barganha 
De acordo com Robbins (2005), existem duas principais abordagens para negociação ou 
barganha, sendo: distributiva e integrativa. 
● Barganha distributiva: Robbins (2005, p. 336) apresenta, como principal 
característica, o fato de que 
ela opera em condições de soma zero: tudo o que eu conseguir ganhar será à 
sua custa e vice-versa. Na barganha distributiva, a tática usada é tentar fazer 
com que o oponente concorde com seu ponto-alvo, ou chegue mais perto 
possível dele. 
 
Ainda de acordo com o autor, exemplos desta tática são as tentativas de convencer o seu 
oponente de que o alvo dele não pode ser atingido e a melhor solução é um acordo 
próximo do seu alvo. 
 
 
Figura 2.9 - Demarcando a área de barganha 
Fonte: Robbins (2005, p. 337). 
 
A figura anterior demonstra o modelo de negociação distributiva, em que os negociantes 
A e B possuem o ponto-alvo, ou seja, o ponto em que ambos pretendem alcançar, assim 
como ambos possuem o ponto limite de até onde pretendem ceder. 
● Barganha integrativa: segundo Robbins (2005, p.337), “ao contrário da 
barganha distributiva, a resolução de problemas de maneira integrativaopera sob 
a premissa de que há um ou mais acordos que podem gerar uma solução ganha-
ganha”. 
● Justificativa: Está incorreta, pois as assertivas I e II estão corretas. 
 
 
 
Podemos resumir as principais diferenças entre a barganha distributiva e a barganha 
integrativa, conforme apresentado no quadro a seguir: 
Característica da 
negociação 
Negociação distributiva Negociação integrativa 
Metas Quantidade fixa dos recursos a 
serem divididos. 
Quantidade variável dos recursos 
a serem divididos. 
Motivação Eu ganho, você perde. Eu ganho, você ganha. 
Foco Oposição de um ao outro. Convergência ou congruência 
com o outro. 
Interesses Curto prazo. Longo prazo. 
Compartilhamento das 
informações 
Quantidade fixa dos recursos a 
serem divididos. 
Quantidade variável dos recursos 
a serem divididos. 
Duração do 
relacionamento 
Eu ganho, você perde. Eu ganho, você ganha. 
Quadro 2.8 - Negociação distributiva versus integrativa 
Fonte: Robbins e Judge (2004, p. 310). 
 
Caro(a) aluno(a), de acordo com Chiavenato (2014), o processo de negociação deve 
ocorrer em cinco passos: preparação e planejamento; definição das regras básicas; 
esclarecimento e justificativas; barganha e solução de problemas; e fechamento e 
implementação. 
 
 
 
 
 
 
 
Processo de Negociação Descrição 
Preparação e planejamento É a etapa preliminar à negociação. Refere-se às 
perguntas como: qual a natureza da negociação? Quem 
está envolvido? Quais são as suas percepções da 
negociação? Etc. 
Definição de regras básicas É a etapa que serve para definir as regras do jogo com 
a outra parte sobre a negociação. Quem fará a 
negociação? Onde ela vai acontecer? Essa é a etapa em 
que as partes trocam suas propostas ou fazem suas 
exigências iniciais. 
Esclarecimentos e justificativas Após a troca das propostas iniciais, cada parte explica, 
amplia, esclarece, reforça e justifica suas experiências 
originais. Em vez de um confronto, é melhor informar 
e educar a outra parte sobre as questões mais 
importantes e sobre as exigências mútuas. 
Barganha e solução de problemas Esta é a parte essencial do processo de negociação. 
Concessões terão de ser feitas por ambas as partes até 
chegar a um consenso ou a uma aceitação recíproca. 
Fechamento e implementação É a etapa final do processo. Trata-se de formalizar o 
acordo que foi negociado. Em muitos casos, essa 
formalização é um simples aperto de mão. 
Quadro 2.8 - Processo de negociação 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 286). 
 
Assim, caro(a) aluno(a), nota-se que o processo de barganha pode auxiliar a organização 
a resolver os seus conflitos internos e externos. 
 
 
 
 
 
DICA DE LEITURA 
Nome do livro: Por que fazemos o que fazemos? 
Editora: Planeta 
Autor: Mario Sérgio Cortella 
ISBN: 8542207416 
Comentário: Bateu aquela preguiça de ir para o escritório na segunda-feira? A falta de 
tempo virou uma constante? A rotina está tirando o prazer no dia a dia? Está em dúvida 
sobre qual é o real objetivo de sua vida? O filósofo e escritor Mario Sergio Cortella 
desvenda, em Por que fazemos o que fazemos?, as principais preocupações em relação ao 
trabalho. Dividido em vinte capítulos, ele aborda, no livro, questões como a importância 
de ter uma vida com propósito, a motivação em tempos difíceis e os valores e a lealdade 
– a si e ao seu emprego. O livro é um verdadeiro manual para todo mundo que tem uma 
carreira, mas vive se questionando sobre o presente e o futuro. Recheado de ensinamentos 
como “Paciência na turbulência, sabedoria na travessia”, é uma obra fundamental para 
quem sonha com a realização profissional sem abrir mão da vida pessoal. 
 
ATIVIDADE OBJETIVA 
1) Para qualquer organização, é importante fazer com que os colaboradores estejam 
engajados no desempenho de suas atividades, pois, dessa maneira, é muito mais 
provável que suas ações gerem resultados positivos para a organização. Uma das 
teorias mais difundidas sobre a motivação humana é a teoria da pirâmide das 
necessidades de Maslow. Sobre essa teoria, assinale a alternativa correta. 
a) Alimento, bebida e abrigo são exemplos de necessidade de segurança. 
b) Necessidade de autorrealização é a busca pelo crescimento e alcance do potencial. 
c) A necessidade de pertencimento a algum grupos se refere ao atendimento à 
necessidade de estima. 
d) A necessidade de estima pertence à categoria de necessidades primárias. 
e) As necessidades de segurança estão ligadas à sobrevivência do indivíduo. 
 
2) O processo de comunicação é composto por partes que trabalham para a emissão e 
compreensão da mensagem, sendo: (1) emissor; (2) codificação; (3) canal; (4) 
decodificação; (5) receptor; (6) ruídos; e (7) retroação ou feedback. Cada uma dessas 
partes é importante para que a comunicação seja eficiente e gere os resultados 
esperados. Com base nesse contexto, assinale a alternativa correta. 
a) A codificação é o processo em que a mensagem é traduzida pelo receptor. 
b) Os ruídos são barreiras que interferem na mensagem enviada, por exemplo, 
diferenças culturais e excesso de informação. 
c) O canal em que acontecerá a comunicação é determinado pelo receptor. 
d) Para a mensagem ser enviada, ela precisa ser decodificada a alguma forma (escrita 
ou verbal) para, assim, ser enviada por um canal. 
e) O emissor é quem inicia a comunicação onde decodifica um pensamento para 
enviar ao receptor. 
 
3) Os conflitos organizacionais, antes de acontecerem, emitem alguns sinais que são 
chamados de condições antecedentes dos conflitos. No entanto, uma eficiente gestão 
de conflitos consiste em desarmar tais armadilhas antes que ocorram. Você, como 
gestor(a) de recursos humanos de uma grande empresa, tem, sob sua responsabilidade, 
a identificação de condições antecedentes ao acontecimento do conflito. Com base 
nesse contexto, analise as assertivas a seguir e assinale a alternativa correta. 
I. Como consequência do crescimento da empresa, cada grupo se especializa em 
uma determinada atividade e, por consequência dessa especialização, as equipes 
desenvolvem as atividades de maneira diferente, podendo, por essa razão, gerar 
conflitos. 
II. A interdependência entre as equipes da empresa não é considerada uma fonte de 
conflito, mas, sim, a falta dessa interdependência. 
III. Um conflito pode ter origem a partir da escassez de materiais de uma organização, 
em que membros da empresa precisam competir pela utilização de certos recursos. 
 
a) I e II, apenas. 
 
b) I e III, apenas. 
c) III, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) II, apenas. 
 
4) O processo de um conflito é extremamente dinâmico, em que as partes envolvidas se 
influenciam mutuamente, ou seja, uma das partes percebe que existe uma condição 
situacional que pode originar um conflito por diferenças de objetivos, por exemplo. 
O processo de conflito, de acordo com Robbins (2005), pode ser compreendido como 
resultante de cinco estágios. Sobre esses estágios, assinale a alternativa correta. 
a) No estágio II, são criadas as condições para o surgimento de um conflito. 
b) No quinto estágio, é possível identificar os resultados do conflito, podendo ter, 
como resultados, consequências funcionais ou disfuncionais. 
c) O momento em que surgem as intenções de se administrar os conflitos é 
denominado estágio IV. 
d) No primeiro estágio do conflito, é o momento em que o conflito torna-se evidente 
e notam-se as intenções das partes envolvidas. 
e) No sexto e último estágio, as partes assumem a responsabilidade das ações e criam 
condições para resolver o conflito. 
 
5) Após identificar um grande problema no relacionamento entre a empresa XPTO e o 
seu fornecedor, foi recomendada a contratação de uma empresa especializada em 
resolução de conflitos. A primeira medida tomada pelos consultores foi apresentar 
duas possibilidade de negociação: (1) negociação ou barganha distributiva e (2) 
negociação ou barganhaintegrativa. Com base nesse contexto, analise as assertivas a 
seguir e a relação proposta por elas. 
I. Se a empresa buscasse atender apenas os interesses da organização, o método 
adequado para esta negociação seria a barganha distributiva, 
PORQUE 
 
II. a principal característica da barganha distributiva é a condição de soma zero, em que, 
para a organização ganhar a negociação, o fornecedor deve perder. 
 
Acerca dessas assertivas, assinale a alternativa correta. 
a) A assertiva I está correta e a assertiva II está incorreta. 
b) As assertivas I e II estão corretas, e a II é uma justificativa da I. 
c) A assertiva I está incorreta e a assertiva II está correta. 
d) As assertivas I e II estão corretas e a II não é uma justificativa da I. 
e) As assertivas I e II estão incorretas. 
 
 
 
UNIDADE III 
Clima e Cultura Organizacionais 
Fabio Luiz Iba 
 
 
 
Introdução 
Caro(a) acadêmico(a), a partir desta unidade, alguns conceitos relacionados ao 
comportamento humano, nas organizações, serão apresentados. No primeiro tópico, serão 
abordados os aspectos mais importantes da liderança e as principais teorias sobre esse 
conceito, tais como: a teoria dos traços, comportamentais e contingências. No tópico 
seguinte, trataremos das mudanças organizacionais e administração do estresse, assim 
como os principais processos envolvidos na mudança e o comportamento das pessoas 
resistentes às mudanças. O terceiro tópico tratará da cultura organizacional e de sua 
influência na formação do clima da empresa. No quarto tópico, serão abordados os 
principais aspectos do clima e cultura organizacional para uma empresa, ou seja, o quão 
importante é a gestão desses conceitos. Por fim, no último tópico, serão discutidas as 
relações entre estratégias e os impactos que causam no clima e na cultura de uma 
organização. Ótimo estudo! 
 
Liderança 
Na unidade II, vimos alguns aspectos importantes sobre a aplicação do poder e política 
dentro de uma organização, com o objetivo de conduzir as pessoas a fazerem o que é 
esperado delas. Nesta unidade, veremos sobre a força e importância da liderança nesse 
contexto, pois percebemos que esse conceito tem assumido um papel de grande 
importância no mundo organizacional e, cada vez mais, ouve-se falar sobre liderança. De 
acordo com Chiavenato (2014), o ambiente corporativo requer pessoas capazes de 
conduzir de maneira bem-sucedida as complexas variáveis envolvidas no processo de 
gestão e impulsionar as partes envolvidas ao caminho do sucesso. Assim, é importante 
compreendermos o que significa liderança. 
De acordo com Robbins (2004, p. 137), a liderança pode ser compreendida como “a 
capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem desta 
influência pode ser formal, como a conferida por um alto cargo”. Nota-se que alguns 
líderes ocupam essa posição como consequência do cargo que está ocupando, mas não 
que, necessariamente, possuam as habilidades para tal, assim como existe a liderança não 
sancionada, ou seja, a liderança exercida por indivíduos que não possuem o cargo que lhe 
conferem o poder da liderança, mas possuem características individuais e os levam a 
assumir essa posição. Complementarmente ao assunto, Bruning, Raso e Paula (2015, p. 
148) postulam que a liderança, de maneira simplificada, pode ser compreendida como “a 
habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas ou grupos para realização 
de um objetivo comum”. Na relação de liderança, sempre haverá no mínimo dois 
envolvidos: o líder e o liderado. Segundo Robbins (2004), a literatura sobre liderança é 
um tanto confusa e contraditória, assim, torna-se útil compreendermos algumas teorias 
sobre lideranças. 
 
 
 
 
 
 
 
As teorias dos traços 
Uma das primeiras teorias que surgiu na tentativa de compreender a liderança foi a teoria 
dos traços (BRUNING; RASO; PAULA, 2015; ROBBINS, 2004; ROBBINS; JUDGE, 
2014; ESCORSIN; WALGER, 2017). Por meio dessa teoria, os pesquisadores buscaram 
identificar os traços de liderança pautados nas características pessoais dos indivíduos 
identificados como líderes, no entanto, segundo Robbins (2004), caso fizéssemos uma 
comparação entre grandes personalidades que, culturalmente, aceitamos como pessoas 
com fortes características de liderança, como Wiston Churcchill, Madre Teresa, Martin 
Luther King, Steve Jobs e Nelson Mandela, seriam identificados traços distintos entre 
eles e, até mesmo, contrários. 
Ainda consoante a Robbins (2004), uma das vantagens dessa teoria foi a possibilidade de 
identificar traços que são usualmente relacionados à liderança e que diferenciam líderes 
de liderados, sendo eles: (1) ambição e energia; (2) o desejo de liderar e influenciar; (3) 
honestidade e integridade; (4) autoconfiança; (5) inteligência; e (6) conhecimentos 
relevantes da área sob sua responsabilidade. Assim, considerar apenas os traços de 
personalidade não é suficiente para justificar a liderança, principalmente por não levar 
em consideração os aspectos situacionais no qual as pessoas estão inseridas. 
 
Teorias Comportamentais 
Em um segundo momento, as pesquisas sobre liderança inclinaram seus estudos para 
compreensão das características dos comportamentos dos líderes. De acordo com 
Robbins (2004), três principais pesquisas foram desenvolvidas com esse objetivo, sendo 
elas: pesquisas da Universidade Estadual de Ohio, estudo da Universidade de Michigan 
e o Grid gerencial, conforme a seguir: 
 
 
 
 
 
 
● Um dos primeiros estudos com perspectiva comportamental dos líderes foi o 
desenvolvido pela Universidade de Ohio, no qual, a partir de mil dimensões 
iniciais foram reduzidas a apenas duas, sendo a estrutura de iniciação, que, 
segundo Robbins (2004, p. 139), “refere-se a extensão em que um líder é capaz 
de definir e estruturar seu papel e o de seus funcionários para atingir as metas 
estabelecidas”. Ainda de acordo com o autor, um líder que apresenta um alto grau 
de estrutura de iniciação pode ser compreendido como alguém que delega 
atividades, espera padrões de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos 
estabelecidos. A segunda dimensão é a consideração, que, de acordo com 
Robbins (2004, p. 139), “é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz 
de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, 
respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles”. Ou seja, 
é alguém que tem interesse genuíno no bem-estar de seus liderados. 
● A segunda pesquisa relevante da teoria comportamental foi desenvolvida pela 
Universidade de Michigan, que chegou a conclusão sobre duas principais 
dimensões do comportamento de liderança: orientação para o funcionário 
(incentivadores das relações interpessoais; interessam-se pelos trabalhadores e 
sabem que existem diferenças entre seus liderados e as respeita); e orientação 
para produção (apresenta como principal preocupação a execução das tarefas, 
compreendendo o funcionário como um meio para um fim). 
● Por fim, a terceira pesquisa relevante foi denominada grid gerencial, na qual 
apresenta uma estrutura gráfica bidimensional dos estilos de liderança, 
considerando a relação entre o estilo de liderança preocupado com as pessoas e o 
estilo de liderança preocupado com a produção. 
 
Diante dessas pesquisas, percebe-se o fato de alguns líderes apresentarem os traços certos 
para tal posição e, com isso, ser possível que não atinjam o sucesso, pois não podem ser 
desconsideradas, nesse contexto, as influências externas ou ambientais. 
 
 
 
Teoria das contingências 
A partir dos estudos das teorias dos traços e comportamentais, fica evidente, caro(a) 
aluno(a), que não é possível compreender a liderança considerando apenas os aspectos 
inerentes ao próprio indivíduo (líder). É fundamental buscar a compreensão de liderança 
considerando o ambiente ao qual o líder está inserido, ou seja,de acordo com Chiavenato 
(2014, p.245), 
[...] as contingências situacionais representam aspectos da situação onde ocorre 
a liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto 
ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, 
a situação, os objetivos. 
 
Dentro dessa perspectiva, três principais trabalhos foram desenvolvidos, sendo: o modelo 
de Fiedler; a teoria da meta e do caminho; e do modelo da participação e liderança 
(ROBBINS, 2014). Caro(a) estudante, essas teorias podem ser visualizadas, de maneira 
mais detalhada, no quadro a seguir. 
 
Modelos Principais Características 
Fiedler Segundo este modelo, a eficácia do desempenho do grupo depende da 
adequação entre o estilo do líder e o controle que a situação lhe proporciona. 
O estilo de liderança do indivíduo se constitui em fator essencial para o 
sucesso, sendo: (1) relação entre líder e liderado: o grau de confiança, a 
credibilidade e o respeito que os membros do grupo têm para com seu líder; 
(2) estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos são estabelecidos 
no trabalho (ou seja, se as tarefas são estruturadas ou não); e (3) poder da 
posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis do poder, 
como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoções 
e aumentos salariais. 
Quanto melhor a relação entre líder e liderados, mais alto o grau da estrutura 
da tarefa, mais forte o poder da posição e mais controle o líder exerce. 
 
A Teoria da 
meta e do 
caminho 
Segundo esta teoria, cabe, ao líder, ajudar os funcionários a alcançar suas 
metas, dando orientação e/ou apoio necessários para assegurar que sejam 
compatíveis com os objetivos da organização. Os termos meta e caminho 
deveriam dar convicção de que líderes eficazes abrem os caminhos para 
ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fácil ao 
reduzir os obstáculos e armadilhas. 
Apresentação de quatro comportamentos de liderança: (1) líder diretivo, 
faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho 
a ser executado e fornece instruções precisas sobre a tarefa; (2) líder 
apoiador, é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos 
liderados; (3) participativo, consulta os funcionários e utiliza as ideias por 
eles apresentadas antes de tomar decisões; e (4) orientado para a 
conquista, estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados 
ofereçam o melhor desempenho possível. 
Modelo de 
participação e 
liderança 
Este modelo relaciona o comportamento de liderança com a participação no 
processo decisório. 
As estruturas das tarefas possuíam demandas distintas para as atividades 
rotineiras e não rotineiras, e argumentavam que o comportamento do líder 
devia se ajustar à estrutura da tarefa. 
O modelo é normativo, oferece uma sequência de regras que devem ser 
seguidas, com vistas a determinar a forma e o grau de participação no 
processo decisório de acordo com o tipo de situação. 
Quadro 3.1 - Modelos Teoria da Contingência 
Fonte: Adaptado de Robbins (2004, p. 138 a 146). 
 
As teorias das contingências demonstram que os aspectos situacionais são fortes variáveis 
na compreensão do que vem a ser um líder e as suas atividades. 
 
 
 
 
 
Gerência e Liderança 
De acordo com Chiavenato (2014), gerência e liderança são normalmente tratados como 
sinônimo, no entanto apresentam diferenças fundamentais. Enquanto o gerente ou 
administrador está voltado a desenvolver suas atividades focando em aspectos como 
planos formais, monitoramentos dos resultados alcançados e desenho organizacional; o 
líder, por sua vez, traz à organização uma perspectiva e visão de futuro, além de inspirar 
as pessoas a superar os obstáculos na busca por um objetivo maior. Nesse contexto, torna-
se importante que tenhamos uma percepção mais clara sobre as principais diferenças entre 
o gerente e o líder, conforme mostra o quadro a seguir. 
Características do Gerente Características do Líder 
● Administra 
● É uma cópia 
● Mantém 
● Focaliza o sistema e estrutura 
● Baseia-se no controle 
● Visão de curto prazo 
● Pergunta quando e como 
● Olhos na base da organização 
● Imita 
● Aceita o status quo 
● É o clássico bom soldado 
● Faz as coisas de maneira correta 
● Inova 
● É um original 
● Desenvolve 
● Focaliza nas pessoas 
● Inspira confiança 
● Perspectiva de longo prazo 
● Pergunta o quê e o por quê 
● Olhos no horizonte 
● É original 
● Desafia o status quo 
● É sua própria pessoa 
● Faz as coisas certas 
Quadro 3.2 - Características do gerente e do líder 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 234). 
 
Caro(a) aluno(a), notamos que as diferenças entre gerente e líder abrangem distintas 
perspectivas, como a visão de futuro que, para o gestor, está voltada ao curto prazo, ou 
seja, nas atividades rotineiras da organização; já para o líder essa variável está diretamente 
voltada para o longo prazo, em uma percepção mais estratégica. 
 
 
 
PENSE NISSO 
Nos momentos de crise, a ausência de líderes é apresentada como a chave do problema. 
Porém, o aparecimento de alguém eficaz a quem seguir depende, na realidade, de visar 
um futuro diferente e comprometer-se em liderar e apoiar a quem o fizer. 
Fonte: Selman (2010). 
 
Mudança organizacional 
Os caminhos que uma organização tomará, caro(a) aluno(a), dependerá muito do modelo 
de liderança e gestão adotados pelos seus gestores principais. Contudo, devemos 
considerar, no contexto organizacional, que algumas interferências não ocorrem por 
decisão do corpo diretivo, ou seja, são contingências que as organizações não conseguem 
interferir, mas precisam se adaptar para continuarem existindo. 
Nesse contexto, gostaria de compartilhar com você, caro(a) acadêmico(a), as experiências 
que tive durante uma das crises mais impactantes ocorrida no mundo, no início do século 
XXI, a crise que se iniciou no ano de 2008. Não era raro acompanhar, nos noticiários, 
empresas passando por momentos delicados e sucumbindo à crise financeira que se 
instalava. Empresas como o banco de investimentos Lehman Brothers e a seguradora AIG 
(American International Group) não resistiram a toda turbulência e insegurança dos 
consumidores e baixaram as portas ou precisaram de substanciais investimentos do 
governo americano para manterem suas atividades. 
Logo, o que podemos aprender com toda essa mudança que alterou o percurso das 
empresas grandes, médias e de pequenos portes em qualquer parte do mundo? A mudança 
é inevitável, se a empresa não mudar por iniciativa própria, uma vez que o contexto a 
induzirá ou irá forçar essa mudança. Dessa forma, se esse processo é inevitável, cabe aos 
gestores das organizações modernas atuarem de forma eficiente em momentos de 
mudanças. No entanto, cabe a ressalva de que nem todas as mudanças ocorrem por 
motivos de crise; muitas mudanças, aliás, são iniciadas pelo estímulo da livre 
concorrência. Por desejar uma maior participação de mercado, muitas empresas inovam 
os seus produtos e reinventam os seus processos na busca de melhoria. E isso, sem dúvida, 
é um estímulo poderoso para que as mudanças organizacionais continuem ocorrendo. 
 
De maneira complementar, Robbins (2005, p. 422) afirma que “as empresas de hoje 
enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável, isso exige que elas se adaptem 
às novas condições. ‘Mude ou morra!’ é o grito de guerra que hoje corre entre os 
executivos em todo mundo”. O quadro a seguir apresenta algumas das forças que 
impulsionam as mudanças organizacionais. 
 
Força Exemplos 
Natureza da força de trabalho 
● Maior diversidade cultural; 
● Envelhecimento da população; 
● Recém-contratados em habilidades inadequadas; 
Tecnologia 
● Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteis; 
● Compartilhamento de músicas online; 
● Pesquisa na área de genética humana; 
Choques econômicos 
●Ascenção e queda das empresas “ponto.com”; 
● Colapso no mercado de ações; 
● Taxas de juros historicamente baixas; 
Competição 
● Concorrência globalizada; 
● Fusões e consolidações; 
● Crescimento do comércio eletrônico; 
Tendências sociais 
● Salas de bate-papo na internet; 
● Aposentadoria da geração dos baby-boomers; 
● Expansão das grandes redes varejistas; 
Política internacional 
● Invasão ao Iraque; 
● Abertura de mercados na China; 
● Guerra ao terrorismo após a tragédia de 11 de Setembro 
de 2001. 
Quadro 3.3 - Forças para mudança 
Fonte: Robbins (2005, p. 423). 
 
 
Ainda de acordo com Robbins (2005), a sociedade moderna vive em um período 
compreendido como era da descontinuidade, ou seja, diferentemente dos anos de 1950 e 
1960, não é mais possível que o futuro seja percebido como a continuidade do passado. 
Isso já não é mais aceito como verdade e as mudanças ocorrem em diferentes direções e, 
ao mesmo tempo, influenciam de forma significativa diversas ações organizacionais. 
Portanto, é importante que compreendamos como ocorre o processo de mudança. 
 
Processo de mudança 
Um dos estudos mais conhecidos sobre o processo de mudança organizacional é o do 
psicólogo Kurt Lewin que, segundo Chiavenato (2014), o processo ocorre por meio de 
três etapas: 
● Descongelamento: esta etapa reflete o momento em que as pessoas, grupos ou 
organizações percebem a necessidade de mudança e, então, as ideias e atitudes 
antigas são “derretidas” para serem substituídas por novas ideias e atitudes. 
● Mudança: é o momento em que as novas ações e comportamentos são 
aprendidos. Nesta fase, as pessoas ou grupo começam a agir a partir de novos 
valores aprendidos. 
● Congelamento: “significa a incorporação de um novo padrão de comportamento 
por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne uma 
nova norma” (CHIAVENATO, 2014, p. 347). Assim, o recongelamento, então, 
representa que o que foi aprendido já está incorporado na prática da organização 
e, assim, os novos valores e comportamentos passam a ser o modo prioritário na 
empresa. 
 
De acordo com Chiavenato (2005), o maior problema desse processo de mudança é que, 
ao final do ciclo de congelamento, é necessário que o descongelamento ocorra novamente 
e, dessa forma, o ciclo de mudança continue, conforme mostra a figura a seguir. 
 
 
Figura 3.1 - As três fase do processo de mudança 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 347). 
 
Os processos de mudanças não acontecem de maneira linear e livre de problemas, já que 
existem forças que influenciam o processo como um todo. Na acepção de Chiavenato 
(2014), as forças podem atuar de diferentes maneiras e sentidos. Assim, algumas delas 
influenciam de maneira positiva (favorável à mudança), enquanto outras influenciam 
negativamente em relação à mudança (contrária à mudanças). 
 
 
 
Figura 3.2 - O campo de forças positivas e negativas à mudança 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 347). 
 
Caro(a) estudante, nota-se, na figura anterior, que a mudança sofre influências de forças 
restritivas e forças propulsoras. Desse modo, para que a mudança ocorra, as forças 
propulsoras precisam ser mais fortes que as restritivas, ou seja, o apoio à mudança tem de 
ocorrer de forma maioritária. 
 
Resistência à mudança 
Como dito anteriormente, as pessoas e organizações oferecem resistência às mudanças. 
Segundo Robbins (2009), em certo sentido, a resistência também traz benefícios e não 
apenas prejuízos. Na perspectiva do autor, caso as mudanças ocorressem de maneira 
aleatória e sem nenhuma oposição, poderia tornar o ambiente corporativo caótico e de 
difícil previsibilidade. A resistência pode se manifestar de maneira individual – pautada 
nas características humanas básicas, como percepções, personalidade e necessidades – e 
de maneira organizacional – que, por sua natureza, é conservadora e resistente à 
mudança. 
 
Fontes de resistência individual 
Hábitos 
Criamos hábitos ou respostas programas para enfrentar a 
complexidade da vida. Quando defrontamos com a mudança, esta 
tendência de responder de acordo com costume transforma-se em 
fonte de resistência. 
Segurança 
As pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir 
à mudança por se sentirem ameaçadas. 
Fatores econômicos 
As mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem suscitar 
temor em relação às finanças quando uma pessoa acha que não será 
capaz de apresentar o mesmo desempenho de antes, especialmente 
quando a remuneração é vinculada à produtividade. 
Medo do desconhecido 
A mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela 
incerteza. 
Processamento seletivo 
de informações 
As pessoas processam seletivamente as informações para manter suas 
percepções intactas. Elas só ouvem o que querem ouvir. Ignoram 
informações que possam desafiar o mundo que construíram. 
Fontes de resistência organizacional 
Inércia estrutural 
As organizações possuem mecanismos internos – como seu processo 
de seleção e as regras formais que produzem estabilidade. Quando 
uma organização se confronta com a mudança, essa inércia estrutural 
age como um contrapeso para sustentar a estabilidade. 
Foco limitado na 
mudança 
As organizações são formadas por diversos subsistemas 
interdependentes. Você não pode fazer mudanças em um deles se 
afetar os demais. Dessa forma, mudanças limitadas aos subsistemas 
tendem a ser anuladas pelo sistema mais amplo. 
Inércia de grupo 
Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as 
normas de grupo atuam de forma limitadora. 
Ameaça à 
especialização 
As mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a 
exclusividade de alguns grupos especializados. 
 
Ameaças às relações de 
poder estabelecidas 
Qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode 
ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização. 
Ameaças às relações de 
recursos estabelecidas 
Nas organizações, os grupos que controlam recursos consideráveis 
frequentemente veem a mudança como uma ameaça. Eles costumam 
se contentar com as coisas do jeito que estão. 
Quadro 3.4 - O campo de forças positivas e negativas à mudança 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 426). 
 
Caro(a) aluno(a), como vimos, até o momento, existem diversos fatores que podem inibir 
a mudança em uma organização. Todavia, de acordo com Chiavenato (2014), existem 
seis maneiras para tentar diminuir os impactos causados pela resistência, tanto das 
pessoas quanto das organizações às mudanças. 
● Comunicação e educação: ajudar as pessoas envolvidas ou que serão afetadas 
pela mudança a compreender a lógica e a necessidade de mudança. 
● Participação e envolvimento: incluir as pessoas no processo de mudança, assim 
como das decisões inerentes a ela. 
● Facilitação e apoio: auxiliar as pessoas a se adaptarem às mudanças que 
ocorreram. É possível atingir tal objetivo por meio de treinamento, 
aconselhamento, aquisição de novos conhecimentos e habilidades. 
● Negociação e acordo: é possível negociar com as pessoas que oferecerem 
resistência à mudança algumas vantagens na tentativa de minimizar os prejuízos 
que, por ventura, tenham tido com a mudança. 
● Manipulação e cooptação: oferecer às pessoas influentes na organização papéis 
importantes no processo de mudanças, pois, dessa forma, essas pessoas podem 
auxiliar induzindo os demais na aceitação das mudanças. 
● Coerção: a resistência pode ser tratada de maneira coercitiva. Por meio de 
demissões, transferências, perda de cargo e benefícios, é possível que a resistência 
seja minimizada. 
 
 
 
O processo de mudança, em uma organização, é complexo e deve ser encarado como tal. 
Assim, um dos erros mais comuns cometidos por gestores durante a elaboração das 
estratégias de mudança é a aplicação de apenas uma das seis maneiras de minimizar as 
resistências apresentadas anteriormente. No entanto, o meio mais eficiente é aaplicação 
de diversas formas simultâneas. 
 
PENSE NISSO 
Promover uma ortodoxia social de positividade focaliza uma constelação particular dos 
estados e traços desejáveis, mas, ao fazê-lo, pode estigmatizar aqueles que não conseguem 
se adaptar ao modelo. 
Fonte: Robbins e Judge (2014). 
 
Cultura e Clima Organizacionais: conceitos, relações e formas de manifestação 
Caro(a) aluno(a), na unidade I deste livro, nós vimos algumas das principais 
características e conceitos sobre a temática da cultura organizacional. Entretanto, neste 
momento, é importante retomarmos a discussão sobre essa temática para conseguirmos 
identificar os papéis da cultura em uma organização, assim como suas funções e relações 
com o clima organizacional. De acordo com Robbins (2005, p. 375), cultura “é um 
sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das 
demais. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de características-chave que a 
organiza e valoriza”. 
 
Funções da cultura 
Nas organizações modernas, através da descentralização de sua cadeia de comando, a 
cultura, em uma organização, torna-se mais importante do que jamais foi. É através dela 
que os funcionários e demais envolvidos buscarão atingir os objetivos que favoreçam a 
organização. Assim, de acordo com Robbins (2009. p. 228), a cultura exerce diversas 
funções: 
 
primeiro desempenha o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria 
distinções entre uma organização. Primeiro desempenha o papel de definidora 
de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e outras. Segundo, 
proporciona um senso de identidade aos membros. Terceiro, facilita o 
comprometimento com algo que se sobrepõe aos interesses individuais. 
Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa 
social que ajuda a manter a organização coesa fornecendo os padrões 
adequados para fundamentar o que os funcionários vão fazer ou dizer. 
 
É por meio das pessoas, as quais integram a organização, que a cultura é disseminada e 
reforçada entre os demais. 
 
A cultura cria clima 
Segundo Souza (2014), a cultura da organização influencia na formação do clima 
organizacional. Existem diversas definições sobre clima, no entanto, algumas são 
importantes para descrevermos. De acordo com Maximiano (1995, p. 107), “clima é 
representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da 
organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação no 
trabalho”. 
Já para Robbins e Judge (2014, p. 353), clima organizacional “refere-se às percepções 
compartilhadas que os membros têm sobre a organização e seu ambiente de trabalho. 
Quando todo mundo tem o mesmo sentimento geral sobre o que é importante.” 
Complementarmente às definições anteriores, Souza (1978, p. 37) compreende clima 
organizacional como 
[...] um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. É uma 
decorrência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os 
outros dois. A excessiva importância dada à tecnologia, leva a um clima 
desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afetos, sem 
descuidar dos preceitos e o trabalho, leva a climas de tranquilidade e confiança, 
etc. E como cada um dos três elementos culturais é formado por diversos 
componentes, são inúmeras as combinações possíveis entre eles, criando-se 
climas de maior ou menor rigidez, realização ou emocionalidade. 
 
 
Ainda de acordo com os autores, além do clima organizacional interferir no desempenho 
dos colaboradores, uma vez que um clima positivo favorece ações positivas por parte dos 
colaboradores, enquanto um clima negativo e hostil é capaz de minar a motivação e o 
desempenho dos funcionários, é capaz de interferir na satisfação dos consumidores e 
melhorar o desempenho financeiro da empresa. 
Podemos compreender, com mais eficácia, a influência do clima organizacional nos 
resultados gerados pelos colaboradores, a partir da pesquisa desenvolvida por Litwin e 
Stringer, no final da década de 1968. De acordo com Moreira (2008), essa pesquisa 
identificou seis variáveis fundamentais que compõem o clima organizacional. Essas 
variáveis foram testadas, ao longo de duas semanas, em laboratório por meio da simulação 
da criação de três companhias que desenvolveram produtos similares. Os gestores 
principais foram escolhidos de acordo com os perfis de gestão que possuíam. Os 
resultados encontrados foram significativos para a compreensão sobre o clima 
organizacional, conforme descrito a seguir: 
● A primeira companhia foi criada em uma estrutura onde o gestor era altamente 
autoritário, a comunicação entre os envolvidos era feita de maneira escrita, as 
funções bem definidas, as decisões eram centralizadas e os colaboradores 
possuíam pouca oportunidade para demonstrar iniciativa no desempenho das 
atividades. 
● Uma segunda companhia foi criada de maneira diferente ao da empresa anterior e 
apresentava uma estrutura democrática e amigável, mais voltada às relações entre 
as pessoas do que na realização das tarefas. As pessoas que faziam parte da 
organização eram estimuladas a participarem das decisões e o gestor principal era 
acessível aos colaboradores e os encorajava a compartilhar seus problemas com 
ele. 
● A terceira companhia, diferentemente das duas anteriores, foi criada com um 
clima de realização, em que os colaboradores eram estimulados ao atingimento 
dos objetivos e recompensados por produtividade. Constantemente, o gestor 
divulgava suas expectativas quanto aos trabalhos que deveriam ser realizados e 
disseminava, a todos, os relatórios de progresso. 
 
Assim, caro(a) acadêmico(a), com base na pesquisa, foi demonstrado que o nível de 
satisfação do colaborador, no trabalho, estava diretamente relacionado ao clima 
organizacional apresentado pela companhia. Desta forma, notou-se que a satisfação era 
maior nos climas de realização e amigo-democrático, e mais baixo diante ao autoritário. 
Também foi possível identificar, com a pesquisa, que, em termos de resultado financeiro, 
o clima voltado à realização foi significativamente superior aos demais, gerando maior 
lucro. A companhia que apresentava clima voltado à realização também se demonstrou 
superior no volume total de produtos desenvolvidos, assim como no desempenho global. 
Segundo Moreira (2008), é possível concluir, com essa pesquisa, que a criação do clima 
de realização, dentro de uma empresa, depende apenas da mudança de atitude da 
administração, uma vez que o clima é normalmente desenvolvido por meio da alta gestão 
e das pessoas que compõem a equipe. Portanto, podemos definir clima organizacional 
como sendo 
um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas 
direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente 
e que influencia a motivação e o comportamento destas pessoas (SANTOS, 
1999, p. 29). 
 
De acordo com Araújo e Tagliocolo (2007, apud SOUZA, 2014), o clima organizacional 
normalmente é afetado por quatro dimensões: resistência à mudanças; estresse; liderança; 
e motivação, conforme detalhado no quadro a seguir. 
Dimensão Descrição 
Resistência à 
mudança 
Está relacionada com as alterações da rotina de trabalho por outra mais 
eficiente e envolve participação dos funcionários no processo de 
implementação e adequação de um novo sistema. 
Estresse 
Está relacionado às ações rotineiras, as quais envolvem o relacionamento 
com as demais pessoas. O estresse afeta a produtividade do funcionário, 
podendo ser causado tanto por fatores pessoais quanto organizacionais. 
Cabe ao administrador desenvolver ações que amenizem os impactos 
negativos do estresse. 
 
Liderança 
Relaciona líder e colaborador. Bons líderes influenciam e motivam seus 
colaboradores e sua equipe de trabalho, assim, a organização se torna 
mais eficiente e eficaz,gerando mais resultados positivos. 
Motivação 
Está mais ligada a aspectos internos do que externos. As organizações 
podem gerar estímulos externos, mas cada funcionário terá uma 
percepção do que o motiva ou não. 
Quadro 3.5 - Dimensões do clima organizacional 
Fonte: Adaptado de Souza (2014, p. 102). 
 
Assim, diante do quadro anterior, nota-se que o clima organizacional é algo mutável 
dentro de uma organização, não sendo estático, mas altamente dinâmico e influenciado 
por elementos da cultura organizacional. Desta forma, podemos perceber que o clima será 
adaptado de acordo com as condições externas e internas que o influencia. 
 
Diferenças entre cultura e clima organizacional 
Conforme descrito nos tópicos anteriores desta unidade, o clima organizacional é 
influenciado por elementos da cultura. Logo, nota-se que os dois conceitos, apesar de 
estarem intimamente relacionados e serem considerados como parte do mesmo conceito, 
ou até mesmo sinônimos para alguns autores, há alguns pontos que se divergem. 
Vale relembrar, acadêmico(a), que o clima organizacional, de acordo com Fleury (2002), 
reflete a percepção que o colaborador tem sobre a empresa que trabalha. Essa percepção 
pode ser alterada conforme surjam variáveis que a influenciam. Já a cultura 
organizacional, no ideário de Souza (2014), reflete os conceitos mais básicos da 
organização e está relacionada aos seus valores básicos e formadores dos padrões da 
empresa. De maneira resumida, as principais diferenças entre clima e cultura 
organizacional podem ser verificadas no quadro a seguir. 
 
 
 
 
Clima Organizacional Cultura Organizacional 
Estado de espírito da organização. Personalidade da organização. 
Grau de satisfação e lealdade. Grau de motivação e comprometimento. 
Curto e médio prazo. Médio e longo prazo. 
Quadro 3.6 - Diferenças entre clima e cultura organizacionais 
Fonte: Adaptado de Tomei (1994, apud SOUZA, 2014, p. 104). 
 
Ainda sobre as diferenças entre os conceitos, Souza (1978, apud ROCHA; PELOGIO, 
2014) afirma que o clima é o resultado das variáveis da cultura organizacional, que, 
quando sofrem mudanças, também alteram o clima. 
 
A Relevância do Clima Organizacional 
Caro(a) acadêmico, como vimos nos tópicos anteriores, o clima organizacional é 
importante para a organização em diversos aspectos, sendo que um dos principais está em 
proporcionar um ambiente em que os colaboradores sintam-se envolvidos com a 
companhia e, desta maneira, contribuam, de forma significativa, para o seu 
desenvolvimento. De acordo com Lacombe (2011, p. 283), 
o clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente 
interno da empresa. Está vinculado a motivação, à lealdade e identificação com 
a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade 
das comunicações internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos 
sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras variáveis 
intervenientes. 
 
Diante do trecho anterior, percebemos a importância que o clima organizacional tem para 
a organização, e um bom administrador organizacional deve considerá-lo como um 
aspecto a ser constantemente analisado e avaliado. Ainda segundo Lacombe (2011), um 
gestor prioriza o desenvolvimento de um clima organizacional em que as pessoas tenham 
a possibilidade de trabalhar de forma conjunta ao atingimento de um objetivo, além de 
poderem desenvolver suas habilidades e competências. Esse tipo de ambiente, de acordo 
com o autor, apresenta as seguintes características: 
 
● existe absoluta honestidade e integridade em tudo o que dizem ou fazem, criando 
um clima de confiança entre os envolvidos, tornando um ambiente seguro e 
confiável para o desenvolvimento das atividades e transferência de conhecimento; 
● há comunicação em toda a organização e em todos os sentidos: da alta 
administração para os cargos inferiores, assim como de baixo para cima e 
lateralmente, ou seja, a comunicação flui de maneira eficiente em todos os níveis 
hierárquicos da empresa; 
● os superiores compreendem a importância das informações que são geradas nos 
níveis hierarquicamente inferiores e estão, de fato, interessados em ouvir os 
pontos de vista e percepções dos demais; 
● toda equipe de trabalho volta-se de maneira conjunta a identificação de problemas 
e na resolução deles. Desta forma, a organização tem interesse genuíno neste 
processo; 
● o trabalho em equipe ocorre de forma sistemática, pois todos os colaboradores 
estão envolvidos nos processos da organização e o pensamento ou ações 
unilaterais não são aceitos, ou seja, o trabalho não visa atender a objetivos únicos, 
mas os objetivos da empresa como um todo. 
 
Podemos resumir, de acordo com Lacombe (2011), que o clima organizacional afeta o 
comportamento das pessoas no trabalho, sendo que um clima positivo favorece ações 
positivas dos funcionários, assim como um clima negativo não propicia um ambiente 
favorável ao desenvolvimento positivo. 
 
As tipologias das Organizações 
Segundo Lacombe (2011), os pesquisadores Goffee e Jones desenvolveram quatro 
tipologias para as organizações de acordo com o seu grau de sociabilidade e solidariedade 
das pessoas que as integram. 
 
 
 
De acordo com Lacombe (2011, p. 284), a sociabilidade “é a medida das relações entre 
os indivíduos que se consideram amigos. Os amigos tendem a partilhar certas ideias, 
atitudes, interesses e valores e geralmente se associam em termos igualitários”. Essa 
relação é, normalmente, marcada pela reciprocidade entre os pares, podendo beneficiar a 
organização por ser um ambiente mais agradável e melhorar a moral das equipes. No 
entanto, pode ser prejudicial quando torna-se tolerável os desempenhos ruins dos 
funcionários, em consequência da amizade existente entre as pessoas. 
Já a solidariedade, segundo Lacombe (2011, p. 285), “é baseada não tanto no coração, 
mas no cérebro. Suas relações são baseadas em atividades comuns, interesses mútuos e 
benefícios compartilhados que beneficiarão todos os membros”. Os grupos formados por 
meio da solidariedade tendem a manterem o foco da estratégia ao objetivo comum que 
beneficiem a todos. Entretanto, não existe tolerância aos desempenhos insatisfatórios e 
todos os funcionários têm papéis na organização claramente definidos. 
A partir da compreensão dos conceitos de solidariedade e sociabilidade, é possível que 
seja desenvolvido o quadrante na formação dos quatro tipos de organizações propostos 
por Goffee e Jones, conforme ilustrado na figura a seguir. 
 
 
 
Figura 3.2 - Tipologia das organizações 
Fonte: Lacombe (2011, p. 286). 
 
Ao apresentar um alto nível de sociabilidade e baixa solidariedade, as organizações 
integradas estão submetidas a uma hierarquia formal, mas os seus integrantes encontram 
formas de burlar, por exemplo, um novo colaborador que é contratado sem passar pelos 
trâmites institucionais, em razão de suas relações com algum funcionário da empresa que 
o indica. Essas organizações raramente começam interligadas, visto que elas se 
transformam com o tempo. 
Já as empresas que apresentam uma alta solidariedade e baixa sociabilidade são 
denominadas mercenárias, em que os colaboradores não apresentam relações 
sentimentais ou emocionais com os seus pares e existe uma perceptível separação entre a 
vida pessoal e profissional. De acordo com Lacombe (2011, p. 286), é “por causa da 
inexistência de fortes laços pessoais que essas organizações são intolerantes em relação a 
desempenhos fracos”, assim, os funcionários dificilmente são leais às empresas. 
 
Empresas que possuem baixos níveis de sociabilidade e solidariedade são organizações 
que não passam aos seus colaboradores o sentimento de pertencimento a um grupo e as 
atividades são desempenhadas individualmente. Esse tipo de organização é conhecido 
como fragmentada. 
Por fim, o último tipo de organização identificada porGoffee e Jones, de acordo com 
Lacombe (2011), é o comunitário, que apresenta um alto grau de solidariedade e 
sociabilidade e seus membros têm um grande senso de pertencimento à organização. 
Normalmente, esse tipo de empresa é de pequeno porte e crescimento acelerado. 
Cada um desses modelos apresentados é mais apropriado para situações diferentes, porém 
é difícil para uma organização se adaptar a certas circunstâncias e demanda um forte apoio 
dos altos executivos na tentativa de adaptação. 
 
Estratégias e seus Impactos no Clima e Cultura Organizacional 
Caro(a) estudante, o ambiente corporativo altamente competitivo impõe, aos seus 
dirigentes, cada vez mais, preparação para atuação diante do mercado, uma vez que não 
são somente as estratégias relacionadas aos produtos e serviços, aos custos ou 
distribuição, que são importantes. Como vemos, os produtos estão muito próximos do 
conceito de commodities, portanto, o diferencial competitivo passa a ser as pessoas e o 
ambiente em que estão inseridas. Segundo Coelho (2006, apud MOREIRA, 2008), as 
empresas que possuem a cultura organizacional, trabalhando a seu favor, caracterizam a 
referida cultura como um meio de estratégia corporativa. 
Para Dubrim (2003, apud TANIGUSHI; COSTA, 2010, p. 217), a cultura organizacional 
pode trazer vantagens e benefícios competitivos para as empresas, conforme mostra o 
quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
Implicações Descrição 
Vantagem competitiva e 
sucesso financeiro 
A cultura organizacional contribui para lograr vantagens 
competitivas e alcançar o sucesso financeiro. 
Produtividade, qualidade e 
moral 
Enfatizam a produtividade, alta qualidade e estimulam os 
colaboradores a serem produtivos. A produtividade e a 
vantagem competitiva estão relacionadas entre si, porque uma 
empresa produtiva contribui fundamentalmente para obtenção 
de vantagens na negociação. 
Inovação 
Uns dos responsáveis pela inovação é a cultura corporativa, 
que estimula o comportamento criativo e o processo de tomada 
de decisão dos seus colaboradores. 
Compatibilidade de fusões e 
aquisições 
Um indicador confiável de sucesso na aliança de duas ou mais 
empresas é a compatibilidade das suas respectivas culturas. 
Quando duas culturas vão de encontro entre si, resulta em uma 
sinergia negativa. Todavia, resulta em sinergia positiva se uma 
empresa é adquirida, fazendo parte da companhia, pois suaviza 
a barreira cultural. 
Ajuste pessoa/organização 
Ocorre quando o colaborador encontra uma organização que se 
encaixa à sua personalidade. Também é verdade o fato de uma 
organização ser bem-sucedida em consequência do ajuste da 
personalidade da maioria dos seus membros à sua cultura. 
Direção da atividade de 
liderança 
Boa parte do tempo dos executivos é despendida no trabalho 
com forças que moldam as atitudes e valores dos seus 
colaboradores em todos os níveis. 
Quadro 3.7 - Consequências e implicações da cultura organizacional 
Fonte: Adaptado de Taniguschi e Costa (2010, p. 217). 
 
Diante do quadro anterior, percebe-se as vantagens competitivas geradas pela cultura 
organizacional, que, como dito anteriormente, a cultura organizacional precede ao clima 
e é capaz de influenciá-lo. Vale a ressalva de que o clima organizacional é responsável 
pela forma com que o colaborador se sente na organização. 
 
Criando uma cultura organizacional positiva 
Segundo Robbins e Judge (2014), uma cultura organizacional positiva, assim como um 
clima positivo, favorecem a organização e os funcionários. Entretanto, a criação desse 
clima e cultura pode não ser uma tarefa fácil para os gestores. Ainda segundo os autores, 
esse tipo de cultura pode ser construído por meio de três formas: pautar-se nos pontos 
fortes dos funcionários, premiar mais que punir e enfatizar a vitalidade e o crescimento. 
● Pautando-se nos pontos fortes do funcionário: neste quesito, a empresa não 
deixa de considerar que os funcionários tenham pontos fracos ou limitações no 
desenvolvimento das suas atividades, por exemplo, apenas faz uma interpretação 
diferente e enfatiza aos seus colaboradores a importância de valorizar os seus 
pontos fortes. 
● Premiar mais do que punir: a grande maioria das organizações sabe a 
importância do reconhecimento do bom desempenho dos funcionários por meio 
de recompensas externas, por exemplo, comissões, benefícios, salários e 
promoções. Não valorizam o poder de reconhecimentos não voltados aos aspectos 
estritamente financeiros ou relativos ao cargo, mas voltado ao indivíduo, como a 
valorização do próprio funcionário por meio de elogios. Antes de continuarmos, 
gostaria que você, acadêmico(a), fizesse um pequeno exercício: pense quantas 
vezes você achou que merecia o reconhecimento do bom trabalho que fez e não 
recebeu, ou, até mesmo, pense qual foi a última vez que você elogiou o seu 
colaborador pelo desempenho dele. Acredito que as respostas foram, em sua 
grande maioria, negativas, tanto para o primeiro quanto para o segundo caso. 
Desta forma, reflita de que maneira essa prática pode ser implementada em sua 
organização. 
● Enfatizando a vitalidade e o crescimento: os funcionários que se enxergam 
como meras engrenagens dentro do complexo processo organizacional não 
apresentam desempenho diferenciado. É necessário que a empresa trate o 
colaborador de maneira positiva dentro da organização, como sendo parte 
importante e fundamental. 
 
 
A criação de uma cultura organizacional positiva, e que contribuirá para o 
desenvolvimento de um clima organizacional também positivo, é importante para que a 
companhia tenha ações impulsionadoras para o seu desenvolvimento e que, muitas vezes, 
só é possível se as pessoas que nela trabalham tenham genuíno interesse e motivação para 
tal. Como visto anteriormente, estudante, é por meio das pessoas que as empresas 
conseguem atingir os seus objetivos; assim, utilizar-se desses recursos, de maneira 
estratégica, é uma forte tendência corporativa nos tempos atuais. 
 
SAIBA MAIS 
Comentário: Convido você, aluno(a), para assistir, agora, ao filme “Coach Carter - Treino 
para vida”. É importante observar, neste filme, a grande capacidade do treinador em 
liderar a sua equipe. O treinador impõe um ritmo de treino intenso e de disciplina militar 
à equipe de basquete que, durante muito tempo, apresentou problemas de desempenho e 
comportamento. Todas as adversidades foram superadas por meio da grande habilidade 
de liderança do técnico. 
Assista a um dos trechos do filme disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=GsKgjpikdpY>. 
 
SAIBA MAIS 
Assista ao filme “A grande aposta” para se aprofundar no conteúdo que estamos 
estudando. Neste filme, é importante manter a atenção na forma com que as estratégias 
organizacionais produzem impactos profundos no comportamento e no clima 
organizacional. Em alguns momentos, é possível perceber que as estratégias 
comercialmente agressivas tornaram comportamentos ilegais aceitos dentro dos grandes 
bancos comerciais americanos. 
Trailer disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=71-lnnkgFaY>. 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=GsKgjpikdpY
https://www.youtube.com/watch?v=71-lnnkgFaY
 
DICA DE LEITURA 
Nome do livro: O Desafio da Liderança: como aperfeiçoar sua capacidade de liderar 
Editora: Elsevier 
Autor: James Kouzes e Barry Posner 
ISBN: 8535262253 
Comentário: Por mais de 25 anos, O desafio da liderança tem sido a fonte mais confiável 
sobre como tornar-se um líder melhor, vendendo mais de 2 milhões de exemplares, em 
mais de 20 idiomas desde a sua primeira edição. Pautado na extensa pesquisa global de 
Jim Kouzes e Barry Posner, esta nova edição apresenta a obra no contexto do mundo 
atual, provando como a liderança é um relacionamento que necessita ser alimentado e o 
mais importante: pode ser aprendido. 
 
ATIVIDADE 
1) Existem diversas escolas e teorias que buscam compreender e explicar a liderança.Algumas teorias se voltaram para compreensão da liderança sob a perspectiva 
comportamental, ou seja, busca-se por meio dessa teoria explicar a liderança através 
dos traços de comportamento dos líderes. Sobre as teorias comportamentais, assinale 
a alternativa correta. 
a) A dimensão denominada estrutura de iniciação é a extensão em que um 
funcionário é capaz de manter relações de trabalho baseados na confiança mútua. 
b) Quando o gestor volta-se a orientação para produção, ele não pode ser considerado 
líder. 
c) A dimensão estrutura de consideração refere-se à extensão em que o líder 
consegue estruturar o papel de sua equipe para atingir as metas estabelecidas. 
d) A teoria denominada grid gerencial apresenta uma estrutura gráfica 
unidimensional. 
e) A liderança voltada ao funcionário incentiva as relações interpessoais e apresenta 
um interesse genuíno do funcionário. 
 
 
2) A mudança organizacional pode ser inibida pela resistência tanto dos indivíduos 
quanto das próprias organizações. No entanto, também existem fatores que 
influenciam de forma positiva, ou seja, que favorecem as mudanças da organização. 
Com base nesse contexto, assinale a alternativa correta sobre as mudanças 
organizacionais. 
a) A participação e envolvimento oferecem às pessoas influentes na organização 
papéis importantes no processo de mudança. 
b) Com a negociação e acordo, é possível negociar com as pessoas que oferecem 
resistência à mudança na tentativa de reduzir os impactos causados pela 
resistência. 
c) Por meio da comunicação e educação à resistência, é possível incluir as pessoas 
no processo de mudança, assim como das decisões inerentes a ela. 
d) Através da manipulação e cooptação, a resistência pode ser tratada de maneira 
mais agressiva por meio de ameaças. 
e) Através da coerção, são oferecidas, às pessoas, papéis no processo de mudança da 
organização. 
 
3) O clima de uma organização pode ser compreendido, segundo Robbins e Judge 
(2014), como as percepções que os colaboradores têm sobre a organização e seu 
ambiente de trabalho. Assim, essas percepções influenciam significativamente o grau 
de motivação das pessoas na execução de suas atividades. Com base nesse contexto, 
analise as assertivas a seguir e assinale a alternativa correta. 
I. A resistência à mudança está relacionada com alterações na rotina de trabalho dos 
colaboradores. 
II. A liderança pode afetar o clima organizacional, pois líderes eficientes têm a 
capacidade de tornar a organização mais eficiente e eficaz por meio de seus 
colaboradores. 
III. O estresse do funcionário pode afetar a produtividade e sempre é causado pela 
organização. 
 
 
 
a) I e III, apenas. 
b) I e II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
4) A tipologia de uma organização pode influenciar significativamente em sua cultura e, 
por consequência, no seu clima. Segundo Lacombe (2011), existem quatro tipos de 
empresas, que variam de acordo com o grau de sociabilidade e solidariedade das 
pessoas que formam a organização. Com base nesse contexto, assinale a alternativa 
correta. 
a) A sociabilidade leva em consideração o desempenho das pessoas na organização 
e a amizade entre as pessoas não interfere nas decisões a serem tomadas. 
b) A solidariedade é a medida das relações entre os indivíduos que se consideram 
amigos e apresenta alto grau para tolerância de desempenhos ruins. 
c) A organização mercenária apresenta alta solidariedade e baixa sociabilidade, 
assim, são pouco tolerantes a desempenhos fracos. 
d) As empresas com tipologia fragmentada apresentam baixa solidariedade e baixa 
sociabilidade; já os colaboradores apresentam alto nível de sentimento de 
pertencimento. 
e) Em empresas classificadas como comunitárias, os colaboradores apresentam 
baixo sentimento de pertencimento. 
 
5) Tanto a cultura quanto o clima organizacionais podem favorecer ou prejudicar o 
desempenho dos funcionários na execução de suas atividades, pois uma cultura pode 
favorecer quando é positiva e proporciona um ambiente seguro e favorável para o 
desempenho das funções. Sabe-se que não é fácil criar uma cultura positiva, porém é 
possível incitar o seu desenvolvimento. Sobre as formas de construção de uma cultura 
positiva, assinale a alternativa correta. 
a) A empresa com cultura positiva desconsidera que os funcionários têm pontos 
fracos. 
 
b) A empresa deve fazer com que o funcionário tenha a sensação de fazer parte do 
contexto e ser parte importante para a empresa. 
c) A forma de reconhecimento dos funcionários deve voltar-se exclusivamente por 
meio de recompensas financeiras do desempenho. 
d) A punição faz parte do processo de criação de uma cultura positiva, pois, assim, 
os colaboradores buscarão desenvolver as atividades de maneira mais eficiente. 
e) A empresa deve ressaltar tanto os pontos positivos quanto os pontos negativos do 
funcionário, a fim de incentivar o desenvolvimento do colaborador. 
 
 
 
UNIDADE IV 
Pesquisa de Clima Organizacional 
Fabio Luiz Iba 
 
 
 
Introdução 
Caro(a) acadêmico(a), nesta unidade, serão tratados temas importantes sobre pesquisa e 
clima organizacional. No primeiro tópico, serão apresentadas as principais ferramentas 
para o desenvolvimento do diagnóstico organizacional, que é uma ferramenta crucial para 
o desenvolvimento de pesquisas de clima. No tópico dois, serão levantadas as estratégias 
para avaliação e acompanhamento do clima organizacional. No terceiro tópico desta 
unidade, discutiremos as técnicas de pesquisa e de acompanhamento do clima, assim 
como as escalas mais utilizadas para formulação das pesquisas de clima. No tópico 
seguinte, levantaremos etapas que envolvem a montagem e aplicação da pesquisa de 
clima, sendo que as principais são o planejamento, a obtenção de apoio da diretoria e a 
definição das variáveis. Por fim, no tópico final, será abordada a relação entre o clima e 
as variáveis organizacionais, como os salários, benefícios e demais incentivos. Ótimo 
estudo! 
 
Diagnóstico Organizacional 
Atualmente, não é mais novidade que as organizações estão imersas em um ambiente 
altamente competitivo, de mudanças constantes e cada vez mais rápidas. Assim, como 
visto anteriormente, a mudança organizacional faz parte da dinâmica de gestão e é 
importante que o planejamento sobre as ações que devem ser tomadas diante as mudanças 
seja feito de forma detalhada e cautelosa. De acordo com Moreira (2008), uma das 
principais ferramentas utilizadas pelas empresas para adequação às mudanças é o 
diagnóstico organizacional e a pesquisa de clima. 
O diagnóstico e a pesquisa de clima podem ser compreendidos como um 
processo contínuo, composto de atividades interdependentes, ou seja, nunca 
são conduzidos de forma isolada. Entende-se que o propósito do diagnóstico e 
de pesquisa de clima organizacional, como o de qualquer outro processo de 
pesquisa, é adquirir conhecimento a ser repartido e usado em um determinado 
contexto social (MOREIRA, 2008, p. 29). 
 
Diante da compreensão de diagnóstico organizacional apresentado por Moreira (2008), 
podemos considerar, caro(a) aluno(a), que esse processo é importante para uma 
organização que precise passar por mudanças ou adequações. Dessa forma, o diagnóstico 
auxiliará os gestores na identificação de pontos fortes do processo e possibilitar que 
medidas sejam tomadas na intenção de preparação para possíveis riscos. 
 
 
Figura 4.1 - Diagnóstico Organizacional 
Fonte: Wavebreak Media Ltd / 123RF. 
 
Para compreendermos o processo de diagnóstico organizacional de forma prática, 
podemos fazer uma relação com a atividade de consultoria, como já sabemos, um 
consultor é um profissional altamente qualificado, contratado por uma organização, para 
auxiliar na identificação de possíveis problemas que a empresa esteja enfrentando em 
suas operações. Desse modo, uma das habilidades que o profissionalprecisa desenvolver 
é a capacidade analítica dos dados, pois é a partir deles que será possível diagnosticar 
quais fatores são os causadores dos problemas. Em minhas aulas sobre o tema, faço uma 
relação do diagnóstico organizacional com a atividade de um médico, visto que o 
profissional da área médica, antes de prescrever o tratamento, deve, inicialmente, buscar 
identificar qual é a origem dos sintomas de seu paciente. Para isso, o médico solicita 
exames e faz diversas perguntas para compreender melhor a origem do problema e é 
somente a partir desse ponto que fará o diagnóstico, ou seja, dará o seu parecer e os 
possíveis tratamentos. Acredito que, com esse exemplo, fica claro, para nós, que o 
diagnóstico organizacional nada mais é do que levantar as razões ou as causas da 
realidade de uma empresa. 
Para Bergamini (1980), o diagnóstico organizacional é uma atividade de demanda, uma 
grande capacidade do profissional, pois, muitas vezes, esse processo apresenta desafios e 
diversidades, “no momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar 
informações devem ficar abertas, em que pese a utilização de uma sistemática de 
levantamento de dados mais técnica e quantitativa” (BERGAMINI, 1980, p. 25). O autor 
ainda complementa que, além da capacidade de levantamento dos dados, é importante 
que o profissional responsável pelo diagnóstico tenha habilidade para interpretar e 
desvendar as informações que ele tenha. 
Complementarmente, segundo Moreira (2008), o processo de diagnóstico organizacional 
é muito semelhante ao processo ou etapas de execução de uma pesquisa. Ainda de acordo 
com a autora, o pesquisador é um intérprete da realidade que está pesquisando, da mesma 
forma, se espera que um profissional que esteja capacitado para desenvolver o diagnóstico 
interprete a realidade e tenha a capacidade de descrever o que se identifica no processo. 
Ao aprofundar-se, ainda mais, nos paralelos existentes entre as duas áreas, é possível 
perceber que o diagnóstico, assim como em uma pesquisa, necessita-se de uma construção 
de ferramentas para coleta de dados, fazer previsões, buscar e averiguar explicações para 
 
os problemas identificados, testar as hipóteses que tenham sido cogitadas anteriormente 
ao levantamento dos dados e, por fim, a divulgação do que foi descoberto, ou seja, tornar 
público. As etapas que integram um processo de pesquisa e por correlação com o processo 
de diagnóstico podem ser mais bem visualizadas na figura a seguir. 
 
Figura 4.2 - Processo de pesquisa 
Fonte: Adaptada de Moreira (2008, p. 33). 
 
Diante da figura anterior, conseguimos identificar e compreender as etapas de uma 
pesquisa que, de acordo com a autora, assemelha-se muito com os processos de um 
diagnóstico organizacional, conforme veremos no tópico a seguir. 
 
 
 
 
A importância do Diagnóstico organizacional 
O diagnóstico organizacional, como dito anteriormente, é de fundamental importância 
para a empresa, assim como para os colaboradores. Segundo Pina et al. (1978 apud 
SILVA, 2010, p. 51), o diagnóstico pode oferecer diversas vantagens e benefícios, 
conforme é apresentado no quadro a seguir: 
 
Vantagens do diagnóstico organizacional 
● Possibilita identificar os problemas mais importantes e determinar uma ordem de 
prioridades para solucioná-los; 
● Fixa os obstáculos a superar e os considera para estabelecer as etapas sucessivas de 
implantação das medidas e de controles dos resultados; 
● Permite uma preparação psicológica para as modificações necessárias, já que existe 
sempre uma resistência à mudança, afastando os temores e obtendo o apoio geral; 
● Propicia a aplicação de métodos novos de trabalho; 
● Desenvolve uma ação paralela entre a alta administração e a base operacional da 
empresa; 
● Analisa todas as causas que estão afastando a empresa de seus objetivos corretos; 
● Permite a comparação de uma série de diagnósticos feitos em períodos diferentes, o que 
propicia uma avaliação da evolução da empresa. 
Quadro 4.1 - Vantagens do diagnóstico organizacional 
Fonte: Adaptado Pina et al. (1978, apud SILVA, 2010, p. 51). 
 
Diante do quadro anterior, percebemos que o diagnóstico organizacional traz vantagens 
para a estrutura da organização, assim como para os colaboradores, que podem estar mais 
bem preparados para eventuais processos de mudanças que possam ocorrer na 
organização. Complementarmente ao assunto, Cury (2000, apud SILVA, 2010) aclara 
que esse processo, conforme o quadro a seguir, pode apresentar os seguintes benefícios. 
 
 
 
Objetivos do diagnóstico organizacional 
● Aprovar uma estrutura organizacional, seja de uma empresa, de um departamento, uma 
fábrica ou uma unidade de nível setorial; 
● Permitir uma reorganização estrutural-funcional, nas mesmas unidades descritas no 
tópico anterior; 
● Desenvolver equipes, fortalecendo as características do trabalho em grupo, identificação 
das políticas da organização e atividades afins; 
● Identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais, em nível 
de departamentos ou grupos; 
● Avaliar, como feedback, pesquisas de clima organizacionais; 
● Levantar necessidades de treinamento, contribuir para o planejamento e formulação de 
programas de treinamento a fim de permitir à força de trabalho da organização a 
adaptação às mudanças processadas; 
● Contribuir para a implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas, para a criação 
de planos de organização, de instruções de funcionamento e de manuais de métodos 
adequados às características do caráter organizacional, envolvendo atividades 
mecanizadas ou não das diversas funções da empresa; 
● Elaborar ou rever instrumentos normativos diversos, como manuais, normas, instruções, 
rotinas, etc. planejar ou rever o quadro de pessoal; 
● Levantar dados para trabalhos de planejamento de longo prazo, classificação de cargos, 
enriquecimento de cargos, passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas 
empresariais. 
Quadro 4.2 - Objetivos do diagnóstico organizacional 
Fonte: Adaptado de Cury (2000, apud SILVA, 2010, p. 52). 
 
Assim, caro(a) estudante, podemos notar que o diagnóstico organizacional possibilita a 
empresa e seus dirigentes uma ferramenta importante para tratar os possíveis problemas 
enfrentados. O diagnóstico pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da empresa, 
não sendo restrito, portanto, a uma área específica. Em muitos casos, o diagnóstico é feito 
na empresa de modo geral, porque existe a possibilidade de identificação de problemas, 
dos quais ainda não foram identificados. Na área de consultoria empresarial, por exemplo, 
é muito comum que os consultores escutem dos empresários que o problema da empresa 
é a falta de caixa para saldar seus compromissos. No entanto, após uma vasta pesquisa e 
 
um diagnóstico adequado, normalmente nota-se que o problema de caixa não tem origem 
em atividades financeiras, mas em outros setores que refletem na falta de dinheiro da 
empresa. Desta forma, é visível a importância do processo de diagnóstico para 
identificação correta do problema, além de proporcionar um clima organizacional mais 
propício ao desenvolvimento positivo da empresa. 
 
Estratégia de Avaliação e acompanhamento de clima 
Caro(a) estudante, no sentido de aprofundarmos nosso conhecimento sobre a importância 
do clima organizacional, voltaremos a nossa atenção aos estudos ligados às pesquisas de 
clima e a sua relevância quanto a uma ferramenta no auxílio do diagnóstico 
organizacional. Desta forma, de acordo com Moreira (2008), podemos dizer que a 
pesquisa de clima é importantíssima no processo de diagnóstico, pois auxilia na 
compreensão da dinâmica organizacional. Como vimos no tópico um desta unidade, o 
diagnóstico organizacional pode ser entendido como uma ferramenta para o 
desenvolvimento estratégico da empresa, principalmente ao associarmos tais processos à 
gestão de pessoase o seu desenvolvimento dentro da empresa. 
 
 
Figura 4.3 - Estratégia 
Fonte: Gajus / 123RF. 
 
De acordo com Barros (2008, apud MOREIRA, 2008, p. 34), é importante que o 
diagnóstico do clima organizacional seja elaborado de maneira eficiente, pois 
Toda organização objetiva bons resultados, superar metas, mantendo-se 
competitiva com o mercado globalizado e, para que isso ocorra, é fundamental 
que todos os colaboradores estejam comprometidos com a empresa e se sintam 
parte integrante do negócio. (...) Para se atingir este objetivo é preciso que o 
clima organizacional seja acompanhado e avaliado através de pesquisa e 
diagnóstico de clima organizacional, ferramentas importantes para as 
organizações que apostam num sistema de gestão participativa. 
 
Segundo Ely (2003), as empresas estão imersas em um ambiente acirrado e, por essa 
razão, é importante que invistam no desenvolvimento de um clima organizacional 
positivo e saudável para seus funcionários, a fim de que os resultados qualitativos e 
quantitativos aconteçam. Ainda de acordo com o autor, “as empresas precisam 
compreender que tratar a questão do clima interno com estratégia de gestão, é 
fundamental para aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a saúde 
do negócio” (ELY, 2003, s/p). O quadro a seguir apresenta alguns fatores que podem 
auxiliar a tornar a empresa mais competitiva. 
Fatores competitivos 
● Respeito profundo pelo ser humano; 
● Valorização e reconhecimento das pessoas geradoras de resultado; 
● Comunicação vertical e horizontal eficaz, transparente e verdadeira; 
● Alegria e bom humor constante; 
● As pessoas comprometidas com o negócio – vibram com os acertos e com a melhoria; 
● Motivação como força propulsora para atingir objetivos; 
● Confiança das pessoas com a gestão de empresa; 
● Política de remuneração com a média do mercado; 
● Treinamento e capacitação focada no negócio e para a busca de resultados; 
● Relacionamento ético com todos os parceiros do negócio – clientes, fornecedores, 
sociedade, governo, colaboradores etc. 
● As pessoas têm orgulho de trabalhar na empresa; 
● A empresa tem responsabilidade social; 
 
● Tem política de participação efetiva nos resultados atrelados ao cumprimento de metas 
individuais e coletivas; 
● Oportunidade de desenvolvimento e carreira dentro da organização; 
● Tem foco no cliente – todos pensam e agem assim; 
● Tem ideia do time e do conjunto; 
● Informações sobre os dados do negócio circulando em toda empresa. 
Quadro 4.3 - Fatores competitivos 
Fonte: Adaptado de Ely (2003, s/p). 
 
Todos os aspectos que envolvem a gestão de uma organização se tornaram importantes 
para que as empresas consigam se desenvolver e crescer no mercado do qual fazem parte. 
A gestão de pessoas e do ambiente interno dessas empresas também passa a fazer parte 
da estratégia da organização que busca um diferencial competitivo, pois um ambiente e 
um clima positivo de trabalho mantém os colaboradores motivados e engajados em busca 
dos atingimentos dos objetivos da organização, assim como o contrário é verdadeiro, ou 
seja, um ambiente ruim, com um clima negativo, torna os funcionários pessimistas e 
desmotivados para o desempenho de suas atividades. Se considerarmos que as pessoas 
são componentes importantes para o sucesso de uma empresa, é vital que estratégias 
voltadas à motivação e engajamento dessas pessoas se tornem prioridades para qualquer 
organização que busque o sucesso. 
 
Figura 4.4 - Vantagem competitiva 
Fonte: Kchung / 123RF. 
 
Para que a empresa consiga criar um ambiente positivo, é necessário que a pesquisa de 
clima organizacional seja desenvolvida para fornecer informações importantes para o 
diagnóstico posterior. Segundo Barros (2008, apud MOREIRA, 2008, p.35), 
o estudo de clima permite a identificação de variáveis capazes de subsidiar 
ações de intervenção e acompanhamento das melhorias que precisam ser 
efetuadas para que o equilíbrio entre a realização profissional e o desempenho 
organizacional seja alcançado. 
 
Ainda de acordo com o autor, é por meio da pesquisa de clima que os colaboradores 
conseguem emitir suas opiniões sobre seu ambiente de trabalho e, a partir de então, 
conseguem contribuir para um melhor desempenho de um setor ou da empresa. Segundo 
Barros (2008, apud MOREIRA, 2008, p. 35), após o diagnóstico organizacional 
desenvolvido através da pesquisa de clima pode auxiliar a organização a efetuar diferentes 
ações, tais como: 
● Potencializar os processos fortes da organização: através da identificação dos 
pontos fortes da organização, podem ser desenvolvidas ações de melhoria 
considerando os processos fortes. 
● Identificar os pontos críticos para balizar programas de melhoria e 
aperfeiçoamento: por meio da identificação dos pontos críticos ou negativos, é 
possível desenvolver meios para atendimento das reais necessidades dos 
colaboradores e, assim, tentar reverter esses pontos críticos. 
● Obter a sinergia dos colaboradores: neste ponto, é possível que o colaborador 
consiga refletir sobre o seu próprio desenvolvimento, tanto no âmbito pessoal 
quanto no profissional. Vale a ressalva de que, pela própria participação de uma 
entrevista, o nível de motivação dos colaboradores já se eleva. 
● Obter a sinergia das lideranças: após a pesquisa, é importante que seja feito o 
feedback, fazendo com que as lideranças e pessoas envolvidas com a organização 
redirecionem suas ações para o objetivo da empresa. 
 
Portanto, caro(a) estudante, podemos notar que a pesquisa de clima organizacional 
contribui significativamente para o desempenho da organização, possibilitando, por 
exemplo, a tomada de decisão mais assertiva quanto aos profissionais que dela fazem 
parte. 
 
Técnicas de pesquisa e de acompanhamento de clima 
Nos tópicos anteriores, foram apresentados os motivos pelos quais as organizações devem 
desenvolver em sua rotina de trabalho a aplicação da pesquisa organizacional, bem como 
a utilização das informações geradas em benefício da empresa e de seus colaboradores. 
Como salienta Pasetto e Mesadri (2012), a pesquisa de clima gera oportunidades para o 
cliente interno da organização (colaboradores) emitir sua opinião sobre a empresa, suas 
atividades, bem como dos próprios chefes. 
 
Figura 4.5 - Pesquisa de clima organizacional 
Fonte: Katarzyna BiaA,asiewicz / 123RF. 
 
Da mesma maneira que o desenvolvimento das pesquisas de clima geram benefícios, o 
acompanhamento ou monitoramento do clima também apresenta suas vantagens, como 
apresentado por Altmann (2000, apud SOUZA, 2014, p.133): 
● Maior envolvimento do funcionário em seu ambiente de trabalho que, por 
consequência, gera diversos benefícios, como a maior satisfação no 
desenvolvimento das suas atividades, redução do absenteísmo, ou seja, o 
colaborador cumpre melhor os seus horários de jornada de trabalho, assim como 
gera significativa melhora do desempenho. 
 
● Cria-se através da melhoria na comunicação entre todas as pessoas da empresa, 
uma maior facilidade de acesso às informações da empresa por parte da equipe de 
gerência. 
● Possibilidade de que o funcionário tenha condições de comparar a organização 
que trabalha, com outras organizações do mesmo setor, assim, o colaborador 
consegue identificar se está sendo remunerado de acordo com o mercado, por 
exemplo. 
● Planejamento de ações para intervenção com ações preventivas caso sejam 
identificadas situações problemáticas que podem influenciar negativamente a 
equipe. 
 
Percebemos as vantagens do acompanhamento do clima organizacional, bem como da 
pesquisa que, de acordo com Luz (2003, apud SOUZA, 2014, p.135), deve ser aplicada 
em período de neutralidade na organização, pois 
Evita-se, assim, momentos de altos e baixos – a exemplo de falecimento de 
algum funcionário, demissões e período de pagamento de participação de 
lucros. Recomenda-se ainda a aplicaçãode um instrumento diferenciado para 
cada nível hierárquico, pois, os níveis operacionais e gerenciais percebem o 
ambiente de maneiras distintas, além de terem linguagens diferentes, o que por 
si só justifica a adaptação do instrumento de pesquisa. 
 
Conforme o fragmento apresentado anteriormente, é importante que seja levado em 
consideração alguns aspectos que possam interferir no resultado da pesquisa. Desta 
forma, devemos nos atentar às estruturas de pesquisa antes de sua aplicação, conforme o 
quadro a seguir. 
 
 
 
 
 
 
Estrutura dos Instrumentos de Pesquisa de Clima Organizacional 
Instruções de preenchimento 
Informação relevante, pois os funcionários irão responder 
o instrumento sem auxílio de outras pessoas, evitando 
erros no preenchimento e prejuízos na mostra. 
Identificação da unidade do 
respondente 
Apesar de a pesquisa ser anônima, é importante que seja 
indicada a unidade do respondente para a análise dos 
resultados e a implementação das futuras ações adequadas 
a cada unidade. 
Questionário 
Corpo de questões a serem assinaladas pelos funcionários 
para mensuração do clima organizacional. É importante 
que sejam todas respondidas. 
Espaço para sugestões 
Parte subjetiva do instrumento que tem o objetivo de 
coletar as sugestões dos funcionários para ação de 
melhorias na organização. 
Folha de resposta 
Documento separado das demais fichas, no qual os 
funcionários preenchem suas respostas. 
Quadro 4.4 - Estrutura dos Instrumentos de Pesquisa de Clima Organizacional 
Fonte: Adaptado de Souza (2014, p. 136). 
 
Após a empresa planejar a implementação do instrumento da pesquisa de clima, é 
importante que seja seguida uma estrutura lógica e coesa com a finalidade de evitar 
quaisquer erros de preenchimento ou respostas, porque, caso ocorram erros, a pesquisa 
não deve ser considerada confiável. 
 
Instrumentos de Mensuração de Clima Organizacional 
Para Moreira (2008), a etapa de coleta de dados pode interferir diretamente no resultado 
da pesquisa, sendo que, conduzida de forma errônea, não permitirá que sejam encontradas 
informações coerentes à realidade da organização. Ainda de acordo com a autora, as 
pesquisas de clima são feitas basicamente por meio de perguntas, que podem ser 
estruturadas com os seguintes modelos: 
 
● QCDC – Escala de Clima Organizacional de Halpin & Croft: originalmente 
criada para aplicação em escolas públicas e, posteriormente, passou a ser aplicada 
em hospitais. Esta escala aborda oito aspectos, em que quatro estão relacionados 
ao funcionário (características de grupo) e quatro relacionados ao líder. 
● BOCI – Escala de Clima Organizacional de Payne & Pheysey: segundo Santos 
(1999, apud MOREIRA, 2008), esta escala é uma adaptação de Stern (1970). A 
escala passou a contemplar os seguintes aspectos: escala de autoridade (medindo 
distância do líder, questionamento de autoridade, igualdade e participação do 
empregado); escala de restrição (medindo mentalidade aberta, controle e 
segurança física); escala de interesse pelo trabalho (medindo orientações prática, 
futura, técnica, intelectual, para tarefa, mudança no trabalho e envolvimento); 
escalas de relações pessoais (medindo altruísmo, sociabilidade, conflito e 
uniformidade); escalas de rotina (medindo orientação para regra, eficiência 
administrativa, convencionalidade, prontidão para inovar e versatilidade do 
ambiente físico); e escalas de comunidade (medindo orientação para 
comunidade). 
● Escala de Clima Organizacional de Scheneider & Barlett: foi desenvolvida 
para uma empresa de seguros, contemplando dimensões orientadas à estrutura da 
empresa, sendo elas, de acordo com Santos (1999, apud Moreira, 2008): (1) 
suporte administrativo; (2) estrutura administrativa; (3) preocupação com 
empregados; (4) independência; (5) conflitos internos; e (6) satisfação geral. 
● Escala de Clima Organizacional de Litwin & Stringer: aborda nove dimensões 
do clima organizacional, sendo elas: (1) estrutura; (2) responsabilidade; (3) 
recompensa; (4) risco; (5) calor – relações interpessoais; (6) suporte; (7) padrões; 
(8) conflito; e (9) identidade. Percebe-se que esta escala ocupa-se na compreensão 
de aspectos estruturais da organização, assim como de aspectos ligados aos 
colaboradores e o ambiente organizacional. 
 
 
 
 
 
 
● Escala de Clima Organizacional de Kolb (baseada na pesquisa de Litwin & 
Stringer): esta escala possibilita ao pesquisador identificar o clima 
organizacional real, bem como o clima organizacional ideal, ou seja, o clima como 
desejado, sendo composta por sete dimensões: (1) conformidade com as normas; 
(2) responsabilidade; (3) padrões de desempenho; (4) recompensas; (5) clareza 
organizacional; (6) apoio e calor humano; e (7) liderança. 
 
Essas escalas são consideradas as principais usadas para a realização da pesquisa de clima 
organizacional, cabendo, à organização, definir qual modelo é mais adequado para cada 
empresa. Complementarmente, Souza (2014) apresenta outro instrumento para pesquisa 
de clima, que foi elaborado a partir dos indicadores levantados pelo Great Place to Work 
Institute, que aborda cinco dimensões: (1) comportamento das chefias; (2) respeito; (3) 
imparcialidade; (4) orgulho; e (5) camaradagem. 
 
Etapas da Pesquisa de Clima 
A decisão de aplicação de uma pesquisa de clima organizacional não é uma tarefa simples, 
porque envolverá grande parte dos funcionários da empresa e muitas expectativas de 
mudanças são criadas devido à realização da pesquisa. Assim, é importante que a pesquisa 
seja pensada de forma sistemática. De acordo com Luz (2003, p. 49), existem 11 etapas 
para a montagem e aplicação da pesquisa de clima, sendo: 
● obtenção da aprovação e do apoio da direção da empresa; 
● planejamento da pesquisa; 
● definição de variáveis; 
● montagem e validação dos cadernos de pesquisa; 
● parametrização; 
● divulgação da pesquisa; 
● aplicação e coleta de dados; 
● tabulação dos dados; 
● emissão do relatório; 
● divulgação dos resultados; 
● definição de planos de ação. 
 
De acordo com Moreira (2008), o gerenciamento do clima organizacional pode ser 
utilizado como um componente importante para o planejamento estratégico da 
organização. Desta forma, é importante e necessário que a alta administração da empresa 
esteja comprometida com a pesquisa de clima, sendo capaz de motivar seus funcionários 
a participarem de todo o processo. Ainda de acordo com a autora, “esse comprometimento 
é fundamental para o sucesso do investimento e deve ser claramente demonstrado desde 
o primeiro momento” (MOREIRA, 2008, p.54). Como ação inicial, é importante que a 
alta administração informe antecipadamente seus colaboradores sobre a pesquisa e a sua 
importância, buscando o comprometimento da equipe nesse processo. 
Segundo Moreira (2008, p.55), a segunda etapa da pesquisa consiste no planejamento 
propriamente dito, que envolve as seguintes etapas: 
● a definição do público alvo; 
● quem irá conduzir a pesquisa; 
● tipo de instrumento para coleta de dados; 
● forma de aplicação de pesquisa; 
● tabulação dos dados; 
● análise dos resultados; e 
● formas de divulgação. 
 
Essa etapa serve, principalmente, para que as variáveis envolvidas no processo de 
pesquisa de clima sejam analisadas e avaliadas na tentativa de se evitar erros que 
comprometam a fidedignidade dos dados levantados e dos resultados obtidos. Também é 
necessário que os objetivos da pesquisa sejam identificados e disseminados, pois, de 
acordo com Luz (2003), através da pesquisa de clima, é possível identificar pontos de 
melhoria da empresa e do ambiente de trabalho. O autor descreve alguns objetivos da 
pesquisa: 
● avaliar o nível de satisfação dos colaboradores em relação à empresa; 
● identificar o quanto a empresa está preparada para gerenciar as mudanças; 
● avaliar o quanto os funcionários estão satisfeitas com as mudanças noambiente 
de trabalho. 
 
Para Boog (2008, apud MOREIRA, 2008), a gestão do clima organizacional, em 
resultado à pesquisa desenvolvida, leva a um ciclo de melhorias contínuas para a 
organização (Figura 4.6), cabendo à alta administração ter condições de implementar e 
gerenciar todas as mudanças que ocorrerão na organização, a partir da pesquisa 
desenvolvida, bem como os colaboradores que também participarão de todo o processo 
das mudanças e reagirão a elas tanto de forma positiva quanto de forma negativa. 
 
Figura 4.6 - Ciclo de melhorias contínuas 
Fonte: Adaptada de Boog (2008, apud MOREIRA, 2008, p. 55). 
 
Na etapa de planejamento, de acordo com Moreira (2008), outro aspecto importante a ser 
considerado refere-se à definição do público-alvo da pesquisa, ou seja, quem serão os 
colaboradores que participarão da pesquisa. Assim, se torna possível definir a linguagem 
adequada para esse público, pois, como dito anteriormente, o modelo de questionário deve 
variar em consonância às pessoas que irão respondê-lo. 
 
A aplicação da pesquisa normalmente é feita por uma equipe especializada e que seja 
externa à organização. Vale a ressalva das principais vantagens de se contratar uma 
equipe que não faça parte do quadro funcional da empresa, conforme indicado no quadro 
a seguir. 
Vantagens da contratação de uma equipe externa à empresa 
Confiança no sigilo do 
processo 
A confiança estabelecida entre o respondente e o pesquisador é 
fator de extrema importância nesse tipo de trabalho. Não ser 
identificado por suas respostas e ter a liberdade de poder falar 
abertamente sobre o que pensa da empresa, proporcionará maior 
credibilidade às informações coletadas. 
Comunicação efetiva dos 
reais objetivos do projeto 
Durante a aplicação dos questionários/entrevistas, os reais 
objetivos da empresa contratante serão sempre explicados pelos 
pesquisadores e tal fato não deixará margem para outras 
interpretações. 
Neutralidade nas análises As análises não conterão os vieses emocionais tão comuns em 
processos efetuados por pessoas ligadas diretamente à empresa. 
Quadro 4.5 - Vantagens da contratação de uma equipe externa à empresa 
Fonte: Kahale (2004, apud MOREIRA, 2008, p. 56). 
 
Da mesma forma, caro(a) estudante, quando a própria empresa decide desenvolver e 
aplicar a própria pesquisa de clima organizacional, alguns cuidados devem ser tomados 
para não prejudicar os dados da pesquisa, conforme indicados no quadro a seguir. 
Cuidados a serem tomados na pesquisa de clima 
Conquistar a confiança dos 
colaboradores 
Evitar métodos que os colaboradores sintam-se expostos 
(entrevistas, reuniões que misturem vários níveis 
hierárquicos) podendo assim prejudicar as respostas obtidas. 
Utilizar software compatível Realizar testes e validar cada questionário respondido. 
Equipe heterogênea de análise Diminuir os vieses de interpretação 
Quadro 4.6 - Vantagens da contratação de uma equipe externa à empresa 
Fonte: Kahale (2004, apud MOREIRA, 2008, p. 56). 
 
Independentemente se a pesquisa for desenvolvida e aplicada pela própria empresa ou por 
profissionais externos a ela, é importante que o levantamento de dados seja feito com toda 
a equipe pesquisada e evitar, ao máximo, a possível utilização de amostras, ou seja, de 
parcelas de funcionários, apenas. 
Por fim, para Moreira (2008), na terceira etapa do processo de pesquisa, deve ser feito o 
levantamento das categorias que farão parte da análise dos dados. Ainda de acordo com 
a autora, essa etapa deve ser desenvolvida juntamente com os diretores ou com os 
colaboradores que ocupam cargos de gestão. 
 
O Clima e as variáveis organizacionais 
Caro(a) acadêmico(a), o clima organizacional é responsável por criar, nos funcionários, 
o sentimento de satisfação ou de insatisfação na execução de suas atividades diárias, ou 
seja, é a partir do clima organizacional que o colaborador percebe o ambiente da empresa. 
Como dito anteriormente nesta unidade, um local de trabalho positivo para o desempenho 
das atividades gera satisfação para as pessoas e maior produtividade para a empresa, 
assim como um local de discórdia pode causar o efeito contrário, com menor 
produtividade e maior insatisfação e desmotivação. Diante disso, alguns estudos foram 
direcionados para a compreensão dos aspectos que podem interferir no clima. 
De acordo com Ferreira (2015), os fatores que estão relacionados à satisfação no trabalho 
estão diretamente relacionados ao crescimento profissional, a autorrealização e ao 
reconhecimento que mantém os funcionários motivados. Ainda de acordo com a autora, 
os fatores que podem gerar insatisfação estão relacionados aos benefícios, salários e as 
condições no ambiente de trabalho. 
A satisfação do colaborador, no ambiente de trabalho, tem se tornado objetivo de muitas 
organizações, pois, em um ambiente altamente competitivo, são os funcionários que 
podem tornar uma empresa mais competitiva. Dentre as variáveis que podem influenciar 
a satisfação no trabalho, segundo Ferreira (2015), estão: motivação, às pessoas, o 
ambiente, condições de trabalho e benefícios e salários. 
 
 
 
Motivação 
De acordo com os estudos de Maslow, a motivação humana pode ser representada de 
maneira hierárquica, na qual apresenta cinco necessidades: duas consideradas primárias 
(fisiológicas e de segurança) e três necessidades secundárias (sociais, estima e 
autorrealização). 
O comportamento humano se inicia nas necessidades primárias, especificamente nas 
fisiológicas e, conforme essa necessidade é saciada, inicia-se a busca pela saciedade da 
necessidade seguinte. De acordo com Ferreira (2015), a motivação apresenta aspectos 
intrínsecos à execução das atividades, bem como a satisfação no trabalho envolve 
aspectos extrínsecos ao desenvolvimento das atividades, conforme é apresentado no 
quadro a seguir. 
 
Motivação no trabalho: aspectos 
intrínsecos 
Satisfação no trabalho: aspectos extrínsecos 
● Responsabilidade; 
● Reconhecimento; 
● Superação; 
● Progresso; 
● Realização; 
● Comprometimento; 
● Crescimento pessoal; 
● Autossatisfação; 
● Respeito. 
● Condições de trabalho; 
● Ferramentas; 
● Benefícios e salários; 
● Prestígio; 
● Relacionamento interpessoal; 
● Políticas institucionais; 
● Supervisão; 
● Segurança; 
● Comunicação. 
Quadro 4.7 - Motivação: fatores internos e externos 
Fonte: Ferreira (2015, p. 141). 
 
 
 
 
 
As pessoas 
As organizações atingem seus objetivos por meio de pessoas, assim, caro(a) estudante, há 
tempos que a gestão estratégica dos colaboradores tem sido utilizada como forma de 
vantagem competitiva. De acordo com Lacombe (2011), a empresa pode se beneficiar 
estrategicamente das pessoas através de algumas medidas, tais como: proporcionar 
segurança ao pessoal e ao emprego, remuneração elevada, incentivos financeiros e não 
financeiros, participação acionária ou nos lucros, formação de equipe e reformulação de 
processos, perspectiva de longo prazo e coerência com a cultura organizacional. 
Outro aspecto importante sobre o papel das pessoas na empresa é a sua relação com o 
líder, ou seja, esse relacionamento pode criar um ambiente favorável se for positivo e, 
desfavorável, caso seja um relacionamento complicado, em que o líder trata os seus 
subordinados de forma agressiva. 
 
O ambiente 
Tornar o ambiente de trabalho um local agradável ao funcionário também é uma variável 
importante que deve ser considerada na gestão do clima organizacional. Como afirma 
Ferreira (2015, p.143), “ter um agradável ambiente de trabalho faz bem tanto para ao 
empregado, quanto à empresa como um todo, já que quando o colaborador está satisfeito 
produz mais e melhor”. Além de ser importante considerar aspectos da higiene e 
segurança no local de trabalho, deve-se considerar os aspectos relacionados ao bem-estar 
psicológico e social do colaborador (CHIAVENATO, 2010). Esta variávelficou 
conhecida como qualidade de vida no trabalho (QVT). 
De acordo com Bowditch e Buono (2004), os estudos desenvolvidos por Richar Walton 
levaram a identificação de oito dimensões inter-relacionadas, conforme pode ser 
compreendida no quadro a seguir. 
 
 
 
 
Dimensão Descrição 
Compensação justa 
A renda atinge níveis satisfatórios socialmente 
determinados ou alcança os padrões subjetivos de 
quem a recebe? 
Condições de trabalho seguras e 
salubres 
Horários de trabalhos razoáveis, condições de 
trabalho que minimizem riscos de doenças ou 
ferimentos e limites de idade fixados quando o 
trabalho for potencialmente nocivo ao bem-estar. 
Oportunidade imediata de utilizar e 
desenvolver a capacidade humana 
Reflete até que pontos os cargos têm autonomia 
(oportunidade de autocontrole, em oposição ao 
controle externo), necessidade de aplicação de 
habilidades variadas, oportunidades para o 
trabalhador obter informações significativas e 
perspectivas sobre o processo total de trabalho. 
Oportunidade para continuidade de 
crescimento e desenvolvimento 
O enfoque é mais na carreira do que em 
oportunidades, que inclui o desenvolvimento 
pessoal, aplicação de novas habilidades, as 
oportunidades de progresso e a segurança no 
emprego. 
Integração social na organização de 
trabalho 
A possibilidade de um empregado alcançar a 
identidade pessoal e autoestima é fortemente 
influenciada por atributos do local de trabalho, tais 
como: a ausência de preconceitos, o igualitarismo, 
a mobilidade ascendente, o apoio de grupos 
primários, uma sensação de comunidade, além 
desses grupos primários e um senso geral de 
franqueza interpessoal. 
 
Constitucionalismo na organização de 
trabalho 
Que direitos um empregado tem e como pode 
protegê-los? Pode haver uma grande variação no 
nível em que a cultura de uma organização respeita 
a privacidade pessoal, tolera a dissidência, permite 
a liberdade de palavra, adere a sólidos padrões de 
igualdade ao distribuir as recompensas da 
organização, e tem procedimentos adequados para 
todos os assuntos relacionados ao trabalho. 
Espaço do trabalho dentro da vida como 
um todo 
Até que ponto há um equilíbrio do papel do 
trabalho dentro dos outros níveis da vida do 
empregado; este conceito de equilíbrio engloba 
horários e dias de trabalho, exigências da carreira e 
necessidades de viagem que não absorvam 
regularmente o tempo de lazer e familiar, bem 
como um progresso profissional que não exija 
mudanças geográficas sucessivas. 
Relevância social da vida no trabalho 
Sugere-se que as organizações que não agem de um 
modo socialmente responsável fazem com que 
muitos de seus funcionários depreciam o valor de 
seu trabalho e suas carreiras, o que, por sua vez, irá 
afetar a autoestima de cada um. 
Quadro 4.8 - Dimensões de qualidade de vida no trabalho 
Fonte: Adaptado de Bowditch e Buono (2004, p. 207). 
 
Essas dimensões, de acordo com de Bowditch e Buono (2004), podem ser vistas como 
características do ambiente de trabalho. 
 
Condições de Trabalho 
Uma boa condição de trabalho pode estar diretamente relacionada às ferramentas que os 
colaboradores possuem para desenvolver suas atividades. Podemos compreender por 
ferramentas de trabalho, as tecnologias utilizadas no dia a dia da empresa. Desta forma, 
quando o colaborador faz uso de um ferramental ultrapassado (tecnologicamente) pode 
 
ser que não esteja sendo oferecidas aos funcionários as condições adequadas para 
execução de suas atividades e seu rendimento pode, consequentemente, reduzir. A 
redução na produtividade do colaborador impacta o clima organizacional da mesma 
forma que em sua motivação. 
 
Benefícios e salários 
Dentre as variáveis organizacionais mais impactantes na qualidade das atividades 
desempenhadas pelos funcionários, estão os benefícios e salários pagos aos 
colaboradores, valendo a ressalva de que nem sempre os benefícios financeiros são, de 
fato, os mais importantes. Segundo Chiavenato (2014), os benefícios organizacionais 
fazem parte dos atrativos, ou seja, do chamariz de novos colaboradores ao quadro de 
funcionários, através de pacotes de benefícios atraentes e que, normalmente, buscam 
atender necessidades sociais e trabalhistas. De acordo com o autor, dentre esses 
benefícios, podemos citar: 
● remuneração; 
● férias; 
● gratificação variável; 
● décimo terceiro; 
● auxílio creche; 
● vale-transporte; 
● vale-refeição; 
● auxílio alimentação; 
● assistência médica; 
● participação nos lucros; e 
● ajuda de custo. 
 
 
 
 
 
Os colaboradores naturalmente trabalham na expectativa de receber recompensas pelo 
trabalho, esforço e dedicação no desenvolvimento das atividades. De acordo com 
Chiavenato (2004, p. 257), 
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus 
parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos 
individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus 
investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização 
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e 
alavancar seus resultados. 
 
Portanto, caro(a) estudante, notamos que uma empresa que prima por seus objetivos e 
estratégias possui grandes aliados para auxiliá-la nessa trajetória: os colaboradores, que, 
ao serem beneficiados adequadamente, serão importantes nesse processo. 
 
SAIBA MAIS 
No campo organizacional, muito se fala sobre o constante desafio de se captar e reter 
talentos que façam o diferencial para o negócio. Contudo, para que uma empresa consiga 
essa "proeza", é preciso muito mais do que "boa vontade" e uma gama de ações que 
componham a Gestão de Pessoas. É preciso identificar que iniciativas são as que mais 
atenderão às necessidades do público-interno, bem como elevarão os níveis de satisfação 
dos colaboradores. Para saber mais, acesse o link disponível em: 
<http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/10668/os-beneficios-que-a-pesquisa-
de-clima-proporciona-a-empresa-e-aos-talentos.html> e leia o artigo “Os Benefícios que 
Pesquisa de Clima Proporciona à Empresa e aos Talentos”. 
 
PENSE NISSO 
A Timberland Company, empresa que comercializa calçados, equilibra seus objetivos de 
mercado com um forte senso de propósito ao criar mudanças positivas nos serviços para 
comunidade. A empresa incentiva os funcionários a falar abertamente sobre a cultura de 
doação da empresa e a formar diversos grupos envolvidos em projetos de serviços. 
http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/10668/os-beneficios-que-a-pesquisa-de-clima-proporciona-a-empresa-e-aos-talentos.html
http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/10668/os-beneficios-que-a-pesquisa-de-clima-proporciona-a-empresa-e-aos-talentos.html
 
A Timberland cede aos funcionários quarenta horas remunerados por ano para a 
realização de trabalhos voluntários. 
Fonte: Robbins (2005, p. 391). 
 
DICA DE LEITURA 
Nome do livro: Cultura Organizacional e Liderança 
Editora: Atlas 
Autor: Edgar, H. Schein 
ISBN: 978-85-224-5497-6 
Comentário: Edgard Schein mostra como transformar o conceito abstrato de cultura em 
uma ferramenta prática que administradores e estudantes possam usar para entender a 
dinâmica das organizações. Schein, pioneiro dos estudos organizacionais, atualiza o seu 
entendimento influente da cultura - o que é, como é criada, como se desenvolve e como 
pode ser mudada. Ao focar as realidades empresariais atuais, o autor utiliza uma ampla 
pesquisa contemporânea para redefinir a cultura, oferece novas informações sobre as 
culturas ocupacionais e demonstra o papel crucial que os líderes exercem na aplicação 
bem-sucedida dos princípios da cultura para atingir as metas organizacionais. Também 
enfrenta a questão complexa de como uma cultura existente pode ser mudada - uma dos 
desafios mais difíceis da liderança. O resultado é um recurso vitalpara entender e praticar 
a eficácia organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE 
1) A pesquisa de clima organizacional pode auxiliar os gestores no processo de tomada 
de decisões na busca por um ambiente de trabalho positivo para os colaboradores, 
pois, através das informações obtidas com a pesquisa, é possível saber a opinião dos 
colaboradores quanto ao ambiente, assim como as mudanças sugeridas por eles. Com 
base nesse contexto, analise as assertivas a seguir sobre as possíveis ações tomadas 
pelas empresas, por meio da pesquisa de clima organizacional, e assinale a alternativa 
correta. 
I. Potencializar os processos fortes da organização, pois, a partir deles, é possível 
desenvolver ações de melhoria. 
II. Obter a sinergia das lideranças é importante para que, neste momento, os 
colaboradores reflitam sobre seus próprios desenvolvimentos, tanto pessoal 
quanto profissional. 
III. Com a identificação dos pontos críticos, podem ser desenvolvidas ações para 
atendimento das necessidades reais dos funcionários. 
 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
2) A estrutura da pesquisa de clima é tão importante quanto a própria pesquisa, pois é 
através dela que será desenvolvida a comunicação entre o pesquisador (a empresa) e 
o pesquisado (funcionário) e, caso existam erros ou complexidade para compreensão 
das questões, possivelmente existirão falhas. Considerando o exposto, assinale a 
alternativa correta. 
a) É importante que seja identificado o nome do participante para que, dessa forma, 
os pesquisadores saibam em quais setores devem aplicar as adequações. 
b) Os colaboradores irão preencher os formulários com o auxílio do pesquisador para 
que não existam erros de preenchimento. 
 
c) O espaço para as sugestões é um espaço subjetivo, pois é o local onde serão feitas 
as sugestões dos funcionários. 
d) A folha de resposta deve conter a identificação do respondente para identificação 
de possíveis falhas nas respostas. 
e) O colaborador responde apenas às questões que se sentir à vontade. 
 
3) A etapa de coleta de dados é um dos aspectos mais importantes da pesquisa, pois, se 
a coleta ocorrer de maneira errônea, pode comprometer toda a pesquisa e etapas 
posteriores. Assim, é primordial que a técnica adotada seja coerente com o ambiente 
e com as pessoas que farão parte. Com base nesse contexto, assinale a alternativa 
correta sobre os modelos de questionários. 
a) A escala de clima organizacional de Litwin & Stringer possibilita a identificação 
do clima organizacional real, bem como clima idealizado pelos colaboradores. 
b) Na escala de BOCI, são abordados aspectos relacionados à autoridade, restrição, 
interesses pelo trabalho, relações pessoais, rotina e de comunidade. 
c) A escala de clima organizacional de Halpin & Croft aborda oito aspectos, sendo 
quatro relacionados ao líder e quatro relacionados à estrutura organizacional. 
d) A escala de Scheneider & Barlett foi inicialmente desenvolvida para a aplicação 
em uma empresa de seguros e contempla dimensões restritas e relacionadas à 
liderança. 
e) A escala de clima de Kolb é utilizada para a compreensão da identidade tanto da 
empresa quanto do funcionário. 
 
4) A motivação é um dos temas mais discutidos sobre como manter o funcionário 
engajado no desenvolvimento de suas atividades, mantendo a alta produtividade e 
auxiliando as organizações no atingimento de seus objetivos. Assim, a motivação e 
satisfação do funcionário no trabalho podem sofrer influências internas e externas. 
Sobre as influências externas, assinale a alternativa correta. 
a) Superação. 
b) Benefícios e salários. 
 
c) Comprometimento. 
d) Superação. 
e) Autossatisfação. 
 
5) Uma das preocupações da organização, quanto ao desenvolvimento de um ambiente 
agradável e favorável para o colaborador desenvolver suas atividades, é proporcionar 
bem-estar, tanto psicológico quanto social, gerando qualidade de vida no trabalho 
(QVT) para o funcionário. Sobre esse tema, analise as assertivas a seguir e assinale a 
alternativa correta. 
I. Faz parte da QVT oferecer horários de trabalho razoáveis, condições de trabalho 
que minimizem os riscos de doenças ou ferimentos. 
II. A possibilidade de um empregado alcançar a identidade pessoal e autoestima é 
fortemente influenciada por atributos do local de trabalho, tais como a ausência 
de preconceitos e igualitarismo, por exemplo. 
III. A valorização do próprio trabalho pelo funcionário está diretamente relacionada 
à forma com que a empresa lida com suas ações e responsabilidades diante a 
sociedade. 
 
a) I e II, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
 
CONCLUSÃO DO LIVRO 
Caro(a) aluno(a), no decorrer deste livro, foram apresentados os principais aspectos que 
envolvem a relação das pessoas com as organizações, os aspectos positivos e negativos e 
as vantagens da compreensão deste tema como diferencial competitivo. Na primeira 
unidade, voltamos à atenção para a discussão dos conceitos sobre o comportamento 
organizacional, os traços da personalidade e valores humanos, bem como os conceitos 
importantes sobre cultura organizacional e sua influência no dia a dia da empresa. Na 
segunda unidade, tratamos de temas como a motivação humana no trabalho e suas teorias 
mais importantes, o poder e impacto da comunicação, a relação entre poder e ética, assim 
como as origens dos conflitos e as suas possíveis soluções por meio da negociação. Na 
unidade três, foram apresentadas as principais características da liderança e as influências 
geradas por ela no cotidiano da organização, a resistência e a cooperação do processo de 
mudança. Apresentamos, também, a cultura organizacional e a influência sobre o clima 
que, por consequência, tem-se nas estratégias da empresa. Na unidade final, foram 
discutidas as principais ferramentas para a pesquisa de clima organizacional, a sua 
importância e as consequências de uma gestão eficiente do clima organizacional como 
diferencial estratégico. 
 
Sucesso a todos! 
 
 
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