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Gestão de pessoas
em Farmácia
Prof.ª Keila Regina Mota Negrão, Prof.ª Sabrina Petrola, Prof. Renato da Silveira, Prof. Yan
Bernardes Vieites Castro dos Santos, Prof. Enrique Jesús Sánchez Elvira, Prof.ª Raysa
Geaquinto Rocha
Descrição
Conceitos fundamentais de gestão de pessoas, mudanças, conflitos e
trabalho em equipes de alta performance.
Propósito
O farmacêutico é um profissional que trabalha sempre em equipe. Seja
como gestor ou como colaborador, é fundamental entender como lidar
com as pessoas de maneira que todos possam contribuir para o
atingimento das metas mantendo o ambiente organizacional agradável.
Objetivos
Módulo 1
Gestão do trabalho
Identificar os principais processos da área de gestão de pessoas,
bem como o planejamento e o controle como funções do gestor.
Módulo 2
Gestão de conhecimento
Descrever os conceitos de dado, informação e conhecimento, além
do conceito de conhecimento organizacional.
Módulo 3
Gestão da mudança e de con�itos
Identificar os elementos que caracterizam a mudança organizacional
e suas dificuldades, bem como os conflitos nas relações de trabalho
e como solucioná-los.
Módulo 4
Trabalho em equipe de alta performance
Identificar o trabalho em equipe como competência central para o
desenvolvimento profissional e as características das equipes de alta
performance.
Introdução
Para falarmos em gerir pessoas e o trabalho que realizam,
precisamos entender a área de gestão de pessoas, tão vital nas
organizações, bem como a sua importância e os principais
processos. Vamos analisar o papel do gestor no planejamento e
controle das ações realizadas a fim de atingir as metas
estabelecidas. Veremos, ainda, como gerir os dados e
informações obtidos a fim de gerar conhecimento que possa ser
utilizado de maneira estratégica pela empresa.
As mudanças podem ocorrer em diferentes partes das
organizações e nem sempre são bem aceitas, por isso vamos
entender os principais obstáculos impostos às mudanças e a
resistência que normalmente decorre desse cenário. Além disso,
veremos os tipos de conflitos que podem surgir nas relações de
trabalho e quais são as alternativas para resolvê-los.
Por fim, entenderemos a importância do trabalho em equipe e
quais são as características de uma equipe de alta performance.

1 - Gestão do trabalho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os principais processos da área de
gestão de pessoas, bem como o planejamento e o controle como funções do gestor.
Gestão de pessoas: qual seu papel?
As últimas décadas testemunharam mudanças profundas no papel da
área de gestão de pessoas dentro das organizações.
Tradicionalmente, os gerentes viam a função de recursos humanos
como basicamente administrativa e pessoal. Para eles, a área de gestão
de pessoas se concentrava no gerenciamento dos benefícios exigidos
em lei e das atividades rotineiras, como folhas de pagamentos e outras
funções operacionais; fatores que, de acordo com essa mentalidade,
mensuravam a influência do RH sobre o bom funcionamento da
empresa.
A área passou a ser considerada estratégica a partir do momento em
que se tornou possível medir a eficácia das suas ações e entender de
que forma favorecem o aumento da performance e dos resultados
organizacionais.
Desenvolveu-se uma nova ênfase sobre estratégias de negócios e sobre
a relevância dos processos da área de gestão de pessoas. Cada vez
mais, passa-se a conhecer e reconhecer que o alinhamento da área com
a estratégia da empresa garante melhores resultados.
Um dos principais motivos é a valorização dos ativos intangíveis como
fonte de vantagem competitiva sustentável. Se as empresas buscam
fortalecer essa vantagem competitiva, cabe à área de gestão de
pessoas, portanto, maximizar a contribuição das suas atividades para
alcançar esse mesmo objetivo.
Ativos intangíveis
As competências dos empregados para a realização das atividades, o clima
para a ação em busca de resultados, que envolve a motivação e o
compromisso de todos e a capacidade da empresa de melhorar seus
processos internos são exemplos de recursos intangíveis.
Vantagem competitiva sustentável
É a maneira como uma empresa se diferencia de seus concorrentes. Em um
ambiente competitivo, as empresas precisam entregar produtos e/ou
serviços que sejam raros, difíceis de imitar, além de oferecer real valor aos
clientes (PRAHALAD; HAMEL, 1998).
Principais processos da gestão de pessoas
As organizações utilizam informações do ambiente para formular suas
estratégias de recursos humanos e desenvolver os processos da área.
Por exemplo:
Ambiente externo
Deve-se considerar as leis e os regulamentos, as ações de
entidades, como sindicatos e associações, as condições
econômicas e políticas, os aspectos socioculturais e a
competitividade entre empresas.
Ambiente interno
Deve-se analisar as influências relacionadas à missão da
organização, à visão, aos objetivos e às estratégias, ao
alinhamento em torno de um propósito e à cultura organizacional, à
natureza das tarefas e ao estilo de gestão.
Os principais processos da área são:

Recrutamento é a fase inicial de preenchimento de uma vaga em
aberto. É feito de duas formas: recrutamento interno, atraindo
pessoas que já trabalham na empresa, mas em outra área ou
função; recrutamento externo, quando busca candidatos que não
têm vínculo com a empresa. Já a seleção é o processo de
escolha do candidato mais adequado para ocupar a vaga.
É o processo de socialização dos novos colaboradores, cujo
principal objetivo é familiarizá-los com a cultura da empresa,
consolidando os valores organizacionais. São apresentadas as
diretrizes estratégicas, como missão, visão e valores, e, ainda, a
filosofia e o propósito, a estrutura organizacional, as políticas de
educação, a gestão do desempenho e os benefícios, além do
papel do colaborador e da sua função para os resultados, da lista
de feriados, dos canais de comunicação interna etc.
Trata-se do processo da área de RH que busca identificar as
potencialidades e deficiências de cada colaborador por meio da
avaliação de suas competências. Essa avaliação permitirá ao
gestor identificar os colaboradores que não estão alinhados ao
perfil funcional exigido; propor melhorias voltadas para
crescimento e desenvolvimento do capital humano; embasar as
progressões e promoções nas carreiras e recompensar os
colaboradores que entregam os melhores resultados.
Nesse processo, define-se como será o sistema de recompensas
dentro da organização para estimular os colaboradores a
entregarem resultados por meio de seu trabalho. O conjunto de
recompensas abrange: a remuneração variável, a remuneração
fixa e os benefícios a que o colaborador terá direito.
A remuneração variável está vinculada ao acompanhamento da
performance ou do desempenho de alguém. Por exemplo:
comissão sobre vendas. A remuneração fixa trata-se da parcela
fixa paga ao empregado. Por exemplo: salário. Os benefícios são
vantagens concedidas ao empregado que atendem a suas mais
variadas necessidades, como saúde, segurança, reconhecimento
e realização profissional. Por exemplo: plano de saúde; bolsas de
estudos, vale transporte.
Gestão da remuneração é um dos processos essenciais para a
área de RH, pois afeta o estilo de vida que as pessoas terão e
Recrutamento e seleção 
lntegração (onboarding) 
Gestão do desempenho 
Gestão da remuneração 
seu valor para a organização, sem gerar uma estrutura
compensatória que desequilibre a capacidade da empresa e
seus custos de operacionalização.
São os processos responsáveis pelo aumento do capital
intelectual da empresa. As atividades da área envolvem o
diagnóstico das necessidades de qualificação, o planejamento
das ações e a avaliação dos programas realizados internamente.
Com a redução do prazo de validade dos conhecimentos, é
inquestionável a relevância da área para qualquer organização, já
que é sua responsabilidade instalar, desenvolver e consolidar as
competências desejáveispara a realização do trabalho.
Diz respeito às ações da empresa que buscam implementar
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais nos
ambientes de trabalho. Em linhas gerais, os programas de QVT
são estruturados em oito categorias: remuneração justa e
adequada; higiene, saúde e segurança no trabalho;
oportunidades para o colaborador usar e desenvolver suas
competências; oportunidades de progresso e segurança no
emprego; integração social na organização; obediência a leis e
normas sociais; equilíbrio entre trabalho e vida privada; e
significado social do trabalho realizado pelo colaborador.
A área de gestão de pessoas também é responsável por outros
processos, como:
Análise e descrição dos cargos.
Planejamento de carreira dos colaboradores.
Acompanhamento da cultura organizacional, garantindo que seja
um dos fatores impulsionadores para o desempenho da
organização.
Atividades operacionais que abrangem a gestão administrativa
dos colaboradores.
Cumprimento das rotinas trabalhistas exigidas pela legislação.
Planejamento como função do gestor
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar
prever o futuro. Planejar, na verdade, é o processo pelo qual as pessoas
e as organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos
dinâmicos e permeados de incertezas nos quais atuamos exigem que
Treinamento, desenvolvimento e educação 
Qualidade de vida no trabalho (QVT) 
se defina para onde devemos caminhar e de que forma poderemos
alcançar nosso objetivo.
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor,
independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que,
para alcançar os objetivos desejados, sua função é decidir o que e
quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma
organização cresça de forma sustentável e sobreviva em longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante
do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que
desejamos no futuro. Segundo Sobral e Peci a função planejamento é:
A função responsável pela definição dos objetivos da
organização e pela concepção de planos que integram
e coordenam suas atividades.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
O processo de planejamento é fundamental para as organizações que
atuam em ambientes de elevada competição, uma vez que nos ajuda a:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir para a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Refletir as mudanças culturais da sociedade.
Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados
desejáveis.
Vantagens do planejamento
Investir em planejamento traz inúmeras vantagens. Vejamos algumas:
Foco
Mantém o foco nos esforços ao promover a coordenação e a
integração das atividades. Todos seguem na mesma direção
para que as decisões sejam tomadas em conformidade com
aquilo que foi planejado.
Alinhamento
Promove o alinhamento das pessoas aos objetivos
organizacionais, esclarecendo qual é o papel, a contribuição de
cada empregado e os comportamentos considerados
estratégicos para o alcance dos propósitos.
De�nição de parâmetros
Define os parâmetros de controle, pois, quando estabelecemos
objetivos, conhecemos os padrões de desempenho desejáveis
que subsidiarão o controle.
Maximização da e�ciência
Maximiza a eficiência, uma vez que se otimiza o uso dos
recursos, estabelecendo prioridades.
Senso de direção
Proporciona senso de direção, já que ele indica quais caminhos
devemos seguir, direcionando os esforços para um objetivo
comum.
Autoconhecimento organizacional
Potencializa o autoconhecimento organizacional, visto que, ao
analisar o ambiente, a empresa passa a entender o contexto
em que atua.
Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária
para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda que não
seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto
quando há insuficiência de informações sobre o
comportamento da concorrência, dos
consumidores, dos fornecedores, as fontes de
financiamento e outros segmentos relevantes do
ambiente.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois
representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha
grave no processo produtivo, que tenha afetado a qualidade e a
confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de
satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante planejar
para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também
com as futuras oportunidades.
É por meio do planejamento que as organizações
elevam o grau de controle sobre o futuro das situações
internas e das relações com o ambiente externo.
Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos,
fazem com que os investimentos em planejamento sejam vistos como
essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a
situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer
instituição.
Criação de planos para implementar as ações
Você sabe como planejar a operacionalização das atividades de forma
coordenada, focando o como fazer por meio de um plano de ação?
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos
definidos. Uma das ferramentas mais usadas para esse desdobramento,
no planejamento de nível operacional em curto prazo, é o plano de ação
5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O 5W2H, como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:
What? (O que será feito?)
Quais ações devem ser executadas?
O 5W2H é uma ferramenta amplamente utilizada em ambientes de
trabalho que ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em
torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o
alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a
sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade
das demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos
recursos financeiros, adequando-o à realidade da organização.
Who? (Quem fará o quê?)
Quem são os responsáveis pela realização das ações?
When? (Quando será feito?)
Quais são os prazos para realização das ações?
Why? (Por que será feito?)
Quais são os indicativos de necessidade, da importância e
da justificativa de se executar cada ação?
Where? (Onde será feito?)
Qual é o local onde serão realizadas as ações?
How? (Como será feito?)
Quais são os meios para a execução das ações?
How much? (Quanto custará?)
Quanto custará a realização das ações?

A importância do planejamento
Conheça agora a importância do planejamento para o alcance de seus
objetivos pessoais e, em uma organização, para o atingimento de suas
metas.
Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de todo esse tempo para pensar e planejar as
atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que
está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e
transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em
resultados concretos.
Dica
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores
resultados.
O que é o controle?
O controle é a última função do processo administrativo, mas não a
menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar
resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva
que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam
realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios
significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação
com o planejamento,está correto. Eles estão, sim, intrinsecamente
relacionados, veja:
Correlação entre planejamento e controle.
No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em
sequência, a função controle avalia o alcance desses objetivos,
comparando o desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido
durante o planejamento. Além disso, fornece informações importantes
que poderão subsidiar planejamentos futuros.
Com base nisso, vamos definir um conceito:
Controles são procedimentos estabelecidos pela
organização, executados diretamente por pessoas ou
por meio de sistemas informatizados, para garantir,
com confiança, o atingimento dos objetivos de um
negócio.
Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de
acordo com o que foi planejado.
Identi�cação das necessidades de informação
O controle deve ser usado para medir aquilo que é importante, nossos
processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isso é impossível e
nem vale a pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais
relevante para se obter sucesso.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de
informação em três questões:
Quais informações nos darão apoio nas operações diárias?
Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?
Quais informações nos darão subsídio para o processo de tomada
de decisão?
Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa
começar a pensar nas suas necessidades de informação e desenhar
seu sistema de controle (FNQ, 2008).
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos principais papéis da área de gestão de pessoas na
contemporaneidade, sem dúvida, é sua participação como parceira
estratégica para o alcance dos objetivos organizacionais. Isso
ocorre quando a área:
I – Foca suas atividades nos procedimentos legais de contratação.
II – Avalia o desempenho das pessoas com base em assiduidade e
pontualidade.
III – Desenvolve as competências essenciais que geram vantagem
competitiva.
Está correto o que é dito em
A I, apenas.
B III, apenas.
C I e II, apenas.
Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EO%20fortalecimento%20do%20conjunto%20correto%20de%20compet%C3%AAncias%20permitir%C3%A
Questão 2
Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que
ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Está correto o que se afirma em
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EAs%20organiza%C3%A7%C3%B5es%20utilizam%20informa%C3%A7%C3%B5es%20dos%20ambientes%
D I, II e III.
E I e III, apenas.
A I e II.
B II e III.
C I e III.
D I, II e III.
E III apenas.
2 - Gestão de conhecimento
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever os conceitos de dado, informação e
conhecimento, além do conceito de conhecimento organizacional.
Dado e informação: qual a diferença?
Antes de tudo, alguns questionamentos:
O que exatamente é o conhecimento?
Como o conhecimento se relaciona com as informações?
Qual é o papel dos dados nesse processo?
Embora usemos os termos dado, informação e conhecimento como
sinônimos em muitas ocasiões, há importantes distinções teóricas entre
os três conceitos. Neste módulo, entenderemos melhor o que significa
cada um desses termos e como se relacionam com a gestão do
conhecimento nas organizações.
Dado
Segundo Angeloni (2008), os dados podem ser entendidos como
fragmentos de conhecimento que ainda não passaram por tratamento
lógico ou que ainda não foram contextualizados. Os dados descrevem
eventos e características individuais de modo relativamente organizado,
mas, sem contextualização, acabam sendo pouco informativos. Em
outras palavras, quando tomados isoladamente, os dados não contêm
um significado intrínseco, não passam informação alguma.
Para ilustrar, considere a seguinte tabela:
Cliente Dia Hora Valor da compra
5935731 21/02/2021 10:10 R$ 69,00
Cliente Dia Hora Valor da compra
8216877 21/02/2021 10:33 R$ 141,00
6609672 21/02/2021 11:00 R$ 90,00
9381306 21/02/2021 11:02 R$ 272,00
8816372 21/02/2021 11:17 R$ 335,00
Tabela: Dados coletados por um mercado.
Yan Bernardes Vieites Castro dos Santos.
O que podemos concluir após analisar essa tabela?
Foi disposta uma série de dados sobre o consumo dos clientes de
um mercado, como o código de identificação do cliente, o dia, a
hora, o valor e o método de pagamento da compra. No entanto,
esses dados não são tão informativos por si só. As informações
pessoais do cliente, como gênero, data de nascimento e bairro de
moradia não estão disponíveis na tabela, e o número de
identificação não diz muito sobre quem está realizando a compra.
É difícil estabelecer padrões sem uma análise mais detalhada.
Ainda não sabemos qual é a média do valor gasto, qual é a
proporção de pagamentos feitos por dinheiro ou cartão, ou, ainda,
se há distinções no consumo em diferentes períodos do dia ou
entre dias da semana. Isso é particularmente relevante nos dias de
hoje, em que as organizações contam com bases de dados cada
vez mais volumosas.
Com o avanço da tecnologia, essas organizações puderam passar a
coletar e armazenar uma quantidade cada vez maior de informações
sobre seus clientes e funcionários e até mesmo sobre a concorrência.
Pensando nisso, as empresas têm investido cada vez mais na gestão da
informação. Os dados não surgem simplesmente para as empresas: a
coleta de dados sobre clientes, funcionários e demais áreas de interesse
faz parte de uma estratégia ativa das empresas para entender melhor os
processos internos e externos.
Exemplo
Quando fazemos o cartão de fidelidade em um mercado, preenchemos
um formulário com dados pessoais. Esses dados podem ser
posteriormente cruzados com nossos hábitos de consumo.
Quais dados coletar exatamente?
Por mais que essas questões possam passar despercebidas pelo
consumidor típico, tudo isso é cuidadosamente pensado pelas
empresas.
Com o acúmulo cada vez maior de dados por parte das empresas,
também é necessário um investimento maciço em tecnologia da
informação. Os dados são armazenados em bancos de dados
computadorizados que requerem cada vez mais espaço e esforço
em termos de categorização. Em resumo, há cada vez mais dados
disponíveis, mas, sem o tratamento adequado, eles podem não
dizer muito.
Informação
De acordo com Chiavenato (2009), informação representa o conjunto de
dados com certo significado, ou seja, dados que conseguem reduzir a
incerteza ou aumentar o conhecimento a respeito de determinado
assunto.
Por um lado, os dados não ajudam a compreender as questões de
interesse por si só, como vimos. Por outro, os dados servem de insumo
para a geração de valiosas informações.
Segundo Davenport e Prusak (1998), após coletados e armazenados, os
dados podem ser transformados em informações por meio de um
processo que envolve:
Compreensão dos principais objetivos com os dados coletados.
Necessidade de agrupar os dados de acordo com semelhanças e
padrões.
Análise matemática ou estatística dos dados.
Contextualização 
Categorização 
Cálculo 
Exclusão de possíveis erros na base de dados.
Resumo dos dados de forma simples e objetiva, por meio, por
exemplo, do uso de tabelas e gráficos, que tornam imensas
bases de dados compreensíveis após uma mera inspeção visual.
Com acesso aos dados sobre os clientes e sobre seu consumo, é
possível tratá-los para gerar importantes informações. Por exemplo, o
mercado pode traçar um perfil mais detalhado sobre seus clientes:
São homens ou mulheres em sua maioria?
Qual é sua idade média?
Em que bairro moram?
É possível entender melhor o padrão de consumodos clientes como um
todo, não importando necessariamente a qual grupo pertencem. Assim,
cabem os seguintes questionamentos:
Correção 
Condensação ou síntese 
1
Quais são os dias de maior
venda?
2
Quais são os meses em que os
clientes ficam menos sensíveis
ao preço?
3
Quanto os clientes gastam em
média por visita ao mercado?
Todas essas perguntas estão relacionadas a informações de grande
importância para o tomador de decisão de qualquer empresa.
Atenção!
Apesar de os dados serem essenciais para a geração de informações,
vivenciamos hoje um paradoxo do excesso de dados, que pode
prejudicar a obtenção dessas informações. Com o crescente influxo de
novos dados, seu processamento e a consequente obtenção de
informações para instruir a tomada de decisão se tornam cada vez mais
difíceis.
Em meio a tantas opções, fica difícil escolher qual dado analisar
exatamente. Também fica mais complexo entender o que o amontoado
de informações quer dizer de fato. Portanto, para obter informações,
pode ser preciso passar os dados por um filtro que exclua boa parte
daquilo que não é tão necessário e deixe, por fim, somente o essencial.
Conhecimento
Assim como os dados precisam ser devidamente analisados e
sintetizados para que possam se transformar em informação, a
informação também precisa ser interpretada para, então, transformar-se
em conhecimento.
O conhecimento representa, portanto, o passo subsequente rumo à
tomada de decisão ou até mesmo as descobertas importantes que
podem guiar o processo de inovação, veja:
Sequência de geração de conhecimento e inovação.
Vivemos na sociedade do conhecimento (ou sociedade pós-industrial).
Nela, o conhecimento é considerado a principal mercadoria,
materializada por meio dos serviços amplamente comercializados nos
dias de hoje.
4
Quantas vezes por semana
fazem compras?
5
Nos dias em que há divulgação
nos veículos de mídia, a procura
aumenta?
O conhecimento é tão relevante justamente porque se situa próximo ao
último degrau rumo à inovação. Diferentemente das demais fontes de
vantagem competitiva, como a terra e a indústria, o conhecimento (ou
capital cultural) é intrínseco aos seres humanos.
Veja uma síntese criada por Davenport e Prusak (1998, p. 18) das
principais características que separam os três conceitos:
Já entendemos que o conhecimento representa uma peça fundamental
no processo de inovação e na sociedade pós-industrial. Contudo, resta
ainda entender quais são os diferentes tipos de conhecimentos
existentes dentro das organizações e como eles interagem para
impulsionar a implementação de novas ideias.
Qual a importância da gestão do
conhecimento e da inovação nas
Dado
Simples observação sobre o estado do mundo.
Facilmente estruturado;
Facilmente obtido por máquinas;
Frequentemente quantificado;
Facilmente transferível.
Informação
Dado dotado de relevância e propósito.
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao significado;
Exige necessariamente a mediação humana.
Conhecimento
Informação valiosa da mente humana, que inclui re�exão,
síntese e contexto.
De difícil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
De difícil transferência.

organizações?
Confira agora a importância da gestão do conhecimento e da inovação
nas organizações.
Conhecimento tácito e explícito
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2004), a inovação reflete a evolução
entre dois tipos distintos de conhecimento:
Tácito
Tem um caráter bastante subjetivo por estar intimamente
relacionado com fatores como crenças, valores e experiências
individuais. Assim, como esse tipo de conhecimento parte de um
ponto bem particular, fica difícil sistematizá-lo e codificá-lo sob a
forma de linguagem. É adquirido pela prática (know-how) e,
geralmente, é avaliado por meio dela.
Esse conhecimento está vinculado diretamente a seu detentor e
não está presente de forma muito acessível. É justamente em
função desse grau de inacessibilidade que o detentor do
conhecimento tácito consegue garantir uma vantagem
competitiva para a organização.
Explícito
Reflete todo aquele conhecimento já traduzido para a linguagem
formal. Portanto, ele pode ser facilmente expresso em palavras,
números, gráficos, fórmulas, e assim por diante. Esse tipo de
conhecimento é objetivo, sistemático, racional e muito acessível
para terceiros, independentemente de crenças, experiência e
vivências pessoais.
A difusão do conhecimento explícito é mais fácil que a do
conhecimento tácito, porque o primeiro pode ser naturalmente
armazenado, replicado e compartilhado entre múltiplas pessoas
ou organizações simultaneamente. Basta pensar em um
documento de texto que pode ser armazenado no computador e,
posteriormente, enviado para diversos contatos dentro de uma
organização de forma simultânea.
Exemplo
Conhecimento tácito:
Conhecimento que um chef de cozinha renomado tem e
emprega ao fazer seus pratos. Por meio da prática e da
experiência com acertos e erros ao longo dos anos, o chef
consegue preparar pratos elaborados sem nem se dar conta de
como sabe tudo aquilo. Esse conhecimento já está cristalizado
no know-how desse profissional.
Muitas vezes, chefs de cozinha lançam livros com algumas de
suas receitas ou publicam dicas em colunas especializadas no
assunto como forma de difundir esse conhecimento. No
entanto, um mero leitor desses assuntos muito provavelmente
não conseguirá replicar a receita com a mesma maestria do
chef de cozinha.
Quem nunca se decepcionou na cozinha, não é mesmo? Você sabe por
que isso acontece?
Resposta
Porque o livro passa os detalhes que podem ser entendidos de forma
mais objetiva — conhecimento explícito —, mas toda a técnica por trás
da execução do prato fica a cargo do conhecimento tácito, que é
subjetivo e demanda certo grau de experimentação pessoal.
Os dois conhecimentos são, portanto, parte fundamental do processo
de aprendizado e, no contexto organizacional, do processo de inovação.
Espiral do conhecimento
Embora tenham importantes distinções conceituais, os conhecimentos
tácito e explícito se comunicam constantemente para impulsionar o
avanço dentro das empresas.
De modo geral, devido a seu caráter pessoal e subjetivo, o conhecimento
tácito serve como ponto de partida do processo da inovação. Já o
conhecimento explícito reflete o ponto final desse processo. No entanto,
um não necessariamente supera o outro em termos de importância.
O conhecimento explícito só pode ser formalizado na medida em que
interpretações subjetivas de contextos particulares permitem
generalizações mais claras sobre outras situações de relevância para a
organização.
A criação do conhecimento organizacional pode ser
entendida como a sistematização e difusão do
conhecimento gerado pelos indivíduos e propiciado
pela organização.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2004), o processo de criação de
conhecimento nas organizações se relaciona com a interação dos
conhecimentos tácito e explícito de forma articulada e cíclica. Esse
fenômeno é chamado de espiral de conhecimento, na qual é
fundamental o papel dos indivíduos, que interagem e possibilitam a
geração contínua de novos conhecimentos.
Mas como ocorre exatamente esse processo? A conversão cíclica do
conhecimento pode ser destrinchada a partir de quatro padrões
principais:
Socialização
Combinação
Externalização
Internalização
Confira:
Espiral do conhecimento.
Vejamos cada um desses padrões:
Reflete a conversão de um conhecimento tácito em outro
conhecimento de mesma natureza. Nesse estágio do processo, o
poder de criação de conhecimento é relativamente limitado.
Afinal, ocorre, basicamente, a transferência dos conhecimentos
tácitos de um indivíduo para outro sem a criação de qualquer
tipo de conhecimento explícito propriamente dito. Esse processo
acontece por meio de observação, imitação e prática. A chave é
a experiência. Um exemplo de socialização é quando um
Socialização (de tácito para tácito)
funcionário mais antigo dentro de uma empresa passa seus
conhecimentos para um funcionário recém-chegado.
A partir do momento em que os indivíduos se tornam capazes de
sistematizar o conhecimento obtido por meio de observação e
prática, há uma conversão do conhecimento tácito para o
conhecimento explícito. Como o conhecimento resultante dessa
conversão pode ser mais facilmente transferido para os demais,
há maior chance de que o conhecimento gere inovações. A
abertura a novas ideias e o incentivo à sistematização dos
conhecimentos pessoais são de extrema importância para a
condução dessa etapa dentro do contexto organizacional.
Da mesma forma que o conhecimento tácito pode ser transferido
por meio de um processo de socialização, os fragmentos de
conhecimento explícito também podem ser combinados para
gerar um conhecimento novo. Nesse estágio, conhecimentos
estruturados são transferidos, por exemplo, por meio de
apresentações de resultados e trocas de e-mails para gerar
novos conhecimentos objetivos e acessíveis aos demais — isto
é, conhecimentos explícitos.
Nessa etapa, os conhecimentos sistemáticos e as
padronizações são consumidos pelo indivíduo e, então,
adaptados com base nas experiências e nos valores desse
mesmo indivíduo ou da organização na qual ele atua.
Para que essas etapas se concretizem de forma cíclica e produtiva
dentro do contexto organizacional, é preciso que haja um amplo
incentivo às atividades de grupo e à troca de conhecimentos coletivos.
Todo o processo de conversão do conhecimento apresentado resulta
em inovação, mas passa, primeiro, pela troca entre os indivíduos.
Na sociedade pós-industrial em que vivemos, o conhecimento prevalece.
Portanto, é necessário criar uma estrutura que favoreça sua troca e sua
sistematização dentro das empresas.
Externalização (de tácito para explícito) 
Combinação (de explícito para explícito) 
Internalização (de explícito para tácito) 
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O processo de inovação envolve diversos estágios.
Contextualização, categorização, cálculo, correção e condensação
são utilizadas na transição entre quais estágios?
A De conhecimento para informação.
B De informação para dados.
C De dados para informação.
D De dados para conclusão.
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EOs%20est%C3%A1gios%20envolvidos%20no%20processo%20de%20inova%C3%A7%C3%A3o%20abrang
Questão 2
(TRT ‒ Analista ‒ 2017) Cada vez mais, as empresas trabalham com
dados, informações e conhecimentos. Uma organização cria e
utiliza conhecimento, transformando-o de tácito em explícito, e vice-
versa. Um dos quatro modos de conversão do conhecimento é
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ENa%20espiral%20do%20conhecimento%2C%20a%20combina%C3%A7%C3%A3o%20se%20refere%20ao
E De conhecimento para dados.
A
a socialização (de explícito para tácito), que
procura compartilhar e criar conhecimento por
meio de experiência direta.
B
a externalização (de tácito para explícito), que
procura articular conhecimento explícito por meio
do diálogo e da reflexão.
C
a combinação (de explícito para explícito), que
procura sistematizar e aplicar o conhecimento
explícito e a informação.
D
a internalização (de implícito para tácito), que
procura aprender e adquirir novo conhecimento
tácito na prática.
E
a transferência (de explícito para tácito), que
procura sistematizar e aplicar o conhecimento
explícito e a informação.
3 - Gestão da mudança e de con�itos
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os elementos que caracterizam a
mudança organizacional e suas di�culdades, bem como os con�itos nas relações de trabalho
e como solucioná-los.
Mudanças e seus sujeitos
De forma simples, podemos dizer que uma mudança é uma diferença
que se manifesta em dois momentos temporais sucessivos. Ou seja: a
diferença só pode ser percebida se conhecemos como algo era em um
momento anterior e como é depois.
A diferença afeta uma situação, uma pessoa, um lugar, uma coisa, uma
organização e qualquer outro elemento que possa mudar. A partir daí,
podemos analisar o que mudou, a que ou a quem afetou a mudança,
como mudou e por que mudou, entre outros aspectos. Veremos, a
seguir, os três sujeitos da mudança que estão interrelacionados: o
ambiente, as organizações e as pessoas.
Mudança no ambiente
O ambiente no qual se encontra uma pessoa muda constantemente.
Pode ser mais restrito ou amplo, sendo diferentes as variáveis que
atuam, bem como suas caraterísticas. Assim, a globalização ou as
mudanças tecnológicas podem ser fatores gerais do ambiente,
enquanto a existência de um novo competidor no mercado ou a
chegada de um novo chefe no escritório seriam fatores ambientais mais
próximos.
Exemplo
A experiência dos membros de uma organização em relação a
mudanças passadas também constitui o contexto. Assim, uma
experiência recente negativa na modificação dos critérios da avaliação
de desempenho, poderá provocar resistências.
Mudança nas organizações
Na medida em que o ambiente se transforma, as organizações devem
mudar para se adaptar a essas transformações. Todas as organizações
se encontram em um ambiente ou contexto particular, por exemplo:
Companhia transnacional
Opera em diferentes ambientes.
Pequeno mercado de bairro
Está condicionado por um ambiente específico, do mesmo modo.
Desse modo, as organizações, tanto públicas quanto privadas, têm sua
atuação condicionada pelo seu contexto, reagem diante desse ambiente
mutável e aproveitam as oportunidades que surgem nele.
Por outro lado, as organizações podem ser também agentes de
mudança. As mudanças podem ser drásticas, como alterar o seu nome,
ampliar o negócio para outros mercados ou criar novos produtos e
serviços. Também podem ser mudanças importantes, como firmar uma
parceria, impulsionar uma nova cultura organizacional ou abrir um
escritório. Por fim, as organizações podem realizar alterações menos
impactantes, como mudar a estrutura hierárquica, o programa de
incentivos dos colaboradores ou a decoração dos seus locais.
Mudança nas pessoas
Considerando que as organizações são formadas por pessoas, o
sucesso das transformações organizacionais dependerá da vontade
delas para apoiar as mudanças. Nesse sentido, são múltiplos os fatores
que influenciam na atitude das pessoas diante das mudanças. Veremos
o papel fundamental dos membros das organizações na gestão da
mudança, um dos obstáculos principais do processo.
Para que uma empresa ou instituição mude, as pessoas
devem mudar também. Todos os colaboradores, em
diferentes níveis hierárquicos, devem assumir a mudança.
Isso requer um esforço, normalmente dirigido, para absorver
conhecimento, aprender certas competências, realizar ações
específicas ou mudar de hábitos. As facilidades e dificuldades para
desenvolver esse processo dependem do seu ambiente, no qual a
organização e sua cultura são fatores determinantes.
Obstáculos e resistência às
mudanças
Na hora de gerenciar as mudanças, o normal é enfrentar obstáculos
dentro da organização. Na medida em que o escopo seja maior e o
tempo para implementá-las seja menor, os obstáculos estarão mais
presentes. A seguir, veja as barreiras mais comuns durante o
gerenciamento das mudanças organizacionais:
Resistência dos colaboradores
Esse obstáculo é um dos principais. As razões são diversas
e terá mais peso uma ou outra, de acordo com a natureza da
mudança. Uma reestruturação do organograma pode gerar
resistências por medo da perda de poder. A redução da
planilha vai criar incertezas nos colaboradores, e um novo
processo de trabalho pode implicar a oposição de quem
acredita que o processo anterior era melhor.
Problemas de comunicação
Esse obstáculo pode aumentar a resistência às mudançasdos colaboradores. A comunicação efetiva das ações a
serem realizadas é crucial, sobretudo quando a mudança
não é participativa. Às vezes, a informação compartilhada é
limitada, não se ajusta à realidade da organização, transmite-
se tarde ou as mensagens são erradas.
Falta de concretização da mudança
Esse obstáculo ocorre quando os líderes da organização têm
uma visão geral do que querem mudar, mas os planos para
implementar a mudança são imprecisos. Quando isso
acontece, as mensagens são confusas e os meios utilizados
para alcançar a mudança são insuficientes.
Custos excessivos
Esse obstáculo ocorre quando as decisões não são tomadas
com base nos recursos disponíveis. Os recursos
econômicos são limitados e podem impedir que uma
mudança aconteça ou que aconteça da maneira prevista.
U d l j li t ã t d
Já a resistência às mudanças é uma atitude que experimentamos tanto
na nossa vida pessoal quanto na profissional. No caso das mudanças
nas organizações, é lógico que há resistências diante de decisões que
realmente prejudicam os colaboradores. Se, por exemplo, a mudança
envolve trabalhar em um escritório menor, perder poder na hierarquia,
demitir trabalhadores ou diminuir os salários, é normal que as pessoas
reajam negativamente. No entanto, é comum que as resistências
ocorram inclusive com mudanças que não sejam desfavoráveis.
A resistência pode ser:
Ativa
Quando as pessoas reclamam ou combatem publicamente a mudança.
Passiva
Quando não se expressa o desconforto publicamente, mas não se
assume nem se executa a decisão tomada.
Desse modo, alguns motivos da resistência são por prejuízo real, outros
psicológicos e outros pela forma como é implementada a mudança.
Vejamos os motivos mais frequentes:
Uma empresa pode almejar ampliar sua atuação para todos
os estados do Brasil, por exemplo, mas não dispor de
financiamento suficiente para abrir novos escritórios.
Tempo insuficiente
Esse obstáculo ocorre quando a contratação de novos
trabalhadores, os treinamentos, a incorporação de novas
tecnologias ou a oferta de serviços inovadores são
processos demorados, apesar de na maioria das vezes o
ambiente obrigar a realização de mudanças ágeis e o
mercado exigir o adiantamento do resto da competência.
Além disso, as organizações enfrentam certos prazos que
devem ser atendidos, como um leilão, uma campanha de
vacinação ou o desenvolvimento de um produto antes do
período natalino.
Impacto negativo
As pessoas resistem se uma
medida na organização as
prejudicam pessoalmente.
Falta de convencimento
A dit
As pessoas acreditam que a
mudança não é necessária e que
se deve manter a situação como
está.
Aversão à imposição
As pessoas sentem que a
mudança está sendo imposta,
pois ocorre sem a comunicação
nem participação adequada, o
que gera resistência.
Medo do desconhecido
As pessoas não gostam de ser
surpreendidas e o futuro é
incerto; existe uma preferência
pelo que já é conhecido.
Relutância em enfrentar
assuntos impopulares
As pessoas adiam a mudança
para não encararem a situação;
por ela ter um escopo incômodo
ou difícil de tratar, é adiada para
não se encarar a situação.
Medo do fracasso
As pessoas que trabalham
sentem que não estão
preparadas para a mudança, que
suas competências não são
suficientes ou que não se
adaptarão à nova realidade.
Interrupção de hábitos
As pessoas podem ter a rotina
quebrada, ter atividades que
estavam arraigadas em seu dia a
dia destruídas devido às
mudanças.
São muitas as motivações pessoais para resistir às mudanças. Isso
evidencia por que é o elemento mais difícil de vencer na hora de tomar
decisões importantes nas organizações.
De fato, a mudança terá sucesso se os objetivos pretendidos puderem
ser atingidos respeitando os elementos que geram mais resistência nos
colaboradores. Ou seja, desenhando um plano de ação que evite ou
supere as motivações da resistência à mudança.
Como vencer a resistência às
mudanças?
Veja como desenvolver competências para se adaptar às mudanças.
Con�itos nas relações de trabalho
Empresas que investem tempo e energia para estabelecer métodos
claros de comunicação criam confiança entre os funcionários, o que
leva ao aumento do moral e da produtividade geral. As equipes
trabalham juntas de forma mais eficiente e os gestores são mais
transparentes sobre as mudanças que impactam suas equipes.
Interrupção de relações
As pessoas veem relações
familiares ou de amizade serem
interrompidas e, com isso, as
relações sociais são afetadas
pela mudança.
Falta de respeito ou
con�ança
As pessoas não respeitam os
superiores que promovem a
mudança ou ficam desconfiadas,
de forma que a mudança não é
aceita.

Veja as quatro habilidades necessárias para uma comunicação bem-
sucedida:
Ouvir
Realmente estar aberto a entender o outro e falar quando não
entender.
Assertividade
Ser direto e objetivo ao falar.
Comunicação não verbal
Saber posicionar o corpo e quais gestos usar.
Inteligência emocional
Gerir as respostas referentes às emoções e aos sentimentos.
São diversos os benefícios de uma comunicação efetiva:
Rápida resolução de problemas.
Produtividade.
Fluxo de trabalho consistente.
Melhora na imagem profissional.
Resposta positiva dos colegas.
Melhoria nas decisões.
Falha na comunicação
Naturalmente, é essencial identificar e resolver as falhas de
comunicação.
A produtividade, as relações de trabalho e o moral não serão eficientes
se você tiver problemas de comunicação no local de trabalho. Se os
problemas de comunicação não forem tratados, poderá ocorrer:
Perda de lucro.
Maior rotatividade.
Erros.
Imagem pública negativa.
Muitos não conseguem ter uma comunicação eficiente por vários
motivos. Dentre eles:
Não se comunicar — o relacionamento interpessoal é baseado em
presunções.
Acreditar que a situação ficará pior se o assunto for abordado.
Usar a ferramenta de comunicação errada — fazer uma reunião
que deveria ser um e-mail, por exemplo.
Não definir responsabilidades — esperar que o outro adivinhe.
Tentar estar certo sempre — deixar o ego sobressair.
Fazer uma comunicação unilateral — ficar na defensiva, não ouvir,
não tentar entender, interromper quem está falando e falar demais.
Dar feedbacks ou retornos exclusivamente negativos.
Ignorar as diferenças culturais e linguísticas na comunicação.
Não ter assertividade.
Mas como resolver o problema? A comunicação interna pode ser
melhorada com:
Questionários.
Caixas de sugestões.
Anúncios e atualizações enviados ao grupo.
Boletins informativos.
Desenvolvimento de rituais de reconhecimento aos melhores
funcionários.
Reuniões individuais para feedback também precisam ser valorizadas.
Os feedbacks podem ser concedidos de forma natural ou podem ser
solicitados. É importante se lembrar de não misturar comunicação
pessoal com comunicação profissional.
Os problemas de comunicação geram consequências à convivência e
ao desempenho no trabalho.
Exemplo
Algumas consequências das falhas de comunicação são:
Negatividade.
Desconfiança, absenteísmo e baixo moral.
Relacionamentos interpessoais ruins.
Ausência de partilha do conhecimento.
Trabalho duplicado.
Informações limitadas a certos grupos ou funcionários.
O importante é analisar como você se comunica e estar aberto a
mudanças para transformar sua comunicação.
Veja algumas sugestões para melhorar sua comunicação no ambiente
de trabalho:
Resolução de con�itos
1
Dar abertura para ouvir os
outros, ser um bom ouvinte.
2
Utilizar a tecnologia para
democratizar e partilhar
informação.
3
Criar espaço para partilha de
ideias.
4
Participar de eventos externos
para melhorar a conexão dos
membros.
Quando a comunicação falha, conflitos podem surgir. É importante
saber lidar com eles da melhor forma possível. Os métodos alternativos
de resolução de conflitos estão presentes em diversos países. São
formas de desafogar o judiciário e agilizar a resolução de desavenças.
As legislações vigentesainda são recentes. Também existem acordos
internacionais sobre tais procedimentos, pois são comuns em contratos
internacionais.
Vamos analisar esses métodos.
Autotutela
Esse método de resolução de conflitos é popularmente conhecido como
“fazer justiça com as próprias mãos”. Em outras palavras, trata-se de
resolver o conflito sem o auxílio de outras pessoas.
A imposição da vontade de uma das partes em detrimento da outra é
exceção, pois representa um perigo à paz social. A sua permissão está
relacionada à defesa de direitos que estejam sendo violados, por
exemplo, a legítima defesa e a paralisação coletiva do trabalho.
No ambiente de trabalho, os conflitos devem ser levados aos
responsáveis pela resolução, ao superior hierárquico que poderá
organizar a melhor estratégia para evitar um desgaste nas relações
interpessoais na empresa.
Autocomposição
Esse método consiste na solução do conflito pelos próprios envolvidos.
Não há envolvimento de terceiros. O fim do problema acontece quando:
Uma das partes desiste da disputa.
A outra parte aceita a desistência (submissão).
Ambas as partes fazem concessões recíprocas (transação).
As partes colaboram na resolução do problema.
Em determinadas ocasiões, não haverá certo ou errado, apenas
divergências de pontos de vista que podem levar ao aparecimento de
conflitos. Em algumas situações é preciso saber recuar e entender que a
multiculturalidade do ambiente de trabalho requer prudência e
ponderação nas expressões individuais.
Exemplo
Em uma situação na qual uma pessoa leva jaca ou mexerica para o
ambiente de trabalho, tornando o ambiente marcado pelo cheiro dessas
frutas, aparentemente não há ilicitude ou infração a regras. Porém, se
um colega avisa, com assertividade, que não é uma conduta indicada,
por uma questão de boa convivência, a fim de se evitar conflitos, seria
recomendado não levá-las mais. O funcionário poderia escolher maçã,
pera etc., deixando as frutas com cheiro forte para outros ambientes.
Nesse exemplo, os colegas de trabalho resolvem um conflito sem
precisar levar a situação ao chefe.
Heterocomposição
A heterocomposição é um gênero de métodos de resolução alternativas
de conflitos. Sempre que houver um terceiro que não faz parte da
relação conflituosa, será uma heterocomposição. Portanto, mediação,
conciliação e arbitragem são espécies de heterocomposição
extrajudicial.
No ambiente de trabalho, vamos aproveitar o exemplo das frutas. Caso
o funcionário continue a levar mexerica, porque é sua fruta preferida, ou
porque ganhou um saco delas, ou, ainda, porque tem um pé de
mexericas no quintal, o incômodo aos colegas permanecerá. Os colegas
já conversaram com a pessoa, mas isso não resolveu a questão.
Eles, então, resolvem falar com o chefe de departamento, que pede ao
funcionário que pare com o comportamento. O chefe aproveita para
estipular uma regra: comidas com cheiro forte não serão mais
permitidas no local de trabalho.
Nesse exemplo, a contribuição de uma terceira pessoa que não faz
parte diretamente do conflito traz o caráter de heterocomposição,
diferente da autocomposição, na qual as partes chegaram a um acordo
sem a necessidade de envolver outra pessoa.
Mediação e conciliação
A mediação é um processo interativo iniciado na Grécia antiga,
aprimorado pela lei romana, no qual um terceiro imparcial auxilia as
partes em conflito na resolução por meio do uso de técnicas
especializadas de comunicação e negociação.
Todos os participantes da mediação são encorajados a participar
ativamente do processo, pois a mediação é um processo “centrado nas
partes”, principalmente nas necessidades, nos direitos e nos interesses
delas.
O mediador utiliza várias técnicas para direcionar o
processo construtivamente auxiliando as partes a
encontrarem sua solução ideal. Um mediador gerencia
a interação entre as partes, facilitando a comunicação
aberta.
A mediação também é avaliativa, na medida em que o mediador analisa
questões e normas relevantes. O mediador não fornece conselhos
prescritivos às partes.
Principais benefícios da mediação:
Custo menor que o de um processo judicial.
Confidencialidade.
Maior controle das partes na resolução do conflito.
Compliance (ou seja, agir de acordo com a norma e regulamento).
Compromisso mútuo das partes.
O suporte do mediador.
A mediação difere da conciliação pois, na conciliação, muitas vezes, as
partes precisam restaurar uma relação, seja pessoal ou seja
profissional.
A conciliação também é um método alternativo de resolução de
conflitos. As partes em conflito utilizam um conciliador, que se reúne
com cada uma delas tanto separadamente como juntas, na tentativa de
resolver suas diferenças.
O objetivo é diminuir as tensões, melhorando as comunicações,
interpretando questões, encorajando as partes a explorar soluções
potenciais e as ajudando a encontrar um resultado aceito mutuamente.
Saiba mais
Há um método de “conciliação” muito similar à negociação. O
conciliador auxilia cada uma das partes a desenvolver
independentemente uma lista de todos os resultados que desejam obter
da conciliação, do mais ao menos importante. O conciliador reúne-se
com as partes, encorajando-as a ponderar os objetivos, um de cada vez,
começando pelo menos importante e trabalhando para o mais
importante para cada parte, por sua vez. As partes raramente colocam
as mesmas prioridades em todos os objetivos, e geralmente têm alguns
objetivos que não são listados pela outra parte. Assim, após rodadas
negociando os objetivos, o conciliador constrói uma sequência de
sucessos por meio das cessões que cada um faz, ajudando as partes a
criarem uma atmosfera de confiança.
Mediação no trabalho
Uma grande variedade de disputas ocorre no ambiente de trabalho,
incluindo disputas entre membros da equipe, alegações de assédio,
disputas contratuais e pedidos de indenização aos trabalhadores.
Em geral, as disputas no local de trabalho acontecem entre pessoas que
têm uma relação de trabalho contínua, indicando que a mediação ou
uma investigação no local de trabalho seria apropriada como processo
de resolução de conflitos. Entretanto, a complexidade das relações,
envolvendo segurança, hierarquia e competitividade, pode dificultar a
mediação.
Os departamentos de uma empresa têm pessoas com as mais diversas
personalidades e culturas, portanto é natural que existam alguns
conflitos e adaptações necessárias. Geralmente, o superior imediato e
os gestores do departamento pessoal têm o papel de mediador nas
situações conflituosas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
As mudanças organizacionais encontram obstáculos frequentes
que acontecem em diferentes contextos. Alguns dos mais
importantes são
Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EEfetivamente%2C%20alguns%20dos%20obst%C3%A1culos%20comuns%20s%C3%A3o%20esses%20tr%
Questão 2
Sobre a autotutela, escolha a alternativa correta.
A
tempo insuficiente, empresa ampla demais e a
cultura organizacional.
B
comunicação ineficiente, ausência de suporte
especializado e falta de concretização da
mudança.
C
custos elevados, falta de apoio e agentes de
mudança.
D
estratégia transformacional, interrupção de
hábitos e tempo insuficiente.
E
grau de incerteza, nível de comportamento
individual e problemas de comunicação.
A
É o principal método de resolução de conflitos
extrajudiciais.
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20lei%20brasileira%20pro%C3%ADbe%20fazer%20justi%C3%A7a%20com%20as%20pr%C3%B3prias%
4 - Trabalho em equipe de alta performance
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car o trabalho em equipe como competência
central para o desenvolvimento pro�ssional e as características das equipes de alta
performance.
Importância do trabalho em equipe
no ambientecorporativo
Vamos nos concentrar agora no desenvolvimento da competência
trabalho em equipe.
Afinal, você já parou para refletir sobre sua atuação em cada uma das
equipes pelas quais passou ao longo de sua jornada de trabalho?
B
Pode ser usada sempre que houver uma disputa
de interesses.
C É exceção e deve ser evitada.
D É semelhante à heterocomposição.
E Suas regras estão na Lei n° 9.307/1996.
Com experiências positivas ou negativas, é preciso se preparar para o
trabalho em equipe. Cada vez mais valorizada pelas empresas, essa é
uma competência central para seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Certas atividades e determinados resultados dependem do trabalho em
equipe. Por isso, diversos modelos e várias teorias apresentam os
melhores formatos para compor, organizar, conduzir e reconhecer
equipes. Embora haja algumas diferenças entre as propostas de cada
autor, um aspecto permanece comum entre elas:
Todas as propostas a�rmam que trabalhar em equipe
representa a melhor maneira de aumentar a produtividade
e alavancar os resultados nas organizações.
Diferença entre grupo e equipe
Você conhece o conceito de equipe? Para compreender esse conceito, é
preciso entender que há diferença entre uma equipe e um grupo de
trabalho.
Equipe é um grupo de pessoas que trabalha em conjunto para alcançar
objetivos comuns com alto grau de interdependência.
Para que as pessoas consigam um excelente desempenho quando
trabalham juntas, é essencial ter:
Engajamento
Compromisso
Ambos são fundamentais para alcançar os resultados esperados.
Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ela
funciona muito melhor quando seus membros entram em acordo sobre
a participação de cada um, reconhecendo sua contribuição para o
alcance dos objetivos organizacionais.
E você? Reconhece quando está trabalhando em grupo ou
em equipe?
Atividade discursiva
Vamos imaginar que você trabalhe com Renata, uma pessoa que
sempre prioriza o trabalho individual, valorizando, nas reuniões, a todo
instante, suas conquistas pessoais. Sabendo da importância de se
trabalhar em equipe, quais competências você acha que ela precisa
desenvolver?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
A capacidade de escutar para aceitar as contribuições dos demais
membros do grupo, compartilhar seu conhecimento e aprender
com os demais, além de ter a disciplina para responsabilizar-se
pelas realizações coletivas.
Vantagens do trabalho em equipe
Leia com atenção o texto a seguir, que o ajudará a identificar essas
vantagens:
Imagine um lugar para trabalhar onde o medo foi
substituído pela esperança e pela confiança; onde
todos os funcionários acreditam que a companhia
também é deles; onde nós controlamos
processos, e não pessoas; onde nós encaramos
problemas como oportunidades e os enfrentamos
procurando descobrir o que está errado, e não

quem está errado ou quem é culpado; onde nós
medimos os sistemas em vez das pessoas e
definimos procedimentos em vez de autoridade;
onde nós perguntamos “Como posso ajudá-lo?”
em vez de dizer “Isso não faz parte do meu
trabalho”; onde buscamos uma resposta para cada
problema em vez de vermos um problema em
cada resposta; onde o único erro e a verdadeira
falha são a falha de não tentar. Imagine uma
companhia onde os gerentes são professores e
auxiliares em vez de simplesmente chefes e
feitores. Imagine uma empresa onde o pessoal diz
“Pode ser difícil, mas é possível” em vez de “Pode
ser possível, mas é muito difícil”. Imagine uma
companhia onde o medo de ser franco, leal e
honesto foi substituído por um ambiente de
franqueza sem medo.
(LOWE; MCBEAN apud VERGARA, 2006)
Esse texto compartilha algumas ideias, por exemplo:
A motivação para aprender.
A criação a partir de diferenças individuais.
A ajuda mútua.
A confiança.
O conflito como forma de crescimento.
O compromisso com a empresa.
A possibilidade de compartilhamento da responsabilidade, do
conhecimento e da vivência de cada um dos membros que
compõem o grupo.
Essas são algumas das vantagens de se trabalhar em equipe as quais
Renata não conhecia. Tais características são essenciais para a
construção de um ambiente de trabalho em que todos gostariam de
estar.
Ciclo de vida das equipes
Imagine seu primeiro dia de trabalho em alguma organização com
outras pessoas que também estão formando uma equipe. Na primeira
reunião, você se sentiria seguro para emitir uma opinião sem quaisquer
restrições?
Provavelmente não, certo? O motivo para isso é simples: você não
conhece aquelas pessoas e ainda não sabe em quem pode confiar. Com
o tempo, todos se conhecerão melhor, a confiança se estabelecerá e a
comunicação tenderá a ficar mais transparente.
Para que a equipe consiga alcançar um elevado
desempenho, as lideranças também precisam
legitimar-se e os conflitos devem ser vistos como
fonte de desenvolvimento. Isso exige tempo e
maturidade de todos os envolvidos.
Vários autores, como Robbins e Judge (2014), classificam as equipes
em estágios, definindo características específicas para cada um deles.
São eles:
Nascimento
Quando um grupo começa a trabalhar junto, seus integrantes
estão naturalmente se conhecendo; por essa razão, a
comunicação ainda é cautelosa e a confiança, reduzida. O
desempenho, por sua vez, é baixo: quase não há troca de
conhecimento. A cautela é a palavra que melhor define esse
momento.
Maturidade
Quando as lideranças já se fazem presentes pelo exemplo, o que
garante o senso de propósito, a clareza de objetivos e a
discussão produtiva. As pessoas já têm mais liberdade para
questionar os procedimentos, enquanto o conflito, mediado pelo
líder, torna-se uma parte integrante do processo. Esse nível de
maturidade é fundamental para que haja criação a partir das
diferenças.
Declínio
Quando a excessiva autoconfiança (certeza de que tudo sempre
dará certo), a perda de interesse e certas decisões que, muitas
vezes, não são bem explicadas afetam a motivação das pessoas,
fazendo elas perderem o senso de propósito. Caso não haja
intervenção direta do líder nesse momento, os processos tendem
a falhar, e o desempenho, a cair consideravelmente.
Transformação
Quando a equipe passa a ressignificar o seu propósito. Afinal,
mudanças estratégicas e estruturais exigem tal atitude por parte
das lideranças, que, inclusive, devem convidar o time para
estabelecer outros caminhos com a participação de todos. A
partir daí, novos elos de confiança são construídos: a equipe
aceita que precisa melhorar e busca aprender formas diferentes
para desenvolver seus processos. Com o aparecimento dos
primeiros resultados, a confiança se restabelece.
Agora que você já conhece os estágios que compõem o ciclo de vida de
uma equipe, certamente ficará mais fácil definir as características das
equipes de alto desempenho.
Características das equipes de alta
performance
Nas equipes de alto desempenho, seus membros apresentam um
consenso em relação ao propósito, que reflete os compromissos sociais
e o legado que a organização deixará para a sociedade.
Ao líder, cabe divulgar o propósito por meio de seu discurso e cultivá-lo,
modelando o caminho de todos pelo seu exemplo. O trabalho coletivo é
valorizado, já que todos compreendem e apoiam os objetivos da equipe,
gerando, dessa forma, clareza e alinhamento no desenvolvimento das
atividades.
É responsabilidade do líder compartilhar a visão entre os membros de
uma equipe, apontando o caminho a ser seguido e contagiando-os para
que permaneçam nessa direção.
Comunicação aberta
A comunicação deve ser aberta em uma equipe de alto desempenho;
afinal, todos devem ter acesso às informações e ao motivo pelo qual as
decisões são tomadas. Uma comunicação aberta precisa ser clara,
objetiva e transparente.
As pessoas devem ter a liberdade de dizer o que pensam sobre o
trabalho, falando abertamente sobre os erros passados e as lições
aprendidas, além de conversarem entre si independentemente do nível
hierárquico que ocupam.O diálogo franco deve ser algo valorizado pelos membros de um grupo
para que os conflitos possam ser solucionados por meio da integração.
Robbins e Judge (2014) apontam as seguintes estratégias para lidar
com um conflito:
Como você pôde observar, existem táticas de luta, de fuga e de diálogo,
mas qual delas é a melhor? A integração, sem dúvida, é a estratégia
mais adequada na maior parte dos cenários. Cabe ao líder da equipe, no
entanto, ter a sensibilidade para escolhê-la de acordo com o problema a
ser gerenciado.
A capacidade de escutar é outra habilidade que deve ser desenvolvida
para que a comunicação flua sem barreiras. A prática da escuta ativa
melhora o diálogo, facilita a interpretação correta das mensagens e abre
espaço para a discussão saudável.
Escuta ativa
Reorganiza o que ouvimos para repetir a mensagem com as nossas
palavras. Isso nos ajuda a perceber se ela foi codificada da forma correta
pela outra parte.
Fuga
Consiste em ignorar um conflito, o que aumenta a frustração
e a intensidade das mágoas e dos ressentimentos, gerando
problemas futuros no relacionamento dos membros do
grupo.
Barganha
Apesar de as partes conflitantes estarem empenhadas em
uma batalha, existe um equilíbrio de forças até se chegar, de
forma relutante, a um acordo. Ele ocorre quando há
concessões de ambas as partes.
Integração
Busca conjunta para a solução de divergências e
antagonismos. Trata-se de um processo mais demorado,
exigindo paciência e capacidade de fazer concessões.
Uso de poder
Ocorre quando uma das partes, para atingir a solução
preferida, impõe-se em relação à outra.
Con�ança e respeito mútuo
Os membros de uma equipe precisam estabelecer a confiança e o
respeito mútuo. Além de demonstrarem consideração por ideias que
não confirmam o seu modelo mental, devem adotar um comportamento
flexível quando houver a necessidade de ceder em prol do coletivo.
Nosso modelo mental é a maneira como enxergamos e interpretamos o
mundo à nossa volta. Isso depende da profissão, da educação e dos
valore pessoais construídos ao longo da vida. Cristalizar esse modelo,
não abrindo espaço para novas verdades, ideias e posições, impede que
você se adapte e seja flexível às mudanças que fazem parte da
sociedade pós-moderna.
Liderança compartilhada
Em equipes de alta performance, a liderança é compartilhada entre os
membros do grupo. Ela será exercida por quem tiver as melhores
qualificações para o trabalho em cada situação.
Desse modo, todos se sentem responsáveis pelo desempenho geral,
compartilhando as tarefas e permanecendo envolvidos em um intenso
processo participativo de tomada de decisão.
Procedimentos de trabalho e�cazes
O sucesso de uma equipe só estará garantido se ela for eficaz. Isso
exige o desenvolvimento de uma competência denominada orientação
para resultados, o mapeamento dos processos que devem ser
realizados e a avaliação constante da performance de todos por meio
de indicadores de desempenho.
Atenção!
O cuidado para evitar desperdícios deve ser redobrado. Existe, portanto,
a necessidade de compreender os processos padronizados para
melhorá-los sempre por meio da redução de custos, de uma maior
rapidez na entrega ou do aumento da contribuição de valor aos clientes.
Essa cultura de excelência pode ser atingida das seguintes formas:
Cooperação intersetorial
Competências multidisciplinares
Incentivo à inovação
Criação a partir das diferenças
As diferenças individuais e os conflitos devem ser amplamente
utilizados para criar e inovar, garantindo, assim, a maximização dos
resultados. Por isso, é interessante conhecer a opinião de cada um dos
membros da equipe sobre os assuntos tratados e avaliar as
divergências existentes em espaços destinados a debates construtivos
e criativos.
Em situações de conflito, deve-se privilegiar o comportamento
colaborativo, o que requer a interação com o outro de forma empática,
mantendo-se aberto a posições contrárias ao seu ponto de vista.
Não se deixe levar pela emoção em momentos de tensão.
Capacidade de adaptação e �exibilidade
Heráclito, famoso filósofo grego, percebeu que não se pode pisar duas
vezes no mesmo rio. Sua água não é a mesma e a pessoa também não
é. Essa ideia é importante para entendermos a natureza das
organizações; afinal ela defende a transformação como algo presente
em seu cotidiano.
As equipes, portanto, precisam oferecer espaços para o fortalecimento
da capacidade de adaptação face às necessidades de mudança,
atuando não apenas (e prontamente) a fim de sanar problemas, mas
também (e de forma proativa) com o objetivo de detectar novas
oportunidades no mercado.
Essa cultura de mudança deve favorecer o questionamento dos padrões
aos quais estamos habituados a cumprir e a melhoria contínua dos
processos que executamos, revisando constantemente normas, rotinas
e procedimentos vigentes.
Re�exão
Você se considera uma pessoa com capacidade de adaptação? Para
responder a essa pergunta, é preciso avaliar seu quociente de
adaptabilidade (QA), ou seja, a capacidade de se posicionar e prosperar
em um ambiente de mudanças rápidas e frequentes.
De acordo com Natalie Fratto:
O QA não é apenas a capacidade de absorver
novas informações, mas de descobrir o que é
relevante, deixar para trás noções obsoletas,
superar desafios e fazer um esforço consciente
para mudar. Esse quociente envolve também
características como flexibilidade, curiosidade,
coragem e resiliência.
(FRATTO apud BBC, 2020)
Por isso, o QA tem um grande impacto nas nossas vidas e carreiras.
Aprendizagem contínua
A música O que é, o que é, do cantor brasileiro Gonzaguinha,
desmistifica a ideia de que uma pessoa estuda, aprende e, em seguida,
ocupa um lugar de trabalho em determinada organização sem se
preocupar com seu desenvolvimento contínuo. Aprender faz parte da
vida: ter a capacidade de ser um eterno aprendiz permite que você,
como profissional, possa manter-se atualizado em relação a novos
conhecimentos e habilidades necessários para a realização do trabalho
em um mundo acelerado por suas mudanças.
A convergência entre espaço de trabalho e aprendizagem é
uma característica das equipes de alta performance.
Para a construção desse ambiente, as organizações devem investir em
programas de aprendizagem que demonstrem seu compromisso com a
educação dos empregados, migrando do modelo único de sala de aula
para outro que privilegie formas de aprendizagem por meio do conceito
de aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar.
Características das equipes de alta
performance
Confira oito características das equipes que possuem alto desempenho.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
José queixou-se com Marina, sua colega de trabalho, sobre a
situação em que se encontrava sua equipe. De acordo com ele, os
colegas estavam desmotivados, havendo uma excessiva
autoconfiança conquistada por sucessos do passado, perda de
interesse sobre o que acontecia com os outros e o mais grave:
demonstrações de arrogância. Afinal, eles acreditavam que eram os
melhores.
Mais experiente, Marina desafiou José a dizer em qual estágio a
sua equipe se encontrava. Depois de muito pensar, ele respondeu:
Parabéns! A alternativa A está correta.
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Questão 2
Marina resolveu comemorar os últimos resultados obtidos por sua
equipe. Durante a reunião de comemoração, ela disse que tais
resultados são decorrentes das características da equipe, pois
todos os membros:
I. Compreendem e apoiam os objetivos da equipe, o que gera
clareza no desenvolvimento das atividades.
II. Estão comprometidos com a ajuda mútua.
A Acomodação
B Individualismo
C Desempenho
D Formação
E Encerramento
III. Atuam prontamentepara gerir tanto os problemas quanto as
oportunidades.
IV. Sentem-se responsáveis pelo desempenho geral, compartilham
as tarefas e se envolvem em um intenso processo participativo de
tomada de decisão.
Está correto o que se afirma em
Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
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Considerações �nais
Nesse conteúdo, pudemos entender melhor a área de gestão de
pessoas e seus principais processos além de o papel do gestor no
planejamento e controle dos processos da área que coordena.
Vimos ainda como gerir os dados e informações recebidas de diferentes
formas a fim de gerar conhecimento que seja útil na tomada de decisão
do gestor. Pudemos ver também como gerir as mudanças e os conflitos
que surgem no ambiente organizacional, entendendo os motivos pelos
quais existem e as metodologias para superá-los. Por fim, entendemos a
importância do trabalho em equipe e as características das equipes de
alta performance.
A I e II.
B I, III e IV.
C I, II e III.
D I, II, III e IV.
E II e III.
Podcast
Para encerrar, ouça um pouco mais sobre as equipes de alta
performance.

Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia:
5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como
evitá-los), do Great Place to Work.
Das redes sociais à inovação, de Maria Inês Tomael e outros.
Estas são as competências essenciais para o trabalho em equipe, de
Sofia Esteves, publicado na revista Exame.
Trabalho em equipe: competência e diferencial competitivo, de Cíntia
Félix.
Assista ainda à palestra do especialista Jason Clarke, Embracing
Change, sobre as formas de vencer as resistências das pessoas frente
às mudanças.
Referências
ANGELONI, M. T. (org.). Organizações do conhecimento: infraestrutura,
pessoas e tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
BBC. O QUE é o QA e porque ele pode ser mais importante que o QI no
mercado de trabalho. G1, 30 nov. 2019. Consultado na internet em: 02
jun. 2022.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working knowledge. Boston: Harvard
Business Press, 1998.
FIALHO, F. A. P. et al. Empreendedorismo na era do conhecimento.
Florianópolis: Visual Books, 2006.
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MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo:
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OZAKI, Y.; AVONA, M. E. Gestão do conhecimento. Londrina: Editora e
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PRAHALAD, C.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In:
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ROBBINS, S.; JUDGE, T. Fundamentos do comportamento
organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 12. ed. São Paulo:
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2008.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas Editora,
2006.
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