princípios de gestão tema 2

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<p>Cotidiano do gestor</p><p>Prof.ª Sabrina Machado Petrola</p><p>Descrição</p><p>As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar, dirigir e</p><p>controlar.</p><p>Propósito</p><p>Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como</p><p>futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.</p><p>Objetivos</p><p>Módulo 1</p><p>Planejamento</p><p>Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.</p><p>Módulo 2</p><p>Organização</p><p>Identificar a função organização como parte do processo de gestão.</p><p>Módulo 3</p><p>Liderança</p><p>Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.</p><p>Módulo 4</p><p>A função controle</p><p>Definir a função de controle nas organizações contemporâneas.</p><p>Introdução</p><p>A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e analistas de sistema trabalhavam</p><p>no passado. Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões,</p><p>independentemente do nível hierárquico.</p><p>No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono de pequeno restaurante ou,</p><p>ainda, para um criador de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar,</p><p>organizar, liderar e controlar.</p><p>No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar: analisar o ambiente (interno e</p><p>externo) e definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo,</p><p>pessoas, dinheiros, equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela pequena ou</p><p>grande.</p><p>Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel. Para isso, conhecer as</p><p>técnicas e a arte da liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado</p><p>e os resultados sejam alcançados. E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O</p><p>controle deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para conferir se o que planejamos foi</p><p></p><p>alcançado, bem como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “Se não</p><p>pode medir, não pode gerenciar”.</p><p>1 - Planejamento</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer a</p><p>importância da função planejamento para a gestão.</p><p>Função planejamento</p><p>O que é planejar?</p><p>Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o</p><p>processo pelo qual as pessoas e as organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos</p><p>dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar</p><p>e como chegaremos lá.</p><p>Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer</p><p>gestor, independentemente da sua área de atuação.</p><p>Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos</p><p>desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.</p><p>No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma</p><p>sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o</p><p>que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. E sobre a função planejamento, segundo Sobral e</p><p>Peci (2008) é:</p><p>A função responsável pela de�nição dos objetivos da</p><p>organização e pela concepção de planos que integram e</p><p>coordenam suas atividades.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)</p><p>Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da gestão, convido-o a</p><p>pensar sobre como o planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do</p><p>processo de planejamento em situações de seu cotidiano.</p><p>O planejamento envolve de�nir meios para alcançar objetivos em</p><p>um dado período projetado no futuro.</p><p>Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!</p><p>Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.</p><p>É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para</p><p>que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?</p><p>Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o planejamento envolve definir meios para alcançar</p><p>objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!</p><p>Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito, as intenções ou os estados futuros</p><p>que precisamos atingir.</p><p>Você deve estar se perguntando: como faremos isso?</p><p>Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento, serão os guias que nos</p><p>orientarão nessa direção. Vamos aprender mais sobre o assunto!</p><p>O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada</p><p>competição, uma vez que nos ajuda a:</p><p>Conquistar mercados.</p><p>Reter nossos clientes atuais.</p><p>Lidar com os fornecedores.</p><p>Atender às expectativas do governo.</p><p>Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.</p><p>Acompanhar as tendências na área de tecnologia.</p><p>Refletir as mudanças culturais da sociedade.</p><p>Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis.</p><p>Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:</p><p>Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se concentrar no futuro da</p><p>organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente</p><p>incerto.</p><p>Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de</p><p>informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos</p><p>fornecedores, as fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do</p><p>ambiente.</p><p>(MAXIMIANO, 2011, p. 174)</p><p>Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e</p><p>decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um</p><p>produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é</p><p>importante se planejar para lidar com as adversidades.</p><p>Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.</p><p>É por meio do planejamento que as organizações elevam o grau de</p><p>controle sobre o futuro das situações internas e das relações com</p><p>o ambiente externo.</p><p>Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em</p><p>planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação</p><p>futura.</p><p>Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de</p><p>como isso acontece em diferentes situações.</p><p>Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos</p><p>acontecimentos, impactando a sociedade como um todo. Foi assim quando lançaram os aviões, os</p><p>notebooks e os celulares.</p><p>Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas que participarão de um grande</p><p>evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já</p><p>conhecida.</p><p>Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa cidade próxima à sede, deve</p><p>garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de forma</p><p>coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso.</p><p>Série La Casa de Papel.</p><p>Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um fenômeno mundial, na qual o planejamento mostrou-se</p><p>impecável por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.</p><p>Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e</p><p>pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.</p><p>Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações? Só tem uma resposta: seguindo</p><p>o seu plano, que foi muito bem pensado.</p><p>Tipos de planos</p><p>A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a construção do plano que</p><p>seguiremos para alcançá-los. Veja um comparativo mostrando a diferença</p><p>Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de</p><p>várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.</p><p>Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da organização quanto ao</p><p>atingimento de seus objetivos. Porém, sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa resposta.</p><p>Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na sua organização!</p><p>O que é o controle?</p><p>Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é composto por quatro etapas:</p><p>planejamento, organização, direção e controle.</p><p>O controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer</p><p>ação gerencial precisa alcançar resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva que</p><p>conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de</p><p>corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.</p><p>Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação com o planejamento, está correto.</p><p>Eles estão, sim, intrinsecamente relacionados como podemos ver na imagem a seguir:</p><p>Correlação entre planejamento e controle.</p><p>No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função controle vai,</p><p>exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal),</p><p>estabelecido durante o planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar</p><p>planejamentos futuros.</p><p>Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:</p><p>Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados</p><p>diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir,</p><p>com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio.</p><p>Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado.</p><p>Vejamos um exemplo a seguir.</p><p>Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto. Ela deixa claro que</p><p>você não precisa se preocupar com absolutamente nada.</p><p>Passaporte em dia, de férias... Claro que você diz sim! Afinal, sempre quis conhecer Paris.</p><p>Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o um trecho da conversa entre um</p><p>passageiro e o piloto.</p><p>Passageiro: ― Não imaginei que você fosse pilotar o avião com um único instrumento. O que ele mede?</p><p>Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar rigorosamente a velocidade do ar neste voo.</p><p>P i Ó i l id d d d i M l i d ? U l í ã j d i ?</p><p>Passageiro: ― Ótimo, a velocidade do ar deve ser importante. Mas e a altitude? Um altímetro não ajudaria?</p><p>Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que</p><p>prestar atenção na velocidade do ar.</p><p>Passageiro: ― Mas reparei que você não tem sequer um medidor de combustível. Não acha que seria útil?</p><p>Piloto: ― Claro, o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo</p><p>tempo. Por isso, neste voo, a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la</p><p>tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível. Mas isso apenas nos próximos</p><p>voos!</p><p>Você continuaria nesse avião? Certamente não.</p><p>Com esse exemplo, você nota como os controles são fundamentais, afinal, o piloto, quando não utiliza todos</p><p>os controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que viajam</p><p>nesse avião. Assim também acontece nas organizações, sem os controles não conseguiremos avaliar a</p><p>compatibilidade entre objetivos e resultados.</p><p>Focos dos controles</p><p>Agora que você compreendeu a importância, precisa aprender que eles têm focos distintos, dependendo de</p><p>onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>Tipos de controles</p><p>A maior parte dos estudos que discutem a importância do controle para as organizações defende a</p><p>existência de três tipos de controle (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>Ajudam a antecipar os problemas.</p><p>Imagine que você vai entrar em um avião. Com certeza, gostaria de viajar tranquilamente e com</p><p>segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para</p><p>trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o controle preventivo das aeronaves para que</p><p>nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção</p><p>de matérias-primas, por exemplo, também representa o controle preventivo.</p><p>Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupam-se com o processo. Acontecem</p><p>em tempo real.</p><p>Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um</p><p>exemplo de controle simultâneo.</p><p>Controles preventivos </p><p>Controles simultâneos </p><p>Controles posteriores </p><p>Preocupam-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e</p><p>nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.</p><p>Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa organização, precisamos corrigi-la usando o</p><p>controle posterior.</p><p>Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para determinada loja. Antes</p><p>de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão</p><p>de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no</p><p>caso, é a loja.</p><p>Agora imagine uma empresa sem controle... Seria um completo caos! Não teríamos informação sobre os</p><p>processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros</p><p>problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo esse caos.</p><p>O processo de controle</p><p>Entenda, neste vídeo, como funciona o processo de controle em uma organização.</p><p>Padrões comparativos</p><p></p><p>Muitas organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos</p><p>internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. Veja mais sobre isso a</p><p>seguir:</p><p>Padrões comparativos internos</p><p>Trata-se do próprio desempenho histórico da empresa. É a comparação de seus resultados ao longo</p><p>dos anos. Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração.</p><p>Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando</p><p>ou mantendo-se estáveis.</p><p>Padrões comparativos externos</p><p>Servem para a organização conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a empresas</p><p>do mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não</p><p>favoráveis sobre o seu desempenho, sabendo, exatamente, como deve atuar para melhorar, no futuro,</p><p>sua atuação de mercado.</p><p>Desenho de um sistema de controle</p><p>Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de controle e como ele funciona. Mas de que forma</p><p>podemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?</p><p>Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.</p><p>Envolvimento de pessoas e processo de</p><p>tomada de decisão baseado em fatos</p><p>Às pessoas, cabe usar as informações decorrentes do processo de controle para tomar decisões, mas é</p><p>importante que essas informações sejam corretas.</p><p></p><p>Procedimentos pouco confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos</p><p>levarão a informações erradas.</p><p>Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as decisões também serão equivocadas. Por</p><p>isso, as informações devem ser reais e estar disponíveis no tempo certo!</p><p>Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para</p><p>renovar o estoque, mas o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?</p><p>Conseguiu compreender por que é fundamental para a organização definir a frequência exata que o gestor</p><p>precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.</p><p>Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal</p><p>informado”. Gestores mal informados</p><p>não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem,</p><p>tomam decisões equivocadas.</p><p>A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à</p><p>qualidade das informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos</p><p>decisões com base nas informações, elas são resultado de um fato e não apenas</p><p>daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade, além da</p><p>agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos.</p><p>Identi�cação das necessidades de</p><p>informação</p><p>O controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para medir aquilo</p><p>que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.</p><p>Precisamos definir o controle, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que</p><p>devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom desempenho</p><p>faz toda a diferença.</p><p>Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isso é impossível e nem vale a pena, porque você</p><p>perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso.</p><p>Exemplo</p><p>Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus preços</p><p>são mais baixos do que os da concorrência.</p><p>Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí que</p><p>vem sua vantagem em relação aos concorrentes.</p><p>Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em três questões:</p><p></p><p>Quais informações nos darão apoio às operações</p><p>diárias?</p><p></p><p>Como podemos acompanhar o progresso dos</p><p>planos de ação?</p><p></p><p>Quais informações nos darão subsídio ao processo</p><p>de tomada de decisão?</p><p>Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas</p><p>necessidades de informação e desenhar seu sistema de controle (FNQ, 2008).</p><p>Para ajudá-lo a compreender melhor, veja a seguir:</p><p>De�nição de um sistema de controle e</p><p>avaliação de resultados sob uma</p><p>perspectiva sistêmica</p><p>Antigamente, as organizações gerenciavam e estabeleciam apenas controles financeiros para os seus</p><p>processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma organização é calculado também levando-se em consideração</p><p>seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, por exemplo, a competência e a motivação de seus</p><p>empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.</p><p>Por essa razão, o sistema de controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os</p><p>resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isso tem levado as organizações a</p><p>redefinirem sistemas de controle, tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva</p><p>mais pluralista, que compreenda a organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu universo.</p><p>Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:</p><p>Stakeholders</p><p>Podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que estão interessados direta ou indiretamente</p><p>em um projeto.</p><p>A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a organização</p><p>tenha um sistema de controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:</p><p>Resultados relativos a clientes e mercado.</p><p>Resultados relativos à sociedade.</p><p>O nível de conhecimento e a</p><p>habilidade dos empregados.</p><p>O clima para agir em prol dos</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>A capacidade de a empresa</p><p>aprender e inovar.</p><p>Resultados relativos às pessoas.</p><p>Resultados econômico-financeiros.</p><p>A gestão contemporânea é aquela que abandona controles unilaterais e se</p><p>responsabiliza pelos resultados de forma mais integrada, compreendendo também</p><p>que existe uma relação entre eles, e que é exatamente essa relação que impacta</p><p>diretamente os resultados globais do negócio.</p><p>Benefícios reais</p><p>Você já aprendeu que os controles precisam trazer benefícios reais à organização e seus membros,</p><p>ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de controle deve</p><p>superar os seus custos de implantação.</p><p>Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café porque o dono</p><p>estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Será que o custo de contratação da</p><p>pessoa não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?</p><p>Fatores a serem considerados</p><p>Antes de encerrarmos a discussão sobre controle, é importante deixar claro que alguns fatores devem ser</p><p>considerados quando se define um sistema dessa natureza (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>Tamanho da organização.</p><p>Composição de sua estrutura organizacional.</p><p>Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.</p><p>Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.</p><p>Empresas pequenas tendem a ter controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas</p><p>cada vez mais enxutas, optam por um sistema de controle por meio de indicadores de performance, mais</p><p>complexos e formais.</p><p>Sob este aspecto, a frase de William Deming é uma grande verdade</p><p>William Deming</p><p>O americano William Edwards Deming (1900-1993) é reconhecido tanto pela otimização dos processos</p><p>produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou</p><p>altos executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.</p><p>Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se</p><p>de�ne, não se de�ne o que não se entende, não há sucesso no</p><p>que não se gerencia.</p><p>(William Deming)</p><p>Tendências no controle</p><p>Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações precisam avaliar o quanto</p><p>estão preparadas para enfrentar esses desafios. Uma política de controle bem fundamentada demonstra</p><p>seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de forma sistêmica.</p><p>É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus</p><p>resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de controle, apresentando os</p><p>resultados quantitativamente.</p><p>ndicadores</p><p>Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um</p><p>processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida a metas numéricas</p><p>preestabelecidas.</p><p>Além disso, executivos de organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade</p><p>de se tomar decisões com base em fatos, e isso só se torna realidade quando o sistema de medição e</p><p>análise do desempenho evidencia resultados reais, pautados em um bom sistema de controle por meio de</p><p>indicadores.</p><p>Surge, então, a preocupação: como selecionar um indicador?</p><p>Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda avaliar:</p><p>1. Ele reflete valor para os stakeholders?</p><p>2. Tem relação direta com as estratégias da organização?</p><p>3. Está alinhado com outros indicadores?</p><p>4. É objetivo e apresenta possibilidade de medição?</p><p>5. Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?</p><p>Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação?</p><p>Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível.</p><p>Este é o caminho e o desafio das organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de</p><p>mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.</p><p>Vale destacar ainda que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a agilidade necessárias para a</p><p>sobrevivência das organizações têm modificado as formas de controle sobre as pessoas. Os gestores não</p><p>possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso</p><p>restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de indicadores se as</p><p>pessoas adotam os comportamentos considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às</p><p>regras de compliance.</p><p>Compliance</p><p>No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer</p><p>cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as</p><p>atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades</p><p>que possam ocorrer.</p><p>Dica</p><p>Pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para mensurar sua</p><p>performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Essa competência, inclusive, é um</p><p>diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a</p><p>opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está relacionado à</p><p>falta de controle dos processos executados. Para que isso seja corrigido, ele deverá adotar algumas</p><p>ações. Analise as elencadas a seguir:</p><p>I. Adotar sistemas de controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um processo após sua</p><p>realização.</p><p>II. utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o ambiente externo.</p><p>III. definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão e da visão</p><p>organizacional.</p><p>IV. estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das atividades para</p><p>garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos.</p><p>São ações adequadas a serem tomadas por João Paulo as mencionadas</p><p>A nos itens I e II.</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas ou</p><p>por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos objetivos de um</p><p>negócio. A função controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o</p><p>quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico escolhido nos permite</p><p>alcançar os objetivos da organização.</p><p>B nos itens II e III.</p><p>C nos itens III e IV.</p><p>D nos itens II e IV.</p><p>E nos itens I e III.</p><p>Questão 2</p><p>O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos parâmetros e das ferramentas</p><p>necessários à coleta, ao processamento e à apresentação das informações sobre o desempenho das</p><p>atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o controle deve apresentar as seguintes</p><p>características:</p><p>I- Ser economicamente viável, pois um sistema de controle precisa gerar benefícios que compensem os</p><p>custos envolvidos em seu desenvolvimento e sua manutenção.</p><p>II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e à validade das informações geradas, que subsidiarão a</p><p>tomada de decisão.</p><p>III- Rapidez, pois o sistema de controle deve proporcionar informações ágeis, que permitam a</p><p>implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional. IV-</p><p>Comparação, utilizando-se referenciais comparativos externos, que correspondem ao padrão histórico</p><p>de desempenho da organização.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A I, II e III.</p><p>Considerações �nais</p><p>Neste material, discutimos como o planejamento é fundamental para as organizações que atuam em</p><p>contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante</p><p>do processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais</p><p>decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em seguida, detalhamos a função organização como parte do processo de gestão, explicando como o</p><p>gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura</p><p>organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de</p><p>unir os empregados em torno de uma mesma identidade e um mesmo objetivo.</p><p>Na sequência, discutimos como a direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da</p><p>ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, da comunicação e da</p><p>liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos organizacionais.</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio</p><p>desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os</p><p>referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau de competitividade e</p><p>excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.</p><p>B II, III e IV.</p><p>C I, III e IV.</p><p>D I, II e IV.</p><p>E I e II.</p><p>E, por último, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e</p><p>processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos</p><p>previamente definidos durante o planejamento. Observamos, ainda, que o processo de controle deve</p><p>fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria contínua das atividades.</p><p>Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela</p><p>organização e traduzi-los em ação por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle.</p><p>Desenvolver essa competência preparará você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida</p><p>profissional.</p><p>Podcast</p><p>Com a palavra, os especialistas Roberto Ramos e Sabrina Petrola. Eles comentam sobre gestão e destacam</p><p>o papel e a importância da liderança na prática. Vamos ouvir!</p><p></p><p>Referências</p><p>ARINS, B. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los). Great Place to</p><p>Work, 10 dez. 2019.Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>BATEMAN, T. S.; NELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>CANCELLI, I. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing. Administradores.com, 4 fev. 2013. Consultado</p><p>na internet em: 19 jan. 2020.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna</p><p>administração nas organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Liderança. São Paulo:</p><p>FNQ, 2008a.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Resultados / Fundação</p><p>Nacional da Qualidade. São Paulo: FNQ, 2008b.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Sociedade / Fundação</p><p>Nacional da Qualidade. São Paulo: FNQ, 2008c.</p><p>Fundação Nacional da Qualidade. FNQ. Monitoramento de planos de ação. Consultado na internet em: 20</p><p>jan. 2020.</p><p>KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. 6 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.</p><p>MACHADO, M. É possível bater metas sem gestão? Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>MARQUES, J. R. 4 exemplos de metas smart e como aplicar o conceito na sua empresa. Instituto Brasilero</p><p>de Coaching, 17 ago. 2018. Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>MARQUES, J. R. O que o filme O duelo de titãs pode ensinar sobre carreira e liderança. Instituto Brasilero de</p><p>Coaching, 28 abr. 2019. Consultado na internet em: 10 fev. 2020.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento</p><p>estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT clássico. S. d. Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>NAKAGAWA, M. 5W2H – plano de ação para empreendedores. S. d. Consultado na internet em: 29 jan.</p><p>2020.</p><p>PRESTES MOTTA, F.; VASCONCELOS, I. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning,</p><p>2010.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>ROBBINS, S.; DECENZO, D. A; WOLTER, R. M. A nova administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2014.</p><p>Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. SEBRAE. Conheça o Ciclo PDCA e de que forma</p><p>ele ajuda a melhorar o desempenho das organizações. S. d. Consultado na internet em: 29 jan. 2020.</p><p>SINEK, S. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Rio de Janeiro:</p><p>Sextante, 2018.</p><p>SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2008.</p><p>WANDERLEY, S.; FARIA, A. Descolonizando a gestão estratégica: o (des)encontro Alfred Chandler - Celso</p><p>Furtado. Cadernos do Desenvolvimento, v. 7, n. 11, jul./dez. 2012. Consultado na internet em: 20 jan. 2020.</p><p>Explore +</p><p>Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema:</p><p>Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de organizações, publicamente conhecidas,</p><p>premiadas por sua excelência em gestão.</p><p>Ouça o podcast sobre os diferentes tipos de chefes da Rádio Peão/Você RH.</p><p>Leia os textos:</p><p>A descentralização do poder abre portas para a inovação, da HSM.</p><p>A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance, da HSM.</p><p>Afinal de contas, o que é compliance corporativo?, da FNQ.</p><p>A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver, do Great Place to Work.</p><p>Ainda há espaço para super-heróis nas organizações?, da HSM.</p><p>Caderno de ferramentas: planejamento, do Sebrae.</p><p>Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing, no site Administradores.com.</p><p>Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café, da Endeavor.</p><p>Como montar um plano de ação que realmente gere resultados, da HSM.</p><p>Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020, da HSM.</p><p>É possível bater metas sem gestão?, da HSM.</p><p>Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho, da FNQ.</p><p>Indicadores Ethos, do Instituto Ethos.</p><p>Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência, no Startse.</p><p>Monitoramento de planos de ação, da FNQ.</p><p>Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos, da Endeavor.</p><p>Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito, da HSM.</p><p>Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças, da HSM.</p><p>O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo, da HSM.</p><p>Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor, da Revista Exame.</p><p>Saiba o que é e como funciona a metodologia PDCA, do Sebrae.</p><p>Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho, da Revista Exame.</p><p>Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim, da Endeavor.</p><p>5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los), do Great Place to Work.</p><p>5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia, da Endeavor.</p><p>7 maneiras de liderar pelo exemplo, do Jornal do Empreendedor.</p><p>12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer, da Revista Exame.</p><p>15 profissionais que encontraram realização no trabalho, da Revista Exame.</p><p>entre eles:</p><p>Plano</p><p>Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser</p><p>alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.</p><p>De�nição de objetivos</p><p>Ajuda a conhecer o resultado futuro que pretendemos alcançar.</p><p>Construção do plano</p><p>Estabelece os meios para atingir os objetivos.</p><p>E o que isso significa?</p><p>Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de</p><p>subordinação umas em relação às outras.</p><p>Os três níveis das organizações.</p><p>Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos diferentes, e os planos</p><p>devem ser elaborados obedecendo a essa hierarquia.</p><p></p><p>Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da organização. São definidos</p><p>sua missão, sua visão e seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o comportamento de todas</p><p>as pessoas dentro da organização. Tais decisões abrangem temas como busca por novos</p><p>mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições.</p><p>O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto,</p><p>como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano</p><p>estratégico, ele é revisado constantemente. Como você deve ter percebido, o foco é a organização</p><p>como um todo. Dessa forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das</p><p>empresas, quando for o caso.</p><p>As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes</p><p>responsabilidades relativas a sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de</p><p>cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria</p><p>do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,</p><p>respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.</p><p>O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como</p><p>o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem</p><p>percorridos. Em grandes organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro,</p><p>seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque</p><p>explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.</p><p>Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do</p><p>plano tático e, consequentemente, do planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por</p><p>gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de</p><p>recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a</p><p>escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.</p><p>Nível estratégico </p><p>Nível tático </p><p>Nível operacional </p><p>Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve ser desdobrado em</p><p>planos táticos e planos operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e coordenados</p><p>pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico</p><p>responsável pela sua operacionalização.</p><p>Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir (CHIAVENATO, 2007):</p><p>Desdobramento dos planos.</p><p>Etapas do planejamento</p><p>Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da</p><p>improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas</p><p>atividades que envolvem o planejamento.</p><p>O planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para</p><p>desencadear as atividades de organização, direção e controle. Um erro nesta fase</p><p>inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou organização sem se</p><p>planejar?</p><p>Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de</p><p>plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra</p><p>sua função. Vamos conhecê-las!</p><p>De�nição dos objetivos</p><p>Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos</p><p>valores organizacionais.</p><p>Missão</p><p>Razão de ser da organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a sociedade.</p><p>Visão</p><p>Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo.</p><p>Valores</p><p>Suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo decisório das lideranças, bem como o</p><p>comportamento das pessoas que nela trabalham.</p><p>Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a</p><p>execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na</p><p>consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia</p><p>a dia do trabalho.</p><p>Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:</p><p>Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empresa A</p><p>Atuar na indústria de petróleo e gás de forma</p><p>ética, segura e rentável, com responsabilidade</p><p>social e ambiental, fornecendo produtos</p><p>adequados às necessidades dos clientes e</p><p>contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e</p><p>dos países em que está presente.</p><p>Prover energia que</p><p>assegure</p><p>prosperidade de</p><p>forma ética, segura</p><p>e competitiva.</p><p>Resultados e</p><p>orientação ao</p><p>mercado.</p><p>Ética e</p><p>transparência.</p><p>Superação e</p><p>confiança.</p><p>Respeito à</p><p>vida, às</p><p>pessoas e ao</p><p>meio</p><p>ambiente.</p><p>Missão Empresa B Visão Empresa B Valores Empresa B</p><p>Criar vínculos fortes e duradouros com os</p><p>consumidores e clientes, fornecendo-lhes as</p><p>melhores marcas, produtos e serviços.</p><p>Unir as pessoas por</p><p>um mundo melhor.</p><p>Sonhamos</p><p>grande.</p><p>Nossa gente</p><p>é a nossa</p><p>força.</p><p>Sempre</p><p>buscamos</p><p>melhores</p><p>resultados.</p><p>Exemplos de missão, visão e valores.</p><p>Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou da</p><p>rentabilidade, os quais, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços</p><p>de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração</p><p>algumas características. São elas:</p><p>Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais</p><p>detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.</p><p>Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de</p><p>avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o</p><p>volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir.</p><p>Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o</p><p>horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.</p><p>Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma organização,</p><p>não podemos ter objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção.</p><p>Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos indicam</p><p>caminhos distintos a seguir.</p><p>Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao</p><p>contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa</p><p>noção de que jamais conseguirão.</p><p>Especificidade </p><p>Mensurabilidade </p><p>Temporalidade </p><p>Relevância </p><p>Realização </p><p>Análise dos ambientes interno e externo</p><p>Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das</p><p>oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em</p><p>geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente reconhecida como SWOT, conforme</p><p>demonstramos a seguir.</p><p>SWOT</p><p>A ferramenta</p><p>SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities</p><p>(oportunidades) e Threats (ameaças) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Análise SWOT.</p><p>Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão</p><p>enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os</p><p>impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. A seguir, detalhamos a análise</p><p>dos ambientes externo e interno:</p><p>Análise ambiental externa</p><p>São estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e</p><p>ecológicos, além dos aspectos relacionados a fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e</p><p>agências reguladoras.</p><p>No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.</p><p>Análise ambiental interna</p><p></p><p>Envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros,</p><p>físicos, humanos e sistemas organizacionais), do modelo de gestão, da competência das pessoas e</p><p>dos gestores, da comunicação interna e da cultura da organização.</p><p>No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e fraquezas.</p><p>Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:</p><p>Forças</p><p>Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.</p><p>Grande número de lojas.</p><p>Constante inovação em produtos.</p><p>Adaptação de menu aos locais de implementação.</p><p>Forte investimento em publicidade e marketing.</p><p>Preço competitivo.</p><p>Administração de cadeia de suprimentos just in time.</p><p>Presença como patrocinador em grandes eventos.</p><p>Associação de filmes e desenhos com seus produtos.</p><p>Fraquezas</p><p>Pouca variedade de alimentos saudáveis.</p><p>Atendimento lento em pedidos especiais.</p><p>Danos ecológicos na produção de seus produtos.</p><p>Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições de trabalho.</p><p>Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.</p><p>Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.</p><p>Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de clientes.</p><p>Oportunidades</p><p>Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.</p><p>Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando alimentação fast.</p><p>Aumento da preocupação com questões sociais traz a oportunidade de parcerias com instituições de</p><p>caridade.</p><p>Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de mudanças no cardápio.</p><p>Ameaças</p><p>Mercado de fast-foodes saturado em economias desenvolvidas.</p><p>Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.</p><p>Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta “fit” para alimentos.</p><p>Mudanças na regulamentação da Anvisa.</p><p>Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente</p><p>volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em</p><p>que atua. Mas como é possível conseguir dados nesse ambiente?</p><p>Resposta</p><p>Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas</p><p>internamente para entender o ambiente em que atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento,</p><p>estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A internet, atualmente,</p><p>possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas organizações, que representam</p><p>fonte valiosa para a análise de qualquer ambiente.</p><p>Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas?</p><p>Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de</p><p>forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem</p><p>desse mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que</p><p>ameaçam suas convicções. Vamos ver dois exemplos!</p><p>Logo da Mesbla.</p><p>Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro</p><p>até o início dos anos 1990.</p><p>Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se</p><p>preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de</p><p>varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.</p><p>Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência</p><p>decretada em 1999.</p><p>Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo de filmes para</p><p>máquinas fotográficas até a falência.</p><p>Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.</p><p>Criação de planos para implementar as</p><p>ações</p><p>Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização atua, é o momento de</p><p>planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de um</p><p>plano de ação.</p><p>Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais</p><p>usadas para esse desdobramento, no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação</p><p>5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.</p><p>O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:</p><p>Matriz 5W2H.</p><p>O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:</p><p>What? (O que será</p><p>feito?)</p><p>Q i õ d</p><p>Who (Quem fará o</p><p>quê?)</p><p>Q ã á i</p><p>When (Quando será</p><p>feito?)</p><p>Q i ã</p><p>O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:</p><p>Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.</p><p>Adaptado de Sebrae.</p><p>Viu como o plano de ação 5W2H é útil?</p><p>Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco</p><p>das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos.</p><p>Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a</p><p>atividade dos demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros,</p><p>adequando-o à realidade da organização.</p><p>Acompanhamento das atividades</p><p>É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa</p><p>5W</p><p>What? Why? Who? Where?</p><p>Ação</p><p>Problema</p><p>Desafio</p><p>Justificativa</p><p>Explicação</p><p>Motivo</p><p>Responsável Local</p><p>Capacitar gestores</p><p>de linha em RH.</p><p>Turnover</p><p>(rotatividade) está</p><p>alto.</p><p>Todos os gestores</p><p>da empresa serão</p><p>capacitados por</p><p>professores</p><p>experientes.</p><p>Capacitação on-</p><p>line.</p><p>Quais ações devem ser</p><p>executadas?</p><p>Quem são os responsáveis</p><p>pela realização das ações?</p><p>Quais são os prazos para</p><p>realização das ações?</p><p>destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando</p><p>na prática.</p><p>Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo</p><p>aquilo que foi planejado em resultados concretos.</p><p>Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças,</p><p>falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento</p><p>dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma organização.</p><p>Dica</p><p>Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.</p><p>Tendências do planejamento</p><p>Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos</p><p>pela organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena</p><p>esforços de todos num único sentido.</p><p>Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da organização,</p><p>empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas</p><p>conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.</p><p>Um planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único</p><p>ponto.</p><p>Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão</p><p>contribuindo para o sucesso da organização?</p><p>Marcus Lemonis, apresentador de O sócio.</p><p>Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações</p><p>e analisam a forma como seus</p><p>gestores atuam.</p><p>Undercover boss, Shark tank Brasil e O sócio são alguns exemplos.</p><p>Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por</p><p>exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais</p><p>experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.</p><p>Undercover boss</p><p>Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar</p><p>de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.</p><p>Shark tank Brasil</p><p>O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a investidores</p><p>"tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.</p><p>O sócio</p><p>Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O sócio. Nele, o empresário Marcos</p><p>Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas</p><p>essencialmente: produtos, processos e pessoas.</p><p>A importância do planejamento</p><p>Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o alcance de seus objetivos pessoais e,</p><p>em uma organização, para o atingimento de suas metas.</p><p></p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que ele:</p><p>I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.</p><p>II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.</p><p>III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A I e II.</p><p>B II e III.</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>As organizações utilizam informações dos ambientes externo e interno para desenhar o seu</p><p>planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades</p><p>e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o</p><p>autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao</p><p>definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claro quais são as suas</p><p>prioridades.</p><p>C I e III.</p><p>D I, II e III.</p><p>E III apenas.</p><p>Questão 2</p><p>A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do</p><p>ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise</p><p>SWOT, foi observado corretamente pela equipe que</p><p>A a falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.</p><p>B</p><p>a mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as</p><p>organizações do setor, é considerada um ponto fraco.</p><p>C a cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.</p><p>D</p><p>a capacidade de a organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um</p><p>ponto forte.</p><p>as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a estabilidade do</p><p>2 - Organização</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de identi�car a função</p><p>organização como parte do processo de gestão.</p><p>Estrutura organizacional e elementos do</p><p>processo de organização</p><p>Parabéns! A alternativa D está correta.</p><p>A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e das capacidades da organização.</p><p>Logo, buscam-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos</p><p>administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente</p><p>interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a</p><p>identificação dos fatores tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos.</p><p>Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.</p><p>E</p><p>as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a estabilidade do</p><p>negócio.</p><p>Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer</p><p>as responsabilidades das áreas e das pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam</p><p>em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.</p><p>As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o poder, com poucos</p><p>decidindo e muitos obedecendo.</p><p>Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?</p><p>Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função organização nas últimas</p><p>décadas. E por que isso aconteceu?</p><p>Resposta</p><p>Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança), não</p><p>oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.</p><p>Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por</p><p>reestruturações constantes. A partir de agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de</p><p>poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.</p><p>A estrutura organizacional</p><p>Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de organização como entidade</p><p>social e como parte integrante do processo de gestão.</p><p>Observe essa diferença a seguir:</p><p>Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja, de que forma o gestor</p><p>pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura</p><p>organizacional capaz de alcançar as metas definidas.</p><p>Mas o que é uma estrutura organizacional?</p><p>Uma estrutura organizacional é o resultado do processo de</p><p>organização.</p><p>A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma</p><p>organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.</p><p>Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e observe que, em cada um</p><p>deles, estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.</p><p>Organograma de uma empresa controladora de um conglomerado multinacional industrial.</p><p>Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e gás.</p><p>Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura</p><p>organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou</p><p>que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das</p><p>pessoas e da empresa.</p><p>No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza</p><p>essencialmente formal, não representam a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o</p><p>motivo, é muito simples de responder.</p><p>Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os</p><p>formais, expressos no organograma, e os informais, que se configuram nas</p><p>relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em</p><p>seu dia a dia.</p><p>nformais</p><p>O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder</p><p>associado a uma imagem altamente favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas</p><p>ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.</p><p>Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito</p><p>da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o</p><p>trabalho precisa ser dividido, como vimos anteriormente.</p><p>Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a</p><p>estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no</p><p>âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas,</p><p>agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.</p><p>Mas como defini-la de forma correta?</p><p>Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda</p><p>aos objetivos de</p><p>quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os</p><p>gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada:</p><p>Perguntas</p><p>As respostas são dadas</p><p>por</p><p>Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?</p><p>Especialização do</p><p>trabalho</p><p>Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização</p><p>A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando</p><p>Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e</p><p>eficácia?</p><p>Margem de controle</p><p>Em que reside a autoridade para a tomada de decisões?</p><p>Centralização e</p><p>descentralização</p><p>Perguntas</p><p>As respostas são dadas</p><p>por</p><p>Em que medida haverá regras e regulamentos para comandar</p><p>funcionários e gerentes?</p><p>Formalização</p><p>Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.</p><p>Adaptado de Robbins, 2005.</p><p>Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que você possa</p><p>compreendê-los melhor:</p><p>Especialização</p><p>Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Essa informação</p><p>é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.</p><p>A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas</p><p>e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isso nos</p><p>leva a duas situações.</p><p>Se por um lado, a especialização garante maior produtividade, por outro, o excesso de especialização</p><p>restringe a visão e a compreensão da organização como um todo, o que pode afetar o processo</p><p>motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.</p><p>Departamentalização</p><p>Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos e às unidades na</p><p>organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as</p><p>organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os</p><p>departamentos em áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos</p><p>de departamentalização — produto, território, processo e clientes — também têm espaço no mundo</p><p>corporativo.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>Departamentalização por produto</p><p>Departamentalização geográ�ca</p><p>Cadeia de comando</p><p>Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez</p><p>menor nas organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de</p><p>decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os</p><p>sistemas de controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses termos!</p><p>Autoridade</p><p>É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo em</p><p>vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.</p><p>Responsabilidade</p><p>A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.</p><p>Segundo Sobral e Peci (2008):</p><p>O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de</p><p>organização das atividades reside nos conceitos de</p><p>responsabilidade versus autoridade.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)</p><p>Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de</p><p>comando.</p><p>Cadeia de comando.</p><p>Margem de controle (amplitude de</p><p>controle)</p><p>Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. Confira o exemplo de dois</p><p>tipos de estruturas:</p><p>Estrutura aguda</p><p>Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor.</p><p>Estrutura achatada</p><p>Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente.</p><p>Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):</p><p>Complexidade do trabalho.</p><p>Competência.</p><p>Experiência.</p><p>Motivação dos gestores e subordinados.</p><p>Sofisticação dos sistemas de informação.</p><p>Comunicação.</p><p>Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas</p><p>tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom andamento</p><p>das atividades.</p><p>Centralização e descentralização</p><p>Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir, demonstramos a</p><p>diferença entre esses conceitos.</p><p>Centralização</p><p>Quanto mais as empresas se concentram nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização</p><p>do poder.</p><p>Decentralização</p><p>Quanto mais diluída nos diversos níveis organizacionais, mais descentralizada a empresa é.</p><p>Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio</p><p>executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se</p><p>sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos</p><p></p><p>Responsáveis</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e</p><p>responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).</p><p>Atenção!</p><p>A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados</p><p>desejados.</p><p>Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra, descentralizada (a</p><p>coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões):</p><p>Organização centralizada</p><p>Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e estratégicos.</p><p>Organização descentralizada</p><p>Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis organizacionais.</p><p>Formalização</p><p>Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê.</p><p>Como a formalização também está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e os</p><p>mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de</p><p>formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira</p><p>excessiva em funções muito burocráticas.</p><p>Exemplo</p><p>Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a</p><p>sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada.</p><p>Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.</p><p>No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de</p><p>formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas</p><p>dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu próprio trabalho</p><p>e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.</p><p>Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura</p><p>organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as</p><p>margens de controle, o nível de centralização e a formalização.</p><p>Estrutura 1.</p><p>Estrutura 2.</p><p>Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as estruturas, não é?</p><p>Vamos explicá-las melhor:</p><p>Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em</p><p>departamentos), clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de controle estreitas</p><p>(poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.</p><p>Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis</p><p>hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a</p><p>cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na</p><p>tomada de decisões e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que</p><p>envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.</p><p>Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:</p><p>Estrutura 1</p><p>Apresenta estruturas rígidas e padrões de controle claramente definidos, que dificultam a participação</p><p>ativa dos colaboradores na tomada de decisão.</p><p>Estrutura 1 </p><p>Estrutura 2 </p><p></p><p>Estrutura 2</p><p>Apresenta formas adaptativas e flexíveis, é descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.</p><p>Desenho da estrutura organizacional</p><p>Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar uma decisão sobre</p><p>qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento</p><p>com a estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de uma organização ágil, flexível, que</p><p>responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?</p><p>Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e determinam a forma</p><p>mais adequada de desenhá-la.</p><p>Vamos conhecer alguns desses fatores?</p><p>A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?</p><p>Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e ficou com esta</p><p>dúvida: quem vem primeiro?</p><p>De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia,</p><p>mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade absoluta</p><p>para todos os tipos de organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.</p><p>Estrutura </p><p>Tamanho </p><p>Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que</p><p>você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do</p><p>trabalho e divisões departamentais.</p><p>Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as organizações maiores precisam manter</p><p>em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a organização</p><p>cresce, ela precisa adequar sua estrutura.</p><p>Como a organização transforma seus insumos em produtos e serviços?</p><p>Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa se aproximar de uma estrutura mais</p><p>padronizada, ao contrário de outra que faça produtos customizados para atender às necessidades</p><p>específicas dos clientes, que deve ser flexível.</p><p>É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais</p><p>características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho.</p><p>A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.</p><p>O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário</p><p>acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.</p><p>Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais,</p><p>já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se</p><p>aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.</p><p>E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL; PECI,</p><p>2008) para você conhecer.</p><p>A evolução das estruturas</p><p>Tecnologia </p><p>Ambiente </p><p></p><p>Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.</p><p>A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no vídeo:</p><p>Estrutura funcional</p><p>Exemplo de estrutura funcional.</p><p>Estrutura divisional</p><p>Exemplo de estrutura divisional.</p><p>Estrutura matricial</p><p>Exemplo de estrutura matricial.</p><p>Tendências da organização</p><p>Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de atender demandas de clientes cada</p><p>vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.</p><p>Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Nesse sistema, a autoridade</p><p>e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-</p><p>controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por</p><p>alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.</p><p>Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais</p><p>autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.</p><p>Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as</p><p>unidades autônomas nas suas decisões.</p><p>Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de organização</p><p>ágil.</p><p>Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas</p><p>a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional,</p><p>unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa</p><p>configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos</p><p>gestores na configuração de um modelo que garanta maior competitividade. A ideia central desse</p><p>modelo está baseada nas seguintes variáveis:</p><p>I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica</p><p>adequada.</p><p>II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a organização formal e os sistemas de</p><p>trabalho.</p><p>III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências</p><p>necessárias para a realização do trabalho.</p><p>IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do</p><p>organograma.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>A I e II.</p><p>B I, II e III.</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estatísticas. Elas são dinâmicas e</p><p>devem acompanhar as mudanças de mercado.</p><p>C I, II e IV.</p><p>D II e IV.</p><p>E I e IV.</p><p>Questão 2</p><p>Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas</p><p>características, como o grau de centralização, que corresponde</p><p>A ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.</p><p>B</p><p>ao grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os</p><p>cargos mais altos da estrutura.</p><p>C</p><p>ao grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o</p><p>comportamento das pessoas.</p><p>D</p><p>ao grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou</p><p>nas redes internas da empresa.</p><p>E ao grau em que a documentação fica restrita a alguns setores da matriz da empresa.</p><p>3 - Liderança</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de descrever o papel do</p><p>gestor como líder de uma organização.</p><p>O papel da liderança</p><p>Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que</p><p>grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função direção,</p><p>responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar</p><p>os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.</p><p>Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e</p><p>desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de</p><p>trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade!</p><p>Parabéns! A alternativa B está correta.</p><p>Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.</p><p>Simon Sinek</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre liderança.</p><p>Direção e motivação</p><p>Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer processo gerencial — estratégico,</p><p>tático ou operacional — porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos</p><p>humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.</p><p>Segundo Sobral e Peci:</p><p>A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da</p><p>ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação,</p><p>a motivação, a comunicação e</p><p>a liderança dos empregados, buscando</p><p>compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da organização.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008)</p><p>Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações</p><p>interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.</p><p>Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH.</p><p>Na verdade, é justamente o contrário: se o RH é importante como ponto de</p><p>apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a dia, quem é de fato</p><p>responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão</p><p>diariamente convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no</p><p>negócio. São eles que podem identificar pontos fortes das pessoas, assim</p><p>como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um,</p><p>quanto para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os</p><p>colaboradores buscam inspiração, apoio e orientação.</p><p>(ARINS, 2019, n. p.)</p><p>De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E</p><p>qual o motivo?</p><p>A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões</p><p>intangíveis, como o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.</p><p>Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de</p><p>trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida</p><p>diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já que elas podem ser o</p><p>principal ativo da organização.</p><p>ntangíveis</p><p>Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não materiais como emoções e</p><p>sentimentos.</p><p>Força de trabalho</p><p>A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que contribuem para a consecução de suas</p><p>estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os</p><p>temporários, os autônomos e terceiros.</p><p>A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com</p><p>os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um</p><p>propósito comum e duradouro.</p><p>Hierarquia das necessidades de Maslow</p><p>Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas</p><p>necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da</p><p>motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na</p><p>motivação (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o assunto! Apresentamos, a seguir,</p><p>uma análise contextualizada da teoria das necessidades:</p><p>Maslow</p><p>Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia de</p><p>necessidades.</p><p>A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e</p><p>autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho.</p><p>Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades</p><p>organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as</p><p>necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é</p><p>uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).</p><p>Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes</p><p>mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as</p><p>necessidades fisiológicas e de segurança.</p><p>Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem</p><p>proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a</p><p>identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para</p><p>criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados</p><p>ao crescimento pessoal e à autorrealização.</p><p>Hierarquização das necessidades </p><p>Indicadores de ação dos gestores </p><p>Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que</p><p>estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua</p><p>carreira e, em outros, decidem abandonar esse trabalho, porque, uma vez preenchida essa</p><p>necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades</p><p>mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.</p><p>Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da hierarquização das necessidades</p><p>através da chamada pirâmide das necessidades:</p><p>Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.</p><p>Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.</p><p>Pirâmide das necessidades de Maslow.</p><p>Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não</p><p>tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o</p><p>resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz</p><p>determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só</p><p>Variação das necessidades ao longo do tempo </p><p>estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora</p><p>e que atenderá nossa necessidade.</p><p>As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar</p><p>que as necessidades tangíveis — recompensas materiais — são os pagamentos reais que a pessoa deseja</p><p>receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele,</p><p>como reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.</p><p>Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou</p><p>necessidades, mas é papel do gestor fazer com que essas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o</p><p>indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.</p><p>Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial.</p><p>Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus</p><p>objetivos dentro e fora do trabalho. Isso será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as</p><p>necessidades de seus empregados.</p><p>Atenção!</p><p>É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando</p><p>você alinha as metas da organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na</p><p>busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e os organizacionais.</p><p>Per�s organizacionais e sistemas</p><p>administrativos</p><p>Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos,</p><p>Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas</p><p>administrativos, analisados a partir de quatro variáveis:</p><p>Processo decisório.</p><p>Sistema de comunicação.</p><p>Relações interpessoais.</p><p>Recompensas e punições.</p><p>Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los a seguir:</p><p>Likert</p><p>Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e</p><p>gerência por décadas.</p><p>Autoritário coercitivo</p><p>Representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração. As comunicações são verticais, as</p><p>ordens diretivas e o processo decisório centralizado. As medidas disciplinares são firmes, a obediência</p><p>estrita e as recompensas raras, o que gera um clima de desconfiança nas relações interpessoais.</p><p>Autoritário benevolente</p><p>Representa o sistema um pouco mais ameno que o anterior, ainda com sistema autoritário, porém, no</p><p>processo decisório, algumas decisões de rotina já são delegadas. O sistema de comunicação precário</p><p>prejudica as relações interpessoais, que são toleradas e oferecem ameaça à organização. As medidas</p><p>disciplinares são</p><p>mais amenas, porém contundentes, e as recompensas raras.</p><p>Consultivo</p><p>Representa o sistema que busca melhorar a comunicação. No processo decisório, há uma consulta aos</p><p>níveis inferiores, além da percepção de um avanço e esforço para melhorar a comunicação entre os níveis</p><p>organizacionais. O resultado é o surgimento de confiança entre as pessoas, o que melhora as relações</p><p>interpessoais. O modelo de direção consultiva estabelece um sistema de recompensas materiais e sociais.</p><p>Participativo</p><p>Representa o sistema mais democrático de todos. O processo decisório é descentralizado e o sistema de</p><p>controle é baseado na entrega de resultados, que são medidos por meio de indicadores de desempenho.</p><p>Para que este modelo funcione, a comunicação é fluente e fundamental para o sucesso. Nas relações</p><p>interpessoais, privilegiam-se o trabalho em equipe e a confiança mútua. Os empregados são reconhecidos e</p><p>esse reconhecimento se dá por meio de recompensas materiais e sociais.</p><p>Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?</p><p>Apresentamos a você dois extremos:</p><p>O gestor autoritário coercitivo</p><p>Comanda as pessoas pela imposição e força.</p><p>O gestor participativo</p><p>É centrado nas pessoas e busca a participação da equipe na tomada de decisão.</p><p>Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?</p><p>Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de determinada forma, mas</p><p>isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam.</p><p>Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Essa análise</p><p>deve ser feita contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser</p><p>decidido e qual o prazo disponível para decidir.</p><p>Exemplo</p><p>O filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios</p><p>da liderança. Veja uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020):</p><p></p><p>“Ao longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do</p><p>que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de</p><p>líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais</p><p>firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o</p><p>pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que pretendem ou</p><p>que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de futebol americano”.</p><p>Práticas da liderança transformadora</p><p>Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer</p><p>outra provocação!</p><p>Você já reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder?</p><p>Quando lemos essas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente,</p><p>alguém reuniria esse perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível</p><p>ser um líder!</p><p>Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo</p><p>inteiro.</p><p>Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento dessa competência é contínuo.</p><p>Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora,</p><p>que são construídas dia a dia em constante processo de</p><p>aperfeiçoamento.</p><p>Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as</p><p>características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem</p><p>reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.</p><p>Atenção!</p><p>Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça</p><p>influência sobre as demais.</p><p>E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?</p><p>Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores</p><p>James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era</p><p>avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas</p><p>foram agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES;</p><p>POSNER, 2018).</p><p>Vamos conhecê-las!</p><p>1- Desa�ar permanentemente o processo</p><p>Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como</p><p>fazer isso?</p><p>É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a</p><p>dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas</p><p>que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e</p><p>oportunidades no mercado.</p><p>A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas</p><p>diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas,</p><p>sendo disruptivo.</p><p>Em uma linguagem coloquial, seria “pensar fora da caixa”.</p><p>É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já</p><p>existentes dentro e fora da organização.</p><p>A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim</p><p>que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia</p><p>com o objetivo de se superar e deixar um legado.</p><p>2- Inspirar uma visão e compartilhá-la</p><p>Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa?</p><p>Vamos comparar nossas respostas!</p><p>Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro.</p><p>Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.</p><p>Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer “eu compartilho meu quarto”</p><p>significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.</p><p>Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar</p><p>direções, partilhar essa visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos</p><p>possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência</p><p>social.</p><p>3- Permitir que os outros possam agir</p><p>É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a</p><p>torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de</p><p>treinamento, desenvolvimento e educação.</p><p>São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.</p><p>Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da</p><p>agenda do líder educador. Afinal, é essa atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas</p><p>preparadas para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir novas responsabilidades.</p><p>Re�exão</p><p>Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do</p><p>aprendizado das pessoas que trabalham comigo?</p><p>Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade com que</p><p>aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.</p><p>4- Mostrar o caminho sendo exemplo</p><p>Leia a tirinha a seguir:</p><p>É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time,</p><p>mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a</p><p>maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados.</p><p>Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem, mas exemplos arrastam”. Modelar o</p><p>caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às ações, o</p><p>que significa não apenas informar os valores que serão</p><p>os direcionadores de comportamento em uma</p><p>equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles.</p><p>As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia.</p><p>(John C. Maxwell)</p><p>A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe, e posicionar-se</p><p>como exemplo, fomentando as melhores práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu</p><p>comportamento como líder.</p><p>5- Encorajar a vontade</p><p>O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem essa necessidade</p><p>como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação</p><p>e liderança.</p><p>Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as</p><p>contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe, acompanhando os</p><p>resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que</p><p>aumentarão o comprometimento das pessoas.</p><p>O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso,</p><p>com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às</p><p>demandas da organização.</p><p>Atenção!</p><p>Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas, e esse</p><p>processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para</p><p>comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.</p><p>Tendências da liderança</p><p>Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem,</p><p>inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de</p><p>incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram</p><p>ansiedade e estresse.</p><p>A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia</p><p>sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia</p><p>corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima</p><p>também vem de cima.</p><p>Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios:</p><p></p><p>A conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional.</p><p></p><p>A adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na organização.</p><p>Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de</p><p>qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna</p><p>entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos</p><p>negócios.</p><p>Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não</p><p>adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce</p><p>a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as</p><p>geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados.</p><p>A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação,</p><p>com ênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser</p><p>envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual,</p><p>integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a</p><p>responsabilidade e a lealdade à organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do</p><p>moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.</p><p>Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho, a</p><p>ausência de propósito e a consciência social.</p><p>Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado:</p><p>a técnica, a ética e a emocional, direcionando-as em torno de um propósito.</p><p>Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio</p><p>que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes</p><p>descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma liderança inspiradora que nos guia</p><p>nesse caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.</p><p>O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que</p><p>querem muito fazer algo em que acreditam.</p><p>Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:</p><p>Alinhamento (o que fazer).</p><p>Propósito (o porquê da missão).</p><p>Empoderamento (por que você).</p><p>Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).</p><p></p><p>A liderança</p><p>Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder e os principais aspectos que</p><p>envolvem o exercício da liderança em uma organização.</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na</p><p>realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais.</p><p>A liderança efetiva pressupõe compreender que</p><p>A o diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.</p><p>B</p><p>objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e</p><p>ações, são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.</p><p>C</p><p>os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam</p><p>que o grupo será recompensado.</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe,</p><p>permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o</p><p>indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.</p><p>D</p><p>todos os indivíduos possuem necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os</p><p>seus esforços individuais.</p><p>E</p><p>toda a comunicação seja clara e centralizada no gestor direto, para facilitar o acesso à</p><p>informação e alinhar objetivos.</p><p>Questão 2</p><p>O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da</p><p>liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento,</p><p>que incluem</p><p>A</p><p>a manutenção das condições e dos processos vigentes para garantir a segurança de</p><p>todos que trabalham na organização.</p><p>B</p><p>o empoderamento da equipe por meio de programas de educação e o</p><p>compartilhamento da visão de futuro.</p><p>C o foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.</p><p>D</p><p>o sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e o compartilhamento do</p><p>significado do trabalho.</p><p>E</p><p>a autonomia da equipe por meio da delegação de tarefas e a mudança constante das</p><p>lideranças focais.</p><p>4 - Controle</p><p>Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de de�nir a função</p><p>controle nas organizações contemporâneas.</p><p>Conceito e fundamentos de controle</p><p>Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso</p><p>boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos</p><p>conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas</p><p>estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.</p><p>Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não usamos o controle das notas como</p><p>ferramenta de punição, representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos</p><p>aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.</p><p>Parabéns! A alternativa D está correta.</p><p>Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando</p><p>os membros da equipe para que eles possam tomar decisões, desde que dotados de conhecimento</p><p>para tal.</p>