Aula 6 Desenvolvimento de Equipes de alta Perfomace 1P

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DEFINIÇÃO 
O trabalho em equipe como competência essencial do 
profissional contemporâneo. Características das equipes de alto 
desempenho e o papel do líder para o seu desenvolvimento. 
PROPÓSITO 
Gerenciar equipes de alta performance é uma das competências 
mais valorizadas atualmente no mercado de trabalho. 
 
 
OBJETIVOS 
 
Módulo 1 
Identificar o trabalho em equipe como competência central para o 
desenvolvimento profissional 
 
Módulo 2 
Enumerar as características das equipes de alta performance 
Módulo 3econhecer o papel do r 
Módulo 3 
 
Reconhecer o papel do líder no desenvolvimento de equipes e elevado 
desempenho no desenvolvimento de equipes de elevado desempenho 
Módulo 1 
Identificar o trabalho em equipe como competência central para o 
desenvolvimento profissional 
 
INTRODUÇÃO 
Vários fatores interferem no movimento de uma organização em 
busca de seus objetivos. Além disso, inúmeras mudanças 
acontecem ao nosso redor. Isso exige que as organizações se 
preparem para esse desafio, tomando algumas decisões em 
relação à estratégia, ao modelo de gestão adotado e 
aos processos de inovação. 
As empresas também devem estabelecer novas ferramentas para 
gerenciar as pessoas, desenvolvendo competências que lhes 
garantam condições de realizar um trabalho excelente e 
oportunidades para o crescimento profissional. 
 
Neste tema, vamos nos concentrar no 
desenvolvimento da 
competência Trabalho em equipe. 
 
Você já parou para refletir sobre sua atuação em cada uma das 
equipes pelas quais passou ao longo de sua jornada de trabalho? 
 
Com experiências positivas ou negativas, é preciso se preparar 
para o trabalho em equipe. Cada vez mais valorizada pelas 
empresas, esta é uma competência central para seu 
desenvolvimento pessoal e profissional. 
Certas atividades e determinados resultados dependem do 
trabalho em equipe. Por isso, diversos modelos e várias teorias 
apresentam os melhores formatos 
para compor, organizar, conduzir e reconhecer equipes. 
Embora haja algumas diferenças entre as propostas de cada 
autor, um aspecto delas permanece comum: 
Todas afirmam que trabalhar em equipe representa a melhor forma para 
aumentar a produtividade e alavancar os resultados nas organizações. 
No entanto, a pergunta que muitos gestores fazem é a seguinte: 
 
Por que algumas equipes são mais 
inovadoras e influentes, e trazem mais 
resultados que outras? 
 
Em seguida, vamos ajudar você a responder esta pergunta, além 
de listarmos as vantagens de fortalecer tal competência no 
mundo do trabalho. 
DIFERENÇA ENTRE GRUPO E 
EQUIPE 
Você conhece o conceito de equipe? 
Para que você compreenda este conceito, é preciso entender que 
há diferença entre uma equipe e um grupo de trabalho. 
Você aprendeu com o vídeo que equipe é um grupo de 
pessoas que trabalha em conjunto para alcançar objetivos 
comuns com alto grau de interdependência. Mas, para que as 
pessoas consigam um excelente desempenho quando trabalham 
juntas, é essencial ter: engajamento e compromisso. Ambos 
são fundamentais para alcançar os resultados esperados. 
Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço 
coordenado. Ela funciona muito melhor quando seus membros 
entram em acordo sobre a participação de cada um, 
reconhecendo sua contribuição para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
E você? Reconhece quando está trabalhando em grupo ou 
em equipe? 
Vamos imaginar que você trabalha com Renata, uma pessoa que sempre 
prioriza o trabalho individual, valorizando, nas reuniões, a todo instante, suas 
conquistas pessoais. Sabendo da importância de se trabalhar em equipe, quais 
competências você acha que ela precisa desenvolver? 
Para convencê-la a mudar de opinião, é preciso apresentar 
as vantagens do trabalho em equipe. 
 
VANTAGENS DO TRABALHO 
EM EQUIPE 
Leia com atenção o texto a seguir, que lhe ajudará a identificar 
estas vantagens: 
Franqueza sem medo 
Imagine um lugar para trabalhar onde o medo foi substituído pela 
esperança e pela confiança; onde todos os funcionários 
acreditam que a companhia também é deles; onde nós 
controlamos processos, e não pessoas; onde nós encaramos 
problemas como oportunidades e os enfrentamos procurando 
descobrir o que está errado, e não quem está errado ou quem é 
culpado; onde nós medimos os sistemas em vez das pessoas e 
definimos procedimentos em vez de autoridade; onde nós 
perguntamos “Como posso ajudá-lo?” em vez de dizer “Isso não 
faz parte do meu trabalho”; onde buscamos uma resposta para 
cada problema em vez de vermos um problema em cada 
resposta; onde o único erro e a verdadeira falha são a falha de 
não tentar. Imagine uma companhia onde os gerentes são 
professores e auxiliares em vez de simplesmente chefes e 
feitores. Imagine uma empresa onde o pessoal diz “Pode ser 
difícil, mas é possível” em vez de “Pode ser possível, mas é muito 
difícil”. Imagine uma companhia onde o medo de ser franco, leal e 
honesto foi substituído por um ambiente de franqueza sem medo. 
Theodore Lowe e Geraldo McBean 
Fonte: Vergara, 2006. 
 
Este texto compartilha algumas ideias, como, por exemplo: 
 
A motivação para aprender. 
 
A criação a partir de diferenças individuais. 
2 
 
3 
A ajuda mútua. 
 
A confiança. 
4 
 
5 
O conflito como forma de crescimento. 
 
O compromisso com a empresa. 
6 
 
7 
A possibilidade de compartilhamento da responsabilidade, do 
conhecimento e da vivência de cada um dos membros que 
compõem o grupo. 
 
Essas são algumas das vantagens de se trabalhar em equipe que 
Renata não conhecia. Tais características são essenciais para a 
construção de um ambiente de trabalho em que todos gostariam 
de estar. 
 
No entanto, a viabilização de um ambiente assim exige: 
 
Senso de responsabilidade vinculado à obrigação de contribuir 
para um objetivo. 
 
Exercício de autoconhecimento como fonte de desenvolvimento. 
 
Poder descentralizado e liderança exercida por todos, 
dependendo da situação. 
 
Habilidades socioemocionais fortalecidas para a construção de 
um relacionamento de confiança entre os membros da 
organização. 
 
Aprendizagem por meio da transformação das aptidões 
individuais em coletivas ao desenvolver na equipe a capacidade 
intelectual maior que a soma dos talentos de cada um. 
 
 
 
TENDÊNCIAS 
Você já deve ter reparado como, nos anos recentes, as empresas 
mudaram a forma de gerenciar seus talentos, redefiniram novas 
estruturas e repensaram suas estratégias. 
Mas qual será o motivo disso? 
Entre as principais razões, podemos citar: 
ELEVADA COMPETIÇÃO 
NOVO PERFIL DE CLIENTES 
CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA 
NOVA RELAÇÃO DE EMPREGO ENTRE AS 
PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA 
 
A discussão sobre a importância do trabalho em equipe nesse 
contexto só cresce a cada dia. O principal motivo disso é a 
inabilidade do profissional contemporâneo para lidar com os 
desafios presentes no cotidiano de seu trabalho. Durante anos, 
estimulou-se a competição em detrimento da colaboração. 
 
As empresas estão repletas de profissionais com 
uma visão fragmentada de mundo, egocêntricos 
e sem inteligência emocional para lidar com as 
diversidades a que estão expostos. 
 
Por isso, de acordo com Vergara (2006), só conseguiremos 
mudar esse contexto se reconhecermos as inúmeras variáveis 
que interferem no desenvolvimento de uma equipe, como, por 
exemplo: 
 
O autoconhecimento do ser humano 
As condições existentes na cultura da organização, que podem facilitar esse 
processo. 
 
A análise contínua dos cenários, que sofrem mudanças súbitas, influenciando 
as pessoas e as atividades que lhes são destinadas. 
 
A consciência de que as pessoas precisam buscar a realização em seu 
trabalho, devendo, para isso, estar em um processo de aprendizagem 
contínua. 
 
A definição do projeto de vida, bem como de todas as complexidades e de 
todos os paradoxos a ele inerentes. 
 
Ao fazer parte de uma organização,o empregado deve procurar 
criar, em seus locais de convívio, ambientes capazes de 
estimular a colaboração sinérgica, aceitando, como uma de suas 
atribuições, a capacidade de comunicar-se com qualidade. 
É preciso, inclusive, compartilhar conhecimento e fornecer 
um feedback assertivo para os colegas de trabalho. Além de 
melhorar sua capacidade de perceber o mundo, isso privilegia a 
diversidade de opiniões, pois só assim, é possível manter aquilo 
que as equipes têm de melhor: a pluralidade. 
Feedback 
O feedback deve ser realizado no momento apropriado e da 
forma certa, permitindo uma visão clara e objetiva das ações ou 
dos comportamentos a serem modificados para haver melhores 
resultados. Uma postura neutra e analítica de quem o está 
oferecendo permite um aprendizado, possibilitando a reflexão 
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sobre atitudes e comportamentos que possam atrapalhar o bom 
desempenho. 
 
A boa notícia é que já estamos no limite: é cada vez maior o 
número de pessoas favoráveis e abertas para o desenvolvimento 
de suas competências socioemocionais (chamadas no 
mercado de soft skills), como, por exemplo, o trabalho em 
equipe. 
 
A capacidade de se adaptar a novas situações, de desenvolver soluções 
criativas e satisfatórias para problemas e de interagir bem com as pessoas faz 
parte das soft skills. 
 
A demanda por essas competências não vem de ramos 
específicos do mercado ou da indústria, como acontece no caso 
das hard skills. Elas serão as competências que farão a 
diferença nas organizações, tornando-nos mais humanos em um 
mundo tão digital. 
 
 
Soft skills 
Competências diretamente relacionadas à inteligência emocional 
das pessoas. Normalmente, elas são habilidades aprendidas pelo 
indivíduo e desenvolvidas a partir de suas experiências de vida. 
 
 
Hard skills 
Basicamente, é tudo aquilo aprendido de forma mais tangível. 
Trata-se de todas as habilidades contidas em um currículo, que 
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foram, muito provavelmente, absorvidas na escola, na faculdade, 
em cursos externos ou até mesmo dentro de determinada área 
de trabalho. São, portanto, conhecimentos técnicos e concretos, 
identificados com mais facilidade. Geralmente, constituem as 
habilidades necessárias para a realização de determinados 
trabalhos específicos dentro de diferentes ramos do meio 
profissional. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
As organizações são espaços repletos de interesses conflitantes. Para 
reduzir esse problema, é extremamente necessário que as pessoas 
aprendam a trabalhar em equipe. Isso exige, no entanto, que elas: 
 
I. Concentrem-se em suas metas individuais. 
II. Mantenham uma comunicação cautelosa para evitar conflitos. 
III. Desenvolvam inteligência emocional para lidar com as diversidades. 
 
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns): 
 I e III 
 III apenas 
I e II 
 I, II e III 
 
O compromisso com o desempenho coletivo é essencial para que se aprenda a 
trabalhar em equipe. Além disso, a comunicação deve ser transparente para 
que as pessoas possam construir um relacionamento de confiança entre os 
membros que compõem a equipe. 
 
Maria trabalhou em uma equipe durante quase seis anos. Os fortes laços 
que existiam entre as pessoas em torno de um objetivo eram 
fundamentais para que os resultados fossem sempre alcançados. No 
entanto, ela mudou de área: neste ambiente novo, Maria já percebeu que 
o grupo do qual faz parte não pode ser considerado uma equipe. 
Decidida, ela está disposta a convencer as pessoas de que trabalhar em 
equipe traz inúmeras vantagens, como, por exemplo: 
 
I. Compartilhamento das experiências individuais e do conhecimento. 
II. Divisão da responsabilidade e aprendizagem individual. 
III. Troca de informações e construção de ideias mais ricas. 
 
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns): 
I apenas 
 I e III 
I e II 
II e III 
 
Uma das maiores vantagens de trabalhar em equipe é a aprendizagem de 
todos, transformando as aptidões individuais em coletivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo 2 
Enumerar as características das equipes de alta performance 
INTRODUÇÃO 
Quando encontramos pessoas organizadas em equipes 
comemorando suas conquistas, podemos imaginar que essa 
sintonia foi alcançada de forma natural. 
Afinal, bastaria colocá-las lado a lado e pedir que começassem a 
trabalhar juntas. 
Mas estamos completamente enganados: o caminho percorrido é 
complexo e nem sempre linear! Neste módulo, descobriremos de 
que forma essa transformação acontece. 
 
CICLO DE VIDA DAS EQUIPES 
Imagine seu primeiro dia de trabalho em alguma organização 
com outras pessoas que também estão formando uma equipe. 
 
 
Na primeira reunião, você se sentiria 
seguro para emitir uma opinião sem 
quaisquer restrições? 
 
Provavelmente não, certo? O motivo para isso é simples: você 
não conhece aquelas pessoas e ainda não sabe em quem pode 
confiar. Com o tempo, todos se conhecerão melhor, a confiança 
vai se estabelecendo e a comunicação tende a ficar mais 
transparente. 
 
Para que a equipe consiga alcançar um elevado desempenho, as lideranças 
também precisam legitimar-se e os conflitos devem vistos como fonte de 
desenvolvimento. 
Isso exige tempo e maturidade de todos os envolvidos. 
 
Vários autores, como Robbins (2014), classificam as equipes em 
estágios, definindo características específicas para cada um 
deles: 
 
 
 
Agora que você já conhece os estágios que compõem o ciclo de 
vida de uma equipe, certamente ficará mais fácil definir as 
características das equipes de alto desempenho. 
 
CARACTERÍSTICAS DAS 
EQUIPES DE ALTA 
PERFORMANCE 
 
Visão e senso de propósito 
Nas equipes de alto desempenho, seus membros apresentam um 
consenso em relação ao propósito, que reflete os compromissos 
sociais e o legado que a organização deixará para a sociedade. 
Ao líder, cabe divulgar o propósito por meio de seu discurso e 
cultivá-lo, modelando o caminho de todos pelo seu exemplo. O 
trabalho coletivo é valorizado, já que todos compreendem e 
apoiam os objetivos da equipe, gerando, dessa forma, clareza e 
alinhamento no desenvolvimento das atividades. 
ATENÇÃO 
 
Compartilhar a visão entre os membros de uma equipe, 
apontando o caminho a ser seguido e contagiando-os para que 
permaneçam nessa direção, é responsabilidade de seu líder. 
 
Comunicação aberta 
 
“Quando as pessoas sentem que estão sendo 
ouvidas, elas te dizem coisas.” 
Richard Ford 
A comunicação deve ser aberta em uma equipe de alto 
desempenho; afinal, todos devem ter acesso às informações e ao 
motivo pelo qual as decisões são tomadas. Uma comunicação 
aberta precisa ser clara, objetiva e transparente. 
As pessoas devem ter a liberdade de dizer o que pensam sobre o 
trabalho, falando abertamente sobre os erros passados e as 
lições aprendidas, além de conversarem entre si 
independentemente do nível hierárquico que ocupam. 
O diálogo franco deve ser algo valorizado pelos membros de um 
grupo para que os conflitos possam ser solucionados por meio da 
integração. 
 
Robbins (2014) aponta algumas estratégias para lidar com 
um conflito: 
 
 
 
Como você pôde observar, existem táticas de luta, de fuga e 
de diálogo. 
 
Mas qual delas é a melhor? 
A integração, sem dúvida, é a estratégia mais adequada na maior 
parte dos cenários. Cabe ao líder da equipe, no entanto, ter a 
sensibilidade para escolhê-la de acordo com o problema a ser 
gerenciado. 
A capacidade de escutar é outra habilidade que deve ser 
desenvolvida para que a comunicação flua sem barreiras. A 
prática da escuta ativa melhora o diálogo, facilita a interpretação 
correta das mensagens e abre espaço para a discussão 
saudável. 
 
http://ftp-estacio.azureedge.net/repositorio/desenvolvimento_de_equipes_de_alta_performance/Escuta ativa 
Reorganiza o que ouvimos para repetir a mensagem com as 
nossas palavras. Isso nos ajuda a perceber se ela foi codificada 
da forma correta pela outra parte. 
Confiança e respeito mútuo 
 
“Eu acredito que não haja uma altura que não possa ser escalada 
por alguém que conheça o segredo de tornar sonhos realidade. 
Esse segredo é resumido em quatro Cs: curiosidade, confiança, 
coragem e constância, e o maior de todos é a confiança.” 
 
Walt Disney 
 
Os membros de uma equipe precisam estabelecer a confiança e 
o respeito mútuo. Além de demonstrarem consideração por ideias 
que não confirmam o seu modelo mental, eles devem adotar um 
comportamento flexível quando houver a necessidade de ceder 
em prol do coletivo. 
 
Modelo mental 
Nosso modelo mental é a maneira como enxergamos e 
interpretamos o mundo à nossa volta. Isso depende da profissão, 
da educação e dos valores pessoais construídos ao longo da 
vida. Cristalizar este modelo, não abrindo espaço para novas 
verdades, ideias e posições, impede que você se adapte e seja 
flexível às mudanças que fazem parte da sociedade pós-
moderna. 
Liderança compartilhada 
 
http://ftp-estacio.azureedge.net/repositorio/desenvolvimento_de_equipes_de_alta_performance/
“O cargo faz de você um gestor, um time faz de você um líder.” 
 
Bill Campbell 
 
Em equipes de alta performance, a liderança é compartilhada 
entre os membros do grupo. Ela será exercida por quem tiver 
as melhores qualificações para o trabalho em cada situação. 
Desse modo, todos sentem-se responsáveis pelo desempenho 
geral, compartilhando as tarefas e permanecendo envolvidos em 
um intenso processo participativo de tomada de decisão. 
Procedimentos de trabalho eficazes 
 
O sucesso de uma equipe só estará garantido se ela for eficaz. 
Isso exige o desenvolvimento de uma competência 
denominada orientação para resultados, o mapeamento dos 
processos que devem ser realizados e a avaliação constante da 
performance de todos por meio de indicadores de desempenho. 
A atenção para evitar desperdícios deve ser redobrada. Existe, portanto, a 
necessidade de compreender os processos padronizados para melhorá-los 
sempre por meio da redução de custos, de uma maior rapidez na entrega ou do 
aumento da contribuição de valor aos clientes. 
Essa cultura de excelência pode ser atingida das seguintes 
formas: 
Cooperação intersetorial 
Competências multidisciplinares 
Incentivo à inovação 
Criação a partir das diferenças 
As diferenças individuais e os conflitos devem ser amplamente 
utilizados para criar e inovar, garantindo, assim, a maximização 
dos resultados. Por isso, é interessante conhecer a opinião de 
cada um dos membros da equipe sobre os assuntos tratados e 
avaliar as divergências existentes em espaços destinados a 
debates construtivos e criativos. 
Em situações de conflito, deve-se privilegiar o comportamento 
colaborativo, o que requer a interação com o outro de 
forma empática, mantendo-se aberto a posições contrárias ao 
seu ponto de vista. 
Não se deixe levar pela emoção em momentos de tensão. 
Capacidade de adaptação e flexibilidade 
 
Heráclito percebeu que não se pode pisar duas vezes no mesmo 
rio. Sua água não é a mesma, e o homem tampouco o é. Ambos 
mudam o tempo todo. Mesmo que você não perceba, a mudança 
faz parte do seu cotidiano! 
Heráclito 
Por indicar que os fatos estão em contínuo movimento, este 
famoso filósofo grego é, para alguns autores, o “pai” da filosofia 
dialética. 
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Essa ideia é importante para entendermos a natureza das 
organizações; afinal, ela defende a transformação como algo 
presente em seu cotidiano. As equipes, portanto, precisam 
oferecer espaços para o fortalecimento da capacidade de 
adaptação face às necessidades de mudança, atuando não 
apenas (e prontamente) a fim de sanar problemas, mas também 
(e de forma proativa) com o objetivo de detectar novas 
oportunidades no mercado. 
Essa cultura de mudança deve favorecer o questionamento dos 
padrões aos quais estamos habituados a cumprir e a melhoria 
contínua dos processos que executamos, revisando 
constantemente normas, rotinas e procedimentos vigentes. 
Você se considera uma pessoa com capacidade de adaptação? 
Para responder a esta pergunta, é preciso avaliar seu quociente 
de adaptabilidade (QA), ou seja, a capacidade de se posicionar e 
prosperar em um ambiente de mudanças rápidas e frequentes. 
De acordo com Natalie Fratto: 
Natalie Fratto 
“Vice-presidente da Goldman Sachs, em Nova York, que se 
interessou pelo QA enquanto investia em novas empresas de 
tecnologia. ” 
Fonte: (BBC, 2020). 
“O QA não é apenas a capacidade de absorver novas 
informações, mas de descobrir o que é relevante, deixar para trás 
noções obsoletas, superar desafios e fazer um esforço 
consciente para mudar. Esse quociente envolve também 
características como flexibilidade, curiosidade, coragem e 
resiliência.” 
Fonte: (BBC, 2020). 
 
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Por isso, o QA tem um grande impacto nas 
nossas vidas e carreiras. 
Aprendizagem contínua 
“Cantar e cantar e cantar 
A beleza de ser um eterno aprendiz.” 
Gonzaguinha 
A música O que é, o que é, do cantor brasileiro Gonzaguinha, 
desmistifica a ideia de que uma pessoa estuda, aprende e, em 
seguida, ocupa um lugar de trabalho em determinada 
organização sem se preocupar com seu desenvolvimento 
contínuo. Aprender faz parte da vida: ter a capacidade de ser um 
eterno aprendiz permite que você, enquanto profissional, possa 
manter-se atualizado em relação a novos conhecimentos e 
habilidades necessários para a realização do trabalho em um 
mundo acelerado por suas mudanças. 
 
A convergência entre espaço de trabalho e aprendizagem é uma 
característica das equipes de alta performance. 
 
Para a construção desse ambiente, é fundamental que as 
organizações invistam em programas de aprendizagem que 
demonstrem seu compromisso com a educação dos empregados, 
migrando do modelo único de sala de aula para outro que 
privilegie múltiplas formas de aprendizagem por meio do conceito 
de aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar. 
 
Lembre-se de Leonardo da Vinci, afinal, na vida e na arte, as 
coisas se misturam: 
 
“Aprender é a coisa que a mente nunca se cansa, nunca tem 
medo e nunca se arrepende. ” 
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Leonardo da Vinci 
O italiano Leonardo da Vinci (1452-1519) é considerado um dos 
grandes artistas do Renascimento. Mona Lisa, sua pintura mais 
famosa, destaca-se como uma das principais – se não a mais 
importante – do acervo exposto no Museu do Louvre, em Paris. 
 
 
NOVOS DESAFIOS 
“Lidar com as diferenças não é tarefa fácil; é preciso, porém, 
praticá-la.” 
 
Sylvia Vergara 
 
Criar ambientes plurais pautados pelo debate e pelo conflito 
construtivo é o desafio de qualquer gestor dentro das 
organizações contemporâneas. Para isso, é necessário 
desenvolver em uma equipe algumas características estudadas 
neste módulo: 
 
 Negociação 
Para haver um acordo de convivência. 
 Humildade intelectual 
Necessária para o reconhecimento de que é preciso aprender 
sempre. 
 Tolerância e respeito ao próximo 
Para que se possa aprender a conviver com as diferenças. 
As práticas internas precisam mudar. O líder de um grupo deve 
se conscientizar de seu papel nesse processo; às pessoas, por 
sua vez, cabe entender que ignorar as emoções não é e nunca 
será um caminho capaz de nos levar ao sucesso. Precisamos, 
portanto, sair do piloto automático, construindo uma cultura que 
valorize um ambiente de trabalho pluralizado. 
 
Entre os desafios futuros que envolvem a gestão de uma equipe, 
destacam-se os seguintes: 
 Exercer a empatia e reconhecer sua importância 
transformadora; 
 Desenvolver aqualidade de presença por meio de práticas 
de mindfulness; 
 Mais confiança e menos competição, além de generosidade 
com o erro (poderosa fonte de aprendizado e incentivo para 
discussões positivas, tornando os conflitos produtivos). 
 
Mindfulness 
Estado mental de controle relativo à capacidade de se concentrar 
em experiências, atividades e sensações do presente. Pode ser 
traduzido em português como “atenção plena” ou “consciência 
plena”. 
Fonte: (SIGNIFICADOS, CONCEITOS E DEFINIÇÕES, 2016). 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
 
http://ftp-estacio.azureedge.net/repositorio/desenvolvimento_de_equipes_de_alta_performance/
Marina resolveu comemorar os últimos resultados obtidos por sua 
equipe. Durante a reunião de comemoração, ela disse que tais resultados 
são decorrentes das características que a equipe possui, pois todos os 
membros: 
 
I. Compreendem e apoiam os objetivos da equipe, o que gera clareza no 
desenvolvimento das atividades. 
II. Estão comprometidos com a ajuda mútua. 
III. Atuam prontamente para gerir tanto os problemas quanto as 
oportunidades. 
IV. Sentem-se responsáveis pelo desempenho geral, compartilham as 
tarefas e se envolvem em um intenso processo participativo de tomada de 
decisão. 
 
Pode-se afirmar que estão corretos os itens: 
 I e II 
 I, III e IV 
 I, II e III 
 I, II, III e IV 
 
As características de uma equipe de elevado desempenho são a visão e o 
senso de propósito, o que corresponde ao item I; já confiança, respeito mútuo, 
liderança compartilhada e aprendizagem contínua referem-se aos itens II, III e 
IV. 
José queixou-se com Marina, sua colega de trabalho, sobre a situação em 
que se encontrava sua equipe. De acordo com ele, os colegas estão 
desmotivados, havendo uma excessiva autoconfiança conquistada por 
sucessos do passado, perda de interesse sobre o que acontece com os 
outros e o mais grave: demonstrações de arrogância. Afinal, eles 
acreditam que são os melhores. 
 
Mais experiente, Marina desafiou José a dizer em qual estágio a sua 
equipe se encontra. Depois de muito pensar, ele respondeu: 
 
 Acomodação 
Individualismo 
Desempenho 
Formação 
O caso narrado por José é característico das equipes que alcançaram um 
elevado desempenho, mas decidiram acomodar-se. Em geral, isso ocorre pela 
crença de que o sucesso do passado é eterno, levando seus membros a 
ficarem confiantes. Desse modo, eles acreditam que não precisam mais inovar 
ou melhorar os processos que já executam. 
 
 
Módulo 3 
 
Reconhecer o papel do líder no desenvolvimento de equipes e elevado 
desempenho no desenvolvimento de equipes de elevado 
 
INTRODUÇÃO 
Nossa atenção esteve até então voltada às características das 
equipes, mas não podemos nos esquecer do contexto em que 
elas atuam. Lencioni (2015) apresenta alguns obstáculos que um 
ambiente pode impor, prejudicando o trabalho em equipe: 
 
Falta de confiança 
Medo de conflitos 
Falta de comprometimento e responsabilização 
Desatenção com os resultados 
Imagine o que aconteceria em um ambiente no qual todas estas 
características estivessem presentes. 
Será que suas equipes poderiam desenvolver todas as suas 
potencialidades? 
Por isso, neste último módulo, destacaremos os fatores que 
podem impulsionar ou atrapalhar o desenvolvimento de equipes 
de alta performance. Além disso, indicaremos quais mudanças 
positivas podemos ser introduzidas no ambiente em que elas 
atuam. 
FATORES RESTRITIVOS E 
IMPULSIONADORES 
Você já sabe que o trabalho em equipe exige um elemento de 
identidade capaz de unir as pessoas independentemente de elas 
estarem fisicamente próximas. 
Este elemento é constituído pela visão e pelo senso de 
propósito. 
EXEMPLO 
 
O filme Coração valente narra a história de William Wallace, um 
herói escocês do século XIII que lidera seus conterrâneos contra 
o monarca inglês Edward I após ter sofrido uma tragédia pessoal. 
O exército amador de Wallace foi definitivamente maior e atuou 
melhor que o da Inglaterra. O discurso do personagem, vivido 
pelo ator Mel Gibson, exemplifica de que forma o 
compartilhamento da visão e do senso de propósito fez a 
diferença para que a batalha fosse vencida. 
Unidas por um propósito, as pessoas possuem um elo que as 
conecta e as direciona para o mesmo objetivo. 
Para que continuem unidas e superem os conflitos internos, elas 
precisarão desenvolver capacidades de 
adaptação e flexibilidade, que possibilitam a comunicação e a 
discussão inteligente e produtiva. 
Para conhecer o exemplo de uma equipe de alta performance, 
sugerimos que assista ao documentário UPS/FedEX: inside the 
package wars. Estados Unidos: TV Movie, 2012. 30 minutos. 
 
Ele mostra que a equipe da FedEX tem uma identidade cultural 
própria. Seu ambiente de trabalho é caracterizado pelo 
comprometimento dos empregados para alcançar os objetivos, 
pela agilidade nos processos e pela gestão dos prazos. Mas seus 
funcionários não chegaram à empresa com essa mentalidade: 
certamente, eles precisaram passar por um processo de 
qualificação que lhes garantiu o desenvolvimento de tal 
competência. 
 
Desenvolver competências para o trabalho em equipe demanda 
tempo: para uma pessoa aprender a trabalhar assim, ela, na 
maioria dos casos, vai precisar mudar a sua forma de 
pensamento, já que a maneira de pensar interfere diretamente 
em seu padrão de comportamento. 
Como podemos começar a criar um ambiente de 
trabalho de alto desempenho? 
Inicialmente, devemos identificar os principais fatores 
restritivos e impulsionadores existentes em uma equipe. 
Vamos entendê-los. 
 
Fatores restritivos 
São todas as barreiras que impedem uma equipe de alcançar o 
alto desempenho. 
Imagine duas situações: 
 
1. Em seu grupo, o gestor usa repetidas vezes expressões do 
tipo “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” e “Você 
não é pago para pensar, mas, sim, para fazer”. Certamente 
por conta de sua postura centralizadora, isso constitui um 
fator restritivo, já que a liderança deve ser compartilhada. 
 
 
2. Sua empresa tem uma cultura de acomodação, ou seja, as 
pessoas costumam realizar as atividades sempre do mesmo jeito. 
Isso também é um fator restritivo; afinal, as equipes devem 
possuir uma capacidade de adaptação e ser flexíveis às 
demandas. 
 
Muitos fatores podem ser restritivos, embora essa quantidade 
varie em cada caso. São eles: 
 
 Cultura tradicional; 
 Pessoas sem o mindset correto; 
 Excessiva burocracia; 
 Processos rígidos; 
 Falta de tecnologias para a otimização dos processos; 
 Baixo orçamento; 
 Liderança e seu poder de execução; 
 Inércia das pessoas para mudar; 
 Relações de poder estabelecidas, as quais estão 
representadas pelo caráter autoritário dos gestores; 
 Sentimentos de ambiguidade e incerteza quanto ao futuro. 
 
Mindset 
Tipo de mentalidade que cada pessoa tem sobre a vida. É a 
maneira como ela organiza seus pensamentos e decide 
interpretar as situações do cotidiano. 
Esses fatores dificultam a transformação de um grupo em uma 
equipe de alta performance. 
Fatores impulsionadores 
Considerados positivos, eles ajudam no alcance dos objetivos. 
Os fatores impulsionadores, desse modo, são favoráveis ao 
desenvolvimento das equipes. 
Imagine agora que seu gestor tem outra postura: ele o convida 
para participar das decisões e discute o caminho a ser seguido, 
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ouvindo a opinião de todos. 
 
Além disso, explica os motivos pelos quais as decisões são 
tomadas e a importância do trabalho de cada membro para 
alcançar o objetivo. 
 
Seu modelo de liderança é um fator impulsionador. 
O PAPEL DO LÍDER NA 
GESTÃO DE EQUIPES 
Como já vimos, a cultura de uma equipe é formada por: 
 Interpretação que as pessoas têm da realidade; 
 Atividades e artefatos que refletem essas interpretações. 
Existe também uma relação direta entre o exercício da liderança 
e a percepçãodos empregados sobre o trabalho que executam. 
Não se deve esquecer da qualidade das interações entre seus membros. 
ATENÇÃO 
 
Mesmo em condições altamente desfavoráveis e cheias de 
fatores restritivos, ainda é possível aprender a trabalhar em 
equipe, mas isso requer particularmente do líder – e de cada 
pessoa que dela faz parte – a institucionalização de um processo 
permanente de autoconhecimento, autodesenvolvimento e 
contribuição para o desenvolvimento do outro. 
O líder deve responsabilizar-se por mapear a situação atual de 
sua equipe por meio de um processo avaliativo capaz de: 
 
Identificar os fatores restritivos e impulsionadores. 
Fazer um plano de ação. 
Reavaliar se as ações planejadas estão trazendo os resultados 
desejados. 
 
Com essa avaliação, ele consegue verificar continuamente se a 
equipe tem os componentes que caracterizam o ambiente de 
elevada performance. 
Para realizar essa avaliação, em que o líder reconhecerá as 
fragilidades da sua equipe e poderá potencializar as 
características consideradas positivas, é necessário: 
 
Cultura de um ambiente de elevada 
performance 
 Existência de objetivos claros e realistas; 
 Senso de propósito coletivo; 
 Utilização otimizada de recursos; 
 Atmosfera de abertura e confiança; 
 Resistência a adversidades; 
 Comunicação transparente; 
 Investimento em aprendizado; 
 Capacidade de lidar com a diversidade; 
 Flexibilidade frente ao novo. 
 
Realizar uma reunião preparatória 
Nesta reunião, o líder acentua a importância dos ganhos 
pessoais e profissionais que poderão ser alcançados, além de 
assumir um compromisso individual de que irá participar 
ativamente do programa de desenvolvimento da equipe. 
 
Aplicar um instrumento para a avaliação da equipe 
Este instrumento deve garantir o anonimato entre os participantes 
e a posterior tabulação dos resultados. 
http://ftp-estacio.azureedge.net/repositorio/desenvolvimento_de_equipes_de_alta_performance/
http://ftp-estacio.azureedge.net/repositorio/desenvolvimento_de_equipes_de_alta_performance/
Criar um espaço para discussão em equipe 
A ideia é que seus membros possam discutir os pontos positivos 
e negativos diagnosticados na avaliação, ressaltando as 
consequências para a equipe se nada for feito em relação a eles. 
 
Construir um plano de ação 
Este plano detalhará um conjunto de ações específicas com 
definição clara dos responsáveis, prazos, critérios de 
acompanhamento e pontos de controle, que dará efetividade ao 
processo de melhoria. 
 
Não restam dúvidas de que o desenvolvimento das equipes de 
trabalho pressupõe a existência de um processo, cujas ações, 
planejadas e executadas de forma sistematizada, são 
acompanhadas e avaliadas periodicamente para o fortalecimento 
dessa competência. 
No entanto, isso não 
Infelizmente, muitos gestores cometem erros de percurso na 
condução de seus times. Os mais comuns são: 
 
 
NOVAS FORMAS DE 
APRENDER EM EQUIPE 
O ambiente de trabalho em equipes de alto desempenho deve 
ser favorável à geração e ao compartilhamento de conhecimento, 
além de incentivar a aprendizagem coletiva. Por isso, as 
empresas investem na criação de ambientes que estimulem a 
busca pelo aprendizado em qualquer hora ou lugar. 
Essa prática pode ser feita por meio de: 
 
SALAS INTERATIVAS INTERNAS 
GARANTEM ESPAÇOS PROPÍCIOS PARA 
REFLEXÕES SOBRE TEMAS DE INTERESSE 
COMUM. 
 
FÓRUNS E CONGRESSOS DE MELHORES 
PRÁTICAS 
OFERECEM CONECTIVIDADE PARA O 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, 
ESTABELECENDO UMA CONEXÃO ENTRE OS 
CONHECIMENTOS EXISTENTES. 
 
REDES SOCIAIS 
PROPORCIONAM APRENDIZADO POR MEIO DO 
USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E 
COMUNICAÇÃO, FORTALECENDO A CULTURA 
E O VALOR DO CONHECIMENTO 
COMPARTILHADO. 
 
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 
DISPONIBILIZAM EM SEUS CAMPI VIRTUAIS 
PROGRAMAS DE QUALIFICAÇÃO ALINHADOS 
ÀS ESTRATÉGIAS DO NEGÓCIO PARA OS 
EMPREGADOS DA EMPRESA. 
 
 
Sem um ambiente que torne o aprendizado, a colaboração e o 
compartilhamento de conhecimento parte do cotidiano 
organizacional, dificilmente os melhores resultados serão 
alcançados. 
 
Em ambientes assim, as pessoas sentem-se 
estimuladas pelo próprio trabalho e investem em 
seu autodesenvolvimento. Além disso, ocorre um 
aumento das oportunidades de crescimento e, 
consequentemente, da empregabilidade das 
pessoas que trabalham na equipe. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
Embora diversos autores ressaltem a importância do trabalho em equipe, 
existem inúmeros fatores restritivos que dificultam a transformação de um 
grupo em uma equipe de alta performance. Entre eles, estão: 
 
I. Visão fragmentada de mundo. 
II. Decisões centralizadas na pessoa do líder. 
III. Burocracia interna. 
IV. Cultura de inovação. 
 
Estão corretas as afirmativas 
 
 
 I, II e III 
I, II e IV 
I, III e IV 
II, III e IV 
 
Visão fragmentada de mundo, decisões centralizadas na pessoa do líder que 
não abrem espaço para discussão e burocracia interna são características que 
se contrapõem ao modelo das equipes de alta performance. Elas representam, 
portanto, fatores restritivos que precisam ser gerenciados pela pessoa 
responsável pela liderança. 
 
Para desenvolver as equipes, fortalecer as suas características gerais e 
fazer o melhor uso possível das que forem consideradas positivas, um 
líder deve adotar uma sequência de ações a fim de possibilitar a adesão e 
o engajamento de todos os seus membros. Tal processo envolve: 
 
I. Uma reunião preparatória na qual ele acentua a importância dos ganhos 
pessoais e profissionais que poderão ser alcançados. 
II. O compromisso individual do líder em participar ativamente do 
programa de desenvolvimento da equipe. 
III. A aplicação de um instrumento para a avaliação da equipe, exigindo a 
identificação de cada membro no formulário. 
IV. O desenvolvimento de um conjunto de ações específicas com a 
definição clara dos responsáveis, prazos, critérios de acompanhamento e 
pontos de controle. 
V. A criação de um espaço para que seus membros possam discutir 
apenas os pontos positivos e seu uso de forma mais efetiva. 
 
Estão corretas as afirmativas: 
I, II e III 
I, II e IV 
I, III e V 
II, IV e V 
Os itens III e V estão errados, já que a aplicação do instrumento para a 
avaliação da equipe deve garantir o anonimato; afinal, seu membro precisa 
sentir-se à vontade para emitir sua opinião. Lembre-se ainda de que o espaço 
de discussão deve garantir que sejam debatidos os pontos positivos e as 
fragilidades da equipe, ressaltando, inclusive, as consequências para ela se 
nada for feito sobre isso. 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Certamente, aprendemos neste tema que a comunicação aberta, 
a consciência do propósito, o compartilhamento das informações 
e do conhecimento, a negociação e a humildade intelectual são 
fundamentais para que uma equipe possa se desenvolver e 
alcançar um elevado desempenho. 
Percebemos ainda que o líder, sempre pensando no coletivo, tem 
um papel relevante nesse processo ao compartilhar seu poder ou 
inspirar a visão das pessoas em torno de um objetivo comum. 
Além disso, cabe a ele reconhecer as dificuldades com as quais 
terá de lidar para o desenvolvimento do trabalho em equipe, 
intervindo de forma positiva nesse processo.