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Indaial – 2021
Técnicas de negociação 
Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.
2a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva. 
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
S586t
Silva, Liliane de Souza Vieira da
 
 Técnicas de negociação. / Liliane de Souza Vieira da Silva –
Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 
 173 p.; il.
 ISBN 978-65-5663-749-5
 ISBN Digital 978-65-5663-746-4
 
 1.Negociação. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da
Vinci.
 CDD 650.1
apresenTação
A globalização, aliada ao avanço da ciência e da tecnologia, diminuíram 
barreiras, possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos 
de dados e informações. Ampliaram-se as relações entre pessoas, entre 
empresas, entre países e entre blocos comerciais, o que, consequentemente, 
requer dos profissionais uma expertise maior no que se refere à negociação. 
A visão tradicional sobre negociação quase sempre esteve relacio-
nada à disputa, incutindo a ideia de que alguém deveria perder para que 
o outro pudesse ganhar. Atualmente, um novo paradigma emerge, em que 
uma nova postura de cooperação e disposição vem sendo adotada, a fim de 
se estabelecer relacionamentos duradouros que possibilitem vantagens para 
ambos os lados. 
Neste atual cenário, a capacidade de negociação é reconhecida 
como uma das dez competências do século XXI. Saber negociar tornou-se 
fundamental para aqueles que almejam sucesso pessoal e profissional. 
Tal habilidade pode ser aprendida e aperfeiçoada durante a 
convivência prática com as pessoas ao redor e também por meio de estudos 
teóricos, como é o caso dos conhecimentos que você irá adquirir por meio da 
leitura deste livro. 
Neste livro, você terá acesso às reflexões sobre o conceito de 
negociação, identificação de situações nos campos profissional e pessoal, 
cuja resolução depende de conhecimentos específicos de negociação, bem 
como aplicação de ferramentas e técnicas de negociação que propiciem 
maior eficácia nas negociações. 
A fim de cumprir com tais objetivos, este livro foi organizado em 
três unidades. O primeiro tópico da Unidade 1 visa proporcionar uma visão 
geral sobre negociação e sua importância no atual cenário. Assim, apresenta-
se as bases conceituais da negociação e também as variáveis básicas da 
negociação.
O segundo tópico da Unidade 1 possui como tema os Tipos de ne-
gociação. Neste tópico serão abordados os tipos e os estilos de negociadores. 
Apresenta-se uma visão geral dos princípios básicos dos estilos adotados nas 
negociações. O Tópico 3 da primeira unidade discorre sobre as técnicas de 
negociação.
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
A Unidade 2 discorre, no primeiro tópico, sobre negociação e conflito. 
No segundo tópico, apresenta-se os conteúdos sobre negociação, conciliação, 
mediação e arbitragem. Por fim, apresentam-se os conceitos sobre negociação 
baseada em princípios. 
A Unidade 3 traz uma importante contextualização sobre “Oportu-
nidades da Negociação”, em que são discutidos temas como a influência da 
cultura nas negociações e as negociações intraculturais e multiculturais. A 
seguir, concentramos nos desafios da negociação e a negociação estratégica. 
Desejo a você bons estudos! 
Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá 
contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares, 
entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO .......................................................................... 1
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO ............................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................... 3
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 6
3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................ 6
4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER ............ 16
5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................................... 23
6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................... 25
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 28
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 29
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 31
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 31
2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA ....................................... 31
3 ESTILOS DE NEGOCIADORES .................................................................................................... 39
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 43
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 44
TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA ................................................... 47
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................47
2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA .......................................................................... 47
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 52
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 54
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO .............................................................................. 59
TÓPICO 1 — CONFLITO .................................................................................................................... 61
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 61
2 TIPOS DE CONFLITOS ................................................................................................................... 61
3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS ..................................................................................... 68
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 75
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 76
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO .................. 79
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 79
2 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................. 79
3 CONCILIAÇÃO ................................................................................................................................. 82
4 MEDIAÇÃO ....................................................................................................................................... 87
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 91
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 92
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA
 NAS NEGOCIAÇÕES ................................................................................................. 95
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 95
2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS ............................................................................ 95
3 ÉTICA .................................................................................................................................................. 99
4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 100
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 105
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 109
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 110
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 113
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS ............................ 117
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES ......................................... 117
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 119
2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL ...............................................................................................119
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 135
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 136
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS .................................................................. 139
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 139
2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES ...................................................139
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 150
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 151
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 153
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 153
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES ...............................153
3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................. 156
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 162
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 168
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 169
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 172
1
UNIDADE 1 — 
PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer os princípios, definições e conceitos da negociação;
• compreender as bases conceituais da negociação;
• identificar o processo de negociação;
• analisar as variáveis básicas da negociação;
• traduzir os estilos de negociadores;
• conhecer as principais técnicas de negociação;
• desenvolver capacidades técnicas de negociação;
• aplicar técnicas de negociação.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO 
TÓPICO 2 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
TÓPICO 3 – ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
2
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! A partir de agora vamos adentrar no universo da 
negociação, examinando seu conceito, identificando as fases que compõe este 
processo, as abordagens, tipos de negociação e os estilos de negociadores. 
O tema negociação é de fundamental importância, uma vez que estamos 
o tempo todo negociando. Para algumas pessoas, a negociação é uma arte, para 
outras, é uma habilidade adquirida por meio da prática e de estudos. O que você 
pensa sobre isso? Considera a negociação uma arte ou uma habilidade?
De modo geral, a negociação como área de estudo compreende as técni-
cas, abordagem e estratégias utilizadas em negociações, mas também está rela-
cionada à comunicação, inteligência emocional e argumentação, como veremos 
a parti de agora.
2 NEGOCIAÇÃO
Negociar é preciso? Se o título deste tópico fosseuma indagação, qual 
seria sua resposta? Vejamos alguns fatores que podem não somente esclarecer 
possíveis dúvidas, mas também nos fazer refletir a importância da negociação.
FIGURA 1 – NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3z94itQ>. Acesso em: 8 jun. 2021.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
4
A partir de 1901, a paz foi instaurada como uma das cinco categorias do 
prêmio Nobel. Tal fato representa o reconhecimento do bem causado pelas ações 
de indivíduos ou organizações que, conforme o testamento de Alfred Nobel 
(1895), fazem "o maior ou melhor trabalho pela fraternidade entre as nações, pela 
abolição ou redução de exércitos permanentes e pela realização e promoção de 
congressos de paz".
Os ganhadores do prêmio foram responsáveis por estabelecer acordos de 
paz entre países, eliminação de armas químicas, resolução de conflitos, luta pela 
democracia e direitos humanos. O principal instrumento para o alcance desses 
feitos foi justamente a negociação. 
O trabalho de negociação pode solucionar diversos conflitos, como:
• Acordos de paz entre nações.
• Resoluções em casos de sequestros.
• Acordos sindicais.
• O fim de greves em órgãos públicos.
• Aquisição ou fusões de empresas. 
Você deve se lembrar da greve dos caminhoneiros, em 2018, também 
chamada de Crise do Diesel. Como mais de 60% dos itens no país são transportados 
por meio do modal rodoviário, a paralisação da categoria causou um grande caos, 
causando diversos problemas, como:
• Falta de combustíveis nos postos.
• Aeroportos operando em estado crítico; vários voos cancelados.
• Falta de abastecimento de alimentos em várias regiões e consequente aumento 
nos preços dos produtos alimentícios remanescentes.
• Impacto nas exportações. 
• Suspensão de aulas em escolas e universidades.
• Segunda fase da prova da OAB suspensa.
• Relatos de falta de produtos em supermercados, principalmente 
hortifrutigranjeiros.
• Suspensão de procedimentos em hospitais por conta de falta de medicamentos.
• Paralisação de produções em fábrica.
• Descarte de leite por parte de produtores por ser um alimento perecível.
• Risco de desabastecimento de água potável no Distrito Federal por falta de 
insumos para o tratamento.
 
A greve que culminou em uma das maiores crises de abastecimento já 
vista no país só chegou ao fim depois de muita negociação. 
Um outro evento, que ocorreu em 1981, nos Estados Unidos, também foi a 
greve dos controladores de voo. Logo no início do primeiro mandato do presidente 
norte-americano Ronald Reagan, a greve convocada pelo sindicato da categoria 
teve a adesão de cerca de 13 mil empregados, mas foi rapidamente controlada. 
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
5
Com um plano B estabelecido, Reagan deu um ultimato de 48 horas para 
a categoria voltar à ativa, enquanto o secretário de Transportes, Drew Lewis 
convocava operadores aposentados, militares da Força Aérea, para assumir o 
trabalho dos grevistas que foram substituídos. 
Observa-se que a negociação está para além das transações comerciais, 
sendo utilizada para manter a ordem, a segurança, a fluidez da economia, a paz 
e, por que não dizer, a vida. Como exemplo, observe o texto a seguir:
Um homem foi injustamente acusado de ter assassinado uma mulher.
O verdadeiro autor do crime era uma pessoa influente no reino, e por isso 
desde o primeiro momento se procurou um “bode expiatório” para acobertar o 
assassino.
O homem acusado foi levado à julgamento.
O resultado já era sabido por todos: a forca.
Ele sabia que tudo iria ser feito para condená-lo e que teria poucas chances 
de sair vivo dessa história.
O juiz, que também estava combinado para levar o pobre homem à morte, 
simulou um julgamento justo, fazendo uma proposta ao acusado. Disse o juiz:
Sou de uma profunda religiosidade e por isso vou deixar sua sorte nas 
mãos do Senhor, vou escrever num pedaço de papel a palavra INOCENTE e no 
outro pedaço a palavra CULPADO.
Você irá sortear um dos papéis e aquele que sair, será o veredicto.
O Senhor decidirá seu destino! – determinou o juiz.
Sem que o acusado percebesse, o juiz preparou os dois papéis, mas 
em ambos escreveu CULPADO, de maneira que naquele instante não existia 
nenhuma chance do acusado se livrar da forca.
Não havia alternativas para o homem.
O juiz colocou os dois papéis em uma mesa e mandou o acusado escolher 
um.
O homem parou por alguns instantes, pensou e aproximou-se da mesa 
desconfiado.
Pegou um dos papéis e rapidamente colocou-o na boca e engoliu.
Os presentes no julgamento reagiram surpresos e indignados com a 
atitude do homem.
Mas o que você fez? E agora? Como vamos saber qual será seu veredicto?
Não será difícil! – respondeu o homem.
Basta olhar o outro pedaço de papel que sobrou e saberemos que acabei 
engolindo o contrário.
 
FONTE: <https://radio93.com.br/eraumavez/o-homem-e-a-forca/>. Acesso em: 8 jun. 2021.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
6
AUTOATIVIDADE
O texto que você acabou de ler demonstra o quanto a negociação é necessária, 
pois em muitos casos é impossível não negociar. Comente sobre qual foi a 
estratégia mais inusitada que você já teve que usar para alcançar êxito em uma 
negociação.
3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO
Antes de discutir as bases conceituais da negociação, é importante 
salientar o que não é negociação. Negociar não é impor nem desprezar, não é 
seduzir muito menos ludibriar. Segundo Hirata (2007), só existe negociação 
efetivamente quando a relação entre as pessoas envolvidas é de interdependência, 
caso contrário, a relação que se estabelece é de barganha.
Barganha ou berganha, que tem origem na palavra inglesa bargain, é um 
processo no qual são feitos acordos por meio da troca. A palavra possui um sentido pe-
jorativo. Poder de barganha se refere à negociação de influência ou vantagens que ocorre 
comumente de forma moralmente condenável.
NOTA
Acuff (2004, p. 28) enfatiza que a “negociação é um processo de 
comunicação de mão dupla cujo objetivo é chegar a um acordo mútuo sobre 
necessidades e opiniões divergentes. Negociar significa persuadir, ao invés 
de usar força bruta. Ademais, negociar quer dizer que o outro lado sentir-se-á 
satisfeito com o resultado da negociação”.
Persuadir significa conduzir alguém a crer ou aceitar uma ideia ou pro-
posta, significa convencer. O poder de persuasão é, sem dúvidas, uma habilidade 
fundamental a todo negociador. Um advogado, por exemplo, com tal habilidade 
consegue solucionar conflitos por meios consensuais, poupando tempo, além de 
representar melhor os interesses das partes. Ainda, pode-se afirmar que de todos 
os modos de gestão de conflitos, os que fazem uso das técnicas de negociação são 
mais flexíveis, eficientes e econômicos (BENJAMIN, 2012).
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
7
A negociação, é, portanto, um processo social presente no cotidiano de 
todo indivíduo. São filhos que negociam com os pais, diplomatas que negociam 
acordos com outras nações, empresas que negociam com outras empresas, 
compradores que negociam com vendedores, patrões e funcionários que negociam 
acordos coletivos. As pessoas negociam até mesmo quando não o pensam estar 
fazendo. 
No âmbito organizacional, a negociação é parte fundamental das 
atividades do dia a dia dos executivos, diretores, líderes e gestores. Thompson 
(2005) elenca cinco razões-chave para que a negociação assuma uma importância 
crescente no mundo empresarial. Veja a seguir:
• A Natureza Dinâmica do Negócio: a mobilidade e a flexibilidade são hoje 
fatores imperativos no contexto atual do mercado de trabalho. Este dinamismo 
faz com que as pessoas tenham que negociar e renegociar durante a sua vida e 
ao longo de toda a sua carreira profissional. As pessoas têm que continuamente 
criar possibilidades, integrar os seus interesses com os dos outros e reconhecer 
a permanente concorrência dentro e entre as empresas. 
• A interdependência: a crescente interdependência das pessoas dentro das 
organizações, hierárquica e funcionalmente, faz com queque elas tenham 
que saber integrar os seus interesses e trabalhar em conjunto nas várias 
unidades de negócio e áreas funcionais. O grau crescente de especialização 
e conhecimento do mundo empresarial implica que as pessoas estejam cada 
vez mais dependentes de outros, no fornecimento de partes de um serviço ou 
de um produto completo. Os gestores necessitam de saber promover os seus 
próprios interesses, e criar valor acrescentado para as suas organizações. 
• Competição: num mercado cada vez mais competitivo, continuamos a assistir 
ao fenômeno crescente da concentração. As grandes empresas afirmam-se 
como grandes atores nos maiores mercados, conseguindo economias de escala 
e grandes lucros. As restantes empresas perdem posição, ficando muitas 
vezes em situações muito fragilizadas, essencialmente com pouco mercado. A 
tendência nos próximos anos não será diferente da atual, os grandes serão cada 
vez maiores e muitos pequenos correrão o risco de desaparecer. Esta realidade 
significa que as empresas devem ser peritas em ambientes competitivos, e 
saber navegar neste ambiente é fundamental para negociar com sucesso. 
• A Era da Informação: enquanto negociador, a era da informação traz também 
oportunidades e desafios para o gestor. A velocidade e a disponibilidade 
da informação levam a que os gestores tenham que estar preparados para 
negociar em cima do acontecimento, no momento certo. O desenvolvimento 
da informática e a gestão da informação vieram ampliar as obrigações e a 
capacidade das empresas para criar valor acrescentado para os seus clientes. 
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
8
• A Globalização: as barreiras culturais, como a língua, os hábitos e o câmbio 
devem ser eficazmente ultrapassados pelos gestores para que possam desen-
volver as suas capacidades de negociação globais. Comunicar e negociar junto 
de pessoas de diferentes nacionalidades, estratos e estilos de comunicação é 
um desafio primordial para os gestores.
Ao refletir esses cinco itens elencados, é possível concluir que em uma 
economia globalmente integrada, as negociações entre pessoas de diferentes 
contextos culturais são cada vez mais frequentes. 
É por isso que negociar tornou-se uma função-chave para os gestores. 
Conforme enfatiza Boff (2011, p. 112):
A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais, 
no cenário atual do mundo das organizações e dos negócios. Todos 
os profissionais negociam diversas coisas, o tempo todo, com seus 
clientes internos, externos, líderes e liderados, tais como, recursos 
humanos e financeiros, prazos, orçamentos, contratos, dentre tantas 
outras e, portanto, é de fundamental importância saber como abordar 
cada momento que envolve uma negociação para que se obtenham 
resultados positivos.
 
Ainda, Pollan e Levine (1994, p. 6) enfatizam que a "negociação é, depois 
de ler e escrever, é a habilidade mais importante e necessária para alguém se 
tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios". 
Desse modo, saber negociar tornou-se uma competência fundamental 
a todo líder e gestor. Tal tarefa é parte fundamental da atividade empresarial, 
conforme aponta Mintzberg (1973, p. 91): “embora possa até ser classificada por 
muitos como um trabalho não gerencial, trata-se de uma parte vital da função de 
um administrador”. 
FIGURA 2 – BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3rlBXhk>. Acesso em: 8 jun. 2021.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
9
No dicionário, o termo “negociação” abarca sinônimos como negócio, 
transação, negociamento. De acordo com Rosalem e Santos (2007), o termo deriva 
do latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) + 
ocium (ócio, repouso). Negociar significa negar o ócio. Seu uso mais frequente, 
tanto no latim quanto no português, gira em torno de comércio, tráfico, relações 
comerciais, transação, combinação, ajuste. O termo está associado à estratagema 
ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo 
equivalente negociate tem apenas o significado de transação comercial. 
A negociação como campo de conhecimento vem sendo explorado por 
diversas áreas de estudo, como Direito, Administração, Engenharia, Marketing, 
Secretariado. Godinho e Macioski (2005, p. 144) afirmam que “nas escolas de 
negócios e de direito, novas disciplinas têm sido criadas contemplando o estudo 
das técnicas de influenciar as pessoas, ensinando os futuros profissionais a 
discutir preços, normas, cláusulas e acordos, a persuadir, a conceder, a intimidar 
e a blefar”.
No entanto, Teixeira, Fialho e Silva (2011) apontam que por mais que a 
palavra negociação seja conhecida, pode-se dizer com propriedade que o assunto 
“negociação” ainda é pouco desenvolvido no meio acadêmico, com muita pouca 
teoria e conceitos definidos.
Vale ressaltar o estudo de Martinelli (2001), que analisou o estado da 
arte sobre o tema Negociação, identificando as diferentes visões de autores 
renomados, a partir de 14 definições referentes a 11 autores distintos. Portanto, as 
definições selecionadas mostraram-se significativas nas décadas de 1970 a 1990, 
tendo em vista que se tem três definições até 1980, cinco entre 1985 a 89 e seis 
conceitos entre 1993 a 1996. Os principais aspectos que caracterizam os conceitos 
de negociação estão apresentados no Quadro 1. 
QUADRO 1 – ASPECTOS DAS DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
AUTOR ASPECTOS
Cohen (1980) Obter vantagens
Cohen (1980) Uso da informação e do poder
Nierenberg (1981) Relacionamento humano
Fisher & Ury (1985) Importância da comunicação
Matos (1989) Busca de interesses comuns
Matos (1989) Importância da participação no processo
Steele att ali (1989) Movimento de posições divergentes para um acordo
Steele att ali (1989) Uso da barganha no processo
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
10
Acuff (1993) Busca de um acordo
Mills (1993) Negociamos sempre
Gibbons & Mc Govern (1994) Importância da flexibilidade
Hodgson (1996) Instrumento da satisfação das necessidades
Robinson (1996) Negocia-se desde o dia em que se nasce
Lewick et al. (1996) Negociação estratégia
FONTE: Adaptado de Martinelli (2001)
As pesquisas que surgiram nos últimos anos sobre a temática possuem 
seu foco na riqueza e complexidade das negociações. Por meio de diferentes 
perspectivas teóricas, estabelecem visões diferentes do processo de negociação. 
É possível dividir essas vertentes em estudo normativo, descritivo e prescritivo 
(BELL; RAIFFA; TVERSKY, 1989 apud PAULA; SOUZA, 2007). Conforme 
apresenta-se no quadro a seguir.
QUADRO 2 – ABORDAGENS DA NEGOCIAÇÃO
Abordagem
 Normativa
Abordagem
Descritiva
Abordagem
Prescritiva
Modelar o processo 
assumindo um 
comportamento 
racional dos 
negociadores.
O foco do estudo 
normativo é a 
elaboração de 
modelos formais da 
negociação que, a 
partir da hipótese de 
racionalidade dos 
negociadores, podem 
ser usados para 
facilitar a obtenção de 
compromissos estáveis 
e eficientes.
O objetivo é prescrever 
o comportamento 
dos negociadores, 
de maneira que eles 
alcancem bons resultados 
durante a negociação e a 
excelência no processo, 
que normalmente é a 
abordagem considerada por 
cientistas comportamentais, 
historiadores, psicólogos, 
sociólogos, antropólogos 
e cientistas políticos. 
Esses profissionais se 
concentram na descrição 
e análise das percepções 
e comportamento dos 
negociadores e suas 
implicações no processo 
e nos resultados obtidos. 
Diferenças individuais, 
influências sociais e a 
influência do ambiente são 
discutidas nesta abordagem.
Na abordagem descritiva, 
os pesquisadores estão 
interessados em entender e 
descrever o comportamento 
dos negociadores, com 
o foco nos aspectos 
comportamentais e na 
forma como as decisões são 
tomadas efetivamente.
Na abordagem prescritiva, 
o objetivo principal é 
desenvolver técnicas que 
direcionam os negociadores 
na maneira como eles devem 
se comportar.
FONTE: Adaptado de Bell, Raiffa e Tversky (1989 apudPAULA; SOUZA, 2007)
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
11
Como é possível observar no quadro exposto, o estudo normativo tem 
seu foco no estabelecimento de modelos formais da negociação que, a partir 
da hipótese de racionalidade dos negociadores, possibilitam a obtenção de 
compromissos estáveis e eficientes. O foco desse modelo é desenvolver técnicas 
que direcionam os negociadores na maneira como eles devem se comportar. 
Na abordagem prescritiva, o objetivo é prescrever o comportamento dos 
negociadores, de maneira que eles alcancem bons resultados durante a negociação 
e a excelência no processo. 
Na abordagem descritiva, os pesquisadores que geralmente são cientistas 
comportamentais, historiadores, psicólogos, sociólogos, antropólogos e cientistas 
políticos estão interessados em entender e descrever o comportamento dos 
negociadores, com o foco nos aspectos comportamentais e na forma como as 
decisões são tomadas efetivamente. Nessa abordagem, o foco está na descrição 
e análise das percepções e comportamento dos negociadores e suas implicações 
no processo e nos resultados obtidos. Diferenças individuais, influências sociais 
e a influência do ambiente são discutidas nesta abordagem (KERSTEN, 2002; 
NEALE; BAZERMAN, 1991). 
Vejamos outras definições sobre o tema. Os autores Fisher e Ury, (1985, 
p. 30) afirmam que a “negociação é um processo de comunicação bilateral com o 
objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. 
Para Brett (2000), negociação é uma forma de interação social, um 
processo em que duas ou mais partes tentam solucionar metas percebidas como 
incompatíveis. Sendo uma interação socialmente motivada entre indivíduos 
ou grupos com interesses divergentes e comuns, a negociação promove o 
confronto entre diferentes valores, visões e perspectivas do mundo. (SOBRAL; 
CARVALHAL; ALMEIDA, 2007). 
A negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos 
ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que 
as partes envolvidas terminem a negociação, conscientes de que foram 
ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação 
e que o produto final seja maior que a soma das contribuições 
individuais (JUNQUEIRA, 1988, p. 5). 
Nesta mesma linha de raciocino, Acuff (1993) argumenta que negociação 
é o processo de comunicação com o propósito de se atingir um acordo agradável 
sobre diferentes ideias e necessidades.
Também Carvalhal et al., (2012) enfatiza que a negociação surge como 
processo e forma de resolver conflitos para viabilizar os resultados desejados, visto 
que se gerenciar é administrar e liderar, a negociação deve ser um instrumento 
inseparável do cotidiano dos gestores. 
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
12
 Para Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 3), a negociação “é uma forma de 
tomada de decisão na qual duas ou mais partes discutem um assunto no esforço 
de resolver as diferenças relativas a seus interesses”. Segundo os autor, há quatro 
pontos caracterizam as negociações:
1) Toda e qualquer negociação envolve duas ou mais partes interessadas, um 
gerente pode negociar com seus colaboradores um breve recesso no final do 
ano, desde que a equipe possa deixar até dois colaboradores nos postos de 
trabalho. Os colaboradores podem entre eles definir quem serão os escolhidos 
para cumprirem o recesso dos demais.
2) Em toda negociação existe um conflito de interesses, sendo que uma parte 
deseja uma coisa e a outra parte uma outra coisa, isso é o conflito. No exemplo 
do recesso de final de ano dos colaboradores, um grupo pode desejar ficar e 
aproveitar o recesso do final do ano. O outro grupo, para a negociação não ter 
conflito, deveria ficar na semana do Natal, entretanto os dois grupos querem a 
mesma semana do final de ano. E agora? Temos um conflito.
3) As partes negociam deliberadamente. Usam argumentos para convencer a outra 
parte, evocam benefícios e tentam convencer o que a outra parte pode obter. No 
caso do recesso de final de ano, um grupo pode argumentar para convencer o 
outro grupo que no final de ano o recesso é menos atraente, que o outro grupo 
poderá curtir com a família o Natal com mais tempo, enfim, realiza-se toda 
uma justificativa para convencer as partes de que quem desfrutar do recesso 
no Natal terá mais benefícios que aqueles que fruírem do recesso no final de 
ano. As argumentações de uma parte podem convencer aqueles que desejam a 
mesma coisa, mas também podem contra-argumentar e esse processo dialógico 
da negociação é que vai dar as sustentações necessárias para que um grupo 
faça a opção pelo recesso da semana do Natal ou da semana do Ano Novo.
4) Quando o processo de negociação ocorre, as partes envolvidas esperam, em 
troca do que dão, receber aquilo que desejam e que acham ser justo. Há duas 
possibilidades de resultado do processo: ou há negociação ou não há, e quando 
não há, as partes podem perder. Já pensou se o gerente desiste do recesso de 
final de ano, por que a equipe não chegou a um denominador comum? Todos 
perderam. Entretanto, se a equipe chegar a um acordo que seja bom para todos, 
que haja concessões de ambas as partes, todos poderão fruir de um recesso de 
trabalho no final de ano.
Para se tornar um bom negociador, é preciso não apenas conhecer os 
estilos de negociação e as estratégias adotadas pela outra parte, mas, sobretudo 
conhecer a si mesmo, o autoconhecimento e o controle emocional (inteligência 
emocional) são fatores decisivos durantes uma negociação. 
Também é preciso lembrar que nenhuma negociação é estática, podendo 
ocorrer imprevistos, posto que, o ser humano é dotado de sentimentos e emoções 
que se externalizam em suas práticas diárias e situações inesperadas podem 
ocorrer durante uma negociação.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
13
Essas situações são chamadas de entraves, a falta de controle emocional 
é reconhecida como um desses entraves ou bloqueios. Conforme afirma Pessoa 
(2009), problemas emocionais em uma negociação ocorrem quando envolve 
herança entre herdeiros; pensão alimentícia entre ex-cônjuges; empresários com 
viés competitivo, acostumados a tratar seus opositores com ar de inferioridade; ou 
ainda colaboradores de unidades diferentes da organização que não se admiram. 
Outro entrave é a falta de confiança, que ocorre em situações em que uma das 
partes possui um histórico de acordos ruins para outra parte. 
Ninguém negocia para perder, mas obviamente para se chegar a um con-
senso alguém precisa ceder, isso muitas vezes ocorre pelo bem comum das partes. 
Para compreender a evolução do tema no decorrer da história vamos nos 
apropriar do texto de Robert Benjamin, “The Natural History of Negotiation and 
Mediation: The Evolution of Negotiative Behaviors, Rituals, and Approaches”. O 
autor traz uma importante análise quanto ao foco dado à negociação no decorrer 
da história. Observe a figura a seguir: 
FIGURA 3 – LINHA DO TEMPO
FONTE: Adaptado de Benjamin (2012) 
De acordo com Benjamin (2012), assim como a linguagem e a comunicação 
evoluíram em resposta às mudanças ocorridas na sociedade, as abordagens de 
negociação também se adaptaram às mudanças. 
No início da história humana o foco da negociação está na sobrevivência. 
No século XVI renascimento a ênfase da negociação com mais consciência e 
estratégia. No século XVII a XIX período da revolução cientifica e iluminismo 
abordagem racionalista.
Segundo Freitas (1994, p. 13-14),
na pós-modernidade, as organizações já não podem mais lidar com os 
conflitos que emergem usando apenas o rigor da autoridade. À medida 
que as sociedades se tornam mais abertas; o poder, mais questionável; 
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
14
as pessoas, mais reivindicativas, a participação nas decisões passa a 
ser considerada como um direito não só dos cidadãos, mas também 
dos membros da organização. 
É possível concluir que hodiernamente tornou-se mais complexo lidar 
com os assuntos culturais, sociais e políticos, o que requer um conhecimentomaior no que diz respeito à psicologia e neurociência.
Você já percebeu que negociar é uma arte. A forma como encaramos uma 
negociação está diretamente relacionado a nossa mentalidade, alguns profissionais 
percebem a negociação como um desafio árduo e demasiadamente difícil, já outros 
percebem a negociação como uma oportunidade de crescimento, circunstância ideal para 
estreitar relacionamentos e criar networking. O texto que você vai ler agora demonstra 
exatamente isso! Dois pontos de vista sobre negociação.
NOTA
Uma grande empresa da área de calçados, mundialmente conhecida 
tinha números e métricas formidáveis. Seu DRE e seu balanço patrimonial 
eram perfeitos: situação econômica e financeira em "timing" consonantes. 
E, então, o diretor de Marketing sugeriu que os seus dois melhores gestores 
de negócios participassem de um desafio. Chamados para uma reunião 
na sala do diretor, não conseguiam esconder as suas inseguranças. 
Com muitas dúvidas, receberam das mãos do diretor, o briefing 
contendo suas missões. A missão dos dois, basicamente era: vender todo o 
estoque de calçados. Eles seriam enviados à África, cada um em um período 
diferente: dois semestres, duas visitas distintas, com todas as despesas pagas, 
com suas famílias e uma equipe técnica, em datas distintas. Desafio aceito. No 
primeiro semestre, primeiro gestor partiu para um dos países africanos. 
O primeiro, chegou com dúvidas. Com a equipe, faziam muitas 
reuniões e trabalharam açabarcando uma grande área de trezentos quilômetros 
quadrados, pesquisando e fazendo levantamentos. Basicamente o trabalho foi 
sendo realizado. Terminando os seis meses, o primeiro chegou à empresa. Logo, 
enviaram o segundo e a segunda equipe. O trabalho foi o mesmo! Levantamento 
estatístico, planejamento de vendas, reuniões e muitas aventuras profissionais. O 
segundo voltou após seis meses. 
No fim de ano, a empresa reuniu os dois gestores para uma reunião 
com todos os investidores e sócios. Parecia a sala do "Aprendiz" (programa da 
rede Record, apresentado por Roberto Justus). Os dois, confiantes, estavam 
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
15
prontos para iniciarem suas explanações, com flip chart, data show e toda a 
tecnologia possível! O momento era crucial para definição de suas carreiras! 
Chegou a hora do primeiro gestor. E, assim, começou sua apresentação. 
Ele apresentou seus resultados: zero de vendas! Seis meses. Zero de 
vendas. Com os olhares esbugalhados, os sócios e investidores, acionistas da 
corporação, não acreditavam no que viam e escutavam! E ele deu sua explicação: 
"Ninguém usava sapato! Ninguém queria comprar algo inútil para eles. Achavam 
que era algo que não agregava, apesar de todos os esforços". Disse o primeiro. 
Obviamente, comentou que a promoção dos sapatos havia sido feita em 
uma área carente, com péssimo IDH etc. E terminou sua apresentação. 
O mediador, então chamou o segundo, sem comentar nada sobre a 
apresentação do primeiro. O segundo iniciou a sua apresentação. Com aquele 
sorriso de campeão, apresentou os histogramas do sucesso: 100% da produção 
semestral havia sido comprada pelo comércio de toda a área abrangida. Por que? E 
eis a resposta do segundo gestor: "Ninguém usava sapato". Surpreendentemente, 
os acionistas se levantaram e bateram salvas de palmas para o grande feito! O 
primeiro gestor teve de iniciar aulas de gestão com o segundo para corrigir seu 
desempenho. E o segundo recebeu louvável promoção!
FONTE: <https://administradores.com.br/artigos/a-fabula-do-vendedor-de-sapatos>. 
Acesso em: 30 mar. 2021.
Caro acadêmico, aprenda mais sobre negociação assistindo o filme “O 
poderoso chefão”.
DICAS
FONTE: <https://bit.ly/3irVWa0>. Acesso em: 8 jun. 2021.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
16
 O filme é um clássico do cinema e conta com a atuação impecável do ator Marlon 
Brando no papel de Don Vito Corleone. Apesar da trama se desenvolver sobre o submundo 
do crime o filme traz diversas inspirações sobre etapas da negociação e comportamento 
dos participantes é possível observar técnicas de persuasão e exemplos do que não fazer 
na hora de negociar. O filme revela um dos pontos fundamentais de toda negociação o 
relacionamento das partes que inicia antes mesmo de sentar-se à mesa para se negociar.
4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO, 
INFORMAÇÃO E PODER
Este é um dos tópicos mais importantes desta unidade, pois o domínio 
das variáveis explicitadas a seguir determinará o desfecho de uma negociação. 
Existem três variáveis que influenciam uma negociação: o poder, o tempo 
e a informação; sendo importante ter pelo menos duas das três variáveis para 
efetivar a negociação (FISHER; URY; PATTON, 2005). Em negociações, essas 
variáveis são chamadas de tríade da negociação, conforme é possível observar na 
figura a seguir:
FIGURA 4 – TRÍADE DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3zijLYM>. Acesso em: 8 jun. 2021.
• Poder
Vamos iniciar explicitando a variável poder. Não é uma tarefa simples 
conceituar o termo poder, mas sabe-se que o poder implica numa vontade de 
que nossa vontade prevaleça sobre o outro, sendo alcançado pela posição social, 
status, dinheiro, rede de contatos etc. 
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
17
FIGURA 5 – PODER
FONTE: <https://static.mundoeducacao.uol.com.br/mundoeducacao/2020/05/dominacao-po-
der.jpg>. Acesso em: 8 jun. 2021.
O poder é um conceito estudado por filósofos, sociólogos e demais 
estudiosos. O mais notório deles foi o filósofo inglês Thomas Hobbes (1588-1679), 
que enfatizava que todas as pessoas buscam o poder para assim utilizá-lo sobre os 
outros. Para Hobbes, as pessoas são egoístas e movidas pelo medo da morte e por 
ganhos pessoais, assim, o poder do homem está atrelado aos meios de que dispõe 
para alcançar o futuro, quer sejam esses meios naturais ou mesmo instrumentais. 
Desse modo, entende-se que as partes que envolvem uma negociação em muitos 
dos casos visam obter ganhos unilaterais, ou seja, em que apenas sua vontade 
prevalece. 
Martinelli e Almeida (1997, p. 24) mencionam que “ao contrário do que se 
pensa, tem-se mais poder do que se imagina. Ainda que não usem abertamente 
os poderes em uma negociação, é útil conhecê-los”. 
O poder significa impor uma vontade própria em uma relação social, a 
qual influencia diretamente na capacidade de determinar o comportamento do 
outro, mesmo havendo resistência de uma das partes. Este é o poder potencial, 
que em um processo de negociação, dependendo dos participantes, pode ser 
evidenciado por alguém. 
Essas variáveis ocorrem no dia a dia dos indivíduos e cabe, a cada um, 
explorá-las a fim de aproveitar as oportunidades surgidas (MARTINELLI; 
ALMEIDA 1997). Vejamos com mais detalhes cada um desses elementos.
No que se refere ao poder, elemento constituinte e até mesmo determinante 
das relações sociais de negociação, Cohen (1980) destaca a inter-relação do poder 
com o próprio conceito de negociação como sendo o uso da informação e do 
poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão. 
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
18
O poder implica em relacionamentos nos quais um lado domina o outro 
(COHEN, 1980). Tendo em vista a variável poder, Wanderley (1998, p. 165) 
afirma que “os negociadores devem identificar as fontes de poder de cada parte e 
determinar a relação de poder existente.” 
 ► Poder: a palavra poder sugere uma ideia de superioridade, autoridade, 
capacidade de exercer controle, de ter direito sobre algo ou alguém. No 
entanto, o poder não deve ser um objeto em si mesmo, mas um meio para se 
chegar a um fim desejado. Dentro de limites razoáveis, e acreditando que se 
tem poder, é possível conseguir tudo o que se pretende, ou seja, é possível 
conseguir resultados por meio das pessoas, desde que se transmita confiança 
a elas. O poder compreende: poderes pessoais e poderes circunstanciais. 
Os poderes pessoais englobam poderes exclusivos da pessoa, são poderes 
natos, que independem dopapel desempenhado pelo negociador, dos seus 
conhecimentos e das suas habilidades para lidar com pessoas. O poder pessoal 
compreende poderes, tais como: da moralidade, da atitude, da persistência, 
da capacidade persuasiva, da aparência, da vontade e da motivação. Já, os 
poderes circunstanciais, enfocam questões da situação, isto é, o momento, o 
tipo da negociação e a influência do meio sobre ela. O poder circunstancial 
compreende poderes, tais como: do especialista em determinado assunto, 
da posição que ocupa em determinada organização, da legitimidade, da 
concorrência, de investimento, de assumir riscos, de recompensa e de punição, 
de barganha e da competência. 
French e Raven (1959) descrevem cinco bases do poder que uma pessoa 
pode exercer sobre a outra. O poder é a extensão na qual uma pessoa pode 
influenciar outra para fazer algo. As bases do poder são apresentadas no quadro 
a seguir:
QUADRO 3 – CINCO BASES DO PODER E INFLUÊNCIA INTERPESSOAL DE FRENCH E RAVEN E 
COMO ELAS PODEM SER UTILIZADAS
BASE UTILIZAÇÃO
Conhecimento Dar informações.
Referência Fazer com que os subordinados gostem de você.
Legítimo Obter um cargo ou título de nível hierárquico elevado.
Recompensa Recompensar a observância
Coerção Punir a não observância
FONTE: Adapatado de French e Raven (1959)
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
19
Spector (2012), em seu livro Psicologia nas organizações, explica as 
cinco bases do poder. Segundo o autor, o poder do conhecimento se baseia no 
conhecimento e na expertise do supervisor. Um subordinado provavelmente 
seguirá as instruções de uma pessoa que acredita ter um conhecimento ou 
expertise especial na área em questão.
Lewicki Saunders e Barry (2014) atribuíram essas diversas formas ao que 
chamam de tipologias do poder, que são associadas aos poderes: especialista, 
de recompensa, coercitivo, legítimo e referente. Cada um desses poderes será 
detalhado a seguir:
I- Poder Especialista: esse tipo de poder é inerente às pessoas que têm 
informações exclusivas e detalhadas sobre um determinado assunto. Imagine 
que um negociador tem uma informação privilegiada que os demais não 
têm. A partir dessa condição, o negociador que tem poder de especialista se 
concentra em guinar a negociação para aquilo que ele tem como ponto forte 
em seu favor. É importante também considerar que estamos falando de uma 
situação isolada em que alguém tem naquele momento uma informação que 
lhe dará maior condição de negociar, mas há casos em que negociadores são 
exímios especialistas, pois dependendo de algumas negociações ele se antecipa 
e procura verificar com aqueles que podem lhe nutrir de informações as quais 
ele usará em seu favor no processo de negociação.
Como dica recomendamos que assista à série House of Cards (da plataforma 
Netflix). Lá, você observará que todos os episódios da série partem de um processo de 
barganhas para obtenção de poder. Apesar de se enquadrar em muitas das situações 
explicadas aqui, recomendamos que fique atento às tratativas em que há políticos e lobistas 
com poder especialista
DICAS
II- O poder de referência é a extensão na qual o subordinado gosta do supervisor 
e se identifica com ele. Uma pessoa tende a ser influenciada por outra a 
quem ela admira ou de quem gosta. Esse é um tipo que deriva daquilo que o 
negociador conquistou enquanto experiência adquirida e também por meio 
dos atributos: personalidade, atitudes éticas, integridade. Dessa forma, o 
responsável pelos processos de negociação pode obter o respeito dos demais 
participantes, tendo em vista todo o histórico de referências positivas que o 
negociar passou a obter por meio de sua conduta. 
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
20
III- O poder legítimo é o poder inerente ao cargo do supervisor e provém da 
crença do subordinado de que o supervisor tem a autoridade ou o direito 
legítimo de estar no comando. O poder legítimo é quando alguém dentro de 
um processo de negociação responde hierarquicamente pelas negociações. É 
dado a ele a condição de atender tudo aquilo que está sendo discutido. Sua 
autoridade é chancelada pelo cargo ou função que ocupa em uma organização, 
assim todo o desenrolar do processo de negociação ficará a cargo daquele que 
tem como responsabilidade negociar dentro dos parâmetros desejáveis pela 
organização.
IV- O poder de recompensa é a capacidade do supervisor de recompensar os 
subordinados com bônus, atribuições desejáveis, promoções a aumentos 
salariais. Esse é um tipo de poder em que as pessoas reconhecem o quanto 
o outro foi importante para que o processo de negociação pudesse ser 
concretizado. Certamente, há negociadores que não fazem uso dessa 
estratégia, até porque dependendo da ajuda concedida para alguns dos 
negociadores este é o trabalho da pessoa, portanto, ela não está muito 
preocupada em recompensar ninguém, por outro lado retribuir alguém que 
ajudou em uma grande negociação é importante, pois torna grato uma ação e 
fortalece os vínculos de parcerias. Certamente, novas negociações ocorrerão, 
e, certamente, aquela pessoa estará novamente no jogo e como tal ajudando 
a novas conquistas. As recompensas podem ser extrínsecas, como prêmios, 
bonificações, gratificações e outras, mas pode ser intrínseca, como a gratidão 
exercida perante à equipe de trabalho pelo bom trabalho desenvolvido no 
processo de negociação.
V – O poder de coerção é a capacidade do supervisor de punir os subordinados 
com ações disciplinares, multas, demissão ou reduções salariais. Essa 
tipologia de poder está relacionada a punições, que em muitos dos casos 
inviabilizaram aquilo que foi amplamente pactuado pela equipe, que era 
atingir os objetivos em uma negociação. A coerção pode ser antes, durante ou 
depois da negociação acontecer. Antes, para fazer algum tipo de pressão caso 
as coisas não aconteçam como planejado, durante, quando o ato de negociar 
estiver ocorrendo, e depois, quando dependendo da situação resultante do 
processo o negociador não obteve aquilo que foi desejado.
De acordo com Brito (2011), o poder no ato de negociar é determinado 
pela habilidade de influenciar pessoas ou situações, não abusando de autoridade, 
para não prejudicar o êxito no resultado.
Ainda conforme Brito (2011), o poder pode ser definido com dez tipos dis-
tintos, que podem influenciar a negociação, a pessoa pode possuí-lo e não usá-lo. 
1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente e 
empregado.
2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a igreja 
Católica.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
21
3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o modo, como 
a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e mesmo assim não ter poder. 
4. Caráter – quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em 
negociações. 
5. Recompensa – pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou algo 
que seja visto pela contraparte como recompensa. 
6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua 
contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir 
o empregado. 
7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. O ponto decisivo 
da negociação acontecia quando a mulher tocava casualmente a mão ou o 
braço do homem. 
8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários. A) Analítico – orientado 
para o processo, metódico. B) Dirigido – orientado para a tarefa, para a meta, 
com enfoque no resultado final. C) Protetor – orientado para o relacionamento, 
para os sentimentos. 
9. Nenhum poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se abrir mão 
dele. Ex. Sequestrador. 
10. Loucura – Isso pode soar engraçado, mas um comportamento estranho ou 
irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.: Pessoas explosivas 
(MARTIN, 1982 apud Brito 2011).
Caro acadêmico, você pode se profundar ainda mais neste assunto lendo o 
artigo “Rede de relações e poder de negociação: uma análise do caso citrícola brasileiro”,no 
link a seguir: https://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a04.pdf. 
O estudo traz uma análise do desenvolvimento da rede de poder citrícola brasileira a partir 
das relações de recursos de poder. 
FONTE: PAULILLO, Luiz Fernando. Rede de relações e poder de negociação: uma análise do 
caso citrícola brasileiro. Gestão & Produção, v. 8, n. 3, p. 250-270, 2001.
DICAS
• Tempo
O tempo é considerado o bem mais precioso que um ser humano possui. 
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
22
FIGURA 6 – TEMPO
FONTE: <https://bit.ly/3ixCQ2n>. Acesso em: 8 jun. 2021.
 ► Tempo: o tempo envolve a noção de presente, passado e futuro e nas negocia-
ções está relacionado aos prazos disponíveis para as partes, com a oportuni-
dade em que questões deveriam ser abordadas e com a duração da negociação 
O tempo está relacionado com a necessidade de o negociador tomar decisões 
estratégicas para: avaliar o prazo limite disponível para si mesmo, o prazo a 
ser disponibilizado para a outra parte, o momento oportuno em que as ques-
tões devem ser abordadas e a duração da negociação (WANDERLEY, 1998).
Prazos e limites exercem influência sobre decisões, deixando a parte 
pressionada em desvantagem, pois geralmente quando uma parte negocia sob a 
pressão do tempo, pode ficar emocionalmente abalada e realizar concessões que 
normalmente seriam evitadas em condições mais equilibradas.
O tempo conforme citado por Ghisi (2006, p. 23), “[...] refere-se ao ponto 
de apoio para projetar o negócio e a consequente satisfação dos envolvidos. 
Implica o período durante pelo qual o processo de negociação acontece”. Sabe-se 
que o tempo é um fator importante para a negociação e para que tenha sucesso 
é preciso que ele seja analisado, acompanhado e controlado, sendo delimitado 
por quem negocia, podendo inclusive ser negociado. É notável que geralmente 
o desenrolar dos fatos acontecem quando o prazo estipulado está chegando ao 
fim, assim afirma Ghisi. A informação é uma das mais importantes ferramentas 
do processo de negociação. Ghisi afirma que quanto mais preparado, mais 
aumentam as chances de alcançar um melhor desempenho. Pode-se afirmar 
que ao obter informações consistentes e com fundamento sobre a outra parte, 
torna o processo de negociação um tanto quanto mais fácil inclusive para traçar 
estratégias tornando-as mais eficazes.
• Informação 
A informação é o ato de informar-se, de ter um conhecimento amplo e bem 
fundamentado, tornando-o primordial ao processo de negociação (MARTINELLI, 
2001).
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
23
FIGURA 7 – INFORMAÇÃO
FONTE: <https://portaldobibliotecario.com/wp-content/uploads/2018/11/busca-2.jpg>. Acesso 
em: 8 jun. 2021.
A informação é uma questão chave no processo de negociações, ela pode 
garantir um fechamento desejável ou um baixo resultado – caso não tenhamos as 
informações necessárias. De acordo com Brito (2011), na negociação a informação 
representa uma parte essencial, pois: 
• O lado mais informado terá melhor resultado.
• Prepare-se com antecedência, tendo consciência que a outra parte omitira 
informações no processo de negociação.
5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
O processo de negociação é uma atividade planejada, que envolve a 
definição de algumas fases, procedimentos e atores específicos. Trata-se de um 
processo dinâmico, onde cada parte agrega novas informações, altera expectativas 
e modifica comportamentos. Assim como num jogo de golfe, em que o jogador 
seleciona o taco certo para cada jogada, o negociador precisa saber escolher as 
ferramentas adequadas a cada caso. 
Neste tópico, você identificará a negociação como processo, pois ela é 
composta por entradas e saídas. Conforme afirma Serrano (1988), ela é complexa 
por envolver a cooperação e também a competição, como opções que não 
constituem alternativas separadas, mas realidades interligadas e as motivações 
para estas alternativas surgem, muitas vezes, em simultâneo. 
A negociação como processo pode ser estudada quanto a vários aspectos, 
iniciamos os estudos quanto às etapas. Tendo em vista que a organização por 
etapas é mais facilmente assimilada quando separada cronologicamente.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
24
O processo de negociação deve ser estruturado com base em diversos 
fatores, deve-se verificar qual é a posição em que se encontra, pois você pode 
negociar como cidadão, como consumidor ou cliente, ou ainda representando 
uma corporação. Assim, é necessária uma visão sistêmica para um melhor 
entendimento do contexto no qual se está inserido.
Cavalcanti (2006) considera o processo de negociação sistêmico que 
inclui input e output. Os inputs caracterizam-se como as entradas: informações, 
comunicação, interesses, valores, entre outras, e são transformadas em saídas 
que sugerem as conquistas, concessões, decisão, satisfação, solução, acordo, entre 
outros. A negociação considerada um sistema de transformação de entradas 
(estímulos) em saídas(resposta). 
As entradas (ou estímulos) seriam os impulsos iniciais da negociação, 
por exemplo: a comunicação entre as partes, o uso da informação e 
do poder, os interesses comuns, entre outros. O processo seria a 
transformação desses impulsos citados em resultados, podendo ser 
caracterizado como a negociação em si. As saídas seriam o produto 
final da negociação, isto é, o acordo, a solução do conflito, as relações 
duradouras (CAVALCANTI, 2006, p. 41).
FIGURA 8 – COMPONENTES DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3wUXoHb>. Acesso em: 8 jun. 2021.
Concessão significa permissão/consentimento é o ato de ceder. 
Nas negociações as concessões ocorrem quando uma das partes aceita rever uma 
posição adotada, de forma a atender aos interesses ou às demandas da outra parte. Já uma 
negociação sem concessão ocorre quando uma das partes não aceita ceder.
NOTA
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
25
Segundo Fisher e Ury e Patton (2005), quando há muitos membros em um 
grupo torna-se mais difícil chegar a uma concessão, quanto maior o número de 
participantes, mais complexa se torna uma negociação isso ocorre em conferências 
como das Nações Unidas em que mais de 150 países negociam.
Chegou-se à compreensão de que o desafio de uma nação pode tornar-se 
um desafio global. Um problema climático em um país, por exemplo, pode afetar 
outras nações. A cooperação global é assim um imperativo do presente século.
6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO
Hoje em dia é comum que as pessoas residam mais próximas umas das 
outras, em condomínios, apartamentos, localizados em cidades maiores e mais 
populosas, essa proximidade promove as relações, mas também os conflitos, há, 
portanto, a necessidade de se negociar. (BENJAMIN, 2012).
Conclui-se que a intensificação das relações entre pessoas, entre empresas, 
entre nações, promove a negociação, que de acordo Lewicki, Saunders e Barry 
(2014), necessita de três razões para que ocorra, a saber:
1. A primeira delas está relacionada divisão algo que é limitado. 
2. A segunda ocorre quando é necessário produzir ou criar algo novo que não é 
possível fazer sozinho. 
3. E a terceira razão é quando há disputas em que há pessoas desejando uma 
coisa enquanto outras desejam outras coisas. No próximo tópico você vai 
aprender mais sobre as bases conceituais da negociação. 
Lewicki, Barry e Saunders (2010) apontam sete características comuns a 
todas as situações de negociação, sejam as cotidianas, de paz ou de negócios:
FIGURA 9 – ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: Adaptado de Lewicki, Barry e Saunders (2010)
^
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
26
Ao examinar a figura exposta, é possível perceber que qualquer negociação 
possui seis elementos: (i) a presença de duas ou mais partes, que podem ser 
indivíduos, grupos ou organizações; (ii) um conflito de necessidades e desejos; 
(iii) voluntariedade, uma vez que as partes escolhem negociar, com a expectativa 
de que terão melhores resultados; (iv) concessões, pois se espera que as partes 
alcancem uma posição intermediaria às posiçõesiniciais, mas podem haver 
soluções criativas, nas quais as partes não precisem necessariamente ceder; (v) a 
preferência por soluções personalizadas para resolver o conflito; (vi) a gestão dos 
elementos subjetivos, como motivações psicológicas, emoções e valores. 
Apesar de a negociação ser uma abordagem eminentemente sensata para 
resolver as diferenças que emergem, muitas pessoas têm resistência à negociação 
ou mediação. 
Conforme afirma Benjamin (2012), muitas pessoas, independentemente 
da cultura, continuam a ser dominados por uma resistência centenária e profunda 
com relação à negociação. Segundo o autor, existem quatro fontes primárias 
de resistência à negociação: neurobiológica, cultural, psicológica e moral, nas 
próximas unidades esse tema será profundado.
A negociação, definida como comunicação feita com o propósito de 
persuasão, é a alternativa que guarda maiores possibilidades de reduzir o stress 
que os conflitos organizacionais provocam, é tida como o mais preeminente 
modo de resolução de conflitos em razão de seu baixo custo operacional (ou custo 
processual) e sua celeridade (GOLDBERG et al., 1992). 
Vejamos a seguir as funções da negociação, conforme aponta Pruitt (1981): 
• desenvolver acordos específicos, ou seja, determinar como as pessoas devem 
se comportar em certas situações; 
• estabelecer procedimentos e fortalecer o relacionamento das partes envolvidas 
no processo; 
• desenvolver políticas de longo prazo sobre papéis, obrigações e privilégios. 
Ainda, segundo o autor, um acordo sobre políticas gerais terá implicações 
sobre as múltiplas decisões específicas; mediar a mudança social que ocorre 
com a falência de estruturas e padrões tradicionais, resultante da alteração das 
circunstâncias, modificação das necessidades e transformação das relações entre 
membros e grupos organizacionais. 
Nesse sentido, podemos entender melhor a mudança na consideração 
do papel dos sindicatos brasileiros, isto é, a passagem do vilão/agitador/fazedor 
de greves para um interlocutor, que não pode mais ser ignorado no processo 
decisório das organizações, inclusive o Estado. 
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
27
As negociações distributivas (com resultado de soma zero) envolvem 
tipicamente uma questão única, divisível, como o dinheiro, por exemplo. São 
jogos “competitivos” de pura oposição de interesses, que envolvem disputas 
entre os dois lados, com soma zero: se um ganha, o outro perde (PESSOA, 2009). 
Negociações integrativas (com resultados diferentes de zero) envolvem 
muitas questões que diferem em importância para as partes, possibilitando 
ganhos mútuos que podem ser obtidos com compromissos ao longo ao longo 
das diversas questões. São jogos “cooperativos” que todos os jogadores ganham, 
ainda que não necessariamente as mesmas recompensas (PESSOA, 2009). 
28
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• Os conceitos, características e os aspectos que envolvem uma negociação.
• A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se 
chegar a uma decisão conjunta.
• O processo de negociação é uma atividade planejada, que envolve a definição 
de fases, procedimentos e atores específicos. 
• Os componentes do processo de negociação são compostos por entradas e 
saídas.
• O processo de negociação se constitui de três variáveis, presentes em toda e 
qualquer negociação, a saber: tempo, informação e poder, chamada de tríade 
da negociação.
• Na literatura de negociação, um conceito é particularmente importante 
para uma preparação adequada: o BATNA (Best Alternative To Negotiation 
Agreement – Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo). 
29
1 A negociação é parte fundamental das atividades do dia a dia dos executivos, 
diretores, líderes e gestores e isso se deve a diversos fatores. Sobre as cinco 
razões-chave para que a negociação assuma uma importância crescente no 
mundo empresarial, associe os itens, utilizando o código a seguir: 
I- Globalização.
II- Dinâmica do Negócio.
III- Interdependência.
IV- Competição.
V- Informação.
( ) A mobilidade e a flexibilidade são hoje fatores imperativos no contexto 
atual do mercado de trabalho. 
( ) Empresas multinacionais e transacionais se estabelecem como grandes 
players dominado determinados mercados, conseguindo economias de 
escala e grandes lucros. 
( ) A velocidade e a disponibilidade dos dados e informação levam a que 
os gestores tenham que estar preparados para negociar em cima do 
acontecimento, no momento certo. 
( ) Comunicar e negociar junto de pessoas de diferentes nacionalidades, es-
tratos e estilos de comunicação é um desafio primordial para os gestores.
( ) O grau crescente de especialização e conhecimento do mundo empresarial 
implica que as pessoas estejam cada vez mais dependentes de outros, no 
fornecimento de partes de um serviço ou de um produto completo. Os 
gestores necessitam de saber promover os seus próprios interesses, e criar 
valor acrescentado para as suas organizações.
Assinale a alternativa apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – IV – II – III - V.
b) ( ) V - III – II – I – IV.
c) ( ) IV – I – V- III – II.
d) ( ) II – IV – V – I - III.
2 Um conflito pode emergir de diferentes situações. Pode resultar em 
aprendizados ou dissoluções, dependendo da forma como foi gerenciado. 
Faça um texto dissertativo, explicando por que a negociação é considerada 
parte vital das funções de líderes e gestores hodiernamente.
AUTOATIVIDADE
30
3 O processo de negociação constitui-se de três variáveis básicas: poder, 
tempo e informação. Essas variáveis ocorrem no dia a dia dos indivíduos 
e cabe a cada um explorá-las a fim de aproveitar as oportunidades que 
emergem (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Escolha uma das variáveis e 
explique como em uma negociação a ausência ou a exploração da variável 
escolhida pode impactar na negociação
4 Estudo revela que um em cada três funcionários admite que sua companhia 
perde pelo menos 5 horas de trabalho semanais em conflitos entre pessoas 
de idade diferentes. Sobre as razões que antecedem o conflito, assinale a 
alternativa CORRETA: 
FONTE: <https://exame.com/negocios/empresas-perdem-produtividade-em-conflitos-de-
geracoes/>. Acesso em: 21 jun. 2021. 
a) ( ) Dissensões – Falha na comunicação – Pensamento divergente.
b) ( ) Trabalho em equipe – Pensamento convergente - Uniformidade de 
opiniões. 
c) ( ) Pesquisa - Clima – Cultura organizacional. 
d) ( ) Disputas – Medo – Concepções convergentes.
5 Toda relação humana é uma negociação, e não saber negociar pode custar 
caro. O processo de negociação deve ser estruturado com base em diversos 
fatores, tendo em vista que, dependendo do contexto, negociamos como 
cidadão, como consumidor ou cliente, ou ainda representando uma 
corporação. Com relação ao processo de negociação, associe os itens, 
utilizando o código a seguir.
I- Negociação Ganha – Ganha.
II- Negociação Ganha – Perde.
III- Negociação Perde – Perde.
IV- Negociação Perde – Ganha.
Assinale a alternativa apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – IV – II – III.
b) ( ) III – II – I – IV.
c) ( ) IV – I – III – II.
d) ( ) II – III – I – IV.
31
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Vimos que a negociação é a ferramenta mais utilizada para solução de 
conflitos e que pode ser aplicada tanto para resolver conflitos que emergem no 
ambiente organizacional como conflitos pessoais que emergem no ambiente 
familiar, por exemplo. 
As negociações podem ocorrer em ambientes políticos, comerciais, 
diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de 
reféns e mediação. Podem envolver aspectos materiais (dinheiro, bens etc.), já 
outras se referem exclusivamente a questões intangíveis (por exemplo, exigir que 
alguém reconheça um erro do passado e que peça desculpas. (GUIRADO, 2012).
Neste tópico, você vai conhecer os tipos de negociação quanto aos objetivos 
e os tipos de negociação que ocorrem dentro do ambienteorganizacional. 
É importante salientar que na internet e demais fontes, há diversos tipos de 
negociação, mas quando se fala em transações no mundo dos negócios, existem 
essencialmente duas grandes categorias: a negociação integrativa e a negociação 
distributiva (LEITE, 2009).
2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
A negociação do tipo integrativa possui este nome porque as partes 
buscam equilibrar seus interesses em um acordo. Na negociação integrativa se 
negociam duas ou mais questões, em um ambiente competitivo ou colaborativo, 
no qual os negociadores procuram criar valor por meio do compartilhamento 
de seus interesses, para depois distribui-lo de forma a otimizar seus benefícios. 
(RAIFFA, RICHARDSON, METCALFE, 2002).
Conforme aponta Leite (2009), a negociação integrativa é aquilo que se 
observa quando, num processo de troca, existe a possibilidade concreta de se 
ampliar o valor para ambos os lados.
32
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
FIGURA 10 – NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
FONTE: <https://seguronovadigital.com.br/wp-content/uploads/2020/01/Porto-Seguro-vende-
-carteira.jpeg>. Acesso em: 8 jun. 2021.
Para entender melhor a negociação integrativa, vamos utilizar o exemplo 
proposto por Leite (2009, p. 14):
A título de ilustração: suponha-se que alguém possua um terreno ava-
liado em $ 300.000. Seu proprietário, que não tem urgência em rece-
ber o dinheiro, faz um acordo com uma construtora que deseja erigir 
um prédio naquele local. Em troca, recebe a promessa de receber um 
apartamento de $ 500.000 quando o referido edifício estiver concluído, 
dentro de dois anos. Esse acordo é bom para o proprietário, na medida 
em que lhe proporciona um ganho de 67% sobre o valor de seu imóvel. 
Ao mesmo tempo, é bom também para a construtora, que reduz seu 
risco e não precisa de um desembolso imediato para adquirir o terreno 
e iniciar o empreendimento. E, se o local se valorizar durante a cons-
trução e o apartamento passar a valer $ 600.000 quando o edifício ficar 
pronto, isso amplia ainda mais os ganhos de ambos os lados.
Por outro lado, uma negociação distributiva caracteriza-se pela situação 
em que o ganho de um dos lados corresponde a uma perda (ou, melhor dizendo, 
uma redução de ganho) de igual magnitude para o outro lado (LEITE, 2009).
O nome “negociação distributiva” deriva justamente do fato de que, em 
tal situação, o que ocorre é a distribuição de um ganho cujo total é fixo. É um tipo 
de negociação ganha-perde, em que as metas de uma das partes encontram-se 
em conflito frontal com as metas da outra parte. Os recursos – isto é, o resultado 
passível de ser obtido para ser rateado entre os envolvidos – são fixos e limitados.
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
33
FIGURA 11 – NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
FONTE: <https://bit.ly/3eD7Wo6>. Acesso em: 8 jun. 2021.
A diferença entre a negociação integrativa e a negociação distributiva 
são seus objetivos. Enquanto a primeira busca um equilíbrio/meio-termo que 
beneficie todos os envolvidos (ganha-ganha), a questão-chave da segunda é obter 
a maior vantagem (ganha-perde).
 De acordo com Leite (2009), a maioria das negociações combina ambos 
os aspectos ao mesmo tempo. Quase sempre há uma dimensão integrativa e uma 
dimensão distributiva: procura-se “expandir o bolo”, mas cada uma das partes 
se preocupa em assegurar para si uma boa fatia dele. A título de ilustração, 
suponha-se que uma empresa contrate uma empreiteira para construir um novo 
prédio, que lhe servirá como sede. Há várias possibilidades de que, se chegarem 
ao consenso com relação a alguns detalhes, tanto a empresa como a empreiteira 
conseguirão gerar benefícios para ambos os lados. São os chamados ganhos 
mútuos, que podem ser obtidos por diversos caminhos, tais como:
• A utilização da obra como um instrumento de marketing da empreiteira e da 
contratante: se fizerem um esforço conjunto de divulgação pela mídia, ambas 
saem ganhando em termos de imagem institucional.
• O cronograma financeiro pode ser programado de maneira que haja um 
casamento mais sintonizado entre a disponibilidade de recursos da contratante 
(a qual pode ter sobras de dinheiro em caixa para fazer alguns adiantamentos) 
e as conveniências financeiras da empreiteira (que, se fizer alguns pagamentos 
à vista, pode conseguir descontos significativos em compras e contratação de 
serviços).
• Em determinados casos, certas necessidades (por exemplo, a obtenção das 
autorizações junto ao poder público) podem ser supridas mais rapidamente e com 
menor custo pela equipe de advogados da contratante do que pela empreiteira 
(ou vice-versa). Assim, um cuidadoso estudo conjunto pode identificar essas 
possíveis situações e delimitar exatamente quem se responsabiliza por qual 
tarefa, viabilizando significativas economias e reduções de prazos. 
34
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
• Por questões fiscais e tributárias, especialmente sob a legislação brasileira, 
podem-se obter ganhos substanciais se certos materiais e serviços de apoio 
forem adquiridos diretamente pela contratante, cabendo à empreiteira apenas 
desempenhar os papéis de engenharia e gestão da obra.
Como se vê, a lista de possibilidades para a obtenção de benefícios mútuos 
(negociação integrativa) é bastante ampla. No entanto, há, ainda, neste mesmo 
exemplo, um aspecto que provavelmente será distributivo: o preço. Por mais 
que a contratante e a empreiteira procurem agir como reais parceiras, buscando 
identificar e explorar todas as brechas que lhes permitam obter ganhos mútuos, 
ainda assim a discussão do preço da obra tende a ser claramente distributiva: 
qualquer centavo a mais no valor a pagar corresponde a uma vantagem extra 
para a empreiteira e uma idêntica desvantagem para a empresa contratante 
Leia mais sobre este assunto no artigo “Negociação 
distributiva: o comportamento do executivo brasileiro” do pesquisador 
Jaci Corrêa Leite. Por meio do link: https://bit.ly/2TrH6YK 
DICAS
Ainda de acordo com Leite (2009), o que faz uma negociação pender mais 
para o lado integrativo é uma série de fatores combinados, tais como: 
• Existência de um relacionamento prévio, pessoal ou comercial, que fortaleça os 
laços entre as partes.
• Perspectivas de relacionamento futuro.
• Possibilidade de outros negócios correlatos, imediatos ou futuros.
• Interesses coincidentes (um mesmo resultado é desejável a ambos os lados).
• Interesses complementares entre as partes (o resultado positivo de uma não 
impede o ganho adicional da outra).
• Interesses com graus de importância distintos entre as partes: quando se 
examina cada item da pauta, cada lado deseja um resultado oposto – ou seja, 
predomina o conflito de interesses – mas atribui diferentes prioridades para 
cada um dos tópicos em discussão. 
É oportuno notar que as negociações ocorrem em ambientes de cooperação 
ou de competição, conforme é possível observar na figura a seguir.
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
35
FIGURA 12 – AMBIENTE DE COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3ziSFR4>. Acesso em: 8 jun. 2021.
Há ainda um outro tipo de negociação, chamada de negociação criativa, 
diferente de uma negociação distributiva ou integrativa. Em uma negociação 
criativa os negociadores revelam, desde o início, os seus interesses, o objetivo 
é ir além de uma cooperação ganha-ganha para explorar soluções inovadoras e 
vantajosas para as partes. É um caso em que os envolvidos estão mais dispostos 
a conversar, escutar os interesses opostos e procurar maneiras criativas para 
satisfazer a todos. Esse é um tipo de negociação muito utilizado em problemas 
complexos, principalmente envolvendo relacionamento com pessoas. 
A Bíblia conta uma história muito conhecida, em que o Rei Salomão, 
buscava dirimir o conflito entre duas mulheres que alegavam serem mães da 
mesma criança. Em uma solução aparentemente integrativa, o Rei ordenou que se 
dividisse a criança em partes iguais. Assim, cada mulher ficaria com um pedaço 
(!). Enquanto a falsa mãe nada fez, a verdadeiramãe abriu mão de sua “parte” da 
criança. Ela preferia ver o filho vivo com outra mulher.
Ao confrontar atitude da mãe verdadeira, em solução distributiva, o Rei 
ordenou que essa mulher ficasse com a criança, pois era a mãe. Isso nos mostra 
que nem sempre uma negociação ganha-ganha, em que todos saem ganhando, é a 
melhor solução. Cabe ao negociador avaliar todos os aspectos e utilizar as formas 
de negociação mais adequadas ao momento, que ainda podem ser combinadas.
FONTE: <http://tibahia.com/artigos/3-tipos-de-negociacao-que-voce-pode-fazer-ainda-hoje/>. 
Acesso em: 20 fev. 2021
Como vimos a negociação está presente na vida de todas as pessoas, 
negocia-se em casa, o programa de televisão que todos assistirão, negocia-se 
no mercado e no shopping algum desconto, negocia-se no banco, empréstimos 
ou taxas de retorno de investimento, negocia-se a época em que se pode sair de 
férias, com a organização onde se trabalha, negocia-se com um colega, algum 
serviço que ambos terão de executar, entre muitas outras situações, onde se 
negocia quase que cotidianamente (BOFF, 2011).
36
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
Nas relações entre empresa e seus fornecedores, por muito tempo preva-
leceu a ideia de que um teria que perder para o outro ganhar, a chamada nego-
ciação ganha-perde. A ideia que se tinha era que o ganho de alguém implicaria 
em uma perda para o outro. Com o passar do tempo isso mudou, o comporta-
mento adotado por boa parte das corporações é de parceria e cooperação visando 
o fortalecimento do negócio de ambas as partes, é o famoso ganha-ganha que se 
fundamenta na ideia de tratar o outro não como oponente, mas como parceiro. 
Neste aspecto, corrobora Caldana et al. (2012), ao afirmar que a visão 
tradicional de concorrência precisa ser ampliada para incorporar as possibilidades 
de parcerias e cooperação que se apresentam às empresas no mercado. 
Em negociações, dependendo das técnicas utilizadas, pode-se chegar a 
quatro desfechos: 
• Ganha/ganha.
• Ganha/perde ou perde/ganha.
• Perde/perde.
• A negociação não é realizada.
Observe a imagem a seguir com os tipos de fechamento que podem 
ocorrer em uma negociação:
FIGURA 13 – RESULTADOS ESPERADOS EM NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://jaimemarlonsilva.files.wordpress.com/2011/08/negociacao61.jpg>. Acesso em: 
8 jun. 2021
Ganha-perde: a negociação distributiva ou de competição ocorre 
quando uma das partes deseja que suas metas no processo de negociação sejam 
plenamente atendidas sem considerar os anseias da outra parte. O valor de um 
bem é dividido entre dois ou mais negociadores, de modo que se um ganha os 
outros necessariamente perdem, também conhecida como ganha-perde (RAIFFA, 
RICHARDSON, METCALFE, 2002), conforme explanado anteriormente. 
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
37
Ganha-ganha: o novo panorama da negociação visa uma relação 
duradoura, tendo em vista a possibilidade de novas negociações, baseada em uma 
visão sistêmica em que todas as partes envolvidas saem satisfeitas, desse modo, 
bons negociadores criam vínculos fortalecendo a relação, o que é conhecido como 
negociação ganha-ganha.
Em uma negociação ganha-ganha, todas as partes saem satisfeitas, pois 
suas metas foram supridas, pode ocorrer o que Fisher e Ury e Patton (2005) 
chamam de BATNA.
Batna é a sigla para best alternative to a negotiated agrement, que em 
português significa melhor alternativa para um acordo negociado (MAPAN). 
Conforme aponta Leite (2009), na literatura, o conceito de melhor alternativa é 
conhecido por vários acrônimos:
• BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement.
• MAANA: Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo. 
• MAPAN: Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado.
• MASA: Melhor Alternativa Sem Acordo. 
Para entender melhor o conceito, vejamos a seguinte situação com um jogo 
simples, entre uma empresa e seu fornecedor, com apenas uma variável decisão, 
por exemplo, o preço unitário de um insumo fundamental para o processo 
produtivo da empresa.
Do lado do fornecedor, ele deve examinar suas alternativas e responder à 
seguinte pergunta: “Qual é o menor e preço eu estria disposto a receber por esse 
produto, abaixo do qual eu preferiria não fazer negócio com esse comprador”.
Do lado da empresa, ela precisa examinar suas alternativas e responder 
à seguinte pergunta: “Qual é maior preço eu estaria disposta a pagar por esse 
produto, acima do qual eu preferiria não fazer negócio com ele”.
O menor preço aceitável para o fornecedor e o maior preço aceitável para 
o comprador são chamados de Batna. O fornecedor tem um valor para Batna, e o 
comprador tem outro. 
Se a Batna do fornecedor for maior que a Batna do comprador, não há 
como faz negócios, pois, para ambos, as alternativas que eles já têm devem ser 
melhores do que se fecharem o negócio em questão. 
Se a Batna do fornecedor for menor ou igual a Batna do comprador, 
então há possibilidade de negócio, pois qualquer solução intermediaria de preço 
no intervalo entre as duas Batnas é melhor ou igual, para ambos, do que as 
alternativas que cada um já tem. A diferença entre a Batna do comprador e a 
Batna do vendedor é a margem de manobra da negociação. Cada jogador fará 
todo o possível para se apropriar da maior parte dessa margem: o fornecedor 
38
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
tentará vender pelo preço Batna do comprador, e o comprador tentará comprar 
pelo preço Batna do vendedor – o que só seria possível se cada um deles fosse 
capaz de conhecer a Batna do outro (COSTA, 2007). 
A forma de repartição de tal margem entre os dois jogadores não é óbvia 
nem simples. Ela será o resultado de uma longa negociação entre as partes, com 
propostas e contrapropostas de parte a parte, até que se chegue a um resultado 
satisfatório para ambos os jogadores.
O valor final dependerá de vários fatores, tais como habilidade dos 
negociadores, persistência, paciência e até, por que não dizer, manobras de 
emulação ou blefes. Um jogador pode emular e propagar que tem uma boa 
alternativa (Batna), embora na verdade não a tenha, para melhorar a percepção 
de sua Batna pelo outro jogador e, assim, melhorar as contrapropostas dele. 
Dessa forma, jogadores impacientes, ou que tem pressa em fechar o negócio 
ou que não consegue controlar seu lado emocional, por motivos reais ou pessoais 
acabem ficando com a menor parte da repartição da margem (COSTA, 2007). 
Disso decorre a importância de desenvolver cuidadosamente as 
alternativas ao não acordo, a fim de se obter a melhor Batna possível. Também é 
muito importante descobrir e avaliar as alternativas reais do seu oponente, para 
estabelecer o espaço de negociação realista e tirar dele o melhor possível, em um 
longo, cuidadoso e paciente processo de negociação (COSTA, 2007). 
Por fim, o último desfecho possível em uma negociação seria a não 
realização. Quando a proposta ou exigência é apresentada de maneira agressiva 
pode significar o fim de um processo de negociação. Isso ocorre quando uma das 
partes deseja muito evitar conflitos. Nesse caso a parte não está propensa a atingir 
seus interesses, tampouco está preocupada em fazer com que a outra parte atinja 
os seus, quem utiliza dessa prática age de maneira passiva, não está nem um 
pouco preocupada em negociar. Comumente, essa é uma estratégia perde-perde 
(COSTA, 2007). 
No contexto organizacional, observa-se três tipos de negociação: as 
gerenciais, as comerciais e as jurídicas, conforme explicitado na figura a seguir.
FIGURA 14 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
39
FONTE: <https://bit.ly/2UY6Kor>. Acesso em: 8 jun. 2021.
O ambiente organizacional é vivo e dinâmico, olhando para figura é 
possível entender por que saber negociar é uma das competências gerenciais 
mais requeridos aos líderes e gestores, pois em qualquer nível que se possa atuar 
dentro de uma organização, certamente haverá negociação. 
É a partir das negociações bem-sucedidas que as empresas alcançam 
vantagens competitivas, ou seja, das que visam renderresultados expressivos 
de lucratividade para as empresas, em decorrência de seus planejamentos 
estratégicos nos relacionamentos bem estruturados (TEIXEIRA, 2011).
3 ESTILOS DE NEGOCIADORES
Cada indivíduo adota uma postura na hora de negociar, ou pelo menos 
um dos estilos se sobressai em sua forma de negociar. Os chamados estilos de ne-
gociadores são características comportamentais que uma pessoa se utiliza em um 
encontro de negociação. Vamos conhecer alguns desses estilos de negociadores. 
É importante conhecer não somente os estilos de negociadores, mas 
também o estilo que adotamos quando negociamos, pois conforme aponta 
Wanderley (1998), entender comportamentos para poder negociar conforme o 
estilo do outro negociador faz uma boa diferença. Aquele que conhece o próprio 
estilo e respeita o do outro leva uma vantagem na negociação, pois, pode trabalhar 
forças e fraquezas garantindo maiores possibilidades de êxito.
O estudo dos estilos de negociadores, trata da descrição de todas as 
características de comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro 
de negociação, incluindo, a impressão inicial, as atribuições de situações 
vivenciadas, as questões de outras fontes não relacionadas ao conhecimento e o 
comportamento subsequente durante as negociações (MARTINELLI, 2002 apud 
GODINHO; MACIOSKI, 2005). 
Dentro das ciências humanas, a área de “comportamento das pessoas” 
se dedica ao estudo das descrições e características adotadas pelo indivíduo em 
negociações. Dentre as vertentes de pesquisas, busca analisar de que modo o 
40
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
perfil psicológico de um negociador influencia em seu estilo de negociação, como 
este toma suas decisões e principalmente como reage sobre fortes tensões. Veja 
no quadro a seguir alguns dos autores e os estilos explorados em suas pesquisas.
QUADRO 4 – AUTORES E ESTILOS EXPLORADOS
Autores Estilos
Jung Restritivo, ardiloso, amigável e confrontador.
Teoria da tipologia 
das personalidades.
Sparks (1992)
Controle, 
desconsideração, 
deferência, confiança.
Gottschalk (1974)
Duro, caloroso, estilo 
dos números e estilo 
negociador.
Kinston & Algie 
(1989)
Racionalista, Empírico, 
Pragmático, dialético, 
Sistêmico, Estruturalista 
e Intuitivo.
Marcondes (1993) Afirmação, Persuasão, ligação e atração.
Wanderley (1998)
Dominante, 
condescendente e o 
segundo, o formal-
informal.
Junqueira Catalisador, apoiador, controlador e analítico.
FONTE: Adaptado de Rocha (2011)
Não somente a academia, mas também as empresas estudam os perfis 
psicológico das pessoas, de acordo com suas características, personalidades, 
atitudes e estilos de vida. 
 Conforme aponta Junqueira (1988), os estilos de negociadores 
podem ser agrupados em quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento 
dominador ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador, 
controlador e analítico. Observe o quadro a seguir.
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
41
QUADRO 5 – ESTILO DE NEGOCIADORES
CATALISADOR CONTROLADOR APOIADOR ANALITICO
Criativo, 
superficial, 
sensível a 
elogios.
Enfatiza as tarefas, 
revela as pessoas 
em segundo plano, 
é muito objetivo.
Bom de 
relacionamento, 
teme conflitos, 
interessa-se pelo 
bem-estar do 
grupo.
É detalhista, preza 
a segurança acima 
de tudo, sempre tem 
todas as informações 
necessárias.
• Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e 
sociável. Esse estilo é orientado para ideias. Pessoas com esse perfil são 
empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam 
inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas e conseguirem 
realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O 
lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto como superficial, 
exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas que não pode 
cumprir, pois algumas vezes traça metas que não pode cumprir. Sob tensão, 
fala alto e rápido; agita-se e explode.
 
• Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está 
voltado para relacionamentos. É visto como uma pessoa amável, compreensiva, 
bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às 
outras pessoas, é leal e de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros. 
Pessoas com esse perfil gostam de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas 
pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como 
dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade 
para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que 
está sendo “levado na conversa”. Contudo, sob tensão, concorda, mas depois 
não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar.
• Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e realizador. 
Geralmente são pessoas decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas, 
que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento 
de metas, não se importando com as pessoas. Muitas vezes são vistos como 
insensíveis impacientes e “mandões”. Quando submetidos à tensão costumam 
ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a 
conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam 
aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros.
• Analítico – Também denominado metódico, complacente e escrupuloso. 
Geralmente, são pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e 
controladas, com alta capacidade crítica. Gostam de estar a par do que 
acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram 
aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para avaliar 
FONTE: Adaptado de Junqueira (1988)
42
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos. Costumam tomar 
decisões somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias 
de que vão ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, 
teimosos e pessoas que escondem o jogo não revelando informações relevantes 
que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam 
as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança. Quando 
submetidos à tensão, calam-se e se retiram.
Uma sugestão de leitura pra você, acadêmico:
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer 
concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018 
DICAS
43
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• O processo de negociação como atividade planejada envolve a definição fases, 
procedimentos e atores específicos. 
• Os tipos de negociação quanto aos objetivos são: integrativa e distributiva.
• Nas negociações integrativas as partes buscam equilibrar seus interesses em 
um acordo.
• Nas negociações distributivas ocorre a distribuição de um ganho cujo total 
é fixo.
• Os tipos de negociação quando ao desfecho são: ganha-ganha; ganha-perde e 
perde-perde.
• Os três tipos de negociação que ocorre dentro das empresas são: negociações 
comerciais, negociações gerencias e negociações jurídicas.
• O estudo dos estilos de negociadores descreve características comportamentais 
de como as pessoas se comportar em ocasiões de negociação.
• Existem estilos de negociadores: Catalisador; apoiador, controlador e analítico.
44
1 A negociação é uma atividade praticada pela humanidade desde sua 
existência, tal ação se manifesta diariamente, negociamos com os amigos, 
com os pais, com os vizinhos, com o cônjuge. Com relação à negociação, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Os processos de negociação podem ser usados em todos os contextos 
onde surgem disputas.
( ) De todos os modos de gestão de conflitos, os que fazem uso das técnicas 
de negociação são mais flexíveis, eficientes e econômicos.
( ) A negociação é um dos principais meios utilizado pelos indivíduos para 
que haja acomodação para viver e trabalhar juntos.
( )Embora a capacidade de empatia e de comunicação sejam componentes 
essenciais, não substituem uma negociação. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) V – F – V – F. 
d) ( ) V – F – F – F.
2 A negociação é objeto de estudo de diversos pesquisadores que apresentam 
diferentes abordagens sobre o processo. Um aspecto que diferencia essas 
abordagens é a distinção entre o modelo normativo, descritivo e prescritivo. 
Com relação aos modelos, associe os itens, utilizando o código a seguir.
I- Prescritivo.
II- Formativo.
III- Descritiva.
( ) Esta abordagem possui o interesse em entender e descrever o comportamento 
dos negociadores, com o foco nos aspectos comportamentais e na forma 
como as decisões são tomadas efetivamente. 
( ) Esta abordagem visa facilitar modelos formais da negociação a partir 
da hipótese de racionalidade dos negociadores, possibilitando assim a 
obtenção de compromissos estáveis e eficientes. 
( ) Nesta abordagem o objetivo principal é determinar o comportamento dos 
negociadores, a fim de que se alcance bons resultados durante a negociação. 
AUTOATIVIDADE
45
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – II – III.
b) ( ) III – II – I.
c) ( ) II – I – III.
d) ( ) I – III – II.
3 Em uma das lojas de um grande grupo têxtil, o vendedor fechou uma venda 
de 25 mil reais para um pequeno varejista da região. Como todo pedido 
acima de cinco mil reais deve ser analisado pelo corporativo da empresa, 
o pedido foi enviado para o setor de crédito. Após análise, verificou-se 
que o cliente está com nome negativado, não sendo possível a liberação 
do crédito. O vendedor e o gerente não querem perder essa venda que vai 
ajudar a loja a bater a meta, e insistem com sua matriz para que seja possível 
aprovação do crédito, depois de muita discussão, chega-se a uma solução: 
o setor de crédito aprova a venda com a condição de que o varejista ofereça 
uma garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja 
saldado em 90 dias. A situação exposta é um exemplo de que?
a) ( ) Concessão.
b) ( ) Conciliação.
c) ( ) Barganha.
d) ( ) Mediação.
4 Há quem diga que saber negociar é uma arte. Na dinâmica empresarial, tal 
habilidade pode fazer toda diferença na hora de firmar acordos, parceiras, 
alianças e fusões. Sobre aspectos que são inerentes às negociações, analise 
as sentenças a seguir:
I- Negociação requer preparação.
II- A negociação descarta a necessidade de constituir vínculos.
III- Negociação é um processo de comunicação unilateral. 
IV- Relacionamentos bem estruturados geram vantagens para as empresas.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença I está correta.
d) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
5 Inseridas em um ambiente cada vez mais complexo, as empresas buscam por 
meio de negociações estratégicas melhorarem suas condições econômicas. 
Com relação à negociação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F 
para as falsas:
46
( ) A negociação ganha-ganha busca acordos unilaterais descartando a 
necessidade de constituir vínculos.
( ) A negociação ganha-perde é a mais recomendada já que ninguém negocia 
para perder.
( ) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal, pois a maior 
parte do trabalho substancial acontece nos bastidores.
( ) Na negociação ganha-ganha apenas uma das partes sai satisfeita, as 
chances de novas negociações existirem e gerarem frutos se intensificam.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – F – V – V.
b) ( ) F – F – V – F.
c) ( ) F – F – V – V. 
d) ( ) V – V – F – F.
6 Para Wood e Colosi (1998), a negociação é um processo multidimensional, 
e a maior parte do trabalho substancial acontece nos bastidores, em 
conversas com sua própria equipe em um quarto de hotel, em telefones 
e mensagens, e entrevistas coletivas improvisadas. Dado este contexto, 
assinale a alternativa CORRETA: 
 
FONTE: WOOD, J. D.; COLOSI, T. R. As outras negociações. Revista HSM Management, 
Sorocaba, v. 8, p. 76-80, maio/jun. 1998.
a) ( ) A negociação inicia quando todos se reúnem para este fim. 
b) ( ) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal.
c) ( ) A negociação busca acordos unilaterais.
d) ( ) A negociação é um fim em si mesmo descartando a necessidade de 
constituir vínculos.
47
TÓPICO 3 — 
UNIDADE 1
ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
1 INTRODUÇÃO
Negociar faz parte do dia a dia de empresários, vendedores, contadores, 
advogados, empreendedores e tantos outros profissionais formais e informais. 
Inúmeras situações denotam a importância e a necessidade, cada vez mais 
crescente, de se aprender a negociar (PAULA, SOUZA, 2009). 
Neste tópico vamos conhecer algumas das siglas utilizadas em rodadas de 
negociação. Uma delas é a ZOPA (Zona Possível de Acordo). Vamos aprender o 
que ela significa e sua utilidade nas negociações.
Vamos aprender sobre a MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de 
um Acordo) e também sobre a MASA (melhor alternativa sem acordo), e, por fim, 
aprender como elaborar um bom planejamento utilizando essas técnicas.'
2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA
O ato de negociar requer o uso de ferramentas adequadas estabelecidas a 
partir da tríade tempo, informação e poder. Como visto anteriormente, essa tríade 
é uma chave importantíssima nas negociações. 
Para exemplificar como essas variáveis se manifestam em uma negociação 
e suas consequências, imagine uma empresa que está com um processo seletivo em 
aberto para contratação de operador de empilhadeira. 
Poder: Se um dos candidatos à vaga estiver desempregado, ele terá menos 
poder de negociação. 
Tempo: Se a empresa estiver com uma grande demanda de produção que 
já acarreta prejuízos em decorrência da ausência daquele profissional a equipe de 
recrutamento e seleção terá menos tempo para realização do processo seletivo, 
podendo errar na escolha do profissional. 
Informação: Se o candidato não realiza uma pesquisa sobre a empresa e sobre 
a faixa salarial daquele cargo, pode ocorrer que, ao ser questionado sobre a pretensão 
salarial, ele faça uma negociação ruim, ou peça um salário fora do padrão para vaga 
o que pode ocasionar na perda daquela oportunidade de trabalho. 
48
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
Essas três variáveis devem ser ponderadas na hora de estabelecer a técnica 
de negociação a ser adotada. Ir para uma rodada de negociação sem uma técnica 
é como ir ao supermercado sem uma lista de compras. Você pode esquecer de 
comprar um item necessário, você pode comprar um item que não é necessário 
para composição da refeição, você pode não conseguir concluir o prato desejado, 
e isso pode acarretar prejuízos monetários, logísticos e de relacionamentos. 
Assim, só é possível realizar boas negociações com muito planejamento 
e com a utilização de técnicas corretas. Uma dessas técnicas é denominada ZOPA. 
De acordo com Watkins (2004, p. 39) a ZAP (zona de acordo possível) ou ZOPA 
(zona possível de acordo) é “a área ou faixa dentro da qual pode-se chegar a um 
consenso que satisfaça ambas as partes”. Em outras palavras, é o conjunto de 
acordos capazes de agradar aos dois lados. Toda negociação possuiu um espaço 
em que o contrato ou a venda se torna possível. Esse intervalo que compreende 
um possível acordo é a zona de possível acordo. Observe na imagem a seguir.
FIGURA 15 – ZONA DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: <http://sindilurb.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Boletim_abr_18.pdf>. Acesso 
em: 21 jun. 2021. 
Segundo Fisher e Ury (1981), a ZOPA representa a medida de barganha, 
ou o intervalo de negociação, em que as partes estão dispostas a aceitar, em 
negociações comerciais. A ZOPA é a interseção entre preços máximos mínimos 
que um comprador está disposto a pagar contra preços máximos e mínimos que 
um vendedor está disposto a vender.Para compreender melhor a ZOPA, é necessário conhecer também a 
BATNA, acrônimo muito utilizado por autores que tratam de negociações. 
A BATNA, sigla em inglês para Best Alternative To a Negotiate Agreement, é 
conhecida na língua portuguesa como MAANA (Melhor Alternativa à Negociação 
de um Acordo), também pode ser encontrada como MAPAN (Melhor Alternativa 
Para um Acordo Negociado).
TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
49
A BATNA refere-se à alternativa mais vantajosa, ou como o próprio nome 
diz, a melhor alternativa para a negociação. Observa-se que a outra parte também 
terá uma BATNA, desse modo, a diferença entre o BATNA de “A” e o BATNA de 
“B” será a Zona Possível de Acordo.
Segundo Fisher e Ury, (1981), a BATNA é a mais significativa fonte de 
poder nas negociações. Recomenda-se que a BATNA seja realizada durante a fase 
de preparação, porque nessa fase o negociador não está envolvido pelo “calor” da 
discussão e terá uma visão mais racional do problema. 
Negociadores que possuírem BATNA mais atrativo serão menos depen-
dentes da negociação e, portanto, possuirão maior poder e alcançaram melhores 
resultados que a outra parte (KIM, FRAGALE, 2005). Pense em um funcionário 
que deseja um aumento de salário. Ele terá um excelente BATNA caso tenha rece-
bido uma oferta de emprego com salário maior, pois caso não consiga o aumento, 
poderá aceitar a oferta da outra empresa. Observe na imagem a seguir:
FIGURA 16 – BATNA
FONTE: <https://bit.ly/2V0kMpi>. Acesso em: 21 jun. 2021.
No vídeo a seguir você pode aprender ainda mais sobre BATNA: https://www.
youtube.com/watch?v=eJqANPQS5pU .
DICAS
É importante salientar que um bom negociador deve ter também um 
plano B, isso significa preparar-se para o pior cenário, denominado WATNA – 
Worst Alternative to a Negotiated Agreement –, ou no português Pior Alternativa 
ao Acordo Negociado (PANA).
Deve ainda considerar a hipótese de Melhor Alternativa Sem Acordo 
(MASA), isto é, a ação a ser seguida caso não se chegue a um acordo na negociação 
(WATKINS, 2007). Consiste na ação que o indivíduo irá tomar caso a negociação 
não atenda suas expectativas, tratando-se de um conceito dinâmico. Seria um 
plano B. Conhecer a MASA do outro lado também é fundamental, a fim de 
comparar se esta é melhor que a sua e também até que ponto o opositor irá se 
dispor naquela negociação (WATKINS, 2004).
50
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
Assim, a fase de preparação é considerada a etapa mais importante em que 
se delimita não só quais são as suas MANA e PANA, mas também quais serão as 
MANA e PANA da outra parte. Os especialistas sugerem criar um Brainstorming 
com o outro lado. Observe na imagem a seguir:
FIGURA 17 – BRAINSTORMING
FONTE: <https://bit.ly/2UmBcZr>. Acesso em: 21 jun. 2021.
Conclui-se que tanto a melhor quanto a pior alternativa à negociação, ou 
seja, a MANA e a PANA, consistem em método técnico para verificar as opções 
disponíveis às partes fora da mesa, de forma a balizar as suas expectativas e 
estabelecer padrões comparativos durante a negociação (URY, 2007).
51
CHAMADA
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
 Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
• ZOPA é o acrônimo para zona possível de acordo e diz respeito à área ou faixa 
dentro da qual pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes.
• MAANA é a sigla para Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo.
• Negociadores que possuírem BATNA mais atrativo serão menos dependentes 
da negociação e, portanto, possuirão maior poder e alcançaram melhores 
resultados que a outra parte.
• WATNA é a sigla para Worst Alternative to a Negotiated Agreement, ou no 
português Pior Alternativa ao Acordo Negociado (PANA).
• MASA é a sigla para Melhor Alternativa Sem Acordo e trata-se da ação a ser 
seguida caso não se chegue a um acordo na negociação.
52
1 Não ter alternativa à negociação é ficar preso aos interesses da outra 
parte, por isso, para ter sucesso em negociações é importante, durante a 
fase de preparação, traçar possíveis cenários. Sobre negociação, assinale a 
alternativa CORRETA: 
a) ( ) MAPAN e MAANA são traduções nacionais, todas equivalentes.
b) ( ) O acrônimo MANA significa mais provável alternativa à negociação 
do acordo. 
c) ( ) O acrônimo MANA significa mix de alternativa à negociação do acordo 
d) ( ) ZOPA é a tradução nacional para BATNA.
2 Negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de 
se chegar a uma decisão conjunta, tal processo inicia-se antes mesmo de 
se sentar à mesa para negociar. Sobre negociação, classifique V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Ao definir o limite mínimo até onde se pode chagar, deve-se também 
pensar no que fazer caso não se chegue ao acordo.
( ) A BATNA deve ser feita durante a negociação quando se conhece os 
anseios da outra parte.
( ) A diferença entre o BATNA de “A” e o BATNA de “B” corresponde a 
Zona Possível de Acordo.
( ) ZOPA e ZAP são traduções nacionais, equivalentes. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F - F - V - F.
b) ( ) V - V - V - F.
c) ( ) V - F - V - V. 
d) ( ) V - V - F - F.
3 A preparação da negociação é uma das fases mais importantes. Ela envolve 
aspectos que vão desde a escolha do local à estratégia a ser adotada. 
Com relação ao que compõe a etapa de preparação, assinale a alternativa 
CORRETA:
a) ( ) EBTDA – MATRIZ GUT
b) ( ) SWOT – MANA
c) ( ) BATINA – ZOPPA
d) ( ) BATNA- ZAP
e) ( ) PDCA - DEMAIC
AUTOATIVIDADE
53
4 A BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), Melhor 
Alternativa à Negociação de um Acordo, foi um conceito desenvolvido por 
Roger Fisher e William Ury. Em português, podemos usar a nomenclatura 
MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um acordo). Diante deste 
contexto, disserte sobre a importância da definição da BATNA.
5 Bons negociadores não nascem prontos, são formados com a prática das 
relações, com estudo, técnica e muito planejamento. Umas das técnicas 
conhecidas pelos negociadores é denominada zona de acordo possível 
(ZAP). Diante deste contexto, disserte sobre essa técnica e sua eficácia nas 
negociações.
54
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e o perfil psicológico: um estudo teórico reflexivo com base nos pressupostos 
de Martinelli e Almeida (2009), Hirata (2007) e Jung em Keirsey-Bates. In: VIII 
Convibra Administração. 2011. Disponível em: https://s3.amazonaws.com/
educa/pucrs/Aula/1204/Artigo+para+leitura.pdf. Acesso em: 8 jun. 2021.
THOMPSON, L. Mind and Heart of the Negotiator. New Jersey: Prentice 
Hall. 2005.
URY, W. O Poder do NÃO Positivo: Como dizer NÃO e ainda chegar ao SIM. 
Tradução Regina Lyra. 11ª tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
WANDERLEY, J. Negociação total. 4. ed. São Paulo: Gente, 1998.
WATKINS, M. Negociação. Rio de Janeiro: Record, 2004.
WATKINS, M. Negociação. 4º ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.
58
59
UNIDADE 2 — 
NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer as definições e tipos de conflitos;
• diagnosticar conflitos;
• analisar as implicações dos conflitos;
• aplicar técnicas de gestão de conflitos;
• identificar estilos de gestão de conflitos;
• administrar conflitos; 
• conhecer as técnicas de negociação: medicação e conciliação;
• aplicar técnicas de negociação; 
• realizar negociações éticas.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – CONFLITO
TÓPICO 2 – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO
 E MEDIAÇÃO
TÓPICO 3 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS:
 ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
60
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
61
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O conflito é inerente às relações humanas, isso significa que onde houver 
pessoas haverá também conflitos. Certamente, você já se envolveu em conflitos. 
Estes emergem nas relações entre marido e mulher, pais e filhos, empregado e 
empregador etc.
No decorrer da leitura, você aprenderá que nem sempre o conflito é 
prejudicial. Em muitos casos, pode ser uma fonte de inovação, propulsor de 
mudanças e de transformações necessárias para o desenvolvimento humano. 
Dada a complexidade do tema, é normal que surjam diversos 
questionamentos, tais como: O que é conflito? Quais são as causas do conflito? 
Quando o conflito pode ser positivo? Como lidar com os conflitos? Por meio da 
leitura deste tópico você saberá responder a estas perguntas. Reunimos neste 
tópico os conceitos relacionados ao conflito, suas causas, tipos e estilos de gestão. 
Desejamos a você uma ótima leitura.
TÓPICO 1 — 
CONFLITO
2 TIPOS DE CONFLITOS
 Antes de conhecer os tipos de conflitos, é importante conhecer os fatores 
que antecedem o conflito. Vamos lá!
 Existem inúmeras causas para que surjam os conflitos: quando há a 
necessidade de escolher entre situações difíceis de se conciliar, quando há um 
conflito de interesses, informações díspares, competição entre pessoas, forças ou 
ideias diferentes. 
 Nascimento e Sayed (2002) apontam inúmeras razões para o surgimento 
de conflitos, a saber:
• Direitos não atendidos ou não conquistados. 
• Mudanças externas acompanhadas por tensões ansiedade e medo. 
• Luta pelo poder. 
• Necessidade de Status.
• Desejo de êxito econômico. 
• Exploração de terceiros (manipulação). 
• Necessidades individuais não atendidas.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
62
• Expectativas não atendidas.
• Carência de informação, tempo e tecnologia.
• Escassez de recursos. 
• Diferenças culturais e individuais. 
• Divergência de metas.
• Tentativa de autonomia. 
• Emoçõesnão expressas/ inadequadas.
• Obrigatoriedade de consenso.
• Meio ambiente adverso.
• Preconceitos.
 
 As razões supracitadas podem ocorrer em: disputas por heranças, 
concorrência no trabalho, conflitos em divórcios, entre outros (FIGUEIREDO, 
2012)
 No que diz respeito às ocorrências de conflitos no ambiente empresarial, é 
oportuno notar que há hoje várias gerações trabalhando juntas. A diversidade etária 
é cada vez mais comum no ambiente organizacional, o que acaba ocasionando o 
chamado conflito de gerações, posto que cada geração possui expectativas, ideias e 
opiniões diferentes. Estudos revelam que um em cada três funcionários admite que 
sua companhia perde pelo menos cinco horas de trabalho semanais em conflitos 
entre pessoas de idade diferentes. Sobre isso, acompanhe a leitura a seguir: 
QUATRO GERAÇÕES TRABALHANDO JUNTAS. UM FINAL FELIZ É 
POSSÍVEL?
QUANDO QUATRO GERAÇÕES SE ENCONTRAM O RESULTADO É 
PRODUTIVO OU EXPLOSIVO?
Camila Pati
FONTE: <https://bit.ly/3iohGne>. Acesso em: 9 jun. 2021.
TÓPICO 1 — CONFLITO
63
Enquanto a geração Z, dos jovens que nasceram a partir do fim dos anos 
1990, faz sua estreia no mercado de trabalho, os baby boomers – nascidos entre 
1946 e 1964 – se encaminham para aposentadoria. Ligando a base – repleta de 
novatos – ao topo, lugar ainda bastante ocupado por veteranos, duas letras que 
nomeiam gerações: X (nascidos entre 1960 e 1980) e Y (nascidos entre 1981 e 
meados da década de 1990).
Assim, a diversidade etária se faz completa no ambiente corporativo. 
À parte o perigo das generalizações, há distinções que procedem. Entre as 
principais, estão aspectos como a dificuldade maior que, em geral, baby boomers 
podem enfrentar com aparatos tecnológicos, em oposição à extrema facilidade 
dos profissionais Y e dos Z neste campo, cita Graziela Moreno, CEO da Academia 
da Estratégia.
Com relação a comportamentos, a estabilidade tão desejada pela geração 
X também é oposta à impulsividade multidisciplinar dos novatos, que surgem 
mais individualistas e ligados a seus próprios valores pessoais, em um mundo 
altamente conectado. Outro exemplo é o estilo de liderança, focado em comando 
e controle no caso de baby boomers e dos X, e mais horizontalizado para os Y e Z.
Tão diferentes e ainda assim contemporâneas de expedientes. Quando 
quatro gerações se encontram o resultado é produtivo ou explosivo? Especialistas 
consultados por EXAME.com citam aspectos que aumentam as chances de um 
final feliz na relação entre as quatro gerações:
Entender para se adaptar
Conhecer as características gerais de cada geração é essencial para ajustar a 
atitude. Um olhar mais profundo traz o entendimento da forma como cada grupo 
tende a pensar e agir. “Um bom líder entende as características das pessoas”, diz 
Graziela, da Academia da Estratégia.
Saber o que é importante para cada um é fundamental neste processo. 
Independente da geração, motivadores variam muito entre profissionais. Se 
dinheiro representa sucesso para um, qualidade de vida ou estabilidade podem 
ser bem mais importantes para outros.
Comunicação
Na opinião de Graziela, ajustar canais de comunicação vai evitar 
problemas. “Para a geração X e-mail é o principal modelo. Já a geração Y não lê 
mais e-mails e usa outros canais para se comunicar”, diz.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
64
E seus sucessores, da Geração Z, estão aí para provar a efemeridade dos 
canais de comunicação: saem de cena Twitter e a home do Facebook e entram 
no radar Snapchat e Facebook Messenger. “Snap… o quê?”, poderia perguntar 
um baby boomer ao colega Z. Criar uma única linguagem privilegiando conexão 
digital ou trabalhando processo único comunicação é o principal desafio, de 
acordo com ela.
Encontrar o lugar certo
“Na época em que eu me formei, nos anos 1970, o importante era saber, 
quem mais sabia era quem tinha mais sucesso. Hoje essa qualidade vale zero, 
porque existe o Google, que sabe tudo”, diz Valter Pieracciani, especialista em 
gestão da inovação e sócio-fundador da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas.
O que sobra para os veteranos que tanto acumularam conhecimento? 
Sobretudo, ensinar, diz Pieracciani. Esta é a qualidade a ser destacada nos mais 
experientes. Já os mais jovens reinam no campo da execução. “São bons em fazer, 
mas poucos sabem comandar”, diz o especialista.
O segredo do sucesso da diversidade, de acordo com ele, reside na 
correta combinação das qualidades naturais de cada geração. “É possível 
conseguir o engajamento perfeito com a diversificação dos papeis dentro das 
equipes”, diz Pieracciani.
FONTE: <https://exame.com/carreira/4-geracoes-trabalhando-juntas-um-final-feliz-e-possivel/>. 
Acesso em: 23 mar. 2021.
Você quer entender um pouco mais sobre gerações e seus conflitos? Assista 
ao vídeo “Muito além das gerações”, clicando no link: https://youtu.be/zwbRtLXWqR4. O 
palestrante deste vídeo é o comunicólogo e administrador Sidnei Oliveira, ele é mentor, 
escritor e consultor de carreiras. Expert em conflitos de gerações, atua na formação de 
mentores e no exercício da mentoria para o desenvolvimento de jovens potenciais. É autor 
de vários livros sobre liderança e dos best-sellers da série Geração Y. O também articulista 
e colunista na Exame.com, preside a Escola de Mentores e está na vice-presidência do 
Instituto Atlantis de Preservação Ambiental.
DICAS
 Ainda no que se refere aos fatores que antecedem o conflito, Chiavenato 
(2005) aponta a Diferenciação, Recursos Compartilhados e Limitados e Interde-
pendência de atividades. Vejamos com mais detalhes cada um desses fatores.
TÓPICO 1 — CONFLITO
65
• Diferenciação: cada grupo se especializa mais na busca de eficiência. Esse 
processo acaba diferenciando os grupos dentro da organização, que passam a 
ter objetivos e interesses diferentes.
• Recursos compartilhados e limitados: a quantidade de recursos que circula 
em uma organização é fixa, limitada e deve ser compartilhada entre os diversos 
grupos. A percepção da necessidade e da forma como deverão ser distribuídos 
e alocados esses recursos podem gerar diversos conflitos. 
• Interdependência de atividades: ocorre quando um grupo não pode realizar a 
sua tarefa, a menos que o outro grupo realiza a sua.
Você percebeu que um conflito pode emergir devido a vários fatores e 
diagnosticar a causa raiz do conflito, ou seja, qual a real motivação que promove e 
impulsiona este conflito é fundamental para sua resolução. Muitas vezes isso se torna 
complexo, pois os envolvidos tentam ocultar esta motivação, mas um senso apurado do 
líder pode realizar este diagnóstico.
NOTA
O conflito é uma realidade em nosso cotidiano, por inúmeras razões ele 
emerge em nossa vida, não ficando restrito às questões relacionadas ao trabalho 
ou a estrutura organizacional.
 O conflito pode surgir de diferenças individuais, entre pessoas de um 
mesmo grupo, entre grupos, entre diferentes níveis organizacionais e entre 
organizações. Em todos os casos, o conflito envolve algum desses elementos:
1. Pessoas.
2. Situações.
3. Atitudes.
4. Resultados.
Na figura a seguir há um conflito entre pessoas (mãe e filha), que emergiu 
devido à execução de uma tarefa.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
66
FIGURA 1 – SITUAÇÃO DE CONFLITO
FONTE: <https://bit.ly/3hSftS7>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Agora vamos aprender a definição do conflito. Observa-se na literatura 
diferentes enfoques de psicólogos, administradores e demais estudiosos das mais 
diversas áreas, que dedicam-se ao estudo do tema.
A psicologia tem seu foco voltado ao indivíduo, seu comportamento e 
suas funções mentais. Como afirma o psicólogo Kurt Lewin (1935), o conflito é 
visto como a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que 
surge quando existe atração por duas valências positivas, mas opostas (desejo de 
assistir a uma peça de teatro e a um filme exibidos no mesmo horário e em locais 
diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado 
de saúde agravado); ou umapositiva e outra negativa, ambas na mesma direção 
(desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso). 
Já a administração tem seu foco voltado ao estudo dos impactos do 
conflito dentro das organizações, pois, independente da área de atuação, 
compreender e saber lidar com o conflito é fundamental para o seu sucesso 
pessoal e profissional (BERG 2012). 
TÓPICO 1 — CONFLITO
67
A palavra conflito vem do latim conflictus, e abarca sinônimos como 
choque, enfrentamento, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre 
si, ou seja, é um embate entre duas forças. Trata-se de um estado antagônico de 
ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e 
de situações divergentes ou incompatíveis, como veremos adiante (BERG, 2012).
Robbins (1978) argumenta que o conflito é um processo que se inicia 
quando uma das partes se apercebe que a outra vai ou está a afetá-la negativamente 
em assuntos do seu interesse ou que lhe são particularmente importantes. 
Chiavenato (2005, p. 391) aponta que o “conflito é um processo de oposição 
e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações 
quando as partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e 
obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas”.
Figueiredo (2012, p. 28) ressalta: 
O conflito surge quando existe necessidade de escolha entre situações 
que podem ser incompatíveis. Todas as situações de conflito são 
antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte 
da pessoa ou de grupos. É um fenômeno subjetivo, muitas vezes 
inconsciente ou de difícil percepção. 
Vejamos algumas situações elencadas por Nascimento (2008), que podem 
levar ao surgimento de conflitos: 
• Experiência de frustração: é entendida como a incapacidade de atingir uma 
ou mais metas e/ou realizar e satisfazer seus desejos, por algum tipo de 
interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. 
• Diferenças de Personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar quanto de trabalho, que são reveladas 
no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na 
outra parte envolvida.
• Metas diferentes: é comum estabelecermos ou recebermos metas e objetivos a 
serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros 
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca da obtenção dos 
resultados desejados. 
• Diferenças em informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter 
informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem 
levar em conta que isso ocorre com o outro lado com quem temos de conversar 
e/ou apresentar as nossas ideias, e que esse outro lado tem uma forma diferente 
de perceber as situações. 
É oportuno refletir as consequências dos conflitos nas rotinas de trabalho. 
Situações conflituosas despendem energia e tempo, o cuidado que se deve ter é 
com relação aos efeitos dos conflitos. Se este for positivo, gera novas soluções, 
aprofunda relacionamentos e gera criatividade, contudo, se o conflito for negativo, 
desvia o foco dos objetivos organizacionais, além de gerar ressentimentos e 
insatisfações. Observe a figura a seguir: 
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
68
FIGURA 2 – CONFLITO POSITIVO X CONFLITO NEGATIVO
FONTE: <https://bit.ly/3is72Mo>. Acesso em: 9 jun. 2021.
3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
Aprenderemos agora um pouco mais sobre os conflitos, suas abordagens e 
estilos de gestão. Os conflitos podem ser pessoais, interpessoais e organizacionais. 
Observa-se que no ambiente organizacional há um número cada vez maior de 
conflitos, e isso se deve a vários fatores, como divergência de ideias, conflito 
de interesse, dificuldade de relacionamento. Tudo isso faz com que a gestão 
de conflito ganhe cada vez mais relevância. Chiavenato (2008) cita três tipos de 
abordagens para solução de conflitos, a saber:
 a) Abordagem estrutural: recursos limitados, escassos e interdependentes, onde 
são percebidas condições de diferenciação, são fontes que criam conflitos. 
Agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá 
ser controlada mais facilmente.
b) Abordagem de processo: essa abordagem pode envolver as partes envolvidas 
no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um 
conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta 
pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as 
partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre 
os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, 
com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos. 
TÓPICO 1 — CONFLITO
69
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e 
pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação 
de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais 
para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que 
delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em 
criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre 
disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que 
possam surgir.
Um conflito pode atingir diferentes níveis, dependendo da importância 
que se dá a ele. Ignorando-o ou reprimindo-o, ele tende a crescer e a se agravar. 
No entanto, quando é reconhecido e as ações corretivas aplicadas imediatamente, 
poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar 
hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos (NASCIMENTO; EL 
SAYED, 2002). 
No que diz respeito à gestão de conflitos, Robbins (2002) propõe uma 
sequência de ações, divididas em cinco estágios para a resolução de conflitos, 
observe no quadro a seguir:
QUADRO 1 – PROCESSO DO CONFLITO
Estágios Caracterização dos Estágios
Categorias de 
Formação do 
conflito
Gestão de 
Conflitos
Estágio I
Oposição 
Potencial ou 
Incompatibilidade
Condições 
antecedentes
- Comunicação.
-Estrutura.
-Variáveis Pessoais.
Fontes do 
Conflito.
Identificar
Estágio II
Cognição e 
Personalização
-Conflito Percebido.
- Conflito Sentido.
Níveis de 
Conflito.
Estágio III
Intenções
Intenções para 
administração do 
conflito
- Competição.
- Colaboração.
- Compromisso.
- Não 
enfrentamento.
- Acomodação.
Intenções das 
Partes. Compreender
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
70
 Estágio IV
Comportamento
Conflito aberto
- Comportamento 
das partes
- Reação dos outros.
Comportamento 
das partes. Interpretar
Estágio V
Consequências
- Melhoria do 
desempenho do 
grupo
- Piora do 
desempenho do 
grupo.
Consequências 
do conflito. Utilizar
FONTE: FONTE: Adaptado de Robbins (2002)
Como é possível perceber no quadro apresentado, no primeiro e segundo 
estágios é identificado o conflito, avaliando-se a motivação (fontes) e o nível da 
discordância. No terceiro estágio, compreendem-se as intenções das partes. O 
quarto estágio trata de interpretar o conflito por meio do comportamento, tanto 
dos conflitantes, quanto daqueles que estão envolvidos na atmosfera conflitiva e 
no quinto estágio a utilização das consequências definirão a funcionalidade ou 
disfuncionalidade do conflito (MOREIRA, 2012). 
Além de entender o estágio do conflito, é importante considerar a visão 
que os envolvidos possuem dele. Considerando que há duas formas de lidar com 
o conflito (evitando ou enfrentado), constatamos que algumas pessoas preferem 
evitar, negando e ignorando a existência do conflito, o que não é a melhor 
estratégia. Outros optam por enfrentar o conflito, tentando vencer ou unir as 
partes, conforme evidencia-se na figura a seguir:
FIGURA 3 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO
FONTE: <https://bit.ly/36OoMMr>. Acesso em: 9 jun. 2021.
TÓPICO 1 — CONFLITO
71
Se tratando de pessoas, é importante compreender que não existe uma 
“receita” paraadministrar conflitos. O que a literatura propõe é de expor métodos 
que possam ser apropriados e efetivos dependendo da situação presenciada, 
dos personagens e do assunto a ser resolvido. É necessário ter várias opções à 
disposição e procurar escolher e aplicar os métodos necessários em cada ocasião, 
com inteligência (BERG, 2012).
Chiavenato (2008) cita três tipos de abordagens para solução de conflitos, 
a saber:
 a) Abordagem estrutural: recursos limitados, escassos e, interdependentes, onde 
são percebidas condições de diferenciação, são fontes que criam conflitos. 
Agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá 
ser controlada mais facilmente. 
b) Abordagem de processo: essa abordagem pode envolver as partes envolvidas 
no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um 
conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta 
pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as 
partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre 
os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, 
com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos. 
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e 
pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação 
de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais 
para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que 
delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em 
criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre 
disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que 
possam surgir.
A literatura aponta vários estilos de comportamento com que uma pessoa, 
ou um grupo, pode lidar com o conflito. Considera-se estes estilos como estratégias 
básicas para gerir uma situação conflituosa em que as partes consideram os seus 
interesses incompatíveis (CAETANO; VALA, 2002). 
No modelo de Rahim (1986), podemos pensar em duas dimensões: 
preocupação consigo próprio e preocupação com os outros. Ao combinar as duas 
dimensões, produzem-se cinco estilos específicos de gestão de conflito, conforme 
detalhado a seguir. 
1. Evitamento (uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros): tenta-
se evitar o conflito; pode ser que se adie um assunto até que a altura seja 
mais apropriada, ou que simplesmente a pessoa se retire de uma situação 
ameaçadora. É usado quando o problema não tem importância, quando não 
há uma possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo para recolher 
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
72
mais informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Essa 
pessoa falha na tentativa de satisfazer tanto os seus próprios desejos como os 
desejos da outra pessoa. Pode ser criado um conflito do tipo perder-perder, 
no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito 
permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade ele 
emergirá futuramente (RAHIM, 1986; THOMAS, 1992). 
2. Acomodação (uma baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação 
com os outros): tenta-se minimizar as diferenças e focalizar o esforço de 
resolução do problema nas coisas comuns às partes, a fim de satisfazer as 
preocupações da outra pessoa. A coexistência pacífica e o reconhecimento de 
interesses comuns são o seu objetivo. Funciona quando as pessoas sabem o 
que por parte dos gestores está errado, quando um assunto é muito importante 
para a outra pessoa, quando se pretende acumular créditos sociais para 
utilizar noutras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. 
Há um elemento de autossacrifício que pode incluir generosidade, bondade 
ou obediência às ordens da outra pessoa (RAHIM, 1986; THOMAS, 1992). 
3. Dominação (uma alta preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação 
com os outros): este estilo está associado ao comando autoritário que reflete 
uma preocupação em impor o seu próprio interesse. Uma pessoa que utiliza 
este estilo, que também pode ser chamado competitivo, faz tudo para ganhar 
ou alcançar o seu objetivo e, como resultado, frequentemente ignora as 
necessidades e expectativas da outra parte. Isto pode significar defender os 
seus direitos e/ou uma posição que o sujeito acha que está correta. Também 
é utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta e em 
situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência 
são necessárias ou indispensáveis (CHIAVENATO, 1999). Se um gestor 
utiliza este estilo, é bem provável que esteja a aproveitar a sua posição de 
poder para impor a sua vontade aos subordinados e forçar a sua obediência. 
É uma estratégia de ganhar-perder que pode não atingir as causas profundas 
do conflito, podendo surgir possíveis conflitos futuros (RAHIM, 1986; 
THOMAS, 1992). 
4. Concessão Mútua ( uma preocupação média consigo próprio e com os outros): 
é um estilo intermédio em que ambas as pessoas cedem em certas coisas para 
ganhar em outras. Ocorre quando as duas partes têm igual poder e ambos os 
lados querem reduzir as diferenças, ou quando as pessoas precisam de chegar 
a uma solução temporária sem pressão de tempo. Tende-se a criar um conflito 
de tipo ganhar-perder. Uma vez que nenhuma parte fica totalmente satisfeita, 
os antecedentes como base para futuros conflitos ficam mantidos (RAHIM, 
1986; THOMAS, 1992). 
5. Integração (uma alta preocupação com os outros e consigo próprio): implica 
uma assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de informação 
de uma maneira aberta e honesta, um exame de diferenças com o fim de chegar 
a um acordo aceitável entre as duas partes. O foco deste estilo é a resolução 
de problemas, sendo o estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma forma 
de ganhar-ganhar, no qual os assuntos são discutidos e resolvidos para 
benefício mútuo das partes em conflito. É alcançada através da confrontação 
dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e 
TÓPICO 1 — CONFLITO
73
que merece atenção. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são 
importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados 
para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso 
(CHIAVENATO, 1999; RAHIM, 1986; THOMAS, 1992). Procura soluções 
criativas para os problemas.
Também vale ressaltar o método proposto por Kenneth Thomas e Ralph 
Kilmann, comumente utilizado. Conforme apresenta-se na figura a seguir, neste 
método há quatro estilos de administração de conflitos: competição, colaboração, 
afastamento e acomodação.
FIGURA 4 – ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
FONTE: Thomas e Kilmann (2008)
Sobre as ações (competição, colaboração, afastamento e acomodação) 
propostas no modelo, Thomas e Kilmann (2008) explicam que:
1. Competir é assertivo e não cooperativo – um indivíduo busca seus próprios 
interesses às custas da outra pessoa. Este é um modo orientado para o poder, 
no qual você usa qualquer poder que pareça apropriado para ganhar sua 
própria posição - sua capacidade de argumentar, sua posição ou sanções 
econômicas. Competir significa “defender seus direitos”, defender uma 
posição que você acredita ser correta ou simplesmente tentar vencer.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
74
2. Acomodar-se não é assertivo e cooperativo - o completo oposto de 
competir. Ao acomodar, o indivíduo negligencia suas próprias preocupações 
para satisfazer as preocupações da outra pessoa; há um elemento de auto-
sacrifício neste modo. A acomodação pode assumir a forma de generosidade 
altruísta ou caridade, obedecer à ordem de outra pessoa quando você prefere 
não fazê-lo, ou ceder ao ponto de vista de outra pessoa.
3. Evitar não é assertivo e não coopera – a pessoa não se preocupa com suas 
próprias preocupações nem com as do outro indivíduo. Portanto, ele não lida 
com o conflito. Evitarpode assumir a forma de se esquivar diplomaticamente 
de um problema, adiá-lo para um momento melhor ou simplesmente se 
retirar de uma situação ameaçadora.
4. Colaborar é assertivo e cooperativo – o completo oposto de evitar. Colaborar 
envolve uma tentativa de trabalhar com outras pessoas para encontrar alguma 
solução que satisfaça plenamente suas preocupações. Significa investigar 
um problema para identificar as necessidades e desejos subjacentes dos 
dois indivíduos. A colaboração entre duas pessoas pode assumir a forma de 
explorar um desacordo para aprender com as percepções uma da outra ou 
tentar encontrar uma solução criativa para um problema interpessoal.
5. O comprometimento é moderado tanto em assertividade quanto em 
cooperação. O objetivo é encontrar alguma solução conveniente e mutuamente 
aceitável que satisfaça parcialmente ambas as partes. Ele fica intermediário 
entre competir e acomodar. Ceder desiste de mais do que competir, mas 
menos do que acomodar. Da mesma forma, ele aborda um problema mais 
diretamente do que evitá-lo, mas não o explora com tanta profundidade 
quanto colaborar. Em algumas situações, transigir pode significar dividir a 
diferença entre as duas posições, trocar concessões ou buscar uma solução 
intermediária rápida. 
Cada um de nós é capaz de usar todos os cinco modos de tratamento de 
conflitos. Nenhum de nós pode ser caracterizado como tendo um único estilo de 
lidar com conflitos. Mas certas pessoas usam alguns modos melhor do que outros 
e, portanto, tendem a confiar mais nesses modos do que outros - seja por causa do 
temperamento ou da prática.
Seu comportamento conflituoso no local de trabalho é, portanto, o 
resultado de suas predisposições pessoais e das exigências da situação em que 
você se encontra. O instrumento Thomas-Kilmann foi projetado para medir o 
uso dos modos de tratamento de conflitos em uma ampla variedade de grupos e 
configurações organizacionais.
FONTE: Adaptado de <https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mo-
de-instrument-tki/>. Acesso em: 24 jun. 2021.
75
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• O conflito é um fenômeno social multidimensional, que é parte integrante da 
existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e para 
a transformação social.
• Os conflitos geralmente emergem por três fatores: diferenciação; recursos 
compartilhados e limitados e interdependência de atividades.
• O conflito pode ter efeitos positivos ou negativos, a maneira como lidamos 
com ele é que determinará se o aprendizado será construtivo ou destrutivo.
• O conflito pode ser funcional, quando engloba atitudes positivas ou pode ser 
disfuncional, quando engloba atitudes negativas.
 
• Existem quatro formas de gerir conflitos: competição, colaboração, afastamento 
e acomodação.
76
1 É impossível viver sem conflitos. Vivemos em sociedade, e nas mais 
diversas relações que estabelecemos, seja na família ou no trabalho, em 
algum momento vamos ter que lidar com o conflito. Sabemos que conhecer 
os fatores que antecedem o conflito é um passo importante para descobrir 
a causa e assim ser mais assertivo em sua resolução. Sobre os fatore que 
antecedem o conflito, associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- Diferenciação.
II- Recursos Compartilhados e Limitados.
III- Interdependência de atividades.
( ) A quantidade de recursos que circula em uma organização é fixa, limitada 
e deve ser compartilhada entre os diversos grupos. A percepção da 
necessidade e da forma como deverão ser distribuídos e alocados esses 
recursos podem gerar diversos conflitos. 
( ) Cada grupo se especializa mais na busca de eficiência. Esse processo 
acaba diferenciando os grupos dentro da organização, que passam a ter 
objetivos e interesses diferentes.
( ) Ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa, a menos que o 
outro grupo realiza a sua.
 
Assinale a alternativa apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – II – III.
b) ( ) II – I – III.
c) ( ) I – II – III.
d) ( ) III – II – I.
2 Os conflitos estão presentes em diversas situações do dia a dia das 
pessoas. Eles podem ser divididos e vários tipos. Disserte sobre os fatores 
construtivos e destrutivos resultantes dos conflitos.
3 O termo “conflito” significa enfrentamento, falta de entendimento, 
pressupõe as diferenças de percepções a respeito de um mesmo tema. Nos 
mais diferentes contextos, existem várias razões para que haja o conflito, 
este advém de causas reais ou emocionais. Sobre o conflito, classifique V 
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas. 
( ) O conflito é um fenômeno inerente as interações humanas e, portanto, 
inevitável no contexto familiar e organizacional.
( ) Vários são os impactos causados pelos conflitos, por isso estes, são sempre 
considerados destrutivos.
AUTOATIVIDADE
77
( ) O conflito pode sempre ser evitado uma vez que o indivíduo se nega a 
participar abrindo mão de seus ideais. 
( ) Diferenças individuais e culturais, mudanças, escassez de recursos, são 
fatores que conduz ao conflito.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V – V.
b) ( ) F – F – F – F.
c) ( ) V – F – F – V. 
d) ( ) V – V – F – V.
4 (Adaptado de ENADE, 2018) O diretor de uma cadeia de lojas de 
departamento, para aumentar as vendas, decide fazer uma liquidação de 
calçados. Tal departamento fica localizado no fundo do segundo andar 
da loja e o diretor acredita que os clientes comprarão outros produtos no 
trajeto até lá. O diretor optou por fazer uma liquidação expressiva, do tipo 
“pague 1 e leve 2”, para conseguir atrair os clientes até o departamento, 
que é o mais distante da entrada da loja. No entanto, o gerente do 
departamento de calçados discorda da opção do diretor, pois tem como 
meta vender o maior número de calçados possível, porque as comissões 
dos vendedores dependem do valor total de vendas. Qual é a fonte desse 
conflito organizacional?
FONTE: <https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/tecnolo-
gia_em_gestao_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2021.
a) ( ) incongruência da estrutura da empresa.
b) ( ) falha de comunicação e a interpretação equivocada da informação.
c) ( ) divergência sobre os critérios de departamentalização da loja. 
d) ( ) diferença entre as metas da direção e do departamento de calçados.
e) ( ) competição pelos recursos entre a direção e o departamento de 
calçados.
5 Criado pelos doutores Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, o Instrumento 
Thomas-Kilmann (TKI) foi projetado para medir o comportamento de uma 
pessoa em situações de conflito. Esse instrumento é usado por consultores 
de Recursos Humanos (RH) e Desenvolvimento Organizacional (OD) 
como um catalisador para abrir discussões sobre questões difíceis e facilitar 
o aprendizado sobre como os modos de tratamento de conflitos afetam a 
dinâmica pessoal e organizacional. 
 Conforme é possível observar na figura a seguir, em situações de conflito, 
um indivíduo pode adotar comportamentos que permeiam duas dimensões: 
(1) assertividade, a medida em que a pessoa tenta satisfazer suas próprias 
preocupações, e (2) cooperatividade, a medida em que a pessoa tenta 
satisfazer as preocupações do outro.
78
FONTE: <https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instru-
ment-tki/>. Acesso em: 24 jun. 2021.
Diante deste contexto, disserte sobre os cinco modos de respostas adotados 
em situações de conflito.
79
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, neste tópico vamos continuar a discussão sobre negociação. 
Há várias formas de enfrentamento ao conflito. Na área do direito, denomina-se 
este processo como Métodos Adequados para Solução de Conflitos (MASCs). 
Os principais métodos adequados de solução de conflitos são: Negociação, 
Autocomposição, Conciliação, Mediação e Arbitragem. A escolha sobre qual 
método adotar deve considerar uma série de fatores, como tipo de disputa, 
vínculo entreas partes, nível de conflito etc. 
No decorrer da leitura, vamos aprender sobre conciliação e mediação, 
duas técnicas de negociação muito utilizadas hodiernamente.
TÓPICO 2 — 
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: 
CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
2 NEGOCIAÇÃO
A negociação é, sem dúvidas, uma das técnicas de resolução de conflitos 
mais utilizadas e a que guarda maiores possibilidades de reduzir o stress que os 
conflitos organizacionais provocam (FREITAS, 1994).
Para discorrer sobre as etapas da negociação, vamos nos apropriar da 
abordagem de ganhos mútuos, ou MGA (Mutal Gains Approach), modelo de 
processo criado pelo CBI (Consensus Building Institute), organização sem fins 
lucrativos fundada em Cambridge por profissionais das áreas de negociação e 
resolução de conflitos, entre eles o Professor Lawrence Susskind, do Program 
on Negotiation at Harvard Law School e do MIT-Harvard Public Disputes Program, 
que foi o criador das quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição de 
valor e acompanhamento (MOVIUS; SUSSKIND, 2010), conforme apresenta-se 
na imagem a seguir.
FIGURA 5 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3xX0nQP>. Acesso em: 9 jun. 2021.
80
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
De acordo com Duzert, Spinnola e Brandão (2010), o foco central da 
abordagem de ganhos mútuos está nos interesses e não nas posições. Esta 
abordagem se difere das demais por ser um conjunto de princípios e estratégias 
que permite: 
a) Maximizar as chances de uma das partes em encontrar seus interesses.
b) Criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão negociando.
A preparação refere-se ao que se faz antes de iniciar o processo de 
negociação. Essa, sem dúvida, é uma das etapas mais importante da negociação. 
Sabe-se que toda negociação exige tempo e energia, portanto, é necessário 
dimensionar o tempo, reunir informações e levantar alternativas. 
Criação de valor refere-se ao se faz para explorar (compreender) os 
interesses de ambas as partes. Criar valor significa buscar soluções e acordos. 
Nesta etapa, é importante suspender as críticas para enriquecer as possibilidades, 
a fim discutir as opções de ganhos mútuos.
Distribuição de valor refere-se ao que se faz para alcançar um acordo a partir 
da distribuição das opções definidas na criação de valor. É a etapa mais assertiva da 
negociação, em que acontecem os jogos de poder, comunicação e influência. 
Implementação/Monitoramento refere-se ao que se faz para implementar 
e acompanhar a efetivação dos acordos (DUZERT; SPINNOLA; BRANDÃO, 
2010). Bons negociadores sabem que a negociação não termina quando o acordo 
é concretizado. Agora, no quadro a seguir, analise as características das quatros 
etapas do processo de negociação.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICA DAS ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Preparação Criação de valor
Distribuição de 
valor
Implementação/ 
Monitoramento
Deixe claro as 
suas atribuições 
e defina sua 
equipe.
Explore os 
interesses 
de ambos os 
lados.
Se comporte de 
maneira que crie 
confiança.
Entre em 
acordo para 
monitoramento das 
decisões adotadas.
 
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
81
Estimule sua 
BATNA e 
dos outros 
participantes.
Suspenda a 
crítica. 
Crie sem 
compromisso 
e sem 
preconceito.
Discuta padrões 
e critérios para 
dividir o bolo. 
Facilite a 
sustentação dos 
compromissos.
Aperfeiçoe a sua 
BATNA.
Use a 
neutralidade 
para sugerir 
possíveis formas 
de distribuição. 
Alinhe os 
incentivos 
e controles 
organizacionais.
Identifique seus 
interesses e os 
interesses das 
outras partes.
Gere opções 
que façam o 
bolo aumentar.
Continue 
trabalhando 
para melhorar o 
relacionamento.
Prepare sugestões 
de alternativas de 
ganhos mútuos.
Use a 
neutralidade 
para melhorar 
a situação.
Projete acordos 
próximos que se 
reforcem.
Use a neutralidade 
para resolver 
desacordos.
Busque soluções 
conjuntas.
Elabore um 
contrato definindo 
direitos, deveres e 
penalidades.
FONTE: Duzert (2007, p. 74)
Ainda, vale citar que Duzert (2007) se utiliza das quatro etapas do processo 
de negociação para compor a matriz de negociações complexas considerando os 
elementos, formas e indicadores de avaliação em cada uma das etapas. Observe 
no quadro a seguir. 
82
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
QUADRO 3 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
FONTE: Duzert (2007, p. 74)
Como é possível observar na Matriz de Negociações Complexas, Duzert 
(2007) identifica dez elementos que influenciam direta ou indiretamente um 
processo de negociação. 
3 CONCILIAÇÃO
Sobre os métodos de resolução de disputas, pode-se citar a arbitragem, a 
mediação, a negociação e a conciliação. Este último, tema central deste subtópico. 
A conciliação é uma técnica utilizada na resolução de disputas em que há 
a figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a fim 
de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe soluções 
para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.
Geralmente, a conciliação é sugerida em situações de natureza temporária 
e circunstancial, conforme aponta Vezzula (2001, p. 43): “a conciliação como 
técnica é de grande utilidade nos problemas que não envolvem relacionamento 
entre as partes, o que permite trabalhar sobre a apresentação superficial 
(verdade formal ou posição) para alcançar uma solução de compromisso sem 
repercussão especial no futuro de suas vidas”.
Desse modo, o conciliador “atuará preferencialmente” nos casos em que 
não houver vínculo anterior entre as partes e poderá fazer sugestões de soluções. 
Essas são as principais diferenças entre os métodos conciliação e mediação. Na 
conciliação é possível sugerir soluções, sendo oportuna quando não há vínculo 
anterior entre as partes. Já a mediação é sugerida quando há vínculo entre as 
partes, sendo estes responsáveis por propor soluções adequadas. 
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
83
 Por meio da negociação desenvolve-se outras competências, inclusive 
o autoconhecimento e a inteligência emocional. As habilidades desenvolvidas 
com a negociação preparam o profissional para gerenciamento de demandas e 
gestão de conflitos, em diferentes contextos, seja na escola, na empresa, delegacia, 
hospital, ou poder judiciário. Sales (2016, p. 945) aponta que: 
A abrangência da essência dessas habilidades é maior do que o local 
onde ela será desenvolvida. Assim, ela assume uma característica de 
desenvolvimento de habilidades transversais para pessoas que atuarão 
na gestão dos conflitos de pessoas. Podem ser desenvolvidas no dia 
a dia pelos indivíduos que vivenciam conflitos e tomam decisões 
diariamente ou por terceiros para facilitar essa resolução – mediador 
em vários espaços numa sociedade. E será desenvolvida onde quer 
que esses indivíduos estejam transformando os ambientes. 
Você se considera um bom negociador? Conhece alguém que se destaca 
na arte da negociação? Quais são as habilidades e competências que qualificam 
alguém como um bom negociador? 
Há pessoas que se destacam na arte da negociação, profissionais que 
ao longo de sua carreira conquistaram credibilidade e confiança ao lidar com 
situações difíceis, delicadas e complexas. Podemos citar o antropólogo e professor 
da Universidade de Harvard William Ury.
William Ury foi responsável por solucionar uma das maiores brigas 
societárias da história do Brasil. O confronto entre os empresários Lars Olofsson 
(Carrefour), Abílio Diniz (grupo Pão de Açúcar) e Jean-Charles Naori (Grupo 
francês Casino) já durava dois anos e foi considerado pelo jornal Financial Times 
como um dos maiores confrontos transcontinentais de negócios da história. 
Acompanhe o desfecho no texto a seguir.
FIGURA 6 – CONFLITO ABÍLIO DINIZ X CASINO
FONTE: <https://valoragregadoconsultores.com.br/images/negociacao/nogociacao-colaborati-
va2.jpg>. Acesso em: 9 jun. 2021.
84
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
O conflito Abílio x Casino (a 5ª maior rede desupermercados da França) 
foi considerado pelo jornal Financial Times como um dos maiores confrontos 
transcontinentais de negócios da história. Estavam em curso dois grandes casos 
de arbitragem internacional, além de uma complexa ação judicial.
O conflito já durava mais de dois anos e poderia durar mais oito anos. 
Estima-se que a disputa já havia consumido 500 milhões de reais e não se 
tinha uma ideia de quanto mais poderia custar. Essa era a situação quando o 
antropólogo e professor da Universidade de Harvard William Ury, foi convidado 
por Abílio para tentar solucionar a disputa. Ury trabalhou como negociador e o 
acordo foi assinado no dia 6 de setembro 2013. Esse caso mostra como William 
Ury conseguiu solucionar em cinco dias (com negociações no Brasil e na França) 
um caso aparentemente sem solução negociada.
Para solucionar a diputa, Wliliam Ury utilizou o método Negociação com 
Base em Princípios desenvolvidos no Program on Negotiation da Universidade de 
Harvard. Vamos saber como foi a solução.
O grupo pão de açúcar
O Grupo Pão de Açúcar foi fundado em 1948 por Valentim Diniz (pai de 
Abílio) e se tornou a maior empresa de distribuição do Brasil. Em maio de 2005, 
a rede francesa Casino pagou 900 milhões de dólares para dividir o controle do 
Pão de Açúcar com a garantia de ter o controle do grupo no futuro. O acordo 
também previa que seriam investidos mais de 2,5 bilhões de reais na abertura de 
40 hipermercados e 120 supermercados nos próximos 4 anos. O Casino cumpriu 
sua parte no acordo, alavancando o crescimento vertiginoso do Pão de Açúcar. O 
acordo previa também que o Casino teria a opção de aumentar sua participação 
gradativamente na holding e até deter a maioria das ações com direito a voto em 
junho de 2012. Assim, Abílio perderia o controle do Grupo a partir dessa data.
Abilio Diniz continuou a ser o presidente do Conselho e também foi nomeado 
presidente do Conselho da holding Wilkes, que controlava a empresa na época. 
No início de 2011, Abílio tentou rever os termos do contrato com o Casino, mas 
não teve sucesso. Em junho de 2011, Abílio e o banco BTG Pactual tentaram (em 
segredo) unir as operações do Pão de Açúcar e do Carrefour no Brasil (principal 
concorrente do Casino na França), com o intuito de o empresário não perder o 
controle do grupo. A operação fracassou e causou mal-estar entre os dois sócios 
que, na época, chegaram a trocar farpas publicamente sobre o assunto. O Casino 
classificou o negócio como ilegal e hostil. Segundo os franceses, a manobra de 
Abílio foi uma tentativa de não perder controle do Grupo Pão de Açúcar. O detalhe 
que deixou furioso o presidente do Casino, Jean-Charles Naouri, foi o de saber da 
manobra somente pela imprensa francesa. A partir daí, o que se seguiu foi uma 
troca de farpas de parte a parte por meio da imprensa. De um lado, os franceses 
diziam que a confiança havia sido quebrada. De outro, Abílio defendia que a 
intenção era benéfica para o grupo. O resultado foi a abertura de um pedido de 
arbitragem na Câmara Internacional de Comércio, em Paris, por parte do Casino.
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
85
Cadeira perdida e a continuação do conflito
Em junho de 2012, Abílio transferiu para o Casino o controle do Grupo Pão 
de Açúcar, conforme previsto no acordo de acionistas. Ele continuou, entretanto, 
como o segundo maior acionista da Wilkes Participações (controladora) e 
presidente do conselho do Pão de Açúcar.
Em dezembro de 2012, Abílio Diniz abriu um processo arbitral contra o 
Casino para que o sócio “se abstenha de praticar ações que violem o cargo de 
Abílio Diniz como presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de 
Açúcar“.
Segundo round e todos estavam perdendo
Em fevereiro de 2013, Abílio é indicado o cargo de presidente do conselho 
de administração da BRF (Sadia + Perdigão), cargo que ele assume em abril. 
Esta nova situação enfurece novamente o sócio francês: o fato de a BRF ser uma 
das principais fornecedoras do Grupo Pão de Açúcar poderia gerar conflitos de 
interesses, dizia Jean-Charles Naoury, presidente do Casino.
Ao longo dos quase três anos de batalha entre Diniz e Naoury, todos 
estavam perdendo. Perdia Abílio, perdia Jean-Charles, perdiam os profissionais 
das empresas, perdiam os investidores e perdiam todos os clientes e fornecedores 
que se viam diante de um cenário nebuloso e imprevisível.
Ninguém aceitava ceder e a batalha se tornava cada vez mais tensa, 
afetando os milhares de profissionais do Grupo Pão de Açúcar que ficavam cada 
vez mais inseguros e incertos acerca de seu próprio futuro. Abílio e Naoury não 
cediam e estavam muito mais focados nas posições pessoais do que nos interesses 
das duas empresas. Para se ter uma ideia do desgaste, enquanto o Casino montava 
sua estratégia em Paris, se preparando para constantes viagens à São Paulo, 
advogados de Abílio se dividiam em reuniões com escritórios no exterior, como 
Nova Iorque, na preparação da defesa. E ninguém sabia onde isso iria parar. Este 
era o cenário quando o negociador norte-americano William Ury foi convidado 
por Abílio a ajudar a solucionar o conflito.
A contratação de William Ury e a solução em cinco dias
A ideia da contratação de Ury partiu da esposa de Abílio, Geise Diniz, 
que participou de alguns seminários organizados pela HSM em São Paulo onde 
William Ury é presença constante.
Há mais de 30 anos, o trabalho do antropólogo e professor de Harvard é 
resolver conflitos através da negociação. Ury está habituado a solucionar guerras 
civis, brigas empresariais e conflitos familiares e afirma que "negociar é uma 
oportunidade de encontrar soluções criativas em conjunto". Ele conta o que a 
86
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
maioria das pessoas pensam quando se fala em negociação: elas dizem “quero 
chegar ao acordo, mas como fazer isso com aquela pessoa difícil, ou quando 
o outro lado não quer?” William Ury responde: “Eu me especializei nisso, 
negociação em situações difíceis, com pessoas difíceis”.
Ury veio ao Brasil em maio de 2013. Uma das suas primeiras exigências 
foi conhecer Abílio Diniz da forma mais ampla possível para entender quais eram 
os seus interesses reais naquela negociação específica. Reuniram-se inicialmente 
na casa de Diniz, em São Paulo, e depois na casa de Abílio, na Praia da Baleia, em 
São Paulo.
Ury conta uma das conversas com Abílio em seu livro Como chegar aos 
Sim com Você Mesmo. Essa conversa definiu o que realmente Abílio desejava (o 
seu real interesse). Leia o que Ury diz: “O primeiro passo de Abílio para resolver 
a disputa deveria ser definir suas verdadeiras prioridades. Perguntei-lhe então: 
o que você realmente quer? Sua primeira reação foi me apresentar uma lista de 
desejos: ele queria vender suas ações a um determinado preço, eliminar uma 
cláusula de não competição com vigência de três anos (que o impedia de adquirir 
supermercados) e outros itens como a manutenção da sede do Grupo Pão de 
Açúcar, além de manter outros imóveis. Pressionei-o: entendo que você queira 
todos esses itens concretos, mas o que essas coisas vão acrescentar a um homem 
que parece ter tudo? Você é um dos homens mais ricos do Brasil! Pense bem: o 
que, nesse momento, que você mais quer na vida? Abílio pensou e respondeu: 
liberdade, quero minha liberdade! Liberdade para ter mais tempo com a família 
e liberdade para realizar meus sonhos de negócios”.
Essa pergunta foi decisiva: Ury perguntou, o que você realmente 
quer? Ury com a sua experiência como negociador mostrou para Abílio 
que ele queria liberdade e não bens. Até a conversa esclarecedora 
com Ury, Abílio não sabia o que realmente queria! A liberdade 
passou a nortear a negociação e o acordo foi alcançado em cinco dias. 
Uma negociação relâmpago e sigilosa costurada em apenas cinco dias (entre 2 
e 6 de setembro de 2013), entre Paris e São Paulo, acompanhada de perto por só 
uma dúzia de pessoas, concluiu o processo. Os termos são de uma simplicidade 
espantosa: apenas seteitens descritos em 2 páginas. De forma geral, Abílio 
trocou suas ações ordinárias por preferenciais, sem direito a voto e renunciou à 
presidência do conselho de administração do Pão de Açúcar. Naouri, por sua vez, 
abriu mão da cláusula de não competição, abrindo novas oportunidades para 
Diniz. Os dois encerraram também os procedimentos arbitrais em curso. 
FONTE: <https://bit.ly/3wP88Xy>. Acesso em: 11 mar. 2021.
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
87
Por meio da leitura complementar que relata o conflito envolvendo o 
empresário brasileiro Abílio Diniz, é possível concluir que quanto mais um conflito se 
estende, piores são as consequências e prejuízos emocionais e financeiros. Tendo em vista 
essa leitura, reflita sobre a técnica utilizada por William Ury. Você pode reunir-se com seus 
colegas para discutir o caso.
NOTA
4 MEDIAÇÃO 
Como você pôde perceber, existem diversas formas de se lidar com o 
conflito. Há quem prefira fugir dele, negligenciando sua existência, o que pode 
agravar ainda mais a situação. Há outros que preferem enfrentar o conflito, 
adotando a técnica que considere mais oportuna para o momento. Sobre as 
formas de se lidar com o conflito, observe a figura a seguir:
FIGURA 7 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO
FONTE: <https://bit.ly/36OoMMr>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Ao enfrentar um conflito, pode-se adotar diversas técnicas, umas delas é 
a mediação. A mediação é uma das técnicas de negociação que ocorre em casos 
específicos, em que as partes já não conseguem resolver a situação. Então, é 
necessária a figura de uma terceira pessoa imparcial que irá facilitar o diálogo e 
mediar a situação. 
Conforme aponta Sales (2016, p. 942), a “mediação de conflitos pode ser 
conceituada como meio de solução de conflitos, na qual um terceiro imparcial – 
mediador – auxilia o diálogo consensual, inclusivo e colaborativo entre as partes, 
que são responsáveis pela decisão construída”.
88
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
 A mediação de conflitos é uma técnica de negociação que busca 
demonstrar às partes envolvidas a possibilidade de perceber o conflito como algo 
natural, como oportunidade de crescimento e de mudança positiva.
Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº 
13.140, de junho de 2015 (conhecida como Lei de Mediação). Nela, está escrito 
que “considera-se mediação a atividade técnica exercida por terceiro imparcial 
sem poder decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula 
a identificar ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia” (BRASIL, 
2015).
 O Art. 2º dessa mesma lei descreve que a mediação será orientada pelos 
seguintes princípios:
I – imparcialidade do mediador;
II – isonomia entre as partes;
III – oralidade;
IV – informalidade;
V – autonomia da vontade das partes;
VI – busca do consenso;
VII – confidencialidade;
VIII – boa-fé (BRASIL, 2015). 
Para se aprofundar ainda mais neste assunto, acesse a lei da mediação, nº 
13.140, através do link: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/
L13140.htm.
DICAS
Observe que apesar da existência de uma terceira pessoa, a responsabilidade 
da decisão continua sendo dos envolvidos no conflito, o mediador apenas auxilia 
as partes a chegarem em um consenso.
 
Para compreender melhor como essa técnica é aplicada, veja o caso a seguir:
Certo dia, o pai chegou em casa e encontrou seus filhos João e Maria 
brigando por uma laranja. Só havia uma laranja na casa, ou seja, era um recurso 
escasso e ninguém queria ceder. João dizia que queria a laranja. Maria dizia que 
queria a laranja. O pai então pensou uma forma de resolver aquele conflito entre 
os filhos. Falou: “vou resolver este problema já que não conseguem chegar a uma 
solução”. Os filhos ficaram atentos para decisão do pai: “João, corte a laranja e 
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
89
No caso em questão, o pai foi o mediador, mas apesar do esforço, percebeu 
que que a estratégia adotada não foi assertiva, posto que Maria queria a casca da 
laranja e João o suco. Apesar de cessado o conflito, o pai observou que se tivesse 
ouvido os anseios das partes poderia ter adotado uma solução melhor. 
Por fim, sintetiza-se na figura a seguir as técnicas de mediação, conciliação 
e arbitragem.
Maria escolha o primeiro pedaço”. João não queria que Maria levasse um milímetro 
a mais da laranja e por isso mediu o local exato que iria cortar a laranja. Partiu 
bem no meio. Sabia que se partisse 60% x 40%, Maria teria o poder da escolha 
e pegaria o maior pedaço. Para evitar isso, João cortou bem no meio. Certinho. 
Maria, olhando os dois pedaços tão iguais, escolheu um. João então ficou com a 
outra metade da laranja. Cada um saiu para um lado e o problema foi resolvido. 
Pergunto ao leitor, o pai resolveu o conflito? Foi uma solução inteligente? E, por 
último, foi a melhor solução possível com o recurso disponível?
A princípio, parece ser uma solução inteligente e a melhor possível com 
o recurso disponível. Mas o pai, desconfiado, seguiu João até o quintal da casa, 
onde viu o filho espremendo a laranja e tomando o suco. Depois, João jogou 
a casca fora. Na sequência, o pai encontrou Maria na cozinha da casa. A filha 
raspava a casca da laranja e enfeitava o bolo de aniversário da avó. Maria só usou 
a casca da laranja e jogou o restante fora.
FONTE: <http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/>. Aces-
so em: 7 fev. 2021.
90
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
FIGURA 8 – MEDIAÇÃO, CONCILIAÇÃO E ARBITRAGEM
FONTE: <https://bit.ly/3zmziXm>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Como é possível observar no primeiro método de resolução, o mediador 
facilita o diálogo entras as partes, mas são elas que apresentam as soluções. Na 
conciliação, há uma participação mais efetiva do conciliador, que pode sugerir 
soluções. Já na arbitragem, as partes indicam árbitros que iram propor soluções 
para o caso ao invés de levá-lo ao judiciário.
91
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Uma negociação pode ser composta por quatro etapas: preparação, criação de 
valor, distribuição de valor e acompanhamento.
• Há diversos métodos de gestão de conflitos, a saber: a arbitragem, a mediação, 
a negociação e a conciliação.
• Na arbitragem, os árbitros são indicados pelas partes e dão a solução para o 
caso ao invés de levá-lo ao judiciário.
• A conciliação é uma técnica utilizada na resolução de disputas em que há a 
figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a 
fim de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe 
soluções para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.
• A mediação é a atividade técnica exercida por terceiro imparcial sem poder 
decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula a identificar 
ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia.
92
1 (ENADE, 2018) Há duas abordagens para a negociação, a distributiva 
e a integrativa. O que as diferenciam são as metas, a motivação, o foco, 
os interesses, o compartilhamento de informações e a duração do 
relacionamento. Além dessas abordagens, a questão cultural também 
influencia as negociações. Um estudo que comparou os negociadores norte-
americanos com os japoneses mostrou que, enquanto as ofertas iniciais feitas 
pelos gestores norte-americanos levavam ao efeito de ancoragem, observada 
na negociação distributiva, as ofertas iniciais feitas pelos negociadores 
japoneses levavam ao maior compartilhamento de informações e a melhores 
resultados, características observadas na negociação integrativa. 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Fundamentos do Comportamento 
Organizacional. 12 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014 
(adaptado)
FONTE: <https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/tecnolo-
gia_em_gestao_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2021.
Segundo esse estudo, o modo de negociação norte-americanose caracteriza por:
 
a) ( ) Motivação de ganhos mútuos na negociação. 
b) ( ) Relacionamento de curto prazo entre as partes. 
c) ( ) Congruência de interesses da negociação.
d) ( ) Alto compartilhamento de informações. 
e) ( ) Metas que visam expandir o “bolo”.
2 (Adaptado ENADE, 2018) Uma vez que as empresas são compostas por 
pessoas com diversas opiniões e personalidades, é esperado que existam 
conflitos dentro das organizações. No ambiente organizacional, os conflitos 
podem tanto causar impactos negativos como representar oportunidades 
de crescimento, mudanças e melhorias. Considerando as informações do 
texto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) O líder deve minimizar as diferenças entre as partes oponentes, 
enfatizando seus interesses comuns, a fim de alterar os comportamentos 
causadores de conflitos na empresa.
( ) Quando o conflito se dá entre grupos, o líder deve propor uma discussão 
fechada com cada grupo separadamente, com o objetivo de resolver as 
divergências entre eles. 
( ) Em se tratando de conflito grupal, o líder não deve intervir deixando a 
critério de cada um a responsabilidade pela gestão do conflito. 
( ) O líder deve manter-se imparcial ao perceber que está diante de uma 
situação em que não há vencedores ou vencidos, sempre demonstrando 
disponibilidade e disposição ajudar na solução do conflito.
AUTOATIVIDADE
93
FONTE: <https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/tecnolo-
gia_em_gestao_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2021.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V – V.
b) ( ) F – F – F – F.
c) ( ) V – F – F – V. 
d) ( ) V – V – F – V.
3 Existem diversos métodos de gestão conflito a escolha de qual método 
adotar vária de acordo com a situação e o estágio do conflito. Sobre a técnica 
de mediação, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa que participa e se responsabiliza 
pelas decisões dos envolvidos
b) ( ) Há a presença de um terceiro envolvido parcial que auxilia o diálogo e 
as decisões. 
c) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa imparcial que facilita o diálogo. 
d) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa, mas a responsabilidade da 
decisão continua sendo dos envolvidos no conflito.
4 Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº 
13.140, de junho de 2015 (conhecida como Lei de Mediação). Disserte sobre 
os oitos princípios descrito nesta lei e que orienta a mediação.
5 Sobre os métodos de gestão de conflitos, pode-se citar a arbitragem, a 
mediação, a negociação e a conciliação. Disserte sobre pelo menos duas 
dessas técnicas.
94
95
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, apresentam-se os conteúdos sobre negociação baseada em 
princípios. Vamos conhecer um método de negociação comumente utilizado, 
que foi desenvolvido no programa da universidade de Havard chamado de 
“negociação baseada em princípios”. 
Também podendo ser encontrado na literatura como método Havard, 
essa metodologia está fundamentada sobre quatro pilares: pessoas, interesses, 
opções e critérios. Tais critérios visam o estabelecimento de negociações com 
ganhos mútuos.
Também vamos conhecer os conceitos sobre ética. Sabemos que no Brasil 
muito se fala em ética, e a discussão sobre o tema é bem-vinda, pois auxilia na 
compreensão e descontrói paradigmas errôneos. Por isso, neste tópico você vai 
aprender como a ética tem sido abordada no ambiente empresarial e no contexto 
das negociações.
TÓPICO 3 — 
NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: 
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
Há duas formas básicas de negociação, a primeira é afável e gentil. As 
partes estão dispostas a ceder, pois querem evitar conflitos. A segunda é o oposto, 
trata-se de uma negociação dura, pois deseja-se vencer a qualquer preço.
Na primeira, os negociadores agem com benevolência, realizando inúmeras 
concessões, a fim de evitar o conflito. A segunda, com rigor e assertividade, que induz 
um comportamento áspero, de quem deseja vencer a qualquer custo, sem abrir mão 
da sua posição, o que prejudica a realização do acordo e futuros relacionamentos 
entre os negociadores. A ideia da Escola de Negociação de Harvard foi justamente 
conciliar essas duas maneiras de negociar, desenvolvendo e difundindo uma nova 
forma de agir: a negociação baseada em princípios, a qual se baseia no conceito do 
“ganha-ganha”. Observe a quadro a seguir: 
96
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
QUADRO 4 – NEGOCIAÇÃO GENTIL X DURA E BASEADA EM PRINCÍPIOS
FONTE: Adaptado de <https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/upload/CEJUR%20
-%20PGM/Curso%20Tecnicas%20Negociacao%2022-10-19.pdf>. Acesso em: 9 jun. 2021.
O programa de negociação de Havard é um dos principais centros do 
mundo no estudo e produção científica sobre negociação. O programa desenvolveu 
um método batizado de “negociação baseada em princípios”, também chamado 
de negociação colaborativa.
Nesse método, busca-se um resultado mais justo possível. Para isso, as 
posições das partes em conflito são deixadas de lado e concentra-se apenas nos 
interesses. O método Harvard de negociação é descrito no livro “Como Chegar 
ao Sim”, de autoria dos professores Bruce Patton, Roger Fisher e Willian L. Ury.
O método possui quatro técnicas, como exposto no quadro a seguir:
QUADRO 5 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
TÉCNICA DESCRIÇÃO
 PESSOAS Separe as pessoas do problema.
INTERESSES Concentre-se nos interesses não nas posições.
OPÇÕES Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
CRITÉRIOS Insista em que o resultado tenha por base algum padrão.
FONTE: Adaptado de Fisher, Ury e Patton (2005, p. 28) 
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
97
O primeiro passo é separar as pessoas do problema. Para boa parte 
das pessoas, essa primeira premissa é a mais difícil de ser superada em uma 
negociação, pois muitas vezes se confunde o problema com a pessoa e, não raras 
vezes, o problema é a própria pessoa. 
Na sequência, deve-se concentrar nos interesses em jogo, não em posições. 
Apenas quando o negociador conseguir compreender os reais interesses do 
oponente será possível atender os seus desejos sem prejudicar o próprio objetivo. 
 Na terceira etapa deve-se criar uma variedade de possibilidades de 
ganhos mútuos. Para que isso ocorra, deve-se ouvir as partes. Muitas pessoas 
pensam que a escuta gera uma presunção de concordância ou fraqueza, o que 
não é verdade. Deve-se, assim, estimular que o outro fale. Ademais, não se deve 
fingir que está escutando quando na realidade está se preparando para rebater 
os argumentos da outra parte. Saber escutar é um elemento chave para um bom 
negociador.
Por fim, deve-se trabalhar com base em critérios claros e objetivos. É importante 
munir de conhecimento teóricos e práticos sobre as técnicas de negociação.
Vale ressaltar que uma boa negociação deve levar em conta três critérios: 
deve produzir um acordo sensato, ser eficiente e melhorar o relacionamento entre 
as pessoas.
Os autores ainda propõem três fases em que esses quatro elementos 
(pessoas, interesses, opções e critérios) devem ser usados.
1- A análise, na qual se faz o diagnóstico da situação, reúne informações, 
organiza-as e reflete-as. Nela, você leva em conta a percepção, sentimentos e 
emoções das pessoas envolvidas, identifica os seus interesses e da outra parte, 
as falhas na comunicação, toma conhecimento das opções já apresentadas e 
busca os critérios objetivos que podem ajudar na negociação.
2- Após o diagnóstico, se passa ao estágio de planejamento no qual se decide o 
que será feito na negociação. Como será desenvolvida a negociação, levando 
em conta a análise que foi feita? Dentre os interesses identificados, quais os 
mais importantes? Quais seriam os objetivos mais realistas? Nestor ponto, 
também é necessário produzir opções e critérios adicionais para facilitaro 
processo decisório.
3- A seguir, se passa ao estágio de discussão, no qual as partes se comunicam 
diretamente. Neste ponto, é importante que o ambiente seja favorável ao 
diálogo e que todos tenham a oportunidade de expressar os seus sentimentos e 
interesses. Cada lado deve buscar compreender os interesses e as necessidades 
do outro. Caso isso ocorra, ambos poderão trabalhar em conjunto para gerar 
opções de ganho mútuo, buscando firmar um acordo com base em padrões 
objetivos para conciliar os interesses.
FONTE: <https://bit.ly/3hSmgef>. Acesso em: 24 mar. 2021. 
98
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
O método Harvard de negociação é amplamente utilizado por profissionais 
das mais diversas áreas, que atuam como gestores, facilitadores e mediadores, na 
busca de acordos justos que favoreçam uma relação sadia de longo prazo. 
Esse método é oportuno, sobretudo em situações complexas como as 
que envolvem catástrofes, acidentes, tragédias, brigas entre sócios e disputa por 
heranças. Conflitos familiares exigem técnicas de negociações específicas, que 
devem ser realizadas por profissionais capacitados.
No estudo de Sigaki (2011), o autor propõe a matriz de negociações 
complexas, composta por quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição 
de valor e na última etapa a implementação e monitoramento, conforme apresenta-
se no quadro a seguir:
QUADRO 6 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
FONTE: Sigaki (2011, p. 20)
A Matriz de Negociações Complexas está estruturada a partir da 
abordagem de ganhos mútuos e reúne quatro etapas do processo de negociação, 
contendo dez elementos, dez formas e dez indicadores de avaliação, conforme 
ilustrado na imagem anterior.
De acordo com Sigaki (2011, p.21):
A etapa de criação de valor, refere-se ao que se faz para compreender 
os interesses de ambas as partes, para isso haverá a proposta de valor 
e deverá se adaptar às necessidades e aos desejos identificados por 
ambas as partes, tanto o interlocutor quando o negociador, com base 
nas opções apresentadas. Na etapa da distribuição de valor é onde 
ocorre a negociação propriamente dita, pois são nessa fase que são 
divididas as opções entre as partes de acordo com as prioridades de 
interesses, sempre buscando um resultado que satisfaça as duas partes. 
O comprometimento advindo da busca conjunta de dados favorece 
a criação de um clima de confiança, ampliando as possibilidades de 
negócios conjuntos. Essa é uma etapa importante para a negociação, 
pois é onde acontecem os jogos de potes, comunicação e influência. Na 
etapa de implementação e monitoramento, refere-se ao que se faz para 
implementar e acompanhar a efetivação de acordos. Essa etapa deve 
servir para a manutenção do relacionamento entre as partes.
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
99
3 ÉTICA 
A ética é um tema explorado há muito tempo. Filósofos como Aristóteles, 
Platão, Kant, Heidegger se propuseram a discutir o tema, tendo-o feito com muita 
propriedade. O termo anteriormente reservado ao mais árduo labor filosófico 
e praticamente desconhecido do grande público, hoje é discutido nas várias 
esferas da sociedade. Enquanto disciplina teórica, estuda os códigos de valores 
que determinam o comportamento que influenciam na tomada de decisão dos 
indivíduos num determinado contexto. 
A ética preocupa-se em estabelecer padrões sobre o que é bom ou mau na 
conduta humana. A ética “tem sido entendida como a ciência da conduta humana 
perante o ser e seus semelhantes” (SÁ, 2001, p. 15). 
De acordo com Vaz (2002, p. 56), a “ética se constitui como ciência 
dos costumes transmitidos na sociedade, dos estilos permanentes do agir dos 
indivíduos (hábitos), bem como da comprovação crítica dos novos valores que a 
evolução da sociedade faz surgir”.
Para Argandoña (1994, p. 21), “a ética é uma ciência que tem por objetivo a 
excelência, não uma ciência dos mínimos, pretende não só o seu próprio bem, mas 
o bem de todos. A ética trata de ações dignas ou indignas do homem, ações que se 
relacionam com a moral e que tem como fundamento os valores da sua conduta”.
Observa-se que o cerne da ética é a dignidade humana, a igualdade, 
o direito, a realização e a felicidade do indivíduo na sua vocação pessoal, 
organizacional e comunitária (REGO, MOREIRA, 2003).
A ética manifesta-se na tomada de decisão, nos orienta a tomar decisões 
justas, tanto a nível pessoal como organizacional. No interior da empresa, procura-
se fazer com que seus membros sintam-se parte integrante da organização, 
ajudando na construção de um projeto da empresa aderindo à cultura que lhes é 
proposta (ENRIQUEZ, 1997). 
Quer aprender mais sobre ética? Assista o vídeo “Ética é questão de opinião?”, 
com o professor e filósofo Mario Sérgio Cortella, clicando no link a seguir: https://youtu.be/
IDJ2mwSZPNs
DICAS
100
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Há uma forte pressão para que temas como responsabilidade social, 
ética e sustentabilidade façam parte das práticas empresariais, e isso se deve a 
diversos fatores: o primeiro deles diz respeito à reputação corporativa, por isso, 
o forte apelo à ética nos negócios; o segundo é a globalização, o terceiro fator diz 
respeito às iniciativas internacionais que promovem a Responsabilidade Social 
das Corporações (RSC), apoiadas por órgãos internacionais como as Nações 
Unidas (Pacto Global) e também o reconhecimento global por índices e padrões 
que medem RSC, como o índice Dow Jones de Sustentabilidade (MELÉ, 2009).
A Responsabilidade Social das Corporações (RSC) se atenta plenamente a toda 
gama de obrigações imputadas ao negócio pela sociedade, que podem ser divididas em 
quatro categorias: econômica. legal. ética e social (CARROLL, 1979).
DICAS
FIGURA 9 – RSC
FONTE: <https://www.administracaoegestao.com.br/wp-content/uploads/2018/12/piramide-de-
-caroll.png>. Acesso em: 9 jun. 2021.
Segundo Morin (2005), a ética manifesta-se como uma exigência moral 
e provém de fontes externas, tais como cultura, crenças e normas de uma 
comunidade. No contexto das organizações, a inserção do tema se deve ao 
ambiente cada vez mais globalizado, o que faz com que as corporações não vivam 
isoladas dos problemas que as cercam, de maneira que é impossível ignorar uma 
sociedade que aprecia valores, e que, por conseguinte, exige uma atuação com 
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
101
responsabilidade ética por parte das organizações. Neste aspecto, Cruz (2009) 
salienta que o Comportamento Ético Empresarial, baseado na interpretação 
epistemológica da ética, relaciona-se a uma postura adotada por uma organização 
em que se considera um conjunto de aspectos legais internos ou externos (vigentes 
ou não em uma legislação), que podem contribuir para o bem-estar da sociedade, 
do meio ambiente e de mais stakeholders.
Stakeholder é um termo em inglês amplamente utilizado para designar cada 
parte interessada, ou seja, qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado 
pelos objetivos da organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na 
organização como aqueles que influenciam, de outras formas, ou sofrem as consequências 
das ações da organização (GONZÁLEZ, 2012).
NOTA
Geralmente, as corporações manifestam seus padrões éticos no perfil 
institucional (Missão, Visão e Valores), e disseminam esses padrões por meio de 
formações, cursos, reuniões, palestras, manuais/códigos de condutas, compartilhados 
com os colaboradores e também com terceiros, a exemplo de fornecedores. 
Nesses documentos, são delineadas as atitudes que mais se aproximam 
ou se afastam de um comportamento tido como ideal. Essa é uma forma 
de padronizar ações diante de situações como recebimento de brindes de 
fornecedores, denuncias, subornos, fraudes, conflitos de interesses, lavagem de 
dinheiro etc. 
Vale ressaltar que no Brasil existe a constituição de Códigos de Ética 
empresariais para determinadas profissões. Esses códigos contêmos padrões 
morais que os profissionais devem aceitar e observar. Ademais, têm como 
objetivo regular as relações entre os membros dessa categoria, bem como entre 
ela e a sociedade, de maneira impositiva. Assim, a ética profissional passa a ser, 
desde sua regulamentação, um conjunto de prescrições de conduta. Deixam, 
portanto, de ser normas puramente éticas, para serem normas jurídicas de direito 
administrativo, das quais, o descumprimento de seus mandamentos, decorrem 
sanções administrativas (advertência; suspensão; dentre outras punições) (ALVES 
et al., 2007).
Dentro e fora da empresa, a postura do colaborador tem sido observada. 
Você deve lembrar do caso dos brasileiros que durante copa do mundo na Rússia 
foram flagrados pedindo que estrangeiras repetissem frases de cunho sexual em 
português. Após a repercussão dos vídeos eles foram demitidos das empresas 
onde trabalhavam. 
102
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
Mesmo nas redes sociais, as empresas estão de olho no comportamento 
de seus funcionários. Em 2018, uma jovem que havia passado num processo 
seletivo para estagiar na NASA usou o Twitter para comemorar o novo emprego. 
A jovem foi repreendida pelo linguajar utilizado no post por um ex-engenheiro 
e consultor da agência, Homer Hickam. Sem saber quem ele era, a estagiária da 
NASA respondeu o conselheiro com ofensas e logo depois foi demitida.
De acordo com Argandoña (1999), o estudo da ética nas organizações é 
crescente devido a uma série de fatores, a saber:
• A crescente aceitação de premissas liberais que enfatizam a desregulamentação 
e o livre mercado demandam, em contrapartida, um enquadramento legal, 
institucional e ético, mas claramente definido.
• O aparecimento de novos problemas econômicos de grande relevância moral; 
o meio ambiente, o desemprego prolongado, o protecionismo, novas formas 
de competição, a crise do Estado de Bem-estar, uma maior conscientização das 
externalidades, tudo isso num ambiente onde a intervenção governamental 
deixou de ser a solução ideal. 
• Uma série de eventos que levaram a reconsiderar a dimensão ética nos negócios; 
Exxon Valdez, Chernobyl, Bhopal etc.
• No campo da administração, novas teorias mais humanísticas dão maior 
significado a dimensão ética (“Small is a beautiful”, “busca de excelência”, 
“modelo japonês e virtudes”).
A observância da ética no contexto empresarial está diretamente ligada 
aos aspectos processuais e de tomada de decisão. Os autores Andrade, Alyrio e 
Macedo (2007, p. 18) relacionam quatro tipos de comportamentos éticos e legais 
existentes nas empresas:
• “Há comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais.
• Há comportamentos que são éticos, mas não legais.
• Há comportamentos considerados legais, mas não éticos.
• Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões estabelecidos”.
Você aprendeu que a forma pela qual a empresa determina sua função, 
sua missão, sua organização interna, enfim, os valores pelas quais se fundamenta, 
refletem na forma de trabalho, e claro, nas negociações. No entanto, será que 
apenas o ambiente irá determinar se uma pessoa agirá de forma ética ou não?
É notório que a cultura que envolve a empresa influencia no comportamento 
e na tomada de decisões. Esses códigos de valores têm por base um corpo 
tendencialmente consensual de condutas e princípios moralmente aceitos, que 
determinam o que deve ou não deve ser feito em função do que é considerado 
certo ou errado. 
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
103
Nas negociações e tomadas de decisão, o limite entre o que é ou não 
ético fundamenta-se não apenas no ambiente no qual a pessoa está inserida, mas 
também nos valores que ela carrega. A questão fundamental aos negociadores é 
saber quais os comportamentos são considerados como éticos. 
Será que em uma negociação deve-se dizer a verdade sempre, ou há 
momentos em que não dizer a verdade é uma conduta aceitável (ou mesmo 
necessária)? A maioria das questões éticas está relacionada com o grau de 
honestidade, de abertura e de sinceridade que o negociador deve ter na sua 
relação com o seu oponente. 
Mello (2005) identifica três tipos de postura básica em negociações:
a) A postura do jogador – negociadores que adotam essa postura consideram que a 
negociação, principalmente quando envolve aspectos comerciais e financeiros, 
é um jogo com suas regras próprias sem nenhuma relação com as regras sociais. 
No entanto, tudo tem um limite: como num jogo de cartas, é permitido blefar 
e enganar, mas não é permitido quebrar as regras do jogo. Isso significa dizer 
que todos devem conhecer as regras do jogo – o que nem sempre é verdadeiro; 
é difícil determinar onde termina o blefe e começa a fraude; quase nunca leva 
a resultados satisfatórios para as partes envolvidas e os negociadores podem 
sair com as reputações prejudicadas.
b) Postura idealista – considera que a negociação é um aspecto da vida social. 
Logo, se socialmente é errado blefar e enganar, igualmente é incorreta a 
utilização desses artifícios na negociação. Contudo, esse tipo de postura pode 
levar a problemas se o outro negociador tiver o comportamento de jogador. Da 
mesma forma, seus padrões éticos elevados podem impedir que se chegue a 
um acordo, ainda mais se o negociador estiver defendendo a posição de uma 
parte com comportamento não ético.
c) Postura pragmatista – é uma postura intermediária entre as duas anteriores. 
Considera que às vezes é importante o blefe e a dissimulação, mas também 
preza o comportamento ético nas negociações. Negociadores com essa postura 
são tidos como mais prudentes e os estudiosos consideram que essa postura 
reúne as vantagens das outras duas posturas anteriores.
Vimos na primeira unidade que a negociação é uma atividade dependente 
da informação. Neste aspecto, uma ambivalência pode ocorrer, pois as partes 
podem sentir-se tentadas a maximizar os seus interesses individuais em detrimento 
dos interesses contrários, e assim ocultar o máximo de informação possível. 
Segundo Kelley (1966), isso resulta em dois dilemas negociais: (1) o dilema 
da confiança e (2) o dilema da honestidade. 
• O dilema da confiança refere-se ao quanto se deve acreditar no que a outra 
parte transmite. Se acredita em tudo, então a outra parte pode aproveitar-se da 
situação. Se não se acredita em nada, dificilmente se poderá chegar a um acordo. 
104
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
• O dilema da honestidade refere-se à autenticidade da informação transmitida 
durante o processo negocial. Por um lado, se dissermos toda a verdade sobre 
as nossas prioridades, interesses e o mínimo que estamos dispostos a aceitar, 
dificilmente poderemos fazer melhor que esse mínimo. Por outro lado, se 
ocultarmos e mentirmos sobre as nossas reais motivações poderemos chegar 
a um impasse. 
FONTE: Adaptado de <http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/7/enanpad-
2003-gsa-0182.pdf>. Acesso em: 25 mar. 2021.
Sobral (2009), em seu estudo intitulado “O julgamento moral de dilemas 
éticos em negociação”, afirma que a negociação é uma das práticas empresariais 
mais interessantes para estudar a honestidade e a ética. De acordo com o autor, 
em negociações, as pessoas procuram conciliar interesses concorrentes sem que 
para isso tenham que sacrificar seus interesses individuais, e que por isso, podem 
sentir-se tentadas a adotar um comportamento defensivo, furtivo e, em alguns 
casos, manipulador e desonesto. Observe no quadro a seguir.
QUADRO 7 – ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES
AUTOR JUSTIFICATIVA
BARRY; ROBINSON, 2002 Porque é uma área rica em dilemas éticos.
BELLENGER, 1998
Porque é uma prática central ao 
funcionamento de todas as interações 
humanas.
CARSON, 1993; DEES; 
CRAMTON, 1991; LEWICKI; 
ROBINSON, 1998
Porque algumas formas de desonestidade 
podem ser apropriadas e mesmo 
necessárias para se ser um negociador 
eficaz
FONTE: Adaptado de Sobral (2009, p. 6.)
No quadro exposto você pôde perceber que há autores que consideram 
que alguns comportamentosdesonestos são apropriados ou mesmo necessários 
para uma negociação efetiva. 
Observamos que há muita discussão sobre até que ponto um 
comportamento pode ser ético ou não em uma negociação. Considera-se que a 
comunicação é desonesta quando uma das partes mente ou omite informações. 
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
105
LEITURA COMPLEMENTAR
TÉCNICAS DE MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E TÉCNICA DA 
REFORMULAÇÃO – NOVO PARADIGMA E NOVA FORMAÇÃO PARA OS 
PROFISSIONAIS DO DIREITO
Lilia Maia de Morais Sales
A doutora Lilia Maia de Morais Sales realizou um levantamento 
bibliográfico, tendo como base também sua experiência na área e apontou em seu 
estudo “Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Reformulação – Novo 
Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito” 13 técnicas ou 
habilidades a serem desenvolvidas para mediar ou negociar questões. Vejamos 
quais são elas: 
1) Escuta ativa.
2) Perguntas abertas.
3) Estimular a empatia.
4) Anotações.
5) Resumo.
6) Paráfrase – melhor compreensão.
7) Reformulação – aspecto positivo.
8) Separar Pessoas dos Problemas.
9) Concentrar nos interesses e nos valores e não nas posições.
10) Estimule identificação de ganhos múltiplos.
11) Insista em usar critérios objetivos quando necessário – objetivar o subjetivo.
12) Teste de realidade.
13) Gerenciamento positivo das emoções (apreciação, afiliação, autonomia, 
status, papel). 
A Escuta Ativa significa a vontade e a capacidade de escutar e compreender 
a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal). Conduzir o diálogo com 
serenidade, possibilitando que as partes conversem e expressem todas as suas 
intenções. A escuta ativa relaciona-se mais com a compreensão do que com a 
audição que observa. 
As perguntas abertas são perguntas que estimulam a fala do maior número 
de informações e qualidade dessas informações. Facilitam a apresentação de 
várias situações e sentimentos, o que favorece maior observação e compreensão 
do problema. Perguntas como: fale-me sobre essa situação; conte-me sobre como 
foi sua experiência com; explique um pouco mais sobre, fale sobre sua impressão 
referente a esse fato, sobre essa situação; trazem para o contexto dos conflitos 
uma riqueza de detalhes e temas que são importantes para as partes e são uma 
matéria-prima rica para o mediador. 
106
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
O estímulo à empatia significa a técnica por meio da qual o mediador 
estimula as pessoas colocarem-se no lugar do outro. Com um maior número 
de informações que são apresentadas durante o diálogo (com a identificação 
de pontos importantes para as partes), o mediador busca facilitar a prática de 
se olhar o mundo/conflito/momento pelos olhos da outra pessoa, buscando a 
compreensão do fato sob outra perspectiva, estabelecendo uma comunicação antes 
inexistente ou muito frágil, estimulando uma comunicação efetiva, abrindo mais 
espaço para a compreensão do problema. Por exemplo, o que para um pode ser 
respeito, para outro pode representar humilhação; para o que para um representa 
muito, para outro representa pouco. Quando a pessoa percebe a situação ‘pelo 
olhar do outro’, passa a entender atitudes e reações que antes não compreendia 
e uma comunicação diferente da anterior começa a ser estabelecida. A técnica 
da anotação é importante para que o mediador registre e lembre o que foi dito, 
destaque os assuntos que merecem aprofundamento, facilite o resumo posterior 
de cada informação recebida. Essa técnica estimula os assuntos importante, sejam 
percebidos e efetivamente refletidos, discutidos, possibilitando uma comunicação 
efetiva e de sucesso. As partes devem ser avisadas que anotações serão feitas 
para facilitar a compreensão da situação. O mediador deve manter contato visual, 
demonstrando respeito e atenção e deve anotar o mínimo possível para evitar 
ficar de cabeça baixa e tornar a técnica um obstáculo à comunicação. 
As anotações devem ser referentes aos fatos, aos momentos de emoção e 
aos momentos de emoção vivenciados. A atenção deve ser voltada para as partes 
e não para as anotações. As anotações ajudarão a técnica do resumo. A partir 
dos relatos dos fatos, argumentos, sentimentos apresentados pelas pessoas, o 
mediador deve resumir pontos importantes. 
O resumo facilita o processo adequado de construção de consenso por 
quatro motivos principais: 1) a certeza para o mediador de que está compreendendo 
a situação; 2) oferece segurança às pessoas de que estão sendo ouvidas; 3) as 
partes sentem-se valorizadas; 4) permite que o mediador tenha a certeza de que 
as pessoas entendem o que estão afirmando. 
A paráfrase é uma técnica que significa repetir o que foi dito com 
palavras que facilitam a sistematização do que foi relatado, assunto por 
assunto, muitas vezes conseguido retirar da fala frases e palavras ditas de 
desafeto ou rancor que dificultam o diálogo. A paráfrase ajuda as partes a 
compreenderem melhor os assuntos relatados, reorganizando as ideias e 
criando uma ponte para possíveis soluções. 
As quatro próximas técnicas são conhecidas como a metodologia criada 
por Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton para a negociação, apresentadas no 
quadro a seguir:
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
107
PESSOAS Separe as pessoas do problema.
INTERESSES Concentre-se nos interesses não nas posições.
OPÇÕES Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
CRITÉRIOS Insista em que o resultado tenha por base algum padrão.
FONTE: Adaptado Ury (2005, p. 28)
As pessoas possuem sentimentos, valores, crenças, preconcepções que 
influenciam no momento da mediação, especialmente no que toca ao relacionamento 
com a outra parte. Nos conflitos que envolvem relacionamentos de qualquer 
ordem (familiar, empresarial), há interesses tanto no objeto da discussão como 
no relacionamento. Muitas vezes esse objeto/interesse da discussão confunde-se 
com a relação, o que é comum, dado os sentimentos envolvidos. Quando há essa 
confusão, o mediador deve estar apto, primeiro, para perceber essa confusão e, 
segundo, para separar a relação das pessoas, do problema (interesse de substância 
ou objeto da discussão) para ir identificando quais os pontos mais importantes em 
questão. O mediador deve discutir o presente com vistas para o futuro. Como as 
discussões no presente podem permitir um momento de maior tranquilidade no 
futuro? Concentrar-se nos interesses e não nas posições significa que o mediador 
deve procurar, o que é realmente o cerne do problema. Qual o propósito de cada 
um. Posição é o que se diz que se quer; interesse é o que realmente se quer. Posições 
opostas não significam interesses contrários. As perguntas adequadas auxiliam o 
encontro dos reais interesses: fale-me sobre sua necessidade? O que te motiva? O 
que é importante para você? Enfim, deve o mediador questionar, possibilitando 
a autorreflexão e novas respostas. A elaboração de ganhos mútuos é uma técnica 
que estimula o sentimento de cooperação. Quando as pessoas enfrentam uma 
situação de conflito, elas vivenciam alguns sentimentos: 
a) entendem que sua opinião é a correta e deve prevalecer, sendo a única 
possibilidade de solução; 
b) sentem-se ameaçadas pelo outro, dificultando a escuta e a comunicação efetiva; 
c) acreditam que os interesses são opostos, estimulando a competitividade; 
d) acreditam que os interesses do outro são contrários aos seus e que, 
consequentemente, irão lhe prejudicar. 
A partir do diálogo, uma vez identificados os interesses, estimula-se o 
encontro de várias soluções, muitas vezes diferentes das soluções inicialmente 
propostas. Quando as pessoas iniciam uma discussão, elas estão vivenciando um 
momento adverso que as fazem apresentar determinadas soluções. Depois de 
estabelecida uma nova forma se comunicação, na qual passam a ser percebidos os 
reais interesses, as pessoas identificam pontos de convergência que permitem a 
108
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
cooperação.Há interesse comum no bem-estar do filho? Há interesse em comum 
no bom desempenho da empresa? Há interesse em comum que determinado 
projeto iniciado chegue a sua conclusão de forma satisfatória? Há interesse de se 
manter o aluguel de uma casa? São várias as situações de conflito que, uma vez 
detectados os interesses em comum, devem ser estabelecidos como metas. Daí, 
deve ser questionado como oferecer propostas de ganhos mútuos – ganha-ganha 
–, já que existem interesses em comum. Estabelecer critérios objetivos representa 
uma técnica que auxilia clarificar os reais interesses e buscar situações concretas, 
dados concretos que ajudem na solução. Teste de realidade é a técnica utilizada 
para avaliar se o consenso encontrado será efetivamente cumprido. São perguntas 
para saber sobre a operacionalização da decisão. Esse questionamento permite a 
pessoa colocar a decisão tomada no contexto da realidade de sua vida. A partir do 
momento que sair da reunião de mediação e precisar cumprir o que foi acordado, 
será possível? 
Por fim, o gerenciamento das emoções aqui apresentado como técnica 
para a mediação representa a teoria formulada por Daniel Shapiro e Roger Fisher 
como ferramentas para negociadores encontrarem consenso em suas negociações, 
reconhecendo e valorizando as emoções. Ele orienta que em qualquer negociação 
as emoções estarão presentes e que é possível gerenciá-las, valorizando-as, para 
facilitar o consenso entre as partes. São elas: 
a) estimular apreciação – todos gostamos de ser ouvidos, valorizados, 
compreendidos. É o reconhecimento e a valorização das partes – escutar e se 
interessar pelo o que está sendo dito. As pessoas normalmente colocam suas 
situações como mais importantes do que as dos que estão ouvindo; 
b) promover a afiliação – tornar o adversário em parceiro – estímulo a pontos 
convergentes; 
c) respeito à autonomia – estimule o poder de decisão das pessoas; 
d) estimule o reconhecimento do status – mostre que as pessoas são importantes 
e possuem forte impacto naquela decisão; 
e) estimule que as ambas partes tenham um papel importante e fundamental 
na discussão. Reformular situações de forma crítica (pensamento crítico) 
e encontrar soluções por meio de uma perspectiva positiva (Reframing) 
representam uma das técnicas mais importantes na gestão de conflitos. 
Significa estimular as pessoas a conseguirem perceber na situação vivenciada 
de forma crítica, um enfoque positivo na crise uma oportunidade. 
FONTE: Adaptado de SALES, L. M. de M. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Refor-
mulação – Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos Estudos 
Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016. 
109
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• Existem vários Métodos Adequados para Solução de Conflitos (MASCs). 
Dentre eles, destacam-se a negociação, conciliação e mediação.
• O processo de negociação mútua é composto por quatro etapas: preparação, 
criação de valor, distribuição de valor e acompanhamento.
• A conciliação é geralmente utilizada na resolução de disputas em que há a 
figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a 
fim de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe 
soluções para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.
• A mediação ocorre em casos específicos, em que as partes já não conseguem 
resolver a situação. Então, é necessária a figura de uma terceira pessoa, 
imparcial, que irá facilitar o diálogo e mediar a situação.
• A ética pode ser definida como ciência dos costumes transmitidos na sociedade, 
dos estilos permanentes do agir dos indivíduos (hábitos), bem como da 
comprovação crítica dos novos valores que a evolução da sociedade faz surgir.
• A negociação é uma variável indicadora do clima ético de uma empresa, 
posto que a forma pela qual a empresa determina sua função, sua missão, sua 
organização interna e os valores pelas quais se norteia refletem na tomada de 
decisão e na forma de negociar.
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pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
110
1 Existem muitos métodos adequados para Solução de Conflitos (MASCs). 
A escolha sobre qual método adotar deve considerar uma série de fatores, 
como tipo de disputa, o vínculo entre as partes, nível de conflito etc. Disserte 
sobre a diferença entre os métodos mediação e conciliação.
2 A Accenture Multinacional, especializada em consultoria de gestão e 
tecnologia da informação, realizou uma pesquisa por meio de entrevistas 
com quatrocentos executivos, sobre quais as tendências mundiais no 
tocante às habilidades necessárias para o mercado de trabalho. Como 
resultado, apontou que a capacidade de resolver conflitos aparece como 
a mais importante habilidade apresentada pelas empresas, seguida por 
liderança, comunicação, tecnologia, trabalho em equipe, conhecimento 
técnico, pensamento criativo, analítico, gerenciamento de projetos e outros. 
Tendo em vista os resultados da pesquisa, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas.
FONTE: SALES, Lilia Maia de Morais. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Refor-
mulação–Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos Estudos 
Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016.
( ) Saber negociar tornou-se um imperativo do presente século dado a 
quantidade de relações que se estabelecem por diversos canais de 
comunicação. 
( ) A busca por profissionais com habilidades em negociação e gestão de 
conflitos é crescente, posto que, o sucesso ou insucesso em negociações 
surte efeito no desempenho competitivo da empresa. 
( ) No mercado há uma carência de profissionais com perfil de negociação, 
não obstante, são raras as organizações que desenvolvem programas 
e treinamentos internos que fomentem essas características em seus 
colaboradores.
( ) Devido à globalização as relações entre pessoas, entre empresas, entre 
países, entre grupos econômicos ampliaram-se, neste contexto, saber 
negociar e administrar conflitos, tornou-se competência essencial para 
líderes e gestores.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V – V.
b) ( ) V – V – F – F.
c) ( ) F – F – V – V. 
d) ( ) V – V – V – V.
AUTOATIVIDADE
111
3 A gestão de conflitos consiste na escolha da melhor estratégia para solução 
de conflito, considerando a melhor ferramenta a ser utilizada de acordo 
com cada caso. Dado este contexto, assinale a alternativa CORRETA 
correspondente à existência de uma terceira pessoa alheia ao conflito, que 
atua como uma espécie de “facilitador”, sem interferir na decisão final das 
partes. 
a) ( ) Mediador.
b) ( ) Arbitro. 
c) ( ) Consultor.
d) ( ) Conciliador.
4 A ética deve ser a base de toda a atividade, seja ela econômica, política ou 
social. Por diversos motivos, a preocupação com tema vem crescendo em 
todas as esferas da sociedade. Sobre a ética, analise as sentenças a seguir:
I- Empresas que tem seu nome envolvido em escândalos veem suas ações 
na bolsa de valores despencarem o que pode levar ao seu fechamento. 
II- A crescente aceitação de ideias liberais enfatiza a desregulamentação e o 
livre mercado o que reque um enquadramento legal, institucional e ético 
claramente definidos. 
III- A ética está sendo muito discutida justamente pela falta de ética, 
amplamente divulgada pela mídia nacional e internacional, esquema de 
corrupção, imoralidade, vícios, cartel.
IV- O comportamento e as ações da vida pessoal de um funcionário não possuem 
relação com a empresa, por isso não impactam a imagem da organização. 
 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
5 (INEP, 2012 ENADE– Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos) As 
negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo – fazemos um 
número cada vez maior delas todos os dias, numa velocidade crescente. 
Cada negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. 
Nós nos relacionamos com cerca de 5000 fornecedores. Por essas razões, 
nossas negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não 
podemos deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo 
diferente, ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos 
abrir mão da ética e da transparência – todas as condições envolvidas 
precisam ser absolutamente claras. Surgiu daí a decisão de criar um estilo 
corporativo de negociação, com base no qual estamos treinando nossos 
profissionais. No treinamento, mostramos que eles devem orientar-se não 
112
pelo emocional ou pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento, 
você não tem tempo para conhecer melhor quem está do outro lado e 
não consegue partir para a negociação munido de todas as informações 
necessárias. Mas treinar não significa criar comportamentos mecânicos. Os 
contextos mudam, e o negociador precisa saber escolher as ferramentas 
adequadas a cada caso, como se fosse um jogador de golfe selecionando o 
taco certo para aquela jogada. 
FONTE: BETHLEM, H. A arte do aperto de mãos. Revista Exa me. 22 abr. 2003. Disponível 
em: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/0790/noticias. Acesso em: 12 jul. 
2012.
Considerando as orientações descritas no texto, analise as sentenças a seguir:
I- A criação de um estilo corporativo de negociação, na empresa descrita, 
pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos com 
o objetivo de fazer com que os negociadores optem por decisões racionais 
baseadas na identificação das questões em pauta na negociação e da 
priorização delas, na construção de um leque de acordos alternativos e no 
desenvolvimento de estratégias e táticas.
II- A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia 
de que não existe um padrão ideal para se aplicar ao comportamento do 
negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo modo, 
resultam em encaminhamento da negociação em consonância com os 
valores e objetivos organizacionais.
III- De acordo com o texto, a questão ética, priorizada pela organização 
descrita, foi um motivo importante para a implementação do treinamento 
em negociações na referida empresa. No entanto, sabe-se que é impossível 
promover um treinamento em ética, pois a ética de um negociador 
corresponde a sua ética pessoal.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
113
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de julho de 1997, e o Decreto nº 70.235, de 6 de março de 1972; e revoga o § 2º 
do art. 6º da Lei nº 9.469, de 10 de julho de 1997. Disponível em: http://www.
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VEZZULA, J. C. Mediação: guia para usuários e profissionais. Florianópolis: 
Instituto de Mediação e Arbitragem do Brasil, 2001.
117
UNIDADE 3 — 
NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS 
MULTICULTURAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer o conceito de negociação internacional;
• identificar os fatores que promoveram as negociações no âmbito 
internacional; 
• examinar os fatores culturais que impactam as negociações internacionais;
 
• realizar negociações estratégicas; 
• criar o BATNA e a ZOPA;
• reconhecer a importância da comunicação;
• realizar negociações integrativas e distributivas;
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
TÓPICO 2 – NEGOCIAÇÃO MULTICULTURAL 
TÓPICO 3 – DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
118
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
119
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, você chegou à última etapa deste livro. Vimos, no decorrer da 
leitura das Unidades 1 e 2, os conceitos fundamentais sobre conflito e negociação 
e a importância desses temas no atual cenário. 
Vimos que a negociação pode ocorrer nas áreas de interesse público ou 
privado no âmbito doméstico. A partir de agora, veremos como as negociações 
ocorrem no âmbito internacional. 
Nesta unidade, ampliaremos o nosso campo de visão e aprenderemos 
a negociação em ambientes multiculturais. Examinaremos os aspectos que 
influenciam e promovem as negociações internacionais, identificando as variáveis 
envolvidas neste processo. Então, vamos lá!
TÓPICO 1 — 
NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
Ao abordar o tema negociação internacional, inúmeras questões podem 
ser levantadas, tais como: quais são as diferenças da negociação doméstica para 
a negociação internacional? Será que a cultura impacta no comportamento do 
negociador? Outro importante questionamento é: será que as mesmas estratégias 
adotas em negociações domésticas podem ser aplicadas em negociações 
internacionais? Esses e outros apontamentos serão discutidos nesta unidade, 
porém, essa discussão não se limita ao conteúdo presente neste livro, dado a 
complexidade do tema e as constantes transformações do mundo.
Caro acadêmico, reúna-se com seus colegas e liste possíveis respostas para 
os questionamentos supracitados. Esta tarefa visa identificar o grau de conhecimento que 
vocês possuem sobre o tema.
DICAS
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
120
As negociações internacionais podem ser definidas como transações que 
ocorrem entre instituições de diferentes países, que podem abranger diferentes 
campos, como: militar, econômico, psicossocial e político (RACY, 2006). Observa-
se, neste tipo de negociação, um grau de complexidade muito maior que as 
negociações domésticas, uma vez que o número de variáveis envolvidas é bem 
maior (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2008). 
 Diplomatas e negociadores afirmam que além de uma ciência, a 
negociação internacional é também uma arte, parte importante da tradicional 
prática humana (RAIFFA; RICHARDSON; METCALFE, 2002). 
É considerada uma negociação internacional todo tipo de negociação em 
que as partes provenientes de diferentes países sentam-se face a face (ou on-line) 
para negociar um acordo de negócio, envolvendo qualquer tipo de transação 
internacional, como a venda de produtos para um comprador estrangeiro, 
formação de Joint Venture entre empresas de diferentes nacionalidades para dividir 
canais de distribuição em um terceiro país, fusões, aquisições e licenciamento 
entre empresas de diferentes nacionalidades (PHATAK; HABIB, 1996).
A negociação internacional vai além da troca de mercadoria e serviços 
com outro país. Segundo Oliveira e Granato (2017, p. 2):
A negociação internacional compreende também a interação e 
a socialização entre os povos, o que exige dos negociadores um 
conhecimento específico sobre aspectos culturais dos países onde estão 
sendo criadas condições para uma negociação, considerando que diante 
da existência de uma grande variedade cultural os costumes, visões de 
mundo, formas de agir e de se relacionar diferem uns dos outros.
 
Agora que você já conheceu o conceito de negociação internacional, vamos 
refletir dois dos principais fatores que têm promovido as negociações no âmbito 
internacional, a saber: a globalização e a internacionalização. 
Você sabe o que é globalização? Tem noção de como esse fenômeno 
impacta no seu dia a dia? Vejamos o que Mello (1999, p. 165) afirma sobre o tema:
A globalização deve ser entendida como um processo, um padrão 
histórico de mudança estrutural, mais do que uma transformação 
política e social já plenamente realizada. Ela é um fenômeno ao mesmo 
tempo amplo e limitado: amplo, porque ela cobre transformações 
políticas, econômicas e culturais; limitado, porque não se trata de 
um processo completo e terminado, e ele não afeta a todos da mesma 
maneira. O processo de globalização é caracterizado pela intensa 
mudança estrutural da economia internacional, com o peso crescente 
de transações e conexões organizacionais que ultrapassam a fronteira 
dos Estados. 
Observa-se que o processo de globalização passa por algumas fases, 
destacadas no quadro a seguir.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
121
QUADRO 1 – FASES DA GLOBALIZAÇÃO
Fase da 
Globalização
Período 
Aproximado
Fatores 
desencadeadores
Principais 
características
Primeira fase
1830 até o final 
da década de 
1800, com pico 
em 1880
Introdução 
das ferrovias 
e o transporte 
marítimo.
Aumento da 
manufatura: comércio 
através das fronteiras 
de commodities, em 
grande parte por 
trading companies.
Segunda fase 1900 a 1930
Aumento da 
produção de 
eletricidade e aço.
Surgimento e 
domínio das 
primeiras empresas 
multinacionais 
(principalmente 
europeias e norte-
americanas) nos 
setores industrial, 
extrativista e agrícola
Terceira fase 1948 à década de 1970
Formação do 
Acordo Geral sobre 
Tarifas e Comércio 
(GATT, do inglês 
General Agreement 
on Tariff and Trade); 
fim da Segunda 
Guerra Mundial; 
Plano Marshall 
para reconstrução 
da Europa.
Esforço concentrado 
da parte dos países 
industrializados 
ocidentais para 
redução gradual 
de barreiras ao 
comércio; crescimento 
das multinacionais 
japonesas; comércio 
entre países de bens 
de marca; fluxo entre 
países de moeda 
em paralelo ao 
desenvolvimento de 
mercados globais de 
capital.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
122
Quarta fase
Década de 
1980 até o 
presente
Expressivos 
avanços nas 
tecnologias de 
informação, 
comunicações, 
manufatura 
e consulta; 
privatização de 
empresas estatais 
em países em 
transição; notável 
crescimento 
econômico 
nos mercados 
emergentes.
Taxa de crescimento 
sem precedentes 
no comércio entre 
fronteiras de bens 
e serviços e capital; 
participaçãonos negócios 
internacionais de 
empresas de pequeno 
e grande porte, 
originárias de vários 
países; foco nos 
mercados emergentes 
para atividades de 
exportação, IDE e 
suprimento.
FONTE: Erbesdobler (2015) apud Teixeira (2018, p. 179)
Mendes (2020) enfatiza que com a globalização e evolução do comércio e 
das empresas, o mercado mundial começa a entrar em uma expansão comercial, 
exigindo aperfeiçoamento dos setores das companhias. Essas necessitam cada 
vez mais de profissionais capacitados e qualificados para atuar em áreas que 
maximizam seus lucros com os menores gastos possíveis. Nesse contexto, o 
negociador tem um papel importante, possibilitando a expansão de sua empresa 
no mercado, conquistando reconhecimento além das fronteiras.
Quer saber mais sobre esse tema tão importante? Assista no Youtube ao vídeo 
intitulado “O que é globalização”. Basta clicar no link a seguir: https://www.youtube.com/
watch?v=h5WjNMGztvE.
DICAS
Você já parou para pensar como a globalização afeta o seu dia a dia? 
Se analisarmos as propagandas e embalagens dos produtos que consumimos 
diariamente, veremos que boa parte deles são de empresas que operam e/ou 
comercializam seus produtos também em outras nações.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
123
FIGURA 1 – EXEMPLOS DE MULTINACIONAIS
FONTE: <https://economia.culturamix.com/blog/wp-content/uploads/2010/11/Multinacionais-
-no-Brasil-5.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Vale ressaltar que não é necessário que uma empresa possua uma 
unidade instalada em outro país para comercializar ali seus produtos. Por meio 
do comércio eletrônico (e-commerce), o consumidor pode estar localizado em um 
país e o prestador em outro. 
São notórias as profundas transformações causadas pela internet. É cada 
vez mais comum a prática do home office, por exemplo, em que um profissional 
pode residir em um país e trabalhar em uma empresa que possui a sua sede em 
outro, ou outra região. 
Agora, imagine a seguinte questão: se um consumidor compra um 
produto de uma empresa estrangeira e por algum motivo se sente lesado, qual 
legislação ele deve recorrer? A legislação do país em que ele reside ou do país em 
que a empresa possui sua sede?
A despeito disso, a OMC (Organização Mundial do Comércio) vem 
organizando rodas de negociações, a fim de que os países estabeleçam regras de 
tributação que assegure os direitos do consumidor em situações como na compra 
de bens e serviços em países distintos do seu. Esse tema vem sendo tratado há 
pelo menos duas décadas. Certamente, esse é um dos desafios de um mundo 
globalizado e cada vez mais digitalizado.
As rodadas de negociação promovidas pela OMC buscam promover 
o diálogo e o estabelecimento de acordos, contudo, no caso em que tratam da 
tributação e regras para o comércio internacional, estas já se estendem por um 
longo período.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
124
A Organização Mundial do Comércio (OMC) possui atualmente 164 membros 
e nasceu como resultado de negociações da Rodada Uruguai (1986-1994).
NOTA
As negociações comerciais podem ser classificadas em negociação 
bilateral, multilateral e negociações regionais, como veremos a seguir.
Os tratados ou acordos bilaterais são contratos negociados entre dois 
países, sobre diferentes temas. De acordo com Lopes e Carvalho (2010, p. 644),
os acordos bilaterais de comércio tornaram-se uma tendência mundial, 
explicada como reação às dificuldades experimentadas por diferentes 
tipos de países para fazer valer seus interesses em negociações no 
âmbito do multilateralismo defendido pelo Acordo Geral sobre Tarifas 
e Comércio (em inglês, General Agreement on Tariffs and Trade 
(GATT)) e pela Organização Mundial do Comércio (OMC). 
Por sua vez, os acordos ou tratados multilaterais são alianças firmadas 
entre três ou mais países chamados de signatários, geralmente, esses acordos 
possuem caráter econômico ou político. 
As negociações multilaterais tendem a ser mais complexas do que em 
processos bilaterais, essencialmente, porque esses processos são caracterizados 
pela multiplicidade de partes e de assunto. Neste contexto, os acordos tendem a 
ser alcançados por meio de consenso (SARFATI, 2006).
Ainda no que diz respeito aos acordos, observa-se um processo gradual de 
integração e cooperação entre os países o que pode culminar na formação de blocos 
econômico (quando dois ou mais países se unem com mesmo propósito) pode-se 
citar, como exemplo, a união europeia – o maior bloco econômico do mundo.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
125
FIGURA 2 – UNIÃO EUROPEIA
FONTE: <https://bit.ly/3rwmkDR>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Outro exemplo é a emenda de Kigali, firmada a fim de reduzir a emissão 
de gases do efeito estufa. Este acordo segue o legado do Protocolo de Montreal e 
delimita ações como: diminuição do uso de hidrofluorcarbonetos (HFC), redução 
dos gases do efeito estufa etc.
Enquanto os acordos bilaterais dizem respeito às relações econômicas, 
socioculturais, ambientais e políticas entre dois países, os acordos multilaterais 
são os que envolvem três ou mais Estados.
Exemplos de acordos multilaterais amplamente conhecidos:
– Tratado de Não Proliferação de Armas Nucleares
 
Firmado em 1968 por vários países, entrando em vigor em 1970, o Tratado de Não 
Proliferação de Armas Nucleares é composto por 189 países. O objetivo é impedir o uso de 
tecnologia na produção de armas nucleares. Não participam deste acordo Israel, Paquistão, 
Índia e Coreia do Norte.
 
– Mercosul
 
Mercado Comum do Sul é uma organização intergovernamental fundada a partir do 
Tratado de Assunção de 1991. Estabelece uma integração, inicialmente, econômica 
configurada atualmente em uma união aduaneira, na qual há livre comércio intrazona e 
política comercial comum entre os países-membros.
DICAS
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
126
ACORDOS BILATERAIS E MULTILATERAIS
FONTE: <https://dalpiazdalpiaz.com.br/opiniao-e-noticia/o-que-sao-acordos-multilaterais#.
YICLtuhKhPY>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Pode-se afirmar que é por meio da internacionalização que as empresas 
conseguem ampliar sua representatividade e também seus lucros. Machado 
(2014) afirma que a internacionalização de uma empresa, além de fomentar os 
ganhos financeiros, melhora sua imagem, proporciona reconhecimento em nível 
mundial e o desenvolvimento econômico. 
Neste contexto, o concorrente não é apenas a empresa localizada próximo 
à companhia, mas o mundo inteiro. Com efeito, o grau de complexidade aumenta 
e o nível de detalhamentos que os empresários devem considerar e dominar 
também (leis, impostos, cultura, marca, política, governo, meio ambiente).
Vale trazer o conceito de internacionalização proposto por Oliveira 
(2010, p. 95): 
Por internacionalização considera-se a obtenção de parte ou totalidade 
do faturamento a partir de operações internacionais, seja pela 
exportação, pelo licenciamento, com alianças estratégicas, aquisições 
de empresas em outros países ou construção de subsidiárias próprias. 
Do ponto de vista dos países em desenvolvimento, este é um tema que 
deve assumir papel cada vez mais relevante no ambiente de negócios, 
na medida em que parece haver grande potencial não realizado de 
internacionalização por parte de empresas oriundas de importantes 
economias emergentes como Índia, México e Brasil.
Ampliando ainda mais a discussão, é possível enquadrar as empresas em 
vários estágios: empresa doméstica, multidoméstica, internacional, multinacional, 
global e transnacional. Observe com mais detalhes essa configuração no quadro 
a seguir:
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
127
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS MULTINACIONAIS
FONTE: Adaptado de Bartlett e Ghoshal (2000, s. p.)
A configuração apresentada no quadro é proposta por Bartlett e Ghoshal 
(200), os autores propõem quatro categorias específicas representadas pela 
empresa Multinacional, Global, Internacional e Transnacional. 
A configuraçãoapresentada por Bartlett e Ghoshal (2000) traz uma 
realidade de desenvolvimento em conjunto no que diz respeito à empresa 
transnacional, em que há presença da ação local em sua estratégia. A configuração 
de empresa multinacional representa a importância de cada unidade da empresa, 
havendo também um foco nas ações locais. No entanto, no que diz respeito às 
empresas globais e internacionais, percebe-se uma valorização da empresa 
mãe da organização, em que há um direcionamento de suas ações conforme 
a sua realidade. Neste sentido, as localidades subsidiárias do negócio não são 
consideradas de acordo com suas especificidades.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
128
Caro acadêmico, você percebeu que à medida que a globalização se 
intensifica, a internacionalização de empresas também acelera? Há empresas que já nascem 
internacionalizadas são as Born Global. Por vezes, as empresas utilizam-se de estratégia de 
fusão para alcançar o mercado internacional, sobre isso leia o texto a seguir, que narra um 
pouco da história da Natura, empresa que inaugurou sua história em 1969 e se transformou 
na maior multinacional de cosméticos.
NOTA
NATURA AGORA TEM UM DESAFIO GLOBAL TRÊS VEZES MAIOR
 Em sua primeir a entrevista, o executivo titular do grupo Natura diz 
como pretende comandar uma operação cuja presença global mais que triplicou. 
O paulistano Roberto Marques costumava viajar com um avião de Nova York, onde 
mora, uma vez a cada dois meses para frequentar, em São Paulo, os encontros do 
conselho de administração da fabricante de cosméticos Natura, do qual faz parte 
há dois anos. Nos últimos meses, ele passou a colecionar muito mais milhagens. 
O executivo, que fez carreira internacional nas fabricantes de bens de consumo 
americanas Johnson&Johnson e Mondeléz, envolveu-se diretamente na avaliação 
da compra da britânica The Body Shop, por 1 bilhão de euros. Desde setembro, 
Marques é o principal executivo do novo grupo Natura, constituído também pela 
australiana Aesop, adquirida em 2012. De uma hora para a outra, o escopo da 
empresa, antes restrito a 20 países, passou a atuar em 70. Com pouco mais de 200 
lojas, somando Aesop e Natura, agora são mais de 3000 espalhadas mundo afora. 
Como não existe a estrutura jurídica de uma holding, o cargo oficial de Marques é 
presidente executivo do conselho de administração, que continua sob o comando 
compartilhado dos três fundadores da empresa, Luiz Seabra, Guilherme Leal e 
Pedro Passos. De São Paulo, Marques falou a EXAME, em sua primeira entrevista 
no cargo.
Em vez de constituir uma holding, a Natura criou uma estrutura de 
grupo que chamou de “lean”. O que é e como funcionará?
Não queremos uma estrutura corporativa pesada, e sim privilegiar as 
unidades de negócios como empresas independentes. Queremos manter o poder 
decisório com os presidentes de cada uma delas, ao mesmo tempo que eles devem 
buscar sinergias. Por isso, eles participam do que chamamos de comitê operacional 
do grupo, comandado por mim. Participam também outros quatro executivos de 
áreas como recursos humanos e logística, as quais terão duplo chapéu ao manter 
suas funções anteriores nas empresas. Três executivos vêm da Natura, e um, da 
Aesop. Como sou um conselheiro, esse formato permite a conexão entre o comitê 
e o conselho, que terá um papel mais ativo neste momento.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
129
O único integrante com dedicação exclusiva é o chief transformation 
officer. Qual é o papel dele?
É um cargo ocupado por Robert Chatwin, há cinco anos vice-presidente 
de internacionalização da Natura. Na nova posição, ele será responsável por 
organizar e dar ritmo à busca de sinergias.
Essa será uma estrutura temporária?
Não. As empresas continuam se transformando, independentemente 
deste momento. O comitê terá um papel estratégico e de longo prazo.
O senhor mora em Nova York. A Natura tem sede em São Paulo; a Aesop, 
na Austrália; e a The Body Shop, em Londres. Como será a rotina do grupo?
Teremos seis encontros presenciais em 2018, um a cada dois meses. O 
local vai variar. No restante do tempo, vamos nos comunicar virtualmente. No 
geral, as viagens se tornarão mais frequentes. Pela primeira vez na história, a 
reunião do conselho da Natura não acontecerá em São Paulo, e sim em Londres, 
na sede da The Body Shop. Em janeiro, vamos realizar a primeira reunião com a 
participação de executivos das três empresas. Serão 100 profissionais juntos, em 
São Paulo, para trocar informações. Será um marco histórico para o grupo.
O senhor foi contratado como conselheiro há dois anos. Já havia a 
previsão de que assumiria um cargo executivo na Natura?
Não. Quando fui contratado para o conselho, era presidente da Mondeléz 
para a América do Norte. Já estava havia 15 anos fora do Brasil e queria ter uma 
ligação com o país. A Natura, por sua vez, já vinha articulando maneiras de crescer 
internacionalmente. Em abril, com a compra da The Body Shop, deixei minha 
posição na Mondeléz. Foi tudo muito intenso e rápido. Em junho, começamos a 
pensar como iríamos nos organizar.
Qual será a prioridade do comitê?
Vamos investir muito tempo na integração da equipe. Essas pessoas 
nunca trabalharam juntas. Alguns acabaram de chegar ao cargo, como o recém-
contratado presidente da The Body Shop, que chegou oficialmente em 11 de 
dezembro. A primeira reunião de todo o grupo aconteceu nesse mesmo dia.
Já foram mapeadas as oportunidades?
Teremos um centro de excelência de varejo, no qual vamos usar muitos 
recursos e informações da Aesop. Outro será sobre digitalização e comércio 
eletrônico – áreas em que o Brasil já avançou e nas quais a The Body Shop está 
tentando avançar.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
130
 Qual será o maior desafio para melhorar os resultados da The Body 
Shop, cujas vendas vinham encolhendo?
Precisamos revigorar a marca, muito reconhecida, mas com espaço 
para resgatar sua essência ativista. É necessário aumentar sua voz e trabalhar a 
narrativa da marca. Além de melhorar a eficiência operacional, pois algumas lojas 
não estão apresentando resultados satisfatórios e é preciso fazer ajustes.
Só recentemente a Natura investiu no varejo. Como resolver esses 
problemas com pouca experiência nessa área?
O novo presidente da The Body Shop, David Boynton, que já teve passagens 
pela L’Occitane, vai trazer um conhecimento enorme nessa área. Temos também 
a experiência de Michael O’Keeffe, presidente da Aesop, à frente de uma rede de 
quase 200 lojas que não param de crescer. Ao mesmo tempo, contratamos Peter 
Saunders para o conselho de administração. Ele foi presidente da The Body Shop 
no passado e tem muito conhecimento sobre varejo e sobre a empresa. Hoje ele 
está no conselho de redes como [de chocolates] a Godiva.
A Natura anunciou projeções para dobrar o lucro operacional da The 
Body Shop nos próximos cinco anos. De onde virá boa parte desse ganho?
Há oportunidades de ganhos na área de compras, onde existe muita 
coincidência entre as empresas. E melhorias na eficiência operacional da The 
Body Shop.
E há novas oportunidades de crescimento para a empresa?
Sim. Com a The Body Shop, adquirimos uma base presente em 70 países. 
Uma rede de franqueados que podem nos ajudar a levar a marca Natura para 
fora. A expansão da The Body Shop com a venda direta é outra possibilidade. A 
empresa já usa o modelo na Austrália e na Inglaterra e vai bem. Ainda não temos 
todas as respostas. Estamos aprendendo. 
FONTE: <https://exame.com/revista-exame/um-desafio-tres-vezes-maior/>. Acesso 
em: 22 abr. 2021. 
Observa-se que para muitas organizações a internacionalização é o 
caminho que conduz ao crescimento. Para que isso seja possível, diversas 
estratégias são implementadas, ponderando não apenas o crescimento para além 
do território nacional, mas também a eficiência das operações a nível global. 
Dunning (1979) em seu estudo conhecido como paradigma eclético teve 
como objetivo explicar a atuaçãoe o padrão das firmas no exterior, de modo 
a entender como funcionava a produção internacional, e identificou três fatores 
determinantes para internacionalização da produção de uma empresa, a saber: (I) 
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
131
capacidade de desenvolver um projeto por ter uma habilidade gerencial superior; 
(II) benefícios associados a logística e a melhor acesso a fontes de matérias-primas 
e, por fim, (III) o desenvolvimento de processos produtivos de forma mais eficiente. 
Conforme aponta Oliveira Júnior (2010, p. 40):
As teorias convencionais de negócios internacionais pressupõem que 
as firmas irão se internacionalizar com base em vantagens competitivas 
definidas que lhes possibilitam assegurar retornos suficientes para 
cobrir os custos adicionais e riscos associados com operações no 
exterior. O paradigma eclético desenvolvido por Dunning (1981, 
2001) apresenta elementos de teorias anteriores para identificar 
vantagens de propriedade, localização e internalização (ownership, 
location, internalization – OLI), que motivam a internacionalização. 
As vantagens de propriedade são fatores específicos da firma, tais 
como propriedade superior de recursos ou capacidades gerenciais, 
que podem ser aplicadas competitivamente num país no exterior. As 
vantagens de localização se dão por decisões de investir em países que 
oferecem oportunidades de mercado ou de produção superiores. As 
vantagens de internalização se dão para firmas que conseguem reduzir 
custos de transação por meio de investimentos no exterior, assim eles 
empreendem transformações ou processos de forma mais eficiente 
do que mantendo operações de mercado. A internalização pode 
oferecer vantagens no gerenciamento de interdependências relativas a 
know-how, reputação, cadeia de valor e marketing, e essas vantagens 
oferecem uma poderosa explicação para o crescimento da empresa 
multinacional. A realização das vantagens de internalização depende 
das capacidades de propriedade e, em geral, é o que foi acordado nas 
principais explicações teóricas para IDE e internacionalização.
Caro acadêmico, você consegue perceber que há dois motivos principais 
para se tornar um negociador de nível internacional? (1) o surgimento de 
uma economia global e (2) a grande diversidade de acordos empresariais 
internacionais (ACUFF, 2004). 
 
Neste contexto, Acuff (2004) aponta seis etapas a serem cumpridas em 
negociações internacionais, a saber: (1) orientação e pesquisa; (2) resistência; (3) 
reformulação das estratégias; (4) discussões difíceis e tomada de decisões; (5) acordo 
e (6) seguimento. Vejamos a seguir cada uma dessas etapas com mais detalhes. 
• Orientação e pesquisa 
A primeira etapa é fundamental para a negociação, pois quanto maiores 
forem as informações adquiridas, melhores serão os resultados no decorrer do 
processo. A busca de informações é extremamente importante para se conhecer 
o objeto de negociação, bem como seu ambiente e as questões envolvidas. Esta 
etapa consiste principalmente na busca por conhecimento, como: o estudo da 
organização envolvida, o histórico das negociações semelhantes anteriores, a 
verificação do poder que seu parceiro de negociação possui em sua organização 
ou mesmo no meio em que está inserido. Esta fase inicial também compreende 
o Planejamento. O êxito de uma negociação depende de um planejamento bem 
elaborado. Para tanto, há a necessidade de examinar interesses e definir metas, 
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
132
bem como identificar quais serão os interesses e objetivos do outro, através da 
coleta de informações necessárias, com o intuito de se prever possíveis impasses 
e buscar a maneira de evitá-los e superá-los. Efetivamente deve-se programar as 
apresentações na mesa de negociação. Através do planejamento, ainda, pode-se 
ter uma visão geral da situação para então definir os assuntos a serem abordados 
– no intuito de estabelecer as prioridades. Não se deve, entretanto, deixar de lado 
a criação de um ambiente favorável à negociação, a fim de reduzir eventuais 
tensões, para facilitar a busca pelo consenso e pela cooperação. 
• Resistência 
O segundo ponto é referente à resistência da outra parte com quem se está 
negociando. Neste estágio é importante identificar a origem da resistência para, 
então, superar as objeções.
Com relação às objeções que podem surgir nas negociações, indicamos o 
vídeo “Técnicas de negociação: Como lidar com objeções em negociações?”, do consultor 
Erik Guttmann. Confira em: https://www.youtube.com/watch?v=8rMT78QXwIo.
DICAS
Há de se considerar que em uma negociação pode haver resistência por 
parte do outro negociador. A resistência existe até mesmo para caracterizar 
a importância relativa da negociação. Se o seu oponente não apresentar certa 
resistência, você deve verificar qual a real importância do objeto que está sendo 
negociado. De qualquer forma, é importante se preparar para enfrentar a 
resistência, buscando formas de quebrá-la. Isto é alcançado ao assumir posições, 
buscando sempre ter um ponto de vista lógico, debatendo e argumentando seus 
motivos. É importante também ser compreensivo com o outro negociador, e isso 
se dá através do conhecimento profundo do mesmo e do objeto da negociação. 
• Reformulação das estratégias 
A reformulação das estratégias deve ser colocada em prática assim que 
novas informações pertinentes à negociação são adquiridas. Você sempre deve 
elaborar estratégias de negociação, antes mesmo de partir para o processo em 
si. Entretanto, novos fatores podem surgir durante o processo e você deve estar 
preparado para enfrentá-los, inclusive reavaliando as estratégias previamente 
estabelecidas. É possível trabalhar a reformulação de estratégias a partir 
da introdução de dados novos, da redefinição de algumas questões, mas, 
principalmente, através da efetiva reavaliação das estratégias originais. 
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
133
• Discussões difíceis e tomada de decisões 
No quarto passo é o momento em que deve-se avaliar as necessidades de 
todos os envolvidos e apresentar opções para ganhos recíprocos. Todo negociador 
deve concentrar seus esforços nas reais necessidades das partes envolvidas no 
processo. Quando uma discussão está difícil, o objetivo maior é buscar o real 
motivo do que se está negociando. Este é o momento exato para se tomar decisões 
com base efetiva na busca por resultados recíprocos: ganha-ganha, ou seja, deve 
se criar alternativas de ganho mútuo, perguntando-se: o que a outra parte pode 
ganhar com a negociação?
É extremamente importante nas discussões, na tomada de decisões, 
explorar e compreender todas as variáveis envolvidas, a fim de clarificar pontos 
obscuros na intenção de superar impasses existentes. 
• Acordo
Na etapa do acordo são definidos os detalhes do negócio, em que é 
importante verificar se todos compreendem o que foi acertado. É o momento de 
traçar todos os detalhes da negociação e garantir a compreensão deles por todos 
os envolvidos. Os negociadores ratificam os acordos com suas organizações. 
Dessa forma, são fatores que envolvem o acordo: busca de área de entendimento; 
revisão de todo o processo de negociação, a fim de garantir a compreensão mútua 
do que foi acordado; revisar e redigir o acordo; recapitular os benefícios mútuos 
alcançados com a negociação. 
• Seguimento
O último ponto, muitas vezes esquecido, porém de extrema importância, 
é o seguimento, onde se prepara o terreno para uma próxima negociação. Esta 
etapa é primordial para o alcance de sucesso de uma próxima negociação e muitas 
vezes ela é negligenciada. Logo após o acordo firmado, é necessário manter um 
bom relacionamento com seu oponente, enfatizando que a sua tomada de decisão 
foi acertada e que ambos fizeram bons negócios. Enfatizar um relacionamento é 
também uma chave para o sucesso de ume negociação. Dessa forma, o seguimento 
consiste em supervisionar a implementação do acordo negociadoe destacar que 
você acaba de fazer um bom negócio. 
Conclui-se que o que diferencia uma negociação comum da negociação 
internacional é o ambiente em que ela ocorre, por isso, o negociador deve estar 
atento às regras, sinais e comportamentos locais (STELLE; MURPHIL; RUSSILL, 
1995). 
Assim, o êxito em negociações corporativas internacionais, conforme 
afirmam Ayerbe e Bojikian (2011, p. 75):
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
134
“depende, em grande medida, da habilidade dos atores que participam 
desse processo – seus estilos de negociar, seus conhecimentos sobre o 
negócio/assunto em questão, seus modos de se relacionar com outras 
pessoas. Depende, também, das estratégias adotadas, da capacidade 
de entender diferentes idiomas e da forma de comunicação, além da 
capacidade de gerar uma interação positiva, compreendendo o outro 
negociador (que, no caso de negociações internacionais, será de uma 
cultura distinta)”. 
A respeito disso, acompanhe o tópico a seguir. 
135
 Neste tópico, você aprendeu que:
• Negociações internacionais são transações que ocorrem entre instituições 
de diferentes países, que podem abranger diferentes campos, como: militar, 
econômico, psicossocial e político. 
• A globalização pode ser entendida como um fenômeno que veio a intensificar 
as relações entre os países, sendo retratado pela literatura como a denominação 
de um movimento marcado pela diluição das fronteiras entre as nações, tanto 
nos aspectos físico e geográfico, como nas facilidades geradas em termos de 
trocas culturais, fluxo de informações e evolução nos meios de comunicação.
• A globalização tem acelerado as relações comerciais entre países, estimulando 
a celebração de acordos bilaterais e a formação de blocos econômicos.
• Por internacionalização considera-se a obtenção de parte ou totalidade do 
faturamento a partir de operações internacionais, seja pela exportação, pelo 
licenciamento, com alianças estratégicas, aquisições de empresas em outros 
países ou construção de subsidiárias próprias.
RESUMO DO TÓPICO 1
136
1 As negociações que ocorrem em eventos como a Rodada de Doha 
possibilitam países como o Brasil fechar de acordos bilaterais e multilaterais 
com outros países de economias desenvolvidas. Descreva a diferença entre 
os tratados bilaterais e multilaterais. 
2 A atual era é marcada pelo avanço da tecnologia. Esta também trouxe, no 
entanto, alguns desafios globais. Um problema climático em um país, por 
exemplo, pode afetar outras nações. A cooperação global é um imperativo 
do presente século. Tendo em vista o processo de negociação no âmbito 
internacional, analise as sentenças a seguir: 
I- À medida que cresce o grau de internacionalização das empresas, diminui 
a abertura de frentes de negociações comerciais multilaterais e bilaterais.
II- O estudo, observação e conhecimento dos costumes e peculiaridades 
locais da outra parte pode ser fundamental para que a negociação tenha o 
sucesso almejado.
III- Nas negociações internacionais pouco importa o costume e cultura do 
outro negociador. 
IV- Negociadores internacionais precisam estar informados sobre as 
tendências da outra parte, influenciada diretamente pela cultura do país 
de origem do outro negociador.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
3 Uma negociação internacional não se desenvolve apenas discutindo os 
aspectos técnicos relacionados ao produto, prazo de entrega e condições 
de pagamento, antes é pautada no respeito a cultura e costumes daqueles 
com quem se negocia. Sobre cultura, avalie as asserções a seguir e a relação 
proposta entre elas. 
I- A cultura dos negociadores é expressa em seu estilo de negociação. 
 
PORQUE
II- A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças 
duradouras que caracterizam e distinguem grupos sociais.
AUTOATIVIDADE
137
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma 
justificativa da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição 
falsa. 
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
4 Atualmente, é inimaginável um mundo sem o enorme fluxo de bens, recursos 
financeiros, informações, pessoas e de uma série de outros elementos mais 
difusos e menos quantificáveis que transitam continuamente entre as fronteiras 
que delimitam os Estados. Na base desse fenômeno, está uma ampla e complexa 
malha de organizações internacionais. Diante deste cenário, disserte sobre o 
papel desempenhado pelas organizações multilaterais no mundo atual.
FONTE: SATO, E. Conflito e cooperação nas relações internacionais: as organiza-
ções internacionais no século XXI. Revista Brasileira de Política Internacional, v. 46, 
p. 161-176, 2003. 
5 Importadores de países árabes querem fazer negócios com frigoríficos 
paranaenses. Contudo, exigem que os frangos sejam abatidos de um modo 
indolor em um local voltado para meca e com frases religiosas em placas no 
local de abate. Dado este contexto, assinale a alternativa INCORRETA:
FONTE: <https://blog.logcomex.com/como-a-cultura-de-um-pais-influencia-no-
-comercio-internacional/>. Acesso em: 10 jul. 2021. 
a) ( ) Neste caso a religião interfere na estrutura do exportador. 
b) ( ) Em negociações internacionais deve-se ponderar os costumes, 
tradições, religião, linguagem.
c) ( ) Neste caso, a religião não interfere na estrutura do exportador. 
d) ( ) Neste caso, ainda que o exportador não se adeque a negociação será 
realizada.
138
139
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Vimos que a globalização e a internacionalização de empresas são dois 
dos principais fatores que promoveram as negociações internacionais. Neste 
tópico, vamos examinaremos os impactos que a cultura exerce em negociações 
internacionais.
A cultura compreende os fatores culturais, elementos psicológicos, 
normas, valores e crenças, que são compartilhados pelos membros de um grupo 
social. Aprenderemos, neste tópico, quais são os impactos que esses fatores 
exercem em negociações internacionais.
Você perceberá, acadêmico, o quão importante é o conhecimento da 
cultura da outra parte, o que pode determinar o fechamento de um bom acordo 
comercial, amenizar problemas gerados pelo choque cultural e dificuldades de 
interação e comunicação.
TÓPICO 2 — 
NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES 
O termo cultura é complexo e de difícil definição. Segundo Pires e Macêdo 
(2006, p. 83), “possui inúmeros significados, todos derivados de sua raiz latina, 
que se refere à plantação no solo. Em muitas línguas ocidentais, cultura significa 
civilização ou refinamento da mente e, em particular, os resultados desse 
refinamento, como educação, arte e literatura”.
Considera-se a cultura como um conjunto de expressões e representações 
simbólicas de uma sociedade, ou ainda, a interpretação do significado das formas 
simbólicas, o modo através do qual se busca compreender a cultura de um grupo 
(MUSSKOPF, 2017).
Para Arruda (2001, p. 59):
Se comunicação é um processo, podemos dizer que a cultura é a 
estrutura por meio da qual a comunicação é formulada e interpretada. 
Cultura diz respeito à forma como as pessoas vivem e se relacionam. 
Quando uma negociação envolve pessoas de culturas distintas, 
140
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
é preciso que ocorra uma adaptação entre as partes, a fim de que a 
comunicação efetivamente flua. Lidar com elementos interculturais 
em uma negociação significa lidar com signos, símbolos e índices 
diversos, em suas distintas similaridades e diferenças. 
Na literatura é possível encontrar diversos conceitos para o termo, mas 
não há um consenso quanto àdefinição. Pastore (2015) considera que a maioria 
das definições compartilha três características principais sobre cultura, a saber:
• Cultura é um fenômeno de grupo: embora cada grupo consiste essencialmente 
em indivíduos e, apesar do fato de que a cultura é manifestada através de 
indivíduos, ela em si é um fenômeno que só pode ser observado na medida em 
que é compartilhado pela grande maioria dos indivíduos pertencentes a um 
determinado grupo.
• Cultura é adquirida pelos indivíduos a partir do grupo a que pertencem, 
através de socialização ou aculturação. Isso implica que a cultura não só tem 
que ser compartilhada pelos indivíduos pertencentes a um determinado 
grupo, mas também tem que ser preservada no tempo e transmitida de uma 
geração para outra. 
• Cultura é um conjunto exclusivo de atributos que englobará todas as áreas 
da vida social, e esses atributos podem possuir características intangíveis 
ou incorpóreas. O primeiro grupo, por exemplo, inclui significados, 
valores, crenças etc. O segundo, suas expressões, tais como padrões de 
comportamento e artefatos.
O que a cultura tem a ver com negociação? Bom, primeiramente diversos 
estudos apontam que a cultura é um dos principais fatores a serem considerados 
em negociações internacionais.
Conforme Musskopf (2017), com a ampliação de mercados e alianças 
com empresas estrangeiras – e para que um negócio seja bem-sucedido – deve-se 
considerar vários fatores, sendo observada, em primeiro lugar, a língua falada, 
em segundo, a cultura e, em terceiro, as diferenças sistêmicas, como legislação e 
restrições tarifárias. 
Segundo Jacobus e Muller (2013), na negociação internacional existem 
diversos fatores que influenciam diretamente o resultado do processo, uma 
delas é a cultura, que está presente em cada negociador, fazendo com que haja 
diferenças e semelhanças nas características negociais de cada indivíduo. 
Para Musskopf (2017), a cultura tem o poder de intervir a qualquer 
momento na negociação, pois ela é inegociável e inalterável, antecedendo a 
própria negociação. O negociador necessita desenvolver técnicas e estratégias 
para conseguir lidar com fatores peculiares que surgem durante uma negociação. 
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
141
Um exemplo claro é a história do executivo americano que presenteou a filha 
de seu sócio chinês com um relógio, por ocasião do casamento desta, sem saber que 
relógios são presentes inapropriados na China, porque são associados à morte. Este 
insulto resultou no término do relacionamento de negócios com seu sócio. 
Observa-se que, conforme aponta Acuff (2004), os principais fatores 
culturais que interferem nas negociações são: 
I. uso do tempo; 
II. individualismo vs. Orientação coletiva; 
III. estabilidade de funções e conformidade; 
IV. padrões de comunicação. 
O uso do tempo diz respeito à relação das culturas com o horário e prazos. 
Como exemplo, utilizamos o povo suíço, onde atrasos são faltas graves – ao 
contrário das culturas latinas. 
O segundo ponto trata da consciência do “eu” (individualismo) em 
contraste com a consciência do “nós” (Orientação coletiva). Deste modo, pode-se 
explicar a velocidade das negociações. Como exemplo, podemos mencionar os 
Estados Unidos, onde uma decisão pode ser tomada imediatamente, devido à 
cultura individualista – ao contrário do que ocorre no Japão, onde uma decisão 
normalmente é tomada por um grupo de pessoas. 
O terceiro fator, estabilidade de funções e conformidade, caracteriza-
se pela necessidade ou não de haver conformidade e estabilidade nas funções, 
enfatizando mais ou menos a estrutura do comportamento do que o conteúdo. 
Como exemplo, podemos mencionar o povo alemão, que prioriza o conteúdo 
dos negócios, deixando de lado o relacionamento interpessoal – ao contrário dos 
povos asiáticos, onde antes de qualquer negociação é necessário o relacionamento 
profundo com o interlocutor.
O quarto, padrões de comunicação, é um dos principais pontos a ser 
levado em consideração para uma negociação bem-sucedida, devendo ser bem 
entendido por todas as partes para evitar divergências. Como exemplo, podemos 
utilizar o sinal de polegar levantado, que no Brasil tem como significado uma 
afirmação positiva, indicando que algo está correto ou de acordo, mas já em 
outras culturas, pode ser visto como grande ofensa.
Acuff (2004) aponta ainda que quando o negociador desconhece os 
marcos de referência habituais de como agir, ocorre o choque cultural. Estes 
marcos podem incluir atividades básicas, como apertar as mãos, como se dirigir 
às pessoas, a quem dirigir os comentários, nível de franqueza ou se deve ou não 
discutir sobre o negócio durante os jantares.
142
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Brett (2001) enfatiza que a cultura é formada por elementos psicológicos, 
normas e valores, que são compartilhados pelos membros de um grupo social, 
sendo que quando duas partes negociam, trazem consigo sua cultura, interesses, 
prioridades e estratégias de negociação. Os valores culturais podem, na maioria 
das vezes, revelar tendências comuns de negociadores de alguns países. A autora 
desenvolveu um modelo que apresenta a influência que a cultura exerce sobre os 
negociadores. Observe na figura a seguir:
FIGURA 3 – MODELO DE BRETT
FONTE: Brett (2001, p. 102)
No modelo de Brett é possível perceber que a cultura afeta os elementos 
da negociação – tais como interesses, prioridades ou a seleção de estratégias. 
Valores culturais têm uma influência notável sobre os interesses e as prioridades 
das negociações, enquanto normas culturais afetam os padrões de interações e 
estratégias de negociação (PASTORE, 2015).
Também nos apropriamos dos estudos de Salacuse (2004), que realizou 
entrevistas com 400 pessoas de 12 nacionalidades diferentes, a fim de conhecer 
dez elementos que podem interferir em negociações interculturais. Veja na 
tabela a seguir:
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
143
TABELA 1 – COMO A CULTURA AFETA AS NEGOCIAÇÕES
FONTE: Adaptado de Salacuse (2004)
Pessoas de culturas distintas negociam de forma diferente, comportam-
se de maneira diferente e, além disso, interpretam o processo de negociação de 
forma distinta (FLORIANI, 2003). A respeito disso, acompanhe o texto a seguir.
PARA NEGOCIAR BEM NO EXTERIOR É PRECISO ESTAR ATENTO ÀS 
TRADIÇÕES E COSTUMES
O tempo de negociação e a construção dos relacionamentos mudam de 
um país para outro. Karla Kalef, da NSO Borrachas: "Para fazer negócios na 
Arábia Saudita, a mulher deve ter postura".
144
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
FONTE:  <https://bit.ly/3wVG055>. Acesso em: 14 jul. 2021.
Quem lida com negociação sabe que a tarefa não é para amadores. 
Dominar as técnicas, conhecer bem o negócio e o interlocutor são algumas das 
exigências, mas quando a missão envolve outro país, o que já era difícil torna-se 
mais desafiador. 
O negociador terá que dominar, também, as particularidades daquela 
nova cultura. E experiências internacionais serão cada vez mais frequentes com o 
fenômeno da globalização. 
O tempo de negociação, a construção de relacionamentos e até a postura, 
tudo muda de um lugar para outro. Para ter sucesso, é preciso aprender cada 
cultura, como fez a diretora administrativa e comercial da empresa joinvilense 
NSO Borrachas, Karla Rosane Ernst de Mello Kalef. 
Há quatro anos ela participa de feiras e rodadas de negócios durante 
missões empresariais para Arábia Saudita e no Sudão. Já fez bons negócios e, 
de tão acostumada, já sente até saudades. – Dizem que na Arábia Saudita não se 
negocia com mulheres, mas isto não é verdade. Negociam, desde que a mulher 
tenha postura – afirma. 
Logo ao desembarcar no aeroporto, Karla veste a roupa feminina padrão 
na Arábia Saudita: o véu e a abaya (vestido preto que cobre todo o corpo), mas 
não é só isso. Para impor respeito, cuida de cada gesto. 
Nas reuniões, as mãos ficam em cima da mesa sobrepostas, a esquerda em 
cima da direita para mostrar aaliança. As mangas do vestido cobrem a pele até 
o punho. Os cabelos ficam, de preferência, totalmente cobertos pelo véu, mas, às 
vezes, o véu sai do lugar e os cabelos loiros aparecerem um pouquinho. Karla diz 
que não faz mal, por se tratar de uma estrangeira. 
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
145
Embora muito comunicativa, quando está na Arábia Saudita, Karla 
também evita sorrir abertamente. E um aperto de mão é suficiente ao 
cumprimentar os interlocutores. 
Certa vez, um descuido acabou tendo um efeito inesperado. Ao ligar o 
notebook para projetar a apresentação de sua empresa, esqueceu que na tela 
inicial havia uma grande foto de sua família. Como a família é sagrada para eles, 
a cena foi o suficiente para ganhar o respeito e a simpatia entre os presentes. 
Karla também procura conhecer a região que visita, pois sabe que as 
oportunidades podem estar em qualquer lugar. Foi assim quando fechou um dos 
negócios internacionais mais recentes. 
Certo dia, no Sudão, percebeu muitos pneus jogados nas estradas e 
procurou entender o que ocasionava aquilo. Descobriu que os pneus estouram 
frequentemente devido à grande oscilação de temperatura. Da curiosidade, 
nasceu uma parceria para transferência tecnológica e de material para reciclagem 
do produto. 
Planejamento, a palavra-chave em negociação
Se você é iniciante no ramo de negociação e seu chefe lhe deu a missão 
de discutir negócios com estrangeiros, é bom se preparar com antecedência. 
Planejamento é a palavra-chave antes de qualquer negociação internacional, 
explica a assessora de relações internacionais e professora da Universidade da 
Região de Joinville (Univille), Jurema Tomelin Barg. 
Ela aconselha estudar sobre o país, seus costumes e ter bem claro o 
objetivo da viagem. Um cuidado simples para não errar logo de início é verificar 
os feriados locais. Algumas datas são tratadas com muita importância e marcar 
reuniões nesses dias é uma grande gafe. 
Vale a pena, também, dar uma olhadinha nos jornais locais ao chegar. 
Jurema afirma que isto demonstra interesse pela localidade e contribui para 
estabelecer uma conversa informal com os interlocutores. 
Gesticular demais é algo que deve ser evitado em qualquer lugar, diz 
Jurema, porque pode ser interpretado como falta de preparo. 
Alguns costumes são bem específicos, por isso, cada viagem é única. De 
acordo com a professora da Univille, os árabes querem conhecer a pessoa por trás 
do cartão de visita. E nessa cultura, nunca se deve mostrar a sola do sapato. Algo 
considerado indelicado. 
A troca de cartão acontece com as duas mãos e este nunca deve ser colocado 
imediatamente no bolso. Ainda que não entenda o idioma, o ideal é fazer uma 
expressão de aprovação, olhar atentamente para o que está escrito no cartão e, só então, 
deixá-lo na mesma ao seu lado. Jamais colocá-lo no bolso ou na pasta imediatamente. 
146
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Outro cuidado é não tirar conclusões precipitadas. Os japoneses escutam 
atentamente e fazem movimentos afirmativos com a cabeça, mas isto não é sinal 
de concordância, somente de educação. Depois farão as considerações. 
Para saber como agir em ambientes tão distintos quanto à China, Sudão 
ou Estados Unidos, uma dica é conhecer os padrões de comportamento descritos 
pelo mestre em negociação e escritor Frank L. Acuff. Entre eles, está o uso do 
tempo. A pontualidade tem peso diferente conforme a cultura. Também é 
importante saber em que regiões o negociador pensa de forma coletiva e onde 
é mais individualista, ou quem valoriza mais a forma da apresentação e quais 
focam o conteúdo. 
Confira os padrões de comportamento mais comuns – Uso do tempo
Os norte-americanos, suíços, alemães e australianos são normalmente 
exigentes e exatos na sua administração do tempo... na América Latina, pode-
se pensar, e inclusive esperar, que uma sessão de negociação comece meia hora 
depois da hora marcada. Um atraso de dois meses num projeto no Oriente Médio 
pode ser considerado mais normal do que anormal. Talvez pensem: "O nosso país 
tem sobrevivido durante séculos sem esse novo equipamento, e não faz mal se 
esperamos mais dois meses".
 
Individualismo vs. Orientação coletiva
Um estudo clássico do pesquisador holandês Geert Hofstede encontrou 
grandes diferenças entre países. Sendo 100 a nota mais alta, os gerentes norte-
americanos obtiveram 91 pontos, os mais individualistas de todos os países 
pesquisados. Em seguida, vieram outros países ocidentais como Austrália, Grã-
Betanha e Canadá. A maioria das culturas dos países da Orla do Pacífico tem 
contagem muito menor, indicativa de uma cultura coletiva, como Japão, Hong 
Kong, Cingapura e Taiwan. Em menor grau, isso também ocorre nos países 
latino-americanos, onde a contagem variou entre 46 (Argentina) e 16 (Venezuela). 
A ênfase ao grupo ajuda a explicar por que os japoneses são tão lentos 
ao tomar decisões nas negociações. Precisam de tempo para assegurarem-se de 
que todos os membros da equipe concordam com a decisão. A ênfase no grupo 
também condiciona a quem você tenta convencer na mesa de negociações. Os 
norte-americanos que negociam com outros norte-americanos normalmente 
procuram o representante mais importante do outro lado, porém, nas culturas 
centradas na coletividade, é o grupo que você deve convencer, não o indivíduo.
Estabilidade de funções e conformidade
Algumas culturas, como as da Orla do Pacífico, frequentemente, enfatizam 
mais a forma ou estrutura do comportamento do que o conteúdo. Como fazem as 
coisas tem uma importância fundamental. Esse fator ajuda a explicar por que os 
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
147
japoneses enfatizam mais o relacionamento com o interlocutor. Conhecer a outra 
pessoa ajuda a estabilidade e a previsibilidade do processo de negociação. De forma 
semelhante, os japoneses prestam muita atenção ao ritual, como a apresentação 
de cartões de visita. Por outro lado, os negociadores norte-americanos, alemães e 
suíços tendem a enfatizar mais o conteúdo das negociações que a forma como se 
chega aos resultados finais. 
Padrões de comunicação
Os negociadores norte-americanos, especialmente, prezam a comunicação 
direta e aberta (vá direto ao assunto). Já as pessoas da Orla do Pacífico, por 
exemplo, de culturas de conteúdo denso (nas quais o significado da mensagem 
está embutido no contexto da comunicação) podem considerar essa abordagem 
agressiva e insensível. Os norte-americanos podem achar difícil acompanhar, 
julgando inclusive ser enganosa, a comunicação indireta daquela pessoa de 
sociedade de denso conteúdo, pensando que esta pessoa deve ser dissimulada já 
que não responde sim ou não. 
Comunicação não verbal
Saudações e aperto de mão se fazem de formas diferentes. Por exemplo, 
os negociadores norte-americanos, alemães e russos têm forte aperto de mão 
comparados com os demais. Os norte-americanos normalmente também gostam 
de muito espaço físico nas suas vidas organizacionais. Isso se reflete numa distância 
física de mais ou menos um metro, em situações de conversas de negócios. Não há 
muito contato físico. Quando ocorre, geralmente há desconforto. Se apenas dois 
passageiros permanecem no elevador após o seu esvaziamento, imediatamente 
se dirigem para os lados. 
Em outras culturas, a proximidade física, em situações sociais ou de 
negócios, é muito maior que nos Estados Unidos. Em parte da América Latina e 
do Oriente Médio, é costume dois colegas de negócios se abraçarem, se beijarem 
levemente no rosto, e ficarem a apenas uma distância de 30 centímetros, ao 
conversar sobre negócios. O que faz com que um comportamento não verbal seja 
considerado exagerado ou apropriado é uma questão de interpretação cultural. 
Por exemplo, os latinos se tocam mais que os norte-americanos ou canadenses, 
que, por sua vez, se tocam mais que os suecos ou ingleses. 
FONTE: <https://www.nsctotal.com.br/noticias/para-negociar-bem-no-exterior-e-preciso-estar-
-atento-as-tradicoes-e-costumes>.Acesso em: 7 jul. 2021.
148
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
A cultura pode ser comparada ao iceberg, em que a parte superior denota 
as questões visíveis enquanto a parte inferior submersa na água representa as 
questões não visíveis, mas que influenciam diretamente as negociações, observe 
a imagem a seguir.
FIGURA 4 – ICEBERG DA CULTURA
FONTE: Erbesdobler (2015, p. 60)
De acordo com Erbesdobler (2015), a parte superior do iceberg acima da 
água representa o idioma, as emoções, comportamento etc. Já a parte submersa 
invisível e, por vezes, inconsciente nos seres humanos diz respeito a questões 
como religião, sentimentos, valores etc.
Desse modo, é possível concluir que além do entendimento do estilo 
negocial da outra parte, em negociações internacionais deve-se estar atento 
as crenças e normas culturais da outra parte, pois estas, não só se manifestam 
no processo de negociação como também podem influenciar o resultado da 
negociação (SOBRAL; CARVALHAL; ALMEIDA, 2008; PASTORE, 2015).
149
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• A cultura é formada por elementos psicológicos, normas, valores e crenças, que 
são compartilhados pelos membros de um grupo social.
• A cultura é um dos principais fatores a serem considerados em negociações 
internacionais.
• Quando o negociador desconhece os marcos de referência habituais de como 
agir, ocorre o que é denominado choque cultural.
• Diferenças culturais afetam as escolhas das estratégias e a abordagem da 
negociação a ser utilizada.
• A cultura pode ser comparada a um iceberg, em que a parte superior denota as 
questões visíveis enquanto a parte inferior denota questões não visíveis.
150
1 O conhecimento da cultura da outra parte com quem se está negociando pode 
eliminar o choque cultural e também as dificuldades de interação e comunicação. 
Sobre negociação internacional, assinale a alternativa INCORRETA:
a) ( ) Dependendo da forma como é conduzida, a negociação pode ser 
responsável pela manutenção ou pelo rompimento das relações, 
levando ao êxito ou fracasso dos empreendimentos organizacionais.
b) ( ) Negociações interculturais requerem um entendimento do estilo 
negocial da outra parte, bem como a aceitação e respeito pelas suas 
crenças, usos, costumes e normas culturais.
c) ( ) Ao negociar com pessoas de outros países, deve-se deixar de lado 
questões que envolve clima político, econômico e valores culturais. 
d) ( ) Ao negociar com pessoas de outros países, deve-se informar sobre os 
usos e costumes dos seus interlocutores. 
2 A omissão do fator cultura no planejamento ou na estratégia do negociador 
pode comprometer os resultados da negociação. No que diz respeito aos 
principais fatores culturais que interferem nas negociações, associe os itens, 
utilizando o código a seguir:
I- Uso do tempo.
II- Individualismo vs. Orientação coletiva.
III- Estabilidade de funções e conformidade.
IV- Padrões de comunicação.
( ) Caracteriza-se pela necessidade ou não de haver conformidade e 
estabilidade nas funções, enfatizando mais ou menos a estrutura do 
comportamento do que o conteúdo.
( ) Referente à consciência do “eu” em contraste com a consciência do “nós”. 
Deste modo, pode-se explicar a velocidade das negociações.
( ) Relação das culturas com o horário e prazos, como exemplo é utilizado o 
povo suíço, onde atrasos são faltas graves, ao contrário das culturas latinas. 
( ) Um dos principais pontos a ser levado em consideração para uma 
negociação bem-sucedida, devendo ser bem entendido por todas as partes 
para evitar divergências.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – IV – II – III.
b) ( ) III – II – I – IV.
c) ( ) IV – I – III – II.
d) ( ) II – III – I – IV.
AUTOATIVIDADE
151
3 Para Erbesdobler (2015), a cultura pode ser comparada a um iceberg, em 
que a parte superior denota as questões visíveis, enquanto a parte inferior 
submersa na água representa as questões não visíveis. Dado este contexto, 
disserte sobre o iceberg da cultura. 
4 A negociação muitas vezes não é uma maneira de discutir uma questão, 
mas de aprender mais sobre a outra parte. Assim, uma negociação inserida 
em um relacionamento, talvez nunca termine. Dado este contexto, assinale 
a alternativa CORRETA:
a) ( ) Conhecer os conceitos e entender os tipos de negociação e os estilos de 
negociadores nem sempre é importante em uma transação. 
b) ( ) A negociação pode ser considerada uma técnica, ou mesmo arte, ainda 
não desvendada por profissionais e estudiosos.
c) ( ) O objetivo maior de uma negociação é o lucro imediato para que não 
se perca tempo com negócios que gerem prejuízo financeiros.
d) ( ) Em negociações o que vale é chegar em um acordo em que ambas as 
partes saiam satisfeitas.
5 Na literatura não há um consenso quanto à definição do termo cultura, 
mas sabe-se que em negociações internacionais os fatores culturais exercem 
significativo impacto. Disserte sobre a importância de se conhecer os fatores 
culturais da outra parte com quem e está negociando.
152
153
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Há quem considere a negociação uma arte. Há também aqueles que 
consideram a negociação uma técnica, ou ainda, a junção da arte com técnicas 
específicas. De qualquer modo, sabemos que negociar é fundamental. 
Tornar-se um bom negociador leva tempo. Bons negociadores são lapidados 
pelos aprendizados extraídos dos conflitos enfrentados, da prática do dia a dia, do 
domínio de técnicas de negociação e do convívio com bons negociadores.
Também, há de se considerar que bons negociadores precisam ter domínio 
próprio e autoconhecimento. Vale citar a frase de Sun Tzu (2006, p. 60) “Conhece-
te a ti mesmo, conhece teu inimigo. Tua vitória jamais correrá risco. Conhece o 
lugar, conhece o tempo. Então, tua vitória será total”. De acordo com o autor 
do provérbio chinês, se você conhecer o inimigo e conhecer a si mesmo, você 
não precisará temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não 
conhece o inimigo, para cada vitória obtida você sofrerá também uma derrota. 
No entanto, se você não conhecer nem o inimigo e nem a si mesmo, você perderá 
todas as batalhas.
TÓPICO 3 — 
DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES 
Certamente, conhecer a si próprio é um dos desafios da negociação – além 
disso, outro desafio é a comunicação. Convém, portanto, abordar o conceito de 
comunicação: uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais 
ou intelectuais, ou ambos, que nem sempre são transmitidos pela fala, abrange, 
também a linguagem não verbal, como o tom de voz, a escrita, vestimenta, gestos 
e expressões faciais.
154
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Caro acadêmico, em negociações internacionais é muito importante o 
domínio de um outro idioma, como o inglês, considerado uma língua universal. A seguir, 
acompanhe algumas dicas para aprimorar o seu inglês.
• Troque o idioma do seu celular e outros equipamentos eletrônicos para inglês.
• Troque o idioma de suas redes sociais para o inglês.
• Torne um hábito a leitura de sites de notícias internacionais.
• Assista filmes e séries em inglês.
DICAS
A comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um 
receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma forma, 
de imediato ou após certo tempo. A informação impacta no julgamento e 
comportamento das pessoas, alterando o modo como aquele que a recebe percebe 
alguma coisa. 
Para Almeida (2007, p. 200), “conseguir comunicar eficazmente é um dos 
objetivos mais importantes ao nível da gestão”. A comunicação para ser eficaz 
não compreende apenas o que você diz, mas o que o outro entende, nesse caso o 
mais importante é se fazer entendido.
Um dos perigos da negociação intercultural é possibilidade de 
interpretação errônea, seja da comunicação verbal, quanto da não verbal, com 
maior possibilidade de enganos da segunda, pois o comportamento corporalé 
fruto, em grande escala do inconsciente, a linguagem verbal pode ser rapidamente 
corrigida já um gesto pode ser mais difícil de corrigir.
FIGURA 5 – GESTO MAL INTERPRETADO
FONTE: <https://d18tz5ae41o4lm.cloudfront.net/wp-content/uploads/2011/10/k.jpg>. Acesso 
em: 7 jul. 2021.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
155
Na figura exposta, vemos um gesto que nos Estados Unidos tem uma 
conotação positiva associada ao time de futebol da Universidade do Texas. 
Entretanto, neste mesmo país, no meio de outras subculturas, ele também pode 
representar "cultos satânicos". Da mesma forma, no Brasil, tanto pode representar 
"cultos satânicos" (indicando os chifres diabólicos), como também pode ser 
entendido como sinal de "sorte". Já na Itália a conotação é de insulto. Isto mostra 
que um gesto só deve ser usado, quando se tem certeza de que o seu interlocutor 
irá compreender exatamente o sentido que se quer transmitir (ARRUDA, 2001). 
Ainda, com relação à linguagem corporal, o autor ressalta que o modo de 
andar, sentar ou simplesmente permanecer parado pode comunicar mensagens 
positivas ou negativas. 
FIGURA 6 – POSTURA
FONTE: <https://assets.almanaquesos.com/wp-content/uploads/2016/12/corpo_fala_sosoltei-
ros_0.1.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Conforme Arruda (2001, p. 50):
Comportar-se de forma muito relaxada e casual pode ser considerado 
rude em algumas culturas, como no caso da alemã. A forma de cruzar 
as pernas pode variar entre os gêneros feminino e masculino, e entre as 
culturas. Algumas costumam fazê-lo com mais frequência, enquanto 
outras não tem este hábito. No mundo árabe, a postura ao sentar-se 
é considerada muito importante. Deve-se evitar mostrar a sola do 
sapato, bem como apontar os pés na direção de outra pessoa, pois, 
está extremidade do corpo humano, por estar em contato com o chão 
não é considerada limpa.
156
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
No que se refere à comunicação, observa-se que a maior facilidade 
proporcionada pelos recursos tecnológicos para transmitir informações não leva 
necessariamente a uma melhora na qualidade da informação, sobretudo em 
negociações internacionais. 
Deve-se selecionar o melhor canal de comunicação, criar um ambiente 
propício ao entendimento da mensagem, considerando as diferenças culturais, 
conforme aponta Arruda (2001, p. 85): “embora a boa comunicação não seja, por 
si só, o único elemento que garanta sucesso a uma negociação, indubitavelmente é 
o pilar que sustenta a argumentação, pois, a comunicação permeia todo processo 
negocial e é o ambiente, por meio do qual os interesses são evidenciados”.
3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA
A globalização aliada ao avanço da ciência e da tecnologia diminuíram 
barreiras possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos entre 
pessoas, entre empresas, entre países, entre blocos comerciais. 
Diante desse cenário, as corporações precisam ser flexíveis, proativas e com 
uma visão estratégica sempre presente em suas ações, inclusive nas negociações. 
Assim, necessitam de visão sistêmica para um melhor entendimento do contexto 
no qual estão inseridas, aperfeiçoando as relações entre seus Stakeholders internos 
e externos.
Uma vez que o número de parcerias, acordos e contratos, e, como 
consequência, os conflitos se multiplicam, as negociações tornam-se vetores de 
mudança sendo uma das habilidades básicas dos membros das organizações do 
século XXI (CAVALCANTE; SAUAI, 2006). A negociação é considerada uma das 
softs skills mais relevantes e mais requisitadas atualmente, posto que as empresas 
adotam cada vez mais uma estrutura em linha staff, com a participação de 
diversos parceiros atuantes em suas operações. 
As empresas que reconhecem as negociações como parte da estratégia 
organizacional possuem uma visão sistêmica dos relacionamentos estabelecidos. Assim, 
seus colaboradores carregam a responsabilidade de firmar, nutrir e também desvincular 
relacionamentos que não estejam alinhados à estratégia da empresa.
NOTA
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
157
É importante ampliar a visão e compreender que as organizações 
comerciais e industriais podem ser imaginadas como sistemas compostos de 
processos operacionais estruturados e regulados por um conjunto de estratégias, 
que são objeto de intensa pressão do ambiente no qual pertencem. Na figura a 
seguir é possível visualizar os fatores presentes no ambiente internos e externos e 
que impactam nas ações da organização:
FIGURA 7 – AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: <https://admfuncoes.files.wordpress.com/2017/09/rara.png?w=640>. Acesso em: 7 jul. 
2021.
Ao analisar a imagem exposta é possível ampliar a visão quanto aos 
inúmeros agentes que impactam e são impactados pelas ações das empresas. Vale 
ressaltar que a empresa possui domínio apenas sobre o ambiente interno composto 
de recursos de natureza física (homens, máquinas, materiais, equipamentos etc.) e 
não física (métodos, rotinas, tecnologias, conhecimentos, padrões, procedimentos 
etc.) necessários para a produção de bens e serviços. Quanto ao ambiente externo 
composto pelos bancos, concorrentes, clientes etc., a empresa não possui total 
domínio sendo impacta por estes agentes.
 
Assim, as empresas podem adotar diversas táticas a fim de alcançar 
seus objetivos, aproveitando as oportunidades do mercado, ao mesmo tempo, 
permanecendo em harmonia com os seus ambientes. Quanto às estratégias, 
podemos citar:
158
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
• Inovação.
• Diversificação.
• Expansão.
• Diferenciação.
• Alianças e parcerias.
Uma empresa que adota a estratégia de alianças e parcerias, por exemplo, 
deve estar muito mais atenta às negociações realizadas por seus colaboradores nas 
rodadas de negociação, pois, é justamente a qualidade da negociação realizada 
que irá possibilitar o crescimento ou até mesmo o fracasso da empresa.
Vale relembrar aqui o conceito do BATNA (best alternative to no agreement) 
técnica que detalha o que seria um bom e o que seria um mau acordo (SARFATI, 
2006). Além de criar o próprio BATNA, deve-se também tentar descobrir o 
BATNA da outra parte. Assim, para construção do BATNA é necessário seguir 
os seguintes passos:
a) Quais as ações que se pode tomar se nenhum acordo for alcançado;
b) Deve-se lapidar as ideias e transformá-las em alternativas concretas;
c) Selecionar as melhores alternativas. 
Ainda, Sarfati (2006) argumenta que:
• Quanto menor a obrigação de uma parte em seu fechar o acordo mais forte ela 
será em uma barganha.
• O poder de uma negociação não está diretamente associado aos ativos de 
uma parte e sim aos incentivos que ela tem, ou não, para estar em uma mesa 
de negociação. 
• Quanto mais se entende as alternativas do outro lado, melhor preparado 
para se negociar. 
As partes ainda costumam estabelecer pontos de resistência ou pontos de 
reservas, a localização do ponto de resistências de um negociador depende de seu 
BATNA, que, por sua vez, possui relação com a ZOPA (Zona de possibilidade de 
acordo) ou em inglês zone of possible agrément, que são as alternativas de acordo 
de cada parte (RAIFFA, 1982). 
Considerando a ZOPA, as negociações podem ser do tipo distributivas ou 
integrativa, conforme aponta Sarfati (2006, p. 140):
As negociações em toda ZOPA podem ser do tipo distributivas, 
quando as partes envolvidas consideram que exista uma 'torta fixa' 
para ser dividida entre os participantes. Nesse caso, os participantes 
discutem quem merece mais ou menos da torta (claiming value). As 
negociações podem também ser integrativas, quando as partes 
envolvidas reconhecem que possuem interesses em comum ou que 
tem oportunidades de ganho em conjunto, principalmente, nas trocas 
que envolvem múltiplos assuntos e partes. Nesse caso, as partes 
discutem como aumentar a torta (create value).
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
159
Para relembrar sobre as negociações distributivas ou integrativa, observe 
a imagem a seguir:
FIGURA 8 – NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVAFONTE: <https://in.pinterest.com/pin/368591550754058442/>. Acesso em: 7 jul. 2021.
Relacionando os temas estratégia e negociação, podemos tomar como 
exemplo o caso da IBM que fez uma aliança com uma companhia transportadora 
francesa. Na parceria estabelecida criaram uma nova firma, da qual a IBM possui 
49% das ações. Esta nova firma ficou responsável pela distribuição física dos 
microcomputadores IBM e se tornou uma especialista em entregas just-in-time 
com armazéns completamente automatizados. Este é um exemplo de negociação 
integrativa com o uso de estratégia de aliança e parceria. 
Toda empresa deve possuir uma estratégia. Não ter uma estratégia 
significa ser a estratégia de alguém. A negociação estratégica vai além das 
negociações comuns, pois são fundamentadas na estratégia macro da empresa. 
Assim, toda negociação é premeditada visando a sustentabilidade do negócio. 
Examine a figura a seguir.
160
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
FIGURA 9 – ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Mello (2010 p.18) 
Com base na imagem, pode-se concluir que a negociação estratégica 
vai além das negociações comuns, pois é fundamentada a partir da estratégia 
organizacional visado o relacionamento. Assim, destacam-se seis suposições que 
justificariam os diferentes objetivos de um negociador: 
a) ganhar agora; 
b) ganhar agora e depois; 
c) ganhar depois; 
d) construir um relacionamento;
e) manter um relacionamento; 
f) consertar um relacionamento; 
g) tudo junto.
Na negociação cooperativa, as partem tem interesse em alcançarem um 
acordo. É fundamental a troca legítima de informações para um conhecimento pleno 
de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção 
correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a 
uma solução compartilhada que atendam os interesses de todos. 
Em negociações estratégias deve-se pensar até no ambiente em que a 
negociação irá ocorrer, as táticas usadas servem para conhecer e compreender as 
necessidades das partes. Segundo Mello (2010), deve-se seguir seis etapas: 
• Ouvir mais do que falar. 
• Separar as pessoas do problema. 
• Colocar-se do lugar da outra parte. 
• Compreender os interesses do outro. 
• Estabelecer normas de trabalho. 
• Táticas competitivas usadas de forma cooperativa (orçamento limitado, 
hipótese, agenda prévia, intimidade). 
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
161
O filme Jobs, lançado em 2013, retrata a história de Steve Jobs quando em 
1976, abandona a faculdade e junto com seu amigo, o gênio da tecnologia Steve Wozniak, 
iniciaram uma revolução nos computadores com a invenção do Apple 1, o primeiro 
computador pessoal. Construído na garagem dos pais de Jobs, o Apple 1 e a formação da 
empresa Apple mudaram o mundo para sempre.
Diretor: Joshua Michael Stern.
Música composta por: John Debney.
Bilheteria: 42,1 milhões USD.
Produção: Joshua Michael Stern, Mark Hulme, Arthur Benjamin.
DICAS
FONTE: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/pt/e/e0/Jobs_%28film%29.jpg>. Acesso em: 18 
abr. 2021.
162
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
LEITURA COMPLEMENTAR
NEGOCIAÇÃO: QUAL É O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS?
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Um executivo de construção civil canadense estava feliz por estar em Paris 
com sua filha, que estudava francês na Sorbonne. Ele estava mais feliz ainda por 
ter acabado de negociar um contrato multimilionário com um soberano árabe. 
O jantar de comemoração estava em andamento. O canadense, como anfitrião, 
trouxe sua filha. O árabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo 
de negócios terminou: do lado canadense, com “os grosseiros avanços sexuais” 
feitos pelo árabe em relação a sua filha; e do lado árabe, o negócio acabou com o 
soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Em Londres, um grupo de homens de negócios americanos estava 
tentando acertar um difícil problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de 
conferência. Ambos os grupos estavam ficando exasperados com seus adversários. 
Os ingleses insistiam que o problema fosse “colocado na mesa”. Os americanos, 
por sua vez, com igual ênfase se recusavam a fazê-lo. Só depois descobriram 
que em inglês londrino “to table” quer dizer discutir e agir sobre um problema, 
enquanto em inglês americano, que dizer adiar o problema.
Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrícolas, 
foi levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial, 
antes de iniciar as negociações. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-
educado. Depois que os russos esfriaram as negociações, por acaso descobriu que 
os estrangeiros devem manifestar inequívocos e profundos protestos de horror 
e solidariedade diante dos terríveis sofrimentos infligidos aos russos durante a 
Segunda Guerra Mundial.
Estas estórias ilustram um ponto importante a ser aprendido por todo 
homem de negócios no âmbito internacional: a consciência das diferenças 
culturais pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O fracasso nessas 
histórias vem no fim.
O sucesso advém de uma consciência clara de como as outras pessoas 
pensam e agem no estabelecimento de relações de negócios, desde seu início.
Homens de negócios devem estar sintonizados para onde se manifestam 
as diferenças culturais e quais os seus efeitos no processo de negociação. Quando 
a negociação funciona, os dois lados ganham. Esta é a meta. Para que isso funcione 
no comércio internacional atual, o negociador bem-sucedido é aquele que leva 
em conta os fatores culturais.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
163
Diplomatas de carreira há muito reconhecem esses fatos. Harold 
Nicholseon, um grande político inglês, escreveu em seu livro “Diplomacia”, em 
1939, que “existem certos padrões de negociação que podem ser considerados 
permanentes e universais. A par desses, entretanto, há notáveis diferenças 
causadas por caráter nacional, tradição e rituais”.
Todo mundo acena sobriamente quando essa afirmação é citada, denotando 
uma compreensão dessa peça fundamental de sabedoria. Praticamente, todos 
que atuam transculturalmente aceitam o acerto dessa proposta alternativa e 
equilibrada – há similaridades e há diferenças. Fundamentalmente, somos todos 
seres humanos, seja qual for nosso contexto cultural e como seres humanos temos 
certos padrões em comum, aplicáveis independentemente do tom que possam 
assumir as negociações. Por outro lado, naturalmente, há diferenças culturais 
significativas que trazemos conosco à mesa de negociação, e que afetam nossas 
atitudes e nossos procedimentos. Naturalmente ambos os lados desta verdade 
elementar devem ser considerados.
Mesmo o observador eventual “sabe”, por exemplo, que à medida que 
prosseguem as negociações, todos, independentemente das origens culturais, 
querem ser respeitados e levados a sério. Todos têm seus objetivos e querem 
vencer. Quase todos estão dispostos a fazer algumas concessões para alcançar 
acordos. As realidades transcendem às culturas. No entanto, o negociador 
inteligente também aceita as diferenças como parte do processo.
Ele “sabe” que um “alemão típico” tenderá a considerar a oferta de muitas 
opções como um sinal de fraqueza da outra parte. Ele “sabe” que um japonês 
“típico” coloca muita ênfase no status da pessoa com quem está negociando. Ele 
 “sabe” que a amistosidade, a hospitalidade e a informalidade de um americano 
“típico” não têm nada a ver com sua maneira de conduzir uma negociação.
O negociador em contexto transcultural deve prestar atenção nas 
semelhanças, assim como nas diferenças. Decorre daí a pergunta crucial: como 
fazê-lo? Deve-se fazer um exaustivo estudo socioantropológico da cultura de seu 
oponente? Será que todo homem de negócios tem que fazer um curso universitário 
sobre os costumes de todas as nações do mundo? Não parece ser muito prático e, 
felizmente, não é de fato necessário que se o faça. O que é prático e necessário é 
uma compreensão do fenômeno edo processo da negociação. Deste modo terá um 
referencial, uma sistemática de trabalho que propicie uma visão das diferenças 
culturais à medida que se evidenciam durante o processo da negociação. Este 
referencial emerge da própria definição de negociação.
Se a natureza e os passos no processo da negociação são conhecidos, há 
um arcabouço conceitual que denuncia as semelhanças e diferenças culturais 
presentes no comportamento dos negociadores, na medida em que ocorram em 
uma situação concreta.
164
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Estabelecemos uma definição: negociação é um processo através do 
qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conflitantes 
expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos específicos para 
um possível acordo.
Resultam dessa definição quatro tópicos em que semelhanças e diferenças 
devem ser consideradas:
1. Interesses comuns.
2. Interesses conflitantes.
3. Discussão.
4. Acordo.
Os dois primeiros situam-se mais no nível das ideias. Os dois últimos estão 
mais no nível da ação. Os negociadores de ambos os lados devem estar conscientes 
de seus próprios vieses culturais na medida em que possam surgir nesses quatro 
aspectos do processo. No mundo atual, simplesmente não é possível que seja 
apenas responsabilidade de alguém (seja quem for este alguém) manter-se sensível 
aos padrões culturais, de modo que apenas esse alguém possa “compreender” e se 
adaptar às maneiras “estranhas” dos outros. Deve haver uma reciprocidade entre 
as pessoas no pavor ou no encanto pela cultura do seu adversário.
A questão é mais abrangente. O negociador atual tem consciência dos 
vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe 
negociar, pode administrar esses vieses na medida em que ocorram nos aspectos 
básicos da negociação.
Consideremos os dois tópicos no nível das ideias: interesses comuns e 
interesses conflitantes. Afinal, esta é a razão pela qual os negociadores estão à mesa. 
Ambos têm interesses comuns e conflitantes. A questão é se as diferenças culturais 
fazem tanta diferença quando interesses importantes estão em jogo.
Em geral, os interesses comuns transcendem às diferenças culturais e, 
até mesmo existem independentemente dessas diferenças. Os negociadores 
bem-sucedidos identificam esses interesses em termos de senso comum. Eles 
se perguntam: “o que temos em comum nessa situação?” Eles sabem, no fundo 
de suas mentes e do processo de negociação, que esses interesses comuns são 
típicos: o objetivo de lucro, evitar problemas a longo prazo, fazer “boa figura” 
diante dos familiares, deixar as portas abertas para futuras negociações etc. 
Essas semelhanças são transculturais e os negociadores bem-sucedidos não se 
esquecem delas.
Ninguém se prejudica por lembrar-se ou ser lembrado de que compartilha 
de alguns interesses com os outros – isso é humano. Pelo simples fato de 
que as partes envolvidas, por definição, não se sentem muito à vontade nas 
negociações transculturais, esses interesses comuns têm que ser considerados e 
reconhecidos. Dar-lhes a ênfase adequada e permanente é responsabilidade que 
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
165
toca aos parceiros em uma negociação. Quando os interesses conflitantes são 
examinados, o negociador bem-sucedido não só encara os pontos em conflito 
como continuamente se questiona sobre se sua origem é “normal” ou devido às 
diferenças culturais. Devem-se esperar os conflitos normais acerca dos preços, 
controle de qualidade, prazos de entrega, planos de pagamento etc. A razão de 
sua presença é resolver esses problemas e atender aos interesses comuns.
Alguns conflitos de interesse podem surgir de diferenças culturais, o 
que ambos os negociadores devem ter em mente. O perigo está em localizar 
erradamente a origem desses conflitos. Um fabricante ocidental de máquinas 
agrícolas, por exemplo, ao negociar com distribuidores indianos não deve 
presumir, gratuitamente, que o conflito é devido a questões de preço. A ênfase do 
indiano na competição e na necessidade premente pode, muito possivelmente, 
derivar de uma visão do mundo, baseada em sua experiência cultural de escassez 
e limitação de recursos. O conflito de interesses, neste caso, pode ser mais uma 
questão de experiências culturais de escassez e de fartura, que uma questão de 
preço para cada um dos contendores.
Neste caso, como aliás na maioria dos casos de negociação, o requisito 
principal para o sucesso é a compreensão do ponto de vista do oponente. Devemos 
compreender claramente o modo de pensar e de agir de pessoas de diferentes 
países para que possamos distinguir as divergências verdadeiras daquelas que 
decorrem de vieses culturais. Em qualquer negociação, os conflitos de interesses 
podem ou não estar baseados em diferenças culturais.
Os outros dois pontos que decorrem da definição de negociação estão 
no nível de ação: discussão e acordo. Esses termos se referem às técnicas de 
negociação, à maximização dos interesses comuns e à minimização dos interesses 
conflitantes, de modo que a negociação resulte em ganho para ambos os parceiros.
Esses estágios de discussão e acordo são normalmente entendidos pelos 
negociadores em termos de quatro estágios em que na prática evolui uma 
negociação. Isso equivale a afirmar que, atualmente, quase todos os negociadores 
bem-sucedidos devem entender (e entendem) que as ações de desenvolvem em 
quatro fases. Um entendimento compartilhado dessas fases, independentemente 
das origens culturais, é aquilo que os negociadores têm em comum. Esses quatro 
estágios são os seguintes: 
1) Abertura; 
2) Exploração; 
3) Apresentação e 
4) Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.
O que é culturalmente influenciado e, às vezes de muitos modos significativos, 
são as expectativas que os negociadores possam ter quanto à maneira “normal” de 
desenvolver o processo da negociação. A questão, que é responsabilidade de cada 
negociador, é verificar o que está ocorrendo em cada uma dessas quatro fases e as 
diferentes expectativas ligadas às diferenças culturais.
166
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Na etapa de abertura (estabelecimento de uma relação pessoal adequada) 
os americanos, por exemplo, tendem a dispender muito menos tempo que os 
japoneses. Os japoneses têm a expectativa de que é normal dispender um 
tempo considerável e uma boa soma de dinheiro para estabelecer uma relação 
harmoniosa com aqueles com quem tencionam fazer negócios.
Alguns finlandeses tenderão a comportar-se de um modo muito formal 
e silencioso nessa fase e esperam que o relacionamento e a fase de exploração 
evoluam numa semana. Os russos são notórios por misturarem negócios (e 
apenas negócios) com vodka. Para os japoneses é normal perguntar muito e falar 
o mínimo, e esse mínimo é dito de maneira ambígua na fase de exploração. Eles 
tendem a firmar suas intenções à medida que juntam as informações e ouvem as 
ofertas e propostas. Os alemães tendem a superestimar o entendimento técnico 
do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o que, com frequência, faz 
os japoneses sentirem-se mal.
Na fase de apresentação, pode parecer normal para muitos londrinos 
discordar abertamente na medida em que o oponente faça um esforço para 
moldá-los ou use técnicas agressivas – suas normas culturais estabelecem que 
o desacordo não atinge as relações pessoais e a persuasão agressiva é uma 
habilidade valorizada.
Os japoneses, que já deram ênfase à etapa anterior, procuram evitar 
confrontações, tendem a não requerer nem esperar persuasão e, muito 
provavelmente, manifestarão um considerável silêncio nessa fase.
Está claro que ninguém vai muito longe na negociação se tenta persuadir 
na base do estereótipo, confundindo o comportamento de vendedores de carros 
usados, antiquários e feirantes com uma negociação para valer.
Há, então, o estágio final – Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle. 
Os americanos, por exemplo, tendem a pensarque é normal fazer concessões 
ao longo do processo, de modo que a ação final para eles tenda a constituir-se 
num sumário dos itens em que foram feitas concessões em termos de interesses 
conflitantes. Os japoneses tendem a fazer todas as concessões ao final do 
processo. Pode parecer aos outros que o acordo é feito de maneira abrupta e sem 
muita consistência. De modo diferente, os soviéticos, com frequência, ouvem as 
concessões do outro e depois procuram adiar o acordo por acharem que o tempo, 
inevitavelmente, trabalha a seu favor. É uma aplicação prática da teoria do 
materialismo dialético, segundo a qual o adversário fará ainda mais concessões 
se houver uma demora significativa.
Quem está “certo” nessas ilustrações é algo que pode ser discutido 
eternamente – nunca haverá uma conclusão. O certo é que as pessoas de 
diferentes culturas têm diferentes expectativas sobre o que deva ser considerado 
comportamento normal na prática das várias fases do processo de negociação”.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
167
Flexibilidade e receptividade de um lado tendem a provocar sempre 
a reciprocidade no oponente. O negociador ágil vê contrastar essas diferenças 
culturais com o processo de negociação em si. Quanto mais os parceiros conhecem 
o processo, tanto mais podem tornar-se, mutuamente, conscientes das diferenças 
culturais quando elas surgirem e, então, poderão lidar adequadamente com 
elas. O entendimento é o nosso objetivo.
Entender o processo de negociação. Estar alerta para as sutis 
diferenças. Os alemães usam a expressão: “Andere lande andere sitte” 
(cada terra tem seu uso). Os americanos preferem: “When in Rome, do as 
the Romans do” (em Roma aja à maneira dos romanos). Em negociação, 
justamente, aprende-se à maneira dos romanos, observando e ouvindo. 
FONTE: JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: Suma 
Econômica, 1995.
168
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• A comunicação ocorre mediante uma mensagem que envolve a transmissão 
de conteúdos emocionais ou intelectuais, ou ambos, que são transmitidos pela 
linguagem verbal e não verbal.
• A mesma mensagem (verbal ou não verbal) pode ter diferentes significados em 
diferentes culturas.
• A linguagem pode ser uma chave que abre ou fecha portas. Utilizar uma 
palavra inapropriada ou produzir um gesto ofensivo pode resultar em ofensas 
irreparáveis.
• A habilidade de comunicar-se é vital em uma negociação, sobretudo em 
negociações internacionais.
• A negociação é considerada uma das softs skills mais relevantes e mais 
requisitadas atualmente, posto que as empresas adotam cada vez mais uma 
estrutura em linha staff, com a participação de diversos parceiros atuantes em 
suas operações. 
• A negociação do tipo integrativa está relacionada a um resultado que seja bom 
para ambas as partes é também conhecida como “ganha-ganha”.
• A negociação do tipo distributiva é aquela em que uma das partes será 
privilegiada. Há uma competição e o interesse está em quem conseguirá mais 
vantagem à custa do outro, conhecida como “ganha-perde”.
• A negociação estratégica vai além das negociações comuns, pois são 
fundamentadas na estratégia da empresa.
• São exemplos de estratégias adotadas pelas organizações: inovação, 
diversificação, expansão, diferenciação, alianças e parcerias.
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pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
169
1 As rodas de negociações propostas pela OMC (Organização Mundial 
do Comércio) representam oportunidades para os países participantes 
estabelecerem acordos e regras justas para transações comerciais. Sobre 
as negociações internacionais, avalie as asserções a seguir e a relação 
proposta entre elas
I- As negociações em âmbito internacional são revestidas de maior 
complexidade se comparadas às negociações domésticas.
PORQUE
II- Em negociações globais há uma série de macrofatores, como o clima 
político e econômico das regiões envolvidas.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma 
justificativa da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
2 Em visita ao Japão, o presidente do Brasil foi convidado a participar de uma 
solenidade em memória de centenas de pessoas que haviam sido mortas. 
Nesta ocasião, o presidente brasileiro vestia um terno preto, o que gerou 
um enorme desconforto no país que tem o branco como cor de símbolo do 
luto oficial. Tendo em vista este contexto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O presidente desconhecia a cultura do país.
b) ( ) Os costumes associados ao luto na região são severos.
c) ( ) O presidente desrespeita os mortos.
d) ( ) Houve falha na construção do BATNA.
3 A negociação é considerada uma das habilidades mais requeridas 
atualmente. Negociar é uma prática que faz parte do cotidiano das 
instituições. Sobre negociação, classifique V para as sentenças verdadeiras 
e F para as falsas:
AUTOATIVIDADE
170
( ) Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, constantemente 
precisam negociar.
( ) As negociações empresariais não possuem relação com a estratégia 
delimitada pela organização.
( ) A negociação estratégica vai além das negociações comuns. 
( ) Toda negociação é estratégica.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – V.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – F – V. 
d) ( ) V – V – V – V.
4 Um bom negociador, além de criar seu próprio BATNA, tentar descobrir 
o BATNA da outra parte. Para construção do BATNA é necessário seguir 
algumas etapas. Disserte sobre o processo de construção do BATNA.
5 O BATNA (best alternative to no agreement) é uma técnica de negociação 
que detalha o que seria um bom e o que seria um mau acordo. Um bom 
negociador jamais vai para uma rodada de negociação sem o BATNA. 
Diante deste contexto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para 
as falsas:
( ) Quanto menor a obrigação de uma parte em seu fechar o acordo mais 
forte ela será em uma barganha.
( ) O poder de uma negociação não está diretamente associado aos ativos de 
uma parte, e sim aos incentivos que ela tem (ou não) para estar em uma 
mesa de negociação. 
( ) Quanto mais se entende as alternativas do outro lado melhor preparado 
para se negociar. 
( ) A parte quem tem o BATNA mais forte é a parte que tem o maior poder 
de negociação. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – V.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) V – V – F – V. 
d) ( ) V – V – V – V.
171
6 Depois de três derrotas consecutivas em eleições à Presidência da República, 
Lula declarou que só se candidataria pela quarta vez se sua campanha 
eleitoral fosse dirigida por um publicitário. Tal fato denota a preocupação 
com a figura que também é uma forma de comunicação. Dado este contexto, 
disserte sobre a relação da figura com a comunicação.
FONTE: RODRIGUES, C. de C.; PÉREZ-NEBRA, A. R. A mudança na imagem do presidente 
Lula nas campanhas eleitorais à Presidência da República. Conexão-Comunicação e Cultu-
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