414533980-Qualidade-Total-Padronizacao-de-Empresas

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Ficha Catalográfica
C198q
Campos, Vicente Falconi.
 Qualidade total: padronização de empresas / Vicente Falconi Campos. – 2. ed. –
Nova Lima: Editora FALCONI, 2014.
 
 ISBN: 978-85-98254-67-8
 
 1. Gestão da qualidade total. 2. Controle de qualidade. I.Título
 
 
CDD: 658.562
 
 
Capa: África São Paulo Publicidade Ltda.
Editoração eletrônica: Editora FALCONI
Revisão do texto: Dila Bragança de Mendonça
Produção do e-book: Schäffer Editorial
 
 
Copyright © 2014 by VICENTE FALCONI CAMPOS
Direitos comerciais desta edição: Editora FALCONI
http://www.studioschaffer.com
Sumário
Apresentação
Prefácio à 2ª edição
Prefácio
1 Conceito de padronização
1.1 O que é padronização?
1.2 O papel da padronização no gerenciamento
1.3 O significado do controle da qualidade
1.4 O papel do gerente na padronização
2 Procedimentos para padronização
2.1 Fase preparatória da padronização
2.2 Organização para padronização
2.3 Implementação da padronização
2.3.1 Implementação da padronização em empresas não completamente padronizadas
2.3.2 Melhoria da padronização em empresas completamente padronizadas
2.4 Método de padronização
2.5 Características básicas dos padrões
2.6 Formato dos padrões da empresa
2.7 Priorização na padronização
2.8 Avaliação da padronização
2.9 Melhorias na padronização da empresa
2.10 Compatibilidade na padronização
2.11 Problemas na padronização
3 Principais padrões da empresa
3.1 Sistemas de classificação de padrões
3.2 Padrões de sistema
3.3 Padrões técnicos
3.3.1 Especificação do produto
3.3.2 Especificação de materiais
3.3.3 Padrão técnico de processo (“QC process chart” – Standard operation procedure)
3.3.3.1 Diferença entre controle e ajuste
3.3.3.2 Método de avaliação de processos
3.3.3.3 Fluxo de informações técnicas
3.3.4 Procedimento operacional (standard operation procedure – SOP)
3.3.5 Padrão de inspeção
3.4 Padronização da manutenção
3.5 Padronização do gerenciamento dos estoques
3.6 Padronização do gerenciamento das reclamações
3.7 Padronização do sistema de implementação do controle da qualidade
3.8 Exemplos de padrões
4 Como garantir o cumprimento dos padrões
4.1 O que é rotina?
4.2 Qual é o papel de cada nível hierárquico na rotina?
4.3 Quais são os fatores importantes para garantir o cumprimento dos padrões?
4.3.1 O papel do operador no cumprimento dos padrões
4.3.2 O papel do supervisor no cumprimento dos padrões
4.4 Educação e treinamento para o trabalho com padrões (rotina)
5 Resultados da padronização
5.1 Resultados gerais
5.2 Atividades administrativas
5.3 Atividades de vendas
5.4 Área técnica
5.5 Área de produção
5.6 Manutenção das máquinas e das ferramentas
5.7 Setor de suprimentos
Referências
Apêndices
Apêndice I
Método 5W1H
Apêndice II
Exemplo de formulário para solicitação de aprovação da revisão de padrões
Apêndice III
Símbolos de fluxograma de processos para padronização
1 Fluxograma de processos para sistemas
2 Fluxograma de processos de manufatura
Apêndice IV
Alguns exemplos de fluxogramas de sistemas gerenciais – padrões de sistemas
Apêndice V
Exemplo de um padrão de inspeção
Apêndice VI
Exemplos de padrões segundo Miyauchi(4)
Apêndice VII
Significado etimológico das palavras padrão e norma. A opção pela designação padrão
Apresentação
Partindo da constatação da total falta de literatura sobre padronização na
língua portuguesa e da grande necessidade de divulgar o assunto no
Brasil, foi conduzi- da neste texto uma compilação de algumas fontes, a
saber:
a. “Guide to Quality Control and Company Stardardization”, da JSA
(Japanese Standards Association).
b. “Stardardization”, notas de aula da missão FCO/JUSE/AOTS, do
Sr. Ichiro Miyauchi.
c. “Seminário Internacional de TQC”, notas das aulas do Sr. Ichiro
Miyauchi.
d. “Quality and Stardardization: Program for Economic Success”,
artigo técnico do Prof. Kaoru Ishikawa.
e. “Company Stardardization”, apostila do curso de padronização
da JSA.
f. “Total Quality Control for Management”, de Masao Nemoto.
g. Discussões sobre padronização nas empresas: COSIPA, GRUPO
GERDAU e ELETROMETAL.
h. Revisão deste material com o Sr. Ichiro Miyauchi, da JUSE, em
Belo Horizonte, 04 de maio de 1990.
Este texto foi utilizado em cursos que atingiram milhares de pessoas de
várias empresas brasileiras, tendo incorporado sugestões de melhorias e
simplificação de várias fontes.
Belo Horizonte, 31 de agosto de 1991.
Vicente Falconi Campos
Prefácio à 2ª edição
Nesta segunda edição, os conteúdos não passaram por nenhuma
atualização em relação à edição anterior. A mudança no layout da capa
se deve ao novo projeto de padronização e alteração da logomarca da
empresa, antes denominada INDG TecS e atualmente Editora FALCONI.
A Editora
Prefácio
Antes de este livro ser escrito, pouco se falava de padronização nas
empresas brasileiras. O entendimento bastante comum era que se tratava
de mera burocracia. Lançando mão de uma linguagem simples e didática,
o Prof. Falconi desmistifica o assunto, trazendo à luz novos conceitos,
novas definições e muita informação sobre um tema tão importante dentro
do contexto de uma boa gestão.
O texto destaca a importância do padrão e orienta como montar um bom
sistema de padronização. Assim, as empresas passam a contar agora
com um recurso do melhor nível para a criação e o controle de padrões.
O padrão é um excelente instrumento para várias ações internas na
empresa, servindo, por exemplo, para treinamento dos executantes no
trabalho do dia a dia; verificação de conformidade entre o trabalho
realizado e o documento escrito; liberação do gerente que, por não
precisar interferir com frequência no trabalho do subordinado, tem mais
tempo para melhorar os resultados junto com a equipe; redução de
perdas e retrabalho, além da elevação dos índices de segurança no
trabalho, já que o subordinado se sente mais confiante para realizar as
suas tarefas (basta seguir o padrão); maior facilidade na análise de
anomalias, que passam a acontecer em menor número.
Enfim, são muitas as vantagens de trabalhar com padrões. É fácil perceber
ao longo da leitura que, uma vez padronizada, a empresa muda para um
novo patamar de qualidade no trabalho e de previsibilidade nos
resultados, o que favorece o estabelecimento de metas mais factíveis e um
planejamento mais seguro e confiável.
O texto apresenta também vários exemplos de padrão, seus tipos e
formatos, além de enfatizar que deve ser escrito numa linguagem simples e
acessível aos executantes. O Prof. Falconi destaca especialmente que as
empresas, que até então não tinham um instrumento adequado para
registrar o conhecimento desenvolvido no trabalho do dia a dia (p. ex.
novas técnicas), passam a contar agora com o padrão, o que permite
uma transferência mais segura do conhecimento para as futuras gerações
de colaboradores.
Este livro pode ser considerado pioneiro pela forma de abordagem direta
e única do tema Padronização. Some-se a isso um texto ágil e instigante e
se tornará obrigatória a sua leitura.
Rio de Janeiro, 02 de abril de 2014
Elzio Ricardo Marinho
Consultor da FALCONI Consultores de Resultado
Contribuições a este texto
Esta edição incorpora, entre outras, a colaboração das seguintes
empresas e pessoas:
JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers
Mr. Ichiro Miyauchi, Membro do Conselho da JUSE.
Grupo GERDAU
Eng. Claus Suffert, Diretor de Qualidade
Eng. Paulo Quinhones dos Santos, Gerente Geral de Desenvolvimento
Tecnológico.
Eletrometal
Dra. Naila Diniz Ribeiro Croft, Gerente do Dep. de Processo e Garantia
da Qualidade.
Eng. Luiz César França, Gerente do Dep. de Tratamento Térmico.
COSIPA
Eng. Alfredo Carlos Vieira de Almeida, Gerente da Divisão de Apoio
da Qualidade.
Eng. Eduardo José Caramori, Gerente da Divisão de Apoio da
Qualidade.
Eng. Ulisses Martins Moreira Filho, Gerente da Divisão de Apoio da
Qualidade.
Eng. Edson Luiz Mauri, Coordenador da Divisão de Apoio da
Qualidade.
Eng. José Carlos Marques, Coordenador da Divisão de Apoio da
Qualidade.
Eng. Valdemar Antonio Zanette,Supervisor de Normalização.
Sr. Agenor João Machado Filho, Técnico em Desenvolvimento.
Empresas CAUÊ
Eng. José Márcio Ribeiro, Gerente do Centro de Processamento de
Dados.
Nem um pouco do sucesso japonês na qualidade teria sido
possível se nós não tivéssemos unido o progresso em
controle da qualidade com avanços na padronização: eles
são tão inseparáveis como as rodas de uma charrete. Se
este relacionamento não é entendido, se a padronização
for implementada de forma desordenada, então o controle
da qualidade certamente será um fracasso.
Kaoru Ishikawa, 1984
Conselho ao leitor
Ao trabalhar na implantação da qualidade total em várias empresas
brasileiras, percebi que o insucesso na padronização era causado por
falta de estudo. Acho que não gostamos muito de ler.
Para eliminar esse problema sugiro que seja utilizado o estudo em grupo,
que estamos chamando de “método da cumbuca”. Proceda da seguinte
maneira:
1. Forme um grupo de no máximo 6 pessoas (mínimo de 4).
2. Faça um encontro por semana de 2 horas, no mesmo dia, na
mesma hora (por exemplo: quarta-feira às 16 horas).
3. A sala deve conter transparências de todas as figuras e tabelas
deste texto, que já foram feitas de tal forma a facilitar a cópia.
Deve também conter uma cumbuca com papéis onde é escrito o
nome de cada participante.
4. Todos os membros do grupo estudam um capítulo toda semana.
Um dos membros do grupo é sorteado na hora do encontro para
apresentar o capítulo da semana aos outros. Como todos
estudaram para apresentar, a discussão é geralmente muito boa.
5. Caso o apresentador não tenha estudado, a reunião é desfeita.
Não se deve sortear ou indicar outro nem mesmo aceitar
voluntários para apresentar. O método é baseado no
compromisso de todos estudarem.
6. Após o sorteio o nome retorna à cumbuca. Uma pessoa que
apresentar um capítulo numa semana poderá ser sorteado na
próxima.
Este método tem trazido bons resultados. Nós não gostamos de ler mas
adoramos trabalhar em grupo!
O autor
Capítulo 1
Conceito de padronização
1 Conceito de padronização
Não existe controle sem padronização.
J. M. Juran
Nas empresas modernas do mundo a padronização é considerada a
mais fundamental das ferramentas gerenciais. Na qualidade total a
padronização é a base para a rotina (gerenciamento da rotina do
trabalho diário). No entanto, a experiência tem demonstrado que a
situação brasileira no tocante à padronização não é boa: falta literatura e
faltam educação e treinamento das pessoas que ocupam cargos de
chefia. Nas raras empresas que se consideram padronizadas, esse
assunto tem sido relegado aos técnicos, quando de fato é um encargo
essencialmente gerencial. As pessoas que ocupam cargos gerenciais
precisam entender que a padronização é o caminho seguro para a
produtividade e a competitividade em nível internacional, pois é uma das
bases onde se assenta o moderno gerenciamento.
1.1 O que é padronização?
O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e dela
depende para sua sobrevivência mesmo que disso não tenha consciência.
Imagine uma pequena tribo ou aldeia no passado: a alimentação básica
era o peixe. Pescavase de alguma forma até que alguém testou uma rede
feita de cipós e pegou uma quantidade maior de peixes com menor
trabalho. Evidentemente que os outros habitantes da aldeia, tendo em vista
os resultados obtidos, passaram a utilizar a rede como método de pesca.
Estava assim padronizado o método de pescar com rede. Mais tarde
alguém julgou que seria melhor utilizar fios de juta do que cipó para fazer
a rede. Tentou e isso resultou numa maior quantidade de peixes com
menor trabalho. Os outros imediatamente adotaram a ideia
(padronizaram). Algumas observações são importantes para comentar:
a. Ninguém era obrigado a padronizar o método da pesca; fizeram
isso somente porque dava melhor resultado.
b. A padronização é meio. O objetivo é conseguir melhores
resultados.
c. O método padronizado não é fixo: ele pode e deve ser
melhorado para a obtenção de melhores resultados. Se os
resultados forem melhores, os outros adotarão o método revisto.
d. Originalmente não havia a necesidade de registrar o método
padronizado. A aldeia era pequena, e todos aprendiam o novo
método naturalmente. A memória da aldeia era a memória das
pessoas. Hoje a sociedade é complexa e, para garantir a
padronização, é necessário registrar de forma organizada (em
papel ou memória de computador) e conduzir formalmente o
treinamento no trabalho.
A padronização deve ser vista dentro das empresas dessa mesma forma,
como algo que trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de
prazo, segurança, etc.
Uma reflexão mais profunda nos convenceria de que a vida do homem
seria hoje muito difícil, talvez inviável, sem a padronização (pense nas
próprias palavras que utilizamos, em roupas, calçados, tráfego em ruas e
rodovias, tráfego aéreo, materiais de construção, energia, etc.).
Imagine um pequeno fabricante de vasos cerâmicos. Ele fabrica
manualmente vaso por vaso, cada um de um tamanho e modelo
diferentes. Se esse fabricante adotar alguns modelos básicos de vaso e
fabricar apenas esses modelos, ele estará padronizando a fabricação de
seus produtos. Não é difícil imaginar que os seus custos irão diminuir, e a
produtividade irá crescer. Antes de padronizar o procedimento de
fabricação seria muito difícil para ele treinar um ajudante, pois somente
vários anos de prática poderiam fazer do principiante “um bom oficial”.
No entanto, após padronizar fica fácil treinar, pois, uma vez que se tenha
o projeto do vaso e os “procedimentos” de fabricação, o treinamento fica
muito facilitado. Decorre disso que mais vasos serão fabricados a um
custo reduzido e melhor qualidade. Esse exemplo do vaso se repete dia a
dia diante de nossos olhos, e nem sempre conseguimos enxergar. Uma
empresa tem um forno onde é feito o tratamento térmico de 500 tipos
diferentes de peças de aço. Cada tipo de peça é tratado numa
temperatura diferente. Padronizando-se as temperaturas de operação do
forno em, por exemplo, quatro faixas, é possível adaptar cada tipo de
peça a uma das faixas. O resultado é o aumento da produção, redução
dos custos e melhoria da qualidade.
Observa-se nas empresas que grande parte das causas de problemas é ter
nos vários turnos operários executando a mesma tarefa de forma diferente.
Talvez seja até possível dizer que essa é uma das grandes causas dos
problemas da indústria brasileira. Padronizar é reunir as pessoas e discutir
o procedimento até encontrar aquele que for melhor, treinar as pessoas e
assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi
consensado. Dessa forma, o trabalho nos vários turnos estará
padronizado.
A padronização das empresas é em sua grande parte “voluntária”, ou
seja, as pessoas discutem aquilo que será padronizado, estabelecem o
procedimento padrão e o cumprem. Sua alteração é possível e até
incentivada como forma de melhorar os processos. No entanto, há muitos
casos em que a padronização resulta em “obrigatoriedade”, por exemplo,
a espessura mínima das tubulações submetidas a vapor em alta pressão;
condições de projeto de pistas de aeroportos internacionais; condições de
fabricação de aeronaves; condições de fabricação de caldeiras;
condições de construção e operação de centrais nucleares, etc.
O Quadro 1.1 apresenta a definição de alguns termos peculiares à
padronização. Essas definições estão de acordo com a perspectiva
japonesa e americana e contradizem, em parte, as definições até agora
adotadas no Brasil. O Apêndice VII relata a etimologia das palavras
envolvidas e a razão da opção por “padronização”, e não
“normalização”, para a padronização de empresas.
Dois comentários são oportunos. O primeiro é sobre a definição de
padronização. Essa definição não se limita ao estabelecimento (consenso,
redação e registro) do padrão, mas inclui também a sua utilização
(treinamento e verificação contínua da sua observação). Isso significa que
a padronização só termina quando a execução do trabalho conformeo
padrão estiver assegurada. Pode-se dizer que a padronização só termina
na cabeça do usuário. É importante que o gerente brasileiro observe esse
conceito, pois há muita empresa que considera que está padronizada
porque tem uma estante cheia de papel.
O segundo comentário é sobre a definição de sistema. Quer esteja
conscientizado disso ou não, quer entenda ou não, todo gerente gerencia
sistemas. Agora preste atenção na definição de sistema e pergunte a si
mesmo: como vou conseguir alinhar hardware (equipamentos, materiais,
produtos, etc.), software (procedimentos, técnicas, etc.) e homem
(habilidade, comportamento, motivação)? A resposta passará
inevitavelmente pela padronização, da qual decorrem a educação, o
treinamento e a delegação. No contexto da qualidade total, sistema é
sinônimo de processo.
1.2 O papel da padronização no gerenciamento
Não é necessário, por exemplo, que um gerente de compras seja um
comprador excepcional. É necessário, no entanto, que ele saiba gerenciar
um sistema de compras, ou seja, um conjunto de pessoas comprando de
acordo com procedimentos previamente estabelecidos. Esse
gerenciamento é conduzido pelo método do ciclo PDCA, como mostra a
FIG. 1.1.
QUADRO 1.1
Definições de termos utilizados neste texto(1)
FIGURA 1.1 – Ciclo PDCA de controle
A utilização do método PDCA pode ser mais bem compreendida
verificando-se a FIG. 1.2, que representa a rotina (ou gerenciamento da
rotina do trabalho diário Daily Work Routine Management) e consta de:
a. um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos
resultados. Para isso, no ciclo de manutenção deve-se cumprir os
padrões e atuar no resultado e nas causas dos desvios, quando
indicado no procedimento operacional. Esse papel é cumprido
principalmente pelos operadores (exemplos de operadores:
secretária, torneiro, comprador, operador de ponte rolante,
professor, etc.).
b. um ciclo de melhorias cujo objetivo é a competitividade da
empresa, conseguida por meio da melhoria contínua dos
resultados. As melhorias são conseguidas através da análise do
processo e adoção de novo padrão (método de solução de
problemas). Esse papel é cumprido principalmente pelas chefias,
staff (os operadores participam do ciclo das melhorias por meio
dos círculos de controle da qualidade/CCQ) e supervisores.
O gerenciamento de processos repetitivos pelo ciclo PDCA é também
chamado de gerenciamento por sistemas. A abordagem por sistemas do
controle da qualidade envolve estabelecer padrões de trabalho para cada
etapa, desde o projeto até o produto final. Esses padrões incluem
explicações de como verificar a existência de problemas (resultados
desejados não alcançados), como encontrar suas causas e como corrigi-
las, de tal modo que os resultados desejados possam ser alcançados.
O gerenciamento por sistemas ou rotina visa construir um processo sem
problemas pela atuação metódica sobre a causa fundamental dos
problemas, de maneira a aperfeiçoar constantemente o sistema. A
padronização é a base do gerenciamento da rotina.
O gerenciamento por sistemas é a própria prática do controle da
qualidade, e a padronização tem uma importância fundamental no
controle.
Como o gerenciamento pelas diretrizes depende de se ter a rotina bem
estabelecida, decorre que a padronização é fundamental para todo o
gerenciamento empresarial, tanto nas ações de rotina quanto do
gerenciamento Interfuncional.(2)
Gostaria neste ponto de introduzir o conceito de domínio tecnológico. Ter
domínio tecnológico é:
a. Ser capaz de estabelecer sistemas (inclui especificar e projetar
produtos e processos, hardware e software);
b. Assegurar-se de que o que está sendo executado pelas pessoas
corresponde ao que está registrado no sistema (treinamento no
trabalho e auditoria);
FIGURA 1.2 - Utilização do método PDCA no gerenciamento da rotina
c. Assegurar os objetivos de qualidade, custo, prazo, quantidade,
local, moral e segurança (gerenciamento);
d. Ser capaz de analisar o sistema para garantir o atendimento das
metas (controle de qualidade).
Isso parece óbvio. No entanto, ao frequentar empresas brasileiras,
observam-se disfunções reinantes principalmente pela inexistência do
“domínio tecnológico”.
Por exemplo:
a. O painel de comando de um laminador era mantido pelo Sr.
Augusto que, ao longo dos anos, fez várias alterações sem
atualizar o detalhamento do equipamento. Após sua
aposentadoria a empresa tinha que mandar buscálo
continuamente em casa. Só ele tinha acesso ao equipamento: a
empresa perdeu o domínio tecnológico.
b. Toda a programação de produção de uma importante empresa
brasileira era feita por um programa de computador montado com
a ajuda de consultoria técnica japonesa ao custo de alguns
milhões de dólares. Ao longo dos anos a produção é alterada,
surgem novos equipamentos, e novos produtos são agregados, e
o programa de computador é continuamente adaptado pelo Sr.
Michel, que, no entanto, deixou de registrar essas alterações no
manual do sistema. O Sr. Michel mudou de emprego. Hoje a
empresa não mais consegue modificar o programa e executa
manualmente parte da programação de sua produção. Os
japoneses estão sendo chamados outra vez ao custo de outros
tantos milhões de dólares. Outro caso de perda do domínio
tecnológico.
c. O sistema de distribuição de energia elétrica de uma grande
empresa brasileira estava apresentando problemas de oscilações
que causavam a parada de alguns equipamentos importantes
várias vezes por ano. Alguns milhões de dólares perdidos. A
análise do problema mostrou que a operação de manobra do
sistema era realizada de maneiras diferentes pelas quatro turmas
nos diferentes turnos. A padronização da operação de manobra e
o treinamento dos operadores eliminaram o problema. O domínio
tecnológico foi recuperado.
Poderíamos continuar dando exemplos. O próprio leitor já deve ter se
lembrado de alguns outros de sua própria empresa. Pode-se, então,
concluir:
Só é possível manter o domínio tecnológico de um sistema por meio da
padronização.
A consciência do conceito de domínio tecnológico deixa claro que os
padrões são a base para o treinamento no trabalho. Sem padronização
fica difícil imaginar o treinamento funcional.
1.3 O significado do controle da qualidade
Todo sistema tem uma missão (ver Quadro 1.1). A missão do sistema é
que o produto ou serviço dele decorrente tenha “qualidade total” ou
“qualidade grande”. Essa “qualidade grande” de um produto ou serviço
deve cobrir os seguintes aspectos:
Todo processo ou sistema deve garantir a qualidade total para o processo
seguinte. Para que isso ocorra, deve ser praticado o controle da
qualidade. Praticar o controle da qualidade, como mostra a FIG. 1.3, é
eliminar a causa fundamental dos problemas do processo ou sistema
(lembrando que problema é qualquer resultado indesejável da qualidade
total). Poderemos ter problemas de qualidade, custo, atendimento, moral e
segurança.
A FIG. 1.3 mostra que praticar o controle da qualidade significa que,
mediante a ocorrência de um desastre (problema, resultado indesejável),
se deve analisar o processo para descobrir a causa fundamental do
problema (resultado indesejável), atuar na causa e observar o resultado;
caso seja positivo, padronizar (adotar o novo procedimento) e
estabelecer item de controle, para vigiar a causa fundamental, para
garantir que o resultado indesejável (problema) não retornará.
O controle da qualidade, como mostra a FIG. 1.4, tem como objetivos:
a. Eliminar a causa fundamental dos problemas como desvio da
rotina ou dispersão (visando um processo cada vez mais
previsível);
b. Eliminar as causas fundamentais dos problemas do tipo melhoria
da rotina (visando um processo cada vez melhor).
A garantia da qualidade é atingida com a prática incessante do controle
da qualidade. O controle da qualidade é praticado por todos por meio
do gerenciamento da rotina do trabalho diário.
FIGURA 1.3 - Funções da análise de processo, padronização e item de controle da qualidade,
segundo Miyauchi(12)
FIGURA 1.4 - Objetivos docontrole da qualidade na rotina
1.4 O papel do gerente na padronização
O gerente é o responsável pelo domínio tecnológico em sua área,
portanto o responsável pela padronização. Em última instância, o
presidente é responsável pela padronização da empresa.
Toda pessoa que ocupa um cargo gerencial deverá perguntar a si mesma
(ver FIG. 1.5):
a. Tenho todos os fatores do meu processo (sistema) padronizados?
b. Mantenho o domínio tecnológico do meu sistema?
Cada gerente deve enxergar sua área de atuação (seu sistema) como uma
empresa à parte. Ele deve, junto com seus subordinados, definir sua visão,
sua estratégia e suas diretrizes. Deve localizar seus clientes e fornecedores
e praticar o desdobramento da qualidade. Portanto, o conceito de
domínio tecnológico é válido também para as pequenas empresas dentro
das empresas. Basicamente, o gerente deve fazer as seguintes perguntas
(ver FIG. 1.6):
a. Quem é o meu cliente (interno e externo)?
b. O que quer o meu cliente?
c. O que devo fazer para satisfazer o meu cliente?
d. Como fazer com que minha equipe faça exatamente aquilo que
foi projetado para satisfação do meu cliente?
e. Como fazer para atingir os meus objetivos de qualidade, custo,
atendimento, moral e segurança?
É absolutamente necessário que todas as pessoas da empresa pratiquem o
controle da qualidade para garantir as necessidades ou exigências dos
clientes. Padrões mensuráveis são necessários para garantir que essas
exigências e necessidades estejam incorporadas nos produtos ou serviços.
FIGURA 1.5 - Alguns exemplos de documentos e padrões constante de um sistema
FIGURA 1.6 - Como manter o domínio tecnológico de uma pequena empresa dentro de uma
empresa maior
Capítulo 2
Procedimentos para padronização
2 Procedimentos para padronização
A alta e média administração devem ser suficientemente
corajosas e delegar o máximo de autoridade. Isso é
feito por meio da padronização.
Kaoru Ishikawa
Um dos grandes erros que se tem cometido no Brasil é considerar que a
tarefa de padronização de toda empresa possa ser delegada a um
departamento especializado, que seria responsável pela padronização.
No entanto, na qualidade total a padronização é tarefa de todos e,
portanto, um sistema tem que ser desenvolvido para isso. A FIG. 2.1
mostra o sequenciamento da implantação da padronização na empresa.
2.1 Fase preparatória da padronização
Na qualidade total todos controlam, portanto todos utilizam os padrões. É
necessário, pois, estabelecer um clima propício à padronização, (ver FIG.
2.1) por meio da conscientização de diretores, gerentes e operadores
para a necessidade de utilizar os padrões. Nesse sentido, o primeiro
passo a ser dado é estabeler as diretrizes de padronização, que devem
especificar claramente as metas, A administração deve também mostrar
um plano para atingir essas metas.
Seguindo o fluxograma da FIG. 2.1, o estágio do “preparo das pessoas”
significa educar e treinar as pessoas responsáveis pela padronização,
bem como aquelas que estarão encarregadas da sua promoção. Nesse
estágio deve-se educar e treinar chefias, staff e operadores, preparando-
se apostilas com as informações necessárias a cada nível. É necessário
que as altas chefias dominem os padrões de sistemas e padrões técnicos
e que os operadores compreendam os procedimentos operacionais e
manuais de treinamento. Esse texto poderá ser útil nesse estágio.
2.2 Organização para padronização
Continuando a observar a FIG. 2.1, após o preparo das pessoas vem o
“estabelecimento do sistema de padronização”, que é a determinação e o
consenso sobre os procedimentos de padronização, como mostra a FIG.
2.2.
FIGURA 2.1 - Procedimentos de padronização da empresa(6)
FIGURA 2.2 - Sistema de padronização
A organização para padronização, como mostra a FIG. 2.1, irá variar de
acordo com o tamanho e o tipo da empresa. No entanto, três aspectos
fundamentais devem ser observados:
a. A padronização é responsabilidade da mais alta autoridade da
empresa;
b. Deve ser organizado um sistema de padronização da empresa;
c. As funções do sistema de padronização devem ser gerenciadas
por alguma organização interna (essas funções serão listadas a
seguir).
O primeiro é estabelecer um Comitê de Direção da Padronização (ver
em Campos(2) a descrição das características dos comitês). Esse comitê
pode ser um subcomitê do comitê de implementação da qualidade total e
ficar diretamente ligado ao presidente, como mostra a FIG. 2.3. O
coordenador do comitê poderá ser um vice-presidente ou diretor ligado à
área técnica. Os membros do comitê são os gerentes de alto nível das
linhas funcionais. O secretário será um membro do staff ou gerente
administrativo.
As funções do comitê são as seguintes:
a. Avaliar e aprovar o plano de implementação e o programa para
planejamento, estabelecimento, disseminação e atualização dos
padrões de sistemas;
Avaliação da necessidade dos padrões já estabelecidos;
Estabelecimento do programa de redução do número de
reclamações; Estabelecimento do programa para solução de
problemas críticos; Estabelecimento dos padrões de qualidade nas
organizações de produção; Preparação dos padrões de
qualidade do projeto;
Estabelecimento dos padrões de avaliação da qualidade e
padrões de auditoria;
Estabelecimento de padrões de avaliação do sistema de garantia
da qualidade para toda a empresa.
b. Avaliar e aprovar o estabelecimento, a revisão ou a rescisão dos
procedimentos de padronização.
c. Determinar critérios de prioridade para o estabelecimento, a
revisão ou rescisão de todos os padrões.
FIGURA 2.3 - Organização para implantação da padronização, segundo
Miyauchi(14)
O Comitê de Direção da Padronização é um comitê de alto nível. Ele
avalia e aprova o planejamento geral da implementação e avalia o
sistema em alto nível. A gestão da implementação da padronização fica
em níveis inferiores da organização e é exercida pela linha hierárquica da
empresa.
O segundo passo no estabelecimento da organização da padronização
na empresa é instalar os Escritórios de Padronização, localizados em
cada usina, ou fábrica, ou filial, como parte do “escritório central de
padronização” localizado na sede da empresa. Em empresas pequenas e
localizadas num só local, os escritórios podem ser localizados nas áreas
de controle de qualidade, organização e métodos ou sistemas, que
acumulariam as funções.
Os escritórios de padronização mostrados na FIG. 2.3, conduzem as
seguintes funções:
a. Planejar e estabelecer o seu próprio padrão organizacional de
implementação.
b. Editar, distribuir e controlar os padrões individuais estabelecidos.
c. Planejar e estabelecer procedimentos para levantar e distribuir
dados com a finalidade de avaliar a eficácia da padronização.
d. Pesquisar e estudar informações externas sobre padronização.
e. Implementar ou rever os padrões atuais de forma a manter a sua
conformidade.
A FIG. 2.4 mostra o inter-relacionamento da linha hierárquica com o
escritório de padronização e o comitê. Os pontos importantes a enfatizar
são:
a. O comitê tem função de alto nível (autoridade), mas não
gerencia a implementação da padronização, o que é feito pela
linha hierárquica da empresa auxiliada pelo escritório de
padronização.
b. A linha hierárquica utiliza os padrões como base do seu
gerenciamento da rotina do trabalho diário.
c. A linha hierárquica renova o conteúdo dos padrões como
decorrência das melhorias introduzidas (gerenciamento da rotina
do trabalho diário).
d. O escritório de padronização está voltado para a forma da
padronização.
e. O escritório de padronização levanta e distribui dados para a
avaliação da eficácia da padronização por meio de alguns
índices, tais como:
índice de renovação dos padrões (tempo médio entre
renovações, número de padrões sem renovação há mais
de 1 ano, etc.);
efeitos da padronização sobre o processo (índices
operacionais antes e depois da padronização).
FIGURA 2.4 - Relacionamento dos departamentos usuários com os órgãos de padronização
Esses dados são utilizadospelo comitê e pelas chefias para o
gerenciamento. A “eficácia da padronização” é uma medida do grau de
dinamismo do sistema de padrões.
A FIG. 2.2 mostra um exemplo dos procedimentos para o estabelecimento
e a revisão dos padrões, indicando o relacionamento entre os
departamentos usuários (linha hierárquica) e o escritório de padronização.
O Apêndice II mostra um exemplo de um formulário para solicitação de
aprovação da revisão de um padrão.
2.3 Implementação da padronização
Prosseguindo a observação da FIG. 2.1, vem o planejamento do
estabelecimento dos padrões da empresa, que é um plano anual baseado
num plano de longo prazo e que deve incluir a programação das etapas
subsequentes de preparo das propostas para cada padrão da empresa,
discussão no comitê, aprovação, distribuição e condução do trabalho de
acordo com os padrões.
Os passos seguintes, mostrados na FIG. 2.1, dependem de a empresa já
estar ou não padronizada.
2.3.1 Implementação da padronização em empresas não
completamente padronizadas
Quando a empresa não está completamente padronizada, a
padronização é conduzida para consolidar a prática atual e a solução de
problemas decorrentes principalmente da falta de unificação de
procedimentos. Não se deve buscar a perfeição logo no início da
padronização, pois isso poderá comprometer o processo. A perfeição só
será atingida ao longo dos meses e anos pelo gerenciamento por meio do
modelo do ciclo PDCA, em que os padrões são revistos pela solução de
problemas. Portanto, a perfeição só será atingida por um trabalho
contínuo e paciente de ir melhorando a empresa passo a passo, com
base no estabelecimento e na revisão dos padrões.
No caso de empresas não completamente padronizadas, são
recomendadas as seguintes etapas na implementação(5):
a. Inicie pelo comprometimento da diretoria para com a
padronização. Esse comprometimento deve ser preparado pela
própria diretoria e disseminado pelos subordinados.
b. Estabeleça um programa de implementação da padronização (5
anos) por meio do comitê de direção da padronização e dos
escritórios de padronização.
c. Conduza um shake down em cada departamento, tendo como
finalidade priorizar a padronização:
identificar a situação atual da padronização;
avaliar a situação atual em relação às empresas
concorrentes;
determinar os padrões da empresa prioritários com base
no conceito de satisfação do cliente.
d. Determine os padrões prioritários de cada departamento e
designe responsáveis apropriados para o estabelecimento dos
padrões.
e. Discuta os esboços dos padrões com cada subordinado para
avaliar o conteúdo.
f. Se o padrão afeta outros departamentos ou seções, circule o
esboço para obter uma pré-concordância e coordenação.
g. Submeta o padrão assim consensado e coordenado ao seu
superior para aprovação do conteúdo.
h. Envie ao escritório de padronização para numeração, distribuição
e arquivo. i) Avalie periodicamente a eficácia da padronização e
mantenha, se possível, uma revisão a cada 2 anos (ver FIG. 2.1).
2.3.2 Melhoria da padronização em empresas completamente
padronizadas
A ação se concentra na melhoria do sistema de padronização
estabelecido e em tornar mais rápida a ação de revisão dos padrões em
situações como mudanças no gerenciamento pelas diretrizes, mudanças
organizacionais, desenvolvimento de novos produtos, sugestões de
melhoria, solicitações dos clientes ou usuários, resultados de auditoria, etc.
Portanto, nesses casos, a melhoria da padronização consiste no giro do
PDCA nos problemas da empresa.
Miyauchi(5) recomenda a seguinte sequência para a padronização nesses
casos:
1. Após a solução do problema, identifique a ação corretiva pelo
método do 5W1H (What, Who, When, Where, Why e How,
ver Apêndice 1).
2. Depois de redigido o padrão, registrá-lo como um documento
formal com numeração de controle. O padrão é novo?
Revisado? Modificado?
3. Anunciar a efetiva data de implementação.
4. Estabelecer o treinamento no trabalho para completa
familiarização de todas as pessoas com o novo procedimento.
5. Tentar estender para outras áreas as mesmas ações corretivas
adotadas, se forem aplicáveis.
2.4 Método de padronização
Jamais se estabelece um padrão sem um objetivo definido (qualidade,
custo, atendimento, moral e segurança) e a consciência de sua
necessidade. Decidida a padronização, as etapas básicas são(4):
a. Elaboração de fluxograma;
b. Descrição do procedimento;
c. Registro em formato padrão.
A FIG. 2.5 mostra a sequência geral da padronização, indicando as
etapas básicas, a saber:
Especialização: Escolher o sistema a ser padronizado
determinando a sua repetibilidade. Por exemplo: o sistema de
compras (o que é repetitivo nesse sistema, muito embora cada
compra possa ser diferente?); o sistema de desenvolvimento de
novos produtos pode parecer inicialmente não repetitivo, pois a
cada vez se desenvolve um produto diferente. No entanto, se
observarmos com cuidado, vamos verificar que existe uma série
de procedimentos básicos que são repetitivos e, portanto,
padronizáveis. O mesmo se poderia dizer do planejamento, do
gerenciamento pelas diretrizes, etc. Resumindo: deve-se perguntar
o que é repetitivo no sistema. Nessa etapa é importante
estabelecer o fluxograma do processo repetitivo (ver Apêndice III).
Simplificação: Uma vez delimitada a repetibilidade e definido o
sistema (processo), o próximo passo é a simplificação, que consta
da redução do número de produtos, componentes, materiais e
procedimentos e da simplificação do projeto dos produtos
(visando reduzir custos);
Redação: Redigir numa linguagem que as pessoas entendam,
inclusive gíria e linguagem coloquial local;
Comunicação: Comunicar e consensar com todas as outras
pessoas ou departamentos afetados pelo padrão;
FIGURA 2.5 - Método de padronização
Educação e treinamento: O objetivo da padronização é
conseguir que as pessoas façam exatamente aquilo que tem que
ser feito e sempre da mesma maneira. O alvo principal é a mente
das pessoas. O objetivo é fazer com que cada um seja “o mais
competente do mundo em sua função”;
Verificação da conformidade aos padrões: (ver “auditoria” na
FIG. 2.1). É o principal papel de todas as chefias. O gerente
supervisiona o sistema e o aperfeiçoa. O supervisor audita o
trabalho do operador e lhe ensina. As metas da qualidade, custo,
atendimento, moral e segurança devem ser alcançadas.
2.5 Características básicas dos padrões
Os modelos de padronização poderão variar de empresa para empresa
em função do tipo, do tamanho e das condições locais. No entanto,
alguns aspectos básicos devem ser observados:
a. Sempre que for redigido um padrão, pergunte: quem é o
usuário? A padronização é conduzida para que os padrões
sejam utilizados. Padrões expostos em arquivos não apresentam
valor prático.(4) Sob esse aspecto, existe muita incompreensão no
Brasil. Pensa-se que utilizar o padrão é carregá-lo no bolso
(costuma-se observar até padrões reduzidos e plastificados).
Utilizar o padrão é gerenciar a rotina pelo método PDCA. O Prof.
Ishikawa(15) afirma que, se o padrão não é alterado em seis
meses, é sinal de que não está sendo utilizado. O controle não
está sendo exercido.
b. Sempre que for redigido um padrão, pergunte: este documento
está na forma mais simples possível? O padrão deve ter o menor
número de palavras possível e ser colocado em forma simples,
sem prolixidade. Aqueles padrões de várias páginas que
descrevem o trabalho de várias pessoas são de difícil acesso e
utilização. No Brasil existem várias empresas que utilizam esse
formato de padrão.
c. O padrão pode ser cumprido? Padrões que não equivalem à
situação atual são inúteis. Por exemplo: valores padrão podem ter
sido especificados sem considerar as tolerâncias, ou as
tolerâncias podem ter sido estabelecidas sem se considerar o nível
tecnológico atingido pela empresa.
d. O padrão está suficientemente concreto? Padrões abstratos e de
difícil entendimento também são inúteis. Por exemplo:
simplesmente estipular que a “aparência e forma devem ser
precisas e atraentes”não especifica o significado de “precisas e
atraentes”. Nesse caso é necessário especificar concretamente o
número máximo de arranhões permissível, ou o índice de reflexão
da superfície, etc. Outra maneira é ter fotografias padrão
representando o que é “preciso” e o que é “atraente”.
e. Incorporação das informações de vanguarda.(4) Todo
conhecimento técnico da empresa deve fluir para os padrões
como forma de ser utilizados pelos operadores para o benefício
da comunidade.
f. Devem ser revistos pelo menos uma vez por ano devido à
incorporação de inovações.(4) O padrão é a base do PDCA,
portanto deve ser de fácil acesso e revisão.
g. Não se basear somente na teoria ou ser fruto de idealismos,
porém solidamente baseado na prática.(4)
h. Deve ter a sua elaboração não restrita à delimitação da
sequência do trabalho, mas voltada ao atendimento das
necessidades do trabalho. A própria redação deverá ser
conforme o espírito de que o usuário é cliente do redator.(4)
i. Indicar claramente as datas de emissão e de revisão, o período
da validade e as responsabilidades específicas.(4)
j. Os esboços deverão ser resultantes de um consenso,
principalmente das áreas responsáveis.(4)
k. Os padrões devem ser autorizados pela hierarquia
imediatamente superior e cumpridos.
l. Um padrão, como parte de um sistema, nunca poderá
contradizer outro.
m. Deverá ser mantido um controle da manutenção dos padrões e
do número de revisões.
n. Os padrões devem ter seu nome e sua forma padronizados para
toda a empresa.
o. Os padrões devem se direcionar para o futuro a partir de uma
situação atual dominada.
2.6 Formato dos padrões da empresa
Os requisitos dos padrões são: fácil leitura, fácil para a revisão, fácil e
conveniente para duplicar, fácil manuseio e poucos erros.
Os padrões devem ser feitos em folhas soltas (papel ou cartolina) que
sejam convenientes de serem corrigidas, inseridas ou trocadas. O
tamanho do papel utilizado é geralmente o A4. Ao se duplicar um padrão
tome como norma sempre utilizar o original como matriz.
O padrão deve conter um número, o título, a data de estabelecimento do
padrão ou da última revisão.
A redação deve ser feita de maneira que o operador possa entender.
Dessa forma, uma linguagem coloquial e a colocação da ideia em forma
de itens é permitida. Termos, números, símbolos de unidade, símbolos em
letra, símbolos gráficos, sinais, figuras, tabelas, fotos, fórmulas, etc.,
devem ser definidos previamente, no próprio padrão ou no manual de
treinamento, de forma a não criar dúvidas.
A numeração dos padrões deve ser feita dentro de um sistema de
numeração metódico, previamente definido. Esse sistema deve estar de
acordo com o sistema de classificação de padrões, como exposto nesse
texto (ver item 3.1).
2.7 Priorização na padronização
A padronização é um meio para se conduzir o gerenciamento da rotina
do trabalho diário. Ao se implementar esse tipo de gerenciamento, a
padronização é implementada de duas maneiras básicas, como mostra a
FIG. 2.6:
a. Por meio do shake-down de tarefas na sua seção, identificando
aquelas tarefas críticas que irão afetar a qualidade do produto
final (ver item 2.3.1).
b. Por meio da solução de problemas, identificando os problemas
prioritários por meio de um shake down de problemas ou da
“avaliação do processo” (produtos críticos e processos críticos, ver
item 3.3.3.2). Localizadas e bloqueadas as causas fundamentais
dos problemas, faz-se a padronização (procedimentos
operacionais e manuais de treinamento) e o treinamento no
trabalho de forma a levar à mente de cada operador a ação
certa a ser conduzida (ver FIG. 2.6).
2.8 Avaliação da padronização
A medida dos efeitos da padronização da empresa é feita por meio da
auditoria, como parte da qualidade total.(2) Três tipos de avaliação devem
ser feitos: avaliação da própria atividade de implementação da
padronização, avaliação do nível de padronização e avaliação da
eficácia da padronização.
Na avaliação da atividade de implementação de padronização devem
ser observados aspectos como: a) situação da padronização comparada
com o plano original; b) número de rescisões ou revisões; c) grau de
compreensão e utilização dos padrões, etc.
FIGURA 2.6 - Procedimentos gerais para a implementação do gerenciamento da rotina
Na avaliação do nível de padronização devem ser observados: a)
quantos tipos de produtos, componentes e materiais estão padronizados;
b) o índice de igualdade entre os produtos (peças em comum ou parte da
fabricação em comum ou parte do projeto em comum, etc); c) avaliação
geral das metas, do sistema e organização da implementação, da
situação da implementação e do progresso já alcançado.
A avaliação da eficácia da padronização é geralmente muito difícil, mas
deve constar de uma avaliação geral da eficácia do ponto de vista
quantitativo e qualitativo e avaliação geral do investimento já realizado.
Do ponto de vista quantitativo, deve-se avaliar monetariamente o que já
foi economizado com a padronização. E do ponto de vista qualitativo
deve-se avaliar variações de índices como produtividade, qualidade,
redução do número de peças defeituosas, etc., em função da
padronização. Deve ainda ser avaliado o custo de estabelecer os novos
padrões.
2.9 Melhorias na padronização da empresa
As melhorias na padronização da empresa se dão em três frentes: a)
revisão dos padrões da empresa; b) treinamento para a condução dos
trabalhos de acordo com os padrões; c) melhorias no sistema de
padronização da empresa.
A revisão dos padrões da empresa pode se dar por alteração da
qualidade requerida pelo cliente, pela pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos ou pela melhoria de produtos existentes, pela pesquisa e
desenvolvimento de materiais e métodos de medida, pelos progressos na
técnica, pelos avanços na capacidade estatística do processo, pela
ocorrência de problemas e tomada de ações corretivas, pela ocorrência
de lotes de peças rejeitadas, pela ocorrência de reclamações de clientes,
pela alteração do projeto do produto, pela melhoria do processo, por
resultados da auditoria, etc. A revisão dos padrões pode se dar ainda
pela mudança de um velho sistema de padrões para um novo.
O treinamento de todas as pessoas da empresa na utilização do sistema
de padrões deve ser constante para atualizar as pessoas nos avanços da
padronização na empresa, no País e no mundo.
A melhoria no sistema de padronização da empresa se dá ao longo do
tempo pela mudança da organização em comitê para o trabalho de
rotina de uma organização baseada num departamento.
2.10 Compatibilidade na padronização
O sistema de padrões da empresa é parte do sistema de padronização
industrial, como mostra a FIG. 2.7, e deve ser compatível com este. Essa
compatibilidade deve ser procurada em todos os sentidos. Por exemplo:
todos os equipamentos devem utilizar o sistema de medidas internacional
(métrico); o sistema de energia elétrica da empresa deve ter a frequência
compatível com o sistema nacional; os produtos da empresa, se forem
transportados por containers, devem ser embalados em tamanho múltiplo
do volume interno do container para o máximo aproveitamento de
espaço; o sistema de transporte ferroviário interno da empresa deve ter a
mesma bitola que o sistema ferroviário nacional, etc.
2.11 Problemas na padronização
A padronização na empresa pode apresentar problemas decorrentes de
uma série de fatores, entre os quais se citam:(5)
a. Falta de um sistema de padronização.
b. Falta de determinação para ação quando é observado trabalho
fora do padrão.
c. Falta de dados para revisão ou rescisão.
d. Falta de um procedimento de transferência de tecnologia para
toda a empresa, que é feito apenas entre pessoas.
e. Falta de padrão para o padrão de qualidade e padrão de
inspeção.
f. Falta de implementação prática, muito embora padrões sejam
disponíveis.
g. Falta de uma relação definitiva entre os padrões e o resultado
de uma análise (análise de processo e desdobramento da
qualidade).
h. Falta de um completo entendimento do mecanismode
implementação da padronização.
Para evitar problemas, recomenda-se às pessoas ligadas ao escritório de
padronização nas empresas que façam um check-list das observações
acima e conduzam ações preventivas.
FIGURA 2.7 - Sistema de padronização industrial
Capítulo 3
Principais padrões da empresa
3 Principais padrões da empresa
I had six honest serving men. They taught me all I kew.
They are what, where, when, how, why and who.
Rudyard Kipling
3.1 Sistemas de classificação de padrões
Há várias maneiras de classificar os padrões da empresa, de acordo com
o tipo, a forma de produção, o tamanho, a organização.
Nesse texto será adotado o sistema de classificação do Quadro 3.1, que
mostra a fase inicial dessa classificação, definindo os termos. O Quadro
3.2 mostra o fluxograma para o estabelecimento dos padrões de sistemas
e técnicos em função dos níveis hierárquicos da empresa, indicando ainda
os níveis de aprovação de cada grupo de padrões. O Quadro 3.3
mostra um detalhamento maior da estrutura dos padrões de sistema,
indicando as áreas onde devem ser montados os sistemas. O Quadro 3.4
mostra a estrutura dos padrões técnicos.
As atividades da empresa são descritas por dois tipos básicos de padrões
já definidos anteriormente: padrões de sistema para os procedimentos
gerenciais e padrões técnicos para as especificações de produto,
processo, matéria-prima (ou materiais, componentes e peças) e inspeção.
A FIG. 3.1 mostra de forma simplificada o relacionamento entre os
padrões de sistema (gerenciais) e os padrões técnicos. Nessa figura os
procedimentos são representados pelos padrões de sistema, quando
aplicáveis aos procedimentos gerenciais, e pelo procedimento
operacional (e manual de treinamento), quando aplicável ao nível de
execução das diversas tarefas.
Os padrões técnicos, que decorrem do desejo dos clientes (num processo
chamado desdobramento da qualidade e desdobramento da função
qualidade), são representados pela especificação do produto, pelo
padrão técnico de processo, pelo padrão de inspeção e pelo
procedimento operacional.
As informações técnicas são levadas diretamente ao procedimento
operacional.
QUADRO 3.1
Fluxograma para estabelecimento de padrões(5)
QUADRO 3.2
Estrutura básica dos padrões da empresa(6)
QUADRO 3.3
Estrutura dos padrões de sistema(5)
QUADRO 3.4
Estrutura dos padrões técnicos(5)
FIGURA 3.1 - Relacionamento entre os padrões
3.2 Padrões de sistema
Os padrões de sistema traduzem os procedimentos, a “maneira de
trabalhar” em situações interdepartamentais (como é o caso do sistema de
compras ou do sistema de desenvolvimento de novos produtos). São a
“planta”, o “blueprint” ou a “partitura” do gerente e permitem o
aperfeiçoamento contínuo dos sistemas gerenciais. Ao se estabelecer um
padrão de sistema, o objetivo deve ser unificar e clarear. Por quê?
Unificar para assegurar que o sistema será conduzido sempre do mesmo
jeito (mesma “maneira de trabalhar”) para conseguir atingir sempre os
mesmos resultados (dentro de faixas aceitáveis, faixas padrão). Clarear
porque cada indivíduo, cada seção, cada departamento deve saber
claramente o que fazer, onde fazer, por que fazer, quando fazer e como
fazer. É evidente que esses padrões devem ser montados com o pleno
consenso dos departamentos envolvidos. Nesses casos de padrões de
sistema, deve ser montado o sistema sob forma de fluxograma funcional e
quadro, estipulando cada passo pelo método 5W1H (ver Apêndice I).
O Quadro 3.5 mostra o método para se estabelecer um sistema cujo
modelo geral é mostrado na FIG. 3.2.
Após ser estabelecido, o padrão do sistema deve ser mantido e
continuamente aperfeiçoado, introduzindo-se melhorias no padrão de
maneira que o objetivo seja cada vez mais eficazmente alcançado. Isso
equivale a “girar o PDCA” nos sistemas empresariais, como mostra a FIG.
3.3 e é denominado “gerenciamento de rotina do trabalho diário” (Daily
Work Routine Management) dos sistemas administrativos. Deve ser
estabelecido um “sistema de gerenciamento de rotina do trabalho diário”
para tal fim.
3.3 Padrões técnicos
Padrões técnicos são todos aqueles padrões relacionados com uma
especificação e constituem a base para a satisfação do cliente. Por
exemplo, essas especificações podem ser as dimensões, o acabamento
superficial, de um produto; podem ainda ser as condições de fabricação
desse produto (temperaturas, pressões); podem ser as especificações de
limpeza de um quarto de hotel ou a altura máxima de estocagem de uma
matéria-prima. Os padrões técnicos lidam com números ou critérios
baseados em padrões de comparação que provêm do desdobramento da
qualidade e do desdobramento da função qualidade. Sendo assim, se a
empresa for dinâmica, estes números estarão sempre mudando na direção
de um menor custo, melhor qualidade, maior segurança, maior
quantidade.
QUADRO 3.5
Método para o estabelecimento de padrões de sistema
FIGURA 3.2 – Modelo geral de um padrão de sistema
FIGURA 3.3 – Estabelecimento e manutenção de sistema de acordo com Miyauchi(14)
Os padrões técnicos devem ser compilados em padrões separados pelo
respectivo assunto (materiais, produtos). O objetivo desses padrões deve
ser simplificação e clareza, porque esses padrões são o meio de
comunicação da empresa para transferência de tecnologia (informação)
das áreas técnicas até o operador. Todo o esforço deve ser feito no
sentido de que essas informações fluam da forma mais simples e clara
possível para que todos possam entender sem dúvidas.
Esses padrões técnicos são feitos para produtos, componentes, materiais,
artigos, processos, equipamentos de fabricação, ferramentas,
equipamentos de testes e instrumentos de medida.
3.3.1 Especificação do produto
O principal objetivo na padronização do produto deve ser a satisfação
total do cliente.(7) Um produto não deve ser fabricado para atender o
gosto dos projetistas ou da alta direção da empresa. Após a pesquisa da
qualidade de mercado, da tecnologia de produção e da viabilidade
econômica, deve ser praticado o desdobramento da qualidade para
captar as necessidades do cliente e transformá-las num projeto. Essa é a
maneira de se ter o sistema produtivo de um país voltado para servir o
povo e, ao mesmo tempo, assegurar a sobrevivência das empresas por
meio da produtividade.
A padronização do produto deve ser conduzida de forma a obter a
redução do custo e o aumento na eficiência do processo de produção.
Por outro lado, a fabricação contínua do mesmo produto propicia a
melhoria na confiabilidade.
A FIG. 3.4 mostra a localização do nível da qualidade da “especificação
do produto” em relação aos outros níveis da qualidade dos padrões (de
processo, de inspeção, de garantia, nacionais e internacionais) e as
necessidades do mercado. As especificações do produto devem ser
projetadas a partir das necessidades de mercado, mas dando folga
suficiente para acomodar as variações de processo e de inspeção.
FIGURA 3.4 – Relacionamento entre os padrões da empresa, os padrões nacionais e internacionais
e as necessidades de mercado quanto ao nível da qualidade(5)
O produto pode ser fabricado apenas tendo como referência um padrão
nacional ou internacional solicitado pelo cliente. Esse procedimento é
comum, por exemplo, na fabricação de aço, em que o cliente poderá
apenas especificar o “aço SAE316”. No entanto, esses padrões
internacionais não atendem completamente as necessidades dos clientes
para vários produtos porque essas necessidades variam (os processos do
cliente podem ser diferentes, o produto pode ser exportado para países
diferentes com necessidades diferentes e a alteração desses padrões é
muito lenta). A grande tendência mundial atual é a prática do
desdobramento da qualidade, que é o estudo das necessidades do cliente
e a transformação dessas necessidades em especificações técnicas, numa
linguagem compreensível para o homem de fábrica. Portanto, as
especificações do produto feitas pelo próprio fabricante a partir do
desdobramento da qualidade são a melhor maneira de atingir a“satisfação total do cliente”, que é o principal objetivo da qualidade total.
A FIG. 3.5 mostra esses tipos diferentes de especificação do produto.
A especificação do produto (ver exemplo na FIG. 3.6) deve conter itens
de especificação tais como tipos, formas, dimensões, aparência, funções,
desempenho, composição, empacotamento, rótulos, etc.
Os valores especificados devem ser atingíveis pela capacidade estatística
do processo do fabricante. Os métodos de teste e medida para as
características da qualidade devem ser claramente designados, referindo-
se aos padrões de teste e padrões de inspeção.
O Departamento de Vendas da empresa deve vender produtos
padronizados. O Departamento de Projeto deve prever a utilização de
materiais e componentes padronizados.
3.3.2 Especificação de materiais
Em quase todos os tipos de empresa, o custo relativo a materiais equivale
a uma grande fração do custo total do produto. Portanto, a padronização
dos materiais é em grande parte voltada para a redução dos custos por
meio da redução do número de fornecedores, do uso de materiais padrão
e componentes padrão, redução dos tipos de materiais e utilização da
análise do valor. Deve também ser colocado um grande esforço na
melhoria dos sistemas de compras e contratação de empreiteiras.
A priorização da padronização de materiais deve ser feia com base no
mesmo critério exposto no item 2.7, isto é, sempre que a causa
fundamental de problemas for localizada nos materiais. O segundo critério
são os valores dos materiais comprados.
FIGURA 3.5 – Esquema mostrando os tipos de especificação do produto
FIGURA 3.6 – Exemplo de especificação
A área de materiais possui padrões referentes à qualidade das matérias-
primas, componentes e materiais auxiliares; padrões do sistema de
compras de matériasprimas, componentes e materiais auxiliares; padrões
de inspeção de recebimento de matérias-primas, componentes e materiais
auxiliares e padrões de estocagem e preservação de matérias-primas,
componente e auxiliares.
a. Especificação das matérias-primas e especificações dos
componentes. Esses padrões são da mesma forma da
especificação do produto e devem ser estabelecidos com o
mesmo objetivo de satisfação total do cliente. São também
estabelecidos por tipo de matéria-prima ou componente. Lembre-se
de que deverá haver conformidade das especificações das
matérias-primas e componentes com os requisitos dos padrões da
inspeção de recebimento.
b. Padrões do sistema de compras. Nesse caso, dependendo da
simplicidade ou complexidade das operações da empresa, pode
haver três tipos de montagem dos documentos, como mostra o
Quadro 3.6. Para operações mais simples, um só tipo de
documento com todas as informações é o bastante. Os padrões
do sistema de compras são preparados pelo Departamento de
Compras. Exemplos de padrões do sistema de compras são o
sistema de encomendas, sistema de aceitação, sistema de
pagamento. No caso de especificações de compra deve-se ter o
nome do item, a sua qualidade (conforme a especificação das
matérias-primas e componentes), condições de aceitação
(conforme padrão de inspeção de recebimento e dados referentes
a resultados de testes), condições de embalagem (conforme
padrão de embalagem).
No caso dos padrões de gerenciamento dos empreiteiros, citam-
se o padrão de procedimentos de contratação do empreiteiro,
especificações de empreitada, etc.
c. Padrões relacionados com a inspeção de recebimento. Esses
padrões devem ser montados pelo Departamento de Inspeção.
3.3.3 Padrão técnico de processo (“QC process chart” – Standard
operation procedure)
O padrão técnico de processo é o documento básico para o
planejamento do controle do processo. Esse padrão mostra todo o
processo de fabricação de um produto ou execução de um serviço, as
características da qualidade, os parâmetros de controle (ou itens de
controle dos operadores) e o 5W e 1H para cada parâmetro de controle.
O padrão técnico de processo traduz para os operadores da empresa as
necessidades dos clientes por meio dos itens de controle que devem ser
observados. Haverá um padrão técnico de processo para cada produto
ou para cada família de produtos da empresa.
QUADRO 3.6
Tipos de montagem de padrões do sistema de compras
O padrão técnico de processo pode conter os seguintes itens.(13)
a. Um fluxograma dos equipamentos de produção ou de processos
de serviço, situação das matérias-primas e componentes e
transformação dos materiais (ver Apêndice III – Fluxograma de
processos).
b. Pontos em cada estágio onde são efetuadas medidas e conduzido
o controle.
c. Como coletar os dados.
d. A descrição do produto ou do serviço, quantidades necessárias
de matériaprima e número de trabalhadores necessários em cada
estágio.
e. Descrição detalhada do processo, inclusive as transformações
físicas e químicas que ocorrem em cada procedimento.
f. Descrição do trabalho periférico entre os estágios.
g. Padrões técnicos e de fabricação referentes a cada processo em
particular.
O padrão técnico de processo é utilizado dentro do controle integrado da
qualidade, como mostra a FIG. 3.7.
No controle integrado da qualidade, a especificação do produto (e seu
projeto) é proveniente das necessidades do cliente. Com base no projeto
do produto é montado o padrão técnico do processo (que é na realidade
o projeto do processo), a partir da análise de processo de cada etapa do
fluxograma da fabricação ou do serviço. Essa análise de processo é feita
para determinar os parâmetros de controle (ou os valores padrão dos itens
de controle dos operadores) de forma que cada operador saiba
exatamente o que tem que ser feito e possa garantir a total satisfação do
cliente.
O objetivo do controle integrado da qualidade é a garantia da satisfação
total do cliente (garantia da qualidade). Como mostra a FIG. 3.7, as
informações fluem do mercado (cliente) para as especificações do
produto, dessas para o projeto do produto e para o padrão técnico de
processo. Do padrão técnico de processos as informações vão para o
operador por meio dos procedimentos operacionais.
A verificação do sistema é feita em cada processo pelo acompanhamento
dos valores das características da qualidade, pelos dados de inspeção e
pelas reclamações dos clientes (não desejável). As ações corretivas são
conduzidas visando um produto perfeito por meio de correções nas
especificações, no padrão técnico do processo, nos procedimentos
operacionais ou nos padrões de inspeção.
FIGURA 3.7 – Sistema de controle integrado da qualidade e papel dos
padrões
Esse conceito de controle integrado da qualidade pode também ser visto
na FIG. 3.8, na qual alguns pontos devem ser enfatizados:
a. O objetivo final do controle é a satisfação total do cliente
(garantia da qualidade);
b. A especificação do produto é feita com base no desdobramento
da qualidade para atender as necessidades do cliente;
c. O objetivo de cada processo interno da empresa é garantir as
características da qualidade do seu produto;
d. Se todas as características da qualidade dos produtos de todos os
processos forem garantidas, o produto final deve estar conforme
as necessidades do cliente (a qualidade deve estar garantida);
e. Dentro de cada processo interno da empresa os “parâmetros de
controle” (itens de controle dos operadores) são determinados pela
prática do desdobramento da função qualidade, colocando-se
cada característica da qualidade como efeito;
f. Os valores padrão desses itens de controle são determinados
estatisticamente de forma que, se os operadores mantiverem esses
valores dentro da faixa especificada, a característica da
qualidade resultará também dentro da faixa de valores
especificada.
Esse raciocínio concreto demonstra que os operadores é que realmente
garantem a qualidade, desde que a administração leve até eles – por
meio do desdobramento da qualidade, da análise de processo, da
padronização e do treinamento no trabalho – todas as informações
necessárias ao seu perfeito desempenho.
O documento que resume de forma simples todo esseesforço técnico-
gerencial é o padrão técnico de processo mostrado na FIG. 3.9. Nessa
figura, a disposição do cabeçalho deve ficar à vontade do usuário, mas
quatro itens são essenciais a um padrão técnico de processo:
o fluxograma dos processos de fabricação (roteiro), retratando a
situação atual (ver Apêndice III);
as características da qualidade do produto de cada processo e
sua especificação;
os itens de controle dos operadores que garantirão os valores das
características da qualidade e sua especificação;
o método gerencial de cada item de controle (5W1H) para cada
operador.
FIGURA 3.8 – Conceito de “controle integrado da qualidade”
FIGURA 3.9 – Padrão técnico de processo (dados imaginários simulados)
A característica da qualidade é o objetivo de cada processo e é o que
tem que ser garantido pelo processo. Os itens de controle são obtidos por
meio da análise do processo, procurando-se determinar quais são os
poucos itens vitais que respondem pela maioria das variações da
característica da qualidade.
Ao se preparar um padrão técnico de processo, deve-se observar os
seguintes pontos:(8)
a. Os itens de controle devem cobrir itens relacionados a qualidade,
volume de produção e custos;
b. É conveniente explicitar os métodos de amostragem e medida e
suas margens de erro. Margens de erro excessivas podem
prejudicar o controle;
c. Explique como os dados podem ser organizados e quais técnicas
de controle devem ser utilizadas (por exemplo cartas de controle,
tabelas de capacidade estatística de processo, histogramas e
gráficos);
d. Métodos de controle (padrões a ser utilizados para o julgamento
de irregularidades, como devem ser conduzidas as ações
corretivas, etc.) devem ser especificados no manual de padrões
de controle de processo. No entanto, poderá ser conveniente
incluir um resumo desses métodos, referindo-se ao manual de
padrões de controle de processo por meio de números.
3.3.3.1 Diferença entre controle e ajuste
Foi visto que “controlar”, neste texto, significa ter a capacidade de girar o
PDCA: analisar o processo (buscar causa fundamental), agir sobre a
causa fundamental, padronizar e estabelecer ponto de controle. Por
exemplo, observando-se a FIG. 3.8, se o produto apresentar uma não
conformidade deve-se perguntar: “o padrão técnico de processo foi
obedecido? as características da qualidade de cada processo estão
dentro dos valores padrão estabelecidos?”
Se as características da qualidade de todos os processos foram
estabelecidas e, ainda assim, o produto apresentou defeito, isso sugere
que o padrão está errado e deve ser consertado. Isso é controle.
Ou, ainda, se a característica da qualidade de um processo saiu fora da
faixa de valores padrão, deve ser tomada uma ação sobre algum
parâmetro de controle (causa do desvio). Isso é controle.
Se, por outro lado, o operador foi instruído a manter a vazão de óleo
entre 7 e 8 l/s e, por algum motivo, a vazão caiu para 5 l/s causando
defeito no produto, tudo o que tem que ser feito é voltar ao padrão, para
que o problema seja corrigido. Isso é ajuste.
3.3.3.2 Método de avaliação de processos
Para uma empresa em funcionamento, antes de implementar o padrão
técnico de processo é conveniente conduzir uma análise de processo,
avaliando criticamente os vários processos. Para isso, siga o método
mostrado no Quadro 3.7.
Essa análise também irá propiciar uma visão técnica panorâmica do
processo, indicando prioridades para o “controle da dispersão”, que são
ações gerenciais metódicas, visando a redução da dispersão dos valores
das características da qualidade. O controle da dispersão propicia a
redução dos custos e a melhoria da confiabilidade.
O processo é avaliado para localizar os pontos prioritários para controle
(ações corretivas), tendo como referência alterar o padrão técnico de
processo ou corrigir as operações, de forma a atingir um “processo
perfeito” (garantia da qualidade).
3.3.3.3 Fluxo de informações técnicas
Não seria demais enfatizar que tanto a especificação do produto
(oriunda do desdobramento da qualidade) quanto o padrão técnico de
processo (oriundo de desdobramento da função qualidade) são
documentos essencialmente técnicos e baseados em fatos e dados de
mercado (cliente) e de fábrica. Nesses documentos está o produto do
conhecimento científico e tecnológico da empresa. No entanto, isso ainda
não está transformado em benefício para a empresa e para a
comunidade enquanto as informações ali contidas não fluírem para o
operador, que é quem conduz de fato o dia a dia da empresa. Cada
linha horizontal do padrão técnico de processo que corresponde a um
item de controle do operador deve ser levada até este operador. Isso
pode ser feito de várias maneiras:
a. As informações podem ser colocadas diretamente no
procedimento operacional (Ver FIG. 3.1);
b. Se as informações forem numerosas (como seria o caso de uma
empresa com muitos produtos), elas podem ser colocadas numa
tabela ou gráfico para consulta na área de serviço (procedimento
operacional específico);
c. Outra possibilidade é transmitir essas informações junto com a
ordem de fabricação na tela de um terminal de computador.
Em qualquer hipótese, é bom lembrar que o principal objetivo de todo o
sistema de padrões da empresa é levar da forma mais simples e rápida
possível até o operador todas as informações técnicas e gerenciais
necessárias às operações da empresa.
QUADRO 3.7
Método para avaliação de processos
QUADRO 3.8
Critérios de controle de inspeção do produto em função do índice de capacidade estatística do
processo
3.3.4 Procedimento operacional (standard operation
procedure – SOP)
O procedimento operacional é preparado para as pessoas diretamente
ligadas à tarefa com o objetivo de atingir de forma eficiente e segura os
requisitos da qualidade. Portanto, esse documento será sempre o ponto
final do fluxo das informações técnicas e gerenciais. Ele é feito para o
operador e contém:
a. Listagem dos equipamentos, peças e materiais utilizados na tarefa,
incluindo os instrumentos de medida;
b. Padrões da qualidade;
c. Descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas,
condições de fabricação e de operação e pontos proibidos em
cada tarefa;
d. Pontos de controle (itens de controle e características da
qualidade) e os métodos de controle;
e. Anomalias passíveis de ação;
f. Inspeção diária dos equipamentos de produção.
O procedimento operacional deve conter, da forma mais simples possível,
todas as informações necessárias ao bom desempenho da tarefa, como
mostram as FIG. 3.10 e 3.11. A forma do procedimento operacional não
é o fato importante. O importante é ser capaz de levar a cada executor
todas as informações necessárias. No procedimento operacional é
importante observar as atividades críticas, que devem ser resumidas e
conter somente aquelas etapas básicas que não podem deixar de ser
feitas.
As atividades críticas serão detalhadas posteriormente no manual de
treinamento (em que a folha de rosto é o próprio procedimento
operacional), no qual podem ser utilizadas figuras, fotos e esquemas. O
manual de treinamento pode ainda ser colocado sob a forma de vídeo ou
audiovisual para facilitar o treinamento. A FIG. 3.12 mostra um exemplo
de uma folha do manual de treinamento, que contém a identificação da
tarefa, o detalhamento de cada atividade, parte do 5W1H (What, How,
Why) e a análise de risco de cada atividade. Essa análise de risco, feita
por atividade dentro de uma tarefa, possibilita o bloqueio de acidentes no
trabalho no nível de atividade. Esse manual e um instrutor qualificado
(encarregado ou supervisor) devem ser suficientes para fazer do operador
“o melhor do mundo em sua função”.
Também no caso do manual de treinamento o mais importante é não a
forma, mas o objetivo final de ter o executor qualificado.
FIGURA 3.10 – Exemplo de um procedimento operacional
FIGURA 3.11 – Outro tipo de procedimento operacional(13)
FIGURA 3.12 – Exemplo de uma folha do manual de treinamento
Os procedimentos operacionais podemser de dois tipos:
a. Procedimentos operacionais gerais;
b. Procedimentos operacionais específicos.
Os procedimentos operacionais gerais são aqueles conduzidos
constantemente pelo operador. Por exemplo: como operar um laminador,
como lavar um prato, etc. O procedimento operacional específico é
aquele levado ao operador para alguma operação especial. Por
exemplo: o operador opera o laminador seguindo o procedimento
operacional geral. Entretanto, o tipo de aço que está sendo laminado
determinará a temperatura de laminação e as dimensões entre os
cilindros. Nesse caso se usa um procedimento operacional específico
para aquele tipo de aço.
A qualidade total é conduzida de forma a dar ao operador as melhores
condições de trabalho, ou seja, trabalho seguro, tranquilo e onde o
próprio operador possa gerenciar (manter e melhorar) sua área de
trabalho. Para tanto, são necessárias as seguintes pré-condições:
a. Ele deve estar familiarizado com o objetivo do seu trabalho;
b. Ele deve saber julgar a qualidade do seu trabalho (autoinspeção);
c. Ele deve corrigir seu trabalho quando algo de anormal ocorrer
(autocontrole), sempre que essas instruções específicas constarem
do procedimento operacional.
É responsabilidade das chefias de linha e do supervisor informar ao
operador os três itens anteriores, que devem ser considerados durante a
padronização.
3.3.5 Padrão de inspeção
Os padrões de inspeção descrevem os métodos e os critérios para avaliar
o grau de sucesso conseguido na realização dos índices da qualidade
planejados para o produto e o nível da qualidade do produto. Os
padrões de inspeção têm como funções:
a. Função de aceitação. Evitar que bens em não conformidade com
as especificações e padrões sejam aceitos para expedição ou
transferidos para o próximo processo.
b. Função preventiva. Evitar que bens em não conformidade com as
especificações e padrões sejam produzidos. Reduzir erros de
medida e reduzir enganos na inspeção.
c. Função certificadora. Relatar as informações da qualidade
provenientes de resultados de inspeção aos executivos da
empresa e aos departamentos interessados.
É importante, neste ponto, ressaltar a importância dos métodos estatísticos
na inspeção, notadamente a teoria da amostragem e a inspeção por
amostragem. Observa-se, em algumas empresas brasileiras, certo
despreparo do pessoal técnico ligado à área de inspeção. No entanto,
seria conveniente refletir sobre graves prejuízos que a empresa pode sofrer
por contratos de compra ou venda formulados sem a introdução de
critérios estatísticos de amostragem, teste e aceitação do lote.
A inspeção é uma função importante do sistema de garantia da
qualidade. Existe a crença de que a inspeção diminui com o avanço do
controle da qualidade. No entanto, se considerarmos a inspeção como o
C do PDCA poderíamos dizer que ela aumenta. O que se reduz é a
inspeção centralizada sobre o produto final. Aumenta a inspeção
descentralizada conduzida por quem produz. Com o avanço do controle
da qualidade, a inspeção de aceitação deveria ser transferida para
inspeção indireta pela promoção do controle da qualidade no lado do
fornecedor. A “inspeção dentro do processo” deveria ser transferida para
o processo de fabricação. Portanto, ela não acaba, e sim é transferida.
Os seguintes itens devem ser cobertos na padronização de inspeção (Ver
Apêndice V):
Para cobrir esses itens, cria-se um conjunto de padrões de inspeção que
pode ser constituído dos seguintes tipos de padrões:
a. Padrões do sistema de inspeção. Constituídos pela sequência e
procedimentos de inspeção (solicitação de inspeção, entrega dos
itens a serem inspecionados, manual de execução da inspeção,
cuidados a serem tomados nos julgamentos, tratamento dos bens
após a inspeção, incluindo não conformidade e lotes rejeitados,
etc.), método de utilização de cada padrão de inspeção, método
de registro e uso prático dos resultados de inspeção, método de
ação corretiva nas anomalias de inspeção, etc.
b. Padrões técnicos de inspeção. São constituídos de: 1) padrões
de inspeção de aceitação; 2) padrões da inspeção no processo;
3) padrões da inspeção do produto. Nesses padrões são
especificados a quantidade unitária a ser inspecionada, os itens
de inspeção, a sequência de inspeção, o estágio da inspeção
(para inspeção no processo), composição do lote de inspeção,
quantidade a ser inspecionada (inspeção 100% ou inspeção por
amostragem e, no caso de inspeção por amostragem, tamanho
do lote, tamanho da amostra, critério de aceitação do lote,
método de amostragem), instrumentos de teste e medida, métodos
de teste e medida, arrumação dos dados, critérios de aceitação
para as características da qualidade, disposição dos itens não
conformes e lote rejeitados, métodos de registro dos resultados de
inspeção, maneira de preservar os registros de inspeção, etc.
3.4 Padronização da manutenção
A padronização de atividades de prevenção e preservação dos
equipamentos da empresa tem como objetivos:
a. Prevenir problemas nos equipamentos da produção;
b. Prevenir o aumento da dispersão das características da qualidade
do produto devido à deterioração das condições do
equipamento;
c. Prevenir a queda da eficiência do equipamento;
d. Prevenir o aumento dos custos de manutenção.
O Quadro 3.9 mostra o conjunto de padrões referentes ao gerenciamento
dos equipamentos da empresa.
QUADRO 3.9
Sistema de padrões de gerenciamento dos equipamentos da fábrica(1)
Os padrões de sistema para o controle dos equipamentos de produção
se referem à sequência e aos procedimentos de preservação periódica,
procedimentos de preservação (plano de execução da inspeção
periódica, registro dos resultados de inspeção, procedimentos de reparo,
procedimentos de inspeção de aceitação, etc.), seleção de equipamentos,
objetivos para prevenção e preservação, formulários de inspeção
periódica e método de utilização prática dos registros da inspeção
periódica.
Os padrões de inspeção periódica dos equipamentos de produção se
referem a locais de inspeção, itens a serem inspecionados, frequência da
inspeção, método de inspeção, instrumentos de medida, critérios, ações
após inspeção (troca de peças, reparos, ajustes, etc.).
Os padrões de sistema para o controle de equipamentos de teste e
inspeção se referem à sequência e aos procedimentos para o controle da
precisão (plano de execução da inspeção periódica, aos procedimentos
de execução da inspeção periódica, ao registro dos resultados da
inspeção, aos procedimentos de reparo, aos procedimentos da inspeção
de recebimento, etc.).
Os padrões de inspeção periódica dos equipamentos de teste e
inspeção se referem a locais a serem inspecionados, itens de inspeção,
frequência da inspeção, método de inspeção, método de calibração,
instrumentos de medida (incluindo podrões e amostras padrão), critérios,
ações após inspeção (inluindo método de correção de balanças, métodos
de ajuste e datas limite), etc.
3.5 Padronização do gerenciamento dos estoques
A padronização do gerenciamento dos estoques tem como objetivos a
redução de custos da manutenção de estoques e a prevenção da
deterioração das características da qualidade do material estocado.
A padronização do gerenciamento dos estoques deve cobrir o estoque
total padrão, o estoque mínimo e o estoque máximo. Deve cobrir também
a padronização do método apropriado de preservação, a padronização
dos procedimentos de recebimento e estocagem.
Os padrões de gerenciamento dos estoques constam de sequências e
procedimentos do controle de estoques (estocagem, recebimento, controle
de estoques, encomendas, etc), padrão do estoque total, método de
estocagem, ações a ser tomadas caso ocorram anomalias nos artigos,
etc.
3.6 Padronização do gerenciamento das reclamações
O objetivo da padronização do processo de recebimento e
processamento de reclamações é dar um tratamento uniforme a todas as
reclamações e tentar revelar as reclamações latentes. No sistema de
atendimento às reclamações objetivase eliminar a causa fundamental de
problemas.O padrão de sistema do gerenciamento das reclamações consta de um
fluxograma do sistema de gerenciamento das reclamações especificado
pela técnica do 5W1H e se refere ao método de coleta de informações
sobre as reclamações, método de manuseio dessas informações dentro da
empresa, método de estabelecimento de ações corretivas, método de
execução dessas ações corretivas, etc.
Na padronização do gerenciamento das reclamações, a capacidade da
empresa em rastrear o problema até identificar o lote fabricado constitui
ponto fundamental.
3.7 Padronização do sistema de implementação do controle
da qualidade
O objetivo dessa padronização é implementar a qualidade total de forma
sistemática e efetiva. Esses padrões se referem a política de controle da
qualidade, organização da implementação do controle da qualidade,
sistema de garantia da qualidade, funções do controle da qualidade de
cada departamento e o método de cooperação entre elas, educação e
treinamento em controle da qualidade, método de implementação do
controle de qualidade, auditoria do controle da qualidade, etc.
3.8 Exemplos de padrões
O Apêndice VI mostra vários exemplos de padrões de empresa, inclusive
aqueles relacionados com a qualidade total.
Capítulo 4
Como garantir o cumprimento dos
padrões
4 Como garantir o cumprimento dos padrões
Se os padrões não puderem ser cumpridos, não existe
sentido em tê-los.
Masao Nemoto
No primeiro capítulo foi mostrada a importância da padronização no
contexto gerencial. A manutenção do “domínio tecnológico” (ver FIG. 1.4)
é fundamental para o gerenciamento por sistemas e para “manter sob
controle” (ver FIG. 1.2) tais sistemas. Dito isso, a questão que se coloca a
toda hora nas empresas brasileiras é:
Como fazer com que as pessoas obedeçam aos padrões?
Essa pergunta não pode ser respondida com um simples parágrafo.
Entender a sua resposta é entender o que é a padronização. A resposta à
pergunta está, pois, em todo este texto. No entanto, este capítulo se
concentra mais fortemente nesta questão.
4.1 O que é rotina?
A rotina(2), como descrita na FIG. 2.6, é estabelecida pela administração
da empresa para as pessoas que executam as tarefas do dia a dia. Toda
a padronização da empresa é estabelecida de forma que a execução
das tarefas possa ser feita com habilidade. Em outras palavras, a rotina é
estabelecida de forma que a administração da empresa possa delegar a
condução dos processos às pessoas que os operam e passar a se
preocupar com os projetos de melhorias, que visam conferir maior
competitividade à empresa.
O que precisa ficar claro é que a delegação é realizada por meio da
padronização. Se a padronização, como mostra a FIG. 4.1, for
entendida como uma sequência de atividades conduzidas em consenso
pela administração (que contribui com as instruções gerenciais e técnicas)
e pelos executantes das tarefas (que contribuem com os procedimentos) e
que visam levar ao conhecimento do executante todas as informações
necessárias ao bom andamento do seu trabalho, então a questão da
obediência aos padrões toma outro sentido.
FIGURA 4.1 – Relação administração-execução por meio da padronização
Uma pessoa só fará o seu serviço de forma diferente da que foi
padronizada se a padronização (que inclui a educação e o treinamento)
for imperfeita. A FIG. 4.1 sugere que a administração é o professor, e o
executor da tarefa é o aluno. Se o aluno não entendeu ou fez o serviço
errado, a responsabilidade é do professor, que não ensinou
perfeitamente.
Portanto, vale pensar que as pessoas que fazem a pergunta relativa à
obediência dos padrões estão sugerindo que os executores das tarefas
são indisciplinados ou sabotadores contumazes! Não se pode acreditar
nisso. Se observarmos o que existe nas empresas brasileiras em termos de
padronização e treinamento operacional, verificaremos que a grande
responsável pela falta de domínio tecnológico nas empresas é a sua
administração.
4.2 Qual é o papel de cada nível hierárquico na rotina?
As funções básicas da rotina são:(2)
a. Obediência aos padrões;
b. Atuação na causa fundamental dos problemas para garantir que
não haverá reincidência.
Como mostra a FIG. 4.2, essas duas funções da rotina têm como objetivo
a satisfação do cliente (todo o controle dos processos das empresas é
voltado para esse objetivo). A figura mostra ainda que o papel da
administração na rotina é captar as necessidades dos clientes, traduzir e
medir essas necessidades e levá-las sob a forma de parâmetros de
controle até os operadores, num processo denominado “desdobramento
da função qualidade”. Como as necessidades dos clientes mudam
constantemente, cabe ainda à administração atualizar continuamente o
desdobramento da qualidade de forma a manter os processos da empresa
sempre ajustados às necessidades dos clientes.
A FIG. 4.2 mostra o papel dos executores das tarefas, que é obedecer
aos procedimentos operacionais mantendo os parâmetros de controle nas
faixas (padrões) recomendadas. A FIG. 4.2 mostra que a rotina é o
caminho da garantia da qualidade (satisfação do cliente) e que os
padrões são a espinha dorsal da rotina. Portanto, realmente, o
cumprimento dos procedimentos operacionais por parte dos operadores é
fundamental para que se consiga satisfação do cliente.
FIGURA 4.2 – Esquema do inter-relacionamento dos padrões na condução da rotina
4.3 Quais são os fatores importantes para garantir o
cumprimento dos padrões?
Três pontos são importantes para garantir o cumprimento dos padrões:
a. Os padrões devem ser viáveis e fáceis de obedecer;
b. O papel importante do chefe como professor deve ser
reconhecido;
c. A educação e o treinamento (on the job training) devem ser
conduzidos de forma a satisfazer o objetivo de que o operador
“seja o mais competente do mundo em sua função”.
O Quadro 4.1 mostra um resumo da função de cada nível hierárquico na
condução da rotina. É de se observar que as funções básicas da rotina
(obediência aos padrões e atuação nas anomalias) devem ser estritamente
observadas.
4.3.1 O papel do operador no cumprimento dos padrões
Para que o operador possa “trabalhar de acordo com os padrões”, é
obviamente necessário que haja treinamento operacional competente
baseado nos procedimentos operacionais e nas necessidades do posto de
trabalho. Isto é raro ou inexistente no Brasil. Uma comparação entre as
condições brasileiras e as japonesas pode parecer assustadora: quando
de uma visita à fábrica de tratores e caminhões fora de estrada da
Komatsu no Japão, perguntamos qual era o tempo entre o recrutamento de
um novo operador e seu completo domínio do posto de trabalho.
Resposta: 1 ano e 2 meses: 8 meses de educação e treinamento geral da
empresa e do posto de trabalho e 6 meses de treinamento operacional
(on the job training). O leitor é solicitado a comparar esse dado com o de
sua própria empresa e tirar as conclusões devidas.
Ainda sob esse aspecto vale destacar o papel nocivo do turn-over e do
“absenteísmo”. O objetivo de toda administração voltada para a
qualidade total deve ser o turn-over nulo, pois perder um homem bem
treinado é um grande prejuízo. Observa-se em empresas brasileiras que as
perdas superam 20% do faturamento (dados de shake down). Por outro
lado, observa-se que aproximadamente 50% das causas fundamentais dos
problemas são devidos a operação incorreta, ou seja, treinamento
insuficiente. Somos levados a crer que hoje se perde no Brasil 10% do
faturamento (50% de 20%) das empresas por esse motivo. O problema é,
pois, muito grave, e não é raro encontrar empresas com turn-over superior
a 1% ao mês. Com turn-over elevado o treinamento apurado é impossível.
QUADRO 4.1
Função de cada nível hierárquico nas atividades de rotina, segundo Nemoto(11)
Algumas empresas criam padrões impossíveis de serem obedecidos.
Nemoto(11) menciona o caso de uma empresa japonesa que estabeleceu
um padrão de inspeção que especificava inspecionar uma em cada dez
peças. Isso não estava sendo feito, pois era impossível mesmo que os
operadores quisessem. Pelo ritmode produção era impossível inspecionar
10% das peças.
Outras empresas criam padrões difíceis de obedecer, que são bem mais
frequentes que aqueles mencionados anteriormente. Nemoto(11) menciona
o caso de um supervisor que fez um levantamento de 50 casos de não
conformidade aos padrões (“desobediência aos padrões”), tendo
verificado que 80% dos casos (ver FIG. 4.3) correspondiam a dificuldades
no trabalho quando se tentava seguir os padrões. Nemoto(11) cita o
exemplo de um padrão que indicava que nenhum peso acima de 20 kg
deveria ser levantado pelo operário. Mas o que fazer se é necessário
levantar uma caixa com peso superior, e não existe ninguém por perto?
Também não seria razoável o manual mencionar que “duas pessoas
devem carregar a caixa”. A solução nesse caso foi reduzir o tamanho da
caixa. A FIG. 4.3 mostra que 10% dos casos correspondem a treinamento
mal conduzido. Nesse caso é importante verificar que o supervisor é o
principal professor da empresa e deve ser treinado para isso. Ao ensinar,
ele deve considerar a receptividade do operador ao treinamento e a sua
habilidade. O responsável pelo aprendizado é o professor, e não o
aluno. Se o aluno não entendeu, outra abordagem deve ser tentada.
Obedecer aos padrões não é a única obrigação do operador na rotina.
Ele deve também ser treinado a relatar todas as anomalias que perceber,
tanto as boas quanto as ruins (o principal objetivo do controle da
qualidade é a eliminação ou adoção da causa fundamental das
anomalias).
É evidente que, no gerenciamento da rotina do trabalho diário, o
importante é a eliminação da causa fundamental dos problemas
(anomalias) para garantir que não haverá a reincidência. Portanto, é
importante que todas as pessoas da empresa sejam instadas a relatar as
anomalias. Ora, isso será conseguido não só mediante a exortação, mas
também mediante a educação, o treinamento, a eliminação do medo e o
elogio. As pessoas que relatam anomalias devem ser prestigiadas.
4.3.2 O papel do supervisor no cumprimento dos padrões
A função do supervisor não é verificar se os operadores estão trabalhando
ou não. Eles estão lá para verificar se os operadores estão seguindo os
padrões como foram treinados.(11) Para tanto, o supervisor deve
continuamente “observar” o trabalho de seus subordinados. Nesse
contexto “observar” não é simplesmente “olhar”. Observar é estar atento à
sequência do trabalho de cada um e verificar a sua conformidade com o
padrão. Para isso, é necessário que o supervisor conheça profundamente
todos os postos de trabalho sob sua gestão. Caso perceba alguma não
conformidade, ele deve atuar, ensinando no ato.
FIGURA 4.3 – Razões para o não cumprimento dos padrões, segundo
Nemoto(11)
Além disso, o supervisor deve conversar sempre com seus subordinados,
fazendo perguntas como: “Existe algo difícil de ser feito na sua função?”
“Vamos tentar mudar a maneira de trabalhar (padrão) para torná-la mais
fácil”.
Um outro papel importantíssimo do supervisor é descobrir anomalias. A
função do supervisor nesse caso é:
a. Verificar se os padrões estão sendo obedecidos (ver “auditoria”,
na FIG. 2.1);
b. Atuar imediatamente e analisar as causas das anomalias que
muito frequentemente se concentram em mudanças de pessoal,
mudanças de equipamentos e ferramentas e mudanças de
matérias-primas ou componentes. As anomalias quase sempre
acontecem devido a alguma mudança.
4.4 Educação e treinamento para o trabalho com padrões
(rotina)
Na FIG. 2.1 já foi vista a necessidade de educação e treinamento das
pessoas para padronizar e trabalhar com padrões. Um programa de
educação e treinamento para o trabalho no gerenciamento da rotina do
trabalho diário para os operadores e supervisores deve conter, entre
outros, os seguintes pontos principais:
a. Treinamento de operadores para autoinspeção e autocontrole
para girar o PDCA da rotina – Ver FIG. 1.2 e Quadro 4.1):
P) Objetivo do trabalho: deve ser claro e definido.
Padronização: conceito, seu valor para o indivíduo, para a
empresa, para o país e para a humanidade; como estabelecer e
aperfeiçoar (revisar) os procedimentos operacionais.
D) Treinamento no trabalho: no local de trabalho e baseado nos
procedimentos operacionais, objetivando que o operador seja “o
mais competente do mundo” naquilo que faz.
C) Treinamento sobre localização de anomalias (utilizando desde
os sentidos até cartas de controle se necessário).
Treinamento em coleta de dados (medição e leitura de escalas).
A) Treinamento sobre atuação em anomalias, removendo sintomas
e atuando na causa do problema sempre que essas ações
constarem do procedimento operacional (caso contrário, o
supervisor deve ser acionado).
b. Treinamento de supervisores (ver Quadro 4.1)
P) Objetivo do Trabalho
Padronização: mesmo programa do operador, acrescido do
padrão técnico de processo e padrões de inspeção.
D) Auditoria: como auditar o trabalho de seu subordinado.
Treinamento: como conduzir o treinamento no trabalho.
C) Localização de anomalias
Coleta de dados
A) Atuação em anomalias (remoção de sintoma e atuação na
causa). Educação e treinamento no método de solução dos
problemas.
Enquanto nós, brasileiros, não descobrimos o valor da educação e do
treinamento e, por conseguinte, da habilidade, continuaremos
indefinidamente perguntando:
Como fazer com que as pessoas obedeçam aos padrões?
Educação e treinamento são partes integrantes e inseparáveis da
padronização.
Capítulo 5
Resultados da padronização
5 Resultados da padronização
Sem um padrão não existe uma base lógica para tomar
uma decisão e agir.
J. M. Juran
5.1 Resultados gerais
a. Padronização como meio de transmissão de informações: A
padronização viabiliza: a transferência de tecnologia (que de
outra forma só poderia ser feita verbalmente); a informação dos
clientes por meio das especificações, dos catálogos de preços,
etc.; a transmissão de informações sobre os regulamentos internos
da empresa; a educação e o treinamento como forma de levar
aos níveis inferiores da hierarquia as informações necessárias ao
desempenho de suas funções; além disso, promove a melhoria do
moral.
b. Registro da técnica da empresa: O sistema de padronização
possibilita registrar a técnica pessoal como técnica da empresa (e
difundir essa técnica por meio da educação e treinamento).
c. Manutenção e melhoria da qualidade: Possibilita a melhoria da
intercambialidade dimensional, funcional e de componentes; a
mínima utilização de componentes; a melhoria e a garantia da
confiabilidade; a fabricação com qualidade uniforme; a
eliminação de dificuldades e problemas de processamento; a
prevenção da ocorrência de problemas; o estabelecimento de
procedimentos padrão de operação.
d. Redução do custo: Possibilita a melhoria da intercambialidade
dimensional, funcional e de componentes, bem como a utilização
mínima de componentes e a simplificação.
e. Manutenção e melhoria da produtividade: Possibilita o projeto e
a melhoria do processamento na produção em massa; permite
melhorias no processo; é a base para a implementação de
automação, por ser a base para a informatização.
f. Contribuição social: Possibilita a melhoria das condições de
segurança no trabalho, o controle ambiental e a segurança dos
clientes.
Miyauchi(4) enumera os resultados da padronização em cada setor/área
da empresa.
5.2 Atividades administrativas
a. Possibilita que os elementos de direção e de comando deleguem
as atividades rotineiras e, assim, fiquem liberados para se dedicar
aos assuntos vitais da empresa.
b. Possibilita aos elementos do escalão superior mais tempo para
análise e reflexão, bem como a diminuição de erros.
c. Viabiliza a monitoração e a visualização da adequação das
diretrizes, das metas e do próprio planejamento sobre as
atividades de rotina.
d. Possibilita a desburocratização.
e. Possibilita o aumento da produtividade nas áreas administrativas.
f. Diminui o nível de confusões administrativas, de erros operacionais
e de entendimentos equivocados.
g. Consolida a filosofia de autocontrole.
h.Delimita claramente o poder e as responsabilidades, além de
eliminar a zona de turbulência e de indefinições.
i. Possibilita o reconhecimento das áreas sucessivas do seu trabalho
e da adoção consequente dos postos: “o estágio subsequente do
trabalho é cliente do precedente”.
j. Possibilita a condução de programas de educação e treinamento
de forma dirigida e específica.
5.3 Atividades de vendas
a. Diminui ou elimina os erros e as confusões operacionais e os
entendimentos equivocados.
b. Possibilita a compreensão das reais expectativas dos
consumidores.
c. Possibilita o atendimento e a solução de solicitações diversas e
contribui para a elevação do nível de atendimento.
d. Possibilita a quantificação dos diversos parâmetros comerciais.
e. Simplifica as atividades e possibilita o aumento da produtividade.
f. Possibilita a condução e a extensão do programa de educação e
treinamento a todos os funcionários.
g. Diminui o nível de estoque dos produtos.
h. Diminui os ônus e os encargos relativos à garantia da qualidade e
ao armazenamento.
i. Possibilita a racionalização das embalagens.
j. Possibilita a racionalização do transporte.
k. Possibilita maior especialização e especificidade das vendas.
l. Possibilita a condução das cobranças de forma planejada e
balanceada.
m. Possibilita maior contato e intercâmbio com os clientes e
aprofunda os laços de relacionamento.
5.4 Área técnica
a. Melhora o nível de engenharia e de projeto.
b. Diminui os erros e as alterações de projeto, com vantagens para a
melhoria da qualidade, redução do custo e cumprimento dos
prazos definidos pelo cronograma.
c. Atende plenamente o cronograma e possibilita o cumprimento dos
prazos para produção.
d. Possibilita o desenvolvimento de novas capacitações que trarão
reflexos positivos ao desenvolvimento de novos produtos e
processos.
e. Facilita o controle dos projetos e dos diversos resultados da
produção.
f. Aumenta o número de componentes padronizados, o que
proporciona redução dos custos e melhoria da qualidade.
g. Possibilita aos administradores do projeto a dedicação a novas
pesquisas técnicas.
h. Possibilita a gestão dos diversos materiais de projeto (manual de
projeto, manual da elaboração de esboços, etc.), evitando a
incidência de erros, compreensões equivocadas e outras
confusões.
5.5 Área de produção
a. Melhora a capacitação técnica dos operários.
b. Possibilita a ampliação da área de atuação, com o crescimento
da capacitação do próprio homem.
c. Possibilita delinear claramente o objetivo do trabalho e consolidar
o lema “o estágio subsequente é o cliente do precedente”.
d. Consolida a segurança do trabalho.
e. Possibilita a incorporação de melhorias ao trabalho, bem como o
nascimento de outras ideias positivas.
f. Possibilita a eliminação dos produtos incompatíveis.
g. Possibilita a melhoria da produtividade e da qualidade.
h. Diminui o nível de estoque.
i. Diminui o tempo de preparação das máquinas.
j. Possibilita a realização dos trabalhos de manutenção
compartilhados pelos próprios operários.
k. Diminui as quebras e paradas das máquinas.
l. Diminui o tempo de interrupção do trabalho.
m. Possibilita a incorporação das ideias dos próprios operários para
melhorar/facilitar o trabalho na linha, assim como nas máquinas e
ferramentas.
n. Possibilita a gestão da rotina, da qualidade e do custo de forma
efetiva.
o. Possibilita a execução do programa de educação e de
treinamento dos operários.
p. Possibilita que a própria autogestão por parte dos operários
desenvolva o espírito da autorresponsabilidade, bloqueando a
transferência de materiais de qualidade inadequada aos estágios
subsequentes.
5.6 Manutenção das máquinas e das ferramentas
a. Possibilita a execução das atividades de manutenção conforme o
planejado.
b. Possibilita a transferência das operações simples de manutenção
rotineira aos operários.
c. Possibilita a padronização do fluxo de trabalho produtivo por
meio da execução do trabalho de manutenção de forma seletiva.
d. Possibilita implementar as atividades de manutenção de forma
sistemática e planejada ao longo do ano.
e. Possibilita buscar o aumento da eficiência do trabalho de
manutenção, sem contudo impor sobrecargas.
f. Possibilita a execução dos trabalhos de forma sistemática;
possibilita inclusive o planejamento logístico.
g. Possibilita a otimização do custo da manutenção e da distribuição
da mão de obra.
h. Possibilita a educação e o treinamento dos elementos da
manutenção de forma seletiva e dirigida.
i. Possibilita a diminuição das paradas das máquinas resultantes de
defeitos não corrigidos.
j. Possibilita a melhoria da capacitação técnica dos elementos da
manutenção.
k. Possibilita a diminuição dos desvios qualitativos (maior
estabilidade) dos produtos.
l. Possibilita maior compreensão das atividades e das dificuldades
da manutenção por parte dos elementos envolvidos em funções
produtivas.
m. Possibilita a participação de todos em prol das atividades da
manutenção e a realização de trabalhos até então impossíveis de
ser executados, além de consolidar o espírito de equipe e de
cooperação mútua.
5.7 Setor de suprimentos
a. Possibilita a obediência ao planejamento das compras a critérios
científicos e administrativos.
b. Possibilita o respeito dos fornecedores aos prazos de suprimentos
e o atendimento dos parâmetros de especificação.
c. Simplifica os registros e as notas fiscais.
d. Diminui os itens faltantes e a falta de estoques.
e. Diminui o nível de estoques e o trabalho associado ao seu
controle.
f. Diminui o custo de transporte.
g. Diminui a quantidade de estoques mortos.
h. Aumenta a eficiência das atividades de expedição do produto e
simplifica a requisição de compras, o recebimento, o pagamento,
etc.
i. Melhora o índice de atendimento interno, através de um serviço
melhor.
j. Muda a política de compras para priorização da qualidade.
k. Diminui o nível de estoque dos produtos de baixo valor.
l. Diminui as reclamações internas.
Referências
Referências
1. JIS HANDBOOK. Quality Control. Japanese Standards
Association, 1987.
2. CAMPOS, V. F. Gerência da qualidade total. São Paulo: Bloch,
1989.
3. MIYAUCHI, I. JUSE, Japanese Union of Scientists and Engineers,
Consultor, contatos pessoais, Belo Horizonte, setembro de 1987.
4. MIYAUCHI, I. Postura de um coordenador de TQC “Total Quality
Control Uma Estratégia Competitiva”. Seminário Internacional de
TQC, São Paulo, 07 abr. 1987.
5. MIYAUCHI, I. Standardization, Brazilian Program for Quality
Management. JUSE-AOTS, set. 1989.
6. JSA, Japanese Standards Association. Guide to Quality Control
and Company Standardization, 1984.
7. ISHIKAWA, K. Quality and Standardization: Program for
Economic Success, Quality Progress. January 1984, p. 16-20.
8. MIZUNO, S. Company Wide Total Quality Control. Asian
Productivity Organization, 1988.
9. FERREIRA, A. B. H. Novo dicionário da língua portuguesa. 2. ed.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.
10. WEBSTER’S SEVENTH NEW COLLEGIATE DICTIONARY, G. C.
Merrian Company, 1967.
11. NEMOTO, M. Total Quality Control for Management. CIDADE:
Prentice Hall, 1987.
12. MIYAUCHI, I. Contatos pessoais (consultor da JUSE Japanese
Union of Scientists and Engineers), Belo Horizonte, 1988.
13. OSHIMURA, S. Managing the Production Process. KENSHU
Association for Overseas Technical Scholarships, n. 97, p. 32-36,
1985.
14. MIYAUCHI, I. Contatos pessoais (consultor da JUSE Japanese
Union of Scientists and Engineers), Belo Horizonte, maio 1990.
15. ISHIKAWA, K. Total Quality Control The Japanese Way. Prentice
Hall, 1985.
Apêndice I
Método 5W1H
Apêndice I: Método 5W1H
O 5W1H é um check-list utilizado para garantir que a operação seja
conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou dos subordinados.
Apêndice II
Exemplo de formulário para
solicitação de aprovação da
revisão de padrões
Apêndice II: Exemplo de formulário para solicitação de
aprovação da revisão de padrões
Nota: Exemplos de formulários são aqui colocados como referência.Isso
quer dizer que não devem ser simplesmente copiados, mas adaptados às
necessidades de cada empresa.
Apêndice III
Símbolos de fluxograma de
processo para padronização
Apêndice III: Símbolos de fluxograma de processos para
padronização
1. Fluxogramas de processos para sistemas.
2. Fluxogramas de processos (aplicado ao caso de manufatura).
1 Fluxograma de processos para sistemas
No gerenciamento por sistemas a primeira coisa a ser feita é estabelecer
o sistema. Depois o sistema (P) é gerenciado pelo método PDCA.
No projeto do sistema a primeira coisa a ser feita é o fluxograma do
processo. O fluxograma de processos gerenciais (administrativos) usa a
simbologia mostrada no Quadro A.3.1.
O fluxograma gerencial pode ser construído de várias maneiras. Ele pode
ser um fluxograma simples e a ele pode ser acrescentado o 5W1H (ver
Apêndice I), obtendo-se, assim, fluxogramas de processo mais elaborados,
como mostra a FIG. A.3.1.
Ao se iniciar o projeto de um sistema, deve-se fazer um
macrofluxograma, que é um fluxograma dos grandes processos do
sistema. Depois pode-se fazer um fluxograma do processo de cada um
desses grandes processos. A FIG. A.3.1 é um macrofluxograma do
sistema de gerenciamento pelas diretrizes de uma empresa japonesa.
Cada uma das etapas mostradas poderá ser detalhada em outros
fluxogramas, em que o papel do indivíduo poderia ser mostrado
(fluxograma do processo).
Um fluxograma deve “escoar” sempre de cima para baixo e da esquerda
para a direita, e deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas.
O importante ao se fazer um fluxograma é ter em mente que ele é o meio.
O verdadeiro objetivo é montar o sistema em que fique claro o papel de
cada um (5W1H). Para isso, os fluxogramas devem ser simples e de fácil
entendimento.
O Apêndice IV mostra vários exemplos de sistemas representados por
fluxogramas de processo.
QUADRO A.3.1
Símbolos de fluxogramas usados para montagem de sistemas
FIGURA A.3.1 – Sistema de gerenciamento pelas diretrizes
2 Fluxograma de processos de manufatura
O padrão JIS Z 8206 – 1982 especifica símbolos gráficos para
fluxograma de processos a serem usados para indicar os processos.
O fluxograma do processo mostra os processos que trazem modificações
em matérias-primas, materiais, componentes ou produtos e significa a
sequência do processo que indica o relacionamento sequencial dos
processos elementares individuais, constituindo o processo e seus
processos elementares(1) (grifo do autor).
Os símbolos gráficos são classificados em símbolos básicos (Quadro
A.3.2) e símbolos auxiliares (Quadro A.3.3).
Um fluxograma de processo pode ser designado fluxograma de análise
de processo ou fluxograma de planejamento do processo, de acordo
com o objetivo do seu uso.
O início e o fim de um fluxograma de processo são indicados por
símbolos de estoque.
O fluxograma de processo deve, como regra geral, ser indicado
longitudinalmente de acordo com o relacionamento entre os processos
elementares.
Os fluxogramas podem se unir ou desdobrar como indicado na FIG.
A.3.2. Nessa figura, o caso 1 é aquele em que as matérias-primas, os
materiais, os componentes ou produtos se unem ou se desdobram entre os
processos (caso de linhas de montagem). No caso 2 as matérias-primas,
os materiais, os componentes ou produtos se unem ou se desdobram
dentro dos processos elementares (caso dos equipamentos de produção,
como nas indústrias siderúrgicas ou químicas).
O Quadro A.3.4 mostra exemplos de símbolos compostos que
representam a situação em que as funções de dois processos elementares
são empregadas num processo elementar ao mesmo tempo.
O número sequencial do processo elementar deve ser colocado dentro do
símbolo. No caso de haver várias sequências de processos elementares
num fluxograma, cada sequência terá uma letra característica da série e o
número sequencial do processo.
É necessário indicar o método de transporte por meio de uma abreviatura,
símbolo ou letra, que deverá ser explicada em legenda à parte.
QUADRO A.3.2
Símbolos básicos para fluxograma
QUADRO A.3.3
Símbolos auxiliares
FIGURA A.3.2 – Método de descrever linhas de fluxograma
QUADRO A.3.4
Exemplos de símbolos compostos
O fluxograma de processo pode ter as seguintes formas:
Forma sequencial: FIG. A.3.3 (1)
Forma de junção: FIG. A.3.3 (2)
Forma desdobrada: FIG. A.3.3 (3)
Forma composta: FIG. A.3.3 (4)
A forma composta é sequencial, deixa de ser e volta a ser outra vez. É de
dois tipos: um que retorna (a) ao processo elementar que é conduzido
antes do processo desdobrado; outro que avança (b) ao processo
elementar que é conduzido depois do processo desdobrado.
Exemplos destas formas são apresentados:
Forma sequencial: FIG. A.3.4 e A.3.5
Forma de junção: FIG. A.3.6
Forma desdobrada: FIG. A.3.7
Forma composta: FIG. A.3.8 e A.3.9
FIGURA A.3.3 – Formas que constituem o fluxograma de processo
FIGURA A.3.4 – Mapa de análise de processo (fabricação de eixos)
FIGURA A.3.5 – Fluxograma (fabricação de eixos)
FIGURA A.3.6 – Mapa do plano do processo (motor de indução monofásico).
Foram omitidos os números sequenciais dos processos, os métodos de
transporte e a legenda, para simplificar a figura
FIGURA A.3.7 – Exemplo de mapa de processo (amido de milho)
FIGURA A.3.8 – Um exemplo de fluxograma de processo (óxido de etileno)
FIGURA A.3.9 – Um exemplo de fluxograma de processo (óxido de etileno)
Apêndice IV
Alguns exemplos de fluxogramas
de sistemas gerenciais – padrões
de sistemas
Apêndice IV: Alguns exemplos de fluxogramas de sistemas
gerenciais – padrões de sistemas
1. Sistema para implementação das compras.
2. Sistema para desenvolvimento de novos produtos.
3. Preparativos para início de produção.
4. Sistema de produção.
5. Fluxograma do sistema de auditoria.
FIGURA 1.2 - Utilização do método PDCA no gerenciamento da rotina
FIGURA A.4.2 – Sistema para desenvolvimento de novos produtos
FIGURA A.4.3 – Preparativos para início de produção
FIGURA A.4.4 – Sistema de produção
FIGURA A.4.5 – Fluxograma do sistema de auditoria da qualidade
Apêndice V
Exemplo de um padrão de
inspeção
Apêndice V: Exemplo de um padrão de inspeção
Padrão de inspeção
1) Objetivo do padrão
Válvula de flange de ferro fundido de 10 kgf/cm2
2) Itens a serem inspecionados
a. Aparência externa
b. Dimensões (dimensões face a face)
c. Pressão hidráulica da válvula gaveta
d. Vazamento da válvula
3) Sistema de inspeção
Aparência, pressão hidráulica da válvula, vazamento da válvula: 100%
inspeção.
Dimensões (L): inspeção por amostragem (inspeção por amostragem
simples por variáveis).
4) Lote de inspeção
Um lote de inspeção deve ser a produção de meio dia (manhã ou
tarde).
5) Tamanho da amostra
6) Método de amostragem
Arrume as válvulas completas em repartição numerada e selecione as
amostras de acordo com uma tabela de números aleatórios.
7) Método de amostragem e utensílios
7.1) Inspeção da aparência
Inspecione visualmente os seguintes itens de todos os produtos:
a. Presença de bolhas, rachaduras ou falhas
b. Condições da superfície e grau de acabamento das peças
fundidas
c. Presença de quinas vivas
d. Outras indicações
7.2) Dimensões face a face
Meça as dimensões face a face com o calibre G-501 e obtenha o
valor médio de oito amostras.
7.3) Inspeção da pressão hidráulica da válvula (desenho omitido)
a. Instalação da válvula
Mantenha a válvula fechada
Afixe a cobertura sobre um dos flanges com parafusos
Ligue o outro flange à fonte de pressão hidráulica e
comprima a cobertura com a prensa
b. Método de teste
Abra completamente a válvula manualmente e verifique as
condições da válvula e do seu suporte
Abra a válvula hidráulica de teste e encha com água
Eleve a pressão hidráulica para 20 kg/cm2 e mantenha
por 10 minutos
Verifique vazamentos de água ou óleo pelas juntas. Pode
ocorrer condensação de água na superfície externa da
válvula devido à diferença de temperatura entre a parte
interna e externa. Tome cuidado para não confundir isso
comvazamento de água.
7.4) Inspeção de vazamento da válvula (desenho omitido)
a. Instalação da válvula
Instale a válvula no equipamento de teste como no item 7.3 (a)
b. Método de teste
Abra a válvula que está sendo testada e encha com água
Aumente a pressão hidráulica para 15 kg/cm2 e
mantenha por 10 minutos
Verifique a presença de vazamentos na válvula
8) Critérios de julgamentos
8.1) Inspeção da aparência
Deve ser isenta dos defeitos mostrados na amostra padrão limite
8.2) Dimensões face a face
8.3) Inspeção da pressão hidráulica da válvula gaveta
a. O suporte da válvula deve girar suavemente e estar justo, sem
jogo.
b. Não pode haver vazamento visível de água da junta ou da
superfície.
8.4) Inspeção de vazamento de água na base da válvula
Não pode haver vazamento visível de água na base da válvula.
8.5) Medidas a serem tomadas em caso de dúvida
Se houver quaisquer dúvidas quanto ao julgamento, relate ao chefe da
seção de inspeção e aguarde instruções.
9) Indicação de aceitação
Cole um rótulo no produto que passar pela inspeção, indicando que ele
foi aceito. A forma do rótulo deve estar conforme as prescrições ou
indicações.
10) Disposição de lotes de rejeitos
Separe todos os produtos do lote de rejeito e retorne os produtos
rejeitados como sucata.
11) Relatório de inspeção
Imediatamente após completar a inspeção, prepare um relatório de
inspeção em três cópias. Uma cópia será submetida ao chefe da seção
de inspeção, outra para o chefe da seção técnica, e a terceira deve ser
arquivada no escritório.
Apêndice VI
Exemplos de padrões segundo
Miyauchi(4)
Apêndice VI: Exemplos de padrões segundo Miyauchi(4)
I) Padrões gerais
a. Padrões relacionados com a administração
b. Padrões relacionados com a produção
II) Padrões relacionados com o TQC
1) Padrões gerais
a) Padrões relacionados com procedimentos administrativos
Assuntos gerais
Regulamentos internos e controle dos padrões, desenvolvimento de
novos produtos, tratamento das reclamações (complaint) e
reivindicações (claim), controle da qualidade, especificação da
produção.
Organização
Organização, designação de tarefas, responsabilidades,
autoridade e função. Responsabilidade e função do comitê.
Pessoal
Regulamentos do trabalho, qualificação, educação e treinamento,
certificação, promoção, salários.
Finanças
Orçamento, investimento, estimativa de custo, preparação do
balanço, ajuste de contas.
Compras
Controle dos fornecedores, especificação de compras, trabalho
do escritório de compras. Controle de custo, pesquisa de
fornecedores, controle de entrega.
Marketing
Previsão de vendas, trato com clientes, informações de feedback
de clientes, informações de pesquisa de mercado, cláusulas de
garantia, análise de mercado, pesquisa de produtos competitivos.
b) Padrões relacionados com a produção
Especificação da qualidade do produto
Especificação do produto final, requisitos de qualidade dos
componentes durante o processamento, procedimentos de
amostragem, procedimentos de medição das características da
qualidade, método de teste e critérios de aceitação ou rejeição.
Especificação de matérias-primas
Especificação das matérias-primas principais, especificação das
matérias-primas auxiliares, especificação de compra de item de
almoxarifado, especificação de item subcontratado.
Padrões de teste e inspeção
Padrão do método de teste, padrão de medida do teste,
procedimentos de controle de instrumentos para equipamento de
teste, procedimentos de amostragem para inspeção e teste,
procedimentos para inspeção final do produto e seus critérios,
procedimentos para inspeção durante o processamento e seus
critérios, procedimentos de identificação e disposição para
aceitação ou rejeição, procedimentos de inspeção especial e seus
critérios, procedimento de controle do equipamento de inspeção,
procedimento de revisão de materiais.
Padrões de engenharia
Padrão de processamento de engenharia, por exemplo, fase
conceitual, sistema e projeto de detalhamento, padrão de
princípios intrínsecos da engenharia (mecânico, elétrico,
hidráulico, etc.), procedimento de revisão de projeto,
procedimentos de controle do processo de projeto (tempo, custo,
mão de obra, etc.), padrão de processo (tratamento térmico,
soldagem, etc.), padrão de controle de peso, manual de controle
de custo, padrão de procedimentos de verificação, padrão de
qualificação e certificação de engenheiros, padrão de sistema do
gerenciamento da engenharia.
Manual de desenho
Manual de preparação de desenhos (material de desenho,
tamanho, etc.), procedimento de numeração de desenhos,
procedimentos de liberação, distribuição e revisão de desenhos,
procedimentos de distribuição de desenhos atualizados, manual
de preenchimento do desenho básico.
Padrão de desenvolvimento de novos produtos
Procedimentos de decisão de desenvolvimento de novo produto,
procedimento de implementação de nova tecnologia,
procedimento de estudo e análise de mercado, procedimento de
implementação de nova tecnologia de projeto, procedimentos de
controle de custo e tempo no desenvolvimento de novos produtos.
Padrão de partes e componentes padronizados
Padrões de estabelecimento de componentes e partes
padronizadas, padrão de seleção de componentes e partes
padronizados, especificação de componentes e partes
padronizados, padrão de sustentação da especificação de
componentes e partes.
Padrão de operação
Padrão de operação do processo na fase de produção, padrão
de operação do processo na fase de utilização, instrução de
operação no escritório de controle de mão de obra, instrução de
operação no escritório de compras, instrução de operação no
escritório do orçamento, instrução de operação no escritório de
contabilidade de custo, instrução de operação no escritório de
pessoal, intrução de operação no escritório de administração,
padrão de controle do formato, padrão de segurança industrial,
padrão de controle das condições sanitárias, padrão de controle
de energia, manual de educação e treinamento, instrução de
processo para amostragem, padrão de medição, especificação
de calibração para equipamentos de teste, inspeção e operação,
instrução para o tratamento das reclamações e reivindicações,
instrução da política e tratamento das garantias (guaranty) e
garantias por escrito (warranty), procedimentos de tratamento de
contratos e ordens de compra, instruções de pesquisa de mercado
(market research), instrução de avaliação de mercado (market
survey), instrução de operação do escritório de marketing e
vendas, manual de relações públicas, instrução de controle de
propaganda, manual de campanha de vendas, padrão de
controle de estoque, instrução de operação no escritório de
logística (almoxarifado, transporte).
Padrão de gerenciamento de funções específicas
Instruções de código de ética, padrões de gerenciamento de
várias comissões, descrição do trabalho (funções,
responsabilidade e autoridade) dos empregados (inclusive
gerentes), padrão do sistema de promoção, padrão de
recrutamento e promoção de pessoal, padrão de educação e
treinamento, instrução sobre gerenciamento pelas diretrizes
(management by policy), instrução de implementação dos círculos
de controle da qualidade (CCQ), instrução de implementação da
qualidade total, padrão de organização e designação de
pessoal.
Procedimento de controle dos “padrões”
Regulamentos da empresa, padrão de estabelecimento de
padrões, procedimento de aprovação de padrões, procedimento
de edição, distribuição, revisão, rescisão, auditagem e
arquivamento de padrões.
Apêndice VII
Significado etimológico das
palavras padrão e norma.
A opção pela designação padrão
Apêndice VII: Significado etimológico das palavras padrão e
norma. A opção pela designação padrão
O fato de o Brasil ter até então adotado a palavra norma para o que se
pretende designar de padrão neste texto não é razão para que se aceite
uma designação que não é apropriada para o que se pretende descrever.
Os fatos são os seguintes:
1. O termo padrão, como mostram as definições contidas no
Quadro1.1, refere-se a tudo que se unifica e simplifica para o
benefício das pessoas. Aí se incluem procedimentos, conceitos,
etc., além de método de medida (metro padrão, quilograma
padrão, etc.). O padrão é consensado e pode ser alterado.
2. O termo norma vem do latim e quer dizer regra. O dicionário da
língua portuguesa(9) diz que norma é: a) aquilo que se estabelece
como base ou medida para a realização ou avaliação de alguma
coisa: normas de serviço, normas jurídicas, normas diplomáticas;
b) princípio, preceito, regra, lei.
3. O dicionário da língua inglesa(10) define a palavra norm como an
authoritative standard (um padrão obrigatório).
O termo que melhor define a padronização como um movimento
democrático e natural é “padrão”. Pela sua origem etimológica, a palavra
norma implica obrigatoriedade.
É evidente que os padrões estabelecidos pelas empresas devem obedecer
às normas nacionais e internacionais.
	Folha de rosto
	Créditos
	Sumário
	Apresentação
	Prefácio à 2ª edição
	Prefácio
	Contribuições a este texto
	Conselho ao leitor
	Capítulo 1 Conceito de padronização
	1 Conceito de padronização
	1.1 O que é padronização?
	1.2 O papel da padronização no gerenciamento
	1.3 O significado do controle da qualidade
	1.4 O papel do gerente na padronização
	Capítulo 2 Procedimentos para padronização
	2 Procedimentos para padronização
	2.1 Fase preparatória da padronização
	2.2 Organização para padronização
	2.3 Implementação da padronização
	2.3.1 Implementação da padronização em empresas não completamente padronizadas
	2.3.2 Melhoria da padronização em empresas completamente padronizadas
	2.4 Método de padronização
	2.5 Características básicas dos padrões
	2.6 Formato dos padrões da empresa
	2.7 Priorização na padronização
	2.8 Avaliação da padronização
	2.9 Melhorias na padronização da empresa
	2.10 Compatibilidade na padronização
	2.11 Problemas na padronização
	Capítulo 3 Principais padrões da empresa
	3 Principais padrões da empresa
	3.1 Sistemas de classificação de padrões
	3.2 Padrões de sistema
	3.3 Padrões técnicos
	3.3.1 Especificação do produto
	3.3.2 Especificação de materiais
	3.3.3 Padrão técnico de processo (“QC process chart” – Standard operation procedure)
	3.3.3.1 Diferença entre controle e ajuste
	3.3.3.2 Método de avaliação de processos
	3.3.3.3 Fluxo de informações técnicas
	3.3.4 Procedimento operacional (standard operation procedure – SOP)
	3.3.5 Padrão de inspeção
	3.4 Padronização da manutenção
	3.5 Padronização do gerenciamento dos estoques
	3.6 Padronização do gerenciamento das reclamações
	3.7 Padronização do sistema de implementação do controle da qualidade
	3.8 Exemplos de padrões
	Capítulo 4 Como garantir o cumprimento dos padrões
	4 Como garantir o cumprimento dos padrões
	4.1 O que é rotina?
	4.2 Qual é o papel de cada nível hierárquico na rotina?
	4.3 Quais são os fatores importantes para garantir o cumprimento dos padrões?
	4.3.1 O papel do operador no cumprimento dos padrões
	4.3.2 O papel do supervisor no cumprimento dos padrões
	4.4 Educação e treinamento para o trabalho com padrões (rotina)
	Capítulo 5 Resultados da padronização
	5 Resultados da padronização
	5.1 Resultados gerais
	5.2 Atividades administrativas
	5.3 Atividades de vendas
	5.4 Área técnica
	5.5 Área de produção
	5.6 Manutenção das máquinas e das ferramentas
	5.7 Setor de suprimentos
	Referências
	Referências
	Apêndice I Método 5W1H
	Apêndice I: Método 5W1H
	Apêndice II Exemplo de formulário para solicitação de aprovação da revisão de padrões
	Apêndice II: Exemplo de formulário para solicitação de aprovação da revisão de padrões
	Apêndice III Símbolos de fluxograma de processo para padronização
	Apêndice III: Símbolos de fluxograma de processos para padronização
	1 Fluxograma de processos para sistemas
	2 Fluxograma de processos de manufatura
	Apêndice IV Alguns exemplos de fluxogramas de sistemas gerenciais – padrões de sistemas
	Apêndice IV: Alguns exemplos de fluxogramas de sistemas gerenciais – padrões de sistemas
	Apêndice V Exemplo de um padrão de inspeção
	Apêndice V: Exemplo de um padrão de inspeção
	Apêndice VI Exemplos de padrões segundo Miyauchi(4)
	Apêndice VI: Exemplos de padrões segundo Miyauchi(4)
	Apêndice VII Significado etimológico das palavras padrão e norma. A opção pela designação padrão
	Apêndice VII: Significado etimológico das palavras padrão e norma. A opção pela designação padrão