Dinâmicas de Inovação - UX

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DINÂMICAS DE INOVAÇÃO 
APRENDIZAGEM EM FOCO
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Adriana Silva da Silva
Leitura crítica: Camila Ogava
A disciplina de Dinâmicas de Inovação tem como objetivo 
relacionar a prática do designer ao contexto de inovação. 
Você começará entendendo o contexto de criação, cocriação e 
interdisciplinaridade que podem ser promovidos por meio do 
desenvolvimento de projetos. 
A prática projetual requer metodologias que otimizem seus 
recursos e uma das mais utilizadas para o desenvolvimento 
com times é a metodologia ágil. Ela é um modo promissor para 
produção mais rápida, focada em soluções, iterações e tomadas 
de decisão em períodos mais enxutos. Apesar de ela ter suas 
origens no setor de tecnologia da informação, seu mindset vem 
sendo explorado em diversas áreas.
Uma dessas áreas é a gestão do design, cujo conceito ajudará 
na reflexão sobre a viabilidade de colocar o design como fator 
estratégico dentro das empresas, outorgando-lhe autonomia 
na medida em que ele deixa de ser apenas um setor criativo, 
tornando-se fundamental nas decisões para desenvolvimento de 
produtos e estratégias. 
Na medida em que o design passa a ser elemento estratégico 
dentro das empresas, algumas práticas projetuais podem ser 
alteradas, integrando mais as equipes internas, trazendo, também, 
o consumidor para auxiliar no desenvolvimento dos produtos. 
Pensando na interação com o consumidor, a base teórica do 
Design Thinking é apresentada, considerando a perspectiva 
3
de dois teóricos expressivos neste tema. Ainda que ambos 
apontem nomes diferentes para seus processos, você verá que 
eles têm uma base comum. Observe que, com essas mudanças 
nos processos criativos, alguns papéis precisam ser delegados 
na equipe de forma a extrair ao máximo o potencial das 
metodologias. 
Outra metodologia que visa a agilidade na criação é o Design 
Sprint, um método que tem sua base teórica calcada nos 
princípios do método do Scrum. Você conhecerá os papéis que 
precisam ser contemplados em projetos que se utilizem das 
práticas do Design Sprint, bem como conhecerá os processos que 
podem ser implementados por meio desta prática.
Espero que você aprecie as informações que serão apresentadas e 
consiga relacioná-las à atuação como profissional de design. 
 
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
TEMA 1
Boas práticas e papéis para a 
facilitação de dinâmicas 
______________________________________________________________
Autoria: Adriana Silva da Silva
Leitura crítica: Camila Ogava
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DIRETO AO PONTO
Um tema que vem ganhando destaque diz respeito à gestão do 
design nas empresas. Alguns autores defendem que, por meio do 
design, é possível trazer melhorias aos processos e aumentar a 
competitividade. 
Segundo Best (2012), a gestão é responsável por pessoas e 
processos envolvidos no gerenciamento, na organização, no 
controle e no setor administrativo de uma empresa. As pessoas 
que compõem uma organização são, de certa forma, responsáveis 
pela conduta da empresa, sendo estas capazes de transformar as 
culturas internas, promovendo melhorias.
Quando pensamos em design, somos impelidos a pensar em 
projeto, de forma bastante genérica, pode-se dizer que o design 
é responsável por identificar o estado atual de algo e propor 
melhorias orientado pelos processos de design (BEST, 2012).
De acordo com o International Council of Industrial Design, a 
atividade do designer deve ser executada de forma criativa, 
buscando inovar em diferentes setores, impactando o contexto 
cultural da sociedade.
Do processo de gestão do design decorre o gerenciamento 
eficiente de pessoas, projetos, processos e procedimentos que 
viabilizam o desenvolvimento de produtos, serviços, ambientes 
e experiências capazes de transformar o cotidiano das pessoas 
(BEST, 2012).
Ao pensarmos em projetos inovadores, é comum que os 
relacionemos com o amplo uso de tecnologias, porém, reflita 
sobre as diversas situações em que você pode inovar dentro do 
seu contexto de trabalho. Pense sobre qual o posicionamento 
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do design em seu ambiente de trabalho, ele está subordinado 
a outras áreas ou ele atua de forma equivalente à equipe de 
estratégias?
Como a cultura da sua empresa entende a função do design 
no ambiente interno e externo? Para algumas, o design pode 
ser entendido como um solucionador de problemas ou como 
responsável pela criação, sistematização, coordenação ou como 
contribuição cultural. 
Atualmente, o design tem se debruçado também no campo 
dos serviços, em que o foco é a experiência que o usuário vai 
ter ao relacionar-se com determinado sistema. Diante desta 
situação, percebemos que o design precisa ser incorporado pelo 
setor estratégico da empresa de forma que ele deixe de ser um 
departamento e passe a projetar comportamentos: surge assim a 
ideia de design centrado no usuário (BEST, 2012).
O design tendo uma posição mais estratégica é responsável não 
só pela concepção dos produtos e serviços, mas também pelo 
modo como eles são entregues no mercado. Nesta perspectiva, 
entender os sistemas de distribuição de entrega do produto final 
contribui para que a experiência de consumo seja projetada com o 
mesmo grau de importância do desenvolvimento do produto.
A gestão do design propicia que empresas que atuam de forma 
reativa ao mercado passem a atuar de forma mais estratégica, 
prevendo, inclusive, melhores momentos e modos de lançar 
produtos.
Passa-se a transformar todo o ambiente interno de forma a 
garantir que se extraia o máximo de proveito, orientada pelas 
necessidades da empresa, da sociedade e da economia (BEST, 
2012).
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Quando analisamos um contexto de negócio, ou seja, o ambiente 
interno da empresa, temos variáveis que podem ser controladas 
e alteradas, colocando o design no centro do processo de 
decisão. Por exemplo, é possível mudar as estratégias, rever o 
nível tecnológico da empresa, bem como seu ciclo de produção e 
ferramentas para atingir um resultado mais assertivo (BORJA DE 
MOZOTA et al., 2011). 
Em contrapartida ao ambiente interno temos o ambiente externo, 
que apresenta outras variáveis e estas não podem ser alteradas. 
Um exemplo de ambiente externo é o governo, mercado, os 
consumidores e culturas, que estruturam hábitos, normas e regras 
que não podem ser controladas pelas empresas. Ao design, cabe 
a busca em equilibrar ambos os contextos para propor inovações 
coerentes e exequíveis (BORJA DE MOZOTA et al., 2011). 
Uma empresa tem seus processos divididos em pelo menos três 
níveis: o operacional, que propicia mudanças nos processos e 
no modo como se conduz um projeto; o nível tático, em que se 
pode contribuir com mudanças estruturais e de gerenciamento; 
e o nível estratégico, em que as mudanças de gestão podem ser 
implementadas (BEST, 2012). 
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Figura 1 – Níveis dos processos de uma empresa
Fonte: adaptada de Best (2012, p. 51).
Dentro do nível estratégico, pode-se desenvolver a gestão do 
design, que precisa estar em consonância com as diferentes 
estratégias; esta, por sua vez se divide em corporativo, negócio e 
operacional. No tático ou corporativo, busca-se definir conceitos 
gerais sobre a estrutura da empresa. No nível dos negócios, é 
possível a aplicação de conceitos gerais do modelo de negócios, 
enquanto no nível operacional, é possível atualizar os processos 
de produção, entrega, entre outros (BORJA DE MOZOTA et al., 
2011). 
Nesta perspectiva estratégica, a gestão do design propicia 
uma reflexão ampla acerca da atual situação no mercado, nos 
processos de concorrência e de desindustrialização dos países. 
Cabe lembrar que também é da alçada da gestão do design refletir 
sobre sustentabilidade, novos processos e produtos que possamser consumidos de forma sustentável, gerando o mínimo de 
impacto ao meio ambiente (BEST, 2012). 
Também cabe à gestão do design refletir sobre como as 
tecnologias estão propiciando novas formas de relacionar-se e 
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de consumir. Também é necessário estar atento ao fato de que 
o designer acaba sendo o responsável por despertar o interesse 
das pessoas a respeito de um determinado produto. Associada à 
estas questões, o design precisa espelhar a crescente preocupação 
social com meio ambiente, portanto, os projetos precisam focar, 
também, em questões de sustentabilidade (BORJA DE MOZOTA et 
al., 2011). 
O gerenciamento de projetos envolve organização do tempo, dos 
custos, controle de qualidade, de pessoas, de riscos, de escopo, 
das possíveis integrações, dos requisitos e da comunicação. 
Porém, desta lista, merecem destaque a gestão de tempo, de 
custos e de qualidade (BEST, 2012). 
O processo de gerenciamento de um projeto pode ser conduzido 
utilizando-se de metodologias ágeis associadas a métodos 
particulares de cada área envolvida no projeto. Mas esse assunto 
será abordado em momento oportuno, por ora, é importante 
compreender que o posicionamento do design dentro de uma 
empresa está intimamente relacionado com as possibilidades de 
inovação que este contexto poderá gerar.
Referências bibliográficas
BEST, K. Fundamentos de gestão do design. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
BORJA DE MOZOTA, B. et al. Gestão do design: usando o design 
para construir valor de marca e inovação corporativa. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. 
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Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
PARA SABER MAIS
Com a popularização das metodologias ágeis e sua eficácia, muitas 
empresas de diversos setores estão adaptando os conceitos 
inicialmente pensados para o desenvolvimento de softwares para 
contextos diversos.
Com isso, as ferramentas digitais que auxiliam no gerenciamento 
dos projetos foram criadas baseadas nas diversas metodologias. 
Elas podem variar em produtos livres, freemium – em que algumas 
funcionalidades são gratuitas, porém, se o usuário tiver o interesse 
em obter algumas funcionalidades adicionais, é necessário que ele 
pague por estes recursos – e as totalmente pagas. Veja a seguir 
algumas dessas ferramentas e suas funcionalidades.
O Trello é uma plataforma freemium, baseada na metodologia 
Kanban. Ela organiza-se em listas “fazer – fazendo – feito”, que 
podem ser editadas de acordo com as necessidades dos projetos. 
Essas listas podem ser organizadas em cartões, em que é possível 
inserir um checklist de tarefas, indicar responsáveis por elas, 
entregas, além de um sistema de etiquetas que permite rotular os 
cartões de forma personalizada e dinâmica. 
Trello é disponível no formato web e tem sua aplicação para 
smartphones e tablets. Possui plugins gratuitos que podem ser 
instalados no navegador Google Chrome.
Atlassian Jira é uma ferramenta paga e suas funcionalidades são 
ideais para projetos baseados na metodologia Scrum. Permite que 
se construa o backlog de um projeto, facilitando o planejamento 
de Sprints. Possui sistema de rotulação das tarefas, com respectiva 
descrição, tempo de execução, atribuição de responsabilidade.
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Conta com ferramentas para criação de relatórios dos projetos. 
Possui a versão web e aplicativo para smartphones e tablets. Pode 
ser integrada a outras aplicações, como Hubstaff – software para 
rastreamento de tempo –, muito utilizado para trabalho remoto. 
Você pode contratar por uma semana a versão de teste, antes de 
adquiri-lo.
Flow-e é uma plataforma freemium, que permite que seus e-mails 
sejam tratados como tarefas. Segue a lógica da metodologia 
Kanban, dividindo as mensagens em “fazer – fazendo – feito”. 
É possível conectar ao Outlook e ao Gmail, tornando a visualização 
da agenda mais dinâmica, enviando lembretes de reuniões, 
permitindo atribuição de tarefas a terceiros, entre outras tarefas. 
Google Drive é uma ferramenta livre da Google que permite 
a criação colaborativa de planilhas, documentos de texto, 
apresentações, formulários, entre outros. Funciona como 
um repositório na nuvem, cujos documentos podem ser 
compartilhados em diferentes modalidades: visualizador e editor, 
por exemplo.
Não é uma ferramenta para gerenciamento como as 
citadas anteriormente, mas propicia o desenvolvimento de 
trabalho síncrono entre membros de uma mesma equipe, 
independentemente de onde estejam alocados.
Existem outros softwares e aplicativos para gerenciamento 
de projetos, é importante que você os conheça e experimente 
aqueles que possuem versão gratuita ou de teste para identificar 
os que melhor se adéquam às suas necessidades.
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Referências bibliográficas
PAREDES, A. 10 Ferramentas para gestão ágil de projetos. 2017. 
IE Business Scholl. Disponível em: https://www.iebschool.com/
pt-br/blog/empreendedores-e-gestao-empresarial/lean-startup/
ferramentas-gestao-agil-projetos/. Acesso em: 7 jul. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação: você atua em uma empresa 
muito expressiva no mercado e é escalado para compor a equipe 
de desenvolvimento e inovação. Na primeira reunião do time, 
você toma conhecimento de que a empresa pretende propor uma 
inovação X em um produto líder no mercado. Você tem uma visão 
bem generalista sobre o produto e, na mesma reunião, é delegada 
a você a tarefa de avaliar as possibilidades de inovação dele. 
Redija pelo menos três perguntas que nortearão o início do seu 
processo.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
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LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O artigo apresenta um framework de gestão do design focado 
no desenvolvimento de produtos inovadores. O texto busca 
demonstrar que a gestão por meio do design, quando associado 
a outras estratégias de negócios, propicia um contexto saudável 
para a proposição de inovação.
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra.
PADILHA, A. C. M. et al. A gestão de design na concepção de novos 
produtos: uma ferramenta de integração do processo de gestão 
e inovação. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, p. 
346-360, v. 13, n. 2, 2020.
Indicação 2
A inovação é um dos fatores que garantem que uma empresa 
se mantenha competitiva no mercado, isso vale para produtos 
e serviços, bens tangíveis e intangíveis. A dissertação propõe 
a discussão sobre a teoria e a prática do design associadas à 
inovação, foque no capítulo “Inovação em Design”. 
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra.
POZATTI, M. Implementação de métodos de design orientados 
à inovação em empresas desenvolvedoras de produtos 
Indicações de leitura
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convergências entre teoria e prática. 2015. Dissertação 
(Mestrado em Design) – Escola de Engenharia, Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2015. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Quando uma empresa integra o design à sua missão, 
entendendo-o como um processo, temos a aplicação da gestão 
do design. Assinale a alternativa que sinaliza a vantagem desta 
integração. 
a. A gestão do design só é possível em empresas que já 
performem bem no mercado e que possuam setor de 
pesquisa.
b. A gestão do design só pode ser implementada em empresas 
que se utilizem de metodologias ágeis em seus projetos.
c. A gestão de design otimiza a performance, viabiliza a 
inovação, aumenta a qualidade dos produtos,entre outros.
d. A gestão do design é completamente dependente de 
metodologias ágeis e da existência de uma gerência ativa.
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e. A gestão do design é desnecessária em empresas que 
possuem setor de pesquisa e desenvolvimento. 
2. O framework dos Dez Tipos de Inovação, desenvolvido 
pela empresa americana Döblin, organiza-se em três 
macrofases. Assinale a alternativa que apresenta as fases 
da configuração corretamente.
a. A configuração corresponde às fases modelo de lucros; 
desempenho; estrutura e marca.
b. A configuração corresponde às fases desempenho; serviços; 
estrutura e envolvimento com o cliente.
c. A configuração corresponde às fases rede; sistema produto, 
canal e processo.
d. A configuração corresponde às fases modelo de lucros; 
rede; estrutura e processo.
e. A configuração corresponde às fases rede; desempenho; 
canal e marca. 
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GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Por meio da gestão do design, é possível mudar 
a concepção de design como fator cosmético dentro das 
empresas, tornando-o fator diferencial, promovendo 
melhoria na performance e maior assertividade na 
proposição de inovação, pois, desta forma, é possível 
definirem-se estratégias que tragam melhores resultados. 
Questão 2 - Resposta D
Resolução: A alternativa é correta, pois os Dez Tipos de 
Inovação são divididos em três macrofases que se dividem 
em outras fases. São elas:
Configuração: corresponde às fases modelo de lucros; rede; 
estrutura e processo.
Oferta: corresponde às etapas de desempenho, sistema 
produto.
Experiência: corresponde ao serviço, canal, marca e 
envolvimento com o cliente. 
TEMA 2
Como estruturar uma dinâmica 
______________________________________________________________
Autoria: Adriana Silva da Silva
Leitura crítica: Camila Ogava
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DIRETO AO PONTO
Um processo de cocriação pressupõe a colaboração entre 
aqueles que consomem um determinado produto – especialistas 
– e aqueles que os produzem – designers, no caso deste texto. 
Logo, pode-se afirmar que a cocriação tem o objetivo de engajar 
especialistas e designers; por meio deste processo, é possível 
aumentar os índices de fidelização e fomentar o despertar de 
valores como transparência, diálogo, acessibilidade e lealdade 
(PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
É preciso ter em mente que pensar em novos produtos implica 
propor novas ideias, portanto, é preciso pensar em mecanismos 
que permitam descartar as ideias que menos contribuam no 
processo. As ideias precisam ser testadas e verificadas a sua 
viabilidade de execução. Também deve-se ponderar, nesse 
processo, a possibilidade de recompensar o cliente. Isso não deve 
ser visto como uma regra na cocriação, mas uma possibilidade 
para aproximar clientes da marca (PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
A cocriação permite identificar também o que pode ser absorvido 
pelo mercado. No que diz respeito aos serviços, propostas 
de melhorias no atendimento é um dos pontos de atenção 
(PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
A cocriação pode ser explorada em diferentes tipos de projetos e 
seus processos podem ser aplicados tanto para desenvolvimento 
de produtos ou serviços. No que diz respeito aos serviços, 
é preciso ter em mente que clientes apreciam, adquirem e 
consomem os serviços e eles podem ser tangíveis ou intangíveis 
(PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
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A inovação no ramo dos serviços pode ser uma mudança na 
organização da empresa prestadoras ou uma mudança na 
forma que os serviços são oferecidos. Tem foco na entrega de 
experiências satisfatórias e que agradem aos clientes (PINHEIRO; 
MIGUEL, 2014).
A cocriação em serviços deve levar as possibilidades de 
personalização; experiências satisfatórias podem envolver 
aspectos mecânicos – visão, olfato, audição, sabores e texturas 
– e humanos – comportamento e aparência dos prestadores 
de serviços, tom de voz, entre outros. Dimensões funcionais e 
emocionais devem ser levadas em consideração. O valor de um 
serviço resulta da experiência individual, levando em conta os 
pontos já mencionados (PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
No contexto da cocriação, também é possível o desenvolvimento 
de marcas, ou seja, definição de nome, termo, sinal, símbolo ou a 
combinação desses elementos a fim de criar algo que identifique 
uma empresa ou um produto. O processo cocriativo, nesta 
modalidade, pode se dar de diversas formas, como por meio 
de um viral (vídeos de alta circulação na internet que alcançam 
grande popularidade), que pode viabilizar a cocriação de uma 
marca (PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
Marcas cocriadas tendem a ser simples, com potencial engajador 
alto e que estabelecem conexões de identidade entre marca e 
consumidor. Conectam-se às pessoas devido às experiências que 
geram e, com isso, vêm crescendo e fortalecendo-se no mercado 
(PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
A cocriação também perpassa a criação de ações promocionais, 
estas são voltadas para estimular os sentimentos dos clientes, 
tornando-se íntimos deles. É preciso criar um vínculo de 
identificação, a vontade de participar e de divulgar. Novamente, 
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o objetivo da cocriação em ações promocionais está no 
engajamento das pessoas. Promoções devem ter o foco na 
transparência, do contrário, a probabilidade de perder clientes é 
maior (PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
Para cocriar, é preciso estar atento aos requisitos dos projetos, na 
maioria dos casos, podemos citar as evidências físicas, os usuários, 
os funcionários, os processos de entrega e os processos de apoio 
(PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
Independentemente do setor a se cocriar, produtos e serviços, 
marcas e promoções, deve-se sempre partir de uma necessidade 
que pode ser problematizada por meio de ferramentas interativas 
que viabilizam a captação e seleção de ideias. Com as soluções 
definidas, é preciso passar pela etapa de análise de viabilidade 
do negócio e focar no desenvolvimento e na testagem. Por fim, 
a comercialização será o catalisador que indicará o sucesso do 
processo cocriativo (PINHEIRO; MIGUEL, 2014).
Gonçalves (2014) defende que todo processo criativo parte 
da etapa de ideação; quando associada à colaboração de 
consumidores, essa etapa passa a ser denominada de cocriação. 
Nesta etapa, é possível utilizar inúmeras ferramentas e elas devem 
guardar relação às particularidades dos projetos. Veja algumas 
dinâmicas usadas para cocriar a seguir.
A dinâmica de gamestorming reúne um conjunto de jogos que 
estimulam a criatividade, a interação e criam um senso de 
comprometimento. Ao simular a “gameficação”, possíveis medos 
e inseguranças no compartilhamento de ideias são minimizados 
pela suspensão da realidade. O gamestorming reúne práticas de 
brainstorm com objetivos particulares, com número limitado de 
participantes e com tempo de duração previsto. Aqui, os jogos 
21
podem explorar matrizes SWOT, de stakeholders, mapas de 
empatia, entre outros (GONÇALVES, 2014). 
Quadro 1 – Processo de gamestorming
 
 
GAMESTORMING
 
 
Brainstorm
Matriz SWOT.
Matriz de stakeholder.
Mapa de empatia.
Fonte: elaborado pela autora (2020).
As sessões de codesign devem ser encontros organizados 
com atividades em grupo previstas. Estas devem fomentar a 
criatividade, a colaboração, incentivar a proposição de soluções. 
Para explorar as emoções dos usuários, propõem-se narrativas 
ou storytellings que exponham informações relevantes aos 
participantes. Assim, o interlocutor deve incitar a participação de 
todos e mediar o caminho da história (GONÇALVES, 2014).
Quadro 2 – Entendendo as sessões de codesign
 
SESSÕES DE 
CODESIGN
Criatividade.
Colaboração.
Busca por soluções.
 
Narrativa ou 
storytelling.
Fonte: elaborado pela autora (2020).
As ideias geradas são catalogadas em um menu de ideias, as quais 
podem ser comentadas, indicar desdobramentos e oportunidades. 
Elas podem ser exploradas em projetos e workshops de cocriação e 
servem para documentar resultados dos mesmos. Outra dinâmica 
é a matriz de retorno e inovação, que viabiliza a análise estratégica 
das ideias, a validação relativa ao mapade premissas (documento 
que reúne as diretrizes do projeto) e das necessidades das 
22
personas criadas no projeto. Esse recurso serve como suporte 
para tomadas de decisão, indicando as ideias mais plausíveis para 
prototipação (GONÇALVES, 2014).
Referências bibliográficas
GONÇALVES, V. Ideação e cocriação. 2014. Victor Gonçalves. 
Disponível em: http://victorgoncalves.com.br/ideacao-e-co-
criacao/. Acesso em: 18 jul. 2020.
PINHEIRO, W. M.; MIGUEL, N. A. de. Cocriando produto, serviço, 
marca e promoção. In: LAS CASAS, A. Cocriação de valor: 
conectando a empresa com os consumidores através das redes 
sociais e ferramentas colaborativas. São Paulo: Atlas, 2014. 
PARA SABER MAIS
As dinâmicas de codesign pressupõem algumas atividades de 
forma a destravar os colaboradores nos processos criativos. 
Dentro das estratégias, podemos citar o brainstorm, o 
desenvolvimento de matrizes SWOT, de stakeholders, entre outros. 
Essas dinâmicas podem ser “gameficadas”, de forma que os 
participantes se sintam confortáveis para contribuir. Conheça a 
seguir o que cada uma delas pressupõe. 
O publicitário Alex F. Osborn apresentou o termo brainstorm no 
livro O poder criador da mente, de 1957, desde então, o termo foi 
incorporado tanto no vocabulário quanto na prática dos designers. 
O objetivo do brainstorm é buscar soluções para um problema a 
partir da resposta a perguntas óbvias e rápidas (LUPTON, 2013). 
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Por meio do brainstorm, é possível definir problemas e gerar 
conceitos iniciais para os mais diversos tipos de projetos. A 
prática pode contar com a produção de listas escritas, esboços 
e diagramas rápidos. É considerada uma ferramenta de rápida 
imersão que propicia a descoberta de ideias (LUPTON, 2013).
A análise SWOT é amplamente utilizada no marketing e 
diz respeito a uma técnica que viabiliza o planejamento 
estratégico, contribuindo na identificação das forças, franquezas, 
oportunidades e ameaças que orientam os negócios ou 
planejamentos de projetos (URDAN; URDAN, 2013).
As forças referem-se aos elementos internos que podem 
beneficiar os negócios, é possível interferir numa força, 
transformando-a de forma a implementar melhorias. As fraquezas 
também dizem respeito aos elementos internos, que interferem 
negativamente no sucesso de um projeto ou uma empresa 
(URDAN; URDAN, 2013).
As oportunidades são questões externas que podem afetar de 
forma positiva, não podem ser controladas, mas quando acontece, 
tendem a contribuir positivamente com o projeto. As ameaças 
também são fatores externos que não podem ser controlados, 
mas que existe a possibilidade de acontecer (URDAN; URDAN, 
2013).
Prever as forças e as fraquezas, bem como as oportunidades 
e as ameaças, criam um cenário que permite compreender de 
forma mais ampla o contexto dos projetos e das empresas. Os 
stakeholders são todas as pessoas que possuem interesse em 
determinado projeto, podem variar entre clientes, colaboradores, 
gestores, concorrentes, fornecedores, proprietários, acionistas, 
entre outros. Identificá-los permite usá-los de forma colaborativa, 
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visto que eles podem contribuir no planejamento e na definição 
de objetivos (LUPTON, 2013). 
Você conheceu aqui algumas das dinâmicas mais utilizadas 
nos processos de cocriação, eles são fundamentais e devem 
ser direcionados para que se encontrem soluções de forma 
colaborativa.
Referências bibliográficas
LUPTON, E. (Org.). Intuição, ação, criação. São Paulo: G. Gilli, 
2013.
URDAN, A. T.; URDAN, F. T. Gestão do composto de marketing. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2013.
TEORIA EM PRÁTICA
Ao longo do texto do Direto ao Ponto, você viu que existem 
diversas maneiras para cocriar: em produtos ou serviços, marcas 
e promoções. Por ser uma prática que vem sendo desenvolvida no 
mercado, é importante que você compreenda como as empresas 
estão explorando esse processo.
Veja alguns exemplos: a loja virtual Camiseteria cocria junto 
aos seus consumidores na produção de ilustrações para seus 
produtos; a campanha de 2011 da Rufles – “Faça-me um sabor” 
– incentivou os consumidores a proporem novos sabores das 
batatas, enfim, estes são apenas dois exemplos.
Para que você compreenda o processo de cocriação, pesquise 
sobre cases em que possa ser percebida a cocriação em produtos 
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ou serviços, em marca e em promoções. Após essa pesquisa, 
selecione pelo menos duas dinâmicas de cocriação e indique como 
elas poderiam contribuir com os cases apresentados.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O artigo faz uma revisão da literatura acerca da cocriação, 
buscando identificar o comportamento do consumidor 
observador, com vistas a reconhecer a eficácia da comunicação, 
observando a participação de parceiros e os apelos das 
mensagens.
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra.
DA SILVA SOUZA, W. et al. Ajude-me por favor! O efeito da 
cocriação na persuasão de consumidores. Revista Observatório, 
Palmas, p. 454 – 481 v. 5, n. 5, p. 454-481, 2019.
Indicação 2
A participação de usuários nos processos de projeto cria um 
ambiente propício ao codesign. O texto traz um relato de 
Indicações de leitura
26
experiência de estratégias de codesign em processos de projeto 
de edifícios.
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra.
CAIXETA, M. C. B. F.; FABRICIO, M. M. Métodos e instrumentos de 
apoio ao codesign no processo de projeto de edifícios. Ambiente 
Construído, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 111-131, 2018. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. No artigo “Ajude-me por favor! O efeito da cocriação na 
persuasão de consumidores” (DA SILVA, 2019), o autor cita a 
teoria da difusão de inovações e indica as cinco determinantes 
da adoção de inovações por parte do mercado. Assinale a 
alternativa que apresenta as determinantes corretamente. 
a. Vantagem relativa, incompatibilidade, complexidade, 
observabilidade e a testabilidade. 
27
b. Vantagem relativa, compatibilidade, novos produtos, 
observabilidade e testabilidade.
c. Vantagem relativa, incompatibilidade, novos produtos, 
observabilidade e testabilidade.
d. Vantagem relativa, compatibilidade, persuasão, 
observabilidade e testabilidade.
e. Vantagem relativa, compatibilidade, complexidade, 
observabilidade e testabilidade. 
2. Existem diferentes métodos para a prática de codesign e, 
dentre estes, pode-se citar o design game, cuja aplicação 
visa não restringir a criatividade por meio de dinâmicas 
de jogos. Assinale a alternativa que apresenta duas 
características exploratórias do design game.
a. Estimula a competição e é orientado por regras e peças 
físicas. 
b. Foca na participação e possui regras que podem mudar de 
acordo com as ideias.
c. Incentiva a criatividade e estimula a participação. 
d. Incentiva a criatividade e instiga os participantes a buscarem 
a vitória no jogo.
e. Conta com a participação e depende dos participantes para 
indicar o grau de envolvimento. 
28
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: De acordo com a teoria da difusão de inovações, 
os consumidores tendem a adotar um determinado produto 
se identificarem uma vantagem relativa, compatibilidade, 
observabilidade e testabilidade do novo produto. Porém, é 
preciso estar atento à complexidade, pois quanto maior ela 
for, maior a probabilidade de que o consumidor abandone 
um produto. 
Questão 2 - Resposta C
Resolução: O design game possuiquatro características que 
denotam sua capacidade exploratória, são elas: a raridade 
de competição (como espera-se que as pessoas colaborem, 
a ideia é não incentivar a vitória, mas sim o trabalho 
colaborativo); a definição de regras e o uso de peças físicas, 
que faz com que os participantes sejam imersos no contexto 
do jogo, logo, do problema. Foca na participação, propiciando 
um ambiente que incentive a criatividade e o envolvimento 
dos participantes. 
TEMA 3
Design Thinking
______________________________________________________________
Autoria: Adriana Silva da Silva
Leitura crítica: Camila Ogava
30
DIRETO AO PONTO
O processo de inovação está relacionado ao desenvolvimento 
de modelos de negócios. Além disso, é focado na criação de 
mercados relativamente novos na intenção de atender à alguma 
necessidade específica. Assim, orienta a definição e execução 
de ideias, de forma que sejam rapidamente implementadas no 
mercado (VIANNA et al., 2012). 
A inovação passou a integrar não apenas os aspectos tecnológicos, 
mas sim sua capacidade de abertura de mercados que, para 
além da busca por novas formas de interagir com consumidores, 
proporcionar satisfação a eles também se tornou fundamental. 
Assim, a compreensão de que ter êxito era foco dos processos 
das empresas, a manutenção desta no mercado passou a ser um 
diferencial (VIANNA et al., 2012).
Nessa perspectiva de agregar inovação aos produtos é que o 
Design Thinking se constituiu como uma abordagem centrada 
no ser humano. Seu diferencial em relação a outros métodos 
reside no fato de acreditar que multidisciplinaridade, colaboração, 
efetivação de pensamentos e processos é uma maneira de atribuir 
valor de forma a gerar soluções inovadoras (VIANNA et al., 2012).
Segundo Vianna et al. (2012), o pensamento abdutivo do designer 
outorga-lhe o poder criativo, porém, esse modo de pensar não é 
exclusivo deste profissional. A civilização só conseguiu superar o 
desenvolvimento das sociedades na medida em que, a partir da 
observação do mundo, foi possível gerar novas soluções junto ao 
coletivo.
Por se tratar de uma área que projeta coisas que podem ser vistas, 
entendidas e usadas é que a criação de significados se constrói. O 
designer experimenta respostas além das óbvias ou de padrões, 
31
agregam significados que exploram os sentimentos dos usuários, 
bem como suas habilidades cognitivas e sensorial. Pode-se dizer, 
então, que o designer busca projetar inputs para melhorar a 
experiência humana (VIANNA et al., 2012).
Stickdorn e Schneider (2014) atentam para o fato de que o Design 
Thinking para serviços deve buscar atender às necessidades do 
usuário. Por não ser algo tangível, é preciso aproximar o usuário 
de forma a fidelizá-lo. Ele propõe cinco princípios de Design 
Thinking aplicado aos serviços, são eles: 
Figura 1 – Princípios de Design Thinking
Fonte: elaborada pela autora.
Pensar o design centrado no usuário implica a testagem dos 
serviços e esse processo deve passar pelas mãos dos clientes. 
Para tanto, é ideal que a comunicação se dê por meio de 
uma linguagem comum. Reconhecer fatores como hábitos, 
cultura, contexto social e a motivação dos usuários faz parte 
desse processo. Stickdorn e Schneider (2014) defendem que é 
preciso usar métodos e ferramentas que permitam uma melhor 
compreensão sobre os usuários. 
O princípio da cocriação indica a necessidade de envolver todos 
os stakeholders no processo de design. Isso permite identificar 
a existência de vários grupos de usuários, reconhecendo 
a diversidade de necessidades e expectativas dos clientes 
(STICKDORN; SCHNEIDER, 2014).
Diante da variedade de métodos e ferramentas disponíveis na 
obtenção de ideias que contemplem diferentes perspectivas dos 
32
usuários, eles viabilizam a criação e o desenvolvimento de um 
novo serviço, exploram processos de prototipagem, bem como 
sua testagem. Esse processo cocriativo é fundamental para o 
Design Thinking (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014).
Quanto mais envolve-se o usuário no desenvolvimento de um 
serviço, maiores são as chances de o produto ter resultados 
positivos no mercado, consequentemente, a fidelização e o 
envolvimento serão maiores e poderão ser percebidos em longo 
prazo (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014).
Outro princípio diz respeito à sequencialidade do serviço. Essa 
proposição guarda relação com o fato de os serviços acontecerem 
em um espaço de tempo. Portanto, deve ser prevista uma 
sequência de ações que atuam de forma inter-relacionada. Devem 
ser determinados os pontos de contato e os momentos em que o 
usuário atua sozinho (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014). 
Entender o ritmo que deve ser impresso é fundamental, uma 
vez que isto pode afetar a percepção do usuário a respeito de 
um determinado serviço. Stickdorn e Schneider (2014) dividem o 
serviço em três etapas:
a. Pré-serviço: quando o usuário entra em contato com um 
serviço.
b. Prestação do serviço: quando o usuário experimenta o 
serviço.
c. Pós-serviço: relação que se constitui ao final da prestação 
de serviços.
O ritmo do serviço deve ser ordenado, mantendo a expectativa 
alta, despertando o interesse do usuário. O que acontece fora dos 
domínios do usuário também deve ser foco da preocupação do 
33
designer, pois assim garante-se a qualidade em todos os níveis 
dos serviços (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014). 
O princípio evidente implica atribuir às características intangíveis 
dos serviços a percepção atribuída aos produtos, ou seja, criar 
uma experiência de forma que a veja tal qual os artefatos físicos. 
Com isso, gera-se valor para o cliente de forma que ele possa se 
sentir impelido a fidelizar-se ao serviço. Para tornar um serviço 
evidente, é preciso mostrar-se presente, deixando pistas, por 
exemplo, e-mails, lembranças, artefatos, entre outros (STICKDORN; 
SCHNEIDER, 2014).
Por fim, o princípio holístico reforça que todo o ambiente de um 
serviço deve ser pensado. Entender que, ainda que o serviço seja 
intangível, sua materialidade se dá num ambiente físico. Com 
isso, todos os sentidos do usuário são despertados (STICKDORN; 
SCHNEIDER, 2014).
Os níveis do serviço – ponto de contato, de sequência, de 
provimento do serviço – ajudam a consolidar tudo aquilo que 
fora identificado nos processos de Design Thinking. Melhora a 
experiência e a satisfação dos usuários integrando recursos que 
permitem que as empresas obtenham sucesso (STICKDORN; 
SCHNEIDER, 2014).
Referências bibliográficas
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é Design Thinking de 
serviços: fundamentos, ferramentas, casos. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
VIANNA, M. et al. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de 
Janeiro: MJV Press, 2012. 
34
PARA SABER MAIS
Na Leitura Digital, o termo fuzzy front end aparece quando se 
menciona a relevância da multidisciplinaridade em processos de 
codesign. Ele diz respeito a um processo multifásico não linear 
que pressupõe interações e aprendizado constante. Para que você 
tenha uma melhor compreensão deste termo, acompanhe o texto 
que segue.
Focado em gestão da inovação, o processo de desenvolvimento 
de produtos vem se destacando nas empresas, tornando-se um 
processo que é incentivado pela globalização, pela complexidade 
tecnológica, pela redução da vida útil dos produtos, entre outros 
fatores (GAVA et al., 2017).
Esse processo possui uma fase de pré-desenvolvimento conhecida 
como fuzzy front end. Ele pressupõe a formulação e comunicação 
das estratégias dos produtos. Propicia a identificação e a avaliação 
de oportunidades, bem como a geração de ideias e delimitação do 
conceito de um produto (GAVA et al., 2017).
Essa etapa de pré-desenvolvimento tem foco na inovação e 
explora modelos gerenciais para conseguir trabalhar com altos 
níveis de incerteza e complexidade. Para conseguir organizar as 
informações, o fuzzy front end conta com algumas estratégias para 
garantir seus resultados (GAVA et al., 2017).
Segundo Gava et al. (2017), fuzzy front end é responsável pelas 
atividades de geraçãode ideias, conceituação do produto e 
avaliação do projeto. Sendo o objetivo central a clara definição do 
conceito do produto.
Uma dessas estratégias é o planejamento de cenários (PC), que 
viabiliza criar e explorar futuros projetados com vistas a identificar 
35
os riscos e as oportunidades estratégicas. O planejamento de 
cenários traz informações sobre tendências e incertezas que 
afetam o projeto. 
O planejamento de cenários é um método disciplinado de 
imaginar possíveis futuros a partir da identificação de tendências 
e incertezas críticas sobre o ambiente de negócio de uma 
organização, oferecendo a ela um framework para um debate 
construtivo (GAVA et al., 2017).
O planejamento de cenários possui cinco funções, parte delas 
relaciona-se no produto de análise de cenários e outras que têm 
foco na realização de análise de cenários. Elas buscam extrair 
valores dos cenários futuros resultantes e outras que exploram o 
valor do processo (GAVA et al., 2017)
Podem-se citar as seguintes funções: (1) avaliação e seleção de 
estratégias; (2) integração de vários tipos de dados orientados 
para o futuro; (3) conscientização dos gerentes das incertezas 
do ambiente; (4) ampliação dos modelos mentais dos gestores; 
(5) acionamento e aceleração dos processos de aprendizado 
organizacional (GAVA et al., 2017).
Apesar de não ser uma prática diretamente ligada ao Design 
Thinking, o fuzzy front end apresenta objetivo próximo ao Design 
Thinking no que diz respeito à inovação de processos, buscando 
nos cenários o direcionamento do projeto. Esse planejamento de 
cenários pode ser desenvolvido na etapa de imersão, de forma a 
construir-se uma visão abrangente do contexto.
Referências bibliográficas
GAVA, C. et al. Uso do planejamento de cenários no fuzzy front 
end: aplicação da metodologia GBN em uma empresa do setor 
36
automotivo. Blucher Design Proceedings, São Paulo, v. 3, n. 12, p. 
453-462, 2017.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação: você está participando de um 
grupo que está organizando um workshop a fim de buscar alguns 
insights para identificar as funcionalidades mais importantes para 
um aplicativo para reservas em hotel. Você precisa ajudar a definir 
o perfil do público que vai participar da dinâmica, quais estratégias 
serão desenvolvidas com o grupo e o objetivo de cada uma 
delas. Indique as ferramentas que serão utilizadas ao longo do 
workshop. Registre as suas ideias em forma de roteiro, indicando 
a ordem das etapas.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O Design Thinking é uma metodologia que pode ser aplicada com 
diferentes finalidades em diferentes tipos de projeto. O presente 
artigo busca apresentar algumas ferramentas que podem auxiliar 
na aplicação deste método. 
Indicações de leitura
37
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra.
ARAÚJO, S. M. M. de et al. Design Thinking como ferramenta para o 
público interno das empresas. DAPesquisa, Florianópolis, v. 8, n. 
10, p. 273-285, dez. 2013.
Indicação 2
A interação humano-computador é tema deste artigo que 
relaciona os métodos de design de interação, design experiencial 
e Design Thinking, de forma a melhorar as experiências dos 
usuários.
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra.
ELLWANGER, C. et al. Design de interação, design experiencial e 
Design Thinking: a triangulação da interação humano-computador. 
Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, v.17, n.43, 
p. 26-36, dez. 2015. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
38
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. O Design Thinking é um método que permite integrar o 
público-alvo nas tomadas de decisão do projeto. De acordo 
com Araújo (2013), é correto afirmar que o Design Thinking foi 
utilizado com a finalidade de: 
a. Melhorar o desempenho da empresa, promovendo o 
crescimento dos indivíduos por meio de valorização 
financeira.
b. Melhorar o desempenho do indivíduo, promovendo o 
crescimento da empresa, aumentando a contratação de 
pessoal.
c. Melhorar o desempenho da empresa e promover 
o crescimento financeiro por meio do aumento da 
produtividade.
d. Melhorar o desempenho do indivíduo, fomentando sua 
capacitação com recursos internos da empresa.
e. Melhorar o desempenho da gerência, promovendo o 
crescimento financeiro dos ocupantes deste posto. 
2. O Design Thinking representa uma mudança na postura 
do designer diante do desenvolvimento de projetos 
na contemporaneidade. Assinale a alternativa que 
representa corretamente a mudança de paradigma que 
orienta este método: 
a. A aplicação do Design Thinking decorre da mudança do 
foco de pesquisa e análise identificada prioritariamente 
39
pelo designer, transferindo para o usuário o senso de 
colaboração na busca por soluções.
b. A aplicação do Design Thinking decorre da mudança do foco 
de produção e funcionalidade identificada prioritariamente 
pelo designer, transferindo para ele próprio o senso de 
colaboração na busca por soluções.
c. A aplicação do Design Thinking decorre da importância dada 
à etapa de produção e identificando as funcionalidades 
prioritárias pela equipe interdisciplinar, transferindo para o 
usuário a responsabilidade na busca por soluções. 
d. A aplicação do Design Thinking decorre da mudança 
do foco no mercado para o público-alvo, verificando as 
funcionalidades necessárias em um produto, sendo o 
mercado o norte na busca por soluções.
e. A aplicação do Design Thinking decorre da mudança do foco 
de produção e funcionalidade identificada prioritariamente 
pelo designer, transferindo para o usuário o senso de 
colaboração na busca por soluções. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: A aplicação do Design Thinking no contexto 
deste artigo tem como objetivo aproximar a empresa de seu 
público interno. Para tanto, sua aplicação visava melhorar 
o desempenho da empresa, promovendo o crescimento 
financeiro, sendo percebida por meio do aumento da 
produtividade do público interno. 
40
Questão 2 - Resposta E
Resolução: Foi com o expressivo surgimento de novas 
áreas no design e nas transformações identificadas no 
relacionamento dos usuários com produtos e serviços que se 
percebe uma mudança no foco de produção e funcionalidade 
que transforma o design do século 21: a participação 
colaborativa dos usuários na solução de problemas. 
TEMA 4
Design Sprint 
______________________________________________________________
Autoria: Adriana Silva da Silva
Leitura crítica: Camila Ogava
42
DIRETO AO PONTO
O Design Sprint é um método com foco no desenvolvimento de 
produtos digitais, porém não é exclusivo para tal fim. É voltado 
para a colaboração e pressupõe a composição de equipes que 
estejam abertas para explorar dinâmicas de inovação.
Na velocidade com a qual o mercado vem entregando os 
produtos, fica cada vez mais difícil ser competitivo. Longos 
períodos para a tomada de decisões importantes pode colocar 
muitos negócios a perder.
Dito isto, é preciso compreender que a questão do tempo é 
crucial para o Design Sprint e conseguir cumprir os curtos 
prazos é fundamental. A equipe deve estar em sintonia e seu 
comportamento deve estar focado na solução dos problemas. 
O Design Sprint possui influência de diversos métodos, desde 
alguns desenvolvidos para a criação de produtos digitais quanto 
aqueles focados no cerne do design propriamente dito. Conheça 
um pouco sobre as origens destemétodo.
A escola de Stanford, nos Estados Unidos, uma das pioneiras em 
estudos com Design Thinking realizava sessões de workshops 
colaborativos entre designers baseados nos processos deste 
método. O sucesso e a popularidade do Design Thinking levaram 
para as agências a essência daquilo que iria se combinar com 
outros métodos e dar origem ao Design Sprint (BANFIELD et al., 
2015).
Agências de design como a IDEO também desenvolveram sessões 
curtas baseadas nos workshops da escola de Stanford. Com 
sessões de brainstorm, pesquisa, prototipação e avaliação com 
43
usuários que eram realizadas em até quatro dias, designers 
passaram a atuar de forma a encontrar soluções em curtos 
espaços de tempo (BANFIELD et al., 2015).
Apesar dessas estratégias terem sido implementadas em projetos 
analógicos, foi na aplicação desse processo no desenvolvimento 
de produtos digitais que outras empresas passaram a desenvolver 
processos similares com fases e nomes semelhantes (BANFIELD et 
al., 2015).
O trabalho de Jake Knapp no Google Ventures levou as ideias 
do Design Sprint a um maior público. Investindo em startups, 
a empresa enviava designers para orientar na produção de 
produtos. Essa consultoria se dava em uma semana, portanto, 
o processo do Design Sprint focava em cinco etapas que eram 
realizadas uma por dia (BANFIELD et al., 2015).
Segundo Knapp et al. (2016), equipes que conhecem o Design 
Thinking encontrarão um espelhamento dos seus processos no 
Design Sprint de forma a construir uma prática mais ágil. É preciso 
ter em mente que o termo Sprint, que deriva dos métodos ágeis, 
não é necessariamente um reflexo do termo neste contexto, mas 
o Design Sprint serve como meio para complementá-lo.
O ambiente das startups se mostrou adequado para o 
desenvolvimento e a implementação do Design Sprint, pois a 
velocidade de produção e de entrega dos produtos utiliza esse 
método de forma a validar junto aos usuários as tomadas de 
decisão do design (BANFIELD et al., 2015).
A aplicação do Design Sprint em empresas consolidadas 
também contribui para a validação do método, uma vez que o 
desenvolvimento dos produtos pode ser acelerado, propiciando 
fases de iteração intermediárias. Além disso, permite a avaliação 
44
mais assertiva acerca dos investimentos realizados nos projetos. 
Isso dá uma vantagem estratégica relevante, pois ideias que 
não são promissoras podem ser abandonadas antes de um 
investimento alto (BANFIELD et al., 2015).
Para Knapp et al. (2016), é importante que a Sprint foque no 
problema mais proeminente, portanto, deve-se atentar para 
aquilo que deve estar posto na Sprint e não aquilo que é desejável. 
É preciso ter em mente que cada Sprint será regida por 
necessidades particulares e é fundamental identificar aquilo que 
trará mais valor ao projeto. O Design Sprint tem se mostrado 
como um método relevante dentro do contexto do design, pois 
consegue concatenar questões de tempo a processos que geram 
resultados. Com isso, a tomada de decisão é rápida e a testagem 
permite a validação, relembre as etapas de um Design Sprint 
(BANFIELD et al., 2015).
Quadro 1 – Etapas de um Design Sprint
 
Defina o 
problema.
 
Esboce 
soluções.
 
Escolha a 
melhor.
 
Construa 
um 
protótipo.
 
Valide com o 
público-alvo.
Fonte: adaptado de Knapp et al. (2016).
É preciso estar ciente de que nenhum problema é grande demais 
para uma Sprint, porém é importante focar nos pontos primordiais 
do produto (KNAPP et al., 2016). Portanto, tenha em mente que 
uma Sprint não vai solucionar todos os problemas de um projeto 
de uma única vez. É por este motivo que o desenvolvimento de 
D
ES
AF
IO
AP
RE
N
D
IZ
AD
O
45
um projeto pressupõe diversas Sprints que focam em problemas 
específicos. 
O desenvolvimento de produtos digitais é permeado pela etapa de 
design e de desenvolvimento. A validação do produto, portanto, 
não precisa ser feita com o protótipo implementado, porém, é 
interessante que as interfaces de um produto ou serviço sejam 
produzidas (KNAPP et al., 2016).
A testagem de produtos ou serviços digitais por meio de interfaces 
ajuda os usuários, fazendo com que respondam melhor sobre 
os possíveis problemas. Neste processo, é possível encontrar 
soluções significativas para os projetos. O protótipo pode 
apresentar ações simples, pois, na maioria dos casos, investir em 
desenvolvimento só vai onerar o tempo da Sprint e resultar em 
retrabalho (KNAPP et al., 2016).
A viabilidade de iteração no contexto do Design Sprint permite 
que se façam correções com base nos dados produzidos pelos 
usuários na testagem. Para que se extraia melhor resultado da 
Sprint, é necessário compreender métodos de origens diversas, 
adaptando-os para a realidade contemporânea das empresas de 
produzir cada vez mais rápido.
Referências bibliográficas
BANFIELD, R. et al. Design sprint: A practical guidebook for 
building great digital products. Sebastopol. O’Reilly Media, Inc., 
2015.
KNAPP, J. et al. Sprint: o método usado no Google para testar e 
aplicar novas ideias em apenas cinco dias. São Paulo: Intrínseca, 
2017. 
46
PARA SABER MAIS
O Design Sprint é baseado em diferentes abordagens do design 
associado aos métodos ágeis. Dentre estes, na área, tornaram-
se mais populares o Agile e o Design Thinking. O termo Sprint foi 
extraído do universo do Agile e ele guarda relação com o período 
em que as ações serão realizadas. Esse tempo pode variar de 
projeto para projeto, mas, normalmente, ocorre no espaço entre 
uma e quatro semanas. Toda Sprint possui um objetivo específico 
que deve ser atingido ao final da mesma.
As Sprints são compostas por diversas tarefas que, quando 
reunidas ao final do prazo determinado, têm como resultado uma 
parte de um projeto ou sua totalidade. Esse resultado pode ser 
testado e a necessidade de iterações também pode ser avaliada.
Dentro do contexto do Agile, o planejamento de uma Sprint deve 
responder às seguintes questões: 
1. O que deve ser entregue como produto?
2. Qual o trabalho necessário para atingir essa meta? 
Baseado nestes dois questionamentos, a equipe propõe o que 
precisa ser desenvolvido ao longo da Sprint. A equipe atua 
de forma colaborativa no entendimento da Sprint, sendo os 
responsáveis por definir as tarefas que a compõem. Com isso é 
possível estabelecer a meta (SUTHERLAND, 2016).
A Sprint deve ter seu objetivo claramente estabelecido focado nas 
funcionalidades para que o produto seja considerado pronto. As 
atividades da Sprint devem durar, no máximo, um dia, caso uma 
tarefa exceda esse tempo, deve ser quebrada em tarefas menores 
para serem executadas em menos tempo (SUTHERLAND, 2016). 
47
Com a Sprint em andamento, a equipe faz uma reunião diária que 
não deve exceder 15 minutos. Nela o grupo revisa as atividades 
do dia e viabiliza a inspeção do que já foi executado. A reunião 
permite identificar o que já foi feito, verificando o que precisa 
ser feito para cumprir com a Sprint, além de ajudar a equipe a 
organizar suas tarefas diárias (SUTHERLAND, 2016). 
Basicamente, cada membro deve reportar o que fez no dia 
anterior, o que fará no dia e se detectou algo que o impossibilite 
de avançar. Essas três perguntas ajudam a diminuir o volume 
de reuniões, identificar problemas e buscar a solução de forma 
breve e identificar se algum ponto precisa ser corrigido para 
que se avance para as próximas tarefas. Na metodologia Agile, o 
objetivo da reunião, além de informar sobre o projeto, é motivar e 
obter o feedback, promovendo a colaboração entre os membros. 
Alguns destes conceitos do Agile foram transpostos para o Design 
Sprint, permitindo que equipes de design se estruturem de 
forma a responder mais rápido diante de problemas projetuais 
(SUTHERLAND, 2016).
Conhecer a origem do termo Sprint ajuda a entender melhor 
como o processo de Design Sprint se apropriou dele associando-o 
à prática do designer. Você pôde compreender que, ainda que o 
termo não seja projetado tal qual no Design Sprint, entendê-loajuda a compreender melhor o método.
Referências bibliográficas
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na 
metade do tempo. São Paulo: Leya, 2016.
48
TEORIA EM PRÁTICA
Considere que você está atuando em um projeto cujo cliente 
é uma organização não governamental (ONG) focada em 
animais em situação de abandono. O grande problema da ONG 
diz respeito à adoção dos animais que, em muitos casos, não 
acontece, pois as pessoas acabam não se deslocando até a ONG, 
diminuindo consideravelmente o número de adoções mensais.
A cliente busca, portanto, o desenvolvimento de um aplicativo 
que facilite esse processo e a sua equipe precisa buscar a solução 
adequada para o problema. 
Diante disto, planeje uma Sprint, indicando com clareza qual o 
problema que será resolvido, qual(is) o(s) objetivo(s) do aplicativo 
e sinalize quais serão os processos que comporão a Sprint junto à 
duração das atividades.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
49
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O artigo traz um relato de experiência da aplicação do método 
de Design Sprint a fim de demonstrar seu potencial enquanto 
ferramenta para o engajamento de equipes de design. 
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra.
DA SILVA, E. J. O Design Sprint como ferramenta para engajamento 
da equipe: um estudo de caso. Human Factors in Design, 
Florianópolis, v. 7, n. 13, p. 191-202, 2018.
Indicação 2
O nono capítulo do livro Isto é design de serviços na prática 
apresenta o case do banco Itaú, que aborda o uso do Design 
Sprint para definir o novo tom de voz da marca aplicada em canais 
digitais. 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma Minha Biblioteca na 
Biblioteca Virtual da Kroton, e busque pelo título da obra.
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é Design Thinking de 
serviços: fundamentos, ferramentas, casos. São Paulo: Bookman, 
2014. 
Indicações de leitura
50
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. De acordo com o artigo “O Design Sprint como ferramenta 
para engajamento da equipe: um estudo de caso” (DA SILVA, 
2018), a definição do público-alvo dos aplicativos propostos 
utilizou um processo que orienta os esforços do design desde 
o início do processo, destacando as dúvidas que os usuários 
frequentemente têm em relação à navegação. Assinale a 
alternativa que indica corretamente o nome deste processo. 
a. Design centrado no usuário.
b. Design centrado em comunicação.
c. Design centrado na navegação.
d. Design centrado em interação.
e. Design centrado em interfaces. 
2. O case sobre a definição da nova linguagem para Itaú 
utilizando o Design Sprint representava uma preocupação 
para a equipe e, por este motivo, sua preparação deveria 
51
ser cautelosa. Considerando esta afirmativa, assinale a 
alternativa verdadeira.
a. Focado no branding, o desafio do projeto estava relacionado 
à definição das ferramentas de prototipação.
b. Focado no branding, o desafio do projeto estava relacionado 
à definição das Sprints.
c. Focado no branding, o desafio do projeto estava relacionado 
à definição das ferramentas de ideação.
d. Focado no branding, o desafio do projeto estava relacionado 
à definição das ferramentas de Design Thinking.
e. Focado no branding, o desafio do projeto estava relacionado 
à definição das ferramentas de avaliação e testagem. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta B
Resolução: O processo de design centrado na comunicação 
foi o escolhido para ser aplicado junto ao público-alvo, 
pois ele apresenta as dúvidas mais comuns que os 
usuários podem ter, resultando em soluções de IHC que se 
comuniquem adequadamente. 
Questão 2 - Resposta D
Resolução: De acordo com Danilo Cid – diretor de criação e 
sócio na Ana Couto Branding –, por se tratar do uso de Design 
Sprint com foco no branding, o grande desafio foi a definição 
das ferramentas de Design Thinking que fossem capazes de, 
por meio da cocriação, redesenhar o tom de voz da marca. 
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Botão TEMA 5: 
	TEMA 2: 
	Botão 158: 
	Botão TEMA4: 
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 6: 
	TEMA 3: 
	Botão 159: 
	Botão TEMA5: 
	Inicio 3: 
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	Botão TEMA6: 
	Inicio 4: 
	Botão TEMA 8: 
	TEMA 5: 
	Botão 161: 
	Botão TEMA7: 
	Inicio 5: