USF_EAD_U1_Treinamento_e_desenvolvimento

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
2020
Mirella Guazelli Xavier
MIRELLA GUAZELLI XAVIER
treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
2022
Mirella Guazelli Xavier
PRESIDENTE 
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
DIRETOR GERAL 
Jorge Apóstolos Siarcos 
REITOR 
Frei Gilberto Gonçalves Garcia, OFM 
VICE-REITOR 
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO 
Adriel de Moura Cabral 
PRÓ-REITOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO 
Dilnei Giseli Lorenzi 
COORDENADOR DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - NEAD 
Renato Adriano Pezenti
GESTOR DO CENTRO DE SOLUÇÕES EDUCACIONAIS - CSE
Fernando Rodrigo Andrian
CURADORIA TÉCNICA
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DESIGNER INSTRUCIONAL
Patrícia Sponhardi
PROJETO GRÁFICO
Impulsa Comunicação
DIAGRAMADORES
João Garcia 
Ariane Soares
Maria Carolina de Andrade Miranda
CAPA
Jean dos Santos Mendonça
© 2022 Universidade São Francisco
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CEP 12916-900 – Bragança Paulista/SP
CASA NOSSA SENHORA DA PAZ – AÇÃO SOCIAL FRANCISCANA, PROVÍNCIA 
FRANCISCANA DA IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL – 
ORDEM DOS FRADES MENORES
MIRELLA GUAZELLI XAVIER 
Formada em Psicologia pela UNIFAAT (2011), com Especialização em Desenvolvimento 
do Potencial Humano nas Organizações PUCCAMP (2013) e formação em Coaching 
Integrado ICI com certificação do ICF (2016). Com experiência na área acadêmica em 
disciplinas da Psicologia nas Instituições SENAC e NSG, além de palestrante convidada 
nas Instituições UNIFAAT, FAEX e USF. Atua na área organizacional de RH há 11 anos, 
em empresa nacional e em multinacional, trabalhou na empresa de eletrônicos Multilaser 
e atualmente trabalha na Panasonic do Brasil. A atuação em RH é em R&S, T&D, Clima, 
Carreira e Sucessão, Talentos e Coaching. Presta serviços como consultora há 8 anos 
para empresas de diversos segmentos e portes, com projetos estratégicos de gestão de 
pessoas, dentro dos pilares de atração, desenvolvimento e retenção. E atua como psicó-
loga clínica há 9 anos pela abordagem Cognitiva Comportamental, com atendimentos a 
crianças e adolescentes, com diagnóstico, intervenção, orientação profissional e orienta-
ção a pais e escolas.
O AUTOR
Conceito de Treinamento
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INTRODUÇÃO
Nesta unidade abordaremos o contexto histórico em que surge o treinamento nas em-
presas, revelando muitos interesses na produtividade, resumidos na eficácia e eficiên-
cia dos processos organizacionais, bem como no entendimento de qual a função dos 
colaboradores para si e para as organizações. Com isso, define-se o conceito e as 
habilidades necessárias para o trabalho.
Exploraremos a visão de diversos autores para os processos de diagnóstico e dentro 
desse processo discutiremos sobre os tipos de treinamentos que abordam com muita 
profundidade o “como fazer”, definindo o conceito e resgatando as competências e 
habilidades sociais necessárias para conquistar, fortalecer-se dentro da companhia ou 
para criar a própria carreira profissional, que deveria vir muito mais de um comporta-
mento de autodesenvolvimento do que de depender de fatores externos.
O entendimento dessas unidades traz a reflexão da necessidade de realizar um diag-
nóstico bem focado, com muita qualidade para identificar a competência a trabalhar e 
se autodesenvolver para a vida pessoal e, principalmente, profissional, para uma car-
reira que o colaborador almeja.
1. CONCEITO DE TREINAMENTO
No contexto do século XXI, a industrialização foi marcada pela intensa globalização e 
pelas constantes transformações políticas, econômicas, sociais e culturais que faziam 
parte de um fenômeno dinâmico do mundo decorrente do desenvolvimento do mercado, 
o qual possibilitou destacar a necessidade de atender a novos interesses das empresas e 
das pessoas. Na área industrial, que é marcada pela competitividade, produtividade, flexi-
bilidade, adaptabilidade, qualidade, eficácia, eficiência e criatividade, uma nova visão de 
trabalho também foi criada. Melo, Aparício, Oliveira e Calvosa (2009, p. 2) acreditam que:
Impacto relevante para explicar essa mudança de postura do mercado é o 
aumento da velocidade na troca de informações. Atualmente, dependendo do 
cargo, o funcionário não está mais preso a um ofício ou uma função dentro de 
uma organização, isolado do mundo. A tecnologia wireless, a telefonia móvel, a 
portabilidade, entre outros, estão ajudando a formar um novo modelo mental de 
gerenciamento de pessoas.
O indivíduo é membro importante da empresa, pois ela é constituída por eles, devido 
a suas significativas contribuições no desenvolvimento das atividades da organização. 
UNIDADE 1
CONCEITO DE TREINAMENTO
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Porém, é necessário, para que essa colaboração seja positiva, que o funcionário se sin-
ta motivado ao aperfeiçoamento de suas competências e que tenha liberdade de expor 
sua opinião. Assim, a organização gera reconhecimento e proporciona maior produtivi-
dade ao seu colaborador, concedendo-lhe também maior autonomia e poder, auxiliando 
como um todo no alcance de seus objetivos. 
Por muitos anos, as empresas tinham a visão de promover mudanças administrativas 
pela reengenharia de processos e de negócios, por meio da administração e gerencia-
mento. Exigia-se o mandar, o poder e a força física, ou seja, o trabalhador era movido 
pelo dever de sustentar a família e a obrigação que possuía com a empresa, utilizando 
apenas sua força braçal para realização da tarefa. Porém, com o quadro de mudanças 
que ocorreram na área organizacional, o colaborador que se busca hoje é responsá-
vel por projetos e liderança de pessoas, além de ser estratégico diante de mudanças 
internas e externas, focando sempre na resolução de problemas de maneira técnica e 
criativa, para melhorias na organização. 
A partir da década de 1990, surge um novo conceito de carreira que prevê uma relação 
de independência no desenvolvimento da carreira do indivíduo com a organização. Os 
trabalhadores deixam de ter assegurada a progressão na hierarquia, a segurança no 
emprego, a aquisição de benefícios e símbolos de status e são encorajados a criar e 
desenvolver seus projetos de carreira, estabelecendo uma relação aberta com a or-
ganização. Apesar da nova posição em relação à carreira, nem todos os empregados 
conseguem pensar ou agir assim, pois grande parte da população trabalha para suprir 
suas necessidades básicas, como comer, pagar as contas e vestir-se. Embora seja uma 
realidade a construção de uma carreira sem fronteiras organizacionais, estima-se que 
apenas 2% da população economicamente ativa possa se dar ao luxo de gerir ativa-
mente sua carreira ou escolher onde irá trabalhar (MELO et al., 2009, p. 7). 
Na sociedade do século XXI, devido às mudanças geradas pela globalização, espera-se 
do trabalhador um agente reflexivo, ou seja, que o profissional faça das suas atividades 
um trabalho artístico, que é caracterizado pela criatividade, pelo estilo próprio e único do 
indivíduo em atingir os resultados. As empresas estão trabalhando com o capital intelec-
tual das pessoas, que sempre serão identificadas por aquilo que realizam, tornando-se 
colaboradores dominantes de um conhecimento personalizado e insubstituível. Afinal, 
quando são realizadas atividades que exploram as melhores habilidades dos trabalha-
dores, é possível deixarem sua marca registrada positivamente, aumentando a disci-
plina e a concentração para evitar o erro. Assim, distinguem-se do trabalho puramente 
manual, que pode ser executado por máquinas. Por essa razão as empresas procuram 
incluir no quadro de funcionários os verdadeiros artesãos do trabalho organizacional. 
Na era da globalização, a eficácia de uma empresa depende de seu capital intelectual 
e de seu capital social. O primeiro é o conhecimento disponível na empresa, a velocida-
de de sua combinação em sistemas mais complexos e o modo de sua utilização para 
agregar valor aos negócios.O segundo é o acesso permanente a fontes de informação 
compartilhada. Tais escolhas exigem decisões artesanais, que são o trabalho do agente 
econômico reflexivo. Este atua dentro de um sistema gerencial que é menos fundamen-
tado na autoridade e na hierarquia e muito mais na criação e coordenação das compe-
tências requeridas para a transformação de necessidades, expectativas e valores em 
qualidade dos produtos e serviços. A criação dessas competências é possível através 
Conceito de Treinamento
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do manejo do capital intelectual e do capital social. Até a industrialização, a forma pre-
dominante de trabalho era o artesanato. O artesão era um trabalhador que necessitava 
de habilidades motoras e criatividade. As indústrias transformaram os artesãos em ope-
rários e supervisores/gerentes. Aqueles eram trabalhadores que necessitavam somente 
das habilidades motoras e estes do conhecimento da produção e do manejo das pesso-
as. Na era da empresa flexível, o operário e o supervisor estão sendo substituídos pelo 
empreendedor, que é o agente econômico reflexivo (MALVEZI, 1999, p. 2-3).
Para que esse processo de crescimento aconteça na história da industrialização e do 
homem no mercado de trabalho, surge a necessidade de treinamento, qualificando 
esse trabalhador para as necessidades específicas das empresas.
Numa breve retrospectiva, podemos observar que o trabalho sempre teve um papel 
fundamental na vida do homem. É importante destacar que o trabalho é um conjunto 
de atividades realizadas, o esforço para atingir uma meta, diferente do emprego, que é 
usado quando alguém tem um cargo em uma empresa ou instituição, onde é remunera-
do pelos seus esforços físicos ou mentais. 
Há uma mescla de opiniões em torno do assunto, alguns autores, como Antunes (1999), 
Tonelli (2000), Bills (2003), Toledo (2006), Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), 
falam sobre o fato de que o trabalho continua sendo um elemento central na vida do ho-
mem na sociedade moderna e contemporânea à medida que atua na esfera econômica 
(indispensável para a satisfação das necessidades materiais) e também na manuten-
ção da ordem moral, social e cultural. 
Os indivíduos organizam suas vidas a partir das necessidades do seu trabalho, pois 
este se torna uma espécie de regulador social, que interfere na disposição do tempo e 
do espaço das atividades da vida dos indivíduos e legitima as diferentes fases da vida 
(estudo, trabalho e aposentadoria). Ainda que o trabalho assalariado de característica 
fordista (tempo indeterminado, carreira na mesma empresa durante toda a vida) tenha 
mudado significativamente, assumindo novas (e muitas vezes nem tão novas assim) 
formas de vínculos contratuais (terceirização, trabalho temporário), o trabalho continua 
sendo um elemento central na vida humana (ANTUNES, 1999; TONELLI, 2000; BILLS, 
2003; TOLEDO, 2006; TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).
Quando direcionamos o olhar para a mão de obra qualificada, percebemos o quanto ela 
está escassa no mercado. Hoje, existe a indústria da educação, a qual não considera 
mais um diferencial o colaborador ser graduado; a indústria dos idiomas, que não o di-
ferencia de ninguém, pois o inglês já é imprescindível no mercado. Para conseguir um 
bom emprego, é necessário um conjunto de aptidões e habilidades.
O momento atual das relações entre o indivíduo e o trabalho pode ser caracterizado 
a partir da forte influência não somente na esfera econômica financeira mas também 
nas várias esferas da existência humana, como a pessoal e familiar, sem permitir 
autonomia entre elas, provocando profundas transformações e desequilíbrios. Isso 
ocorre porque o trabalho tem sido cada vez mais caracterizado pela grande insta-
bilidade do emprego tradicional, o que faz com que a carreira absorva grande parte 
da energia do indivíduo e transforme o local de trabalho num lugar para desenvolver 
relacionamentos (tanto devido ao longo período que se passa fisicamente no local 
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quanto ao envolvimento emocional que as pessoas passam a ter com o serviço 
(TOLEDO, 2006).
As mudanças que vêm ocorrendo ao longo dos anos no cenário mundial proporcionam 
uma grande troca de informações em uma velocidade nunca vista em outras eras, mo-
dificando o estilo de vida do homem, principalmente na área profissional. Para Evans 
(1996, p.15-6):
A entrada no próximo milênio, por envolver grandes mudanças, constitui uma 
era de tensões, que envolvem não só a vida profissional das pessoas, mas tam-
bém suas vidas privadas. A grande lição a ser aprendida consiste em sabermos 
como manipular essas tensões e transformá-las em algo que contribua para 
aumentar a qualidade de vida das pessoas [...].
A organização deve buscar não apenas profissionais engajados, envolvidos 
numa relação de prazer com suas funções, mas também fornecer um ambiente 
de trabalho baseado nos valores básicos e simples da vida como a autonomia, 
a confiança e a clareza de objetivos.
É por meio da junção de variáveis incertas que se criam diferentes hipóteses para uma 
realidade, acreditando que para chegar a este ponto é necessário dar abertura a pensa-
mentos divergentes, estimulando a criatividade, já que nem todos têm uma experiência 
de vida extensa que possa contribuir de maneira significativa em uma análise de cenário.
Cenários são vistos nas empresas como instrumentos a serem usados para se pensar e 
mapear o futuro da organização e dos colaboradores que nela trabalham, traçando novas 
rotas e antecipando perigos. Para isso, é preciso construir uma agenda estratégica, que 
aborde o tema trabalhado, ou seja, descobrindo o foco da preocupação do indivíduo, do 
grupo ou da instituição, para identificar as forças motrizes que influenciam, geram impac-
tos e podem ser mais ou menos imprevisíveis de acontecer. Ao estudar o uso de cenários 
por empresas, Ringland (1998) relata que o planejamento auxilia na qualidade das deci-
sões e no entendimento de seus impactos para a estratégia competitiva delas.
Oferece-se um cenário dividido em 4 partes, no qual deverá ser analisado como será 
quando as duas forças motrizes mais impactantes e mais imprevisíveis deixarem de ocor-
rer, como ambas podem acontecer ou até intercalarem, ou seja, uma atuando e a outra 
não, e vice-versa. A partir desta análise, será possível mensurar quais as atitudes adap-
tativas e reativas em que o homem deverá ter frente a cada cenário para planejar a sua 
carreira de habilidades a ser treinada e desenvolvida junto ou independente da empresa.
Isso significa que o desenvolvimento de carreira ocorre individualmente, dependendo 
do esforço, do interesse, da disponibilidade e da oportunidade que o colaborador en-
contra e realiza em sua vida e em sua organização. Porém, vale ressaltar que para 
muitos trabalhadores da área operacional a oportunidade é restrita às necessidades 
primárias do ser humano, ou seja, não é possível pensar na própria qualificação sem 
antes garantir a alimentação diária, a moradia e outros requisitos básicos ao homem. 
Com isso, faz-se pensar que as organizações apenas evoluem em conquistar seus ob-
jetivos de alto índice de performance e baixo índice de absenteísmo e turnover quando 
conseguem realizar uma análise de cenários que envolvam a mão de obra produtiva, os 
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colaboradores em geral, fornecendo subsídios que supram as necessidades básicas para 
que eles mesmos consigam pensar e focar no desenvolvimento de suas carreiras profis-
sionais, conquistando cargos de gestores comprometidos e que saibam liberar para a sua 
equipe energia mental e intelectual, com base em conversas estratégicas para solução de 
problemas e com a valorização das pessoas, pois são elas que possuem o bem mais pre-
cioso, que é a informação. Em outras palavras, diferente dos antigos chefes, que liberavam 
aos seus subordinados energias físicas com base em um conceito que enxergava o ser 
humano como um recurso.Portanto, analisar os cenários que transcorreram desde a histó-
ria do desenvolvimento da indústria até a conquista da inserção do homem ao mercado de 
trabalho é de extrema importância para entender quais competências são necessárias ou 
desenvolver nos profissionais que buscam qualificação ou aprovação nos processos seleti-
vos e dentro da companhia para atingirem alta performance em suas atividades.
Há também uma outra ótica de entender o colaborador, compreendendo as suas neces-
sidades, ou seja, enxergando de maneira integrada, conforme o conceito de Maslow, que 
retrata as necessidades em escala de pirâmide, ao qual sendo suprida na primeira base que 
são necessidades fisiológicas, como por exemplo alimentação e, sono, após serem sacia-
das ao indivíduo, é comum que o ser humano comece a manifestar uma nova necessidade 
a de segurança, que por exemplo pode envolver moradia e entre outras condições seguras, 
sentido saciado nesta condição, ele demonstrará a necessidade de suprir as sociais, onde 
envolverão um reconhecimento perante a sociedade, saciado a este patamar, haverá a 
necessidade de suprir a da auto estima onde ele buscará sentir-se seguro, confiante em si 
mesmo em suas realizações, e buscar respeito das pessoas, ao fato de atingir esse nível 
chegará ao topo da pirâmide da necessidade da autorrealização onde a sua necessidade 
será de aceitação dos fatos, de si mesmo, é ser espontâneo, criativo, sem receio do julga-
mento, e se conhecer e aprender a se admirar pelo o que se é.
Dentro de uma organização é de extrema importância ter a sensibilidade de entender qual 
é o momento de vida e qual a necessidade do indivíduo para que a capacitação oferecida 
pela empresa ou a expectativa de retorno exigida seja correspondente e não frustrante para 
ambos, empresa e colaborador. Para isso, entender o que propor, quando propor e qual o 
momento é fundamental e estratégico para a área de RH e de desenvolvimento e capacita-
ção. Segue abaixo o modelo da pirâmide de Maslow, que mostra as diferentes fases:
Figura 01. Pirâmide de Maslow
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Necessidades de autorrealização
NECESSIDADES 
SECUNDÁRIAS
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PRIMÁRIAS
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
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Contudo, nos anos 90 alguns autores trouxeram ideias diferentes, contrapondo as 
teorias já existentes. Jacques (1990), Le Bortef (1995), Zarifian (1996) acreditavam 
que o fato de a pessoa obter qualificações para um certo trabalho não assegurava que 
ela pudesse entregar o que lhe era solicitado. De acordo com Le Bortef (1995), a com-
petência não é um estado ou conhecimento do indivíduo nem resulta de treinamento, 
mas consiste em praticar o que se sabe em um determinado contexto, geralmente em 
situações do trabalho, imprevistos, limitações de tempo, dificuldades com recursos, 
dentre outras situações. 
As escolas, as instituições e as organizações da sociedade do conhecimento precisam 
gerar qualidades que beneficiam a economia, a saúde e o bem-estar das pessoas, 
através da estimulação da criatividade, da inventividade, da flexibilidade, do aprender 
a desenvolver e reciclar as habilidades sociais e do incentivo à cooperação. Caso con-
trário, a nação ficará para trás nas constantes transformações de mercado. Segundo 
Davel e Vergara (2001, p. 290):
As reestruturações das empresas, ocorridas na primeira metade dos anos 90, 
geraram um tipo organizacional altamente diferenciado, não apenas em relação 
às novas tecnologias, mas também em relação à flexibilidade de processos e 
competências administrativas. Houve, ainda, uma ruptura em relação aos pa-
drões anteriormente consagrados e que orientavam a formação e a qualificação 
profissionais, uma vez que as empresas são cada vez mais desafiadas a apre-
sentar respostas criativas e performances espetaculares. Atributos como idade 
e experiência anterior, por exemplo, passam hoje por uma forte revisão.
1.1. AS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O TRABALHO
Há diversas conceitualizações de habilidades para o trabalho, como comunicação, ha-
bilidade matemática, tecnológica de informação, pessoais, interpessoais, capacidade de 
solucionar problemas, habilidade de gerenciamento de carreira, habilidade de aprendiza-
gem eficaz, saber criar e aproveitar oportunidades, saber trabalhar em equipe, habilida-
de de conciliação, tomada de ação, habilidade de transferir conhecimentos adquiridos, 
vontade de aprender, saber lidar com a incerteza, ter consciência política, entre outras, 
como perseverança, entusiasmo, avaliação crítica, transferência da teoria para a prática, 
flexibilidade, autoconfiança e conhecimento do funcionamento das organizações. 
Como vemos, há uma confusão em torno da conceitualização das habilidades para o 
trabalho. Não há nenhuma definição ou acordo universal quanto ao conteúdo de tais 
habilidades. As habilidades necessárias ao emprego foram discutidas tendo como 
referência as habilidades que são consideradas as principais, mais comuns, genéri-
cas, habilidade-chave e transferíveis. Além disso, há também atributos, capacidades 
e competências. Ao definir o termo, a maioria das publicações inclui comunicação, ha-
bilidades matemáticas, tecnologia de informação e comunicação, habilidades pesso-
ais e interpessoais e a capacidade de solucionar problemas. Outros incluem atributos 
pessoais tais como conhecimento, intelecto, vontade de aprender e auto-habilidades, 
e atributos interpessoais como comunicação, trabalho em equipe e habilidades inter-
pessoais (ZULAUF, 2006, p.131-132).
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O mercado de trabalho necessita de profissionais que se responsabilizem pela ascen-
são de sua carreira, desenvolvendo habilidades especificas, básicas e cognitivas que 
sirvam para a economia e para o indivíduo na construção da carreira de sucesso. Como 
no caso do Presidente do Conselho de Administração Villares, o Paulo Diederichsen 
Villares. Conforme Aquino (1986, p.179) em uma entrevista que Paulo Villares diz:
Nós temos na nossa empresa o patrimônio mais importante no sentido de 
apoio, de convívio de recursos humanos, gente, máquina, etc,, que fez com 
que conseguíssemos superar essa crise nesses últimos anos, da forma como 
superamos. Nós sempre encontramos o respeito, as portas abertas, um diálogo 
relativamente fácil, seja com clientes, governo ou quem quer que seja. Sempre 
fomos respeitados. Uma empresa que não tem uma conduta ética sempre está 
sujeita a não ser muito respeitada, quando menos espera. Obviamente, uma 
imagem íntegra é importante. Nesse tempo todo, tão difícil para nós, em que eu 
e meus companheiros de Villares lutamos e superamos essas dificuldades, du-
rante todo o processo uma coisa foi fundamental: dormir bem. Eu sempre durmo 
bem. Eu faço isso porque dou o bom exemplo. Eu não digo que não aconteçam 
coisas que eu não gostaria, em termos de desonestidade, na minha empresa. 
Mas não tenho conhecimento, e se eu souber os responsáveis serão punidos. 
Se nós entrássemos por um caminho pouco diferente, eu possivelmente não 
conseguiria dormir. Estaria sempre preocupado com o fiscal, com a imagem, 
com a corrupção, com o escândalo. Dormir bem é fundamental.
O trabalho beneficia o homem quando bem realizado, pois ocupa a mente em vez de 
preocupar, traz bem-estar em vez de doenças como estresse, entre outras, traz moti-
vação em vez de cansaço, enfim ajuda o ser humano a conquistar as necessidades 
básicas da qualidade de vida, como simplesmente ter uma boa noite de sono. 
É importante para a construção da carreira profissional que as pessoas realizem algo 
diferente, ousem, coloquem em prática aquele sonho que ficou guardado na gaveta, 
sendo preciso buscar o novo, ampliar a rede de contatos, renderem-se às mídias so-
ciais, marcarem almoços de negócios e manterem-se atualizadas no networking. Para 
isso, planejaré a palavra-chave que abrirá a porta para a carreira de sucesso.
Para traçar objetivos claros, é preciso descobrir quais atividades pretende desenvolver 
e qual a velocidade de ascensão na carreira que deseja. Tomar as rédeas da vida, 
responsabilizando-se com os riscos e com os ganhos, estar pronto para levantar, caso 
venha a cair, são pensamentos e comportamentos que terão que fazer parte da vida 
de pessoas que almejam o sucesso ou que possuem um propósito claro a alcançar. 
Para tal conquista, sabe-se que o caminho pode ser árduo, mas é preciso acreditar nas 
próprias habilidades e competências. Definir o quanto se quer o reconhecimento dos 
talentos que possui e contribuições é que torna possível estabelecer as etapas que vão 
delinear um plano de carreira. 
Encontra-se muito no mercado de trabalho casos de pessoas incompetentes, sem a 
preparação necessária, seja na experiência profissional ou na formação acadêmica, 
mas que conquistaram cargos de liderança, de poder e de destaque. E, paradoxalmen-
te, há pessoas com boas habilidades e talentos que durante a vida não conseguiram 
conquistar uma ascensão profissional. A realidade é que produtividade e conhecimento 
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são fatores integrantes da competência, juntamente com a oportunidade, que podem 
justificar o sucesso de alguns. 
A conquista de um bom emprego pode ser algo fácil para qualquer pessoa, porém 
manter-se neste trabalho e ascender profissionalmente é uma conquista para poucos e 
habilidosos indivíduos. Para que este caminho seja trilhado, é preciso aprender a lidar 
com as emoções: medos, frustrações, inseguranças e demais sentimentos. Quando 
o profissional consegue ter equilíbrio, as chances de os resultados acontecerem são 
maiores. O que não significa que o profissional deva baixar a cabeça e concordar com 
tudo, mas é necessário usar sabedoria para conquistar espaços. Quem age como crian-
ça birrenta será tratado como tal e aquele que for mais maduro na forma de lidar com 
problemas terá melhor desempenho e sucesso no trabalho. 
Às vezes é preciso recuar para depois dar alguns passos à frente, principalmente nas 
situações difíceis, nas quais é adequado respirar fundo e pensar duas vezes antes de 
tomar uma atitude precipitada. A impulsividade não leva a nada e não resolverá o pro-
blema. O ser humano é colocado à prova o tempo todo e na selva corporativa só ganha 
aquele que consegue ser racional para lidar com as emoções. Profissionais mais emo-
tivos aprenderam desde cedo a lidar com situações externas utilizando as emoções. 
Com isso, eles acreditam que conseguirão tudo o que querem, essas pessoas choram 
a cada crítica que recebem do líder ou de colegas. Eles agem assim porque, de maneira 
geral, os emotivos estendem para o âmbito profissional emoções típicas da vida pes-
soal. Por exemplo, casos de profissionais que recusam novas oportunidades por não 
quererem romper o vínculo que criaram com os atuais colegas de trabalho são comuns. 
Nesses casos, a decisão se relaciona com a carência afetiva desses profissionais, pois 
profissionais mais racionais não perderiam novos desafios por amizades dentro da em-
presa, eles estão pensando no progresso profissional. O profissional precisa ter um 
contraponto, não deve agir apenas racional ou emotivamente. Ele precisa voltar para 
si mesmo e perceber se as decisões tomadas o ajudarão no futuro. Isso é inteligência 
emocional: utilizar as emoções a seu favor. A tomada de decisões envolve a emoção, a 
razão e a intuição, e o equilíbrio entre esses fatores é importante, pois as emoções são 
positivas e as atitudes que se têm em decorrência de uma emoção é que podem ser 
prejudiciais (BARBOSA, 2012 apud ALVES, 2011, p. 1).
2. PROCESSOS DE TREINAMENTOS
Os processos de treinamentos tiveram início nas empresas com o propósito de qualifi-
car a mão de obra contratada, muitas vezes sem experiência na atividade a ser execu-
tada ou pelo segmento da empresa que exigia algum conhecimento prévio. 
Com um mercado mais competitivo e o surgimento das certificadoras, as companhias 
iniciaram um método de enquadramento dos processos para buscarem se ajustar a 
essas certificações de mercado, tais como ISO9001, ISO14001, dentre outras que pode 
exigir cada segmento. 
Nesse sentido, os motivos pelos quais as empresas estão se transformado em organi-
zações educadoras e desenvolvendo educação corporativa são os seguintes: 
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a) emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível;
b) advento e consolidação da economia do conhecimento;
c) redução do prazo de validade do conhecimento;
e) mudança fundamental no mercado da educação global (MEISTER, 2003 apud 
CHIAVENATO, 2002, p. 15).
d) novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida 
toda em lugar do emprego para a vida toda;
O importante é que muitas dessas certificadoras possuem um padrão de exigências e 
normas, buscando cuidar do processo como um todo do início ao fim da fabricação do 
produto, abrangendo todos os envolvidos, ou seja, exigindo nas suas normas capacita-
ção aos colaboradores para exercer uma atividade. “É necessário que se acrescente, 
na perspectiva da empresa, que esta tenha uma ambição positiva para almejar algo me-
lhor, daí a importância de métodos inovadores que lhes permitam aprender a progredir” 
(RIBEIRO, 2010, p. 154). Por exemplo, um operador de empilhadeira que necessita de 
CNH (Carteira Nacional de Habilitação) atualizada anualmente para operar a máquina 
e trabalhar no setor com o equipamento. Para isso, a empresa e a área de Recursos 
Humanos precisam realizar uma seleção interna ou externa que verifique se o candida-
to possui essa qualificação e se está em dia com a validação ou se é um colaborador 
que exerce a função e a área de treinamento precisa realizar a reciclagem anual desse 
curso para que este colaborador esteja dentro das normas da companhia.
O processo de treinamento mais comum das empresas atualmente ocorre através do 
LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento), no qual a área de treinamen-
to alocada do RH envia um e-mail aos gestores no final do ano, solicitando quais as 
possíveis demandas de treinamentos e qualificações serão necessárias para o próxi-
mo ano para as áreas de cada gestor, pedindo para que cada líder considere nestes 
treinamentos as necessidades comportamentais, técnicas, institucionais, processuais e 
treinamento obrigatórios, que são aqueles exigidos pelas normas de auditorias ou que 
possuem um período de vencimento e de reciclagem para acontecer. O treinamento e 
desenvolvimento de recursos humanos devem visar ao desempenho individual e em 
equipes para que se promova maior produtividade e mudanças. Para isso, são neces-
sários programas de treinamento, desenvolvidos fora das salas visando melhorias na 
capacidade de liderança e trabalho em equipe (RIBEIRO, 2010).
2.1. TIPOS DE TREINAMENTOS
A área de Recursos Humanos, que é responsável pelo treinamento e desenvolvimento 
dos colaboradores, atua com treinamentos institucionais, comportamentais, técnicos, pro-
cessuais e os obrigatórios conforme as normas regulamentadas por ISO (Organização 
Internacional de Normatização) e/ou NR (Normas Regulamentadoras). Dentro dessas 
atuações, são possíveis muitas combinações de trabalho, desde serviços com consulto-
rias que irão prestar um trabalho interno ou externo, em que a empresa poderá alugar um 
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espaço externo às dependências da companhia para realizar o treinamento com os temas 
definidos entre gestor, RH e consultoria, a treinamentos dentro da empresa.
Um fator importante a ser citado é o de que o processo de capacitações geralmente ocorre 
dentro do horário de trabalho e, na maioria das vezes, dentro das organizações. Deve-se evi-
tar promover treinamentos que ocorram fora do horário de serviço para que não gerem custo 
à empresade hora extra nem prejudiquem a qualidade de vida do colaborador em seu perí-
odo de descanso. Afinal, a redução das horas extras é uma vantagem para a empresa, pois 
diminui o cansaço dos colaboradores e aumenta sua performance (MARTENINGHI, 2016).
Existe uma outra linha de atuação da área de treinamento que auxilia na escolaridade dos 
colaboradores, através de parcerias com instituições particulares e públicas para que o 
público interno da empresa tenha interesse em voltar a estudar e terminar o Ensino Médio 
ou a graduação, com um incentivo de parceria ou desconto para instituições particulares. 
A implantação de programas de qualidade e de novas formas de gestão do trabalho tem 
sido acompanhada por programas de treinamento, organizados não só pelas empresas 
mas também por vários tipos de instituição. Os cursos organizados por escolas técnicas e/
ou por centros profissionalizantes constituem parte importante da formação dos trabalhado-
res industriais, assim como os cursos organizados em convênio com diferentes escolas (de 
primeiro e segundo graus, universidades, de idiomas). Vale destacar o papel das universi-
dades na reciclagem dos profissionais, principalmente de técnicos e gerentes que, frequen-
temente, realizam cursos de pós-graduação ou de extensão universitária. O conteúdo dos 
cursos oferecidos pelas diversas instituições é bastante variado, predominando os relacio-
nados ao sistema e a ferramentas de qualidade, técnicos/operacionais e comportamentais, 
voltados para a motivação, para a qualidade e a produtividade. Cabe também destacar os 
cursos supletivos de Ensino Fundamental e Médio, os de idiomas e até mesmo curso de te-
atro organizado por uma das empresas para seus engenheiros, com o objetivo de estimular 
o potencial criativo dos funcionários (GITAHY; CUNHA; RACHID, 1997, p. 35).
3.DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Um dos processos que ocorrem nas empresas para o diagnóstico de treinamento é 
o LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento, que é o conjunto de proce-
dimentos que visam identificar as demandas que possam ser atendidas com ativida-
des de T&D – Treinamento e Desenvolvimento. É possível efetuar o levantamento das 
necessidades dos colaboradores através do intermédio do gestor. Geralmente, esse 
processo ocorre anualmente nas empresas, com uma comunicação estruturada e com 
prazos definidos para que o diagnóstico ocorra de maneira transparente e ágil.
Análise das Tarefas
Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes 
Requeridas
Análise das Pessoas
Conhecimento, Ha-
bilidades e Atitudes 
Disponíveis
Necessidade de 
Treinamento
Figura 02. Levantamento de Necessidades de Treinamento
Fonte: Adaptado de Gil (2001, p.128). 
Conceito de Treinamento
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Dentro do processo de levantamento de necessidades de treinamento (LNT) busca-se 
entender, com as áreas e gestores, quais as maiores dificuldades, gaps, sejam estas 
comportamentais, institucionais, técnicas e ou processuais, para as quais a ação do RH 
buscará alternativas para auxiliar aquela área ou gestor a chegar na resolução de pro-
blemas de maneira assertiva e eficiente. Algumas dessas alternativas poderão acionar a 
área de treinamento, buscando fornecedores para qualificar e treinar o indivíduo, buscan-
do ajudá-lo a ter o CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes para atuar na atividade 
ou no problema de sua área. De acordo com Lara (2007, p. 46), “o conhecimento do con-
junto de CHA é considerado importante para o processo de treinamento, porque sua influ-
ência em cada uma das etapas do processo de treinamento pode variar sensivelmente”.
Atualmente se fala de uma nova versão, a CHAVE, que é formada por Conhecimento, 
Habilidades, Atitudes, Valores e Engajamento, pois entende-se que para que haja uma 
mudança de comportamento efetiva do colaborador. Faz-se necessária a mudança de 
mindset, ou seja, a mudança completa que está ou que deverá estar atrelada a um propó-
sito, a um objetivo, a uma missão, gerando uma motivação intrínseca que o movimentará 
para o seu propósito, ajudando-o a superar as dificuldades para alcançar as suas metas. 
O ponto de maior impacto na atuação de T&D – Treinamento e Desenvolvimento está 
na qualidade do bom diagnóstico, para que as ações e a construção do plano de ação 
se tornem produtivos e eficazes, exige-se uma linha de questionamento que será o di-
recionamento inicial para obter os resultados necessários para uma análise adequada 
do cenário e para a construção da ação.
PERGUNTA ANÁLISE ORGANIZACIONAL ANÁLISE DE TAREFAS ANÁLISE INDIVIDUAL
O que é
Identificação dos níveis 
de eficiência e eficácia da 
organização envolvendo 
toda a organização
Coleta ordenada de 
informações sobre determi-
nada tarefa.
Diagnóstico Comporta-
mental do colaborador 
envolvendo conhecimen-
tos, habilidades e atitudes 
requeridas para o desem-
penho das tarefas.
Porque é 
necessário
Fornece um diagnóstico de 
onde deve ser conduzido o 
treinamento.
Afim de determinar o tipo 
de comportamento que o 
colaborador deve apresen-
tar para o desempenho 
da tarefa (conhecimentos, 
habilidades e atitudes).
Identifica quem deve ser 
treinado e qual tipo de 
treinamento.
Quem faz Todas as áreas da organização
Setor de cargos e salários 
e a área de treinamento.
Chefia imediata e a 
área de treinamento.
Como se faz
Reunião com todos os 
gerentes e responsáveis 
pelas diversas áreas.
Questionários, entrevista 
pessoal, discussão em 
grupo, etc.
Entrevistas, questionários, 
avaliação de desempenho, 
reuniões, etc.
Tempo
Dentro de períodos esta-
belecidos no planejamento 
global da organização.
Sempre que for detectada 
defasagem entre as exigên-
cias da tarefa e as habilida-
des do titular dessa tarefa.
Sempre que for detectada 
a carência do colaborador 
quanto à execução 
de tarefas.
Onde Na própria organização. No setor de cargos e salários. No próprio local de trabalho.
Tabela 01. Formas de diagnóstico das necessidades de treinamento
Fonte: Adaptado de Moraes (2002, p. 23).
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A preocupação em realizar o bom diagnóstico organizacional deve ser similar à área 
da saúde, o médico precisa fazer uma consulta minuciosa, atenta e assertiva para que 
medique o paciente, indicando o remédio adequado para a doença que está evidente. 
Caso isso não ocorra, alguns danos, dentro de algumas proporções, e fatalidades po-
dem ocorrer ao seu paciente.
Assim ocorre no mundo organizacional. Para garantir que o diagnóstico aconteça de 
maneira mais assertiva, é importante que exista um diálogo de entendimento de neces-
sidades desses clientes internos com a área de RH, que pode ocorrer por meio de reu-
niões diretivas e de alinhamento de expectativas do cliente com a atuação da área par-
ceira, seja ela chamada RH, DHO – Desenvolvimento Humano Organizacional ou T&D, 
por pesquisa de clima geral, pesquisa de clima setorial, por indicadores de performance 
da área KPIS (Key Performance Indicator) buscando ações que auxiliem o crescimento 
de produtividade, vendas e performance, indicadores da avaliação de desempenho das 
competências da empresa (quais competências a serem desenvolvidas naquele setor 
para gerar maior impacto). 
O levantamento de necessidade de treinamento pode ser categorizado em três níveis: 
análise organizacional, análise de tarefas e análise das pessoas. A análise organizacional 
envolve toda a empresa e tem como objetivo identificar as áreas em que o treinamento é 
necessário. Essa análise requer grande quantidade de informações, uma vez que abran-
ge a empresa em sua totalidade. Por esse motivo, não existe um roteiro padrão de ob-
tenção dessas informações, porém algumas informações úteis na análise organizacional:
a) identificação da organização: nome, data de fundação, localidade, natureza 
jurídica, ramo de atividade, produtos ou serviços, capital social; 
b) estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, processode 
delegação da autoridade, manuais administrativos; 
c) planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação de 
planos, avaliação; 
d) produção: volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de produção; 
e) vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda; 
f) potencial econômico-financeiro: previsão de investimentos, índices econômicos; 
g) recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade, dis-
tribuição por setor e por nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, 
horas-extras, demissões, recrutamento e seleção, descrição de cargos, remune-
ração, treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, dissídios, sindicaliza-
ção, conflitos trabalhistas; 
h) imagem da empresa: perante os empregados, os consumidores, os físicos, os 
acionistas, os bancos, os fornecedores e o público em geral; 
Conceito de Treinamento
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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
* Sobrevivência * Melhores salários
* Crescimento Sustentado * Melhores benefícios
* Lucratividade * Estabilidade no emprego
* Produtividade * Segurança no trabalho
* Qualidade nos Produtos/ Serviços * Qualidade de vida no trabalho
* Redução de custos * Satisfação no trabalho
* Participação no mercado * Consideração e respeito
* Novos mercados * Oportunidade de crescimento
* Novos clientes * Liberdade para trabalhar
* Competitividade * Liderança liberal
* Imagem no mercado *Orgulho da organização
Tabela 02. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 6).
i) clima organizacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança (LARA e 
TRAESEL, 2009 apud GIL 2001, p. 34-35).
Em uma análise de diagnóstico de qualquer empresa, independente da área ou deman-
da, é fundamental saber que a matéria-prima mais importante da humanidade tornou-se 
a informação, e não mais o ouro. Quanto mais o indivíduo usar a informação que chega 
até ele, transformando-a em conhecimento, habilidade, atitude, valor e engajamento, 
maior será o seu valor dentro da empresa. Assim, podemos dizer que o ouro moderno é 
a informação. De acordo com Ludwig (2006, p.1), “a informação, é certo, é a matéria-pri-
ma mais importante destes tempos, mas não dá poder e não gera, por si só, melhoria da 
qualidade de vida como muitos pensam [...]. Só há um terreno de onde se pode extrair 
esse ouro: o cérebro humano”.
3.1. O INÍCIO DO TREINAMENTO
O processo de treinamento inicia-se muito antes de treinar, começando pelo entendimen-
to, a partir do estudo do funcionamento de aprendizagem, ou seja, como o outro aprende, 
o que na linguagem empresarial é chamado de Andragogia. Esta é a metodologia de 
ensino da aprendizagem do adulto, pois o conhecimento acerca de como o ser humano 
aprende deve ser o primeiro processo a ser considerado no escopo da área de T&D.
Outro ponto importante está em fazer uma leitura adequada sobre o diagnóstico realiza-
do, seja qual for a ferramenta escolhida e utilizada, para entender o cenário do cliente 
e quais serão os objetivos individuais das pessoas envolvidas e os objetivos da área ou 
da organização como um todo no processo de treinamento e desenvolvimento.
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O motivo para buscar um entendimento claro no diagnóstico e principalmente na interpre-
tação dos resultados é exatamente o de fazer com que as ações ou o plano de ação se-
jam os mais assertivos possíveis. Como na área da construção civil, em que o engenheiro 
precisa fazer uma análise minuciosa, observadora e buscar encaixar os cálculos com o 
desejo do cliente sobre a expectativa da casa que quer ter, com a possibilidade dos ma-
teriais e espaço e, principalmente, com segurança, tudo dentro do protocolo que melhor 
se adequar à situação analisada. Só depois, então, é possível fechar uma proposta de 
execução para a obra. Isso significa que por tratar sempre de pessoas, o assunto exige 
muito mais cuidado, zelo e capacitação por parte dos profissionais que atuam diretamente 
com essas demandas, como também transparece a necessidade de aumentar como um 
todo o trabalho de fortalecimento das competências para gerenciar melhor a carreira pro-
fissional e a vida pessoal, através do desenvolvimento de competências, sejam elas téc-
nicas, comportamentais ou sociais, ajudando o indivíduo a lidar melhor com as questões 
conflituosas de seu trabalho. As competências-chave, para Prahalad e Hamel (1990), 
representam a aprendizagem coletiva da organização, especialmente sobre como orga-
nizar diferentes habilidades produtivas e integrar múltiplas correntes de tecnologia. Elas 
são as fontes que provêm alimento, sustentação e estabilidade a uma empresa.
Competência é sinônimo de capacitação profissional, através dela o indivíduo compete 
e é procurado pelo mercado. A competência é desenvolvida pela formação escolar, pela 
família, por treinamentos recebidos, pelo autodidatismo e pelas experiências de vida. 
A maior dificuldade encontrada pelos profissionais para o desenvolvimento de suas 
Competências Técnicas diz respeito à alta exigência do mercado com as atualizações, 
que são rápidas e constantes, pois quem descuida da sua formação profissional perde 
a atratividade. Minarelli (1995, p. 54) acredita que o profissional:
Empregado ou não, tem de ir atrás de informação. Comprar livros e revistas es-
pecializadas nas áreas de seu interesse, frequentar cursos, palestras, seminá-
rios, exposições. Precisa ter a humildade de aprender com pessoas à sua volta, 
mesmo com aquelas que não pertencem ao seu ambiente profissional. [...]
Aprender constantemente. Essa educação permanente é absolutamente ne-
cessária. Quem assim procede torna-se mais preparado.
Em outras palavras, a competência está atrelada em saber ser e saber mobilizar co-
nhecimentos em diferentes contextos. Ideia que vem ao encontro da teoria Zarifian 
(1999), que acredita que a competência é a inteligência prática que se apoia sobre os 
conhecimentos adquiridos e os transformam com intensidade, conforme o aumento da 
complexidade nas situações exigidas pelo indivíduo. Para aclarar o conceito, o autor co-
loca situações que justificam essa conceituação de competência, que têm a ver com os 
imprevistos que ocorrem, despertando no colaborador uma forma de agir diferenciada, 
que pode se unir com a comunicação assertiva para gerar serviços de qualidade aos 
clientes internos e externos da organização.
Porém, há autores que conceituam a competência considerando exclusivamente 
o indivíduo, o desejo subjetivo do homem, como McClelland (1973), que trazia o 
conceito de competência como uma característica subjacente a uma pessoa que é 
casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou 
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em determinada situação. Assim, a competência é entendida como uma junção de 
questões subjetivas do indivíduo, tais como: valores, conhecimentos, habilidades e 
atitudes que se relacionam com o desempenho proporcionado e geram um resulta-
do positivo no ambiente profissional. 
A competência do indivíduo é vista como um “catalisador profissional”, pois pode pro-
porcionar a ele sucesso em sua carreira. Quando bem utilizada no âmbito empresarial, 
ela gera um retorno positivo para ambos – organização e colaborador. A utilização da 
competência ocorre quando o indivíduo consegue atingir uma alta performance sem sa-
crifícios, através da utilização adequada de seus conhecimentos, de suas habilidades, 
de seus valores, e de suas atitudes em favor a uma resolução de conflitos da organi-
zação. O autor que compartilha esta ideia é Green (1999), que acredita que as com-
petências individuais podem ser utilizadas não apenas ao se fazer um trabalho, mas 
também para suportar os valores essenciais e prioridades da companhia, porque é uma 
visão que move a empresa e os colaboradores na mesma direção. Para Green, são as 
prioridades empresariais que mostramquais competências individuais, ou melhor, quais 
hábitos de trabalho e habilidades as pessoas devem adotar para que os processos de 
negócios sejam mais eficientes e eficazes para ambos. Com isso, a noção de com-
petência vem com renovação para discutir a função e o desempenho do trabalho nas 
empresas, como na capacidade de mobilizar e aplicar conhecimentos e capacidades a 
uma situação específica (RUAS, 2001). 
Segundo Ruas, para que haja competência é preciso colocar em prática uma gama 
de recursos, como: conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas, 
capacidades relacionais, entre outros. Estes recursos são colocados à prova em novos 
projetos, nos problemas mais difíceis, nos incidentes, nas famosas “bombas”. É nessas 
situações que se exige demonstrar as competências, tendo a oportunidade de expe-
rimentar e aprender novas possibilidades de lidar com o problema, iniciando assim a 
própria competência (RUAS, 2001). 
Em suma, competência pode ser classificada de diferentes conceitos para diversos 
teóricos. Dentre eles, um ou outro podem enfatizar mais o indivíduo ou a organização, 
aspectos do conhecimento, da habilidade, da atitude ou dos valores sociais. Em todo 
caso, o importante é que a real competência envolve todos os itens citados anterior-
mente, podendo aparecer associada a verbos que Fleury e Fleury (2001, p. 30) citam 
unificando e simplificando as demais teorias e autores:
Competência é saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e com-
plexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão 
estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor 
econômico para a organização e valor social para o indivíduo.
A frequente utilização do termo competência na gestão organizacional fez com que 
adquirisse variadas conotações, sendo utilizado de diferentes maneiras. A gestão ba-
seada em competências – ou simplesmente gestão de competências – tem sido apon-
tada como uma tecnologia alternativa dos modelos tradicionalmente utilizados pelas 
organizações (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; SANTOS, 2001). Dutra, Hipólito e Silva 
(1998), por sua vez, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar 
resultados dentro dos objetivos organizacionais.
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Competência é algo importante para as organizações, pois é dela que surge a alta 
performance do indivíduo, que consequentemente oferecerá lucratividade. Afinal, o de-
sempenho está atrelado com a necessidade da empresa e com o bom resultado que o 
indivíduo conquista em utilizar as suas habilidades, em fazer diferente, ousar, colocar 
em prática ideias guardadas na gaveta, sendo preciso buscar o novo, ampliar a rede 
de contatos, render-se às mídias sociais e manter-se atualizado no networking, ou seja, 
desenvolver competências em prol da lucratividade da organização, significando o su-
cesso pessoal ao indivíduo e empresarial para a Companhia. Por isso, a alta performan-
ce do indivíduo está relacionada com ser um homem organizacional que descreve para 
o homem organizacional. Para ser bem-sucedido em todas as organizações, é preciso 
ter as seguintes características de personalidade: flexibilidade em face das constantes 
mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis de-
sempenhados nas diversas organizações, que podem chegar à inversão, aos bruscos 
desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos; tolerância a frustrações 
para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organiza-
cionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, 
escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização; capacidade de adiar 
as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em 
detrimento das preferências e vocações pessoais, por outros tipos de atividade profis-
sional; permanente desejo de realização para garantir a conformidade e cooperação 
com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da 
organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais (CHIAVENA-
TO, 2010 apud LEONARDO, 2002, p. 7).
Com isso, as empresas buscam identificar nas profissionais competências que casem 
com a sua cultura, com a gestão de competências que a organização possui, para que 
o colaborador seja atraído e retido na companhia, gerando automaticamente benefícios 
a ambos: a empresa terá menor índice de absenteísmo e turnover; e o trabalhador, 
maior compatibilidade de ideias e valores, proporcionando maior espaço para atuação 
e desempenho de qualidade. 
A competência também pode ser definida como uma série de características que define 
um profissional com excelência em prestar serviços com qualidade, a fim de tornar a 
companhia que trabalha mais competitiva e atrativa no mercado empresarial. Nesse 
contexto, Eboli (2002) afirma que competências humanas devem ser contraídas e de-
senvolvidas em cada indivíduo, possibilitando bons resultados nos alvos estratégicos 
da organização, tendo habilidades de mercado, administrativas, comportamentais e téc-
nicas no exercício das tarefas críticas da empresa, pensando nos pontos fundamentais 
de análises desenvolvidas nas competências empresariais. 
É dessa forma que se percebe o diferencial competitivo do capital humano, na capaci-
dade que a empresa tem de possuir profissionais competentes, com flexibilidade cul-
tural, conhecimentos e equilíbrio emocional, competências e habilidades que geram o 
tempo todo para a indústria lucratividade e ao indivíduo alta performance no atingimento 
de resultados e metas. Segundo Fleury (2002), o conceito de competência é pensado 
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta 
performance, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na 
inteligência e na personalidade das pessoas.
Conceito de Treinamento
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Tomando a competência como uma junção de conhecimentos, habilidades e atitudes, 
a seleção tem o foco e a preocupação em realizar o processo com as principais com-
petências observadas nos indivíduos. Para Souza et. al. (2012), são elas: adaptabi-
lidade com as mudanças e situações duvidosas, capacidade de pensar taticamente, 
tomar decisões ajustadas diante de pressão, disposição para trabalhar aprendendo 
com colegas de trabalho, tomar decisões com exatidão, saber trabalhar em equipe, 
saber negociar quando houver problema, sobressair em situações difíceis, diferenciar 
o trabalho da vida pessoal, ter bom humor e ser flexível.
Já no século IV, na fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava 
um sistema combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente, do po-
tencial de cada um de seus jesuítas (CHIAVENATO, 1998). Em suma, a humanidade 
desde os primórdios adotou a avaliação como um conceito intrínseco aos seus padrões 
culturais. A avaliação sempre esteve presente e ligada ao cotidiano das sociedades, 
como nos gestos de reconhecimento dos indivíduos, no cumprimento de objetivos, etc. 
(SILVA, 2006). Isso significa que o mundo empresarial não poderia deixar de adotar 
esse procedimento ao seu universo, iniciando então a tão famosa “avaliação de desem-
penho” e/ou “avaliação de performance” aos seus colaboradores.
A partir da inserção da ferramenta de avaliação ao mundo industrial, estudiosos inicia-
ram um novo campo de pesquisa. Como Brandão et. al. (2008) averiguaram, a identifi-
cação das competências disponíveis na organização geralmente é realizada por meio 
de instrumentos de avaliação de desempenho, uma vez que a competência humana é 
expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho. Por isso, é fundamental 
ter uma ferramenta que avalie de forma fidedigna e completa o trabalhador. Através 
dessa necessidade é que Chiavenato (2010) estudou e investigou de maneira a definir 
que a Avaliação de Desempenho é um processo dinâmico que envolveo avaliado, seu 
gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na 
atividade administrativa. Trata-se de um excelente meio de localizar problemas de su-
pervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação das pes-
soas ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias às carências de treinamento e 
construção de competências e, consequentemente, estabelecer os meios e programas 
para melhorar continuamente o desempenho humano (CHIAVENATO, 2010).
Portanto, a descrição de uma competência deve representar um desempenho ou 
comportamento esperado, indicando aquilo que o colaborador deve ser capaz de fa-
zer. A competência é descrita com um verbo e um objetivo de ação, podendo também 
ser acrescida, sempre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera 
que o desempenho ocorra. Além da identificação das competências necessárias à 
estratégia da empresa, o mapeamento de competências internas tem o propósito de 
identificar a lacuna entre as competências necessárias e as já existentes na organiza-
ção (CARBONE et al., 2005). Há mais pesquisadores que concordam com esta ideia 
e ainda acrescentam informações sobre a utilização e a condução desta ferramenta. 
Como no estudo de Brandão e Guimarães (2001), uma vez realizado o mapeamento 
da lacuna de competências, pode-se então planejar e realizar a captação e/ou o de-
senvolvimento, visando sua minimização. Nesse sentido, a gestão por competências 
têm sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicional-
mente utilizados pelas organizações. 
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Ao encontro da ideia de que ferramentas adequadas podem auxiliar no gerenciando de 
gaps de competência, autores como Brandão et al. (2008) baseiam-se no pressuposto 
de que o domínio de certos recursos é determinante no desempenho de alta performan-
ce de pessoas e organizações. Esse modelo propõe-se a gerenciar o gap ou lacuna 
de competências, ou seja, reduzir ao máximo a discrepância entre as competências 
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na 
organização. Porém, é importante ressaltar que cada organização deve construir seu 
próprio sistema de avaliação, aquele que mais se adeque às suas necessidades. Além 
disso, outro fator fundamental é saber que o formulário de avaliação de desempenho 
não é um instrumento isolado. Para que haja validade no processo, faz-se necessária 
a elaboração de outros instrumentos que compõem o sistema de avaliação do colabo-
rador (PEDROTTI, 2012).
Para que a avaliação de performance do profissional seja a mais fidedigna possível, 
é necessário o mapeamento das competências que estão satisfatórias e as que preci-
sam ser desenvolvidas, porém o avaliador precisa ter um bom Knowhow para utilizar 
diferentes fontes e instrumentos para avaliar, pois isso facilitará a intervenção para o 
desenvolvimento deste profissional, teoria que é defendida por Brandão et al. (2008). 
Esses autores acreditam que para realizar o mapeamento, a organização pode fazer 
uso de diversos métodos e técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realização 
de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências 
mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento 
profissional para a redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências que 
estão condicionadas ao mapeamento das competências necessárias à consecução da 
estratégia organizacional.
Lembrando ainda que Chiavenato (2010) alerta para separar e escolher o que a em-
presa quer colocar em evidência: cargo ou competências, para que de fato se faça o 
trabalho completo visando a estratégia da companhia, porque a avaliação de desem-
penho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que esta oferece 
à organização como contribuição ao sucesso organizacional. Assim, fica a critério de 
cada organização decidir o que considera mais importante: o desempenho no cargo ou 
a oferta de competências requeridas pela empresa.
Mas não devemos esquecer que nenhum procedimento ou técnica é realizada com 
eficácia se as próprias pessoas não estiverem interessadas em participar, contribuir 
e confiar no sistema proposto pela empresa, pois ao avaliar pessoas sem a aceitação 
delas não é possível tornar o procedimento efetivo.
Le Boterf (1995) sugere um processo de desenvolvimento de competências das pesso-
as nas empresas: 
TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER
Conhecimento teórico. Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.
Conhecimento sobre os 
procedimentos. Saber como proceder
Educação formal e experiência 
profissional.
Tabela 03. Processo de desenvolvimento de competências das pessoas nas empresas
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Fonte: Adapatado de Le Boterf (1995, p. 19).
TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER
Conhecimento empírico. Saber como fazer Experiência profissional.
Conhecimento social Saber como comportar-se Experiência social e profissional
Conhecimento cognitivo
Saber como lidar com a informa-
ção, saber com a informação, 
saber como aprender
Educação formal e continuada, e 
experiência social e profissional.
Processo de Treinamento de Habilidades Sociais
É muito comum no mundo organizacional trabalhar o conceito de competência sobre 
habilidades técnicas e comportamentais, mas pouco se fala e se trabalha a habilidade 
social do colaborador, que poderá ser um grande aliado em seus relacionamentos inter-
pessoais dentro da carreira profissional.
As pessoas precisam conhecer a diferença entre comportamento assertivo, não asser-
tivo e agressivo, pois quando um indivíduo percebe que seus relacionamentos sociais o 
trazem prejuízos, como problemas psicofisiológicos, é o momento de avaliar-se e pro-
curar ser assertivo, através do Treinamento de Habilidades Sociais. Jakubowski (1977, 
p. 163) acredita que:
Quando as pessoas não acham que seu comportamento pode produzir um im-
pacto nos demais – em outras palavras, quando não se sentem efetivos inter-
pessoalmente –, seus sentimentos resultantes de ira, inutilidade e sofrimento 
podem evoluir até alcançar uma ampla variedade de problemas psicológicos. 
O comportamento assertivo tem como resultado consequências favoráveis para as 
partes envolvidas diante uma situação. A pessoa que manifestou assertivamente pode 
ou não atingir seus objetivos, mas geralmente sente-se melhor por ter sido capaz de 
expressar suas opiniões. O indivíduo que age de maneira assertiva se defende em 
suas relações sociais, está satisfeito com sua vida interpessoal e possui confiança em 
si mesmo para realizar uma mudança quando for necessário, ou seja, ser assertivo é 
conseguir dar conta de si mesmo e do mundo que o rodeia. Para Alberti e Emmons 
(1978), o comportamento assertivo ocorre quando destacam o fato de que ninguém 
tem o direito de se aproveitar do outro. Como do mesmo modo, cada indivíduo tem o 
direito de expressar opiniões, independente da cultura que tiver ou posto que ocupar, 
pois todas as pessoas foram criadas iguais em um plano humano e têm o privilégio e o 
direito de expressar-se.
Pessoas que possuem comportamentos não assertivos costumam ter uma autoimagem 
inadequada e negativa, acoplada com sentimentos de inferioridade, assumindo papéis 
de submissão nas relações interpessoais, com carência de apoio emocional. De acordo 
com Salter (1949), as pessoas que se comportam de maneira não assertiva são tudo 
para todos e acabam não sendo nada para si mesmas. Em outras palavras, expressam 
tudo menos o que sentem, acham geralmente muito difícil dizer “não”, pois necessitam 
ser amigáveis e agradáveis o tempo todo para todos, são pessoas passivas e honestas 
intelectualmente, mas emocionalmente são mentirosas, pois suas cortesias são fraudes. 
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O comportamento das pessoas agressivas tem como objetivo a dominação e ovencer, 
forçando a outra pessoa a perder, podendo a vitória ser conquistada por meio da humilha-
ção, da degradação, do minimizar ou dominar as outras pessoas de modo que cheguem 
a se tornar mais fracas e menos capazes de expressar e defender seus direitos e necessi-
dades. A mensagem básica é: isso é o que eu penso – você é estúpido por pensar diferen-
te. Isso é o que eu quero – o que você quer não é importante. Isso é o que eu sinto – seus 
sentimentos não importam. Segundo Rimm e Masters (1974), a vítima do indivíduo que 
apresenta regularmente agressão passiva começará, mais cedo ou mais tarde, a sentir 
ressentimento e o evitará. Indivíduos que manifestam padrões consistentes de compor-
tamento passivo-agressivo não prometem ter muitas relações duradouras e satisfatórias.
A falta de Habilidades Sociais implica em diversos problemas, como: delinquência, 
transtornos por dependência de substâncias psicoativas, problemas conjugais, pro-
blemas no trabalho, entre outros. Para Caballo (2010, p. 339-340), o Treinamento de 
Habilidades Sociais:
Foi empregado e/ou recomendado para problemas como: falta de habilidades 
na busca de trabalho, melhora de habilidades de comunicação em pessoas in-
capacitadas, aquisição de habilidades básicas em adultos e crianças portadoras 
de deficiência, entre outras. 
Há pessoas que por falta de Habilidades Sociais desenvolvem dependências, como a 
de substâncias psicoativas, que influenciarão negativamente na trajetória da carreira 
profissional. De acordo com Caballo (2010, p. 334-335), “Independente da causa do dé-
ficit em habilidades, o abuso de substâncias psicoativas pode servir como um meio para 
enfrentar a vida diária e/ou as fortes pressões externas”. Assim sendo, “O consumo 
habitual de drogas ou de substâncias químicas pode produzir problemas que interferem 
no funcionamento social e de trabalho de uma pessoa”.
A Habilidade Social nada tem a ver com a inteligência e sim com a vivência de rotina 
com o outro, que possibilitará ao indivíduo uma melhor capacidade de enfrentar o sofri-
mento inerente à vida, reforçando a resiliência, ou seja, pessoas assertivas conseguem 
passar por dificuldades na vida sem ficar com grandes sequelas ou transtornos. 
Apenas o convívio humano, com suas dores e alegrias, capacita quando o assunto 
são os termos sociais. Talvez por isso existam pessoas geniais em diversas disciplinas 
científicas, artísticas e filosóficas, mas que em termos de relações sociais são proble-
máticas: a elas falta experiência direta com gente. Um exemplo clássico: Albert Eins-
tein, que ficava sozinho por dias para dedicar-se aos cálculos e mal conversava com 
a esposa. Quanto maior e mais eficaz o repertório de habilidades sociais do indivíduo, 
maior sua capacidade de enfrentar o sofrimento inerente ao viver. Hoje se fala muito em 
“resiliência”, que seria uma propriedade pela qual pessoas lidam com o estresse da vida 
pessoal e profissional sem passar por grandes transtornos, sem deformar suas mentes.
A relação de habilidades sociais certamente é vasta, e podemos incluir nela: prestar 
atenção aos comportamentos dos outros, liderar, obedecer, persuadir, seduzir, declarar 
sentimentos, elogiar, criticar, pedir ajuda, decifrar linguagem corporal, perdoar, pedir 
desculpas, pedir favores, repreender, dar notícias desagradáveis, etc. Provavelmente 
nunca haverá uma lista definitiva, dada a natureza evolutiva do comportamento huma-
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no: novas circunstâncias surgem na sociedade e com elas novas demandas (REIS; 
ESEQUIAS; VIEIRA, 2009, p. 2-3). 
Existem certamente diversos tipos de Habilidades que uma pessoa pode desenvolver para 
auxiliar em um bom convívio social, pessoal e profissional, tais como: administração do 
tempo, liderança, bom humor, persistência, paciência, trabalho em equipe, entre outros.
Nesse processo, o interessante é compreender que a descoberta de “QUAL” habilidade 
será treinada é tão importante quanto o “COMO” descobrir, que é por intermédio do bom 
diagnóstico, do qual fazem parte manter sempre a qualidade no ensino, na aprendiza-
gem, no fazer-se entender ao aluno/colaborador que busca seu desenvolvimento. 
Para haver sucesso nas organizações, é preciso que haja primeiro sucesso profissional 
dos funcionários. Isso significa que a lógica do mercado, num contexto organizacional, 
passou a exigir da Administração de Recursos Humanos um enfoque mais centrado na 
subjetividade humana. Em outras palavras, redescobriu-se a gestão de pessoas voltada 
para os fatores intangíveis, característicos do ser humano, como a emoção, os senti-
mentos, o prazer, a satisfação, os sonhos, a criatividade, a intuição e as habilidades 
sociais, os quais se bem desenvolvidos são elementos chaves para um profissional de 
sucesso. Para Boog (1991, p. 57), “o conceito de sucesso organizacional precisa ser 
pensado com seriedade em nosso país, pois chegou o momento de sermos eficazes 
em nossas operações, seja ele um negócio privado, estatal, de órgão público federal, 
estadual ou municipal”.
O sucesso profissional almejado pelas pessoas do século XXI está diretamente rela-
cionado com a capacidade de combinar habilidades sociais com diversidades, emoção 
com razão e subjetividade com objetividade, ou seja, é adaptar-se à era do conhecimen-
to, o qual se prioriza na economia, na educação e no mercado do saber. São numerosos 
e diversificados os desafios para uma administração de pessoas e de suas relações, 
portanto começar com no mínimo três deles já é um grande avanço para aqueles que 
buscam sucesso em agir e interagir no contexto das organizações:
1)
Ser capaz de surfar nas ondas das mudanças de relacionamentos e manter um 
senso de equilíbrio;
2)
Ser capaz de detectar a imensa interconectividade das atividades e situações por 
meio desses relacionamentos e ainda ser capaz de agir efetivamente;
3)
Não buscar simplicidade onde ela não pode ser encontrada e enxergar a complexi-
dade como um aprendizado de si próprio e do entorno organizacional (LIZ; LINSTE-
AD,1999, p. 3).
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A carreira de sucesso profissional acontece a partir da inserção adequada do indivíduo 
nessa sociedade do saber, que possibilita a ele o desenvolvimento assertivo das habi-
lidades sociais que o auxiliam na conquista de uma carreira de gestão de pessoas, ou 
seja, assumir na vida um papel de multiplicador do conhecimento. 
O multiplicador tem como função tirar a venda dos olhos dos aprendizes e fazer com 
que eles compreendam qual o significado – para a vida pessoal e profissional – do novo 
conhecimento a ser adquirido, das novas habilidades a serem desenvolvidas e das ati-
tudes que devem ser assumidas. Assumir o papel de multiplicador significa desenvolver 
a atitude de formador de equipe. Ensinar exige esforço e dedicação – principalmente 
para com aqueles que por natureza apresentam maiores dificuldades de compreensão 
e assimilação de certos conceitos práticos e teóricos (CAIRES, 2007). 
Desse modo, passar por mudanças e reformulações traz aprendizados e crescimento, 
faz com que a nossa geração se torne mais pensante, mais consciente e mais respon-
sável pelo seu próprio autodesenvolvimento, apesar de continuar a precisar do suporte 
do externo, seja ele das instituições públicas ou privadas, seja em requisitos pessoais 
ou profissionais. Porque o importante é entender que a maior mudança se inicia de 
dentro para fora, com fortalecimento de habilidades e competências.
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	9. Processo de acompanhamento
	8. Projetos de desenvolvimento
	7. Ações de endomarketing
	6. Programa de trainee
	5. Processo de coaching
	4. Processo de mentoring
	3. Métodos de desenvolvimento de pessoas 
	2. Criatividade e inovação
	1. Gestão do conhecimento
	Introdução
	5. Novas Tendências (e-learning, imersão, workshop, jogo e a educação, universidade corporativa)
	4. Como mensurar o ROI – Retorno de Investimento
	3. Gerenciamento de Orçamento
	1. Análise de Cenários
	Introdução
	6. Níveis de Avaliações
	5. Avaliação de Resultados
	4. Tecnologia Aplicada a Treinamento
	3. Técnicas de Treinamento
	2. Execução do Programa de Treinamento
	1. Desenho do Programa de Treinamento
	Introdução
	3.Diagnóstico das Necessidades de Treinamento
	2. Processos de Treinamentos
	1. Conceito de Treinamento
	Introdução
	2. Planejamento Financeiro e Operacional
	capa_unidades.pdf
	CAixas de destaque
	Conceito de Treinamento
	Desenho do Programa 
de Treinamento 
	Gerenciamento de Orçamento 
	Desenvolvimento de pessoas