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A StuDocu não é patrocinada ou endossada por nenhuma faculdade ou universidade
Caso prático Atividade DD073 Silvio Campion
Seguimiento y Control del proyecto (Fundación Universitaria Iberoamericana)
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Baixado por Valih Albuquerque (valihalbuquerque@gmail.com)
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A琀椀vidade: Mestrado – DD073
No Caso prático, ao aplicar o método do valor agregado, ou seja, 
como está o projeto em relação ao tempo?
Atrasados ou adiantados?
Bom, se analisarmos o exercício, podemos considerar a fórmula: 
Planejado - Agregado / 
(real) * 100 - %
Temos:
(374-330) / ( 350 x 100) = 0,0012571 ou melhor 12%.
Assim, de acordo com o cálculo pode-se a昀椀rmar que o Projeto está 
atrasado em cerca de 12%, pois, foi realizado 88% do mesmo, das 
atividades orçadas.
Ao comparar o EV (Valor estimado) com o PV ( Valor do Projeto), 
percebe-se a variação do cronograma, também extremamente 
importante para as decisões tanto do Projetista, quanto dos 
"stakeholders" pode ser medido pela fórmula SV = EV ( Valor 
orçado)- PV (Valor Planejado) = -44 - portando, o projeto 
efetivamente, está atrasado. 
Logo, é visível pelos cálculos que o Projeto está atrasado.
Em relação ao tempo.
Ao considerar o índice de desempenho do cronograma, através da 
fórmula: SPI ( Schedule Performance Index) 
SPI = EV / PV = 330/374 = 0,8823 ou seja, 88,23%
TCPi ou WPI = Índice de Desempenho do Trabalho, muito importante 
para o avaliador do Projeto.
TCPi / WPI = (488 - 330) / (488 - 350) = 1,1449 -> Vamos utilizar no 
decorrer da análise.
Este índice re昀氀ete o trabalho necessário para que se complete o 
Projeto.
 Mas, se o Projeto em voga não conseguir atender ao BAC 
( BAC (Budget at Completion) ou ONT (Orçamento No Término). 
Orçamento total do projeto conforme baseline de custos (custo 
previsto total), = 488 é possível aprovar um novo (EAC - Estimated to 
complete), considrando um valor mais próximo do custo estimado 
para o Projeto.
Baixado por Valih Albuquerque (valihalbuquerque@gmail.com)
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A琀椀vidade: Mestrado – DD073
É fato que alguns indicadores devemos considerar nesta nossa 
análise, como:
Foco nos desvios de orçamento.
. CV = Variação de custos;
. CPI = Índice de desempenho de custos;
. SV = Variação do cronograma;
. SPI = Índice de desempenho do cronograma.
 Em relação ao restante do projeto de construção produz um custo 
conforme o orçado, ou seja, 158, mas, neste momento veri昀椀ca-se um 
valor de 189,423, uma folga total em torno de 31,423, estimado.
Possibilidade!
 Se o Projeto de construção possui um custo orçado em 158, agora o 
valor é de 189,423, folga de 31,423 para gerenciamento e controle 
do projeto.
Bom, o TPCi = (BAC - EV) / ( EA - AC) 
Portanto, (488 -330) / (539,42 - 350) = 0,834
Assim, mediante estes cálculos e interpretação, 昀椀ca evidente que o 
tempo investido para o Projeto está acima do que o período 
planejado.
Quanto ao possível término?
Esta questão pode ser respondida na medida em que a administração
não apresenta a efetividade quanto ao desempenho exequível de 
todo o Projeto, por conseguinte, podemos colocar que o projeto 
terminará como cerca de 17 dias, em detrimento do previsto, 15 dias,
segundo o cronograma.
E, em relação aos Custos?
Estão acima ou abaixo ?
Se considerar que a variação do custo = agregado - real, ou seja, 330 
- 350= -20, negativo, a tese de que o Projeto está consumindo mais, e
para tanto, vamos calcular:
% de variação de custo = 100 (variação de custo agregado) = -20 /
330 * 100 = 6,06%
Agora!
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A琀椀vidade: Mestrado – DD073
Quão e昀椀cientes somos em relação ao uso de recursos?
Pois bem, se consideramos o CPI ( Cost Performance Index) = 
(Agregado / Planejado * 100)
Fórmula adotada:
330/ 374 = 0,9893 * 100 98,93% - Medida da e昀椀ciência.
Outra questão. Qual é a medida de da e昀椀ciência na utilização dos 
recursos restantes para o Projeto?
Vamos usar o WPI ( TCPi), responsável pela mensuração da relação 
entre o que falta ser feito (BAC - EV) e o restante (BAC - AC), o que 
leva-nos a re昀氀exão sobre a e昀椀ciência para atingir o BAC ( ou EAC) .
TCPi = (BAC - EV) / (BAC - AC) = (488-330) / (488 - 350) = 1,1419
Assim, considerado o custo de 158, teremos apenas 138, ou seja, a 
e昀椀ciência é melhorada, e, logo para 1 real gasto, há um ganho de 
1,449, não excedido o orçamento de 488.
Se o EAC ( Estimated Actual Cost) for de 539,49, o TCPi deverá sofrer 
modi昀椀cação.
TCPi= (488 - 330)/( 539,49 -350) = ,83 ou 83% - Folga total de 
31,423.
Quando vai terminar custando o Projeto?
a) Se considerar o quesito e昀椀ciência ou ine昀椀ciência.
EAC = AC + (BAC - EV) = 508 , o Projeto planejado o (BAC) = 488 
custará 508.
b) Se o custo for de acordo com o CPI ( Cost Performance Index)
EAC = BAC / CPI = 488/ 0,9441 = 516,89
EAC = AC + ( BAC - EV) / CPI = 350 + (488-330) / 0,9441= 517,35
Partindo desta premissa o BAC que era de 488, agora será o custo de 
(EAC) = 517,35
c) No caso de considerar o CPI e SPI. Bom vamos lá!
Os custo do Projeto podem 昀椀car dependentes da ine昀椀ciência do IPC e 
do SPI
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A琀椀vidade: Mestrado – DD073
Cálculo!
EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI) ou 350 + (488 - 330) / (0,9441 x
0,8835) = 539,423
Portanto, considerando que o nível de e昀椀ciência de custo e tempo 
seja mantido.
Considero que estaria acima ou abaixo do pressuposto do exercício.
a) dentro do orçamento;
b) custo de acordo com o orçamento: 158;
c) 138 será o saldo da sobre, assim, resta-se melhorar a e昀椀ciência no 
controle de custos.
Qual seria o valor para o trabalho restante?
a) Segundo o orçamento de origem para o exercício:
b) após levantamento dos dados ref. ao projeto ao 昀椀nal;
c) novo custo para o projeto restante.
ETC = EAC - AC = 508 - 350 = 158.
D) levando-se em conta o CPI atual:
ETC = EAC - AC = 517,35 - 350 = 167,35
E) levando-se em conta e como base CPI e SPI:ETC = EAC - AC = 539,423 - 350 = 189,423 - Valor para completar o 
tabalho.
Para 昀椀nalizar:
Sempre controlar o valor do custo programado em relação ao real;
Considerar a possível redução das atividade das atividades não 
críticas;
Pensar em possíveis reduções de maneira que não atrapalhe as 
atividades críticas;
Pensar nos fornecedores de 1 e 2 níveis para suprir a logística em 
relação aos materiais
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