Livro Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares

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2013
Gestão de Materiais 
e equipaMentos 
Hospitalares
Prof. Luciano Gomes da Silva
Copyright © UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Prof. Luciano Gomes da Silva
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
362.11068
S586g Silva, Luciano Gomes da
 Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares/ 
Luciano Gomes da Silva. Indaial : Uniasselvi, 2013.
 
 224 p. : il
 
 ISBN 978-85-7830-812-4
 
 1. Administração de Hospitais. 2. Saúde. I. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci.
Impresso por:
III
apresentação
Para que você, acadêmico(a), possa ampliar seus conhecimentos, 
vamos iniciar nossos estudos sobre Gestão de Materiais e Equipamentos 
Hospitalares. As orientações deste Caderno de Estudos contribuirão para 
direcionar o processo de ensino/aprendizagem. 
A construção deste Caderno de Estudos tem como objetivo sistematizar 
os conteúdos e aspectos teóricos e metodológicos da Gestão de Materiais, 
para que você aprofunde seus conhecimentos enquanto acadêmico(a). 
Também serão apresentadas algumas teorias que fundamentam e contribuem 
no entendimento do contexto da gestão.
Cabe salientar que a Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares 
vai muito além das informações contidas neste caderno, pois no ambiente 
hospitalar existe uma vasta diversidade de serviços, cada qual com sua 
complexidade. Sabe-se que não serão esgotados os assuntos a serem estudados 
aqui, porém cabe ao caderno contribuir para nortear o aprofundamento na área 
de gestão de materiais, buscando a melhorara da gestão dos Estabelecimentos 
de Assistência à Saúde (EAS), através da compreensão e desenvolvimento 
das práticas de gestão. 
Na Unidade 1, você irá compreender os objetivos, finalidades e 
responsabilidades da gestão de materiais, conhecer suas funções e sua 
influência na administração do EAS. Conhecerá os conceitos iniciais básicos 
sobre gestão de materiais e logística e entender as definições dos diferentes 
tipos de bens patrimoniais existentes no EAS.
Na Unidade 2, você estudará sobre o Nível de Serviço e Demanda 
do Sistema de Gestão de Estoques; irá compreender os níveis de serviço e 
sua finalidade dentro da área de gestão de materiais, classificar os materiais 
de acordo com suas especificidades e graus de necessidade, definir critérios 
para o melhor método de previsão de demanda, fazendo uso das ferramentas 
descritas, definir níveis de estoque e estabelecer controles e fluxo para o 
gerenciamento e ressuprimento dos recursos materiais.
Na Unidade 3, você estudará as Áreas Envolvidas na Gestão de 
Materiais. Irá compreender as áreas envolvidas na gestão de materiais, 
conhecer o processo de compras e sua estruturação, ciclo de ressuprimento 
e aquisição de serviços, desenvolvidos pela área de gestão de materiais, 
verificar a importância sobre o processo de armazenagem, distribuição e 
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
transporte, conhecer as ferramentas de controle patrimonial, calcular as taxas 
de depreciação dos patrimônios do EAS e conhecer as funções dos serviços de 
Engenharia Clínica Hospitalar.
Neste contexto delineamos as dimensões da Gestão de Materiais, as 
quais, quando integradas, formam a base do desenvolvimento da gestão. 
Com este contexto vamos iniciar nossas atividades.
Prof. Luciano Gomes da Silva
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – GESTÃO DE MATERIAIS ......................................................................................... 1
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS ............................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 HISTÓRICO DOS EAS ....................................................................................................................... 4
3 OBJETIVO DA ÁREA DE MATERIAIS .......................................................................................... 10
 3.1 DEFINIÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS DE SAÚDE ........................................... 10
4 FUNÇÕES DA ÁREA DE MATERIAIS ........................................................................................... 12
5 GESTÃO DE MATERIAIS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR ...................... 13
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 17
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 24
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 25
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA 
 EMPRESARIAL ................................................................................................................ 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 27
2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DA GESTÃO DE 
 MATERIAIS .......................................................................................................................................... 32
3 FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÕES E PLANEJAMENTO DE 
 METAS ................................................................................................................................................... 35
 3.1 PLANEJAR ....................................................................................................................................... 38
4 ORÇAMENTO ...................................................................................................................................... 40
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 43
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 46
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 48
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ......................................................................... 51
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 51
2 LOGÍSTICA .......................................................................................................................................... 52
3 CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................................................................... 57
4 BENS MATERIAIS .............................................................................................................................. 60
5 PACOTES DE SERVIÇOS .................................................................................................................. 61
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 62
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 65
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 66
UNIDADE 2 – NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE 
 ESTOQUES ................................................................................................................... 69
TÓPICO 1 – ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS ..................................................................... 71
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 71
2 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO .................................................................................................. 76
2.1 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO COMO UM DIFERENCIAL ............................................. 78
2.2 MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO .......................................................................................... 79
suMário
VIII
2.3 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – PLANEJAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO 
PELO GESTOR – ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................... 82
2.4 CONTROLE E MONITORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO ...................... 85
2.5 A GESTÃO POR PROCESSOS ...................................................................................................... 89
3 IMPACTOS FINANCEIROS ............................................................................................................. 91
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 92
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 100
TÓPICO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA .......................................................................................... 101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 101
2 CURVA ABC .......................................................................................................................................... 102
3 CURVA XYZ .......................................................................................................................................... 104
4 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC e XYZ ........................................................................... 106
5 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA ....................................................... 106
6 NÍVEIS DE ESTOQUE ........................................................................................................................ 110
6.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA ....................................................................................................... 111
6.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO .............................................................................................................. 114
6.3 LOTE DE COMPRA ....................................................................................................................... 115
6.4 PONTO DE PEDIDO ...................................................................................................................... 118
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 120
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 124
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 125
TÓPICO 3 – ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................. 127
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 127
2 GERENCIAMENTO DE RECURSOS .............................................................................................. 128
3 GESTÃO DE ESTOQUES .................................................................................................................. 131
4 CONTROLE DE ESTOQUES ............................................................................................................ 134
4.1 SISTEMA DE FERRAMENTAS, CONTROLE E REPOSIÇÃO DOS ESTOQUES ................. 136
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 140
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 144
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 145
UNIDADE 3 – ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS ...................................... 147
TÓPICO 1 – SUPRIMENTOS ............................................................................................................... 149
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 149
2 PROCESSO DE COMPRAS ............................................................................................................... 150
2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRA .................................................................... 155
2.1.1 Compras centralizadas e descentralizadas ........................................................................ 155
2.2 A EMISSÃO DA ORDEM DE COMPRA ..................................................................................... 157
2.3 COMPRAS EMERGENCIAIS ....................................................................................................... 158
2.4 IMPORTAÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ............................................................ 159
2.5 PROCESSO DE CONSIGNAÇÃO/COMODATOS .................................................................... 160
2.6 NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS ................................................................................................... 161
2.7 O PROCESSO DE COMPRAS PARA O EAS PÚBLICO ........................................................... 161
3 O CICLO DE COMPRAS OU RESSUPRIMENTO ....................................................................... 163
4 CICLO DE ATENDIMENTO DE MATERIAIS E SERVIÇOS SEM RESSUPRIMENTO 
AUTOMÁTICO .................................................................................................................................... 165
5 AQUISIÇÃO DE SERVIÇOS .............................................................................................................165
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 171
IX
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 175
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 176
TÓPICO 2 – ARMAZENAGEM ........................................................................................................... 177
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 177
2 ALMOXARIFADO ............................................................................................................................... 179
2.1 CUIDADOS ESSENCIAIS PARA O ARMAZENAMENTO ..................................................... 184
2.2 RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO DO ARMAZENAMENTO ............................................... 184
2.3 CRITÉRIOS DE TIPOS DE ARMAZENAMENTO ..................................................................... 185
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ARMAZENAMENTO – INVENTÁRIO FÍSICO ............... 187
2.5 LEVANTAMENTO ......................................................................................................................... 188
2.6 CONTAGEM .................................................................................................................................... 188
2.7 APURAÇÃO .................................................................................................................................... 189
2.8 CONCILIAÇÃO .............................................................................................................................. 190
3 DISTRIBUIÇÃO .................................................................................................................................. 190
4 TRANSPORTE ..................................................................................................................................... 192
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 195
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 196
TÓPICO 3 – RECURSOS PATRIMONIAIS ....................................................................................... 197
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 197
2 CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE ................................................... 197
2.1 CODIFICAÇÃO .............................................................................................................................. 199
2.2 DEPRECIAÇÃO .............................................................................................................................. 200
3 CONTROLE PATRIMONIAL ........................................................................................................... 206
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 207
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 209
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 210
TÓPICO 4 – EQUIPAMENTOS HOSPITALARES ........................................................................... 211
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 211
2 ENGENHARIA CLÍNICA X ENGENHARIA HOSPITALAR .................................................... 212
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 215
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 219
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 220
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 221
X
1
UNIDADE 1
GESTÃO DE MATERIAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender os objetivos, finalidades, e responsabilidade da gestão de 
materiais;
• conhecer as funções exercidas pela gestão de materiais e sua influência na 
administração do EAS;
• conhecer os conceitos iniciais básicos sobre gestão de materiais e logística;
• entender as definições dos diferentes tipos de bens patrimoniais existentes 
no EAS.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você 
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
1 INTRODUÇÃO
“Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, 
ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma 
nova ordem de coisas, porque a inovação tem inimigos em todos aqueles 
que se têm saído bem sob as condições antigas, e defensores não muito 
entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem 
das coisas.” (Maquiavel – O Príncipe)
O mundo hospitalar é velozmente mutante. Os avanços da gestão hospitalar, 
recursos tecnológicos, econômicos e sociais têm levado as organizações hospitalares 
a reformularem suas estratégias e objetivos, passando por um profundo processo 
de transformação e de aprendizado.
A busca de novos horizontes destas organizações aponta com clareza para a 
necessidade de orientar esforços e mobilizar recursos de forma coerente em direção a 
objetivos bem definidos através da gestão de materiais e equipamentos hospitalares.
Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) estão adotando uma 
postura mais competitiva, buscando formas mais adequadas para sua sobrevivência 
e longevidade frente ao mercado globalizado.
Diante deste contexto, a gestão de materiais e equipamentos hospitalares 
assume grande importância nos hospitais, pois proporciona não só maior 
flexibilidade no gerenciamento financeiro dos hospitais, como também se antecipa 
e responde, com maior rapidez, às mudanças. Assim é preciso que estejam 
estabelecidos os objetivos e diretrizes que estão na base de todas as ações e 
resultados da gestão. 
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
4
A instalação de um comitê de gestão hospitalar estratégica e técnica, 
alinhado com a definição da missão e visão do hospital, identificação de 
diretrizes, metas e indicadores constituem as etapas de desenvolvimento cujo 
objetivo é facilitar e acelerar a implantação de mecanismos definidos a partir dos 
desdobramentos das diretrizes. 
O uso sistemático do planejamento na gestão trará benefícios inestimáveis 
para o futuro do hospital que o adotar, consolidando e fortalecendo seus valores.
A proposta desta disciplina é demonstrar a importância e a necessidade dos 
hospitais desenvolverem o pensamento sobre a gestão de materiais e equipamentos 
hospitalares, com foco no planejamento e gerenciamento estratégicos.
É fato que o impacto destas mudanças no ambiente de negócio hospitalar 
atinge a todos. O problema é como desenvolver metodologias de inovação dentro 
de hospitais que lidam com tantas ameaças, transformaros problemas e ameaças 
em oportunidades, e fazer com que essas oportunidades tragam resultados 
sustentáveis ao longo de um determinado tempo.
Assim a gestão de materiais e equipamentos hospitalares, dada sua 
importância, deverá assumir seu papel e sua responsabilidade na instituição, 
norteando e definindo o método a ser utilizado na aplicação dos seus recursos, no 
intuito de alcançar seus objetivos. 
2 HISTÓRICO DOS EAS
"Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar 
uma atitude de coragem." (Peter Drucker)
Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) existem desde a Idade 
Média e durante muitos séculos foram locais de abrigo, consolo e suporte para 
uma morte menos sofrida e dolorosa. A origem da palavra hospital vem do latim 
hospitalis, adjetivo derivado de hospes (hóspede, estrangeiro, viajante, conviva). 
Durante muitos séculos os hospitais franceses tinham nome de hotel (ex.: Hotel 
Dieu, em Paris, França) e no idioma italiano hospitais têm o nome de ospedale. 
Introduzidos pelas ordens religiosas, muitos EAS brasileiros permanecem 
ligados até os nossos dias à atividade caritativa, e não é coincidência que o 
primeiro hospital brasileiro, fundado em 1543, tenha sido a Santa Casa de 
Misericórdia de Santos.
Os EAS não eram um lugar organizado para o trabalho médico e não 
existiam recursos tecnológicos, seja para diagnóstico, seja para tratamento.
As descobertas científicas a partir do século XVIII foram lentamente 
modificando o caráter do hospital de uma instituição de assistência religiosa 
e beneficente para uma instituição assistencial. Assim o objetivo do hospital 
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
5
torna-se trabalhar para reinserir os indivíduos doentes na sociedade e passa a 
ser importante conhecer e quantificar o número de pacientes, inclusive saber o 
período de permanência do paciente no hospital. 
Neste contexto os EAS passaram por um processo de reorganização do seu 
espaço e a contar com um grande número de leitos clínicos e cirúrgicos. Era bastante 
comum que os pacientes permanecessem durante meses ou muitas semanas 
internados, e com isso havia a transmissão de doenças no interior do próprio hospital.
No entanto, na segunda metade do século passado, uma série de inovações 
(nas áreas da eletrônica e pesquisa farmacológica, da genética e da informática 
etc.) permitiu à medicina e aos hospitais prevenir, diagnosticar e tratar doenças, 
algumas antes mesmo de sua manifestação. 
Inúmeros exemplos podem ser citados: a introdução da radiologia simples 
até a ressonância magnética, os transplantes de órgãos com supressão da rejeição, 
a realização de exames por meio de ultrassonografias, as cirurgias cardíacas em 
adultos, crianças e até fetos, a realização de exames laboratoriais com quantidades 
mínimas de sangue, além de milhares de outros exemplos. 
Os EAS passaram a contar com um verdadeiro arsenal de materiais, 
medicamentos e equipamentos médicos, que são capazes de atuar sobre a maioria 
das doenças, muitas vezes curando os pacientes ou pelo menos prolongando sua 
vida com qualidade e dignidade.
Impulsionados pela introdução de novas tecnologias e por décadas de 
crescimento econômico, os EAS cresceram em número, volume e complexidade 
de atividades. 
Este foi um fenômeno mundial, incluindo o nosso país. A partir da 
década de 70, centenas de novos EAS passaram a funcionar e hoje contamos com 
257.450 hospitais, com um total de 504.670 leitos. (Os dados foram extraídos 
das tabelas a seguir).
A maioria destes EAS é particular e de pequeno e médio porte, cuja 
importância está relacionada ao número de leitos, número de salas cirúrgicas, 
número de internações hospitalares.
Assim os EAS são parte integrante de uma organização médica e social, 
cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica 
integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive 
o domiciliar, constituindo-se também em centros de educação, capacitação de 
recursos humanos e de pesquisas em saúde, bem como de encaminhamento de 
pacientes, cabendo-lhes supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a 
eles vinculados tecnicamente.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
6
TABELA 1 – SERVIÇOS DE SAÚDE NO BRASIL CADASTRADOS NO MS
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/
DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TABELA 2 – HOSPITAIS DO BRASIL
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/
DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TABELA 3 – LEITOS HOSPITALARES NO BRASIL
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_
DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013
Vejamos agora alguns dados do setor da saúde no Brasil.
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
7
TABELA 4 – SERVIÇOS COMPLEMENTARES NO BRASIL
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/
DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TABELA 5 – NÚMERO DE EQUIPAMENTOS
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_
DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
8
TABELA 6 – SISTEMA SUPLEMENTAR
FONTE: ANS (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_
DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TABELA 7 – UNIDADES DE ENSINO NO BRASIL
FONTE: MEC (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_
DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TABELA 8 – PROFISSIONAIS DA ÁREA DA SAÚDE CADASTRADOS NO CNES
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_
DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
9
TABELA 9 – MÉDICOS ATIVOS NO BRASIL POR REGIÃO 
FONTE: CFM (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_
DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
Os dados acima apresentados demonstram um panorama dos EAS no país.
 
Com o avanço dos conhecimentos científicos houve o controle e redução de 
várias doenças, principalmente as infecciosas, pulmonares e parasitárias, que eram 
as maiores responsáveis pelos altos níveis de mortalidade no país.
 Com o declínio dos níveis de mortalidade e graças aos avanços do 
Sistema de Saúde Pública (SUS), Previdência Social, Infraestrutura Urbana e 
atavés da Legislações Trabalhistas, ocorreu uma acentuada transformação do 
padrão demográfico da população brasileira, com isso uma significativa queda da 
natalidade e redução da mortalidade infantil.
Outros fatores como o êxodo rural - migrações para áreas urbanizadas, 
as transformações econômicas e culturais e a reorganização na composição do 
tamanho da família brasileira, também contibuíram para estes novos cenários.
Estes cenários foram acentuando ao longo dos anos e um dos resultados 
desse conjunto de mudanças foi o envelhecimento da população, que levou a 
apresentarem variação como: do aumento das doenças crônicas-degenerativas, 
doenças do aparelho circulatório, neoplasias e de causas externas ligadas a 
acidentes e à violência, gerando impactos e novas demandas da saúde.
Um exemplo de novas demandas foi a redução da desnutrição infantil e 
de adultos, com isso o aumento da prevalência de excesso de peso e obesidade na 
população em geral.
Em suma, com a diminuição dos índices de natalidade, envelhecimento 
da população e o aumento da expectativa de vida, excluindo as causas externas, 
os índices nos levam a perceber que a proporção de pessoas afetadas por doenças 
crônicas-degenerativas tenderá a aumentar ao longo dos anos no país, o que 
significa dizer que os serviços de saúde deverão se preparar, quanto ao número 
de EAS, número de leitos, de profissionais e de equipamentos, como uma resposta 
rápida para lidar com uma demanda progressivamente maior buscando por 
atendimento hospitalar e procedimentos especializados.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
10
3 OBJETIVO DA ÁREA DE MATERIAIS
3.1 DEFINIÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOSDE SAÚDE 
Equipamentos e materiais de saúde ou produtos correlatos são aparelhos, 
materiais ou acessórios cujo uso ou aplicação esteja ligado à defesa 
e proteção da saúde individual ou coletiva, à higiene pessoal ou de 
ambientes, ou a fins diagnósticos e analíticos, os cosméticos e perfumes e, 
ainda, os produtos dietéticos, ópticos, de acústica médica, odontológicos 
e veterinários. (ANVISA, 2013).
Este universo, para fins de aplicação da legislação sanitária, compreende os 
seguintes produtos definidos na Portaria Interministerial MS/MDIC nº 692, de 8 de 
abril de 2009, e Portaria SVS nº 686, de 27 agosto de 1998.
Produto médico: produto para a saúde, tal como equipamento, aparelho, 
material, artigo ou sistema de uso ou aplicação médica, odontológica, laboratorial 
ou estética, destinado à prevenção, diagnóstico, tratamento, reabilitação ou 
anticoncepção e que não utiliza meio farmacológico, imunológico ou metabólico 
para realizar sua principal função em seres humanos, podendo, entretanto, ser 
auxiliado em suas funções por tais meios. 
Produto para diagnóstico de uso in vitro: reagentes, padrões, calibradores, 
controles, materiais, artigos e instrumentos, junto com as instruções para seu 
uso, que contribuem para realizar uma determinação qualitativa, quantitativa 
ou semiquantitativa de uma amostra proveniente do corpo humano e que não 
estejam destinados a cumprir alguma função anatômica, física ou terapêutica, 
que não sejam ingeridos, injetados ou inoculados em seres humanos e que 
são utilizados unicamente para prover informação sobre amostras obtidas do 
organismo humano.
FONTE: Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/portaria_692.pdf>. Acesso 
em: 24 ago. 2013.
Materiais e equipamentos de saúde compreendem ainda:
Equipamento de diagnóstico: equipamento, aparelho ou instrumento de 
uso médico, odontológico ou laboratorial, destinado à detecção de informações 
do organismo humano para auxílio a procedimento clínico. Exemplo: Aparelho 
de Raio X
Equipamento de terapia: equipamento, aparelho ou instrumento de uso 
médico ou odontológico, destinados a tratamento de patologias, incluindo a 
substituição ou modificação da anatomia ou processo fisiológico do organismo 
humano. Exemplo: Fototerapia
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
11
Equipamento de apoio médico-hospitalar: equipamento, aparelho ou 
instrumento de uso médico, odontológico ou laboratorial, destinado a fornecer 
suporte a procedimentos diagnósticos, terapêuticos ou cirúrgicos. Exemplo: 
Ressonância Magnética
Material de uso em saúde: produto para saúde não ativo, isto é, cujo 
funcionamento não depende de fonte de energia elétrica ou qualquer outra fonte 
de potência distinta da gerada pelo corpo humano ou gravidade e que funciona 
pela conversão desta energia. Exemplo: Esfigmomanômetro
Materiais e artigos descartáveis: são os materiais e artigos de uso médico, 
odontológico ou laboratorial, utilizáveis somente uma vez de forma transitória 
ou de curto prazo. Exemplo: seringas e agulhas.
Materiais e artigos implantáveis: são os materiais e artigos de uso 
médico ou odontológico, destinados a serem introduzidos total ou parcialmente 
no organismo humano ou em orifício do corpo, ou destinados a substituir 
uma superfície epitelial ou superfície do olho, através de intervenção médica, 
permanecendo no corpo após o procedimento por longo prazo e podendo ser 
removidos unicamente por intervenção cirúrgica. Exemplo: Órteses e próteses.
Materiais e artigos de apoio médico-hospitalar: são os materiais e artigos 
de uso médico, odontológico ou laboratorial, destinados a fornecer suporte a 
procedimentos diagnósticos, terapêuticos ou cirúrgicos. Exemplo: Catéteres
FONTE: Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/3b9af80474586df9058d
43fbc4c6735/cartilha.pdf?MOD=AJPERES>. Acesso em: 24 ago. 2013.
A área de materiais tem como objetivo principal suprir as necessidades 
da organização com materiais e serviços, servindo de ponte entre os EAS e seus 
fornecedores.
Segundo Chiavenato (1991, p. 35), “A administração de materiais (AM) 
consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo 
certo à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa”. 
Para Ballou (1993, p. 61), “[...] o objetivo da administração de materiais 
deve ser prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e 
em condição utilizável ao custo mínimo”.
Dessa forma um dos pontos principais da área de materiais é também atender 
aos solicitantes de maneira eficiente, sempre fornecendo o produto certo, no tempo 
certo, na quantidade certa, visando aos melhores custos econômicos para a EAS. 
Para Paterno (1990), a administração de materiais é o ciclo de previsão, 
aquisição, transporte, recebimento, armazenamento, distribuição, conservação, 
venda de excedentes e análise de controle de inventários.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
12
4 FUNÇÕES DA ÁREA DE MATERIAIS
Na área de materiais existem diversas funções que serão desenvolvidas 
por diferentes setores dentro do EAS. De modo geral as principais atividades são: 
– Seleção de materiais: é nessa etapa que são definidos os materiais que deverão 
ser adquiridos, padronizados quando necessário e verificadas as especificações 
de produtos a serem cotados, e critérios para compra de novos produtos ou 
substituição de produtos que já estão padronizados pelo EAS.
– Compras: é neste momento que serão realizadas as cotações dos produtos/
materiais que foram solicitados pelos usuários ou anteriormente 
padronizados. É também aqui que os compradores, com uso de algumas 
ferramentas utilizadas pelo setor, irão realizar as negociações dos valores dos 
produtos a ser adquiridos, obviamente sempre visando atender ao usuário 
solicitante e aos interesses do EAS.
– Gerenciamento de estoque: o gerenciamento de estoque será dentro da área 
de materiais, na maioria das vezes é quem ditará o andamento da maior 
parte do volume de compras do EAS, tendo em vista que todo o controle de 
estoque, assim como de reposição de estoque, ficará por conta do gestor dessa 
área. O gerenciamento de estoque deverá ainda criar métodos para prever as 
demandas internas da instituição a fim de que não haja interrupções no serviço 
por falta de material.
– Estoque (armazenagem): no estoque serão armazenados os materiais adquiridos 
pelo setor de compras, e faz parte das atividades do estoque receber esses 
materiais, conferir as especificações do material com as que foram solicitadas 
no ato da compra, acondicionar os materiais de maneira adequada, obedecendo 
a critérios climáticos, como temperatura e umidade quando for necessário, 
dispensar materiais às áreas solicitantes e o controle de validade desses materiais.
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
13
FIGURA 1 – ÁREA DE MATERIAIS
FONTE: Ministério da Saúde (1994, p. 17)
Essas são as principais atividades desenvolvidas pela área de materiais, a 
fim de se obter um modelo de gestão de materiais ideal. 
A motivação da administração de materiais é satisfazer as necessidades 
de sistemas de operação, tais como uma linha de produção na 
manufatura ou um processo operacional de banco, hospital etc.; 
essas necessidades provêm das curvas de demanda dos clientes, 
das atividades de promoção e dos programas de distribuição física. 
(BALLOU, 1993, p. 59).
Obviamente que essas áreas poderão receber diferentes denominações, as 
atividades poderão ser acumuladas por um mesmo setor dependendo do tamanho 
do EAS, mas, independente do formato da área de materiais, é muito importante 
que todas as atividades mencionadas sejam desenvolvidas, pois o objetivo é obter 
uma gestão de materiais eficiente.
5 GESTÃO DE MATERIAIS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO 
HOSPITALAR
A gestão de materiais tem como função principal suprir, prover, fornecer 
subsídios às áreas que demandam materiais e equipamentos hospitalares. 
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS14
A administração de materiais (AM) envolve a totalidade dos fluxos de 
materiais da empresa, desde a programação de materiais, compras, 
recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação de 
materiais, transporte interno e armazenamento no depósito de produtos 
acabados. (CHIAVENATO, 1991, p. 35).
É uma área vital, estratégica, dinâmica dentro da organização hospitalar e 
na maioria dos EAS está subordinada à área de apoio, uma vez que sua função é 
dar suporte a praticamente todas as áreas e garantir o funcionamento da assistência 
contínua ao paciente.
Dessa forma, as áreas inseridas dentro da área de gestão de materiais têm 
contato direto com todo o EAS, recebendo as solicitações de compras, distribuindo 
os materiais solicitados, gerando as solicitações de ressuprimento de estoque, 
desenvolvendo novos fornecedores junto a outros setores de apoio e áreas afins, 
entre outras atividades. Veja um exemplo a seguir dessas atividades e de que forma 
elas se relacionam com os diversos setores do EAS.
FIGURA 2 – INTERAÇÕES DA GESTÃO DE MATERIAIS
FONTE: O autor
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
15
Na organização hospitalar, como dito anteriormente, a gestão de materiais 
normalmente está inserida dentro da gestão de apoio, porém existem diferentes 
modelos de administração, sendo assim muitas vezes a área de materiais poderá 
estar inserida na área de gestão de finanças (financeiro) da organização, por se 
tratar de uma área diretamente ligada aos custos da instituição. Na figura a seguir 
é possível observar um modelo de organograma institucional de um EAS, onde 
a gestão de materiais está inserida na área de apoio, sendo representada pelos 
setores: suprimentos/compras, almoxarifado, farmácia.
Um aspecto econômico muito importante da gestão de materiais e 
equipamentos hospitalares a ser ressaltado é o enorme volume de transações 
financeiras e de investimentos que transitam e são alocados nestes setores 
acima citados. 
Neste sentido, Chiavenato (1991, p. 35) afirma que “O capital investido em 
estoques normalmente representa uma parcela muito grande do patrimônio da 
empresa e requer uma administração cuidadosa e inteligente”. 
É preciso que o EAS tenha uma eficiente gestão desses investimentos, um 
olhar minucioso e processos estabelecidos e firmados com a alta administração, 
além de um controle rigoroso de materiais e de patrimônio. 
DICAS
Você poderá encontrar muitas informações sobre gestão de 
materiais e equipamentos hospitalares acessando o site da 
ANVISA em <http://portal.anvisa.gov.br>.
Veja um exemplo de organização hospitalar.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
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TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
17
No modelo de organização apresentado a interação entre os setores de 
maior demanda por insumos se torna maior, pois, como o próprio nome já diz 
(APOIO), todos os esforços da área estão voltados à atenção ao cliente/usuário. 
Além disso, esse formato favorece maior proximidade entre as principais áreas 
desenvolvedoras de fornecedores, como a engenharia, farmácia e Órteses, Próteses 
e Materiais Especiais (OPME), que são os responsáveis pelos maiores investimentos 
econômicos em estoques.
DICAS
Sugestão de leitura: Gestão de estoques em ambientes hospitalares. Disponível 
em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3253.pdf>.
A leitura complementar que vem a seguir é um fragmento de pesquisa cujo texto você poderá 
ler na íntegra acessando a página referenciada na fonte.
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO DE MATERIAL MÉDICO-HOSPITALAR E O PROCESSO DE 
TRABALHO EM UM HOSPITAL PÚBLICO
Simone Domingues Garcia 
Maria do Carmo Lourenço Haddad
Mara Solange Gomes Dellaroza 
Daniele Bernardi da Costa
Juranda Maia de Miranda
INTRODUÇÃO
No processo gerencial na área da saúde um dos setores mais complexos 
e de maior custo, que exige constantes atualizações devido às mudanças e 
surgimento de novos produtos, é a área de gestão de materiais hospitalares. 
Materiais são considerados insumos ou fatores produtivos, de natureza física, 
com determinada durabilidade, empregados na realização de procedimentos/
atividades assistenciais aos pacientes. A escassez de alguns destes, considerados 
imprescindíveis para assistência, é um dos pontos que mais afligem os gestores 
dos serviços de enfermagem.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
18
A gestão de materiais é um processo no qual se planeja, executa e controla, 
em condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de materiais, partindo das 
especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto. Os avanços 
tecnológicos têm impulsionado o aumento constante da complexidade assistencial, 
exigindo um nível de atenção cada vez mais elevado, por parte dos profissionais de 
saúde, criando uma demanda crescente por recursos materiais.
A administração de recursos materiais tem sido motivo de preocupação 
nas organizações de saúde, tanto nas do setor público, como no privado, que 
fazem parte da rede complementar do Sistema Único de Saúde (SUS). As do setor 
público, devido a orçamentos restritos, necessitam de maior controle do consumo 
e dos custos para que não privem funcionários e pacientes do material necessário.
A atuação do enfermeiro na administração de recursos materiais constitui-
se uma conquista nas esferas de tomada de decisão, destacando a importância do 
seu papel na dimensão técnico-administrativa inerente ao processo de cuidar e 
gerenciar. É válido ressaltar que a aquisição de materiais em instituições públicas 
segue a Lei nº 86.666/1993, que norteia as licitações. 
Ao considerar as afirmações descritas e pela análise do cenário atual 
envolvendo a gestão de material médico-hospitalar, justificam-se como relevantes 
e essenciais para o desenvolvimento técnico-científico do enfermeiro maiores 
estudos sobre o assunto. O despertar inicial do pesquisador na área surgiu a 
partir da observação da prática diária, que considera fundamental o conhecimento 
dos materiais utilizados para assistir os pacientes com segurança e qualidade. 
O número de publicações com o tema ainda é escasso no Brasil dada a sua 
importância em todos os âmbitos da saúde, podendo ser visto como estratégia de 
estímulo na produção de artigos por enfermeiros. Com isso, o estudo utilizou a 
seguinte questão norteadora para embasar a pesquisa: Qual a influência da gestão 
de material médico-hospitalar no seu processo de trabalho?
Método 
[…] O estudo foi realizado em um hospital público de média complexidade, 
integrado ao Sistema Único de Saúde e localizado na região norte do Paraná. 
Presta serviço de pronto-atendimento nas clínicas médica, cirúrgica e pediátrica. 
O serviço de internação conta com 14 leitos pediátricos, 20 leitos da clínica médica 
e dez leitos de clínica cirúrgica. O serviço de pronto-atendimento possui 15 leitos 
de observação, dez de internação e duas salas de emergências correspondendo a 
quatro leitos. Possui serviço de cirurgias eletivas de médio e pequeno porte. [...] 
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
19
Resultados e discussão 
[…] Após análise das entrevistas formaram-se cinco categorias que 
expressam a influência da gestão de material médico-hospitalar no processo de 
trabalho dos atores envolvidos, sendo: 
1) ausência de autonomia na escolha do matérial médico-hospitalar; 
2) falta de manutenção de equipamentos e material médico-hospitalar; 
3) burocracia no processo de compra; 
4) falta de qualidade de alguns materiais; 
5) ausência de envolvimento profissional na gestão de material médico-
hospitalar. 
As categorias formadas envolvem aspectos positivos e negativos do processo 
de trabalho, respeitando o significado expressado pelos profissionais durante o 
vivenciar de sua tarefa.
Ausência de autonomia na escolha do material médico-hospitalar 
Nessa categoria as falas dos atores são clarasem demonstrar que há 
centralização na tomada de decisão do profissional que compra os materiais, 
caracterizando o sentimento de submissão quanto ao poder de decidir qual seria a 
melhor escolha, conforme expresso nos relatos abaixo:
Dificuldade é que você não tem a oportunidade de escolher o material, tem que 
aceitar o que ele manda. Falta autonomia. Enfermeiro Assistencial (E.A)
Enfermeiro do setor deveria participar do processo licitatório porque nós que 
sabemos se o material é bom ou não. (E.A)
Torna-se visível ao analisar essa categoria a dicotomia existente nas funções 
gerenciais e assistenciais do enfermeiro. É necessário que o enfermeiro hospitalar 
tenha uma visão holística da assistência prestada e desenvolva competências 
gerenciais, demonstrando que a dicotomia existente entre assistência e gerência é 
algo desfavorável ao desenvolvimento do processo de trabalho [...]
[...] A realidade é que não é possível oferecer uma assistência de qualidade 
se não houver uma integração entre as ações gerenciais e as assistenciais, e que o 
enfermeiro necessita atualizar-se quanto aos aspectos essenciais em uma unidade, 
como a escolha do material médico-hospitalar. Outro fator relevante observado 
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
20
durante a entrevista com o enfermeiro responsável pelo processo de compras foi que 
este profissional desconhece as especificações de alguns materiais, interferindo com 
isso na escolha de produtos específicos para determinados setores, principalmente 
os mais especializados como pediatria e centro cirúrgico.
Pessoas envolvidas não entendem de materiais diferenciados no centro cirúrgico. (E.A)
Comprar para cozinha, para o laboratório é responsabilidade do auxiliar 
administrativo, e o enfermeiro que realiza o pedido de compra desconhece o produto, não tem 
noção, quem pede não entende, compra errôneo, não sabe exatamente o que quer. (E.M) [...]
É importante ressaltar que o processo de gestão de suprimento de material 
médico-hospitalar não tem recebido o devido trato profissional, desvalorizando-
se o setor, por conseguinte a empresa hospitalar. Por vezes, delega-se essa 
responsabilidade a colaboradores não qualificados para o exercício da função. [...]
Falta de manutenção de equipamentos e material médico-hospitalar 
Durante as entrevistas o conceito de materiais e equipamentos não 
apresentou diferenciação, demonstrando que os profissionais consideram que 
materiais envolvem desde os de consumo até os equipamentos permanentes. 
Relataram que um dos principais problemas enfrentados é o mau uso dos 
equipamentos e a falta de manutenção, influenciando diretamente na qualidade 
da assistência oferecida. [...]
[...] A manutenção é demorada e não há manutenção preventiva regular. (T.E) (E.A)
Demoram muito os consertos dos equipamentos. (T.E)
A escassez de equipamentos necessários e específicos também foi referida 
como aspecto negativo para a execução do trabalho.
[...] falta tudo, se tivesse número adequado seria mais rápido, mais fácil. (E.A)
A presença de grandes estoques de alguns materiais e a escassez de outros, 
dentro de um hospital, é talvez um dos pontos que mais afligem os profissionais 
envolvidos com o processo gerencial. A escassez implica muitas vezes a interrupção 
da assistência, levando à vivência de situações danosas e estressantes para o cliente, 
família e profissionais. 
Os almoxarifados hospitalares, cuja função é o gerenciamento de estoques, 
não desenvolvem suas atividades com eficiência e eficácia, não controlando 
corretamente o fluxo de materiais. Os motivos mais apontados, entre outros, que 
levam a essa dificuldade de controle são: a diversidade de materiais e a falta de 
informatização nesse setor. Como ponto positivo e diferenciado da instituição em 
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
21
estudo é que a mesma possui sistema informatizado para a gestão de materiais, 
otimizando o tempo do funcionário que mantém as informações atualizadas em 
tempo real, como a quantidade de materiais no estoque sem ter que realizar essa 
tarefa manualmente. [...]
[...] A falta de conscientização do uso dos materiais também foi verificada, 
pois não há na instituição um treinamento ou um processo de sensibilização da 
importância do uso correto dos materiais e equipamentos.
Repetidas vezes o serviço de manutenção tem que realizar nova compra do 
equipamento. (E.M) [...]
 
Burocracia no processo de compra 
[...] O processo de compra no campo de pesquisa é feito por meio de 
licitações, que são procedimentos administrativos mediante os quais a organização 
pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse, 
visando proporcionar oportunidades iguais aos fornecedores. [...] 
A lentidão nos processos administrativos presenciada nos serviços de 
saúde no Brasil é apontada como problema crônico, gerando formalidade nas 
comunicações, excessiva burocracia, apresentando serviços que não satisfazem os 
colaboradores externos.
Tudo passa por licitação, não pode escolher o material, ganha o menor preço; tempo 
de espera pelo material; não tem acesso ao material antes de chegar, já chega comprado. (E.A)
A aquisição de um produto de qualidade é um processo demorado. (T.E)
Percebe-se que o processo de aquisição de material médico-hospitalar 
adotado na instituição em estudo respeita as normas preconizadas pelo SUS, porém 
nota-se que algo instituído pelo poder público também possui fragilidades, como a 
morosidade na aquisição de materiais.
Falta de qualidade de alguns materiais 
A qualidade, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), 
“[...] define-se como um conjunto de elementos que incluem: um alto grau de 
competência profissional, a eficiência na utilização dos recursos, um mínimo de 
riscos, um alto grau de satisfação dos pacientes e um efeito favorável na saúde”. 
A qualidade dos produtos disponíveis na instituição está diretamente ligada ao 
processo de aquisição e uso destes materiais. Em relação à qualidade dos materiais 
os entrevistados referiram:
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
22
A qualidade se torna um defeito e, tendo material em abundância, as pessoas 
desperdiçam. (T.E) (E.A)
[...] usamos muitos materiais de má qualidade. (E.A) (T.E)
[...] Refere-se que a qualidade de um produto ou de um serviço é medida 
pelo conjunto de características capazes de atender as necessidades implícitas do 
cliente, que está ligado ao modo de ser de cada um, ao senso de observação e à sua 
realidade. Por sua vez, as necessidades explícitas estão relacionadas a aspectos 
objetivos expressos formalmente em contratos, especificações de projetos, manuais 
de operações de equipamentos. Por conseguinte, revelam o compromisso que o 
fornecedor assume com o cliente. Entre as reformulações necessárias em busca da 
qualidade do material oferecido está a melhora nas especificações dos materiais 
padronizados e não padronizados. Com a especificação adequada é possível obter 
materiais de qualidade superior e, consequentemente, melhorar a qualidade da 
assistência oferecida. [...]
[...] Abrangendo a questão de desperdício de materiais, além do relato 
acima, a fala abaixo reforça a necessidade de garantir a qualidade dos materiais 
médico-hospitalares. 
Às vezes o produto é mais barato, mas acaba sendo necessário utilizar três unidades, 
tornando relativamente mais caro. (T.E)
O serviço público considera que seus maiores problemas estão centrados 
na falta de recursos financeiros, porém é perceptível que a escassez de alguns 
materiais médico-hospitalares juntamente com a sua má utilização, falta de 
profissionais qualificados e pouca atenção no planejamento logístico de insumos 
interferem na qualidade do que se dispõe. [...]
Para que haja um uso correto dos recursos públicos, a administração 
de materiais dá suporte ao controle do processo das atividades realizadas num 
hospital, para também evitar desperdícios e controlar os custos. Quando se refere à 
percepção que os funcionáriostêm do desperdício, o que vem à mente basicamente 
é o uso de recursos de materiais hospitalares em primeiro plano, já que o gasto 
com eles é maior que os demais recursos, e dele também se faz maior uso devido à 
própria atividade da instituição.
O instrumento de avaliação e o portfólio são elementos educativos e 
facilitadores da análise técnica dos materiais, dando suporte aos enfermeiros dos 
setores no momento de questionar a qualidade dos materiais adquiridos.
FONTE: GARCIA, Simone Domingues et al. Revista Brasileira de Enfermagem, Brasília, 
v. 65, n. 2, mar./abr. 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-71672012000200021>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
23
NOTA
Na próxima unidade você estudará sobre planejamento da gestão de materiais – 
como estratégia empresarial.
NOTA
Henry Mintzberg é um autor muito produtivo, escreve sobre estratégia de gerência e de negócios, tem mais 
de 140 artigos publicados e treze livros. Seu livro mais produtivo, “A Ascensão e a Queda do Planejamento 
Estratégico”, critica algumas das práticas de hoje do planejamento estratégico e é considerado leitura essencial 
para qualquer um que queira fazer parte do processo de tomada de decisões dentro de sua organização.
24
RESUMO DO TÓPICO 1
 Os avanços da gestão hospitalar, recursos tecnológicos, econômicos e 
sociais têm levado os EAS a reformular suas estratégias e objetivos, passando por 
um profundo processo de transformação e de aprendizado.
As organizações buscam orientar seus esforços e mobilizar os recursos 
em direção aos seus objetivos, adotando uma postura mais competitiva de 
sobrevivência e longevidade, frente ao mercado globalizado. 
A gestão de materiais e equipamentos hospitalares assume um papel 
de grande importância para antecipar-se, antever mudanças e assim suprir as 
necessidades de materiais, equipamentos e serviços dos EAS.
A gestão de materiais dentro de um EAS tem como objetivo suprir as 
necessidades da organização com materiais e serviços, atendendo os clientes 
internos de forma eficiente, ágil e principalmente com o menor custo possível, mas 
sempre focado no binômio qualidade x preço.
Por se tratar de uma área focada em economia e maximização de lucros, 
geralmente está subordinada à área financeira, mas também pode estar subordinada 
à área de apoio, o que favorece as demais áreas de apoio, pois a supervisão da área 
de materiais estabelece normas e padrões na instituição, o que assegura e preserva 
o abastecimento do EAS.
A administração de materiais e equipamentos médico-hospitalares 
necessita ser tratada com uma abordagem sistemática, responsável e capaz de 
garantir que os materiais e equipamentos sejam eficazes e seguros, apropriados e 
disponíveis para atender com qualidade a demanda do EAS.
Com este preceito é preciso planejar. Estabelecer um planejamento 
que contenha os objetivos que a organização quer atingir, levantando dados 
e informações das áreas para o conhecimento do âmbito das ações a serem 
desenvolvidas, obtendo assim informações eficazes e delineadas para elaborar 
o Planejamento Estratégico que guiarão o EAS a obter um melhor desempenho e 
consequentemente um melhor resultado.
25
1 Quais são as principais funções exercidas pela área de suprimentos?
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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2 De que forma a área de materiais interage entre as áreas do EAS?
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3 Como a gestão de materiais pode interferir ou auxiliar na tomada de decisões 
do EAS?
 __________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
AUTOATIVIDADE
26
27
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A palavra estratégia ou expressão estratégia, em seu sentido mais 
restrito, se define no jargão militar como a arte de “dirigir operações 
militares”, enquanto outros definem como a arte de dirigir um assunto. 
Para nosso tema específico de planejamento estratégico, surge outro 
termo que deve ser precisado – a estratégia de ataque – que, em saúde 
aborda fatores de risco e problemas de saúde na medida do possível. 
(MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
A estratégia neste contexto pode ser associada a jogos, bons jogadores são 
estratégicos, articulam-se, no jogo, planejam suas jogadas e seus ataques, formam 
uma equipe, possuem visão de jogo e partilham os mesmos objetivos, possuem 
esperteza. Na figura 4 podemos ver um modelo do processo de desenvolvimento 
de um planejamento estratégico.
Uma organização pode ser comparada a um ser humano: é preciso se 
conhecer, saber quem foi no passado, quem é no presente e quem será no futuro. As 
pessoas mais bem-sucedidas e informadas possuem maior clareza e sabem prever 
o que pode acontecer em suas vidas nos próximos anos, e o mais impressionante é 
que não são adivinhas. 
Os EAS bem-sucedidos, que possuem um planejamento claro e eficaz, são 
capazes de antever e compreender as mudanças que acontecem na organização. 
O planejamento da vida de um EAS é bem mais complexo que um 
planejamento pessoal, já que a organização é constituída por inúmeras pessoas 
que agem e pensam diferente umas das outras.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
28
FIGURA 4 – PLANEJAMENTO DE UM EAS
FONTE: Disponível em: <http://senhoraseguranca.com.br/planejamento-estrategico-na-
seguranca-privada>. Acesso em: 24 ago. 2013.
Fazer com que todos incorporem os mesmos objetivos da organização é 
um desafio do gestor. É preciso que todos conheçam os objetivos da organização e 
suas metas, que todos tenham conhecimento de suas áreas, seus processos e seus 
produtos, que todos possam ver como os vários setores fazem interface e quão 
dependentes são uns dos outros, e tudo isso deve estar alinhado com a missão e a 
visão a ser cumprida pela organização.
Vamos fazer uma reflexão sobre a importância das metas.
ESTABELECIMENTO DE METAS 
Por Joacir Martinelli
A característica mais marcante das pessoas que realmente conseguem 
resultados efetivos é o estabelecimento de metas. Estas pessoas têm claro onde 
querem chegar. Seus objetivos de curto prazo são mensuráveis e os de longo 
prazo são claros e específicos.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
29
Mas o que torna tão importante trabalhar com metas bem estabelecidas? 
Qual é a força que isto pode ter para se conseguir resultados efetivos? Não é 
difícil compreender a importância de se saber aonde se quer chegar: muitas 
pessoas são extremamente dedicadas no seu dia a dia; vivem se sacrificando e à 
própria família; fazem tudo com a máxima qualidade; entretanto, não raramente 
reclamam por não estarem sentindo que estão evoluindo. Na maioria das vezes, 
isto ocorre porque elas não sabem para onde querem evoluir. Como não sabem 
a direção a ser tomada, acabam desperdiçando esforços para todos os lados, não 
conseguindopriorizar ações.
Uma pesquisa realizada na década de oitenta com atletas norte-
americanos mostrou um aspecto interessante a respeito do assunto que estamos 
tratando:
Dez atletas saltaram uma vara que se encontrava na altura limite que 
cada um costumava atingir. Dos dez saltos, oito foram bem-sucedidos; dois 
fracassaram. Em outro dia e nas mesmas condições, foi solicitado que estes 
dez atletas saltassem novamente. Deveriam saltar da melhor maneira possível, 
visando superar a marca anterior. Porém, existia agora uma diferença: não 
foi colocada nenhuma vara para definir a altura. Ao invés disto, sensores 
detectavam a altura atingida. Desta vez, o resultado foi contrário ao da etapa 
anterior: apenas dois obtiveram êxito; oito fracassaram. Qual é a diferença entre 
as duas situações? O que fez com que os resultados fossem tão diferentes? A 
diferença significativa foi que, na segunda etapa, os atletas, por mais que se 
esforçassem, não tinham seus objetivos claramente definidos.
Se a persistência foi considerada o combustível das pessoas que 
alcançam êxito, sem dúvida as metas são os seus motores. Quando se tem uma 
verdadeira meta, esta faz com que tenhamos ânimo para vencermos as maiores 
adversidades.
Convém destacar que, para se ter realmente uma META poderosa, é 
preciso lembrar de alguns ingredientes:
M: mensuráveis - se você não puder medir o resultado, como saberá se 
conseguiu ou não atingir seu alvo? “Ter o máximo de clientes possíveis” não é 
uma meta, afinal, quanto representa o máximo? Se você considerar isto como 
meta, qualquer valor que atingir vai achar que este é o máximo...
E: específica - mais uma vez, deixar o mais claro possível aonde se quer 
chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforços. Dizer “vou 
ter um computador” é bem menos potente do que dizer “terei um Pentium III, 
de 500 mtz e monitor de 17 polegadas”. Cuidado, se definir uma meta com o 
primeiro exemplo, poderá receber um 286...
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
30
T: temporal - outra arma poderosa no estabelecimento de metas é o 
prazo para se atingi-las. Não estabelecer um prazo não ajuda a nos organizarmos 
e geralmente se leva mais tempo do que o necessário para se atingir a meta. 
Afinal, se não tivermos prazo teremos a vida toda para tentar...
A: atingível - a meta precisa ser algo tangível. Estabelecer que vou 
visitar Marte até o meu próximo aniversário certamente não me motivará a 
buscar as formas de se realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta 
que não seja desafiante também não mobiliza esforços para atingi-la. A meta 
deve ter um significado pessoal. Algo que realmente faça com que você levante 
da cama de manhã com “pique” para trilhar mais uma etapa do caminho que 
o aproxime de sua realização.
 “Não há ventos favoráveis para quem não sabe aonde quer chegar”.
FONTE: Disponível em: <http://www.institutojetro.com/artigos/estrategia-e-planejamento/
estabelecimento-de-metas.html>. Acesso em: 24 ago. 2013.
O foco nestas perspectivas, alinhadas com o planejamento, faz com que o 
EAS consiga realmente acompanhar as mudanças de mercado sem correr riscos, 
pois, para que isso aconteça, é preciso que o gestor tenha conhecimento do meio em 
que a empresa está inserida, e isso pode ser observado através do planejamento. 
[...] definimos este enfoque de planejar os sistemas de saúde como 
a forma de privilegiar a estrutura dos objetivos, reconhecer as 
categorias de complexidade, a fragmentação, a incerteza, o conflito e a 
dependência. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 47).
Através da análise interna e externa do EAS, é possível realizar um plano 
estratégico, definindo objetivos e metas que devem estar alinhados com a missão 
e visão que a organização estabeleceu, considerando as ameaças e oportunidades 
e identificando-as através de uma análise.
Uma forma de visualizar os objetivos e metas da organização é adotar 
ações por períodos, utilizar planos bimestrais, semestrais ou anuais, com o 
objetivo de médio e longo prazo, mas devem ser acompanhados diariamente 
tornando-se uma ferramenta geradora de informações. Todas as operações 
deverão ser orientadas a fim de se atingir as metas e objetivos que sempre devem 
estar alinhados à visão e missão da organização.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
31
FIGURA 5 – MISSÃO, VISÃO, PLANEJAMENTO
FONTE: O autor
A estratégia é um caminho escolhido, um conjunto de atividades, 
para se atingir a visão que se tem de qual deve ser o posicionamento 
da empresa no futuro. Garantir a entrega de um valor diferenciado ao 
cliente que imprimirá a competitividade necessária à sua sobrevivência 
de longo prazo. (COUTO; PEDROSA, 2007, p. 219).
A estratégia constitui uma visão integrada de toda a complexidade e do 
comportamento da organização, sendo holística, sistemática, já que ela estabelece 
metas, objetivos, planeja, dimensiona, posiciona e aloca os recursos organizacionais 
nas atividades que são básicas para o sucesso da organização.
FIGURA 6 – MISSÃO E PLANEJAMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.fernandocamargo.net>. Acesso em: 24 ago. 2013.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
32
Buscar o alinhamento dos setores do EAS e conhecendo, administrando 
e gerenciando o que acontece em cada um deles é uma forma para buscar 
atingir uma visão.
Todos os esforços empregados ao planejamento podem fracassar quando 
surgem dificuldades após as definições das metas e objetivos, mas através do 
acompanhamento durante a execução, revisando quando necessário, avaliando, 
registrando, mensurando e utilizando os erros e acertos ao final de cada projeto, 
pode-se planejar estrategicamente, rever técnicas empregadas de como estas estão 
sendo usadas para reduzir os riscos ou ameaças ao planejamento.
2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA 
DA GESTÃO DE MATERIAIS
"Sem um planejamento estratégico competente, ninguém sobreviverá
 nestes tempos globalizados." (Michael Porter)
O planejamento estratégico surge nos EAS, forçando-os a buscar novas 
formas de planejamento e gestão que lhes permite posicionar-se melhor num 
cenário organizacional cada vez mais competitivo. 
O planejamento estratégico pode ser definido como: o processo mediante 
o qual quem toma as decisões em uma organização (chamada, neste 
modelo, estratégica) obtém as informações e, a partir delas, elabora os 
fins (metas) que, com os meios e os recursos, permite a ele elaborar os 
planos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
A essência do planejamento estratégico é produzir as estratégias necessárias 
para permitir ao hospital navegar, com sucesso, em mares de águas turbulentas, 
ventos fortes, enfrentando tempestades e tormentas. 
O planejamento estratégico como ferramenta da gestão busca dar um 
senso de direção ao hospital, identificando objetivos, táticas e metas que permitam 
mensurar o seu desempenho na intenção de alcançar o objetivo final proposto. 
O planejamento estratégico pode ser definido como o desenvolvimento 
de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam 
uma situação viável de avaliar as implicações futuras e decisões 
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada 
de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. 
(OLIVEIRA, 2007, p. 5).
Segundo Couto e Pedrosa (2007, p. 220), o planejamento estratégico não é 
um instrumento para criar estratégias, mas para operacionalizar estratégias que já 
foram criadas por outros meios.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
33
UMA VISÃO DE PLANEJAMENTO – A FÁBULA DA FLAUTA
Certa vez um caçador contratou um feiticeiro para ajudá-lo a conseguir 
alguma coisa que pudesse facilitar seu trabalho nas caçadas.
 
 Depois de alguns dias o feiticeiro lhe entregou uma flauta mágica que, 
ao ser tocada, enfeitiçava os animais, fazendo-os dançar; desse modo, o caçador 
teria facilitado a sua ação. Entusiasmado com o instrumento, o caçador e maisdois outros amigos foram à caça. O grupo se deparou com um feroz tigre e de 
imediato o caçador pôs-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre que já estava 
próximo de um de seus amigos começou a dançar e foi fuzilado à queima-roupa. 
 
 E foi assim, a flauta sendo tocada, animais ferozes dançando, caçadores 
matando. Ao final do dia, o grupo deparou-se com um leão faminto, a 
flauta soou, mas o leão não dançou, ao contrário foi devorando os amigos 
do caçador. O tocador de flauta, desesperadamente, fazia soar as notas 
musicais, mas sem resultado algum. E acabou sendo devorado também. 
Dois macacos, em cima de uma árvore próxima, a tudo assistiam e um deles 
observou com sabedoria: 
– Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem o surdinho... 
MORAL DA HISTÓRIA:
• não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo... Um dia pode 
não dar; 
• tenha sempre plano de contingência; 
• faça planejamento de suas atividades; 
• prepare alternativas para as situações imprevistas; 
• esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir; 
• cuidado com o leão surdo.
FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/faculdades/ped/Downloads/4ano/A_FLAUTA%20
MAGICA_ENC.pdf>. Acesso em: 24 ago. 2013.
Podemos formular as estratégias seguindo o fluxo da figura 7.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
34
FIGURA 7 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Oliveira (2007, p. 204)
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
35
DICAS
Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura 
do livro: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, de 
Dijalma de Pinho Rebouças de Oliveira, da 
Editora Atlas, 24ª edição, 2007, São Paulo.
3 FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÕES E 
PLANEJAMENTO DE METAS
O mundo globalizado no qual os EAS estão inseridos mostra o quanto é 
necessária a percepção dos gestores sobre o planejamento da gestão.
 
Diante desta necessidade o planejamento se torna uma ferramenta 
fundamental nos hospitais na busca de suas metas e resultados de curto, médio e 
longo prazo, servindo como pilar para a tomada de decisões.
O planejamento estratégico é um instrumento importante para 
nortear a gestão institucional. Sabemos que as necessidades existentes 
são impossíveis de ser atendidas em uma única gestão. Assim, o 
planejamento estratégico também pode ser entendido como uma carta 
de intenções da gestão para todos da instituição; nela estão explicitadas 
as necessidades que serão foco dos esforços institucionais para ser 
atendidas num período estabelecido. (CAMPOS et al., 2005, p. 18).
Através do planejamento de metas, da gestão de materiais e de equipamentos 
médicos hospitalares, podem-se programar ações a ser realizadas dentro de um 
período de tempo determinado. Durante a fase de execução do planejamento 
estratégico dos EAS podem aparecer situações que evidenciarão vários problemas 
e suas causas, que podem afetar os lucros e mesmo evitar prejuízos futuros ou 
gastos desnecessários. 
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
36
DICAS
Sugerimos as seguintes leituras complementares, disponíveis na internet:
• Planejamento estratégico dentro do conceito da administração estratégica:
 <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_
estrategico.pdf>
• Administração hospitalar: planejamento estratégico na administração de serviços 
hospitalares:
<http://www.essex.ensino.eb.br/doc/PDF/PCC_2008_CFO_PDF/CD42%201%BA%20Ten%20
Al%20FREDERICO%20DE%20CARVALHO%20ROEDER.pdf>.
Assim um novo modelo de gestão de materiais e equipamentos hospitalares 
vem se disseminando nos EAS que seguem critérios e normas de qualidade, pois 
trata a gestão de materiais não só como uma área operacional para suprir as 
necessidades da instituição como também uma área estratégica, podendo, através 
disto, planejar e organizar os objetivos da instituição.
Segundo Rougante e Padoveze (2005, p. 39), “[...] a normalização dentro de 
uma instituição de saúde é um requisito de qualidade nos processos, envolvendo a 
aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade específica [...]”.
Os resultados da normalização e gestão quando utilizadas são facilmente 
identificados pelos clientes externos e internos, e o EAS passa a inspirar uma imagem 
de confiança, agregando qualidade aos serviços e evitando desperdício e retrabalho. 
NOTA
Mas o que é “norma”? 
 A norma dentro de uma instituição de saúde é um requisito de qualidade nos processos, 
envolvendo a aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade específica. 
(ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 28).
Contudo, há problemas que permeiam e afetam a prática da gestão que 
se caracteriza por um processo que combina aspectos racionais e subjetivos, 
necessários para o desenvolvimento das análises. As análises nem sempre 
conseguem captar certos detalhes do ambiente interno e externo, mas, ao gerar 
a criatividade, evidenciam as necessidades subjetivas que vão além das análises 
superficiais, como fazem muitos administradores. 
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
37
A gestão de materiais e equipamentos hospitalares deve ser adotada 
como meio de visão pelos hospitais a fim de alcançar a satisfação dos clientes, 
a aprendizagem e se tornar autossustentável, no sentido de causar o mínimo 
impacto possível ao meio ambiente. A gestão deve considerar o impacto ambiental 
dos resíduos gerados (lixo hospitalar) e os equipamentos médicos obsoletos, 
desativados, dando-lhes destino correto. 
A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser crucial para o 
desenvolvimento das atividades e metas do EAS.
As atividades hospitalares desenvolvidas diária e rotineiramente no 
ambiente hospitalar determinam a necessidade de aquisição contínua de 
materiais, através de processos ininterruptos e de grande impacto na dinâmica 
da assistência hospitalar.
Entende-se por abastecimento e fornecimento a parte da logística que 
trata das atividades desenvolvidas para aquisição, a armazenagem 
e o fornecimento de medicamentos, alimentos e demais materiais e 
serviços ligados à área da saúde e administrativa, de maneira oportuna, 
nas quantidades exatas, com um nível ótimo de qualidade, e no local 
apropriado, de tal forma que o hospital possa cumprir plenamente 
seus objetivos e metas quanto à preservação, diagnóstico, tratamento e 
recuperação da saúde. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 351).
A aquisição de insumos, equipamentos e serviços hospitalares para o 
abastecimento do EAS é um processo contínuo e complexo, pois é preciso manter 
a máquina hospitalar operando sem interrupções.
Deve haver uma interação e padronização entre os diversos setores do EAS, 
que são automaticamente dependentes entre si e necessitam de entrosamento a fim 
de garantir a cadeia produtiva cíclica hospitalar.
É preciso planejar, de acordo com a referência do hospital, os estoques e os 
tipos de equipamentos necessários ao desenvolvimento das atividades ou serviços.
Isso se deve ao fato de que a assistência hospitalar ao paciente não pode 
sofrer interrupção, assim é necessário determinar os níveis de estoques de insumos, 
consumidos diariamente, assim como a previsão de dano aos equipamentos.
Gerenciar os estoques e equipamentos hospitalares dentro de um hospital 
é criterioso e complexo, pois estamos falando de uma vasta centena ou até de 
milhares de itens e serviços que permeiam as atividades diárias e rotineiras do 
ambiente hospitalar. 
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
38
3.1 PLANEJAR
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
mas às implicações futuras de decisões presentes”. (Peter Drucker)
Segundo Holanda (2004), planejar significa fazer plano ou planta de; projetar; 
traçar; elaborar um plano ou roteiro de; programar; planificar; intenção de projetar. 
Planejar é parte essencial do processo para um EAS. É preciso definir onde 
investir, estabelecer os objetivos e a forma como eles serão alcançados, realizando 
planos e desenvolvendoações que nortearão a administração do EAS, com um 
olhar para o futuro.
Para um EAS, planejar está entre uma das coisas mais difíceis de fazer, e 
muitas vezes, mesmo com retenção de gastos, o orçamento acaba comprometido. 
Mas é parte essencial do processo para que o EAS possa escolher onde investir 
e, para isso, é preciso calcular todos os custos fixos e variáveis, estabelecer os 
objetivos, a forma como os recursos serão empregados.
A primeira coisa após uma boa ideia é planejar, organizar, preparar um 
planejamento das ações a ser seguidas, colocá-las no papel preparando um roteiro 
a ser executado visando mapear os diferentes processos realizados, sua integração 
e consonância com os objetivos da organização.
Após o planejamento é preciso organizar, ou melhor, coordenar os recursos 
do EAS, seja financeiros, materiais ou humanos, mas destinando-os da melhor forma 
possível segundo o planejamento estabelecido, em consonância com a missão.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
39
FIGURA 8 – A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
FONTE: Chiavenato (2004, p. 72)
[...] parte-se do princípio de que a Instituição já tenha uma missão 
e, se não tiver, devemos partir da visão, entendida como o objetivo 
organizacional. De acordo com a definição de Bennis e Nannus, 
enquanto se entende por visão o desenvolvimento de uma imagem 
mental sobre um futuro possível, ou seja, há a percepção de um futuro 
realista, crível e atrativo, tão vago como um sonho ou tão preciso como 
uma meta. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
Uma vez estabelecidas e organizadas as estratégias organizacionais, é 
preciso controlá-las. Controlar é estabelecer padrões, medidas ou indicadores de 
desempenho que permitam medir e assegurar que os objetivos organizacionais 
empregados estão compatíveis com o que o EAS espera. Assim os controles 
desenvolvidos permitem maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme 
a organização espera.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
40
A falta de planejamento, organização e controle dos processos, assim como 
a falta de gerenciamento estratégico da gestão de materiais e de equipamentos 
hospitalares, podem afetar severamente a tomada de decisão e o controle real do 
que deveria ser, não permitindo avaliar se as estratégias do EAS foram eficazes, 
considerando a importância do seu desempenho através dos indicadores.
4 ORÇAMENTO
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos 
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa 
um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento deve ser um resumo dos planos do hospital, que estabelece 
metas específicas das atividades de cada setor, que geralmente é representado por 
um orçamento de caixa, uma demonstração de resultado orçada e um balanço 
patrimonial orçado.
O orçamento é a quantificação do planejamento: uma previsão estimada 
pela empresa para alcançar os objetivos traçados. No entanto, o 
orçamento não deve ser visto como um plano de negócio, já que ele é 
apenas um meio para se chegar a um fim. Um instrumento utilizado 
pela gestão para controlar custos e despesas além de acompanhar 
investimentos e geração de receitas no processo de execução do 
planejamento. (OLIVEIRA, 2007, p. 321).
Nesse momento, a participação de um profissional com experiência e 
uma boa visão da área de custos se faz necessária. A presença deste profissional 
na equipe de planejamento, elaborando o orçamento do plano definido pela 
organização, deve estar focada na previsão. 
Segundo Oliveira (2007, p. 322), previsão é o esforço para verificar quais 
serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de 
probabilidades.
O orçamento é dividido por áreas de responsabilidades e os valores 
devem ser separados para que sejam estabelecidas responsabilidades 
específicas. A execução orçamentária propriamente dita consiste na busca 
da obtenção das receitas calculadas, e sua aplicação às despesas ou custos 
deve corresponder às entradas orçamentárias e coincidir com o plano de 
compras. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
Com isso, será possível perceber as repercussões financeiras do plano 
estratégico da organização e o que ela pode esperar da implementação do 
orçamento realizado. Para que tenha efeito prático, é necessário que existam os 
seguintes objetivos ou regras:
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
41
• definição clara das necessidades operacionais dos setores;
• definição do que se compra, para que fim e onde comprar; 
• definição de investimento ou despesa operacional;
• planejar resultado obtido com o investimento; 
• controlar o executado com o planejado.
Entre as muitas vantagens que existem em possuir um orçamento bem 
elaborado, podem-se citar:
• transmitir os planos da administração do EAS;
• forçar os gestores a pensar no futuro e planejá-lo;
• prever investimentos como a aquisição de equipamentos, edificações, ampliações, 
manutenções preventivas etc.;
• prever despesas;
• revelar problemas que o EAS possa vir a encontrar antes que eles ocorram;
• definir metas através de indicadores que servirão de referência para a avaliação 
de desempenho hospitalar;
• controlar gastos e a forma de aplicar os recursos;
• organização, pois ela permite sistematizar os recursos por centros de custos;
• melhorar a comunicação, pois todos os setores terão que participar na sua 
elaboração, discutindo suas prioridades setoriais;
• favorecer o conhecimento funcionando como instrumento de autoeducação dos 
setores com os gastos;
• ganho de tempo, pois a organização das despesas e investimentos resultantes da 
elaboração do orçamento permite poupar tempo;
• ganhos monetários com a maior racionalização das despesas resultantes da 
elaboração do orçamento permitem lucros adicionais que poderão ser aplicados 
em outras áreas.
O orçamento ainda é uma poderosa ferramenta da área contábil-financeira 
que fornece aos EAS a possibildade de alcançar seus objetivos financeiros, conhecer 
os resultados operacionais e acompanhar os desvios operacionais. 
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
42
FIGURA 9 – ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
FONTE: Disponível em: <http://nanquim.com.br/tag/orcamento-participativo>. Acesso em: 19 
ago. 2013.
DICAS
Leia a seguir um trecho de um estudo realizado no Hospital Universitário da 
Universidade Federal de Santa Catarina, que se encontra disponível, na íntegra, no endereço 
citado na fonte.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
43
LEITURA COMPLEMENTAR
AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE GESTÃO DE 
MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ASSOCIADO AO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DO HU/UFSC
Heloisa Cristina Martins Amaral
Toda a evolução da gestão de materiais é constatada principalmente 
na indústria manufatureira, já no setor da saúde, e em especial em hospitais, a 
literatura é escassa e pouco se conhece sobre o papel dessa área, além de suas 
funções tradicionais.
Segundo Ferreira (2000), a gestão de materiais em hospitais caracteriza-se 
pela participação de diferentes profissionais: o médico, que determina o uso de 
materiais e medicamentos; os técnicos, que tratam dos materiais; os farmacêuticos, 
que administram a farmácia; as enfermeiras, responsáveis pela utilização dos 
materiais e medicamentos; e ainda os auditores das fontes pagadoras, que buscam 
divergências entre o uso e o pagamento dos produtos utilizados.
De acordo com Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998), a complexidade 
dos hospitais e da moderna tecnologia médica, com seus sofisticados remédios, 
tratamentos e equipamentos, tornam preponderante uma gestão de materiais 
eficaz, pois uma falha ou uma falta podem prejudicar seriamente o desempenho 
da instituição e a saúde do paciente. Além disso, afirmam que uma boa gestão 
dos recursos materiais pode trazer importantes contribuições para a melhoria dos 
serviços hospitalares, por meio de reduçãodos custos e melhoria dos serviços 
prestados. Porém, advertem que a administração de materiais não tem recebido 
um tratamento profissional adequado, considerando a importância do setor.
Vecina Neto e Reinhardt Filho ainda discorrem sobre a função da gestão de 
materiais, alertando para os interesses conflitantes nesta área. São eles: o ponto de vista 
do usuário, o ponto de vista da área financeira e o ponto de vista dos fornecedores. 
Neste sentido, apontam técnicas para facilitar a gestão de materiais, dividindo as 
funções dessa área em quatro subsistemas - subsistema de normatização; subsistema 
de controle; subsistema de aquisição e subsistema de armazenamento.
Muitos autores consideram que não há um grau de importância que possa 
ser atribuído a nenhuma das funções que pertencem ao sistema de materiais, pois 
todas são igualmente importantes e somente o funcionamento adequado do conjunto 
trará resolutividade ao processo. Neste sentido, Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998) 
acreditam que a área de materiais isoladamente não é capaz de remover as causas 
que podem provocar a falta de material ou falhas na aquisição. Ela depende da 
ação de vários atores e do envolvimento de diferentes áreas, além de ser totalmente 
dependente do processo de fixação de objetivos e metas da organização.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
44
Por fim, a gestão de materiais deve ser vista de uma forma sistêmica e 
deve estar intimamente relacionada com os demais sistemas e subsistemas da 
organização [...]
Para a coordenadora a área de materiais necessita ser pensada de forma 
sistêmica, ou seja, considerar as interferências externas e internas ao sistema. Para 
isso, há necessidade de uma liderança forte na condução das estratégias aliada 
ao respaldo do corpo diretivo para as mudanças e as exigências advindas da 
sua implementação. A área de materiais não estava estruturada internamente, 
havia falta de pessoal; tecnologia adequada; entendimento sobre os processos 
e falta de legitimidade da própria chefia da área de materiais para conduzir 
o processo. A coordenadora afirma que a eficiência e a eficácia da gestão de 
materiais e equipamentos é crucial para que o HU responda com resolutividade 
às suas demandas. Portanto, defende a necessidade de uma estrutura que seja 
extremamente ágil, que trabalhe, sobretudo, no planejamento, na especificação e 
na padronização dos materiais. Estas atividades representam o elo de união entre 
a proposta assistencial do HU e a área de materiais.
A formulação das estratégias para o programa de materiais e equipamentos 
tinha como objetivo a criação de uma política de compras, que garantisse a 
qualidade e a adequabilidade dos produtos; a rapidez de resposta no processo 
de suprimentos; a participação de todos os envolvidos nas etapas do processo de 
compras e, por consequência, a inovação. Os princípios norteadores sempre foram 
a satisfação das necessidades do paciente. Para ela [a coordenadora do Programa 
de Gestão de Materiais e Equipamentos do HU/UFSC], os processos, em que o 
paciente se encontra presente, devem ser geridos com muita atenção. “Uma área de 
materiais bem estruturada representa a garantia da continuidade de cada processo dentro 
do hospital, além de vislumbrar o aprimoramento do serviço prestado à comunidade através 
de aquisições de materiais e equipamentos com melhor qualidade.”
Segundo a coordenadora, a única estratégia efetivamente implantada foi 
a de transplante, por ser uma estratégia diretamente relacionada ao aumento do 
processo produtivo do HU, ou seja, ao cumprimento das metas da contratualização. 
Para ela negligenciar os demais programas tem gerado um colapso em algumas 
áreas da instituição, principalmente as relacionadas à atividade meio, como a 
área de materiais e equipamentos. “A área de materiais permeia toda a organização, 
influenciando o cumprimento de rotinas dentro de cada ambiente hospitalar. A falta de 
uma visão sistêmica faz com que os gestores não compreendam situações mais complexas, 
tomando decisões menos seguras, além do que velhos problemas ressurgem quando não são 
totalmente resolvidos.”
[...] 
Por fim, de acordo com a coordenadora, é constatado atualmente no HU/
UFSC um extraordinário aumento no seu processo produtivo, que exige o máximo 
da capacidade e esforço de todos para enfrentar um conjunto de problemas 
relacionados à gestão de materiais e equipamentos. [...]
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
45
De acordo com resultado da pesquisa, foi exatamente com essa preocupação 
que foram formuladas as ações estratégicas para essa área, pois a qualidade e 
quantidade adequada de material são fatores considerados fundamentais para o 
desenvolvimento das atividades assistenciais, assim como a adequação do custo 
benefício, maior satisfação do trabalhador e mais segurança nos procedimentos 
realizados. Outra questão contemplada no Programa foi concernente à aquisição, 
identificação, visualização e manutenção dos equipamentos hospitalares, pois a falta 
desses cuidados pode representar insegurança sobre a eficácia dos mesmos frente 
às necessidades assistenciais, colocando em risco os usuários e os trabalhadores.
Apesar de as estratégias elencadas no Programa de Gestão de Materiais 
e Equipamentos terem sido consideradas importantes para a implantação do 
planejamento estratégico do HU/UFSC, o que se constatou com essa pesquisa foi 
um resultado desanimador, pois nenhuma de suas ações foram implementadas, 
estando essa área totalmente despreparada frente às novas demandas impostas 
à instituição. Presume-se, com isso, que esta área ainda é muito mais vista como 
uma área operacional do que como uma área estratégica que possa contribuir para 
o alcance dos objetivos organizacionais.
O registro no aumento do processo produtivo, representado principalmente 
pela realização de transplantes, aponta para a implementação das ações estratégicas 
formuladas para aquele Programa, sem considerar o necessário suporte das 
atividades meio, nesse caso representado pela área de materiais e equipamentos. 
Neste sentido, é possível concluir a falta de congruência existente entre as 
estratégias elencadas no Plano 2012.
Essa perspectiva vai ao encontro dos ensinamentos de Porter (1999), 
pois o autor define estratégia como sendo a criação de compatibilidade entre as 
atividades da organização e afirma que seu êxito depende do bom desempenho 
de muitas atividades – e não apenas de umas poucas – e da integração entre elas. 
Para o autor, se não houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma 
estratégia diferenciada, e a sustentabilidade será mínima [...].
[...] os resultados da pesquisa indicam a pouca importância que os líderes 
da organização têm dado à área de materiais e a falta de visão sistêmica que tem 
norteado a tomada de decisão no HU/UFSC.
Por fim, o que se observou no processo de implementação do Programa 
de Gestão de Materiais e Equipamentos, associado ao planejamento estratégico 
do HU/UFSC, foi a falta de percepção que a verdadeira alavancagem está na 
interação de várias estratégias. Considerando que as estratégias não têm um fim 
nelas próprias, é preciso que estejam conectadas e inter-relacionadas, para que a 
ação resultante desse processo favoreça as mudanças necessárias na organização. 
FONTE: Adaptado de: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/26130/5.24.
pdf?sequence=>. Acesso em: 24 ago. 2013.
46
RESUMO DO TÓPICO 2
Os EAS bem-sucedidos, que possuem um planejamento claro e eficaz, são 
capazes de antever e compreender as mudanças que acontecem na organização.
É preciso fazer com que todos conheçam os objetivos e metas da organização, 
que todos tenham conhecimento de seus processos e produtos e sua interface com 
os vários setores. Tudo deve estar alinhado com o plano estratégico, no qual estarão 
definidos os objetivos e metas que devem estar alinhados com a missão e visão da 
organização, considerando as ameaças e oportunidadesatravés de uma análise.
O planejamento estratégico tem sido um instrumento de apoio importante 
para os EAS, auxiliando nas atividades de tomadas de decisão dos administradores 
e gestores, na condução do futuro desejado. 
A gestão estratégica de negócios busca dar um senso de direção ao EAS, 
identificando os objetivos organizacionais, táticas e metas que permitam mensurar 
o seu desempenho na intenção de alcançar os objetivos propostos.
Neste contexto, o planejamento da gestão de materiais e equipamentos 
médicos hospitalares passa a ter metas e suas ações podem ser programadas 
e realizadas durante um período determinado. Durante a execução deste 
planejamento muitos problemas e causas poderão ser evidenciados, mas o foco 
deve estar sempre nos resultados esperados, pois, com planejamento, o EAS passa 
uma imagem de confiança facilmente identificada pelos seus clientes externos e 
internos, agregando qualidade aos serviços.
Para que tudo isso seja incorporado por todos é preciso planejar, organizar, 
preparar, ações a ser seguidas, colocá-las no papel, preparando um roteiro a ser 
executado visando mapear os diversos processos e sua integração dentro de uma 
organização. A falta de planejamento pode afetar diretamente a tomada de decisão.
Outro ponto importante é o orçamento que consiste em um plano 
detalhado da aquisição dos recursos financeiros ou de outra natureza e representa 
um plano para o futuro, ou seja, é um resumo dos planos do hospital, geralmente 
um orçamento de caixa ou um balanço patrimonial.
Diante dos cenários aqui apresentados, concluímos que a gestão de materiais 
e equipamentos hospitalares não é apenas uma área operacional, mas também 
uma área estratégica, que se entrelaça com as demais áreas do EAS. No núcleo do 
47
planejamento está a necessidade de planejar, controlar e orçar, prever com clareza o foco 
e alinhamento das ações do EAS, contribuindo para a transparência das informações 
gerenciais, comunicando e descrevendo a estratégia para toda a organização.
Na próxima unidade você estudará sobre administração de materiais.
48
1 Responda:
a) O que a estratégia constitui de modo de toda a complexidade e do 
comportamento da organização, sendo holística, sistemática, já que ela 
estabelece metas, objetivos, planeja, dimensiona, posiciona e aloca os 
recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da 
organização?
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) O que o planejamento estratégico busca enquanto ferramenta da gestão? 
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) O que significa planejar para um EAS?
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
d) O que a falta de planejamento dos processos, assim como a falta de 
gerenciamento estratégico de gestão de materiais e de equipamentos 
hospitalares, podem afetar? 
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
e) O que é orçamento? Cite três dos seus objetivos ou regras.
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
AUTOATIVIDADE
49
2 Complete as sentenças:
a) Fazer com que todos conheçam os ____________ e ____________ da organização, 
que todos tenham conhecimento de seus ____________ e ____________ 
e sua interface com os vários setores. Tudo deve estar alinhado com o 
________________________, no qual estarão definidos os objetivos e metas que 
devem estar alinhados com a ____________ e ____________ da organização, 
considerando as ameaças e oportunidades através de uma análise.
b) Para que tudo isso seja incorporado por todos é preciso ____________, 
organizar, preparar ações a ser seguidas, colocá-las no papel, preparando 
um roteiro a ser executado, visando mapear os ____________________ e sua 
integração dentro de uma organização. A falta de ____________ pode afetar 
diretamente a tomada de decisão.
50
51
TÓPICO 3
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Uma série de atividades, informações e fluxos está inserida na gestão 
de materiais, assim, para um bom controle e administração dessas atividades é 
necessário que todos os setores e profissionais do EAS estejam envolvidos.
[...] todos os profissionais envolvidos nas etapas de aquisição de 
materiais devem conhecer o conjunto de fases que compõem o processo 
de compras, para que cada elemento contribua satisfatoriamente com 
sua parte [...] As ações devem ser coordenadas entre os diferentes 
serviços envolvidos. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 8).
Segundo Ballou (1993, p. 61), “a importância de uma boa administração 
de materiais pode ser mais bem apreciada quando os bens necessários não estão 
disponíveis no instante correto para atender as necessidades de produção ou 
operação.”
Todas as atividades realizadas e todos os fluxos inseridos dentro da 
administração de materiais assim como o gerenciamento das informações obtidas 
nos fluxos da cadeia de suprimentos é o que hoje chamamos de logística.
Segundo Ballou (1993, p. 61), “A boa administração de materiais significa 
coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação”.
Assim podemos definir a cadeia de suprimentos dentro de um EAS como 
o conjunto de atividades realizadas e informações obtidas dentro do fluxo dos 
materiais, com a finalidade de atender aos usuários e clientes.
A logística teve seu desenvolvimento a partir dos anos 50 em virtude da 
Segunda Guerra Mundial, utilizada naquela época pelos americanos para gerenciar 
o transporte e a distribuição de suprimentos para as tropas em combate.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
52
Segundo Ronald Ballou em Basic Business (apud POZO, 2010), os pontos 
que influenciaram o aprofundamento dessa área são: alterações nos padrões e 
atitudes da demanda dos consumidores, pressão por custos nas indústrias, avanços 
na tecnologia de computadores e influências da logística militar.
No entanto a logística foi muito pouco utilizada até os anos 90, quando se 
percebeu que o uso de uma nova forma de administração dos recursos materiais da 
empresa poderia gerar uma grande diminuição nos desperdícios, além de trazer 
maior satisfação ao cliente com o cumprimento eficiente de prazos.
Os fundamentos atuais da logística empresarial vêm a cada dia sendo mais 
utilizados na área hospitalar, a fim de otimizar o atendimento ao cliente/paciente e, 
da mesma forma, evitar danos à vida desse paciente (em eventual falta de material 
crítico para suporte à vida).
Segundo Ballou (1993, p. 25), “A administração de estoques envolve 
manter os seus níveis tão baixos o quanto possível, ao mesmo tempo que provê a 
disponibilidade desejada pelos seus clientes”.
Na próxima seção vamos estudara cadeia de suprimentos, a logística assim 
como a definição dos tipos de bens existentes na instituição.
2 LOGÍSTICA
“A linha entre a desordem e a ordem está na logística.” Sun Tzu (722 
a.C.- 481 a.C.) 
Foi um general, estrategista e filósofo chinês, mais conhecido por 
sua obra A Arte da Guerra, composta por 13 capítulos de estratégias 
militares.
A área de logística dentro das instituições de saúde tem como finalidade 
gerir toda a movimentação (transporte), obtenção, armazenagem, distribuição 
de matéria-prima ou produto final dentro do EAS. Um conceito que facilita a 
compreensão de logística é:
A logística empresarial estuda como a administração pode prover 
melhor nível de rentabilidade no processo de pleno atendimento do 
mercado e satisfação completa ao cliente, com retorno garantido ao 
empreendedor, através de planejamento, organização e controles 
efetivos para as atividades de armazenagem, programas de produção 
e entrega de produtos e serviços com fluxos facilitadores do sistema 
organizacional e mercadológico. A logística é uma atividade vital para 
a organização. A logística empresarial trata de todas as atividades 
de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produção 
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo 
final assim como fluxos de informações, que colocam os produtos 
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço 
adequados aos clientes a um custo razoável. (POZO, 2010, p. 14). 
TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
53
A ideia da logística agrupar todas as atividades relacionadas ao fluxo 
de produtos e serviços e gerenciá-las em conjunto tem se tornado cada vez mais 
frequente nos novos modelos de administração. 
Há muito tempo atividades como transporte e distribuição de materiais já são 
realizadas dentro das instituições, porém sempre foram tratadas separadamente. 
Quando se observou que essas atividades faziam parte de um fluxo muito maior 
dentro da área de materiais e, se tratadas em conjunto, poderiam trazer maior 
lucratividade às empresas, é que se começou a estabelecer essa nova área a ser 
estudada, a logística.
 Existem algumas atividades consideradas de importância primária 
para obter bons níveis de serviço e qualidade de atendimento: a) transportes; b) 
manutenção de estoques; c) processamento de pedidos. Vejamos cada atividade:
• transporte: é sem dúvida o ponto mais crítico de todos, pois é através dele que 
a matéria-prima dará entrada na instituição ou, no caso de produto acabado, o 
processo de distribuição. Ao mesmo tempo absorve aproximadamente 2/3 dos 
custos da logística, por isso é tratado com tanto cuidado pelos gestores;
• manutenção de estoques: é viável encontrar o ponto de equilíbrio para o 
estoque de materiais, pois, ao mesmo tempo que não é prudente produzir ou 
adquirir produtos apenas quando solicitados, também é preciso controlar os 
níveis de estoque sempre o mantendo em níveis tão baixos quanto possível sem 
interromper a fornecimento ao solicitante evitando interrupções no serviço;
• processamento de pedidos: é o menor custo dentro da logística, porém quando 
não feito adequadamente pode colocar todo processo em xeque. Uma solicitação 
aberta erroneamente poderá acarretar um efeito escala e o produto ser dispensado 
incorretamente. Da mesma forma, se o pedido não for processado de maneira 
correta e esse erro só for percebido na ponta do processo, poderá ocorrer a não 
execução de um procedimento/atendimento e, consequentemente, colocar em 
dúvida a qualidade dos serviços da instituição perante o cliente.
Hoje muitas empresas tratam a logística como fator vital para o sucesso de 
seus negócios. Veja dois exemplos apresentados por Ballou (1993):
A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosméticos 
e de beleza, enfrentava uma série de problemas associados a um 
sistema logístico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram 
tempos excessivos para completar e entregar pedidos dos clientes, 
inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande quantidade 
de erros no preenchimento dos pedidos e alto nível de perdas devido 
a roubo e danos físicos às mercadorias. Após cuidadoso trabalho de 
replanejamento e coordenação, que levou em conta o balanceamento 
dos custos de transportes, manutenção de estoques e processamento 
de pedidos, foram fechados diversos depósitos e instalado um sistema 
aperfeiçoado de comunicações. Apesar de a nova tática incorrer 
em maiores gastos com fretes e investimentos em equipamentos de 
54
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
transmissão de dados, estes custos foram superados por uma redução 
substancial no custo de estoque, ao mesmo tempo foi diminuído o 
tempo médio para entrega, em nível nacional. Assim, realizou-se uma 
economia anual média de U$ 78.000,00. 
A International Minerals and Chemical Corporation estava 
experimentando rápido crescimento, que colocava seus métodos de 
distribuição em xeque. Havia a preocupação quanto aos incrementos 
dos custos de armazenagem e transportes, além de pressão crescente 
por comunicações mais ágeis. Inicialmente, a companhia contava com 
44 armazéns públicos no seu sistema de distribuição. Entretanto, uma 
análise rigorosa de seus custos logísticos mostrou que 13 depósitos 
poderiam ser usados com pouca deterioração do nível de serviço 
oferecido aos clientes. O balanceamento dos custos relativos de 
transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos 
resultou numa redução de 35% nos custos anuais de operação. 
(BALLOU, 1993, p. 18-19).
FIGURA 10 – INTERAÇÕES DA GESTÃO DE MATERIAIS
FONTE: O autor
Cada vez mais e mais importante na indústria, não ocorre diferente na área 
da saúde: a logística tem servido como grande ferramenta de trabalho direcionando 
cada vez mais as instituições a um planejamento estratégico mais eficaz e eficiente. 
Com um planejamento logístico bem estruturado é possível reduzir custos 
com estoque, reduzir perdas, suprir as necessidades do cliente sempre no tempo 
determinado, além de fornecer mais flexibilidade para negociações comerciais 
cada vez mais eficientes.
TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
55
Segundo Ballou (1993, p. 17), “A logística empresarial estuda como a 
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição 
aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle [...]”.
Veja os diferentes formatos de planejamento logístico:
• logística de entrada: fluxo de matérias-primas entregues à empresa para entrar 
no processo produtivo;
• logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados 
e dos produtos acabados dentro da empresa;
• logística externa: transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, 
expedição, manutenção e transporte).
Na área da saúde é possível que todos esses formatos de logística existam, uma 
vez que a logística de entrada pode ser comparada a uma farmácia de manipulação 
interna de um hospital onde a matéria-prima é adquirida pelo próprio e ele mesmo 
manipula a medicação, como, por exemplo, a manipulação de quimioterápicos.
Para o caso da logística interna, além da matéria-prima, temos a circulação 
desse produto fabricado internamente. Um exemplo bem simples é a Central de 
Material Esterilizado que recebe a matéria-prima para produzir o material estéril e 
depois distribuí-lo internamente.
No caso da logística externa, podemos dar como exemplo as instituições 
que fazem uso do que podemos chamar de almoxarifado central onde a maior 
parte dos estoques da instituição fica estocada e para onde vão também todos 
os pedidos de materiais. O almoxarifado central (matriz), após a entrada dos 
materiais, os distribui para as diferentes unidades de saúde pertencentes a uma 
mesma instituição (filiais).
Esses formatos não estarão obrigatoriamente inseridos em todo EAS. 
A existência de um ou mais desses formatos está relacionada ao tamanho e 
complexidade da instituição e da demanda, sempre visando custo,prazo e qualidade 
no atendimento, para satisfazer o cliente e agregar valor e confiabilidade ao EAS. 
As diversas áreas e atividades que serão citadas a partir deste ponto estão 
diretamente relacionadas à logística hospitalar como um todo, e a junção de todas 
essas atividades combinadas resulta na gestão de materiais.
Na figura 11, a seguir, estão descritas algumas das atividades essenciais da 
área de logística.
56
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
FIGURA 11 – SEGMENTOS E ATIVIDADE LOGÍSTICA TÍPICA
FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 5)
DICAS
Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura 
do livro Logística Empresarial: o Processo de Integração da 
Cadeia de Suprimento
Autores: David J. Closs e Donald J. Bowersox 
Editora: Atlas, 2004, São Paulo.
TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
57
IMPORTANT
E
Profissão e carreira em logística: o que 
faz o profissional de logística?
O que faz o profissional de logística?
É o responsável pela administração de materiais e recursos numa empresa, para otimizar o uso dos 
espaços e reduzir o tempo e o custo de cada processo. Controla o estoque e a armazenagem, planeja a 
movimentação interna e a distribuição entre fábricas, centros de distribuição e varejo. Comunica-se com 
fornecedores e clientes e opera sistemas eletrônicos.
Qual o perfil do profissional de logística?
Ser flexível, ter disponibilidade de horários e para viajar, gostar de trabalhar em equipes, saber outras línguas 
e ter conhecimentos de informática.
Onde atua o profissional de logística?
Atua em fábricas, canais de distribuição, como portos, aeroportos, empresas de transporte, atacadistas 
e varejistas.
O que estudar para ser um profissional de logística?
Hoje existem cursos técnicos em logística, tecnólogos (graduação tecnológica) ou mesmo bacharelados 
na área. Ainda é possível estudar Engenharias, Administração ou Economia.
Qual o salário inicial médio de um profissional de logística?
O salário varia com a região, o porte da empresa e a qualidade do profissional. Em termos gerais, para nível 
técnico, formados em cursos tecnólogos, administração ou economia o salário inicial será entre 2 e 4 
salários mínimos (menor para cursos mais básicos, maior para os cursos mais avançados). Para graduados 
em engenharias, o salário inicial chega a ser de 6 a 8 salários mínimos.
FONTE: Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/profissao-e-carreira-em-
logistica-o-que-faz-o-profissional-de-logistica>. Acesso em: 19 ago. 2013.
3 CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos é assim chamada por englobar todas as atividades 
da área de materiais como se fosse uma rede, onde todos estão diretamente ligados 
formando muitas vezes um ciclo produtivo contínuo. Na área hospitalar isso não 
poderia ser diferente, uma vez emitida uma solicitação ou compra de material, 
58
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
automaticamente inicia-se um ciclo no qual todos os pertencentes à cadeia estarão 
envolvidos em diferentes momentos. Na figura 12 a seguir, pode-se observar um 
exemplo genérico de cadeia de suprimentos: o fluxo do material entre as diferentes 
etapas está interligado pelas informações, e fluxos internos e externos entre 
fornecedor, produtor e cliente.
FIGURA 12 – CADEIA DE SUPRIMENTOS GENÉRICA – SEGMENTOS E PRINCIPAIS ATIVIDADES
FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 5)
Na figura 13, podemos ver um exemplo de cadeia de suprimentos de um EAS.
TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
59
FIGURA 13 – CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UM HOSPITAL 
FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 6)
Em redes de EAS, em que uma mesma administração gerencia várias 
unidades, existem, além dos pacientes como final da cadeia, as outras unidades 
onde haverá também a preocupação com distribuição externa e não mais apenas 
a distribuição interna. Assim deverão ser considerados o transporte, fluxos de 
entrega, tempo e legislação específica para determinados tipos de transporte, entre 
outras atividades que serão apresentadas no decorrer deste Caderno de Estudos.
A cadeia de suprimentos tem sido utilizada como uma importante 
ferramenta de trabalho a fim de obter maiores vantagens, e a instituição se coloca 
não só como fornecedor mas também como cliente quando se refere à compra dos 
insumos para o abastecimento do EAS.
Dessa forma é muito importante que todas as interações inseridas nessa 
cadeia sejam muito bem administradas, não só as internas como as externas, por 
exemplo, a relação com os fornecedores e com os clientes finais.
O principal objetivo da cadeia de suprimentos é maximizar a eficácia na 
satisfação e no atendimento aos clientes diminuindo os custos finais.
Para isso acontecer faz-se necessário que algumas ferramentas sejam 
implementadas, a fim de estabelecer um melhor relacionamento com os 
fornecedores, reduzir custos com transportes e estoque. Observe algumas 
ferramentas que podem auxiliar na obtenção de melhores resultados.
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
60
• Integração dos sistemas informatizados, entre cliente e fornecedor: a integração 
desses sistemas pode auxiliar na reposição de materiais e reduzir estoques, 
possibilitando a introdução do sistema just in time, isso facilita a comunicação 
entre cliente e fornecedor além de flexibilizar o atendimento, evitando tempo de 
espera para retorno de cotações e finalizações de pedidos.
• Avaliação do número de fornecedores: a ideia aqui é reduzir o número de 
fornecedores estreitando as relações entre aqueles principais onde a empresa 
visualiza maior possibilidade colaborativa e parcerias. Dessa forma se tornam 
mais flexíveis as negociações e as reduções de custos.
• Desenvolvimento de produto com auxílio direto do fornecedor: a presença 
constante do fornecedor durante o processo de aquisição de novos produtos se 
torna crucial para que seja possível encontrar o melhor produto e que de fato 
atenda a todas as necessidades da instituição. Isso gera grande economia de 
tempo durante a implantação de novos produtos.
4 BENS MATERIAIS
Os bens materiais de um EAS poderão ser classificados como bens de 
consumo ou bens patrimoniais.
Os bens considerados como bens de consumo ou consumíveis são aqueles 
adquiridos a fim de se atender uma necessidade de consumo, por exemplo, 
medicamentos, curativos, alimentos, materiais de limpeza, entre outros.
Os bens tratados como bens patrimoniais são aqueles que, quando 
adquiridos, farão parte do patrimônio permanente da instituição, possuem valor 
agregado alto e muitas vezes poderão ser chamados de imobilizados.
Os bens de consumo serão os únicos administrados pela gestão de 
materiais, através das atividades relacionadas à área. Porém, os bens patrimoniais 
também devem ter seus custos contabilizados como custos indiretos, pois sofrem 
depreciação devido ao tempo de uso, desgastes e condições de uso.
A seguir um exemplo da classificação desses bens.
TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
61
FIGURA 14 – CLASSIFICAÇÃO DOS BENS
FONTE: O autor
Existem também aqueles itens que são intangíveis, que, dentro da área 
hospitalar, se caracterizam como a prestação de serviço, que é realizada nesse caso 
pela equipe médica e correlatos (mão de obra). Entretanto esse tipo de bem (diferente 
dos outros) depende muito da disponibilidade dos anteriores, pois serão eles que vão 
dar suporte ao serviço, e a indisponibilidade desses materiais poderá comprometer 
a qualidade do serviço. Da mesma forma pode acontecer no sentido contrário: sem a 
mã o de obra fica impossível realizar um atendimento adequado ao cliente.
5 PACOTES DE SERVIÇOS
Além dos bens materiais, outro item que toda instituição prestadora de 
serviço tem são os pacotes de serviço.
 A qualidade dos serviços de uma instituição depende muito da qualidade 
da gestão de materiais, que, para ser bem realizada (a gestão), depende da 
qualidade do material e da sua disponibilidade. 
No caso de um EAS, quando presta atendimento ao paciente, fornece não 
só o material utilizado naquele atendimento,como também o serviço em si, onde 
o médico, enfermeiros e correlatos serão também uma forma de “bem” do EAS, 
62
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
bem esse intangível, porém com necessidade de controle de qualidade do serviço 
prestado ao cliente. A junção dos materiais e equipamentos adequados, com a mão 
de obra específica, forma o que hoje é denominado pacote de serviço. 
Cada um desses bens que foram descritos anteriormente serão utilizados 
em diferentes etapas do atendimento desse cliente no EAS. Durante o atendimento 
feito pelo médico, além do serviço, faz-se necessário que os materiais de apoio 
também estejam disponíveis para dar suporte ao atendimento. Caso isso não 
aconteça, todo o atendimento está comprometido, e dessa forma fica evidente 
que a importância dos materiais dentro do EAS vai muito além do seu valor 
econômico: eles são também responsáveis pelos níveis de qualidade e satisfação 
do atendimento ao cliente.
DICAS
Assista ao filme: O Último Samurai
Ator: Tom Cruise
Temas: trabalho em equipe; cultura organizacional; crenças e 
valores; 
treinamento e desenvolvimento de pessoal; estratégias empresariais; 
logística.
Sinopse: Em 1870 é enviado ao Japão o capitão Nathan Algren (Tom 
Cruise), um conceituado militar norte-americano. A missão de Algren 
é treinar as tropas do imperador Meiji (Shichinosuke Nakamura), para 
que elas possam eliminar os últimos samurais que ainda vivem na 
região. Porém, após ser capturado pelo inimigo, Algren aprende com 
Katsumoto (Ken Watanabe) o código de honra dos samurais e passa a ficar em dúvida 
sobre que lado apoiar.
FONTE: Disponível em: <http://gualber.wordpress.com/2008/06/16/dicas-de-filmes-para-
aulas-treinamentos-e-capacitacao/>. Acesso em: 8 ago. 2013.
LEITURA COMPLEMENTAR
O QUE É LOGÍSTICA?
Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável 
pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se pode perceber no 
mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas 
devem ser definidas nas organizações. É importante então evitar que situações de 
modismo acabem por influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, 
de suas técnicas e atividades. Mas, afinal, o que é realmente a logística?
TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
63
Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas: 
as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades 
de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam 
intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês 
logistique e tem como uma de suas definições a parte da arte da guerra que 
trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, 
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de 
material (para fins operativos ou administrativos).
Pela definição do Council of Logistics Management, logística é a parte do 
gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla 
o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais 
semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, 
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as 
exigências dos clientes.
Existem diversos tipos de organização, sejam privadas ou públicas, que 
se utilizam dos serviços logísticos, como empresas manufatureiras, empresas de 
transporte, empresas alimentícias, Forças Armadas, serviços postais, distribuição 
de petróleo, transporte público e muitas outras.
Logística é a chave de muitos negócios por muitas razões, entre as quais 
incluímos o alto custo de operação das cadeias de abastecimento. Pode-se perceber 
que a tendência das organizações é a horizontalização, atividade em que muitos 
produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia 
de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o 
número de fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de 
fornecedores. Alguém pode estar perguntando: se os custos são tão altos, por que 
então horizontalizar e criar demanda para atividades logísticas?
A resposta para a indagação acima se resume em duas palavras: mercado 
globalizado. 
À medida que as empresas investem em parceiros comerciais, aumentam 
os gastos com o planejamento de toda a cadeia. Mas, analisando essa situação de 
forma holística, percebe-se que há uma redução de custos. 
Mais importante do que tal redução, a atividade logística passa a agregar 
valor, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Entretanto, a mudança na 
atividade logística, se não for acompanhada por todas as organizações, levará à 
falência aquelas que não se enquadrarem. Mas ainda pode ficar uma questão a ser 
resolvida: como se dá a redução nos custos?
64
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
Tal redução, acompanhada de um estudo logístico, é explicada pela 
especialização das empresas fornecedoras, haja vista que elas acabam por 
investir em tecnologia de ponta para o desenvolvimento dos materiais, até então 
produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que agora passarão a ser 
produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. 
A partir desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos, 
proporcionada pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento 
tecnológico, focado agora em uma determinada linha de produto.
Como se pode perceber, a atividade logística está inserida em diversos 
pontos da organização e sua correta aplicação se faz necessária para o bom 
andamento das atividades.
FONTE: Disponível em: <http://gestaodemateriais.blogspot.com.br>. Acesso em: 24 ago. 2013.
65
RESUMO DO TÓPICO 3
Uma série de atividades, informações e fluxos que estão inseridos na gestão 
de materiais e um bom controle de tudo isso requer uma boa administração. 
É necessário planejamento e a implantação de planos de ação, para que dessa 
forma as metas e objetivos traçados ao longo do planejamento estratégico sejam 
atingidos com êxito.
A cadeia de suprimentos é definida como o conjunto de atividades 
realizadas e informações obtidas dentro do fluxo dos materiais com a finalidade 
de atender aos usuários e clientes do EAS.
A logística teve sua origem a partir dos anos 50 durante a Segunda Guerra 
Mundial, utilizada naquela época pelos americanos para gerenciar o transporte e 
a distribuição de suprimentos para as tropas em combate. No entanto foi muito 
pouco utilizada até os anos 90, quando percebeu-se que o uso de uma nova forma 
de administração dos recursos materiais poderia gerar diminuição nos desperdícios 
e trazer satisfação ao cliente.
Um planejamento logístico bem estruturado reduz custos com estoque e 
perdas, supre as necessidades do cliente em tempo determinado e fornece mais 
flexibilidade para negociações comerciais, principalmente para aquisição de bens 
de consumo ou bens patrimoniais. 
Bens de consumo são os bens consumíveis adquiridos a fim de se atender 
uma necessidade, e bens patrimoniais são aqueles que, quando adquiridos, farão 
parte do patrimônio permanente da instituição e são chamados de imobilizados.
Uma cadeia de suprimentos pode englobar todas as atividades da área de 
gestão de materiais e equipamentos como se fosse uma rede, na qual todos estão 
diretamente ligados formando muitas vezes ciclos produtivos contínuos.
A gestão da cadeia de suprimentos e a logística envolvem a coordenação de 
todas as atividades ligadas aos processos produtivos do EAS os quais impactam 
diretamente nos processos operacionais de produção de todos os setores, 
principalmente aqueles que prestam assistência ao cliente/usuário. Este processo 
não é um feito isolado, há uma relação entre o EAS e os seus fornecedores, por isso 
é preciso estabelecer uma relação que beneficie a ambos.
66
1 Responda:
a)Quais são os tipos de bens que compõem um EAS e como são classificados? 
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
b) Quais são os formatos de planejamento logístico? Defina-os.
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
c) Qual é a finalidade da área de logística dentro das instituições de saúde?
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Complete as sentenças:
a) A ____________________ é assim chamada por englobar todas as atividades 
da área de materiais como se fosse uma rede, na qual todos estão diretamente 
ligados formando muitas vezes um ____________________. 
AUTOATIVIDADE
67
b) A ____________________ pode ser definida como o conjunto de 
____________________ e _______________ obtidas dentro do fluxo dos 
materiais com a finalidade de atender aos usuários e clientes do EAS.
c) A _______________ teve seu desenvolvimento a partir dos anos 50 
em virtude da ____________________, utilizada naquela época pelos 
americanos para gerenciar o _______________ e ____________________ 
para as tropas em combate.
68
69
UNIDADE 2
NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO 
SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender os níveis de serviço e sua finalidade dentro da área de gestão 
de materiais;
• classificar os materiais de acordo com suas especificidades e graus de ne-
cessidade;
• definir critérios para o uso do melhor método de previsão de demanda, 
fazendo uso das ferramentas descritas;
• definir níveis de estoque;
• estabelecer controles e fluxo para o gerenciamento e ressuprimento dos 
recursos materiais.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você 
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
TÓPICO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA
TÓPICO 3 – ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
70
71
TÓPICO 1
ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
“O nível de serviço oferecido ao cliente é o negócio do negócio.” 
(Anônimo)
Na Unidade 1, você aprendeu conteúdo de gestão de materiais, quais são 
as suas definições e conceitos, a importância de seu planejamento para o EAS. 
Nesta unidade abordaremos os conceitos fundamentais sobre níveis de serviços e 
sua importância como ferramenta estratégica de competitividade frente à análise 
de custos e processos. 
Inúmeras são as questões importantes relativas a custos e processos de um 
EAS, relacionadas à gestão de materiais e equipamentos hospitalares, uma vez que, 
pelo próprio sentido das palavras, automaticamente lhes são atribuído valores. 
As formas de análise dos níveis de serviços, custos e processos é um tipo de 
avaliação que pode ser adotado como controle na área de gestão de materiais, porém 
a essência destes está vinculada à necessidade de deter-se frente à ação e pensar 
sistematicamente sobre o que fazer para identificar, explicar e compreender as 
barreiras, deficiências, desvios, restrições, bem como as facilidades, potencialidades, 
oportunidades e, em consequência, propor as modificações, retificações, reforços e 
inovações necessárias para melhorar a ação futura. 
A análise do nível de serviço, a avaliação de custo e processos podem 
ser definidas como uma técnica de transformação, uma vez que transforma a 
informação em juízo valorativo fundamentado. No sentido amplo, representa o 
valor referente a uma ação, a uma direção tomada, baseada em objetivos. 
Nesta busca através de análise e avaliação sempre existem comparações: 
com relação ao tempo ou com relação a parâmetros, normas, padrões, modelos 
ideais, reais ou desejados. 
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
72
O desenvolvimento do conhecimento sobre nível de serviços, custos e 
dos processos mostra-se, então, como uma resposta a estas análises, uma vez que 
são instrumentos projetados e usados para avaliar uma situação ou para avaliar 
a consecução dos objetivos e metas e são variáveis que permitem quantificar 
resultados e ações.
A consistência de comparações poderá ocorrer entre os EAS somente na 
medida em que os indicadores estabelecidos forem concebidos, aceitos e medidos 
de comum acordo, ou seja, quando houver padronização. 
A avaliação de desempenho dos EAS é, hoje em dia, uma das principais 
preocupações do setor, uma vez que é através do seu resultado que se pode 
perceber se está ocorrendo uma gestão eficaz. 
As comparações entre EAS também são alvo de processos avaliativos, 
uma vez que planos de melhoria podem ser desenvolvidos com as contribuições 
advindas de instituições que já encontraram os caminhos e se dispõem ao 
estabelecimento de parcerias. 
Nesse sentido, podemos formular a pergunta: a avaliação dos níveis de 
serviços, custos e dos processos de um EAS colaborará para a melhoria da gestão? 
A hipótese é que, se os EAS utilizarem os melhores resultados como um 
benchmarking, então efetuarão alterações nos seus processos de trabalho, visando 
à melhoria da gestão.
CONCEITOS
Custos- A definição de custos pode perfeitamente adaptar-se a tudo o 
que se refere a gasto econômico ou ao o que é a prestação de certo serviço. Os 
produtos em geral tem um custo que pode variar de acordo com a qualidade ou 
o tipo do mesmo. Para que seja determinar os custos de um produto ou de um 
serviço, tem-se que levar em conta o preço da matéria-prima, da mão de obra 
que é usada na produção e tudo aquilo que implica gastos referentes à oferta 
dos mesmos, o qual determina os custos. Analisando mais profundamente o 
termo podemos chegar à conclusão de que os custos estão ligados de forma 
direta aos produtos, como por exemplo, se existe uma medida de consumo 
(materiais, gastos de envio, mão de obra empregada, horas etc.), estas medidas 
são consideradas custos. Se quisermos usar outras palavras, os custos são tudo 
aquilo que é referente ao esforço econômico, ou seja, os esforços realizados com 
um objetivo operacional: pagamento de contracheques, um financiamento, a 
administração etc. Para que estes custos sejam úteis no caso de uma empresa, 
esta sempre tem que apresentar ganhos, senão estes custos serão considerados 
prejuízos. Por tanto, os custos podem receber a definição de qualquer recurso 
utilizado para atingir um objetivo.Para que as decisões de quem gesta uma 
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
73
empresa sejam levadas em conta, os custos de um projeto, por exemplo, devem 
ser justificados com o logro do objetivo. As medidas econômicas aplicadas 
para a produção de bens e serviços são consideradas como custo. O conceito 
de custo está estreitamente unido ao processo de produção. Se um gasto não 
está diretamente ligado à produção, não pode ser considerado custo. Para que 
um gasto seja considerado como custo deve estar ligado à produção, senão 
se denomina como despesa, que apesar de ser um termo similar, não é igual 
no contexto do mesmo. Estas medidas monetárias aplicadas para produzir 
um produto devem ser calculadas previamente para que dito produto não 
alcance um custo elevado e que possa refletir no consumidor final. Na área de 
contabilidade de uma fábrica de produtos ou de uma empresa de serviços, tem 
como costume prever os custos de cada produto ou serviço e esta medida tem 
como objetivo, baseados em relatório de custos, ou gestão de custos, oferecer um 
produto ou serviço de melhor qualidade com um custo mínimo.
Processo- Definimos o termo processo como sequência de acontecimentos 
interligados que estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem 
recursos vários para converter uma ou mais matérias-primas em um elemento 
final. Como exemplo, podemos fazer referência ao processo de produção de 
um determinado veiculo no qual se utilizam vários materiais como ferro, aço 
inoxidável, cobre e alumínio, plástico etc. A formação do veículo terminado se 
faz mediante um processo de montagem. Também se define processo como o 
manejo continuado de documentos, registros, notas em geral, seguindo uma 
sequência de medidas adequadas e similares entre si e, como exemplo, podemos 
perfeitamente citar um processo jurídico onde se ligam entre si vários tipos de 
informação para se ter uma conclusão confiável no final de todo o processo. 
Podemos dar, como exemplo, um processo judicial em que estão presentes: 
um juiz, advogados, réu, testemunhas e em alguns casos, os jurados. Todo o 
julgamento, que é um processo, está baseado nas informações estudadas nesse 
processo que foi elaborado de acordo com toda a informação que se foi recebendo 
ao longo desse processo. O termo processo também se utiliza como verbo, o que 
significa levar a cabo uma série de operações baseadas em um conjunto de dados, 
como pode ser um processo informático quando se refere a um equipamento de 
CPU quando processa uma informação recebida de programas informáticos. O 
tempo de um processo pode variar de acordo com a tipologia de análise do 
mesmo. Pode-se terminar um processo em poucos segundos ou encontrar-nos 
com processos que durem muitos anos. Um processo para ser concluído depende 
da matéria-prima que se proporciona ao mesmo e que, sem essa matéria-prima, 
dificilmente um processo de legitimidade, tanto construtivo, como um processo 
judicial citado aqui também, pode ter uma realização ou uma finalização que 
conclua com bons resultados finais. Outro exemplo de processo pode ser um 
processo de comunicação. Para realizar um processo comunicativo, os meios 
são iguais aos outros tipos de processos, como por exemplo, podemos citar que 
para comunicar-se um cidadão brasileiro que fala português com um espanhol, 
pelo menos um dos dois deve ter conhecimento do idioma do outro para que o 
processo comunicativo se realize.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
74
Benchmarking- O conceito de Benchmarking é relativamente novo e pode 
estar baseado em uma palavra japonesa: “dantotsu” que significa literalmente 
“o melhor do melhor”, ou seja, o melhor em tudo. Esta palavra é usada para 
definir um processo usado para superar os concorrentes em todos os aspectos: 
ser o melhor em tudo. Grandes companhias norte-americanas têm utilizado o 
Benchmarking para abordar o planejamento estratégico de forma mais precisa, 
conseguindo grandes resultados e parece que o uso deste processo ganha 
cada vez mais espaço no mundo dos negócios. Comparar produtos, serviços 
e estratégias empresariais entre as empresas que mais se destacam no mundo, 
que são lideres em seus setores, para poder competir com mais poder de 
mercado e superar todas as estratégias comerciais dos concorrentes: isto é o que 
significa Benchmarking. Estar sempre em uma posição vantajosa com relação 
ao concorrente. Benchmarking é um processo continuado, uma investigação 
precisa que aporta informações de alto valor, aprender com outros, um trabalho 
árduo que consume muito tempo e que tem a disciplina como uma das suas 
características mais fortes, uma ferramenta útil a qualquer empresa que pode ser 
perfeitamente aplicada a quaisquer tipos de processos. Benchmarking apareceu 
devido à necessidade de conhecimento e a vontade de acelerar o processo de 
aprendizagem, como a necessidade de abordar e resolver um problema sempre 
do melhor ângulo possível para obter ótimos resultados. Nas últimas décadas a 
competitividade aumentou em todo o planeta e este fator obrigou as empresas 
a adotar medidas novas para aprimorar seus processos de produção, seus 
produtos e seus serviços e com isto oferecer produtos com mais qualidade e 
com o custo reduzido ao máximo e com isto poder atingir um nível mais alto 
na corrida pela liderança do mercado. Porém a utilização do Benchmarking não 
significa que se tenha que desrespeitar as normas e regras. Neste processo é 
obrigatório um controle total e constante desde o princípio até o final do mesmo. 
O uso do Benchmarking oferece aos que o utiliza uma série de vantagens e 
uma das que se destaca é a maneira de pensar com respeito à necessidade de 
melhorar em todos os movimentos. No Benchmarking o senso de urgência e de 
competitividade de um indivíduo ou de uma equipe de trabalho com o intuito 
de implantar melhoras.
FONTE: Disponível em: <http://queconceito.com.br/custos>. Acesso em: 11 nov. 2013.
Quando examinamos com atenção um EAS, a primeira coisa que vemos 
são os diversos setores e funções que o compõem. No entanto a visão sistêmica 
nos permite compreender como os trabalhos são realmente realizados, e isso é um 
precursor necessário ao desempenho e aperfeiçoamento. 
A falta de visão sistêmica dos níveis de serviços, custos e processos de 
um EAS, aliada a uma preocupação dos colaboradores exclusiva a suas áreas, 
menosprezando os demais clientes internos e externos, são fatores que criam um 
desalinhamento de esforços, que podem fazer com que demais colaboradores com 
boas intenções caminhem em direções diferentes.
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
75
O pensamento sistêmico é uma mudança de paradigma, pois constitui 
novas formas de ação que permitem não só lidar de forma eficiente com situações 
emergentes e inesperadas, como integrar redes mais amplas de relações e realizar 
trabalhos em parceria.
Na visão sistêmica de um EAS é preciso que todos entendam seu papel 
de modo globalizado, no todo, e nas relações entre os setores que o compõem, 
assim como sua participação e interação na abordagem que permeiam os custos e 
processos focalizando os objetivos e metas.
Exige supervisão sistêmica sobre uma atividade/serviço, para mantê-
lo dentro das fronteiras estabelecidas, chamadas de orçamento e/ou 
padrões instituídos as áreas de serviços médicos e de enfermagem, para 
os serviços de diagnósticos e para os serviços de apoio. Os resultados 
reais são medidos e confrontados com padrões, e para as variações, se 
houver, são tomadas medidas corretivas. (MARTINS, 2000, p. 19). 
Todo o EAS é conduzido diariamente objetivando os custos e processos 
que englobam não só os objetivos administrativos e operacionais como também 
gerenciais e estratégicos. 
Leia a seguir um pequeno texto como exemplo de visão sistêmica:
VISÃO SISTÊMICA
Visão sistêmica é a capacidade de se ter uma visão global ou holística 
– isto é, visão do todo – para se alcançar um determinado objetivo. Trata-sede 
uma habilidade que pode ser adquirida.
A partir do momento que encaramos os problemas como sistemas 
abertos, ou seja, que trocam informações, materiais e energias com o ambiente 
externo, notamos que quanto mais soubermos sobre um problema – sejam 
informações diretamente, sejam indiretamente relacionadas à questão – mais 
eficazes são nossas soluções.
A visão sistêmica consiste na combinação adequada das seguintes formas 
de pensamento:
PENSAMENTO VERTICAL: forma focada de pensar, usando uma 
lógica direta e baseada em causa e efeito. A simplicidade e rapidez na solução 
de problemas é sua principal vantagem, porém apresenta como desvantagem a 
unilateralidade, ou seja, uma visão muitas vezes parcial e limitada do problema. 
PENSAMENTO LATERAL: forma de se pensar sob diversas formas, 
por diversos pontos de vista sobre um problema, estabelecendo diversas linhas 
de raciocínio para sua solução. Ideal para soluções coletivas. Sua desvantagem 
é o risco de perda de foco.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
76
PENSAMENTO CRÍTICO: consiste em se fazer uma análise da 
viabilidade (prós e contras, vantagens e desvantagens) da solução para um 
problema. Sua desvantagem é o risco em se ater aos contras de uma solução.
PENSAMENTO ANALÍTICO: identificação e análise das variáveis e 
de todas as etapas ou partes que constituem a solução de um problema. Sua 
dificuldade é que, quanto mais variáveis a serem estudadas, mais complexa 
torna-se uma decisão com base nesse tipo de pensamento.
PENSAMENTO ESTRATÉGICO: ajuda a estabelecer um passo a 
passo para a solução de um problema, a estabelecer um plano de ação para se 
resolvê-lo, contornando os riscos e aproveitando as oportunidades. Sua possível 
desvantagem é enrijecer a solução de um problema, ou seja, seguir a risca 
um plano sem aproveitar ou evitar potenciais oportunidades ou ameaças que 
venham a surgir no decorrer do tempo.
FONTE: Disponível em: <http://fabricio.aldeia.info/download/materialdidatico/material/jogos/01_
VisaoSistemica.pdf >. Acesso em: 10 nov. 2013.
2 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO
O tema nível de serviços é uma estratégia que, quando devidamente 
compreendida pelo gestor do EAS, torna-se imprescindível para o seu 
gerenciamento.
Missão da logística. [...] a logística de uma empresa é um esforço 
integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo 
menor custo possível. A logística existe para satisfazer as necessidades 
do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. 
Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuraram 
atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de 
uma competência operacional que represente o estado da arte. O desafio 
é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os 
objetivos do negócio. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23, grifos nossos).
O olhar estratégico sobre o tema nível de serviços faz com que um gestor 
compreenda que a satisfação dos clientes internos e externos está associada à 
eficiência e qualidade no serviço prestado. Assim o gestor pode gerenciar melhor 
as expectativas e os problemas e mudar o foco de “discutir os problemas” para um 
questionamento sobre “como transformar os problemas em oportunidades”, de 
modo a alcançar os objetivos e metas propostas.
A análise das técnicas empregadas no desenvolvimento do estudo é 
necessária para que seja feita uma exposição dos aspectos fundamentais em um 
fluxo de serviços. Este elemento de análise chama-se nível de serviço logístico. 
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
77
Todo estudo que tenha como objetivo a análise de um processo de transporte, 
obrigatoriamente deve utilizar os recursos disponíveis para conseguir o que se 
deseja de maneira positiva ou negativa no nível de serviço para esta investigação.
Quando o foco do gestor está voltado para os serviços, é relevante a 
qualidade do gerenciamento do fluxo dos bens e serviços e onde está disposto a 
alocar esses recursos. O gestor se obriga a definir os serviços da organização, em 
que pontos ele não pode se descuidar para assegurar satisfação aos clientes. 
Segundo Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que 
o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços 
logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes 
no atendimento dos pedidos. 
Os resultados que se desejam ter no futuro começam a ser construídos com 
atitudes concretas no presente. O gestor do EAS deve lembrar que, se a competência 
é uma arma poderosa, o nível de serviços é a mira que racionaliza os recursos e 
potencializa os resultados.
Todo material estocado gera determinados custos, aos quais 
denominaremos custos de estoques ou custos de estocagem. Os 
custos de estoques dependem de duas variáveis, a saber: a quantidade 
em estoque e o tempo de permanêcia em estoque. Quanto maior a 
quantidade e quanto maior o tempo de permanência, tanto maiores 
serão os custos de estoque. (CHIAVENATO, 1991, p. 91, grifos do autor).
O planejamento da movimentação dos estoques de bens e serviços e o 
conhecimento dos custos de prover esses serviços são bem evidentes em qualquer 
EAS privado, público ou do terceiro setor, não importando o seu porte, pois todos 
os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem 
das decisões estratégicas que são efetivamente implementadas através do 
conhecimento.
Segundo Ballou (1993, p. 74), “[...] nível de serviço logístico é a disponibilidade 
de estoque”, ou seja, a proporção das ordens completadas a partir dos estoques 
primários ou mesmo a percentagem da demanda total dos itens em falta nos 
estoques. Estas medidas são corriqueiras para o nível de serviço e têm a vantagem 
de ser facilmente quantificadas.
Atualmente o que diferencia o mercado é a relação entre compradores x 
fornecedores, na busca da fidelidade na correlação entre ambos. Se isso não existir 
(um nível de equilíbrio entre comprador e fornecedor), haverá falhas, e muitos de 
seus objetivos não serão alcançados.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
78
Segundo Ballou (1993, p. 74), um especialista tentou captar a essência do 
nível de serviços pelo levantamento das várias maneiras com que foi definido. Esta 
lista, seguindo aproximadamente a ordem de popularidade, é a seguinte:
 
1. tempo decorrido entre recebimento de um pedido no depósito do 
fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito;
2. lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens 
de uma ordem recebida pelo fornecedor;
3. porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer 
instante;
4. proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão;
5. porcentagem de clientes atendidos ou volumes de ordens entregues 
dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido;
6. porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas 
completamente assim que recebidas no depósito;
7. proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas 
para venda;
8. tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a 
entrega dos bens solicitados;
9. facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido. 
O gestor da instituição deve estar totalmente sintonizado com as diretrizes 
e metas do EAS, traduzindo e gerenciando os fluxos de bens e serviços, verificando 
o desempenho de seus fornecedores aos seus clientes, ou seja, com o olhar voltado 
para os seus estoques e produção. O resultado de todas estas atividades é o nível 
de serviço, todos os esforços logísticos agregando um valor que o cliente percebe 
além do produto final oferecido, sendo ele interno ou externo. O envolvimento é 
ponto base deste processo, desde a alta gestão até o nível operacional, todos devem 
estar envolvidos e comprometidos nos processos e na administração.
Segundo Martins (2000), a complexidade dos hospitais exige que seforneça à administração informações para que seus objetivos se concretizem. Essas 
informações são necessárias para:
a) fixar metas e resultados;
b) estabelecer objetivos departamentais que orientem suas atividades para a meta 
final;
c) determinar, controlar e analisar variações que desviam dos padrões estabelecidos.
2.1 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO COMO UM DIFERENCIAL
Remetemo-nos à Unidade 1 na qual vimos que o planejamento estratégico 
é o repensar de um EAS que se volta para o futuro e para o seu ambiente externo. 
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
79
As decisões tomadas pelo gestor devem demonstrar pleno conhecimento 
no que diz respeito aos custos da gestão de materiais para que as ações tomadas 
não sejam reações a mudanças no ambiente e, sim, proativas. Com este foco deve 
promover a disponibilidade do produto e serviço, incluindo a frequência e a 
confiabilidade da entrega, níveis de estoque e tempo consumido no ciclo de pedidos. 
Em princípio, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se a 
empresa estiver disposta a alocar os recursos necessários. No ambiente 
operacional atual, o fator restritivo é econômico e não tecnológico, por 
exemplo, é possível manter um estoque dedicado geograficamente 
próximo a um cliente importante, é possível disponibilizar uma frota de 
caminhões em estado permanente de prontidão para pronta entrega a 
clientes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23).
A competitividade existente faz com que as organizações busquem se 
diferenciar de seus concorrentes através de inovações, preços e condições de 
pagamentos mais atrativas, qualidade assegurada, garantia suplementar, descontos 
e muitas outras formas. 
Assim, por esta diferenciação, a logística vem assumindo uma característica 
importante e cada vez mais decisiva para a manutenção dos clientes atuais, bem 
como para atrair, conquistar e manter novos clientes. 
Segundo Ballou (1993, p. 74, grifos do autor), “[...] o produto oferecido por 
qualquer empresa pode ser razoavelmente descrito pelas características de preço, 
qualidade e serviço”. Compradores selecionam fornecedores, baseados numa 
combinação dessas características para satisfazer suas necessidades.
O nível de serviço logístico consiste então em avaliar o ciclo do pedido. No 
EAS consideraremos o ciclo do pedido, desde o recebimento do pedido do cliente 
interno ou externo até a entrega deste. Em alguns casos este processo vai além da 
questão de ressuprimento e vai até as funções de compra de produtos, importação 
do produto, assistência técnica, entre outros serviços. 
2.2 MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
A medição qualitativa e quantitativa do nível de serviço de qualquer 
atividade é uma tarefa bastante complexa, sendo necessárias ferramentas 
adequadas para buscar os resultados obtidos, a fim de verificar se os objetivos 
estão sendo atingidos, configurando assim uma real contribuição ao processo. 
O impacto do nível de serviço na satisfação do usuário pode ser compensado 
pelos custos logísticos de proporcionar e manter este serviço. 
É necessário avaliar e quantificar a satisfação do usuário, isto é uma tarefa 
difícil que apresenta certa complexidade devido ao grande número de fatores 
que compõem o serviço logístico de um determinado processo. Torna-se pouco 
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
80
transparente sua estimativa através de um único valor, e, para uma melhor 
percepção do nível de serviço de uma cadeia de fatores integrantes de um processo, 
deve-se proceder à análise destes fatores separadamente. Este procedimento 
deverá indicar, dentro desta cadeia, qual é o fator que mais influencia a satisfação 
do cliente.
É importante também, quando falamos em avaliação do EAS, destacar 
antes do estabelecimento dos processos quais serão os seus indicadores de nível 
de serviço logístico e identificar as necessidades destes, levando em consideração 
as expectativas e desejos dos clientes internos e externos e a forma como estes 
poderão ser mensurados e os custos envolvidos nas operações. 
Como exemplos dos principais indicadores de nível de serviço logístico, 
podem ser destacados: 
a) tempo médio de entrega;
b) variabilidade do tempo de entrega;
c) informações sobre o atendimento; 
d) rastreabilidade do produto;
e) pedidos de urgência;
f) número de reclamações e resoluções;
g) políticas de devolução; 
h) cobrança dos pedidos;
i) serviços técnicos;
j) estoque e nível de reposição;
k) tempo de reparos.
Muitos outros indicadores quantos forem necessários e importantes podem 
ainda ser medidos para o EAS.
Hoje com o uso de internet, softwares específicos para processos de compras 
via internet conseguem atender melhor os níveis de serviço logístico, pois os 
clientes internos e externos, dentro do EAS, principalmente aqueles que trabalham 
com o tema qualidade, desejam assegurar a continuidade e eficiência dos seus 
processos, através da disponibilização dos seus produtos ou serviços do modo 
correto como o cliente espera. 
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
81
Assim, para os EAS que desejam se manter competitivos no mercado, 
é importante identificar o mais rápido possível o que os seus clientes buscam e 
consideram importante em termos de serviços e assim desenvolver estratégias e 
ações alinhadas a eles. 
Neste sentido, várias ações podem ser desenvolvidas, como estabelecimento 
de acordos, contratos de fornecimento de produtos e serviços, entre outros, mas 
que devem descrever detalhadamante o que clientes e fornecedores esperam, e 
estabelecer indicadores dos níveis de serviços que foram acordados para medir se 
os objetivos estabelecidos estão sendo alcançados.
Analisando a figura 15 a seguir, podem-se verificar as estratégias de definição 
dos serviços a ser oferecidos aos clientes e como elas afetam drasticamente toda a 
viabilidade do negócio. Estes serão os possíveis indicadores pelos quais o cliente 
tomará a decisão de utilizar ou não os serviços da empresa. Desta mesma forma, 
através do planejamento logístico, o EAS pode estruturar todas suas operações, 
definindo os seus padrões de níveis de serviços que serão oferecidos aos clientes.
FIGURA 15 – ESTRATÉGIA DE ESTOQUES
FONTE: Disponível em: <http://www.vantine.com.br/logistica.
asp?chamada=pontodevista265>. Acesso em: 24 set. 2013.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
82
2.3 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – PLANEJAMENTO DO NÍVEL 
DESERVIÇO PELO GESTOR – ADMINISTRAÇÃO
Segundo Ballou (1993, p. 80), “Administrar o nível de serviço é a questão 
de estabelecer patamares de atividades logísticas que proporcionem o nível de 
serviço logístico planejado”.
Apesar de as mudanças que ocorrem ser imprevisíveis, um gestor que 
administra um EAS com foco estratégico ao planejamento do nível de serviço, 
está sempre atento aos pequenos sinais de mudança e a novas tendências, o 
que faz com que possa agir rapidamente aproveitando novas oportunidades e 
tentando neutralizar ameaças. Assim o EAS que se antecipa às mudanças já tem 
um grande diferencial.
Planejar é a função básica do processo administrativo, e sem planejamento 
não há base para organização e controle. O planejamento baseia-se em 
dados passados, presentes, expectativas futuras e a escolha de alternativas 
possíveis. Como resultado tem-se o orçamento do hospital, que deve 
estar ligado com todas as suas áreas (serviços médicos, de diagnóstico e 
serviços de apoio). O planejamento inclui a definição dos objetivos geral e 
departamental do hospital, bem como o curso da ação a ser tomada para 
sua concretização. (MARTINS, 2000, p. 18). 
Porém mudanças geram problemas que requerem soluções, e, neste 
sentido, enxergar o futuro é conseguir prever onde e como o EAS vai estar em um 
determinado período de tempo.
[...] o serviço logístico representa um equilíbrio entre prioridade de 
serviço e custo. Um material que não esteja disponível no momento 
necessário para a produção pode forçar a paralisaçãoda fábrica, 
causando transtornos significativos em termos de custos e possível 
perda de vendas, e levar até mesmo à perda de um bom cliente. 
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23).
FIGURA 16 – MUDANÇAS (1)
FONTE: O autor
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
83
O conhecimento pleno do negócio permite assim prever mudanças, traçar 
perspectivas de ganhos, enxergar no horizonte e criar a competência necessária 
para aproveitar as oportunidades em meio às ameaças, entender as entrelinhas 
e se antecipar, transformar as metas em ações concretas, reais e mensuráveis, 
provendo recursos financeiros para um plano de negócio futuro, podendo avaliar 
os possíveis riscos do negócio.
Mas poucos gestores sabem como escrever um plano de negócios, onde 
pode ser desenvolvido, qual seu tipo de cliente, tipo de serviço, sua capacidade de 
oferta de serviços e outras informações, cuja falta acaba afetando o desempenho 
operacional do EAS. 
Segundo Oliveira (2007, p. 321), “[...] plano é a formulação do resultado 
final da utilização de determinada metodologia”. Uma espécie de documento 
formal que consolida informações, atividades e decisões desenvolvidas no 
processo de planejamento.
De modo prático podemos estabelecer a seguinte forma para um 
planejamento:
1º) agrupar os assuntos;
2º) montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias a serem 
implementadas, e cada um dos grupos poderá criar planos de ação, tantos 
quantos forem necessários para a execução do gerenciamento das melhorias;
3º) elaborar cronograma onde todas as ações estabelecidas nos planos de ação 
dos grupos estejam relacionadas de forma a auxiliá-los no gerenciamento da 
implementação.
FIGURA 17 – MUDANÇAS (2)
FONTE: O autor
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
84
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 23), “O serviço logístico básico é 
medido em termos de: 
1) disponibilidade; 2) desempenho operacional; 3) confiabilidade de 
serviço.
a) Disponibilidade significa ter estoque para atender de maneira 
consistente às necessidades de materiais ou produtos ao cliente.
b) Desempenho operacional está ligado ao tempo decorrido desde 
o recebimento de um pedido até a entrega da respectiva mercadoria. 
Envolve velocidade e consciência de entrega. 
c) Confiabilidade de serviço envolve os atributos de quantidade 
logística.
Os gestores dos EAS desenvolvem suas atividades dentro de um ambiente 
que condiciona uma forma de funcionamento diferenciada de outras organizações 
considerando como seu principal produto “a vida de um ser humano”. 
Em grande parte, o maior ou menor êxito dos diversos setores sobre a gestão 
de materiais e equipamentos médicos hospitalares dependerá do sequenciamento 
de atividades e serviços com seus clientes externos ou internos, devendo, por 
isso, procurar um equilíbrio dinâmico e permanente entre os mesmos. Para tanto, 
a situação do ambiente condicionará a validade das estratégias funcionais e 
administrativas.
A função administrativa que o EAS estabelece, assim como as funções 
assistenciais que ele desempenha e desenvolve através da prestação de serviços 
pelos diversos profissionais, só será efetiva, através de processos preestabelecidos, 
onde a principal meta é atingir a satisfação dos clientes. Para que elas sejam 
alcançadas, os planos precisam ser executados e as pessoas trabalhar eficientemente 
em suas atividades quando agrupadas adequadamente.
Um hospital tem pelo menos três grandes grupos de atividades: Serviços 
Médicos e de Enfermagem; Serviços de Diagnóstico e Serviços de Apoio. 
Como exemplo do primeiro grupo de atividades: o Centro Cirúrgico, a 
UTI; do segundo grupo: a Ultrassonografia, Radiologia e Laboratórios; 
do terceiro grupo: Manutenção, Lavanderia e Administração. 
(MARTINS, 2000, p. 19). 
Os EAS têm uma constituição que pode ser comparada a um organismo 
que vive e palpita, que cresce e se desenvolve. São diversos setores que trabalham 
continuamente e que precisam ser organizados e estruturados para funcionar, ou seja: 
À medida que a responsabilidade se torna a essência da obrigação, 
surge a obrigação de assegurar resultados e o relato dos resultados 
obtidos. Inexistindo responsabilidade, não teriam sentido os custos 
e processos hospitalares e nem as medidas corretivas necessárias. 
(MARTINS, 2000, p. 19). 
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
85
A organização administrativa tem que ter a competência logística para 
organizar, agrupar e estruturar todos os recursos do EAS, sejam eles materiais, 
equipamentos ou pessoas, de modo a alcançar os objetivos almejados pela 
qualidade e pelos clientes da melhor forma possível.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 23), “Não é fácil obter qualidade na 
logística; a qualidade é um produto de planejamento minucioso sustentado por 
treinamento e uma avaliação contínua”.
Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja 
na sala, cozinha, em cada quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e 
racional. Também nos EAS os materiais, equipamentos médicos e pessoas são os 
recursos alocados e arranjados de forma logística e de acordo com as suas funções, 
de uma maneira lógica e racional a fim de obter a melhor qualidade da assistência 
ao cliente. Este é o foco do nível de serviço logístico do EAS. É exatamente alocar, 
arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho, especializar, para que as atividades 
sejam executadas, no tempo certo. 
Logo, administrar o nível de serviço é uma questão de estabelecer que 
as atividades logísticas proporcionem o nível de serviço logístico planejado. 
Entretanto, antes de se iniciar estas medidas, é importante identificar os elementos-
chave que determinam os serviços, os clientes e a concorrência. Para que isso 
aconteça é preciso determinar as necessidades de serviços dos clientes e também 
como elas podem ser monitoradas.
2.4 CONTROLE E MONITORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO 
LOGÍSTICO
Controlar é a função administrativa relacionada com a maneira pela qual 
os objetivos e metas podem ser alcançados através da atividade das pessoas que 
compõem o EAS, para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.
Segundo Martins (2000, p. 19), “[...] controlar é a função pela qual a 
administração assegura o desempenho que corresponda aos planos”. 
Monitorar, acompanhar, avaliar, medir é assegurar que o EAS esteja no rumo 
certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos e metas propostos. 
Assim como na figura 18, a seguir, o controle para o nível de serviço 
logístico é considerado uma espécie de guia das atividades a serem exercidas 
para um fim previamente determinado, e a essência do controle é verificar se a 
atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados, conhecidos 
ou previstos. Isto significa que o conceito de controle não pode existir sem o 
conceito de planejamento. A finalidade do controle é assegurar que os resultados 
do que foi planejado, organizado e dirigido se ajuste tanto quanto possível aos 
objetivos previamente definidos no planejamento.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
86
FIGURA 18 – CONTROLE
FONTE: O autor
DICAS
Sugestão de leitura: Logística de Suprimentos nos Hospitais Paranaenses – 
Desafios para a Competitividade, disponível em: 
<http://www.empresas.ufpr.br/hospitais.pdf>.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 24), “[...] quanto mais significativo for 
o impacto da falha do serviço sobre o cliente, maior será a prioridade dada ao 
desempenho logístico”. 
Ballou (1993, p. 75) entende que: “[...] serviço oferecido representa grande 
número de fatores individuais, muitos dos quais estão sob controle logístico”. 
Estes fatores foram classificados de acordo com a sua relação com a transação do 
produto, ou seja, elementos de pré-transação, transação e pós-transação.
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
87
FIGURA 19 – ELEMENTOS DO NÍVEL DE SERVIÇO
FONTE: Ballou (1993, p. 75)
Os elementos de pré-transaçãoestabelecem a política do nível de serviço 
que a empresa deve seguir, tais como: quando as mercadorias devem ser entregues 
após a colocação de um pedido, como se deve proceder em caso de extravios etc., 
deixando claro para o cliente o que ele pode esperar dos serviços prestados pela 
empresa. Estes elementos evitam a criação de falsas expectativas.
Por exemplo: 
a) Política formal de serviço ao cliente: ela é comunicada interna e externamente, 
compreendida, especificada e quantificada quando possível? 
b) Acessibilidade: é fácil fazer contato/negócio conosco? Há um único ponto de 
contato?
c) Estrutura organizacional: existe uma estrutura de gerenciamento do serviço ao 
cliente? Qual é o nível de controle que ela tem sobre os processos dos serviços? 
d) Flexibilidade do sistema: nós podemos adaptar nossos sistemas de entrega de 
serviços para satisfazer necessidades específicas dos clientes?
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
88
Os elementos de transação são os resultados obtidos com a entrega do 
produto ao cliente como, por exemplo, selecionar o modo de transporte. Esses 
elementos influenciam no tempo de entrega, exatidão no preenchimento de ordens, 
condições das mercadorias no momento da recepção pelo cliente etc., são aspectos 
bastante observados e avaliados pelos mesmos.
Por exemplo:
a) Ciclo do pedido: qual é o tempo transcorrido desde o recebimento do produto 
até a entrega do produto? Qual a confiabilidade/variabilidade?
b) Disponibilidade de estoque: qual a porcentagem da demanda de cada item 
que pode ser encontrada no estoque?
c) Taxa de cumprimento do pedido: qual é a proporção de pedidos completamente 
atendida dentro do prazo estabelecido?
d) Informações sobre a posição do pedido: Quanto tempo nós levamos para 
responder a uma pergunta com a informação solicitada? Nós informamos os 
clientes sobre problemas ou são eles que nos procuram?
Os elementos de pós-transação definem como deve ser feito o atendimento 
dos clientes em relação a devoluções, solicitações, reclamações e providências 
sobre retorno de embalagens (garrafas retornáveis, estrados, paletes etc.). Tudo isto 
acontece após a prestação do serviço, mas deve ser planejado com antecedência. Os 
elementos de pós-transação são aqueles que representam uma gama de serviços 
necessários para apoiar o produto em campo.
Por exemplo:
a) Disponibilidades de peças de reposição: quais são os níveis de estoques de 
peças de reposição?
b) Tempo de atendimento de chamada: quanto tempo o técnico leva para chegar 
ao local e qual é o índice de conserto na primeira chamada?
c) Rastreamento/garantia do produto: nós podemos descobrir a localização de 
pedidos depois de comprados? Podemos manter/estender a garantia para os 
níveis esperados pelo cliente?
d) Queixas e reclamações do cliente: com que rapidez, nós tratamos as reclamações 
e devoluções? Nós medimos a satisfação dos clientes com nossa resposta?
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
89
QUADRO 1 – NÍVEL DE SERVIÇOS
NÍVEL DE SERVIÇOS
Os elementos da pré-transação 
do serviço ao cliente relacionam-
se às políticas ou programas 
da corporação, isto é, regras ou 
estatutos da administração de 
serviços, adequação da estrutura 
organizacional e flexibilidade do 
sistema.
Os elementos da transação são 
aquelas variáveis do serviço ao 
cliente, diretamente envolvidas 
no desempenho da distribuição 
física, como a confiabilidade do 
produto e da entrega.
Os elementos da pós-transação 
são aqueles que geralmente 
apoiam o produto durante 
o seu uso, como garantia do 
produto, peças e serviços de 
assistência técnica, processos 
para reclamação do cliente e 
substituição do produto.
FONTE: O autor
O nível de serviço compreende a soma de todas estas três categorias de 
elementos, pois os clientes, geralmente, reagem ao conjunto e não a um elemento 
em específico.
Num EAS os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou 
seja, não podem ser estocados para ser consumidos posteriormente, e isto significa 
que qualquer falha no processo de execução do serviço já afetou o cliente, o que 
não ocorre necessariamente quando se produz bens.
A busca pela eficiência tem como prerrequisito a alta qualidade dos 
serviços prestados ao cliente e, para se atingir esse objetivo, não basta apenas 
aprimorar os processos das atividades internas do EAS. É preciso lembrar 
que o serviço muitas vezes não termina quando o cliente tem alta. Por isso é 
fundamental também que exista um alto nível de integração entre os parceiros 
de uma mesma cadeia, ou seja, cliente e fornecedor.
Não podemos esquecer que, tão importante quanto o estabelecimento da 
estratégia e a definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam 
investir na formação da equipe necessária para transformar em ação o que foi 
planejado e corrigir o rumo do que está fora das metas estabelecidas.
2.5 A GESTÃO POR PROCESSOS
A logística até hoje é pouco reconhecida nos EAS apesar de termos 
muitos problemas logísticos, como localização, atendimento médico, serviços de 
manutenção e outros. Os problemas logísticos concentram-se muitas vezes no 
setor de gestão de materiais, mas não apenas neste, pois os encontramos também 
em outros setores que fornecem serviços aos clientes internos.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
90
A gestão por processos na logística no nível de serviço pode ser definida 
como uma coordenação sistêmica e estratégica das funções que permeiam o EAS e 
em particular os seus negócios. 
A cadeia de suprimentos logísticos, tem como finalidade aperfeiçoar o 
desempenho em longo prazo das relações diretas de um EAS com seus fornecedores 
e clientes.
O EAS mantém também relações indiretas, mas não menos importantes, 
de fornecedores com fornecedores e de clientes com seus clientes, e estas relações 
ampliadas com outros EAS também desempenham papéis importantes como 
operadores logísticos, provedores de serviços de saúde.
 Assim os processos tendem a ser sistêmicos e integrados. O nível de serviço 
prestado aos clientes internos e externos não está apenas condicionado aos relacio-
namentos desenvolvidos na relação fornecedor-cliente, como dito anteriormente, 
mas nas relações decisivas para que o nível de serviço prestado aos clientes atinja 
níveis satisfatórios. 
O am biente competitivo no nível de serviço torna crucial sintonizar a oferta 
dos serviços com as expectativas e satisfação do cliente, que é o objetivo do EAS. 
Com esta definição podemos identificar os principais processos de 
abastecimento e fornecimento de materiais que impactam nas atividades 
diárias do EAS e no atingimento dos objetivos, custos e do nível de serviços, 
que são: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos, 
como citado na Unidade 1.
Entende-se por abastecimento e fornecimento a parte da logística que 
trata das atividades desenvolvidas, para a aquisição, a armazenagem 
e o fornecimento de medicamentos, alimentos e demais materiais 
e serviços ligados às áreas da saúde e adminstrativa, de maneira 
oportuna, nas quantidades exatas, com um nível ótimo de qualidade, 
e no local apropriado, de tal forma que o hospital possa cumprir 
plenamente seus objetivos e matas quanto à prevenção, diagnóstico, 
tratamento e recupeção de saúde. (MALAGÓN-LONDOÑO; 
MORERA; LAVERDE, 2000, p. 351).
Para o gestor do EAS a interpretação dos três processos descritos acima é 
essencial, mas somente estes não são suficientes para determinar o resultado final 
de qualquer atividade a nível de serviço.
Conhecer os principais processos, assim como e por que eles podem 
contribuir para o conhecimento dos subprocessos é importante para determinar os 
custos dos serviços do EAS.
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
91
3 IMPACTOS FINANCEIROS 
Verificamos que os custos dos produtos em regra são maiores do que os 
custos logísticos. Entretanto, muitas vezes os custos logísticos são maiores até 
do que a própriamargem de lucro do produto ou serviço, consequentemente, 
qualquer redução nestes custos representaria aumento nas margens de lucro.
Do ponto de vista financeiro, a gestão de estoque eficaz é a base do 
processo de planejamento logístico. Por isso, decidir o que se deve ter em estoque 
no almoxarifado é uma atividade complexa e é necessário conciliar interesses dos 
diversos setores do EAS.
A correta otimização do estoque é um componente fundamental no 
ciclo deste processo que permite equilibrar o binômio estoque x nível de serviço 
(percentual de pedidos atendidos) de forma rápida e automática. O processo 
de otimização dos estoques oferece benefícios tangíveis de redução de nível de 
estoques ao mesmo tempo em que melhora o nível de serviço.
A “compreensão” da demanda dos estoques à forma de distribuição, a 
estatística do consumo dos itens e sua variabilidade e a demanda dos itens podem 
ser definidas através de uma curva de consumo para cada item do almoxarifado 
que relaciona o estoque dos mesmos com o nível de serviço.
Nível de serviço é uma das razões do esforço logístico. Ele tem muitas 
dimensões, mas, para o especialista da área, a média de variabilidade 
do tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que os 
pedidos são preenchidos e as condições com que os produtos chegam 
às suas principais incumbências. Estes são os elementos do nível de 
serviço que costumam estar sob controle da logística e que são em geral 
facilmente mensuráveis. (BALLOU, 1993, p. 91).
 Para cada item de referência, precisa-se das estatísticas da demanda dos 
mesmos e dos processos definidos. O cálculo preciso destas curvas como resultado 
prático depende da implementação de pesquisas de consumo de demandas sazonais.
A demanda de cada item no almoxarifado serve para balizar o nível 
de serviço desejado. Assim, quanto maior o nível de serviço maior deve ser a 
disponibilidade do item, mas, ao mesmo tempo, pode implicar maiores custos 
financeiros empregados no estoque do item. 
Através da logística, ou seja, do nível de serviço, é possível utilizar os 
recursos financeiros de modo racional, permitindo sua aplicação nos materiais 
necessários, tornando-os disponíveis no momento certo e no tempo certo, fazendo 
com que o gestor do EAS invista de forma correta, realizando escolhas certas 
de investimentos e traduzindo estas no aumento dos índices de desempenho e 
lucratividade. Assim se obtém um sistema logístico eficiente além de desenvolver 
uma menor necessidade de recursos, alavancando melhores resultados. 
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
92
Isso irá permitir a implementação de novos serviços, aumento de quadro 
de pessoal, aquisição de novos equipamentos, melhora nos indicadores de 
desempenho e satisfação dos clientes internos e externos, aumento da demanda 
dos serviços, ou seja, um movimento cíclico de melhorias.
LEITURA COMPLEMENTAR
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: UMA FERRAMENTA PARA O 
APRIMORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO
Fabiano Giacobo
[...]
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO COMO MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO
Segundo Ballou (2001), a logística envolve todas as operações relacionadas 
com planejamento e controle de produção, movimentação de materiais, 
embalagem, armazenagem e expedição, distribuição física, transporte e sistemas 
de comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que 
as empresas agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes e também 
oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrência.
Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é o de atingir 
um nível de serviço ao cliente pelo menor custo total possível buscando oferecer 
capacidades logísticas alternativas com ênfase na flexibilidade, na agilidade, no 
controle operacional e no compromisso de atingir um nível de desempenho que 
implique um serviço perfeito. Wood et al. (1999) descrevem que o serviço ao cliente 
é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfação dos 
clientes, proporcionando, ao mesmo tempo, uma percepção de que a empresa 
pode ser um ótimo parceiro comercial. [...]
Para definir a importância da logística, Ballou (2001) salienta que ela 
é responsável por oferecer mercadorias ou serviços esperados pelos clientes, 
nos locais apropriados em relação às suas necessidades, nos prazos acertados 
ou esperados e nas melhores condições físicas possíveis, a fim de atender as 
necessidades dos clientes, proporcionando o máximo de retorno financeiro para 
a empresa. [...]
O mercado sofre mudanças rápidas e, muitas vezes, as empresas não estão 
preparadas para absorver estas mudanças dificultando sua adaptação ao novo 
ambiente de negócios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento é 
de importância extrema para a empresa, pois um planejamento logístico, orientado 
para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o 
controle da empresa. [...]
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
93
Heikkilä (2002) afirma que o desenvolvimento de um sistema de serviços 
que atenda as necessidades dos clientes se torna mais fácil no momento que se 
tenha um planejamento logístico estruturado, pois, na medida que se opera diante 
das incertezas proporcionadas pelas expectativas dos clientes, a empresa, que já 
tem um planejamento logístico estruturado, terá maior facilidade em mensurar 
o nível de serviço que será oferecido ao cliente, principalmente em relação ao 
máximo que poderá ser oferecido sem comprometer sua rentabilidade.
O planejamento logístico ampara-se no planejamento estratégico da 
empresa, sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos 
estipulados sejam atingidos. Estrategistas, altamente conhecedores do assunto, 
devem assessorar o desenvolvimento do mesmo, sob pena de haver reveses 
durante todo o processo. É importante salientar que o processo, para ter êxito, 
precisa necessariamente ter o consentimento de toda a direção da empresa e de 
seus acionistas, de forma que sejam estabelecidos os limites máximos de mudanças 
aceitos para o posicionamento da empresa no mercado. [...]
No processo de elaboração de um planejamento logístico deve ficar claro 
que nem tudo que foi planejado funcionará perfeitamente o tempo todo. Wright 
et al. (2000) afirmam que, quando implementada a estratégia, no desenvolver das 
atividades, serão necessárias modificações à medida que as condições ambientais 
ou organizacionais sofrerem alterações, sendo que estas alterações são, muitas 
vezes, difíceis de ser previstas. Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns 
fatores internos (quebra de veículos, incêndios em centros de distribuição etc.) e 
fatores externos (interrupção de estradas, greves etc.) dificultem o desenvolvimento 
do nível de serviço previamente programado com o cliente.
Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos logísticos 
flexíveis de forma que possam ser ajustados aos elementos críticos logísticos, 
estabelecendo ações apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento 
inesperado venha a ocorrer. Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante 
com os clientes por não terem sido cumpridas as ações programadas o que, em 
muitos casos, pode provocar quebras de contrato e perda de clientes de alta 
rentabilidade.
NÍVEL DE SERVIÇO
O transporte de carga tradicional tratava de deslocar produtos e insumos 
entre diversos pontos, considerando a escala do tempo de forma secundária. Assim, 
o transportador tradicional se incumbia de levar determinada carga de um ponto 
A para um ponto B, mas, geralmente, não assumia o compromisso de entregá-la no 
destino dentro de um prazo preestabelecido.
Com a evolução do mercado e com a preocupação das empresas em relação 
ao nível de serviço oferecido aos seus clientes, procurou-se identificar e quantificar 
os fatores necessários para a elaboração de novos níveis de serviço como: prazo de 
execução e respectivo nível de confiabilidade; tempo de processamento de tarefas;disponibilidade de pessoal e dos equipamentos solicitados; facilidade em sanar 
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
94
erros e falhas; agilidade e precisão em fornecer informações sobre os serviços em 
processamento; agilidade e precisão no rastreamento de cargas em processamento 
ou em trânsito; agilidade no atendimento de reclamações e no encaminhamento de 
soluções; estrutura tarifária fácil de entender e simples de aplicar. [...]
No passado, as empresas tratavam o serviço logístico como algo fixo. Era 
consultado o pessoal de vendas (que tem maior contato com os clientes) para 
determinar qual nível de serviço a ser oferecido aos clientes. O pessoal da logística 
tinha como tarefa atender metas de agregação de valor de tempo e espaço ao 
mínimo custo total.
Atualmente, a escolha do serviço pelos clientes é influenciada pelos níveis de 
serviços logísticos oferecidos. Para Lai et al. (2002) a meta da empresa de transportes 
é prover serviços que satisfaçam os clientes com maior efetividade e eficiência 
que seus concorrentes. Portanto, o nível de serviço pode ser um instrumento 
promocional da mesma forma como os descontos de preço, a propaganda, as 
vendas personalizadas ou os termos de vendas favoráveis. Transporte especial, 
processamento mais rápido, tempo de entrega reduzido, embalagem padronizada, 
entre outros, afetam diretamente a venda do serviço, tornando a empresa mais 
competitiva, pois está agregando valor ao serviço oferecido. 
DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
Antes visto como centro de custos, a logística hoje atua com foco no cliente 
permitindo avançar, além das formas tradicionais de movimentação de materiais, 
em direção a uma ferramenta poderosa na agregação de valor aos serviços oferecidos 
e, também, conquistando vantagens competitivas perante a concorrência. O nível 
de serviço a ser oferecido pela empresa aos seus clientes ainda é um fator altamente 
complexo. Os gestores encontram enormes dificuldades para adaptá-lo à sua 
estrutura de distribuição de forma que atenda satisfatoriamente as necessidades de 
seus clientes e também dos acionistas. O fator de maior dificuldade é determinar 
quais os serviços que os clientes realmente desejam e necessitam.
Desta forma, o nível de serviço pode ser medido pelo tempo de entrega, ou 
seja, o tempo de transporte a partir do depósito até o endereço do cliente ou como 
porcentagem das ordens entregue dentro de certo prazo após o recebimento do 
pedido. Outra forma de avaliação é através de um questionário que, respondido 
pelos clientes, trará informações úteis para analisar o desempenho logístico da 
empresa. [...]
Um serviço ao cliente bem formulado é uma variável importante que pode 
garantir, além de uma demanda, a retenção de clientes potenciais. Neste aspecto, 
tem-se o ponto-chave na determinação do nível de serviço, pois dificilmente se 
conseguirá obter um serviço diferenciado para cada um dos clientes da empresa, 
até porque muitos são clientes esporádicos e altamente voláteis que não são 
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
95
fiéis à empresa. Clientes potenciais devem ser o foco, pois um serviço altamente 
diferenciado gera altos custos e, consequentemente, preços mais elevados o que 
tende a limitar o número de clientes em condições de adquirir o mesmo. [...] 
Depois de mensurado os segmentos de clientes atendidos pela empresa, podem-se 
delimitar parâmetros mais específicos para os mesmos. [...]
É necessário administrar o nível de serviço e estabelecer patamares de 
atividades logísticas de forma que proporcionem o nível de serviço logístico 
planejado, sendo importante identificar os elementos-chave que determinam o 
mesmo. É preciso determinar as necessidades dos clientes e como elas podem 
ser medidas para, após, fixar os padrões de nível de serviço e planejar serviços 
extraordinários. [...]
Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma. Como 
pouco se sabe a respeito das verdadeiras necessidades de serviço exigidas pelos 
clientes, muitas empresas simplesmente mantêm um elevado nível de serviço, 
resultando em custos de distribuição maiores do que o necessário, isto por sua vez 
ocasionando um maior preço final. Apesar da possibilidade de ajuste do nível de 
serviço para clientes ou grupos individuais, é importante manter a generalidade 
na medida do possível. As empresas não podem administrar efetivamente níveis 
de serviços separados para milhares de clientes, porém, muitas vezes, é mais 
econômico oferecer nível de serviço diferenciado para um número limitado de 
grupos de clientes.
Assim, as empresas podem separar seus clientes em grupos, como, por 
exemplo, os da construção civil que dependem exclusivamente da entrega dos 
pedidos, pois não trabalham com estoques em seus canteiros de obras; clientes 
institucionais (hospitais, restaurantes etc.) que exigem entregas rápidas, pois 
trabalham com prazos de atendimento restritos; clientes da indústria que precisam 
confiar plenamente no serviço de distribuição e entrega dos pedidos, pois qualquer 
atraso pode provocar a interrupção do processo de produção ocasionando grandes 
prejuízos; ou os varejistas que não necessitam de urgências de entrega de pedidos, 
pois trabalham sempre com um estoque regular para atender seu consumidor final. 
Desta forma, podem-se projetar sistemas de distribuição mais adequados, 
tendo como resultado uma distribuição mais eficaz e de menor custo. É ineficiente 
proporcionar maior nível de serviço do que os clientes esperam ou desejam. Este 
excesso simplesmente se transforma em custos extras para as empresas e preços 
elevados para o cliente que, por sua vez, poderá migrar para opções de serviços que 
atendam apenas as suas reais necessidades com um menor custo.
A empresa pode estipular políticas de serviços definindo seus procedimentos 
de trabalho. Estas políticas podem ser elaboradas (cobrir em detalhe fatores como 
tempo, confiabilidade, condições de mercadorias, conveniência de colocação de 
pedidos e comunicação de ordens) ou simplificadas (todas as ordens recebidas até 
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
96
meio-dia serão despachadas no mesmo dia). Com a definição da política de serviço, 
o cliente sabe o que pode esperar e cobrar da empresa quanto aos seus métodos de 
trabalho podendo, assim, avaliar se suas necessidades podem ser atendidas.
Também, depois de definida a política de serviços, é importante que seja 
oferecido, aos clientes, o monitoramento das operações sob a perspectiva do cliente. 
De acordo com o Institute of Management Accounting (1999b), é importante buscar 
informações com os clientes de como eles estão recebendo os serviços prestados 
pela empresa, de forma que possam ser desenvolvidas melhorias em pontos que 
apresentam problemas e, também, aproveitar para explorar novas oportunidades 
que possam surgir. Sugerem-se, como forma de busca destas informações, relatórios 
de atendimento que possam ser preenchidos pelo cliente após cada entrega de 
mercadorias efetuada pela empresa. [...]
Vale ressaltar que a empresa, além do monitoramento da satisfação dos 
clientes em relação ao serviço oferecido, deve, também, monitorar o retorno que 
todo este processo está trazendo aos acionistas, ou seja, se está sendo rentável. [...]
Além disso, o segmento de transportes está sofrendo uma mudança radical 
no conceito de comprar frete para o conceito de comprar serviço. Isso deverá 
gerar um impacto muito grande nas empresas deste setor, porque implicará 
uma necessidade de proporcionar ao cliente uma maior eficiência e qualidade 
nos serviços prestados. O cliente, na maioria das vezes, exigirá maior qualidade, 
frotas novas, caminhões que tenham instrumentação de bordo com sistema de 
rastreamento via satélite, sistema de radiofrequência para localização de cargas, 
sistema de segurança via rádio, entre outros fatores que julgar necessários para 
que sejam transportadas suas mercadorias.
CONCLUSÃOA utilização de ferramentas de gestão, como o planejamento logístico, 
tem por objetivo proporcionar às empresas um suporte para enfrentar o mercado 
competitivo atual, com rápidas mudanças e exigências fortes e diferenciadas 
por parte de cada cliente ou grupos destes. Por ser uma ferramenta que tem por 
objetivo proporcionar melhorias no processo de determinação do nível de serviço, 
exige que alguns fatores sejam considerados no seu desenvolvimento de forma 
que se obtenha êxito no processo como um todo. [...]
Por todos os aspectos discutidos neste estudo, pode-se concluir que as 
empresas devem dispor de um conhecimento avançado de toda sua rede de clientes 
para melhor mensurar suas necessidades, habilitando-as a fornecer um nível de 
serviço adequado, bem como prover uma análise profunda em torno da relação 
do nível de serviço oferecido e seu retorno, pois sabe-se que é necessário dotar o 
negócio de uma rentabilidade razoavelmente compensadora, a fim de atender os 
desejos dos acionistas.
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
97
É recomendável desenvolver trabalhos de projeção em torno de possíveis 
nichos de mercado que possam futuramente ser explorados, pois, com a existência 
do risco de falta de demanda por parte dos clientes atuais, torna-se mais fácil 
atuar em nichos de mercado previamente observados e estudados. A concepção 
estratégica de um sistema logístico de alto desempenho deve ter como objetivo 
principal o serviço total ao cliente em termos de disponibilidade de serviços, com 
qualidade especificada e custos competitivos. A concepção de um sistema logístico 
deve ser iniciada pela realização de um planejamento logístico, analisando o 
ambiente competitivo no qual a empresa está inserida.
Vale lembrar que o mercado logístico está em plena expansão no Brasil 
e que muitas empresas líderes mundiais estão instalando suas bases em 
território brasileiro. Estas empresas oferecem serviços diferenciados, atacando 
diretamente clientes altamente potenciais. E isso, por sua vez, acaba por elevar 
consideravelmente o grau de exigência dos mesmos. Neste contexto, somente as 
empresas bem planejadas e com solidez de suas estratégias poderão disputar com 
igualdade de condições a difícil batalha de conquista e fidelização dos clientes.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/6semead/OPERA%C7OES/002OP%20
Planejamento%20Log%EDstico.doc>. Acesso em: 24 set. 2013.
98
RESUMO DO TÓPICO 1
As formas de análise dos níveis de serviços, custos e processos é um 
tipo de avaliação que pode ser adotado, porém a sua essência está vinculada 
à necessidade de deter-se frente à ação e pensar sistematicamente sobre o 
que fazer para identificar, explicar e compreender as barreiras, deficiências, 
desvios, restrições, bem como as facilidades, potencialidades, oportunidades 
e, em consequência, propor as modificações, retificações, reforços e inovações 
necessárias para melhorar a ação futura. 
O olhar estratégico sobre o tema nível de serviços faz com que um gestor 
compreenda que a satisfação dos clientes internos e externos está associada à 
eficiência e qualidade no serviço prestado. Assim o gestor passa a gerenciar melhor 
as expectativas e os problemas e seu foco muda de “discutir os problemas” para 
um questionamento sobre “como transformar os problemas em oportunidades”, 
de modo a alcançar os objetivos e metas propostas.
É necessário avaliar, quantificar a satisfação do usuário, e isto é uma tarefa 
difícil que apresenta complexidade devido ao grande número de fatores que compõem 
o serviço logístico de um determinado processo. Torna-se pouco transparente sua 
estimativa através de um único valor, e, para uma melhor percepção do nível de 
serviço de uma cadeia de fatores integrantes de um processo, deve-se proceder à 
análise destes fatores separadamente. Este procedimento deverá indicar, dentro 
desta cadeia, qual o fator que mais influencia a satisfação do cliente. 
As funções assistenciais que o EAS desenvolve e desempenha através dos 
diversos profissionais, além das funções administrativas, devem estar descritas em 
processos preestabelecidos.
Estes processos deverão possuir metas e objetivos sempre focados na 
satisfação dos clientes.
Para que estes objetivos sejam alcançados, os planos precisam ser 
executados, as pessoas trabalhar eficientemente nas suas atividades quando 
agrupadas adequadamente. 
Num EAS os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou 
seja, não podem ser estocados para ser consumidos posteriormente, e isto significa 
que qualquer falha no processo de execução do serviço já afetou o cliente, o que 
não ocorre necessariamente quando se produzem bens.
99
A busca pela eficiência tem como prerrequisito a alta qualidade dos serviços 
prestados ao cliente, e, para se atingir esse objetivo, não basta apenas aprimorar os 
processos das atividades internas do EAS. É preciso lembrar que o serviço muitas 
vezes não termina quando o cliente tem alta. Por isso é fundamental também que 
exista um alto nível de integração entre os parceiros de uma mesma cadeia, ou seja, 
cliente e fornecedor.
Não podemos esquecer que, tão importante quanto o estabelecimento da 
estratégia e a definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam 
investir na formação da equipe necessária para transformar em ação o que foi 
planejado e corrigir o rumo do que está fora das metas estabelecidas.
A gestão de recursos, sejam eles materiais ou equipamentos médicos, 
deverá manter o mínimo de recursos alocados em estoques a fim de evitar a falta 
destes no EAS. Essa, sem dúvida, é a principal missão do gestor de materiais. 
Através da logística, ou seja, do nível de serviço, é possível utilizar os recursos 
financeiros de modo racional, permitindo sua aplicação nos materiais necessários, 
tornando-os disponíveis no momento certo e no tempo certo, fazendo com que o 
gestor do EAS invista de forma correta, realizando escolhas certas de investimentos 
e traduzindo estas no aumento dos índices de desempenho e lucratividade. Com 
isso o gestor obtém um sistema logístico eficiente além de desenvolver uma menor 
necessidade de recursos, alavancando melhores resultados. 
100
AUTOATIVIDADE
Responda ao que se pede:
1 A falta de visão sistêmica dos níveis de serviços, custos e processos de 
um EAS, aliada a uma preocupação dos colaboradores apenas com suas 
áreas, menosprezando os demais clientes internos e externos, são fatores 
responsáveis por que tipo de fenômeno? 
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Cite alguns exemplos de indicadores de nível de serviço logístico. 
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 O que é possível através da logística ou do nível de serviço? 
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________ 
4 Complete as sentenças:
a) O impacto do _______________ na satisfação do __________ pode ser 
compensado pelos _______________ de proporcionar e manter este serviço. 
b) A _______________ tem que ter a _______________ para organizar, agrupar 
e estruturar todos os recursos do EAS, sejam eles __________, __________ ou 
__________, de modo a alcançar os __________ almejados pela __________ e 
pelos clientes da melhor forma possível.
c) O nível de serviço logístico consiste então em __________ o ciclo do pedido.
101
TÓPICO 2
PREVISÃO DE DEMANDA
UNIDADE2
1 INTRODUÇÃO
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. 
O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que 
trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O 
produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.” 
(Autor desconhecido)
A previsão de demanda é uma ferramenta de extrema importância para a 
realização dos objetivos da gestão de materiais. Através da previsão de demanda 
a gestão de materiais irá criar os fluxos de aquisição de materiais e abastecer os 
usuários internos com os materiais certos, nas quantidades corretas e de maneira 
eficiente, nos prazos necessários e obviamente visando à saúde financeira do EAS.
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 83), “Previsão da demanda é um 
processo pelo qual se procura antever o que irá ocorrer no futuro para antecipar as 
providências necessárias para atender aqueles objetivos”.
Sendo assim, é possível dizer que quanto melhores os métodos utilizados e 
as habilidades dos gestores em prever as demandas do EAS, mais facilmente serão 
alcançados os objetivos da gestão de materiais.
Também em concordância com a citação, serão abordadas nesse tópico as 
diversas formas de se prever o futuro dos materiais dentro da instituição, desde a 
classificação e análise crítica dos materiais, onde será feito o uso das curvas ABC 
e XYZ, até o estudo de previsão de demanda onde serão definidos os pontos de 
pedido, estoque de segurança, entre outras variáveis.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
102
2 CURVA ABC
A curva ABC, originalmente, foi criada para medir a distribuição de renda 
de uma determinada região, e foi possível observar que uma pequena parte da 
população, aproximadamente 20%, é que concentrava a maior parte da renda, 
aproximadamente 80% do total de renda daquela região.
Ao longo dos anos, essa ferramenta tem sido usada para controlar diversos 
setores que necessitam de tomadas de decisão rápidas, quando não emergenciais, 
sempre envolvendo um número elevado de dados, pois seu manejo agiliza 
o processo facilitando a visualização daqueles fornecedores chaves que mais 
interferem no orçamento do EAS.
Esse sistema é muito utilizado para gestão de estoques principalmente 
na área da saúde onde existe uma gama muito grande de produtos, dispositivos, 
entre outros itens, que podem apresentar valores extremamente altos, assim como 
valores bem menos expressivos que não necessitam de tantos cuidados.
A montagem da curva ABC consiste basicamente em:
a) levantar todos os itens que serão elencados, assim como seus valores unitários, 
valor total de itens em estoque e quantidade em estoque;
b) alocar todas as informações em forma de planilha elencando em ordem 
decrescente de preços totais e sua somatória;
c) na tabela deverão constar colunas como: item, descrição do produto, consumo 
mensal, valor unitário, valor total, valor acumulado e porcentagem, para que 
seja possível a mensuração dos itens por completo;
d) depois de feito esse levantamento, deverá ser feita a divisão de cada um dos 
valores totais, pela soma de total de todos os itens para que seja possível 
encontrar a porcentagem obtida de cada produto e colocá-la na planilha;
e) realizadas as etapas anteriores, classificar os itens entre ABC, considerando que 
os itens A são de primeira relevância econômica, os itens B são os intermediários 
e os C são os mais flexíveis, com menor representatividade econômica.
No quadro a seguir podemos observar um exemplo de planilha utilizada 
para análise da curva ABC, na qual foram inseridos itens de farmácia, e esse 
método é constantemente utilizado, pois o setor possui um elevado volume de 
compras/mês.
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
103
QUADRO 2 – CURVA ABC
Classe Descrição do produto Consum./mensal Valor/unit. R$
Valor/mês
%
Total Acumulado
A
Cataflan 71 5,00 355,00 355,00 22
Voltaren 49 4,90 240,10 595,10 36
Aspirina Infantil 33 5,20 171,60 766,70 47
Novalgina 41 3,00 123,00 889,70 54
Lasix 31 3,00 93,00 982,70 60
B
Bactrim 16 5,10 81,60 1.064,30 65
Vick Vaporub 13 4,80 62,40 1.126,70 69
Plasil 47 1,20 56,40 1.183,10 72
Hipoglos 26 2,10 54,60 1.237,70 75
Cebion 11 4,50 49,50 1.287,20 78
Calciferol 12 3,80 45,60 1.332,80 81
Parenzyme 9 4,50 40,50 1.373,30 84
Kalyamon B12 8 4,50 36,00 1.409,30 86
C
Klaricid 13 6,00 78,00 1.487,30 91
Binotal 3 9,40 28,20 1.515,50 92
Quemicitina 2 9,50 19,00 1.534,50 93
Dipirona gotas 10 1,70 17,00 1.551,50 94
Fonergim 4 4,10 16,40 1.567,90 95
Hirudoid 6 2,50 15,00 1.582,90 96
Resprin 7 2,10 14,70 1.597,60 97
Sal de Frutas ENO 16 0,80 12,80 1.610,40 98
Obesifran 20 4 3,10 12,40 1.622,80 99
Pasalix 5 2,00 10,00 1.632,80 99
Iberol 1 5,20 5,20 1.638,00 100
Tetramizol 2 2,00 4,00 1.642,00 100
Total 1.642,00 100
FONTE: O autor
Como é possível observar no quadro, foi seguida a orientação exatamente 
como elucidado na montagem da curva. Com as informações presentes na tabela 
fica fácil identificar quais os produtos possuem maior importância no custo mensal 
da instituição para uma tomada de decisão, onde será necessário deduzir custo, em 
um curto espaço de tempo. Os produtos do topo da lista, classificados como classe 
“A”, devem ser os primeiros a ser negociados tendo em vista que representam 
normalmente aproximadamente 80% dos custos mensais da instituição. Num 
segundo momento e com mais tempo o setor atuará nos produtos elencados como 
classe “B” e finalmente os produtos de classe “C”.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
104
FIGURA 20 – CURVA ABC REFERENTE AO QUADRO 2
FONTE: O autor
Claro que os critérios utilizados para essa classificação deverão levar em 
consideração diversos fatores como tempo disponível para solução da demanda, 
sensibilidade da administração, entre outros fatores que irão indicar a quantidade 
de itens classificados em cada classe. 
3 CURVA XYZ
A curva ABC e a curva XYZ apresentam a mesma lógica, porém com 
outra ênfase, nesse caso o ponto em questão é a demanda. Para que seja possível 
classificar os materiais nessa curva faz-se necessário que sejam respondidas 
algumas perguntas como:
• Qual é o grau de criticidade desse material perante a organização?
• O material em questão possui fatores que dificultam a sua aquisição, transporte 
ou fornecimento?
• É possível substituir esse mesmo material por outro semelhante sem comprometer 
a qualidade e a segurança do cliente/serviço?
• Com que facilidade é possível encontrar esse material no mercado?
Com o resultado das perguntas, será possível iniciar a classificação dos 
itens em estoque e através dessa ferramenta planejar a forma que melhor atenderá 
a instituição.
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
105
Classe X: os produtos classificados como classe “X” são aqueles que 
apresentam grande facilidade para ser encontrados, da mesma forma para ser 
substituídos por outro equivalente, sem prejudicar ou paralisar um determinado 
serviço ou procedimento dentro da instituição.
Classe Y: os produtos classificados como classe “Y” são aqueles que 
possuem média criticidade, porém são de vital importância para a realização dos 
serviços. Também podem ser substituídos, porém com menor facilidade que os 
produtos de classe “X”.
Classe Z: os produtos que se enquadram na classe Z são aqueles que 
não podem ser substituídos por qualquer outro semelhante e são de extrema 
importância para instituição, a sua falta poderá causar a paralisação dos serviços 
assim como oferecer riscos ao profissional e ao paciente/cliente.
Observe o modelo exemplificado no quadro a seguir para classificação dos 
produtos.
QUADRO 3 – CURVA XYZ
Item O item é imprescindível?
O item pode 
ser adquirido 
facilmente?
O item possui
equivalentes?
O item 
equivalente 
é adquirido 
facilmente?
Classe
LMN Não Sim Sim Sim X
KLF Sim Sim Sim Sim X
RTC Sim Sim Não - Y
FGH Sim Não Não - Z
PLC Não Não SimSim Y
FONTE: O autor
Assim como para a curva ABC não existem regras para a classificação dos 
produtos quanto à quantidade mínima ou máxima por classe, na curva XYZ também 
deverá ser levada em consideração a realidade de cada instituição a fim de se criar 
uma curva ótima. O questionário sugerido na curva ABC e o quadro anterior podem 
ajudar bastante na classificação e definição dos critérios a ser adotados.
Na área da saúde a curva XYZ é utilizada com a finalidade de minimizar a 
falta de itens imprescindíveis à assistência prestada, além de priorizar os materiais 
de consumo e elaborar possíveis alternativas de substituição para aqueles 
itens passíveis de substituição. Da mesma forma também é possível identificar 
produtos que, mesmo não apresentando consumo constante significante, são 
de extrema importância para a instituição e podem com sua falta paralisar um 
determinado serviço do EAS.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
106
Entretanto, é importante frisar que, mesmo com a aplicação efetiva e com 
a eficácia da curva XYZ, é impossível dizer que não haverá mais falta de materiais 
em estoque. Trata-se, porém, de uma ferramenta essencial que possibilitará, além 
de economia, o não desperdício por excesso de estoque ou perda de validade de 
produtos; tudo isso se bem administrada, é claro.
4 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC e XYZ
A curva ABC, que tem como finalidade estabelecer critérios de aquisição 
de produtos considerando os valores e a rotatividade no consumo dos materiais, 
e a curva XYZ, que tem como objetivo identificar os materiais mais críticos para a 
organização que podem ou não provocar algum tipo de prejuízo/dano à instituição 
ou ao usuário, podem ser combinadas para uma otimização no processo de 
aquisição de materiais? De que forma?
Uma maneira simplificada de como combinar essas duas ferramentas de 
controle será demonstrada no seguinte quadro.
QUADRO 4 – COMBINAÇÃO DAS CURVAS ABC E XYZ
Classe X Y Z
A AX AY AZ
B BX BY BZ
C CX CY CZ
FONTE: O autor
No quadro pode-se observar que os itens mais importantes para a gestão 
de materiais são os itens em destaque: AY, BY, AZ e BZ. Esses itens têm maior 
importância por terem maior impacto financeiro na instituição e ao mesmo tempo 
apresentam maior importância se considerado seu grau de criticidade. Sendo assim 
os itens que ficarem sempre no topo da lista combinados são aqueles classificados 
como AZ, por se tratar de materiais que têm maior grau de criticidade e possuírem 
maior valor financeiro diante dos outros materiais comprados pela instituição. 
5 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
Antes de dar início aos métodos e modelos de demanda, faz-se necessário 
falar um pouco sobre demanda.
A demanda, segundo Kotler (1991 apud WERNER; LEMOS; DAUDT, 
2006, p. 2), é “[...] o volume total que seria comprado por um grupo definido 
de consumidores em uma área geográfica definida, em um período de tempo 
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
107
definido, em um ambiente de mercado definido e mediante um programa definido 
de marketing”. Em outras palavras é a quantidade de um produto que se deseja 
adquirir em um determinado espaço de tempo.
Sendo assim, para que seja mais fácil controlar os níveis de estoque, será 
necessário dividi-lo de acordo com suas particularidades, para isso existem algumas 
divisões nos tipos de demanda. Como afirma Ballou (1993, p. 209), “Esta pode ser 
permanente, sazonal, irregular, em declínio e derivada”. Vejamos cada uma:
• demanda permanente: são aquelas que necessitam de ressuprimento constante, 
os produtos dificilmente entrarão em desuso e seu consumo é contínuo, não 
havendo muita oscilação;
• demanda sazonal: são aquelas que têm seu consumo somente em determinadas 
épocas, como, por exemplo, confete de carnaval, cuja produção acontece apenas 
em período de carnaval e é dificilmente encontrado fora desse período;
• demanda irregular: é o tipo mais difícil de ser controlado, pois está muito 
ligado a fatores externos que fogem ao nosso controle. Normalmente esse tipo 
de demanda está diretamente ligado à previsão de vendas, pois fatores externos, 
como escassez de matéria-prima ou até mesmo crises econômicas, irão interferir 
diretamente nesse contexto;
• demanda em declínio: é aquela que visa prever o final do consumo de um 
determinado produto. Sendo assim, seu declínio é gradativo na maioria das 
vezes, podendo ser também total e imediato, quando o produto é substituído 
por outro e deixa de ser fabricado;
• demanda derivada: é aquela que pode ser calculada através da demanda de 
um outro produto acabado. Por exemplo, se tivermos um aumento na venda de 
jet-skis, automaticamente teremos um aumento no número de vendas de coletes 
salva-vidas. Por isso são chamadas de derivadas, por sua previsão partir de uma 
outra demanda paralela.
Em um EAS os principais tipos de demanda encontrados serão os 
permanentes (em maior número) e de sazonalidade (em menor número).
Para a criação de previsões confiáveis é necessário que as informações 
consideradas para o levantamento dessas previsões de demanda estejam muito 
bem estruturadas, de modo que alguns pontos devem sempre ser levados em 
consideração. 
Alguns itens a serem considerados são:
• históricos de consumo ou experiências profissionais;
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
108
• possibilidades de demanda futura;
• método de previsão;
• previsão;
• avaliação da previsão e sua utilização.
 Não pode ser deixado de lado o fato de que, para uma boa previsão, são 
necessárias informações seguras, conhecer as estratégias da administração e definir 
as hipóteses adequadas, de acordo com o cenário atual da instituição.
Existem diversos métodos que podem ser utilizados para se fazer a previsão 
de demanda. No quadro a seguir, estão descritos alguns desses métodos, que 
poderão ser quantitativos ou qualitativos, e poderão ser utilizados sozinhos ou 
combinados com a finalidade de encontrar a melhor forma de prever a demanda. 
QUADRO 5 – MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
MÉTODO DESCRIÇÃO
Ingênuo Previsão baseada na última demanda observada.
Júri de opinião Método qualitativo baseado na experiência dos gestores, mediante um processo grupal, com votações quando as opiniões divergem.
Delphi
Método baseado em opiniões de especialistas mantidos em anonimato 
entre si, com o objetivo de obter um consenso a respeito de algum assunto 
complexo. Os resultados das opiniões são consolidados e devolvidos aos 
especialistas que poderão revisar suas opiniões ou confirmá-las.
Analogia
Previsão com base na comparação com itens similares ou que guardam 
algum aspecto comum. Por exemplo, prever o comportamento da demanda 
dve um novo produto com base no comportamento de um produto similar.
Taxa de crescimento Calcula uma taxa (aritmética ou geométrica) que represente o crescimento ou declínio de uma dada série temporal e a aplica ao último dado da série.
Média móvel 
aritmética simples
Considera como previsão da demanda a média aritmética de um número 
constante de períodos da série temporal.
Suavização 
exponencial
Considera como previsão da demanda a média ponderada por meio de um 
sistema de pesos que decresce exponencialmente à medida que o período vai 
recuando no passado.
Análise de 
regressão e 
correlação
Método que procura identificar a relação de casualidade entre duas ou mais 
variáveis, por exemplo, qualidade do ar, arborização urbana e incidência de 
doenças das vias respiratórias.
Curva S
Método baseado no modelo do ciclo de vida do produto, um modelo no qual 
os produtos passam por estágios diferentes ao longo do seu ciclo de vida 
(introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio).
FONTE: O autor
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
109
Para se obter o melhor resultado na definição do método ou na 
combinação de diferentes métodos de previsão, é preciso que sejam devidamente 
estipulados os espaços de tempo a ser avaliados e seguir algunscritérios como: 
quais serão as hipóteses, fonte de dados confiável, escolher quais os melhores 
métodos para aquele momento ou para a organização institucional, acompanhar 
a efetividade do(s) método(s). 
Como os métodos de previsão podem ser qualitativos ou quantitativos, 
muitas vezes o uso desses métodos combinados pode ser mais apropriado do que 
fazer uso de apenas um método. Por exemplo: quando a opinião dos gestores tem 
grande importância na definição e tomadas de decisão e poderá apoiar ou não os 
resultados encontrados em métodos quantitativos como, por exemplo, a regressão 
linear. Diante do uso de dois métodos diferentes é importante que se crie uma regra 
de conciliação, na qual os resultados encontrados serão encaixados em uma média 
que poderá ser aritmética ou ponderada, de acordo com a relevância que se dará à 
opinião dos gestores. Na figura a seguir é possível observar essa combinação.
FIGURA 21 – MÉTODOS DE PREVISÃO COMBINADOS: EXEMPLO
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p. 115)
A agregação da opinião dos gestores tem grande valor para a gestão, pois 
faz com que estes tenham maior conhecimento sobre as demandas dos produtos 
e como elas reagem durante diferentes períodos. No entanto isso leva tempo para 
ser inserido efetivamente entre eles. Sendo assim, essas combinações devem ser 
realizadas para um número reduzido de materiais que, porém, podem interferir 
severamente no funcionamento do EAS, pois são os materiais classificados como AZ 
nas combinações das curvas ABC e XYZ, conteúdo exposto anteriormente.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
110
DICAS
Para se aprimorar no estudo dos métodos de previsão de 
demanda, leia o livro Logística hospitalar: teoria e prática, de 
José Carlos Barbieri e Claude Machline, 2ª edição, Saraiva, 2009 
(p. 85-121).
6 NÍVEIS DE ESTOQUE
É extremamente difícil definir quais são os níveis ideais de estoques 
dentro de instituições de saúde, pois existe uma série de variáveis que devem ser 
consideradas constantemente, como sazonalidade, tempo de entrega, oferta do 
produto no mercado, custo de estoque, entre outras. 
Entretanto sabe-se que uma gestão de estoque eficiente é aquela que 
consegue abastecer a instituição mantendo sempre os níveis de estoques no volume 
mínimo estabelecido e a todo tempo buscando reduzir esses volumes. Para isso 
existem dois sistemas bastante utilizados para realização do reabastecimento de 
estoque que são: ponto de pedido e sistema de revisão periódica.
Para que seja possível explicar esses sistemas, faz-se necessário descrever 
alguns conceitos que estarão inseridos em cada um deles que são: estoque operacional, 
estoque de segurança, ponto de pedido, tempo de reposição e lote de compra.
• Estoque Operacional (EO): é o estoque mínimo necessário para suprir as 
necessidades do EAS por um determinado tempo previsto.
• Estoque de Segurança (ES): é o estoque excedente do estoque operacional para 
se reduzir o risco de faltas.
• Ponto de Pedido (PP): momento onde devem ser solicitadas as compras de 
novas unidades do produto.
• Tempo de Reposição (TR): tempo entre a solicitação da peça e a entrega do 
produto na instituição.
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
111
• Lote de Compra (LC): quantidades do produto a ser compradas para repor o 
lote ao nível máximo.
Os níveis de estoque dentro do EAS devem ser os mais econômicos 
possíveis para que o orçamento não seja comprometido por excesso de materiais e 
até mesmo para que não haja desperdícios no caso de haver perdas por vencimento 
de validade.
6.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA
O estoque de segurança é um fator de grande relevância que deve ser tratado 
com muita atenção, uma vez que estoques excedentes (acima do necessário) podem 
acarretar custos adicionais ao EAS. Dessa forma vamos apresentar algumas formas 
de calcular esse estoque e diminuir as chances de erro na previsão de demanda.
a) Método do grau de risco: esse modelo é bastante simples. Leva em consideração 
um fator de risco apresentado em porcentagem que é definido pelo gestor do 
serviço, que deverá levar em consideração as informações que possui referentes 
ao consumo do EAS. 
ES = C x k
onde: ES = estoque de segurança
C = consumo médio no período
k = coeficiente de grau de risco
Exemplo: Em um EAS com um consumo médio de 500 unidades de seringas 
e um grau de segurança de 45%, quantas unidades serão necessárias para suprir o 
estoque de segurança?
ES = C x k
ES = 500 x 0,45
ES = 225 unidades
b) Método com variação de consumo e/ou tempo de reposição: esse método 
deverá ser utilizado quando ocorrerem variações nos valores que já haviam 
sido estabelecidos. Isso normalmente acontece quando ocorre um aumento no 
consumo ou quando existem atrasos na entrega dos produtos.
ES = (C m – C n) + C m x P tr
onde: ES = estoque de segurança
Cn = consumo normal do produto
Cm = consumo maior previsto do produto
Ptr = porcentagem de atraso no tempo de reposição
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
112
Exemplo: Um EAS precisa definir seu estoque de segurança. Sabe-se que 
há um consumo médio mensal de 500 unidades da mesma seringa anterior, que o 
gestor da área está prevendo um aumento de 30% e que este recebeu a informação 
de que a entrega sofrerá um atraso de 15 dias. Qual será o estoque de segurança?
ES = (C m – C n) + C m x P tr
Cm = 500 x 1,30 = 650
tr = 30 dias
Ptr = 15 dias/30 dias = 50%
ES = [650 – 500] + (650 x 0,50)
ES = 150 + 325
ES = 475
c) Método com nível de atendimento: esse método é utilizado quando se deseja 
atender um determinado nível de atendimento e não a sua totalidade. Dessa 
forma é possível trabalhar com uma margem de segurança, porém com níveis 
de estoque mais enxutos.
Assim, devemos seguir os seguintes passos:
• calcular o consumo médio (Cmd);
• calcular o desvio padrão (σ);
• calcular o estoque de segurança (ES).
1. Fórmula do consumo médio: 
2. Fórmula do desvio padrão: 
3. Fórmula do estoque de segurança: 
Veja o exemplo para facilitar o entendimento do cálculo:
Exemplo: Um EAS XY obteve no último semestre um consumo de 
Paracetamol comprimido de: 2.500 unidades em janeiro, 2.200 em fevereiro, 2.650 
em março, 2.800 em abril, 2.850 em maio e 2.900 em junho.
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
113
1. Calcular o consumo médio
Cmd = (∑ . C ) : n
Cmd = (2500 + 2200 + 2650 + 2800 + 2900) : 6 
Cmd = 2650 unidades
2. Calcular o desvio padrão
 
Para facilitar o cálculo é importante tabular os valores a fim de se encontrar 
com mais facilidade os valores desejados, segue modelo no quadro a seguir.
QUADRO 6 – MÉDIA PARA CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO
Período C [C - Cmd] [C - Cmd]2
Janeiro 2500 -150 22500
Fevereiro 2200 -450 202500
Março 2650 0 0
Abril 2800 150 22500
Maio 2850 200 40000
Junho 2900 250 62500
Cmd 2650 Σ 350000
FONTE: O autor
3. Calcular o estoque de segurança
ES = σ x k
ES = 264,57 x 1,285
ES = 339 unidades
Vale lembrar que k = fator de segurança, é dado em número de desvios 
padrões considerados de acordo com o nível de serviço requerido.
Dessa forma podemos encontrar valores de k para níveis de serviço 
selecionados no quadro a seguir.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
114
QUADRO 7 – NÍVEL DE SERVIÇO E FATOR DE SEGURANÇA
Nível de serviço 
(em %) Fator de segurança (k) Nível de serviço (%) Fator de segurança (k)
50,0 0,000 97,7 2,000
60,0 0,255 98,0 2,050
70,0 0,068 98,5 2,170
80,0 0,085 99,0 2,325
84,1 1,000 99,4 2,510
90,0 1,285 99,5 2,575
93,0 1,475 99,7 2,750
95,0 1,645 99,8 3,000
97,5 1,960 99,9 3,090
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.140)
6.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO
Este tempo, como já citado anteriormente, é o tempo decorrido desde o 
momento da solicitação de compra até a entrega do material ao solicitante. Assim, 
esse tempo é constituído da somatória de alguns fatores:
1. tempo para emissão da solicitação de compra;
2. liberação da solicitação de compra;
1. efetuação de cotações e análises de preço;3. transmissão do pedido (interna);
2. prazo de entrega pelo fornecedor (externa);
6. prazo de entrega pelo almoxarifado (interna).
A somatória dos tempos de cada ação é que dará o tempo necessário 
para a reposição de um determinado material; obviamente que esses fatores 
descritos poderão ser suprimidos ou até mesmo acrescidos de outros, isso 
vai depender da política da empresa para a realização de suas compras. Veja 
na figura 22 um exemplo um pouco mais complexo de componentes de um 
determinado tempo de reposição.
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
115
FIGURA 22 – COMPONENTES DO PRAZO DE ESPERA
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.136)
6.3 LOTE DE COMPRA
Quando o EAS possui estoque reserva de material, sempre que for necessário 
aumentar a quantidade de compra, os valores de estoque médio também irão 
aumentar, o que não é interessante para o EAS. Por outro lado quando realizamos 
compra em lotes maiores existe uma grande possibilidade de se obter vantagens 
no valor da compra, além de redução nos custos com pedidos e transportes. 
Até os anos 80 esse conceito de lotes de compra era bastante utilizado uma 
vez que existia certo domínio de algumas empresas no mercado e elas possuíam 
uma demanda extremamente alta. Porém os avanços tecnológicos e a evolução 
dos processos de manufatura saturaram o mercado fazendo com que o conceito de 
lotes de compra entrasse em declínio. Os níveis de serviço e a eficiência tiveram que 
ser otimizados ao máximo, diminuindo o desperdício quase a zero e aumentando 
a flexibilidade das empresas através de inúmeros métodos de controle de gestão.
Mesmo que esse conceito de lote de compra seja pouco utilizado atualmente, 
é importante exemplificá-lo, a fim de se saber como se obter esse volume de compra, 
pois dessa forma será possível visualizar possíveis cenários que, ao parecerem 
viáveis, quando calculados os custos totais anuais podem evidenciar se há ou não 
de fato vantagem na negociação.
Exemplo:
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
116
Considerando que o EAS Y faz uso de 5.000 comprimidos de Paracetamol 
mensalmente, totalizando 60.000 comprimidos por ano, definiu-se um estoque de 
segurança zero e a compra desses comprimidos através de lote de compra. Sabe-se 
que os custos envolvidos para o cálculo do lote de compra são:
Para o cálculo usaremos os seguintes valores fictícios:
• custo do comprimido – R$ 5,00;
• custo da emissão da solicitação – R$ 40,00 (por solicitação);
• custo de transporte, recebimento e manipulação – R$ 1.000,00.
Dessa forma é possível verificar que os custos com pedido e transporte 
são bastante altos. Para reduzir esses valores, o correto seria aumentar o volume 
de compra, o que automaticamente implicará estoques médios maiores e 
consequentemente investimentos maiores. Os custos com armazenagem serão 
compostos de três fatores: 
• custo de estoque de cada comprimido por ano – R$ 10,00;
• custo de deterioração – R$ 2,00;
• outros custos – R$ 9,00.
Para o cálculo serão utilizados os seguintes parâmetros:
• C = consumo anual do material
• Cp = custo do pedido ( Custos de trans. e manip. + custo da solicitação)
• CA = custo de armazenagem anual
Assim, temos para esses valores a seguinte fórmula: 
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
117
No exemplo dado, não foram considerados fatores de variação nos valores 
dos produtos. Suponhamos agora que, para um lote de compra de 15.000 unidades 
deste mesmo medicamento, o fornecedor desse um desconto de 5% no ato da 
compra, como calcularíamos esse lote de compra?
Nesse caso será necessário calcular o custo total anual do medicamento; 
para isso continuaremos a usar os valores do início do exemplo.
Para isso serão utilizados os seguintes parâmetros:
CM = custo do material comprado
Cp = custo do pedido
Cm = custo de manipulação
CA = custo de armazenagem anual
Usando a fórmula:
CTA = CM + Cp + Cm + CA
Teremos para:
Proposta para o lote de compra
CM R$ 300.000,00
Cp + Cm R$ 25.596,87
CA R$ 25.588,50
Custo total anual R$ 351.185,37
Proposta para o lote de compra com desconto
CM R$ 285.000,00
Cp + Cm R$ 4.160,00
CA R$ 157.500,00
Custo total anual R$ 446.660,00
Embora tenhamos mostrado aqui apenas exemplos ideais, sabe-se que a 
realidade é bem diferente. Hoje no mercado existem inúmeros fatores que tornam 
esses cálculos mais complexos por exigir um grande número de informações, 
muitas delas bastante variáveis ou até mesmo imensuráveis, como o custo da falta 
de um determinado produto. Por esse e outros tantos motivos dificilmente o lote 
de compra é utilizado como ferramenta de gestão nos hospitais modernos.
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
118
Barbieri e Machline (2009, p. 161) resumem bem essa questão: “Para quem 
insiste em aperfeiçoar o lote econômico de compras para incluir mais e mais 
variáveis de modo a torná-lo mais próximo da realidade, recomenda-se observar a 
belíssima gravura de Goya: o sonho da razão gera monstros”.
FIGURA 23 – GRAVURA DE GOYA
FONTE: Disponível em: <http://versoeprosa.files.wordpress.com/2008/05/goya_the_
sleep_of_reason_brings_forth_monsters2.jpg>. Acesso em: 24 set. 2013.
6.4 PONTO DE PEDIDO
Os níveis de estoque podem ser influenciados por diversos fatores tais 
como volume de demanda, disponibilidade de produto, recursos financeiros. 
Uma técnica muito utilizada para se estabelecer esses níveis de estoque é o sistema 
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
119
do ponto de pedido, onde alguns fatores são levados em consideração. São eles: 
consumo normal (C), tempo de reposição (TR) e estoque de segurança (ES). A 
fórmula a seguir representa o sistema.
PP = (C x TR) + ES
O sistema de ponto de pedido nada mais é do que o momento em que 
o estoque de um determinado material atinge o volume mínimo necessário para 
aguardar a reposição deste sem que haja interrupções do serviço. Dessa forma 
quando um determinado produto atinge esse ponto é o momento de se iniciar um 
novo processo de compra, solicitando ressuprimento daquele material.
Observe o exemplo: Um medicamento específico da farmácia do hospital X 
consome 300 unidades/mês e seu tempo de reposição é de 45 dias. Então qual é seu 
ponto de pedido sendo que seu estoque de segurança é de 50 unidades?
PP = (C x TR) + ES
C = 300 unid./mês 
TR = 30 dias = 1 mês
ES = 50 unid.
PP = (300 x 1,5) + 50
PP = 450 + 50 
PP = 500
FIGURA 24 – SISTEMA PONTO DE PEDIDO
FONTE: Pozo (2010, p. 63)
Quantidades
Todos os itens mencionados anteriormente são descritos com mais ênfase 
em diversas literaturas. Caso você tenha interesse, poderá consultar o livro já 
recomendado de Barbieri e Machline (2009).
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
120
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO DE COMPRA EM FARMÁCIA HOSPITALAR
Andrea Cassia Pereira Sforsin et al.
[…] 3.2 GESTÃO DA DEMANDA 
O termo “gestão da demanda” pode começar a ser discutido por meio da 
definição da palavra demanda que, segundo Proud, significa necessidade para um 
produto ou componente particular. 
 A gestão da demanda pode ser representada por macroatividades, 
conforme descrito a seguir: 
• prever a demanda: é a função que se preocupa em predizer o consumo dos 
medicamentos de forma que a aquisição possa ser nas quantidades apropriadas; 
• comunicar-se com o cliente: essa atividade é responsável por colher e analisar as 
informações do mercado, para estimar novas solicitações;
• priorizar e alocar: é satisfazer toda a demanda, em caso de estoque insuficiente 
temos que informar e decidir qual paciente deverá ser atendido e qual terá 
condições de esperar ou ter seu medicamento substituído;
• planejar nível de serviços aos clientes: consiste em disponibilizar o medicamento 
ao paciente; 
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
121
• planejar e distribuir: as atividades de distribuição são planejadas a partir 
dos períodos de envio do medicamento para as unidades, das solicitações de 
ressuprimento de estoques eda capacidade de estocagem. 
3.2.1 Tipos de demanda
Existem vários tipos de demanda, desta forma é importante conhecermos 
as demandas existentes e realizar a análise para identificar em qual delas os 
medicamentos disponíveis na instituição se enquadram: 
• permanente: para produtos com vida longa, requer ressuprimento periódico;
• sazonal: a sazonalidade pode ser definida como o conjunto dos movimentos 
ou flutuações com período igual ou inferior a um ano, sistemáticos, mas não 
necessariamente regulares, que ocorrem numa série temporal. A sazonalidade é 
o resultado de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais;
• irregular: depende de outros fatores (taxas de câmbio, promoção e propaganda); 
• em desuso: ocorre quando a demanda do produto acaba ou um novo produto 
ocupa o seu lugar; 
• derivada: ligada a outro produto, pode aumentar ou diminuir. 
3.2.2 Métodos de controle da previsão da demanda 
 As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e 
distribuição no tempo da demanda de medicamentos podem ser classificadas em 
duas categorias: 
Técnicas qualitativas: estas técnicas dependem exclusivamente da expertise 
do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos 
quantitativos de revisão.
São ideais para situações onde não há séries históricas disponíveis e/ou o 
julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de 
opinião, painéis e reuniões de especialistas, onde se considera: 
1. evolução do consumo no passado;
2. variáveis cuja evolução está ligada diretamente ao consumo;
3. influência do marketing farmacêutico. 
 
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
122
Técnicas quantitativas: utilizam dados históricos de consumo como base 
para determinação de padrões que podem se repetir no futuro, buscam relacionar 
o consumo (variável dependente) com outros fatores (variáveis independentes). 
A demanda de um medicamento pode ser calculada por meio dos métodos 
descritos a seguir: 
1. Previsões baseadas em médias móveis: 
CM = consumo médio
 CM = C1+ C2+ C3+...+ Cn
 n 
• método fácil de ser implementado, mas possui limitações na prática;
• exige grande quantidade de dados históricos; 
• todos os valores históricos, antigos e recentes, têm a mesma influência no cálculo 
da média; 
• assume a hipótese de que as condições que determinaram o consumo no passado 
se manterão inalterados no futuro; 
• picos em períodos anteriores, causados por comportamento atípico do mercado 
influenciam muito nos cálculos, distorcendo as médias calculadas. 
2. Previsões baseadas nas médias móveis ponderadas: 
CM = (C1 x 0,2) + (C2 x 0,3) + (C3 x 0,5)
1,0
• neste método atribuem-se PESOS (ou fatores de importância) diferentes em 
cada período; 
• a somatória dos pesos no período definido (semanal, mensal, trimestral, 
semestral, anual etc.) deve ser igual a 100%; 
• a somatória poderá ser diferente de 100% quando se altera o período. 
3. Regressão linear ou método dos mínimos quadrados: 
somatória XY = aEx + bEx2
equação da linha reta y = a + bx
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
123
• algumas vezes estamos interessados não apenas se existem associação entre 
duas variáveis quantitativas x e y, mas temos também uma hipótese a respeito 
de uma provável relação de causa e efeito entre variáveis;
• desejamos saber se y “depende” de x;
• na forma de regressão mais comumente utilizada, a regressão linear tem a hipótese 
de que o valor de y depende do valor de x e expressamos matematicamente esta 
relação por meio de uma equação, assumindo que a associação entre x e y é 
linear, ou seja, descrita adequadamente por uma reta. [...]
FONTE: SFORSIN, Andrea Cassia Pereira et al. Revista Farmácia Hospitalar, São Paulo, n. 
16, mar./abr./maio 2012. Disponível em: <http://www.cff.org.br/sistemas/geral/revista/pdf/137/
encarte_farmAcia_hospitalar_85.pdf>. Acesso em: 24 set. 2013.
124
RESUMO DO TÓPICO 2
Este tópico teve como finalidade apresentar os principais métodos 
utilizados na classificação dos materiais, como as curvas ABC e XYZ utilizadas 
para indicar as prioridades de aquisição e controle dos estoques.
Apresentamos alguns dos métodos de previsão de demanda utilizados para 
definir quais as melhores estratégias para o suprimento contínuo de materiais sempre 
visando o menor custo para o EAS sem interromper o andamento dos serviços.
Vimos os parâmetros utilizados para o controle dos níveis de estoque, como: 
estoque de segurança, tempo de reposição, lote de compra e ponto de pedido. 
Esses itens foram exemplificados em sua maioria com a finalidade de facilitar a 
compreensão do conteúdo.
Esses parâmetros permitem que o gestor dinamize suas ações e direcione 
seus esforços na solução mais adequada de forma mais objetiva. 
 
Estabelecidas as formas de controle e reposição de estoques, podemos 
iniciar a administração propriamente dita de estoques, assunto do próximo tópico, 
que apresentará diversas ferramentas para gerir corretamente um estoque.
125
AUTOATIVIDADE
1 Calcule o estoque de segurança de determinados materiais, para suprir uma 
demanda esperada para o próximo mês, sabendo que as demandas anteriores 
foram de 2.000, 2.500, 3.800 unidades. Defina este estoque entre um grau de 
atendimento de 70% e 90%. 
a) Calcule o consumo médio.
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Calcule o desvio padrão.
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Calcule o estoque de segurança. 
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2 Qual é a finalidade de se calcular o ponto de pedido?
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
126
3 Qual é a definição de curva ABC e como são separadas suas classes?
 ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
127
TÓPICO 3
ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
“Empreender é como saltar de um penhasco e construir o avião durante 
a queda.” (Reid Hoffman, fundador do LinkedIn)
A administração de materiais e de equipamentos hospitalares apresenta 
uma série de ferramentas de gestão de materiais que, aplicadas de modo certo, 
irão possibilitar ao EAS uma redução dos custos envolvidos e do nível de serviço. 
As condições econômicas forçam o EAS e os gestores a trabalhar com redução dos 
investimentos em estoques e equipamentos. 
Ao abordarmos essa situação no EAS, fica evidente que a administração 
de materiais contribui de forma decisiva para o sucesso financeiro. No ambiente 
hospitalar a utilização de ferramentas típicas da administração e gestão sempre 
encontra grande resistência para sua implantação, principalmente dos profissionais 
das áreas médica e assistencial. 
O fato é se não existir uma gestão efetiva, mesmo que com barreiras, o EAS 
é induzido a obter falsos resultados de ganhos ou lucro.
Administrar materiais e equipamentos médicos no EAS representa 
para os gestores um desafio constante, de investimentos, implementação de 
ferramentas de controle de entrada e saída e mensuração na conta do cliente/
paciente, pois as necessidades impostas pela demanda resultam no sucesso da 
administração do gestor do EAS.
A aquisição dos medicamentos, materiais e equipamentos necessários aos 
anseios dos profissionais de saúde no desenvolvimento de seu trabalho diário se 
constitui no diferencial oferecido no mercado o que nos remete ao Tópico 1, onde 
abordamos a qualidade no nível de serviço prestado como diferencial e foco da 
administração de materiais.
Um EAS que adquire e investe na aquisição dos melhores materiais 
e equipamentos médicos, objetivando atender aos padrões de qualidade dos 
processos assistenciais/enfermagem, deve estar atento ao seu nível de serviço. 
128
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
Os EAS que têm uma boa seleção/classificação e padronização de materiais 
e equipamentos médicos disponíveis no mercado (novas tecnologias) possuem 
um diferencial no serviço oferecido, considerando que esta atividade deve ser 
intensiva na área de materiais para manter padrões de qualidade como diferencial.
Como citamos na Unidade 1, é preciso estabelecer normas a ser seguidas pela 
gestão de materiais uma vez que os resultados da gestão, através da normalização 
pelo EAS, são facilmente identificados pelos clientes externos e internos e passam 
a inspirar nestes uma imagem de confiança, agregando qualidade aos serviços e 
evitando desperdício e retrabalho. 
[...] a normalização dentro de uma instituição de saúde é um requisito 
de qualidade nos processos, envolvendo a aplicação de regras para 
o tratamento ordenado de uma atividade específica [...] reduz a 
variabilidade dos produtos e procedimentos similares; promove melhor 
comunicação, otimização da economia institucional, segurança e saúde; 
protege os consumidores e os interesses da comunidade, para melhorar 
a qualidade de vida e eliminar as barreiras comerciais. Normalizar 
significa simplificar um método de trabalho, através da ordenação de 
atividades. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 39).
 
Podemos assim dizer que estas variáveis de competitividade podem ser 
determinantes para a adoção de ferramentas de controle da gestão de materiais e 
que elas são capazes de instrumentalizar a gestão do EAS. 
Segundo o dicionário Aurélio (2004), instrumentalismo é doutrina de 
John Dewey, filósofo e educador norte-americano (1859-1952), que constitui uma 
variedade do pragmatismo, e cujo traço característico é a admissão de que toda 
teoria é um instrumento para a ação e para a transformação da experiência.
A utilização destas ferramentas de forma alguma irá burocratizar a gestão e 
a administração de materiais no EAS ou prejudicar o atendimento das necessidades 
básicas dos clientes.
Através dessa análise da gestão de materiais e equipamentos utilizados 
pelo gestor e uma comparação com as melhores práticas da administração do 
mercado, sempre sob a ótica do profissional de saúde, os insumos são peça chave 
para um melhor atendimento ao cliente.
2 GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Gestão de recursos na área de saúde é mais complexa do que a de outros 
segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais de enfermagem têm prazo 
de validade precisos e rígidos que requerem conservação, devem ser rastreados, 
apresentam-se sob as formas mais diversas, desde comprimidos até injetáveis, 
as doses individuais devem ser diariamente prescritas, preparadas, baixadas dos 
estoques, ministradas aos pacientes e faturadas, sem omissão nem erro.
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
129
Segundo Rougante e Padoveze (2005, p. 2), “[...] a Enfermagem é um dos 
maiores usuários dos artigos, produtos e equipamentos médico-hospitalares, por 
isso o enfermeiro envolve-se efetivamente na administração dos recursos materiais 
com a administração”.
A gestão de recursos materiais implica manter o menor volume possível de 
itens em estoque, ou seja, manter a menor quantidade possível dos itens, com isso 
haverá menos recursos financeiros alocados em estoques, mas deve-se evitar a sua 
falta no EAS. Essa, sem dúvida, é a principal missão do gestor de materiais. 
Gerenciar recursos significa alocar trabalho em diferentes partes da 
operação. Suas atividades de gerenciamento são o planejamento e o 
controle destes recursos, com o objetivo de maximizar a produtividade 
e os ganhos da organização. (PAES, 2011, p. 137). 
A falta de materiais em um EAS pode acontecer por vários motivos:
a) falta de recursos financeiros;
b) falta de atenção do gestor;
c) falta de treinamento da equipe responsável pelos ressuprimentos;
d) falta de cultura de planejamento-programação;
e) solicitação dos usuários sem a devida antecedência;
f) falha ocasional de entrega dos fornecedores;
g) dificuldades logísticas como catástrofes naturais;
h) ausência de estoques de segurança no EAS.
O EAS deve prever essas faltas através de ferramentas (softwares) que 
auxiliam a evitar estas variáveis e que proporcionam uma visão mais abrangente 
de toda a interatividade que deve existir entre as áreas dos processos primários 
como internação de pacientes, centro cirúrgico, UTI, farmácia e outras. 
As áreas gerenciais como a administração e suprimentos, as áreas de apoio 
como estoque, tecnologia da informação (TI) devem fazer a cadeia de logística ter 
um fluxo eficiente e eficaz, maximizando os recursos materiais e equipamentos 
e cumprindo o seu objetivo principal que é reabastecer o hospital, resultando no 
cumprimento da missão do EAS: prestar um atendimento com excelência.
130
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
Independente da forma como é realizado o gerenciamento de recursos, 
podemos avaliá-lo, segundo Paes (2011), com base em três itens: carregamento, 
sequenciamento e programação. 
Carregamento: uma sessão de diálise dura, em média, 4 horas. Considerando 
o tempo de preparação, que é de 30 minutos, temos um total de 4 horas e 30 
minutos para uma sessão completa. Isso significa que, se trabalhamos no período 
das 9 horas às 18 horas, sem parada de almoço, podem ocorrer duas sessões por 
dia. Essa quantidade de trabalho é alocada para um processo e sua relação com o 
tempo total de produção é chamada de carregamento.
 
Sequenciamento: em que ordem os clientes são atendidos? O que é feito 
primeiro: triagem pela enfermagem, enfermeira ou atendimento pelo médico? As 
principais regras do sequenciamento são: 
a) Prioridade do cliente: esta regra é a mais comum nos prontos-atendimentos e 
prontos-socorros.Os pacientes mais graves devem ser atendidos antes. Também 
há as preferências previstas em leis, como idosos, crianças e deficientes. Algumas 
empresas, como restaurantes, bancos e hotéis, dão prioridade também para 
clientes VIP (very important people ou pessoas muito importantes).
b) Data devida: nesta regra, o trabalho é ordenado de acordo com a data de entrega 
prometida. O centro cirúrgico, por exemplo, trabalha com este sequenciamento, 
escala cirúrgica para preparar as salas de cirurgia de acordo com os horários 
planejados.
c) LIFO: último a entrar, primeiro a sair (last in, first out): as razões de ordem prática 
explicam esta regra. Ao carregarmos um carrinho de roupas lavadas, as últimas 
da pilha deverão ser as primeiras a ser retiradas. A preocupação com essa regra 
deve levar os profissionais a programar, neste caso, a preparação do carrinho 
para entrega nas alas de internamento.
d) FIFO: primeiro a entrar, primeiro a sair (first in, first out): regra típica nos casos 
de pronto-atendimento em que a prioridade do cliente é a mesma. O paciente 
que chega primeiro é atendido primeiro. Também é muito comum no setor de 
suprimentos ou farmácia em que medicamentos que chegaram antes – mais 
antigos – devem ser consumidos antes dos demais.
e) Regras de sequenciamento: quando agendamos uma série de exames para um 
mesmo paciente, precisamos levar em conta a interações entre eles para definir 
sua sequência. Por exemplo, um paciente que vai realizar um teste ergométrico 
e um hemograma, deve realizar o exame de sangue antes do teste de esforço.
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
131
Programação: na área da saúde, estamos acostumados a agendamentos. 
Cirurgias, consultas e exames clínicos ou laboratórios são planejados de acordo 
com tabelas de horários e têm horas estimadas de início e término. Esse hábito é 
chamado de programação.
 Apesar de comum, sabemos da complexidade de realizá-la. Além do 
processo em si, temos atividades paralelas ou sequenciais essenciais para sua 
realização. Uma consulta, por exemplo, necessita da reorganização do consultório 
e da preparação do profissional médico para atender o próximo paciente. 
Em programações devemos estar preparados para um subutilização. O 
exame pode ser realizado o mais rápido que o esperado, deixando a sala sem 
atividade por alguns minutos. Uma solução muito utilizada pelas empresas aéreas 
e também absorvida pela área da Saúde é o overbooking (a reserva de mais lugares 
do que a produção permite). 
Obviamente ninguém gosta de ficar internado no final de semana. Mas 
isso acarreta subutilização dos recursos neste período e trabalho em excesso nos 
demais dias. O número de altas também explode na sextas-feiras, levando a taxa 
de ocupação do hospital a baixar quase 10 % em 24 horas. Infelizmente, essa 
característica cultural atrapalha a gestão ótima de recursos nas organizações. Mas 
a compreensão de suas características é fundamental para minimizar perdas.
3 GESTÃO DE ESTOQUES
O gestor hospitalar muitas vezes acaba sendo centralizador, por ter gerências 
com inoperância de resolutividade, baixa autonomia e falta de compromisso com os 
resultados, sem contar o desperdício de recursos que ocorre indiscriminadamente 
por falta de estabelecimento de processos ou protocolos de serviços para a área 
assistencial/enfermagem.
Para reverter as situações apontadas, podemos trabalhar com soluções 
parciais, mas é preciso fazer uma mudança cultural que pode ser expressa por 
práticas profissionais adequadas.
É preciso que as gerências tenham conhecimento de forma clara da 
missão e visão estabelecidas no planejamento estratégico do EAS, assim como o 
compromisso para com os objetivos do EAS. 
Desta forma o planejamento estratégico, a missão, a visão e os objetivos 
organizacionais estarão assegurados, e todos os colaboradores estarão 
comprometidos em atingir a satisfação dos clientes e usuários do EAS, e a otimização 
de seus recursos materiais estará garantindo os níveis de serviço almejados. 
132
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
O gestor do EAS comprometido precisa repensar a equipe assistencial e seu 
papel na estrutura organizacional, buscando atender as necessidades. 
Considerando que os recursos materiais são instrumentos de trabalho 
imprescindíveis para o desenvolvimento das atividades diárias de atendimento 
ao paciente hospitalizado, a participação da assistência (enfermagem e áreas de 
apoio) na administração desses materiais está diretamente relacionada à qualidade 
da assistência prestada, bem como à melhoria das condições de vida no trabalho, 
desses profissionais. O envolvimento dos colaboradores nesse processo de repensar 
a gestão de recursos serve para que eles reflitam sobre suas práticas, tornando-se 
agentes ativos no processo de trabalho.
Nesse sentido uma das ferramentas mais usadas é a criação de uma 
Comissão Permanente de Materiais e Equipamentos de Assistência (CPMEA), que 
tem como objetivo assessorar o desenvolvimento de um programa que atenda 
as necessidades assistenciais e médicas, ou seja, a padronização, a especificação, 
a aquisição e o controle qualitativo e quantitativo dos materiais de consumo 
pertencentes a cada grupo de materiais.
Um dos papéis principais da CPMEA é de impulsionar a equipe assistencial 
para o efetivo envolvimento na gestão de recursos de materiais e equipamentos de 
assistência, bem como definir a finalidade dessa gestão.
Ao garantir a qualidade e quantidade dos materiais e equipamentos 
necessários para o desenvolvimento do processo de trabalho da área assistencial, 
a perspectiva de uma assistência participativa e humanizada buscará integrar 
as potencialidades individuais e coletivas do EAS que presta os cuidados aos 
pacientes hospitalizados.
[...] para a organização dos materiais na unidade de enfermagem, deve-se 
analisar a área para a guarda de materiais e equipamentos, considerando 
as quantidades, dimensões, frequência de uso, piso, instalações, 
preparo e limpeza, tipo de embalagem, forma de armazenamento, 
riscos (contaminação, dano etc.), custos do material/equipamentos [...]. 
(ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 6).
Com estes critérios em mente, a busca pelo comprometimento da área 
assistencial passa a ser uma mola propulsora para alcançar a qualidade e o nível 
de serviço almejado, a fim de torná-los contínuos. Esse trabalho inicia-se a partir 
da capacitação das equipes. 
O envolvimento dos colaboradores no processo de gestão de recursos de 
materiais e equipamentos assistenciais tem o propósito de fazê-los repensar o uso 
dos recursos utilizados e suas finalidades. 
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
133
Os colaboradores tornam-se agentes ativos no processo de trabalho, pois 
utilizam os materiais e equipamentos. Ao fazerem isso, analisam e contribuem 
na administração de materiais, considerando o ponto de vista da utilização dos 
materiais, custos econômicos, financeiros e qualificação do fornecedor/produto. 
Podem ainda contribuir com sugestões técnicas quanto à(ao):
a) padronização ou normalização: o que comprar, armazenar e distribuir, 
selecionar, padronizar (especificação e classificação/codificação de materiais); 
b) controle: quando e quanto deve ser comprado;
c) aquisição: compra dos materiais;
d) armazenamento: responsável pelo recebimento, armazenamento e distribuição 
dos materiais e outras funções como movimentação, transporte, controle físico e 
qualidade. 
Pensando na abrangência da gestão de recursos de materiais e de 
equipamentos assistenciais, os colaboradores também precisam formular ou 
reformular os seus objetivos e metas que venham a satisfazer seus anseios, 
buscando parcerias no desenvolvimento dos processos administrativos no qual 
estão inseridos e envolvidos, direta ou indiretamente.
De alguma forma, a assistência tem que avançar na organização de 
seus processos de trabalho e, para isso, é preciso definir mudanças que nem 
sempre se concretizam,ou perdem-se no tempo ou não são implementadas, 
desacreditando iniciativas. A inexistência de uma filosofia/ideologia de trabalho 
leva a desvios no atendimento das reais necessidades dentro de um EAS cujas 
atividades são complexas.
É preciso sensibilizar os colaboradores quanto à necessidade do seu 
envolvimento na gestão de materiais e equipamentos, um avanço que poderá 
efetivar as iniciativas individuais, caracterizando uma transformação coletiva. 
É importante destacar que o envolvimento dos colaboradores na gestão de 
materiais e equipamentos é de vital importância para a estruturação dos 
processos, estimulando a gestão da administração e valorização dos recursos do 
EAS de forma a abranger todos coletivamente estabelecendo os objetivos gerais 
e específicos, como, por exemplo:
134
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
QUADRO 8 – OBJETIVOS
OBJETIVOS
GERAL ESPECÍFICOS
Propor uma Política de Gestão de Recursos 
Materiais e de Equipamentos de Assistência, 
voltada para o EAS, com a participação e 
corresponsabilidade dos colaboradores.
1 Identificar a percepção dos colaboradores em 
relação aos aspectos da Política de Recursos 
Materiais e de Equipamentos do EAS. 
2 Refletir sobre a importância da Política de Recursos 
Materiais e de Equipamentos e suas repercussões 
na assistência.
3 Discutir a corresponsabilidade dos colaboradores 
no controle e emissão de pareceres técnicos dos 
materiais da assistência.
4 Construir um plano de ação da Gestão de Recursos 
Materiais e Equipamentos de Assistência.
FONTE: O autor
Mediante esses questionamentos, o EAS tem a oportunidade de refletir 
junto com os colaboradores, principalmente da área assistencial, a realidade 
institucional, possibilidades e limites na área de administração de recursos 
materiais e de equipamentos e que, através do desenvolvimento de um processo 
educativo e de melhoria contínua, contribua com o gestor do EAS. 
4 CONTROLE DE ESTOQUES
Entender o controle de estoques é um grande desafio e de suma importância 
para um EAS. 
Estoque é a composição de materiais (MPs), materiais em processamento, 
materiais semiacabados, materiais acabados (PAs), que não é utilizado 
em determinado momento da empresa, mas que precisa existir em 
função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o 
sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de 
produção de seus produtos ou serviços. (CHIAVENATO, 1991, p. 67, 
grifo nosso).
Pode-se dizer, então, que estoque é o acúmulo armazenado de recursos 
materiais em um sistema de transformação existente na diferença entre a 
produção e a demanda, ou seja, para o abastecimento e o fornecimento, como 
mencionado no Tópico 1.
Para qualquer empresa o controle de estoque é muito importante, mas para 
um EAS, que possui centenas ou milhares de itens, é um pouco mais complexo, pois 
através dele controlam-se os desperdícios, desvios indevidos, apuram-se valores 
para fins de análise, bem como se apuram os itens em estoque sem consumo o qual 
prejudica o capital de giro.
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
135
A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade 
para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, 
os estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste 
ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necessário 
para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo risco de 
paralisação ou de preocupação. (CHIAVENATO, 1991, p. 67).
Segundo Malagón-Londoño, Morera e Laverde (2000), para haver um efetivo 
controle de estoques é preciso planejamento e seguir alguns precedimentos como:
a) quanto pedir: volume de ressuprimento;
b) quando pedir: momento de reabastecimento;
c) como controlar o sistema: rotinas operacionais, prioridades e gerenciamento de 
informações;
d) decisões de ressuprimento: custo e perfis de estoque, lote econômico;
e) medindo o estoque: valor total do estoque, cobertura de estoques - estoque 
médio e giro do estoque;
f) sistema de informação de estoques: atualizar registros, gerar pedidos, gerar 
registros de estoque.
Por fim, vejamos os parâmetros de controle mais importantes que devem 
ser trabalhados diariamente em todos os EAS. São eles:
• classificação ABC e XYZ;
• estoque médio;
• demanda média;
• giro de estoque; 
• cobertura de estoque;
• ponto de pedido;
• intervalo de ressuprimento; 
• estoque máximo; 
• estoque mínimo; 
136
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
• estoque virtual;
• custo de carregamento;
• custo do pedido.
A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total 
investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o 
custo financeiro também se eleva. Um EAS não poderá trabalhar sem estoque.
4.1 SISTEMA DE FERRAMENTAS, CONTROLE E REPOSIÇÃO 
DOS ESTOQUES
Existe uma gama de ferramentas para a gestão de materiais. Quando 
aplicadas corretamente, possibilitam ao EAS uma redução dos custos envolvidos. 
As condições econômicas dos EAS induzem o gestor de materiais a 
reduzir seus investimentos em estoques. Podemos dizer que fica evidente que a 
administração de materiais e equipamentos médicos contribui de forma decisiva 
para o sucesso financeiro do EAS. 
Administrar materiais e equipamentos médicos representa ao gestor do 
EAS um desafio constante, pois a necessidade cíclica, imposta pela demanda 
contínua de aquisição de materiais e equipamentos é de suma importância para o 
desempenho da rotina diária da assistência.
A utilização de ferramentas de controle e reposição de estoque não pode ser 
um processo muito burocrático, ou seja, complicado ou moroso, pois isto afetaria 
o desempenho da reposição dos estoques, prejudicando as atividades diárias do 
EAS e do seu nível de serviço.
Por sistema de reposição de estoques entende-se o conjunto articulado de 
informações processadas capazes de garantir o suprimento de materiais 
necessários ao atendimento da demanda com o mínimo custo possível. 
A construção deste sistema exige manipulação de diversos tipos de 
informações, como itens que devem ser estocados, demandas previstas, 
prazos de entrega de fornecedores, classificação dos itens, objetivos e 
metas de redução dos níveis de estoque. O custo associado à aquisição 
e manutenção dos estoques depende da frequência das compras e do 
estoque médio, que, por sua vez, refletem o tempo que esses materiais 
permanecem na organização antes de serem utilizados ou vendidos. 
Assim, qualquer esquema pelo qual os estoques são reabastecidos deve 
responder a duas questões fundamentais: quando repor os estoques? 
Quanto repor a cada pedido? (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 129).
Há várias ferramentas que podem ser utilizadas para o controle e reposição 
dos estoques. Veja alguns exemplos:
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
137
a) just in time: produto certo na hora certa. É trabalhar praticamente com o 
estoque zero. Exemplo: energia elétrica; 
b) estoque de segurança: itens importados, itens críticos, trabalha-se com 
estoque mais alto, pois pode ser um item importado especial para o EAS. Por 
exemplo, é um item que é feito exclusivamente para a empresa e não pode ser 
tomado emprestado. Também chamado de estoque mínimo, é a quantidade a 
se manter no estoque para garantir o abastecimento caso o fornecedor atrase 
a entrega ou a previsão não tenha sido perfeita;
c) estoque reserva: trabalha-se com estoque mais baixo. Exemplo: a gasolina do 
carro, cartuchos, toner etc.;
d) kanban: controle dos estoques através de cartões. Exemplo: na empresa existe 
um mural, e se alguém coloca um cartão vermelho nesse mural, isso indica a 
necessidade urgente de reposição do produto; 
e) ponto de pedido ou reposição: é a quantidade que indica o momento de fazer um 
novo pedido de compra. Exemplo: muito usado no ponteiro de gasolina do carro;
f) entrega programada: basta saber se o produto terá bastante consumo;
g)consignação: produto deixado no estoque pelo fornecedor. Exemplo: a empresa 
paga o produto só se vender; se a empresa não vender o produto fornecido, ela 
devolve ao fornecedor;
h) acuracidade: sem furos no estoque. É preciso avaliar a situação dos estoques 
com inventários periódicos e ainda identificar e retirar do estoque materiais 
obsoletos, materiais danificados;
PEPS e UEPS são dois critérios para determinar o valor do estoque final 
de uma empresa:
• PEPS: primeiro a entrar, primeiro a sair (do inglês, FIFO – first in, first out) 
– as compras para reposição de estoque são feitas em diversas datas e estas 
compras são registradas no estoque pelo custo de aquisição. As primeiras 
compras são as primeiras a sair no momento da venda. Para cada venda 
haverá a respectiva baixa do estoque pelo preço de custo, e com isso o valor 
do estoque fica atualizado pelo valor das últimas entradas;
• UEPS: último que entra, primeiro que sai (do inglês, LIFO – last in, last out) – 
as primeiras compras que entram são as últimas que saem. Por consequência, 
o valor do estoque final do período é valorado pelas primeiras aquisições, 
tendendo a aumentar o valor do estoque comparando-o com o método PEPS.
FONTE: Adaptado de: <http://www.cursosnocd.com.br/adm-recursos-materiais-e-patrimoniais/
ferramentas-de-controle-e-reposicao-dos-estoques.htm>. Acesso em: 24 set. 2013.
138
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 36-37), “[...] há diversos métodos 
para efetuar a avaliação de estoques”, mas aqui serão apresentados apenas dois. 
A legislação fiscal brasileira permite o uso do método PEPS (o primeiro que entra 
é o primeiro que sai). O método UEPS (o último que entra é o primeiro que sai) 
não é aceito pelo fisco porque, com a elevação constante dos preços, o custo da 
mercadoria ou do serviço vendido incorpora a variação de preço mais recente, o 
que reduz a base tributável do exercício. Os quadros a seguir mostram exemplos 
de aplicação desses métodos, considerando as seguintes operações com estoques:
• saldo de estoque em 30/05/2005 de 300 unidades com valor unitário de R$ 10,00;
• 100 unidades vencidas no dia 05/06/2005;
• 100 unidades vendidas no dia 12/06/2005;
• recebimento de 300 unidades compradas a R$ 15,00 por unidade no dia 
14/06/2005;
• 200 unidades vendidas em 20/06/2005;
• recebimento de 100 unidades compradas a R$ 22,00 por unidade no dia 
15/07/2005;
• 250 unidades vendidas em 22/07/2005.
QUADRO 9 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO PEPS
Data
Entrada Saída Saldo
Quanti- 
dade
Valor 
Unitário
Valor 
Total
Quanti- 
dade
Valor 
Unitário
Valor 
Total
Quanti- 
dade
Valor 
Unitário
Valor 
Total
30/05/2005 300 10,00 3.000,00
05/06/2005 100 10,00 1.000,00 200 10,00 2.000,00
12/06/2005 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,00
14/06/2005 100 10,00 1.000,00
300 15,00 4.500,00 300 15,00 4.500,00
20/06/2005 100 10,00 1.000,00 --- --- ---
100 22,00 2.200,00 100 15,00 1.500,00 200 15,00 3.000,00
15/07/2005 200 15,00 3.000,00
 100 22,00 2.200,00
22/07/2005 200 15,00 3.000,00 --- --- ---
 50 22,00 1.100,00 50 1.100,00
FONTE: Barbieri e Machline (2009, p. 37)
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
139
QUADRO 10 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO UEPS
Data
Entrada Saída Saldo
Quanti- 
dade
Valor 
Unitário
Valor 
Total
Quanti- 
dade
Valor 
Unitário
Valor 
Total
Quanti- 
dade
Valor 
Unitário
Valor 
Total
30/05/2005 300 10,00 3.000,00
05/06/2005 100 10,00 1.000,00 200 10,00 2.000,00
12/06/2005 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,00
14/06/2005 100 10,00 1.000,00
300 15,00 4.500,00 300 15,00 4.500,00
20/06/2005 200 15,00 3.000,00 100 10,00 1.000,00
100 15,00 1.500,00
15/07/2005 100 10,00 1.000,00
100 15,00 1.500,00
100 22 2,200,00 100 22,00 2.200,00
22/07/2005 50 10,00 500,00 50 10,00 500,00
100 15,00 1.500,00 --- --- ---
100 22 2.200,00 --- --- ---
FONTE: Barbieri e Machline (2009, p. 37)
Note que os valores das saídas e do estoque final diferem conforme o método 
adotado, embora os estoques em quantidades físicas sejam idênticos. Métodos 
diferentes geram diferentes custos da mercadoria vendida, como mostra o quadro 
a seguir e, portanto, diferentes situações em termos de resultados financeiros. Por 
exemplo, o primeiro método gera custos menores que o UEPS, o que aumenta o 
lucro e a atribuição correspondentes. O valor do estoque inicial para o próximo 
exercício será diferente conforme o método adotado, gerando compensações ao 
longo do tempo. A base tributável se igualaria para os dois casos se em algum 
momento o estoque fosse zerado e não mais reposto. Desse modo, o imposto 
devido também se igualaria, embora com defasagem no tempo, uma hipótese que 
pode ser válida apenas para os itens que serão descontinuados ao longo do tempo. 
Seja como for, o apetite pantagruélico do fisco faz com que este aceite apenas os 
métodos que reduzem os custos das mercadorias vendidas ou do serviço. 
QUADRO 11 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO UEPS
Data Quantidades PEPS UEPS
05/06/2005 100 1.000,00 1.000,00
12/06/2005 100 1.000,00 1.000,00
20/06/2005 200 2.500,00 3.000,00
22/07/2005 250 4.100,00 4.200,00
Total 650 8.600,00 9.200,00
FONTE: Barbieri e Machline (2009, p. 39)
140
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
Todas as ações envolvidas no processo de gerenciamento de materiais têm 
como objetivo apurar o nível de desempenho dos estoques, além de representar uma 
forma de corrigir eventuais falhas nos processos e evitar a falta de material ou excesso 
de gastos com estoques, sem riscos de comprometimento da qualidade do serviço. 
LEITURA COMPLEMENTAR
CASO PRÁTICO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Daison de Almeida e Maxwell Lucena
Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em 
massa um menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, 
não japonês. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, 
produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros.
Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do just 
in time que significa processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem 
alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente 
na quantidade exata. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode 
chegar a estoque zero. Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um 
estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o 
número de processos envolvidos é enorme. Obviamente que é muito difícil aplicar 
o just in time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada.
Frequentemente, é usada a palavra “eficiência” ao falar sobre produção, 
gerência e negócio. Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. 
Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser 
obtido com a redução de custos. Quando se aplica princípio de custos, preço 
de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do 
custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. Estabelecer 
um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-
primas para as peças serem usinadas eram os modos pelos quais o sistema Toyota 
ou japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um “trabalho de 
campo” com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, 
depois, conseguindo uma produção nivelada, conforme a situação, discutindo a 
cooperação do fornecedor em termos de mão de obra, materiais e dinheiro.
Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um 
industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem 
manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semiacabados e produtos 
prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedadeindustrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que 
é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária.
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
141
Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são 
estabelecidos pela seção de planejamento de produção. Quando esse sistema é 
utilizado, o “Quando” é determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que 
estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo ou antes, teremos um problema, 
a palavra just (apenas) em just in time (apenas a tempo) significa exatamente isso. 
Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no momento exato, o 
desperdício não será eliminado.
No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para 
atingir o just in time é o kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, 
como resultado, não há necessidade de estoque extra e não há necessidade de 
depósito. No quadro a seguir, serão demonstradas as funções e as regras de 
utilização do kanban:
A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, 
um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban 
proíbe que se retire qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria 
sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado às mercadorias. 
A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças 
defeituosas para o processo subsequente.
O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se 
torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar 
a superprodução, que é a maior perda na produção. Os processos de produção 
não precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peças 
defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos veem quando ocorre 
essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior.
É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. 
Introduzir esse processo, sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem 
o controle esperado, nem a redução de custos. Assim, uma introdução parcial do 
kanban traz uma centena de malefícios sem qualquer ganho.
A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer 
grandes lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de 
peças sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção. 
Essa é a chave do sistema de produção em massa planejada, tem o maior efeito na 
redução de custos.
O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a 
produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga 
grandes quantidades e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota 
trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superprodução gerada pelo 
inventário e custos relacionados a operários, propriedades e instalações necessárias 
142
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
à gestão do inventário. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior 
vai até um processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo. Para 
ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peças quantas foram 
apanhadas pelo processo posterior, os operários e o equipamento em cada processo 
de produção devem estar capacitados a produzir o número de peças exato, quando 
forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais 
em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado para ter 
disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de flutuação. 
Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos.
A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. 
Consequentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a 
flutuação é nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o 
fluxo contínuo de um item em grande quantidade é evitado.
Por exemplo, não se consolidou toda a produção do Corona durante 
a manhã, e a produção do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são 
produzidos em uma sequência alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a 
fixa ideia de produzir em uma só vez boa quantidade do mesmo item, o sistema 
Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A ideia por trás dessa abordagem 
é a de que, no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na 
fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio de produção 
de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os 
fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de 
produção a seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, 
que a Toyota vem trabalhando para alcançar.
A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o 
da Ford ou da Toyota?
Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode 
estabelecer uma conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos 
de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância 
para a logística integrada o estudo do sistema Toyota de produção, porém quando 
é feita uma analogia do sistema logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, 
verifica-se que se está muito aquém de alcançar essa realidade.
Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente 
estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques, 
dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logístico tão elevado 
quanto o do japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e 
que também será possível se desenvolver um sistema tão eficiente ou até melhor que 
esse e de acordo com a necessidade brasileira.
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
143
As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e isso 
envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais 
para a redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a 
busca por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia 
operacional, por meio da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, 
fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo.
Conclusão
O gerenciamento dos estoques nas empresas é fundamental para a 
diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados são 
fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação indevida 
do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no mundo 
globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental manter 
apenas as quantidades necessárias para a produção.
A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser 
efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser 
implementadas pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos 
esteja no mesmo nível de evolução e a relação cliente-fornecedor tenha um 
sincronismo total.
FONTE: Disponível em: <http://www.metodista.br/ppc/revista-ecco/revista-ecco-01/gestao-
estoques-na-cadeia-de-suprimentos>. Acesso em: 24 set. 2013.
144
RESUMO DO TÓPICO 3
A administração de materiais e de equipamentos hospitalares apresenta 
uma série de ferramentas de gestão de materiais, que, aplicadas de modo certo, 
irão possibilitar ao EAS uma redução dos custos envolvidos e do nível de serviço. 
As condições econômicas forçam o EAS e os gestores a trabalhar com redução de 
investimentos em estoques e equipamentos.
A administração de materiais e equipamentos médicos contribui de forma 
decisiva para o sucesso financeiro do EAS. 
Para qualquer empresa o controle de estoque é muito importante, mas para 
um EAS, que possui centenas ou milhares de itens, é um pouco mais complexo, pois 
através dele controlam-se os desperdícios, desvios indevidos, apuram-se valores 
para fins de análise,bem como se apuram os itens em estoque sem consumo o que 
prejudica o capital de giro.
Neste sentido a gestão de recursos materiais na área da saúde é mais 
complexa que em outros segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais 
de enfermagem têm prazos de validade precisos e rígidos.
Considerando que os recursos materiais e equipamentos são instrumentos 
de trabalho imprescindíveis para o desenvolvimento das atividades de atendimento 
ao paciente hospitalizado, a participação da área assistencial/enfermagem na 
administração desses materiais está diretamente relacionada à qualidade da 
assistência prestada, bem como à melhoria das condições de vida, no trabalho, 
desses profissionais.
O envolvimento dos colaboradores na gestão de materiais e equipamentos 
é de vital importância para a estruturação dos processos, estimulando a gestão da 
administração e valorização dos recursos do EAS.
145
Responda ao que se pede:
1 Podemos avaliar o gerenciamento de recursos com base em quatro itens, 
independentemente da forma como é realizado. Quais são eles?
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Qual é a importância do controle de estoque para um EAS?
 __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 A falta de materiais em um EAS pode acontecer por vários motivos. Cite 
alguns deles.
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4 Complete a sentença:
 Administrar ________________________ médicos no EAS representa aos 
gestores um desafio constante, de _______________, _______________ de 
_______________ de controle de entrada e saída e mensuração na conta do 
cliente/paciente, pois as necessidades impostas pela demanda resultam no 
sucesso da administração do gestor do EAS.
AUTOATIVIDADE
146
147
UNIDADE 3
ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE 
MATERIAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender as áreas envolvidas na gestão de materiais;
• conhecer o processo de compras, sua estruturação, ciclo de ressuprimento 
e aquisição de serviços desenvolvidos pela área de gestão de materiais;
• verificar a importância do processo de armazenagem, distribuição e trans-
porte;
• conhecer as ferramentas de controle patrimonial;
• calcular as taxas de depreciação dos patrimônios do EAS;
• conhecer as funções dos serviços de engenharia clinica e hospitalar.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No final de cada um deles, 
você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos, realizando as ativida-
des propostas.
TÓPICO 1 – SUPRIMENTOS
TÓPICO 2 – ARMAZENAGEM
TÓPICO 3 – RECURSOS PATRIMONIAIS
TÓPICO 4 – EQUIPAMENTOS HOSPITALARES
148
149
TÓPICO 1
SUPRIMENTOS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
“Em muitos casos não é o custo que determina o preço de venda, mas o 
inverso. O preço de venda necessário determina qual deve ser o custo. 
Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é 
uma parte de despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro.
Os lucros das compras são líquidos”. (Henry Ford)
A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser crucial para 
o desenvolvimento de suas atividades. A necessidade de aquisição contínua 
deles determina todas as atividades hospitalares desenvolvidas diariamente 
e rotineiramente no ambiente do EAS, através de processos contínuos, sem 
interrupção e de grande impacto na dinâmica da assistência hospitalar prestada.
Aparentemente o processo de comprar e entregar os materiais não é 
muito complexo. Esta afirmativa é equivocada, pois existe todo um 
processo de planejamento coordenado com todos os departamentos 
do hospital, seguidos pelas atividades que fazem parte do ciclo das 
aquisições, de modo que se mantenha um gerenciamento técnico 
cuidadoso dos estoques, para que estes sejam enviados e fornecidos 
aos pacientes, com os controles necessários e cumprindo-se as 
disposições legais ou governamentais do caso, assim como as políticas 
e procedimentos estabelecidos pelo hospital. (MALAGÓN; MORERA; 
LAVERDE, 2000, p. 351).
A aquisição de insumos, equipamentos e serviços hospitalares através de 
um processo contínuo de compras para o abastecimento do EAS é complexo, pois 
se trata de manter a máquina hospitalar operando sem interrupções.
Deve haver interação e padronização entre os diversos setores do hospital, 
pois – considerando uma visão sistêmica, eles não são independentes e necessitam 
de entrosamento a fim de garantir que a cadeia produtiva – representada por suas 
atividades, processos e serviços - opere de forma coerente com seus objetivos.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
150
É preciso planejar de acordo com a referência do EAS os estoques e os tipos 
de equipamentos necessários ao desenvolvimento das atividades ou serviços.
Isso se deve ao fato de que a assistência hospitalar ao paciente não pode 
sofrer interrupção. Assim é necessário determinar os níveis de estoques de insumos, 
consumidos diariamente, assim como, também a previsão de dano aos equipamentos.
Gerenciar os estoques e equipamentos hospitalares dentro de um EAS 
é um processo criterioso e complexo, pois estamos falando de um considerável 
leque de itens e serviços que permeiam as atividades diárias e rotineiras do 
ambiente hospitalar. 
2 PROCESSO DE COMPRAS
Segundo Chiavenato (1991, p. 100), “o conceito de compras envolve todo 
o processo de localização de fornecedores e fontes de suprimento, aquisição de 
materiais através de negociações de preço e condições de pagamento, bem como o 
acompanhamento do processo [...]”.
O processo de compra e abastecimento uma vez definidos pelo 
departamento de compras ou suprimentos, é fácil e ágil não demandando muita 
energia ou mão de obra.
A área de compras tem por finalidade a aquisição de materiais, 
componentes e serviços para suprir as necessidades da empresa e do 
seu sistema de produção nas quantidades certas e nas datas aprazadas. 
Para atingir sua finalidade, o órgão de compra precisa desenvolver e 
manter fontes de suprimentos adequadas. (CHIAVENATO, 1991, p. 
100).
O ciclo de compras representado na figura 25 a seguir, começa com um 
pedido de compra e termina com a sua chegada e seu respectivo pagamento. O 
ciclo inicia fora do setor de compras a partir da identificação de necessidade do 
bem ou serviço a ser adquirido pelo EAS. 
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
151
FIGURA 25 – CICLO DE COMPRAS
FONTE: O autor
A função desempenhada pelo sistema de compras vai muito além de 
somente comprar. Este setor desempenha várias atividades como:
• Avaliação de fornecedores.
• Cadastro de fornecedores.
• Gestão de fornecedores.
• Qualificação de fornecedores.
• Definição de fornecedores críticos.• Gestão de fornecedores de itens exclusivos.
• Relacionamento com os fornecedores.
• Negociações.
• Importação de equipamentos.
• Importação de medicamentos.
• Exportação.
• Gestão do almoxarifado.
• Avaliação de novos produtos.
• Padronização de produtos e serviços.
• Outros.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
152
FIGURA 26 – EXEMPLO DE UM PROCESSO SIMPLIFICADO DE COMPRAS DE ITENS
FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 206)
No âmbito de sua aplicação o setor de compras ou suprimentos, também 
tem aplicações específicas e deve ser o único autorizado a efetuar compras e 
negociações de contratos de fornecimentos de materiais e/ou serviços.
 
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
153
Os processos de compra de uma organização envolvem diversas 
atividades específicas, dentre elas as seguintes: manutenção de cadastro 
de fornecedores, emissão de pedidos de compras, elaboração de 
cotações, negociação, contratação, diligenciamento ou acompanhamento 
(follow-up), avaliação de fornecedores e desenvolvimento de novos 
fornecedores. (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 202).
Todo o processo de compras se baseia em um pedido claro, onde os 
itens estejam descritos corretamente que traga a maior quantidade de detalhes e 
especificações possíveis e assim o setor de compras ou de suprimentos assume o 
seu processo de operação. 
Um pedido mal especificado tem grande chance de resultar em uma 
compra equivocada com desperdício de dinheiro para o EAS.
Em geral quem elabora o pedido não é a mesma pessoa que realiza a 
operação de compra. Pessoas com níveis de conhecimento e informações diferentes 
têm diferentes entendimentos e percepções sobre o que veem e assim o que pode 
parecer óbvio e trivial para quem usa e solicita o material ou equipamento, acaba 
sendo incompreensível e confuso para quem está comprando. 
Assim o resultado da negociação de compras envolvendo itens com 
especificações incompletas, pode levar à aquisição de um objeto inútil para 
o setor requisitante. A padronização dos itens de uso frequente por uma 
Comissão Permanente de Materiais e Equipamentos de Assistência (CPMEA), 
como citado na Unidade 2, Tópico 3, item 2, reduz os problemas decorrentes 
da especificação incompleta.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em: 18 nov. 2013.
Uma das funções da CPMEA é manter o padrão mínimo de qualidade dos 
produtos a serem adquiridos. Assim as compras são definidas entre os itens de 
qualidade aceitável em que se escolhe o produto de menor preço ou de maior 
rendimento por unidade de dinheiro aplicado.
 
Torna-se imprescindível para o EAS manter a CPMEA permanente 
avaliando tecnicamente os medicamentos, materiais e equipamentos com a 
participação de usuários finais no caso do EAS, principalmente a equipe de 
enfermagem, médicos e outros. 
A atividade de comprador em um EAS é permanente e encontrar 
os fabricantes, fornecedores e distribuidores de materiais, medicamentos e 
equipamentos é uma garantia de fornecimento e abastecimento contínua. 
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
154
QUADRO 12 – FORNECEDORES – VANTAGENS E DESVANTAGENS
Fornecedor único Vários fornecedores
Vantagens
• Aumenta a probabilidade de obter 
produtos com quantidade superior.
• Redução do custo do fornecedor 
decorrente do aumento das quantidades 
de compras.
• Contatos mais frequentes melhoram a 
comunicação entre os dois lados.
• Maior retenção do aprendizado pelo 
pessoal das duas organizações.
• Maior confiabilidade das entregas.
• Redução do tempo de espera, o que 
reduz o nível de estoque.
• Redução da carga de trabalho 
administrativo, pois elimina a necessidade 
de fazer cotações a cada solicitação de 
compra.
• Permite ampliar os benefícios da 
automação do sistema de reposição.
• Permite que o estoque seja gerido pelo 
fornecedor (vendor managed invetory).
• Aumenta a possibilidade de obter 
melhores condições de preço e prazos 
de pagamento.
• Permite trocar rapidamente de 
fornecedor diante da ocorrência de 
problemas ou na sua iminência.
• Ampliação da base de conhecimento 
e de relações comerciais.
Desvantagens
• Clientes cativos podem ficar reféns 
de fornecedor em termos de preços e 
condições de pagamento, pela dificuldade 
de encontrar rapidamente um substituto.
• Amplia os prejuízos do cliente se o 
fornecedor sofrer algum problema que 
impeça a entrega do material solicitado 
no tempo combinado.
• Comunicação mais difícil.
• A disputa para ganhar o pedido 
pode ser feita à custa da qualidade.
• Estimula as práticas oportunistas por 
parte das organizações, podendo gerar 
efeitos negativos em ambas.
• Aumenta o esforço do pessoal 
de compras para fazer cotações e 
acompanhamentos.
• Aumenta o tempo de espera e, 
consequentemente, o nível de estoque.
FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 211)
Cabe observar que os fornecedores ou distribuidores geralmente 
apresentam preços superiores aos dos fabricantes, quando realizam a 
comercialização dos seus produtos, pois eles apenas disponibilizam/vendem os 
insumos ou materiais em menor escala em lugares onde o fabricante não atende 
a pequenas quantidades.
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
155
As compras devem ocorrer de forma planejada, programada seguindo 
um cronograma de aquisição ou reposição dos itens, entretanto em caso de 
compras emergenciais decorrentes de aumento inesperado de consumo ou 
mesmo de falta de planejamento da unidade responsável pelo controle dos 
estoques, o comprador é obrigado a pagar preços superiores por imposição das 
circunstâncias do risco de descontinuidade dos serviços assistenciais.
Neste caso o comprador deve ser prudente e adquirir somente a 
quantidade necessária e suficiente para atender à emergência enquanto uma nova 
compra é programada, onde haverá condições mais favoráveis principalmente 
de tempo para que outras cotações e negociações possam ser realizadas. 
O fornecedor, por estar acessível, pode ser um parceiro interessante no 
atendimento de emergências. Observe-se que o interesse do fornecedor é vender 
bem, muito e sempre.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Aceso 
em: 18 nov. 2013.
Segundo Chiavenato (1991, p. 106), “fornecedor é a empresa que produz as 
matérias-primas e insumos necessários e que se dispõe a vendê-los”.
Sendo assim, as áreas solicitantes de materiais e serviços podem e 
devem sugerir possíveis fornecedores, baseados em informações e condições 
comerciais favoráveis.
UNI
O Ministério da Saúde mantém um banco de preços em sua página da Internet 
de endereço eletrônico <http://www.saude.gov.br>, com o objetivo de divulgar os preços 
praticados na venda de insumos relacionados aos serviços de saúde.
2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRA
2.1.1 Compras centralizadas e descentralizadas
O setor de compras tem como objetivo realizar a aquisição de materiais, 
medicamentos, equipamentos médicos e serviços com o menor preço e com as 
melhores condições de pagamento do mercado.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
156
As compras devem ser realizadas de forma profissional e centralizadas, 
ou seja, todos os setores do EAS realizam solicitações e apenas o setor de compras 
ou suprimentos, é que irá condensar os pedidos e realizar as compras de formal 
global.
Uma vez estabelecido o processo de compra e prazos de abastecimento, este 
terá como sua principal meta a negociação de valores para redução dos custos na 
aquisição dos insumos necessários para o desenvolvimento das atividades diárias 
do hospital ou serviço de saúde, e que quando bem gerenciado traz resultados 
efetivos e excelentes ganhos financeiros.
Segundo Chiavenato (1991, p. 101), “o órgão de compras é hoje um centro de 
lucro e não simplesmente um centro de custo, porque, quando bem-administrado 
pode trazer consideráveis economias e lucro para a empresa”. 
Centralizar ou descentralizar as atividades de compras é um tipo de 
decisão comum às grandes organizações, principalmenteàs empresas 
comerciais e industriais que atuam em vários mercados. As duas 
possibilidades apresentam vantagens e desvantagens, e só uma 
avaliação caso a caso pode indicar a melhor opção. Em termos gerais, 
a centralização tem como vantagem um poder de barganha ampliado 
pelo volume concentrado de compras e a redução dos custos. A 
descentralização aumenta esses custos, mas permite que os compradores 
estejam mais perto dos usuários. No caso dos hospitais, observa-se uma 
tendência de centralização das atividades de compras. Como parte dessa 
tendência, observa-se também o crescimento das atuações conjuntas 
de vários hospitais para formarem centrais de compras ou consórcios 
de compras, com o objetivo de ampliar o poder de barganha com os 
fornecedores, geralmente grandes empresas oligopolistas. (BARBIERI; 
MACHILENE, 2009, p. 201).
Já a descentralização seria cada setor do EAS adquirir o seu material que 
necessita para o seu trabalho, encaminhando a fatura para o financeiro realizar o 
pagamento.
Um EAS que venha a praticar esta modalidade de compras descentralizadas 
teria vida muito curta.
Para um melhor resultado no processo de compras é desejável que estas 
sejam realizadas por pessoas que possuam conhecimentos tanto de técnicas de 
negociação e de pesquisa de preços quanto conhecimento do EAS. 
Pela frequência de compras o comprador profissional aprofunda suas 
informações e descobre formas e fontes mais eficientes de atendimento aos pedidos 
de suprimentos e evita compras eventuais ou de pequenos valores e quantidades 
pouco significativas.
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
157
Cada EAS deve estruturar suas aquisições de materiais de acordo com as 
suas necessidades, não há necessariamente um modelo que necessite ser seguido, 
mas a estruturação do setor de compras deve preconizar pelo processo de compras 
centralizado do que pelo sistema de compras descentralizado.
A) Vantagens do processo de compra centralizada:
• Melhores preços.
• Melhores condições financeiras de pagamento.
• Maior capacidade de negociação com o fornecedor.
• Fidelização do fornecedor.
• Garantia de fornecimento.
• Padronização e uniformidade dos itens.
B) Vantagens do processo de compra descentralizada:
• Compra de itens não padronizados.
• Compra de pequenas quantidades.
• Atendimento às necessidades específicas.
• Agilidade de aquisição.
• Compra com fornecedores locais.
Vale lembrar que tanto para as compras centralizadas e descentralizadas a 
negociação no processo de compra tem que ser clara, objetiva e dinâmica, a fim de 
agilizar o abastecimento da estrutura hospitalar.
A estruturação deste processo de compra, para que se tenham garantias 
das melhores condições possíveis do mercado, deve compreender algumas fases:
A) Deve existir uma solicitação de compra.
B) Aprovações dos dirigentes do hospital.
C) Cotações de preço.
D) Negociações.
E) Ordem de compra.
F) Recebimento dos produtos.
G) Avaliação dos fornecedores.
H) Pagamentos dos fornecedores.
2.2 A EMISSÃO DA ORDEM DE COMPRA
Para que ocorra a emissão da ordem de compra (OC), conforme discorremos 
até agora, temos no mínimo quatro personagens que precisam de informações 
sobre a operação de compras realizada, sendo eles: 
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
158
• o comprador (que realizou o ato da compra);
• o fornecedor (que fornecerá os produtos);
• o almoxarifado (quem vai receber os produtos resultados da compra); 
• o financeiro (que providenciará o pagamento da compra efetuada).
Este processo acontece de forma sequencial e automática quando o EAS 
é informatizado, porém quando não é informatizado isso gera papéis e fluxos a 
serem seguidos e vale ressaltar que as compras de pequenos valores não poderão 
ser realizadas com menos formalidade que as de grandes valores. 
A emissão da (OC) para o fornecedor deve acontecer somente após 
a realização da fase de orçamentação, onde estará evidenciado o custo dos 
produtos a serem adquiridos. Sugere-se que a fase de orçamentação compreenda 
no mínimo três cotações de fornecedores diferentes para a garantia de idoneidade 
do processo de compra.
Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 205), “o pedido de compra é um 
documento formal que deve reproduzir as condições negociadas entre as partes, 
tendo força de contrato quando aceito pelo fornecedor”.
 
Após esta fase de cotação e definição do fornecedor para fornecimento do 
produto, deverá ser emitida uma OC ao fornecedor, na qual deverão constar:
• itens a serem adquiridos;
• quantidades;
• preço acordado;
• prazo de entrega;
• dados para emissão da nota fiscal;
• condições de pagamento;
• local da entrega.
O mesmo podemos dizer para os equipamentos médico-hospitalares. A 
sua grande diversidade dentro do hospital constitui um parque tecnológico de 
alto custo e de alto valor de manutenção periódica.
2.3 COMPRAS EMERGENCIAIS
A quantidade de itens em um EAS é de milhares principalmente quando 
falamos de materiais cirúrgicos, instrumentais cirúrgicos, equipamentos, 
medicamentos e materiais em geral.
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
159
A possibilidade da falta de algum destes materiais nos estoques devido a 
“furos” que não estão descartados de ocorrerem ou até mesmo devido ao aumento 
de consumo, falha na entrega, equívoco de dimensionamento, ou até mesmo pela 
comunidade do EAS que não confia na imediata providência de ressuprimento e 
restabelecimento dos níveis de estoques, acarreta problemas no funcionamento do 
EAS com a formação de subestoques e aumento do valor financeiro de imobilizado.
A grande variedade de material hospitalar a ser adquirida, suas 
quantidades, qualidades e valor, frente aos recursos econômicos sempre 
limitados, torna necessário um planejamento detalhado com o objetivo 
de que sejam normalizados os processos de compras evitando, assim, os 
imprevistos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 353).
É prática comum dos gestores de áreas ou setores do EAS criarem seu próprio 
estoque de segurança, fora dos controles institucionais. Estes subestoques, pela falta 
de controle, nem sempre serão usados para atender às finalidades da unidade.
Assim se torna fundamental ao setor de compras ou suprimentos ter 
profissionais compradores com a tarefa de cuidar dos casos de eventuais “furos” de 
estoques ou compras emergenciais de algum item do estoque, além disso, o setor 
de suprimentos precisa ter parcerias estabelecidas com fabricantes e fornecedores 
como citado na Unidade 2, Tópico 1, item 1, relacionado a nível de serviço.
O comprador experiente tem elencado uma lista de fabricantes e fornecedores 
como parceiros para realizar compras de urgência e isso aumenta a confiança da 
comunidade do EAS no sistema de ressuprimento eventual e ajuda a eliminar parte 
dos subestoques, contribuindo para a redução dos estoques de segurança oficial.
2.4 IMPORTAÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
A importação de materiais e novas tecnologias, no caso dos equipamentos 
médicos do EAS, são frequentes por conta de que muitas tecnologias são desenvolvidas 
em outros países com estas práticas mais desenvolvidas do que no Brasil. 
Geralmente os equipamentos de alta tecnologia começam a ser 
comercializados nacionalmente com grande defasagem de tempo. Isso se deve 
à falta de domínio de novas tecnologias, desvantagens de câmbio e à grande 
burocracia para o registro destes equipamentos junto a ANVISA.
Para que aconteça a importação é preciso que se tenha a indicação de um 
representante no Brasil de venda do equipamento até mesmo para efeitos de 
garantias e de manutenção.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
160
Em relação aos materiais, há também a existência de vantagens que 
podem levar o gestor do EAS a optar por aquisições de materiais e medicamentos 
importados, especialmente em épocas que ocorre a valorização cambial e após 
considerar os aspectos econômicos. Após a análise das vantagens de preços também 
é preciso verificar a questão logística de entrega relacionada ao transporte – frete 
que podeser CIF (entregues no almoxarifado do EAS) ou FOB (frete e seguro por 
conta do comprador). Após estas considerações o gestor do EAS pode optar pela 
importação do mesmo.
Mas é preciso considerar as incertezas do processo de importação. Neste 
caso é fundamental a análise prévia junto ao Ministério da Saúde – Vigilância 
Sanitária para a liberação do item importado em uso doméstico (dentro do país). 
De qualquer forma o melhor em um processo de importação, é a contratação 
de uma assessoria de um despachante aduaneiro devido às diversas fases 
existentes nos processo.
2.5 PROCESSO DE CONSIGNAÇÃO/COMODATOS
O processo de consignação representa uma diminuição do capital de 
giro necessário ao funcionamento do EAS. É um recurso financeiro que não sai 
do caixa para ficar no estoque do almoxarifado. O item em consignação fica 
disponível, como se estivesse no estoque do fornecedor, mas somente será pago 
o seu custo se for usado. 
O uso deste tipo de sistema de compra é frequente no EAS, principalmente 
quando tratamos de OPME (Órteses e Próteses e Materiais Especiais). Muitos 
destes materiais são importados, de alto custo e precisam de controles rígidos no 
seu uso, porque pode haver uma tendência a consumir mais determinado item 
somente porque está disponível ao uso. Neste caso o gestor do EAS e o gestor 
do almoxarifado precisam estar atentos ao consumo dos itens consignados e às 
informações geradas pelo consumo.
O comodato de materiais geralmente está relacionado ao uso em 
determinados equipamentos do EAS. O fornecedor ou fabricante coloca à 
disposição o seu equipamento para uso no EAS, cuidando inclusive de sua 
manutenção conforme contrato de comodato. 
Alguns comodatos de equipamentos estão atrelados/vinculados ao 
consumo de material específico do fabricante ou fornecedor para uso em um 
determinado equipamento, pois somente eles são compatíveis com o equipamento 
e neste caso o comodato do equipamento deixa de ser o foco do contrato e o foco 
passa a ser o serviço que o equipamento realiza.
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
161
2.6 NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS
A aquisição de bens e serviços para um EAS deve acontecer de forma 
sistemática/lógica, com eficiência e também de conhecimento do mercado. 
Negociar é trabalhar com expectativas. A primeira expectativa é a do 
fornecedor ou fabricante – vendedor, que está no mercado competindo com vários 
outros. Do outro lado vem a expectativa do comprador quanto à qualidade e a 
prazos de entrega, e a terceira expectativa é do vendedor novamente, que fica na 
expectativa do pagamento.
O ciclo de compras é contínuo e ininterrupto. O enorme volume e 
trabalho de quem transita em um órgão de compras exige uma 
agenda de seguimento e cobrança bastante intensa, principalmente 
em empresas onde podem ocorrer mudanças no plano de produção 
envolvendo antecipações ou atrasos nas entregas de materiais. 
(CHIAVENATO, 1991, p. 111). 
2.7 O PROCESSO DE COMPRAS PARA O EAS PÚBLICO
Os procedimentos de compras públicas resultam de processos administrativos 
formais, conforme a Lei no 8.666/1993. Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 245):
os princípios gerais da licitação são aqueles citados no art. 37 
da Constituição Federal, entre eles, os princípios de legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, este último é uma 
novidade introduzida pela citada Emenda Constitucional nº 19 de 1998. 
Entende-se que licitação é a contratação no âmbito da Administração 
Pública deve ser conduzida de modo a assegurar o melhor emprego 
para os recursos públicos, devendo, para isso, usar métodos de gestão 
apropriados. A busca da eficiência não deve, no entanto, ser obtida 
em prejuízo dos demais princípios. A estes, acrescenta-se o art. 170 
da Constituição Federal, que trata dos princípios gerais da atividade 
econômica, entre eles: a função social da prioridade, a livre concorrência, 
a defesa do consumidor e do meio ambiente
Os procedimentos iniciam com a caracterização do objeto tanto para obras 
e serviços como para compras, inclusive com a definição de orçamento prévio. As 
possíveis modalidades estão previstas no artigo 22 da Lei no 8.666/1993, que são:
• concorrência; 
• tomada de preços; 
• convite;
• concurso; 
• leilão. 
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
162
 Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 248), “as três primeiras são as que 
mais nos interessam, por serem modalidades aplicáveis aos processos de compras 
de bens materiais e patrimoniais”.
A Medida Provisória no 2.026, de 4 de maio de 2000, criou a modalidade de 
Pregão, atualmente regulamentado pela Lei no 10.520 de 17/07/2002. 
O pregão assume importância para as compras de bens materiais e em 
organizações da saúde é admitido na administração pública apenas para a 
aquisição de bens de uso comum.
Todas as formas de licitações serão estudadas posteriormente em caderno 
de estudo específicos, aguarde acadêmico(a).
DICAS
Responsabilidade Socioambiental
Diretrizes Ambientais da Sociedade 
A Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, dentro de seu compromisso com a 
Sustentabilidade Ambiental, procura seguir e se tornar referência na aplicação das diretrizes dos 
Protocolos Internacionais dos quais o Brasil é signatário, visando reduzir ao mínimo os impactos 
causados pelas suas operações. Compromete-se, assim, a preservar o meio ambiente e os 
recursos naturais, por meio do estabelecimento de objetivos e metas que garantam excelência 
no desempenho ambiental e a conformidade com a legislação vigente.
Para tanto, compromete-se a:
• Buscar o desenvolvimento das suas atividades, visando diminuir a geração de resíduos, 
minimizando os impactos ao meio ambiente.
• Executar projetos hospitalares (implantação e operação), visando sempre à proteção do 
meio ambiente.
• Prevenir e mitigar a poluição.
• Fornecer a estrutura para estabelecer, revisar e analisar criticamente os planos de ação para 
preservação do meio ambiente.
• Manter permanente diálogo com as partes interessadas - funcionários, fornecedores, 
comunidades vizinhas, clientes, órgãos de controle ambiental e o público em geral -, com 
o comprometimento de abertura nas discussões para a adoção das melhores práticas de 
meio ambiente.
• Seguir, com estrito respeito, a Legislação vigente, os regulamentos, padrões, normas e 
procedimentos voltados ao meio ambiente, assegurando a otimização das ações que 
permitam a redução e/ou eliminação dos efeitos ambientais adversos.
• Reduzir o consumo de água, de eletricidade e de papel.
Com relação a resíduos e efluentes, compromete-se a:
• Atender ao disposto pelas Resoluções Conama 358 (Disposição de Resíduos de Saúde) e 
Anvisa 306 (Regulamento Técnico para o gerenciamento de resíduos de serviços de saúde.
• Manter o Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) da instituição.
Com relação aos insumos, compromete-se a:
• Reduzir o consumo de água, de eletricidade, de papel, atuando na fase do anteprojeto, 
aquisição e manutenção de equipamentos, sinalização e treinamento.
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
163
Com relação à área de compras, compromete-se a:
• Estimular fornecedores de produtos e serviços a obter certificação de menor impacto ao 
meio ambiente.
• Não utilizar produtos/equipamentos que danifiquem a camada de ozônio (CFCs, HCFCs, 
HBFCs, Halon e bromoclorometano.
• Priorizar fornecedores que reutilizem materiais ecologicamente corretos.
Adquirir papéis preferencialmente certificáveis, por exemplo, pelo FSC – Forest Stewardship 
Council, ou reciclados.
FONTE: Disponível em: <http://www.einstein.br/sobre-a-sociedade/sustentabilidade/Paginas/
diretrizes-ambientais.aspx>. Acesso em: 24 out. 2013.
3 O CICLO DE COMPRAS OU RESSUPRIMENTO
O processo de compra ou capacidade de ressuprimento do EAS é uma 
atividade repetitiva, cíclica que pode variar conforme a necessidade do mesmo ou 
de acordo com as condições financeiras do mesmo.
A atividade de compras é basicamente cíclica e repetitiva. Cíclica porque 
envolve umciclo de etapas que necessariamente devem ser cumpridas, 
cada qual a seu tempo e uma após a outra. Repetitiva porque o ciclo é 
acionado cada vez que surge a necessidade de se adquirir determinado 
material. (CHIAVENATO, 1991, p. 103).
 As necessidades de cada área ou serviço do hospital determinam o 
ressuprimento e o setor de compras realizará suas atividades com estas premissas 
e garantirá o abastecimento dos insumos aos diversos setores a fim de que os 
mesmos possam garantir a continuidade dos seus serviços.
Suprimentos é a atividade que proporciona ao produto ficar, disponível, 
no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. É o 
procedimento de avaliação e da seleção das fontes de fornecimento, 
da definição das quantidades a serem adquiridas, da programação 
de compras e da forma pela qual o produto é comprado. É uma área 
importantíssima de apoio logístico e, também, um setor de obtenção de 
enormes reduções de custos da organização. (POZO, 2007, p. 24).
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
164
FIGURA 27 – CAOS NA SAÚDE
FONTE: Disponível em: <http://www.arionaurocartuns.com.br>. Acesso em: 24 out. 
2013.
Podemos destacar alguns gêneros de compras cíclicas dos itens gerenciáveis 
através de grupos como:
• medicamentos;
• materiais hospitalares;
• consignados;
• órteses e próteses;
• alimentos perecíveis e não perecíveis;
• materiais de higiene e limpeza;
• produtos de lavanderia;
• materiais de expediente;
• saneantes;
• enxoval hospitalar;
• roupas e uniformes;
• materiais diversos para manutenções.
Porém ainda há uma grande quantidade de produtos e serviços 
que precisam ser adquiridos constantemente. Outro fator importante do 
ressuprimento é a capacidade operacional de armazenamento dos estoques 
realizado pelo setor de almoxarifado. 
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
165
A capacidade de armazenamento irá determinar o fluxo de compra, 
pois este setor é responsável pelo gerenciamento e controle dos estoques que 
irão determinar o ponto de pedido ou ressuprimento. Entretanto é necessário o 
controle rigoroso das baixas e saídas dos itens dos estoques, precisam ser precisas, 
de modo que não ocorram erros nas quantidades dos insumos estocados, pois caso 
isso venha a acontecer, trará prejuízos ao reabastecimento.
Outro fator relacionado ao ressuprimento está na indisponibilidade de 
insumos e serviços no mercado por um período, ou seja, a escassez devido a fatores 
indiretos que afetam a cadeia produtiva ou a sua importação.
4 CICLO DE ATENDIMENTO DE MATERIAIS E SERVIÇOS SEM 
RESSUPRIMENTO AUTOMÁTICO
A determinação de prazos para atendimento do processo de compra e 
aquisição de materiais e equipamentos médicos deve ficar expressamente clara 
dentro dos vários setores existentes no hospital.
O prazo pode ser acordado com os setores que podem emitir solicitações 
de compra ao setor de suprimentos, onde estarão estabelecidos os prazos de 
aprovações das solicitações de compra com os dirigentes do hospital, que pode ser 
através de aprovação manual ou virtual, através de software específico, onde após 
a solicitação de compra inicial aprovada, será submetida pelo setor de compras a 
cotações com os fornecedores já anteriormente qualificados.
 
Porém, há situações de compras de materiais, serviços e equipamentos que 
acontecerão em caráter de urgência ou emergência, no qual o item deve ser adquirido 
no menor prazo possível, a fim de não comprometer as atividades do EAS.
Por serem compras que tendem a aumentar o custo, em virtude da 
prioridade com que são tratadas e pela dispensa de alguns procedimentos dentro 
do processo de compra, este tipo de compras só pode ser utilizado em situações 
excepcionais, cuja previsibilidade não seja possível e que afetam o atendimento 
assistencial, o meio ambiente, a integridade física dos colaboradores, a integridade 
estrutural ou as legislações vigentes. 
Compras urgentes fora destas situações mencionadas, conforme dito 
anteriormente no item 2.3 e se o material ou medicamento for de alto custo, 
somente com autorização dos gestores do hospital.
5 AQUISIÇÃO DE SERVIÇOS
Para a aquisição de serviços é preciso estipular normas que referenciam 
este tipo de compra e que seja realizada através de contratos submetidos à 
avaliação jurídica.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
166
Durante a execução dos serviços, estes devem ser acompanhados pela 
equipe de segurança do trabalho, não esquecendo da emissão de anotação de 
responsabilidade técnica de um engenheiro ou responsável. 
Dá-se o nome de negociação aos contratos entre órgãos de compras e o 
fornecedor para reduzir as diferenças e divergências e chegar a um meio-
termo: cada parte cede um pouco para que ambas saiam ganhando. 
Não há negociação quando apenas uma parte ganha e a outra perde. 
Na negociação, as perdas e ganhos são repartidos entre as partes para se 
chegar a um acordo. (CHIAVENATO, 1991, p. 109).
CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS (MODELO)
Pelo presente instrumento particular de um lado, --------------------------------
, situada na Rua --------------, nº ---------, Bairro, na cidade ---------------, UF (---
---), inscrita no CNPJ sob o nº -------------------, por seus representantes legais, 
doravante denominada simplesmente CONTRATANTE; e, de outro lado,-----
------------------------, pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ sob o 
nº. --------------------------------, com sede na Rua -----------------, nº -------------, Bairro 
----------------------, na cidade de -------------- UF (-------), por seu representante 
legal, doravante denominada CONTRATADA têm entre si justo e contratado o 
seguinte:
CLÁUSULA PRIMEIRA – DO OBJETO
Constitui objeto do presente contrato o serviço de ----------------------------.
CLÁUSULA SEGUNDA – DO VALOR
A CONTRATANTE pagará à CONTRATADA o valor fixo de R$ --------- 
(-------------reais e -------- centavos).
Parágrafo Único: No valor estipulado estão inclusas todas as despesas diretas 
e indiretas necessárias à fiel execução do objeto pactuado, tais como, tributos, 
despesas com pessoal, locomoção, hospedagem, material e outros itens 
diretamente ligados à viabilização da prestação dos serviços.
CLÁUSULA TERCEIRA – DO PRAZO
O presente contrato é firmado por prazo indeterminado, podendo ser rescindido 
imotivadamente, a qualquer momento, por qualquer das partes, mediante aviso 
prévio por escrito com 30 (trinta) dias de antecedência, sem que caiba às partes 
qualquer tipo de indenização.
CLÁUSULA QUARTA – DO REAJUSTE
O reajuste do valor convencionado será anual e de livre negociação entre as 
partes, mediante celebração do competente Aditivo Contratual.
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
167
CLÁUSULA QUINTA – DAS RESPONSABILIDADES
Fica desde já estabelecido e convencionado entre as partes que todos os encargos 
Fiscais, Sociais e trabalhistas decorrentes desta prestação de serviços, serão de 
única e exclusiva responsabilidade da CONTRATADA, não gerando quaisquer 
ônus para a CONTRATANTE.
Parágrafo Único: Sem prejuízo de outras responsabilidades que a Lei e este 
contrato lhe atribuam, a CONTRATADA será ilimitada e integralmente 
responsável por, cumprir todas as disposições deste instrumento contratual.
CLÁUSULA SEXTA – DAS OBRIGAÇÕES DA CONTRATADA
A CONTRATADA obriga-se a executar os serviços objeto deste instrumento 
dentro da boa técnica e dos costumes usuais em trabalhos deste gênero, devendo 
especialmente:
I – Atender aos chamados da CONTRATANTE, sempre que solicitada;
II – Fornecer lista com nome e telefone dos funcionários que efetuarão o 
transporte, atualizando com antecedência mínima de 24 horas a alteração da 
lista;
III – Arcar com os custos de combustível, conservação, limpeza e manutenção 
dos veículos, principalmente no que se refere à parte mecânica e condições de 
segurança estabelecidas no Código de Trânsito Brasileiro;
IV - Fornecer aos seus funcionários todos os equipamentos de segurança exigidos 
por força de lei;
V– Assumir integralmente a responsabilidadepor eventuais acidentes ocorridos 
na prestação do serviço contratado, isentando a CONTRATANTE de tal 
responsabilidade;
VI – Resguardar a CONTRATANTE contra perdas e danos de qualquer natureza, 
oriundos dos serviços resultantes da negligência ou má execução dos serviços;
VII – Empregar na consecução dos serviços contratados somente profissionais 
com Carteira Nacional de Habilitação correspondente ao veículo que conduzem, 
dentro do respectivo prazo de validade;
VIII - Os profissionais que atenderem ao presente contrato devem estar sempre 
de porte da Carteira de Saúde atualizada; 
IX – Manter atualizada e em dia toda a documentação de porte obrigatório do 
veículo conduzido, assim entendidos o IPVA, licenciamento anual e seguro 
obrigatório;
X – Empregar os insumos necessários a manter pessoal técnico em número 
suficiente para a fiel execução dos serviços, reforçando a equipe se constatado 
a insuficiência de atendimento dentro dos prazos contratados, arcando 
com as responsabilidades trabalhistas, previdenciárias, acidentárias, fiscais, 
administrativas e civis. 
CLÁUSULA SÉTIMA – DAS OBRIGAÇÕES DA CONTRATANTE
Cabe à CONTRATANTE exercer suas atividades na forma do contrato, devendo 
para tanto:
I – Efetuar os pagamentos devidos, na forma estabelecida na Cláusula Segunda 
do presente instrumento de contrato;
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
168
II – Notificar imediatamente a CONTRATADA sobre qualquer condição 
operacional anormal na execução do contrato;
III – Oferecer todas as informações necessárias à CONTRATADA para a execução 
dos trabalhos com eficiência e agilidade;
IV – Fiscalizar a execução do contrato, em todas as suas fases, a fim de que sejam 
plenamente cumpridas as especificações do objeto contratado.
Parágrafo Único: A não notificação de eventos que ferem o contrato não exime a 
CONTRATANTE das responsabilidades atribuídas neste instrumento.
CLÁUSULA OITAVA – DA FORMA DA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS
O contrato será executado dentro das seguintes formas, as quais devem ser 
rigorosamente seguidas pela CONTRATADA, assim determinado:
Parágrafo Primeiro: O funcionário da CONTRATADA que for destacado para a 
execução do serviço deverá estar devidamente identificado por Crachá da empresa.
Parágrafo Segundo: O transporte dos materiais entregues à CONTRATADA 
será executado em veículo próprio, equipado especificamente para o tipo de 
transporte e devidamente regularizado nos órgãos competentes.
Parágrafo Quinto: Após a chamada da CONTRATANTE, a CONTRATADA 
deverá estar no local da retirada em tempo estimado de 1 (uma) hora, e a 
entrega no destino acontecerá em tempo máximo previsto para a locomoção no 
respectivo trajeto.
Parágrafo Sexto: Os serviços poderão ser prestados todos os dias da semana, em 
horário comercial, conforme solicitado pela CONTRATANTE.
CLÁUSULA NONA - DA RESCISÃO
Este contrato poderá ser rescindido motivadamente nas seguintes hipóteses:
a) Em caso de infração a qualquer das cláusulas ou condições do presente 
contrato;
b) Em virtude de falência, concordata, insolvência ou dissolução judicial ou 
extrajudicial, requeridas, homologadas ou decretadas;
c) Em caso de transferência, pela CONTRATADA, no todo ou em parte, das 
obrigações assumidas no presente contrato, sem prévia autorização do 
CONTRATANTE;
d) Em caso de não atendimento pela CONTRATADA, no prazo estipulado na 
Cláusula Sexta, de qualquer notificação escrita da CONTRATANTE, em 
assuntos relacionados ao contrato.
e) Verificada, a desídia por parte de quaisquer funcionários, prepostos ou 
representantes da CONTRATADA na execução dos serviços ora contratados.
Parágrafo Único: A parte que der causa à rescisão fica obrigada a indenizar a 
parte contrária em multa equivalente à prevista na Cláusula Décima Primeira.
CLÁUSULA DÉCIMA – DEPOSITÁRIO
Por força deste contrato, a CONTRATADA, na pessoa dos seus representantes 
legais, se declaram depositários dos bens, valores, e demais materiais pertencentes 
à CONTRATANTE, que lhes forem entregues ou remetidos e que se encontrar 
em seu poder, em decorrência deste contrato. 
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
169
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA – DA MULTA
As partes fixam cláusula penal no valor equivalente à média dos últimos 02 (dois) 
meses de prestação de serviços, para quem infringir quaisquer das cláusulas do 
presente contrato.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA– DA CONFIDENCIALIDADE
A CONTRATADA por si, seus empregados e prepostos, obriga-se a manter o 
sigilo sobre todos os dados, materiais, documentos, especificações técnicas ou 
comerciais, inovações ou aperfeiçoamentos da CONTRATANTE, que venha a 
ter acesso ou conhecimento, ou ainda, que lhe sejam confiados em razão dos 
serviços objeto deste contrato, sendo esses de interesse da CONTRATANTE 
ou de terceiros envolvidos, não podendo, sob qualquer pretexto ou desculpa, 
omissão, culpa ou dolo, revelar, reproduzir ou deles dar conhecimentos 
estranhos dessa contratação, salvo se houver consentimento expresso por parte 
da CONTRATANTE em documento próprio.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA – DA TOLERÂNCIA DAS PARTES 
Qualquer omissão ou tolerância das partes na exigência do fiel cumprimento 
dos termos e condições do presente contrato, ou no exercício de prerrogativas 
dele decorrentes, não constituirá novação ou renúncia, nem afetará o direito da 
parte de exercê-lo a qualquer tempo.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA – DA INEXISTÊNCIA DE VÍNCULO 
EMPREGATÍCIO
Reconhecendo que não se estabelecerá qualquer vínculo empregatício entre a 
CONTRATANTE e as pessoas que a CONTRATADA utilizar na execução dos 
serviços objeto deste contrato, assume a CONTRATADA o compromisso de: 
I - Suportar espontânea e integralmente todos os custos e despesas relativas 
a processos administrativos ou judiciais de qualquer natureza, bem como 
indenizar integralmente à CONTRATANTE os valores decorrentes de eventuais 
condenações, principalmente ações trabalhistas que sejam instauradas ou 
ajuizadas contra a CONTRATANTE por funcionários da CONTRATADA;
II - Responder SOLIDARIAMENTE com a CONTRATANTE, caso esta última 
seja interpelada judicialmente em decorrência de qualquer ato promovido pela 
CONTRATADA ou qualquer de seus prepostos contratados;
III - O direito de regresso ora pactuado obrigará a CONTRATADA a reembolsar 
a CONTRATANTE o valor despendido corrigido monetariamente, no período 
compreendido entre a data do desembolso e a do efetivo pagamento.
IV - Responsabiliza-se em cumprir integralmente, todas as exigências destinadas 
para a perfeita Segurança do Trabalho, de modo a proteger seu pessoal, 
fornecendo por sua conta os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) 
necessários à execução dos serviços.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
170
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA – DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Verificada a violação do sigilo de qualquer das informações submetidas aos 
cuidados da CONTRATADA, esta, responderá civil e criminalmente pelos seus 
atos, bem como pelos atos de seus funcionários e/ou prepostos, obrigando-se 
ainda a indenizar a CONTRATANTE por perdas e danos.
Parágrafo Primeiro: Não constituem causa de rescisão contratual o não 
cumprimento das obrigações aqui assumidas em decorrência de fatos que 
independam da vontade das partes, tais como os que configuram o caso fortuito 
e força maior.
Parágrafo Segundo: O presente contrato obriga as partes e seus sucessores, sendo 
vedado, a cada uma, transferir os direitos e obrigações, impostos por força deste 
contrato, sem autorização da outra.
Parágrafo Terceiro: A CONTRATANTE não se responsabiliza por quaisquer 
ajustes estabelecidos por seus empregados, representantes, intermediários etc., 
que não constem das cláusulas do presente contrato.
Parágrafo Quarto: É expressamente vedado à CONTRATADA utilizar, na 
consecução do objeto deste contrato, mão de obra infantil, trabalho irregular de 
adolescentes ou trabalho forçado, nos termos da legislação em vigor.
Parágrafo Quinto: A inobservância do disposto no parágrafo supra, acarretará a 
imediata rescisão do presente contratode prestação de serviços, incidindo a parte 
infratora nas sanções previstas na cláusula décima primeira deste instrumento, 
sem prejuízo das demais cominações legais pertinentes.
Parágrafo Sexto: Verificada a infração ao disposto no parágrafo quarto desta 
cláusula, a CONTRATANTE dará ciência do ocorrido às autoridades competentes, 
restando desde já, autorizada pela CONTRATADA a fornecer todas as informações 
e documentos relacionados ao caso.
CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA – DO FORO
As partes elegem o foro da comarca da cidade de ----------------, UF (-----------), a 
fim de dirimir as dúvidas oriundas do presente instrumento, com exclusão de 
qualquer outro, por mais privilegiado que seja.
E, por assim estarem certos e ajustados, firmam o presente instrumento em duas 
(2) vias de igual teor e forma, na presença de duas testemunhas.
 
(Cidade), (dia) de (mês) de (ano).
_________________________________________
CONTRATANTE
_________________________________________
CONTRATADA
Testemunhas:
_______________________________ _______________________________
_
 Nome: Nome:
 CPF: CPF:
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
171
DICAS
Existem muitas legislações específicas para cada tipo de atividade - trabalho, 
conforme legislações do MTE – Ministério de Trabalho e Emprego.
Você pode encontrar estas informações acessando o site: <http://portal.mte.gov.br/legislacao/>.
LEITURA COMPLEMENTAR
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS EM ENFERMAGEM – MÓDULO: 
GESTÃO DE MATERIAIS
Iris Marinho
1 PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS 
De acordo com Faria (1985), a importância de planejamento de estoques seria:
“O estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos 
recursos disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível à 
hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito 
previamente definido”.
Viana (2002, p. 41), em seus postulados, refere-se que materiais são “todas as 
coisas contabilizáveis que entram como elementos constituídos ou constituintes na 
linha de atividades de uma empresa” e que a administração dos mesmos tem como 
meta primordial atingir o equilíbrio entre estoque e consumo. Para o estudioso, 
essa administração abrange e tem como objetivo planejamento, coordenação, 
direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais para a 
formação de estoques, desde o momento de sua concepção até seu consumo final.
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Para Krause, um ciclo contínuo de operações correlatas e interdependentes, 
válidas para qualquer instituição independentemente do seu tamanho, são elas: 
previsão, aquisição, transporte, recebimento, armazenamento, conservação, 
distribuição, controle.
O gerenciamento de estoques está baseado em dois fatores:
1 - O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o 
mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência. 
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
172
2 - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao 
dimensionamento do espaço físico.
2 DEPARTAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade, pois obtém 
grandes descontos, encurtando assim, os custos e consequentemente aumentando 
os lucros.
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte 
MP, pois sem ela a produção fica parada, causando retrocessos podendo até mesmo 
perder o cliente, portanto de grande quantidade para produzir grandes lotes de 
fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade 
de matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, 
grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser 
realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, 
aumentará as vendas e consequentemente os lucros.
Departamento financeiro: é a favor de pequena quantidade de material no 
estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:
• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;
• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência;
• altos custos de armazenagem. Segundo Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998, p. 
2), [...] o processo de produção do setor da saúde é muito complexo e o hospital, 
constitui um centro de interação de várias disciplinas e profissões, incorporando 
tecnologias, gerando um modelo assistencial com uma variedade enorme de 
itens e graus de diversidade.
3 O ENFERMEIRO E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Segundo Anselmi e Nakao (1999), a partir da institucionalização da profissão 
dentro das estruturas de saúde, a enfermagem, na figura do enfermeiro, vem 
incorporando em seu trabalho ações características do processo de gerenciamento.
Os enfermeiros devem estar envolvidos na gestão de materiais em 
enfermagem, pois são também responsáveis pelo atendimento de qualidade aos 
clientes, essas pessoas hospitalizadas, por sua vez, necessitam acreditar que estão 
recebendo o que há de melhor para a recuperação de sua saúde, porquanto se 
encontram em uma ocasião de fragilidade e carecem receber uma assistência integral 
às suas necessidades e, para tanto, têm como aliados os trabalhadores da área da 
saúde, assim como os trabalhadores que ampliam atividades de apoio.
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
173
A qualidade desses instrumentos irá influenciar diretamente a qualidade 
da assistência oferecida e a segurança do trabalhador de enfermagem ao objetivar 
essa assistência.
4 GESTÃO DE MATERIAIS
Segundo Messias, a gestão de materiais: (...) um ramo especializado da 
ciência da administração, pois trata especificamente de um conjunto de normas 
relacionadas com a gerência de artigos essenciais à produção de um determinado 
bem ou serviço.
Para Kurcgant, “para compreender os objetivos e a importância da 
administração dos recursos materiais nas organizações de saúde, deve-se destacar 
alguns aspectos, tais como, a proporção que a despesa com recursos materiais 
representa para a instituição; a grande variedade de materiais; a complexidade de 
tratamentos e, consequentemente, o ônus nos custos.
O conhecimento dos enfermeiros no processo de compras de materiais nas 
instituições hospitalares, nos dias cada vez mais requisitados. Informalmente, o 
enfermeiro sempre compartilhou com esse processo, tendo em sua competência 
básica, fundamentos que garantem qualidades para opinar quanto ao tipo, 
à quantidade e à qualidade dos materiais a serem obtidos para o emprego nas 
enfermarias. Nos dias atuais, o enfermeiro tem agido em comissões de licitação, 
como componente de grupos de assessoria de compra e emitindo pareceres 
técnicos nos processos de aquisição de material; e determinados serviços de 
enfermagem em organizações de saúde de amplo porte, possui em sua estrutura, 
assessorias, setores ou seções de enfermagem para o bom desempenho de funções, 
direcionadas ao controle de qualidade, seleção e compra de materiais usados na 
assistência ao cliente.
Em instituições privadas, geralmente a compra é direta, ou seja, o serviço 
de compras agencia livremente com os fornecedores, apenas seguindo as diretrizes 
financeiras da instituição de saúde. A instituição privada configura-se como 
um sistema desburocratizado, e devido a este fato é mais ligeiro na compra de 
material. As instituições públicas obedecem rigidamente às normas referentes aos 
procedimentos legais que regulamentam as licitações desse campo.
As modalidades de licitação empregadas para a compra de materiais nas 
instituições públicas de saúde são a concorrência, a tomada de preços e o convite.
A alternativa de qual modalidade de licitação usar vai incidir em função do 
valor acatado para a compra e dos casos de emergência, em que a falta de material 
pode ocasionar prejuízos na assistência ao paciente.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS174
As atividades do enfermeiro em relação à seleção e à compra de materiais podem 
modificar de uma instituição para outra, porém fundamentalmente vão envolver: 
auxílio na cotação do tipo de recurso a ser obtido para as unidades, padronização, 
especificação técnica, controle de qualidade e emissão do parecer técnico.
A licitação é o procedimento administrativo mediante o qual a organização 
pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse, 
visando proporcionar oportunidades iguais aos fornecedores.
5 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
1. Previsão: é a atividade de conhecer as reais necessidades materiais do local de 
trabalho. A determinação da cota de cada item tem a seguinte fórmula: 
Cota mensal (CM) = consumo médio mensal (CMM) + Estoque de segurança 
(ES) Estoque de segurança = 20% CMM + consumo durante o tempo de reposição 
de material. 
2. Provisão: atividade de abastecimento de material reconhecido na previsão como 
sendo necessário para a realização do trabalho. 
3. Organização: atividade que está envolvida ao estoque, que deve ser feito da 
melhor forma possível aos materiais da organização. 
4. Controle: envolve a atividade de controlar a quantidade de saída, a conservação 
e proteção do material.
6 CLASSIFICAÇÃO DO MATERIAL: QUANTO À DURAÇÃO
1. Permanente: material com duração superior a dois anos. 
2. Consumo: material com duração prevista para dois anos, no máximo.
3. Pequeno: inaladores, pacote de curativo, e outros. 
4. Médio: ventiladores respiratórios, aspiradores e outros.
5. Grande: autoclaves etc.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABmxQAD/administracao-
materias-enfermagem-gestao-materiais?part=2>. Acesso em: 24 out. 2013.
175
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser prejudicial para o 
desenvolvimento das atividades hospitalares no EAS.
• A necessidade de sua aquisição contínua determina todas as atividades 
hospitalares desenvolvidas diariamente e rotineiramente no ambiente do EAS, 
através de processo contínuo, sem interrupção e de grande impacto na dinâmica 
da assistência hospitalar prestada.
• É preciso planejar de acordo com a referência do EAS os estoques e os tipos de 
equipamentos necessários ao desenvolvimento destas atividades ou serviços.
• O ciclo de compras deve começar com um pedido e terminar com a sua 
chegada e seu respectivo pagamento. 
• O ciclo inicia fora do setor de compras a partir da identificação de necessidade 
do bem ou serviço a ser adquirido pelo EAS.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em: 18 nov. 2013
• As compras devem ocorrer de forma planejada, programada seguindo um 
cronograma de aquisição ou reposição dos itens. Entretanto, em caso de compras 
emergenciais decorrentes de aumento inesperado de consumo ou mesmo de 
falta de planejamento da unidade responsável pelo controle dos estoques, o EAS 
acaba pagando preços superiores por imposição das circunstâncias do risco de 
descontinuidade dos serviços assistenciais.
• Uma vez estabelecidos os processos de compra, o setor de compra ou suprimentos 
terá como sua principal meta a negociação de valores, para redução dos custos 
na aquisição dos insumos necessários para o desenvolvimento das atividades 
diárias do hospital.
• Cada EAS deve estruturar suas aquisições de materiais de acordo com as suas 
necessidades. Não há necessariamente um modelo que possa ser seguido.
176
1 Quais são as modalidades de licitação que estão previstas no artigo 22 da 
Lei no 8.666/1993? 
2 Quais são as três primeiras modalidades aplicáveis aos processos de 
compras de bens materiais e patrimoniais?
3 A Medida Provisória no 2.026, regulamentada pela Lei no 10.520 de 
17/07/2002, criou qual modalidade de licitação? 
4 Cite três dos itens que devem constar na ordem de compra a ser emitida para 
o fornecedor. 
5 Cite três das principais atividades desempenhadas pelo setor de compras.
6 Cite três vantagens do processo de compra centralizada.
7 Cite três vantagens do processo de compra descentralizada.
AUTOATIVIDADE
177
TÓPICO 2
 ARMAZENAGEM
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
“Dizem que a razão para o aumento das tarifas postais americanas é que 
os Correios cobram a armazenagem da correspondência ao invés de sua 
entrega.” (Paul Harwitz)
A administração de estoques, armazenagem ou almoxarifado são partes 
integrantes da administração de materiais do EAS, e é indispensável realizar uma 
gestão eficiente do seu principal ativo “o estoque”. 
ESTOQUE. Todo material de fluxo mantido pela organização para 
atender a uma demanda futura. Estoques são valores referentes a 
materiais existentes (matérias-primas, materiais de consumo, produtos 
em processo, produtos acabados etc.) relacionados com atividades-fins 
da organização (Resolução CFC 686 de 14/12/1990. Aprova a NBC-T-3 
– Conceitos, conteúdos, estrutura e nomenclatura das demonstrações 
contábeis). (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 308).
A armazenagem de materiais é fundamental para um EAS. No processo 
de estocagem estão definidos os locais para armazenagem específicos para cada 
produto adquirido e os cuidados necessários para cada um deles de acordo com o 
tipo do produto, peso, volume, fragilidade etc.
Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 281), “sob a denominação genérica 
de armazenagem entendem-se as atividades administrativas e operacionais de 
recebimento, armazenamento, distribuição dos materiais aos usuários e controle 
físico dos materiais estocados”.
 
Como citamos na Unidade 2, Tópico 3, a administração de materiais e 
de equipamentos hospitalares apresenta uma série de ferramentas de gestão de 
materiais, que aplicadas de modo certo, irão possibilitar ao EAS uma redução dos 
custos envolvidos e do nível de serviço. As condições econômicas forçam o EAS e aos 
gestores a trabalharem com redução dos investimentos em estoques e equipamentos.
178
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
Para localização dos medicamentos nas prateleiras, devem-se observar 
três critérios simultaneamente. Primeiro, separa os medicamentos pela 
via de administração (injetáveis, oral e tópico); em segundo lugar, por 
ordem alfabética considerando a denominação genérica e, por último, 
pela data de validade, de modo que se possa aplicar o princípio Primeiro 
que Expira Primeiro que Sai (PEPS). Assim, cada medicamento terá lugar 
definido na prateleira, o que facilita a sua grande destruição de forma 
segura e rápida, bem como reduz a geração de perdas por vencimento 
do prado de validade. (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 298).
Segundo Barbieri e Machiline (2009), o princípio PEPS para armazenagem 
não é o mesmo PEPS estudado na Unidade 2, Tópico 3, embora em muitos casos eles 
sejam coincidentes. Mas pode ocorrer, por exemplo, que o último lote adquirido 
tenha prazo de validade remanescente menor do que do penúltimo, algo não raro 
de acontecer quando se compra de diferentes fornecedores. É doloroso verificar 
que, apesar da crônica escassez de recursos para as atividades do EAS, ainda se 
observam desperdícios por vencimento de prazos, algo que pode ser minimizado 
com boas previsões, bons sistemas de reposição e procedimentos de armazenagem 
como esses aqui mencionados.
Assim o armazenamento de materiais torna-se importante para reduzir o 
custo e melhorar o atendimento ao cliente interno do EAS. 
Os objetivos do armazenamento para um EAS são:
• permitir o sistema PEPS (primeiro ao entrar, primeiro ao sair);
• manter a qualidade dos materiais estocados para que a estocagem não altere as 
suas características;
• localização certa;
• identificação rápida e objetiva dos materiais;
• controle da quantidade dos estoques;
• identificação da demanda – materiais com baixo nível de demanda com estoque 
alto, materiais iguais com denominações diferentes;
• redução do espaço alocado à estocagem;
• obtenção de informação objetiva, rápidae eficaz.
 O armazenamento correto dos materiais adquiridos, evita que suas 
embalagens sofram danos ocasionados por batidas e impactos, durante sua 
movimentação ou durante o manuseio inadequado e com isso se reduzam as 
perdas.
O setor de armazenamento de materias tem como responsabilidade 
assegurar o controle dos materiais, garantindo que os primeiros materiais que 
entrarem deverão ser os primeiros a sair e sua organização irá expressar uma 
administração eficaz dos materiais do EAS.
A armazenagem é um conjunto de funções sendo composta por três 
atividades principais:
 
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
179
• recebimento;
• estocagem;
• distribuição.
Uma atividade complementa a outra e sem elas nessa respectiva ordem não 
há movimentação adequada.
Também é importante destacar dois tipos de armazenagem, que são: 
• armazenagem temporária; 
• armazenagem permanente.
Uma com a função de arrumar com mais facilidade os materiais de 
forma provisória (temporária), e a outra com local já predefinido (permanente) 
e deste modo o fluxo dos materiais determina a sua disposição no sistema de 
armazenamento. 
A movimentação interna é uma operação de deslocamento dos materiais e 
pode ser realizada de duas formas:
• manual onde é executada pela força humana;
• mecanizada que tem a utilização de equipamentos que são coordenados por 
pessoas.
Como as atividades de armazenagem, movimentação e manuseio de 
materiais envolvem algum esforço físico e certo isolamento, elas não 
são vistas como atividades nobres, pois nobreza que se preza foge desse 
tipo de atividade como vampiro de uma réstia de alho. Esse talvez seja 
o motivo por que se observa, via de regra, que o pessoal desta área nem 
sempre receba treinamentos adequados, embora sejam responsáveis 
pela guarda de recursos valiosos e pelo atendimento aos usuários 
internos. Recomenda-se, portanto, que a armazenagem seja tratada 
com a mesma importância que as demais atividades administrativas. 
(BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 303).
É valido ressaltar que no sistema de armazenamento existem vantagens e 
desvantagens. Uma das vantagens é o melhor aproveitamento do espaço, e uma 
desvantagem é que o armazenamento requer o emprego de tecnologias para 
movimentação interna e controle dos itens.
2 ALMOXARIFADO
Em um EAS o almoxarifado é constituído de um conjunto de funções que 
compreende a recepção, descarga, carregamento, arrumação e conservação de materiais.
180
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
O gerenciamento do almoxarifado é exercido por meio de procedimentos 
que visem garantir a fiel guarda dos materiais pela empresa, incluindo-
se em suas atribuições o recebimento, atividade que zela para que os 
materiais adquiridos reflitam a quantidade estabelecida, na época 
certa, ao preço contratado e na quantidade específica nas encomendas. 
(VIANA, 2006, p.139).
Segundo Malagón, Morera, Laverde (2000, p. 364), “é importante que os 
almoxarifados façam parte integral ou funcional do setor de compras porque 
existe uma relação estreita entre estoques existentes, compras, armazenagem, 
fornecimento e necessidades”. 
As principais funções do almoxarifado são:
• inspeção e recepção de compras;
• armazenagem e custódia;
• controle de mercadorias;
• padronização e catalogação;
• estatísticas de consumo;
• expedição de fornecimentos;
• solicitação de compras segundo os níveis das mercadorias.
Após a realização do processo de compras – ciclo de compras – cumprido, 
é esperado o recebimento do material.
Esta etapa representa a responsabilidade do recebimento e guarda do bem 
adquirido, operação realizada entre o comprador e o fornecedor.
Os cuidados no recebimento podem variar conforme o tipo de material, 
mas é importante que existam rotinas ou normas de recebimento adequadas a 
cada grupo de material, e específicas para itens críticos, como medicamentos e 
termolábeis que precisam de maior atenção no seu recebimento. 
Os itens que não forem críticos e de recebimentos mais frequentes podem 
ter uma lista de itens de inspeção e verificação padronizada.
Também é de fundamental importância o confronto do pedido original 
– Ordem de Compra (OC), com a Nota Fiscal (NF) e a quantidade de volumes 
efetivamente entregues. 
É muito importante abrir os volumes no ato do recebimento, ainda na 
presença do fornecedor. Conferir quantidades, conformidade, peso, prazo de 
validade, alterações visuais, e outras verificações adequadas ao material ou 
equipamento recebido.
O recebimento pode ser atestado quando assinado o canhoto de recebimento 
do rodapé da nota fiscal, considera-se comercialmente liquidada a transação por 
parte do fornecedor. 
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
181
UNI
Há casos em que é conveniente ressalvar no canhoto que a entrega ainda está 
sujeita ao controle de qualidade.
Para um EAS o armazenamento de materiais consiste de bom senso 
combinado com técnicas de armazenamento.
Alguns critérios que podem ajudar são:
a) Rotatividade do item estocado: se for requisitado com muita frequência, então é 
conveniente que fique armazenado mais próximo à entrada. Exemplo: materiais 
descartáveis como seringa, agulhas e luvas.
b) Volume: para os materiais volumosos, melhor que fiquem em áreas amplas e de 
fácil acesso. Exemplo: soro.
Os materiais menores podem ficar em prateleiras com escaninhos 
indexados. O armazenamento pode ser por ordem alfabética combinado com 
formas de apresentação. Exemplo: comprimidos e medicamentos injetáveis.
c) Ordem de entrada/saída: usar o conceito do primeiro a entrar ser o primeiro a 
sair, fisicamente. Itens com prazos de validade menor devem ser os primeiros na 
fila de saída das prateleiras.
d) Similaridade: grupos de materiais semelhantes podem ser armazenados em 
espaços afins como área de sondas, de descartáveis, de filmes de RX. Na farmácia 
podemos ter área de injetáveis, de comprimidos, soluções, e outras.
e) Valor: itens de alto valor e pequenos ficam mais bem estocados próximo dos 
olhos do gestor do setor.
f) Medicamentos controlados: estes após seu recebimento devem seguir 
diretamente para o estoque permanente. Sua guarda deve ser realizada em locais 
seguros de preferência trancados com acesso restrito, pois são caracterizados 
como substâncias entorpecentes.
O objetivo do estabelecimento de normas claras de armazenagem 
é diminuir custos, prevenir perdas e desperdícios devido ao roubo, 
obsolescência, quebras, dano do produto e da embalagem etc., assim 
como estabelecer, de maneira clara, onde se encontra cada produto para 
uma fácil e rápida expedição, ter fácil acesso a cada material, poder 
182
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
controlar fisicamente os estoques e procurar manter a qualidade dos 
produtos durante o máximo de tempo possível, mediante o controle 
adequado de temperatura e umidade e exposição mínima a sol ou à luz 
do dia e a ausência total de insetos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 
2000, p. 365).
O gestor do almoxarifado do EAS deve levar em conta de forma geral, as 
condições climáticas do ambiente de estocagem como iluminação, temperatura e 
umidade que são de controle indispensável por ambiente e por tipo de material 
e poderá fazer uso de programas de qualidade conhecidos como 5S que são de 
grande utilidade na área de almoxarifado.
É conveniente prever para a área de almoxarifado e armazenamento um 
ambiente de grande altura (pé direito) e marquise protegendo a descarga dos materiais. 
Deve ter rede de combate a incêndio e para efeito de segurança é melhor 
uma única entrada e saída. Existem ainda recomendações gerais quanto à circulação 
de ar, ausência de umidade e temperatura controlada. 
A área física do almoxarifado e armazenamento deve ser calculada de 
acordo com o tipo de serviço realizado e a quantidade de leitos do EAS. 
UNI
Resolução – RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002. 
Dispõe sobre o Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação 
de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais desaúde.
RDC – Resolução da Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
Você pode encontrar a RDC no portal da ANVISA acessando o seguinte endereço: 
<http://portal.anvisa.gov.br/wps/content/Anvisa+Portal/Anvisa/Inicio/Servicos+de+Saude/
Assunto+de+Interesse/Legislacao/Projeto+fisico>.
Naturalmente o espaço do almoxarifado e armazenamento deve ser 
definido em função dos itens de estoque e da política de suprimentos adotada, 
mas um fator que não deve ser esquecido são futuros espaços de armazenagem 
ou previsões para expansões já que os EAS são dinâmicos, estão em constante 
evolução e mudanças no espaço físico de um EAS é vital para o desenvolvimento 
de novos serviços.
A localização da área de almoxarifado e armazenamento deve ficar próxima 
aos locais de consumo. O uso de almoxarifados satélites no interior do hospital, 
principalmente na área de farmácia, são formas de disponibilização de materiais e 
medicamentos mais próximos do solicitante ou requisitante. 
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
183
Quanto maior a facilidade de requisitar o pedido de materiais ou 
medicamentos, pela proximidade e visualização dos estoques, faz aumentar o 
nível de confiança dos colaboradores, com isso, evita-se a tendência da formação 
de subestoques nos setores assistenciais.
FIGURA 28 – ARMAZENAMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br>. Acesso em: 24 out. 2013.
Segundo Ballou (1993, p. 152), “armazenagem e manuseio de mercadorias 
são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. O seus custos 
podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas [...]”.
O uso de controles informatizados, não somente é útil para a realização de 
controle de estoques e geração do ressuprimento automático, mas também ajuda 
na realização dos inventários periódicos, controle de validade dos itens, geração 
de relatórios como curva A, B e C, mas é preciso estar atento aos controles de 
entrada e saídas realizados, a fim de que não haja ruptura dos estoques dos itens 
considerados críticos.
Geralmente em um EAS temos as seguintes grandes áreas de armazenamento:
• materiais de manutenção;
• materiais diversos;
• medicamentos;
184
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
• materiais de laboratório; 
• gêneros alimentícios; 
• materiais consignados;
• gases medicinais.
Os equipamentos da área de almoxarifado e armazenamento são: estantes, 
armações, estrados, pallet, engradados, câmaras frias, freezer, empilhadeiras etc.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em: 18 nov. 2013.
Segundo Chiavenato (1991, p. 125), “o armazenamento de materiais 
depende da dimensão e características dos materiais. Eles podem exigir de 
uma simples prateleira até sistemas complicados, que envolvam grandes 
investimentos e tecnologias sofisticadas”. 
No EAS as farmácias hospitalares geralmente estão divididas em área de 
armazenamento, área de produção, área de distribuição e área de fracionamento. 
Os medicamentos tendem a ser armazenados por similaridade, em ordem 
alfabética e por data de validade e especialmente para medicamentos há a 
necessidade de cuidados especiais com a temperatura, luminosidade e umidade.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em: 18 nov. 2013.
2.1 CUIDADOS ESSENCIAIS PARA O ARMAZENAMENTO
Para o EAS alguns itens são essenciais para o armazenamento correto dos 
materiais: 
• determinação do local;
• definição adequada do layout;
• definição de uma política de preservação, com embalagens convenientes aos 
materiais;
• ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;
• segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.
2.2 RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO DO ARMAZENAMENTO
A otimização dos estoques do EAS permitem:
• máxima utilização do espaço;
• efetiva utilização dos recursos disponíveis;
• pronto acesso a todos os itens (seletividade);
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
185
• máxima proteção aos itens estocados;
• organização; e satisfação das necessidades dos clientes.
2.3 CRITÉRIOS DE TIPOS DE ARMAZENAMENTO
O armazenamento escolhido por um EAS depende da situação geográfica 
de suas instalações, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo valor. A 
disposição dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que melhor 
atenda a seu fluxo.
As necessidades de materiais nem sempre são imediatas e quase nunca 
são constantes. Enquanto os materiais não são necessários ao processo 
produtivo, eles precisam ficar armazenados. No momento oportuno, 
quando necessário, os materiais devem estar imediatamente disponíveis 
para sua utilização no processo produtivo. O armazenamento de materiais 
funciona como um bolsão, capaz de suprir as necessidades da produção. 
(CHIAVENATO, 1991, p. 115). 
Diante destas necessidades podemos encontrar em um EAS:
a) Armazenagem por agrupamento – facilita as tarefas de arrumação e busca, mas 
nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço.
b) Armazenagem por tamanhos – permite bom aproveitamento do espaço.
c) Armazenagem por frequência – implica armazenar tão próximo quanto possível 
da saída os materiais que tenham maior frequência de movimentos. 
d) Armazenagem especial 
- Ambiente climatizado – destinado a materiais que exigem tratamento especial. 
Exemplo: medicamentos termolábeis ou fotossensíveis.
- Inflamáveis – os produtos inflamáveis obedecem a rígidas normas de segurança. 
Exemplo: Gás GLP – Gás Liquefeito de Petróleo. Deve seguir as normas do Corpo 
de Bombeiros Municipal e NBR15526 (Redes de Distribuição Interna para Gases 
Combustíveis em Instalações Residenciais e Comerciais – Projeto e Execução) 
e a realização de Teste de Estanqueidade da rede, realizado anualmente com 
emissão de ART (Anotação de Responsabilidade Técnica).
- Gases medicinais – utilizados em procedimentos cirúrgicos, normais e de 
emergência.
186
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
NOTA
NBR - Denominação de norma da (ABNT) Associação Brasileira de Normas 
Técnicas.
NBR 12.188 - Sistemas centralizados de oxigênio, ar comprimido, óxido nitroso e vácuo para 
uso medicinal em estabelecimento de saúde.
NBR 13.932 - Instalações internas de gás liquefeito de petróleo (GLP) – Projeto e
Execução.
NBR 13.933 - Instalações Internas de gás natural (GN) – Projeto e Execução.
NBR 14 570 - Instalações internas para uso alternativo dos gases GN e GLP – Projeto e
Execução.
NBR 14.024 - Centrais prediais e industriais de gás liquefeito de petróleo (GLP) – Sistema
de abastecimento a granel.
NBR 13.523 - Central predial de gás liquefeito de petróleo.
NBR 13.587 - Estabelecimento Assistencial de Saúde – Concentrador de oxigênio para uso em 
sistema centralizado de oxigênio medicinal.
Você pode encontrar as NBR sugeridas no site: <http://www.abntcatalogo.com.br>.
FONTE: Resolução – RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002.
Segundo Barbieri e Machiline (2009), os hospitais utilizam diversos gases 
medicinais, entre os principais estão os apresentados no quadro a seguir. O 
armazenamento de gases pode ser feito por um dos seguintes sistemas: cilindros 
transportáveis; centrais de gases constituídos de baterias de cilindros e tanques 
estacionários; e usinas concentradoras de oxigênio. Estes sistemas podem coexistir 
num mesmo EAS. Os cilindros transportáveis são usados para emergências e como 
estoque de segurança.
QUADRO 13 – PRINCIPAIS GASES MEDICINAIS
Gás Descrição
Oxigênio (O²)
Gás de ampla utilização em procedimentos normais, cirúrgicos e 
de emergência, por exemplo, para anestesia, tratamento de doenças 
respiratórias, cardíacas e intoxicações.
É incolor, inodoro e insípido, de modo que vazamentos não são detectados 
facilmente. É altamente corrosivo. São fornecidos em cilindros na forma 
de gás sob pressão ou na forma de gás liquefeito.
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
187
FONTE: Barbieri e Machiline (2009, p. 294)
Óxido nitroso (N²O)
Gás incolor, inodoro e levemente adocicado em condições normais de 
temperaturae pressão, isto é, à temperatura de 0º C e à pressão de 1 
atmosfera. Também é corrosivo. Usado em anestesias desde o século XIX. 
Por ter efeito analgésico, é usado para formar misturas com o oxigênio 
para debelar a dor.
Ar comprimido
Uso amplo, principalmente como meio de transporte de substâncias 
medicamentosas pela via respiratória dos pacientes. Essas substâncias são 
frações gasosas transportadas pelo ar comprimido, que deve ser isento 
de micro-organismos patogênicos, substâncias oleosas, água e materiais 
particulados.
As condições sobre gases medicinais constantes no Regulamento Técnico 
instruído pela Resolução RDC 50/2002 são as mesmas constantes nas normas 
elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas por meio de seu Comitê 
Brasileiro Odonto-Médico-Hospitalar (ABNT/CB 26). É o caso da Norma NBR 
12.188: 2003, que estabelece requisitos para instalações de sistemas centralizados 
de suprimento de oxigênio, óxido nitroso, ar comprimido e vácuo para uso 
medicinal em EAS. Um sistema centralizado é um conjunto formado pela central 
de suprimento, rede de distribuição e postos de utilização destinados a fornecer 
suprimento contínuo desses gases. 
Independente de qualquer critério ou consideração à seleção do método 
de armazenamento é oportuno salientar a conveniência a respeito e as indicações 
contidas nas embalagens em geral, por meio dos símbolos convencionais que 
indicam os cuidados a serem seguidos no manuseio, transporte e armazenagem.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABh-AAF/02-nocoes-
administracao-material?part=7>. Acesso em: 18 nov. 2013.
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ARMAZENAMENTO – 
INVENTÁRIO FÍSICO
A realização de constantes inventários dos itens em estoque demonstra 
a seriedade e confiança com que está sendo conduzida a gestão de estoques e 
armazenagem implantada.
Dá-se o nome de inventário de materiais à verifiação da existência dos 
materiais ou bens patrimoniais da empresa. Na realidade o inventário é 
um levantamento físico ou contagem dos materiais existentes, para efeito 
de confrontação com os estoques anotados nos fichários de estoques ou 
no banco de dados sobre materiais. Algumas empresas lhe dão o nome 
de inventário físico porque se trata de um levantamento físico e palpável 
daquilo que existe em estoque na empresa para diferenciar dos estoques 
[...]. (CHIAVENATO, 1991, p. 133). 
188
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
O inventário é a verificação da existência dos materiais, através de um 
levantamento físico de contagem, para confrontação com os estoques registrados 
no sistema (software), efetuado periodicamente, para efeito de balanço contábil 
físico e financeiro do almoxarifado, atendendo a exigência fiscal da legislação.
 
Segundo Chiavenato (1991, p. 134), a necessidade do inventário físico se 
dá por duas razões: 
a) o invetário físico atende à exigência fiscal, pois deve ser transcrito no 
livro de inventário, conforme legislação;
b) o inventário físico atende à necessidade contábil, para verficação, na 
realidade, da existência do material e a apuração do consumo real.
2.5 LEVANTAMENTO
O levantamento das ações envolvidas no processo de inventário de 
materiais tem como objetivo apurar o desempenho dos estoques, além de ser uma 
forma de corrigir distorções e eventuais falhas no processo, sendo também uma 
fonte de divulgação das boas práticas conseguidas com as ferramentas de gestão 
de estoques.
Segundo Chiavenato (1991, p. 135), “para que possa ser executado dentro 
do menor tempo possível, o inventário deve ser bem-planejado”. 
Os inventariantes são escolhidos e podem ser agrupados em duas 
equipes: “de contagem” (ou de reconhecimento) e “revisora” (ou de revisão).
Devem ser agrupados os itens iguais, identificados nas áreas de 
armazenamento.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABh-AAF/02-nocoes-
administracao-material?part=7>. Acesso em: 18 nov. 2013.
2.6 CONTAGEM
Todo item do estoque, sujeito ao inventário, deve ser contado duas vezes. 
O procedimento de contagem física é feito em duas vezes e por duas 
equipes diferentes. Quando as contagens das equipes coincidem, o 
inventário daquele item estará encerrado, porém, quando houver 
divergência, uma terceira equipe fará nova contagem. Após o término 
do inventário, é elaborada uma análise de possíveis diferenças entre 
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
189
o controle documentado e a contagem física do processo, e os itens 
que apresentam divergência de quantidades passarão por processo 
de análise e posteriormente ajuste e reconciliação de acordo com as 
políticas da empresa. O inventário apresenta o valor real do mobilizado 
em materiais e produto da empresa. (POZO, 2007, p. 97). 
A primeira contagem será realizada por uma equipe “equipe contagem”, 
que irá fixar um cartão de inventário no item contado, com o resultado da contagem/
quantidade existente do item e uma tala identificando que o item já foi contado. 
Feitas as anotações da primeira contagem na primeira parte do cartão, 
a segunda equipe “equipe revisora”, irá realizar a contagem e analogamente 
registrará o resultado de sua contagem na segunda parte do cartão, entregando-o 
depois ao coordenador de inventário. 
Se a primeira contagem conferir com a segunda contagem, o inventário 
para este item está correto; no caso de não conferir, faz-se necessária uma terceira 
contagem por outra equipe, diferente das que contaram anteriormente. 
A tala identificadora permanecerá afixada ao item como prova de que foi 
contado. Esta poderá ser retirada somente após o término do inventário.
UNI
- No dia do inventário não deve haver movimentação (entrada ou saída) de 
materiais, entregas de fornecedores.
- Todos os registros de movimentações de estoque devem ser atualizados até a data do 
inventário, quando deverão ser suspensas para evitar erro.
- No EAS o inventário pode ser realizado no período noturno onde não ocorrem intercorrências 
como as citadas acima.
2.7 APURAÇÃO
Após a contagem o coordenador do inventário deverá conferir ambas as 
contagens e se ambas forem iguais o inventário para o item está certo, mas se 
houver diferença uma terceira contagem deverá ser realizada por outra equipe 
diferente da primeira.
Segundo Barbieri e Machiline (2006), uma medida que deve resultar das 
contagens é acurácia dos estoques (do latim, accuratus, perfeito, feito com cuidado, 
com precisão), que pode ser obtida mediante as fórmulas seguintes:
190
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
Acurácia dos estoques = Total de itens corretos 
 ____________________
 Número total de itens
Acurácia dos estoques = Valor dos itens corretos 
 _____________________
 Valor total contabilizado
A primeira fórmula mede a acurácia com menos precisão do que a 
segunda, pois os fatos mais graves estão relacionados com os itens de maior valor. 
Faz-se o uso dessas fórmulas para medir a acurácia e a discrepância, quando se 
faz uma programação de inventário que usa a classificação ABC. A expectativa 
é encontrar uma acurácia igual ou muito próxima a 100%, espera-se que isso 
ocorra à medida que as contagens se tornem mais frequentes e as divergências 
venham a ser apuradas. 
2.8 CONCILIAÇÃO
Em caso de divergências, o gestor do almoxarifado responsável pelo 
controle do estoque deverá justificar as diferenças entre o estoque contábil e 
inventariado, através de relatório.
3 DISTRIBUIÇÃO
O processo de distribuição inicia com a apresentação de uma requisição 
pelo setor que necessita do material, que pode ser manual (papel) ou em 
meio eletrônico. O importante é a identificação do documento para fins de 
encaminhamentos e de recuperação da informação. 
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em 18 nov. 2013.
Na distribuiçãointerna de insumos, os processos de planejamento e 
controle de estoque se repetem em cada um dos departamentos que 
possuem materiais de medicamentos. O almoxarifado e a farmácia 
centrais funcionam como um centro de distribuição para essas unidades. 
(PAES, 2011, p. 106). 
A requisição deve conter a especificação do setor requisitante, pessoa 
responsável, itens solicitados, quantidades solicitadas e quantidade entregue, 
data, assinaturas, ou senhas registradas.
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
191
Observe que para o bom controle do fluxo de materiais, somente algumas 
pessoas estarão autorizadas a requisitar itens, ou seja, a autorização deve ficar 
restrita para os itens normalmente consumidos na unidade requisitante em 
decorrência dos serviços/procedimentos realizados.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em 18 nov. 2013.
O setor de suprimentos, então, tem também a atividade de distribuição 
interna e cada uma das áreas tem seus miniprocessos de recebimento e 
armazenamento, com suas atividades e métricas específicas. É seu papel 
planejar, junto às unidades, o melhor horário de reposição e as formas 
de solicitação. (PAES, 2011, p. 107). 
O almoxarife deve avaliar cada requisição tendo como parâmetros os 
consumos médios habituais da unidade, evitando requisição com quantidades 
não explicadas, fora do consumo normal.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em 18 nov. 2013.
Segundo Ballou (1993), a distribuição de medicamentos e de suprimentos 
farmacêuticos é efetuada mediante requisições emitidas pelos postos de enfermagem. 
Em unidades de pronto-socorro, convém que o dispensário de medicamentos possa 
atender todos os dias da semana, vinte e quatro horas por dia. 
Um aumento de consumo por evento atípico deve ser acompanhado 
pelo almoxarife porque a quantidade extra alterará a média de consumo. Neste 
caso, o sistema informatizado terá a leitura que quantidades maiores terão de 
ser compradas quando de fato, o aumento de consumo foi pontual e deve ser 
excluído para efeito de projeção futura. 
Este acompanhamento também obriga o requisitante a refletir sobre a 
solicitação que está realizando. De forma geral, as quantidades corretas evitam 
os subestoques e as possibilidades de uso indevido de materiais e medicamentos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em 18 nov. 2013.
É comum vermos mais planejamentos das unidades e uma enorme 
quantidade de pedidos “urgentes”. Um hospital de São Paulo fez 
uma grande campanha interna para reduzir as solicitações extras. Foi 
necessário conscientizar os profissionais assistenciais da necessidade 
de planejamento das áreas. A instituição ministrou cursos rápidos de 
gestão de estoques a esses funcionários e alocou profissionais para 
ajudar as áreas no planejamento e controle de seus suprimentos. 
Resultado: o número de solicitações extras foi reduzido em 80% e as 
áreas de farmácia e suprimentos conseguiram organizar melhor suas 
atividades internas. (PAES, 2011, p. 106). 
192
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
A distribuição dos materiais e medicamentos pode ocorrer com o uso 
de carrinhos, elevadores, monta-cargas, esteiras, correio pneumático, e outros 
equipamentos semelhantes.
É conveniente uma boa organização do tempo para o atendimento das 
requisições pelos setores do EAS. O almoxarifado pode propor uma agenda com 
dia e hora para atender às requisições e reservar um tempo para trabalho de 
organização interna. As urgências devem sempre ser atendidas.
 
O uso de etiquetas com código de barras agiliza, de forma importante, 
os procedimentos de baixa nos estoques e permite uma rastreabilidade dos itens 
com a identificação de lote de fabricação, aumentando os controles e a segurança 
para os pacientes e para o gerenciamento de materiais.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. 
Acesso em 18 nov. 2013.
Para que a movimentação de materiais ocorra de forma segura e ágil, deve 
seguir alguns princípios, tais como:
• sequência de fluxo de operações padronizadas; 
• menor distância entre o ponto de armazenagem, manipulação e consumo; 
• segurança dos colaboradores envolvidos no transporte de materiais; 
• equipamentos e sistemas de transportes adequados à atividade; 
• utilização da gravidade para minimizar os esforços dos colaboradores; 
• maximização e flexibilização dos espaços do almoxarifado, permitindo fácil 
mobilidade dos estoques;
• sistemas e métodos alternativos para atendimento às emergências com menor 
custo e tempo.
4 TRANSPORTE
O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar 
a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel 
fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente. 
O papel do transporte na cadeia representa a transferência dos 
produtos em seus diferentes estágios pelas unidades da empresa ou 
até o cliente final. Os meios usados para transferência dos suprimentos 
pelos elementos da cadeia refletem na sua eficiência e capacidade. O 
transporte de insumos hospitalares está diretamente relacionado ao seu 
tipo e característica do próprio atendimento. Não importa apenas do que 
os produtos precisam para seu transporte, mas também para que serão 
usados. Essa dependência é um dos fatores que diferenciam a cadeia 
hospitalar dos outros segmentos e aumentam a sua complexidade. 
(PAES, 2011, p. 61).
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
193
As principais funções do transporte basicamente são as dimensões de 
tempo e utilidade de lugar. O transporte de mercadorias tem sido utilizado para 
disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado 
às necessidades do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem 
a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental.
DICAS
TRANSPORTE DE MEDICAMENTOS E MATERIAIS
Exercer a atividade de transporte de medicamentos e materiais necessita de alguns requisitos 
a serem seguidos. 
A atividade requer a presença de um farmacêutico com ART (Anotação de Responsabilidade 
Técnica), sendo este responsável pelo controle e distribuição, objetivando o cumprimento da 
legislação sanitária em vigor. 
Para se transportar medicamentos e materiais médicos deve-se possuir AFE (Autorização de 
Funcionamento de Empresa), alvará sanitário, responsável legal, responsável técnico, POP 
(Procedimento Operacional Padrão) e um Manual de Boas Práticas de Transporte que deve conter:
- definição de responsabilidades;
- controle de documentos;
- registros do sistema de qualidade; 
- arquivo das reclamações e plano de ações corretivas realizado;
- manuseio e armazenamento, quando for o caso de empresas logísticas;
- critérios de transporte seguro, a fim de assegurar e evitar trocas, avarias, deterioração ou 
outros efeitos adversos aos medicamentos;
- critérios de inspeção abrangendo o controle de recebimento, separação, expedição;
- controle de temperatura e umidade;
- qualificação de fornecedores;
- práticas de conservação, limpeza e manutenção de equipamentos utilizados para o transporte;
- controle de pragas;
- treinamento referente a procedimentos, saúde, higiene, vestuário e conduta dos colaboradores 
envolvidos.
RESOLUÇÕES DE TRANSPORTE 
A atividade do farmacêutico em transportadoras está prevista nas portarias, deliberações e 
nas resoluções da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), do Conselho Federal de 
Farmácia (CFF) e do Conselho Regional de Farmácia.
- A Portaria no 1.052/98, da ANVISA, define a documentação para habilitar a empresa a exercer 
a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e a relação de documentos necessários 
para habilitar uma empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e 
farmoquímicos sujeitos à vigilância sanitária.
- RDC 329/99, da ANVISA, institui o roteiro de inspeçãopara transportadoras de medicamentos, 
drogas e insumos farmacêuticos.
194
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
Art. 1º – Instituir Roteiro de Inspeção para transportadoras de produtos farmacêuticos e 
farmoquímicos a serem observados pelos órgãos de vigilância sanitária em todo o território 
nacional.
Art. 2º – A inobservância das normas aprovadas por esta Resolução configura infração de 
natureza sanitária sujeitando o infrator às penalidades previstas na Lei nº 6.437, de 20 de agosto 
de 1977.
- Res.433/2005 do CFF, que regulamenta as atividades técnicas do farmacêutico em empresa de 
transporte terrestre, aéreo e ferroviário ou fluvial de produtos farmacêuticos farmoquímicos 
e produtos para saúde.
- Deliberação CRF/SP 52/06 que regulamenta as atividades técnicas do farmacêutico em 
empresa de transporte terrestre, aéreo ou fluvial estabelecendo horário de 20h semanais de 
presença efetiva de assistência farmacêutica.
Fonte: Disponível em: <http://www.anvisa.gov.br/medicamentos/autoriza.htm>; e <http://
www.anvisa.gov.br/medicamentos/autoriza/autoriza_transportadora.htm>.
195
 Neste tópico você viu que:
• A administração de estoques, armazenagem ou almoxarifado é parte integrante 
da Administração de Materiais do EAS.
• No processo de estocagem estão definidos os locais para armazenagem 
específicos para cada produto adquirido e os cuidados necessários para cada 
um deles de acordo com o tipo do produto, peso, volume, fragilidade etc.
• O armazenamento correto dos materiais adquiridos evita que suas embalagens 
sofram danos ocasionados por batidas e impactos, durante sua movimentação 
ou durante o manuseio inadequado e com isso a diminuição com perdas.
• O gestor do almoxarifado deve levar em conta, de forma geral, as condições 
climáticas do ambiente de estocagem como iluminação, temperatura e umidade 
que são de controle indispensáveis.
• O uso de controles informatizados, não somente é útil para a realização de controle 
de estoques e geração do ressuprimento automático, mas também ajuda na 
realização dos inventários periódicos, controle de validade dos itens, geração de 
relatórios, mas é preciso estar atento aos controles de entrada e saídas realizados, 
a fim de que não haja ruptura dos estoques dos itens considerados críticos.
• A armazenagem de materiais é fundamental para um EAS. No processo de 
estocagem estão definidos os locais para armazenagem específicos para cada 
produto adquirido e os cuidados necessários para cada um deles.
• É importante ainda observar os desperdícios por vencimento de prazos, algo 
que pode ser minimizado com boas previsões, bons sistemas de reposição e 
procedimentos seguros e eficientes de armazenagem. Assim o armazenamento 
de materiais torna-se importante para reduzir o custo e melhorar o atendimento 
ao cliente interno do EAS. 
RESUMO DO TÓPICO 2
196
AUTOATIVIDADE
1 A armazenagem é um conjunto de funções, sendo composto de três atividades 
principais. Quais são?
2 Quais são os fatores que o gestor do almoxarifado de um EAS deve levar em 
conta? 
3 Quando se trata de nomenclaturas e hierarquias, não podemos dizer que 
seja um padrão. Cada empresa cria o seu próprio fluxograma dos setores e 
departamentos e pode haver muita diferença de uma empresa para outra. 
Portanto, quando se trata dessa hierarquia, devemos tomar o cuidado da 
forma como é apresentado. Em relação ao almoxarifado, quais são as suas 
funções de acordo com a contextualização do livro de estudos.
4 Quais são os documentos necessários para se transportar medicamentos?
197
TÓPICO 3
RECURSOS PATRIMONIAIS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da 
solução dos problemas.” (Peter Drucker)
Os recursos patrimoniais constituem os elementos primordiais para um EAS 
poder operar, produzir insumos e serviços que irão atender às demandas necessárias 
de cada setor ou unidade.
Portanto, é de suma importância uma perfeita adequação e manutenção dos 
bens patrimoniais para o sucesso da organização, mantendo seu patrimônio sempre 
em bom estado de utilização e atualizado de acordo com os avanços tecnológicos.
Os EAS, em face de suas complexidades e seu tamanho, transacionam 
constantemente seus recursos patrimoniais, ora adquirindo, ora atualizando-os, 
sempre com o objetivo maior de melhorar seus processos e proporcionar maior 
satisfação e segurança, tanto para o cliente externo (pacientes) como para o interno 
(setores envolvidos). 
A gestão dos recursos patrimoniais é, portanto, atividade fundamental na 
administração do EAS, pois, sem esses, muitos dos serviços não poderão ser realizados.
2 CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE
Os EAS por possuírem inúmeros setores com diferentes necessidades, 
estão em constante movimentação no que tange aos recursos patrimoniais. Sempre 
que necessário, esses recursos são adquiridos, trocados ou atualizados de acordo 
com o mercado e tecnologias, e até mesmo em casos particulares para atender a 
legislações vigentes. 
Para facilitar o gerenciamento desses recursos, inicialmente devemos 
realizar a classificação entre produtos e serviços, da seguinte forma:
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
198
Equipamentos: são todos os bens utilizados para a realização dos serviços do 
EAS, desde a administração até os diagnósticos, como por exemplo: computadores, 
impressoras, aparelhos de raios-x, eletrocardiógrafo, aparelhos de pressão não 
invasiva (PNI), entre tantos outros.
Edificações: são os prédios, casas, consultórios, que são de propriedade 
do EAS.
Terrenos: assim como as edificações são os terrenos cheios ou vazios que 
são de propriedade do EAS.
A aquisição desses produtos pode ocorrer em duas etapas:
• Implantação inicial do EAS.
• Ampliação ou atualização dos recursos.
No caso da implantação inicial do EAS, são consultados profissionais de 
diversas áreas com experiências anteriores e que possam assim auxiliar na aquisição 
desses materiais. Esses profissionais deverão especificar os equipamentos a serem 
adquiridos, as particularidades necessárias de cada um, para que eles atendam 
às necessidades do EAS, e ao mesmo tempo, sejam capazes de servir ao EAS 
pelo máximo tempo possível sem trazer grandes custos ao EAS com demasiadas 
manutenções, por isso da necessidade dos profissionais terem conhecimento 
prévio das tecnologias atuais.
Atualmente alguns EAS vêm optando pela contratação de empresas 
especializadas nesse tipo de implantação. Essas empresas fazem todo o 
planejamento de implantação da unidade desde a aquisição dos recursos 
patrimoniais até a contratação e treinamento de mão de obra para manter os 
recursos em plenas condições de uso. Isso tem ajudado muito na implantação 
desses novos equipamentos no EAS, pois essas empresas além de facilitarem o 
processo por já conhecerem os fornecedores e os melhores produtos, também 
conhecem o pós-venda desses materiais, o que é muito importante, pois, sabe-se 
que nada é para sempre, então se for possível retardar ao máximo os problemas 
por que não fazê-lo? 
No caso da ampliação ou atualização dos recursos, o que inicialmente 
deverá ser observado é quais são os objetivos e metas a se atingir com esta ação, 
para que os esforços sejam corretamente direcionados, como por exemplo, a 
troca de uma mesa cirúrgica. Hoje no mercado é possível encontrar mesas 
cirúrgicas de R$ 28.000,00 até 500.000,00, ou mais, sendo assim necessário 
definir qual mesa comprar. 
Não obrigatoriamente a mais cara será a melhor opção, para isso é 
necessário saber quais objetivos de se comprar aquela mesa cirúrgica para que 
assim sejam avaliadas as opções, considerando seus prós e contras e então definir 
a melhor escolha.
TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS 
199
No caso da ampliação do EAS ou de um serviço interno, da mesma forma, 
deverão ser analisados todos os pontos para se definir os melhores produtos a 
serem adquiridos.
2.1 CODIFICAÇÃO
O objetivo da classificação e codificaçãodos recursos patrimoniais nada mais 
é que simplificar e padronizar com um código específico todos os bens do EAS.
Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funções tem como 
finalidade facilitar o processo de posteriormente codificá-los, dar uma 
numeração que o identifique quanto a seu tipo, uso, finalidade, data de 
aquisição, propriedade e sequência de aquisição. (POZO, 2007, p. 198).
Essa ação é de suma importância para uma boa administração desses bens, 
pois a partir desse código é que iniciaremos todas as informações desse bem como: 
localização, data de aquisição, prazo de garantia, valor de aquisição, histórico de 
reparos, vida útil média, depreciação, e prazo estimado para substituição. 
Para essa codificação, normalmente são utilizados uma seqüência de 
números e letras (alfanumérico), ou somente números (numérico) onde cada 
algarismo ou cada grupo de algarismos poderá possuir um significado.
Os métodos alfanuméricos são menos utilizados por serem difíceis de 
memorizar e suas combinações de letras podem gerar conflitos no momento de 
serem identificados em campo. A seguir, é possível visualizar um modelo de 
codificação alfanumérica.
FIGURA 29 – CODIFICAÇÃO ALFANUMÉRICA
FONTE: Pozo (2007, p. 198)
Os próximos modelos demonstrados são modelos numéricos mais 
comumente utilizados por serem mais simples de codificar e oferecerem irrestritas 
possibilidades de codificações.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
200
FIGURA 30 – CODIFICAÇÃO NUMÉRICA
FONTE: Pozo (2007, p. 199)
Agora observe um exemplo de codificação utilizado para identificação de 
equipamentos na área hospitalar.
FIGURA 31 – CODIFICAÇÃO PARA IDENTIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS NA ÁREA HOSPITALAR
FONTE: O autor
Existem diferentes métodos para a codificação. Aqui foram evidenciados 
alguns modelos. A elaboração desses códigos não possui nenhuma regra específica, 
apenas será necessário considerar as particularidades do EAS para se encontrar a 
melhor codificação. 
2.2 DEPRECIAÇÃO
A depreciação nada mais é que o decréscimo de valor que os bens recebem 
de acordo com o seu tempo de uso, obsolescência ou deterioração. Esse parâmetro 
deverá ser muito bem trabalhado desde o início do uso do equipamento, pois uma 
vez calculada a depreciação é possível se estabelecer programas de atualização de 
tecnologias dentro de um determinado período, auxiliando também na confecção 
do planejamento orçamentário anual do EAS. 
TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS 
201
Depreciação de um bem do recurso patrimonial é a perda de valor que 
tem decorrente de seu uso no tempo, obsolescência ou deterioração. 
Essa depreciação é controlada e regulada pela Receita Federal, mediante 
instruções normativas em função do bem e de seu uso diário. A forma 
que iremos efetuar a depreciação do bem está, também, diretamente 
relacionada com seu uso e sua classificação fiscal. (POZO, 2007, p. 200).
O sistema de depreciação utilizado pelas instituições é controlado e 
regulado pela Receita Federal seguindo as instruções de uso diário do bem e da 
sua classificação fiscal. 
Quais os bens que podem ser depreciados?
Podem ser objeto de depreciação todos os bens físicos sujeitos a desgaste pelo 
uso, por causas naturais, obsolescência normal, inclusive edifícios e construções, 
bem como projetos florestais destinados à exploração dos respectivos frutos (para 
projetos florestais vide PN CST no 18/1979). A partir de 1o/01/96, somente será 
admitida, para fins de apuração do lucro real, a despesa de depreciação de bens 
móveis ou imóveis que estejam intrinsecamente relacionados com a produção ou 
comercialização de bens e serviços objeto da atividade empresarial (RIR/1999, arts. 
305 e 307 e IN SRF no 11/1996, art. 25).
Quais os bens que não podem ser objeto de depreciação?
De acordo com o Regulamento do Imposto de Renda - RIR/1999, art. 307, parágrafo 
único e seus incisos, não será admitida quota de depreciação relativamente a:
A) terrenos, salvo em relação aos melhoramentos ou construções; 
B) prédios ou construções não alugados nem utilizados pelo proprietário na 
produção dos seus rendimentos, bem como destinados à revenda; 
C) bens que normalmente aumentam de valor com o tempo, como obras de arte e 
antiguidades; 
D) bens para os quais seja registrada quota de exaustão. 
DICAS
De forma geral os prazos são os seguintes:
- 4% a.a. (25 anos vida útil) para edifícios e benfeitorias;
- 10% a.a. (10 anos vida útil) para móveis e utensílios;
- 10% a.a. (10 anos vida útil) para máquinas e equipamentos;
- 20% a.a. (5 anos vida útil) para veículos em geral;
- 20% a.a. (5 anos vida útil) para computadores e periféricos;
- 25% a.a. (4 anos vida útil) para motos, tratores e caminhões.
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
202
QUADRO 14 – TAXAS DE DEPRECIAÇÃO DE BENS DO ATIVO IMOBILIZADO
Espécie de bens Taxa anual (%)
Aeronaves e aparelhos espaciais: 
- balões e dirigíveis; planadores, asas voadoras e outros veículos aéreos, não 
concebidos para propulsão com motor; 
- bússolas, incluídas as agulhas de marear. Outros instrumentos e aparelhos de 
navegação; 
- outros veículos aéreos (por exemplo: helicópteros, aviões); veículos espaciais 
(incluídos os satélites) e seus veículos de lançamento; veículos suborbitais; 
- paraquedas (incluídos os paraquedas dirigíveis e os parapentes) e os paraquedas 
giratórios; 
- aparelhos e dispositivos para lançamento de veículos aéreos; aparelhos e 
dispositivos para aterrissagem de veículos aéreos em porta-aviões e aparelhos e 
dispositivos semelhantes; aparelhos simuladores de voo em terra.
10
Animais vivos: 
- espécies bovina, suína, cavalar, asinina, muar, ovina e caprina. 20
Aves vivas: 
- galos, galinhas, patos, gansos, perus, peruas e galinhas-d'angola (pintadas), das 
espécies domésticas.
50
Aparelhos: 
- de radiodetecção e de radiossondagem (radar), aparelhos de radionavegação e 
aparelhos de radiocomando; 
- e artefatos para usos químicos ou para outros usos técnicos, de cerâmica; 
alguidares, gamelas e outros recipientes semelhantes para usos rurais, de cerâmica; 
bilhas e outras vasilhas próprias para transporte ou embalagem, de cerâmica; 
- elétricos para telefonia ou telegrafia, por fio, incluídos os aparelhos telefônicos 
por fio conjugado com um aparelho telefônico portátil sem fio e os aparelhos de 
telecomunicação por corrente portadora ou de telecomunicação digital; videofones; 
- painéis indicadores com dispositivos de cristais líquidos (LCD) ou de diodos 
emissores de luz (LED), próprios para anúncios publicitários; 
- ou máquinas de tosquiar de motor elétrico incorporado; 
- receptores para radiotelefonia, radiotelegrafia ou radiodifusão, exceto de uso 
doméstico; 
- transmissores (emissores) para radiotelefonia, radiotelegrafia, radiodifusão ou 
televisão, mesmo incorporando um aparelho de recepção ou um aparelho de 
gravação ou de reprodução de som; câmeras de televisão; câmeras de vídeo de 
imagens fixas e outras câmeras (camcorders). 
- de laboratório ou de farmácia (obras de plástico).
20
Cartões magnéticos: discos para sistemas de leitura por raio laser; fitas magnéticas 
para reprodução de fenômenos diferentes de som e da imagem; outras fitas 
magnéticas.
33,33
Computadores e periféricos – Hardware. 20
Correias: 
- de transmissão e correias transportadoras, de plástico; couro ou borracha 
vulcanizada; 
- correias transportadoras ou de transmissão, de matérias têxteis, mesmo 
impregnadas, revestidas ou recobertas, de plástico, ou estratificadas com plástico 
ou reforçadas com metal ou com outras matérias.
50
Cortinados, cortinas e estores: sanefas e artigos semelhantes para camas para uso 
em hotéis e hospitais. 20
Edifícios e benfeitorias: (inclusive pontes e elementos de pontes, torres e pórticos; 
construções de alumínio e construções pré-fabricadas). 4
TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS 
203
Embalagens: 
- barris, cubas, balsas, dornas, selhas e outras obras de tanoeiro; 
- caixas, caixotes, engradados, e artigos semelhantes;- caixotes, caixas, engradados, barricas e embalagens semelhantes de madeira; 
carretéis para cabos, de madeira; paletes simples, paletes-caixas e outros estrados 
para carga, de madeira; taipais de paletes, de madeira; 
- garrafões, garrafas, frascos e artigos semelhantes; 
- garrafões, garrafas, frascos, boiões, vasos, embalagens tubulares, ampolas e outros 
recipientes, de vidro, próprios para transporte ou embalagem; boiões de vidro para 
conserva; 
- recipientes para gases comprimidos ou liquefeitos, de alumínio; 
- recipientes para gases comprimidos ou liquefeitos, de ferro fundido, ferro ou aço; 
- sacos de quaisquer dimensões, para embalagem; 
- outros vasilhames.
20
Encerados e toldos; tendas; velas para embarcações, para pranchas a vela ou para 
carros a vela; artigos para acampamento. 25
Ferramentas: 
- alicates (mesmos cortantes), tenazes, pinças e ferramentas semelhantes; 
- chaves de porcas, manuais (incluídas as chaves dinamométricas); chaves de caixa 
intercambiáveis, mesmo com cabo; 
- cisalhas para metais e ferramentas semelhantes; 
- corta-tubos, corta-pinos, saca-bocados e ferramentas semelhantes; 
- ferramentas de embutir, de estampar ou de puncionar; 
- eletromecânicas de motor incorporado, de uso manual; 
- ferramentas manuais (incluídos os corta-vidros) não especificadas nem 
compreendidas em outras posições, lamparinas ou lâmpadas de soldar (maçaricos) 
e semelhantes; tornos de apertar, sargentos e semelhantes, exceto os acessórios 
ou partes de máquinas-ferramentas; bigornas; forjas-portáteis; mós com armação, 
manuais ou de pedal; 
- pás, alviões, picaretas, enxadas, sachos, forcados e forquilhas, ancinhos e 
raspadeiras; machados, podões e ferramentas semelhantes com gume; tesouras de 
podar de todos os tipos; foices e foicinhas, facas para feno ou para palha, tesouras 
para sebes, cunhas e outras ferramentas manuais para agricultura, horticultura ou 
silvicultura; 
- serras manuais; folhas de serras de todos os tipos (incluídas as fresasserras e as 
folhas não dentadas para serra).
20
Gravadores: 
- de dados de voo; 
- reprodutor de fita magnética, sem sintonizador; 
- reprodutor e editor de imagem e som, em discos, por meio magnético, óptico ou 
optomagnético.
20
Instalações 10
Maquinários 10
Maquinários do tipo: 
- bulldozers, angledozers, niveladores, raspo-transportadores (scrapers), pás mecânicas, 
escavadores, carregadoras e pás carregadoras, compactadores e rolos ou cilindros 
compressores, autopropulsores.
Máquinas e aparelhos para obras públicas, construção civil ou trabalhos 
semelhantes.
25
Modelos para fundição: 
- caixas de fundição; placas de fundo para moldes; modelos para moldes; moldes 
para metais (exceto lingoteiras), carbonetos metálicos, vidro, matérias minerais, 
borracha ou plástico.
33,33
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
204
Tapetes e outros revestimentos para pavimentos (de matérias têxteis) 20
Veículos aquáticos: 
- barcos: 
· de pesca; navios-fábricas e outras embarcações para o tratamento ou conservação 
de produtos de pesca; 
· barcos-faróis, barcos-bombas, dragas, guindastes flutuantes e outras embarcações 
em que a navegação é acessória da função principal; docas ou diques flutuantes; 
plataformas de perfuração ou de exploração, flutuantes ou submersíveis; 
- outras embarcações, incluídos os navios de guerra e os barcos salva-vidas, exceto 
os barcos a remo; 
- rebocadores e barcos concebidos para empurrar outras embarcações; 
- transatlânticos, barcos de cruzeiros, ferry-boats, cargueiros, chatas e embarcações 
semelhantes, para o transporte de pessoas ou de mercadorias.
- barcos infláveis.
- balsas infláveis.
5
20
Veículos terrestres: 
- automóveis de passageiros e outros veículos concebidos para transporte de 
pessoas (exceto os veículos para transporte de 10 pessoas ou mais, incluindo o 
motorista), incluídos os veículos de uso misto (station wagons) e os automóveis de 
corrida; 
- reboques e semirreboques, para quaisquer veículos; 
- outros veículos não autopropulsores.
20
- Automóveis: 
· para transporte de mercadorias; 
· para transporte de 10 pessoas ou mais, incluindo o motorista; 
· para usos especiais (por exemplo: autossocorros, caminhões-guindastes, veículos 
de combate a incêndios, caminhões-betoneiras, veículos para varrer, veículos 
para espalhar, veículos-oficinas, veículos radiológicos), exceto os concebidos 
principalmente para transporte de pessoas ou de mercadorias; 
· motocicletas (incluídos os ciclomotores) e outros ciclos equipados com motor 
auxiliar, mesmo com carro lateral; carros laterais; 
· tratores (exceto os veículos automóveis sem dispositivo de elevação, dos tipos 
utilizados em fábricas, armazéns, portos ou aeroportos, para transporte de 
mercadorias a curtas distâncias; carros-tratores dos tipos utilizados nas estações 
ferroviárias).
25
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br>. Acesso em: 24 out. 2013.
Móveis e utensílios 10
DICAS
Você pode encontrar mais informações sobre a depreciação de bens acessando o 
site da Receita Federal - <http://www.receita.fazenda.gov.br>.
TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS 
205
O método utilizado para o cálculo da depreciação que é aceito pela Receita 
Federal é o método linear, onde o bem é depreciado de maneira uniforme durante 
toda a sua vida útil. Serão consideradas, além do tempo de uso, as horas de uso 
diário do equipamento, pois existem diversos formatos de EAS que irão utilizar 
os equipamentos mais ou menos tempo por dia, por isso um mesmo bem de um 
determinado EAS não apresentará a mesma depreciação de outro EAS.
A fórmula utilizada para o cálculo de depreciação é:
 Vi - Vr
 Pu
Onde: D = Depreciação
 Vi = Valor inicial do bem
 Vr = Valor residual do bem
 Pu = Período útil de vida do bem
Para facilitar a compreensão desse cálculo observe o exemplo:
Para um equipamento de raios-x analógico com valor de aquisição de R$ 
175.000,00 qual o valor de depreciação anual desse equipamento, que conforme a 
sua utilização terá uma vida útil de 10 anos cujo valor residual será 0. Considere 
que não haverá inflação no período.
Vi = 175.000,00
Vr = 0
Pu = 10 anos
= 17.500,00 / ano
Com essa informação é possível criar uma tabela de depreciação anual do 
aparelho de raios-x como no exemplo da tabela a seguir.
QUADRO 15 – CÁLCULO DE DEPRECIAÇÃO
Ano Depreciação anual R$ Depreciação acumulada R$ Valor contábil R$
0 - - 175.000,00
1 17.500,00 17.500,00 157.500,00
2 17.500,00 35.000,00 140.000,00
4 17.500,00 52.500,00 122.500,00
5 17.500,00 70.000,00 105.000,00
FONTE: Adaptado de: Pozo (2007, p. 201).
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
206
Vale lembrar mais uma vez que no caso mostrado não está sendo considerada 
a ocorrência de inflação e outros fatores que irão influenciar na depreciação desse 
equipamento, o que na realidade acontece. Sendo assim é necessário que na vida real 
sejam adequados os cálculos de acordo com a inflação para que os dados sejam os 
mais próximos possíveis da realidade.
O bom uso dessa ferramenta pode auxiliar o EAS na criação de seus planos 
orçamentários podendo o gestor através da depreciação visualizar quais serão os 
principais bens que deverão ser renovados ano a ano.
3 CONTROLE PATRIMONIAL
O controle patrimonial, infelizmente é uma das áreas que menos recebe 
atenção dentro do EAS. Este serviço, porém, é de extrema importância, pois é 
através desse controle que será possível estimar o valor dos bens e propriedades 
do EAS, além de controlar a disponibilidade de equipamentos dentro do EAS.
Os EAS que possuem esse controle, certamente são instituições gerenciadas 
por terceiros onde ao final do contrato tudo deverá estar no seu devido lugar caso 
haja rompimento deste, ou então instituições que trabalhem com programas de 
qualidade que exigem esse controle para a contemplação dos objetivos da qualidade.
O serviço de controle patrimonial poderá ser realizado fazendo uso 
dessas duas ferramentas administrativas