GESTAO E LOGISTICA HOSPITALAR

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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 2 
UNIDADE 1 - BREVE HISTÓRIA DOS HOSPITAIS .................................................. 3 
1.1 Da Antiguidade até o século XVIII .................................................................. 3 
1.2 As mudanças para o hospital moderno .......................................................... 4 
UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR ....................................................... 6 
2.1 Conceito, características e seu desenvolvimento .......................................... 6 
2.2 O hospital visto como organização ................................................................ 7 
2.3 O hospital como foco de gestão ..................................................................... 8 
2.4 A capacidade gerencial do administrador hospitalar ...................................... 9 
UNIDADE 3 - ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO ADMINISTRATIVA 
HOSPITALAR ........................................................................................................... 12 
3.1 Autoridade e responsabilidade ..................................................................... 12 
3.2 Estrutura administrativa hospitalar ............................................................... 15 
3.3 O regulamento hospitalar ............................................................................. 15 
3.3.1 Os regimentos setoriais ............................................................................. 16 
3.3.2 Os manuais de procedimento administrativo ............................................ 17 
3.3.2.1 O Manual de Organização Administrativa .............................................. 18 
3.3.2.2 O Manual de Normas Técnicas .............................................................. 19 
3.3.3 As comissões hospitalares ........................................................................ 20 
UNIDADE 4 - FERRAMENTAS OU INSTRUMENTOS DE SUPORTE PARA UMA 
GESTÃO EFICAZ E DE QUALIDADE ...................................................................... 22 
4.1 O que se faz no Brasil com vistas à qualidade ............................................. 22 
4.2 Avaliação Externa da qualidade ................................................................... 23 
4.3 Avaliação Interna da Qualidade ................................................................... 25 
4.4 Os indicadores ............................................................................................. 27 
4.5 A satisfação do cliente ................................................................................. 27 
UNIDADE 5 - A GESTÃO DO PATRIMÔNIO E SUPRIMENTOS ............................ 29 
5.1 Recursos hospitalares .................................................................................. 30 
5.2 Recursos humanos ...................................................................................... 30 
5.3 Recursos financeiros .................................................................................... 30 
5.4 Recursos materiais....................................................................................... 31 
UNIDADE 6 - LOGÍSTICA HOSPITALAR ................................................................ 32 
6.1 Introdução ao conceito de logística .............................................................. 32 
6.2 Motivos que levam à utilização da logística ................................................. 34 
6.3 Bens materiais e pacote produto-serviço ..................................................... 35 
6.4 O planejamento e o controle de informações, estoque e impactos financeiros 
dos materiais ...................................................................................................... 36 
6.5 Seleção e classificação, simplificação e padronização de materiais ............ 37 
6.6 Previsão da demanda .................................................................................. 40 
6.7 Reposição dos estoques .............................................................................. 41 
6.8 Compras ....................................................................................................... 43 
6.9 Armazenamento ........................................................................................... 46 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 50 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Não há dúvidas de que, no mundo atual, as empresas para se manterem 
competitivas devem se preocupar em obter uma maior padronização de qualquer 
processo. 
Com as instituições hospitalares não acontece diferente, mesmo porque, 
nenhum tipo de investimento é mais importante do que aquele que envolve vidas 
humanas e os hospitais, palcos cotidianos de situações limítrofes, percebem já 
algum tempo que precisam empreendem um movimento de modernização, quer seja 
para atender a demanda, quer seja para ultrapassar as barreiras impostas por crises 
econômicas, instabilidades político-sociais, globalização, entre outros fatores. 
Então, esperamos que ao longo desta apostila, alguns conceitos básicos e 
primordiais para o sucesso de uma gestão eficaz e eficiente sejam entendidos e 
incorporados, para que obtenham sucesso em sua gestão. 
Com relação à logística hospitalar, é perceptível para a sociedade, e 
especialmente para os usuários dos serviços médico-hospitalares, que os hospitais 
precisam estar sempre preparados para cuidar das demandas extremas. Portanto, 
gerenciar estoques para atender a demanda, que muitas vezes surge pela porta de 
emergência, sem marcar hora, tornará o hospital eficaz e eficiente, cumprindo com 
sua missão e seus objetivos. 
Enfim, você deverá estar preparado para administrar todo esse processo, com 
visão de futuro e comprometido com sua instituição. 
 
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UNIDADE 1 - BREVE HISTÓRIA DOS HOSPITAIS 
 
Segundo Borba e Lisboa (2006) a origem da palavra “hospital” vem do latim 
hospitalis, que significa hospitaleiro, acolhedor. Na realidade é um adjetivo de 
hospes, que significa hóspede, estrangeiro, viajante. 
Estes termos: hospital e ospedale surgiram do latim primitivo, mas nos 
primórdios da Era Cristã, quando se pretendia identificar o lugar onde ficavam 
doentes era comumente chamado de nosocomium, e a recepção de doentes = 
nosodochium, palavras de origem grega. 
Watanabe (2007) afirma que desde a Antiguidade, o hospital mantinha uma 
forte ligação com a igreja, e, também, uma forte vocação altruísta de acolher 
pessoas, que naqueles tempos já eram marginalizadas pela sociedade vigente, 
podendo estes ser pobres, órfãos ou peregrinos. 
Com o passar dos séculos, foi tomando outro sentido, ou seja, assumiu a 
função de recepcionar e tratar doentes. 
 
1.1 Da Antiguidade até o século XVIII 
Já nos tempos de Heródoto (480-420 a.C), considerado o Pai da História, 
encontramos escritos que se referiam a um local, o mercado, onde havia reuniões e 
conselhos para buscar a cura dos doentes da época. 
Mas, cabe aos egípcios o fornecimento das primeiras coleções de 
conhecimento da medicina, escritos em papiros, sendo os mais antigos decifrados 
até o momento. Ainda não existia referênciaao hospital, mas a classificação de 
doenças e o emprego de mais de 700 drogas, o que caracteriza a preocupação da 
civilização da época com a prática médica. Entretanto, havia leis civis e religiosas 
que recomendavam dar hospitalidade e facilitar o auxílio a desamparados. 
Aos budistas cabe a propagação das instituições hospitalares, onde registros 
históricos mencionam que Buda, por volta do ano 543 a.C., iniciou no Ceilão, a 
construção de vários hospitais. 
Em Israel, acontecia a mesma situação. Não havia menção a hospital, mas 
constavam deveres sagrados de proteção aos órfãos e viúvas, hospedagem a 
estrangeiros e amparo aos enfermos. 
 
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Ao chegar à Idade Média, Borba e Lisboa (2006), afirmam que o Cristianismo 
trouxe uma nova visão humanística, alterando a organização social e as 
responsabilidades do indivíduo, com isto, desenvolveu-se rapidamente o conceito de 
serviços gerais de assistência aos menos favorecidos e aos enfermos, chegando ao 
ponto de Constantino, imperador romano por volta do ano 313 a.C. proclamar a 
liberação da Igreja Cristã para exercer suas atividades, mas obrigando-a a atender 
aos enfermos. 
Como se observa, desde a Antiguidade já havia uma preocupação com 
órfãos, enfermos e todos aqueles considerados sem sorte, embora não tivéssemos 
ainda a denominação de hospital e, observem, sempre com a presença da Igreja 
Cristã. 
Os primeiros estabelecimentos desse gênero foram as basílias, da fundação 
de São Basílio, bispo de Cesaréia. Durante as cruzadas, surgiram os hospitalários, 
ordens diversas de cavaleiros destinados especialmente ao tratamento dos 
enfermos em hospitais primitivos. Ainda na Idade Média, algumas cidades fundaram 
hospitais (épocas de grandes epidemias de peste e cólera). Foi só no século XVII 
que o serviço hospitalar começou a se desenvolver, quando surgiram a Charité de 
Paris (1602), as Charitas de Berlin (1710), o hospital de Lariboisière, também de 
Paris (1858), três estabelecimentos que, entre outros mais, fazem jus ao título de 
verdadeiros precursores dos modernos estabelecimentos hospitalares 
(MAGALHÃES,1951, p.874 apud COLLINA, 2001). 
 
1.2 As mudanças para o hospital moderno 
Atualmente e de acordo com Gonçalves (1983) o hospital é parte integrante 
de uma organização Médica e Social, cuja função básica, consiste em proporcionar 
à população, assistência médica sanitária completa, tanto curativa como preventiva, 
sob qualquer regime de atendimento, inclusive o domiciliar, cujos serviços externos 
irradiam até o âmbito familiar, constituindo-se também, em centro de educação, 
capacitação de Recursos Humanos e de Pesquisas em Saúde, bem como de 
encaminhamento de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os 
estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente. Ainda segundo o mesmo 
autor, podemos assim agrupar as funções hospitalares: 
 
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1. Prestação de atendimento médico e complementares aos doentes em regime 
de internação; 
2. Desenvolvimento sempre que possível de atividades de natureza preventiva; 
3. Participação em programas de natureza comunitária procurando atingir o 
contexto Sócio-Familiar dos pacientes, incluindo aqui a educação em saúde, 
que abrange a divulgação dos conceitos de promoção, proteção e prevenção 
da saúde. 
 
Por outro lado, as regras ditadas pelos novos rumos profissionais obrigaram o 
mercado a tomar inúmeras ações que vem modificando totalmente o sentido da 
atenção médica, especialmente nos últimos dez anos. Por um lado, a população tem 
se conscientizado dos seus direitos enquanto consumidores, ou seja, usuários de 
serviços, e por outro, alertou os hospitais, quer sejam públicos ou privados, de que 
precisavam reconhecer a necessidade de melhorar os seus serviços, otimizar os 
seus recursos e buscar profissionais cada vez mais capacitados. 
No segmento privado, estas alterações são ainda mais evidentes, pois os 
resultados comerciais são diretamente afetados pela concorrência, cada vez mais 
acirrada. 
Evidentemente, em um país em desenvolvimento, como o Brasil, nem sempre 
os projetos andam linearmente, dentro dos esquemas previstos. Porém, nota-se 
cada vez mais que as entidades buscam de todas as formas não apenas se atualizar 
em termos de tecnologia, mas também aprimorar ao máximo sua equipe profissional, 
de tal forma que o serviço oferecido à população seja o melhor possível. 
 
 
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UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR 
 
2.1 Conceito, características e seu desenvolvimento 
O conceito básico que podemos dar para administração hospitalar seria o 
conjunto de princípios e atividades que envolvem o planejamento, organização, 
direção e controle das ações praticadas por gestores de instituições de saúde das 
redes pública e privada. Em qualquer tipo de organização, essas quatro funções 
serão encontradas e correlacionadas com os conceitos universais da administração. 
De acordo com Cobra (2001) citado por Borba e Lisboa (2006), é importante 
deixar claro que os prestadores de serviço de saúde, no caso uma organização 
hospitalar, diferem das produtoras de bens, mantendo quatro características 
básicas: 
1 Intangibilidade – caracteriza-se pela ausência de aspectos físicos, que não 
permitem um exame prévio antes da aquisição do serviço, ou seja, seu 
produto não pode ser armazenado, não tem aparência estética, gosto ou 
cheiro. 
2 Inseparabilidade – caracteriza-se pelo consumo, que não pode ser separado 
dos seus meios de produção. Isso que dizer que o produtor de serviços de 
saúde e o usuário interagem de uma forma que o serviço é consumido pelo 
paciente ao mesmo tempo em que está sendo produzido. 
3 Variabilidade – corresponde ao não estabelecimento de padrões rígidos de 
desempenho, pois o serviço de saúde, ao mesmo tempo em que é produzido 
é consumido, ou seja, a variação depende de uma série de circunstâncias 
que se apresentam no momento da prestação de serviço. 
4 Perecibilidade – é o conceito de um serviço de saúde que não pode ser 
estocado, pois é preciso administrar a demanda em função da oferta. Se há 
disponibilidade de atendimento médico, odontológico, laboratorial ou 
hospitalar, faz-se necessário estimular o consumo do serviço, dentro dos 
princípios éticos. 
Historicamente, os hospitais eram organizações estruturadas e atendidas por 
padres e freiras, se constituindo numa prestação de serviços muito simplista, 
baseada no trabalho gratuito e voluntário. 
 
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O desenvolvimento da profissionalização da enfermagem e, por conseguinte,da administração hospitalar, teve grande contribuição da inglesa Florence 
Nightingale que, na segunda metade do século XIX, durante a guerra da Criméia, 
instituiu uma série de práticas e procedimentos, tais como divisão de tarefas, 
princípios de prevenção à infecção, preocupações com higiene, limpeza, roupa e 
alimentação. Borba e Lisboa (2006) citando Trevizan (1988) salientam que estas 
medidas tomadas por ela, reduziram de 40% para 2%, o índice de mortalidade. Tais 
procedimentos se perpetuaram e aperfeiçoaram através dos tempos. 
Então, em 1929, é criado o primeiro curso de Administração hospitalar, na 
Universidade de Chicago, nos Estados Unidos da América. 
No Brasil, o curso foi aprovado em 1946, pelo então presidente Vargas, 
conforme projeto apresentado pelo Dr. Theóphilo de Almeida, do Estado de Minas 
Gerais. Para enriquecimento sugere-se o site do Ministério da Saúde, 
<http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/cd04_18.pdf>, onde detalhes de tal 
projeto podem ser encontrados. 
 
2.2 O hospital visto como organização 
Para Teixeira (1983), o Administrador no hospital tem menos autoridade e 
poder que em outras organizações, porque o hospital não pode ser organizado com 
base em uma linha única de autoridade. A coexistência de linhas de autoridade 
legal, profissional e mista gera um sem número de problemas administrativos. Ele 
tem quatro centros de poder, a diretoria superior, os médicos, a administração e os 
demais profissionais, entre os quais destaca-se a enfermagem. 
Entretanto, numa contradição, a organização formal dos hospitais de modo 
geral, mostra que a direção superior tem toda a autoridade e a responsabilidade pela 
instituição. A diretoria delega ao administrador a gerência do dia-a-dia da instituição, 
o qual delega às chefias dos serviços sua autoridade de comando. O corpo clínico 
do hospital pode estar subordinado ao diretor e/ou administrador e o médico tem 
grande autonomia no seu trabalho e também autoridade profissional sobre outros na 
organização. Tal processo varia entre os tipos de hospitais. 
Ainda, de acordo com Teixeira (1983), o hospital tem pouco controle sobre 
seus públicos, principalmente os médicos e os pacientes. O trabalho hospitalar é 
 
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diversificado e com pouca padronização. São pessoas cuidando de pessoas, 
participando ativamente do processo produtivo. 
Os serviços de atenção e tratamento são personalizados a cada paciente. 
Nas situações de emergência, a instituição tem pouca tolerância aos erros. O valor 
econômico do produto organizacional é secundário ao valor social humanitário. É 
uma organização especializada, departamentalizada e profissionalizada, que não 
pode funcionar efetivamente sem uma coordenação interna, motivação, 
autodisciplina e ajustes informais e voluntários de seus membros. A coordenação de 
esforços e atividades é importante pela interdependência do trabalho que deve ser 
realizado. 
 
2.3 O hospital como foco de gestão 
Peter Drucker (1999) em seu livro “Desafios gerenciais para o século XXI” diz 
que o gerenciamento na área de saúde é mais complexo do que em qualquer outro 
tipo de organização. 
Partindo dessa observação, podemos inferir que compreender a atividade 
hospitalar como um negócio e equilibrar esse conceito de negócio com a função 
social do hospital exige uma gestão empresarial ética, comprometida e desafiadora. 
A administração de hospitais constitui-se numa especialidade complexa e 
peculiar da administração, por envolver uma união de recursos humanos e 
procedimentos muito diversificados, tais como engenharia, alimentação, hotelaria, 
lavanderia e suprimentos e, ainda, a convivência com os complexos cuidados na 
área de saúde, interagindo com eles a fim de dar aos pacientes condições para sua 
recuperação. 
Deste modo, a alta administração tem o importantíssimo papel de facilitar, 
propiciar e conduzir as transformações. 
Para tanto é preciso que os hospitais se adaptem ao novo paradigma de 
qualidade, pois nos tempos atuais, é uma questão de sobrevivência. Dentre outros 
pontos, é preciso conscientização e entendimento sobre a importância do 
compromisso com os princípios da qualidade. É preciso buscar a melhoria da 
qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor Medicina, numa 
 
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organização hospitalar auto-sustentável e voltada ao homem em desequilíbrio 
biopsicossocial. 
Os profissionais precisam estar comprometidos com propostas de trabalho 
visando a constantes melhorias nos hospitais porque o real motivo pelo qual existe 
um hospital é bem claro: as pessoas. São elas que prestam a assistência e 
usufruem dela, e, portanto, devem ser o foco da Gestão Hospitalar (GONÇALVES, 
2006). 
 
2.4 A capacidade gerencial do administrador hospitalar 
A tarefa básica da administração é fazer coisas e realizar eventos por meio de 
pessoas. Portanto, a ação humana dá forma ao pensamento e oportuniza a 
materialização do que se deseja realizar ou alcançar. Logicamente que o homem, 
como um ser eminentemente social, é o elemento e o fator primordial nos 
agrupamentos e desse modo, a administração se faz presente, pela organização da 
ação do homem, visando à interação sistêmica interorganizacional (BORBA E 
LISBOA, 2006). 
Ainda sobre a administração, podemos dizer que está alicerçada na lógica e 
na clareza do raciocínio humano, e deste modo, o administrador precisa assemelhar 
seu papel ao de um arquiteto, ordenando ideias, sintetizando, equacionando e 
equalizando o conjunto harmoniosamente, de tal forma que a realidade dos fatos 
seja alcançada. 
Ao administrador hospitalar cabe, dentre outros papéis: 
• Assumir sua função como executivo superior da instituição e adotar um 
comportamento profissional condizente, pois ele é o responsável direto pela 
sobrevivência e pelo desenvolvimento da instituição que dirige; 
• Deve implantar uma administração participativa, dinâmica, criativa e 
inovadora, capaz de manter a instituição atenta às mudanças ambientais e 
em condições de responder com agilidade às novas exigências delas 
decorrentes; 
• Deve estabelecer e implantar um sistema de aferição e avaliação do 
desempenho da instituição (quantitativo e qualitativo), a fim de adequá-lo aos 
resultados programados; 
 
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• Deve dedicar especial atenção à formação do quadro de pessoal da 
instituição e estabelecer uma política de recursos humanos capaz de manter 
elevada sua motivação pelo trabalho de qualidade; 
 
Essas providências levam o administrador hospitalar a desempenhar 
relevantes serviços na promoção e no desenvolvimento da administração da saúde, 
razão primeira da realização do seu trabalho, legitimando seu poder e sua 
autoridade, tornando-se credores das benéficas inovações que advirão ao processo 
administrativo dos hospitais e passando a respeitar a vida e a saúde, valores 
fundamentais da pessoahumana. 
Entretanto, para que se torne realidade tudo o que foi falado acima, é preciso 
que atendam a determinados pressupostos, como: 
• Administrar o hospital em tempo integral (o hospital é complexo demais para 
ser administrado nas horas vagas ou por períodos isolados); 
• Assumir a responsabilidade inerente à função, principalmente a 
responsabilidade pela sobrevivência e pelo desenvolvimento da empresa 
hospitalar; 
• Conhecer o instrumento básico do trabalho qualificado, que é o domínio da 
ciência e das técnicas administrativas; 
• Assumir a postura profissional exigida pela função, concentrando-se nas 
atividades prioritárias e fundamentais; 
• Compor uma equipe de trabalho motivada e comprometida com o 
desenvolvimento organizacional da instituição; 
• Fazer da educação continuada, tanto própria quanto da equipe de trabalho, 
um compromisso permanente em face da organização; 
• Desenvolver e aplicar uma adequada política de administração dos recursos 
humanos capaz de desencadear neles o compromisso de seu envolvimento 
na obtenção dos objetivos institucionais; 
• Angustiar-se com a obtenção de melhores resultados e com a melhor 
adequação da empresa ao atendimento das necessidades decorrentes do 
ambiente empresarial; 
• Administrar a empresa em função do futuro; 
 
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• Acreditar, profunda e permanentemente que sua ignorância ainda supera em 
muito sua ciência e que os resultados obtidos ainda são uma parcela limitada 
dos que poderão advir de um trabalho em maior profundidade. 
 
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UNIDADE 3 - ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO 
ADMINISTRATIVA HOSPITALAR 
 
A organização do trabalho hospitalar deve ser encarada com muita seriedade 
e deve ser planejada de tal forma que obtenha o máximo de eficiência. 
Nos tempos atuais, não se admite que pacientes sofram as consequências da 
desorganização dos sistemas técnicos e administrativos de um hospital, ou que 
venham a ter o agravamento clínico, ou, mesmo, encontrem a morte por falta de 
material, pessoal, equipamento, ineficiência dos fluxos, ausência de métodos e 
desestruturação funcional do trabalho no hospital. 
Deste modo, fica claro a importância da organização de um hospital que deve 
se pautar num processo sistêmico, lógico e metódico, com vistas a atender sua 
finalidade máxima. 
Para guiar o hospital e atingir seus objetivos é preciso planificar suas funções. 
Os métodos e disciplina para tal, não se iniciam na atividade ou na tarefa em si, 
antecede a isto. Sua origem se estabelece na própria estruturação organizacional, 
administrativa e funcional. 
Contribuem para o sucesso, a autoridade e responsabilidade do gestor bem 
como de cada chefe de setor e funcionário, o que implica uma estrutura 
administrativa competente e atualizada, além de uma organização operacional e da 
implantação de todos os instrumentos que dêem suporte geral. 
 
3.1 Autoridade e responsabilidade 
Segundo as abordagens de Chiavenato (2000), autoridade é o poder legítimo 
de realizar tarefas e responsabilidade é a obrigação de realizá-las. 
Numa visão ampliada, podemos dizer que existe uma relação íntima entre 
autoridade e responsabilidade, pois a primeira é o ato, o direito, o poder e, a 
segunda é a obrigação inerente a esse poder e direito. Uma não existe sem a outra 
e as duas se completam. 
Neste sentido, o direito, o poder e o comando em si, podem ser delegados, ou 
seja, estender-se de um para outro órgão, desde que realmente seja possuidor de 
tal prerrogativa, para que o trabalho se desenvolva natural e eficientemente; 
 
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entretanto, a responsabilidade não é delegável nem aleatória; ela permanece sob a 
tutela daquele que detém o poder. 
A descentralização é de vital importância para que a organização flua dentro 
das necessidades. Nesse ponto, distribuir autoridade é, então, primordial, mas 
determinar a amplitude correta, ideal é o problema, pois determinar o número ideal 
de subordinados a um chefe varia de sistema para sistema, de situação para 
situação e, nessa época de contingências que vivemos, não se pode afirmar 
princípios nem quantidade absolutas. 
A determinação dessa amplitude da autoridade e seu tipo de supervisão estão 
relacionados mais com aspectos operacionais do que com aspectos de resultados e 
eficácia, portanto, conforme Borba e Lisboa (2006), para que se possa determinar 
uma amplitude dentro da ótica do ótimo, deve-se considerar, no mínimo, os 
seguintes aspectos: 
1. Diversidade e importância das atividades a supervisionar; 
2. Estabilidade das operações; 
3. Competência dos subordinados; 
4. Aspectos relativos à tecnologia dos setores; 
5. Complexidade da empresa; 
6. Grau de maturidade e cultura da organização; 
7. Funções relativas aos objetivos e às finalidades setoriais; 
8. Realização e intensidade de centralização e descentralização; e, 
9. Outras atribuições à administração e à supervisão setorial. 
 
Quanto aos tipos de autoridade, estes diferem e variam em princípio, forma, 
liderança, podendo ser classificados em: de linha, funcional e acessória. 
A autoridade de linha constitui-se a forma estrutural mais simples e antiga. É 
aquela que deriva de quem tem poder de decisão sobre os subordinados com a 
faculdade de delegar parte desse poder para que a atividade seja desenvolvida. 
De qualquer modo, os subordinados precisam saber claramente quem é seu 
superior hierárquico na cadeia, assim, a disciplina sendo obedecida, evita a 
ocorrência de conflitos e confusões entre os órgãos da cadeia de comando. 
 
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Na autoridade funcional, existe uma linha de comunicação direta, dando maior 
rapidez às comunicações e informações, descentralizando as decisões e 
enfatizando os aspectos de especialização e de conhecimentos. 
Em um hospital ela é claramente visível no funcionamento do serviço médico, 
onde o profissional determina prescrições tais como dieta, higienização, controles de 
infecção. 
Na autoridade de assessoria, também conhecida como autoridade técnica, 
encontramos pessoas que tem como função, o aconselhamento especializado no 
auxílio ao desempenho das atividades realizadas no hospital ou das unidades 
administrativas. 
As principais assessorias em um hospital podem ser: 
a) Técnico-administrativa – para orientar na organização e na reorganização do 
hospital; 
b) Jurídica – para análises e orientações de contratos de prestação de serviços, 
locação, compra-venda, cobranças, convênios, alvarás, isenções, litígios, 
distratos e outros; 
c) Trabalhistas – para análises eorientações sobre os aspectos trabalhistas, 
segurança e prevenção, acordos trabalhistas e outros; 
d) Contábil-financeira – para o exame de contas de escrituração, desempenho 
financeiro e opções de investimentos; 
e) Estratégicas – para atuar junto à direção para o aconselhamento e resolução 
de assuntos político-estratégicos e institucionais (BORBA E LISBOA, 2006). 
 
Para finalizar este tópico, salientamos que em um mesmo hospital é 
encontrados os três tipos de autoridades, muito em virtude da alta especialização do 
trabalho hospitalar e em razão da situação, contudo, predomina a estrutura de 
autoridade mesclada entre a linear e a funcional, caracterizando o hospital como 
hierárquico-consultivo, completo e complexo. 
 
 
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15
3.2 Estrutura administrativa hospitalar 
Se partirmos do entendimento que organização é um fenômeno de divisão e 
síntese, significa que, pela divisão do trabalho, um conjunto de atividades se reparte 
em funções e tarefas diferenciadas. 
Existe uma divisão dentro da organização, mas estas se agrupam e se 
completam no processo de execução. Neste sentido, o princípio da divisão do 
trabalho determina os planos direcionais do processo organizacional, fazendo surgir 
os canais de interligação das partes e a noção de hierarquia no conjunto 
estruturado. 
Com isto, são definidas as relações comunicativas de autoridade, assunto 
discutido acima, bem como se originam os níveis de assessoria e autoridade 
funcional, provocando o mapeamento organizacional, comumente denominado de 
“organograma”. 
O hospital é uma empresa por demais complexa e deve admitir que nele há 
uma gama de pessoas especializadas nas mais diversas funções, o que o torna 
diferente das demais empresas. Essas pessoas precisam ser classificadas e 
agrupadas de forma a manter reunidas as funções que possuem características e 
similaridades em comum, formando assim, os departamentos, serviços, secções e 
setores entrosados entre si, constituindo assim, a organização lógica e racional do 
hospital. 
 
3.3 O regulamento hospitalar 
O Ministério da Saúde define o Regulamento Hospitalar como “ato normativo 
de caráter estável, baixado pela Administração superior que regula e amplia o 
Estatuto, para caracterizar a organização nos seus aspectos fundamentais. Contém 
as diretrizes básicas da organização” 
Hierarquicamente o regulamento vem abaixo das normas legislativas, tendo 
como finalidade explicitá-las, complementá-las e detalhá-las. 
Segundo Borba e Lisboa (2006) a sua existência poderá ser prevista na 
própria legislação ou no estatuto da instituição, a ser baixada pela direção da 
entidade mantenedora, podendo também ficar a cargo da direção executiva. O 
 
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Regulamento deve conter dois grupos de prescrição apresentados, um deles 
versando sobre a entidade mantenedora e o outro sobre o hospital. 
A parte que trata da entidade mantenedora deve abranger capítulos que 
tratem da sua denominação e finalidades, administração e departamentos. 
A segunda seção, que trata do hospital, deverá desenvolver ao menos, os 
capítulos abaixo. 
1. Finalidade do Hospital; 
2. Manutenção explícita das fontes de recursos que o hospital deve explorar 
para manter suas atividades; 
3. Organização; 
4. Funções das unidades administrativas; 
5. Atribuições do pessoal; 
6. Do pessoal; 
7. Da Assistência; 
8. Das disposições finais, gerais e transitórias. 
 
Uma vez que o Regulamento é um instrumento normativo de ato e uso da 
administração em suas relações interna e externas, incluindo terceiros, acaba 
funcionamento como normas das relações formais da empresa, podendo e devendo 
conter seções, capítulos, artigos, parágrafos e, quando necessário, números 
romanos e alíneas. 
Sem dúvida ele é o instrumento de maior importância no gerenciamento 
técnico-administrativo e funcional de um hospital, porque nele se incluem todas as 
normas referentes às atividades. 
 
3.3.1 Os regimentos setoriais 
Em um hospital, as divisões, os departamentos e serviços são, na verdade, 
organizações internas e necessitam de instrumentos, chamados regimentos ou 
manual de normas, elaborados em consonância com os dispositivos regulamentados 
no instrumento superior e que lhes proporciona formalidade organizacional, 
legalizando-os para utilização na organização. 
 
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São instrumentos de aplicação mais usual, estando sempre à disposição dos 
envolvidos e têm como finalidade, harmonizar os procedimentos em relação aos 
aspectos organo-estruturais, facilitando, com isso, o relacionamento formal, ao 
mesmo tempo proporcionando segurança e garantias aos níveis e fluxos 
hierárquicos na autoridade e nas comunicações administrativas (BORBA E LISBOA, 
2006). 
Os regimentos mais comumente encontrados são: 
• Regimento do Corpo Clínico; 
• Regimento do Departamento Técnico; 
• Regimento do Departamento Administrativo; 
• Regimento do Departamento Financeiro; 
• Regimento do Serviço de Enfermagem; 
• Regimento de Recursos Humanos; 
• Regimento do S.N.D. (Serviço de Nutrição e Dietética) 
• Regimento do Serviço de Prontuários; 
• Regimento da Lavanderia, Rouparia e Costura; 
• Regimento do Serviço de Material e Suprimentos; 
• Regimento do Serviço de Farmácia; 
• Regimento da Pastoral da Saúde; 
• Regimento da Comissão Conjunta ou Comissão de Planejamento e Controle 
Operacional; 
• Demais Regimentos. 
 
3.3.2 Os manuais de procedimento administrativo 
A palavra manual é originária da palavra latina manualis, referindo-se a coisa 
manuseável, ou seja, fácil de conduzir na mão. 
Na verdade, o manual é um instrumento que compila, agrega e consolida as 
normas e regras administrativas, organizacionais ou operacionais, permitindo uma 
consulta bem facilitada, ou seja, é o elemento que cataliza e integra as normas 
formais de todos os processos da organização. 
Nós sabemos que todo ser humano vive em grupo e nenhum agrupamento 
humano pode prescindir de suas normas, leis e condições de organização que o 
 
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mantenham como grupo organizado e em benefício do próprio grupo. Assim, da boa 
elaboração, divulgação, uso e controle de um manual, depende em grande parte, o 
sucesso de uma instituição. 
Outro fator importante com relação aos manuais é mantê-los sempre 
atualizados e espelhando com clareza e objetividade as diretrizes e normas da 
instituição, não esquecendo de preocupar e evitar procedimentos e normas rígidas e 
inflexíveis. 
Os tipos, a abrangência e os aspectos dos manuais são muitos e variados, 
cada um cuidandode assuntos pertinentes ao seu ambiente. Dentre os mais 
comuns encontrados nos hospitais temos: 
• Manual de organização; 
• Manuel de Processos Administrativos; 
• Manual de Sistema de Informações; 
• Manual de Controladoria e de Auditoria e Gerenciamento da Assistência; 
• Manuel de Processos Técnicos com: rotinas, normas, roteiros, instruções, 
procedimentos e outros aspectos de ordem técnico-operacional; 
• Manual de Gestão de Pessoas; 
• Manual de Planejamento; 
• Manual para Contratos e Convênios; 
 
3.3.2.1 O Manual de Organização Administrativa 
O Manual de Organização Administrativa descreve de maneira formal e 
organizada, todos os elementos que envolvem a estrutura organizacional e o 
processo de organização, cobrindo os aspectos de hierarquia, fluxos e métodos 
organizativos da administração. 
Dentre as finalidades básicas do Manual de Organização Hospitalar 
encontramos: 
• Explicar os objetivos e as diretrizes básicas da organização hospitalar, sua 
participação no mercado e na sociedade em geral; 
• Relatar, sinteticamente, a história e a evolução do hospital, devendo realçar o 
desenvolvimento organizacional e os esforços empregados; 
 
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• Demonstrar a estrutura organizacional da empresa, de forma organizada, 
coordenada e coerente com os objetivos e finalidades da empresa; 
• Definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações de 
autoridade, os fluxos formais, a amplitude e importância dos departamentos, 
e, fundamentalmente, a cadeia de comando decorrente da estrutura (BORBA 
e LISBOA, 2006). 
 
Nestes manuais encontramos uma introdução com uma mensagem da 
diretoria expondo também os motivos que levaram à sua elaboração; os objetivos 
que se pretende alcançar com a divulgação do mesmo; as finalidades, ou seja, os 
elementos que se referem à filosofia, política, objetivos, finalidades, metas e 
diretrizes organizacionais; sua estrutura organizacional demonstrada em 
organogramas; a descrição pormenorizada de cada setor; a descrição dos cargos, 
sendo considerado o tópico mais importante, pois localiza os cargos na estrutura, 
evitando interpretações errôneas e, por fim, as considerações finais onde 
encontramos mensagens de esperança, confiança e expectativas otimistas em 
relação ao pessoal e à organização como um compromisso de todos. 
 
3.3.2.2 O Manual de Normas Técnicas 
O manual de Normas Técnicas, também conhecido como Manual de 
Instruções é o mais comum nos hospitais, utilizado principalmente nos serviços 
técnicos e nos serviços médicos auxiliares de diagnóstico e tratamento. 
O hospital não fabrica ou vende produtos que possam ser estocados ou de 
venda através de pronta entrega, ao contrário, é uma instituição que presta serviços 
assistenciais, portanto, seu manual não será compilado em uma forma de técnicas 
organizacionais, mas de acordo com a promoção e campanhas de saúde mantidas 
junto à população. 
Existe nesse sentido, dois tipos de manuais mais comumente utilizados pelos 
hospitais que são: 
• O Manual de Instruções e Procedimentos Administrativos, o qual engloba as 
rotinas e os métodos administrativos de realização do trabalho, em suas 
unidades, abrangendo o hospital ou detalhando por níveis hierárquicos. 
 
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• O Manual de Instruções Técnicas que é elaborado por áreas específicas. Por 
exemplo: Manual do Laboratório de Análises Clínicas, da Fisioterapia, do 
Serviço de Radiologia, do Serviço de Nutrição e Dietética, dentre outros. 
 
Este manual praticamente é o arquivo mais importante da organização, uma 
vez que cada técnico e profissional de sua área apresenta-se como um patrimônio, 
um acervo incomensurável do hospital, depositando nestes manuais toda uma 
bagagem de vida, portanto, com a saída de algum funcionário do hospital, os 
manuais guardam essa experiência. 
 
3.3.3 As comissões hospitalares 
Uma comissão é um grupo de pessoas designado para o estudo e a solução 
de terminado problema. 
Acabam por constituir-se numa forma de administrar, quer no plano de 
assessoria ou consultoria, no funcional técnico ou administrativo, sendo uma 
ferramenta valiosa da organização em seu processo administrativo, principalmente 
nos grandes hospitais, onde a decisão depende de conhecimentos técnicos de 
várias áreas do saber científico. 
Desde que bem estruturadas, organizadas e com bom planejamento de 
atividades, metas e objetivos, as comissões podem apresentar inúmeras vantagens, 
nos seguintes aspectos: 
• Tomada de decisões e julgamentos grupais favorecidos pelo intercâmbio de 
opiniões, enriquecimento de ideias, alternativas e amplitude das soluções 
apontadas; 
• Facilidade de coordenação com participação conjugada de vários 
especialistas; 
• Formação e facilidades de transmissões de informações, de maneira ágil aos 
principais interessados; 
• Delegação de autoridade, facilitando o desenvolvimento da tarefa; e 
• Capacitação técnica sobre o assunto em virtude de reunir vários especialistas 
envolvidos no problema. 
 
 
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eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
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21
O trabalho das comissões hospitalares, desde as obrigatórias até as criadas 
por conta de necessidades inerentes à proposta de qualidade desenvolvida em uma 
instituição, pode constituir elemento decisivo para a disseminação e efetivação de 
uma iniciativa em prol da qualidade (SCHIESARI E MALIK, 2006). 
Para liderar a comissão, Borba e Lisboa (2006) inferem que é preciso um 
presidente com características de um grande coordenador, capaz de vencer as 
intransigências ou as acomodações dos participantes e, principalmente, com muito 
ânimo para vencer a “lentidão democrática”, o que é normal acontecer nesse tipo de 
grupo de trabalho. 
Ainda de acordo com Schiesari e Malik (2006) em muitos casos, as 
comissões existem mais para cumprir a legislação, sem que sejam visualizados 
reflexos reais de sua atuação na prática cotidiana. De fato, sua existência não quer 
dizer que surtam efeito, portanto, é necessário a formação de uma equipe engajada, 
que tome decisões, que as ações implicadas nessas decisões sejam perseguidas e 
que sua implantação seja monitorada para deixar de ser uma instância formal e 
burocrática. 
Algumas comissões encontradas nos hospitais de médio e grande porte são: 
• Comissão de ética médica ; 
• Comissão de controle de infecção hospitalar; 
• Comissão de prontuários; 
• Comissão de verificação de óbitos; 
• Comissão de controle de eventos adversos; 
• Comitê de humanização; 
• Comitê de mortalidade materna e infantil; 
• Comitê de comunicação. 
 
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eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
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UNIDADE 4 - FERRAMENTAS OU INSTRUMENTOS DE 
SUPORTE PARA UMA GESTÃO EFICAZ E DE QUALIDADE 
 
São diversos os instrumentos empregados para a melhoria da qualidade das 
instituições, dos seus serviços e/ou de seus processos. Estes instrumentos podem 
ser divididos em dois grandes grupos, os chamados modelos de avaliação externa e 
as ferramentas de avaliação interna da qualidade. 
Em ambos os tipos, a intenção é avaliar, para, na sequência, agir. O resultado 
da avaliação orienta os processos de melhoria no sentido de atingir patamares 
superiores de qualidade do produto ou prestação de serviços. 
 
4.1 O que se faz no Brasil com vistas à qualidade 
Desde final dos anos 80, o Brasil promove e participa de um amplo debate 
sobre a qualidade hospitalar, perpassando por modelos considerados estrelas 
(tentando seguir aqueles utilizados pela rede hoteleira), outros voltados à 
certificação e esforços no sentido de seguir a acreditação hospitalar. Mas ainda nos 
anos 90, observou-se que os esforços eram poucos e concentrados 
geograficamente. 
Segundo Schiesari e Malik (2006) a acreditação, por exemplo, desde 1990, foi 
trabalhada por diversos núcleos no país, inspirando-se primeiramente na 
Organização Pan-Americana de Saúde, chegando-se à constituição de alguns 
grupos responsáveis por sua difusão e implantação no ambiente hospitalar. 
Estudo realizado em São Paulo em 2000 mostrou que 23% dos hospitais, em 
uma amostra de 159 distribuídos entre grandes, médios e pequenos, públicos, 
privados e universitários, tinham alguma atividade ou programa de qualidade. 
Embora 28% dessas instituições fossem públicas, 32% das que afirmaram ter 
“qualidade” eram governamentais, o que aponta uma maior propensão de hospitais 
públicos para esse tipo de atividade. A partir de tal premissa, foi feita nova pesquisa 
em São Paulo, em 2003, orientada para 35 hospitais públicos vinculados ao governo 
do estado na região metropolitana da Grande São Paulo, 21 administrados 
diretamente pela secretaria e 14 gerenciados por organizações sociais. Nessa 
segunda pesquisa verificou-se que, dos 25 hospitais respondentes, 76% 
apresentavam algum tipo de atividade voltada à qualidade. 
 
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23
Isso vem nos mostrar que a preocupação com a qualidade está numa curva 
crescente, visto o quão importante são estas questões. 
Schiesari e Malik (2006) apontam algumas informações necessárias para um 
programa efetivo de garantia da qualidade, na área da saúde, as quais estão 
reproduzidas no quadro abaixo. 
Componentes ou fontes de informações de um sistema de qualidade 
• Relatórios de avaliadores externos (vigilância sanitária inclusive) 
• Auditorias 
• Relatórios de gerenciamento de riscos 
• Relatórios dos departamentos clínicos 
• Avaliação de determinados serviços e tipos de assistência 
• Revisão de utilização de recursos 
• Consultas de repetição 
• Relatórios de manutenção preventiva 
• Avaliação da medicina do trabalho 
• Relatórios de morbidade e mortalidade 
• Análise de diagnósticos de pacientes egressos 
• Avaliação do uso de sangue e hemoderivados 
• Avaliação do uso de laboratório e relatórios do controle de qualidade 
• Relatórios da farmácia e terapêutica 
• Avaliação do perfil de uso de medicamentos 
• Revisão de biópsias 
• Registro de tumores 
• Uso de antimicrobianos 
• Avaliação nutricional 
• Avaliação de enfermagem 
• Avaliação de prontuário 
• Informações sobre o credenciamento dos profissionais 
Fonte: Kovner e Neuhauser (1990, p. 93) citado por Schiesari e Malik (2006, p. 122). 
 
4.2 Avaliação Externa da qualidade 
Dentre os modelos de avaliação externa temos a acreditação hospitalar, a 
certificação e os critérios de excelência. 
A Acreditação Hospitalar é uma metodologia de consenso, racionalização e 
de ordenamento dos hospitais e, principalmente, de educação permanente do 
pessoal de serviço e de seus chefes, com vistas a garantir a qualidade do 
atendimento e dos serviços de saúde. 
 
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A acreditação é um processo ético e que visa a garantia do atendimento e 
implantação de melhorias contínuas para todos os prestadores de serviços de 
saúde. Além disso, o Sistema Brasileiro de Acreditação é a única ferramenta de 
avaliação da qualidade reconhecida pelo Ministério da Saúde. 
A prática da acreditação hospitalar implica uma visita de avaliação realizada 
por técnicos especialmente preparados para tal fim, com base no modelo 
preconizado pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). 
Segundo Schiesari e Malik (2006), muitos hospitais brasileiros têm utilizado o 
manual da ONA e seus padrões como guias para a auto-avaliação e para o 
planejamento de ações a serem desencadeadas no futuro próximo. 
O uso desse manual pode representar o primeiro passo rumo a um futuro 
processo de acreditação. A auto-avaliação pode ser conduzida dentro de cada 
serviço e, posteriormente, sistematizada, a fim de denotar a visão institucional. 
A certificação é baseada na ISO que é a sigla da Organização Internacional 
de Normalização (International Organization for Standardization), com sede em 
Genebra, Suíça e que cuida da normalização (ou normatização) em nível mundial. A 
ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e 
especificações de produtos, matérias-primas, em todas as áreas (existem normas, 
por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou 
popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para 
Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas. 
O trabalho envolvido no preparo para a certificação é minucioso, uma vez que 
há necessidade de formalizar muitos processos, seu monitoramento e 
aprimoramento. 
A auditoria de certificação é realizada por uma certificadora, mas o processo 
requer auditorias internas, nas quais uma área deve avaliar a outra. 
Por fim, os critérios de excelência dizem respeito a prêmios como o Prêmio 
Nacional da Qualidade e suas vertentes estaduais, tendo na auto-avaliação um 
instrumento essencial para uma futura avaliação externa. Assim, muitos hospitais 
utilizam os critérios propostos para sua auto-avaliação e para o aprimoramento 
constante da gestão. No momento em que determinado patamar é atingido essas 
instituições se inscrevem para participar do ciclo de premiação. 
 
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25
4.3 Avaliação Interna da Qualidade 
A avaliação interna corresponde ao desenvolvimento de processos internos, 
envolvendo diretamente as pessoas com o objeto de estudo. Um exemplo é a 
metodologia dos ciclos de melhoria continua aplicada através da técnica PDCA 
(plan, do, chek, act, ou planeje, faça, avalie e consolide). 
A ideia básica do PDCA é trabalhar em torno de um problema, ou situação, 
que careça de melhoria, por meio da utilização de um método simples e adequado à 
gestão cotidiana. 
Assim, definido o problema, ele deve ser bem estudado e as ações de 
melhoria devemser planejadas, para, então, serem implementadas. 
Nesse aspecto, um problema pode ser visto como algo que precisa ser 
corrigido ou como uma oportunidade de melhoria. Quanto à sua importância, esta 
pode ser dada por sua elevada frequência, pela magnitude do risco aos pacientes e 
profissionais ou pelo potencial de insatisfação do cliente. 
Em termos de inovação, encontramos hoje uma nova maneira de mensurar 
ou quantificar tais problemas: determinando quantas e quais as queixas 
relacionadas aos pacientes cirúrgicos, por exemplo, é uma boa maneira de visualizar 
o que se passa na organização e obter um material precioso para planejar a 
melhoria desse processo (SCHIESARI e MALIK, 2006). 
Outra ferramenta que temos é o Brainstorming, destinado a gerar ideias, 
sugestões criativas, possibilitando a discussão dos problemas entre os membros da 
equipe. Seu objetivo é obter a opinião de todos os envolvidos no processo, sem 
julgamentos de valor sobre o que é dito, para justamente não inibir a participação 
das pessoas. 
Ainda como ferramenta para avaliação interna da qualidade, encontramos o 
plano de ação que é a base para concretizar melhorias. Ele serve de referência às 
decisões tomadas e permite o acompanhamento do projeto. Esse plano de ação 
nasce da ferramenta 5W2H (what, why, where, who, when, how e how much – o 
que? Por quê? Como? Quando? Onde? Quem? Quanto custa?) (quadro 1) que 
aponta de forma clara os elementos necessários à implementação de um projeto 
(quadro 2). 
Abaixo um exemplo de aplicação da ferramenta 5W2H. 
 
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26
Why Por que o projeto ou tarefa escolhida deve ser realizada (justificativa)? 
What O que será feito (etapas)? 
How Como deverá ser realizada cada tarefa ou etapa (método)? 
Where Onde cada tarefa será executada (local)? 
When Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)? 
Who Quem realizará as tarefas (responsabilidade)? 
How much Quanto custará cada etapa do projeto (custo)? 
Fonte: Gonçalves (2006) 
 
O quê? Por quê? Como? Quando? Onde? Quem? 
Quanto 
custa? 
Realizar 
inventário 
de 
material 
existente. 
 
Revisar as 
caixas. 
 
 
Verificar 
disponibilidade 
de material. 
 
 
Há caixas com 
material 
inadequado. 
 
Contagem 
de 
instrumental 
e caixas. 
 
Listagem de 
material por 
cirurgia com 
participação 
das equipes 
cirúrgicas. 
Junho. 
 
 
 
 
Julho a 
agosto. 
Central de 
material 
esterilizado. 
 
 
Centro 
cirúrgico e 
central. 
Equipe da 
central. 
 
 
 
Cada membro 
da equipe 
responsável 
por uma 
especialidade. 
20 horas de 
toda a 
equipe. 
 
 
20 a 40 
horas por 
especialista. 
 
Fonte: Gonçalves (2006) 
 
Para finalizar os instrumentos de avaliação interna da qualidade, temos os 
fluxogramas que representam graficamente todos os passos de um processo, 
descrevendo-o, através de símbolos, e os 5S, ferramenta japonesa bem recebida 
pelos hospitais brasileiros. Estas correspondem a uma maneira sistematizada de 
colocar ordem nos serviços e setores. Ela organiza o espaço físico, estimulando as 
pessoas a manter seu espaço de trabalho em ordem. 
Os 5S são: 
Seiri – senso de organização; 
Seiton – senso de ordem; 
Seiso – senso de limpeza; 
Seiketsu – senso de padronização; 
Shitsuke – senso de autodisciplina. 
 
 
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27
4.4 Os indicadores 
O monitoramento das atividades pode acontecer por meio dos indicadores, 
que não é uma proposta nova, mas bem valorizada para mensuração de antes e 
depois e os avanços das ações de melhoria, em se tratando da gestão de qualidade. 
Entretanto, o fato de existir uma gama de indicadores, tornou-se difícil 
escolher aqueles mais importantes e condizentes com a realidade. 
Entre os modelos mais conhecidos, nós temos os indicadores do CGQ – 
Sistema de Indicadores Padronizados para Gestão Hospitalar e do Sistema 
Integrado de Indicadores Hospitalares da Associação Nacional de Hospitais 
Privados (Anahp). 
Kaplan e Norton criaram o balanced scorecard (BSC) com o intuito de, pelo 
emprego da visão sistêmica, reduzir o insucesso de implementação das estratégias, 
buscando um equilíbrio entre diferentes indicadores, uma vez que a confiança 
exclusiva em indicadores financeiros estaria induzindo as empresas a opções 
errôneas. 
A título de exemplo nós temos os indicadores propostos pela Anahp, que são: 
taxa de ocupação; tempo médio de permanência; mortalidade geral; funcionários por 
leite crítico e não-crítico; índice de rotatividade; índice de absenteísmo; horas de 
treinamento por funcionário; frequência de acidentes de trabalho em 10.000 horas; 
índice de glosas; taxa de inadimplência sobre a receita e índice de escaras. 
 
4.5 A satisfação do cliente 
A princípio, a satisfação do cliente era apenas um indicador, mas veio 
ganhando vida própria e passou a se destacar dentro da gestão de qualidade. Não 
sem razão é claro, pois em tempos atuais percebe-se claramente que os mesmos 
estão mais críticos, participativos e cobram seus direitos em todos os setores da 
sociedade e a todo o momento. 
A opinião e satisfação do cliente têm sido utilizadas para comparar diferentes 
atores e situações: desde programas ou sistemas de saúde; a qualidade da 
assistência; aspectos da assistência que carecem de mudanças ou melhorias; até a 
intenção dos pacientes de não mais utilizar determinado serviço de saúde. 
 
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28
A pesquisa recebe os mais variados nomes pelo país, dentre eles nós temos 
a “pesquisa de satisfação” e “opinário”. 
Outro fator importante quando da pesquisa de satisfação é levar em 
consideração os diferentes aspectos: características demográficas, pessoais, 
experiências anteriores, expectativas, resultados, recursos físicos do serviço de 
saúde, percepção e respeito da gestão hospitalar, do tempo de internação, das 
características do hospital e da doença. Isso nos leva a observar que a satisfação é 
um conceito complexo e para utilizá-lo é preciso entender suas vantagens e 
limitações. 
Segundo Schiesari e Malik (2006), a maior parte dos estudos sugere que o 
paciente é pouco crítico com os serviços prestados. A satisfação do cliente tende a 
ser alta, normalmente acima de 90%. Por isso, os gestores não deveriam se sentir 
recompensados com resultados próximos a 80%. Pelo contrário, deveriam 
acompanhar mais de perto os 20% insatisfeitos. 
Nos hospitais brasileiros, os serviços costumam ser avaliados pelos seguintes 
questionamentos: 
a) Recepção; 
b) Atendimento geral; 
c) Atendimento de enfermagem; 
d) Atendimento médico; 
e) Alimentação; 
f) Higiene; 
g) Acomodações. 
 
Estes serviços são avaliados segundo diferentes escalas que vão de ótimo a 
ruim, utilizando ainda notas, “caretinhas”, totalmente satisfeito a totalmente 
insatisfeito, concorda ou discorda, etc. 
O que importa ao final, é colher informações que possam ser utilizadas para 
melhorar os serviços prestados ao paciente. 
 
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UNIDADE 5 - A GESTÃO DO PATRIMÔNIO E 
SUPRIMENTOS 
 
Enquanto a discussão sobre gestão de suprimentos caminha a passos largos, 
a gestão patrimonial é um assunto pouco estudado na literatura técnica 
contemporânea. 
Até poucos séculos atrás, o principal patrimônio valorizado era a terra. Com o 
advento do comércio em grande escala, os metais preciosos, e, mais tarde, na era 
industrial, os equipamentos passaram a constituir bens relevantes. Ainda assim, a 
expressão patrimônio remonta à imagem de latifúndio, de atividade estática. 
Patrimônio é conceituado como o conjunto de bens e direitos, tangíveis ou 
intangíveis, de uma pessoa física ou jurídica. Os bens patrimoniais são todos os 
recursos que permitem à empresa desenvolver suas atividades. Se não forem 
corretamente adquiridos, conservados e preservados, a entidade não poderá 
exercer suas funções satisfatoriamente (MACHLINE E CARREIRA, 2006). 
Os objetivos da gestão do patrimônio são: 
• Maximizar o valor do patrimônio existente, por meio de medidas de 
preservação e controle adequados; 
• Maximizar o uso do patrimônio, mantendo-o sempre disponível para uso, em 
perfeitas condições. 
É preciso entender que os bens patrimoniais são aqueles pertencentes ao 
ativo permanente e com vida útil superior a um ano. Quando a vida útil é inferior a 
um ano, são classificados como material ou bem de consumo. Por exemplo, roupas 
de cama, ferramentas manuais e termômetro de mercúrio, que raramente 
sobreviveriam mais de um ano num hospital. 
O gestor precisa levar em conta para cada item, o valor e duração provável 
em termos de quebra e furto. Como por exemplo: um oxímetro é bem patrimonial; 
um esfingmomanômetro fixo também. Mas, o esfingmomanômetro portátil é um bem 
de consumo. 
 
 
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5.1 Recursos hospitalares 
Para que os hospitais alcancem suas metas, não basta apenas serem 
administrados eficientemente, devem ser conduzidos de forma eficaz, ou seja, 
utilizando todas as metodologias, ferramentas e recursos disponíveis. 
Principalmente no caso dos hospitais públicos, os recursos geralmente são 
escassos e as necessidades infinitas, por isso, usados com eficiência e eficácia, 
poderão obter melhores resultados, que no final, é o atendimento à saúde pública. 
Na visão moderna, além de seu objetivo geral que é melhorar as condições 
físicas e mentais dos cidadãos, ele deve proporcionar benefícios indiretos como o 
aumento da capacidade produtiva da população economicamente ativa, cuja 
contribuição para a economia do país é bastante óbvia (BARBUSCIA, 2006). 
 
5.2 Recursos humanos 
Em qualquer empresa, a administração dos recursos humanos é algo 
complexo, não sendo diferente no setor hospitalar, principalmente por constituir-se 
de uma enorme variedade de funções, considerando que todas as atividades, 
inclusive as considerações técnicas e operacionais, requerem grande capacidade de 
gestão administrativa. Por isso, quanto mais claros e conhecidos forem os processos 
de trabalho, mais facilmente serão desempenhadas as atividades a eles inerentes. 
O capital humano, na gestão hospitalar, é um conjunto de fatores que afeta a 
estrutura organizacional, no qual os funcionários são agrupados conforme a 
especialidade, o processo de trabalho e a forma como atuam no contexto geral. 
Deste modo, é preciso agregar a força de trabalho, e o resultado a ser alcançado, 
será a eficácia desse recurso para atingir os objetivos e metas do hospital. 
 
5.3 Recursos financeiros 
Não há como duvidar que para a sobrevivência do hospital, ele precisa 
coordenar esforços para sua saúde financeira, ou seja, o hospital precisa apresentar 
resultados financeiros, como os esperados de uma atividade empresarial, embora 
tenha a missão de cuidar e salvar vidas. 
 
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Ele precisa ser visto, em última instância, como um prestador de serviços, 
cujo sucesso, do ponto de vista financeiro, é manter o equilíbrio entre custeio e 
receita, para o bem de sua saúde financeira. 
Para que isso seja possível, é necessário haver um mínimo de infra-estrutura 
físico-financeira que permita gerenciar os recursos adequadamente diante das 
necessidades sempre crescentes do hospital. 
Enfim, em termos gerais, a atividade financeira em qualquer organização 
concentra-se em conseguir resultados positivos que permitam desenvolver suas 
atividades, sempre buscando o aprimoramento, sem, contudo, prejudicar os 
resultados conquistados (BARBUSCIA, 2006). 
 
5.4 Recursos materiais 
Os recursos materiais são igualmente importantes para que os hospitais 
viabilizem sua atuação, permitindo o atendimento público. 
Segundo Barbuscia (2006) atender às necessidades das pessoas significa 
não somente dispor de pessoal técnico adequado, como também de equipamentos 
hospitalares, medicamentos e outros materiais em quantidade suficiente e no 
momento adequado. 
Para que isso ocorra de maneira satisfatória, é fundamental uma adequada 
infra-estrutura de suprimentos, sem a qual o desempenho da instituição, assim como 
a saúde do paciente, ficam seriamente prejudicados. 
Genericamente, quando se fala em materiais, em gestão hospitalar, inclui-se 
também, além dos materiais de manutenção em geral, os medicamentos da 
farmácia, os alimentos do setor de nutrição e dietética, os materiais do setor de 
lavanderia e os materiais médico-hospitalares. 
Reservamos o capítulo seguinte para tratar exclusivamente da logística de 
distribuição dos insumos às áreas solicitantes. 
 
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UNIDADE 6 - LOGÍSTICA HOSPITALAR 
 
6.1 Introdução ao conceito de logística 
Cada vez mais temos ouvido em todos os meios empresariais, o uso da 
palavra logística, e indo mais longe, ela tem sido exposta como responsável pelo 
sucesso ou insucesso de uma organização. 
 Contudo, observamos também, que no mercado muito pouco se sabe sobre 
as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizações. 
Para dar início às nossas discussões sobre essa função tão presente e 
utilizada, vamos conceituar logística. 
Começando pelo dicionário Aurélio, encontramos Logística, uma palavra que 
vem do francês logistique e tem como uma de suas definições, “a parte da arte da 
guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, 
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e 
evacuação de material (para fins operativos ou administrativos)”. 
Ferraes Neto e Kuehne (2007) definem como sendo a junção de quatro 
atividades básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega deprodutos. 
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de 
planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam 
intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing. 
“Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que 
planeja, implementa e controla o fluxo de armazenamento eficiente e econômico de 
matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as 
informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com 
o propósito de atender às exigências dos clientes” (COUNCIL OF LOGISTICS 
MANAGEMENT). 
A logística pode ser vista como uma ferramenta com o potencial de 
desenvolver a efetividade da organização propiciando a introdução de inovações 
estratégicas capazes de melhorar o serviço prestado ao cliente, limitando ao máximo 
os custos operacionais. Uma das possibilidades de inovação ocorre pela 
coordenação das atividades ao longo da cadeia e do processo de suprimento como 
um todo. A logística remonta pelo menos ao século 19 quando um engenheiro 
francês enunciou como substituir custos de transporte por custos de estocagem. 
 
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Dupuit, em 1844, desenvolveu um processo decisório para a escolha entre modais 
de transporte rodoviário e aquaviário considerando a estocagem entre essas 
variáveis. Atualmente se trata de uma das técnicas de gestão essenciais para as 
organizações operarem num mundo globalizado (SOUSA, 2007). 
De acordo com Sousa (2007), manter uma estrutura organizacional de 
atividades tão diversas, dinâmicas, e com objetivos tão complexos como nas 
empresas prestadoras de serviços não é uma tarefa simples e fácil. Há a 
necessidade de uma boa estrutura física, um acompanhamento sistemático das 
evoluções tecnológicas e uma excelente efetividade operacional. Obter esta 
efetividade operacional nas empresas prestadoras de serviço, na área de material, 
passa pela definição do melhor momento da compra, armazenamento e distribuição 
dos recursos materiais utilizados nas atividades desenvolvidas dentro da 
organização. 
As organizações implementaram mudanças em sua gestão com o 
desenvolvimento das novas tecnologias de informação, fazendo com que atinjam 
seus objetivos de maneira econômica e rápida. Para Sousa (2007), um bom sistema 
informatizado na gestão de material ajuda a empresa realizar políticas mais 
eficientes de compra, armazenamento, e distribuição, isto porque permite que ela 
identifique rapidamente os parâmetros ideais de ressuprimento para uma reposição 
de seus estoques de forma semi-automática. 
Existem inúmeros benefícios do gerenciamento da logística interna nas 
organizações prestadoras de serviço. Dentre elas, Sousa (2007) destaca as 
seguintes: 
A - Aumento da eficiência operacional com a diminuição dos custos. O 
número de pedidos processados tende a aumentar fazendo com que a empresa 
absorva a filosofia do just in time. 
B - Manutenção e crescimento no número de clientes. Quando os produtos 
passam a não faltar durante o processo de prestação do serviço ao cliente, este 
percebe que a empresa mantém padrões de qualidade que são incorporados aos 
serviços, agregando assim valor para ele. 
C - Preservação do meio ambiente. Um dos maiores desafios de toda a 
sociedade contemporânea é a preservação do meio ambiente. O sistema de 
 
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ressuprimento ideal não tem por objetivo somente a redução dos custos e o 
aumento na agilidade dos processos, mas também evitar que ocorra prejuízo pelo 
armazenamento em excesso ou subutilização dos materiais. 
D - Mudanças no comportamento das empresas fornecedoras ao longo do 
tempo. 
 
6.2 Motivos que levam à utilização da logística 
No caso das instituições hospitalares, com certeza o principal motivo que leva 
à utilização da logística é o resultado causado pela falta de um insumo na rede 
hospitalar que pode, numa situação extrema, levar a óbito o paciente. 
Mas existem outros motivos, outras perdas que podem afetar vários 
departamentos e por fim, as relações custo-benefício e o insucesso financeiro de um 
hospital. Estas perdas poderiam ser o desperdício por mau uso, evasão, avaria ou 
prazo de validade vencido. 
Em relação ao desperdício, este pode ser causado pela falta de gestão dos 
fluxos de materiais dentro do hospital, uma vez que a sua distribuição pode 
acontecer através de critérios empíricos e sem controle real do consumo, causando 
abastecimento desigual e consumo excessivo de material, devido ao excesso de 
disponibilidade dos mesmos e trocas entre áreas que causam perda da 
rastreabilidade dos materiais dentro das áreas. 
Sobre a falta de planejamento, quando acontece no setor de suprimentos, 
pela falta de informação real do consumo da unidade, sendo as compras baseadas 
em previsões equivocadas e gerando excesso de estoque de alguns produtos e falta 
de outros, acaba acarretando, consequentemente, desperdício e desabastecimento 
e indo mais além, podem desencadear uma sequência de erros em outras unidades. 
Recursos humanos desqualificados, equipamentos desatualizados, falta de 
sistema de informação e baixa capacidade resolutiva, acentuam os problemas de 
gestão do fluxo de materiais, contribuindo para o desperdício e o desabastecimento. 
Enfim, vários são os motivos que levam à implementação de processos de 
trabalho a fim de garantir o atendimento eficiente, humanizado e digno, atenuando a 
pressão do desabastecimento que afeta de médicos a enfermeiros, de auxiliares de 
limpeza a nutricionistas, com vistas a: 
 
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• Padronizar o consumo, reduzir e otimizar estoques; 
• Melhorar as formas de armazenagem; 
• Garantir dados quantitativos e qualitativos confiáveis ao Setor de Compras; 
• Economizar um importante valor em custos diretos de pessoal, materiais e 
sistemas, e indiretos de compras erradas, desperdício, armazenagem 
inadequada, horas de enfermagem usadas nas tarefas de gestão e controle 
de materiais. 
Disponibilizar nas áreas solicitantes em tempo hábil os materiais e 
medicamentos necessários ao atendimento dos pacientes é a função básica da 
logística. 
 
6.3 Bens materiais e pacote produto-serviço 
Por bem material, entende-se qualquer coisa constituída por matéria, ou seja, 
qualquer coisa que possui massa. Especialidades farmacêuticas, fios cirúrgicos, 
gêneros alimentícios, cateteres, gases medicinais, respiradores, vaporizadores, 
instrumentos cirúrgicos, balanças, compressores, móveis e utensílios são exemplos 
de bens materiais, mas apenas alguns, pois a lista é extremamente grande. 
Como falamos no capítulo cinco, os bens materiais podem ser classificados 
em bens de consumo e bens patrimoniais, sendo os primeiros tratados integralmente 
pela administração de materiais. 
A administração de materiais lida com os materiais que circulam pela 
organização, ou seja, eles são adquiridos e consumidosdurante os processos 
realizados pela organização, podendo ser ou não estocados em diferentes locais e 
momentos. Muitos deles não são consumidos integralmente, podendo retornar ao 
fluxo após passar por processos de higienização, a exemplo dos campos cirúrgicos, 
cateteres, etc. 
Alguns deles, ao serem consumidos, passam a integrar os custos diretos do 
hospital, sendo que, uma vez adquiridos, porém ainda não utilizados, eles integram 
a conta estoque no Balanço Patrimonial da organização, uma das contas que 
integram o ativo circulante. 
Sobre os estoques podemos dizer basicamente que são constituídos de todo 
material mantido pela organização para atender a uma demanda futura. 
 
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Assim, enquanto a administração dos bens de consumo baseia-se na lógica 
da circulação dos fluxos, a administração dos bens patrimoniais baseia-se na sua 
permanência e conservação. 
Alguns bens materiais suscitam dúvidas quanto à sua correta categorização, 
como certos instrumentos de trabalho, utensílios e peças de reposição. Entre os 
critérios para solucionar impasses dessa ordem estão o valor do bem e o tipo de 
uso. A rigor, bens que se destinam a uso repetitivo e permanecem por muito tempo 
antes de serem descartados, deveriam ser considerados patrimoniais. 
Para Barbiere e Machline (2006), apesar de lógicas, objetivos e recursos 
distintos, essas duas administrações especializadas interagem em diversos 
momentos. Pontos importantes de interseção entre elas são as atividades de 
compra, pois quem compra um tipo de material pode comprar o outro, embora haja 
muita diferença nos processos de compra entre eles. As decisões sobre certos 
materiais de consumo a serem adotados pela organização devem levar em conta os 
bens patrimoniais em que serão utilizados. 
Em relação ao pacote produto-serviço, pode-se dizer que é o conjunto de 
bens tangíveis e intangíveis em diferentes proporções, ou de serviços que uma 
organização oferece aos seus clientes. Nos hospitais, esse pacote é formado pelos 
serviços médicos e correlatos, pelos bens patrimoniais (instalações, equipamentos e 
outros presentes no local onde o serviço é prestado) e pelos bens materiais que dão 
suporte aos serviços. 
 
6.4 O planejamento e o controle de informações, estoque e impactos 
financeiros dos materiais 
Quanto maior for a capacidade do hospital em gerir os materiais de forma 
adequada, maior será a sua capacidade de oferecer à sua clientela bens e serviços 
de qualidade com baixos custos operacionais. 
No caso dos hospitais, é preciso evitar o excesso e a falta de materiais, duas 
situações prejudiciais ao bom desempenho da organização, pois geram gastos 
adicionais que não agregam valor aos serviços prestados por motivos diversos. 
A falta de material pode provocar a paralisação dos serviços, com todos os 
problemas decorrentes, como por exemplo, se faltar em um momento necessário, 
 
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obriga a instituição a incorrer em gastos adicionais para realizar compras urgentes 
que, via de regra, são mais dispendiosas que as compras normais, além de 
prejudicar a sua imagem entre a clientela atual e potencial. 
Por outro lado, o excesso não é menos nocivo, pois dentre outro problemas, 
pode estar gerando despesa financeira desnecessária, depósitos maiores que 
elevam as despesas, perdas por perecibilidade e obsolescência. 
Em relação aos impactos financeiros, quanto mais longo for o tempo em que 
os materiais permanecerem dentro do hospital, maior será o montante de capital 
aplicado em estoques. Desse modo, o estoque médio e o giro dos estoques são as 
primeiras informações a serem obtidas do ponto de vista financeiro para orientar o 
planejamento e o controle de suprimentos de materiais, dentro da uma abordagem 
logística. 
 
6.5 Seleção e classificação, simplificação e padronização de materiais 
Em qualquer organização, a administração de materiais tem por objetivo 
primário, disponibilizar o material certo, na quantidade certa e no tempo certo para o 
seu usuário, quer seja ele cliente interno ou externo. 
Barbieri e Machline (2006) afirmam que em relação à escolha do material 
certo, torna-se necessária a realização de um conjunto de atividades, denominadas 
genericamente de seleção e classificação de materiais, cujos principais objetivos 
específicos são os seguintes: 
• Identificar o material certo para o usuário e a organização; 
• Organizar o processo de aquisição, guarda e manuseio dos materiais; 
• Facilitar a comunicação com fornecedores, usuários e os setores contábil e 
financeiro; 
• Estabelecer instrumentos de planejamento e de controle apropriados; 
• Reduzir custos com materiais; 
• Melhorar o nível de serviço. 
Os hospitais, dependendo de sua especialidade e complexidade, 
movimentam em geral, um universo em torno de 5 a 7 mil itens. 
 
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Estes itens geralmente são classificados segundo sua natureza e aplicação, 
segregando os materiais para facilitar seu controle, uma vez que cada categoria 
deverá ser gerenciada de forma diferenciada. 
Classificação segundo a natureza dos 
materiais 
Classificação segundo a aplicação 
dos materiais 
Material geral; 
Material médico-hospitalar; 
Medicamentos; 
Equipamentos. 
Itens de consumo regular; 
Itens de consumo ocasional ou 
esporádico; 
Itens de consumo único ou de aplicação 
direta; 
Itens patrimoniais. 
 
De acordo com Barbuscia (2006) essas classificações permitem planejar as 
compras da melhor forma possível em termos de prazo, preço e qualidade. 
Em relação à especificação, atividade voltada para a identificação e 
individualização dos materiais, ela vem definir os requisitos que um material, produto 
ou processo deve apresentar para cumprir uma dada finalidade. 
Os elementos constantes numa especificação são muito importantes para 
identificar um produto ou processo sem equívocos, eliminando confusões entre 
produtos similares e facilitando a comunicação entre pessoas. 
Deve-se observar os seguintes critérios: 
• Descrever o material do geral para o particular; 
• Apresentar todos os dados necessários para identificá-lo de modo inequívoco; 
• Evitar características desnecessárias ou redundantes; 
• Usar terminologia padronizada. 
Como exemplo de especificação temos: álcool absoluto etílico P.A. 95%, 
frasco com 1.000 ml. 
Uma tática de descrição de materiais pode passar pela utilização da seguinte 
estrutura básica: nome básico / nome modificador / características físicas / unidade 
metrológica / identificações suplementares. 
Para medicamentos, as especificações devem conter, entre outros elementos: 
denominação genérica do produto / forma farmacêutica / concentração / prazo de 
validade / registro no Ministério da Saúde / tipo de embalagem. 
 
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Dentro do Sistema Único de Saúde (SUS), as prescrições devem usar 
obrigatoriamente a Denominação Comum Brasileira (DCB), ou, na sua falta, a 
Denominação Comum Internacional (DCI). 
A simplificação busca reduzir a variedade desnecessária de materiais que 
atendem às mesmas finalidades. 
Como os fabricantes estão sempre oferecendo produtos novos e similares, é 
preciso proceder a uma rigorosa avaliação das opções existentes para selecionar as 
mais convenientes para o usuário, mesmo porque, quanto mais variedade de 
produtos com mesma finalidade, maior será o estoque médio da organização e, por 
conseguinte, maior volume de recursos aplicados na aquisição e manutenção dos 
materiais. 
Nos hospitais, a inclusão ou exclusão de um medicamento deve ser realizada 
de acordo com um processo de seleção estruturado a partir de uma política de 
seleção de medicamentos e itens afins visando: 
• Redução da variedade desnecessária, ou seja, menor número de fórmulas 
farmacêuticas; 
• Qualidade farmacológica em consonância com as normas da vigilância 
sanitária; 
• Garantia das prescrições médicas. 
Dentre os critérios básicos para reduzir a variedade desnecessária temos a 
qualidade, o preço e as condições de fornecimento, bem como a margem de 
contribuição relativa (MCR), dada pela seguinte fórmula: 
MCR = Margem de contribuição - Preço - Custo 
 Preço Preço 
 
Padronização de materiais é o processo pelo qual a organização torna 
obrigatório o uso, a compra ou a produção de um certo material. Ela resulta das 
atividades de especificação e simplificação. 
Os objetivos da padronização são: 
• Reduzir os custos de obtenção dos materiais, vindo a gerar reflexos sobre o 
nível de estoque e, consequentemente, sobre o giro do mesmo, bem como 
sobre os custos de efetuar as compras. 
 
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• Facilitar as operações de compra e as interações com os fornecedores; 
• Reduzir os custos de produção e de manutenção de estoques; 
• Facilitar as operações de transformação, de armazenagem e de transporte e 
manuseio. 
Dentre as ferramentas de análise e gestão de materiais temos o método da 
curva ABC, que relaciona a quantidade de itens com seu consumo e seu custo 
unitário, medindo os resultados em relação aos planos na perseguição das metas; a 
classificação XYZ, método de análise qualitativa que determina a criticidade dos 
materiais e medicamentos no hospital, ou seja, os produtos são analisados segundo 
sua importância (os que farão mais falta ou tem dificuldade de ser adquiridos) tendo 
entre outros objetivos, auxiliar no estabelecimento de políticas de estoque e lotes de 
compras. 
Nos dias atuais a Gestão de materiais é quase toda executada por meio da 
informática, existindo softwares desenvolvidos especificamente para essa finalidade. 
Suas vantagens são óbvias, principalmente porque propicia mecanismos 
automáticos de acompanhamento e controle dos materiais. 
 
6.6 Previsão da demanda 
A previsão da demanda é um processo pelo qual se procura antever o que irá 
acontecer no futuro, para antecipar as providências necessárias para atender aos 
objetivos que consistem em prover o usuário do material certo, na quantidade 
solicitada e nas melhores condições operacionais e financeiras. 
A previsão faz parte do planejamento da organização e, quanto melhor for a 
capacidade de antevisão das demandas futuras, tanto melhor será o desempenho 
da gestão de material. 
É óbvio que planejar, é sempre uma atividade voltada para o futuro, e este, só 
se pode prever, daí, segundo Barbieri e Machline (2006) vem a importância das 
previsões de modo geral e da demanda em particular. 
Os mesmos autores acima conceituam demanda como a quantidade de um 
bem ou serviço que as pessoas estariam dispostas a adquirir sob determinadas 
condições, existindo várias dimensões em qualquer previsão de demanda, dentre 
elas a dimensão do produto, dispersão espacial e temporal. 
 
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No caso dos hospitais, pode-se considerar apenas a demanda espacial, de 
curto prazo, que pode variar desde o próximo mês até no máximo um ano à frente. 
Esse processo de previsão sempre irá contemplar: informações, hipóteses 
sobre o futuro, método de previsão, interpretação, uso e avaliação. 
Vários dos métodos envolvem cálculos e estatísticas. Sugere-se maior 
aprofundamento no livro “Logística Hospitalar: teoria e prática” de José Carlos 
Barbieri e Claude Machline, o qual traz pormenorizado os vários métodos e suas 
fórmulas de previsão. 
 
6.7 Reposição dos estoques 
Sistema de reposição de estoques é o conjunto articulado de informações 
processadas capazes de garantir o suprimento de materiais necessários ao 
atendimento da demanda com o mínimo custo possível. 
Para construir esse sistema é preciso manipular diversos tipos de 
informações como itens que devem ser estocados, demandas previstas, prazos de 
entrega dos fornecedores, classificação dos itens, objetivos e metas para a 
administração de materiais, tais como giro de estoque desejado, nível de serviço 
desejado e metas de redução dos níveis de estoque. 
Deste modo, qualquer esquema pelo qual os estoques são repostos, deve 
responder a duas questões fundamentais: 
Quando repor os estoques? Quanto repor a cada pedido? 
Percebe-se que o sistema estabelece quando as ordens de compra devem 
ser emitidas. 
Segundo Barbieri e Machline (2006), no caso dos hospitais, eles utilizam as 
duas formas de demanda existentes: a independente e a dependente. 
A demanda independente tem relação com os medicamentos, os suprimentos 
de enfermagem, os itens de alimentação, os materiais administrativos e as peças de 
reposição, ou seja, a demanda é gerada no mercado, isto é, fora do sistema 
produtivo. 
A demanda dependente ocorre nos casos das matérias-primas usadas para a 
produção ou a manipulação de bens de consumo no próprio hospital. Como 
exemplo, nós temos a produção de um medicamento via manipulação de insumos 
 
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farmacêuticos nas dependências do próprio hospital. Outro exemplo é a compra de 
detergentes e desinfetantes concentrados para proceder à sua diluição à medida 
que for necessário. As matérias-primas, embora sejam itens de demanda 
dependente, pois sua demanda, se dará conforme a programação da produção dos 
itens, que as compõem, poderão ser tratadas como se fossem independentes, caso 
sejam de pouca monta ou restrita a uns poucos itens. 
A decisão sobre quando comprar refere-se ao momento em que o processo 
de compra é desencadeado; é o início do processo de compra, podendo ocorrer em 
períodos fixos predeterminados ou em períodos variáveis. Para as quantidades a 
serem adquiridas tambémnão há meio-termo, ou são previamente fixadas ou são 
variáveis. 
É preciso discorrer um pouco sobre o estoque de segurança, estoque mínimo 
ou ainda, estoque de reserva, que já tem no nome seu objetivo, ou seja, é a 
quantidade de material estocada, além do estoque operacional, para reduzir o risco 
de falta, em decorrência de aumento imprevisto da demanda, atrasos nas entregas 
dos fornecedores externos e internos, quebras de máquinas e outros eventos 
fortuitos. 
Quando os fornecedores efetuam entregas frequentes e regulares, estão 
contribuindo para reduzir o risco de falta e o tamanho do estoque de segurança ou 
até mesmo a sua necessidade. Não custa lembrar que estoques desnecessários 
representam custos adicionais para o hospital na medida em que elevam os 
estoques médios e não agregam valor, podendo muitas vezes, esconder problemas 
administrativos e operacionais. 
Dentre os vários sistemas de reposição, encontramos em Barbieri e Machline 
(2006), o sistema do ponto de pedido e o sistema de revisão periódica, os quais 
apresentam vantagens e desvantagens. 
O sistema do ponto de pedido é do tipo lote fixo e período variável. O início de 
um processo de compra ou de produção ocorre sempre que o estoque existente 
atingir um determinado nível preestabelecido, denominado ponto de pedido, ponto 
de suprimento ou de encomenda. 
Já o sistema de revisão periódica é do tipo período fixo e lotes variáveis. 
Nesse sistema, o nível dos estoques é revisto em intervalos regulares de tempo e as 
 
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quantidades das ordens de compra são variáveis, pois dependem do estoque 
existente no momento da revisão. 
Abaixo temos um quadro sintetizando as vantagens e desvantagens desses 
sistemas. 
Sistema Vantagens Desvantagens 
Sistema do ponto de 
pedido 
-Permite usar o lote econômico 
que minimiza o custo total de um 
item; 
-Gera menos estoque médio, pois 
este é dado apenas em função do 
prazo de espera. Portanto, tende 
a gerar um CMA (custo de manter 
anual) menor do que o sistema de 
reposição periódica; 
-O sistema incorpora a 
sazonalidade, de modo que não é 
preciso se preocupar com ela. 
-O sistema gera solicitações de 
compra aleatórias, o que dificulta 
programar a carga de trabalho do 
departamento de compras. Por 
isso, tende a gerar um COA (custo 
de obter anual) maior do que no 
sistema de reposição periódica; 
-A chegada aleatória de 
solicitações dificulta a emissão de 
pedidos contendo vários itens para 
um mesmo fornecedor, o que não 
favorece a obtenção de descontos. 
Sistema de revisão 
periódica 
-Permite elaborar calendários de 
compras, facilitando o 
planejamento das atividades do 
departamento de compras e 
reduzindo o custo anual de obter; 
-Permite estabelecer uma política 
de compras baseada nas 
classificações ABC e XYZ 
combinadas. 
-O estoque médio fica maior do que 
no sistema do ponto do pedido, 
pois leva em conta o prazo de 
revisão e o de espera; 
-Quando há sazonalidade 
expressiva, é preciso considerá-la 
na hora de determinar os 
parâmetros do sistema. 
Fonte: Barbieri e Machline (2006, p. 182) 
 
6.8 Compras 
A função compras tem por finalidade adquirir e suprir os materiais e 
medicamentos necessários ao desempenho operacional, na quantidade correta e ao 
menor custo, abastecendo seus centros de consumo no momento certo, com a 
melhor qualidade possível. 
Já a função contratação visa principalmente adquirir serviços de apoio ou 
específicos, necessários ao suporte das atividades fundamentais do hospital, de 
modo a assegurar sua continuidade e manutenção com a qualidade desejada. 
Dentre os objetivos da função compras tem-se: 
• Estabelecer um fluxo contínuo de suprimentos, atendendo às necessidades 
do hospital em sua prestação de serviços; 
 
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• Adquirir material de boa qualidade, ao menor preço possível, na quantidade 
desejável e no tempo certo; 
• Manter bom relacionamento comercial com os fornecedores, assegurando a 
boa atuação destes, no que diz respeito a prazos de entrega, qualidade dos 
produtos e condições de pagamento; 
• Desenvolver novas fontes de fornecimento, por meio de uma política de 
compras dinâmica e eficaz; 
• Elaborar e manter atualizados os cadastros de fornecedores e produtos. 
A seguir temos um fluxo geral da função compras, que ilustra bem o fluxo de 
trabalho, a sequência das atividades inerentes á função, relevando suas principais 
atividades. 
 
Planejamento 
(demanda) 
 Reposição 
(consumo) 
 
 Especificação 
Preços 
máximos 
Condições de 
pagamento 
 
 Requisição 
(necessidade) 
 
 
 Pedido de 
suprimento 
 Empenho Prepar./Divulg. 
de licitação 
 
 
 
Abertura de 
licitação 
 Análise da 
proposta 
Declar. De 
vencedor 
Publicação 
 Contrato 
 
 
 
 
Fonte: Barbuscia (2006, p. 209) 
 
No caso dos hospitais públicos, o suprimento, a compra de medicamentos e 
serviços será sempre solicitado por um pedido de suprimento formal, atendendo as 
normas de licitação contidas na Lei nº. 8.666/93, em suas diversas modalidades, a 
saber: 
 
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• Concorrência; 
• Tomada de preços; 
• Convite; 
• Dispensa de licitação; 
• Inexigibilidade; 
• Registro de preços; 
• Leilão. 
 
 
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Abaixo temos um exemplo de um processo simplificado de compra de itens 
regulares. 
Gestão de 
estoques 
 
 
Compras Fornecedores Local de 
estocagem 
Solicitação de 
compra 
 
 
 
 
 
 
Elabora solicitação de 
compra 
 
 
Pedido de 
Cotação 
 
 
Seleciona o fornecedor 
com a melhor cotação 
 
 
Negocia com o fornecedor 
pré-selecionado 
 
 
Seleção definida 
 
 
Pedido de compra 
 
 
 
Seguimento 
(follow-up) 
 
 
 
Cotações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recebe o 
pedido 
 
 
Confirma o 
pedido 
 
 
Envia o 
material 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recebe 
Confere 
Informa: 
-compras; 
-gestão de 
estoque; 
-contas a pagar 
 
Fonte: Barbieri e Machline (2006, p. 203) 
 
6.9 Armazenamento 
Os materiais e medicamentos recebidos pelo hospital são armazenados em 
centros capazes de estocá-los e distribuí-los quando solicitados pelas unidades 
consumidoras. 
Tais atividades rotineiras que ocorrem no dia-a-dia do hospital devem ser 
precedidas por estudos que objetivem identificar a localização adequada dos pontos 
de estocagem (farmácia, almoxarifado, depósitos de gêneros alimentícios e outros), 
a capacidade de armazenamento destes pontos, bem como as instalações e 
equipamentos e o lay-out. 
 
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Segundo Barbieri e Machline (2006), esses pontos devem estar localizados 
em local controlado do ponto de vista ambiental, por exemplo, com baixa umidade, 
baixa temperatura, boa ventilação, pisos que não transmitem vibrações e iluminação 
adequada. 
Segundo Barbuscia (2006), esses centros, no caso de materiais hospitalares 
e materiais diversos são denominados almoxarifados e quando se trata de 
medicamentos em geral, medicamentos controlados e aqueles que necessitam de 
refrigeração ou outro processo especial de estocagem, são chamados de farmácia. 
De acordo com a estrutura organizacional do hospital, podem existir outros 
subcentros, criados com a finalidade de agilizar o atendimento, como por exemplo, 
as farmácias de cada ala ou setor. 
Além dos almoxarifados e farmácias, como locais de estoque de serviços, 
temos o setor de nutrição e dietética, a lavanderia hospitalar, os serviços de 
manutenção e almoxarifado geral. 
Dentre os objetivos dos almoxarifados temos: 
• Suprir os centros ou unidades do hospital com o material necessário a suas 
atividades rotineiras ou específicas; 
• Distribuir os materiais e medicamentos de forma contínua, na quantidade 
desejada e no tempo adequado; 
• Criar e manter controles de estoque e estoques de segurança bem como 
estabelecer o ponto de reposição dos materiais; 
• Estruturar-se e equipar-se com recursos adequados às funções de modo a 
abastecer as unidades do hospital de forma eficiente e eficaz. 
 
As farmácias têm por objetivo: 
• Produzir, armazenar, distribuir e controlar todos os medicamentos e produtos 
afins, utilizados pelo hospital; 
• Propiciar meios de restabelecer a saúde dos pacientes internos e externos do 
hospital, facultando-lhes, por meio de seus préstimos, a medicação prescrita 
pelo corpo clínico; 
• Assessorar o corpo clínico do hospital em relação aos aspectos 
farmacodinâmicos, farmacotécnicos e farmacocinéticos dos medicamentos, 
bem como elaborar pesquisas em assuntos farmacêuticos; 
 
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• Servir de órgão controlador dos produtos químicos adquiridos pelo hospital; 
• Servir como base de capacitação para a educação em serviços, no intuito de 
propiciar orientação técnica de enfermagem e aprendizado de estudantes; 
• Selecionar e preparar as doses individualizadas, segundo a prescrição 
médica, para um período de 24 horas; 
• Coordenar os trabalhos de padronização de medicamentos. 
 
Ao Serviço de Nutrição e Dietética, cabem duas funções básicas: (1) formular 
dietas para pacientes necessitados de regimes especiais e, de modo geral, para os 
demais pacientes, refeições regulares; (2) produzir e servir refeições para pacientes, 
lactentes, visitantes, funcionários. 
A lavanderia abastece a instituição de roupa em condições adequadas, sob 
os aspectos de quantidade e qualidade. 
Uma vez que a circulação e processamento de roupas, uniformes e campos 
usados são atividades propícias à infecção hospitalar, foram criados vários 
instrumentos normativos que devem ser observados desde o projeto arquitetônico 
relativos aos recintos da lavanderia até os procedimentos operacionais e 
administrativos. 
Todos nós sabemos da importância e da complexidade das atividades 
hospitalares; uma falha na distribuição dos materiais e medicamentos pode acarretar 
um desastre irreparável, tanto para os pacientes como para o hospital. 
E, para garantir o bom funcionamento da logística, é fundamental estudar a 
fundo os processos de trabalho, assim como o melhor layout para atender a essa 
distribuição da forma mais eficiente possível (BARBUSCIA, 2006). 
É natural, em logística, pensar em um esquema racional de distribuição dos 
medicamentos. Tanto isso é verdade que todos os hospitais de forma racional 
procuram estocar os medicamentos em pontos e alas estratégicas, tais como 
enfermarias, farmácias auxiliares, etc. 
A premissa para implementar esse tipo de estoque intermediário é usá-lo de 
maneira racional e atender, com flexibilidade e rapidez, os pacientes que necessitam 
dos medicamentos. Contudo, é muito importante, para atingir esse mesmo objetivo, 
 
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que a localização da farmácia seja tal de modo que diminua o tempo de distribuição 
dos medicamentos e os custos a ele associados. 
Os materiais médico-hospitalares, assim como os equipamentos de pequeno 
porte e portáteis, devem ficar o mais próximo possível de sua área de utilização. 
Materiais utilizados em cirurgia, perto dos centros cirúrgicos; kits pré-parto, perto da 
maternidade e assim por diante. 
 
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REFERÊNCIAS 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA: 
 
BARBIERI, José Carlos; MACHLINE, Claude. Logística Hospitalar: teoria e prática. 
São Paulo: Saraiva, 2006. 325 p. 
 
GONÇALVES, Ernesto Lima (org.). Gestão Hospitalar: administrando o Hospital 
Moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. 327 p. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
 
BORBA, Valdir Ribeiro; LISBOA, Teresinha Covas. Teoria Geral de Administração 
Hospitalar: estrutura e evolução do Processo de Gestão Hospitalar. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2006. 221 p. 
 
GONÇALVES, Ernesto Lima. (organizador) Administração de Saúde no Brasil. 
São Paulo: Pioneira Editora, 1983. 
 
TEIXEIRA, José Manuel de C. O hospital e a visão administrativa 
contemporânea. Calude Machline et al. Coordenação de Ernesto Lima Gonçalves. 
São Paulo: Pioneira, 1983. 
 
BARBIERI, José Carlos; MACHLINE, Claude. Logística Hospitalar: teoria e prática. 
São Paulo: Saraiva, 2006. 325 p. 
 
BARBUSCIA, Caloger Sauveur. Gestão de suprimentos na administração hospitalar 
pública. In: GONÇALVES, Ernesto Lima (org.). Gestão Hospitalar: administrando o 
Hospital Moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. 327 p. 
 
BONATO, Vera Lúcia. Gestão em Saúde: programas de qualidade em hospitais. 
São Paulo: Ícone, 2007. 117 p. 
 
BORBA, Valdir Ribeiro; LISBOA, Teresinha Covas. Teoria Geral de Administração 
Hospitalar: estrutura e evolução do Processo de Gestão Hospitalar. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2006. 221 p. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
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COLLINA, Cristina Ambrogi Leite. A Estratégia de Comunicação e de Marketing 
como apoio à nova gestão hospitalar. São Paulo: USP, 2001. 
 
FERRAES NETO, Francisco; HUEHNE Junior, Maurício. Logística empresarial.Coleção Gestão Empresarial (2007). 
 
GONÇALVES, Ernesto Lima. (organizador) Administração de Saúde no Brasil. 
São Paulo: Pioneira Editora, 1983. 
 
GONÇALVES, Ernesto Lima (org.). Gestão Hospitalar: administrando o Hospital 
Moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. 327 p. 
 
MACHLINE, Claude; CARREIRA, Dorival. Patrimônio operacional: quebra de 
paradigma. In: GONÇALVES, Ernesto Lima (org.). Gestão Hospitalar: 
administrando o Hospital Moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. 327 p. 
 
SCHIESARI, Laura Maria Cesar; MALIK, Ana Maria. Instrumentos utilizados na 
prática diária da gestão da qualidade. In: GONÇALVES, Ernesto Lima (org.). Gestão 
Hospitalar: administrando o Hospital Moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. 327 p. 
 
SCHIESARI, Laura Maria Cesar; MALIK, Ana Maria. A gestão da qualidade nos 
hospitais brasileiros. In: GONÇALVES, Ernesto Lima (org.). Gestão Hospitalar: 
administrando o Hospital Moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. 327 p. 
 
SOUSA, Paulo T. Logística interna para empresas prestadoras de serviço. 
Disponível 
em:<http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO350.htm> 
 
TEIXEIRA, José Manuel de C. O hospital e a visão administrativa 
contemporânea. Calude Machline et al. Coordenação de Ernesto Lima Gonçalves. 
São Paulo: Pioneira, 1983. 
 
WATANABE, Sônia. Hospitalidade: uma abordagem para melhoria da qualidade. 
Disponível em <www.hospitalar.com/amigo> 2007.