Gestão de Custos, Riscos e Perdas

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Unidade 1
Livro Didático
 Digital
Daniel Campelo
Gestão de Custos, 
Riscos e Perdas 
(GCRP)
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
DANIEL CAMPELO
O AUTOR
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo e sou economista mestre 
em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista 
em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-
profissional na área de Economia, gestão e mercado há mais de 15 anos. 
Há 10 anos atuo na docência do Ensino Superior nos cursos de Graduação 
e Pós-graduação, sendo os últimos cinco anos dedicados à modalidade 
de Ensino a Distância. Por acreditar no papel transformador da educação 
e no excelente caminho que abre para uma sociedade mais justa, passei 
a me dedicar à transmissão de minha experiência profissional e de vida 
àqueles iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidado pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Entendendo os conceitos e definições de logística nas 
organizações ..................................................................................................10
O que é logística? ......................................................................................................................... 10
Funções da operação logística .........................................................................12
A estratégica logística ................................................................................................................14
Aprendendo sobre a gestão da cadeia de suprimentos nas 
empresas .........................................................................................................18
O gerenciamento da cadeia de suprimentos ............................................................18
Qual a diferença entre GCS e logística? .......................................................................20
Importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos ...........................21
Compreendendo os custos inerentes às operações 
logísticas .........................................................................................................25
Os custos de uma organização .......................................................................................... 25
Estimando os custos de uma atividade ........................................................................29
Técnicas de estimativa de custos ..................................................................30
Análise de custo-benefício de uma atividade ......................................................... 34
Compreendendo os custos de transportes nas operações 
logísticas ........................................................................................................ 38
Os custos de transportes ........................................................................................................38
Componentes de custos e tempo .....................................................................................41
Tipos de custos de transporte.............................................................................................48
7
UNIDADE
01
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
8
INTRODUÇÃO
A logística é um tema importante quando tratamos da gestão de 
custos, riscos e perdas. Você já imaginou um gestor logístico que não tenha 
conhecimento sobre estratégia logística e sobre gerenciamento da cadeia 
de suprimentos e custos? Um bom profissional deve ter conhecimento de 
alguns assuntos relevantes dentro de uma organização. E é assim que 
iremos trabalhar nesta primeira unidade. Inicialmente, iremos estudar 
sobre logística geral e logística estratégica. Em seguida, iremos entender 
sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos. Estudaremos, ainda, os 
custos inerentes às operações logísticas e, por fim, nos concentraremos 
nos custos de transportes. Assim, finalizaremos todo o conteúdo proposto 
para você nesta primeira unidade. Vamos nessa?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Entender os conceitos e as definições de logística nas organizações.
2. Aprender sobre a gestão da cadeia de suprimentos nas empresas.
3. Compreender os custos inerentes às operações logísticas.
4. Compreender os custos de transportes nas operações de logística.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
10
Entendendo os conceitos e definições de 
logística nas organizações
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
os principais conceitos e definições de logística nas 
organizações. Iremos nos aprofundar nas funções da 
operação logística, cujo papel é fundamental na gestão 
de custos de uma organização, e depois abordaremos sua 
estratégia, um passo adiante no quesito gestão. Por isso, um 
bom gestor desta área precisa ter conhecimento sobre tais 
temáticas e ser capaz de colocá-las em prática sempre que 
requisitado. Compreender bem esses aspectos é relevante 
no seu conhecimento e em sua profissão. Vamos desbravar 
esse novo universo em busca de mais conhecimento. 
Então vamos lá. Avante!
O que é logística?
Originalmente, a logística desempenhava o papel vital de transportar 
militares, equipamentos e mercadorias em operações. Embora a logística 
seja tão importante como sempre o foi nas Forças Armadas, hoje o 
termo é mais comumente empregado no contexto da movimentação de 
mercadorias comerciais dentro da cadeia de suprimentos.
Figura 1: Logística 
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
11
DEFINIÇÃO:
Logística é o processo de planejar e executar o transporte 
e armazenamento eficiente de mercadorias durante todo 
o curso, do ponto de origem ao ponto de consumo. Seu 
objetivo é atender aos requisitos do cliente de maneira 
oportuna e econômica.
Como parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS), 
a logística é o processo de planejamento e execução do transporte de 
mercadorias dos armazéns para os clientes.
NOTA:
Dada a importância do gerenciamento da cadeia de 
suprimentos, dedicaremos nesta unidade um capítulo 
exclusivo para esta temática!
Muitas empresas são especializadas em logística, prestando 
serviços a fabricantes, varejistas e outras indústrias que apresentam 
grande necessidade de transporte de mercadorias. 
Alguns possuem toda a gama de infraestrutura, de aviões a 
caminhões, incluindo armazéns e softwares,a passo que outros se 
especializam em uma ou duas funções distintas. 
Normalmente, grandes varejistas ou fabricantes desempenham por 
conta própria as principais funções de sua rede logística. A maioria das 
empresas, no entanto, passa essas funções para empresas fornecedoras 
de logística terceirizada.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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Funções da operação logística
As duas principais funções da operação logística são transporte e 
armazenamento.
NOTA:
A gestão de transporte se concentra no planejamento, 
otimização e execução do uso de veículos para movimentar 
mercadorias entre armazéns, lojas e clientes. O transporte 
é intermodal e multimodal, podendo incluir variedade de 
transporte, como hidroviário, aéreo, ferroviário e rodoviário. 
Logo, não surpreende que o gerenciamento de transporte seja um 
processo complexo envolvendo o planejamento e a otimização de rotas 
e cargas de remessa, gerenciamento de pedidos, auditoria e pagamento 
de frete. Ele também pode se estender ao gerenciamento de pátios, 
um processo que supervisiona a movimentação de veículos por esses 
espaços fora das fábricas, armazéns e instalações de distribuição. O 
gerenciamento de transportes é um aspecto importante, pois o preço, 
a disponibilidade e a capacidade das transportadoras podem variar 
bastante.
NOTA:
Iremos focar nos custos de transportes no fim desta unidade, 
onde dedicaremos um capítulo específico para abordarmos 
esta temática tão importante para as operações logísticas.
As empresas de logística geralmente usam o software do sistema 
de gerenciamento de transporte (TMS) para ajudar a atender às demandas 
da logística relacionada ao transporte. Existem também aplicações 
específicas, como é o caso dos sistemas de gerenciamento de pátio.
Já o armazenamento (ou gerenciamento de armazém), inclui 
funções como gerenciamento de estoque e atendimento de pedidos 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
13
e, ainda, envolve o gerenciamento da infraestrutura e dos processos do 
armazém.
Exemplo: Em um centro de distribuição, onde os pedidos de 
mercadorias são recebidos, processados e atendidos (enviados ao 
cliente), todas as funções do gerenciamento de armazém são realizadas.
A maioria das empresas utiliza o software WMS (Warehouse 
Management System) para gerenciar o fluxo e o armazenamento de 
mercadorias, bem como para rastrear o estoque. 
Grande parte dos fornecedores de software de planejamento de 
recursos empresariais (ERP) oferece módulos TMS e WMS, além de 
componentes mais especializados para gerenciamento de inventário e 
outras funções logísticas.
O gerenciamento alfandegário (ou gerenciamento global do 
comércio) é também frequentemente considerado parte da logística, pois 
a documentação para mostrar conformidade com os regulamentos do 
governo deve ser processada frequentemente quando as mercadorias 
atravessam fronteiras nacionais ou entram nos portos de embarque.
VOCÊ SABIA?
Você sabia que alguns países no mundo já começam 
a utilizar carros autônomos, isto é, sem motorista? Já 
imaginou o impacto disso nos custos logísticos? Pois é. 
A inteligência artificial (IA) e a tecnologia de veículo sem 
motorista desempenharão um papel importante no que 
será a logística no futuro.
Algumas empresas de logística já utilizam a IA para rastrear melhor 
os pacotes e prever problemas relacionados ao transporte na cadeia de 
suprimentos. Enquanto isso, como vimos acima, já se observa que há 
empresas que fazem uso de veículos autônomos, como empilhadeiras 
sem motorista, caminhões de entrega e drones. Essa forma de operar 
provavelmente se tornará mais comum em armazéns e rodovias.
Embora a entrega pontual de mercadorias sem danos sempre 
tenha sido importante em toda a cadeia de suprimentos, tornou-se ainda 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
14
mais crítica nos últimos anos à medida que o comércio passou a realizar a 
entrega da encomenda, seja doméstica, seja no varejo, no mesmo dia em 
que o pedido foi feito.
Fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas tiveram que 
melhorar seus processos logísticos para atender à demanda por entrega 
mais rápida e mais conveniente de uma variedade maior de mercadorias. 
Tiveram, ainda, que integrar melhor seus processos e sistemas para 
melhorar a visibilidade da cadeia de suprimentos.
Agora que já sabemos o que é logística e alguns conceitos 
importantes, vamos além? Chegou a hora de estudarmos estratégia 
logística, entender o que é essa temática e algumas estratégias 
importantes para a operação logística de sua empresa. Vamos lá?
A estratégica logística
Entendemos no tópico anterior a definição de logística e alguns 
conceitos importantes, porém há muito mais na logística do que apenas 
tomar decisões táticas sobre transporte e armazenamento. É preciso 
desenvolver uma estratégia de logística para garantir o alto desempenho 
da cadeia de suprimentos.
Uma estratégia de logística pode ser definida como um conjunto de 
princípios orientadores, atitudes e forças motrizes que ajudam a coordenar 
planos, metas e políticas entre diferentes parceiros em qualquer cadeia 
de suprimentos. Auxilia também a aumentar o desempenho da cadeia de 
suprimentos, ao mesmo tempo em que melhora seu gerenciamento.
A cadeia de suprimentos muda constantemente, o que, por sua vez, 
afeta a organização logística. Você deve implementar uma estratégia de 
logística para garantir que possa se adaptar à flexibilidade da cadeia de 
suprimentos. 
Uma estratégia de logística permite identificar como as mudanças 
iminentes afetam a empresa, fazendo com que você possa implementar 
as alterações organizacionais ou funcionais necessárias para garantir que 
os níveis de serviço não sejam reduzidos.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
15
Figura 2: Estratégia logística
Fonte: Freepik
Exemplo: Para tomar decisões estratégicas quanto aos custos, por 
exemplo, você deve examinar todos os cinco componentes da operação 
logística para verificar se é possível obter algum benefício potencial de 
custo.
Vamos conhecer cada um desses cinco componentes da operação 
logística aprender a fazer a verificação tratada no exemplo acima.
Transporte: verifique se suas estratégias de transporte atuais 
ajudam os níveis de serviço ou não.
Terceirização: pergunte quais partes de terceirização são usadas na 
função de logística. Você deve questionar se a contratação de empresa 
de logística terceirizada melhoraria os níveis de serviço ou não. E se sim, 
como?
Sistemas de logística: seus sistemas de logística atuais oferecem o 
nível de dados necessário para implementar com sucesso a estratégia de 
logística? Você precisa de novos sistemas?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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Concorrentes: dê uma olhada no que seus concorrentes estão 
oferecendo. Verifique se você pode fazer alguma alteração na sua empresa 
ou quais os serviços aos clientes que podem melhorar significativamente.
Revisão da estratégia: examine se todos os seus objetivos logísticos 
e organizacionais estão alinhados
IMPORTANTE:
Você deve projetar a estratégia de logística de maneira a 
conectá-la aos fornecedores, corporações e fabricantes 
localizados em várias partes do mundo. Você deve ter 
a tecnologia para vincular todos os envolvidos de uma 
maneira que ofereça consistência, aprimore a visibilidade 
e simplifique os processos, criando desse modo as 
ferramentas para enfrentar os desafios em tempo real.
A seguir, vamos ver algumas boas estratégias logísticas que podem 
ser utilizadas na prática.
a. Busque boas soluções: certifique-se de usar soluções que possam ser 
entregues a todos na cadeia de suprimentos, independentemente de 
sua localização. Assim, você deve optar por implementar uma solução 
configurável em vez de uma que seja um modelo “copia e cola” de outras 
empresas. Você deve encontrar uma solução que possa ser totalmente 
configurada para várias necessidades de sua cadeiade suprimentos. 
b. Realize ações apoiadas por fatos: quando você confia nos fatos e 
tem acesso em tempo real às informações, pode executar ações 
que ajudam sua empresa a atingir seu potencial máximo com 
um investimento de tempo mínimo. Evite recorrer aos costumes 
antigos da empresa se eles forem irrelevantes nos tempos atuais.
c. Use dados precisos: quando você tem dados precisos, consegue tomar 
decisões informadas que podem ajudá-lo a planejar o sucesso futuro. 
Não tenha medo de usar a inovação para planejar com antecedência. 
d. Implemente sistemas automatizados: eles oferecem 
dados precisos sobre quase tudo de que você precisa. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
17
Não deixe de observar essa estratégia, pois caso você a 
negligencie, isso poderá atrapalhar seus planos para o futuro.
e. Adote novas tecnologias: incorpore inovações como 
tecnologia em nuvem, tecnologia de rastreamento, uso de 
balanças de caminhão e tecnologia de voz em seus processos 
logísticos. Fique de olho em novos desenvolvimentos, como 
a impressão 3D, que podem vir a mudar o jogo no futuro.
REFLITA:
O futuro da logística é realmente promissor e você deve 
tomar as medidas necessárias para acompanhá-lo. 
Certifique-se de tomar decisões de longo prazo de modo 
que você consiga garantir que a logística realize um papel 
fundamental de apoio à empresa.
Espero que a importância desses conceitos já tenha ficado mais 
clara para você. Como vimos, o papel do gestor logístico dentro da 
organização atualmente é cada vez mais abrangente. 
Agora que estudamos estes temas, vamos avançar na nossa 
unidade e estudar sobre gestão da cadeia de suprimentos nas empresas.
Vamos em frente!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
18
Aprendendo sobre a gestão da cadeia de 
suprimentos nas empresas
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender 
o funcionamento, a importância e a complexidade do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Além disso, 
você entenderá que logística e gerenciamento da cadeia 
de suprimentos, embora muitas vezes equivocadamente 
tratados como sinônimos, não são a mesma coisa. 
Você sabia que vários gestores desconhecem essas 
diferenças? Além de ser importante conhecê-las, também 
se faz necessário aplicá-las nas organizações. Então, 
irei te conduzir a esse novo mundo de conhecimento: o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, sua importância 
e complexidades. Preparado? Vamos lá!
O gerenciamento da cadeia de suprimentos
Em uma organização, é preciso muitas vezes controlar o fluxo de um 
determinado produto. Em uma fábrica, por exemplo, é preciso controlar o 
produto desde sua fabricação até a entrega ao cliente. Para que isso seja 
feito de forma eficiente, é preciso que haja o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos.
Quando falamos de controle, estamos falando de todas as pessoas 
responsáveis por este papel na organização. Acompanhar todo o processo 
da cadeia de suprimentos, com atenção às questões logísticas, realizando 
o monitoramento e controle é fundamental para o sucesso da organização. 
Mas afinal, o que é gerenciamento da cadeia de suprimentos?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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DEFINIÇÃO:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) é 
composto por diversas atividades necessárias para planejar, 
controlar e executar o fluxo de um produto no processo 
que vai da aquisição de matérias-primas e produção até a 
distribuição ao cliente final, da maneira mais simplificada e 
econômica possível.
Figura 3: Controle do fluxo 
Fonte: Freepik 
O GCS abrange o planejamento e a execução integrados dos 
processos necessários para otimizar o fluxo de materiais, informações e 
capital financeiro nas áreas que incluem amplamente o planejamento da 
demanda, fornecimento, produção, gerenciamento e armazenamento de 
estoque, transporte e retorno por excesso ou produtos com defeito. Tanto 
a estratégia de negócios quanto softwares especializados são usados 
nesses esforços para criar uma vantagem competitiva. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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EXPLICANDO MELHOR:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um processo 
amplo e complexo que depende de cada parceiro, dos 
fornecedores aos fabricantes, para que funcione de 
forma positiva. Por esse motivo, o gerenciamento eficaz 
da cadeia de suprimentos também requer gerenciamento 
de alterações, colaboração e gerenciamento de riscos 
para criar alinhamento e comunicação entre todas as 
organizações. 
Diante destes elementos, você deve estar se perguntando se o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística são as mesmas 
coisas. A resposta, como já tratamos anteriormente, é: não! 
Vamos entender, então, do que tratam esses termos.
Qual a diferença entre GCS e logística?
Os termos gerenciamento e logística da cadeia de suprimentos 
são frequentemente confusos ou usados como sinônimos, mas na 
verdade estamos falando de coisas distintas. Você sabe quais são essas 
diferenças? Vamos conhecê-las agora!
DEFINIÇÃO:
A logística é um componente do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos. Ela se concentra em mover um produto 
ou material da maneira mais eficiente para que ele chegue 
ao lugar certo, na hora certa. Gerencia atividades como 
embalagem, transporte, distribuição, armazenamento e 
entrega.
Por outro lado, o GCS envolve uma gama mais ampla de atividades, 
como fornecimento estratégico de matérias-primas, obtenção dos 
melhores preços de bens e materiais e coordenação dos esforços de 
visibilidade da cadeia de suprimentos (VCS) em toda a rede de parceiros 
dessa cadeia, dentre muitas outras atividades mais.
 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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Figura 4: Movimentação de produtos
Fonte: Freepik
 O gerenciamento da cadeia de suprimentos produz benefícios 
como novas eficiências, maiores lucros, menores custos e maior 
colaboração. O GCS permite que as empresas gerenciem melhor a 
demanda, transportem a quantidade certa de estoque, lidem com 
interrupções, reduzam os custos ao mínimo e atendam à demanda do 
cliente da maneira mais eficaz possível. 
Esses benefícios do GCS são alcançados por meio de estratégias e 
softwares adequados para ajudar a gerenciar a crescente complexidade 
das cadeias de suprimentos atuais. 
Veremos mais sobre a importância da GCS e o papel da utilização 
de softwares nos próximos tópicos. Vamos nessa!
Importância do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos 
O primeiro ponto importante é que as atividades do GCS podem 
melhorar o atendimento ao cliente. O gerenciamento eficaz da cadeia 
de suprimentos tem a capacidade de garantir a satisfação do cliente, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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assegurando que os produtos necessários estejam disponíveis no local e 
no momento certos. 
O GCS também pode aumentar a satisfação do cliente, entregando 
produtos aos consumidores no prazo e fornecendo serviço e suporte 
rápidos sempre que preciso. Ao aumentar os níveis de satisfação do 
cliente, as empresas são capazes de criar e melhorar a lealdade do 
cliente, tornando importante o crescimento no atendimento ao cliente, 
tanto para o cliente quanto para os negócios. 
O GCS também oferece uma grande vantagem para as empresas, 
diminuindo os custos operacionais gerais. As atividades de GCS podem 
reduzir o custo de compra, o custo de produção e o custo total da cadeia 
de suprimentos. Ao diminuir os custos operacionais, a GCS também pode 
melhorar a posição financeira de uma empresa. 
Figura 5: Gerenciamento dos produtos
Fonte: Freepik
Exemplo: Os custos reduzidos da cadeia de suprimentos podem 
elevar significativamente os lucros e o fluxo de caixa de uma empresa. 
Além disso, o GCS pode diminuir a utilização de grandes ativos fixos, 
como armazéns e veículos, por exemplo, permitindo que especialistas 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
23
da cadeia de suprimentos redesenhem sua rede para atender e operar 
adequadamente com cinco armazéns e não maiscom oito, reduzindo o 
custo de propriedade de três instalações. 
NOTA:
Ainda nesta unidade, iremos focar em alguns conceitos 
gerais sobre custo e, ao final, vamos estudar os custos de 
transportes. Demais custos das operações logísticas e da 
cadeia de suprimentos nós iremos estudar ao longo da 
disciplina.
Para compreendermos melhor a cadeia de suprimentos, vamos 
inicialmente partir de uma forma mais simplificada. A versão mais básica 
de uma cadeia de suprimentos inclui uma empresa, seus fornecedores 
e os clientes desta empresa. A cadeia poderia ser vista assim: produtor, 
fabricante, distribuidor, varejista e cliente de varejo de matérias-primas. 
Entendido isso, partimos para uma cadeia de suprimentos mais 
complexa que inclui vários fornecedores e vários clientes, além de 
todas as organizações que oferecem os serviços necessários para 
obter efetivamente os produtos, incluindo fornecedores de logística 
terceirizados, organizações financeiras, fornecedores de software da 
cadeia de suprimentos e fornecedores de pesquisa de marketing. 
Observe que fornecedores de softwares foi destacado no 
parágrafo anterior, pois é muito importante o papel que ele desempenha 
no gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
A utilização de recursos tecnológicos é importantíssima no 
gerenciamento das cadeias de suprimentos modernas, e os fornecedores 
de sistemas de gestão empresarial (SGE) oferecem módulos focados em 
áreas significativas. Também existem fornecedores de software comercial 
que se concentram especificamente na GCS. Algumas áreas importantes 
a serem observadas incluem: 
 • • .......................Software de planejamento da cadeia de suprimentos para 
atividades como gerenciamento de demanda. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
24
 • Software de execução da cadeia de suprimentos para atividades 
como operações de fabricação diárias. 
 • Software de visibilidade da cadeia de suprimentos para tarefas como 
detectar e antecipar riscos e gerenciá-los proativamente. 
 • Software de gerenciamento de inventário para tarefas como rastrear 
e otimizar níveis de inventário. 
 • Software de gerenciamento de logística e sistemas de gerenciamento 
de transporte para atividades como gerenciar o transporte de 
mercadorias, especialmente nas cadeias de suprimentos globais. 
 • Sistemas de gerenciamento de armazém para atividades relacionadas 
às operações de armazém. 
Agora que estudamos o gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
sua importância e complexidade, vamos avançar para nosso próximo 
capítulo. 
Observe que a gestão logística e da cadeia de suprimentos refere-
se a custos. Esse é outro tema importante. Seja de que natureza for a 
organização, o gestor logístico precisa conhecer os custos envolvidos na 
operação, bem como os custos inerentes às operações logísticas.
Diante disto, estudaremos a partir de agora os custos inerentes às 
operações logísticas.
Vamos em frente!
 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
25
Compreendendo os custos inerentes às 
operações logísticas
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você terá compreendido os 
custos inerentes às operações logísticas. Iremos entender 
inicialmente os custos de uma organização, como: diretos, 
indiretos, fixos e variáveis. Avançaremos apresentando 
quatro técnicas utilizadas para fazer a estimativa de custo. 
Por fim, estudaremos sobre como fazer a análise custo-
benefício de uma operação logística. Esse tema ajudará o 
gestor em momento anterior a tomar conhecimento dos 
demais custos específicos da operação logística. E então? 
Motivado para desenvolver esse novo conhecimento? 
Vamos lá!
Os custos de uma organização
Agora, vamos começar a estudar uma temática importante para as 
empresas e para as operações logísticas. Vamos estudar os custos de 
uma organização e entender alguns destes associados às operações 
logísticas.
DEFINIÇÃO:
Os custos de logística são a soma de todas as despesas 
realizadas para disponibilizar um bem ou serviço ao 
mercado, principalmente ao consumidor final.
Os custos de transporte continuam sendo um custo dominante, 
pois representam cerca de metade dos custos logísticos. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
26
NOTA:
Estudaremos sobre os custos de transporte no último 
capítulo desta nossa primeira unidade.
Os custos de estoque também são significativos, com uma 
participação de cerca 20% dos custos totais. Eles incluem os custos de 
manutenção de bens em estoque (custos de capital, armazenamento, 
depreciação, seguro, tributação e obsolescência) e são geralmente 
expressos como uma parcela do valor do estoque. 
Os custos de mão de obra envolvem o manuseio físico de 
mercadorias, incluindo tarefas como embalagem e rotulagem. O 
atendimento ao cliente abrange o recebimento e processamento de 
pedidos dos clientes.
Exemplo: Os distribuidores pagam aluguéis mais altos para 
aproveitar um local de logística que ofereça uma boa localização, como 
um terminal intermodal, por exemplo, pois essa estratégia permite reduzir 
os custos de transporte, além de melhorar a capacidade de resposta e 
entrega do produto.
Mas, antes de continuarmos, é importante avançarmos nos custos 
logísticos (vamos fazer isso ao longo de toda nossa disciplina). Criaremos 
uma boa base e entendimento sobre os custos de uma organização.
Inicialmente, vamos conhecer os custos mais comuns em uma 
empresa. Vamos lá!
Custos diretos: quaisquer custos diretamente atribuíveis a um 
trabalho específico. Isso pode incluir os salários pagos a equipe, a taxa de 
cobrança dos recursos e custos do software e hardware usados em um 
trabalho.
Custos indiretos: são os custos distribuídos em vários trabalhos e 
não podem ser vinculados a um único trabalho. Esses custos incluem 
aqueles incorridos em serviços compartilhados, como custo de espaço 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
27
para escritório, impostos pagos pela organização e outros serviços, como 
secretaria, recepcionista e zelador.
Custos variáveis: custos que mudam proporcionalmente à 
quantidade de tempo e material gastos no trabalho realizado.
Custos fixos: custos que não mudam com a linha do tempo ou o 
progresso de um trabalho realizado.
Custos acumulados: os custos cumulativos de uma organização 
são aqueles incorridos até uma fase ou etapa específica de um trabalho. 
Ele pode ser medido usando um Índice de Desempenho de Custo, que 
mede a proporção do valor agregado em relação ao custo real incorrido 
no trabalho. Conforme descrito acima, todos os custos acumulados até 
uma determinada fase podem ser chamados de custos cumulativos.
Entendido os custos básicos de uma empresa, é importante 
também que você saiba a importância do orçamento faseado e o controle 
de custos. Vamos ver o que são esses conceitos agora!
DEFINIÇÃO:
Um orçamento faseado no tempo inclui os custos incorridos 
em cada intervalo ou etapa de uma atividade. Os marcos 
para esse trabalho seriam requisitos, design, codificação, 
teste e implementação. O orçamento para ele seria os 
custos em cada etapa da atividade.
O orçamento geral da atividade deve ter todos os componentes 
dos custos incluídos, como custos diretos e indiretos, custos fixos e 
variáveis, dentre outros, juntamente com o custo em cada fase ou etapa 
da atividade. 
A variação de custo deve ser medida usando a técnica de valor 
agregado. Essa técnica permite ao gerente avaliar a conclusão da 
atividade em cada etapa, de acordo com o custo incorrido e o valor 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
28
acumulado até então. A variação entre essas duas medidas fornece uma 
estimativa precisa da condição em que uma determinada atividade está.
DEFINIÇÃO:
O plano de gerenciamento de custos deve incluir o plano 
para controle dos custos da atividade. Deve haver uma 
medida dos custos envolvidos e suas variações rastreadas, 
caso existam. Qualquer variação no orçamento deve ser 
controlada pelo controle do impacto dasalterações de 
custo.
Figura 6 Controle da atividade
Fonte: Freepik
Além disso, o controle de custos pode ser feito na área de custos 
indiretos e despesas gerais e administrativas.
Agora que entendemos os custos inerentes às operações logísticas, 
o orçamento faseado e o controle dos custos, vamos estudar sobre como 
estimar os custos de uma atividade. Vamos lá!
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Estimando os custos de uma atividade
DEFINIÇÃO:
A estimativa de custos é um processo importante na gestão 
de uma atividade. Você pode usá-la para muitos propósitos, 
como, por exemplo, se uma organização quiser saber o 
custo correto ao fazer um lance para receber recursos de 
investidores para uma determinada atividade.
O gestor deve estar atento, pois pode ser necessário usar o 
processo de estimativa de custos no meio de uma atividade, no caso de 
grandes mudanças, e pode ser repetido a qualquer momento quando 
houver necessidade.
Mas afinal, objetivamente, o que é estimativa de custos?
A estimativa de custos é o processo de previsão do custo de uma 
atividade com um planejamento de execução previamente definido.
EXPLICANDO MELHOR:
A estimativa de custo é a soma de elementos de custo 
individuais, usando métodos estabelecidos e dados válidos 
para estimar os custos futuros de uma atividade com base 
no que é conhecido hoje.
Figura 7: Estimativa de custo
Fonte: Freepik 
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Em um primeiro momento, você pode achar o processo difícil, mas 
há várias técnicas para realizar essa tarefa. Depois de entendê-las, você 
poderá estimar os custos de uma atividade facilmente. 
Vamos estudar algumas ferramentas que auxiliam os envolvidos 
em uma atividade dentro da organização a fazerem as estimativas de 
custos. Vamos lá!
Técnicas de estimativa de custos
Como vimos, o custo de uma atividade deve incluir os recursos e 
a reserva de contingência. Para calcular os custos de recursos de uma 
atividade, você pode usar quatro técnicas principais:
 • Estimativa análoga.
 • Estimativa paramétrica.
 • Estimativa de três pontos.
 • Estimativa de baixo para cima.
Dentre todas, a estimativa análoga é a menos precisa e a estimativa 
de baixo para cima é a mais precisa.
Há uma diferença entre a estimativa de custos e o processo de 
duração estimado de uma atividade. Contudo, ambos usam as mesmas 
ferramentas para estimativa. Um é destinado ao dinheiro disponível para 
gastar e o outro é destinado ao tempo gasto.
Vamos estudar melhor cada uma das quatro técnicas!
Estimativa análoga
Você pode usar essa técnica quando há informações limitadas 
disponíveis da atividade. Essa técnica não fornece uma estimativa 
confiável, seus benefícios são um resultado rápido com menos esforço.
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IMPORTANTE:
Aqui, você estima o custo de uma atividade comparando-o 
com qualquer atividade semelhante no passado. Você 
analisará os registros históricos da organização. Em seguida, 
você usará seu julgamento especializado para encontrar a 
estimativa de custo da sua atividade.
Se sua organização concluiu muitas atividades semelhantes, você 
selecionará a mais parecida com a sua, traçará um paralelo entre as 
atividades atuais e as anteriores e fará ajustes para obter o custo estimado 
da atividade.
A estimativa pode ser precisa se a semelhança for alta e os 
estimadores forem especialistas.
A estimativa análoga também é conhecida como estimativa de 
cima para baixo.
Pontos importantes desta técnica:
 • É mais rápida, mas menos precisa.
 • Essa técnica é útil quando você tem menos detalhes.
Estimativa paramétrica
Como a estimativa análoga, a estimativa paramétrica usa dados 
históricos para calcular o custo, porém, ela usa dados estatísticos. Ela 
pega variáveis de atividades semelhantes e as aplica à atividade atual.
Exemplo: Por exemplo, você pode obter o custo do concreto por 
metro cúbico de suas construções anteriores, encontrar a quantidade de 
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concreto do projeto atual e as multiplicar pela média do custo encontrado. 
Isso fornecerá o custo total do concreto para a sua nova construção.
Da mesma forma, você pode calcular o custo de outros parâmetros: 
recursos humanos, materiais, transporte, equipamentos, dentre outros.
A estimativa paramétrica é mais precisa que a estimativa análoga.
Pontos importantes desta técnica:
 • Usa o relacionamento estatístico entre dados históricos e variáveis.
 • Essa técnica é mais precisa que a estimativa análoga.
Estimativa de três pontos
Essa técnica ajuda a reduzir vieses e incertezas ao estimar 
suposições. Aqui, você determina três estimativas, em vez de uma, e 
calcula a média delas para reduzir as incertezas, riscos e preconceitos.
Duas distribuições comumente usam estimativas de três pontos: 
beta e triangular.
O PERT (Técnica de Avaliação e Revisão de Programas) é baseado 
na distribuição beta.
A fórmula de estimativa PERT é:
Ce = (Co + 4Cm + Cp) / 6
Onde:
Ce = Custo Esperado
Cm = Custo mais provável. Considera um caso típico em que tudo 
acontece normalmente. 
Cp = Custo pessimista, no qual quase tudo dá errado. 
Co = Custo otimista, no qual tudo corre melhor do que se supõe.
Já a fórmula da estimativa triangular é:
Ce = (Co + Cm + Cp) / 3
Essa técnica minimiza as visualizações tendenciosas dos dados.
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Pontos importantes desta técnica:
 • Reduz o viés, o risco e a incerteza da estimativa.
 • Técnica mais precisa do que as técnicas de estimativa análogas e 
paramétricas.
Estimativa de baixo para cima
A estimativa de baixo para cima também é chamada de “técnica 
definitiva”. Essa é a técnica mais precisa, porém mais demorada e cara. 
Aqui, você calculará o custo de cada atividade isoladamente com o mais 
alto nível de detalhe e os agrupará para calcular o custo total da atividade.
EXPLICANDO MELHOR:
Simplificando, você dividirá o trabalho em seus menores 
componentes. Em seguida, você estimará o custo de cada 
componente e o agregará para obter o cálculo de custo da 
atividade.
Pontos importantes desta técnica:
 • É mais precisa e fornece resultados confiáveis.
 • Você pode usá-la quando tiver todos os detalhes da atividade.
 • Essa técnica é cara e consome tempo.
A estimativa de custos é um processo interativo. Pode ser repetido 
em diferentes estágios de uma atividade, conforme definido no plano de 
gerenciamento de custos. Esse processo ajuda a estabelecer a linha de 
base dos custos.
É importante observar que quanto mais preciso o método, mais 
caro e demorado ele se torna. Você poderá usar a técnica de estimativa 
mais adequada à sua situação, porém, tenha em mente que nem sempre 
é aconselhável usar estimativas de baixo para cima quando você tem 
pouco tempo ou recursos.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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IMPORTANTE:
A estimativa de custo é um processo importante, pois 
o sucesso de uma atividade depende disso. Se você 
obtiver uma determinada atividade com uma estimativa 
equivocada, precisará concluir a atividade do próprio 
bolso. Isso é ruim para você e afeta a credibilidade da sua 
organização.
Agora que entendemos como realizar a estimativa de custos de uma 
atividade, vamos para o último tópico deste capítulo, no qual estudaremos 
como fazer uma análise de custo-benefício de uma atividade. Vamos em 
frente!
Análise de custo-benefício de uma 
atividade
Este tópico vai te oferecer orientações para realizar análises de 
custo-benefício de uma atividade. Assim, estudaremos alguns temas 
importantes, tais como:
 • Informações básicas sobre a análise de custo-benefício e como ele 
pode se encaixar no processo de desenvolvimento de uma atividade.
 • Discussão de termos e princípios econômicos.
 • Revisão de etapas relevantes na realização de uma análise de custo-
benefício para uma atividade.
 • Conselhos sobre o uso de resultados de custo-benefício.
Cabe destacarque a análise de custo-benefício não é a mesma 
coisa que análise de viabilidade econômica e financeira (embora a 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
35
análise custo-benefício componha a análise de viabilidade econômica e 
financeira). 
Vamos entender o que é a análise de custo-benefício a seguir. 
Vamos lá!
O que é uma análise custo-benefício?
DEFINIÇÃO:
Uma análise de custo-benefício é uma avaliação sistemática 
das vantagens econômicas (benefícios) e desvantagens 
(custos) de um conjunto de alternativas de investimento. 
Normalmente, um “caso base” é comparado a uma ou 
mais alternativas (que apresentam algumas melhorias 
significativas em comparação ao caso base).
 
EXPLICANDO MELHOR:
A análise avalia diferenças incrementais entre o caso base 
e as alternativas. Em outras palavras, uma análise de custo-
benefício tenta responder à pergunta: quais benefícios 
adicionais resultarão se essa alternativa for adotada e quais 
custos adicionais são necessários para trazê-la?
Figura 8: A análise custo-benefício 
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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O objetivo de uma análise de custo-benefício é traduzir os efeitos 
de um investimento em termos monetários e contabilizar o fato de que os 
benefícios geralmente se acumulam por um longo período, enquanto os 
custos de capital incorrem principalmente nos anos iniciais. 
Exemplo: Se formos analisar os custos de transporte que podem 
ser monetizados, encontraremos, dentre outros: custos de tempo de 
viagem, custos de operação de veículos, custos de segurança, custos de 
manutenção em andamento e valor restante de capital (uma combinação 
de gasto de capital e valor residual). 
Para alguns tipos de atividades, desvios na rota, os tempos de 
viagem e a segurança podem melhorar, mas os custos operacionais 
podem aumentar devido a distâncias maiores. Uma análise de custo-
benefício bem realizada indicaria se o tempo de viagem e a economia 
de segurança excedem os custos da atividade e os custos operacionais 
a longo prazo.
As análises de custo-benefício são usadas como ferramenta pelos 
gerentes para ajudar a avaliar conceitos preliminares durante os primeiros 
estudos de planejamento, para avaliar alternativas e selecionar um 
caminho preferido para a realização da atividade. 
RESUMINDO:
Uma análise de custo-benefício fornece uma medida 
monetária da conveniência econômica relativa às 
alternativas de uma atividade, mas os tomadores de decisão 
geralmente pesam os resultados em relação a outros 
efeitos e impactos não monetizados de uma atividade.
Os resultados de uma análise de custo-benefício, juntamente com 
todas as informações relevantes de uma atividade, podem ser usados 
para avaliar os efeitos e os impactos monetizados e não monetizados de 
alternativas quando uma decisão precisa ser tomada.
Embora a análise de custo-benefício sempre tente responder 
à pergunta: “Do ponto de vista econômico, os benefícios valem o 
investimento?”, esta pergunta é feita de diferentes maneiras e em 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
37
diferentes pontos do processo de desenvolvimento de uma atividade, 
conforme observamos abaixo:
Planejamento da atividade: Do ponto de vista econômico, os 
benefícios de uma nova construção, por exemplo, valem os custos da 
atividade, em comparação com o sistema atual?
Atividade e estudo ambiental: Do ponto de vista econômico, os 
benefícios do local “A” valem os custos da atividade? Como a localização 
“A” se compara a “B” ou “C”?
Planejamento da construção: Do ponto de vista econômico, os 
benefícios de fechar algumas ou todas as faixas de uma estrada, por 
exemplo, durante a construção valem o atraso no tráfego e os custos de 
desvio, em comparação com a manutenção de algumas faixas abertas?
Em princípio, uma análise ideal de custo-benefício projetaria e 
avaliaria todas as possibilidades, mas isso não é possível nem prático, pois 
envolveria grandes incertezas. Então, é preciso focar em um elemento e 
observar se a relação custo-benefício é positiva.
Agora que entendemos melhor os custos inerentes às operações 
logísticas, vamos estudar o custo que tem o maior impacto no custo total 
de logística: o custo de transportes.
Este é o primeiro custo de tantos outros que iremos estudar ao 
longo da nossa disciplina. Por se tratar do custo mais relevante, iremos 
tratar dele logo agora em nossa primeira unidade (antes mesmo de 
abordarmos a gestão de riscos e perdas). Vamos lá!
 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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Compreendendo os custos de transportes 
nas operações logísticas
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender 
quais são os custos de transportes nas operações logísticas, 
além de saber quais são os componentes dos custos de 
transportes e seus principais tipos. Você deseja que a sua 
organização supere seus concorrentes com preços mais 
competitivos economizando nas operações logísticas? 
Então, entender estes conceitos é fundamental. Você sabe, 
por exemplo, a diferença entre custos de linha e custos de 
capital? Vamos abordar todas essas temáticas para que 
você entenda claramente a diferença entre os principais 
tipos de custos. Estarei aqui com você para te passar todo 
esse conhecimento. E então? Motivado para nosso último 
capítulo? Então vamos lá. Avante!
Os custos de transportes
Quando falamos de custos de transporte, inerentemente 
associamos aos custos do transporte de mercadoria. Mas devemos nos 
atentar que os custos de transportes envolvem pessoas e organizações. 
Assim, é necessário considerar também o transporte de passageiros. 
Antes de focarmos nos custos de transportes voltados às mercadorias 
(logística), vamos entender melhor os custos de transporte de forma geral.
Os sistemas de transporte possuem alguns elementos capazes 
de aumentar sua capacidade e reduzir custos de mobilidade. Todos os 
usuários (por exemplo, indivíduos, empresas, instituições, governos, dentre 
outros) devem observar tais custos, seja na mobilidade de passageiros, 
seja no transporte de mercadorias.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
39
IMPORTANTE:
Os custos de transporte de mercadoria devem ser 
observados sempre, tendo em vista que suprimentos, 
sistemas de distribuição, tarifas, salários, localizações, 
técnicas de marketing e custos de combustível estão 
constantemente mudando.
Também há outros custos envolvidos na coleta de informações, 
negociação e cumprimento de contratos e transações, que costumam ser 
chamados de custo dos negócios. O comércio também envolve custos de 
transação que todos os agentes tentam reduzir, uma vez que os custos de 
transação representam uma parcela crescente dos recursos consumidos 
pela economia.
Figura 9: Análise dos custos de transporte 
Fonte: Freepik
De forma frequente, as empresas e indivíduos devem tomar 
decisões sobre como encaminhar passageiros ou mercadorias através do 
sistema de transporte. Para o frete e a produção de bens leves e de alto 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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valor de consumo, como eletrônicos, as empresas têm se dedicado cada 
vez mais a escolher o local de produção e de distribuição.
Geralmente, os custos de transporte representam mais de 10% 
do custo total de um produto. Essa parcela também se aplica de forma 
aproximada ao transporte de pessoas, no qual as famílias gastam cerca de 
10% de sua renda em transporte, incluindo a propriedade de automóveis, 
que possui uma estrutura de custos complexa.
Assim, a escolha de um modo de transporte para passageiros 
e mercadorias entre origens e destinos tem se tornado cada vez mais 
importante e dependente de vários fatores, como a natureza das 
mercadorias, as infraestruturas disponíveis, as origens e os destinos, a 
tecnologia e, particularmente, suas respectivas distâncias. Juntos, eles 
definem os custos de transporte.
DEFINIÇÃO:
Os custos de transporte são os custos assumidos 
internamente pelos prestadores de serviçosde transporte. 
São apresentados como custos fixos (infraestrutura) e 
variáveis (operacionais), dependendo de uma diversidade 
de condições relacionadas à geografia, infraestrutura, 
barreiras administrativas, energia e como são transportados 
passageiros e carga.
Como já vimos, os custos de transporte têm impactos significativos 
na estrutura das atividades econômicas e no comércio internacional. 
Estudos apontam que um aumento de tais custos em 10% reduziria 
os volumes de comércio em mais de 20% e que a qualidade geral da 
infraestrutura de transporte pode ser responsável por metade da variação 
nos custos de transporte. 
Em um ambiente competitivo em que o transporte é um serviço 
que pode ser cotado, os custos de transporte são influenciados pelas 
respectivas taxas das empresas que realizam esse serviço, sem contar a 
parte dos custos de transporte cobrada dos usuários, chamadas de tarifas.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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DEFINIÇÃO:
As tarifas compõem o preço dos serviços de transporte 
pagos por seus usuários. Eles são o custo monetário 
negociado para mover um passageiro ou uma unidade 
de carga entre uma origem e um destino específicos. As 
tarifas geralmente são visíveis para os consumidores, 
pois os prestadores de serviços de transporte devem 
fornecer essas informações para garantir transações. Eles 
podem não necessariamente expressar os custos reais de 
transporte.
A diferença entre custos e taxas resulta em perda ou lucro do 
provedor de serviços. Considerando os componentes dos custos de 
transporte discutidos anteriormente, a definição de taxas é uma tarefa 
complexa, sujeita a alterações constantes. 
Para transporte de carga e muitas formas de transporte de 
passageiros (por exemplo, transporte aéreo), as tarifas estão sujeitas a uma 
pressão competitiva. Isso significa que a taxa será ajustada de acordo com 
as complexas interações entre oferta e demanda. Eles refletem os custos 
diretamente envolvidos no envio (custo do serviço) ou são determinados 
pelo valor da mercadoria (valor do serviço). 
Como muitos atores envolvidos no transporte de cargas são 
privados, as taxas tendem a variar, geralmente de forma significativa, mas 
a lucratividade é fundamental.
Componentes de custos e tempo
O transporte apresenta formas particulares de custos e nível de 
serviços, o que resulta em diferenças substanciais em todo o mundo. 
O preço de um serviço de transporte não inclui apenas os custos 
monetários diretos ao usuário, mas também inclui custos de tempo e 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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custos relacionados a possíveis ineficiências, desconfortos e riscos (por 
exemplo, atrasos inesperados). 
No entanto, os atores econômicos geralmente baseiam sua escolha 
considerando apenas parte do preço total do transporte. 
Exemplo: Por exemplo, os motoristas são influenciados por custos 
marginais de curto prazo. Eles podem reduzir o preço de uma viagem 
específica de carro para apenas os valores gastos com combustível, 
excluindo assim custos fixos como depreciação, seguro e imposto sobre 
veículos.
Figura 10: Análise de custos e serviços
Fonte: Freepik
Muitos remetentes ou transitários são guiados principalmente por 
custos diretos ao considerar o fator preço na escolha do melhor modal 
que irá utilizar. O foco restrito nos custos diretos é, de certa forma, atribuído 
ao fato de que os custos de tempo e custos relacionados a possíveis 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
43
ineficiências são mais difíceis de calcular e, geralmente, só podem ser 
totalmente avaliados após a chegada da carga. 
Existem condições significativas que afetam os custos de transporte 
e, portanto, as taxas de transporte. Vejamos cada uma delas:
a. Distância e tempo
Os impactos da geografia envolvem principalmente distância e 
acessibilidade. A distância é geralmente a condição mais básica que afeta 
os custos de transporte. Quanto mais difícil é converter espaço por um 
custo, mais importante é a relação com a distância, podendo ser expressa 
em termos de duração, tempo, custos econômicos ou quantidade de 
energia utilizada. 
Esses elementos variam muito de acordo com o tipo de modo de 
transporte envolvido e a eficiência de rotas de transporte específicas. Os 
países sem litoral tendem a ter custos de transporte mais altos, geralmente 
o dobro, pois não têm acesso direto ao transporte marítimo. 
O impacto da geografia na estrutura de custos pode ser expandido 
para incluir várias zonas tarifárias, como uma para local, outra para o país 
e outra para exportação.
O componente de tempo de transporte também é uma consideração 
importante, pois está associado ao fator de serviço do transporte. Eles 
incluem o tempo de transporte, o tempo do pedido, a pontualidade e a 
frequência. 
Exemplo: Por exemplo, uma empresa de transporte marítimo pode 
oferecer um serviço de transporte de contêineres entre vários portos da 
América do Sul e do Pacífico. Indo para o Pacífico, para garantir a vaga do 
navio, o remetente deve ligar com pelo menos cinco dias de antecedência 
(hora do pedido). Pode levar 12 dias para chegar ao destino (tempo de 
transporte) e a ancoragem é feita a cada dois dias (frequência). Para um 
terminal portuário específico, um navio pode ter um atraso médio de seis 
horas (pontualidade).
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
44
b. Tipo de produto
Muitos produtos requerem embalagem, manuseio especial, são 
volumosos ou perecíveis. Os custos de seguro também devem ser 
considerados e geralmente são uma função da relação valor e peso e do 
risco associado ao movimento. 
Exemplo: O carvão é obviamente uma mercadoria que é mais fácil 
de transportar do que frutas ou flores frescas, pois demanda instalações 
de armazenamento rudimentares e pode ser transbordado usando 
equipamento também rudimentar. 
Como tal, diferentes setores econômicos incorrem em custos de 
transporte diferentes, pois cada um possui sua própria intensidade de 
transporte. Com transporte por contêiner, o tipo de produto tem pouco 
custo de transporte, pois as taxas são definidas por contêiner, embora os 
produtos ainda precisem ser carregados ou descarregados deste.
Para os passageiros, conforto e comodidades devem ser 
fornecidos, especialmente quando se fala de viagens de longa distância. 
Essas comodidades têm um custo, mas também podem ser uma fonte 
de receita.
c. Economias de escala e energia
Quanto maiores as quantidades transportadas, menor o custo 
unitário de transporte. Economias de escala ou as possibilidades de 
aplicá-las são particularmente adequadas para produtos a granel, como 
energia (carvão, petróleo etc.), minerais e grãos, se forem transportados 
em grandes quantidades. 
Uma tendência semelhante também se aplica ao transporte de 
contêineres, utilizando contêineres maiores, envolvendo custos unitários 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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mais baixos. Para o transporte de passageiros, economias de escala são 
consideráveis para os sistemas de transporte público.
No entanto, eles são limitados pela demanda, pois a unidade de 
transporte de tamanho máximo que pode ser atribuída em uma rota não 
pode exceder a demanda disponível sem prejudicar sua lucratividade.
As atividades de transporte são grandes consumidores de energia, 
especialmente petróleo. Cerca de 60% de todo o consumo global de 
petróleo é atribuído a atividades de transporte. 
O transporte normalmente representa cerca de 25% de todo o 
consumo de energia de uma economia. Os custos de vários tipos de 
transporte intensivos em energia, como o transporte marítimo e aéreo, 
são particularmente suscetíveis a flutuações nos preços da energia, 
uma vez que a energia é responsável por quase metade de seus custos 
operacionais.
d. Backhauls vazios
DEFINIÇÃO:
Backhaul é uma palavra de origem inglesa que significa 
a volta para o ponto de partida. Muitas interações de 
transporte envolvem backhauls vazios,pois é incomum ter 
uma combinação perfeita entre uma viagem de entrada e 
uma de volta.
Os padrões de deslocamento envolvem fluxos desequilibrados e 
viagens de retorno vazias. Para o comércio internacional, os desequilíbrios 
entre importações e exportações têm impactos nos custos de transporte. 
Esse é especialmente o caso do transporte de contêineres, pois os 
desequilíbrios comerciais implicam o reposicionamento de contêineres 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
46
vazios que devem ser levados em consideração no custo total do 
transporte. 
Consequentemente, se uma balança comercial for bastante 
negativa (mais importações do que exportações), os custos de transporte 
para importações tendem a ser mais altos do que para as exportações. 
Desequilíbrios significativos nas taxas de transportes surgiram 
ao longo das principais rotas comerciais. A mesma condição se aplica 
nos níveis nacional e local, onde os fluxos de frete geralmente são 
unidirecionais, implicando movimentos de retorno vazios.
e. Infraestruturas e modais
A eficiência e a capacidade dos modais e terminais de transporte têm 
um impacto direto nos custos de transporte. As infraestruturas precárias 
implicam custos de transporte mais altos, atrasos e consequências 
econômicas negativas. 
Sistemas de transporte mais desenvolvidos tendem a ter custos de 
transporte mais baixos, pois são mais confiáveis, conectados e podem 
lidar com mais movimentos.
Diferentes modais são caracterizados por diferentes custos de 
transporte, uma vez que cada um possui suas próprias limitações de 
capacidade e condições operacionais. Um aspecto central diz respeito à 
adequação dos modais de acordo com a distância envolvida e a natureza 
do que está sendo carregado. 
EXPLICANDO MELHOR:
Quando dois ou mais modais competem diretamente 
pelo mesmo mercado, o resultado geralmente resulta em 
custos de transporte mais baixos e no desenvolvimento de 
nichos. O transporte em contêineres permitiu uma redução 
significativa nas taxas de transporte de carga em todo o 
mundo, permitindo que unidades de transporte (contêineres) 
relativamente pequenas fossem transportadas em cargas 
massificadas.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
47
f. Concorrência, regulamentação e subsídios
Referem-se ao complexo ambiente competitivo e regulatório em 
que o transporte ocorre. Os serviços de transporte que ocorrem em 
segmentos altamente competitivos tendem a ter um custo mais baixo do 
que em segmentos com concorrência limitada (oligopólio ou monopólio). 
A concorrência internacional favoreceu a concentração em muitos 
segmentos da indústria de transporte, mais notadamente nos modos 
marítimo e aéreo. Regulamentos, como tarifas, leis de cabotagem, mão 
de obra, segurança e proteção impõem custos adicionais de transporte, 
principalmente nas economias em desenvolvimento.
IMPORTANTE:
Se é caro desenvolver e manter uma infraestrutura, esse 
custo deve ser refletido nas tarifas para cobrir a amortização 
do ativo. As estradas publicamente disponíveis são uma 
forma de subsídio cruzado, pois oferecem infraestrutura 
gratuita aos usuários.
Ainda assim, o gratuito pode ser enganoso, uma vez que as vendas 
são impostas sobre combustíveis pagos pelos usuários e esses fundos 
são usados para construção e manutenção de infraestrutura. 
Se um governo ou empresa utiliza outros setores de suas atividades 
para subsidiar os custos totais de uma infraestrutura de transporte, esse 
subsídio cruzado está afetando seus custos. Impostos e pedágios são 
comumente usados para subsidiar o transporte público.
g. Sobretaxas, impostos e pedágios
DEFINIÇÃO:
As sobretaxas referem-se a uma série de taxas, geralmente 
definidas de maneira arbitrária, para refletir condições 
temporárias que podem impactar nos custos assumidos 
pelo transportador.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
48
Também ocorrem quando as tarifas são reguladas, deixando o 
operador a encontrar fontes alternativas de receita. Os mais comuns 
são sobretaxas de combustível, taxas de segurança, prêmios de risco 
geopolítico e taxas adicionais de bagagem. 
O setor de transporte de passageiros, principalmente as companhias 
aéreas, tornou-se dependente de uma ampla variedade de sobretaxas 
como fonte de receita para as operadoras. O gerenciamento de 
rendimento é outra forma de sobretaxa em que um provedor de serviços 
de transporte altera sua taxa de acordo com as flutuações na demanda.
As atividades de transporte geralmente são tributadas, como 
impostos sobre vendas de veículos e taxas de registro. Os impostos 
sobre combustíveis são a forma mais significativa de tributação cobrada 
pelos governos, com receitas geralmente usadas para cobrir os custos de 
manutenção e investimento em infraestrutura. 
Agora que já sabemos algumas condições significativas que afetam 
os custos de transporte e, consequentemente, as taxas de transporte, 
vamos focar nosso estudo a partir de agora nos tipos de custos de 
transporte e finalizar nossa primeira unidade. Vamos em frente!
Tipos de custos de transporte
A mobilidade é influenciada pelos custos de transporte. Há evidências 
para o uso de veículos de passageiros que reforçam a relação entre a 
quilometragem anual do veículo e os custos de combustível, implicando 
que, quanto maior o custo do combustível, menor a quilometragem. 
No nível internacional, a duplicação dos custos de transporte pode 
reduzir os fluxos comerciais em mais de 80%. Quanto mais acessível a 
mobilidade, mais frequentes são os movimentos e mais prováveis serão 
os deslocamentos de maiores distâncias.
As evidências também destacam que os custos de transporte 
tendem a ser mais altos nos estágios iniciais ou finais de um movimento. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
49
Uma grande variedade de custos de transporte pode ser considerada, 
sendo algumas delas:
 • Custos de terminais: Custos relacionados ao carregamento, transbordo 
e descarregamento. 
IMPORTANTE:
Dois grandes custos terminais podem ser considerados: 
carregamento e descarregamento na origem e destino. 
Para terminais de transporte complexos, como portos e aeroportos, 
os custos dos terminais podem envolver uma ampla variedade de 
componentes, incluindo taxas de docas, taxas de manuseio e taxas de 
pilotagem/controle de tráfego.
Figura 11: Custos de terminais
Fonte: Freepik
 • Custos de linha: Custos em função da distância pela qual uma unidade 
de carga ou passageiro é transportada. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
50
O peso também é uma função de custo quando o frete está 
envolvido. Eles incluem mão de obra e combustível e geralmente excluem 
custos de transbordo.
 • Custos de capital: Custos aplicáveis aos ativos físicos do transporte, 
principalmente infraestruturas, terminais e veículos. 
Eles incluem a compra ou o aprimoramento importante de ativos 
fixos, que geralmente pode ser um evento único que pode ser amortizado 
por várias décadas. Como os ativos físicos tendem a se depreciar com 
o tempo, são necessários investimentos regulares de capital para 
manutenção.
Os fornecedores de transporte tomam uma variedade de decisões 
com base em sua estrutura de custos, em função de todos os tipos de 
custos de transporte acima. Para simplificar as transações e identificar 
claramente as respectivas responsabilidades, foram definidos termos 
específicos de transporte comercial. 
Embora a taxa de transporte tenha um papel importante na escolha 
do modal, as empresas que usam serviços de transporte de mercadorias 
nem sempre são motivadas por noções de minimização de custos. 
Elas geralmente estão satisfeitas quando os custos de transporte estão 
abaixo de um certo limite, combinado com requisitos específicos em 
relação à confiabilidade, frequência e outros atributos de serviço. Tais 
complexidades tornam mais difícil avaliar claramente o papel das taxas 
de transporte no comportamento dos usuários.
O papeldas empresas de transporte aumentou sensivelmente no 
contexto geral da geografia comercial global. Empresas de transporte 
marítimo, transportadoras aéreas e prestadores de serviços de logística 
tornaram-se empresas multinacionais. 
No entanto, a natureza dessa função está mudando como resultado 
de uma redução geral dos custos de transporte, mais do aumento 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
51
dos custos de infraestrutura, principalmente devido a maiores fluxos e 
competição por terra. 
Embora os custos operacionais sejam altos para o transporte 
aéreo, os custos terminais são significativos para o transporte marítimo. 
As relações entre operadores de terminais e transportadoras tornaram-se 
cruciais, principalmente no tráfego em contêiner. Isso é necessário para 
superar as restrições físicas e de tempo do transbordo, principalmente 
nos portos.
Agora que terminamos este grande aprendizado acerca da 
logística, GCS e custos de transporte, finalizamos todo o conteúdo de 
nossa primeira unidade.
Viu como os assuntos abordados nesta unidade, embora possuam 
algum grau de complexidade, são de fácil aprendizagem? É importante 
que você tenha compreendido todo o assunto desta primeira unidade, 
pois ela é a base para o que iremos tratar de agora em diante.
Nossa disciplina é estruturada para construirmos passo a passo o 
conhecimento, daí a importância de ter compreendido tudo claramente. 
Na próxima unidade nos aprofundaremos sobre gestão de materiais, 
cadeia de valor e gestão de riscos.
Estou aqui para abordar de forma eficiente todos os conteúdos 
e espero que ao final da disciplina você tenha adquirido conhecimento 
suficiente sobre as temáticas. Tenho certeza de que isso fará grande 
diferença na sua vida profissional.
Bom estudo!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
52
REFERÊNCIAS
ALVARENGA, Antônio Carlos. Logística aplicada: suprimentos e 
distribuição. 3ª Edição. São Paulo: Edgard Blücher, 2000.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos 
logística empresarial. 5ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.
Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de 
materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2013.
DUANE, Ireland. Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 
2014.
MARTINS, Elizeu. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
VICECONTI, Paulo. NEVES, Silvério das. Contabilidade de custos: 
um enfoque direto e objetivo. 11. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
Daniel Campelo
Gestão de Custos, Riscos e 
Perdas (GCRP)
Unidade 2
Livro Didático
 Digital
Daniel Campelo
Gestão de Custos, 
Riscos e Perdas 
(GCRP)
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
DANIEL CAMPELO
O AUTOR
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo e sou economista mestre 
em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista 
em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-
profissional na área de economia, gestão e mercado há mais de 15 anos. 
Há 10 anos atuo na docência do Ensino Superior nos cursos de Graduação 
e Pós-graduação, sendo os últimos cinco anos dedicados à modalidade 
de Ensino a Distância. Por acreditar no papel transformador da educação 
e no excelente caminho que abre para uma sociedade mais justa, passei 
a me dedicar à transmissão de minha experiência profissional e de vida 
àqueles iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidado pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreendendo a importância da gestão de riscos nas 
empresas .........................................................................................................10
A gestão de riscos ........................................................................................................................ 10
Por que a gestão de riscos é importante? ...................................................................12
Planos de gestão de riscos .....................................................................................................13
Estratégias de gerenciamento de riscos ...................................................................... 16
As limitações na gestão de riscos .....................................................................................18
Padrões de gerenciamento de riscos .............................................................................19
Conhecendo a gestão de perdas nas organizações .....................23
O gerenciamento de perdas ................................................................................................. 24
Monitore relatórios constantemente ............................................................26
Combine o monitoramento com as despesas ...................................... 27
Terceirize a equipe para gerenciamento de resultados ................ 27
Técnicas de avaliação de perdas financeiras ...........................................................29
Entendendo como funciona a gestão de materiais nas 
organizações .................................................................................................32
A gestão de recursos materiais .......................................................................................... 32
Importância do gerenciamento de materiais ............................................................ 35
Funções de gerenciamento de materiais ....................................................................39
Compreendendo como funciona a gestão da cadeia de valor 42
A análise da cadeia de valor ................................................................................................. 42
Valor e cadeia de valor ............................................................................................................. 44
Atividades primárias .................................................................................................46
Atividades de apoio .................................................................................................. 47
7
UNIDADE
02
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
8
INTRODUÇÃO
Quando estudamos a importância da gestão de custos, riscos e 
perdas podemos perceber o quanto ela é importante em uma organização. 
Na verdade, uma empresa possui vários elementos aos quais o gestor 
deve ficar sempre atento; do contrário, a organização pode enfrentar 
sérios problemas, seja de competividade, financeiro, dentre outros. Nesta 
segunda unidade, vamos deixar um pouco de lado as questões logísticas 
e de custos, nosso foco da unidadeanterior, e vamos nos concentrar na 
gestão de riscos e perdas. Inicialmente, iremos estudar a gestão de riscos, 
sua importância e planos de gerenciamento. Depois, iremos estudar 
a gestão de perdas nas organizações. Em seguida, iremos entender 
como funciona a gestão dos recursos materiais nas empresas. Por fim, 
vamos estudar a análise da cadeia de valor, detendo-nos na vantagem 
competitiva da organização. Assim, finalizaremos todo o conteúdo 
proposto para você nesta unidade. Vamos lá?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender a importância da gestão de riscos nas empresas.
2. Conhecer a gestão de perdas nas organizações.
3. Entender como funciona a gestão de materiais nas organizações.
4. Compreender como funciona a cadeia de valor.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
10
Compreendendo a importância da gestão 
de riscos nas empresas
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você compreenderá a importância 
da gestão de riscos. Abordaremos os primeiros conceitos 
sobre gestão de riscos para que você entenda melhor a 
temática. Em seguida, iremos destacar a importância da 
gestão de riscos e os planos que as empresas precisam 
desenvolver para mitigá-los. Mais adiante, observaremos 
as estratégias de gerenciamento de riscos. Mas, você 
sabia que a gestão de riscos também apresenta algumas 
limitações? Iremos estudar também algumas dessas. Por 
fim, estudaremos os padrões de gerenciamento de riscos, 
com foco na norma ISO 31000 que trata dos princípios e 
diretrizes para o gerenciamento de riscos. Estudaremos 
todos esses conteúdos neste capítulo, a partir de agora. 
Vamos em frente! Avante!
A gestão de riscos
Toda organização está exposta a eventuais riscos e suas 
consequências. Naturalmente, pode ser solicitado ao gestor logístico, por 
exemplo, apoio na realização de planos visando a mitigação de riscos da 
organização. Assim, os gestores devem ter conhecimento do que se trata 
a gestão de riscos e onde deverá atuar. É o que iremos aprender agora!
DEFINIÇÃO:
A gestão de riscos é o processo de identificação, avaliação 
e controle de ameaças ao capital e aos ganhos de 
uma organização. Essas ameaças ou riscos podem ser 
resultado de uma ampla variedade de fontes, incluindo 
incerteza financeira, responsabilidades legais, erros de 
gerenciamento estratégico, acidentes e desastres naturais. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
11
Figura 1: Gestão de riscos
Fonte: Freepik
Se formos observar na perspectiva tecnológica, as ameaças 
à segurança de TI e os riscos relacionados aos dados, assim como as 
estratégias de gerenciamento de riscos para aliviá-los, tornaram-se uma 
das principais prioridades das empresas digitalizadas. 
Como resultado, um plano de gerenciamento de riscos inclui 
cada vez mais os processos das empresas para identificar e controlar 
ameaças a seus ativos digitais, incluindo dados corporativos proprietários, 
informações de identificação pessoal de um cliente e propriedade 
intelectual.
Exemplo: Um exemplo de gerenciamento de riscos pode ser um 
negócio que identifique os vários riscos associados à abertura de um 
novo local. Eles podem estudar os riscos escolhendo lugares com muito 
tráfego de pedestres e baixa concorrência de empresas similares na área, 
por exemplo.
Todas as empresas e organizações correm o risco de eventos 
inesperados e prejudiciais que podem custar dinheiro à empresa ou 
causar seu fechamento permanente. O gerenciamento de riscos permite 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
12
que as organizações tentem se preparar para o inesperado, minimizando 
riscos e custos extras antes que eles aconteçam.
Por que a gestão de riscos é importante?
Ao implementar um plano de gestão de riscos e considerando 
os vários riscos ou eventos em potencial antes que eles ocorram, uma 
organização pode economizar dinheiro e proteger seu futuro. 
Exemplo: Um parque de diversões ao ar livre sabe que seus 
negócios dependem de condições climáticas. A fim de atenuar o risco de 
um grande impacto financeiro sempre que houver uma estação ruim, o 
parque pode optar por reduzir bem os seus gastos e acumular reservas 
de caixa.
Isso ocorre porque um plano robusto de gerenciamento de riscos 
ajudará a empresa a estabelecer procedimentos para evitar ameaças em 
potencial, minimizar seu impacto caso ocorram e lidar com os resultados.
Essa capacidade de entender e controlar os riscos permitirá que 
as organizações sintam-se mais confiantes em relação às suas decisões 
de negócios. Além disso, princípios sólidos de governança corporativa 
que se concentram especificamente no gerenciamento de riscos podem 
ajudar a empresa a atingir seus objetivos.
Figura 2: Controladoria de riscos
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
13
Outros benefícios importantes do gerenciamento de riscos incluem:
 • Criação de um ambiente de trabalho seguro para todos os funcionários 
e clientes.
 • Aumento da estabilidade das operações comerciais e redução da 
responsabilidade legal.
 • Oferta de proteção contra eventos prejudiciais à empresa e ao meio 
ambiente.
 • Proteção de todas as pessoas e ativos envolvidos contra possíveis 
danos.
 • Ajuda para estabelecer as necessidades de seguro da organização 
com o intuito de economizar em prêmios desnecessários.
Imagine um hospital que atue sem a gestão de riscos? Isto seria algo 
totalmente irresponsável, colocando em risco não só a vida de pacientes, 
mas também da própria empresa. E quando se fala de gestão de riscos 
fica subtendido que estamos falando, naturalmente, de segurança. 
Todavia, essas gestões devem ser feitas de forma isolada.
Na maioria das organizações, os departamentos de gestão de 
riscos e segurança são separados, pois eles incorporam diferentes 
lideranças, objetivos e escopo. No entanto, algumas empresas começam 
a reconhecer que a capacidade de fornecer atendimento seguro e de alta 
qualidade aos clientes é necessária para a proteção de ativos financeiros 
e, como resultado, deve ser incorporada ao gerenciamento de riscos.
Agora que estudamos sobre a importância do gerenciamento de 
riscos, vamos estudar os planos de gestão de riscos. Vamos lá!
Planos de gestão de riscos
Todos os planos de gestão de riscos seguem as mesmas etapas 
que se combinam para compor o processo geral de gerenciamento de 
riscos:
 • Estabelecer contexto: entenda as circunstâncias nas quais o processo 
investigado ocorrerá. Os critérios que serão usados para avaliar o 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
14
risco também devem ser previamente estabelecidos e a estrutura da 
análise deve ser definida.
 • Identificação de riscos: a empresa irá identificar e definir os riscos 
potenciais e como eles podem influenciar de forma negativa um 
processo/projeto específico da empresa.
 • Análise de risco: depois que a empresa identifica os tipos específicos 
de riscos, ela determina as chances de eles ocorrerem (probabilidade), 
bem como as possíveis consequências, caso o evento se concretize. O 
objetivo desta análise é compreender da melhor forma cada situação 
específica e como isso pode influenciar os processos/projetos e 
objetivos da empresa.
 • Avaliação de riscos e avaliação: o risco é posteriormente avaliado 
depois que se determina a probabilidade geral de sua ocorrência 
alinhada à sua respectiva consequência geral. A organização pode (e 
deve), então, decidir se o risco é relevante e se está disposta a adotá-
lo com base para a mitigação.
 • Mitigação de riscos: durante esta etapa, as empresas avaliam seus 
riscos com as maiores classificações e desenvolvem um plano para 
atenuá-los usando controles específicos para cada tipo de risco.Tais planos incluem processos de mitigação de riscos, táticas de 
prevenção de riscos e planos de contingência no caso de o risco se 
concretizar.
 • Monitoramento de riscos: uma parte do processo de mitigação inclui o 
acompanhamento dos riscos e o plano geral para monitorar e verificar 
os riscos já existentes e os novos de forma contínua. O processo 
geral de gerenciamento de riscos também deve ser revisado e 
atualizado periodicamente para que esteja sempre de acordo com 
as necessidades.
 • Comunicar e consultar: os acionistas internos e externos devem ser 
incluídos na comunicação e consultados em cada etapa apropriada 
do processo de gerenciamento de riscos.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
15
VOCÊ SABIA?
Você deve agora estar se perguntando: Como podemos 
identificar um risco? Você sabia que com algumas 
perguntas simples e objetivas você poderá identificar um 
risco e traçar as melhores estratégias?
Figura 3: Planejamento de Gestão de riscos
Fonte: Freepik
As estratégias de gerenciamento de riscos também devem tentar 
responder às seguintes perguntas:
a. O que pode dar errado? Considera o local de trabalho como um todo 
e o trabalho individual.
b. Como isso afetará a organização? Considera a probabilidade do 
evento e se seu impacto será grande ou pequeno.
c. O que pode ser feito? Que medidas podem ser tomadas para evitar a 
perda? O que pode ser feito para que haja recuperação em caso de 
perda?
d. Se algo acontecer, como a organização pagará por isso?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
16
Observe que são perguntas bastante simples, mas suas respostas 
podem lhe auxiliar na elaboração de um bom plano de gerenciamento de 
riscos para sua organização.
Agora que estudamos sobre os planos para a gestão de riscos, 
vamos estudar que, ao identificar os riscos e suas consequências, é 
preciso utilizar estratégias específicas para cada tipo de risco. 
Vamos lá!
Estratégias de gerenciamento de riscos
Depois que os riscos específicos da empresa são identificados e 
o processo de gerenciamento de riscos é implementado, existem várias 
estratégias diferentes que as empresas podem adotar em relação aos 
diferentes tipos de risco:
 • Prevenção de riscos: embora a eliminação completa de todos os 
riscos raramente seja possível, uma estratégia de prevenção de riscos 
é projetada para desviar o maior número possível de ameaças com a 
finalidade de evitar as consequências dispendiosas e disruptivas de 
um evento prejudicial.
 • Redução de risco: ocasionalmente, as empresas conseguem reduzir 
a quantidade de efeito que certos riscos podem ter nos processos da 
empresa. Isso é alcançado ajustando certos aspectos de um plano 
geral do projeto/processo da empresa ou mesmo reduzindo seu 
escopo.
 • Partilha de riscos: às vezes, as consequências de um risco são 
compartilhadas ou distribuídas entre vários participantes ou 
departamentos de negócios do projeto. O risco também pode ser 
compartilhado com terceiros, como um fornecedor ou parceiro de 
negócios.
 • Risco de retenção: por vezes, as empresas decidem que um risco 
vale a pena do ponto de vista comercial e, assim, decidem mantê-
lo e lidar com qualquer possível potencial. As empresas geralmente 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
17
retêm um certo nível de risco se o lucro esperado de um projeto for 
maior que os custos de seu risco potencial.
Exemplo: Imagine que você é um investidor que compra ações de 
uma nova e empolgante empresa com alta avaliação, mesmo sabendo 
que as ações podem cair significativamente. Nessa situação, a aceitação 
do risco é exibida quando o você, apesar da ameaça, compra a ação, 
sentindo que o potencial da grande recompensa supera o risco. 
Observe que à medida que avançamos em nosso capítulo, fica mais 
evidente a importância do gerenciamento dos riscos nas organizações. 
Você deve observar, também, que, munido deste conhecimento, um 
controlador terá muitas habilidades mais para lidar com os planos de 
gestão de riscos. 
Figura 4: Estratégia de gerenciamento de riscos 
Fonte: Freepik 
Porém, é preciso ficar atento, pois a gestão de riscos pode 
apresentar algumas limitações. É o que veremos agora!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
18
As limitações na gestão de riscos
IMPORTANTE:
Embora o gerenciamento de riscos possa ser uma prática 
extremamente benéfica para as organizações, suas 
limitações também devem ser consideradas. 
Muitas técnicas de análise de risco, como a criação de um modelo 
ou de uma simulação, exigem a coleta de grandes quantidades de dados. 
Essa extensa coleta de dados pode ser cara e não tem confiabilidade 
garantida.
Além disso, o uso de dados nos processos de tomada de decisão 
pode ter resultados ruins se indicadores simples forem usados para 
refletir as realidades muito mais complexas da situação. Da mesma forma, 
a adoção de uma decisão em todo o projeto destinada a um pequeno 
aspecto pode levar a resultados inesperados.
Outra limitação é a falta de conhecimento e tempo de análise. 
Foram desenvolvidos programas de software capazes de simular eventos 
que podem impactar negativamente na empresa. Embora econômicos, 
esses programas complexos exigem pessoal treinado, com habilidades 
e conhecimentos abrangentes, a fim de entender com precisão os 
resultados gerados. 
Figura 5: A limitações na gestão de riscos
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
19
A análise de dados históricos para identificar riscos também requer 
pessoal altamente treinado. Esses indivíduos nem sempre podem fazer 
parte dos projetos. Mesmo que em algum momento estejam disponíveis, 
frequentemente não há tempo suficiente para reunir todas as suas 
descobertas, resultando em conflitos.
Outras limitações da gestão de riscos são:
Uma falsa sensação de estabilidade: as medidas de valor em risco 
se concentram no passado e não no futuro. Portanto, quanto mais as coisas 
correrem bem, melhor será a situação. Em contrapartida, infelizmente isso 
aumenta a probabilidade de uma desaceleração.
A ilusão de controle: os modelos de risco podem dar às organizações 
a falsa crença de que podem quantificar e regular todos os riscos em 
potencial. Isso não é verdade porque é impossível esperar o inesperado. 
Além disso, não há dados históricos para novos produtos, portanto não há 
experiência que sirva de base para modelos.
Falha ao ver o quadro geral: é difícil ver e entender a imagem 
completa do risco cumulativo.
O gerenciamento de riscos é imaturo: ainda há um longo caminho 
a percorrer antes do desenvolvimento de técnicas e modelos que 
realmente se ajustem ao objetivo de gerenciamento de riscos.
Tendo entendido as limitações do gerenciamento de riscos, vamos 
avançar para finalizar nossa temática. Agora, estudaremos os padrões de 
gerenciamento de riscos. Vamos em frente!
Padrões de gerenciamento de riscos
Desde o início dos anos 2000, vários órgãos do setor e do governo 
expandiram as regras de conformidade regulamentar que examinam 
os planos, políticas e procedimentos de gerenciamento de riscos das 
empresas. 
Em um número crescente de indústrias, os conselhos de 
administração são obrigados a revisar e relatar a adequação dos processos 
de gerenciamento de riscos corporativos. Como resultado, análises de 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
20
risco, auditorias internas e outros meios de avaliação de risco tornaram-se 
componentes principais da estratégia de negócios.
Os padrões de gerenciamento de riscos foram desenvolvidos 
por várias organizações, incluindo o Instituto Nacional de Padrões e 
Tecnologia (NIST) e a Organização Internacional de Padronização (ISO). 
Esses padrões foram projetados para ajudar as organizações 
a detectar ameaças específicas, avaliar vulnerabilidades únicas para 
determinar seus riscos, identificar maneiras de reduzir esses riscos e, em 
seguida, implementar esforços de redução de riscos de acordo com aestratégia organizacional.
Exemplo: Os princípios da ISO 31000, por exemplo, fornecem 
estruturas para melhorias no processo de gerenciamento de riscos 
passíveis de serem usadas pelas empresas, independentemente do 
tamanho da organização ou do setor de destino. 
ACESSE:
Os princípios e diretrizes da ISO 31000 estão disponível na 
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) e podem 
ser acessados através do seguinte endereço: 
Segundo o site da ABNT, “A ISO 31000 foi projetada para aumentar 
a probabilidade de alcançar objetivos, melhorar a identificação de 
oportunidades e ameaças e alocar e usar efetivamente os recursos para 
tratamento de riscos”. 
Embora a ISO 31000 não possa ser usada para fins de certificação, 
ela pode ajudar a fornecer orientações para auditoria de riscos internos 
ou externos e a permitir que as organizações comparem suas práticas 
de gerenciamento de riscos com os benchmarks reconhecidos 
internacionalmente.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
21
IMPORTANTE:
É justamente fundamentado na ISO 31000 que o gestor fará 
seu trabalho. Fundamentado nas normas estabelecidas, ele 
realizará o monitoramento e controle, comparando o que 
está sendo realizado efetivamente na empresa com o que 
está estabelecido na norma.
Os padrões ISO e outros semelhantes foram desenvolvidos em todo 
o mundo para ajudar as organizações a executarem sistematicamente as 
melhores práticas de gerenciamento de riscos. O objetivo final desses 
padrões é estabelecer estruturas e processos comuns para implementar 
efetivamente estratégias de gerenciamento de riscos.
Figura 6: Organização da estrutura
Fonte: Freepik
Esses padrões são frequentemente reconhecidos por órgãos 
reguladores internacionais ou por grupos-alvo da indústria. Eles também 
são regularmente complementados e atualizados para refletir as fontes 
de risco de negócios que mudam rapidamente. Embora o cumprimento 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
22
desses padrões seja geralmente voluntário, a adesão pode ser exigida 
pelos reguladores do setor ou por meio de contratos comerciais.
Após estudarmos toda essa temática, já deve estar claro que o 
risco é sobre incerteza. Se você colocar uma estrutura em torno dessa 
incerteza, arriscará efetivamente sua atividade. Isso significa que se você 
fizer uma boa gestão desses riscos, você pode avançar com muito mais 
confiança para alcançar seus objetivos. 
Ao identificar e gerenciar uma lista abrangente de riscos das 
atividades, surpresas e barreiras desagradáveis podem ser reduzidas 
e oportunidades descobertas. O processo de gerenciamento de riscos 
também ajuda a resolver problemas quando eles ocorrem porque 
esses problemas foram previstos e os planos para tratá-los já foram 
desenvolvidos e acordados. 
EXPLICANDO MELHOR:
Quando você não faz um plano de gestão de riscos, entra 
no modo “combate a incêndios” para corrigir problemas 
que poderiam ter sido previstos. 
RESUMINDO:
O resultado final de uma boa gestão de riscos é que você 
minimiza os impactos das ameaças do projeto e captura as 
oportunidades que ocorrem.
Agora que já sabemos a importância da gestão de riscos nas 
organizações, avencemos no nosso estudo para entendermos uma outra 
temática bem importante nas empresas, em que o papel do controlador 
mais uma vez merece destaque: a gestão de perdas.
Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
23
Conhecendo a gestão de perdas nas 
organizações
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você terá adquirido conhecimento 
acerca do gerenciamento de perdas nas organizações. Sem 
perceber, os gestores não conferem a devida importância 
a essa temática e quando menos esperam, a empresa 
encontra-se em meio a um processo de falência. É preciso 
evitar roubos, desvios, desperdícios, dentre outros pontos; 
e é precisamente este o papel do gerenciamento de 
perdas. Iremos entender inicialmente sobre as definições 
de gerenciamento de perdas, avançando ao estudarmos 
três maneiras de realizar o gerenciamento de perdas e 
lucros de forma eficiente. Por fim, estudaremos quatro 
técnicas que podem ser utilizadas para fazer a análise de 
investimentos e evitar que haja perdas financeiras para a 
empresa. E então? Vamos mergulhar neste novo mundo? 
Vamos lá!
 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
24
O gerenciamento de perdas
DEFINIÇÃO:
O gerenciamento de perdas descreve um sistema que uma 
empresa usa para detectar, identificar, investigar e impedir 
eventos que causam uma queda na receita, no ativo e no 
serviço de uma organização. 
As melhorias no gerenciamento de perdas podem envolver 
alterações nas políticas operacionais e no modelo de negócios de uma 
empresa, a fim de limitar casos de perda acidental ou intencional.
RESUMINDO:
O gerenciamento do controle de perdas refere-se ao 
processo de gerenciamento do nível de risco à segurança 
no local de trabalho.
Exemplo: Um roubo intencional de propriedade da empresa e 
danos acidentais a produtos como resultado de máquinas defeituosas 
constituem fontes de perda que seriam de responsabilidade do 
gerenciamento de perdas. 
Os representantes da empresa podem trabalhar junto a consultores 
para melhorar as práticas de gerenciamento de perdas de uma empresa.
EXPLICANDO MELHOR:
É tarefa de um consultor de controle de perdas identificar 
exposições a possíveis perdas devido a incidentes de 
segurança e identificar como essas exposições podem ser 
melhoradas de maneira econômica.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
25
Figura 7: Equipe de gerenciamento de perdas
Fonte: Freepik
Os serviços de gerenciamento de controle de perdas são 
normalmente fornecidos por empresas de seguros e consultorias privadas, 
embora as grandes empresas também possam ter sistemas internos de 
gerenciamento de controle de perdas. 
Indivíduos que praticam o gerenciamento de controle de perdas 
geralmente têm experiência em engenharia, higiene industrial, proteção 
contra incêndio ou áreas afins. A certificação em gerenciamento de 
controle de perdas é oferecida por várias organizações.
Além dos serviços especializados fornecidos por consultores 
dedicados em controle de perdas, o gerenciamento geral de controle 
de perdas pode ser conduzido, como visto anteriormente, pela própria 
empresa através de gerentes, supervisores e outras pessoas responsáveis. 
Esses indivíduos geralmente participam de programas de educação 
profissional continuada que fornecem níveis fundamentais de treinamento 
em gerenciamento de riscos e identificação de perigos.
O gerenciamento de perdas pode ser de natureza proativa ou 
reacionária. Muitas empresas utilizam vários métodos para desencorajar 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
26
ou impedir o roubo e consideram que o roubo do produto se enquadra 
nos protocolos de gerenciamento de perdas. 
Exemplo: Essa etapa de prevenção pode incluir etiquetas 
magnéticas de segurança nas roupas, colocar produtos atrás de invólucros 
de vidro e proteger mercadorias com fios ou cabos finos.
Outras técnicas de gerenciamento de perdas incluem o treinamento 
de funcionários para detectar atividades suspeitas. Um programa de 
controle de perdas totalmente implementado deve identificar todos os 
riscos em potencial no local de trabalho, implementar controles eficazes 
e avaliar os impactos financeiros dos riscos e medidas de segurança 
existentes no local de trabalho.
Considerando tudo isso, há três maneiras de implementar o 
gerenciamento de lucros e perdas corretamente:
Monitore relatórios constantemente
Os relatórios de resultados são gerados semanalmente, 
mensalmente, trimestralmente ou anualmente, com base no procedimento 
operacional padrão da empresa. No entanto, os contadores podem gerar 
relatórios conforme for necessário e solicitado pela gerência. Aproveite 
isso e observe constantemente os números. Procure tendências e use-as 
para prever e projetar lucros e minimizar perdas.
Os dados de resultadosda empresa mostram indicadores como 
receita, despesas e receita líquida ou perda líquida se as despesas 
excederem a receita. As receitas variam de ganhos operacionais e receitas 
de juros a caixa gerado em investimentos com outros estabelecimentos.
IMPORTANTE:
Somente os relatórios podem ajudá-lo a tomar decisões de 
negócios informadas para ajudar sua empresa a maximizar 
lucros.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
27
Combine o monitoramento com as despesas
O dinheiro ainda é fundamental em uma organização, não importa o 
tipo ou tamanho da empresa. O gerenciamento eficaz do dinheiro mostra 
como uma empresa pode economizá-lo, aumenta seu caixa existente 
e evita o colapso financeiro. Isso deve ser gerenciado ou controlado 
com eficiência. As despesas (dinheiro ou despesas enviadas) devem ser 
monitoradas.
Combinado aos relatórios de perdas e lucros, o monitoramento 
ajuda as empresas a economizarem dinheiro durante os meses magros 
e a gastarem mais nos meses bons, investindo em novos produtos, 
infraestrutura, tecnologia, mão de obra ou qualquer aspecto necessário 
para o crescimento dos negócios.
O desenvolvimento de uma estratégia de negócios combinando 
monitoramento de lucros e perdas com as despesas resultará em um 
gerenciamento eficaz da receita o que ajudará a empresa a perceber que 
está obtendo lucros.
Terceirize a equipe para gerenciamento de 
resultados
Pode ser difícil gerar relatórios de resultados, especialmente quando 
há muita burocracia na organização. Também pode ser um desafio fazer 
projeções se você estiver muito envolvido ou imerso na empresa. Você 
pode acabar preferindo manter o instinto ao invés de parar e fazer a 
análise.
A parceria com uma empresa de soluções financeiras e contábeis 
para formar uma equipe de contadores certificados para gerar relatórios 
estritamente do ponto de vista contábil pode dar ao gerente uma 
perspectiva diferente. A equipe também pode ajudar a desenvolver uma 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
28
fórmula de estratégia de negócios para ajudar o proprietário da empresa 
a encontrar um meio de aumentar seu lucro.
IMPORTANTE:
Existem muitos fatores que afetam a lucratividade de um 
negócio e o gerenciamento de lucros e perdas é apenas um 
aspecto. Estratégias de negócios eficazes, administração 
de caixa, maximização de lucros e perdas com base nos 
pontos fortes da empresa são exemplos de como uma 
empresa pode economizar, ganhar e diminuir perdas.
Não importa quanto dinheiro ou quantos ativos a empresa possua, 
as perdas que se estenderem por longos períodos enfraquecerão o valor 
de seus ativos, diminuirão suas reservas de caixa e a levarão à falência. 
O gerenciamento de lucros e perdas ajudará a impedir que perdas 
substanciais ocorram à empresa.
NOTA:
O controle de perdas é necessário para garantir 
sustentabilidade e lucratividade a longo prazo, mas a 
construção de uma estratégia personalizada de controle 
de perdas e gerenciamento de riscos pode não ser o 
foco principal do negócio. Assim, a empresa precisa criar 
uma cultura e um programa de gerenciamento de perdas 
projetados sob medida para a organização.
O gestor de prevenção de perdas não pode mais ficar somente 
atrelado ao âmbito operacional, ele deve ter diversas competências e 
habilidades e estar focado diretamente no âmbito estratégico. Porém, 
não se pode ter somente ideias, é preciso tirá-las do papel de forma 
estruturada e, nesses casos, a gestão de recursos em prevenção de 
perdas é uma grande aliada.
Vamos entender melhor sobre este assunto a partir de agora!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
29
Técnicas de avaliação de perdas 
financeiras
Já entendemos que é importante realizar uma boa prevenção de 
perdas, mas estimar os benefícios do investimento em termos financeiros 
também é de suma importância. As principais técnicas que você pode 
usar para isso são:
 • Período de retorno (payback).
 • Taxa de retorno contábil.
 • Análise de risco e sensibilidade de investimento.
 • Fluxo de caixa descontado.
Ao usar essas técnicas, você deve ignorar quaisquer custos 
irrecuperáveis (custos nos quais você já incorreu ou gastaria 
independentemente). Isso não faz parte do seu investimento específico.
Vamos entender cada uma destas técnicas!
Período de retorno
A técnica mais simples de avaliação financeira de investimento 
é o método de retorno. O período de retorno é o tempo que leva para 
que a entrada líquida de caixa fosse igual ao investimento em caixa. 
Esta é uma avaliação relativamente grosseira e é frequentemente usada 
simplesmente como um processo de triagem inicial.
NOTA:
Geralmente é a técnica padrão para empresas menores e 
está baseada no fluxo de caixa, não no lucro.
Taxa contábil de retorno
Uma maneira melhor de comparar investimentos alternativos 
é a taxa de retorno contábil (ARR) que expressa o ‘lucro’ como uma 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
30
porcentagem dos custos. Essa taxa compara os lucros que você espera 
obter de um investimento com o valor necessário para investir.
Normalmente, é calculado como o lucro médio anual que você 
espera ao longo da vida de um projeto de investimento, comparado com 
o valor médio do capital investido.
No entanto, isso tem a desvantagem de não levar em consideração 
o momento das receitas e despesas. Isso faz uma diferença significativa 
em todos os projetos, exceto nos mais curtos e nos com maior consumo 
de capital.
Análise de risco e sensibilidade de investimento
A análise de risco e sensibilidade do investimento são essenciais 
para uma avaliação realista dos riscos. Na prática, o maior risco para 
muitos investimentos é a interrupção que eles podem causar.
Exemplo: Essa análise, por exemplo, vai observar quanto o seu lucro 
pode mudar se algumas variáveis forem alteradas, tais como: investimento 
em propagada, receita total, valor do imposto de renda, dentre outras.
Fluxo de caixa descontado
O fluxo de caixa descontado aplica uma taxa de desconto para 
calcular o equivalente atual de um fluxo de caixa futuro. Existem dois tipos 
de métodos de avaliação de desconto: o valor presente líquido (VPL) e a 
taxa interna de retorno (TIR).
Na maioria dos casos, técnicas de fluxo de caixa descontado são 
apropriadas para avaliar o valor dos benefícios e formas alternativas de 
entregá-los à empresa. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
31
Figura 8: Análise de perdas financeiras
Fonte: Freepik
Agora que já sabemos sobre a importância da gestão de perdas 
nas organizações, como fazer um bom gerenciamento de perdas e 
quais técnicas podemos utilizar para evitarmos perdas financeiras (de 
investimentos), vamos avançar no assunto.
A partir de agora estudaremos a gestão de materiais e como ela se 
relaciona com a gestão de custos, riscos e perdas.
Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
32
Entendendo como funciona a gestão de 
materiais nas organizações 
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
que os recursos organizacionais representam todos os 
recursos disponíveis para a organização e necessários 
para o desempenho de suas atividades. No conjunto dos 
recursos estão inclusos: recursos humanos, financeiros, 
materiais e outros. Iremos focar nos recursos materiais e 
seu gerenciamento. Os gestores que atuam na área de 
gestão sabem da importância de conhecer cada um destes 
recursos. Além disso, este conhecimento te dará um ganho 
competitivo no mercado de trabalho. Conhecer bem esta 
temática é elemento relevante no seu conhecimento e 
em sua profissão. Vamos desbravar este novo universo em 
busca de mais conhecimento. Avante!
A gestão de recursos materiais
Os gestores de uma organização precisam estar cada vez mais 
atentos à gestão dos recursos materiais, uma vez que são bens tangíveis, 
podendo ser utilizados pela organização para atingir seus objetivos. 
Como acabamos de estudar, a gestão de perdas tem uma forte 
relaçãocom a gestão de materiais, pois sem uma boa gestão de materiais 
as perdas acabam sendo inevitáveis. Logo, esses dois assuntos são 
estreitamente afins.
Os recursos materiais mais comuns aos quais nos relacionamos de 
alguma forma são: imóveis, insumos, ferramentas e utensílios, máquinas 
e material de escritório. Eles são essenciais e necessários e se uma 
determinada organização deseja realizar ou executar uma ação exitosa, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
33
sem os recursos materiais ela provavelmente falhará ou não alcançará os 
objetivos propostos.
É importante, no entanto, destacar que não existe nenhum recurso 
material que garanta o sucesso da organização. A ideia é que haja um 
equilíbrio dos recursos materiais que possam garantir tal sucesso.
Cabe, neste caso, ao gerente administrativo e financeiro avaliar, 
controlar e monitorar a gestão destes recursos.
Figura 9: Organização de gestão de materiais.
Fonte: Freepik
Assim, podemos ver que o gerenciamento do recurso material é 
muito importante. Alguns gestores negligenciam esse controle e isso é um 
grande erro! Vamos entender, então, o que significa essa administração 
de recursos materiais.
A necessidade de gerenciamento de materiais foi sentida 
pela primeira vez em empresas de manufatura. As organizações de 
manutenção também começaram a sentir a necessidade desse controle 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
34
e agora até organizações não-comerciais, como hospitais, universidades, 
dentre outros perceberam a importância do gerenciamento de materiais. 
Como vimos, qualquer quantia evitável gasta em materiais ou 
qualquer perda devido ao desperdício de materiais aumenta o custo de 
produção. O objetivo do gerenciamento de materiais é atacar o custo dos 
materiais em todas as frentes e otimizar os resultados finais gerais. 
O gerenciamento de materiais se refere ao controle do tipo, 
quantidade, localização e transformação das várias mercadorias utilizadas 
e produzidas pelas empresas industriais. É o controle dos materiais como 
forma a garantir o máximo retorno sobre o capital de giro.
DEFINIÇÃO:
A gestão de recursos materiais é o planejamento, a 
direção, o controle e a coordenação de todas as atividades 
relacionadas aos requisitos de material e estoque, desde o 
início até a introdução no processo de fabricação.
Todas as funções que começam com a aquisição de materiais e 
terminam com a conclusão da fabricação fazem parte do gerenciamento 
de materiais.
EXPLICANDO MELHOR:
O gerenciamento de materiais é o funcionamento integrado 
das várias seções de uma organização que lida com o 
fornecimento de materiais e atividades afins com o intuito 
de alcançar a máxima coordenação.
Agora que entendemos o conceito de gestão de recursos materiais, 
vamos nos aprofundar e entender melhor a importância desta temática 
para a organização. Vamos em frente!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
35
Importância do gerenciamento de 
materiais
O gerenciamento de materiais é uma função de serviço tão 
importante quanto fabricação, engenharia e finanças e o fornecimento 
de qualidade adequada dos materiais é essencial para a fabricação de 
produtos padrão. Evitar o desperdício de material ajuda a controlar o custo 
de produção. Desse modo, o gerenciamento de materiais é essencial para 
todo tipo de preocupação.
A importância do gerenciamento de materiais pode ser resumida 
da seguinte forma:
a. O conteúdo do custo do material do custo total é mantido em um nível 
razoável. A compra programada ajuda na aquisição de materiais a 
preços razoáveis. O armazenamento adequado de materiais também 
ajuda a reduzir seus desperdícios. Esses fatores ajudam no controle 
do conteúdo de custo dos produtos.
b. O custo de materiais indiretos é mantido sob controle. Às vezes, 
o custo de materiais indiretos também aumenta o custo total de 
produção porque não há controle adequado sobre esses materiais.
c. O equipamento é utilizado adequadamente porque não há falhas 
devido ao suprimento tardio de materiais.
d. A perda de mão de obra direta é evitada.
e. O desperdício de materiais na fase de armazenamento e seu 
movimento são mantidos sob controle.
f. O fornecimento de materiais é rápido e as instâncias de entrega tardia 
são poucas.
g. Os investimentos em materiais são mantidos sob controle, pois o 
estoque insuficiente e excessivo é evitado.
h. O congestionamento nas compras também é evitado e em diferentes 
estágios de fabricação.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
36
Observe que a administração de materiais lida com o controle e 
a regulação do fluxo de material em relação às mudanças em variáveis 
como demanda, preços, disponibilidade, qualidade, cronogramas de 
entrega etc.
Destarte, o gerenciamento de materiais é uma função importante 
de uma organização que abrange vários aspectos do processo de 
entrada, ou seja, trata de matérias-primas, compras de máquinas e outros 
equipamentos necessários para o processo de produção e peças de 
reposição para manutenção. 
Em um processo de produção, o gerenciamento de materiais pode 
ser considerado um processo preliminar de transformação, já que envolve 
planejamento e programação para a aquisição de bens materiais e de 
capital (com a qualidade e especificação desejadas) a um preço razoável 
e no tempo necessário.
Figura 10: Gerenciamento de materiais
Fonte: Freepik
A administração de recursos materiais também se preocupa com 
a exploração do mercado para os itens a serem adquiridos, para obter 
informações atualizadas, controle de estoque e compras, inspeção do 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
37
material recebido na empresa, operações de transporte e manuseio de 
materiais relacionados a materiais e muitas outras funções. 
VOCÊ SABIA?
Você sabia que a falta de materiais por problemas no 
gerenciamento dos recursos materiais é um dos fatores 
para que empresas de pequeno e médio porte (e até 
mesmo grandes empresas) fechem suas portas no primeiro 
ano de existência?
 
Uma maneira interessante de evitar que isto ocorra é formular 
algumas questões: em que medida as faltas de materiais são resultantes 
de falhas no gerenciamento de recursos materiais? Ou ainda: por que os 
sistemas meio e fim funcionam de forma tão dissociada? 
Ter respostas para essas questões é essencial, pois aponta os reais 
motivos e orienta as atividades necessárias para corrigi-las. O diagnóstico/
análise de forma inadequada leva para uma ação que não alcançará os 
efeitos esperados.
As principais causas da falta de materiais podem ser divididas em 
três pontos distintos, conforme explicitado abaixo:
1. Causas estruturais: falta de prioridade política para o setor, clientelismo 
político, controles burocráticos e centralização excessiva.
2. Causas organizacionais: falta de objetivos, de profissionalismo da 
direção, de capacitação e de atualização do pessoal, de recursos 
financeiros, de controles e/ou de planejamento, bem como 
questões ligadas a corrupção e rotinas e normas não estabelecidas 
adequadamente.
3. Causas individuais: diretores improvisados, funcionários desmotivados, 
dentre outros.
Entender estas causas e tratá-las o mais rápido possível é 
importantíssimo para que não haja falta de material. A falta de material 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
38
em uma organização pode ser um problema grave e, em alguns casos, 
inadmissível. Isto deve ser tratado e solucionado com máxima urgência.
O conceito de gerenciamento de materiais está, assim, envolvendo 
também o gerenciamento geral, envolvendo-se cada vez mais e criando 
as formas e os meios para que haja um esforço total em maximizar a 
eficiência no controle de materiais através do pessoal de gerenciamento 
de materiais.
O escopo da gestão de materiais é dividido em três elementos, 
conforme podermos observar a seguir:
1. Planejamento e controle de materiais
É baseado na previsão de vendas e na metade produção. O 
planejamento de materiais envolve a estimativa de requisitos de peças, a 
preparação do orçamento de materiais, a previsão do nível de estoque, a 
programação de pedidos e, finalmente, o monitoramento do desempenho, 
com vistas a atingir as vendas e a produção direcionadas.
2. Compra
Compras corretas, prudentes e eficientes garantem em grande parte 
o sucesso do gerenciamento de materiais. As compras incluem a seleção 
de fontes de suprimento, a liquidação de termos com os fornecedores, 
a colocação de pedidos, o acompanhamento e os pagamentos a 
fornecedores e a avaliação e a classificação de fornecedores, além da 
manutenção de boas relações com eles.
3. Controle de estoque
Isso está relacionado ao controle físico dos materiais. Os materiais 
devem ser preservados, pois obsolescência e danos por descarte 
inoportuno de material devem ser minimizados. A vocação e o estoque 
adequados de materiais e a manutenção dos registros das compras estão 
dentro do alcance e do controle de estoque. Ao controlar as compras, 
o pessoal da loja deve verificar o estoque físico e reconciliá-los com os 
valores contábeis.
O escopo do gerenciamento de materiais deve ser limitado à 
entrega final dos produtos aos consumidores em condições e qualidade 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
39
adequadas. A ampliação da área de gerenciamento de materiais entrou 
em vigor com o surgimento do gerenciamento integrado de materiais.
Uma vez observada a importância e escopo da gestão de recursos 
materiais, vamos estudar agora as funções da gestão de materiais. Vamos 
lá!
Funções de gerenciamento de materiais
O gerenciamento de materiais abrange todos os aspectos de custos, 
fornecimento e utilização de materiais. As áreas funcionais envolvidas no 
gerenciamento de materiais geralmente incluem compras, controle de 
produção, expedição e recebimento.
As seguintes funções são atribuídas à administração de materiais:
1. Controle de Produção e Material: o gerente de produção prepara 
programações de produção projetadas para o futuro. Os requisitos de 
peças e materiais são determinados de acordo com os cronogramas 
de produção. 
Os cronogramas de produção são preparados com base em 
pedidos recebidos ou demanda antecipada de mercadorias. É garantido 
que todos os tipos ou partes de material sejam disponibilizados para que 
a produção seja realizada sem problemas.
2. Compra: o departamento de compras está autorizado a fazer 
acordos de compra com base em requisições emitidas por outros 
departamentos. Este departamento mantém contratos com 
fornecedores e coleta cotações, dentre outras atribuições, em 
intervalos regulares. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
40
O esforço deste departamento é comprar produtos de qualidade 
adequados a preços razoáveis. 
Compras é uma atividade gerencial que vai além do simples ato de 
comprar e inclui as atividades de planejamento e política que abrangem 
uma ampla gama de atividades relacionadas e complementares.
3. Compras que não são de produção: materiais de não produção, 
como material de escritório, ferramentas perecíveis e suprimentos 
de manutenção, reparo e operação, são mantidos de acordo com as 
necessidades dos negócios. 
Essas compras podem não ser necessárias diariamente, mas sua 
disponibilidade nas compras é essencial. A indisponibilidade de tais 
compras pode levar à interrupção do trabalho.
4. Transporte: o transporte de materiais de fornecedores é uma função 
importante do gerenciamento de materiais. O departamento de 
trânsito é responsável por providenciar o serviço de transporte. 
Como vimos na primeira unidade, os veículos podem ser adquiridos 
para a empresa ou podem ser fretados de fora, tudo depende da 
quantidade e frequência de compra de materiais. O objetivo é organizar 
instalações de transporte baratas e rápidas para os materiais recebidos.
5. Manuseio de materiais: preocupação com a movimentação de 
materiais dentro de um estabelecimento de fabricação e o custo de 
manuseio de materiais é mantido sob controle. 
Também é visto que não há desperdícios ou perdas de materiais 
durante seu movimento. Equipamentos especiais podem ser adquiridos 
para manuseio de materiais.
6. Recebimento: o departamento de recebimento é responsável pelo 
descarregamento dos materiais, contando as unidades, determinando 
sua qualidade e enviando-os para os locais determinados. O 
departamento de compras também é informado sobre o recebimento 
de vários materiais.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
41
Talvez agora já tenha ficado mais clara a importância desses 
conceitos para a gestão de perdas e, como vimos, o papel do gestor hoje 
dentro da organização é cada vez mais abrangente.
Agora que estudamos esses temas, vamos avançar na nossa 
unidade e nos determos à análise da cadeia de valor. Vamos em frente!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
42
Compreendendo como funciona a gestão 
da cadeia de valor
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como funciona a análise da cadeia de valor em uma 
organização e sua gestão. Além disso, você vai estudar 
e entender, de acordo com as definições de Michael 
Porter, o que é vantagem competitiva. Você deseja que a 
organização supere seus concorrentes? Então, entender 
estes conceitos é fundamental. Você sabe a diferença de 
valor, cadeia de valor e margem? Vamos abordar essas 
temáticas para que você entenda claramente o que as 
diferencia e a importância que têm para a gestão de custos, 
riscos e perdas. Por fim, iremos estudar sobre as atividades 
principais e atividades de apoio. Estarei aqui com você para 
te passar todo esse conhecimento. Motivado para nosso 
último capítulo? Então vamos lá. Avante!
A análise da cadeia de valor
Quando estudamos a gestão de custos, podemos observar que 
pequenos detalhes podem ser um grande diferencial na capacidade 
competitiva de uma empresa.
Assim, torna-se importante observar as atividades de uma empresa 
e como ela pode ser tornar melhor, inclusive reduzindo os custos e 
aumentando a produtividade. A análise da cadeia de valor tem forte 
relação com a gestão de custos. Assim, vamos entender melhor tal 
temática.
Originado na década de 1980 por Michael Porter, a análise da cadeia 
de valor é a noção conceitual de valor agregado na forma de uma cadeia 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
43
de valor. Ele sugeriu que uma organização fosse dividida em “atividades 
primárias” e “atividades de apoio”. 
DEFINIÇÃO:
A análise da cadeia de valor é uma maneira de analisar 
visualmente as atividades de negócios de uma empresa 
para ver como a empresa pode criar uma vantagem 
competitiva para si mesma.
 
Figura 11: Análise da cadeia de valor de Porter
Fonte: Wikipedia. 
A análise da cadeia de valor ajuda a empresa a entender como 
agrega valor a alguma coisa e, posteriormente, como pode vender seu 
produto ou serviço acima do custo de valor agregado gerando, assim, 
uma margem de lucro. 
RESUMINDO:
Se eles forem executados com eficiência, o valor obtido 
deverá exceder os custos de gerenciá-los, ou seja, 
os clientes deverão retornar à organização e realizar 
transações de forma livre e voluntária.
A análise da cadeia de valor é mencionada extensivamente 
na primeira metade do livro Competitive Advantage de 1985, escrito 
por Michael Porter. Porter sugeriu que as atividades dentro de uma 
organização agregam valor aos serviços e produtos que a organização 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
44
produz e que todas essas atividades devem ser executadas no nível ideal 
para que a organização obtenha alguma vantagem competitiva real. 
Mas afinal, o que é vantagem competitiva?
DEFINIÇÃO:
Vantagem competitiva é a capacidade que uma empresa 
tem de colocar em prática a “estratégia genérica”, o que 
inclui:
 • Liderança em custos: oferecer o menor preço aos clientes
 • Diferenciação: selecionar os atributos importantesque os compradores 
desejam para que a empresa possa obter um preço premium.
 • Foco: fazer cada estratégia de acordo com cada segmento de 
mercado.
Exemplo: Uma empresa que deseja superar seus concorrentes, 
diferenciando- se por uma qualidade superior, terá que executar suas 
atividades da cadeia de valor melhor do que os concorrentes.
Por outro lado, uma estratégia baseada na busca pela liderança em 
custos exigirá uma redução nos custos associados às atividades da cadeia 
de valor ou uma redução na quantidade total de recursos utilizados.
Observe que você se depara com dois conceitos importantes: valor 
e cadeia de valor. Vamos estudar cada um destes elementos.
Valor e cadeia de valor
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
45
DEFINIÇÃO:
Valor, neste caso, é o valor total, isto é, receita total que os 
compradores estão dispostos a pagar pelo produto de uma 
empresa. A diferença entre o valor total e o custo total que 
executa todas as atividades da empresa fornece a margem.
Margem, neste caso, implica considerar os lucros das organizações, 
o que depende de sua capacidade de gerenciar os vínculos entre todas 
as atividades da cadeia de valor. 
Figura 12: Organização de valor e cadeia de valor
Fonte: Freepik
EXPLICANDO MELHOR:
A organização é capaz de fornecer um produto/serviço 
pelo qual o cliente está disposto a pagar mais do que a 
soma dos custos de todas as atividades da cadeia de valor.
Uma cadeia de valor concentra-se nas atividades que começam 
com matérias-primas até a conversão em bens ou serviços finais. As 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
46
fontes da vantagem competitiva de uma empresa podem ser vistas em 
suas atividades discretas e em como elas interagem. 
IMPORTANTE:
O objetivo final na realização da análise da cadeia de 
valor é maximizar a criação de valor. Soma-se a isso o 
monitoramento e a minimização de custos.
Essas atividades discretas envolvem a aquisição e o consumo de 
recursos como dinheiro, mão de obra, materiais, equipamentos, prédios, 
terrenos, administração e gerenciamento. O modo como as atividades da 
cadeia de valor são realizadas determina os custos e afeta os lucros.
A maioria das organizações se envolve em centenas ou mesmo 
milhares de atividades no processo de conversão de entradas em saídas. 
Essas atividades que todas as empresas devem de alguma forma realizar 
são classificadas, geralmente, como atividades principais ou de apoio.
Atividades primárias
Na primeira unidade, estudamos sobre os conceitos de logística. 
Este conhecimento abordado dará fundamento para que possamos 
entender melhor as atividades primárias, conforme veremos a seguir.
As atividades principais estão diretamente relacionadas à criação 
e entrega de um produto. Eles podem ser agrupados em cinco áreas 
principais: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing 
e vendas e serviço. Cada uma dessas atividades primárias está vinculada 
a atividades de apoio que ajudam a melhorar sua eficácia ou eficiência. 
Segundo Porter, as atividades principais são:
 • Logística de entrada: refere-se a bens obtidos dos fornecedores da 
organização e a serem utilizados na produção do produto final.
 • Operações: matérias-primas e mercadorias utilizadas na fabricação 
do produto final. O valor é agregado ao produto nesse estágio, 
conforme ele se move pela linha de produção.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
47
 • Logística de saída: depois que os produtos são fabricados, eles estão 
prontos para serem enviados aos centros de distribuição, atacadistas, 
varejistas ou clientes. A distribuição de produtos acabados é 
conhecida como logística de saída.
 • Marketing e vendas: o marketing deve garantir que o produto seja 
direcionado ao grupo de clientes correto. O mix de marketing é 
usado para estabelecer uma estratégia eficaz. Qualquer vantagem 
competitiva é claramente comunicada ao grupo-alvo por meio do mix 
promocional.
 • Serviços: após a venda do produto/serviço, quais serviços de suporte 
a organização oferecer aos clientes? Isso pode ocorrer na forma de 
treinamento pós-venda e garantias.
NOTA:
Com as atividades acima, qualquer uma ou até uma 
combinação delas é essencial para que a empresa 
desenvolva a “vantagem competitiva” de que Porter fala 
em seu livro.
Agora que já sabemos quais são as atividades principais, vamos 
conhecer as atividades de apoio. Vamos lá!
Atividades de apoio
As atividades de apoio ajudam as atividades principais da organização 
a alcançar sua vantagem competitiva. Existem quatro áreas principais de 
atividades de suporte: compras, desenvolvimento de tecnologia (incluindo 
P&D), gerenciamento de recursos humanos e infraestrutura (sistemas de 
planejamento, finanças, qualidade, gerenciamento de informações, entre 
outros): 
 • Compras: esse departamento deve fornecer matérias-primas para o 
negócio e obter o melhor preço para isso. O desafio das compras é 
obter a melhor qualidade possível disponível dentre o que o mercado 
oferece para seu orçamento.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
48
 • Desenvolvimento tecnológico: o uso da tecnologia para obter uma 
vantagem competitiva é muito importante no ambiente tecnológico 
atual. A tecnologia pode ser usada de várias maneiras, incluindo 
a produção para reduzir custos e agregar valor, pesquisa e 
desenvolvimento para criar novos produtos e a internet, propiciando 
que os clientes tenham acesso à empresa.
 • Gestão de Recursos Humanos: a organização terá que recrutar, treinar 
e desenvolver as pessoas corretas para que a organização seja bem-
sucedida. Os funcionários terão que ser motivados para permanecer 
na organização e agregar valor. 
Exemplo: Dentro do setor de serviços, como o setor aéreo, por 
exemplo, os funcionários são a vantagem competitiva, pois os clientes 
estão comprando um serviço fornecido pelos funcionários, ou seja, não 
há um produto para o cliente levar consigo.
 • Infraestrutura: todas as organizações precisam garantir que suas 
finanças, estrutura legal e estrutura de gerenciamento funcionem 
com eficiência e ajudem a impulsionar a organização. Infraestruturas 
ineficientes desperdiçam recursos, podem afetar a reputação da 
empresa e até deixá-la aberta a multas e sanções.
Como mencionado anteriormente, as atividades principais agregam 
valor diretamente ao processo de produção, mas não são necessariamente 
mais importantes que as atividades de apoio. 
Atualmente, a vantagem competitiva deriva principalmente de 
melhorias ou inovações tecnológicas em modelos ou processos de 
negócios. Portanto, atividades de suporte como “sistemas de informação”, 
“P&D” ou “administração geral” são normalmente a fonte mais importante 
de vantagem de diferenciação. 
Por outro lado, as atividades principais são geralmente a fonte de 
vantagem de custo, em que eles podem ser facilmente identificados para 
cada atividade e gerenciados adequadamente.
A análise da cadeia de valor é baseada no princípio de que as 
organizações existem para criar valor para seus clientes. Na análise, as 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
49
atividades da organização são divididas em conjuntos separados de 
atividades que agregam valor. 
EXPLICANDO MELHOR:
A organização pode avaliar com mais eficiência seus 
recursos internos, identificando e examinando cada uma 
dessas atividades. Cada atividade de agregação de valor é 
considerada uma fonte de vantagem competitiva.
Assim, quando se faz a análise da cadeia de valor, acaba-se 
realizando ações que vão apoiar a gestão de custos, riscos e perdas. 
Outra temática transversal importante é a gestão da qualidade, porém 
isso será estudado nas unidades que ainda estão por vir.
Assim, encerramos mais uma unidade. Estudamos a importância da 
gestão de riscos e perdas, gestão de materiais e análise da cadeia de 
valor. Em organizações modernas, tais elementos são fundamentais para 
o bom desenvolvimento do trabalhoe ganho de vantagem competitiva. 
IMPORTANTE:
Na próxima unidade, nos aprofundaremos em outros 
custos associados às operações logísticas e estudaremos 
a importância que a gestão da qualidade desempenha na 
gestão de custos, riscos e perdas.
Bom estudo!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
50
REFERÊNCIAS
ALVARENGA, Antônio Carlos. Logística aplicada: suprimentos e 
distribuição. 3ª Edição. São Paulo: Edgard Blücher, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 
9. Ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CLOVIS, Corrêa da Silva. Estratégia de negócios. São Paulo: Saraiva, 
2009.
• ...GAITHER, Norman. Administração da produção e operações. São 
Paulo: Pioneira, 2001.
GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de Materiais e do 
Patrimônio. 2. ed. São Paulo: Cengage learning, 2013.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: 
estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
Daniel Campelo
Gestão de Custos, Riscos e 
Perdas (GCRP)
Unidade 3
Livro Didático
Digital
Daniel Campelo
Gestão de Custos, 
Riscos e Perdas 
(GCRP)
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
DANIEL CAMPELO
O AUTOR
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo e sou economista, mestre 
em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista 
em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-
profissional na área de economia, gestão e mercado há mais de 15 anos. 
Há 10 anos atuo na docência do Ensino Superior nos cursos de Graduação 
e Pós-graduação, sendo os últimos cinco anos dedicados à modalidade 
do Ensino a Distância. Por acreditar no papel transformador da educação 
e no excelente caminho que abre para uma sociedade mais justa, passei 
a me dedicar à transmissão de minha experiência profissional e de vida 
àqueles iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidado pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreendendo a importância do planejamento para a gestão 
de custos, riscos e perdas ........................................................................10
O planejamento nas organizações ................................................................................... 10
Tipos de planejamento ..............................................................................................................13
Conhecendo o gerenciamento de custos associados à 
Tecnologia de Informação (TI) ...............................................................17
O gerenciamento de custos de TI .....................................................................................17
Otimizando os custos de TI ....................................................................................................19
Entendendo o papel da gestão da informação nas 
organizações ..................................................................................................25
A gestão da informação nas organizações ................................................................ 25
A gestão estratégica da informação ...............................................................................28
Ferramenta de gerenciamento de informações (IMBOK) ................................30
O que é um sistema de gerenciamento de informações? .............................. 33
Compreendendo a importância da qualidade no gerenciamento 
das atividades .............................................................................................. 36
A qualidade no gerenciamento das atividades .......................................................36
Planejamento da qualidade ................................................................................38
Garantia da qualidade .............................................................................................40
Controle de qualidade ............................................................................................ 42
7
UNIDADE
03
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
8
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, conheceremos mais dois custos importantes para o 
gestor: o custo de embalagens e os custos de tecnologia da informação 
(TI). Além disso, estudaremos também duas temáticas importantes para 
a gestão de custos, riscos e perdas. A primeira é a gestão da informação 
e a segunda, a importância da gestão da qualidade. Assim, inicialmente, 
iremos estudar os custos de embalagens e seus conceitos. Depois, 
iremos estudar os custos associados à TI. Em seguida entenderemos 
como funciona a gestão da informação e sua importância para gestão 
de custos e perdas. Por fim, estudaremos a gestão da qualidade e como 
ela se relaciona com a temática principal da nossa disciplina. Assim, 
finalizaremos todo o conteúdo proposto para você nesta unidade. Vamos 
lá?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender a importância do planejamento para a gestão de 
custos, riscos e perdas.
2. Conhecer o gerenciamento de custos associados à Tecnologia de 
Informação (TI).
3. Entender o papel da gestão da informação nas organizações.
4. Compreender a importância da qualidade no gerenciamento das 
atividades.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
10
Compreendendo a importância do 
planejamento para a gestão de custos, 
riscos e perdas
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você compreenderá a 
importância do diagnóstico e como ele é necessário 
para realizarmos um planejamento. É muito comum as 
empresas realizarem planejamento em seus mais diversos 
níveis (estratégico, tático e operacional), mas não realizarem 
o diagnóstico. Além disso, vamos entender como o 
planejamento nas organizações é importante quando 
tratamos da gestão de custos, riscos e perdas. Quando não 
há planejamento, a chance de o gestor ter problemas com 
elementos que envolvam estas temáticas é muito grande. 
É o que estudaremos a partir de agora. Vamos em frente! 
Avante!
 
O planejamento nas organizações
Quando nos deparamos com a gestão de custos, riscos e perdas 
em uma organização, precisamos entender que sem um planejamento 
adequado é possível que nada funcione bem.
Como uma empresa vai gerenciar custos seela não planejou as 
atividades que pretende realizar ao longo do tempo? Como evitar perdas 
se a empresa opera sem um caminho claro e definido? Como vamos 
gerenciar riscos se o gestor não tem a capacidade mínima de observar os 
possíveis riscos que podem surgir? O planejamento é capaz de solucionar 
estas perguntas. Então, vamos entender melhor o planejamento nas 
organizações.
O planejamento é a ponte que vai levar a organização de onde 
ela está para onde ela quer chegar. Um bom gestor é aquele que antes 
de pensar para onde conduzir a organização se preocupa em deixar de 
forma clara e palpável onde ela está. Identificar a situação real atual, o 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
11
cenário em que ela se encontra, as condições humanas, estruturais, 
financeiras, dentre outras são ações importantíssimas antes de iniciar um 
planejamento.
Exemplo: Ao programar uma viagem, você deve fazer um 
diagnóstico prévio antes de determinar o destino, a quantidade de dias, 
a roupa que deverá levar etc. Antes de planejar a viagem você deve 
identificar sua situação atual: quanto você dispõe financeiramente para 
a viagem, a quantidade de dias que você tem disponível ou até mesmo 
se uma oportunidade profissional pode surgir no período previsto para 
viagem. Eis um exemplo de diagnóstico.
Nas organizações não é diferente. Seja um hospital, uma indústria, 
lojas ou supermercados, tudo deve funcionar da mesma forma. Antes 
de realizar o planejamento, a primeira coisa que o gestor deve fazer é 
identificar a situação atual da empresa.
Na medicina, através de sintomas, relatos e exames o médico 
realiza o diagnóstico do paciente. Em gestão também funciona assim. 
Através de dados e informações é possível fazer a análise de uma 
organização e conhecê-la melhor. Esse é o papel principal do diagnóstico 
para elaboração do planejamento.
 
RESUMINDO:
Identificar o “marco zero” é requisito fundamental para o 
sucesso do planejamento. Para isso, nunca deveremos 
esquecer de que é necessário que o diagnóstico/análise 
preceda qualquer planejamento. Existem algumas 
ferramentas que auxiliam na elaboração do diagnóstico e 
análise, das mais simples, de fácil utilização, às complexas 
envolvendo muita tecnologia.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
12
VOCÊ SABIA?
Uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para 
elaboração de diagnóstico é a Matriz SWOT. Além de 
simples, podendo ser utilizada por todos os gestores 
(quando bem elaborada), ela apresenta um cenário 
atual bastante condizente com a realidade. Por isso, a 
estudaremos mais adiante.
Está claro que o diagnóstico é fundamental. Agora, vamos entender 
melhor o que é planejamento, sua definição e os tipos de planejamento. 
Vamos lá!
DEFINIÇÃO:
Segundo Oliveira (2009), as organizações possuem alguns 
processos administrativos principais, e um deles é o 
planejamento. O autor explica, ainda, que o planejamento 
é um importante instrumento de gestão administrativa, 
indo bem além do que simplesmente uma ferramenta 
capaz de organizar números e gerar informação. Com 
o planejamento, o gestor é capaz de vislumbrar alguns 
cenários possíveis, diminuindo os riscos e aumentando o 
controle e a competitividade, pois mostra ao corpo diretivo 
da organização o caminho que deve ser traçado pela 
empresa.
SAIBA MAIS:
Para consolidar ainda mais o significado de planejamento, 
vamos fazer uma leitura. Leia as páginas 10 e 11 do texto 
“Planejamento: Conceito e Evolução” da dissertação de 
Mestrado de Ana Cláudia Fernandes Terence, que está 
disponível no link https://bit.ly/3iW6ptf. Sua leitura deve ser 
focada apenas no conceito de planejamento.
Agora que você vá leu a definição de planejamento e os benefícios 
que ele traz às organizações, você já começa a entender o quão importante 
é planejar. No nosso dia a dia efetuamos uma série de planejamentos e 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
13
muitas vezes nem nos damos conta disso. A grande questão é: por que 
nós e as organizações planejam? E a resposta é relativamente óbvia: para 
que tudo dê certo!
O planejamento é fundamental para que produto ou serviço tenha 
qualidade, os objetivos da empresa sejam atendidos, os lucros aumentem, 
os funcionários estejam satisfeitos e por aí vai.
Para que a organização amplie a possibilidade de tudo isso dar 
certo, com certeza ela deve realizar um bom planejamento. Isso se aplica 
à empresa e a você também. Na empresa, o planejamento deve envolver 
os diretores, gestores e chefe de setor. Para cada um desses grupos há 
um tipo de planejamento específico. É o que iremos estudar agora.
Figura 1 – Envolvimento dos gestores no planejamento 
Fonte: Freepik
Tipos de planejamento
Nas organizações, encontramos pelo menos três tipos de 
planejamento: planejamento estratégico, planejamento tático e 
planejamento operacional. Todos esses planejamentos são importantes 
para uma organização, porém o planejamento estratégico é fundamental. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
14
Ele é voltado para o objetivo da empresa a longo prazo e o que precisa 
ser feito para atingir tal objetivo.
Iremos a partir de agora entender os três tipos de planejamento. 
O objetivo é fixar esse conhecimento. Entenderemos o planejamento 
estratégico, tático e operacional. Vamos em frente!
Planejamento Estratégico: o planejamento estratégico em 
uma organização normalmente é idealizado pelos mais altos cargos 
hierárquicos de uma organização, como por exemplo, os presidentes. 
É comum confundir planejamento estratégico (de longo prazo) com a 
visão de uma empresa (ponto ao qual queremos chegar). Embora haja 
uma relação intensa, o planejamento estratégico trata de objetivos que, 
embora de longo prazo, são mais concretos.
Exemplo: Imagine que você é o presidente de uma empresa de 
vestuário. Qual será seu planejamento estratégico? Pense em alguns 
objetivos que você deseja atingir em cinco anos. Um deles poderia ser “se 
tornar a melhor empresa de vestuário do Norte/Nordeste”. Observe que 
esse objetivo não será alcançado em um ano, logo, é preciso que haja 
um planejamento para os próximos cinco anos para que o objetivo seja 
atingido. Esse é um exemplo de planejamento estratégico.
Planejamento Tático: é um planejamento intermediário, 
normalmente idealizado pelos diretores de uma organização. Nesse nível 
são feitos, por exemplo, planos de venda, de marketing e outros. 
Exemplo: Aproveitando ainda o exemplo anterior, imagine agora 
que você é diretor de vendas de uma rede de vestuário. O que você 
pensaria para um planejamento tático? Pense em algumas alternativas. 
Uma delas poderia ser “capacitar a equipe de vendas para se especializar 
no atendimento aos consumidores tendo como foco roupas oferecidas 
pela empresa e o mercado em geral”. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
15
Figura 2 – O planejamento na organização
Fonte: Freepik
Essas ações são feitas periodicamente e são normalmente para 
atender objetivos de médio prazo.
Planejamento Operacional: como o próprio nome já diz, o nível deste 
planejamento é operacional. O enfoque é no curto prazo. São planos de 
ação que normalmente são realizadas imediatamente. Este planejamento 
é realizado pelos gerentes e supervisores e normalmente define as ações 
de setores e funcionários. 
Utilizando o exemplo da rede de vestuário, o planejamento 
operacional poderia ser, por exemplo, a definição de qual roupa terá as 
vendas priorizadas na próxima semana em determinadas regiões do país.
É muito comum que os gestores acabem confundindo esses três 
tipos de planejamento. Por vezes, no ambiente de trabalho, escutamos 
um chefe de setor convocar a equipe para realizar um planejamento 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
16
estratégico. Isso está errado! Como acabamos de ver, um chefe de setor 
não faz planejamento estratégico, ele faz planejamento operacional.
EXPLICANDO MELHOR:
O que define o tipo de planejamento ésimples, bastando 
observar quem está realizando o planejamento e o prazo 
em que as ações são planejadas. Desse modo, temos:
• Planejamento estratégico: alta administração / longo 
prazo.
• Planejamento tático: diretores / médio prazo.
• Planejamento operacional: gerentes e supervisores / 
curto prazo.
Agora que já sabemos os tipos de planejamento nas organizações, 
vamos estudar o gerenciamento de custos associados à TI e, mais adiante, 
tratar da gestão da informação e gestão da qualidade. Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
17
Conhecendo o gerenciamento de custos 
associados à Tecnologia de Informação 
(TI)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você terá conhecido os custos 
associados à TI e como fazer o seu gerenciamento. Cada 
vez mais a tecnologia é requerida nas organizações e, 
naturalmente, obtê-las pode envolver grandes quantias. 
Será que vale a pena comprometer os recursos de uma 
empresa em tecnologia? Será que a compra de um software 
valerá a pena? É isso que iremos entender. Vamos abordar 
todas essas temáticas para que você entenda claramente 
o que é o gerenciamento de custos de TI, como fazer a 
otimização destes custos e a importância desta temática 
para a gestão de custos, riscos e perdas. Por fim, iremos 
aprender três abordagens simples que irão apoiar o gestor 
na otimização dos custos de TI. Estarei com vocês para 
compartilhar todo esse conhecimento. Vamos começar 
mais um capítulo? Vamos lá. Em frente!
O gerenciamento de custos de TI
DEFINIÇÃO:
O gerenciamento de custos de tecnologia da informação 
(TI), também conhecido como contabilidade de custos de 
TI, é uma metodologia financeira abrangente para controlar 
os gastos relacionados à TI. 
Isso inclui avaliação, estimativa e análise das despesas de TI de 
uma organização, podendo incluir também tecnologia de computador e 
salários de funcionários, por exemplo. 
As tecnologias de informação e comunicação são componentes 
vitais da infraestrutura de uma organização. O gerenciamento de custos 
de TI é essencial porque fornece uma visão estratégica de todos os gastos 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
18
relacionados à tecnologia da informação e é necessário para a eficiência 
operacional e o sucesso organizacional.
Para uma empresa com fins comerciais, seja a empresa existente ou 
iniciante, o gerenciamento de custos de TI é um componente importante 
de seu planejamento estratégico, uma vez que é um componente 
fundamental de uma empresa comercial funcional. 
Dentro do planejamento estratégico, a parte de gerenciamento de 
custos de TI incluirá o monitoramento de despesas de várias áreas a ela 
relacionadas, incluindo compras de tecnologia de computadores, custos 
de mão de obra de funcionários, despesas indiretas e custos indiretos de 
tecnologia. 
Figura 3 – Gerenciamento de custos
Fonte: Freepik
Exemplo: Um excelente exemplo de sobrecarga de tecnologia 
é o custo contínuo de uma conexão com a internet, cuja presença é 
indispensável nas organizações modernas. Um exemplo de custos de 
mão de obra dos funcionários é o gasto associado à operação humana 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
19
do departamento de TI, como os salários de um engenheiro de rede e um 
desenvolvedor de software.
Se uma empresa não se envolver em nenhum nível de gerenciamento 
de custos de TI, isso poderá levar ao fim dos negócios. Dentro de um 
planejamento, estimativas futuras são incluídas em relação às despesas 
relacionadas à TI. Um planejamento estratégico (estudado no início desta 
unidade), por exemplo, normalmente inclui projeções financeiras de cinco 
anos. 
EXPLICANDO MELHOR:
Os números financeiros no componente de gerenciamento 
de custos de TI de um planejamento dependem 
do orçamento anual da empresa. Se a seção para 
gerenciamento de custos de TI estiver fora de sincronia 
com o restante do planejamento, isso poderá causar 
grandes problemas de fluxo de caixa para uma empresa.
Exemplo: Um diretor de uma empresa recém-constituída pode ser 
o único responsável por elaborar a estratégia de gerenciamento de custos 
de TI. Uma empresa madura e grande, porém, pode ter um departamento 
contábil inteiro que se concentra exclusivamente no gerenciamento de 
custos de TI. As empresas que possuem a matriz em um país e filiais em 
outros, que normalmente gastam grandes quantias em tecnologia a cada 
ano, se enquadram nessa categoria.
Agora que já sabemos da importância de uma boa gestão de custos 
de TI, precisamos responder a outra pergunta: como podemos otimizar os 
custos de TI? É o que vamos estudar agora!
Otimizando os custos de TI
A otimização de custos de TI é um processo que avalia o valor 
geral das arquiteturas de TI e produtos de software para apoiar as metas 
e objetivos do negócio. As empresas podem realizar a otimização para 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
20
fazer um uso mais eficiente da tecnologia e garantir que os recursos de TI 
aprimorem os processos de negócios, e não impedi-los.
A otimização de custos de TI pode se referir a sistemas que mantêm 
a transparência de custos ou a recursos que protegem os negócios contra 
impactos adversos da tecnologia em um evento de fusão e aquisição. 
A otimização de custos de TI pode ajudar no planejamento caso 
uma fusão ou aquisição exija análise dos ativos de TI.
Alguns profissionais de negócios podem consultar otimização de 
custos no contexto do retorno do investimento em tecnologia ou ao tentar 
descobrir questões difíceis em torno do valor pelo custo. 
IMPORTANTE:
Dentre os principais aspectos de um plano de otimização 
de custos de TI podemos incluir: o desenvolvimento de 
eficiências específicas para a tecnologia, a priorização de 
ferramentas de TI, o dimensionamento dos recursos de 
TI para uso comercial, o aumento da capacidade ou o 
desempenho da tecnologia e a avaliação de alternativas de 
crescimento sustentável. 
Todos eles direcionam as empresas para o uso mais preciso dos 
recursos e arquiteturas de TI, com olhar voltado para o futuro.
Quando observamos a TI de uma organização na perspectiva 
financeira para reduzir custos, a empresa pode utilizar uma abordagem 
em quatro etapas distintas, conforme estudaremos a seguir:
1. Controle o custo total da TI na empresa: na maioria das empresas, 
os custos de TI são normalmente associados a outros custos no 
orçamento da organização. Basta dizer que existem muitos custos de 
TI que geralmente são negligenciados em um esforço tradicional de 
“redução de custos”.
Considere o “efeito cascata” dos custos de TI. A implantação de 
um servidor e aplicativo no datacenter tem um efeito cascata em outra 
parte da organização (por exemplo, impressoras, dispositivos móveis, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
21
energia e mesmo uso de papel) e, muitas vezes, esse efeito cascata não 
é totalmente considerado e os custos associados não são identificados. 
Figura 4 – A otimização dos custos de TI 
Fonte: Freepik
Em alguns casos, o efeito cascata não é totalmente identificado 
e a empresa é surpreendida por alguma ação adversa que prejudica 
as operações gerais de negócios quando determinados serviços 
são eliminados. Consequentemente, custos adicionais aparecem 
posteriormente para “reparar” o impacto da redução de custo inicial.
Por fim, em tempos de condições econômicas muito desafiadoras, 
poucas empresas realmente entendem os seus custos básicos voltados 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
22
especificamente para a TI por não entenderem de forma integral o papel 
da TI em toda a empresa. 
Poucas organizações deparam-se com o que pode ser a estrutura 
de custos mais aceita, mesmo que minimamente, para manter sempre os 
possíveis problemas em alerta e toda sua estrutura funcionando.
2. Foco nos fatores de custo da TI: em primeiro lugar, as empresas 
precisam entender o que impulsiona a demanda por serviços e 
recursos de TI em sua empresa. 
Exemplo: Para ilustrar,uma empresa, precisou comprometer R$ 
300 mil a mais do que estava previsto porque a gerência pensou que 
aproximadamente 25 projetos “menores” estavam consumindo tempo, 
esforço e custos de recursos de TI. Na realidade, havia mais de 80 projetos 
maiores aprovados, muitos deles em andamento, com uma necessidade 
imediata de serem eliminados.
Trate a TI como se ela própria fosse uma empresa, com uma 
necessidade fundamental de equilibrar a oferta com a demanda. Como 
a maior parte dessa demanda é gerada internamente (reconhecendo 
as exceções) pelos recursos próprios de uma empresa, equilibrar essas 
oferta e demanda torna-se um esforço de avaliar o valor associado à 
demanda e entender se é realmente necessário para operação.
IMPORTANTE:
O ponto principal é que muitas organizações pagam por 
níveis de serviço ou capacidade de equipamento que não 
são necessários para dar suporte aos negócios. Pode-se 
perceber nas empresas que os custos de TI são muitas 
vezes, no final, impulsionados por preferências pessoais 
ou organizacionais que, com o tempo, se tornam algo 
“sagrado”, portanto, não passíveis de serem removidos ou 
alterados.
Em tempos econômicos melhores, as empresas podem optar por 
ignorar esses custos adicionais, mas em tempos econômicos desafiadores, 
permitir que preferências pessoais ou organizacionais direcionem a 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
23
demanda por recursos desnecessários de TI é um luxo que a maioria das 
empresas não deve e não pode pagar.
Seja incansável ao avaliar o trabalho realizado e os serviços 
fornecidos pela TI: sempre examine sua estrutura de custos pelos olhos 
de seus fornecedores e clientes, ao mesmo tempo que equilibra essa 
visão com o entendimento dela, missão e objetivos de desempenho da 
empresa.
NOTA:
Missão, visão e objetivos fazem parte do planejamento 
estratégico, conforme estudamos no início desta unidade.
Essa abordagem produzirá uma perspectiva nova e diferente sobre 
o que pode estar certo ou errado ao considerar ajustes na estrutura de 
custos de TI da sua empresa.
Para alcançar uma melhoria de custo sustentável e de longo prazo 
dentro da TI, é essencial adotar essa perspectiva baseada no cliente e 
ser incansável em unir objetivamente funções e serviços de TI em suas 
categorias de valor agregado e depois direcionar os custos associados.
Seja criativo ao atender à demanda ou ao fornecimento de trabalho: 
durante períodos de abundância, a TI, como a maioria das organizações, 
tende a avançar em direção a soluções e processos seguros ou que 
envolvam riscos. Um dos ditados mais antigos da comunidade de TI é 
“ninguém nunca foi escolhido por escolher o fornecedor líder”.
O problema que ocorre ao longo do tempo é que muitas 
organizações acabam com ambientes de TI mais complicados e 
complexos (potencialmente com engenharia excessiva) do que o 
necessário, assumindo riscos comerciais. Durante tempos econômicos 
de crise, as empresas devem aproveitar a oportunidade para avaliar com 
mais cuidado a real importância dessas pessoas.
Existem duas ações principais que permitem que uma empresa 
alcance resultados significativos a longo prazo: (1) adote um exame 
imparcial, objetivo e criterioso dos custos e demandas existentes e 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
24
mantenha a mente aberta para avaliar e aplicar soluções criativas e (2) use 
uma abordagem simples, porém rigorosa. Estudaremos essa segunda 
ação a seguir:
 • Investigar: inclui compreender o negócio, seus parâmetros esperados 
de desempenho financeiro e funções operacionais, bem como um 
inventário de todos os ativos relacionados à TI associados ao suporte 
do negócio, como locais, equipamentos e aplicativos .
 • Consolidar: inclui a identificação das funções e serviços de trabalho 
semelhantes ou compatíveis que podem ser combinados. Durante 
períodos de crise econômica, a maioria das empresas não podem se 
dar ao luxo de ter várias soluções para o mesmo problema. Assim, é 
preciso prioridade na identificação dessas situações e na obtenção 
de sinergias de custos por meio da consolidação.
 • Eliminar: inclui considerar a perspectiva do cliente e do mercado 
para concentrar a atenção da empresa em quanto pode ser gasto 
para realizarem as coisas de qualquer jeito. Esse esforço requer 
uma avaliação rígida da razão pela qual existem várias instâncias do 
mesmo serviço, função ou componente.
Percebeu como um olhar mais atento dos custos de TI pode ser 
um bom caminho para o sucesso de uma organização? Agora que já é do 
nosso conhecimento esse assunto, vamos avançar e entender o papel da 
gestão da informação nas organizações
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
25
Entendendo o papel da gestão da 
informação nas organizações
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
o que significa gestão da informação e gestão estratégica 
da informação. Além disso, você estudará uma importante 
ferramenta de gestão da informação e os sistemas de 
gestão da informação (SGI). Os gestores que atuam nas 
organizações sabem da importância de uma gestão da 
informação eficiente. Além de facilitar o trabalho cotidiano, 
as informações que ele irá analisar tendem a ser muito mais 
confiáveis e fornecerão apoio para evitar altos custos, riscos 
e perdas. Quanto melhor for a gestão da informação, quanto 
mais as empresas estiverem preparadas para fazer uma 
boa gestão da informação, melhor se dará a gestão destes 
elementos. Vamos desbravar este novo conhecimento.? 
Avante!
A gestão da informação nas organizações
Você deve imaginar que a gestão da informação nas organizações 
não seja algo tão recente. Por outro lado, é impossível imaginar que 
este gerenciamento tenha começado há várias décadas, uma vez que 
era preciso algumas questões prévias para que a gestão da informação 
começasse a existir.
O gerenciamento da informação começou a surgir na década de 
1970, emergindo do gerenciamento de dados, quando a mídia virtual 
começou a ultrapassar a mídia física com cartões, fitas magnéticas, 
papel, dentre outros. Devemos lembrar, ainda, da época em que os 
computadores de mesa começaram a substituir os computadores de 
grande porte como a principal plataforma de computação (anos 80) e 
de quando os sistemas em rede ganharam destaque (anos 90). Foi 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
26
justamente nessas três décadas que o gerenciamento de informações 
ganhou força. 
DEFINIÇÃO:
A gestão da informação pode abranger um ciclo de 
atividades organizacionais: coleta de dados, análise, 
categorização, contextualização e arquivamento (e, em 
alguns casos, exclusão) para atender às necessidades de 
uma empresa.
Figura 5 – A gestão da informação 
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
27
A definição de gerenciamento de informações está em constante 
evolução à medida que as necessidades de tecnologia, ideias e negócios 
mudam. Isso significa que dados e informações têm um ciclo de vida, 
ou seja, são úteis por um tempo, mas em algum momento não são mais 
valiosos. 
Como qualquer outra prática comercial, a gestão da informação 
incorpora conceitos gerais de gerenciamento, como planejamento 
(temática abordada no início desta unidade), controle e execução. 
O gerenciamento de informações também inclui o gerenciamento 
de dados e suas atividades associadas. Gerenciamento de dados é 
o desenvolvimento e implementação de ferramentas e políticas que 
permitem que os dados avancem de estágio para estágio durante seu 
ciclo de vida.
O gerenciamento de informações tem quatro componentes 
principais:
 • Pessoas: não apenas os envolvidos na gestão da informação, mas 
também os criadores e usuários de dados e informações.
 • Políticas e processos: regras que determinam quem tem acesso a 
quê, as etapas para armazenar e proteger informações a serem 
armazenadas e protegidas e os prazos para arquivamento ou exclusão.
 • Tecnologia: itensfísicos (computadores, arquivos, outros) que 
armazenam dados e informações e qualquer software usado.
 • Dados e informações: o que o restante dos componentes usa.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
28
IMPORTANTE:
A gestão da informação geralmente é confundida com 
gerenciamento de conteúdo ou gerenciamento de 
conhecimento. Embora esses três elementos estejam 
relacionados e haja alguma sobreposição, eles têm 
algumas diferenças.
O gerenciamento de conteúdo lida com dados (blocos de texto, 
imagens, vídeos e muito mais) que um site usa e os elementos para 
organizar e exibir os dados a exemplo, tags XML ou codificação HTML. 
A gestão do conhecimento é semelhante à biblioteconomia e lida 
com informações para treinamento e educação, bem como transferência 
de conhecimento e experiência, além de transmitir as lições aprendidas. 
ACESSE:
Para entender melhor a diferença entre a gestão da 
informação e gestão do conhecimento, recomendo assistir 
ao vídeo disponível em: https://bit.ly/3cpADm0. O vídeo 
tem a duração de 3 minutos e 46 segundos. Assista!
Observe que para um gestor, saberes ligados à gestão do 
conhecimento é um bom diferencial. Mas diante de tantos dados e 
informações e de inúmeras áreas (contábil administrativa, financeira, entre 
outros) como fazer uma melhor gestão disso tudo? É neste momento que 
entra a importância da gestão estratégica da informação. 
É o que estudaremos agora!
A gestão estratégica da informação
Podemos dizer que a gestão estratégica da informação é um passo 
à frente na gestão estratégica de uma empresa. Quando os gestores são 
estratégicos, analisam a realidade e as prioridades dos negócios, pode-
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
29
se garantir que a empresa não fará parte de 65% das empresas que não 
cumprem os padrões de melhores práticas para dados. 
DEFINIÇÃO:
O gerenciamento estratégico da informação trata ativamente 
do gerenciamento da informação na organização e faz 
trocas apropriadas com os aspectos operacionais em caso 
de conflito, intentando maximizar lucros. 
Ao trabalhar em uma empresa, você precisa entender que o 
gerenciamento estratégico de informações é utilizado para apoiar as 
empresas e organizações a categorizar e processar as informações 
que eles criam e recebem, assim como podem ajudar as empresas a 
reconhecerem oportunidades para melhorar as operações através da 
análise do uso de dados. 
RESUMINDO:
O gerenciamento estratégico de informações tenta 
identificar e lidar com como os dados são e devem ser 
tratados de maneira proativa. Em suma, o gerenciamento 
estratégico da informação planeja como usar as 
informações para ter o maior impacto positivo nos lucros.
Figura 6 – O gerenciamento estratégico da informação
Fonte:Freepik 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
30
De forma geral, essas estratégias de gerenciamento de informações 
são planos que orientam uma empresa a manter suas práticas de 
gerenciamento da informação sincronizadas, melhoram seus processos 
e se preparam para o futuro. 
Os planos estratégicos de uma organização podem incluir as 
seguintes informações:
 • Status atual.
 • Metas para o futuro.
 • Etapas concretas para alcançar esses objetivos.
 • Planejamento para adquirir novos recursos.
 • Processos e políticas para interagir com os departamentos de 
negócios.
VOCÊ SABIA?
Você sabia que há diversas ferramentas que podem 
ser utilizadas nas organizações que ajudam a realizar o 
gerenciamento da informação?
Agora que estudamos a gestão da informação e a gestão estratégica 
da informação, nos dedicaremos a estudar uma dessas ferramentas de 
gestão da informação. 
Vamos lá!
Ferramenta de gerenciamento de 
informações (IMBOK)
Da mesma forma que uma empresa produz algo como mesas e 
cadeiras, um departamento da empresa (como TI) pode produzir dados 
que outros departamentos (como finanças ou marketing) ou outra 
empresa tratam como um produto ou serviço. 
Mas de onde vêm esses dados e as informações? As palavras 
dados e informações são frequentemente usadas como se fossem a 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
31
mesma coisa, mas não são. Há uma distinção importante, especialmente 
no mundo do gerenciamento de informações. 
DEFINIÇÃO:
Dados são fatos brutos. Informações são dados que foram 
processados, estruturados, interpretados e organizados 
para que possam informar decisões e planos. 
EXPLICANDO MELHOR:
Informação significa dados dotados de relevância e 
propósito dentro de um contexto útil e significativo.
As empresas podem obter dados de várias fontes, incluindo as 
seguintes: 
1. Sistemas herdados: usados para dados acumulados há muito tempo. 
Os sistemas herdados de uma empresa, como gerenciamento de 
aprendizado, registros de funcionários e histórico financeiro, por 
exemplo, contêm dados úteis que podem ser utilizados.
2. Criação de dados: criam-se dados a partir de transações, fabricações, 
pagamentos, compras e análises de funcionários, para citar apenas 
alguns. 
Exemplo: Para um varejista, os dados podem ser quantas mesas 
vendidas foram monitoradas pelo sistema de ponto de venda. Para um 
fabricante, pode ser o número de televisores que fabricados. Para uma 
empresa de entrega, pode ser o momento em que um pacote é entregue 
em um local específico.
3. Coleta de dados: dados provenientes de fontes externas, como 
tendências climáticas, notícias, avisos de fechamento de estradas, 
dentre outros. Esses tipos de dados podem ser comprados ou 
coletados gratuitamente. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
32
Como já vimos, os dados se tornam informações por interpretação, 
análise, contextualização, processamento e outras atividades da gestão 
da informação. 
Exemplo: O registro de um motorista a respeito dos litros de 
gasolina gastos é um dado. O motorista que calcula sua quilometragem 
torna esse dado em informação (consumo de litro por quilômetro – l/km). 
Se eles registram sua quilometragem por condições climáticas ou cidade 
por estrada utilizada, são informações mais ricas. 
Exemplo: Olhando do ponto de vista mais comercial, o número de 
pares de sapatos vendidos e o preço pago por par de sapato são dados. 
Traçar um gráfico de vendas por loja, comparar números de vendas com 
o período anterior ou rastrear quantos clientes usaram um determinado 
cupom de desconto são informações.
Entendido esses elementos, observe que os gestores dependem 
de dados e informações em sua vida profissional, mas os problemas 
associados ao “gerenciamento de informações” (que inclui tecnologia, 
sistemas e muitas outras coisas) são muitos e vão além da compreensão 
das tecnologias básicas que são usadas, chegando até a questões de 
estratégia de negócios. Unir todos os pontos não é fácil.
Uma estrutura que tenta encontrar as conexões entre a tecnologia, 
os sistemas de informação e que atenda às necessidades dos gerentes e 
os objetivos estratégicos dos negócios é o IMBOK.
Figura 7 Gestão da informação
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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DEFINIÇÃO:
O IMBOK fornece uma estrutura de fácil compreensão que 
relaciona as oportunidades de tecnologia da informação 
às estratégias de negócios de maneira útil e faseada. Ele 
posiciona e isola os problemas e permite que as ideias 
passem mais facilmente da consideração de tecnologias 
brutas até questões da estratégia de negócios.
O gestor está ocupado com seu próprio trabalho e espera que seu 
departamento de TI tenha tudo sob controle. Você acha que isso é de fato 
possível? É complicado, não é?
IMPORTANTE:
O IMBOK revela um fato importante: não é possível 
“alinhar suas estratégias de TI e de negócios” de maneira 
simples. Existem nada menos que quatro junções críticas 
em que tudo pode dar terrivelmente errado e, por isso, é 
extremamente importante que o gestor faça sua própria 
gestão da informação.
Agora que estudamos sobre uma ferramenta de gestão da 
informação, dá para se imaginarque dificilmente isso seria possível sem 
um sistema mais completo de gerenciamento de informações. É o que 
iremos estudar a partir de agora para fechar o conteúdo da nossa unidade.
O que é um sistema de gerenciamento de 
informações?
Um sistema de gerenciamento de informações (SGI) é um 
conjunto de hardware e software que guarda, organiza e acessa dados 
armazenados em um banco de dados. Ele também fornece ferramentas 
que permitem a criação de relatórios padronizados. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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Existem vários tipos de SGI’s que podem executar funções 
comerciais especializadas, incluindo estes:
 • Sistema de inteligência de negócios: as operações usam um sistema 
de inteligência de negócios para tomar decisões de negócios com 
base na seleção, integração e análise dos dados e informações 
coletados. 
 • Sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente: 
armazena informações importantes sobre os clientes, incluindo 
vendas anteriores, informações de contato e oportunidades de 
vendas. 
As equipes de marketing, atendimento ao cliente, vendas e 
desenvolvimento de negócios costumam usar este sistema.
 • Sistema de automação da força de vendas: um componente 
especializado de um sistema que automatiza muitas tarefas 
executadas pelas equipes de vendas. Pode incluir gerenciamento 
de contatos, rastreamento e geração de leads e gerenciamento de 
pedidos.
 • Sistema de processamento de transações: um SGI que conclui uma 
venda e administra detalhes relacionados. Em um nível básico, pode 
ser um sistema de ponto de venda ou um sistema que permita a um 
viajante procurar, escolher e reservar um hotel, incluindo opções de 
quarto e informações como faixa de preço, tipo e número de camas 
ou uma piscina. 
 • Sistema de gerenciamento do conhecimento: o atendimento ao 
cliente pode usar um sistema de gerenciamento do conhecimento 
para responder a perguntas e solucionar problemas. 
Um sistema de informação é composto de processos e ferramentas. 
Muitas vezes, você vê que o processo deve adaptar-se às ferramentas e 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
35
quando o processo deve orientar e informar a ferramenta. Idealmente, as 
ferramentas devem ser subservientes aos processos.
VOCÊ SABIA?
Você sabia que, de forma geral, não é um problema uma 
empresa copiar o SGI de outra empresa?
Porém, é preciso estar atento, pois cada empresa tem suas 
particularidades a serem respeitadas. Copiar um SGI na íntegra porque 
deu certo em uma empresa não é garantia de sucesso em outra. Pode, 
até, ter o efeito contrário: uma empresa falir por estar utilizando um 
sistema que não atende às suas demandas.
Viu como uma boa gestão da informação é crucial para o gestor ter 
elementos confiáveis sobre custos, monitoramento dos riscos e controle 
sobre as perdas? Embora seja uma temática transversal, um gestor que 
possui este conhecimento tem um grande diferencial no mercado.
Agora vamos para nosso último capítulo. Vamos estudar a 
importância da qualidade no gerenciamento das atividades. Já dá para 
imaginar que quando não se dá a devida importância à qualidade do 
processo, os custos e perdas são cada vez maiores. Vamos entender 
esses aspectos! Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
36
Compreendendo a importância da 
qualidade no gerenciamento das 
atividades
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você terá aprendido sobre a 
qualidade no gerenciamento das atividades. Você sabia 
que nas organizações alguns gerentes ignoram a qualidade 
das atividades e isso acaba comprometendo seus custos 
e gerando perdas? Isto mesmo! Então, é importante 
entendermos sobre a qualidade na gestão das atividades. 
Começaremos estudando sobre a qualidade das atividades, 
depois avançaremos para o planejamento da qualidade, a 
garantia da qualidade e finalizaremos estudando o controle 
da qualidade. Após aprender todos esses conceitos, você 
perceberá como é importante que o gestor seja capaz de 
observar a qualidade, trabalhar sobre ela e como ela é 
capaz de reduzir riscos e perdas. Então, vamos caminhar 
por este novo conhecimento. Vamos em frente!
A qualidade no gerenciamento das 
atividades
Para a maioria das pessoas, analisar números, lidar com dados e criar 
gráficos simplesmente não é muito divertido. Provavelmente, os dados 
que você deseja ou precisa são difíceis de acessar ou inexistentes. Se 
você realmente pode acessar os dados, obtê-los no formato necessário 
pode ser outro aborrecimento. 
Naturalmente, um gestor que trabalha com custos, riscos e perdas 
terá que se deparar com muitos dados no seu dia a dia. É a partir deles 
que o gestor poderá analisar a situação e tomar decisões.
Para piorar a situação, a análise de dados, especialmente grandes 
conjuntos de dados, pode ser confusa e totalmente monótona. No 
entanto, poucos contestariam que ter bons dados facilita as atividades, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
37
principalmente quando se comunica com as partes envolvidas e a alta 
gerência.
O uso e a aplicação adequados de dados e análise de dados podem 
ajudar praticamente qualquer atividade a ter mais sucesso. Infelizmente, 
muitas vezes, os gerentes lutam pelo uso eficaz de dados e várias 
técnicas de análise para tomar decisões melhores e mais informadas. 
“Gerenciamento de qualidade” é um daqueles tópicos ambíguos que 
podem ser bastante confusos e talvez um pouco assustadores. 
IMPORTANTE:
Os gerentes que priorizam o aspecto da qualidade das 
atividades precisam de alguns conhecimentos diretos 
e práticos sobre como aplicar ferramentas e técnicas de 
qualidade.
Figura 8: A qualidade de uma atividade pode estar nos detalhes.
Fonte: Pixabay
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
38
O que trataremos a seguir tenta oferecer a você várias sugestões e 
diretrizes sobre a incorporação de conceitos, ferramentas e técnicas de 
qualidade no gerenciamento bem-sucedido de qualquer atividade.
O gerenciamento da qualidade é dividido em três processos 
principais: (1) planejamento da qualidade, (2) garantia da qualidade e (3) 
controle da qualidade. À primeira vista, cada grupo de processos possui 
uma lista imponente de entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
NOTA:
Lembre-se de que essas ferramentas não são novas, pelo 
contrário, têm sido empregadas em ambientes de negócios 
há décadas. A maioria das técnicas de análise e gráficos 
pode ser feita em uma planilha básica. A chave para os 
gerentes é simplesmente incorporar as ferramentas certas 
de cada processo durante o curso de uma atividade.
Vamos, a partir deste momento, estudar os três processos principais 
do gerenciamento da qualidade das atividades:
Planejamento da qualidade
Um dos aspectos mais importantes do planejamento da qualidade 
é o estabelecimento de métricas de qualidade. Os gerentes devem ir além 
das métricas tradicionais de escopo, tempo e custo. É relevante vincular 
uma atividade aos objetivos estratégicos da empresa, organização ou 
unidade de negócios. 
IMPORTANTE:
Para obter melhores resultados, os esforços do gerente 
em qualquer atividade que ele esteja gerenciando devem 
resultar em algum tipo de melhoria para os negócios. Por 
fim, é por isso que existem determinadas atividades, para 
melhorarem uma parte dos negócios.
 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
39
Se um gerente deseja interesse, participação e apoio ativo dos 
principais colaboradores, é essencial vincular a atividade a alguma métrica 
importante para a empresa. 
Um aspecto fundamental do planejamento da qualidade é o 
gerente entender os processos que suas ações estão impactando. O 
gerente deve então desenvolver medidas de processo para as ações, a 
fim de medir o impacto das alterações recomendadas para os processos 
impactados.
É bastante comum que as pessoas lutem com métricas. Elas são 
um desafio, sem dúvida. Uma ótima maneira de pensar em métricas é 
categorizá-las em três grupos: medidas denegócios, medidas de clientes 
e medidas de processo.
 Vejamos um exercício prático através de um passo a passo sobre 
como podemos fazer um planejamento da qualidade:
Passo 1: como um grupo, a equipe deve apresentar um fluxograma 
do processo da forma que a atividade funciona hoje. Durante o exercício, 
identifique quais etapas são os gargalos, restrições, soluções alternativas 
ou áreas problemáticas. Todo o exercício de fluxograma não deve demorar 
mais do que três horas.
Passo 2: em seguida, determine onde os intervalos lógicos ou 
transferências estão dentro do processo. Podem ser transferências entre 
departamentos, registros de data e hora, marcos ou qualquer outra quebra 
lógica do processo. Reúna dados sobre essas medidas de intervalo ou 
processo e faça um gráfico delas.
Passo 3: por fim, vincule cada medida do processo à medida final do 
cliente ou da empresa que a atividade deve melhorar. Essas medidas de 
processo com a melhor ligação ou correlação são onde a equipe deve se 
concentrar para melhorar os resultados.
Outras sugestões para os gerentes a considerar em relação à 
vinculação de suas métricas ao que é importante para a organização têm 
a ver com as métricas de custo da qualidade. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
40
Se o objetivo de um gestor é diminuir os riscos, evitar as perdas, 
reduzir os custos de falhas, como retrabalho, (re)inspeção, sucata, 
devoluções, reclamações de garantia ou reembolsos, essas métricas 
devem ser rastreadas e vinculadas às recomendações e às alterações de 
processo.
Existem muitas ferramentas associadas ao planejamento da 
qualidade. É necessário tomar decisões sobre quais ferramentas e 
técnicas são necessárias para avançar nas atividades.
Todas as atividades, no entanto, devem estar em melhores situações 
se o gerente dedicar algum tempo para vincular as atividades ao que 
é importante para a organização, fazer um fluxograma dos processos 
afetados, estabelecer métricas apropriadas e utilizar ferramentas 
poderosas de verificação, como o design de experimentos.
Agora que já entendemos como fazer o planejamento da qualidade, 
vamos estudar a garantia da qualidade.
Garantia da qualidade
DEFINIÇÃO:
O processo de garantia de qualidade está associado à 
melhoria contínua e à análise de processos. Antes que os 
níveis de qualidade possam ser verificados, é importante 
ter dados precisos. Como diz o velho ditado americano: 
“lixo dentro, lixo fora”, ou seja, dados de entrada defeituosos 
geram resultados sem sentido.
Portanto, toda equipe deve realizar uma análise completa do 
sistema de medição para verificar a precisão e a integridade do sistema 
de medição e dos dados. Existem vários componentes para um bom 
sistema de medição:
 • Fidelidade: os dados refletem o valor real da propriedade ou o que 
está sendo medido.
 • Precisão: os dados estão medindo com precisão o que é medido.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
41
 • Repetibilidade: medições sucessivas pelo mesmo avaliador devem 
ser sempre iguais.
 • Reprodutibilidade: diferentes avaliadores que medem o mesmo item 
obtêm o mesmo resultado.
O gerente e a equipe devem dedicar tempo e esforço para garantir 
a precisão e credibilidade do sistema de medição. A credibilidade das 
decisões futuras é baseada nessa etapa vital da garantia da qualidade.
A análise de processos é outro aspecto essencial da garantia da 
qualidade. A análise de processo inclui os tópicos de análise de causa 
raiz e análise de valor agregado. A maioria dos gerentes está familiarizada 
com a análise de causa raiz, em particular o uso de uma causa e efeito ou 
diagrama de espinha de peixe. 
O que é importante lembrar sobre a análise de causa raiz é incluir 
as cinco principais categorias: pessoas, métodos, máquinas, materiais, 
sistema de medição e ambiente ao investigar as fontes de problemas. É 
fácil concentrar a maioria dos esforços de melhoria e ações corretivas nas 
pessoas. 
VOCÊ SABIA?
Você sabia que 85% dos problemas nos negócios podem 
estar associados ao gerenciamento? Isso é uma realidade 
das organizações, como sugeriu o guru da qualidade 
Edwards Deming, pois a gerência é quem decide sobre 
métodos, procedimentos, materiais, dentre outros.
A análise de valor agregado é outra abordagem facilmente aplicada, 
porém eficaz, para a melhoria contínua. A regra geral para determinar se 
uma etapa agrega valor é se um cliente estaria disposto a pagar por essa 
etapa específica. 
O tempo real de processamento pode ser adicionado a cada etapa 
do processo e, a partir daí, podem ser feitos cálculos básicos de eficiência 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
42
do processo. Geralmente, a área de oportunidade para melhoria é o 
tempo de espera ou intervalo entre cada etapa.
RESUMINDO:
Garantia de qualidade tem tudo a ver com melhoria 
contínua de processos. Isso inclui a investigação ou a 
análise da causa raiz dos problemas nos processos, bem 
como a avaliação contínua de quais etapas do processo 
estão agregando valor.
Agora que estudamos a garantia da qualidade, vamos para o nosso 
último processo do gerenciamento da qualidade: o controle de qualidade.
Controle de qualidade
O último processo sob gerenciamento de qualidade é o controle 
de qualidade. 
DEFINIÇÃO:
O controle de qualidade tem a ver com o monitoramento 
das métricas, identificadas na fase de planejamento 
da qualidade, para garantir que as métricas tenham 
desempenho satisfatório.
O controle de qualidade também inclui a compreensão do conceito 
de variação, bem como a comunicação eficaz com os dados. As métricas 
foram identificadas no estágio de planejamento da qualidade, enquanto 
a coleta de dados precisos para essas métricas fazia parte da garantia da 
qualidade. 
No processo de controle de qualidade, são utilizadas ferramentas 
de análise gráfica para exibir os dados, para que as decisões possam ser 
tomadas com facilidade e rapidez em relação à qualidade da saída do 
processo. 
É fácil entrar no modo “paralisia da análise” com essa etapa, logo, 
a chave é manter o rastreamento o mais simples possível. Na maioria 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
43
das vezes, deve-se usar ferramentas simples, a exemplo de gráficos de 
execução.
Os gráficos de execução, geralmente chamados de gráficos de 
linhas, respondem à pergunta: “Como estamos indo ao longo do tempo?” 
Ao analisar os dados ao longo do tempo, a ferramenta apropriada é um 
gráfico de execução ou gráfico de controle, não um gráfico de barras. Os 
gráficos de execução são predecessores naturais para controlar gráficos, 
pois eles simplesmente não têm limites de controle. 
Os gráficos de Pareto são ferramentas simples e apropriadas 
para categorias de informações como: razões para erros de pedidos de 
serviço, resultados por região ou tipos de reclamações de clientes. Os 
gráficos de Pareto respondem à pergunta: “Quais coisas estão afetando a 
métrica principal? ”
Todo gráfico de execução deve ter um conjunto associado de 
gráficos de Pareto para ajudar a explicar o que está afetando a métrica 
principal de interesse. O gráfico de execução e os gráficos de Pareto 
formam uma ótima combinação e percorrem um longo caminho em 
direção a uma comunicação simples, porém eficaz, com grupos de partes 
interessadas. 
Já os gráficos de dispersão são a ferramenta apropriada para mostrar 
visualmente se existe uma correlação entre duas variáveis. Lembre-se: se 
é possível colocar duas medidas em um gráfico, implica dizer que há uma 
relação entre elas. 
Outras sugestões para mapear e monitorar os resultados incluem:
 • Uma métrica por gráfico é uma boa regra geral.
 • Evite se tornar um “cartunista”. Mantenha os gráficos o mais simples 
possível.
 • Os gráficos devem falar por si. Se você precisar explicar o gráfico, ele 
não está cumprindo sua finalidade.
 • Evite adicionar linhas de “tendência” aos gráficos. É muito fácil fazer 
uma interpretação incorretade uma “tendência” que, na realidade, 
pode até não existir. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
44
 • Tente não usar apenas dados mensais nos gráficos. A plotagem de 
dados diários ou semanais facilita muito a identificação do que está 
acontecendo no processo. As mudanças de processo também são 
detectadas muito mais rapidamente do que com os dados mensais.
 • Compreender a diferença entre variação normal e pontos de dados 
incomuns é, talvez, a área que poderia ajudar a melhorar a tomada de 
decisões nos negócios e nas atividades. 
Compreender os diferentes tipos de variação é realmente bastante 
simples, mas é extremamente difícil de aplicar no cenário comercial do 
cotidiano. As pessoas são solucionadoras de problemas naturais. 
Em um ambiente de negócios, os gerentes têm essa necessidade 
inerente de agir, mesmo que, na realidade, não haja tal necessidade. Os 
gerentes podem percorrer um longo caminho para reduzir as reações 
instintivas em suas atividades quando diferenciam entre variações de 
causas comuns e especiais. 
O gráfico de controle, uma ferramenta extremamente poderosa, 
fará isso por você. Ele deve ser usado no curso de monitoramento para 
determinar se os processos estão sob controle. 
Quando apenas uma variação de causa comum está presente, mas 
os resultados não estão onde precisariam estar, talvez um projeto de 
experimento ajude a determinar como mudar o processo na direção certa. 
Se uma medida do processo estiver no controle, ou seja, se ela 
só tem variação de causa comum, mas os resultados não são bons o 
suficiente, isso indica que o processo deve ser alterado ou aprimorado. 
Pedir às pessoas para explicar as diferenças nos dados entre os 
limites de controle não é apenas frustrante, mas também uma perda de 
tempo. Uma abordagem melhor é reconhecer que o processo atual não é 
capaz de se concentrar em melhorar o processo. 
A melhor maneira de melhorar os processos é através de uma 
equipe de melhoria de processos. Compreender a variação facilita muito 
a tomada de decisões. Investigue causas especiais, reduza a variação 
e decida se o processo é bom. Se o processo não for bom, em vez de 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
45
continuar tentando corrigir, forme uma equipe de melhoria de processo 
para estudar o processo e mudá-lo na direção certa.
O monitoramento de processos é parte integrante do controle de 
qualidade. As ferramentas de qualidade usadas nesse processo podem 
ajudar os gerentes de várias maneiras, incluindo: diferenciação entre ruído 
normal no processo e algo incomum, comunicação eficaz com análises 
gráficas fáceis de entender e tomada de decisões melhores e menos 
emocionais com base em dados e fatos sólidos.
RESUMINDO:
Algumas atividades específicas são quase sempre 
empreendimentos emocionais para uma boa parte dos 
envolvidos. Para tirar essa emoção da tomada de decisão e 
se comunicar de maneira mais eficaz com a alta gerência, 
é essencial incorporar processos de qualidade em cada 
atividade. Para melhorar com sucesso os resultados a longo 
prazo, os gerentes devem desenvolver uma mentalidade 
de melhoria contínua. 
Isso pode ser feito, como vimos, familiarizando-se e utilizando 
as várias ferramentas e técnicas de qualidade em cada atividade. Os 
gerentes que tomam tempo para estabelecer boas métricas, analisar os 
processos afetados e entender o conceito de variação devem melhorar 
significativamente a eficácia do gerenciamento de suas atividades.
Talvez agora já tenha ficado mais claro a importância destes 
conceitos, inclusive para o gerenciamento de custos, riscos e perdas. 
Como vimos, a qualidade do gerenciamento é uma peça importante para 
a eficiência e eficácia das atividades. Quando se trabalha em busca da 
qualidade, há uma chance real de diminuição de custos, boa gestão de 
riscos e diminuição considerável das perdas. 
Assim, encerramos mais uma unidade. Estudamos a importância do 
planejamento, aprendemos sobre os custos associados à TI, a gestão da 
informação e a gestão da qualidade. Em organizações modernas, estes 
elementos são fundamentais para uma boa gestão de custos, riscos e 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
46
perdas, para o bom desenvolvimento do trabalho e para o ganho de 
vantagem competitiva no mercado. 
IMPORTANTE:
Na próxima unidade nos aprofundaremos sobre outros 
custos associados às operações logística e sua importância 
na gestão de custos, riscos e perdas.
Bom estudo!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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REFERÊNCIAS
BERTÔ, Dalvio José. Gestão de custos. 2. Ed. São Paulo: Saraiva 2011.
CAVALCANTI, Marly. Gestão estratégica de negócios: evolução, 
cenários, diagnósticos e ação. 2. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São 
Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Introdução à administração: teoria e prática. 
São Paulo: Atlas, 2009.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 
2.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ROSINI, Alessandro Marco. Administração de sistema de informação 
e a gestão do conhecimento. 2. Ed. São Paulo: Cengage, 2012
• ....VELOSO, Renato. Tecnologias da informação e da comunicação: 
desafios e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2011.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
Daniel Campelo
Gestão de Custos, Riscos e 
Perdas (GCRP)
Unidade 4
Livro Didático 
Digital
Daniel Campelo
Gestão de Custos, 
Riscos e Perdas 
(GCRP)
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
DANIEL CAMPELO
O AUTOR
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo e sou economista, mestre 
em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista 
em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-
profissional na área de economia, gestão e mercado há mais de 15 anos. 
Há 10 anos atuo na docência do Ensino Superior nos cursos de Graduação 
e Pós-graduação, sendo os últimos cinco anos dedicados à modalidade 
do Ensino a Distância. Por acreditar no papel transformador da educação 
e no excelente caminho que abre para uma sociedade mais justa, passei 
a me dedicar à transmissão de minha experiência profissional e de vida 
àqueles iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidado pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Aprendendo sobre os custos de embalagens ................................10
Os custos de embalagens ...................................................................................................... 10
Tipo de custos de embalagens ...........................................................................................12Armazenagem, montagem e a gestão de embalagens.....................................15
Entendendo o gerenciamento e custos do estoque ....................18
Conceitos de gerenciamento de estoque ...................................................................18
Elementos que afetam as operações de estoque ................................................20
Porque e quando evitar manter estoques .................................................................. 24
Custos de estoque ....................................................................................................................... 27
Conhecendo o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced 
Scorecard (BSC) ........................................................................................... 30
O que é valor econômico agregado (EVA)? ...............................................................30
O que é um Balanced Scorecard?.................................................................................... 33
EVA x BSC: diferenças e semelhanças .......................................................................... 37
Compreendendo os indicadores de desempenho logístico e o 
custeio baseado em atividades (ABC) ................................................41
Indicadores de desempenho da logística ....................................................................41
Indicadores-chaves de desempenho ............................................................................ 43
Custeio baseado em atividades (ABC) .......................................................................... 47
7
UNIDADE
04
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
8
INTRODUÇÃO
Nesta última unidade, vamos conhecer mais dois custos importantes 
para o gestor: o custo de embalagens e o custo de estoques. Além 
dos custos de estoque, vamos estudar também o seu gerenciamento, 
elementos que afetam o estoque e por que/quando se deve evitar manter 
estoques. Além disso, vamos estudar o valor agregado econômico e o 
balanced scorecard. Vamos entender esses dois métodos usados para 
medir desempenho e sua importância para a gestão de custos, riscos 
e perdas. Por fim, vamos estudar alguns indicadores de desempenho 
logístico e o custeio baseado em atividades (ABC). Assim, finalizaremos 
todo o conteúdo proposto para você nesta unidade. Vamos lá?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Aprender sobre os custos de embalagens.
2. Entender o gerenciamento e custos do estoque.
3. Conhecer o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced 
Scorecard (BSC).
4. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
10
Aprendendo sobre os custos de 
embalagens
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você aprenderá sobre os 
custos de embalagens. Além dos custos de transporte 
que já estudamos, esse custo é também importante para 
a gestão de custos e perdas. Abordaremos os primeiros 
conceitos sobre os custos de embalagens, apresentando 
os diversos tipos de custos envolvidos. Mais adiante, 
estudaremos sobre a armazenagem, montagem e gestão 
de embalagens. Iremos perceber que o conhecimento 
acerca destas temáticas irá ajudar o gestor a ter um olhar 
mais amplo sobre processo de fabricação, embalagem e 
distribuição. É o que estudaremos neste capítulo a partir de 
agora. Vamos em frente! Avante!
Os custos de embalagens
A embalagem tem uma função em um processo de produção e 
distribuição de um produto. É ela quem garante a integridade do produto, 
fornece informações sobre ele e pode, inclusive, despertar interesse no 
consumidor.
DEFINIÇÃO:
Quando olhamos na perspectiva dos custos, podemos 
definir os custos de embalagens como sendo aqueles 
custos que estão justamente ligados ao processo de 
fabricação destas embalagens, independentemente do 
tamanho, material, formato ou qualquer outro foco.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
11
Figura 1 – Embalagem do produto
Fonte: Freepik
Muitos componentes influenciam e impactam o custo da 
embalagem, desde os gastos explícitos, como matéria-prima e mão de 
obra, aos implícitos, a exemplo de armazenamento e estoque obsoleto. 
Assim, é importante considerar todos esses elementos ao calcular o custo 
da embalagem para o seu negócio.
IMPORTANTE:
Neste sentido, o gestor irá buscar a melhor relação custo-
benefício ao pensar, projetar e definir a embalagem de um 
produto. O princípio é que os custos sejam baixos, mas, 
por outro lado, espera-se que a embalagem atenda às 
exigências requeridas pelo produto.
Como estudamos no início da nossa disciplina, os custos fixos são 
aqueles em que há um preço direto associado aos produtos, ou seja, é 
tudo que você paga, por exemplo, durante um processo embalagem. Os 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
12
custos são relativamente fáceis de especificar e calcular no final do dia e 
podem ser classificados em:
 • Projeto estrutural.
 • Design gráfico.
 • Fabricação de embalagens personalizadas.
 • Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços vazios.
 • Remessa.
Vamos estudar a partir de agora cada um destes tipos de custos 
associados às embalagens. Vamos lá!
Tipo de custos de embalagens
Como acabamos de ver, os custos de embalagens classificam-se 
em cinco tipos diferentes. Vamos entender cada um deles.
Projeto estrutural
Dependendo do seu produto, o fabricante da embalagem ou 
a agência externa especializada em design de embalagem pode 
desenvolver o design estrutural da embalagem. O custo de criar seu 
design e convertê-lo em um arquivo pronto para fabricação varia e pode 
ou não ser incluído nos serviços fornecidos pelo parceiro de criação 
escolhido.
Você deve solicitar uma cotação antecipada, detalhando o que 
está incluído e o cronograma previsto para desenvolver seu design antes 
de iniciar qualquer projeto. Se você levar um arquivo existente para o 
fabricante da embalagem, ele ainda precisará fazer ajustes para garantir 
que funcione de acordo com suas máquinas e operações disponíveis.
Design gráfico
A aplicação de gráficos às embalagens varia muito a depender do 
projeto. Você pode utilizar uma versão simples de uma cor do seu logotipo 
na parte externa de uma caixa de remessa ou pode desenvolver uma 
experiência de varejo altamente personalizada e atraente. Para projetos 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
13
simples, pode ser suficiente fornecer ao fabricante da embalagem um 
arquivo com o logotipo no perfil e na resolução de cores desejada.
Figura 2 – Custo de embalagem
Fonte: Freepik
Projetos de embalagem mais complexos podem exigir o apoio de 
um designer gráfico profissional ou de agência especializada. Qualquer 
que seja o caminho a seguir, esse processo é semelhante ao do design 
estrutural e você deve solicitar de forma antecipada uma cotação, linha 
do tempo de produção e termos de contratação.
Fabricação de embalagens personalizadas
Depois que os designs estrutural e gráfico forem finalizados e 
estiverem preparados para fabricação, você estará pronto para começar 
a fabricação personalizada. O custo desse processo depende do material, 
tamanho, volume de execução, método de impressão, ferramentas 
utilizadas e mão de obra. 
Um componente importante para o sucesso de qualquer projeto 
de embalagem é trazer a pessoa responsável pela criação do design 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
14
para dentro de sua empresa desde o início. Essa ação pode otimizar o 
resultado da embalagem, incluindo o custo total. 
Exemplo: Se você não deseja enviar seu designer gráfico por 
um caminho criativo que, de última hora, não funcionará no método de 
impressão usado pela embalagem ou no orçamento de fabricação, é 
recomendável que você tenha encontros para discussõese soluções o 
mais cedo possível. 
Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços 
vazios
Os componentes do seu projeto de embalagem podem ser itens 
de estoque e, portanto, deve-se levar em consideração seu custo. Isso 
pode incluir embalagens primárias (como garrafas, tubos e bolsas), 
preenchimento de espaços vazios (como almofadas de ar ou embalagens 
de papel), fita adesiva, etiquetas, embalagens elásticas e muito mais. Dê 
uma olhada em sua cadeia de suprimentos (estudamos gestão da cadeia 
de suprimentos nas unidades anteriores) de embalagens do começo ao 
fim e inclua as compras de produtos em estoque no cálculo de custos de 
embalagens.
Remessa
No ambiente atual de logística, o custo de remessa desempenha um 
papel significativo no custo total de mercadorias. O envio tem implicações 
em potencial para o custo da embalagem, tanto no início quanto no fim do 
seu projeto de embalagem. Você pode pagar pelo frete da embalagem 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
15
para seu armazém ou centro de distribuição e pagará novamente ao 
enviar o produto embalado para o usuário final.
IMPORTANTE:
O tamanho, a forma e a escolha do material da sua 
embalagem afetam o peso e as dimensões. O peso e o 
tamanho afetam o custo do envio. Por isso, é importante 
ter um grupo especializado que discuta desde o início o 
processo de desenvolvimento de embalagens.
Armazenagem, montagem e a gestão de 
embalagens
Todas as empresas analisam o custo de estoque e armazenamento 
de maneira diferente. O custo do espaço pode variar bastante de empresa 
para empresa. Embora possa ser tentador comprar embalagens em 
grandes quantidades pela possibilidade de barganhar o preço a pagar 
pelo volume comprado, vale a pena considerar como você gerenciará 
qualquer material que não será utilizado. Comprar embalagens em uma 
quantidade muito grande para economizar no valor final nem sempre é a 
estratégia mais eficaz. Em vez de manter todo esse estoque disponível, a 
empresa pode fazer uma parceria com um fornecedor que possa suprir 
as entregas de forma pontual.
IMPORTANTE:
Há, ainda, outro risco adicional pelo excesso de estoque: 
a obsolescência. A necessidade de alterar a rotulagem do 
produto, atualizar alguma exigência ou adaptar os gráficos 
para atender a uma demanda específica pode resultar em 
embalagens obsoletas. 
É importante ter o volume de embalagens na quantidade certa. 
Dessa forma, seu dinheiro não estará “preso” ao estoque em excesso, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
16
e nem correrá o risco de ficar desatualizado e sem uso. Jogar fora 
embalagens antigas é o mesmo que jogar dinheiro fora.
Já está ficando claro o papel importante de uma boa gestão de 
embalagens para a gestão de custos e perdas. Mas avançaremos mais 
para fechar o pensamento e o capítulo. Vamos lá!
Exemplo: Os bons designers de embalagens consideram o ciclo 
de vida de uso completo da embalagem, incluindo o trabalho necessário 
para montar e carregar a unidade do produto. Existem ferramentas 
disponíveis para acelerar o dobramento manual, por exemplo, além de 
soluções automatizadas para maximizar a linha de montagem.
Figura 3 – Volume de embalagens 
Fonte: Freepik
Um bom gestor de embalagens pode conduzir um estudo do tempo 
das operações para determinar quais soluções a empresa pode aproveitar. 
A integração da automação ao design da embalagem, equipamento ou 
ambos pode economizar tempo e dinheiro. O gestor determinará se um 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
17
novo equipamento ou um design revisado capaz de reduzir o manuseio 
poderia melhorar seus custos.
Além de aperfeiçoar a operação, o gestor deve atentar-se aos 
custos. Para contabilizar com precisão o custo de sua embalagem, deve 
observar o quadro geral. A avaliação geral do processo, para além de 
considerar os itens que possuem os mais altos custos, revelará áreas de 
melhoria e oportunidades para otimizar as operações de negócios e os 
resultados.
Um gestor de embalagem experiente pode fornecer informações 
durante as fases de desenvolvimento (designs estrutural e gráfico). Ele 
pode ajudar a calcular e gerenciar custos durante a fase de fabricação 
e transporte, enquanto descobre soluções eficientes para maximizar seu 
orçamento ou melhorar a sustentabilidade. Pode, também, auxiliar no 
cálculo do retorno do investimento na embalagem.
RESUMINDO:
Estudamos algumas técnicas de avaliação de perdas 
financeiras na unidade anterior. As principais técnicas que 
você pode usar para isso são:
• Período de retorno (payback).
• Taxa de retorno contábil.
• Análise de risco e sensibilidade de investimento.
• Fluxo de caixa descontado.
Agora que já sabemos sobre a importância da gestão de embalagens 
para a gestão de custos e perdas, vamos avançar nosso estudo e entender 
agora uma outra temática bem importante nas organizações: a gestão e 
custos de estoque. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
18
Entendendo o gerenciamento e custos do 
estoque
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
sobre o gerenciamento e os custos associados aos 
diversos tipos de estoque. Além disso, você estudará os 
elementos que afetam a operação de estoques, inclusive a 
mão de obra e profissionais sem a qualificação adequada. 
Os gestores que atuam nas organizações devem saber a 
importância da qualificação profissional para uma gestão 
de estoques eficiente. Em seguida, estudaremos quando e 
por que se deve evitar manter estoques. Por fim, trataremos 
especificamente dos custos de estoques. E então? Motivado 
para desenvolver este novo conhecimento? Então vamos 
lá. Avante!
Conceitos de gerenciamento de estoque
Gerenciamento de estoque e gerenciamento da cadeia de 
suprimentos (que estudamos na primeira unidade) são a espinha dorsal 
de qualquer operação comercial. 
Com o desenvolvimento da tecnologia e a disponibilidade de 
aplicativos de software orientados a processos, o gerenciamento de 
estoque passou por mudanças revolucionárias. 
Figura 4 – Gerenciamento de estoque 
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
19
Nos últimos anos, pudemos perceber que houve uma adaptação 
sobre o conceito de gestão de estoques, desde o atendimento ao cliente 
até a forma de gerenciar e manter estoques e, assim, efetuar entregas 
imediatas (just in time). 
DEFINIÇÃO:
O gerenciamento de estoque é gerenciar os diversos tipos 
de estoques de uma organização, organizá-los da forma 
mais adequada e mantê-los em quantidades ideais.
Existem diversos tipos de estoques, como: 
 • Estoques de insumos ou matérias-primas.
 • Estoques de produtos em processo.
 • Estoques de produtos semiacabados.
 • Estoques de produtos acabados.
 • Estoques em trânsito.
 • Estoques em consignação. 
NOTA:
No estoque em consignação o fornecedor disponibiliza o 
produto e o cliente só pagará por ele ao efetuar a venda 
na data acordada. Não havendo venda do produto, poderá 
devolvê-lo de acordo com o contrato firmado.
Embora o conceito de estoque seja em sua essência sempre o 
mesmo, as indústrias passaram a usar modelos e nomeá-los de maneira 
diferente. Empresas de manufatura, como fabricantes de computadores 
ou de telefones celulares, chamam o modelo pelo nome de “indústria 
gerenciada pelo fornecedor”, enquanto a indústria automobilística usa 
o termo “just in time”. Por sua vez, a indústria de vestuário chama esse 
modelo pelo nome de “resposta eficiente do consumidor”. Mesmo com 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
20
todos esses nomes, o modelo básico de gerenciamento de estoque 
permanece o mesmo.
Exemplo: Para entendermos sobre como cada empresa usa 
determinados modelos de estoques, vamos dar o exemplo da DELL, que 
possui fábricas em todo o mundo. Eles seguem um conceito de “build to 
order”, no qual a fabricação ou montagem de notebooks é feita apenas 
quando o cliente faz um pedido pela web e o pagamento é confirmado. 
A Dellcompra peças e acessórios de vários fornecedores, tomando 
ainda a iniciativa de trabalhar com fornecedores de serviços terceirizados 
para instalar armazéns adjacentes às suas fábricas e gerenciar os 
estoques em nome dos fornecedores da DELL. O 3PL, provedor de 
serviços terceirizados, recebe as remessas e mantém estoque de peças 
em nome dos fornecedores da empresa.
O armazém da 3PL abriga estoques de todos os fornecedores 
da DELL, número que pode chegar a mais de duzentos fornecedores. 
Quando a DELL recebe um pedido confirmado de notebook, o sistema 
gera uma lista de materiais que é baixada no 3PL e os processos e os 
materiais são dispostos conforme o processo de montagem e entregues 
diretamente no chão de fábrica. 
Hoje, a maioria das empresas multinacionais conseguiu com sucesso 
que seus fornecedores e prestadores de serviços 3PL instalassem o 
método de indústria gerenciada pelo fornecedor em suas fábricas e esse 
modelo tornou-se prioritário nos processos de fabricação.
Agora que já entendemos os conceitos iniciais do gerenciamento 
de estoques e como ele pode possuir diferentes modelos, daremos 
sequência ao nosso assunto tratando de alguns elementos que afetam as 
operações de estoque.
Elementos que afetam as operações de 
estoque
Como vimos, as operações de gerenciamento de estoque estão cada 
vez mais sendo terceirizadas para provedores de serviços terceirizados, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
21
garantindo assim que os investimentos e custos no gerenciamento de 
estoques sejam reduzidos. 
Essa é uma ótima tendência, desde que as empresas se concentrem 
em supervisionar e revisar o gerenciamento de estoque e as operações 
de estoque periodicamente para garantir que os controles adequados 
sejam mantidos e os processos seguidos.
IMPORTANTE:
O gerenciamento de estoque envolve o estudo de dados 
sobre movimentação de estoque, seu padrão de demanda, 
ciclos de fornecimento, ciclos de vendas, dentre outros. 
O gerenciamento ativo exige análise e gerenciamento 
contínuos dos itens de estoque para atingir o gerenciamento 
de estoque enxuto.
A função de gerenciamento de estoque é realizada pelos 
planejadores de estoque da empresa em estreita coordenação com 
compras, logística da cadeia de suprimentos e finanças, além dos 
departamentos de marketing.
Figura 5 – Gestão de custos, riscos e perdas.
Fonte: Freepik]
As eficiências do gerenciamento de estoque dependem em 
grande parte das habilidades e conhecimentos dos planejadores de 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
22
estoque, do foco e do envolvimento do gerenciamento e das políticas 
de gerenciamento associadas ao sistema de gerenciamento de estoque.
No entanto, o gerenciamento de operações de estoque não está 
sob o controle da equipe de gerenciamento de estoque, mas cabe aos 
fornecedores de serviços terceirizados. É nesse ponto que se revelam 
algumas das áreas críticas e pontos de ação por parte das operações que 
podem impactar o estoque da empresa. Vejamos algumas dessas áreas 
a seguir:
(1) Mão de obra e pessoal não qualificados: o gerenciamento de 
operações de estoque é uma operação orientada ao processo. Todas as 
tarefas e ações a serem executadas pelos operadores afetarão o estoque, 
os prazos de entrega e outros parâmetros. Portanto, o conhecimento 
sobre o que é necessário fazer e o efeito da ação deve ser conhecido 
pelos operadores que estão no chão de fábrica. 
Exemplo: Por exemplo, se um operador recebe uma tarefa de 
armazenamento, ele deve saber como e onde deve guardar o palet, 
como digitalizar o ID do palet e confirmá-lo no sistema. Além disso, ele 
também deve saber o impacto de não concluir nenhuma dessas ações 
ou fazer algo errado. O impacto que sua ação terá no sistema, bem como 
o estoque físico, deve ser claro para o operador.
(2) Itens de estoque diferentes teriam que ser tratados de maneira 
diferente: os operadores que estão realizando a tarefa devem saber o 
porquê e o que deve ser feito. Eles também devem saber as consequências 
de não seguir o processo. 
Exemplo: Um palet pode ter que ser escaneado para a identificação 
e guardado no local, enquanto uma caixa pode ter que ser aberta e 
escaneada em busca de caixas individuais dentro e guardada em uma 
lixeira. Os agentes devem ser treinados em todo o processo e entender o 
porquê e o que ele está fazendo.
(3) Os sistemas de gerenciamento de estoques são bastante 
operacionais e exigem muito conhecimento: nos locais em que os 
estoques estão sendo gerenciados em sistemas baseados em rádio 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
23
frequência, os operadores devem saber gerenciar os leitores de rádio 
frequência, entender como acessar e concluir transações destes leitores.
De forma geral, podemos perceber que quando as operações 
do estoque estão sendo gerenciadas por um provedor de serviços 
terceirizado e o cliente principal não está presente no local, a qualidade 
da equipe e dos operadores é comprometida e as pessoas não recebem 
treinamento adequado antes de receberem sua responsabilidade. Tais 
situações podem levar a discrepâncias de estoque.
(4) Procedimentos operacionais padrão, treinamento e ênfase na 
conformidade dos processos: quando um projeto de gerenciamento de 
estoque é iniciado em um local de armazém de terceiros, tanto o cliente 
principal quanto o fornecedor de serviços terceirizados trabalham no 
projeto e configuram os processos básicos, documentando um padrão 
de procedimentos operacionais e realizar treinamento como parte da 
metodologia de gerenciamento de projetos.
No entanto, ao longo do tempo, a natureza dos requisitos dos 
negócios muda, resultando em alterações nos processos operacionais. 
Esses não são documentados e os procedimentos operacionais padrão 
ficam desatualizados. 
Em seguida, novos trabalhadores são introduzidos no chão de 
fábrica e são obrigados a aprender os processos trabalhando em conjunto 
com outras pessoas sem que nenhum treinamento ou documento seja 
fornecido a ele para referência. Com o resultado, eles geralmente têm um 
conhecimento incompleto dos processos e realizam tarefas sem saber 
por que estão fazendo o que fazem e o que precisa ser feito.
Essa situação é muito perigosa para a saúde do estoque e mostra 
uma falta de atitude do prestador de serviços terceirizado. A continuação 
dessa situação levará a problemas de limpeza, incompatibilidade de 
estoque, discrepâncias e afetará a prestação do serviço. Além disso, se 
não for bem monitorada, poderá levar a roubo, furto e uso indevido do 
estoque.
Em qualquer armazém de operações de estoque de propriedade 
de terceiros, o principal cliente deve garantir que a revisão e o treinamento 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
24
periódicos sejam realizados para toda a equipe. As operações de estoque 
devem ser revisadas periodicamente e as contagens e auditorias de 
estoque realizadas regularmente.
Agora que entendemos que existem alguns elementos capazes de 
afetar os estoques, já é possível perceber que quanto maior o estoque, 
maior o risco que estamos correndo. Por outro lado, estoques pequenos 
também podem ser um grande problema. Qual o tamanho do estoque 
ideal? Vamos entender um melhor a partir de agora sobre essa temática.
Porque e quando evitar manter estoques
Toda organização comercial envolvida na fabricação, 
comercialização ou negociação de produtos para venda mantém estoques 
de uma forma e de outra. Como vimos, o estoque pode ser mantido na 
forma de matérias-primas ou na forma de mercadorias para venda. 
Como cada unidade de item do estoque tem um valor econômico 
e é discriminada nos livros contábeis da empresa, o estoque pode ser 
considerado um ativo da empresa.
Gerenciamento de estoque é uma função crítica desempenhada 
pelos planejadores para equilibrar a retenção de estoque de modo a 
garantir que os níveis ideais deste sejam mantidos. Qualquer excesso de 
estoque resultaráem custos incrementais de manutenção do estoque e 
afetará as finanças da empresa, pois bloqueia o capital de giro. 
Figura 6 – Nível de estoque 
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
25
O estoque, por outro lado, pode prejudicar seriamente a participação 
da empresa no mercado. Qualquer pedido de cliente que não seja 
atendido devido a um estoque esgotado não é um bom sinal. 
IMPORTANTE:
Portanto, a responsabilidade de encontrar um bom 
equilíbrio na manutenção do estoque enxuto exige 
planejamento inteligente e monitoramento contínuo dos 
níveis de estoque, juntamente com a rápida tomada de 
decisões.
Devido aos fatores acima, todas as organizações geralmente 
tendem a evitar manter estoques, exceto em determinados momentos, 
já que o acúmulo de estoque pode ser um sinal de problemas ocultos. As 
empresas perceberam que o acúmulo de estoque é um de problemas 
desse tipo, que ficam “embaixo do tapete” e não são visíveis de forma 
clara.
EXPLICANDO MELHOR:
Em outras palavras, pode-se dizer que, para encobrir 
ineficiências nos sistemas internos, as pessoas constroem 
estoques como estoques de segurança. O acúmulo de 
estoque pode ocorrer como uma solução para encobrir as 
ineficiências do fornecedor.
Se os fornecedores não são confiáveis e o fluxo de matérias-
primas não pode ser garantido, há uma tendência de manter estoques de 
emergência na forma de matérias-primas ou estoques semimanufaturados.
Em outros casos, esse acúmulo pode ocorrer devido à má 
qualidade. O aumento do custo do estoque e o custo resultante de 
seu armazenamento podem ser atribuídos ao custo da qualidade. 
Se a produção não for consistente com a qualidade, as mercadorias 
produzidas serão rejeitadas, levando a um aumento no estoque rejeitado. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
26
Para compensar a perda devido à rejeição da qualidade, seria necessário 
aumentar a produção e manter o estoque de produtos acabados.
Em outros casos, atrasos na produção também podem levar à 
criação de estoques. Atrasos na produção podem ser atribuídos a várias 
razões, como mau design do produto, ineficiências no layout da produção, 
paralisação da produção devido a falhas, longos tempos de processo, 
entre outros. Além dessas causas, pode haver muitos outros problemas 
relacionados a pessoas e gerenciamento, resultando em atrasos na 
produção.
REFLITA:
Esses acúmulos de estoque não apenas bloqueiam o 
capital de giro e aumentam os custos desnecessários de 
manutenção e armazenamento dos estoques, mas também 
ocultam os problemas que podem causar sérias ameaças 
aos negócios. A gerência deve estar atenta para identificar 
quaisquer acúmulos de estoque, investigar a causa raiz e 
resolver esses problemas.
Um acúmulo de estoque causa preocupação para os controladores 
financeiros. Qualquer estoque não móvel é motivo de preocupação porque 
não apenas bloqueia os fundos da organização, mas o custo incremental 
de manter o estoque continua aumentando ao longo do tempo e afeta os 
números finais.
IMPORTANTE:
Mais importante ainda, o estoque parado durante um tempo 
fica suscetível a perda, roubo, furto e até a encolhimento. 
Ademais, pode tornar-se obsoleto e deteriorar-se, caso não 
usado dentro do prazo de validade.
Portanto, os níveis de estoque estão sempre no radar não apenas 
dos controladores financeiros, mas também da alta administração.
Viu como é importante manter um estoque equilibrado? Ele pode 
afetar fortemente os custos de uma organização. Mas quais são os custos 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
27
que podemos atribuir aos estoques? É o que iremos estudar agora. Vamos 
lá!
Custos de estoque
A aquisição, armazenamento e gerenciamento de estoque estão 
ligados a custos associados a cada uma dessas funções.
Os custos de estoque são basicamente classificados em três tipos:
 • Custo de pedido.
 • Custo de armazenamento.
 • Custo de capital e transportes.
Vamos estudar cada um destes custos de estoque separadamente!
Custo de pedido
O custo de aquisição e os custos de logística de entrada fazem 
parte do custo do pedido. O custo do pedido é dependente e varia com 
base em dois fatores: o custo do pedido em excesso e o custo do pedido 
em volume menor.
Esses dois fatores movem-se em direções opostas. Fazer pedidos 
em excesso de quantidade resultará no custo de armazenamento. Por 
outro lado, encomendar menos resultará em aumento dos custos de 
reposição e de pedidos.
DEFINIÇÃO:
O custo de pedido somado ao custo de armazenamento 
é chamado de custo total de estoque. Se você colocar em 
um gráfico a quantidade do pedido em relação ao custo 
total de estoque, verá o gráfico diminuindo gradualmente 
até um determinado ponto após o qual, a cada aumento na 
quantidade de pedido, o custo total do estoque aumentará.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
28
Figura 7 – Custo total de estoque
Fonte: Freepik]
Essa análise funcional e implicações de custo formam a base para 
determinar a decisão de aquisição de estoque, respondendo às duas 
perguntas fundamentais básicas: quanto e quando pedir.
Custo de armazenamento
Os custos de armazenamento de estoque normalmente incluem 
o custo do aluguel do prédio e a manutenção da instalação e os custos 
relacionados. Custo de equipamentos de manuseio de materiais, 
hardware de TI e aplicativos, incluindo custo de compra, depreciação, 
aluguel ou arrendamento, conforme o caso. Outros custos incluem custos 
operacionais, custos de comunicação e serviços públicos, além do custo 
dos recursos humanos empregados nas operações e na administração.
Custo de capital e transportes
Os custos de capital incluem os custos de investimentos, juros 
sobre capital de giro, impostos sobre estoques pagos, custos de seguros 
e outros custos associados a obrigações legais.
Já os custos de transporte de estoque envolvem deslocamentos, 
armazenamento e gerenciamento de estoque, usando instalações internas 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
29
ou armazéns externos pertencentes e gerenciados por fornecedores 
terceirizados. 
Dada a importância dos custos de transportes nos custos das 
operações logística, estudamos este tema de forma detalhada na primeira 
unidade.
Os custos de armazenamento de estoque, bem como o custo de 
capital, dependem e variam segundo a decisão dos gestores de gerenciar 
o estoque internamente ou por meio de fornecedores terceirizados.
Atualmente, a tendência é que as empresas optem pela terceirização 
do gerenciamento de estoques para serviços de terceiros. Elas percebem 
que fazer por conta própria o gerenciamento de operações de estoque 
requer certas competências essenciais que podem não estar alinhadas 
com as competências de seus negócios. Eles preferem terceirizar para 
um fornecedor com a competência necessária do que realizar por conta 
própria.
No caso de operações de armazenamento em larga escala, o 
nível de investimentos pode ser muito grande em termos de custo de 
equipamentos de construção e de manuseio de materiais, dentre outros. 
Além disso, irá bloquear o capital da empresa, impedindo sua utilização 
em áreas mais importantes, como pesquisa e desenvolvimento, expansão 
etc. Dito de outro modo, o capital de ser investido na empresa para ficar 
preso em armazenamento em larga escala.
Bem, entendida a importância sobre o gerenciamento de estoques, 
os tipos de estoques, o que afeta sua operação, seus níveis adequados e 
custos, vamos para nosso próximo tópico. 
Estudaremos agora como realizar a avaliação financeira da empresa, 
eis o nosso próximo assunto. Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
30
Conhecendo o valor econômico agregado 
(EVA) e o Balanced Scorecard (BSC)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
os conceitos de valor econômico agregado (EVA) e 
Balanced Scorecard (BSC). Além disso, você vai estudar 
e entender as principais semelhanças e diferenças entre 
EVA e BSC.Você deseja que sua organização supere a de 
seus concorrentes? Então, entender esses dois métodos 
é essencial. Você sabe a diferença entre o que mede o 
EVA e o que mede o BSC? Vamos abordar tais temáticas 
para que você entenda claramente a diferença entre elas 
e a importância que têm para a gestão de custos, riscos 
e perdas. Estarei aqui com você para te passar todo esse 
conhecimento. Motivado para mais um capítulo? Então, 
vamos lá. Avante!
O que é valor econômico agregado (EVA)?
Na segunda unidade estudamos que é importante realizar uma 
boa prevenção de perdas, mas estimar os benefícios do investimento em 
termos financeiros também é extremamente importante. 
Agora, estudaremos duas importantes medidas de desempenho 
financeiro de uma empresa: o valor econômico agregado em o Balanced 
Scorecard. Vamos em frente!
DEFINIÇÃO:
O valor econômico agregado (EVA) é uma medida do 
desempenho financeiro de uma empresa com base na 
riqueza residual calculada deduzindo seu custo de capital 
de seu lucro operacional, ajustado pelos impostos em 
regime de caixa. O EVA também pode ser chamado de 
lucro econômico, pois tenta capturar o verdadeiro lucro 
econômico de uma empresa.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
31
Figura 8 – Valor econômico agregado (EVA)
Fonte: Freepik
EVA é a diferença incremental na taxa de retorno sobre o custo de 
capital de uma empresa. Essencialmente, é usado para medir o valor que 
uma empresa gera a partir dos fundos investidos nela. 
Exemplo: Se o EVA de uma empresa for negativo, significa que a 
empresa não está gerando valor a partir dos fundos investidos no negócio. 
Por outro lado, um EVA positivo mostra que uma empresa está produzindo 
valor com os recursos investidos nela.
A fórmula para calcular o EVA é: 
EVA = Lucro operacional líquido após impostos - Capital investido * 
Custo médio ponderado de capital.
Lucro operacional líquido após impostos é a quantidade de capital 
investido e pode ser calculado manualmente, mas normalmente é listado 
nas finanças de uma empresa pública. 
O capital investido é a quantidade de dinheiro usada para financiar 
um projeto específico. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
32
Uma equação para o capital investido frequentemente usada para 
calcular o EVA é:
Capital investido = Total do ativo - passivo circulante, dois números 
facilmente encontrados no balanço da empresa.
Custo médio ponderado de capital é a taxa média de retorno que 
uma empresa espera pagar a seus investidores e os pesos são derivados 
como uma fração de cada fonte financeira na estrutura de capital de 
uma empresa. O custo médio ponderado de capital também pode ser 
calculado, mas normalmente é fornecido como registro público.
O objetivo do EVA é quantificar o custo do investimento de capital em 
um determinado projeto ou empresa e avaliar se gera dinheiro suficiente 
para ser considerado um bom investimento. Ele apresentará o retorno 
mínimo de que os investidores precisam para fazer seu investimento valer 
a pena. 
REFLITA:
O EVA avalia o desempenho de uma empresa e sua 
administração através da ideia de que um negócio só é 
lucrativo quando gera riqueza e retorno para os acionistas, 
exigindo, portanto, desempenho acima do custo de capital 
da empresa.
O EVA como indicador de desempenho é muito útil, pois o cálculo 
mostra como e onde uma empresa criou riqueza através da inclusão de 
itens do balanço. Isso força os gerentes a estarem cientes dos ativos e 
despesas ao tomar decisões gerenciais. 
No entanto, o cálculo do EVA depende muito da quantidade de 
capital investido e é mais bem usado para empresas ricas em ativos 
que são estáveis ou maduras. Empresas com ativos intangíveis, como 
empresas de tecnologia, podem não ser boas para uma avaliação de EVA.
Agora que já sabemos o que é o valor econômico agregado, vamos 
entender o que é o Balanced Scorecard.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
33
O que é um Balanced Scorecard?
Se utilizarmos qualquer indicador financeiro, verificaremos que 
apenas ele não é suficiente para trazer à tona a realidade dos negócios de 
uma organização. A partir daí, surge a necessidade de analisar a empresa 
em todas as suas perspectivas. Uma das ferramentas mais conhecidas 
para tal é o Balanced Scorecard ou BSC.
Tudo começou a partir dos anos 90, quando os pesquisadores 
Robert e David Norton resolveram observar melhor as empresas e 
passaram a dedicar tempo para entendê-las através de perspectivas que 
não fossem restritamente financeiras, uma vez que acreditavam que não 
se pode medir o desempenho financeiro de uma organização apenas 
pelo sucesso econômico.
Baseado nessas ideias, agregadas a um conjunto de fatores e 
técnicas, originou-se o Balanced Scorecard ou BSC. Nos últimos anos, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
34
o BSC evoluiu para uma das ferramentas de gestão estratégica mais 
popular.
EXPLICANDO MELHOR:
O BSC foi posicionado como uma inovação estratégica de 
medição de desempenho para neutralizar o viés financeiro 
prevalecente em sistemas de medição de desempenho 
existentes.
A ideia inicial do BSC foi que as medidas financeiras eram indicadoras 
de resultado que, quando usadas isoladamente, poderiam levar a pensar 
no curto prazo. 
DEFINIÇÃO:
É justamente para promover a criação de valor a longo 
prazo que o Balanced Scorecard mede além das 
perspectivas financeiras de desempenho que passam a ser 
complementadas com outras três perspectivas, a saber: 
perspectiva do cliente, perspectiva de negócios internos e 
inovação e perspectiva de aprendizagem.
Figura 9 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
35
O reposicionamento do Balanced Scorecard deu-se em 1996, 
quando deixa de ser visto apenas como uma medida de desempenho e 
passa a ser visto como um sistema de gestão estratégica, sugerindo que 
as empresas passem a criar um mapa estratégico como a representação 
visual dos objetivos críticos e as relações de causa e efeito entre eles.
IMPORTANTE:
Hoje, no BSC, os mapas estratégicos são vistos como 
componentes vitais, pois permitem que as empresas 
entendam como os seus bens intangíveis são convertidos 
em resultados tangíveis.
Dando uma pequena olhada no desenvolvimento do Balanced 
Scorecard, pode-se dizer que ela foi uma das ideias de gestão mais 
significativa dos últimos anos.
O Balanced Scorecard é um conceito que se tornou profundamente 
enraizado em organizações de todos os tipos no mundo inteiro e, 
curiosamente, tem existido apenas por pouco mais de duas décadas. 
Kaplan e Norton (1997), os fundadores desse conceito, usaram 
a analogia do painel de cabine de uma aeronave para compará-lo às 
formas tradicionais de medir o desempenho de uma organização. De 
modo análogo ao piloto de aeronaves, o BSC visualiza o desempenho 
de um negócio partindo apenas de uma perspectiva financeira. Segundo 
Kaplan e Norton, seria como um cockpit com painel de instrumentos para 
uma aeronave ter apenas um instrumento. 
Exemplo: Um piloto de avião, na verdade, utiliza muitos instrumentos, 
como aqueles para medir a altitude do avião, sentido, velocidade do ar, 
temperatura do motor, nível de combustível, e assim por diante, todos 
para julgar o desempenho geral da aeronave. Em essência, eles usam 
um Balanced Scorecard, e por isso são capazes de obter o caminho para 
onde eles querem ir.
Da mesma forma, as organizações devem usar o BSC para medir 
muitas coisas através de quatro perspectivas diferentes. Com as medidas 
de desempenho do BSC dentro dessas perspectivas, a organização deve, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
36
assim, registrar um conjunto de medidas de desempenho relacionadas às 
perspectivas. 
Eles devem estabelecer metas para cada uma dessas medidas, 
além de serem capazes de explicar por que cada medida foi importante 
ao seu BSC.
A representação visualdo BSC, como vimos, é uma analogia com 
“o painel de instrumentos” de uma aeronave, mas com a representação 
visual das informações conferidas pelo BSC. 
Usando o sistema de coloração de um semáforo, estabeleceu-se: 
(1) a cor vermelha para mostrar as medidas em que a organização está 
falhando contra uma medida de desempenho, (2) âmbar/amarelo/laranja 
para quase ou apenas passando um alvo e (3) verde para quando alcançar 
seu objetivo, dando uma noção já à primeira vista de seu desempenho 
global.
Ajudando a integrar vários programas corporativos como qualidade 
e serviço ao cliente e olhando para diferentes programas ou unidades 
organizacionais de diferentes perspectivas, pode ser uma maneira de 
fazer com que todos cantem a partir da mesma canção no papel. 
Para entender melhor como funciona o BSC, vamos ver dois 
exemplos a seguir:
Exemplo: Se o BSC mostra o serviço ao cliente como o ponto 
fraco, com foco em comportamentos de desempenho de atendimento 
ao cliente de todo mundo, ele pode ajudar a conduzir a empresa para 
pequenas melhorias em cada departamento ou unidade. O efeito será 
uma melhora maior em desempenho de atendimento ao cliente da 
organização.
Exemplo: Uma organização pode ter metas para aumentar a 
produtividade em 8%, por exemplo. Ao dividir as suas unidades produtivas 
em níveis menores da organização, baseada no que identificou o BSC, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
37
cada membro da organização terá metas mais claras que irão conduzir a 
organização a atingir os 8% de produtividade.
Usando técnicas de gestão baseadas em algumas das técnicas de 
Balanced Scorecard, a empresa também pode ter um impacto positivo 
sobre as pessoas de uma organização, uma vez que irá reconhecer 
pontos fortes e fracos de diferentes pessoas em diferentes áreas. 
EXPLICANDO MELHOR:
As pessoas podem se sentir valorizadas de forma não 
reconhecida pelas abordagens tradicionais de medição. 
Ao mesmo tempo, uma organização pode usar os pontos 
fortes de seus funcionários com seu maior efeito, enquanto 
trabalha para melhorar suas áreas de fraqueza.
Agora que já sabemos o que significa o valor econômico agregado 
(EVA) e o BSC, vamos estudar as diferenças e semelhança entre eles. 
Vamos lá!
EVA x BSC: diferenças e semelhanças
Quando olhamos os dois indicadores, podemos encontrar 
semelhanças e diferenças entre eles e responder à pergunta: eles podem 
ou não ser combinados com sucesso?
Como estudamos, os criadores do BSC enxergam a organização 
como uma estratégia. Assim, utilizando o BSC, é importante saber:
Colocando a estratégia em ação: o BSC possibilita transferir a 
estratégia para o nível operacional, permitindo direcionar todas as ações 
para a implementação de metas estratégicas.
Links entre organização e estratégia: o BSC possibilita obter 
um efeito de sinergia quando todos os departamentos e unidades de 
negócios de uma empresa perseguem objetivos estratégicos.
Implementação da estratégia por todos os funcionários: o BSC 
incentiva os funcionários a contribuir para a implementação de metas 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
38
estratégicas por meio de um extenso sistema de comunicação e 
motivação.
Gerenciamento estratégico em tempo real: o BSC possibilita 
vincular orçamento e estratégia com a ajuda de sistemas de informação 
e analíticos, a fim de exercer controle contínuo e realizar campanhas 
estratégicas de educação.
Motivação: o Balanced Scorecard cria uma motivação perfeita para 
os funcionários em todos os níveis.
Por sua vez, os criadores do gerenciamento baseado em EVA 
estabeleceram quatro elementos relevantes:
Medição: o sistema de gerenciamento baseado em EVA possibilita 
a criação de um sistema de avaliação para a empresa, podendo indicar 
corretamente a rentabilidade real.
Sistema de gestão: o sistema abrange um conjunto de decisões 
gerenciais, incluindo planejamento estratégico, alocação de fundos, 
compra e venda de ativos, estabelecimento de metas, dentre outros.
Motivação: um sistema justo de remuneração e bônus baseado 
em um indicador de EVA permite equilibrar os interesses de gerentes e 
acionistas.
Mentalidade: a implementação do sistema de gestão e remuneração 
com base no indicador EVA leva a mudanças na cultura corporativa e no 
clima organizacional.
Embora os EVA e BSC possuam essas vantagens, ambos também 
apresentam algumas desvantagens. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
39
Figura 10 – Vantagens de EVA e BSC
Fonte: Freepik
Fortes laços entre bônus e indicador de EVA podem levar à tomada 
de decisões visando benefícios de curto prazo por meio da redução de 
custos e uso de ativos com prazo de depreciação expirado.
O sistema de pontuação consiste em indicadores financeiros que 
ignoram fatores de sucesso a longo prazo, como conhecimento de 
pessoal, tecnologias da informação, cultura corporativa, dentre outros. O 
sistema de gerenciamento baseado em EVA funciona mais na perspectiva 
de curto prazo.
Já o BSC, só pode ser projetado depois de todos os funcionários 
aceitarem e entenderem a estratégia da empresa. Além disso, não há 
responsabilidade pelos resultados totais e esse sistema se concentra no 
gerenciamento de fundos e recursos, mas não no financiamento deles.
Acredito que agora já tenha ficado mais clara a importância desses 
conceitos para a análise de viabilidade de um projeto. Como vimos, 
a avaliação de investimentos vai responder até que ponto vale a pena 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
40
colocar dinheiro no projeto, ou seja, se ele é financeiramente viável ou 
não. 
Agora que estudamos tais temas, vamos avançar na nossa unidade 
e estudar nosso último tema: a análise econômica e financeira de projetos.
Vamos em frente!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
41
Compreendendo os indicadores de 
desempenho logístico e o custeio baseado 
em atividades (ABC)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você terá aprendido sobre 
alguns indicadores-chave de desempenho logístico. Esses 
indicadores irão nortear os gestores sobre a operação 
logística e auxiliá-los na tomada de decisão. Além disso, 
vamos aprender sobre o custeio logístico baseado em 
atividades, o que é muito importante para a gestão de 
custos da organização. Começaremos estudando o 
conceito de indicadores de desempenho da logística e nos 
estenderemos para os indicadores-chave de desempenho. 
Em seguida, vamos entender o conceito de custeio 
baseado em atividades (ABC) e, por fim, como calcular o 
custeio ABC. Após aprender todos esses conceitos, você 
irá perceber como é importante que o gestor observe os 
indicadores e o custeio, trabalhe em cima destes elementos 
e perceba como eles são capazes de auxiliar na gestão de 
custos, riscos e perdas. Então, vamos a esse novo caminho. 
Vamos em frente!
Indicadores de desempenho da logística
Quando você pensa em um gerenciamento logístico aperfeiçoado, 
provavelmente pensa em uma grande organização deste setor. 
Desde a aquisição efetiva de mercadorias, procedimentos de 
controle e armazenamento de mercadorias do ponto de origem até o 
consumo, essas grandes organizações atendem regularmente e até 
excedem as expectativas dos clientes, mantendo margens altas. 
Figura 11 – Indicadores de desempenho 
Fonte: Freepik
Dos armazéns da empresa até a porta da frente do cliente, existem 
numerosos KPIs (indicadores-chaves de desempenho) de logística 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
42
que você deve medir para comparar sua posição relacionada a dos 
concorrentes e o que pode ser alterado para trazer um impulso positivo 
aos índices de satisfação do cliente e manter os custos sob controle.
Mas afinal, o que são indicadores-chaves de desempenho de 
logística (KPI)?
[[Definição]]: Os principais indicadores de desempenho da logística 
são definidos como os valores quantitativos usados para determinar com 
que as metas e os objetivos operacionais da logística específicos sejamalcançados pela empresa durante um determinado período de forma 
efetiva e eficiente.
Algumas questões que os indicadores-chaves de desempenho de 
logística procuram responder incluem:
 • Qual porcentagem dos prazos de entrega prometidos são perdidos?
 • Quantos pedidos de clientes chegam danificados por mês?
 • Quantos clientes receberam o pedido errado?
 • Quantos clientes aguardam longos períodos para receber seu pedido 
porque está fora de estoque?
 • Estou maximizando a utilização dos métodos de envio?
Somente quando você começar a medir e comparar os itens acima, 
você poderá analisar por que eles estão acontecendo e qual é o custo 
para os seus negócios.
IMPORTANTE:
Se os gerentes de logística falharem em medir e 
acompanhar os indicadores de desempenho logístico, os 
clientes poderão ficar tão insatisfeitos com encomendas 
erradas, danificadas ou atrasadas que não estarão mais 
dispostos a negociar com a empresa.
Além de perder negócios, muitos clientes insatisfeitos podem 
atrapalhar os esforços de marketing da empresa, alertando os clientes 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
43
em potencial com críticas negativas on-line ou verbais, o que pode levar 
a uma queda nas vendas. 
A utilização dos indicadores-chaves de desempenho corretos 
da logística pode impulsionar uma redução no número de clientes 
insatisfeitos, melhorando, assim, o resultado geral da empresa.
Se um departamento de logística fosse uma sala de aula, quando 
se trata de satisfação do cliente, é aqui que eles precisariam obter um A +. 
Indicadores-chaves de desempenho
Vamos estudar a partir de agora alguns importantes indicadores-
chaves de desempenho. Vamos lá!
1. Taxa perfeita de pedidos do cliente
Este indicador-chave deve estar no topo de todas as listas de 
indicadores de desempenho logístico. Para logística, tal marcador é 
uma pontuação composta de qualidade, precisão e integridade, levando 
em consideração a taxa média de entrega pontual, a taxa de remessa 
completa, a taxa de remessa não danificada e a taxa de documentação 
correta de um grupo de remessas. 
Exemplo: Uma empresa de logística que descobre possuir um 
baixo valor para esse indicador de desempenho logístico pode estar 
enfrentando problemas relacionados ao manuseio de materiais ou a 
processos de embalagem que podem causar a queda, manipulação ou 
rotulagem incorreta de muitos produtos. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
44
Figura 12 – Indicadores-chaves de desempenho 
Fonte: Pixabay
Isso pode aumentar o perfil de risco da empresa, pois muitos 
produtos, como medicamentos ou produtos químicos, precisam ser 
manuseados com extremo cuidado e embalados de maneira muito 
específica. 
Qualquer desvio pode fazer com que uma grande quantidade 
de produtos não seja recuperada, para não mencionar complicações 
imprevistas à saúde dos clientes. Seja qual for o caso, o resultado de 
um pedido que não chega em perfeitas condições é uma experiência 
insatisfatória do cliente, podendo causar aumento nos custos de 
processamento de devoluções, perda de negócios do cliente e 
responsabilidades desnecessárias.
2. Taxa de pedidos de clientes não danificada
O indicador de desempenho logístico da taxa de pedidos não 
danificados é um componente da taxa perfeita de pedidos do cliente que 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
45
deve ser monitorado para garantir que os pedidos cheguem ao destino 
sem danos. 
Não há nada tão irritante para um cliente quanto abrir um pacote 
que estava esperando e encontrá-lo quebrado devido à embalagem 
inadequada ou ao mal manuseio por parte de funcionários durante o 
processo de envio.
É desejável que sua empresa pague mais pelo processamento de 
devoluções e pela realização de uma grande quantidade de retrabalho? 
Não, claro que não. Ninguém deseja pagar mais dinheiro e desperdiçar 
um tempo valioso, especialmente se puder ser remediado rastreando os 
principais indicadores de desempenho da logística. 
IMPORTANTE:
Caso você se encontre com um valor baixo para esse 
indicador-chave de desempenho logístico, verifique como 
os funcionários preenchem, empacotam e enviam o pedido 
do cliente para localizar o problema.
Talvez existam procedimentos inadequados de manuseio de 
materiais que levem a uma grande quantidade de danos às mercadorias 
durante o processo de envio. Lembre-se de que a razão por trás dos 
pedidos danificados pode até estar no gerenciamento deficiente do 
fornecedor (mercadorias que chegam de fornecedores já danificados).
Implemente procedimentos para lidar melhor com os materiais, 
utilize métodos de embalagem (estudamos sobre gerenciamento de 
embalagens no início desta unidade) eficazes e reduza o número de 
pontos de verificação para os pedidos dos clientes a fim de reduzir o 
número de instâncias em que os pedidos dos clientes são danificados. 
Por fim, observe se a satisfação do cliente aumenta. Caso tenha 
aumentado, continue acompanhando esse indicador para não voltar aos 
velhos hábitos.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
46
3. Taxa de pedidos atrasados
Um alto número de pedidos de clientes atrasados ou em espera, 
em comparação com o número total de pedidos de clientes, aponta para 
oportunidades de melhoria de processo no planejamento e previsão de 
demanda, gerenciamento de estoque, métodos de gerenciamento de 
fornecedores ou mesmo diminuição de estoque devido a danos ou roubo. 
Para manter os clientes satisfeitos, comece solicitando que os 
gerentes calculem a demanda histórica e as tendências atuais do mercado 
para garantir que os produtos da empresa nunca estejam fora de estoque. 
NOTA:
Lembre-se de manter os números previstos, pois ter muitos 
produtos em seu estoque pode causar um aumento nos 
custos indiretos.
Existem muitos indicadores de desempenho logístico que ajudam 
a analisar se os clientes estão deixando de consumir na empresa, apenas 
medindo e comparando a operação logística. Os principais indicadores de 
desempenho, como vimos, ajudam os gerentes de logística a identificar e 
resolver problemas. 
A satisfação do cliente é muito importante no setor de logística, 
no qual ela é constantemente elevada pelos melhores desempenhos 
do setor. Ficar de olho nesses indicadores-chaves de desempenho para 
logística e outras métricas dará um impulso quando se trata de manter 
seus clientes atuais e trazer novos para os negócios.
Agora que estudamos os indicadores de desempenho, 
estudaremos um método que ajuda a atribuir custos diretos e indiretos a 
uma determinada atividade: o custeio baseado em atividades. Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
47
Custeio baseado em atividades (ABC)
DEFINIÇÃO:
O custeio baseado em atividades (ABC) é um método 
que atribui custos diretos e indiretos a produtos e serviços 
relacionados. Esse método contábil de custeio reconhece 
a relação entre custos, atividades gerais e produtos 
manufaturados, atribuindo custos indiretos aos produtos de 
maneira menos arbitrária do que os métodos tradicionais.
No entanto, alguns custos indiretos, como salários da equipe 
administrativa e do escritório, são difíceis de atribuir a um produto.
O custeio baseado em atividades (ABC) é usado principalmente 
na indústria de manufatura, pois melhora a confiabilidade dos dados de 
custos, produzindo custos quase verdadeiros e classificando melhor os 
custos incorridos pela empresa durante seu processo de produção.
Figura 13 – Controle de custos 
Fonte: Freepik
O sistema ABC de contabilidade de custos baseia-se em atividades 
consideradas como qualquer evento, unidade de trabalho ou tarefa com 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
48
um objetivo específico. Uma atividade é um fator de custo como pedidos 
ou configurações de máquina. 
A taxa dos custos de uma atividade específica, que é o total dos 
custos dividido pelo custo de uma atividade específica, é usada para 
calcular o valor de custos diretos e indiretosrelacionados a uma atividade 
específica. 
IMPORTANTE:
O ABC é usado para entender melhor os custos, permitindo 
que as empresas formem uma estratégia de preços mais 
apropriada.
EXPLICANDO MELHOR:
Esse sistema de custeio é usado no custeio alvo, no 
custeio do produto, na análise de rentabilidade da linha 
de produtos, na análise de rentabilidade do cliente e nos 
preços dos serviços. O custeio baseado em atividades 
é usado para obter melhor compreensão dos custos, 
permitindo que as empresas formem uma estratégia de 
preços mais apropriada.
Vamos estudar agora passo a passo como calcular o ABC:
Passo 1: identifique todas as atividades necessárias para criar o 
produto. 
Passo 2: divida as atividades em custos específicos que incluam 
todos os custos individuais relacionados a uma atividade, como fabricação.
Passo 3: atribua para cada custo específico da atividade a quantidade 
e a unidade, como horas ou unidades. 
Passo 4: calcule a taxa do custo específico, dividindo o custo da 
atividade específica pela quantidade e unidade atribuída (horas, unidades). 
Passo 5: multiplique a taxa de custo da atividade específica pela 
quantidade e unidade da atividade para criar o produto. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
49
Exemplo: Como um exemplo de custo baseado em atividades, 
considere a empresa PQR, que possui uma conta de energia elétrica 
de R$ 50.000,00 por ano. O número de horas de trabalho tem impacto 
direto na conta de luz. No ano, foram 2.500 horas de trabalho, o que neste 
exemplo é o fator de custo. O cálculo da taxa do custo específico é feito 
dividindo a conta de energia elétrica de R$ 50.000,00 por ano pelas 2.500 
horas, gerando uma taxa de custo específico de R$ 20,00. Para o produto 
XYZ, a empresa usa eletricidade por 10 horas. Os custos indiretos do 
produto são de R$ 20,00 vezes 10, ou seja, R$ 200,00.
O custeio baseado em atividades beneficia o processo de custeio, 
expandindo o número de variedade de custos que podem ser usados 
para analisar custos indiretos e tornando-os rastreáveis para determinadas 
atividades. 
O custo baseado em atividades (ABC) aprimora o processo de 
cálculo de custos de três maneiras:
a. Primeiro, ele expande o número de variedade de custos que podem 
ser usados para montar custos indiretos. Em vez de acumular 
todos os custos de toda a empresa, ele agrupa-os por atividade. 
b. Segundo, cria bases para atribuir custos indiretos a itens, 
de modo que os custos sejam alocados com base nas 
atividades que geram custos, e não nas medidas de volume, 
como horas de máquina ou custos diretos de mão de obra. 
c. Finalmente, o ABC altera a natureza de vários custos 
indiretos, como depreciação, serviços públicos ou salários. 
Ao haver essa alteração, passam de encarados como 
indiretos a rastreáveis para determinadas atividades. 
Como alternativa, a ABC transfere custos indiretos de produtos de 
alto volume para produtos de baixo volume, aumentando o custo unitário 
deste último.
Agora que terminamos esse grande aprendizado e como as 
temáticas são importantes para a gestão de custos, riscos e perdas, 
finalizamos todo o conteúdo de nossa última unidade.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
50
IMPORTANTE:
É importante que você tenha compreendido todo o assunto 
desta unidade. Caso algum assunto não tenha sido bem 
assimilado, é importante que você o releia.
REFLITA:
Lembre-se de que o estudo sobre a gestão de custos, 
riscos e perdas não se encerra aqui. Sempre que tiver 
oportunidade, leia sobre o assunto, pois um profissional 
atualizado sempre estará à frente daquele que se acomodou 
e permitiu que o tempo defasasse seu conhecimento. 
As áreas que tratam da gestão de custos, riscos e perdas são 
áreas muito vastas e um profissional que se apropria de suas nuances 
certamente terá sucesso em sua vida profissional.
Desejo que você continue sua formação, amplie cada vez mais seus 
conhecimentos e tenha uma boa sorte em sua vida profissional. 
Bom estudo!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
51
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 5ª ed. São 
Paulo: Atlas, 2010.
BETHLEM, Agrícola. Estratégia empresarial: conceitos, processos e 
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2009.
GAITHER, Norman. Administração da produção e operações. São 
Paulo: Pioneira, 2001. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced 
scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PEREZ JÚNIOR, José Hernandez. Gestão estratégica de custos. São 
Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos, 
metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
Daniel Campelo
Gestão de Custos, Riscos e 
Perdas (GCRP)