Book 3

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Unidade III
Custos, Trade OFFs e Resuprimento
Logística 
Empresarial
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
RODRIGO SOUZA DA COSTA 
AUTORIA
Rodrigo Souza da Costa
Sou o professor Rodrigo Souza da Costa e me sinto honrado por 
poder, de alguma forma, contribuir com sua formação. A área de gestão 
é um dos principais problemas (se não o principal) para o crescimento 
socioeconômico do país. 
Dessa forma, a importância de especializar-se fica cada vez mais 
evidente para quem busca uma posição de destaque no mercado. Nossa 
profissão é muito dinâmica. Mudanças nas formas de gestão nos coloca em 
constante uma busca constante por aprendizado e adaptação ao ambiente 
de competição das empresas.
Quando me foi passada a tarefa de lhe acompanhar em parte desse 
aprendizado, procurei buscar subsídios em minha formação e atuação 
profissional que pudessem ser relevantes para o seu aprendizado. Entre os 
meus passos nessa formação destaco: 
 • Sou graduado em Administração pela Universidade Estadual 
de Maringá (UEM), realizei meu Mestrado em Administração pela 
Universidade Federal do Paraná (UFPR) e o Doutorado em Administração 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).
 • Atuo desde 2007 no ensino na graduação e Pós-graduação 
em diversas instituições do Sul do Brasil.
 • Realizo pesquisas na área de Administração, sobretudo no 
que tange a Estratégia Empresarial e Internacionalização de Empresas, 
tendo publicado mais de 40 artigos em periódicos e eventos nacionais 
e internacionais.
Ministro as seguintes disciplinas: Teoria das Organizações, 
Estratégias Empresariais, Diagnóstico Organizacional, Gestão de Recursos 
Empresariais, Gestão da Produção, Gestão da Cadeia de Suprimentos, 
dentre outras. 
Espero que possa contribuir significativamente nessa etapa de sua 
formação. Bons estudos! 
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento;
REFLITA:
se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a ser 
refletido ou discutido;
ACESSE: 
se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada;
TESTANDO:
quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Custos, Trade Offs e a Logística de Suprimentos ..........................10
Considerações sobre os Custos Logísticos ................................................................. 10
Custeio ABC ..................................................................................................................... 15
Considerações sobre os Trade Offs Logísticos .......................................................... 16
Trade Offs Logísticos no Transporte ............................................................. 16
O Custo Total ................................................................................................................... 18
O Sistema Total .............................................................................................................. 19
Logística de Suprimentos ........................................................................................................ 20
Métodos de Ressuprimento ....................................................................................................28
Método do Ponto de Ressuprimento ........................................................... 30
Método da Revisão Periódica ............................................................................ 31
Método da Curva ABC ou Diagrama de Pareto ....................................33
O Sistema MRP (Planejamento das Necessidades de 
Materiais) ............................................................................................................................34
Os Sistemas MRP II (Planejamento dos Recursos da 
Produção) .......................................................................................................................... 38
7
UNIDADE
03
Logística Empresarial
8
INTRODUÇÃO
Olá, meu caro aluno! Tudo bem com você? A nossa disciplina 
tratará Logística Empresarial e, nesta unidade introdutória, o essencial é 
que você compreenda como se dá a relação da gestão de suprimentos 
com outra atividade essencial para o sucesso das empresas: a logística 
empresarial.
A principal função da logística está relacionada à gestão estratégica 
de todos os processos relacionados à movimentação de materiais, desde 
a aquisição de insumos, passando pela movimentação e a armazenagem 
de todos os itens que a empresa possui, até os fluxos de informações que 
passam pela organização e todos os seus canais.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste 
universo!
Logística Empresarial
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Definir as potencialidades do gerenciamento de custos nos 
macroprocessos logísticos;
2. Esclarecer o funcionamento do custeio logístico.
3. Identificar a logística de suprimentos como geradora de lucro;
4. Compreender o novo papel desta área na operação de um sistema 
logístico eficiente.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Logística Empresarial
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Custos, Trade Offs e a Logística de 
Suprimentos
OBJETIVO:
Os principais objetivos desta unidade recaem sobre 
a definição das áreas de atividade e seus requisitos 
para operação da logística de suprimentos, bem como 
identificar as principais armadilhas que devem ser evitadas 
para garantir o funcionamento eficaz dessa área. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
Considerações sobre os Custos Logísticos
Uma constatação está sendo feita pelos produtores mundiais, o 
custo de produção está baixando e os custos logísticos estão aumentando. 
A implantação de sistemas produtivos mais eficientes reduz os esforços 
para a produção, mas ao explorar canais de suprimento e de distribuição 
mais longos, imposição de um mercado globalizado, os gastos com 
logística crescem.
Outro fator é o de que os clientes estão exigindo melhores níveis de 
serviço, mas ao mesmo tempo não estão dispostos a pagar mais por isso. 
Os produtos e seus preços estão nivelados e serviço agregado passa a 
ser o ponto de diferenciação. Nesse contexto, a missão da logística é a de 
agregar valor ao produto por meio dos serviços que pode ofertar.
Exemplo: Dentre outros, podemos verificar como exemplo: rapidez 
na entrega; maior variedade de produtos; cumprimento dos prazos de 
entrega; menor índice de falta dos itens, lançamento de novos produtos e 
rapidez na assistência pós-vendas.
O problema é que cada cliente valoriza mais um ou outro item, 
o que varia de acordo com suas necessidades. As empresas estão 
segmentando logisticamente seus clientes e customizando seus serviços 
logísticos. Desse modo, tentam equilibrar custos com nível de serviço 
desejado pelo cliente para se manterem lucrativas.
Logística Empresarial
11
Duas informações passam a ser vitais: qual a lucratividadedo cliente 
e qual o custo logístico para atendê-lo. Como a maioria das empresas no 
Brasil não tem bons sistemas de custeio e se orientam pela contabilidade 
fiscal, as respostas são difíceis e, por vezes, equivocadas, o que gera uma 
série de erros, inviabilizando o processo de decisão.
A contabilidade fiscal tem uma série de vieses. Destaca-se que 
ela é baseada no princípio de absorção total, a forma como os custos 
são alocados não permite uma análise das ineficiências, custos de 
oportunidade não são considerados e a determinação do esforço real 
para cada operação não é possível. É importante lembrar de que muito 
sobre isso é explicado pelo fato de que esta está direcionada à prestação 
de contas ao fisco e não à análise gerencial.
Além de sua inadequação, os custos logísticos não podem ser 
determinados por esse método, pois não são concentrados em uma conta 
específica. Ao contrário ficam dispersos pelo plano de contas da empresa.
O custo logístico é bastante complexo, pois pode variar por produto 
e por cliente. Assim, o mesmo produto pode apresentar vários níveis 
de custo, dependendo das características e exigências logísticas de 
diferentes clientes ou instalações de um mesmo cliente.
Portanto, é necessário que se busque um conjunto de informações e 
um método mais preciso para que se possa determinar o custo logístico e, a 
partir disso, permitir que a tomada de decisão seja realizada em bases corretas. 
Fonte: Freepik
Logística Empresarial
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Assim a utilização de um sistema de custeio que esteja apto 
a responder a estas necessidades é uma condição que deve ser 
estabelecida, só assim as empresas saberão qual a vantagem ou 
desvantagem de oferecer um determinado nível de serviço a um cliente.
O desafio é implantar um sistema de custeio que seja capaz de 
atender as necessidades da organização. Não existe uma solução pronta, 
precisam ser detalhadas as informações que se quer obter e o nível de 
agregação que se busca.
REFLITA:
Não se pode utilizar informações agregadas, que pouco 
contribuem para a análise e identificação de perdas. O 
mais indicado é que a empresa seja capaz de determinar o 
custo atender cada produto a cada cliente, o que pode ser 
muito caro. Portanto, cada empresa precisa analisar suas 
necessidades e buscar suas soluções.
Não se pode esquecer que a logística é um processo que inclui 
fornecedores, a empresa e seu canal de distribuição, o que exige que o 
sistema de custeio abranja todo o processo logístico da empresa.
Isso irá permitir uma otimização de recursos em todo o sistema e a 
análise considerará o impacto da decisão cada área e todos os aspectos 
elemento do sistema e não, apenas, de forma isolada. Portanto, cada 
atividade será analisada, porém, se manterá a ideia de se obter o menor 
custo total para o sistema.
Na área de aquisição, a seleção de fornecedores, os lotes de 
compras e a política de estoques serão mais acertados. No passado, o 
objetivo de compras era a do menor preço unitário. Serviços adicionais e 
a qualidade dos fornecedores não eram considerados na comparação de 
propostas.
Logística Empresarial
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SAIBA MAIS:
Como as relações eram eventuais e conflitantes, tinha-se 
elevado nível de estoque de materiais para garantir o suprimento 
da linha de produção, evitar falta e prevenir-se de atrasos ou de 
devoluções desses materiais. Essa política impedia os possíveis 
ganhos advindos da parceria com fornecedores e não os 
estimulava a oferecer melhores produtos e serviços.
Atualmente, o preço de compra é visto apenas como um dos 
custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido, 
transporte, recebimento e estoque de materiais.
Portanto, fornecedores com preço maior, mas aptos a oferece maior 
frequência de entregas em menores quantidades, pontuais, confiáveis na 
disponibilidade e que garantam a qualidade de seus produtos, são capazes de 
superar esta desvantagem inicial e oferecer um custo total de aquisição menor.
IMPORTANTE:
Nas atividades de produção, o desafio é a alocação dos 
custos indiretos, que distorce a realidade, penalizando 
uns e favorecendo outros. A logística de produção está 
fortemente preocupada com o planejamento e controle de 
produção na definição dos tamanhos de lote e alocação da 
produção entre as plantas e as linhas de produção.
Com a adoção da produção enxuta, a terceirização de muitas 
atividades, e a economia de escala trocada pela de escopo, que exige 
máquinas mais flexíveis e capazes de fabricar vários itens, o nível de 
custos indiretos aumentou.
NOTA:
Deve-se lembrar de que isto forçou a diminuição dos lotes 
produzidos e que se torna necessário garantir um fluxo 
mais ágil dos produtos. Assim, abriu-se mão do menor 
custo por unidade fabricada, obtido por longas corridas de 
fabricação, e passou a se pensar no menor custo total de 
produção.
Logística Empresarial
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Esse novo prisma exige que o sistema de custeio incorpore custos 
como o de armazenagem e que aloque corretamente os custos indiretos 
para que se possa decidir corretamente.
Na distribuição física, o sistema precisa considerar todas as 
atividades, desde a saída da linha de produção até a entrega. Busca-
se conseguir o levantamento e o rateio corretos dos custos do sistema 
logístico.
Christopher propõe a adoção do que chama custeio por missão, 
onde os custos são alocados para mostrar o custo total de se atender a 
um cliente ou, até mesmo, a uma entrega. Assim é possível determinar 
o nível de serviço adequado às necessidades dos clientes e garantir a 
lucratividade da organização.
SAIBA MAIS:
Os custos logísticos são importantes para a determinação 
de preço, a simulação de cenários e o controle de custos. 
Modernamente, não se definem preços de venda com 
base só nos custos, é a lógica do posicionamento.
Os custos são importantes e mostram um referencial que deve ser 
considerado, sobretudo no longo prazo. Alguns preços têm relação mais 
linear com o custo, o do frete de entrega é um exemplo.
Decisões logísticas constantemente representam custos e exigem 
a decisão e análise sobre investimentos. Isso exige que se possam formar 
cenários para analisar várias alternativas e se escolher a melhor. Ou seja, 
aquela que garanta o serviço desejado ao menor custo. Qual modal 
utilizar? Distribuição direta ou um CD? Qual o mix ideal de produção? 
Os sistemas de custos ajudam no controle e podem mostrar as 
perdas e ineficiências do processo. Gastos excessivos com embalagens, 
altos custos de estoques, transporte ocioso são situações que podem ser 
detectadas pelo sistema e corrigidas pela empresa.
Logística Empresarial
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Custeio ABC
Conforme vimos, custear a logística não é simples, pois são muitas 
as atividades, há muitos custos indiretos e é preciso segmentar por produto 
e cliente. O Custeio Baseado em Atividades (ABC) é uma alternativa que 
está sendo adotada por algumas empresas, já que permite uma análise 
de custos mais voltada às necessidades gerenciais.
Alguns consideram sua implantação trabalhosa, pelo mapeamento 
das atividades e pelos dados necessários. O custeio ABC, primeiro etapa, 
aloca os custos dos recursos às atividades e, depois, aloca os custos das 
atividades produtos, clientes, etc.
O sistema ABC tem uma visão de processos e está orientado para 
as atividades. Entre outras vantagens, também se podem destacar:
 • A alocação dos custos indiretos e despesas de overhead de 
maneira mais criteriosa, evitando os subsídios cruzados de custo;
 • O controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo 
um gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa;
 • A flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, 
permitindo mensurar os custos de produtos, serviços, canais de 
distribuição, clientes etc.
Além das vantagens mencionadas, o ABC aplicado às atividades 
logísticas permite a extensão do sistema por toda a cadeia de suprimento, 
possibilitando a propagaçãodesses benefícios para todas as empresas 
que a compõem. Nesse caso, seria também um facilitador para minimizar 
o Custo total da cadeia de Suprimento, não analisando os custos de 
maneira fragmentada por empresa.
No Brasil, esse sistema vem sendo aplicado em uma série de empresas; 
contudo, são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas.
Em contrapartida a essa tendência, o movimento ECR Brasil criou 
um subcomitê, do qual participam 18 empresas dos setores da indústria 
e do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no congresso 
ECR Brasil, realizado em novembro de 1998.
Logística Empresarial
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Numa das seções do congresso, foi apresentado um projeto piloto 
realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-Cola/Panamco-Spal 
(Unidade Engarrafadora que atua em São Paulo) e Copersucar-União.
Esse projeto piloto foi baseado na metodologia ABC e considera 
o processo desde a saída da linha de produção até a disponibilização 
dos produtos nas gôndolas dos varejistas. Esse pode ser o início de uma 
conscientização da importância do tema para as empresas que operam 
no Brasil.
Considerações sobre os Trade Offs Logísticos
Trade-off logístico, conhecido como compensação de custos, é um 
dos mais importantes conceitos para a logística. O trade off mostra que 
os custos das atividades logísticas, muitas vezes, são conflitantes entre si.
Por exemplo, um maior número de depósitos diminui o custo de 
transporte. Com grandes cargas para os armazéns os custos de fretes caem 
e a distância percorrida para as entregas do armazém aos clientes é reduzida, 
diminuindo o custo do transporte na distribuição. Portanto, os custos de 
transporte para os armazéns cai com o aumento da quantidade de depósitos.
Já com os custos de estoque e de processamento de pedidos acontece 
o contrário. Maior número de armazéns demanda mais estoque para garantir 
o mesmo nível de disponibilidade do que quando há menor número de 
depósitos. Custos de processamento de pedidos também aumentam porque 
os depósitos servem como pontos de processamento de pedidos.
Para determinar o número de depósitos, o administrador deve 
tentar balancear ou compensar estes trade offs para se obter o menor 
custo total no sistema logístico.
Trade Offs Logísticos no Transporte 
Na logística existem vários trade offs, como o de que um lote de 
compras maior permite negociar um custo unitário menor, porém irá 
aumentar as despesas com armazenagem. Foi escolhido o transporte por 
que este representa, geralmente, a maior parcela dos custos logísticos de 
uma empresa.
Logística Empresarial
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Para se encontrar o custo logístico de transporte é necessário 
levantar para cada opção de modal o seguinte: o custo de frete, o custo de 
estoque, custos financeiros de estoques na empresa, estoques em trânsito 
e estoque no destino. A soma de todos estes custos é o custo total modal.
Fonte: Freepik
O trade off de transporte e estoques é um dos mais conhecidos 
na logística. Ao optar por um modal ágil e rápido é possível diminuir os 
estoques em trânsito e o estoque no destino.
Em suma, um maior custo de frete, que permite maior número de 
ressuprimento em menores quantidades, pode ser balanceado por um 
custo menor com estoques. Portanto devem ser considerados todos os 
custos como mostra a fórmula abaixo:
Custo Total de Transporte = custo de frete + custo de processamento 
do pedido + custo do estoque em trânsito + custo do estoque médio na 
origem + custo do estoque médio no destino
REFLITA:
Cabe lembrar que as opções consideradas de modais 
devem ser capazes de oferecer o nível serviço ao cliente 
desejado, pois a logística deve ser vista como uma forma 
de agregar valor.
Logística Empresarial
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O problema é que, muitas vezes, o tomador de decisão considera 
apenas o custo de frete e isso pode levá-lo a cometer erros ao 
desconsiderar os demais fatores relacionados, como mostra a fórmula 
acima. Modais com baixo custo de frete apresentam elevado tempo de 
trânsito, gerando uma necessidade de estoques elevada.
A figura abaixo mostra outro trade-off comum num sistema logístico 
de distribuição, já anteriormente citado e explicado, o qual relaciona custo 
de transporte com o número de armazéns.
A figura mostra que com um maior número de depósitos o custo 
de transporte cai, em contrapartida, o custo de estoques aumenta pela 
necessidade de se oferecer um nível adequado de disponibilidade de 
produtos em vários locais.
Fonte: O autor.
O Custo Total
DEFINIÇÃO:
O conceito de compensação gera o conceito do custo total 
que se baseia na ideia de que os custos individuais exibem 
comportamentos conflitantes, devendo ser examinados 
coletivamente e balanceados no ótimo. O custo total 
para um número de armazéns é a soma dos custos de 
transporte, armazenagem e separação de pedidos e que 
formam a curva do custo total. 
Logística Empresarial
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O ponto de custo total mínimo não é a soma do custo de transporte 
mínimo e dos custos de estoque ou processamento de pedidos mínimos. 
O ponto de mínimo custo fica num lugar intermediário entre eles. Analisar 
transportes, estoque e processamento de pedidos conjuntamente poderia 
levar a reduções no custo total comparado com a minimização dos custos 
individuais destas atividades. O custo total mostra que o gerenciamento 
integrado da logística é uma necessidade.
O Sistema Total
DEFINIÇÃO:
O conceito de sistema total é uma extensão do conceito 
do custo total que considera o efeito de uma decisão 
em todos os elementos de um sistema. Por exemplo, 
ao escolher o transporte, o conceito do custo total pode 
observa o impacto da decisão nos estoques da empresa. 
O conceito do sistema total exige que se avalie o estoque 
do comprador.
O enfoque do sistema total observa os problemas com maior 
abrangência para mostrar pontos que poderiam levar às decisões sub 
ótimas. Na logística, isso é fundamental, pois o sistema logístico abrange 
outras áreas funcionais da empresa e os parceiros externos.
A logística poderia ser definida também, como a ciência dos trade 
offs, pois estes sempre estarão presentes na maioria das decisões nesta 
área. O que se deseja mostrar é que a logística poderia ser comparada 
a uma complexa rede ou teia e que ao se mexer em algum de seus fios 
outros serão afetados.
O importante é que o gestor esteja apto a identificar os trade offs 
existentes e mensurá-los de forma precisa, o que às vezes é difícil pela 
falta ou incorreção das informações disponíveis. Assim, poderá tomar uma 
decisão que otimize o sistema, respeitando o conceito de custo total. 
O gestor logístico deve possuir uma visão sistêmica, como mostra o 
conceito de sistema total, pois os trade offs podem estar fora dos limites 
da empresa. Portanto, em logística não se pode decidir analisando apenas 
Logística Empresarial
20
uma variável, pois, muitas vezes, um menor custo inicial de uma atividade 
poderá representar um acréscimo de gastos para o sistema.
Fonte: Freepik
Como resultado, essa complexidade é o que torna a gestão logística 
desafiadora e exige que o gestor desta área tenha aptidão técnica e 
comportamental para ser um integrador de interesses e um agente de 
mudanças, frequentemente, reconhecer um trade-off irá significar sub 
otimizar uma atividade para se atingir a máxima eficiência no todo. Sem 
essa visão e coragem o gestor não irá conseguir atingir a excelência 
logística necessária para ser competitivo no mercado global.
Logística de Suprimentos
Ainda hoje é muito comum encontrar empresas que tem a política 
de suprimentos focada somente em barganhar o menor preço unitário 
para os materiais que compra. Portanto, a estratégia de compras é a 
de possuir o maior número de fornecedores para poder promover um 
verdadeiro leilão com o objetivo de forçar a baixa dos preços. O objetivo 
é tirar o máximo de vantagem possível sem se importar em prejudicar a 
outra parte.
Logística Empresarial21
Isso é um erro, no médio e longo prazo, pois os custos e problemas 
causados ao fornecedor, mais cedo ou mais tarde, irão ser repassados ao 
comprador. Em suma, todos perdem e ninguém obtém benefícios reais e 
duradouros. Para se estabelecer a cooperação e ajuda mútua é preciso 
que as partes estejam satisfeitas e que exista um ambiente favorável.
REFLITA:
O principal desafio nessa área é mudar a cultura ao 
adotar uma visão inovadora ao estabelecer parcerias com 
fornecedores e, ao invés de obter ganhos individuais, buscar 
estratégias que propiciem vantagens mútuas e otimizem o 
desempenho de todo.
Ou seja, transformar as compras numa área estratégica do negócio 
e que propicie o aumento da lucratividade da empresa e de seus parceiros.
Não se está dizendo que o preço não seja um fator importante, mas 
não deve ser o único fator para a escolha de um fornecedor. A proposta é 
para que se busquem caminhos para a cooperação e parceria de modo 
a aumentar a eficiência de todos. Isso acontece pelo questionamento da 
maneira atual pela qual as operações estão sendo realizadas.
Assim, serão propostas inovações e melhorias nos produtos e 
serviços que sejam capazes de melhorar a capacidade competitiva de 
toda a cadeia de suprimentos. Em outras palavras, colocar em prática o 
conceito de sistema total e explorar os trade offs ao longo da cadeia para 
minimizar o seu custo total.
Como o relacionamento precisa ser mais próximo e de confiança 
mútua, o que demanda mais tempo, as empresas estão se direcionando 
para fornecedores mais eficientes e alinhados com a filosofia da empresa.
EXPLICANDO MELHOR:
Essa redução permite explorar melhor as oportunidades 
de ganho mútuo, que se dá pelo conhecimento das 
necessidades e possibilidades de melhoria de cada um. 
Como se reduz o número de transações, o controle fica 
mais fácil e os custos de aquisição são reduzidos.
Logística Empresarial
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Portanto, relacionamentos de curto prazo, frutos da compra 
eventual, resultado de um processo de cotação serão transformados em 
relações de longo prazo.
Os critérios de avaliação devem refletir o papel de cada um e 
sua importância. Transparência nas atitudes, o compartilhamento das 
informações e, principalmente, o alinhamento dos objetivos é fundamental 
para o sucesso.
Muitos cometem um erro, ter a redução do número de fornecedores 
como um objetivo em si. Esta deve ser fruto de uma política onde, com 
o passar do tempo e através de um processo de constante avaliação, a 
relação com os melhores fornecedores se torne mais estreita e evolua 
gradativamente para a parceria.
NOTA:
Após estabelecer fontes de suprimento confiáveis e 
comprometidas pelo consenso entre as partes, poderá ser 
estabelecido um contrato de fornecimento com condições 
claramente definidas.
Os esforços serão para eliminar ou, no mínimo, racionalizar todas 
as atividades que não agregam valor. Isso é mais difícil do que apenas 
tentar diminuir o preço do fornecedor, pela pechincha na hora da compra, 
que por vezes pouco adianta, pois não elimina as ineficiências e não trará 
esforço de melhoria.
O que se pretende é projetar e implementar, em conjunto, um 
sistema logístico realmente eficiente na redução de custos e aumento da 
margem final do produto.
Desse modo, esforços devem ser recompensados e os benefícios 
do aumento da lucratividade divididos com os demais elos da cadeia 
com o intuito de garantir o estímulo às melhorias e às inovações. Caso 
contrário, existirá uma sensação de dolo, os fornecedores se entenderão 
como enganados, a confiança será quebrada e levará ao abandono da 
postura cooperativa e ao retorno à filosofia da queda de braço.
Logística Empresarial
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NOTA:
Para melhorar sua competitividade as empresas devem 
ter uma abordagem estratégica ao selecionar e gerenciar 
fornecedores, o que se justifica pelo fato de que não é 
possível que os planos e estratégias escolhidas possam vir a 
ser implementadas, com pleno sucesso, sem a cooperação 
dos fornecedores.
Portanto, a avaliação da competitividade atual e futura dos 
fornecedores é indispensável para a sua seleção. Como estratégia, devem 
ser escolhidos os fornecedores que irão manter ou melhorar sua posição 
competitiva em termos de seus produtos e serviços.
Esse fator assegura que a empresa irá comprar insumos de 
qualidade/custo adequados ou superiores de modo a assegurar sua 
própria competitividade. De modo similar, a escolha de fornecedores 
que continuarão em condições de atender as necessidades da empresa 
minimizará os custos com a troca de fornecedores.
Fonte: Freepik
Logística Empresarial
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As cadeias que quiserem obter sucesso devem buscar os arranjos 
de fornecimento que propiciem o melhor funcionamento ao seu sistema 
logístico. Para tal fim, o profundo conhecimento de seu mercado, a 
criatividade e a capacidade de alinhar os objetivos e os esforços de cada 
um dos elos são elementos necessários para atender cada vez melhor o 
cliente final e aumentar a lucratividade.
À seguir serão levantados alguns pontos importantes para se ter 
um bom funcionamento da área de aquisição. Para se obter a máxima 
contribuição é necessário que cada caso seja analisado para alinhar os 
objetivos de compras com o objetivo do negócio.
Os itens listados não esgotam todos os pontos importantes, mas 
servem de diretrizes para um checklist das principais áreas desta atividade: 
1) ÁREA DE SISTEMAS E PROCESSOS: Codificação dos materiais; 
Codificação dos fornecedores; Sistemas de informação integrados; 
Hardwares e softwares dimensionados adequadamente; Processos 
integrados com os dos fornecedores; Modelos de custos baseados na 
metodologia ABC (Custeio Baseado em Atividades).
2) ÁREA ORGANIZACIONAL: Estratégias de suprimento adequadas 
a cada grupo de suprimentos; Avaliação e classificação de fornecedores; 
Análise de contratos; Posicionamento da área de compras e sua 
organização; Controladoria de compras; Times multifuncionais de trabalho.
3) ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: Incentivos motivacionais; 
Experiências multidisciplinares do pessoal de compras; Treinamento 
contínuo; Senioridade e flexibilidade; Espírito de equipe; Alto nível 
educacional.
O quadro a seguir serve para que a empresa possa avaliar como 
está o seu desempenho. Ao se classificar como excelência ou tradicional é 
possível detectar os pontos fortes e fracos e determinar os fatores críticos 
que devem ser corrigidos para a melhoria da sua logística de suprimentos.
Logística Empresarial
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Enfoque tradicional Atividade Estágio de excelência
Fornecedores locais Tipo de fornecedores
Fornecedores globais, 
mundialmente 
competitivos.
Negociação, 
confl ituosa e contínua 
– arm’s length
Negociação com 
fornecedores
Dependência mútua 
e congruência de 
objetivos
Vários fornecedores
Seleção de 
fornecedores
Melhores do mercado 
selecionados
Competição entre 
fornecedores 
baseada em preço.
Seleção de 
fornecedores
Seleção baseada em 
desempenho
Falta de integração 
multifuncional
Participação das 
áreas
Participação de todas 
as áreas envolvidas
Divulgação mínima de 
informações
Exposição das 
informações
Troca intensa de 
informações
Contatos telefônicos 
frequentes e 
dependentes do 
comprador
Forma de contato
Uso crescente de 
sistemas interligados 
e acesso ao usuário 
das informações
Pedidos em curto 
prazo e entregas 
programadas
Tamanho do lote
Acordos de longo 
prazo e entregas 
frequentes
Inspeção do cliente Inspeção de entrada
Qualidade 
assegurada pelo 
fornecedor
Especifi cação imposta 
pelo cliente
Defi nição da 
especifi cação
Especifi cação 
construída a duas mãos
Tolerância de defeitos
Avaliação de 
fornecedores
Zero defeito
O menor preço de 
compra
Decisão do 
fornecedor
O menor custo total 
da cadeia logística
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Nesse caminho em direção ao estágio de excelência, será 
extremamente fundamental a empresa evitar cair em algumas armadilhas 
potenciais,as quais são descritas a seguir.
Evitar a solução única. Ou seja, adotar a mesma solução para 
todos os fornecedores indiscriminadamente e não reconhecer requisitos 
específicos de negócios distintos. A empresa deve ter estratégias de 
suprimento distintas para cada grupo de suprimento/fornecedores 
que levem em consideração as diferenças de cada negócio e suas 
características específicas. 
Fazer da racionalização da base de fornecedores um objetivo-
fim em vez de um objetivo-meio podendo resultar em desnecessários 
relacionamentos de monopólio. Essa redução deve resultar da estratégia 
de suprimento escolhida.
Selecionar fornecedores com base essencialmente em capacitações 
técnicas e critérios de qualidade. Desconsiderar o efeito dos custos ou 
não ter entendimento adequado dos determinantes e implicações de 
custo em toda a cadeia logística pode acarretar um viés de seleção. Em 
suma evitar o viés de seleção.
Dada a posição de importância e o tamanho em relação aos 
fornecedores, a empresa transfere custos e problemas a eles ao invés 
de juntos viabilizarem sua eliminação. Deve-se sair de uma negociação 
ganha-perde para um perfil ganha-ganha.
Não usar estratégias solo, aquelas desenvolvidas 
independentemente dos fornecedores, sem seu envolvimento ou 
comprometimento. Essas estratégias não decolam.
Ao se ponderar sobre esses pontos é possível evitar que aconteçam 
muito dos problemas mais comuns verificados na área de suprimento. 
Porém, percebe-se a necessidade da mudança de cultura e a aplicação 
de uma visão mais moderna e sistêmica, sem a qual os velhos paradigmas 
da pechincha e do conflito irão impedir a obtenção de economias reais 
baseadas na eliminação dos desperdícios.
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NOTA:
Saliento a importância do estabelecimento da parceria com 
fornecedores. Além dos pontos anteriormente levantados, 
cabe salientar alguns benefícios resultantes da integração 
com fornecedores que são:
 • Parceiros mais fortes e para todo o negócio;
 • Foco comum na qualidade;
 • Confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas;
 • Baixos níveis de estoque;
 • Menos burocracia;
 • Melhor controle do processo;
 • Dependência mútua e congruência de objetivos;
 • Custos da cadeia logística reduzidos.
O potencial da área de suprimentos é enorme. Os custos de 
fornecimento em empresas industriais podem chegar a 50% do custo 
total de um produto. Ao se ampliar este pensamento por toda a cadeia e 
constatar as tendências de terceirização de atividades, conhecida como 
horizontalização, percebe-se que sua importância e participação no 
desempenho da empresa da logística de suprimentos tende a aumentar.
Fonte: Freepik
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Portanto, planejar estrategicamente os processos, as atividades e o 
pessoal de suprimentos é uma obrigação dos gestores. O que se lamenta 
é que muitas empresas ainda não perceberam esse fator, e como estão 
despreparadas não conseguem se beneficiar dos possíveis ganhos que 
esta importante área pode trazer, pois redução nas despesas de compras 
significa lucro certo para o negócio.
Métodos de Ressuprimento
A atividade de ressuprimento exige uma abordagem estratégica 
que concilie os interesses de todas as áreas da empresa e os direcione 
para o cliente. Para ser bem feito e atender aos objetivos são necessárias a 
integração funcional e a colaboração para que o foco seja o atendimento 
da demanda sem falta ou excesso de produtos em estoque.
SAIBA MAIS:
Um estudo mostra quatro estágios evolutivos da integração 
entre os departamentos no processo de previsão de vendas. 
No primeiro, cada um de seus departamentos realiza suas 
próprias previsões de vendas. No segundo, as empresas já 
reconhecem a necessidade de coordenar as previsões de 
venda entre seus diversos departamentos.
Isso é feito mediante reuniões periódicas com representantes de 
Marketing, Vendas, Finanças, Produção e Logística, sendo que um desses 
departamentos (geralmente, Marketing ou Finanças) é o responsável por 
realizar as previsões e coordenar os debates.
No terceiro estágio, os departamentos buscam chegar ao consenso 
com relação à previsão de vendas, por meio de reuniões e debates que 
já reconhecem a existência de questões como, por exemplo, o fato 
dos departamentos de Marketing e Vendas normalmente ignorarem a 
limitação de capacidade dos recursos produtivos e de distribuição. 
No quarto e mais evoluído estágio as empresas deslocam o 
processo de previsão de vendas para uma área funcional independente 
das demais: o departamento de previsão de vendas.
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Esse departamento reconhece as necessidades de planejamento 
dos demais departamentos e busca estabelecer a comunicação e a 
coordenação entre os mesmos pela adoção de sistemas de informação 
que permitam a manipulação e a triangulação de informações como: 
restrições de capacidade, promoções, etc.
O processo de ressuprimento é bastante complexo, várias são as 
atividades que o compõem e, em muitas delas, existe incerteza, como na 
previsão de demanda e esse é sem dúvida o ponto inicial e fundamental 
de uma boa política de estoques.
Conhecer e prever a demanda devem ser uma preocupação 
constante, já que a capacidade de um alto nível de disponibilidade de um 
mix cada vez maior suprir ao mercado é uma das maneiras de garantir a 
satisfação e contribuir para a fidelidade do cliente, está desafio aumenta 
na medida em que o consumidor está exigindo de itens. 
Schedule
Fonte: Freepik
A demanda de mercado e a sua previsão representam o ponto de 
partida par a implantação de uma política de estoques eficiente e eficaz 
que deve minimizar a quantidade, mas sem permitir que faltem produtos 
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ao consumidor. Assim, após um a correta previsão, o próximo passo é a da 
escolha da política e das ferramentas para a gestão de estoques.
Muitas empresas usam o sistema de “empurrar”, também chamado 
de “estoque para demanda”. A ideia básica é manter os níveis de estoque 
proporcionais à sua demanda futura e baseia-se nos seguintes pontos:
 • Verificação da duração do tempo de ressuprimento para o item 
considerado;
 • Previsão da demanda do item em determinado período;
 • Determinação do período de segurança e considerar pela incerteza 
na previsão da demanda e o tempo de ressuprimento, necessário 
para compor o estoque de segurança.
Método do Ponto de Ressuprimento
Um dos modelos mais conhecidos do sistema de empurrar é 
chamado de Método do Ponto de Ressuprimento, conhecido também 
como método das quantidades fixas e datas variáveis, o qual objetiva 
otimizar os investimentos em estoque.
Além disso, cuida de balancear a relação entre estoque elevado 
(que pode gerar maior custo de manutenção) e estoque baixo (que pode 
gerar risco de perda de vendas e/ou paradas na produção).
A finalidade do ponto de ressuprimento é dar início ao processo de 
reposição com tempo suficiente para não ocorrer falta de material. Isso 
é garantido pela existência de quantidade em estoque que permita o 
abastecimento no tempo necessário para repor o material.
A finalidade do ponto de reposição é dar início ao processo de 
ressuprimento com tempo hábil para não ocorrer falta de material. O PR é 
calculado como o produto entre o tempo de ressuprimento e o consumo 
previsto neste período.
Se o tempo de ressuprimento for de duas semanas e o consumo 
previsto for de 100 unidades por semana, então o PR será de 200 unidades 
= 2 x 100.
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O nível do PR auxilia a controlar a quantidade adicional de estoque, 
necessária como proteção contra oscilações de demanda e no lead time 
de ressuprimento. Ou seja, a probabilidade de falta é então reduzida. 
Suponhamos que o pedido de compra possa vir a demorar três semanas 
para chegar, em vez de duas, e o consumo nunca exceda 120 unidades 
semanais, o PR será de 360 unidades e dificilmente teremos falta de 
produto.
Métododa Revisão Periódica 
No sistema de Revisão Periódica, o material é reposto periodicamente 
em ciclos de tempo iguais, chamados períodos de revisão. A quantidade 
pedida será a necessidade da demanda do próximo período.
Considera-se também um estoque mínimo ou de segurança e 
ele deve ser dimensionado de forma que previna o consumo acima do 
normal e os atrasos de entrega durante o período de revisão e tempo de 
reposição.
Fonte: Freepik
Nesse sistema são programadas as datas em que deverão ser 
realizadas as reposições de material, e os intervalos são iguais. A análise 
Logística Empresarial
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deverá ser feita considerando o estoque físico existente, o consumo no 
período, o tempo de reposição e o saldo de pedido no fornecedor do item.
A dificuldade desse método é a determinação do período entre 
revisões; diversos aspectos devem ser analisados, sendo que:
 • Uma periodicidade pequena entre as revisões acarreta um 
estoque médio alto e como consequência um aumento no custo 
de estocagem e;
 • Uma periodicidade alta entre as revisões acarreta baixo estoque 
médio e como consequência um aumento no custo de pedido e 
risco de ruptura.
IMPORTANTE:
Para minimizar esses riscos devem ser calculadas revisões 
para cada material estocado ou para cada classe de 
materiais, de acordo com os objetivos operacionais e 
financeiros da empresa. A escolha de um calendário para 
as revisões é também de importância fundamental para:
 • Definir o volume dos materiais a comprar;
 • Listar os itens de uso comum para serem processados 
simultaneamente;
 • Executar um compra única e;
 • Efetuar compras e entregas programadas, optando 
pela determinação das periodicidades mais 
convenientes das necessidades.
Uma grande vantagem desse método é que podemos adotar 
uma abordagem proativa. Em vez de usar a demanda histórica poderá 
se utilizar a previsão de demanda para os períodos futuros para ajustar 
adequadamente a quantidade comprada às necessidades que irão 
acontecer.
Isso permitirá uma sintonia entre estoque e demanda, o que pode 
garantir redução de quantidades e garantia de disponibilidade e estes são 
os objetivos auxiliam a maximizar a lucratividade do negócio.
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Método da Curva ABC ou Diagrama de Pareto 
NOTA:
As diversas técnicas de controle de estoques apresentadas 
nos itens anteriores podem ser aplicadas a qualquer item 
do estoque e cada item será controlado com base na 
mesma disponibilidade desejada e será acompanhado 
constante ou periodicamente.
Entretanto, tanto o capital empatado nos estoques como os custos 
operacionais podem ser diminuídos, se entendermos que nem todos 
os itens estocados merecem a mesma atenção pela administração ou 
precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer aos clientes.
Além disso, os requisitos de marketing não são uniformes para toda 
a gama de produtos em linha. Alguns deles sofrem mais concorrência que 
outros, ou são mais rentáveis, ou podem ter clientes que exigem melhor 
nível de serviços. Por este raciocínio, cada produto deve ser classificado 
de acordo com seus requisitos antes de estabelecermos uma política 
adequada de estoque.
O método da curva ABC atende a esse propósito. Esse método é 
um dos mais antigos, conhecidos e aplicados, em muitas indústrias. A 
curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto, em que nem 
todos os itens têm a mesma importância e a maior atenção deve ser dada 
para os mais significativos.
Pareto mostra que ao analisar um parâmetro, como valor dos 
estoques, uma parcela de 20% da quantidade de itens é responsável por 
80% do valor do item. Portanto, 20% dos clientes da empresa representam 
80% das vendas realizadas; 20% dos produtos comprados são responsáveis 
por 80% dos gastos com a compra dos produtos.
Para a política de estoque, dizemos que 20% dos itens em estoque 
são responsáveis por 80% do valor em estoque. A linha completa de itens 
em estoque pode ser classificada desde o item de maior valor até o de 
menor valor.
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Para se calcular a representatividade de cada item de estoque, 
basta multiplicar o consumo anual de cada item por seu respectivo custo. 
Em seguida, listar em ordem decrescente de valor e calcular o percentual 
relativo de cada item em relação ao custo total de estoque (100%).
A experiência serve como referência para determinar quais 
produtos são designados como os do grupo A, B e C. Entretanto, uma 
separação em 20-30-50% dos itens em estoque que representam 80-15-
5% do valor do estoque pode ser usada como fronteira dos grupos A, B e 
C, respectivamente.
EXPLICANDO MELHOR:
Estamos em posição de estabelecer uma política de 
estoque baseada na curva ABC. Podemos decidir que a 
empresa terá níveis diferenciados de serviço aos clientes 
para os três distintos grupos. Por exemplo, 99% para itens 
A, 95% para itens B e 85% para itens C. Isso reduzirá o capital 
total empatado em estoque.
O Sistema MRP (Planejamento das Necessidades 
de Materiais)
No cenário atual, clientes exigem nível de serviço, pedidos mais 
frequentes e trabalham no sentido de manter os níveis de estoque 
exatamente na medida de suas necessidades. Os consumidores, por sua 
vez, querem maior variedade e conformidade nos produtos.
Essas forças do mercado exercem forte pressão sobre as indústrias. 
Maior número de produtos com menores ciclos de vida dificultam 
o planejamento da produção. As pressões de custo e limitações de 
capacidade produtiva, por sua vez, tornam ainda mais complexos os 
sistemas de planejamento e controle.
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PLANNING
Fonte: Freepik
Os sistemas de Planejamento de Materiais preocupam-se 
basicamente com o dimensionamento correto dos estoques. Reduções de 
custo ou maximização de lucro, provenientes de uma perfeita adequação 
dos estoques ao tamanho das necessidades.
Um dos sistemas de planejamento e controle de materiais mais 
divulgados é o MRP (Materials Requirements Planning). Originalmente 
conhecido através de Joseph Orlick, O MRP lida especialmente com 
suprimento de peças e componentes cujas demandas dependem de 
determinado produto final.
EXPLICANDO MELHOR:
Os conceitos básicos do MRP existem há muito tempo, 
porém, apenas recentemente computadores e sistema 
de informação têm permitido a empresa beneficiar-se dos 
métodos do MRP.
O MRP, mais precisamente definido, é um sistema que estabelece 
uma série de procedimentos e regras de decisão, de modo a atender 
as necessidades de produção numa sequência de tempo logicamente 
determinada para cada item componente do produto final.
O sistema MRP é capaz de replanejar as necessidades de materiais 
a cada alteração na programação de produção, registros de inventários 
Logística Empresarial
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ou composição de produtos. Em outras palavras, trata-se de um sistema 
que se propõe a definir as quantidades necessárias e o tempo exato para 
utilização dos materiais na fabricação dos produtos finais.
Podemos apresentar os objetivos do MRP como sendo:
 • Garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos 
para atendimento ao planejamento da produção e às entregas dos 
clientes;
 • Manter os inventários no nível mais baixo possível;
 • Planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programação 
de entregas.
O processo inicia-se a partir da informação de “quanto” e “quando” o 
cliente deseja consumir. O MRP, então, “explode”, essas informações para 
cada item componente do produto final. A figura a seguir, nos permite 
visualizar a operação do sistema MRP. Conheceremos agora os elementos 
que interagem com o MRP propriamente dito.
Pedidos em
Lista de Materiais
Programa mestre 
de Produção
Programa MRP
Previsões de 
Demanda
Registros de
Saídas e 
Relatórios
O Programa-mestre de produção é baseado na carteira de pedidos 
dos clientes e nas previsões de demanda, o programa-mestre de 
produção, orienta todo o Seu horizonte de planejamento é normalmentede um ano, dividido em semanas.
Logística Empresarial
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A lista de materiais contém as quantidades exatas de matérias-
primas, componentes e sub-rotinas que determinarão a confecção do 
produto final. Além de especificar, as listas de materiais determinam o 
momento em que os materiais devem estar disponíveis e identificam suas 
relações de dependência com outros materiais e com o produto final.
Registros de Inventário: permitem a identificação, em qualquer 
momento, das posições de estoque e pedidos em aberto, de modo que 
se possam obter as necessidades líquidas de materiais. Os registros de 
inventário também contêm informações sobre estoques de segurança e 
lead times.
Programa MRP: baseado nas necessidades do produto final 
especificadas no programa-mestre de produção e nas informações 
provenientes das listas de materiais, o programa MRP transforma a 
demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou 
componente.
A partir das informações constantes nos registros de inventário, são 
calculadas as necessidades líquidas e liberadas as ordens de compra 
ou fabricação. As ordens correspondem às necessidades em termos de 
quantidade e tempo relativos à sua aplicação no produto final.
Relatórios e Dados de Saída: completado o ciclo do programa MRP, 
o sistema produz alguns relatórios e informações, úteis no gerenciamento 
do processo logístico e de manufatura.
DEFINIÇÃO:
Um conceito importante na concepção do sistema MRP 
é o da natureza da demanda, que pode ser chamada de 
dependente ou independente. A demanda de um item 
é dita dependente quando este item vai fazer parte ou 
se transformar em outro, ou seja, é dependente porque 
depende dos planos de produção de outro item, que é 
chamado de pai.
Logística Empresarial
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A demanda é chamada de independente quando não podemos 
determiná-la por meio de cálculos, e sim através de previsões, como é o 
caso dos produtos acabados.
O MRP caracteriza-se como um método de “empurrar” estoques, 
preferencialmente aplicável a partes de componentes cuja demanda 
dependa da demanda de outro produto. Outra característica do MRP é 
responder rapidamente a alterações na demanda do produto final, ou 
seja, tão logo recebam os inputs, partes e componentes são recalculados 
e o processo é refinado. Podem ser destacadas algumas vantagens e 
limitações do sistema MRP:
Vantagens Limitações
 • Manutenção de níveis 
razoáveis de estoques de 
segurança e minimização ou 
eliminação de inventários 
quando for possível.
 • Possibilidade de identifi cação 
de problemas nos processos.
 • Programação de produção 
baseada na demanda real 
ou previsão de vendas do 
produto fi nal.
 • Coordenação das colocações 
de ordens entre os pontos do 
sistema logístico da empresa.
 • Adequação à produção 
por lotes ou processos de 
montagens
 • Processamentos 
computacionais pesados e de 
difícil interferência quando em 
operação.
 • Não avaliação dos custos 
de colocação de ordens e 
de transportes que podem 
crescer na medida da redução 
dos inventários e tamanhos de 
lotes de compra.
 • Sistema não muito sensível às 
fl utuações de curto prazo da 
demanda.
 • Em algumas situações, 
o sistema torna-se muito 
complexo e não funciona 
como o esperado.
Os Sistemas MRP II (Planejamento dos Recursos 
da Produção)
Assim como o MRP, o sistema MRP II (Manufacturing Resources 
Planning) baseia-se na lógica do cálculo de necessidades, cujo objetivo 
Logística Empresarial
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principal é o planejamento da compra e produção de itens componentes 
para que ocorram nas quantidades e momentos necessários, sem faltas 
ou excessos. 
Entretanto, o sistema MRP II estende o sistema do MRP, permitindo 
a integração do planejamento financeiro com o operacional.
DEFINIÇÃO:
O MRP II caracteriza-se como excelente ferramenta 
de planejamento estratégico em áreas como logística, 
manufatura, marketing e finanças. É útil nas análises de 
cenários e auxilia na definição dos fluxos estratégicos de 
estocagem dentro do sistema logístico da empresa. A 
utilização do MRP II permite o gerenciamento de todos os 
recursos da empresa. 
Em relação à base do MRP original, que somente dispunha de 
informações sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), 
estruturas de produtos e posições de estoque ao longo o tempo, foram 
acrescentadas novas informações relativas aos recursos produtivos e 
suas participações na produção unitária de cada item.
Para os cálculos das necessidades de outros recursos, foi acrescido 
ao MRP um módulo, denominado, por alguns, de planejamento das 
necessidades de capacidade produtiva ou CRP (Capacity Requirements 
Planning).
Outro módulo agregado ao MRP foi o chamado controle de chão 
de fábrica ou SFC (Shop Floor Control). Através do SFC, as atividades 
de liberação de ordens são acompanhadas, comparando-se o que foi 
planejado com o executado na fábrica.
IMPORTANTE:
O CRP permite que seja feita uma avaliação inicial do 
programa-mestre, no sentido de se identificar inviabilidades 
em relação aos recursos de produção. Não existindo 
impedimento, o programa-mestre poderá ser utilizado até 
seus níveis mais detalhados.
Logística Empresarial
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Conforme vimos anteriormente, o MRP é um sistema em que a 
colocação de uma ordem de compra ou de produção de um item de 
demanda dependente é determinado pelo momento de sua utilização no 
respectivo estágio de produção.
Quando as decisões ligadas ao MRP envolvem sistemas de 
planejamento da capacidade ou de controle de chão de fábrica, chamamos 
a essa ampliação do MRP, de MRP de ciclo fechado. No MRP II, funções 
financeiras são juntadas às funções operacionais, proporcionando uma 
abordagem mais ampla ao sistema.
No MRP II, o programa-mestre de produção, da mesma forma que 
no MRP, é explodido em partes e componentes. As ordens de compra ou 
fabricação, em cada estágio de produção, são convertidas em valores, 
utilizando-se dados de custos unitários. 
As necessidades de materiais definidas no MRP para cada estágio 
de produção são, no MRP II, convertidas em unidades monetárias. Temos, 
então, para cada categoria de produto, dentro do horizonte planejado 
e devidamente valorizado, os inventários, as necessidades de compra, 
estimativas de mão-de-obra e orçamentos de cada departamento.
Isso permite que as áreas financeiras e de produção, em conjunto, 
tornem os recursos disponíveis apenas na medida das necessidades de 
fabricação dos produtos finais. 
ALOE
VERA
100%
ALOE VERA
Fonte: Freepik
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Além da área financeira, o sistema MRP II facilita o entendimento 
da produção com o marketing. A interface começa ainda no MRP, onde 
as previsões de venda são entradas do sistema e as decisões sobre 
alterações de tamanhos de lotes, cancelamentos ou adiantamento de 
ordens são tomadas em conjunto e podem determinar modificações nos 
programas-mestres de produção.
Com o MRP II, a interface é ampliada e, juntas, as áreas de 
marketing, finanças e produção podem decidir sobre o mix de produtos, 
planos agregados de produção, necessidades financeiras e estratégias 
de preços.
A proposta do sistema MRP II é, portanto, ser utilizado como 
ferramenta na coordenação dos esforços de Produção, Finanças, 
Marketing, Engenharia e Departamento Pessoal, na direção de um 
planejamento único para o negócio.
Logística Empresarial
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REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHITALE, A.K. e GUPTA, R.C. Materials Management: Text and Cases 
(2. edition). Nova Delhi: PHI, 2011.
CHRISTOPHER, M., Logística e gerenciamento da cadeia de 
suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 
São Paulo: Atlas, 2010.
POZO, H. Administraçãode recursos materiais e patrimoniais: uma 
abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2001.
VIANA, J. J. Administração de Materiais: um enfoque prático. São 
Paulo: Atlas, 2011.
Logística Empresarial
	Custos, Trade Offs e a Logística de Suprimentos
	Considerações sobre os Custos Logísticos
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	Trade Offs Logísticos no Transporte 
	O Custo Total
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	Método da Revisão Periódica 
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