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ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
GESTÃO DE QUALIDADE – PARTE I
Livro Eletrônico
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo
ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Jéssica Sousa, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima
REVISOR: Isabel Lopes
DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Qualidade – Parte I
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada. 
Excelência nos Serviços Públicos. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública 
(Parte 1) ...................................................................................................5
1. Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada ...........5
1.1. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada .....................................5
1.2. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada .......................................6
2. Excelência nos Serviços Públicos e Paradigma do Cliente na Gestão Pública 
(Parte 1) ...................................................................................................8
2.1. Conceitos Iniciais .................................................................................8
2.2. Processo Evolutivo da Qualidade ..........................................................10
2.3. Custos da Qualidade ...........................................................................12
2.4. Principais Teóricos e suas Contribuições ................................................14
2.5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total ..............................24
2.6. Normas ISO (ABNT) ...........................................................................43
2.7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)...................................................49
Resumo ...................................................................................................58
Questões de Concurso ...............................................................................64
Gabarito ..................................................................................................77
Gabarito Comentado .................................................................................78
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Gestão de Qualidade – Parte I
Prof. Adriel Sá
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E 
A GESTÃO PRIVADA. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS. 
O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA (PARTE 1)
1. Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a 
Gestão Privada
1.1. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada
Os desafios da Administração se relacionam com quebra de paradigmas e con-
ceitos preestabelecidos sobre a gestão organizacional. As esferas pública e privada 
realizam constantes trocas de conhecimentos, ações essas essenciais na evolução 
dos sistemas organizacionais.
As ferramentas de gestão, em alguns aspectos, possuem aplicabilidades distin-
tas entre si, necessitando de adaptação para utilização em outro ambiente distinto 
daquele para as quais foram concebidas inicialmente.
No entanto, é possível relacionarmos atributos de convergências e diferenças 
entre as Administrações públicas e privadas. Dentre os pontos convergentes, 
destacam-se:
• utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, dire-
ção e controle (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de 
seus projetos e processos;
• adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• buscam empregar tecnologias de gestão;
• prestam contas à sociedade, já que são possuidoras de direitos e deveres 
diante da coletividade (responsabilidade jurídica e social).
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1.2. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada
É fato que a maioria das ferramentas de gestão foi criada no âmbito privado, 
mas é bem verdade que estão sofrendo adaptações para atender ao setor público, 
com suas peculiaridades e funções únicas.
Para facilitar a visualização, construí um quadro que apresenta os principais 
pontos divergentes entre os modelos de gestão pública e privada, considerando 
as diversas características e os inúmeros fatores de cada modelo.
GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA
A gestão pública é regida pela supremacia do 
interesse público e pela obrigação da continui-
dade da prestação do serviço público. Efetivi-
dade da missão institucional é a palavra-chave 
do setor público.
A gestão privada é conduzida pela autonomia 
da vontade privada (mercado). Competitivi-
dade é a palavra-chave do setor privado.
A gestão pública possui, no controle social e 
transparência, requisitos obrigatórios para 
regimes democráticos.
Na gestão privada, a transparência (disclosure) 
é princípio que inspira melhores práticas de 
governança corporativa empresarial.
A gestão pública possui canais departicipação 
social.
A gestão privada é fortemente orientada para 
preservação e proteção de interesses corpora-
tivos (dirigentes e acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção de 
pessoas, devendo tratar a todos com igualdade 
e qualidade. O tratamento diferenciado restrin-
ge-se apenas aos casos previstos em lei.
A gestão privada utiliza estratégias de segmen-
tação de “mercado”, estabelecendo diferenciais 
de tratamento para clientes preferenciais.
A gestão pública busca gerar valor para a socie-
dade e formas de garantir o desenvolvimento 
sustentável, sem perder de vista a obrigação 
de utilizar os recursos de forma eficiente.
A gestão privada busca o lucro financeiro e 
formas de garantir a sustentabilidade do negó-
cio.
Na gestão pública, a publicidade é dever admi-
nistrativo do Estado e elemento para manter 
plena transparência dos atos administrativos.
Na gestão privada, a publicidade de atos não é 
elemento obrigatório.
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A gestão pública é financiada com recursos 
públicos, oriundos de contribuições compulsó-
rias de cidadãos e empresas, os quais devem 
ser direcionados para a prestação de serviços 
públicos e a produção do bem comum.
A gestão privada é financiada com recursos de 
particulares que têm legítimos interesses capi-
talistas.
A gestão pública tem como destinatário de 
suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos e 
a sociedade, demandante de produção do bem 
comum e do desenvolvimento sustentável.
A gestão privada tem como destinatários de 
suas ações os clientes atuais e os potenciais.
A gestão pública tem um conceito de partes 
interessadas mais amplo. Decisões devem con-
siderar o valor final agregado para a sociedade.
A gestão privada tem um conceito de partes 
interessadas mais restrito. Decisões conside-
ram apenas os interesses de grupos.
A gestão pública pode regular e gerar obriga-
ções e deveres para a sociedade.
A gestão privada não detém poder de constituir 
unilateralmente obrigações em relação a ter-
ceiros.
A gestão pública, para fixar parâmetros de con-
trole do administrador, evitando desvios de 
conduta, só pode fazer o que a Lei permite. A 
legalidade possui aspecto positivo.
A gestão privada pode fazer tudo o que não 
estiver proibido por lei. A legalidade possui 
aspecto negativo.
A gestão pública age segundo regulamentos 
exaustivos (menor autonomia), uma vez que é 
regulada pelos princípios da impessoalidade e 
do interesse público.
A gestão privada segue normas genéricas e fle-
xíveis (maior autonomia), exigidas pelos crité-
rios de economicidade e efetividade.
A gestão pública é controlada pela sociedade, 
por meio de políticos eleitos.
A gestão privada é controlada pelo mercado.
Na gestão pública, as regras estipuladas para 
cada órgão devem ser seguidas estritamente.
Na gestão privada, as carreiras e promoções 
são mais flexíveis, podendo ser revistas e rees-
truturadas a qualquer momento, de acordo 
com as necessidades da gestão.
A gestão pública tem sua estrutura mais verti-
calizada e burocratizada.
A gestão privada possui estrutura mais hori-
zontalizada e flexível.
A gestão pública deve contratar por meio de 
concursos (salvo exceções especiais).
A gestão privada pode contratar pessoal con-
forme seu interesse, sendo por escolaridade, 
por experiência, por capacidade profissional 
etc.
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Na gestão pública, a tomada de decisão possui 
duas concepções, às vezes, antagônicas: deve-
-se pautar pelo princípio da continuidade do 
Estado (longo prazo) e torna-se vinculada aos 
calendários político-eleitorais (curto prazo).
Na gestão privada, o processo decisório é mais 
estratégico e segue o planejamento de longo 
prazo estruturado pela alta direção.
A gestão pública é mais democrática e aberta; 
por isso, seus movimentos são mais lentos.
A gestão privada iniciativa privada pode tomar 
decisões rápidas, a portas fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia são 
medidas, considerando-se a correta utilização 
dos recursos, o cumprimento de sua missão e 
pelo atendimento, com qualidade, das necessi-
dades e demandas do cidadão e da sociedade.
Na gestão privada, a eficiência e a eficácia são 
medidas pelo aumento de suas receitas, pela 
redução de seus gastos e pela expansão de 
seus mercados.
2. Excelência nos Serviços Públicos e Paradigma do Clien-
te na Gestão Pública (Parte 1)
2.1. Conceitos Iniciais
Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organi-
zações em um ambiente organizacional cada vez mais competitivo.
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se 
desenvolver um produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores. 
Logo, produtos ou serviços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as ne-
cessidades do cliente.
Nesse contexto, podemos estender o conceito de qualidade a diversos compo-
nentes da gestão organizacional1:
• qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características 
relevantes do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve 
conter e cuja dimensão deve ser assegurada. A especificação é o documento 
que formalizará essas definições;
1 OLIVEIRA, O. J. (org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2006.
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• qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão 
realizados na produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerân-
cia desejada dos resultados;
• qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de 
conceber e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfa-
ção do cliente, com custos e prazos compatíveis;
• qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e 
de consolidação das organizações no tocante à sua imagem perante o merca-
do e, também, na preservação de sua saúde econômica;
• qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma 
organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela 
sigla TQM (Total Quality Management), é um sistema que envolve um elevado 
grau de descentralização de processo, ou seja, requer a participação de todos os 
membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico. Essa filosofia 
gerencial introduz a concepção de um sistema de qualidade baseado em processos 
que devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam 
implementadas e controladas.
A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais 
eficaz (produzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizandoo uso 
dos recursos) e mais flexível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades 
variáveis do cliente e da empresa).
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Foi o modelo de gestão adotado pelos japoneses, contrapondo as técnicas taylo-
ristas e fordistas de administração de empresas do Ocidente. Começou a ser con-
cebido na década de 50, na qual, no contexto de um conflito com o sindicato da 
indústria automobilística, a Toyota Motor Company precisava rever seus conceitos 
de gestão para fazer frente a uma enorme escassez de força de trabalho.
2.2. Processo Evolutivo da Qualidade
No tocante à evolução histórica dos estudos da qualidade, o autor Garvin (2002)2 
destaca quatro etapas:
(1) inspeção;
(2) controle estatístico da qualidade;
(3) garantia da qualidade total; e
(4) gerenciamento estratégico da qualidade.
2.2.1. Era da Inspeção
Na era da inspeção, quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram 
personalizadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse. Por meio 
da inspeção, os artífices procuravam garantir qualidade em seus produtos a fim de 
obterem boa reputação entre seus clientes.
2 GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 
2002.
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2.2.2. Era do Controle Estatístico
Com o advento das máquinas, emerge o sistema de produção em massa. Os 
produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de 
atenderem uma demanda crescente. O artesão deixa de ter controle sobre o pro-
cesso e a inspeção produto a produto torna-se inviável. Passa-se, então, à inspeção 
por amostragem e ao controle estatístico do processo.
2.2.3. Era da Garantia da Qualidade Total
A era da garantia da qualidade total, apesar de manter o objetivo precípuo das 
eras anteriores, acrescenta quatro elementos distintos ao gerenciamento da qua-
lidade: a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a 
engenharia da confiabilidade e o zero defeito.
Ela era promove, também, uma visão sistêmica do processo de gestão da qua-
lidade. Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os pos-
síveis elementos que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos 
produtos.
Dentro dessa perspectiva, todos na organização passam a ser responsáveis pela 
garantia da qualidade e não mais um setor específico.
2.2.4. Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Por fim, com a abordagem estratégica da qualidade, o cliente e a lucratividade 
passam a ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma abor-
dagem inclusa no planejamento estratégico da organização.
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ERA DA INSPEÇÃO
ERA DO CONTROLE 
ESTATÍSTICO
ERA DA GARANTIA DA 
QUALIDADE TOTAL
ERA DO GERENCIA-
MENTO ESTRATÉGICO 
DA QUALIDADE
Observação direta do 
produto ou serviço pelo 
fornecedor ou consumi-
dor.
Produtos e serviços ins-
pecionados um a um ou 
aleatoriamente.
Observação direta do 
produto ou serviço, 
pelo fornecedor, ao 
final do processo.
Produtos e serviços 
inspecionados com 
base em amostras.
Produtos e serviços defi-
nidos com base nos inte-
resses do consumidor.
Observação direta do 
produto ou serviço 
durante o processo pro-
dutivo.
Qualidade garantida do 
fornecedor ao cliente.
Cliente e lucratividade.
Abordagem inclusa no 
planejamento estraté-
gico.
2.3. Custos da Qualidade
A classificação tradicional divide os custos da qualidade em:
• custos da qualidade propriamente ditos:
− custos de prevenção; e
− custos de avaliação;
• custos da não qualidade:
− custos de falhas, que se dividem em:
 – a) falhas internas; e
 – b) falhas externas.
Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para se as-
segurar de que não ocorram falhas nos processos de negócios, frequentemente pe-
quenos em comparação com os gastos com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer 
ação que objetive investigar, prevenir ou reduzir o risco de não conformidade ou 
defeitos.
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Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de con-
formidade aos requisitos de qualidade (especificações). São os gastos com ativi-
dades desenvolvidas para identificação de unidades ou componentes defeituosos, 
antes da remessa do produto para os clientes.
Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou compo-
nentes defeituosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas 
internas e custos de falhas externas.
Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados 
aos defeitos encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de 
trabalho ou venda para o usuário final.
Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que 
não agregam valores e afetam o consumidor de maneira que ele pague por isso.
Ainda, podemos citar dois outros tipos de custos:
• custos de garantia da qualidade: envolvem ações da organização a fim de 
confirmar que as atividades estão sendo conduzidas da forma requerida, como, 
por exemplo, o acompanhamento dos serviços e as auditorias de qualidade;
• custos de informações: relacionam informações geradas para confrontar 
os investimentos em qualidade, subsidiando o planejamento do gerenciamen-
to de custos e para tomada de decisões no sentido de controlar e minimizar os 
custos da qualidade e da não qualidade. São exemplos desses custos a coleta 
e organização de dados e o desenvolvimento de análises.
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2.4. Principais Teóricos e suas Contribuições
Joseph Juran foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a 
qualidade:
• qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessida-
des dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma, 
qualidadeé adequação ao uso;
• qualidade consiste na ausência de deficiências.
O trabalho de Joseph Juran teve a sua maior expressão no Japão, alguns anos 
após a introdução do método baseado no controle estatístico de Deming.
Segundo Juran (1997)3, as características do produto que vão ao encontro das 
necessidades do cliente proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apre-
senta um sistema abrangente para a gestão da qualidade, baseado em uma trilogia 
analítica:
• planejamento da qualidade;
• controle da qualidade; e
• melhoria ou aperfeiçoamento da qualidade.
Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e 
processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes, e envolve uma 
série de passos universais:
• estabelecer metas de qualidade;
3 JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos 
e Serviços. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
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• identificar os clientes, aqueles que serão impactados pelos esforços para se 
alcançar às metas;
• determinar as necessidades dos clientes;
• desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos 
clientes;
• desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas característi-
cas do produto;
• estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as 
forças operacionais.
Controle da qualidade é o processo que consiste dos seguintes passos:
• avaliar o desempenho real de qualidade;
• comparar o desempenho real com as metas de qualidade;
• agir a respeito da diferença.
Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho 
da qualidade a níveis sem precedentes:
• estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual 
da qualidade;
• identificar as necessidades específicas de melhoras, os projetos de melho-
ramento;
• estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para 
levá-lo a uma conclusão bem-sucedida.
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Outro teórico expoente da gestão da qualidade é William Deming, que eviden-
ciou seus trabalhos no período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra 
Mundial. Deming (2003)4 propôs uma importante abordagem da gestão da quali-
dade baseada na evidência estatística focada na contínua redução das variabilida-
des dos processos. Esse teórico, além do famigerado “14 princípios da qualidade”, 
também possui como ideias principais a corrente de clientes e a qualidade desde os 
fornecedores até o cliente final.
Pois bem! Um de seus estudos resultou nos denominados “14 princípios da 
qualidade”, que constituíram o fundamento dos ensinamentos ministrados aos al-
tos executivos no Japão, na década de 1950 e nos anos subsequentes. Esses prin-
cípios constituem a essência de sua filosofia e se aplicam a qualquer organização, 
independentemente do porte e da área de atuação. Veja:
• 1º princípio: estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produ-
to e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, 
bem como criar emprego;
• 2º princípio: adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A admi-
nistração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas res-
ponsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
• 3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimi-
ne a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto 
desde seu primeiro estágio;
• 4º princípio: cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em 
vez disso, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada 
item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na 
confiança;
4 DEMING, W. E. Saia da Crise. As 14 Lições Definitivas para Controle de Qualidade. São Paulo; Futura, 2003.
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• 5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de presta-
ção de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, con-
sequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
• 6º princípio: institua treinamento no local de trabalho;
• 7º princípio: institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar 
as pessoas, as máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho me-
lhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto 
quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
• 8º princípio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo 
eficaz para a organização;
• 9º princípio: elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas en-
gajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em 
equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do pro-
duto ou serviço;
• 10º princípio: elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de 
obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produ-
tividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das 
causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no siste-
ma, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
• 11º princípio: elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção. 
Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por obje-
tivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numé-
ricos. Substitua-os pela administração por processos, por meio do exemplo 
de líderes;
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• 12º princípio: remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito 
de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser 
mudada de números absolutos para a qualidade. Isso significa a abolição da 
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração 
por objetivos;
• 13º princípio: institua um forte programa de educação e autoaprimoramento;
• 14º princípio: engaje todos da empresa no processo de realizar a transfor-
mação. A transformação é da competência de todo mundo.
Questão 1 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) Com relação à ges-
tão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte.
Deming, um dos principais autores da escola da qualidade nas organizações, defi-
niu como essencial o fim da dependênciada inspeção em massa.
Certo.
A questão trata do 3º princípio de Deming.
3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a ne-
cessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu 
primeiro estágio.
Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais 
de auxílio nos processos de controle da qualidade: diagrama de Pareto, diagrama 
de causa e efeito, histograma, folhas de verificação, gráficos de dispersão, fluxo-
grama e cartas de controle.
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Ishikawa também redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos Círculos de 
Controle da Qualidade – CCQ, grupos de empregados voluntários, pertencentes 
a uma mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar, 
estudar e aperfeiçoar situações de trabalho.
Segundo esse teórico, a qualidade é uma revolução da própria filosofia adminis-
trativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organi-
zação, principalmente da alta cúpula.
Philip Crosby foi outro teórico da gestão da qualidade, cuja principal contri-
buição está inserida no conceito de defeito zero, segundo o qual o objetivo das 
operações é procurar acertar desde o primeiro momento.
Crosby (1983)5 propôs um programa para melhoria da qualidade, listando 14 
pontos principais:
• comprometimento da gerência;
• a equipe de melhoria da qualidade;
• cálculo da qualidade;
• custo da qualidade;
• conscientização;
• ação corretiva;
• planejamento de zero defeito;
• treinamento de supervisor;
• dia zero defeito;
• fixação de metas;
• erradicação da causa de erros;
• reconhecimento;
• conselhos da qualidade;
• recomeçar do princípio.
5 CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American Library, 1983.
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Crosby acreditava que os requisitos de um produto necessitavam ser definidos 
e especificados claramente de maneira que possam ser “compreendidos”. Ou seja, 
a qualidade é a conformidade com os requisitos.
Por sua vez, há Armand Feigenbaum, teórico que apresentou o conceito de 
qualidade total de uma forma ampla, sendo o primeiro autor a abordar que a qua-
lidade não depende exclusivamente do departamento de produção, mas de 
toda a organização, como compras, vendas, pós-vendas, recursos humanos etc. 
(Controle Total de Qualidade).
No entanto, Feigenbaum (o pai do controle da qualidade total) afirma que, ape-
sar de a gestão da qualidade ser vista como uma responsabilidade de todos, um 
departamento de controle é necessário para planejar, preparar e ajudar a adminis-
tração da qualidade na organização.
Para esse teórico, a qualidade é a combinação de características de produtos e 
serviços referentes à marketing, engenharia, produção e manutenção, correspon-
dendo às expectativas do cliente.
Os conceitos de Controle Total de Qualidade foram, posteriormente, adaptados 
à cultura japonesa e utilizados em larga escala em suas indústrias. O objetivo prin-
cipal de qualquer organização é a satisfação completa das necessidades de seus 
consumidores, funcionários, acionistas e toda e qualquer pessoal envolvida, direta 
ou indiretamente, aos seus negócios. Esse objetivo pode ser alcançado, segundo 
Feigenbaum (1994)6, utilizando os conceitos básicos de Controle Total da Qualidade:
• orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e produtos que sejam 
definitivamente requisitados pelo consumidor;
• qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência por meio do lucro 
contínuo pelo domínio da qualidade;
6 FEIGENBAUN, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994.
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• ações orientadas por prioridades: identificar o problema mais crítico e 
solucioná-lo pela mais alta prioridade;
• ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e 
com base em fatos;
• controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por resulta-
dos, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações 
corretivas;
• controle da dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados e 
isolar a causa fundamental da dispersão;
• próximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou uma rainha com 
quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis. 
Não deixe passar produto/serviço defeituoso;
• controle de monte ou a montante: a satisfação do cliente se baseia exclu-
sivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas 
(identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade 
em cada estágio, prever falhas, preparar padrão técnico etc.). Um componen-
te a montante está na entrada do processo. Um componente a jusante está 
na saída do processo;
• ação de bloqueio: não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na 
mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo proble-
ma não ocorra outra vez pela mesma causa;
• respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados 
como seres humanos independentes (padronizar tarefa individual; educar e 
treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desen-
volvimento pessoal etc.);
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• comprometimento da alta direção: entender a definição da missão da em-
presa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas de 
todas as chefias (publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia 
de alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais etc.).
Questão 2 (CESPE/ADMINISTRADOR/TJ-RR/2012) A respeito dos principais teóri-
cos e de suas contribuições para a gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
De acordo com as ideias de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Con-
trole da Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais é de 
responsabilidade específica da própria gerência de qualidade.
Errado.
De acordo com as ideias de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Con-
trole da Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais é 
de responsabilidade de toda a organização, e não específica da própria gerên-
cia de qualidade.
O autor David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimentoe 
consolidação da dimensão estratégica da qualidade. Inicialmente, destacamos 
que Garvin (2002)7 identificou cinco abordagens principais para a definição da qua-
lidade:
• abordagem transcendental: sob a visão transcendente, a qualidade é si-
nônimo de excelência absoluta e universalmente reconhecível, marca de pa-
drões irretorquíveis e de alto nível de realização;
7 GARVIN, D. A. Competiny on the Eight Dimensions of Quality. Haward Business Review, p.101-109, Novem-
ber, December, 1987.
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• abordagem fundamentada no produto: em relação à abordagem funda-
mentada no produto, a qualidade é considerada uma variável precisa e men-
surável;
• abordagem fundamentada no usuário: a premissa básica da abordagem 
fundamentada no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a 
observa;
• abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na 
produção se interessa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente 
com a engenharia e a produção;
• abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada 
no valor, tida como um passo adiante em relação às anteriores, define quali-
dade em termos de custo e preço.
Para o autor, uma das formas de se avaliar a qualidade é por meio de algumas 
dimensões:
• características: fatores diferenciadores em relação aos seus concorrentes;
• conformidade: nível de atendimento às especificações (padrões);
• desempenho: aspecto operacional básico comparativo com os concorrentes;
• confiabilidade: grau de isenção de falhas/defeitos;
• durabilidade: medida da vida útil, analisada técnica ou economicamente;
• qualidade percebida: imagem (propaganda, histórico, reputação, marca, 
país de origem);
• estética: reação inicial positiva ou negativa que o produto provoca no mer-
cado;
• atendimento pós-venda: garantia da continuidade dos serviços (ou fun-
ções) após a venda.
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2.5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total
Inicialmente, vale mencionar que a minha intenção não é esgotar a apresenta-
ção em torno dessas ferramentas e técnicas. Pretendo, de forma resumida, exibir 
as indicações mais cobradas em provas.
As ferramentas e técnicas de gestão da qualidade objetivam analisar, definir, 
mensurar e propor soluções para os problemas de gerenciamento. As principais 
técnicas serão vistas na sequência.
2.5.1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)
Kaoru Ishikawa criou os famosos Círculos de Controle da Qualidade. Ao con-
trário de outras metodologias, que colocavam a qualidade nas mãos de especialis-
tas, Ishikawa acreditava que as técnicas podiam ser utilizadas também por qual-
quer trabalhador.
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de respon-
sabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes. Des-
taca-se que a formação dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empregados.
Esses grupos se reúnem de forma regular para discutir os problemas de qualida-
de, investigar causas, recomendar soluções e tomar as ações corretivas. Assumem 
a responsabilidade pela solução de problemas de qualidade, gerando e avaliando 
seu próprio feedback. Por isso, a prática dos CCQ não requer um procedimento 
universal, mas o uso de julgamento pelos “circulistas” quanto ao melhor método a 
ser aplicado.
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No entanto, o poder decisório de um CCQ é restrito, pois a direção da organiza-
ção é que costuma ter o controle sobre as decisões finais em relação à implemen-
tação das soluções recomendadas. Logo, os resultados pretendidos nem sempre 
ocorrem de forma imediata.
Um CCQ poderá ser dividido quando cada membro se tornar competente, ge-
rando subcírculos e minicírculos.
Destaca-se, ainda, que o conceito dos círculos de qualidade inclui o treinamento 
dos seus membros em técnicas de comunicação, diversas estratégias de qualidade 
e técnicas de mensuração e análise de problemas (ROBBINS, 2005)8.
Por fim, a padronização do processo deverá ocorrer quando as ideias implemen-
tadas obtiverem sucesso.
2.5.2. PDCA
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou 
ciclo da melhoria contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de 
processos e da gestão da qualidade.
É um método bastante simples aplicado na busca de melhorias de resultados. 
Em suma, o PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envol-
vidos na execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens 
de controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como 
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
8 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 1.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra 
“D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o des-
vio e atuando-se no sentido de fazer correções definitivas.
2.5.3. Matriz ou Plano de Ação 5W2H
A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que 
enumera, para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser 
realizadas, de sorte a assegurar uma implementação precisa e regular dos 
objetivos de melhoria traçados. É uma ferramenta utilizada para planejar a 
implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às seguintes 
questões:
• O QUÊ: (WHAT) qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (WHEN) quando a ação será realizada?
• POR QUÊ: (WHY) por que foi definida essa solução (resultado esperado)?
• ONDE: (WHERE) onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (HOW) como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (WHO) quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) quanto será gasto?
Assim, utiliza-se o 5W2H para assegurar e informar um conjunto de planos 
de ação, diagnosticar um problema e planejar ações.
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2.5.4. Brainstorming ou Tempestade de Ideias
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a 
contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e inova-
doras para os problemas. O termo significa “tempestade cerebral” ou “tempestade 
de ideias”.
O brainstorming pode ser dos tipos:
• estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada 
ou “passar”, até que chegue sua próxima vez. Isso, geralmente, obriga até 
mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão;
• não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão as ideias confor-
me surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, 
mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
Dessa maneira, um grupo de pessoas se reúne em um ambiente e começa a 
“jogar soluções ao vento”, ou seja, cada pessoa pode sugerir qualquer ideia, por 
mais “louca” que possa parecer à primeira análise. Quando um número razoável de 
alternativas tenha sido gerado, esse processo se interrompe. Portanto o próximo 
passo acontece com a seleção das melhores alternativas geradas no brainstorming.
2.5.5. Diagrama de Afinidades
O Diagrama de Afinidades é uma ferramenta muito semelhante ao brains-
torming. Essa ferramenta da gestão da qualidade tem como objetivo agrupar um 
grande número de ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade 
que apresentam entre si.
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2.5.6. Entrevista
A conhecidíssima técnica de entrevista se constitui em procedimento de co-
leta de dados, que auxilia as equipes de gestão pela qualidade total a adquirir e 
se beneficiar do conhecimento e experiência de outros funcionários nos processos 
organizacionais.
2.5.7. Técnica de Grupo Nominal (NGT)
A Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique – NGT) é um méto-
do para alcançar o consenso. Trata-se de procedimento de tomada de decisão em 
grupos usado para estabelecer também ordem de prioridade. Auxilia na abertura 
das linhas de comunicação entre os membros da equipe, de sorte a garantir a par-
ticipação e tolerância com ideias conflitantes. Gera, por consequência, comprome-
timento do grupo com o resultado desejado.
Lembra-se do programa “Show do Milhão”, em que o competidor podia pedir 
ajuda aos especialistas universitários? Pois é! A ideia da NGT (ou TGN) é bem se-
melhante, em que o consenso da resposta podia ser obtido por meio da prioridade 
da resposta sinalizada nas placas.
2.5.8. Desdobramento da Função da Qualidade (QFD)
Em linhas gerais, o desdobramento da função da qualidade (Quality Function 
Deployment – QFD) é um sistema de qualidade que busca traduzir as exigências dos 
clientes em especificações da organização. Os japoneses desenvolveram o QFD como 
um modo para traduzir a voz do cliente em especificações de processo/projeto.
Assim, traduz-se num mapa que fornece o significado das ideias durante o pla-
nejamento e comunicação interfuncional direcionados à qualidade.
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2.5.9. Controle Estatístico do Processo (CEP)
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é um método de comparação con-
tínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido, identi-
ficando-se, a partir de dados estatísticos, tendências para variações significativas, 
eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las cada vez 
mais.
Determinando a causa de variação com base em avaliação estatística do pro-
blema, constitui, ao lado do PDCA, uma das técnicas mais utilizadas em projetos 
orientados à gestão pela qualidade total.
Questão 3 (CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTRO-
LE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
processos para a gestão da qualidade.
Para controlar a qualidade dos seus processos de serviços, uma organização pode 
utilizar o controle estatístico de processos, pelo qual se evidenciam desvios ou ten-
dências a desvios de processos.
Certo.
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é um método de comparação con-
tínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido, 
identificando-se, a partir de dados estatísticos, tendências para variações signifi-
cativas, eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las 
cada vez mais.
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2.5.10. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e 
efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção), 
permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportu-
nidade de melhoria. Pode ser utilizado, também, com outros propósitos, por permitir 
estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas 
que podem estar contribuindo para que ocorra.
2.5.11. Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why)
O diagrama de árvore ou árvore dos porquês é um diagrama elaborado por 
meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, 
analisando-se as causas fundamentais que devem ser atacadas e evitando ações 
apenas sobre os sintomas dos problemas, e não em sua solução e bloqueio.
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Essa técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas 
e possíveis soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada quando 
deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que se colocam.
2.5.12. Diagrama de Pareto
A pesquisa que gerou a ideia de que apenas poucos itens geram os maiores 
resultados está vinculada a Vilfredo Pareto, que havia observado que 80% da 
renda na Itália provinha de apenas 20% da população. Ele chegou à conclusão 
de que uma grande percentagem da renda total estava concentrada nas mãos 
de uma pequena percentagem da população, na proporção de quase 80% e 
20%,respectivamente.
O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das 
situações são responsáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse 
gráfico, podemos escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organi-
zacional.
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em esto-
ques e perceberemos que aproximadamente 20% dos produtos custam cerca 
de 80% do valor total em estoque. Dessa forma, podemos priorizar os cuidados 
naqueles produtos com valor mais elevado, evitando grandes perdas e poupan-
do esforços.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas 
em poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos 
prioritários aos quais devem incidir os esforços de melhoria.
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2.5.13. Cartas ou Gráficos de Barra, de Controle ou de Tendências
Walter Shewhart, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu la-
boratório, na década de 1920, foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação 
controlada e não controlada. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas pode-
rosa, para separar esses dois tipos de causas, que chamou de carta de controle.
As cartas ou gráficos de barra, de controle ou de tendências são instru-
mentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se ob-
servar, ao longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento. Os 
pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis, e apresentados 
por meio de retas, barras ou círculos.
Os gráficos fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora 
dos limites de controle indicam que o processo está “fora de controle”. Se todos os 
pontos dispostos estão dentro dos limites e dispostos de forma aleatória, conside-
ramos que “não existem evidências de que o processo esteja fora de controle”.
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Questão 4 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/
ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de exce-
lência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
As cartas de controle, instituídas na gestão da qualidade, destacam-se entre as 
principais contribuições de Juran e são utilizadas para mostrar a variação de um 
processo em determinado período.
Errado.
A banca apelou, cobrando a vinculação entre a ferramenta e o teórico correspondente.
De pronto, corrigindo o item: “as cartas de controle, instituídas na gestão da qua-
lidade, destacam-se entre as principais contribuições de Juran (Shewhart) e são 
utilizadas para mostrar a variação de um processo em determinado período”.
2.5.14. Fluxograma
O fluxograma, apesar de ser uma ferramenta associada à gestão de processos, 
também é aplicada na gestão da qualidade.
Em suma, é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de 
eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbo-
los simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
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2.5.15. 6 Sigma
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe, às organizações, a busca 
de processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no máximo, 3,4 
defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto 
ou cliente.
O 6 Sigma é impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos 
clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção 
diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.
Essa ferramenta de gestão da qualidade prevê a redução radical de desperdí-
cios por meio da eliminação de produtos defeituosos. Assim, Sigma é a unidade 
estatística usada para medir capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um 
produto ou serviço com nível 6 Sigma é 99,9997% perfeito.
Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DPMO significa “Defeitos por Mi-
lhão de Oportunidades”):
Nível de perfeição DPMO Sigma
30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
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99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
Questão 5 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/APOIO ESPECIALIZADO/ESTATÍS-
TICA/2013) A respeito da gestão de processos nas organizações, julgue o item 
subsequente.
Entre as técnicas para aprimoramento da gestão de processos, destaca-se a me-
todologia Six Sigma, que constrói estatisticamente um indicador do nível de capa-
cidade de processos para cada organização como parâmetro qualitativo para seu 
desempenho.
Certo.
De fato, o sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe às organizações que 
busquem processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no má-
ximo, 3,4 defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada 
projeto ou cliente.
2.5.16. Histogramas
Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de 
dados (dispersão de dados). Trata-se de um sumário gráfico de variação de uma 
massa de dados.
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Segundo o autor Paladini (1997)9, a representação dos dados sob forma de 
histogramas facilita a visualização do padrão básico, que identifica a população de 
onde eles foram extraídos, o que seria impraticável em tabelas convencionais.
2.5.17. Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui 
em um gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para 
predizer como a mudança em uma variável independente mudará uma variável 
dependente.
Essa ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique o rela-
cionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. São plota-
9 PALADINI, E. P. Qualidade Total na Prática - Implantação e Avaliação de Sistemas de Qualidade Total. 1.ed. 
São Paulo: Atlas, 1997.
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das as variáveis dependentes e as variáveis independentes. Quanto mais próximos 
estiverem os pontos em relação a uma linha diagonal, mais próximo será o relacio-
namento entre eles.
2.5.18. Benchmarking
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação 
do desempenho entre setores, departamentos e organizações. É um processo sis-
temático e contínuo de comparação de práticas de uma organização com organiza-
ções similares no âmbito dos processos e dos resultados, como meio de identificar 
oportunidades para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos (es-
caneamento ambiental).
De acordo com Camp (1998)10, essa técnica possui cinco fases genéricas: pla-
nejamento, análise, integração, ação e maturidade.
10 CAMP. R. C. Benchmarking. O Caminho da Qualidade Total. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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No planejamento, o autor orienta encontrar respostas para as seguintes 
perguntas:
O que deve ser usado como referência? Quem ou o que compararemos? Como 
serão coletados os dados?
Ou seja, é fundamental seguir os passos básicos para o desenvolvimento de um 
plano. Inicialmente, deve-se definir o produto a ser estudado, seja ele um bem físi-
co ou um procedimento qualquer. Em seguida, é necessário definir o concorrente ou 
modelo que será o marco das investigações; é valido lembrar que o benchmarking 
precisa ser conduzido em relação a organizações que se destacam no mercado.
Na análise, ocorre a verificação cuidadosa das informações coletadas. O ob-
jetivo dessa etapa é responder às perguntas que indicam as diferenças existentes 
em relação à organização estudada. Tais resultados são relevantes, pois mostrarão 
o caminho a ser seguido, caso seja constatada uma superioridade da empresa em 
questão ou a possibilidade de tirar proveito, caso apresente alguma deficiência.
Na etapa da integração, as descobertas do benchmarking são anunciadas de 
forma clara e convincente, com o objetivo de conseguir a aceitação, apoio operacio-
nal e gerencial. Ao mesmo tempo são traçadas as metas das mudanças pretendidas.
A ação é o momento em que as descobertas são convertidas em atos; nesse 
período, é necessário que haja um rigoroso acompanhamento das mudanças im-
plementadas. Entretanto, devido à velocidade das mudanças externas, é indispen-
sável que a empresa esteja preparada para fazer reajustes.
A maturidade é alcançada quando a organização incorpora as melhores práti-
cas em todos os processos e consegue atingir a superioridade desejada. Também 
é alcançada quando a organização faz do benchmarking um processo permanente.
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Destaca Paludo (2016)11 que, enquanto nas organizações privadas essa técnica 
é utilizada para aumentar a competitividade, nas instituições públicas é empregada 
para identificar as organizações de excelência com vistas a promover melhorias na 
prestação de serviços públicos.
2.5.19. Gráfico de Gantt
O gráfico ou diagrama de Gantt é um gráfico de barras em que cada coluna 
corresponde a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. O 
comprimento de cada linha nos dá o tempo de execução da respectiva atividade, 
determina o posicionamento das linhas no gráfico e as relações de precedências 
entre as atividades.
Em resumo, é uma ferramenta gráfica utilizada para projetos de planejamentos, 
monitoramento e coordenação. Um diagrama de Gantt é, essencialmente, uma gra-
de que lista atividades e data limite. Cada vez que uma tarefa é completada, uma 
linha escurecida é colocada na célula apropriada do diagrama para indicar o fato. 
Desse modo, o gráfico indica o que foi planejado e o que foi executado.
2.5.20. Just In Time (JIT) e Just In Case (JIC)
O Just In Time (JIT) é um sistema de gestão e organização da produção 
originado nos processos de trabalho da empresa Toyota, que consiste na máxima 
racionalização do trabalho no tempo e no espaço. Essa técnica de logística integra-
da decompõe a complexidade dos processos produtivos em seus elementos mais 
simples, de modo que tudo ocorra na hora certa, no tempo certo, na quantidade 
certa e no lugar certo.
11 PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 
2016.
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No Just In Time, a produção é organizada por meio de pressupostos distintos:
• o tamanho ideal do lote (quanto menor, melhor) de produtos é igual à neces-
sidade volátil do mercado; e
• a eficiência é medida pela sincronia dos movimentos (rapidez além do neces-
sário ou otimizações isoladas são perdas).
Para atingir os objetivos do JIT, um princípio fundamental é otimizar os pro-
cessos e procedimentos por meio da redução contínua de desperdício. Eliminar o 
desperdício significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar 
aquelas que não agregam valor ao produto.
A concepção JIT se contrapõe ao Just In Case (JIC). Esse último se associa 
aos padrões fordistas taylorizados que pressupunham o seguinte:
• grandes lotes de produtos (produção em massa);
• movimentos rápidos (a eficiência é medida pela rapidez dos movimentos sin-
gulares); e
• estoques intermediários como recurso para maximizar o rendimento da má-
quina e do trabalhador; dentre outros.
Em suma:
• o sistema Just in Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça 
necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para 
lucrar, necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imedia-
tas da linha de produção;
• o sistema Just in Case (modelo americano) é um processo em que se traba-
lha com um nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum 
problema, a organização terá a sua produção garantida.
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Questão 6 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013)Com relação à ges-
tão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte.
O sistema just in case prevê a aquisição e a alocação de recursos no momento exa-
to da necessidade desses elementos no processo.
Errado.
A afirmação se refere ao sistema Just In Time, e não Just In Case.
2.5.21. Folhas de Checagem ou Verificação
Folhas de checagem ou verificação são dispositivos utilizados para registro de 
dados, as conhecidas “checklists”. As folhas são estruturadas conforme necessidades 
específicas de seus usuários e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elabo-
ração, utilização e interpretação. Essas folhas, normalmente, são utilizadas para se 
obterem dados sobre números de itens defeituosos, localização e causa dos defeitos.
2.5.22. Programa 5S
O 5S ou house keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão 
e utilizadas, inicialmente, pelas donas de casa japonesas para envolver todos os 
membros da família na administração e organização do lar. No final dos anos 1960, 
quando as indústrias japonesas começaram a implantar o sistema de Qualidade To-
tal (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para 
o sucesso da QT.
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A metodologia 5S é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e 
conscientizar toda a organização para a qualidade total, por meio da organização 
e da disciplina no local de trabalho. É assim chamada devido à primeira letra de 5 
palavras japonesas que a compõe:
• SEIRI – organização, utilização, liberação da área;
• SEITON – ordem, arrumação;
• SEISO – limpeza;
• SEIKETSU – padronização, asseio, saúde;
• SHITSUKE – disciplina, autodisciplina.
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, 
passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total 
e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos 
os níveis hierárquicos.
Alguns objetivos desse programa são:
• melhoria do ambiente de trabalho;
• prevenção de acidentes;
• incentivo à criatividade;
• redução de custos;
• eliminação de desperdício;
• desenvolvimento do trabalho em equipe;
• melhoria das relações humanas;
• melhoria da qualidade de produtos e serviços.
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2.6. Normas ISO (ABNT)
A Organização Internacional de Padronização (ISO), com sede na Suíça, 
foi criada no ano de 1947, a partir da união da International Federation of the Na-
tional Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards Coordinating 
Committee (UNSCC).
As normas ISO certificam produtos e serviços em várias organizações no mun-
do todo. Essa normalização está baseada em documentos, que oferecem modelos 
para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. No caso do Brasil, essas 
normas são compostas pela sigla NBR, criadas e gerenciadas pela Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Destaca-se que as normas ISO não garantem qualidade, mas certificam 
processos que asseguram que os produtos fabricados segundo esse processo 
apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade. Logo, as 
normas ISO definem padrões de um sistema de qualidade e baseiam-se na noção 
de que determinadas características genéricas relacionadas às práticas gerenciais 
podem ser padronizadas e melhoradas continuamente, de forma a garantir não 
somente a confiabilidade do sistema, mas a convergência do produto com a satis-
fação das necessidades do cliente.
Segundo a ABNT, norma é o documento estabelecido por consenso e aprovado 
por um organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou características 
mínimas para atividades ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau 
ótimo de ordenação em um dado contexto.
A norma é, por princípio, de uso voluntário, mas quase sempre é usada por re-
presentar o consenso sobre o estado da arte de determinado assunto, obtido entre 
especialistas das partes interessadas.
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De acordo com a ABNT, o processo de elaboração de um Documento Técnico 
ABNT é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer 
pessoa, empresa, entidade ou organismo regulamentador, que estejam envolvidos 
com o assunto a ser normalizado.
A pertinência da demanda é analisada pela ABNT e, sendo viável, o assunto é 
levado ao Comitê Técnico correspondente para inserção em seu Programa de Nor-
malização Setorial (PNS). Caso não exista Comitê Técnico relacionado ao assunto, 
a ABNT propõe a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser um Comitê Bra-
sileiro (ABNT/CB), um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) ou uma 
Comissão de Estudo Especial (ABNT/CEE).
O assunto é discutido amplamente pelas Comissões de Estudo, com a participa-
ção aberta a qualquer interessado, independentemente de ser ou não associado à 
ABNT, até atingir consenso, gerando então um Projeto de Norma.
Antes de o Projeto de Norma ser submetido à Consulta Nacional pela ABNT, é 
editorado e recebe a sigla ABNT NBR e seu respectivo número. Após ser editorado, 
o Projeto de Norma é submetido à Consulta Nacional, com ampla divulgação, dando 
assim oportunidade a todas as partes interessadas para examiná-lo e emitir suas 
considerações. A Consulta Nacional é realizada pela internet. A relação dos Projetos 
de Norma em Consulta Nacional é publicada também no Diário Oficial da União.
Durante a Consulta Nacional, qualquer pessoa ou entidade pode enviar comen-
tários e sugestões. Todos os comentários são analisados e respondidos pela Co-
missão de Estudo responsável, que realiza reunião para análise das considerações 
recebidas. Todos os interessados que se manifestaram durante o processo de Con-
sulta Nacional são convidados a participar dessa reunião, a fim de deliberarem, por 
consenso, se esse Projeto de Norma deve ser aprovado como Documento Técnico 
ABNT.
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Por fim, as sugestões aceitas são consolidadas no Projeto de Norma, que é ho-
mologado e publicado pela ABNT como Documento Técnico ABNT.
No tocante à qualidade, as normas mais conhecidas são:
• ABNT NBR ISO 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e 
Vocabulário): documento que contém todos os termos utilizados no sistema;• ABNT NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos): docu-
mento que explica os requisitos para obter a certificação;
• ABNT NBR ISO 9004 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organi-
zação (Uma abordagem de Gestão da Qualidade): documento com instruções 
para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
A norma NBR ISO 9000 foi desenvolvida para apoiar organizações, de todos 
os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qua-
lidade eficazes. A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão 
da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
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A norma NBR ISO 9001 destaca o envolvimento de toda a organização no en-
gajamento e incorporação da qualidade, independentemente de área específica. A 
NBR ISO 9001 apresenta sete princípios de gestão da qualidade:
• foco no cliente;
• liderança;
• engajamento das pessoas;
• abordagem de processo;
• melhoria;
• tomada de decisão baseada em evidência; e
• gestão de relacionamento.
Foco no cliente: a alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento 
com relação ao foco no cliente, assegurando que:
• os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares perti-
nentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente;
• os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e 
serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determi-
nados e abordados;
• o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Liderança: a alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com 
relação ao sistema de gestão da qualidade:
• responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da 
qualidade;
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• assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam 
estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compa-
tíveis com o contexto e a direção estratégica da organização;
• assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualida-
de nos processos de negócio da organização;
• promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
• assegurando que os recursos necessários para o Sistema de Gestão da 
Qualidade estejam disponíveis;
• comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar 
conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade;
• assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resulta-
dos pretendidos;
• engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do 
sistema de gestão da qualidade;
• promovendo melhoria;
• apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua li-
derança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.
Engajamento das pessoas: as pessoas competentes devem estar empo-
deradas e engajadas com a organização, de tal forma a aumentar a capacidade 
de criação e de entrega de valor. O engajamento das pessoas contempla o en-
volvimento delas, mas elas também estão compromissadas em alcançar obje-
tivos comuns.
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Abordagem de processo: a abordagem de processo envolve a definição e a 
gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados 
pretendidos, de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento estra-
tégico da organização. A aplicação da abordagem de processo em um sistema de 
gestão da qualidade proporciona:
• entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
• a consideração de processos em termos de valor agregado;
• o atingimento de desempenho eficaz de processo;
• melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.
Melhoria: a organização deve determinar e selecionar oportunidades para me-
lhoria e implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do 
cliente e aumentar a satisfação do cliente. Estas devem incluir:
• melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para 
abordar futuras necessidades e expectativas;
• corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
• melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Tomada de decisão baseada em evidência: a ideia central é de que as orga-
nizações podem apresentar maior probabilidade em produzir resultados desejados a 
partir desse tipo de avaliação. Como ações voltadas para auxílio na tomada de deci-
são eficaz, citam-se as medições e monitoramentos dos processos, a partir de fontes 
confiáveis e seguras, por meio de análises com metodologias adequadas e pessoas 
competentes, fazendo uso da experiência e intuição das mesmas, se necessário.
Gestão de relacionamento: esse princípio estabelece a importância das rela-
ções existentes na organização para todas as partes interessadas como forma de 
sustentabilidade do seu sucesso. Entenda-se por partes interessadas não apenas 
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os fornecedores de insumos e serviços, mas os empregados, os sindicatos, os in-
vestidores, os órgãos públicos, os governos, além da sociedade em que está inse-
rida a organização.
A definição e priorização das partes interessadas pertinentes para a organização 
trazem melhorias de desempenho para ambas, por meio da coleta e compartilha-
mento de informações que possibilitem medição de seu desempenho, bem como 
pelo fornecimento de feedback.
2.7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma entidade dotada de perso-
nalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, cujo trabalho é baseado no 
Modelo de Excelência da Gestão (MEG), uma metodologia de avaliação, autoa-
valiação e reconhecimento das boas práticas de gestão.
O novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG), lançado em outubro de 2016, 
em sua 21ª edição, é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, 
que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na 
evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem 
valor para a sociedade e outras partes interessadas.
Em síntese, o MEG é um modelo de referência que ajuda as organizações a al-
cançarem um patamar de excelência. Dessa forma, entende-se que a busca pela 
excelência é:
• compreender que a organizaçãoé um sistema vivo integrante de um ecossis-
tema complexo com o qual interage e do qual depende;
• gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de 
interdependência e cooperação;
• ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e 
capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis.
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2.7.1. Características do MEG
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e 
aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais ca-
racterísticas são:
• Modelo Sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, 
pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn);
• Plan ou Planejamento: a etapa de Planejamento (P) envolve atividades, 
processos de projeto ou padronização para definição de resultados e sistemas 
– incluindo produtos, indicadores de desempenho, objetivos, metas, planos, 
projetos, processos, padrões, ativos tangíveis ou intangíveis (por exemplo, 
equipamentos, informações) e outros recursos dos ambientes interno e ex-
terno – estruturados conforme as necessidades e expectativas das diferentes 
partes interessadas;
• Do ou Realizar: a etapa de Realizar (D) envolve realização de atividades ou 
processos para geração de valor, seja nos negócios com clientes e mercados, nos 
relacionamentos com fornecedores, no retorno econômico-financeiro aos contro-
ladores, na qualidade de vida profissional e pessoal da força de trabalho ou tam-
bém na responsabilidade socioambiental com a sociedade e gerações futuras;
• Check ou Verificação: a etapa de Verificação (C) envolve atividades ou pro-
cessos de medição ou avaliação de resultados e sistemas – incluindo produtos, 
indicadores de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos, ati-
vos tangíveis ou intangíveis e outros recursos dos ambientes interno e externo 
– conforme requisitos explícitos ou implícitos das diferentes partes interessa-
das, bem como referenciais comparativos (competitivos ou cooperativos);
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• Learn ou Aprendizado: a etapa de Aprendizado (L) envolve ativida-
des ou processos de melhorias corretivas ou preventivas, para solução, 
respectivamente de problemas reais ou potenciais, incluindo inovações, 
aperfeiçoamento contínuo (kaizen), rupturas de paradigmas (breakthrou-
gh), ou mesmo decisões de não interferência (por exemplo, manutenção 
de condições estatisticamente estáveis ou em níveis aceitáveis de desem-
penho);
• não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e apren-
dizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas 
de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício 
de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos 
de uma empresa classe mundial;
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• adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite, às organiza-
ções, adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa 
classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco 
o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práti-
cas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem 
mais competitiva.
O Modelo de Excelência da Gestão – 21ª Edição foi dividido em duas publi-
cações distintas, com focos bem definidos:
• Modelo de Excelência da Gestão 21ª Edição – Guia da Gestão para 
Excelência: tutorial para adoção e implementação do Modelo de Excelên-
cia da Gestão (MEG), que aborda os novos fundamentos, temas e proces-
sos propostos e sugere ferramentas e metodologias de gestão; e
• Instrumento de Avaliação: com os conceitos da 21ª edição aliados à 
nova metodologia de diagnóstico da gestão desenvolvida com forte ênfase 
no ciclo PDCL, de preenchimento também simplificado, voltado às organi-
zações que desejam conhecer, em detalhes, a maturidade de sua gestão 
ou participar de reconhecimentos baseados no MEG.
2.7.2. Benefícios ao adotar o MEG
O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os be-
nefícios da adoção do modelo:
• promove a competitividade e a sustentabilidade;
• proporciona um referencial para a gestão de organizações;
• promove o aprendizado organizacional;
• possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente;
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• prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
• melhora a compreensão de anseios das partes interessadas;
• mensura os resultados do negócio de forma objetiva;
• desenvolve a visão sistêmica dos executivos;
• estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas;
• incorpora a cultura da excelência;
• uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial;
• permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da 
gestão;
• enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
2.7.3. Fundamentos e Temas de excelência
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em oito fundamentos 
da excelência, desdobrando-se em temas que, por sua vez, abrem-se em proces-
sos para os quais são indicados o ferramental mais adequado. Assim, não exis-
tem mais os tais “critérios de excelência”!
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Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são:
• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional e inovação;
• liderança transformadora;
• compromisso com as partes interessadas;
• adaptabilidade;
• desenvolvimento sustentável;
• orientação por processos;
• geração de valor.
Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interde-
pendência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organiza-
ção, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
Temas:
• alinhamento;
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• tomada de decisão.
Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com 
as partes interessadas e suas inter-relações com as estratégias e processos, numa 
perspectiva de curto e longo prazos.
Temas:
• requisitos das partes interessadas;
• cliente;
• relacionamento com as partes interessadas;
• fornecedor;
• força de trabalho.
Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patama-
res de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da per-
cepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo 
um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas 
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
Temas:
• aperfeiçoamento;
• conhecimento;
• competências essenciais;
• inovação.
Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, fren-
te a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
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Temas:
• capacidade de mudar;
• flexibilidade.
Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, 
exemplar e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e ten-
dências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas 
partes interessadas, no curto e longo prazos; mobilizando as pessoas em torno 
de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as potencialidades 
das culturas presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes 
interessadas.
Temas:
• valores e princípios organizacionais;
• governança;
• cultural organizacional;
• olhar para o futuro;
• sucessão.
Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder 
pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, 
e de contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as 
gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente.
Temas:
• econômico-financeiro;
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• ambiental;
• social.
Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um con-
junto de processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados 
na definição das estruturas organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos 
devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, 
de forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
Temas:
• informações organizacionais;
• gestão por processos;
• produto.
Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, 
bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de exce-
lência e que atendam às necessidades e expectativas das partes interessadas.
Temas: resultados sustentáveis.
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RESUMO
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente; procura-se desen-
volver um produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um sistema que envolve um elevado 
grau de descentralização de processo; requer a participação de todos os membros 
da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
Na era da inspeção, quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram 
personalizadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse.
Na era do controle estatístico, emerge o sistema de produção em massa. 
Os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de 
atenderem uma demanda crescente.
Na era da garantia da qualidade total, há uma visão sistêmica do processo. 
Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os possíveis ele-
mentos que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos produtos.
Na era do gerenciamento estratégico da qualidade, o cliente e a lucrativi-
dade passam a ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma 
abordagem inclusa no planejamento estratégico da organização.
Joseph Juran foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a 
qualidade:
• qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessida-
des dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma, 
qualidade é adequação ao uso;
• qualidade consiste na ausência de deficiências.
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William Deming propôs a abordagem da gestão da qualidade baseada na evi-
dência estatística focada na contínua redução das variabilidades dos processos.
“14 princípios da qualidade”:
• 1º princípio: estabeleça constância de propósitos;
• 2º princípio: adote uma nova filosofia numa nova era econômica;
• 3º princípio: elimine a necessidade de inspeção em massa;
• 4º princípio: cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço;
• 5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de pres-
tação de serviços;
• 6º princípio: institua treinamento no local de trabalho;
• 7º princípio: institua liderança;
• 8º princípio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo 
eficaz para a organização;
• 9º princípio: elimine as barreiras entre os departamentos;
• 10º princípio: elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de 
obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtivi-
dade;
• 11º princípio: elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção;
• 12º princípio: remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito 
de orgulhar-se de seu desempenho;
• 13º princípio: institua um forte programa de educação e autoaprimora-
mento; e
• 14º princípio: engaje todos da empresa no processo de realizar a trans-
formação.
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Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamen-
tais de auxílio nos processos de controle da qualidade: diagrama de Pareto, dia-
grama de causa e efeito, histograma, folhas de verificação, gráficos de dispersão, 
fluxograma e cartas de controle.
Philip Crosby definiu o conceito de defeito zero, no qual o objetivo das ope-
rações é procurar acertar desde o primeiro momento: a qualidade é a conformi-
dade com os requisitos.
Armand Feigenbaum apresentou o conceito de que a qualidade não depen-
de exclusivamente do departamento de produção, mas de toda a organização.
David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e conso-
lidação da dimensão estratégica da qualidade.
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de res-
ponsabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes. 
Destaca-se que a formação dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empre-
gados.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming 
ou ciclo da melhoria contínua tem por princípio tornar mais claros e ágeis os 
processos envolvidos na execução de uma gestão.
A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que 
enumera, para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser rea-
lizadas, de sorte a assegurar uma implementação precisa e regular dos objetivos 
de melhoria traçados.
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a 
contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e ino-
vadoras para os problemas.
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O diagrama de afinidades tem como objetivo agrupar um grande número de 
ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade que apresentam 
entre si.
A técnica de entrevista se constitui em procedimento de coleta de dados.
A Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique – NGT) é um méto-
do para alcançar o consenso. Trata-se de procedimento de tomada de decisão em 
grupos usado para estabelecer também ordem de prioridade.
O Desdobramento da Função da Qualidade (QFD – Quality Function De-
ployment) é um sistema de qualidade que busca traduzir as exigências dos clien-
tes em especificações da organização.
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é um método de comparação 
contínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido, 
identificando-se, a partir de dados estatísticos, tendências para variações signifi-
cativas, eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las 
cada vez mais.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e 
efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produ-
ção), permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou 
oportunidade de melhoria.
O diagrama de árvore ou árvore dos porquês é um diagrama elaborado por 
meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas.
O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situ-
ações são responsáveis por 80% dos problemas. Por meio desse gráfico, podemos 
escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
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As cartas ou gráficos de barra, de controle ou de tendências são instru-
mentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se 
observar, ao longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento.
O fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequ-
ência de eventos, passos de processamento ou decisões.
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que prevê a redução radical de desper-
dícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de 
dados (dispersão de dados).
O diagrama de dispersão se constitui em um gráfico de correlação que usa 
uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança em uma 
variável independente mudará uma variável dependente.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação 
do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
O gráfico ou diagrama de Gantt é um gráfico de barras em que cada coluna 
corresponde a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. É 
uma ferramenta gráfica utilizada para projetos de planejamentos, monitoramento 
e coordenação.
O sistema Just In Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça 
necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para lucrar, 
necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha 
de produção.
O sistema Just In Case (modelo americano) é um processo em que se trabalha 
com um nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum problema, 
a organização terá a sua produção garantida.
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Gestão de Qualidade – Parte I
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Folhas de checagem ou verificação são dispositivos utilizados para registro 
de dados, as conhecidas “checklists”.
O 5S ou house keeping é um programa que tem como objetivo mobilizar, 
motivar e conscientizar toda a organização para a qualidade total, por meio da or-
ganização e da disciplina no local de trabalho.
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zado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão.
Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações ade-
quar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, res-
peitando a cultura existente.
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Gestão de Qualidade – Parte I
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-ES/ADMINISTRATIVA/CONTA-
BILIDADE/2011) Acerca de aspectos relacionados à administração pública,jul-
gue o item subsecutivo.
Segundo a teoria da administração pública, os papéis e as capacidades não são 
prontamente transferíveis do setor privado para o setor público porque a natu-
reza das tarefas executadas é fundamentalmente diferente.
Questão 2 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) 
Julgue o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergên-
cias entre a gestão pública e a gestão privada.
As organizações públicas, em sua gestão, devem utilizar estratégias de seg-
mentação do mercado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabe-
lecendo diferenças específicas de tratamento para os grupos diferenciados de 
cidadãos.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) 
Julgue o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergên-
cias entre a gestão pública e a gestão privada.
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve bus-
car inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por 
exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.
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Gestão de Qualidade – Parte I
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Questão 4 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/JUDICIÁRIA/2012) Julgue o 
item a seguir, que versa acerca de noções de administração pública.
Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do 
mercado, definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública, 
por outro lado, não se deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de 
pessoas. Os casos de tratamento diferenciado, nas organizações públicas, devem-se 
restringir aos previstos em lei.
Questão 5 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/JUDICIÁRIA/2013) Acerca dos as-
pectos estruturais e organizacionais da administração pública, julgue o item a seguir.
A busca pela eficiência, eficácia e efetividade é um exemplo de como as gestões 
pública e privada convergem em termos de filosofia de gestão e prestação de ser-
viços na atualidade.
Questão 6 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
2013) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão 
privada, julgue o item que se segue.
À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estraté-
gias de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para 
clientes preferenciais.
Questão 7 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
2013) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão 
privada, julgue o item que se segue.
Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas 
pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da presta-
ção do serviço público.
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Gestão de Qualidade – Parte I
Prof. Adriel Sá
Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
2008) Considerando convergências e divergências entre gestão pública e gestão 
privada, assinale a opção correta.
a) A gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão 
pública baseia-se no princípio da estrita legalidade.
b) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmen-
te, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro 
ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.
c) Inexiste a possibilidade de obtenção de lucro nas empresas públicas e socie-
dade de economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na própria 
organização.
d) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gestão pública estará dotada de 
poderes de império que o colocará em situação de superioridade em relação ao 
particular e aos demais competidores inseridos no mercado.
e) Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública 
deve adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficiência e eficácia da gestão 
privada.
Questão 9 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Julgue o item a seguir, relativo a noções de administração 
geral e pública.
Para ser competitiva como uma organização privada, uma organização pública 
deverá ter como foco principal os interesses particulares individualizados de cada 
cidadão.
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Questão 10 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/APOIO ESPECIALIZADO/ESTA-
TÍSTICA/2013) Acerca da natureza da administração pública e da administração 
gerencial, julgue o item seguinte.
O propósito das empresas privadas é a maximização de lucros, ao passo que a prio-
ridade das organizações públicas é atender às necessidades dos cidadãos.
Questão 11 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/APOIO ESPECIALIZADO/ESTA-
TÍSTICA/2013) Acerca da natureza da administração pública e da administração 
gerencial, julgue o item seguinte.
Apesar de terem princípios diferentes, a administração pública e a administração 
gerencial adotam técnicas e ferramentas comuns.
Questão 12 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-17ª REGIÃO/ADMINISTRATI-
VA/2013) Julgue o próximo item, relativo ao paradigma do cliente na gestão públi-
ca e às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
Os processos de tomada de decisão, na esfera pública, geralmente, são mais lentos 
que na iniciativa privada, pois esses processos sofrem a influência de variáveis de 
ordem política.
Questão 13 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2015) Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da ad-
ministração pública moderna.
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em sua 
totalidade, os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
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Questão 14 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com 
referência à evolução da administração pública e à qualidade de vida no traba-
lho, julgue o próximo item.
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a sustentabilidade. 
As privadas buscam a sustentabilidade de seus negócios e as públicas buscam o 
desenvolvimento da sociedade.
Questão 15 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATI-
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2016) No que se refere às convergências e diferenças 
entre a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta.
a) Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticasda transparência e da 
equidade são obrigatórias.
b) Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efici-
ência devem ser obedecidos obrigatoriamente de forma igualitária pela adminis-
tração pública e privada.
c) O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais 
da sociedade, ao passo que as responsabilidades das empresas privadas são ine-
rentes à natureza e à dimensão do poder a elas atribuído legalmente.
d) Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o administrado / 
cliente só pode ser cobrado pelo bem ou serviço que efetivamente utilizar.
e) No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia – mensuradas na 
iniciativa privada por fatores como aumento de receitas e expansão de merca-
dos – estão relacionadas à correta utilização dos recursos e, primordialmente, à 
qualidade do atendimento prestado ao cidadão e à sociedade.
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Questão 16 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2012) A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, jul-
gue o item a seguir.
De acordo com Ishikawa e Feignebaum, a escola da qualidade total propõe que se 
designe uma unidade responsável, normalmente o departamento de qualidade, 
para garantir a qualidade dos processos e dos produtos entregues pela organização.
Questão 17 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Com relação à gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos siste-
mas de qualidade englobe, além do processo produtivo da própria organização, os 
seus fornecedores de materiais.
Questão 18 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Com relação à gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
A implementação de um departamento de qualidade tem como objetivo básico a 
ênfase na correção de defeitos.
Questão 19 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Julgue o item subsequente, relativo a planejamento, 
ferramentas organizacionais, gestão da qualidade e assuntos correlatos.
O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora 
contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produti-
vidade e assim reduzir constantemente os custos.
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Questão 20 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉC-
NICO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) No que se refere à gestão da 
qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue o item a seguir. Para tanto, 
considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase 
na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o 
zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de produtividade.
Questão 21 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/TCE-ES/ADMINISTRAÇÃO/ECO-
NOMIA/2013) Uma organização pautada pelos princípios propostos por Deming 
deve privilegiar
a) o treinamento fora do local de trabalho de modo a renovar as percepções e pos-
sibilitar o aprendizado de novas teorias.
b) um intenso programa de avaliação de desempenho para mensurar os ganhos 
obtidos com a implantação da gestão da qualidade.
c) a fixação de cotas numéricas que fomentem o alcance de novos patamares de 
qualidade na organização.
d) o fomento da competição entre os setores, com o desenvolvimento de novos 
produtos e processos em cada setor, para posterior apresentação à organização.
e) a independência de processos de inspeção para a obtenção da qualidade.
Questão 22 (CESPE/ADMINISTRADOR/TJ-RR/2012) A respeito dos principais te-
óricos e de suas contribuições para a gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
Deming recomendava a independência da inspeção no processo de produção em 
massa, pois acreditava que a qualidade deveria ser construída junto com o produto 
ou serviço.
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Questão 23 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A 
respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelên-
cias gerencial, julgue o item seguinte.
De acordo com Feigenbaum, a qualidade está associada à possibilidade de se dis-
ponibilizar para o cliente o melhor produto a despeito do preço de venda.
Questão 24 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de 
excelência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
Os princípios do método Deming incluem a instituição de programa sólido de edu-
cação e autotreinamento, a instituição de treinamento no serviço e a instituição de 
liderança.
Questão 25 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito da gestão da qualidade e do modelo de exce-
lência gerencial, julgue o item subsequente.
Uma das principais ideias e contribuições para a gestão da qualidade é a criação 
dos departamentos de controle da qualidade com a atribuição principal de preparar 
e ajudar a administração do programa de qualidade.
Questão 26 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2012) A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, jul-
gue o item a seguir.
A ferramenta de gestão da qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução radical 
de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
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Questão 27 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013)
No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue 
o item a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, 
significa plan, do, check, act.
O just in case e o just in time são ferramentas administrativas utilizadas, em regra, 
para a consecução do mesmo objetivo: o aprimoramento da gestão de insumos nas 
organizações.
Questão 28 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/TCE-ES/ADMINISTRAÇÃO/ECO-
NOMIA/2013) A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa per-
mite a obtenção direta e imediata
a) de uma síntesedo escopo do projeto a ser desenvolvido.
b) da priorização dos principais problemas existentes na organização.
c) dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe.
d) das possíveis causas que geram determinado efeito problema.
e) a descrição do processo mapeado da organização.
Questão 29 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) Com relação à 
gestão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte. 
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contí-
nua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback 
relativo às atividades desenvolvidas.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Acerca da gestão de processos e da gestão da qualidade nas 
organizações, julgue o item subsequente.
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Entre as ferramentas mais utilizadas para a gestão da qualidade em organizações, 
destacam-se o controle estatístico de qualidade – que se destina a localizar erros ou 
desvios no processo produtivo, em comparação com o processo idealizado – e a quali-
dade total – instrumento de análise de toda a organização, de fornecedores a clientes.
Questão 31 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-17ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Acerca de gestão de pessoas e de gestão da quali-
dade e modelo de excelência gerencial, julgue o item que se segue.
Uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos 
organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantida-
de de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.
Questão 32 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A 
respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelên-
cias gerencial, julgue o item seguinte.
Caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo, deve-se utilizar 
um histograma, que, de forma rápida e por meio de amostra, possibilita conhecer 
a população.
Questão 33 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/APOIO ESPECIALIZADO/
ANÁLISE DE SISTEMAS/2015) O Six Sigma
a) é uma metodologia orientada a percepções individuais para eliminar defeitos.
b) mede a qualidade conforme o estabelecido nas normas ISO.
c) é uma metodologia orientada a dados e fatos estatísticos para eliminar defeitos.
d) prioriza a obtenção de resultados relativos à qualidade e à melhora dos proces-
sos de forma resumida e sem planejamento.
e) propicia, sendo uma metodologia ágil, a redução de defeitos.
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Questão 34 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com referência à gestão 
de qualidade, julgue o item subsecutivo.
O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas 
para dados numéricos que auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da 
qualidade.
Questão 35 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com referência à gestão 
de qualidade, julgue o item subsecutivo.
O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de pro-
blemas e recursos limitados para resolvê-los. Esse diagrama busca eliminar as 
poucas causas que determinam muitas perdas, com o objetivo maior de diminuir 
substancialmente o desperdício.
Questão 36 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVI-
ÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATI-
VOS/2014) Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial, 
julgue o item subsequente. 
Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resulta-
dos, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão, 
que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar 
seus estoques com qualidade.
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Questão 37 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014) 
Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item 
subsequente.
Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se 
o comportamento de um processo em termos de variável é previsível deverá ser 
utilizado o gráfico de controle.
Questão 38 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RS/ADMINISTRATIVA/2015)
O benchmarking
a) tem como objetivos garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
b) é uma das formas mais rápidas, baratas e úteis de se obter inspiração para me-
lhorar a qualidade em serviços.
c) é, em geral, utilizado na priorização de problemas e na análise de riscos.
d) possibilita agrupar causas por categorias e semelhanças, previamente estabele-
cidas ou percebidas durante o processo de classificação.
e) é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a determi-
nado efeito.
Questão 39 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de 
excelência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
O diagrama de Ishikawa tem a finalidade de listar todas as atividades de um 
processo e apresentar uma sequência lógica do que é realizado em cada uma 
das etapas.
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Questão 40 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014) 
No que se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
Uma organização que adote as normas ISO 9000:2000 terá de considerar as 
adaptações do padrão regional da norma, pois existe uma variação para a aplica-
ção desse sistema de gestão de qualidade em função do tamanho ou do tipo da 
organização.
Questão 41 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Com relação à gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
O Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) é considerado um modelo de refe-
rência e aprendizado no qual existe prescrição para a implementação de práticas 
de gestão.
Questão 42 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelode 
excelência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
Promover a competitividade e a sustentabilidade e estimular o aprendizado organi-
zacional são benefícios do modelo de excelência em gestão adotado pela Fundação 
Nacional de Qualidade que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização.
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GABARITO
1. C
2. E
3. E
4. C
5. C
6. E
7. C
8. a
9. E
10. C
11. C
12. C
13. E
14. C
15. e
16. E
17. C
18. E
19. C
20. E
21. e
22. C
23. E
24. C
25. C
26. C
27. E
28. d
29. E
30. C
31. C
32. C
33. c
34. E
35. E
36. E
37. C
38. b
39. E
40. E
41. E
42. C
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GABARITO COMENTADO
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-ES/ADMINISTRATIVA/CONTABI-
LIDADE/2011) Acerca de aspectos relacionados à administração pública, julgue o 
item subsecutivo.
Segundo a teoria da administração pública, os papéis e as capacidades não são 
prontamente transferíveis do setor privado para o setor público porque a natureza 
das tarefas executadas é fundamentalmente diferente.
Certo.
Se considerarmos, de pronto, a atividade-fim dos dois setores, na qual o setor pri-
vado realiza atividades com o objetivo de obter o lucro, enquanto a Administração 
Pública visa atender às demandas do cidadão, de forma a proporcionar o bem-es-
tar da sociedade, já podemos visualizar essa diferença fundamental descrita no 
enunciado.
Questão 2 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) Julgue 
o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergências entre a 
gestão pública e a gestão privada.
As organizações públicas, em sua gestão, devem utilizar estratégias de seg-
mentação do mercado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabe-
lecendo diferenças específicas de tratamento para os grupos diferenciados de 
cidadãos.
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Errado.
A maioria das ferramentas, métodos e teorias utilizadas na gestão pública são 
oriundas da gestão privada. Ocorre que essa utilização requer adaptação à estru-
tura pública, não sendo viável sua aplicação direta ou na forma criada ori-
ginalmente.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) Julgue 
o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergências entre a 
gestão pública e a gestão privada.
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar 
inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exem-
plo, realizar tudo que não for proibido em lei.
Errado.
A gestão pública, para fixar parâmetros de controle do administrador, evitando 
desvios de conduta, só pode fazer o que a Lei permite. A legalidade possui aspecto 
positivo.
Já a gestão privada é que pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei. A le-
galidade possui aspecto negativo.
Questão 4 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/JUDICIÁRIA/2012) Julgue o 
item a seguir, que versa acerca de noções de administração pública.
Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do 
mercado, definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública, 
por outro lado, não se deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de 
pessoas. Os casos de tratamento diferenciado, nas organizações públicas, devem-se 
restringir aos previstos em lei.
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Certo.
A gestão pública não pode fazer acepção de pessoas, devendo tratar a todos com 
igualdade e qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos 
previstos em lei.
A gestão privada, por sua vez, utiliza estratégias de segmentação de “mercado”, 
estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Questão 5 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/JUDICIÁRIA/2013) Acerca dos as-
pectos estruturais e organizacionais da administração pública, julgue o item a seguir.
A busca pela eficiência, eficácia e efetividade é um exemplo de como as gestões 
pública e privada convergem em termos de filosofia de gestão e prestação de ser-
viços na atualidade.
Certo.
Dentre os pontos convergentes entre a gestão pública e a gestão privada, desta-
camos:
• utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, dire-
ção e controle (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicida-
de de seus projetos e processos;
• adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• buscam empregar tecnologias de gestão;
• prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante 
da coletividade (responsabilidade jurídica e social).
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Questão 6 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
2013) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão 
privada, julgue o item que se segue.
À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estraté-
gias de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para 
clientes preferenciais.
Errado.
A Administração Pública não pode fazer acepção de pessoas, devendo tratar a 
todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas 
aos casos previstos em lei.
Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de 
“mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Questão 7 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
2013) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão 
privada, julgue o item que se segue.
Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas 
pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da presta-
ção do serviço público.
Certo.
A gestão públicaé regida pela supremacia do interesse público e pela obrigação 
da continuidade da prestação do serviço público. A gestão privada, por sua vez, é 
conduzida pela autonomia da vontade privada (mercado).
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Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
2008) Considerando convergências e divergências entre gestão pública e gestão 
privada, assinale a opção correta.
a) A gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão 
pública baseia-se no princípio da estrita legalidade.
b) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmen-
te, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro am-
biente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.
c) Inexiste a possibilidade de obtenção de lucro nas empresas públicas e socie-
dade de economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na própria 
organização.
d) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gestão pública estará dotada de 
poderes de império que o colocará em situação de superioridade em relação ao 
particular e aos demais competidores inseridos no mercado.
e) Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública deve 
adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficiência e eficácia da gestão privada.
Letra a.
Segundo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública, 
diversas características inerentes aos atributos públicos das organizações públicas 
as diferenciam das organizações da iniciativa privada. Um deles é que, enquanto 
as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da vontade privada, 
as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela 
obrigação da continuidade da prestação do serviço público. O princípio da estrita 
legalidade dita que a Administração Pública somente poderá agir de acordo com 
aquilo que a Lei expressamente dita.
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b) Errada. A imensa maioria das ferramentas e técnicas gerenciais públicas 
foram adaptadas dos modelos concebidos pela gestão privada. O PDCA, o Ba-
lanced Scorecard, os princípios da gestão da qualidade, dentre outros, 
compõem esse rol utilizado tanto pela Administração Pública quanto pri-
vada, com as devidas adaptações.
c) Errada. Inicialmente, devemos entender que, apesar de não ser a prioridade, 
as sociedades de economia mista (SEM) podem obter lucro. No entanto, 
em relação às empresas públicas (EP), elas obtêm o lucro para continuar pres-
tando a atividade. Daí porque esses lucros são necessariamente revertidos em 
prol da atividade, regra que não se aplica às SEM. Ainda assim, a priori, o en-
tendimento deve ser de que a criação de ambas se dá por relevante interesse 
público.
d) Errada. Atos de império são aqueles praticados sob o regime de prerrogativas 
públicas, em que a Administração, de forma unilateral, impõe sua vontade sobre 
os administrados, como, por exemplo, a interdição de um estabelecimento co-
mercial por irregularidades. No entanto, o Estado também atua unicamente 
sob regras do direito privado, em que não haverá aplicação do princípio 
da supremacia do interesse público, como, por exemplo, um contrato de 
abertura de conta em um banco estatal.
e) Errada. O conceito de eficiência e eficácia apresentam, necessaria-
mente, contornos diferenciados em organizações privadas e públicas. 
Nessas, o que deve prevalecer é o interesse ou a necessidade dos cidadãos; 
naquelas, predominam o interesse financeiro e de seus proprietários e a maxi-
mização do lucro.
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Questão 9 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-
LIDADE”/2013) Julgue o item a seguir, relativo a noções de administração geral e 
pública.
Para ser competitiva como uma organização privada, uma organização pública de-
verá ter como foco principal os interesses particulares individualizados de cada 
cidadão.
Errado.
No campo das divergências entre a Administração Pública e a administração priva-
da, encontramos, dentre outros, o foco de cada gestão. A gestão pública é regida 
pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da presta-
ção do serviço público. Já a gestão privada é conduzida pela autonomia da vontade 
privada (mercado).
Portanto, a Administração Pública não deve ter como foco principal os inte-
resses particulares individualizados de cada cidadão.
Questão 10 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/APOIO ESPECIALIZADO/ESTA-
TÍSTICA/2013) Acerca da natureza da administração pública e da administração 
gerencial, julgue o item seguinte.
O propósito das empresas privadas é a maximização de lucros, ao passo que a prio-
ridade das organizações públicas é atender às necessidades dos cidadãos.
Certo.
A Administração Pública tem como destinatário de suas ações os cidadãos, sujeitos 
de direitos e a sociedade, demandante de produção do bem comum e do desenvol-
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vimento sustentável. Essa gestão busca gerar valor para a sociedade e formas de 
garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar 
os recursos de forma eficiente.
Já a administração privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atu-
ais e os potenciais. Na gestão privada, há a busca do lucro financeiro e formas de 
garantir a sustentabilidade do negócio.
Questão 11 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/APOIO ESPECIALIZADO/ESTA-
TÍSTICA/2013) Acerca da natureza da administração pública e da administração 
gerencial, julgue o item seguinte.
Apesar de terem princípios diferentes, a administração pública e a administração 
gerencial adotam técnicas e ferramentas comuns.
Certo.
A busca pelo emprego de novas tecnologias de gestão faz com que ambas as ges-
tões se utilizem das mesmas técnicas e ferramentas.
Convém destacar que existe, atualmente, uma tendência muito forte nas organiza-
ções públicas no sentido de incorporarem – cada vez mais no seu gerenciamento 
diário – técnicas há muito empregadas nas organizações privadas, uma vez que 
ambas sofrem influências e os problemas organizacionais são, sob muitos aspec-
tos, semelhantes.
No entanto, ainda que a maioria das ferramentas de gerenciamento foram criadasno âmbito privado, estas sofrem adaptações para atender ao setor público, com 
suas peculiaridades e funções únicas.
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Questão 12 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-17ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
2013) Julgue o próximo item, relativo ao paradigma do cliente na gestão pública e 
às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
Os processos de tomada de decisão, na esfera pública, geralmente, são mais lentos 
que na iniciativa privada, pois esses processos sofrem a influência de variáveis de 
ordem política.
Certo.
No setor público, tomadores de decisão são influenciados por grupos de interesse 
e gestores lidam com mais restrições de tempo para implementações, seja pelo 
período do mandato, seja por restrições impostas pelo Legislativo, Judiciário ou fi-
nanciamento. O conceito de partes interessadas é mais amplo que no setor privado, 
pois as decisões devem considerar o valor final agregado para a sociedade.
Um exemplo clássico dessa afirmação está nas compras no serviço público, nas 
quais a decisão sobre o fornecedor de determinado produto está sujeita, em regra, 
ao processo licitatório.
Questão 13 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2015) Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da ad-
ministração pública moderna.
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em sua 
totalidade, os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
Errado.
A gestão pública diverge da gestão privada em vários aspectos, dadas as particu-
laridades de cada modelo de gestão. No entanto, há inúmeras convergências 
(princípios e instrumentos de gestão) para os dois modelos.
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Questão 14 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com re-
ferência à evolução da administração pública e à qualidade de vida no trabalho, 
julgue o próximo item.
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a sustentabilidade. As 
privadas buscam a sustentabilidade de seus negócios e as públicas buscam o de-
senvolvimento da sociedade.
Certo.
Enquanto as organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir 
a sustentabilidade do negócio, a Administração Pública busca gerar valor para a so-
ciedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista 
a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
Questão 15 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2016) No que se refere às convergências e diferenças entre 
a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta.
a) Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticas da transparência e da 
equidade são obrigatórias.
b) Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência 
devem ser obedecidos obrigatoriamente de forma igualitária pela administração 
pública e privada.
c) O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da 
sociedade, ao passo que as responsabilidades das empresas privadas são inerentes 
à natureza e à dimensão do poder a elas atribuído legalmente.
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d) Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o administrado / cliente 
só pode ser cobrado pelo bem ou serviço que efetivamente utilizar.
e) No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia – mensuradas na 
iniciativa privada por fatores como aumento de receitas e expansão de merca-
dos – estão relacionadas à correta utilização dos recursos e, primordialmente, à 
qualidade do atendimento prestado ao cidadão e à sociedade.
Letra e.
A eficiência e a eficácia das entidades públicas medem-se não somente pela correta 
utilização dos recursos, mas, principalmente, pelo cumprimento de sua missão e 
pelo atendimento, com qualidade, das necessidades e demandas do cidadão e da 
sociedade. Já na iniciativa privada, a eficiência e a eficácia medem-se pelo aumento 
de suas receitas, pela redução de seus gastos ou pela expansão de seus mercados.
a) Errada. A obrigatoriedade aplica-se, apenas à gestão pública.
b) Errada. Os princípios expressos na Constituição Federal são de alcance obriga-
tório aos gestores da Administração Pública, não à gestão privada.
c) Errada. De fato, o primeiro trecho da alternativa está correto, pois o Governo 
e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade. No 
entanto, as empresas privadas nascem do desejo das pessoas em criá-las, e não 
por meio de leis. Assim, é a responsabilidade da gestão pública que deve respon-
der à natureza e à dimensão de seu poder, enquanto que a responsabilidade das 
empresas privadas está restrita ao seu ambiente de atuação.
d) Errada. Na Administração Pública, o cidadão contribui com tributos (impostos, 
mais precisamente, por não ter vinculação), independentemente de utilização dos 
serviços públicos. Já na administração privada, os clientes pagam para adquirir 
produtos ou serviços. 
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Questão 16 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2012) A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, jul-
gue o item a seguir.
De acordo com Ishikawa e Feigenbaum, a escola da qualidade total propõe que se 
designe uma unidade responsável, normalmente o departamento de qualidade, 
para garantir a qualidade dos processos e dos produtos entregues pela organização.
Errado.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um processo que requer a participação de 
todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico e não, 
apenas, de uma unidade responsável.
Questão 17 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Com relação à gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos siste-
mas de qualidade englobe, além do processo produtivo da própria organização, os 
seus fornecedores de materiais.
Certo.
O processo de garantia da qualidade não pode incluir, apenas, os clientes internos 
da organização, mas levar em conta tanto o cliente interno quanto o externo, for-
necedores e outras partes interessadas no processo.
Por fim, a auditoria dos sistemas de qualidadeenvolve o processo de verificar se 
os requisitos de qualidade e os resultados das medições do controle de qualidade 
estão de acordo com o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais 
apropriadas.
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Questão 18 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Com relação à gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
A implementação de um departamento de qualidade tem como objetivo básico a 
ênfase na correção de defeitos.
Errado.
É claro que um departamento de qualidade não deve ser resumido a funções 
corretivas! A visão de qualidade deve ser transcendental, envolvendo, dentro ou-
tras, políticas de qualidade, diagnósticos, organização, administração, planejamen-
to, implantação e, claro, a avaliação (que inclui a correção de defeitos).
Questão 19 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Julgue o item subsequente, relativo a planejamento, 
ferramentas organizacionais, gestão da qualidade e assuntos correlatos.
O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora 
contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produti-
vidade e assim reduzir constantemente os custos.
Certo.
A questão trata do 5º princípio de Deming.
5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de 
serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, 
reduzir de forma sistemática os custos.
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Questão 20 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉC-
NICO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) No que se refere à gestão da 
qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue o item a seguir. Para tanto, 
considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase 
na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o 
zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de produtividade.
Errado.
Mais uma questão que versa sobre os 14 princípios de Deming. Dessa vez, o item 
contraria o 10º princípio.
10º princípio: elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de obra 
que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais 
exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qua-
lidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora 
do alcance dos trabalhadores.
Questão 21 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/TCE-ES/ADMINISTRAÇÃO/ECO-
NOMIA/2013) Uma organização pautada pelos princípios propostos por Deming 
deve privilegiar
a) o treinamento fora do local de trabalho de modo a renovar as percepções e pos-
sibilitar o aprendizado de novas teorias.
b) um intenso programa de avaliação de desempenho para mensurar os ganhos 
obtidos com a implantação da gestão da qualidade.
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c) a fixação de cotas numéricas que fomentem o alcance de novos patamares 
de qualidade na organização.
d) o fomento da competição entre os setores, com o desenvolvimento de no-
vos produtos e processos em cada setor, para posterior apresentação à orga-
nização.
e) a independência de processos de inspeção para a obtenção da qualidade.
Letra e.
De acordo com o 3º princípio: deixe de depender de inspeções para atingir 
a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qua-
lidade no produto desde seu primeiro estágio.
a) Errada. Contrário ao que preconiza o 6º princípio: institua o treina-
mento no local de trabalho.
b) Errada. Contrário ao que preconiza o 3º princípio: deixe de depender 
de inspeções para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em 
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
c) Errada. Contrário ao que preconiza o 11º princípio: elimine cotas nu-
méricas e padrões para a força de trabalho, assim como objetivos numéricos 
para o gerenciamento.
d) Errada. Contrário ao que preconiza o 9º princípio: elimine as barreiras 
entre departamentos. Funcionários de pesquisa, produção (design) e vendas 
devem trabalhar em conjunto para prever problemas de produção e de utiliza-
ção do produto ou serviço.
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Questão 22 (CESPE/ADMINISTRADOR/TJ-RR/2012) A respeito dos principais te-
óricos e de suas contribuições para a gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
Deming recomendava a independência da inspeção no processo de produção em massa, 
pois acreditava que a qualidade deveria ser construída junto com o produto ou serviço.
Certo.
A questão trata do 3º princípio de Deming.
3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a ne-
cessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu 
primeiro estágio.
Questão 23 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A 
respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelên-
cias gerencial, julgue o item seguinte.
De acordo com Feigenbaum, a qualidade está associada à possibilidade de se dis-
ponibilizar para o cliente o melhor produto a despeito do preço de venda.
Errado.
Armand Feigenbaum apresentou o conceito de qualidade total de uma forma ampla, 
sendo o primeiro autor a abordar que a qualidade não depende, exclusivamente, 
do departamento de produção, mas de toda a organização, como compras, vendas, 
pós-vendas, recursos humanos etc. Para esse teórico, a qualidade está associada à 
possibilidade de se disponibilizar para o cliente o melhor produto, considerando-se, 
além de outros fatores, o preço de venda.
Logo, não há sentido em de proporcionar um excelente produto/serviço, mas o 
cliente não poder pagar por esse produto/serviço. 
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Questão 24 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de 
excelência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
Os princípios do método Deming incluem a instituição de programa sólido de edu-
cação e autotreinamento, a instituição de treinamento no serviço e a instituição de 
liderança.
Certo.
A questão trata dos 6º e 7º princípios estabelecidos por Deming.
6º princípio: institua treinamento no local de trabalho.
7º princípio: institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pes-
soas, as máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia 
administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos 
trabalhadores de produção.
Questão 25 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito da gestão da qualidade e do modelo de exce-
lência gerencial, julgue o item subsequente.
Uma das principais ideias e contribuições para a gestão da qualidade é a criação 
dos departamentos de controle da qualidade com a atribuição principal de preparar 
e ajudar a administração do programa de qualidade.
Certo.
Feigenbaum afirma que, apesar de a gestão da qualidade ser vista como uma res-
ponsabilidade de todos, um departamento de controle é necessário para planejar, 
preparar e ajudar a administração da qualidade na organização.
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Sobre a era da qualidade total, Maximiano (1995)12 afirma que:
O objetivo agora é separar os produtos bons dos ruins, através da amostragem estatís-
tica. Esta era iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge durante a segunda 
guerra mundial, que gerou a necessidade de controlar com precisão a qualidade dos 
milhões e itens fabricados para o esforço bélico. Esta era também viu surgir o departa-
mento de controle da qualidade na estrutura das empresas.
Questão 26 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2012) A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, jul-
gue o item a seguir.
A ferramenta de gestão da qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução radical 
de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Certo.
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe, às organizações, a busca de 
processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no máximo, 3,4 
defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou 
cliente. É uma ferramenta de gestão da qualidade que prevê a redução radical de des-
perdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Questão 27 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013)
No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue 
o item a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, 
significa plan, do, check, act.
12 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995.
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O just in case e o just in time são ferramentas administrativas utilizadas, em regra, 
para a consecução do mesmo objetivo: o aprimoramento da gestão de insumos nas 
organizações.
Errado.
A concepção JIT se contrapõe ao Just In Case (JIC), ou seja, possuem objeti-
vos distintos. Em suma:
• o sistema Just in Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça 
necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para 
lucrar, necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imedia-
tas da linha de produção;
• o sistema Just in Case (modelo americano) é um processo em que se traba-
lha com um nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum 
problema, a organização terá a sua produção garantida.
Perceba, portanto, que os insumos são evidenciados no sistema Just In Case 
e não no sistema Just In Time.
Questão 28 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/TCE-ES/ADMINISTRAÇÃO/ECO-
NOMIA/2013) A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa per-
mite a obtenção direta e imediata
a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b) da priorização dos principais problemas existentes na organização.
c) dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe.
d) das possíveis causas que geram determinado efeito problema.
e) a descrição do processo mapeado da organização.
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Gestão de Qualidade – Parte I
Prof. Adriel Sá
Letra d.
As causas do problema e o estabelecimento de uma relação de causa e efeito se dá 
pela utilização do diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis 
causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
a) Errada. Refere-se ao plano de gerenciamento do escopo do projeto (processo 
da área de gerenciamento de escopo do projeto), que apresenta o escopo do pro-
jeto a ser desenvolvido. O escopo do projeto significa desenvolver o curso de ação 
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
b) Errada. Refere-se à matriz GUT, que é a mais conhecida das ferramentas de 
priorização de problemas, refere-se a uma técnica de priorização de problemas. No 
entanto, há outras que se prestam aos mesmos objetivos, tais como a matriz im-
portância x urgência, a matriz esforço x benefício, a matriz genérica de prioridade, 
a matriz de votação por distribuição de pontos, dentre outras.
c) Errada. Pode estar se referindo a qualquer umas das ferramentas gráficas de 
alterações em processos de trabalho. Dentre estas, destaca-se os gráficos ou car-
tas de controle, instrumentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um 
sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a existência de alterações em 
seu comportamento. Os pontos são marcados no gráfico à medida que estejam 
disponíveis, e apresentados por meio de retas, barras ou círculos.
e) Errada. Refere-se ao fluxograma, que além da sequência das atividades, mos-
tra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem 
do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas. O flu-
xograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, 
as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos 
dados e dos documentos.
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Gestão de Qualidade – Parte I
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Questão 29 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) Com relação à 
gestão da qualidade e ao modelo de excelência gerencial, julgue o item seguinte. 
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contí-
nua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback 
relativo às atividades desenvolvidas.
Errado.
O Ciclo PDCA busca, justamente, após o feedback, corrigir erros em busca de me-
lhoria continua e excelência.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Acerca da gestão de processos e da gestão da qualidade nas 
organizações, julgue o item subsequente.
Entre as ferramentas mais utilizadas para a gestão da qualidade em organizações, 
destacam-se o controle estatístico de qualidade – que se destina a localizar erros 
ou desvios no processo produtivo, em comparação com o processo idealizado – e 
a qualidade total – instrumento de análise de toda a organização, de fornecedores 
a clientes.
Certo.
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é um método de comparação con-
tínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido, 
identificando, a partir de dados estatísticos, tendências para variações significa-
tivas, eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las 
cada vez mais.
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Por sua vez, a Gestão da Qualidade Total (GQT) é um processo que envolve um 
elevado grau de descentralização de processo, ou seja, participação de todos os 
membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
Questão 31 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-17ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/ 
”SEM ESPECIALIDADE”/2013) Acerca de gestão de pessoas e de gestão da quali-
dade e modelo de excelência gerencial, julgue o item que se segue.
Uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos 
organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantida-
de de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.
Certo.
O brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica de geração de ideias 
em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes para 
soluções criativas e inovadoras para os problemas. Assim, suspende-se o julga-
mento a priori, colhendo e aproveitando as ideias que surgem com a aplicação 
dessa técnica.
Questão 32 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A 
respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelên-
cias gerencial, julgue o item seguinte.
Caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo, deve-se utilizar 
um histograma, que, de forma rápida e por meio de amostra, possibilita conhecer 
a população.
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Certo.
Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de da-
dos. A representação dos dados sob forma de histogramas facilita a visualização do 
padrão básico.
Questão 33 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/APOIO ESPECIALIZADO/
ANÁLISE DE SISTEMAS/2015) O Six Sigma
a) é uma metodologia orientada a percepções individuais para eliminar defeitos.
b) mede a qualidade conforme o estabelecido nas normas ISO.
c) é uma metodologia orientada a dados e fatos estatísticos para eliminar defeitos.
d) prioriza a obtenção de resultados relativos à qualidade e à melhora dos proces-
sos de forma resumida e sem planejamento.
e) propicia, sendo uma metodologia ágil, a redução de defeitos.
Letra c.
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe às organizações que busquem 
processos que tenham desempenho, em termos estatísticos de, no máximo, 3,4 
defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou 
cliente. Portanto, essa ferramenta de gestão da qualidade prevê a redução radical 
de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Questão 34 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com referência à gestão 
de qualidade, julgue o item subsecutivo.
O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas para 
dados numéricos que auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da qualidade.
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Errado.
O diagrama de afinidades é uma ferramenta muito semelhante ao brainstorming. 
Essa ferramenta da gestão da qualidade tem como objetivo agrupar um grande 
número de ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade que 
apresentam entre si. Logo, não é uma técnica que utiliza dados numéricos.
Os diagramas de árvore ou árvores dos porquês são diagramas elaborados por 
meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas 
(ou seja, também não se tratam de diagramas numéricos). Essa técnica con-
siste em colocar um conjunto de questões aos problemas e possíveis soluções. 
Considera-se que a causa de raiz foi encontrada quando deixa de ser possível en-
contrar respostas para as questões que se colocam.
Questão 35 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com referência à gestão 
de qualidade, julgue o item subsecutivo.
O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de problemas 
e recursos limitados para resolvê-los. Esse diagrama busca eliminar as poucas cau-
sas que determinam muitas perdas, com o objetivo maior de diminuir substancial-
mente o desperdício.
Errado.
Vamos por partes!
“O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de problemas 
e recursos limitados para resolvê-los.”
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A afirmativa está incorreta. O diagrama de causa e efeito não se vincula à limi-
tação de recursos. Na verdade, a ferramenta mais próxima dessa definição seria a 
matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tempo). O diagrama de causa e efeito permite 
estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade 
de melhoria. Pode ser utilizado também com outros propósitos, por permitir estru-
turar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética. 
Portanto, mostra a relaçãoentre um efeito e as possíveis causas que podem estar 
contribuindo para que ocorra.
“Esse diagrama busca eliminar as poucas causas que determinam muitas perdas, 
com o objetivo maior de diminuir substancialmente o desperdício.”
A afirmativa está incorreta. Essa definição também não se enquadra no conceito 
e nas características do diagrama de causa e efeito. Na verdade, a definição é a 
característica principal do diagrama de Pareto. Após sua construção, é comum con-
siderar-se que as causas a atacar são aquelas que contribuem, em conjunto, para 
cerca de 80% do problema.
Questão 36 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014) 
Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item 
subsequente. 
Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resulta-
dos, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão, 
que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar 
seus estoques com qualidade.
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Errado.
Mais uma vez, vamos por partes! 
A pesquisa que gerou a ideia de que apenas poucos itens geram os maiores resulta-
dos está vincula a Vilfredo Pareto (e não Kaoru Ishikawa), que havia observa-
do que 80% da renda na Itália provinha de apenas 20% da população. Ele chegou à 
conclusão de que uma grande percentagem da renda total estava concentrada nas 
mãos de uma pequena percentagem da população, na proporção de quase 80% e 
20%, respectivamente.
Daí surge o diagrama de Pareto (e não o diagrama de dispersão), que permi-
te separar os problemas em poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identi-
ficação dos aspectos prioritários aos quais devem incidir os esforços de melhoria.
Questão 37 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014) 
Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item 
subsequente.
Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se 
o comportamento de um processo em termos de variável é previsível deverá ser 
utilizado o gráfico de controle.
Certo.
Os gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou 
se tem um desempenho previsível. Os limites de especificação superior e inferior 
se baseiam nos requisitos do contrato. Eles refletem os valores máximo e mínimo 
permitidos. Pode haver penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de 
especificação.
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Questão 38 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RS/ADMINISTRATIVA/2015)
O benchmarking
a) tem como objetivos garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
b) é uma das formas mais rápidas, baratas e úteis de se obter inspiração para 
melhorar a qualidade em serviços.
c) é, em geral, utilizado na priorização de problemas e na análise de riscos.
d) possibilita agrupar causas por categorias e semelhanças, previamente esta-
belecidas ou percebidas durante o processo de classificação.
e) é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a de-
terminado efeito.
Letra b.
O benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um desem-
penho superior. É visto como um processo positivo e proativo, por meio do qual 
uma organização examina e compara outra, com a função específica de melho-
rar a realização da mesma função ou uma função semelhante (ou seja, inspi-
rar-se no sucesso de outras organizações). Esse processo de comparação 
do desempenho entre dois ou mais sistemas possui padrões referenciais, que 
são chamados de benchmarks.
A prática de benchmarking, que é uma técnica rápida, barata e útil, é potencial-
mente utilizada para a análise das melhores performances, a avaliação das 
mesmas e, também, a implementação, se for o caso.
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Gestão de Qualidade – Parte I
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Questão 39 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de 
excelência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
O diagrama de Ishikawa tem a finalidade de listar todas as atividades de um pro-
cesso e apresentar uma sequência lógica do que é realizado em cada uma das 
etapas.
Errado.
As atividades de um processo e a apresentação de uma sequência lógica do que é 
realizado em cada uma das etapas é função dos fluxogramas, e não do diagrama 
de Ishikawa.
Questão 40 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014) 
No que se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
Uma organização que adote as normas ISO 9000:2000 terá de considerar as adap-
tações do padrão regional da norma, pois existe uma variação para a aplicação 
desse sistema de gestão de qualidade em função do tamanho ou do tipo da orga-
nização.
Errado.
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações, 
de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de 
gestão da qualidade eficazes. A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de siste-
mas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
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Questão 41 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Com relação à gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
O Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) é considerado um modelo de refe-
rência e aprendizado no qual existe prescrição para a implementação de práticas 
de gestão.
Errado.
O MEG não é um modelo prescritivo, ou seja, não é um modelo de “receitas 
prontas”!
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado 
que serve para todo tipo e porte de empresa.
Questão 42 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que concerne a gestão da qualidade, modelo de 
excelência gerencial e modelo de gestão pública, julgue o item que se segue.
Promover a competitividade e a sustentabilidade e estimular o aprendizado organi-
zacional são benefícios do modelo de excelência em gestão adotado pela Fundação 
Nacional de Qualidade que podemser aplicados a qualquer tipo de organização.
Certo.
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), o MEG pode ser aplicado 
em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da adoção do modelo:
• promove a competitividade e a sustentabilidade;
• proporciona um referencial para a gestão de organizações;
• promove o aprendizado organizacional;
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Gestão de Qualidade – Parte I
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• possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente;
• prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
• melhora a compreensão de anseios das partes interessadas;
• mensura os resultados do negócio de forma objetiva;
• desenvolve a visão sistêmica dos executivos;
• estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas;
• incorpora a cultura da excelência;
• uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial; 
• permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da 
gestão;
• enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
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	Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada. Excelência nos Serviços Públicos. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública (Parte 1)
	1. Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada
	1.1. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada
	1.2. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada
	2. Excelência nos Serviços Públicos e Paradigma do Cliente na Gestão Pública (Parte 1)
	2.1. Conceitos Iniciais
	2.2. Processo Evolutivo da Qualidade
	2.3. Custos da Qualidade
	2.4. Principais Teóricos e suas Contribuições
	2.5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total
	2.6. Normas ISO (ABNT)
	2.7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)
	Resumo
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado