Administração Geral

Prévia do material em texto

gestão empresarial
administração geral
AdministrAção e o AdministrAdor 
– Funções dA AdministrAção
1
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Mostrar a importância da administração, nas organiza-
ções e no cotidiano de cada um., e as funções da Admi-
nistração na organização.
COmpetênCias 
Conhecer a Administração e seus conceitos.
Habilidades 
Analisar a aplicação da administração e seus recursos, e 
a melhor forma da aplicabilidade destas funções.
administração geral
AdministrAção e o 
AdministrAdor – Funções 
dA AdministrAção
parte 1
A administração é uma ciência das mais abrangentes 
existentes do conhecimento humano, ela interfere no 
cotidiano do homem, das coisas, da produção, dos re-
cursos naturais e tudo que os cerca. O administrador é 
o gestor, a cabeça pensante, o organizador, o analista de 
causas e efeitos desta ciência; ao mesmo tempo, exige-
-se dele a constante integração do conhecimento com a 
evolução e transformação de todos estes componentes.
para Começar
Antes de falar de administração, quero levar você a uma 
reflexão da atual conjuntura do planeta e do homem 
que nele vive.
Sem considerar, nesta introdução, o passado recente, 
mas a modernidade e pós-modernidade, em momento 
de fluxos incomensuráveis de informações e o medo 
com que convivemos no dia a dia da incerteza e ansieda-
de de um futuro desconhecido.
Tudo que acreditamos está alicerçado no conhecimen-
to empírico até então experimentado. No entanto, não 
podemos deixar de lado a teoria, legado de pensadores 
e grandes autores nesta ciência gratificante e estimula-
dora do crescimento e desenvolvimento social. Ciência 
que estuda e retrata o homem, em seu comportamento, 
suas habilidades, seus instrumentos e ferramentas na 
ação de administrar.
As incertezas nos remetem a um túnel cuja luz fica dis-
tante, quando nos referimos ao futuro. Não só do homem 
em si, mas em todo o universo que o cerca, na desen-
freada ânsia do novo, do consumismo e, consequente e 
inconsequentemente, na destruição do meio ambiente.
O legado teórico dos pensadores na administração e 
relacionamentos humanos, a modernização nos setores 
produtivos aliados às inovações e tecnologia, nos leva a 
uma reflexão mais profunda. Isso, no que se diz respeito 
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 4
ao perfil profissional de administrador na atualidade, suas aptidões, no-
vos conceitos, quebras de paradigmas, conhecimentos, e acima de tudo, 
preocupado com o bem-estar social e profissional das pessoas.
E isso tudo chega até você ou passa longe?
É uma preocupação que o aflige?
Existe uma receita pronta para este perfil profissional em especial ou 
tende a curto ou médio prazo a mudar o que temos pronto hoje?
Você já analisou a administração do ponto de vista do seu dia a dia?
Façamos o seguinte: enquanto desenvolvemos a matéria, sempre se 
imagine no foco da atenção, como o administrador de uma empresa fic-
tícia, partindo primeiramente da organização (arrumação) do seu quarto. 
Esse é um departamento seu na empresa em que você trabalha (sua casa) 
onde outras tantas pessoas (funcionários) fazem parte do seu cotidiano 
(pais, irmãos e amigos).
Para começar, faça uma breve reflexão deste pequeno texto e guarde 
com você, pois certamente servirá para outras situações:
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o 
que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (Willian Edwards Deming)
ConCeito
A administração está presente em todos os cenários de 
uma sociedade, seja no lar, na empresa e em diversas orga-
nizações da sociedade.
A administração é universalizada com objetivos focados 
a facilitar sua operacionalização não como um fim, mas um 
meio conciliador, tanto no entendimento como de sua con-
dução, onde se buscam menores custos e maior qualidade 
como resultados dentro do cenário proposto.
Pode-se considerar a administração como uma arte. Segundo Maximiano 
(2000), ela está ligada e dependente de habilidades e competências de 
pessoas. Algumas com mais ou menos talentos, desenvolvem seu papel 
no contexto global, despersonalizando a individualidade sobre o conjunto.
Segundo Chiavenatto (2003, p.26), “A administração é um produto típi-
co do século XX (...) os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já 
indicavam a importância da organização e administração da burocracia 
pública do antigo Egito”.
Administração hoje é uma das mais complexas áreas do conhecimen-
to humano, cheia de desafios e complexidades, pois lida com Produção, 
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 5
Finanças, Pessoal, Marketing, em várias modalidades e especialidades da 
ciência administrativa.
A harmonia nos conhecimentos traduz de alguma forma, a facilidade 
de se administrar, contribuindo com as necessidades da capacitação, pro-
fissionalização e especialização dentro do contexto geral e sistemático 
desta arte científica.
A mutação sofrida na sociedade ao longo dos anos se fez sentir tam-
bém na administração em todos seus níveis de atuação na sociedade 
como um todo. Essa tendência se acentua cada vez mais, em decorrência 
da era tecnológica, que provoca mudanças consideráveis, na postura e a 
maneira de se fazer resultados.
A nova administração, hoje e que se vislumbra no futuro, está foca-
da na operacionalização rápida, de baixo custo e de alta qualidade. Para 
tanto, faz-se necessário uma análise mais profunda, nos procedimentos 
e nos objetivos, para que a eficiência e eficácia (vocês conhecerão esses 
conceitos na próxima unidade) não se confundam.
Não há tempo e não se permite ficar paralisado pelos paradigmas anti-
gos; ao mesmo tempo, prepare-se para os novos padrões de forma mais 
eficiente; ao mesmo tempo, não se torne entrave para realização de no-
vos objetivos.
A administração é focada na estratégia, na habilidade de fazer, na as-
túcia, na visão crítica e analítica, em conceber a operação antes de ser 
realizada, em que a pergunta básica é quando, onde e porque fazer; não 
se deve confundir com a gestão, fase importantíssima nos resultados ad-
ministrativos, que é a parte tática (tato = saber moldar, dar forma a), pró-
xima dos conflitos e do paradigma.
Fundamentos
Parece complicado tudo isso, não? Calma! Vamos ter mais conceitos e ex-
plicações a respeito.
Quando nos referimos a controles, planejamento e organização de coi-
sas, afazeres, compromissos, trabalhos, produções, prestação de serviços, 
é comum e cotidiano utilizar a palavra administrar ou administração. Para 
entender seus conceitos, é preciso aprofundar no papel do administrador, 
das organizações e os processos de decisões.
COnCeitOs
Do Latim administratione, ação de administrar, princípios e normas para 
ordenação dos fatores de produção.
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 6
Administratio, Administrationis, rerum Curatio (tomar conta das coisas), 
amministrazione (italiano) Management (inglês).
A administração como ciência, é um braço importante das ciências hu-
manas, de relacionamento, ditos sociais, pois trata dos agrupamentos hu-
manos; por isso, ciência da Administração –muitas áreas são hoje suas 
ciências de base e apoio, como a Matemática Financeira, a Contabilidade, 
a Estatística, igualmente importantes para a ciência da Administração, a 
Psicologia e a Sociologia. Sem, contudo, esquecermos da Informática e Tec-
nologia da Informação, bases da modernização na administração atual.
São muitos, amplos e distintos os conceitos de Administração, mas em 
concepções e atuações que levam à mesma direção e contexto.
Como ciência social é aplicada e norteada por normas e funções dis-
ciplinadoras das funções gerais de produção. A Administração estuda e 
direciona empreendimentos e os recursos humanos com o objetivo de 
alcançar resultados eficazes com sustentabilidade de retornos diversos e 
acima de tudo com responsabilidade social.Fayol foi um dos pioneiros em conceituar e em definir as funções bá-
sicas do administrador na empresa ou organização: planejar, organizar, 
controlar, coordenar e comandar.
Outros conceitos de renomados autores:
 → Maximiano (2000, p. 25): “A administração é o processo ou atividade 
dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos”.
 → Chiavenatto (2003): “É a maneira de governar organizações ou parte 
delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso 
de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos 
de maneira eficiente e eficaz”.
 → Heilborn Lacombe (2006, p. 48): “Conjunto de princípios e normas 
que têm por objetivo, planejar, organizar, dirigir, coordenar e con-
trolar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para 
atingir um resultado comum”.
Nota-se que, desde Fayol, os princípios básicos ainda permanecem na Admi-
nistração atual, em que as variantes inseridas convergem às raízes principais 
que está no planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar.
A nova administração requer mais que um profissional técnico, precisa-
mos de gente com visão holística, que busque o desenvolvimento social, 
econômico e a sustentabilidade entre meio ambiente e produção.
Segundo Maximiano (2000, p. 25): “Administração é um processo ou ati-
vidade dinâmica, consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos 
. O processo de administração (ou administrativo) é inerente a qualquer 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncias_sociais
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncias_sociais
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fayol
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organizar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Controlar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenar
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Comandar&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organizar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Controlar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenar
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Comandar&action=edit&redlink=1
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 7
situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum obje-
tivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realização 
de objetivos por meio de aplicação de recursos”.
parte 2
A habilidade de fazer, prever e buscar soluções faz do administrador o 
interlocutor nas ações destas habilidades, atendendo às mudanças cons-
tantes que cerca o universo da administração geral. Estas e outras tantas 
habilidades são funções exercidas na administração, sempre em busca da 
harmonia do uso dos recursos disponíveis na empresa.
para Começar
Alguma vez, você parou para pensar se é ou não competente no que faz?
Você usa de sua eficiência ou eficácia para realizar suas tarefas diárias 
dentro ou fora de uma organização?
Podemos verificar a seguir, então você terá condições de avaliar e res-
ponder melhor tais questões.
Mais uma reflexão para iniciarmos esta unidade, aprofunde em seus 
conceitos pessoais e expanda estas palavras em seu cotidiano:
Ouça mais aquilo que você costuma ouvir, isso permite corrigir aquilo que você costu-
meiramente ouve; não ouça somente aquilo que você nunca ouviu, pois com certeza 
suscitará dúvidas frequentes. (Daltro O. Carvalho)
Funções na Administração: A administração é focada na estratégia, na habilidade 
de fazer, na astúcia, na visão crítica e analítica, em conceber a operação antes de ser 
realizada... (Daltro O. Carvalho)
As funções na administração sofrem mutações constantes, a exigência é cada vez 
maior na visão holística para administrar os conflitos de identidades, que se turvam 
diante de tantas inovações e a expansão das informações, não obstante a sua veloci-
dade das comunicações e quebra de paradigmas. (Daltro O. Carvalho)
Para que possamos adentrar nas funções principais na administração, 
é importante que se entendam e distingam os conceitos de eficiência e 
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 8
eficácia. Veremos mais profundamente no módulo quatro, mas abaixo 
uma breve conceituação.
Sua distinção mostrará, no decorrer deste livro, a busca de resultados 
mais específica de um administrador, dos gestores, da produção e do ne-
gócio em si:
 → Eficiência: qualidade ou capacidade (de alguém, um dispositivo, 
um método etc.) de ter um bom rendimento em tarefas ou traba-
lhos, com um mínimo de dispêndio com tempo, recursos, energia 
(segundo o Dicionário Digital Aulete). Interfere na decisão de como 
os recursos disponíveis serão utilizados. Faz parte desse processo a 
eficiência das ações, voltada à realização dos objetivos. Para tanto, 
deverá dispor de ferramentas e recursos necessários para obtenção 
de resultados, como a formação profissional e a infraestrutura para 
reforços do trabalho proposto.
 → Eficácia: capacidade de produzir o efeito desejado ou esperado; ca-
pacidade de realização de tarefas com eficiência, com bons resulta-
dos (segundo o Dicionário Digital Aulete). É certamente, a relação en-
tre os resultados obtidos frente aos objetivos iniciais. Antes, porém, 
deve-se ter em mente os objetivos e os resultados esperados. São 
resultados finais, a produtividade, exiguidade esperada, a satisfação 
final dos objetivos executados, cujos benefícios são a sua extensão 
e sua permanência.
O mundo em transformação é a retórica mais comentada. Até que ponto 
o mundo mudou e até que nível se consegue acompanhar as evoluções e 
mudanças que nos cercam?
As funções na administração também sofrem essas mutações, onde 
a exigência é cada vez maior na visão holística (visão do todo), a necessi-
dade de administrar os conflitos de identidades, que se turvam diante de 
tantas inovações, a expansão das informações, não obstante a velocidade 
das comunicações, e quebra de paradigmas.
As instituições sem organização, estatutos, regras, regimentos internos, 
mas que apregoam e se alicerçam nos conceitos coletivos sociais, nos inte-
resses sociais e ambientais, devem suplantar esses interesses particulares.
Dessa forma, os conceitos da Administração, ao longo do tempo, se 
aprimoram, não extinguindo suas bases conceituais, onde o bem-estar 
social, ou seja, o homem como parte principal deste processo, deva estar 
em constante análise e verificação, para que não se perca o foco de seus 
princípios básicos sociais (Chiavenatto, 2004).
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 9
Tradicionalmente, segundo renomados autores, consideram-se as 
principais funções conceituais na administração como base em seus pro-
cessos, que em sua evolução não as anulam, mudando somente as con-
cepções de resultados e o uso tecnológico, onde permeiam a concepção 
crítica e analítica em seus resultados:
 → Planejamento;
 → Organização (estruturação);
 → Direção;
 → Controle.
FUndamentOs e COnCeitOs
Para que possamos entender mais a respeito, faz-se necessário aprofun-
darmos cada uma dessas funções, simples na teoria, mas complexas na 
aplicabilidade.
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: pla-
nejar, organizar, controlar, coordenar.
Vamos por conceitos de cada uma delas:
planejamentO
Antes de iniciar qualquer processo, é necessário uma análise antecipada 
de quais os objetivos propostos, independentes da atividade. O planeja-
mento dará sustentação à realização desse processo, avaliando custos, 
tempo de execução, formas e operacionalização, bem como políticas a 
serem adotadas para o resultado final ser o mais próximo ao esperado. 
O planejamento é intimamente ligado à estratégia, deve-se saber os ob-
jetivos e os resultados, se preciso, recrutar o envolvimento, de todas ou 
parte, das áreas da organização. A forma de obter resultados esperados 
é fazê-los acontecer.
Para que seja possível a estratégia no planejamento é preciso alguns 
cuidados e orientações. Como princípiosbásicos para seus efeitos são ne-
cessárias informações para criar uma espinha dorsal. Essa espinha nutrirá 
toda sequência do planejamento, a interpretação e análises dos dados, 
as habilidades nas decisões e o papel fundamental para isso. É a perfeita 
junção da capacitação e conhecimento para o processo que direcionará 
aos resultados esperados.
Tipos de planejamenTo
 → Estratégico: normalmente sua execução é mediata e de longo pra-
zo, dependendo da natureza, objetivos e operacionalidade e, acima 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fayol
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organizar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Controlar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenar
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 10
de tudo, das prioridades elencadas pela organização em decorrência 
aos impactos possíveis no projeto organizacional.
 → Tático: execução em médio prazo. O objetivo é traduzir, tornar cla-
ras as decisões estratégicas como efetivas e sua implementação pe-
los mais diversos setores ou departamentos envolvidos e de forma 
focada e específica, possibilitando assim, tomadas de decisões mais 
acertadas e com índice menor de erros. No tático, existe um menor 
nível de incerteza para as tomadas de decisões.
 → Operacional: são os recursos e esforços direcionados, aplicados em 
cada setor preestabelecido. É uma ação em curto prazo, com menos 
dificuldades decisórias (pois são acompanhadas e revisadas em pe-
riodicidade maior), diferente da anterior em médio prazo. Suas de-
cisões são técnicas, contrário às estratégicas, que podem ter cunho 
político inclusive.
OrganizaçãO
É a alocação dos recursos existentes, a realização do processo de forma 
equalizada. Conceitua-se também como a arrumação de forma cons-
ciente, ordenada, que se possa, dentro do tempo e operacionalidade, 
estar a pronto para o perfeito andamento, de acordo com o planejado 
para sua execução.
Considera-se a organização como um dos fatores principais para a 
eficiência da operação como também, da eficácia em seus resultados. 
Dispor da estrutura e este conjunto de recursos requer disciplina e oti-
mização em que se deve pautar coerência entre os fatores organizacio-
nais, recursos financeiros, políticas adotadas, hierarquia e a participação 
da departamentalização, onde cada um terá papel preponderante no 
sucesso organizacional.
direçãO
A forma de se convergir aos resultados planejados e propostos é dirigir, 
criar meios de orientações direcionadas, para que não se perca o rumo 
ou não se atenda às normas especificadas para a realização do processo.
Nesse contexto, dirigir é moldar a cooperação entre todos e a utilização 
correta das ferramentas dispostas, e também, a motivação das pessoas 
envolvidas, a atmosfera ambiental, das potencialidades individuais com 
o sincronismo à missão e tarefas voltadas à realização e apuração dos 
objetivos propostos.
Para dirigir, quando os envolvimentos de vários fatores se entrelaçam, 
faz-se necessário uma boa elaboração de planos, conscientes e exequíveis 
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 11
dentro da realidade da empresa, pessoas perfiladas em equipe cujos ob-
jetivos devam ser comuns.
A responsabilidade deve ser de todos, de forma responsável, na qual 
cada um dos envolvidos tenha sua parcela de comprometimento; se as-
sim for, evitará que o barco (empresa/projeto) fique à deriva ou se contra-
ponha aos objetivos gerais e estratégicos.
COntrOle
O controle permite a segurança, facilita a verificação e avaliação nas me-
tas em andamento, se estão sendo cumpridas, através dos mecanismos 
necessários para respostas aos padrões predeterminados e de decisões 
que efetivem o andamento do processo. Nas situações anteriores, no con-
trole houve a peculiaridade do conhecimento, do todo no projeto elabora-
do, desde seu planejamento estratégico, para que, em caso de necessida-
des de situações corretivas, possa operar de forma imediata e inconteste, 
evitando ocorrências fortuitas, imprevistas.
É possível, com o controle, abortar situações que conflitem com os 
objetivos, fazer correções no andamento do processo, ajustes de custos, 
retomarem a qualidade, normalmente se acompanha os fatos e aconteci-
mentos em dado momento até o processo finalizado. O controle possibi-
lita também a recondução à normalidade operacional e cumprimento das 
metas propostas, em caso de desvios, do desempenho e principalmente, 
o controle de atos e ações dos membros participantes.
Vários são os controles que podem ser adotados pela empresa, sempre 
com a capacidade de gestão no processo, como operacional, estratégico, 
administrativo, produtivo, de qualidade e ambiental.
DiCa
Cada empresa ou organização tem formas mais ou menos 
apuradas ou técnicas de fazer uso dessas funções, não fu-
gindo da base teórica que mencionamos anteriormente.
atenção
A tecnologia, sistemas e softwares existentes e utilizados 
atualmente somam cada vez mais para a eficiência de pa-
drões e resultados na organização.
antena 
parabóliCa
Um bom administrador sempre é bem informado. Está co-
nectado com o seu micro e macroambiente.
Necessita uma busca constante de informações que so-
mem com as suas, novidades, métodos, que podem tam-
bém modificar antigos conceitos e práticas, A transforma-
ção e mudanças constantes em todo um sistema exigem 
dele esse jogo de cintura.
Você busca esse tipo de informação?
Atualiza-se constantemente?
Já leu alguma revista específica no tema?
Sugiro leituras constantes, que enriqueçam seus conhe-
cimentos, de forma mais abrangente, não necessariamen-
te técnica, como as revistas Carta Capital, Exame, cadernos 
econômicos dos jornais, onde poderá notar as mudanças 
constantes nas organizações, no mercado, no comporta-
mento humano e muitas dicas importantes, que você pode 
usar no seu ambiente de trabalho e de relacionamentos.
Pensar nas próprias atividades diárias dá a visão da neces-
sidade anterior à execução, com o objetivo de onde se quer 
chegar, não é mesmo?
Organizar todas as atividades que você necessita execu-
tar fará você ver que facilita, sobremaneira, detalhar seu 
plano de ação, para posterior execução, aí sim sua margem 
de acerto será maior e acima de tudo, seus custos serão 
menores de uma forma geral. A organização, obrigatoria-
mente, deve ter todos esses parâmetros definidos previa-
mente, para sua execução ou operacionalização posterior, 
garantindo assim os resultados esperados.
e agora, José?
Bem, este foi um começo, mas as coisas não param por 
aqui. Já temos os conceitos, que tal a gente conhecer, jun-
tos, as funções da administração, que são importantíssimas, 
no resultado final de qualquer empreendimento, no suces-
so e resultado positivo, no empreendedorismo.
As funções da administração são...
Bem, isso você verá na próxima unidade.
Que tal uma revisão geral no conteúdo dado para facilitar 
novos desafios?
Como vimos nesta unidade, é muito importante organizar, 
preparar o terreno para trabalhar, de forma que, com ob-
jetivos planejados, a competência na execução é bem mais 
garantida que feito de forma tresloucada ou inconsequente.
Bem, passaremos, a seguir, ao estudo mais teórico, das 
origens clássicas e científicas da administração, onde pode-
remos conhecer um pouco mais de nossos pensadores e 
homens que fizeram história nesta área tão importante, tão 
nova e, ao mesmo tempo, complexa, que é a administração.
Sugiro que façam, além das leituras com material de 
apoio, pesquisas mais aprofundadas no tema de “Princípios 
e Evolução do Pensamento Administrativo”, que dará a você 
mais bagagem para o entendimento e o atual comporta-
mento organizacional e de gestão empresarial.
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 14
glossário
Alocação: determinar, destinar (algo, al-
guém, tempo) para um fim específico.
Analítico: lógica formal (Aristóteles).Ciência 
das formas do entendimento (Kant).
Apregoar: indicar como bom.
Astúcia: habilidade maliciosa para não se 
deixar enganar ou surpreender; esperte-
za, sagacidade.
Conotação: o mesmo que compreensão (con-
junto de características definidoras); Ideia 
ou sentimento que uma palavra ou coi-
sa pode sugerir; significado suplementar 
que se atribui a uma palavra, expressão 
ou objeto, por se estabelecer algum tipo 
de associação com outras palavras.
Despersonalizar: fazer perder a identidade 
pessoal, tanto da organização como da 
pessoa.
Empírico: que provém de experiência prática 
ou de observação, e não de conhecimento 
teórico.
Entrave: obstáculo, empecilho, estorvo.
Equalizado: diz-se de algo tornado unifor-
me (modelos equalizados); uniformizado; 
igualado.
Exequível: que se pode executar.
Foco: com a atenção ou interesse voltado 
para um tema ou assunto específico.
Habilidades: capacidade de fazer alguma 
coisa benfeita, com profissionalismo, boa 
vontade, capacidade para contornar algu-
ma situação embaraçosa ou constrange-
dora.
Minimizar: diminuir os impactos, os custos.
Mutação: mudança.
Papiro: manuscrito antigo gravado sobre as 
folhas de uma planta aquática da família 
das ciperáceas, das quais se faziam folhas 
(papiros) para escrever e desenhar.
Paradigma: padrão que serve como modelo 
a ser imitado ou seguido.
Perfilado: alinhado ao objetivo proposto.
Permear: está no meio, faz parte, colocar no 
meio.
Preponderante: que tem mais importância, 
mais influência decisiva, mais valor ou 
consideração.
Sincronismo: simultaneidade de dois ou 
mais fenômenos ou acontecimentos.
Sistemático: que revela método, organiza-
ção intelectual (conhecimento sistemáti-
co), com uma linha racional de trabalho ou 
operacionalização, dentro da organização.
Tática: saber moldar, dar forma, saber como 
fazer, a maneira de operacionalizar.
Tresloucado: diz-se do que não tem juízo ou 
razão (gesto tresloucado); desvairado; en-
louquecido.
Universalizado: usado pela maioria das or-
ganizações; que passou a ser usado por 
todos.
Visão Holística: é a visão do todo, abran-
gente, global. Exemplo: o diretor da em-
presa ou o seu gerente-geral, deve co-
nhecer seus produtos, seus fornecedores, 
o mercado que atua, sem a necessidade 
de especialização técnica, entendimento 
total em cada uma das áreas, mas sim, 
o conhecimento suficiente para buscar 
informações corretas para a tomada de 
decisão.
Vislumbre: percepção, visão, entendimento.
reFerênCias
AULETE, C. �Dicionário contemporâneo da Lín-
gua Portuguesa. Versão Digital. Disponí-
vel em: <http://www.auletedigital.com.br> 
Acesso em 16 mai. 2010.
COELHO, M. �A essência da administração – 
conceitos introdutórios. São Paulo: Sarai-
va, 2008.
http://www.auletedigital.com.br
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 15
CHIAVENATTO, I. �Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J.� Adminis-
tração: princípios e tendências. São Pau-
lo: Saraiva, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. �Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, R. O. �Teorias da Administração. São 
Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.
gestão empresarial
administração geral
abordagens teóricas 
na administração
2
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Discutir a evolução do pensamento administrativo.
COmpetênCias 
Analisar e criar parâmetros nas teorias da administração.
Habilidades 
Descrever os conceitos históricos da administração.
administração geral
abordagens teóricas 
na administração
ApresentAção
É importante conhecer os meandros da ciência administra-
tiva, suas origens, precursores, pensadores e administrado-
res que fizeram da ciência administrativa uma verdadeira 
arte. Conhecer um pouco de suas origens, capacita-nos a 
entender a evolução histórica da administração, seus con-
ceitos, erros e acertos e, ao longo do tempo, e seus princi-
pais personagens, que marcaram época com suas teorias.
pArA ComeçAr
Para que possamos acompanhar essas transformações na 
administração é necessária uma análise mais específica nas 
abordagens que nortearam ao longo do tempo a adminis-
tração de forma geral, definindo as Teorias Gerais da Admi-
nistração, que aqui se elencam as mais representativas no 
contexto geral deste estudo.
teOrias gerais da administraçãO
A teoria geral da administração é dividida nas seguintes 
abordagens:
 → Clássica e Científica, com os precursores Frederick W. 
Taylor e Henri Fayol;
 → Comportamental ou Humanística, com os precursores 
Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Stalker e Abraham 
Maslow, MacGregor e Likert;
 → Neoclássica, com os precursores Peter F. Drucker, 
Willian Newman, Ernest Dale e Ralph C. Davis, Louis Al-
len e George Terry;
 → Contigencial, com os precursores Alfred Chandler, Tom 
Burns e G. M. Stalker e Paul Laurence e Jay Lorsch;
 → Desenvolvimento organizacional, com Leland Bradford;
 → Nova administração, com Idalberto Chiavenato e Geral-
do Caravantes.
Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 4
abordagens
clássica e 
científica
Frederick W. Taylor
Henri Fayol
comportamental 
ou humanística
Alfred Chandler, Tom 
Burns e G. M. Stalker
Abraham Maslow, 
MacGregor e Likert
neoclássica
Peter F. Drucker, Willian 
Newman, Ernest Dale
Ralph C. Davis,
Louis Allen e George Terry
contingencial
Alfred Chandler, Tom 
Burns e G. M. Stalker
Paul Laurence
e Jay Lorsch
desenvolvimento 
organizacional Leland Bradford
nova 
administração
Idalberto Chiavenato
Geraldo Caravantes 
Na figura acima podemos conhecer os precursores de cada teoria e abor-
dagem nos conceitos teóricos da administração ao longo dos tempos até 
a atualidade.
Em algum momento, você pode se perguntar: para que estudar e co-
nhecer teorias antigas, conceitos centenários? Para que e em que se usa-
riam tais conhecimentos e conceitos?
Primeiro, temos que ter em mente que a evolução constante tem como 
alicerce e suporte conhecimentos já adquiridos, que, ao transformar, 
adaptar ou mesmo recriar os conceitos, fazem necessário voltar às suas 
origens, e dessa forma, interpretar melhor as teorias, e como eram vistas 
na época de sua utilização.
Segundo, os conhecimentos teóricos validam os experimentos e apri-
moram novas transformações, de forma que as administrações dos con-
flitos conceituais se tornaram a forma de aprimoramento cada vez mais 
rápida em sua aplicabilidade nas organizações.
Terceiro, a evolução tecnológica e a busca constante do desenvolvi-
mento e da responsabilidade social surgem de forma constante; novos 
paradigmas teóricos a serem estudados.
Figura 1. Abordagens 
e teorias.
Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 5
Dito isso, faremos um breve estudo de todas as elencadas, de forma 
simples e bastante conceitual, para que facilite o discernimento entre 
cada uma delas.
FundAmentos
Vamos por etapas:
1. abOrdagem ClássiCa e CientífiCa
Os precursores da abordagem clássica e científica foram Frederick W. 
Taylor (1856-1915), com sua obra Shop Management (Gerência de Fábrica), 
lançada em 1903 que dá início à Escola da Administração Científica.
Também Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion In-
dustrielle et Generale, publicado em 1916, origina a Teoria Clássica da Ad-
ministração.
Segundo Chiavenato (2003 p. 48), ambos partiram de pontos de vistas 
diferentes, apesar de não terem se comunicado. Em função dessas duas 
correntes, formaram as bases da Abordagem Clássica da Administração, 
desdobrada em duas orientações diferentes: a científica (formada por en-
genheiros) e outra corrente formada por anatomistas e fisiologistas da 
administração.
Henry Ford foi um importante engenheiro americano. Nasceu em 30 de 
julho de 1863, na cidade norte-americana de Springwells; faleceu em 7 de 
abril de 1947. Produziu seu primeiro automóvel em 1892.Ford se preocupou com os custos finais do produto, buscando, assim, 
na produção em escala, definir uma linha de montagem, onde seus custos 
possibilitaram produzir mais e vender mais barato.
Com esse modelo de produção em massa, os funcionários cumpriam 
pequenas etapas no processo de produção, e não se exigia qualificação, 
que aumentava seus custos.
Esse processo de produção pode ser entendido melhor assistindo o 
filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, onde se verifica a falta de 
qualificação na produção e o ato contínuo e repetitivo na mão de obra 
empregada na produção.
O fordismo foi substituído, na década de 80 do século XX, pelo Toytis-
mo, que modificou consideravelmente o sistema de produção colocando 
custos e qualidade como metas principais.
Principais focos das abordagens Científicas e Clássicas:
Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 6
CientífiCa
Preocupações primordiais:
 → Estudo do tempo padrão de produção;
 → Supervisão funcional;
 → Padronização de ferramentas e instrumentos;
 → Delineamento da rotina de trabalho;
 → Planejamento de tarefas e cargos;
 → Tarefas associadas a prêmios.
teoria ClássiCa
As principais atividades do corpo empresarial:
 → Técnica: produção de bens ou de serviços;
 → Comercial: compra, venda e troca;
 → Financeira: procurar e aplicar capital;
 → Segurança: proteção da propriedade e das pessoas;
 → Contábil: registros, balanços, custos e estatística;
 → Administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
2. COmpOrtamental OU HUmanístiCa
O foco principal é o homem na organização e seu bem-estar. O compor-
tamento humano nas organizações levou vários autores, como Herbert 
Alexander Simon (precursor da teoria humanística), seguido por G. M. 
Stalker, Douglas MacGregor e Rensis Likert a estudar com mais profun-
didade o impacto no microambiente do trabalho sobre o operário, com 
relação ao seu bem-estar e a produtividade.
Outro expoente na abordagem humanística foi Abraham Harold Mas-
low, nascido no Brooklyn, NY, em 1/4/1908 e falecido em 8/6/1970; foi 
um dos fundadores da Psicologia Humanística nos anos de 1960, autor 
da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, onde apresenta o 
homem autorrealizado em suas necessidades básicas.
Dentre esses estudos, destacam-se também a preocupação da intera-
ção do homem no meio organizacional. A importância dada aos grupos, 
sua interação, motivação em equipe, liderança, comunicações e dissemi-
nação de informações e dinâmica de grupo (Chiavenato, 2003).
3. abOrdagem neOClássiCa
O verdadeiro papel do administrador, sua prática, cumprimento de ob-
jetivos, propositura de realizações, foco de resultados, são as premissas 
básicas nesta abordagem.
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/stalkergm.htm
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/stalkergm.htm
Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 7
A principal referência é Peter F. Drucker, com a preocupação maior de 
formatar a empresa, com suas características funcionais e operacionais. 
Outros expoentes na Teoria Neoclássica são: Willian Newman, Ernest 
Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry.
Mais à frente, vocês aprofundarão mais no tema do sistema organiza-
cional, seus tipos e características.
4. abOrdagem COntingenCial
Primeiramente, vamos definir a palavra contingência. Segundo o dicioná-
rio Aulete Eletrônico é eventual, temporário, contingente.
Os pioneiros da Teoria Contingencial são Alfred Chandler, Tom Burns 
e G. M. Stalker, Paul Laurence e Jay Lorsch.
Segundo Chiavenato (2000, p. 498), “A abordagem contingencial salien-
ta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclu-
sivo modelo organizacional[...]”. Isso quer dizer que um modelo específico 
de uma empresa X, não necessariamente será validado ou terá resultados 
positivos pelo fato de ter dado certo na empresa Y, diz ainda: “Diferentes 
ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais”.
Cada empresa ou organização moldará seu próprio modelo, que aten-
da às necessidades operacionais, de acordo com seus recursos, sejam 
tecnológicos, humanos e financeiros.
A teoria da Contingência realça a necessidade da responsabilidade am-
biental, a resposta do funcionário no que tange a capacidade evolutiva, 
flexibilidade e facilidade de adaptação aos ambientes internos, focando 
principalmente estas capacidades ante a evolução tecnológica e sua im-
plementação dentro da empresa.
5. desenvOlvimentO OrganizaCiOnal
Toda organização, seja de pequeno, médio ou grande porte, tende-se a 
aprimorar e buscar o desenvolvimento e crescimento.
Para tanto, várias situações podem conflitar para se atingir tais objeti-
vos, como por exemplo, mudanças na cultura organizacional da empre-
sa, que passa a ser um processo lento e trabalhoso em sua implantação. 
Para explorar a capacidade e potencialidade de seu conjunto interno 
(recursos – pessoas) é necessário transpor tais obstáculos, senão há o 
risco de fracasso.
A mudança organizacional planejada deve ser feita de forma participativa 
e democrática, é importantíssima essa cooperação entre departamentos e 
pessoas que participam da organização. Essa interação independe dos ní-
veis de seu servidor na empresa, onde se apresenta uma variedade muito 
grande de culturas, desde crenças, lideranças, relacionamento e comporta-
mentos diversos; por isso, a necessidade de ser de forma participativa.
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/burnstom.htm
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/stalkergm.htm
Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 8
Vale aqui destacar outras situações: administração de conflitos inter-
nos através de negociações, descentralização de decisões, responsabi-
lidade dimensionadas em grupos, necessidade de contínua adaptação, 
desenvolvimento em equipes.
Vários autores se destacaram com obras no assunto, como Richard 
Bekhard e Leland Bradford, entre outros.
6. nOva administraçãO
Várias são as perspectivas da administração no futuro, em função da tec-
nologia e, cada vez mais, pela rapidez e fluidez da informação.
A capacidade de o homem interagir com as mudanças, com a tecnolo-
gia e, acima de tudo, a sustentabilidade social é o principal escopo para a 
nova administração.
“A teoria administrativa tradicional não contempla o bem-estar das pes-
soas e parte dos executivos está voltada para eficiência e eficácia e esque-
cem o seu próprio bem-estar e das pessoas que estão ao redor, já a nova 
administração tem três objetivos: viver, viver bem e viver melhor”, explica 
Geraldo Caravantes1.
No mundo global, fusões de empresas e a expansão do mercado exi-
gem cada vez mais a adequação de novas fórmulas para a organização.
A quebra de barreiras e fronteiras das comunicações e da velocidade 
da informação requer contínua quebra de paradigmas organizacionais, e 
um posicionamento holístico com a realidade atual.
No final deste livro, apresentaremos as tendências da nova adminis-
tração, de forma mais aprofundada, que após estudar o conteúdo deste 
trabalho, você poderá ter uma concepção formatada do futuro da admi-
nistração.
dica
Assista antes ao filme Tempos modernos, de Charles Cha-
plin, que proporcionará a você uma noção exata, do mecani-
cismo, da fadiga humana, da capacitação operária da época, e 
poderá fazer um juízo melhor das teorias da unidade de hoje.
Para que você possa se aprofundar mais nas teorias da Ad-
ministração Científica e Clássica, leia o capítulo III do livro de 
Chiavenato: Introdução à Teoria Geral da Administração.
1. Entrevista de 
Geraldo Caravantes, 
disponível em 
http://www.
mauriciodenassau.
edu.br/noticia/listar/
rec/1175 acesso 
em 17/5/2010. 
Caravantes é o 
criador da Teoria da 
Nova Administração 
Moderna, Ph.D pela 
Universidade do 
Sul da Califórnia.
http://www.mauriciodenassau.edu.br/noticia/listar/rec/1175
http://www.mauriciodenassau.edu.br/noticia/listar/rec/1175
http://www.mauriciodenassau.edu.br/noticia/listar/rec/1175
http://www.mauriciodenassau.edu.br/noticia/listar/rec/1175Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 9
Chiavenato2, no capítulo 19, da Introdução à Teoria Geral da Administra-
ção, abre o capítulo com a pergunta: “Para onde vai a TGA? – Em busca da 
competitividade”.
Administradores, empresários e gestores, questionam a todo instante, 
o que se exigirá mais.
Em momentos de turbulências, internas e externas, e que, com o ad-
vento “globalização”, os efeitos são gerais e a rapidez sentida é incontestá-
vel, independe da origem, afeta mercados, empresas públicas e privadas 
e todo um sistema organizacional.
Essas mudanças constantes exigem atenção e perspicácia, conhe-
cimentos, visão; mas isso tudo gera incertezas e medos. Para tanto, é 
necessário um amplo estudo estratégico organizacional, criar alicerces 
para enfrentamento de situações inesperadas, preparo, técnica e lógica 
na administração.
atenção
O desafio está lançado. Você está pronto para quebrar pa-
radigmas, vencer as resistências e mudar sua própria cultura 
organizacional?
2. Chiavenato é 
também um dos 
modeladores e 
norteadores da “Nova 
Administração”.
antena 
pArAbóliCA
Sugiro você ler as revistas Isto é Dinheiro, Carta Capital, 
Você S/A, e verá que o mundo converge para novos mo-
delos de competitividade, modelos organizacionais, ca-
pacitação profissional, mostra-nos a constante mutação 
de mercados e também dos perfis profissionais.
É importante a interação de conhecimentos teóricos 
e buscar em si mesmo, a concepção da necessidade de 
mudanças, e quais os níveis dessas mudanças, para que 
não sejam pesadas demais para implementá-las, evitan-
do assim o fracasso e a desmotivação de seguir o cami-
nho rumo ao futuro.
e AgorA, José?
Bem, já vimos quase tudo de teorias administrativas, ago-
ra, que tal a gente se preparar para o próximo módulo.
O tema central é o Sistema Organizacional, onde re-
tornaremos o assunto de eficiência e eficácia, que já ti-
vemos uma pequena canja do assunto.
Vamos lá... Continue firme, não solte o leme do barco, 
pois não há tempo para ficar à deriva.
Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 11
glossário
Abordagem: modo como é tratado determina-
do assunto.
Alicerce: aquilo em que algo se apoia; aquilo 
que dá firmeza, segurança, solidez; base; 
fundamento.
Aprimorar: fazer ou deixar melhor (qualidade 
de) algo ou alguém (inclusive si mesmo); 
tornar(-se) primoroso; aperfeiçoar(-se).
Delineamento: primeiro projeto de uma obra.
Discernimento: capacidade de perceber, com-
preender com facilidade; perspicácia.
Disseminação: difusão, propagação, vulgariza-
ção de ideologia, teoria, visão de mundo etc.
Escopo: alvo, ponto que se pretende atingir; fi-
nalidade, objetivo; propósito; intuito.
Expoente: pessoa eminente em área profissional.
Formatar: estabelecer o formato de.
Fusões: união total, de agremiações, empresas, 
formando uma só unidade.
Implementação: executar, colocar em prática 
(plano, projeto).
Interagir: desenvolver ação recíproca; inter-
-relacionar-se.
Nortear: orientar(-se), dirigir(-se), regular(-se).
Paradigma: padrão que serve como modelo a 
ser imitado ou seguido.
Perspicácia: qualidade de quem é perspicaz, de 
quem é capaz de observar com argúcia, de 
compreender as coisas; argúcia; clarividên-
cia; esperteza; lucidez.
Precursores: que antecipa, sinaliza ou dá início 
a novos conceitos, situação, técnicas, com-
portamentos.
Premissas: ideia ou fato inicial de que se parte 
para formar um raciocínio.
Propositura: ação ou resultado de propor; pro-
posição.
Salientar: tornar(-se) saliente, destacado, ou 
notável; destacar(-se).
Sustentabilidade: modelo de desenvolvimento 
que busca conciliar as necessidades econômi-
cas, sociais e ambientais de modo a garantir 
seu atendimento por tempo indeterminado 
e a promover a inclusão social, o bem-estar 
econômico e a preservação dos recursos na-
turais; desenvolvimento sustentável.
Tange: diz respeito a.
Turbulência: agitação intensa e desordenada 
nos mercados, economia etc.
reFerênCiAs
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.
PORTAL FACULDADE MAURÍCIO DE NASSAU. Ca-
ravantes discute Administração Mo-
derna. Disponível em <http://www.
mauriciodenassau.edu.br/noticia/exibir/
cid/1/nid/1175>. Acesso em: 17 mai. 2010.
gestão empresarial
administração geral
o sistema organizacional
3
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Discutir o conceito de sistema e sua aplicação na Admi-
nistração.
COmpetênCias 
Analisar a organização a partir do conceito de sistema 
organizacional.
Habilidades 
Descrever os componentes de um sistema. Aplicar o 
conceito de sistema à organização.
administração geral
o sistema organizacional
ApresentAção
O conceito de sistema é amplamente utilizado para a 
compreensão do mundo no qual vivemos. Sua aplicação 
na ciência da Administração teve um impacto significa-
tivo. Nos primórdios do desenvolvimento desta ciência, 
o conhecimento da organização e seu desenvolvimento 
eram limitados, no entanto, como você verificará nesta 
unidade, com a compreensão da organização como um 
sistema vivo, complexo e probabilístico a gestão inclui 
variáveis antes não consideradas, mas potencialmente 
benéficas ou maléficas à organização.
pArA ComeçAr
Você reparou que a palavra “sistema” é utilizada em vá-
rios contextos?
Veja as seguintes manchetes de jornal:
Sistema para inscrições no Enem opera normalmente, 
diz MEC.
Sistema do Flamengo dependerá do Corinthians, afirma 
Mano Menezes.
Sistema seria uma palavra sem significado e, portanto, 
poderia ser utilizada como um “curinga”?
Agora avalie os seguintes exemplos:
1. Sistema solar;
2. Sistema educacional; e
3. Sistema respiratório.
Sem se preocupar com o significado da palavra “siste-
ma”, você já pode ter conversado sobre:
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 4
 → O sol e seus planetas (1);
 → A avaliação no ensino fundamental (2);
 → A influência do cigarro nos problemas pulmonares (3).
Esses são assuntos comuns do nosso cotidiano e se referem aos sistemas 
de numeração correspondente. Trocamos ideias sobre esses assuntos 
sem nos preocupar que cada um deles se refere a sistemas.
Você sabe que os sistemas citados não são iguais e pode estar se per-
guntando:
 → Por que assuntos tão diversos utilizam a palavra “sistema”?
 → O que estes sistemas têm em comum?
 → Afinal, o que significa sistema?
Este módulo se inicia com o conceito de sistema que foi responsável por 
uma mudança na maneira das pessoas verem o mundo e tem ajudado os 
administradores a compreender como é a organização e como ela pode 
ficar mais forte.
FundAmentos
Talvez a parte inicial deste assunto possa parecer um pouco abstrata. 
Não se preocupe. Todo mundo que tem contato pela primeira vez com 
o conceito de sistema apresenta as mesmas dificuldades. É um conceito 
complexo, mas você vai ver que ele é muito útil para o entendimento das 
organizações.
Para facilitar sua compreensão, serão apresentados os componentes 
do sistema e vários exemplos de sistemas.
Além disso, recomendamos que você também procure pensar em ou-
tros exemplos.
Então, vamos às definições!
O sistema
Certo (2003) define sistema como: “um conjunto de partes interdependen-
tes que funcionam como um todo para algum propósito”. É uma combina-
ção de elementos que forma um todo unitário.
Chiavenato (2004) destaca que os elementos, as relações entre eles e 
os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fundamentais da de-
finição de um sistema.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 5
Ao estudar os elementos do sistema procure observar a figura 1.
Os elementos que constituem um sistema são:
 → Entradas: são os elementos necessários ao funcionamento do siste-
ma e que o sistema recebe de seu mundo exterior. As entradas não 
fazem parte do sistema, elas vêm de fora do sistemae são necessá-
rias para que ele exista;
 → Caixa-preta: local onde acontece um processo ou vários processos, 
e cujos elementos são desconhecidos por quem está fora do sis-
tema, ou seja, eles só podem ser conhecidos ao se abrir a caixa-
-preta (Caixa-preta é um conceito parecido com a caixa de gravação 
de aviões). Quando acontecem acidentes, a primeira providência é 
procurar a caixa-preta, ou seja, descobrir o que se falou minutos an-
tes do avião cair. Mas, deixa para lá. Não vamos falar de coisas ruins. 
Voltemos aos elementos do sistema;
 → Saídas: são os elementos produzidos pelo sistema, ou seja, o resul-
tado final do processo realizado dentro da caixa-preta;
 → Retroação: é a ligação entre as saídas e as entradas. Também cha-
mada de retroinformação. Lembra Chiavenato (2004) que a retro-
ação serve para comparar como o sistema funciona em relação ao 
padrão esperado. Quando ocorre alguma discrepância, a retroação 
incumbe-se de regular a entrada para que a saída se aproxime do 
padrão esperado.
Muito difícil? Mas, ainda tem mais:
Há a retroação positiva – uma ação estimuladora da entrada. Expli-
cando de outra maneira, retroação positiva é a satisfação com uma ava-
liação do resultado que reforça a escolha das entradas.
Já a retroação negativa é inibidora das entradas, como resultado de 
uma não satisfação com os resultados obtidos na saída.
A representação gráfica desses elementos encontra-se na Figura 1.
caixa preta
entradas saídas 
retroação
É importante lembrar que muitos autores preferem utilizar o idioma in-
glês ao se referir aos elementos do sistema: Inputs para entradas; Outputs 
para saídas; Black-box para caixa-preta; e Feedback para retroação.
Figura 1. 
Representação gráfica 
de um sistema.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 6
Agora vamos pensar em um exemplo de sistema: você!
Isso mesmo, você é um sistema!
Vamos testar esse exemplo?
SiStema corpo humano
Se você é um sistema, então possui: entradas, caixa-preta, saídas e re-
troação. 
As entradas são os elementos necessários para que algo aconteça na 
caixa-preta. Já a caixa-preta é tudo que pertence ao seu corpo (partes 
internas e externas, como seu estômago e sua boca), as entradas, então 
são: a comida, o ar e os sons, por exemplo. Esses elementos iniciam al-
guns processos no interior do seu corpo (caixa-preta): digestão, respira-
ção e audição.
Para conhecer esses processos que acontecem no corpo de um ser 
humano é necessário abrir a caixa-preta (e literalmente é o que faz um 
futuro médico em uma unidade de Anatomia).
As saídas são aquilo que resultou de um processo que ocorreu na cai-
xa-preta.
Pois é, saída no nosso exemplo é isso que você está pensando, ou seja, 
alimento processado, gás carbônico, a resposta ao som ouvido e muito 
mais saída a depender de quais são as entradas.
Dica
Antes de prosseguir, leia novamente as definições de entra-
das, caixa-preta e saídas. E releia o exemplo dado.
Conseguiu entender?
Antes de prosseguir, que tal pensar em outro exemplo de sistema?
Uma televisão é um sistema. Para acontecer algo dentro dela, ou seja, 
a TV mostrar imagem e som, é necessário que alguém ligue a TV, assim 
como ela deve estar ligada a uma tomada para recebimento de energia. A 
saída é fácil, são as imagens e o som emitidos pela TV.
Recapitulando, sistema TV:
 → Entradas: energia elétrica, transmissão da emissora e alguém ligan-
do a TV.
 → Processo: aquilo que acontece para a TV funcionar.
 → Saídas: som e imagem.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 7
Recapitulando, sistema “você”:
 → Entradas: alimento, ar, som, informação...
 → Processos (caixa-preta): respiração, digestão, raciocínio...
 → Saídas: sensação de saciedade, prazer, bem-estar, novas informa-
ções...
a retrOaçãO
Para o exemplo que estamos avaliando (você), o que seria a retroação?
Suponha que você vá até a uma lanchonete e peça um sanduíche.
O sanduíche é uma entrada. A caixa-preta (ou processo) é o seu corpo 
digerindo o sanduíche. As saídas são a sensação de saciedade e de prazer 
por comer o sanduíche.
Estas são saídas desejadas? Sim. Todo mundo que come um sanduíche 
espera matar sua fome e ter prazer, então a retroação neste caso é posi-
tiva, ou seja, você vai comer um sanduíche nesta lanchonete toda vez que 
tiver vontade.
Pena que às vezes aconteçam saídas não desejadas. Ou seja, e se a 
saída for outra?
Pense na possibilidade do sanduíche fazer mal e você acabar com uma 
infecção intestinal angustiante.
Ninguém come um sanduíche para passar mal, não é? Então, nesse 
caso a retroação será negativa, ou seja, você não deve voltar a comer esse 
sanduíche e/ou não deve voltar a frequentar a lanchonete.
Resumindo, retroação é uma informação que o sistema tira das saídas 
que lhe diz se deve (retroação positiva) ou não (retroação negativa) repetir 
as entradas e/ou o processo.
Retroação é muito importante porque protege o sistema, não é? Ou 
seja, impede que você repita uma tolice.
Vamos voltar aos exemplos do começo da unidade?
1. No sistema solar as entradas são os planetas e o sol. O processo é a 
atração que há entre os planetas e o sol. A saída está no equilíbrio 
mantido entre eles, ou seja, cada um se mantém em sua órbita.
2. No sistema educacional as entradas são as instituições de ensino, os 
alunos, os professores, os materiais didáticos e outros. O ensino e 
o aprendizado é o processo. Alunos formados e preparados para o 
mercado de trabalho são as saídas.
3. No sistema respiratório a entrada é o ar. O processo é a respiração 
executada pelo pulmão, ou seja, a passagem do oxigênio para o san-
gue. A saída é o gás carbônico.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 8
teOria geral dOs sistemas
Quase todas as coisas que existem são sistemas. Uma batedeira, por 
exemplo, é um sistema eletrônico. Uma flor é um sistema botânico e um 
ser humano é um sistema fisiológico e psicológico.
O conceito de sistema surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Lu-
dwig Von Bertalanffy que, segundo Chiavenato (2004), integra a Teoria 
Geral dos Sistemas.
Essa Teoria se fundamenta em três premissas básicas:
a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constitu-
ído de subsistemas e ao mesmo tempo compõe um sistema maior 
chamado de suprassistema. No nosso exemplo, você, um sistema, é 
constituído de subsistemas como: sistema respiratório, sistema cir-
culatório e outros. E também faz parte de um suprassistema como o 
sistema educacional ou se quiser pensar em termos físicos: sistema 
familiar e até sistema solar.
b. Os sistemas são abertos. Todo sistema pertence a um ou mais su-
prassistemas. Ao conjunto dos suprassistemas que você integra cha-
mamos de ambiente. O ambiente é também o local onde os siste-
mas buscam energia para continuar existindo. No nosso exemplo, a 
lanchonete que você frequenta é um ambiente no qual você adquire 
alimentos (entradas), fonte de energia dos seres humanos.
c. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sis-
tema tem um propósito que buscará atingir na interação com outros 
sistemas do ambiente. Você está fazendo este curso, que pertence 
ao sistema educacional brasileiro de ensino à distância, por alguma 
razão que pode ser, por exemplo, uma melhor formação profissional.
caracteríSticaS doS SiStemaS
Os sistemas apresentam características que existem no sistema como um 
todo e não existe em seus elementos em particular. Duas características 
básicas de um sistema são:
a. Propósito ou objetivo. O sistema existe para alcançar uma finalidade.
b. Globalismo ou totalidade. Uma mudança em um subsistema do 
sistema produz mudanças em todos os outros subsistemas.
Chiavenato (2004) afirma que o conceito de sistema permitiu uma visão 
compreensiva e abrangente de um conjunto de coisas complexas como a 
organização.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 9
Para Silva (2001), quando uma organização é examinada a partir da 
perspectiva de sistema, uma atenção especialé dada tanto aos elementos 
como à interação, ou seja, nenhuma parte de uma organização pode ser 
compreendida, se a relação desta com as outras partes não for exami-
nada. Por isso a visão da organização como um sistema, antes de tudo, 
favorece a aplicabilidade ao mundo real.
E como afirma Maximiano (2000, p. 369):
A ideia de sistema – elementos que interagem e se influenciam, agregados em conjun-
tos ou todos complexos – é a essência do enfoque sistêmico. É ideia simples, mas de 
grande influência na formação intelectual do dirigente e de todos os tipos de profis-
sionais do mundo moderno. O enfoque sistêmico oferece ao administrador uma visão 
integrada das organizações e do processo administrativo, e uma ferramenta para or-
ganizar sistemas que produzam resultados.
Então, enxergar uma organização como um sistema facilita sua compre-
ensão e apoia as tomadas de decisão do administrador.
E aí, como é um Sistema Organizacional? Observe com atenção a figura 2.
mudanças políticas
ambiente geral
mudanças econômicas
mudanças culturais mudanças tecnológicas mudanças sociais
ambiente de tarefa
recursos resultados 
concorrentesórgãos reguladores
clientes fornecedores
produção recursos humanos
marketing finanças
A figura 2 é uma adaptação do Modelo de organização como sistema 
aberto proposto por Katz e Kahn, da Universidade de Michigan.
Figura 2. O Sistema 
Organizacional.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 10
entradaS do SiStema organizacional
Note que no sistema organizacional as entradas são recursos, que com-
preendem elementos físicos como matéria-prima, máquinas e equipa-
mentos; e abstratos, como a tecnologia no sentido de “conhecimento de 
como fazer”, informações e outros. Os recursos humanos também são en-
tradas necessárias ao funcionamento do sistema, assim como os recursos 
financeiros. Ou seja, as entradas constituem-se em tudo que é necessário 
para o processo que se dá dentro da caixa-preta acontecer.
caixa-preta ou proceSSo do SiStema organizacional
Os sistemas têm processos que interligam os componentes e transfor-
mam os elementos de entrada em resultados. Por exemplo, recursos 
materiais se transformam em produtos. Como afirma Maximiano (2000), 
todas as organizações usam recursos humanos, materiais, financeiros, po-
rém um banco é diferente de uma lavanderia ou de uma igreja, e, ainda, 
um banco é diferente de outro. Isso se deve aos diferentes processos in-
ternos e nos resultados de cada um. Portanto, o que define um sistema é 
o seu processo, e não apenas as entradas e saídas, que podem ser muito 
semelhantes em todos os sistemas.
SaídaS do SiStema organizacional
As saídas são os resultados dos processos que ocorreram na caixa-preta 
do sistema. Um dos resultados que o sistema busca são os objetivos. Para 
o sistema empresa, as saídas são os produtos e serviços, lucro ou pre-
juízo, satisfação dos clientes, participação no mercado, e muitos outros 
resultados que podem ser planejados pelos administradores.
Note que na figura nº 2 introduzimos alguns elementos-chave:
a. Subsistemas: a caixa-preta do Sistema Organizacional é constituída 
por quatro subsistemas: Produção, Recursos Humanos, Marketing 
e Finanças, que correspondem às atividades básicas sugeridas por 
Fayoll, aquele autor que você estudou no módulo sobre a evolução 
do pensamento da Administração.
Cada um dos subsistemas tem seus objetivos, que correspon-
dem ao propósito de suas especializações. Entretanto, não podem 
trabalhar separados! Se isso ocorresse, seria como se o nosso co-
ração “resolvesse” parar de bater enquanto os outros subsistemas 
que compõem o corpo humano continuassem a funcionar. Isso de 
nada adiantaria. O sistema corpo humano entraria em colapso. E é 
exatamente isso que acontece quando morremos. O mesmo aconte-
ce quando a Produção, por exemplo, não trabalha em sintonia com 
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 11
Marketing, esse é o caso no qual a empresa pode ter problemas de 
sobrevivência.
atenção
Produção, Recursos Humanos, Marketing e Finanças preci-
sam trabalhar cooperativamente para que o sistema empre-
sa atinja seus objetivos.
Quando os subsistemas trabalham em harmonia, chamamos isso de si-
nergia. Em outras palavras, se o Marketing e a Produção puderem com-
pletar o trabalho do outro, um irá influenciar o outro até que o resultado 
será maior do que a simples soma do trabalho de cada um.
b. Ambiente: todas as coisas que circundam o sistema. De acordo com 
o grau de controle que a organização tem sobre ele, é classificado em:
I. Ambiente geral: também chamado de Macroambiente, é cons-
tituído por forças externas sobre as quais a organização não tem 
poder de decisão ou controle. Essas forças afetam o desempenho 
da organização por isso precisam ser acompanhadas, em especial 
quando há mudanças. As principais forças do macroambiente são:
i. Forças econômicas: a renda dos consumidores, o comporta-
mento dos agentes econômicos, a distribuição da riqueza, a 
disponibilidade de capital, a expansão ou a recessão econômi-
ca são alguns dos elementos que constituem essas forças;
ii. Forças sociais: a distribuição etária, a taxa de crescimento e 
composição étnica, o perfil psicológico dos consumidores, va-
lores, crenças são exemplos dessa força;
iii. Forças tecnológicas: são constituídas por conhecimentos e in-
formações práticas sobre produtos e processos, conhecimen-
tos atuais e tendências;
iv. Forças políticas: essas forças podem incluir desde os aconte-
cimentos de uma época de eleição até a legislação criada por 
quem tem esse poder. Envolve a legislação trabalhista, acordos 
internacionais de comércio, sistema de governo e muito outros 
elementos da sociedade humana;
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 12
II. Ambiente de tarefas: também chamado de Microambiente, é 
aquele constituído por agentes próximos à empresa e com os 
quais ela deve se relacionar. São eles: os clientes, os concorrentes, 
os fornecedores e os órgãos reguladores. Esses últimos possuem 
essa denominação porque na prática regulam a ação da empresa, 
são representados por órgão governamentais federais, estaduais 
e municipais, e por grupos de interesse como sindicatos, órgãos 
de defesa ambientais, de defesa do consumidor e ainda do setor 
financeiro como bancos e instituições financeiras.
Bem, por enquanto é só. Na próxima unidade vamos estudar com maior 
profundidade a força exercida pelo ambiente geral e de tarefas.
antena 
pArAbóliCA
Você conhece a revista ou o site Guia do Estudante da 
Editora Abril?
Nele é possível obter diversas informações sobre pro-
fissões, universidades, vestibular, mercado de trabalho 
e outras.
No site da revista você vai encontrar a profissão de 
Analista de Sistemas de Informação. Outro sistema? Sim. 
O Sistema de Informação existe em todas as empresas e 
pode ser computadorizado ou manual e abrange pesso-
as, máquinas e/ou métodos.
O analista de sistemas de informação desenvolve as 
seguintes atividades necessárias no mundo corporativo: 
planeja e organiza o processamento, o armazenamento 
e a recuperação de informações e disponibiliza esse ma-
terial para usuários. Em outras palavras, o sistema pelo 
qual ele é responsável é constituído por entradas (infor-
mações) e saídas (relatórios) necessárias para a tomada 
de decisão dos administradores e de outros profissio-
nais de uma empresa.
O mercado de trabalho para este profissional conti-
nua aquecido, pois a formação em análise de sistemas 
de informações é necessária em todas as empresas, se-
jam elas pequenas ou grandes.
Neste curso você terá a disciplina de Sistemas de In-
formação no terceiro semestre e outras relativas a siste-
mas como Organização, Sistemas e Métodos e Sistemas 
de Gestão Integrados.
lembre-se
O conceito de sistema influenciou o modo 
de entender e explicar todas as ciências. 
Para a Administração serviu para organi-
zar e simplificar o entendimento do siste-
ma organizacional (empresa).
e AgorA,José?
Vimos nesta etapa do curso o conceito de sistema e sua 
aplicação na ciência da Administração.
Sistema é constituído de entradas, caixa-preta (pro-
cessos) e saídas.
Quase tudo na nossa existência pode ser caracteriza-
do pelo sistema, mas em particular as organizações são 
sistemas.
As entradas do sistema organizacional se constituem 
de recursos. São eles: recursos humanos, materiais, fi-
nanceiros, tecnológicos e outros.
A caixa-preta é constituída de processos. Dentre esses 
processos há aquele que transforma materiais em produ-
tos e há aquele que transforma cliente em cliente aten-
dido, no caso das organizações prestadoras de serviços.
Como todo sistema precisa sobreviver em um am-
biente, que é tudo aquilo que cerca o sistema, a organi-
zação também precisa.
O ambiente da organização pode ser classificado em 
duas categorias:
 → Ambiente de tarefa: aquele com o qual a organi-
zação interage, constituído por clientes, concorren-
tes, fornecedores e órgãos reguladores.
 → Ambiente geral: aquele com o qual a organização 
apenas reage, pois não lhe é possível alterar. O am-
biente geral é constituído de forças que afetam a 
organização como as forças econômicas, tecnoló-
gicas e sociais.
Além disso, o sistema organizacional é composto de sub-
sistemas, que são as especializações necessárias ao seu 
funcionamento, são eles: subsistema Produção, Recur-
sos Humanos, Finanças e Marketing.
Na próxima unidade continuamos com os elementos 
que constituem o ambiente do sistema organizacional 
e veremos a importância da informação para a sobrevi-
vência desse sistema.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 15
glossário
Ambiente: tudo que cerca o sistema e não per-
tence a ele.
Ambiente geral: mudanças decorrentes do 
desenvolvimento da civilização. Podem ser 
mudanças políticas, sociais, econômicas, 
tecnológicas, culturais e outras. A empresa 
precisa se adaptar a elas, pois é impossível 
controlá-las.
Ambiente de tarefa: relacionamento da em-
presa com outros sistemas que podem ser 
controlados ou influenciados. São eles: clien-
tes, concorrentes, fornecedores e órgãos re-
guladores.
Entrada: elementos importados do ambiente e 
necessário ao processo que se dá dentro da 
caixa-preta. Podem ser materiais, energia e 
informação.
Processo: atividade de transformação que 
acontece dentro da caixa-preta.
Retroação: ação pela qual a saída reflui sobre 
a entrada, seja incentivando-a ou inibindo-
-a, respectivamente, retroação positiva e 
negativa.
Saída: resultados finais da operação do sistema 
e que são exportados para o ambiente. Bens, 
serviços, informações, lucro, prejuízo, funcio-
nário desligado são exemplos de saídas.
Sinergia: palavra que indica a noção de que o 
todo é maior que a simples soma de suas 
partes.
Sistema: um conjunto de elementos interativos 
e relacionados cada um ao seu ambiente de 
modo a formar um todo.
reFerênCiAs
CERTO, SamuEl C. Administração Moderna. 
São Paulo: Pearson Brasil, 2003.
CHIaVENaTO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
COElHO, m. A essência da administração – 
conceitos introdutórios. São Paulo: Sarai-
va, 2008.
maXImIaNO, a. C. a. Teoria geral da adminis-
tração: da escola científica à competitivi-
dade na economia globalizada. São Paulo: 
Atlas, 2000.
___________ Introdução à administração. São 
Paulo: Atlas, 2007.
SIlVa, R. O. Teorias da Administração. São 
Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.
gestão empresarial
administração geral
o ambiente do sistema 
organizacional
4
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Discutir a relação entre o sistema organizacional e seu 
ambiente.
COmpetênCias 
Avaliar a influência do ambiente no futuro da organização.
Habilidades 
Compreender a dinâmica do relacionamento da organi-
zação e seu ambiente. Explicar o valor da informação.
administração geral
o ambiente do sistema 
organizacional
ApresentAção
Uma vez que se compreende a organização como um 
sistema vivo, deve-se avaliar o ambiente no qual este sis-
tema deverá se desenvolver e se fortalecer. Nesta Uni-
dade, você conhecerá a classificação dos ambientes da 
organização, assim como reconhecerá as forças tecnoló-
gicas, econômicas, socioculturais que ao longo do tempo 
moldam as características desses ambientes. A impor-
tância da informação será evidenciada pela necessidade 
de acompanhar as mudanças desses ambientes.
pArA ComeçAr
Você conhece o produto da figura 1?
Se você fosse uma jovem da década de 1950, certamente 
reconheceria esse produto. Sem ele era impossível manter 
fixo o penteado, obrigatório na época, como o da figura 2. 
Mas, a moda, os costumes e os comportamentos mudam.
A década de 1960 em especial foi marcada por gran-
des mudanças. Essa foi uma década de protestos con-
tra a Guerra do Vietnam, do surgimento dos Beatles e 
de vários produtos novos destinados aos jovens. Nessa 
década também houve os protestos dos jovens contra 
a sociedade capitalista e tecnocrata, a revolução sexu-
al, o feminismo, o movimento hippie e o black power, 
o lançamento do primeiro computador e do primeiro 
homem ao espaço.
Figura 1. Laquê.
Fonte:� Marlene, 
Etsy <https://
www.etsy.com/
listing/151137410/
vintage-zotos-
can-zotos-hair-
spray-can>.
Figura 2. Penteado 
da década de 50.
https://www.etsy.com/listing/151137410/vintage-zotos-can-zotos-hair-spray-can
https://www.etsy.com/listing/151137410/vintage-zotos-can-zotos-hair-spray-can
https://www.etsy.com/listing/151137410/vintage-zotos-can-zotos-hair-spray-can
https://www.etsy.com/listing/151137410/vintage-zotos-can-zotos-hair-spray-can
https://www.etsy.com/listing/151137410/vintage-zotos-can-zotos-hair-spray-can
https://www.etsy.com/listing/151137410/vintage-zotos-can-zotos-hair-spray-can
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 4
Se você fosse um fabricante de laquê poderia adivinhar que essas mu-
danças teriam alguma relação com o fato das moças deixarem de usá-lo?
Pois foi isso que aconteceu. Um novo modelo de elegância feminina emer-
giu na década de 1960, como o da figura 4, e exigia cabelos soltos e lisos.
Alguns fabricantes de laquê devem ter insistido no produto e com o 
tempo devem tê-lo modificado, talvez para os atuais hairsprays, de fixa-
ção mais leve.
Outros podem ter enxergado uma excelente oportunidade para mudar 
e fabricar xampus, produto que passa a ser fundamental para manter 
cabelos soltos e saudáveis.
Se algum empresário ficou apenas observando as mudanças e não re-
agiu, provavelmente observou passivamente a falência da sua empresa.
FundAmentos
Nesta segunda etapa, ressaltamos a influência do ambiente sobre a so-
brevivência e crescimento do sistema organizacional, destacando nesse 
processo o papel da informação.
Coelho (2008) explica que de 1960 até os dias atuais, foram empreendi-
dos diversos estudos administrativos que buscaram formas para melho-
rar o desempenho da organização, aumentar a produtividade e os lucros.
Isso aconteceu porque as empresas nesse período se defrontaram com 
significativas mudanças da sociedade e com diversos fatores resultantes 
dessas mudanças.
Destaca Alvin Toffler, especialista em apontar tendências para o futuro 
e autor dos best-sellers O Choque do Futuro e A Terceira Onda, que tanto 
as pessoas como as organizações deverão enfrentar mudanças cada vez 
mais rápidas e intensas.
Figura 3. Shampoo.
Fonte:� Shutterstock, 
Sheila Fitzgerald 
<http://www.
shutterstock.com/
gallery-2263082p1.
html?pl=edit-
00&cr=00>.
Figura 4. Brigitte 
Bardot em 
coquetel, 1968.
Fonte:� Michel 
Bernanau, Wikimedia 
Commons.
http://www.shutterstock.com/gallery-2263082p1.html?pl=edit-00&cr=00
http://www.shutterstock.com/gallery-2263082p1.html?pl=edit-00&cr=00
http://www.shutterstock.com/gallery-2263082p1.html?pl=edit-00&cr=00
http://www.shutterstock.com/gallery-2263082p1.html?pl=edit-00&cr=00
http://www.shutterstock.com/gallery-2263082p1.html?pl=edit-00&cr=00
https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ABrigitte_Bardot.jpghttps://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ABrigitte_Bardot.jpg
https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ABrigitte_Bardot.jpg
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 5
mUdanças nO ambiente geral OU maCrOambiente
O ambiente geral da organização é constituído de forças externas sobre 
as quais a organização não tem poder de decisão. Desde a década de 
1960, esse ambiente tem mudado profunda e rapidamente. É de se es-
perar, então, que os administradores se dediquem cada dia mais a moni-
torar as mudanças do ambiente, buscando antecipar as tendências e as 
novas regras do jogo da sobrevivência do sistema organizacional.
Os elementos do ambiente geral que mais merecem esse acompanha-
mento são:
1. Forças tecnológicas: a evolução da tecnologia pode afetar as téc-
nicas de produção, a realização do trabalho e a forma e função de 
produtos e serviços. No passado recente, as maiores mudanças des-
tas forças ocorreram como resultado dos avanços da informática, da 
indústria farmacêutica e do setor agropecuário. É importante desta-
car que as mudanças tecnológicas geram mudanças sociais, políticas 
e culturais na medida em que criam novos produtos, processos e 
novos hábitos de consumo;
2. Fatores econômicos: a globalização dos mercados é um dos pro-
cessos econômicos que tem obrigado as empresas a enfrentar uma 
competição cada dia mais acirrada. Somado a esse fato, a econo-
mia do país em um dado momento pode estar crescendo ou em 
depressão. No primeiro caso, as organizações procuram aproveitar a 
oportunidade para expandir seus negócios, já no caso de depressão, 
será obrigada a rever seus planos de expansão. Além disso, simples 
mudanças na conjuntura econômica em variáveis como: taxas de 
inflação, taxas de desemprego, crescimento do PIB, e outras, podem 
servir de oportunidades ou ameaças para o sistema organizacional. 
Por isso, as organizações devem acompanhar os indicadores econô-
micos de modo a minimizar ameaças e aproveitar oportunidades;
3. Fatores políticos/legais: as organizações também precisam se 
adaptar às leis e à política do local onde atuam como as de proteção 
ao consumidor, ao funcionário e ao meio ambiente, regulamentos 
de saúde pública, tributos e outros. Uma mesma lei pode ser uma 
ameaça ou uma oportunidade de novos negócios, como uma lei an-
tipoluição. Com uma nova lei mais severa de controle da poluição, 
algumas empresas precisarão adquirir novos filtros, que pode elevar 
seus custos, e outras poderão fabricar esses equipamentos, aprovei-
tando a oportunidade;
4. Fatores Socioculturais: como visto no caso do laquê, as socieda-
des evoluem. Há mudanças de valores e de comportamentos que 
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 6
afetam as vendas e o uso de produtos e serviços. Quem ainda utiliza 
lenços de tecido? Nas sociedades atuais cresce o número de mulhe-
res no mercado de trabalho que “terceirizam” os cuidados com os 
filhos, ao utilizar babás, creches, aparelhos de distração como TV, 
videogames e outros. Essa e outras mudanças no comportamento 
social e cultural que surgiram ou que venham a acontecer devem ser 
acompanhadas pelos administradores, pois são excelentes oportuni-
dades para o lançamento de novos produtos e serviços.
Na síntese de Maximiano (2000, p. 382) temos:
No Macroambiente, encontram-se organizações, processos e eventos sociais, tecnoló-
gicos, institucionais, demográficos e políticos, entre outros. Esses processos afetam a 
maioria das organizações, ou todas as organizações que compartilhem algo, tal como 
os mesmos clientes, ou a mesma tecnologia. Sua ação ou seu comportamento pode 
ajudar ou prejudicar a organização. De acordo com o enfoque sistêmico, é importante 
reconhecer e avaliar a atuação desses componentes do macroambiente (...)
mUdanças nO ambiente de tarefa
Este é o ambiente imediato onde a organização atua. É constituído por 
pessoas ou instituições com as quais a organização se relaciona para ope-
rar. É também onde ela extrai suas entradas e depositam suas saídas (ob-
serve a Figura 5).
ambiente de tarefa
recursos resultados produção
recursos 
humanos
marketing finançashumanos
financeiros
tecnológicos
informações
materiais
e outros
serviços
funcionário demitido
lucro
prejuízo
produtos 
 
novas tecnologias
informações
e outros
O ambiente de tarefa é constituído de:
1. Clientes: são pessoas ou organizações que compram o que a em-
presa oferece (saídas). Cada organização possui um “público-alvo” 
para o qual é destinado o esforço para atrair, agradar ou manter. As 
falhas em acompanhar as mudanças do público-alvo podem com-
prometer os resultados;
Figura 5. 
O ambiente de 
tarefa e sua relação 
com os recursos 
de entrada e os 
resultados de saída.
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 7
2. Competidores: são outras organizações que buscam o mesmo ob-
jetivo da empresa por outros caminhos e concorrem com ela por re-
cursos e consumidores. Com a globalização dos mercados, potencial-
mente os concorrentes podem surgir de qualquer parte do mundo;
3. Fornecedores: são organizações que fornecem os recursos neces-
sários para as operações da empresa. Há os fornecedores de ma-
teriais, os fornecedores financeiros (instituições bancárias), os for-
necedores de recursos humanos (agências de emprego) e outros. 
Fornecedores desempenham um importante papel na cadeia de 
produção, pois qualquer falha deles pode comprometer o produto 
ou o serviço da empresa;
4. Órgãos reguladores: estabelecem limite às operações da organiza-
ção. Todas as organizações são controladas por outras organizações 
que fiscalizam as suas atividades. Por exemplo, os sindicatos, as as-
sociações de classe, órgãos do governo federal, estadual e municipal, 
órgãos de defesa do consumidor e outros controlam as atividades 
das organizações com fins lucrativos;
5. Parceiros estratégicos: empresas que trabalham juntas para faci-
litar a venda, distribuição ou divulgação dos produtos e serviços de 
ambas. A NUMMI (New United Motor Manufacturing) é um dos mais 
famosos exemplos de parceria. A Toyota tinha muito interesse no 
mercado americano e em trabalhar com funcionários americanos. 
Após sucessivas negociações, a General Motors decidiu pela aliança 
com a Toyota;
6. Distribuidores e concessionários: a busca da qualidade total co-
loca os distribuidores e concessionários como integrantes externos 
do sistema organizacional. Eles são fundamentais para a satisfação 
das necessidades dos clientes. Embora o controle sobre esses dis-
tribuidores e concessionários possam variar de maior ou menor in-
fluência, é comum a empresa fornecer a eles treinamento de seus 
funcionários para o atendimento do cliente, manutenção de peças 
de reposição e identidade visual, como é o caso das concessionárias 
de veículos;
7. Sindicatos de empregados: de acordo com Maximiano (2000, p. 
381), “Manter boas relações com os sindicatos é uma das marcas 
de uma administração saudável”. Aliás, quando a organização não 
reconhece corretamente o valor de seus recursos humanos, são os 
sindicatos que têm a responsabilidade de vir em defesa deles.
Qualquer mudança no ambiente de tarefa reflete imediatamente no sis-
tema organizacional.
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 8
Mas, ao contrário do ambiente geral, que a organização não tem como 
atuar, o ambiente de tarefa permite que a organização reaja ou se ante-
cipe às mudanças.
Por isso é fundamental que a organização acompanhe as mudanças, 
porque só em reconhecer os elementos ambientais relevantes ao negócio 
já diminui com isso a incerteza quanto ao futuro.
Dicas
O problema atual das empresas é a incerteza. Entretanto, a 
incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percep-
ção e na interpretação dos administradores e não na realida-
de ambiental percebida (Chiavenato, 2004).
tipOlOgia de ambientes
O ambiente é único para todas as empresas. No entanto, cada organiza-
ção se relaciona com uma parcelado ambiente que apresenta caracterís-
ticas peculiares e necessárias ao seu negócio.
Há organizações que atuam em segmentos homogêneos nos quais for-
necedores, clientes e concorrentes são semelhantes e há aquelas que atu-
am em ambientes heterogêneos nos quais fornecedores, clientes e con-
correntes são diferentes, o que provoca uma diversidade de problemas.
Há ainda organizações que atuam em segmentos ambientais estáveis, 
ou seja, caracterizado por pouca ou nenhuma mudança. Essas mudanças, 
quando ocorrem, são lentas e previsíveis. Já outras atuam em ambiente 
de tarefa em que os personagens e as condições do ambiente estão em 
constantes mudanças, formando um campo dinâmico de forças.
Quanto mais estável o ambiente de tarefa, menores são as mudanças 
impostas, o que pode transformar a organização em organismo burocrá-
tico e conservador. Mas, se o ambiente é instável, maiores são os proble-
mas que a organização enfrenta com as mudanças, isso a transforma em 
uma organização mutável e inovadora.
Na síntese de Maximiano (2000, p. 383) temos:
 → Ambiente estável: ambiente estável é aquele no qual as mudanças são lentas ou 
imperceptíveis. A legislação não se altera, a economia é estável, os clientes têm com-
portamento regular e previsível, a concorrência inexiste ou é a mesma sempre. Am-
bientes assim são pouco desafiadores e não oferecem riscos para as organizações.
 → Ambiente instável: quanto mais instável, mais turbulento é o ambiente. Altas taxas 
de mudança econômica, concorrência agressiva, governo tomando decisões rápidas 
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 9
e frequentes, e sociedade em transformação são alguns exemplos que caracterizam 
ambientes turbulentos.
De acordo com o enfoque sistêmico, o papel da administração consiste 
em coordenar os subsistemas com o ambiente, como forma de procurar 
alcançar a eficácia global da organização.
O imperativO ambiental
Chiavenato (2004) destaca a pesquisa de Burns e Stalker em indústrias in-
glesas para verificar a relação entre práticas administrativas e o ambiente 
externo dessas indústrias.
Os diferentes procedimentos adotados em cada uma delas permitiram 
classificá-las em duas categorias: organizações mecanicistas e orgânicas, 
cujas características estão sintetizadas na Tabela 1.
orgAnizAção meCAniCistA orgAnizAção orgâniCA
Estrutura burocrática e minuciosa 
divisão do trabalho
Estrutura flexível e pouca 
divisão do trabalho
Decisões centralizadas Decisões descentralizadas
Cargos bem definidos e rígidos Cargos autodefinidos e mutáveis
Limitada capacidade de 
processamento da informação
Grande capacidade de 
processamento da informação
Ênfase nas regras e 
procedimentos formais
Maior confiabilidade nas 
comunicações informais
Indicada para empresas 
que buscam eficiência
Indicada para empresas que 
buscam a inovação
Indicada para empresas que 
atuam em ambientes estáveis
Indicada para empresas que atuam 
em ambientes dinâmicos
atenção
O imperativo ambiental determina a estrutura e o funciona-
mento das organizações.
A globalização dos mercados e o crescente desenvolvimento da tecnologia 
têm transformado ambientes ora estáveis em ambientes dinâmicos. Por 
isso, a preocupação das organizações com a competitividade é crescente. 
Portanto, há uma tendência das organizações se tornarem orgânicas, ou 
seja, para sobreviver precisam ser flexíveis e inovadoras.
Mas como saber se a organização está bem adaptada ao seu ambiente?
Tabela 1. Classificação 
das organizações 
de acordo com 
Burns e Stalker. 
Fonte: Adaptado de 
Chiavenato (2004).
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 10
Os administradores precisam utilizar medidas de desempenho para 
realizar esse diagnóstico. As medidas de desempenho utilizadas por eles 
são apresentadas a seguir.
Eficiência
A eficiência de um sistema depende de como seus recursos são utilizados. 
É o modo certo de fazer algo. Deve estar contida no trabalho do adminis-
trador para que ele atinja as metas esperadas. Consiste no melhor méto-
do de realizar uma tarefa sem despender desnecessariamente de tempo, 
dinheiro, matéria-prima e recursos humanos.
Uma empresa pode esperar melhoria da eficiência quando fornece 
treinamentos aos seus funcionários, adquirem máquinas modernas ou 
escolhe um novo e melhor fornecedor. A eficiência é uma medida de de-
sempenho que envolve variáveis de dentro do sistema, veja a Figura 6.
As medidas de eficiência são os valores encontrados de produtividade 
e qualidade.
ambiente de tarefa
recursos resultados 
eficiência
humanos
financeiros
tecnológicos
informações
materiais
e outros
serviços
funcionário demitido
lucro
prejuízo
produtos
novas tecnologias
informações
e outros
eficácia
ambiente geral
Eficácia
Em ambientes cada vez mais competitivos não basta ser eficiente. A orga-
nização precisa atingir os objetivos que planejou. Deve concluir as tarefas 
atingindo as metas previstas.
De nada adianta aumentar ou melhorar a produção se as vendas caí-
rem. Em outras palavras, a eficácia é medida pelos resultados, mas esses 
dependem de toda a cadeia produtiva, veja a Figura 6.
Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais 
são os objetivos e quais os resultados de fato encontrados.
Figura 6. A eficiência 
e a eficácia.
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 11
Na verdade, a organização deve buscar tanto a eficiência quanto a efi-
cácia, ou seja, deve gastar o menos possível (eficiência) e atingir o maior 
resultado (eficácia).
conceitos
Eficiência é realizar as atividades da maneira certa.
Eficácia é uma relação entre resultados e objetivos. Para 
obter eficácia, o administrador deve compreender o ambien-
te da organização.
O valOr da infOrmaçãO
Você já deve ter ouvido falar que estamos na Era da Informação.
Muitos teóricos acreditam que uma sucessão de fatos como as inven-
ções do microprocessador, a rede de computadores, a fibra óptica e o 
computador pessoal justificam a passagem da Era Industrial para essa 
nova Era.
Hoje, obter informação é fundamental para a empresa conhecer e utili-
zar novas tecnologias, aproveitar oportunidades e planejar suas atividades.
Em um contexto de crescente competição e de complexidade dos am-
bientes geral e de tarefa, a organização precisa conseguir melhores recur-
sos e maximizar sua utilização.
Poder contar com maiores e melhores informações reduzem a incerte-
za na tomada de decisão ao buscar esses objetivos.
Atualmente, uma empresa não funciona sem informação e mais impor-
tante ainda, não sobrevive sem sua correta utilização. A tomada de deci-
são depende da rapidez, suficiência e correção dos sistemas responsáveis 
por obter e disseminar a informação.
Por isso, quando você for responsável pela administração de um ne-
gócio, deve entender que a organização é um sistema, e dependente das 
forças do ambiente de tarefa e sujeita às incertezas de um ambiente geral 
turbulento.
Para que a organização sobreviva e cresça, você terá que ser um pro-
fissional bem informado. Deverá haver em sua organização um sistema 
de informações gerenciais que garanta a tomada de decisão eficiente e 
eficaz. Neste curso você conhecerá como se desenvolvem esses sistemas 
em disciplinas como Informática aplicada à gestão, Sistemas de informa-
ção e Sistemas Integrados de gestão.
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 12
COnseqUênCias dO enfOqUe sistêmiCO 
sObre a prátiCa de administraçãO
Maximiano (2000) destaca:
1. O enfoque sistêmico melhorou a visão da organização. Agora o ad-
ministrador pode enxergar o todo, ou seja, pode ter uma visão ho-
lística, que lhe permite entender a complexidade dos problemas en-
frentados pela organização;
2. Mostra a importância de o administrador considerar o ambiente an-
tes de tomar decisões;
3. Consolidou a abordagem contingencial na medida em que tanto as 
práticas administrativas quanto a estrutura organizacional passam a 
ser dependentesda sintonia com o ambiente;
4. Facilitou a administração estratégica a partir da visão dos elementos 
que constituem o sistema e seus ambientes.
e AgorA, José?
Bem, você acaba de estudar a mais moderna abordagem 
da Teoria da Administração: o enfoque sistêmico.
Viu que a empresa é um sistema organizacional que 
necessita trocar informações e outros recursos com os 
seus ambientes.
Esses ambientes são classificados em ambiente de ta-
refa e ambiente geral.
O primeiro consiste em clientes, concorrentes, forne-
cedores, parceiros e órgãos reguladores.
O ambiente geral é constituído pelas mudanças tec-
nológicas, econômicas, culturais e outras provocadas por 
outras organizações, que às vezes pode ser estável, ou 
seja, com mudanças lentas e previsíveis, e às vezes pode 
ser instável, com mudanças bruscas, rupturas de equilí-
brio, que podem até provocar a falência da organização.
Nas próximas aulas, vamos abrir a caixa-preta, ao es-
tudar o processo administrativo.
Esse processo, como veremos, é aquele que torna pos-
sível que os recursos sejam transformados em resultados.
O processo administrativo ou processo gerencial é 
desempenhado pelo administrador ou gerente, cujas 
atividades você já sabe que obedece aos princípios da 
Administração. São eles: planejar, organizar, dirigir e 
controlar.
Veja na Figura 7 onde se situa esse processo:
mudanças políticas
ambiente geral
mudanças econômicas
mudanças culturais mudanças tecnológicas mudanças sociais
ambiente de tarefa
recursos resultados 
concorrentesórgãos reguladores
clientes fornecedores
Processo administrativo (gerencial):
• Planejar
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
Figura 7. O sistema 
organizacional 
e o processo 
administrativo.
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 14
glossário
Eficiência: realizar atividades de maneira cor-
reta.
Eficácia: grau de coincidência dos resultados 
em relação aos objetivos planejados.
Imperativo ambiental: forças ambientais que 
obrigam a organização a adaptar estrutura 
e comportamento a fim de sobreviver ou 
crescer.
Informação: é um dos recursos de entradas. 
Hoje é extremamente valorizado dadas as 
alterações ambientais.
Organização mecanicista: estrutura organiza-
cional rígida, com centralização das decisões 
na cúpula e utilização dos preceitos clássicos.
Organização orgânica: estrutura organizacio-
nal flexível que valoriza a comunicação, a 
descentralização das decisões e evita a bu-
rocracia.
Sistema aberto: é o sistema que interage dina-
micamente com o ambiente.
reFerênCiAs
CERTO, S. C. Administração Moderna. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da adminis-
tração. São Paulo: Atlas, 2000.
 Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.
TOFFLER, A. O choque do futuro. Rio de Janei-
ro: Record, 1970.
gestão empresarial
administração geral
planejamento – administração 
por objetivos, planejamento 
estratégico e operacional
5
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar conceitos de planejamento. e de administra-
ção por objetivos e planejamentos Estratégicos e Opera-
cionais.
COmpetênCias 
Saber planejar antecipadamente e executar depois.
Habilidades 
Usar o planejamento e a melhor forma de operaciona-
lizá-lo.
administração geral
planejamento – 
administração por 
objetivos, planejamento 
estratégico e 
operacional
parte 1
Quando o confeiteiro se prepara para fazer um bolo, a 
partir de sua receita, ele somente poderá fazê-lo após 
certificar-se que todos os ingredientes necessários, cons-
tantes da sua receita, estão dispostos em quantidade e 
disponibilidade para realizar sua produção. O planeja-
mento incide no estudo preliminar para que o objetivo 
seja atingido com a maior praticidade, perfeição e efici-
ência possível.
para Começar
Você já viu os técnicos de futebol fazer planejamentos 
táticos para um jogo qualquer? Estuda o adversário, 
atletas, preparação física, local, tempo, enfim, baseado 
nestes conhecimentos elencados de seu adversário, ele 
montará o seu time e o planejamento tático para enfren-
tá-los. Imagine se ele o enfrenta sem buscar informações 
e nem mesmo avaliar sua equipe para o enfrentamento?
A partir daí, é fácil imaginar o planejamento em todos 
os sentidos, desde no futebol, na vida doméstica, e na 
organização, que é o foco do seu estudo neste módulo.
Fundamentos 
Nada começa pronto. Onde quero chegar?
planejarrecursos resultados esperados
Preciso verificar meus recursos, fazer uma análise mais 
aprofundada de sua utilização e sua disponibilidade, e 
a partir daí, inicia-se o processo de planejamento, que 
será a adequação dos recursos e meios para atingir os 
objetivos e metas traçadas.
Figura 1. 
Representação 
sistêmica do princípio 
da Administração: 
planejar.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 4
A incerteza no resultado pode ser amenizada com o planejamento e a 
busca de maiores informações e conhecimentos para efetuá-lo.
Segundo Maximiliano (2000, p. 175) “Nem todo futuro desconhecido é 
incerto. É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos, 
porque estão sob controle, são consequências previsíveis de atos e deci-
sões passadas[...]”
E, sendo assim, o planejamento é uma ferramenta administrativa para 
criar rumos mais seguros a serem trilhados na administração do negócio, 
e ao mesmo tempo, é o suporte para o processo de decisões.
Várias definições de planejamento são dadas pelos diversos autores na 
área, que convergem aos princípios e objetivos da maioria deles.
Falando em decisões, não podemos esquecer que as decisões são to-
madas de imediato após o planejamento, e seus resultados são espera-
dos e sabidos depois, seja a curto, médio ou longo prazo.
Abaixo, elencamos algumas definições de planejamento usadas por al-
guns autores. Segundo Maximiliano (2000, p. 175):
 → Definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
 → Meios para a realização de resultados;
 → Interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a ou-
tra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;
 → É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua 
incerteza.
Lacombe e Heilborn (2006, p. 162):
 → Determinação da direção a ser seguido para se alcançar um resul-
tado;
 → Determinação consciente de cursos de ação;
 → Engloba decisões com base em objetivos.
O planejamento é feito considerando não só o microambiente (interno) 
que são seus recursos disponíveis e ferramentas para sua execução, mas 
também o macroambiente (externo) organizacional, onde as decisões afe-
tarão diretamente.
Lacombe e Heilborn (2006, p.162) apresentam um quadro muito escla-
recedor para o planejamento:
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 5
Recursos diversos: financeiros, humanos, tecnológicos, insumos e informações.
Planejar é decidir antecipadamente
O planejamento deve 
identificar antecipadamente.
O planejamento deve 
identificar antecipadamente.
Fazer
O quê
De que maneira
Quando
Quem deve
O que vai 
ser feito
Os custos
Os benefícios
Para fazer o 
que se deseja
Os recursos 
necessários
Atenção
Os planos são as linhas mestras pelas quais:
 → A organização obtém e aplica os recursos necessários 
ao alcance dos seus objetivos;
 → Os membros da organização realizam atividades a par-
tir de seus objetivos escolhidos;
 → O progresso na direção dos objetivos deve ser coorde-
nado e verificado constantemente, a fim de permitir 
correções caso sejam necessárias.
Para que Planejar? O que nos leva a esta necessidade?
ConCeito
Atitudes em relação ao planejamento:
Proativa:
 → Forças que impulsionam e desejam a mudança.
 → Espírito renovador.
 → Capacidade de adaptação a novas situações.
 → Antecipação de novassituações.
Figura 2. O que é 
Planejamento.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 6
Reativa:
 → Forças que desejam e preservam a estabilidade.
 → Apego às tradições.
 → Espírito conservador.
 → Incapacidade de adaptação às novas situações. (MAXI-
MIANO, 2007, p.177)
É imprescindível para a organização, o planejamento, onde aumenta a 
capacidade do gestor para administrar, controlar e prever as reações nas 
decisões tomadas, antecipando assim, a mudança e ou ajustes necessá-
rios para o equilíbrio da organização.
Não podemos esquecer que decisão tomada em qualquer tempo tem 
seus reflexos mediatos ou, normalmente, futuros. Neste ínterim, é possí-
vel rearranjar de forma proativa, preservando a integridade da empresa, 
evitando antecipadamente ocorrências, que coloquem em riscos os obje-
tivos projetados.
Como vimos no quadro acima, podemos definir que a reação proativa 
é uma forma de segurança no caso de mudanças necessárias, e a reativa, 
que mantém o equilíbrio evitando mudanças abruptas, que possam inter-
vir no rumo dos resultados esperados.
DiCA
Conceito de Objetivos:
Objetivos: planejar, essencialmente, é definir objetivos e as 
formas de realizá-los. Objetivos são resultados finais em di-
reção aos quais a atividade é orientada. São os fins que uma 
pessoa ou organização procuram realizar, por meio de suas 
atividades, operações e aplicação de recursos. Os objetivos 
representam a parte mais importante do plano. (MAXIMIANO, 
2000, p. 184).
Bem, até aqui, vimos conceitos práticos de planejamento e objetivos. Mas 
é importante também um breve comentário dos componentes básicos 
para fazer um planejamento.
Não basta ter o objetivo, o foco principal, é importante que se estudem 
as ferramentas e sua capacidade para realizá-lo. Não se deve neste ponto, 
criar expectativas ou objetivos platônicos, irreais para a organização, pois 
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 7
a dificuldade poderá se transformar em fracasso, antes mesmo de sua 
aplicação.
Objetivos básicos devem ser definidos antes, fazer o estudo mais 
abrangente se possível, em todo contexto que abrangerá o planejamento.
Dentre eles, seus custos, estimativas de tempo x custos x trabalho, 
viabilidade do projeto, planos estratégicos e operacionais e, ao final, a 
expectativa dos resultados dependendo do seu grau de acertos e corre-
ções no curso.
Atenção
No planejamento, ou durante sua aplicabilidade (operacio-
nalização), os objetivos estratégicos podem ser desdobrados 
em outros objetivos, não fugindo claro, do principal, que po-
demos nomeá-los de secundários e específicos.
Oliveira (2009, p. 151) apresenta algumas questões quanto a falhas no 
processo do planejamento e seus efeitos.
Apresenta assim em três momentos:
 → Antes do início da elaboração do planejamento;
 → Durante a elaboração do planejamento; e
 → Durante a implementação do planejamento.
Na tabela a seguir, Oliveira (2009, p. 152) apresenta de forma detalhada, 
estas possibilidades como segue:
antes do início da elaboração durante a elaboração durante a implementação
1 Estruturação inadequada do setor: 1
Desconhecimento 
dos conceitos básicos: 1
Inadequação no controle 
e avaliação:
a) Contratação de um 
elaborador do plano.
a) Considerar como um 
processo fácil ou difícil.
a) Falta ou inadequação 
do sistema de controle.
b) Alocação inadequada 
na estrutura.
b) Não considerar como 
um sistema integrado.
b) Desconsideração da relação 
custos versus benefícios.
c) Funcionários ineficientes. c) Desconsideração dos aspectos intuitivos.
d) Estruturação 
inadequada da equipe.
d) Desconsideração do processo 
de aprendizagem e treinamento.
2 Ignorância da importância e significado do planejamento: 2
Inadequação no envolvimento 
dos níveis hierárquicos: 2
Interação inadequada 
com os funcionários:
a) Existência de sucesso 
sem o planejamento.
a) Envolvimento insuficiente ou 
demasiado da alta administração.
a) Falta de participação 
e envolvimento.
b) Alguma falha anterior 
do planejamento.
b) Não envolvimento da 
média administração. b) Falta de comprometimento.
Tabela 1. Causas 
de falhas na função 
de planejamento.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 8
antes do início da elaboração durante a elaboração durante a implementação
c) Expectativa de enormes 
e rápidos resultados.
c) Atitudes inadequadas 
perante o planejamento.
d) Transposição direta do 
planejamento de outra empresa.
e) Desassociação do processo 
de administração.
3 Não preparação do terreno para o planejamento: 3 Defeitos na elaboração em si:
a) Não eliminação de 
focos de resistências.
a) Não interligação com os 
planejamentos operacionais.
b) Não esquematização do 
sistema de controle e avaliação.
b) Falhas no estabelecimento 
de interligação dos vários 
itens considerados.
c) Desconhecimento da 
natureza do planejamento.
c) Excesso ou falta de 
simplicidade, formalidade 
e flexibilidade.
d) Período de tempo inadequado.
e) Ineficiência dos responsáveis 
pelo planejamento.
f) Inadequada ou inexistente 
gestão do conhecimento.
g) Dissociação com o 
processo de inovação.
4 Desconsideração da realidade da empresa: 4
Baixa credibilidade ao 
planejamento:
a) Inadequação ao tamanho 
e recursos disponíveis. a) Descontinuidade no processo.
b) Inadequação quanto à 
cultura da empresa.
b) Utilização de situações 
pouco realistas.
c) Não divulgação das 
informações.
d) Dificuldade de trabalhar 
com o planejamento.
parte 2
São ferramentas essenciais para atingir os objetivos planejados. São es-
tas as ferramentas que o administrador disporá para ter a capacidade de 
interagir com as pessoas envolvidas no projeto e levar adiante sua exe-
cução. Com elas é possível reorganizar, abortar se necessário, corrigir ou 
mudar o curso em busca dos resultados esperados e planejados.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 9
para Começar
vOCê sabe jOgar xadrez?
O planejamento é a base principal do jogo, você antecipa sua jogada por 
estratégia, planejamento, visão de futuras jogadas e, acima de tudo, a in-
tuição da jogada do seu adversário.
Assim é a organização, um verdadeiro tabuleiro de xadrez, onde o pla-
nejamento e estratégia andam juntos, e continuamente proativos às mu-
danças e adversidades no mercado.
Vamos estudar, pensando como um jogador hábil e como um adversá-
rio astuto, porém, antes disso, vamos conhecer os conceitos necessários 
para iniciarmos o grande torneio.
Das teorias administrativas, Administração por Objetivos (APO), nasceu 
em 1954, a partir da publicação do livro The Practice of Management, de 
Peter Drucker, cujo modelo apregoava o controle sobre desempenhos na 
organização, principalmente nos casos de crescimentos repentinos, para 
se evitar “bolhas” ou crescimentos insustentáveis da empresa.
Drucker se preocupava, contudo, para não perder as rédeas do cresci-
mento, do planejamento e do controle administrativo, que devem estar 
em sincronismo para se chegar aos objetivos traçados.
O APO nasce na necessidade desta integração, evitando o isolamento 
tanto de um como de outro, e também, uma forma de divisão da respon-
sabilidade e comprometimento de cada função, participação e conjunto 
para o cumprimento de metas e objetivos.
Para resumir a função do APO, dizemos que para sua realização é 
preciso:
 → Definir metas e objetivos;
 → Planejamento e avaliação;
 → Os participantes (toda hierarquia) definem as prioridades;
 → Determinam metas e objetivos a serem alcançados;
 → Mantém o controle contínuo da operação.
Com sua aplicação, prever o futuro em suas operações passa a ser menos 
nebulosas, que em uma operação normal sem os atributos e aplicações 
do APO.
Partindo da Administração por objetivos, complementamos com o Pla-nejamento Estratégico e Planejamento Operacional, onde teremos uma 
visão mais apurada de suas utilizações e da necessidade de sua implanta-
ção nas administrações, que perduram nos dias atuais.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 10
Vários autores, que neste módulo destacamos (Chiavenato, Lacombe e 
Heilborn, Drucker e Maximiano), contribuíram como facilitadores no en-
tendimento deste novo segmento, como ferramenta de suporte à admi-
nistração geral.
Fundamentos
administraçãO pOr ObjetivOs
Os princípios e características básicas do APO como processo, está no tra-
balho conjunto entre gestores e colaboradores focados no objetivo princi-
pal, onde o comprometimento no resultado deverá ser monitorado sem-
pre, para que se necessários, sejam possíveis ajustes durante o processo.
A grande vantagem do APO é a integração entre os conjuntos gestores 
e operacionais, onde cada função, atividade, no processo é antecipada-
mente determinada de forma a distribuir relativamente, a responsabilida-
de, que culmina no comprometimento no cumprimento das metas.
Chiavenato (2004, pp. 228-229) descreve o passo a passo da integração 
e suas características entre gestor e subordinados, que de forma resumi-
da apresentamos a seguir.
A APO trabalha dentro do seguinte esquema:
Operacionalização
1. Gerente e subordinados se reúnem para discutir os objetivos, cada 
um assumindo seu papel;
2. O gerente se compromete em apoio e recursos para a execução pe-
los funcionários;
3. O subordinado executa e cobra pelos recursos;
4. Avaliação constante pelo gerente e subordinados, quanto as metas 
e operacionalidade;
5. Avaliado periodicamente por ambos, reavaliação ou redimensiona-
mento operacional.
Características:
a. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu su-
perior;
b. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
c. Interligação entre os vários objetivos departamentais;
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 11
d. Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
e. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
f. Participação atuante das gerências e dos subordinados;
g. Apoio intensivo do staff.
Notamos assim, que a integração, o conjunto nas análises, estudos de me-
tas e objetivos, somente é possível a partir da integração entre gerência 
e subordinado.
É imprescindível o acompanhamento contínuo pelas partes, reava-
liando o processo, e se preciso, readaptar, mudar ou complementar com 
ações corretivas para que não fuja dos objetivos preestabelecidos.
Na atual e moderna administração, os gestores não se isolam hierar-
quicamente de seus subordinados, e, sim, integram-nos na responsabili-
dade pelos resultados, criando uma cumplicidade e dá maior segurança 
na obtenção de resultados.
Seguramente, consideramos esse um dos principais resultados da apli-
cabilidade deste sistema.
Vistos os conceitos e princípios da Administração por Objetivos, pode-
mos, agora, aprofundar nos conceitos e prática do Planejamento Estraté-
gico e Planejamento Operacional, partes integrantes como ferramentas 
para a obtenção de resultados positivos na administração.
Atenção
APO – Administração por Objetivos
É uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, fi-
nalidades e resultados em lugar do processo administrativo 
(meios). Em vez de como administrar enfatiza o porquê ou 
para que administrar (Chiavenato, 2004 p. 2514).
planejamentO estratégiCO
O planejamento estratégico (PE), em um mundo globalizado, é a ferra-
menta imprescindível ao gestor e administrador, imprescindível também 
à necessidade de se conhecer as suas funções e os seus limites, para não 
fazer dele uma ferramenta de gestão desvalida e que seja, ao mesmo 
tempo, flexível para notar as mudanças à sua volta.
Seu objetivo maior é dar suporte municiando o administrador de infor-
mações precisas e diversas para as tomadas de decisões de forma a se 
antecipar as mudanças que ocorrem no mercado e consequentemente, 
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 12
na estrutura organizacional; desta forma, evitando atropelos e as armadi-
lhas pelo imediatismo das empresas.
Essas mudanças constantes, e a utilização destas ferramentas, possibi-
litam e facilitam a empresa se adequar ao mercado e às novas condições 
adversas, por que passa.
Alguns itens iniciais são necessários para sua elaboração, no estudo 
como análise de viabilidades:
 → Informações: é o primeiro passo para o planejamento estratégico. É 
com a informação, que abrirá caminho para uma análise e um diag-
nóstico para nutrir as metas e nortear os objetivos, pois com isso em 
mãos, é possível se antecipar aos acontecimentos de forma proativa 
e criar meios reativos para não perder o foco de planos estrategica-
mente alinhavados.
 → Ambiente macro e micro: é importante ser feito o diagnóstico, le-
vando em conta o micro e macroambiente da organização. No ma-
croambiente, atuam os concorrentes, fornecedores, indicadores 
econômicos, política econômica, aspectos legais, tecnologia e mer-
cado consumidor. No microambiente é a empresa propriamente dita 
e onde tem a sua atuação.
 → Ambiente Interno: diagnosticar os pontos fortes e fracos da empre-
sa, no que tange ao produto, preços, mercado consumidor, custos, 
para que se saiba exatamente com quais recursos ele pode contar 
para fazer o PE, delineando assim sua capacidade competitiva. É 
muito importante também, o estudo e avaliação constante de suas 
áreas funcionais, que abrangem praticamente, todos os setores e 
departamentos na organização, tais como: diretoria, departamentos 
de compras, vendas, marketing, pesquisas e desenvolvimentos, de-
partamentos financeiros, produção, estoques, logística e outros que, 
dentro desta perspectiva, se analisa desempenhos, pontos fracos e 
sugestões minimizadoras, para que seus efeitos não criem situações 
de riscos (agir proativamente).
De posse das informações, o passo a seguir é a definição da missão e dos 
objetivos a serem atingidos, e apresentar para tanto, baseado nos recur-
sos, de forma clara e explícita, de onde quer chegar.
Maximiano (2000, p. 225) aponta algumas situações cruciais a serem 
atentadas e questões a serem discutidas e respondidas, para se tomar 
decisões estratégicas; são as seguintes:
 → Quem são e quem devem ser nossos clientes?
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 13
 → Quais são as expectativas do ramo de negócios que escolhemos?
 → Quais as nossas vantagens competitivas?
 → Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
 → Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
 → Temos competências singulares?
 → Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no 
ambiente externo?
 → Qual a hora certa de agir?
 → Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexíveis e nos adaptar?
 → Há nichos que outras organizações não exploraram?
 → Devemos procurar a verticalização?
 → Devemos diversificar ou nos especializar?
Quando se consegue responder a maioria destas questões apontadas 
pelo autor, metade do caminho e das interrogações que ficam no ar, se 
dissiparam. Mãos à obra, podemos começar nosso Planejamento estraté-
gico e iniciar sua operacionalidade.
Atenção
Conceito de Planejamento Estratégico:
Maximiano (2000, p. 203) conceitua: “O processo de PE 
consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente, 
levando em conta os desafios e as oportunidades internos e 
externos. O processo de PE afeta a empresa em longo prazo, 
porque compreende as decisões sobre produtos e serviços 
que a organização pretende oferecer e os mercados e clien-
tes que pretende atingir”.
Segundo Kotler (1992, p. 63), “planejamento estratégico 
é definido como o processo gerencial de desenvolver e man-
ter uma adequaçãorazoável entre os objetivos e recursos da 
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
planejamentO tátiCO OU OperaCiOnal
Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” 
(método).
Vamos recordar o início da unidade, do tabuleiro de xadrez.
Você deve analisar cada jogada do seu oponente, criar, avaliar situa-
ções mediatas e futuras para sua tomada de decisões que norteará suas 
próximas jogadas.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 14
Muito bem, depois de avaliadas, é hora de jogar firme, usando de todas 
as informações necessárias para o próximo passo.
Vamos operacionalizar o planejamento estratégico, está e a hora de 
sua formalização.
Primeiramente, definir a atuação e participação de cada componente do 
plano (pessoas, departamentos, recursos) para assim, iniciar sua aplicação.
A atuação das áreas funcionais envolvidas deve ser clara e objetiva, 
onde a participação de cada um deve respeitar e cumprir seus limites 
e seus comprometimentos, para não ocorrer imprevistos durante a sua 
aplicação.
Dessa maneira, pensemos como empresa, a distribuição de tarefas, de-
composições dos objetivos, estratégias e políticas, como um mapa, a ser 
seguido à risca, para não se perder pelo caminho.
Esse é o momento da operação tática, que fortalecerá as tomadas de 
decisões em busca dos resultados esperados.
Atenção
Conceito de Planejamento Operacional:
Para realizar os objetivos estratégicos e administrativos, é 
preciso definir atividades e recursos. Esse é o domínio do 
PO. O processo de PO consiste em definir como realizar os 
objetivos (MAXIMIANO, 2000, p. 248).
Ainda o mesmo autor, PO – “Definem as ações específi-
cas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores 
(estratégicos organizacionais e funcionais)” (MAXIMIANO, 
2000, p. 237).
Note que a concentração no jogo de xadrez, não acaba em cada jogada, 
mas, sim, neste tabuleiro, em cada uma que você fizer, fará o seu opo-
nente estudar, analisar, reordenar, remanejar, e isto é o que ele fará e 
ao mesmo tempo, estará mensurando os feitos que você poderá criar e 
surpreendê-lo.
Assim, até que a partida se finalize, obviamente, com o resultado que 
você esperava: sua vitória, e no caso da organização, onde todos esperam 
o sucesso e a satisfação dos objetivos previamente delineados.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 15
Atenção
Planejamento Operacional tem como objetivo, explicar as 
estratégias funcionais – são realizadas por meio dos planos 
operacionais, utilizando-se de técnicas para sua identifica-
ção, sequenciamento, programação e orçamentação de ati-
vidades (MAXIMIANO, 2000, p. 236).
Quando você pensar em um planejamento estratégico, você deverá ter 
em mente um objetivo, e para tanto, você deve elencar as necessidades, 
recursos, e administrar como chegar até ele.
antena 
parabóliCa
Você já leu o Quem mexeu no meu queijo?, livro motiva-
cional escrito pelo Dr. Spencer Johnson. O livro apresenta 
uma parábola envolvendo quatro personagens: dois ra-
tinhos, Sniff e Scurry, e dois “homenzinhos”, Hem e Haw.
Você poderá, no livro ou no vídeo, estudar um pouco 
de planejamento junto com os personagens.
Faça isso.
Sugiro que você leia o livro Mar Sem Fim, de Amyr 
Klink, da editora Companhia das Letras.
Na sinopse do livro, você nota que para uma viagem 
desta envergadura, o autor utilizou do planejamento es-
tratégico e operacional, que é o motivo do sucesso, em 
contrário, colocando em risco sua própria vida, certa-
mente ele não poderia ter tido a oportunidade de deixar 
tamanho legado cultural e técnico desta obra.
Leia, o livro fala por si.
e agora, José?
Acho que agora que vocês conhecem mais sobre o tema.
Podemos partir para o próximo módulo, falando ain-
da de planejamento estratégico e Operacional, e com-
pletando o módulo com o tema de administração por 
objetivos.
Acho que agora que vocês conhecem mais sobre o 
tema.
Legal, não? Agora você pode planejar estrategicamen-
te suas ações e implementá-las de forma táticas e ou 
operacionais, com a possibilidade mínima de erros, e, 
claro, com resultados mais reais e atingindo seus objeti-
vos mais claramente. Isso é muito bom.
Que tal agora, a gente partir para a organização for-
mal e informal, aprofundar mais nos conceitos de divi-
são do trabalho, autoridade e grupos informais.
Vamos em frente!
http://pt.wikipedia.org/wiki/Spencer_Johnson
http://pt.wikipedia.org/wiki/Par%C3%A1bola
http://www.livrariacultura.com.br/scripts/cultura/catalogo/busca.asp?parceiro=OJOOIG&tipo_pesq=editora&neditora=3467&refino=2&sid=016538109738399226539&k5=99B4758&uid=
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 17
glossário
Abrupto: que é inesperado; repentino.
Adversidade: aquilo que importuna, aborrece; 
aborrecimento, infortúnio.
Alinhavado: combinar, encadear, ligar elemen-
tos diversos, de modo frouxo ou apressado; 
executar, formar ou compor (algo).
Amenizado: que se tornou ameno; abrandado.
Antever: ver antes, com antecedência, com an-
tecipação; prever.
Apregoar: indicar como bom ou útil; aconselhar.
Atributo: aquilo que é próprio de alguém ou de 
algo; apanágio; característica.
Crucial: de extrema importância para que algo 
aconteça, ocorra, ou exista; muitíssimo im-
portante para algo ou alguém.
Culminar: ter como ponto culminante; chegar ao 
ponto culminante, atingir o auge, o apogeu.
Delinear: traçar um projeto; planejar; tramar.
Desvalidar: o mesmo que invalidar.
Dissipar: fazer dispersar ou dispersar-se; espa-
lhar (-se), desfazer (-se).
Elencar: acrescentar (questão, problema, assun-
to etc.) em meio a outros, para ser conside-
rado ou discutido.
Estratégia: arte de utilizar os meios de que se 
dispõe para conseguir alcançar certos obje-
tivos.
Estratégico: em que há astúcia; ardiloso.
Imprescindível: que não pode faltar; indispen-
sável; insubstituível.
Integridade: qualidade ou estado do que é in-
teiro, do que não está menor do que era ou 
do que deveria ser.
Ínterim: enquanto isso, entrementes; intervalo 
de tempo entre dois fatos ou entre dois mo-
mentos distintos.
Legado: qualquer coisa, conhecimento ou bens 
materiais ou culturais, que se transmite às 
gerações seguintes.
Macro: grande dimensão, tamanho ou exten-
são; de grande valor; de dimensão, tamanho, 
extensão ou valor maior que o habitual; (que 
tem algo) em grande quantidade ([aquilo] que 
trata de, ou diz respeito a, ou constitui, repre-
senta ou abrange a) totalidade (de algo).
Mediato: que não se encontra em relação direta 
com outra pessoa ou coisa; que depende de 
um intermediário (resultado mediato).
Mensuração: ato de medir; ação ou resultado 
de mensurar.
Mestra: linhas principais, foco do estudo.
Monitorado: acompanhado continuamente.
Municiar: prover do necessário; abastecer; 
guarnecer
Nebuloso: perigoso; condição ou qualidade do 
que é nebuloso.
Nortear: orientar (-se), dirigir (-se), regular (-se).
Nutrir: fortalecer com informações.
Perdurar: durar muito, subsistir, permanecer.
Platônico: algo sonhado, porém difícil ou im-
possível de realizar, irreal.
Proativo: que, por antecipação, identifica pos-
síveis desenvolvimentos, problemas ou si-
tuações, permitindo adoção de atitudes ou 
medidas adequadas.
Reativo: que reage ou faz reagir; reagente.
Reciclagem: reaproveitamento de algo para a 
elaboração de novos.
Rédeas: comando, direção.
Sincronismo: ajuste de dois eventos, processos 
etc., de modo que ocorram exatamente ao 
mesmo tempo; sincronização.
Sinopse: resumo escrito de uma obra.
Staff: conjunto de pessoas que compõem o 
quadro de pessoal de uma empresa, firma, 
instituição etc.
Tange: diz respeito a.
Tático: maneira hábil de conduzir, encaminhar 
ou ajustar um negócio, uma empresa, uma 
discussão etc.
Trilhado: que já é bastante conhecido,experi-
mentado.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 18
reFerênCias 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
KOTLER, P. �Administração de Marketing. Aná-
lise, Planejamento, Implementação e contro-
le. Atlas, 1992.
LACOMBE, F. HEILBORN G. Administração – 
princípios e tendências. São Paulo: Sarai-
va, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. 
São Paulo: Atlas S/A, 2009.
gestão empresarial
administração geral
A orgAnizAção formAl 
e informAl
6
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Apresentar o princípio de organização.
COmpetênCias
Saber organizar uma empresa.
Habilidades
Identificar os elementos da organização formal e com-
preender o papel da organização informal.
administração geral
A orgAnizAção 
formAl e informAl
ApresentAção
Esta é uma das três aulas dedicadas ao princípio da Ad-
ministração conhecido como “organizar”. Nesta unidade, 
você verificará que organizar é tão necessário quanto 
planejar. Ao organizar, o gerente deve decidir sobre os 
recursos que tornarão possível a realização da missão 
organizacional. Além da organização formal, cuja estru-
tura é decidida pelo gerente, você também deverá reco-
nhecer a importância da organização informal.
pArA ComeçAr
De quatro em quatro anos a nação brasileira saboreia a 
Copa do Mundo de Futebol.
Como somos os maiores campeões do mundo nes-
ta modalidade de esporte, a meta planejada é sempre a 
mesma: ganhar mais um título!
Como você viu nas aulas anteriores, para uma organi-
zação (empresa) atingir suas metas, é necessário plane-
jamento estratégico (de longo prazo) e operacional (de 
curto prazo).
O mesmo acontece com uma equipe esportiva. Os 
quatro anos que antecedem a Copa são marcados pelo 
planejamento estratégico. Na medida em que se aproxi-
ma a data de realização do evento, o que era estratégico 
passa a ser operacional: Onde a equipe vai se hospedar? 
Quantos pares de meias devemos levar? Outras ques-
tões específicas como essas devem ser respondidas.
Entretanto, há algo de grande importância ainda a fa-
zer quanto aos jogadores (nossos recursos): como ga-
nhar a Copa do Mundo? Quem serão os responsáveis? 
Quem fará o quê?
É aí que entra o outro princípio da Administração, 
que torna possível que recursos se transformem em 
resultados.
Além do planejamento, a organização (ou estrutura-
ção) também tem seu papel na realização de metas.
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 4
No caso da equipe de futebol, organizar é decidir quem será convocado 
de acordo com os planos táticos para os diversos jogos.
Para cada equipe adversária, a organização dos jogadores deve ser 
pensada, pois jogadores de futebol são especializados. Alguns jogam na 
defesa, outros no ataque e em outros papéis.
Quando há dois times de futebol se confrontando, há o mesmo nú-
mero de jogadores que podem possuir quase as mesmas habilidades, 
condições físicas e tecnologia (qualidade das chuteiras, esquema tático, 
metodologia de treinamento etc.).
Agora, imagine que um desses times não está organizado, ou seja, não 
há divisão clara das tarefas, nenhuma coordenação ou estrutura social.
Já o outro time é organizado, tem um treinador com autoridade, os jo-
gadores têm e sabem muito bem quais são seus papéis de ataque, defesa, 
alas de esquerda e de direita, centroavante e outras divisões de tarefas.
Pergunto: Qual dos dois times ganhará o jogo?
FundAmentos
Já definimos que a empresa é um sistema onde entram recursos, que sob 
o comando do processo administrativo (princípios de Administração), são 
transformados em resultados. O processo administrativo é desempenha-
do pelo administrador (gerente) que deve saber como planejar, organizar, 
dirigir e controlar.
Entretanto, antes de começarmos, tente se lembrar de como é um su-
permercado.
Já reparou que ele é dividido em setores? Há a padaria, o açougue, o 
local onde se vendem laticínios e outros. Por que decidiram se organizar 
desta maneira?
Agora, procure se lembrar de um Banco.
Há os caixas, há os gerentes e um aglomerado de equipamentos para 
autoatendimento. Por que há essa separação?
As duas maneiras de organizar são diferentes? A resposta é não.
Ambos procuram organizar os serviços prestados de acordo com as 
necessidades dos clientes!
COnCeitO de OrganizaçãO (estrUtUraçãO)
Maximiano (2007) define organização como um conjunto de decisões que 
dividem uma tarefa (a missão da organização, por exemplo) em outras 
menores. Sendo que a responsabilidade de realizá-las são distribuídas em 
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 5
setores ou departamentos constituídos de gerentes e funcionários que 
compõem a empresa.
conceito
Organizar é um princípio da Administração que inclui meto-
dologias que possibilitam a ordenação e a estruturação dos 
recursos da empresa, cuja finalidade é alcançar os resultados 
planejados.
Lembrando que os recursos necessários a uma organização são: mate-
riais, humanos, tecnológicos, financeiros, informações e outros.
Os resultados planejados são: produção de bens ou serviços, lucro, 
maior participação no mercado e outros.
Em outras palavras, Resultados estão ligados aos Recursos por meio 
dos processos, entre eles destacamos o planejamento e a organização.
Veja a representação sistêmica do princípio da Administração “organi-
zar” na Figura 1.
organizarrecursos
Empresa organizada para 
atender a sua missão
Então, o significado de organização é o mesmo daquele que se emprega 
quando alguém fala para você: “Arrume suas coisas!”.
Arrumar as coisas para a empresa é transformar os recursos citados 
em resultados e, principalmente, significa realizar a missão para a qual a 
empresa existe.
O termo organização é utilizado como sinônimo de várias palavras. Por 
exemplo, pode significar coordenação com o significado de dispor. Em 
Chiavenato (2004) você encontra organização como um sinônimo de ad-
ministração. Entretanto, para nós devemos entender que a administração 
é um conceito amplo que engloba a organização.
Um dos mais importantes autores que contribuiu com a construção 
dos conhecimentos sobre organização foi Henri Fayol (Istambul, 1841 — 
Paris, 1925). O modelo organizacional proposto por esse autor, e utilizado 
por empresas do mundo inteiro até hoje, apresentamos na figura 2.
Figura 1. 
Representação 
sistêmica do princípio 
da Administração: 
organizar.
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 6
diretor
Gerente de 
Marketing
Gerente de 
Finanças
Gerente de 
Produção
Gerente de 
Recursos Humanos
Essa representação recebeu o nome de organograma (gráfico de órgãos 
ou organismos da empresa).
Chamamos esse gráfico de organograma formal, porque ele representa 
como a empresa se organizou formalmente. Informalmente pode haver 
diferentes níveis de autoridade e responsabilidade, ou seja, pode haver 
pessoas que apesar de não ter determinada autoridade do cargo possui 
o respeito dos colegas e por isso possui autoridade informal, ou seja, o 
poder de influenciar o trabalho dos outros. Voltaremos a falar sobre isso 
mais para frente.
Atenção
As estruturas que as organizações adotam têm a finalidade 
de facilitar o desempenho do seu serviço por meio da melhor 
alocação dos seus recursos humanos, financeiros e materiais.
CaraCterístiCas dO OrganOgrama fOrmal
Esclarece Souza e Ferreira (2000) que nele os diversos órgãos são repre-
sentados por retângulos, dispostos em forma ordenada, de modo a reve-
lar várias informações sobre a empresa. Nele podemos perceber como 
ela se organizou quanto à:
1. Cadeia de comando: neste organograma observamos que o supe-
rior dos Gerentes de Marketing, Finanças, Produção e Recursos Hu-
manos é o Diretor;
2. Unidade de comando: os gerentes citados possuem somente um 
superior, que é o único a ter autoridadede dar ordens a eles;
3. Canais de comunicação formais: a comunicação formal entre Ge-
rentes se dá com a mediação do Diretor;
4. Divisão do trabalho: com a finalidade de melhorar a eficiência, as 
empresas costumam dividir o trabalho em especialidades como Ma-
rketing, Finanças, Produção e Recursos Humanos;
5. Níveis de hierarquia: em toda organização formal existe uma 
hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de au-
toridade. Quanto mais alto é o cargo, maior é a autoridade e a 
Figura 2. 
Organograma formal. 
Fonte: Autor, 
Eliana Alves Fêo.
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 7
responsabilidade. O organograma da figura nº 2 apresenta dois ní-
veis de hierarquia: Um do Diretor e outro dos Gerentes;
6. Departamentalização: para atender ao princípio da divisão do tra-
balho, esta empresa definiu os departamentos (gerências) de Marke-
ting, Finanças, Produção e Recursos Humanos;
7. Amplitude da administração: esta característica do organograma é 
evidenciada pela quantidade de subordinados que o superior possui.
da missãO às tarefas
Como as atividades desempenhadas pelo administrador (planejar, orga-
nizar, dirigir e controlar) estão interligadas, organizar representa a tra-
dução da missão da empresa (planejamento) em funções e essas em de-
partamentos.
Em outras palavras, a missão da empresa divide-se em funções, essas 
dão origem aos departamentos.
Nos departamentos há um conjunto de pessoas que possuem cargos e 
que executam tarefas adequadas aos cargos.
Isso é muito semelhante à formação de um time com atacantes e jo-
gadores de defesa que se organizam para vencer um jogo. Atacante é 
um exemplo de cargo e vencer o jogo é o objetivo planejado. Da mesma 
maneira, a empresa se organiza para ganhar, que no seu caso significa a 
sobrevivência em seu ambiente.
aUtOridade e respOnsabilidade
Os diferentes cargos possuem diferentes níveis de autoridade, que é alo-
cada no cargo e não nas pessoas. Mas, o que é ter autoridade?
Um administrador tem autoridade quando ele é aceito pelos subordi-
nados, em especial quando enxergam esse direito como legítimo.
A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa para a 
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao da 
responsabilidade assumida pelo gerente.
Em algumas situações, algumas empresas encorajam a delegação de 
autoridade aos níveis mais baixos da hierarquia para obter flexibilidade 
em se adaptar ao ambiente.
DicA
A delegação de responsabilidade desacompanhada de autori-
dade gera problemas como expectativas não realistas de par-
te a parte, interrupções frequentes e conflitos interpessoais.
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 8
Uma observação importante pode-se fazer em relação à autoridade e res-
ponsabilidade. No organograma formal, a autoridade e a responsabilida-
de são formais, ou seja, quem ocupa o cargo tem autoridade de linha. 
Você vai entender a importância disso quando pensar que há pessoas que 
trabalham para a empresa, mas nem sempre é funcionário contratado 
por ela. São consultores, pessoas especialistas em prestar algum serviço 
do qual a empresa necessita e não tem pessoa habilitada dentro da em-
presa para fazer.
Vejamos a seguir então a diferença entre órgãos de linha e de staff.
ÓrgãOs de linHa e de staff
Em relação aos organogramas é necessário distinguir os departamentos 
(ou órgãos) de linha e de staff. Observe a figura 3. Os órgãos de linha são 
aqueles que no desenho do organograma se utilizou linhas contínuas e o 
de staff se apresenta por linhas pontilhadas.
diretor
Gerente de 
Marketing
Gerente de 
Finanças
Gerente de 
Produção
Gerente de 
Recursos Humanos
Assessor Jurídico
Os órgãos de linha são responsáveis pela execução das tarefas e possuem 
autoridade formal e executiva sobre os recursos utilizados, enquanto os 
órgãos de staff prestam serviços de assessoria e possuem autoridade de 
aconselhamento somente.
As empresas que utilizam tais departamentos de staff são aquelas que 
precisam do trabalho de especialistas que não se enquadram adequa-
damente em outros departamentos e seus conselhos são necessários a 
todos. No exemplo, observamos que a empresa necessita de um assessor 
jurídico, provavelmente porque os departamentos de linha demandam 
conselhos sobre como redigir contratos ou resolver problemas jurídicos.
Esse assessor poderia ser alguém contratado para prestar um serviço, 
sem se tornar um funcionário da organização, então, neste caso, ele é cha-
mado de consultor. Ou seja, consultor é o assessor externo e vice-versa, o 
assessor é um consultor que está na folha de pagamento da organização.
Souza e Ferreira (2000) informam que a utilização de órgãos de staff 
está diminuindo na medida em que cresce as alternativas de terceirização, 
Figura 3. 
Organograma com 
órgãos de linha e de 
staff ou assessoria.
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 9
que significam economia e maior qualidade de serviços, portanto há uma 
tendência de haver mais consultores e menos assessores.
OrganizaçãO (estrUtUra) fOrmal e infOrmal
Até aqui estudamos a organização formal. Porém, em todas as organiza-
ções formais surgem a formação de grupos informais.
Chiavenato (2004) afirma que segundo Elton Mayo, autor da Escola de 
Relações Humanas, os grupos informais surgem espontaneamente, são 
frutos da evolução social que existe em toda a atividade humana organi-
zada. Os grupos informais possuem costumes, tradições, ideais e normas 
sociais. Sua formação é resultado da necessidade de “associar-se” e de 
satisfazer interesses comuns. Não se modificam rapidamente e nem obe-
decem à lógica.
Portanto, a estrutura informal é a rede de relações interpessoais que 
há dentro da estrutura formal, mas geralmente não é idêntica a ela. A 
autoridade e a responsabilidade dentro destes grupos são distribuídas de 
maneira informal, ou seja, depende das crenças e normas sociais.
Nas palavras de Chiavenato (2004, p. 105) organização informal se 
constitui da:
(...) organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização 
formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de com-
portamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua esca-
la de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilan-
do e integrando em suas atitudes e comportamento.
a empresa COmO sistema sOCial
Após a Escola comportamental, os autores passaram a ver a empresa 
como um sistema social, formado por pessoas, sentimentos, interesses 
e motivações.
Maximiano (2000) faz uma analogia do sistema social como organiza-
ção informal, representando-o como a parte oculta de um iceberg, muito 
maior do que a parte visível. Veja figura 4.
Quando analisamos o sistema social, vê-se que as pessoas nas orga-
nizações comportam-se como pessoas e não como peças de máquinas 
como no filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. Nem tampouco se 
comportam como seres estritamente profissionais, de acordo com a visão 
de Taylor ou Max Weber.
Eles apresentam sentimentos de amizade, hostilidade, cooperação e 
competição.
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 10
Dentro da organização formal que é a empresa, formam-se grupos de 
colegas de trabalho que criam regras para uma convivência em harmonia.
Além disso, as pessoas levam para dentro da empresa todos os seus 
interesses pessoais na vida como religião, política, doméstica e outros.
Seus comportamentos como indivíduos ou pertencentes a um grupo 
podem ajudar ou atrapalhar os objetivos da empresa.
Por isso, como administrador você terá que ficar atento às organizações 
informais. Elas não são aparentes, como a parte visível do iceberg, mas elas 
estão lá e icebergs afundam transatlânticos. Lembra-se do Titanic?
Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Competências
Equipamentos
Normas e condutas
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacionalConflito e cooperação
Poder e política
Ética e valores
Você se lembra do exemplo do começo da unidade?
O racional seria o time organizado ganhar o jogo.
Mas, se o time desorganizado e sem um bom técnico contar com joga-
dores extraordinários?
Ao jogar, emergem do grupo alguns líderes informais que organizam o 
grupo e podem ganhar o jogo! (Dizem que isso aconteceu com a equipe 
brasileira da Copa de 1970!)
Figura 4. A 
organização 
informal é maior 
do que a formal. 
Fonte: Adaptado de 
Maximiano (2000).
antena 
pArAbóliCA
Celina Fernandes Gonçalves Bruniera escreveu um inte-
ressante artigo para a seção Cidadania, do UOL Educa-
ção, a Página 3 Pedagogia & Comunicação intitulado “A 
alienação do trabalho”.
De acordo com a autora, foi de Karl Marx a observa-
ção de que todo novo estado da divisão do trabalho de-
termina as relações dos indivíduos entre si com referên-
cia a material, instrumento e produto do trabalho.
Na história da humanidade, só passou a haver efetiva 
divisão quando se instalou uma separação entre traba-
lho manual e trabalho intelectual. Enquanto execução e 
reflexão andaram juntas nesse processo, o indivíduo po-
dia de algum modo, realizar-se em sua ocupação.
Mas, com o trabalho industrial se dá a divisão entre 
trabalho manual e trabalho intelectual.
No modo de produção capitalista, o processo de tra-
balho é desmontado pelo capital que o remonta à sua 
própria lógica.
Os operários são classificados e distribuídos segundo 
suas aptidões específicas. A alienação é então total.
Partindo de Marx, André Gorz acrescenta que, “os 
trabalhadores da ciência e da técnica, no interior de sua 
função técnico-científica, têm a função de reproduzir as 
condições e as formas de dominação do capital sobre o 
trabalho”. As ciências e as técnicas favorecem assim a 
reprodução do capital e de sua lógica.
e AgorA, José?
Ao organizar, o gerente deve refletir sobre a necessida-
de de separar ou agrupar o trabalho de seus recursos 
humanos.
Organizar é decidir sobre os recursos humanos, ma-
teriais, tecnológicos, de informações e outros que são 
transformados em resultados.
Organizar também é transformar a missão organiza-
cional em departamentos e esses em tarefas.
A separação (descentralização) pode aumentar a efi-
ciência dos processos da empresa (divisão do trabalho) 
e o agrupamento será necessário quando houver simi-
laridade de trabalhos ou necessidade de economia de 
recursos.
As características do organograma formal são:
1. Cadeia de comando;
2. Unidade de comando;
3. Canais de comunicação formais;
4. Divisão do trabalho;
5. Níveis de hierarquia;
6. Departamentalização;
7. Amplitude da administração.
Dentro de toda organização formal há sempre organiza-
ções informais ou grupos informais, que são formados 
de maneira espontânea, dado a afinidade que existe en-
tre seus elementos.
A estrutura formal pode ser comparada à ponta de 
um iceberg.
A estrutura informal nessa comparação equivale à 
parte invisível do iceberg, ou seja, a maior parte do ice-
berg.
O administrador que ignorar o iceberg pode naufra-
gar.
Ao transformar a missão da empresa em departamen-
tos, o administrador empreende a departamentalização.
Na próxima unidade vamos saber o que é departa-
mentalização, os tipos de departamentalização utilizados 
pelas empresas e suas respectivas aplicações, vantagens 
e desvantagens, além de verificar os prós e contras da 
centralização e da descentralização.
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 13
glossário
Autoridade: é o poder de decisão dado a uma 
pessoa ou grupo, que possibilita movimentar 
o comportamento alheio para a realização de 
uma atividade.
Autoridade de linha: é inerente à cadeia de 
comando e define as relações entre chefes 
e subordinados.
Autoridade de staff ou assessoria: baseia-se 
no desempenho de funções especializadas. 
Os gerentes de staff têm somente a autori-
dade de aconselhar ou orientar os gerentes 
de linha.
Delegação: delegação é transferir obrigações, 
responsabilidades a um ou mais funcionários, 
acompanhá-los e apoiá-los nas dificuldades.
Grupos informais: são grupos que se orga-
nizam espontaneamente, constituídos por 
pessoas que se identificam com eles. São 
encontrados dentro da organização formal e 
não obedecem a hierarquia da empresa.
Níveis Hierárquicos: representam o conjunto 
de cargos na empresa com um mesmo nível 
de autoridade. São os vários níveis que com-
põem a estrutura organizacional.
Responsabilidade: é a obrigação ou função de 
pessoas ou grupos de trabalho em uma or-
ganização.
reFerênCiAs
CERTO, S. C. Administração Moderna. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Adminis-
tração. São Paulo: Atlas, 2000.
____________. Introdução à administração. São 
Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, A. R.; FERREIRA, V. C. P. Introdução à 
administração – uma iniciação ao mun-
do das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: 
Pontal, 2006.
gestão empresarial
administração geral
Departamentalização
7
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Apresentar a atividade de departamentalizar e discutir a 
centralização ou descentralização das decisões.
COmpetênCias
Saber organizar uma empresa.
Habilidades
Identificar os principais tipos de departamentalização, 
suas vantagens e desvantagens e saber decidir quando 
centralizar ou descentralizar as decisões.
administração geral
Departamentalização
ApresentAção
Ao organizar, o gerente decide como ficará o agrupa-
mento dos recursos humanos, materiais e de informa-
ções. Esta é uma das atividades mais básicas do adminis-
trador, por isso nesta unidade você compreenderá como 
agrupar recursos, quais critérios utilizar para criar depar-
tamentos e qual é o tipo de departamentalização mais 
adequado de acordo com o ambiente da organização.
pArA ComeçAr
O organograma desta empresa é este da figura ao lado. 
O Sr. Manoel é o Diretor-Presidente e o Sr. Paulo é o En-
carregado da Produção. Além deles há cinco funcioná-
rios operacionais.
Você conhece a fábrica de doces do Sr. Manoel da Vila 
Mandioquinha?
diretor-presidente
Encarregado da Produção
Você pode estar se perguntando:
1.	 Onde ficam neste diagrama os funcionários opera-
cionais?
2.	 Onde está a forma piramidal que os organogramas 
costumam apresentar?
R1.	 Os funcionários nunca aparecem no organograma, 
porque os órgãos (departamentos) são ocupados 
por administradores, ou seja, por aqueles respon-
sáveis por planejar, organizar, dirigir e controlar os 
recursos organizacionais e somente os cargos de 
chefia é representado no organograma.
Figura 1. 
Organograma da 
fábrica de doces do 
Sr. Manoel da V. 
Mandioquinha.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 4
R2.	 A estrutura organizacional não apresenta a forma piramidal porque 
a empresa é muito pequena.
Aliás, a grande maioria das empresas é assim.
Os livros de Administração costumam mostrar organogramas com-
plexos, com vários níveis hierárquicos e sempre em forma de estrutura 
piramidal.
Nem sempre é assim. Na verdade a maioria das empresas no Brasil é do 
tipo micro ou pequena empresa. Elas parecem muito mais com o modelo 
da fábrica do Sr. Manoel.
No entanto, em sua carreira profissional, é possível que você venha a tra-
balhar em empresas de médio e grande portes, daí será necessário conhe-
cer outros tipos de organogramas. Esse é o assunto desta nova unidade.
FundAmentos
Já vimos que organizar é dispor recursos em uma estrutura que facilite a 
realização de objetivos. Definir a estrutura organizacional é uma das prin-
cipais atribuições do administrador.
Montar uma estrutura organizacional é dividir as tarefas entre unida-
des de trabalho chamadas de departamentos.
De acordo com Maximiano (2007), a forma de dividir essas tarefas en-
tre os departamentos obedece aos critérios de departamentalização. Por 
exemplo, um departamento pode ter o objetivode atender um tipo espe-
cífico de cliente, ou de cuidar de determinada área geográfica explorada 
pela empresa. Os critérios de departamentalização definem as responsa-
bilidades especializadas dos departamentos.
Além disso, as empresas podem utilizar um ou mais critério de depar-
tamentalização, mas para escolher é necessário saber qual a indicação, 
as vantagens e as desvantagens de cada tipo. E é isso que vamos discutir 
daqui para frente.
Figura 2. 
Organograma 
comum.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 5
Atenção
O administrador deve ser capaz de montar uma estrutura 
organizacional na qual as tarefas estão agrupadas em unida-
des de trabalho chamadas de departamentos.
departamentalizaçãO fUnCiOnal
Esta é uma das mais antigas formas de se organizar a empresa e até hoje 
continua sendo a mais adotada.
Trata-se da criação de departamentos por especialização do trabalho 
ou áreas funcionais como Marketing, Produção, Finanças e Recursos Hu-
manos. Organizando assim, os administradores entendem que será mais 
fácil realizar a missão da empresa.
É utilizada quando a empresa percebe circunstâncias estáveis em seu 
ambiente e que aceitam principalmente tarefas rotineiras.
Outra condição para ser utilizada é a empresa possuir poucas linhas de 
produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Empresas no começo de sua existência e as de pequeno porte também 
utilizam este tipo de departamentalização.
Observe a figura 3.
Gerente de 
Produção
Gerente de 
Marketing
Gerente de 
Finanças
Gerente de 
Recursos Humanos
diretor
Este tipo de organização aumenta a eficiência na realização dos trabalhos, 
porque está baseada na especialização e propicia maior segurança aos 
funcionários, pois facilita o entendimento de sua área de atuação.
Entretanto, pode gerar problemas de comunicação, quando não há um 
esforço de entendimento entre os especialistas dos diferentes departa-
mentos. Desse modo, quando uma tarefa exigir trabalho de equipe de 
diferentes especializações pode haver atraso no cumprimento de prazos.
Não é indicada para empresas cujo ambiente exige inovação e flexibili-
dade, além de gerar uma visão parcial da empresa nos níveis mais baixos 
da hierarquia.
Cabe ressaltar que, ao contrário das grandes empresas, nas pequenas 
empresas, pela impossibilidade de contratação de muitos funcionários, é 
Figura 3. 
Organograma com 
departamentalização 
funcional.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 6
possível que uma mesma pessoa desempenhe mais de um cargo, de acor-
do com as necessidades e as competências individuais. Isso não muda o 
fato da departamentalização utilizada ser do tipo funcional.
Apesar das desvantagens citadas, esta é a maneira que a maioria das 
empresas opta por realizar sua missão, porque é adequada às pequenas 
empresas, é simples e atende às necessidades de competências específi-
cas dos funcionários.
Além disso, o critério funcional é utilizado em todos os tipos de depar-
tamentalização em conjunto com aqueles que vamos ver a seguir.
DicA
A Departamentalização funcional é utilizada quando é ne-
cessária a concentração de competências para resolver 
problemas específicos e lidar com ambientes estáveis. Mas 
cuidado com o feudalismo, ou seja, a falta de cooperação 
interdepartamental.
departamentalizaçãO territOrial
Esta é uma opção quando a empresa necessita cobrir grandes distâncias 
territoriais. Permite um melhor conhecimento e atuação em regiões onde 
a empresa está localizada. Note o exemplo da figura 4.
Gerente da 
Região Norte
Gerente da 
Região Sul
diretor de 
operação
A organização das empresas que optam por este modelo é baseada no 
agrupamento de atividades de um determinado local que fica sob o co-
mando de um administrador.
Possuir um departamento nos diversos locais onde atua, facilita o ajus-
tamento às condições específicas da localidade.
Porém, devem ser consideradas as seguintes desvantagens: a duplica-
ção de instalações e de pessoal e a possibilidade de ocorrer deficiência de 
coordenação entre regiões ou filiais, se a autonomia não estiver ao nível 
adequado.
Figura 4. 
Organograma com 
departamentalização 
territorial.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 7
Grandes empresas que atuam no mundo inteiro, como as montadoras 
de veículos e as redes varejistas, obrigatoriamente utilizam esse tipo de 
departamentalização.
departamentalizaçãO pOr Clientes
Esta é a maneira como as empresas do setor varejista organizam suas 
lojas, porque permite o conhecimento de grupos de clientes bem defini-
dos. É indicada quando se lida com diferentes clientes com necessidades 
diversas. Observe o exemplo da figura 5.
diretor comercial
Gerente do 
departamento infantil
Gerente do 
departamento feminino
Gerente do 
departamento esportivo
Este tipo de estrutura fornece atendimento contínuo e rápido aos diferen-
tes clientes.
Focaliza os esforços dos recursos humanos em atendê-los melhor.
Se for uma senhora que visita a loja, ela pode ter certeza que será aten-
dida por um(a) funcionário(a) especializado em produtos femininos.
Contudo, o gerente-geral da loja pode ter dificuldade de coordenação 
devido às características diversas entre os departamentos.
Além disso, em caso de necessidade, os vendedores dificilmente po-
dem substituir uns aos outros se forem de diferentes departamentos.
É possível observar este tipo de departamentalização em lojas de de-
partamentos e supermercados.
Porém, pode ser utilizado quando a empresa, mesmo não sendo do 
ramo comercial, precisar concentrar seus esforços no conhecimento das 
necessidades de determinados clientes.
pOr prOdUtOs OU serviçOs
Grandes empresas que oferecem muitas linhas de produtos se organizam 
assim. A departamentalização por produtos possibilita o esforço concen-
trado no desenvolvimento ou venda dos produtos ou serviços. Verifique 
exemplo na figura 6.
Figura 5. 
Organograma com 
departamentalização 
por clientes.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 8
diretor geral
Diretor do produto BDiretor do produto A Diretor do produto C
Esta maneira de se organizar fornece alta integração entre as pessoas que 
lidam com o produto e facilita o controle dos resultados por produto.
Se a empresa for um grande conglomerado, propicia melhores con-
dições para inovação e criatividade, porque além dela possuir o capital 
necessário, cada produto é como uma empresa autônoma.
Por isso, este tipo de departamentalização não é indicado para peque-
nas e médias empresas dado que há um custo considerável devido à du-
plicidade de atividades nas várias unidades de produto.
As que se organizam por produtos/serviços são grandes empresas do 
setor alimentício, cosméticos e produtos para crianças.
Lembrar que as empresas não industriais agrupam as atividades de 
acordo com os serviços prestados como os hospitais e bancos comerciais.
departamentalizaçãO pOr prOCessOs
Este tipo de estrutura é encontrado em empresas nas quais as atividades 
produtivas se apresentam em uma sequência lógica.
Suas vantagens estão na maior especialização dos recursos, facilidade 
de coordenação e avaliação de cada parte do processo e as desvantagens 
são: a perda da visão global do processo pelos funcionários e a inflexibili-
dade da estrutura. Veja um exemplo na figura 7.
gerente de 
produção
Supervisor de corteSupervisor de preparação Supervisor de montagem
Esta é a opção empregada por manufaturas que atuam em ambientes 
estáveis de atuação das empresas.
Nos últimos anos, as células de manufatura1 estão modificando este 
tipo de estrutura.
Figura 6. 
Organograma com 
departamentalização 
por produto.
Figura 7. 
Organograma com 
departamentalização 
por processo.
1. Novo tipo de 
organização do setor 
produtivo introduzido 
pela administração 
japonesa.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 9
departamentalizaçãO pOr prOjetOs
Os diferentes tipos de departamentalização citados até o momento (fun-
cional, produtos, clientes e territorial)são utilizados para atividades contí-
nuas, ou seja, que se repetem sempre.
Em algumas empresas pode haver a necessidade de desenvolver ati-
vidades que sejam temporárias (ou finitas) como o desenvolvimento de 
projetos.
Projetos apresentam início, meio e fim porque atendem a uma neces-
sidade específica da empresa ou de seu cliente.
Há empresas, como consequência do ramo na qual atuam, que preci-
sam modificar constantemente seus produtos, assim precisará de uma ou 
mais equipes de projetos sempre trabalhando.
Uma organização por projeto é um departamento temporário, assim 
que se chega ao objetivo é dissolvido.
Empresas que necessitam ser ágeis no atendimento aos clientes se or-
ganizam desta maneira.
Nesta modalidade de organizar, os recursos, as atividades e as pessoas 
recebem atribuições temporárias.
Um exemplo deste tipo de departamentalização encontra-se na figura 8.
diretor de 
desenvolvimento
Coordenador do 
projeto B
Coordenador do 
projeto A
Coordenador do 
projeto C
Com essa organização se obtém alta integração das equipes, o que pode 
melhorar a qualidade técnica do produto, o atendimento a prazos e a sa-
tisfação das necessidades dos clientes.
departamentalizaçãO matriCial
Algumas empresas necessitam sobrepor a departamentalização funcional 
com a departamentalização por projetos.
Desta maneira, podem unir a especialização com a flexibilidade no 
atendimento às necessidades dos clientes. Este é o tipo matricial, figura 9.
Figura 8. 
Organograma com 
departamentalização 
por projetos.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 10
diretor de operações
Gerente da 
especialidade A
Coordenador de 
projetos 
Gerente da 
especialidade B
Gerente do projeto Y
Gerente do projeto X
Recursos humanos, 
materiais, 
financeiros 
e outros
Recursos humanos, 
materiais, 
financeiros 
e outros
Neste exemplo de departamentalização, há dupla ou múltipla subordi-
nação.
Os recursos humanos e, logo, os recursos materiais, financeiros e ou-
tros pertencem ao departamento de determinada especialidade, mas 
executam trabalhos em diversos projetos que normalmente incluem o 
trabalho de especialistas de outros departamentos.
Pense em uma empresa de engenharia que recebe uma solicitação do 
cliente para criar um projeto para construção de um auditório. Esse proje-
to envolve o trabalho em equipe de vários especialistas como arquitetos, 
engenheiros eletrônicos, engenheiros civis etc. Todos eles, apesar de per-
tencerem a departamentos diferentes (especializações diversas), trabalha-
rão para um gerente responsável pela realização deste projeto.
Esta opção apresenta uma série de vantagens como:
		→ A possibilidade de aprimoramento técnico da equipe;
		→ A maior facilidade de coordenação;
		→ Maior especialização da equipe; e
		→ Melhor utilização dos recursos da empresa na execução de projetos 
para diferentes clientes.
Observe que os gerentes de projeto (X e Y) e os de linha (das especialida-
des A e B) estão no mesmo nível hierárquico e possuem graus de autori-
dade semelhantes, porém de natureza diversa: o gerente de projeto tem 
autoridade somente sobre as decisões que envolvem o projeto e o geren-
te de linha sobre os funcionários lotados em seu departamento.
Figura 9. 
Organograma com 
departamentalização 
matricial.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 11
A estrutura matricial fere os princípios clássicos de administração por-
que não obedece à unidade de comando devido à dupla ou múltipla su-
bordinação. Nesse caso, pode ser que o gerente de projeto tenha dificul-
dades em obter o desempenho esperado dos funcionários “emprestados” 
dos departamentos de linha. Isso só poderá ser resolvido com profissio-
nalismo e senso de cooperação, explica Maximiano (2007).
CentralizaçãO OU desCentralizaçãO
Além de decidir sobre o tipo adequado de departamentalização, o ad-
ministrador deve também se preocupar com o nível de centralização da 
tomada de decisões.
A centralização das decisões significa concentração das decisões na alta 
administração, deixando somente aquelas de caráter rotineiro sob res-
ponsabilidade dos departamentos de níveis mais baixos da hierarquia. 
Dessa maneira a empresa pode se tornar inflexível e lenta na tomada de 
decisões.
conceito
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hie-
rárquico no qual as decisões são tomadas. A decisão é cen-
tralizada quando a autoridade para tomar decisões se locali-
za nos departamentos do topo da organização.
Já a falta de uma centralização adequada pode gerar problemas de coor-
denação.
As grandes empresas, as multinacionais, espalhadas por diversos paí-
ses no mundo, apesar de possuírem uma sede, são independentes umas 
das outras. Você pode imaginar a lentidão que seria se todas as decisões 
precisassem passar por uma sede?
O quanto as decisões que são compartilhadas com níveis inferiores são 
influenciadas por inúmeras variáveis como:
1.	 O tamanho da organização: na medida em que a empresa cresce, 
a necessidade de flexibilidade das decisões e melhor fluxo de comu-
nicação leva à descentralização;
2.	 O setor no qual a empresa atua: empresas dos setores tradicio-
nais, como têxtil ou de alimentos, são mais centralizadas do que 
aquelas que atuam nos setores eletroeletrônicos e de informática;
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 12
3.	 As tendências da economia: uma recessão econômica costuma ge-
rar maior centralização das decisões;
4.	 A cultura organizacional: o que as pessoas da empresa pensam e 
desejam influencia o nível de centralização;
5.	 O nível de competência dos gerentes de níveis inferiores: quanto 
maior o nível de competência, maior será a confiança dos superiores 
em descentralizar as decisões;
6.	 A qualidade do sistema de informações gerenciais: o acesso rápi-
do a banco de dados e o uso da internet fornece informações neces-
sárias ao tomador de decisões local, favorecendo a descentralização.
De maneira geral, se a empresa for pequena; atua em um setor tradicio-
nal da economia; a economia está tendendo para uma recessão; a cultura 
organizacional é autocrática; o nível de competência dos supervisores é 
baixo; o sistema de informações gerenciais é deficiente, todos esses fatos 
podem levar a uma maior centralização.
O inverso costuma ser verdadeiro! Ou seja, se a empresa atua em um 
setor de produtos de vanguarda; a economia está em expansão; a cultu-
ra organizacional é participativa; conta com supervisores bem formados; 
o sistema de informações gerenciais permite a decisão precisa e rápida, 
tudo isso permite a maior descentralização, o que costuma ser muito be-
néfico para a sobrevivência da organização.
antena 
pArAbóliCA
Você já deve ter lido em revistas ou jornais os seguintes 
termos: reengenharia, downsizing, outsourcing e terceiri-
zação. Sabe distinguir estes termos?
Downsizing significa o enxugamento da estrutura or-
ganizacional ao reduzir os níveis hierárquicos. Elimina-
-se, na maioria das vezes, o nível intermediário para 
aproximar o nível estratégico do operacional.
Outsourcing significa utilizar recursos externos para 
a realização de atividades tradicionalmente realizadas 
pelos recursos e equipes internos. Está relacionado à 
gestão estratégica da Tecnologia. Exemplos: gerencia-
mento de redes de computadores, de equipamentos de 
impressão, de segurança corporativa e outras atividades 
que necessitam equipamentos, conhecimentos e profis-
sionais especializados.
Terceirização se refere à transferência para terceiros de 
atividades que não fazem parte da competência principal 
da empresa. Exemplo: terceirização do trabalho de limpe-
za, portaria, segurança e outros que requerem conheci-
mentos específicos.
Reengenharia é a nova concepção da organização; é 
repensar a organização e perceber que talvez seja ne-
cessário fazer downsizing, outsourcing ou terceirização.
Sua empresa é pior do que você imagina
Uma pesquisa inédita mostra que a maior parte das 
empresas brasileiras acredita que presta um ótimoser-
viço a seus consumidores. Na prática, um abismo separa 
autoimagem de realidade.
e AgorA, José?
Há empresas de vários tamanhos e com variadas missões.
Para realizar a missão da empresa, o administrador 
precisará organizar os recursos em departamentos.
Empresas pequenas costumam utilizar a Departamen-
talização funcional, pois é adequada quando se espera 
obter eficiência com a especialização dos departamen-
tos. Ela é indicada também para empresas que atuam 
em ambientes estáveis.
Já se a empresa cobre um extenso território de um 
país, a departamentalização precisará acompanhar, daí 
o mais comum é a departamentalização territorial ou ge-
ográfica, como alguns a chamam.
Se estamos organizando uma empresa comercial, a 
departamentalização por clientes é a mais indicada.
Grandes empresas com linhas extensas de produtos 
optam pela departamentalização por produto ou por 
serviço.
Se for o caso de uma manufatura com vários estágios de 
processo produtivo, a departamentalização será por pro-
cesso.
O ambiente mutável que exige o lançamento constan-
te de novos produtos ou serviços pode exigir a departa-
mentalização por projeto, que se combinado com outras 
formas de departamentalização geram organizações hí-
bridas como a departamentalização matricial.
Ao decidir sobre qual a melhor maneira de agrupar os 
recursos organizacionais, o gerente deve atender aos ob-
jetivos estratégicos da organização. Mas, se as mudanças 
ambientais são constantes e profundas, isso resulta em 
novas maneiras de agir para se manter competitiva.
Pode ser que o gerente tenha que optar em aumen-
tar o controle sobre as operações, então se iniciará um 
processo de centralização. Ou o gerente pode confiar 
em expandir a empresa com a criação de novos departa-
mentos com liberdade para a tomada de decisões. Isso é 
típico de períodos de expansão econômica, quando tudo 
favorece a descentralização das decisões.
A globalização da economia, a facilidade com que se 
transporta materiais e informações acabaram por criar 
novos modelos de organização que se adaptam melhor 
a essas novas condições ambientais.
Na próxima unidade esses novos modelos de organi-
zação serão abordados.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 15
glossário
Centralização: decisões tomadas no topo da 
organização.
Descentralização: decisões delegadas aos ní-
veis hierárquicos operacionais.
Departamentalização: criação de departamen-
tos de acordo com algum critério de homo-
geneização para atender aos objetivos estra-
tégicos da organização.
reFerênCiAs
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.
gestão empresarial
administração geral
Modelos organizacionais
8
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Apresentar a atividade de departamentalizar e discutir a 
centralização ou descentralização das decisões.
COmpetênCias
Saber organizar uma empresa.
Habilidades
Identificar os principais tipos de departamentalização, 
suas vantagens e desvantagens e saber decidir quando 
centralizar ou descentralizar as decisões.
administração geral
Modelos organizacionais
ApresentAção
Nesta unidade você conhecerá os modelos de organi-
zação. Deverá entender que ao escolher o modelo isso 
implicará nas decisões sobre cargos, responsabilidades 
e atribuições. Um desses modelos é conhecido como or-
ganização burocrática. Ao reconhecer as características 
deste modelo, o gerente deve ser capaz de avaliar suas 
vantagens e desvantagens, assim como avaliar o modelo 
adhocrático que também apresenta vantagens e desvan-
tagens.
pArA ComeçAr
Você já passou por uma situação semelhante a esta?
Aqui estão todos os documentos 
conforme solicitado.
Sr. Leonardo, preciso que 
o Sr. volte aqui, pois preciso de 
algumas assinaturas para dar 
continuidade no seu processo...
Agora está tudo resolvido com o 
meu caso? Posso ficar tranquilo?
Quase, Sr. Leonardo. Preciso apenas repassar todos esses documentos 
para meu superior. Assim que tudo estiver encaminhado ligarei para o 
senhor. Isso poderá levar até sete dias úteis...
dia 1 7 dias depois...
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 4
E você conhece aquela história do cidadão esperando uma resposta numa 
fila, próximo a um balcão e surge uma teia de aranha para mostrar a mo-
rosidade do atendimento?
Há lugares que parecem que quem comanda o negócio está contra 
nós, não é? E isso não acontece somente em repartições públicas, como 
os humoristas levam a crer. É incrível como uma empresa que depende 
do cliente para continuar existindo pode tratá-lo com desrespeito.
Isso até gerou uma lei do município de São Paulo, que limita o tempo 
de permanência em fila de banco a 15 minutos. (Mais uma lei que não 
pegou!)
Essa é uma situação retratada em vários trabalhos humorísticos; ao or-
ganizar, o administrador pode criar problemas como esses com o público.
Qual o melhor modelo de organização?
Como decidir sobre cargos, responsabilidades e atribuições?
Essas questões são discutidas na unidade de hoje.
FundAmentos
As estruturas que as organizações adotam têm a finalidade de facilitar o 
desempenho de suas atividades por meio da melhor alocação dos seus 
recursos.
Grandes empresas apresentam estruturas complexas, pequenas e mi-
croempresas têm estruturas simples para determinar quem realiza quais 
atividades.
Apesar das diferenças, as estruturas organizacionais apresentam simi-
laridades que permitem agrupá-las em modelos.
O modelo de estrutura organizacional deve ser estável, porém deve ser 
capaz de atender às situações que podem variar.
atenção
Um administrador deve compreender as características dos 
modelos organizacionais e as variáveis situacionais para de-
cidir sobre qual a melhor estrutura que apoia a estratégia da 
empresa.
Ao organizar, o administrador deve decidir sobre os recursos de toda a 
empresa, e isso se denomina desenho organizacional.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 5
O desenho organizacional trata da variável em Administração chamada 
de estrutura. Essa determinará como se dará o processo para que o siste-
ma organizacional atinja os resultados planejados.
Na unidade 5 vimos superficialmente que o imperativo ambiental de-
termina a estrutura e o funcionamento das organizações. Na ocasião fo-
ram apresentadas as organizações mecanicistas e orgânicas. Nesta unida-
de voltaremos a falar dessas organizações.
Porém, antes de discutir como o ambiente influencia a estrutura orga-
nizacional, precisamos entender o que é uma organização burocrática.
mOdelOs de OrganizaçãO – a OrganizaçãO bUrOCrátiCa
Cerca de três décadas atrás o modelo de organização burocrática era o 
modelo para estruturar grandes organizações.
Suas características, segundo Max Weber, estão discriminadas na ta-
bela 1.
característica descrição
1 Caráter legal das normas e regulamentos
As normas e regulamentos conferem às pessoas investidas 
da autoridade um poder de coação sobre os subordinados.
2 Caráter formal das comunicações
As regras, decisões e ações são formuladas e 
registradas por escrito. Isso gera a criação de 
formulários para facilitar a comunicação.
3 Caráter racional e divisão do trabalho
A divisão do trabalho atende ao objetivo de eficiência. 
Cada funcionário tem um cargo específico, funções 
específicas e uma esfera de competência e responsabilidade. 
Ninguém deve ultrapassar os limites de sua autoridade.
4 Impessoalidade nas relações
A distribuição das atividades depende dos 
cargos e funções e não de pessoas. As pessoas 
são vistas como ocupantes de um cargo. 
5 Hierarquia da autoridade
Cada cargo deve estar sob controle de um cargo superior. 
A autoridade é inerente ao cargo e não ao indivíduo que 
desempenha a atividade. O conflito entre subordinados e 
chefias é evitado porque as ações de se processam dentro 
de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.
6 Rotinas e procedimentos padronizados
A burocracia fixa as regras e normas técnicas 
para o desempenho do cargo.
7 Competência técnica emeritocracia
A escolha das pessoas para ocupar os cargos é 
baseada no mérito e na competência técnica 
e não em preferências pessoais. 
8 Especialização da administração
Os administradores da burocracia não são seus 
donos, acionistas ou proprietários. O funcionário 
não pode vender, comprar ou herdar seu cargo.
9 Profissionalização dos participantes
Cada funcionário é um profissional especialista, assalariado, 
ocupante de um cargo, nomeado pelo supervisor hierárquico, 
seu mandato é por tempo indeterminado e é fiel ao cargo.
10 Completa previsibilidade do funcionamento
Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de 
prever antecipadamente todas as ocorrências e 
ser possível criar uma rotina para a sua execução 
para haver a maior eficiência possível.
Tabela 1. 
Características 
da organização 
burocrática de acordo 
com Max Weber.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 6
Então, a organização burocrática de Weber parece um modelo ideal e ra-
cional, não é?
Se tudo sair como se espera, a racionalidade garante: o alcance dos 
objetivos da empresa; decisões mais rápidas, pois cada um conhece o 
que deve ser feito; uniformidade da rotina que favorece a padronização, 
reduzindo custos e erros; e outros benefícios.
Entretanto, pessoas não agem racionalmente somente porque a orga-
nização é racional. Aliás, quanto mais racional e burocrática uma organi-
zação é, mais as pessoas se sentem como engrenagens de uma máquina, 
o que provoca sua alienação quanto ao significado do seu trabalho, o que 
resulta na falta de comprometimento.
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática ao perce-
ber que a aceitação de regras como legítimas exige um nível de renúncia 
que é difícil de manter. Assim, a racionalidade é substituída por relações 
mais naturais e afetuosas.
Na prática, as organizações burocráticas apresentam anomalias em re-
lação ao modelo ideal descrito por Weber.
Essas anomalias são responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo 
burocracia é utilizado hoje em dia e são chamadas de disfunções da bu-
rocracia.
ConCeito
Para Weber, a divisão e distribuição de funções, a seleção de 
pessoal especializado, os regulamentos e a hierarquia fazem 
da burocracia o modo mais eficiente de administração.
as disfUnções da bUrOCraCia
A imperfeição do modelo burocrático na prática se deve à imprevisibilida-
de do comportamento humano que não consegue se enquadrar em uma 
organização totalmente racional e formal.
As disfunções da burocracia são:
a. O apego exagerado às normas: faz com que os funcionários per-
cam a flexibilidade de decisão e ação;
b. Excesso de formalismo e papelório: a necessidade de formalizar as 
comunicações gera excesso de papel que são distribuídos em várias 
vias aos vários departamentos;
c. A resistência às mudanças: o funcionário se habitua à rotina e à 
estabilidade e passa a não aceitar as mudanças;
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 7
d. Despersonalização do relacionamento: o caráter impessoal da bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pessoas;
e. Categorização como base do processo decisório: quem decide é 
quem está no posto mais alto da hierarquia, independente do seu 
conhecimento sobre o problema;
f. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos: com o tem-
po as regras passam a ser “sagradas”. O funcionário trabalha em 
função dos regulamentos e rotinas e não em função dos objetivos 
organizacionais;
g. Exibição de sinais de autoridade: tendência à utilização intensiva 
de símbolos de status para demonstrar posição hierárquica, como 
uniforme, localização da sala, vaga no estacionamento, tipo de mesa 
e outros;
h. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: 
todos os clientes são atendidos de forma padronizada. Há confli-
tos quando uma necessidade do cliente não é atendida porque não 
consta nas normas e procedimentos.
De acordo com Chiavenato (2004), a burocracia torna-se esclerosada, fe-
cha-se ao cliente, que é o seu principal objetivo, e impede a mudança, a 
inovação e a criatividade.
diCa
A organização informal surge como uma consequência im-
prevista da impossibilidade prática de bitolar e padronizar 
o comportamento humano nas organizações. (Chiavenato, 
2004, p. 290)
mOdelOs de OrganizaçãO – meCaniCista e OrgâniCa
Maximiano (2007) explica que a maior ou menor ênfase que a organiza-
ção apresenta de burocracia dá origem a duas categorias de modelos de 
organização, conforme a figura 1.
maiormenor
organização 
mecanicista
organização 
orgânica burocracia
impessoalidade
normas e regulamentos
racionalismo
hierarquia
Figura 1. Os modelos 
organizacionais. 
Fonte: Adaptado de 
Maximiano (2007).
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 8
Observe que o modelo orgânico se afasta das características da organiza-
ção burocrática ou mecanicista.
Nesse novo modelo há maior autonomia nas decisões e poucas normas.
Os pesquisadores Burns e Stalker observaram que as empresas que 
queriam atuar em mercados mais dinâmicos abandonaram aos poucos 
as características das organizações mecanicistas.
Vejamos agora as características que as distinguem.
a. Modelo mecanicista
 → Busca por eficiência e aversão ao risco;
 → Elevado nível de especialização dos cargos;
 → Tarefas de escopo reduzido;
 → Centralização das decisões;
 → Estilo de liderança autocrático;
 → Regras e regulamentos bem definidos e por escrito;
 → Hierarquia rígida;
 → Relações humanas tendem a ser formais.
b. Modelo orgânico
 → Busca por eficácia, adaptabilidade e propensão ao risco;
 → Ampla participação dos funcionários no processo de decisão;
 → Estilo de liderança democrático;
 → Reduzido nível de especialização;
 → Tarefas de amplo escopo e cargos definidos de modo impreciso;
 → Hierarquia imprecisa.
Você “sentiu” quanto os dois modelos são diferentes? Qual é o melhor?
A seguir vamos discutir o que determina a escolha de um ou outro 
modelo.
COndiCiOnantes da estrUtUra OrganizaCiOnal
Maximiano (2007) lembra que a Teoria Contingencial considera os dois mo-
delos válidos, pois os modelos devem se ajustar às variáveis situacionais.
Essas variáveis são:
1. Estratégia: a estratégia de uma organização é definida pelo tipo de 
negócio em que atua e por seus objetivos. Por isso, há empresas 
que atuam em grandes extensões territoriais, e até globais e outras 
optam pela atuação regional.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 9
2. Tecnologia: cada empresa emprega um tipo de tecnologia de acor-
do com as atividades desenvolvidas. O tipo e tecnologia afeta a se-
quência dos processos e sua integração, a necessidade de comuni-
cação, o número de escalões hierárquicos e amplitude de controle. 
Por isso, a estrutura de uma fábrica necessariamente é diferente da 
estrutura de um banco.
3. Ambiente: os pesquisadores Lawrence e Lorsch ao pesquisar diferen-
tes ramos industriais perceberam o impacto do ambiente sobre a es-
trutura das organizações. Tais impactos resultam em diferenciação ou 
integração. Alta velocidade de mudança e elevado grau de incerteza 
caracterizam os ambientes complexos e dinâmicos. Isso resulta uma 
maior diferenciação, ou seja, os departamentos de uma organização 
são diferentes uns dos outros, característica do modelo orgânico.
4. Recursos humanos: o tipo de formação e experiência necessária no 
desempenho do cargo afeta a estrutura da organização. Há funcio-
nários que trabalham sozinhos ou quase sozinhos, como os profes-
sores, e há aqueles que trabalham em grandes grupos e subordina-
dos a um supervisor, como os operários de uma fábrica.
As organizações sofrem continuamente o impacto de forças internas e 
externas que afetam essas variáveis que por sua vez afeta a estrutura da 
organização, ou seja, a maneira que a empresa ajusta sua estrutura a fim 
de atingir seus objetivos.
CritériOs UtilizadOs para esCOlHer Um tipO de estrUtUra
As organizações devem considerar diversos fatores ao estruturar suas ati-
vidades. Maximiano (2007) cita asseguintes:
1. Grau de homogeneidade das operações: diferentes tecnologias em-
pregadas na produção podem indicar a separação das atividades 
(Exemplo: departamentalização por processos);
2. Grau de homogeneidade dos canais de distribuição, das fontes de 
recursos e das necessidades dos clientes (Exemplos: departamenta-
lização territorial e por clientes);
3. A natureza da organização (pública, privada, banco, escola etc.);
4. Objetivos estratégicos (estabilidade e eficiência ou expansão e efi-
cácia);
5. Predominância de atividades de rotina ou de inovação;
6. Grau de turbulência do ambiente (estabilidade ou instabilidade no 
comportamento dos clientes, fornecedores ou concorrentes);
7. Diversidade de produtos ou serviços;
8. Ênfase da administração superior na centralização ou descentraliza-
ção de autoridade e atividades.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 10
A estrutura escolhida depende da análise do administrador. Por exemplo: 
se os produtos, canais de distribuição e clientes são homogêneos, e a em-
presa valoriza a centralização, a estrutura escolhida é a funcional.
atenção
As pesquisas mostram que a ênfase dada à estrutura flexível 
ou rígida depende de fatores contingenciais de estratégia, 
ambiente, tecnologia e recursos humanos.
nOvas fOrmatações OrganizaCiOnais
Chiavenato (2004) nos lembra que na atualidade, como consequência da 
evolução dos mercados, evolução tecnológica e novas regras da economia 
a estrutura organizacional tem apresentado peculiaridades.
Uma das mais interessantes tendências é exatamente o desapareci-
mento da estrutura básica da organização tradicional.
Com a mudança dos objetivos organizacionais e o foco em processos 
que melhor atendam aos clientes, a estrutura funcional, ou seja, aquela 
estrutura na qual a ênfase se dá na divisão do trabalho, está mudando 
para a formação de equipes multifuncionais dedicadas aos processos em-
presariais.
Como consequência, temos o achatamento da pirâmide organizacional 
ou como ficou conhecido: o downsizing.
a. Downsizing significa menos níveis hierárquicos e, portanto, melhoria 
nas comunicações e rapidez nas decisões. E maior amplitude de co-
mando que significa que os gerentes podem ter maior contingente 
de subordinados e maior autoridade e responsabilidade.
Mais níveis hierárquicos
Menor amplitude de comando
Menos níveis hierárquicos
Maior amplitude de comando
b. Outra consequência da globalização da economia e melhoria das co-
municações encontra-se na formação de estrutura em redes.
Figura 2. 
O downsizing.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 11
Unidade de RH
Unidade de 
Produção
Unidade de 
Marketing
Unidade de 
Propaganda
centro 
virtual
Unidade de 
distribuição
Unidade de 
Franquia
Segundo Chiavenato (2004), a estrutura em redes pode conter uni-
dades organizacionais multifuncionais. As redes ou networks podem 
ser definitivas ou transitórias. Além disso, a estrutura em redes pode 
ser utilizada para equipes integradas.
A estrutura em redes é caracterizada por apresentar elevada fle-
xibilidade, mobilidade, ou seja, permite atuar em termos de tempo 
e espaço, como no caso de empresas virtuais. Apresenta horizontali-
dade, focalizando as atividades na dinâmica de processos e não mais 
em funções especializadas e hierarquizadas.
Apresenta conectividade porque permite um funcionamento co-
eso com um mínimo de recursos físicos, utilizando intensamente as 
tecnologias da informação e comunicação.
Como cada unidade é autônoma, permite autossuficiência de re-
cursos e competências.
As vantagens de uma estrutura em redes estão na possibilidade 
de virtualização do negócio, ou seja, são unidades de negócios sepa-
radas, mas com ligação em redes de informações; permite a prolife-
ração de negócios com baixo custo operacional.
c. Nos últimos anos ainda houve o aparecimento de organizações que 
ficaram marcadas pela flexibilidade. São aquelas que ficaram conhe-
cidas como organizações temporárias ou adhocráticas.
Essa organização temporária, segundo Chiavenato (2004), é do 
tipo aqui e agora, que se agrupa e se dissolve ao sabor das mudan-
ças ambientais. Nesse tipo de organização as pessoas passam de um 
cargo ao outro, sem ocuparem posições fixas. Isso tem como conse-
quência o colapso da hierarquia vertical da burocracia. A adhocracia, 
Figura 3. Estrutura 
em rede de negócios. 
Fonte: Adaptado de 
Chiavenato (2004).
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 12
ao contrário da burocracia, é caracterizada por equipes temporárias 
de trabalho capazes de desenvolver tarefas diferentes e inovadoras 
que se baseiam no conhecimento, com atribuições e responsabilida-
des fluidas e mutáveis, poucas regras e regulamentos e autoridade 
descentralizada.
Adhocracia possui as seguintes vantagens: permite a inovação e o 
desenvolvimento de pessoas criativas, é um modelo muito dinâmi-
co, propicia que a solução de problemas complexos e mal definidos, 
que incentiva a participação e a democracia interna.
Voltaremos a falar sobre a formação da adhocracia em nossa últi-
ma unidade que se refere aos tópicos emergentes em Administração.
Organizações grandes e antigas tendem para certa burocratização da es-
trutura, perdendo a capacidade de inovar.
Assim a falta de flexibilidade e de definição de sua estrutura pode criar 
confusão e ambiguidade, levando a conflitos internos. Além disso, são to-
madas as decisões mais lentamente.
Qual o momento certo de mudar?
Difícil dizer, mas com certeza deveria ser antes de ter problemas com 
seus públicos (os stakeholders) internos e externos, sob pena da organiza-
ção não sobreviver.
Lembre-se
As variáveis situacionais que influenciam a definição do mo-
delo organizacional são: a estratégia, o ambiente, a tecnolo-
gia e os recursos humanos.
e AgorA, José?
Esperamos que as três últimas aulas tenham esclarecido 
o que é organizar.
Você viu que em todas as empresas há a organização 
formal e informal.
Você verificou quais são as características da organi-
zação formal.
Conheceu os principais tipos de departamentalização 
e suas respectivas indicações.
Nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer 
a organização burocrática e de confrontar suas caracte-
rísticas com a organização orgânica.
Essa última que surge como resposta às mudanças 
ambientais que exigem flexibilidade, agilidade e parti-
cipação que também estão presentes em organizações 
em redes e na adhocracia.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 14
glossário
Burocracia: é a organização legal, formal e ra-
cional.
Disfunções da burocracia: são anomalias e im-
perfeições de funcionamento da burocracia.
Liderança autocrática: líder ordena, impõe sua 
vontade e centraliza todas as decisões.
Liderança democrática: o líder orienta o grupo 
a executar suas atividades, fazendo-o parti-
cipar da tomada de decisão.
Max Weber (1864-1920): o criador da Sociolo-
gia da Burocracia. Alguns estudiosos buscam 
na obra deste autor uma teoria da organi-
zação sólida e abrangente e que servisse de 
orientação para o trabalho do administrador 
(Chiavenato, 2004).
Racionalidade: é a adequação dos meios aos 
fins para obter a eficiência da organização.
reFerênCiAs
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.