Noções de Administração - Nova Concursos - 2020

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
ÍNDICE
Noções de administração. Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração. Evolução da administração pública 
no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova gestão pública. Processo administrativo. Funções da administração: pla-
nejamento, organização, direção e controle. Estrutura organizacional. Cultura organizacional. ...........................................................01
Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. Comportamento orga-
nizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. ......................................................................................20
Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. 
Ciclo PDCA. Ferramentas de gestão da qualidade. Modelo do gespublica. ..................................................................................................75
Noções de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. .............................................................83
Legislação administrativa. Administração direta, indireta, e funcional. ...........................................................................................................87
Atos administrativos. Requisição. Regime jurídico dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso público, es-
tágio probatório, vencimento básico, licença, aposentadoria. ............................................................................................................................97
Noções de administração de recursos materiais. .................................................................................................................................................. 104
Noções de arquivologia. Arquivística: princípios e conceitos.Legislação arquivística. Gestão de documentos. Protocolos: recebi-
mento, registro, distribuição, tramitação e expedição de documentos. Classificação de documentos de arquivo.Arquivamento 
e ordenação de documentos de arquivo. Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. Acondicionamento e armazena-
mento de documentos de arquivo. Preservação e conservação de documentos de arquivo. ............................................................ 106
Noções de licitação pública: fases, modalidades, dispensa e inexigibilidade. ........................................................................................... 125
Ética no serviço público: comportamento profissional, atitudes no serviço, organização do trabalho, prioridade em servi-
ço. ...............................................................................................................................................................................................................................158
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO. ABORDAGENS CLÁSSICA, BUROCRÁTICA E SISTÊMICA DA 
ADMINISTRAÇÃO. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930; RE-
FORMAS ADMINISTRATIVAS; A NOVA GESTÃO PÚBLICA. PROCESSO ADMINISTRATIVO. 
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTRO-
LE. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. CULTURA ORGANIZACIONAL.
Como bem definiu Houaiss, a Administração é o “conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elemen-
tos de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado eficaz, bem 
como uma satisfação financeira”.
O papel profissional do administrador surgiu na gestão das companhias de navegação inglesa a partir do século 
XVII, e envolve ações elaborar planos, pareceres, relatórios, desenvolvimento de projetos, fazer uso de indicadores, 
medir resultados e desempenhos, sempre com a aplicação dos conhecimentos e técnicas que norteia a Administração.
Segundo Jonh W. Riegel,
 “O êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacida-
de dos seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar 
os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem”
Administração – Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição do conceito de administra-
ção. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
Segundo CHIAVENATO, as variáveis que representa o desenvolvimento da TGA são: tarefas, estrutura, pessoas, 
ambiente, tecnologia e competitividade.
Na ocorrência de novas situações as teorias administrativas se adaptam a fim de continuarem aplicáveis.
Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de administração, podemos destacar que:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar 
um ou mais objetivos ou metas organizacionais.” 
Reinaldo Oliveira da SILVA – 2001)
Como percebe-se, a Administração extrapola a ideia limitada de “gerir uma empresa”.
A administração representa uma habilidade capaz de, através da utilização adequada e inteligente dos diversos 
recursos existentes na organização, alcançar os objetivos definidos via planejamento, organização, direção e controle.
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“O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de 
outras pessoas na busca de realizar objetivos da organiza-
ção bem como de seus membros.” 
 Montana e Charnov
 
A Administração compreende um conjunto de ca-
racterísticas que envolvem atividades interligadas, busca 
por resultados, uso de recursos disponíveis, processos 
administrativos e, para isso necessário se faz o uso de 
mais de uma habilidade, conforme vemos abaixo:
• Habilidades Técnicas: aquelas que fazem uso de 
conhecimento especializado e procedimentos es-
pecíficos e pode ser obtida através de instrução. 
• Habilidades Humanas: trata-se de aspectos pes-
soais observados no CHA, envolvem também apti-
dão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, 
exige compreensão para liderar com eficiência. 
• Habilidades Conceituais: englobam um conheci-
mento geral das organizações, o gestor precisa 
conhecer cada setor, como ele trabalha e para que 
ele existe.
1.ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO -
1.1. Abordagens clássica, burocrática e sistêmica 
da administração.
O pensamento administrativo caracteriza um ponto 
de vista em relação à organização e sua gestão.
Quando temos vários pontos de vista sobre isso te-
mos então o conceito de Teorias Administrativas, que 
são agrupadas por correntes ou escolas, sendo que es-
sas, conforme definição de Maximiano (2006), trata-se da 
mesma linha de pensamento ou conjunto de autores que 
utilizam o mesmo enfoque. 
PORTANTO:
Diferentes pensamentos administrativos = teorias ad-
ministrativas = mesma linha de pensamento ou conjunto 
de autores com mesmo enfoque.
1.2. As teorias administrativas 
As principais teorias ou abordagens sobre adminis-
tração estão classificadas de acordo com as variáveis pri-
vilegiadas, sendo essas, na ordem, “ênfase em tarefas”, 
“ênfase em estruturas”, “ênfase nas pessoas”, “ênfase no 
ambiente”, “ênfase na tecnologia”, sendo que, cada uma 
delas tem seu pano de fundo com seus contextos histó-
ricos, enfatizando os problemas frequentes e destacáveis 
à época de sua fundamentação, além de, ao focar um 
aspecto, omitia ou relegava os demais a um plano se-
cundário. 
Dentre as razões que contribuíram para o surgimento 
das teorias da administração podemos destacar:
 Consolidação do capitalismo (lógica de mercado) 
e de novos modos de produção e organização de 
trabalho, que levou ao processo de modernização 
da sociedade (substituição da autoridade tradicional 
pela autoridade racional-legal);
 Crescimento acelerado da produção e força de tra-
balho desqualificada;
 Ausência de sistematização de conhecimentos em 
gestão.
Vejamosalguns aspectos de cada uma delas, inician-
do pela TEORIA CLÁSSICA, considerada a base de todas 
as teorias posteriores.
A primeira Escola foi a Clássica, responsável pela ên-
fase nas tarefas por Frederick Taylor e Henry Ford e fonte 
de embasamento de todas as outras teorias posteriores.
As mudanças ocorridas no início do Séc. XX, em de-
corrência da Revolução Industrial, exigiram métodos que 
aumentassem a produtividade fabril e economizassem 
mão-de-obra evitando desperdícios, ou seja, “a impro-
visação deve ceder lugar ao planejamento e o empiris-
mo à ciência: a Ciência da Administração.” (CHIAVENATO, 
2004, p. 43). 
A abordagem clássica da administração se divide em:
 Administração Científica – defendida por Frederick 
Taylor
 Teoria Clássica – defendida por Henry Fayol
Os dois autores acima citados partiram de pontos dis-
tintos com a preocupação de aumentar a eficiência na 
empresa.
Taylor se preocupava basicamente com a execução 
das tarefas enquanto Fayol se preocupava com a estrutu-
ra da organização.
Frederick Taylor buscou o aumento produtivo to-
mando como base a eficiência dos trabalhadores. Atra-
vés da observação do comportamento dos trabalhadores 
e dos modos de produção, identificou falhas no processo 
produtivo responsáveis pela baixa produtividade, des-
pertando-o para a necessidade de criação de um méto-
do racional padrão de produção. À esse modelo deu-se 
o nome de Administração Cientifica, “devido à tentati-
va de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos 
operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os 
principais métodos científicos são a observação e men-
suração.” (CHIAVENATO, 2004, p. 41). 
Henri Fayol, enfatizou a estrutura organizacional e de-
fendia que: [...] a eficiência da empresa é muito mais do 
que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que 
ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, 
da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que 
se deseja alcançar. (CHIAVENATO, 2000, p. 11).
Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem 
prescritiva e normativa, uma vez que a ciência adminis-
trativa, como toda ciência, deve basear-se em leis ou 
princípios globalmente aplicáveis. Sua maior contribui-
ção para a administração geral são as funções adminis-
trativas – prever, organizar, comandar, coordenar e con-
trolar – que são as próprias funções do administrador 
ainda nos dias atuais. 
Nesse modelo, a função administrativa difunde-se 
proporcionalmente a todos os níveis hierárquicos, dei-
xando portanto de ser algo inerente à alta gerência.
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	 Administração	 Científica	 -	Pressupostos de Fre-
derick Taylor
• Organização Formal.
• Visão de baixo para cima; das partes para o todo.
• Estudo das Tarefas, Métodos, Tempo padrão.
• Salário, incentivos materiais e prêmios de produção.
• Sistema fechado: foco nos processos internos e 
operacionais.
• Padrão de Produção: eficiência, racionalidade.
• Divisão equitativa de trabalho e responsabilidade 
entre direção e operário.
• Ser humano egoísta, racional e material: homo eco-
nomicus;
• Estudo de Tempos e Movimentos e Métodos;
• Desenho de Cargos e Tarefas;
• Seleção Científica do Trabalhador (eliminação de to-
dos que não adotem os métodos);
• Preocupação com Fadiga e com as condições de 
trabalho;
• Padronização de instrumentos de trabalho;
• Divisão do Trabalho e Especialização;
• Supervisão funcional: autoridade relativa e dividida 
a depender da especialização e da divisão de tra-
balho.
2.	Princípios	da	Administração	Científica
• Desenvolvimento de uma ciência de Trabalho: 
uma investigação científica poderá dizer qual a ca-
pacidade total de um dia de trabalho, para que os 
chefes saibam a capacidade de seus operários;
• Seleção e Desenvolvimento Científicos do Empre-
gado: para atingir o nível de remuneração prevista 
o operário precisa preencher requisitos;
• Combinação da Ciência do trabalho com a Se-
leção do Pessoal: os operários estão dispostos a 
fazer um bom trabalho, mas os velhos hábitos da 
administração resistem à inovação de métodos;
• Cooperação entre Administração e Empregados: 
uma constante e íntima cooperação possibilitará 
a observação e medida sistemática do trabalho e 
permitirá fixar níveis de produção e incentivos fi-
nanceiros
2.1. Princípios de Taylor
• Princípio da separação entre o planejamento e a 
execução;
• Princípio do preparo;
• Princípio do controle;
• Princípio da exceção.
	 Teoria Clássica – Pressupostos de Henry Fayol
• Anatomia – estrutura.
• Fisiologia – funcionamento.
• Visão de cima para baixo; do todo para as partes.
• Funções da Empresa: Técnica, Comercial, Financei-
ra, Segurança, Contábil, Administrativa (coordena as de-
mais).
• Abordagem Prescritiva e Normativa.
Funções da Administração Clássica - processo or-
ganizacional
• Prever: adiantar-se ao futuro e traçar plano de ação;
• Organizar: constituir o organismo material e social 
da empresa; 
• Comandar: dirigir o pessoal; 
• Coordenar: ligar, unir e harmonizar os esforços; 
• Controlar: tudo corra de acordo com as regras. 
2.2. Princípios Gerais da Administração Clássica
• Divisão do Trabalho: especializar funções; 
• Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e 
poder de se fazer obedecer; 
• Disciplina: estabelecer convenções, formais e infor-
mais com seus agentes, para trazer obediência e 
respeito; 
• Unidade de comando: recebimento de ordens de 
apenas um superior – princípio escalar; 
• Unidade de direção: um só chefe e um só progra-
ma para um conjunto de operações que tenham o 
mesmo objetivo; 
• Subordinação do particular ao geral: O interesse da 
empresa deve prevalecer ao interesse individual; 
• Remuneração do pessoal: premiar e recompensar; 
• Centralização: concentrar autoridade no topo; 
• Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autori-
dade que vai do topo ao mais baixo escalão; 
• Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em 
seu lugar; 
• Equidade: tratar de forma benevolente e justa; 
• Estabilidade: manter as pessoas em suas funções 
para que possam desempenhar bem; 
• Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar; 
• Espírito de equipe: harmonia e união entre as pes-
soas. 
Comparativo entre Administração Científica e Es-
cola Clássica
Enquanto a administração científica preocupava-se 
na melhoria da produtividade no nível operacional a ges-
tão administrativa preocupava-se com a organização em 
geral e a busca da efetividade. 
3. Abordagem burocrática 
Defendida por Max Weber, que é considerado o “pai 
da burocracia”, também tem como base a estrutura or-
ganizacional.
Weber distingue três tipos de sociedade e autorida-
des legítimas: 
• Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditário e de-
legável. 
• Carismática: personalística, mística. 
• Legal, racional ou burocrática: impessoal, formal, 
meritocrática. 
Outro ponto destacado por Weber é a distinção entre 
Autoridade e Poder.
• Autoridade: probabilidade de que um comando ou or-
dem específica seja obedecido – poder oficializado. 
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• Poder: potencial de exercer influência sobre outros, 
imposição de arbítrio de uma pessoa sobre outras. 
A Burocracia surge na década de 40 em razão da fra-
gilidade da teoria clássica e relações humanas, buscando 
organizar de forma estável, duradoura e especializada a 
cooperação de indivíduos, apresentando uma aborda-
gem descritiva e explicativa, mantendo foco interno e 
estudando a organização como um todo. 
Principais características:
• Caráter legal das normas; 
• Caráter formal das comunicações;• Divisão do trabalho e racionalidade; 
• Impessoalidade do relacionamento;
• Hierarquização da autoridade; 
• Rotinas e procedimentos padronizados; 
• Competência técnica e mérito; 
• Especialização da administração – separação do pú-
blico e privado; 
• Profissionalização: especialista, assalariado; segue 
carreira. 
Vantagens Principais: 
• Racionalidade
• Precisão na definição do cargo 
• Rapidez nas decisões 
• Univocidade de interpretação 
• Continuidade da organização: 
• Redução do atrito entre pessoas 
• Constância 
• Confiabilidade 
• Benefícios para as pessoas 
• O nepotismo é evitado, dificulta a corrupção. 
 
A maior vantagem é a democracia: em razão da im-
pessoalidade e das regras legais, que permitem igualda-
de de acesso.
 
Desvantagens 
 • Internalização das normas; 
• Excesso de formalismo e papelório; 
• Resistência a mudanças; 
• Despersonalização do relacionamento; 
• Categorização do relacionamento; 
• Superconformidade às rotinas e procedimentos; 
• Exibição de sinais de autoridade; 
• Dificuldades com clientes. 
 
4. Abordagem sistêmica 
Defendida por Ludwig Von Bertalanffy, a Teoria de 
Sistemas defende que os sistemas existem dentro de sis-
temas; apresenta a Teoria da forma ou Gestalt; os Siste-
mas abertos; tem um objetivo ou propósito; e as partes 
são interdependentes, provocando globalismo. 
Características: 
• Sistema é um conjunto ou combinação de partes, 
formando um todo complexo ou unitário; 
• Organização como sistema vivo: orgânico 
• Comportamento não determinístico e probabilístico; 
• Interdependência entre as partes; 
• Entropia: característico dos sistemas fechados e or-
gânicos, estabelece que todas as formas de orga-
nização tendem à desordem ou à morte; 
• Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas so-
ciais se reabastecem de energia, assegurando su-
primento contínuo de materiais e pessoas; 
• Homeostase dinâmica ou Estado Firme: regula o sis-
tema interno para manter uma condição estável, 
mediante múltiplos ajustes de equilíbrio dinâmico 
de ruptura e inovação; 
• Fronteiras ou limites: define a área da ação do siste-
ma e o grau de abertura em relação ao meio am-
biente; 
• Diferenciação: os sistemas tendem a criar funções 
especializadas – Integração (coordenação); 
• Equifinalidade: um sistema pode alcançar o mesmo 
estado final a partir de diferentes condições ini-
ciais; 
• Resiliência: determina o grau de defesa ou vulnera-
bilidade do sistema a pressões ambientais exter-
nas. 
• Holismo: o sistema só pode ser explicado em sua 
globalidade; 
• Sinergia: o todo é maior que a soma das partes; 
• Morfogênese: capacidade das organizações de mo-
dificar a si mesmo e a estrutura; 
• Fluxos: componentes que entram e saem do sistema 
(informação, energia, material); 
• Feedback: é a retroalimentação, como controle do 
sistema, no qual os resultados retornam ao indiví-
duo, para que os procedimentos sejam analisados 
e corrigidos; 
• Homem Funcional: desempenha um papel específi-
co nas organizações, inter-relacionando-se com os 
demais indivíduos. 
4.1. Evolução da administração e reformas admi-
nistrativas
A estruturação da Máquina Administrativa passou por 
sete períodos, vindo de um modelo patrimonial perce-
bida até década de 30, na sequencia veio a Era Vargas, 
onde vemos o modelo burocrático e na segunda metade 
da década de 90, deu início a implementação do modelo 
gerencial. 
Podemos dividir essa estruturação em sete etapas, 
quais sejam:
1) 1930 a 1945 – Burocratização da Era Vargas: 
Nessa primeira etapa, em decorrência do Estado 
patrimonial, da falta de qualificação técnica dos 
servidores, da crise econômica mundial e da di-
fusão da teoria keynesiana, que pregava a inter-
venção do Estado na Economia, o governo auto-
ritário de Vargas resolve modernizar a máquina 
administrativa brasileira através dos paradigmas 
burocráticos difundidos por Max Weber. O auge 
dessas mudanças ocorre em 1936 com a criação 
do Departamento Administrativo do Serviço Públi-
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co (DASP), que tinha como atribuição modernizar 
a máquina administrativa utilizando como instru-
mentos a afirmação dos princípios do mérito, a 
centralização, a separação entre público e privado, 
a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e univer-
salidade das regras e a especialização e qualifica-
ção dos servidores. 
2) 1956 a 1960 – A administração paralela de JK: 
A administração paralela foi um artifício utilizado 
pelo governo JK para atingir o seu Plano de Me-
tas e seguir seu projeto desenvolvimentista. Surgiu 
com a criação de estruturas alheias à Administra-
ção Direta. 
3) 1967 – A reforma militar: Durante a ditadura 
militar, a administração pública passa por novas 
transformações, tais como: A ampliação da fun-
ção econômica do Estado com a criação de várias 
empresas estatais, a facilidade de implantação de 
políticas – em decorrência da natureza autoritária 
do regime, e o aprofundamento da divisão da ad-
ministração pública, mais especificamente através 
do Decreto-Lei 200/67, que distinguiu claramente 
a Administração Direta (exercida por órgãos dire-
tamente subordinados aos ministérios) da indireta 
(formada por autarquias, fundações, empresas pú-
blicas e sociedades de economia mista). Essa refor-
ma trouxe modernização, padronização e norma-
tização nas áreas de pessoal, compras e execução 
orçamentária, estabelecendo ainda, cinco princí-
pios estruturais da administração pública: planeja-
mento, coordenação, descentralização, delegação 
de competências e controle. 
4) 1988 – A administração pública na nova Cons-
tituição: A nova Constituição da República Fede-
rativa do Brasil voltou a fortalecer a Administração 
Direta instituindo regras iguais as que deveriam ser 
seguidas pela administração pública indireta, prin-
cipalmente em relação à obrigatoriedade de con-
cursos públicos para investidura na carreira e aos 
procedimentos de compras públicas. 
5) 1990 – O governo Collor e o desmonte da má-
quina pública : Essa etapa da administração públi-
ca brasileira é marcada pelo retrocesso da máquina 
administrativa, o governo promoveu a extinção de 
milhares de cargos de confiança, a reestruturação 
e a extinção de vários órgãos, a demissão de outras 
dezenas de milhares de servidores sem estabilida-
de e tantos outros foram colocados em disponi-
bilidade. Segundo estimativas, foram retirados do 
serviço público, num curto período e sem qualquer 
planejamento, cerca de 100 mil servidores. 
6) 1995/2002 – O gerencialismo da Era FHC: A re-
forma administrativa foi o ícone do governo Fer-
nando Henrique Cardoso em relação à adminis-
tração pública brasileira. A reforma gerencial teve 
como instrumento básico o Plano Diretor da Re-
forma do Aparelho do Estado (PDRAE), que visava 
à reestruturação do aparelho do Estado para com-
bater, principalmente, a cultura burocrática. 
7) Nova Administração Pública: O movimento 
“reinventando o governo” difundido nos EUA e a 
reforma administrativa de 95, introduziram no Bra-
sil a cultura do management, trazendo técnicas do 
setor privado para o setor público e tendo como 
características básicas: 
● O foco no cliente 
● A reengenharia 
● Governo empreendedor 
● Administração da qualidade total 
Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, ve-
rifica-se que a administração pública evoluiu através de 
três modelos básicos, que representam três reformas ad-
ministrativas que se destacam, quais sejam, a administra-
ção pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. 
Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no 
entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abando-
nada.
5. Administração Pública Patrimonialista
Na sociedade anterior ao capitalismo, o Estado apa-
recia como um ente “privatizado”, no sentido de que não 
havia uma distinçãoclara, por parte dos governantes, 
entre o patrimônio público e o seu próprio patrimônio 
privado, não definia-se limites entre a res publica e a res 
principis, ou seja, a “coisa pública” se confundia com o 
patrimônio particular dos governantes, pois não havia 
uma fronteira muito bem definida entre ambas.
A corrupção e o nepotismo eram extremamente ca-
racterísticos nesse tipo de administração, tendo como 
foco atender o interesse particular dos soberanos e de 
seus auxiliares, ao invés de priorizar as necessidades co-
letivas.
Quando surge o capitalismo e a democracia, o cená-
rio acima perde espaço, passando a existir uma distinção 
entre Estado e particular, não havendo mais espaço para 
a administração patrimonialista, ou seja, não cabe mais 
uma administração que privilegiava uns poucos em de-
trimento de muitos.
5.1. Administração Pública Burocrática
Surge como forma de combater a corrupção e o ne-
potismo patrimonialista.
Como princípios de sua proposta temos a profissio-
nalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a im-
pessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional 
legal.
A forma de controle é sempre a priori, ou seja, con-
trole dos procedimentos, das rotinas que devem nortear 
a realização das tarefas, porem, como a historia anterior 
gerava desconfiança prévia nos administradores públicos 
e nos cidadãos que a eles dirigem suas diversas deman-
das sociais, esses controles rígidos de processos como, 
por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no 
atendimento aos cidadãos, passa a ser o foco principal, 
descaracterizando a missão básica do modelo, que é ser-
vir à sociedade.
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A principal qualidade da administração pública bu-
rocrática é o controle dos abusos contra o patrimônio 
público; o principal defeito, a ineficiência, a incapacida-
de de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como 
“clientes”.
Vale aqui destacar alguns comentários adicionais 
sobre o termo “Burocracia”, trazidos por Max Weber, 
que na década de 20, publicou estudos sobre o que ele 
chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esque-
ma que procura sintetizar os pontos comuns à maioria 
das organizações formais modernas, que ele contrastou 
com as sociedades primitivas e feudais. As organizações 
burocráticas seriam máquinas totalmente impessoais, 
que funcionam de acordo com regras que ele chamou 
de racionais – regras que dependem de lógica e não de 
interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce for-
mal-legal em que as organizações reais se assentam. Sua 
atenção estava dirigida para o processo de autoridade 
obediência (ou processo de dominação) que, no caso das 
organizações modernas, depende de leis. No modelo de 
Weber, as expressões “organização formal” e “organiza-
ção burocrática” são sinônimas.
“Dominação” ou autoridade, segundo Weber, é a 
probabilidade de haver obediência dentro de um grupo 
determinado. Há três tipos puros de autoridade ou do-
minação legítima (aquela que conta com o acordo dos 
dominados):
 Dominação de caráter carismático
Repousa na crença da santidade ou heroísmo de 
uma pessoa. A obediência é devida ao líder pela 
confiança pessoal em sua revelação, heroísmo ou 
exemplaridade, dentro do círculo em que se acre-
dita em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relação ao dominador 
carismático é marcada pela devoção. Exemplos são 
líderes religiosos, sociais ou políticos, condutores 
de multidões de adeptos. O carisma está associado 
a um tipo de influência que depende de qualida-
des pessoais.
 Dominação de caráter tradicional
Deriva da crença quotidiana na santidade das tradi-
ções que vigoram desde tempos distantes e na 
legitimidade daqueles que são indicados por essa 
tradição para exercer a autoridade.
A obediência é devida à pessoa do “senhor”, indica-
do pela tradição. A obediência dentro da família, 
dos feudos e das tribos é do tipo tradicional. Nos 
sistemas em que vigora a dominação tradicional, 
as pessoas têm autoridade não por causa de suas 
qualidades intrínsecas, como acontece no caso ca-
rismático, mas por causa das instituições tradicio-
nais que representam. É o caso dos sacerdotes e 
das lideranças, no âmbito das instituições, como os 
partidos políticos e as corporações militares.
 Dominação de caráter racional
Decorre da legalidade de normas instituídas racio-
nalmente e dos direitos de mando das pessoas a 
quem essas normas responsabilizam pelo exercício 
da autoridade. A autoridade, portanto, é a contra-
partida da responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obediência é devida às 
normas impessoais e objetivas, legalmente instituí-
das, e às pessoas por elas designadas, que agem 
dentro de uma jurisdição. A autoridade racional 
fundamenta-se em leis que estabelecem direitos 
e deveres para os integrantes de uma sociedade 
ou organização. Por isso, a autoridade que Weber 
chamou de racional é sinônimo de autoridade for-
mal.
Uma sociedade, organização ou grupo que depen-
de de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racio-
nal ou burocrática. É uma burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrá-
tica substituiu as fórmulas tradicionais e carismáticas 
nas quais se baseavam as antigas sociedades. A admi-
nistração burocrática é a forma mais racional de exercer 
a dominação. A burocracia, ou organização burocrática, 
possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da 
obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor 
e confiança.
Portanto, todas as organizações formais são buro-
cracias. A palavra burocracia identifica precisamente as 
organizações que se baseiam em regulamentos. A so-
ciedade organizacional é, também, uma sociedade bu-
rocratizada. A burocracia é um estágio na evolução das 
organizações.
De acordo com Weber, as organizações formais mo-
dernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por 
acreditarem que são racionais, isto é, definidas em fun-
ção do interesse das próprias pessoas e não para satisfa-
zer aos caprichos arbitrários de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, 
apresenta três características principais que diferenciam 
estas organizações formais dos demais grupos sociais:
• Formalidade: significa que as organizações são 
constituídas com base em normas e regulamentos 
explícitos, chamadas leis, que estipulam os direitos 
e deveres dos participantes.
• Impessoalidade: as relações entre as pessoas que 
integram as organizações burocráticas são gover-
nadas pelos cargos que elas ocupam e pelos di-
reitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o 
que conta é o cargo e não a pessoa. A formalidade 
e a impessoalidade, combinadas, fazem a burocra-
cia permanecer, a despeito das pessoas.
•	Profissionalismo:	os cargos de uma burocracia ofe-
recem a seus ocupantes uma carreira profissional e 
meios de vida. A participação nas burocracias tem 
caráter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de orga-
nização, as burocracias podem muitas vezes apre-
sentar também uma série de disfunções, conforme 
a seguir:
• Particularismo – Defender dentro da organização 
interesses de grupos internos, por motivos de con-
vicção, amizade ou interesse material.
• Satisfação de Interesses Pessoais – Defender inte-
resses pessoais dentro da organização.
• Excesso de Regras – Multiplicidade de regras e exi-
gências para a obtenção de determinado serviço.
• Hierarquia e individualismo – A hierarquia divi-
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de responsabilidades e atravanca o processo de-
cisório. Realça vaidadese estimula disputas pelo 
poder.
• Mecanicismo – Burocracias são sistemas de cargos 
limitados, que colocam pessoas em situações alie-
nantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes 
“problemas” ou dificuldades: em primeiro lugar, certas 
disfunções, que as descaracterizam e as desviam de seus 
objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias 
não apresentassem distorções, sua estrutura rígida é 
adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual não 
há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por na-
tureza, conservadora, avessa a inovações; o principal é a 
estabilidade da organização.
Mas, como vimos, as mudanças no ambiente exter-
no determinam a necessidade de mudanças internas, e 
nesse ponto o paradigma burocrático torna-se superado.
6. Administração Pública gerencial
Surge na segunda metade do século XX, como res-
posta à expansão das funções econômicas e sociais do 
Estado e ao desenvolvimento tecnológico e à globaliza-
ção da economia mundial, uma vez que ambos deixaram 
à mostra os problemas associados à adoção do modelo 
anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos 
e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão 
como beneficiário, resultando numa maior eficiência da 
administração pública. A reforma do aparelho do Estado 
passa a ser orientada predominantemente pelos valores 
da eficiência e qualidade na prestação de serviços públi-
cos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas 
organizações.
A administração pública gerencial constitui um avan-
ço, e até certo ponto um rompimento com a adminis-
tração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, 
que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a ad-
ministração pública gerencial está apoiada na anterior, 
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus 
princípios fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito 
(concurso público);
• A existência de um sistema estruturado e universal 
de remuneração (planos de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcio-
nários e de suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo 
funcional.
A diferença fundamental está na forma de controle, 
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se 
nos resultados. A rigorosa profissionalização da adminis-
tração pública continua sendo um princípio fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia vol-
ta-se para:
1. A definição precisa dos objetivos que o administra-
dor público deverá atingir sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na ges-
tão dos recursos humanos, materiais e financeiros 
que lhe forem colocados à disposição para que 
possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrança posterior dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administra-
da no interior do próprio Estado, quando há a possibili-
dade de estabelecer concorrência entre unidades inter-
nas.
No plano da estrutura organizacional, a descentrali-
zação e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se es-
senciais. Em suma, afirma-se que a administração pública 
deve ser permeável à maior participação dos agentes 
privados e/ou das organizações da sociedade civil e des-
locar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resul-
tados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na ad-
ministração de empresas, mas não pode ser confundida 
com esta última. Enquanto a administração de empresas 
está voltada para o lucro privado, para a maximização 
dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através 
do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a admi-
nistração pública gerencial está explícita e diretamente 
voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (pro-
fissionalismo, impessoalidade), a administração pública 
gerencial não se diferencia da administração pública bu-
rocrática. Na burocracia pública clássica existe uma no-
ção muito clara e forte do interesse público. A diferença, 
porém, está no entendimento do significado do interesse 
público, que não pode ser confundido com o interesse 
do próprio Estado. Para a administração pública burocrá-
tica, o interesse público é frequentemente identificado 
com a afirmação do poder do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como 
contribuinte de impostos e como uma espécie de “clien-
te” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado 
são considerados bons não porque os processos admi-
nistrativos estão sob controle estão seguros, como quer 
a administração pública burocrática, mas porque as ne-
cessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamenta-
do nos princípios da confiança e da descentralização da 
decisão, exige formas flexíveis de gestão, de estruturas, 
descentralização de funções, incentivos à criatividade. 
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor téc-
nico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à 
recompensa pelo desempenho, e à capacitação perma-
nente, que já eram características da boa administração 
burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação 
para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da 
competição administrada.
7. A nova gestão pública.
Nas últimas décadas, a administração pública brasilei-
ra passou por grandes transformações, sobretudo como 
parte do trânsito para a democracia. Desenvolveram-se 
novas práticas e expectativas de modernização, mas mui-
tas de suas características tradicionais não foram remo-
vidas. 
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A Revista de Administração Pública (RAP) surgiu numa 
época em que a administração pública possuía forte 
presença na sociedade, não só por causa das funções 
de controle não-democrático, mas também porque se 
procurava o desenvolvimento com base em projetos 
públicos de grande escala. Pensava-se que a própria ex-
pansão do Estado fosse suficiente para garantir mais e 
melhores serviços, bem como maior acesso comunitário 
e equidade nas decisões distributivas. Nesse sentido, nos 
primeiros 20 anos da RAP, a administração pública teve 
crescimento considerável. 
No entanto, a experiência histórica revelou que sim-
plesmente expandir as atividades do Estado e as funções 
serviu menos ao propósito de alcançar maior equidade 
e eficácia na administração pública do que ao desenvol-
vimento de formas de inserção de novos grupos prefe-
renciais. 
Nessa época descrevia-se a administração pública 
brasileira pelos seus aspectos mais patrimonialistas e 
paternalistas. Viam-se as suas relações com a sociedade 
como extremamente frágeis. Na verdade, a administra-
ção pública desenvolveu-se como um dos grandes ins-
trumentos para a manutenção do poder tradicional, e 
carregava fortes características desse poder. A forma de 
organização e gestão obedecia menos a critérios técni-
cos racionais e democráticos para a prestação de servi-
ços e mais a sistemas de loteamento político, para man-
ter coalizões de poder e atender a grupos preferenciais. 
Em grande parte, a expansão do Estado se fez sem 
alterar substancialmente suas relações com a sociedade. 
Por ter ainda alicerces frágeis na sociedade, o Estado bra-
sileiro, como organização, consiste ainda em uma supe-
restrutura que flutua sobre os cidadãos. 
 
A formalidade institucional possui limites para ex-
plicar a evolução da administração pública brasileira. Fa-
tores de informalidade prevalecem e determinam muito 
do que se decide e se executa na administração brasilei-
ra, compreendendo seus três níveis de governo: federal, 
estadual e municipal. Por estarem inseridos na cultura 
sociopolítica do país, esses fatores não são facilmente 
removíveis ou contornados por meio de reformas admi-
nistrativas de lógica racional burocrática. 
Fatores de informalidade continuam a chamar a aten-
ção dos estudiosos e analistas da gestão pública, além 
deser retratados cotidianamente na mídia como práticas 
comuns de gestão. São exemplos marcantes o persona-
lismo paternalista e a presença de grupos preferenciais 
que se organizam por fora das instituições, mas que pro-
curam manter fortes relações com o Estado. Esses fatores 
distanciam os cidadãos da gestão pública, desenvolven-
do a síndrome nós-eles. 
No entanto, o personalismo elitista concorre para en-
fraquecer substancialmente as instituições. Estas existem 
em função das pessoas que as dirigem, e a mudança da 
pessoa no topo muda profundamente políticas e com-
promissos institucionais. 
Na administração pública, dirigentes, normalmen-
te prepostos de líderes políticos, tendem a inserir suas 
opções pessoais como fator diferenciador. Desprezam, 
assim, não só o racionalmente instituído como também 
opções e conquistas de seus antecessores. A desconti-
nuidade é justificada como necessária à inovação. Na 
verdade, resulta mais em garantir acesso a novos grupos 
de poder e ressaltar a liderança de uma pessoa e menos 
em modernizar a gestão. Compromissos formais institu-
cionalmente estabelecidos necessitam ser renegociados 
a cada novo dirigente. Na verdade, não há contratos com 
instituições, mas com pessoas. O personalismo fragiliza 
as instituições públicas, deixando-as altamente vulnerá-
veis e dependentes da pessoa de um único dirigente.
A administração pública era em grande parte do-
minada por grupos preferenciais que visavam garantir 
seus interesses e a proteção mútua de seus membros. 
Apesar da modernização, muitos desses grupos ainda se 
aglutinam no aparato estatal em busca de recursos para 
garantir sua sobrevivência. Inserem-se em órgãos admi-
nistrativos por meios formais — ocupação de cargos de 
direção —, mas também informalmente, por meio de re-
des de apoio e de interação ligadas por laços de lealda-
de. Procuram o acesso a recursos públicos para reforçar 
a lealdade política de base e preservar a liderança sobre 
determinados setores da comunidade. Esses recursos são 
utilizados para satisfazer não somente interesses políti-
cos de poder como também interesses sociais e parti-
culares. Tais grupos dominam máquinas partidárias para 
evitar que alternativas de política pública, contrárias aos 
seus interesses, sejam consideradas no processo decisó-
rio governamental. Controlam estruturas burocráticas de 
governo para garantir, durante longos períodos, o uso 
preferencial de grandes fatias do orçamento público. 
O uso de recursos públicos é o mecanismo básico de 
preservação do poder: são utilizados menos para atender 
a demandas e necessidades reais da comunidade e mais 
para a troca de favores e os interesses particulares do 
grupo. Como a lealdade aos membros do grupo é maior 
do que à instituição pública, tais grupos são capazes de 
manter a coalizão a qualquer custo, inclusive às expensas 
do aumento dos gastos governamentais. 
Normalmente, esses grupos preferem dominar as 
áreas sociais por serem mais diretamente ligadas às 
maiores demandas da população. Setores sociais são pri-
vilegiados para o exercício do assistencialismo paterna-
lista; propiciam ao líder do grupo o exercício da “bonda-
de” por meio da concessão de benefícios e favores com 
o dinheiro público. Assim, os líderes políticos e dirigentes 
públicos podem favorecer segmentos da população sob 
sua influência, fazendo-os crer que o benefício concedi-
do é uma concessão pessoal do líder, e não um direito 
individual ou um valor de cidadania. O resultado final é o 
reforço do poder e da liderança tradicionais. 
Vale ressaltar que esses grupos que se inserem e do-
minam setores da administração pública não são peque-
nos grupos de aproveitadores ou perturbadores margi-
nais da ordem administrativa; são grupos organizados 
e institucionalizados dentro do sistema político. Trans-
formam o Estado num campo minado de lutas políticas, 
mas mantidas nos limites das estruturas formais para não 
ferir a estabilidade e legitimidade do sistema. Por esse 
motivo, as discórdias são bem toleradas e, de preferên-
cia, confinadas à arena política predeterminada, que é o 
Estado. 
Visto segundo uma lógica da gestão moderna, o sis-
tema administrativo pode parecer altamente irracional, 
mas para os grupos preferenciais que dele se servem 
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representa um sistema lógico e altamente racional. Ba-
seia-se em valores e práticas tradicionais: assenta grande 
parte do poder político no distanciamento autoritário, no 
paternalismo e no exercício da bondade. 
E esses grupos não criam rupturas nas dimensões for-
mais da administração pública. Procuram seguir os pas-
sos formais, mas repletos de acomodação, concessões 
e opções de natureza paternalista. Por terem lealdade 
quase nula à instituição pública, circulam facilmente en-
tre as repartições, procurando obter melhores benefícios, 
indiferentes aos danos que causam, tanto ao interesse 
quanto ao orçamento público. 
Os cidadãos passam a ser receptores passivos da 
bondade. Ao receber benefícios, veem seus líderes e di-
rigentes como os mais bondosos e por isso merecedores 
de reconhecimento e apoio político. 
 
8. A era pós-Constituição: a redemocratização e as 
novas conquistas constitucionais 
Com a redemocratização, a inspiração neoliberal e as 
referências das inovações oriundas de países mais avan-
çados, os movimentos de reforma procuravam centrar-se 
nas especificidades das diversas organizações públicas, à 
semelhança das mudanças na área privada. A perspectiva 
básica era a eficiência e capacidade de resposta da admi-
nistração pública e melhora da gerência pública. Passou-
-se a questionar o tradicionalismo da administração pú-
blica, mas incorporando os fundamentos democráticos 
implantados na nova Constituição, como a subordinação 
da administração pública a mandatos políticos conquis-
tados em eleições democráticas. 
Em períodos não-democráticos, as tentativas de apa-
rência tecnocrática ofuscaram muitos dos problemas de 
embates políticos, não porque deixassem de existir, mas 
porque havia sempre um lado repressor. 
Com as novas inspirações ideológicas, começou-se a 
delinear a ideia de que os governos não poderiam so-
zinhos conduzir ao progresso. O desenvolvimento pas-
sou a ser visto como algo complexo e gigantesco, e as 
máquinas administrativas tradicionais não como fator de 
modernização, mas obstáculos ao progresso. Surgiram 
movimentos significativos, em muitos países e apoiados 
por entidades internacionais, para proclamar a descrença 
nas possibilidades da administração pública de conduzir 
o desenvolvimento. 
Reduzir o tamanho do Estado e modernizar a admi-
nistração pública tornaram-se pontos importantes de 
uma nova agenda política. Ao contrário das experiências 
anteriores, essa modernização se inspirou fortemente 
nos modelos de gestão privada, considerados superiores 
e mais eficazes. 
Assim, as principais mudanças seriam transferir fun-
ções estatais para a área privada e as restantes seriam 
administradas com formas o mais próximo possível das 
praticadas nas empresas privadas. 
Tendo a representação democrática como premissa, 
tentou-se valorizar as técnicas administrativas e a com-
petência neutra dos servidores, presumindo sempre a 
sua ação por delegação política e não por autonomia 
própria. A administração eficiente seria consequência 
natural de instrumentos gerenciais, como estruturas e 
códigos de procedimentos adequados e boas regras or-
çamentárias e gestão de pessoal. Pela falta de eficiência, 
culpavam-se a inadequação das estruturas e dos proce-
dimentos e a inabilidade dos próprios servidores. Ajustes 
administrativos seriam feitos de acordo com novos pro-
pósitos políticos, adquiridos em eleições, ou com novas 
tecnologias administrativas. As reformas preservavam as 
estruturas organizacionais, favoreciam a rigidez dos có-
digos administrativos, e algumas propostas mais auda-
ciosas propunham maior descentralização e autonomia 
organizacional. Entretanto, não se questionavafunda-
mentalmente a administração pública, senão sua inefi-
ciência ou iniquidade. 
Em grande parte, essas reformas colocavam em cau-
sa a própria viabilidade da administração pública como 
condutora de eficiência ou de eficácia na gestão de servi-
ços e na ação redistributiva. Os novos modelos procuram 
transformar e introduzir na gestão pública o estilo priva-
do. Além de ampliarem a importação de técnicas típicas 
da área privada, propõem sempre com grande ênfase 
eliminação, privatização e terceirização de serviços. 
Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, as 
ideias sobre reformar a administração, com premissas 
de radicalismo e promessas de eficiência imediata, são 
sempre atraentes, dadas as dificuldades que os cidadãos 
enfrentam em tratar de seus interesses em qualquer or-
ganização pública. Ao entrar em contato com uma repar-
tição pública, a maioria dos cidadãos experimenta uma 
história de relativo descaso e má qualidade no atendi-
mento, sobretudo na área social. Para essas pessoas, a 
ineficiência no serviço é um sintoma de iniquidade social, 
já que os mais afortunados normalmente dispõem de 
outros meios. 
Ao imitar a gestão privada, as propostas contemporâ-
neas assumem a singularidade do cliente e suas deman-
das como fundamentais na gestão pública. Por presu-
mirem a validade universal do management e, portanto, 
sua aplicabilidade igualmente às organizações públicas e 
privadas, veem a reforma como uma simples questão de 
modernização gerencial. Antes de planejar suas ações ou 
oferta de serviços, as organizações públicas devem co-
nhecer as demandas de sua clientela. A organização pú-
blica existe para servir o indivíduo: deve centralizar suas 
ações na demanda do cliente e na sua escolha. Como no 
mercado, cliente é categoria primordial, e deve ser consi-
derado em todas as instâncias. 
Essa ideologia veio contaminada e reforçada pelos 
valores dos países mais avançados, onde o individua-
lismo fundamentado na igualdade das oportunidades 
constitui uma prática social comum. Por isso esses mo-
delos centram-se mais no indivíduo (clientes e funcioná-
rios) e menos no contexto. A ideologia liberal centrada 
no indivíduo valoriza a iniciativa, o espírito empreende-
dor e o desempenho e realização individuais. As pessoas 
se singularizam perante os outros pelo seu desempenho 
e merecem ser tratadas diferentemente pelas desigual-
dades conquistadas. Assim, métodos de avaliação de 
desempenho individual e organizacional passaram a ser 
propostos com maior vigor. 
Tais ideias de reforma não progrediram com a ênfase 
desejada porque esbarraram em fatores históricos tradi-
cionais ainda prevalecentes e que não se coadunam com 
práticas neoliberais. 
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Ainda prevalece e se reforça a visão de ser a admi-
nistração pública responsável por reduzir a desigualda-
de social tanto por medidas desenvolvimentistas quanto 
por programas sociais compensatórios. 
Na prática neoliberal de países mais avançados, a 
gestão pública deve agir no sentido de manter a igualda-
de perante a lei e de garantir oportunidades iguais, salvo 
nos casos em que as chances não são claramente iguais. 
Programas sociais se justificam mais facilmente pela de-
sigualdade de oportunidades do que pela compensação 
de diferenças de desempenho. 
 
A permanência de fortes relações com grupos prefe-
renciais faz a administração brasileira ser retratada ainda 
como de grande base patrimonialista. As relações patri-
moniais contradizem não somente as possibilidades de 
uma administração modernizada no sentido mais amplo 
do interesse público como também as práticas liberais 
tão proclamadas como a opção política dos últimos anos. 
Como a administração pública e a cultura tradicional 
são ainda bastante interligadas, apesar dos progressos 
na modernização institucional, os relatos cotidianos na 
mídia ainda demonstram forte ligação da coisa pública 
com interesses privados de grupos preferenciais. 
O mundo das relações informais é fundamentalmente 
baseado no aspecto político tradicional, mas se ampliou 
pelo reforço de aspectos psicológicos culturais, como a 
maior descrença dos cidadãos na representação política 
e, em decorrência, nos órgãos da administração pública. 
Com a crença reduzida nas instituições e na formalidade 
burocrática, buscam-se o informal e novas instituições 
da sociedade, como associações de usuários, cidadãos 
e ONGs, para proteger interesses e direitos. Essas orga-
nizações e associações comunitárias diversas procuram 
contornar as instituições públicas existentes tentando 
assumir tarefas antes vistas como exclusivas do Estado e 
mesmo influenciar a gestão de órgãos públicos e a repre-
sentatividade política. 
Favorecidas pela consciência popular sobre a inefi-
cácia da administração pública em relação à equidade 
política, econômica e social, essas novas associações e 
organizações agregam um espírito de proteção de inte-
resses da maioria para contrapor-se à crença de que as 
instituições formais defendem e protegem interesses de 
uns poucos. 
Na verdade, essas novas instâncias também agem no 
sentido de penetrar nas organizações públicas para de-
fender interesses de suas clientelas, por serem esses in-
teresses julgados legítimos, mas desprezados pelas elites 
administrativas. Praticam também a informalidade nas 
relações pessoais para atingir seus objetivos. Mesmo se 
aceitando uma contraposição legítima de fazer prevale-
cerem direitos não-reconhecidos, a prática da informali-
dade excessiva, inclusive nesses casos, concorre para en-
fraquecer as instituições democráticas de representação 
política e de ação administrativa. 
Assim, a administração pública brasileira ainda car-
rega tradições seculares de características semifeudais 
e age como um instrumento de manutenção do poder 
tradicional. Apesar do progresso em muitas instâncias de 
governo, as formas de ação obedecem menos a razões 
técnico-racionais e mais a critérios de loteamento políti-
co, para manter coalizões de poder e para atender a ob-
jetivos de grupos preferenciais. 
No Brasil contemporâneo, a democratização e os no-
vos processos eleitorais e os dispositivos constitucionais 
ajudam a levantar ou reacender expectativas sobre mais 
e melhores serviços, o que, aos poucos, provoca rupturas 
nas estruturas políticas tradicionais e o surgimento de 
novas formas de gestão. 
No entanto, a crescente descrença nos mecanismos 
políticos tradicionais de representação e nas instituições 
especializadas, como os partidos políticos, para apresen-
tar novas alternativas de ação pública tem dificultado 
esse progresso. Pode ser mais lenta a reversão da idéia 
de que os governos agem, prioritariamente, para benefi-
ciar grupos preferenciais e ajudar a manter a coalizão de 
poder. Mas já é notável o reconhecimento da quebra de 
algumas barreiras burocráticas tanto para a obtenção de 
serviços rotineiros quanto para o recebimento de aten-
ção social, como saúde e educação. 
Ultimamente parece se ter reforçado a ilusão tradi-
cional de que uma nova qualidade da decisão ou uma 
nova legitimidade da política pública seriam suficientes 
para produzir maior eficiência na administração pública. 
Dessa forma, não seria necessário pensar em grandes re-
formas administrativas porque a nova direção faria natu-
ralmente a máquina administrativa responder com maior 
produtividade e qualidade. Presume-se, assim, que difi-
culdades administrativas anteriores são simples produto 
de falta de legitimidade e de apoio político mais amplo. 
Resolvidas essas questões por vitórias eleitorais, o resto 
seria decorrência natural. 
Portanto, muitos novos dirigentes chegam às posi-
ções de direção político-administrativas para se frustrar 
rapidamente com a máquina burocrática: redescobrem 
que formas tradicionais de agir e de se comportar, culti-
vadas secularmente, não mudam por simples reposição 
da liderança administrativa. 
Não resta dúvida de que houve no país uma amplia-
ção dalegitimação política: novos programas sociais 
rompem laços de grupos preferenciais tradicionais que 
dominavam paternalisticamente a redistribuição de be-
nefícios. Novos canais de distribuição de recursos sociais 
retiram de grupos locais tradicionais o seu poder de pro-
vedor único ou canal privilegiado de acesso ao poder. 
Reconhecem-se nas comunidades novas lideranças e 
formas de obter benefícios. Destrói-se grande parte dos 
sistemas locais de acesso ao poder burocrático repondo-
-os com novas lideranças. Pode-se arguir ser apenas uma 
troca de liderança, apenas a mudança de uma pessoa no 
poder, mantendo-se porém o mesmo caráter paterna-
lista. De fato, parte das condições e formas tradicionais 
de distribuição, troca e lealdade se mantém. No entan-
to, vale notar a troca de liderança feita fora dos grupos 
tradicionais de poder. Há novas dimensões de lealdade 
fora do caciquismo tradicional. Há mais dificuldades de 
acesso e domínio dos cargos públicos locais e mais plu-
ralidade nas pelejas políticas. 
Ademais, a nova lealdade aos provedores da ação 
distributiva se transfere para líderes maiores não presen-
tes na localidade e, portanto, não mais facilmente destru-
tíveis por novos ou antigos caciques locais. Somente no-
vos líderes nacionais ou regionais, de igual credibilidade, 
poderiam, em princípio, repor essas lideranças. 
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A modernização efetiva do Estado somente pode-
rá advir de formas que alterem o sistema de poder e o 
aglomerado político que o constitui; em outras palavras, 
reformas que redistribuam os recursos de poder e alte-
rem os canais de comunicação entre o público e sua ad-
ministração. 
Em países em desenvolvimento, com experiências si-
milares à brasileira, tem se verificado que as forças polí-
ticas emergentes não chegam ao poder por retração vo-
luntária dos grupos preferenciais. Novos espaços, regras 
e estruturas políticas que repartam e unam novos recur-
sos de poder são necessários para garantir a representa-
ção de novos grupos sociais.
Essa modernização da administração publica nos leva 
à analise da nova gestão pública, que passa pela reforma 
do Estado, que se tornou tema central nos anos 90 em 
todo o mundo, é uma resposta ao processo de globaliza-
ção em curso, que reduziu a autonomia dos Estados de 
formular e implementar políticas e principalmente à crise 
do Estado, que começa a se delinear em quase todo o 
mundo nos anos 70, mas que só assume plena definição 
nos anos 80. No Brasil, a reforma do Estado começou 
nesse momento, em meio a uma grande crise econômi-
ca, que chega ao auge em 1990 com um episódio hipe-
rinflacionário. A partir de então ela se torna imperiosa. O 
ajuste fiscal, a privatização e a abertura comercial, que 
vinham sendo ensaiados nos anos anteriores são então 
atacados de frente (MARE, 1997). 
No entanto, a reforma administrativa, só se efetivou 
como tema central no Brasil em 1995, após a eleição e a 
posse de Fernando Henrique Cardoso. Nesse ano ficou 
claro para a sociedade brasileira que essa reforma tor-
nara-se condição, de um lado, da consolidação do ajuste 
fiscal do Estado brasileiro e, de outro, da existência no 
país de um serviço público moderno, profissional e efi-
ciente, voltado para o atendimento das necessidades dos 
cidadãos.
Outra consideração foi na área da desregulamenta-
ção, quando a proposta era a de reduzir as regras e in-
tervenção do Estado aos aspectos onde ela é absoluta-
mente necessária. Na reforma administrativa, toda uma 
série de medidas contribuíram para diminuir o chamado 
“entulho burocrático” - disposições normativas excessi-
vamente detalhadas, que só contribuem para o engessa-
mento da máquina e muitas vezes à sua intransparência 
(BERETTA, 2007).
A maior contribuição da reforma administrativa está 
voltada à governança, entendida como o aumento da ca-
pacidade de governo, através da adoção dos princípios 
da administração gerencial:
Orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário 
de seus serviços; ênfase no controle de resultados atra-
vés dos contratos de gestão; fortalecimento e autonomia 
da burocracia no core das atividades típicas de Estado, 
em seu papel político e técnico de participar, junto com 
os políticos e a sociedade, da formulação e gestão de po-
líticas públicas; separação entre as secretarias formula-
doras de políticas e as unidades executoras dessas políti-
cas, e contratualização da relação entre elas, baseada no 
desempenho de resultados; adoção cumulativa de três 
formas de controle sobre as unidades executoras de po-
líticas públicas: controle social direto (através da transpa-
rência das informações, e da participação em conselhos); 
controle hierárquico gerencial sobre resultados (através 
do contrato de gestão); controle pela competição admi-
nistrada, via formação de quase-mercados (BRESSER PE-
REIRA, 1997, p. 42).
Dessa forma, a reforma administrativa distingue-se 
das propostas de total ‘insulamento burocrático’, apro-
ximando-se mais do conceito de ‘autonomia inserida’ de 
Peter Evans (1995, apud BERETTA, 2007).
9. Da Administração Burocrática à Gerencial
A administração burocrática clássica, baseada nos 
princípios de administração do exército prussiano, foi 
implantada nos principais países europeus no final do sé-
culo passado e no Brasil, em 1936, com a reforma admi-
nistrativa promovida por Maurício Nabuco e Luís Simões 
Lopes. É a burocracia que Max Weber descreveu, basea-
da no princípio do mérito profissional (MARE, 1997).
No texto do MARE (1997), ainda se considera que, 
embora tenham sido valorizados instrumentos impor-
tantes à época, tais como o instituto do concurso público 
e do treinamento sistemático, não se chegou a adotar 
consistentemente uma política de recursos humanos que 
respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialis-
mo, contra o qual a administração pública burocrática se 
instalara, embora em processo de transformação, manti-
nha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. 
A expressão local do patrimonialismo - o coronelismo - 
dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo e continuava 
a permear a administração do Estado brasileiro.
A administração pública burocrática foi adotada para 
substituir a administração patrimonialista, que caracteri-
zou as monarquias absolutas, na qual o patrimônio pú-
blico e o privado eram confundidos.
O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção 
era a norma. Tornou-se assim necessário desenvolver um 
tipo de administração que partisse não apenas da cla-
ra distinção entre o público e o privado, mas também 
da separação entre o político e o administrador público 
(MARE, 1997). 
Surge assim a administração burocrática moderna, 
racional-legal; a organização burocrática capitalista, ba-
seada na centralização das decisões, na hierarquia tradu-
zida no princípio da unidade de comando, os Dois Ob-
jetivos e os Setores do Estado na estrutura piramidal do 
poder, nas rotinas rígidas, no controle passo a passo dos 
processos administrativos.
Também surge a burocracia estatal formada por ad-
ministradores profissionais especialmente recrutados e 
treinados, que respondem de forma neutra aos políticos 
(MARE, 1997 – CADERNO 3).
Como a administração pública burocrática vinha 
combater o patrimonialismo e foi implantada no século 
XIX, no momento em que a democracia dava seus pri-
meiros passos, era natural que desconfiasse de tudo e 
de todos - dos políticos, dos funcionários, dos cidadãos 
(MARE, 1997). 
Segundo o MARE (1997), a administração pública ge-
rencial parte do pressuposto de que já se chegou a um 
nível cultural e político em que o patrimonialismo está 
condenado e a democracia é um regime político conso-
lidado.
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Segundo Beretta (2007), são grandes os impactos 
pretendidos com a administração gerencial, no grau de 
accountability (entendida como responsabilidade ou 
intuito de prestar contas a sociedade)das instituições 
públicas, e aqui se abrem a ligações entre governança e 
governabilidade democrática. 
Na concepção da atual reforma administrativa, a go-
vernabilidade depende de várias dimensões políticas, 
dentre elas a qualidade das instituições políticas quanto 
à intermediação de interesses; a existência de mecanis-
mos de responsabilização (accountability) dos políticos e 
burocratas perante a sociedade, a qualidade do contra-
to social básico. Essas dimensões remetem lato sensu à 
reforma política, essencial à reforma do Estado no Brasil 
(BRESSER PEREIRA, 1997, p. 36).
A reforma gerencial da administração pública, ao 
modificar de maneira essencial as formas de controle no 
interior do aparato estatal, ao se referir sobre a alta buro-
cracia e sobre as instituições públicas, dando ao mesmo 
tempo maior transparência às decisões administrativas, 
mostrando-as à sociedade, e não apenas da própria bu-
rocracia, pode contribuir para o aumento da responsabi-
lização dos administradores públicos. Para isto, a infor-
mação é insumo fundamental. E não há, aí, contraposição 
entre aumento de eficiência e aumento de responsabili-
dade (BERETTA, 2007).
Em síntese, a administração pública gerencial está 
baseada em uma concepção de Estado e de sociedade 
democrática e plural, enquanto que a administração pú-
blica burocrática tem um vezo centralizador e autoritário.
O fato é que a reforma administrativa em curso não 
é suficiente para superar as responsabilidades existentes 
no país. Não pode, nem pretende de imediato, alterar 
significativamente a composição do gasto público, ou a 
lógica orçamentária.
Mas pode contribuir pelo menos quanto a um dos 
lados perversos das políticas sociais: o mau uso dos re-
cursos disponíveis. Pode também favorecer a construção 
da governabilidade democrática, via maior transparência 
e responsabilidade do aparelho de Estado.
10. Conceitos de gestão pública
Muito se fala sobre gestão pública, mas poucas pes-
soas conhecem o significado da expressão, e este assun-
to é de muita importância ao administrador público, pois 
delimita, com absoluta clareza, o campo de sua atuação, 
indicando-lhe o caminho certo no trato da coisa pública.
Para Santos, (2006) “gestão pública refere-se às fun-
ções de gerência pública dos negócios do governo”. 
Assim, de acordo com Silva (2007) pode-se classificar, 
de maneira resumida, o agir do administrador público 
em três níveis distintos:
a) atos de governo, que se situam na órbita política;
b) atos de administração, atividade neutra, vinculada 
à lei;
c) atos de gestão, que compreendem os seguintes 
parâmetros básicos:
I- tradução da missão;
II- realização de planejamento e controle;
III- administração de R. H., materiais, tecnológicos e 
financeiros;
IV- inserção de cada unidade organizacional no foco 
da organização; e
V- tomada de decisão diante de conflitos internos e 
externos.
Portanto, fica clara a importância da gestão pública 
na realização do interesse público porque é ela que vai 
possibilitar o controle da eficiência do Estado na realiza-
ção do bem comum estabelecido politicamente e dentro 
das normas administrativas.
Infelizmente, a grande maioria dos agentes políticos 
desconhece totalmente esta importante ferramenta que 
está à sua disposição, resultando em gastos públicos ina-
dequados ou equivocados, ineficiências na prestação de 
serviços públicos e, sobretudo, no prejuízo financeiro e 
moral da sociedade.
Portanto, o gestor público não precisa temer a ges-
tão pública, por receio de perda de poder político, mas 
ao contrário, deve conhecê-la e utilizá-la como forma in-
teligente de aumento de seu prestígio político porque 
somente através dela será possível dirigir política e admi-
nistrativamente uma pessoa ou organização estatal com 
objetividade, racionalidade e eficiência (SILVA, 2007).
A gestão pública, portanto, considerando o princípio 
econômico da escassez, em que as demandas sociais são 
ilimitadas e os recursos financeiros para satisfazê-las são 
escassos, deve priorizar a administração adequada, eficaz 
e eficiente de tudo aquilo que for gerado no seio social, 
sempre tendo em vista o interesse do coletivo.
Somados ao conceito de gestão pública, é relevante 
entender o que vem a ser o moderno dentro dessa aná-
lise, portanto, usam-se as concepções de alguns auto-
res como Bueno e Oliveira (2002), que conceituam ser a 
modernização da administração carregada de objetivos 
a serem cumpridos, como: combater o patrimonialismo 
e o clientelismo vigentes durante tantos anos; melhorar 
a qualidade da sua prestação de serviços à sociedade; 
aprimorar o controle social; fazer mais ao menor custo 
possível, aumentando substancialmente a sua eficiência, 
pois não há recursos infinitos disponíveis para o alcan-
ce de todas as demandas sociais, conforme conceituam. 
Neste sentido, Garde (2001, apud Marques, 2003, p. 221), 
conceitua que:
A nova Gestão Pública trata de renovar e inovar o fun-
cionamento da Administração, incorporando técnicas do 
setor privado, adaptadas às suas características próprias, 
assim como desenvolver novas iniciativas para o logro da 
eficiência econômica e a eficácia social, subjaz nela a filo-
sofia de que a administração pública oferece oportunida-
des singulares, para melhorar as condições econômicas e 
sociais dos povos. 
Essa nova gestão se baseia na informação, cuja es-
sência assume o caráter do conteúdo da ação de ter que 
ser transmitida, depois de analisada e armazenada, bem 
como ser liberada, para que possa servir para as futuras 
tomadas de decisões, para novo controle e para a subse-
quente avaliação.
Assim, resume-se que a gestão pública moderna tem 
como fundamento um conteúdo ético, moral e legal por 
parte daqueles que dela participam, tendo como obje-
tivo a crença no resultado positivo da política pública a 
ser implementada e na credibilidade na administração 
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pública exercida pelos mesmos. É igualmente um componente dela a existência de um conteúdo pleno de elementos 
tecnológicos que facilitem a utilização destes para administrar com potencial de eficácia e eficiência que se espera da 
Administração dos bens públicos.
A Nova Gestão Pública…
FERLIE et al. (1999)
• A partir de uma revisão bibliográfica sobre a reforma administrativa em diferentes países nas décadas de 80 e 90, 
os autores evidenciam a existência de 4 (quatro) modelos da NPM que foram introduzidos no setor público.
• Utilizando-se do construto do tipo ideal weberiano, esses autores descrevem esses modelos, denominados de 
Impulso para a Eficiência, Downsizing e Descentralização, Em Busca da Excelência e Orientação para o Serviço Público.
	 Modelo	de	Impulso	para	a	Eficiência
Baseado na Economia Política do Tatcherismo (public choice)
• Exacerbação dos controles financeiros
• Parametrização dos serviços públicos
• Foco na capacidade de resposta
• Incremento de produtividade
	 Modelo Downsizing e Descentralização
Associado a crise do paradigma das mega organizações públicas
• Processos de Privatização
• Redução de Hierarquia
• Busca de formas flexíveis na prestação do serviço público
• Gerenciamento em redes e parcerias (gestão de contratos)
	 Em	Busca	da	Excelência
Rejeita o economicismo e adota a vertente gerencialista
• Cultura Organizacional (visão, liderança, comunicação)
• Gestão de Mudança
• Busca da Qualidade (TQM)
• Cidadão = Cliente (OSBORNE, GABLER, 1992).
	 Orientação para o Serviço Público
Propõe a criação de valor público (gerencialismo + democracia)
• Foco no usuário-cidadão (e não no cliente)
• Incorporação substantiva da participação política
• Transparência administrativa
• Desconcentração do poder e aprendizagem social
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As Narrativas Político-Administrativas da Atualidade
Estado ativo Planejamento Estratégico e Provedor de ServiçosDiversos
Estado	eficiente	e	eficaz Administração pública como “negócio“, foco na melhoria 
da prestação de serviços públicos, discurso anti burocra-
cia, orientação para o desempenho e o usuário, transfe-
rência de ações (Estado Rede)
Estado ativador e efetivo Criação de valor público, geração de capital social, engaja-
mento cívico capital social, engajamento cívico, coordena-
ção de atores público e privados, inclusão social, compar-
tilhamento de reponsabilidades
11. Pressupostos da Nova Gestão Pública
A prestação de serviços públicos e a provisão de políticas públicas deve orientar-se, complementarmente, pela 
eficiência, eficácia e a efetividade.
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Ex.: Vertente Gerencial
 Respeitando os Ditames Legais
 Articulando os interesses políticos
 Focando a Obtenção de Resultados
 Aperfeiçoando a Gestão Pública
Ex.: Vertente Gerencial
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Fonte: Coelho & Olenscki, 2005.
A	(Re)configuração	da	Gestão	Pública	no	Brasil	(pós-90)
• Abertura comercial (Globalização)
• Organismos Internacionais
• (Re)definição do Quadro Fiscal
• Avanço da Redemocratização
• Controle Social (e Político) do Executivo
• Reforma do Estado
• Constituição de 1988
Num	contexto	de	edificação	de	uma	Nova	Gestão	Pública	(teoria,	práxis)
• Dimensão econômico-financeira
• Dimensão administrativa-institucional
• Dimensão sociopolítica
Gestão	Pública	(Gerencial)	no	Brasil	-	Experiência	de	reforma	do	Estado	do	MARE	(1995)	-	Diagnóstico	Ins-
titucional
• Centralização
• Controles Formais (legalidade)
• Falta de indicadores
• Ausência de informações
• Ausência de Controle Social
Objetivos da Reforma
• Aumentar a governança do Estado
• Limitar as funções do Estado
• Transferir da União para estados e municípios as ações de caráter local
• Reverter a crise de eficiência e confiabilidade
• Voltar a AP para o cidadão
• Fazer melhor e custar menos
Desafios imediatos do setor público brasileiro
_ o combate à corrupção
_ a superação do formalismo
_ a diminuição do clientelismo
_ o pacto federativo
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_ a redução de desigualdades
_ aumento	da	eficiência	sistêmica	e	da	eficácia	dos	serviços	públicos	e	da	efetividade	das	políticas	públicas	
(importância da gestão)
12. Processo administrativo
Como vimos acima, a Administração é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o 
objetivo de alcançar metas definidas.
A gestão de uma empresa ou organização se faz de forma que as atividades sejam administradas com planejamen-
to, organização, direção, e controle.
Segundo alguns autores (Montana e Charnov) o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras 
pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem como de seus membros.
O processo administrativo apresenta-se como uma sucessão de atos, juridicamente ordenados, destinados todos 
à obtenção de um resultado final. O procedimento é, pois, composto de um conjunto de atos, interligados e progres-
sivamente ordenados em vista da produção desse resultado. 
O devido processo legal simboliza a obediência às normas processuais estipuladas em lei; é uma garantia constitu-
cional concedida a todos os administrados, assegurando um julgamento justo e igualitário, assegurando a expedição 
de atos administrativos devidamente motivados bem como a aplicação de sanções em que se tenha oferecido a diale-
ticidade necessária para caracterização da justiça. Decisões proferidas pelos tribunais já tem demonstrado essa posição 
no sistema brasileiro, qual seja, de defesa das garantias constitucionais processuais no sentido de conceder ao cidadão 
a efetividade de seus direitos.
Seria insuficiente se a Constituição garantisse aos cidadãos inúmeros direitos se não garantisse a eficácia destes. 
Nesse desiderato, o princípio do devido processo legal ou, também, princípio do processo justo, garante a regularidade 
do processo, a forma pela qual o processo deverá tramitar, a forma pela qual deverão ser praticados os atos processuais 
e administrativos.
Cabe ressaltar que o princípio do devido processo legal resguarda as partes de atos arbitrários das autoridades 
jurisdicionais e executivas.
O processo é composto de fases e atos processuais rigorosamente seguidos, viabilizando as partes a efetividade do 
processo, não somente em seu aspecto jurídico-procedimental, mas também em seu escopo social, ético e econômico, 
assegurando o cumprimento dos princípios constitucionais processuais, somente aí, ter-se-á a efetivação de um Estado 
Democrático de Direito.
Toda atuação do Estado há de ser exercida em prol do público, mediante processo justo, e mediante a segurança 
dos trâmites legais do processo.
13. Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle
A administração assim como suas funções sofreram constantes mudanças, muito visíveis no último século. Com a 
chegada de novas tecnologias, novas formas de produção, vendas, logística e mudanças na parte contábil e financeira 
as teorias assim como a prática precisaram adaptar-se a uma nova realidade administrativa.
Das funções da administração de Henri Fayol (precursor dessa teoria), podemos encontrar as seguintes que são 
demonstradas como PO3C: A primeira delas é:
Planejar, isso significa que você terá que criar planos para o futuro de sua organização. Nesse momento começa-
mos a programar o que estava no planejamento com o objetivo, claro, de colocar em prática o que está no papel, e é 
durante esse passo da programação que vemos a estrutura organizacional, a situação da empresa e das pessoas que 
compõe ela.
A segunda função da administração é Organizar. Afinal, qual o sentido de ser uma pessoa organizada? é aquela 
que sabe onde, fisicamente, se encontra o que é necessário no momento certo, que transforma o ambiente/local de 
trabalho dela em um ambiente de fácil entendimento para qualquer um encontrar o que precisa? Também, mas no 
sentido que Fayol define é que as empresas são feitas de pessoas e estrutura física, essa função administrativa utiliza 
da parte material e social da empresa.
A terceira função é Comandar. Essa função serve para orientar a organização, dirigir também. Se a empresa está 
rumo a um caminho e encontra obstáculos, caberá ao administrador dirigir, se for preciso, ou orientar a organização 
para traçar o objetivo, às vezes é preciso intervir e tomar as rédeas da organização e orientá-la e dirigi-la.
A quarta função é Coordenar. Sem dúvidas, essa é uma função primordial para motivar as pessoas que estão em um 
ambiente de trabalho, tanto para aprender cada vez mais quanto ao que tem relação em se esforçarem com o objetivo 
de cumprirem metas e, de forma coletiva, alcançar objetivos traçados pelo administrador da empresa.
E por último, a quinta função administrativa é Controlar. Uma organização sem normas e regras, certamente, terá 
menos desempenho que uma. Segundo Fayol, essas cinco funções administrativas conduzem a uma administração 
eficaz das atividades da organização. Mas, com o passar do tempo, as funções Comando e Coordenação formaram 
uma só função, a de Direção. Então as funções de POCCC passaram para PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).
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Em síntese, dentro do modelo atual temos: 
Fonte e texto adaptado de: www.al.sp.gov.br/www.escoladegoverno.pr.gov.br/Fernando Coelho/ Carlos Alberto 
Bonezzi/Luci Léia De Oliveira Pedraça/ Paulo Roberto Motta/Carlos Ramos 
EXERCÍCIO COMENTADO
1. (TRT/7ª Região/CE – 2017 - CESPE) Na abordagem científica da organização do trabalho preconizada por Taylor, 
destaca-se a variável distintiva 
a) adaptação das máquinas ao trabalhador. 
b) controle da saúde dos trabalhadores.c) especialização do trabalho. 
d) conforto dos trabalhadores. 
Resposta: “Letra C” O que vale é realmente conhecer o pensamento dos autores. Abaixo, uma lista com alguns dos 
autores mais recorrentes nas provas e suas teorias.
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Parte inferior do formulário
Taylor - considerado o “Pai da Administração Científi-
ca”. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na 
administração industrial.
Fayol - racionalização da estrutura administrativa
Weber - divisão do trabalho baseada na especialização 
funcional
Maslow – Hierarquia das necessidades
Alderfer – E(Existencial) R(Relacionamento) 
C(Crescimento)
Vroom – Valor da recompensa (Valência; instrumenta-
lidade; expectativa)
Skinner – Reforços e Punições
McClelland – Realização Pessoal; Afiliação (relaciona-
mento); Poder (influência)
Herbert Simon – Decisões programadas e não-progra-
madas
Armand Feigenbaum – Total Quality Control ou Con-
trole da Qualidade Total.
Walter Stewan – Ciclo PDCA (plan-do-check-act).
Kaoru Ishikawa – sete ferramentas do controle esta-
tístico da qualidade (diagrama de causa e efeito; folhas 
de verificação; histograma; cartas ou folllas de controle; 
fluxograma; diagrama de Pareto; diagrama de disper-
são e diagrama de lshikawa).
Garvin – Abordagens gerais de qualidade
Joseph Juran – trilogia da qualidade: planejamento, 
controle e melhoria.
Philip Crosby – Defeito Zero
Edwards Deming – Kaizen, melhoria contínua
Charles H. Kepner – Matriz GUT 
Ford – linha de produção; princípios de intensificação, 
economicidade e produtividade
Porter – Teoria das 5 forças
Alternativa A: ERRADA – o processo era o de adap-
tação do trabalhador às maquinas.
Alternativa B: ERRADA – o foco era na tarefa, no 
processo produtivo.
Alternativa D: ERRADA – o foco era na tarefa e não 
2. (TRT/7ª Região/CE – 2017 - CESPE) O objetivo dos 
estudos de Hawthorne, que deram origem à Escola das 
Relações Humanas, era
a) determinar, por meio de métodos científicos, a tarefa 
ideal a ser desempenhada pelo operário conforme o 
seu perfil.
b) promover melhores condições de trabalho para os 
operários nas fábricas. 
c) demonstrar o impacto das condições físicas do local de 
trabalho na produtividade dos operários. 
d) identificar o tipo de estrutura formal da empresa capaz 
de contribuir para a qualidade de vida dos trabalha-
dores.
Resposta: “Letra C” Hawthorne pretendia demons-
trar a influencia do ambiente de trabalho (condições 
físicas, de estrutura, de suoorte) no desempenho e 
produtividade dos trabalhadores. Quanto melhores 
as condições no espaço de trabalho, mais produtivos 
seriam os trabalhadores, por exemplo, uma boa ilumi-
nação favorece um trabalho mais rápido e de melhor 
qualidade.
3. (TRT/7ª Região/CE – 2017 - CESPE) O objetivo da 
nova gestão pública é
a) assegurar a impessoalidade e a racionalidade técni-
ca na gestão pública por meio da burocratização dos 
processos.
b) fomentar a eficiência da administração por meio da 
redução de custos e da melhora na qualidade dos ser-
viços.
c) promover o poder racional-legal como estratégia de 
combate à corrupção e ao nepotismo. 
d) garantir o acesso à propriedade privada para o gestor 
e os seus servidores. 
Resposta: “Letra C” A nova gestão pública, também 
conhecida como modelo gerencial de gestão possui 
foco nos procedimentos, com controle voltado para os 
resultados, com características de multifuncionalidade, 
flexibilização das relações de trabalho, busca atender 
ao cidadão através do alcance de resultados.
4. (TRT/14ª Região/RO e AC – 2016 -FCC) É considerado 
um mecanismo característico da administração gerencial: 
a) Controle rígido de procedimentos. 
b) Gestão hierárquica. 
c) Normas e regulamentos. 
d) Controle de legalidade. 
e) Gestão por Competências. 
Resposta: “Letra E” Vejamos as características dos três 
modelos administrativos:
Patrimonialista: caracterizado pela não distinção entre 
o que é patrimônio público e o que é patrimônio priva-
do. Apresenta forte presença da seguintes característi-
cas: nepotismo, corrupção, ineficiência, improviso, falta 
de profissionalismo, ausência de métodos de trabalho, 
falhas de planejamento, entre outras.
Burocrático: veio para coibir os excessos do patrimonia-
lismo. Segue o modelo racional-legal e apresenta ca-
racterísticas como o controle rígido do processo, profis-
sionalismo (ligado com a meritocracia e a instituição de 
planos de carreira), a impessoalidade e o formalismo.
Gerencial: possui foco nos procedimentos, com controle 
voltado para os resultados.
As alternativas A, B, C e D estão ERRADAS – trata-se de 
características burocráticas
05. (TRE/TO - 2017 - CESPE) O processo de burocrati-
zação que instituiu um modelo de gestão pública pauta-
do no uso do poder racional-legal e na incorporação da 
racionalidade técnica e do profissionalismo ocorreu no 
governo de
a) Getúlio Vargas. 
b) Juscelino Kubitschek. 
c) Fernando Henrique Cardoso. 
d) Luís Inácio Lula da Silva. 
e) Eurico Gaspar Dutra. 
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Resposta: “Letra A”
A estruturação da Máquina Administrativa se dá em sete períodos, conforme vimos em nossos estudos acima. Recapi-
tulando temos:
1) 1930 a 1945 – Burocratização da Era Vargas
2) 1956 a 1960 – A administração paralela de JK
3) 1967 – A reforma militar
4) 1988 – A administração pública na nova Constituição
5) 1990 – O governo Collor e o desmonte da máquina pública
6) 1995/2002 – O gerencialismo da Era FHC
7) Nova Administração Pública
GESTÃO DE PESSOAS. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL. OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERÍS-
TICAS DA GESTÃO DE PESSOAS. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍ-
DUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO. 
GESTÃO DE PESSOAS
Quando nos deparamos com um cenário globalizado e com competição cada vez mais acirrada, a Gestão de Pes-
soas torna-se fundamentalmente um instrumento diferenciado para as organizações alcançarem sucesso.
Segundo (CHIAVENATO, 2005, p. 9):
Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos 
funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos 
eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento” 
Exatamente por ser esse diferencial, essa área tem passado por mudanças e transformações, afim de acompanhar 
a evolução natural das coisas e permitir que o patrimônio intelectual e humano das organizações esteja sempre em 
desenvolvimento, não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos, mas, principalmente, nos aspectos conceituais 
e intangíveis. 
A área de Gestão de Pessoas é uma área muito sensível aos aspectos contingenciais e situacionais da organização, 
considerando fatores como cultura e estrutura organizacional adotada, clima e ambiente, negócio da organização, 
tecnologia utilizada dos processos internos, entre vários outros fatores.
O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição o ato de trabalhar com e por meio de 
pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Alguns aspectos estão envolvidos na gestão de pessoas, conforme descritos abaixo:
• Comportamento;
• Processo de decisão;
• Ação e execução;
• Relacionamento interpessoal;
• Comprometimento interpessoal e organizacional;
• Perspectiva de futuro;
• Envolvimento com processos;
• Desenvolvimento de habilidades;
• Identificação de capacidades intelectuais – Construindo um patrimônio intelectual.
Essa evolução natural percebida pelas organizações trouxe mudanças também na denominação e na forma como 
se enxerga essa área.
Enquanto por muito tempo as organizações consideravam as pessoas como um dos recursos necessários para a 
existência da organização,hoje essa compreensão envolve um conceito diferenciado, no qual as pessoas não são vistas 
como um recurso e, sim, como parceiro e colaborador na busca pelos resultados desejados.
Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização também o subsistema técnico. A intera-
ção da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais 
e individuais. 
A seguir, temos três aspectos que dão sustentação a essa colocação do papel das pessoas hoje nas organizações:
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Como vimos acima, a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e 
pelo aporte de capital intelectual, que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da 
Informação e do Conhecimento.
Como pudemos perceber, existe um processo evolutivo na forma como se trata as pessoas dentro da organização, 
saindo de um conceito no qual pessoas eram consideradas recursos até chegar no conceito de pessoas como parceiros, 
sendo que, nessa transição, as mudanças práticas são bem claras, conforme vemos a seguir:
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Valorização da mão de obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência entre colegas
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e responsabilidade
Fornecedores de atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Valorização do intelecto
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas, sendo que, 
nesse contexto, a Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social.
Dentre os demais sistemas organizacionais, destacamos o subsistema técnico, e é essa interação entre Gestão de 
pessoas e outros subsistemas, especialmente o técnico, que trabalho para o alinhamento entre os objetivos organiza-
cionais e os objetivos individuais.
Essa teoria surgiu dos apontamentos feitos sobre motivação, mais especialmente sobre as análises de comportamento 
que produzem a cooperação por parte dos indivíduos. 
Essa teoria resume a relação entre pessoas e organização como sendo um sistema no qual a organização recebe 
cooperação dos colaboradores sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca oferece vantagens e incentivos, 
dentre os quais podemos citar os salários, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades etc. 
Essa troca mútua cria uma harmonia no ambiente organizacional, permitindo assim que se alcance o equilíbrio 
organizacional.
CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES
A Gestão de Pessoas é caracterizada por: participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do capital 
humano da organização, que é formado pelas pessoas que a compõem.
Cabe à área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas. 
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Atualmente, nas relações de trabalho, vem ocorrendo mudanças conforme as exigências que o mercado impõe ou 
na forma de gerir pessoas. 
Analisemos agora as características e funções dessa área:
ATRIBUIÇÕES E OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Como objetivos, destacamos alguns aspectos bem claros da área de gestão de pessoas:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados;
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter política ética e comportamento socialmente responsável.
Assim como também compete à área de gestão de pessoas lidar com alguns desafios e atribuições bem relevantes, 
como vemos a seguir.
• Retenção de talentos – antes de mais nada é necessário que a organização consiga identificar os potenciais 
existentes ali dentro e, a partir daí, criar condições de reter esse talento. Para que essa retenção seja possível, a 
organização precisa criar uma contrapartida para o colaborador, considerando, aqui, não apenas o aspecto fi-
nanceiro, mas os demais aspectos que a geração atual anseia conquistar, como liberdade de tempo, valorização 
e reconhecimento, oportunidade de crescimento, espaço para participar de forma mais ativa, entre outros.
• Choque de gerações – Dentro de uma organização, costumeiramente nos deparamos com várias gerações tra-
balhando juntas e, nesse cenário, temos diversidade de características, experiências, expectativas e competências, 
cabendo à área de gestão de pessoas identificar e equilibrar essas diferenças, evitando assim que um choque de 
gerações impeça que talentos possam ser descobertos e que trabalhem em conjunto, contribuindo e potenciali-
zando o patrimônio intelectual da organização.
• Ambiente – Como falamos acima, os anseios da geração atual vão muito além do aspecto financeiro, passando 
pelo ambiente em que estão inseridos, portanto, cabe à área de gestão de pessoas, dentro do possível, estimular 
a criação de ambientes mais próximos desses anseios, propiciando mais liberdade, criatividade e estímulos ou-
tros que impulsionem esses jovens no processo produtivo.
• Papel do Gestor de Pessoas – A área de gestão de pessoas precisa sair do operacional para assumir uma cadeira 
nas decisões estratégicas. Deve participar opinando e mostrando alternativas de preparação dos profissionais. 
Antes disso, é preciso estar mais próximo dos clientes internos para acompanhar mudanças, expectativas e iden-
tificar quem pode fazer parte de um plano de carreira e de desenvolvimento. Esse gestor deve ser atual, versátil 
e flexível para atender às necessidades internas e às de mercado. O desafio das empresas é a estruturação de um 
processo de carreira, tanto horizontal quanto vertical. As pessoas devem começar a ser valorizadas pelas entre-
gas, inovações e projetos que fazem e não mais só pela posição que ocupam.
Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada “Era da Informação e Conhecimento”, no 
qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizações obtenham êxito 
em suas operações. No âmbito empresarial, são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos 
assimilem a missão e os objetivos da organização, como elementos norteadores na formulação e planejamento de 
estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuação que possibilite a ênfase nos focos de apren-
dizagem da organização.
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Nesta 3ª fase da globalização em que vivemos, é viá-
vel que as organizações que almejam crescimento e me-
lhoria contínua invistam em treinamento e qualificação 
e requalificação de seu pessoal, gerando assim uma sig-
nificativa vantagem competitiva num mercado no qual 
as inovações tecnológicas chegam já com data prevista 
de saída para novos critérios. Todavia, as empresas que 
entenderem essa interdependência alcançarão gradual-
mente soluções compensatórias em seus trâmites e pro-
cessos.
Conduzir pessoas numa organização significa dispo-
nibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores de 
produção, treinamento) para que todos os envolvidos no 
processo (funcionários e parceiros) sintam sua importân-
cia para a organização e se renovem dia após dia no al-
cance de suas competências profissionais e pessoais em 
busca de suas eficiências e eficácias.
O desempenho das pessoas no processo de tomada 
de decisão nas instituições, quando entendido o que é 
eficiência (defeito zero e qualidadetotal) e eficácia (al-
cance das metas empresariais), faz com que as empresas 
entrem no eixo da maturidade mercadológica (posição 
na qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido 
pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas 
caso não se identifique a necessidade de constantes me-
lhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).
Isso tudo traz a área de gestão de pessoas, junto com 
todos os demais setores organizacionais, para um impor-
tante papel estratégico, tanto para despertar e desenvol-
ver talentos organizacionais, quanto para potencializar a 
elaboração e a execução de planos estratégicos que a 
organização adote para alcançar seus objetivos.
Ao longo da história, tivemos muitas teorias pertinen-
tes à Administração, podemos citar:
Frederick Taylor, que trouxe os princípios da adminis-
tração científica, contribuindo para a racionalização do 
trabalho industrial e para a divisão de autoridade e su-
pervisão ao nível de linha (autoridade vertical). 
Temos também Henry Fayol, que nos apresentou uma 
teoria mais global da ação administrativa, ao contrário de 
Taylor, que se dedicou mais as questões relativas à linha 
de produção.
Citamos ainda Henry Ford, que se ocupou do sistema 
de produção empresarial como um todo, visando a sua 
maior eficiência, introduzindo conceitos modernos de 
produção em série e de linhas de montagem, conceben-
do um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo 
e custos. 
Até que chegamos àquela que começa a trabalhar a 
visão diferente em relação ao indivíduo. Alton Mayo, que 
nos apresentou uma teoria que tratava exatamente das 
relações humanas. A Teoria das Relações Humanas preo-
cupou-se intensamente com o esmagamento do homem 
pelo desenfreado desenvolvimento da civilização indus-
trializada, salientando que, enquanto a eficiência material 
aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a 
capacidade humana para o trabalho coletivo não mante-
ve o mesmo ritmo de desenvolvimento. 
Mayo afirma que o problema da cooperação não 
pode ser resolvido apenas por meio do retorno às for-
mas tradicionais de organização. O que deve haver é 
uma nova concepção das relações humanas no trabalho. 
Como resultado de suas experiências dentro das próprias 
empresas, verificou que a colaboração na sociedade in-
dustrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto 
se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos 
do progresso humano.
A tarefa básica da Administração é formar uma elite 
capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes 
democráticos, persuasivos e simpáticos a todo pessoal: 
ao invés de se tentar fazer os empregados compreende-
rem a lógica da administração da empresa, a nova elite 
de administradores deve compreender as limitações des-
sa lógica e ser capaz de entender a lógica dos trabalha-
dores. 
A pessoa humana é motivada essencialmente pela 
necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de re-
ceber adequada comunicação: Mayo se opunha à afirma-
ção de Taylor de que a motivação básica do empregado 
era meramente salarial (homo economicus). Para Mayo, o 
conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de 
uma administração humanizada que faça um tratamento 
preventivo e profilático. As relações humanas e a coope-
ração constituem a chave para evitar o conflito social, o 
qual é o germe da destruição da própria sociedade. “O 
conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar 
social.”
Esse processo todo, que veio acompanhando o cená-
rio organizacional, justifica a importância da gestão de 
pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas não fazem somente parte da vida produti-
va das organizações. Elas constituem o princípio essencial 
de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e pro-
cessos, inovam, criam, recriam contextos e situações que 
podem levar a organização a posicionarem-se de maneira 
competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, 
outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
Conforme Barçante e Castro (1995, p. 20),
Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcioná-
rios, a empresa estará tratando-o como um aliado e não 
só como um mero cumpridor de ordens, estará vendo que 
dele dependem os seus resultados.
Mas para obter bons resultados, a organização preci-
sa abrir mão de alguns paradigmas e criar um cenário em 
que o colaborador possa pôr em prática toda uma expe-
riência profissional já vivenciada ou praticada em outras 
ocasiões. Nesse momento, o gestor de pessoas (lideran-
ça), precisa atuar no sentido de capacitar, estimular e 
principalmente motivar as pessoas a adquirirem cada vez 
mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a 
proposta de negócios atinja grandes resultados, de for-
ma que tudo que ficou determinado pelas organizações 
seja cumprido. 
A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é 
um elo entre metas organizacionais e individuais per-
mitindo a colaboração e participação eficaz de todas as 
pessoas envolvidas. Para isso as etapas Planejar, Organi-
zar, Dirigir e Controlar deve ser bem trabalhado pelas li-
deranças e gerencias da empresa conduzindo todos num 
único objetivo.
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Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o entendimento sobre Planejamento Estratégico e conse-
guintemente o papel potencial das pessoas.
É primordial as organizações estabelecerem alguns critérios para que a gestão de pessoas tenha importância sig-
nificativa, tais como:
– Motivar e reconhecer os esforços de todos os envolvidos;
– Transmitir suas ideias e saber exercer suas influências;
– Transformar Grupos em Equipes;
– Pensar, agir e solucionar problemas;
– Gerar ambiente sinérgico;
– Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de aprendizagem;
– Saber gerenciar o estresse;
– Saber delegar;
– Desenvolver culturas;
– Preparar as pessoas para a avaliação de desempenho;
– Elaborar planos individuais de capacitação por competências;
– Fornecer opinião sobre as competências individuais;
– Identificar, segundo o perfil traçado pela empresa, as pessoas que estão acima, na média ou – aquém das expec-
tativas;
– Agregar pessoas (valorizar o capital intelectual);
– Desenvolver pessoas (integrar e motivar os colaboradores);
– Adotar administração horizontal (faz com que as lideranças estejam em maior proximidade dos liderados, privi-
legiando o acesso à informação e reduzindo os níveis organizacionais);
– Aplicar benchmarking para obtenção de vantagem competitiva;
– Desenvolver políticas de parcerias;
– Manter e recompensar pessoas;
– Monitorar as atividades realizadas diariamente;
– Criar um Canal de Reclamações e Sugestões visando a, por meio de críticas construtivas, agregar valores à orga-
nização;
– Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar internamente o desempenho mensal das equipes de trabalho em 
comparação à evolução alcançada com relação às metas estipuladas pela organização.
PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
Podemos compilar esses e outros critérios dentro de um processo atual de gestão de pessoas, que comporta seis 
aspectos básicos, como veremos agora:
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Todos esses processos estão intimamente relacio-
nados entre si, de tal maneira que se interpenetram e 
se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a 
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal 
utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito 
passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais 
intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de 
recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de 
manter pessoas mais intenso. Além do mais, todos esses 
processos são desenhados de acordo com as exigências 
das in fluências ambientais externas e das influências or-
ganizacionais internas para obter a melhor compatibili-
zação entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnós-
ticode RH.
Uma das ferramentas utilizadas pela área de gestão 
de pessoas para facilitar a administração das informa-
ções pertinentes às pessoas envolvidas nos processos 
organizacionais é o Sistema de Informação Gerencial, no 
qual, por meio de um banco de dados, é possível fazer o 
registro de informações que possam auxiliar o gestor e 
os lideres nos processos decisórios.
Os aspectos administrados por meio do SIG podem 
ser analisados numa visão geral ou focada. Na visão ge-
ral, o sistema permite uma análise de todos os processos 
organizacionais, já os de visão focada, fornecem dados 
setorizados, referentes aos departamentos que se dese-
ja analisar em especifico, sendo que em ambos constam 
informações como objetivos, estratégias e políticas da 
empresa, fatores ambientais da empresa, qualidade dos 
profissionais, das informações e dos processos, tecno-
logia da empresa, relação dos custos versus benefícios, 
bem como os riscos envolvidos e aceitos, entre outros.
No entanto, dados coletados por si só não contribuem 
para esse processo, portanto, faz-se necessário que haja 
uma análise e classificação desses dados, relacionando 
entre si as informações e suas possíveis aplicabilidades.
No subsistema gestão de pessoas, para facilitar essa 
classificação e interação de dados, o sistema deve regis-
trar dados diversos sobre o colaborador e sua relação 
com a organização, tais como:
• Dados pessoais;
• Dados sobre cargos e os encarregados dessas fun-
ções;
• Dados sobre os setores e departamentos existentes 
na organização;
• Dados sobre remuneração e beneficios; 
• Dados sobre processos de treinamento e capacita-
ção desenvolvidos e/ou necessários;
• Dados sobre aspectos relacionados à saúde ocupa-
cional, entre outros.
Cabe à administração decidir, diante do investimento 
envolvido, qual o melhor e mais indicado sistema a ser 
implantado, considerando os processos envolvidos e as 
expectativas da organização, lembrando também que o 
sistema só será eficaz se as informações por ele forneci-
das forem constantemente atualizadas e revistas, confor-
me o desenvolvimento dos processos em andamento na 
organização.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional “é um campo de 
estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos 
e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das 
organizações com o propósito de aplicar este conheci-
mento em prol do aprimoramento da eficácia de uma 
organização”.
Tem por finalidade compreender os “espaços vazios” 
da organização de forma que estes não prejudiquem o 
desenvolvimento da organização, possibilitando, assim, 
reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento 
e harmonia entre os stakeholders.
Ter uma compreensão quanto ao comportamento 
organizacional é extremamente importante para que as 
lideranças possam prever, e especialmente evitar, pro-
blemas individuais ou coletivos entre os colaboradores.
O comportamento organizacional refere-se a com-
portamentos relacionados a cargos, trabalho, absenteís-
mo, rotatividade no emprego, produtividade, desempe-
nho humano e gerenciamento.
Refere-se ainda à motivação, liderança, poder, co-
municação interpessoal, estrutura e processos de grupo, 
aprendizagem, desenvolvimento e percepção de atitude, 
processo de mudanças, conflitos.
Considerando que, diferentemente das organizações, 
que possuem uma certa formalidade em sua essência, 
as pessoas são mais complexas, mais influenciáveis por 
variáveis diversas e, muitas vezes, são pouco previsíveis.
Ao apresentar aos funcionários os ritos, crenças, valo-
res, rituais, normas, rotinas e tabus da organização, o que 
se pretende é buscar a sua identificação com os padrões 
a serem seguidos na empresa. Dessa forma, se fornece 
um senso de direção para todas as pessoas que com-
partilham desse meio. As definições do que é desejável e 
indesejável são introjetadas pelos indivíduos atuantes no 
sistema, orientando suas ações nas diversas interações 
que executam no cotidiano. 
Reconhecer os significados e a própria razão de ser da 
empresa, bem como se familiarizar com as percepções e 
comportamentos mais aceitos e valorizados na organi-
zação, conduz os funcionários a uma uniformidade de 
atitudes, o que é positivo no sentido de possibilitar maior 
coesão. No entanto, pode levar a uma perda de indivi-
dualidade, pois o comportamento dos indivíduos passa a 
ser uma extensão do grupo, muitas vezes se estendendo 
para ambientes externos da organização, quando pas-
sam a adotar comportamentos padronizados nas mais 
diversas situações. 
Entre os Níveis de Estudos dos Comportamentos Or-
ganizacionais, destacamos:
• Nível Individual – Estuda as expectativas, motiva-
ções, habilidades e competências que cada cola-
borador demonstra individualmente por meio de 
seu trabalho.
• Nível Grupal – Estuda a formação das equipes, dos 
grupos, as funções desempenhadas por estes e a 
comunicação e interação uns com os outros, além 
de estudar a influência e o poder do líder neste 
contexto.
Ao ingressar em uma organização, indivíduos com 
características diversas se unem para atuar dentro de um 
mesmo sistema sociocultural na busca de objetivos de-
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terminados. Essa união provoca um compartilhamento 
de crenças, valores, hábitos, entre outros, que irão orien-
tar suas ações dentro de um contexto preexistente, defi-
nindo assim as suas identidades. 
Segundo Dupuis (1996), são os indivíduos que, por 
meio de suas ações, contribuem para a construção de 
sua sociedade. Entretanto, os indivíduos agem sempre 
dentro de contextos que lhes são preexistentes e orien-
tam o sentido de suas ações. A construção do mundo 
social é assim mais a reprodução e a transformação do 
mundo existente do que sua reconstrução total. Para 
Berger e Luckmann (1983), a vida cotidiana apresenta-se 
para os homens como realidade ordenada. Os fenôme-
nos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser 
independentes da apreensão que cada pessoa faz deles, 
individualmente. 
Dentro dessa perspectiva, a ação humana, em nível 
do indivíduo e do grupo, mediada pelos processos cog-
nitivos, e interdependente do contexto, varia conforme a 
inserção ambiental e o tipo de organização, tanto quanto 
também varia internamente em suas subunidades. É im-
portante salientar que o universo simbólico integra um 
conjunto de significados, atribuindo-lhes consistência, 
justificativa e legitimidade. Em outras palavras, o univer-
so simbólico possibilita aos membros integrantes de um 
grupo uma forma consensual de apreender a realidade, 
integrando os significados e viabilizando a comunicação. 
É por meio desse compartilhar da realidade que as 
identidades dos indivíduos nas organizações são cons-
truídas, ao se comunicar aos membros, de forma tangí-
vel, um conjunto de normas, valores e concepções que 
são tidas como certas no contexto organizacional. Ao de-
finir a identidade social dos indivíduos, o que se preten-
de é garantir a produtividade, pela harmonia e manuten-
ção do que foi aprendido na convivência. É importante 
ressaltar que muitas vezes essas identidades precisam ser 
reconstruídas quando a empresa se vê diante de situa-
ções que exigem mudanças. 
 Daí vem o papel principal da análise do comporta-
mento organizacional, que é o de permitir fazer uma lei-
tura da dinâmica existente na organização e como essa 
interfere e influencia o comportamento das pessoas en-
volvidas.
Considerando que nas relações entre indivíduo e or-
ganização existe uma troca de interesses, de conteúdo, 
de aporte, entre tantos outros aspectos, gerir essa troca 
é papel da área de gestão de pessoa, que garante que, 
nessa troca, ambas as partes fiquem satisfeitas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional tem por finalidade concei-
tuar os valores e as crenças de uma organização, geran-
do um entendimento consciente e coletivo sobre a mais 
indicada e adequada forma de se comportar dentro da 
organização. Assim como também gera um ajustequase 
que automático na interação entre os indivíduos, ressal-
tando-se que não necessariamente essa cultura esteja 
formalmente instituída, pois, em alguns casos, esses va-
lores são compartilhados entre as pessoas, habitualmen-
te, sem que haja um regra formal que a leve a agir dessa 
forma.
Entre os benefícios que a cultura organizacional pode 
trazer à organização, podemos citar:
• Vantagem competitiva derivada de inovação e ser-
viço ao cliente;
• Maior desempenho dos empregados;
• Coesão da equipe;
• Alto nível de alinhamento na busca da realização 
de objetivos.
A cultura organizacional tem como base algumas ca-
racterísticas básicas que, em conjunto, capturam a essên-
cia de uma organização: 
• Inovação e assunção de riscos: o grau em que os 
funcionários são estimulados a inovar e assumir 
riscos.
• Atenção aos detalhes: o grau em que se espera 
que os funcionários demonstrem precisão, análise 
e atenção aos detalhes.
• Orientação para os resultados: o grau em que os 
dirigentes focam mais os resultados do que as téc-
nicas e os processos empregados para seu alcance.
• Orientação para as pessoas: o grau em que as de-
cisões dos dirigentes levam em consideração o 
efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da 
organização.
• Orientação para as equipes: o grau em que as ati-
vidades de trabalho são mais organizadas em ter-
mos de equipes do que de indivíduos.
• Agressividade: o grau em que as pessoas são com-
petitivas e agressivas em vez de dóceis e acomo-
dadas.
• Estabilidade: o grau em que as atividades organi-
zacionais enfatizam a manutenção do status quo 
em contraste com o crescimento.
Tipos de cultura 
• Culturas adaptativas: caracterizam-se pela sua 
maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para 
a inovação e a mudança. São organizações que 
adotam e fazem constantes revisões e atualiza-
ções, suas culturas adaptativas evidenciam-se pela 
criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a 
necessidade de mudança e a adaptação para ga-
rantir a atualização e modernização; e de outro, a 
necessidade de estabilidade e permanência para 
garantir a identidade da organização. O Japão, por 
exemplo, é um país que convive com tradições mi-
lenares ao mesmo tempo em que cultua e incenti-
va a mudança e a inovação constantes. 
• Culturas conservadoras: caracterizam-se pela ma-
nutenção de ideias, valores, costumes e tradições 
que permanecem arraigados e que não mudam ao 
longo do tempo. São organizações conservadoras 
que se mantêm inalteradas como se nada tivesse 
mudado no mundo ao seu redor.
• Culturas fortes: seus valores são compartilhados 
intensamente pela maioria dos funcionários e in-
fluenciam comportamentos e expectativas. 
• Culturas fracas: são culturas mais facilmente mu-
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dadas. Como exemplo, uma empresa pequena e 
jovem, a qual, por estar no início, torna mais fácil 
para a administração comunicar os novos valores. 
Isso explica a dificuldade que as grandes corpora-
ções têm para mudar sua cultura. 
1. Componentes da cultura
A cultura representa a maneira como a organização 
visualiza a si própria e seu ambiente. Seus principais 
componentes são os artefatos, valores compartilhados e 
pressuposições básicas.
Vejamos os níveis dos componentes da Cultura Or-
ganizacional de acordo com o nível de superficialidade, 
sendo do mais superficial ao mais profundo.
• Artefatos: o mais superficial, visível e perceptível. 
• Padrões de comportamento: as regras que criam 
um comportamento linear e padronizado
• Valores compartilhados: não são visíveis, estão 
enraizados nas pessoas, pois esses valores têm re-
levância tal que definem as razões pelas quais as 
pessoas fazem ou deixam de fazer algo.
• Pressuposições básicas: trata-se de crenças incons-
cientes, pressuposições e sentimentos básicos que 
regem o pensamento e o comportamento das pes-
soas. Este é o nível mais profundo da cultura orga-
nizacional.
Diante do exposto, temos que a cultura organizacio-
nal representa a compreensão que as pessoas envolvidas 
na organização têm das características da cultura desta, 
gerando uma sinergia que potencializa a boa convivência 
interpessoal.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional 
influencia a motivação, o desempenho humano e a sa-
tisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas 
cujas consequências se seguem em decorrência de dife-
rentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, 
satisfações e frustrações na base de suas percepções do 
clima organizacional. Essas expectativas tendem a con-
duzir à motivação.
O clima organizacional pode ser visto, também, como 
um conjunto de fatores que interferem na satisfação ou 
descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores 
de satisfação aqueles que demonstram os sentimentos 
mais positivos do colaborador em relação ao trabalho, 
tais como: a realização, o reconhecimento, o trabalho 
em si, a responsabilidade e o progresso. Por fatores de 
descontentamento, temos aqueles que contribuem com 
uma conotação negativa, do ponto de vista do colabora-
dor, tais como: as políticas, a administração, a supervisão, 
o salário e as condições de trabalho.
Quando existe um bom clima organizacional, a ten-
dência é que a satisfação das necessidades pessoais e 
profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o cli-
ma é tenso, ocorre frustração dessas necessidades, pro-
vocando insegurança, desconfiança e descontentamento 
entre os colaboradores.
Na opinião de Chiavenato (1994, p.53), “o clima or-
ganizacional é favorável quando proporciona satisfação 
das necessidades pessoais dos participantes, produzindo 
elevação do moral interno. É desfavorável quando pro-
porciona frustração daquelas necessidades.”
Clima organizacional pode ser definido também 
como um conjunto de variáveis que busca identificar os 
aspectos que precisam ser melhorados, visando à satis-
fação e ao bem-estar dos colaboradores
Para Bennis (1996, p.6), “clima significa um conjunto 
de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual 
as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como 
sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.”
Clima organizacional é um conjunto de causas que 
interferem no ambiente de trabalho. As causas podem 
variar de acordo com os níveis culturais, de comunicação, 
econômicos e psicológicos dos indivíduos.
Pode-se, ainda, definir clima organizacional como 
sendo uma visão fotográfica que retrata as percepções 
mais negativas ou positivas dos indivíduos, que pode ser 
afetada por fatores internos ou externos.
O clima é em geral influenciado pela cultura da orga-
nização, embora alguns fatores como políticas organiza-
cionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e 
informais, atuação da concorrência e influências gover-
namentais também possam alterá-lo.
Pode-se também definir clima organizacional como 
um conjunto de valores, ou seja, aquilo que identifica os 
colaboradores como seres humanos, suas raças, culturas, 
crenças. Essas diferenças culturais devem ser reconheci-
das como importantes nas organizações, pois mostram 
a visão de cada um em relação ao ambiente de trabalho.
O conceito de clima organizacional é muito abran-
gente e complexo, pois busca sintetizar numerosas per-
cepções, atitudes e sentimentos em um número limitado 
de dimensões, numa tentativa de mensuração.
2. Avaliação do clima organizacional
A avaliação do clima organizacional é necessária a fim 
de que a organização tenha parâmetros para buscar me-
lhorias no ambiente interno corrigindo problemas que 
possam estar causando insatisfação dos colaboradores e 
prejudicando a tanto produtividade dos mesmos quan-
to os resultados da organização. O clima organizacional 
reflete, também, a capacidade da empresa para atrair e 
reter colaboradores competentes que contribuam com 
os resultados desejados (CAMPELLO; OLIVEIRA, 2004). 
Daí a preocupaçãodas empresas em avaliar o clima or-
ganizacional.
Os profissionais de recursos humanos juntamente 
com os líderes da organização devem sempre analisar 
o clima organizacional buscando todas as informações 
possíveis que possam estar influenciando no resultado 
dos colaboradores, tais como preocupações, insatisfa-
ções, sugestões, dúvidas e inseguranças. Com base nes-
sas informações, pode-se fazer um planejamento volta-
do para a melhoria das condições de trabalho tendo em 
vista, além da satisfação do colaborador, o aumento da 
produtividade do mesmo.
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Avaliar o clima organizacional não compete apenas 
aos profissionais de recursos humanos, mas sim a todas 
as pessoas engajadas no processo. Pode-se fazer essa 
constatação, pois pessoas que estão diretamente liga-
das às áreas ou setores a serem avaliados podem anali-
sar com uma margem mais segura como é e como pode 
ser melhorado o desempenho dos colaboradores para o 
cumprimento dos objetivos da organização.
Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno 
com o objetivo de levantar e atuar nos aspectos mais 
significativos identificados na pesquisa, em que são de-
finidas quatro frentes de ação para análise, descritas a 
seguir:
• Desempenho e avaliação: critérios claros de avalia-
ção dos funcionários;
• Desenvolvimento de pessoas: recrutamento inter-
no, treinamento mais alinhado às metas;
• Integração: forma de maior integração entre as 
pessoas, áreas, unidades, com o propósito de 
maior entrosamento e fortalecimento do banco 
como um todo;
• Processo decisório: tornar o processo decisório 
mais ágil, deixando-o menos burocrático em al-
guns momentos, facilitando decisões e realização 
de negócios.
Esses itens mostram como um bom clima de trabalho 
influencia diretamente nos negócios e resultados de uma 
organização.
3. Clima organizacional, motivação e comprome-
timento
De acordo com Davis & Newstrom (1998), o compor-
tamento organizacional integra quatro elementos distin-
tos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso en-
volve conceitos fundamentais sobre a natureza das pes-
soas e das organizações, ou seja, como os colaboradores 
estão preparados para o desempenho de suas funções, 
seu crescimento e desenvolvimento para atingirem níveis 
mais altos de competência, criatividade e realização, face 
à importância dos mesmos serem os recursos centrais 
em qualquer organização e qualquer sociedade. 
Então, o comportamento organizacional deve criar 
produtividade nas organizações. Aí se inclui conheci-
mento, habilidade, atitude e motivação. A motivação faz, 
segundo Davis & Newstrom (1998), o colaborador adqui-
rir capacidade.
É importante, para todo o esse processo ocorrer de 
forma normal, que as empresas gerem condições que 
motivem os colaboradores a um melhor desempenho, 
ou seja, criem um clima organizacional que facilite o tra-
balho para alcançar os resultados pretendidos.
Motivação, segundo Ferreira (1999, p. 1371), é o “con-
junto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscien-
tes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais 
agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. 
Logo, o comportamento organizacional deve prover 
condições para criar produtividade nas organizações, fa-
zer com que os fatores que atuam sobre a motivação dos 
colaboradores estejam presentes.
Mattar & Ferraz (2004) citam que as empresas sabem 
o valor e a importância de obter e manter o comprome-
timento de seus colaboradores, pois colaboradores com-
prometidos propiciam maior eficiência e eficácia. Porém, 
os autores comentam que nem sempre é fácil conseguir 
esse comprometimento por parte dos colaboradores. O 
mercado atualmente exige das empresas uma alta com-
petitividade, e estas desejariam o comprometimento de 
seus colaboradores para atingirem essa maior produtivi-
dade com qualidade nos serviços e, assim, obterem um 
crescimento sustentável.
Na era da informação, o maior patrimônio de uma 
empresa é o seu contingente intelectual, ou seja, as pes-
soas, e o grande diferencial está na capacidade que ela 
tem de atrair, motivar e manter esse patrimônio para ob-
ter melhores resultados (MATTAR; FERRAZ, 2004). 
Entretanto, considerando que as pessoas têm neces-
sidades específicas de autorrealização profissional e pes-
soal, essa tarefa torna-se cada vez mais difícil. 
A necessidade de incentivar e manter o comprometi-
mento das pessoas levou as empresas a desenvolver pes-
quisas sobre perfil dos colaboradores, forma de gestão, 
liderança, motivação, entre outras, analisando que ações 
devem ser implantadas para obtenção de maiores resul-
tados, conforme Mattar & Ferraz (2004).
 
4. O papel do gestor no clima organizacional
Para Leal (2001), o ambiente organizacional é a per-
cepção que os funcionários têm da empresa. É o resulta-
do do conjunto das políticas, sistemas, processos, valores 
e dos estilos gerenciais presentes na empresa. O clima 
interno é o combustível para a melhora ou a piora dos 
resultados do negócio. Hoje, as empresas querem e pre-
cisam olhar de frente para essa relevante variável e atuar 
na gestão do clima.
A primeira etapa, após se conhecer a percepção das 
pessoas, é a elaboração de uma pesquisa para se saber 
em quais aspectos pode-se melhorar. A partir de então, 
criam-se ações em busca de um ambiente melhor e com 
mais qualidade, o que naturalmente levará a melhores 
resultados.
Realizar uma pesquisa de clima organizacional é 
trabalhoso, além de demandar alguns cuidados funda-
mentais para o sucesso, como metodologia de pesquisa, 
confidencialidade de informações etc. Na opinião de Leal 
(2001), alguns fatores que costumam impactar de forma 
positiva ou negativa são: estrutura, remuneração, ima-
gem da empresa, estilo gerencial, clareza de objetivos e 
saúde financeira da empresa. 
A área de recursos humanos costuma conduzir essas 
pesquisas e, em geral, elas são validadas e “apadrinha-
das” pelo principal executivo, que tem nos resultados 
uma ferramenta de diagnóstico e de marketing para o 
planejamento da empresa.
Os resultados de uma pesquisa de clima podem ser 
colocados no mercado como uma forte ferramenta para 
atrair profissionais, como mostram, por exemplo, algu-
mas publicações especializadas no setor.
Se a empresa não tem uma filosofia para tratar o cli-
ma de forma corporativa e coordenada, o gestor pode 
fazê-lo em seu grupo, prestando atenção às reações das 
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pessoas, “medindo a temperatura” e analisando cons-
tantemente os fatores de impacto do negócio com seu 
próprio estilo de gestão. Dentro de uma empresa que 
não cuida institucionalmente de seu ambiente interno, 
uma área que atue com esses aspectos terá certamente 
índices mais altos de satisfação, menor rotatividade e ob-
terá melhores resultados. No entanto, isso pode não ser 
suficiente para mudar toda a empresa.
Leal (2001) afirma que a empresa pode definir seu 
clima ideal se levar em consideração fatores como es-
tratégias, valores e processos internos. O gestor também 
pode fazer de sua área um ambiente melhor ou pior para 
se trabalhar, se comparado com outras áreas da empre-
sa. Para isso, outro conjunto de fatores que deve estar 
sempre em pauta e sendo bem administrado, o qual in-
clui: desenvolvimento da equipe, construção e divulga-
ção dos objetivos da área, qualidade e rapidez de de-
cisões, integração e comunicação, autonomia e suporte 
para a realização das atividades, administração dos con-
flitos, informações sobre a empresa, perspectiva de cres-
cimento profissional e imagem da sua área para outras 
da empresa. 
Para Chiavenato (1994), o gerente pode criar e de-
senvolver um melhor clima organizacional por meio de 
intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de admi-
nistrar pessoas, na questão da reciprocidade,na escolha 
do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no 
treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, 
nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, 
sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração. 
A outra fase para a manutenção do clima organiza-
cional é um trabalho mais localizado e focado, em que 
o gestor compõe um plano em conjunto com seus pro-
fissionais, cumprindo-o com o envolvimento e a parti-
cipação de todos. A gestão de clima, em síntese, é uma 
gerência dos fatores ambientais, de relacionamento e 
resultados, em que devem ser cuidados os aspectos de 
comunicação e valores para que a área e a empresa te-
nham visibilidade, atratividade e um grande poder de re-
tenção. A manutenção e a atração de bons profissionais 
e de talentos potenciais são um dos grandes prêmios das 
empresas que cuidam e se atêm às questões ambientais 
do trabalho.
5.	Ambiência	organizacional
A Gestão da Ambiência contempla a identificação dos 
fatores que influenciam a cultura organizacional, desen-
volvimento e implementação de planos de ação que es-
timulem o comprometimento dos colaboradores, assim 
como a quantificação do valor percebido pela empresa.
Ruy Shiosawa, presidente do Great Place to Work 
(GPTW), responsável pela pesquisa “100 melhores em-
presas para se trabalhar”, diz que: “um melhor ambiente 
de trabalho atrai talentos e, mais importante, retêm es-
ses talentos no longo prazo. Uma maior da preocupa-
ção com as pessoas dentro da empresa – e a percepção 
desse cuidado da empresa por parte dos funcionários – 
não apenas se reverte em um bom ambiente de trabalho, 
mas também em melhores indicadores de saúde econô-
mica da empresa”.
Um bom ambiente de trabalho não se reflete apenas 
em uma maior felicidade interna da empresa e em um 
maior comprometimento (ou engajamento) do profissio-
nal. Impacta a saúde mental e física do trabalhador e os 
ambientes externos ao trabalho (como no ambiente fa-
miliar). Os resultados dos números mais “frios” também 
são positivos, claro. Empresas com boa ambiência labo-
ral, ao que tudo comprova, são mais rentáveis.
5. O valor da qualidade
“Empresas onde os indicadores de Clima Organiza-
cional são superiores aos 80% de suporte organizacional 
e 70% de engajamento têm uma produtividade até 20% 
superior em comparação com outras empresas com in-
dicadores menores. As vendas essas empresas também 
caminham em par com os indicadores. Uma tendência 
positiva no clima ambiente profissional pode quadrupli-
car as vendas de uma empresa”, aponta Moraes.
Observando-se o ranking das “100 melhores empre-
sas” e seus resultados na Bolsa de Valores, aponta Shio-
sawa, é possível ver a mesma tendência: elas são até 3 
vezes mais rentáveis que empresas com piores indica-
dores de ambiente de trabalho. O “turnover” – compara-
tivo entre contratações e demissões – nessas empresas 
também é menor. Levando-se em conta que toda con-
tratação de um funcionário tem como reflexo um investi-
mento por parte da empresa com cursos e treinamentos, 
por exemplo, um menor “turnover” é garantia de maior 
manutenção desse investimento no profissional.
Como explica Shiosawa,
 Nós observamos 3 itens que podem explicar esse su-
cesso. 
O primeiro é o sentimento de orgulho que os funcioná-
rios sentem do lugar onde trabalham. Profissionais sentem 
orgulho da empresa quando são respeitadas e percebem 
que não são apenas mais um número. Elas trabalham 
para continuar nesses ambientes e recomendam para ou-
tros profissionais conhecidos. Isso quer dizer um ”turnover” 
menor e a atração de mais talentos (profissionais gabari-
tados). 
Em segundo lugar, completa o especialista, está o “ní-
vel de camaradagem” dentro da empresa. Isso é um indi-
cador de que os times formados no ambiente de traba-
lho se complementam (um local mais colaborativo). Além 
disso, a camaradagem é sinônimo de chefias e gerências 
equilibradas e respeitosas com os funcionários. 
“Outro indicador é o de confiança. Ambientes confiá-
veis são aqueles onde os indivíduos se sentem respeita-
dos, creem nos valores da empresa e têm maior sensação 
de imparcialidade dos processos implementados no am-
biente de trabalho”, aponta.
De acordo com Chiavenato (2015), o clima organiza-
cional varia ao longo de um continuum, que vai desde 
um clima favorável e saudável até um clima desfavorável 
e negativo. Entre esses dois extremos, existe um ponto 
intermediário: o clima neutro.
É necessário ter uma visão sistêmica dos extremos 
desse fenômeno, e uma das mais importantes interven-
ções para levantamento de dados destas variáveis é a 
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pesquisa de Clima Organizacional, na qual podemos identificar pontos importantes para obtenção de diagnósticos 
mais precisos de pesquisa de clima. São eles: divulgar amplamente o público-alvo que haverá pesquisa de clima; aplicar 
as amostras em fontes confiáveis, livres de vícios de procedimento, ou articulações internas; utilizar consultorias exter-
nas ou independentes, aumentando a credibilidade e confiabilidade dos dados; alinhar o processo ao nível gerencial 
e executivo, imprescindível o acompanhamento destas lideranças; focar em objetivos factuais, após a identificação do 
público para a amostra, ter objetivos claros e segmentos; aplicar questionários reduzidos, concisos, ter o foco em atri-
butos importantes, desenvolvido no projeto principal; divulgar amplamente os resultados, manter clareza nos procedi-
mento; desenvolver um plano de ação, planejando novas etapas utilizando dados obtidos; desenvolver periodicamente 
os estudos, fenômenos como Clima Organizacional são cíclicos.
Os gestores contemporâneos compreenderão que tratar do fenômeno clima interno como estratégia de gestão 
torna-se fundamental para o alcance de grandes resultados, market share, diferencial competitivo, sobrevivência em 
cenário de retração e depressão econômica, resiliência organizacional, sinergia, alinhamento executivo e grande gera-
dor de satisfação interna.
Em ambientes organizacionais ruins, predomina-se a desmotivação, alta rotatividade de funcionários, ausência de 
integração, absenteísmo, conflitos, falta de objetivos coletivos, falta de comprometimento das pessoas com negócio 
da empresa, ausência de transparências na gestão, comunicação deficiente, custos financeiros imensuráveis e falta de 
respeito ao ser humano.
A felicidade em um ambiente empresarial resulta em pessoas produtivas, geradoras de resultados, buscando me-
lhores posições hierárquicas, comunicando ao público externo o lado positivo da organização. O resultado financeiro 
do empreendimento está totalmente conectado ao clima organizacional, e faz-se necessário que seus fatores estejam 
incorporados aos princípios modernos da gestão estratégica da empresa e que todos dentro da organização tenham 
a responsabilidade de sua implementação, desde a alta administração, gerentes, líderes, supervisores, enfim, todos os 
integrantes deste time.
MOTIVAÇÃO
Trata-se de processos psíquicos que a pessoa tem que a impulsionam à ação. Existe uma influência tanto individual 
como pelo contexto em que essa pessoa se encontre. Indivíduos motivados tendem a ter um melhor desempenho, o 
que faz com que a organização invista em estímulos para promover essa motivação.
A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreen-
der melhor o comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que atendem 
a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento. Duas pessoas não 
perseguem necessariamente o mesmo objetivo ao mesmo tempo. O problema das diferenças individuais assume im-
portância preponderante quando falamos de motivação. 
1. Razões da Motivação
1.1 Razões empresariais 
• Concorrência; 
• Produtos e preços; 
• Fidelização. 
1.2 RazõesPessoais
• Empregabilidade; 
• Motivos para servir: 
• (ordem material = cliente =lucro) 
• (ordem intelectual = interação / troca / oportunidade) 
• (ordem espiritual = crescimento pessoal) 
 
O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus objetivos. 
Podemos identificar os seguintes tipos de motivação:
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O ideal seria o alinhamento de todos esses tipos de motivação; pessoas automotivadas atuando em grupos coesos, 
com orientação clara, sólida e coerente. 
Afinal, o que é motivação? É ser feliz? É enxergar o mundo com outros olhos? É conquistar resultados, é superar 
obstáculos, é ser persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o quê? 
Motivação, segundo o dicionário, é o ato de motivar; exposição de motivos ou causas; conjunto de fatores psicoló-
gicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de conduta em 
alguém. Sendo assim, motivação está intimamente ligada aos motivos que, segundo o dicionário, é fato que leva uma 
pessoa a algum estado ou atividade. 
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida, e seus motivos são pessoais, 
intransferíveis e estão dentro da sua cabeça (e do coração). Logo, seus motivos são abstratos e só têm significado pra 
você, por isso motivação é algo tão pessoal, porque vem de dentro. 
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, a qual direciona e intensifica 
os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro 
de cada pessoa de forma particular, erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de 
fazê-lo. Existem pessoas que pregam a automotivação, mas tal termo é erroneamente empregado, já que a motivação 
é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego desse prefixo deve ser descartado.
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Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva 
quando suas necessidades são todas supridas de forma 
hierárquica. Maslow organiza tais necessidades da se-
guinte forma:
• Autorrealização;
• Autoestima;
• Sociais;
• Segurança;
• Fisiológicas.
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente 
no alicerce das necessidades escritas, ou seja, as necessi-
dades fisiológicas são as iniciantes do processo motiva-
cional, porém, cada indivíduo pode sentir necessidades 
acima ou abaixo das que está executando, o que quer 
dizer que o processo não é engessado, e sim flexível.
Teoria dos Dois Fatores – Para Frederick Herzberg, a 
motivação é alcançada por meio de dois fatores: 
• Fatores higiênicos, que são estímulos externos que 
melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, 
mas que não conseguem motivá-los.
• Fatores motivacionais, que são internos, ou seja, são 
sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a 
partir do reconhecimento e da autorrealização ge-
rada por meio de seus atos.
Por outro lado, David McClelland identificou três ne-
cessidades que seriam pontos chave para a motivação: 
poder, afiliação e realização. 
Para McClelland, tais necessidades são “secundárias”, 
são adquiridas ao longo da vida, mas que trazem pres-
tígio, status e outras sensações que o ser humano gosta 
de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas 
teóricas, que se dividem em Teorias de Conteúdo e Teo-
rias de Processo, nas quais, em cada uma delas, identifi-
camos as correntes pertencentes.
Disponível em: <gpparaconcursos.blogspot.com.br>.
Existem algumas teorias mais clássicas sobre motiva-
ção que veremos abaixo:
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: 
Organiza as necessidades humanas em cinco catego-
rias hierárquicas: necessidades fisiológicas, necessidades 
de segurança, necessidades sociais, necessidades de au-
toestima e necessidades de autorrealização. 
Teoria ERC de Alderfer: 
Tentou aperfeiçoar a hierarquia das necessidades de 
Maslow, criando três categorias: Existência (necessidades 
fisiológicas e de segurança), Relacionamento (dividiu a 
estima em duas partes: o componente externo da estima 
(social) e o componente interno da estima (autoestima), 
incluindo nessa categoria as necessidades sociais e o 
componente externo da estima) e Crescimento (incluin-
do aqui autoestima e a necessidade de autorrealização). 
Teoria dos dois fatores de Herzberg: 
Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de 
necessidade humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) 
e os fatores motivacionais (intrínsecos). Os fatores de 
Higiene são fatores extrínsecos ou exteriores ao traba-
lho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfação e 
desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não 
necessariamente causarão a motivação. Exemplos: se-
gurança, status, relações de poder, vida pessoal, salário, 
condições de trabalho, supervisão, política e administra-
ção da empresa. Os fatores motivadores são os fatores 
intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem 
causar a satisfação e a motivação. Exemplos: crescimen-
to, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o re-
conhecimento e a realização.
Teoria da determinação de metas: 
Considera que a determinação de metas motiva os 
trabalhadores. A equipe deve participar na definição das 
metas (construção conjunta), que devem ser claras, desa-
fiadoras, mas alcançáveis.
Teoria da equidade: 
Também conhecida como teoria da comparação 
social. A motivação seria influenciada fortemente pela 
percepção de igualdade e justiça existente no ambiente 
profissional.
Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor 
Vroom: 
Construída em função da relação entre três variáveis: 
Valência, força (instrumentalidade) e expectativa, refe-
rentes a um determinado objetivo. Valência, ou valor, é 
a orientação afetiva em direção a resultados particulares. 
Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou 
não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o 
comportamento em sua direção, valência zero é indife-
rente e valência negativa é algo que o indivíduo prefere 
não buscar. Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é 
o grau de energia que o indivíduo irá ter que gastar em 
sua ação para alcançar o objetivo. Expectativa é o grau 
de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado 
evento, em função da relação entre o esforço que vai ser 
despendido no evento e o resultado que se busca alcançar. 
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Teorias X e Y: 
McGregor afirmava que havia duas abordagens principais de motivação e liderança: as teorias X e Y. A teoria X 
apresentava uma visão negativa da natureza humana: pressupunha que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, 
não gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. A 
teoria Y é o oposto: diz que os indivíduos são automotivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e irão 
contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participação.
Dentre as teorias citadas, a mais difundida é a da Hierarquia das Necessidades, abaixo mais detalhes sobre ela:
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessi-
dades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de auto realização. 
2. Quanto às implicações dessas teorias
Implicações aos Administradores:
As implicações para os administradores estão relacionadas quanto à forma de motivar os subordinados:
• Determinar recompensas que são valorizadas por cada subordinado. Ao serem motivadoras, devem ser adequa-
das aos indivíduos, observando suas reações em diferentes situações e perguntando que tipos de recompensas 
desejam;• Determinar o desempenho que você deseja e qual o nível de desempenho que os subordinados têm que ter para 
serem recompensados;
• Fazer com que o nível de desempenho seja alcançável – a motivação poderá ser baixa se os subordinados acha-
rem que o que foi determinado é difícil ou impossível;
• Ligar as recompensas ao desempenho;
• Certificar se a recompensa e adequada - recompensas pequenas significam motivações fracas.
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Implicações para a Organização:
A expectativa da motivação também traz várias impli-
cações para a organização:
• Geralmente, as organizações recebem o equivalen-
te a recompensa e não o que desejam – o sistema 
de recompensas deve ser projetado para motivar 
os comportamentos desejados; ex.: segurança e 
aumento de produção.
• O trabalho em si pode tornar-se intrinsicamente 
recompensador – se forem projetados para aten-
der as necessidades mais elevadas dos emprega-
dos, como ex.: independência, criatividade e o tra-
balho pode ser motivador por si mesmo.
• Portanto, a tarefa mais importante para os admi-
nistradores e organizações é garantir que os su-
bordinados tenham os recursos necessários para 
dar o melhor de si em prol do planejamento da 
organização.
• Ainda sobre motivação, precisamos entender o 
processo que leva o indivíduo a tomar uma ação 
em busca de um objetivo, conforme mostra o Ciclo 
Motivacional.
3. O Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: 
• Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio 
do organismo; 
• Causando um estado de tensão, insatisfação, des-
conforto e desequilíbrio;
• Esse estado de tensão leva o indivíduo a um com-
portamento ou ação capaz de descarregar a ten-
são ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio.
Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontra-
rá a satisfação da necessidade e, satisfeita essa necessi-
dade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior 
e à sua forma de ajustamento ao ambiente. 
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo 
contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provo-
cam comportamentos. 
Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo), 
os comportamentos tornam-se gradativamente mais efi-
cazes na satisfação de certas necessidades. Quando uma 
necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de 
comportamento já que não causa tensão ou desconforto.
O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de re-
solução da tensão: uma necessidade pode ser satisfeita, 
frustrada (quando a satisfação é impedida ou bloqueada) 
ou compensada (a satisfação é transferida para objeto). 
Muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da 
necessidade encontra uma barreira ou obstáculo para a 
sua liberação. Não encontrando a saída normal, a tensão 
represada no organismo procura um meio indireto de 
saída, seja por via psicológica (agressividade, desconten-
tamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.) seja 
por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões 
cardíacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade 
não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou com-
pensada. Isto se dá quando a satisfação de outra necessi-
dade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade 
que não pode ser satisfeita. 
A satisfação de alguma necessidade é temporal e 
passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orien-
tada pelas diferentes necessidades. O comportamento é 
quase um processo de resolução de problemas, de satis-
fação de necessidade, à medida que elas vão surgindo.
O conceito de motivação – ao nível individual – con-
duz ao de clima organizacional – ao nível da organiza-
ção. Os seres humanos estão continuamente engajados 
no ajustamento a uma variedade de situações, no sen-
tido de satisfazer suas necessidades e manter um equi-
líbrio emocional. Isto pode ser definido com um estado 
de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à 
satisfação das necessidades de pertencer a um grupo so-
cial de estima e de autorrealização. É a frustração dessas 
necessidades que causa muitos dos problemas de ajus-
tamento. Como a satisfação dessas necessidades supe-
riores depende muito de outras pessoas, particularmente 
daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se 
importante para a administração compreender a natu-
reza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as apti-
dões – varia de uma pessoa para outra e dentro do mes-
mo indivíduo de um momento para outro. Varia dentro 
de um continuum e pode ser definido em vários graus. 
Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das 
maneiras de se definir saúde mental é descrever as ca-
racterísticas de pessoas mentalmente sadias. As caracte-
rísticas básicas de saúde mental são:
• As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
• As pessoas sentem-se bem em relação às outras 
pessoas;
• As pessoas são capazes de enfrentar por si as de-
mandas da vida.
Diante disso tudo, importante é a postura da área de 
gestão de pessoas frente a esses aspectos, devendo estar 
sempre atenta, oferecendo ferramentas que proporcio-
nem a motivação constante dos colaboradores e equipes 
no dia a dia de trabalho.
LIDERANÇA
Uma característica essencial das organizações é que 
elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas. É aí que 
entra o conceito de Gestão de Pessoas! Gestão de Pes-
soas é um modelo geral de como as organizações se re-
lacionam com as pessoas. 
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Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas 
organizações. É uma atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações entre os indivíduos. Por isso, é muito 
importante essa atenção dada aos fundamentos da psicologia.
Segundo Chiavenato, 
Liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de comu-
nicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam são, portanto, 
quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser necessaria-
mente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar 
presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de 
líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.
A liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança. Todas as rela-
ções dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as relações entre 
linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de liderança é a comunica-
ção. A clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de 
comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá 
de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização 
de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou 
ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação das diretrizes e co-
mandos de um líder apoia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons 
resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.
1. Papel do líder
Alcançar eficiência concreta e constante para a organização, por meio de métodos avaliativos, controle e mensura-
ção dos resultados.
2. Estilo de Liderança
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3. Teorias sobre Liderança
É claro que a teoria e o estilo de liderança têm sua importância no contexto, mas o que vale mesmo é que as orga-
nizações compreendam definitivamente o papel do líder, a relevância que esse elemento tem na gestão organizacional, 
instigando a equipe a ser melhor a cada dia.
Compete à organização dar o suporte que esse agente motivador precisa para potencializar o desenvolvimento 
humano, por meio dos desafios colocados à equipe, provocando alto desempenho, estimulando-os a assumir cada vez 
mais o compromisso de atingirem um nível de competência de excelência.
Ao líder compete compreender como fazer isso tudo, por meio de críticas construtivas que visam a melhorar o 
desempenho, por meio de decisões que resolvam os conflitos existentes e por meio de um olhar atento para descobrir 
talentos, aos quais deve dar feedback e dos quais deve receber, estando disposto a aprender, assim como ensinar.
O papel do líder é o de criar vínculos de confiança, a partir de relações éticas, de postura comprometida com os 
liderados em harmonia com os objetivos da organização.
Quando esse papel é notado dentro das organizações, a pessoas nelas envolvidas se sentem respeitadas e valori-
zadas, o clima organizacional é de harmonia e sinergia e, com isso, as organizações atingem não apenas um nível de 
competitividade no mercado, mas conseguem firmar seu diferencial de maturidade organizacional.
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A lógica da Gestão por Competências tem como base a obtenção das competências organizacionais, das áreas e das 
pessoas, necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
Os subprocessos (recrutamento e seleção, o planejamento e a alocação da força de trabalho e a capacitação de 
pessoal) de gestão de recursos humanos, assim como o plano de carreira e de Remuneração serão balizados pelas 
necessidades de suprimento dessas competências.
1.	Por	que	mapear	as	competências?
O Sistema de Gestão por Competências, no bojo da Gestão Estratégica Organizacional e de Pessoas, permite geren-
ciar as competências e propicia a inovação, a aprendizagem e o desenvolvimento individual e de grupo.
Por meio do mapeamento das competências, a organização consegue identificar a lacuna entre as competências 
existentes e as necessárias. Com base nesse mapeamento, ela planeja as formas de preencher essas lacunas por meio 
de contratação, capacitação, treinamento e realocação.
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2.	Principais	etapas	do	processo	de	gestão	por	competências
A organização define suas necessidades, em termos de perfis de competências, por meio da formulação da Estra-
tégia Organizacional e do Mapeamento de Competências. Este último, realizado não só por levantamentos, mas por 
meio de instrumentos como a Avaliação de Desempenho.
Quanto aos perfis profissionais, as necessidades da organização poderão ser satisfeitas por ações de:
• Captação – incluindo recrutamento, seleção, contratação e realocação.
• Desenvolvimento – incluindo capacitação e treinamento.
Esses processos devem ser avaliados permanentemente e serão os realimentadores da formulação da estratégia 
organizacional e do mapeamento de competências.
Por fim, os resultados da aplicação desses mecanismos deverão ser traduzidos em retribuição aos servidores, por 
meio do reconhecimento e da premiação pelo desempenho ou até pela remuneração por competências.
Vejamos a dinâmica desses elementos:
BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências. Revista do Serviço Público. Brasília 56 (2): pp.179-194. Abr./Jun. 2005.
Num mundo onde as decisões, os processos e as atitudes devem ser rápidas e agressivas, o diferencial de uma or-
ganização são as pessoas que lá trabalham com seus talentos e ideias. Não importa o ramo da organização, se quiser 
prosperar, ela precisará de pessoas bem formadas, empreendedoras, visionárias, inovadoras e entusiasmadas. Pessoas 
que possam resolver problemas, com muito talento e alto poder de realização, flexíveis e capazes de enfrentar novos 
desafios. São elas que ajudarão novos negócios a atravessar os obstáculos da nova economia.
Para atrair e reter talentos em uma organização é fundamental, também, que a organização mantenha um clima de 
trabalho sadio, amistoso, motivador, voltado ao progresso. A gestão por competências, ao viabilizar o contínuo desen-
volvimento das pessoas, pode contribuir para o alcance desse objetivo.
A gestão por competências deve ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias organizacionais. Sua 
adoção implica em redirecionamento das ações tradicionais da área de gestão de pessoas, tais como: recrutamento 
e seleção, treinamento, gestão de carreira e avaliação de desempenho. Também implica na formalização de alianças 
estratégicas para capacitação e desenvolvimento das competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
As competências técnicas são sempre mais fáceis de serem gerenciadas, uma vez que são avaliadas de forma mais 
objetiva. Exemplos de competência técnica: fluência em inglês, habilidade com o Excel, técnicas de redação, matemá-
tica financeira etc. É possível “medir” o quanto o colaborador possui dessas competências no dia a dia e a capacitação 
técnica acaba sendo sempre uma tarefa mais fácil de ser administrada pelo RH das empresas, uma vez que o mercado 
de treinamento está repleto de boas soluções para esse fim. 
Competência técnica é pré-requisito de qualquer colaborador. Ele simplesmente precisa conhecer o seu negócio. 
Para o exercício da sua função, ele deve carregar consigo essa capacitação e estar constantemente atualizado sobre 
novas técnicas que o mercado demanda.
Então por que colaboradores altamente capacitados tecnicamente podem não apresentar bons indicadores de per-
formance? Porque o diferencial está na atitude, não na técnica. A gestão das ações está contemplada nas competências 
comportamentais. Mais difícil de ser avaliada por ser um tanto quanto subjetiva, uma boa competência comporta-
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mental deve ser elaborada de tal forma que traga alto 
grau de objetividade. Assim, são criadas as evidências de 
comportamento para cada competência, que nos dizem 
como ela deve ser avaliada e desenvolvida.
Exemplo de competência comportamental:
Desenvolvimento de pessoas e da organização.
Mas como medir se o colaborador entrega ou não 
esse comportamento? Por meio das evidências que são 
esperadas para essa competência. Por exemplo:
• Busca feedbacks constantemente?
• Desenvolve planos de ação para seus pontos de 
melhoria?
• Auxilia o gestor a identificar potenciais/talentos na 
equipe?
• Assume responsabilidade pelo autodesenvolvi-
mento?
Zarifian define a competência como sendo a inteli-
gência prática aplicada na solução dos problemas que 
surgem. Essa inteligência precisa apoiar-se nos conhe-
cimentos adquiridos, procurando constantemente revê-
-los e atualizá-los, de modo a adaptá-los aos desafios 
cotidianos.
Uma das mais conhecidas definições é a que diz ser 
competência um conjunto de conhecimentos, habilida-
des e atitudes que credenciam um indivíduo a exercer 
uma determinada função, que podemos resumir pela si-
gla: CHA. Veja a imagem a seguir.
Agora vamos analisar as etapas que envolvem a ges-
tão por competências, conforme figura abaixo.
• Sensibilização: Devemos integrar e informar toda a 
empresa de uma forma clara e inequívoca, estan-
do os responsáveis sempre abertos a questões ou 
sugestões. Somente com toda a empresa focada 
neste tipo de gestão e reconhecendo a importân-
cia da mesma se consegue alcançar os objetivos 
pretendidos.
• Identificação das competências: após a definição 
do rumo que delineamos para a nossa empresa, 
devemos então analisar quais as competências 
existentes. Antes de qualquer ação dentro da em-
presa, devemos analisar o que já existe para saber-
mos de que pontopartimos.
• Reavaliação dos cargos: Após analisarmos quais 
as competências existentes e necessárias para ob-
termos o sucesso pretendido, devemos procurar 
formação para atender às necessidades. Essa for-
mação poderá ser de caráter comportamental ou 
técnico, tendo sempre como objetivo permitir que 
os colaboradores da empresa alcancem as compe-
tências pretendidas.
• No entanto, é bem provável que não se consiga 
obter todas as competências necessárias por meio 
da formação, assim sendo, devemos procurar pes-
soas com as competências necessárias, ou seja, 
implementar processos de recrutamento e seleção 
por competências.
• Treinamento: torna-se necessário implantar e rea-
lizar ações de capacitação e de desenvolvimento 
conforme as necessidades identificadas.
• Avaliações de qualificações: verificar a eficácia das 
ações de capacitação e de desenvolvimento que 
foram implantadas.
• Avaliações de desempenho: verificar se as lacunas 
de competências e de desempenho foram supera-
das.
Segundo Maria Odete Rabaglio, Gestão por Compe-
tências é um conjunto de ferramentas práticas, consis-
tentes e objetivas que torna possível para as empresas 
instrumentalizar RH e Gestores para fazer Gestão e De-
senvolvimento de pessoas com foco, critério e clareza. 
Isso por meio de ferramentas mensuráveis, personaliza-
das e construídas com base nas atribuições dos cargos e 
funções.
A Gestão por Competências é composta por alguns 
subsistemas, como:
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• Mapeamento e Mensuração por Competências; 
• Avaliação por Competências (Avaliação de Desem-
penho);
• Plano de Desenvolvimento por Competências;
• Seleção por Competências; 
• Remuneração por Competências.
 
2.1	Mapeamento	e	Mensuração	por	Competên-
cias
O Mapeamento e Mensuração por Competências é 
a base de toda a Gestão por Competências. A partir da 
Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo 
executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das 
competências técnicas e comportamentais (CHA) para 
cada uma das atividades. Depois disso, é feita a men-
suração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o 
cargo precisa de cada uma das competências para atingir 
os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e 
Mensuração é a identificação do perfil comportamental e 
técnico ideal para cada cargo ou função.
Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodolo-
gias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho 
e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal 
seria etc. Essas metodologias promovem grandes equí-
vocos na obtenção do perfil ideal do cargo.
2.2	Avaliação	por	Competências
A partir da Avaliação por Competências, também cha-
mada de Avaliação de Desempenho, será identificado se 
o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de 
uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido 
pelos cargos.
A Avaliação por Competências é uma maneira de es-
timar o aproveitamento do potencial individual de cada 
colaborador dentro das organizações.
O resultado da Avaliação será a identificação das 
competências comportamentais e técnicas que precisam 
ser aperfeiçoadas.
2.3	Plano	de	Desenvolvimento	por	Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competên-
cias, será criado um Plano de Desenvolvimento para os 
colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencia-
lizar o perfil individual de cada colaborador.
• O uso de software na Gestão por Competências
• Um projeto de implantação de gestão por compe-
tências em uma empresa demanda grande traba-
lho e dedicação da área de Recursos Humanos e 
gestores.
• A utilização de um sistema informatizado desde o 
início do processo facilita grandemente o geren-
ciamento e as chances de sucesso do projeto.
• Alguns benefícios da Gestão por Competências
• Melhora o desempenho dos colaboradores; 
• Identifica as necessidades de treinamentos; 
• Alinha os objetivos e metas da organização e da 
equipe; 
• Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de 
pessoas; 
• Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; 
• Enriquece o perfil dos colaboradores, potenciali-
zando seus resultados; 
• Melhora o relacionamento entre gestores e lidera-
dos; 
• Mantém a motivação e o compromisso; 
• Extrai o máximo de produtividade de cada colabo-
rador. 
2.4 Vantagens na adoção do sistema de gestão 
por	competências
A adoção do sistema de gestão por competências 
apresenta diversas vantagens, entre as quais se desta-
cam:
• Clara visualização das disponibilidades e necessi-
dades em termos de competências;
• Maior flexibilidade para alocar as pessoas confor-
me as competências necessárias;
• Desenvolvimento de competências para a agre-
gação de valor à organização e ao indivíduo, com 
foco em resultados;
• Sistematização do plano de desenvolvimento dos 
servidores a partir das necessidades reais;
• Atendimento às demandas organizacionais com a 
utilização das competências adequadas;
• Planejamento de carreira do servidor vinculado às 
demandas organizacionais;
• Melhor aproveitamento dos talentos existentes na 
instituição;
• Abertura de espaço para a negociação entre os ge-
rentes e seus subordinados.
GESTÃO DE DESEMPENHO
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está 
a par dos resultados apresentados por seus colaborado-
res é acompanhando de perto as atividades que esses 
realizam. E o método mais eficaz de demonstrar esse 
acompanhamento é por meio da Avaliação de Desempe-
nho do colaborador. A avaliação de desempenho é uma 
ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o 
desempenho individual ou de um grupo de funcionários 
em uma determinada empresa. É um processo de identi-
ficação, diagnóstico e análise do comportamento de um 
colaborador durante um intervalo de tempo, analisando 
sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua 
relação com os parceiros de trabalho etc.
Esse método tem por objetivo analisar as melhores 
práticas dos funcionários, proporcionando um cresci-
mento profissional e pessoal, visando a um melhor de-
sempenho de suas funções no ambiente de trabalho. 
Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à 
administração de recursos humanos da empresa, alimen-
tando-a com informações que auxiliam a tomada de de-
cisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários, 
demissões, necessidades de treinamento etc.
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Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação 
de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras, 
as expectativas desejadas e os resultados reais, sendo di-
vidida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colabora-
dor, seus progressos e limitações, êxitos e insuces-
sos, com oferecimento permanente de feedback 
instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos pro-
blemas emergentes, procurando manter continua-
mente um alto padrão de motivação e de obten-
ção de resultados;
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de de-
sempenho, em que avaliador e avaliado analisam 
os resultados obtidos no período considerado e 
redefinem novas orientações, compromissos recí-
procos e ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e 
limitações dos funcionários, buscando identificar pontos 
de melhoria, necessidade de treinamento, ou até mes-
mo remanejamento do indivíduo para outras funções em 
que poderia render melhor. 
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho 
é identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças 
de desempenho entre os muitos funcionários da organi-
zação. Tendo sempre como base a interação constante 
entre avaliador e avaliado.
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.
com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-fun-
ciona/>. Acesso em: 14 jul. 2018.
1. Formas de avaliação de desempenho 
Listamos abaixo os métodosmais tradicionais de ava-
liação:
• Escalas gráficas de classificação: é o método mais 
utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por 
meio de indicadores definidos, graduados através 
da descrição de desempenho numa variação de 
ruim a excepcional. Para cada graduação pode ha-
ver exemplos de comportamentos esperados para 
facilitar a observação da existência ou não do indi-
cador. Permite a elaboração de gráficos que facili-
tarão a avaliação e o acompanhamento do desem-
penho histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avalia-
ção dos indivíduos através de frases descritivas de 
determinado tipo de desempenho em relação às 
tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o 
avaliador é forçado a escolher a mais adequada 
para descrever os comportamentos do avaliado. 
Este método busca minimizar a subjetividade do 
processo de avaliação de desempenho.
• Pesquisa de campo: tem base na realização de 
reuniões entre um especialista em avaliação de 
desempenho da área de Recursos Humanos e 
cada líder, para avaliação do desempenho de cada 
um dos subordinados, levantando-se os motivos 
de tal desempenho por meio de análise de fatos 
e situações. Este método permite um diagnóstico 
padronizado do desempenho, minimizando a sub-
jetividade da avaliação. Ainda possibilita o planeja-
mento, conjuntamente com o líder, do desenvolvi-
mento profissional de cada um.
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que repre-
sentam desempenhos altamente positivos (suces-
so), que devem ser realçados e estimulados, ou 
altamente negativos (fracassos), que devem ser 
corrigidos através de orientação constante. O mé-
todo não se preocupa em avaliar as situações nor-
mais. No entanto, para haver sucesso na utilização 
desse método, é necessário o registro constante 
dos fatos para que estes não passem despercebi-
dos.
• Comparação de pares: também conhecida como 
comparação binária, faz uma comparação entre 
o desempenho de dois colaboradores ou entre o 
desempenho de um colaborador e sua equipe, po-
dendo fazer o uso de fatores para isso. É um pro-
cesso muito simples e pouco eficiente, mas que se 
torna muito difícil de ser realizado quanto maior 
for o número de pessoas avaliadas.
• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio 
avaliado com relação a sua performance. O ideal 
é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a 
outros sistemas para minimizar o forte viés e a falta 
de sinceridade que podem ocorrer.
• Relatório de performance: também chamada de 
avaliação por escrito ou avaliação da experiência, 
trata-se de uma descrição mais livre acerca das ca-
racterísticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, 
potencialidades e dimensões de comportamento, 
entre outros aspectos. Sua desvantagem está na 
dificuldade de se combinar ou comparar as classifi-
cações atribuídas e por isso exige a suplementação 
de um outro método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avalia-
ção baseado na comparação entre os resultados 
previstos e realizados. É um método prático, mas 
que depende somente do ponto de vista do super-
visor a respeito do desempenho avaliado.
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação 
do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, 
alinhados aos objetivos organizacionais e nego-
ciados previamente entre cada colaborador e seu 
superior. É importante ressaltar que, durante a 
avaliação, não devem ser levados em consideração 
aspectos que não estavam previstos nos objetivos, 
ou não tinham sido comunicados ao colaborador. 
E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-
avaliação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamado de 
padrões de trabalho, é quando há estabelecimento 
de metas somente por parte da organização, mas 
que devem ser comunicadas às pessoas que serão 
avaliadas.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação atra-
vés de comportamentos descritos como ideais 
ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o 
comportamento do colaborador corresponde ao 
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comportamento descrito, e “não” quando não 
corresponde. É diferente do método da Escolha e 
distribuição forçada no sentido da não obrigato-
riedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado 
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas 
com quem ele tem relação, também chamados 
de stakeholders, como pares, superior imediato, 
subordinados, clientes, entre outros.
• Avaliação de competências: trata-se da identifica-
ção de competências conceituais (conhecimento 
teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (ati-
tudes) necessárias para que determinado desem-
penho seja obtido.
• Avaliação de competências e resultados: é a con-
jugação das avaliações de competências e resulta-
dos, ou seja, é a verificação da existência ou não 
das competências necessárias de acordo com o 
desempenho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempe-
nho futuro, identifica as potencialidades do ava-
liado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas 
e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a 
identificação de talentos que estejam trabalhando 
aquém de suas capacidades, fornecendo base para 
a recolocação dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Ro-
bert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, 
avalia o desempenho sob quatro perspectivas: fi-
nanceira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento. São definidos objeti-
vos estratégicos para cada uma das perspectivas e 
tarefas para o atendimento da meta em cada obje-
tivo estratégico.
2. Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível 
identificar novos talentos dentro da própria organização, 
mediante análise do comportamento e das qualidades 
de cada indivíduo, gerando, assim, novas possibilidades 
para remanejamento interno de colaboradores. Além 
disso, pode oferecer bonificações e premiações aos fun-
cionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um fee-
dback mais fácil aos funcionários analisados e gestores, 
uma vez que tem como resultado informações relevan-
tes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Esse 
feedback faz com que os avaliados queiram investir ain-
da mais em seu desenvolvimento, melhorando seu de-
sempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar 
“achismos” e palpites quanto à avaliação de um funcio-
nário. É um meio de obter informações reais e avaliar de 
perto as implicações de uma possível mudança na gestão 
de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer 
muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de 
pessoas de uma organização, seja qual for o seu tama-
nho. Com ela, o gestor pode avaliar melhor seus subor-
dinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treina-
mento de seus pares, melhorar a produtividade, desen-
volver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar 
de forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma 
equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
3. Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de 
diferentes funções administrativas, motivacionais e de 
comunicação, como citadas a seguir:
• Identificação de pontos fortes e fracos dos colabo-
radores e, consequentemente, da organização;
• Identificação de diferenças individuais;
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, 
formada por chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desem-
penho é percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avalia-
dor e do avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais 
por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
• Gestão decrises nas equipes e nos processos ope-
racionais (sistemas técnicos e sociais);
• Auxílio na verificação de aprendizagens;
• Identificação de problemas de trabalho em geral, 
no relacionamento individual, intraequipe ou inte-
requipes;
• Registro histórico suplementar para ações admi-
nistrativas de gestão;
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.
4. Indicadores de Desempenho
O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan
Se você não mede algo, você não pode entender o pro-
cesso.
Se você não entende o processo, você não consegue 
aperfeiçoá-lo.
Peter Druker
A utilização de indicadores de desempenho para 
aferir os resultados alcançados pelos administradores é 
uma metodologia que está relacionada ao conceito de 
gerenciamento voltado para resultados (result oriented 
management – ROM). Esse conceito tem sido adotado 
nas administrações públicas de diversos países, espe-
cialmente nos de cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, 
Reino Unido).
Para alguns estudiosos/autores da literatura especia-
lizada, o conceito de indicador de desempenho pode ser 
definido como um instrumento de mensuração quanti-
tativa ou qualitativa de aspectos do desempenho. Neste 
material, vamos adotar a seguinte definição:
Um indicador de desempenho é um número, percen-
tagem ou razão que mede um aspecto do desempenho, 
com o objetivo de comparar esta medida com metas pré-
-estabelecidas.
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5. Medição de desempenho e indicador de desem-
penho
A expressão indicador de desempenho é também 
normalmente utilizada no sentido de medição de de-
sempenho. Entretanto, é possível estabelecer-se uma 
distinção entre ambas. Medições de desempenho são 
efetuadas quando os aspectos do desempenho podem 
ser mensurados diretamente e quantificados com faci-
lidade. Exemplos: quilometragem de estradas conserva-
das; número de alunos matriculados no 1º grau.
Indicadores de desempenho são utilizados quando 
não é possível efetuar tais mensurações de forma direta. 
Atuam como uma alternativa para a medição do desem-
penho, embora não forneçam uma mensuração direta 
dos resultados. Exemplo: a utilização do índice de repe-
tência na 1ª série do 1º grau, como um dos fatores a 
serem considerados na formação de um indicador de de-
sempenho para medir a efetividade do ensino de 1º grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é 
que os indicadores de desempenho podem fornecer uma 
boa visão acerca do resultado que se deseja medir, mas 
são apenas aproximações do que realmente está ocor-
rendo, necessitando, sempre, de interpretação no con-
texto em que estão inseridos.
6. Natureza comparativa dos indicadores de de-
sempenho
Informações sobre desempenho são essencialmente 
comparativas. Um conjunto de dados isolado mostrando 
os resultados atingidos por uma instituição não diz nada 
a respeito do desempenho da mesma, a menos que seja 
confrontado com metas ou padrões preestabelecidos, ou 
realizada uma comparação com os resultados atingidos 
em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série his-
tórica para análise.
7. Variáveis empregadas na construção de indica-
dores
Os indicadores quase sempre são compostos por va-
riáveis provenientes de um dos seguintes grupos: custo, 
tempo, quantidade e qualidade.
8. Principais usos de indicadores de desempenho
A utilização de indicadores de desempenho pela ins-
tituição:
• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do 
desempenho global da instituição, por meio da 
avaliação de seus principais programas e/ou de-
partamentos;
• Permite o acompanhamento e a avaliação do de-
sempenho ao longo do tempo e ainda a compara-
ção entre:
• Desempenho anterior x desempenho corrente;
• Desempenho corrente x padrão de comparação;
• Desempenho planejado x desempenho real;
• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desem-
penho e expressá-las de forma clara, induzindo um 
processo de transformações estruturais e funcio-
nais que permite eliminar inconsistências entre a 
missão da instituição, sua estrutura e seus objeti-
vos prioritários;
• Ajuda o processo de desenvolvimento organiza-
cional e de formulação de políticas a médio e lon-
go prazos;
• Melhora o processo de coordenação organizacio-
nal, a partir da discussão fundamentada dos resul-
tados e o estabelecimento de compromissos entre 
os diversos setores da instituição;
• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhe-
cimento pelo bom desempenho, tanto institucio-
nais quanto individuais.
9. Qualidades desejáveis em um indicador de de-
sempenho
Tanto na análise de indicadores de desempenho já 
existentes, quanto na elaboração de novos, deve-se veri-
ficar as seguintes características:
I. Representatividade: o indicador deve ser a expres-
são dos produtos essenciais de uma atividade ou 
função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo 
que é produzido, identificando produtos interme-
diários e finais, além dos impactos desses produtos 
(outcomes). Este atributo merece certa atenção, pois 
indicadores muito representativos tendem a ser mais 
difíceis de ser obtidos.
II. Homogeneidade: na construção de indicadores 
devem ser consideradas apenas variáveis homogê-
neas. Por exemplo, ao estabelecer o custo médio por 
auditoria, devem-se identificar os diversos tipos de 
auditoria, já que para cada tipo tem-se uma compo-
sição de custo diversa.
III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente 
funciona na prática e permite a tomada de decisões 
gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado 
ou excluído quando não atender a essa condição.
IV. Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a 
ser monitorado.
V. Independência: o indicador deve medir os resul-
tados atribuíveis às ações que se quer monitorar, 
devendo ser evitados indicadores que possam ser 
influenciados por fatores externos.
VI. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o 
cálculo do indicador deve ser confiável, de tal forma 
que diferentes avaliadores possam chegar aos mes-
mos resultados.
VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número 
equilibrado de indicadores que enfoquem os aspec-
tos essenciais do que se quer monitorar.
VIII. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil com-
preensão e não envolver dificuldades de cálculo ou 
de uso.
IX. Cobertura: os indicadores devem representar 
adequadamente a amplitude e a diversidade de ca-
racterísticas do fenômeno monitorado, resguardado 
o princípio da seletividade e da simplicidade.
X. Economicidade: as informações necessárias ao cál-
culo do indicador devem ser coletadas e atualizadas 
a um custo razoável, em outras palavras, a manuten-
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ção da base de dados não pode ser dispendiosa.
XI. Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e manutenção 
para o cálculo dos indicadores.
XII. Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem como a estabi-
lidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de indicadores para avaliar 
o desempenho ao longo do tempo.
10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores
O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes dimensões de 
análise: economicidade, eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise podem existir um ou mais 
indicadores.
11. Tipos de indicadores
12. Requisitos dos indicadores
• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;
• Baixo custo de obtenção;
• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;
• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindoa formação de série histórica;
• Rastreabilidade – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;
• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abrangentes. 
13. Exemplo de Indicadores de Desempenho
PROCESSOS MÉTRICAS
Estratégia Corporativa ▪ A posição competitiva na indústria
▪ Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e canais dos 
produtos oferecidos
▪ Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros e forne-
cedores
▪ Valor dos recursos disponíveis
Estrutura Corporativa ▪ Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)
▪ Diversidade geográfica de produção e vendas
▪ Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes
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Sistemas Corporativos ▪ Índice de retenção de clientes e funcionários
▪ Produtos e índices de qualidade de processos
▪ Investimento na formação de equipes
Recursos ▪ Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio
▪ Avaliação de competências dos funcionários existentes
▪ Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos
Ambiente externo ▪ Avaliação dos investimentos dos concorrentes
▪ Avaliação das necessidades do cliente
▪ das necessidades de fornecedores e recursos
Liderança ▪ Tempo dedicado ao negócio
▪ Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento
▪ Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no mercado
▪ Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores e funcionários
▪ Percentagem de gerentes preparados para o negócio
Criar e executar estraté-
gias adequadas para o 
negócio
▪ Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços oferecidos pela empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento
▪ Percepção da marca
▪ Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empresa
▪ Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e satisfação do clien-
te de encomendas personalizadas
▪ Rentabilidade das operações para o segmento
Suporte e estrutura exter-
na ao negócio
▪ Quantidade de produtos terceirizados
▪ Qualidade das parcerias estratégicas formadas
▪ Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
▪ Integração ante unidades fornecedoras e funções internas
▪ Número de produtos, canais e serviços específicos
Desenvolver e implemen-
tar sistemas apropriados 
ao negócio
▪ Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionários da empresa
▪ Quantidade e qualidade de treinamentos específicos
▪ Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e ligados à ativi-
dade do negócio
▪ Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas promocionais
▪ Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações de serviços feitas 
pessoalmente ou por outros meios
▪ Nível de integração interdepartamental por via eletrônica
▪ Qualidade de vendas e performance de entrega
Otimização de canal ▪ Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
▪ Número de clientes atendidos pela concorrência
▪ Tempo de inatividade médio por unidade
▪ Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores
▪ Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes
Redução de custos ▪ R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos e materiais, arma-
zenamento etc.
▪ R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introdução no mercado
▪ Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisição de novos clien-
tes
▪ Novos clientes adquiridos através de promoções
▪ Percentagem de clientes por novo produto
▪ Percentagem de novos clientes específicos
▪ Número de novos clientes por meio de outros canais
▪ Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de conversão)
Fidelização e retenção de 
cliente
▪ Frequência de visitas e retorno de cliente
▪ Vendas médias, anual por cliente
▪ A satisfação do cliente com o atendimento
▪ Compras do cliente versus a taxa de desistência
▪ Percentagem de atritos com clientes
▪ Relação de novos clientes versus os costumeiros
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Geração de valor ▪ Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes
▪ Média dos preços pagos pelos consumidores
▪ Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos
▪ Rentabilidade das operações do negócio
▪ As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por cliente)
▪ Rentabilidade por cliente
Rentabilidade da empresa 
a longo prazo
▪ Preço do estoque
▪ Evolução do capital
▪ O crescimento das vendas
Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempenho, o aperfei-
çoamento sempre será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.
Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários dos serviços públicos, organizações governamentais, entida-
des de classe, entidades governamentais fiscalizadoras, enfim, de todos os que, de certa forma, estão interessados no 
desempenho do serviço da entidade pública é outra forma de aperfeiçoar o uso de indicadores, buscando sempre um 
processo de melhoria que traga o serviço o mais próximo possível do desejado e necessário.
TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho em equipe pode ser definido como os esforços conjuntos de um grupo ou sociedade visando à solução 
de um problema. Ou seja, um grupo ou conjunto de pessoas que se dedicam a realizar determinada tarefa estão tra-
balhando em equipe.
Essa denominação se origina da época logo após a Primeira Guerra Mundial. O trabalho em equipe, por meio da 
ação conjunta, possibilita a troca de conhecimentos entre especialistas de diversas áreas.
Como cada pessoa é responsável por uma parte da tarefa, o trabalho em equipe oferece também maior agilidade 
e dinamismo.
Para que o trabalho em equipe funcione bem, é essencial que o grupo possua metas ou objetivos compartilhados. 
Também é necessário que haja comunicação eficiente e clareza na delegação de cada tarefa.
A diferença de pensamento e visão entre pessoas distintas é fundamental para uma resolução de problemas efi-
ciente. Quanto mais perspectivas uma equipe tiver sobre um único problema, mais fácil é encontrar a melhor solução 
possível.
1. Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe não são a mesma coisa. Grupo é definido como dois ou mais indivíduos, em interação e interdepen-
dência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compar-
tilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira 
esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros. Não 
existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições 
individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resul-
tam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais. Veja a seguir as diferenças 
entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.
Distinguir equipe e grupo é um aspecto muito importante para soluções de exercícios que tratem de tra-
balho em equipe. O ponto principal é o objetivo em comum existente quando as pessoas compõem uma 
equipe.
#FicaDica
2. Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho
2.1 Transformando indivíduos em membros de equipe
▪ Partilham suas ideias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;
▪ Respeitam as individualidades e sabem ouvir;
▪ Comunicam-se ativamente;
▪ Desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos;
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▪ Constroem respeito, confiança mútua e afetividade 
nas relações;
▪Participam do estabelecimento de objetivos co-
muns;
▪ Desenvolvem a cooperação e a integração entre os 
membros.
2.2 Fatores que interferem no trabalho em equipe
▪ Estrelismo;
▪ Ausência de comunicação e de liderança;
▪ Posturas autoritárias;
▪ Incapacidade de ouvir;
▪ Falta de treinamento e de objetivos;
▪ Não saber “quem é quem” na equipe.
2.3	São	características	das	equipes	eficazes:
▪ Comprometimento dos membros com um propó-
sito comum e significativo;
▪ O estabelecimento de metas específicas para a 
equipe que conduzam os indivíduos a um melhor 
desempenho e também energizem as equipes. 
Metas específicas ajudam a tornar a comunicação 
mais clara, além de manter a equipe focada na ob-
tenção de resultados;
▪ Os membros defendem suas ideias, sem radicalis-
mo;
▪ Grande habilidade para ouvir;
▪ Liderança é situacional; ou seja, o líder age de 
acordo com o grau de maturidade da equipe; de 
acordo com a contingência;
▪ Questões comportamentais são discutidas aberta-
mente, principalmente as que podem comprome-
ter a imagem da equipe ou organização
▪ O nível de confiança entre os membros é elevado;
▪ Demonstram confiança em seus líderes, tornando 
a equipe disposta a aceitar e a se comprometer 
com as metas e as decisões do líder;
▪ Flexibilidade permitindo que os membros da equi-
pe possam completar as tarefas uns dos outros. 
Isso deixa a equipe menos dependente de um úni-
co membro;
▪ Conflitos são analisados e resolvidos;
Há uma preocupação / ação contínua em busca do 
autodesenvolvimento.
O desempenho de uma equipe não é apenas a soma-
tória das capacidades individuais de seus membros.
Contudo, essas capacidades determinam parâmetros 
do que os membros podem fazer e de quão eficientes 
eles serão dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, 
uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacida-
des. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimen-
tos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para 
solução de problemas e tomada de decisões que se-
jam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, 
avalia-las e fazer escolhas competentes. Finalmente, as 
equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem 
feedback,	solucionem	conflitos	e	possuam	outras	ha-
bilidades interpessoais.
3. Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de 
coisas. Elas podem fazer produtos, prestar serviços, ne-
gociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselha-
mentos ou tomar decisões.
▪ Equipe de solução de problemas: neste tipo de 
equipe, os membros trocam ideias ou oferecem 
sugestões sobre os processos e métodos de tra-
balho que podem ser melhorados. Raramente, en-
tretanto, estas equipes têm autoridade para imple-
mentar unilateralmente suas sugestões.
▪ Equipes de trabalho autogerenciadas: são equipes 
autônomas, que podem não apenas solucionar os 
problemas, mas também implementar as soluções 
e assumir total responsabilidade pelos resultados. 
São grupos de funcionários que realizam trabalhos 
muito relacionados ou interdependentes e assuem 
muitas das responsabilidades que antes eram de 
seus antigos supervisores.
▪ Normalmente, isso inclui o planejamento e o cro-
nograma de trabalho, a delegação de tarefas aos 
membros, o controle coletivo sobre o ritmo de 
trabalho, a tomada de decisões operacionais e a 
implementação de ações para solucionar proble-
mas. As equipes de trabalho totalmente autoge-
renciadas até escolhem seus membros e avaliam o 
desempenho uns dos outros.
▪ Consequentemente, as posições de supervisão 
perdem a sua importância e até podem ser elimi-
nadas.
▪ Equipes multifuncionais: São equipes formadas por 
funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de 
diferentes setores da empresa, que se juntam para 
cumprir uma tarefa. As equipes desempenham vá-
rias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou 
seja, não há especificação para cada membro. O 
sentido de equipe é exatamente esse, os membros 
compensam entre si as competências e as carên-
cias, num aprendizado contínuo.
▪ As equipes multifuncionais representam uma for-
ma eficaz de permitir que pessoas de diferentes 
áreas de uma empresa (ou até de diferentes em-
presas) possam trocar informações, desenvolver 
novas ideias e solucionar problemas, bem como 
coordenar projetos complexos. Evidentemente, 
não é fácil administrar essas equipes. Seus pri-
meiros estágios de desenvolvimento, enquanto as 
pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a 
complexidade, costumam ser muito trabalhosos e 
demorados. Demora algum tempo até que se de-
senvolva a confiança e o espírito de equipe, espe-
cialmente entre pessoas com diferentes históricos, 
experiências e perspectivas.
▪ Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados 
até agora realizam seu trabalho face a face. As 
equipes virtuais usam a tecnologia da informática 
para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e 
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas 
permitem que as pessoas colaborem on-line utili-
zando meios de comunicação como redes internas 
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e externas, videoconferências ou correio eletrônico 
– quando estão separadas apenas por uma parede 
ou em outro continente. São criadas para durar al-
guns dias para a solução de um problema ou mes-
mo alguns meses para conclusão de um projeto. 
Não são muito adequadas para tarefas rotineiras e 
cíclicas.
Em todo processo em que haja interação entre as 
pessoas vamos desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as ati-
vidades são predeterminadas, alguns comportamentos 
são precisam ser alinhados a outros, e isso sofre influên-
cia do aspecto emocional de cada envolvido, tais como: 
comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida 
que as atividades e interações prosseguem, os senti-
mentos despertados podem ser diferentes dos indicados 
inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos 
influenciarão as interações e as próprias atividades. As-
sim, sentimentos positivos de simpatia e atração provo-
carão aumento de interação e cooperação, repercutindo 
favoravelmente nas atividades e ensejando maior produ-
tividade. Por outro lado, sentimentos negativos de an-
tipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, 
ao afastamento nas atividades, com provável queda de 
produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se 
relaciona diretamente com a competência técnica de 
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente 
podem render muito abaixo de sua capacidade por in-
fluência do grupo e da situação de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um gru-
po, há uma base interna de diferenças que englobam 
valores, atitudes, conhecimentos, informações, precon-
ceitos, experiência anterior, gostos, crenças e estilo com-
portamental, o que traz inevitáveis diferenças de percep-
ções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação 
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um 
repertório novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como 
essas diferenças são encaradas e tratadas determina a 
modalidade de relacionamento entre membros do gru-
po, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por 
exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, 
se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se 
uma modalidade de relacionamento diferente daquela 
em que não há respeito pela opinião do outro, quan-
do ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, 
quando não há troca de informações. A maneira de lidar 
com diferenças individuais cria certo clima entre as pes-
soas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, 
principalmente nos processos de comunicação, no rela-
cionamento interpessoal, no comportamento organiza-
cional e na produtividade.
Valores: Representa convicções básicas de que um 
modo específico de conduta ou de condição de existên-
cia é individualmente ou socialmente preferível ao modo 
contrário ou oposto de conduta ou de existência. Eles 
contêm um elemento dejulgamento, baseado naquilo 
que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. 
Os valores costumam ser relativamente estáveis e dura-
douros. 
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – fa-
voráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pes-
soas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente 
em relação a alguma coisa. Quando digo “gosto do meu 
trabalho” estou expressando minha atitude em relação 
ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valo-
res, mas ambos estão inter-relacionados e envolvem três 
componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. 
A convicção de que “discriminar é errado” é uma afir-
mativa avaliadora. Essa opinião é o componente cogni-
tivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte 
mais crítica de uma atitude: o seu componente afetivo. O 
afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimen-
to e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto de 
João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sen-
timento pode provocar resultados no comportamento. O 
componente comportamental de uma atitude se refere 
à intenção de se comportar de determinada maneira em 
relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar 
no exemplo, posso decidir evitar a presença de João por 
causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três compo-
nentes – cognição, afeto e comportamento – é algo mui-
to útil para compreender sua complexidade e as relações 
potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrário 
dos valores, as atitudes são menos estáveis.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
A competência interpessoal é habilidade de lidar efi-
cazmente com relações interpessoais, de lidar com ou-
tras pessoas de forma adequada à necessidade de cada 
uma delas e às exigências da situação. Segundo C. Ar-
gyris (1968), é a habilidade de lidar eficazmente com re-
lações interpessoais de acordo com três critérios:
▪ Percepção acurada da situação interpessoal, de 
suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação;
▪ Habilidade de resolver realmente os problemas de 
tal modo que não haja regressões;
▪ Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas 
envolvidas continuem trabalhando juntas tão efi-
cientemente, pelo menos, como quando começa-
ram a resolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal as-
sumem importância capital: a percepção e a habilidade 
propriamente dita. O processo da percepção precisa ser 
treinado para uma visão acurada da situação interpes-
soal.
▪ Percepção seletiva: é um processo que aparece na 
comunicação, pois os receptores vêm e ouvem se-
letivamente com base em suas necessidades, expe-
riências, formação, interesses, valores etc.
▪ Percepção social: é o meio pelo qual a pessoa 
forma impressões de uma outra na esperança de 
compreendê-la.
Novas competências começam a ser exigidas pelas 
organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, 
desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução 
de conflitos. Surgem novos paradigmas de relações das 
organizações com fornecedores, clientes e colaborado-
res. Nesse contexto, as relações humanas no ambiente 
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de trabalho têm sido foco da atenção dos gestores, para 
que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes neces-
sárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.
1.	Definição	de	competência
Chamamos de competência a integração e a coorde-
nação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma 
atuação diferenciada.
C – Conhecimento – SABER
H – Habilidade – SABER FAZER
A – Atitude – QUERER FAZER
A competência técnica: envolve o C.H.A em áreas téc-
nicas específicas.
A competência interpessoal: envolve o C.H.A nas rela-
ções interpessoais.
2.	Inteligência	emocional
Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, 
na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa não 
é fácil.
Aristóteles
Como trabalhar bem com os outros? Como entender 
os outros e fazer-se entender?
A inteligência acadêmica pouco tem a ver com a vida 
emocional. As pessoas mais brilhantes podem afogar-se 
nos recifes das paixões e dos impulsos desenfreados, 
pessoas com alto nível de QI podem ser pilotos incom-
petentes de sua vida particular.
A aptidão emocional é uma capacidade que determi-
na até onde podemos usar bem quaisquer outras apti-
dões que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.
Inteligência	emocional: é a habilidade de lidar efi-
cazmente com relações interpessoais, de lidar com ou-
tras pessoas de forma adequada às necessidades de cada 
uma e às exigências da situação, observando as emoções 
e reações evidenciadas no comportamento do outro e no 
seu próprio comportamento.
Inteligência	 intrapessoal: é a habilidade de lidar 
com o seu próprio comportamento. Exige autoconheci-
mento, controle emocional, automotivação e reconheci-
mento dos sentimentos quando eles ocorrem.
Inteligência	interpessoal: é a habilidade de lidar efi-
cazmente com outras pessoas de forma adequada.
3.	Elementos	básicos	da	inteligência	emocional
▪ Autoconhecimento: conhecer a si próprio, gerar 
autoconfiança, conhecer pontos positivos e nega-
tivos.
▪ Controle Emocional: capacidade de gerenciar as 
próprias emoções e impulsos.
▪ Automotivação: capacidade de gerenciar as pró-
prias emoções com vistas a uma meta a ser alcan-
çada. Persistir diante de fracassos e dificuldades.
▪ Reconhecer emoções nos outros: empatia.
▪ Habilidade em relacionamentos interpessoais: ap-
tidão social.
4. Autoconhecimento
De acordo com estudos psicológicos, autoconheci-
mento significa o conhecimento que a pessoa tem de si 
próprio. Ao nos conhecermos, temos condições de domi-
nar nossas emoções, controlar nossos impulsos, estimu-
lar nossas potencialidades, controlar nossas fraquezas, 
impedir que sentimentos negativos e destrutivos, como 
ansiedade, baixa autoestima, instabilidade emocional 
entre outras sensações negativas nos afete, resultando 
em falta de produtividade e um desenvolvimento pessoal 
prejudicado.
A busca pelo equilíbrio depende de sabermos quais 
são nossas necessidades e nossos interesses, por isso a 
importância que se deve dar às experiências que pas-
samos e ao que elas nos agrega, mostrando-nos as si-
tuações em que somos mais positivos, produtivos e nos 
sentimos com mais potencial e também aquelas nas 
quais nos abatemos ou nos sentimos mais fragilizados 
ou impotentes, além da busca pelo processo de melhora 
interno, em que, como indivíduos, conseguimos atingir 
um nível de evolução satisfatório.
5. Diferenças individuais
O processo de autoconhecimento acima comentado 
é fundamental para lidarmos com as diferenças existen-
tes entre as pessoas. Saber como sou, porque sou assim 
e me aceitar dessa forma facilita a compreensão e a acei-
tação do próximo tal qual ele é.
Essas diferenças existem em decorrência de nossas 
características, sendo que essas podem ser inatas ou ad-
quiridas.
Entende-se por características inatas tudo aquilo que 
trazemos conosco desde nosso nascimento, isto é, nossa 
carga hereditária. 
Já as características adquiridas são todas aquelas que 
vamos agregando no nosso processo de crescimento, 
amadurecimento, são as experiências pelas quais passa-
mos e que nos deixam marcas, nos dão forma.
A junção dessas duas características é responsável 
pela formação de nossa personalidade, ou seja, fatores 
internos e externos vão se moldando em nossa vivência e 
nos tornando seres únicos e extremamente interessantes 
no contexto do que podemos fazer com o que acumu-
lamos de informação e experiência ao longo do tempo.
No campo organizacional isso é muito válido, porque 
se tem uma rica rede de características que, somadas, 
podem atingir resultados incríveis para essas organiza-
ções, visto que a presença de algumas características em 
algumas pessoas suprea ausência delas em outras e vi-
ce-versa, tornando essa rede mais valiosa, na qual as di-
ferenças se encaixam e se completam formando um qua-
dro de talentos e potencialidades administráveis quando 
esses indivíduos, por se conhecerem, são capazes de ad-
ministrar suas qualidades e deficiências, proporcionando 
crescimento coletivo.
6. Personalidade
Ao estudar a personalidade, compreendemos o com-
portamento e a atitude das pessoas.
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Como vimos acima, a personalidade é a resultante de 
um conjunto de características que integradas, estabe-
lece a forma única como ele se comporta ou reage ao 
meio. A personalidade demonstra a essência da pessoa.
Temos também a persona (latim) que, em alguns mo-
mentos, é como se adotássemos algum personagem, ou 
seja, é como se fosse uma máscara que cada um de nós 
usa conforme a circunstância ou as conveniências e, por 
meio dessas facetas, causamos impressões aos outros.
Anteriormente falamos sobre as características inatas 
e as adquiridas, vejamos alguns desses exemplos.
6.1 Inatas
▪ A genética determina a aparência externa da pes-
soa; 
▪ A genética determina a estrutura da espécie, co-
mum a todos os indivíduos; 
▪ A genética determina traços individuais e únicos 
de cada indivíduo particular. 
6.2 Adquiridas
▪ Ambiente físico: nutrição, temperatura, altitude; 
▪ Ambiente social: cultura, relações interpessoais; 
▪ As experiências da vida de uma pessoa são deter-
minantes para a constituição de sua personalidade;
▪ Dentre os aspectos importantes da personalidade, 
citamos o temperamento e o caráter.
O temperamento é uma característica inata, que re-
cebemos em nossa carga genética, determinando nossas 
reações, principalmente quando se envolve emoção, por 
exemplo, tolerância, otimismo, paciência, agressividade, 
enfim, é a forma como vamos lidar com todas as emo-
ções que podem aflorar quando estamos em uma deter-
minada situação.
Já o caráter é o resultado moral do que agregamos de 
princípios e valores ao longo de nosso desenvolvimento. 
A base sobre a qual agimos e decidimos.
No campo organizacional, o estudo da personalidade 
permite compreender o conjunto que se tem, as carac-
terísticas presentes na equipe, o que permite o gestor 
aproveitar todas as potencialidades e estimular o desen-
volvimento das competências e a melhoria do desem-
penho.
Visto que grande parte dos conflitos nas organizações 
ocorre por diferenças e discordâncias entre as caracterís-
ticas e os interesses entre colaboradores e também en-
tre estes e os objetivos da organização, as políticas de 
Gestão de Pessoas precisam ser flexíveis e adaptáveis à 
realidade e à necessidade de cada indivíduo para assim 
conseguir tirar o máximo de proveito do conjunto exis-
tente no corpo de colaboradores focando nos objetivos 
organizacionais e no desenvolvimento individual de cada 
colaborador.
7. Empatia
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos 
e situações vivenciadas.
 “Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva ao 
envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da 
perspectiva dos outros quebra estereótipos tendencio-
sos e assim leva à tolerância e à aceitação das diferenças. 
A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto 
à apreensão do sentido das palavras contidas numa pá-
gina impressa.
A empatia é o primeiro inibidor da crueldade huma-
na: reprimir a inclinação natural de sentir com o outro 
nos faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente 
a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos 
apelos dos outros. Suprimir essa inclinação natural de 
sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento 
emocional – um pré-requisito para realmente compreen-
der o mundo interior do outro.
8. A empatia nas empresas 
QUAL A RELAÇÃO ENTRE EMPATIA E PRODUTI-
VIDADE?
O conceito de empatia está relacionado à capacidade 
de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a 
partir de seu ponto de vista. Não pressupõe concordância 
ou discordância, mas o entendimento da forma de pen-
sar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso 
ocorre de forma coletiva, a organização dialoga e conhece 
saltos de produtividade e de satisfação das pessoas. (Silvia 
Dias – Diretora de RH da Alcoa)
 A empatia é primordial para o desenvolvimento de 
lideranças e o aperfeiçoamento da gestão de pessoas, pois 
pressupõe o respeito ao outro; em uma dinâmica que fa-
vorece o aumento da produtividade. (Olga Lofredi – Presi-
dente da Landmark )
É quando desenvolvemos a compreensão mútua, ou 
seja, um tipo de relacionamento em que as partes com-
preendem bem os valores, deficiências e virtudes do ou-
tro. No contexto das relações humanas, pode-se afirmar 
que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depen-
de do grau de compreensão entre os indivíduos. Quando 
há compreensão mútua, as pessoas comunicam-se me-
lhor e conseguem resolver conflitos de modo saudável.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Conduzir eficientemente processos de comunicação 
interpessoal e trocar feedback de forma motivadora têm 
sido um grande desafio na liderança de equipes e grupos 
de trabalho em geral.
Sendo assim, o profissional precisa aprender a admi-
nistrar:
▪ A correta utilização da comunicação verbal e não 
verbal;
▪ A comunicação como elemento de integração e 
motivação na empresa; 
▪ Competências técnicas e humanas;
▪ Como o ouvinte percebe a sua comunicação;
▪ Gerenciamento de relações;
▪ Resolução de conflitos;
▪ Como ouvir melhor: a arte de esclarecer e confir-
mar;
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▪ Como especificar méritos e sugerir mudanças;
▪ A importância de argumentar para os valores do 
outro.
1. Processo comunicacional
 O processo comunicacional tem como maior objeti-
vo a interação humana, buscando o estabelecimento das 
relações e o entendimento entre os indivíduos. 
Desde os tempos antigos, Aristóteles já dizia que: 
(...) devemos olhar para três ingredientes na comunica-
ção: quem fala, o discurso e a audiência. Ele quis dizer que 
cada um destes elementos é necessário à Comunicação e 
que podemos organizar nosso estudo do processo sob estes 
três títulos: 1) a pessoa que fala; 2) o discurso que faz; 3) a 
pessoa que ouve.
É interessante notar que praticamente todos os mo-
delos atuais de processos comunicacionais são parecidos 
com o de Aristóteles, sendo que o que mudou foi a com-
plexidade com que eles estão sendo abordados. 
As primeiras abordagens da Comunicação defendiam 
um processo comunicacional constituído por apenas 
quatro elementos fundamentais: emissor, receptor, men-
sagem e meio. Já as abordagens mais recentes da Comu-
nicação, defendem que o processo é desencadeado por 
oito elementos, são eles: objetivos, emissor, mensagem, 
meio, receptor, significado, resposta e situação. 
Todos os elementos do processo são interdependen-
tes e devem seguir uma ordem para que haja uma inte-
gração lógica entre esses elementos e o próprio proces-
so comunicacional. 
A seguir, os componentes do processo serão especi-
ficados um a um: 
 
2. Situação 
A situação pode ser considerada a circunstância na 
qual as mensagens são passadas do emissor ao receptor. 
“Todos os processos de Comunicação acontecem em de-
terminada situação, seja ela favorável ou desfavorável. A 
situação real que deve ser considerada, no processo de 
Comunicação, é aquela percebida e sentida pelo recep-
tor e não aquela vivida ou sentida pelo emissor”. Para 
que a transmissão da mensagem seja considerada efi-
caz, deve-se procurar a situação mais favorável, pois, se 
o emissor procurar comunicar-se em uma situação des-
favorável, poderá acontecer que o receptor não lhe dará 
a atenção devida e, consequentemente, não entenderá a 
mensagem que lhe foi transmitida. 
3. Objetivos 
Podem ser caracterizados comoos estímulos que le-
vam o emissor a transmitir a mensagem. Como a Comu-
nicação é um processo de interação, na qual as pessoas 
integram-se umas com as outras, os objetivos podem ser 
considerados como “os interesses” que levaram o emis-
sor a interagir com o receptor. Alguns exemplos de ob-
jetivos: ouvir opiniões a respeito de algo ou dar um aviso 
sobre o churrasco do final de semana. 
Além dos objetivos serem um interesse que o emissor 
tem em relação ao receptor, alguns autores lançam uma 
reflexão intrínseca de que os objetivos também devem 
chamar a atenção de quem recebe a mensagem, por-
que senão o receptor não se sentirá atraído e também 
não verá utilidade alguma na mensagem. Desta forma, 
para que o receptor perceba a utilidade da mensagem, 
o emissor deve conhecer as necessidades, os gostos, 
ações, pensamentos, crenças e valores de quem vai rece-
ber a mensagem, pois só assim a Comunicação valerá a 
pena. É imprescindível a clareza dos objetivos, pois sem 
isso, o processo não ocorre eficazmente. 
 
4. Emissor
É o agente do processo de Comunicação, ou seja, é 
a pessoa que tem uma mensagem para comunicar. Ele é 
a fonte ou a origem do processo de Comunicação. Além 
disso, é quem vai tomar a iniciativa de se comunicar e 
buscar a interação com as outras pessoas, a fim de alcan-
çar o seu objetivo. 
Para alcançar a eficácia da Comunicação, o emissor 
tem que ter como requisitos fundamentais: 
▪ Habilidades: para que possa falar, ler, ouvir e racio-
cinar. 
▪ Atitudes: por influenciar o comportamento e por 
estarem relacionadas a ideias pré-concebidas, 
quanto a vários assuntos, as comunicações são 
influenciadas por determinados tipos de atitudes 
que as pessoas tomam.
▪ Conhecimento: a extensão e profundidade do co-
nhecimento das pessoas sobre um assunto pode 
restringir (se o assunto não é de conhecimento do 
emissor) ou ampliar (quando o receptor não com-
preende a mensagem que está sendo transmitida) 
o campo comunicacional. 
▪ Sistema sociocultural: a situação cultural em que o 
emissor se situa, com suas crenças, valores e atitu-
des influencia o tempo todo a sua função de co-
municador. 
Um requisito significativo no contexto organizacio-
nal é a representatividade do emissor, ou seja, a posição 
hierárquica exercida pelo emissor, que é de fundamental 
importância para a credibilidade da mensagem a ser co-
municada. 
 
5. Mensagem
É o que vai ser comunicado pelo emissor. Deve estar 
adequada ao nível cultural, técnico e hierárquico do re-
ceptor. É composta por conteúdo e forma. 
O conteúdo representa o que será transmitido e de-
pende dos objetivos do processo comunicacional. Não 
deve ser insuficiente ou excessivo, deve comunicar o 
essencial, frente aos objetivos a serem alcançados pelo 
emissor. O conteúdo também “deve ter uma sequencia 
lógica, ou seja, um início (objetivos), um meio e um fim 
(conclusões)”. A forma é a maneira pela qual a mensa-
gem é transmitida. As formas básicas são as verbais e as 
não verbais. As verbais podem ser orais e escritas (pala-
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vras, letras, símbolos). Já as não verbais, podem ser ges-
tuais (mímicas, movimentos corporais), vocais (timbre de 
voz e entonação) e espaciais (local físico e layout). 
(...) não há uma forma melhor do que a outra. A es-
colha da forma depende de um conjunto de fatores, den-
tre os quais os mais relevantes são: rapidez requerida (na 
transmissão da mensagem, na obtenção das respostas); 
quantidade de receptores; localização geográfica dos re-
ceptores; necessidade de formalizar a mensagem; neces-
sidade de consultas posteriores sobre a mensagem; com-
plexidade do assunto tratado; facilidade de retenção da 
mensagem (lembrança)
Além disso, também se destaca que um único proces-
so pode utilizar mais de uma forma de Comunicação. Um 
exemplo de conteúdo e formas diferentes de se transmi-
tir a mensagem pode ser: demissão de um colaborador 
da Organização (conteúdo) – comunicada por e-mail a 
todos os outros colaboradores (forma não verbal) ou na 
reunião pelo gerente (forma verbal). 
 6. Meio
Pode ser chamado, também, de canal ou veículo de 
transmissão. Como a própria denominação já diz, o meio 
é o recurso utilizado pelo emissor para transmitir a men-
sagem. O meio “é determinado pelos requisitos de for-
ma da mensagem a ser transmitida e da resposta a ser 
obtida.” Ou seja, o meio de Comunicação está associado 
à forma verbal ou não verbal de transmissão da men-
sagem, isso quer dizer que, dependendo das situações 
específicas de cada mensagem, o meio pode ser caracte-
rizado de várias formas, desde a voz humana à televisão 
e até pelo fax ou pelo e-mail. 
Vale ressaltar que não existe um meio ou uma forma 
melhor que o outro, existe, sim, um mais adequado, de 
acordo com as características da mensagem a ser trans-
mitida. “O requisito fundamental na escolha do meio é 
que ele não provoque ruído” nas mensagens, pois o ruído 
é uma interferência que prejudica a transmissão da men-
sagem, comprometendo a recepção da mesma, ou seja, 
a decodificação da mensagem pelo receptor. Para que 
haja um melhor entendimento do significado de ruído, 
vale a pena exemplificar: uma linha cruzada do telefone, 
um documento sujo ou borrado, alguém que fale muito 
baixo, um ambiente de trabalho desconfortável etc. 
 
7. Receptor
É quem recebe a Comunicação, ou seja, é o foco da 
comunicação. É ele quem vai reagir ao estímulo promo-
vido pelo emissor. 
Sem o receptor, não há Comunicação, pois, se o re-
ceptor não faz parte do processo, o emissor não tem para 
quem comunicar a sua mensagem e, consequentemente, 
não terá uma resposta. 
Sendo assim, pode-se dizer que todo o processo de 
Comunicação deve ser direcionado de acordo com as ca-
racterísticas do receptor. A seguir algumas características 
que, assim como o emissor, o receptor necessita ter, para 
que a Comunicação seja eficaz:
 (...) assim como o emissor foi limitado por suas ha-
bilidades, atitudes, conhecimento e sistema sociocultural, 
o receptor é restringido da mesma maneira. Assim como 
o emissor deve ter habilidades de escrever ou falar, ore-
ceptor deve ser hábil em ler ou ouvir, e ambos devem ser 
capazes de raciocinar. O conhecimento, atitudes e forma-
ção cultural de alguém influenciama sua capacidade de 
receber, assim como o fazem com a capacidade de enviar 
mensagens.
 
8.	Significado
É a compreensão da mensagem, no seu sentido cor-
reto. É o “entendimento comum” da mensagem entre o 
emissor e o receptor. Isso ocorre quando o emissor e o 
receptor entendem da mesma forma a mensagem. 
Portanto, quando o receptor interpreta a mensagem 
da mesma forma que o emissor quis transmiti-la, pode-se 
dizer que o receptor captou o significado da mensagem. 
Quando a mensagem é transmitida pelo emissor, ela 
é codificada e quando é recebida pelo receptor, ela é 
decodificada. As codificações e decodificações são com-
postas por um conjunto de signos, utilizados pelas pes-
soas para representar seus pensamentos, a realidade em 
que vivem etc. 
Os signos devem expressar a mesma coisa para o 
emissor e para o receptor, ou seja, o significado que o 
objeto porta para o emissor deve ser o mesmo que o 
do receptor. Caso isso não ocorra, a mensagem não será 
transmitida eficazmente, já que a interpretação do recep-
tor não é a correta ou a esperada pelo emissor. 
Mas, mesmo que o significado seja o mesmo, para 
o emissor e para o receptor, não se pode dizer que as 
questões referentes ao processo de comunicação foram 
resolvidas, pois, “a compreensão, através da comunhão 
do significado, não quer dizer, necessariamente, acordo. 
Posso compreender uma ideia, sem concordar com ela.” 
Portanto, não é apenas o entendimento do significado, 
por ambas as partes que asseguraa eficácia da comuni-
cação. Em relação a isso, podemos dizer que “ainda que 
o significado comum não assegure sozinho, a eficácia do 
processo de comunicação como um todo, é um requisito 
fundamental para promover o entendimento.” 
 
9. Resposta
 
Pode ser chamada, também, de feedback ou compor-
tamento esperado, pois é a reação do receptor à mensa-
gem recebida. É o último objetivo do processo, pois é o 
desejado pelo emissor ao emitir uma mensagem. 
A resposta pode ser considerada como a efetivação 
do recebimento da mensagem, determinando, ou não, 
o sucesso da mesma. Por meio da comunicação oral, as 
pessoas conseguem personificar seu ser.
Comunicação é tornar algo comum, compartilhar, di-
vidir, trocar.
Enfim, é o processo de transmitir uma informação a 
outra pessoa, no entanto, o que caracteriza a comuni-
cação é a compreensão e não simplesmente o informar.
Daí a diferença de comunicação (que é a informação 
sendo transmitida) e comunicabilidade (que é o ato co-
municativo otimizado). 
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Barreiras à comunicação eficaz – alguns elementos 
prejudicam a transmissão e a compreensão da comuni-
cação, entre eles podemos citar:
▪ Ruídos;
▪ Sobrecarga de informações;
▪ Tipos de informações;
▪ Fonte de informações;
▪ Localização Física;
▪ Defensidade. 
Além desses, as barreiras são um conjunto de fatores 
que impedem ou dificultam a recepção da mensagem, 
no processo comunicacional. 
A seguir, serão abordadas as teorias da Sociologia e 
da Administração, em relação às barreiras, especifican-
do-as: 
10. Abordagem sociológica
As barreiras podem ser divididas em seis grupos: 
• Barreiras pessoais; 
• Barreiras sociais; 
• Barreiras fisiológicas; 
• Barreiras da personalidade; 
• Barreiras da linguagem; 
• Barreiras psicológicas. 
10.1 Barreiras pessoais 
1. Nível de conhecimento: está ligado à profundi-
dade de conhecimento que as pessoas têm e re-
velam no decorrer do processo comunicacional. 
Pode também ser atribuído pelas outras pessoas 
que fazem parte do processo, por perceberem o 
conhecimento e o reconhecerem. “Este aspecto 
pode conduzir à maior ou menor credibilidade ao 
emissor e trazer-lhe um estatuto que pode marcar 
o desempenho do seu papel enquanto comunica-
dor.” Algumas pessoas, por conhecerem profunda-
mente um assunto, não gostam ou se incomodam 
em conversar com alguém que não tem o mesmo 
domínio do assunto e vice-versa. 
2. Aparência: a forma de se vestir e se cuidar pode 
determinar o jeito com que as pessoas se comu-
nicarão umas com as outras. Dias (2001) coloca 
que, tanto as expectativas provocadas, como as 
primeiras impressões, são determinantes para um 
processo comunicacional eficaz. Por exemplo, um 
homem de terno e gravata tem muito mais faci-
lidade de receber atenção do que um homem de 
bermuda e tênis. 
3. Postura corporal: deve ser estabelecida de acordo 
com o que se quer comunicar. Alguns teóricos da 
Sociologia dizem que a postura também deve ser 
adequada de acordo com o grupo com o qual se 
está comunicando. 
4. Movimento corporal: certos movimentos podem 
ser favoráveis ou não para um processo eficaz. 
Podemos citar o livro “O corpo fala”, que aborda 
a questão de que o corpo também se comunica, 
as expressões corporais manifestam a ansiedade, a 
atração, o nervosismo, a tristeza etc. 
5. Contato visual: a forma como as pessoas se olham 
demonstra como uma está se sentindo em relação 
à outra, além de informar o grau de atenção que 
está sendo dirigida à pessoa que está falando. “O 
direcionamento, o tempo, o contexto, a oportuni-
dade, a intensidade, o status de quem olha ou de 
quem é olhado impõem um quadro interpretativo 
que cada cultura se encarrega de transmitir aos 
seus membros pelo processo de socialização.” 
6. Expressão facial: é determinante, pois é uma forma 
de demonstrar o interesse das pessoas pela men-
sagem que está sendo transmitida. 
7. Fluência: a articulação das palavras, a modulação 
(intensidade dos sons), o ritmo e o timbre da voz 
fazem diferença em termos da maneira como são 
utilizados para a eficácia da transmissão da men-
sagem. 
 
10.2 Barreiras sociais 
1. Educação: os princípios e valores adquiridos pelos 
indivíduos também fazem parte do processo co-
municacional. 
2. Cultura: a comunicação, como já foi visto, muda de 
cultura para cultura. Por conseguinte, se as pessoas 
têm culturas muito distintas, a comunicação ficará 
prejudicada. 
3. Crenças, normas sociais e dogmas religiosos: assim 
como em relação à cultura, se as pessoas que estão 
se comunicando divergem com muita intensidade 
nessas questões, os processos comunicacionais se-
rão prejudicados ou a mensagem não será trans-
mitida adequadamente. 
 
10.3	Barreiras	fisiológicas
As deficiências do aparelho fonoaudiológico e do 
aparelho visual criam dificuldades na Comunicação. 
10.4 Barreiras da personalidade
 1. Autossuficiência: ocorre quando a pessoa acha que 
sabe tudo, ou seja, a pessoa acha que o que ela 
sabe e conhece é o suficiente. Esta barreira ocorre 
de duas maneiras: “julgamento do todo pela parte” 
– acontece quando a pessoa julga outras pessoas 
e/o coisas pelo que ela conhece; e intolerância, a 
qual acontece quando a pessoa não aceita o ponto 
de vista das outras pessoas, pois julga que o único 
ponto de vista correto é o seu próprio.
2. Congelamento das avaliações: acontece quando 
a pessoa acredita que as pessoas e as coisas não 
mudam, ou seja, quando a pessoa supõe que as 
circunstâncias sempre serão as mesmas, indepen-
dente das mudanças que surgirem com as pessoas 
e coisas. Fazem parte dessas avaliações os precon-
ceitos e a insegurança que as pessoas têm frente a 
algumas situações e frente às outras pessoas
3. Comportamento Humano: aspectos objetivos e 
subjetivos: está no conflito personalidade subjetiva 
(interior de cada pessoa ou as opiniões próprias) X 
personalidade objetiva (o que é exteriorizado para 
as outras pessoas ou a realidade concreta). Quan-
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do se diz personalidade, toma-se como princípio 
a caracterização da personalidade por processos 
comportamentais, que são estabelecidos pela in-
teração das reações individuais com o meio social. 
“A Comunicação Humana baseia-se na concepção 
da personalidade projetiva, na evidência de que, 
na sociedade humana, o homem precisa ‘vender’ 
a sua personalidade.” Para tanto, ele precisa torná-
-la socialmente aceitável, e aí está o conflito, pois 
a pessoa tem que estar o tempo todo tornando a 
sua personalidade vendível, para que o outro pos-
sa aceitar se comunicar com ela. Exemplificando, 
ocorre quando alguém tem uma determinada opi-
nião negativa sobre o aborto, mas, ao conversar 
com alguém que acabou de conhecer e que é a 
favor do aborto, deixa de expressar a sua opinião e 
conversa com a outra pessoa como se não tivesse 
uma opinião bem formada a respeito do assunto. 
4. Geografite: está relacionada com as atitudes das 
pessoas que se comovem mais com os “mapas” 
do que com os “territórios”. Mapas são os senti-
mentos, imaginações, palpites, hipóteses, pres-
sentimentos, preconceitos, inferências etc. Já os 
territórios são os objetos, as pessoas, as coisas, os 
acontecimentos etc. Isso é relevado devido ao fato 
de que, atualmente, as pessoas têm se envolvido, 
constantemente, com quaisquer tipos de sugestio-
nabilidades, tornando-se exageradamente crédu-
las; ou pela forma como as pessoas vêm distorcen-
do a realidade, como por exemplo, por meio dos 
horóscopos, das coisas sobrenaturais, das profe-
cias etc. Essas questões ocasionam uma certa falta 
de civilização, ou seja, falta de equilíbrio racional 
para lidar com os acontecimentos e com as coisas 
e pessoas. 
5. Tendência à complicação: essa é uma das barreiras 
mais comuns, pois está concebida no fato de que 
as pessoas têm o hábito de restringir e complicar 
coisas e acontecimentos simples,o tempo todo, 
até mesmo quando se trata de sistematização e 
pensamento lógico. 
10.5 Barreiras da linguagem
1. Confusões entre: 
a) Fatos X Opiniões: As pessoas estão o tempo todo 
se referindo a fatos, como se estivessem emitin-
do opiniões e vice-versa. “Fato é acontecimento; 
é coisa ou ação feita. Opinião é modo de ver, é 
conjectura”. Pode-se dizer que uma das coisas 
mais ameaçadoras do processo comunicacional é 
a transformação de uma opinião em fato, pois, a 
partir do momento em que a pessoa se conven-
ce de que sua suposição realmente aconteceu, ela 
perde a noção dos verdadeiros acontecimentos e 
divulga para outras pessoas as suas opiniões sobre 
os fatos, como sendo os próprios acontecimentos, 
causando distorções na realidade. Exemplifican-
do: o gerente de departamento chegou duas ho-
ras atrasado no trabalho (fato). Patrícia diz que foi 
porque ele acordou atrasado; já Fabíola diz que foi 
por razão de algum problema pessoal (opiniões). 
b) Inferências X Observações: trata-se de considerar 
as inferências como observações e vice-versa. In-
ferir é deduzir e observar é prestar atenção, olhar 
algo que está acontecendo. “As inferências são 
menos prováveis do que as observações; (...) as in-
ferências nos oferecem certezas relativas; as obser-
vações nos oferecem certezas absolutas.” O tempo 
todo as pessoas fazem inferências. Quando leem 
um jornal, por exemplo, inferem o que realmen-
te ocorreu. O problema desta barreira está no fato 
das pessoas tomarem sempre como lei as inferên-
cias e não se utilizarem mais de observações. 
2. Descuidos nas palavras abstratas:
“Atrás de uma palavra nem sempre está uma coisa. 
Palavras não são coisas; são representações de coi-
sas, quase sempre específicas, e por isso, difíceis 
de serem transmitidas, com fidelidade, de uma 
cabeça para outra.” E como as palavras abstratas 
fazem parte do repertório específico de cada um, 
fica difícil um processo comunicativo eficaz, sem 
uma predefinição dessas palavras, já que elas pos-
sibilitam muitos equívocos. 
3. Desencontros:
Esta barreira pode ser caracterizada como a diferença 
de percepção de cada indivíduo, ou seja, a sub-
jetividade de cada um. Uma determinada palavra, 
para um indivíduo, tem um significado A; já para 
outro indivíduo, um significado B, e isso ocorrerá 
com todos os indivíduos, pois ninguém percebe as 
coisas da mesma forma, cada um tem a sua for-
ma de perceber e significar as coisas, palavras etc. 
Caso não aconteça um consenso e/ou esclareci-
mento das questões a serem comunicadas, o pro-
cesso ficará comprometido e cheio de equívocos 
de compreensão.
4. Indiscriminação:
Ocorre quando há uma rotulação das coisas, pessoas 
e acontecimentos, quando a percepção está fo-
cada, apenas, nas semelhanças ou em alguns pa-
drões (ou clichês) criados por cada indivíduo, não 
havendo um discernimento entre as diferenças. Em 
relação à indiscriminação, a Comunicação Humana 
é prejudicada por alguns fatores, são eles: abuso 
dos ditados populares e a crença de que “a voz do 
povo é a voz de Deus”. 
5. Polarização:
“Há polarização quando tratamos os contrários como 
se fossem contraditórios. Polarização é a tendência 
a reconhecer apenas os extremos, negligenciando 
as posições intermediárias.” O processo comunica-
cional fica bastante prejudicado quando os pontos 
de vistas são extremistas, pois dificilmente encon-
tra-se um meio termo, sem causar grandes discus-
sões ou fugir aos objetivos do processo. 
6. Falsa identidade baseada em palavras: 
Acontece quando uma pessoa percebe coisas em co-
mum entre duas ou mais coisas e conclui que essas 
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coisas são idênticas. Um exemplo claro disso é: os 
cariocas são flamenguistas. Camila é flamenguista. 
Por conseguinte, Camila é carioca. A palavra tem 
uma força fora do comum, podendo beneficiar ou 
prejudicar alguém por meio dessas conclusões das 
semelhanças entre as coisas. 
7. Polissemia: 
É a reunião de vários sentidos em apenas uma pa-
lavra. Cada um tem um repertório de palavras e 
significados e uma mesma palavra pode ter vários 
significados para um mesmo indivíduo. Então, já 
que o processo comunicacional precisa de no mí-
nimo duas pessoas para acontecer, pode-se ima-
ginar o quão complexo é a Comunicação entre 
diversas pessoas. 
“A palavra é a maneira de traduzir ideias ou pensa-
mentos.” Portanto, cada indivíduo tende a trans-
mitir as mensagens “carregadas” de palavras com 
suas percepções das coisas. Essa barreira está 
lado a lado com a barreira de desencontros, pois 
as duas abordam as diferenças de percepções de 
cada indivíduo. 
Tem uma palavra que serve de exemplo desta bar-
reira, qual seja: abacaxi pode ser uma fruta ou um 
problema que dá muito trabalho para ser resolvi-
do. 
7. Barreiras verbais: 
São aquelas provocadas por palavras e expressões 
causadoras de antagonismos, ou seja, são as cau-
sadoras de oposições de ideias. 
11. Abordagem da Administração
As barreiras mais destacadas neste campo de estudos 
são: 
▪ Falta de comunicação: “é um dos problemas mais 
frequentes nas empresas e que gera as consequ-
ências mais graves.” Pode ser causada por: inter-
pretações distorcidas dos fatos; falta de adesão 
a uma decisão e às mudanças; desmotivação das 
pessoas pela não participação e pelo desconheci-
mento do que se passa na Organização; conflitos 
entre pessoas e departamentos etc. 
▪ Falta de clareza de objetivos: ocorre quando a 
mensagem não tem conteúdo e forma bem defini-
dos. Exemplo: uma reunião em que ninguém con-
segue entender o porquê de estar acontecendo. 
▪ Texto fora do contexto: quando a comunicação é 
feita, apenas, sobre um determinado acontecimen-
to, sem dizer o contexto no qual ele está inserido. 
Acontece quando uma decisão é simplesmente 
comunicada, sem que se expliquem os porquês e 
motivos em questão. 
▪ Filtragem: ocorre quando o emissor manipula a 
mensagem, de acordo com os seus objetivos e in-
teresses, de forma que a mensagem favoreça o seu 
ponto de vista ou o que ele deseja que o receptor 
decodifique. 
▪ Percepção seletiva: o emissor vê e ouve, apenas, 
ou mais acuradamente, aquilo que lhe interessa, 
ou seja, faz uma seleção das mensagens relaciona-
das com suas necessidades, motivações, referên-
cias etc. As pessoas “não veem a realidade; em vez 
disso, interpretam o que veem e chamam de reali-
dade.” Pode ser prejudicial, à medida que a pessoa 
tende a perceber só aquilo que lhe convém e isso 
não permite uma percepção neutra dos aconteci-
mentos, coisas e pessoas. 
▪ Defensiva: “Quando as pessoas se sentem amea-
çadas, geralmente respondem de forma que atra-
palha a Comunicação.” A partir do momento em 
que a pessoa se sente ameaçada, ela não consegue 
decodificar e nem transmitir as mensagens com 
eficácia. 
▪ Uso inadequado dos meios: como já foi falado 
anteriormente, não existe um meio mais adequa-
do para ser utilizado na transmissão de diferentes 
tipos de mensagem, sendo que o que vai deter-
minar se o meio é o mais adequado, ou não, é a 
situação específica de cada mensagem. ▪ A Comu-
nicação Oral tem a tendência de aumentar a eficá-
cia da Comunicação, quando bem utilizada, pois 
proporciona uma resposta imediata, além de esti-
mular o pensamento do receptor, no momento em 
que a mensagem está sendo transmitida e por dar 
um toque mais pessoal à mensagem e ao processo 
como um todo. Deve ser mais usada quando se 
quer comunicar mensagens mais complexas e difí-
ceis de serem transmitidas. Já a comunicação escri-
ta, tem a tendência de ser mal-entendida, porque 
quem escreveu pode não ter sido suficientemente 
claro ou não ter expressado o que queria correta-
mente. 
▪ Linguagem: pode ser considerada uma das barrei-
ras mais comuns, pois ocorre o tempo todo, no dia 
a dia das pessoas em uma Organização. Como as 
pessoas tendem a achar que os significados que as 
palavras têm para elas são os mesmos significados 
que outraspessoas atribuem, uma barreira acaba 
surgindo no processo. 
▪ Efeito status: A hierarquia dentro das organizações 
pode criar barreiras nas comunicações. Esta bar-
reira está ligada a outra barreira, a filtragem, que 
já foi citada anteriormente. Quando os colabora-
dores têm que comunicar algo aos gerentes das 
Organizações, eles tendem a filtrar a mensagem, 
de forma que ela seja transmitida e decodificada, 
no intuito de agradar os gerentes. 
▪ Impertinência da mensagem: quando as mensa-
gens são transmitidas em momentos inoportunos 
e desagradáveis, o processo se prejudica pela ina-
dequação da situação escolhida. 
12. Como melhorar a comunicação interpessoal 
▪ Habilidades de transmissão;
▪ Linguagem apropriada;
▪ Informações claras;
▪ Canais múltiplos;
▪ Comunicação face a face sempre que possível.
É notório que problemas de comunicação são de di-
fícil intervenção e por isso demandam do emissor um 
enorme cuidado ao transmitir a mensagem necessária de 
forma clara e objetiva.
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Existem três fontes de sinais de comunicação e cada 
uma representa um percentual deste processo:
▪ Comunicação verbal: palavras expressas 7%;
▪ Comunicação vocal: entonação, o tom e timbre de 
voz 38%; 
▪ Expressão facial e corporal 55%;
A falta de comunicação adequada pode gerar pro-
blemas de diversos tipos e com consequências variadas, 
entre as quais podemos citar:
▪ Confusão entre os envolvidos; 
▪ Perda na prestação do serviço ou na confecção do 
produto; 
▪ Comprometer a imagem da empresa; 
▪ Desmotivação; 
▪ Retrabalho; 
▪ Falta de procedimentos e ordens claras; 
▪ Insatisfação de uma forma geral.
Um princípio fundamental para a boa comunicação é 
a disposição e a sabedoria em ouvir. 
Toda a eficácia do processo depende, essencialmente, 
de saber ouvir e entender a mensagem que foi transmi-
tida inicialmente, para então começar um processo de 
comunicação.
13. Formas de comunicação
A comunicação vem sofrendo evoluções ao longo do 
tempo, assim como todo o processo que sofre influência 
do mundo globalizado. As formas mais tradicionais de 
comunicação englobam:
▪ Manual;
▪ Revista; 
▪ Jornal; 
▪ Boletim; 
▪ Quadro de aviso.
Com o desenvolvimento dos meios de comunicação, 
figuram novos métodos efetivos para desenvolvê-la, tais 
como:
▪ Intranet; 
▪ Correio eletrônico; 
▪ Comunicação face a face; 
▪ Telão.
Em linhas gerais, torna-se necessário que o profissio-
nal exercite tanto a linguagem verbal como a linguagem 
não verbal, que forçam o tempo todo as habilidades de 
comunicação.
Alguns itens são vitais na linguagem não verbal e de-
vem ser compreendidos para a sua melhor utilização:
▪ Gestos;
▪ Postura; 
▪ Movimentos do corpo;
▪ Tom da voz e velocidade da fala; 
▪ Movimentação entre receptor /emissor.
A linguagem não verbal é considerada vital para o 
processo de comunicação, tendo em vista que esta não 
ocorre apenas por meio de palavras, sendo um processo 
muito mais complexo do que se imagina.
No momento da comunicação, é necessário decodi-
ficar as mensagens não verbais, pois, quando isso não 
ocorre, estima-se que há uma perda de 65% do que é 
comunicado.
No momento em que o profissional domina as men-
sagens não verbais, ele passa a conduzir o processo de 
comunicação de forma eficaz e consegue atingir os ob-
jetivos propostos.
Em suma, é necessário para o profissional aprender 
a utilizar sinais não verbais no processo de comunica-
ção, bem como dominar a linguagem verbal. Na ausência 
destas habilidades, existirá um desnível significativo no 
processo de comunicação entre emissor /receptor.
14.	Eficácia	na	comunicação
Comunicar-se eficazmente é proporcionar transfor-
mação e mudança na atitude das pessoas. Se a comuni-
cação apenas muda as ideias das pessoas, mas não muda 
suas atitudes, então a comunicação não atingiu seu re-
sultado. Ela não foi eficaz.
A clareza e a certeza de que se foi entendido repre-
sentam um dos pilares de um projeto bem sucedido e 
essa sempre foi uma das principais preocupações de to-
das as empresas. Várias são as vezes que apenas infor-
mamos e não formamos a ideia do que queremos que a 
outra parte faça.
Existem algumas ferramentas e regras que ajudam na 
conscientização sobre o próprio nível de comunicação.
Abaixo, o “Modelo de Quatro Elementos”, comprova-
do e aplicado por Philip Walser, como uma das ferramen-
tas das quais podemos dispor.
Os quatro elementos são: “Framing” – “Advocating” – 
“Inquiring” –“Illustrating”:
▪ Framing: é definir o tema a ser abordado durante 
uma conversa logo no começo. Pode ser neces-
sário redefinir o tema durante o andamento (“Re-
-framing”), mas deve-se evitar que a conversa vá 
para lugares distantes que não têm nada a ver com 
o assunto.
▪ Advocating: é explicar o seu próprio ponto de vista 
de forma clara e objetiva, não deixando de lado os 
porquês desse ponto de vista, ou seja, não engolir 
sapos, mas mencionar os valores que são a base 
deste seu ponto de vista.
▪ Inquiring: até mais importante do que esclarecer o 
seu, é importante entender o ponto de vista do ou-
tro. Isto se faz através de perguntas benevolentes 
que não tem o objetivo de interrogar.
▪ Illustrating: é resumir os diversos pontos de vis-
ta, procurar pontos em comum, colocar assuntos 
polêmicos na mesa, visando a uma solução sendo 
flexível e contando com a flexibilidade do outro, 
diminuir complexidade para focar o que realmente 
está no centro da conversa.
Observar, ouvir e dar importância para o outro é de-
terminante para a eficácia da comunicação.
De qualquer forma, a comunicação começa pelos 
sentidos (visão, audição, tato, olfação e gustação). Uma 
maneira prática de identificar a forma como uma pessoa 
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está pensando é prestar atenção às palavras que ela uti-
liza, pois nossa linguagem está repleta de sinais, gestos, 
posturas e palavras baseados nos sentidos. Observar, ou-
vir e dar importância para o outro é determinante para a 
eficácia da comunicação.
É preciso abandonar a ilusão de que há solução fácil 
ou improvisada na construção de métricas que avaliem 
nosso trabalho. Não se deve supor que a outra parte 
entendeu, ou julgar que já deveria entender a mensa-
gem. O que deve ser feito para que a comunicação seja 
adequada é investigar se a outra parte compreendeu a 
mensagem.
15.	Comunicação	interpessoal	eficaz:	cinco	ele-
mentos críticos
Há cinco componentes que distinguem claramente 
os bons dos maus comunicadores. Tais componentes são 
Autoimagem, Saber Ouvir, Clareza de Expressão, Capaci-
dade para lidar com sentimentos de contrariedade (irri-
tação) e autoabertura.
14.1 Autoimagem (ou autoconceito) 
O fator isolado mais importante que afeta a comu-
nicação entre pessoas é a sua autoimagem: a imagem 
que têm de si mesmas e das situações que vivenciam. 
Enquanto as situações podem variar em função do mo-
mento ou do lugar, as crenças que as pessoas possuem 
acerca de si próprias estão sempre determinando seus 
comportamentos na comunicação. O “eu” é a estrela em 
todo ato de comunicação. 
Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a 
respeito de si mesmo: quem é, o que significa, onde exis-
te, o que faz e não faz, o que valoriza, no que acredita. 
Estas autopercepções variam em clareza, precisão e im-
portância de pessoa para pessoa. 
a) A importância da autoimagem
A autoimagem de alguém é quem ele é. É o centro do 
seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pes-
soal, o seu ponto de vista particular. É um visor através 
do qual ele percebe, ouve, avalia a compreende todas as 
coisas. É o seu filtro individual do mundo que o cerca. 
A autoimagem de uma pessoa afeta sua maneira de 
se comunicar com os outros. Um autoconceitoforte, po-
sitivo, é necessário para haver interações hígidas e satis-
fatórias. Por outro lado, uma autoimagem fraca, inferior, 
frequentemente distorce a percepção do indivíduo relati-
vamente a como os outros o veem, o que gera sentimen-
tos de insegurança no seu relacionamento interpessoal. 
Alguém que tenha a seu próprio respeito uma impressão 
negativa poderá encontrar dificuldades em conversar 
com outros, em admitir que esteja errado, em expressar 
seus sentimentos, em aceitar críticas construtivas que lhe 
forem feitas ou em apresentar ideias diferentes das dos 
outros. Sua insegurança o leva a temer que os outros dei-
xem de apreciá-lo se discordar deles. 
Pelo fato de sentir-se desvalorizado, inadequado e 
inferior, ele não tem confiança e pensa que suas ideias 
não interessam aos outros e que não vale a pena comu-
nicá-las. Ele pode tornar-se arredio e defensivo em sua 
comunicação, renegando suas próprias ideias.
b) Formação da autoimagem
Da mesma forma que o autoconceito de alguém afe-
ta sua capacidade de se comunicar, a comunicação que 
trava com outros modela também sua autoimagem. Uma 
vez que o homem é, antes de tudo, um animal social, ele 
forma os mais relevantes conceitos acerca do seu pró-
prio eu a partir de suas experiências com outros seres 
humanos. 
Os indivíduos aprendem a se reconhecer pela manei-
ra como são tratados pelas pessoas importantes de sua 
vida pessoas estas às vezes denominadas os outros sig-
nificativos Mediante a comunicação verbal e não verbal 
com esses outros significativos, cada um passa a reco-
nhecer se é apreciado ou não, se é aceito ou rejeitado, 
se é merecedor de respeito ou desdém, se é um sucesso 
ou um fracasso. 
Para que um indivíduo venha a ter uma sólida au-
toimagem, ele precisa de amor, respeito e aceitação dos 
outros significativos de sua vida. 
O autoconceito, portanto, constitui um fator crítico 
para que alguém seja um comunicador eficaz. Em es-
sência, a autoimagem de um indivíduo é delineada por 
aqueles que o tiverem amado ou pelos que não o tive-
rem amado. 
14.2 Saber ouvir 
Toda a aprendizagem relativa à comunicação tem fo-
calizado as habilidades de expressão oral e de persua-
são; até há bem pouco tempo dava-se pouca atenção à 
capacidade de ouvir. Esta ênfase exagerada dirigida para 
a habilidade de expressão levou a maioria das pessoas a 
subestimarem a importância da capacidade de ouvir em 
suas atividades diárias de comunicação. 
O ouvir, naturalmente, é algo muito mais intrincado 
e complicado do que o processo físico da audição, ou 
de escutar. A audição se dá através do ouvido, enquan-
to que o ouvir implica num processo intelectual e emo-
cional que integra dados (inputs) físicos, emocionais e 
intelectuais na busca de significados e de compreensão. 
O ouvir eficaz ocorre quando o “destinatário” é capaz de 
discernir e compreender o significado da mensagem do 
remetente. O objetivo da comunicação só assim é atin-
gido. 
O “Terceiro Ouvido”: Reik refere-se ao processo de 
ouvir eficazmente como sendo “ouvir com o terceiro 
ouvido”. O ouvinte eficaz escuta não só as palavras em 
si, como também seus significados subjacentes. Seu ter-
ceiro ouvido, diz Reik, ouve aquilo que é dito entre as 
sentenças e sem palavras, aquilo que se expressa silen-
ciosamente, o que o emissor fala e pensa. 
Logicamente, o ouvir com eficácia não é um proces-
so passivo. Ele desempenha um papel ativo na comuni-
cação. O ouvinte eficaz interage com o interlocutor no 
sentido de desenvolver os significados e chegar à com-
preensão. 
Diversos princípios podem servir de auxílio para o 
aprimoramento das habilidades essenciais para saber 
ouvir: 
1. O ouvinte deve ter uma razão ou propósito de ou-
vir; 
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2. O ouvinte deve suspender julgamentos; 
3. O ouvinte deve resistir a distrações – barulhos, pes-
soas, olhares – e focalizar o interlocutor; 
4. O ouvinte deve esperar antes de responder ao seu 
interlocutor. As respostas imediatas reduzem a efi-
cácia do ouvir; 
5. O ouvinte deve repetir palavra por palavra aquilo 
que o interlocutor está dizendo; 
6. O ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras 
o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro 
está dizendo, para que o interlocutor confirme se a 
mensagem que transmitiu foi realmente recebida; 
7. O ouvinte deve buscar os temas, os pontos centrais 
daquilo que o interlocutor está dizendo, ouvindo 
“através” das palavras para atingir sua real signi-
ficação; 
8. O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a 
velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por 
minuto) para “refletir” sobre o conteúdo e “buscar” 
o seu significado; 
9. O ouvinte deve estar pronto para reagir aos co-
mentários do interlocutor. 
a) Clareza de expressão 
Ouvir eficazmente é uma habilidade necessária e ne-
gligenciada na comunicação, porém muitas pes-
soas consideram igualmente difícil dizer aquilo que 
querem dizer ou expressar aquilo que sentem. É 
que com frequência elas presumem simplesmente 
que o outro compreende a sua mensagem, mes-
mo que sejam descuidadas ou confusas em sua 
fala. Parecem achar que as pessoas deveriam ser 
capazes de ler as mentes uns dos outros: “Se está 
claro para mim, deve estar claro para você tam-
bém”. Essa suposição é uma das maiores barreiras 
ao êxito da comunicação humana. O comunicador 
deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele 
quer dizer, partindo da premissa de que está, de 
fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de 
acordo com suas adivinhações. O resultado óbvio 
disto é um mal-entendido recíproco. 
Para se chegar a resultados objetivos planejados 
– desde a execução da rotina diária de trabalho, 
até a comunhão mais profunda com alguém – as 
pessoas precisam ter um meio de se comunicarem 
satisfatoriamente.
b) Capacidade para lidar com sentimentos de 
contrariedade (irritação) 
A incapacidade de alguém para lidar com manifesta-
ções de irritação e contrariedade resulta, com fre-
quência, em curtos-circuitos na comunicação.
Expressão. A exteriorização das emoções é impor-
tante para construir bons relacionamentos com os 
outros. As pessoas precisam expressar seus senti-
mentos de tal modo que elas influenciem, remode-
lem e modifiquem a si próprias e aos outros. Elas 
precisam aprender a expressar sentimentos de ira 
de forma construtiva e não destrutivamente. As se-
guintes orientações podem ser úteis:
1. Esteja alerta para suas emoções; 
2. Admita suas emoções. Não as ignore ou renegue; 
3. Seja dono de suas emoções. Assuma responsabili-
dade por aquilo que fizer; 
4. Investigue suas emoções. Não procure “vencer” 
uma discussão na base do revide, ou de “dar o tro-
co”; 
5. Relate suas emoções. A comunicação congruente 
significa uma combinação satisfatória entre o que 
você está dizendo e aquilo que está vivenciando; 
6. Integre suas emoções, o seu intelecto e a sua von-
tade. Dê uma oportunidade a você mesmo de 
aprender e crescer como pessoa. As emoções não 
podem ser reprimidas. Elas devem ser identifica-
das, observadas, relatadas e integradas. Aí então 
as pessoas podem fazer instintivamente os ajusta-
mentos necessários, à luz de seus próprios concei-
tos de crescimento. Eles podem acompanhar a vida 
e mudar com ela.
14.3 Autoabertura 
A capacidade de falar total e francamente a respeito 
de si mesmo – é necessária à comunicação eficaz. O in-
divíduo não pode se comunicar com outro ou chegar a 
conhecê-lo a menos que se esforce pela autoabertura. 
A capacidade de alguém para se autorrevelar é um 
sintoma de personalidade sadia.
Pode-se dizer que um indivíduo compreenderá tanto 
a respeito de si próprio quanto ele estiver disposto a co-
municar a outra pessoa. 
Obstáculos à autorrevelação: para que se conheçam 
a si próprias e para que consigam relações interpessoais 
satisfatórias, as pessoas precisam revelar-se aos outros. 
Ainda assim, a autorrevelação é obstruída por muitos. 
A comunicaçãoeficaz, então, tem por base estes cin-
co componentes: uma autoimagem adequada; capaci-
dade de ser bom ouvinte; habilidade de expressar clara-
mente os próprios pensamentos e ideias; capacidade de 
lidar com emoções, tais como a ira, de maneira funcional 
e a disposição para se expor, para se revelar aos outros.
ATENDIMENTO AO PÚBLICO
A qualidade do atendimento ao público apresenta-
-se como um desafio institucional e deve ter como meta 
aprimorar e uniformizar o serviço oferecido tanto ao pú-
blico externo como ao público interno.
Vale ressaltar que o agente responsável por realizar 
o atendimento, ao fazê-lo, não o faz por si mesmo, mas 
pela instituição, ou seja, ele representa a organização 
naquele momento, é a imagem da organização que se 
apresenta na figura desse agente.
Quando falamos em atendimento de qualidade, pen-
samos em excelência na forma com que nossos clientes 
(internos ou externos) são tratados. Lidar com pessoas, 
como ocorre em um atendimento, exige uma postura 
comportamental comprometida com o outro, com suas 
necessidades, seus anseios, mas também com a organi-
zação, suas regras, ou seja, exige responsabilidade, co-
nhecimento de funções, uso adequado de ferramentas 
para se enquadrar ao sistema de funcionamento da or-
ganização, agilidade, cordialidade, eficiência e, principal-
mente, empatia para realizar um atendimento de exce-
lência junto ao público.
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Atendimento corresponde ao ato de atender, ou seja, 
ao ato de prestar atenção às pessoas com as quais man-
temos contato. 
A qualidade do atendimento prestado depende da 
capacidade de se comunicar com o público e da mensa-
gem transmitida.
O edital cita características que são imprescindíveis 
quando se almeja alcançar um nível de excelência em 
qualidade no atendimento. Vejamos:
▪ Atenção: o cliente precisa ser o foco de suas ações. 
É necessário fazer com que ele se sinta realmente 
o elemento de maior importância nessa relação, 
e isso será possível quando o atende dispender a 
atenção necessária nesse contato, criando empa-
tia para identificar de fato qual a melhor forma de 
atender esse cliente.
▪ Cortesia: ser cortês significa usar de gentileza, edu-
cação, lidar as pessoas com amabilidade, generosi-
dade e delicadeza no trato.
▪ Interesse: como dissemos acima, desenvolver em-
patia, ou seja, quando se coloca no lugar da pessoa 
e demonstra interesse naquilo que é importante 
para ela, consequentemente, realiza-se um traba-
lho melhor.
▪ Presteza: está relacionado com a boa vontade e 
pré-disposição em servir.
▪ Eficiência: eficiência é a capacidade de “fazer as 
coisas direito”, um administrador é considerado 
eficiente quando minimiza o custo dos recursos 
usados para atingir determinado fim. 
▪ Tolerância: representa a capacidade de uma pes-
soa ou grupo de aceitar, em outra pessoa ou grupo 
uma atitude diferente das que são a norma de seu 
grupo. 
▪ Discrição: envolve zelo, respeito, prudência, discer-
nimento e sensatez quando fornece uma informa-
ção ao cliente. É necessário manter-se reservado 
sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estará trans-
mitindo confiabilidade e seriedade no trabalho de-
senvolvido.
▪ Conduta: espera-se que o atendente conheça e 
respeite as normas internas, afinal, ele é um canal 
de transmissão da imagem da organização e, como 
tal, deve manter postura profissional, agir dentro 
da cultura da empresa/ instituição e conforme os 
interesses institucionais, mas, ainda sim, atingindo 
o resultado desejado de atender com excelência o 
cliente, resolvendo sua necessidade ou atendendo 
seu desejo.
▪ Objetividade, clareza e concisão: ser direto, obje-
tivo e claro em suas respostas para o cliente e se 
ater ao foco do que está sendo perguntado, forne-
cendo informações precisas e sucintas com aten-
ção e clareza.
1. Postura de atendimento
Aqui, falamos em fatores pessoais que influenciam o 
atendimento: apresentação pessoal, cortesia (persona-
lizar o atendimento), atenção, tolerância (grau de acei-
tação de diferente modo de pensar), discrição, conduta, 
objetividade.
A postura pode ser entendida como a junção de to-
dos esses aspectos relacionados com a nossa expressão 
corporal na sua totalidade e nossa condição emocional.
Podemos destacar 3 pontos necessários para falar-
mos de postura. São eles:
▪ Ter uma postura de abertura: caracteriza-se por 
um posicionamento de humildade, mostrando-se 
sempre disponível para atender e interagir pron-
tamente com o cliente. Esta postura de abertura 
do atendente suscita alguns sentimentos positivos 
nos clientes, como por exemplo:
▪ Postura do atendente de manter os ombros aber-
tos e o peito aberto, passa ao cliente um sentimen-
to de receptividade e acolhimento; 
▪ A cabeça meio curva e o corpo ligeiramente incli-
nado transmitem ao cliente a humildade do aten-
dente;
▪ O olhar nos olhos e o aperto de mão firme tradu-
zem respeito e segurança;
▪ A fisionomia amistosa alenta um sentimento de 
afetividade e calorosidade.
▪ Ter sintonia entre fala e expressão corporal: 
caracteriza-se pela existência de uma unidade en-
tre o que dizemos e o que expressamos no nosso 
corpo. Quando fazemos isso, nos sentimos mais 
harmônicos e confortáveis. Não precisamos fingir, 
mentir ou encobrir os nossos sentimentos e eles 
fluem livremente. Dessa forma, nos sentimos mais 
livres do stress, das doenças, dos medos.
▪ As expressões faciais: podemos extrair dois aspec-
tos: o expressivo, ligado aos estados emocionais 
que elas traduzem e a identificação desses estados 
pelas pessoas; e a sua função social, que diz em 
que condições ocorreu a expressão, seus efeitos 
sobre o observador e quem a expressa.
Podemos concluir, entendendo que qualquer com-
portamento inclui posturas e é sempre fruto da interação 
complexa entre o organismo e o seu meio ambiente.
Observando essas condições principais que causam a 
vinculação ou o afastamento do cliente da empresa, po-
demos separar a estrutura de uma empresa de serviços 
em dois itens:
2. Os serviços 
O serviço assume uma dimensão macro nas organi-
zações e, como tal, está diretamente relacionado ao pró-
prio negócio.
Nesta visão mais global, estão incluídas as políticas 
de serviços, a sua própria definição e filosofia. Aqui, tam-
bém são tratados os aspectos gerais da organização que 
dão peso ao negócio, como: o ambiente físico, as cores 
(pintura), os jardins. Este item, portanto, depende mais 
diretamente da empresa e está mais relacionado com as 
condições	sistêmicas.
3. Pontos e políticas do atendimento
É o tratamento dispensado às pessoas, está mais rela-
cionado com o funcionário em si, com as suas atitudes e 
o seu modo de agir com os clientes. Portanto, está ligado 
às condições individuais.
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É necessário unir esses dois pontos e estabelecer nas 
políticas das empresas o treinamento e a definição de 
um padrão de atendimento e de um perfil básico para 
o profissional de atendimento, como forma de avançar 
no próprio negócio. Dessa maneira, esses dois itens se 
tornam complementares e inter-relacionados, com de-
pendência recíproca para terem peso.
4.	O	profissional	do	atendimento
Para conhecermos melhor a postura de atendimen-
to, faz-se necessário falar do verdadeiro profissional do 
atendimento.
Os três passos do verdadeiro profissional de atendi-
mento:
4.1 Entender o seu verdadeiro papel: que é o de 
compreender e atender as necessidades dos clientes, fa-
zer com que ele seja bem recebido, ajudá-lo a se sentir 
importante e proporcioná-lo um ambiente agradável. 
Este profissional é voltado completamente para a intera-
ção com o cliente, estando sempre com as suas antenas 
ligadas neste, para perceber constantemente as suas ne-
cessidades. Para o profissional, não basta apenas conhe-
cer o produto ou serviço, o mais importante é demons-
trar interesse em relação às necessidades dos clientes e 
atendê-las.4.2 Entender o lado humano: conhecendo as neces-
sidades dos clientes, aguçando a capacidade de perce-
ber o cliente. Para entender o lado humano, é necessário 
que este profissional tenha uma formação voltada para 
as pessoas e goste de lidar com gente. Espera-se que ele 
fique feliz em fazer o outro feliz, pois, para este profissio-
nal, a felicidade de uma pessoa começa no mesmo ins-
tante em que ela cessa a busca de sua própria felicidade 
para buscar a felicidade do outro.
4.3 Entender a necessidade de manter um estado 
de espírito positivo: cultiva-se pensamentos e senti-
mentos positivos para ter atitudes adequadas no mo-
mento do atendimento. Ele sabe que é fundamental se-
parar os problemas particulares do dia a dia do trabalho 
e, para isso, cultiva o estado de espírito antes da chegada 
do cliente. O primeiro passo de cada dia é iniciar o tra-
balho com a consciência de que o seu principal papel é o 
de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades. 
A postura é de realizar serviços para o cliente.
5. A fuga dos clientes
As pesquisas revelam que 68% dos clientes das em-
presas fogem delas por problemas relacionados à postu-
ra de atendimento.
Numa escala decrescente de importância, podemos 
observar os seguintes percentuais:
▪ 68% dos clientes fogem das empresas por proble-
mas de postura no atendimento;
▪ 14% fogem por não terem suas reclamações aten-
didas;
▪ 9% fogem pelo preço;
▪ 9% fogem por competição, mudança de endereço, 
morte.
A origem dos problemas está nos sistemas implan-
tados nas organizações, muitas vezes obsoletos. Esses 
sistemas não definem uma política clara de serviços, não 
definem o que é o próprio serviço e qual é o seu produto. 
Sem isso, existe muita dificuldade em satisfazer plena-
mente o cliente.
Essas empresas que perdem 68% dos seus clientes 
não contratam profissionais com características básicas 
para atender o público, não treinam esses profissionais 
na postura adequada, não criam um padrão de atendi-
mento e este passa a ser realizado de acordo com as ca-
racterísticas individuais e o bom senso de cada um.
A falta de noção clara da causa primária da perda de 
clientes faz com que as empresas demitem os funcio-
nários “porque eles não sabem nem atender o cliente”. 
Parece até que o atendimento é a tarefa mais simples da 
empresa e que menos merece preocupação. Ao contrá-
rio, é a mais complexa e recheada de nuances que per-
passam pela condição individual e por condições sistê-
micas.
Essas condições sistêmicas estão relacionadas a:
1. Falta de uma política clara de serviços;
2. Indefinição do conceito de serviços;
3. Falta de um perfil adequado para o profissional de 
atendimento;
4. Falta de um padrão de atendimento;
5. Inexistência do follow up;
6. Falta de treinamento e qualificação de pessoal.
Nas condições individuais, podemos encontrar a con-
tratação de pessoas com características opostas ao ne-
cessário para atender ao público, como: timidez, avareza, 
rebeldia...
6.	Os	requisitos	para	contratação	deste	profissio-
nal
Para trabalhar com atendimento ao público, alguns 
requisitos são essenciais ao atendente. São eles:
▪ Gostar de servir, de fazer o outro feliz;
▪ Gostar de lidar com gente;
▪ Ser extrovertido;
▪ Ter humildade;
▪ Cultivar um estado de espírito positivo;
▪ Satisfazer as necessidades do cliente;
▪ Cuidar da aparência.
Com esses requisitos, o sinal fica verde para o aten-
dimento.
7. Outros fatores importantes no atendimento
7.1 O olhar
Os olhos transmitem o que está na nossa alma. Através 
do olhar, podemos passar para as pessoas os nossos senti-
mentos mais profundos, pois ele reflete o nosso estado de 
espírito.
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Ao analisar a expressão do olhar, não vamos nos 
prender somente a ele, mas à fisionomia como um todo 
para entendermos o real sentido dos olhos.
Um olhar brilhante transmite ao cliente a sensação de 
acolhimento, de interesse no atendimento das suas ne-
cessidades, de vontade de ajudar. Ao contrário, um olhar 
apático, traduz fraqueza e desinteresse, dando ao cliente, 
a impressão de desgosto e dissabor pelo atendimento.
Mas, você deve estar se perguntando: a que causa 
este brilho nos nossos olhos? A resposta é simples: Gos-
tar do que faz, gostar de prestar serviços ao outro, gostar 
de ajudar ao próximo.
Para atender ao público, é preciso que haja interesse 
e gosto, pois só assim conseguimos repassar uma sensa-
ção agradável para o cliente. Gostar de atender o público 
significa gostar de atender as necessidades dos clientes, 
querer ver o cliente feliz e satisfeito.
Como o olhar revela a atitude da mente, ele pode 
transmitir:
a). Interesse quando: 
▪ Brilha;
▪ Tem atenção;
▪ Vem acompanhado de aceno de cabeça.
b) Desinteresse quando:
▪ É apático;
▪ É imóvel, rígido;
▪ Não tem expressão.
O olhar desbloqueia o atendimento, pois quebra o 
gelo. O olhar nos olhos dá credibilidade e não há como 
dissimular com o olhar.
7.2 A aproximação – raio de ação
A aproximação do cliente está relacionada ao concei-
to de raio de ação, que significa interagir com o público, 
independentemente deste ser cliente ou não.
Essa interação ocorre dentro de um espaço físico de 3 
metros de distância do público e de um tempo imediato, 
ou seja, prontamente.
Além do mais, deve ocorrer independentemente de o 
funcionário estar ou não na sua área de trabalho. Esses 
requisitos para a interação tornam-na mais eficaz.
Essa interação pode se caracterizar por um cumpri-
mento verbal, uma saudação, um aceno de cabeça ou 
apenas por um aceno de mão. O objetivo com isso é 
fazer o cliente sentir-se acolhido e certo de estar rece-
bendo toda a atenção necessária para satisfazer os seus 
anseios.
Alguns exemplos são:
1. No hotel, a arrumadeira está no corredor com o 
carrinho de limpeza e o hóspede sai do seu apartamen-
to. Ela prontamente olha para ele e diz com um sorriso: 
“bom dia!”
2. O caixa de uma loja cumprimenta o cliente no mo-
mento do pagamento;
3. O frentista do posto de gasolina aproxima-se ao 
ver o carro entrando no posto e faz uma sudação.
7.3 A invasão
Porém, interagir no raio de ação não tem nada a ver 
com invasão de território.
Vamos entender melhor isso.
Todo ser humano sente necessidade de definir um 
território, que é um certo espaço entre si e os estranhos. 
Esse território não se configura apenas em um espaço 
físico demarcado, mas principalmente num espaço pes-
soal e social, o que podemos traduzir como a necessida-
de de privacidade, de respeito, de manter uma distância 
ideal entre si e os outros de acordo com cada situação.
Quando esses territórios são invadidos, ocorrem cor-
tes na privacidade, o que normalmente traz consequên-
cias negativas. Podemos exemplificar essas invasões com 
algumas situações corriqueiras: uma piada muito picante 
contada na presença de pessoas estranhas a um grupo 
social; ficar muito próximo do outro, quase se encostan-
do nele; dar um tapinha nas costas etc.
Nas situações de atendimento, são bastante comuns 
as invasões de território pelos atendentes. Estas, na sua 
maioria, causam mal-estar aos clientes, pois são traduzi-
das por eles como atitudes grosseiras e pouco sensíveis. 
Alguns são os exemplos destas atitudes e situações mais 
comuns:
▪ Insistência para o cliente levar um item ou adquirir 
um bem;
▪ Seguir o cliente por toda a loja;
▪ O motorista de taxi que não para de falar com o 
passageiro;
▪ O garçom que fica de pé ao lado da mesa sugerin-
do pratos sem ser solicitado;
▪ O funcionário que cumprimenta o cliente com dois 
beijinhos e tapinhas nas costas;
▪ O funcionário que transfere a ligação ou desliga o 
telefone sem avisar.
Essas situações não cabem na postura do verdadeiro 
profissional do atendimento.
7.4 O sorriso
O sorriso abre portas e é considerado uma linguagem 
universal.
Imagine que você tem um exame de saúde muito im-
portante para receber e está apreensivo como resultado. 
Você chega à clínica e é recebido por uma recepcionis-
ta que apresenta um sorriso caloroso. Com certeza você 
se sentirá mais seguro e mais confiante, diminuindo um 
pouco a tensão inicial. Neste caso, o sorriso foi interpre-
tado como um ato de apaziguamento.
O sorriso tem a capacidade de mudar o estado de es-
pírito das pessoas e as pesquisas revelam que as pessoas 
sorridentes são avaliadas mais favoravelmente do que as 
não sorridentes.
O sorriso é um tipo de linguagem corporal, um tipo 
de comunicação não-verbal. Como tal, expressa as emo-
ções e geralmente informa mais do que a linguagem 
falada e a escrita. Dessa forma, podemos passar vários 
tipos de sentimentos e acarretar as mais diversas emo-
ções no outro.
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7.5 Ir ao encontro do cliente
Ir ao encontro do cliente é um forte sinal de com-
promisso no atendimento por parte do atendente. Este 
item traduz a importância dada ao cliente no momen-
to de atendimento, no qual o atendente faz tudo o que 
é possível para atender as suas necessidades, pois ele 
compreende que satisfazê-las é fundamental. Indo ao 
encontro do cliente, o atendente demonstra o seu inte-
resse para com ele.
7.6 A primeira impressão
Você já deve ter ouvido milhares de vezes esta frase: 
a primeira impressão é a que fica.
Você concorda com ela?
No mínimo seremos obrigados a dizer que será difícil 
a empresa ter uma segunda chance para tentar mudar a 
impressão inicial se ela foi negativa, pois dificilmente o 
cliente irá voltar.
É muito mais difícil e também mais caro trazer de 
volta o cliente perdido, aquele que foi mal atendido ou 
que não teve os seus desejos satisfeitos. Estes clientes 
perdem a confiança na empresa e normalmente os cus-
tos para resgatá-los são altos. Alguns mecanismos que 
as empresas adotam são os contatos via telemarketing, 
mala-direta, visitas, mas nem sempre são eficazes.
A maioria das empresas não tem noção da quanti-
dade de clientes perdidos durante a sua existência, pois 
elas não adotam mecanismos de identificação de recla-
mações e/ou insatisfações de clientes. Assim, elas deixam 
escapar as armas que teriam para reforçar os seus pro-
cessos internos e o seu sistema de trabalho.
Quando as organizações atentam para essa impor-
tância, elas passam a aplicar instrumentos de medição, 
porém, esses coletores de dados nem sempre traduzem 
a realidade, pois muitas vezes trazem perguntas vagas, 
subjetivas ou pedem a opinião aberta sobre o assunto.
Dessa forma, fica difícil mensurar e acaba-se por não 
colher as informações reais.
A saída seria criar medidores que traduzissem com 
fatos e dados, as verdadeiras opiniões do cliente sobre o 
serviço e o produto adquiridos da empresa.
7.7 Apresentação pessoal
Que imagem você acha que transmitimos ao cliente 
quando o atendemos com unhas sujas, os cabelos des-
penteados, as roupas mal cuidadas... ?
O atendente está na linha de frente e é responsável 
pelo contato, além de representar a empresa neste mo-
mento. Para transmitir confiabilidade, segurança, bons 
serviços e cuidado, faz-se necessário, também, ter uma 
boa apresentação pessoal.
Alguns cuidados são essenciais para tornar este item 
mais completo. São eles:
a) Tomar um banho antes do trabalho diário: além da 
função higiênica, também é revigorante e espanta 
a preguiça;
b) Cuidar sempre da higiene pessoal: unhas limpas, 
cabelos cortados e penteados, dentes cuidados, 
hálito agradável, axilas asseadas, barba feita;
c) Roupas limpas e conservadas;
d) Sapatos limpos;
e) Usar o crachá	 de	 identificação em local visível 
pelo cliente.
Quando esses cuidados básicos não são tomados, o 
cliente se questiona: puxa, se ele não cuida nem dele, 
da sua aparência pessoal, como é que vai cuidar de me 
prestar um bom serviço ? 
A apresentação pessoal, a aparência, é um aspecto 
importante para criar uma relação de proximidade e con-
fiança entre o cliente e o atendente.
7.8 Cumprimento caloroso
O que você sente quando alguém aperta a sua mão 
sem firmeza?
Às vezes ouvimos as pessoas comentando que é 
possível conhecer alguém, a sua integridade moral, pela 
qualidade do seu aperto de mão.
O aperto de mão “frouxo” transmite apatia, passivida-
de, baixa energia, desinteresse, pouca interação, falta de 
compromisso com o contato.
Ao contrário, o cumprimento muito forte, do tipo 
que machuca a mão, ao invés de trazer uma mensagem 
positiva, causa um mal-estar, traduzindo hiperatividade, 
agressividade, invasão e desrespeito. O ideal é ter um 
cumprimento firme, que prenda toda a mão, mas que a 
deixe livre, sem sufocá-la. Este aperto de mão demonstra 
interesse pelo outro, firmeza, bom nível de energia, ativi-
dade e compromisso com o contato.
É importante lembrar que o cumprimento deve estar 
associado ao olhar nos olhos, à cabeça erguida, aos om-
bros e ao peito abertos, totalizando uma sintonia entre 
fala e expressão corporal.
Não se esqueça: apesar de haver uma forma adequa-
da de cumprimentar, esta jamais deverá ser mecânica e 
automática.
7.9 Tom de voz
A voz é carregada de magnetismo e, como tal, traz 
uma onda de intensa vibração. O tom de voz e a maneira 
como dizemos as palavras são mais importantes do que 
as próprias palavras.
Podemos dizer ao cliente: “a sua televisão deveria sair 
hoje do conserto, mas, por falta de uma peça, ela só esta-
rá pronta na próxima semana”. De acordo com a maneira 
que dizemos e de acordo com o tom de voz que usamos, 
vamos perceber reações diferentes do cliente.
Se dissermos isso com simpatia, naturalmente nos 
desculpando pela falha e assumindo uma postura de 
humildade, falando com calma e num tom amistoso e 
agradável, percebemos que a reação do cliente será de 
compreensão.
Por outro lado, se a mesma frase é dita de forma me-
cânica, estudada, artificial, ríspida, fria e com arrogância, 
poderemos ter um cliente reagindo com raiva, procuran-
do o gerente, gritando etc.
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As palavras são símbolos com significados próprios. 
A forma como elas são utilizadas também traz o seu sig-
nificado e, com isso, cada palavra tem a sua vibração es-
pecial.
7.10 Saber escutar
Você acha que existe diferença entre ouvir e escutar? 
Se você respondeu que não, você errou. 
Escutar é muito mais do que ouvir, pois é captar o 
verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando a 
essência, o conteúdo da comunicação.
O ato de escutar está diretamente relacionado com a 
nossa capacidade de perceber o outro. E, para perceber-
mos o outro, o cliente que está diante de nós, precisamos 
nos despojar das barreiras que atrapalham e empobre-
cem o processo de comunicação. São elas:
▪ Os preconceitos;
▪ As distrações;
▪ Os julgamentos prévios;
▪ As antipatias.
Para interagirmos e nos comunicarmos a contento, 
precisamos compreender o todo, captando os estímulos 
que vêm do outro, fazendo uma leitura completa da si-
tuação.
Precisamos querer escutar, assumindo uma postura 
de receptividade e simpatia, afinal, nós temos dois ouvi-
dos e uma boca, o que nos sugere que é preciso escutar 
mais do que falar.
Quando não sabemos escutar o cliente – interrom-
pendo-o, falando mais que ele, dividindo a atenção com 
outras situações – tiramos dele a oportunidade de ex-
pressar os seus verdadeiros anseios e necessidades e 
corremos o risco de aborrecê-lo, pois não iremos conse-
guir atendê-los.
A mais poderosa forma de escutar é a empatia (que 
vamos conhecer mais na frente). Ela nos permite escutar, 
de fato, os sentimentos por trás do que está sendo dito, 
mas, para isso, é preciso que o atendente esteja sintoni-
zado emocionalmente com o cliente. Essa sintonia se dá 
por meio do despojamento das barreiras que já falamos 
antes.
7.11 Agilidade
Atender com agilidade significa ter rapidez sem per-
der a qualidade do serviço prestado.
A agilidade no atendimento transmite ao cliente a 
ideia de respeito. Sendo ágil, o atendente reconhece a 
necessidade do cliente em relação à utilização adequadado seu tempo.
Quando há agilidade, podemos destacar:
▪ O atendimento personalizado;
▪ A atenção ao assunto;
▪ O saber escutar o cliente;
▪ O cuidar das solicitações e o acompanhar o cliente 
durante todo o seu percurso na empresa.
7.12 O calor no atendimento
O atendimento caloroso evita dissabores e situações 
constrangedoras, além de ser a comunhão de todos os 
pontos estudados sobre postura.
O atendente escolhe a condição de atender o clien-
te e, para isso, é preciso sempre lembrar que o cliente 
deseja se sentir importante e respeitado. Na situação de 
atendimento, o cliente busca ser reconhecido e, transmi-
tindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as 
necessidades do cliente de estima e consideração.
Ao contrário, o atendimento áspero transmite ao 
cliente a sensação de desagrado, descaso e desrespeito, 
além de retornar ao atendente como um bumerangue. 
O efeito bumerangue é bastante comum em situações 
de atendimento, pois ele reflete o nível de satisfação, ou 
não, do cliente em relação ao atendente. Com esse efeito, 
as atitudes batem e voltam, ou seja, se você atende bem, 
o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito. 
Se este atende mal, o cliente reage de forma negativa e 
hostil. O cliente não está na esteira da linha de produção, 
merecendo ser tratado com diferenciação e apreço. 
Precisamos ter em atendimento pessoas descontraí-
das, que façam do ato de atender o seu verdadeiro sen-
tido de vida, que é servir ao próximo.
Atitudes de apatia, frieza, desconsideração e hostili-
dade retratam bem a falta de calor do atendente. Com 
essas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao 
cliente que este se afaste, vá embora, desapareça da sua 
frente, pois ele não é bem-vindo. Assim, o atendente es-
quece que a sua missão é servir e fazer o cliente feliz.
8. As gafes no atendimento
Depois de conhecermos a postura correta de aten-
dimento, também é importante sabermos quais são as 
formas erradas, para jamais praticá-las. Quem as pratica 
com certeza não é um verdadeiro profissional de aten-
dimento. A seguir, alguns pontos que são considerados 
postura inadequada: 
8.1 Postura inadequada
A postura inadequada é abrangente, indo desde a 
postura física ao mais sutil comentário negativo sobre a 
empresa na presença do cliente.
Em relação à postura física, podemos destacar como 
inadequado o atendente: 
▪ Escorar-se nas paredes da loja ou debruçar a ca-
beça no seu birô por não estar com o cliente (esta 
atitude impede que ele interaja no raio de ação);
▪ Mascar chicletes durante o atendimento;
▪ Cuspir, pôr o dedo no nariz ou no ouvido quando 
estiver falando pessoalmente com o cliente. O as-
seamento deve ser feito apenas no banheiro;
▪ Comer enquanto atende o cliente (comum nas em-
presas que oferecem lanches ou têm cantina);
▪ Vociferar um pedido a alguém da empresa. Pedir 
com gentileza seria o correto porque o grito além 
de ser algo deselegante é uma forma de agressão; 
▪ Coçar-se na frente do cliente;
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▪ Bocejar. O atendente tem de conter o bocejo, que é um sinal de cansaço. O cliente pode entender que sua pre-
sença é desinteressante.
Em relação aos itens mais sutis, podemos destacar:
▪ Achar-se íntimo do cliente a ponto de lhe pedir carona, por exemplo;
▪ Receber presentes do cliente em troca de um bom serviço;
▪ Fazer críticas a outros setores, pessoas, produtos ou serviços na frente do cliente;
▪ Desmerecer ou criticar o fabricante do produto que vende, o parceiro da empresa, denegrindo a sua imagem 
para o cliente;
▪ Falar mal de pessoas ausentes na presença do cliente;
▪ Usar o cliente como desabafo dos problemas pessoais;
▪ Lamentar;
▪ Colocar problemas salariais;
▪ Reclamar de outrem ou da própria vida na frente do cliente.
▪ Lembre-se: a ética do trabalho é servir aos outros e não se servir dos outros.
8.2 Usar chavões
O mau profissional utiliza-se de alguns chavões como forma de fugir à sua responsabilidade no atendimento ao 
cliente. Citamos aqui os mais comuns:
Pare e reflita: você gostaria de ser comparado a este atendente?
▪ O senhor como cliente tem que entender;
▪ O senhor deveria agradecer o que a empresa faz pelo senhor;
▪ O cliente é um chato que sempre quer mais;
▪ Aí vem ele de novo.
Essas frases geram um bloqueio mental, dificultando a liberação do lado bom da pessoa que atende o cliente.
Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um círculo vicioso na postura inadequada, pois o atendente usa 
os chavões (pensa dessa forma em relação ao cliente e à situação de atendimento), o cliente se aborrece e descarrega 
no atendente ou simplesmente não volta mais.
Para quebrar esse ciclo, é preciso haver uma mudança radical no pensamento e postura do atendente.
8.3	Impressões	finais	do	cliente
Toda a postura e comportamento do atendente vai levar o cliente a criar uma impressão sobre o atendimento e, 
consequentemente, sobre a empresa.
Duas são as formas de impressões finais mais comuns do cliente: 
a) Momento da verdade: por meio do contato direto (pessoal) e/ou telefônico com o atendente; 
b) Teleimagem: por meio do contato telefônico. (Vamos conhecê-la com mais detalhes.)
8.4 Momentos da verdade
Segundo Karl Albrecht, Momento da Verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer 
aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade do seu serviço.
O funcionário tem poucos minutos para fixar na mente do cliente a imagem da empresa e do próprio serviço pres-
tado. Este é o momento que separa o grande profissional dos demais.
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Atendimento 
de	Excelência
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA (o que)
» MOVIMENTO DA VERDADE (MV’s)
 » encantado 
 »desencantado 
 »Apático 
Características de MV’s 
• MV’s não são apenas os primeiros contatos
• MV’s acontecem por meio de múltiplos canais 
• Ter MV’s com os Clientes não é exclusividade de ningém na empresa
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA (o que)
» pelo Cliente depende do...CICLO DE SERVIÇOS
Um único MV desastroso compromete todo ciclo. 
» SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
» pelo Cliente depende da...CICLO DE SERVIÇOS
 Satisfação Percepção (P) 
 do = ________________________
 Cliente (S) Expectativa (E)
O atendimento percebido 
— Necessidade momentânea do Cliente
— Personalidade do Cliente
— Experiência do Cliente
— Estado de Espírito do Cliente
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA (o que)
» SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
1º não desencantar
2º satisfazer
3º surpreender
É tirar dele a expressão:
Ah! Eu não acredito!!! 
É muito comum cair questões que exigem conhecimento sobre a questão que envolva a relação percep-
ção e expectativa ao tratar de satisfação do cliente.
#FicaDica
Este verdadeiro profissional trabalha em cada momento da verdade, considerando-o único e fundamental para de-
finir a satisfação do cliente. Ele se fundamenta na chamada Tríade Do Atendimento ou Triângulo Do Atendimento, que 
é composto de elementos básicos do processo de interação, que são:
a) A pessoa
A pessoa mais importante é aquela que está na sua frente. Então, podemos entender que a pessoa mais importante 
é o cliente que está na frente e precisa de atenção.
No Momento da Verdade, o atendente se relaciona diretamente com o cliente, tentando atender a todas as suas 
necessidades. Não existe outra forma de atender, a não ser pelo contato direto e, portanto, a pessoa fundamental 
neste momento é o cliente.
b) A hora
A hora mais importante das nossas vidas é o agora, o presente, pois somente nele podemos atuar.
O passado ficou para atrás, não podendo ser mudado e o futuro não cabe a nós conhecer. Então, só nos resta o 
presente como fonte de atuação. Nele, podemos agir e transformar. O aqui e agora são os únicos momentos nos 
quais podemos interagir e precisamos fazer isto da melhor forma.
c) A tarefa
Para finalizar, falamos da tarefa. A nossa tarefa mais importante, diante da pessoa mais importante para nós, na hora 
mais importante, que é o aquie o agora, é fazer o cliente feliz, atendendo as suas necessidades.
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Essa tríade se configura no fundamento dos Momen-
tos da Verdade e, para que estes sejam plenos, é 
necessário que os funcionários de linha de frente, 
ou seja, que atendem os clientes, tenham poder de 
decisão. É necessário que os chefes concedam au-
tonomia aos seus subordinados para atuarem com 
precisão nos Momentos da Verdade.
8.5 Teleimagem
Pelo telefone, o atendente transmite a teleimagem da 
empresa e dele mesmo.
Teleimagem, então, é a imagem que o cliente forma 
na sua mente (imagem mental) sobre quem o está aten-
dendo e, consequentemente, sobre a empresa ( que é 
representada pelo atendente).
Quando a teleimagem é positiva, a facilidade do clien-
te encaminhar os seus negócios é maior, pois ele supõe 
que a empresa é comprometida com o cliente. No entan-
to, se a imagem é negativa, vemos normalmente o clien-
te fugindo da empresa. Como exemplo, no atendimento 
telefônico, o único meio de interação com o cliente é por 
meio da palavra e, sendo a palavra o instrumento, faz-se 
necessário usá-la de forma adequada para satisfazer as 
exigências do cliente. Dessa forma, classificamos 03 itens 
básicos ligados à palavra e às atitudes como fundamen-
tais na formação da teleimagem.
São eles:
▪ O tom de voz: é através dele que transmitimos in-
teresse e atenção ao cliente. Ao usarmos um tom 
frio e distante, passamos ao cliente a ideia de de-
satenção e desinteresse. Ao contrário, se falamos 
com entusiasmo, de forma decidida e atenciosa-
mente, satisfazemos as necessidades do cliente de 
sentir-se assistido, valorizado, respeitado, impor-
tante.
▪ O uso de palavras adequadas: pois com elas o 
atendente passa a ideia de respeito pelo cliente. 
Aqui fica expressamente proibido o uso de termos 
como: amor, bem, benzinho, chuchu, mulherzinha, 
queridinha, colega etc.
▪ As atitudes corretas: dar ao cliente a impressão de 
educação e respeito. São incorretas as atitudes de 
transferir a ligação antes do cliente concluir o que 
iniciou a falar; passar a ligação para a pessoa ou 
ramal errado (demostrando, assim, que não ou-
viu o que ele disse), desligar sem cumprimento ou 
saudação, dividir a atenção com outras conversas, 
deixar o telefone tocar muitas vezes sem atender, 
dar risadas no telefone etc.
9. Aspectos psicológicos do atendente
Nós falamos sobre a importância da postura de aten-
dimento. Porém, a base dela está nos aspectos psicológi-
cos do atendimento. Vamos a eles.
9.1 Empatia
Capacidade humana de se colocar no lugar do outro. 
Como esse é um assunto cobrado no tópico seguinte, 
vamos abordá-lo mais detalhadamente a seguir.
9.2 Percepção
Percepção é a capacidade que temos de compreen-
der e captar as situações, o que exige sintonia e é fun-
damental no processo de atendimento ao público. Para 
percebermos melhor, precisamos passar pela “escravi-
dão” de nós mesmos, ficando, assim, mais próximos do 
outro. Mas, como é isso? Vamos ficar vazios? É isso mes-
mo. Vamos ficar vazios dos nossos preconceitos, das nos-
sas antipatias, dos nossos medos, dos nossos bloqueios, 
vamos observar as situações na sua totalidade, para en-
tendermos melhor o que o cliente deseja. Vamos ilustrar 
com um exemplo real: certa vez, em uma loja de carros, 
entra um senhor de aproximadamente 65 anos, usando 
um chapéu de palha, camiseta rasgada e calça amarrada 
na cintura por um barbante. Ele entrou na sala do ge-
rente, que imediatamente se levantou pedindo para ele 
se retirar, pois não era permitido “pedir esmolas ali “. O 
senhor, com muita paciência, retirou, de um saco plástico 
que carregava, um “bolo“ de dinheiro e disse: “eu quero 
comprar aquele carro ali”.
Esse exemplo, apesar de extremo, é real e retrata cla-
ramente o que podemos fazer com o outro quando pré-
-julgamos as situações.
Precisamos ver o todo, não só as partes, pois o todo é 
muito mais do que a soma das partes. Ele nos diz o que é 
e não é harmônico e com ele percebemos a essência dos 
fatos e situações.
Ainda falando em percepção, devemos ter cuidado 
com a percepção seletiva, que é uma distorção de percep-
ção, na qual vemos, escutamos e sentimos apenas aquilo 
que nos interessa. Essa seleção age como um filtro, que 
deixa passar apenas o que convém. Essa filtragem está 
diretamente relacionada com a nossa condição física-
-psíquica-emocional. Como é isso? Vamos entender: 
a) Se estou com medo de passar em rua deserta e 
escura, a sombra do galho de uma árvore pode me 
assustar, pois eu posso percebê-lo como um braço 
com uma faca para me apunhalar; 
b) Se estou com muita fome, posso ter a sensação de 
um cheiro agradável de comida;
c) Se fiz algo errado e sou repreendida, posso ouvir a 
parte mais amena da repreensão e reprimir a mais 
severa.
Em alguns casos, a percepção seletiva age como me-
canismo de defesa.
9.3 O estado interior
O estado interior, como o próprio nome sugere, é a 
condição interna, o estado de espírito diante das situa-
ções.
A atitude de quem atende o público está diretamente 
relacionada ao seu estado interior. Ou seja, se o atenden-
te mantém um equilíbrio interno, sem tensões ou preo-
cupações excessivas, as suas atitudes serão mais positi-
vas frente ao cliente. 
Dessa forma, o estado interior está ligado aos pensa-
mentos e sentimentos cultivados pelo atendente. E estes, 
dão suporte às atitudes frente ao cliente.
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Se o estado de espírito supõe sentimentos e pensa-
mentos negativos, relacionados ao orgulho, egoísmo e 
vaidade, as atitudes advindas deste estado sofrerão as 
suas influências e serão:
▪ Atitudes preconceituosas;
▪ Atitudes de exclusão e repulsa;
▪ Atitudes de fechamento;
▪ Atitudes de rejeição.
É necessário haver um equilíbrio interno, uma estabi-
lidade, para que o atendente consiga manter uma atitu-
de positiva com os clientes e as situações.
9.4 O envolvimento
A demonstração de interesse, prestando atenção ao 
cliente e voltando-se inteiramente ao seu atendimento, é 
o caminho para o verdadeiro sentido de atender.
Na área de serviços, o produto é o próprio serviço 
prestado, que se traduz na interação do funcionário com 
o cliente. Um serviço é, então, um resultado psicológi-
co e pessoal que depende de fatores relacionados com 
a interação com o outro. Quando o atendente tem um 
envolvimento baixo com o cliente, este percebe com cla-
reza a sua falta de compromisso. As preocupações ex-
cessivas, o trabalho estafante, as pressões exacerbadas, a 
falta de liderança e o nível de burocracia são fatores que 
contribuem para uma interação fraca com o cliente. Essa 
fraqueza de envolvimento não permite captar a essência 
dos desejos do cliente, o que se traduz em insatisfação. 
Um exemplo simples disso é a divisão de atenção por 
parte do atendente. Quando este divide a atenção no 
atendimento entre o cliente e os colegas ou outras situa-
ções, o cliente sente-se desrespeitado, diminuído e res-
sentido. A sua impressão sobre a empresa é de fraqueza 
e o momento da verdade é pobre.
Essa ação traz consequências negativas como: impos-
sibilidade de escutar o cliente, falta de empatia, desres-
peito com o seu tempo, pouca agilidade e baixo compro-
misso com o atendimento.
Às vezes, a própria empresa não oferece uma estrutu-
ra adequada para o atendimento ao público, obrigando 
o atendente a dividir o seu trabalho entre atendimento 
pessoal e telefônico, quando normalmente há um fluxo 
grande de ambos no setor. Neste caso, o ideal seria se-
parar os dois tipos de atendimento, evitando problemas 
desta espécie. 
Alguns exemplos comuns de divisão de atenção são:
▪ Atender pessoalmente e interromper com o telefo-
ne; 
▪ Atender o telefone e interromper com o contato 
direto;
▪ Sair para tomar café ou lanchar;
▪ Conversar com o colega do lado sobre o final de 
semana,férias, namorado, tudo isso no momento 
de atendimento ao cliente.
Esses exemplos, muitas vezes, soam ao cliente como 
um exibicionismo funcional, o que não agrega valor ao 
trabalho. O cliente deve ser poupado dele.
9.5 Atendimento e qualidade 
 
A globalização, os desafios do desenvolvimento tec-
nológico e cultural e a competição entre as organizações 
trazem como consequência o interesse pela qualidade de 
seus produtos e serviços. 
Esse interesse não se restringe às empresas privadas 
e se estende, também, ao setor público. 
 Assim, vemos que: 
▪ Os empresários buscam aperfeiçoar o desempe-
nho em suas áreas de atuação (produtos ou servi-
ços) e o relacionamento com os seus clientes. 
▪ O setor público enfrenta os desafios de melhorar 
(1) a qualidade de seus serviços, (2) aumentar a sa-
tisfação dos usuários e (3) instituir um atendimento 
de excelência ao público. 
▪ Os clientes e usuários das organizações públicas 
e privadas também se mostram mais exigentes na 
escolha de serviços e produtos de melhor qualida-
de. Assim, a relação com os clientes e usuários pas-
sa ser um novo foco de preocupação e demanda 
esforços para sua melhoria. 
9.6 Qualidade 
O conceito de qualidade é amplo e suscita várias 
interpretações. As mais expressivas se referem, por um 
lado, à definição de qualidade como busca da satisfação 
do cliente, e, por outro, à busca da excelência para todas 
as atividades de um processo. 
Na mesma vertente, a qualidade é também consi-
derada como fator de transformação no modo como a 
organização se relaciona com seus clientes, agregando 
valor aos serviços a ele destinados. 
 Em face dessa diversidade de significados, cabe às 
organizações identificar os atributos ou indicadores de 
qualidade dos seus produtos e serviços do ponto de vista 
dos seus usuários. Entre eles, podem ser destacados a 
eficiência, a eficácia, a ética profissional, a agilidade no 
atendimento, entre outros. 
 No Brasil, a questão da qualidade na área pública 
vem sendo abordada pelo Programa de Qualidade no 
Serviço Público que tem por objetivo elevar o padrão dos 
serviços prestados e tornar o cidadão mais exigente em 
relação a esses serviços. Para tanto, o Programa visa à 
transformação das organizações e entidades públicas no 
sentido de valorizar a qualidade na prestação de serviços 
ao público, retirando o foco dos processos burocráticos. 
 O programa estabelece o cidadão como principal 
foco de atenção de qualquer órgão público federal, defi-
ne padrões de qualidade do atendimento e prevê a ava-
liação de satisfação do usuário por todos os órgãos e 
entidades da Administração Pública Federal direta, indi-
reta e fundacional que atendem diretamente ao cidadão. 
 Nesse sentido, considera-se que o serviço público 
deve ter as seguintes características: 
▪ Adequado: realizado na forma prevista em lei de-
vendo atender ao interesse público. 
▪ Eficiente: alcança o melhor resultado com menor 
consumo de recursos. 
▪ Seguro: não coloca em risco a vida, a saúde, a se-
gurança, o patrimônio ou os direitos materiais e 
imateriais do cidadão-usuário. 
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▪ Contínuo: oferecido sem risco de interrupção, sen-
do obrigatório o planejamento e a adoção de me-
didas de prevenção para evitar a descontinuidade. 
9.7 Usuários/Clientes 
Existem dois tipos de usuários ou clientes de uma or-
ganização:
▪ Externos – recebem serviços ou produtos na sua 
versão final. 
▪ Internos – fazem parte da organização, de seus se-
tores, grupos e atividades. 
 
Para identificar esses tipos de usuários, as pessoas da 
organização devem responder o seguinte: 
▪ Com que pessoas mantenho contato enquanto 
trabalho? 
▪ Quem recebe o resultado do meu trabalho? 
▪ Qual o nível de satisfação das pessoas que de-
pendem do resultado dos serviços executados por 
mim?
9.8 Princípios para o bom atendimento na gestão 
da qualidade 
Foco no cliente. Nas empresas privadas, a importân-
cia dada a esse princípio se deve principalmente ao fato 
de que o sucesso da venda (lucro financeiro) depende 
da satisfação do cliente com a qualidade do produto e 
também com o tratamento recebido e com o resultado 
da própria negociação. 
No setor público, este princípio se relaciona sobretu-
do aos conceitos de cidadania, participação, transparên-
cia e controle social. 
Para cumprir este princípio, é necessário ter atenção 
com dois aspectos: 
▪ Verificar se o que é estabelecido como qualidade 
atende a todos os usuários, inclusive aos mais exi-
gentes; 
▪ Fazer bem feito o serviço e, depois, checar os pas-
sos necessários para a sua execução. 
Deve-se lembrar que tais atitudes levam em conta 
tanto o atendimento do usuário quanto as atividades e 
rotinas que envolvem o serviço. 
O serviço ou produto deve atender a uma real ne-
cessidade do usuário. Este princípio se relaciona à di-
mensão da validade, isto é, o serviço ou produto deve ser 
exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita 
que ele seja. 
Manutenção da qualidade. O padrão de qualidade 
mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da 
confiabilidade. 
 A atuação com base nesses princípios deve ser orien-
tada por algumas ações que imprimem qualidade ao 
atendimento, tais como: 
▪ Identificar as necessidades dos usuários; 
▪ Cuidar da comunicação (verbal e escrita); 
▪ Evitar informações conflitantes; 
▪ Atenuar a burocracia; 
▪ Cumprir prazos e horários; 
▪ Desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade; 
▪ Divulgar os diferenciais da organização; 
▪ Imprimir qualidade à relação atendente/usuário; 
▪ Fazer uso da empatia; 
▪ Analisar as reclamações; 
▪ Acatar as boas sugestões. 
Essas ações estão relacionadas a indicadores que po-
dem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos 
usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, pa-
ciência, respeito. 
 Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciên-
cia, desrespeito, imposição de normas ou exibição de 
poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos 
usuários. 
No conjunto dessas ações, deve ainda ser ressaltada a 
empatia como um fator crucial para a excelência no aten-
dimento ao público. A utilização adequada dessa ferra-
menta no momento em que as pessoas estão interagin-
do é fundamental. No bom atendimento, é importante a 
utilização de frases como “Bom dia”, “Boa tarde”, “Sente-
-se por favor”, ou “Aguarde um instante, por favor”, que, 
ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usuá-
rio a perceber o tratamento diferenciado que algumas 
organizações já conseguem oferecer ao seu público-alvo. 
Fonte e texto adaptado de: Mônica Larissa Pereira, 
Camila Lopes Ramos, Andreia Ribas, Marcelo Rodrigues, 
Gustavo Periard,Wagner Siqueira, Marcos Thadeu Ro-
drigues, Daniel Martins, Luis Araújos, Ana França, Vera 
Souza, Inacio Stoffel, Idalberto Ciavenato, Wagner Ap. 
Ramos de Oliveira, Roseane de Queiroz Santos. Dispo-
nível em: <www.portal.tcu.gov.br/www.sbcoaching.com.
br>/<www.paulorodrigues.pro.br>/<www.administrado-
res.com.br>/<www.gestaodepessoasmba.com.br>
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
1. Triagem
A atração de candidatos com potencial pelo perfil de 
competências e os candidatos que atendem os requisitos 
se apresentam com maior probabilidade de possuírem as 
competências procuradas. Inicia-se por análise curricular 
e posteriormente entrevista para confirmação dos dados. 
A análise de um currículo se deve inicialmente a partir 
de uma triagem (filtro), que dá uma primeira impressão 
das qualificações dos candidatos ao perfil. Nesta triagem 
é necessário ao selecionador concentrar-se em realiza-
ções, resultados que o indivíduo gerou para as organi-
zações que já trabalhou. O desenvolvimento de carreira 
é considerável, ela não se torna a partir de vários cargos 
mais segundo Dutra (2004), “a ampliação do espaço ocu-
pacional, entendido como o nível de complexidade das 
atribuições e das responsabilidades de um empregado.”
O passo seguinte é a entrevista breve e que mostrará 
pontos que poderãoser aprofundados ao longo da sele-
ção. Para Almeida (2004), “tem como objetivo esclarecer 
alguns aspectos do currículo do profissional e estabele-
cer as primeiras impressões sobre algumas características 
do candidato.” Características tais como: apresentação 
pessoal, atitudes, capacidade de expressão e comporta-
mento serão observados.
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2.	Análise	do	Perfil	de	Competências
O conhecimento sobre requisitos e competências; 
quanto maior volume de informações, melhor será a se-
leção do melhor candidato para a posição.
A descrição do cargo com suas tarefas, deveres, res-
ponsabilidades e requisitos são apenas alguns dos aspec-
tos levantados para análise. Outro aspecto de relevância 
para análise é a cultura organizacional, pois constitui 
aspectos como crenças, valores constituídos a partir de 
práticas macrossociais, integração de práticas sociais, o 
que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002), diz 
que “a atitude é o principal componente da competência, 
estando relacionada ao querer ser e ao querer agir.”
Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos 
para um bom desempenho profissional, mas se suas 
crenças e valores não estiverem alinhadas com a organi-
zação, ele pode não se tornar o que a organização deseja 
(GRAMIGNA, 2002).
3. Avaliação dos candidatos
Os meios utilizados que permitem avaliar os candi-
datos são distribuídos em testes, dinâmicas de grupo, 
entrevistas. Essas técnicas supõem que há uma corres-
pondência com o desempenho no futuro trabalho (PAI-
VA, 2010).
A responsabilidade da avaliação, não é apenas res-
ponsabilidade do recrutador mais também do requisi-
tante da vaga que elaborou, participou de testes, dinâ-
micas de grupos. A participação do requisitante amplia o 
compromisso nos resultados (VIEIRA,1994).
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
1. Entrevistas
Pontes (1996) diz: “A entrevista é uma técnica univer-
sal, sendo em muitos casos a única forma de seleção”.
As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em 
forma de comitê, podendo ser dirigidas (com roteiro), 
semi dirigidas e não dirigidas ou livres (sem roteiros), 
busca fundamentar as decisões relativas à contratação de 
um novo colaborador. São perguntas objetivando ava-
liar determinadas competências como perfil profissional, 
competências não vistas por meio de outras técnicas, in-
vestigar competências não exploradas e esclarecer fatos, 
impressões, confirmar ou rejeitar hipóteses que surgem 
ao longo do processo seletivo. Sendo um dos meios mais 
importantes para selecionadores, é um dos instrumentos 
mais usados, onde os testes psicológicos eram predo-
minantes. No entanto com o passar do tempo, os testes 
psicológicos estão cedendo lugar às entrevistas.
Existem dois tipos de entrevistas:
As entrevistas podem ser estruturadas, quando é so-
licitado ao candidato responder questões padronizadas, 
onde as informações coletadas são as principais vanta-
gens é descobrir um provável sucesso no cargo preten-
dido.
As entrevistas não-estruturadas, as perguntas serão 
feitas de acordo com a entrevista, tornando-se menos 
objetiva.
Almeida (2004) diz: ”Estudos empíricos, conduzidos 
por vários pesquisadores, são unânimes em apontar a 
superioridade das entrevistas estruturadas sobre as en-
trevistas não-estruturadas.”
1.1. Entrevista técnica
Obtém e aprofunda informações técnicas, experiência 
profissional e habilidades do candidato, realizadas pelo 
colaborador que o candidato se reportará. Fundamenta a 
decisão de qual candidato será escolhido, portanto é de 
caráter decisivo (MENDONÇA, 2002).
1.2. Entrevista psicológica
Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pes-
soal, em família, lazer, sua história. Tem como objetivo 
investigar vários aspectos da vida do candidato como 
analisar perfil psicológico adequado ao perfil de compe-
tências que se procura (PASSOS, 2005).
Este tipo de entrevista está cada vez mais raro uma 
vez que, a profundidade das informações colhidas, dado 
ao tempo disponível para os processos e as entrevistas, 
deve ser conduzida por psicólogos (PASSOS, 2005).
1.3. Entrevista tradicional
Com perguntas abertas, envolvem assuntos técnicos 
e psicológicos tais como:
- Interesse em trabalhar na empresa;
- Habilidades que você julga essenciais para o bom 
desempenho do cargo;
-Quais os motivos levaram a deixar o último empre-
go;
- Pontos fortes e pontos fracos.
Essas entrevistas possibilitam ao candidato a forma-
ção do seu perfil, permitem avaliar as competên-
cias contidas no candidato que estão sendo procu-
radas (PASSOS, 2005).
1.4. Entrevista situacional
É uma variação da entrevista tradicional. Perguntas 
abertas enfocam características do trabalho. Sua vanta-
gem é focalizar situações de trabalho especificas. Elas 
remetem no candidato a idealização em situação hipo-
tética (PASSOS, 2005).
1.5. Entrevista comportamental
Para Reis (2003), esse tipo de entrevista específica 
mostra experiências do passado, essa situação possibili-
ta prever o comportamento no futuro do candidato. Ao 
invés de submeter os candidatos a perguntas que reme-
tem ao hipotético, o entrevistador solicita ao candidato 
descrever uma situação concreta, onde demonstre fatos 
específicos do passado buscando prever um comporta-
mento futuro, ilustrando a competência que se pretende 
analisar. As competências podem ser de capacidades em 
administração de tempo, planejamento, organização e 
negociação.
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Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e 
especificas, usando verbos em ação, mas no passado, fo-
cando competências, ou seja, o principal objetivo deve 
ser obter descrições de fatos específicos da vida que po-
dem ser usados como evidências.
O candidato interrompe o contato visual com o en-
trevistador, pára por alguns segundos enquanto pensa 
ou visualiza um exemplo, e então retoma o contato vi-
sual e descreve um acontecimento especifico de sua vida. 
Essas descrições das experiências são acompanhadas de 
descrição de tempo, datas, números, locais e quaisquer 
outras particularidades que evidenciam que o fato real-
mente ocorreu (REIS, 2003).
Abaixo no Quadro estão listadas as técnicas com per-
centagens mais utilizadas na seleção de pessoas em al-
gumas organizações brasileiras:
QUADRO - Técnicas de Seleção.
2. Provas de Conhecimento ou de Capacidade
Segundo Chiavenato (2004), as provas de conheci-
mento são instrumentos para avaliar o nível de conhe-
cimentos gerais e específicos dos candidatos, exigidos 
pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de 
conhecimentos dos profissionais ou técnicos, como no-
ções de informática, contabilidade, redação entre outros.
As provas de conhecimentos gerais medem o grau 
de cultura do candidato, já as provas específicas avaliam 
os conhecimentos profissionais do candidato (CHIAVE-
NATO, 1999).
2.1. Teste
Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo 
objetividade e cientificidade, visa medir pontos da perso-
nalidade, refletindo diferenças individuais de cada pessoa 
testada. Os testes podem ser considerados amostras de 
comportamento, onde é possível fazer predições a res-
peito de outro comportamento, sendo importante que 
aja uma descrição do cargo e das competências exigidas.
As diferentes formas de aplicar os testes podem ser 
consideradas variantes de padrão básico sendo eles:
2.2. Testes de conhecimento
São provas que apuram conhecimentos ou habilida-
des sendo elas: Idiomas, matemática financeira entre ou-
tros, podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado 
em concursos públicos (ALMEIDA, 2004).
Segundo Almeida (2004), “. O teste objetivo utiliza 
questões com respostas diretas, usando teste de múlti-
pla escolha”. Nos testes objetivos exigem como caracte-
rística avaliar o candidato em habilidades como leitura, 
interpretação e crítica, pois cobre vários conhecimentos 
necessários para desempenho do cargo. Nele o julga-
mento se tornamais objetivo através das respostas do 
candidato, usando gabaritos de respostas como apoio 
busca-se a subjetividade, as questões têm uma opção 
correta; difícil de ser elaborado, é um teste que trata as 
questões de forma direta, desenvolvido para cargos mais 
específicos (FAISSAL, 2004).
O teste discursivo as questões são abertas para co-
nhecer os conhecimentos necessários para o cargo em 
questão. Usa-se leitura e redação, sua elaboração é mais 
rápida em relação aos testes objetivos e é recomenda-
da para um número reduzido de candidatos (ALMEIDA, 
2004).
2.3. Testes Psicológicos
“Os testes psicológicos, objetivam avaliar o desenvol-
vimento intelectual geral, aptidões especificas e a perso-
nalidade dos candidatos” (Anastasi, 1977)
O objetivo e avaliar o intelecto, aptidões específicas e 
personalidade dos candidatos (FORMIGA e MELLO 2000).
2.4.	Testes	de	inteligência
Contém tarefas de funções intelectuais, onde o re-
sultado gera o quociente intelectual (QI). Esses testes 
acabaram privilegiando certas funções e negligenciando 
outras. A partir de 1930 este teste passou a ter aptidões 
diferenciais como: cálculos, memória, raciocínio mecâni-
co, espacial e abstrato, atenção concentrada e difusa, pla-
nejamento e organização (FAISSAL; MENDONÇA, 2006).
Já os testes de personalidade identificam traços da 
personalidade, aspectos motivacionais e de interesses. 
Propõe identificar aspectos da dinâmica da personali-
dade do candidato tais como introversão e extroversão 
apresentando níveis necessários para o selecionador 
avaliar as características em compatibilidade com a com-
petência que está buscando (CUNHA, 2000).
2.5. Principais Testes
- Wartegg
No teste de personalidade, são usados desenhos, de-
senvolvidos pelo indivíduo. Idealizado por Ehrig 
Wartegg em 1930 na Alemanha Oriental. Destaca-
do como um dos testes mais utilizados no Brasil 
para seleção de pessoal (CHIAVENATO; CUNHA, 
2000).
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- Rorscharch
Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zu-
rique, Suíça. Esse teste é feito de forma individu-
al com apresentação de lâminas e tintas onde o 
candidato será avaliado dentro de um processo 
psíquico, afetivo-emocional, motor-conativo e 
cognição, funções e sistemas cerebrais entre ou-
tros envolvidos na construção das imagens (CHIA-
VENATO, 1999).
- PMK
Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mos-
tra como a pessoa realmente é na sua personalida-
de; na sua estrutura, dinâmica e reação em contato 
com meio ambiente como: depressão, agressivida-
de, emotividade (CHIAVENATO, 1999).
- Machover
O teste da figura humana (1949) usada para perceber 
a imagem que o próprio candidato faz de si mes-
mo, uma vez que o desenho representa a si mesmo 
e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma 
série de informações descritivas e significativas a 
respeito da personalidade (TELLES, 1997).
- Casa-árvore-pessoa
Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um 
teste que, projeta experiências internas, pois inves-
tiga o fluxo da personalidade invadindo a área da 
criatividade artística. É possível fazer uma análise 
quantitativa e qualitativa (CAMPOS, 1999).
- Testes psicométricos/aptidões: teste P.M.A.
A “PMA” (Primary Mental Abilities) é um conjunto de 
testes que avaliam conteúdos e situações especí-
ficas (verbais, numéricas, mecânicas, espaciais, ou 
então, tomando a percepção, a memória, a criati-
vidade) (PASQUALI, 2002). Realizado com papel e 
lápis, de aplicação individual ou coletiva, com limi-
te de tempo. Elaborada por LL Thurstone, mede 5 
fatores.
Cada um desses fatores é medido por um teste, des-
critos abaixo:
O fator V refere-se à compreensão verbal, sendo me-
dido por uma prova de vocabulário; o fator E refere-se à 
visualização espacial, onde há 6 figuras e o sujeito apre-
senta as figuras com a mesma forma sendo elas dispos-
tas em posições diferentes; o fator R refere-se ao racio-
cínio lógico, sendo medido por uma prova que consiste 
em séries de letras colocadas numa determinada ordem, 
seguindo uma certa lógica, onde o examinado indica a 
continuação dessa lógica; o fator N refere-se ao cálculo 
numérico, sendo avaliado por uma prova em que o indi-
víduo tem de indicar se a soma de 4 números e 2 alga-
rismos está certa ou errada; o fator F refere-se à fluência 
verbal, sendo avaliado por uma prova em que o sujeito 
tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior 
número de palavras iniciadas por uma letra.
Para a aplicação de cada um destes testes é necessária 
a respectiva folha de teste, um lápis preto e cronometro.
2.5. Teste Grafológico
Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas 
de traços da personalidade. Para isso os grafólogos soli-
citam que os candidatos escrevam alguma coisa em folha 
branca (uma redação de 20 linhas ou mais) para análise 
do tamanho de letra, inclinação, direção, altura, pres-
são, velocidade; o conteúdo da redação não é analisado. 
Apresenta baixo custo, detecta traços da personalidade 
não identificados em outros métodos (SINGER, 1999).
2.6. Técnicas de Simulação
São criadas situações para os candidatos interagirem 
e participarem em grupo visando seu comportamento 
social. Para isso estão citados abaixo os processos mais 
conhecidos:
2.7. Provas (técnicas) situacionais
Elaboradas a partir das características ou peculiarida-
des do cargo ou área de atuação. Bueno (1995) propõe 
passos para elaboração de um teste.
- Objetivo claro: perfil do cargo, resultados espera-
dos, processo que se delineou, participação do re-
quisitante;
- Identificar situações mais comuns, repercussão dos 
resultados, contexto empresarial e local, tecnologia 
envolvida, abrangência de tarefas a serem focadas;
- Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de ava-
liação;
- Orientar o requisitante quanto à forma de elabora-
ção de prova e definir quem fará a aplicação e a 
avaliação, que costuma ser mais qualitativa do que 
quantitativa;
Se a atividade escolhida para prova situacional aten-
de a dois requisitos básicos:
- Essencialidade: Importância do desempenho.
- Abrangência: Volume de atividades relevantes que 
a prova avaliará.
- Logística adequada: local da aplicação, clareza de 
provas, orientações, tempo para sua realização, 
material de apoio.
2.8. Dinâmica de Grupo
A dinâmica de grupo pode ser conduzida. Em 1939, 
Kurt Lewin, definiu como:
- Um campo específico de pesquisa da psicologia;
- Uma pessoa ou mais se reúne, há um conjunto de 
fenômenos;
- Refere-se a um conjunto de métodos práticos de 
trabalho com grupos.
Quando utilizada na seleção de pessoas propõe a um 
grupo de candidatos um conjunto de vivências, jogos, 
simulações, testes situacionais, estudos de caso ou de-
bates, estimulando a interação dos participantes promo-
vendo uma dinâmica onde é possível a observação direta 
do comportamento dos candidatos.
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Através da dinâmica de grupo é possível avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
Uma das funções do Recursos Humanos é ter disponível instrumentos que acompanhem a variável do tempo em 
relação à posição que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim mais confiança ao 
recrutamento e seleção.
A importância de um departamento de Recrutamento e Seleção estratégico agregando resultados viabiliza negó-
cios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:
Informações reservadas, pessoais, não podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de relevância dentro da ética 
e a valorização das diferenças entre os candidatos é respeitar as pessoas. A diversidade diz respeito ao grau de diferen-
ças humanas básicas em uma determinada população, ela realça e contrapõe à homogeneidade, que procura tratar as 
pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas.
A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipode seleção:
Fontes:
CUNHA, J. A. Psicodiagnóstico – V. 5. ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 2000.
FORMIGA, N. S., & MELLO, I. (2000). Testes psicológicos e técnicas projetivas: uma integração para um desenvolvi-
mento da interação interpretativa indivíduo-psicólogo. Psicologia: Ciência e Profissão, 20, 8-11.
MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria duas cidades, 1976
PASSOS, Antonio E.V.M, Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
REIS, Valéria dos. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003.
TELLES, V. S. A Leitura cognitiva da psicanálise: problemas e transformações de conceitos., São Paulo, v. 8, n. 1, p. 
157-182, 1997.
Disponível em: http://monografias.brasilescola.uol.com.br/administracao-financas/recrutamento-selecao-uma-re-
visao-bibliografica.htm
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Cabe ao próprio psicólogo a tarefa de correção dos instrumentos psicológicos, seguindo os critérios apropriados 
de cada instrumento de modo a contextualizar os dados quantitativos obtidos, integrando-os com uma avaliação qua-
litativa (Wechsler, 1999).
Ao considerar a instabilidade dos sistemas, o psicólogo também considera que o desempenho apresentado pelo 
indivíduo está relacionado à situação em que foi avaliado, ao momento de vida e tantas outras variáveis inter-relacio-
nadas, podendo se alterar à medida que muda a relação do indivíduo com o ambiente (ao iniciar a atuação na organi-
zação, após passar por um processo de treinamento, quando concluir os estudos etc.).
A instabilidade também se faz presente nas constantes mudanças das relações de trabalho, sendo oportuno que tal 
fato seja levado em conta na avaliação dos resultados, bem como a cultura da organização e o perfil do cargo pleiteado.
Dessa forma, o psicólogo, ao adotar uma epistemologia sistêmica, estará adotando efetivamente o caminho da 
objetividade entre parênteses. Então, as questões que irão nortear as suas decisões no processo seletivo devem ser as 
seguintes: “minha ação está condizente com minhas crenças em que o sistema é auto organizador, em que não posso 
dirigi-lo, nem instrui-lo e em que o sistema está criando para si uma realidade da qual inevitavelmente participo? Estou 
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levando em consideração as conexões intersistêmicas e 
as possíveis repercussões de minha ação em outros pon-
tos da rede ou do sistema de sistemas? É claro que essas 
respostas ele só terá por meio de sua constante interação 
conversacional com o sistema”.
1. Devolutiva
A entrevista devolutiva com o candidato avaliado se 
caracteriza como etapa legítima do processo de avalia-
ção psicológica, pois reafirma o cuidado com os indiví-
duos e confere seriedade e credibilidade ao trabalho do 
psicólogo. É o momento em que o psicólogo expõe ao 
avaliando suas análises e interpretações (Goulart Júnior, 
2003).
Ao realizar a entrevista devolutiva, o profissional con-
textualiza seu trabalho, não abstraindo uma parte impor-
tante do todo maior que foi a avaliação psicológica, a 
saber: o candidato. Com isso, ele está também focando 
para as relações do processo. Tal relação é estendida ain-
da à própria organização que, assim como o profissional 
psicólogo, está expressando seu cuidado para com o in-
divíduo.
Quando bem conduzida, uma entrevista devolutiva 
pode trazer importantes contribuições ao candidato que 
tem a oportunidade de aprimorar seu autoconhecimento 
e autopercepção, favorecendo seu autodesenvolvimento 
(Goulart Júnior, 2003).
Não é conveniente, no entanto, que se forneçam re-
sultados em forma de respostas certas e esperadas aos 
instrumentos psicológicos utilizados, visto que tal com-
portamento pode inviabilizar o uso futuro desses instru-
mentos. Além de estar em relação com o sistema da or-
ganização da qual faz parte ou para a qual presta serviço 
e em relação com os indivíduos que avalia, o psicólogo 
também está em relação com sua própria categoria pro-
fissional, devendo considerações a ela e a todo o conhe-
cimento construído.
Em relação à devolutiva para o empregador solicitan-
te, é importante que o psicólogo se paute em uma visão 
dinâmica do indivíduo naquele momento (quando foi 
feita a avaliação). Logo, não se colocam inferências sobre 
o sujeito, sendo todos seus comentários feitos com base 
nos dados obtidos. Assim, seu relatório focará a relação e 
não fatores isolados, ou seja, a apresentação dos resulta-
dos abrangerá uma visão integrada dos dados, os quais 
estão em constante processo de mudança.
Não é apropriado, no entanto, que a devolutiva para 
o empregador contenha informações ou interpretações 
sobre o sujeito que não digam respeito à avaliação sobre 
o cargo solicitado. Apesar de o todo ser maior do que 
a soma das partes, também é menor que ela: nem tudo 
que abrange um indivíduo está diretamente relacionado 
a sua atuação na organização; há nele aspectos outros 
que não necessariamente estarão contemplados em sua 
ação profissional e que, portanto, não precisam ser re-
velados ao empregador sob o risco de favorecer vieses.
Fonte: PARPINELLI, R. F.; LUNARDELLI, M. C. F. Avalia-
ção psicológica em processos seletivos: contribuições da 
abordagem sistêmica. Estudos de Psicologia. Campinas, 
2006
DECISÃO FINAL
Neste momento a decisão cabe ao requisitante e não 
ao selecionador. Serão consolidados uma série de infor-
mações coletadas do perfil do candidato durante o pro-
cesso, pontos favoráveis e desfavoráveis que levam a uma 
decisão. Monta-se um relatório onde o requisitante terá 
acesso, mas é necessário observar que a decisão cabe a 
um grupo, mesmo porque poderá haver distorções, dú-
vidas que poderão ser eliminadas, onde os requisitantes 
podem não ter tanta experiência (MENDONÇA, 2006).
O próximo passo é seguir para exames médicos e 
referencias dos candidatos. Pode acontecer que algum 
candidato venha a negligenciar alguma informação. O 
melhor meio é procurar organizações que os candidatos 
já tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por tele-
fone, internet. É importante ter cuidado com informações 
recebidas, não apenas à vínculos de trabalho, mas vida 
acadêmica, registros de trânsito, verificações de créditos. 
1. Exame Médico
Indispensável para segurança da organização e do 
colaborador. O exame físico é compatível em relação 
as atividades que serão exercidas, onde o resultado irá 
apontar se o colaborador já tem algum problema de 
saúde, se é hereditário ou mesmo problemas adquiridos 
em trabalhos anteriores. Essa prática é determinante em 
pagamentos de indenizações trabalhistas, quando impli-
que risco de morte. Por outro lado, quando as condições 
físicas são compatíveis as atividades que serão exercidas, 
o processo está concluído (FAISSAL, 2005).
2. Organização dos Traços do Candidato
Cada afirmação e resposta examinada identifica tra-
ços positivos que indicam as características requeridas 
pelo o cargo.
Após esta etapa, é hora de iniciar o processo de se-
leção dos candidatos. É importante ressaltar que, assim 
como os métodos de recrutamento, cada organização 
desenvolve os seus métodos seletivos particulares, que 
podem ainda variar conforme o cargo e os interesses de 
cada momento em específico (BOHLANDER, 2003).
Os pontos mais comuns são:
- Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil 
dos candidatos e comparar com um “ideal” previa-
mente determinado para ocupar a vaga em dispo-
sição.
- Identificar um conjunto de habilidades e de com-
petências que caracterizam os profissionais como 
sendo um diferencial para o mercado, se encarre-
gando de passar o know how adquirido pela insti-
tuição após a suposta contratação.
- Encontrar os candidatos que apresentam as caracte-
rísticas mais próximas dos executivos que se desta-
cam na própria empresa, funcionando como uma 
espécie de método de clonagem.
- Avaliar os candidatos dando ênfase ao que se cha-
ma incidente crítico da função. Trata-se de iden-
tificar no cargoos possíveis acontecimentos que 
demandem do profissional um determinado com-
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portamento que será considerado pelo contra-
tante como desejável ou indesejável, ou seja, que 
produziriam um desempenho melhor ou pior no 
dia-a-dia de trabalho de um profissional.
Para George (2003), nem sempre após a escolha do 
candidato e a negociação ter ocorrido verbalmente, a 
contratação é realizada. Muitas vezes o candidato recebe 
outra proposta mais atraente, então podemos:
- reduzir o máximo de tempo entre a proposta verbal 
da escrita;
- acreditar que o candidato está esperando apenas a 
sua proposta;
- aguardar um tempo para o candidato estudar sua 
proposta, mas não deve perder contato com ele;
- estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar 
o processo de seleção.
O processo de avaliação demonstra-se complexo 
diante da quantidade de informações fornecidas pelo 
candidato, porém deverão ser observadas para que a 
melhor escolha seja feita.
Ao finalizar esse processo de interpretação, segue a 
montagem do laudo, nela constam todas as informações 
recebidas durante todo o processo e objetiva confirmá-
-las, podendo também ser pesquisadas através de SERA-
SA, SPC entre outras instituições (FAISSAL, 2006).
O laudo finalizado é um poderoso instrumento para a 
tomada de decisão (BARBOSA e DALPOZZO, 2006)
A tomada de decisão é uma tarefa de grande res-
ponsabilidade, Chiavenato (2004), diz “Após todos os 
aspectos preliminares do processo de seleção, estabele-
cimento de critérios adequados, recrutamento, seleção e 
entrevistas não podem dar a certeza absoluta de ter sido 
feita a escolha certa. Os gerentes não falham porque to-
maram decisões erradas, mas sim porque usam os estilos 
errados para a decisão, sendo decidido muito depressa e 
impulsivamente, reúnem informações excessivas ou pro-
telando informações”.
Sendo assim é importante perceber os seguintes 
pontos:
- Considerar as realizações e não credenciais do can-
didato;
- Preconceitos devem ser excluídos;
- Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
- Candidatos super qualificados sentem-se desmoti-
vados;
- Candidatos finalistas não devem ser dispensados 
até o escolhido aceitar o cargo.
Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se 
dar um retorno o mais rápido possível, principalmente 
aqueles que ficaram no processo final da seleção. Procu-
rar sempre passar uma resposta construtiva para motivar 
os candidatos na procura de um próximo emprego.
Toda a documentação dos candidatos reprovados 
pode ser arquivada de forma a serem úteis para o preen-
chimento de um cargo onde o mesmo possa ser ade-
quado.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (STM – CESPE – 2018) Uma pesquisa de qualidade no 
atendimento em um órgão da administração pública de-
monstrou discrepância entre as avaliações quando foram 
comparados os atendimentos prestados por servidores 
mais experientes e por servidores mais novos. A análise 
dos motivos mostrou que os mais novos consideravam-
-se autossuficientes e ignoravam o conhecimento dos 
mais experientes. Por outro lado, os mais experientes 
consideravam que os mais novos eram arrogantes e omi-
tiam informações importantes sobre o atendimento.
Nessa situação hipotética, percebe-se que a comunica-
bilidade no órgão em questão ocorre de maneira fluida, 
em decorrência de os integrantes de um mesmo grupo 
pactuarem a adoção de comportamentos similares.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. Quando analisamos o texto, obser-
vamos que não existe um equilíbrio na comunicação 
entre os servidores, há pontos de discordância entre 
eles, o que que gera uma comunicação truncada, sem 
canal de compreensão, portanto, fluidez não é um as-
pecto que faça parte da comunicação no cenário apre-
sentado.
2. (TRF 1ª REGIÃO – CESPE – 2017) Acerca da qualidade 
no atendimento ao público, julgue o item seguinte:
Eficácia no atendimento ao público significa atender às 
necessidades do cliente, fazendo o melhor uso dos recur-
sos disponíveis na organização.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. Mais uma questão que exige co-
nhecimento de conceitos. Vejamos:
▪ Eficácia: fazer o que foi proposto, atingir a meta. Está 
relacionado ao resultado.
▪ Eficiência: atingir a meta considerando os recursos, 
os custos, ou seja, fazer o proposto com baixo custo. 
Está relacionado ao recurso.
▪ Efetividade: aquilo que causa impacto, ou seja, o re-
sultado tem que ser relevante, fazer diferença, positi-
vamente, para quem receber a ação. Está relacionado 
ao impacto provocado.
3. (TRF 1ª REGIÃO – CESPE – 2017) Acerca da qualidade 
no atendimento ao público, julgue o item seguinte.
Atendente que compartilha informações de um cliente 
com um colega atendente na frente de outras pessoas 
não atende aos parâmetros conduta e discrição e, por 
conseguinte, compromete a qualidade do atendimento.
( ) CERTO ( ) ERRADO
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Resposta: Errado. Entre os Atributos da Qualidade no 
Atendimento temos:
a) Discrição: envolve zelo, respeito, prudência, discer-
nimento e sensatez quando fornece uma informação 
ao cliente. É necessário manter-se reservado sobre o 
que o cliente lhe diz. Assim, estará transmitindo con-
fiabilidade e seriedade no trabalho desenvolvido.
b) Conduta: espera-se que atendente conheça e res-
peite as normas internas, afinal, ele é um canal de 
transmissão da imagem da organização e, como tal, 
deve manter postura profissional e agir dentro da cul-
tura da empresa/ instituição, conforme os interesses 
institucionais, mas, ainda assim, atingindo o resultado 
desejado de atender com excelência o cliente resol-
vendo sua necessidade ou atendendo seu desejo. 
Conforme os conceitos acima, temos que a assertiva 
não confere com os conceitos.
4. (ABIN – CESPE – 2018) Julgue o próximo item, refe-
rente ao conceito de gestão de pessoas e à função do 
órgão responsável pela gestão de pessoas nas organi-
zações.
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados 
vinculados à organização compõem o patrimônio físico 
da organização.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. Como vimos em nosso conteúdo 
acima, a Gestão de Pessoas tem sido a responsável 
pela excelência das organizações bem-sucedidas e 
pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais 
do que tudo, a importância do fator humano em plena 
Era da Informação e do Conhecimento.
As pessoas deixam de ser vistas como recursos (valo-
rização da mão de obra) e passam a ser vistas como 
parceiros (valorização do intelecto).
5. (ABIN – 2018 – CESPE) Julgue o próximo item, refe-
rente ao conceito de gestão de pessoas e à função do 
órgão responsável pela gestão de pessoas nas organi-
zações.
É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão 
de pessoas implementem políticas para aumentar a qua-
lidade de vida no trabalho e garantir que as condições de 
trabalho sejam excelentes para os empregados.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo. Como vimos no conteúdo acima, é 
primordial que as organizações estabeleçam alguns 
critérios para que a gestão de pessoas tenha impor-
tância significativa, sendo que esses critérios foram 
organizados em seis processos de gestão de pessoas 
(vide quadro demonstrativo acima).
A afirmativa dessa questão enquadra-se no processo 
de manter pessoas, que são os processos utilizados 
para criar condições ambientais e psicológicas satis-
fatórias para as atividades das pessoas. Incluem admi-
nistração da disciplina, higiene, segurança e qualidade 
de vida e manutenção de relações sindicais.
6. (DPU – CESPE – 2016) Acerca da gestão de pessoas, 
função da área de gestão de pessoas, políticas e sistemas 
de informações gerenciais, gestão de pessoas baseada 
em competências e aprendizagem organizacional, julgue 
o item a seguir:
Os processos, as políticas e as práticas de gestão de pes-
soas alicerçam as decisõesde organizações contemporâ-
neas no desenvolvimento da aprendizagem contínua das 
pessoas a fim de contribuir para o alcance da estratégia 
organizacional.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo. Para obter bons resultados, a or-
ganização precisa abrir mão de alguns paradigmas e 
criar um cenário no qual o colaborador possa pôr em 
prática toda uma experiência profissional já vivenciada 
ou praticada em outras ocasiões e, nesse momento, 
o gestor de pessoas (liderança), precisa atuar no sen-
tido de capacitar, estimular e principalmente motivar 
as pessoas a adquirirem cada vez mais habilidades e 
atitudes vencedoras para que toda a proposta de ne-
gócios atinja grandes resultados e, com isso. tudo que 
ficou determinado pelas organizações seja cumprido. 
Aliado a essa liderança e política de valorização, tam-
bém temos, como ferramenta utilizada pela área de 
gestão de pessoas para facilitar a administração das 
informações pertinentes às pessoas envolvidas nos 
processos organizacionais, o Sistema de Informação 
Gerencial, no qual, por meio de um banco de dados, é 
possível fazer o registro de informações que possam 
auxiliar o gestor e os lideres nos processos decisórios.
Como podemos ver, a gestão de pessoas e demais 
setores das organizações representam um elo entre 
metas organizacionais e individuais, permitindo a co-
laboração e participação eficaz de todas as pessoas 
envolvidas no alcance do objetivo da organização.
7. (SEDF – CESPE – 2017) Com relação ao equilíbrio or-
ganizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão 
de pessoas, julgue o seguinte item:
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com 
as demais áreas da organização para a elaboração de 
planos estratégicos.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo. Algumas pessoas consideram que a 
área de recursos humanos faça parte no nível tático 
de planejamento por se tratar de um departamento, 
no entanto, com a leitura do conteúdo acima, perce-
bemos que a evolução da área de RH trouxe algumas 
características menos setorizadas quanto ao papel das 
pessoas na organização, consequentemente, da área 
que trabalha com essas pessoas, passando a ter um 
papel mais dinâmico e integrado às outras áreas.
Quando falamos em RH como função mais ligada a 
departamento pessoal, até podemos considerar ali 
um papel tático, mas, quando o RH assume, dentro 
da nova postura de Gestão de Pessoa, uma função de 
apoio, de staff, ele passa a se relacionar com os outros 
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departamentos a fim de alinhar os objetivos organi-
zacionais com os objetivos pessoais, potencializando 
assim os recursos existentes, inclusive o recurso inte-
lectual agora visto nas pessoas.
Isso tudo traz a área de gestão de pessoas, junto com 
todos os demais setores organizacionais, para um 
importante papel estratégico, tanto para despertar e 
desenvolver talentos organizacionais, como para po-
tencializar a elaboração e a execução de planos estra-
tégicos que a organização adotar para alcançar seus 
objetivos.
8. (STM – CESPE – 2018) Julgue o item seguinte, relativo 
à gestão e estrutura de organizações.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura con-
sultiva, compartilhando com suas equipes a tomada de 
decisão. 
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo. O enunciado se refere ao líder de-
mocrático.
Como características do líder liberal temos: ocupa o 
papel de passividade, permitindo total liberdade para 
a tomada de decisões individuais ou grupais, parti-
cipando delas apenas quando solicitado pelo grupo; 
são os membros do grupo que treinam a si mesmos e 
promovem suas próprias motivações. O líder tem ape-
nas um papel secundário. A decisão parte da equipe 
e não do líder.
9. (TRT 7ª Região-CE – CESPE – 2017) “A motivação 
depende do esforço despendido pelo empregado para 
atingir um resultado e do valor atribuído por ele a esse 
resultado.” Essa premissa se refere à teoria motivacional 
denominada teoria
a) das necessidades de Maslow. 
b) da expectativa. 
c) da equidade. 
d) behaviorista. 
Resposta: Letra B. O que vemos aqui é a relação 
entre o quanto o empregado se esforça para realizar 
algo e como ele é valorizado por tal esforço, aumen-
tando ou diminuindo sua motivação, de acordo como 
essa valorização.
Essa relação já descarta a alternativa “a”, que defende 
que, a cada nível de necessidade suprida, o indivíduo 
se dedica ao nível seguinte, sem nenhuma correlação 
com ser valorizado pelo que fez.
A teoria da equidade defende que as recompensas de-
vem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos.
Já de acordo com a teoria behaviorista, a motivação 
tem caráter apenas impulsivo, já que as respostas aos 
estímulos seriam automáticas e motivadas pelo am-
biente. 
Visto isso, temos como assertiva a alternativa B, que 
trata da teoria da expectativa, na qual a crença do 
funcionário está no fato de que seu esforço gerará o 
desempenho esperado e que esse resultado será per-
cebido pela organização em sua avaliação de desem-
penho.
10. (PREFEITURA DE SÃO LUÍS-MA – CESPE – 2017) O 
fato de os indivíduos estabelecerem conexões humanas 
uns com os outros favorece o trabalho coletivo, o que, 
por sua vez, implica maior desempenho na execução das 
atividades das organizações. Considerando-se essas in-
formações, é correto afirmar que a unidade de trabalho 
fundamentada na sinergia denomina-se:
a) repartição. 
b) equipe. 
c) grupo. 
d) setor. 
e) diretoria. 
Resposta: Letra B. Quando falamos em repartição, 
setores ou diretoria, estamos falando em divisões da 
estrutura organizacional, sendo que seus membros 
fazem parte da equipe, a qual, por meio da sinergia, 
consegue obter melhor desempenho da execução das 
atividades propostas.
Destaca-se que o diferencial entre equipe e grupo é 
o objetivo final de ambas, o grupo, grosso modo, re-
presenta uma reunião de pessoas, mas não quer dizer, 
necessariamente, que todos nesse grupo tenham o 
mesmo objetivo, fato que já é característico da equipe.
GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO DE 
EXCELÊNCIA GERENCIAL. PRINCIPAIS 
TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES 
PARA A GESTÃO DA QUALIDADE. CICLO 
PDCA. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA 
QUALIDADE. MODELO DO GESPUBLICA. 
Pode-se definir a gestão da qualidade como qualquer 
atividade coordenada de direção e controle dos proces-
sos, que possui como principal objetivo a melhoria de 
produtos e serviços, visando ainda a garantir a satisfação 
total dos clientes. A primeira abordagem da qualidade 
surgiu durante a Segunda Guerra Mundial e tinha como 
única finalidade a correção de erros nos produtos bélicos 
dos exércitos. Com a expansão da indústria no início do 
século XX, surgiu o controle da qualidade, que visava à 
uniformidade dos processos, sem haver uma preocupa-
ção explícita com a qualidade em si, mas sim com a ativi-
dade da empresa em geral.
Após o término da Segunda Guerra, ocorreram no-
vos avanços nos estudos da qualidade (muito devido ao 
sucesso da produção em massa de Ford). Com isso, foi 
desenvolvido o conceito do controle estatístico da qua-
lidade, o que posteriormente abriria as portas para pes-
quisas mais aprofundadas sobre o assunto. Já dentro do 
contexto mundial, a qualidade é visualizada como uma 
forma de gerenciamento que tem por finalidade melho-
rar de modo contínuo (Kaizen) o desempenho organi-
zacional. De acordo com os estudos sobre gestão da 
qualidade, existem seis elementos nos quais a mesma se 
baseia, sendo eles: excelência, valor, especificações, con-
formidade, regularidade e adequação ao uso.
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1. Elementos da Gestão da Qualidade
• Excelência: Significa fazer o melhor que se conse-
gue fazer. A excelênciaé considerada um valor por 
muitas organizações, sendo também um objetivo 
a ser seguido. Em termos simples, quando falamos 
de gestão da qualidade, utilizamos a palavra como 
sinônimo de um desempenho de alto nível, ou seja, 
trata-se basicamente do “fazer bem feito”, que é o 
ideal da própria excelência (boas práticas que con-
duzem à inovação e melhoram o resultado).
• Regularidade: Significa a redução da variação que 
ocorre em qualquer processo de trabalho, seja fa-
bricar um produto ou prestar um serviço. Qualida-
de, em seu conceito, também é sinônimo de regu-
laridade e confiabilidade. Dessa maneira, quanto 
menor for a variação de um produto (suas carac-
terísticas ou desconformidades), mais qualidade 
ele conseguirá ter e vice-versa. Trata-se de um dos 
principais pontos na gestão da qualidade.
• Valor: O valor é a apreciação feita pelo indivíduo 
da importância de um bem, tendo como base sua 
utilidade, aspecto e características. Num primeiro 
momento, significa produto de luxo ou de alto de-
sempenho. Quanto mais alta a qualidade do pro-
duto, consequentemente mais alto será o seu pre-
ço, uma vez que mais qualidade implica em custos 
maiores. 
• Conformidade: É a contrapartida da qualidade pla-
nejada, ou seja, é a qualidade real que o produto 
oferece (àquela que o cliente recebe). Dependen-
do da taxa de sucesso do planejamento, ela pode 
ser próxima ou distante da qualidade planejada. 
Se, ao final, houver baixa conformidade, significa 
também que o produto é de baixa qualidade, pois 
um produto ou serviço bem feito é aquele que está 
dentro das especificações que foram planejadas.
• Especificações: O elemento de especificação se re-
fere à descrição do produto, ou de sua determi-
nação circunstancial. São as características do pro-
duto. As especificações descrevem o produto ou 
serviço em termos de sua utilidade, desempenho 
e atributos. Com isso, nós temos a “qualidade pla-
nejada’’ que estabelece como o produto ou serviço 
devem ser. 
• Adequação ao uso: A adequação dependerá da 
perspectiva do cliente. Essa perspectiva abrange 
dois aspectos distintos: a qualidade de projeto e 
a ausência de deficiências. O primeiro compreen-
de as características do produto que atendem às 
necessidades do cliente. Quanto mais o produto 
atender à sua finalidade, maior será a qualidade do 
projeto. A ausência de deficiências compreende as 
falhas no cumprimento das especificações, ou seja, 
quanto menor o número de falhas, mais alta será a 
qualidade do produto ou serviço.
A gestão de qualidade é uma estratégia empresarial, 
bastante difundida, que visa a associar qualidade a todas 
as etapas e processos de uma empresa ou organização. 
A gestão de qualidade não só apenas afeta a gestão da 
empresa, mas também os fornecedores e todos aqueles 
que trabalharem junto à empresa.
O conceito da gestão de qualidade vem do toyotismo, 
que é um modo de produção japonês, do qual a Toyota 
foi a precursora. O toyotismo foi a solução encontrada 
para a produção no Japão pós-segunda guerra. A situa-
ção que eles tinham era bem diferente da americana, por 
isso o fordismo não pode ser usado no Japão. O méto-
do japonês era um sistema flexível. A mão de obra não 
era extremamente segmentada como a de Henry Ford, 
e era multifuncional, dando flexibilidade para a produ-
ção japonesa da época, que era pequena e tinha recursos 
escassos. O modelo de Toytota valorizava a capacitação 
dos profissionais e a eficiência. Esta é a sua semelhança 
com a gestão de qualidade.
A gestão de qualidade objetiva aumentar a satisfação 
dos clientes com o produto, ter uma melhor eficiência de 
produção, reduzir os custos, formar um sistema que faci-
lite buscar novos mercados e novas parcerias com outras 
empresas.
A implementação da gestão de qualidade
Muitos empresários se inibem na hora de implantar 
a gestão de qualidade em suas empresas, estas sendo 
normalmente de pequeno e médio porte. Isso acontece 
porque muita gente pensa que são necessários proces-
sos caros e trabalhosos para implantar a gestão de qua-
lidade, mas não é verdade.
Claro que em grandes empresas o processo acaba 
sendo feito de maneira mais complexa e com investi-
mentos maiores. Porém, a gestão de qualidade pode ser 
levada para dentro das empresas sem grandes gastos. A 
gestão de qualidade é uma série de conceitos que pre-
cisam ser absorvidos por cada um dos profissionais que 
trabalham dentro da empresa. E para isso não são de 
gastos financeiros que precisamos, e sim de liderança e 
motivação para fazer com que todos mudem a sua ma-
neira de pensar para a empresa, como um todo, poder 
melhorar.
2. Princípios da Gestão de Qualidade
A gestão de qualidade total, como às vezes é chama-
da, tem alguns princípios básicos, listados a seguir:
• Qualidade é algo que pode e deve ser gerenciada;
• Problemas devem ser prevenidos, não remediados;
• Processos são os frutos dos problemas¸ não pes-
soas;
• Todo mundo tem um fornecedor e um cliente;
• Cada empregado da empresa é responsável por 
manter a qualidade;
• A qualidade precisa ser medida;
• A melhora da qualidade precisa ser contínua;
• Objetivos são baseados em necessidades, não são 
negociados;
• O padrão de qualidade é livre de defeitos;
• Para melhorar a qualidade é preciso planejar e or-
ganizar;
• O gerenciamento deve liderar e estar envolvido 
diariamente no processo.
A gestão de qualidade é uma filosofia empresarial. 
Uma empresa que trabalha efetivamente com ela tem as 
suas fundações baseadas na busca pelo melhor a cada 
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dia que passa. Uma placa dourada, pendurada na parede, 
com os princípios da empresa em baixo relevo é bonito, 
mas se cada um dentro da organização não acreditar e 
viver aquilo, de nada adianta.
A gestão da qualidade pode ser definida como sen-
do qualquer atividade coordenada para dirigir e contro-
lar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria 
de produtos/serviços com vistas a garantir a completa 
satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao 
que está sendo oferecido, ou ainda, à superação de suas 
expectativas.
Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, ne-
cessariamente, implicar na adoção de alguma certifica-
ção, embora este seja o meio mais comum e o mais di-
fundido, porém, sempre envolve a observância de alguns 
conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, 
que podem e devem ser observados por qualquer orga-
nização. A saber:
• Focalização no cliente: qualquer organização tem 
como motivo de sua existência a satisfação de de-
terminada necessidade de seu cliente, seja com o 
oferecimento de um produto ou serviço. Portan-
to, o foco no cliente é um princípio fundamental 
da gestão da qualidade que deve sempre buscar 
o atendimento pleno das necessidades do cliente, 
sejam elas atuais, futuras ou mesmo a superação 
das expectativas deste.
• Liderança: cabe aos líderes em uma organização 
criar e manter um ambiente propício para que os 
envolvidos no processo desempenhem suas ativi-
dades de forma adequada e que se sintam moti-
vadas e comprometidas a atingir os objetivos da 
organização.
• Envolvimento das pessoas: toda organização é for-
mada por pessoas que, em conjunto, constituem 
a essência da organização. Portanto, a gestão da 
qualidade deve compreender o envolvimento de 
todos, o que possibilitará o uso de suas habilida-
des para o benefício da organização.
• Abordagem por processos: a abordagem por pro-
cessos permite uma visão sistêmica do funciona-
mento da empresa como um todo, possibilitando 
o alcance mais eficiente dos resultados desejados.
• Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na 
gestão da qualidade permite que os processos 
inter-relacionados sejam identificados, entendidos 
e gerenciados de forma a melhorar o desempenho 
da organização como um todo.
• Melhoria contínua: para que a organizaçãoconsiga 
manter a qualidade de seus produtos atendendo 
suas necessidades atuais e futuras e encantando-
-o (excedendo suas expectativas), é necessário que 
ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria 
contínua do seu processo e produto/serviço.
• Abordagem factual para a tomada de decisão: to-
das as decisões dentro de um sistema de gestão de 
qualidade devem ser tomadas com base em fatos, 
dados concretos e análise de informações, o que 
implica na implementação e manutenção de um 
sistema eficiente de monitoramento.
• Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: 
a organização deve buscar o relacionamento de 
benefício mútuo com seus fornecedores por meio 
do desenvolvimento de alianças estratégicas, par-
cerias e respeito mútuo, pois o trabalho em con-
junto de ambos facilitará a criação de valor.
3. Administração da qualidade
Todas as pessoas convivem sob a sombra da palavra 
qualidade. Não é para menos, a qualidade tornou-se ali-
cerce fundamental para as organizações, o qual ganhou 
destaque a cerca de 30 anos. Porém, a sua abordagem é 
bem mais antiga, vindo de filósofos gregos e chineses.
A primeira abordagem de qualidade dentro das or-
ganizações visava à uniformidade dos processos e não 
havia uma preocupação explícita com a qualidade. A 
produção em massa abriu as portas para a pesquisa da 
qualidade. 
Como qualidade era sinônimo de uniformidade e o 
controle de todas as peças produzidas era muito demo-
rado, surgiu o controle estatístico da qualidade.
4.	Como	definir	qualidade?
Não há uma definição universal para qualidade, mas 
podemos abordá-la segundo alguns pontos de vista.
4.1	Excelência
Nesta definição, elaborada pelos pensadores gregos, 
excelência é o que diferencia as coisas superiores das 
inferiores. Refere-se ao mais alto nível possível sob um 
aspecto. Esta linha é exemplificada por frases como:
1. Qualidade significa a aplicação dos melhores tal-
entos e recursos para produzir os resultados mais 
elevados.
2. Ou se faz bem feito ou mal feito.
A ideia é obter a qualidade máxima desde o primeiro 
momento.
4.2 Valor
Esta definição está bastante ligada ao status que o 
produto ou serviço proporciona para o comprador. Ela 
surgiu na ascensão da produção massificada de bens de 
consumo que tinham baixo preço. Ela faz a diferencia-
ção entre produtos que podem ser adquiridos a baixos 
preços pela grande maioria da população e produtos 
que são adquiridos somente por pouquíssimas pessoas 
a custos muito altos. Essa definição segue uma frase de 
Freud: “Se quiser qualidade, pague por ela”.
4.3	Especificações
Do ponto de vista dos profissionais da área de exatas, 
qualidade está relacionada com as especificações técni-
cas de um produto ou serviço. Se o produto ou serviço 
está de acordo com as suas especificações técnicas, ele 
tem qualidade. 
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Este conceito está relacionado com a qualidade planejada para o produto ou serviço.
4.4	Conformidade	com	Especificações
A qualidade planejada é apenas um ponto, é preciso verificar se as especificações foram bem definidas e alcançadas. 
Ou seja, é preciso analisar a qualidade recebida pelo cliente.
4.5 Regularidade
Qualidade também significa a uniformidade sugerida por Taylor e Ford. A uniformidade sugere confiabilidade do 
produto ou serviço.
4.6 Adequação ao uso
Como não poderia deixar de haver, existe uma definição exclusiva para o cliente. Neste contexto, há dois significa-
dos:
• Qualidade do Projeto – este conceito compreende as características do produto que atendem às necessidades 
dos clientes. Quanto mais o produto atender a esta finalidade, maior será a sua qualidade. Em outras palavras 
significa:
• Clientes satisfeitos com o produto;
• Produtos e serviços mais competitivos;
• Melhor desempenho da empresa.
• Ausência de Deficiências – esta parte compreende as falhas de cumprimento das especificações. Essas falhas de 
um modo ou de outro podem ser evitadas pela organização. Quanto menor o número de falhas, maior a quali-
dade. Isto se reflete em:
• Maior eficiência dos recursos produtivos;
• Maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e serviços;
• Custos menores de inspeção e controle;
• Tempo menor de colocação e consolidação de produtos no mercado.
4.7 Custos da qualidade
De forma geral, Freud não está errado quando diz: “Se quer qualidade, pague por ela”. A qualidade tem custo e 
requer investimentos por parte da organização. Esses custos são repassados para o preço final do serviço ou produto. 
Existem, basicamente, duas categorias de custos da qualidade, que estão descritas na tabela a seguir.
Tabela - Categoria de Custos da Qualidade
CUSTOS DE PREVENÇÃO
Custos	para	evitar	a	ocorrência	de	erros	e	defeitos
CUSTOS DE AVALIAÇÃO
Custos de aferição da qualidade do sistema 
de produção de bens e serviços
• Planejamento do processo do controle de qualidade; • Mensuração e teste de matérias-primas e insumos de produção;
• Treinamento para a qualidade; • Aquisição de equipamentos para avaliação de produtos;
• Desenvolvimento de fornecedores; • Realização de atividades de controle estatístico de produtos;
• Desenvolvimento de produtos com qualidade; • Inspeção;
• Desenvolvimento do Sistema de Produção; • Elaboração de Relatórios.
• Manutenção preventiva;
• Implantação e manutenção de componentes auxilia-
res do sistema de qualidade.
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4.9 Custos da não qualidade
A falta de qualidade do produto, ou seja, a inadequação do produto ou serviço para os clientes gera custos para a 
organização que também são agrupados em duas categorias, conforme a tabela a seguir:
CUSTOS INTERNOS DOS DEFEITOS
Custos	dos	defeitos	que	são	identificados	antes	do	
serviços e produtos serem expedidos para os clientes
CUSTOS EXTERNOS DOS DEFEITOS
Custos dos defeitos que ocorrem depois que o pro-
duto ou serviço chega ao cliente
• Matérias-primas e produtos refugados; • Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente;
• Produtos que precisam ser retrabalhados; • Perda de encomendas;
• Modificações nos processos produtivos • Processamento de devoluções;
• Perda de receitas; • Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor;
• Tempo de espera dos equipamentos parados para cor-
reção; • Comprometimento da imagem;
• Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos. • Perda de mercado.
4.10 O cliente em primeiro lugar
Dentro dos conceitos modernos de administração, a qualidade é definida com base nas necessidades e no interes-
se do cliente. A ausência de deficiências permite oferecer produtos que satisfaçam os clientes e evitar os indesejáveis 
custos da não qualidade.
Para transformar desejos, interesses e necessidades do cliente em especificações, é aplicada uma técnica chamada 
Quality Function Deployment (QFD).
Ela consiste de quatro etapas:
1. Os atributos que o produto deve ter, segundo o cliente, são transformados em características e especificações 
técnicas;
2. As especificações técnicas são transformadas em características ou especificações de componentes ou matérias 
primas;
3. As especificações técnicas dos componentes são transformadas em características ou especificações do processo 
produtivo;
4. As informações de especificação do processo produtivo são aplicadas na montagem de um sistema de produção.
Dentro da visão moderna, o cliente é o ponto de partida para a definição de qualidade. Ao contrário dos enfoques 
da Administração Científica, o cliente é o elemento chave.
5. Qualidade total
5.1 Eras da História da Qualidade
A história da qualidade do ponto de vista administrativo pode ser dividida em nas eras a seguir:
a) Era da inspeção
A ênfase está em separar os bons produtos dos defeituosos por meio da observação direta. Esta abordagem vem 
desde os primórdios da RevoluçãoIndustrial, quando o próprio artesão fazia a inspeção da sua produção que tinha que 
estar de acordo com as especificações técnicas que ele mesmo estipulou. No início do século XX, as empresas come-
çaram a ver os supervisores de produção como agentes da qualidade.
b) Era do controle estatístico
Com a ascensão da produção massificada, a inspeção tornou-se impraticável. Este novo ambiente era mais propício 
a outras técnicas de controle de qualidade. Uma delas era o controle estatístico. Ele se baseia na amostragem, ou seja, 
são tomadas algumas amostras da produção ao invés de todos os produtos.
Sua primeira aplicação veio com Walter A. Shewhart, que definiu a carta de controle, que desenvolveu técnicas de 
amostragem.
Até a Segunda Grande Guerra, o seu modelo não era muito utilizado, entretanto, as forças armadas precisavam 
de grandes quantidades de insumos com altíssima qualidade. As forças armadas influenciaram muito, pois adotaram 
técnicas refinadas de amostragem.
Após a guerra, a estatística ganhou força dentro das organizações como forma de controlar e obter a qualidade. 
Nesta mesma época, veio à tona a ideia do departamento de qualidade dentro das organizações, pois até então era 
considerado um trabalho geral, porém ocorria o seguinte:
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A qualidade era um trabalho de todos, mas acabava sendo de ninguém.
O departamento de qualidade deveria ocupar-se, segundo o seu fundador Armand V. Feigenbaum, com:
• Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto;
• Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padrões;
• Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões forem violados;
• Planejar aprimoramentos.
5.2 Qualidade Total
Prosseguindo as suas pesquisas, Feigenbaum apresentou uma evolução de suas propostas, chamado Controle da 
Qualidade Total (TQC – Total Quality Control). O seu foco continua no cliente, ou seja, a pedra fundamental para a de-
finição de qualidade é o ponto de vista dos clientes.
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. 
A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, en-
genharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.
Consequentemente, a qualidade não é somente a conformidade com as especificações, como era pregado na 
inspeção. A qualidade vem desde a concepção do produto ou serviço a partir dos desejos dos clientes. Depois dessa 
análise, viriam outras características, como, por exemplo, confiabilidade e a manutenabilidade.
Feigembaum enumerou oito estágios da qualidade no ciclo industrial:
1. Marketing – avalia no nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar;
2. Engenharia – transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificações;
3. Suprimentos – escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais;
4. Engenharia de Processo – escolhe máquinas, ferramentas e métodos de produção;
5. Produção – a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fab-
ricação;
6. Inspeção e testes – verificam a conformidade do produto com as especificações;
7. Expedição – é responsável pela embalagem e transporte;
8. Instalação e assistência técnica.
Com esta nova visão a qualidade deixa de ser atributo do produto ou serviço. Deixa de ser responsabilidade de ape-
nas um departamento, mas de todos os componentes da organização. A qualidade exige visão sistêmica para integrar 
as ações das pessoas, máquinas informações e todos os recursos envolvidos na administração da qualidade.
A qualidade de administração começa na administração superior, de onde vem toda a coordenação do sistema de 
qualidade. Nesse novo contexto, o departamento de qualidade deve ter poderes para garantir a qualidade dos produ-
tos e serviços com o custo aceitável. A qualidade total envolve os clientes e os interesses das empresas.
6. A escola japonesa da qualidade total
O Japão é um país sem recursos naturais, consequentemente a sua sobrevivência viria das exportações. Diante 
dessa realidade, a qualidade tornou-se uma verdadeira obsessão. Foram iniciadas pesquisas e visitas a países onde a 
qualidade do processo industrial era mais apurada.
6.1 Deming
Em 1947, a JUSE (Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros) tornou-se o centro das atividades de qualidade 
do país. Essa entidade convidou Willaim Edwards Deming para visitar o país e ministrar alguns cursos de estatística. 
Ele percebeu que a alta administração não se empenhava de forma minimamente adequada com a qualidade. Ele 
presumiu que, em pouco tempo, a qualidade iria se restringir a separar os produtos com defeitos dos sem defeitos. 
Com o apoio da JUSE, Deming conseguiu chegar à alta administração, em que dirigiu todos os seus esforços para 
sensibilizá-la da necessidade da consciência na qualidade. Ele dizia que a qualidade era o caminho natural para a 
prosperidade por meio do aumento de produtividade, redução de custos, conquista de mercados e da expansão do 
emprego. Para ele, havia quatorze pontos a serem trabalhados:
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Princípios de Deming:
I. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de tornar a em-presa competitiva, permanente no mercado e criar novos empregos;
II. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir as responsabilidades e assumir a liderança da mudança;
III. Acabar coma dependência da inspeção em massa. Elimina-se a necessidade da inspeção em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo;
IV. Cessar a prática da compra baseada exclusivamente no preço. Deve-se avaliar a relação custo/benefício;
V. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços;
VI. Instituir o treinamento de serviço;
VII. Instituir a liderança;
VIII. Afastar o medo para que todos possam trabalhar de forma eficaz;
IX. Eliminar as barreiras entre as organizações para prever erros e tratá-los;
X. Cuidado com slogans que estimulam a competição interna e prejudicial dentro da organização;
XI. Eliminar as cotas numéricas do chão da fábrica;
XII. Remover as barreiras que impedem o operário de sentir orgulho de suas funções;
XIII. Instituir um sólido programa de treinamento e educação;
XIV. Agir para concretizar a mudança.
Era preciso conhecer as necessidades dos clientes. Ele montou três alicerces para a prosperidade com a qualidade:
• Predominância do Cliente;
• Importância da mentalidade preventiva;
• Necessidade de envolvimento da alta administração.
6.2 Juran
Com Joseph M. Juran, a JUSE conscientizou que o controle de qualidade não se resumia à inspeção, mas a todas as 
áreas funcionais e todas as operações das organizações. Ele criou o curso de controle de qualidade do gerente médio.
6.3 Ishikawa e a Qualidade Total
Os japoneses criaram a própria filosofia de qualidade total. Diferente de Feigerbaum, que pregava a participação de 
todos, mas com a centralização em um departamento altamente especializado. A cultura da indústria japonesa prega 
a qualidade a todos os setores sem a necessidade de um departamento que centraliza as atividades. Os treinamentos 
são direcionados a todos os membros da organização.
7. Maturidade da era da qualidade total
7.1 Garantia da qualidade e auditoria do sistema
No ambiente da qualidade total, a qualidade não é preocupação somente com os serviços ou produtos. Muito 
menos é responsabilidade exclusiva de um grupo. Para a filosofia da qualidade total, todos os membros e setores da 
organização são responsáveis pela qualidade, sendo tratada de forma sistêmica.
As organizaçõespassaram a exigir de seus fornecedores que eles entregassem as matérias-primas com alta quali-
dade. Elas passaram a fazer auditoria no sistema de qualidade de seus fornecedores. Dessa maneira, forma-se um ciclo 
de controle de qualidade e o sistema torna-se bastante completo.
8. Normas ISO 9000
A International Organization for Standartization (ISO) é uma organização privada que publicou normas para ava-
liação de um Sistema de Qualidade, chamada Série 9000. Existem mais de 11.000 padrões introduzidos pela ISO. Um 
ponto importante a ser considerado é que a ISO não faz auditorias para verificar se seguem as suas recomendações. A 
adesão às suas recomendações é voluntária. 
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Entretanto, devido a sua grande aceitação, ela tornou-se referência em auditorias de sistemas de qualidade, surgin-
do empresas especializadas nesse tipo de auditoria, mas é importante ter conhecimento que não há uma certificação 
ISO.
A tabela a seguir ilustra alguns exemplos de categorias ISSO:
Tabela - Exemplos das categorias ISO 9000
ISO 9000:2000 – Sistema de Administração da Qualidade
Fundamentos e vocabulários
Fornece um ponto de partida para a compreensão dos padrões e 
define os termos e conceitos fundamentais usados na família ISO 
9000.
Requisitos
Padrão de Requisitos usados para avaliar a capacidade de atender requi-
sitos estabelecidos pelo cliente e pela legislação.
Ele é amplamente usado para certificação de empresas.
Diretrizes para Aprimoramento do Desem-
penho
É um conjunto de diretrizes para o aprimoramento contínuo de seu 
sistema de administração da qualidade, de forma a atender a todas 
as partes interessadas por meio da satisfação permanente do consu-
midor.
Diretrizes sobre a Auditoria de Sistemas de 
Administração da qualidade no Ambiente
Diretrizes para conferir a capacidade de o Sistema alcançar os objeti-
vos da qualidade.
9.	Prêmios	de	qualidade
A sociedade mundial criou uma série de prêmios para as organizações que se preocupam com a qualidade, como, 
por exemplo, Deming, Baldrige e Europeu.
Enfim, temos, resumidamente, que a qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós 
governavam. Desde a antiguidade, a qualidade possuía diferentes formas, que variavam de acordo com o tipo de ne-
gócio que era realizado. Nesses tempos, já existiam inspetores que aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não 
cumpriam com as especificações solicitadas. Por outro lado, nos dias atuais, a gestão da qualidade nos traz pensamen-
tos estratégicos que antecedem o agir e o produzir. Esse modelo mudou a postura e a forma que as empresas veem a 
qualidade, tornando-a um valioso item de vantagem competitiva empresarial.
No Brasil, a gestão da qualidade começou a ser implantada a partir de 1990. Esse modelo foi um dos principais pro-
pulsores que as organizações brasileiras tiveram para começarem a adquirir novas competências e maiores patamares. 
Com a gestão da qualidade, foi possível adquirir o aprendizado de novos procedimentos, a melhora na interação com 
o público interno e externo e a aceleração do desenvolvimento econômico e industrial. Essa “nova era” também trouxe 
consigo uma nova filosofia, baseada na elaboração e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequadas à nova 
realidade corporativa em que vivemos.
A gestão da qualidade marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema 
integrado de qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e passou a ser um problema da empresa, 
abrangendo todos os pontos de sua operação. Esse modelo pode ajudar a alavancar o melhor da organização ao lhe 
permitir entender seus processos de entrega de seus produtos e serviços a seus clientes. Suas diretrizes são desenvol-
vidas para serem usadas por toda organização como uma estrutura para guiar a companhia em direção à melhoria de 
contínua, levando em conta as necessidades de todas as partes interessadas (stakeholders), não somente dos clientes.
EXERCÍCIO COMENTADO
1. (TRT 7ª REGIÃO-CE – CESPE – 2017) Na gestão da qualidade, conformidade se refere ao nível de correspondência 
entre determinado produto ou serviço e a sua:
a) qualidade do projeto, que corresponde ao uso adequado do produto ou serviço. 
b) categoria de excelência, que corresponde ao padrão de qualidade estabelecido para o produto ou serviço.
c) especificação, que corresponde à qualidade planejada para esse produto ou serviço. 
d) regularidade, que corresponde à uniformidade entre produtos ou serviços de mesma categoria. 
Resposta: Letra C. Temos aqui dois conceitos a considerar: QUALIDADE e CONFORMIDADE
Qualidade é um conceito subjetivo, que está relacionado à expectativa do consumidor, e essa percepção pode ser 
diferente de uma pessoa para outra.
Conforme defende Crosby, a qualidade da organização está muito além da qualidade de seus produtos puramente 
falando. Ele defende que a organização atinge um nível de qualidade quando se percebe um cenário positivo de 
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todos os processos e setores da organização, dentro de um planejamento específico para cada um.
Conformidade é quando algo está de acordo com o que foi planejado, que depois de pronto corresponde ao que 
deveria ser, que pode ou não ter qualidade, pode acontecer de algo ser produzido exatamente como o previsto e 
nem por isso corresponder ao nível de qualidade para uma determinada pessoa ou organização.
Instrução: Na questão a seguir, preencha o campo designado com o código C, caso julgue o item CERTO; ou o 
campo designado com o código E, caso julgue o item ERRADO.
2. (POLICIA FEDERAL – CESPE – 2014) As ferramentas empregadas na gestão da qualidade fundamentam-se em 
abordagem qualitativa, razão pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no controle da qualidade.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. A gestão da qualidade atua considerando uma série de variáveis, e essas, por sua vez, representam 
tudo que pode ser medido por instrumento de medição, e um dos principais benefícios que a gestão da qualidade 
proporciona são os controles estatísticos, portanto, a gestão da qualidade faz sim uso de abordagem quantitativa.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS: TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE 
PROCESSOS.
Processos são sequências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. 
A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformação ou 
processamento e uma saída. 
Exemplo: 
Para acompanhar as novas tendências, a área de gestão de processos ocupa cada vez mais espaço na gestão ad-
ministrativa.
Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:
• Aumento da demanda de mercado exige desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma 
mais ágil e rápida.
• A implantação dos ERPs gera a necessidade prévia de mapeamento dos processos. 
• As regras e procedimentos organizacionais mostram-se cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de 
constante mudança, provocando ocorrência de erros ou decisões postergadas por falta de uma orientação clara.
• Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover), dificultando a gestão de conhecimento e a do-
cumentação das regras de negócio e, além disso, gera maior dificuldade na integração e treinamento de novos 
colaboradores. 
Diante disso tudo, as organizações têm buscado cada vez mais novas formas de gerenciar seus processos e iniciam 
essa ação por meio da revisão e pelo desenvolvimento das normas organizacionais, criando assim um mapeamento do 
processo queirá orientar as ações posteriormente.
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Nesse momento, identificar os processos relevantes à 
organização e à forma como estes devem ser operacio-
nalizados com eficiência requer que os administradores 
saibam:
• Qual o dimensionamento de equipe ideal para a 
execução e o controle dos processos;
• Qual o suporte adequado de ferramentas tecno-
lógicas;
• Quais os métodos de monitoramento e controle 
do desempenho a serem utilizados e
• Qual é o nível de integração e interdependência 
entre processos.
A identificação desses aspectos permite à organiza-
ção ter uma visão panorâmica e abrangente (BPM) sobre 
os processos a serem implantados, sendo que essa visão, 
para ser implantada, deve considerar:
• Tradução do negócio em processos: É importante 
definir quais são os processos mais relevantes para 
a organização e aqueles que os suportam. Isso é 
possível a partir do entendimento da Visão Estra-
tégica, como se pretende atuar e quais os diferen-
ciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é 
possível construir o Mapa Geral de Processos da 
Organização.
• Mapeamento e detalhando os processos: A partir 
da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se 
a priorização dos processos que serão detalhados. 
O mapeamento estruturado com a definição de 
padrões de documentação permite uma análise de 
todo o potencial de integração e automação pos-
sível. De forma complementar são identificados os 
atributos dos processos, o que permite, por exem-
plo, realizar estudos de custeio das atividades que 
compõem o processo, ou ainda dimensionar o ta-
manho da equipe que deverá realizá-lo.
• Definição de indicadores de desempenho: O ob-
jetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, 
o que significa medir, atuar e melhorar. Assim, tão 
importante quanto mapear os processos é definir 
os indicadores de desempenho, além dos modelos 
de controle a serem utilizados.
• Gerando oportunidades de melhoria: A intenção 
é garantir um modelo de operação que não leve 
a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou 
que gere altos custos ou ofereça riscos ao negó-
cio. Para tal, é necessário identificar as oportunida-
des de melhoria, que por sua vez seguem quatro 
alternativas básicas: incrementar, simplificar, au-
tomatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira 
busca-se o ganho de escala, na última busca-se a 
simples exclusão da atividade ou transferência da 
mesma para terceiros.
• Implantando um novo modelo de gestão: O BPM 
não deve ser entendido como uma revisão de pro-
cessos. A preocupação maior é assegurar melhores 
resultados e nesse caminho trata-se de uma mu-
dança cultural. É necessária maior percepção das 
relações entre processos. Nesse sentido, não basta 
controlar os resultados dos processos, é preciso 
treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo 
de atividades mais equilibrado e de controles mais 
robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de 
BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em 
resultados de curto, médio e longo prazo.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem 
mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vincu-
lada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo 
em prática requer uma nova forma de analisar e decidir 
como será o dia a dia da organização de hoje, amanhã, 
na semana que vem, no próximo ano e assim por diante.
A gestão de processos envolve dois componentes es-
senciais:
• Recursos: tudo aquilo que é necessário para a exe-
cução do processo – recursos humanos, financeiro 
e infraestrutura.
• Regras: representa o aspecto documental que irá 
nortear as ações – procedimentos, regras, regi-
mentos, regulamentos, entre outros.
Como vimos acima, gestão de processo é um con-
junto de atividades realizadas por indivíduos ou equi-
pamentos, com auxílio de recursos, com a finalidade de 
atingir uma transformação de insumos/informações em 
produtos ou serviços.
Com a departamentalização, o processo não é mais 
visto como um todo, o que exige uma atenção maior 
para a execução em cada fase, de forma que não se com-
prometa o resultado final.
Por meio da departamentalização, cada área cuida de 
forma individual da aquisição de suas matérias primas, 
do desenvolvimento do produto, do contas a pagar e a 
receber, perde-se o contato com o cliente e, muitas ve-
zes, os processos correm o risco de serem “quebrados”, 
“interrompidos” e iniciam-se os problemas de retraba-
lhos, de perda de tempo, de desperdícios, acúmulo e 
desvio de funções, entre outros problemas possíveis de 
ocorrem quando se perde a visão por processos.
Exatamente, existe uma diferença entre 
gestão de processo e gestão por processo, 
como veremos a seguir.
#FicaDica
Portanto, a partir da Gestão POR processos, alcança-
-se:
 
• Gerenciamento alinhado à estratégia da organiza-
ção;
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• Foco no desenvolvimento do produto/serviço para o cliente;
• Aplicação e análise permanente do desempenho dos processos por meio de indicadores;
• Direcionamento e capacitação das equipes de trabalho;
• Fortalecimento da comunicação em todos os níveis da organização.
Assim, conclui-se que com a gestão por processos há maior sinergia entre as áreas, com processos otimizados, 
padronizados e controlados, fortalecendo o relacionamento interdepartamental, possibilitando a visão do “todo” e 
produzindo resultados voltados para o negócio.
TIPOS DE PROCESSOS
Na gestão de processos, observamos a ocorrência de atividades inter-relacionadas, que interagem entre si, cada 
uma dentro de um contexto de processo, porém, relacionando-se umas com as outras.
Esses processos são conhecidos como:
Primários
• Os processos primários, também conhecidos por processos finalísticos ou centrais, são compostos por 
ações essenciais para o desenvolvimento do negócio, são os que agregam valor diretamente ao cliente e geram 
neste uma percepção quanto à organização. 
Processos de Suporte
• Reforçam ou apoiam a realização de demais processos dentro da organização, garantindo os suprimentos e as 
condições necessárias para que os processos finalísticos e de suporte se realizem. Não entregam valor direto ao 
cliente, mas permitem que este receba o produto/serviço final ao qual a organização se propõe. Também é conhe-
cido como processo de apoio.
 
Processos Gerenciais
• Representa as atividades de coordenação e controle das atividades da empresa de acordo com o planejamento 
da organização, por meio de análise de resultados, controles, entre outras ações, proporcionando à organização 
atingir seus objetivos. Também conhecido como periférico.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O Mapeamento de processos tem por finalidade:
• Proporcionar conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em 
uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e 
serviços, objetivos e resultados dos processos.
• Permitir que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabrica-
ção de um produto ou a produção de um serviço. 
• Permitir descobrir a “organização oculta”.
 
Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a visão sistêmica, segundo a qual a organi-
zação deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relações complexas entre si, dentro de 
um contexto.
1. Análise e melhoria de processos
A análise permite um aperfeiçoado de forma constante, de forma que o processo agregue cada vez mais valor à 
organização e consuma menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforços das 
pessoas, necessitar de menos pessoas).
A melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de saída (especificações do produto, 
produtividade, regularidade etc.) apresentam melhoriasmensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma 
fase anterior”. 
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Ao considerarmos a melhoria, percebemos a relação próxima da gestão de processos com a gestão da qualidade. 
O aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido nas organizações dentro de programas de qua-
lidade total. 
Unir tempo, lucratividade e redução de custos tornou-se um objetivo das organizações, em que o foco é conseguir 
serviços e produtos com qualidade, não somente como uma forma de estratégia de diferenciação do seu produto/
serviço no mercado, mas como condição de preexistência.
A gestão da qualidade e a gestão de processos complementam-se e, se bem conduzidas, podem levar a organiza-
ção a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia.
Ambas têm como objetivo: a melhoria do desempenho organizacional a partir da melhoria de seus processos, tor-
nando a administração dos negócios mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.
EXERCÍCIO COMENTADO
1. (TRT 7ª REGIÃO-CE – CESPE – 2017) Nas organizações, a gestão de processos deve considerar tanto os processos 
centrais quanto os de apoio e os periféricos. Na gestão de processos, os processos considerados centrais incluem
a) a aquisição de insumos para a produção. 
b) o processamento de pedidos de produtos. 
c) a elaboração do balanço patrimonial e financeiro. 
d) o recrutamento e a seleção de empregados. 
Resposta: Letra B. Processos centrais são aqueles alinhados à finalidade da organização, ou seja, são os respon-
sáveis por fazer com que a organização atinja seu objetivo, resultando em produtos ou serviços. 
Dentre as alternativas, a única que podemos considerar central é a B, afinal, processamento de pedido está direta-
mente relacionado à finalidade, pois as alternativas A e C estão relacionadas aos processos que viabilizam o fun-
cionamento, enquanto a alternativa D trata-se de aspecto organizacional.
2. (TRT 7ª REGIÃO-CE – CESPE – 2017) Nas organizações, a gestão de processos deve considerar tanto os processos 
centrais quanto os de apoio e os periféricos. Na gestão de processos, os processos considerados centrais incluem 
a) a aquisição de insumos para a produção. 
b) o processamento de pedidos de produtos. 
c) a elaboração do balanço patrimonial e financeiro. 
d) o recrutamento e a seleção de empregados. 
Resposta: Letra B. Conforme vimos no conteúdo acima, na gestão de processo temos três aspectos diferentes, cada 
um com uma importância dentro do contexto geral, porém, todos inter-relacionados. Analisemos as alternativas:
Alternativa A – Errada – trata-se de processo suporte (representa suprimento, viabiliza o funcionamento).
Alternativa B – Certa.
Alternativa C – Errada – trata-se de processo gerencial (ação de direção, relacionado à gestão).
Alternativa D – Errada – trata-se de processo suporte (viabiliza o funcionamento da empresa).
3. (TCE-PE – CESPE – 2017) Acerca da gestão de processos, julgue o item a seguir. Processos de suporte são aqueles 
que têm o objetivo de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio, não agre-
gando valor diretamente para o cliente.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. As funções descritas no enunciado referem-se às atividades gerenciais da organização, caracteri-
zando, portanto, processo gerencial. O processo de suporte representa as ações necessárias para o funcionamento 
da empresa, ou seja, por meio delas o processo primário (ou central) torna-se executável
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LEGISLAÇÃO ADMINISTRATIVA. ADMINIS-
TRAÇÃO DIRETA, INDIRETA, E FUNCIO-
NAL. 
Centralização, descentralização, concentração e 
desconcentração
Em linhas gerais, descentralização significa transferir a 
execução de um serviço público para terceiros que não 
se confundem com a Administração direta; centralização 
significa situar na Administração direta atividades que, 
em tese, poderiam ser exercidas por entidades de fora 
dela; desconcentração significa transferir a execução de 
um serviço público de um órgão para o outro dentro da 
própria Administração; concentração significa manter a 
execução central ao chefe do Executivo em vez de atri-
bui-la a outra autoridade da Administração direta.
Passemos a esmiuçar estes conceitos:
Desconcentração implica no exercício, pelo chefe do 
Executivo, do poder de delegar certas atribuições que 
são de sua competência privativa. Neste sentido, o pre-
visto na CF:
Artigo 84, parágrafo único, CF. O Presidente da Re-
pública poderá delegar as atribuições mencionadas 
nos incisos VI, XII e XXV, primeira parte, aos Ministros 
de Estado, ao Procurador-Geral da República ou ao 
Advogado-Geral da União, que observarão os limites 
traçados nas respectivas delegações.
Neste sentido:
Artigo 84, VI, CF. dispor, mediante decreto, sobre: 
a) organização e funcionamento da administração fe-
deral, quando não implicar aumento de despesa nem 
criação ou extinção de órgãos públicos; 
b) extinção de funções ou cargos públicos, quando va-
gos; 
Artigo 84, XII, CF. conceder indulto e comutar penas, 
com audiência, se necessário, dos órgãos instituídos 
em lei;
Artigo 84, XXV, CF. prover e extinguir os cargos públi-
cos federais, na forma da lei; (apenas o provimento é 
delegável, não a extinção)
Com efeito, o chefe do Poder Executivo federal tem 
opções de delegar parte de suas atribuições privati-
vas para os Ministros de Estado, o Procurador-Geral 
da República ou o Advogado-Geral da União. O Presi-
dente irá delegar com relação de hierarquia cada uma 
destas essencialidades dentro da estrutura organizada 
do Estado. Reforça-se, desconcentrar significa delegar 
com hierarquia, pois há uma relação de subordinação 
dentro de uma estrutura centralizada, isto é, os Mi-
nistros de Estado, o Procurador-Geral da República e 
o Advogado-Geral da União respondem diretamente 
ao Presidente da República e, por isso, não possuem 
plena discricionariedade na prática dos atos adminis-
trativos que lhe foram delegados.
Concentrar, ao inverso, significa exercer atribuições 
privativas da Administração pública direta no âmbito 
mais central possível, isto é, diretamente pelo chefe do 
Poder Executivo, seja porque não são atribuições dele-
gáveis, seja porque se optou por não delegar.
Artigo 84, CF. Compete privativamente ao Presidente 
da República:
I - nomear e exonerar os Ministros de Estado;
II - exercer, com o auxílio dos Ministros de Estado, a 
direção superior da administração federal;
III - iniciar o processo legislativo, na forma e nos casos 
previstos nesta Constituição;
IV - sancionar, promulgar e fazer publicar as leis, bem 
como expedir decretos e regulamentos para sua fiel 
execução;
V - vetar projetos de lei, total ou parcialmente;
VI - dispor, mediante decreto, sobre: 
a) organização e funcionamento da administração fe-
deral, quando não implicar aumento de despesa nem 
criação ou extinção de órgãos públicos; 
b) extinção de funções ou cargos públicos, quando va-
gos; 
VII - manter relações com Estados estrangeiros e acre-
ditar seus representantes diplomáticos;
VIII - celebrar tratados, convenções e atos internacio-
nais, sujeitos a referendo do Congresso Nacional;
IX - decretar o estado de defesa e o estado de sítio;
X - decretar e executar a intervenção federal;
XI - remeter mensagem e plano de governo ao Con-
gresso Nacional por ocasião da abertura da sessão 
legislativa, expondo a situação do País e solicitando 
as providências que julgar necessárias;
XII - conceder indulto e comutar penas, com audiência, 
se necessário, dos órgãos instituídos em lei;
XIII - exercer o comando supremo das Forças Armadas, 
nomear os Comandantes da Marinha, do Exército 
e da Aeronáutica, promover seus oficiais-generaise 
nomeá-los para os cargos que lhes são privativos; 
XIV - nomear, após aprovação pelo Senado Federal, os 
Ministros do Supremo Tribunal Federal e dos Tribu-
nais Superiores, os Governadores de Territórios, o 
Procurador-Geral da República, o presidente e os di-
retores do banco central e outros servidores, quando 
determinado em lei;
XV - nomear, observado o disposto no art. 73, os Minis-
tros do Tribunal de Contas da União;
XVI - nomear os magistrados, nos casos previstos nesta 
Constituição, e o Advogado-Geral da União;
XVII - nomear membros do Conselho da República, nos 
termos do art. 89, VII;
XVIII - convocar e presidir o Conselho da República e o 
Conselho de Defesa Nacional;
XIX - declarar guerra, no caso de agressão estrangeira, 
autorizado pelo Congresso Nacional ou referendado 
por ele, quando ocorrida no intervalo das sessões 
legislativas, e, nas mesmas condições, decretar, total 
ou parcialmente, a mobilização nacional;
XX - celebrar a paz, autorizado ou com o referendo do 
Congresso Nacional;
XXI - conferir condecorações e distinções honoríficas;
XXII - permitir, nos casos previstos em lei complemen-
tar, que forças estrangeiras transitem pelo território 
nacional ou nele permaneçam temporariamente;
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XXIII - enviar ao Congresso Nacional o plano pluria-
nual, o projeto de lei de diretrizes orçamentárias e 
as propostas de orçamento previstos nesta Consti-
tuição;
XXIV - prestar, anualmente, ao Congresso Nacional, 
dentro de sessenta dias após a abertura da sessão 
legislativa, as contas referentes ao exercício anterior;
XXV - prover e extinguir os cargos públicos federais, na 
forma da lei;
XXVI - editar medidas provisórias com força de lei, nos 
termos do art. 62;
XXVII - exercer outras atribuições previstas nesta Cons-
tituição.
Descentralizar envolve a delegação de interesses es-
tatais para fora da estrutura da Administração direta, o 
que é possível porque não se refere a essencialidades, ou 
seja, a atos administrativos que somente possam ser pra-
ticados pela Administração direta porque se referem a 
interesses estatais diversos previstos ou não na CF. Des-
centralizar é uma delegação sem relação de hierarquia, 
pois é uma delegação de um ente para outro (não há 
subordinação nem mesmo quanto ao chefe do Executivo, 
há apenas uma espécie de tutela ou supervisão por parte 
dos Ministérios – se trata de vínculo e não de subordi-
nação).
Basicamente, se está diante de um conjunto de pes-
soas jurídicas estatais criadas ou autorizadas por lei para 
prestarem serviços de interesse do Estado. Possuem pa-
trimônio próprio e são unidades orçamentárias autôno-
mas. Ainda, exercem em nome próprio direitos e obriga-
ções, respondendo pessoalmente por seus atos e danos. 
Existem duas formas pelas quais o Estado pode efe-
tuar a descentralização administrativa: outorga e dele-
gação.
A outorga se dá quando o Estado cria uma entidade 
e a ela transfere, através de previsão em lei, determinado 
serviço público e é conferida, em regra, por prazo inde-
terminado. Isso é o que acontece quanto às entidades da 
Administração Indireta prestadoras de serviços públicos. 
Neste sentido, o Estado descentraliza a prestação dos 
serviços, outorgando-os a outras entidades criadas para 
prestá-los, as quais podem tomar a forma de autarquias, 
empresas públicas, sociedades de economia mista e fun-
dações públicas.
A delegação ocorre quando o Estado transfere, por 
contrato ou ato unilateral, apenas a execução do serviço, 
para que o ente delegado o preste ao público em seu 
próprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalização do 
Estado. A delegação é geralmente efetivada por prazo 
determinado. Ela se dá, por exemplo, nos contratos de 
concessão ou nos atos de permissão, pelos quais o Es-
tado transfere aos concessionários e aos permissionários 
apenas a execução temporária de determinado serviço.
Centralizar envolve manter na estrutura da Adminis-
tração direta o desempenho de funções administrativas 
de interesses não essenciais do Estado, que poderiam ser 
atribuídos a entes de fora da Administração por outorga 
ou delegação.
Todos envolvem transferência na execução 
de serviços:
Descentralização – da Administração para 
terceiros;
Centralização – de terceiros para a Admi-
nistração;
Desconcentração – de um órgão central 
para outro na Administração;
Concentração – de um órgão na Adminis-
tração para o órgão central.
Descentralização e centralização são movi-
mentos externos, desconcentração e con-
centração são movimentos internos.
#FicaDica
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (PGM - AM - PROCURADOR DO MUNICÍPIO - 
CESPE/2018)
 Acerca dos instrumentos jurídicos que podem ser cele-
brados pela administração pública para a realização de 
serviços públicos, julgue o item a seguir. 
A União poderá celebrar convênio com consórcio público 
constituído por municípios para viabilizar a descentrali-
zação e a prestação de políticas públicas em escalas ade-
quadas na área da educação fundamental.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo 
-Pelo instrumento utilizado – convênio ou consórcio 
público – já cabe determinar que se trata de um movi-
mento externo (descentralização ou centralização). Se 
for de dentro da Administração para fora, é descen-
tralização, pois sai da autoridade central da Adminis-
tração para um terceiro. Assim, o exemplo descreve 
corretamente a descentralização.
2.(STM - TÉCNICO JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINIS-
TRATIVA - CESPE/2018) 
A respeito dos princípios da administração pública, de 
noções de organização administrativa e da administra-
ção direta e indireta, julgue o item que se segue.
A descentralização administrativa consiste na distribui-
ção interna de competências agrupadas em unidades 
individualizadas.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado 
Quando a distribuição se dá de forma interna, fala-se 
em concentração (de um órgão fragmentário para o 
central) ou em desconcentração (de um órgão cen-
tral para unidades individualizadas, como é o caso do 
exemplo). A descentralização é um movimento exter-
no, de dentro da Administração para terceiro, externo 
à estrutura administrativa.
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3. (CGM DE JOÃO PESSOA/PB - CONHECIMENTOS 
BÁSICOS - CARGOS: 1, 2 E 3 - CESPE/2018) 
A respeito da organização e dos poderes da administra-
ção pública, julgue o próximo item. 
A criação de secretaria municipal de defesa do meio am-
biente por prefeito municipal configura caso de descon-
centração administrativa. 
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo 
A secretaria municipal seria um órgão interno que de-
sempenharia atribuições que poderiam ser exercidas 
pelo órgão central, a prefeitura. No caso, para melhor 
desempenhar as funções, a Prefeitura transferiu o 
exercício de funções para a Secretaria, um movimento 
interno, caracterizando desconcentração.
Administração direta e indireta
Administração Direta
Administração Pública direta é aquela formada pelos 
entes integrantes da federação e seus respectivos ór-
gãos. Os entes políticos são a União, os Estados, o Dis-
trito Federal e os Municípios. À exceção da União, que é 
dotada de soberania, todos os demais são dotados de 
autonomia. 
Dispõe o Decreto nº 200/1967:
Art. 4° A Administração Federal compreende:
I - A Administração Direta, que se constitui dos servi-
ços integrados na estrutura administrativa da Presi-
dência da República e dos Ministérios.
A administração direta é formada por um conjunto de 
núcleos de competências administrativas, os quais já fo-
ram tidos como representantes do poder central (teoria 
da representação) e como mandatários do poder central 
(teoria do mandato). 
Hoje, adota-se a teoria do órgão, de Otto Giërke,