Gestão por competência

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Rafaela Carvalho de Oliveira
Silvia Gattai
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
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O48 Oliveira, Rafaela Carvalho de.
Gestão por competências [recurso eletrônico]. / Rafaela Carvalho de 
Oliveira, Silvia Gattai. – Curitiba : Universidade Positivo, 2016.
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Título da página da Web (acesso em 03 out. 2017). 
ISBN: 978-85-8486-288-7.
1. Administração de pessoal. 2. Desempenho. 3. Recursos Humanos. 
I. Gattai, Silvia. II. Título.
CDU 658.3
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Profa. Rafaela Carvalho de Oliveira e
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Juliano Henrique
FabriCO
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Conhecimento Ltda EPP 
Análise de Qualidade, Edição de Texto, 
Design Instrucional, Edição de Arte, 
Diagramação, Design Gráfico e Revisão
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ..................................................................................................................10
As autoras ........................................................................................................................ 11
Capítulo 1 
Contextualizando e definindo o conceito de competência ....................................................13
1.1 Mudanças no ambiente de negócios e suas implicações para as organizações ........ 13
1.1.1 O ambiente organizacional em mudança ...............................................................................................................14
1.1.2 Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas: a necessidade de novos modelos .............................15
1.2 Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico ........................................ 17
1.2.1 Gestão tradicional de pessoas ................................................................................................................................17
1.2.2 Gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para a utilização do conceito de competência ...................19
1.3 Entendendo o conceito de competência ...................................................................20
1.3.1 O conceito de competência sob diferentes abordagens ........................................................................................ 21
1.3.2 O significado da competência no campo da gestão de pessoas .......................................................................... 22
Referências ......................................................................................................................25
Capítulo 2 
Gestão de pessoas por competências .............................................................................27
2.1 Conceitos de gestão por competências .....................................................................27
2.1.1 Definindo a gestão por competências .................................................................................................................. 28
2.1.2 Entendendo e diferenciando competências organizacionais, individuais e de equipes ........................................ 29
2.1.3 Articulação entre competências organizacionais e individuais ..............................................................................31
2.2 Conceitos complementares: complexidade e espaços ocupacionais ........................33
2.2.1 Complexidade ........................................................................................................................................................ 33
2.2.2 Espaços ocupacionais ............................................................................................................................................ 34
2.3 Interfaces da gestão de competências com outros temas ........................................36
2.3.1 Articulação entre estratégia organizacional, desempenho e gestão por competências....................................... 37
2.3.2 Articulação entre estratégia organizacional, cultura e gestão por competências ................................................ 38
2.3.3 Articulação entre visão baseada em recursos e gestão por competências .......................................................... 39
2.3.4 Articulação entre complexidade, espaços ocupacionais e gestão por competências ............................................41
Referências ......................................................................................................................43
Capítulo 3 
Modelo de gestão por competências ..............................................................................45
3.1 Estrutura, etapas e responsabilidades na implantação 
de um modelo de gestão por competências ..................................................................45
3.1.1 Estrutura e etapas do modelo de gestão por competências ................................................................................. 46
3.1.2 Responsabilidades da área de gestão de pessoas e das demais áreas organizacionais 
na implantação da gestão baseada em competências .................................................................................................. 50
3.1.3 Sensibilização e divulgação da gestão baseada em competências: por que e como fazer ................................... 52
3.2 Mapeamento de competências .................................................................................53
3.2.1 Premissas para o levantamento de dados para o sistema de gestão por competências ...................................... 53
3.2.2 Utilização de entrevistas, questionários e grupos focais para levantamento de dados ....................................... 54
3.2.3 Mapeando competências nos dados coletados .................................................................................................... 55
3.3 Mensuração e certificação de competências ............................................................57
3.3.1 Mensuração de competências por níveis de proficiência ...................................................................................... 57
3.4 A utilização dos indicadores na gestão por competências ........................................59
3.4.1 Utilização de indicadores em gestão de pessoas por competências ..................................................................... 59
Referências ......................................................................................................................62
Capítulo 4 
Práticas de recrutamento e seleção com foco em competências ...................................63
4.1 Criação e manutenção de um banco de talentos estruturado por competências .....63
4.1.1 Como construir um banco de talentos com ênfase em competências .................................................................. 64
4.1.1 Administrando o banco de talentos .......................................................................................................................66
4.2 Recrutamento e seleção de pessoas por competências ............................................67
4.2.1 Fontes e métodos para o recrutamento de pessoas com base em competências ............................................... 68
4.2.2 Levantamento do perfil profissional ..................................................................................................................... 69
4.2.3 Instrumentos para seleção por competências ...................................................................................................... 69
4.2.4 O Método STAR (situação-tarefa-ação-resultado) para seleção por competências ............................................ 70
4.3 Entrevistas comportamentais com foco em competências ......................................72
4.3.1 Construção do roteiro de perguntas para entrevistas comportamentais por competências: orientações e modelos ........73
4.3.2 Aplicação da entrevista comportamental por competências ................................................................................74
4.3.3 A avaliação da entrevista comportamental: o papel do profissional de RH e dos demais participantes ............. 75
4.3.4 Mensuração dos resultados da entrevista comportamental com foco em competências ....................................76
4.4 Jogos e dinâmicas com foco em competências ........................................................78
4.4.1 Aplicação de jogos e dinâmicas com foco em competências ............................................................................... 78
Referências ......................................................................................................................82
Capítulo 5 
Desenvolvimento de pessoas com foco em competências .............................................83
5.1 Educação Corporativa e desenvolvimento de competências .....................................83
5.1.1 A Educação Corporativa: contexto de surgimento, conceito e objetivos ............................................................... 83
5.1.2 Diferenças entre os centros tradicionais de Treinamento e Desenvolvimento e os Sistemas de Educação Corporativa ......86
5.1.3 Educação Corporativa com foco em competências ............................................................................................... 89
5.2 Prática de Educação Corporativa com foco em competências ..................................91
5.2.1 Como criar um programa de Educação Corporativa com base nos resultados do mapeamento de competências ...........91
Referências ......................................................................................................................96
 
Capítulo 6 
Práticas de desenvolvimento profissional com foco em competências ..........................97
6.1 Ferramentas para formação e desenvolvimento 
profissional com base em competências ........................................................................97
6.1.1 Trilhas de aprendizagem baseadas em competências ........................................................................................... 97
6.1.2 Coaching, mentoring e programas on-the-job ..................................................................................................... 100
6.1.3 Treinamento e-learning ....................................................................................................................................... 104
6.2 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)por competências ...............................106
6.2.1 Como implantar o Plano de Desenvolvimento Individual por competências ..................................................... 106
Referências .................................................................................................................... 111
Capítulo 7 
Avaliação de desempenho por competências ............................................................... 113
7.1 Avaliação de desempenho e processo de gestão de desempenho ........................ 113
7.1.1 Avaliação de desempenho e gestão do desempenho: conceitos e relação com a estratégia organizacional .....114
7.1.2 Avaliações centradas em metas e objetivos estratégicos .....................................................................................116
7.1.3 Avaliações orientadas para o desenvolvimento das competências aliadas às estratégias organizacionais .........117
7.1.4 Avaliações em rede................................................................................................................................................119
7.2 Ferramentas para avaliação de desempenho com foco em competências .............121
7.2.1 O medidor de competências: elaboração, aplicação e mensuração de resultados ..............................................121
7.2.2 Como construir, aplicar e interpretar a avaliação 360º ....................................................................................... 123
7.3 A prática de feedback no contexto da avaliação de desempenho por competências ........126
7.3.1 Importância, responsabilidades e dificuldades envolvendo feedback 
 da avaliação de desempenho por competências ..................................................................................................126
7.3.2 Como aplicar e receber feedback da avaliação de desempenho por competências .............................................127
7.3.3 O feedback como instrumento para elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências .....................128
Referências ....................................................................................................................129
Capítulo 8 
Remuneração e carreira com foco em competências ...................................................131
8.1 Conceituando carreira para o modelo de gestão por competências .......................131
8.1.1 Conceito e tipos de carreira ...................................................................................................................................131
8.1.2 O significado da carreira no modelo de gestão por competências e o impacto da estratégia organizacional ....133
8.2 Remuneração por competências .............................................................................135
8.2.1 Compreendendo o papel da remuneração no modelo de gestão por competências .........................................135
8.2.2 Como elaborar um sistema de remuneração por competências .........................................................................137
8.3 Reconhecimento .....................................................................................................139
8.3.1 Implicações legais de um modelo de remuneração por competências .............................................................. 140
8.3.2 Diferenças entre remuneração e reconhecimento: conceitos e exemplos práticos ............................................ 140
Referências ....................................................................................................................142
As constantes transformações no ambiente empresarial exigem modelos de ges-
tão eficazes e mecanismos para promover o desenvolvimento organizacional. Como 
o domínio de competências que compõem o desenvolvimento profissional confere às 
empresas um desempenho superior ao de seus concorrentes, seus gestores precisam 
direcionar esforços para desenvolvê-las. Assim, abre-se espaço para a gestão por com-
petências, que oferece aos profissionais uma alternativa aos modelos gerenciais tra-
dicionalmente utilizados. Nesta obra, estudaremos sua origem, sua definição, sua 
aplicabilidade e funcionalidade e os impactos nos processos específicos da gestão de 
pessoas, com foco no desempenho organizacional. Com esses conhecimentos, os pro-
fissionais estarão preparados para mapear e planejar a gestão por competências, vi-
sando a um melhor desempenho pessoal e organizacional.
Apresentação
Dedico com carinho aos alunos da área 
de gestão, para que possam viajar 
pelomundo da gestão de pessoas, em 
especial, da gestão por competências.
As autoras
Rafaela Carvalho de Oliveira é Mestre em Administração pela UFSC e 
Especialista em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas pela ESAB. É 
graduada em Administração também pela UFSC e em Direito pelo Cesusc. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8295009830671727>
Aos alunos e alunas desejo, com carinho, uma 
leitura prazerosa e significativa dos conceitos e 
práticas de Gestão por Competências.
Silvia Gattai é Doutora em Administração pela Universidade de São Paulo 
(USP), Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo e gradua-
da em Psicologia pela mesma instituição de ensino. Possui experiência de 30 anos em 
gestão de pessoas em grandes empresas. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/6493947491193812>
1 Contextualizando e definindo o conceito de competência
Rafaela Carvalho de Oliveira
Neste capítulo, estudaremos o conceito de competência e conheceremos a sua 
importância e relevância para nós, como pessoas e profissionais, e também para as or-
ganizações contemporâneas. Antes, entretanto, precisamos compreender as mudan-
ças que vêm ocorrendo no mundo do trabalho e das organizações, bem como os seus 
reflexos para a gestão de pessoas e para o trabalhador. Identificaremos, assim, a ne-
cessidade da aplicação de novos modelos de gestão diante dos desafios da contempo-
raneidade. Essas transformações levam as organizações a adotarem um modelo mais 
estratégico, o qual abre espaço para a gestão por competências. 
1.1 Mudanças no ambiente de negócios e 
suas implicações para as organizações
Vivemos em um mundo em constante transformação. A primeira mudança signi-
ficativa que vem ocorrendo em escala global é o surgimento de uma sociedade basea-
da na informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico; 
a segunda é o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas, removendo 
obstáculos para a comercialização de bens e serviços (VERGARA, 2009). 
Ora, se o ambiente de negócios está dentro desse mundo globalizado, fica claro 
que ele também se transforma constantemente, afinal, conseguimos aplicar em nos-
sas empresas tecnologias advindas dos países mais distantes e conhecemos casos de 
sucesso de organizações de todas as partes do mundo, pois temos um volume expres-
sivo de informação disponível.
Com a globalização e as novas tecnologias, 
como a internet, por exemplo, podemos comprar 
produtos da China com a mesma facilidade que 
os adquirimos em nossas cidades. A competição é 
global, ou seja, os concorrentes não são apenas as 
empresas do mesmo bairro ou vizinhança: podem 
ser companhias que se encontram em lugares geo-
graficamente distantes.
Quem se mantiver estático e preso aos pro-
cessos e políticas de outrora, ficará para trás. ©
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Gestão por CompetênCias 14
Assim, é preciso que as empresas contem com estratégias bem definidas e de conhe-
cimento de todos os envolvidos para que possam ser executadas. Nesse sentido, a co-
municação é uma aliada para que a empresa se mantenha competitiva, uma vez que 
todos precisam estar cientes dos rumos que a organização pretende tomar. Além dis-
so, é imprescindível que os colaboradores tenham qualificações profissionais ade-
quadas, de modo a permitir que a organização desenvolva suas atividades, sempre da 
melhor forma possível, no intuito de cumprir seus objetivos organizacionais.
Esse cenário leva ao aumento da exigência de maior valor agregado dos produ-
tos e/ou serviços oferecidos, ou seja, o valor percebido pelo cliente/consumidor, consi-
derando preço versus benefício em comparação com a concorrência. O valor agregado 
não representa o preço do produto ou serviço, mas sim um diferencial, que, na visão 
do cliente, justifica a escolha de determinado produto/serviço, em vez de outros si-
milares ofertados no mercado. A entrega rápida, o atendimento personalizado, a ga-
rantia estendida, os serviços de pós-venda e uma marca renomada são exemplos de 
atributos que agregam valor.
Para que a organização seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e ser-
viços, é preciso que se mantenha sempre atualizada, dando a devida atenção para o 
desenvolvimento das pessoas e dos processos e, principalmente, buscando sempre o 
melhor e mais adequado modelo de gestão. Por esse motivo, nesta seção, estudare-
mos como essas transformações impactam as organizações.
1.1.1 O ambiente organizacional em mudança
Como a concorrência se tornou global, os níveis de competição estão cada vez mais 
acirrados, por isso as organizações precisam se tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas 
nas respostas às inovações e aos problemas na reorganização de estruturas e processos. 
Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas estão passando por trans-
formações que nem sempre são iniciadas internamente, mas que são forçadas pela neces-
sidade de se manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
Para permanecerem competitivas, muitas or-
ganizações estão realizando parcerias, coope-
rações, enfim, alianças que configuram novas 
relações com concorrentes e fornecedores, em 
busca de minimizar as ameaças que possuem 
em comum ou por necessidade de redução de 
custos (VERGARA, 2009). Estamos falando das 
mudanças no ambiente organizacional, mas, 
afinal, quais são elas?
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Gestão por CompetênCias 15
As transformações pelas quais as empresas vêm passando podem ser dividi-
das em três áreas principais. A primeira é a tecnológica, que impacta diretamente as 
formas de organização do trabalho, os fluxos de tarefas e a exigência de novas habi-
lidades por parte dos colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que 
muitas vezes dispensam a presença do colaborador, possibilita maior rapidez e volume 
no fluxo de informações e permite a criação da organização virtual ou teletrabalho 
(VERGARA, 2009).
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora 
do ambiente organizacional. Essa é uma prática comum em algumas áreas, como publicida-
de e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores opções de controle de 
resultados.
O segundo tipo de transformação é a organizacional, que se refere a novas es-
truturas, caracterizadas pela redução de níveis hierárquicos; desenvolvimento de com-
posições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto 
grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; compartilhamen-
to de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da 
cúpula (VERGARA, 2009).
Por fim, existem as mudanças na dimensão humana, que estão ligadas às pes-
soas e incluem as relações de trabalho, a responsabilidade do colaborador dentro da 
organização, o papel da organização no desenvolvimento e na construção da carreira 
dos colaboradores, a ética, entre outros fatores. O compartilhamento de responsabili-
dades, a descentralização na tomada de decisão, a busca por autorrealização das pes-
soas, e não apenas bons salários, são exemplos de algumas das transformações que 
afetam diretamente as pessoas. No próximo item, abordaremos os impactos que essas 
alterações geram no campo da gestão de pessoas.
1.1.2 Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas: 
a necessidade de novos modelos
As mudanças no ambiente organizacional impactam diretamente a gestão de 
pessoas. A maior parte das alterações nos processos e estruturas da empresa tende 
a gerar reflexos no trabalho dos colaboradores, nos cargos, nas funções e atividades 
de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem as organizações está 
mudando, e nós precisamos estar atentos. Para que possamos visualizar melhor como 
ocorre esse impacto, as principais transformações na gestão de pessoas, identificadas 
por Dutra (2009), são listadas a seguir.
Gestão por CompetênCias 16• Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: o colaborador pas-
sa do perfil obediente e disciplinado para o autônomo e empreendedor. Essa 
nova exigência reflete em mudança na cultura organizacional, para estimular 
e apoiar a iniciativa (proatividade), criatividade e a busca autônoma de resulta-
dos para a organização.
• Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa do controle para o 
desenvolvimento: os colaboradores eram vistos como objetos de controle e 
tinham uma postura mais passiva. No novo contexto, busca-se o desenvolvi-
mento mútuo, ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus 
colaboradores e vice-versa. 
• Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: as pes-
soas precisam estar comprometidas com a organização de forma integral, ou 
seja, mobilizando todo o seu potencial e gerando vantagem competitiva. Além 
disso, elas precisam pertencem à organização, fazer para dela por meio de suas 
ações e atuação, como parceiras para o desenvolvimento. Nesse cenário, os co-
laboradores passam a representar o patrimônio intelectual da empresa.
Nesse cenário de mudança, possibilita-
-se o compartilhamento de responsabilida-
des, o que significa que as empresas oferecem 
meios para que os colaboradores se desen-
volvam (pessoal e profissionalmente). Assim, 
cada profissional passa a ser o responsável 
pela própria carreira, de forma comprometida 
com os resultados pessoais e organizacionais 
(VERGARA, 2009). Os profissionais de ges-
tão de pessoas precisam saber como lidar com 
essa nova situação e se manter atualizados, afinal, cada alteração significativa exige 
uma reação na reestruturação de políticas, estratégias ou processos.
Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga se adaptar a essas trans-
formações, ainda não há um modelo de gestão de pessoas totalmente estabelecido e 
adequado para atender às necessidades que advêm delas, que possa substituir integral-
mente o modelo tradicional. Mesmo assim, o modelo de gestão de pessoas está se refor-
mulando, migrando para um modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir. 
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Gestão por CompetênCias 17
1.2 Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico
A gestão de pessoas, responsável por auxiliar os gestores na busca, na avaliação, 
na capacitação e no crescimento das pessoas, representa uma das principais áreas da 
organização, visto que é por intermédio das equipes que as atividades são realizadas e 
os propósitos da empresa são atingidos.
Como vimos, a gestão de pessoas vem sofrendo alterações advindas das mudan-
ças no ambiente de negócios e no ambiente organizacional. Essas alterações levam à 
configuração de dois modelos: o tradicional e o estratégico. 
De forma resumida, o tradicional está relacionado à área responsável pelos pro-
cessos de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e por todos os processos e 
assuntos relativos às pessoas inseridas na organização. O estratégico também é res-
ponsável pelos processos e pelas pessoas, mas busca sempre o alinhamento da gestão 
de pessoas com a estratégia da organização. 
Para que possamos entender melhor a diferenciação entre os dois modelos, preci-
samos conhecer alguns detalhes e as especificidades de cada um.
1.2.1 Gestão tradicional de pessoas
A área de gestão de pessoas é responsável pelas políticas e práticas necessárias 
para a administração do trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que le-
vem ao crescimento e desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto das empresas nas 
quais eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). O autor resume as políticas e práticas de 
gestão de pessoas em seis processos básicos: 
• agregar pessoas (recrutamento e seleção): 
busca incorporar novas pessoas à empresa; 
• aplicar pessoas (desenho organizacional e 
avaliação de desempenho): inclui todos os 
processos utilizados para desenhar, orientar 
e acompanhar as atividades desempenha-
das na empresa, como a avaliação de de-
sempenho, por exemplo; 
• recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos): procurar incen-
tivar o trabalho das pessoas, de modo que elas possam satisfazer suas necessi-
dades pessoais;
• desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e gestão 
do conhecimento): objetiva a capacitação e o incremento do desenvolvimento 
das pessoas; 
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Gestão por CompetênCias 18
• manter pessoas: pressupõe a preocupação com a qualidade de vida no traba-
lho e a atenção aos fatores de higiene, segurança e ergonomia. Busca a criação 
de condições ambientais satisfatórias para realização das atividades;
• monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas de informações geren-
ciais para acompanhar as pessoas, de forma a controlar seu desempenho.
No modelo tradicional de gestão de pessoas, o foco está nos processos operacio-
nais. No de recrutamento e seleção, por exemplo, a empresa procura encontrar a pes-
soa mais adequada para ocupar um cargo disponível, e a área de gestão de pessoas 
desempenha seu papel de forma independente, sem muita conexão com as outras 
áreas da organização. O processo seletivo não está alinhado com as diferentes áreas 
da empresa, o que dificulta muito o caminho em direção ao cumprimento dos objeti-
vos estratégicos da organização. 
Vamos compreender esse cenário por meio 
de um exemplo. Suponha que uma padaria está 
contratando um padeiro. É preciso encontrar (nor-
malmente com urgência) uma pessoa que possa 
ocupar a vaga disponível e, para isso, a gestão tra-
dicional de pessoas foca o processo seletivo. Não 
há muita preocupação com as pessoas, com pla-
nejamento e desenvolvimento de carreira ou ainda 
com o alcance dos objetivos organizacionais. Além 
disso, o responsável pela produção da padaria e o 
superior imediato do padeiro podem nem participar do processo seletivo, visto que, no 
modelo tradicional, a responsabilidade sobre os processos operacionais de gestão de 
pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas.
Esse modelo de gestão vem mudando em consequência das mudanças organi-
zacionais e das alterações no perfil dos colaboradores. Isso porque, com a velocidade 
das mudanças internas e externas às organizações, passou a ser necessário contar com 
pessoas mais autônomas e proativas, um perfil bastante diferente do que vinha sen-
do procurado no passado, quando o foco estava na obediência e submissão (DUTRA, 
2009; NERI, 1999). 
Nesse sentido, a área de gestão de pessoas está deixando lentamente de ser cen-
tralizadora e de decidir todo e qualquer assunto relativo às pessoas da organização, 
abrindo cada vez mais espaço para gestão de pessoas como função. Ou seja, a respon-
sabilidade pela gestão passa a ser compartilhada por todos os gerentes de linha da or-
ganização, enquanto as atividades operacionais, antes centralizadas na área da gestão 
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Gestão por CompetênCias 19
de pessoas, são transferidas para terceiros. É por esse motivo que algumas organizações 
contratam empresas terceirizadas para realizar processos seletivos, por exemplo.
As atividades de linha estão diretamente ligadas à operacionalização da empresa, isto é, às ati-
vidades-fim e aos objetivos da organização. Por exemplo: produção. Assim, os gerentes de li-
nha são os responsáveis diretos por essas áreas.
Essa descentralização dos processos é necessária para que todas as decisões da 
empresa possam ser tomadas em tempo hábil. Segundo Dutra (2009), essa mudan-
ça de paradigma torna necessário contar com pessoas muito comprometidas com os 
objetivos e as estratégias organizacionais. Assim, o modelo tradicional de gestão de 
pessoas passou a perder espaço, permitindo que a gestão estratégica começasse a ser 
inserida nas organizações.
1.2.2 Gestão estratégica de pessoas como pano de fundo 
para a utilização do conceito de competência
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, massua aplicabilidade 
sim. Seu conceito surgiu na década de 1980, nos Estados Unidos, nas universidades de 
Michigan e Harvard. De acordo com Girardi (2010), ainda que cada instituição contasse 
com uma abordagem específica, as duas defendiam que missão, visão, estratégia, es-
trutura e gestão de pessoas precisavam estar integradas e intervir de forma conjun-
ta no planejamento estratégico. Assim, com base nessas propostas, começou a busca 
pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional.
Para entender melhor como a gestão de pessoas passou a adotar um modelo mais estratégico, 
não deixe de ler a obra Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais 
de RH, de Ulrich (2000). 
Essa integração tem o objetivo de alcançar sempre o melhor desempenho possí-
vel, bem como gerar estímulos à inovação e à flexibilidade. Nesse cenário, os profis-
sionais da área de gestão de pessoas precisam desempenhar diferentes atividades e 
funções operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, mas também ser par-
ceiros e cumprir seus objetivos, sempre agregando valor e criando vantagem competi-
tiva para a organização.
Gestão por CompetênCias 20
Considerando essa visão, Chiavenato (2010) apresenta quatro novos papéis da 
gestão de pessoas: 
• administrar as estratégias de gestão de pessoas: ajudar a impulsionar a es-
tratégia organizacional;
• administrar a infraestrutura da empresa: oferecer uma base de serviços à orga-
nização, de modo a auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos os processos;
• administrar a contribuição dos colaboradores: buscar transformar os colabo-
radores em parceiros, agentes empreendedores;
• administrar a mudança: ajudar a organização a ser criativa, renovadora e 
inovadora.
Na gestão estratégica de pessoas, os colaboradores passam a ser mais importantes 
para o universo empresarial e, para que eles sejam altamente comprometidos com a or-
ganização, é importante que a definição de uma estratégia de gestão de pessoas prece-
da as demais estratégias. Nesse contexto, é preciso buscar o engajamento das pessoas 
(colaboradores) para alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, seus 
objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui para que a empresa atinja seus 
resultados e seja bem-sucedida, a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador.
Outra questão importante é que, na gestão estratégica de pessoas, o foco sai do 
cargo e passa para o indivíduo, assim, a preocupação excessiva com o cargo abre espa-
ço para as competências. Desse modo, podemos falar em um modelo no qual a área de 
gestão de pessoas deve assumir um papel importante no desenvolvimento das estraté-
gias organizacionais, considerando que é a responsável por atrair, manter e desenvol-
ver as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. Mas o que é 
competência? Entenderemos melhor esse conceito a partir de agora.
1.3 Entendendo o conceito de competência
Antes de iniciarmos nossa caminhada no conhecimento da gestão por competên-
cias, é preciso ter clareza sobre o que é competência. Em que consiste esse termo que 
ouvimos falar tantas vezes e em diferentes contextos? Para uma melhor compreensão, 
vamos conhecer primeiramente seu significado no campo da gestão de pessoas e, pos-
teriormente, sob diferentes abordagens. 
Gestão por CompetênCias 21
1.3.1 O conceito de competência sob diferentes abordagens
A noção de competência se desenvolveu a partir da percepção das mudanças sig-
nificativas no modelo de julgamento avaliativo dos colaboradores que as organizações 
realizavam e das alterações nas práticas de gestão de pessoas. 
O conceito de competência foi utilizado pela primeira vez, de forma estruturada, pelo psicólo-
go americano David McClelland (1917-1998), em 1973, ao buscar um meio mais efetivo para os 
processos de seleção de pessoas nas organizações (DUTRA, 2009).
Para um melhor entendimento sobre a competência, é necessário conhecermos 
as principais escolas que estudam esse tema: a americana e a francesa. Para os auto-
res americanos, como McClelland (1973) e Boyatzis (1982), a competência é vista como 
um conjunto de qualificações que permite melhor desempenho no trabalho ou em de-
terminada situação (apud DUTRA, 2009). É uma abordagem altamente voltada para 
o desempenho por meio do desenvolvimento das três dimensões da competência: co-
nhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Assim, para os autores dessa escola, esses 
elementos podem ser previstos e estruturados, com o intuito de definir um conjunto 
ideal de qualificações para que a pessoa apresente os melhores resultados em suas ati-
vidades. Nesse sentido, as pessoas possuem ou adquirem competências que as auxi-
liam na realização de suas tarefas. 
Por outro lado, os autores franceses, como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996), 
defendem que a competência está associada às realizações das pessoas, à entrega e 
à agregação de valor (apud DUTRA, 2009). Nessa visão, a competência, no contexto 
profissional, não representa uma lista de atributos individuais das pessoas, mas sim a 
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que são efetivamente demons-
trados no exercício das atribuições de cada um. Como apenas a existência desses atri-
butos não garante que eles serão efetivamente aplicados, a competência só se revela 
quando aplicada em contexto adequado. A abordagem francesa compreende, assim, 
que a competência está relacionada à capacidade de iniciativa da pessoa, ou seja, de ir 
além das atividades prescritas, compreendendo e dominando novas situações no am-
biente de trabalho, de forma responsável. 
Ao estudar as escolas americana e francesa, podemos entender que a competên-
cia é inerente à pessoa, e não ligada à qualificação para ocupar um cargo. Para unificar 
ambas as visões, Carbone et al. (2009) apresentam outra proposta. Os autores con-
cordam que a competência representa os conhecimentos, habilidades e atitudes para 
exercer uma atividade, mas de forma combinada com o desempenho demonstrado em 
determinado contexto, por meio da efetiva aplicação (mobilização) desses elementos.
Gestão por CompetênCias 22
1.3.2 O significado da competência no campo da gestão de pessoas
É comum ouvirmos falar que determinada pessoa tem competência para executar 
uma tarefa. Mas o que isso significa? O que configura uma pessoa competente? Afinal, 
o que é competência?
A competência pode ser definida como “[...] a qualidade de quem é capaz de apre-
ciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, significa capacidade, habilidade, 
aptidão e idoneidade” (BOOG, 1991, p. 16). 
Para Resende (2003, p. 32), ela é 
[...] a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em 
resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de 
um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente. 
Assim, podemos dividir a competência em três dimensões complementares: o 
conhecimento (o saber), a habilidade (saber fazer) e a atitude (querer fazer), como 
afirma Leme (2005).
As três dimensões da competência 
Conhecimentos
AtitudesHabilidades
Técnica
Capacidade
Saber como
Identidade
Determinação
Querer fazer
Informação
Saber o quê
Saber o porquê
Competência
Fonte: DURAND, 2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 10.
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Gestão por CompetênCias 23
Observando a figura, podemos compreender que, para ter competência, é preci-
so unir a posse de informações, a técnica e a determinação em querer aplicar o que se 
sabe. Para Fischer et al. (2008), entretanto, esse enfoque é pouco instrumental, visto 
que não representa uma garantia de que essas características agregarão valor à organi-
zação. Por isso, os autores defendem que é necessário incorporar a noção de entrega. 
Mas o que esse termo significa no contexto empresarial? 
Ainda conforme Fischer et al. (2008), diz respeito a verificar o quanto a pessoa 
está comprometida e efetivamentese envolve no trabalho e nas atividades que desen-
volve, não apenas focando os resultados. 
Realizar essa observação é importante porque o colaborador pode não estar tão 
engajado e, dessa forma, não agregar tanto valor quanto parece para a organização. 
Por exemplo, um funcionário tem conhecimento em informática. Caso ele consiga apli-
car esse conhecimento, colocando-o em prática, dizemos que ele tem habilidade. Mas 
e se ele tiver conhecimento e habilidade, mas não quiser aplicá-los? Dizemos, então, 
que falta atitude, que está intimamente relacionada ao comportamento adequado das 
pessoas. Resumidamente, são as características pessoais que levam o indivíduo a pra-
ticar (ou não) o que conhece e sabe.
Podemos dividir as competências em técnicas e comportamentais. Os conheci-
mentos e as habilidades são considerados competências técnicas, ou seja, no caso de 
nosso exemplo, as competências técnicas do funcionário seriam seu conhecimento em 
informática e sua capacidade de colocá-lo em prática. Considerando o contexto em-
presarial, eles abrangem tudo que a pessoa precisa saber para realizar suas tarefas, 
desempenhar sua função na organização e ser um especialista técnico (LEME, 2005). 
Ainda segundo o autor, as competências comportamentais representam o que a pes-
soa precisa demonstrar como um diferencial competitivo que resulte em desempenho 
superior e resultados melhores. As competências comportamentais do colaborador do 
nosso exemplo poderiam ser iniciativa, proatividade e foco em resultados.
Ao pensar na empresa e nas pessoas como parceiros, podemos perceber que 
ocorre uma troca de competências. A organização transfere parte do seu patrimônio 
para os colaboradores, de forma a enriquecê-los, preparando-os para enfrentar novas 
situações profissionais e pessoais e, em contrapartida, eles desenvolvem suas capaci-
dades individuais, transferindo para a companhia o aprendizado e permitindo que seja 
possível enfrentar novos desafios organizacionais (DUTRA, 2009). Assim, em busca 
dessa agregação de valor, passa a ser mais adequado trabalharmos com a conceitua-
ção de competência de Fernandes (2013, p. 48): “[...] um conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes [...] que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, den-
tro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo”.
Gestão por CompetênCias 24
Analisando as diferentes abordagens sobre competências, conseguimos perceber 
a possibilidade de integrar a estratégia organizacional à gestão de pessoas por inter-
médio das competências. Dessa forma, podemos perceber que, para chegarmos à ges-
tão por competências, um longo percurso foi percorrido. Ela surge em decorrência do 
impacto das mudanças no ambiente de negócios e das transformações organizacionais 
na gestão de pessoas, o que resultou em inovações no modelo de gestão. 
Gestão por CompetênCias 25
Referências
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Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista 
de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1. p. 8-15, jan./mar. 2001.
BOOG, G. G. O Desafio da Competência: como enfrentar as dificuldades do presente 
e preparar sua empresa para o futuro. São Paulo: Best Seller, 1991.
CARBONE, P. P. et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de 
Janeiro: FGV, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009.
FERNANDES, B. R. Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competência. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2013.
FISCHER, A. L. et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: a 
percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In: DUTRA, 
J. S.; FLEURY, M. T.; RUAS, R. L. (Orgs.). Competências: conceitos, métodos e expe-
riências. São Paulo: Atlas, 2008.
GIRARDI, D. Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas: consultoria interna de 
RH – pesquisa nas maiores indústrias catarinenses. Florianópolis: Pandion, 2010. 
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas: mapeamento, treinamen-
to, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: 
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NERI, A. A. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. São Paulo: 
Papirus, 1999.
RESENDE, E. O livro das Competências: desenvolvimento das competências: a me-
lhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003.
ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais 
de RH. Futura: São Paulo, 2000.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
2 Gestão de pessoas por competências
Rafaela Carvalho de Oliveira
Com as constantes mudanças que o ambiente de negócios vem passando, novas 
atividades (ou atividades reformuladas) começam a ser desempenhadas no interior das 
organizações, o que exige de seus membros novas competências. Colaboradores que 
não possuem as competências necessárias para que a organização alcance seus obje-
tivos podem trazer perdas para a empresa; realizar trabalho com qualidade inferior à 
esperada; ter menor produtividade; entre outros problemas, como deixar a empresa 
defasada em relação à concorrência. 
Nesse sentido, a gestão de pessoas por competências é uma importante aliada da 
gestão estratégica, pois as políticas, os processos e as ações ligadas à área buscarão 
oferecer apoio à estratégia organizacional por meio da ênfase nas competências hu-
manas. Entretanto, se a organização não possuir seus objetivos, estratégias, missão e 
visão definidos de forma clara, não será possível aplicá-la adequadamente. 
Ao longo deste capítulo, estudaremos as dimensões do conceito de gestão por 
competências, compreenderemos a articulação das competências organizacionais e 
individuais e o conceito de competência considerando os espaços ocupacionais e seus 
níveis de complexidade. Analisaremos a gestão por competências em suas interfaces 
com a estratégia, o desempenho e a cultura da organização, bem como articularemos 
a visão baseada em recursos e a gestão por competências.
2.1 Conceitos de gestão por competências
A gestão por competências é um princípio gerencial que objetiva impulsionar os 
colaboradores a alcançarem a competência profissional, adquirindo habilidades e apri-
morando as que eles já possuem.
Esse modelo de gestão está intimamente ligado à gestão estratégica de pessoas 
e vem ganhando espaço no contexto organizacional brasileiro, por ser uma ferramen-
ta que caracteriza a identificação das competências essenciais, proporcionando maior 
produtividade, assertividade, ambientes participativos e motivacionais e comprometi-
mento de todo o nível hierárquico. 
Para compreender a gestão por competências corretamente, precisamos concei-
tuá-la e conhecer seus objetivos, suas etapas e o seu funcionamento, o que estudare-
mos a partir de agora. 
Gestão por CompetênCias 28
2.1.1 Definindo a gestão por competências
A gestão de competências é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar 
e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor à or-
ganização e aos indivíduos (DUTRA, 2010). Para Fernandes (2013), a gestão por com-
petências se refere à definição e formalização de um conjunto de competências que a 
organização espera de seus colaboradores e utiliza sistematicamente como parâmetro 
para trabalhar suas pessoas. 
A gestão por competências tem como objetivos: o planejamento, a captação, o 
desenvolvimento e a avaliação das competências necessárias para que a organização 
alcance seus objetivos, sendo que essa avaliação deve ocorrer em todos os níveis: indi-
vidual, por equipe e organizacional (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Para os autores, 
esse é um processo contínuo que se inicia com a formulação da estratégia da organiza-
ção e segue com o estabelecimentode objetivos organizacionais, com a definição de 
indicadores de desempenho e com a identificação das competências necessárias para 
concretizar o desempenho esperado.
Esse tipo de gestão compreende quatro etapas principais, segundo Leme (2005):
Mapear as competências organizacionais 
(atributos/recursos coordenados
que geram valor para a organização); 
Identi�car as competências que cada função requer; 
Identi�car as competências que cada colaborador 
possui (competências atuais); 
Fazer o cruzamento das informações apuradas, 
identi�cando o gap de treinamento e desenvol-
vimento necessários para cada colaborador 
competências necessárias).
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Gestão por CompetênCias 29
Gap é uma lacuna, um espaço vazio que precisa ser preenchido por novas competências.
Depois de fazer o mapeamento das competências e a identificação dos gaps, pode-se 
começar o treinamento e o desenvolvimento por competências, com o objetivo de desen-
volver as competências que o colaborador não possui, mas que são necessárias para que 
ele exerça sua função satisfatoriamente. Quando a organização não contar com o número 
suficiente de pessoas para realizar suas atividades e atingir seus objetivos, ou não tiver co-
laboradores com as qualificações e/ou competências requeridas para tanto, é necessário 
realizar a seleção por competências, ou seja, buscar indivíduos no mercado ou interna-
mente para preencher as lacunas da empresa. Essas pessoas precisam apresentar o máxi-
mo de competências compatíveis com o esperado para a função que será executada.
Para que a gestão por competência obte-
nha êxito em auxiliar a empresa a atingir seus 
resultados, todos os seus processos precisam 
estar alinhados com as competências organiza-
cionais e com as competências requeridas por 
cada função, as quais precisam, por sua vez, es-
tar de acordo com a estratégia organizacional. 
Até agora, compreendemos o conceito de competência atrelado às pessoas, mas 
ele também pode estar relacionado à própria organização. Compreenderemos melhor 
essa diferença no próximo item. 
2.1.2 Entendendo e diferenciando competências organizacionais, 
individuais e de equipes
Estamos acostumados com o conceito de competência relacionado às compe-
tências individuais, ou seja, de cada pessoa. Contudo, esse conceito também pode ser 
aplicado às equipes e à organização. Nesse sentido, as competências organizacionais 
podem ser entendidas como atributos da organização que levam à eficácia e ao alcan-
ce dos objetivos estratégicos. Elas também podem ser definidas como:
[...] um conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de 
imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e im-
pactam o desempenho organizacional em um fator-chave a seu sucesso. (FERNANDES; 
FLEURY; MILLS, 2006, p. 50).
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Gestão por CompetênCias 30
Ao levarmos em consideração os estudos de Gramigna (2002), podemos classifi-
car as competências organizacionais de acordo com os quatro tipos alistados abaixo. 
São fundamentais para a sobrevivência da organização, identi�cadas
e de�nidas como as mais importantes para o sucesso do negócio. 
Devem ser percebidas pelos clientes/consumidores (oferecer benefícios
reais); ser de difícil/impossível imitação e permitir acesso a diferentes
mercados. Um exemplo é o dos Correios, que possuem a logística
como competência essencial. Ainda que existam outras empresas
que realizem entregas, nenhuma consegue atingir tantas regiões. 
Consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva
da empresa e são reconhecidas pelos seus clientes como algo que
a distingue da concorrência. Esse tipo de competência é identi�cado
na missão da empresa. Um exemplo é a Coca-Cola, que conta com
milhões de pontos de distribuição. Esse é um diferencial, mas não
uma competência essencial.
São necessárias para manter a organização funcionando.
Por exemplo: para as lojas virtuais, uma boa logística para atender
aos clientes é uma competência básica que a empresa precisa ter.
Competências que não estão ligadas à atividade-�m da
organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior
competência e valor agregado. Servem de base para outras atividades
da empresa. Por exemplo: uma companhia pode contratar terceiros
para exercer atividades como contabilidade, engenharia, segurança,
 entre outras, desde que não estejam ligadas à �nalidade da
organização.
Essenciais
Diferenciais
Terceirizáveis
(ou de suporte)
Básicas
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As diferentes competências organizacionais são importantes não apenas para a 
sobrevivência da empresa, mas também influenciam a forma como os clientes a enxer-
gam. Também é preciso ter em mente que as competências individuais influenciam as 
organizacionais e são influenciadas por elas. Esse fato explicita a necessidade de não 
restringirmos o conceito de competência às pessoas, e sim expandirmos nosso hori-
zonte também para as organizações e as equipes. 
Uma equipe não representa apenas um conjunto de colaboradores que traba-
lham juntos – isso seria um grupo. Para que uma equipe seja formada, é necessário que 
exista um elemento de identidade, algo que una as pessoas (VERGARA, 2009). Desse 
modo, um grupo passará a ser uma equipe quando possuir objetivos comuns, critérios 
definidos de associação e quando cada membro se perceber como parte integrante, 
valorizando mais a visão do todo do que sua própria. Contudo, não estamos falando 
Gestão por CompetênCias 31
em igualar as pessoas, fazer com que suas características pessoais sejam anuladas, 
mas sim em integrar as diferenças individuais em um todo, de forma que, ainda que 
preservemos essas diferenças, o todo sempre será maior do que elas.
Em cada equipe se manifestam competências coletivas, ou seja, competências 
de equipe emergidas das relações sociais estabelecidas entre os seus membros e da 
sinergia das competências individuais de cada um (LE BOTERF, 1999). Para compreen-
dermos a diferença entre as competências individuais e as de equipe, vamos supor 
uma equipe com bom desempenho em uma organização. Diante de problemas críti-
cos, entretanto, um de seus membros apresenta uma desenvoltura maior e melhor 
que a dos outros colaboradores, o que demonstra que ele possui uma competência in-
dividual que se destaca. 
Mas apenas o fato de esse profissional ter essa competência pode não ser o sufi-
ciente para que a empresa tenha resultados positivos em outros casos. Por outro lado, 
se todos os colaboradores forem capazes de lidar com as adversidades com a mesma 
desenvoltura, podemos dizer que essa é uma competência de equipe, que impactará 
diretamente o desempenho do grupo.
Assim, podemos considerar as competências de equipe como sendo um desdo-
bramento das competências organizacionais, mas de forma específica para uma 
equipe, e não para toda a organização. No próximo item, trataremos das articulações 
entre essas competências organizacionais e as individuais.
Quando uma competência de equipe for representativa para a organização como um todo 
(ou para uma área com tamanho significativo), ela poderá ser considerada uma competência 
organizacional.
2.1.3 Articulação entre competências organizacionais e individuais
O desenvolvimento de toda e qualquer competência organizacional está vincula-
do às pessoas. Como ressalta Fernandes (2013), o modo pelo qual os profissionais são 
gerenciados, inspirados, desenvolvidos e recompensados desempenha papel essencial 
na configuração da competência organizacional, pois as pessoas são a base da compe-
tência da organização.
Desse modo, as competências individuais não podem ser pensadas de forma ge-
nérica e individual, mas precisam estar atreladas às competências essenciais da organi-
zação (DUTRA, 2009). 
Gestão por CompetênCias 32
Vamos ver um exemplo dessa conexão entre as competências individuais e orga- 
nizacionais:
Relação entre estratégia,competências organizacionais e competências individuais
Definição das Competências por Eixo
Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função 
da estratégia e das competências organizacionais.
Estratégia
Competências 
Organizacionais
Competências 
Individuais
Volume de Vendas
Excelência Operacional
(bens de consumo,
commodities)
• Custo
• Qualidade
• Processo produtivo
• Distribuição
• Monitoramento de 
mercado
• Comercialização
• Parcerias estratégicas
• Orientação a custos e qualidades
• Gestão de recursos e prazos
• Trabalho em equipe
• Planejamento
• Interação com sistemas
• Multifuncionalidade
• Relacionamento interpessoal
Foco na Customização
Inovação em Produtos
(produtos para clientes 
ou segmentos específicos)
• Inovação de produtos e 
processos
• Qualidade
• Monitoramento 
tecnológico
• Imagem
• Parcerias tecnológicas 
estratégicas
• Capacidade de inovação
• Comunicação eficaz
• Articulação interna e externa
• Absorção e transferência de 
conhecimentos
• Liderança e trabalho em equipe
• Resolução de problemas
• Utilização de dados e informações 
ténicas
• Aprimoramento de processos/produ-
tos e participação em projetos
Fonte: DUTRA, 2009, p. 27. (Adaptado).
Observando o quadro exposto, podemos perceber que, para cada estratégia or-
ganizacional, haverá competências organizacionais e individuais envolvidas que se 
influenciam mutuamente. Desse modo, as competências individuais originam a com-
petência organizacional. Se os colaboradores de uma empresa possuem e sabem apli-
car a competência capacidade de inovação, por exemplo, podemos dizer que a própria 
empresa tem uma estratégia de inovação em produtos. 
Com base no exemplo e em tudo o que foi exposto até aqui, podemos concluir que as 
competências organizacionais e as individuais têm a mesma importância e precisam estar 
alinhadas para que a empresa atinja os seus objetivos. 
Gestão por CompetênCias 33
Ter competências é fundamental para os colaboradores, mas eles também precisam 
se desenvolver para agregar valor à empresa para a qual trabalham. Para compreender 
como isso ocorre, estudaremos no próximo item dois conceitos complementares: comple-
xidade e espaços ocupacionais.
2.2 Conceitos complementares: 
complexidade e espaços ocupacionais
Para uma melhor compreensão da gestão por competências, precisamos traba-
lhar com dois conceitos complementares: a complexidade e os espaços ocupacionais. 
Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um deles dentro do contexto da gestão 
por competências.
2.2.1 Complexidade
Para Dutra (2010), a evolução do mercado e a forte concorrência entre as empre-
sas fez com que a complexidade das atribuições e responsabilidades dos colaborado-
res se tornasse um elemento de diferenciação, isto é, eles precisam desenvolver sua 
capacidade de assumir e executar atribuições e responsabilidades mais complexas.
Não basta, então, que um colaborador possua as competências necessárias para 
contribuir no alcance dos objetivos organizacionais. É necessário, além disso, que ele 
as mobilize de forma a agregar valor para a organização, o que pressupõe que ele con-
siga perceber as demandas de determinado contexto e, a partir daí, mobilizar suas 
competências para atendê-la. Por essa razão, a base do reconhecimento e da diferen-
ciação das pessoas dentro de uma empresa é a agregação de valor. 
Podemos entender o desenvolvimento profissional como o aumento da agregação 
de valor da pessoa para o meio (organização). Mas como podemos medir essa agrega-
ção de valor? Como podemos dizer que uma pessoa agrega mais valor do que outra? 
Para saber quem agrega mais valor à empresa, podemos medir o nível de com-
plexidade das atribuições e responsabilidades de cada colaborador. À medida que essa 
complexidade aumenta, o colaborador agrega mais valor à empresa. Por isso, no con-
texto da gestão por competências, é muito importante que as pessoas estejam em 
constante desenvolvimento. Desse modo, podemos dizer que a construção de uma 
carreira representa uma sucessão de graus de complexidade.
O que faz com que uma pessoa lide com tarefas de maior complexidade? Isso está 
relacionado ao nível de compreensão que a pessoa tem do contexto no qual ela se in-
sere. Quanto maior for esse entendimento, maior será a capacidade de se envolver 
Gestão por CompetênCias 34
com atribuições mais complexas. Para que uma pessoa tente elevar o seu nível de com-
preensão do contexto, ela precisa de mais experiência e formação. Normalmente, 
quem consegue fazer essa combinação tende a acelerar o seu desenvolvimento. 
Para que possamos entender o conceito de complexidade, é preciso compreender a 
diferença entre complexidade e dificuldade. Vamos pensar em dois analistas de gestão de 
pessoas: um júnior e um sênior. O cargo de ambos é igual, mas os termos júnior e sênior 
configuram a complexidade dele, ou seja, demonstram o aumento das atribuições e res-
ponsabilidades inerentes a essa função, bem como uma maior expectativa de entrega. 
Entre as atribuições e responsabilidades do analista júnior, estão: executar os pro-
cessos de recrutamento e seleção; acompanhar a avaliação de desempenho; auxiliar no 
desenvolvimento dos treinamentos e capacitações; apoiar participantes e clientes inter-
nos; entre outras. Já o analista sênior precisa: planejar e desenvolver processos de recru-
tamento e seleção; elaborar a metodologia de avaliação de desempenho específica da 
organização; planejar treinamentos e capacitações com base nas necessidades dos cola-
boradores; fornecer subsídios para a tomada de decisão por parte dos gestores; apoiar a 
equipe de gestão de pessoas na realização dos processos etc.
Para que um colaborador possa aumentar o nível de complexidade e migrar de jú-
nior para sênior, ele deverá demonstrar maior experiência na área, melhor formação e 
maior capacidade para lidar com essa complexidade.
Existem diversas formas de mensurar a complexidade. Uma delas é pela medição 
do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos 
resultados que dela decorrem. Nesse caso, quanto maior o tempo, maior deve ser o 
entendimento do contexto exigido para que a decisão seja a mais acertada. O gran-
de desafio é descobrir qual a maneira mais apropriada de estabelecer critérios para a 
mensuração efetiva desse tempo (DUTRA, 2001). O conceito de complexidade ajuda a 
entender a integração que ocorre entre as práticas da gestão de pessoas, mais especi-
ficamente, a relação entre o desenvolvimento profissional, a carreira e a remuneração. 
Para que possamos compreender melhor a complexidade, entretanto, precisamos en-
tender como ela se conecta com os espaços ocupacionais.
2.2.2 Espaços ocupacionais
Para que possamos mensurar a agregação de valor, precisamos medir a comple-
xidade das atribuições e responsabilidades das pessoas. Esses dois elementos costu-
mavam ser chamados de espaços ocupacionais. Com o passar do tempo, o conceito foi 
aprimorado, e agora, segundo Dutra (2009), podemos dizer que os espaços ocupacio-
nais buscam estabelecer a correlação entre complexidade e entrega (o quanto a pes-
soa mobiliza as competências que possui). 
Gestão por CompetênCias 35
É possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades 
sem precisar alterar a função desse colaborador dentro da organização. Chamamos 
esse processo de ampliação do espaço ocupacional, e ele decorre de dois fatores, 
como mostra a imagem:
Fatores que influenciam o espaço ocupacional
Necessidades
da organização
Competências
individuais e coletivas
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
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Fonte: DUTRA, 2009, p. 51. (Adaptado).
Observando a imagem, podemos concluir que a ampliação do espaço ocupacional 
acontece devido às necessidades da organização e às competências (individuais e cole-
tivas) para atendê-las.
Vamos pensar nas atribuições e responsabilidades de uma secretária. A secre-
tária de ontem precisava ter conhecimento em datilografia,atender o telefone, en-
viar fax, acompanhar reuniões e receber os clientes (normalmente, da mesma região 
da empresa). Hoje, ela precisa ter conhecimentos de informática, saber trabalhar com 
smartphones, conhecer novas tecnologias (videoconferências, por exemplo), ter maior 
disponibilidade de horários, dominar outros idiomas para conversar com clientes de di-
versos países etc. Isso quer dizer que as organizações atuais delegam mais poder de 
decisão a essas profissionais, das quais se espera a administração dos recursos neces-
sários para o bom andamento das atividades dos escritórios. 
Podemos verificar, por meio do exemplo, que devido às necessidades da organi-
zação e às novas competências, o espaço ocupacional da secretária aumentou, fazen-
do com que ela passasse a ter mais atribuições e responsabilidades.
Ainda hoje, as organizações tendem a identificar e recompensar as pessoas por 
conta das tarefas realizadas, e não pela entrega, justamente porque ainda não con-
seguem levar em consideração o espaço ocupacional. Para que possamos conhecer o 
Gestão por CompetênCias 36
espaço ocupacional de cada pessoa, é necessário ir além do desenho de cargos, que é 
mais genérico, e precisamos conhecer as reais atribuições e responsabilidades de cada 
colaborador. Um reflexo disso é que tendemos a sobrecarregar as pessoas mais compe-
tentes com atribuições mais complexas, mas sem oferecer o devido reconhecimento. 
O desenho de cargos é a estrutura do cargo. Para Bohlander e Sell (2009), ele deve contemplar 
atividades, deveres e responsabilidades inerentes ao trabalho, que contribuirão tanto para o 
alcance dos objetivos da empresa quanto para a satisfação dos funcionários.
Precisamos prestar atenção aos perigos de não considerarmos o espaço ocupacio-
nal. Vamos pensar em uma loja na qual o colaborador tem como função vender roupas 
e, por causa disso, possui metas de vendas. Normalmente, premiamos o profissional que 
vende mais, aquele que traz mais lucro para a organização, certo? Quanto melhor fo-
rem os resultados das metas, mais atribuições e responsabilidades serão incorporadas ao 
vendedor. Suponhamos que Maria seja a melhor vendedora da loja: ela sempre bate to-
das as metas e é um modelo para os colegas. Ao perceber o excelente desempenho da 
vendedora, o gerente passou a solicitar que ela acompanhasse as compras da empresa, 
lidando também com os fornecedores. Como resultado desse aumento de atribuições, 
Maria deixou de bater as metas de vendas e acabou sendo repreendida pela gerência. A 
incorporação da nova responsabilidade não foi levada em conta pela empresa na hora de 
avaliar o desempenho da funcionária.
Outra situação que merece nossa atenção é que o diferencial do vendedor não 
está no volume de vendas, mas nas competências mobilizadas durante o atendimento 
ao cliente. Esse colaborador se dedica mais, encanta os clientes, mas talvez não venda 
tanto porque leva mais tempo atendendo a cada um. Isso nos leva a refletir que tanto 
o espaço ocupacional (atribuições e responsabilidades) quanto a entrega (mobilização 
de competências) precisam ser levadas em consideração na hora de avaliar os colabo-
radores e reconhecer seu trabalho.
Agora que já conhecemos a relação da complexidade e dos espaços ocupacionais 
com a gestão por competências, precisamos verificar a relação de outros temas com 
esse modelo de gestão.
2.3 Interfaces da gestão de competências com outros temas
A gestão por competências não atua de forma isolada na organização, ela se rela-
ciona com muitos outros temas, como: estratégia organizacional, desempenho, cultu-
ra, recursos e espaços ocupacionais. Agora, vamos detalhar como ocorre a articulação 
entre cada um desses temas e a gestão por competências.
Gestão por CompetênCias 37
2.3.1 Articulação entre estratégia organizacional, 
desempenho e gestão por competências
Para acompanhar as mudanças nos modelos de gestão e no papel estratégico das 
pessoas na organização, é necessário integrar cada vez mais a estratégia organizacio-
nal à gestão de pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho das pessoas 
e da organização. 
Dessa forma, podemos dizer que a gestão por competências visa aumentar o de-
sempenho organizacional por meio do desempenho individual de seus colaboradores. 
Nesse sentido, o desenvolvimento e a retenção de competências são de extrema im-
portância para as organizações que veem o talento de seus profissionais como peça 
fundamental no diferencial de negócio em relação à concorrência.
Em relação à mensuração do desempenho da empresa, tradicionalmente, ela está 
voltada aos indicadores financeiros. Contudo, esse cenário está mudando. Um impor-
tante aliado dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método desen-
volvido na década de 1990 por Kaplan e Norton, que permite avaliar o desempenho 
organizacional por meio da decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do 
alinhamento do desempenho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 2013).
O banco Santander utiliza o BSC considerando os assuntos mais relevantes em relação à sus-
tentabilidade. Para conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse o site institucio-
nal do banco e confira.
Utilizando o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia organizacional em ob-
jetivos, que são organizados por indicadores ligados a dimensões (financeira, clientes, 
processos internos e aprendizagem/crescimento) que orientam todos os envolvidos so-
bre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que todas as pessoas canalizem ener-
gia e competências para alcançar os objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a 
possibilidade de acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em caráter indi-
vidual, verificando como ele está conectado ao desempenho organizacional. Em outras 
palavras, cada um sabe como está (ou não) contribuindo para o desempenho global.
Assim, precisamos saber que as atividades devem estar alinhadas à estratégia or-
ganizacional, de forma que a organização e seus colaboradores tenham o melhor de-
sempenho possível. Esse desempenho pode ser mensurado utilizando meios como o 
BSC, que nos permite monitorar e conhecer cada detalhe da empresa, entre eles, as 
competências que estão sendo mobilizadas, e agregam valor. Em resumo, as compe-
tências indicam o nível de presteza de uma empresa para executar suas estratégias.
Gestão por CompetênCias 38
2.3.2 Articulação entre estratégia organizacional, 
cultura e gestão por competências
A cultura organizacional se insere no contexto da gestão por competências ao 
influenciar diretamente as estratégias e, consequentemente, as competências orga-
nizacionais. Ela define quais são os comportamentos adequados dentro do ambiente 
organizacional e como devem ser as relações da organização com seus stakeholders 
(clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores etc.).
Em português, o termo stakeholders pode ser traduzido como parte interessada. Refere-se a 
quem tem interesse legítimo no desempenho de uma organização. 
De acordo com Schein (2009), a cultura organizacional representa o produto de-
corrente do aprendizado gerado com base nas experiências compartilhadas por pes-
soas (equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser desenvolvida por 
meio de experiência e se modificar ao longo do tempo. Além disso, é possível que exis-
tam subculturas diferentes dentro da organização, contanto que todas sejam conver-
gentes com a cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de controle dos compor-
tamentos individuais, de modo a integrar os objetivos de cada um aos objetivos orga-
nizacionais. Nesse sentido, os valores da empresa podem ser difundidos por meio de 
treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos negativos ou não acei-
táveis. Quem se comportar dentro do padrão desejado, com a obtenção de bons resul-
tados, pode ser premiado e indicado como modelo a ser seguido.
Podemos citar como exemplo o caso da Natura. A empresaafirma prezar pela 
responsabilidade social e pelo desenvolvimento sustentável, adotando práticas para 
reduzir a emissão de gases do efeito estufa e utilizando embalagens recicladas em seus 
produtos. Segundo o site institucional da organização, “[...] a existência da nossa em-
presa deve ajudar a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar 
impacto positivo econômico, social, ambiental e cultural” (NATURA, 2015, s. p.). 
Assim, podemos dizer que, entre as competências organizacionais da Natura, en-
contram-se as relacionadas à sustentabilidade, e os colaboradores que respeitarem os 
procedimentos operacionais definidos pela empresa como parte de sua estratégia para 
promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servir de modelo para os demais. 
Desse modo, todos saberão que a organização valoriza quem tem comportamentos que 
se relacionam a essa competência, que é compatível com a cultura organizacional. 
Gestão por CompetênCias 39
Em resumo, podemos dizer que os colaboradores que assimilarem da melhor for-
ma a cultura organizacional terão maior alinhamento com os objetivos e estratégias 
da organização e tenderão a apresentar melhores resultados. Há ainda a expectativa 
de que esses colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, disseminem e 
consolidem ainda mais a cultura. Dessa forma, novas competências individuais podem 
ser desenvolvidas, buscando conexão com as competências organizacionais e com os 
rumos da empresa.
Em contrapartida, se não houver esse alinhamento da cultura organizacional com 
a estratégia, a organização terá muita dificuldade em disseminar seus valores e cren-
ças de modo que contribuam para o alcance de seus objetivos.
A cultura organizacional oferece particularidade à organização, pois é um fator de 
difícil imitação (pré-requisito das competências essenciais). Podemos perceber, então, 
que a cultura organizacional tem um papel de destaque para a formulação da estratégia 
organizacional. É necessário que seja mantido um alinhamento entre cultura, estraté-
gia e gestão por competências, para que a organização apresente melhores resultados 
e um bom desempenho. Nesse sentido, é fundamental existir uma articulação entre re-
cursos e a gestão por competências, que é o que estudaremos a partir de agora.
2.3.3 Articulação entre visão baseada em recursos 
e gestão por competências
Algumas empresas apresentam um crescimento exponencial, enquanto outras 
não conseguem o mesmo resultado. Por que isso ocorre? Uma das razões é a forma 
como a empresa gerencia e faz uso dos seus recursos produtivos.
Primeiramente, precisamos saber que a gestão por competências pode ser vista 
como originária da teoria da visão da empresa baseada em recursos, que enxerga a 
organização como a associação de recursos que são empregados para gerar ganhos. 
Cada organização possui recursos que outras empresas não têm, além disso, os re-
cursos podem ser utilizados de formas diferentes por cada uma das empresas, o que 
reflete nos resultados e no desempenho e, consequentemente, no crescimento dife-
renciado (FERNANDES, 2013).
Entendemos assim que os recursos são condicionantes do sucesso da empresa 
frente à concorrência. Podemos dizer que a organização terá estratégias bem-sucedi-
das quando a combinação e a utilização dos recursos ocorrer de forma adequada. De 
forma muito resumida, quem dominar melhor seus recursos terá vantagem competiti-
va. Os recursos podem ser divididos em seis categorias, conforme a tabela a seguir:
Gestão por CompetênCias 40
As categorias de recursos organizacionais
Categoria de 
recursos Descrição
Tangíveis 
(físicos, palpáveis)
Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica, 
patentes, colaboradores. Praticamente tudo que tenha forma física.
Competências 
individuais
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que as pessoas aplicam no 
contexto profissional.
Procedimentos 
e sistemas
Conjunto de documentos (físicos ou digitais) que determinam regras de funcio-
namento da empresa, desde o processo de compras, sistemas de recrutamento 
e seleção, avaliação de desempenho e remuneração etc. 
Valores 
e cultura
Recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre dependente 
das atitudes dos fundadores e eventos passados. Incluem memória de aconteci-
mentos significativos, valores, crenças e comportamentos preferenciais.
Redes de 
relacionamento
Grupos de interesse (internos e externos): relacionamento dos colaboradores 
com fornecedores, clientes, governo e consultores. 
Importante para a 
mudança
Reconhecer quando recursos valiosos se tornam ultrapassados e necessitam 
mudar ou mesmo ser destruídos.
Fonte: MILLS et al. (2002, p. 20-21) citado por FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006, p. 50. (Adaptado).
Um exemplo da integração dos recursos e das competências é o uso de formu-
lários em uma avaliação de desempenho de um colaborador. O material que apresen-
ta os dados finais da avaliação, antes de ser lido e interpretado pelo profissional de 
gestão pessoas, não possui utilidade alguma, é somente um papel ou um arquivo de 
computador. Para que seja efetivamente útil, é preciso que uma pessoa leia, organize 
e interprete, ou seja, que utilize suas competências para dar sentido e utilidade ao re-
curso. Assim, por meio da mobilização das competências, o colaborador fará com que 
aquele formulário seja um recurso utilizado adequadamente. 
Como podemos ver no quadro, as competências individuais representam recursos 
da empresa, contudo, para que possamos perceber a articulação entre recursos e ges-
tão por competências, precisamos resgatar o conceito de competência organizacional, 
que pode ser entendida como toda essa ação de mobilização dos recursos. Nesse sen-
tido, a competência organizacional é resultado de recursos integrados e coordenados 
que levam a um nível específico de desempenho em uma atividade, como podemos vi-
sualizar na figura abaixo:
Gestão por CompetênCias 41
Competência organizacional e recursos
Recurso A
Recurso CRecurso B
©
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ab
ri
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Fonte: FERNANDES, 2013, p. 20. (Adaptado).
Segundo Fernandes (2013, p. 20), “[...] a elipse representa os limites da compe-
tência; os recursos internos sustentam e constituem a competência; as setas sobre a 
elipse destacam a ideia de coordenação ou articulação dos recursos”.
Por exemplo, um hospital possui, entre suas competências organizacionais, rea-
lizar cirurgias de alta complexidade. As competências individuais de um cirurgião são 
um recurso e, somadas às de outros cirurgiões que participam de grupos de pesqui-
sa e desenvolvem conjuntamente novas técnicas, é uma capacidade. Para se chegar à 
competência, é necessária a integração de outros recursos, como salas cirúrgicas, pro-
cedimentos de excelência, equipamentos etc. Quando todos os recursos necessários 
são incluídos e articulados de forma consistente, tem-se a competência organizacional 
de realizar cirurgias de alta complexidade.
Em resumo, com uma integração adequada dos recursos é possível desenvolver 
competências organizacionais. Dessa forma, os recursos se encontram diretamente re-
lacionados à gestão por competências.
2.3.4 Articulação entre complexidade, espaços ocupacionais 
e gestão por competências
Com a inserção do conceito de competência no cenário organizacional, os colabora-
dores passaram a ter que possuir conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com 
as atividades que exercem. É nesse quadro que está inserida a gestão por competências, 
que se preocupa com a entrega realizada pelos colaboradores, ou seja, a efetiva mobi-
lização das competências que agregam valor à organização. Nesse sentido, precisamos 
compreender a conexão entre os conceitos de complexidade e o espaço ocupacional. 
Gestão por CompetênCias 42
Esse espaço existe em decorrência da correlação entre complexidade e entrega e, 
por meio de sua ampliação, podemos perceber o desenvolvimento do colaborador, isto 
é, o resultado da capacidade queele tem de realizar tarefas e assumir responsabilida-
des de maior complexidade.
Ao considerarmos os níveis de complexidade das tarefas e o espaço ocupacional, 
precisamos entender quais reflexos são gerados nas práticas e processos de gestão de 
pessoas. Por exemplo, novos meios de avaliação de pessoas precisam ser desenvolvi-
dos para levar em conta a forma como o colaborador realiza suas as atividades (moti-
vação, dedicação, envolvimento, entre outros), e não apenas o resultado das tarefas. 
Além disso, quando o colaborador aumenta seus níveis de complexidade e amplia o es-
paço ocupacional, ele passa a agregar mais valor à organização e assim precisa receber 
uma remuneração compatível. 
Podemos dizer, então, que a complexidade influencia diretamente a carreira. 
Atualmente, falamos em eixos de carreiras, ou seja, um conjunto de atividades da mes-
ma natureza, por exemplo, um supervisor e um coordenador de uma determinada 
área. Em cada um dos eixos, existe um conjunto de entregas que são previstas. O foco 
do colaborador não é apenas obter resultados, pois há uma preocupação com o todo, 
com as necessidades organizacionais, e não apenas com as demandas do cargo.
Os colaboradores em questão, por exemplo, possuem níveis de complexidade e 
espaços ocupacionais diferentes, mas ambos poderão passar a ser gerentes. Houve 
uma alteração na carreira, mas o nível de complexidade foi mantido.
A gestão por competências é a responsável por identificar as competências das 
pessoas, os níveis de complexidade nos quais elas trabalham e o espaço ocupacional, 
de forma que esses resultados possam refletir nos processos de gestão de pessoas e 
no desenvolvimento dos colaboradores e da organização. 
Ao longo deste capítulo, conseguimos perceber que a gestão de pessoas por com-
petências tem o intuito de integrar a estratégia organizacional com características de 
cada um dos departamentos ou áreas existentes na organização. Esse processo man-
tém a empresa coesa, oferecendo recursos que auxiliem os colaboradores a desenvol-
verem sua capacidade de fazer entregas mais complexas, aumentando seus espaços 
ocupacionais, e sendo coerentes com os objetivos e as estratégias organizacionais. 
Gestão por CompetênCias 43
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VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
3 Modelo de gestão por competências
Rafaela Carvalho de Oliveira
A gestão por competências é uma importante aliada da gestão estratégica de 
pessoas, visto que é por meio dos colaboradores da empresa que os objetivos orga-
nizacionais serão alcançados. Nesse sentido, o modelo de gestão por competências 
busca definir e formalizar um conjunto de competências esperadas das pessoas e uti-
lizadas de forma sistemática como parâmetro para desenvolver os colaboradores pes-
soal e profissionalmente. 
Ao longo deste capítulo, conheceremos a estrutura, as etapas, os métodos, as 
técnicas e os instrumentos utilizados para implantar esse modelo orientado para a 
consecução dos objetivos organizacionais.
3.1 Estrutura, etapas e responsabilidades na implantação de 
um modelo de gestão por competências
A implantação do modelo de gestão por competências tende a gerar novos com-
portamentos nas pessoas, como um maior engajamento na busca do desenvolvimento 
de novas competências individuais, de forma a contribuir para as estratégias da organi-
zação. Para Hipólito (2008), é um parâmetro para a implantação das estratégias, pois 
representa a base para a estruturação dos processos e de práticas de gestão de pes-
soas, como: recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento, car-
reira, remuneração e sucessão.
Observe a imagem a seguir. À esquerda estão os processos e práticas de gestão 
de pessoas e, à direita, como a gestão por competências pode impactar diretamente 
cada um deles.
Impacto da gestão por competências nos processos e práticas de gestão de pessoas
Recrutamento 
e seleção
Estabelece perfis de pessoas a serem buscadas no mercado ou promovidas 
internamente.
Avaliação
Define expectativas para as pessoas e instrumentos para avaliação que captam 
a diferença entre o que a pessoa faz (ou entrega) e o que se espera dela.
Gestão por CompetênCias 46
Carreira
Estabelece as competências necessárias para cada carreira (por exemplo: co-
mercial, técnica, administrativa) e os critérios para mudança.
Remuneração
Constrói faixas e regras de remuneração com base nas competências e nos 
níveis de maturidade profissional necessários para “entregá-las”.
Sucessão
Ajuda a compor e reparar pessoas para a sucessão em posições críticas ao 
negócio.
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 67-68. (Adaptado).
O modelo de gestão por competências permite às organizações obter informa-
ções que refletem diretamente em cada prática ou processo de gestão de pessoas. 
Quando conhecemos as competências organizacionais, podemos, por exemplo, recru-
tar pessoas que tenham o perfil mais compatível com a organização. Nesse sentido, 
Fleury e Fleury (2000) afirmam que a seleção por competências tem como vantagens o 
fato de ser objetiva, oferecendo assim maior possibilidade de contratações de sucesso, 
por recrutar profissionais mais adequados à empresa.
Além disso, quando sabemos quais são as competências individuais de cada co-
laborador, podemos remunerá-los de forma mais adequada e justa. Desse modo, a 
administração de recursos humanos precisa estar ajustada à estratégia empresarial, 
assumindo uma nova dimensão ao exigir um perfil multidisciplinar, não somente com 
os conhecimentos técnicos exigidos pela empresa. 
Após a compreensão da influência direta do modelo de gestão por competências 
nesses processos, precisamos estudar a estrutura, as etapas e os responsáveis por sua 
implementação. 
3.1.1 Estrutura e etapas do modelo de gestão por competências
A implantação do modelo de gestão por competências precisa estar calcada nos 
objetivos organizacionais. Para tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premis-
sas básicasque direcionam todas as ações gerenciais, listadas por Gramigna (2002):
• consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas com perfis espe-
cíficos e únicos;
• noção de que cada função exercida dentro da organização possui característi-
cas próprias que requerem competências específicas do profissional que exer-
cerá determinada função; 
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CO
Gestão por CompetênCias 47
• reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar oportunida-
des e apoiar o desenvolvimento de competências por parte dos colaboradores;
• percepção de que sempre será necessário desenvolver novas competências, 
visto que as competências que hoje são essenciais para o desenvolvimento das 
atividades podem não ser suficientes amanhã. 
Essas premissas, se bem incorporadas pela organização, contribuem de maneira 
significativa para a implementação do modelo de gestão por competências, o que tor-
na o projeto transparente para os colaboradores. Por essa razão, é essencial que essas 
premissas sejam conhecidas por todos os colaboradores e incorporadas à cultura glo-
bal e ao comportamento das pessoas que atuam na organização. 
A estrutura do modelo de gestão por competências pode ser representada da se-
guinte forma: 
Modelo de gestão por competências
Formulação da estratégia
organizacional
De�nição da missão, visão,
negócio e modelo de gestão
da organização 
Diagóstico das competências 
essenciais à organização
De�nição dos objetivos e
indicadores de desempenho
organizacionais
Diagnóstico das 
competências
humanas
Identi�cação e
desenvolvimento
de competências
internas
Seleção e
desenvolvimento
de competências
externas
Acompanhamento e avaliação
Formulação dos
planos operacionais
de trabalho e de gestão
De�nição de
indicadores de
desempenho e de
remuneração de
equipes e indivíduos
Fonte: GUIMARÃES et al., 2001, p. 250. (Adaptado).
Podemos perceber na figura que o modelo de gestão por competências é basea-
do em três pontos muito importantes:
• estratégia organizacional: envolve decisões sobre as metas/objetivos em cur-
to, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as 
tarefas críticas da empresa;
• competências essenciais: conjunto de habilidades e tecnologias que permite a 
uma organização oferecer um determinado benefício aos clientes;
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Gestão por CompetênCias 48
• objetivos organizacionais: constituem o fim desejado, o que a organização 
pretende atingir, e orientam o comportamento da empresa em relação ao fu-
turo e aos ambientes interno e externo.
As etapas se relacionam, ocasionando um processo contínuo em que uma fase 
depende diretamente da outra para que o processo aconteça de maneira integrada.
Então, será que toda e qualquer empresa pode implantar o modelo de gestão por 
competências? Sim, desde que tenha todos esses elementos bem definidos. 
A partir desse entendimento, precisamos conhecer quais etapas compreendem 
esse modelo. Para Leme (2005), o modelo de gestão por competências pode ser dividi-
do em seis etapas, listadas a seguir.
1. Sensibilização: é preciso apresentar a todos os envolvidos quais razões levam a 
empresa a implantar o modelo de gestão por competências e no que ele consiste. 
2. Definição das competências organizacionais: quais são as competências 
que a organização precisa ter para trabalhar alinhada com os objetivos e es-
tratégias organizacionais? É necessário que as competências organizacionais 
estejam bem definidas, pois elas representam os pilares que sustentem e es-
truturam uma empresa.
3. Definição das competências de cada função: após definir as competências or-
ganizacionais, é preciso estabelecer as competências para cada uma das fun-
ções da empresa. Para isso, é indispensável possuir uma descrição fidedigna e 
atualizada de todas as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de cada 
função para auxiliar nesse processo.
4. Identificação das competências dos colaboradores (individuais): é preciso 
conhecer o gap entre as competências do colaborador e as que são necessárias 
para ele executar a função. Em outras palavras, saber quais competências o co-
laborador deveria possuir para realizar adequadamente suas atividades profis-
sionais, mas que, na realidade, não possui e/ou não aplica. 
Gap é um termo em inglês que significa uma lacuna ou um vácuo. Segundo Carbone et al. 
(2006), é a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-
porativa e as já existentes na empresa.
Nesse momento, são identificados os níveis de complexidade com que cada pes-
soa lida durante a realização de suas atribuições. Vamos imaginar que identifica-
mos as competências para a função de gerente de marketing. Suponhamos que 
Mário ocupe esse cargo, mas será que ele possui as competências necessárias 
Gestão por CompetênCias 49
para a função? E em qual nível? Quando o colaborador não possui o nível de com-
petência ideal para a função, damos a esse “espaço” que falta o nome de gap, 
como mostra o gráfico que compara o nível de competências esperado para a 
função e o apresentado pelo colaborador: 
Gap função X colaborador
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0 Foco em
Resultados
Criatividade Flexibilidade
Função
Colaborador
Fonte: LEME, 2005, p. 3. (Adaptado).
Ao observar o gráfico, podemos perceber que o colaborador está abaixo do ní-
vel ideal de competências para a função. Nesse cenário, é preciso planejar um 
plano de ação, por exemplo, realizar um treinamento específico para que as 
competências possam ser desenvolvidas. Contudo, podemos encontrar outras 
duas situações ao realizar o comparativo. O colaborador pode estar acima do 
nível requerido pela função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade 
de novas atribuições e responsabilidades, com aumento do nível de complexi-
dade. A outra situação acontece quando o colaborador já possui todas as com-
petências necessárias, isto é, não ocorre o gap. 
5. Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear as competências de cada 
um dos colaboradores, podemos descobrir quais cada um possui e mobili-
za. Assim, é necessário realizar ações, como treinamento e desenvolvimento 
específicos para tentar eliminar os gaps identificados. Além disso, talvez seja 
preciso realizar novas contratações, caso não se consiga desenvolver as com-
petências necessárias internamente.
6. Acompanhamento da evolução: essa última etapa envolve a mensuração 
(acompanhamento) da evolução de cada colaborador e da implantação do mo-
delo, buscando responder a questões como: o colaborador desenvolveu as 
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 F
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ri
CO
Gestão por CompetênCias 50
competências necessárias? Os objetivos e metas propostos foram atingidos? 
Nessa fase, é possível identificar os benefícios da gestão por competências, 
como: identificar talentos para novos projetos, analisar as equipes e motivar as 
pessoas por meio do aproveitamento e reconhecimento dos profissionais mais 
competentes, reaproveitar talentos em outras funções e influenciar remunera-
ção, benefícios e plano de carreira. Esse processo é contínuo, isto é, sempre 
será necessário fazer reavaliações. 
Cada uma das etapas do modelo é específica para cada organização. Além disso, 
dados, competências e estruturas de hoje podem não ser úteis amanhã, portanto, são 
efêmeros e devem ser constantemente atualizados. 
Agora que conhecemos a estrutura e as etapas do modelo de gestão por compe-
tências, compreenderemos quem são os responsáveis pela sua implantação. 
3.1.2 Responsabilidades da área de gestão de pessoas e das 
demais áreas organizacionais na implantação da gestão 
baseada em competências
A equipe de gestão de pessoas é responsável por conduzir o processo de implan-
tação do modelo de gestão por competências, mas ela precisa contar com a partici-
pação de todos na empresa. Podemos destacar quatro grupos principais que estão 
envolvidos diretamente com essa atividade: 
Grupos envolvidos na construção do modelo de gestão por competências
Grupode coordenação 
(equipe de gestão de 
pessoas e consultoria)
Diretores
Grupo de modelagem
Grupos de consulta
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 74. (Adaptado).
©
 F
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Gestão por CompetênCias 51
A figura apresenta os grupos envolvidos na construção do modelo de gestão por 
competências, com destaque para o grupo de coordenação, que é o responsável por 
todo o modelo. Esse grupo coordena as atividades dos demais, que se relacionam, in-
fluenciando o trabalho uns dos outros, de forma a desenvolver o modelo de forma co-
letiva e colaborativa.
Vamos entender melhor qual é o papel de cada um desses grupos, segundo 
Fernandes (2013).
• Grupo de coordenação: formado pela equipe de gestão de pessoas e de con-
sultoria (caso a organização tenha contratado um serviço terceirizado de con-
sultores), é o encarregado de apresentar a ideia (conceito e metodologia) da 
gestão por competências para todos os envolvidos, elaborar o projeto do mo-
delo de gestão por competências e potencializar a produção dos demais gru-
pos e oferecer suporte a eles.
• Grupo diretivo: constituído pelos diretores da organização (alta direção), que 
fornecem expectativas em relação ao modelo, estabelecem os objetivos e limites 
do projeto, definem as premissas e as competências organizacionais, acompa-
nham a construção, validando as etapas intermediárias e principalmente toman-
do a decisão dar a aprovação final do modelo de gestão por competências. 
• Grupos de modelagem: formado por profissionais de diversas áreas (marketing, 
produção, financeiro etc.) e níveis organizacionais (auxiliar, assistente, geren-
te etc.) da empresa. São os responsáveis por construir o modelo de gestão por 
competências, definir seus critérios e sugerir sua estratégia de implantação.
• Grupos de consulta: compostos por profissionais de vários níveis, carreiras e 
áreas da organização, têm a função de opinar e ajustar o modelo antes de sua 
implantação, ou seja, fornecem alinhamento técnico em relação ao projeto.
As organizações vêm adotando novos padrões de relação de trabalho, procuran-
do uma maior participação dos colaboradores na tomada de decisões das empresas. 
Assim, ocorre uma valorização do capital intelectual na empresa, interligando todos 
os departamentos para cumprir os objetivos organizacionais. Desse modo, todos na 
empresa precisam estar envolvidos para que o desenvolvimento e a implantação do 
modelo aconteçam conforme o planejado. Para tanto, precisamos contar com a sensi-
bilização e a divulgação do modelo de gestão por competências.
Gestão por CompetênCias 52
3.1.3 Sensibilização e divulgação da gestão baseada 
em competências: por que e como fazer
A sensibilização é a primeira etapa da implantação do modelo de gestão por com-
petências porque somente será possível dar prosseguimento ao processo quando to-
dos os colaboradores estiverem cientes dos motivos que justificam essa implantação 
e concordarem com sua necessidade. Durante essa fase, é fundamental apresentar a 
todos que trabalham na empresa, de forma simples, o conceito de competência e ex-
plicar os benefícios e a importância do modelo, a necessidade de implantação, as mu-
danças que podem ocorrer, entre outras informações pertinentes.
A sensibilização e a divulgação do modelo podem ser realizadas de várias manei-
ras, como por intermédio de reuniões para apresentar e discutir o modelo, fóruns de 
discussão, seminários para os gestores/formadores de opinião e veículos internos de 
comunicação (jornais, boletins, intranet etc.). Nesse primeiro momento, é preciso fa-
zer adaptações no modelo para alinhá-lo com a cultura da empresa e evitar falhas de 
comunicação na implantação do projeto.
Com todos os pontos apresentados e esclarecidos, o grupo de coordenação busca 
o envolvimento, o comprometimento e a motivação de todas as pessoas na implantação 
do modelo. O ideal é que todos os colaboradores estejam de acordo com a ideia e se sin-
tam inseridos nesse processo para que a construção possa ser realizada em conjunto e 
da forma mais fidedigna possível e de acordo com a realidade da organização, de modo 
que todos possam se desenvolver, tanto os colaboradores quanto a organização.
Outro ponto relevante sobre a sensibilização é a possibilidade de colaboradores re-
sistirem ao modelo de gestão por competências, o que pode tornar sua implantação com-
plicada e trabalhosa. Por exemplo, como as informações advindas dos colaboradores são 
cruciais para a estruturação do modelo, colaboradores resistentes à ideia podem boicotar 
o processo, restringindo o acesso a informações ou até liberando dados inverídicos. 
A alta direção da empresa também deve ser sensibilizada. Os diretores precisam 
entender o propósito da implantação do modelo de gestão por competências e apoiá-la, 
uma vez que eles serão os responsáveis por validar todo o processo. Só após a anuência 
da direção é que será possível prosseguir para a segunda etapa, iniciando o mapeamento 
das competências, que engloba a definição das competências organizacionais, de cada 
função e de cada um dos colaboradores da organização (de individualmente).
Fica claro que a participação da alta direção é fundamental na tomada de decisão 
e na implantação da gestão de competência. Outro ponto importante é direcionar as 
competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, é 
imprescindível o mapeamento de competências.
Gestão por CompetênCias 53
3.2 Mapeamento de competências
Com o entendimento da estrutura, etapas e responsabilidades da gestão por 
competências, precisamos compreender como funciona a etapa de identificação das 
competências dos colaboradores (individuais). Essa fase tem o objetivo de identificar 
os gaps de competências existentes na organização, ou seja, reduzir as disparidades 
entre aquelas disponíveis e as necessárias para alcançar os objetivos organizacionais 
(BRANDÃO; BAHRY, 2005). 
Antes da redução dos gaps, entretanto, é preciso identificar as competências ne-
cessárias para a estratégia organizacional. Saberemos como isso é possível ao longo 
desta seção. 
3.2.1 Premissas para o levantamento de dados para 
o sistema de gestão por competências
Um levantamento de dados acontece por intermédio das descrições das compe-
tências, que devem ser elaboradas por meio de referenciais de desempenho, isto é, 
descrever comportamentos que podem ser observados no dia a dia do trabalho, o que 
pode ser feito utilizando um verbo seguido de um objetivo de ação. Pode-se adicionar 
uma condição para que tal desempenho ocorra, assim como um critério que indique 
um padrão de qualidade (BRANDÃO; BAHRY, 2005). Observe o quadro a seguir:
Exemplos de condições e critérios associados a competências.
Comportamento 
(verbo + objeto da ação) Critério Condição
Realiza análises financeiras com acurácia
utilizando diferentes modelos para 
estimar o retorno de investimentos.
Atende aos cidadãos com presteza e cordialidade
levando em consideração suas ex-
pectativas e necessidades.
Fonte: BRANDÃO; BAHRY, 2005, p. 183. (Adaptado).
Brandão e Bahry (2005) listam alguns fatores que precisam ser evitados na des-
crição de competências, como: descrições muito longas e com termos técnicos; ambi-
guidades; irrelevâncias e obviedades; duplicidades e abstrações.
Se a descrição das competências não for clara, as pessoas poderão interpretá-la 
de forma errada e passar informações que não condizem com a realidade para o gru-
po de coordenação. Por isso, é importante que os responsáveis pela coordenação va-
lidem as descrições, de modo a identificar antecipadamente inadequações, incluindo 
Gestão por CompetênCias 54
a questão semântica, visto que é preciso garantir que todos os colaboradores com-
preendam corretamente o que está exposto. Um exemplo é quando uma empresa 
divulga que há vagas em um novo cargo de supervisão, exigindo dos candidatos “agi-
lidade, boa comunicação, organização e habilidade na área”. Para alguns dos colabo-
radores, essa informação é clara e objetiva.Outros, porém, podem acreditar que o 
requisito é ter habilidade na função que eles já exercem na empresa, e não na função 
que passarão a executar (no caso, a supervisão).
A semântica estuda o significado das palavras, frases ou expressões e a interpretação desse 
significado sem que cause dúvidas. 
 
Conhecendo as premissas para realizar essa descrição, podemos conhecer, então, 
algumas técnicas de levantamento de dados para a gestão por competências.
3.2.2 Utilização de entrevistas, questionários e grupos focais 
para levantamento de dados
Após a sensibilização, é preciso definir/identificar as competências organizacio-
nais, as de cada função e as individuais. Para tanto, duas fontes de dados são utiliza-
das: documentos e declarações verbais de funcionários da empresa. 
Normalmente, realiza-se, em um primeiro momento, uma análise documental 
(missão, visão, valores, objetivos e demais documentos relacionados à estratégia orga- 
nizacional) com o objetivo de identificar categorias e indicadores que permitam infe-
rir sobre as competências relevantes para a organização. Com esses dados, é possível 
identificar se os colaboradores estão alinhados com os princípios da empresa. Se esta 
tem como valor primordial o comprometimento, por exemplo, ela precisa buscar pes-
soas que tenham essa competência em seu perfil.
Na sequência, o grupo de coordenação realiza uma coleta de dados com o obje-
tivo de verificar se as competências identificadas nos documentos da empresa são ex-
pressas na prática pelos entrevistados. Para essa coleta de dados, posterior à pesquisa 
documental, é possível fazer uso de outras técnicas de pesquisa, como: entrevistas 
gravadas com o consentimento do entrevistado ou anotadas pelo entrevistador, ques-
tionários e grupos focais.
A entrevista é utilizada para cruzar a percepção das pessoas-chave e os dados le-
vantados na análise documental. Para isso, os entrevistadores selecionam as pessoas com 
maior conhecimento sobre a empresa para participarem. Os entrevistadores normalmen-
te são definidos pela alta direção e podem ser pessoas da própria área de gestão de pes-
soas da empresa, mas uma consultoria especializada também pode ser contratada. 
Gestão por CompetênCias 55
As pessoas-chave para a organização incluem diretores, gerentes e superiores imediatos da 
função (ou pessoa) que está sendo analisada. Elas podem fornecer informações que permitem 
aprimorar o entendimento e a definição das competências.
Para que todos participem com tranquilidade e expressem seus reais pensamen-
tos, é necessário que a alta direção, juntamente com os gestores das áreas envolvidas, 
esclareçam a importância e os reais propósitos desse trabalho, expondo seus objeti-
vos, bem como a importância da colaboração. Além disso, o anonimato dos entrevis-
tados é garantido para que eles não se sintam inseguros para responder às perguntas.
O roteiro da entrevista deve ser predefinido e conter questões como: “quais são 
as competências que você considera relevantes para o alcance dos objetivos organiza-
cionais?” e “Para que a empresa consiga concretizar suas estratégias, os colaboradores 
devem ser capazes de quê?”
Como as entrevistas individuais demandam muito tempo e posterior transcrição 
e análise de conteúdo de cada questionário respondido, em muitos casos, a organiza-
ção opta por uma entrevista coletiva. Nesse momento, o entrevistador age como um 
moderador para incentivar e organizar a discussão dos participantes. Depois, é feita a 
transcrição (caso as entrevistas sejam gravadas) e análise da conversa, de modo a iden-
tificar quais competências foram mencionadas pelos entrevistados como sendo mais 
relevantes para a organização (BRANDÃO; BAHRY, 2005).
Outra opção de técnica de coleta de dados, que é a mais utilizada para realizar 
o mapeamento das competências necessárias para a organização, é o questionário. 
Nesse caso, primeiramente são identificadas as competências consideradas relevantes 
para a organização e, na sequência, as perguntas do questionário devem ser direcio-
nadas para extrair as competências individuais dos respondentes. É preciso encontrar 
a escala mais adequada para que os respondentes avaliem o grau de importância de 
cada uma das competências apresentadas 
Após o entendimento dos métodos, fica claro que, com o levantamento esses dados, 
é possível identificar se os colaboradores estão alinhados com os princípios da empresa.
3.2.3 Mapeando competências nos dados coletados
Para que a organização consiga mapear as competências individuais de cada cola-
borador, os participantes da coleta de dados que foram selecionados previamente pela 
alta direção recebem um formulário com o qual avaliarão seus colegas, isto é, outros 
colaboradores, exceto gestores e líderes. Para tanto, devem preencher três colunas: 
Gestão por CompetênCias 56
• gosto; 
• não gosto;
• o ideal seria.
Dessa maneira, cada entrevistado poderá expor os principais comportamentos 
aprovados, reprovados e que poderiam ser melhorados. Observe um exemplo no qua-
dro a seguir:
Exemplo de atividade para identificação de comportamentos
• soluciona de forma rápida os problemas do cliente;
• traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
Gosto
• não é cortês com os colegas de trabalho;
• não sabe ouvir feedbacks.
Não gosto
• que essa pessoa fosse objetiva ao expor suas ideias;
• que essa pessoa compartilhasse os resultados obtidos.
O ideal seria
Fonte: LEME, 2006, p. 44. (Adaptado).
Cada participante preencherá os formulários pensando em pessoas diferentes que 
não são identificadas, pois o que interessa são apenas as respostas. Depois, os formulá-
rios são unidos e, a partir desses dados, são definidos indicadores que serão associados 
a competências relacionadas. Veja como ficaria seguindo o exemplo do quadro anterior:
Indicadores e competências associadas
Indicador de comportamento apurado Competência associada
Solucionar de forma rápida os problemas do cliente. Foco no cliente.
Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver. Criatividade.
Ser cortês com os colegas de trabalho. Relacionamento interpessoal.
Saber ouvir os feedbacks. Relacionamento interpessoal.
Ser objetivo ao expor suas ideias. Comunicação.
Compartilhar os resultados obtidos. Liderança.
Fonte: LEME, 2006, p.45. (Adaptado).
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Assim, ao analisar os comportamentos das pessoas, é possível extrair indicadores 
que servirão como base para que a empresa determine as competências individuais. 
Todas elas precisam estar alinhadas à missão, à visão, aos valores e às estratégias da 
organização e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, contudo, não 
basta apenas identificar essas competências, nós podemos e devemos mensurá-las. 
Vamos saber, a seguir, como isso é possível.
3.3 Mensuração e certificação de competências
A certificação de competências é uma avaliação que permite reconhecer as 
competências individuais do profissional, de acordo com os pré-requisitos pertinentes 
à função. Normalmente, o processo de aplicação, elaboração e divulgação dos resulta-
dos da avaliação é de responsabilidade da certificadora. Essa prova técnica é aplicada 
com aqueles que participaram do processo para certificar as competências, entretan-
to, outras atividades também podem ser realizadas com o mesmo intuito, como: vi-
vências, simulações e testes práticos. O que se busca não é somente identificar as 
competências que a pessoa possui, mas saber como ela consegue mobilizá-las em de-
terminadas situações da rotina profissional.
Mas como realizar a mensuração adequada e, consequentemente, certificar as 
competências? Para tanto, é necessário conhecer os níveis de proficiência (que, como 
escala única permite a comparabilidade de dados diferentes), que é o que estudaremos 
a partir de agora.
A empresa biofarmacêutica AstraZeneca aplica o modelo de gestão por competências e orien-
ta seus colaboradorespor meio do manual “Um guia para ajudá-lo a entender e aplicar as com-
petências de liderança da AstraZeneca” (2007), que permite observar a estrutura do modelo e 
os níveis de proficiência.
 
3.3.1 Mensuração de competências por níveis de proficiência
Após identificar as competências por meio do mapeamento, podemos mensurá-las 
empregando uma escala de comportamentos que define vários níveis de desempenho 
(normalmente, cinco) para cada uma. Quanto maior for o nível na escala, mais comple-
xos serão os comportamentos do colaborador. 
Para a construção dessa escala, o gestor de cada área precisa preencher um 
questionário com os indicadores, informando o grau de importância de cada um para 
cada cargo em sua equipe. Atualmente, considera-se a melhor a escala aquela que é 
construída com valores entre zero e cinco, na qual o valor central é três e que não é 
Gestão por CompetênCias 58
curta nem longa. Assim, podemos afirmar que 100% de uma determinada compe-
tência equivale ao nível cinco da escala de cada pessoa em relação a cada uma das 
competências.
Vamos observar um exemplo que mostra os níveis de complexidade para a com-
petência gestão de processos de mudança:
Níveis de complexidade para a competência gestão de processos de mudança
Competência Descrição da competência
Nível Atribuições e responsabilidades
5
A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e 
pela adequação dos processos de mudança da empresa às novas configura-
ções ambientais.
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança 
estratégicos para a organização.
4
A. Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo pela adequa-
ção da unidade sob sua responsabilidade à nova configuração ambiental.
B. Avalia tendências, impactos e diagnostica riscos estratégicos e operacionais 
dos processos de mudança estabelecidos para a organização.
C. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudanças es-
tratégicos para a empresa.
Nível Atribuições e responsabilidades
3
A. Responde pela gestão dos processos de mudanças em sua área, asseguran-
do sua efetiva implementação.
B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudança exis-
tentes em sua área com os de outras áreas da empresa.
2
A. Monitora o “sentimento” da equipe sob sua responsabilidade no tocante ao 
andamento das mudanças existentes na empresa e, em caso de problemas, 
encaminha sugestões de ações corretivas.
B. Transmite tranquilidade a sua equipe no que diz respeito às mudanças exis-
tentes na empresa.
1
A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação.
B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar constante-
mente o trabalho realizado.
Fonte: DUTRA, 2009, p. 49. (Adaptado).
Gestão por CompetênCias 59
Podemos perceber que, conforme o nível de complexidade aumenta (consideran-
do o primeiro nível (1) como o menos complexo), as atribuições e responsabilidades fi-
cam maiores e com caráter mais estratégico. 
Dessa forma, é possível saber se a pessoa possui essa competência para que ela 
seja desenvolvida de acordo com as estratégias da empresa, conforme veremos a seguir. 
3.4 A utilização dos indicadores na gestão por competências
Para que possamos identificar as competências organizacionais, de cada função e 
as individuais, devemos utilizar os indicadores reconhecidos. É com eles que deixamos 
de lado as opiniões pessoais e subjetivas e temos fatos concretos que servem como 
base para traçar planos de ação. Esses planos de ação são utilizados como ferramentas 
sempre que uma empresa deseja implementar uma estratégia de desenvolvimento de 
competências com base nos indicadores coletados.
3.4.1 Utilização de indicadores em gestão de pessoas por competências
Na gestão de pessoas, a utilização de indicadores é de suma importância para 
que possamos trabalhar com dados reais e palpáveis sobre algo tão subjetivo: as pes-
soas. Assim, os indicadores são utilizados para poder avaliar o comportamento das 
pessoas de forma mensurável e objetiva. 
É importante ressaltar que os indicadores são definidos de maneira particular, 
própria e de acordo com a necessidade e o momento da empresa, não há um padrão. 
Mas veremos a partir de agora alguns exemplos. 
Ao conhecer os indicadores que compõem uma determinada competência, temos 
condições de identificar quais pontos demandam desenvolvimento, proporcionando o 
crescimento individual e colaborando com o mapeamento das competências organiza-
cionais e das funções (LEME, 2005). 
Vamos retornar ao mapeamento das competências para que possamos entender 
melhor a utilização dos indicadores. Após a definição das competências organizacio-
nais, seguindo as etapas de implantação, é preciso mapear as competências de cada 
uma das funções da empresa, para isso, entram em cena os indicadores.
Seguindo o exemplo apresentado por Leme (2006), podemos supor que, após a 
definição dos indicadores e das competências associadas a cada função, foram defini-
das oito competências organizacionais com indicadores específicos. Estabelecidas as 
competências organizacionais, deve-se analisar as descrições das funções e determinar 
quais competências organizacionais são necessárias e em qual intensidade. 
Gestão por CompetênCias 60
Vamos considerar então que, na etapa anterior, foram totalizadas as competên-
cias e a quantidade de indicadores de cada uma, conforme o quadro abaixo:
Competências organizacionais
Competência Total de Indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 10
Criatividade 6
Foco no Cliente 5
Proatividade 8
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 4
Comunicação 7
Fonte: LEME, 2006, p. 46. (Adaptado).
Nesse caso, temos oito competências necessárias para o cargo/função a ser 
preenchido na empresa e 52 indicadores. Ao analisarmos uma das competências, por 
exemplo, foco no cliente, é possível afirmar que os cinco indicadores mapeados repre-
sentam a forma como ela deve ser manifestada na empresa. Nesse sentido, todos os 
comportamentos das pessoas devem estar alinhados com os indicadores. 
Na sequência, é preciso identificar quais dessas competências são mais importan-
tes para a função disponível na empresa. Assim, o superior imediato responsável por 
cada uma das funções receberá uma lista com a relação de todos os indicadores apu-
rados e os analisará, classificando a necessidade de cada um. Vamos imaginar a função 
de secretária, como exposto no quadro adiante:
Uso de indicadores no mapeamento de comportamentos
Função: Secretária
Comportamento Muito forte Forte Normal
Não se 
aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente. X
Trazer ideias para desenvolver os produtos já 
existentes.
X
Trazer soluções criativas para os problemas 
que parecem difíceis de resolver.
X
Apresentar alternativas para melhor aprovei-
tar os recursos orçamentários.
X
Fonte: LEME, 2006, p. 47. (Adaptado).
Gestão por CompetênCias 61
Ao marcar muito forte e forte, temos os indicadores que refletem as competên-
cias necessárias para o desempenho daquela função. Essa identificação deverá ser 
feita para cada uma das funções da empresa. Os critérios para se definir um comporta-
mento são elaborados com base no perfil esperado da profissão. No nosso exemplo, a 
pretensão é avaliar a intensidade do indicador com base no comportamento esperado 
para as atribuições de uma secretária. Dessa maneira, os indicadores contribuem dire-
tamente para que seja possível identificar e mensurar as competências. Com a obten-
ção desses dados e o cruzamento com as competências individuais, é possível realizar 
avaliações de desempenho e aprimorar as estratégias de remuneração.
Após conhecer um pouco sobre o modelo de gestão por competências, podemos 
entendê-lo como um processo contínuo, alinhado às estratégias da organização e que 
direciona as ações da área de gestão de pessoas para o alcance dos objetivos organi-
zacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Assim, percebemos esse modelocomo um 
importante aliado no gerenciamento das pessoas, visto que ele permite unir as neces-
sidades e os objetivos organizacionais ao desenvolvimento das pessoas.
Gestão por CompetênCias 62
Referências 
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Liderança da AstraZeneca. [s. l.], novembro de 2007. Disponível em: <www.astraze-
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______. Avaliação de Desempenho com Foco em Competência: a base para a remu-
neração por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
4 Práticas de recrutamento e seleção 
com foco em competências
Silvia Gattai
Quando a empresa decide implantar um modelo de gestão por competências, to-
dos os processos relacionados à gestão de pessoas devem cooperar para que a organi-
zação conte com profissionais que apresentem o máximo de competências capazes de 
conduzi-la ao atingimento de seus objetivos estratégicos. 
Depois de fazer o mapeamento das com-
petências e de identificar os gaps que possui, a 
organização deve se concentrar em preencher es-
sas lacunas. Para isso, duas estratégias são possí-
veis. Uma delas é capacitar os funcionários para 
que desenvolvam as competências que lhes fal-
tam para exercer satisfatoriamente suas funções. 
A outra é realizar o que chamamos de seleção por competências, ou seja, buscar in-
divíduos, no mercado ou internamente, que sejam detentores das competências que 
constituem as lacunas da empresa e que poderão preenchê-las.
Neste capítulo, saberemos como criar e manter um banco de talentos estrutura-
do por competências, conheceremos as etapas e os métodos para construir um pro-
cesso de recrutamento e seleção de pessoas por competências e entenderemos como 
esse processo se difere do tradicional.
4.1 Criação e manutenção de um banco de 
talentos estruturado por competências
Uma importante ferramenta para a seleção por competências é o banco de talentos 
estruturado nesse modelo. Trata-se de um banco de dados que contém informações de 
pessoas, que não se restringe apenas a itens como nome, endereço, telefone, formação 
acadêmica, domínio de idiomas, experiência profissional etc., mas que também identifica 
as competências delas, que foram certificadas pela empresa ao utilizar um ou alguns dos 
mecanismos que propiciam essa identificação – mapeamento de competências, avaliação 
de desempenho e outros.
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Gestão por CompetênCias 64
“O Banco de Talentos é uma estratégia empresarial utilizada na gestão de pessoas, que ar-
mazena informações através de dados para identificação de potenciais na organização” 
(COLARES, 2005, p. 305). 
Podemos dizer, portanto, que se trata de 
um instrumento de gestão por competências 
que oferece suporte para a tomada de decisão 
pelos gestores da organização na perspectiva 
estratégica.
A seguir, vamos entender como se constrói 
e se administra um banco de talentos com ênfa-
se em competências.
4.1.1 Como construir um banco de talentos 
com ênfase em competências
Não existe o único e melhor modo de se construir um banco de talentos. Isso vai 
depender do tipo de informação que a empresa deseja que seja gerado. A construção 
dele envolve etapas pertinentes ao desenvolvimento de qualquer banco de dados. Um 
desenvolvedor de software competente deverá trabalhar em parceria com a área de 
gestão de pessoas ao longo da construção desse instrumento.
Observe na figura a seguir as fases da construção do banco de talentos estrutura-
do por competências.
Fases da construção de um banco de talentos estruturado por competências
Planejamento Desenvolvimento Teste Treinamento Ajustes
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Tudo começa pelo planejamento do banco, momento em que é necessário iden-
tificar os tipos de resultados que se deseja obter (outputs). Segundo Gramigna 
(2007), esses resultados incluem: identificação de profissionais internamente e no 
mercado; indicadores estatísticos diversos (por exemplo, quantidade de funcionários 
por nível de escolaridade e número de colaboradores que receberam treinamento em 
determinada ferramenta); projeto dos quais o colaborador participou; e qualquer outro 
dado relativo à vida profissional do indivíduo. No entanto, um banco de talentos estru-
turado por competências deve, obviamente, ser capaz de armazenar os dados oriundos 
do mapeamento de competências e das avaliações de desempenho.
Na fase do planejamento, há que se pensar no maior número possível de situa-
ções que podem depender das informações do banco de talentos para que decisões se-
jam tomadas envolvendo o melhor uso das competências dos colaboradores em prol 
dos objetivos estratégicos da organização. Então, ele deverá ser construído de forma a 
prover essas informações.
É muito importante envolver gestores de outras áreas na identificação dos resultados a serem 
extraídos do banco de talentos, visto que serão os principais usuários do banco.
Imagine uma situação em que um gestor esteja montando uma equipe de projeto 
e precise de um colaborador que apresente em alto nível a competência da criativida-
de. Se a empresa conta com um banco de talentos estruturado por competências, esse 
gestor poderá facilmente consultá-lo a fim de conhecer possíveis candidatos ao pos-
to em aberto, isto é, profissionais que, mediante o mapeamento de competências e as 
avaliações de desempenho, tenham sido identificados como detentores de alto nível 
de criatividade. 
Esse exemplo nos leva a outra ação importante na construção do banco de talen-
tos, que é a seleção dos dados a serem ali alimentados (inputs) para que, então, ele 
produza os resultados (outputs) esperados. Esses dados incluem os perfis de compe-
tências dos cargos, ou seja, quais atributos cada cargo requer, os resultados extraídos 
da aplicação dos instrumentos de avaliação de desempenho praticados na empresa, 
além de outras informações que podem ser interpretadas à luz das competências, tais 
como: prêmios recebidos (indica poder de ser referência sobre um assunto), advertên-
cias (indica pontos fracos comportamentais), trabalho voluntário (indica capacidade de 
se doar) etc. Esse esquema está representado na figura a seguir.
Gestão por CompetênCias 66
Esquema do banco de talentos estruturado por competências
inputs
retroalimentação
outputs
• Dados gerais de identificação
 e qualificação do profissional• Perfis de competências dos cargos
• Resultados das avaliações de desempenho
 por competências
• Planos de Desenvolvimento individuais
• Prêmios recebidos
• Advertências recebidas
• Trabalhos voluntários realizados
• Outros dados do histórico de trabalho do profissional
• Relatórios
• Gráficos
• Armazenamento de dados
• Cruzamento de dados
Respostas para
as necessidades
dos gestores
Banco de Talentos
Estruturado por Competências
Como mencionamos, os inputs se referem aos tipos de dados que alimentarão o 
banco de talentos estruturado por competências. O banco deverá ser capaz de armaze-
nar e realizar cruzamentos de dados para, como resultado (output) emitir relatórios e 
gráficos que permitam aos gestores obter respostas para suas necessidades envolvendo 
informações sobre os talentos da empresa. O curioso nessa dinâmica é que as respostas 
que os gestores desejam obter servem de referência para a seleção dos dados a ser ali-
mentados no banco, cumprindo, portanto, a função de retroalimentação no esquema.
Definidos os inputs e os outputs, caberá ao pro-
fissional de tecnologia da informação desenvolver a 
ferramenta com base nessas referências.
Fazem parte da construção do banco as fases 
de teste e capacitação das pessoas que o utilizarão, 
bem como ajustes que serão feitos até que se obte-
nha um sistema o mais adequado possível.
4.1.1 Administrando o banco de talentos
A administração do banco de talentos estruturado por competências é algo a ser 
pensado ainda na fase de planejamento. Algumas perguntas precisam ser respondidas, 
como: quem alimentará o banco com os dados necessários? Com que frequência? Quem 
terá acesso ao banco? Quais níveis de acesso serão definidos para cada tipo de usuário?
Cabe a cada empresa definir como deseja administrar a ferramenta. No entan-
to, Cardoso, Francisco e Scandelari (2015) pontuam algumas atividades a serem 
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Gestão por CompetênCias 67
executadas pelos usuários finais e pela equipe da área de gestão de pessoas designada 
como administradora da ferramenta. São elas:
introdução dos dados básicos de cada colaborador, quando ele é admitido na empresa; 
atualização dos dados do colaborador, quando participa de treinamentos e programas de desenvolvimento;
atualização dos dados do colaborador quando passa por avaliações de desempenho; 
atualização do perfil de competências, quando este sofre revisões;
geração de gráficos que comparem as competências exigidas pelo cargo e as já adquiridas pelo colaborador; 
geração de gráficos que indiquem o desempenho global do colaborador por ordem de competência;
geração de gráficos de desempenho por competências para cada unidade de negócio. 
Como podemos observar, a administração de um banco de talentos estruturado por 
competências requer um esforço contínuo. De nada adiantará a ferramenta se as pessoas 
(administradores e usuários) não se dedicarem à atualização dos dados nela contidos. 
4.2 Recrutamento e seleção de pessoas por competências
Já afirmamos que, uma vez detectadas as lacunas de competências da empresa, é 
necessário realizar o trabalho de captação de talentos para preencher esses espaços. O 
recrutamento e a seleção por competências são, então, realizados.
O recrutamento consiste em um “[...] conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências 
para a organização” (CHIAVENATO, 2009, p. 68).
O recrutamento com esse foco utiliza o perfil de competências do cargo como re-
ferência para identificar no mercado (recrutamento externo) ou na própria empresa 
(recrutamento interno) possíveis candidatos ao cargo disponível.
Gestão por CompetênCias 68
A seguir, compreenderemos quais meios podem ser empregados para recrutar 
colaboradores, como utilizar o perfil profissional com foco nas competências e quais 
são alguns dos instrumentos utilizados na seleção por competências.
4.2.1 Fontes e métodos para o recrutamento de 
pessoas com base em competências
Quando o recrutamento é realizado entre os colaboradores da empresa, ele é de-
nominado recrutamento interno. A própria organização é a fonte de recrutamento, e 
o método pode ser a busca no banco de talentos estruturado por competências.
Nesse caso, recorre-se ao remanejamento dos próprios funcionários, que pode 
acontecer segundo três esquemas: 
• O colaborador ascende na carreira.
Promoção
• Ele apenas muda de departamento, mas não há ascensão na carreira.
Transferência
• Ele é promovido e muda de departamento ou até mesmo de unidade de negócio, cidade ou país.
Transferência com promoção
Quando o recrutamento é realizado entre profissionais que estão em outras orga-
nizações ou que se encontram disponíveis no mercado, ele é denominado recrutamen-
to externo.
A empresa pode buscá-los externamente 
em diversas fontes, como a internet, indicações 
de funcionários da organização, networking (rede 
de relacionamento) e por meio do head hunter 
(caça-talentos) – profissional especializado em 
identificar no mercado outros profissionais para 
cargos de gestão. Outras fontes incluem os ban-
cos de currículos da própria empresa, anúncios, agências de recrutamento e contatos 
com universidades. Elas podem ser utilizadas com exclusividade ou de forma combinada.
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Sejam quais forem o tipo e o método de recrutamento escolhido, este deve ob-
servar o perfil de competências desejado pela organização como condição básica para 
a realização do processo de seleção.
4.2.2 Levantamento do perfil profissional
De posse do perfil de competências desejadas para a vaga, o profissional de ges-
tão de pessoas passará à análise dos currículos dos candidatos (recrutamento externo) 
ou do histórico no banco de talentos estruturado por competências (recrutamento in-
terno), com vistas a identificar os elementos que constam nessa lista. 
Em busca das competências técnicas, por exem-
plo, o profissional de RH vai observar no perfil profis-
sional do candidato itens como formação acadêmica, 
conhecimentos técnicos e experiência profissional. 
Competências comportamentais, por sua vez, 
podem ser percebidas no perfil profissional em itens 
como ocupação de cargos de liderança (competência 
de liderança), participação em projetos de volunta-
riado (competência de trabalho em equipe), períodos 
vividos no exterior (competência envolvendo a capa-
cidade de adaptação e flexibilidade) etc.
Cada item do perfil profissional deve ser identificado antes da entrevista e checa-
do durante a conversa com o próprio candidato.
Na prática, esse levantamento constitui a etapa preliminar de identificação de 
competências que será complementada pela aplicação de instrumentos de seleção.
4.2.3 Instrumentos para seleção por competências
A principal característica da prática seletiva com base em competências é que 
ela está voltada à observação de comportamentos ocorridos, os quais norteiam o 
prognóstico de comportamentos futuros. Os instrumentos utilizados no processo de 
seleção por competências devem levar em conta essa característica. Dentre eles, abor-
daremos o Método STAR, a entrevista comportamental e jogos e dinâmicas.
Gramigna (2007, p. 110) explica que a metodologia STAR é utilizada na realização 
da entrevista e “[...] apoia o entrevistador no momento de verificar o nível de experiên-
cia, domínio ou dificuldade nas competências definidas no perfil”. O entrevistador pro-
cura identificar nas experiências relatadas pelo entrevistado o comportamento dele 
em relação às competências em análise.
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Gestão por CompetênCias 70
A entrevista comportamental procura conhecer as situações vividas pelo candida-
to que sejam parecidas com as que ele provavelmente experimentará no cargo preten-
dido e verificar no seu comportamento ascompetências requeridas pela organização.
Os jogos e as dinâmicas buscam identificar como o candidato reage a estímulos 
positivos e negativos, experiências bem-sucedidas e fracassadas, erros e acertos na in-
teração com outros indivíduos e, com base nisso, perceber a presença das competên-
cias requeridas do cargo pretendido.
Vejamos cada um desses instrumentos de forma um pouco mais detalhada.
4.2.4 O Método STAR (situação-tarefa-ação-resultado) 
para seleção por competências 
A sigla STAR significa Situação, Tarefa, Ação e Resultado. Quando aplica esse mé-
todo, o entrevistador tem como objetivo obter “[...] uma visão geral do comportamen-
to pregresso na competência em evidência” (GRAMIGNA, 2007, p. 110). Para isso, ele 
planeja perguntas de acordo com a estrutura ilustrada no quadro a seguir.
Estrutura do método STAR para elaboração de perguntas
Situação
Ação
Tarefa
Resultado
O que aconteceu?
Onde aconteceu?
Como aconteceu?
Quando aconteceu?
Quem estava envolvido?
Qual era seu papel?
O que você devia fazer?
Para que fazer tal coisa?
Que resultados eram
esperados de você?
O que você fez?
Como fez?
Como foi a ação?
O que os outros fizeram?
Qual o efeito da sua ação?
De que forma percebeu os
resultados (indicadores)?
Como soube dos resultados?
O que ocorreu depois?
Metodologia
STAR
Seleção por
Competências
Fonte: GRAMIGNA, 2007. (Adaptado).
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Gestão por CompetênCias 71
Vejamos um exemplo. Suponhamos que uma das competências requeridas para 
determinado cargo seja a capacidade para trabalho em equipe e para colaborar com 
os colegas. Quais perguntas o entrevistador deverá fazer ao candidato a fim de ana-
lisar o comportamento dele em relação a tal competência, utilizando para isso a me-
todologia STAR?
Em primeiro lugar é necessário que esse entrevistador saiba o desdobramento 
da competência em conhecimentos, habilidades e atitudes. Vamos imaginar que essa 
competência apresente os seguintes desdobramentos:
• conhecimentos: sobre a dinâmica e a estrutura de funcionamento dos grupos, 
sobre técnicas de comunicação, sobre relacionamento humano;
• habilidades: obtém colaboração, participação e comprometimento do grupo 
na busca por resultados; participa dos trabalhos, mas deixa espaço para a par-
ticipação do grupo; descontrai o ambiente e mantém o humor mesmo diante 
de dificuldades; integra novos membros à equipe;
• atitudes: demonstra disponibilidade para ajudar os outros, respeita os pon-
tos de vista das pessoas e as diferenças individuais, coloca-se no lugar do outro 
(empatia).
Alguns exemplos de perguntas que o entrevistador poderá planejar aplicando o 
método STAR podem ser observados no quadro a seguir.
Exemplo de perguntas baseadas no método STAR
Estrutura STAR Influência na atuação profissional
SITUAÇÃO TAREFA
Descreva situações na sua vida em que você par-
ticipou ou participa de grupos (esporte, volunta-
riado etc.).
Qual era a finalidade do grupo? Que papel você 
tem ou tinha nele?
AÇÃO RESULTADO
Você tem ou já teve o costume de se reunir em 
grupo para estudar ou trabalhar? Qual foi a últi-
ma vez que se encontrou com um grupo? Como 
costuma reagir quando alguém no grupo está 
fora do ritmo?
Você se lembra de algum momento em que teve 
que ouvir um colega e entender seus proble-
mas? Ou de uma situação em que você precisou 
reforçar o espírito de equipe do grupo? Você ob-
teve resultados? Relate-os.
Fonte: GRAMIGNA, 2007. (Adaptado).
As respostas para as perguntas deverão ser registradas e pontuadas num quadro 
como o sugerido por Gramigna (2007), apresentado na sequência.
Gestão por CompetênCias 72
Exemplo de quadro de pontuação da entrevista com base na técnica STAR
Situação: Implantação do Sistema da Qualidade ISO9000 na empresa
Tarefa: Implantar o Sistema da Qualidade na empresa. O candidato era responsável pelo planeja-
mento e realização das auditorias internas.
Ação: O projeto do Sistema da Qualidade demandou muitas horas de reuniões em grupo de 
trabalho.
Resultado: Nas reuniões, as tarefas eram discutidas e planejadas, e também havia espaço para que 
os participantes da equipe apresentassem suas preocupações e frustrações em relação ao projeto. 
O candidato, por várias vezes, auxiliava os colegas a lidarem com tais fatores inerentes ao processo.
Nível da competência (pontuar ou conceituar): 4,5.
Fonte: GRAMIGNA, 2007. (Adaptado).
A autora sugere a seguinte forma de pontuar ou conceituar o nível da competência:
Escala Indicadores
0-1 Ausência ou exemplo fora do âmbito da competência.
2-3
Situação que evidencia a competência, ações adequadas, função pouco significati-
va, resultados médios ou ausentes. Evidências de domínio e ausência de relato de 
resultados.
4-5
Situação que evidencia a competência, ações adequadas, função significativa para o 
contexto organizacional, obtenção de resultados. Nível de domínio.
6
Mais de uma situação que evidencia a competência, ações adequadas, função signi-
ficativa e obtenção de resultados. Nível de excelência.
A metodologia STAR é concluída com o feedback ao candidato e a verificação da-
queles que apresentaram as maiores pontuações para que formem o grupo que conti-
nuará no processo seletivo.
4.3 Entrevistas comportamentais com foco em competências
Na seleção por competências, é funda-
mental utilizar a entrevista comportamental 
que objetiva investigar se o indivíduo reúne os 
atributos necessários para o cargo. Para tanto, 
utilizam-se perguntas situacionais, isto é, relacio-
nadas às situações que o avaliado precisará en-
frentar, como: “O que você faria se percebesse 
que alguém da sua equipe não gosta de você?”.
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Gestão por CompetênCias 73
A seguir abordaremos a construção do roteiro de perguntas para realização desse 
tipo de entrevista.
4.3.1 Construção do roteiro de perguntas para entrevistas 
comportamentais por competências: orientações e modelos
A construção de um roteiro de entrevista 
comportamental com foco em competências se-
gue algumas premissas. As perguntas devem ser 
situacionais, ou seja, relacionadas a circunstâncias 
em que o candidato deveria utilizar as competên-
cias investigadas. Além disso, elas devem sempre 
estar associadas a situações do passado que fo-
ram vividas pelo candidato. E também, devem ser 
abertas, ou seja, levar o candidato a descrever a 
experiência vivida (por exemplo, narrar uma situa-
ção, dar um exemplo, contar algo). 
É muito importante seguir essas orientações para que se consiga obter do candi-
dato o máximo de informações úteis para o processo seletivo.
Vejamos alguns exemplos de perguntas situacionais e o tipo de competências que 
elas investigam.
Exemplos de perguntas situacionais
Competência investigada Pergunta
Comprometimento
Dê exemplo de uma situação que você tenha assumido a responsa-
bilidade, como se fosse o dono do negócio; conte como foi.
Foco em resultados
Fale sobre algum projeto no qual tenha sido muito difícil chegar a 
um resultado satisfatório. Qual foi o projeto mais significativo que 
você coordenou ou participou e como foi?
Flexibilidade e inovação
Quais as mudanças mais significativas que você implementou em 
sua área de atuação? Fale sobre rotinas que tenham sido modifica-
das por sugestões suas. 
Vamos imaginar uma situação em que a empresa deseje aplicar uma entrevista 
com a finalidade específica de detectar a competência de liderança em um candida-
to ao posto de gestor na empresa. Um possível roteiro de entrevista é o que exemplifi-
camos a seguir. Para cada pergunta o entrevistador pode anotar entre parênteses que 
tipo de comportamento ele deseja avaliar.
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Gestão por CompetênCias 74
Roteiro de entrevista para cargo de gestor
1° passo: confirmar dados pessoais, como escolaridade e áreas de atuação
2º passo: fazer perguntas abertas (veja exemplos a seguir).
Competência: Liderança
a. Fale-me sobre uma situação em que você foi capaz de expressar suas opiniões apesar 
de seremcontrárias às da maioria das pessoas.
Avaliar se o candidato foi capaz de afirmar sua opinião sem ser abusivo, duro ou defensivo. 
Que tipo de emoção demonstrou diante da situação?
b. Cite um exemplo em que você precisou ser assertivo em dar uma direção às pessoas.
Avaliar se o candidato demonstrou firmeza sem desrespeitar os sentimentos das pessoas. 
Que tipo de emoção demonstrou diante da situação?
c. Conte-me sobre uma situação em que você precisou comunicar algo desagradável para 
sua equipe de trabalho.
Avaliar se o candidato expressou com precisão o fato com sua equipe ou foi impreciso, evi-
tando falar muito sobre o assunto.
d. Descreva um exemplo de situação em que você precisou lidar com emergências e sur-
presas em seu trabalho. Como você se planejou para lidar com a situação?
Avaliar se o candidato buscou conhecer os fatos e realizou algum tipo de planejamento para 
lidar com a situação. Que tipo de emoção demonstrou diante da situação?
Lembre-se: Esse roteiro não contém muitas perguntas. Fica a critério do entrevis-
tador aumentar a quantidade delas, incluindo perguntas que investiguem outras com-
petências além da liderança.
4.3.2 Aplicação da entrevista comportamental por competências
A aplicação da entrevista comportamental é um momento muito importante do 
processo seletivo. Alguns cuidados devem ser tomados para garantir que esse momen-
to produza os melhores resultados possíveis e atinja o objetivo de revelar as compe-
tências que o candidato possui e os comportamentos que costuma apresentar diante 
de determinadas situações. 
Uma forma de organizar a aplicação da entrevista é sugerida no roteiro a seguir: 
• introdução e apresentações (a fala é baseada em trivialidades para “quebrar 
o gelo”);
• perguntas de verificação sobre o currículo do candidato; 
• perguntas situacionais abertas;
• abertura para perguntas do candidato.
Gestão por CompetênCias 75
Algumas orientações para o entrevistador no momento de aplicar a entrevista 
comportamental incluem:
• antes de começar a entrevista, certifique-se de estar com o roteiro de pergun-
tas, o currículo do candidato, papel e caneta para anotações;
• chame o candidato pelo nome e apresente-se;
• fale sobre como será o processo de seleção, qual é o objetivo da entrevista e 
agradeça a presença do candidato;
• mantenha o controle da conversa, cuidando para não falar muito nem deixar 
que o candidato fale demais ou desvie dos pontos principais da entrevista;
• não interrompa o candidato ou complemente suas informações; 
• ouça durante a maior parte do tempo;
• não demonstre irritação, impaciência ou surpresa com o que o candidato disser;
• dê o tempo que for necessário para o candidato responder a suas perguntas;
• certifique-se de abordar todas as perguntas que planejou para a entrevista;
• ao aproximar-se do final da entrevista, pergunte ao candidato se ele tem algu-
ma pergunta a fazer; se sim, deixe-o que a faça;
• encerre a entrevista.
Uma sugestão para encerrar a entrevista é que o entrevistador fique em pé (isso si-
naliza que a entrevista chegou ao final). Ele deve agradecer ao candidato pela presença e 
despedir-se com um aperto de mão (salvo alguma restrição a esse tipo de contato físico 
em razão de diferenças culturais). Nesse momento, pode informar ao candidato quando 
a empresa dará uma resposta ou agendará as próximas etapas do processo seletivo. 
Uma dica importante é que o entrevistado utilize alguns minutos entre um candi-
dato e outro para fazer suas anotações. Isso evitará que ele se esqueça dos detalhes.
Feitas todas as entrevistas, inicia-se a fase de avaliação. Este assunto será abor-
dado no tópico a seguir.
4.3.3 A avaliação da entrevista comportamental: 
o papel do profissional de RH e dos demais participantes
Depois de realizada a entrevista comportamental, os dados obtidos precisam ser ava-
liados, e é papel do profissional de Recursos Humanos (RH) fazer isso. A técnica de análi-
se comportamental DISC ajuda nessa tarefa. A sigla DISC é de origem inglesa e significa D 
(dominância), I (influência), S (estabilidade ou stability, em inglês) e C (conformidade).
Gestão por CompetênCias 76
Por meio dessa ferramenta, é possível obter o 
posicionamento do estilo comportamental do candi-
dato em quatro dimensões, apresentadas a seguir.
• Dominância: analisa como o candidato mol-
da o ambiente para alcançar resultados. 
Aquele que possui forte característica de do-
minância prioriza tarefas e resultados, é mo-
tivado por desafios, é direto e autoconfiante.
• Influência: analisa como o candidato molda o ambiente, influenciando as ou-
tras pessoas. Aquele que possui forte característica de influência prioriza a co-
municação e as pessoas, é motivado pelo reconhecimento social, é persuasivo 
e entusiasta.
• Estabilidade: analisa como o candidato coopera com as pessoas para realizar 
tarefas. Aquele que possui forte característica de estabilidade prioriza as pes-
soas e a colaboração, é motivado pela estabilidade e é fiel à equipe.
• Conformidade: analisa como o candidato busca a qualidade e a precisão. 
Aquele que possui forte característica de conformidade prioriza as tarefas e a 
precisão delas, é motivado por processos e ordem, é metódico e detalhista.
Outro método utilizado para avaliar as entrevistas comportamentais com foco 
em competência é o STAR, que já foi apresentado.
Embora seja papel do profissional de RH aplicar as técnicas avaliativas da entre-
vista comportamental, o detentor da vaga também ocupa uma função importante no 
processo, uma vez que o próprio estilo comportamental deve ser considerado na ava-
liação. Não basta apenas que o candidato apresente competência em alto potencial; é 
necessário que o estilo profissional dele seja complementar ou compatível com o do 
profissional que será seu gestor.
4.3.4 Mensuração dos resultados da entrevista 
comportamental com foco em competências
Neste tópico, abordaremos a mensuração dos resultados da entrevista comporta-
mental, considerando os dois modelos de avaliação de entrevistas que já foram apre-
sentados: o STAR e o DISC. É interessante que a mensuração dos dados seja realizada 
em coerência com o modelo de avaliação escolhido.
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Gestão por CompetênCias 77
No modelo STAR, os resultados da entrevista comportamental podem ser medi-
dos por meio de um guia de pontuação que o próprio profissional de RH poderá desen-
volver. Baldwin (2008) apresenta um exemplo desse tipo de guia utilizado para avaliar 
a competência trabalho em equipe.
Exemplo de guia de pontuação dos resultados da entrevista comportamental
Não efetivo Efetivo Muito efetivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 ponto: incapaz de descre-
ver a finalidade da equipe e 
assumir o próprio papel nela
4 pontos: descreveu o propósi-
to da equipe e o próprio papel 
nela.
7 pontos: descreveu como o pa-
pel na equipe contribuiu para a 
execução da tarefa.
2 pontos: não demonstrou 
consciência em relação ao 
ponto de vista dos outros.
5 pontos: relacionou-se com 
eficiência com pessoas de dife-
rentes históricos profissionais 
e interesses.
8 pontos: foi muito eficiente no 
trabalho com pessoas de dife-
rentes históricos profissionais e 
interesses.
3 pontos: enfatizou diferen-
ças e criticou os outros.
6 pontos: às vezes, usou os ou-
tros como recursos para resol-
ver problemas.
9 pontos: considerou os outros 
como recursos valiosos para a 
resolução de problemas e ala-
vancou suas capacidades para al-
cançar objetivos fundamentais.
Fonte: BALDWIN, 2008, p. 167. (Adaptado).
Cada coluna desse guia se subdivide em três níveis. Cada nível representa certa 
quantidade de pontos. O avaliador deve identificar, por meio das descrições de cada 
nível, qual deles é mais adequado para descrever o comportamento do avaliado. Feito 
isso, é só conferir quantos pontos o nível representa.
Outro exemplo de guia de pontuação é o de Gramigna (2007), já apresentado.
Quanto ao método DISC,seu grau de sofisticação requer o uso de softwares es-
pecíficos para registrar e medir os resultados das entrevistas, tais como os oferecidos 
por empresas de consultoria em recursos humanos e coaching, que podem ser facil-
mente encontrados na internet.
Coaching significa treinamento. No século XIX, o termo coach era usado na Universidade de 
Oxford para designar tutor particular, aquele que prepara os estudantes para os exames. Em 
1950, tornou-se comum nos negócios, como uma habilidade de gerenciar pessoas (INSTITUTO 
BRASILEIRO DE COACHING, 2015).
Gestão por CompetênCias 78
4.4 Jogos e dinâmicas com foco em competências 
Os jogos e as dinâmicas são caracterizados 
por elementos lúdicos e criativos que conduzem o 
candidato a um ambiente de descontração. A in-
tenção é a mesma que a de uma entrevista, isto 
é, buscar o profissional cujas características téc-
nicas e comportamentais sejam mais compatíveis 
com o perfil de competências do cargo.
Compete ao profissional de gestão de 
pessoas planejar essas ferramentas a serem 
utilizadas no processo seletivo, bem como atuar como facilitador na aplicação. É reco-
mendável que ele oriente o detentor da vaga a participar como observador.
Cada jogo e dinâmica tem o propósito de observar competências específicas no 
comportamento dos participantes, sempre com foco no perfil de competências do car-
go. Vejamos alguns exemplos a seguir.
4.4.1 Aplicação de jogos e dinâmicas com foco em competências 
Antes de iniciar um jogo ou uma dinâmica, é 
recomendável fazer exercícios de respiração com 
os candidatos. Essa iniciativa contribui para des-
carregar tensões, emoções e ansiedades.
Jogos e dinâmicas são aplicados segundo o 
tipo de competências que se quer identificar.
• Comportamento: têm foco nas habilida-
des comportamentais. O facilitador ob-
servará cooperação, relacionamento inter e intragrupal, flexibilidade, cortesia, 
afetividade, confiança e autoconfiança.
• Processo: têm foco em habilidades técnicas. Por meio deles, observam-se pla-
nejamento e estabelecimento de metas, negociação, aplicação de princípios de 
comunicação efetiva, análise crítica, classificação, organização e sintetização, 
liderança e coordenação de grupo.
• Mercado: têm foco em habilidades técnicas com ênfase em situações de mer-
cado, como concorrência, relação empresa-fornecedores, tomada de decisão 
com risco calculado, terceirização e implicações no mercado etc.
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Gestão por CompetênCias 79
Grandes empresas utilizam jogos eletrônicos em seus processos seletivos. A 
Natura, a Ambev e a Johnson & Johnson são algumas delas (CARDOSO, 2013). A título 
de exemplificação, podemos citar:
O candidato enfrenta o desafio de tomar decisões como se estivesse no ambiente de trabalho. 
Não há respostas erradas. O que se observa é o quanto elas são coerentes com a cultura da em-
presa. Esse tipo de jogo é utilizado para avaliar raciocínio, pensamento estratégico, capacidade 
de inovação e valores pessoais.
Jogo situacional
O avaliado é solicitado a tomar uma decisão sobre um assunto qualquer de trabalho e, então, 
verificam-se quais são os valores preponderantes na decisão (dinheiro, pessoas, relacionamen-
tos, interesses etc.). Este jogo serve para avaliar estilos de liderança e a capacidade de analisar 
o impacto das próprias decisões sobre as pessoas. 
Problemáticas gerais
É um tipo de jogo que consiste numa entrevista virtual em que o candidato responde perguntas 
sobre sua vivência pessoal e história de vida. Serve para a percepção do autoconhecimento, da 
resistência à frustração e da flexibilidade.
Vivência
É uma prova aplicada em forma de jogo. Mostra o quanto o candidato é familiarizado com aná-
lise numérica e de texto, raciocínio espacial, dedução e cognição.
Raciocínio lógico
O exemplo de dinâmica de grupo a seguir é denominada Jornal Vivo e foi extraído 
de Failde (2013). Ele tem como objetivo detectar competências de integração, criativi-
dade, liderança, comunicação, comportamento em grupo, dinamismo, valores e cren-
ças individuais, análise e síntese.
Gestão por CompetênCias 80
Dinâmica Jornal Vivo
Materiais: jornais atuais, revistas, canetas coloridas, lápis de cor, papel A4, papel crepom 
de várias cores, colas e tesouras.
Participantes: Até 15
Tempo: 55 minutos
Procedimento:
1ª parte (25 minutos)
Divida os participantes em grupos de seis a oito integrantes.
Solicite que cada grupo escolha um jornal e selecione uma notícia.
Oriente-os que eles deverão reescrever a notícia e ilustrá-la utilizando os materiais disponí-
veis. Eles deverão usar a própria folha de jornal como base para a colagem (como se fosse 
uma cartolina).
Instrua que os grupos têm 20 minutos para fazer essa atividade e mais cinco minutos para 
apresentá-la aos demais grupos e que, enquanto um integrante faz a leitura da matéria, os 
demais participantes do grupo deverão dramatizá-la.
2ª parte (10 minutos)
Apresentação dos grupos.
3ª parte (20 minutos)
Peça que cada grupo utilize cinco minutos para fazer uma autoavaliação do trabalho nos se-
guintes itens: organização do grupo, planejamento, criatividade, negociação e resultados 
obtidos.
Peça que cada grupo compartilhe a autoavaliação.
Pergunte aos grupos: como se sentiram com a atividade? Quais comparações com o coti-
diano podem ser feitas?
Conclua a dinâmica com mensagens positivas ao grupo: é possível falar da mesma coisa de 
formas diferentes; cada participante tem uma contribuição a dar para o todo; para se traba-
lhar em equipe é necessário respeito, ética, compreensão etc.
Fonte: FAILDE, 2013. (Adaptado).
Os tipos de jogos e dinâmicas aplicados variam conforme a empresa e as caracte-
rísticas de cada cargo e do que se deseja observar. Selecionar e aplicar essas ferramen-
tas não é difícil, pois existem vários livros no mercado que orientam como fazer. Além 
disso, uma pesquisa na Internet também resultará em materiais que trazem esse tipo 
de conteúdo.
Encerramos o capítulo com algumas dicas de Moura (2014) para o facilitador ob-
ter sucesso no momento de aplicar jogos e dinâmicas com foco em competências.
1. Ao selecionar uma dinâmica ou jogo, o facilitador deve ter claro o objetivo a ser 
alcançado por essa proposta, além de se certificar se está compatível com as 
competências a ser avaliadas com base nas especificidades da vaga em questão.
Gestão por CompetênCias 81
2. Imagine como a dinâmica ou jogo seria aplicada passo a passo, pois isso ajuda a 
lembrar os requisitos: material necessário, espaço, número de pessoas e outros.
3. Esclareça que o objetivo de uma dinâmica ou jogo é sempre conhecer melhor 
os participantes e avaliar se eles se encaixam no perfil profissional que se está 
buscando. Lembre-se de que não existe o melhor nem o pior, e sim, aquele 
que, no momento e para determinada função, possui os atributos esperados.
4. Especifique qual é o tempo médio previsto. Essas informações podem contri-
buir para que o candidato se norteie e diminua a ansiedade. 
5. A condução de uma dinâmica ou jogo deve sempre ser realizada por um psi-
cólogo ou outro profissional que tenha se especializado e se certificado nessa 
área. Pode conter outros observadores da área de RH ou mesmo da área con-
tratante. Mas é importante ressaltar que eles somente devem acompanhar 
e observar.
6. Permaneça sempre no recinto, mesmo que a dinâmica ou jogo tenha partes em 
que as pessoas precisem ler ou preparar algum trabalho. É muito importante 
observar como os candidatos farão as atividades desde o início, por exemplo: 
como as pessoas leem ou criam um cartaz? São agitadas? Ansiosas? São mais 
introspectivas? Interagem com as outras? De acordo com o objetivo, esse mo-
mento pode ser riquíssimo.
7. Situações imprevistas podem acontecer, como algum candidato que se emocio-
na ou está constrangendo os outros. O papel do facilitador é intermediar e dar 
os limites de acordo com a circunstância.Tais situações são raras, mas é sempre 
bom estar preparado.
8. Tenha cuidado para que as atividades envolvidas na dinâmica ou jogo não ex-
ponham os participantes a situações que possam constrangê-los, seja em rela-
ção a sua raça, seja quanto à orientação sexual e classe socioeconômica, seja de 
qualquer outra natureza. 
9. Ofereça feedback a todos dos participantes ao final do processo seletivo, inde-
pendentemente de o participante ter sido ou não contratado.
Ao longo deste capítulo, conhecemos alguns procedimentos ligados ao recruta-
mento e à seleção de colaboradores com foco em competências. Nesse sentido, vimos 
que o banco de talentos, o levantamento do perfil dos candidatos, os métodos STAR e 
DISC, as entrevistas comportamentais e as dinâmicas e os jogos auxiliam as empresas 
a buscar os profissionais adequados para preencher suas vagas. Encerramos o capítu-
lo com dicas que podem favorecer bastante a capacidade dos jogos e dinâmicas de dar 
pistas sobre as competências dos participantes.
Gestão por CompetênCias 82
Referências
BALDWIN. T. T. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008.
CARDOSO, D. Empresas adotam jogos virtuais para escolher trainees. Folha de S. Paulo, 
São Paulo, 16 de junho de 2013. Disponível em: <www.folha.com.br/no1295422>. Acesso 
em: 24/11/2015.
CARDOSO, G. S.; FRANCISCO, A. C.; SCANDELARI, F. L. Banco de Competências: pro-
posta de uma ferramenta de apoio à decisão de capacitação de RH. Disponível em: 
<pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/producao1/4_Gilson_Cardoso.pdf>. Acesso em: 
20/10/2015.
CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como agregar ta-
lentos à empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
COLARES, T. L. V. Banco de talentos como estratégia gerencial. In: SIMPÓSIO DE 
EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2., Resende, 2005. Anais... Resende: AEDB, 
2005. Disponível em: <www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/317_artigo%20cientifi-
co%20thelma.pdf>. Acesso em: 20/10/2015.
FAILDE, I. Manual do Facilitador para Dinâmicas de Grupo. Campinas: Papirus, 2013.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron 
Books, 2007.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Coaching: conceito e significado. Disponível em: 
<www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching/coaching-conceito-e-significa-
do/>. Acesso em: 22/10/2015.
MOURA, P. 10 dicas para aplicar dinâmica de grupo em seleção de pessoal. Go!Up, [s. l.], 
8 de outubro de 2014. Disponível em: <goupti.com/blog/index.php/10-dicas-para-aplicar- 
dinamica-de-grupo-na-selecao-de-pessoal/>. Acesso em: 22/10/2015.
5 Desenvolvimento de pessoas 
com foco em competências
Silvia Gattai
Neste capítulo, estudaremos o conceito de Educação Corporativa (EC) com foco em 
competências. Ao abordar esse tema, buscaremos compreender como tal processo con-
tribui para o desenvolvimento de competências. Com base nessa conceituação, faremos 
uma diferenciação entre um Sistema de Educação Corporativa (SEC) e os centros tradi-
cionais de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Finalmente, analisaremos “o caminho 
das pedras” para operacionalização de um Sistema de Educação Corporativa. 
5.1 Educação Corporativa e desenvolvimento de competências
Começaremos nossos estudos com a análise do conceito de Educação Corpo-
rativa. Nossa intenção é olhar para o contexto externo, o qual levou ao surgimento de 
sua utilização nas empresas e também abordar o SEC como um recurso estratégico 
para aproximar as competências das pessoas e as competências da organização, des-
crevendo, de forma prática, seu processo de implantação.
5.1.1 A Educação Corporativa: contexto de surgimento, 
conceito e objetivos
Existem alguns vetores contemporâneos que compõem o ambiente empresarial 
no qual as empresas buscam seu desenvolvimento e perpetuação. 
Vetores são direcionadores econômicos, científicos, tecnológicos, sociais, legais, entre outros, 
da atuação das empresas. Exemplos: novas tecnologias, internacionalização dos negócios e a 
globalização, que influenciam a performance e os resultados empresariais. 
 
Diante da complexidade e do alto nível de demandas desse ambiente, torna-se 
cada vez mais necessário que as organizações tenham clareza sobre suas metas e es-
tratégias e possuam processos e recursos de trabalho que garantam a permanência e a 
competitividade delas em tal ambiente. Nesse sentido, quando elas promovem proces-
sos internos de desenvolvimento organizacional, buscam definir claramente as metas 
estratégicas e garantir o atingimento delas. Esse exercício é fundamental para assegu-
rar sua posição competitiva na economia (DiMAGGIO; POWELL, 2005).
Gestão por CompetênCias 84
As estratégias e práticas de Educação Corporativa (EC) surgem nesse contexto 
como uma possibilidade para potencializar a performance individual e de equipes e, 
consequentemente, criar patamares mais altos de competências para a empresa.
Segundo Eboli (2004), o conceito de 
EC surgiu nos Estados Unidos na década de 
1990 e vem se fortalecendo no Brasil des-
de então. Entre 1990 e 2004, foram criadas 
mais de 100 iniciativas de implantação de 
Sistemas de Educação Corporativa (SEC) que 
se consolidaram em organizações brasileiras 
É possível citar como exemplos aqueles das empresas Itaú, AmBev, Eletrobras, Nestlé, 
Santander, Sebrae, Votorantim, Volkswagen, Perdigão, Natura e tantos outros.
São cinco os vetores que influenciaram o surgimento da EC, segundo Meister (1999).
Organizações flexíveis: o surgimento de empresas não hierárquicas, enxutas e com estruturas flexíveis, 
que são capazes de responder rapidamente ao ambiente empresarial caracterizado pela turbulência.
Era do conhecimento: a consolidação da denominada era do conhecimento, em que o conhecimento é 
o principal pilar ao crescimento da riqueza tanto individual quanto empresarial ou nacional.
Rápida obsolescência do conhecimento: o conhecimento passa a se tornar obsoleto com mui-
ta rapidez, e há um sentido de urgência para a criação de novos conhecimentos.
Empregabilidade: a valorização de se ter um emprego para toda a vida é substituída pela valo-
rização de se ter empregabilidade, ou seja, capacidade de rápida recolocação no mercado.
Educação para um mundo globalizado: a necessidade de preparação de indivíduos com visão 
global e capazes de atuarem em mercados internacionais.
Ao implantar o SEC, a empresa espera que 
ele desempenhe alguns papéis que garantam o 
envolvimento e o direcionamento de todos os 
colaboradores em torno de seu eixo estratégico. 
Dessa forma, otimiza o desempenho das pes-
soas, utiliza e dissemina o conhecimento gerado 
na empresa, fortalecendo os processos e siste-
mas de trabalho.
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Gestão por CompetênCias 85
Para seu funcionamento e consecução de resultados, o SEC tem como premissa o 
foco estratégico da empresa (visão, missão, valores, objetivos e competências organiza-
cionais). O objetivo é contribuir para que as metas estabelecidas sejam alcançadas e até 
superadas, de forma a garantir a sustentabilidade da empresa. Com base nessa premissa, 
podemos definir as várias dimensões do papel da EC na organização, listadas a seguir.
• Relacionadas ao foco estratégico da organização: participar de sua constru-
ção; apoiar sua consecução; assessorar na operacionalização das definições es-
tratégicas; disseminar as estratégias empresariais; garantir a prática de ações e 
atividades coerentes com o foco estratégico.
• Relacionadas à gestão do conhecimento: capturar o conhecimento gerado na 
empresa por meio de processos e procedimentos eficazes e organizá-lo de for-
ma a facilitar a disseminação dele às equipes, profissionais e áreas da organiza-
ção; criar mecanismos que facilitem a criação de novos conhecimentos. 
• Relacionadas à cultura organizacional/pessoas:modelar a transformação cul-
tural; alinhar, comprometer e motivar pessoas e equipes; criar mecanismos de 
reflexão e discussão que possibilitem o senso crítico; desenvolver capacidade 
de transformar informação em conhecimento.
• Relacionadas aos processos e sistemas empresariais: apoiar e assessorar ges-
tores, equipes e profissionais das várias áreas da empresa para que contribuam 
com eficácia na realização do trabalho; formar e capacitar profissionais e equi-
pes de modo a garantir uma atuação competente e voltada para o foco estra-
tégico da organização.
A figura a seguir detalha o papel da EC, destacando as principais abordagens.
Papel da educação corporativa
FOCO ESTRATÉGICO DA EMPRESACONHECIMENTO
Capturar
Organizar
Disseminar
Propiciar a criação
RESULTADOS 
EMPRESARIAIS
CULTURA/PESSOAS
Apoiar/participar da construção
Assessorar
Disseminar
Garantir a prática
Modelar a transformação cultural
Alinhar, comprometer, Motivar
Desenvolver senso crítico
Desenvolver capacidade de 
transformar informação 
em conhecimento
PROCESSOS/SISTEMAS
Apoiar
Assessorar
Capacitar
Formar
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Gestão por CompetênCias 86
Concluindo, o SEC tem várias dimensões em seu papel, as quais são necessárias 
para aproximar o desempenho das pessoas, das estratégias e da cultura organizacio-
nal. Essas dimensões são diferentes daquelas relacionadas ao papel dos Centros de 
Treinamento e Desenvolvimento, como abordaremos a seguir.
5.1.2 Diferenças entre os centros tradicionais de Treinamento e 
Desenvolvimento e os Sistemas de Educação Corporativa
Quando comparamos os Centros de Treinamento e Desenvolvimento tradicionais 
(T&D) e os Sistemas de Educação Corporativa (SEC), concluímos que a principal dife-
rença entre as duas estruturas de ensino-aprendizagem nas empresas se relaciona aos 
paradigmas que orientam as atividades, metas, pontos de partida conceituais e foco 
dos dois tipos de sistema. 
Assim, com relação aos objetivos de um e outro, um centro de T&D tem como 
principal finalidade o desenvolvimento de habilidades, aquisição de conhecimentos e in-
trojeção ou mudança de valores por meio de ações de treinamento e desenvolvimento, 
de forma a melhorar o desempenho do profissional e aumentar sua capacitação para 
realização de seu trabalho. Um SEC, por sua vez, tem como meta o desenvolvimento ou 
aquisição das competências das pessoas, competências essas diretamente relacionadas 
às da organização. Desenvolvimento, nos casos em que o profissional já possui a com-
petência, mas precisa melhorá-la; e aquisição, quando o profissional ainda não possui 
as competências de que necessita para realizar suas atividades. Um exemplo dessa pro-
posta do SEC se relaciona às parcerias que ele faz com universidades visando à forma-
ção de competências de jovens que já trabalham ou poderão trabalhar na empresa. 
Outra diferença que expressa uma mudança de paradigma se refere ao foco da 
atividade de ambos os sistemas. Nos centros de T&D, esse foco está nas necessidades 
individuais dos participantes com relação a conhecimentos, habilidades e atitudes que 
devem possuir para desempenhar suas funções, para a realização de tarefas específicas 
em uma determinada fase de sua vida profissional na organização. Por exemplo, um ana-
lista de treinamento júnior que atua como Instrutor em programas de desenvolvimento 
de liderança para supervisores de fábrica, mas não sabe como conduzir dinâmica de gru-
pos nestas situações de treinamento de supervisores, é encaminhado para um curso so-
bre condução de dinâmicas de grupo para adquirir a habilidade da qual necessita.
Por sua vez, um processo de educação corporativa visa ao desenvolvimento de 
competências e foca o aprimoramento do profissional, não apenas considerando seu 
desempenho em um determinado momento, mas, ao longo do tempo, em uma pers-
pectiva de carreira.
Gestão por CompetênCias 87
Vamos pegar como exemplo o mesmo caso do analista de treinamento júnior. Ele 
trabalha numa empresa que possui um SEC e conhece o perfil das competências espe-
radas para seu cargo. Uma delas é conduzir grupos em treinamento. Imaginemos que, 
no nível 2 de maturidade dessa competência, exista a capacidade de conduzir ativida-
des de dinâmica de grupo. Com base nesse perfil de competências, seu desempenho 
será analisado, e, se ele não apresentar essa competência, serão tomadas providências 
para melhorá-la em curto, médio ou longo prazo, por meio de uma trilha de aprendiza-
gem ou de um plano de desenvolvimento individual.
Concluindo, em uma área de T&D, as atividades são planejadas a partir de uma 
necessidade pontual identificada. No SEC, elas são continuadas, na medida em que to-
mam como ponto de partida, por um lado, as estratégias da organização e, por outro, 
a carreira das pessoas que nela trabalham. 
Mais uma diferença, desta vez relacionada ao que denominamos orientação: a área 
de T&D utiliza como orientação para suas atividades de treinamento, as instruções téc-
nicas, os procedimentos operacionais da empresa e para as ações de desenvolvimento, 
as políticas de gestão da empresa. O SEC se orienta pelas estratégias da empresa, seus 
valores, suas competências e pelas competências esperadas das pessoas.
Nesse sentido, as atividades de treinamento e desenvolvimento de um centro de 
T&D têm um alcance de curto e médio prazos, enquanto em um SEC, as atividades 
objetivam resultados em longo prazo. Isso se explica da seguinte maneira: as ações 
de T&D são influenciadas por políticas de gestão que podem mudar com frequência, 
motivadas, por exemplo, pela chegada de um novo gestor ou por uma modernização 
tecnológica. Tais mudanças pontuais influenciam na criação de novas políticas. Já as 
estratégias, valores e competências da empresa têm um ciclo de vida mais longo, que 
não muda por desejo e exigências de um gestor ou pela absorção, pela empresa, de 
uma nova tecnologia. 
Como consequência, os resultados esperados para cada um dos sistemas são di-
ferentes. Enquanto atividades de T&D esperam, principalmente, o aumento das habili-
dades e conhecimentos necessários para sustentar a operacionalização de uma política 
de gestão da organização, um SEC tem como principal resultado esperado o aumento 
da competitividade da empresa e a empregabilidade de seus profissionais.
A área de abrangência de uma ação de treinamento, por sua vez, se refere à 
aquisição de conhecimentos técnicos e operacionais. Aquela de uma ação de desen-
volvimento é, principalmente, o fortalecimento de habilidades comportamentais, de 
gestão, de comunicação, entre outras habilidades. Já a área de abrangência das ações 
de educação corporativa se relaciona à aquisição ou desenvolvimento de competências 
que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Gestão por CompetênCias 88
Tanto a área de abrangência do processo de T&D quanto a do SEC estão relacio-
nadas ao domínio educacional de cada uma das duas. Assim, o domínio educacional 
de uma ação de treinamento se refere à aprendizagem psicomotora e cognitiva. Já as 
ações de desenvolvimento, como as de educação corporativa, abordam o domínio cog-
nitivo e comportamental.
O tipo de situação problema trabalhado no processo de aprendizagem em 
cada um desses três tipos de ação também é específico. Em atividades de treinamen-
to, as situações apresentadas são bem estruturadas, ou seja, seguem uma lógica com-
preensível, e dizem respeito a uma situação específica para a qual há uma solução. Nas 
atividades de desenvolvimento e nas de educação corporativa, elas podem se apresen-
tar de forma bem estruturada ou pouco estruturada, sem todos os elementos necessá-
rios para que seja possível compreendê-las totalmente, o que aumenta a complexidade 
da solução.
Outro aspecto que diferencia os sistemas está associado ao ambiente no qual se 
realizam as atividades de preparação, desenvolvimento, formação etc. Na área de 
T&D, geralmente, são restritas à sala de aula. No SEC, as atividades diversificadas po-
dem ocorrer em salas de aula, dentroe fora da empresa e, em ambientes virtuais que 
possibilitam um fluxo mais ágil das informações, com a vantagem de disseminar o co-
nhecimento para muitas pessoas, eliminando o obstáculo da distância. 
A seguir, veremos um quadro-resumo que mostra as diferenças e semelhanças 
entre T&D e SEC.
Diferenças e semelhanças entre treinamento e 
desenvolvimento e educação corporativa
Treinamento Desenvolvimento Educação
Objetivo Desempenho Capacitação Formação/desenvolvimento
Foco Tarefa Carreira
Carreira dentro e fora da 
empresa
Alcance Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Orientação Instruções normativas Políticas de gestão
Valores, estratégias, 
competências
Área de abrangência
Conhecimento técnico, 
operacional
Habilidades comportamen-
tais, negociais, de gestão, 
de comunicação, etc.
Atitudes, conhecimentos, 
habilidades
Domínio Psicomotor-cognitivo Cognitivo-comportamental Cognitivo-comportamental
Tipo de problema 
trabalhado no proces-
so de aprendizagem
Bem estruturado
Muito ou pouco 
estruturado
Muito ou pouco estruturado
Fonte: EBOLI, 2004 (Adaptado).
Gestão por CompetênCias 89
Apresentadas essas diferenças, destacamos que no momento de modelar um 
SEC, é importante distinguir ações de treinamento, ações de desenvolvimento e 
ações de educação, pois cada uma delas possui objetivos, tempos e designs diferentes. 
A educação na empresa não se dá somente via curso, mas na prática, por meio do acompanha-
mento dos gestores. Eles se tornam sujeitos importantes no processo de formação e desenvol-
vimento dos profissionais da empresa.
 
5.1.3 Educação Corporativa com foco em competências
A EC tem como foco das ações as competências organizacionais e as individuais. 
As competências funcionam para as empresas e grupos sociais que as compõem como 
um catalisador, ou seja, um fator que facilita e acelera a maturação de alguns proces-
sos de comunicação e culturais nas organizações, os quais estruturam uma atuação 
efetivamente competitiva. São eles:
entendimento coletivo do movimento de desenvolvimento organizacional;
correta priorização de ações coletivas e individuais dentro da organização;
integração e sinergia entre os vários processos e metas departamentais;
desenvolvimento da consciência dos indivíduos sobre a importância e contribuição de seu trabalho 
para a empresa;
capacidades individuais de análise crítica e de transformação da informação em conhecimento 
relevante.
O perfil de competências individuais é uma explicitação das expectativas da em-
presa com relação aos comportamentos, posturas, habilidades, conhecimentos e en-
tregas que os profissionais que nela trabalham precisam possuir para a realização do 
trabalho (GATTAI, 2004).
Gestão por CompetênCias 90
A EC é um processo estruturado de formação e desenvolvimento dos indivíduos que trabalham 
na organização. Esse processo visa desenvolver/fortalecer o(s) perfil(s) de competências in-
dividuais que foi (foram) definido(s) pela empresa como parte de um modelo de gestão por 
competências. 
É importante lembrar que a meta operacional da EC é o desenvolvimento das 
competências individuais, visando a fortalecer as competências da empresa. 
Como já vimos, essas competências individuais garantirão o fortalecimento das 
competências das equipes e da organização necessárias à consecução das estratégias 
estabelecidas. Portanto, a decisão sobre as ações de educação, dentro e fora da orga-
nização, considerará, prioritariamente, o quanto elas possibilitarão o desenvolvimento 
das competências individuais que a empresa espera de seus profissionais.
A EC, na medida em que forma, prepa-
ra, desenvolve e especializa o profissional 
tanto na dimensão pessoal quanto na técnica 
ou gerencial, contribui, ao longo de processo 
educativo, para além do aprimoramento do 
indivíduo no desempenho de seu papel pro-
fissional. A participação em iniciativas de EC 
propicia o desenvolvimento da consciência 
individual sobre a importância e a contribuição de seu trabalho para a empresa; de-
senvolve a análise crítica e a visão integradora da realidade; e finalmente prepara o co-
laborador para transformar informação em conhecimento relevante com vistas a seu 
enriquecimento intelectual e ao aumento do nível de desempenho em seu trabalho e 
em sua vida.
Estudamos o contexto empresarial no qual surge a EC como processo estratégico 
nas organizações, bem como o papel dela nas empresas. Além disso, identificamos as 
diferenças entre uma área de T&D tradicional e um SEC e também o conceito de edu-
cação corporativa e a importância da atuação dos líderes e gestores para fortalecimen-
to e eficácia de EC no ambiente organizacional. 
Nosso próximo passo é continuar os estudos do tema, dessa vez observando as 
práticas de EC nas organizações.
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Gestão por CompetênCias 91
5.2 Prática de Educação Corporativa com foco em competências
Nesta seção, analisaremos o processo de criação de um SEC, por meio da apre-
sentação e do detalhamento de todas as fases de sua criação, ou seja, o “caminho das 
pedras” para essa implantação. É importante enfatizar nesse momento que muitas 
empresas possuem uma área ou centro de T&D, por outro lado, muitas não possuem 
nenhuma estrutura que objetive o treinamento e desenvolvimento das pessoas. 
É possível que, por diferentes motivos, relacionados aos vetores explicados no início 
do capítulo, essas empresas, tendo ou não uma vivência organizacional com atividades de 
treinamento e desenvolvimento, vejam-se demandadas a criar um processo de Educação 
Corporativa. Isso poderá acontecer seja por exigências de um mercado no qual preten-
dem se posicionar, seja por concluírem que, se não praticarem ações na geração de co-
nhecimento intensivo dentro da empresa, perderão posição no mercado em que já atuam.
Assim, independentemente da situação na qual a empresa se encontra com re-
lação às atividades que foquem em educação, desenvolvimento e capacitação das 
pessoas que nela trabalham, o processo apresentado a seguir se enquadra e pode ser 
implantado em qualquer uma delas.
Para as empresas que já possuem um Centro de Treinamento e Desenvolvimento, 
todo o trabalho será o de mudar o foco das ações. Imaginemos que, até então, elas to-
maram como base para o planejamento das ações de T&D o levantamento de necessi-
dades de treinamento, realizado por meio de questionários respondidos pelos gestores 
ou de entrevistas. Após a decisão de implantar um SEC, a primeira providência será 
definir as competências da organização e dos profissionais que nela trabalham.
Seria possível desenvolver planos de desenvolvimento individual e trilhas de 
aprendizagem sem definir perfis de competências? Sim, é possível, mas fazer isso não 
resultará em eficácia. Definir as competências é o “segredo”. É justamente a discussão, 
definição e publicação das competências da empresa e das pessoas que possibilitarão 
o direcionamento das equipes e dos profissionais em torno da estratégia da empresa. 
Antes de pensar em desenvolver competências, é imprescindível defini-las claramente.
5.2.1 Como criar um programa de Educação Corporativa com base nos 
resultados do mapeamento de competências
Antes de entrarmos na abordagem sobre as fases de um processo de implantação 
de um SEC, é importante enfatizar que um SEC deve se orientar por sete princípios. Eles 
são importantes de serem seguidos como orientação para a tomada de decisões acerca 
das políticas e ações de educação corporativa. Segui-los é vital para garantia de sucesso. 
Gestão por CompetênCias 92
• Competitividade: O desenvolvimento do capital intelectual da empresa (ges-
tão do conhecimento) baseado na educação que transforma esse capital em 
fator de diferenciação dos concorrentes, elevando assim a competitividade da 
organização. Esse é um fator de alta importância em uma sociedade do conhe-
cimento como a que vivemos atualmente.
• Perpetuidade: Educação como forma de transmissão da herança cultural da 
organização(gestão cultural). Disseminar a cultura nos programas, responsa-
bilizar os líderes para que sejam bons exemplos. Coerência entre cultura decla-
rada e cultura praticada da/pela organização. É necessário que a prática seja 
qualificada pelo princípio, é a prática que educa.
Vale a pena ler a obra Walking the talk: a cultura através do exemplo, escrita por Carolyn Taylor 
(2014). A autora, expert em cultura organizacional, ressalta a importância de se colocarem em 
prática os valores estabelecidos na estratégia da empresa.
 
• Conectividade: Ação visando ampliar a rede de relacionamentos com públicos, 
tanto internos quanto externos, que significa criar alianças, promover o diálo-
go. Como exemplo, podemos citar o SEC da Federação Brasileira dos Bancos 
(Febraban), no qual houve uma mudança radical. Antes da implantação, havia 
uma unidade de treinamento técnico; a EC criou quatro escolas: escola técni-
ca, escola de liderança, escola para públicos estratégicos e escola de educação 
financeira para a sociedade. No portal da instituição, há um curso on-line que 
fala de comportamento e consumo. O processo de EC é transformador.
• Disponibilidade: Diversidade de recursos instrucionais – tanto presenciais quan-
to em ambientes virtuais –, de forma que a aprendizagem possa ocorrer em 
qualquer hora e em qualquer lugar. Como exemplo, é possível citar o “Canal do 
Conhecimento”, desenvolvido na Votorantim Cimentos, disponível a qualquer 
funcionário da empresa em unidades fabris no Brasil e em outros países, e que 
promove interação por meio dos fóruns de discussão, além dos cursos on-line. 
• Cidadania: Formação de atores sociais, com capacidade para uma reflexão 
crítica sobre a organização, para construir e modificar a realidade, com éti-
ca e responsabilidade social. Há exemplos de vários projetos relacionados 
à EC que envolvem aspectos de responsabilidade social, como na Kraft Food 
(Universidade do Alimento – UAL). Há também o projeto da Cisco System jun-
to à Organização das Nações Unidas (ONU), que visa qualificar pessoas da co-
munidade e depois admiti-las na empresa.
Gestão por CompetênCias 93
• Parceria: Construção de parcerias internas (gestores e líderes) e externas 
(escolas e consultorias) para realização de uma tarefa complexa. A Alcatel 
University, na área técnica, é um exemplo de parcerias – no Brasil ela aconte-
ce com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e com o Centro 
Federal de Educação Tecnológica (Cefet). 
• Sustentabilidade: Geração de resultados para a empresa, agregação de valor 
ao negócio, busca de alternativas de recursos que tornem possível a autossus-
tentação do SEC (ÉBOLI, 2004).
Uma discussão envolvendo as diretorias da empresa sobre as competências que a 
organização necessita possuir para sua sustentabilidade é fundamental quando se está 
avaliando e decidindo se um SEC será implementado ou não. Nesse sentido, uma con-
sultoria externa poderá auxiliar, em reuniões com gestores do primeiro escalão da em-
presa, para apresentar teorias e experiências empresariais sobre Educação Corporativa 
e Gestão por Competências. 
Detalharemos a seguir cada fase da implantação de um SEC que atenda vários ní-
veis hierárquicos da empresa e se baseie no modelo de competências dela.
• 1.ª fase – Envolvimento dos gestores e líderes, em todos os níveis, com o 
processo de Educação Corporativa: Como os gestores e líderes são sujeitos 
ativos em um SEC e parceiros internos da área que o administra, é fundamen-
tal que participem vigorosamente do processo de decisão sobre a implantação 
de tal sistema. Isso significa que devem ocorrer várias ações de disseminação 
dos conceitos, princípios e objetivos do modelo de competências e do SEC à di-
reção da empresa e, logo a seguir, aos vários níveis hierárquicos de gestão até 
os supervisores de base. Devem acontecer diálogos e reuniões com esse grupo 
sobre como implantar o sistema, a fim de que ele se sinta motivado e provoca-
do para se apropriar dos conceitos, objetivos e papel de um SEC. 
• 2.ª fase – Definição das competências da empresa: É preciso que todo o pri-
meiro escalão participe em várias reuniões até que chegue a um consenso so-
bre elas. Em seguida, os gerentes e supervisores serão envolvidos, analisando 
e sugerindo mudanças que acharem 
necessárias, as quais deverão ser va-
lidadas pelas diretorias. É importante 
lembrar aqui que, de acordo com a cul-
tura da empresa, o envolvimento dos 
diversos níveis na definição das compe-
tências poderá ser maior, alcançando 
as várias linhas de gestão desde o pri-
meiro momento de análise sobre elas. ©
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Gestão por CompetênCias 94
• 3.ª fase – Definição das competências individuais: Esse processo pode ser 
realizado por diretoria, envolvendo as várias equipes de trabalho que a com-
põem, em diversas reuniões para definição dos perfis de competências com 
as respectivas descrições de cada um dos níveis de maturidade (baixo, médio 
e alto) de cada competência. A condução dessa fase e da anterior deve ser da 
área que administra o SEC, com o auxílio de consultoria externa. Isso se deve 
aos aspectos conceituais e técnicos a serem seguidos para que tal definição te-
nha consistência conceitual e aderência à realidade da empresa.
• 4.ª fase – Definição de políticas de Educação Corporativa: Após se definirem 
os perfis de competências da empresa e de seus profissionais, é hora de dese-
nhar a arquitetura do SEC. Inicialmente, é fundamental estabelecer as políticas 
e premissas do sistema, as quais precisam ser aderentes à cultura da empresa, 
seus valores e suas estratégias. A seguir, serão determinados os temas priori-
tários a serem trabalhados em determinado período. Essa priorização deve 
considerar as estratégias da organização, a avaliação das competências das 
áreas e equipes, além das competências dos indivíduos. Por exemplo, se uma 
das estratégias é a internacionalização do negócio, as competências relacio-
nadas à sensibilidade internacional, flexibilidade cultural e proficiência em ou-
tros idiomas são mais importantes de serem trabalhadas e desenvolvidas pelo 
SEC do que outras que foram mapeadas, mas que, nesse momento da empre-
sa, não farão diferença para sua performance em mercados internacionais. 
Esse processo deve ter o envolvimento de todos os níveis de gestão, pessoas- 
-chave que não ocupam posições de liderança, profissionais da área de Gestão 
de Pessoas e consultorias externas.
Outro fator importante na construção do projeto do SEC se refere aos públicos 
que serão o foco das ações de EC em determinado período. Além dos internos, 
podem ser externos à organização, como fornecedores, clientes, comunidade etc. 
Continuando com nosso exemplo da empresa que tenta atuar em mercados inter-
nacionais, os públicos internos que serão o foco da EC serão aqueles que poderão 
vir a atuar nessa dimensão da internacionalização. 
Quanto à definição dos canais de formação e desenvolvimento que serão utiliza-
dos, é fundamental considerar uma diversidade deles, como cursos presenciais, a 
distância (e-learning), em outras instituições, leituras dirigidas, estágios etc. 
• 5.ª fase – Divulgação da proposta da empresa com relação ao Sistema de 
Educação Corporativa: Ela pode ser direcionada aos públicos internos e ex-
ternos e ser feita por meio de diferentes canais de comunicação: reuniões com 
equipes, fala dos diretores em reuniões gerais, material impresso em prospec-
tos e livretos informativos, evento para apresentação do programa e divulga-
ção em revistas especializadas, entre outras atividades.
Gestão por CompetênCias 95
• 6.ª fase – Avaliação de desempenho por competências dos públicos defi-
nidos na 4.ª fase: Ela compara as competências que a empresa espera que o 
profissional tenha na realização das atividades com as que ele efetivamente 
apresenta no desempenho delas. Dessa forma, é possível detectar a distância 
entre o esperado do profissional e o apresentado por ele.• 7.ª fase – Definição dos planos de desenvolvimento: Podem ser Planos de 
Desenvolvimento Gerais (PDGs), direcionados a equipes (ou vários profissio-
nais de diferentes equipes) ou a todos os funcionários da empresa. Também 
podem ser Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs), específicos para de-
terminados profissionais. Ambos são elaborados com base na avaliação de de-
sempenho por competências e de potencial por competências. 
• 8.ª fase – Definição da programação de ações de desenvolvimento/forma-
ção/treinamento, estágios, treinamentos a distância etc. a partir dos PDGs 
e PDIs: A programação se baseia nos Planos de Desenvolvimento Individuais e 
nos Planos de Desenvolvimento Gerais para distribuição das ações de desen-
volvimento, formação, treinamento, estágio ao longo de um período; ou seja, 
ela nada mais é do que um calendário de atividades de EC.
• 9.ª fase – Realização das ações de Educação Corporativa e preparação de 
um novo ciclo de avaliação de desempenho e avaliação: Promovem-se as 
ações programadas para ocorrer ao longo de um período e, ao final, realiza-
-se um novo ciclo de avaliação de desempenho por competências. O objetivo é 
verificar as melhorias observadas no desempenho dos profissionais, como re-
sultado da participação deles em atividades de EC que deveriam influir direta-
mente sobre o desenvolvimento de competências.
Em linhas gerais, esse é um modelo de implantação do SEC que considera o en-
volvimento dos vários níveis de gestão e liderança da empresa; leva em conta também 
uma diversidade de públicos da organização, tanto internos como externos. Integra 
aspectos como modelo de competências, avaliação de desempenho, avaliação de po-
tencial, ações diversas de preparação, formação, desenvolvimento de profissionais e 
o foco estratégico da empresa, em uma “alquimia” que potencializa o desempenho da 
empresa e de seus profissionais (EBOLI, 2004).
Diante de tudo aqui exposto, é bom lembrar que a EC, utilizando uma metáfora, 
é essa “alquimia“, que aproxima as estratégias da empresa e o desempenho de seus 
profissionais, por meio da abordagem do modelo de competências, fortalecendo as 
pessoas e aumentando a competitividade organizacional.
Gestão por CompetênCias 96
Referências
DiMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. A gaiola de ferro revisitada: isomorfismo institucio-
nal e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, v. 45, n. 2, p. 58-79, abr. 2005.
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
GATTAI, S. A construção do processo de conhecimento. Revista T&D, São Paulo, ano 12, 
n. 137, p. 17-21, 2004.
MEISTER, J. C. Educação Corporativa – a gestão do capital intelectual através das univer-
sidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
TAYLOR, C. Walking the Talk: a cultura através do exemplo. São Paulo: Publit, 2014.
6 Práticas de desenvolvimento profissional 
com foco em competências
Silvia Gattai
Neste capítulo vamos apresentar práticas de desenvolvimento profissional com 
foco em competências e descrever as principais ferramentas educacionais usadas nes-
se processo.
Também abordaremos as trilhas de aprendizagem e os Planos de Desenvolvimento 
Individual (PDIs). Ambos representam processos estruturados de Educação Corporativa 
cujo planejamento toma como base as competências que profissionais necessitam de-
senvolver. Tanto as trilhas de aprendizagem quanto os PDIs podem utilizar diferentes re-
cursos educacionais, sempre em busca de facilitar a aprendizagem do profissional que 
participa da atividade educacional. Alguns deles serão apresentados neste capítulo, 
como mentoring, coaching, treinamento via e-learning e programas on-the-job.
Na última parte do capítulo, refletiremos sobre a elaboração de um Plano de 
Desenvolvimento Individual. 
6.1 Ferramentas para formação e desenvolvimento 
profissional com base em competências
A trilha de aprendizagem constitui um processo educacional composto por vários 
recursos instrucionais como coaching, mentoring, programas on-the-job e treinamento 
via e-learning, utilizados para a formação e o desenvolvimento profissional com base 
em competências. Vejamos do que trata essa ferramenta e seus recursos.
6.1.1 Trilhas de aprendizagem baseadas em competências
As trilhas de aprendizagem baseadas em competências são processos de apren-
dizagem estruturados com ações consecutivas, em que cada uma delas é pré-requisi-
to para a ação posterior. Elas visam desenvolver determinada competência, ou várias 
competências que compõem um perfil profissional. 
Gestão por CompetênCias 98
Para entender melhor como são construídas e como funcionam as trilhas de 
aprendizagem baseadas em competências, precisamos analisar o que se espera de um 
profissional com relação a dada competência.
Uma competência é composta por comportamentos, entregas, posturas, conhe-
cimentos e técnicas ou habilidades. Esses aspectos se apresentam em vários níveis 
de maturidade individual (EBOLI, 2004). Assim, um profissional pode não apresentar 
comportamentos esperados em determinada competência porque não tem nenhum 
conhecimento sobre ela. Nesse caso, dizemos que esse profissional está em um nível 
de pouca maturidade em tal competência.
No outro extremo, temos um profissional que apresenta todos os atributos espe-
rados naquela competência, porque possui conhecimentos necessários e sabe utilizar 
técnicas que viabilizam o comportamento. Aqui é possível afirmar que tal profissional 
está em um nível de maturidade bastante alto na competência analisada.
Para medir o nível de maturidade com que um profissional apresenta determi-
nada competência, utilizamos o descritor de competências (EBOLI, 2004). Ele é com-
posto por vários níveis, que vão desde baixa maturidade, passando pelos de média 
maturidade até os de alta maturidade. Geralmente, um descritor possui de três a seis 
níveis de maturidade. O que apresenta três níveis considera o nível 1 como de baixa 
maturidade, o nível 2 de média maturidade, e o nível 3 de alta maturidade. O descritor 
que possui seis níveis de maturidade considera dois níveis para baixa maturidade, 2 ní-
veis para média maturidade e 2 níveis para alta maturidade.
A seguir, apresentamos um exemplo do descritor de todos os níveis de maturida-
de em uma competência. 
• liderança e desenvolvimento de pessoas.Competência
• capacidade de inspirar, influenciar e entusiasmar grupos e pessoas, 
posicionando-se de forma consistente e visível. Lidera por meio de 
exemplos e estabelece padrões claros para equipe e colegas.
Definição
Gestão por CompetênCias 99
Descrição dos níveis de maturidade
1 2 3 4 5 6
Não é reconheci-
do como líder.
Acentuada di-
ficuldade para 
delegar, motivar 
e desenvolver 
pessoas.
Gera insegu-
rança por não 
desenvolver 
parâmetros.
Não passa con-
fiabilidade para 
atuar como 
referência.
Necessita de 
apoio constan-
te e estruturado, 
com diversifica-
das ações de de-
senvolvimento.
Apresenta com-
petências téc-
nicas, mas não 
evidencia matu-
ridade pessoal 
para ser reconhe-
cido como líder.
Lidera de forma 
estruturada, de-
finindo tarefas e 
parâmetros de 
desempenho.
Necessita de 
apoio constan-
te e estruturado, 
com diversifica-
das ações de de-
senvolvimento.
É reconhecido 
pela liderança 
técnica.
Inspira credibili-
dade nas ques-
tões técnicas.
Delega pode-
res em ativida-
des básicas, mas 
ainda tende a ser 
centralizador. Em 
situações pouco 
estruturadas re-
gride aos está-
gios anteriores.
Requer ações de 
desenvolvimen-
to mais específi-
cas e supervisão 
periódica.
É reconhecido 
como líder de 
tarefas e visto 
como fonte de 
referência por 
profissionais me-
nos experientes.
Possui autocon-
fiança para dele-
gar poderes.
Promove ações 
voltadas ao de-
senvolvimento 
de pessoas numa 
perspectiva li-
mitada à área de 
atuação.
Necessita de 
ações mais es-
pecíficas de de-
senvolvimento 
e supervisão 
pontual.
Atua como 
elemento de 
referência eins-
piração junto à 
sua equipe.
Tem segurança 
e autonomia de 
atuação.
Empreende 
ações de desen-
volvimento numa 
perspectiva mais 
ampla, além da 
área de atuação.
Gerencia e ali-
nha expec-
tativas com 
naturalidade.
Requer mo-
nitoramento 
esporádico e de-
senvolvimento 
complementar.
Atua como ele-
mento de re-
ferência na 
empresa.
Obtém adesão 
e comprometi-
mento.
Inspira trans-
parência e 
credibilidade.
Promove ações 
de desenvol-
vimento da 
equipe.
Não receia perda 
de poder.
Adequa o estilo 
ao nível de matu-
ridade da equipe.
Requer apoio 
quando 
solicitado.
Nesse exemplo temos seis níveis de maturidade, e quando o profissional se encon-
tra no nível 6 é considerado totalmente preparado em relação à competência analisada.
A trilha de aprendizagem utiliza o resultado do descritor de cada competência 
como referência para planejar as atividades e os conteúdos que a compõem.
Para entendermos como o descritor de competências é utilizado como refe-
rência para o planejamento de uma trilha de aprendizagem, vamos dar um exemplo. 
Imaginemos uma situação na qual determinada empresa decida investir em um técnico 
sênior para que ele se torne gestor de uma área. Dessa forma, durante um ano, o cola-
borador participará de uma trilha de aprendizagem para desenvolver competências de 
gestão. Uma das que ele deverá adquirir é a de liderança e desenvolvimento de pessoas.
Tomando como base o descritor apresentado acima, a trilha de aprendizagem pela 
qual ele passará deverá prepará-lo para assumir os comportamentos de liderança espe-
rados nessa competência. Assim, a trilha poderá ser constituída de ações de educação 
a fim de ensiná-lo a dar informações técnicas à sua equipe, delegar responsabilidades, 
Gestão por CompetênCias 100
desenvolver pessoas e alinhar expectativas, entre outros comportamentos que com-
põem o descritor da competência. 
Nesse sentido, um curso de comunicação interpessoal e de técnica de apresenta-
ção oral, uma capacitação sobre como delegar tarefas no dia a dia e um treinamento de 
desenvolvimento de pessoal são alguns exemplos de ações que devem compor a trilha 
de aprendizagem em questão.
É importante enfatizar que as trilhas de aprendizagem são planejadas e desen-
volvidas por analistas de educação corporativa ou de treinamento e desenvolvimento, 
sempre tomando como base o perfil de competências que o profissional deverá adquirir 
ou desenvolver. 
6.1.2 Coaching, mentoring e programas on-the-job
Vamos agora abordar três recursos que podem ser utilizados para compor uma 
trilha de aprendizagem: coaching, mentoring e treinamento on-the-job. 
Coaching
O significado da palavra coaching é treinamento. Na administração, o termo tem sido 
entendido como uma habilidade de gestão; em outras palavras, as empresas esperam que 
o gestor de uma equipe assuma o papel de treinador que deve acompanhar, treinar, orien-
tar, aconselhar o funcionário em questões envolvendo o desenvolvimento dele.
O termo coaching vem do inglês e é geralmente associado à prática de esportes e ao treina-
mento para desenvolver as habilidades necessárias ao atleta.
Nesse sentido, coaching se caracteriza como um processo de aconselhamento 
profissional no qual a pessoa é orientada por meio de encontros periódicos (semanais, 
quinzenais ou mensais) com seu líder, gestor ou, ainda, um profissional especialista na 
área. O objetivo é contribuir para a melhoria em aspectos específicos no exercício do 
papel profissional.
No contexto da Área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e da gestão por 
competências, o coaching tem como finalidade auxiliar no desenvolvimento das com-
petências individuais; por isso, pode ser utilizado como um dos recursos instrucionais 
em uma trilha de aprendizagem.
Gestão por CompetênCias 101
O coaching também pode ser utilizado 
como processo didático para treinamento e 
desenvolvimento de profissionais, sem consi-
derar o perfil de competências (se a empresa 
não tiver implantado tal modelo). Nesse caso, 
o analista de T&D responsável pela viabiliza-
ção e acompanhamento do coaching tomará 
como base para seu planejamento o levanta-
mento de necessidades de treinamento.
Voltando ao exemplo que vimos do técnico sênior que é preparado para ser um 
gestor, um dos recursos de sua trilha de aprendizagem pode ser a realização de ses-
sões de coaching em que gestor e funcionário conversarão sobre o que está sendo 
aprendido, o que tem sido mais importante no processo de desenvolvimento, quais 
têm sido as dificuldades, como o funcionário se vê na função de gestor etc.
Durante o coaching é possível analisar contextos nos quais o orientando foi pro-
tagonista ou dos quais participou de alguma forma, focando seus comportamentos, 
reações e nos resultados de seu desempenho. Também se avaliam os relacionamentos 
dele dentro da empresa, como se conduz com colegas, chefes, clientes e fornecedores 
da área onde atua. Com base nisso, identificam-se situações nas quais o funcionário 
necessita melhorar seu desempenho e comportamento. Definem-se tarefas a serem 
realizadas e resultados atingidos.
Vamos pensar no caso hipotético de um engenheiro em uma empresa do qual 
se espera a competência de relacionamento com clientes e fornecedores internos. 
Identificou-se pelo descritor de competências que ele tem muita dificuldade para realizar 
os comportamentos esperados, o que leva a uma classificação de baixo nível de maturi-
dade. Geralmente, ele cria atritos com os interlocutores, e as situações de trabalho não 
são bem encaminhadas em virtude da forma de conduzir as conversas. Como resultado, 
os objetivos que deveriam ser atingidos por meio daquelas interações ficam prejudica-
dos. Após analisar o descritor de competências, o gestor decide propor ao engenheiro 
que ele participe de um processo de coaching a fim de discutir as interações que ele teve 
ao longo da semana, quais foram as dificuldades que teve para interagir, como conseguiu 
resolver a situação e como se sentiu. O coach, neste caso o próprio gestor, irá ajudá-lo 
a se perceber nessas circunstâncias e pensar em formas mais adequadas para promover 
as interações. Juntos, definirão metas de melhoria nessa competência, de forma que 
a cada semana eles se encontrem e façam um balanço de como foram as interações e 
quais os progressos obtidos. O coaching terminará quando o engenheiro conseguir co-
municar-se com os interlocutores sem conflitos.
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Gestão por CompetênCias 102
O tempo de duração de um processo de coaching pode variar de um mês a um ano. Esse di-
mensionamento de tempo vai depender do quanto o orientando consegue mudar comporta-
mentos no trabalho, relacionados às competências que necessita desenvolver. 
A decisão sobre quando o coaching deve terminar é tomada em conjunto pelo 
coach e pelo profissional com base na análise das situações práticas e a conclusão de 
que o orientando aprimorou seu comportamento em relação à competência que foi 
objeto das sessões.
Mentoring
Mentoring é um tipo de tutoria na qual um profissional mais experiente orienta e 
compartilha com outros profissionais suas experiências e conhecimentos, com o obje-
tivo de oferecer-lhes orientações e conselhos que os auxiliem no desenvolvimento de 
suas carreiras. Essas orientações vão da dimensão pessoal à profissional.
Trata-se de um processo semelhante ao 
coaching em sua estrutura e organização, dife-
renciando-se deste nos aspectos relacionados 
aos objetivos e foco de análise. O coaching bus-
ca resultados em curto prazo, relacionados à 
mudança ou aquisição de comportamentos que 
garantam o atingimento de metas e resultados 
esperados no trabalho atual do profissional; já o 
mentoring visa refletir sobre a carreira e o sentido da profissão para o profissional. São 
realizados encontros semanais, quinzenais ou até mensais entre aconselhado e mentor 
nos quais há uma reflexão sobre a percepção do aconselhado sobre sua profissão, sua 
carreira na organização, suaidentificação com o trabalho, suas perspectivas de futuro 
e outros temas relevantes para o desempenho do papel profissional.
As empresas utilizam o processo de mentoring em programas de formação de no-
vos gerentes e com profissionais que se encontram em fase de mudança na carreira 
profissional. Nesses casos, o mentoring é conduzido por diretores da empresa ou pro-
fissionais-chave na organização que possuam uma liderança técnica e que são treina-
dos para realizar essa atividade. Entretanto, um profissional de fora da organização 
pode ser incumbido da tarefa. 
Tanto o mentoring como o coaching podem ser documentados por meio de relató-
rios elaborados pelo profissional que conduz o processo. Neles devem constar as datas 
dos encontros, o tema de cada um deles, as metas de ações no trabalho e na empresa.
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Gestão por CompetênCias 103
Treinamento on-the-job
O treinamento on-the-job necessariamente ocorre no local de trabalho. Ele pos-
sibilita ao profissional inexperiente em determinada função ou tarefa aprender direta-
mente com quem sabe e executa o trabalho em questão. Trata-se de um recurso 
altamente utilizado para a formação ou aprimoramento de competências técnicas.
Em português, o termo on-the-job significa no local de trabalho.
Nesse modo de aprendizagem, o profis-
sional aprende enquanto realiza as tarefas coti-
dianas. Ele observa o colega experiente durante 
algum tempo e esclarece dúvidas. Em um segun-
do momento, ele mesmo as realiza sob o olhar do 
colega que o orientou, recebendo feedback sobre 
a sua atuação de forma a melhorá-la. O feedback 
é dado na hora, no local e no momento em que 
o trabalho é feito. Finalmente, o funcionário em 
treinamento realiza a tarefa de forma autônoma.
Esse treinamento pode ser documentado 
em relatório elaborado pelo profissional que trei-
nou o aprendiz, no qual são registradas as datas do treinamento, as atividades ensina-
das, as orientações fornecidas, os feedbacks e uma avaliação sobre os resultados do 
processo a qual deverá expressar se o aprendiz apresenta ou não as competências téc-
nicas que foram objeto do treinamento on-the-job. 
No contexto da Educação Corporativa e 
do modelo de competências, o treinamento on-
-the-job se baseia no descritor de competências, 
especificamente nos níveis iniciais de desenvol-
vimento na competência. 
As empresas, por meio do profissional de 
RH que trabalha na área de T&D ou de EC, pre-
param os gestores e outras pessoas-chave da or-
ganização para que desenvolvam habilidades 
necessárias para conduzir treinamento on-the-job.
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Gestão por CompetênCias 104
6.1.3 Treinamento e-learning
O e-learning é “o processo pelo qual o aluno aprende através de conteúdos aces-
sados pelo computador e/ou Internet e em que o professor, se existir, está à distância, 
utilizando a Internet como meio de comunicação (síncrono ou assíncrono) podendo 
existir sessões presenciais intermédias” (LEAL; AMARAL, 2004, p. 14).
Há vários aspectos que caracterizam o e-learning:
• São disponibilizados em formatos variados e cada vez mais por meio da Internet; possibili-
tam várias alternativas de interação.
Conteúdos
• O participante estuda de forma independente ou com outros integrantes do curso.
Percurso de aprendizagem individual e grupal
• Conta com um tutor on-line que promove a participação de todos, dinamizando o processo 
de aprendizagem.
Tutoria
• Os chats, fóruns de discussão, audioconferências e e-mails são recursos do e-learning que 
promovem a interação entre o participante e seu tutor e entre ele e seus colegas de curso.
Interação
• Os cursos à distância possuem duração variada. Podem ser curtos ou durar vários meses.
Duração dos cursos
• Utiliza métricas de tempo para realização de tarefas, que são controladas pelo próprio am-
biente virtual de aprendizagem. O participante tem um tempo exato, não negociável, para 
realização da tarefa. Se perder esse tempo não conseguirá entregar a tarefa; tal regra o mo-
biliza a respeitar e controlar o tempo.
Metas temporais para realização das atividades
Gestão por CompetênCias 105
• Utiliza diferentes mecanismos para avaliação do alcance dos objetivos de aprendizagem e 
fornece feedback ao participante. Também possibilita que o tutor tenha essa visão em nível 
mais amplo, envolvendo todos os participantes.
Vários processos de avaliação da aprendizagem
Na Educação Corporativa, o e-learning é utilizado especialmente para aprendiza-
gem de conteúdos teóricos que exigem leitura, interpretação de texto e análise cogni-
tiva. Assim, pensando no desenvolvimento das competências em uma trilha de 
aprendizagem, esse recurso instrucional é mais adequado para aquisição ou desenvol-
vimento de conhecimentos teóricos sobre o trabalho, a empresa, o mercado, os pro-
cessos de trabalho, entre outros conteúdos que são cognitivos e não necessitam da 
visão prática para sua compreensão.
O e-learning é um canal de educação que pro-
voca várias mudanças no processo educacional 
tanto nas empresas quanto nas escolas, pois não 
há mais necessidade de um espaço físico específico 
para que a aprendizagem ocorra, nem a presença 
física do professor, com flexibilidade de horários.
Por outro lado, esse formato exige gran-
de dose de disciplina e dedicação do aprendiz que 
precisa ler mais, organizar-se para realizar as tarefas e atividades no tempo definido, na 
maioria das vezes, sem possibilidade de negociação. No entanto, é muito mais prático 
para ele, pois não necessita locomover-se para participar de um curso ou aula. Isso é espe-
cialmente conveniente quando se trata de participantes que vivem nas grandes cidades.
As empresas reconhecem que por meio do e-learning 
ocorrem a captura e a disseminação do conhecimento ge-
rado na realização dos seus processos de trabalho, na me-
dida em que técnicos e especialistas da organização são 
convidados a participar da criação dos cursos e da elabora-
ção dos materiais que serão utilizados. 
Quando os profissionais da própria empresa se en-
volvem nessas atividades, eles disponibilizam seus co-
nhecimentos, o que permite capturar e organizar um 
conhecimento importante que foi criado ou trazido por es-
ses profissionais (ZARIFIAN, 2003). 
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Gestão por CompetênCias 106
Quando o curso é disponibilizado para centenas de outros profissionais da empre-
sa, ela está disseminando um conhecimento importante que poderá ser utilizado por 
inúmeros profissionais em diferentes locais. O e-learning, segundo estudiosos, tem o 
mérito de contribuir para a gestão do conhecimento da empresa. 
Concluímos a abordagem dos recursos mais utilizados para as ações de forma-
ção e desenvolvimento profissional que podem ser utilizados pelo Sistema de Educação 
Corporativa (SEC): trilhas de aprendizagem, coaching, mentoring, treinamento on-the-job 
e e-learning. Vimos também como as competências individuais são fundamentais para 
definir o conteúdo que será disseminado por meio de todas essas ferramentas, sem es-
quecer que empresas que não possuem um SEC podem utilizar tais recursos de aprendi-
zagem no contexto de T&D.
Vamos agora aprender a respeito de outra dimensão importante da Educação 
Corporativa: o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
6.2 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) 
por competências
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é um dos desdobramentos do pro-
cesso de avaliação de desempenho por competências, e pode ser comparado a uma 
meta de melhoria em aspectos do desempenho individual. Ele é elaborado com base 
na análise de aspectos das competências do profissional que se encontram abaixo do 
esperado, detectados por meio da avaliação de desempenho por competências, mas 
também pode ser utilizado por todos osfuncionários da empresa (não apenas com 
aqueles que possuem um desempenho baixo).
O PDI e as trilhas de aprendizagem são recursos de formação e desenvolvimento 
profissional que têm a mesma função. A seguir teremos a oportunidade de analisar o 
processo de implantação do PDI.
6.2.1 Como implantar o Plano de Desenvolvimento Individual 
por competências
Um PDI compõe-se de ações de educação direcionadas a um indivíduo as quais 
objetivam melhorar seu desempenho, desenvolvendo seu perfil de competências. 
O perfil de competências refere-se ao grupo de atributos que a empresa espera 
que um profissional apresente no cumprimento de suas funções. Na figura a seguir, é 
apresentado um exemplo de um perfil de competências.
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Construção de
relacionamentos
Conhecimento 
do mercado e da
indústria
Conhecimento
especí�co da
função
Sensibilidade
internacional
Capacidade
intelectual
Gerência da
operação
Gerência da
transformação
Visão estratégica
Liderança e
desenvolvimento
de pessoas
A figura apresenta nove competências que os gestores de uma empresa devem 
possuir para contribuir de forma eficaz na consecução da estratégia dela. Cada uma 
possui um descritor com cinco níveis de maturidade. Na figura, eles são representados 
pelas flechas numeradas relacionadas a cada competência.
O PDI de um gestor da empresa deve referir-se ao desenvolvimento de uma ou 
mais competências do perfil exemplificado.
De forma geral, quem elabora o Plano de Desenvolvimento Individual nas organi-
zações é o gestor, em conjunto com o avaliado (seu funcionário). Ambos são assessora-
dos pelo profissional da área de Educação Corporativa ou de T&D. 
O PDI é gerado na entrevista de avaliação de desempenho por competências, 
quando o gestor se reúne com o colaborador para chegar a um consenso sobre a ava-
liação e sobre os aspectos que precisam ser melhorados no desempenho dele, tendo 
sempre como referência os descritores das competências do perfil de competências.
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CO
Gestão por CompetênCias 108
Nesse sentido, para cada quesito do descritor de uma competência que se apre-
senta abaixo do esperado uma ação de desenvolvimento deverá ser planejada no PDI 
para suprir tal deficiência.
Vejamos o exemplo. Vamos supor que em determinada empresa é definido o se-
guinte perfil de competências para ocupantes da posição de analista financeiro.
Competências esperadas, numa escala de 1 a 3:
• Conhecimento técnico da função – no nível 3 de maturidade do descritor dessa 
competência;
• Capacidade de análise e síntese – no nível 3 de maturidade do descritor dessa 
competência;
• Capacidade de apresentação de informações – no nível 3 de maturidade do 
descritor dessa competência;
• Visão da empresa como um todo e de seus departamentos – no nível 3 de ma-
turidade do descritor dessa competência.
É feita a avaliação de desempenho por competências de dois analistas financei-
ros: Antônio e Pedro. Chega-se à conclusão de que o nível de maturidade apresentado 
por ambos em cada competência nem sempre é o esperado. Dessa forma, o nível de 
maturidade 3 das competências que a companhia espera que ambos tenham mas que 
eles, individualmente, não apresentam, será a base das ações de um PDI especial para 
cada um dos profissionais. Esses PDIs específicos serão desenvolvidos para que os fun-
cionários atinjam o nível 3 de maturidade dessas competências.
Imaginemos que tanto Antônio quanto Pedro precisem desenvolver o nível 3 da 
competência “capacidade de apresentação de informações”, e para tanto farão um 
curso via e-learning sobre elaboração de apresentações e outro, presencial, para se 
prepararem a falar em público.
Antônio, especificamente, necessita desenvolver o nível 3 da competência “visão 
da empresa como um todo e seus departamentos”; por isso, participará de um proces-
so de coaching com seu gestor a fim de entender melhor o negócio, a estrutura, o fun-
cionamento e a cultura da organização.
Pedro, por sua vez, necessita desenvolver o nível 3 da competência “análise e sín-
tese de situações e problemas”; para tanto, fará um curso oferecido a várias áreas da 
empresa sobre diagnóstico de problemas.
Essas providências são sistematizadas no PDI e ficam registradas, de forma que, 
no momento seguinte de avaliação de desempenho sejam retomadas para verificar se 
possibilitaram uma melhoria no desempenho de ambos os funcionários. 
Gestão por CompetênCias 109
O quadro a seguir mostra oito orientações para elaboração do PDI, sugeridas por 
Fernandes (2013).
Orientações para elaboração do PDI
O plano deve contar com o consenso entre avaliador e avaliado.1
O plano deve ter um vínculo claro com as competências que se pretendem desenvolver 
(o que desenvolver). 2
O plano deve estar fundamentado num diagnóstico adequado sobre as causas do gap 
na entrega (por que desenvolver). 3
O plano deve estabelecer meios/ações voltados ao desenvolvimento (como desenvolver). 4
O plano deve definir papéis no desenvolvimento da competência (quem desenvolver).5
O plano deve estabelecer orçamento para as ações, quando for o caso (quanto custará desenvolver).6
O plano deve definir resultados concretos a serem alcançados (indicadores do desenvolvimento). 7
O plano deve fixar prazos para que esse desenvolvimento ocorra (quando desenvolver).8
Fonte: Fernandes, 2013, p. 114. (Adaptado).
Fernandes (2013) recomenda que o PDI seja fruto de consenso entre avaliador 
e avaliado para que exista o senso de comprometimento em relação a ele. Para fazer 
sentido, deve estar vinculado às competências que precisam ser melhoradas, e o diag-
nóstico das entregas do funcionário é o que alimenta as ações do PDI, que devem ser 
adequadas para preencher os gaps de competências. 
Deve-se deixar claro ao gestor e ao avaliado que tipo de ação do PDI compete 
à empresa realizar. Ações que envolvam custos devem ser suportadas pelo orçamen-
to da empresa, e os resultados concretos que se esperam do funcionário mediante o 
Gestão por CompetênCias 110
cumprimento das ações do PDI devem ficar claros. Por fim, cada ação do PDI deve es-
tar vinculada a um prazo que não deve exceder o próximo período de avaliação de de-
sempenho por competências.
Vale ressaltar o papel do profissional de gestão de pessoas ao longo desse pro-
cesso, seja acompanhando a entrevista de avaliação, seja dialogando com o gestor 
sobre atividades de desenvolvimento para o avaliado, ou ainda elaborando a progra-
mação de atividades que comporão o PDI e, finalmente, viabilizando e acompanhando 
a realização das atividades. O PDI é, portanto, uma ferramenta que, junto com os de-
mais instrumentos abordados neste capítulo, propicia uma visão ampla e consistente 
de como a organização, por meio do profissional de RH e dos gestores, pode promo-
ver a formação e o desenvolvimento profissional de seus colaboradores com foco em 
competências. Todos eles expressam o papel das competências individuais como dire-
cionadores das ações de um Sistema de Educação Corporativa que coopere para que a 
organização alcance seus objetivos estratégicos.
Gestão por CompetênCias 111
Referências
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
FERNANDES, B. H. R. Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competências. 
1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
LEAL, D.; AMARAL, L. Do Ensino em Sala ao E-learning. Portugal: UMINHO, 2004. 
Disponível em: <www.sapia.uminho.pt/uploads/do%20ensino%20em%20sala.pdf>. 
Acesso em: 29/10/2015.
ZARIFIAN, P. O Modelo da Competência – trajetória histórica, desafios atuais e pro-
postas. São Paulo: Senac, 2003.
7 Avaliação de desempenho por competências
Silvia Gattai
Neste capítulo, estudaremos a avaliação de desempenho por competências 
(ADC) e o processo de gestão de desempenho. Outro tema importante que teremos 
oportunidade de examinar se refere às ferramentasnecessárias à ADC, seguido pela 
análise da importância da prática do feedback nesse contexto.
Apresentaremos também o processo de avaliação de desempenho por objetivos 
como um modelo alternativo à ADC. Sobre ele, apontaremos as principais bases con-
ceituais e as práticas.
Nosso objetivo é que o estudo desses temas lhe possibilite uma compreensão con-
sistente a respeito das etapas, das práticas e dos recursos do processo de gestão de de-
sempenho e também dos diferentes enfoques dos modelos de avaliação de desempenho. 
7.1 Avaliação de desempenho e processo de 
gestão de desempenho
Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é um processo de me-
dição da performance de um funcionário, uma oportunidade para se reverem as ati-
vidades que realizou ao longo de um período e avaliar a contribuição delas para o 
atingimento dos objetivos da área e da empresa. Trata-se, enfim, de um mecanismo ao 
qual as organizações recorrem para identificar, mensurar e administrar o desempenho 
das pessoas. 
Ela faz parte do que em administração denominamos gestão de desempenho e 
que abrange um conjunto de políticas, práticas e padrões atitudinais, além de ações e 
instrumentos, utilizados pela companhia para influenciar o comportamento humano e 
direcioná-lo no contexto de trabalho.
Tanto o modelo de gestão do desempenho quanto a prática de avaliação de de-
sempenho precisam ser coerentes com a estratégia organizacional. Falaremos mais so-
bre isso adiante.
Gestão por CompetênCias 114
7.1.1 Avaliação de desempenho e gestão do desempenho: conceitos e 
relação com a estratégia organizacional
Que razões levam as empresas a avaliar o desempenho dos funcionários? Por um 
lado, as pessoas precisam receber feedback para saber como estão indo no trabalho. 
Por outro lado, as organizações têm necessidade de saber sobre a performance deles 
para ter uma ideia do potencial de cada colaborador e de quais competências precisam 
ser formadas ou desenvolvidas.
Nesse sentido, a avaliação de desempenho não será feita para identificar aque-
les que serão punidos e os que serão promovidos. O foco será o diagnóstico das ha-
bilidades, conhecimentos e atitudes apresentados e que são comparados ao perfil de 
competências definido pela empresa para o cargo (GOULART, 2003). A percepção do 
desempenho real do profissional pelo gestor, pela área de gestão de pessoas e pelo 
próprio avaliado possibilita a definição de planos de melhoria.
Vamos analisar agora o processo de definições estratégicas da organização e sua rela-
ção com a gestão do desempenho, do qual a avaliação de desempenho é parte integrante.
Quando uma empresa elabora um planejamento estratégico, define objetivos e 
metas para períodos que duram de um a três anos. Tais objetivos se relacionam ao po-
sicionamento dela com relação ao mercado, aos produtos e serviços que gera, às re-
lações que estabelece com os públicos internos e externos, à imagem e reputação e 
à melhoria dos processos internos, entre outras categorias. O foco são as variáveis da 
organização que necessitam ser aperfeiçoadas para garantir sua sustentabilidade e 
fortalecimento de modo a atender os interesses dos stakeholders.
Os stakeholders de uma empresa correspondem aos públicos de interesse estratégico dela: 
acionistas, fornecedores, clientes, funcionários, gestores, parceiros, bancos, sindicatos, mídia, 
poder público, comunidade e até mesmo os concorrentes.
No momento da definição de objetivos, a empresa também discute e define mis-
são, visão de futuro e valores; se opta por incorporar um modelo de gestão por com-
petências, deve incluir as competências. A esse conjunto de intenções e projetos 
denominamos estratégia organizacional.
A estratégia organizacional é, então, desdobrada em objetivos e metas das várias 
diretorias que compõem a empresa e deverão ser atingidos para que a referida estraté-
gia se realize.
São os desempenhos dos processos de trabalho e das pessoas que compõem os 
fatores que garantem que as estratégias da organização e os objetivos e metas das 
Gestão por CompetênCias 115
áreas serão alcançados. Isso significa que processos e pessoas necessitam estar alinha-
dos com a estratégia empresarial.
No modelo de gestão por competências, o que promove o alinhamento das pes-
soas com as estratégias são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que tanto 
a empresa quanto os profissionais precisam ter. Por essa razão, tais estratégias devem 
ser explicitadas e divulgadas, pois é isso que fixará o contexto e o direcionamento a 
ser dado ao desempenho das equipes e das pessoas (ZARIFIAN, 2003). Este se refe-
re às responsabilidades, iniciativas, consecução de resul-
tados esperados, solução de problemas e interação com 
outros profissionais, entre outros elementos.
Considerando-se esse conceito e sua estreita re-
lação com a estratégia da organização, a gestão do de-
sempenho é um processo de esclarecimento, contrato, 
acompanhamento, avaliação e plano de melhoria do de-
sempenho das pessoas. Os principais protagonistas são 
o gestor (ou líder) e o profissional do qual se espera de-
terminado desempenho. Em muitas empresas a área de 
gestão de pessoas também é sujeito ativo, assessorando 
o gestor na avaliação. 
Vamos detalhar a seguir cada um dos momentos do processo de gestão do 
desempenho.
• O gestor explica aos profissionais de sua equipe as estratégias da empresa e o que é espera-
do do desempenho deles com relação às responsabilidades, iniciativas para solução de pro-
blemas, consecução de resultados e interações com outros atores.
Esclarecimento
• Gestor e profissional formulam um acordo detalhado em que deixam claro para as partes o 
que se espera do funcionário (resultados que deverá atingir, como e em que prazos) e qual 
será o apoio que receberá do líder/gestor. Essas definições são registradas em um formulário.
Contrato e plano de ação
• O gestor acompanha ao longo de certo período (geralmente um ano) a performance do pro-
fissional: observa constantemente a atuação dele; oferece apoio quando necessário; opor-
tuniza treinamento on-the-job se for preciso; realiza feedback periódico e sistemático; e 
disponibiliza recursos para que ele possa realizar uma determinada atividade.
Desempenho e acompanhamento
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Gestão por CompetênCias 116
• Gestor e profissional realizam a avaliação formal de desempenho ao final do período de um 
ano. Analisa-se o atingimento de resultados esperados; discute-se como estes foram atin-
gidos; e, com base nisso, avaliam-se a mobilização e a maturidade de competências que o 
funcionário apresentou; e, por fim, identificam-se as competências a serem formadas e/ou de-
senvolvidas e cria-se um novo plano de ação para melhoria. 
Avaliação e novo plano de ação
Vistas essas etapas, examinaremos agora dois tipos de avaliações: as centradas 
em metas e objetivos e as orientadas ao desenvolvimento de competências aliadas às 
estratégias organizacionais.
7.1.2 Avaliações centradas em metas e objetivos estratégicos
Esse tipo de ferramenta é denominado Avaliação Participativa por Objetivos 
(APPO). Nela, os objetivos individuais são definidos para sustentar o atingimento dos 
objetivos departamentais e estes, os objetivos da empresa. Vamos exemplificar para 
facilitar a compreensão.
Suponhamos que o objetivo de certa indústria seja conseguir a certificação ISO 
9000 dos processos de produção (estratégia organizacional). Ele gera um objetivo para 
os departamentos, que é o de treinar todos os funcionários em Sistemas da Qualidade 
(objetivo departamental). Em consequência, cada supervisor desses departamen-
tos terá como objetivo individual garantir a capacitação de 100% de sua equipe em 
Sistemas da Qualidade (objetivo individual). 
O processo de APPO pode ser realizado para avaliar o desempenho em relação 
aos objetivos. Para isso, os passos deverão ser seguidos. Vamos conhecê-los a seguir.
Nesse momento as diretorias da empresa, tomando como base os 
objetivosorganizacionais, definem os objetivos dos departamentos. 
Os gestores departamentais, por sua vez, definem os objetivos dos 
profissionais que neles trabalham.
Passo 1 
Fixar objetivos
Os planos de ação se referem ao planejamento da operacionalização 
dos objetivos definidos tanto para os departamentos quanto para os 
indivíduos. Dessa forma, neles se consideram prazos para consecução 
dos objetivos, recursos necessários e quantificação dos resultados. Os 
planos são sempre fruto de consenso entre avaliadores e avaliados; 
são registrados em formulário próprio e podem ter várias cópias (uma 
para o gestor avaliador, outra para o profissional que será avaliado, 
outra para a área de gestão de pessoas e mais outra para a diretoria à 
qual o departamento pertence).
Passo 2 
Desenvolver planos 
de ação
Gestão por CompetênCias 117
Nessa fase, o gestor realiza o acompanhamento ao longo do período 
definido no plano de ação para verificar o progresso no atingimento 
dos objetivos e, se for o caso, providencia ações corretivas para garan-
tir o alcance deles.
Passo 3 
Rever o progresso
Nesse momento, é realizada uma avaliação do plano de ação global, 
verificando os objetivos atingidos e os que não o foram. Para estes 
últimos, analisam-se as causas e são gerados novos objetivos para o 
próximo período.
Passo 4 
Avaliar o 
desempenho global
O método APPO se caracteriza pela objetividade, na medida em que são defini-
dos, onde for possível, critérios quantitativos para os objetivos definidos. Por exemplo: 
no início de um período de doze meses, são estabelecidos três objetivos para um en-
genheiro de produção: a) treinar 100% da equipe de operadores da linha de produção 
em controle estatístico do processo; b) aumentar a produtividade da linha de produção 
em 30%; e c) garantir a realização de inspeção e manutenção de todos os equipamen-
tos da linha de produção, de forma a não ocorrer nenhuma parada por quebra deles. 
Nesse caso, temos dois objetivos com indicadores quantitativos e um com indicador 
não quantitativo, mas com critério muito claro do atingimento do objetivo.
7.1.3 Avaliações orientadas para o desenvolvimento 
das competências aliadas às estratégias organizacionais
No modelo de avaliação de desempenho por competências (ADC), os conhecimen-
tos, habilidades e atitudes funcionam para as empresas e para os grupos que as compõem 
como um catalisador, isto é, um fator que facilita a ligação entre as áreas, os profissionais 
e as estratégias da organização. Essa relação pode ser observada na figura a seguir.
Relação entre estratégias e competências
Visão
Estratégia
Valores
Missão
Competências
Organizacionais
Competências
funcionais
(grupos/áreas)
Competências
individuais
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Gestão por CompetênCias 118
Como vimos acima, nesse tipo de avaliação de desempenho as competências da 
organização – explicitadas no momento da definição das estratégias – são as princi-
pais referências para definição daquelas competências que correspondem às áreas e 
aos profissionais. 
O processo de ADC é composto por vários momentos, semelhantes aos da APPO 
em sua estrutura. O que muda é foco da avaliação: na APPO, é o atingimento dos obje-
tivos definidos no início de um período, ao passo que, na ADC, é o perfil de competên-
cias esperadas e apresentadas pelos profissionais. 
A figura a seguir mostra as fases da gestão do desempenho e avaliação de de-
sempenho por competência.
Fases do processo de gestão do desempenho por competências
Fase 1:
Fixar objetivos e competências
Fase 2:
Contrato: planos de ação
Fase 4:
Avaliar o desempenho global 
e desenvolvimento das competências
Fase 3:
Acompanhamento
Objetivos e competências
organizacionais
Objetivos e competências
departamentais
Competências
individuais
Contrato de
entregas e
comportamentos
esperados
Avaliação do
desempenho global
Ação de melhoria Acompanhamento
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O processo começa com a definição dos objetivos individuais, com base naque-
les relacionados aos do departamento e da empresa, seguida da formalização do 
acordo de entregas e comportamentos esperados do funcionário, os quais devem fi-
car claros tanto para o avaliador quanto para o avaliado. Isso posto, inicia-se a fase de 
observação do progresso do colaborador em relação ao atingimento dos objetivos e 
Gestão por CompetênCias 119
competências esperados. O ciclo é finalizado com a avaliação do desempenho global 
do profissional quanto aos objetivos e às competências esperados e alcançados e com 
a criação de um plano de melhoria que guiará o ciclo avaliativo seguinte.
Muitas empresas utilizam os dois modelos ao mesmo tempo, definindo tanto o 
perfil de competências a serem alcançadas quanto as metas de trabalho que o profis-
sional deve atingir durante determinado período. Por exemplo: para um funcionário, 
podem ser definidas duas metas relacionadas aos resultados e melhorias no processo 
de trabalho sob sua responsabilidade e mais duas ou três referentes ao desenvolvimen-
to de competências que fazem parte do perfil de competência relativo a sua função. 
Assim, ele terá metas quantitativas vinculadas à realização do trabalho e metas de de-
senvolvimento das competências que deve apresentar para realizar as atividades.
7.1.4 Avaliações em rede
A avaliação em rede, ou avaliação 360º, é um modelo abrangente que envol-
ve vários sujeitos avaliando e sendo avaliados (GRAMIGNA, 2007). Ela pode envolver 
avaliadores na mesma posição hierárquica do avaliado, superiores, subordinados, for-
necedores, clientes internos e externos, além da avaliação que o funcionário faz de si 
mesmo. A figura abaixo apresenta a estrutura desse tipo de avaliação.
Estrutura da avaliação 360º
Gestor
Clientes Pares
SubordinadosFornecedores
Avaliado
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Para realizar a avaliação 360º, utiliza-se questionário específico, que descreve 
comportamentos e competências que a empresa considera essenciais para o alcance 
de seus objetivos estratégicos. Avalia-se se o funcionário apresenta ou não tais conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, bem como o nível de maturidade. 
Gestão por CompetênCias 120
Como resultado final da avaliação 360º, espera-se obter informações que permi-
tam ao profissional identificar oportunidades de melhoria em seu desempenho, bem 
como dados para elaboração de um plano de ação voltado ao desenvolvimento das 
competências individuais.
Existem no mercado várias empresas que comercializam aplicativos específi-
cos de avaliação 360º, totalmente customizáveis para atender às características e às 
demandas das organizações. As vantagens de se utilizar esse tipo de sistema infor-
matizado são a agilidade e a possibilidade de se 
obterem os relatórios automáticos de resulta-
dos e os indicadores dos planos de ação de me-
lhoria de forma rápida, precisa e sem esforço. 
Uma busca na internet certamente resultará em 
links para diversos fornecedores desse tipo de 
serviço.
Para Gramigna (2007), alguns princípios 
devem ser considerados para que a avaliação em 
rede seja eficaz. Entre eles se destacam:
• treinamento – é necessário que os avaliadores estejam devidamente treina-
dos na metodologia de avaliação 360º;
• informações detalhadas – deve detalhar bem as rotinas de trabalho do avaliado, o pro-
cesso de avaliação de desempenho, os indicadores a serem considerados e as compe-
tências esperadas;
• confidencialidade – os níveis de acessibilidade aos resultados devem ser definidos e 
informados aos participantes;
• clareza – necessidade de o avaliador conhecer os aspectos que deverá levar em con-
ta; desse modo, precisam estar clara e objetivamente definidos os resultados que o 
avaliado deve alcançar, bem como a descrição dos comportamentos, entregas e co-
nhecimento que dizem respeito aos vários níveis de maturidade esperados nas 
competências;
• representatividade (ou validade) – a quantidade de avaliadores deve ser represen-
tativa da equipe do avaliado (colegas de trabalho ou participantes de cadeia de for-
necedorese clientes internos); o número de retornos dos formulários de avaliação 
encaminhados ao grupo de avaliadores também é bastante relevante – é preciso girar 
em torno de 80% para ser considerado representativo;
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Gestão por CompetênCias 121
• rapidez de resposta – pode ser estimulada por meio de um instrumento de ava-
liação claro, objetivo, enxuto, fácil de ser compreendido e respondido e que, 
portanto, seja preenchido e devolvido rapidamente;
• confiabilidade dos resultados – é garantida pela utilização de recursos estatísticos 
para análise e pela eliminação de respostas que estiverem fora dos padrões definidos 
para a avaliação em rede;
• democracia no processo de implantação da avaliação em rede na empresa – signifi-
ca, em um primeiro momento, abarcar o avaliado e a equipe de colegas de trabalho 
na mesma área, e em um segundo ciclo de avaliação poderá envolver a rede de clien-
tes e fornecedores internos; apenas em um terceiro ciclo, abrangerá clientes e for-
necedores externos. Isso permitirá que pessoas e equipes da empresa aprendam de 
forma paulatina e sem traumas a participar desse tipo de avaliação.
Devido ao grau de sofisticação da avaliação 360º, uma organização só deve con-
siderar utilizá-la quando a cultura da avaliação de desempenho já estiver consolidada 
entre os participantes. Do contrário, deve-se dar preferência a modelos tradicionais 
que envolvem exclusivamente o gestor e o avaliado.
7.2 Ferramentas para avaliação de desempenho 
com foco em competências
Vamos descrever um recurso imprescindível para a avaliação de desempenho por 
competências: o medidor competências. Ele é utilizado para orientar a estruturação, a 
aplicação e a interpretação da avaliação 360º.
7.2.1 O medidor de competências: elaboração, aplicação 
e mensuração de resultados
O medidor de competências é um instrumento básico para a avaliação de de-
sempenho por competências. Nele, são apresentados todos os conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e entregas que o profissional deve realizar nos diversos níveis de 
maturidade da competência. Vejamos a seguir o exemplo de um medidor de compe-
tência para Gerência de Operação.
Gestão por CompetênCias 122
• Gerência de Operação.Competência
• Capacidade de buscar continuamente e alcançar a excelência em-
presarial, atingindo metas e resultados, gerenciando recursos efi-
cientemente e demonstrando forte habilidade de execução.
Definição
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Organiza, geren-
cia seu tempo e 
planeja ações de 
acordo com a im-
portância e a ur-
gência delas.
Mantém foco 
nas prioridades 
de sua área de 
responsabilidade.
Demonstra preo-
cupação com a 
eficiência e lucra-
tividade nos pro-
cessos sob sua 
responsabilidade
Mantém nível 
adequado de efi-
ciência dos re-
cursos para que 
as metas sejam 
alcançadas.
Acompanha os 
funcionários 
com agilidade 
e flexibilidade 
para atender às 
prioridades da 
situação.
Demonstra forte 
preocupação com 
a qualificação das 
pessoas.
Gerencia com foco em 
resultados: assegura 
que sua área esteja ali-
nhada com os requi-
sitos do negócio da 
empresa e que os re-
sultados esperados se-
jam alcançados.
Acompanha indicado-
res de resultados.
Mantém senso de 
urgência.
Estrutura e implemen-
ta planos de ação que 
impactam a melhoria 
do resultado final.
Dá suporte contínuo 
às pessoas e aos pro-
gramas de desenvolvi-
mento delas.
Promove interações 
que alavancam práticas 
de sinergia em sua área.
Gerencia 
eficazmente os 
processos.
Prioriza a otimiza-
ção de recursos, 
visando assegu-
rar a excelência na 
operação.
Concentra sua 
atuação no que 
é relevante para 
o negócio, mes-
mo em situações 
críticas.
Estimula e edu-
ca pessoas de sua 
área e de outras 
áreas a alinharem 
suas ações aos ob-
jetivos da empresa 
e a se orientarem 
pelos resultados.
Persegue padrões 
inovadores, mes-
mo em condições 
adversas.
Garante resultados 
sustentados ao lon-
go do tempo.
Sustenta um clima 
interno positivo.
Atua para que a 
empresa tenha 
uma imagem di-
ferenciada no 
mercado.
Estimula uma cul-
tura de excelência 
empresarial.
Busca permanen-
temente a supe-
ração dos padrões 
alcançados.
Vamos aprender agora como foi elaborado esse medidor de competências em al-
guns passos.
Gestão por CompetênCias 123
Definição de um responsável pela elaboração do perfil de compe-
tências e dos descritores da competência
Pode ser um profissional da área de Gestão de Pessoas ou um consultor 
externo acompanhado por pessoa daquela área; ele trabalhará junto 
com o gestor do departamento na definição das competências reque-
ridas dos profissionais à luz das necessidades estratégicas da empresa. 
Passo 1
 
Definição dos comportamentos esperados dos profissionais para 
cada nível de maturidade na competência 
Segundo Zarifian (2003), é possível definir as competências de um pro-
fissional verificando como ele encaminha e resolve situações-problema 
no ambiente de trabalho. Tomando-se como base o conceito desse au-
tor, o que o gestor da área faz é estabelecer os comportamentos espe-
rados para cada nível de maturidade da competência. Um gerente de 
nível 2, por exemplo, é considerado júnior, o dos níveis 3 e 4 é pleno, e o 
de níveis entre 4 e 5 é sênior. Para ter certeza das competências e níveis 
de maturidade que definirá para cada nível, o gestor pode entrevistar 
profissionais de outras equipes que ocupem cargo gerencial nesses três 
níveis de maturidade, a fim de perceber como trabalham e se compor-
tam. Dessa forma, terá uma referência a seguir.
Passo 2
Validação do medidor pelos entrevistados e depois pelo gestor da 
área a qual pertencem
Nessa etapa, a proposta do medidor é apresentada a cada profissional 
entrevistado na fase anterior e ao superior deles para ajustes e finaliza-
ção. Feito isso, o medidor é divulgado a todos os interessados: funcio-
nários dos quais se esperam aqueles comportamentos, linha de gestão 
deles, clientes e fornecedores internos e profissionais da área de ges-
tão de pessoas.
Passo 3
Vimos nesta parte do capítulo como construir um medidor de competência, que é 
um recurso imprescindível no processo de avaliação de desempenho de competências.
A seguir, abordaremos a avaliação 360º, que é um dos tipos de avaliação de desem-
penho utilizados pelas empresas.
7.2.2 Como construir, aplicar e interpretar a avaliação 360º
Já vimos que o modelo 360º deve ser utilizado unicamente quando a organização 
tem consolidada a cultura de avaliação. Quando esse não é o caso, é precipitado recor-
rer a essa sistemática, que requer alto grau de maturidade dos diferentes avaliadores. 
Assim, a maturidade é a base para a construção e aplicação do processo 360º.
Gestão por CompetênCias 124
Se há segurança de que a cultura de avaliação está consolidada na empresa, de-
ve-se dar sequência à construção do medidor de competências, conforme descrito no 
tópico que acabamos de estudar.
O medidor, uma vez validado e finalizado, pode se transformar em um questioná-
rio, para facilitar sua aplicação. Nessa fase, é necessário definir se ele será um aplica-
tivo informatizado ou no formato impresso. Recomenda-se fortemente a utilização de 
sistemas informatizados por sua rapidez e eficiência.
Abaixo, podemos observar um exemplo de formulário de avaliação 360º preen-
chido que contempla os descritores da competência gerência de operação, mencionada 
no tópico anterior. Cada descrição será avaliada numa escala de 1 a 5, sendo 1 – péssi-
mo, 2 – ruim, 3 – bom, 4 – muito bom e 5 – excelente.
Exemplo de formulário de avaliação 360º
Avaliador Bruno de Araújo
Avaliado Catarina Passos
Competência Gerência de operação
Nível 1 1 2 3 4 5
1. Organiza, gerencia seu tempo e planeja ações de acordo com a importância e 
a urgência delas.
x
2. Mantém foco nas prioridades de sua área de responsabilidade. x
3. Demonstra preocupaçãocom a eficiência e lucratividade nos processos sob 
sua responsabilidade.
x
Nível 2 1 2 3 4 5
4. Mantém nível adequado de eficiência dos recursos para que as metas sejam 
alcançadas.
x
5. Acompanha os funcionários com agilidade e flexibilidade para atender às 
prioridades da situação.
x
6. Demonstra forte preocupação com a qualificação das pessoas. x
Nível 3 1 2 3 4 5
7. Gerencia com foco em resultados: assegura que sua área esteja alinhada com os 
requisitos do negócio da empresa e que os resultados esperados sejam alcançados.
x
8. Acompanha indicadores de resultados. x
9. Mantém senso de urgência. x
10. Estrutura e implementa planos de ação que impactam a melhoria do resul-
tado final.
x
11. Dá suporte contínuo às pessoas e aos programas de desenvolvimento delas. x
12. Promove interações que alavancam práticas de sinergia em sua área. x
Gestão por CompetênCias 125
Nível 4 1 2 3 4 5
13. Gerencia eficazmente os processos. x
14. Prioriza a otimização de recursos, visando assegurar a excelência na 
operação.
x
15. Concentra sua atuação no que é relevante para o negócio, mesmo em situa-
ções críticas.
x
16. Estimula e educa pessoas de sua área e de outras áreas a alinharem suas 
ações aos objetivos da empresa e a se orientarem pelos resultados.
x
Nível 5 1 2 3 4 5
17. Persegue padrões inovadores, mesmo em condições adversas. x
18. Garante resultados sustentados ao longo do tempo. x
19. Sustenta um clima interno positivo. x
20. Atua para que a empresa tenha uma imagem diferenciada no mercado. x
21. Estimula uma cultura de excelência empresarial. x
22. Busca permanentemente a superação dos padrões alcançados. x
Observações:
Os avaliadores deverão receber um formulário como esse e preenchê-lo para 
cada avaliado.
Resolvidas essas questões operacionais, o próximo passo é planejar um ciclo de 
avaliação de desempenho por competências, incluindo as datas de início e fim e as 
áreas e os profissionais que participarão como avaliadores e avaliados.
Segue-se, então, o treinamento de todos os avaliadores e avaliados com o obje-
tivo de prepará-los para a utilização do questionário inspirado no medidor de compe-
tências. Depois disso, inicia-se a aplicação da avaliação, em que avaliadores e avaliados 
preencherão o questionário. Se a empresa optou por um sistema informatizado, o pró-
prio aplicativo realizará a interpretação e o tratamento estatístico dos dados; no caso 
de o questionário ser impresso, esse trabalho deverá ser feito manualmente, utilizando 
o medidor de competências e planilhas de Excel.
Espera-se obter como resultado gráficos, tabelas e outros tipos de dados que per-
mitam conhecer o grau de maturidade do avaliado em relação a cada competência 
analisada, bem como os pontos que precisam de melhoria.
Os sistemas informatizados costumam apontar ações para compor o plano de 
melhoria; no caso dos processos não informatizados, os planos deverão ser traçados 
manualmente. Tal plano gera um novo ciclo de avaliação, conforme já descrito.
Gestão por CompetênCias 126
O processo do ciclo em vigor é encerrado com o feedback ao avaliado sobre os re-
sultados da avaliação 360º e a discussão do plano de melhoria. Falaremos mais sobre 
isso a seguir.
7.3 A prática de feedback no contexto da avaliação 
de desempenho por competências
Você sabe qual é o papel do processo de feedback na avaliação de desempenho 
por competências? Vamos tratar disso agora, procurando mostrar sua importância 
como recurso de diálogo e busca de desenvolvimento do profissional e melhoria no re-
lacionamento entre avaliadores e avaliados.
7.3.1 Importância, responsabilidades e dificuldades envolvendo 
feedback da avaliação de desempenho por competências
As fases de acompanhamento do desempenho, da avaliação formal do desem-
penho e, finalmente, da elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que 
compõem o sistema de gestão do desempenho necessitam de feedback para se viabilizar. 
Esse procedimento é fundamental para 
o profissional saber como seu trabalho, com-
portamentos e entregas são vistos pelo 
gestor e, na avaliação 360º, por todos os en-
volvidos. Ele direciona o avaliado acerca dos 
esforços envolvendo o desenvolvimento pro-
fissional dele e também ressalta aquilo que 
está sendo bem feito.
O feedback consiste em um recurso que se constitui de informações fornecidas a 
um profissional acerca de suas atitudes, comportamentos e desempenho, que indicam 
se ele está no caminho certo com relação a suas metas.
Entretanto, dar e receber feedback nem sempre é fácil. Muitas vezes, o gestor, 
que é o responsável por essa iniciativa, tem dificuldades em fazê-lo, e para o avaliado, 
não é fácil recebê-lo. É preciso ser treinado para aprender a dar e a receber feedback de 
forma construtiva.
Que tal conhecer algumas diretrizes que ajudam a diminuir a dificuldade em dar e 
receber feedback? 
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Gestão por CompetênCias 127
7.3.2 Como aplicar e receber feedback da avaliação de 
desempenho por competências
Por ser o principal responsável pelo feedback ao colaborador, o gestor precisa de 
ações de treinamento para desenvolver as habilidades necessárias para garantir um 
feedback eficaz ao funcionário. A área de gestão de pessoas é responsável pelo desen-
volvimento dessas habilidades, desse modo, deve preparar ações de treinamento tanto 
aos gestores quanto aos colaboradores participantes do processo de avaliação de de-
sempenho. É papel dessa área, portanto, orientar a respeito da atuação em situações 
de feedback tanto para quem os fornece quanto para quem os recebe.
Assim, é importante que os profissionais de gestão de pessoas saibam que a apli-
cação do feedback na avaliação de desempenho por competências será tanto mais eficaz 
quanto mais cuidado se tiver em relação a alguns aspectos. Vamos destacar alguns.
Seja oportuno. Para que o feedback seja eficaz, ele deve ser, antes de mais nada, absorvido por quem o 
recebe. Portanto, é preciso ser oportuno e saber o momento adequado de transmiti-lo. A reunião formal 
para a ADC é o momento em que o avaliador transmitirá ao avaliado sua satisfação pelo progresso dele e 
apontará áreas de melhoria, por meio da discussão de sugestões e orientação.
Basear-se em fatos concretos. O feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais e ser 
formulado seguindo uma sequência lógica: ser fundamentado em fatos concretos, e o impacto da ação 
sobre o trabalho e as pessoas deve ser mencionado. Por essa razão, o gestor precisa se preparar e planejar a 
reunião, realizando anotações de todos os pontos e fatos a serem mencionados.
Inicie com os pontos fortes. Na reunião de feedback, os pontos fortes do avaliado devem ser mencionados 
primeiro, bem como as qualidades e competências em destaque e contribuições. Isso serve para criar um 
canal aberto e desarmado com o avaliado, para que, na sequência aqueles pontos a serem melhorados 
possam ser destacados.
Vale ressaltar que, de um lado, o gestor não 
deve procurar culpados nem fazer julgamentos so-
bre as competências menos pontuadas do funcio-
nário; de outro, é necessário que o colaborador se 
mantenha aberto e preparado para receber críticas 
construtivas, interpretando-as como oportunidades 
de melhoria que refletirão positivamente em sua 
carreira. Isso não significa que ele deva ficar calado 
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Gestão por CompetênCias 128
ou concordar com tudo o que é mencionado. Espera-se que seja um sujeito participativo, 
capaz de se posicionar ao discordar de uma avaliação. No entanto, não deve perder de 
vista que o objetivo da reunião não é obter justificativas, mas entender as razões que o 
levaram aos comportamentos negativos. Caso necessário, o funcionário pode solicitar 
ao gestor reuniões adicionais nas quais ambos conversarão sobre pontos específicos a 
serem melhorados e discutirão soluções de melhoria.
7.3.3 O feedback como instrumento para elaboração do 
Plano de Desenvolvimentode Competências
Uma vez concluída a avaliação, o gestor deverá agendar com o avaliado a reunião 
de feedback e consenso. O objetivo, como já mencionamos, é expor a avaliação feita, 
discutindo-a e solucionando eventuais discrepâncias. 
O feedback deve ser essencialmente baseado em fatos e comportamentos perce-
bidos. Tanto o gestor quanto o avaliado devem manter uma atitude aberta e franca. 
Nesse sentido, ele é uma ótima forma de orientar o fortalecimento das competências 
do avaliado, bem como de o gestor exercer seu papel de líder, apontando áreas de de-
senvolvimento e indicando formas de alcançar excelência nessas mesmas áreas.
O feedback eficaz pode direcionar o foco da pessoa; incentivar e reforçar o bom 
desempenho; oferecer alternativas para mudar um comportamento que não se deseja 
ver repetido e trabalhar com mais eficácia no futuro; e, finalmente, incentivá-la a bus-
car desenvolvimento.
Com a clareza das competências a serem desenvolvidas obtidas pelo feedback do 
processo de avaliação de desempenho, o próprio profissional, orientado por seu ges-
tor, pode traçar uma proposta de Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC).
Para cada competência a ser melhorada, ele deve pensar: “Como estou nessa com-
petência?”; “Onde preciso chegar?”; “O que preciso desenvolver?”; “O que pode me aju-
dar a me desenvolver?”; “De quais recursos eu disponho?”; “Quais recursos a empresa 
disponibiliza?”; “Onde posso encontrar os recursos que a empresa não oferece?”; “Qual 
é o prazo que necessito para desenvolver a competência?”; e outras indagações.
Fazendo isso, o funcionário estará atuando como um agente do próprio desenvol-
vimento, o que é um dos princípios mais atuais da gestão por competências, além de 
um sinal inequívoco de que o sistema de gestão de desempenho da empresa, nos mol-
des como já abordamos, está indo pelo caminho certo.
Gestão por CompetênCias 129
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2004.
GOULART, I. B. (Org.). Psicologia Organizacional e do Trabalho: teoria, pesquisa e 
temas correlatos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2003.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: 
Makron Books, 2007.
ZARIFIAN, P. O Modelo da Competência: trajetória histórica, desafios atuais e pro-
postas. São Paulo: Senac, 2003.
8 Remuneração e carreira com foco em competências
Silvia Gattai
Neste capítulo, abordaremos a remuneração e a carreira com foco em compe-
tências. Teremos a oportunidade de conhecer as possibilidades de conciliar as expec-
tativas de carreira dos profissionais com as necessidades da organização. Falaremos 
sobre os diferentes tipos de carreira e a integração entre carreira e o modelo de ges-
tão por competências.
Remuneração é o outro foco do capítulo. Nesse caso, compreenderemos por 
que integrar esse importante elemento da gestão de pessoas ao modelo de gestão 
por competências.
As diferenças entre remuneração e reconhecimento serão analisadas, além de 
apontadas as implicações legais da utilização do conceito de competências para 
fins remuneratórios.
8.1 Conceituando carreira para o modelo 
de gestão por competências
A possibilidade de construir uma carreira profissional é considerada um fator mo-
tivacional importante para o trabalhador e razão que explica muitos de seus compor-
tamentos no ambiente de trabalho. A percepção de que a empresa possui e aplica uma 
política de gestão de carreira que permite aos funcionários definir uma meta de cresci-
mento profissional e focar nos meios para chegar lá pode ser o diferencial que faz com 
que os talentos sejam mantidos no quadro dela e que novos sejam atraídos. 
No ambiente organizacional, o que permite aos indivíduos ascenderem profissio-
nalmente é o sistema de administração de carreiras. Vamos conhecer detalhes desse 
processo ao estudar o conceito e a tipologia de carreira, bem como a relação entre ela 
e o modelo de gestão por competências.
8.1.1 Conceito e tipos de carreira
Segundo Dutra (2004), o conceito de carreira no contexto profissional diz res-
peito às sequências de trabalhos realizados e posições ocupadas por um indivíduo 
ao longo da vida profissional. Esse processo envolve vários estágios e transições que 
Gestão por CompetênCias 132
representam, por um lado, o reflexo de motivos e projetos da pessoa e, por outro, as 
expectativas e imposições da empresa e da sociedade.
O indivíduo, ao tomar decisões sobre sua carreira, avalia sua experiência profis-
sional. A empresa, por sua vez, para definir carreiras para os profissionais, necessita 
de políticas, sistemas, processos, procedimentos e decisões gerenciais relacionados a 
espaços ocupacionais, níveis, compensação e movimentação de pessoas. Essas ex-
pectativas são confrontadas e conciliadas em um processo contínuo de ajustes, de-
senvolvimento e mudança.
Espaço ocupacional é a denominação de um conjunto de responsabilidades e atribuições de um 
profissional na organização. A pessoa poderá, ao longo do tempo, ampliar esse espaço, sem 
obrigatoriamente mudar de cargo, de acordo com as necessidades da empresa e a capacidade 
do profissional. 
A carreira pode ser analisada sob duas 
perspectivas: a do profissional e o sistema 
de administração de carreiras da empresa, 
que é a abordagem que faremos a seguir.
Nas organizações, a carreira é pensada 
como um processo em constante desenvolvi-
mento, no qual atuam dois sujeitos impres-
cindíveis: o profissional e a própria empresa 
(DUTRA, 2004). Tal processo é organizado 
em uma estrutura de carreira, na qual são definidos alguns aspectos importantes da 
trajetória de um profissional: a sucessão de posições que ele deverá assumir, os requi-
sitos e os critérios para evolução.
A empresa pode ter diferentes estruturas de carreira que definem os movimentos 
dos profissionais, os quais são horizontais e verticais. A progressão em um mesmo 
cargo identifica a movimentação horizontal, como veremos mais adiante, e se baseia 
na consecução de níveis mais desenvolvidos de proficiência nas competências.
Quando o profissional muda de função, ou espaço ocupacional, para uma posi-
ção na hierarquia superior àquela que possuía, ou seja, é promovido, sua carreira faz 
um movimento vertical. Ele é baseado em pré-requisitos, entre os quais podemos des-
tacar: tempo mínimo no cargo, escolaridade e avaliação de atitudes (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004). 
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Gestão por CompetênCias 133
Desde a década de 90, as empresas têm utilizado bastante dois tipos de movi-
mento de carreira vertical: a carreira em linha e a carreira em “Y”. No primeiro caso, 
a trajetória do profissional se desenvolve em posições técnicas, e quando não há mais 
possibilidade de progressão nessa área, ele passa a uma posição de gestão. Em si-
tuações como essa, muitas vezes a companhia promove um excelente técnico a uma 
posição de gestão, para a qual ele não possui pré-requisitos, porque não há outra al-
ternativa de reconhecer e recompensar seu trabalho. Quando isso ocorre, costuma-se 
comentar que ela perdeu um técnico brilhante e ganhou um gestor medíocre. Vejamos 
um exemplo dessa situação.
Imagine um engenheiro sênior que entrou na empresa como estagiário há qua-
tro anos. Ao longo desse tempo, ele cresceu tecnicamente na empresa, passando pelas 
funções de trainee de engenharia, engenheiro júnior, engenheiro pleno e, há um ano, 
foi promovido a engenheiro sênior. O profissional é um jovem talento na área técnica, 
desenvolve atividades consideradas estratégicas na empresa, entretanto, esta não po-
derá reconhecer seu trabalho a não ser que o promova a gerente da área técnica. 
O profissional, entretanto, não tem perfil gerencial, mas sim, técnico; desenvolve 
novos produtos com brilhantismo, auxilia as unidades fabris da empresa a solucionarem 
problemas técnicos de alta complexidade, enfim é uma pessoa chave nessa organização. 
Por isso, a empresa opta pela carreira em “Y” para ele. Assim, cria maisquatro posições 
técnicas na hierarquia, superiores à dele e que equivalem a posições gerenciais (com a 
mesma remuneração, poder decisão etc.) para que, nos próximos quatro anos, ele gal-
gue essas posições e se perceba reconhecido e recompensado pela organização.
A carreira em “Y” é uma opção que tenta solucionar esse tipo de problema. Como 
isso funciona? A empresa cria uma estrutura de carreira técnica, em que o profissio-
nal continua como técnico, mas em posições que, tanto do ponto de vista hierárquico 
quanto de remuneração, equivalem às de gestão.
Agora que sabemos o que é carreira e sua tipologia, vejamos como esse tema se 
aplica à gestão por competências.
8.1.2 O significado da carreira no modelo de gestão 
por competências e o impacto da estratégia organizacional
Vários fatores do ambiente corporativo nas últimas décadas convergiram de 
modo a requerer organizações e profissionais mais competentes. É possível citar, por 
exemplo, o crescimento do setor de serviços no contexto econômico e a necessidade 
de profissionais mais qualificados nesse ramo de negócio. O fortalecimento das em-
presas de informática e de biotecnologia, que exigem alto nível de conhecimento téc-
nico, também se inclui nessa perspectiva.
Gestão por CompetênCias 134
Em função de acontecimentos como esses, as companhias foram reestruturadas 
e se tornaram mais flexíveis e adaptáveis às diferentes contingências do ambiente. Isso 
as levou a acumularem alguns tipos de experiência. A implantação de sistemas de re-
conhecimento, remuneração e carreira em áreas operacionais e técnicas é uma delas. 
Quando esses temas se somaram ao conceito de competências da organização, oriun-
do dos estudos de Prahalad e Hamel (1990), foram, então, elevados à posição estraté-
gica, fazendo com que milhares de empresas passassem a considerá-los no centro das 
preocupações nesse nível de tomada de decisão (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Quando determinada empresa possui um modelo de gestão por competências, 
ela se obriga a definir e a divulgar as competências que deve possuir e aquelas que 
suas áreas e profissionais devem apresentar para que haja convergência de propósitos. 
Nesse sentido, as competências da organização passam a compor a estratégia dela, 
junto com sua missão, visão, objetivos, grandes políticas e valores.
As competências das pessoas que trabalham na companhia correspondem a um 
recurso estratégico, na medida em que são definidas para suportar as competências 
empresariais. Assim, todas as políticas, os sistemas e os processos de gestão de pes-
soas devem ter como foco para as ações os perfis.
No processo de gestão das carreiras possíveis, o norte deve ser o desenvolvimento 
de competências nos profissionais as quais, ao longo do tempo, farão com que eles se 
tornem altamente aderentes às competências da organização. Esta, portanto, deve tra-
balhar as carreiras à luz das competências dela e dos perfis de competências individuais. 
Nesse movimento, as carreiras de possíveis su-
cessores de técnicos seniores, gerentes, diretores e até 
presidente da empresa são planejadas de forma que, 
após alguns anos de trajetória em diferentes posições e 
espaços ocupacionais, o profissional apresente as com-
petências para ocupar uma dessas funções quando seu 
ocupante se aposentar ou for promovido para outra. 
A análise dos sucessores e do tempo em que deverão estar preparados para ocupar 
uma nova posição pode estar relacionada ao planejamento estratégico de gestão de pes-
soas. É possível que a empresa tenha um objetivo estratégico de expansão, de internacio-
nalização ou de incorporação de novas linhas de produtos e serviços, e é necessário que 
planeje e invista no desenvolvimento de profissionais que ocuparão as posições necessá-
rias para suportar essas mudanças.
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Gestão por CompetênCias 135
Essas carreiras são desenvolvidas por meio da experiência nas várias posições e es-
truturadas mediante o processo de desenvolvimento denominado trilhas de apren-
dizagem. Nelas, a pessoa passa por um conjunto de experiências de trabalho, cursos, 
mentoring, estágios etc. que lhe propiciarão desenvolvimento nas competências que de-
verá possuir para suceder outro profissional.
8.2 Remuneração por competências
O mundo do trabalho e as novas configurações no ambiente competitivo do mer-
cado pressionam as empresas para que busquem novas e mais adequadas formas de 
remunerar seus profissionais, a fim de que eles se sintam motivados a permanecer na 
organização e apresentar o melhor desempenho possível. Essa contingência justifica, 
portanto, que os sistemas e processos de remuneração se integrem ao modelo de ges-
tão por competências.
Neste tópico, refletiremos sobre isso e descreveremos, em linhas gerais, o pro-
cesso de elaboração de um sistema de remuneração por competências.
8.2.1 Compreendendo o papel da remuneração no modelo 
de gestão por competências
As mudanças nas políticas e sistemas de remuneração se fazem necessárias na 
medida em que as práticas tradicionais são limitadas em face das novas realidades de 
trabalho. Esses sistemas antigos trabalham com a ideia de processos e procedimentos 
de remuneração inflexíveis, que tratam situações diferentes da mesma forma, descon-
siderando as especificidades da empresa, áreas e funções.
Há recursos do sistema tradicional que, apesar de aparentarem objetividade – as 
descrições de cargos, por exemplo –, nem sempre refletem as características do tra-
balho e as responsabilidades dos profissionais. A metodologia utilizada para avaliação 
e pontuação dos cargos é muito trabalhosa, absorve bastante tempo dos comitês de 
avaliação de cargos, não prevê posições multifuncionais e tende a se tornar desatuali-
zada rapidamente.
O sistema tradicional de remuneração favorece as estruturas burocráticas e 
os vínculos hierárquicos, não foca o processo de trabalho e o cliente do processo. 
Também não considera a visão de futuro e as estratégias da empresa e acaba funcio-
nando como um obstáculo aos processos de mudança que ela busca.
Dessa forma, cabe aqui uma questão: o salário deve estar relacionado ao cargo 
ou à pessoa? O salário fixo pode focar um ou outro. Quando o foco é o cargo, o salário 
é independente dos esforços da pessoa, tanto na realização do trabalho e na 
Gestão por CompetênCias 136
superação dos limites impostos pelo cargo quanto no esforço para desenvolvimento 
dele. Além disso, vemos profissionais ocupando o mesmo cargo, mas com desempe-
nhos totalmente diferentes entre si e ganhando o mesmo salário.
No entanto, a remuneração pode ir 
além do salário fixo. É aí que entra o pa-
pel da remuneração por competências, 
considerada uma compensação mais 
adequada ao esforço esperado dos pro-
fissionais, que preveja um reconhecimen-
to mais efetivo do valor agregado que as 
competências do funcionário podem ge-
rar para a empresa.
A remuneração por competência pode compor o que Wood Junior e Picarelli 
(2004) chamam de remuneração estratégica, caracterizada como uma junção harmô-
nica de diversas formas de remuneração, como as que definiremos a seguir.
• Remuneração funcional – é definida no plano de cargos e salários, determina-
da pela avaliação do cargo e ajustada à remuneração do mercado de trabalho.
• Salário indireto – é composto por benefícios recebidos, tais como: vale-ali-
mentação, acesso a clube da empresa, carro, plano de saúde, cursos, seguros e 
outros.
• Remuneração por habilidades – é definida com base na análise da formação e 
capacitação dos profissionais. É mais adequada para empresas que atuam com 
grupos multifuncionais, nos quais as habilidades dos funcionários podem ser 
comprovadas por meio de certificação. Por exemplo, o caso de um gestor de 
projetos que tem certificação CAPM (Certified Associate in Project Management 
ou, em português, Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de 
Projetos) fornecida por um órgão certificador devidamente qualificado.
• Remuneração porcompetências – o foco é o profissional e seu perfil de com-
petências definidas pela empresa, ou seja, em que grau ele apresenta os com-
portamentos e as entregas esperados nas competências relacionadas às 
atividades que desenvolve, o quanto agrega de valor aos processos de trabalho 
e à organização como um todo. Essa forma de remuneração é a mais adequada 
quando a companhia possui um modelo de gestão por competências.
• Remuneração variável – é vinculada ao atingimento de metas de desempenho 
do profissional. Fazem parte dela as comissões e participações nos lucros e re-
sultados da empresa.
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Gestão por CompetênCias 137
• Participação acionária – relaciona-se à lucratividade da empresa e é utilizada 
para fortalecer o compromisso do profissional com ela no longo prazo.
Segundo Wood Junior e Picarelli (2004), esses tipos de remuneração podem ser 
praticados de forma combinada pela organização, desde que ela observe alguns prin-
cípios. É fundamental, em primeiro lugar, informar àqueles que receberão a remune-
ração as diretrizes referentes ao valor da recompensa, incluindo os aspectos objetivo 
(monetário) e simbólico (reconhecimento de qual aspecto); comunicar o comporta-
mento ou entrega que será beneficiado com uma remuneração diferenciada como su-
peração de metas. Se forem recompensadas as metas e sua superação, elas devem ser 
estabelecidas de forma negociada entre gestor e profissional. 
Outro cuidado importante é o prazo para o reconhecimento, o qual deve ser de-
finido e comunicado. Estamos falando do período exato entre a realização do trabalho 
ou o alcance/superação da meta e a entrega da remuneração. 
Por último é imprescindível divulgar a orientação da empresa sobre o perfil de 
profissional que ela deseja premiar com a remuneração estratégica.
8.2.2 Como elaborar um sistema de remuneração por competências
Neste tópico, apresentaremos, em linhas gerais, os passos para elaboração de 
um sistema de remuneração por competências. A implantação dele implica mudança 
de cultura, análise e adequação às leis trabalhistas brasileiras, além de toda complexi-
dade operacional. 
Análise da estratégia da organização
É necessário estudar todos os componentes da empresa, entre os quais 
as competências e a posição no mercado em que atua. Essas informa-
ções são essenciais para criar um sistema que tenha aderência às carac-
terísticas da organização e que efetivamente contribua para fortalecer 
as competências esperadas, a retenção dos talentos e o desenvolvi-
mento do potencial humano que possui. 
Passo 1
Definição dos grupos da empresa que comporão a população para a 
qual vai se aplicar a remuneração por competências 
Esse passo é muito importante para estabelecer como será aplicado 
esse tipo de remuneração a tal universo e qual o prazo de início des-
sa nova sistemática. Aqui é necessário verificar se todos os perfis de 
competências individuais que serão utilizados estão devidamente des-
critos e atualizados.
Passo 2
Gestão por CompetênCias 138
Passo 3
Elaborar o projeto do sistema de remuneração por competências 
com todos os seus componentes
Nesse caso, precisam ser levados em conta: políticas, subsistemas, pro-
cessos e procedimentos, recursos tecnológicos a serem utilizados, res-
ponsabilidade e outros aspectos importantes.
Assim, uma empresa que decide implantar um sistema de remuneração 
por competências para gestores, por exemplo, deve, inicialmente, de-
legar a responsabilidade pela elaboração desse projeto para a área de 
gestão de pessoas. 
A primeira providência é definir as políticas da remuneração por com-
petências, considerando variáveis como: parâmetros para definição da 
parte variável da remuneração dos gestores e a periodicidade com que 
ela será oferecida aos gestores. 
Com as políticas definidas, devem ser desenvolvidos os subsistemas 
de apoio e viabilização da remuneração por competências, sendo que 
o processo de avaliação de desempenho por competências é um de-
les. Com os susbsistemas prontos, é necessário detalhar os processos e 
procedimentos que farão o subsistema funcionar corretamente. Nesse 
momento, é importante definir responsabilidades, tais como: have-
rá um profissional ou uma equipe de profissionais da área de gestão 
de pessoas responsáveis pelo sistema? Qual sua posição na hierarquia? 
Quem serão seus interlocutores diretos? 
Finalmente, é fundamental decidir se será utilizado um programa digi-
tal para auxiliar no gerenciamento do sistema de remuneração e quem 
terá acesso ao programa. É importante também que a equipe de ges-
tão de pessoas, responsável por este sistema, conheça os processos de 
outras empresas que já implantaram a remuneração por competências, 
a fim de ter uma referência de quem já passou por esse processo.
Divulgar o sistema de remuneração no grupo ao qual ele se destina
Esse cuidado permite garantir a transparência e a funcionalidade do 
sistema de remuneração por competências de forma que ele obtenha 
aceitação e seja operacionalizado pela empresa.
Passo 4
Você sabia que a capacidade de reter pessoas talentosas é um dos atributos utilizados pela re-
vista Fortune para selecionar as empresas mais admiradas do mundo? Isso passa, entre outros 
fatores, pelo olhar atento que elas têm com relação a recompensas a seus colaboradores.
Gestão por CompetênCias 139
É importante considerar que existem alguns fatores críticos de sucesso na 
implantação do sistema de remuneração por competências, de forma que ele consiga 
atingir os objetivos estabelecidos. Vejamos:
• a empresa deverá ter uma estratégia definida e anunciada aos públicos inter-
nos e externos;
• a empresa deverá garantir que tanto comportamentos e entregas registrados 
nos vários níveis das competências individuais quanto as metas de trabalho se-
jam factíveis; isto é, devem ser desafiadores, mas estar ao alcance dos profis-
sionais e das equipes de trabalho;
• o sistema precisa ter uma flexibilidade tal que possa ser adaptado de acordo 
com a mudança de estratégia da empresa;
• o sistema de remuneração por competências deve servir à estratégia da empre-
sa para determinado período; encerrado esse período, se ela mudar, o sistema 
também deverá ser alterado para acompanhar a transformação;
• o sistema de remuneração por competências deve respeitar as diferenças entre 
diretorias e unidades de negócios da empresa, bem como entre níveis hierár-
quicos e funções;
• se a remuneração fixa continuar a existir e a por competência for aplicada 
como remuneração variável, é fundamental mostrar o caráter de incentivo e 
recompensa desta última;
• o sistema deve ser simples, ou seja, utilizar fórmulas e cálculos fáceis, que não 
desloquem a atenção de quem o utiliza, deixando de lado o atendimento às es-
tratégias da empresa.
8.3 Reconhecimento
Reconhecimento e remuneração são a mes-
ma coisa? Essa pergunta pode trazer confusão para 
muitas pessoas. Na tentativa de solucioná-la, abor-
daremos os dois conceitos, falaremos resumida-
mente sobre as implicações legais de um modelo 
de remuneração por competências e, finalmente, 
descreveremos algumas diferenças entre remune-
ração e recompensa. ©
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8.3.1 Implicações legais de um modelo de remuneração 
por competências
Se, por um lado, as leis trabalhistas brasileiras protegem o trabalhador das arbi-
trariedades de muitas empresas, por outro, funcionam como obstáculo para aquelas 
que são demandadas a ter práticas de gestão de pessoas que, na perspectiva das teo-
rias da administração contemporâneas, são consideradas ultrapassadas.
Por força da legislação, o profissional que possui um vínculo empregatício com uma 
empresa deve receber um salário vinculado ao cargo que ocupa ou função que desempe-
nha, seja ele horista, seja mensalista. A lei não permite que a companhia pague um salá-
rio variável, de acordo com o desempenho do funcionário (comportamentos e entregasesperados e apresentados), que é o ponto de partida da remuneração por competências.
Essa circunstância faz com que a remuneração por competências ainda necessite 
ser vinculada a um salário fixo, formando um mix de remuneração, no qual o profissio-
nal recebe um salário fixo e uma remuneração dada a título de reconhecimento (que é 
a remuneração por competências) por uma entrega que agregou valor ao seu trabalho 
ou por um comportamento que contribuiu para a empresa como um todo, ou ainda, 
por atingir uma meta de trabalho desafiadora.
É importante frisar que, se a empresa pratica apenas a remuneração por competên-
cias, corre um risco trabalhista, uma vez que o profissional, ao ser demitido, poderá pro-
cessá-la por prática de pagamento ilegal pelos serviços prestados como empregado dela.
8.3.2 Diferenças entre remuneração e reconhecimento: 
conceitos e exemplos práticos
A discussão sobre as diferenças entre remuneração e reconhecimento é impor-
tante para a compreensão do enquadramento do sistema de remuneração por compe-
tências na legislação brasileira.
Reconhecimento é o gesto de distinguir uma pessoa de outras por uma ação rea-
lizada que, por mérito, merece ser honrada e receber agradecimento. Ele ocorre por 
meio da análise das características próprias da pessoa. Quando se reconhece, faz-se 
uma individualização ou identificação. 
Quando a empresa implanta um sistema de remuneração por competências, na 
verdade, deseja reconhecer pessoas que se sobressaem na realização das atividades, 
seja porque apresentam todos os comportamentos e entregas esperados na descrição 
dos níveis de determinada competência (ou de várias) de um perfil, seja porque, além 
disso, atingiram metas de trabalho acima do esperado. 
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Dessa forma, a empresa deseja distinguir a atuação dessas pessoas, remuneran-
do-as, isto é, recompensando-as financeiramente de forma diferenciada daquelas que 
não conseguiram atingir tal patamar de excelência. Entretanto, para que não esbarre 
em barreiras legais, ela necessita incorporar a esse sistema outro tipo de remuneração 
– a funcional, ou salário fixo –, criando, como já mencionamos, um mix que reconhece 
e recompensa profissionais talentosos.
“Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para incen-
tivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos or-
ganizacionais a serem alcançados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos.” 
(CHIAVENATO, 2008, p. 274)
Neste capítulo, abordamos a gestão de carreiras e a gestão de remuneração por 
competências. São dois temas discutidos e implantados nas organizações brasileiras 
com interesse e coragem para superar obstáculos, uma vez que a legislação trabalhista 
em nosso país ainda não abrange a possibilidade de remunerar entregas e comporta-
mentos em vez de cargos, tornando a tarefa de criar um sistema de remuneração por 
competências um verdadeiro quebra-cabeça organizacional.
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Referências
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa 
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business 
Review, v. 68, n. 3, p. 3-15, maio/jun. 1990.
WOOD JÚNIOR, T.; PICARELLI, V. Remuneração e Carreira por Habilidades e por 
Competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento in-
tensivo. São Paulo: Atlas, 2004.