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PROCESSOS DECISÓRIOS E 
NEGOCIAÇÃO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Eric Gil Dantas
 
 
CONVERSA INICIAL 
Até agora vimos, nesta disciplina, o processo decisório (o que é a decisão 
e seus métodos de apoio). Nesta e na próxima aula, veremos a outra parte da 
disciplina, tratando sobre negociação. 
Assim como em todos os momentos de nossa visão, estamos tomando 
decisões, em inúmeras oportunidades dela também fazemos negociações: de 
que horas sairemos para almoçar (pessoas sentem fome em horários distintos)? 
De que horas voltaremos do bar (um marido sua esposa sentirão sono em 
horários diferentes)? Ou mesmo uma pechincha no mercado (quero levar este 
tapete, mas só pago até R$ 800,00). No mundo organizacional, não é diferente, 
a ordem é haver conflitos, seja entre funcionários, entre grupos, entre empresas 
ou entre órgãos públicos. É algo natural em nossa sociedade, e como todo 
fenômeno social inevitável deve ser estudado para ser compreendido e 
otimizado. 
Nesta aula, veremos, no primeiro tema, qual é o conceito de conflito e em 
quais níveis ele aparece em uma organização, bem como quais são as visões 
acerca do conflito. No segundo tema, trataremos de uma pergunta clássica do 
tema: “o conflito é bom ou ruim?”. Levantaremos os pontos positivos e negativos 
do conflito. Adiantando a questão, veremos que o conflito pode nos trazer várias 
coisas boas no contexto organizacional, como a inovação. No terceiro tema, 
trataremos do conceito de negociação. Advinda do conflito, a negociação é 
necessária para que duas ou mais partes cheguem ao conflito. No quarto tema, 
trataremos dos estilos de negociação, se eles causam um ganho para todos ou 
perda para um ou até mesmo para ambas as partes. Por fim, no último tema, 
trataremos sobre habilidades e competências essenciais ao negociador. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – O CONCEITO E AS VISÕES SOBRE O CONFLITO 
Segundo Lewicki, Saunders e Barry (2014): 
o conflito é definido como um “forte desacordo ou oposição de 
interesses, ideias, etc.” e inclui “a divergência de interesses ou a 
convicção de que as aspirações atuais das partes não são 
concretizáveis simultaneamente”. Um conflito surge da “interação de 
pessoas interdependentes que percebem a incompatibilidade e a 
interferência recíproca em relação à realização de seus objetivos”. (p. 
20) 
 
 
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Ou ainda, segundo Glinow e McShane (2014), o conflito pode ser 
entendido por: 
Um processo no qual uma parte percebe que seus interesses estão 
sendo contrariados ou afetados negativamente pela outra parte. Ele 
pode ocorrer quando uma parte obstrui outra de alguma forma na 
busca de seus objetivos ou simplesmente quando uma parte percebe 
a situação dessa maneira. Em última análise, o conflito se baseia em 
percepções; ele existe sempre que uma parte acredita que a outra 
pode obstruir seus esforços, independentemente desta pretender de 
fato obstruí-la ou não. (Glinow; McShane, 2014, apud Garbelini, 2016, 
p. 20) 
Ou seja, o conflito ocorre quando dois objetivos antagônicos de dois 
agentes diferentes se chocam, e estes dois indivíduos pretendem chegar a uma 
solução em comum. 
A abrangência desses conflitos vai do macro ao micro, da organização ao 
indivíduo. Estes conflitos podem ser organizacionais, intergrupais, interpessoais 
e intraindividuais. O organizacional é o conflito generalizado quando, por todas 
as partes de uma empresa, ou qualquer outra organização, há conflitos. O 
intergrupal é um conflito entre grupos, quando um ou mais grupos conflitam entre 
si em uma organização. Já o interpessoal são conflitos entre diferentes 
indivíduos com interesses e objetivos antagônicos. E, por fim, o intraindividual é 
o conflito do indivíduo com ele mesmo, relacionado a dúvidas, indecisões e 
conflitos de interesse. 
Figura 1 – Níveis de abrangência de conflitos 
 
Fonte: Garbelini, 2016, p. 25. 
Organizacional
Intergrupal
Interpessoal
Intraindividual
Macro 
Micro 
Conflito 
interativo 
Conflito 
intraindividual 
 
 
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Este conflito pode ser visto de diversas formas. A literatura sobre o tema 
é classificada em três distintas visões sobre o conflito: (i) visão tradicional, que 
enxerga o conflito como algo ruim a ser evitado no processo administrativo, pois 
geraria disfuncionalidade no grupo ou na organização; (ii) visão das relações 
humanas, que percebe o conflito como consequência natural e inevitável das 
relações interpessoais, pois cada indivíduo tem suas particularidades (como 
ideias, necessidades e atitudes); e a (iii) visão interacionaista, que, sendo uma 
abordagem mais recente, enxerga o conflito como uma força positiva, é 
necessária para o desempenho eficaz de um grupos de uma organização, pois 
conflitos impulsionam a criatividade e, consequentemente, a inovação. 
Figura 2 – Três abordagens para o conflito 
 
Fonte: Garbelini, 2016, p. 28. 
É importante pensarmos que, independentemente de como os autores 
pensam o conflito, este fenômeno é inevitável em um contexto organizacional. O 
que nos resta é entendê-lo e aprendermos o que fazer em meio a isto. 
TEMA 2 – O CONFLITO É BOM OU RUIM? 
Como vimos no tema anterior, o conflito é enxergado de diversas formas 
pela literatura. Mas, afinal, ele é bom ou ruim? Funcional ou disfuncional para 
uma organização? 
Este fenômeno tem aspectos positivos e negativos para uma organização. 
Elenquemos inicialmente as suas repercussões positivas: 
• Servem de indicadores para analisar o que precisa ser melhorado; 
• Auxiliam o crescimento individual e organizacional; 
• Contribuem para que os objetivos e as metas sejam alcançados; 
• Estimulam a criatividade dos envolvidos; 
Visão tradicional
• Conflito negativo
• Deve ser evitado
Visão das relações 
humanas
• Conflito inevitável
• Pode ser positivo 
ou negativo
Visão 
interacionaista
• Conflito essencial
• Estímulo à 
criatividade e ao 
desenvolvimento
 
 
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• Proporcionam a coesão entre as pessoas envolvidas, na medida em que 
se unem para obter uma resposta positiva (Garbelini, 2016, p. 47). 
Os efeitos positivos do conflito ocorrem por conta das seguintes 
características do fenômeno: (i) incentivam novos pensamentos; (ii) levantam 
dúvidas; (iii) constroem relacionamentos; (iv) abrem a mente; e (v) evitam a 
estagnação (Garbelini, 2016, p. 47-48). 
Já a repercussão negativa causada por conflitos pode ser elencada da 
seguinte forma: 
• Gera tensão e desacordo entre os envolvidos; 
• Gera desmotivação e incertezas, diminuindo a produtividade; 
• Provoca o desvio do foco principal; 
• Cria situações que resultam em desperdício de tempo e esforços 
(Garbelini, 2016, p. 48). 
Agora podemos ver que, apesar de em uma primeira impressão os 
conflitos serem fenômenos meramente negativos, há tanto fatores positivos 
quanto negativos. 
Outros pontos positivos e negativos podem ser visto no quadro abaixo. 
Quadro 1 – Pontos positivos e negativos do conflito 
Fonte: Garbelini, 2016, p. 49. 
 
Pontos 
positivos
- Incentivo à inovação e à criatividade;
- Identificação de soluções diferentes para os problemas 
antigos;
- Melhor desempenho individual e grupal;
- Aumento da sinergia entre as pessoas;
- Comunicação direta e clara, diminuindo os ruídos.
Pontos 
negativos
- Estresse individual e grupal;
- Clima organizacional negativo;
- Redução do desempenho individual e grupal;
- Desgaste das relações intrapessoais;
- Comunicação falha entre indivíduos e grupos.
 
 
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TEMA 3 – O CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO 
Como Lewicki, Saunders e Barry (2014) disseram, “a negociação é o 
processo pelo qual duas ou mais partes tentam resolver interesses opostos. 
Logo, [...] a negociação é um dos vários mecanismos pelos quais as pessoas 
resolvem conflitos” (p. 7). Ou seja, a negociação é decorrente de uma situação 
anterior de conflito. 
Outra forma de conceituar “negociação” pode ser vista na citação de 
Idalberto Chiavenato, em que o autor diz:A negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas 
quando as partes envolvidas têm preferências diferentes [...] as partes 
envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso 
sobre assuntos ou pendências que as afetas direta ou indiretamente. 
(Chiavenato, 2014, p. 283, apud Garbelini, 2016, p. 75) 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) afirmam que toda negociação tem ao 
menos seis aspectos em comum: (i) envolvem duas ou mais partes, pois apesar 
de uma negociação poder ocorrer consigo mesmo (assim como o conflito, na 
Figura 1), normalmente entendemos negociação como algo entre indivíduos ou 
entre grupos de indivíduos; (ii) existe um conflito de desejos entre estas duas ou 
mais partes, tendo a negociação justamente o objetivo de encontrar um meio de 
resolver tal conflito; (iii) negociam deliberadamente, ou seja, fazem isto 
livremente por acreditarem que este seja um método que fará eles chegarem aos 
seus objetivos; (iv) se espera tanto dar quanto receber neste processo de 
negociação, ou seja, ambas as partes têm como expectativa abandonarem seus 
desejos iniciais para chegarem a um denominador comum; (v) as partes 
preferem negociar a lutar entre si; e (vi) o sucesso da negociação envolve tanto 
fatores tangíveis (como um preço menor conseguido por uma das partes) como 
intangíveis (como motivações psicológicas – venceu, causou boa impressão, 
defendeu seus princípios, etc.) (Lewicki, Saunders, Barry, 2014, p. 7-9). 
Esses aspectos caracterizariam uma negociação, seja ela salarial, para o 
aluguel de uma casa ou uma negociação diplomática para se encerrar um 
conflito internacional. 
Segundo Garbelini (2016), a visão atual sobre as negociações difere de 
períodos anteriores, “hoje o processo de negociação se apresenta mais 
abrangente, sendo o foco principal a satisfação de ambos os lados, em uma 
negociação ganha-ganha [veremos este conceito no tema 4]” (p. 76), pois os 
 
 
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relacionamentos seriam mais duradouros (tal como o de clientes e fornecedores) 
e com interesses complementares, e não excludentes. 
TEMA 4 – OS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 
Segundo Garbelini (2016), temos três tipos distintos de negociações: a 
negociação de sucesso (negociação ganha-ganha), a negociação ganha-perde 
e a negociação perde-perde. 
Vejamos o primeiro tipo, o de negociação ganha-ganha. Segundo 
Garbelini (2016), “o objetivo da negociação ganha-ganha é encontrar uma 
solução que seja aceitável para ambas as partes, satisfazendo, ao final do 
processo, ambos os lados do conflito, ainda que os dois tenham de ceder em 
alguns pontos” (p. 77). Ou seja, para que uma negociação seja caracterizada 
como tal, “ambas as partes devem sair satisfeitas desse processo, possibilitando 
que boas relações de trabalho sejam mantidas” (p. 77). Este tipo de negociação 
está baseada na concepção de que a negociação não é algo ruim e pode 
beneficiar ambas as partes. 
O segundo tipo, a negociação perde-ganha, “consiste em uma negociação 
para resolver problemas imediatos, contornando as situações-problema para 
que a ação seja executada a contento, somente enquanto durar o conflito, se a 
esperança de que o relacionamento tenha continuidade” (p. 77), não sendo 
recomendada para partes que precisem se relacionar posteriormente. Neste tipo 
de negociação, um lado sempre sairá prejudicado e o outro, beneficiado em 
detrimento do prejudicado. 
Por fim, a negociação perde-perde ocorre quando “os indivíduos 
envolvidos no conflito estão mais preocupados em impedir que o outro ganhe do 
que realmente encontrar uma solução eficaz para o conflito” (Garbelini, 2016, p. 
78). Neste tipo de negociação, nenhum dos dois lados acaba com um resultado 
positivo. 
 
 
 
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Figura 3 – Estilos de negociação 
Fonte: Garbelini, 2016, p. 78. 
TEMA 5 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E HABILIDADES BÁSICAS NO 
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
O ato de negociar: 
[...] tornou-se fator determinante para uma vida profissional, até mesmo 
pessoal, bem-sucedida. Trata-se de uma ferramenta cada vez mais 
valorizada no mundo moderno, tendo em vista a crescente pressão que 
empresas e pessoas sofrem para manter e elevar sua performance. 
(Ghisi, Martinelli, 2006, apud Garbelini, 2016, p. 78) 
Neste contexto, é importante entendermos quais são as competências e 
habilidades necessárias para um bom negociador. Garbelini (2016) listou 11 
competências e 10 habilidades, as quais veremos uma por uma nos parágrafos 
a seguir. 
A primeira competência é a inteligência emocional. Tendo em vista que 
a negociação eleva os ânimos de qualquer um, “negociar significa, entre outras 
coisas, ter o domínio dos sentidos e das emoções” (Garbelini, 2016, p. 82). Esta 
competência garante que a racionalidade domine os instintos, trazendo 
segurança para a negociação. 
A segunda competência é a assertividade. O negociador precisa ser 
muito claro e objetivo, e isso ocorre porque, nas palavras de Garbelini (2016), 
“expor ideias de maneira consciente facilita o convencimento do outro, já que 
• Ambos os lados devem se sentir confortáveis com a 
solução final, mesmo que nem todas as suas 
expectativas sejam contempladas. Portanto, todos 
ganham.
Negociação 
ganha-ganha
• Normalmente, uma das partes utiliza seu poder 
para impor soluções para o conflito, não abrindo 
possibilidades para que a outra se manifeste, e esta 
sai insatisfeita do processo.
Negociação 
ganha-perde
• Ambos os lados envolvidos no conflito acabam 
cedendo e não se alcança um resultado satisfatório 
para nenhum dos lados.
Negociação 
perde-perde
 
 
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negociar também é convencer, de forma positiva, o cliente, trazendo-o para o 
seu lado” (p. 83). 
O negociador também precisa ter bom senso. Como o melhor tipo de 
negociação é aquela em que todas as partes ganham (ganha-ganha), é 
importante que o negociador tenha o bom senso de saber o que é positivo para 
todos, afinal de contas, cada parte deve ceder em algum momento para se 
chegar a um consenso. 
A quarta competência é a confiança. Nenhum tipo de negociação pode 
ocorrer se uma parte não tiver minimamente confiança na outra. Se um 
negociador não conseguir passar credibilidade para outro, a negociação está 
fadada ao fracasso. 
A quinta competência é a empatia. Tal como o bom senso, a empatia 
também é necessária para negociar tendo em vista que esse ato também é ceder 
ao outro. É necessário que nos coloquemos no lugar do outro ao fazermos 
qualquer negociação. 
Outra competência é a de pensamento sistêmico. Como disse Garbelini 
(2016), 
“cada negociação é única, pois envolve elementos diferentes que se 
entrelaçam e se cruzam [...]. Todas as variáveis precisam ser levadas 
em conta, sob pena de obstrução da negociação. A proposta é a 
interação e a integração entre as partes”. (p. 85) 
Para isso, é importante que o negociador consiga sistematizar causas e 
efeitos para pensar em possíveis alternativas na negociação. 
Também é necessário ter resistência à frustração. Toda negociação 
pode acabar sem o resultado esperado inicialmente. É importante que o 
negociador não se abale caso isso ocorra. 
O empoderamento é outra competência importante. Para que o 
negociador possa inovar e melhorar a relação com clientes ou demais partes 
interessadas, ele deve ter liberdade e poder de mudar o que achar necessário, 
mas com responsabilidade. 
A nona competência necessária é o que foi chamado pela autora de 
circularidade. “No sentido de agir em diversas frentes em movimento e 
conectadas, hoje é condição sine qua non para qualquer processo humano” 
(Garbelini, 2016, p. 86). 
 
 
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Outra competência é a orientação para resultados. Toda negociação 
deve ter metas claras e o negociador, tentar atingi-las, traçando o caminho 
adequado. 
Por fim, a décima primeira competência é o timing. “Existe um momento 
para agir. Se o negociador não tem essa percepção, a negociação não acontece 
e o processo ‘desanda’” (Garbelini, 2016,p. 86). 
Além dessas competências, Garbelini chama a atenção para as seguintes 
habilidades básicas que ajudam no processo de negociação: (I) analisar 
problemas; (II) preparar-se para a negociação; (III) saber escutar; (IV) ter 
controle emocional; (V) ter boa comunicação verbal; (VI) colaborar no trabalho 
em equipe; (VII) resolver problemas; (VIII) tomar decisão; (IX) relacionar-se bem 
com outras pessoas; e (X) ser ético e confiável. 
NA PRÁTICA 
Grande parte da Administração Pública é composta de servidores com 
estabilidade. Com isto, o conflito organizacional ganha suas particularidades, 
pois os funcionários passam a ter maior liberdade de expressar o que pensam. 
Tendo em vista que a literatura mais desenvolvida sobre o tema é pensada na 
iniciativa privada, é importante que o aluno elenque diferenciais entre um tipo ou 
outro de administração e quais as habilidades o gestor público deve ter mais 
desenvolvidas para tratar da questão pública do que da privada. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos o início do tema sobre negociação. Tema fundamental 
para qualquer gestor público, vimos que um outro fenômeno o antecede, o de 
conflito. A negociação é decorrente de um estágio anterior de conflito. Vimos que 
a literatura trata o conflito de formas distintas (com visões positivas e visões 
negativas sobre o tema) e que este conflito ocorre em vários níveis em uma 
organização. Também vimos que o conflito tem aspectos tanto positivos quanto 
negativos. Posteriormente, vimos como os autores conceituam negociação e 
quais são os estilos possíveis de negociar (ganha-ganha, ganha-perde e perde-
perde). Por fim, vimos que há habilidades e competências essenciais para o 
negociador. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
GAMBERLINE, V. M. P. Negociação e Conflitos. Curitiba: Editora Intersaberes, 
2016. 
LEWICKI, R.; SAUNDERS, D.; BARRY, B. Fundamentos de negociação. 5. ed. 
Porto Alegre: AMGH, 2014.