ESTUDO DE CASO ZARA MODA RÁPIDA

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Alessandro Galan Netto
Trabalho da Disciplina: Logística Empresarial,
 Tutor: Prof. Márcio Iscold
Ribeirão Preto
2019
FICHAMENTO
TÍTULO: LOGISTICA EMPRESARIAL PLANEJAMENTO E ESTRATEGIAS DE PRODUÇÃO.
CASO: Zara Moda Rápida
REFERÊNCIA: Ghemawat, P., & Nueno, J. L. ZARA: Moda Rápida – Harvard Business School. Dezembro de 2006.
O estudo de caso referente Zara Moda Rápida esta relacionado na questão histórica, descrevendo o trabalho dos autores apresentando as informações da estrutura da Inditex (Indústria de Diseño Têxtil), uma indústria Espanhola, tendo como fundador Amâncio Ortega com sede na região da Galícia na Espanha, sendo a terceira região mais pobre do país, a empresa espanhola, sendo proprietária de algumas redes varejistas, dentre as quais a ZARA, que nos proporciona dados especificados da cadeia global do vestiário, abrangendo os assuntos sobre produção e proposições enfrentadas ao longo do processo com a desagregação e fragmentação da produção, e a terceirização de etapas. As quais explanações permitiram a criar um contexto imprescindível à resolução dos problemas relacionados aos aliados a analisar e observar os concorrentes.
A organização esforçou a buscar mão de obra barata (preço baixo) em diferentes regiões da sua sede, reduzindo custo para beneficiar sua linha de produção aumentando continuamente. Integrando também os intermediários em seus negócios nas empresas de comércios exteriores, os trans fronteiriços tendo a função de proporcionar e direcionar o caminho das fabricas dos países que exportavam, buscando atingir os varejos dos países que importavam os produtos.
A Zara adotou em sua metodologia conceito de Fast Fashion, incorporando no que próprio nome diz, moda rápida, relatando suas características num modelo eficaz, sendo um negócio flexível e integrado. Tendo destaque pelo seu sistema vertical integrado, e também pelo eficiente e rápido na sua logística integrada ao um centro de distribuição, e com baixo investimento em marketing e pelo processo de gestão do conhecimento na sua cadeia, otimizando e tendo resposta mais rápidas de retornos do que seus principais rivais como a Gap, a H&M e a Benetton que não fabricam suas próprias coleções.
“A integração vertical (CRISTOPHER, LOWSON e PECK, 2004) na Inditex é parte da filosofia de trabalho do grupo segundo o qual para atingir o sucesso é necessário ter uma mão tocando a fábrica e outra o cliente, ou seja, é necessário controlar o que acontece com o produto antes do consumidor adquiri-lo. Indo de encontro a essa filosofia, a Zara desenvolveu uma cadeia de distribuição criando, produzindo, distribuindo e disponibilizando uma nova mercadoria em seus pontos de venda a cada 15 dias”.
Cultura criada na metodologia corporativa Integração vertical design de moda, distribuição e logística na cadeia de suprimentos ao proporcionar um retorno, tendo um discernimento avançado de tendências e do cliente, gerenciando o produto, uso efetivo da TI integrando mais recursos em todas as áreas, ciclos rápidos de produção. Organização focada em uma cadeia de valor que cuida especificamente do desenho, fabricação, distribuição e venda de roupas, relacionadas em mais de seis mil lojas espalhadas em 86 países no mundo. Sendo responsável pelo fato do negócio que passou a ser direcionada no processo de respostas rápidas, ou Quick Response, graças ao vice-presidente executivo da empresa Jose Maria Castellano. A Inditex consegue criar 20 mil novos desenhos por ano sendo inacreditável, estabelecendo pelo menos dois novos modelos por semana por loja, garantindo o giro da CS de entrega em qualquer lugar do mundo num prazo estipulado de 24 a 48 horas, e extraordinário que as peças ficam no máximo por três dias nos estoques. A Zara com o modelo de negócio único baseado na vantagem competitiva de sua cadeia de abastecimento, ou um benchmark mundial, e obstinado em uma Gestão Just in Time (JIT) e um manutenção baseada na direção da Cadeia de Suprimentos (SCM), o que possibilita controle total das etapas da cadeia e das empresas engajadas, determinando assim, destrezas na agilidade do processo de desenvolvimento de produto e fabricação, evidenciando e destacando da concorrência. 
Entretanto podemos ressaltar que a produção da Zara inicia no próprio varejo, operando com as seguintes filosofias dentro da metodologia da organização, com  feedback das lojas, através de informações e analises ocorrentes sobre as vendas e mencionando comentários qualitativos; pesquisa voltadas para marketing em locais pertinentes; envio de informações diárias à Matriz da Organização, análise do feedback dos dados coletados das lojas pelos gerentes regionais, reunião da equipe comercial e designers para definir a criação das novas linhas e recolhimento as existentes, já decidindo pontos como fabricação, corte e preços do novo vestuário, estabelecendo estoque próprio de tecidos, tingimento dos tecidos, definindo a produção, envio dos produtos às lojas,  linhas no ponto de venda. Este processo é completamente executável pela sua viabilidade por ter seu estoque é 100% centralizado na Espanha, localizadas todas as suas subsidiárias possui uma única central na qual são tomadas todas as decisões de desenho, fabricação e distribuição. 
“As competências essenciais, no longo prazo, transformam-se em vantagem competitiva pela habilidade em construir competências únicas e antecipar necessidades. A fonte de vantagem é a habilidade para consolidar tecnologias por toda a organização e conhecimentos de produção em competências. Competências essenciais constituem um aprendizado coletivo na organização, especialmente no modo de coordenar diversas habilidades de produção, harmonizar fluxos de tecnologia, a organização do trabalho e a entrega de valor” (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
As culturas organizacionais estavam atreladas em suas percepções e filosofia de trabalho, engajadas em suas atitudes, em seus valores e em seus comportamentos que são direcionados e difundidos em todos os níveis da cadeia operacional e administrativa, sendo uma engrenagem bem sucedida ao modelo de negócio. Ficando claro que a cultura organizacional da Zara era sua principal competência. No entanto podemos concluir que o fluxo de dados constantes faz da Zara uma referência para as empresas de varejo em especial às de moda. Reformulando o papel estratégico da área de TI; Certificar as principais finalidades dos sistemas integrados de gestão e chegar à conclusão de novas tecnologias e tendências futuras; Certificar e analisar a implantação de TI nas operações de Logísticas. Como podemos relatar a importância atrelada e visão futurista da filosofia de trabalho da Zara, que as cadeias de suprimentos convencionais têm sido longas, com longos prazos de entrega e acabando sendo propelidas pela previsão. Portanto em contrapartida, a cadeia de fornecimento da Zara era ágil e compatível com prazos curtos, possibilitando eficácia na informação da demanda e pela procura dos clientes.
CONCLUSÃO
A cultura da Zara era levar seus produtos em suas percepções e filosofia de trabalho, engajadas em suas atitudes, em seus valores e em seus comportamentos que são direcionados e difundidos em todos os níveis da cadeia operacional e administrativa, sendo uma engrenagem bem sucedida ao modelo de negócio. A Zara adotou em sua metodologia conceito de Fast Fashion, incorporando no que próprio nome diz, moda rápida, relatando suas características num modelo eficaz, sendo um negócio flexível e integrado. O mercado de moda é rápido e dinâmico cercado e com mudanças constantes para atingir os públicos e trazer as novas tendências. Com esse cenário, a Zara, desde sua fundação, se preocupa em como responder a demanda de seus consumidores de forma rápida e ágil, produzindo e entregando suas roupas enquanto elas ainda estão na moda do momento e estação.
LOCAL: Biblioteca Virtual EstácioREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
CRISTOPHER, Martin, LOWSON, Robert, PECK, Helen Creating agile supply chains in the fashion industry, International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 32, n. 8, 2004, pp. 367-376
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G.; The core competence in the corporation. Harvard Business Review, 1990, p.79-91.
 (
5
)