MUDANÇAS E NEGOCIAÇÃO

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Disciplina: Mudança e Negociação
Autor: Helbert José de Góes
Unidade de Educação a Distância
MUDANÇAS E NEGOCIAÇÃO
Autor: Helbert José Goes
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: A organização no ambiente globalizado
18Unidade 2: Mudança Organizacional
30Unidade 3: Abordagens Sobre o Conflito
42Unidade 4: Fundamentos da Negociação
54Unidade 5: O Processo de Negociação
67Unidade 6: Decisões em Negociações
81Unidade 7: Processos de Negociação Corporativa
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: A organização no ambiente globalizado
1. Nosso Tema
Pode-se entender a globalização como um fenômeno caracterizado pelo rompimento das fronteiras nacionais e consequentemente o estabelecimento de relações de trocas relacionadas com cultura, informação, tecnologia e principalmente trocas comerciais. 
Assim, podemos concluir que a globalização não é uma invenção moderna, mas é caracterizada por um processo decorrente das interações humanas e da necessidade do ser humano de superar limites, buscando novidades além de suas fronteiras na luta pelo desenvolvimento.
Diante das necessidades de trocas comerciais, o mercado tornou-se global, pois passou a produzir de forma mundial, em que as mercadorias poderiam ser produzidas em um determinado lugar e vendidas em qualquer lugar do planeta. Assim, a globalização estabeleceu o seu papel de provocar profundas modificações nas cadeias produtivas, nas relações comerciais e nas relações de trabalho.
Nesta unidade, teremos condições de refletir sobre aspectos que permeiam o mundo moderno, a dinâmica das organizações nesse contexto e o papel gerencial diante dos desafios impostos pela interação organização versus ambiente.
A globalização é fenômeno que permeará os nossos estudos e, juntamente com este tema tão amplo, estaremos focados na compreensão das seguintes questões: as características da nova economia e da nova organização; os papéis do gerente no mundo globalizado; os desafios da gestão no contexto contemporâneo; as fontes de incerteza ambiental; as ferramentas de análise ambiental; e as estratégias para administrar o ambiente.
Para não perdermos tempo, vamos iniciar a nossa construção de conhecimentos com a leitura e a reflexão dos temas propostos!
Para Refletir
A expressão “globalização” começou a ser usada no início dos anos 90, com o fim da União Soviética. A queda do muro de Berlim foi a metáfora que melhor simbolizou o rompimento das barreiras e a união dos povos. 
Podemos perceber que a globalização não é um processo novo, pois há muito tempo o homem procura interações globais na satisfação de suas necessidades. Pode-se perceber que a globalização se estabeleceu como um fenômeno mais econômico (fluxos de comércio e capitais), do que propriamente social ou cultural (fluxo de pessoas). Destacando o processo de Globalização, Magnoli (2003) traz a seguinte informação:
Globalização é o movimento pelo qual a economia-mundo identifica-se com a economia mundial. O rótulo é recente, mas o processo, que foi deflagrado pelas grandes navegações, tem cinco séculos. O antigo sistema colonial, o imperialismo Europeu na Ásia e na África e a emergência dos Estados Unidos à condição de superpotência da Guerra Fria ritmaram a globalização. (MAGNOLI, 2003, p.10)
A globalização marcou uma nova fase da economia mundial, diante do avanço tecnológico, culminando com a maior velocidade dos meios de comunicação e de transporte. Hoje, as relações econômicas, sociais e políticas se estabelecem em tempo real, e rapidamente um valor tangível poderá chegar ao seu destino.
Você consegue visualizar algum aspecto relacionado a sua vida que está diretamente relacionado com a globalização? Pare, pense e reflita!
Agora é importante darmos prosseguimento à leitura para ampliarmos as possibilidades de entendimento dos temas relacionados com esta unidade de estudo. Vamos lá!
2. Conteúdo Didático
2.1. Características da Nova Economia e da Nova Organização
As tecnologias modernas e as transformações diversas proporcionadas pela globalização produzem diversos efeitos na economia e consequentemente nas organizações. O ambiente globalizado exige das empresas adaptações à nova ordem mundial, para o alcance da produtividade e competitividade requeridas nesse cenário.
A internacionalização traz consigo as facilidades tecnológicas e destaca-se a possibilidade de todos terem acesso à tecnologia, proporcionando uma acirrada concorrência entre as empresas.
As transformações mundiais provocadas pela globalização trazem como características principais os conflitos gerados pelas relações dinâmicas que se impõem às organizações. O fenômeno da globalização de mercados provoca competitividade no mercado para posicionamento de produtos e também para conquistar clientes. Nas empresas, o reflexo dessa competitividade provoca um desafio para que a empresa sobreviva.
Considerando as mudanças significativas que proporcionam um novo formato à economia, verifica-se que a globalização, a revolução tecnológica, o crescimento de setores produtivos, a diversidade cultural, a constante mudança na expectativa da sociedade, o foco no espírito empreendedor e a mudança no perfil do consumidor são fatores que influenciam a atuação das organizações no novo mundo.
Nessa perspectiva de mudanças constantes, a economia influencia as organizações, que estão buscando tornarem-se cada vez mais flexíveis e suscetíveis a seus ambientes. A nova organização é resultado de mudanças ocorridas no mercado, onde a nova organização tem a necessidade de ser mais flexível e mais capaz de responder ao seu ambiente.
De acordo com Robbins (2001), são diversas as variáveis que fazem com que as organizações se moldem, e dentre elas encontramos: o trabalho flexível e temporário, a necessidade de diversidade da mão-de-obra, a gestão estratégica, o melhor gerenciamento dos processos organizacionais, a gestão baseada na qualidade total, o enxugamento de estruturas com redução do quadro de pessoal, a implantação de horário e remuneração flexíveis, extinção de cargos gerenciais com delegação de poder para as bases, e enfim a ética e responsabilidade social.
O salto qualitativo das organizações deve estar sintonizado com o foco no ambiente que envolve a organização, onde o processo de mudança passa pela atitude da imitação e caminha para a inovação. Esse é o principal ponto que envolve o processo de transformação da nova organização em um cenário de nova economia, mais que um processo de gestão é um processo de mudança de cultura organizacional.
Vamos conhecer agora qual é o papel do gerente neste mundo globalizado e nessa nova economia? Siga em frente! 
2.2. Os Papéis do Gerente no mundo globalizado
As turbulências competitivas é um dos grandes temas que envolve os gerentes no atual estágio de administração das empresas. Se algum dia existiu a possibilidade de diasfelizes, cada vez mais longe estamos desse cenário, pois hoje é difícil uma pessoa no papel gerencial dormir com o sucesso na mente sem se preocupar com a ambiência que o envolve.
A tecnologia é uma das forças mais devastadoras que estão revolucionando os mercados, e muitas vezes eliminando dos postos gerenciais os gerentes arcaicos, que não evoluíaram na mesma velocidade das mudanças. O aparecimento de uma diversidade de tecnologias tem reformulado mercados, organizações e profissões, criando novos postos de trabalho e exigindo dos gerentes competências diversificadas.
Diante de mudanças diversificadas e velozes, como podem os gerentes decidir onde irão investir? Como podem decidir pelo lançamento de produtos X ou Y? Como poderão negociar com clientes e fornecedores globais?
A tecnologia não se configura como única fonte de desafio para os gerentes, pois a inteligência estratégica também é um fator desafiador. A imaginação dos gerentes modernos deverá conduzir as ações deles a um patamar de inovação estratégica, possível de transformar os negócios organizacionais, enfim reinventar as organizações constantemente.
A grande verdade é que os gerentes modernos se sentem mais ameaçados do que as organizações. Frequentemente deparamos com estruturas gerencias de empresas sendo reestruturadas com a demissão de executivos e de outros gerentes estratégicos ou táticos.
Nunca ficou tão claro que as teorias gerenciais estão sob constante desafio no atual mundo gerencial, fazendo com que a capacidade gerencial seja a chave para determinar o fracasso ou o sucesso das organizações.
Percebemos que são grandes os desafios dos gerentes, e, para isso, é preciso que esse profissional, importante para as empresas, esteja “antenado” com as constantes perspectivas que permeiam o mundo moderno. Assim, para que possamos ampliar a nossa visão do trabalho gerencial, vamos conhecer um pouco mais sobre os desafios que envolvem os atuais modelos de gestão? Siga em frente!
2.3. Os desafios da gestão no contexto contemporâneo
O grande desafio da gestão no mundo contemporâneo passa pela necessidade de criar e manter vantagens competitivas, na medida em que os negócios ficam cada vez mais parecidos.
Inicialmente, há uma grande necessidade de definir o propósito da empresa de forma clara, e consequentemente colocar as ideias em prática através da energização da equipe de trabalho em todos os níveis organizacionais.
Uma das receitas para vencer os desafios atuais está relacionado à implementação da diferenciação como estratégia competitiva. Esse fato é significativo para determinar o sucesso da empresa, porém pode se caracterizar um risco quando se defronta com mercados onde as características de produtos e serviços estão cada vez mais parecidas.
Roos & Krogh (1999),nos proporcionam um panorama dos desafios gerenciais:
Os negócios estão invertendo as regras de administração de Frederick Taylor. Os grupos de trabalho são autônomos e decidem por si mesmos como e quando cumprir ordens; os empregados são multifuncionais e assim podem participar de diferentes grupos e unidades de trabalho (ROOS & KROGH, 1999. p. 631).
Nessa linha de pensamento, verifica-se que a organização que almeja vencer os desafios relacionados a qualquer estratégia, como custos baixos, diferenciação ou inovação em serviços, deve estabelecer coerência nas suas ações de curto prazo com longo prazo ou vice-versa.
Deve, antes de tudo, levar em consideração o envolvimento e o trabalho das pessoas dos diversos escalões da organização, principalmente valorizando os escalões mais operacionais como ponto consistente de alinhamento com as metas estratégicas.
Você está percebendo que os conceitos, na medida em que são estudados, vão se ampliando, fazendo com que tenhamos de aprofundar mais os nossos estudos? Assim que passamos a verificar que o sucesso ou o fracasso da organização está nas mãos do gerente, é importante saber que, para obter o sucesso almejado e evitar o fracasso, as organizações devem considerar também as fontes de incerteza ambientais que devem enfrentar. Vamos conhecer agora um pouco mais sobre essas incertezas?
2.4. As Fontes de Incerteza Ambiental
O ambiente que envolve as organizações é definido por instituições, forças e variáveis externas que estão diretamente relacionadas ao seu desempenho. A postura organizacional depende dos mercados aos quais elas estão relacionadas e de seus produtos e serviços.
Algumas organizações se estabelecem e operam em ambientes relativamente estáticos, o que acontece de forma muito pouco provável nos dias atuais. Por outro lado, muitas delas se estabelecem e operam em ambientes dinâmicos, uma característica própria dos ambientes organizacionais atuais.
Para identificar as fontes de incerteza ambiental, a organização deve aprofundar a análise relacionada à seleção de forças ou a variáveis ambientais, identificando a interferência delas e a relação de dependência de uma variável com a outra.
Como exemplo, pode-se verificar que as instituições financeiras são extremamente influenciadas pela força econômica, que pode estabelecer uma relação de dependência com diversas variáveis, entre elas inflação, taxa de juros, variação cambial e outros.
De forma geral, as organizações precisam monitorar as forças ambientais que a influenciam, sejam elas do ambiente externo geral (macroambiente) ou do ambiente externo específico (microambiente). As principais forças macroambientais são: econômicas, demográficas, tecnológicas, legais, políticas, culturais e sociais. As forças microambientais, não menos importantes, são: concorrentes, consumidores, fornecedores, órgãos reguladores e canais de distribuição.
A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar oportunidades e ameaças associadas.
Em uma análise ambiental que estabeleça foco nas fontes de incerteza, três dimensões devem ser consideradas, são elas: capacidade, volatilidade e complexidade. Essas dimensões caracterizam o ambiente de toda organização, onde a capacidade de um ambiente está ligada ao seu potencial de crescimento sustentável, a volatilidade refere-se ao grau de instabilidade no ambiente que a organização se encontra, e o grau de heterogeneidade e concentração entre os elementos ambientais determina a complexidade encontrada no ambiente.
Aluno, conforme podemos verificar, embora tenhamos tratado do tema fontes de incerteza ambiental, não basta somente conhecer as incerteza sem operarmos sobre elas. Faz-se necessária a intervenção no ambiente para monitorar as variáveis em favor da organização. Assim, é necessário conhecer os mecanismos de intervenção no ambiente. Vamos a eles!
2.5. Ferramentas de Análise Ambiental
De acordo com Robbins (2001), considerando que a incerteza ambiental é uma ameaça à eficácia da organização, a administração poderá utilizar as seguintes atividades para limitar a incerteza ambiental: pesquisa de mercado, publicidade, benchmarking, matriz BCG, análise de SWOT e previsões. Temas que passaremos a tratar especificamente a partir de agora.
O portal do IBOPE nos mostra a importância da pesquisa de mercado:
A pesquisa de mercado é a ferramenta certa para suprir a necessidade de desenvolver estratégias para valorizar marcas, conhecer melhor os consumidores, identificar a estrutura da concorrência, enfim, obter informações que possam orientar não só a formulação de um plano de marketing, como a tomada de decisões mais cotidianas (IBOPE, 2009).
Quanto à publicidade, pode-se verificar o posicionamento do Portal da agência OrangEye (2009) que a “publicidade é um termo que pode englobar diversas áreas de conhecimento que envolvam esta difusão comercial de produtos, em especial atividades como o planejamento, criação, veiculação e produção de peças publicitárias”.
No que se refere ao Benchmarking, Chiavenato (2004, p.198) diz que “é o processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho deorganizações que são reconhecidas como líderes empresariais ou como representantes das melhores práticas”. Na seção Teoria na Prática desta unidade, você poderá verificar um caso de benchmarking de sucesso.
Dornelas, no Portal Plano de Negócios, fala da importância da análise SWOT:
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas.
A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. (DORNELAS, 2009)
O portal do marketing traz os conhecimentos necessários ao entendimento da matriz BCG, conforme se segue:
A Matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pelo Boston Consulting Group para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas Leiteiras ou Geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de Abacaxis, ou Cachorros (recentemente tem surgido a expressão "bichos de estimação - Pets" para não dar uma idéia pejorativa). Produtos no quadrante superior direito são chamados de Oportunidades ou Interrogação. Já os posicionados no quadrante superior esquerdo são denominados de Estrela. (PORTAL DO MARKETING, 2009)
Finalmente, as previsões que são ferramentas de análise ambiental importantes para estabelecer cenários. As previsões podem ser quantitativas, quando se aplicam um conjunto de regras matemáticas a uma série de dados passados; e qualitativa, quando se utiliza de julgamentos e opiniões de técnicos ou especialistas. As previsões são utilizadas, preferencialmente, quando a organização não dispõe de dados precisos para a tomada de decisão.
As organizações utilizam a análise ambiental para antecipar e interpretar as mudanças ambientais. As ferramentas de sondagem servem para buscar e trabalhar informações que possibilitem detectar tendências, monitorar as ações e criar um conjunto de cenários, nos quais a organização poderá se concentrar nas questões e preocupações que mais provavelmente afetarão suas operações.
2.6. Estratégias para Administrar o Ambiente
A gestão estratégica, a partir de um gerenciamento ambiental, requer que os gerentes analisem as fontes de risco e, em seguida, selecionem e implementem uma estratégia para minimizá-lo. Embora a maioria dos gerentes prefira operar em um ambiente previsível e autônomo, o risco faz parte da vida organizacional.
De acordo com Robbins (2001), são diversas as estratégias que podem ser usadas para administrar a incerteza ambiental. Os gerentes utilizam duas estratégias gerais para reduzir a incerteza ambiental, sendo as estratégias internas, quando adaptam e modificam suas ações em conformidade com o ambiente; e as estratégias externas, quando tentam alterar o ambiente para adaptá-lo à organização.
Uma organização pode dispor de pouco controle sobre o ambiente no qual opera. Mas, a partir de estratégias internas, a administração pode entrar em ação para minimizar o impacto do ambiente sobre suas operações. Robbins (2001) lista as seguintes estratégias internas:
Alteração de Domínios - Quando defrontados por um ambiente hostil, a administração pode mudar seu foco empresarial para áreas de menor incerteza ambiental: por exemplo, encontrar um nicho com menos concorrentes ou barreiras ao ingresso, pouca regulamentação governamental ou grupos de pressão menos poderosos. (ROBBINS, 2001. p. 99)
Recrutamento - A contratação seletiva pode reduzir a incerteza ambiental. As grandes corporações podem contratar executivos de concorrentes para obter informações sobre seus planos futuros ou contratar cientistas para obter a especialização técnica possuída pela concorrência. (ROBBINS, 2001. p. 99)
Absorção de Impacto - A administração pode minimizar incertezas ambientais por meio da absorção de impactos sobre suas operações. No lado dos insumos, as organizações podem armazenar matérias-primas, utilizar múltiplos fornecedores ou praticar a manutenção preventiva. No lado da produção, podem manter estoques para manter constante o ritmo de produção, não obstante a flutuação na demanda das vendas. (ROBBINS, 2001. p. 99)
Uniformização - Esta técnica pode nivelar o impacto das flutuações no ambiente. Por exemplo, as companhias telefônicas ou agências de aluguel de automóveis cobram preços mais altos durante períodos de pico da demanda e preços mais baixos quando a demanda é mais fraca. (ROBBINS, 2001. p. 100)
Racionamento - A demanda em excesso pode aumentar a incerteza. Dessa forma, a administração pode racionar produtos ou serviços alocando a produção de acordo com alguma ordem de prioridades. (ROBBINS, 2001. p. 100)
Dispersão geográfica - A incerteza ambiental varia conforme a localização. Dessa forma, as organizações podem reduzir a incerteza induzida pela localização transferindo-se para um local diferente ou operando em múltiplas localidades (ROBBINS, 2001. p. 100).
As estratégias externas são estratégias que têm por finalidade propor alterações no ambiente organizacional, facilitando o posicionamento da organização em um ambiente que lhe seja mais favorável. Entre as estratégias externas propostas Robbins (2001), destacam-se:
Propaganda - A propaganda extensa pode reduzir pressões competitivas, estabilizar a demanda e promover estabilidade de preços. A conquista de lealdade de marca reduz a incerteza minorando a dependência de clientes inconstantes e a preocupação com as pressões competitivas. (ROBBINS, 2001. p. 101)
Contratação - Contratos fixos de longo prazo para comprar materiais e suprimentos ou vender quantidades predeterminadas da produção protegem as organizações de mudanças no preço e na quantidade, seja do lado dos insumos ou no lado da produção. (ROBBINS, 2001. p. 101)
Cooptação - Os gerentes lidam com as incertezas quando absorvem indivíduos ou organizações do ambiente que ameaçam sua estabilidade. (ROBBINS, 2001. p. 101)
Associações - Fusões e joint ventures são procedimentos legais para as organizações administrarem seus ambientes, reduzindo a competição e a dependência interorganizacionais. (ROBBINS, 2001. p. 102)
Lobby - As companhias administram seus ambientes por meio do lobby: usando influência, como a dos comitês de ação política, para obter resultados que sejam favoráveis às suas operações. (ROBBINS, 2001. p. 102)
Para que as organizações tenham êxito na implementação de estratégias gerenciando o ambiente em que operam, faz-se necessária a análise constante das fontes de incerteza e a seleção de estratégias que possam gerar eficácia organizacional.
Chegamos ao final do estudo desta unidade! Nessa oportunidade, você conheceu questões relacionadas com a nova economia e a nova organização, onde os papéis dos gerentes são fatores importantes para aplicar estratégias e enfrentar os desafios da gestão no mundo globalizado.
Nós nos encontramos na próxima unidade, onde iremos ter contato com uma das únicas premissasorganizacionais que poderemos considerar uma constante, a mudança organizacional. Você sabe por quê? Então, não perca a oportunidade de estudar a próxima unidade!
3. Teoria na Prática
Você conhece alguma abordagem prática relacionada ao uso do benchmarking como uma ferramenta estratégica?
O caso abaixo tem a finalidade de responder a esse questionamento, levando você a entender o benchmarking na sua essência, ou seja, no momento de sua criação.
	
	
	
	
Benchmarking - Caso Xerox
Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente iguais as de sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente às que estava fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam sendo vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las!
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma época, um artigo na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-la.
Esse foi um momento crítico. Foi percebido que a empresa tinha problemas maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final dos anos 60, e desenvolveu um produto de destaque - a copiadora 914 - detendo 80% da participação do mercado em meados dos anos 70. Era exatamente esse o mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros 30%. 
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram : "Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora."
Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenhos específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito - que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para 1.300. Houve ainda uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento do equipamento. 
Ainda nas palavras do presidente do grupo: "O propósito do benchmarking é adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Especificamente, conheça a si mesmo. Conheça os concorrentes e as empresa líderes. Estude-os. Aprenda com eles e esteja pronto para adaptar-se às suas melhores práticas - como eles fazem as coisas."
O processo de benchmarking virou desde então uma prática comum em todo o grupo. A Xerox do Brasil implantou um processo de benchmarking baseado nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente (o de grande porte, por adquirir uma quantidade maior do produto, requer um melhor atendimento e mais abrangente, com diferenciais), a Xerox também subdividiu a sua carteira de clientes em "grandes contas" e "pequenas e médias contas" fazendo com que houvesse um atendimento diferenciado aos grandes consumidores, sem deixar de fornecer um atendimento de qualidade aos demais.
Fonte: Seminários de Administração – Benchmarking
Disponível em: http://usuarios.uninet.com.br/~josehigi/benchcaso.html
Como podemos verificar no texto, o benchmarking é uma ferramenta que se torna estrategicamente viável para que as organizações possam promover inovações. Com a Xerox não foi diferente, sendo a primeira a buscar uma identificação de padrões de referência no mercado, não somente desenvolveu uma prática gerencial e estratégica importante, mas também demonstrou que a criatura pode superar o criador, em que os novos serviços ou produtos originários de um benchmarking tendem a ser melhores do que as práticas anteriormente identificadas.
4. Recapitulando
A nova economia é permeada pela globalização de mercados, promovendo uma nova dinâmica nas finanças globais e consequentemente nas organizações, que nesse novo cenário estabelecem um posicionamento voltado para estratégia e competitividade.
O novo gerente, inserido no mundo globalizado, enfrenta os desafios mais diversos e deve estar focado nas potencialidades das empresas e oportunidades do mercado para atuar como elemento transformador.
Diante dessas questões, não se admitem mais receitas prontas. Cada momento é único e faz com que as estratégias gerenciais se posicionem de forma diversificada e apropriada a cada mercado, negócio ou empresa. Esse é o grande desafio gerencial no contexto contemporâneo!
Levando em consideração a dinâmica ambiental, são diversas as tendências relacionadas aos riscos e ameaças, e ainda às forças e oportunidades. Estar focado no monitoramento no cenário de incerteza poderá proporcionar ações adequadas ao sucesso organizacional, evitando o fracasso.
Para que se possam monitorar as incertezas, é importante estar preparado. A análise ambiental é o instrumento fundamental para a promoção de uma análise constante, que pode ser municiada das mais diversas ferramentas.
Com foco em análise ambiental que promove o monitoramento das incertezas, a organização tem condições de escolher a melhor estratégia que lhe garanta minimizar os riscos e potencializar as oportunidades.
Unidade 2: Mudança Organizacional
1. Nosso Tema
O estudo dos aspectos que permeiam o tema da mudança organizacional tem como fundamento principal proporcionar-nos o entendimento da cultura organizacional e fazer-nos utilizar do fator mudança como uma oportunidade de inovação e crescimento. A mudança se apresenta como a única constante encontrada dentro das organizações. Assim o estudo deste tema pode nos proporcionar o entendimento do processo de mudança e das particularidades que o envolvem. Através de posturas de envolvimento e motivação de funcionários, verificaremos que podemos promover e implantar o processo de mudança de forma sistematizada e sem excesso de conflito.
Pense bem, esta pode ser a melhor parte de tudo, não? Mudar e sem excesso de conflito? Quer saber como? Continue a leitura, vamos lá!
Para Refletir
Sabemos que a mudança é essencial para toda e qualquer organização. Quem não sabe?
Por mais que algumas pessoas e organizações resistam à mudança ela é fator essencial para transformação nos negócios.
Mas qual será o problema enfrentado pelas organizações, quando mesmo se esforçando para implementar mudanças, as ações costumam falhar?
Soluções inovadoras requerem o envolvimento das pessoas que compõem a organização. Os maiores problemas, quase sempre, estão relacionados aos ativos humanos quando o assunto envolve a mudança. Pois, na maioria das situações as organizações não reconhecem as dificuldades com os ativos humanos, e assim, deixam de gerenciar este ativo importante para a promoção da mudança. É preciso um gerenciamento voltado para criar ambiente de motivação, desenvolvimento de habilidades e postura prática, para que as mudanças de comportamento e maneiras de pensar sejam eficazes ao processo da mudança.
2. Conteúdo Didático
A mudança organizacional deve envolver um processo gerencial focado na análise, reconhecimento, orientação e administração das emoções e reações das pessoas no ambiente organizacional. Esse processo é necessário para que se possam minimizar as perdas de produtividade relacionadas ao processo de mudanças.
Assim, cada um dos itens que passaremos a estudar se faz importante no cenário do entendimento da mudança organizacional.
Vamos aos estudos!
2.1. Caracterização da mudança
Não há como pensar a contemporaneidade sem pensar a mudança organizacional como realidade deste mundo contemporâneo. Essa é uma realidade constante e que não mudará, pois, paradoxalmente, como sempre temos ouvido dizer, a única constante que conhecemos é a mudança.
Dentro dessa perspectiva, as organizaçõesdevem sempre vivenciar e enfrentar mudanças, agora e no futuro, pois ela é um dos paradigmas da modernidade e está acontecendo em ritmo cada vez mais acelerado.
Mudança organizacional é o conceito em ação voltado para toda e qualquer organização. Em geral, o fator mudança constitui um processo de reorganização fundamental nas ações organizacionais voltado para o alcance de resultados e envolvendo as variáveis apresentadas pelo mercado. 
Um processo de mudança se inicia a partir de uma avaliação organizacional, na qual a organização faz um estudo voltado para a sua percepção, pensamento e desempenho organizacional. A partir dessa avaliação podem ocorrer mudanças na visão e missão organizacionais, de forma a envolver uma melhoria no gerenciamento de processos, na base tecnológica e, principalmente, na estratégia empresarial.
 Dessa forma, a mudança organizacional envolverá a avaliação e implementação de novos processos e tecnologias, modificando e inovando o pensamento e as ações organizacionais. É nesse ponto que a mudança pode provocar emoções e reações que devem ser analisadas e monitoradas, pois os comportamentos das pessoas se apresentam com características que vão do medo ao otimismo. Nesse intervalo, podemos incluir ansiedade, desafio, entusiasmo, resistência, energia, incapacidade, pessimismo, receio e motivação, ou seja, um emaranhado de ambiguidades.
Vários são os fatores que caracterizam a mudança. Hoje, as organizações estão vivenciando perspectivas de mudança relacionadas com o cenário econômico, novas tecnologias, reestruturação organizacional, melhorias de processos, alianças organizacionais, fusões e aquisições.
As organizações buscam com a mudança promover inovações do ponto de vista do negócio, e, para obter êxito, procuram estrategicamente analisar as variações relacionadas com o mercado onde estão inseridas. Devem ser levadas em conta as pessoas que vão conviver diretamente com os impactos trazidos pela mudança, e até mesmo envolvidas quando esse processo se tornar essencial. Uma gestão voltada para os aspectos humanos é importante instrumento em um processo de mudança organizacional, pois não somente ajuda a assegurar o sucesso dos resultados, reduzindo as inevitáveis quedas de produtividade, como também possibilita a formação de base para a implantação de futuras soluções.
No próximo tópico, veremos que a grande onda da mudança no cenário moderno está ligada à globalização. Vamos em frente!
2.2. Globalização e Mudança
A globalização não é fato novo, mas a nova globalização apresenta uma nova ordem mundial e demonstra que veio para ficar. A globalização no cenário moderno está derrubando as fronteiras dos negócios e criando um mundo diferente do ponto de vista dos mercados e das organizações.
Chiavenato, citando Ohmae, (2004, p.96) nos mostra a eficiência da globalização quando diz: “as fronteiras dos negócios no mundo todo estão desaparecendo rapidamente. Isso pode ser percebido quando se compra um tênis Adidas (empresa alemã) ou Reebok (empresa inglesa) feitos em Taiwan, Cingapura ou Malásia.”
O grande fator que contribuiu para alavancar o fenômeno da globalização foi a evolução tecnológica, com o aprimoramento da tecnologia da informação e das telecomunicações, promovendo um redimensionamento do que entendemos por espaço e tempo. De outra forma, os conceitos relacionados com as economias nacionais e a competição internacional, também nos fazem refletir sobre o papel dos acontecimentos pensando o paradigma de tempo e espaço.
As mudanças contemporâneas trouxeram consequências significativas no cenário mundial e que devem ser observadas, pois promoveram o crescimento econômico para alguns países, mas também estagnação para outros. Em regra, a globalização trouxe mudanças nas relações sociais e de negócios, apresentando problemas sociais novos, e até mesmo intensificando os já existentes, dentre os quais destacamos: o desemprego, a pobreza, os riscos e incertezas, e a violência. Mas há que se destacar que também foram percebidas muitas oportunidades, destacando-se, o desenvolvimento econômico.
De acordo com Giddens (2008), a globalização não se apresenta como um processo único, pois a resultante da influência da globalização na sociedade é uma mistura complexa de processos, frequentemente atuando de forma contraditória, produzindo resultados indesejáveis, tais como: conflitos, disfunções e maior estratificação social. Nessa inserção globalizada, o indivíduo é particularmente desprovido de apoio social e se vê envolvido por riscos globais e pessoais cada vez mais diferentes e contraditórios.
No contexto globalizado, as pessoas devem ter habilidade para interpretação, modificação e correção, repensando o conhecimento, importante neste cenário. O mundo globalizado demanda pessoas com proatividade, comprometidas com o conhecimento e a ação, e abertas para novas idéias. Assim, o diálogo se estabelece como um caminho para o entendimento, em que as pessoas são capazes podem reformular as estratégias, os valores, e relações sociais e de negócios.
Mas, será que, mesmo verificando que a mudança é necessária e que não tendo escolha diante da necessidade de mudar, a mudança acontece tranquilamente? É uma questão para reflexão e estudos no tópico resistência à mudança. Então, vamos lá!
2.3. Resistência à Mudança
Quando esperamos que a mudança organizacional se estabeleça promovendo os resultados que a organização busca, é importante que a organização esteja preparada e aberta para o processo de aprendizagem organizacional. O processo de aprendizagem organizacional envolve o estabelecimento de mudanças fundamentais relacionadas com o conhecimento organizacional e capital intelectual organizacional.
Em um processo de aprendizagem organizacional, as mudanças organizacionais devem ser planejadas, estruturadas e implementadas de forma a não haver surpresas para os envolvidos. Desta forma, os envolvidos podem aceitar melhor as mudanças propostas.
A mudança não se estabelece apenas através das ideias, ou pela simples alteração dos procedimentos internos, sistemas ou métodos, mas exige uma abordagem nova relacionada com as pessoas e o ambiente organizacional.
Percebemos que o modo pelo qual a mudança é comunicada e implementada é fator relevante para evitar a resistência à mudança. A resistência à mudança irá depender dos valores que as pessoas têm a ganhar ou perder com os impactos da mudança.
A cultura organizacional pode definir a resposta à mudança, pois se a organização tem uma cultura de abertura à mudança, as pessoas estarão mais abertas à inovação e flexíveis, e desta forma a resistência à mudança tende a ser considerada baixa. De outra forma, uma organização de cultura fechada, conta com poucos agentes voltados para a inovação e flexibilidade, assim terá uma elevada resistência à mudança.
Robbins (2000) apresenta o que ele chama de fontes de resistência à mudança. Para ele, na resistência individual, manifesta-se a resistência ligada aos fatores psicológicos, destacando-se as reações ligadas às percepções, personalidade e necessidades. Na resitência organizacional tende a se disfarçar apresentam-se problemas técnicos, dificuldades operacionais, questões econômico-financeiros, e outros, de forma que ocorre uma tendência de resistência conservadora para que se mantenha a estabilidade.
Levando em consideração que a mudança é uma constante no mundo moderno, as organizações demandam profissionais adaptáveis e com abertura para as mudanças., 
Compreendemos a mudança, a globalização como fator de mudança e a resistência a mudanças. Agora, vamos ao próximo tópico verificar os principais aspectos que causam a mudança. Continue os estudos!
2.4. Causas da mudança
Algumas organizações, por diversos motivos, antecipam a mudança estabelecendo um processo de liderança estratégica e visão empreendedora, buscando oportunidades de alcançar resultados além do contexto atual que estão vivenciando.
No foco dessas mudanças se encontram presentes as questões tecnológicas, mercadológicas envolvendo clientese concorrentes, e também mudanças estruturais voltadas para as competências e motivações internas.
Os desafios das organizações modernas frente ao ambiente de constante mudança determinam a capacidade da organização de adaptação ao ambiente e são fatores determinantes para analisar a sobrevivência e o desenvolvimento desta organização.
Atualmente, as forças de mudança que envolvem ambiente de negócios estão relacionadas com as mudanças no trabalho, forçando as organizações a analisarem cultura, hábitos e grau de escolaridade dos colaboradores.
A tecnologia se apresenta como outro fator importante, principalmente as mudanças relacionadas com a tecnologia da informação e comunicação, pois promovem mudanças no ambiente de negócios do ponto de vista da agilidade na resposta.
De outra forma, o cenário econômico é um grande influenciador das mudanças organizacionais, pois variações na taxas de câmbio e juros, bem como as crises financeiras são fatores que provocam alterações nos mercados e, consequentemente, nas empresas. E esse cenário econômico reflete mudanças também no cenário de competição, uma vez que a globalização dos mercados muda o cenário econômico, mudando a forma de competição entre as organizações.
Podemos analisar outros fatores que estão surgindo a cada momento, e também podemos verificar que eles não agem de forma isolada, concatenam-se, influenciam-se e se reforçam constantemente, promovendo as chamadas ondas de mudança. Essas ondas podem ser percebidas ao longo da história na Revolução Industrial, na crise de 1929, no programa desenvolvimentista brasileiro de 1950, na crise do petróleo da década de 70, na onda da qualidade total e reengenharia, e, enfim, na onda da globalização constante ocorrida a partir dos anos 90.
O gerente tem um papel primordial quando se trata de ação sobre a mudança, e esse é o tema do próximo tópico, pois muitas vezes o pensamento do gerente também é a causa de mudanças. Vamos ao tópico o gerente no processo de mudança!
2.5. O gerente no processo de mudança
O papel gerencial no processo de mudança está associado à criação de relacionamentos construtivos com as equipes de trabalho, e na postura de elemento de ligação ao envolver os parceiros estratégicos e gerentes de mesmo nível administrativo. O trabalho gerencial a partir das interfaces harmônicas permite ao gerente fortalecer a sua rede e alcançar seus objetivos estratégicos relacionados com a mudança organizacional.
No papel gerencial, são requeridas diversas habilidades ao gerente, dentre elas se destacam a liderança, a capacidade de comunicação e a motivação. Todas elementos essenciais para uma gestão eficaz do processo de mudança organizacional.
Como no processo de gestão da mudança os gerentes necessitam promover análises estratégicas e tomar decisões relacionadas com a mudança organizacional, devem por em prática a capacidade de observação para que tenham condições de analisar as situações envolvidas, bem como os comportamentos das pessoas relacionadas com o processo de mudança.
Robbins (2000) destaca:
A abordagem do agente de mudança evoluiu ao longo de três fases. Em uma fase preliminar, iniciada nos anos 50, os proponentes afirmavam que os gerentes precisavam conceber e executar programas de mudança planejada. Esses programas de intervenção incluíam tentativas de aprimorar interações pessoais, alterar processos e métodos de trabalho e redesenhar as estruturas organizacionais. A segunda fase surgiu nos anos 80 e evoluiu a partir de esforços para melhorar a qualidade. Buscava provocar a mudança por meio de aprimoramento contínuo. A tarefa do gerente era procurar e implementar mudanças gradativas e ininterruptas para melhorar tudo o que se relacionasse à organização. Para o terceiro aspecto dessa abordagem, a tarefa do gerente já não é mais introduzir mudanças gradativas. Ao contrário, os gerentes precisam implementar mudanças abruptas, radicais. Essa tese argumenta que, em um mundo que está passando por mudanças drásticas, as organizações que tentam se adaptar por meio de mudanças gradativas estão fadadas ao fracasso. Os gerentes, portanto, precisam reinventar totalmente as organizações; precisam começar com uma folha em branco e reconstruí-las a partir da estaca zero. [...] Os gerentes eficazes estarão reinventando continuamente suas organizações para adaptar-se a um mundo em transformação. (ROBBINS, 2000. p. 37)
Percebemos que o gerente, além de atuar como agente no processo de mudança da organização, principalmente quando se analisa o posicionamento estratégico, deve estar atento às suas qualidades e competências para que possa ser o gestor da mudança no ambiente organizacional e comportamental da organização. Ele é o responsável pela criação de um ambiente competitivo e saudável, para que se possa buscar e alcançar os objetivos organizacionais.
Bem, não há gerente eficaz sem um bom planejamento, até quando o assunto é a mudança. Assim, no próximo tópico, verificaremos a importância de se planejar a mudança. Vamos lá!
2.6. Administrando a Mudança Planejada
Em qualquer processo de mudança organizacional, é necessário que este seja gerenciado, planejando as ações e determinando as responsabilidades. É importante no planejamento determinar o responsável pelo processo para que ele assuma a autoridade e responsabilidade pelas ações em curso da mudança, pois conhecer o que tem papel decisório no processo de mudança é uma necessidade do planejamento organizacional.
Uma boa estrutura de comunicação entre o gerente e os membros da equipe envolvida com a mudança, bem como os demais funcionários, clientes e fornecedores é fator primordial para estabelecer harmonia no processo de forma a completar as informações necessárias às diferentes unidades organizacionais.
Kotter (1997) nos mostra fatores importantes ligados à administração da mudança de forma planejada:
Todos os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-se em um critério essencial: que a mudança fundamental não acontecerá facilmente por uma longa lista de razões, dentre as quais: culturas centradas nas necessidades internas, à burocracia paralisante, a políticas provincianas, a um baixo nível de confiança, à falta de trabalho em equipe, a atitudes arrogantes, à falta de liderança na gerência intermediária e ao medo que o homem tem do desconhecido. Para obter sucesso, um método projetado para alterar estratégias, fazer reengenharia de processos ou melhorar a qualidade dever lidar com essas barreiras, e muito bem.
As etapas da produção de mudanças bem-sucedidas de qualquer magnitude nas organizações devem ser:
1) ESTABELECIMENTO DE UM SENSO DE URGÊNCIA - Exame do mercado e das realidades dos concorrentes e identificação e discussão das crises, crises potenciais ou oportunidades fundamentais.
2) CRIAÇÃO DE UMA COALIZÃO ADMINISTRATIVA - Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar a mudança e motivação do grupo para que trabalhe junto, como um time.
3) DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA - Criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança e desenvolvimento de estratégias para concretizar esta visão.
4) COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA - Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente a nova visão e estratégias e fazer a função da coalizão administrativa modelar o comportamento esperado dos funcionários.
5) COMO INVESTIR DE EMPOWERMENT OS FUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES - Eliminação dos obstáculos, mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da mudança, e encorajamento para correr riscos e usar idéias, atividades e ações não tradicionais.
6) REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS A CURTO PRAZO - planejamento de melhorias visíveis no desempenho, ou “conquistas”, criação dessas conquistas, e visível reconhecimento e recompensa do pessoal que tornou as conquistas possíveis.
7) CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS MUDANÇAS - Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas, estruturas e políticas incompatíveis e que não se adequam à visão de transformação; contratação,promoção e desenvolvimento do pessoal que possa implementar a visão de mudança, e revigoramento do processo com novos projetos, temas e agentes de mudança.
8) ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA - Criação de um melhor desempenho por meio de um comportamento voltado para o cliente e a produtividade, de uma liderança mais forte e melhor e de um gerenciamento mais eficaz, articulação das conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional, e desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e sucessão da liderança. (KOTTER, J., 1997. p. 20)
Somente alcançam sucesso as organizações que têm capacidade de administrar a mudança e focar no alcance de resultados. A administração da Mudança é uma importante ação a ser estudada e desenvolvida pelo corpo gerencial das organizações de forma que os responsáveis pela mudança nas organizações tenham parâmetro na tomada de decisões.
Chegamos ao final da segunda unidade. Tivemos a oportunidade de refletir sobre a importância e o impacto da mudança nas organziações e nas pessoas. Esperamos que o conhecimento tenha sido bem construído com mais esse passo importante da aprendizagem gerencial.
Então, não vamos perder o foco. Já estabeleceremos o nosso compromisso com a unidade 3 em que estaremos trabalhando com o tema “Abordagens sobre o Conflito”.
Grande abraço e até lá!
3. Teoria na Prática
A geração Y define um novo perfil de funcionário voltado para as mudanças, este modelo de geração foi apontando pelo norte-americano Tomy Weir.
Os executivos da geração Y gostam de arriscar, pois são razoavelmente jovens - geralmente têm até 30 anos - estão começando a subir na carreira e são extremamente ousados. Os executivos e executivas da chamada "Geração Y" estão na mira de profissionais interessados em descobrir mais sobre o perfil desses jovens.
A principal característica desses profissionais seria a facilidade em tomar iniciativas e se meter em fazer de tudo, mesmo que não dominem o assunto.
Você acha que os profissionais da geração Y são um problema ou oportunidade para as organizações inseridas em cenário de mudanças?
Bem, na realidade, por serem mais questionadores, ou seja, pessoas em busca de respostas diretas, e que tem mais capacidade de enfrentamento podem ser bons tomadores de decisão em ambiente organizacional voltado para a mudança.
Eles, em geral, são mais ousados do que a maioria das pessoas de gerações anteriores. Lidam melhor com vários temas relacionados com a modernidade, dentre eles: violência, tecnologia, globalização, velocidade de mudança. Estes são os pontos fortes e quem souber aproveitar estas vantagens competitivas e alinhá-las com a realidade organizacional vai criar o melhor dos mundos nas organizações.
Por outro lado, é uma geração que não aceita normas organizacionais rígidas. A proibição do uso MSN em ambiente de trabalho, por exemplo, é um fator de insatisfação. Além disso, vários jovens estão assumindo posições de comando porque não há, neste momento, mão-de-obra com experiência para assumir posições gerenciais. Isto gera, em alguns casos, decisões precipitadas, o que causa conflito com os mais experientes que, às vezes, não concordam com as decisões tomadas.
Fonte:
Disponível em: <http://www.abril.com.br/noticia/comportamento/no_300399.shtml>
Portal Abril.com - 09/09/2008 (com adaptações)
4. Recapitulando
Caracterização da mudança – A mudança do ponto de vista das organizações deve ser entendida como um cenário de alterações e transformações, no qual a organização se vê envolvida em ações que tenham como objetivo a sua sobrevivência no ambiente ao qual está inserida. As organizações estão se transformando constantemente em função dos movimentos de mudança que ocorre no ambiente. A mudança deve ser encarada pela organização como um processo através do qual o aprendizado organizacional se faz necessário e presente.
Globalização e Mudança – A velocidade das mudanças no contexto global reflete o impacto da globalização na vida das pessoas e organizações. Os fatores ligados a estas mudanças trazem impactos consideráveis sobre as ações organizacionais, gerenciais e individuais, transformando o cenário do trabalho e dos negócios nos últimos tempos.
Na era da constante mudança tudo muda, está mudando ou vai mudar no futuro, e a velocidade das mudanças tende a ser cada vez maior. Neste cenário de significativas transformações o conhecimento é a chave do sucesso, pois hoje vivemos em um cenário econômico baseado em informações.
Resistência à Mudança – A resistência à mudança é caracterizada pelo comportamento de pessoas que atuam resistindo em empreender ações, como forma de proteger os seus interesses dos efeitos de uma alteração real ou imaginária, real pela potencial mudança e seus resultados e imaginária pela suposição do indivíduo em relação a mudança e seus efeitos.
Os comportamentos das pessoas resistentes à mudança são, em regra, configurados pela hostilidade implícita, porém muitas vezes podem ser verificados de forma expressa. Esta hostilidade se apresenta contrária às modificações implementadas pela organização ou contra a postura gerencial frente ao processo de mudança.
Causas da mudança – Podemos perceber diversas situações nas quais a mudança se faz necessária, desde a mudança organizacional necessária devido à rotatividade de pessoas da organização, que caracteriza uma mudança interna, até as situações de mudança originárias de forças externa, ou seja, criadas no ambiente que envolve a organização.
A mudança não ocorre simplesmente ou aleatoriamente, existem forças em colisão que a caracterizam devido a situações caracterizadas por forças internas e externas à organização. Mas é importante, também, verificar mudanças promovidas por forças de decisão legal.
O gerente no processo de mudança – O papel do gerente no processo de mudança é de extrema importância, pois ele deve se adaptar às mudanças de forma rápida e ser o ponto de referência das mudanças propostas dentro de uma organização para os funcionários.
Neste sentido, percebemos que o gerente é influenciado e influencia as mudanças dentro das organizações, pois além de ser um agente de mudança, hoje o gerente tem um papel fundamental para garantir a qualidade da mudança em uma perspectiva comportamental da organização.
Administrando a Mudança Planejada – O planejamento é a oportunidade de antecipar-se às mudanças, e planejar a mudança é um processo de administração no qual o gerente busca assegurar o cumprimento das ações dentro de prazos determinados, com a consecução dos compromissos assumidos para que os objetivos sejam atingidos.
Interessante essa visão, não é mesmo? Aguarde que ainda iremos aprender muito sobre as mudanças organizacionais nas próximas unidades. Até lá! 
Unidade 3: Abordagens Sobre o Conflito
1. Nosso Tema
O Poder de Posição, caracterizado pelo posicionamento hierárquico do tomador de decisões na estrutura organizacional nas relações que estabelecemos, está sendo enfraquecido pelo Poder Pessoal. Hoje, para atingir os nossos objetivos, dependemos de várias pessoas, não se pode mais impor uma decisão, e é a negociação que nos leva a encontrar as soluções adequadas. 
O maior desafio, atualmente, é pensar em formas pelas quais podemos nos comunicar eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos, pois quanto maior for a interdependência entre as pessoas, maiores serão as possibilidades de conflito. Nesse contexto, negociar se tornou uma das maiores habilidades humanas.
Você sabe negociar? Sabe o que é e o que não é um conflito? Não perca tempo e continue a leitura desta unidade.
 Para Refletir
Na Teoria Estruturalista, os pesquisadores discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados, ou entre clientes ou fornecedores. Discordam até mesmo que essa harmonia deva ser preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais.
Para Michael Hammer (1995), é possível criar vários mecanismos para enfrentar conflitos. Será melhor para a organização,porém, desenvolver uma maneira de apreciar o poder criativo do conflito e procurar tirar proveito dele.
 Analisando as questões que permeiam a estrutura da organização e a inserção das pessoas para promover dinâmica organizacional, você acredita que os conflitos têm uma função social? Pare e reflita sobre situações em que os conflitos apresentam aspectos positivos dentro das organizações.
2. Conteúdo Didático
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. As teorias administrativas ignoraram completamente o problema conflito-cooperação. Hoje se considera o conflito e a cooperação como dois aspectos da atividade social, estando inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação do que um fim do conflito. O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar conflitos.
Vamos entender um pouco mais sobre a questão do conflito e a importância dele para as organizações através da caracterização dos conflitos.
2.1. Caracterização dos Conflitos
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, resolução, consentimento, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição. O conflito é condição geral do mundo animal.
As fontes de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, até interesses diferentes, mas não necessariamente incompatíveis, em outro extremo.
Temperamentos, interesses, posições, necessidades e pontos de vista diferentes, simpatias, antipatias, entre outras características, muitos são os fatores que podem influenciar a postura das pessoas que se encontram em várias situações sociais e de trabalho. Esses fatores levam as pessoas a estarem dispostas a cooperarem entre si, a buscarem soluções negociadas de conciliação de suas diferenças, ou até mesmo, assumir posições conflitantes.
Pode-se dizer que todo conflito envolve diferenças. Entretanto, nem toda diferença implica necessariamente em que possa surgir um conflito. O conflito ocorre, basicamente, quando pelo menos uma pessoa vivencia a diferença entre si e a outra pessoa, de forma a sentir que a sua atitude, a sua vida, seus sentimentos ou propósitos são incomodados pelo outro. No conflito, o outro é percebido como um impedimento para o que se quer pensar, sentir ou fazer.
Essa percepção do outro como impedimento tem o poder de modificar, em pouco tempo, a imagem que se tem dele, os sentimentos que se nutrem por ele e a forma de agir para com ele. Tudo isso, por sua vez, atinge diretamente a capacidade de percepção das pessoas envolvidas, fazendo com que elas enxerguem a realidade de formas diferentes entre si, o que as leva a agressões mútuas que aumentam as diferenças de percepção e acabam por intensificar o problema original.
No momento em que se envolve em um conflito, a atenção se torna seletiva. Algumas coisas são percebidas e outras não. Há uma tendência de entender qualquer ato do outro como ameaça.
Quanto a sua forma de apresentação, o conflito pode ser de dois tipos: quente ou frio. 
Quando o conflito se apresenta quente, são percebidas situações de enfrentamento e agressões mútuas. Nesses casos as brigas explodem, e esses fatos se apresentam transparentes para todos poderem ver.
Já quando o conflito se apresenta frio, a situação demonstrada é que tudo permanece velado e encoberto, de forma que os oponentes não se encaram diretamente, mas através de dissimulações, indiretas e insinuações, mantendo-se numa posição de fechamento rancoroso. Na forma fria, apesar de parecer mais branda, é também bastante perigosa, pois se arrasta no tempo indefinidamente.
A atitude para lidar bem com os conflitos envolve assertividade, pois camuflar ou ignorar conflitos são atitudes que podem se revelar fatais para os envolvidos. O conflito sempre irá apontar para uma solução inadequada dos problemas. Assim, é necessário transformar as agressões em aproximações, provocando mudanças para que se possa encontrar a uma nova solução.
Agora que você conhece o que são conflitos e como eles se apresentam para as organizações, vamos verificar nos subtópicos abaixo em que níveis eles se posicionam, quais são os tipos que os configuram e que áreas os envolvem.
Vamos lá!
2.1.1. Níveis de conflito
Os conflitos surgem constantemente e os envolvidos devem estar atentos quanto às causas deles. Normalmente, os conflitos estão relacionados a diversos aspectos, assim entender os níveis relacionados aos conflitos pode ajudar na eliminação de conflitos inúteis e no aproveitamento dos resultados dos conflitos construtivos.
Nascimento (2002) apresenta características de níveis de conflito que são importantes para entender a sua dinâmica:
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. (NASCIMENTO, 2002. p. 49)
Esses níveis são importantes no entendimento da dinâmica de todo e qualquer conflito, de forma que se possam reconhecer as ações a serem tomadas para transformar o conflito em oportunidades para a organização.
2.1.2. Tipos de conflito
O conflito é importante no contexto das organizações, pois ele se configura como uma oportunidade de mudança para a organização, de forma que o conflito é o elemento que pode promover geração de ideias e criar inovação organizacional. Do ponto de vista individual ou coletivo, o conflito é um elemento inevitável no mundo moderno.
Muitas vezes, precisam ser combatidos e eliminados. Porém, na maioria das vezes, devem-se buscar estratégias para trabalhar os conflitos positivamente em favor da organização. Dessa forma, faz-se necessário conhecê-los, entender qual a sua amplitude e quais as competências que se tem para trabalhar com eles.
Montana e Charmov (2001) salientam que os conflitos apresentam os seguintes tipos:
· Conflitos internos: ocorre quando um único indivíduo apresenta duas ou mais opiniões opostas, a partir de um sistema de valores único.
· Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos são tradicionalmente vistos dentro da organização como resultado de diferenças de personalidade.
·Conflitos entre indivíduos e grupos: apresentam-se presente nos momentos em que determinado indivíduo não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com questões relacionadas com a organização. Neste caso apresenta-se o conflito do indivíduo com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
· Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é muito comum, e, dessa forma, inevitável dentro das organizações devido a dois fatores básicos: a competição por recursos e pela competição entre estilos gerenciais e resultados de diferentes departamentos.
· Conflitos entre organizações: Levando em consideração o modelo capitalista e a competição entre as organizações no mercado, cada empresa procura sua receita atraindo o consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.
Já Nascimento (2002) relaciona diferentes tipos de conflito, apresentando fatores que possam identificar e orientar conflitos, são eles:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. (NASCIMENTO, 2002. p. 50)
No gerenciamento eficaz de conflitos, faz-se necessário conhecê-los, identificar as situações que o envolvem, perceber a sua amplitude e estar preparados para transformá-los em oportunidades de mudança e inovação organizacional.
Você se sente preparado?
2.1.3. Áreas de conflito
Montana e Charmov (2001) acreditam que os conflitos entre indivíduos, grupos e organizações fazem parte do cotidiano organizacional. As pessoas e os grupos estão sempre competindo pelos mesmos recursos dentro do ambiente organizacional, e as organizações competem entre si pelo mercado. Eles nos mostram que existem várias fontes potenciais de conflitos, de forma que eles podem ser divididos em áreas, segundo Nascimento (2002):
Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido, no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição;
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. (NASCIMENTO, 2002. p. 51)
Montana e Charmov (2001) ainda reforçam o pensamento de áreas de conflito, demonstrando fontes que se configuram como razões principais conflitos:
Diferença das metas – Determina o conflito diante da incompatibilidade na determinação de metas estratégicas, táticas e operacionais, pois a segmentação das metas pode levar a uma falta de identidade de interesses gerais.
Competição pelos recursos – A alocação de recursos entre as pessoas e departamentos, e de forma geral a procura por recursos disponíveis, mas escassos podem levar a conflitos entre departamentos ou pessoas.
Divergência sobre padrões de desempenho – Levando em consideração a necessidade de a empresa funcionar como uma rede, promovendo a sinergia organizacional, muitas vezes pode ocorrer a divergência entre os padrões definidos por um ou outro departamento. Essa incompatibilidade pode gerar reflexos negativos e consequentemente o conflito organizacional.
Falha na comunicação e má interpretação da informação – A informação não é transmitida simultaneamente nem mesmo com a mesma dinâmica entre departamentos, muitas vezes em função da especificidade de cada departamento as informações são diferentes. Assim, como os grupos são interativos e a informação trafega por diversos canais, pontos de vistas diferentes podem trazer informações que não serão entendidas de um departamento para o outro de forma a criar a possibilidade de conflito.
Incongruência na estrutura organizacional – A estrutura também se apresenta como fonte de conflito, principalmente quando percebemos as diferenças existentes entre departamentos e as pessoas que ocupam estes departamentos. Nessa ótica, uma das grandes consequências dos conflitos está ligada à geração de cooperativismos internos, prejudiciais para a integração e os objetivos gerais das organizações.
Conflito criado conflito resolvido. No tópico seguinte, podemos verificar como devemos nos posicionar para a resolução de conflitos, negociar e cooperar sempre, pois eles fazem parte do nosso dia a dia. Continue na dinâmica de estudos!
2.2. Negociação e Cooperação
Negociar significa encontrar uma situação através da qual cada detalhe que requer acordo seja tratado como forma de satisfazer as necessidades das partes envolvidas. A negociação, geralmente, envolve uma tensão entre as partes que se relacionam. Uma tensão que só pode ser resolvida se a atividade de negociar for orientada e transformada pelo negociador numa relação de associação, o que no cotidiano é chamado de relação ganha-ganha.
Nesse sentido, a negociação é um rito de passagem que envolve um novo relacionamento, uma nova forma de trabalhar junto. Podemos perceber a negociação como um iceberg, no qual na superfície o negociador “explora” fatores relacionados com a outra parte, dando toda atenção à comunicação e persuasão. Na parte de baixo do iceberg, está a atividade, também importante, de se criar ambiente e condições para que a negociação e a sua implementação se efetivem.
Entendida dessa forma, a negociação é muito mais uma ferramenta para desenvolver relacionamentos do que uma atividade autônoma. Ela é um processo que pode criar novas formas de parceria e que demanda mais imaginação do que uma frase política bem escrita. Se não se entender bem essa dimensão da negociação, ela pode provocar uma deterioração dos relacionamentos. Em outras palavras, o desafio da negociação está em desenvolver mais confiança e assumir mais riscos.
Uma relação de cooperação pode se estabelecer quando os envolvidos na situação têm uma disposição comum em trabalhar juntos, resolver problemas, e se empenham em encontrar soluções adequadas, colocando os interesses comuns acima dos pessoais e têm disposição para conciliar as diferenças que existem.
Quando se pensa a relação de cooperação relacionada com a negociação, deve-se estar atento a um aspecto que contribui muito para que as relações de cooperação: o desenvolvimento de habilidades humanas entre as pessoas. Isso certamente facilitará a aceitação de perfis pessoais, pontos de vista e formas de atuação diferentes.
É preciso ter uma visão clara do que se quer alcançar quando se fala em cooperação. Todos os envolvidos devem estar abertos para assumir os desafios. Assim todos se comprometem com o cumprimento dos objetivos, prevalecendo o sentimento de que fazem parte da mesma embarcação, e cada um procura dar o melhor de si.
Finalmente, é importante perceber o papel gerencial frente aos conflitos, esse é o assunto do próximo tópico. Vamos em frente!
2.3. Gestão de conflitos
O trabalho gerencial e dos envolvidos com a equipe de trabalho consiste em administrar conflito. Em muitos casos, as disputas podem ser resolvidas por decisões diretas. Entretanto, na maioria das vezes, todos os participantes devem desempenhar funções catalisadoras, buscando reunir as partes conflitantes e influenciá-las por meio de persuasão, com paciência, para que as atividades de trabalho sigam um curso coordenado.
Ao analisar as vantagens dos conflitos, temos que lembrar seus aspectos negativos ou positivos. O conflito traz benefícios quando se criamcondições para aumento de produtividade ou quando funciona como um incentivo para atingir metas. O conflito é prejudicial quando revela efeitos opostos aos citados anteriormente, ou seja, ao fazer com que o trabalho perca seu impulso ou ao criar situações que resultam em desperdícios de esforços.
O conflito tem outros aspectos positivos quando: proporcionam um desafio para a busca de soluções, motivando grupos e pessoas na resolução de problemas; levam a descoberta de fatos e informações que resultem em benefícios para a empresa; e atua monitorando poder entre partes dissidentes, permitindo medir ou reavaliar forças.
O conflito traz aspectos negativos quando: causa tensões que podem provocar problemas relacionados com as pessoas ou organizações; cria ambiente improdutivo e não permite que as pessoas produzam no seu melhor nível; pode gerar perda de status ou do poder do cargo e função; tende a distorcer o comportamento entre as pessoas.
Um bom trabalho gerencial envolve trabalhar o conflito na sua fase inicial. Os gerentes devem identificar possíveis diferenças e preparar planos de ação adequados para lidar com problemas em potencial; remover barreiras e se concentrar tanto nos aspectos técnicos dos conflitos como nos aspectos comportamentais. Os gerentes envolvidos com conflitos apresentam a vantagem do talento quando conseguem trabalhá-lo logo quando ele aparece e até o instigam quando sabem que irá provocar resultados benéficos.
O bom gerente estabelece vantagens quando elimina, em primeiro plano, uma série de conflitos através do planejamento. Ao fazer isso, amplia a visão e percebe os conflitos que se apresentam como oportunidades. Nesses casos, ele aplica a técnica de resolução de conflito mais adequada, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação conflitante em benefício dos objetivos da empresa.
O estudo da unidade 3 está concluído. Nela tivemos condições de conhecer os conceitos relacionados com o conflito nas relações organizacionais, aspectos importantes que nos levam a trabalhar com alternativas que possam minimizá-lo quando for prejudicial e aproveitá-lo nos momentos de oportunidade.
Na unidade 4, estudaremos os Fundamentos da Negociação, como foco no entendimento do que vem a ser uma negociação, o posicionamento dos negociadores e os fatores éticos ligados à negociação.
Até breve!
3. Teoria na Prática
A cisão familiar no comando das Casas Bahia é um exemplo de conflitos existentes dentro de organizações, principalmente, as empresas familiares. Esta é uma importante leitura para possibilitar a compreensão da teoria na prática.
Um racha no comando das Casas Bahia
Depois de anos de conflito, Saul Klein vende sua participação na empresa para o irmão Michael
Germano Lüders 
Michael Klein no centro de tecnologia da Casas Bahia: ele dobrou sua participação na empresa
Por Marcelo Onaga | 04.08.2009 | 17h00 
Por outro lado, a saída de Saul elimina um foco de conflito dentro da empresa e abre espaço para que Michael busque um investidor de peso para a rede. O irmão mais novo sempre foi um crítico da sanha expansiva de Michael. A compra de lojas no Sul do país e o fechamento das mesmas poucos meses depois foi um dos pontos de atrito. "A briga entre os dois dividia a equipe e tornava inviável a entrada de um novo sócio", diz um executivo do setor.
O momento das Casas Bahia não é dos melhores. Ainda que seu faturamento seja praticamente o dobro das operações de eletroeletrônicos do Pão de Açúcar somadas ao Ponto Frio, os resultados financeiros do grupo da família Klein estariam em queda nos últimos meses. A empresa é fechada e não divulga seus resultados, mas uma pessoa com acesso aos dados da rede diz que houve uma grande queda de receita financeira nos últimos anos.
O grande vilão da história seriam os cartões de crédito. Até 2004, as Casas Bahia, não aceitavam pagamentos com cartões. O forte da rede era sua venda com carnês, com financiamento próprio. Cerca de 80% de sua receita seria proveniente da área financeira. Apenas 20% viriam do resultado da venda dos produtos. Com a disseminação dos cartões, que bancam vendas em até dez vezes sem juros, a rede passou a aceitar o pagamento com dinheiro de plástico. De 5% do total de pagamentos realizados em 2006, os cartões passaram a representar 40% das compras. E os ganhos financeiros não param de cair.
Já o destino de Saul Klein é incerto. O empresário não gosta de se expor, raramente é fotografado e ainda não anunciou o que vai fazer com os bilhões recebidos. Comenta-se que o caçula dos Klein poderia comprar uma concorrente menor das Casas Bahia. e levar com ele boa parte da equipe de vendas da empresa fundada por seu pai. "O Saul conhece o mercado como poucos e tem muita credibilidade com os fornecedores. Dificilmente vai ficar parado", diz um executivo que trabalhou com os Klein.
Por outro lado, a saída de Saul elimina um foco de conflito dentro da empresa e abre espaço para que Michael busque um investidor de peso para a rede. O irmão mais novo sempre foi um crítico da sanha expansiva de Michael. A compra de lojas no Sul do país e o fechamento das mesmas poucos meses depois foi um dos pontos de atrito. "A briga entre os dois dividia a equipe e tornava inviável a entrada de um novo sócio", diz um executivo do setor.
O momento das Casas Bahia não é dos melhores. Ainda que seu faturamento seja praticamente o dobro das operações de eletroeletrônicos do Pão de Açúcar somadas ao Ponto Frio, os resultados financeiros do grupo da família Klein estariam em queda nos últimos meses. A empresa é fechada e não divulga seus resultados, mas uma pessoa com acesso aos dados da rede diz que houve uma grande queda de receita financeira nos últimos anos.
O grande vilão da história seriam os cartões de crédito. Até 2004, as Casas Bahia, não aceitavam pagamentos com cartões. O forte da rede era sua venda com carnês, com financiamento próprio. Cerca de 80% de sua receita seria proveniente da área financeira. Apenas 20% viriam do resultado da venda dos produtos. Com a disseminação dos cartões, que bancam vendas em até dez vezes sem juros, a rede passou a aceitar o pagamento com dinheiro de plástico. De 5% do total de pagamentos realizados em 2006, os cartões passaram a representar 40% das compras. E os ganhos financeiros não param de cair.
Já o destino de Saul Klein é incerto. O empresário não gosta de se expor, raramente é fotografado e ainda não anunciou o que vai fazer com os bilhões recebidos. Comenta-se que o caçula dos Klein poderia comprar uma concorrente menor das Casas Bahia. e levar com ele boa parte da equipe de vendas da empresa fundada por seu pai. "O Saul conhece o mercado como poucos e tem muita credibilidade com os fornecedores. Dificilmente vai ficar parado", diz um executivo que trabalhou com os Klein.
Fonte: Portal Exame
Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/negocios/racha-comando-casas-bahia-489711.html?page=2>
Acesso em: 05/10/2009
4. Recapitulando
Caracterização dos Conflitos – Os conflitos são fatores relacionados com a convivência em grupo e normalmente são característicos da satisfação de necessidades e desejos individuais. No mundo globalizado, falar de conflito é redundância, pois o cenário de modernidade caracterizado pela globalização é próprio para mudança e, consequentemente, pelos conflitos. Envolver-se em conflitos nos dias atuais é uma situação perfeitamente normal e até certo ponto desejável, pois ensejam mudança e inovação.
Para compreender os conflitos e suas características, é fundamental verificar e entender os níveis de conflito, os tipos de conflito e as áreas de conflito. 
Negociação e Cooperação – A negociação é um importante instrumento para o desenvolvimento de relacionamentos. Ela se apresenta como um processo que pode proporcionar parcerias e resolver os conflitos proporcionando a estabilidade ou a inovação.
Já a cooperação é importante na prevenção de conflitos, uma vez que se propõe estabelecer a disposição de trabalho conjunto, resolução comum de problemas, e empenho coordenadopara encontrar soluções adequadas. O processo é permeado pelos interesses do grupo acima dos individuais e com disposição para conciliação de diferenças existentes.
Gestão de conflitos – O papel do gestor em situações de conflito é de extrema importância para que se estabeleça um papel mediador nas situações de conflito. A gestão de conflitos deve-se fazer presente no cenário organizacional atuando, levando em consideração o nível de complexidade das organizações influenciadas pela dinâmica do mercado globalizado. Assim, diante da necessidade de conciliar interesses distintos e perceber as perspectivas organizacionais nos mais diferentes níveis, é importante uma gestão de conflitos de forma a evitar prejuízos no que diz respeito aos resultados organizacionais e aproveitar os fatores positivos dele em favor da eficácia organizacional.
Unidade 4: Fundamentos da Negociação
1. Nosso Tema
Você negocia diariamente com fornecedores, clientes, subordinados, gerentes, colegas de trabalho e pessoas do seu relacionamento pessoal e familiar. Essa capacidade de negociação determina em grande parte o seu sucesso pessoal e profissional e, consequentemente, o êxito da organização ao qual está ligado.
Nesta unidade, você terá condições de compreender o papel da negociação como técnica e estratégia que irão aprimorar sua capacidade de negociar. O estudo deste tema é fundamental para proporcionar a oportunidade de participar de qualquer negociação e conseguindo os melhores resultados.
Não perca tempo e continue agora mesmo sua leitura!
Para Refletir
Você sabe negociar?
Embora muitas vezes não percebamos, estamos a todo o momento nos envolvendo com negociações: nas relações familiares, entre amigos e até mesmo nas relações conflitivas do dia a dia, como exemplo, no trânsito.
Temos uma tendência de resistência em admitir que somos negociadores, pois estamos sempre julgando as relações humanas de forma depreciativa, porém as relações modernas começam a demonstrar a superação dessa premissa. Hoje, é possível afirmar que o mundo moderno pertence aos negociadores.
É claro que, para que possamos negociar eficiente e eficazmente, é necessário compreender os fundamentos e o processo de toda e qualquer negociação, principalmente no cenário organizacional.
Você consegue compreender esses fundamentos e processos? Veja mais sobre isso a seguir e em sua aula online!
2. Conteúdo Didático
A negociação é um processo no qual o negociador procura alcançar objetivos através de acordos. Para isso, é preciso conhecer do assunto para atuar bem no processo de negociação, saber diferenciar as estratégias, e escolher os objetivos adequadamente.
Nos tópicos desta unidade, procuraremos entender o panorama que envolve a negociação e sua importância no mundo organizacional, bem como na vida moderna.
Está animado? Vamos lá!
2.1. Negociação
 Com a modernização das relações de trabalho entre profissionais e empresas, bem como devido à crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participação de diversos profissionais especializados, a negociação se tornou a habilidade mais crítica e desejada dos administradores e executivos desses projetos.
Hoje, a negociação e o relacionamento são as principais dimensões da liderança em uma sociedade globalizada. O empowerment é mais que uma proposta do superior hierárquico para a melhoria do processo de tomada de decisões, e a relação entre a negociação e empowerment é um ponto evidente das mudanças ocorridas no mundo corporativo.
O empowerment é uma abordagem aplicada nas organizações que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das organizações. A aplicação do empowerment visa capacitar as pessoas para os processos decisórios na organização e resulta do processo de transformação das organizações para adequá-las a ambientes competitivos complexos e dinâmicos.
Nesse contexto, você é um negociador independentemente da sua vontade. Negociar é vital, é enfrentar para encontrar soluções. A negociação é uma das formas de exercer escolhas, de tomar decisões.
A negociação é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. Ë um processo utilizado quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo quando desejam mudar as regras de um acordo estabelecido.
Negociar significa movimentar, uma vez que, se você está disposto a negociar, isso significa que você está disposto a ceder.
A negociação é um indicador seguro do grau de desenvolvimento e maturidade das pessoas e organizações, porque evidencia claramente que elas abandonaram formas conflitivas de resolução dos problemas.
Agora que você entende o cenário da negociação, podemos caminhar mais um pouco e compreender quais as principais características envolvem o cenário dos negociadores. Vamos lá!
2.2. Características da Negociação
 Vivemos em um mundo de negociações, e a negociação faz parte do nosso dia a dia, seja na vida profissional ou particular. A necessidade de negociar se impõe, cada vez mais, por ser a forma mais apropriada de resolver problemas, conflitos e antagonismos.
O nível de confiança entre os negociadores é um dos fatores a serem considerados para a determinação da estratégia a utilizar durante a rodada de negociações. O nível de confiança deve obedecer a 4 (quatro) regras básicas, que passamos a apresentar:
· Ser previsível e coerente – quando o comportamento é confuso, indeciso ou inconstante, a relação de confiança dificilmente é alcançada;
· Seja claro e transparente – quando se é claro nas explicações, maiores são as chances de ser bem interpretado;
· Leve promessas a sério – encarar as promessas com seriedade gera influências nas demais pessoas. O cumprimento de compromissos assumidos é uma das formas de criar clima de confiança;
· Seja honesto – através de maior abertura com outros negociadores fica mais fácil lidar com diferenças e resolver problemas, mas não significa revelar tudo, algumas posições merecem ser resguardadas.
A negociação envolve 3 (três) princípios básicos que devem ser atendidos para se atingir um resultado satisfatório:
Primeiro princípio básico: é importante descobrir o lugar do outro, entender seus reais interesses, ver a questão com os olhos da outra parte, entender por meio da cultura do outro. Quando se observa este princípio aprender a ouvir é mais importante que aprender a falar.
Esses aspectos, normalmente, são desejáveis a um bom negociador, mas antes de tudo, é importantíssimo ser um bom ouvinte e observador atento.
Segundo princípio básico: deve-se observar que a negociação é um processo e nunca apenas um evento singular e específico. Ao conduzir uma negociação com eficácia deve-se estar atento aos passos de cada parte, assim como ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia.
Terceiro princípio básico: conquistar confiança da outra parte, desenvolvendo um relacionamento de confiança. Sem um mínimo de confiança não se fecha nenhum processo de negociação.
Mesmo que a negociação trate de situação conflituosa, é permitido o desenvolvimento de relações de confiança baseadas em demonstrações de compreensão dos interesses das partes envolvidas e respeito às divergências.
Este tópico trouxe princípios e regras fundamentais para o sucesso em negociação, a partir da aplicação dessas regras, os negociadores podem entender qual o melhor perfil a adotar em um cenário negocial. No próximo tópico, verificaremos aspectos que permeiam o dia a dia do negociador. Aproveite!
2.3. A Realidade dos Negociadores
Ao tentarmos convencer alguém, sempre usamos os argumentos que nos parecem mais adequados. E muitas vezes cometemos erros que não percebemos.
 Por que isso acontece? Bem, podemos dizer que quase sempre utilizamos argumentos muito bons para nós mesmos, mas que não estão adequados ao convencimento das outras pessoas. As maneiras de ser das pessoas, as diferentes crenças e motivações, seus valores e objetivos de vida, enfim, o perfil psicológico que definecada um tende a sensibilizá-lo ao tomar suas decisões.
O bom negociador é aquele que procura desenvolver uma argumentação compatível com interesses, crenças, valores e objetivos da outra parte; só assim sua probabilidade de convencimento pode ser efetiva.
Um ponto importante é a identificação do perfil de um negociador. Algumas pessoas são bastante transparentes, pois manifestam as suas tendências de forma muito evidente. Com a maioria das pessoas, a dificuldade de verificar tendências é maior.
Para estar atento ao perfil do negociador, suas tendências e preferências, deve-se observar o processo de negociação. Souza (2006, p. 117) traz outras reflexões para identificarmos os perfis de negociadores:
1) Controlador, Direcionador, Gerenciador.
Orientação Principal: Os Resultados
Motivador Predominante: A Realização
Como os outros o percebem: Aspectos Positivos - Dinâmico, Empreendedor, Decidido, Objetivo, Rápido, Eficiente.
Aspectos Negativos - Exigente, Crítico, Mandão, Dono da Verdade, Insensível, Impaciente.
Como Negociador: Confia em trabalhos feitos nos prazos determinados, na resolução de problemas, no cumprimento de metas
Tem Dificuldades com: Ouvir os outros, ser humilde, esperar a hora.
Em situações favoráveis, isto é, quando se sente produtivo e eficaz, quando pode dirigir a situação, tomar todas as iniciativas, principalmente no terreno das idéias, ele se sai muito bem ao poder traçar planos e dispor de pessoas para executá-los. Os desafios e as idéias novas o estimulam e ele gosta de responder prontamente ao inusitado; interessa-se mais por tudo aquilo que tem que ser feito, do que pelo que já está funcionando há muito tempo. Sua crença é que "se alguma coisa tem que acontecer, eu é que devo fazê-las acontecer". Partindo deste pressuposto, ele controla bem as situações, age com rapidez, é inovador, confiante, renovador, persuasivo, vigoroso, competitivo, persistente, rápido, lutador e desafiador, além de gostar de correr riscos.
Em situações desfavoráveis, ou seja, quando está diante de um conflito, quando se sente impotente ou falhando, quando o insucesso ronda sua porta ou as coisas não estão correndo bem e há obstáculos em seu caminho, enfim, quando a "barra está pesando para seu lado", ele tende a pressionar para impor suas idéias e torna-se cobrador. Luta por seus direitos e acha que ninguém vai manobrá-lo ou dobrá-lo. Pode entrar em confronto direto com seu opositor, mesmo que seja "para vencer a batalha e perder a guerra". A partir daí, ele tende a se tornar dominador, impulsivo, arrogante, coercitivo, autocrata, teimoso, inflexível, impaciente, hostil e destrutivo.
2) Catalisador, Integrador.
Orientação Principal: A Criatividade
Motivador Predominante: O Reconhecimento e A Auto-Estima
Os outros percebem: Aspectos Positivos - Criativo, Empreendedor, Convincente, Entusiástico, Vibrante.
Aspectos Negativos - Superficial, Inconsistente, Vaidoso, Manipulador e Pretensioso.
Como Negociador: Gosta de decidir logo e aprecia as novidades. coisas exclusivas e que o destaquem dos demais.
Tem dificuldades com: A disciplina no processo e a moderação quando algo o entusiasma ou desagrada.
Em situações favoráveis, isto é, quando está por cima, quando se sente eficaz e competente, quando o sucesso está a seu lado, enfim, quando as coisas boas estão acontecendo, rapidamente se adapta às situações e ao ponto de vista dos outros para poder manobrar com mais eficácia. Abre o jogo e negocia francamente. Sente-se feliz em ser apreciado pelos outros, reconhecido por seu sucesso, popularidade e habilidade em se dar bem com as pessoas. Acredita que "o que é novo sempre supera o tradicional". Por tudo isto os outros tendem a vê-lo como alguém flexível, adaptável, jovial, alegre, sociável, hábil, esperto, charmoso, conciliador e harmonizador.
Em situações desfavoráveis, ou seja, quando está diante de conflitos e se sente falhando, as coisas não estão correndo bem e há obstáculos em seu caminho, quando "a barra está pesando para seu lado", tende a transigir além da conta e a se adaptar muito rapidamente aos pontos de vista dos outros para evitar os conflitos, contrariar interesses ou confrontar situações embaraçosas. Seu grande desejo de harmonizar, de integrar os opostos leva-o a "botar panos quentes", disfarçando as reais dificuldades, negando suas preocupações e até fazendo pilhéria sobre a situação. Procura, com seu charme, suavizar os desencontros, transige e "engole alguns sapos" para manter todos satisfeitos, mesmo que isto caracterize uma certa avidez para obter compreensão e aceitação dos outros. Por isto, pode ser visto como imaturo, escorregadio, agitado, tolo, vazio, manipulador, embromador, infantil, sinuoso e não-autêntico.
3) Apoiador, Assessor.
Orientação Principal: O Relacionamento
Motivador Predominante: A Associação
Os outros percebem: Aspectos Positivos - Amável, Prestativo, Colaborador, Compreensivo e Disponível.
Aspectos Negativos - Ineficiente, Fingido, Bonzinho, Ingênuo e Serviçal.
Como Negociador: Dá muita atenção às pessoas e procura estabelecer com elas um relacionamento agradável.
Tem dificuldades com: Dizer "não" e determinar metas e objetivos.
Em situações favoráveis, isto é, quando se sente produtivo e eficaz, quando está por cima e o sucesso está a seu lado, enfim, quando tudo vai bem e as coisas boas estão acontecendo, ele adora ajudar os outros, dar conselhos e sugestões, além de se empenhar para que os esforços alheios também sejam reconhecidos. Nutre um profundo sentimento de lealdade e dedicação e é visto como pessoa responsável e merecedora de confiança. Acredita que "se trabalhar muito e ajudar os outros, em troca, eles lhe darão, o que, com justiça, merece". Os outros apreciam muito suas qualidades, porque o vêem como alguém dedicado, atencioso, generoso, delicado, gentil, colaborador, receptivo, compreensivo, idealista e prestativo.
Em situações desfavoráveis, ou seja, quando está diante dos conflitos, sente-se impotente ou falhando, as coisas não estão correndo bem, há obstáculos e "a barra está pesando" para seu lado, ele tende a ser demasiadamente útil, a agradar demais e até a tomar decisões pelos outros, acreditando que, com isto, os beneficiará. Adere ao ponto de vista dos outros com muita facilidade e tende a pedir a opinião dos outros, deixando de expressar a sua própria com firmeza. Em algumas situações até assume a culpa, para evitar que os conflitos prosperem. Os outros chegam a ter a impressão que se trata de pessoa sem opiniões e facilmente manipulável. Por tudo isto, ele pode chegar a ser visto como alguém fraco, servil, omisso, crédulo, humilde, influenciável, obsequioso, paternal, depreciativo e serviçal.
4) Analítico, Organizador, Conservador.
Orientação Principal: Os Procedimentos
Motivador Predominante: A Segurança
Os outros percebem: Aspectos Positivos - Disciplinado, Sério, Organizado, Cuidadoso e Controlador.
Aspectos Negativos - Detalhista, Minucioso, Meticuloso, Confuso e Perfeccionista.
Como Negociador: Cerca-se de todas as informações que permitam uma decisão segura e sem riscos.
Tem dificuldades com: Tomar decisões rápidas ou que exijam algum tipo de risco.
Em situações favoráveis, isto é, quando tudo vai bem e se sente eficaz e competente, quando está fazendo sucesso e as coisas boas estão acontecendo, sua conduta é muito prática, metódica e objetiva. Sua abordagem é eminentemente apoiada em fatos, nos números e na lógica. Está sempre tentando aperfeiçoar seu processo decisório, por meio de procedimentos analíticos, cuidadosos, completos. Com relação às pessoas, aproxima-se com prudência, olhando todos os ângulos de um problema. Para aceitar uma idéia nova precisa visualizar com clareza os benefícios práticos que ela trará, pois ela tem que ter um sentido. Sente o máximo prazer em tirar todo o rendimento das idéias e processos existentes, antes de passar para algo novo. Por isto os outros o vêem como alguém firme, prático, metódico, factual, cuidadoso, realista, reservado, lógico, prudente eexato.
Em situações desfavoráveis, ou seja, quando está diante dos conflitos, sentindo-se incapaz ou falhando, quando as coisas não estão correndo bem, há obstáculos no caminho e "a barra está pesando"para seu lado, tende a se apegar demais aos fatos e a inundar os outros com minúcias e detalhes excessivos, a fim de vencer na argumentação. Fecha-se, mantém sua posição e empaca numa atitude de aguardar os acontecimentos. Se há pressão, passa a analisar demais o problema e a coletar dados desnecessários ou em excesso. Apega-se possessivamente às coisas, busca seu interesse pessoal, mesmo que isto possa fazer com que os outros pensem que é teimoso, frio e calculista. Tem dificuldade em aceitar o novo, o diferente, o inusitado. Por tudo isto, os outros podem vê-lo como alguém inflexível, avarento, inamistoso, obsessivo, crítico, defensivo, picuinha, negativista, sem ação e complicado. (SOUZA, 2006. p. 117)
No planejamento da negociação, é recomendável que se obtenham todas as informações possíveis, que se ouçam pessoas que possam falar sobre suas preferências, comportamentos e atitudes.
No momento da negociação, deve-se atentar para o ambiente. Se tudo está muito ordenado, esse pode ser um indicador de pessoas formais e estruturadas; o contrário pode demonstrar pessoas mais afetivas e informais. 
A fase de sondagem merece uma observação cuidadosa, pois as perguntas, as respostas e os comentários podem ser bons indicadores de avaliação.
Bem, cada um tem o seu perfil, mas não adianta estabelecer uma postura inadequada no momento de negociar, ética é fundamental. Para isso, o próximo tópico traz aspectos importantes do ponto de vista do posicionamento ético. Vamos em frente!
2.4. Ética nas Negociações
A ética como exercício da razão surgiu no mundo há 25 séculos, com a finalidade de dirimir dúvidas entre comportamentos certos e ações erradas, na busca de uma forma que possibilitasse ao ser humano viver em sociedade, respeitando e sendo respeitado.
Os padrões éticos diferem de padrões morais, enquanto a ética são padrões sociais aplicados ao que é certo ou errado, a moral são convicções individuais e pessoais sobre o que é certo ou errado. A ética precede de filosofias que pretendem definir a natureza do mundo no qual vivemos e prescrever regras para que se possa viver juntos.
O século XXI chegou em meio a um debate sério envolvendo a ética nas relações sociais, sendo que hoje existe uma preocupação cada vez maior quanto à ética nas negociações e nas relações empresariais.
As decisões sobre o comportamento ético são complexas, o que pode ser considerado ético para algumas pessoas para outros não o é.
Uma decisão sobre comportamento ético deve considerar a ética não somente como fatores legais, mas também do ambiente, da cultura local, da educação, do nível socioeconômico, da religião, da época e da política.
A decisão ética envolve algumas perguntas essenciais, destacando-se:
A atitude está dentro da lei?
A atitude é aceita pela sociedade?
Pode-se dormir tranquilo após a decisão?
A resposta positiva a essas questões refletem uma atitude ética.
As questões éticas podem ser essenciais à seleção de opções estratégicas e táticas específicas à negociação. A partir de uma estrutura de tomada de decisão, os negociadores podem escolher utilizar uma tática antiética para poder apoiar o poder de negociação.
O poder é obtido através da manipulação da base percebida de informação precisa na negociação, da obtenção de melhor informação sobre o plano da outra parte, ou da destruição da habilidade da outra parte em alcançar os seus objetivos.
Segundo Richard Shell (2000, p. 183), existem três posturas básicas quando se fala em ética nas negociações: a postura do jogador; a postura do idealista; a postura do pragmático. Podemos conhecer abaixo cada uma destas posturas:
1. Postura do jogador
Negociadores que adotam esta postura consideram que a negociação, principalmente quando envolve aspectos comerciais e financeiros, é um jogo com suas regras próprias sem nenhuma relação com as regras sociais. O blefe e outras táticas enganosas são aceitos por todas as partes, que se supõe conhecem as regras do jogo. No entanto, tudo tem um limite: como no jogo de pôquer ou em nosso popular jogo de truco, é permitido blefar e enganar, mas não é permitido quebrar as regras do próprio jogo, como esconder cartas, por exemplo. Essa postura tem alguns problemas:
•
parte do princípio de que todos conhecem as “regras do jogo” e as usam, o que nem sempre é verdade;
•
é difícil determinar com precisão onde termina o blefe e começa a fraude;
•
quase sempre leva a resultados “ganha x perde”;
•
prejudica a reputação do negociador.
Os jogadores consideram que se conduzir dentro das regras do jogo é ético e fora delas, antiético, mas aí aparece o maior problema: se a definição do que é ético ou não é uma questão pessoal, um dos negociadores pode considerar uma atitude tomada pelo outro foi antiética, enquanto o negociador que a tomou pode considerá-la perfeitamente aceitável, o que pode gerar atritos, desconfianças e negociações de baixo ganho.
2. Postura idealista
A postura idealista considera, ao contrário da postura anterior, que a negociação é um aspecto da vida social e não uma atividade especial com seu próprio conjunto de regras. Assim, se a utilização de blefes e de táticas enganosas é errada nos relacionamentos sociais, também é errada nas negociações. Os negociadores que adotam essa postura preferem ser sinceros e honestos quando negociam, mesmo que isso prejudique sua posição estratégica. Entretanto, os idealistas não são “santos”: admitem não revelar a sua posição se isso não for perguntado, admitem negar-se a responder a uma pergunta se a resposta lhes for prejudicial e mesmo a adotar as “mentiras sociais”, aquelas que usamos para preservar sentimentos de outra pessoa, por exemplo. As duas posturas são totalmente antagônicas: os idealistas consideram que os negociadores que adotam a postura de jogadores são agressivos e egoístas e este consideram que os idealistas são ingênuos e estão “fora da realidade”. Essa postura tem os seguintes problemas:
•
o negociador quase sempre tem menos poder;
•
seus padrões éticos elevados podem impedir o acordo;
•
fica vulnerável quando o outro negociador é um jogador;
•
tem problemas quando o negociador está defendendo os interesses do outro.
Essa postura é, a princípio, a mais adequada, e o negociador que a adota mantém uma reputação elevada na sociedade; mas infelizmente nem sempre é possível agir dessa maneira. Gostaria que essa fosse sempre a postura a recomendar para todos os negociadores, mas o mundo não é perfeito e todos sabem disso.
3. Postura pragmática
Essa postura pode ser considerada como intermediária entre as duas anteriores. Considera a mentira às vezes necessária no processo de negociação, mas prefere não a usar se tiver outra alternativa melhor. Os negociadores que adotam essa postura a seguem mais por prudência do que por razões idealistas. Os blefes e as táticas enganosas causam danos à reputação e à credibilidade do negociador, o que seguramente prejudica as negociações futuras.
Os pragmatistas sabendo disso tentam não utilizar mentiras e blefes, mas o fazem por conveniência e não por principio. Em outras palavras, a postura pragmática considera o balanceamento entre as vantagens da mentira (acordos mais vantajosos a curto prazo) e os possíveis riscos à reputação. A postura pragmática parece, a princípio, mais adequada às relações comerciais por possuir as vantagens inerentes às duas posturas anteriores.
Qual a melhor postura a adotar
A melhor postura a adotar varia com a estratégia que se deseja utilizar (cooperação ou competição) e com a postura ética do outro negociador. Se o outro negociador adotar sempre a postura do jogador e não acreditar que outras posturas não são possíveis, não faz sentido adotar uma postura idealista quando se negocia com ele. Da mesma forma, se o outro negociador adota uma postura idealista, a adoção de uma postura de jogador comele poderá trazer mais problemas do que benefícios.
Já que a decisão é estritamente pessoal, fica a seguinte sugestão para a solução do problema ético: adote um nível mínimo, pessoal, abaixo do qual você não cais, independentemente da postura ética do outro negociador. A partir daí, negocie de acordo com sua base mínima, levando em consideração seus objetivos na negociação e a postura ética do outro negociador. (SHELL, 2000. p. 183)
A atitude sadia da negociação é não ver o outro como um inimigo que precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, criando um ambiente de negociação em que ambos precisam sair satisfeitos. É a concepção do ser honesto e aberto ao diálogo, do negociador que deve jogar limpo.
Chegamos ao fim desta unidade conhecendo assuntos importantes para a nossa construção de conhecimentos. Nesta etapa, tivemos a oportunidade de conhecer conceitos importantes a respeito da negociação e dos negociadores.
Na unidade 5, estudaremos o processo de negociação como foco nas etapas que possibilitam uma negociação eficaz. Assim, vamos buscar entender como as negociações se processam e quais os fatores e procedimentos envolvem a rotina das negociações.
Até breve!
3. Teoria na Prática
No Fórum Mundial de Negociação, edição de 2009, promovido pela HSM Management, o antropólogo americano William Ury, fundador e diretor do curso de negociação da Harvard Business School, trouxe uma série de reflexões sobre a negociação como parte da vida das pessoas e como diferencial dos relacionamentos modernos.
Vamos ler o artigo de William Ury e conhecer as suas ideias para a teoria da prática!
Fórum Mundial de Negociação 2009 | William Ury
A arte da negociação: um diferencial indispensável
Cada vez mais, a habilidade de saber negociar coloca-se como um elemento fundamental nos relacionamentos e na gestão das empresas. Como você negocia com seus clientes, fornecedores, colegas, funcionários e até com sua família?
O fim do ano está chegando e 2010 já se aproxima mas, muito provavelmente, Luiz Henrique (nome fictício) não conseguirá fazer aquela viagem que havia combinado com a esposa e os filhos para janeiro. Não, os filhos não correm o risco de tomar “bomba” e ficar em recuperação na escola. Estão indo muito bem. E sua esposa conseguiu, após uma árdua negociação na empresa em que atua, marcar as férias também para janeiro. O problema é com ele mesmo. Em função de um novo projeto na empresa em que trabalha, suas férias, programadas para o início do ano, foram remanejadas. Mas como “recombinar” tudo com a família e pensar em uma alternativa interessante?
Essa é apenas uma situação. No dia-a-dia, estamos sempre negociando, nos diversos âmbitos – pessoal, familiar, profissional, social. O tempo todo. No Fórum Mundial de Negociação, o renomado consultor William Ury, reconhecido internacionalmente com um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos, falou sobre a Estratégia da Negociação. Ury é cofundador e diretor do Program on Negotiation, na Harvard University, voltado ao desenvolvimento da teoria e das aplicações práticas em negociação e resolução de conflitos.
Segundo William Ury, é cada vez maior a importância da negociação na estratégia empresarial. “Vivemos em um período turbulento, de grandes desafios e muitos conflitos. Estudo negociações há 30 anos, e em nenhuma época houve tanta necessidade de negociação como hoje. Temos que, permanentemente, transformar a confrontação em cooperação, sentar lado a lado e enfrentar o problema conjuntamente, sem ficar se atacando. Hoje, a negociação é cada vez mais intensa, e a vantagem de termos eficiência na negociação é grande”, acentua. Nas relações empresariais, as negociações podem ser internas (com superiores, subordinados, colegas, Conselho de Administração) ou externas (clientes, fornecedores, bancos, entidades etc.).
Isso, conforme Ury, também se deve ao fato de que o mundo está passando por uma revolução do conhecimento, da informação. Com isso, as tomadas de decisão passaram a ser mais horizontais, porque há mais pessoas com poder de análise e decisão. Nesse sentido, as empresas precisam focar a capacidade de cooperar, inclusive com concorrentes. Buscar parcerias é essencial.
Para configurarmos uma negociação a fim de que seja exitosa, é necessário que levemos em conta cinco grandes objetivos, na estruturação da negociação:
- Mapear todo o processo de negociação. 
- Preparar para negociar. 
- Negociar visando ao ganho mútuo. 
- Gerir situações difíceis. 
- Aprender com cada negociação. 
Depois disso, temos que vivenciar os dois grandes processos da negociação: a preparação e a negociação propriamente dita.
E fazer perguntas, sempre. Em qualquer negociação, as perguntas são um fator de extrema relevância. Perguntas como “quem são as partes?”, “qual é a questão?”, “o que eu quero? (ou nós queremos)?”, “quais os nossos interesses?”, “o que eles querem?” e “quais os interesses deles?” devem nortear a negociação. 
“Precisamos aprender a dominar a habilidade de negociar. Não é recomendável, ao negociarmos, termos uma abordagem agressiva, evasiva ou muito ‘light’. Temos que buscar os ganhos mútuos. Os dois lados têm que sair vencedores”, destaca William Ury. 
Ele complementa que, na negociação baseadas nos interesses, temos que focar e proteger os nossos interesses e nos conectar com os interesses deles. “O principal obstáculo do sucesso de uma negociação não é o outro, somos nós mesmos. Somos reativos. Mas, na negociação, o nosso comportamento não pode se sobrepor aos objetivos”, salienta.
Fonte: Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/54719-a-arte-da-negociação-um-diferencial-indispensavel>
Acesso em: 13/10/2009
4. Recapitulando
Negociação – A negociação é uma prática que acontece no mundo moderno a partir do momento em que as pessoas estão dispostas a realizar acordo como fundamento da regra de que é preciso oferecer para, em consequência, receber. Nesse sentido, as concessões são o ponto-chave do sucesso da negociação. Dessa forma, as partes envolvidas devem obter vantagens delas.
Um dos fatores fundamentais para o sucesso no resultado de uma negociação é o fato de as partes envolvidas terem os objetivos bem definidos, pois os objetivos servem como guias para a negociação e tem um grande impacto no resultado final esperado pelo grupo.
Características da Negociação – A negociação é um processo de troca no qual as partes determinam uma zona de acordo, ou seja, os seus parâmetros aceitáveis. Para isso, são importantes verificar algumas características relacionadas com a negociação, tais como: existência de, pelo menos, duas partes envolvidas no processo; existência de algum conflito de interesses ou oportunidade sobre o tema a ser negociado; demanda de algum relacionamento; apresentação de proposta com avaliação desta pela outra parte.
A Realidade dos Negociadores – Não existe nenhuma fórmula universal de modelo de negociação. Cada negociador pode adotar um estilo, e muitas vezes esse estilo muda dentro de uma mesma negociação. De forma geral, podemos considerar como matriz fundamental de negociação a que está voltada para resultados, sendo, nesse caso, considerada a relação ganha-ganha.
Ética nas Negociações – Nas negociações, as questões éticas estão relacionadas, principalmente, com a honestidade dos negociadores, de outra forma com o grau de abertura e de sinceridade que o negociador tem na sua relação com a outra parte. Negociar voltado para uma postura ética é a melhor oportunidade para alcançar os objetivos e otimizar resultados. A postura ética é um dos elementos de forte preocupação das organizações e dos profissionais na atualidade, pois negociadores que inspiram confiança e credibilidade são melhores sucedidos nas relações negociais.
Unidade 5: O Processo de Negociação
1. Nosso Tema
Caro aluno, já enfatizamos que a negociação faz parte do nosso dia a dia, e é importante na nossa vida. Para as organizações, a negociação tem se transformado em um fator de grande importância no seu desempenho. Na habilidade do negociador,encontramos o diferencial entre lucro e prejuízo de um negócio. Assim, dependendo da forma como é conduzida a negociação, ela pode ser responsável pela manutenção ou pelo rompimento de relações comerciais.
Para que possamos compreender mais a negociação, podemos decompô-la em etapas e verificar passo a passo a consecução de um processo de negociação.
Vamos continuar a nossa caminhada na construção conjunta de conhecimentos.
Sucesso!
Para Refletir
Você sabe quem estará do outro lado da mesa?
Para Júlio (2009), um dos fatores mais importantes para ser um bom negociador é saber dominar a arte de seduzir, mas também de se deixar seduzir. Contudo, salientou que é importante respeitar as diferenças de comportamento das pessoas.
Mas, o que tem a ver negociação com sedução?
“Negociar é a arte de seduzir”, afirma Júlio (2009, p. 01). Para ele, todo cliente também é um mistério a ser desvendado e todo bom cliente quer ver isso acontecer. “Não há nada de errado em seduzir alguém, desde que você saiba o que fazer com o objeto seduzido” (2009, p. 01), provoca o professor.
 “E por que é necessário seduzir para fidelizar os clientes?” (2009, p. 01), pergunta Carlos Alberto Júlio.
Por motivos muitos simples: para obter a atenção do nosso interlocutor, por causa do custo da visita, do tempo do fechamento, e também para transformar clientes em fregueses, explica Júlio, enfatizando que a necessidade de sedução só existe porque estamos vivendo na crise da atenção. “O cliente percebe quando se está olhando para o bolso ou para o negócio” (2009, p. 01).
2. Conteúdo Didático
Em uma negociação, devemos considerar que tudo é processo, constituído por etapas. O processo é o caminho que percorremos do início ao fim da negociação, e a maneira como se procede determinará o êxito ou o fracasso do negociador. Todas as etapas têm a sua razão de ser e contribuem para o sucesso da negociação.
Vamos conhecer cada uma delas para compreender o processo de negociação! Leia com atenção e perceba a diferença delas.
Em sua aula online trabalhamos com as etapas, mas exemplificando cada uma delas, não perca tempo e acesse já!
2.1. A Etapa de Planejamento
O Planejamento é a etapa “do antes”, também chamada de preparação ou pré-abordagem. Entre os destaques desta etapa, podemos perceber 6 (seis) passos importantíssimos.
Primeiro, uma retrospectiva das relações anteriores, bem ou mal sucedidas, poderá fornecer bons subsídios para a negociação. Esse conhecimento poderá nos indicar os comportamentos mais adequados, as ações mais oportunas e as posturas mais convenientes.
O passo secundário é importante para promover um levantamento do campo de forças, oportunidade de analisar as forças que podem estar envolvidas na negociação, verificar que fatores internos ou externos têm influência nas decisões. É hora também de determinar o limite de poder dos negociadores e o tempo limite ideal para conclusão de todo o processo.
Como terceiro passo: analisar a presunção das necessidades da outra parte é um ponto da maior importância no planejamento das negociações. Cabe ao bom negociador verificar se suas ideias, seus produtos ou seus serviços atendem às necessidades da outra parte.
Determinar limites é o quarto passo, e é uma das grandes dificuldades que os negociadores enfrentam para andar dentro das margens ou limites; de saber até onde podem ir, avançar ou recuar.
A amplitude dessas margens ou limites devem permitir um certo conforto durante o processo; não pode ser tão estreita que não permita espaço para as concessões, nem tão ampla que caracterize fraqueza, entrega, ou até possa ser interpretada como ofensiva à outra parte. A definição desses espaços é função direta do conhecimento do assunto, do negócio, do mercado e, muitas vezes, até das características do outro negociador.
O Planejamento das concessões é o quinto passo, não existe negociação sem concessões. Em outras palavras, quem não está disposto a fazer concessões não deve pensar em negociar. É possível vender e comprar sem fazer concessões. Para negociá-las são necessárias estratégicas.
O sexto passo é a previsão de conflitos, impasses e objeções. Neste momento, devem-se prever as barreiras que podem surgir ao longo do processo. É importante para pensar e preparar as estratégias e as táticas mais pertinentes à negociação.
Cumpridos os direcionamentos do planejamento, já podemos partir para a etapa da abordagem. Vamos em frente!
2.2. A Etapa de Abordagem
É a hora do face a face, quando a negociação começa a acontecer. Essa etapa é chamada de abordagem, aproximação ou abertura. É neste momento que se estabelece a relação entre as partes e, se essa relação for bem estabelecida, haverá boas probabilidades de o restante da negociação transcorrer mais facilmente.
A abordagem, aproximação ou abertura é fundamental, pois o bom negociador sabe que uma abertura tem suas finalidades universais, nos quais devemos destacar:
Estabelecer um vínculo pessoal com a outra parte;
Identificar interesses comuns;
Criar um clima favorável;
Gerar confiança.
Em virtude da confiança na “improvisação”, ou seja, do jogo de cintura, os brasileiros não têm grandes dificuldades com esta etapa.
No contexto profissional, este momento poderá indicar para a outra parte o quanto profissional será o contato que se está estabelecendo. Nesta hora, o profissional “vende-se a si mesmo” como alguém que está ali para resolver problemas e oferecer soluções para as dificuldades do outro.
Esta etapa é por si só cheia de tensões para ambas as partes, e não se pode esquecer disso. Mesmo que já exista um vínculo entre as partes, inclusive estabelecido em outros contextos, é natural que cada um deseje causar ao outro a melhor das impressões.
Quando o negociador é totalmente desconhecido, o cuidado na marcação da entrevista, a pontualidade, a postura de cortesia, elegância e sobriedade são facilitadores que contribuem para tornar essa etapa menos conflitante.
A palavra rapport vem do francês e quer dizer relação. Nos meios corporativos, o termo é cada vez mais utilizado como a capacidade de exercer a diplomacia ou empatia na comunicação interpessoal. "Fazer rapport" é conseguir estabelecer uma relação de equilíbrio no diálogo, ouvindo e escutando, em um processo de mão dupla.
O rapport é importante nesta etapa, ou seja, uma rápida referência a pessoas, coisas ou assuntos importantes para o outro, um contato visual atencioso, o emprego de sinceridade e a demonstração de completa disponibilidade para ouvir são ferramentas indispensáveis nesta etapa.
Para um bom rapport, importa não só o que é dito, conteúdo verbal, mas também entonações, postura física e expressões não-verbais, como gestos e movimentos, que devem ser receptivos e agradáveis, levando a uma total sintonia com o interlocutor.
Por outro lado, há quem se utilize nesta etapa de determinadas estratégias e táticas com o objetivo de desestruturar o outro ou deixá-lo em situação pouco confortável, certamente esperando tirar alguma vantagem.
Bem, após uma aproximação bem feita, pode-se partir para a etapa da sondagem, que é o nosso próximo tópico!
2.3. A Etapa de Sondagem
É comum aos negociadores realizar bem a etapa de aproximação e passar a apresentar sua ideia, produto ou serviço. Quase todos se esquecem do que já dissemos na unidade 1: Antes de falar, é preciso ouvir.
Nesta etapa denominada sondagem, exploração ou descoberta, a grande função é ouvir, ou melhor, saber ouvir. Somente ouvindo será possível descobrir as reais necessidades do outro, suas possíveis dúvidas e objeções, os problemas que ele tem e as soluções, vantagens ou benefícios que espera.
Nesta etapa, dois tipos de sondagem podem ser feitas, sendo:
Sondagem fechada: constituída por perguntas que admitem sim ou não como respostas.
Sondagem aberta: condicionam a outra parte a uma amplitude maior nas respostas, abrem espaço para emissão de pontos de vista e opiniões.
Outro aspecto importante da etapa de sondagem deve ser a ausência de julgamentos, opiniões e avaliações. Mesmo que haja experiênciasanteriores negativas, não é hora de externá-las, é hora apenas de ouvir.
Na sondagem, é quase sempre possível perceber as posições, as necessidades e os desejos das partes envolvidas, compreendendo-se como posições aquilo que elas expõem ou verbalizam.
Outra característica importante da sondagem é que ela permite, muitas vezes, que o processo seja interrompido sem que haja desgastes desnecessários.
Também importante é o fato de que, quase sempre, é possível fazer parte da sondagem, ainda na etapa de planejamento ou preparação; coleta de informações prévias sobre o outro negociador. O levantamento de fichas cadastrais, consultas e pesquisas, pode fornecer excelentes informações a serem utilizadas durante as negociações.
Continuando no processo de negociação, é chegado o momento de convencimento. Vamos para a etapa da demonstração!
2.4. A Etapa de Demonstração
Na etapa de demonstração ou apresentação, começa de fato o processo da persuasão. Palavras, gestos, linguagem corporal, tudo tem que estar perfeitamente sintonizado. O conhecimento do negócio é um fator decisivo nesta etapa. A demonstração será uma etapa fácil na medida em que a sondagem tenha sido bem feita.
Se o negociador soube ouvir, se fez perguntas adequadas, se percebeu ou descobriu posições, interesses, motivações, necessidades e desejos do outro, será mais fácil compatibilizar suas ideias, produtos ou serviços com o que ficou evidenciado na etapa anterior.
Conhecendo as características do negócio, do produto ou do serviço, é possível extrair dessas informações as soluções, os benefícios ou as vantagens que elas podem proporcionar ao outro.
É necessário que fique muito claro para a outra parte que a ideia, produto ou serviço demonstrados são efetivamente capazes de atender às suas necessidades ou satisfazer seus desejos. Só assim será possível fazê-lo mudar de uma posição muitas vezes defensiva ou agressiva, para outra mais receptiva.
Neste momento, a capacidade de argumentação do negociador é posta à prova, pois os argumentos que convencem uma pessoa nem sempre convencem outra. Pessoas diferentes exigem argumentos diferentes. Se para uns a beleza e exclusividade podem ser decisivas, para outros a praticidade ou a garantia de uso podem ter peso muito maior.
Qualquer argumento deverá estar sempre correlacionado com palavras, perguntas, comentários, respostas e observações feitas pelo outro na etapa da sondagem. As vantagens, as soluções e os benefícios são sempre para o outro.
Durante esta etapa, o bom negociador tem que ser paciente ao explicar, claro ao comparar, incisivo ao citar. Não se pode demonstrar arrogância, presunção, hesitação ou tentar "forçar a barra". Recursos visuais como catálogos, gráficos, desenhos, prospectos, tabelas são excelentes coadjuvantes na etapa de demonstração.
Alguns cuidados precisam ser tomados para que se evitem erros que costumam minar e até liquidar com as demonstrações. Dentre os cuidados mais comuns que se deve tomar, destacamos os seguintes:
exagero: a outra parte pode ter a sensação de que alguém quer enganá-la;
hesitação: o negociador precisa demonstrar confiança e certeza;
tecnicismo: a linguagem excessivamente técnica pode deixar o outro inseguro ou provocar discussões sem fim;
dispersão: o desvio para assuntos que nada têm a ver com o objeto da negociação consome tempo e geralmente provoca adiamento nas decisões.
O desenvolvimento de uma boa demonstração está totalmente dependente de um bom planejamento.
Podemos perceber que as etapas estão totalmente interligadas. Em um processo de planejamento, elas acontecem de uma forma dinâmica. Assim entendida a etapa da demonstração, vamos partir para a etapa da argumentação. Vamos lá!
2.5. A Etapa de Argumentação
Esta etapa tem uma ligação extrema com a etapa de demonstração. No desenvolvimento da negociação, não se percebe uma separação muito clara entre uma e outra. Elas se confundem, mas o mais importante é que elas se complementam.
A etapa de argumentação, clarificação, prova ou réplica, é o momento adequado para dirimir dúvidas, esclarecer objeções, superar impasses.
Cada dúvida, pergunta ou objeção é sempre uma ótima oportunidade que o negociador tem para destacar soluções, apresentar benefícios, enfatizar vantagens. É a função da argumentação, no qual o outro negociador precisa perceber que todas as suas dúvidas serão ouvidas e todas as suas objeções serão tratadas com atenção, interesse e cortesia.
O bom negociador sempre assume a responsabilidade pelo processo da comunicação, procura compreender o ponto de vista da outra parte e utiliza expressões que possam ser esclarecedoras, do tipo: "Algo do que eu disse não ficou suficientemente claro? Talvez eu não me tenha expressado bem". 
Esta etapa não permite erros graves, e as intervenções devem ser realizadas com tranquilidade, calma e sem demonstrar irritação, ironia ou impaciência. A sutileza é de extrema importância para evitar as agressões, o conflito, a troca de acusações e o adeus à negociação.
Muitos negociadores cometem, nesta etapa, graves erros matando o processo da comunicação. Utilizam expressões agressivas, demonstram menosprezo, provocam conflitos, muitas vezes insuperáveis.
São comuns, nesta hora, expressões do seguinte tipo: "o senhor me entendeu errado, não foi isso o que eu falei", "você não está compreendendo", "o que foi que o senhor não entendeu de tudo o que eu disse?" e outras expressões semelhantes. Expressões deste tipo tentam transferir para a outra parte a responsabilidade pelo processo da comunicação, fazem com que o outro se sinta inferiorizado, chamado de incapaz ou obtuso.
Outro aspecto importante a ser observado nesta etapa são as objeções ou dúvidas potenciais, isto é, aquelas que não foram apresentadas explicitamente, mas que poderão acarretar problemas futuros quando percebidas.
É conveniente levantar as dúvidas ou objeções para impedir que se possa vir a conviver com o cancelamento de acordos estabelecidos ou que essas dúvidas ou objeções possam transformar em empecilhos para negociações futuras.
O levantamento de dúvidas potenciais fortalece a credibilidade do negociador e costuma impedir surpresas desagradáveis.
Finalmente, partiremos para a etapa do fechamento da negociação, fase importante para documentar e avaliar todo o processo de negociação. Vamos seguir!
2.6. A Etapa de Fechamento
Na sexta etapa, fechamento, conclusão ou ação final, muitos negócios deixam de ser fechados, porque uma das partes deixou de solicitar ou provocar o fechamento.
E isso geralmente acontece, porque neste momento se pode estabelecer uma certa "sensação de insegurança" provocada por alguns medos. O medo da perda, da mudança, do arrependimento futuro, o medo de ceder, ou de parecer perdedor.
Uma boa técnica que ajuda a superar esses medos é o Fechamento de Teste, que consiste na tentativa de fechar a negociação logo que o negociador responde satisfatoriamente a uma objeção da outra parte.
O fechamento de teste é uma atitude que pode ser exemplificada de diversas formas, entre elas pode-se testar da seguinte forma: "E, então, esclarecido este ponto, podemos fechar o negócio?”; ou, "Se essa sua solicitação for atendida, podemos marcar a data da entrega para a próxima semana?".
Naturalmente, cada objeção terá um tratamento especial e cada situação indicará o melhor "Fechamento de Teste". No terreno das vendas, é muito comum vendedores experientes utilizarem essa técnica como uma espécie de “despertar a atenção” do outro negociador em determinadas situações. Uma situação poderá se caracterizar pela demonstração de indiferença do outro negociador diante da demonstração, outra situação poderá ser o fato do outro negociador mostrar-se dispersivo.
Outro aspecto importante para o qual o negociador precisa estar sempre atento são os sinais de aceitação. Eles são de dois tipos: verbais e não-verbais.
Os sinais de aceitação verbais são relativamente fáceis de serem percebidos, em que o outro começa a fazer perguntas objetivas sobre forma de usar, de fazer, etc; passa, algumas vezes aracionar em voz alta, a fazer contas; há até os que verbalizam o que imaginam fazer com a ideia, produto ou serviço propostos.
Os sinais não-verbais são mais sutis e exigem maior atenção do negociador, pois o outro manifesta uma atitude menos tensa e mais relaxada, inclina-se para frente, estende as mãos, demonstra maior atenção ao ouvir. Os comportamentos não-verbais muitas vezes gritam o que as palavras não dizem.
Quando se trata de uma venda, é comum na etapa de fechamento passar a examinar o produto ou ler o contrato, a observar detalhes, a concordar com observações feitas pelo vendedor, enfim, uma manifestação interesse.
Terminado o fechamento da negociação, é importante que cada uma das partes, em seus cenários individuais, promova a avaliação dela. Vamos para a última etapa!
2.7. A Etapa de Avaliação
A sétima e última etapa do processo de negociação é a etapa da avaliação, controle, follow-up ou pós venda. Uma negociação só pode ser considerada completa após sua avaliação.
Esta fase acontece quando, já concluída a negociação e distante do outro negociador, verifica-se o saldo da negociação, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou é bom para não se cometerem futuramente os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a negociação, porque não consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa, mas podemos afirmar que devem sempre ser analisadas as perspectivas de avaliação, controle, follow-up ou pós venda.
A avaliação é a oportunidade de avaliar todo processo desenvolvido, qualquer que haja sido o resultado da negociação. Se foi bem sucedida, ótimo! Caso tenha sido mal sucedida, devem-se verificar os possíveis erros durante o processo, rever cada etapa e seu desenvolvimento, procurar descobrir onde, em que momento houve falhas. Todas as etapas foram cumpridas? Se não, o que aconteceu? Procurar tirar de cada negociação ensinamentos para as próximas.
O controle é um processo de comparação do previsto com o realizado, verificando se os resultados ficaram dentro das margens estabelecidas no planejamento, que concessões foram feitas e quais suas consequências. Verificar se houve necessidade de inventar durante o processo e por quê, quais as consequências das invenções.
O follow-up é um acompanhamento do que foi acordado em função da negociação, atenção à implementação de cada detalhe. E esse ponto é importantíssimo quando lembramos que a negociação não acontece somente uma vez.
A pós-venda é uma oportunidade de oferecer serviços e vantagens depois da compra como fator de sobrevivência para a empresa no futuro. Sair na frente do concorrente disponibilizando mais comodidades para o cliente. Oferecer vantagens para o cliente, mesmo após a conclusão da compra de um produto, de forma a garantir a fidelidade do consumidor a uma marca ou loja. O atendimento pós-venda tem sido a principal estratégia de diversas empresas para criar um diferencial no mercado e agregar valor ao produto vendido. Tudo isso sob a ótica de vendas.
Qualquer cenário de negociação é um local de tensão e pressão que influencia todos os lados que negociam, por mais que possamos estar acostumados a negociar. Somos competitivos, pois desde criança fomos formados para ser o primeiro, termos a melhor nota, e ainda, há aqueles que foram criados com o lema: para ganhar é preciso fazer o “outro” perder.
Uma negociação pode ser considerada boa quando ambas as partes saem ganhando. Não existe um modelo básico de negociação, mas um conjunto de habilidades e técnicas que tornam você um bom negociador.
Nesta unidade, tivemos condições de conhecer e identificar o processo de negociação, suas etapas adequadas a uma negociação eficaz. Procuramos entender o processamento das negociações e os fatores que nos levam a negociar de forma criativa.
Negociar faz parte da nossa vida. Viver é negociar.
Na próxima unidade, teremos a oportunidade de conhecer sobre as decisões, estratégias e táticas em negociações, conceitos importantes para aprimorar a capacidade de negociar e conseguir melhores resultados.
Até breve!
3. Teoria na Prática
A reportagem da Revista Exame é o retrato importante de como as organizações se preparam para o estabelecimento de um processo de negociação, principalmente quando a análise de cenários é um fundamento para o sucesso na negociação.
Leia e reflita para a construção de conhecimentos da teoria na prática!
Vale ainda não começou negociação de minério para 2009
Por Roberto Samora
SÃO PAULO (Reuters) - A mineradora Vale afirmou neste sábado que ainda não está negociando o preço contratual do minério de ferro para 2009.
Segundo o diretor executivo de Ferrosos da Vale, José Carlos Martins, a companhia brasileira vai aguardar a definição das negociações entre siderúrgicas asiáticas e as mineradoras australianas BHP e Rio Tinto, principais concorrentes da Vale, antes de iniciar qualquer conversa.
Ele explicou que isso decorre do fato de, no ano passado, a Vale. ter fechado acordo em fevereiro e, depois disso, suas concorrentes terem conseguido um reajuste maior, de quase 100 por cento, enquanto a brasileira obteve até 71 por cento.
"O que eles (asiáticos e australianos) decidirem, vamos analisar. Se nos interessar, acompanhamos. Se não, veremos o que poderá ser feito", disse Martins em entrevista à Reuters por telefone.
"Não queremos sofrer este ano o que sofremos no ano passado", acrescentou Martins, que refutou informações publicadas na mídia de que a Vale estaria perto de fechar um acordo.
Ele afirmou ainda que a Vale tem conhecimento que suas concorrentes estão discutindo o contrato para 2009. "Mas estamos fora, vamos aguardar o que vem de lá."
Os preços contratuais costumam ser estabelecidos uma vez por ano, e a partir do fechamento do contrato (sistema conhecido como "benchmark"), os valores passavam valer retroativamente a partir de 1o de abril, se forem firmados nos meses seguintes.
Por conta da queda na demanda em função da crise, a Vale tem dado neste ano descontos aos seus clientes, em relação ao valor contratual fechado em 2008.
Enquanto não é fechado um preço referencial para 2009, a Vale, segundo Martins, está dando um desconto provisório de 20 por cento para os clientes na Europa.
"Na Ásia (com exceção da China), o desconto tem sido na faixa de 10 por cento, para Japão e Coréia", afirmou.
Para a negociação de 2009, ele disse achar "razoável" que o preço fique perto do valor atual, considerando o desconto dado em relação a 2008.
"O número que entendemos como razoável é esse que estamos dando no desconto provisório", declarou.
Mas as siderúrgicas chinesas querem descontos maiores, considerando a queda na demanda pela crise. Elas reivindicam uma redução no preço de até 40 por cento.
CHINA
Martins admitiu ainda que as vendas atuais da Vale para as siderúrgicas chinesas são feitas com base no preço do mercado "spot" --a mineradora brasileira tradicionalmente defende o sistema "benchmark".
"Na China, o mercado foi para o spot, ninguém esta seguindo contrato, o grosso tem sido no spot... Negocia na hora que o navio chega e assim vai."
De acordo com Martins, o preço no "spot" na Ásia tem um desconto maior do que o dado para as siderúrgicas de Japão, Coreia e Europa.
"No spot o desconto é maior, tem variado entre 25 e 35 por cento (em relação ao valor de referência para 2008). Em janeiro e fevereiro, estava 15 por cento (o desconto), depois subiu, agora está caindo. Oscila porque tem outro componente, que é o frete."
Os preços dos fretes marítimos têm subido nas últimas semanas.
De acordo com Martins, apesar de o mercado "spot" na China ter sido afetado pela crise, o minério de ferro da Vale, por contar com uma qualidade melhor que o de suas concorrentes, consegue um prêmio em relação ao valor pago à vista.
"O que tem é que como o nosso minério tem qualidade superior, temos conseguido de 8 a 12 dólares por tonelada acima do spot, dependendo do minério, o de Carajás tem um prêmio melhor, do que o do Sul."
Disponível em: < http://portalexame.abril.com.br/agencias/reuters/reuters-negocios/detail/vale-ainda-nao-comecou-negociacao-minerio-2009-396048.shtml>Acesso em: 22/10/2009
4. Recapitulando
A Etapa de Planejamento – É o momento de preparação quando o outro negociador ainda não se encontra presente. É nesta fase que se deve realizar uma análise histórica das relações entre as partes envolvidas. Dessa forma, devem ser listados os objetivos ideais e reais. Deve-se também fazer o levantamento diagnóstico de expectativas, necessidades e motivações que devem permear a outra parte. Um ponto importante é o planejamento de soluções para os eventuais conflitos e barreiras que poderão surgir.
A Etapa de Abordagem – Também chamada de abertura, esta etapa tem como objetivo central criar um clima propício à negociação. É fundamental nesta etapa deixar o outro negociador à vontade através de conversas sobre temas corriqueiros, para ajudar a reduzir a tensão. É neste momento que se deve definir os objetivos, destacando os benefícios mútuos que a proposta de negociação pode trazer para as partes.
A Etapa de Sondagem – A etapa de sondagem ou exploração é importante para captação de necessidades e expectativas da outra parte. É neste momento que devem ser mostradas como as nossas ideias, produtos ou serviços atendem ao outro negociador. Assumir uma postura de ouvinte é fundamental para obter mais informações.
A Etapa de Demonstração – É o momento de "vender seu peixe”, pois nessa etapa devemos expor a nossa proposta ao outro, fazendo descrição das idéias, produtos ou serviços. É importante salientar para a outra parte os pontos que ela considera mais importante e demonstrar os benefícios e as soluções que se pode oferecer ao outro negociador.
A Etapa de Argumentação – É o momento da clarificação, em que devem ser eliminadas todas as dúvidas que ainda restarem da demonstração. Nesta etapa, o negociador deve estar preparado para responder às perguntas que aparecerem.
A Etapa de Fechamento – É o momento da ação final configurando o fechamento do negócio. Devem-se apresentar opções e enfatizar as vantagens, propor uma demonstração futura, se for o caso, e até mesmo surgirá o fechamento do negócio. Importantíssimo atentar para os sinais de aceitação da proposta.
A Etapa de Avaliação - A etapa de avaliação ou controle devem ser desenvolvidas individualmente, após finalizada a negociação sem a presença de outra parte. É importante avaliar o que foi acertado em termos diversos de forma a tomar as medidas necessárias para cumprir o que foi negociado. Também é o momento de comparação do previsto com o realizado na negociação; analisando as concessões e suas consequências.
Unidade 6: Decisões em Negociações
1. Nosso Tema
No planejamento de uma negociação, é importante preparar as possíveis táticas e estratégias a serem utilizadas, bem como tentar prever quais as que serão usadas pela outra parte. Outro aspecto relevante é saber correlacionar a tática ou estratégia com o perfil do outro negociador. 
As estratégias ou táticas não podem ser vistas como prescrições ou receitas capazes de resolver todos os problemas ou superar todos os obstáculos, mas podem apresentar possibilidades que conduzirão a uma boa negociação.
Tomar decisões é uma das partes mais importantes de uma negociação e é isso que iremos tratar nesta unidade. Continue agora mesmo a leitura! Vamos lá!!!
Para Refletir
Quando você negocia cotidianamente, você se envolve em mais cooperação ou em competição para chegar ao objetivo negociado?
Pare e pense em toda e qualquer forma de negociação!
A nossa cultura de negociação sempre foi baseada em cooperação. Aos poucos, a cultura da competição foi tomando conta do nosso cotidiano na medida em que o mercado foi ditando regras competitivas e transformando esses valores em valores de vida.
Mas sabemos que o jogo competitivo é nocivo e a relação ganha-perde ou perde-ganha não traz benefícios para ninguém, principalmente, quando tratamos de valores familiares ou pessoais.
Para a negociação empresarial não pode ser diferente, pois a relação de negociação em que o objetivo é derrubar o outro não constrói uma sociedade justa, uma vez que, se hoje o meu oponente sucumbe, amanhã poderei ser eu o alvo de outro oponente.
Vamos conhecer mais um pouco sobre negociações agora!
2. Conteúdo Didático
Levantar as alternativas, comparar as vantagens e as características, avaliar cada possibilidade para superação dos desafios é um processo importante para a tomada de decisões. Neste momento, ainda não estamos no ponto de decidir, pois necessitamos de informações e argumentos que nos possibilitem a comparação de alternativas e a formação de um juízo crítico sobre cada possibilidade.
Nesse cenário, é importante conhecer os conceitos relacionados com o planejamento e com a estratégia das negociações, a importância das decisões e solução de problemas nas negociações, e os modelos conceituais. Não perca tempo e continue a leitura.
2.1. Estratégia e planejamento
Quando os negociadores definem metas e criam enquadramentos dentro dos quais buscam atingir suas metas, surge um componente importante: elaborar e selecionar uma estratégia.
A popularidade dos enquadramentos como conceito apareceu diante do reconhecimento de que, frequentemente, duas ou mais pessoas que estão envolvidas em uma mesma situação a veem ou a definem de maneiras diferentes.
O enquadramento define o modo como uma conversação entre negociadores é definida, e como leva a uma reformulação de questões. É um elemento fundamental a ser considerado quando um negociador começa a desenvolver uma estratégia e um plano.
De origem grega, a palavra estratégia define-se como arte e atividade militar em geral que inclui os atributos de visão, preparação, responsabilidade e supervisão. Em termos da teoria dos jogos, a estratégia é um plano completo, um plano que especifica quais as escolhas que um negociador fará em todas as situações possíveis.
A estratégia e o planejamento estão relacionados, pois o planejamento é uma parte que integra o processo de estratégia. O processo de planejamento inclui todas as considerações e escolhas que as partes estabelecem na negociação, envolvendo táticas, usos de recursos e respostas contingentes na busca de uma estratégia geral.
A escolha de uma estratégia unilateral acontece quando um dos lados ignora, intencionalmente, toda e qualquer informação a respeito do outro negociador. Assim, na escolha unilateral, não se percebe o envolvimento ativo da outra parte.
O esforço para obter informações da outra parte na escolha de uma estratégia de negociação é sempre útil. O cumprimento efetivo deste passo além de permitir que o negociador esteja bem preparado, leva a definição de estratégia adequada e ajuda no encontro da outra parte.
A partir dessas ideias, percebe-se o planejamento como a atividade mais importante na negociação. Ao apresentar a visão geral do processo de planejamento, Lewicki (2002, p. 137) nos mostra elementos-chave relacionados com uma estratégia em particular, sendo: 
a) esclarecer quais são os alvos e objetivos;
b) compreender e definir as questões-chave e os interesses em jogo;
c) consultar outros – comunidades e outras partes;
d) compreender como o processo de negociação “funciona” e como as partes se movimentam de um ponto inicial a um acordo;
e) compreender o estilo, a história e os objetivos da outra parte;
f) desenvolver argumentos-chave de apoio.
Lewicki (2002) salienta que, quando um negociador considerar e avaliar cada um desses fatores, ele saberá do que precisa e terá um senso claro de direção de como proceder.
Esse senso de direção descrito por Lewicki (2002) e a confiança que dele deriva são fatorores importantíssimos para alcançar os resultados desejados.
Conhecendo os aspectos que envolvem o planejamento, faz-se necessário verificar no próximo tópico os passos que envolvem as decisões. Vamos lá!
2.2. Processo Decisório
Na negociação baseada em solução de problemas, procura-se compreender a natureza do que está sendo negociado. Nesse contexto, a situação tem que ser entendida, pelo menos, sob a ótica dos negociadores envolvidos, no qual há uma necessidadede diagnosticar e resolver as questões de modo a atender aos interesses das partes.
No sistema de decisões, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais.
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. A decisão envolve seis elementos, a saber:
1.
Tomador de decisão
2.
Objetivos
3.
Preferências
4.
Estratégia
5.
Situação
6.
Resultado
O processo decisório envolve etapas, e em cada uma devemos estar cientes da necessidade do pensamento convergente (racional), divergente (criatividade), intuição e estados mentais necessários para o desenvolvimento de cada etapa com eficiência.
As etapas mais importantes em um processo decisório são:
1.
Percepção do problema;
2.
Análise e definição do problema;
3.
Definição dos objetivos;
4.
Busca de alternativas de solução;
5.
Escolha da alternativa adequada ao objetivo;
6.
Avaliação e comparação das alternativas;
7.
Implementação da alternativa escolhida.
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. Não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores do que outras quanto aos resultados reais que acarretam. Para proceder de maneira racional em suas ações, a pessoa precisa frequentemente escolher entre diferentes alternativas, as quais se diferenciam entre si pelos seus resultados; estes, por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organização, como um todo, pretende atingir.
É importante conhecer os objetivos de cada etapa e saber que para alcançá-los pode haver vários procedimentos. Se o objetivo da etapa não foi alcançado com o procedimento adotado, deve-se tentar outro procedimento até que o resultado atenda ao objetivo.
O processo de decisões é um fator determinante para que sejam tomadas as melhores decisões, mas existem outros aspectos que vão envolver as negociações. Dessa forma, vamos, no próximo tópico, conhecer em quais bases a negociação apresenta os seus modelos. Não perca tempo!
2.3. Modelos Conceituais de Negociação
Em muitas negociações não precisa haver vencedores e perdedores, todas as partes podem sair vencedoras. De outra forma, existem negociações em que a competição é a essência da negociação.
Todos os pontos são importantes para o desenvolvimento de uma rodada de negociação, entretanto os pontos de resistência definem o alcance da negociação. A expansão dos pontos de resistência das partes vai definir o alcance da negociação. Se for positivo, pode-se definir a área de negociação em que cada parte irá trabalhar para alcançar o máximo possível. Caso contrário, pode ser impossível fazer uma negociação.
Dentro dos modelos conceituais de negociação, podemos verificar as estratégias competitivas e cooperativas. Cada uma delas apresenta características que lhe são peculiares. Nos itens abaixo, iremos verificar as características desses modelos conceituais e ampliaremos para verificar as questões que envolvem as concessões e as táticas relacionadas com cada modelo.
2.3.1. Estratégia competitiva
A negociação que envolve a competição é denominada de negociação competitiva ou distributiva. Na negociação competitiva, os negociadores começam por fixar sua oferta inicial, objetivos e pontos de resistência. A negociação competitiva permite aos negociadores conhecer os pontos de resistência uns dos outros.
A negociação competitiva ou distributiva é basicamente uma situação de conflito, em que as partes buscam sua própria vantagem. Esse modelo de negociação revela muitas opções para um negociador alcançar uma resolução próspera. A meta básica do negociador é alcançar um acordo final o mais próximo possível do ponto de resistência da outra parte.
A negociação de forma competitiva não envolve necessariamente atrito, um conflito aberto ou antagonismo entre os negociadores. A negociação competitiva pode significar que os negociadores decidiram negociar procurando extrair o máximo possível de concessões da outra parte, utilizando para isso das suas competências, talento, táticas e poder.
Negociar significa movimentar, e, na estratégia competitiva, a movimentação dos dois negociadores é baseada em utilização de vários tipos de poder, de táticas, e feita por meio de concessões mútuas. O negociador que possui maior poder cede menos e obtém vantagens para seu lado. Se o poder é a causa da movimentação, ela é feita mediante concessões durante todo o processo da negociação.
A negociação competitiva é um jogo de forças, vence aquele que tem mais poder. Negociar de forma competitiva é uma forma aceita de encontrar o limite do outro negociador. Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informações que possuem como arma, evitando revelar aquelas que podem comprometer ou fragilizar sua posição.
Entende-se como poder a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas e de exercer o controle sobre os acontecimentos, sobre pessoas, situações e sobre si próprio. Em uma negociação competitiva, é desejável trabalhar no sentido de aumentar o próprio poder e reduzir o poder do outro negociador.
Na negociação competitiva, o poder também apresenta uma característica de instabilidade, pois ele pode mudar de mãos continuamente durante o processo de negociação. Assim, o negociador é pressionado e se sente forte ou fraco à medida que as posições vão se alternando.
O negociador deve estar disposto a correr risco para ganhar poder. Quanto maior a capacidade e a determinação para correr riscos, mais poder o negociador tem. Encorajar o negociador a correr riscos não significa irresponsabilidade, mas sim uma mistura de coragem, capacidade de análise e bom-senso.
É o momento de verificar que, mesmo competindo, as concessões são importantes para o sucesso da negociação. Vamos continuar!
2.3.1.1. Concessões na competição
Negociação competitiva é o processo no qual cada negociador se utiliza do poder para extrair o máximo de concessões um do outro. Mas, se no processo competitivo o relacionamento fica em segundo plano, por que dar concessões? Na realidade, as concessões no processo competitivo visam ao bom relacionamento presente ou futuro para obter vantagens um do outro.
Você é um comprador corporativo e deseja adquirir um produto para a sua empresa. Você faz as cotações e, de posse das propostas de três empresas concorrentes, escolhe a melhor proposta, e convida o ofertante para uma reunião em que tentará obter algumas concessões e fechar o negócio. Nessa forma usual de negociar, você utiliza o argumento de que, se o preço for reduzido, você dará preferência para o ofertante nas próximas compras. O ofertante, em nome do bom relacionamento futuro, concede um desconto e o negócio é fechado.
Em um ambiente competitivo, uma proposta apresentada de forma definitiva e sem margem para concessões pode ser vista como inflexibilidade e levar ao impasse. De outra forma, se uma concessão é apresentada, isso se deve ao fato de que o negociador tem uma folga para a concessão. Assim, não é recomendável a aceitação imediata da primeira oferta, e mesmo que ela seja realmente vantajosa, deve-se rejeitar com a habilidade necessária.
As concessões também não podem ser muito grandes e nem dadas muito rapidamente. Atitudes como essas podem causar desconfiança no outro negociador, além de demonstrar insegurança, despreparo ou ansiedade daquele que oferece a concessão.
As concessões são a linguagem da cooperação em uma estratégia competitiva, mostrando a flexibilidade, bom-senso e entendimento do problema do outro negociador. Na medida em que os limites dos negociadores vão sendo alcançados, as concessões vão ficando cada vez menores e mais difíceis de serem obtidas.
Os negociadores devem agir dessa forma quando dão concessões e devem estar atentos quando as estão recebendo, para poderem decidir se aceitam a oferta final ou assumem o impasse.
Sabemos que a estratégia em questão é competitiva, mas quais são os caminhos que devemos percorrer para alcançar o objetivo, ouseja, quais as táticas que serão importantes no alcance dos objetivos? Vamos conhecer as táticas que estão relacionadas com a competição. Não perca tempo!
2.3.1.2. Táticas de negociação competitiva
Na estratégia competitiva, as táticas são utilizadas para pressionar, extrair concessões e obtenção de vantagens e poder. A informação é utilizada como arma: somente se passa informação para o outro negociador quando se pode fortalecer a sua posição e enfraquecer a posição do outro.
O tempo é utilizado para pressionar, o risco utilizado para vencer e a legitimidade usada como uma arma. 
Em uma negociação competitiva, as táticas são utilizadas para que se possam criar fortalezas. Podemos considerar algumas táticas a partir das seguintes categorias:
•
táticas pessoais: são táticas relativas à atitude e à postura do negociador. O negociador pode adotar uma postura agressiva, cheia de truques ou manobras, ou uma postura mais transparente mesmo que se trate de uma estratégica competitiva.
•
táticas de associação: associação é uma categoria de tática que visa juntar esforços com outras pessoas ou organizações para aumento das chances de obtenção de resultados desejados na negociação.
•
táticas para obtenção de informações: quando se fala em táticas para obtenção de informações, é importante pensar que você jamais vai obter tudo que gostaria. A coleta de informações sobre o poder, as forças e fraquezas do outro negociador são limitadas em função de estarem escondidas de forma intencional.
•
táticas de surpresa: a surpresa é um elemento normal em qualquer negociação. Por melhor que tenha sido o planejamento, sempre existe a possibilidade de ser apanhado de surpresa e não ter a resposta ou a atitude adequada ao momento necessário. Pode também ser utilizada como tática planejada para se obter vantagens surpreendendo o outro.
•
táticas de comparação: nas táticas de comparação, é estabelecido por um dos negociadores paralelos entre a situação atual e alguma situação anterior que favoreça sua posição. A contra-tática básica para anular táticas de comparação é considerar cada negociação como única e independente das anteriores.
•
táticas de autoridade: estas táticas são muito eficazes porque transferem a responsabilidade da decisão para outro negociador, que normalmente não está presente no momento em que a tática é aplicada. A sua aplicação se faz necessária nos momentos em que se quer defender uma posição rígida, sem demonstrar inflexibilidade.
•
táticas de pressão: nas táticas de pressão, o objetivo é pressionar o outro negociador para que se decida rapidamente em favor daquele que utilizou a tática. Para lidar com este tipo de tática, é preciso ter muita segurança, tranqüilidade e flexibilidade.
•
táticas de tempo: são quase sempre utilizadas quando a estratégia é competitiva e os negociadores dispõem de tempo limitado. Sendo este fato de conhecimento dos negociadores, aquele que utiliza a tática de tempo irá, deliberadamente, tratar de assuntos secundários a fim de extrair concessões significativas e fechar a negociação a seu contento.
 Uma dúvida paira sobre os negociadores no momento da negociação. Deve-se ou não informar ao outro que se tem conhecimento da tática utilizada por ele? A resposta não é automática e também não envolve consenso. O negociador, neste momento, deve ter em mente seus objetivos, e avaliar se a revelação irá contribuir para que ele possa alcançá-los. Enfim, pode-se abrir o jogo, ou negociar sem revelar o conhecimento das táticas.
Você acabou de conhecer o modelo competitivo de negociação. Agora é a hora de conhecer o modelo cooperativo, modelo de negociação voltado para os interesses comuns. Vamos continuar para conhecer mais!
2.3.2. Estratégia Cooperativa
A negociação que envolve cooperação é denominada negociação cooperativa ou integrativa. A estrutura fundamental dessa negociação é aquela em que as partes podem definir metas que permitem que ambos os lados alcancem seus objetivos.
Na negociação integrativa, os negociadores têm que tentar sondar o que está abaixo da superfície da posição da outra parte para descobrir suas necessidades básicas. Eles têm que criar um fluxo livre e aberto de informações, e usar o seu desejo para satisfazer ambos os lados da perspectiva a partir da qual estruturam seu diálogo.
A negociação integrativa bem-sucedida exige vários processos. Primeiro, as partes têm que entender as verdadeiras necessidades e objetivos do outro. Segundo, elas têm que criar um fluxo livre de informações e uma troca aberta de ideias. Terceiro, elas têm que se concentrar nas suas semelhanças, enfatizando o que há em comum entre elas, em lugar de enfatizar as diferenças. Finalmente, as partes têm que se ocupar de uma busca por soluções que venham ao encontro das metas de ambos os lados.
Negociar de forma cooperativa é um processo pelo qual os negociadores decidiram alcançar seus objetivos utilizando de estratégia cooperativa. Isto significa que estão preocupados com os ganhos financeiros da negociação, mas também estão preocupados em manter ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles.
No processo cooperativo, a negociação é mais transparente, os riscos são compartilhados, a relação de confiança é maior e a informação é utilizada como ferramenta para solucionar um problema comum e não como arma capaz de extrair vantagem do outro.
A negociação cooperativa é um processo de aprendizado e respeito mútuos. O sucesso nessa forma de negociar envolve a atenção dos negociadores e algumas atitudes essenciais:
•
troca de informações: para negociar de forma cooperativa, a troca de informações é um fator de fundamental importância, que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e partir para a solução compartilhada que atenda ao interesse de todos os negociadores.
•
construção da relação de confiança: a confiança é um elemento fundamental dentro de uma negociação cooperativa, inclusive no que diz respeito aos objetivos a serem alcançados. Um bom nível de confiança permite ao negociador aceitar os argumentos do outro sem precisar questionar.
•
percepção correta do outro negociador: perceber corretamente a pessoa dos negociadores não é uma tarefa fácil, mas é muito necessário no processo de negociação cooperativa. As pessoas têm diferentes necessidades, motivos, atitudes e pensamentos, e esses fatores devem ser considerados para que a negociação tenha sucesso.
•
atenção às concepções diferentes de justiça: negociamos de acordo com padrões e normas aceitos como justos, legítimos e relevantes. Quando os negociadores trabalham dentro de padrões aceitos pelas duas partes, o processo de negociação desenvolve-se normalmente. Entretanto, pode ser que o outro tenha percepções diferentes em relação a essas concepções. Nesse caso, deve-se estar atento aos fatos e procurar descobrir os critérios e concepções aceitos pelo outro, e ao argumentar levá-los em consideração.
 É importante observar que as negociações cooperativas não são permeadas única e exclusivamente por um ambiente de calma, que todos os negociadores são amigos, que não existem tensões ou problemas a serem solucionados.
Os problemas existem, as diferenças de opinião e das necessidades de cada negociador estão presentes ao longo do processo, e ele precisa ser bem administrado para que a negociação cooperativa não se transforme em competição.
Já que estamos tratando do tema da cooperação em negociação, vale a pena enfatizar que esse modelo também nos apresenta táticas para que a negociação tenha sucesso. Vamos conhecê-las!
2.3.2.1. Táticas de negociação cooperativa
Como já dissemos, a estratégia cooperativa envolve táticas que não são utilizadas com o objetivo de vencer o outro negociador, mas sim criar um ambiente favorável à negociação. As táticas são utilizadas como forma de compreender melhor as necessidades da outra parte em vez de serem utilizadas para ganhar poder.
O processo de cooperação mútua entre os negociadores envolvidos promove negociações produtivas e bem sucedidas, em função da comunicaçãoaberta e honesta e o respeito entre as partes. Nesse contexto, é importante a empatia, ou seja, procurar ver o problema sob a ótica do outro negociador.
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. As experiências nos mostram que os negociadores que possuem a capacidade de entender os interesses da outra parte obtêm resultados muito melhores do que aqueles que estão focados somente nos seus interesses.
Na estratégia cooperativa, ouvir também é importante. Esse poderoso instrumento é utilizado para conhecer as necessidades, o interesse e a posição da outra parte. Ouvir o outro lado aumenta a sua capacidade de persuasão, uma vez que o outro passa a levar seus argumentos a sério.
Quando você se coloca no lugar do outro, estará mais apto a compreender seus interesses, e quanto melhor você compreender as preocupações e necessidades dele, mais capacitado estará para satisfazê-lo.
Em negociação, não existem regras pré-estabelecidas, mas é vital o estabelecimento de normas de relacionamento para que a negociação cooperativa aconteça.
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de concluir aspectos importantes da estratégia e tática envolvendo a negociação. Nessa oportunidade, verificamos que as negociações é um tema complexo que envolve diversas variáveis e as tentativas de simplificar as negociações não funcionam.
Para ser eficiente em negociação, é preciso ir além do simples, conhecer diversas situações e táticas relacionadas com determinada estratégia. Nesse contexto, é necessária uma postura séria e confiante baseada no conhecimento do processo de negociação.
Um grande abraço!
3. Teoria na Prática
A tomada de decisões é uma importante ação no cenário gerencial, principalmente quando os resultados estão relacionados com as decisões e seu cenário. Este artigo de Tom Davenport, extraído da HSM on line, é uma oportunidade de reflexão sobre as decisões nas organizações. Aproveite-o!
Tomada de decisões: de volta ao básico
Tom Davenport* 
Há algum tempo, tive uma conversa com um acadêmico cujo expertise era em tomada de decisões políticas e negociação. Descrevi meu interesse em analytics (uso da matemática para tomada de decisões em negócios, em tradução livre), em tomada de decisões automatizadas e também em sistemas de informação de forma geral.
"Imagino que as empresas com as quais você trabalha têm em mente algumas decisões específicas a tomar quando elas colocam todas essas informações para funcionar, não?", disse ele. "Não, na realidade, não têm", respondi. "Perdemos a conexão entre o fornecimento da informação e a demanda por ela para tomada de decisões".
Excetuando o fato de que as empresas freqüentemente justificam projetos de TI alegando que estes oferecem melhores possibilidades de tomada de decisões, há raramente uma ligação direta entre as informações produzidas por um sistema específico e as decisões que são supostamente tomadas baseadas nelas.
Quando meu velho amigo da Accenture Janne Harris e eu pesquisamos empresas sobre seus sistemas corporativos em 2002 e novamente em 2006, tomar melhores decisões era o objetivo mais frequentemente citado como justificativa para implementação de sistemas. Claro, era uma resposta fácil de dar, considerando que nenhuma empresa, literalmente, media a qualidade das decisões tomadas. Ainda em entrevistas realizadas com essas empresas, não encontramos nem mesmo um único esforço para, de fato, conectar as informações da empresa com a tomada de decisões. De que forma o fornecimento e a demanda tornaram-se desconectados? Deixe-me contar como: Um dos motivos é que vários sistemas implementados em nível corporativo são focados em transações, não em decisões. Sistemas de gerenciamento de recursos humanos, por exemplo, em vez de ajudar gestores a decidir quantos empregados um negócio precisa, são utilizados para emitir folha de pagamento e monitorar as férias acumuladas.
Um segundo motivo é o fato de que os gestores nem sempre sabem quais informações e conhecimentos estão disponíveis para ajudá-lo a tomar decisões. Gestores também não são, normalmente, "amarrados" contabilmente para explicar como tomam decisões; na melhor das hipóteses eles são apenas avaliados pelo resultado. Logo, não há motivo para saber quais informações eles utilizaram de fato para tomar as decisões.
De que forma podemos restabelecer a conexão entre sistemas de informação e tomada de decisões? Infelizmente, esta não é uma pergunta frequentemente endereçada a mim. Se fosse, daria algumas possíveis sugestões: A primeira seria começar a fazer um inventário das decisões-chave. Para cada uma delas, a empresa poderia anotar quem é responsável em tomá-la, com que frequência isso é feito e quais informações e conhecimento são necessários para tomá-las adequadamente. 
Outra abordagem seria antecipar-se a quaisquer iniciativas para construir soluções de BI (o tipo de TI que é mais relacionado com tomada de decisões) identificando as decisões-chave a serem tomadas com os dados e análises que tais soluções irão fornecer. 
Uma terceira resposta seria começar a avaliar os gestores não somente baseado nos resultados obtidos com suas decisões, mas também nos processos que eles empregaram. Acredito que o acesso à informação e conhecimento pode proporcionar melhor tomada de decisões. 
Às vezes, isso até já ocorre. No entanto, não acredito que investimentos de US$ 1 trilhão em sistemas de informações corporativos normalmente proporcionam melhores tomadas de decisões. Se sua organização consome esse dinheiro com TI, isso devia preocupar você.
Fonte: Harvard Business Online. Disponível em: http://br.hsmglobal.com/notas/49664-tomada-decisões-volta-ao-basico Acesso em: 17/11/2009
4. Recapitulando
Estratégia e planejamento – A preparação da negociação se inicia pelo estudo e avaliação das informações relacionadas com a negociação, para que o negociador possa estar mais bem informado e preparado. Em qualquer negociação a união de esforços em torno da busca por resultados é um fator importante. É preciso procurar a parcerias, entendimento e sintonia, sempre visando ao alcance dos objetivos das partes.
O planejamento é fundamental para o sucesso da negociação, pois ela, aparentemente, é um processo imprevisível, sem regras muito bem definidas. Dessa forma, a existência de um planejamento pode ajudar o negociador a conseguir os melhores resultados.
O negociador deve planejar suas ações, reações e decisões a serem tomadas, bem como as estratégias a serem utilizadas e táticas necessárias para o alcance de resultados, sempre baseadas nas atitudes das outras partes, suas pretensões e reivindicações, levando em consideração sua capacidade de conceder.
Processo Decisório – A processo de tomada de decisões, normalmente, é entendido como sinônimo de administração, uma vez que o processo administrativo é, em essência, baseado em tomada de decisões.
As decisões são vitais para a administração das organizações, e para as negociações. Ela se encontra inserida na variável de planejamento, dentro do processo administrativo. Entretanto, as demais funções do processo administrativo, como organizar, comandar, coordenar e controlar, podem melhor ser entendidas e aplicadas quando verificamos que elas também são permeadas por decisões.
O Processo Decisório é complexo e contém várias etapas, de acordo com a conveniência de cada decisão a ser tomada. A melhor maneira de aplicar o processo decisório dentro das organizações é executá-lo através de uma boa gestão participativa, envolvendo todos nas decisões que lhe são peculiares, promovendo a energização organizacional.
Modelos Conceituais de Negociação – Como modelos conceituais, a negociação apresenta a estratégia competitiva e a estratégia cooperativa. Na estratégia cooperativa, vamos encontrar vantagens comparativas, pois sempre devemos estar preparados para ofertar outros benefícios, aos quais também chamamos de vantagens adicionadas ao benefício principal. Já na estratégia competitiva, a presença das vantagens competitivas servem para que possamos, fundamentalmente,entender que o negócio será efetivamente definido pela outra parte, o cliente, a favor daquele concorrente que tenha a ofertar em suas concessões vantagens realmente significativas. A vantagem competitiva, nesse sentido, se estabelece por ser aquela que irá servir aos propósitos da outra parte, servindo de base para a tomada de decisão final.
Unidade 7: Processos de Negociação Corporativa
1. Nosso Tema
Conforme temos verificado ao longo das unidades desta disciplina, a arte de negociar é uma constante em nossas vidas. Esse processo se tornou tão rotineiro que muitas vezes nem percebemos que estamos negociando nas relações familiares, no convívio social, na compras cotidianas, no trânsito, e principalmente nas organizações com clientes, parceiros, fornecedores, entre outros.
Lembrando que no mundo globalizado, dominado pelas informações e face ao necessário aproveitamento do capital intelectual para transformar a informação em conhecimento, os executivos necessitam se capacitar e conhecer os cenários a sua volta, para enfrentar o conflito de opiniões e as divergências que frequentemente envolvem o dia a dia das organizações.
Para Refletir
Analisando a organização e seus stakeholders, públicos envolvidos, percebe-se que a governança corporativa se apresenta como uma ferramenta gerencial importante para o cenário da gestão. Dessa forma, ela se incorporou à rotina empresarial, pois a ética e a transparência se apresentam como fator de sucesso do negócio.
Este é um ponto importante para reflexão quando falamos de cenários de negociação, pois os modelos de gestão estão se convertendo e inventando novas práticas, transparentes e éticas, que se tornam fatores de sucesso em um ambiente de competição cada vez mais acirrada.
Nesse cenário, o gestor moderno deve ter competências multidisciplinares, de forma a atuar e se posicionar, incentivando um comportamento organizacional que garanta a sustentabilidade dos negócios, revitalizando o compromisso com a ética e cidadania.
2. Conteúdo Didático
Nesta unidade, estaremos verificando de forma específica alguns aspectos que envolvem as negociações e que devem ser observados quando se negocia em cenários organizacionais. Vamos compreender cada um deles para que possamos construir bem os nossos conhecimentos. Aproveite!
2.1. Cenários da Negociação
Todas as situações existenciais importam em negociação, pois envolvem relacionamento humano, compromissos e objetivos comuns, tendo como base o estabelecimento de um processo de conversação, ou seja, o estabelecimento do diálogo.
Buscar um acordo, trabalhar um consenso, conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetiva vida social. 
A negociação é um instrumento educacional, cujo exercício conduz ao desenvolvimento cultural, à qualidade do relacionamento humano, à melhoria das condições de vida, à cooperação espontânea e ao trabalho como meio de autorrealização. Além disso, pode-se afirmar que a negociação é um processo em que é fundamental considerar a eficácia. Nesse sentido, é importante considerar uma análise de cenários, onde é necessária a análise de alguns quadros importantes para o desenvolvimento de um bom ambiente de negociação. A partir desse momento, vamos considerar três quadros, observe a seguir.
No primeiro, deve ser analisado o clima social para a negociação, a qualidade de vida nas organizações, a cultura das organizações e a relação de poder. 
Para o desenvolvimento de um bom clima social, é importante perceber um espírito aberto, receptivo e integrador. A negociação deve ser percebida como uma atitude permanente, uma postura essencialmente proativa. É importante observar a qualidade do trabalho, a valorização humana do trabalhador, e a institucionalização de políticas sociais e de práticas de conversação e convivência no trabalho.
Há uma necessidade de uma definição clara da filosofia empresarial e de explicitação das políticas que conduzam à democracia no trabalho. Esse fato é possível com a implementação de uma gerência participativa, e aplicação de programas que facilitem a descentralização e delegação da autoridade.
No segundo quadro, deve-se definir e trabalhar na melhoria do perfil do negociador, de forma que se crie um ambiente educativo gerencial, criando um sistema de liderança integrada nas organizações.
No terceiro quadro, uma dinâmica de negociação deve ser empreendida, de modo a poder desenvolver uma filosofia e uma postura de negociação permanente, e evitar improvisações que possam gerar situações de conflitos.
Quando negociamos, podemos perceber que a negociação envolve quatro importantes cenários que a configuram e proporcionam a criação de um ambiente propício. Fique atento à descrição de cada um desses cenários que vamos tratar a partir de agora.
O primeiro cenário ( está relacionado com o macroambiente que envolve a organização e os negociadores. Ele é caracterizado pelas variáveis econômicas, políticas, sociais, culturais, tecnológicas e outras. Podemos observar que elas apresentam um aspecto significativo do ponto de vista da dinâmica ambiental e dos cenários de competição, e caracterizam o cenário da incerteza. Dessa forma, é importante negociar para tomar as melhores decisões.
Para ser efetivo, é importante conhecer a cultura de outros povos, entender o cenário que envolve as oscilações econômicas, compreender os aspectos políticos relacionados com o ambiente que rodeia a organização. Enfim, dominar a tecnologia do ponto de vista do conhecimento e da técnica.
O segundo cenário( está relacionado com o local onde se processa a negociação e as pessoas que estão envolvidas na negociação. Busca-se compreender e enxergar todos que estão chegando a um acordo, suas características, preocupações e desejos. Conhecer o papel de cada um é fator diferencial, principalmente quando se procura saber o nível de autoridade da pessoa com quem se está negociando.
Muitas vezes, perde-se tempo negociando com a pessoa errada, ou fazendo concessões sem obter nada em troca, porque a pessoa com a qual se estabeleceu o início do processo não tem autonomia necessária.
O terceiro cenário ( envolve fatores que os negociadores consideram importantes ou pessoas que eles têm como modelo. Nessa questão, vale a pena conhecer as pessoas que servem de parâmetros para que os negociadores possam definir seus limites de autoridade. 
Elas exercem influência nos negociadores a ponto de mudar suas posições no momento de decisão. Assim, saber quem pode ser um ponto importante de informação. Devemos, também, incluir fatores relacionados com o apoio a uma boa negociação, dentre eles uma base de informações, uma postura de análise e uma assessoria que dê o apoio necessário.
O quarto cenário ( envolve o conhecimento dos resultados a serem alcançados. Eles são focados nos seus objetivos e do negociador e devem ser evidenciados através do processo de negociação. Este é um ponto importante para que se possam estabelecer as concessões e uma relação de ganha-ganha.
Para negociar bem, é importante estabelecer um processo de descoberta, evidenciado as experiências subjetivas das partes envolvidas na negociação, a começar pela própria experiência e pelo processo, partindo para compreender o outro negociador.
Em seguida, deve-se compreender o seu território interno e ser capaz de transformá-lo em oportunidades. É no território interno que a verdadeira negociação acontece.
No próximo tópico, vamos compreender a força das equipes nos processos de negociação. Esse assunto é importante para que possamos ampliar o conhecimento dos cenários dois e três aqui apresentados. Vamos lá!
2.2. Negociações em Equipe
Em um ambiente organizacional, as negociações precisam ser realizadas em equipe. 
As equipes bem organizadas que desenvolvem esforços cooperativos descobrem que a ligação de seus elos promove uma sinergia em todo o sistema.
De acordo do Robbins (2001), a razão principal para a popularidade das equipes está relacionada com o desejo das organizações de aumentar a flexibilidade e a qualidade na prestaçãode seus serviços. As equipes, geralmente, superam o trabalho individual quando as tarefas realizadas exigem múltiplas aptidões, discernimento e experiência. 
As equipes podem ser estruturadas e classificadas com base nos seus objetivos, e normalmente assumem uma dentre três tipos: equipes de solução de problemas, equipes de trabalho autogeridas, e equipes interfuncionais. Veja abaixo a descrição de cada uma delas.
Equipes de Solução de Problemas( apresentam a característica de se comporem de integrantes que trocam ideias e apresentam sugestões relacionadas a processos e métodos de negociação, preocupados com a melhoria. É raro neste modelo de equipe elas possuírem a autoridade de implementar suas sugestões, mas contribuem efetivamente para que as negociações possam acontecer.
Equipes de Trabalho Autogeridas( caracterizam-se por serem equipes autônomas, pois escolhem seus próprios membros, implementam e assumem responsabilidade por suas sugestões e decisões. Essas equipes podem ser constituídas por pessoas de um mesmo setor, e seus membros assumem as responsabilidades de seu supervisor anterior. Nesse sentido, controlam o ritmo do trabalho, organizam as pausas, determinam a distribuição das tarefas, decidem sobre os procedimentos de inspeção e escolhem e avaliam seus membros. Esses aspectos são muito importantes em processos de negociação, pois a autonomia proporcionada e o trabalho em equipe pode promover a criatividade na geração de soluções e resultados.
Equipes Interfuncionais( os funcionários surgem de diferentes áreas de trabalho e são posicionados aproximadamente no mesmo nível hierárquico. Juntos têm a atribuição de realizar uma tarefa conjuntamente. Essas equipes agilizam a troca de ideias entre as diversas áreas no interior da organização ou entre diferentes organizações, o desenvolvimento de novas ideias e a solução de problemas e a coordenação de projetos complexos. É um fator importante na geração de soluções transversais, evitando a falta de informação em um processo de negociação.
Quadro comparativo das estruturas por equipes
	
	Equipes de Solução de Problemas
	Equipes de Trabalho Autogeridas
	Equipes Interfuncionais
	Característica Principal
	As equipes são formadas por pessoas diversas que participam do processo para resolver problemas específicos.
	Devido ao fato dos membros das equipe escolherem seus membros, há uma autonomia dentro da equipe.
	A equipe é formada por funcionários de diferentes áreas de trabalho, de forma a não existir hierarquia entre eles.
	Forma de trabalho da Equipe
	Troca de idéias e sugestões sobre os processos e métodos de negociação entre os integrantes da equipe
	A equipe tem autonomia para implementar e assumir responsabilidade por sugestões e decisões
	Realização de tarefa conjunta através de troca de idéias entre diversas pessoas de áreas importantes da organização ou entre diferentes organizações, para o desenvolvimento de solução de problemas. 
	Diferencial
	Embora não seja eficiente para tomar decisões, constitui um fator efetivo na sugestão de caminhos para que as decisões possam ser tomadas nas negociações.
	A autonomia é um fator que proporciona a realização de um trabalho em equipe, com responsabilidade, podendo promover a criatividade na geração de soluções e resultados.
	Importante para a coordenação de projetos complexos, gerando soluções transversais e evitando a falta de informação em um processo de negociação.
Não é difícil encontrar exemplos que nos permitem perceber a importância das equipes para o trabalho e para as decisões organizacionais. Assim, o canal de comunicação aberto, de forma a promover o diálogo, possibilitará um ambiente de negociações propício ao alcance de resultados esperados.
A cada negociação entre sindicatos e empresas, podem-se ver equipes trabalhando para apresentar seus respectivos casos, com abundância de especialistas em ambos os lados.
Daí a importância do uso de equipes cooperativas, pois a união de esforços permite eliminar a possível insuficiência dos recursos individuais.
O próximo tópico é uma importante oportunidade de verificar como a tecnologia da informação pode ajudar no processo de negociação, eliminando distâncias e facilitando o processo, inclusive promovendo a eficácia em negociações em equipes. Vamos continuar!
2.3. Tecnologia da Informação
A economia atual define um cenário através do qual é indispensável firmar acordos, parcerias e alianças, sendo necessária uma constante negociação. Ao contrário de épocas anteriores, em que a comunicação era feita frente a frente, hoje vivenciamos um novo contexto, em que as pessoas interagem cada vez mais apoiadas pela tecnologia.
O surgimento da Internet e a globalização trazem conceitos bastante interligados; empresas atuando ao redor do mundo com filiais em vários continentes, utilizando fornecedores de classe mundial, clientes de diversos países e parceiros de diversas nacionalidades são características do processo de globalização que encontram na Tecnologia da Informação uma possibilidade de ampliação, gerenciamento, de alcance de mercado e da conexão com suas operações descentralizadas, e melhor ainda com o consumidor.
A Tecnologia da Informação surge como um elemento de dinamismo, potencializando as negociações na velocidade de que necessitam as organizações.
Diversos modelos de tecnologias são conhecidos e os conceitos mais apropriados às decisões organizacionais são o ERP e o E-BUSINESS. Você conhece o significado desses termos? Vamos descrevê-los para que você compreenda melhor esse assunto.
Os ERP’s (Enterprise Resource Planning) são sistemas relacionados com fornecedores, produção e clientes, que permite às organizações a otimização dos seus processos, com a consequente redução de custos. A aplicação da lógica de ERP é essencial para uma eficaz negociação e tomada de decisão, pois permite integrar, automatizar e otimizar os processos operacionais e transacionais das atividades empresariais.
Existem várias denominações para E-Business: negócio eletrônico, e-commerce, comércio eletrônico, entre outras. Em uma definição mais ampla, podemos dizer que é a compra e venda de produtos através da rede mundial de computadores, atendimento a clientes, colaboração com parceiros de negócio e a coordenação de transações comerciais interorganizacionais.
A integração da cadeia de suprimentos oferece um novo modelo de criação de valor para a organização, no qual os processos que transitam dinamicamente, possibilitando menores tempos no ciclo das transações. É importante a negociação para efetivação dos relacionamentos diante da tendência de utilização de sistemas para promover as parcerias organizacionais.
A partir dessa visão, podemos compreender que a globalização trouxe uma necessidade de maior compreensão e adaptação de negociadores, pois é preciso lidar com tecnologias e culturas diferenciadas, e também com expectativas de satisfação cada vez mais amplas.
É nessa ótica que vamos no próximo tópico abordar o tema da negociação internacional, fator importante no mundo globalizado e competitivo. Siga em frente!
2.4. Negociação Internacional
As negociações comerciais internacionais servem como políticas e instrumentos que podem possibilitar a liberalização do comércio entre países e como forma de garantia de um ambiente mais seguro para investidores e produtores.
As negociações internacionais são importantes para as empresas, pois promovem a abertura dos mercados mundiais aos produtos estrangeiros e, dessa forma, estabelecem regras relacionadas com produção, concessão de subsídios, direitos de propriedade intelectual, investimentos e outros questões importantes e obrigatórias para todos os países.
Essas negociações promovem o desenvolvimento industrial, uma vez que criam oportunidades para a comercialização de produtos no âmbito mundial e para maior concorrência no mercado interno. Nesse sentido, promovem o desenvolvimento da indústria interna, possibilitando o aumento das exportações.
No cenário das negociações internacionais alguns aspectos devemser observados e assim podermos compreender as ideias de MAGALHÃES (2007, p.01), Consultora do Instituto MVC,:
Quando nos preparamos para um processo de Negociação Internacional, não podemos perder de vista que esse processo vai além da técnica; está assentado também em questões culturais e comportamentais.
O que acontecia antes da era da globalização, é que no mundo dos negócios, as pessoas se preocupavam de maneira mais intensa com as estratégias e táticas a serem adotadas durante a negociação. Com o advento da globalização, a preparação de uma negociação exige um maior grau de pesquisa em áreas que possam facilitar esse processo. Isso se faz necessário porque numa Negociação Internacional entram em cena variáveis que aparentemente podem parecer inócuas, mas que na mesa de negociação têm um peso relevante: a Etnia, a Língua, a Sociologia Local, a Legislação, sensibilidades, comportamentos, valores...
Uma grande diferença pode ser encontrada, por exemplo, no Processo de Comunicação: Os latinos, numa negociação, freqüentemente interromperão a exposição da outra parte para mostrarem que estão interessados no que o outro está dizendo e se tornam irrequietos quando param de falar. Somos produtos de uma cultura predominantemente verbal, onde a força da comunicação está assentada em papéis e conversa.
Este processo se torna mais claro quando nos defrontamos com o padrão de comunicação silenciosa dos Orientais, que nos assusta, pois este silêncio é interpretado como uma falha na comunicação.
Outra diferença está no tom de voz; a maioria das sociedades latinas prima por uma forma "exagerada" de comunicação, pois acreditam que dessa maneira mostram que estão empenhados na questão em discussão, ao passo que nas sociedades orientais, o estilo é mais calmo e quanto mais alta a posição da pessoa, mais baixa é sua voz. Isto deixa claro que para algumas sociedades o tom de voz define ou não o prestígio de uma pessoa.
Uma diferença também a ser considerada é a que se refere às questões de sensibilidades; A Cultura Oriental e a Europa Ocidental, de uma maneira geral, evitam contatos físicos, diferentemente dos latinos, especialmente os brasileiros, que se comunicam através de toques.
Outra questão ainda a ser considerada no item diferenças é o papel das mulheres no mundo dos negócios; apesar do crescimento substancial das mulheres nesse mundo, a presença da figura feminina na mesa de negociação traz desconforto para as culturas que ainda estão processando essa conquista. Ainda em relação a mulher, precisamos ter cuidados redobrados quando se tratar de negociações em países Muçulmanos, pois tocar ou até mesmo dirigir-se a elas, em alguns países, é uma ofensa inadmissível.
Também é preciso Ter mente que a cultura de um povo se forma através de sua história e isto tem importância relevante no processo de aquecimento das negociações ou quando em conversas paralelas o desconhecimento desse tópico pode causar situações constrangedoras, como, por exemplo, falar sobre Guerra em alguns países.
Outra diferença nas Negociações Internacionais, está relacionada à questão tempo, que varia de cultura para cultura. Algumas culturas podem ter seu ritmo de negociação afetado pela religião ou por necessidade de informações detalhadas sobre o produto, margem de lucro, etc...
Outra questão importante está relacionada com o objetivo da negociação; não adianta pensarmos numa negociação ganha – ganha e na mesa praticarmos o ganha – perde, pois esta postura convida o parceiro a entrar numa postura inflexível e, até mesmo, mexer com conteúdos pessoais.
A partir dessas diferenças, fica claro que no processo de Negociação Internacional, faz-se necessário uma pesquisa prévia sobre a cultura do povo onde ocorrerá a transação comercial, a fim de permitir que o negociador comece a exercitar o seu imaginário em relação a esse mundo novo. (MAGALHÃES, 2007 p. 01) 
Hoje, além da OMC - Organização Mundial do Comércio, que é o cenário onde se estabelece o foro internacional de discussão e determinação das regras de liberalização comercial, acontecem outros processos de integração regional para formação de áreas de livre comércio pelo mundo afora.
Concluímos o programa desta disciplina, estudando a negociação e as decisões que a envolvem. Buscamos trabalhar conceitos que nos permitiram uma construção eficiente de conhecimentos. Parabéns pela conquista e força sempre. Até Breve!
3. Teoria na Prática
A reportagem do Portal Exame traz em seu conteúdo uma visão da negociação internacional na prática, do ponto de vista da intervenção da OMC como mediadora de interesses relativos a questões mundiais.
Verifique o papel da OMC no contexto das negociações internacionais. Não perca a oportunidade de ler e refletir.
Negociação agrícola na OMC não avançou, diz mediador
GENEBRA (Reuters) - Os países que estão negociando um novo acordo global de comércio não demonstraram disposição em mudar suas posições nos últimos dias, disse o mediador das negociações para agricultura da Organização Mundial do Comércio (OMC) nesta sexta-feira. 
"Zip, nada, nyet, nul... eles não mudaram suas posições", disse o mediador Crawford Falconer a jornalistas, depois de participar de conversas que deveriam abrir caminho para que os ministros venham para Genebra buscando um acordo na Rodada de Doha da OMC.
No último final de semana, uma conferência do G20 pediu que um acordo preliminar de Doha seja atingido até o final do ano, numa tentativa de se reduzir o protecionismo e para impulsionar a confiança no comércio entre os países.
O diretor-geral da OMC, Pascal Lamy, ainda avalia uma data para a reunião de ministros em Genebra.
Lamy se encontrará com embaixadores da OMC no domingo para fazer um balanço das negociações. O diretor-geral deve levar em consideração a avaliação de Falconer.
Se os ministros vierem para Genebra, eles irão procurar atingir um acordo preliminar nas principais áreas da Rodada de Doha --cortes nos subsídios agrícolas e em tarifas agrícolas e industriais.
Um encontro de ministros em julho chegou perto de um acordo, mas devido a discordâncias sobre uma salvaguarda para ajudar produtores a resistirem a uma eventual onda de importações, o pacto não foi firmado.
Isso continua não resolvido, assim como várias outras questões, como os subsídios norte-americanos para o algodão e as propostas de países ricos para protegerem produtos politicamente sensíveis de cortes de tarifas.
Antes que os ministros possam se encontrar, Falconer e seu equivalente para bens industriais, o embaixador suíço Luzius Wasescha, precisarão refletir sobre os últimos compromissos em textos de negociações que poderiam servir como base para os ministros.
As expectativas sobre os benefícios da Rodada de Doha para abrir o comércio mundial variam amplamente.
Um estudo da semana passada do instituto internacional de pesquisas sobre políticas de alimentação mostra que 1 trilhão de dólares do comércio estará em risco se o acordo não for confirmado.
(Reportagem de Jonathan Lynn)
Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/agencias/reuters/reuters-negocios/detail/negociacao-agricola-omc-nao-avancou-diz-mediador-189416.shtml> Acesso em: 28/11/2009.
4. Recapitulando
Cenários da Negociação – Compreender os principais elementos que caracterizam a leitura do contexto das negociações é um fator importante dentro do processo de uma negociação eficaz. Para isso, é fundamental o desenvolvimento de mecanismos de eficiência na negociação, e a correta utilização de variáveis em favor dos resultados que se espera.
A compreensão dos cenários da negociação é um ponto chave na identificação do impacto da cultura e da ética, para que se possa analisar o enquadramento da situação, canalizar o poder, a informação e o tempo, compreender a cultura de negociação envolvida, e promover a ética e o crescimento sustentável.
Negociações em Equipe – A negociação em equipe está se tornando imprescindível para processos de negociação mais complexos, pois o fato de uma única pessoa dominar todos os aspectos da negociaçãopode se tornar impossível. São muitas informações necessárias envolvidas, e o fato de uma única pessoa ter que dominar este processo pode comprometer a eficiência e eficácia da negociação.
A negociação em equipe deve envolver uma boa preparação, com uma precisa definição de procedimentos, papéis e códigos de comunicação. Uma equipe bem preparada para negociar é uma estratégia importante e poderosa para o alcance de resultados.
Tecnologia da Informação – A tecnologia da informação se apresenta como um instrumento que consegue eliminar diversos erros comuns em processos de negociação, pois, com a criação de negócios digitais, cria-se um filtro muito maior em relação às informações, e assim um direcionamento melhor para você saber exatamente do que o mercado necessita.
são precisos menos intermediários no processo de negociação, pois hoje muitos empreendimentos de negócios estão estruturados nos formatos B2B – business-to-business, e B2C - business-to-consumer. A cada dia novos mecanismos eletrônicos de ação, canais articulados de distribuição, formas dinâmicas de relacionamento e interação são imaginados, estruturados e “postos na rede”.
Negociação Internacional – As negociações internacionais envolvem a interlocução entre o setor privado e governo diante de negociações comerciais em que os países e as organizações estão envolvidos. O objetivo das negociações internacionais é o de assistir as organizações industriais, defendendo os seus interesses através de um envolvimento com as constantes negociações que se processam entre países. Nesse sentido, busca-se assegurar uma posição dinâmica ante ao desafiante mundo globalizado.
O cenário internacional de negociações envolve diversos fóruns de interesse para a indústria com participação de organismos internacionais focados no fomento das negociações, entre eles: a OMC - Organização Mundial do Comércio, a ALCA - Área de Livre Comércio das Américas, o Mercosul, o SGP - Sistema Geral de Preferência, entre outros.
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