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Planejamento 
estratégico ii
Janaína Maria Bueno
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desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
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Bruno Sato
Thiago Sihvenger
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Guilherme Ruffato, Rafael Crosewski e Willian Batista
Adriana Gallego Mateos, Ana Raquel Cruz, 
Dayene Correia Castilho, Joanice Andrade e 
Yohan Barczyszyn
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ....................................................................................................................7
A autora .............................................................................................................................8
Capítulo 1
Formulação de estratégias: estratégias competitivas .......................................................9
1.1 Modelo de análise de forças competitivas .................................................................14
1.1.1 Poder de barganha dos clientes ............................................................................................................................. 16
1.1.2 Poder de barganha dos fornecedores .....................................................................................................................18
1.1.3 Rivalidade entre concorrentes .................................................................................................................................19
1.1.4 Ameaça de novos entrantes ................................................................................................................................... 20
1.1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos ........................................................................................................ 22
1.2 Definição das estratégias competitivas .....................................................................22
1.2.1 Estratégia de liderança pelo custo total .................................................................................................................24
1.2.2 Estratégia de diferenciação ................................................................................................................................... 26
1.2.3 Estratégia de enfoque ou de foco ......................................................................................................................... 28
Referências ......................................................................................................................31
Capítulo 2
Formulação de estratégias: estratégias corporativas ......................................................33
2.1 Modelo de análise de visão baseada em recursos .....................................................34
2.1.1 O modelo VRIO ....................................................................................................................................................... 37
2.1.2 Identificação das competências essenciais .............................................................................................................41
2.1.3 Identificação dos fatores críticos de sucesso ......................................................................................................... 43
2.2 Definição das estratégias corporativas ......................................................................45
Referências ......................................................................................................................53
Capítulo 3
Fase de implementação das estratégias .........................................................................53
3.1 Indicadores: escolha e elaboração .............................................................................59
3.2 Elaboração do plano de ação ....................................................................................61
3.3 Execução do plano de ação .......................................................................................65
3.4 Verificação de possíveis problemas na execução do plano .......................................70
Referências ......................................................................................................................74
Capítulo 4
Controle e aprendizagem ................................................................................................75
4.1 O processo de controle estratégico ............................................................................76
4.2 Ferramentas de controle e monitoramento de resultados ........................................83
4.3 Aprendizagem organizacional ..................................................................................87
Referências ......................................................................................................................97
Entender a estratégia como um processo organizacional permite a identificação 
dos fatores externos e internos que impactam a ação organizacional e os seus resul-
tados. Portanto, a administração estratégica é um processo de gestão que tem por 
finalidade definir, de forma sistematizada e consistente, os caminhos que uma or-
ganização tomará para alcançar os seus objetivos. Nesses caminhos, além de serem 
analisados os ambientes interno e externo, será preciso estabelecer as diretrizes orga-
nizacionais (o que se quer fazer, aonde se quer chegar) e usar modelos já consolidados 
para auxiliar na escolha das melhores estratégias possíveis. A partir daí, será preciso 
transformar pensamento em ação, com a implementação dos planos e políticas que 
garantirão o desempenho e os resultados projetados. 
Apresentação
A autora
Janaína Maria Bueno é Doutora em Administração de Empresas (Estudos 
Organizacionais) pela Fundação Getúlio Vargas, Mestre em Administração (Estratégia) 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Especialista em Administração 
e Planejamento e Gestão de Negócios pela FAE – Business School e Bacharel em 
Sistemas de Informação pela Universidade Estadual de Ponta Grossa. 
Ministra as disciplinas Estratégia, Gestão Empresarial e Análise Organizacional 
para cursos de Graduação e Pós-Graduação em Administração. É avaliadora de ar-
tigos dos eventos da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em 
Administração (Anpad). Apresentou e publicou trabalhos em anais de eventos e perió-
dicos brasileiros, atuou como consultora na área de gestão e gerenciou equipes na área 
de sistemas de informações.
Currículo Lattes: 
<http://lattes.cnpq.br/9091229487265299>
A todos aqueles que sempre estiveram, 
de alguma forma, presentes durante 
este trabalho, especialmente ao meu 
querido esposo, Carlos.
1 Formulação de estratégias: estratégias competitivasPara auxiliar na compreensão do contexto 
no qual a organização está inserida e na identifi-
cação das melhores estratégias, foram desenvol-
vidos modelos e ferramentas de análise e escolha 
estratégica. Cada modelo tem características e vi-
são de negócios próprias, as quais um bom gestor 
deve conhecer e saber usar. Decorrentes do levan-
tamento e da análise de fatores dos ambientes 
externo e interno, esses modelos complementam 
a análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças 
e oportunidades identificadas na matriz SWOT, e 
indicam quais estratégias apresentam potencial de êxito para as organizações.
Segundo Rodrigues et al. (2000), a estratégia está firmada desde o início em duas 
principais fontes de informação: conhecimento do contexto no qual está inserida a or-
ganização e avaliação das forças desta. Tradicionalmente, os estudos sobre análise 
estratégica deram mais preferência à análise das forças da organização, pois os ele-
mentos da conjuntura econômica dos países não estimulavam os gestores a manifesta-
rem interesse mais profundo no que ocorria fora de seus domínios.
Para os autores, os anos de 1970 evidenciaram a ascensão gradual das organiza-
ções até então afastadas do poder dominante: sindicatos, organizações de consumido-
res e diversos tipos de associações de defesa de direitos, que passaram a mostrar que 
as organizações de negócios, principalmente as empresas, são sistemas abertos que 
precisam estar em sintonia com o entorno.
Os anos de 1980 mostraram o fracasso de muitas políticas econômicas nacionais. 
O registro de altas taxas de inflação, proteção e abertura de mercado interno, o abalo na 
confiança da população e os erros cometidos por excesso de confiança nos mecanismos 
de mercado são alguns exemplos. Nos anos de 1990, os excessos cometidos contra a na-
tureza e o consumo exagerado dos insumos naturais não renováveis começaram a ser 
reconhecidos. Foi a década do reconhecimento da globalização dos mercados como fe-
nômeno mundial marcante com consequências extremas. Esses fatos reforçaram o papel 
das empresas e organizações de negócios e a necessidade de interação destas com seu 
meio, sob risco de encolhimento e até encerramento das atividades.
O início da década de 2000 registrou a emergência dos chamados tigres asiáticos, 
que invadiram o mercado mundial. Recentemente, os holofotes estão voltados para 
os países emergentes da vez, representados pelos Brics – Brasil, Rússia, Índia, China e 
África do Sul (RODRIGUES et al., 2000). 
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Planejamento estratégico ii 12
A administração estratégica firmou-se, durante muito tempo, nos conceitos de-
senvolvidos nas últimas três décadas do século XX, nas quais as principais inclinações 
estratégicas eram voltadas para o crescimento, a internacionalização e a diversifica-
ção. O estudo da concorrência estava restrito à distribuição de participação de merca-
do e o objetivo latente das organizações era a posição de domínio em setores de forte 
crescimento. Paulatinamente, apareceram conceitos mais ricos e o direcionamento es-
tratégico orientou-se para uma reflexão aprofundada do contexto competitivo, ba-
seada, em grande parte, na contribuição da economia industrial, concretizada pelos 
trabalhos de Michael Porter.
Assim, uma importante diferenciação deve ser feita em termos de tipos de estratégia 
que auxiliará na formulação da melhor estratégia e, consequentemente, na sua implanta-
ção e controle. A diferenciação consiste em entender o que são estratégias no nível de ne-
gócios e o que são estratégias corporativas. Neste capítulo será detalhada a estratégia no 
nível de negócios, bem como seu modelo de análise e escolha de estratégia.
A estratégia no nível de negócios é um conjunto integrado e coordenado de com-
promissos e ações, cujo objetivo é gerar valor para o cliente e alcançar uma vantagem 
competitiva por meio da exploração das competências essenciais em mercados de pro-
dutos/serviços específicos e individuais (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Ela deve 
espelhar a convicção de uma organização, de onde e como possuir uma vantagem em 
relação a seus rivais. Ela é vinculada ao ambiente externo e às interações entre a orga-
nização e esse ambiente. Toda organização deve criar sua estratégia no nível de negó-
cios e definir, com isso, seu posicionamento estratégico no mercado.
Nesse tipo de estratégia, os clientes são a base e, portanto, é preciso conhecê-los 
e analisá-los levando-se em consideração o grau de relevância e influência na escolha da 
estratégia. Quando a escolha é bem feita, a organização consegue determinar quem é o 
cliente-alvo, quais são suas necessidades e como suas demandas serão atendidas.
O objetivo de uma estratégia no nível de negócios é estabelecer diferenças entre a 
posição de uma organização em relação a seus concorrentes e, para isso, será preciso de-
cidir entre executar as mesmas atividades de forma diferente ou atividades diferentes. A 
análise que cada empresa faz de seu ambiente externo e as decisões que toma em relação 
ao seu posicionamento no mercado estimulam a rivalidade competitiva.
Para entender melhor a diferenciação dos tipos de estratégia (competitiva e corporativa) leia: 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o 
controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Pode-se dizer que rivalidade competitiva é o conjunto de ações e reações que 
ocorre entre concorrentes de um mercado específico quando direcionam seus esforços 
Planejamento estratégico ii 13
em busca de uma posição de vantagem. A rivalidade resulta da iniciativa das organi-
zações em colocar em prática ações próprias e das reações delas diante das ações dos 
concorrentes (HOSKISSON et al., 2009).
Quando a organização precisa criar ou modificar sua estratégia no nível de negócios, 
deve procurar modelos de análise e ferramentas que privilegiem a leitura de seu cenário 
externo, pois o conhecimento da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, do governo 
e demais agentes externos é essencial para definir o melhor posicionamento no mercado.
Uma estratégia deve ser criada levando-se em consideração o contexto da organização. O con-
texto atual de negócios demanda estratégias inovadoras e capazes de marcar a presença da 
empresa no mercado.
Por ter surgido na economia industrial, a análise do contexto competitivo utiliza o 
termo indústria ou setor de atividade. Ainda que as definições sejam numerosas e varia-
das, Rodrigues et al. (2000) destacam três dimensões da cadeia produtiva que ajudam 
a compreender sua importância para a administração estratégica: dimensão técnica, 
econômica e relacional. 
Uma cadeia produtiva pode ser vista como:
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Um conjunto de operações técnicas que 
compreende desde a obtenção da matéria-
-prima até a disponibilização do produto 
final para o respectivo consumidor.
Um conjunto de relações econômicas 
e de transações comerciais entre as 
organizações situadas em estágios 
complementares de suas atividades 
econômicas.
Um conjunto de organizações com uma 
hierarquia mais ou menos estabelecida, 
que coordena as operações técnicas e 
as transações comerciais.
Planejamento estratégico ii 14
Normalmente, as organizações de um setor de atividade têm certa dependência 
de outros setores, como o fornecedor de insumos e recursos e o cliente, exceto quan-
do há integração total da operação (a mesma organização extrai a matéria-prima, 
transforma-a em produto e disponibiliza-o diretamente ao consumidor). Fornecedor 
e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa compe-
titiva entre as organizações de determinado setor (RODRIGUES et al., 2000; HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008).
As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de 
entrar em um setor ou de sair dele. O grau de atratividade do setor também é uma va-
riável determinante do grau de concorrênciaexistente e indica a possibilidade de pro-
dutos e/ou serviços similares oriundos de outros setores de atividades substituírem os 
produtos e/ou serviços de um setor específico. Com efeito, essas variáveis determinam 
o nível de competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael Porter, 
que vai orientar a escolha da estratégia de negócios. 
1.1 Modelo de análise de forças competitivas
O modelo de organização industrial (cinco forças competitivas) foi desenvolvi-
do por Michael Porter na década de 1980 e tem por objetivo analisar o setor de atua-
ção no qual uma empresa está inserida, com base em cinco elementos principais, que 
influenciam o cenário do setor e as escolhas estratégicas das organizações que nele 
atuam (PORTER, 2004).
Em português, o termo indústria pode gerar confusão. Em inglês, industry significa “setor de 
atividade” e é utilizado nesse sentido por Michael Porter. Por isso, “indústria” ou “organização 
industrial” se referem a um setor de atividade.
Segundo Hoskisson et al. (2009), esse modelo leva em consideração a grande in-
fluência do ambiente externo nas ações estratégicas das organizações e tem alguns 
pressupostos:
• muitas vezes, o controle de recursos e estratégias é similar entre concorrentes;
• existe mobilidade de recursos para implantar estratégias e as decisões devem 
ser racionais; 
• deve-se buscar o comprometimento com o resultado.
A pesquisa sobre análise de setores de atividades e da concorrência mos-
trou como um sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamen-
te a natureza, o nível da competição no setor e, em última análise, o potencial de 
Planejamento estratégico ii 15
lucratividade deste. A figura a seguir, bastante conhecida e difundida nos livros de es-
tratégia, retrata as cinco forças analisadas e suas inter-relações e pressões:
Modelo das forças competitivas
Fonte: PORTER, 2004, p. 4. (Adaptado).
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Ameaça de novos 
entrantes
Poder de negociação 
dos compradores
Ameaça de serviços ou 
produtos substituídos
Poder de negociação 
dos fornecedores
Entrantes 
potenciais
Compradores
Substitutos
Fornecedores
Concorrentes 
na indústria
Rivalidade entre 
empresas
 existentes
O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor que é 
medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores 
diferem em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças de compe-
titividade entre suas organizações variam de setor para setor (PORTER, 2004).
Para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e produtos 
substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre 
as organizações do setor. As próprias organizações concorrem entre si e são a quin-
ta força competitiva a ser analisada. Juntas, essas cinco forças formam um conjunto 
que dirige a concorrência em cada setor de atividade específico. Em seguida, cada uma 
dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de pressão 
que exercem no ambiente competitivo.
O modelo das cinco forças competitivas ainda é utilizado e referenciado tan-
to no mundo acadêmico quanto no ambiente empresarial. No fim do capítulo, serão 
Planejamento estratégico ii 16
1.1.1 Poder de barganha dos clientes
Compradores de produtos e/ou servi-
ços de um setor podem exercer pressão com-
prando produtos substitutos ou diminuindo o 
consumo para baixar o preço (PORTER, 2004; 
HOSKISSON et al., 2009). Com isso, podem di-
minuir o potencial de lucratividade do setor,o 
que demanda aumento da qualidade e colo-
ca uma organização contra a outra (WRIGHT; 
KROLL; PARNELL, 2000).
Segundo Porter (2004), o poder dos clientes é maior quando:
• O grau de concentração dos clientes supera o da organização vendedora. 
Nesse caso, há menos clientes que organizações vendendo determinado pro-
duto ou serviço. Assim, as organizações terão que disputar a atenção dos pou-
cos clientes e oferecer vantagens para vencer a concorrência. Se alguns poucos 
clientes adquirem um volume considerável das vendas do setor, eles terão um 
grande poder para negociar vantagens.
apresentadas algumas críticas a respeito dele. Contudo, uma delas precisa ser comentada 
aqui para facilitar a compreensão do modelo e o motivo de ele permanecer sem alterações. 
Depois de mais de 20 anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o pró-
prio Michael Porter comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce 
pressão sobre as demais e contribui para o aumento ou a diminuição da competição 
e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças por meio de regula-
mentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades. Alguns 
setores recebem maior pressão do governo, presença que deve ser levada em consi-
deração. Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o 
governo não é uma natureza competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e mo-
nitoramento, e não de competição. Por isso, ele advoga que a instância governamen-
tal age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem ser entendidos por 
meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização. 
Michael Porter é doutor em Economia, professor da Universidade de Harvard e importante fi-
gura para os interessados em estratégia. Recomenda-se a leitura de seu livro: 
Estratégia Competitiva: técnicas para análise das indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004.
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Planejamento estratégico ii 17
• Os produtos comprados das organizações do setor representam uma parce-
la importante dos custos do cliente. Nessa situação, os clientes vão lutar por 
preços mais favoráveis e mais vantagens. 
• Os produtos comprados das empresas do setor não são diferenciados. A 
falta de diferenciação permite que os clientes comparem as vantagens e des-
vantagens oferecidas pelas organizações e escolham o produto que for mais 
atrativo. Nesses casos, os clientes podem jogar uma organização contra outra 
ao optarem mudar sua escolha caso outra organização ofereça algo em troca, 
como maior prazo de pagamento ou desconto. 
• Os clientes têm baixos lucros, o que os torna mais sensíveis aos preços dos 
produtos adquiridos. Quanto menor a lucratividade, mais o cliente procurará 
reduzir custos e tentará negociar descontos.
• Existe ameaça de integração para trás, ou seja, os clientes já são, pelo me-
nos, parcialmente integrados ou existe a possibilidade de integração com a 
aquisição, por parte deles, de organizações do setor. Como exemplo, pode ser 
citada uma rede de supermercado que compra a organização produtora e pas-
sa a comandar toda a operação. 
• O custo para os clientes mudarem seus fornecedores é baixo, ou seja, os 
clientes têm várias opções para comprar e não há muita dificuldade em mudar 
de uma organização fornecedora para outra. Quanto maior o custo e a dificul-
dade de mudança, mais os clientes permanecerão fiéis à organização.
• O produto do setor tem pouca relevância para os produtos e/ou serviços do 
cliente, ou seja, se o cliente depender da qualidade do produto adquirido nesse 
setor, ele dependerá mais das organizações e terá menos força para barganhar 
e pressioná-las. 
• Os clientes são bem informados. O acesso à informação tem aumentado o 
poder de negociação dos clientes.
Além do poder da informação, hoje ao alcance da maioria, a instância governa-
mental também pode exercer papel relevante no aumento do poder de negociação 
dos clientes de um setor. As leis de proteção do consumidor são um exemplo de como 
o governo pode interferir na relação de negócios e equilibrar ou não as forças de de-
terminados ambientes de negócios. A redução ou isenção de tarifas de determinados 
setores no Brasil também exemplifica essa atuação, o que permite às organizações se-
rem mais competitivas e estimula o consumo, que é uma das molasda economia.
Planejamento estratégico ii 18
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1.1.2 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de bar-
ganha sobre determinado setor mediante o au-
mento dos preços ou da reduçãoda qualidade de 
mercadorias e serviços (PORTER, 2004). Eles podem 
pressionar a lucratividade de um setor quando as or-
ganizações desse setor são incapazes de repassar au-
mentos de custos aos seus preços (WRIGHT; KROLL; 
PARNELL, 2000). O poder de barganha dos fornecedores é semelhante ao poder dos 
clientes, só que em sentido inverso. 
De acordo com Porter (2004), a força dos fornecedores será maior quando:
• Os fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado. 
Conseguir vender para um grande número de organizações do setor favorece 
o controle de alguns poucos fornecedores sobre o preço, a qualidade e demais 
condições de comercialização. 
• Inexistência de bons substitutos para seus produtos ou serviços. Nesse 
caso, as organizações de um setor não têm alternativa a não ser comprar dos 
fornecedores disponíveis, que têm a vantagem e podem decidir o que, como, 
quanto e quando vender seus produtos ou prestar seus serviços. 
• O produto e/ou serviço do fornecedor é importante para o produto do setor. 
Se eles são os elementos-chave no processo produtivo das organizações, estas 
terão que se sujeitar a esses fornecedores, pois dependem da produção e da qua-
lidade deles para atender às demandas do seu mercado. 
• O produto do fornecedor é diferenciado. Nessa situação, é difícil para as or-
ganizações de um setor encontrar um substituto, o que aumenta a dependên-
cia desse fornecedor. 
• Custos elevados para a substituição de fornecedor. O custo de abandonar o 
fornecedor atual será maior do que continuar sofrendo a pressão existente no 
momento. Isso pode ocorrer em casos de necessidade de mudança de equipa-
mentos específicos, por exemplo, ou no caso de substituição de software, pois 
o tempo e os recursos envolvidos na mudança podem ser maiores do que o in-
vestimento na melhoria do fornecedor atual.
• Ameaça de integração para frente. Os fornecedores já são, pelo menos, par-
cialmente integrados ou há a forte possibilidade de tornarem-se também parti-
cipantes do setor cliente.
• 	 As	organizações	do	setor	não	são	clientes	significativos	para	os	fornecedores. 
Isto é, o setor terá pouco poder de pressão sobre os fornecedores.
Planejamento estratégico ii 19
O resultado da pressão de fornecedores com poder de negociação pode ser a di-
minuição da lucratividade da organização. Estabelecer uma relação de parceria com 
fornecedores pode ser uma estratégia para sair de uma situação de pressão que possa 
comprometer a operação e a continuidade da organização.
1.1.3 Rivalidade entre concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concor-
rentes nada mais é do que a busca incessante pela 
melhor posição por meio de táticas como competi-
ção de preços, lançamentos de produtos e estraté-
gias de publicidade (PORTER, 2004). A concorrência 
pode aumentar quando uma ou mais organizações 
percebem que é possível melhorar seu posiciona-
mento no setor ou sentem a pressão da competição, que pode instigar movimentos, 
como a melhoria no atendimento (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). 
Para Porter (2004), o grau de intensidade da rivalidade está relacionado a diver-
sas situações, dentre as quais se destacam:
• Os concorrentes são numerosos ou são muito semelhantes em tamanho e 
influência. O número de organizações, a semelhança ou diferença de tama-
nho e a influência exercida no setor podem equilibrar ou acirrar a concorrência. 
Setores com poucas organizações, muito semelhantes em tamanho e influên-
cia, tendem a ser menos competitivos. 
• O crescimento do setor é lento. Nesse caso, o aumento de participação de 
uma empresa no mercado implica a diminuição de participação de outra, o que 
pode provocar conflitos.
• O produto ou serviço não tem diferenciação ou custos de mudança. Isso faz 
com que os clientes troquem de organização a qualquer momento e pressio-
nem as organizações por maiores descontos ou benefícios, uma vez que o pro-
duto e/ou serviço em si não faz a diferença. 
• Os custos fixos são altos, o produto é perecível ou apresenta altos custos 
de armazenagem. Essa condição cria uma forte pressão para reduzir preços, o 
que intensifica a concorrência. 
• Aumentar a capacidade exige grandes incrementos. Isso significa que, para 
aumentar a capacidade produtiva, a organização terá que fazer altos investi-
mentos financeiros e de tempo. 
• As barreiras para saída do setor de atividade são elevadas. A organiza-
ção terá que arcar com despesas elevadas ou a incapacidade de transferir o 
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Planejamento estratégico ii 20
conhecimento e a tecnologia para outro setor, tendo que desperdiçar o que já 
tem e começar do zero. Essas barreiras, que podem ser de origem econômica, 
estratégica, logística ou emocional, impedem ou dificultam a saída da organi-
zação, o que a torna mais sujeita à competição do setor.
• Os rivais são divergentes em estratégias, origens e “personalidades”. Eles 
têm diferentes ideias acerca de como competir e continuamente se chocam 
com os demais. Isso pode significar dificuldade em entrar em consenso sobre 
quais serão “as regras do jogo” competitivo, além de ser mais difícil estabele-
cer estratégias de parceria e cooperação.
• Os interesses estratégicos são altos. Se as organizações têm grande interesse em 
obter êxito no setor, elas vão competir mais acirradamente pelo seu domínio e po-
der, sacrificando, pelo menos em alguns momentos, a própria lucratividade.
A organização de um setor pode significar ganhos para seus participantes. 
Setores que têm entidades de classe estabelecidas e com força para aglutinar e articu-
lar interesses envolvidos, podem obter mais ganhos e vantagens com os setores forne-
cedores ou com a instância governamental.
1.1.4 Ameaça de novos entrantes
A entrada de novas organizações em um 
setor de atividade pode acarretar mudanças 
importantes na competição e nas estratégias, 
pois as organizações entrantes podem trazer 
novas capacidades e desejo de ganhar partici-
pação de mercado, além de operar com subs-
tanciais recursos (PORTER, 2004). 
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), se um setor não estiver em franco crescimen-
to, a entrada de novos concorrentes acirrará a disputa por participação no mercado. O 
grau de ameaça de entrantes depende das barreiras atuais, da reação dos concorren-
tes existentes e das expectativas dos entrantes em relação ao mercado. 
Se as barreiras aos entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado en-
frentará duras retaliações dos concorrentes já estabelecidos e, certamente, não cons-
tituirá uma séria ameaça ao entrar no setor. Os concorrentes já estabelecidos podem 
impor barreiras por já trabalharem em larga escala, conhecerem o mercado e as tec-
nologias. O governo também pode estabelecer ou derrubar barreiras ao impor regras 
para proteção ou abertura de mais concorrência em determinado setor.
Veja alguns exemplos de barreiras aos novos entrantes (PORTER, 2004):
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Planejamento estratégico ii 21
• Economias de escala já conquistadas pelas empresas do setor. Pode signifi-
car que os custos dos atuais concorrentes serão mais baixos que os custos de 
entrantes que não iniciem com o mesmo volume de produção. Isso pode afetar 
o preço final, diminuindo o percentual de lucratividade, de modo a pressionar 
os potenciais entrantes a desistirem desse mercado.
• A diferenciação do produto vai requerer maiores esforços de marketing. As 
organizações já estabelecidas desfrutam de uma identificação da marca e da 
lealdade de seus clientes. Um entrante precisará construir tudo isso, despen-
dendo tempo e recursos para atingir o objetivo. 
• Dificuldade de acesso aos canais de distribuição. Muitos distribuidores já 
atendem às organizações do setor.Será necessário, portanto, negociar e ofe-
recer-lhes vantagens para que deixem de atender a outras organizações e pas-
sem a atender ao novo concorrente. Muitas instituições estabelecem parcerias 
com seus distribuidores, construindo uma relação abrangente e profunda que 
cria uma barreira difícil de ser rompida pelo entrante.
• Necessidade de altos investimentos iniciais. Para ter capacidade de competir 
com a estrutura e a tecnologia que o setor demanda, grandes somas de capital 
podem ser demandadas para a construção de instalações, compra de equipa-
mentos, contratação de profissionais especializados, pesquisa e desenvolvi-
mento de tecnologia.
• Custos de mudança para os clientes. Interromper as relações comerciais com 
o fornecedor atual e passar a comprar do novo concorrente pode significar cus-
tos adicionais para os clientes. Se for necessário treinamento de pessoal, subs-
tituição de máquinas e equipamentos, por exemplo, será mais difícil para o 
entrante conquistar uma carteira de clientes.
• Desvantagens de custos não relacionados à escala. Algumas organizações po-
dem ter tecnologias exclusivas, acesso a insumos, localização privilegiada e já ter 
desenvolvido sua curva de experiência e aprendizagem, que pode fazer toda a di-
ferença para que um potencial novo entrante desista de operar no setor.
• Políticas governamentais. As instâncias governamentais podem decidir sobre 
o acesso de potenciais concorrentes a determinados setores de seu interesse, 
impondo exigências de licenciamento (ambiental, por exemplo). Em alguns se-
tores, isso é mais presente e pode encarecer a operação para uma nova orga-
nização, pois adequações à legislação podem significar investimentos que não 
estavam previstos e custos adicionais de produção.
Além das barreiras de entrada, as organizações já atuantes em um setor podem 
adotar posturas de retaliação com os novos entrantes (PORTER, 2004). Esses mo-
vimentos são mais esperados em setores que possuem um histórico desse tipo de 
Planejamento estratégico ii 22
atitude por terem alto interesse envolvido (grandes investimentos, uso intensivo de 
tecnologia etc.) ou em setores de crescimento muito lento, nos quais a entrada de um 
novo concorrente significa a perda de espaço de uma empresa já estabelecida. 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) comentam que uma forma de evitar as barrei-
ras de entrada é buscar nichos de mercado atualmente não atendidos pelas organi-
zações do setor. Pequenas empresas muitas vezes têm potencial e flexibilidade para 
atender a esse perfil de demanda, oferecendo produtos e/ou serviços altamente 
customizados.
1.1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Nesse caso, as organizações de um setor sofrem a concorrência dos fabricantes 
de produtos substitutos, o que faz com que aquelas tenham seus preços limitados de 
acordo com o nível de substituição. De acordo com Porter (2004), as organizações de 
um setor sempre sofrerão pressão de produtos e/ou serviços substitutos. Quanto mais 
atrativa for a relação entre preço e desempenho de um substituto, maiores as possibi-
lidades de ele diminuir a lucratividade do setor do produto substituído.
O nível da ameaça é alto quando:
• A evolução tecnológica leva à queda de custo e de preço dos produtos subs-
titutos. Esse fator aumenta a sua atratividade. 
• Os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada mar-
gem de lucro. Isso possibilita reduções de preço.
• Há baixos custos de mudança para os clientes. Assim, eles podem optar por 
utilizar um produto substituto sem nenhum prejuízo ou problema.
A criação de produtos diferenciados, que apresentam características únicas, pode 
ser uma forma de evitar a substituição (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Para 
Porter (2004), uma saída é o trabalho conjunto entre as organizações do setor, por 
meio de campanhas de marketing, que reforce os diferenciais dos produtos e/ou servi-
ços e mostre que são melhores (em preço, qualidade, desempenho, tecnologia, atribu-
tos etc.) que os substitutos.
1.2 Definição das estratégias competitivas
A definição do posicionamento que a organização deseja assumir depende de 
como ela se encontra perante as forças competitivas do setor e de acordo com seus 
pontos fortes e fracos (PORTER, 2004). Os gestores precisam se perguntar: 
• Qual é a pressão que os concorrentes estão fazendo? 
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• Como a organização pode responder a ela? 
• Onde se posicionar em relação aos produtos substitutos? 
• Como atuar contra as barreiras impostas ou impor barreiras para evitar novos 
concorrentes? 
• Qual é a pressão dos fornecedores? Ela é uma ameaça à organização? E os clientes? 
Para escolher a melhor estratégia competitiva, Porter (2004) defende que a organi-
zação determine, primeiramente, se será uma ação ofensiva ou defensiva em relação às 
cinco forças competitivas, o que implica a adoção de algumas das seguintes abordagens:
• Posicionamento da organização utilizando suas capacidades como defesa contra o 
desenho atual das forças competitivas. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o po-
sicionamento da empresa depende do conhecimento de suas capacitações e das 
causas das forças competitivas do setor. Esse conhecimento ajudará na escolha das 
áreas nas quais a empresa deve confrontar a competição e onde deve evitá-la.
• Influência no balanço entre forças, utilizando movimentos estratégicos 
para saltar para uma posição relativa (e melhorada) no setor. Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2008) comentam que, ao lidar com as forças que impulsionam a 
competição entre setores de atividades, uma empresa pode projetar uma es-
tratégia que parta para a ofensiva. Essa atitude pretende mais do que mera-
mente lidar com essas forças: ela tem a intenção de modificar suas causas e 
assim exercer influência sobre o setor e seus movimentos.
• Antecipação das mudanças nos fatores que influenciam as forças competitivas, 
assumindo nova posição com estratégia apropriada à nova configuração do am-
biente competitivo antes que os concorrentes a identifiquem. Segundo Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2008), a evolução nos setores de atividades é estrategica-
mente importante, porque naturalmente traz mudanças às fontes de competi-
ção. Essas mudanças podem significar vantagens competitivas para as empresas 
que saírem na frente ou não demorarem a reagir quando elas acontecerem. 
Com base na análise das forças competitivas de um setor, a empresa precisará 
decidir seu posicionamento nesse mercado (PORTER, 2004). Porter sugere três estra-
tégias, chamadas de genéricas, uma vez que podem ser adotadas pelos mais variados 
tipos de organizações, com diferentes portes e segmentos de mercado: 
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Liderança pelo custo total.
Diferenciação.
Enfoque ou foco.
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Nessa fase do processo de estratégia, o ponto de partida são as informações le-
vantadas no diagnóstico estratégico (feito nos ambientes interno e externo) e nas di-
retrizes organizacionais (missão, visão e objetivos), de maneira a escolher o melhor 
caminho para a organização, dadas suas condições de criação de diferenciais e de com-
petição do setor.
O processo de escolha das melhores estratégias deve levar em consideração a 
expectativa dos grupos de interesse da organização, ou seja, os objetivos de seus 
stakeholders. Como qualquer grupo heterogêneo, as demandas nem sempre são coin-
cidentes e caberá ao gestor decidir as estratégias que atendam, da melhor forma, a 
todo o conjunto desses interesses.
De acordo com Hoskisson et al. (2009), cada estratégia pode auxiliar a organiza-
ção a estabelecer e aproveitar uma vantagem competitiva. Para os autores, os ges-
tores devem ponderar sobre dois tipos principais de vantagens competitivas – custo 
menor que o dos concorrentes ou capacidade de diferenciação – e que muitas vezes 
permitem praticar um preço acima da média.
Resultadosacima da média são aqueles que excedem o resultado médio obtido pelos concor-
rentes. Eles podem ser financeiros ou de participação no mercado, índice de satisfação e fideli-
zação de clientes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
1.2.1 Estratégia de liderança pelo custo total
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Qualidade Agilidade Eficiência
Custo
Planejamento estratégico ii 25
A estratégia de liderança pelo custo total consiste no domínio de um setor por 
meio de uma série de políticas orientadas para a obtenção do menor custo total da 
operação. Para colocar essa estratégia em prática, é preciso investir em instalações 
eficientes, profissionais qualificados, melhoria nos processos internos, redução dos 
custos e controle rigoroso das despesas gerais e administrativas (PORTER, 2004). 
No entanto, investimentos em pesquisa e desenvolvimento são mínimos. O foco 
é a venda de produtos e serviços padronizados com baixa sofisticação e tendo como 
público-alvo os clientes mais típicos do setor (HOSKISSON et al., 2009).
Custo baixo é o principal objetivo dessa estratégia, embora a qualidade e o aten-
dimento aos clientes não devam ser ignorados. Assumir a posição de liderar pelo baixo 
custo permite que a organização obtenha retornos acima da média, mesmo em mer-
cados muito competitivos.
Companhias aéreas de baixo custo são um exemplo dessa estratégia. A Ryanair, segundo 
Hoskisson et al. (2009, p. 159), pode ser considerada uma das líderes em custo baixo. A frase do 
principal executivo da companhia resume sua estratégia: “Você quer luxo? Procure outra empresa”.
É importante esclarecer que essa estratégia está relacionada com custo, e não 
com preço. Seu foco é ter uma estrutura com custo baixo que permita margens de lu-
cros superiores aos concorrentes. A organização poderá ou não oferecer aos clientes 
um preço mais baixo e obter ganhos de escala por meio de um alto volume de vendas 
(PORTER, 2004; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Dessa forma, a estratégia de liderança em custo pode ser usada também para a 
organização se defender das forças competitivas (como seus concorrentes), de com-
pradores com alto poder de barganha, que pressionam por preços mais baixos, e de 
fornecedores poderosos que pressionam por aumento dos insumos. Barreiras de en-
trada também podem ser erguidas contra novos entrantes, que entrarão no mercado 
competindo com ganhos de escala. Custos mais baixos também permitem que a orga-
nização se defenda de alguns produtos substitutos.
Para que essa estratégia tenha êxito, quase sempre a organização terá que atin-
gir uma alta parcela de mercado e ter acesso às matérias-primas de menor custo. Para 
Porter (2004), essa estratégia pode demandar investimento alto em equipamentos de 
ponta, estabelecimento de preços baixos e prejuízos iniciais para a organização adqui-
rir uma parcela significativa do mercado.
Ao adotar a estratégia de liderança em custo, talvez a organização precise bancar 
sua entrada no mercado praticando um preço competitivo, ao mesmo tempo em que 
investe em sua infraestrutura inicial. Isso para que, desde o começo, possa ser reco-
nhecida pelos clientes como a empresa que oferece os preços mais atraentes.
Planejamento estratégico ii 26
Alguns riscos, apontados por Porter (2004), são inerentes à estratégia de lideran-
ça total em custos:
• mudanças tecnológicas que podem anular o investimento feito 
ou o aprendizado anterior;
• o custo pode ser baixo para organizações entrantes, que podem 
apresentar grande capacidade de imitação ou de investimento em 
instalações modernas;
• se concentrar seu foco demasiadamente no custo, a organização 
pode ser incapaz de ver as mudanças necessárias em seus produtos
ou em sua relação com os consumidores;
• inflação em custos que diminuam a capacidade da organização de 
manter seu diferencial de preço para compensar a imagem da marca 
em relação aos preços de seus concorrentes.
De acordo com Hoskisson et al. (2009), é preciso cuidar da estratégia de liderança 
total em custos para não chegar a um ponto em que os preços finais fiquem muito bai-
xos, com margens pouco satisfatórias, de modo que isso cause mudança na percepção 
do valor do produto para os clientes. Depois de alterada, essa percepção poderá ser di-
fícil de ser revertida.
1.2.2 Estratégia de diferenciação
A segunda estratégia genérica é a diferenciação. Ao utilizá-la, a organização deve 
criar algo único e diferente para seu produto ou serviço, conforme o mercado de sua 
área de atuação. Há várias formas para alcançar a diferenciação: imagem da marca, 
tecnologia embutida no produto ou processo, peculiaridades do produto ou serviço, 
personalização e rede de fornecedores ou de distribuidores (PORTER, 2004).
Obtida a diferenciação, ela pode ser uma forma de enfrentar as forças competi-
tivas do setor e distanciar a organização de seus concorrentes devido à fidelização de 
clientes. Esse tipo de cliente pode ter menos sensibilidade aos preços. A fidelidade dos 
clientes pode servir também como barreira a novos entrantes, que precisarão de mais 
esforço para conquistar clientes fiéis a outras empresas. 
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A diferenciação pode permitir margens maiores, que dão mais força para a orga-
nização negociar com fornecedores. Ela dificulta a substituição, devido à falta de al-
ternativas para comparação, uma vez que os produtos ou serviços são diferenciados. 
A organização que consegue se diferenciar estará mais bem posicionada em relação 
aos produtos substitutos, pois é mais difícil substituir aquilo que é diferenciado (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Quando opta pela estratégia de diferenciação, a organização talvez não consiga 
uma parcela tão grande do mercado, pois diferenciar, muitas vezes, significa dar um 
toque de exclusividade ao produto ou serviço que é incompatível com a obtenção de 
uma grande parcela do mercado. É o caso de uma parte dos usuários de determinada 
marca de jeans, dispostos a pagar mais por alguns modelos diferenciados.
Algumas organizações conseguem diferenciar seus produtos ou serviços e, mes-
mo assim, atingir grande parcela de clientes. É possível trabalhar com diferenciação 
investindo em pesquisa e desenvolvimento que permitam o lançamento de novos pro-
dutos com características que muitos consumidores desejam obter e estejam dispostos 
a pagar mais por isso. Segundo Hoskisson et al. (2009), para que uma estratégia de di-
ferenciação tenha êxito e cobre o preço adicional pelo diferencial de seus atributos, é 
essencial que seus clientes percebam que o custo adicional é mais do que compensado 
pelas características diferenciadas que o produto e/ou serviço oferece.
Os constantes lançamentos de aparelhos celulares diferenciados que, mesmo com um preço 
pouco acessível, atingem parcela considerável de consumidores, que buscam adquirir o que os 
atributos desses aparelhos oferecem, mais tecnologia ou outra característica que só determi-
nada marca pode oferecer.
Mesmo apresentando várias vantagens para as organizações, alguns riscos são 
inerentes à estratégia de diferenciação (PORTER, 2004).
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O diferencial de custos entre os concorrentes que têm baixo 
custo e a organização é muito grande para que ela consiga 
manter a lealdade dos clientes à marca. Nessa situação, 
os consumidores abrem mão de certas características dos 
produtos em troca de grande economia, pois, para eles, os 
diferenciais não justificam a diferença dos preços.
A demanda dos compradores pelos fatores de diferenciação 
diminui quando os clientes aumentam seu nível de exigência 
ou deixam de valorizar pequenas diferenças.
Planejamento estratégico ii 28
A imitação pode reduzir a diferenciação percebida,o que é 
comum em setores mais maduros, nos quais as organizações 
são muito semelhantes nos processos e nas tecnologias 
empregadas.
Falsificação de produtos. Apesar da tentativa de combater 
esse tipo de situação, muitos países convivem com a 
concorrência desleal de produtos contrabandeados ou 
falsificações.
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Organizações que adotam a estratégia de diferenciação precisam ajustar sua es-
trutura organizacional de forma que sejam mais flexíveis para atender a uma operação 
mais complexa, com a formação de equipes multifuncionais envolvendo diversas áreas 
da organização (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
1.2.3 Estratégia de enfoque ou de foco
A terceira estratégia genérica é a de enfoque (ou foco), que consiste em focar um gru-
po específico de clientes ou um segmento de produtos ou, ainda, um mercado geográfico. 
Do mesmo modo que a diferenciação, a estratégia de foco pode assumir várias formas.
Segundo Porter (2004), visando atender muito bem ao mercado determinado, essa 
estratégia obedece à condição de que a organização pode atender ao segmento específico 
de forma mais efetiva e eficiente que concorrentes, que competem de forma mais ampla. 
A ideia é atender seus clientes de forma mais personalizada. Nesse sentido, é mais espe-
cífica do que a diferenciação, pois pode (ou pelo menos, pretende) atender melhor às ne-
cessidades dos clientes do segmento específico. Essa estratégia pode oferecer preços mais 
baixos do que a concorrência, ou ainda, oferecer diferenciação e baixo custo.
Ainda segundo Porter (2004), a organização que desenvolver com êxito a estra-
tégia de foco pode obter retornos acima da média para seu setor ao atender às neces-
sidades específicas de um segmento do público-alvo. Os ganhos podem vir por preços 
diferenciados ou pela fidelidade dessa parcela de clientes.
Nesse tipo de estratégia, a organização adota uma estratégia de baixo custo ou de 
alta diferenciação (ou ambas) para um segmento específico. Assim como as outras estra-
tégias genéricas, a estratégia de foco pode ser usada para se defender das forças com-
petitivas. Além disso, ela pode ser utilizada para desenvolver o produto ou serviço, de 
modo a evitar o aparecimento de produtos substitutos, ou para atuar com determinados 
tipos de clientes, que não são atendidos pela concorrência (HOSKISSON et al., 2009).
Planejamento estratégico ii 29
Atualmente, percebe-se uma tendência para a utilização da estratégia genérica 
de foco, visto que há cada vez mais consumidores que querem produtos e serviços que 
atendam as suas necessidades específicas. 
Um exemplo desse tipo de estratégia são as empresas de viagem especializadas em atender 
cidadãos aposentados que querem pacotes de viagem voltados para sua faixa etária, que in-
cluam cuidados específicos e respeitem seu momento de vida.
Porter (2004) salienta que, mesmo oferecendo inúmeras vantagens, alguns riscos 
podem ser evidenciados nesse tipo de estratégia:
O diferencial de custos entre os concorrentes, 
que atuam em todo o mercado, e a organização, 
que usa a estratégia de foco, pode ampliar-se 
de tal forma que sejam eliminadas as vantagens 
de custos adquiridas ao optar-se por atender 
uma parcela menor do mercado ou anulada a 
diferenciação alcançada pelo foco. Um exemplo 
dessa situação são os produtos voltados para 
diabéticos e pessoas que querem emagrecer, 
pois muitas empresas adaptaram seus produtos 
tradicionais para atender também às necessidades 
desses públicos.
As diferenças percebidas nos produtos ou serviços 
pelo setor específico se reduzem, assim como 
o mercado, o que não justifica a escolha da 
organização ou o preço cobrado por ela.
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Os concorrentes encontram submercados 
dentro do segmento específico escolhido pela 
organização e, com isso, levam seus clientes 
e tiram seu foco estratégico. O segmento de 
produtos diet, por exemplo, pode se subdividir 
em vários submercados: chocolates especiais, 
sobremesas prontas, chás e refrescos. Cada um 
tem apelo e estratégia diferente de fidelização do 
cliente.
Para Hoskisson et al. (2009), é importante salientar que, apesar de a amplitude 
do mercado-alvo poder variar, a essência da estratégia de foco é aproveitar as diferen-
ças limitadas de um público-alvo em relação ao restante do setor, o que significa tra-
balhar com uma parcela de clientes (pequena, muitas vezes).
Planejamento estratégico ii 31
Referências
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter 
o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2008.
HOSKISSON, R. E. et al. Estratégia Competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise das indústrias e da concorrên-
cia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RODRIGUES, M. J. et al. (Org.). Strategor: política global da empresa. 3. ed. Lisboa: 2000.
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000.
2 Formulação de estratégias: estratégias corporativas
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Estratégia
AnáliseVe
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Para colocar em prática a administração estratégica, não basta fazer a análi-
se do ambiente e das forças competitivas do setor de atividade. É preciso, também, 
analisar os recursos e as habilidades internas para se criar valor, gerar conhecimento e 
aprendizagem, que propiciarão a atuação em mais de um negócio. Como argumentam 
Rodrigues et al. (2000), a criação de vantagem competitiva ocorre com base nas carac-
terísticas do ambiente de competição em resposta dada pela organização por meio de 
seus recursos, de acordo com a sua cadeia de valor.
Entretanto, não basta ter identificado as fontes de vantagem competitiva para 
conseguir êxito. É preciso concretizar o posicionamento da empresa no setor, inves-
tir os recursos e organizar as operações da organização para beneficiar-se de uma real 
vantagem sobre os concorrentes. Para Rodrigues et al. (2000), quando se fala de estra-
tégia, não basta que ela seja boa, é preciso buscar sempre a melhor.
Assim, o modelo da visão baseada em recursos é utilizado pelas organizações que 
querem gerar competências únicas, as quais ajudarão a distinguir a empresa no merca-
do e diversificar as operações desta em mais de um setor de negócios. Para isso, é fei-
ta uma análise do ambiente interno da empresa, aproveitando-se o que foi levantado e 
apurado na análise SWOT para potencializar os recursos existentes e direcionar os es-
forços na criação de competências e na aprendizagem organizacional.
Com a difusão dos conceitos da visão baseada em recursos, críticas e elogios sur-
giram, a abordagem sobreviveu, prosperou, e o próprio Barney (um dos precursores 
Planejamento estratégico ii 34
desse modelo) afirmou que as abordagens de foco externo (como a análise das cinco 
forças) e de foco interno (visão baseada em recursos) devem ser utilizadas em conso-
nância (RIMOLI; NORONHA, 2012).
2.1 Modelo de análise de visão baseada em recursos
Nessa abordagem, a gestão da organização é feita com base em seus recursos. 
Conhecida como RBV – sigla em inglês de resource based view –, ela surgiu no início 
da década de 1960 em um livro sobre a teoria da firma, da economista Edith Penrose. 
Essa teoria analisou o crescimento das organizações como caracterizado por opor-
tunidades externas e internas criadas com base nos recursos de cada organização(MINTZBERG; LAMPEL; GHOSHAL, 2006). 
Em 1991, Jay Barney apresentou um artigo no qual sistematizou os conheci-
mentos sobre recursos e capacitações das organizações. Nesse trabalho, ele comen-
ta que, apesar do impacto e do uso da análise SWOT, a partir da década de 1980 foi 
dada ênfase quase que exclusiva às análises do ambiente externo, em especial à aná-
lise de setor. Em 1984, Birger Wenerfelt apresentou novas e importantes contribui-
ções sobre o tema e usou a denominação visão baseada em recursos da organização 
(RIMOLI; NORONHA, 2012).
A visão baseada em recursos é uma linha de análise estratégica focada no al-
cance de vantagens competitivas por meio dos recursos internos da organização. 
Conforme Rimoli e Noronha (2012), ela difere dos modelos com base na análise ex-
terna do ambiente, uma vez que estes condicionam os resultados da organização 
ao seu posicionamento no mercado, como o modelo das cinco forças competitivas, 
e não tratam com igual ênfase os aspectos internos da organização. Desse modo, 
Rimoli e Noronha (2012) criticam os pressupostos nos quais se baseiam as aborda-
gens com foco externo: 
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As organizações pertencentes a um setor são 
equivalentes em relação aos recursos que 
empregam nas estratégias que adotam.
Planejamento estratégico ii 35
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 Qualquer característica distintiva que possa 
surgir não durará, visto que poderá ser obtida 
ou desenvolvida pela concorrência.
Segundo os autores, a partir dos anos de 1990, alguns pesquisadores trouxeram à 
tona a busca por vantagens competitivas, baseadas nas diferenças entre organizações, 
levando-se em consideração o ambiente interno. Esse pensamento tem como eixo de 
sustentação duas suposições, opostas às anteriores:
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Esses recursos não são facilmente imitáveis e 
não estão disponíveis para compra. 
Organizações de um mesmo setor podem 
controlar individualmente os recursos 
estratégicos diferenciados.
Dessas suposições, depreende-se que o ambiente setorial é o mesmo para todas 
as organizações e a vantagem competitiva estará nas diferenças internas entre elas. 
Desse modo, só será possível aproveitar oportunidades externas com o uso e o conhe-
cimento de recursos internos necessários para explorá-las.
Os defensores de abordagem de foco mais externo ressaltam as vantagens des-
se tipo de visão e reclamam de períodos anteriores, quando o foco estava na visão 
Planejamento estratégico ii 36
interna. Os defensores de abordagens de foco mais interno fazem a reclamação ao 
contrário. O importante é reconhecer que ambas as visões são relevantes e necessárias 
para compreender de forma mais completa e profunda o que uma organização pode 
fazer com aquilo que possui, como é o contexto em que atua e o quanto este impacta 
na atuação e nos resultados da empresa. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), os mo-
delos da organização industrial e da visão baseada em recursos são complementares, 
pois propiciam visões mais profunda tanto do ambiente externo quanto do interno e 
municiam as organizações para a construção de suas diretrizes e a escolha mais ade-
quada de estratégias.
A seguir, são citadas algumas das premissas básicas do modelo de visão baseada 
em recursos: 
• a organização é um conjunto único de recursos e capacitações; 
• a singularidade de seus recursos e de suas capacidades é a base para sua 
estratégia; 
• os recursos são insumos do processo produtivo da organização, como equi-
pamentos, habilidades dos empregados, patentes, finanças e talento dos 
gestores.
Os recursos podem ser físicos, humanos e de capital organizacional. Recursos físicos 
podem ser relacionados à infraestrutura, ao maquinário, ao espaço físico etc. Os recursos 
humanos são as pessoas e seu capital humano (inteligência, experiência, criatividade), uti-
lizado para criar e melhorar processos organizacionais, aprender e replicar conhecimen-
tos, buscar soluções para problemas e prospectar/projetar produtos e serviços por meio da 
tecnologia disponível. O capital organizacional diz respeito às ferramentas de gestão em-
pregadas, à inteligência utilizada na tomada de decisões, ao desenho e desempenho de 
processos e rotinas, ao conhecimento gerado e ao ciclo de inovação e criatividade imple-
mentado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; RIMOLI; NORONHA, 2012).
Segundo Hoskisson et al. (2009), os recursos de uma organização formam um 
alicerce para a criação de estratégias. Por meio de um conjunto único e valorizado de 
recursos, a organização consegue alcançar uma posição sólida para desenvolver vanta-
gens competitivas, o que gera riqueza aos seus grupos de interesses.
Recursos são fonte de vantagem competitiva quando integrados em uma capa-
citação. A capacitação pode ser definida como a condição de um conjunto de recur-
sos de executar determinada tarefa ou atividade de forma integrada. Essa capacidade 
é fundamental para a criação das competências essenciais da organização (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008).A capacitação é o fator que une uma organização, que 
surge ao longo do tempo com as interações complexas que ocorrem entre os recursos 
tangíveis e os intangíveis (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). 
Planejamento estratégico ii 37
Compreender a natureza dos recursos organizacionais quanto a sua tangibilidade 
e como estes estão relacionados às capacitações é essencial para entender o núcleo do 
que é a visão baseada em recursos: o modelo VRIO.
2.1.1 O modelo VRIO
A visão baseada em recursos tem suporte em duas premissas básicas sobre como 
os recursos e as capacitações são usados para criar vantagem competitiva sustentável 
ao longo do tempo, que também ancoram o modelo VRIO: heterogeneidade e imobili-
dade (RIMOLI; NORONHA, 2012).
A primeira premissa, heterogeneidade, afirma que organizações diferentes 
atuantes no mesmo setor podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capaci-
tações. Ela indica que algumas organizações podem ser mais competentes do que ou-
tras. Já a segunda premissa, imobilidade, declara que algumas diferenças de recursos 
e capacitações entre as organizações podem ser duradouras.
A Harley-Davidson existe desde 1903 e, durante seu crescimento, acompanhou vários even-
tos sociais e históricos norte-americanos, inclusive as duas guerras mundiais, nas quais suas 
motos tiveram papel de destaque. Na década de 1950, a marca se consolidou como um ativo 
intangível.
De acordo com Rimoli e Noronha (2012), o modelo VRIO diz respeito aos quatro atri-
butos que devem ser analisados sobre os recursos e as capacitações das organizações, 
cujas iniciais dão o nome ao modelo: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.
A figura a seguir mostra o funcionamento do modelo VRIO com base nos pressu-
postos de heterogeneidade e imobilidade.
Planejamento estratégico ii 38
Pressupostos
Heterogeneidade.
Imobilidade.
Resultados
Vantagens
competitivas
sustentáveis
Recursos e capacitações
• Valiosos.
• Raros.
• Imperfeitamente imitáveis:
- condições históricas únicas;
- ambiguidade causal;
- complexidade social;
- patentes.
• Organização (contexto).
Esquema básico do modelo VRIO
Fonte: RIMOLI; NORONHA, 2012, p. 142. (Adaptado).
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O primeiro requisito para transformar recursos e capacitações em vantagem compe-
titiva é que eles gerem valor ao aproveitar oportunidades ou evitar as ameaças do ambien-
te externo. Recursos e capacitações não têm valor em si, pois dependem do contexto. Para 
determinar o valor de um recurso ou capacitação, são necessárias informações operacio-
nais detalhadas, o que muitas vezes demanda tempo. Para Hoskisson et al. (2009), quantomais uma organização utiliza seus recursos e capacidades de maneira satisfatória para os 
clientes, mais percepção de valor é agregada a seus produtos ou serviços.
De acordo com Rimoli e Noronha (2012), uma das formas de identificação do 
efeito positivo ou negativo de recursos e capacitações é verificar custos e receitas lí-
quidas relacionados a eles. Se seu uso leva ao aumento das receitas líquidas e/ou à re-
dução de custos, isso é um indicativo de que são valiosos.
Outra forma de estimar o valor dos recursos e das capacitações é por meio do exa-
me da cadeia produtiva na qual a organização está inserida (RIMOLI; NORONHA, 2012). 
Cada elo da cadeia demanda o uso de recursos e capacitações diferentes por organizações 
Planejamento estratégico ii 39
diferentes. Assim, cada uma pode analisar, desenvolver e aperfeiçoar seus recursos e ca-
pacitações para executar as atividades dentro de um mesmo setor. No entanto, algumas 
organizações do mesmo setor podem desenvolver recursos e capacitações diferentes para 
atender às demandas de sua cadeia produtiva. Por exemplo, uma empresa pode optar por 
se especializar em vender o produto para o mercado atacadista ou para o varejo. No pri-
meiro caso, a capacidade de trabalhar com grandes volumes será uma vantagem; já no se-
gundo caso, a empresa pode adotar um estilo de venda personalizado e sofisticado para 
atender a uma parcela de consumidores finais com esse perfil.
O segundo requisito do modelo VRIO, a raridade, significa que a criação de van-
tagem competitiva precisa que os recursos e as capacidades sejam acessíveis a um 
número restrito de organizações (RODRIGUES et al., 2000). Para Rimoli e Noronha 
(2012), só o valor do recurso ou da capacitação não garantem vantagem competitiva 
se estes estão disponíveis a todos os concorrentes do setor, pois esta seria uma situa-
ção de paridade competitiva que anularia o efeito do valor. Isso não significa que pos-
suir recursos e capacitações de valor, mesmo não sendo raros, seja algo ruim. Segundo 
Rodrigues et al. (2000), a paridade competitiva pode ser desejada, pois os recursos e 
as capacitações de valor são essenciais à sobrevivência das organizações. Mesmo que 
não garantam vantagem competitiva, eles garantem a sua perpetuação e funcionam 
como precondição para novos concorrentes, o que pode se constituir em uma impor-
tante barreira de entrada.
Conforme Rodrigues et al. (2000), a raridade pode vir de situações impossíveis de 
reproduzir, como a localização geográfica de uma organização exportadora perto de 
um importante porto que, atualmente, não tenha mais nenhum endereço próximo dis-
ponível. Desse modo, outras organizações terão que se estabelecer em localizações 
mais distantes, o que pode significar aumento de custos e de complexidade da ope-
ração de descarga no porto. Um recurso raro também pode pertencer à cultura da or-
ganização. Rimoli e Noronha (2012) questionam o quão raro deve ser um recurso ou 
uma capacitação. Isso dependerá de cada situação. O ideal é que uma organização seja 
a única a possuir certo recurso ou capacitação diante de um grupo de concorrentes 
atuais e potenciais. Entretanto, é mais provável encontrar um grupo pequeno de orga-
nizações que dominam recursos ou capacitações valiosas, fato que o faz ter determina-
do nível de vantagem competitiva perante os outros.
As empresas de televisão que oferecem canais pagos exemplificam um caso de paridade com-
petitiva, pois oferecem vários canais comuns. É difícil imaginar a comercialização dessas em-
presas sem a oferta desses canais, que funcionam como um requisito básico.
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Organizações com recursos valiosos e raros 
geralmente fazem inovações, visto que oferecem 
soluções que outras organizações não podem ofe-
recer. No entanto, as organizações só conseguirão 
gerar vantagem competitiva sustentável se, além 
de valiosos e raros, esses recursos e essas capaci-
tações forem de obtenção difícil e demorada para 
seus concorrentes. Essa é a característica da imi-
tabilidade imperfeita (RODRIGUES et al., 2000; 
RIMOLI; NORONHA, 2012).
Quanto mais difícil de imitar, maior é o valor 
de um recurso ou capacitação. A dificuldade em 
imitar pode vir do fato de o produto ou serviço ter um custo alto ou envolver altos níveis 
de complexidade na obtenção ou execução. Já a impossibilidade de substituição ocor-
re quando os produtos ou serviços não possuem equivalentes estratégicos. Isso signifi-
ca que a impossibilidade de imitar não está relacionada somente ao recurso em si, mas 
também aos seus resultados estratégicos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Os custos implicados na tentativa de imitar ou substituir um recurso ou capacitação 
é que vão definir o quanto será possível criar uma vantagem competitiva duradoura para 
quem os possui. Esses custos podem ser classificados em condições históricas únicas, am-
biguidade causal, complexidade social e patentes (RIMOLI; NORONHA, 2012).
As condições históricas únicas podem significar que o momento propício para se ob-
ter ou usar determinado recurso ou desenvolver uma capacitação já passou e, portanto, 
será difícil outras organizações conseguirem fazer o mesmo. Um exemplo é a empresa 3M, 
líder mundial em inovação, que conquistou essa reputação por ser sido (de forma aciden-
tal, algumas vezes) pioneira em lançar produtos que se tornaram rapidamente utilizados e 
permitiram a criação de outros seguindo a mesma esteira, ou seja, uma inovação abriu ca-
minho para outras, ajudada pelo fato de ter poucos concorrentes nesses momentos, o que 
permitiu que ela abrisse uma grande vantagem em seus setores de atuação.
A ambiguidade causal é uma barreira à imitação, porque é difícil, muitas vezes, 
compreender a relação entre os recursos e as capacitações usadas. Não é muito claro, 
dado o entrelaçamento de recursos e capacitações utilizados, identificar o que está ge-
rando a vantagem competitiva. Para Rodrigues et al. (2000), a ambiguidade da relação 
de causalidade gera muitas dúvidas entre os concorrentes, o que reforça a necessida-
de de uma aferição muito precisa. Mas, para que a vantagem seja duradoura, é preci-
so que a ambiguidade seja um mistério para o conjunto de concorrentes, pois, uma vez 
descoberta pela concorrência, rapidamente os demais serão capazes de mensurar e in-
corporar as mudanças nos produtos e/ou serviços.
Planejamento estratégico ii 41
A complexidade causal refere-se aos relacionamentos interpessoais ligados aos 
recursos e às capacitações, que podem ser caros e difíceis de imitar, pois se trata de 
redes sociais criadas entre gestores e suas equipes, com características contextuais, 
sociais e pessoais únicas. Os elementos presentes na cultura organizacional também 
podem influenciar a criação de vantagem competitiva. Um exemplo disso são empre-
sas de tecnologia da informação, como a Google, que investem em um modo de ser e 
agir coletivo, com vantagens, desafios e benefícios que colaboram para a criação de 
um clima propício para inovação e melhoria de produtos e serviços.
As patentes são instrumentos legais criados para proteger indivíduos e organiza-
ções que desenvolveram algum tipo de inovação ou tecnologia. Durante o período de 
vigência da patente, outras organizações não podem usar a mesma tecnologia ou pro-
duzir produto e/ou serviço semelhante, a não ser que paguem a seu inventor por isso 
(RIMOLI; NORONHA, 2012).
Para que as três condições de geração de vantagem competitiva vistas até aqui 
(valor, raridade e imitabilidade) possam de fato se concretizar, a organização deve es-
tar preparada para explorar seus recursos e suas capacitações. Para isso, os vários ele-
mentos organizacionais como estrutura, sistema de gestão, políticas de gestão de 
pessoas, sistemas de controle e desempenho, entre outros, devem ser consistentes e 
estar integrados. Esses elementos são considerados recursos e capacitações comple-
mentares, pois sozinhos não geram vantagem competitiva; porém, reunidose organi-
zados, podem propiciar que outros recursos e outras capacitações mais valiosos sejam 
utilizados em todo o seu potencial. 
2.1.2 Identificação das competências essenciais
Competências essenciais são o conjunto de recursos e capacitações considera-
do fonte de vantagem competitiva (HAMMEL; PRAHALAD, 1995). No modelo da visão 
baseada em recursos, a diferença no desempenho das organizações, ao longo do tem-
po, deve-se aos seus recursos e as suas capacitações, e não somente às características 
do setor de negócios.
O termo competências essenciais foi utilizado pela primeira vez por Hamel e Prahalad, na dé-
cada de 1980, para designar as competências específicas e difíceis de imitar que uma empresa 
tem e que a tornam única em seu ambiente de competição.
As competências essenciais estão relacionadas ao conhecimento e à tecnologia, 
porém não dependem deles, pois podem estar localizadas em funções administrativas. 
De acordo com Rimoli e Noronha (2012), para o desenvolvimento de competências 
Planejamento estratégico ii 42
essenciais em longo prazo, a organização preci-
sa de um processo de aprendizagem de inova-
ção. As competências essenciais estão ligadas 
à aprendizagem coletiva da organização, prin-
cipalmente à capacidade de usar, simultanea-
mente, diversas habilidades como prospecção, 
desenvolvimento de produtos, produção, logís-
tica e atendimento aos clientes.
As competências necessárias para o acesso a novas oportunidades podem estar 
espalhadas por várias unidades de negócios, e cabe aos gestores reunir e utilizar essas 
competências no momento apropriado para inovar e gerar conhecimento em um am-
biente de aprendizagem. As competências essenciais surgem ao longo do tempo como 
resultado do acúmulo de aprendizagem organizacional sobre o uso de recursos e capa-
cidades diferentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
De acordo com Hammel e Prahalad (1995), as competências essenciais apresen-
tam quatro características principais: abrangência organizacional, estabilidade no tempo, 
aprendizagem ao fazer e locus competitivo. Isso significa que uma competência essencial 
pode ser aplicada a vários produtos, serviços e negócios, sem pertencerem a uma área ou 
profissão específica. Ela é mais estável e duradoura que os produtos e processos da organi-
zação e evolui mais lentamente que os produtos e serviços baseados nela. A competência 
essencial é gerada e aperfeiçoada cotidianamente como resultado do trabalho operacio-
nal e gerencial, por isso pode ser aprimorada ao longo do tempo. O ambiente competitivo 
na relação produto-mercado é apenas uma expressão superficial de uma competição mais 
profunda relacionada às competências essenciais entre organizações.
Para caracterizar as competências essenciais de uma organização, é preciso asse-
gurar que elas permitam o acesso potencial a vários mercados, que contribuem signifi-
cativamente para proporcionar benefícios percebidos aos clientes, e que sejam geridas 
com base no aprendizado (RIMOLI; NORONHA, 2012).
De acordo com Porter (2004), as competências de uma organização são os pila-
res para a construção de vantagens competitivas, as quais necessitam de recursos para 
que possam criar valor. Por isso, usar o conceito de cadeia de valor de Porter pode ser 
útil para separar as atividades que geram mais valor e que fundamentarão as compe-
tências essenciais, que farão a distinção da organização no seu ambiente de competi-
ção. A compreensão da cadeia de valor de uma organização propicia o entendimento 
da dimensão funcional das competências e a suas inter-relações.
A cadeia de valor apresentada por Porter (2004) permite fazer a distinção entre 
atividades principais e funções de apoio. Cada parte corresponde a uma função que 
necessita de um conjunto de competências pertencente aos recursos e às capacita-
ções da organização. 
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Cadeia de valor de uma organização
Fonte: PORTER, 2004.
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Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Atividades primárias
Logística 
interna Operações
Logística 
externa
Marketing
 e vendas Serviço
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
M
argem
Segundo Rodrigues et al. (2000), é possível agrupar essas competências seguindo 
três grupos de natureza diferentes: 
• Competências econômicas – podem ser aplicadas em diferentes estágios da 
cadeira de valor, a fim de melhorar o funcionamento desta. Podem estar rela-
cionadas, por exemplo, à tecnologia, à criação de produto, à produção (capaci-
dade, custos, qualidade), ao marketing (mix, fidelidade), à distribuição (custos, 
qualidade) e ao pós-venda.
• Competências de gestão – são adquiridas em algumas áreas funcionais, como 
finanças (fontes de financiamento, níveis de endividamento, tesouraria), ges-
tão de pessoas (políticas de treinamento, capacidade de atrair e reter bons pro-
fissionais) e gestão em geral (estrutura, tomada de decisão, controle, sistema 
de comunicação).
• Competências psicológicas – estão relacionadas ao entendimento do compor-
tamento humano no ambiente organizacional, às atitudes, ao relacionamento 
interpessoal, à administração de conflitos, à forma de trabalho das equipes.
2.1.3 Identificação dos fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como as variáveis ou atividades 
exercidas por uma organização que são decisivas para o êxito competitivo em determinado 
setor de atividade. Podem ser considerados como fatores críticos de sucesso as estratégias 
Planejamento estratégico ii 44
específicas, os atributos exclusivos de um produto, os recursos específicos de uma organi-
zação, suas competências e sua capacidade de competir (RODRIGUES et al., 2000).
Fatores críticos de sucesso estão relaciona-
dos à forma pela qual a organização se posiciona 
em seu mercado e a sua relação com clientes, for-
necedores e concorrentes. Eles são condições fun-
damentais que precisam ser atendidas para que a 
organização tenha êxito em seu setor de atuação. 
Os fatores são definidos pelo ambiente externo. A 
análise conjunta da matriz SWOT e das forças com-
petitivas do setor deve identificar os requisitos básicos, dada a posição atual da organiza-
ção, para que ela alcance a posição desejada, que deve estar alinhada aos seus objetivos e 
à execução de sua missão, e atender às expectativas dos stakeholders. A identificação dos 
fatores determinantes para o sucesso de uma organização ajuda na escolha de sua estraté-
gia e na criação de vantagens competitivas duradouras que garantem os melhores resulta-
dos e a permanência da organização em seu mercado de atuação.
Assim, o posicionamento da organização será o resultado da soma de suas van-
tagens e desvantagens no ambiente de competição. Para Rodrigues et al. (2000), uma 
vantagem corresponde a um grau de domínio superior de um fator crítico de sucesso. 
O posicionamento será, então, seu grau relativo de domínio dos fatores críticos de su-
cesso. Para medir o posicionamento da organização no seu ambiente de competição, é 
preciso seguir algumas etapas:
• Determinar os fatores críticos de sucesso específicos do setor de atividade 
analisado. Esses fatores estão relacionados às competências, aos recursos e 
aos “trunfos” que uma organização deve possuir para alcançar seu êxito. Veja 
algumas categorias de fatores: 
I. posição no mercado; 
II. posição da empresa em relação a custos; 
III. imagem da empresa; 
IV. competências técnicas e domínio tecnológico; 
V. rentabilidade e capacidade financeira.
• Avaliar o peso dos fatores críticos. Cada fator tem um valor específico. Alguns 
são determinantes para que uma organização domine o seu mercado, enquanto 
outros terão que ser considerados essenciais em fases mais avançadas do ciclo de 
vida organizacional. Para fazer essa avaliação, é importante que o número de fato-
res críticos não seja excessivo e que a análisepossa ser validada por dados objeti-
vos e em conformidade com o ambiente de concorrência.
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• Avaliar o grau de domínio da organização. Significa avaliar o desempenho da or-
ganização e de cada um dos principais concorrentes em relação aos fatores críticos 
de sucesso selecionados. A avaliação deve ser simples e pode utilizar o critério de 
notas (de 0 a 5, por exemplo). Para a avaliação dos concorrentes são necessárias in-
formações precisas ou estar ciente de que a análise apresenta um grau de subjeti-
vidade que afetará sua precisão. Essa etapa é importante também para fazer com 
que os analistas do processo justifiquem sua evolução e, para isso, tentem obter 
maior volume de dados confiáveis.
• Avaliação global. Multiplicar as notas dadas pelos pesos atribuídos para cada fator 
crítico e, em seguida, somar as notas obtidas para cada organização avaliada. O re-
sultado é a avaliação global de cada concorrente, o que permitirá uma classificação 
das posições no mercado. Se a classificação não corresponder às posições de mer-
cado, será preciso rever o processo de avaliação e ponderação dos fatores críticos. 
A avaliação pode ser superior à posição no mercado de determinado concorrente 
por ele ser novo no mercado e ainda não ter desenvolvido todo seu potencial.
A análise pode subsidiar a elaboração de um plano de ação destinado a diminuir 
a distância entre aposição atual e aquela desejada. De acordo com Rodrigues et al. 
(2000), para cada fonte de desvantagem competitiva deve ser elaborado um plano de 
ação específico. Para tanto, a estratégia pode ser a de corrigir os pontos que tenham 
maior impacto no posicionamento de mercado da organização, uma vez que a tenta-
tiva de corrigir todos os seus pontos fracos de uma só vez poder ser dispendiosa e, em 
alguns casos, muito difícil de realizar. Essa análise subsidiará a escolha das melhores 
estratégias corporativas e de negócios para a organização em um dado momento.
2.2 Definição das estratégias corporativas
As estratégias nascidas do modelo de visão 
baseada em recursos são chamadas de estra-
tégias corporativas e especificam as ações que 
uma organização toma para obter vantagem 
competitiva. Isso é feito ao selecionar e admi-
nistrar um grupo de competências que ajuda na 
criação de valor e propicia a diversificação em 
vários negócios que competem em mercados 
(HOSKISSON et al., 2009). Com isso, a organi-
zação pode diversificar seus negócios, por meio 
da criação de unidades de negócios específicos, 
mas que compartilham recursos e competências.
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As capacitações evoluem e demandam um gerenciamento dinâmico voltado para 
a criação de valor e de competências únicas de determinada organização. Quando o 
valor criado for único, ele pode ser utilizado em vários mercados. A estratégia corpora-
tiva deve apontar como atingir as possibilidades de diversificação de negócios.
Esse tipo de estratégia faz o todo corporativo ser maior do que a soma de suas 
partes unitárias de negócios. Segundo Hoskisson et al. (2009), uma estratégia no ní-
vel corporativo responde a duas questões-chave: com quais mercados de produtos/
serviços a empresa deve competir e como administrar esses negócios. Para isso, a es-
tratégia corporativa deverá atuar sobre a estruturação de um portfólio de produtos/
serviços, a estruturação de seus processos, a busca de melhoria contínua e a reinven-
ção de suas áreas e setores. Criado o portfólio, é preciso identificar as oportunidades 
entre os diferentes mercados nos quais a organização pode se inserir e oferecer dife-
renciais que outras organizações tenham dificuldade em oferecer.
Para criar ou remodelar uma estratégia corporativa, os gestores da organiza-
ção devem utilizar modelos de análise e ferramentas que permitam a identificação e 
a classificação de seus recursos e de suas capacidades. Trata-se de uma análise do am-
biente interno que leva em consideração não só os recursos e as capacitações, mas 
como eles se transformam em competências únicas, difíceis de imitar, e como é sua di-
nâmica de inovação e aprendizagem.
As organizações podem criar valor para seus clientes à medida que usam suas ha-
bilidades essenciais para alcançar o padrão exigido pelo ambiente de competição. O 
valor pode ser medido pelas características do desempenho de um produto ou serviço 
e por seus atributos. Quanto maior a disposição do cliente para pagar pelo desempe-
nho e atributos de um produto, mais valor foi criado (HOSKISSON et al., 2009).
Em um ambiente de economia globalizada, os elementos tradicionais do ambien-
te externo, como custo de mão de obra, acesso à matéria-prima e a recursos financei-
ros, continuam sendo uma fonte de vantagem competitiva. No entanto, como alertam 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), isso ocorre em grau menor do que no passado, e uma 
das razões é que essas fontes de vantagens competitivas podem ser repetidas e copia-
das com maior facilidade do que antes, pois o fluxo de recursos (capital, pessoas, tec-
nologia etc.) é relativamente livre na economia global. Por consequência, os gestores 
passaram a dar maior atenção aos elementos do ambiente interno de suas empresas 
para depender menos dos elementos externos, como a proteção de um governo local 
ou aspectos culturais, por exemplo. Mesmo assim, há o desafio e a dificuldade de to-
mar decisões mais acertadas, pois metade dessas decisões fracassa.
Contudo, o erro não deve ser desprezado, pois as organizações crescem apesar 
de seus erros, e eles podem gerar aprendizagem organizacional, importante na criação 
Planejamento estratégico ii 47
de valor e de vantagens competitivas. Ao optar por determinados recursos e capacida-
des que não produzem vantagens competitivas, o gestor deve ter a confiança de admitir 
seu erro e tomar ações corretivas o mais breve possível. Assim, afirmam Hoskisson et al. 
(2009), os recursos, as capacitações e as competências essenciais são as características 
que determinam a criação de vantagem competitiva. Recursos fundamentam as capaci-
tações da organização que, por sua vez, são fontes das competências essenciais que vão 
formar as vantagens competitivas.
De modo semelhante às estratégias no nível de negócios, as estratégias corporati-
vas ajudam na criação de valor para a organização, resultando em alto desempenho. A 
estratégia de diversificação de produto e/ou serviço está relacionada ao círculo de ação 
dos setores e mercados nos quais a organização consegue concorrer bem com o uso, a 
adaptação e a integração de suas aptidões, visando reduzir a variabilidade da lucrativi-
dade ou dos resultados. Dessa forma, seus múltiplos recursos, suas capacitações e suas 
competências podem ser usados em diferentes escopos, unidades de negócios ou divi-
sões internas que diluem os riscos e potencializam os ganhos (HOSKISSON et al., 2009).
A definição do conjunto ideal de atividades ou unidades de negócio da organiza-
ção deve ser feita pela alta administração, ouvindo as diversas partes da organização e 
seus stakeholders. Ela constitui uma das mais importantes decisões estratégicas.
A estratégia de diversificação pode ser feita de formas diferentes e variar de 
acordo com o grau de diversificação e as conexões entre as diversas unidades de negó-
cios (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). É possível pensar em três graus de diversifi-
cação: reduzida, moderada a elevada e muito elevada.
No nível de diversificação reduzido, a organização pode ter uma unidade de ne-
gócios única ou uma unidade dominante. Uma organização é considerada de um único 
negócio quando mais de 95% de sua receita, mesmo quando diversificada, provêm de 
um único negócio. Essa é a situação da maioria das organizações pequenas e médias, 
das que iniciaram suas atividades recentemente ou daquelas que ainda estão se conso-
lidando no mercado e aperfeiçoando capacitações e competências. 
O nível de diversificação moderadoa elevado pode ser de dois tipos: relaciona-
da restrita e relacionada ligada. A diversificação relacionada restrita ocorre quando 
menos de 70% da receita vêm do negócio predominante e os negócios compartilham 
elos relacionados de produtos, tecnologia e distribuição. Nesse caso, os elos entre as 
atividades ou unidades de negócios são bem diretos.
É preciso tomar cuidado com as traduções, pois muitos conceitos foram usados primeiramente 
em inglês. Aqui, a palavra restrita significa fechada e indica uma interação e vinculação maior 
entre as unidades do que na diversificação relacionada ligada.
Planejamento estratégico ii 48
A estratégia de diversificação relacionada ligada ocorre quando menos de 70% 
da receita vêm do negócio predominante e existem elos limitados entre as unidades de 
negócios. Isso significa que as atividades ou unidades de negócio compartilham menos 
recursos e ativos entre si, concentrando-se na transferência de conhecimento e com-
petências essenciais.
Já a estratégia de diversificação muito elevada só pode ser do tipo não relacio-
nada quando menos de 70% da receita vêm do negócio predominante e não existem 
elos comuns entre as atividades ou unidades de negócios. As organizações que ado-
tam esse tipo de estratégia de diversificação são conhecidas como conglomerados, 
(HOSKISSON et al., 2009).
O quadro a seguir procura sintetizar os tipos e subtipos de diversificação de 
negócios:
Diversificação reduzida
Unidade de negócios única Mais de 95% da receita vêm de um único negócio.
Unidade de negócios predominante Entre 70 e 95% da receita vêm de um único negócio.
Diversificação moderada a elevada
Relacionada restrita Menos de 70% da receita vêm da unidade dominante; todas as unidades estão relacionadas.
Relacionada ligada Menos de 70% da receita vêm da unidade dominante e existem elos limitados entre as unidades.
Diversificação muito elevada
Unidades de negócios não 
relacionadas
Menos de 70% da receita vêm da unidade dominante e não 
existem vínculos entre elas.
Fonte: HOSKISSON et al., 2009, p. 251. (Adaptado).
Tipos e níveis de diversificação.
Para Rodrigues et al. (2000), a especialização em uma atividade ou setor deve 
continuar até que a organização atinja uma posição que lhe garanta vantagem decisi-
va e duradoura. A “pulverização” de recursos pode ser considerada inimiga para uma 
atividade em consolidação, pois ela ainda não atingiu o grau de maturidade suficien-
te para internalizar a expertise necessária e, assim, agregar valor as suas capacitações 
e competências essenciais. Além disso, se a organização já estiver madura o suficien-
te, existem incentivos do ambiente externo e interno para a diversificação, além da 
necessidade óbvia de criação de valor e de vantagens competitivas. Os incentivos ex-
ternos incluem a regulamentação governamental e as leis tributárias, por exemplo. Os 
incentivos internos podem vir de desempenho ruim, situação financeira futura incerta 
e necessidade de diminuição geral do risco. 
O quadro a seguir demonstra algumas razões para uma organização usar a estra-
tégia de diversificação (HOSKISSON et al., 2009, p. 254).
Planejamento estratégico ii 49
RAZÃO PARA DIVERSIFICAR DESCRIÇÃO
Criar valor Economias de escopo (diversificação relacionada)
• Atividades partilhadas
• Transferência de competências essenciais
Poder de mercado (diversificação relacionada)
• Bloqueio dos concorrentes por meio da concorrência 
multimercados
• Integração vertical
Economias financeiras (diversificação não relacionada)
• Alocação interna de capital eficiente
• Reestruturação empresarial
Diversificação de valor neutro Regulação antitruste
Leis tributárias
Desempenho inadequado
Fluxos de caixa futuros incertos
Diminuição do risco para a empresa
Recursos tangíveis
Recursos intangíveis
Diversificação para redução 
de valor
Diversificação de risco representado pelos gerentes
Aumento da remuneração dos gerentes
Fonte: HOSKISSON et al., 2009, p. 254. (Adaptado).
Razões para diversificação.
Geralmente, a estratégia de diversificação é usada para aumentar o valor da organi-
zação e melhorar o seu desempenho geral (diversificação	para	criação	de	valor). Segundo 
Hoskisson et al. (2009), o valor é gerado por meio da diversificação relacionada quando a 
estratégia permite que as atividades ou unidades de negócio aumentem receitas ou redu-
zam custos ao mesmo tempo em que implementam suas estratégias no nível de negócios. 
Outra razão é conquistar poder de mercado diante dos concorrentes, o que pode 
ser alcançado, muitas vezes, com a concorrência multimercados ou a integração verti-
cal. Além disso, uma organização pode tentar alocar seus recursos, suas capacitações 
e suas competências de forma mais eficiente nas atividades ou unidades de negócio 
que possuem o maior potencial de desempenho ou, ainda, como parte de um plano de 
reestruturação organizacional. 
Seguindo a explicação de Hoskisson et al. (2009), a diversificação	de	valor	neutro	
não dirige a organização para qualquer tipo de estratégia de diversificação. As razões para 
Planejamento estratégico ii 50
a diversificação de valor neutro comportam estímulos induzidos pela instância governa-
mental, como regulamentação antitruste e a leis tributárias, assim como as preocupações 
específicas que os gestores podem ter sobre o desempenho inadequado ou ruim da incer-
teza dos fluxos de caixa futuros e de outros riscos a que a organização está à mercê. 
Adicionalmente, a organização pode ter recursos tangíveis ou intangíveis disponí-
veis que facilitariam a diversificação. Complementando o argumento de Rodrigues et al. 
(2000), segundo Hoskisson et al. (2009), a lógica para o uso da diversificação deve ser a di-
versificação em outros mercados quando a organização possui recursos e capacitações ex-
cedentes e competências essenciais com múltiplas aplicações para criação de valor. 
Por mais contraditório que possa parecer, considerando o que foi dito até aqui, 
algumas razões para a escolha da estratégia de diversificação podem não aumentar o 
valor de uma organização. Conforme Hoskisson et al. (2009), além de a diversificação 
poder ter efeitos neutros, ela pode aumentar custos ou reduzir a receita e o valor de 
uma empresa (diversificação para redução de valor). Essas razões podem estar rela-
cionadas à tentativa de se igualar a um concorrente e, com isso, neutralizar seu poder 
de mercado, ou podem estar voltadas à expansão de um conjunto de unidades de ne-
gócio para diminuir o risco de perda de emprego dos executivos e profissionais alta-
mente qualificados. Caso uma das unidades não tenha sucesso, os profissionais podem 
continuar trabalhando em outras unidades com mais potencial.
O vínculo operacional e o vínculo corporativo são estratégias de diversifica-
ção que operam nos dois sentidos e podem criar valor, como mostra a tabela a seguir 
(HOSKISSON et al., 2009, p. 255). 
Compartilhamento: 
vínculo operacional 
entre unidades de 
negócio
Elevada
Diversificação limitada e 
relacionada
Integração vertical (po-
der de mercado)
Vínculo operacional e corporativo 
(capacidade rara e possibilidade de 
criação de “deseconomias” de esfera 
de ação)
Reduzida
Diversificação não re-
lacionada (economias 
financeiras)
Diversificação vinculada e relaciona-
da (economias de esfera de ação)
Vínculo corporativo: transferência de conhecimentos e expertise 
para as unidades de negócio por meio da matriz
Fonte: HOSKISSON et al., 2009, p. 255. (Adaptado).
Estratégias de diversificação: dimensão operacional e corporativa.
O estudo dessas dimensões mostra a importância dos recursos e das princi-
pais competências de uma organização. A dimensão vertical indica as atividades 
Planejamento estratégico ii 51
compartilhadas (vínculo operacional) e a dimensão horizontal mostra as capacitações 
corporativas para transferência de conhecimento (vínculo corporativo).
A organização com grande capacidade de gerenciamento de sinergia operacional, 
principalmente no aproveitamentodos ativos entre suas unidades de negócio, estará 
posicionada no quadrante superior esquerdo, o qual também representa a divisão ver-
tical dos ativos por meio da integração vertical. O quadrante inferior direito representa 
uma capacitação corporativa bem desenvolvida para a transferência de uma aptidão às 
unidades de negócio, sendo essa capacitação localizada na matriz. 
O uso do vínculo operacional ou do vínculo corporativo baseia-se em um ativo de 
conhecimento que a organização pode compartilhar ou transferir. A diversificação não 
relacionada também é mostrada no quadrante inferior esquerdo. A estratégia de diver-
sificação não relacionada agrega valor por meio de economias financeiras diferente-
mente do vínculo operacional ou do vínculo corporativo entre as unidades de negócio, 
explicam Hoskisson et al. (2009). 
Uma organização pode ainda escolher entre outros tipos de estratégias corporati-
vas, como definir estratégias de concentração, de estabilidade, de crescimento, de re-
dução de despesas ou optar por estratégias combinadas (CERTO et al.,2009).
A estratégia de concentração enfoca uma única linha de negócios. Ela pode ser 
usada para obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e 
eficiente, além de simplificar a administração de muitos negócios. Porém, se o setor 
começar a diminuir ou competidores agressivos passarem a dominar o mercado, a or-
ganização que se concentrou em uma única especialidade corre o risco de fechar. 
A organização que adota uma estratégia de estabilidade se concentra em pre-
servar a posição atual. Pode ser o caso de uma organização de grande porte, que do-
mine seu(s) mercado(s) para evitar controles governamentais ou penalidades pelo fato 
de monopolizar o setor. Nesse casso, ela pode optar por entrar em outros países ou 
diversificar seus produtos/serviços para outros setores mantendo-se estável no se-
tor atual. Outro caso é uma organização considerar que o crescimento é dispendioso e 
afeta negativamente a lucratividade. É uma opção também para quem não tem recur-
sos disponíveis para investir em crescimento ou diversificação.
As estratégias de crescimento podem ser alcançadas com o uso de recursos vindos 
de uma integração vertical ou horizontal, fusões e parcerias com outras organizações.
Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada, geralmente são ne-
cessárias estratégias de redução de despesas. Os três tipos básicos de redução de des-
pesas são rotatividade, desinvestimento e liquidação. 
A estratégia de rotatividade implica tornar a organização mais eficiente e iden-
tificar os produtos e serviços que não são lucrativos e deixar de oferecê-los. Já o 
Planejamento estratégico ii 52
desinvestimento é a venda de negócios ou transferência para organizações separadas. 
Essa estratégia é usada quando um negócio não está sendo bem conduzido ou não 
atinge os objetivos especificados para ele. Também pode ser usado para melhorar a 
posição financeira da organização. 
Na estratégia de liquidação, o negócio é dissolvido e seus ativos, vendidos. A li-
quidação deve ser a última estratégia de redução de despesas, porque pode resultar 
em perdas para acionistas e empregados. 
Finalmente, Certo et al. (2009) comentam que as grandes e diversificadas em-
presas podem usar muitas combinações dessas estratégias. Por exemplo, uma 
organização pode procurar crescer por meio de aquisições de novos negócios e, simul-
taneamente, adotar uma estratégia de estabilidade para um de seus negócios e optar 
por descapitalizar outros. É óbvio que formular uma estratégia corporativa consistente 
em organizações grandes e diversificadas é muito complexo, visto que são necessárias 
várias estratégias diferentes em nível de negócios para que se atinjam plenamente os 
objetivos organizacionais desejados. 
Planejamento estratégico ii 53
Referências
CERTO, S. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 
2. ed. São Paulo: Pearson, 2009.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter 
o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2008.
HOSKISSON, R. E. et al., Estratégia Competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise das indústrias e da concorrên-
cia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RIMOLI, C. A.; NORONHA L. E. P. Visão baseada em recursos (RBV) e competências es-
senciais. In: SIQUEIRA, J. P. L.; BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para Corporações e 
Empresas: teorias atuais e aplicações. São Paulo: Cengage Learning, 2012. p. 137-165.
RODRIGUES, M. J. et al. (Org.). Strategor: política global da empresa. 3. ed. Lisboa: 2000.
3 Fase de implementação das estratégias
A partir do momento em que o gestor e sua 
equipe têm nas mãos as informações sobre os fa-
tores internos e externos que influenciam a em-
presa, é preciso decidir que rumo tomar para o 
posicionamento no mercado e a criação de dife-
renciais competitivos que assegurem não apenas 
a permanência da organização em seu setor de 
atuação, mas também seu crescimento e sua con-
solidação. Para tanto, os modelos estudados aqui 
oferecem perspectivas e direcionamentos que au-
xiliam na tomada de decisão de estratégias ado-
tadas para alcançar os objetivos estipulados.
Escolhidas as estratégias, um dos problemas que surge para boa parte das orga-
nizações é não fazer um planejamento. Outro problema é apresentar um planejamen-
to que não se transforme em ações! De nada adianta analisar o cenário à sua frente, 
ponderar sobre os fatores positivos e negativos do ambiente interno e externo, utilizar 
ferramentas de análise e escolher a estratégia se o gestor não conseguir concretizar o 
pensamento estratégico em ações estratégicas. Por esse motivo, serão focadas as pre-
missas e os instrumentos que podem sustentar as escolhas estratégicas e as ações da or-
ganização, bem como o monitoramento de resultados em curto, médio e longo prazo.
A implantação da estratégia é composta por subatividades que envolvem, basica-
mente, aspectos administrativos. A literatura não é muito enfática ao tratar da fase da 
implantação, visto que muitos autores dão demasiada atenção aos aspectos de análise 
e escolha de estratégias e deixam de lado essa fase crucial para o processo de adminis-
tração estratégica.
Certo et al. (2009) e Oliveira (2003), em contrapartida, demonstram preocupa-
ção com essa etapa e enumeram uma série de cuidados que precisam ser levadas em 
consideração para a criação de planos de ações voltados às áreas específicas da orga-
nização, os quais decorrem do desdobramento das estratégias gerais para estratégias 
funcionais e, destas, para os planos de ações.
Certo et al. (2009) trabalham com um modelo que apresenta as principais tarefas 
envolvidas no processo, apresentadas a seguir, e que serão objeto de estudo durante 
todo este capítulo.
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Planejamento estratégico ii 56
Tarefas da etapa de implementação de estratégia
Fonte: CERTO et al., 2009, p. 103. (Adaptado).
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Análise da estrutura 
organizacional
Análise da estrutura
 organizacional
Seleção de uma 
abordagem de 
implementação
Implementação e 
avaliação da estratégia
Análise das mudanças 
estratégicas
Percebe-se que a análise das mudanças provocadas pelas estratégias ocorre na 
primeira etapa dessa fase. Ela é importante para informar o nível de mudança ao qual 
a empresa estará sujeita. A alteração desse nível determina se, a demanda sobre as 
mudanças poderá ser maior ou menor. 
As demais análises são realizadas de forma dinâmica; não há uma sequência 
exata ou um passo a passo que possam dar conta dessa tarefa. Assim que essa aná-
lise tenha sido realizada, caberá aos gestores avaliar e determinar quais recursos da 
empresa podem sermobilizados. 
Uma estrutura organizacional apropriada deve ser disponibilizada para que o 
desempenho eficiente das tarefas exigidas seja concretizado. Percebe-se que, caso 
haja necessidade de uma revisão da estrutura para suportar o processo de imple-
mentação, ela deve ser feita. 
Planejamento estratégico ii 57
Todos os processos organizacionais – que envolvem desempenho e suas métricas, 
remuneração e desenvolvimento gerencial – estão entrelaçados aos sistemas de incen-
tivos e controles que devem ser dirigidos para o perfil do gestor exigido pelo propósito 
organizacional. O papel da liderança diante da equipe é extremamente importante e, 
às vezes, decisivo para a realização da estratégia (MINTZBERG, 2006, p. 60). 
Outros autores, como Schwarz (2000, p. 3), tratam a implementação da estraté-
gia como mobilização dos recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, físicos etc.) e 
capacidades que devem ser utilizados da forma mais eficiente de acordo com o direcio-
namento da estrutura organizacional dada. Esse direcionamento precisa ser apropria-
do para ser efetivo e evitar desperdícios e mau uso dos recursos e capacitações.
Dessa forma, deve haver uma substancial preocupação com avaliação para de-
terminar se o que foi planejado está sendo realizado. Isso demandará a elaboração 
de indicadores para demonstrar, de forma clara e com o menor nível possível de con-
taminação, a velocidade da implementação das estratégias, as pessoas envolvidas e 
responsáveis pela implantação delas, quais são os valores consumidos, e o desdobra-
mento desses indicadores para a gestão de remuneração e performance. Portanto, os 
indicadores de desempenho individual e organizacional poderão alimentar os proces-
sos de remuneração e desenvolvimento de pessoas.
Escolhida a estratégia e definidos os indicadores que os nortearão sua implanta-
ção, alguns dos problemas que surgem para uma boa parte das empresas são planejar 
ações e colocá-las em prática. Outro problema também é transformar esse planeja-
mento em ações. De nada adianta analisar o cenário, ponderar os fatores positivos e 
negativos dos ambientes interno e externo, utilizar ferramentas de análise, escolher a 
estratégia e construir indicadores se o gestor não consegue concretizar e transformar 
o pensamento estratégico em ações estratégicas.
Desse modo, um ponto fundamental é a liderança do gestor para direcionar es-
forços no caminho certo e pontuar possíveis desvios para que tudo que envolve essa 
fase seja bem-sucedido. A liderança estratégica pode ser entendida como a capacida-
de de antecipar, vislumbrar, manter a flexibilidade e capacitar os demais para promo-
ver mudanças estratégicas sempre que necessário. A capacidade de gerenciar o capital 
humano é a mais crítica das habilidades do gestor. 
Planejamento estratégico ii 58
Qual é a missão da empresa?
FRAMEWORK DO 
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Onde estamos agora e onde que-
remos estar daqui a “x” período de 
tempo?
Como traduzir a visão e a estratégia 
em um conjunto de objetivos, metas 
e indicadores?
Qual é o nosso ambiente 
competitivo?
Como podemos descrever o 
nosso mercado?
Como construir e desdobrar 
o balanced scorecard?MONITORAMENTO
ESTRATÉGIA EM 
AÇÃO Como construir um programa de 
ações baseados nos objetivos, me-
tas e indicadores?
Atualização de 
metas.
Macro plano de implementação: 
plano de ação projetos priorizados.
Descrição do mercado.
Monitoramento e 
controle da estratégia.
Contexto competitivo.
Identificação e seleção 
dos objetivos estratégicos.
Análise 
SWOT.
Razão de ser.
Definição de metas 
e planos de ação.
Visão.
Estratégias.
Quais são os nossos pontos for-
tes e fracos, quais são nossas 
ameaças e oportunidades?
Como podemos alcançar 
a nossa visão de futuro?
Preparação para utilização do balanced scorecard
Etapas do planejamento estratégico
Fonte: SCHWARZ, 2000, p. 3. (Adaptado).
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Uma visão interessante é proposta por Schwarz (2000, p. 3) em sua representa-
ção sobre as etapas do planejamento estratégico:
Esse esquema pode ajudar a disseminar as intenções da organização e qual o 
processo estratégico adotado para atingir a prioridade definida. Ao se entender que 
o planejamento estratégico é uma ferramenta da administração estratégica e ao 
Planejamento estratégico ii 59
visualizá-lo como um processo, com a especificação de suas etapas e atividades de-
mandadas, será possível que mais pessoas compreendam sua dimensão e o papel que 
assumem nesse processo.
3.1 Indicadores: escolha e elaboração
No século XIX, quando as empresas tinham que produzir para suprir um merca-
do em constante demanda, o que se controlava era a matéria-prima, uma vez que a 
posse dela era importante. Ao longo do tempo, percebeu-se que, com a diminuição da 
demanda, outros elementos também precisavam ser controlados: os aspectos finan-
ceiros e as consequências deles para a organização, como custos e preços. Atualmente, 
somam-se a essas demandas de controles os aspectos relacionados ao cliente, como 
inovação, atendimento, percepção. Enfim, as organizações abrem seus olhos para o 
“mundo encantado dos clientes” (CAMPOS, 1998).
Uma das formas mais usadas para controle e avaliação das ações estratégicas é 
a criação de indicadores de desempenho, índices formados por elementos mensurá-
veis que indicam se determinado resultado atingiu as expectativas ou se ficou abaixo 
ou acima delas. Um exemplo de indicador de desempenho empresarial é o índice de 
faturamento com vendas. A organização pode estipular o percentual de aumento nas 
vendas que pretende alcançar em determinado período de tempo e monitorar esse in-
dicador, mês a mês, para verificar se ele está atingindo ou não o percentual estipulado 
(CAMPOS, 1998; KAPLAN; NORTON, 2002).
Embora pareça óbvio que, diante dessas demandas, as empresas tenham adotando 
diferentes indicadores de acordo com a situação em que se encontravam, isso não corres-
ponde à verdade. As organizações evoluíram ao longo do tempo; entretanto, seus indi-
cadores pararam nos indicadores financeiros. Não houve uma preocupação em ampliar o 
conjunto de indicadores e ter uma forma mais abrangente de medir a organização.
A mudança ocorreu quando, em meados dos anos de 1990, Robert Kaplan e 
David Norton, professores da Harvard Business School, e consultores, ao pesquisarem 
um grande número de empresas de diferentes setores, perceberam que algumas delas 
utilizavam outros indicadores além dos financeiros, uma vez que estes não davam con-
ta de mensurar o sucesso ou fracasso das estratégias. Ao final de suas pesquisas, com-
pilaram esses indicadores e os agruparam em diferentes perspectivas, denominando 
esse método de balanced scorecard– BSC (KAPLAN; NORTON, 2002).
Para os autores, o termo balanced scorecard é usado para mostrar a característica 
principal desse método de criação e monitoramento de indicadores: a busca pelo equi-
líbrio entre os indicadores de desempenho. O BSC fornece à empresa uma visão de de-
sempenho integrada, visto que engloba e interconecta indicadores de desempenho da 
Planejamento estratégico ii 60
organização utilizando quatro perspectivas diferentes: finanças, cliente, processos in-
ternos, aprendizado e crescimento. 
As perspectivas do balanced scorecard
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Perspectivas
Perspectivas 
financeiras
Perspectiva interna
 da empresa
Perspectiva de 
inovação e aprendizado
Perspectiva 
dos clientes
Na perspectiva financeira, as medidas financeiras são valiosas e demonstram 
as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. Deve-se compreender 
que, dessa forma, os acionistas terão uma clara percepção da gestão da empresa.
Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a exe-
cução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.
A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem as medidas essen-
ciaisde resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, capta-
ção e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. É preciso que 
os gerentes traduzam a declaração de missão ampla sobre os serviços em indicadores 
específicos que reflitam fatores efetivamente importantes para os clientes.
Na perspectiva dos processos internos, as atividades internas devem estar di-
recionadas para o atendimento das demandas originadas pelos indicadores voltados 
aos clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decor-
re de processos, decisões e ações em todo o âmbito da organização. Os gerentes de-
vem concentrar-se nessas operações internas críticas que os capacitam para satisfazer 
as necessidades dos clientes. O balanced scorecard proporciona aos gerentes essa 
Planejamento estratégico ii 61
perspectiva interna. Dessa forma, os indicadores internos do BSC devem refletir os 
processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente 
via atividades internas.
Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de re-
sultados excelentes nas três primeiras perspectivas do scorecard. Dessa forma, essa 
perspectiva e seus objetivos oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de 
objetivos ambiciosos em outras perspectivas.
Os indicadores voltados para os clientes e para os processos organizacionais in-
ternos do balanced scorecard identificam os parâmetros que a empresa considera mais 
importantes para o sucesso competitivo.
3.2 Elaboração do plano de ação
Quando se fala da elaboração dos planos de ação, é necessário que tanto pen-
sar como agir de forma estratégica já estejam incorporados na equipe. De acordo com 
Oliveira (2003), a maioria das empresas tem alguma forma de estabelecer decisões e 
ações estratégicas de maneira estruturada, mesmo que de modo informal e apresen-
tando metodologias diferentes. No entanto, as organizações apresentam alguns pon-
tos em comum que seguem a seguinte ordem:
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Necessidade de avaliar o contexto 
no qual a empresa está inserida e 
de identificar os pontos positivos 
e negativos que auxiliam ou 
atrapalham o crescimento 
organizacional.
Instrumentos de monitoramento 
e avaliação de resultados das 
ações executadas.
Escolha das melhores estratégias 
que levem aos objetivos.
Planejamento estratégico ii 62
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Elaboração de planos de ação 
que detalhem as atividades 
de acordo com as estratégias 
escolhidas.
Necessidade de definição de 
objetivos acessíveis de acordo 
com o contexto estudado.
Da mesma forma, outros autores sugerem metodologias semelhantes e que re-
petem alguns pontos observados nas empresas (OLIVEIRA, 2003; FERNANDES; 
BERTON, 2012; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
É preciso transformar a estratégia em processos e atividades organizacionais. Com al-
gumas ferramentas, como plano de ação e indicadores de desempenho, será possível tra-
duzir o pensamento do nível macro em ações específicas. Também é preciso estabelecer 
uma forma de monitorar o que está sendo feito e comparar com o que se planejou para 
corrigir possíveis desvios de percurso. Os resultados dos indicadores de desempenho pre-
cisam ser monitorados e avaliados para demonstrar quanto os esforços foram satisfatórios 
ou o quanto ainda é preciso melhorar para atingir os objetivos.
É nessa fase que são criados os planos de ação usados para identificar, estrutu-
rar e administrar as atividades necessárias para colocar em prática a(s) estratégia(s) 
escolhida(s). O plano de ação é um instrumento de conexão entre o pensamento e a 
ação estratégica, e é por meio dele que são determinados os recursos a serem aloca-
dos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o orçamento financeiro da empresa.
Há várias técnicas para elaborar um plano de ação. O importante é saber que al-
guns itens serão sempre necessários para a implementação das ações: 
• o período de realização de cada atividade; 
• o responsável pela execução de cada tarefa; 
• os recursos necessários; 
• o resultado esperado;
• o modo de mensurar esse resultado.
Planejamento estratégico ii 63
Para Campos (1998) e Kaplan e Norton (2002), com base na escolha da(s) 
melhor(es) estratégia(s) e do seu agrupamento conforme os indicadores do BSC, a em-
presa precisa envolver o maior número possível de profissionais. Sem envolvimento o 
planejamento é visto como um projeto da diretoria, o que faz com que os demais em-
pregados não se sintam participantes e corresponsáveis pelo planejamento. 
O balanced scorecard é uma ferramenta que proporcionará a tradução da estraté-
gia da organização em termos operacionais, isto é, desdobrará essa estratégia em ob-
jetivos, indicadores, metas e iniciativas (CAMPOS, 1998; KAPLAN; NORTON, 2002).
BSC e o desdobramento da estratégia
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2002, p. 10. (Adaptado).
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Processos Internos
Finanças
Visão e 
estratégia
Para alcançarmos nossa 
visão, como deveríamos 
ser vistos pelos nossos 
clientes?
Clientes
Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em que 
processos de negócios 
deveremos alcançar 
a excelência?
Para alcançamos nossa visão, como 
sustentaremos nossa capacidade 
de mudar e melhorar?
Aprendizado e Crescimento
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Planejamento estratégico ii 64
Isso só é possível se os gerentes envolverem suas equipes. Para tanto, devem re-
unir-se com seus subordinados e identificar o nível de conhecimento que cada um tem 
sobre o tema e, se necessário, realizar um programa de nivelamento.
Entretanto, nesse momento não se deve desconsiderar que algumas situações, 
inerentes às novidades contidas nas estratégias, poderão vir à tona, pois a implantação 
de um planejamento estratégico implica mudanças. A visão e os objetivos da empresa 
serão alcançados à medida que a empresa sair de sua situação atual e atingir um novo 
patamar. Por isso, é importante saber o quanto a empresa terá que mudar para sair do 
âmbito do pensamento e chegar à ação da estratégia escolhida. Esse não é um proces-
so fácil e envolve muita habilidade gerencial.
Em seguida, deve-se efetuar o desdobramento das estratégias em termos opera-
cionais que, conforme explicam Campos (1998), Kaplan e Norton (2002), consistem nos 
seguintes processos: inicialmente, são estabelecidos os objetivos e os indicadores que 
orientarão todos os envolvidos. Em seguida, são estabelecidas as metas, sempre que 
possível de forma quantitativa, que traduzem a evolução de um fato, processo, e devem 
ter também um componente de desafio. Por fim, é elencada uma série de iniciativas que 
deve ser tomada pelos membros da equipe para que a estratégia seja realizada.
Todo o processo de implementação da estratégia, independentemente do caminho 
que venha a ser executado, demandará que o gestor esteja sempre à frente e atento a mu-
danças nos contextos interno e externo para que possa realizar os ajustes necessários.
Mudanças nos ambientes externos e internos tendem a desviar o foco e deman-
dam ações isoladas que usam recursos e necessitam da atenção dos gestores. É mui-
to frequente a instituição continuar “apagando incêndios” do cotidiano organizacional 
e não conseguir concretizar as ações previstas no planejamento estratégico. Isso é um 
aspecto que, além de drenar energia, provoca um descompasso entre as diferentes 
áreas das empresas, principalmente quando uma área está adiantada na implementa-
ção da estratégia. Para evitar essa situação, é necessário contarcom uma boa dose de 
persistência e foco nos objetivos inicialmente traçados.
Além de energia e foco para realizar as atividades previstas para a implementa-
ção de uma estratégia, também é necessário monitoramento e mensuração cons-
tantes das atividades decorrentes da própria estratégia. Para pensar e agir de forma 
estratégica, é necessário estabelecer um processo no qual a análise e a execução este-
jam concatenadas e os resultados possam ser monitorados e medidos, o que permitirá 
a avaliação destes e possíveis correções dos erros e desvios que possam ocorrer. Uma 
vez detectado que uma ação não está surtindo o efeito previsto, torna-se necessário 
rever o planejamento e mudar o rumo das ações.
Essas ações exigem que os gestores desenvolvam o hábito de controlar se os objeti-
vos estão sendo alcançados, em que velocidade e quantidade, o que demanda a criação de 
Planejamento estratégico ii 65
indicadores. Contudo, conforme a situação, deve-se ficar atento para que não sejam cria-
dos muitos indicadores, que em muitos casos se mostram desnecessários. Esse cuidado 
pode reduzir o número de mudanças e, assim, diminuir os níveis de resistência interna.
Quando os planos de ação demandam investimentos, é natural o desenvolvimen-
to de diferentes tipos de controles e indicadores financeiros. Existem áreas nas empre-
sas que dominam esses indicadores (área financeira, contabilidade ou controladoria) e 
podem ou não estar no mesmo ambiente e sob a mesma hierarquia. 
3.3 Execução do plano de ação
A execução do plano de ação é um 
momento muito delicado para toda a em-
presa. Se tudo correu, até então, de forma 
adequada, é neste momento que a situação 
pode se tornar muito complicada. É a partir 
da necessidade de executar tudo o que foi 
planejado que toda a estrutura da empresa 
será colocada à prova. 
A execução do planejamento estraté-
gico é formada por um conjunto de planos 
de ação que são implementados durante 
determinado período de tempo. Esse con-
junto possui algumas características que 
precisam ser observadas e levadas em consideração pelas pessoas envolvidas nas dife-
rentes áreas da organização. 
Oliveira (2003, p. 227) destaca algumas dessas características:
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Equilíbrio entre os planos de ação de curto, médio e longo prazos, visto 
que eles podem se sobrepor e necessitar de recursos semelhantes.
Programação para evitar a ociosidade dos equipamentos e instalações 
utilizados nas ações previstas.
Adequação entre as especialidades dos profissionais envolvidos e a 
demanda das áreas e das ações previstas para que não ocorram atrasos 
e problemas de má execução das atividades.
Ajuste entre objetivos organizacionais a serem alcançados e objetivos e 
pretensões que os envolvidos julguem mais válidos e pertinentes.
Flexibilidade para ampliar e rever o campo de atuação do plano de ação. Como as 
organizações e seus mercados são dinâmicos, é preciso contar com certa dose de 
flexibilidade para que um plano de ação não se torne descolado da realidade atual e 
deixe de ser executado, ou ainda, seja executado, mas apresente resultados que não 
tragam nenhum valor para a organização.
Observação da perspectiva da duração da execução das atividades 
consideradas em cada plano para que os envolvidos saibam, antes 
mesmo de começar a ação, o período em que seu trabalho estará 
comprometido com o plano.
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No que tange especificamente aos gestores, Peters e Waterman afirmam que os 
gestores eficazes normalmente trabalham entre a formulação e a implementação da 
estratégia (CERTO et al., 2009). Na maioria das organizações que conseguem implan-
tar suas estratégias, nem todos os aspectos inerentes são desdobrados e planejados 
detalhadamente antes da implantação.
Planejamento estratégico ii 67
Contrariando o pensamento linear, observou-se que há casos em que alguns as-
pectos são parcialmente formulados, implementados, reformulados e ampliados, a fim 
de capitalizar rapidamente as oportunidades que vão surgindo. Assim, deve-se consi-
derar que tanto a formulação quanto a implementação influenciam-se mutuamente e, 
com frequência, evoluem juntas.
Oliveira (2003, p. 224), ao enfocar a estrutura, considera que o plano de ação 
pode ser tipificado como uma série de atividades com datas de início e término pre-
viamente definidas em que o coordenador responsável tem um papel muito importan-
te. Cabe a ele explanar o plano, de forma mais clara possível para toda a equipe, bem 
como o de ratificar alguns acordos. 
Quando se afirma que a estrutura deve dar suporte para a implementação das 
ações, não está se referindo, apenas, ao organograma, mas também à qualificação 
técnica dos profissionais que compõem a estrutura. Muitas vezes, os profissionais não 
estão habilitados tecnicamente para desempenhar determinadas funções que, a par-
tir de determinado momento, serão parte das suas atividades diárias. Nesse caso, exis-
tem duas saídas, ambas envolvendo valores: a substituição e a elaboração de um plano 
de treinamento e desenvolvimento. Essa decisão muitas vezes é tomada depois de al-
gum fracasso na implementação das ações, o que afeta diretamente o fator tempo de 
implementação de uma estratégia.
Outra questão que só emerge na implementação dos planos de ação é a quanti-
dade de energia que as pessoas estarão dispostas a dedicar ao processo. Não é raro as 
pessoas acenarem que estão comprometidas com o planejamento, mas seu compro-
metimento anteriormente verbalizado não passa para a ação quando necessário. 
Existem vários motivos que levam a essa situação:
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Resistência à mudança.
Ausência de comprometimento 
por parte dos superiores e dos 
subordinados.
Canais de comunicação 
obstruídos.
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Dificuldades financeiras da 
empresa para arcar com os 
custos de novos processos.
Dificuldades de trabalhar sob 
pressão.
Alta capacidade de improvisar 
sem medir as consequências 
para todo o projeto.
A resistência à mudança é um dos elementos mais presentes nas organizações e 
aflora quando a empresa faz algum movimento. Mesmo quando são pequenos ou vi-
sam a melhores resultados, os movimentos despertam nas pessoas inseguranças e 
medos que são externalizados como resistência. Ignorar que tal fato ocorra ou não sa-
ber como trabalhar com ele certamente trará grandes consequências ao processo. 
A ausência de comprometimento por parte dos superiores e dos subordinados 
ocorre quando não houve o envolvimento adequado desses profissionais na concepção 
ou no desenho das estratégias. Uma fala frequente que ilustra muito bem essa situação 
é: “Lá atrás, quando era para pensar nisto, não me chamaram, agora que tenho que fa-
zer todo o trabalho eu sou exigido ao extremo”. Sabe-se que é impossível envolver todos 
os funcionários em todas as fases do planejamento estratégico, mas deve-se tomar mui-
to cuidado com o não envolvimento de algumas pessoas para evitar consequências ruins.
Quando os canais de comunicação formais estão obstruídos, a empresa, por uma 
necessidade de sua natureza, adotará os canais de comunicação informais. Durante a 
implementação de um plano de ação, deve-se verificar quais são os canais de comuni-
cação formais mais usuais, o seu desempenho atual e a capacidade de atender às ne-
cessidades futuras. Nãose trata aqui de tecnologia de informática: um bom mural é 
um canal de comunicação tão eficiente quanto a intranet.
De acordo com as estratégias, haverá a exigência de se trabalhar sob pressão. A pres-
são é algo que não envolve somente a atividade, mas também o grau de resiliência (capaci-
dade de sofrer pressão e responder a ela sem sofrer danos) e maturidade dos envolvidos. É 
evidente que uma equipe que vem trabalhando de forma única e bem estruturada durante 
muito tempo terá menor capacidade de trabalhar sob a pressão inerente a mudanças.
Planejamento estratégico ii 69
Tanto as empresas que estão em situação financeira confortável como aquelas 
que não estão e passam a trabalhar com o planejamento estratégico constatam que 
este demanda investimentos muitas vezes no curto prazo. Com base nisso, costuma-se 
repetir que sem dinheiro não há a menor possibilidade de implantar algo. Em alguns 
casos, essa afirmação é a pura verdade, porém, em outros, ela apenas disfarça a resis-
tência a se investir em algo duvidoso, um estilo de gerenciar com o risco de arcar com 
os custos que envolvem os novos processos.
Também na fase de execução, segundo Oliveira (2003), outros aspectos devem 
ser considerados: 
• supervisão da equipe de trabalho;
• acompanhamento e controle das atividades;
• avaliação final dos trabalhos executados.
Em alguns casos, esses elementos exercem tanta influência que as empresas 
abortam todo o projeto; em outros, mesmo presentes, não são fatores impeditivos, e a 
execução das ações ocorre de forma adequada.
Além disso, é preciso considerar constantemente as mudanças radicais nos am-
bientes interno e externo, que devem ser constantemente monitoradas. A leitura do 
entorno durante a execução das ações permite que gestores e demais envolvidos to-
mem decisões mais rápidas.
É difícil conceber um planejamento estratégico e executar seus planos de ação 
sem ter em mente o êxito que se pretende obter. O sucesso de um planejamento es-
tratégico, porém, não é tão fácil de mensurar, pois primeiramente é necessário com-
preender que o sucesso é uma medida diferente para cada indivíduo, relacionada às 
expectativas e aos anseios individuais, e apresenta um grau de relatividade também 
no que concerne às organizações.
No entanto, é possível elencar alguns fatores que ajudam a mensurar o sucesso 
alcançado no cumprimento das etapas envolvidas na execução do plano de ação.
Segundo Oliveira (2003, p. 228), alguns aspectos que podem apontar o sucesso 
na execução de um plano de ação são:
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Cumprimento dos
prazos previstos.
 Enquadramento nos 
custos preestabelecidos.
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Manutenção de equilíbrio 
operacional nas atividades 
da empresa.
Aumento e/ou manutenção 
da rentabilidade normal 
da empresa.
Cumprimento das 
exigências de viabilidade.
Cumprimento da 
qualidade técnica 
esperada.
Cumprimento de equilíbrio
financeiro durante e/ou 
após a conclusão.
Manutenção de equilíbrio 
financeiro nas 
atividades financeiras.
Aumento e/ou manutenção 
da captação de oportuni-
dades de negócios. 
3.4 Verificação de possíveis problemas na execução do plano
Para uma empresa atingir os objetivos de implementação de suas estratégias, ao 
trabalhar com os planos de ação, os gestores devem ter em mente que, se uma dessas 
tarefas for executada, é provável que o resultado produza uma falha na estratégia glo-
bal (CERTO et al., 2009). 
Na figura a seguir, Certo et al. (2009) demonstram a importância que deve ser 
dada aos problemas na formulação e na implantação do plano de ação. Existe a possi-
bilidade de se obter quatro combinações: sucesso, roleta-russa, problemas e fracasso.
Planejamento estratégico ii 71
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
BOA RUIM
IMPLEMENTAÇÃO 
DE ESTRATÉGIA
BOA Sucesso Roleta-russa
RUIM Problema Fracasso
Fonte: CERTO et al., 2009, p. 101. (Adaptado).
Matriz de problemas na formulação e implementação de estratégia.
Quando se obtém o sucesso, ele é fruto de uma empresa que tem tanto a estra-
tégia como a implementação desta feita de forma adequada, com o mínimo de pro-
blemas possíveis. Observa-se que foram realizadas muitas intervenções para garantir 
o sucesso. Entretanto, sabe-se que o grau de controle sobre o processo só é obtido no 
ambiente interno. 
Os fatores externos poderão impedir ou prejudicar muito o sucesso da implanta-
ção da estratégia, pois basta um movimento dos concorrentes, do governo ou dos con-
sumidores para impedir o sucesso da implementação. De qualquer forma, os objetivos 
organizacionais tendem a ser atingidos quando a empresa está nesse quadrante.
O quadrante roleta-russa aponta situações em que as estratégias mal formuladas 
são bem implantadas. As consequências podem ser a salvação da estratégia, por meio 
de uma boa execução, e a indicação de problemas advindos da estratégia mal conce-
bida ou possíveis fracassos. Outra possibilidade é que haja a adequação dos profissio-
nais à busca de alternativas para salvar o projeto. Porém, em ambos os casos, há sérias 
possibilidades de que o fracasso venha a ser um resultado próximo. Essa impossibilida-
de de previsão é bem caracterizada pelo nome dado a esse quadrante.
O quadrante problema é caracterizado pela implementação de uma boa estratégia 
de forma inadequada. Essa situação é muito recorrente, uma vez que o bom gestor tem 
como característica sua capacidade de planejar. Assim, o processo de implementar é fre-
quentemente deixado em segundo plano. Assim, a falha da implementação da estratégia 
normalmente não é diagnosticada e, quando algo sai errado, é normal que os gestores re-
formulem as estratégias. Raramente há uma discussão sobre o processo de implementa-
ção: é comum que a nova estratégia não seja tão adequada quanto a anterior e, mesmo 
assim, também seja mal implementada, em um processo moto-contínuo.
O quadrante fracasso envolve uma estratégia mal formulada que não é sequer im-
plementada. Essa situação é muito complicada, visto que traz à tona que o problema 
está nos gestores e relacionado muitas vezes à competência destes. Percebe-se, por 
exemplo, que o gestor se torna indiferente caso haja a implantação da estratégia, pois 
ela já é ruim. Quando ocorre essa situação, seu diagnóstico é muito complexo, pois 
existe a possibilidade de, em vez de buscar soluções, o gestor tentar encontrar culpa-
dos, e quem sai perdendo é a empresa.
Planejamento estratégico ii 72
Uma situação interessante, observada por Certo et al. (2009), é que, ao formu-
larem as estratégias, os gestores pressupõem que elas serão implementadas e não há 
a menor possibilidade de que uma estratégia recém-formulada tenha a qualidade de 
seus resultados avaliada sem ter sido implementada.
Para Certo et al. (2009), toda a implementação demanda um cuidado específico, 
que é a mudança na rotina, o que afeta tanto a equipe interna quanto alguns agentes 
externos (cliente, fornecedores e sociedade). Em alguns casos, essas mudanças devem 
ser comunicadas ao público em geral, o que requer muito cuidado e confidencialidade 
por parte dos fornecedores de serviços. 
Já na execução do plano de ação, alguns cuidados devem ser tomados pelo gestor 
e pelos demais envolvidos no processo, como recomenda Oliveira (2003, p. 226). Para 
o autor, os esforços devem ser concentrados nos resultados esperados com o plano, 
pois assim se constrói na organização um senso de importância: 
• Ser flexível para fazer os ajustes necessários ao plano na medida em que sur-
gem mudanças no cenário previsto. Esse aspecto auxilia a equipe a compreen-
der que a pressão pode ser gerenciada na busca por melhoria ou na consecução 
do trabalho sem que as pessoas se tornem reféns da inflexibilidade. 
• Envolver a cúpula estratégica,a fim de conseguir apoio para a implantação das 
ações, visto que provavelmente causarão mudanças na organização. Em mui-
tos casos, a cúpula estratégica não considera determinados aspectos, e é nesse 
momento que o apoio político se faz necessário. Manter contatos diretos com 
as pessoas envolvidas no projeto, além de auxiliar no processo de acompanha-
mento, estreita os laços de confiança e minimiza forças contrárias.
• Distribuir de forma adequada as atividades e as tarefas contidas no plano para 
evitar sobrecarregar determinadas áreas em detrimento de outras. Manter a 
racionalidade nos dispêndios inerentes ao projeto, gastando no que realmen-
te for necessário; o controle sobre o orçamento pode demonstrar que os custos 
para certas atividades podem inviabilizar parte de um projeto, mas não todo 
ele. Isso só será identificado se houver um acompanhamento racional, e não 
somente voltado para os custos. 
• Manter-se realista, sem ser muito otimista ou pessimista, e fazer planos viá-
veis de serem implementados conforme os recursos existentes. Toda equipe 
que percebe uma carga demasiada de entusiasmo passará a ter muitas dúvidas 
ou criar um espírito de que tudo é tão simples a ponto de o espírito de urgência 
e qualidade ficar comprometido. Já no caso de pessimismo, ele será um poten-
cializador da resistência, bem como da propensão à inércia por parte das equi-
pes, por ser um excelente alimento para a comunicação informal. Incentivar 
Planejamento estratégico ii 73
críticas e debates dos funcionários quanto ao desenvolvimento do projeto é fa-
tor positivo se bem gerenciado, pois, se houver uma polarização de ideias, a 
ação tenderá à criação de vencedores e perdedores, o que gerará uma acirrada 
disputa interna. É muito comum, nesse caso, a perda de foco e energia para se 
retomar o processo inicial; em muitos casos, isso se torna impossível. 
• Analisar os projetos quanto à viabilidade de conteúdo e de recurso de ampli-
tude (o que envolve) para evitar fracassos e desânimos diante de potenciais 
fracassos pelo porte do trabalho. É necessário levar em consideração que um 
projeto é um sistema aberto e, por isso, deve ser tratado como tal (input; pro-
cessamento; output e o constante feedback). 
• Levar em consideração que toda a equipe cobrará de seus gestores para que 
mantenham a coerência nas atitudes e nas decisões para resolver os conflitos 
que surgirem ao longo da implementação. Caso contrário, a reação da equipe 
perante o abandono ou em relação a uma chefia leniente é muito desagradá-
vel, uma vez que os membros poderão recorrer a outras chefias ou não cumprir 
o combinado, de modo a criar uma agenda paralela. Outra questão premente é 
que um projeto deve considerar que haverá problemas relacionados ao presen-
te e que outros surgirão no decorrer do processo.
Planejamento estratégico ii 74
Referências
CAMPOS, J. A.; Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos 
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
CERTO, S. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 
2. ed. São Paulo: Pearson, 2009.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da competência em-
preendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2008. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. 13. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; GHOSHAL, S. Processo de Estratégia. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 16. ed. 
São Paulo: Atlas, 2003.
SCHWARZ, F. Management Scorecard: alinhando indicadores de desempenho à estraté-
gia empresarial. [S.I.]: Symnetics Business Transformation, 2000. Disponível em: <http://
www.supplychainonline.com.br/arquivos/bscorecard.pdf>. Acesso em: 20/10/2013.
4 Controle e aprendizagem
Após a implementação das ações estratégicas, estas precisam ser monitoradas e 
avaliadas: 
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Essas são algumas das perguntas que o gestor e sua equipe de trabalho precisam 
responder para reunir informações suficientes e, dependendo do caso, manter a estra-
tégia ou redirecioná-la. Essa fase encerra a implantação do planejamento estratégico e 
propicia informações que serão utilizadas para retroalimentação do processo de admi-
nistração estratégica.
De acordo com Horneaux Junior (2012), não há nenhuma garantia de que tudo 
que foi planejado será realizado. A maneira de descobrir o quanto foi possível realizar e 
os desvios que ocorreram é avaliando seus resultados.
A aferição dos resultados e feedback, além de necessária para decidir os próxi-
mos passos, é um importante momento de aprendizagem organizacional. Essa é uma 
Planejamento estratégico ii 76
das vantagens da administração estratégica: gerar oportunidades de criação de conhe-
cimento e saltos de aprendizagem para todos os envolvidos, processo contínuo que 
permite que a organização cresça, supere seus limites e agregue conhecimento e expe-
riências a seus profissionais.
A fase de controle e avaliação dos resultados reflete a ação principalmente dos 
gestores e responsáveis pela implementação do planejamento estratégico e da admi-
nistração estratégica de forma mais abrangente. Não se trata somente de leitura e 
análise dos indicadores de resultados, mas também de perceber como a operação da 
organização está dando respostas ao seu ambiente externo e como as relações inter-
pessoais e a cultura organizacional estão sendo ou não fortalecidas.
Com base nos resultados obtidos, a organização pode rever sua posição no mer-
cado e como o uso de recursos e capacitações está propiciando a geração ou manu-
tenção de competências essenciais. Isso confirmará se houve manutenção ou criação 
de vantagem competitiva, o que determinará se o próximo passo será dar prossegui-
mento à estratégia atual ou se o processo de administração estratégica voltará para a 
fase de levantamento de dados dos ambientes interno e externo para descobrir pontos 
fracos e fortes, ameaças e oportunidades, iniciando um novo ciclo estratégico. Só que 
agora a organização tem uma base de experiência que pode aumentar suas possibili-
dades de acerto. É um ciclo que nunca se encerra.
4.1 O processo de controle estratégico
Para Certo et al. (2009), o controle estratégico tem como foco o monitoramento 
e a avaliação da administração estratégica para garantir seu funcionamento. Os auto-
res alertam que, apesar de a definição parecer simples, ele é bastante complexo, desa-
fiador e intrincado.
De acordo com Oliveira (2003), as funções de controle e avaliação em um proces-
so de administração estratégica, especificamente durante a implantação do planeja-
mento estratégico, têm algumas finalidades:
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• Identificar problemas, falhas e erros que ocorreram durante as fases 
anteriores e que se transformaram em desvios do que foi planejado, com 
os objetivos de analisar cada situação e corrigi-las e evitar que ocorram 
novamente.
• Comparar os resultados da execução das atividades estipuladas nos 
planos de ações com a projeção de resultados para que possam ser 
tomadas as medidas necessárias. Dessa forma, é possível avaliar se o 
resultado está muito distante do planejado ou administrar melhor os 
resultados para alcançar os objetivos conforme planejado.
• Verificar, de acordo com as situações existentes, se as estratégias e as 
políticas estão proporcionando os resultados esperados.
• Suprir os tomadores de decisão com informações gerenciais periódicas 
para possibilitar uma rápida intervenção no desempenho do processo.
Certo et al. (2009) apontam três etapas gerais do processode controle e avalia-
ção que estão de acordo com as finalidades citadas: 
• mensuração do desempenho da organização; 
• comparação do desempenho medido com os objetivos e os padrões 
estabelecidos;
• determinação de ações corretivas necessárias para garantir a concretização 
das atividades previstas no planejamento. 
Os autores alertam para o fato de que essas etapas são recomendações e abran-
gentes para atender a toda a organização. Outros autores, como Oliveira (2003), suge-
rem um esquema parecido.
A figura a seguir apresenta um esquema de como as etapas do processo de con-
trole estão encadeadas e se relacionam:
Planejamento estratégico ii 78
Medição de 
desempenho
Comparar os padrões 
medidos
Tem início uma nova 
situação de trabalho
Tomar ação corretiva: 
mudar os planos, a orga-
nização ou os métodos 
de influência
Não é necessária 
ação corretiva
O trabalho continua Desempenho equivalente 
aos padrões
Desempenho equivalente 
aos padrões
O controle 
começa
Modelo geral do processo de controle
Fonte: CERTO et al., 2009, p. 133. (Adaptado).
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Antes de iniciar a mensuração do desempenho organizacional, primeira eta-
pa do controle estratégico, é preciso que algumas medidas já tenham sido tomadas 
(CERTO et al., 2009). Também é necessário ter definidos o modo de proceder da audi-
toria estratégica e os métodos para avaliá-la.
A auditoria estratégica é uma avaliação das áreas que sofrerão os efeitos, de al-
guma forma, do processo de administração estratégica. Ela pode ser ampla ou con-
centrada em determinada parte ou fase do processo. Pode ser mais formal, restrita às 
regras e a procedimentos estabelecidos, ou mais informal, com abertura para a deci-
são dos gestores sobre quando e quais medidas organizacionais devem ser tomadas.
Os métodos para medir a auditoria estratégica podem ser divididos em qualitati-
vos ou quantitativos. A organização pode usar um desses tipos ou uma combinação de 
ambos. As mensurações qualitativas resultam em dados subjetivos que precisam ser 
organizados e analisados antes de qualquer conclusão. Questões qualitativas podem 
versar sobre a consistência da estrutura, do ambiente externo, dos recursos e do grau 
de risco percebido das estratégias. Os métodos quantitativos também precisam ser or-
ganizados e analisados. São os que mais auxiliam o processo de controle estratégico 
e podem trazer informações sobre quantidade produzida por período de tempo, cus-
to da produção, grau de eficiência da produção, indicadores de rotatividade, índices de 
vendas, valor do lucro líquido, rentabilidade, participação no mercado, entre dezenas 
de outros (CERTO et al., 2009).
Para Oliveira (2003), uma organização deve procurar homogeneidade e integra-
ção entre seus critérios de mensuração de desempenho, sob o risco de seu controle 
estratégico e sua administração estratégica ficarem prejudicados.
Planejamento estratégico ii 79
O desempenho organizacional, segundo Horneaux Junior (2012), é um parâmetro utilizado para 
quantificar a eficiência e/ou a efetividade de uma ação executada. Pode ser entendido como a ha-
bilidade da organização de atingir seus objetivos usando seus recursos de forma eficiente e eficaz.
A segunda etapa do controle estratégico é comparar o desempenho organiza-
cional com os objetivos e os padrões estabelecidos. Isso é feito utilizando os resul-
tados das mensurações feitas na primeira etapa para compará-las com dois elementos 
preestabelecidos: objetivos e padrões organizacionais. Os objetivos foram estabeleci-
dos na fase de definição de diretrizes organizacionais e já foram aceitos pelas instân-
cias de decisão da organização. Os padrões são desenvolvidos como forma de garantir 
que os objetivos sejam realizados. De acordo com Certo et al. (2009), eles são “mar-
cos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho das ações executadas em relação ao 
que se espera dos objetivos organizacionais.
Cada organização estabelece seus padrões de acordo com sua realidade e seu 
contexto. A regra é que todas as áreas que desempenham atividades ligadas à estraté-
gia conheçam os padrões a serem seguidos. Para Oliveira (2003), os padrões resultam 
dos objetivos, dos desafios, das estratégias, das políticas e dos projetos, bem como 
das normas e dos procedimentos que já vigoram na organização. Podem ser tangíveis 
ou intangíveis, explícitos ou implícitos e se referir à quantidade, à qualidade e ao tem-
po. Geralmente, os padrões são estabelecidos na definição dos planos de ação.
Oliveira (2003) afirma que, dependendo dos resultados das comparações, algu-
mas situações podem surgir.
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Se o desvio exceder em muito os 
limites estabelecidos, o gestor 
deverá interromper as ações até 
que as causas sejam identificadas, 
analisadas e eliminadas.
Se o desvio apresentado estiver 
conforme o limite esperado, os 
gestores não precisam se 
preocupar.
Se o desvio exceder um pouco o 
esperado, o gestor deverá 
continuar a sua ação, mas com 
alguns ajustes que possibilitem 
alcançar a situação adequada.
Planejamento estratégico ii 80
A terceira etapa é determinar a ação corretiva necessária. Isso significa que, 
apesar dos esforços, na maior parte das vezes nem tudo sai conforme o desejado ou 
atende aos padrões estabelecidos. As razões são muitas, desde mudanças no ambien-
te geral ou no de competição até deficiências internas. Por isso, é importante que as 
ações corretivas observem o momento mais apropriado e que sejam feitas de forma 
clara e transparente para que todos os envolvidos entendam as ações tomadas e os 
motivos e aprendam com os erros. Segundo Oliveira (2003), durante essa fase, o ges-
tor precisa estar ciente de que o processo de controle e avaliação deve:
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Estar focado em pontos crí-
ticos para não perder tempo 
nem recursos.
Ser claro para facilitar seu en-
tendimento e aceitação.
Ser preciso, mas apresentar al-
guma flexibilidade, visto que o 
ambiente normalmente é in-
certo e dinâmico.
Ser realista e passível de ser 
operacionalizado, pois deve 
produzir informações para o 
processo decisório.
Ter custo compatível com 
seus benefícios.
Ser ágil e proporcionar medidas 
de correção rápida.
Ter objetividade.
Planejamento estratégico ii 81
Segundo Oliveira (2003), é possível separar o controle e a avaliação dos resultados 
em níveis de acordo com o que foi desenvolvido na fase de implementação, ou seja, é pos-
sível efetuar o controle do desempenho de toda a organização e de cada uma das áreas 
funcionais ou de aplicações bem mais específicas em cada área funcional.
O controle estratégico envolve principalmente as relações da organização com o 
ambiente e controla todo o desempenho. No caso do controle tático, os padrões de 
controle são estabelecidos com base em objetivos funcionais (por áreas ou departa-
mentos) para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas administrativos. Nesse 
caso, o foco do controle é o resultado geral da área mediante visão integrada de todas 
as operações. O controle operacional é realizado sobre a execução das operações de 
forma localizada e específica. 
Segundo Certo et al. (2009), o controle e a avaliação do processo de implementa-
ção no nível estratégico são uma função gerencial, e seus resultados podem ser utiliza-
dos para a melhoria da administração estratégica de forma geral e como instrumento 
de gestão para o feedback das atividades realizadas, do comportamento e das atitu-
des observados e da construção e do reforço da cultura organizacional. Assim, Oliveira 
(2003) enumera algumas atividades de cunho gerencial que o processo de controle e 
avaliação pode contemplar:
• fazer as correções de um desempenho ruim ou reforçar o desempenho positivoapresentado;
• detectar e informar a necessidade de mudança nas funções administrativas de 
planejamento quando a organização e a direção não estiverem em conformida-
de com os objetivos organizacionais;
• proteger os recursos financeiros, tecnológicos, humanos e materiais da organi-
zação contra o desperdício, o mau uso, furtos e roubos; 
• estimular a manutenção ou o aumento de eficiência e eficácia na consecução 
das atividades e nos processos organizacionais por meio de parâmetros previa-
mente acordados;
• informar se programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos 
de acordo com o planejamento e se apresentam os resultados desejados;
• informar se os recursos da organização estão sendo utilizados da melhor ma-
neira possível. 
No entanto, de acordo com Oliveira (2003), é difícil mensurar a eficiência porque 
pode haver diferentes interpretações sobre como os recursos foram utilizados. Para o 
autor, alguns fatores podem prejudicar a obtenção de eficiência, efetividade e eficácia:
• O processo de obtenção e confirmação das informações é lento, o que cria um 
intervalo muito grande entre a realização das ações e o controle e avaliação. 
Planejamento estratégico ii 82
• Insuficiência de informações para montar os indicadores previamente criados. 
Outro problema que pode aparecer são as informações não confiáveis, que po-
dem comprometer todo o processo de controle e avaliação. 
• Sistemas de controle complicados. Apesar de os indicadores terem o objetivo 
de sintetizar as ações e os seus resultados, dependendo da complexidade da 
operação e do nível de sofisticação que se queira empregar, o sistema de con-
trole pode se tornar tão difícil de ser operado que não seja possível verificar e 
entender a comparação entre o que foi planejado e o realizado. 
• Planos mal elaborados e implantados. Mesmo que o planejamento estratégi-
co contemple vários pontos de verificação e validação, se eles não forem fei-
tos com muito cuidado e responsabilidade, alguns problemas podem ficar 
evidentes apenas no momento do controle (falhas, falta de comprometimen-
to de gestores e de equipes, falta de alinhamento entre as áreas e entre a 
hierarquia). 
• Estrutura organizacional inadequada pelo fato de as estratégias estarem dan-
do resultado tanto positivo quanto negativo. O que ocorre é que a estrutura é 
um dos elementos mais sensíveis à implementação de estratégias, pois ela, no 
início da implementação, pode ter sido adequada, mas com o desenrolar dos 
acontecimentos, a utilização de recursos e o desenvolvimento de competên-
cias, pode ter se tornado ineficiente.
• Incapacidade das pessoas para executar todas as atividades planejadas. São di-
versas as razões para isso ocorrer. Uma delas é potencializar o desempenho de 
alguém, de uma equipe ou de uma área sem o conhecimento prévio de quanto 
realmente as pessoas conseguirão produzir e desempenhar conforme o espera-
do. Também pode ser pelo fato de ter havido pouco treinamento e adequação 
às demandas do planejamento. Outra possibilidade é a falta de comprometi-
mento devido a atritos, conflitos de vários tipos ou descrença nos resultados 
da estratégia ou da gestão.
Segundo Oliveira (2003), o controle estratégico pode ser feito em três estágios ou 
momentos:
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são as atividades efetuadas após a ocorrência das ações 
que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios 
ocorridos, determina suas causas e corrige o rumo.
são as atividades executadas antes da implementação 
da estratégia. Podem ser feitas durante a elaboração 
dos planos de ação e da divisão de responsabilidades, 
atuando de forma preventiva, a fim de garantir que não 
haja distorções no planejamento.
são as atividades de controle feitas durante a execução 
de cada plano de ação. A intenção é corrigir o problema 
assim que ele surja e evitar custos com retrabalho, bem 
como atrasos no cumprimento do planejamento.
Controle preliminar ou prévio: 
Controle corrente ou em tempo real:
Pós-controle: 
Normalmente, esses diferentes estágios de controle são independentes, e os critérios 
e os padrões estabelecidos podem ser divergentes entre si, o que não invalida o processo, 
pois os gestores necessitam de vários instrumentos para um controle mais eficaz.
4.2 Ferramentas de controle e monitoramento de resultados
Para fazer o controle e a avaliação do processo de administração estratégica, 
muitas organizações utilizam sistemas de informação para auxiliar no monitoramento, 
na mensuração e na avaliação dos resultados. As ferramentas podem ser muito sim-
ples, como uma planilha eletrônica, ou mais sofisticadas, como sistemas integrados de 
Planejamento estratégico ii 84
gestão. Independentemente da sofisticação ou complexidade de um sistema, um dos 
pontos mais críticos do seu uso no controle estratégico está relacionado às informa-
ções necessárias ao processo. Sobre essa questão, é preciso considerar os tipos e as 
fontes de informações, sua frequência e qualidade.
Com relação aos tipos de informações, Oliveira (2003) salienta que eles são variados 
e que se deve levar em consideração a quantidade de atividades executadas ao longo do 
tempo, bem como o momento de ocorrência de eventos significativos, como entrega de 
relatórios de progresso, de objetivos e metas, por exemplo. Além disso, é necessário ob-
servar os valores envolvidos, como os custos realizados, os custos compromissados, as ho-
ras de trabalho aplicadas e os dados sobre a qualificação do trabalho.
Não é fácil estabelecer uma frequência de informações, pois elas dependem de 
uma série de fatores para serem geradas. Mas é possível determinar, como o autor su-
gere, que o controle estratégico observe uma frequência de três a seis meses; o nível 
tático, a cada dois ou três meses; sendo que para controles operacionais, a frequência 
pode ser semanal ou mensal.
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Entretanto, se as informações geradas não forem corretas ou confiáveis, de nada 
vale garantir a frequência delas. É preciso dispensar atenção para a qualidade do con-
teúdo, a forma, os canais, a periodicidade, a velocidade e a precisão das informações. 
O grau de detalhamento pode variar de acordo com o nível de análise, visto que quan-
to maior a exigência de visão global da organização, mais sintetizadas devem ser as in-
formações. Além disso, quanto maior a quantidade de controles operacionais, maior o 
nível de detalhamento.
De acordo com Oliveira (2003), as fontes de informação para controle e avaliação 
de estratégias podem ser internas, externas, relacionadas ao passado, ao presente e ao 
futuro da organização e do ambiente no qual está inserida. É possível haver divergência 
Planejamento estratégico ii 85
entre informações vindas de fontes diferentes, por isso é necessário analisar o conteúdo 
e o contexto dessas informações, além de observar os interesses de suas fontes.
Uma das formas mais utilizadas para controle e avaliação das ações estratégicas 
é o monitoramento de indicadores de desempenho, que são índices formados por ele-
mentos mensuráveis que assinalam em que medida determinado resultado correspon-
de às expectativas. Um exemplo de indicador de desempenho empresarial é o índice 
de faturamento com vendas. A organização pode estipular o percentual de aumen-
to nas vendas pretendido em determinado período e monitorar esse indicador, mês a 
mês, para ver se ele está atingindo ou não essa meta.
É preciso estabelecer indicadores de desempenho para as estratégias e os seus des-
dobramentos em estratégias funcionais. Na etapa de controle estratégico, é de res-
ponsabilidade dos gestores coordenar o monitoramento dos indicadores criados para o 
planejamento estratégico. Além disso, alguns indicadores financeiros da organizaçãopo-
dem demonstrar os efeitos das estratégias e dos rumos que a organização está tomando. 
Alguns autores, como Oliveira (2003) e Gitman (2010), sugerem a análise conjun-
ta dos indicadores específicos criados para as estratégias (que podem seguir a meto-
dologia do balanced scorecard ou outra) com os indicadores financeiros amplamente 
reconhecidos e utilizados por organizações de vários setores e tamanhos. Eles reco-
mendam a utilização dos seguintes indicadores: 
Para aprofundar o conhecimento sobre indicadores de desempenho financeiro, leia o livro de 
GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson Education, 2010.
• Período de payback ou período de recuperação do capital: é o resultado da 
apuração do período necessário para a organização recuperar o capital investido 
em determinada ação ou aquisição de um ativo fixo. É obtido por meio da soma 
algébrica dos saldos de fluxos líquidos de caixa no final de cada período. Devido à 
maneira como esse índice é expresso, o gestor deve considerar o que é de curto, 
médio e longo prazo. Outra característica do payback é que ele pode ser médio, 
isto é, calculado pela relação do investimento inicial com as entradas médias em 
caixa, ou ser calculado pelo método dedutivo, chamado de payback efetivo. 
• Taxa interna de retorno: a TIR, como é comumente conhecida, expressa, por 
meio dos fluxos líquidos de caixa no fim de cada período, a taxa de juros com 
a qual o investimento está sendo remunerado. Sua análise ocorre por meio de 
percentagens de juros e é expressa no período definido pelo gestor como o 
mais apropriado para demonstrar o resultado. Para o gestor, esta é uma taxa 
Planejamento estratégico ii 86
comparativa, pois identifica a taxa de retorno de uma estratégia e a compara 
com uma taxa de retorno do mesmo capital aplicado em uma instituição finan-
ceira nas mesmas circunstâncias, por exemplo. Assim, baseado na compara-
ção das duas taxas, o gestor terá mais elementos para avaliar se o investimento 
que está sendo proposto é interessante ou não para a organização. 
• Taxa média de retorno de investimento: é a taxa obtida por meio da divisão 
da geração interna de caixa média anual (lucro líquido ajustado ao regime de 
caixa) pelo valor do desembolso inicial de caixa (com ativo permanente e capi-
tal de giro) previsto para o projeto a ser investido. Com isso, o gestor poderá 
comparar se o investimento na estratégia será mais atrativo que os investimen-
tos históricos da organização. Tal situação demanda que a contabilidade regis-
tre as operações do projeto separadamente. Caso contrário, a comparação será 
muito difícil de ser realizada. 
• Valor atual líquido: consiste em trazer para o momento os valores esperados 
das entradas e das saídas de caixa que serão decorrentes das alternativas de in-
vestimentos. Essas futuras operações de caixa devem ser descontadas a uma 
taxa mínima de retorno aceitável. A essência dessa técnica é estabelecer a di-
ferença entre os valores atuais de entradas e saídas de caixa, denominada valor 
atual líquido. Quando esse valor é maior ou igual a zero, significa que as estraté-
gias, nessa condição, poderão ser selecionadas pelo gestor para a organização.
• Valor atual líquido anualizado: técnica que faz a correção do valor atual e traz 
para o momento presente as entradas e as saídas de caixa de estratégias com 
temporalidades diferentes. Nesse caso, para o gestor, o que importa é trazer 
tudo para o momento presente, para que sua análise se torne mais efetiva.
• Índice de lucratividade: essa técnica, que também está relacionada à corre-
ção do valor para o momento atual, é recomendável quando a empresa se de-
para com estratégias excludentes e, ao mesmo tempo, não dispõe de capital 
para investir em duas estratégias ao mesmo tempo. Ela correlaciona os valores 
atuais das entradas de caixa com os valores de saída de caixa. Isso proporciona 
ao gestor uma visão comparada do nível de lucratividade que o projeto poderá 
proporcionar em relação ao investimento.
O importante é analisar de forma integrada os diversos tipos de indicadores que 
uma organização pode ter e montar um mapa estratégico com todos eles para alinhar 
as ações e os seus indicadores com as estratégias organizacionais. Assim, esse mapa 
pode servir como referência para a comunicação da estratégia para todos da organiza-
ção (HORNEAUX JUNIOR, 2012).
O controle estratégico e a avaliação de resultados constituem a última etapa de 
um planejamento estratégico. Contudo, ao pensar em estratégia como um processo 
Planejamento estratégico ii 87
contínuo, que é um dos princípios básicos da administração estratégica, gerir uma or-
ganização de forma estratégica é uma atividade que, ao contrário do planejamento, 
não tem começo, meio e fim. Por isso, a fase de controle estratégico e avaliação de re-
sultados torna-se uma das fontes de informações para o monitoramento estratégico 
do ambiente. E é esse monitoramento que definirá se um novo ciclo de diagnóstico, 
escolha e implementação de estratégias precisa começar.
Pensar a administração estratégica como forma de impulsionar a criação e o com-
partilhamento de conhecimento e experiências é um dos grandes diferenciais para 
gestores e organizações e uma das formas mais eficazes de promover o crescimento 
organizacional e profissional.
4.3 Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional sem-
pre teve grande importância no campo da 
teoria das organizações. No início do século 
XX, os gestores que seguiam as concepções 
de Taylor sobre administração faziam a divi-
são das tarefas específicas de cada trabalha-
dor com foco na especialização e, com isso, 
perdiam a visão global do processo. Os tra-
balhadores eram capacitados para executar 
atividades repetitivas e metódicas, de cunho específico, o que levava a um processo de 
alienação dos indivíduos (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Décadas depois, começou-se a perceber que essa sistemática de trabalho preju-
dicava a aprendizagem nas organizações, pois limitava o desenvolvimento das habili-
dades individuais e não proporcionava a troca e o compartilhamento de conhecimento 
e experiências. O modelo taylorista foi uma inovação para a época e trouxe importan-
tes contribuições para a área de administração. Ele foi seguido durante anos e ainda é 
utilizado em vários setores e tipos de organizações. Porém, com o passar das décadas, 
foram detectados vários problemas e agregadas importantes melhorias. Isso demons-
tra como a evolução depende do processo de aprendizagem. 
A percepção de que a administração estratégica é um processo que se retroali-
menta vem da necessidade de continuidade das atividades organizacionais, ou seja, a 
ideia de que a estratégia é algo que primeiro é planejado e depois implementado de 
forma estanque tornou-se obsoleta com o planejamento estratégico per si. A crítica ao 
planejamento estratégico se deve justamente à sua inflexibilidade e desconexão com o 
cotidiano organizacional, dinâmico e flexível.
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Planejamento estratégico ii 88
O conceito de aprendizagem no ambiente organizacional vem da evolução des-
ses pensamentos e tenta agregar tentativas e erros, desvios e correções de rumo na 
obtenção de conhecimento e na adição de expertise que a prática da administração es-
tratégica traz. Entretanto, um dos insumos da administração estratégica é justamente 
a aprendizagem organizacional e a oportunidade de saber como decidir e o que fazer 
baseando-se no que já foi experimentado. A aprendizagem está ligada não apenas aos 
aspectos formais, mas muito mais aos aspectos informais de uma organização.
Vários estudos organizacionais confirmam a separação, nas organizações, entre 
estrutura formal e estrutura informal. Outros estudos mostram que, quando as nor-
mas são seguidas literalmente, a operação da organização não funciona por falta de 
flexibilidade. Tanto que uma das formas mais eficazes de protesto é seguir exatamen-te o que dizem as normas e os regulamentos, pois assim os processos não funcionam 
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
De acordo com Motta e Vasconcelos (2006), apesar dessas descobertas, muitas 
organizações ainda se baseiam na supervisão direta, no controle burocrático e na redu-
ção da autonomia dos indivíduos e, por consequência, da aprendizagem. Aos poucos, 
no entanto, o modelo mais mecanicista e rígido de administração tem sido questiona-
do e surgem novos modelos com base na valorização da aprendizagem e em valores 
como autonomia, flexibilidade e mudança. Isso é demonstrado pelo fato de muitas or-
ganizações utilizarem, em um contexto global, a administração estratégica e o plane-
jamento estratégico como ferramenta desta.
Além disso, a partir da década de 1980, o desenvolvimento informacional possi-
bilitou maior circulação de bens e capitais. Novas tecnologias permitiram um proces-
samento de informações melhor e mais rápido, o que contribuiu para o aumento de 
produtividade (MOTTA; VASCONCELOS, 2006; HOSKISSON et al., 2009). O uso da 
tecnologia da informação faz com que os sistemas de comunicação tenham um al-
cance nunca visto, que propicia a integração global de produção e distribuição de pa-
lavras, sons e imagens. Indivíduos em qualquer lugar do mundo que partilham os 
mesmos interesses e valores, além das mesmas visões de mundo, podem trocar infor-
mações, comunicar-se e construir redes multiculturais interativas. 
Por isso, também nos anos de 1980, Peter Senge formulou os conceitos de apren-
dizagem organizacional e organizações em aprendizagem e os apresentou como re-
sultantes das mudanças tecnológicas e sociais que proporcionam a formação da 
sociedade informacional e pós-industrial. Esse tipo de organização seria adaptado 
a uma era do conhecimento, em que a capacidade de interpretar rapidamente as in-
formações complexas, dar sentido a elas e agir passam a ser fonte de criação de valor 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Planejamento estratégico ii 89
Segundo essa linha de argumentação, na sociedade pós-industrial, as organiza-
ções teriam um interesse real, de ordem financeira, no desenvolvimento da capaci-
dade de aprendizagem de seus membros. Isso significa que o indivíduo tem o “dever 
de discordar” e questionar os pressupostos básicos do sistema de gestão. Motta e 
Vasconcelos (2006) comentam que a partir da adoção de um modelo de gestão com 
base na valorização do indivíduo e de sua capacidade de aprendizado, será possível al-
cançar um número cada vez maior de pessoas que “pensam” na organização. Desse 
modo, valorizar a capacidade de reflexão e o processamento de informações dos indi-
víduos pode aumentar a capacidade de processamento em toda a organização, o que 
leva ao aumento de sua produtividade.
Para vários pesquisadores da psicolo-
gia, a aprendizagem que mais influencia o 
indivíduo é a obtida por meio da própria ex-
periência, baseada nas próprias impressões 
e descobertas. Dessa forma, o aprendiza-
do adulto ocorre por meio de um processo de 
tentativa e erro. Com base nos elementos que 
incorpora em seu aprendizado, o indivíduo 
constrói os critérios de escolha que influencia-
rão suas atitudes e seu comportamento futuro 
e também ajudarão a definir sua identidade (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Para os autores, o conceito de aprendizagem organizacional relaciona-se à inova-
ção social e tecnológica nas organizações e está ligada, desse modo, à institucionaliza-
ção de regras, aos procedimentos e aos estilos gerenciais que promovem a captação e 
o processamento rápido de informações. Tudo isso permite o questionamento contí-
nuo dos padrões técnicos e de aprendizagem predominantes na organização em dado 
momento. O questionamento dos padrões atuais, baseado em informações novas, leva 
à correção das ações, à invenção e à implantação de novos padrões e novas normas de 
referência em um sentido de evolução contínua.
A aprendizagem seria uma “mola” propulsora da organização, principalmente 
para a administração estratégica, que depende do crescimento e da melhoria dos to-
madores de decisão, pois administrar estrategicamente é tomar decisões conforme as 
informações dos ambientes interno e externo rumo ao objetivo projetado.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) identificam um problema: a maioria dos auto-
res organizacionais vê o aprendizado como processo, com seu foco principal no gerencia-
mento de mudanças, e não na estratégia. Por isso, recomendam que os gestores reflitam, 
de forma crítica, sobre seu comportamento para identificar as maneiras pelas quais, mes-
mo de forma inconsciente, estão colaborando com os problemas da organização para, 
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Planejamento estratégico ii 90
então, mudar seu modo de agir. Essa forma de incentivar as pessoas a refletirem sobre o 
próprio comportamento é um modo eficaz de desbloquear o aprendizado.
Um impulso importante diz respeito às pesquisas e aos trabalhos sobre criação 
de conhecimento, pois os gestores perceberam que o conhecimento não é adquiri-
do somente com treinamento baseado em manuais, livros ou palestras (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). É preciso prestar atenção em modos menos formais e 
sistemáticos de gerar conhecimento.
Para isso, Nonaka e Takeuchi (2008) falam sobre o significado de se reconhecer a 
importância do conhecimento tácito e a forma como é gerado o conhecimento explícito 
em uma organização. Para entender a aprendizagem organizacional, é preciso saber di-
ferenciar conhecimento tácito de conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008):
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Conhecimento explícito
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ácito
Conhecimento tácito é
 
tudo aquilo que se conh
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de forma implícita. Mu
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vezes, o indivíduo não 
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consciência de que tem
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terminado conhecimen
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ou, caso tenha, não con
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segue explicar como o 
ad-
quiriu. É o conhecimen
to 
pessoal, difícil de ser fo
rma-
lizado e comunicado.
Conhecimento explícito ou codificado é tudo aqui-lo que se sabe formalmen-te. Pode ser transmitido em linguagem formal e 
sistemática.
Planejamento estratégico ii 91
Para o ambiente organizacional, é fundamental a conversão do conhecimento 
tácito em conhecimento explícito. Os gestores de nível médio (tático) têm papel es-
sencial nesse processo, pois são eles quem sintetizam o conhecimento tácito de seus 
subordinados da “linha de frente” e também dos gestores da cúpula estratégica.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), existe uma “espiral do aprendizado” que é 
essencial, composta por quatro fases que interagem de forma dinâmica. Desse modo, a es-
tratégia precisa desenvolver a capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e ex-
plorar o conhecimento gerado por esse processo de aprendizagem. No entanto, como o 
conhecimento é criado por indivíduos, o papel da organização é facilitar o aprendizado in-
dividual, dar apoio e estímulos de forma a amplificá-lo, concretizá-lo e sintetizá-lo coletiva-
mente por meio de diálogos, debates, trocas de experiência e observações.
A figura a seguir apresenta a “espiral do conhecimento”, com seus quatro modos 
de conversão de conhecimento tácito em explícito.
A espiral do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 71. (Adaptado).
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Conhecimento explícito
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SOCIALIZAÇÃO
INTERIORIZAÇÃO
EXTERIORIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
Planejamento estratégico ii 92
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a socialização é o processo de conversão de 
conhecimento no qual ocorre a partilha implícita de conhecimento tácito, muitas ve-
zes até mesmo sem o uso de linguagem, por exemplo, por meio da experiência, de um 
comportamento que induz colegas de trabalho a aprenderem e agirem de forma seme-
lhante. É predominante nocomportamento organizacional japonês.
A exteriorização é uma forma de conversão de conhecimento tácito em explíci-
to que utiliza, com frequência, instrumentos e formas especiais da linguagem, como as 
metáforas e a análise.
A combinação, bastante comum em organizações ocidentais, combina e passa 
conhecimento formalmente codificado de um indivíduo para outro. Os modelos for-
mais de aquisição de conhecimento são um exemplo disso.
A interiorização é uma forma de transformar o conhecimento explícito em co-
nhecimento tácito. Esse processo ocorre à medida que os indivíduos interiorizam o co-
nhecimento, em um processo de “aprender fazendo”, isto é, aprendem com a prática. 
Assim, o aprendizado ocorre com o corpo e a mente.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a espiral do conhecimento pode ser 
utilizada para as diferentes formas de criação de estratégia. A estratégia como plano e 
como posicionamento pode ser relacionada com a combinação, pois essas perspectivas 
usam o conhecimento explícito associado a procedimentos explícitos de mapeamento, 
análise e escolha de melhor estratégia. A visão de estratégia, entretanto, como é em-
preendedora, pode estar mais próxima da exteriorização, ou seja, uma forma de expor 
uma visão ou um projeto que estava somente na mente de uma ou de poucas pessoas.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) citam o trabalho de Crossan, Lane e White, 
bastante criterioso e profundo, que explorou a ideia de como o aprendizado individual 
promove o aprendizado coletivo, como mostra o quadro a seguir.
Planejamento estratégico ii 93
Estrutura unificante da aprendizagem organizacional
Fonte: CROSSAN; LANE; WHITE apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 159. (Adaptado.)
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De acordo com esse quadro, o aprendizado ocorre nos níveis individual, grupal e 
organizacional, que se estimulam mutuamente. Os quatro processos básicos ligam es-
ses níveis e envolvem mudanças comportamentais e de aprendizado. Essas mudanças 
são chamadas de intuição, interpretação, integração e institucionalização.
Intuição, nível em que se inicia o aprendizado, é um processo subconsciente que 
ocorre com o indivíduo. Em seguida, a interpretação seleciona elementos conscien-
tes do aprendizado individual e os comunica ao grupo. Depois, a integração muda a 
NÍVEL
Imagens
Individual
Organização
Grupo
Intuição
Metáforas
Interpretação
Linguagem
Mapa cognitivo
Conversação/
Diálogo
Integração Ajuste mútuo
Sistemas
interativos
Institucionalização
Sistemas de 
diagnóstico
Regras e 
procedimentos
PROCESSO
INSUMOS/
RESULTADOS
Experiências
Compreensões 
comuns
Planos/Rotinas/
Normas
Planejamento estratégico ii 94
compreensão coletiva no nível do grupo e une-a ao nível da organização. Por último, 
a institucionalização incorpora esse aprendizado por toda a organização, o qual será 
absorvido pelos sistemas, pelas estruturas e pelas práticas.
Aprendizagem organizacional significa questionar e mudar padrões de ação 
e formas de comportamento, o que pode estimular e gerar a inovação (MOTTA; 
VASCONCELOS, 2006). Motta e Vasconcelos (2006) citam o trabalho de Peter Senge 
sobre o assunto, no qual o autor integra os conceitos de aprendizagem organizacional 
e sistemas. Os autores explicam que, para Senge, o pensamento sistêmico é a quinta 
disciplina a ser levada em consideração depois que as demais disciplinas – como o do-
mínio de si, a visão compartilhada, o aprendizado coletivo e os modelos mentais – fo-
rem analisadas. Dessa forma, ao se considerar a organização como um sistema com 
diversas partes interconectadas e interdependentes que interagem com o ambiente, 
cria-se um ambiente propício ao aprendizado e à mudança nos comportamentos e nas 
práticas sociais.
Os conceitos de aprendizagem de circuito simples e de circuito duplo, desenvolvi-
dos por Chris Argyris, podem ajudar a compreender o processo de aprendizagem orga-
nizacional. A aprendizagem de circuito simples está baseada na detecção do erro e em 
sua correção, de modo a preservar os valores de base que inspiraram o funcionamento 
do sistema (MOTTA; VASCONCELOS, 2006). Relacionada aos processos administrati-
vos ou de produção, é possível afirmar que ela trata da melhoria contínua desses proces-
sos, na qual a sua eficiência é gradualmente aprimorada, aperfeiçoando sua execução. A 
aprendizagem de circuito simples ocorre com o indivíduo que incorpora novas práticas 
na medida em que elas não contradigam seus pressupostos e valores de base. 
Já a aprendizagem de circuito duplo ocorre com o processo de percepção e explo-
ração das possibilidades do ambiente. Em primeiro lugar, o indivíduo tem acesso a novas 
informações e, depois, compara-as com as normas de funcionamento de dado sistema 
ou processo. Em seguida, questiona a pertinência dessas normas e inicia ações corretivas 
apropriadas, que podem envolver a mudança nas práticas, nos valores e nos pressupostos 
do sistema ou processo. No ambiente organizacional, ela ocorre com o questionamento 
dos modos de produzir, atender ao cliente, fazer uma análise financeira, o que leva a uma 
nova configuração do processo produtivo, de uma tecnologia ou da organização.
Para Motta e Vasconcelos (2006, p. 346), a aprendizagem de circuito simples está 
relacionada à “melhoria contínua de processos”, voltada para o desenvolvimento da efi-
ciência e o aperfeiçoamento de sua prática até um nível ótimo. No entanto, não há o ques-
tionamento dos valores de base do sistema organizacional ou de alguma de suas etapas.
Pode ocorrer na aprendizagem de circuito duplo uma mudança de identidade, 
com a adoção de novos valores e comportamentos pelo indivíduo. Como valores e ação 
Planejamento estratégico ii 95
constituem um sistema não linear, não há necessariamente entre eles uma relação de cau-
sa e efeito. A possibilidade de mudança de comportamento pode significar a aprendiza-
gem de uma nova forma de pensar, com novos critérios de decisão e solução de problemas. 
Assim, a aprendizagem significa mudança sistêmica, ou seja, alteração nas mais 
variadas partes que compõem o todo inter-relacionado. A aprendizagem significa con-
flito e ruptura com o sistema anterior e a consolidação de um sistema novo. No am-
biente organizacional, a aprendizagem significará uma ruptura com o sistema antigo, 
sem chances de retornar a ele, pois já serão implementados novos comportamentos, 
novas práticas, novos valores e hábitos. Por isso, a aprendizagem organizacional de-
pende de um processo de mudança, pois é ela que gera contradições, o que causa a 
ruptura com o antigo sistema. A nova organização surge da organização anterior, mes-
mo com a necessidade de conflitos e rupturas. O novo sistema traz inovações, mas não 
deixa de incorporar elementos do sistema anterior (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Para que ocorra o aprendizado de circuito duplo, muitas vezes fundamental para o 
processo de administração estratégica, são necessárias a mudança de identidade e a su-
peração de atitudes defensivas ou que geram resistência à mudança. É preciso que os 
indivíduos e a organização superem seus medos e suas ansiedades diante do novo, do des-
conhecido, porque senão todos voltarão para suas áreas de conforto e o que foi definido 
e formalmente tratado no escopo do planejamento estratégico ficará relegado à alguma 
gaveta. Isso requer mudar o comportamento, e não somente o discurso, para que a estra-
tégia não passe de uma boa intenção de um grupo de pessoas que, na prática, continuam 
fazendo as mesmas atividades e dando desculpas dos mais variados tipos sobre não ter 
sido possível fazer essa atividade ou implantar aquela mudança.
A aprendizagem organizacional vai ocorrer quando for implantado na organiza-
ção um circuito duplo de aprendizagem por meio de um círculo virtuoso, no qual as in-
formações que surgem serão utilizadas para desafiar ideias e conceitos aceitos e bem 
estabelecidos. É assim que são estimuladas e desenvolvidas novas perspectivaspara o 
futuro, afirmam Motta e Vasconcelos (2006).
Para que uma organização se torne um ambiente de aprendizagem, os autores 
sugerem que sejam desenvolvidas algumas condições:
Planejamento estratégico ii 96
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Identificar e gerenciar a resistência orga-
nizacional e seus bloqueios afetivos gera-
dos pelos mecanismos de defesa e pelas 
contradições que envolvem a mudança 
em um modelo dinâmico de intervenção.
Integrar as pessoas na nova estrutura or-
ganizacional proposta e criar condições 
para que elas se desenvolvam e adquiram 
novas habilidades com base em seus co-
nhecimentos anteriores; esse desenvolvi-
mento foi reconhecido e valorizado pela 
organização.
Promover a análise crítica dos procedimentos e dos pressupostos que formam a 
base da operação e da cultura organizacional.
Estimular e colocar em prática a comu-
nicação horizontal entre grupos de pro-
fissionais de diversas áreas, além de 
implantar a transparência nos proce-
dimentos e nas decisões, o que garan-
te que as pessoas tenham acesso às 
informações.
Incorporar um sentido comum à ação, 
com a criação de uma visão comparti-
lhada da qual deverá surgir a nova iden-
tidade organizacional, relacionada com as 
definições das diretrizes organizacionais e 
seu encaminhamento estratégico.
Dessa forma, a organização estará caminhando rumo à consolidação de seu mo-
delo de gestão baseado na administração estratégica e garantirá que todos os esforços 
despendidos nesse processo não sejam em vão.
Planejamento estratégico ii 97
Referências
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japonesas geram a dinâmica de inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
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