Resenha Coca-Cola

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COCA-COLA EM 2011: EM BUSCA DE UM NOVO MODELO
Referência: 
YOFFIE, David; KIM, Renee. Coca-Cola Em 2011: Em Busca De Um Novo Modelo. Harvard Business School, 714 – P07, 2012.
Em 3 de outubro de 2010, o CEO da empresa Coca-Cola havia negociado a compra da operação norte-americana Coca-Cola Enterprises (CCE). Havia todo um trabalho de intensidade em capital de produzir bebidas, organizar as rotas dos caminhões e supervisionar distribuidores estava a cargo principalmente dos engarrafadores franqueados. A empresa enfrentou diversos desafios no mercado americano, o levou o presidente da Coca a repensar suas estratégias. Uma das questões era se a Coca-Cola deveria manter o negócio de engarrafamento e controlar toda a cadeia de valor? Ou deveria reorganizar a CCE e refranquear o engarrafamento, como foi feito no passado? Ou poderia manter a produção e refranquear a distribuição, a exemplo da indústria de cervejaria? 
A história da empresa surge quando o farmacêutico John Pemberton, misturou xarope com água gaseificada em Atlanta. Cinco anos depois, ele vendeu a fórmula para Asa Candler e em 1916, vendeu para um grupo de investidores liderado por Ernest Woodruff, que por sua vez introduziu várias inovações para colocar a Coca bem perto do desejo de consumo. A partir daí a Coca se tornou sinônimo de slogans publicitários e o portfólio de produtos expandiu-se com os novos refrigerantes Fanta e Sprite. 
Durante a segunda guerra mundial, a empresa foi isentada do racionamento de açúcar, ela vendia aos militares ou para os varejistas que serviam aos soldados, neste período foram criadas sessenta e quatro fábricas de engarrafamento no exterior na Europa e Ásia, permitindo, assim a primeira exposição do produto para habitantes locais.
Durante a “guerra das colas”, a Coca-Cola foi assumida por Goizueta. Desde meados doa anos 70 a PepsiCo vinha enfraquecendo o mercado da Coca e através de uma bem-sucedida campanha com teste de sabores imprimiu a “Geração Pepsi”. Durante essa batalha por maior participação no mercado, ambas as empresas forçaram agressivas promoções de preços; até 50% dos seus volumes combinados em supermercados eram vendidos com desconto, impactando negativamente as margens. A empresa Coca-Cola lançou 11 novos produtos durante os anos 80 e estreou a Coca Diet com o orçamento de marketing mais caro da história da indústria de refrigerantes até os dias de hoje e, no final de 1983, a Coca Diet havia se tornado o refrigerante mais vendido do mercado. 
Em busca de solução para vantagem competitiva, Goizueta resolveu mudar a fórmula da Coca-Cola que havia 99 anos e a substituiu pela “Nova Coca” em 1985, porém esta ideia não prosperou e ainda teve que arcar com a insatisfação dos clientes que eram apegados com o sabor da antiga Coca-Cola. Após três meses, a produção de refrigerantes voltou com a antiga fórmula o que gerou uma alta das ações da empresa não vista em 12 anos. 
Durante a liderança de Douglas Ivester, em 1997, ocorreu a crise financeira asiática que dificultou os lucros da Coca-Cola, após dois anos, outra crise na Bélgica surgiu sobre supostos temores de contaminação, forçando a empresa a conduzir o maior recolhimento de produto do mercado. 
A partir de todo esse cenário o conselho resolveu substituir Ivester por Douglas Daft, Douglas tentou cortar custos e dispensou mais de 6000 funcionários durante o início dos anos 2000, a maior redução de mão-de-obra na história da Coca-Cola. 
No cenário de alta competitividade a Pepsi comprou a Quaker Oats ganhando a propriedade sobre Gatorade, marca líder na categoria das bebidas desportivas, que rapidamente crescia. Enquanto isso, a Coca-Cola tentava relocação, na tentativa de escapar da confusão dentro das suas finanças, estrutura e reputação. 
Em 2004, Daft foi substituído por Neville Isdell, este teve que arcar com as vendas declinantes e marketing ineficiente. Isdell resolveu trazer 150 gerentes seniores de todas as partes do mundo, reunidos e unidos para criar um “manifesto para o crescimento”. O plano era revitalizar as marcas gaseificadas (Coca-Cola, Fanta e Sprite) que eram o coração da empresa, e em seguida destinar quatrocentos milhões de dólares para fortalecer o poder de sua marca e expandir a lista de produtos, incluindo bebidas não-gaseificadas como água e chá aprimorados.
Kent retornou para a Coca-Cola em 2005, com o objetivo de liderar os negócios internacionais da empresa e um ano após, as vendas globais já tinham aumentado 6%, o melhor ganho em seis anos. Em 2008, Kent assumiu a posição de CEO e na sequência, os analistas notaram que seu maior desafio seria como descobrir recuperar o crescimento da empresa na América do Norte, o maior mercado de bebidas não alcoólicas em meio a queda das vendas dos refrigerantes gaseificados.
O modelo de negócios dos refrigerantes envolvia quatro participantes básicos: Os produtores de concentrados: aqui ocorria a mistura de ingredientes e aromas comuns, em seguida eram enviados a mistura em recipientes para os engarrafadores. Em 2010 a Coca operava com cerca de 30 plantas principais de concentrado de bebida para seu mercado inteiro em mais de 200 países. 
Engarrafadores: compravam o concentrado ou xarope, acrescentavam água gaseificada e adoçantes e então envasavam as bebidas em garrafas ou latas. O processo de engarrafamento de bebidas gaseificadas, também conhecido como envasamento a frio, era produtivo e mais lucrativo com refrigerantes de altos volumes e alta demanda. A Coca-Cola Enterprises (CCE), era o maior engarrafador da empresa e gerenciava aproximadamente 350 pontos de distribuição e em torno de 55.000 veículos em 2009. O custo das vendas de um engarrafador típico excedia metade do total de suas vendas. O concentrado e o adoçante representavam a maior despesa, seguidos de embalagem, mão-de-obra e despesas gerais. Quando outras despesas eram levadas em consideração, a média da margem operacional do engarrafador ficava em torno de 8%, em comparação com a margem operacional de 32% de um proprietário de concentrado. 
A CCE tornou-se o primeiro “engarrafador âncora” doméstico da Coca e dividia geograficamente os territórios em largas regiões. Novos contratos com fornecedores e varejistas eram feitos. Esta estratégia âncora a Coca também adotou no exterior, criando engarrafadores âncora em cada continente e promovendo a consolidação.
Varejistas: supermercados representavam sozinhos o maior canal de distribuição com 37% de participação no mercado americano de bebidas gaseificadas, eles também buscavam estimular as compras por impulso, colocando geladeiras nas saídas, junto aos caixas ou nas entradas das lojas.
Fornecedores: os principais fabricantes de latas, como Ball e Rexam, haviam sido fornecedores de longa data e os donos de concentrado negociavam com eles em nome de seus engarrafadores.
Muito esforço a Coca teve que fazer para revitalizar a sua marca, foram adotadas novas plataformas da mídia digital e campanhas globais em eventos desportivos como a Copa do Mundo, isso permitiu que a marca Coca saíssem bem à frente do seu mais próximo concorrente. A companhia conquistou 42% de participação no mercado em todos os canais de varejo da categoria refrigerante. Em todo esse panorama a Pepsi ingressou rapidamente e agressivamente no mercado de bebidas sem gás, entre 2004 e 2006 mais de 70% das inovações da Pepsi foram bebidas sem gás, enquanto a Coca focou fortemente em novas embalagens e extensões de linhas de refrigerante.
No canal do varejo os engarrafadores lutavam com a demanda em declínio para o seu mais lucrativo produto, a garrafa de refrigerante de 591ml, vendida em postos de gasolina e lojas de conveniência. Por outro lado, café, bebidas energéticas e chás, emergiram como bebidas mais vendidas nesses canais de consumo imediato.
A guerra das colas entre Coca e Pepsi, teve um papel principal no formato de concorrência neste mercado, enquanto a Coca e Pepsi possuíam 72% do mercado de refrigerante, o grupo DPS manteve distante, mas sólido terceiro lugar. 
A Coca assumiu 8,9 bilhõesde dólares das dívidas da CCE e abriu mão dos seus 34% de participação na CCE. Assumiu as operações de engarrafamento da própria Coca na Noruega e Suécia. Os parceiros globais franqueados da Coca produziriam e entregariam 72% do volume mundial da Coca, em comparação com 80% antes da aquisição, porém dependia da América do Norte para gerar quase metade de suas vendas. 
Para gerar eficiência estrutural, a Coca-Cola estabilizou seus negócios na América do Norte em uma entidade: CCR. A empresa podia agora dedicar mais atenção a expandir seus pontos de venda, encorajada pelo sucesso na Filadélfia. A Coca assumiu a operação de engarrafamento problemática na Filadélfia em 2008 e identificou 64000 novos pontos potenciais de vendas. 
A Coca-Cola não teria que manter em seu balanço o alto investimento em ativos do negócio. O modelo de franquia tinha sido muito mais bem-sucedido fora dos Estados Unidos. Os engarrafadores âncora internacionais da Coca, como FEMSA, Amatil e Swire, haviam evitado muitos dos desafios enfrentados pela CCE. Kent sabia que havia mais por fazer, especialmente a respeito do modelo de franquia de longo prazo.
A empresa Coca-Cola enfrentou diversos desafios desde a questões voltadas a marketing, concorrência e até problemas legais. No entanto, como a empresa se reposicionaria diante das dificuldades? Como analisar e mensurar os indicadores de índices de competitividade? Uma empresa que mesmo estando na ponta do marketshare, precisou estar atenta às mudanças ocorridas no cenário externo, como por exemplo o aumento do mercado de não gaseificados, forçando a empresa a inovar e buscar outras alternativas para se manter competitiva no mercado. Percebemos que o tempo de resposta é algo que vai ser essencial cada vez mais, principalmente no mercado cada dia mais inovador e competitivo, onde as coisas se desenvolvem de maneira extremamente rápida.