Seminário Interdisciplinar - MASP

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Carlos Augusto Silva Junior (GPI)
carlos.junior080370@gmail.com
Jaciana Freitas Soares (GPI)
jaciana.freitas@gmail.com
Leonardo Florencio da Silva Batista
RESUMO
Atualmente, diante de uma competição contínua e muito acirrada do mercado de trabalho, as empresas estão buscando sucessivamente seus serviços, com visão de aumentar cada vez mais sua clientela em busca de grandes lucros. Diante do fato, as organizações, estão mais empenhadas em alcançar a melhoria contínua dos seus processos, para saúde e durabilidade de seus negócios. O estudo explana o uso de métodos da qualidade, para a procura de solução de inúmeras dificuldades decorrentes no processo de embalagem de placas. Levantamos problemas de processo, realizamos o mapeamento e a partir daí priorizou-se os mais complexos, adotando nestes, o Método de Analise e Solução de Problemas. E por final, depois das aplicações, os resultados positivos alcançados.
Palavras-chave: Melhoria, Qualidade, Lean 
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, com a grande competitividade no mercado de trabalho, as pequenas e grandes empresas estão buscando o aprimoramento dos serviços prestados. Visando cada vez mais fidelizar seus clientes.
Diante desse fato, a busca incansável e constante pelos métodos de qualidade não é só um diferencial, mas a necessidade das organizações manter-se no mercado globalizado. Sendo assim, com base em uma empresa multinacional especializada em serviços de manufatura de placas de circuito impresso, que é o própósito do presente estudo, mostrou pontos considerados críticos que poderiam ser melhorados e como resultado garantiria a satisfação do cliente.
O objetivo desse paper é um estudo de caso, considerando a utilização de métodos da qualidade, visando a solução das dificuldades encontradas no setor de depanelização e embalagem de produto e minimizar os desperdícios no processo, com a aplicação do método de análise e solução de problemas (MASP).
O principal problema foi encontrado e com a utilização do Método de Análise e Solução de Problemas, Afim de achar a causa raiz. Contudo, tivemos resultados positivos.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O Método de Análise e Solução de Problemas – MASP trata-se de uma metodologia do campo da gestão de qualidade, que visa à identificação e a resolução dos problemas (não conformidades).
Portanto, o MASP é um método bastante recomendável e comumente utilizado pelas organizações que buscam qualidade nos seus produtos ou serviços.
O MASP tem como objetivo a identificação, a análise e a solução dos problemas através da implantação de ações corretivas e preventivas.
Para Juram (1991), a qualidade baseia-se em atributos de produto que seguem em direção a atender as expectativas do cliente, diante disso, determinam a satisfação quanto ao produto. Para Deming (1991), a qualidade embasa-se em “fazer o certo da primeira vez” e para este acontecimento, precisamos da participação de todos.
Falar sobre qualidade é complexo, pois quaaisquer ação realizada na compania consiste em envolver o tema.
De acordo com a análise de Campos (1999, p.97), em sua metodologia de TQC Controle de Qualidade Total. 
A razão de ser de uma empresa são seus clientes. Portanto, toda sua administração deve estar voltada para qualidade, que é a busca continua da satisfação das necessidades dos clientes. Mas recentemente ficou claro que a empresa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos) (CAMPOS, 1999, p. 97).
Para Crosby (1991, p. 20), “a qualidade é um fator atingível, mensurável e lucrativo, que pode ser estabelecido desde que haja compromisso e compreensão, e que a pessoa esteja disposta a trabalhar duro”.
2.1 MELHORIA CONTÍNUA
É a prática adotada por diversas organizações que buscam atingir incansavelmente todas as formas de resultados cada vez melhores, sejam em produtos ou serviços oferecidos pela empresa ou internamente. Para um bom resultado, são utilizadas de metodologias e as boas práticas organizacionais.
A melhoria contínua consiste em três grupos: Controle de Processo, Melhoria Reativa e Melhoria Proativa. Dessa forma, devemos priorizar as principais e que mostram resultados elevados para o futuro da empresa e claro com um bom retorno financeiro.
O Kaizen, uma das mais conhecidas ferramentas de uso para melhoria dos processos. O sua função é a eliminação dos desperdícios que ajudam a tornar os processos mais eficientes de forma criativa e inovadora.
O Kaizen foca nos 04 M´s:
· Mão de Obra: sempre treinada na execução os processos dentro do padrão.
· Método: deve-se criar ou otimizar a melhor forma de realizar cada processo, minimizando os custos para melhores resultados.
· Material: neste caso, devemos ter o menor quantidade de inventário, para atingir os resultados desejados. O controle do estoque é “puxado”, então só é utilizado quando realmente são necessários.
· Máquinas: a menutenção e seu uso eficiente e outros fatores que devemos otimizar para extrairmos o seu maior desempenho e durabilidade.
2.2. MÉTODOS DA QUALIDADE
No livro Controle de Qualidade Total – TQC, Campos (1999, p.29) explana que: “Método é uma palavra de origem grega, que significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”.
Tendo como aprendizado esse entendimento, a não utilização ou utilização indevida de métodos pelas organizações, em muita das vezes, podem ocasionar perdas significativas.
2.3 MÉTODOS DO PDCA
Segundo Canossa (2011, p. 37) em seu livro MASP - Método de Análise e Solução de Problemas, a origem do ciclo PDCA surgiu em: 
O ciclo PDCA surgiu na década de 1930 a partir do trabalho de W. Shewart, físico e matemático, com um padrão de conceitos e metodologia para tratar os problemas gerenciais. Também conhecida por ciclo de Shewart, esta metodologia foi amplamente divulgada e utilizada por W. E. Deming - guru da qualidade, criador do CEP – controle estatístico do processo, de tal forma que a metodologia também chegou a ser conhecida como ciclo de Deming. Mas a metodologia é atribuida a W. Shewart (CANOSSA, 2011, p. 37).
O PDCA, conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart. Considerada uma ferramenta de gestão que tem como principal objetivo prover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito com quatro ações: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act). A intenção é ajudar a exclarecer não só como os problemas surgem , mas também como se deve solucioná-los, focando nas causas e não nos efeitos. Quando identificada uma oportunidade de melhoria, é esse o momento de pôr em prática as atitudes para prover as mudanças necessárias e, daí em diante, alcançar os resultados desejados com qualidade e eficiência.
Esse processo de análise e mudança nos processos faz parte de um planejamento, isso não quer dizer que não podem sofrer mudanças. No decorrer do projeto, podem ocorrer mudanças e o ciclo de PDCA está disponível para ajudar nesse gerenciamento
Por mais que o método determine 04 fases para o Ciclo PDCA, isso não quer dizer que elas aconteçam de forma ordenada. Na verdade, essa sequência serve apenas como ilustração para que possamos entender como o processo de melhoria contínua acontece.
Em resumo o método funciona da seguinte forma:
· Planejar (Plan) – é a fase de planejamento, onde se é estabelecidos os objetivos e as metas. Que problema vamos resolver? E Por que é necessário resolver?.
· Fazer (Do) – é a fase que você já sabe o que é o problema, então é hora de fazer acontecer.
· Checar (Check) – Nessa fase é preciso ter um monitoramento de todas as atividades que foram planejadas.
· Agir (Act) – Nessa fase, adotamos o plano em que foi aplicado como padrão.
Caso não dê certo o que se foi planejado, faz-se necessário voltar o passo apasso para rever as ações. Por isso chamamos de ciclo de PDCA.
3. MATERIAIS E MÉTODOS
O Estudo apresentado, foi realizado em uma Empresa multinacional no ramo de manufatura de placas de circuitos eletrônicos, situada no Município de Manaus (AM). O problema foi identificado analisandoos indicadores de qualidade. Onde constatou-se altos índices de problemas relacionados ao processo de embalagem.
A pesquisa foi fundamentada em torno do Quadro 1, de forma clara e bem elaborada, visualizando todas as fases do método de análise de solução de problemas – MASP.
Quadro 1 – Valor entregue ao cliente. Fonte: Campos (1992)
	PDCA
	Fluxograma
	Fase
	Objetivo
	P
	
	Identificação do Problema
	Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	Observação
	Investigar suas características específicas de problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	Análise
	Descobrir as causas fundamentais.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	Plano de Ação
	Conhecer um plano para bloquear as causas fundamentais.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	D
	 
	Ação
	Bloquear as causas fundamentais.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	C
	 
	Verificação
	Verificar se o bloqueio foi efetivo.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	Bloqueio Foi Efetivo?
	-
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	A
	 
	Padronização
	Prevenir contra o reaparecimento do problema.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	Conclusão
	Recapitular contra o reaparecimento do problema para o trabalho futuro.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Para este estudo de caso, utilizamos quatro das principais ferramentas fundamentais da qualidade: Estratificação, Análise de Pareto, Diagrama de causa e efeito e 5W e 2H. Cada uma das ferramentas foi aplicada em 01 etapa do processo.
Essa estratificação, consiste em dividirmos os problemas em diferentes categorias, nos dados de qualidade, apontou-se os seguintes problemas, de acordo com o quadro 2.
Quadro 2 – Estratificação dos problemas
	EXTRATOS
	Item
	Descrição
	1
	Falta de produto na embalagem
	2
	Excesso de produto na embalagem
	3
	Falta de Embalagem
	4
	Componente danificado na embalagem
	5
	Falta de saco blindado
Após essa estratificação, realizamos as coletas de dados, de modo a informar a frequência de cada problema, no qual podemos ver no detalhe mostrado no quadro 3.
Quadro 3 – Descrição dos Problemas e Frequência das últimas 12 Semans
	Item
	Descrição
	Frequência das últimas 12 semanas
	1
	Falta de produto na embalagem
	35
	2
	Falta de saco blindado
	8
	3
	Componente danificado 
	3
	4
	Excesso de produto na embalagem
	15
	5
	Falta de Embalagem
	19
Nesta fase, devemos ter o máximo de atenção por inúmeros motivos, dentre elas, algumas informações errôneas, número de amostragem incorretas e etc.
Após a fase anterior. Utilizamos o Diagrama de Pareto, que visa mostrar os principais ofensores.
Figura 1 – Gráfico de Pareto
Através do gráfico de Pareto (Figura 1), identificamos os maiores ofensores para trabalharmos nas causas. Os 03 maiores ofensores correspondem a 85,25%. Aplicando a regra 80/20, onde 80% dos efeitos vêm de 20% das causas.
Para analisarmos as causas priorizadas no Pareto, foi preparado um diagrama de causa e efeito (Ishikawa), com a visão de estruturar de forma hierárquica as causas dos problemas. O diagrama de Ishikawa, foi elaborado seguindo os seguintes passos: 
· Identificar o Problema – Expôr as possíveis causas e informar no diagrama;
· Construção do Diagrama – Identificar as causas, utilizando os 6M´s (Mão de Obra, Material, Medida, Meio Ambiente, Método e Máquina);
· Analisar o diagrama para a identificação das causas, enfim, realizar as correções do problema (MIGUEL, 2006);
Durante a análise realizada na empresa, aplicamos o uso dos 6M´s, embora não sejam obrigatórios, no entanto, faz-se necessário a utilização de no mínimo 4M´s.
Após o preenchimento do diagrama de Ishikawa, às causas prováveis foram correlacionadas, a fim de determinar a origem do problema. 
A ferramenta a seguir, trata-se do 5W 2H, que faz referência a uma lista de trabalhos que necessitam que sejam realizadas com o máximo de transparência pelos colaboradores. Esta ferramenta tem funcionado como um esquema, onde estabelecemos o que será feito e todas as finalidades pelas quais a execução será realizada.
3.1 LEVANTAMENTO DE EVIDÊNCIAS
Nesta etapa, iremos especificar claramente a identificação dos problemas. Como meta para este trabalho, definimos reduzir o índice do problema de “Falta de Produto na Embalagem” em 50%. Abaixo segue o cronograma para detalharmos as etapas a serem seguidas e suas respectivas data de conclusão. (Figura 2)
Figura 2 – Cronograma para Implementação do Método
	Etapas
	Período 2019
	
	Jan
	Fev
	Mar
	Apr
	Mai
	Identificar o Problema
	 
	 
	 
	 
	 
	Levantar Evidências
	 
	 
	 
	 
	 
	Analisar as Causas
	 
	 
	 
	 
	 
	Plano de Ação
	 
	 
	 
	 
	 
	Executar as Ações
	 
	 
	 
	 
	 
	Verificar
	 
	 
	 
	 
	 
	Padronizar
	 
	 
	 
	 
	 
	Concluír
	 
	 
	 
	 
	 
3.2. ANÁLISE DE CAUSA
De acordo com o relato de Kume (1993), utilizamos essa fase para diagnosticar as causas fundamentais dos problemas. As causas são as fontes dos problemas, e devemos analisá-las e tratá-las, pois, através dessa identificação, elaboramos um plano de ação com o intuito de eliminar ou reduzir o índice do problema.
Com a utilização do diagrama de Ishikawa, levantamos ás possíveis e pontenciais causas que contribuiram para o alto índice de falta de produtos na embalagem. A Figura 3 abaixo, apresentam as análises realizadas, com suas pontenciais ou causas raízes devidamente identificadas. Dentre essas causas, analisamos as que afetam diretamente no índice de qualidade. 
Figura 3 – Análise de Causa
Diante dos resultados obtidos, elaboramos um plano de ação visando eliminar ou reduzir o problema. Nesta fase, devemos elaborar as estratégias de ação, onde realizamos uma discussão com o time, afim de mitigar as melhores ações. As mesmas devem ser implementadas sobre as causas raízes e não sobre o efeito.
Quadro 4 – Plano de Ação
Realizamos o mapeamento do processo, com o intúito de entender como funcionava o processo, beneficiando-se com os conceitos de Lean Manufacture. Pudemos notar dois desperdícios: Super Processamento e Inventário, conforme Figura 4 abaixo:
Figura 4 – Mapeamento do Processo – VSM Atual
Neste mapeamento, pudemos notar que havia acúmulos de produtos entre processos e realizando a mesma atividade de inspeção. 
Com base no Lean Institute Brasil. Qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor para o cliente. A maioria das atividades é desperdício (muda). Há dois tipos de desperdício: tipo 1 e tipo 2. Muda tipo 1 não cria valor, mas é inevitável dentro de uma determinada situação. Um exemplo seria a inspeção de pontos de solda para garantir a qualidade. Muda tipo 2 não cria valor e pode ser imediatamente eliminado. Um exemplo seria um processo com etapas desconexas que pudessem rapidamente ser reconfiguradas em uma célula, na qual determinadas movimentações e estoques deixassem de ser necessários.
Na maioria dos fluxos de valor, as atividades que realmente criam valor para o cliente são uma pequena fração do total. Eliminar o grande número de desperdícios é a maior fonte potencial de melhoria do desempenho corporativo e do serviço ao cliente.
33. EXECUÇÃO DAS AÇÕES
Conforme relata Campos (1999), todos os envolvidos devem ser informados, direta ou indiretamente através de reuniões, e-mails ou qualquer outra forma de comunicação, com a intenção de conscientização das ações tomadas.
Durante a reunião da produção, divulgamos o plano de ação á todos, onde todos puderem analisar e realizar críticas. Observamos o grande interesse por parte de todos em participar na implementação e a realização das ações.
3.4. VERIFICAÇÃO DAS AÇÕES
Conforme relata Kume (1993), esta etapa é apresentado como sendo de validação que os problemas não ocorram novamente, ainda sim, devemos realizar as comparações entre os dados de antes e depois, com intuito de determinar qual o grau de satisfação com os resultados.
O gráfico a seguir, mostra a evolução entre os índices comparados aos alcançados após a implementação das melhorias do processo. Na figura 5, podemos observar que o resultado foi muito satisfatório, tendoem vista a eliminação dos problemas citados, conforme análise 80/20 da Figura 1 - Gráfico de Pareto.
Figura 5 – Análise dos Resultados
3.5. PADRONIZAÇÃO
Após a confirmação da eficácia das ações, com o auxílio da etapa de verificação, deve-se buscar a padronização como forma de obter ganhos e benefícios. A padronização pode ser realizada através de um procedimento documentado, ou através de uma revisão de um procedimento já existente (CERQUEIRA, 2007). 
Como forma de padronização, elaborou-se um procedimento de rotina, onde constam informações de como devem ser realizadas as verificações do processo de aplicação da pasta de solda, bem como foram definidos cartões que não devem ser montados manualmente devido a sua complexidade e foi revisada a instrução de limpeza de stencil. Para assimilação da nova sistemática foi realizado um treinamento com a participação dos envolvidos. A supervisão e monitoramento das atividades ficaram a cargo da equipe da Qualidade.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Conforme relata Kume (1993), a etapa de conclusão e a validação dos resultados é o momento de aplicar o ciclo PDCA no processo e planejar novos desafios. Todas as ações foram implementadas. Embora a ação tenha envolvido investimentos, a proposta foi apresentada para o cliente, que por sua vez gostou da idéia e pediu para que o custo fosse incluso no produto. O volume de produção para este produto é de 50.000/mês, de forma que a importância de R$ 8.500,00 dividido pelo volume de produção mensal, o custo por produto aumentou em R$0,17, somente no por um mês. 
De antemão, podemos observar que houve uma redução considerável no índice de defeitos nos dois meses posteriores a implantação de algumas das ações propostas. 
A seguir, no quadro 5, está mostrando o resultado da aplicação do MASP no processo para solução do problema de Falta de Produto na Embalagem.
Quadro 4 – Plano de Ação
Por meio deste artigo científico, temos a plena certeza que alcançamos resultados muito satisfatórios, uma vez que o índice de 86,25%, analisados no gráfico de Pareto 80/20, foi totalmente eliminado do processo. O cliente por sua vez, que era o mais impactado, mostrou-se muito satisfeito perante os índices apresentados.
Vale ressaltar que após o mapeamento, pudemos redefinir o processo, no qual trouxemos benefício para a empresa e que podemos verificar na Figura 6.
Figura 6 – Mapeamento do Processo – VSM Futuro
Conforme podemos notar, esse processo trabalha em 2 turnos, com a redefinição do fluxo desse processo, pudemos otimizar 2 mão de obra. De forma que conseguimos um save de R$4.172,00 por operador, totalizando mensalmente o valor de R$8.344,00, de redução do custo de manufatura do produto.
Com atual cobrança dos clientes em atender as expectativas, a produção de produtos com qualidade se tornou imprescindível para sustentabilidade das organizações, e ligado a essa nova forma de produção, observou-se a necessidade das empresas em trabalhar sempre com os custos mais baixos de seus produtos, pois essas essas adequações são de suma importância para manterem-se no mercado muito competitivo.
Embora observamos o ganho encontrado nas atividades descritas acima, é importante destacar que este trabalho não parou por ai. A conclusão que é a ultima fase do MASP, onde todo processo será reavaliado com a intenção de checar a efetividade do sistema implementado, e após essa análise, faremos a aplicação do método PDCA para reavaliar todo processo. 
O comprometimento e dedicação de todos na aplicação do método é de muita importância para empresas que estão sempre buscando a excelência de seus processos. Com base no exposto trabalho, podemos observar que o principal objetivo, era o de reduzir o índice de defeitos que foi alcançado, 
Como sugestão, embora a organização tenha índices baixos de defeitos, pois utilizam muito bem as ferramentas de Qualidade e Lean, a mesma deve sempre estar intensificando a busca de oportunidades para garantir a melhoria contínua de seus processos, elaborando novos caminhos de forrma a eliminar tudo que não agrega valor. 
A utilização das ferramentas e métodos da qualidade é de suma importância para sobrevivência de uma organização no mercado atual, ou seja, produzir com qualidade em busca da excelência dos processos, incorrendo assim na redução dos custos.
REFERÊNCIAS
https://jabil.sharepoint.com/sites/lean/education/Pages/Silver.aspx
https://www.lean.org.br/conceitos/28/desperdicio---definicao-lean.aspx
KUME, H. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. São Paulo, Editora Gente, 1993.
PACHECO, R. F.; PAIXÃO, J. N. V. Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Fortaleza: ABEPRO, 2006, p.26.
COLENGHI, V. M. O & M e qualidade total: uma integração perfeita. Vitor Mature Colenghi – 3. ed. – Uberetama: Ed. V. M. Colenghi; 2007.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total. 8. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 
CANOSSA, S. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, São Paulo: Sercan, 2011.
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO RAMO ELETRÔNICO.
1 Carlos Augusto Silva Junior e Jaciana Freitas Soares
2 Nome do Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - GPI (FLX0121) – Prática do Módulo I - 21/10/19