Projeto Integrador I Indicadores de Desempenho de Produção

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UNIVERSIDADE SANTO AMARO – UNISA 
 
 
 
 
Tecnologia em Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
Fabiano de Oliveira e Silva- 4370694 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR EM GESTÃO QUALIDADE: 
TRATATIVAS DE CAUSAS - QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2023 
UNIVERSIDADE SANTO AMARO – UNISA 
 
 
 
Tecnologia em Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
Fabiano de Oliveira e Silva- 4370694 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR EM GESTÃO QUALIDADE: 
TRATATIVAS DE CAUSAS - QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
Trabalho do curso de Tecnologia em Gestão Qualidade da 
Universidade Santo Amaro – Unisa, como requisito parcial para 
aprovação da disciplina Projeto Integrador em Gestão Qualidade, 
sob a orientação do Prof. Claudio Monico Innocencio 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 
2023 
RESUMO 
 
As organizações buscam estratégias que garantem sua permanência no mercado e a gestão da 
qualidade tem sido um dos meios mais aplicados para esse fim. Com base nesse referencial, o 
problema que norteou o presente estudo foi quais elementos de um sistema de gestão da 
qualidade implantado com base nos requisitos da norma ISO 9001:2008, foram capazes de 
alavancar a melhoria dos resultados operacionais e financeiros em uma empresa metalúrgica. 
Esta tese é o resultado de mais de dois anos de trabalho. Trata-se de um estudo qualitativo e 
quantitativo com delineamento exploratório e descritivo. guiado por estratégias de estudo de 
caso tem como objetivo demonstrar os benefícios advindos do atendimento aos requisitos da 
norma NBR ISO 9001:2008, fomentando e utilizando a pequena siderurgia como estratégia 
para melhorar o desempenho financeiro e operacional. O objeto da investigação é uma empresa 
denominada Maio Indústria Mecânica Ltda.Fabricante de espreguiçadeiras tubulares e 
invenções no estado de São Paulo. Através da investigação das fontes de dados fornecidas pela 
empresa estudada, primeiramente foi realizada uma revisão histórica, demonstrando a situação 
da empresa antes da implantação da ISO 9001. Em seguida, por meio da observação direta, foi 
acompanhado todo o processo de implantação da ISO 9001, em um trabalho que durou mais de 
um ano, com o objetivo de entender os determinantes para o sucesso do empreendimento. 
Posteriormente, foram pesquisadas as fontes de dados da empresa para determinar a situação 
pós-implementação e os resultados foram analisados em termos de indicadores de desempenho 
operacional e financeiro. Nesta auditoria pós-implementação, foi feita uma análise qualitativa 
dos avanços gerenciais reais e potenciais obtidos pela organização à luz do referencial teórico 
procurado. Os resultados mostram que com a introdução da ISO 9001 ocorrer mudanças 
significativos na gestão da empresa A abordagem processual preconizada pela norma com 
especial atenção à documentação e registo dos processos de produção e suporte, aumentou a 
fiabilidade das operações ao proporcionar maior segurança na execução das tarefas e maior 
facilidade de controlo por parte da hierarquia. A resolução de problemas torna-se mais 
envolvente, com valorização dos dados e análise factual e objetividade na procura de soluções. 
A gestão baseada em indicadores de desempenho permitiu que todos trabalhassem com foco 
nos principais objetivos da organização e proveu um método preciso e sistemático para a gestão 
da empresa analisar criticamente o desempenho organizacional. Com a implantação do sistema, 
a empresa obteve uma melhora significativa em seus indicadores, principalmente nos resultados 
financeiros da empresa. 
Palavras-chave: controle de qualidade. NBR ISO 9001:2008. processo de abordagem. 
Indicadores de desempenho. resultados das atividades financeiros. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Metodologia 8D ............................................................................... 14 
Figura 2 - Ishikawa ........................................................................................... 17 
Figura 3 - MASP .............................................................................................. 20 
Figura 4 - Diagrama de Árvore ......................................................................... 21 
Figura 5 - Pareto ............................................................................................... 22 
Figura 6 - PDCA .............................................................................................. 25 
Figura 7 - SWOT .............................................................................................. 33 
Figura 8 - Análise Swot .................................................................................... 34 
Figura 9 - PDCA .............................................................................................. 37 
Figura 10 - Fluxograma .................................................................................... 40 
Figura 11 - Fluxograma .................................................................................... 42 
Figura 12 - Folha de Verificação ....................................................................... 48 
Figura 13 - Brainstorming ................................................................................ 53 
Figura 14 - Ishikawa ......................................................................................... 55 
Figura 15 - 5W2H ............................................................................................ 58 
Figura 16 - Plano de Ação ................................................................................ 61 
Figura 17 - Rolo de Planejamento .................................................................... 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................... 8 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................. 8 
1.2. OBJETIVO ........................................................................................ 8 
1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................ 8 
1.2.2. Objetivo Específico ........................................................................ 8 
1.3. JUSTIFICATIVA .............................................................................. 9 
1.4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................... 9 
1.4.1.Problema 01 .................................................................................. 10 
1.4.2. Problema 02 .................................................................................. 10 
1.4.3. Problema 03 .................................................................................. 10 
1.4.4. Problema 04 .................................................................................. 11 
1.4.5. Problema 05 .................................................................................. 11 
1.4.6. Problema 06 .................................................................................. 11 
2. METODOLOGIA ................................................................................. 11 
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................. 12 
3.1. QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES .......................................... 12 
3.1.1. Cinco Porquês .............................................................................. 13 
3.1.2. Método 8D .................................................................................... 14 
3.1.3. Diagrama de Ishikawa ................................................................. 15 
3.1.4. Relatório A3.................................................................................. 17 
3.1.5. Masp ............................................................................................. 18 
3.1.6. Diagrama em Árvore ................................................................... 20 
3.1.7. Diagrama de Pareto ..................................................................... 21 
3.1.8. CicloPDCA ................................................................................... 23 
3.1.8.1. Plan ............................................................................................ 23 
3.1.8.2. Do ............................................................................................... 24 
3.1.8.3. Check ......................................................................................... 24 
3.1.8.4. Act .............................................................................................. 24 
3.1.9. Brainstorming .............................................................................. 25 
4. ANÁLISE DO PROBLEMAS .............................................................. 26 
4.1. CERTIFICAÇÃO ISO 9001 ........................................................... 26 
4.2. PROCESSO PRODUTIVO – REFUGOS ..................................... 27 
4.3. REDUÇÃO DAS VENDAS ............................................................ 27 
4.4. QUEDA DE FATURAMENTO ...................................................... 27 
4.5. ENTREGA DE PRODUTOS E PROBLEMAS LOGISTICA...... 27 
5. PROPOSTA DE SOLUÇÃO ................................................................. 27 
5.1. ISO 9001 .......................................................................................... 27 
5.1.1. Análise das observações externas ................................................ 27 
5.1.2. Descobrindo as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças .... 30 
5.1.3. Perguntas para descobrir forças e fraquezas ............................. 30 
5.1.4. Exemplos de forças ou fraquezas ................................................ 31 
5.1.5. Perguntas para o Swot ................................................................. 31 
5.1.5.1. Fatores da análise PESTEL: .................................................... 31 
5.1.5.1.1. Perguntas que você deve fazer são: ....................................... 31 
5.1.5.1.2. Respostas que são forças ou fraquezas de sua empresa: ...... 32 
5.1.6. Tratativa do Swot ......................................................................... 35 
5.1.6.1.1. Ferramenta 5w2h ................................................................... 35 
5.1.6.1.2. PDCA ...................................................................................... 36 
5.2. REFUGOS NO PROCESSO PRODUTIVO ................................. 39 
5.2.1. Sistema de gestão da qualidade ................................................... 39 
5.2.2. Medição, análise e melhoria ........................................................ 43 
5.2.3. Monitoramento e medição dos processos .................................... 44 
5.2.4. Monitoramento e medição do produto ........................................ 45 
5.2.5. Controle de produto não conforme ............................................. 46 
5.3. REDUÇÃO DE VENDAS ............................................................... 48 
5.3.1. Brainstorming .............................................................................. 49 
5.3.2. Características.............................................................................. 50 
5.3.3. Etapas do Brainstorming ............................................................. 52 
5.3.4. Diagrama de Ishikawa ................................................................. 54 
5.3.5. Variações de Brainstorming ........................................................ 56 
5.3.6. Brainwriting ................................................................................. 56 
5.3.7. Brainsketching ............................................................................. 57 
5.3.8. Tratativas do Brainstorming ....................................................... 57 
5.4. FATURAMENTO ........................................................................... 59 
5.4.1. Diagrama de Ishikawa ................................................................. 59 
5.4.2. Tratativa da queda do faturamento ............................................ 60 
5.5. LOGISTICA .................................................................................... 61 
5.5.1. Gestão da qualidade ..................................................................... 62 
5.5.1.1. Ferramentas para tratativas .................................................... 64 
5.5.1.2. Folha de Verificação .................................................................. 64 
5.5.1.3. Fluxograma ............................................................................... 65 
5.5.1.4. Brainstorming ........................................................................... 66 
5.5.1.5. Ishikawa .................................................................................... 67 
5.5.1.6. 5w2H .......................................................................................... 68 
6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ................................................... 70 
7. CONCLUSÃO ....................................................................................... 70 
8. BIBLIOGRAFIA ................................................................................... 72 
 
8 
 
1. INTRODUÇÃO 
Este capítulo apresenta as seguintes seções: contexto do tema definição do problema 
objetivos, justificativa e estrutura do trabalho. 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
Com a aceleração do crescimento e da competitividade dos negócios e, 
conseqüentemente, a queda da aplicabilidade das margens de lucro, as organizações devem 
desenvolver produtos e processos que atendam às necessidades dos clientes a custos cada vez 
mais competitivos. 
Esse panorama amplia a influência das atividades de otimização de produtos e 
processos, sempre levando em consideração qualidade, custo e produtividade. 
Identificar as necessidades de qualidade dos clientes leva as empresas a buscar formas 
de se manter competitivas e crescer continuamente. O motivo da longevidade da empresa no 
mercado não é apenas melhorar a qualidade mas também reduzir custos. 
O mercado por sua vez, dita as regras quanto à margem retraída. Os clientes exigem 
altos níveis de qualidade em produtos, processos e serviços; assim, a gestão acaba focando em 
estratégias de crescimento. Portanto, todos os níveis devem ser treinados em procedimentos 
eficazes que garantema correta formatação do produto. 
Carpinetti (2010) relata que Juran, um guru da qualidade afirma que isso significa que 
todos os processos direta ou indiretamente relacionados ao ciclo de produção visam a satisfação 
das expectativas do cliente. Nesse sentido, aprendemos que o conceito de qualidade deve estar 
integrado a todos os processos da organização desde o planejamento do produto passando pelo 
projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, mercadologia e pós-venda. 
 
1.2. OBJETIVO 
1.2.1. Objetivo Geral 
O objetivo geral é identificar os elementos na origem dos processos informados pelo 
gestor e buscar as respostas para o tratamento através dos indicadores de qualidade, sendo 
através destes o alcance da melhoria e dos resultados operacionais e financeiros na empresa. 
1.2.2. Objetivo Específico 
 
Este projeto é configurado para testar a causa do problema e o tratamento usando a 
ferramenta. Consequentemente, os objetivos específicos são os seguintes: 
9 
 
A) Determinar a posição da empresa em relação à gestão operações e resultados 
financeiros antes da implementação da ISO 9001. 
B) Análise das responsabilidades da empresa relacionadas à ISO 9001; 
C) Conheça as oportunidades de melhoria para o setor de vendas para que ele volte a 
crescer e se desenvolver 
D) Usar ferramentas de qualidade para identificar quedas de faturamento no delta Nile. 
E) Identificação de questões relacionadas aos processos logísticos da empresa. 
 
1.3. JUSTIFICATIVA 
 
Toda empresa necessita de uma organização padrão para melhor gerenciar seus 
processos internos e externos, e o SGC, Sistema de Administração da qualidade atua nessa linha 
de melhoria, coordenação e monitoramento dos processos, visando o todo que envolve a 
empresa empresa. 
Funcionários, fornecedores e principalmente clientes são afetados pelo SGC, a ponto de 
trazer melhorias como retenção de clientes, redução de custos, aumento da produtividade dos 
funcionários, melhor posicionamento no mercado para aumentar a rentabilidade e a 
competitividade. 
Com a proposta de gerar mais valor aos processos de negócio, para que a funcionalidade 
operacional atingir seus objetivos, o SGC tem como característica melhorar a eficiência das 
ações realizadas, destacando o negócio, que gera valor para os processos e desperdícios que 
podem ser valorizado como meio de melhoria. 
Nesta linha, procurou-se analisar as etapas individuais do processo através das narrativas 
dos problemas relacionados com o sistema de gestão da qualidade e destacar algumas das 
ferramentas da qualidade com as quais este sistema se alinha com as normas e regulamentos 
internacionais, como como 9001: 2015, é utilizada na gestão e mapeamento de processos, que, 
quando implementados de forma direcionada, contribuem para o controle dos processos e 
garantem lucro no setor operacional do sistema de qualidade admitido, reduzindo não 
conformidades e buscando a satisfação do cliente. 
 
 
1.4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
10 
 
Considerando a crescente importância da gestão para as organizações este projeto visa 
responder às questões como objetivo e desafios para questões postas pelo projeto integrador, 
como a estruturação do Sistema de Administração da qualidade (SGC), o combate à rejeição de 
produtos, ferramentas para menores vendas, menor giro e melhorias no processo logístico da 
empresa. 
Neste sentido, o estudo sobre a implementação da ISO 9001 na empresa Delta do Nilo 
apela à intervenção da equipa de qualidade para aperceber-se e resolver os problemas 
encontrados. 
Entende-se que o exame desse tema também é relevante para que as empresas analisadas 
possam melhor formular estratégias para demonstrar sua competitividade no mercado usa para 
isso avanços de gestão fornecidos pela ISO 9001. 
considerando o exposto, as questões que levam à realização desta proposta de estudo 
são: 
"Quais elementos do sistema de gestão da qualidade colocados com base nos pré-
requisitos da norma ISO 9001:2008 são capazes de promover a melhoria dos resultados 
operacionais e financeiros do delta do Nilo?" 
 
1.4.1. Problema 01 
 
A direção geral definiu a área de qualidade como responsável pela estruturação do 
Sistema de Gerenciamento da qualidade (SGQ) e você, como gestor, deve apresentar propostas 
sobre os pontos que serão modificados. 
1.4.2. Problema 02 
 
Vale ressaltar que a área de qualidade não possui um grande quadro de funcionários para 
solucionar todos os problemas de qualidade, portanto, esta área, que tem como função atuar nos 
problemas de produção junto à área de produção, deve atuar para reduzir os itens rejeitados. 
estatísticas tecnológicos. e outras metodologias. Defina uma estratégia com o gerente de 
produção para melhorar uma rejeição geral de 3,2 %, ou seja, qual seria a estratégia para atacar 
a rejeição de produção em que você descrever uma ferramenta de qualidade adequada para atuar 
neste indicador de desempenho. 
 
1.4.3. Problema 03 
 
11 
 
Dentre as ferramentas da qualidade existentes, descreva quais seriam as ferramentas 
básicas da qualidade a serem adotadas em uma área de vendas com sérios problemas de baixo 
faturamento. 
1.4.4. Problema 04 
 
A área de vendas registrou baixo número de pedidos e o número de vendas continuou 
caindo, resultando em menor receita para a Nila Deltas. A área de qualidade foi convidada a 
participar da busca das causas, com outros colaboradores, utilizando um diagrama de Ishikawa 
11. Preencha o formulário Ishikawa relacionado ao efeito Queda de Renda, informando pelo 
menos 6 motivos. 
1.4.5. Problema 05 
 
A área de logistica tem dificuldades com entrega pontual, e o gestor da área solicitou a 
definição de um indicador dessa dificuldade, sinalizando periodicidade, meta e prazo. 
 
1.4.6. Problema 06 
 
O gerente de logística também solicitou que a área de qualidade organizasse 
aglomerações com a equipe e coordene o trabalho de melhoria da área, com a mesma 
dificuldade relatada no problema 05. Cite uma sequência de ações que podem ser realizadas 
para resolver as entregas no prazo e qual a qualidade ferramentas podem ser colocadas. 
 
2. METODOLOGIA 
 
Este trabalho tem um escopo que exige uma metodologia que, além do estudo teórico 
dos conceitos será apresentada uma aplicação prática para resolução dos problemas encontrados 
e serão apresentados os resultados. 
Este projeto utiliza pesquisa interpretativa que envolve processos metodológicos 
empíricos. Inclui a identificação do problema em um contexto social e/ou institucional, a coleta 
de dados relacionados ao problema a análise e o significado dos dados coletados dos 
participantes, a identificação da necessidade de mudança, o mapeamento de possíveis soluções 
e, finalmente, a própria intervenção e/ou a ação no sentido de uma combinação simultânea de 
pesquisa e ação. (KOERICK, 2009). 
Quanto ao objetivo da enquête ela será exploratória, pois exigirá uma análise completa 
dos dados de produtividade no processo de separação de produtos, a fim de descobrir novas 
12 
 
formas de separar os produtos alimentícios e, consequentemente, diminuir o acúmulo de horas 
extras pela empresa .. funcionário. 
Como metodo de enquête, é uma enquête de campo que analisa continuamente o 
processo coleta dados e melhora o processo após a análise. Com isso, será necessária a 
aproximação entre o pesquisador e o objeto de investigação. 
 
 
3. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Esta seção destina-se a fornecer uma visão geral das principais questões levantadas neste 
documento. 
 
3.1. QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES 
 
A qualidade sempre foi utilizada pelo homem desde os primórdios, desde que as 
ferramentas para a caça de animais foram aprimoradas. A qualidade também é utilizada na ideia 
de melhorar o consumo alimentar (FERNANDES, 2011). 
A qualidade é uma característica antiga e é usada para melhorar as necessidades de cada 
um. A qualidade é subjetiva, poisdepende de quem a utiliza, pois o que é benéfico para alguns 
pode não ser para outros (OAKLAND, 1994). 
O vocábulo qualidade é antigo, mas tornou-se uma ferramenta de monitoramento da 
gestão da empresa visando sempre melhorar os processos de forma a entregar o melhor produto 
ao cliente e permitir a melhor posição competitiva no mercado (GARVIN, 2004). 
Com base no conceito de que a qualidade é uma percepção subjetiva e pessoal, aqui 
estão algumas definições de qualidade. 
Qualidade é a ausência de defeitos (JURAN, 1992). 
Qualidade é o que o cliente pode fazer para melhorar o produto (DEMING, 1993). 
Qualidade significa estudar todo o processo e otimizar todas as suas etapas 
(FEIGENBAUM, 1994). 
A qualidade consiste em produzir o melhor produto, com o menor custo e satisfazendo 
o consumidor (ISHIKAWA, 1993); É 
Qualidade é a entrega pontual, segura e fiável de um produto ou serviço de forma a 
atender todas as necessidades do cliente (FALCONI, 1992). 
13 
 
Dentre várias técnicos existentes para melhorar a qualidade uma delas são os cinco 
porquês, tema do próxima seção, que busca identificar a causa raíz dos problemas para sua 
eliminação, melhorando assim a qualidade. 
 
3.1.1. Cinco Porquês 
 
Cinco Porquês é uma técnica de qualidade usada para encontrar a causa de um problema. 
Parte da iniciativa é se perguntar cinco vezes por que o problema está ocorrendo, sempre 
comparando-o com a causa anterior, determinando assim a causa raiz do problema e não sua 
fonte imediata (BICHENO, 2006). 
Esta ferramenta é utilizada principalmente no campo da qualidade mas também pode 
ser utilizada no dia a dia. É uma técnica bastante simples. desenvolvido por ninguém menos 
que Taiichi Ohno, ele fazia 5 perguntas do tipo "por que" em sequência até que a causa raiz do 
problema fosse encontrada (BICHENO, 2006). Lembre-se de que você pode fazer mais de 5 
perguntas para chegar ao fundo do problema. Essa figura é baseada na opinião de Ono de que 
5 perguntas são suficientes para encontrar a causa (BICHENO, 2006). 
O metodo dos 5 Porquês é uma técnica utilizada no sistema de produção da Toyota para 
encontrar a causa de um problema Muitas vezes, isso é encontrado por meio de perguntas claros 
(OHNO, 1997). Essa técnica consiste em perguntar a causa de um problema várias vezes até 
que a causa raíz seja encontrada. Terner (2008) argumenta que os 5 porquês são uma técnica 
importante para a análise de causa raíz (RCA). Porque quando uma pergunta é feita, 
distinguimos entre causa e efeito, e é assim que trabalhamos juntos para encontrar a causa raíz 
do problema . 
A ferramenta ajuda a encontrar a primeira origem do problema tornando mais fácil saber 
como aconteceu, por que aconteceu e o que fazer para evitar que aconteça novamente (LIKE, 
2004). 
Um grande problema é que, quando interrogados sobre a causa raiz, os humanos tendem 
a culpar facilmente algo, em vez de pensar muito sobre isso e realmente encontrar a fonte 
original do problema. Normalmente, procuramos o sintoma no primeiro caso, a desculpa no 
segundo caso, o responsável no terceiro caso, a causa no quarto caso e a causa raiz no quinto 
caso (LIKER, 2004). 
É importante observar que esta ferramenta é limitada e não provê uma análise detalhada 
do processo. Dependendo das pessoas entrevistadas, às vezes é encontrada mais de uma causa 
raiz do problema então esta ferramenta é mais útil quando você está tendo uma discussão em 
14 
 
grupo sobre o problema do que quando o discute individualmente. Com isso, essa ferramenta 
seria mais útil para a resolução de problemas menos complexos, mas torna-se fundamental 
utilizá-la em conjunto com outras ferramentas (SILVA, 2009). Entre eles está o método 8D. 
 
 
3.1.2. Método 8D 
 
Uma ferramenta de melhoria contínua amplamente utilizada na indústria é o método 8D 
(8 disciplinas). Este método é utilizado para localizar e corrigir problemas recorrentes em sua 
empresa, agilizar processos e evitar enganos recorrentes. Este metodo é muito útil, pois evita 
sobrecarga desnecessária para o sistema de produção. Para detectar e corrigir problemas de 
processo Oito ramos do metodo 8D devem ser preenchidos (RAMBUD, 2011). 
Como o 8D se originou no exército dos estadosunidos e foi introduzido em 1974 para 
lidar com material inconsistente. Seu principal objetivo é encontrar a causa raiz e interromper 
as perdas, evitar falhas constantes, aumentar a qualidade e reduzir os custos de produção 
(BEHRENS, 2007). 
Entre todas as funções da metodologia 8D estão a resolução de problemas, eliminando 
consequências. e sabendo verdadeira causa Pesquisa do modo de falha e o estabelecimento de 
medidas protetivas (KEPNER e TREGOE, 2001). 
Como o nome sugere, a metodologia é dividida em oito módulos e pode ser vista como 
oito segmentos sucessivos para a solução de problemas da empresa (GONZÁLES e MAICOL, 
1998). As etapas da metodologia 8D podem ser representadas como mostrado na ilustração 1. 
 
Figura 1 - Metodologia 8D 
15 
 
 
 
O primeiro passo é definir as equipes que participarão do projeto Essas são as pessoas que 
definirão as metas. Porque cada pessoa deve estar ciente do seu papel até o final do projeto 
Ponto 2 (descrição do problema : Nesta etapa, o problema deve ser totalmente descrito. Pois 
essas informações farão diferença nos próximos etapas. 
Disciplina 3 (Ações Corretivas Imediatas): Ações corretivas devem ser implementadas para 
evitar que o problema se espalha e se torne uma causa raíz, enquanto futuras ações corretivas são 
efetivamente implementadas. 
Disciplina 4 (Análise de Motivo Verdadeira): Deve-se encontrar enganos que nos levem à 
causa raíz do erro Este passo é muito importante. Como é uma etapa outras disciplinas se seguirão. 
Você deve verificar todas as causas possíveis e já saber quais etapas você precisa tomar para se 
livrar dela. 
Disciplina 5 (Ações Corretivas): Nesta disciplina serão realizadas todas as ações marcadas 
na disciplina anterior, visando suprimir as causas raiz do problema realizando também ações 
corretivas desconhecidas até o momento em que foram descobertas em meio a o processo do 
problema 
Tópico 6 (provando a eficácia das ações): Depois de implementadas todas as ações 
corretivas, é feita uma comparação dos dados antes e depois das ações para demonstrar sua eficácia 
e que precisam ser verificadas.; 
Disciplina 7 (Ações Preventivas): Após a verificação da eficácia das ações corretivas, o 
processo produtivo é revisado para encontrar formas de manter o padrão evitando a repetição 
mesmas causas. É nesta fase que também são criadas as boas práticas e a formação dos 
colaboradores; 
Disciplina 8 (Análise de Fechamento): Nesta etapa, os resultados são parabenizados e a 
equipe que se esforçou para realizar o projeto é reconhecida. 
 O estudo de caso optou por não usar essa ferramenta de alta qualidade, mesmo que ela 
pudesse ajudar a resolver o problema razão 
 A não escolhe foi justificada pelo desconhecimento do método por parte do decisor. 
Outra forma de identificar possíveis causas raíz de problemas é o diagrama de Ishikawa, 
descrito no próxima subseção. 
 
3.1.3. Diagrama de Ishikawa 
 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe, foi criado 
por Kaoru Ishikawa e é representado na forma de uma espinha de peixe. É um método 
organizacional para encontrar e isolar problemas e suas causas raízes (MAXIMIANO, 2000). 
16 
 
Kaoru Ishikawa quer mudar a maneira como as pessoas pensam sobre os processos. Para 
Ishikawa, a qualidade revoluciona qualquer administração, por isso exige uma mudança de todos 
os funcionários, principalmente gerentes e diretores (MAXIMIANO, 2000). 
Esse diagrama estrutura os problemas separadamente, permitindo que sejam vinculados às 
suas possíveis causas (SLACK, CHAMBER, JOHNSTON, 2009). 
Esse diagrama converte um processo complexo em um processo mais simples e a torna mais 
gerenciável (TUBINO,2000). Essa ferramenta é muito eficaz para encontrar a causa raiz dos 
problemas (SLACK, 2009). 
Quando ocorre um erro O processo mais difícil é entender por que isso acontece. Eles 
geralmente encontram maneiras de resolver o problema mas não a causa raíz, portanto, o diagrama 
de Ishikawa é uma maneira eficaz de descobrir por que o problema ocorre (JOHNSTON, 
CHAMBERS, & SLACK, 2002). 
A ferramenta funciona da seguinte forma, primeiro para identificar um problema específico, 
todas os possíveis causas do problema devem ser registradas e inseridas no diagrama de Ishikawa, 
assim criando o diagrama e introduzindo cada causa em seu grupo, esses fatores são conhecidos 
como 6Ms (máquina, método, ambiente, matéria, obra, matéria-prima). Depois disso, o diagrama 
de Ishikawa deve ser analisado, as causas devem ser examinadas com relevância significativa e 
uma solução deve ser encontrada para eliminá-las (FORNARI, 2002). 
O diagrama traz as causas de uma falha relacionada ao processo. Cada falha contém 
diferentes tipos de causas que, por sua vez, podem ser formadas por outras causas conforme mostra 
a ilustração 2 (RODRIGUES, 2010). 
17 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - Ishikawa 
 
 
Depois de identificadas os possíveis causas, é necessário encontrar formas de resolver os problemas 
por exemplo através do relatório A3. 
 
3.1.4. Relatório A3 
 
O relatório A3 foi iniciado pela Toyota em 1960 para resolver problemas corporativos e encontrar 
soluções (Anderson, 2010). 
A intenção de resolver problemas de forma eficaz, encontrando a causa raiz para resolver os problemas 
é operacionalizada por meio de relatórios de projeto. Consequentemente, um processo analítico específico é 
aplicado para identificar os principais problemas e propor melhorias (SOBEK e Smalley, 2010). 
A origem do nome A3 vem da folha de papel usada para preparar o relatório, ou seja, tamanho A3 (297 
mm x 420 mm), na qual é desenhado todo o sistema e como funciona. Visualize onde ocorrem os problemas e 
enganos atuais. Este relatório deve incluir onde o problema aumenta. Porcentagem de problemas e quantidade 
de tempo de inatividade causado pelo problema (LIKER, 2004). 
Este metodo é único, como registrar eventos importantes. melhorar a comunicação Use o modelo 
padrão de resolução de problemas. 
 
 
 
18 
 
Com base em dados obtidos no chão de fábrica; encontrar a causa raíz do problema trazem os 
colaboradores para dentro do projeto fazendo-os participar efetivamente da solução do problema organizar 
treinamento para ampliar o aprendizado sempre registra o problema e a solução encontrada para que não haja 
problemas repetidos (BRANDI, MOREIRA e CAMPO, 2012). 
Os relatórios A3 ajudam os líderes e gerentes a imputar funções aos funcionários, analisando a causa 
raiz do problema o que também facilita o alinhamento de todos os departamentos da organização. Então, todos 
estão trabalhando para o mesmo objetivo. Isso também ajuda as pessoas a se conhecer melhor (SILVA e 
JUNIOR, 2011). 
O relatório A3 contém os seguintes elementos: 
 Assunto: Em primeiro lugar, o problema é definido. 
Responsável / Data: Identifica quem é o responsável pelo problema e estabeleça uma data de término 
do projeto 
Contexto: comprender o problema em questão e categorizá-lo; 
Posição atual: Informe o ponto atualmente conhecido sobre o problema levantado; 
Metas / Metas: Apresentar metas e objetivos a serem alcançados; 
Contramedidas propostas: Ateste medidas ou contramedidas para resolver problemas e atingir metas. 
Plano: executa um plano de ação designando seu líder e os colaboradores que irão integrá-lo, já 
estabelecendo um prazo final para atingir o objetivo É 
Acompanhamento: Desenvolve um processo de auditoria para monitorar o processo e evitar futuras 
recorrências. 
Essa técnica foi apresentada ao tomador de decisão empresarial do estudo de caso, que optou por não 
utilizá-la. 
Outra forma de organizar as informações para um plano de ação de melhoria é por meio do MASP, 
subseção seguinte. 
 
 
3.1.5. Masp 
 
O MASP (Method of Analysis and Problem Solving) vem de um método de origem japonesa 
denominado QC-Story, que também foi um modelo desdobrado do ciclo PDCA, onde encontra sua origem no 
movimento de qualidade total difundido no Japão na década de 1950. Assim, o QC-Story foi utilizado para 
qualquer tipo de problema de mudança de melhoria organizacional (ALVAREZ, 1996). 
O QC-Story veio para o Pau-Brasil por Vicente Falconi Campos, em seu livro “TQC – Japanese Total 
Quality Control”, em 1992, que batizou o método MASP – método de Análise e resolução de problemas. Este 
autor tomou todas as etapas de solução de problemas e as cindiu em subetapas e métodos que podem ser 
necessários em todas as fases do problema (ORIBE, 2012). 
19 
 
O MASP é uma técnica muito utilizada nas empresas que permite sempre o controle de qualidade de 
todos os processos, produtos da empresa permitindo assim interferir em resultados que não correspondam às 
expectativas. Com isso, são utilizadas ferramentas da qualidade para que esses casos sejam resolvidos, 
respeitando assim um ciclo contínuo de análise, melhoria, estandardização e controle do problema (ARIOLI, 
1998). 
O objetivo perseguido com o método MASP é solucionar os problemas e falhas dos processos o mais 
rápido possível, com isso medidas corretivas e preventivas são tomadas de forma organizada para que o 
problema seja destruído rápidamente (FREITAS, 2009). 
O objetivo do MASP é sempre facilitar o enquadramento para a resolução de um problema 
determinando assim uma solução sequencial e racional que é sempre seguida (SAMPARA, 2009). 
O MASP é um método que divide e aprimora todos os segmentos do ciclo PDCA, sendo assim dividido 
em oito etapas principais: Identificação do problema Observação; Análise, plano de Atividade; Estoque; 
Verificar; Padronização; Conclusão. (CAMPO, 1992). 
O MASP é um ciclo PDCA mais detalhado e profundo (CARPINETTI, 2010), a relação entre o ciclo 
MASP e o PDCA é mostrada na ilustração 3. 
O MASP ajuda os executivos a resolver problemas do dia a dia da empresa como: 
 Analisar e rotular problemas; 
Sempre mantenha a situação sob controle; 
repartida o problema em partes para que possa ser analisado de forma lógica e clara. 
Ache a causa do problema 
Tomar ações corretivas e preventivas para mitigar ou eliminar esse problema. 
Procure sempre melhorar os processos (ROSSATO, 1992). 
 
20 
 
 
A adopção dessa ferramenta também foi rejeitada pelos tomadores de decisão do estudo de caso. 
Outra maneira de estruturar o problema que está sendo resolvido é usar um diagrama de árvore. 
 
 
3.1.6. Diagrama em Árvore 
 
Um diagrama de árvore é uma ferramenta de análise de causa raíz que revela problemas, conceitos, 
tarefas e até mesmo processos para encontrar causas raíz. Recebeu esse nome por causa de sua estrutura 
ramificada que lembra os galhos de uma árvore. A Ilustração 4 mostra um exemplo. 
Este diagrama é utilizado quando problemas muito difíceis de resolver podem ser decompostos em 
problemas mais acessíveis com soluções imediatas (JADE, 2014). 
No Japao, os dendrogramas são considerados uma das sete ferramentas da qualidade mas, apesar desse 
nível, são muito fáceis de usar e apresentam resultados satisfatórios em comparação com outras ferramentas 
(ORIBE, 2010). Um diagrama de árvore mostra a relação de causa e efeito de um problema Permite visualizar 
com clareza a propagação de cada problema em relação à sua respectiva causa. O planejamento não é tão 
detalhado quanto o 5w2h, mas nem todo problema precisa ser resolvido 7 questões para suprimir a causa do 
problema. Finalmente, as camadas no diagrama de árvore já estavam integradas quando este diagrama foi 
Figura 3 - MASP 
21 
 
criado, então esta ferramenta substitui quatro ferramentas principais de qualidade, então Simples e eficaz 
(ORIBE, 2010). 
O diagrama de árvore é edificado da seguinteforma: 
 
• O problema foi postado no quadro 
• Pergunte a si mesmo por que o problema ocorre. 
• Suas respostas são organizadas nos seguintes níveis porque qualquer causa dada é o efeito de 
outras causas. E 
• Depois de fazer uma série de perguntas Diagramas também são montados para determinar a 
causa. 
 
 
 
 
 
Figura 4 - Diagrama de Árvore 
 
Essa foi mais um ferramenta de qualidade apresentada ao tomador de decisão da empresa do Estudo de 
Ocorrência, que também não foi selecionada para uso. 
O grafico de Pareto pode ser usado para identificar as causas que mais afetam o problema a ser tratado. 
 
3.1.7. Diagrama de Pareto 
 
A análise de Pareto foi iniciada pelo método realizado por Vilfredo Pareto. Por volta do século XIX, 
Pareto percebeu que 80 % de todas as capitais de uma determinada região da Itália estavam concentradas em 
apenas 20 % da população. Este estudo tornou-se mais comumente conhecido como a proporção 80/20 e é 
amplamente utilizado nas operações como uma ferramenta de qualidade. (CORREIA, 2019). 
Um gráfico de Pareto é um gráfico formado por barras perpendiculares. que mostra claramente as 
informações e vê claramente a imagem. O conteúdo fornecido pelo grafico de Pareto facilita muito o 
estabelecimento de objetivos específicos do processo (WERKEMA, 1995). 
O gráfico de Pareto mostra claramente que a maioria das perdas associadas aos processos tecnológicos 
são criadas por causas menores, mas muito importantes para o sistema. Com isso, o grafico de Pareto deixa 
claro que se uma empresa tiver 10 clientes relatando problemas com um determinado produto, se a empresa 
22 
 
conseguir resolver 2 problemas, pode resultar na solução de 80 % das perdas de produção. no processo 
concluído (CARPINETTI, 2010). 
O grafico de Pareto é definido por revelar as principais causas raíz dos enganos decompondo as grandes 
causas em pequenos enganos, facilitando assim o ordenamento das causas para a solução do problema 
(CARPINETTI, 2007). 
 
Um gráfico de Pareto é um método que usa colunas para rotular o número de falhas por quantidade, 
priorizando assim o problema. Ele também mostrou interesse cumulativo. Uma de suas maiores utilizações é 
facilitar a identificação da causa raíz do problema e sua priorização (ALVES, 2016). 
Detalhes executa as seguintes etapas: 
• 
• Liste os problemas para separá-los e classificá-los em ordem de prioridade; 
• Analisa como você se compara. 
• decidida quando analisar o processo 
• Colete todos os dados obtidos durante a análise. 
• Observar a relação entre a frequência e o custo de cada problema com outros problemas 
encontrados; 
• Traçar os problemas no quadro da esquerda para a direita, do maior para o menor; É 
• Acima do problema insere uma barra vertical com o tamanho percentual relevante. 
O resultado é um gráfico simplificado mostrado na Fig. 5, que facilita a interpretação das causas raízes 
dos problemas tecnológicos (PECTINIDAE, 2014). 
 
 
 
 
 
Mais uma vez, optou-se por não usar o gráfico de Pareto para analisar o problema. 
Figura 5 - Pareto 
23 
 
Você pode usar o ciclo PDCA para desenvolver um plano para resolver quaisquer problemas 
encontrados. 
 
3.1.8. CicloPDCA 
 
O conceito inicial do ciclo PDCA foi desenvolvido na decada de 1930, nos Estados Unidos, por Walter 
A. Shewhart. Seu desenvolvimento foi baseado na definição de um ciclo de controle de problemas e processos 
que podem ser aplicados em qualquer área de trabalho. Foi na decada de 1950 que o estatístico W. Edwards 
Deming aperfeiçoar esse metodo na aplicação do controle de qualidade total que o Japao chegar a desenvolver. 
Deming chamou essa ferramenta de Ciclo Shewhart PDCA, e usou o autor desse metodo como referência 
(DEMING, 1990). 
Essa metodologia que Deming globalizou por meio da melhoria contínua nas empresas no Japão tem a 
sigla de Process Stages, ou seja, Plan (planejar), Do (Executar), Verify (Verificar), Act (Act) (TACHIZAWA, 
1997). 
O PDCA é uma forma de otimizar qualquer tipo de processo que facilita o alcance dos objetivos 
desejados (CAMPO, 2004). 
O ciclo PDCA é um metodo de melhoria contínua. Para utilizá-lo, primeiro deve-se analisar e estudar 
todos os segmentos do processo só assim o objetivo será alcançado (FONSECA, 2006). 
O ciclo PDCA deve ser abordado por um método escolhido que aborda a causa raiz e não por uma rota 
que o gestor já conhece e já utilizou. Se, mesmo após a análise, for constatado que nenhum dos métodos pode 
resolver o problema todos esses métodos devem ser considerados e discutidos como alternativas, devendo ser 
escolhida apenas uma alternativa (PALADI, 2002). 
Cada etapa de configuração do PDCA é descrita a seguir. 
 
 
3.1.8.1. Plan 
 
A seção de projeto é tratada como a parte mais importante do ciclo, pois é a primeira etapa e o bom 
andamento do ciclo depende do planejamento e coleta de dados para que as demais etapas sejam bem realizadas 
(BADIRU, 1993). 
Na fase de projeto, todos os participantes devem pensar em maneiras de otimizar sua parte do processo 
a fim de buscar sempre a melhoria contínua (CLARK, 2001). 
O módulo de planejamento possui cinco etapas básicas para que o processo corra bem e no contexto 
do ciclo o planejamento deve ser seguido (MELO, 2001). São: 
 
• Procurar problemas; 
• Alvo; 
24 
 
• Analise de problemas; 
• Analisa desse processo 
• Desenvolve um plano de ação. 
 
3.1.8.2. Do 
 
Na etapa DO (executa), todos os objetivos e metas definidos na etapa anterior devem ser colocados em 
prática, de acordo com a filosofia de trabalho de cada organização, que já deve estar devidamente formalizada 
em um plano de ação. 
Esta é a fase de execução onde o plano é implementado e seu sucesso depende diretamente da primeira 
fase. Consequentemente, o planejamento é feito nessa etapa para garantir que os objetivos sejam alcançados 
(BADIRU, 1993). 
O treinamento do funcionário para desempenhar uma função nessa fase deve ser feito com urgência, 
pois um funcionário destreinado e inconsciente de suas ações pode fazer com que todo o resultado seja perdido 
(ANDRADE, 2003). 
Após a conclusão do treinamento, o plano de Atividade deve ser executado de forma objetiva e de 
acordo com o planejado, aproximando-se assim do mais alto nível de excelência (ANDRADE, 2003). 
É necessário que o plano de ação seja exposto a todos os colaboradores que participam do ciclo para 
que tenham conhecimento de suas funções, assim acompanhando qualquer ação e podendo manter a análise 
dos dados para verificação do resultado (CAMPO, 2001). 
 
3.1.8.3. Check 
 
O módulo CHECK do ciclo PDCA é definido por aquele cujo objetivo é a fase de verificação das ações 
realizadas na etapa anterior (DO). Para verificar os resultados no processo de consideração foi realizado tanto 
quanto possível. 
Da forma mais eficaz possível, os resultados das ações da fase de planejamento devem ser monitorados 
e formalizados. 
Este módulo tem a função de verificar os objetivos e poder verificar se o objetivo foi alcançado. Nessa 
fase, o ciclo pode avançar para A (ação) ou voltar para P (planejar) e iniciar um novo ciclo (AGUIAR, 2002). 
Neste módulo você deve ter uma ideia do processo como um todo, não só prestar atenção nos números 
como também aperceber-se a variação do processo verificar se as ações tomadas representar diferença e 
verificar se isso também ocorre após tomadas as diversas ações da ocorrência o produto continua seguindo os 
padrões desejados (AGUIAR, 2002). 
 
3.1.8.4. Act 
 
25 
 
O módulo ACT tem um caráter padronizado das ações realizadas em 
DO DESEMPENHO validado em CHECK. 
Devem ser realizadas ações com base no módulo anterior, para que haja uma padronização das medidas 
que podem ser realizadas em processos semelhantes ao realizado (BADIRU, 1993). 
É necessário treinamento para informar os funcionários sobre novas normas, por isso as empresas 
precisam elucidar quais passos tomar em taisprocessos (MELO, 2001). 
Consequentemente, esses novos padrões a serem seguidos devem ser continuamente monitorados e seu 
cumprimento verificado. A empresa não pode permitir que problemas voltem a ocorrer. devido ao 
descumprimento novas normas definidas (MELO, 2001). A Ilustração 6 mostra o circuito PDCA. 
 
 
 
 
Figura 6 - PDCA 
 
 
 
3.1.9. Brainstorming 
 
Brainstorming é um termo em inglês que descreveu "brainstorming". Nesta ferramenta qualitativa, 
colaboradores de diferentes áreas se reúnem e apresentam suas ideias sobre um tema específico. Seu objetivo 
é produzir o maior número possível de ideias e sugestões sobre um determinado tema de interesse 
(WERKEMA, C., 2004, p.194). É frequentemente utilizado quando existe a necessidade de reunir informações 
e sugestões para resolver um problema específico, por exemplo. B. baixa produtividade em uma indústria, 
escassez de produtos ou oportunidades para melhorar as vendas durante períodos de baixa demanda. O 
brainstorming permite a participação de colaboradores de diversas áreas e essa participação é muito 
importante, a fim de obter diferentes opiniões. 
Uma das vantagens de seu uso é agilizar o processo de seleção de ideias, fazendo com que o resultado 
fique disponível ainda em menor tempo (WERKEMA, C., 2004, p. 194). 
26 
 
Oliveira (1995) e Josken (2008) concordam, declarando que o brainstorming é um processo destinado 
a gerar ideias / recomendações criativos para superar restrições / paradigmas dos membros da equipe fazendo 
assim um grande progresso na busca de uma solução. 
 
 Esta ferramenta é utilizada quando é necessária a participação de todos os membros do grupo. Porque 
o número de ideias é importante. Consequentemente, qualquer ideia deve ser incentivada (BORGES, 2004). 
Após a descrição de algumas das principais ferramentas de gestão da qualidade no ponto seguinte será 
apresentada a aplicação desenvolvida no estudo de caso. 
 
4. ANÁLISE DO PROBLEMAS 
 
Este capítulo trata de suas questões como uma solução para os problemas apresentados no capítulo 1.4 
do mesmo projeto. 
 
4.1. CERTIFICAÇÃO ISO 9001 
 
A direção geral definiu a área de qualidade como responsável pela estruturação do Sistema de 
Gerenciamento da qualidade (SGQ) e você, como gestor, deve apresentar propostas sobre os pontos que serão 
modificados. Aqui nesta atividade vamos exigir apenas dois pontos que requeriam ser alterados, mas existem 
outros pontos que precisam ser alterados na nova versão, atentando para os seguintes pontos: 
tema 4.1 da norma ISO 9001 que diz: 4.1 - entendendo a organização e seu contexto A organização 
deve determinar os problemas externos e internos que são relevantes para seu objetivo e sua direção estratégica 
e que afetam sua capacitância de alcançar os resultados esperados )seu sistema de gestão da qualidade. A 
organização deve monitorar e revisar criticamente as informações sobre essas questões externas e internas. 
O tópico 4.2 da norma ISO 9001 afirma: 4.2 - Compreender as necessidades e expectativas das partes 
interessadas "Devido ao seu impacto ou impacto potencial na capacidade da organização de fornecer 
consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos legais e 
regulamentares aplicáveis.", a organização deve determinar: 
a )partes interessadas relacionadas ao sistema de gestão da qualidade 
b )requisitos das partes interessadas para o sistema de gestão da qualidade 
A organização deve monitorar e verificar as informações sobre essas partes interessadas e seus pré-
requisitos relevantes. 
Lembre-se que o padrão diz "O que fazer?" "Como vai você?" para satisfazer o pedido. A seção 4.1 da 
norma exige que as organizações tratem de questões internas e externas, incluindo pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades e ameaças. Por outro lado, o tópico 4.2 exige que sejam expostas as partes interessadas, quais 
são suas necessidades e como a organização irá monitorar e analisar essas necessidades. 
27 
 
 
 
4.2. PROCESSO PRODUTIVO – REFUGOS 
 
Vale ressaltar que a área de qualidade não possui um grande quadro de funcionários para solucionar 
todos os problemas de qualidade, portanto, esta área, que tem como função atuar nos problemas de produção 
junto à área de produção, deve atuar para reduzir os itens rejeitados. estatísticas tecnológicos. e outras 
metodologias. Defina uma estratégia com o gerente de produção para melhorar uma rejeição geral de 3,2 %, 
ou seja, qual seria a estratégia para atacar a rejeição de produção em que você descrever uma ferramenta de 
qualidade adequada para atuar neste indicador de desempenho. 
 
 
 
 
4.3. REDUÇÃO DAS VENDAS 
 
Dentre as ferramentas da qualidade existentes, descreva quais seriam as ferramentas básicas da 
qualidade a serem adotadas em uma área de vendas com sérios problemas de baixo faturamento 
4.4. QUEDA DE FATURAMENTO 
A área de vendas registrou baixo número de pedidos e o número de vendas continuou caindo, resultando 
em menor receita para a Nila Deltas. A área de qualidade foi convidada a participar da busca das causas, junto 
com outros colaboradores, utilizando um diagrama de Ishikawa. Preencha o formulário Ishikawa relacionado 
ao efeito Queda de Renda, informando pelo menos 6 motivos. 
 
4.5. ENTREGA DE PRODUTOS E PROBLEMAS LOGISTICA 
A área de logística tem dificuldades com entrega pontual, e o gestor da área solicitou que fosse definido 
um indicador dessa dificuldade, indicando periodicidade, meta e prazo. 
Ao mesmo tempo, o gerente de logística solicitou à área de qualidade que realizasse aglomerações com 
a equipe e coordene os trabalhos de desenvolvimento da área, com a dificuldade salientada no ponto (E). Liste 
uma série de ações que podem ser tomadas para resolver entregas no prazo e quais ferramentas de qualidade 
podem ser utilizadas. 
 
 
5. PROPOSTA DE SOLUÇÃO 
 
5.1. ISO 9001 
5.1.1. Análise das observações externas 
 
Só com uma firme liderança e com ‘constância de propósito’ se consegue fazer Qualidade Total com 
sucesso.” (Walton, 1989). 
28 
 
Segundo Moreira e Gauthier (1998), um sistema de gestão da qualidade só será eficaz e duradouro se 
a organização integrar as noções de Liderança. Segundo as conjecturas da instituição Prêmios Nacional da 
qualidade FPNQ (2003), a liderança é a principal responsável pela obtenção de resultados que alcançam a 
satisfação das partes interessadas. 
Segundo Falconi (2009) não há outra opção, a liderança é o principal fator para garantir uma gestão 
eficaz. "De nada adianta o método ou o conhecimento técnico se não houver liderança para fazer acontecer." 
(Falconi, 2009). 
No entanto, para Falconi (2011), três pontos estratégicos são necessários para que os resultados de uma 
gestão alcançam a excelência, ou seja, melhorar continuamente os processos de gestão: liderança, 
conhecimento técnico e a metodologia a ser utilizada. 
A liderança é um processo proposital de monitoramento e verificação contínuos. 
“Definição de Liderança: Liderança é a conquista contínua de objetivos quando uma equipe acerta” 
(Falconi, 2009). 
Não é novidade que quando efetuamos o planejamento estratégico, a organização deve ter definidos 
suas metas e objetivos, bem como indicadores de qualidade adequados para mensurá-los. 
É preciso analisar o que envolve a sua empresa para entender o contexto nela introduzido. Alguns dos 
pontos foram cruciais para esta análise. Entre eles: 
 
Análise de mercado. É tempo de ponderar a economia nacional, principalmente no que diz respeito às 
alterações construídas pela conjuntura económica devido à pandemia. Outros aspectos que podem ser levados 
em consideração estão relacionados o questões legais (um exemplo é a lei Geral de Proteção de Dados que 
entrou em vigor), o ambiente tecnológico, entre outros. 
 
Papel dos concorrentes no mercado. Como os concorrentes estão se posicionando para obter uma 
vantagem competitiva?Reclamações de clientes. 
O produto não atendeu algumas especificações, os prazos foram realmente cumpridos, houve aumento 
ou diminuição do número de clientes nesse período? 
Ferramentas como análise SWOT, PFMEA, análise de resultados ou análise da concorrência podem ser 
uma boa escolha para orientar o negócio. 
Análise SWOT A análise SWOT também é conhecida como análise FOFA. em português, uma 
ferramenta de gestão estrutural utilizada para analisar o ambiente interno e externo a fim de desenvolver 
estratégias de negócios. 
Nesta análise reconhecemos os pontos fortes e fracos da empresa Em seguida, predigo as oportunidades 
e ameaças dentro da empresa. 
29 
 
Esta é uma abreviação em inglês para: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, de acordo 
com Kenneth Andrews e Roland Christensen. 
Técnica que auxilia no desenvolvimento do planejamento estratégico, que surgiu nas escolas 
americanas por volta das décadas de 60 e 70, com o objetivo de focar na combinação dos pontos fortes e fracos 
de uma organização bem como suas oportunidades e ameaças. mercado. 
As aplicações são divididas em um ambiente interno (pontos fortes e fracos) e um ambiente externo 
(oportunidades e ameaças). 
Os pontos fortes e fracos são avaliados levando em consideração a situação atual da organização e seus 
fatores internos geralmente avaliados. 
 
Os pontos fracos da construção organizacional em termos de recursos humanos incluem recursos 
baseados em experiência, potencial, conhecimento e habilidades, enquanto recursos organizacionais são 
sistemas e processos da empresa como estratégia, estrutura, cultura etc., além de recursos físicos, como 
localização, equipamentos, tecnologia, canais, etc. 
oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente relacionadas a fatores externos. 
Na análise dos pontos fracos, quando estes são evidenciados, os dirigentes da empresa devem proceder 
a objetivos estratégicos que permitam reduzi-los ou minimizá-los. 
Esta análise deve ser realizada e interpretada de forma a unir as peças-chave, que são os elementos da 
análise interna e externa, pois constituirão a diagnose e este deve ser confiável e apoiado por uma boa fonte de 
informação, e que estar integrados às necessidades da gestão estratégica, pois neles se baseará o médio e longo 
prazo da organização. 
A empresa precisa aprimorar seus recursos e capacidades para transformar ameaças aparentes em novas 
oportunidades. 
As estratégias de planejamento por meio da análise SWOT devem preservar os pontos fortes e a visão 
de reduzi-los nos pontos fracos, em que você aproveita as oportunidades e se protege das ameaças. 
Desta forma, a organização será capaz de identificar pontos fortes e fracos inexplorados que podem ser 
melhorados. Com informações sobre os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças de uma organização 
ela pode adoptar estratégias voltadas para sua sobrevivência, manutenção e desenvolvimento. 
Segundo Montana e Charnow (2005) e Oliveira (2004), os passos para a utilização do método SWOT 
são: 
Faça uma lista de líderes e pessoas-chave na organização – A análise deve usar as opiniões dessas 
pessoas-chave para inventariar as questões importantes para a organização assumindo que as metas e objetivos 
de uma empresa são encontrados na mente dessas pessoas. pessoas. 
Dessa forma, pesquisamos utilizar a técnica de brainstorming, com o objetivo de formular todas as 
ideias possíveis para a estratégia da empresa 
30 
 
Crie uma entrevista personalizada. Esta entrevista deve continuar com a pesquisa de todas as 
informações com gerentes e pessoas-chave na organização. Nesta fase, o objetivo é avaliar os elementos que 
precisam ser avaliados do ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. 
Este procedimento facilita a posterior classificação das respostas; Organiza as informações - A ideia 
principal para organizar as informações é a própria estrutura SWOT, através de uma matriz D. 
assim, nesta avaliação do entrevistado, todas as situações importantes da organização estão em pauta, 
sendo que o que é considerado positivo em seu funcionamento atual são os pontos fortes da empresa e o que é 
considerado negativo são os pontos fracos. 
Nesta avaliação, o que é considerado bom no ambiente externo em termos de operações futuras são as 
oportunidades; o que sobe para o mal serão as ameaças; 
Priorize os problemas na lista de ideias do seu gerente, liste aqueles que são priorizados em detrimento 
de outros. Por isso, tenta fornecer feedback entre todos os envolvidos. 
Alguns métodos como GUT (gravitação, urgência e tendência) podem ajudar nesta fase a determinar a 
posição estratégica da empresa sobrevivência, desenvolvimento, manutenção, crescimento. 
Definir questões-chave – Uma vez estruturada a matriz e priorizadas as ideias deve-se estabelecer o 
que deve ser feito. Após esta análise e envolvimento de todos os gestores e pessoas-chave, é determinada a 
estratégia da organização cujo objetivo é concretizar os objetivos da empresa para o período determinado. 
A figura abaixo mostra um modelo gráfico usado para uma análise SWOT que avalia ameaças e 
oportunidades. forças e fraquezas. 
 
 
5.1.2. Descobrindo as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
 
Para realmente saber como fazer uma análise SWOT, é importante entender como encontrar pontos 
fortes e fracos. oportunidades e ameaças. 
 
5.1.3. Perguntas para descobrir forças e fraquezas 
 
a) Como a qualidade de nossos funcionários pode ser uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
b) Como nossa capacidade gerencial e a qualidade de nossos líderes podem ser uma vantagem (ou 
desvantagem) competitiva 
c) Como nossa infraestrutura pode ser uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
d) Como nossa tecnologia pode ser uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
e) Como nossa localização pode ser uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
f) Como nossa marca se torna uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
g) Como nossa estrutura de capital é uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
h) Como nossa cadeia de suprimentos se torna uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
31 
 
i) Como nossa rede de distribuição pode ser uma vantagem competitiva (ou desvantagem)? 
 
5.1.4. Exemplos de forças ou fraquezas 
 
a) qualificado X Desqualificado 
b) Professional Capes X Listagem de todos os profissionais 
c) líderes capazes e confiáveis versus líderes que precisam melhorar seu desempenho 
d) Infra-Estrutura e tecnologia modernos versus infraestrutura e tecnologia antigos e desatualizadas. 
e) Domínio das tecnologias necessários para a sustentabilidade da empresa X Necessidade de 
aprimoramento tecnológico 
f) Transformação digital em andamento X Necessidade de iniciar a transformação digital 
g)privilégios para locais próximos às fontes de consumo x locais longínquos das fontes de consumo 
h) privilégios para locais perto de fontes de matéria-prima x perto de fontes de matéria-prima 
i) Localização privilegiada perto de centros de transporte, como portos e aeroportos, versus localização 
longe de centros de transporte 
j)Uma marca forte e conhecida X Um marca jovem e desconhecida 
k) A empresa X bem capitalizada precisa de uma injeção de capital 
l) Cadeia de suprimentos flexível e fiável versus uma cadeia de suprimentos lenta e não fiável. 
m) Cadeia de dispersão difusa e eficiente X Cadeia de dispersão fragmentada e ineficiente 
 
5.1.5. Perguntas para o Swot 
 
questões relacionadas o oportunidades e ameaças normalmente giraram em torno da chamada análise 
PESTEL. Recebeu esse nome porque inclui tópicos como: 
5.1.5.1. Fatores da análise PESTEL: 
a) Políticos 
b) Económico 
c) associação 
d) Técnico 
e) Ambiente (Inglês) 
f)Legais 
5.1.5.1.1. Perguntas que você deve fazer são: 
 
a) Que fatores políticos podem ameaçar meu negócio? 
b) Que fatores econômicos podem ameaçar meu negócio?c) Que fatores sociais podem ameaçar meu negócio? 
d) Que fatores tecnológicos podem ameaçar meu negócio? 
32 
 
e) Quais fatores ambientais podem ameaçar meu negócio? 
f) Quais fatores legais podem ameaçar meu negócio? 
 
5.1.5.1.2. Respostas que são forças ou fraquezas de sua empresa: 
 
Governo Estável vs. Governo Instável 
Reformas positivos para os países do processo X paralisam a reforma. 
Real valorizado x real desvalorizado - dependendo do setor, o real valorizado pode ser tanto uma 
oportunidade (para importadores de mercadorias) quanto um ameaça (para exportadores ou para quem tem 
turismo interno) 
juros baixos x juros altos 
Inflação baixa alta inflação 
Diminuição da carga tributária X Incremento da carga tributária 
Diminuição do desemprego X aumento do desemprego 
Disponibilidade de crédito no mercado X Sem crédito no mercado 
Crescimento Populacional X Estagnação Populacional 
aprimorando a qualidade da educação × danificando a qualidade da educação 
Tendências e modismos que têm um impacto positivo no seu negócio. X Tendências e modismos que 
impactam negativamente o seu negócio. 
Introdução de novas tecnologias acessíveis à sua empresa. X Introdução de novas tecnologias para as 
quais sua empresa não está preparada. 
Países com desenvolvimento tecnológico avançado × Países com menor desenvolvimento tecnológico. 
Novas leis de proteção ambiental que afetam negativamente o seu negócio X leis de proteção ambiental 
que se alinham aos valores e posicionamento da empresa matriz Energética dos países Poluidores X matriz 
Energética dos países Limpos e Sustentáveis. 
Novas leis trabalhistas encarecem o trabalho X Desregulamentação das leis trabalhistas 
 
33 
 
 
Figura 7 - SWOT 
 
 
 
 
34 
 
 
Figura 8 - Análise Swot 
Segundo OLIVEIRA (2001), os pontos internos têm a finalidade de destacar as carências ou 
qualificações da empresa analisada. 
Essas informações são internas à organização e são de relevância imediata e específica para a gestão 
da organização. 
No entanto, OLIVEIRA (2001) define que os Pontos Externos visam estudar a relação entre a empresa 
e o ambiente em termos de oportunidades e ameaças. É uma força intrincada com a qual a empresa e seus 
gestores buscam mudar seus efeitos de forma a formular e implementar estratégias voltadas para a vigilância 
constante e aptidões para interpretar correctamente as tendências e usar esse entendimento para fazer 
estratégias de sucesso. Pode oferecer oportunidades e ameaças para que o negócio busque aproveitar as 
oportunidades, bem como absorver ou absorver ou se adaptar às ameaças. 
É hora de fazer uma análise interna para saber se a declaração de missão da empresa está alinhada. e a 
visão continua a mesma ou não. questões relacionadas ao clima organizacional e o impacto desses fatores no 
alcance das metas também devem ser monitoradas. 
O pré-requisito 4.1 da ISO 9001:2015 Entender a organização e seu contexto reforça esse conceito ao 
afirmar: 
“[… ] As organizações devem identificar questões externas e internas que sejam relevantes para seus 
objetivos estratégicos e direção e afetem sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos.” 
Se a sua empresa exige certificação, é importante, em caso de auditoria, demonstrar acompanhamento 
e análise crítica de assuntos externos e internos, por exemplo, através de atas de aglomerações de gestão ou 
registos de planeamento estratégico. 
35 
 
Com todas as informações Você começará a criar um plano de ação para atingir seu objetivo original. 
Ferramentas como 5w2h ajudam você a responder perguntas importantes sobre a execução de cada etapa do 
plano. 
E por fim, é preciso monitorar cada etapa para avaliar a eficácia das ações propostas, quais são os riscos 
oportunidades e ações de melhoria. Ferramentas como o PDCA facilitam a tomada de decisões dos gestores e 
o alcance de metas, consolidando etapas e agilizando processos. 
 
5.1.6. Tratativa do Swot 
5.1.6.1.1. Ferramenta 5w2h 
 
O 5W2H é uma ferramenta de gestão desenvolvida para solucionar problemas que emergem nos 
processos metodológicos de uma empresa. Segundo Lucinda (2016), funciona como um checklist de atividades 
bem claros e específicas que precisam ser feitas em um projeto. A característica desta ferramenta é que ela 
sintetiza as atividades do dia a dia, auxiliando no planejamento, na distribuição de tarefas, na definição dos 
elementos do plano de ação, no registro e no estabelecimento de prazos de execução. 
Araújo (2017) entende que o 5W2H ajuda a tomar decisões para quem deseja implementar um plano 
de ação de desenvolvimento, de forma que os pensamentos possam ser estruturados de forma bem elaborada, 
planejada e precisa. Lucinda (2016) mostra que 5W2H é uma abreviatura de sete perguntas a serem respondidas 
para elucidar a questão do que fazer. 5W e 2H são iniciais de perguntas em inglês. Dessa forma, a ferramenta 
é capaz de identificar quem será o responsável pelas atividades, o que deve ser feito, quanto tempo há 
disponível para realizá-las, quanto custará, por que devem ser realizadas e quando serão realizadas. realizado. 
fora. O Diagrama 1 expande cada pergunta com mais métodos de ensino. 
 
 
Conforme tabela acima, para implementar o plano de ação com o 5W2H, o objetivo da ação deve ser 
respondido com a pergunta “O quê?”, em seguida justifique porque esta ação deve ser realizada, incluindo a 
36 
 
definição de onde ela será realizada., em quanto tempo deverá se concretizar e quem será o responsável por 
sua execução. Depois de esclarecer essas dúvidas, você precisa planejar como vai realizar essa atividade e, por 
fim, qual será o orçamento para de fato realizar tudo isso. 
 
Após criar um plano de ação para os itens que a empresa indicou, todo o processo deve ser controlado 
através do ciclo PDCA. 
5.1.6.1.2. PDCA 
 
O PDCA nasceu na decada de 1930 nos Estados Unidos, pelo estatístico W. Shewhart, onde foi definido 
como um modelo estatístico de controle de processos que pode ser aplicado a qualquer tipo de problema. Mas 
começou a ser popularizado em 1950, desta vez pelo estatístico E. Deming, que aplicou o modelo dentro de 
conceitos relacionados à qualidade total, em seu trabalho realizado no Japao (Pereira 2013). PDCA é um 
método de gerenciamento de um sistema ou processo. É assim que se atingem os objetivos definidos para 
produtos de sistemas de negócios. 
Assim, para aplicar o PDCA, o primeiro passo é definir para onde você quer chegar (CAMPO, 1996, 
p. 262). 
Para Baena (2009), o ciclo tem como foco o processo de melhoria contínua da qualidade e aprendizado, 
portanto o PDCA é uma técnica que permite o acompanhamento dos processos de gestão, podendo também 
ser utilizado como meio de gestão da rotina. 
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão aplicada à tomada de decisão, enfatizando o alcance dos 
objetivos necessários para a existência da organização é uma ferramenta que visa aplicar ações de controle nos 
processos, através do estabelecimento de um planejamento de qualidade, e a manutenção da padronização, 
voltada para a melhoria contínua, é um metodo que orienta e fiscaliza as atividades, sendo esta ferramenta 
baseada em conceitos de administração, o que facilita seu entendimento (LIMA, 2006; MOURA, 1997; 
WERKEMA, 1995). 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), a implementação efetiva do PDCA requer interação entre 
todas as fases do ciclo, pois a melhoria contínua torna-se um processo sem fim e cada aplicação do metodo 
acarreta uma maior absorção de conhecimento. 
O PDCA é um modelo dinâmico, uma vez que você completa um ciclo em um ciclo, você chega ao 
início do próximo ciclo. E assim imediatamente. partindo do pressuposto da melhoria contínua, o processo 
37 
 
sempre pode ser interrompido e reanalisado, gerando um novo processo de mudança. A Ilustração 2.2 mostra 
cada parte do processo em detalhes. 
 
 
 
O planejamento é a primeira etapado PDCA, PLANEJAR, esse fator é de fundamental importância no 
processo isso porque um planejamento bem feito e generalizado vai nortear os dados e informações para as 
demais fases. 
Nesta fase, deve ocorrer a participação de todas as pessoas da organização sempre com o objetivo de 
identificar o objetivo e definir formas de alcançá-lo, é neste momento que são estabelecidos os objetivos e os 
processos necessários para a entrega de resultados de acordo com as metas .desejos que foram desejados, 
iniciando-se a partir daí o processamento das atividades que levarão a organização a realizar com sucesso suas 
atividades. 
Para Grosbelli (2014) a primeira fase do ciclo consiste no planejamento, e nelas a organização deve 
definir todos os objetivos e, além de evidenciar, deve envolver todas as pessoas neste processo. Na opinião do 
autor Esta etapa é fundamental porque define o problema e o nível adequado de atitude em relação a ele. E 
essa informação é necessária para desenvolver as melhores práticas. 
Segundo campos (2004), a etapa de planejamento é dividida em cinco etapas: (1) determinação do 
problema (2) estabelecimento de metas (3) análise (4) análise da causa raíz (5) plano de ação. 
Segundo Encosta (2014), é fundamental que o design esteja alinhado com políticas e diretrizes da 
organização pois são esses os princípios que norteiam a empresa e que as pessoas que a constroem seguirão, 
criando regras de comportamento que nortearão o comprometimento das pessoas envolvidas e que ajudam a 
orientar o processo de tomada de decisão. 
A segunda etapa do PDCA, DO, é a execução de tudo o que foi planejado na primeira fase, as metas 
são colocadas em prática e as metas previamente definidas são formalizadas e convertidas em um plano de 
ação. 
Figura 9 - PDCA 
38 
 
Para campos (2004) esta fase só terá a efetividade desejada por meio de duas atividades principais, que 
são: treinamento e execução das ações, pois um colaborador que não foi treinado terá dificuldade em colocar 
em prática o plano de ação definido no primeira etapa do processo e, portanto, você não estará pronto para 
transmudar o ciclo em um processo efetivo. 
Pinotti e Guth (2014) destacam que as ações relacionadas à preparação e treinamento de uma equipe 
devem sempre ser colocadas em primeiro plano, para que os funcionários adquirir conhecimento e se aprontam 
para a execução das ações, após treinamento adequado. 
Segundo campos (2004), para manter um plano de ação mais efetivo, devem ser aplicados elementos 
de verificação e controle para que não saia do planejado. Os controles são definidos como controles e podem 
ser criados sempre que um destino é definido ou incluído nos controles. 
Pinotti e Gut (2014) declarar que a revisão constante e adequada dos controles facilita o controle da 
rotina e permite que as empresas tenham um controle maior e mais preciso sobre as medidas incluídas no 
plano. 
Para campos (2004) a terceira etapa do ciclo, VERIFICAR, é baseada na verificação das ações 
realizadas na etapa anterior, isso significa que todas as ações que foram aplicadas na etapa DO devem ser 
monitoradas. Nesta fase é necessário analisar a efetividade das ações empreendidas em relação aos objetivos 
iniciais e se os resultados obtidos foram admissíveis ou não. 
Para analisar convenientemente esses problemas, Melo (2001) sugere dividir esse processo em três 
etapas: (1) comparação de resultados, (2) listagem de estouro e (3) verificação de continuidade. 
Assim, esta etapa do ciclo está ligada à continuação da verificação da correção das ações. No entanto, 
segundo o autor quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto o esperado a organização deve certificar-
se de que todas as ações planejadas foram implementadas de acordo com o plano original. Ou seja, mesmo que 
o resultado seja bom, deve-se analisar se de fato tudo foi feito conforme o planejado, pois se o resultado 
desejado foi alcançado, mas de forma diferente do planejado, a aplicação do método foi errada. 
Segundo Pretto, Nara e Storch (2007), esta etapa trata da avaliação dos resultados obtidos. Analisa o 
que planejou e tenha metas. Para que as informações possam ser coletadas e os relatórios de auditoria possam 
ser preparados posteriormente. 
Para Pinotti e Guth (2014), essa fase é considerada a mais importante do ciclo, devendo as empresas 
dar mais importância a ela, a fim de obter resultados mais satisfatórios e eficientes ao final de cada ciclo, 
extraindo quais ações obtiveram os melhores resultados. resultados e que não atingir o nível de eficácia 
desejado. 
A última etapa do ciclo, ACT, caracteriza-se por um processo de padronização das ações realizadas, 
levando à melhoria contínua. 
Andrade (2003) diz que o processo de normalização consiste em desenvolver uma nova norma, ou 
modificar a já existente, neste caso, a organização deve esclarecer na norma os elementos fundamentais de sua 
estrutura, como: o que fazer, quem deve realizar tal tarefa, quando deve ser feita, onde deve ser feita e 
39 
 
principalmente por que essa tarefa deve ser feita, sendo que esses elementos devem permear todas as atividades 
incluídas ou modificadas nas normas existentes. 
Uma vez que os padrões tenham sido aplicados a uma organização eles devem ser monitorados 
regularmente para verificar se a estandardização está sendo seguida. Segundo Melo (2001), as empresas 
precisam prevenir a reincidência de problemas decorrentes da não conformidade com as normas para que 
possam encerrar o ciclo e iniciar outro processo importante: a melhoria contínua. 
Segundo Pereira (2012), o ciclo deve sempre ser aplicado por meio da análise dos cenários em que a 
empresa está envolvida, com base na coleta de informações em um determinado momento. A implementação 
do PDCA facilitará a coleta de dados, o treinamento e o desenvolvimento da equipe para que todas as etapas 
do processo análise e ações corretivas A padronização pode ser realizada. Além da divulgação e preservação 
dos resultados. 
Para Pinotti e Guth (2014), o uso do PDCA abrange diversas possibilidades, desta forma o ciclo pode 
ser implementado para estabelecer objetivos de melhoria derivados das diretrizes da alta administração, com 
o objetivo de planejar e coordenar ações para alcançar a melhoria cada fase de um projeto de melhoria deve 
começar com um planejamento bem definido, e resultar em ações corretivas e efetivas, de forma a maximizar 
a eficiência, obtendo melhores resultados. 
Observa-se que nos dias atuais é imprescindível a utilização de estratégias e a aplicação do 
planejamento, pois a vantagem competitiva está associada à gestão com inteligência, estando aberto as 
mudanças e pronto para os imprevistos que emergem para que possam acontecer. ao longo do caminho, mas 
nunca se desvie do foco principal, atingir metas, proporcionar crescimento e disseminar conhecimento para 
todos os envolvidos. 
 
5.2. REFUGOS NO PROCESSO PRODUTIVO 
5.2.1. Sistema de gestão da qualidade 
 
Segundo a ABNT (2005), um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam 
recursos e conversores de entrada para saída. Mello e outros (2009) argumentam que os processos também têm 
tempo, espaço, ordem, propósito e valor. 
São os processos de uma organização que definem a estrutura para a entrega de seus produtos ou 
serviços aos clientes e, portanto, são responsáveis por sua eficácia. Porém, assim como a ideia de valor para o 
cliente pode mudar, os processos também podem e devem. Quando criados, os processos visam um resultado 
específico, de acordo com uma determinada demanda e direção, e ao longo do tempo sofrem refinamentos, 
adaptações e flutuações individuais, levando a uma diminuição de sua eficiência e consequente perda de 
controle (MELLO et al, 2009). ). 
Segundo Adair e Murray (1996), para que o processo seja eficaz, ele deve ser redesenhado de acordo 
com sua maturidade. Também reforçam que os métodos e ferramentasaplicados para esse redesenho dão 
40 
 
melhores resultados quando os processos são bem definidos, com início e fim determinados, e com a 
metrologia e análise da eficácia de cada atividade estabelecida. 
Os processos podem ser classificados da seguinte forma de acordo com Mello et al (2009): 
processo Mestre: O processo que afeta o cliente ou seja, ele pode determinar o tipo de falha. 
processo de Suporte: Um processo que coopera com o processo central de satisfação do cliente 
Administração de processos: Responsável pela coordenação dos subprocessos e processos principais. 
A ABNT (2008) destaca a importância de identificar, implementar, gerenciar e melhorar continuamente 
os processos necessários para implementar e manter o sistema de gestão da qualidade. Porém, dependendo de 
sua categorização, requer mais / menos controle, com foco estratégico / operacional, para atingir seus objetivos. 
Para exibir as principais tarefas e atividades, você pode criar fluxogramas que resumem e descrevem 
logicamente seus processos. A realização desta pesquisa requer a participação do departamento de qualidade e 
dos responsáveis pelo processo. Essa equipe deve desenvolver e analisar criticamente o fluxograma para 
identificar questões críticas. Elimina atividades repetitivas e detetar falhas e atualizações. Ao desenvolver um 
fluxograma alguns símbolos são aplicados para indicar as operações listadas na Tabela 1 (MELLO et al, 2009). 
 
 
 
Figura 10 - Fluxograma 
 
 
Segundo Martins (2012), os aplicativos de fluxograma são úteis não apenas para entender os fluxos de 
trabalho, mas também para criar padrões para descrever as ações exibidas. Ele também destaca que, após a 
41 
 
elaboração de um fluxograma, fica mais fácil identificar atividades problemáticas que antes atravessavam 
despercebidas e tomar medidas para alcançar melhores resultados. Na figura 6 mostra um exemplo de 
fluxograma para criação / atualização de etapas. o que facilita o entendimento.
42 
 
 
Figura 11 - Fluxograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Após o mapeamento dos processos, é necessário padronizá-los. Segundo Mello et al. (2009), 
a implementação da padronização visa a dois objetivos fundamentais: obter resultados previsíveis 
em processos repetitivos e manter o escopo tecnológico da organização i. H. a garantia de que o 
que está feito é o que está feito. documentado. Muitas vezes, a ideia de padronização nas leva à 
burocratização, que encontra resistência por parte dos envolvidos. Porém, a padronização nada mais 
é do que colocar no papel o que se tem na cabeça para que o trabalho seja feito sempre da mesma 
forma, mesmo por pessoas diferentes. 
A padronização complementa o processo considerado importante. Segundo Alves (2010), 
para definir quais processos são críticos, é necessário avaliar a magnitude dos impactos induzidos 
por eles no resultado do produto / processo final e os benefícios de padronizá-los. Esse estágio é 
um filtro importante para a estandardização porque evita que tarefas simples, mundanas e de baixo 
valor se tornem trabalhos complexos e propensos a equívocos. 
Após definir os processos a serem padronizados, é necessário elaborar a norma ou 
procedimento, cuja função é descrever as atividades e funções que devem ser realizadas, com base 
43 
 
no fluxograma criado durante o mapeamento. Dessa forma, o procedimento fornece detalhes de 
quem, como, quando, onde e por que tal atividade deve ser realizada. 
A estandardização pode ser feita de acordo com dois tipos de normas, conforme mostra a 
ilustração 7: normas do sistema e normas tecnológicos. Os modelos de sistema são documentos 
administrativos concisos que lidam com questões organizacionais e interdepartamentais, como 
organogramas e treinamento. normas tecnológicos são documentos institucionais acordados e 
estabelecidos para atividades tecnológicos e diretamente relacionadas a um produto ou processo, 
como planos de testes finais e formações operacionais (MELLO et al, 2009). 
Além de formatos e nomes padronizados, os procedimentos devem ter uma visão simples e 
uma ortografia lógica e organizada. Além disso, você deve especificar a data de criação e revisão 
do documento e a assinatura da aprovação padrões geralmente 
Os técnicos focam na área operacional da organização por isso precisam de um léxico mais 
simples e claro, utilizando linguagem regional, com o jargão da área e, quando for o caso gírias 
(MELLO et al, 2009). 
Antes de serem formalizados, os procedimentos devem ser aprovados pelas áreas 
envolvidas, para que todas as informações possam ser acertadas. Depois de analisados e aprovados, 
os usuários dos procedimentos devem ser treinados e avaliados quanto à execução agendando 
auditorias de qualidade para avaliar o desempenho e possíveis falhas do processo (MELLO et al, 
2009). 
 
5.2.2. Medição, análise e melhoria 
 
Padrões de Sistema 
Padrão 
Técnico 
Padrão 
Técnico 
44 
 
As mensurações são importantes para as organizações pois são a base para a tomada de 
decisões baseadas em fatos. No entanto, essas mensurações não têm sentido, a menos que sejam 
analisadas e levem o melhorias no sistema de gestão da qualidade. O CTI (2012) considera os 
requisitos desta seção da ISO 9001 como a chave para o sucesso de uma organização pois, quando 
aplicados, ajudam a demonstrar que os produtos e serviços atendem aos padrões solicitados. 
Acrescenta ainda que de acordo com este pré-requisito, os dados de satisfação do cliente e as 
auditorias internas são meios de avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade mas ainda 
existem outras ferramentas, como o monitoramento e controle de qualidade de processos e 
produtos. ser aplicadas, que são o assunto desta seção. 
 
5.2.3. Monitoramento e medição dos processos 
 
A organização deve aplicar métodos adequados de monitoramento e, quando for o caso 
metrologia dos processos do sistema de gestão da qualidade (ABNT, 2008, p. 13). Segundo Sousa 
(2012), o método de gestão utilizado pela empresa deve demonstrar a capacidade do processo de 
atingir os resultados planejados. Quando esses resultados não forem alcançados satisfatoriamente, 
ações corretivas e corretivas devem ser tomadas para garantir a conformidade do produto. 
Espionam que correção e ação corretiva são termos com significados diferentes. Segundo a 
ABNT (2005), o objetivo da ação corretiva é suprimir a causa da não conformidade a fim de evitar 
sua reincidência. A correção porém, é uma ação que visa eliminar a não conformidade, que pode 
ser, por exemplo, um retrabalho ou uma reclassificação (mudança de classe, para que o produto 
fique em conformidade com pré-requisitos diferentes dos originalmente especificados). 
Normalmente, a correção é usada para suprimir o efeito do problema e a ação corretiva, a causa. 
45 
 
As mensurações e observações feitas devem ser planejadas com antecedência, quanto ao 
método adequado, ao responsável e à frequencia. Mello et al (2009) acrescentam que essas métricas 
devem ser utilizadas tanto para a gestão operacional do dia a dia quanto para projetos inovadores 
de acordo com a visão estratégica e os objetivos da organização. 
 
5.2.4. Monitoramento e medição do produto 
 
De acordo com a ABNT (2008, p. 13), Uma organização deve monitorar e medir o 
desempenho do produto para garantir que os requisitos do produto sejam atendidos”. Um aspecto 
fundamental desse requisito está relacionado à capacidade da organização de demonstrar que um 
conjunto de atividades de inspeção e metrologia é adequado para o processo de fabricação do 
produto. Para que isso seja possível, as características críticas e significantes do produto devem ser 
claramente identificadas, a fim de estabelecer controles específicos para as mesmas (SOUSA, 
2012). 
Em muitos casos, como forma de descrever e entender as características de um produto as 
organizações criam protótipos idênticos e os deitam nas áreas responsáveispela produção. Com 
isso, fica estabelecido que tudo o que for produzido deve seguir o modelo distribuído, sob pena de 
ser separado e restringido. 
O controle e a metrologia do produto devem ser realizados nas etapas adequadas do processo 
de implantação (início, meio e/ou fim) de acordo com as medidas planejadas pela organização. As 
evidências da observação devem ser retidas e formulários ou etiquetas de identificação podem ser 
usados para indicar o processo (MELLO et al, 2009). 
Segundo Mello et al. (2009), os seguintes pontos devem ser considerados ao escolher um 
metodo de metrologia de produto adequado: 
 
Características do produto (por exemplo, comprimento, diâmetro, dureza, etc.) que 
determinam ferramentas, equipamentos, acurácia, instrumentos de medição e aptidões apropriados. 
A localização ideal do ponto de medição depende do processo de produção. 
Características a serem medidas em cada ponto e critérios aplicados na aceitação e 
documentação. 
O ponto designado pelo cliente para inspecionar a aparência das mercadorias 
Revisão final do produto para verificar se as atividades de validação foram chegadas e 
aceitas. 
 
Segundo a ABNT (2008), a liberação do produto para os clientes não deve ocorrer até que 
todas as atividades planejadas tenham sido achadas e aceitas. A menos que o conteúdo tenha sido 
46 
 
sancionado pelas autoridades competentes. (liberação condicional) ou pelo proprietário (lançado 
sob concessões). 
É importante ressaltar que a medição e o monitoramento do produto devem gerar dados 
consistentes e estes devem ser transferidos às respectivas áreas envolvidas. Assim, os enganos 
identificados podem ser melhor analisados e suas causas eliminadas, o que contribui para a 
melhoria contínua dos processos produtivos. 
 
 
5.2.5. Controle de produto não conforme 
 
 
A organização deve assegurar que os produtos que não estejam em conformidade com os 
pré-requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega não 
47 
 
intencional” (ABNT, 2008, p. 13). Este requisito visa evitar que o produto não conforme seja 
utilizado de forma negligente pela organização ou remetido ao cliente (SOUSA, 2012). 
Segundo a ABNT (2005), descumprimento é descumprimento. Consequentemente, um 
produto não conforme é o resultado não conforme de um processo que produziu um determinado 
produto não conforme. No entanto, em vez de uma não conformidade, um produto também pode 
apresentar um defeito. defeitos segundo a ABNT (2005) são não conformidades. mas em relação 
ao seu uso pretendido ou especificado. A sutil diferença entre os dois termos pode ser ilustrada 
pelas locuções "meu produto está com defeito, então não posso usar" e "meu produto não me serviu, 
pois não veio exatamente como pedi, mas posso ainda usa.". pensando nisso, independentemente 
de ser classificado como defeituoso ou não conforme, um produto que não atenda aos requisitos 
especificados pelo cliente deve ser controlado pela organização. 
Em muitas empresas, a detecção de não conformidades de produtos é realizada por um setor 
específico. É composto por uma equipe que foi treinada e treinada para estar atenta à conformidade 
do cliente. No entanto, é importante não apenas Mas apenas este comando é responsável pela 
inspecção do produto Mas em todas as etapas da produção ele é revisado e aprovado pelos 
operadores que trabalham com o produto. Desta forma, garantimos a participação e 
comprometimento de todos os envolvidos na produção do produto conforme determinado pelo 
cliente. 
Os produtos não conformes encontrados durante o processo (durante a produção , ou antes 
da entrega ao cliente (produto acabado na expedição , devem ser identificados, discriminados e 
separados (MELLO et al, 2009). Como, neste caso, a não conformidade foi causada pela própria 
organização, esta deve designar o destino adequado para o produto que pode ser sucata, 
reclassificação ou reprocessamento. Em caso de recuperação, após a correção da não conformidade, 
a organização também deve providenciar uma nova verificação, a fim de assegurar o cumprimento 
dos pré-requisitos estabelecidos (MELLO et al, 2009). 
A definição da não conformidade, sua natureza e demais aspectos relevantes para a análise 
deve ser completa, legível e acessível para deixar claro que o produto não é para uso (SOUSA, 
2012). De acordo com o CTI (2012), também devem ser estabelecidos procedimentos 
documentados para garantir que as não conformidades encontradas no produto sejam corrigidas e 
outras ações apropriadas sejam tomadas. Nesses casos, relatórios de produtos não conformes 
podem ser escritos, conforme mostrado na ilustração 8, para registrar todas as informações do 
produto. 
48 
 
 
Figura 12 - Folha de Verificação 
 
5.3. REDUÇÃO DE VENDAS 
 
Na era atual, verifica-se que o fluxo de informações é muito mais veloz em comparação 
com algumas décadas atrás. As empresas estão cada vez mais divulgando seus produtos e serviços 
nas redes de informação ao consumidor e, com isso, o consumidor tem mais variedade para escolher 
a opção que mais lhe convém. 
Assim, olhamos que o consumidor ficou mais exigente com os padrões de qualidade. O 
consumidor quer um diferencial na empresa que o atrai e esse diferencial muitas vezes está 
associado a um serviço prestado com maior qualidade (HOFFMAN e BATESON, 2003). 
A qualidade do serviço oferecido, conforme discutido por Boone e Kurtz (2009) e Hoffman 
e Bateson (2003), é um determinante da satisfação ou insatisfação do consumidor. 
As empresas que não reconhecem essa importância costumam pagar por isso quando a 
concorrência no mercado aumenta. 
Conforme argumentado por Lovelock e Wirtz (2010), a interação entre consumidores e 
prestadores de serviços é essencial para a qualidade do serviço prestado aos consumidores. 
Assim, a presença física do consumidor na prestação de um serviço significa estar 
fisicamente presente e permanecer no local onde o serviço é prestado. Por sua vez, sua satisfação 
será influenciada com base nas interações com o pessoal de atendimento e nas instalações físicas 
do ambiente. 
Ainda considerando os argumentos de Lovelock e Wirtz (2010), podemos dizer que se uma 
empresa deseja primar pela prestação de serviços de qualidade ao cliente ela deve levar em 
49 
 
consideração o comportamento do cliente levando em consideração suas falas, suas aparências e 
sua conduta.. 
É nessa relação com o cliente na capacitância de ouvi-lo e registrar suas experiências dentro 
da empresa que a empresa poderá pautar um atendimento mais focado em seus clientes e nos meios 
para agradá-los. 
Segundo Kotler e Keller (2010, p. 145), pode-se dizer que uma empresa oferece qualidade 
sempre que seu produto ou serviço atende ou supera as expectativas do cliente . 
Refira-se, no entanto, de acordo com os argumentos de Kotler e Keller (201) que entre as 
questões abordadas em termos de Qualidade na prestação de serviços, o atendimento ao cliente foi 
um fator de grande importância. 
Segundo esses autores, é no atendimento que ocorre a interação organização-cliente e essa 
interação é essencial para a criação de valor pelo cliente e também para que o cliente tenha a 
oportunidade de conhecer a empresa por meio de suas atividades. suas instalações físicas e seus 
contatos com os funcionários desta organização. 
 
5.3.1. Brainstorming 
 
A utilização do MC é uma alternativa relevante para fornecer compreensão e formulação 
dos problemas que se deseja resolver, pois é uma técnica que visa explorar o conhecimento existente 
do autor (ou autores) para que conclusões possam ser tiradas (através de relações entre conceitos). 
novo conhecimento. A dedução dessas relações e a seleção dos próprios conceitos podem ser 
apoiadas por outra técnica que promova a criação de ideias ou hipóteses que podem ser importantes 
para a formação de novos conhecimentos. A técnica de brainstormingpossui características que 
visam apoiar a disseminação de ideias em relação a um contexto ou problema, podendo ser uma 
combinação que pode ajudar a criar um MC mais completo e satisfatório. 
Segundo Mongeau (1993, pp. 4-5), o metodo foi desenvolvido por Alex Osborn (1957) a 
partir de reclamações de colaboradores sobre a falta de ideias e criatividade na resolução de 
problemas. O principal objetivo da técnica é a liberdade de imaginação sem que o julgamento de 
ideias interfira no processo criativo. Osborne declara (1957 apud MONGEAU, 1993, p.5) que a 
chave para a liberdade de imaginação é a suspensão dos julgamentos ou seja, a não distinção entre 
ideias e opiniões. 
Coutinho e Bottentwit (2007, p. 109) observar que o brainstorming é uma forma de coletar 
informações para que novas ideias sobre um contexto ou questão possam ser exploradas. Segundo 
Harris (2002, p. 1), esta técnica é eficaz quando se tenta resolver um problema específico onde é 
necessário um grande número de ideias. Em outras palavras, a tarefa deve ser mais específica do 
que geral (ISAKSEN, 1998, p. 5). O aspecto "liberal" da técnica dá ao usuário uma visão menos 
restrita do contexto permitindo maior abrangência; no entanto, pode ocorrer perda de precisão. 
50 
 
Essa técnica pode ser utilizada individualmente ou em grupos, e quando aplicada em grupo, 
segundo Coutinho e Bottentuit (2007, p. 107), a técnica tem mais possibilidades devido à presença 
de interações entre os membros. Os grupos aprendem e trocam informações sobre seu trabalho 
conjunto (KIM e KIM, 2007, p. 3), ou seja, o trabalho conjunto proporciona interações entre os 
indivíduos de modo que o conhecimento é criado coletivamente. A estimulação recíproca e o 
transporte2 de ideias são fatores importantes para técnicos que visam gerar um grande número de 
ideias, como o brainstorming (HENDER et al., 2001, p. 3), pois se referem à interação entre 
indivíduos por meio da troca de ideias, refinando-o para obter um denominador comum. 
A seção a seguir descreve os princípios básicos do método de brainstorming e 
características como as etapas do processo. 
 
5.3.2. Características 
 
O brainstorming é uma técnica que visa a resolução de problemas por meio da difusão de 
ideias entre os elementos de um grupo (COUTINHO e BOTTENTUIT, 2007, p. 108), ou seja, 
pressupõe a existência de interação (comunicação) entre usuários- membro do grupo técnico. A 
presença da troca de informações é um fator que contribui para a consideração de diferentes pontos 
de vista durante as sessões de brainstorming. No entanto, a interação entre diferentes ideias pode 
levar a conflitos (discordâncias, juízos, avaliações, etc.) entre os elementos de um grupo. Osborne 
(1957 apud MONGEAU, 1993, pp. 5-6) descreve quatro regras básicas para tornar as sessões de 
brainstorming mais eficazes. que está descrito abaixo: 
As opiniões são consumíveis. Ensaios e revisões podem ser adiados, pois o objetivo é obter 
o maior número possível de ideias (ISAKSEN, 1998, 
Quatro ). Osborne( 1957 apud MONGEAU, 1993, p. 5 )explica que o foco na avaliação 
sufoca a imaginação criativa e impede a obtenção da criatividade desejada. Em outras palavras, a 
presença de críticas impede que os participantes da sessão troquem ideias e, assim, prejudica o 
objetivo de gerar tantas ideias quanto possível em um período limitado de tempo (COUTINHO e 
BOTTENTUIT, 2007, p. 108). 
Pensamento livre. Esse princípio está relacionado ao lado liberal (mencionado 
anteriormente) que essa tecnologia oferece. “Idéias não convencionais são bem-vindas” (Hender 
et al., 2001, p. 4), o que significa que pensar fora da caixa é permitido (Harris, 2002, p. 2). Menos 
troca mútua de ideias é, portanto, aceitável e desejável (ISAKSEN, 1998, p. 4). 
Quantidade Requerida. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de ideias 
úteis (ISAKSEN, 1998, p. 4). Segundo Harris (2002, p. 2), há duas razões para essa regra: por um 
lado, as ideias iniciais são evidentes e comuns, provavelmente não criativos, e por outro lado, com 
mais ideias, as oportunidades de adaptação e combinação são maiores. Rodriguez (2009, p. 41) 
51 
 
reforça esse aspecto ao enfatizar que as melhores ideias são expostas por último devido ao seu 
raciocinio profundo. 
Procurar combinações e atualizações. Você deve sempre se esforçar para melhorar as ideias 
geradas durante uma sessão. O objetivo desta regra é encorajar ideias de outras pessoas que já 
estão na sessão (HENDER et al., 2001, p. 4), ou seja, usar ideias existentes para gerar ideias novas 
e melhores. Mongeau (1993, p. 6) aponta que essa regra leva à crença de que grupos devem ser 
capazes de gerar mais ideias do que indivíduos cooperantes. 
 
Os princípios apresentados explicam as características essenciais para a correta aplicação 
da técnica. Mongeau (1993, p. 6) resume as regras observando que “elas são programadas para 
gerar um grande número de ideias (regra 3)estimulando a criatividade (regras 2 e 4)devido à 
ausência de julgamento (regra 1)”. A técnica segundo Rodrigues (2009, p. 40-41), pode ser 
aplicada a qualquer momento durante o desenvolvimento de um projeto porém, não é capaz de 
resolver problemas que exigem julgamento imediato, etapa que só é aplicada após a conclusão da 
sessão. 
É necessário abordar outros aspectos relacionados às sessões de brainstorming, pois os 
princípios apresentam os fatores essenciais que os membros de um grupo devem levar em 
consideração ao aplicar a técnica. Por isso, diversos aspectos sobre como a sessão deve ser 
conduzida são importantes e sua abordagem torna-se necessária. Segundo Isaksen (1998, p. 4), 
Osborn estava ciente da inadequação das regras, então as complementou com pensamentos sobre 
a gestão do grupo. Abaixo seguem algumas considerações: 
Os grupos devem ter facilitadores (moderadores) e palestrantes (RODRIGUES, 2009, 
41 ). Esses fatores, segundo Harris( 2002, p. 3 ), servirão, respectivamente, para: organizar 
o caos, ou seja, resolver possíveis conflitos entre os membros e evitar crises durante a sessão; 
registra as informações da sessão para que seja 
 Visível para todos os participantes. Harris (2002, p. 3) observa que, dada a dificuldade de 
fazer as duas coisas ao mesmo tempo, o apresentador deve ser alguém que não esteja participando 
da sessão como redator de ideias. 
 Os participantes da sessão devem ser selecionados de acordo com o problema a ser 
resolvido (ISAKSEN, 1998, p. 5), pois é necessário filtrar aqueles membros que podem contribuir 
para o alcance do objetivo. O grupo não deve ser formado apenas por pessoas da região. Schützer 
e Moura (2001 apud ARANDA, 2009, p. 36) apontam que é desejável que os diferentes campos 
estejam representados na sessão. Rodrigues (2009, p. 41) aponta que é papel do facilitador 
informar os membros da equipe sobre o problema (com antecedência) para que eles o tenham em 
mente enquanto buscam uma solução. É importante ressaltar que segundo Schützer e Moura (2001 
52 
 
apud ARANDA, 2009, p. 36) os grupos não devem ter uma estrutura hierárquica. Estruturas 
hierárquicas podem causar inibições durante a apresentação de ideias. 
As sessões de brainstorming devem ser limitadas no tempo. Segundo Harris (2002, p. 3), 
Osborne sugeriu que as sessões deveriam ter 30 minutos de duração. No entanto, a duração da 
sessão varia entre os autores Por exemplo, Rodrigues (2009, 
 
41 )e Isaksen( 1998, p. 5 )descobrir o ideal de 30 a 45 minutos, e Harris( 2002, p. 3 )achou 
o ideal de 15 a 20 minutos. Portanto, pode ser um aspecto variável, dependendo do grupo e do 
problema a ser solucionado. 
 É considerado um resumo dos passos a seguir para aplicar o método para obter resultados 
mais satisfatórios. Rodrigues (2009, p. 41) aponta que não existem regras rígidas e velozes para o 
uso do brainstorming, pois, como apontam Coutinho e Bottentuit (2007, p. 108), ao usar a técnica 
o importante é “não responderapropriadamente”. ou lógico, mas espontâneo e criativo ”. 
Consequentemente, não existe um modelo correto a ser utilizado, mas é necessário o 
conhecimento dos princípios. 
Apesar da falta de uma metodologia fixa para sua aplicação, que possa ser adaptada à 
situação e ao problema alguns autores definem certas etapas de sua utilização. No próxima seção 
Essas etapas são discutidas e características específicas são descritas. 
5.3.3. Etapas do Brainstorming 
Pelas características expostas na seção anterior, podemos notar o caráter livre do aplicativo 
de brainstorming, ou seja, sua liberdade quanto à forma como deve ser utilizado. 
 A tecnologia é simples por natureza, como você pode ver, ela se concentra na criatividade 
do usuário, em vez de determinar os procedimentos a seguir. Apesar disso, é possível inferir a 
presença de etapas na aplicação da técnica a partir de seus princípios e das considerações feitas na 
seção anterior. 
Como mencionado acima, um fator essencial é o conhecimento da técnica (princípios) 
pelos integrantes do grupo que participa da sessão e, a partir disso, poder aplicá-la. Hender et ai. 
(2001, p. 4) apontam as seguintes etapas da técnica 
Identificação do problema Identificar o problema a ser solucionado e contextualizá-lo para 
que todos os membros da equipe possam entendê-lo. 
Reproduzir ideias por associação livre: a geração de ideias deve ser feita livremente, ou 
seja, levando em consideração os princípios as ideias que surgem naturalmente devem ser 
compartilhadas, pois como sugere Mongeau (1993, p. 6), o poder de associação pode servir de 
estímulo para que outros membros conduzir novos 
Usar problemas e ideias como gatilhos. Encabece ideias com base nos problemas e 
conceitos apresentados na sessão. Hender et ai. (2001, p. 4) aponta que a livre associação entre 
53 
 
ideias é a principal forma de mudar as perspectivas de outros membros, ou seja, o uso das ideias 
lançadas pode ser usado para melhorar as ideias de outros membros (HARRIS, 2002, p.. dois). 
 Ao final de uma sessão de brainstorming, um conjunto de ideias é coletado (listado) para 
análise (COUTINHO e BOTTENTUIT JUNIOR, 2007, 
108-109 )Harris( 2002, pp. 2-3 )conclui enfatizando que os grupos devem se reunir 
novamente para poder avaliar as ideias coletadas e selecionar ideias para ulterior implementação. 
É importante observar que uma sessão de brainstorming pode não ser suficiente para resolver seu 
problema. 
Coutinho e Bottentuit (2007, p. 109) sintetizam as seguintes etapas do brainstorming: 
Conforme Ilustração 10: 
 
 
 
 
Figura 13 - Brainstorming 
 
 
Determinando o contexto as etapas do brainstorming podem ser resumidas como: 
Estimulação entre os membros do grupo de suas próprias ideias que, por sua vez, são ligadas e 
transformadas em ideias mais formuladas e maduros, ou seja, formam-se associações estáveis de 
ideias, levando ao brainstorming. Segundo Mongeau (1993, p. 6), Osborne destaca que o espírito 
de competição amigável é importante porque aumenta a motivação e o trabalho mental, ou seja, 
estimula os membros do grupo a serem mais produtivos. E esse tipo de competição nasce da troca 
de informações entre os indivíduos. 
O brainstorming pode ser feito de várias maneiras, mas como isso acontece ou sua 
dinâmica é diferente. O próxima seção discute alguns tipos de brainstorming. 
54 
 
 
 
Após reunião com a equipe Ishikawa deve analisar os resultados para identificar e executar 
o filtro preparatório para o plano de ação 
 
5.3.4. Diagrama de Ishikawa 
 
 
Dentre as diversas ferramentas da qualidade está o diagrama de Ishikawa, também 
conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama causal. O diagrama de Ishikawa permite 
identificar as principais causas dos problemas sinalizando também suas subcausas, a fim de 
demonstrar que vários fatores podem ser usuais entre si e estar ligados. Essa ferramenta não 
necessariamente identifica a causa do problema porém permite focar o máximo possível na 
organização dos possíveis causas do problema organizando a busca para sua identificação 
(ANTÓNIO; TEIXEIRA; COR-DE-ROSA, 2016). 
O diagrama espinha de peixe deve ser utilizado em situações que envolvam a necessidade 
de: identificar os possíveis causas de um problema obter uma melhor visualização da relação de 
causa e efeito; rotular as causas de um efeito ou resultado organizando-as em subcausas; identificar 
as causas que causam um problema identificar a relação entre os efeitos e suas prioridades; analisar 
defeitos ou falhas, com o objetivo de identificá-los e melhorá-los (ANTÓNIO; TEIXEIRA, COR-
DE-ROSA, 2016). 
 
55 
 
As principais vantagens da utilização do diagrama de Ishikawa decorrem do facto de ser 
uma ferramenta estruturada que permite controlar os elementos a verificar de forma a identificar 
possíveis causas de desvios; apresenta um formato flexível em que não há restrições às propostas 
expostas; Ele provê uma visão abrangente das variáveis de influência das atividades realizadas e 
destaca os desvios. Nenhum conhecimento especial é necessário para usá-lo. Por outro lado, as 
limitações incluem a aplicação limitada de um problema por vez; Nenhuma estrutura comparativa 
ou escalável é permitida; Um novo esquema deve ser desenvolvido para cada problema 
(TAVARES, 2012). 
Em suma, esse diagrama ajuda a organizar o raciocinio e a discussão sobre os fatores que 
influem um problema considerado prioritário para o gestor, revelando os aspectos que intervêm 
em seu processo e as implicações que dele derivam (LUCENA, [ 2011 ]). Consequentemente, o 
diagrama inclui aspectos de método, máquina, medição, meio ambiente, material e mão de obra, 
com o objetivo de identificar o impacto desses fatores no problema identificado. Em sua 
elaboração, é possível identificar a causa imediata associada a cada aspecto e a partir destas causar 
aqueles aspectos que intervêm, formando as causas individuais que contribuem para o resultado 
final, ou seja, o problema identificado (NOVILHA, [ 2014? ]). 
O nome espinha de peixe vem do seu formato, e os ossos sinalizam possíveis causas de 
problemas, conforme mostra a ilustração 1. 
 
 
Figura 14 - Ishikawa 
56 
 
 
 
 
5.3.5. Variações de Brainstorming 
Como mencionado anteriormente Brainstorming é uma técnica que visa gerar ideias por 
meio da comunicação entre os participantes. Também foi dito que não há formas fixas de 
utilização de como os resultados são coletados. Nesta base, existem variações. ao usar esta 
técnica Isso afeta a forma como os resultados são percebidos e apresentados. Nesta seção, 
apresentamos a você dois importantes estilos tradicionais de brainstorming. 
 
5.3.6. Brainwriting 
A escrita cerebral é a troca de ideias escritas em grupos (HESLIN, 2009, p. 6), que é um 
brainstorming silencioso (RODRIGUES, 2009, p. 44). 
Da mesma forma, a diferença é que o brainwriting é usado em artigos para disseminar 
ideias e não na mídia oral (RODRIGUES, 2009, p. 44). 
Nesta versão, devido à falta de comunicação por meio da fala, os trechos introduzem 
algumas peculiaridades em relação ao brainstorming tradicional. Segundo McFadzean (1999, 
p. 113-114), as fases da escrita cerebral seguem a seguinte sequência: 
O problema deve ser redigido no quadro (para que todos possam vê-lo). 
As pessoas envolvidas devem escrever suas ideias sobre o problema em diferentes 
folhas de papel e depois reuni-las em um só lugar (em uma mesa, por exemplo). 
As pessoas que precisam de mais estímulo (em termos de geração de ideias) devem ser 
convidadas a compartilhar suas ideias com outras pessoas no local especificado no passo dois. 
O processo de redação e brainstorming deve levar de 10 a 15 minutos. 
concluída a fase de geração de ideias, os membros devem ler uma ideia entre os reunidos 
para discuti-la segundo Rodrigues (2009, p. 44). O processo deve continuar até que todas as 
ideias sejam enviadas. 
Em suma, a troca de ideiasocorre através da escrita e, ao contrário de clássica sessão de 
brainstorming, as ideias são sempre documentadas tal como são escritas, sem correr o risco de 
serem esquecidas. Rodrigues (2009, p. 44) acrescenta que pessoas tímidos são mais engajadas 
porque essa técnica não é apenas para comunicação verbal. Portanto, é uma técnica que 
proporciona geração silenciosa de ideias por meio da exploração de ideias no papel. 
O próxima seção apresenta os recursos do Brain Sketch, outra forma de brainstorming. 
57 
 
 
5.3.7. Brainsketching 
 
Segundo Van der Lugt (2002, p. 43), o esboço cerebral é uma técnica de geração de 
ideias baseada na escrita cerebral, na qual o esboço é utilizado como meio de documentação de 
ideias. Nesta técnica, os participantes compartilham ideias na forma de esboços que são úteis 
em determinadas tarefas, como a criação de projetos. As etapas dessa técnica, segundo Lin e 
Yuan (2006, p. 9), são descritas a seguir: 
Cada participante desenhou seus pensamentos no papel 
Os participantes compartilham seus desenhos depois de quinze a vinte. 
Quando um participante recebe um esboço ele pode ser editado pelo destinatário, 
continuar desenhando ou iniciar um novo esboço. 
Este processo é repetido até que o número de repetições atingir o limite Van der Lugt 
(2002, p. 43) aponta que embora os esboços dominem a troca de ideias, notas manuscritas são 
postas para caracterizar os esboços e torná-los mais compreensíveis. A utilização de anotações 
e suas etapas podem estar relacionadas ao brainwriting, ambas os técnicos utilizam a escrita e 
possuem semelhanças em suas respectivas etapas. 
Este trabalho requer o estudo da técnica de brainstorming, e os princípios servem como 
regras para a construção do CM. dada a sua natureza "liberal", você pode reunir um grande 
número de ideias úteis para resolver um determinado problema. O papel do MC será o de figurar 
as ideias (transformadas em conceitos) resultantes da utilização da técnica de brainstorming, 
permitindo avaliar a eficácia da sessão de brainstorming através do mapa conceptual 
desenvolvido. 
Após todo o processo de pesquisa, a equipe em conjunto com a equipe de qualidade 
pode elaborar o plano de ação para as ideias encontradas pela equipe 
 
5.3.8. Tratativas do Brainstorming 
 
O 5W2H é uma ferramenta de gestão desenvolvida para solucionar problemas que 
emergem nos processos metodológicos de uma empresa. Segundo Lucinda (2016), funciona 
como um checklist de atividades bem claros e específicas que precisam ser feitas em um projeto. 
A característica desta ferramenta é que ela sintetiza as atividades do dia a dia, auxiliando no 
planejamento, na distribuição de tarefas, na definição dos elementos do plano de ação, no 
registro e no estabelecimento de prazos de execução. 
58 
 
Araújo (2017) entende que o 5W2H ajuda a tomar decisões para quem deseja 
implementar um plano de ação de desenvolvimento, de forma que os pensamentos possam ser 
estruturados de forma bem elaborada, planejada e precisa. Lucinda (2016) mostra que 5W2H é 
uma abreviação de sete perguntas a serem respondidas para elucidar a questão do que fazer. 5W 
e 2H são iniciais de perguntas em inglês. Dessa forma, a ferramenta é capaz de identificar quem 
será o responsável pelas atividades, o que deve ser feito, quanto tempo há disponível para 
realizá-las, quanto custará, por que devem ser realizadas e quando serão realizadas. realizado. 
fora. O Diagrama 1 expande cada pergunta com mais métodos de ensino. 
 
 
Conforme tabela acima, para implementar o plano de ação com o 5W2H, o objetivo da 
ação deve ser respondido com a pergunta “O quê?”, em seguida justifique porque esta ação 
deve ser realizada, incluindo a definição de onde ela será realizada., em quanto tempo deverá 
se concretizar e quem será o responsável por sua execução. Depois de esclarecer essas dúvidas, 
você precisa planejar como vai realizar essa atividade e, por fim, qual será o orçamento para de 
fato realizar tudo isso. 
 
 
 
Figura 15 - 5W2H 
59 
 
5.4. FATURAMENTO 
5.4.1. Diagrama de Ishikawa 
 
 
Dentre as diversas ferramentas da qualidade está o diagrama de Ishikawa, também 
conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama causal. O diagrama de Ishikawa 
permite identificar as principais causas dos problemas indicando também suas subcausas, a fim 
de demonstrar que vários fatores podem ser comuns entre si e estar ligados. Essa ferramenta 
não necessariamente identifica a causa do problema porém permite focar o máximo possível na 
organização dos possíveis causas do problema organizando a busca para sua identificação 
(ANTÓNIO; TEIXEIRA; COR-DE-ROSA, 2016). 
 O diagrama espinha de peixe deve ser utilizado em situações que envolvam a 
necessidade de: identificar os possíveis causas de um problema obter uma melhor visualização 
da relação de causa e efeito; classificar as causas de um efeito ou resultado organizando-as em 
subcausas; identificar as causas que causam um problema identificar a relação entre os efeitos 
e suas prioridades; analisar defeitos ou falhas, com o objetivo de identificá-los e melhorá-los 
(ANTÓNIO; TEIXEIRA, COR-DE-ROSA, 2016). 
 As principais vantagens da utilização do diagrama de Ishikawa decorrem do facto de 
ser uma ferramenta estruturada que permite controlar os elementos a verificar de forma a 
identificar possíveis causas de desvios; apresenta um formato flexível em que não há restrições 
às propostas expostas; Ele fornece uma visão abrangente das variáveis de influência das 
atividades realizadas e destaca os desvios. Nenhum conhecimento especial é necessário para 
usá-lo. Por outro lado, as limitações incluem a aplicação limitada de um problema por vez; 
Nenhuma estrutura comparativa ou escalável é permitida; Um novo esquema deve ser 
desenvolvido para cada problema (TAVARES, 2012). 
Em suma, esse diagrama ajuda a organizar o raciocínio e a discussão sobre os fatores 
que influenciam um problema considerado prioritário para o gestor, revelando os aspectos que 
intervêm em seu processo e as implicações que dele derivam (LUCENA, [ 2011 ]). 
Consequentemente, o diagrama inclui aspectos de método, máquina, medição, meio ambiente, 
material e mão de obra, com o objetivo de identificar o impacto desses fatores no problema 
identificado. Em sua elaboração, é possível identificar a causa imediata associada a cada 
aspecto e a partir destas causar aqueles aspectos que intervêm, formando as causas individuais 
que contribuem para o resultado final, ou seja, o problema identificado (NOVILHA, [ 2014? ]). 
 
60 
 
O nome espinha de peixe vem de sua forma e os ossos indicam possíveis fontes de 
problemas conforme mostrado na imagem abaixo. 
 
 
 
 
 
5.4.2. Tratativa da queda do faturamento 
 
Depois de analisar junto com a equipe e o campo Alguns pontos-chave foram destacados 
para aprimorar o processo de redução de receita. 
 
 
 
61 
 
Depois de analisar e identificar os motivos da queda de receita, a equipe deve continuar 
tomando providências para gerir o 5W2H, corrigindo o processo de acordo com o modelo 
subjacente. 
 
Figura 16 - Plano de Ação 
 
 
5.5. LOGISTICA 
 
A logistica pode ser definida como a relação que trata do transporte de uma mercadoria 
desde o local de produção até o local onde será consumida. Segundo Severo Filha (2006, p. 20), 
“a logística é a organização do fluxo de materiais desde o fornecedor até o cliente final”. Como 
podemos ver na ilustração 2, a logistica é um processo integrado que aguente o fluxo de 
mercadorias, informações e pessoas a partir de matérias-primas em toda a cadeia logística, 
garantindo que chegue ao cliente e garante os requisitos do produto. 
Conforme sinalizam Gomes e Ribeiro (2004), a logistica é um processo capaz de 
interligar a movimentação e a armazenagem de uma mercadoria promovendo benefícios para o 
cliente e para o fornecedor. Nesse contexto, fica claro que por estara serviço do cliente para 
satisfazer suas necessidades sem gerar altos custos, a empresa é peça chave nesse processo. Mas 
o mais preocupante é que esse fator não é atendido na maioria dos casos. Devido a problemas 
de distribuição, estradas e armazenamento, os custos logísticos aumentam. e, como resultado, 
o aumento dos custos é repassado ao cliente. 
Conforme verificado, os CDs são responsáveis pela conexão entre o provedor e o cliente 
conforme pode ser ilustrado na figura 4. Eles se referem a uma ferramenta capaz de interligar 
unidades, portanto a gestão de um centro de distribuição de dados é de particular importância. 
62 
 
Nesse sentido, é importante ressaltar a necessidade do CD estar preparado e saber lidar com 
possíveis contingências como o aumento da demanda (MARQUES & ODA, 2012). 
 
 
 
 
 
5.5.1. Gestão da qualidade 
 
A gestão da qualidade é um conjunto de atividades integradas destinadas a fornecer 
melhorias de serviço, processo ou produto para atender às necessidades do cliente. “... a Gestão 
da Qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para controlar ou dirigir uma 
organização com relação a qualidade, englobando o planejamento o controle, a garantia e a 
melhoria da qualidade” (CARVALHO & PALADINI, 2012, p. 90). 
No atual cenário de mercado, os consumidores tendem a definir suas opções com base 
nos serviços mais bem avaliados. Segundo Carpinetti (2012), quando uma empresa entrega um 
serviço dentro de um intervalo de tempo razoável determinado pelo cliente para atender aos 
requisitos do cliente significa que a empresa está atendendo ao conceito vigente de qualidade, 
a satisfação do cliente. 
Conforme verificado por Carvalho-Vermelho & Paladini (2012), a gestão da qualidade 
é uma atividade que visa garantir o controle e a melhoria da qualidade aplicada em toda a 
organização. É exatamente o caso de um tambor, conforme a figura que contém todas as 
atividades da empresa que englobam a qualidade. Porém, o tambor só será móvel se essas 
63 
 
atividades forem integradas e envolverem todos que trabalham no processo. Por tudo isso, 
obviamente esse movimento vai depender de como esses fatores são administrados na empresa. 
Trata-se, portanto, de ajustar o seu posicionamento de forma a poder aproximar-se cada vez 
mais do cliente. 
 
 
Figura 17 - Rolo de Planejamento 
 
É interessante ressaltar que a qualidade é um diferencial competitivo para a empresa 
pois quando a organização utiliza um sistema de gestão da qualidade consegue elevar o nível 
dos padrões de qualidade. Isso é alcançado por meio de uma revisão pormenorizada de todos 
os processos e do uso de ferramentas e padrões específicos. 
As ferramentas de gestão da qualidade são técnicos colocadas para analisar, melhorar, 
mensurar, identificar e sugerir soluções para problemas que prejudicam a qualidade do projeto 
produto, processo ou sistema antes ou depois de ocorrer. "São mecanismos simples para 
selecionar, implantar, e avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas 
de partes bem definidas deste processo” (CARVALHO & PALADINI, 2012, p. 353). 
Conforme caracterizam Carvalho-Vermelho & Paladini (2012), essas ferramentas são 
métodos simples. Os resultados ou padrões de uso podem variar dependendo de cada ferramenta 
utilizada. De acordo com os resultados obtidos durante a operação 
Algumas ferramentas são listadas como ferramentas primárias com base nos resultados 
mais satisfatórios. 
Segundo Carpinetti (2012), as sete ferramentas de controle de qualidade são: 
 
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Estratificação: Consiste em dividir-se um grupo em vários subgrupos com base em sua 
natureza estratificada. Para identificar a variação em cada fator, varia o resultado do processo 
ou problema desejado. 
Checklist: usado para planejar a coleta de informações a partir da análise de 
necessidades. 
diagrama de Pareto: O princípio de Pareto afirma que se a partir da identificação de, por 
exemplo, 50 problemas relacionados à qualidade a resolução de grandes problemas ajuda a 
resolver outros problemas menores, e que pode figurar uma redução de 90 % nas perdas da 
empresa já sofreu devido ao aparecimento de algum problema 
Histogramas: O histograma organiza as informações de forma que seja possível 
visualizar a forma da distribuição de um conjunto de dados e entender a localização e dispersão 
em torno do valor 
Scatterplot: é um grafico usado para visualizar a relação entre duas variáveis. 
Gráficos de Controle: O objetivo dos gráficos de controle é garantir que o processo 
funcione da melhor maneira. 
diagrama de Motivo e efeito: desenvolvido para atuar como um guia para identificar as 
causas existentes entre um problema e todas os possíveis causas do problema 
 
5.5.1.1. Ferramentas para tratativas 
 
Durante as negociações, são utilizadas algumas ferramentas para entender os gargalos e 
mitigar os riscos relacionados a problemas na área de logistica. 
 
5.5.1.2. Folha de Verificação 
 
As planilhas de controle são consideradas as mais postas das sete ferramentas de 
qualidade porque são muito fáceis de implementar. Também conhecido como lista de 
verificação. lista de controle ou lista de coleta de bugs Este é um formulário utilizado para 
padronizar e facilitar a coleta de dados. Além de definir padrões de auditoria e implementar 
processos. 
Por ser um formulário projetado para coletar dados, é uma ferramenta versátil que serve 
como o primeiro passo para iniciar a maioria das atividades de gerenciamento de processos ou 
solução de problemas. 
Possua um objetivo 
Localização da falha 
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contando 
Classificação de medição 
A presença de certas condições 
Tipo de reclamação 
Motivo do efeito 
Motivo do defeito 
 
 
Com esta ferramenta, podemos reconhecer problemas e encaminhá-los para outras 
formas de atuação. 
 
 
5.5.1.3. Fluxograma 
 
Um fluxograma é um diagrama que descreve um processo de computador, sistema ou 
algoritmo. São extensivamente aplicados em diversas áreas para documentar, estudar, planejar, 
melhorar e comunicar processos complexos por meio de diagramas claros e de fácil 
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compreensão.
 
 
 
5.5.1.4. Brainstorming 
 
Brainstorming é uma técnica utilizada para propor soluções para problemas específicos. 
 Consiste em uma reunião também chamada de brainstorming, onde os participantes 
podem apresentar suas sugestões e discutir as contribuições de seus colegas. 
Você quer usar todas as aptidões intelectuais e criativos de sua equipe para alcançar 
novos patamares? 
67 
 
Brainstorming é uma palavra que se traduz do inglês como uma tempestade de ideias". 
Esta é uma técnica que pode ser aplicada de várias maneiras. Desde o esenvolvimento 
do produto até possíveis problemas com a entrega etc. 
Foi criado em 1948 pelo anunciante Alex Osborn e ainda está em vigor hoje. 
O mais importante é saber que o brainstorming pode ser o que falta para o seu negócio 
dar certo de vez. 
“Duas cabeças pensam melhor do que uma.” Você já escutou esse ditado certo? A ideia 
aqui é esta: uma tempestade de oportunidades para alcançar os melhores resultados. 
 
 
 
 
Ouvir as ideias de melhoria da equipe é uma das melhores ferramentas porque faz a 
equipe pensar. 
Depois que a equipe se informou, era hora de estender a ação para filtrar o problema e 
continuar as negociações. 
 
5.5.1.5. Ishikawa 
 
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Os diagramas de Ishikawa também são conhecidos como diagramas espinha de peixe 
ou diagramas de causa e efeito. É uma ferramenta de análise de processo que ajuda a identificar 
a causa raíz dos problemas. 
desenvolvido pelo engenheiro Kaoru Ishikawa em meados da década de 1940, é 
amplamente utilizado em diversas indústrias, como alimentícia, farmacêutica e manufatura. 
Segundo pesquisa realizada por Yoshio Kojima e publicada no Journal of Quality in 
Maintenance Engineering, o uso do diagrama de Ishikawa pode aumentar a eficiênciado 
processo em até 25 % e reduzir o tempo necessário para resolver problemas em até 50 %. 
Outro estudo de Jun Soo Lee e publicado no International Journal of Industrial 
Engineering descobriu que o uso de diagramas de Ishikawa pode ajudá-lo a identificar 
rápidamente as causas dos problemas e tomar medidas mais eficientes para corrigi-los. 
 
 
 
 
 
5.5.1.6. 5w2H 
 
A ferramenta 5W2H é um checklist de ações preventivas e corretivas a serem 
desenvolvidas no empreendimento, organizadas de forma prática, simples, eficiente e 
compreensível. Como tal, envolve gestores e colaboradores na identificação de necessidades e 
na proposição de soluções para as concretizar. 
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A essência dessa ferramenta é descrever sucintamente um objetivo e pormenorizar as 
ações, custos e pessoas responsáveis por alcançá-lo. 
Mas como as empresas devem implementá-lo? Continue lendo este artigo para saber 
mais sobre isso! 
O objetivo do plano de ação é determinar as consequências da estratégia em ações com 
monitoramento. Por meio dele, a empresa deve planejar tudo o que precisa ser feito, criar uma 
metodologia, elaborar um cronograma e indicar os responsáveis pelo andamento de cada etapa. 
Depois de coletar e identificar a causa raiz É importante planejar ações e treinar equipes 
para lidar com as causas identificadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES 
Todo o projeto foi importante, conforme pormenorizado no programa. 
 
 
 
 
7. CONCLUSÃO 
 
O desenvolvimento do estudo possibilitou analisar como a gestão das atividades básicas 
relacionadas à qualidade gestão de recursos e gestão humana pode ser conectada à situação da 
empresa. Essa análise tem favorecido uma avaliação da importância da qualificação dos 
profissionais que atuam nessas áreas sobre esses aspectos. Podemos aperceber-se que essa 
imagem remete à necessidade de entender como a negligência na execução de uma dessas 
atividades pode afetar toda a logistica, financeira e serviços de qualidade da empresa. 
De forma geral, foi identificado no projeto que a empresa necessitava de ajustes 
significativos com as interações da equipe para solucionar os problemas identificados. É 
importante destacar que as empresas enfrentam desafios que afetam a logística, como a falta de 
feedback dos clientes e a ineficiência dos funcionários. Foi possível perceber que muitos dos 
requisitos que a proposta de qualidade da empresa não atende estão relacionados a problemas 
que afetam a eficiência do departamento operacional da empresa estudada, destacando em 
especial a importância da gestão da qualidade dentro da empresa. Consequentemente, é 
SEM 01 SEM 02 SEM 03 SEM 04 Total CH 
4 4
2 3 5
5 5 10
2 2 4
5 4 9
3 3 6
2 4 6
3 5 8
6 6
3 3
3 3
2 2
1 1
6 10 20 31 67
Preenchimento da Ficha de Identificação 
Entrega do Projeto Integrador 
Total de Horas Destinadas ao Projeto 
Consolidação dos Resultados 
Apresentação Escrita da Pesquisa 
Apresentação Gráfica da Pesquisa 
Conclusões 
Formatação do Trabalho 
Preparação para Entrega 
Cronograma de Atividades 
Orientação do Projeto Integrador 
Pesquisa de Empresas Estudada
Abordagem em Empresa 
Coleta de Dados e Informações 
Análise de Dados e Informações 
71 
 
necessário propor a melhoria das operações da empresa. Consequentemente, não há dúvida de 
que esses aspectos corresponderam aos objetivos específicos do estudo. 
No entanto, ficou comprovado que este projeto apresentou fragilidades, que os dados 
obtidos e aqui apresentados são resultados da análise fatorial, que foram evidenciados pelas 
ferramentas utilizadas no projeto e que estão sujeitas às interpretações do público pesquisado. 
pode ser verdade. Assim, como soluções para os problemas que têm surgido, propõe-se 
desenvolver o projeto e acompanhar as atividades onde foram identificados os problemas que 
foram identificados, para que seja possível identificar de forma mais específica as reais causas 
e assim propor as medidas adequadas soluções para cada um deles., bem como identificar a 
essencialidade dos sistemas de gestão da qualidade na gestão da cadeia da empresa objeto de 
estudos. Assim, fica evidente que a apresentação de problemas no processo empresarial e o grau 
de atendimento aos requisitos do sistema de gestão da qualidade adotado na empresa 
influenciam e contribuem para o efetivo crescimento organizacional, respondendo assim ao 
objetivo principal do estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
 
8. BIBLIOGRAFIA 
 
 
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