Inovação Tecnológica

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Inovação Tecnológica
Introdução
Prezado(a) Estudante Seja bem-vindo à disciplina de Inovação Tecnológica! A disciplina Inovação Tecnológica está relacionada, de forma transversal, a todas as disciplinas do curso, pois visa o desenvolvimento de competências e habilidades inovadoras e empreendedoras pelos estudantes. Nesta primeira aula vamos apresentar os principais tópicos que serão abordados na disciplina de Inovação Tecnológica e sua relevância na formação do profissional da área de Tecnologia da Informação. Iniciaremos também a apresentação do conceito de conhecimento, seu valor e seus processos de criação e transferência.
A disciplina Inovação Tecnológica
Os conceitos abordados na disciplina de Inovação Tecnológica estão organizados e estruturados no plano de ensino. Como forma de apresentação, discussão e desenvolvimento de nosso plano de ensino, vamos orientar nossos encontros para a apresentação do contexto em que cada conceito está inserido, sua definição e aplicação na prática, através de exemplos e casos propostos nesse ambiente e também trazidos e compartilhados por você em nossos fóruns.
Através do mapa conceitual da disciplina, apresentado de forma gráfica, você poderá visualizar os principais conceitos da disciplina e seu relacionamento. Acesse agora o mapa conceitual e perceba que o conhecimento é o principal conceito de nossa disciplina e a base para a inovação tecnológica. O conhecimento se apresenta em duas principais formas na sociedade - tácito e explícito – e vai sofrendo processos de conversão.
A disciplina Inovação Tecnológica
O ciclo de criação/conversão/aplicação do conhecimento é contínuo e contribui fortemente para gerar nas organizações a cultura organizacional inovadora.
Através dessa disciplina, você também vai compreender os processos de criação e transferência do conhecimento e de inovação na área de Tecnologia da Informação, bem como seu relacionamento com o setor produtivo, através da identificação das capacidades tecnológicas materiais e imateriais que devem ser construídas pelas empresas como principais diferenciais competitivos num cenário globalizado, a partir da articulação dos conceitos de ciência, tecnologia e inovação.
Também, serão apresentados e discutidos modelos de mudança tecnológica, com análise do modelo linear, nas suas categorias science-push e market-pull, e dos modelos interativos. Fique tranquilo que você vai compreender todos esses conceitos e aplicá-los oportunamente. 
Através de atividades dinâmicas e práticas individuais e/ou cooperativas, você terá a oportunidade de despertar/desenvolver alguns componentes do comportamento empreendedor e inovador, com o emprego de métodos e técnicas específicos.
As principais características e estratégias de empresas inovadoras serão apresentadas e discutidas, através de casos muito interessantes, para compreensão e construção da cultura organizacional fértil para a inovação.
Agora que você já tem uma visão geral dos principais assuntos abordados na disciplina, vamos iniciar nossa disciplina entendendo melhor o que é conhecimento, seu valor e seu processo de criação.
Valor do conhecimento
Uma questão recorrente na sociedade contemporânea é o grande valor do conhecimento e como transformá-lo em ativo ou riqueza, considerado um desafio estratégico para países, corporações e empresas na economia global em que vivemos.
Segundo ranking anual elaborado pela National Science Indicators (NSI), os países que mais produziram conhecimento em 2008 foram:
Estados unidos
China
Alemanha
Japão
Itália
Canadá
França
Inglaterra
Coreia do Sul
Austrália
índia
Espanha
O Brasil está em 13º lugar, e um fator importante para o crescimento no desempenho científico brasileiro é o apoio das agências de fomento à pesquisa e à formação de recursos humanos por meio da concessão de bolsas de estudo e auxílios à pesquisa.
Valor do conhecimento
Atualmente, o poder econômico e de produção de uma empresa estão mais diretamente relacionados à capacidade de criar e transferir conhecimento do que aos seus ativos tangíveis, como instalações, equipamentos etc. Os ativos intangíveis advindos desse processo, como criatividade e inovação, são a chave para o sucesso e a longevidade das empresas num cenário extremamente competitivo.
Valor do conhecimento
Após entender o valor do conhecimento como principal bem de nossa sociedade, você pode perceber que, para o crescimento e desenvolvimento virtuoso de países e corporações, é necessário um fluxo de criação, difusão e utilização do conhecimento.
Conceitos, como capacidade de aprendizado, criatividade, flexibilidade e sustentabilidade, surgem como princípios orientadores para conduta de indivíduos e organizações.
Fluxo de criação, difusão e utilização do conhecimento.
Se pensarmos de forma mais aprofundada, perceberemos que o conhecimento sempre foi o ativo mais importante de uma organização, entretanto, somente há pouco tempo as instituições tornaram-se conscientes do valor desse recurso para seu desenvolvimento e sustentabilidade no mercado, passando a ter foco nos processos de criação, aquisição, transferência, difusão, apropriação e, consequentemente, gestão do conhecimento.
Exemplo de utilização do conhecimento
Se pensarmos de forma mais aprofundada, perceberemos que o conhecimento sempre foi o ativo mais importante de uma organização, entretanto, somente há pouco tempo as instituições tornaram-se conscientes do valor desse Uma empresa que nos serve como exemplo de utilização do conhecimento como ativo é a Google, que através da criatividade e da inovação já nasceu com diferenciais competitivos e é líder mundial em seu segmento.
http://www.3minovacao.com.br/?WT.mc_id=www.3m.com/intl/br/mkt/inovacao
Criação e conversão do conhecimento
Para compreender o processo de criação do conhecimento é importante a utilização de categorias para os diferentes tipos de conhecimento. Vamos trabalhar inicialmente com as categorias de conhecimento tácito e conhecimento explícito (Nonaka & Takeuchi. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997). 
 
Segundo Nonaka & Takeuchi:
“O conhecimento tácito é aquele disponível com pessoas e que não se encontra formalizado em meios concretos”.
“O conhecimento explícito é aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mídias”.
Criação e conversão do conhecimento
O quadro seguinte sintetiza as principais diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito:
	Conhecimento tácito ou implícito
	Conhecimento explícito ou codificável
	Está presente somente no cérebro humano
	É aquele que sofreu um processo de migração do cérebro humano
	Não está ainda codificado em documentos escritos
	Está codificado em documentos e mídias
	Não pode ser transmitido de forma sistematizada, somente por meio de transmissão oral e observações de atividades práticas
	Pode ser armazenado, comunicado e transmitido por meio de diferentes mídias
	É informal e não sistemático
	É formal e sistemático
	Exemplos: o talento de um pintor ou escultor, a habilidade de um atleta
	Exemplos: procedimentos codificados,fórmulas científicas
Criação e conversão do conhecimento
O grande desafio das empresas é transformar o conhecimento tácito de seus colaboradores em conhecimento explícito, identificado onde e como está armazenado o conhecimento, com todos os seus atributos, e como recuperá-lo.
Conhecimento tácito
Conhecimento explícito
A criação de um novo conhecimento numa organização está relacionada a um processo de interação dinâmica e cooperativa entre seus colaboradores, que implica em aprendizado, constituindo-se num processo coletivo e não meramente individual, podendo levar a uma formação organizacional, regional, nacional ou global.
Modos de conversão do conhecimento
Nonaka & Takeuchi identificaram quatro modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito: externalização, internalização, combinação e socialização.
O quadro seguinte permiteuma melhor visualização e compreensão da interação e conversão desses conhecimentos:
Nonaka & Takeuchi identificaram quatro modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito: externalização, internalização, combinação e socialização.
O quadro seguinte permite uma melhor visualização e compreensão da interação e conversão desses conhecimentos:
Através desses quatro modos de conversão, é possível transformar o aprendizado individual em coletivo, possibilitando a realização de tarefas que dificilmente poderiam ser realizadas individualmente.
O processo de conversão do conhecimento é a base para criação e gestão do conhecimento e os Sistemas de Informação é que vão proporcionar meios adequados para suportar esses quatro modos. 
Um exemplo de sucesso na criação do conhecimento são as empresas japonesas que usaram esses modos de conversão, transformando conhecimento tácito em conhecimento explícito, permitindo o compartilhamento do conhecimento.
Diálogo
Construção do Campo
Socialização
tácito em tácito
conhecimento compartilhado
________________________
Internalização:
explícito em tácito
conhecimento operacional
_____________________
Associação do conhecimento explícito 
Externalização
tácito em explícito
conhecimento conceitual
__________________________
Combinação:
explícito em explícito
conhecimento sistêmico
Socialização
 
Processo de compartilhamento de experiências, permitindo a interação entre conhecimentos tácitos. Dessa forma, o conhecimento pode ser adquirido de outra pessoa através da observação, imitação ou prática, mesmo sem usar alguma linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem, mas sim através da observação, imitação e prática.
 
Exemplo: Aprendizado de um estagiário na interação com seu orientador numa empresa.
Internalização 
Processo inverso ao da externalização, de migração do conhecimento explícito para o cérebro humano, através de diversas metodologias e atividades de aprendizagem. É a incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”.
Exemplo: A leitura de manuais e documentação auxilia o indivíduo a internalizar conhecimento explícito, transformando-o em tácito.
Externalização
 
Transformação ou articulação do conhecimento tácito em explícito, com migração do cérebro humano para documentos e mídias diversas, por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. A externalização é considerada a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Esse modo é visto no processo de criação de um conceito e, normalmente, é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. 
Exemplo: Quando ouvimos ou lemos uma metáfora percebemos ou entendemos intuitivamente algo, imaginando outra coisa simbolicamente.
Combinação
Processo de interação entre conhecimentos explícitos para geração de novos conhecimentos. É a sistematização de conceitos por meio da combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos.
Exemplo: A criação de conhecimento através da educação (escola, universidade) ou do treinamento formal.
	CAPÍTULO 1 - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL
	 
	Antônio Raimundo dos Santos
Fernando Flavio Pacheco
Heitor José Pereira
Paulo Bastos Junior
	 
		1. INTRODUÇÃO
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. 
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis conceituais acima citados. 
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte 
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
 
	2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO
2.1. Administração Japonesa.
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel. 
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.
O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais característicassão genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS
	Organizações Japonesas
	Organizações Americanas
	Emprego vitalício
Avaliação e promoção lentas
Trajetórias de carreira não-especializadas
Mecanismos de controle implícitos
Tomada de decisão coletiva
Responsablidade coletiva
Interesse holístivo
	Emprego a curto prazo
Avaliação e promoção rápidas
Trajetórias de carreira especializadas
Mecanismos de controle explícitos
Tomada de decisão individual
Responsabilidade individual
Interesse segmentado
Fonte: OUCHI,1985, p. 59. 
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.
2.2. Administração Participativa.
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.”
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo".
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.
2.3. Administração Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criara nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária.
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. 
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). 
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administração Holística .
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquantoa multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks")
Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou corporação virtual". 
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.” 
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros).
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão 
Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.
 
	3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento. 
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhealgo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“. 
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. 
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. 
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).
Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. 
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. 
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresariale a educação corporativa.
3.2.1 Gestão das Competências.
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática. 
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. 
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.
3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.
Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve também:
a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc.
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. 
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.
De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. 
A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. 
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazesde “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. 
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. 
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.
Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
3.2.4 Inteligência Empresarial.
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).
As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta, tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis, portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo. 
No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo informacional a ser analisado.A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. 
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.
A informação, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998). 
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
3.2.5 Educação Corporativa.
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. 
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho
	 
	Departamento de Treinamento
	Educação Corporativa
	Foco
	Reativo
	Preventivo
	Organização
	Fragmentada e descentralizada
	Coesa e centralizada
	Alcance
	Tático
	Estratégico
	Apresentação
	Instrutor
	Experiência com várias tecnologias
	Responsável
	Chefia de treinamento
	Lideranças
	Audiência
	Profundidade limitada, público alvo amplo
	Currículo personalizado por famílias de cargos
	Inscrições
	Abertas
	Aprendizagem no momento certo
	Resultado
	Aumento nas qualificações profissionais
	Aumento no desempenho de trabalho
QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23. 
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.
Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às necessidades do momento.
	4. O MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DO SERPRO
Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. Assim, certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma "Ëmpresa focada na Informação" para uma "Empresa focada no Conhecimento".
Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO, norteadas pela gestão do conhecimento. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O capítulo VI propõe um modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relacionamento com os clientes.O capítulo VII, considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz, propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO.
O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa, só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). Este último capítulo discute, então, a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.
 
	BIBLIOGRAFIA
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LAURI, Philippe. Conception e gestion d’une cellule de veille technologique: méthodologie et matérialisation d’un système d’information. Thèse de Doctorat en Sciences de l’Information et de la Communication, Faculté des Sciences et Techniques de St. Jerôme, Université de Droit, d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille III, 1998.
McGONAGLE Jr, John; VELLA, Carolyn M. Outsmarting the competition. Naperville: Sourcebooks, 1990. 
MARANALDO, D.. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.
MEISTER, J. C. Educação Corporativa – A Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. São Paulo, Makron Books, 1999.
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:Campus, 1997.
OUCHI, W. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. 10. ed.. São Paulo: Nobel, 1985.
PINCHOT III, G., Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.
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SAPIRO, Arão. Inteligência empresarial: a revolução informacional da ação competitiva. Revista de Administração de Empresas, 33:106-124, maio-jun. 1993.
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SVEIBY, K. E.. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TAPSCOTT, D.. Palestra “ A nova era da economia digital ”.São Paulo, 2000.
TERRA, J.C.C.. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Negócio, 2000.
TOFFLER, A. A... Terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and using business intelligence. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990, 376p.
aula 2: criação e transferência do conhecimento
Introdução
A sociedade atual se caracteriza pela velocidade em que ocorrem mudanças no ambiente, ocasionadas pela globalização e pelo fácil acesso a informação, o que proporciona a geração contínua de novos conhecimentos. As organizações dessa nova sociedade devem estar preparadas para estas mudanças para que se mantenham competitivas e possam se perpetuar no mercado. Para isto, torna-se fundamental para estas organizações lapidar a informação que recebe transformando-a em conhecimento, para que, através do compartilhamento deste conhecimento seja possível alcançar originalidade, maior vantagem competitiva e inovação produtiva. Como o conhecimento é gerado pelas pessoas, as organizações estão buscando propiciar aos colaboradores novas formas de crescimento profissional e pessoal, de modo a atrair, desenvolver e reter o capital intelectual que agregue valor a organização. Desta forma, propiciam o surgimento de novas idéias e soluções, aumentando o grau de competitividade organizacional. Desta forma, é imprescindível que conheça as condições que promovem a criação do conhecimento numa organização, identificando as fases desse processo e suas características. Então, é fundamental que seus colaboadores conheçam as condições que promovem a criação do conhecimento numa organização, identificando as fases desse processo e suas características de conhecimento. Nesta aula abordaremos esses tópicos, com alguns exemplos.
A Espiral do Conhecimento
Agora que você já conhece a diferença entre conhecimento tácito e explícito e seus modos de conversão, pode compreender melhor o processo de criação do conhecimento, composto por fases e promovido em determinadas condições num tempo definido, como se fosse uma espiral – a espiral do conhecimento.
O conceito de espiral do conhecimento foi amplamente divulgado no início da década de 90, pois explicava e demonstrava de forma prática como as empresas podem desenvolver o fluxo do conhecimento entre as pessoas, parceiros e o mercado.
Uma espiral cresce contínua e evolutivamente, assim também acontece com o conhecimento que vai se desenvolvendo em espiral quando se acrescenta mais um passo a cada ciclo.
Pode-se perceber de forma mais clara o fluxo da espiral do conhecimento através da seguinte figura, proposta por Nonaka & Takeuchi:
Assim, “o conhecimento vai sendo construído passo a passo, garantindo a coerência com o que já se sabe, organizando os conceitos apreendidos, relacionando com fatos e situações reais. (CARVALHO, A. S. L. de. Transferindo Conhecimento Tácito: uma abordagem construtivista).
A aplicação desse conceito traz para as empresas inúmeros benefícios em termos de produtividade, resultados e competitividade. São exemplos dessas empresas:
Petrobras
Michelin
Daiichi-Sankyo
Vale
Abordagem Oriental x Ocidental
Segundo Nonaka e Takeuchi, existem diferenças básicas entre o pensamento japonês e o ocidental sobre o conhecimento. Essas diferenças residiriam no fato do pensamento ocidental ter uma compreensão estreita do que seja conhecimento, consequentemente, também dos meios para a sua exploração, e de não ter se desvencilhado do dualismo cartesiano impregnado no pensamento ocidental.
 
Para os japoneses, o conhecimento vai além dos dados quantificáveis e das informações codificadas, e o dualismo estaria presente em separações, tais como tácito e explícito, corpo e mente, individual e organizacional, burocracia e força-tarefa, racionalismo e empirismo, planejamento e implementação, entre outros.
 
A proposta principal do trabalho desses autores foi formular uma nova teoria sobre a criação de conhecimento no âmbito organizacional. Para isso, eles investigaram três dimensões do tema: ontológica, epistemológica e temporal. Investigaram também as condições necessárias para a sua criação e exploração.
Dimensões do conhecimento
Dimensão ontológica
Está fundamentada no ser e na construção do conhecimento pelo indivíduo, independente do modo pelo qual se manifesta.
Dimensão epistemológica
Está fundamentada no conhecimento, na distinção entre o conhecimento tácito e o explícito. Essa teoria estudou a interação entre o conhecimento tácito e o explícito, identificando quatro modos de conversão.
Dimensão temporal
Quando as interações na dimensão ontológica e epistemológica se sobrepõem ao longo do tempo (terceira dimensão desta teoria), é formada a espiral do conhecimento, que representa a dinâmica do processo de criação do conhecimento.
Dimensões do conhecimento
No contexto organizacional, o relevante é que o conhecimento seja difundido, ultrapassando o nível individual para o grupal, do grupal para o organizacional e, de acordo com o caso, do organizacional para o interorganizacional.
Quando esse evento é dinâmico e acontece permanentemente, cria-se um clima fértil para a cultura organizacional inovadora.
As condições que promovem a criação da espiral do conhecimento
Essas condições são:
Intenção
Autonomia
Flutuação
Caos criativo
Redundância
Variedade de requisitos
As condições que promovem a criação da espiral do conhecimento
Um caso real muito interessante sobre a criação da espiral do conhecimento é o da IBM, que teve uma crise no final da década de90 relacionada à condição de flutuação. Leia, a seguir, um trecho da entrevista com Ricardo Peregrini, presidente da IBM, que cita a crise e sua principal causa.
“Estou completando 22 anos de IBM, entrei no fim da década de 1980, em 87, e logo depois, por uma arrogância muito grande, a IBM perdeu o contato com o mercado e baseou seus produtos em achar que aquilo que inventava os clientes teriam de consumir. Isto nos levou a uma situação muito séria, porque, quando você se distancia e para de ouvir, começar a gerar algo que o cliente não vai comprar e ele acaba comprando de quem estiver ouvindo. Na década de 90, tivemos prejuízos enormes, paramos de vender e tivemos de reestruturar a empresa. Vivi isto e transmito para todo o time. Estamos com foco muito grande em não voltar a deixar que a arrogância tome conta mesmo em momentos de sucesso, porque normalmente, quando começa a ter sucesso, você para de ouvir e acha que sabe tudo. É muito sutil: uma coisa é ter orgulho do que a companhia está fazendo, mas do orgulho para arrogância é uma linha muito tênue.”
As condições que promovem a criação da espiral do conhecimento
A flutuação pode ser provocada por novas regulamentações no setor, concorrentes, mudanças no perfil do cliente, avanços tecnológicos, entre outros fatores externos à organização.
Nesse caso da IBM, a empresa não estava em estado de flutuação e não percebeu a mudança nas necessidades dos clientes e a concorrência de empresas emergentes no mercado. A IBM entrou em crise, enfrentando uma situação de caos.
Agora que você já compreendeu o conceito de espiral do conhecimento e as condições necessárias para sua criação, vamos verificar que o processo de criação do conhecimento está relacionado à dimensão tempo num modelo integrado de cinco fases.
Fases do processo de criação do conhecimento
Quando o conhecimento se torna tangível ou assume a forma de arquétipo (modelo ou protótipo), inicia-se um novo ciclo de criação do conhecimento que se expande horizontal e verticalmente na organização, num ciclo virtuoso de difusão do conhecimento, que pode estabelecer-se somente na organização ou ser difundido para outras empresas por meio da interação dinâmica, como empresas associadas ou afiliadas, clientes, fornecedores, concorrentes e outras organizações externas. 
Então, pode ser iniciado um processo de transferência de conhecimento e busca da inovação.
Novo ciclo de criação
Expansão
Outras organizações externas
Somente na organização
Difusão do conhecimento
Clientes, fornecedores, concorrentes
Empresas associadas ,ou afiliadas
A transferência de conhecimento
Para que o conhecimento esteja em constante processo de difusão, é necessário que seja transferido do local onde foi criado para outras organizações que continuem a desenvolvê-lo continuamente e o apliquem de forma a gerar inovação.
Existem alguns fatores que inibem esse processo de transferência, denominados atritos. 
 
O processo de transferência do conhecimento, segundo Bonaccorsi e Piccaluga (1994), possui quatro dimensões:
Tempo despendido no processo
Implicitabilidade do conhecimento
Apropriação do conhecimento
Universalidade do conhecimento
A transferência de conhecimento
Na atual sociedade do conhecimento, é fundamental a troca e produção deste conhecimento para que as organizações permaneçam competitivas em seus segmentos. Para facilitar esta produção de conhecimento, torna-se fundamental as parcerias e cooperações entre estas organizações e as Universidades que, com seus centros de pesquisas, geram conhecimento científico e tecnológico assimilável pelo setor empresarial.
Agora que você já leu o material didático e compreendeu as formas de relação entre universidade X empresa para geração de um ciclo virtuoso de inovação, poderá identificar seus benefícios para a universidade e para a empresa:
Universidade
• Estímulo e melhoria de ensino, pesquisa e extensão.
• Novos problemas e desafios.
• Atualização dos currículos.
• Novas experiências para os alunos.
• Oportunidades de financiamento: bolsas, insumos, equipamentos, infraestrutura etc.
• Disseminação e avanço do conhecimento.
Empresa
• Acesso à tecnologia de ponta.
• Estímulo à inovação.
• Identificação e desenvolvimento de talentos.
• Redução de risco e custo em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
• Maior competitividade e sustentação financeira.
Aula 3 
Inovação Tecnológica nas Organizações e o Conhecimento
Introdução
Na sociedade contemporânea, baseada na informação e no conhecimento, o processo de inovação é fundamental para sobrevivência das organizações. Esse processo gera novos bens, produtos, processos e até novas empresas. Quando o resultado gerado pelo processo de inovação constitui-se numa tecnologia que atende às necessidades dos seres humanos temos, então, a inovação tecnológica. Os profissionais da área de Tecnologia da Informação, por exemplo, são atores fundamentais no desenvolvimento da inovação tecnológica, necessitando compreender plenamente esse processo para que possa ser protagonista nas organizações, atuando de forma criativa na solução de problemas e no desenvolvimento de soluções inovadoras.
Google – Um caso de sucesso em inovação tecnológica
Para sua melhor compreensão, vamos tratar o conceito de inovação tecnológica utilizando um caso de grande sucesso na área de Tecnologia da Informação, que é o da empresa Google.
No início dos anos 2000 os americanos Larry Page e Sergey Brin resolveram fazer um download da internet, de forma a baixar todas as informações disponíveis na web sobre um determinado assunto. Perceberam que não havia uma boa ferramenta que possibilitasse fazer uma busca completa, trazendo todas as informações possíveis sobre aquele assunto, de forma rápida.
Surgia, então, uma grande ideia inovadora, que foi transformada em oportunidade com a contratação do iraniano Omid Kordestani para transformá-la num negócio rentável.
Larry e Sergey formaram um pequeno grupo que passou a trabalhar numa sala próxima à Universidade de Stanford, nos EUA. Partindo de um investimento muito baixo, Kordestani criou os “links patrocinados” e assim mobilizou os recursos iniciais para tornar o Google uma empresa valiosa e líder no mercado em apenas nove anos de existência. O valor estimado da Google, atualmente, ultrapassa o de empresas como Coca-cola e Boeing.
Google – Um caso de sucesso em inovação tecnológica
Criando uma máquina de busca poderosa, que trazia resultados inigualáveis aos de outros existentes no mercado, o site da Google estabeleceu-se como líder no mercado de buscas na internet. 
Esse mercado não existia dessa forma, com links patrocinados e totalmente grátis aos usuários. A Google apresentou, através da inovação, um grande diferencial e tornou-se um paradigma de busca na Web. 
Empresas gigantes na época, como Microsoft e Yahoo, tentaram de todas as formas conquistar esse mercado e superar a Google, sem sucesso.
Conceitos sobre inovação tecnológica
E não é apenas no caso da empresa Google que a inovação foi o grande diferencial. Atualmente, a inovação é considerada ferramenta básica em quase todos os setores e segmentos de mercado para a sustentabilidade das organizações em nossa sociedade globalizada, baseada na informação e no conhecimento.
 
É importante esclarecermos que o termo Inovação Tecnológica é utilizado de maneira ampla, mas, para nossos estudos, vamos no ater ao conceito de inovação tecnológica.
Quando dizemos que a inovação é compreendida como a criação de um produto ou processo novo, podemos estar nos referindo apenas à substituição de um material já existente em um produto ou um melhor meio de comercializar, distribuir ou fornecer um produto ou serviço. Além desta classificação de inovação quanto ao objeto (produto ou processo), podemos classificar a inovação levando em conta o impacto que esta inovação provoca: 
• Incremental: Quando se incorpora alguma característica nova.
• Radical: Quando se muda drasticamente o produto/serviço, provocando sua substituição.
exemplosde inovação incremental:
Os celulares com novas funções e design mais moderno
Exemplos de inovação radical:
O DVD, que substitui o videocassete
Conceitos sobre inovação tecnológica
No caso da Google, por exemplo, havia uma grande necessidade humana de realizar buscas mais eficazes nos bilhões de sites disponíveis na Internet. Percebendo essa necessidade humana, foi desenvolvido um produto: um motor de busca global, baseado num programa de computador, que pesquisa todos os documentos na rede e apresenta resultados de forma aleatória, baseados no ranking de acessos aos sites encontrados. Essa tecnologia atendeu as necessidades humanas com grande sucesso e excelente desempenho.
Desta forma, o Google pode ser considerado como uma inovação tecnológica em várias dimensões:
Gerou um produto
Motor de busca
Gerou um bem
Uma nova empresa
Gerou um novo processo
Pesquisas aleatórias baseadas em um ranking de acessos
Gerou um novo mercado
Metabusca na internet
Fontes de inovação e dinâmica da Inovação Tecnológica
Pode-se perceber que o caso do Google não foi uma inovação simples e despendeu pesquisa e desenvolvimento dessa nova ferramenta de busca, que revolucionou os sistemas de busca na Internet. Portanto, trata-se de uma inovação de valor, que agrega alguns outros conceitos:
Atendimento de necessidades não satisfeitas de forma inovadora;
Criação de uma grande demanda, suficiente para a abertura de um novo mercado; 
Viabilidade financeira da inovação.
Fontes de inovação e dinâmica da Inovação Tecnológica
O Google é uma inovação tecnológica tão relevante para a sociedade que se tornou um fenômeno cultural, tendo seu nome incluído no dicionário da língua inglesa como um verbete sinônimo de buscas na internet. Atualmente, tornou-se um verbo frequentemente utilizado em vários países.
 
E para manter-se no mercado a Google não parou por aí! Seu processo de inovação é contínuo, incorporando ou desenvolvendo constantemente novos recursos, como: busca avançada, busca por imagens, notícias atualizadas, busca de livros raros, visualização de mapas por satélite, site de relacionamento (rede social), entre outros.
Personas importantes no processo de inovação tecnológica
Para que uma inovação aconteça é preciso que existam pessoas que façam com que ela aconteça. Estas pessoas, consideradas inovadoras, destacam-se por serem criativas e cheias de energia, prontas para criar, experimentar, inspirar e construir a partir de novas ideias. Quando agrupamos pessoas inovadoras de acordo com suas características específicas podemos utilizar o termo “personas”, que representa certas personagens que devem fazer parte da estrutura de cada um dos inovadores.
Personas importantes no processo de inovação tecnológica
Tom Kelley apresenta em seu livro 10 Personas importantes no processo de inovação tecnológica, divididas em 3 classes:
Personas que aprendem
Movidas por ideias de que, por maior que seja o sucesso da empresa hoje, ninguém pode dar-se ao luxo de ser complacente.
1 - Antropólogo: traz novas idéias e perspectivas para a organização, observando o comportamento humano e compreensão das interações físicas e emocionais entre as pessoas e serviços. 
2 - Experimentador: testa novas ideias continuamente, aprendendo mediante um processo esclarecido de tentativa e erro. O experimentador assume riscos calculados para alcançar o suceso, mantendo-se em estado constante de “experimentação e implementação”.
3 - Polinizador: explora outros setores e culturas, para em seguida adaptar as descobertas e as revelações daí decorrentes às necesidades únicas do próprio empreendimento.
Personas que organizam
Sabem como impulsionar ideias, compreendem que as ideias competem por tempo, atenção e recursos. 
4 - Saltador de obstáculos: sabe que o caminho para a inovação está repleto de dificuldades e desenvolve um jeito todo especial para transpor essas barreiras ou para atuar com mais inteligência que os adversários.
5 - Colaborador: ajuda a reunir grupos ecléticos e, em geral, atua como líder no meio do pacote, para criar novas combinações e soluções multidisciplinares.
6 – Diretor: não só é capaz de compor grupos e equipes talentosas, mas também ajuda a produzir centelhas criativas.
Personas de construção
Aplicam os insights gerados pelos papéis de aprendizado e canalizam a capacitação produzida pelos papéis de organização para realizar a inovação. 
7 - Arquiteto de experiências: Projeta experiências que vão além da mera funcionalidade e se conecta em um nível profundo com as necessidades expressas ou latentes dos clientes.
8 - Cenógrafo: Cria um palco no qual os membros da equipe possam trabalhar, transformando o ambiente físico em uma ferramenta poderosa para influenciar o comportamento e atitudes.
9 - Cuidador: Constrói uma metáfora de um profissional de saúde para cuidar do usuário que vai além de um simples serviço. Um bom cuidador se antecipa às necessidades dos clientes e está disposto a cuidar deles.
10 - Contador de Histórias: Constrói tanto a moral interna e externa através de histórias convincentes que transmitem um valor humano fundamental ou reforçam traços culturais específicos.
Desenvolvimento de uma inovação tecnológica
O desenvolvimento de uma inovação tecnológica não implica diretamente na obtenção de produtos ou processos radicalmente novos. Geralmente se dá através de um processo incremental, interativo ou de aprimoramento sobre outros bens, produtos ou processos já existentes. Em um mercado competitivo a tecnologia e as inovações se traduzem na contínua invenção e reinvenção de bens, produtos e serviços.
O conhecimento e inovação tecnológica
Podemos afirmar que a economia da atual sociedade do conhecimento demanda um trabalhador capaz de pensar, raciocinar, decidir e, principalmente, compartilhar conhecimento. Conhecimento este que é uma condição imprescindível para que a inovação tecnológica ocorra. Para que o processo de inovação aconteça é essencial a participação de diversos agentes, de modo interativo, que contribuem com seus conhecimentos na busca por soluções para problemas tecnológicos. Na aula 2 discutimos os processos de criação e transferência do conhecimento, essencias para o processo de inovação, pois colaboram para a aprendizagem e o desenvolvimento desta capacitação científica e tecnológica.
Através da espiral do conhecimento, uma organização pode fomentar a inovação em seu ambiente organizacional e expandir esse conhecimento com geração de inovações tecnológicas e mais conhecimento. Ressalta-se o valor das instituições de pesquisa e universidades, que fornecem a base do desenvolvimento científico e tecnológico para a geração de conhecimentos e capacitação de pessoas, bem como os projetos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) realizados por diversas empresas, algumas vezes em parceria com universidades.
A difusão do conhecimento e da tecnologia é parte central da inovação. Sem a difusão uma inovação não teria impacto no sistema econômico e, isoladamente, não provocaria mudanças no ambiente e não geraria novos conhecimentos.
Agora que você compreendeu um pouco mais sobre dinâmica da inovação tecnológica e sua relação com o processo de geração de conhecimento, vamos destacar alguns itens importantes na interação entre as Universidades e as Empresas na busca deste conhecimento para a inovação.
Interação universidade – empresa
A interação entre universidades e empresas é um fator importante no processo da inovação, contribuindo para o desenvolvimento científico e tecnológico dos países, tendo a universidade como geradora do conhecimento e a empresa desempenhando o papel de tradutora das ideias geradas em algo novo e lançar no mercado esses novos produtos e processos.
(Fonte: CARTILHA Relação Universidade-Empresa – UFS 2009. Disponível em: http://cintecufs.dominiotemporario.com, acesso em 19/01/2013)
Do lado das universidades:
1- Possibilidade de captar recursos públicos e privados para a pesquisa universitária e para a capacitação dos laboratórios, alémda expectativa de que os produtos e processos desenvolvidos sejam utilizados pelo setor privado, em função do maior potencial de aplicação de seus resultados na produção;
2- Interesse da comunidade acadêmica em legitimar seu trabalho junto à sociedade que é, em grande medida, a responsável pela manutenção das instituições universitárias;
3- Interesse de desenvolver pesquisas em novas áreas, que resultem em produtos e processos de alto valor tecnológico.
Do lado das empresas:
1- Base de conhecimento e infraestrutura de laboratórios disponível nas universidades e institutos de pesquisa;
2- Custo crescente da pesquisa relacionada ao desenvolvimento de produtos e serviços necessários para assegurar posições vantajosas num mercado cada vez mais competitivo;
3- Necessidade de compartilhar o risco e o custo das pesquisas pré-competitivas com outras instituições que dispõem de suporte financeiro governamental;
4- Necessidade de acelerar o processo de pesquisa, em decorrência do elevado ritmo de introdução de inovações no setor produtivo e da redução do intervalo de tempo que decorre entre a obtenção dos resultados de pesquisa e sua aplicação.
aula 4
O PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Introdução
A Sociedade do Conhecimento traz como uma de suas características a rapidez com que as mudanças ocorrem. Neste cenário, para permanecerem competitivas, as empresas buscam continuamente o aprimoramento de seus produtos e processos. Assim, a busca por maior qualidade, eficiência e um maior retorno do capital investido se tornam prioridades, intensificando a dinâmica de difusão e absorção da inovação tecnológica. Verificamos então que as premissas e condições a serem observadas no processo de inovação tecnológica são: necessidade, capacidade de converter o conhecimento científico em prática, recursos financeiros, iniciativa e prática empreendedora. Para estimular a inovação em uma organização é imprescindível que a cultura e o clima organizacional sejam favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa. É preciso criar nas organizações um ambiente propício à criação de ideias e estimular a inovação. Nesta aula vamos compreender os aspectos que envolvem a criação de um ambiente inovador.
O Processo de Inovação Tecnológica
A necessidade de inovação na atual economia é entendida e compreendida por todos, tornando o comportamento inovador um de seus principais diferenciais. Os avanços tecnológicos, a crescente competição e a globalização resultam em novas oportunidades e ameaças e exigem que as empresas desenvolvam cada vez mais sua capacidade de inovação. Para falar de inovação é necessário entender o processo em que ela ocorre desde sua origem até sua aceitação pela sociedade. A inovação começa como uma invenção, e uma invenção tem início na criatividade que se originou de uma ideia, da imaginação.
Uma das dificuldades neste processo está exatamente no processamento das ideias que, muitas vezes, são partes de outras ideias que precisam ser lapidadas, agrupadas e transformadas em resultado. Para entendermos melhor este aspecto precisamos compreender alguns processos contínuos do desenvolvimento humano, diferentes entre si, mas muito importantes na cadeia de construção do conhecimento:
Encontrar algo que já existia. É considerada uma descoberta quando tem muito valor para a humanidade. Ex.: O átomo.
Criação de um novo produto ou processo inédito. Ex.: o computador.
Introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em vigor (FINEP). Ex: notebook.
Quando a inovação é fortemente expandida para uso comercial acontece o processo de difusão. Um exemplo do processo de difusão é o telefone celular, que é uma inovação do telefone fixo (invenção) e que foi fortemente difundido na sociedade, gerando um valor comercial muito grande e movimentando cifras muito elevadas nessa indústria.  
Mudança tecnológica é um processo que diz respeito a inovação e difusão de novos produtos e processos nas organizações. Uma vez que a inovação é imprescindível para o crescimento das organizações e para seu diferencial competitivo, vários tem sido o modelo propostos para desenvolvê-la ou criar um ambiente organizacional inovador.
Um destes modelos é o linear, que surgiu a partir do fim da 2ª guerra mundial e se manteve como paradigma sobre inovação em ciência e Tecnologia (C&T) por cerca de três décadas.
Vejamos um exemplo do modelo linear:
Pesquisa básica > Pesquisa aplicada> Desenvolvimento experimental>Produção> Comercialização
O Processo de Inovação Tecnológica
O modelo linear, como único caminho para a inovação, foi superado por 
ter como base muito forte a pesquisa científica para geração de novas tecnologias, partindo da descoberta científica para a invenção e, finalmente, para a industrialização e mercado.
Nem sempre a inovação acontece nessa ordem, de forma tão linear, 
baseada somente em construção de artefatos e de desenvolvimento de conhecimentos específicos relacionados com produtos e processos. A inovação é um processo social e pode ser gerada em diferentes ambientes e com diferentes metodologias.
Modelos interativos
As abordagens não-lineares ou interativas surgiram, então, trazendo novos modelos para o desenvolvimento da inovação, baseados na premissa de que a inovação se desenvolve a partir de um processo social, com a participação de diferentes atores, com várias retroações. Nos modelos interativos a identificação de necessidades de mercado ou de nichos específicos tem papel muito importante, além do papel do design (projetista) e de outros atores no processo de desenvolvimento da inovação.
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Modelos interativos
Este modelo combina interações no interior das empresas e interações entre as empresas individuais e o sistema de Ciência e Tecnologia mais abrangente em que elas operam. Então, o centro da inovação é a empresa, combinando interações internas e externas a ela, apoiando-se no conhecimento científico já existente ou buscando um novo.
Caminho central da inovação
Iniciando no mercado e tendo como centro a empresa.
Caminho das retroalimentações
A partir de mudanças incrementais num produto ou processo a partir de seu uso, seguindo um ciclo de fases que retroagem, gerando sempre um produto modificado.
Caminho direto de e para a pesquisa
A partir de uma necessidade detectada na empresa ou uma pesquisa aproveitada pela empresa.
Caminho da tecnologia gerando ciência
A partir das necessidades da indústria por instrumentos, ferramentas ou tecnologias.
Estratégias de inovação tecnológica das empresas e as formas de acesso à tecnologia
Para que uma empresa seja efetivamente produtora de inovação tecnológica é necessário que sejam criados um ambiente e uma cultura de inovação tecnológica. 
Quanto mais uma organização tem domínio e experiência no processo de inovação tecnológica maior é sua capacidade tecnológica. 
Essa capacidade tecnológica é construída através de um processo que envolve obtenção de capacidades tecnológicas: materiais e imateriais.
Materiais
Licenças de patentes, manuais de procedimentos, tecnologia e ferramentas de apoio ao desenvolvimento de novos produtos.
Imateriais
Conhecimento dos funcionários sobre áreas tecnológicas, processos, procedimentos e produtos da organização, bem como sobre o mercado
Estratégias de inovação tecnológica das empresas e as formas de acesso à tecnologia
Ofensiva
Defensiva
Imitadora
Dependente
Tradicional
Oportunista
Quando a organização já tem a dimensão do seu grau de capacidade tecnológica e definiu suas estratégias tecnológicas para desenvolver o clima organizacional inovador é chegado o momento de identificar as formas necessárias para o acesso à tecnologia.
As formas de acesso a tecnologia mais usuais são:
Compra
Importação explícita
Vigilância tecnológica
Cópia
Ser uma empresa subcontratada
Pesquisa coorporativa
Formação de recursos humanos próprios
LicenciamentoPesquisa por encomenda
Contratação de especialistas
Associações e alianças estratégicas
Pesquisa e desenvolvimento (P&D)
ATENÇÃO
Como já vimos até aqui, para ser competitiva no cenário globalizado da sociedade do conhecimento é necessário que a organização desenvolva capacidades tecnológicas, defina estratégias para a inovação e formas de acesso à tecnologia. Nesse momento, a organização poderá construir com segurança seu ambiente de inovação.
(Fonte: Mariano, S.R.H., Mayer, V.F., Criatividade e Atitude Empreendedora, Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2008) “Havia centenas de capitalistas astutos em cidades americanas, em 1876, olhando com os olhos afiados em todos os sentidos para (novas) possibilidades de negócio (que a invenção do telefone trazia); mas nenhum deles se aproximou de Graham Bell com uma oferta para comprar a sua patente. (....) Nenhum legislador ou conselheiro da cidade interessou-se em levar à população um serviço de telefonia barato e eficiente. (...) Depois de 75 dias, Bell havia recebido os direitos sobre sua patente do telefone e os jornais nada haviam escrito sobre este fato. Nenhum dos vários repórteres do jornal Philadelphia Centennial tinha considerado o telefone como uma matéria de interesse público. Mas, quando uma coluna de notícia foi publicada a partir de uma ligação telefônica feita pelo jornal The Boston Globe, o mundo do jornal era um excitamento só. Mil penas escreveram o nome de Bell. (Ainda assim, o telefone) era (visto) como um brinquedo, um “joguinho”, uma maravilha científica, mas não como uma necessidade a ser comprada e usada para finalidades comuns por pessoas comuns.(...) (Os capitalistas) admiraram e maravilharam-se (com o objeto); mas ninguém investiu um dólar sequer. Em um momento de descrença (Bell e sócios) tinham oferecido vender a patente do telefone ao Sr. Orton, Presidente da Western Union, (empresa que oferecia serviços de telégrafo) por 100.000 dólares. Orton recusou. “Que uso”, perguntava ele candidamente, “poderia esta companhia fazer de um brinquedo elétrico?” Durante 17 meses ninguém disputou com Bell a patente do telefone. (...) Lá estava “a mais valiosa patente já emitida”; no entanto, a invenção era tão simples que poderia ser facilmente reproduzida por um garoto esperto ou mecânico qualquer.(...) A descrição original do telefone de Bell repousava aberta e desprotegida no escritório de patente, e (...) em torno dela se deu a mais cara e persistente guerra de patentes dos Estados Unidos, durando onze anos e compreendendo seiscentos processos. O primeiro ataque à recém-constituída empresa de telefone Bell veio da Companhia de Telégrafo Western Union. A empresa contratou três inventores, Edison, Gray e Dolbear, para produzir um sistema similar ao de Bell. (A empresa) esperava uma vitória fácil; de fato, a disparidade entre os dois oponentes era evidente. “A Wester Union absorverá a nova empresa de telfonia”, dizia a opinião pública, “da mesma forma que absorveu outras melhorias do setor de telégrafo” ..... (CASSON, 1910)
magino que, em seu relato, você deve ter pensado que alguém acreditou em Graham Bell e investiu na sua ideia e, claro, como sócio de uma empresa que oferecia um projeto inovador, tornou-se também sócio do sucesso que o telefone se tornou.
Você se lembra do Sr. Orton, da empresa que oferecia serviços de telégrafo? Pois é, ele mudou de ideia e não achava que o telefone fosse exatamente um “brinquedinho”. Naquela época, a empresa dele investiu mais de 300.000 dólares e montou um serviço de telefonia similar ao de Bell. Com isto ficou mais fácil para Bell e seus sócios buscarem um investidor que acreditasse na sua ideia, pois, se uma empresa que fornecia serviços de telégrafo parecia se interessar em investir em serviço de telefonia, deveria haver um mercado a explorar. Bell e seus sócios conseguiram investidores que financiaram o investimento e ajudaram a criar a Bell Company. Houve muitas disputas sobre as patentes do telefone, mas o inventor triunfou. Em um acordo judicial, um comitê formado por três representantes de cada lado decidiu, após meses de disputa, um tratado de paz que foi redigido e assinado. Pelos termos deste tratado, a Western Union concordou em (1) admitir que Bell era o inventor do telefone; (2) admitir que suas patentes eram válidas; (3) retirar-se do negócio do telefone. A Bell Company, por sua vez, concordou em (1) comprar a operação de telefonia da Western Union; (2) pagar à Western Union royalties de vinte por cento sobre todas as receitas obtidas com os serviços de telefone e (3) manter-se fora do negócio de telégrafo.
Você consegue se imaginar sem telefone?
AULA 5
O EMPREENDEDOR
Introdução
As pessoas que empreendem são aquelas que fazem as coisas acontecerem, movidas pelos seus sonhos e pela sua visão de como as coisas podem ser. Um empreendedor é um indivíduo caracterizado pelo comportamento inovador e que utiliza práticas estratégicas de gerenciamento no negócio. Nesta aula vamos compreender as origens e conceitos associados ao termo “Empreendedorismo” e os fatores que motivam os chamados empreendedores.
Conceituando empreendedorismo...
Segundo o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, “empreender” significa a ação de praticar, de por em execução, e tem sua origem no latim “imprehendere”.
A palavra empreendedor (entrepreneur) foi utilizada pela primeira vez no início do século XVI, na França, para designar homens envolvidos na coordenação de operações militares. Já o termo empreendedorismo (entrepreneurship) surgiu entre os séculos XVII e XVIII com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Podemos deduzir então, que empreender nos leva à expressão “fazer acontecer”: quem empreende utiliza suas capacidades para realizar alguma coisa que tenha valor para a sociedade. Segundo a Revista Científica Eletrônica de Administração, “Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades, e a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso“.
Um breve histórico
Século XVII
Muitos estudos foram realizados para conceituar e ampliar o conhecimento sobre o termo empreendedorismo. Até a Idade Média, o empreendedorismo estava ligado apenas à criatividade e inovação, porém no século XVII os primeiros indícios de relação entre riscos e empreendedorismo começaram a surgir.
O empreendedor e suas interações
Estes estudos na área do empreendedorismo mostram que as 
características do empreendedor ou do espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. “Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos”. (Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000)
DICA
Desde a década de 90 o termo empreendedorismo vem sendo amplamente utilizado no Brasil, com várias definições e aplicações nos negócios, na educação e em diversos setores e atividades da sociedade.
O empreendedor e suas interações
O significado do termo empreendedor está diretamente relacionado a um conjunto de comportamentos que possibilitam ao ser humano atuar e agir 
em suas interações como um catalisador de mudanças na sociedade.
Atualmente, podemos identificar alguns exemplos de empreendedores de sucesso e famosos, como:
Bill Gates, fundador da Microsoft
Abílio Diniz, fundador do Grupo Pão de Açúcar
Silvio Santos, fundador do grupo Silvio Santos
Que a partir de uma oportunidade agiram de forma empreendedora e visionária, construindo empresas inovadoras e valiosas.
Mas para ser um empreendedor não é necessário criar uma empresa
 e se tornar um milionário famoso. Podemos agir de forma empreendedora em nosso dia a dia, em várias dimensões:
O funcionário de uma empresa quese antecipa aos problemas, que 
é proativo e demonstra os comportamentos empreendedores é um empreendedor corporativo, atuando para alavancar os negócios de sua empresa.
Ser um empreendedor independe de classe social, nacionalidade, 
formação acadêmica e outros fatores sócio-econômico-culturais.  
Para se tornar um empreendedor é importante desenvolver os 
comportamentos necessários para atuar dessa forma em suas interações na sociedade e com o mundo. Desta forma, o empreendedorismo pode ser aprendido e desenvolvido em diversas situações de nosso cotidiano e não necessariamente nascer com a pessoa, como se fosse um componente genético ou um comportamento exclusivamente nato. Muitos empreendedores também se desenvolvem através do exemplo de familiares ou amigos, com os quais convive.Existem definições e variados tipos de empreendedor, suas 
características vem sendo analisadas e estudadas há décadas, tornando o empreendedorismo uma área de estudos e pesquisas.
Motivações para empreender
Resultados de pesquisas apontam um grande número de pessoas que trabalham como autônomas no setor informal da economia, principalmente nos países em desenvolvimento. Outras, abrem um negócio porque veem uma oportunidade de explorar uma atividade com sucesso. Neste caso, o indivíduo escolhe trilhar o caminho do empreendedorismo, abrindo seu próprio negócio.
Para identificar estes dois tipos de motivação, as pesquisas categorizaram os empreendimentos segundo as orientações:
Oportunidades percebidas;
Empreendedorismo por oportunidade: 
Aqueles que abrem um negócio porque veem uma oportunidade de explorar uma atividade com sucesso são os chamados empreendedores por oportunidade. 
Neste caso, o indivíduo escolhe trilhar o caminho do empreendedorismo, abrindo o seu próprio negócio, mesmo que informal.
Necessidades produzidas pela falta de uma alternativa satisfatória de trabalho e renda;
Empreendedorismo por necessidade: 
Empreendedorismo por não ter outra opção de trabalho. 
Pessoas que trabalham como autônomas no setor informal da economia: camelôs, ambulantes e outros que cuidam do seu próprio negócio, mas o fazem por não conseguirem um emprego com carteira assinada.
Comportamento empreendedor
O empreendedor possui um conjunto de características próprias e, não necessariamente, necessita ter um negócio próprio ou ser um empresário para atuar usando o empreendedorismo.
Para fins de análise e estudos vamos organizar as principais características do comportamento empreendedor da seguinte forma:
Busca de oportunidades e iniciativa;
Persistência;
Aceitação de riscos;
Exigência de eficiência e qualidade;
Estabelecimento de metas;
Busca de informações;
Planejamento e monitoramento sistemáticos;
Persuasão e redes de contatos;
Independência e autoconfiança.
Na aula 6 iremos detalhar e discutir cada comportamento destes para que você possa compreendê-los e aplicá-los em sua vida diária, tornando-se um empreendedor ativo.
AULA 6
COMPORTAMENTOS DO EMPREENDEDOR
Na aula 6 iremos detalhar e discutir cada comportamento destes para que você possa compreendê-los e aplicá-los em sua vida diária, tornando-se um empreendedor ativo.
Na década de 60, o psicólogo americano David C. McClelland realizou uma série de pesquisas com o intuito de identificar os elementos psicológicos críticos dos empresários de sucesso. Os resultados de sua pesquisa, financiada pela USAID (agência dos Estados Unidos para desenvolvimento Internacional), destacaram o papel dos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o desenvolvimento econômico, relacionando o conceito de empreendedorismo à necessidade de sucesso, re reconhecimento, poder e controle. Sua pesquisa confirmou a ideia de que era possível treinar pessoas para desenvolverem o chamado “ Comportamento Empreendedor”.
Empretec
Com base neste trabalho, o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) instituiu um programa para o aprimoramento de empreendedores, o Empretec, considerado uma importante ferramenta de capacitação empresarial que visa a formação e o desenvolvimento de capacidades empreeendedoras. No Brasil este programa é gerenciado e aplicado pelo SEBRAE.
Características do comportamento empreendedor.
O Empretec trabalha 10 características do comportamento empreendedor, que veremos a seguir:
Busca de oportunidades e iniciativa.
O empreendedor é capaz de:
Aproveitar oportunidades fora do comum para iniciar um projeto, 
negócio ou atividade, como: obter financiamentos, equipamentos, 
terrenos, local de trabalho ou assistência;
Agir para se expandir em novas áreas, produtos ou serviços;
Fazer as coisas antes de solicitado ou de forçado pelas circunstâncias.
Persistência
O empreendedor é capaz de:
Agir com persistência ou mudar a estratégia a fim de enfrentar um 
desafio ou superar um obstáculo;
Agir diante de um obstáculo significativo;
Assumir responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao 
atingimento de metas e objetivos.
Aceitação de riscos
O empreendedor é capaz de:
Avaliar alternativas e calcular riscos deliberadamente;
Colocar-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados;
Agir para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Exigência de eficiência e qualidade
O empreendedor é capaz de:
Encontrar maneiras de fazer uma atividade melhor, mais rápida ou mais 
barata;
Agir de maneira a fazer as coisas que satisfaçam ou excedam padrões de
 excelência;
Desenvolver ou utilizar procedimentos para assegurar que o trabalho 
seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.
Comprometimento com o trabalho
O empreendedor é capaz de:
Fazer um sacrifício pessoal ou despender um esforço extraordinário para completar uma tarefa;
Esmerar-se em manter os clientes ou parceiros satisfeitos e colocar-se em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo;
Colaborar com os colaboradores ou se colocar no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho.
Estabelecimento de metas
O empreendedor é capaz de:
Estabelecer metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado
 pessoal; 
Definir metas de longo prazo, claras e específicas;
Estabelecer objetivos de curto prazo mensuráveis.
Busca de informações
O empreendedor é capaz de:
Dedicar-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores 
e/ou concorrentes;
Investigar pessoalmente, como desenvolver, um produto ou fornecer um 
serviço;
Consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
Planejamento e monitoramento sistemáticos
O empreendedor é capaz de:
Planejar, dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos 
definidos;
Constantemente revisar seus planos levando em conta os resultados 
obtidos e mudanças circunstanciais;
Manter registros financeiros e utilizá-los para tomar decisões.
Persuasão e redes de contatos
O empreendedor é capaz de:
Utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios 
objetivos;
Agir para desenvolver e manter relações comerciais;
Utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
O empreendedor é capaz de:
Manter seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados 
inicialmente desanimadores;
Independência e autoconfiança
Buscar autonomia em relação a normas e controle dos outros;Expressar confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de se enfrentar um desafio.
Exemplos de Características do Comportamento Empreendedor (CCE),
Vamos ver alguns exemplos de situações que tratam de Características do Comportamento Empreendedor (CCE):
CCE: Busca de informação, busca de oportunidade e iniciativa)
 CCE: Riscos calculados, independência e autoconfiança.
 CCE: Persistência, exigência de qualidade e eficiência
Dificuldades e barreiras encontradas pelo empreendedor em sua trajetória Joseph Schumpeter foi um dos primeiros economistas do século 20 aestudar a inovação e a perceber que a inovação e as mudanças tecnológicas são frutos do empreendedorismo.O empreendedor deve ter uma busca premente pela inovação de seu próprio produto ou serviço para evitar a obsolescência.Joseph Schumpeter1883 -1950
Nesse caminho se depara com algumas barreiras e dificuldades:
Encontrar a oportunidade de negócio;
Carência de conhecimento da área de negócio escolhida;
Falta de formação empreendedora e gerencial;
Dificuldades de obter financiamento; 
Inexperiência em lidar com o risco.
Aula 7
PERFIS PARA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Introdução
A criatividade é o elemento básico para geração da inovação, entretanto esses conceitos são diferentes e, ao mesmo tempo, intimamente relacionados. Nessa aula, você vai identificar comportamentos e posturas que favorecem o processo de inovação tecnológica, bem como compreender a diferença entre os conceitos de inovação e criatividade e sua aplicação nas organizações.
Perfis para o processo de inovação tecnológica
Na economia globalizada em que vivemos, a capacidade de promover a inovação tem sido um fator primordial para a sobrevivência das organizações, que precisam responder às mudanças pelas quais passa esta sociedade e gerar novas e melhores formas de realizarem suas atividades. Muito falamos em inovação, na importância de inovar e do impacto que as inovações trazem, principalmente, aquelas que dão origem a novos produtos ou serviços.
Dentre os profissionais envolvidos nesse processo, destacamos os da área de Tecnologia da Informação como atores fundamentais no desenvolvimento da inovação tecnológica, necessitando compreender plenamente esse processo para que possam ser protagonistas nas organizações em que trabalham, atuando de forma criativa na solução de problemas e no desenvolvimento de soluções inovadoras.
Para compreender um pouco mais sobre o processo de inovação, assista ao vídeo: “O Processo da Inovação”, com Antonio Carlos Teixeira:
Características fundamentais
Para que um profissional tenha um perfil inovador é fundamental que possua e desenvolva características específicas, como:
Conhecimento sobre os produtos, serviços e processos que se deseja inovar;
Capacidade de geração e detalhamento de ideias;
Habilidade para solucionar problemas;
Espírito de pesquisa e busca constante de informações e conhecimentos;
Boa comunicação e atuação em rede para amadurecimento de ideias;
Capacidade de transformação de novas ideias em produtos, serviços e processos (inovação);
Persistência e determinação no processo de convencimento da relevância de uma inovação (persuasão);
Habilidade de liderança;
Capacidade para definir estratégias para implementação da inovação;
Habilidade em definir critérios de avaliação de desempenho e sucesso da inovação;
Flexibilidade.
Assista ao vídeo a seguir, baseado no livro: “De onde vêm as boas ideias.” (Steven Johnson), que apresenta pontos interessantes sobre a geração de ideias, etapa fundamental do proceso de inovação.
Inovação e criatividade
Inovação
Estamos cercados pela inovação, pelas ideias e pela força da inventividade. Para que isso ocorra, existem pessoas envolvidas, com suas percepções sobre o mundo,com ideias novas e com capacidade para colocar em prática aquilo com que sonham ou o que pensam.
Criatividade
Associar a geração de novas ideias com a criatividade é um processo direto e intuitivo 
para a maioria de todos nós. Enquanto intuição é algo que não se aprende, porque é 
característica inata de determanadas pessoas, a criatividade pode ser adquirida, 
treinada e desenvolvida com o uso de técnicas comprovadas.
Inovação e criatividade são processos distintos que caminham sempre juntos. A criatividade, aliada ao conhecimento, é a base para o processo de inovação que, para ser desenvolvida, produz novas dificuldades que necessitam ser novamente resolvidas com a criatividade. Não podemos conceber inovação sem que tenhamos como ponto de partida a geração de ideias criativas. Dessa maneira, a criatividade é uma habilidade que permite definir novas relações entre conceitos e elementos que pareciam não conectados originalmente, resultando em um novo conhecimento e, assim, sucessivamente.
Qual a relação entre inovação e criatividade?
Inovar é implementar algo novo ou melhorar algum produto, processo ou serviço, usando a criatividade e o conhecimento. Inovar é colocar a criatividade em ação, aplicá-la para gerar ou agregar valor a um produto, processo ou serviço, através da combinação de outros produtos, processos ou serviços já existentes.
Então, para que a inovação aconteça é necessário que as pessoas sejam criativas na abordagem dos problemas. Sem geração de ideias não há como inovar. E para promover a inovação, é necessário desenvolver a capacidade criativa dos indivíduos e da organização
Exemplo
Podemos citar, como exemplos de criatividade e inovação, o uso da Internet pelas instituições bancárias, que possibilitou aos clientes o acesso direto aos serviços bancários, e o uso do telefone celular para monitoramento de portadores de doenças cardíacas.
Qual a relação entre inovação e criatividade?
Então, se a criatividade é uma capacidade inerente a todo ser humano, o que diferencia os chamados criativos dos demais?
As pesquisas indicam que a diferença está principalmente na atitude. Portanto, se desejarmos usar nosso potencial para criar, é necessário que cultivemos uma atitude cria
Para estar aberto a novas ideias e desenvolver um perfil fértil para inovação e criatividade, algumas posturas, ou atitudes, são importantes:
Gostar de conviver com pessoas que pensam diferente de você;
Considerar sempre os dois lados de um argumento;
Não se incomodar com mudanças frequentes;
Afastar-se de modelos e paradigmas muito rígidos e cristalizados para “pensar fora da caixa”;
Permitir-se rir de fatos e situações;
Questionar de forma coerente normas e regras;
Agir também por intuição e não somente pela razão;
Ser flexível para lidar com situações que acontecem diferentemente do que havia sido planejado;
Procurar ver uma situação ou problema por inteiro e não de forma fragmentada;
Quebrar paradigmas e observar como as pessoas reagem;
Ouvir opiniões diferentes das suas;
Fazer conexões entre fatos que parecem não ter relação entre si;
Pensar em ideias alternativas;
Sempre pensar que se pode fazer algo melhor do que já foi feito;
Correr riscos calculados;
Não esconder suas ideias e gostar de apresentá-las;
Colocar-se no lugar do outro para tentar entender suas ideias;
Procurar entender o que é contraditório;
Gostar de superar limites.
Exemplo de inovação e criatividade
Um interessante caso de sucesso de inovação e criatividade é o da empresa ZipLux, que desenvolveu solução para evitar o fechamento de parte de vias públicas para a troca de lâmpadas. A inovação rendeu à empresa prêmios internacionais.
A ZipLux ganhou o Prêmio Ideia, nos Estados Unidos, na categoria industrial, como o produto de maior performance e melhor funcionalidade, e na categoria sustentabilidade, porque economiza energia.
Com base no conceito de sustentabilidade, a ZipLux continua desenvolvendo produtos inovadores para iluminação em grandes áreas, utilizando leds e, principalmente, energia solar.
Fonte: site.protec.org.br
Atenção
Agora que você já conhece bem o perfil inovador e como colocá-lo em prática, inicie um intenso trabalho em sua vida pessoal, acadêmica e profissional transformando a inovação em exercício diário para seu autoconhecimento e o autodesenvolvimento.
Atividade: Qual é a idade de cada uma das três crianças?
Dentre as características de um perfil inovador encontramos a persistência e a habilidade para solucionar problemas. Então, vamos exercitar estas habilidades solucionando a seguinte situação:
“Dois grandes amigos, um filósofo e um matemático, que não se viam há muitos anos, encontram-se e começam a conversar. O matemático, que possui excelente memória, pergunta ao filósofo quantos filhos ele tem. 
O filósofo diz que são 3. 
O matemático perguntaa idade das crianças. 
O amigo, que sabe que matemáticos gostam de quebra-cabeças, diz que vai dar algumas pistas da idade das crianças. 
Seguem as pistas: 
1 - “O produto da idade das crianças é 36.” 
2 - “As idades são inteiras.” 
3 - “A soma das idades é igual ao número da casa onde costumávamos jogar xadrez.” 
O matemático pediu mais informações. 
4 - “A criança mais velha se parece comigo.” 
(Adaptado de: Sandra R.H. Mariano / Verônica Feder Mayer)
Colar calculo
Aula 8 
INOVAÇÃO DE PRODUTOS E PROCESSOS
Introdução
A inovação geralmente acontece nas empresas e centros de pesquisa e desenvolvimento. Através da inovação, produtos e processos podem sofrer modificações simples ou completamente radicais, de acordo com novos comportamentos, tendências ou necessidades do cliente ou consumidor. Nessa aula, você terá a oportunidade de conhecer duas principais formas de inovação: de produtos e processos, diferenciando-as. 
Inovar
A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovação traduz-se pelo ato de inovar. Então, podemos definir “Inovação”, em seu sentido mais amplo, como a busca e descoberta, experimentação, desenvolvimento e adoção de novos produtos, novos processos de produção e novas formas organizacionais. Isto é, o termo inovação se refere ao “processo” através do qual uma nova ideia, um objeto ou uma prática são criados, desenvolvidos ou reinventados. No contexto apresentado, podemos analisar e classificar a inovação de acordo com suas características: Quanto ao objeto da inovação e Quanto ao impacto no mercado. Veremos cada uma a seguir.
Quanto ao objeto da inovação
Inovação de produtos e serviços
Diz respeito ao desenvolvimento, produção e comercialização de produtos ou serviços novos, utilizando-se de criatividade para introduzir os mesmos, muitas vezes vinculados a necessidades não satisfeitas dos clientes. Esses produtos ou serviços podem, inclusive, estar fundamentados em novas tecnologias. 
Ex: Automóvel com câmbio automático, em comparação ao “convencional”.
Inovação de processos
Diz respeito ao desenvolvimento de outras formas e novos meios de fabricação, manufatura de produtos ou na distribuição ou prestação de serviços. Essas novas formas necessitam, contudo, obter vantagens nos custos ou maior presteza em sua elaboração.
Ex: Automóvel produzido por robôs, em comparação ao produzido por operários humanos.
Inovação de modelos de negócios
Diz respeito a novas formas de inserção e exploração do mercado, traduzidas no desenvolvimento de novos negócios e diferentes formas de conduzi-los, resultando em uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Não implica necessariamente em mudanças no produto ou mesmo no processo de produção, mas na forma como que ele é levado ao mercado.
Quanto ao impacto no mercado
Inovação Incremental
Representa pequenos avanços nos benefícios percebidos pelo consumidor e não modificam de forma expressiva a forma como o produto é consumido ou o modelo de negócio.
Ex: Evolução do CD comum para CD duplo, com capacidade de armazenar o dobro de faixas musicais.
Inovação Radical
Representa uma mudança drástica na forma como um produto ou serviço é consumido, acompanhada por um novo modelo de consumo ou comportamento do mercado. 
Ex: Evolução do CD de música para os arquivos digitais em MP3.
Como podemos observar, as inovações permitem que as empresas acessem novos mercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas.
Inovação de produto e de processo
A distinção entre inovação de produto e de processo é, por vezes, difícil de se identificar; novos produtos requerem, com frequência, diferentes técnicas de produção, enquanto alterações nesta tecnologia de produção permitem o aperfeiçoamento do produto.
Inovação de produto e de processo
Mas podemos considerar algumas diretrizes diferenciadoras:
Se a inovação envolve características novas ou substancialmente melhoradas do serviço oferecido aos consumidores, trata-se de uma inovação de produto.
Se a inovação envolve métodos, equipamentos e/ou habilidades para o desempenho de serviços novos ou substancialmente melhorados, então é uma inovação de processo.
Se a inovação envolve melhorias substanciais nas características do serviço oferecido e nos métodos, equipamentos e/ou habilidades usados para seu desempenho, ela é uma inovação tanto de produto como de processo.
Em muitos casos, uma inovação de serviço pode ser apenas de um tipo. Por exemplo, as empresas podem oferecer um novo serviço ou novas características de um serviço sem mudar substancialmente o método pelo qual ele é oferecido. Do mesmo modo, melhoramentos significativos em processos, por exemplo, a redução de custos de distribuição, podem não fazer qualquer diferença para as características do serviço vendido aos consumidores.
Fonte: Manual de Oslo - Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação.
Tecnologia da informação e inovação
Agora que você já conhece a diferença entre inovação de produto e de processo, pode perceber a importância do profissional de TI no contexto das organizações, identificando seu papel tanto na produção de um produto quanto na otimização de um processo, com uso e desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação, base para a inovação tecnológica.
 
O incentivo à inovação na área de TI se torna uma necessidade para aquelas empresas que querem se destacar em seus segmentos. Essas empresas precisam responder com agilidade aos sinais do mercado, antes identificados como ‘ameaças’, e, através do uso de sistemas diferenciados que permitem obter a chamada Inteligência de Negócios, transformar essas “ameaças“ em grandes “oportunidades”, dada a sua capacidade de gerar ideias inovadoras.
A evolução da tecnologia da informação tem permitido a criação de novas soluções para as necessidades de processamento de informações nas organizações: 
• Novos produtos com mais funcionalidades e mais baratos; 
• Novos serviços que tornam produtos obsoletos; 
• Tecnologias que integram produtos e serviços, e assim por diante.
Dica
Uma característica fundamental do perfil inovador é a capacidade de solução de problemas, que pode ser aprendida e depende de métodos adequados ao tipo de problema enfrentado. Esse tema será abordado na nossa próxima aula.
“O que torna um profissional de TI obsoleto não é propriamente uma eventual limitação para seguir os desenvolvimentos tecnológicos, ou o desinteresse pela inovação, mas a incapacidade de relacionar inovação à sustentabilidade. Pela simples e nem sempre clara razão de que qualquer inovação só agrega valor se contribuir para a sustentabilidade da organização, seja reduzindo inteligentemente o custo, seja aumentando a produtividade ou melhorando a segurança. Custo, produtividade e segurança são detalhes essenciais na gestão com foco em sustentabilidade. Sem essa base, poucas organizações têm chance de sobreviver no atual cenário de competição acirrada e sem fronteiras. No entanto, o que define a sustentabilidade é um conjunto de qualidades muito mais sofisticadas, que para serem desenvolvidas exigem mudanças radicais no modelo mental que predomina tradicionalmente nas organizações.” (Fonte: Café com Economia Et Cia.)
Aula 9
Comportamento Inovador
Introdução
O papel do profissional de TI nas organizações geralmente é de um solucionador de problemas. De posse do conhecimento sobre as tecnologias da informação, esse profissional necessita definir o problema, identificar suas características e propor soluções que envolvam os recursos de TI adequados para solução. Nessa aula você identificará alguns tipos de problemas e algumas formas de analisá-los para a busca de possíveis soluções. Também, conhecerá o perfil inovador nas empresas e suas principais características.
Solução de Problemas
A evolução da tecnologia da informação tem permitido a criação de novas soluções para as necessidades de processamento de informaçõesnas organizações: novos produtos com mais funcionalidades e mais baratos; novos serviços que tornam produtos obsoletos; tecnologias que integram produtos e serviços, e assim por diante.
Uma das características fundamentais do perfil inovador é a capacidade de solução de problemas, que pode ser aprendida e depende de métodos adequados ao tipo de problema enfrentado.
O que é um problema?
Um problema é uma dificuldade que impede que uma vontade seja concretizada. 
Solucionar problemas exige a capacidade de criar adequadas representações da realidade (modelos) e, com ajuda delas, encontrar um algoritmo de Solução que explique como remover ou superar tal dificuldade.
No exercício profissional de TI problemas geralmente são necessidades do cliente não atendidas. Como analisar corretamente estes problemas e chegar às melhores soluções? 
Como escapar dos bloqueios mentais que por vezes nos aprisionam a soluções inadequadas ou desatualizadas?
Os problemas podem ser do tipo:
Anomalias
Pequenos problemas que passam despercebidos e são identificados como falhas, quem relata a anomalia geralmente é quem está envolvido na tarefa.
Crônicos
Geralmente não são vistos como problemas porque fazem parte da cultura da organização e vistos como acontecimentos normais, mas que podem trazem danos aos processos, produtos ou serviços de uma empresa.
Controlável
Os envolvidos possuem responsabilidade pelo problema e autoridade para solucioná-lo.
Incontroláveis
Os envolvidos são afetados pelos efeitos do problema, que está inserido em outro contexto ou processo, pelo qual não tem autoridade nem responsabilidade.
Atenção
Desta forma, ao identificar ou receber um problema o profissional de TI necessita identificar se é uma anomalia ou crônico e se é controlável ou incontrolável por sua área. A seguir, é fundamental que se identifique as causas do problema, pois todo problema possui uma ou mais causas.
Diagrama de causa e efeito
As causas são todos os motivos que levam a um problema específico. Nesse momento o profissional deverá identificar e montar um diagrama de causa e efeito:
envolva todas as pessoas relacionadas e que possam auxiliar na identificação das causas do problema e forme um grupo de trabalho com reuniões participativas;
registre o maior número de causas identificadas e relacione seus efeitos, no diagrama coloque as principais causas (primárias) no eixo, as causas secundárias se desdobrando das primárias e as terciárias se desdobrando das secundárias;
assinale no diagrama as causas que parecem ter forte relação com a característica do problema, que serão as hipótese;
registre outras informações que surgirem e que possam ser úteis na solução do problema;
Uma das formas de se representar as causas de um problema é o chamado Diagrama de espinha de peixe: 
É uma técnica que permite visualizar melhor o universo em que o problema está inserido. Isto é feito através da construção de um diagrama no qual as causas vão sendo cada vez mais discriminadas até chegar a sua origem.
Deve ser aplicada a um problema que apresenta causas decorrentes de causas anteriores, ou quando queremos esmiuçar as causas de um problema, ou visualizá-las mais claramente e agrupadas por fatores-chave.
Essa técnica também é chamada de: diagrama de Ishikawa, diagrama de influência, diagrama de 4P ou diagrama de causa e efeito.
Outra forma de se explorar um problema é perguntar os “cinco por ques”. Geralmente é utilizada nas anomalias e ao chegar ao quinto porque essa provavelmente será a sua causa principal.
Plano de ação para solução do problema
A causa fundamental é a origem de um problema. A solução para o problema serão as ações tomadas em relação as suas causas principais.
 
Com as causas devidamente identificadas pelo método do “diagrama causa e efeito” ou dos “cinco por ques” é necessário fazer um plano de ação para solução do problema.
A técnica de “brainstorming”(tempestade de ideais) é bastante apropriada e consiste em reunir o grupo que está trabalhando sobre o problema para que gere o maior número de ideias possíveis para sua solução, sem que se faça análise crítica de nenhuma delas nesse momento. Após ter pelo menos dez soluções possíveis deve-se fazer uma análise conjunta destas, descartando aquelas menos adequadas e trabalhando sobre as mais adequadas, verificando sua viabilidade e custos de implementação.
É importante ressaltar que o trabalho cooperativo traz ganhos de produtividade altos na solução de um problema, pois possibilita diferentes visões sobre o mesmo e soluções provavelmente mais adequadas.
Nissan Motor
Soluções de TI Ajudam a Nissan a Reduzir os Custos, Melhorar a Confiabilidade e a Produtividade
Publicado em: 31 de janeiro de 2007
		
	
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Visão Geral da Solução
www.nissan.co.jp/EN
Tamanho do Cliente:
160.000 funcionários
Perfil da Organização 
A Nissan é uma fabricante global de automóveis com sede em Ginza, no Japão. A empresa atua em 160 países e possui mais de 160.000 funcionários em todo o mundo.
Situação
A infra-estrutura de TI da Nissan era difícil de ser gerenciada e suportada, fazendo com que a empresa ficasse envolvida em um grande esforço de simplificação e padronização.
Solução 
A Nissan está centralizando e dinamizando o gerenciamento de TI com as soluções Microsoft® System Center, incluindo o Systems Management Server 2003 e o Operations Manager 2005.
Benefícios
	•
	Produtividade aprimorada do usuário final por meio de maior confiabilidade e segurança
	•
	Produtividade aprimorada de profissionais de TI por meio da implantação automatizada de softwares e da capacidade de suporte remoto
	•
	Economia de 40.000 horas no custo de mão-de-obra em seis meses
Parceiro(s)
Instituto de Pesquisas Nomura
Software e Serviços
Microsoft Operations Manager (MOM) 2005 
Microsoft Systems Management Server 2003 
Microsoft Windows Server 2003 Enterprise Edition
Indústria 
Automotiva
País/Região
Japão
Quando a Nissan precisou aprimorar o gerenciamento de estações de trabalho e o monitoramento de servidores, a fabricante global de automóveis passou a utilizar soluções de gerenciamento de TI Microsoft® System Center. A Nissan utiliza o Microsoft Systems Management Server 2003 para automatizar a implantação de software e dar suporte remoto aos usuários finais, reduzindo, assim, o tempo e o esforço exigidos para manter estações de trabalho de usuários e ajudar os funcionários a manter a produtividade. A empresa utiliza o Microsoft Operations Manager 2005 para monitorar sua infra-estrutura de mensagens e ajudar sistemas de missão crítica baseados em Windows® a manterem o bom funcionamento. Durante um período de seis meses com final em 31 de Março de 2006, a Nissan economizou 40.000 horas em custos de mão de obra, fazendo com que a empresa pudesse alcançar seu objetivo de reduzir 14% de seus gastos em TI.
Situação
A Nissan Motor é uma fabricante global de automóveis que vendeu cerca de 3.569.000 carros no exercício fiscal de 2005, gerando uma receita anual recorde de mais de U.S.$ 80 bilhões. Com sede em Ginza, no Japão, a empresa possui instalações de pesquisa e desenvolvimento em 11 países; instalações de fabricação em 16 países e instalações de projetos no Japão, nos Estados Unidos, na Inglaterra e em Taiwan. Os principais mercados da empresa fabricante são: Japão, Europa e América do Norte, embora esteja expandindo-se ativamente em novos mercados, como China, Tailândia e Rússia.
A Nissan orgulha-se por ser líder na aplicação de tecnologias da informação. A empresa investe muito na infra-estrutura de TI necessária para acelerar os projetos e o desenvolvimento de novos veículos, dinamizar a produção destes e manter a alta qualidade pela qual os automóveis da Nissan são conhecidos. “A infra-estrutura de TI é um componente muito importante dos negócios." - afirma Celso Guiotoko, Vice-Presidente Corporativo e Diretor Globalde Informática da Nissan. “Nossos executivos estão fortemente focados no investimento em tecnologia, pois é muito importante que tenhamos uma infra-estrutura de TI robusta e escalonável que dê suporte aos nossos crescentes negócios.”
Em 2004, a Nissan comprometeu-se em testar o seu ambiente de TI com relação aos ambientes das empresas líderes. Depois desse teste, chegou-se à conclusão de que eram necessárias algumas melhorias. “Achamos que tínhamos uma infra-estrutura de TI e um portfolio de aplicação complexos e que precisávamos trabalhar muito para padronizar e simplificar." - diz Guiotoko. “Fomos até o comitê executivo e propusemos aquilo que chamamos de Programa AAFS: A para Alinhamento dos Negócios, A para Arquitetura Empresarial, F para Fonte Seletiva e S para Simplificação da Tecnologia. Com base nesses quatro pilares para os próximos cinco anos, poderemos criar uma organização de TI de classe mundial que poderá atender, de forma mais satisfatória, as necessidades dos negócios.”
		
	Estamos comprometidos com a redução de 14% nos gastos em TI por meio da simplificação da tecnologia e esperamos que muito dessa economia seja proveniente do trabalho que estamos fazendo com as soluções baseadas no System Center.
	
	
	Celso Guiotoko
Vice-Presidente Corporativo e Diretor Global de Informática, Nissan
	
Quanto à simplificação da tecnologia, um aspecto que a Nissan precisou aprimorar e padronizar foi a forma com que os computadores dos usuários eram suportados e gerenciados, principalmente no que diz respeito à distribuição de software. Por exemplo, a Nissan Japão implantou novos softwares, atualizações de software e segurança em seus 10.000 computadores CAD (computer-aided design) baseados em Windows®, utilizando ferramentas semi-automatizadas e em seus demais 30.000 computadores por meio da ajuda de técnicos.
“Antes, utilizávamos dois fornecedores diferentes para dar suporte às estações de trabalho CAD e aos outros PCs." - diz Yoshikazu Sano, Gerente da Divisão IS Global da Nissan. "A distribuição de software para a maioria das estações de trabalho e notebooks foi feita manualmente, uma tarefa muito lenta e que exigiu muita mão-de-obra."
Outro aspecto que a Nissan precisou aprimorar foi o monitoramento de seus servidores de missão crítica baseados em Windows. A empresa tinha pouca visão do funcionamento desses sistemas além de não saber ao certo se eles eram executados ou não. Por exemplo, com a infra-estrutura de mensagens do Microsoft® Exchange Server, a Nissan não possuía meios de monitorar o funcionamento do servidor e as cargas de trabalho. Quando surgiam problemas com um servidor, eles não eram detectados até que os usuários começassem a solicitar a ajuda do suporte técnico. Neste ponto é que os técnicos de TI iriam conectar-se ao servidor e começariam a diagnosticar o problema.
“Entender o funcionamento de nossos servidores de e-mail e de outros sistemas de missão crítica era difícil porque não tínhamos uma boa maneira de observá-los conforme eles eram executados." - diz Sano. “É importante entender detalhadamente a operação e o desempenho de nossos sistemas de forma que possamos trabalhar para aprimorar a eficiência e a confiabilidade. No entanto, não tínhamos essa informação.”
Solução
A Nissan está simplificando e aprimorando sua infra-estrutura de tecnologia, por meio da padronização nas soluções de gerenciamento de TI Microsoft System Center, incluindo o Microsoft Systems Management Server 2003 para o gerenciamento de estações de trabalho e o Operations Manager 2005 para o monitoramento de servidores. “Durante a implantação do Programa AAFS, examinamos os elementos de nossa infra-estrutura de TI e também as melhores práticas para administrar esses sistemas.”, diz Guiotoko. “Quando nos deparamos com nossas opções, vimos que as soluções System Center eram a melhor oferta que poderia auxiliar na obtenção da simplificação de nossa tecnologia."
Gerenciamento Detalhado de Estações de Trabalho
Com o Microsoft Systems Management Server 2003 sendo executado no sistema operacional Windows Server® 2003, a Nissan possui uma solução repleta de recursos para a implantação, manutenção e suporte dos computadores de usuários. “Desde que começamos a utilizar o Systems Management Server, as operações de TI tornaram-se mais simples e eficientes.”, afirma Sano. “Conseguimos centralizar e automatizar muitos aspectos de gerenciamento e suporte de estações de trabalho.”
Como parte do foco de fonte seletiva do Programa AAFS, a Nissan optou pelo NRI (Nomura Research Institute) para fornecer serviços de gerenciamento de ciclo de vida para computadores CAD e outros. Novamente, a Nissan optou pelo NRI para implementar o Systems Management Server nos 40.000 computadores. “Estávamos familiarizados com o Systems Management Server de outros clientes que o utilizavam para obter grandes benefícios e estávamos convencidos de que ele era a ferramenta ideal para a Nissan.”, diz Hirohisa Ogawa, Analista de Sistemas Sênior da NRI. “A partir da perspectiva de um parceiro, a implementação do Systems Management Server torna-se fácil. Nosso objetivo é gerenciar a infra-estrutura da Nissan com a maior eficiência, e o Systems Management Server irá auxiliar na obtenção desse resultado.”
Uma nova habilidade chave que traz benefícios para a Nissan é a implantação automatizada dos aplicativos e atualizações de software, que ajudam a garantir a segurança e a confiabilidade dos computadores da empresa —principalmente as estações de trabalho CAD que são tão importantes para os negócios centrais da empresa. A Nissan possui cerca de 200 aplicativos para serem entregues com o Systems Management Server, o qual está sendo utilizado para implantar o software em grandes grupos de computadores de usuários cerca de 10 vezes por mês.
“Com a capacidade de centralizar e automatizar a distribuição de software,” diz Sano, “podemos facilmente produzir novos aplicativos, implantar atualizações importantes de segurança ou ainda alterar a configuração de rede de um usuário - um trabalho feito manualmente no passado.”
A Nissan também utiliza o Systems Management Server para fazer o inventário do hardware e software do computador. Os dados de inventário coletados pelo Systems Management Server são gravados em um banco de dados. Esses dados podem ser utilizados pela Nissan para facilmente executar relatórios a fim de verificar o cumprimento de licenças, gerar dados necessários para auditorias e verificar se todos os computadores possuem as atualizações de segurança mais recentes. Os dados de inventário também são utilizados para fornecer aos usuários novos computadores com o software necessário já instalado, com base no conhecimento dos aplicativos executados pelo usuário no sistema antigo.
		
	A partir da perspectiva de um parceiro, a implementação do Systems Management Server torna-se fácil. Nosso objetivo é gerenciar a infra-estrutura da Nissan com a maior eficiência, e o Systems Management Server irá auxiliar na obtenção desse resultado.
	
	
	Matt Trevorrow
vice-presidente de Desenvolvimento de Produtos de Local de Trabalho da EDS
	
“A velocidade na qual implantamos o Systems Management Server foi impressionante,” diz David Pearse, Arquiteto de Infra-estrutura da EDS APAC. “Nós introduzimos o Systems Management Server em 9.500 estações de trabalho em uma semana, com a mesma penetração que havia levado três meses para ser alcançada com os produtos anteriores de gerenciamento de estação de trabalho. De fato, foi muito fácil e rápido.”
A infra-estrutura do Systems Management Server é executada no sistema operacional do Windows Server® 2003, com um armazenamento de dados baseado no software de banco de dados Microsoft SQL Server™ 2000. A EDS usou o Systems Management Server 2003 International Client Pack para exibir mensagens pop-up que aparecem nas telas dos computadores de funcionários, em seus próprios idiomas, e tirou vantagem da tecnologia Background Intelligent Transfer Service (BITS) no WindowsServer para regular o tráfego de rede relacionado ao Systems Management Server, minimizando, assim, o impacto daquele tráfego no desempenho da rede.
Apesar de o Systems Management Server proporcionar diversas novas capacidades a EDS APAC, uma das mais úteis era a habilidade de implantar centralmente atualizações de segurança, indispensáveis para ajudar a garantir a segurança e a confiabilidade dos computadores de usuários. “O Systems Management Server reduziu o tempo necessário para a implantação de atualizações de segurança em 92%,” diz Pearse. “Agora, em cinco dias, alcançamos uma área de cobertura superior a 90%, sendo que costumávamos demorar dois meses para alcançar 60%.”
Dando continuidade ao bem-sucedido programa piloto na EDS APAC, a empresa expandiu a implantação do Systems Management Server para incluir estações e trabalho de usuários nas regiões da Europa, Oriente Médio e África (EMEA), bem como América Latina e do Norte. Desde fevereiro de 2006, o Systems Management Server vêm proporcionando a EDS uma solução única e centralizada para o gerenciamento de 90 mil computadores em todo o mundo — aproximadamente 85% de todas as estações de trabalho de usuários da empresa.
A EDS também está usando o Systems Management Server para fornecer novas aplicações de software e atualizações de software. “Se temos um programa que precisamos introduzir, tal como um novo cliente SAP, podemos oferecê-lo com maior facilidade,” afirma Darcy Wheeler, Especialista Sênior em Infra-estrutura da EDS. “Não precisamos incomodar as pessoas com visitas a suas estações de trabalho, nem precisamos pedir a elas para fazerem sozinhas o download ou instalação de algo. Em vez disso, a aplicação apenas aparecerá, e estará pronta para ser usada. Se for necessário reiniciar o computador, isto pode ser agendado para que não interrompa o usuário.”
Outra maneira através da qual a EDS está reduzindo as visitas às estações de trabalho é com o uso das capacidades de suporte remoto oferecidas pelo Systems Management Server. “O Systems Management Server permite à equipe de help-desk ter controle sobre a estação de trabalho de um usuário e solucionar a maioria dos problemas de forma remota, proporcionando ótimos resultados,” atesta Wheeler. “O técnico do help-desk simplesmente inicia uma sessão de assistência remota, na qual ele completa o controle remoto sobre a estação de trabalho do usuário e pode solucionar o problema muito mais rapidamente e com maior eficiência do que se estivesse com usuário no telefone.”
Além disso, a EDS espera que o Systems Management Server ajude a dinamizar a implantação do sistema operacional Windows Vista™, tanto internamente quanto para seus clientes. “Fizemos uma avaliação e concluímos que o Systems Management Server era a melhor maneira de ajudarmos nossos clientes a implantar o Windows Vista quando estivessem prontos,” afirma Ranjana Chopra, Gerente de Produtos de Serviços de Local de Trabalho da EDS. “Ofereceremos a implantação do sistema operacional, o pacotes de aplicações, e a distribuição de softwares – tudo baseado no Systems Management Server.”
Trevorrow acrescenta: “Estamos focados na implantação zero-touch – sem nenhuma intervenção – como um modelo de distribuição de serviços. As capacidades oferecidas pelo Systems Management Server suportam este modelo e certamente irão nos ajudar a economizar dinheiro quando implantarmos atualizações do Windows Vista.”
A EDS também estudará o uso do Systems Management Server para dinamizar o provisionamento de software técnico seus desenvolvedores. “Pode ser difícil obter aplicações, de forma pontual, para desenvolvedores que trabalham em clientes,” diz Wheeler. “Estamos estudando maneiras de se integrar o Systems Management Server com um portal de provisionamento. Os gerentes de projeto poderiam apenas selecionar as ferramentas necessárias, através das quais estes programas seriam levados até as estações de trabalho de desenvolvedores no momento em que eles chegam ao cliente.”
Monitoramento Operacional Detalhado
Apesar de a implementação do Systems Management Server pela EDS ter iniciado na Austrália, o uso do Microsoft Operations Manager começou no outro lado do globo, em 2004, quando a EDS nas Américas começou a usar o Manager 2000 para monitorar seus computadores de servidores baseados no Windows. Atualmente, a EDS Américas usa o Operations Manager 2005 para monitorar os 142 servidores que hospedam serviços de e-mail, colaboração, e mensageria móvel, incluindo os serviços que executam o Microsoft Exchange Server 2003, o serviço de Active Directory®, a tecnologia Windows ActiveSync®, o software de mensageria móvel baseado no BlackBerry, e o software de colaboração EMC Documentum eRoom.
		
	O Operations Manager já vem pronto para uso e funciona melhor do que outras soluções que simplesmente não se integram tão bem com nossos sistemas baseados no Windows.
	
	
	Hirohisa Ogawa
Analista de Sistemas Sênior, Instituto de Pesquisas Nomura
	
Além disso, a Nissan está utilizando a solução para aprimorar o suporte ao usuário e reduzir o número de visitas da equipe de suporte técnico. Com as capacidades de suporte remoto fornecidas pelo Systems Management Server, o profissional da área de suporte técnico pode trabalhar a partir de um local centralizado na máquina do usuário, permitindo que este profissional trate um maior número de chamadas de suporte técnico remotamente.
Mais adiante, a Nissan poderá utilizar a nova solução para atualizar remotamente os computadores dos usuários para o sistema operacional Windows Vista™. “Gostaríamos de passar a utilizar o Windows Vista na empresa, e acho que o Systems Management Server poderia ser muito eficiente para realizar essa tarefa. ”, afirma Sano. “Primeiramente, temos de lidar com as questões de compatibilidade de aplicativo, mas, conseqüentemente, chegará o momento de fazer o backup dos dados dos usuários e preparar novamente os PCs. Será nesta etapa que o Systems Management Server poderá ajudar, de forma significativa, na redução do tempo e esforço envolvidos.”
Monitoramento Abrangente de Servidor
No final de 2006, a Nissan Japão começou a utilizar o Microsoft Operations Manager 2005 sendo executado no Windows Server 2003 para ajudar a monitorar cerca de 50 servidores que executam o Exchange Server 2003. “Escolhemos o Operations Manager devido a seus baixos custos de licenciamento, a sua fácil implementação e à integração consolidada com o Exchange Server.”, afirma Sano. “A realização de todo o processo levou apenas algumas semanas, e, hoje em dia, conseguimos monitorar nossos sistemas de e-mail em tempo real. O e-mail é muito importante para os negócios da empresa, e o sistema não pode ser interrompido por mais de 15 minutos. Se essa interrupção for feita, teremos diversas reclamações internas de clientes e também muitos fornecedores e vendedores descontentes.”
O Operations Manager submete cada servidor do ambiente de e-mail a níveis granulares de monitoramento contínuo, permitindo que a Nissan obtenha uma grande variedade de dados relacionados à execução dos servidores, aos níveis de disponibilidade e ao local em que os problemas podem ocorrer. Um pacote de gerenciamento específico a funções para o Exchange Server 2003 estende essas capacidades ainda mais, fornecendo um conjunto de regras de monitoramento com pontos de limite predefinidos, uma base de conhecimento nativa com informações de resolução e solução de problemas e scripts que podem ser utilizados para resolver questões de forma rápida e eficiente. Ao detectar um comportamento anormal, as regras de processamento configuráveis incluídas no Operations Manager poderão notificar o profissional de TI, por meio de mensagens em pager ou de e-mail, sobre a existência de um problema em potencial, com informações de base de conhecimento anexadas para ajudar na resolução do problema.
“Hoje em dia, utilizamos o Operations Manager principalmente para a obtenção de relatórios. Isso nos traz bons resultados quanto à coleta de dadose à redução do trabalho de gerar relatórios de dados com apenas um clique.”, diz Sano. “Mais adiante, planejamos utilizá-lo também para o monitoramento operacional e a resolução de problemas. O Operations Manager fornece uma variedade de funcionalidades, e gostaríamos de expandir sua utilização gradualmente, primeiro, expandindo a forma com que o utilizamos para gerenciar nossos servidores de e-mail e, depois, ampliar sua cobertura para incluir outros sistemas, como servidores de arquivo e de aplicativos. Temos muitos planos de utilização do Operations Manager, pois seu uso traz muitos benefícios para a organização, incluindo profissionais de TI e usuários.”
Benefícios
Com a utilização de sua nova solução de gerenciamento de sistemas, a Nissan está padronizando, centralizando e automatizando o gerenciamento de TI e também aprimorando a confiabilidade, escalabilidade e segurança de sua infra-estrutura de TI. Além disso, a empresa tem aprimorado a produtividade do usuário final e reduzido os custos com a mão de obra de TI, liberando recursos da empresa para estarem focalizados na contribuição para o crescimento contínuo dos negócios.
Maior Confiabilidade e Segurança
Hoje, a Nissan tem muito mais capacidade para manter a execução de seus negócios. Com o Microsoft Operations Manager, a empresa pode monitorar e entender melhor o funcionamento de seu ambiente de mensagens, além de aprimorar toda a disponibilidade desse componente importante de infra-estrutura e também de outros sistemas de missões críticas.
“Nossa infra-estrutura do Exchange Server lida com mais de 1 milhão de mensagens de e-mail por dia. Por esse motivo, é muito importante que operemos nesse ambiente com um índice mínimo de falhas, e o Operations Manager auxilia nesse processo.”, diz Guiotoko. “Temos muitos sistemas de missão crítica que são executados no Windows, e o Operations Manager irá nos ajudar a gerenciar todos eles de forma mais proativa e eficiente. Além disso, poderemos aprimorar nossa capacidade de fornecer altos níveis de serviço para o restante dos negócios.”
A Nissan também está utilizando as soluções System Center para aprimorar a confiabilidade e a segurança das estações de trabalho dos usuários, o que é muito importante para estações de trabalho CAD baseadas em Windows utilizadas por designers e engenheiros. Com o Systems Management Server, a Nissan pode fornecer as atualizações de software necessárias para melhorar a confiabilidade e a segurança dessas estações de trabalho de forma mais precisa e rápida, ajudando a garantir que todo o trabalho de design necessário para criar novos veículos da Nissan para o mercado não seja interrompido.
		
	O Systems Management Server exerce um papel importante no auxílio à melhoria da segurança e confiabilidade de todos os usuários de PCs, de forma que todos possam trabalhar na criação de novos carros para nossos clientes com o mínimo de interrupção.
	
	
	Celso Guiotoko
Vice-Presidente Corporativo e Diretor Global de Informática, Nissan
	
Antigamente, quando ferramentas semi-automatizadas eram utilizadas para a implantação de atualizações de software em estações de trabalho CAD, os usuários recebiam uma mensagem de pop-up, perguntando se desejavam instalar as atualizações de software naquele momento —uma tarefa que geralmente era adiada para evitar a perda de produtividade. Com o Systems Management Server, as atualizações são enviadas automaticamente para as estações de trabalho dos usuários e instaladas em plano de fundo, permitindo que a empresa atualize o computadores de forma mais rápida e, assim, diminua o tempo em que os computadores permanecem vulneráveis a riscos de segurança - sem afetar a produtividade do usuário final.
“O Systems Management Server exerce um papel importante no auxílio à melhoria da segurança e confiabilidade de todos os usuários de PCs, de forma que todos possam trabalhar na criação de novos carros para nossos clientes com o mínimo de interrupção.”, diz Guiotoko. “São mais de 10.000 engenheiros utilizando estações de trabalho CAD que executam o Windows, e o Systems Management Server permite fornecer pontualmente as atualizações de software e as alterações de configuração necessárias para ajudar os engenheiros a manterem a produtividade. E, se os usuários tiverem problemas, as capacidades de suporte remoto fornecidas pelo Systems Management Server ajudam a resolver essas questões mais rapidamente.”
Produtividade Aprimorada de Profissionais de TI e Redução Significativa nos Custos
Além de garantir que a produtividade do usuário final não seja interrompida, o uso das soluções System Center tem ajudado a aprimorar a produtividade dos profissionais de TI. As capacidades automatizadas de implantação de software fornecidas pelo Systems Management Server têm reduzido as visitas de suporte técnico, levando a uma redução considerável no esforço de TI exigido para manter os computadores dos usuários atualizados. De forma semelhante, as capacidades de suporte remoto fornecidas pelo Systems Management Server têm tornado os profissionais de suporte técnico da empresa muito mais eficientes e produtivos.
“Com a implantação do Systems Management Server, conseguimos constatar a economia de quase 40.000 horas de custo de mão-de-obra em um período de 6 meses.”, afirma Guiotoko. “Sua implantação tem sido uma grande vitória tanto para os profissionais de TI quanto para os usuários finais. Em vez de gastar todo o dinheiro com a manutenção dos PCs dos usuários, agora temos investido em novos aplicativos ou tecnologias que trarão benefícios para nossos clientes internos. Estamos comprometidos com a redução de 14% nos gastos em TI por meio da simplificação da tecnologia e esperamos que muito dessa economia seja proveniente do trabalho que estamos fazendo com as soluções System Center.”
Escalabilidade Global e com Excelente Relação Custo-Benefício
O sucesso obtido pela Nissan com o uso do System Center no Japão está sendo repetido em outras duas localizações principais da empresa. Na Europa, Meio Oeste e na região da África (EMEA), a Nissan está utilizando o Systems Management Server para gerenciar 7.000 computadores em 33 locais e utilizando o Operations Manager para monitorar todos os servidores que dão suporte à infra-estrutura do Exchange Server dessa região. Na região das Américas, a Nissan está utilizando o Systems Management Server para distribuir aplicativos e atualizações para 9.500 estações de trabalho, como também suporte remoto ao usuário final. A empresa está utilizando o Operations Manager para monitorar os servidores que executam o Exchange Server e o serviço Active Directory®.
A decisão da Nissan quanto a padronizar as soluções System Center globalmente também ajudará a empresa a marcar sua presença em novos mercados. “A Nissan está expandindo muito sua presença tanto em mercados existentes quanto em novos mercados. Por isso, precisamos de uma plataforma de gerenciamento de TI que forneça escalabilidade com boa relação custo-benefício", diz Guiotoko. “Com as soluções Microsoft System Center, temos a flexibilidade para iniciar com um investimento mínimo e ainda escalonar para dar suporte a nossas necessidades de gerenciamento de TI de cada região conforme o aumento dos negócios. Conseguiremos minimizar os custos dos custos iniciais e reduzir os futuros custos, porque agora temos um ambiente de gerenciamento de TI mais eficiente e padronizado.”
Aula 10
Cultura Organizacional Para Inovação
Introdução
A cultura organizacional tem sido estudada por pesquisadores que vêm colaborando sobre o assunto em áreas como sociologia, antropologia e administração. Ela é aprendida no exercício das relações com outras pessoas. Com as oportunidades proporcionadas por essas interações, as organizações modernas vêm atuando fortemente com inovação e intraempreendedorismo; trabalham na criação de diferencial competitivo para manterem-se de pé em um mundo globalizado, onde a concorrência encontra-se cada vez maior. Nesta aula você irá compreendera cultura organizacional para a inovação e o intraempreendedorismo.
Introdução
A cultura organizacional tem sido estudada por pesquisadores que vêm colaborando sobre o assunto em áreas como sociologia, antropologia e administração. Ela é aprendida no exercício das relações com outras pessoas. Com as oportunidades proporcionadas por essas interações, as organizações modernas vêm atuando fortemente com inovação e intraempreendedorismo; trabalham na criação de diferencial competitivo para manterem-se de pé em um mundo globalizado, onde a concorrência encontra-se cada vez maior. Nesta aula você irá compreender a cultura organizacional para a inovação e o intraempreendedorismo.
O processo de inovação e aplicação do intraempreendedorismo nas organizações deve ser organizado para que tenha apoio dos colaboradores e sua participação contínua, assim a cultura inovadora se propaga pela organização e os colaboradores vão criando um perfil empreendedor. Para isto, o processo como um todo deve ser tratado: do surgimento da ideia, avaliação de viabilidade, implementação das ideias e avaliação dos resultados, não esquecendo sempre do reconhecimento dos trabalhos. 
A organização precisa ser flexível o suficiente para garantir suas normas e comercializar seus produtos, mas não pode perder de vista a capacidade de propor novos produtos e rever os processos e normas estabelecidos. Para que isto aconteça, é necessário abrir espaço na organização para que as pessoas possam atuar de forma inovadora.
Favorecendo o ambiente para o empreendedor corporativo
Mas, como estimular o desenvolvimento de um ambiente intraempreendedor, possibilitando que as pessoas empreendam sem precisar sair da organização e sem desrespeitar suas regras?
Regras para um ambiente intraempreendedor  
1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de inovação.
A empresa precisar ser forte em ambos os aspectos. Criatividade sem capacidade para transformá-la em lucros (por exemplo, execução e captação de valor) pode até ser divertido, mas não se sustenta; lucros sem criatividade são compensadores, mas também só funcionam durante pouco tempo.
(Fonte: DAVILA, Tony; Epstein. Marc J.; e Shelton, Robert. As regras da inovação. São Paulo: Bookman, 2007)
2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio.
Inovação não é uma carta que se puxe da manga em ocasiões especiais; tem que ser parte integrante do processo operacional diário da empresa.
(Fonte: DAVILA, Tony; Epstein. Marc J.; e Shelton, Robert. As regras da inovação. São Paulo: Bookman, 2007)
3. Alinhar a inovação com a estratégia de negócio da empresa.
A inovação pode ou não ser a chave para o sucesso da estratégia do negócio; é preciso determinar os tipos e a quantidade de inovação necessários para dar suporte à estratégia do negócio – e nem sempre o maior é necessariamente o melhor.
(Fonte: DAVILA, Tony; Epstein. Marc J.; e Shelton, Robert. As regras da inovação. São Paulo: Bookman, 2007)
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor.
A empresa precisar ser forte em ambos os aspectos. Criatividade sem capacidade para transformá-la em lucros (por exemplo, execução e captação de valor) pode até ser divertido, mas não se sustenta; lucros sem criatividade são compensadores, mas também só funcionam durante pouco tempo.
(Fonte: DAVILA, Tony; Epstein. Marc J.; e Shelton, Robert. As regras da inovação. São Paulo: Bookman, 2007)
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais.
Inovação exige mudança, e a mudança desperta rotinas e normas culturais explícitas e implícitas que agem para bloquear ou rejeitar a transformação.
(Fonte: DAVILA, Tony; Epstein. Marc J.; e Shelton, Robert. As regras da inovação. São Paulo: Bookman, 2007)
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização.
Quando mais próxima a organização está dos seus fornecedores, clientes, parceiros, Universidades e Centros de Pesquisa, mais ampla é a sua rede de inovação.
7. Criar indicadores de desempenho e as recompensas adequadas à inovação.
Como a gestão da inovação exige um processo gerencial, da mesma maneira que existem processos de gestão financeiro e gestão de marketing, por exemplo, é necessário que os resultados sejam acompanhados e recompensados.
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