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<p>Educação Corporativa</p><p>Maria Suelena Pereira de Quadros</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto</p><p>IESDE Brasil S.A.</p><p>Curitiba</p><p>2011</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito</p><p>dos autores e do detentor dos direitos autorais.</p><p>Capa: IESDE Brasil S.A.</p><p>Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.</p><p>IESDE Brasil S.A.</p><p>Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200</p><p>Batel – Curitiba – PR</p><p>0800 708 88 88 – www.iesde.com.br</p><p>Todos os direitos reservados.</p><p>F 652e Fochesatto, Sidnei Alberto; Quadros, Maria Suelena Pereira de. / Edu-</p><p>cação Corporativa. / Maria Suelena Pereira de Quadros;</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2011.</p><p>208 p.</p><p>ISBN: 978-85-387-1827-7</p><p>1. Educação Corporativa. 2. Gestão. 3. Competências. I. Título.</p><p>CDD 658.336</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Mestre em Engenharia de Produção pela Universi-</p><p>dade Federal de Santa Catarina (UFSC-2002). Especialista</p><p>em Recursos Humanos pela Universidade de Caxias do</p><p>Sul (UCS-1996). Graduada em Administração de Empre-</p><p>sas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos–</p><p>Julho/1980). Também graduada em Administração: Habili-</p><p>tação Comércio Exterior pela Unisinos (Dezembro/1980).</p><p>Atuou como empresa jurídica terceirizada DSE para o Ser-</p><p>viço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). É</p><p>professora da Universidade de Caxias do Sul, pelo Depar-</p><p>tamento de Administração. Tem experiência na área de</p><p>Administração, com ênfase em Administração de Recursos</p><p>Humanos, nos cursos de graduação, tecnólogos, pós-gra-</p><p>duação lato sensu e MBA em Gestão de Pessoas e Desem-</p><p>penho, atuando principalmente nos seguintes temas: qua-</p><p>lidade, móveis, capacitação, inovação, estratégia, gestão,</p><p>produtividade e educação corporativa.</p><p>Maria Suelena Pereira de Quadros</p><p>Mestre em Administração pela Universidade Federal do</p><p>Rio Grande do Sul (UFRGS). Especialista em Gerenciamento</p><p>da Qualidade Total pela Universidade de Caxias do Sul (UCS).</p><p>Graduação em Administração de Empresas pela UCS. Possui</p><p>vasta experiência na área de Administração, com ênfase em</p><p>Gestão de Pessoas, atuando principalmente nos seguintes</p><p>temas: incentivos, recompensas e motivação. Atualmente, é</p><p>mestre-assistente da Universidade de Caxias do Sul, onde le-</p><p>ciona as disciplinas de Educação Corporativa, Gestão de Pes-</p><p>soas e Desenvolvimento e Carreira para alunos dos níveis de</p><p>graduação e pós-graduação. Na mesma universidade, atua</p><p>ainda como Coordenador dos cursos de Educação Corpora-</p><p>tiva, MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e Tecnologia em</p><p>Processos Gerenciais.</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Sumário</p><p>A organização do século XXI ............................................................................11</p><p>Introdução .................................................................................................................................................11</p><p>Competências organizacionais e demandas competitivas ......................................................13</p><p>Empregabilidade e projeto de desenvolvimento pessoal ........................................................20</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecimento ........................31</p><p>Introdução .................................................................................................................................................31</p><p>Aprendizagem organizacional ...........................................................................................................33</p><p>Gestão do conhecimento .....................................................................................................................36</p><p>Gestão por competências ....................................................................................................................40</p><p>Sistemas de Educação Corporativa ...................................................................................................42</p><p>Organizações educadoras ................................................................................55</p><p>Introdução .................................................................................................................................................55</p><p>Metamorfose do mercado da educação .........................................................................................58</p><p>Requisitos e papéis das organizações .............................................................................................62</p><p>Universidades Corporativas .............................................................................75</p><p>Contexto histórico ..................................................................................................................................75</p><p>A cultura organizacional e seus reflexos na organização .........................................................77</p><p>Fundamentos e importância da Educação Corporativa ............................................................79</p><p>As Universidades Corporativas ...........................................................................................................83</p><p>Educação setorial ....................................................................................................................................84</p><p>Metodologia estruturante ................................................................................93</p><p>Princípios de sucesso e as melhores práticas da Educação Corporativa .............................93</p><p>Educação Corporativa: a revolução silenciosa na gestão empresarial brasileira .............97</p><p>As melhores práticas ..............................................................................................................................99</p><p>Universidade Corporativa da Caixa .................................................................................................102</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Suporte das tecnologias de informação e comunicação ...................109</p><p>A utilização da tecnologia ..................................................................................................................113</p><p>A disseminação da informação e a tecnologia ...........................................................................115</p><p>A comunicação e a Universidade Corporativa ............................................................................117</p><p>Universidade Corporativa e a universidade tradicional ......................127</p><p>Personalizar programas de educação de executivos ...............................................................132</p><p>O dilema da Educação Superior .......................................................................................................133</p><p>Planejamento de um Sistema de Educação</p><p>Corporativa: projeto e implantação ...........................................................147</p><p>Introdução ................................................................................................................................................147</p><p>Processo de planejamento ................................................................................................................148</p><p>A estratégia empresarial e a Educação Corporativa .............................169</p><p>Os três Cs do currículo básico de uma Universidade Corporativa .......................................170</p><p>Treinamento em relação aos valores, à visão e à cultura da organização ........................174</p><p>Comunicação e colaboração .............................................................................................................178</p><p>Expansão e desenvolvimento de parcerias</p><p>indivíduo motivado a resolvê-lo, provocando tentativas</p><p>de ação que o aproximem de seu objetivo e dos objetos de aprendizagem definidos</p><p>pelos contornos do problema a resolver. Diz-se, também, que a aprendizagem necessi-</p><p>ta de aprendizagens anteriores, de soluções já desenvolvidas e aprendidas. E, além dos</p><p>aspectos cognitivos, os indivíduos – aprendizes/educandos – passam por processos</p><p>emotivos como: curiosidade, tensão, ansiedade, entusiasmo, frustração e alegria, entre</p><p>tantos outros, que influem no processo de tomar conhecimento, reter na memória,</p><p>estudar, observar, experiencial, que estruturam o processo de aprender.</p><p>Nessa linha de raciocínio, é imprescindível ressaltar Paulo Freire (1999, p. 27)</p><p>quando diz que a raiz da educação deverá sustentar-se num núcleo fundamental que</p><p>é a inconclusão do homem, visto que “o homem se sabe inacabado e por isso se educa.</p><p>Não haveria educação se o homem fosse um ser acabado. [...] é um ser na busca cons-</p><p>tante de ser mais e, como pode fazer essa autorreflexão, pode descobrir-se como um</p><p>ser inacabado, que está em constante busca.” Ele defende a ideia de que o homem</p><p>deve ser o sujeito de sua educação, e não o objeto dela; identifica a educação como</p><p>uma busca permanente de “si mesmo” e explora a ideia de que esse processo é per-</p><p>manente. Salienta, ainda, que há graus de educação a diferenciar os indivíduos, mas</p><p>nunca uma diferenciação absoluta entre seres educados e não educados. A partir de</p><p>Freire, correlaciona-se a educação com o “conhecer a si mesmo” de Sócrates.</p><p>Cosmovisão é sinônimo de visão, concepção de mundo, mas expressa também</p><p>uma atitude frente ao mundo. No atual cenário globalizado pode-se afirmar que é</p><p>preciso uma “nova consciência para uma nova era”, no dizer de Thoenig (apud WEIL,</p><p>1993, p. 43). Quando se diz: o homem educado precisa interagir e aprender a lidar</p><p>com as mudanças do mundo, precisamos ampliar os horizontes da nossa cosmovisão</p><p>de aprendizagem e educação, pois Jung, médico psicoterapeuta suíço, afirmava que</p><p>“o conceito que formamos a respeito do mundo é a imagem daquilo que chamamos</p><p>mundo. E é por essa imagem que orientamos a adaptação de nós mesmos à realidade”</p><p>(apud CREMA, 1989, p. 17).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>36</p><p>De acordo com Garvin (1993, p. 80), “uma organização de aprendizagem é uma</p><p>organização hábil no criar, adquirir e transferir conhecimento, e no modificar de seu</p><p>comportamento para refletir novo conhecimento e insights”. Essa definição sugere a</p><p>importância das novas ideias, que se constituem no gatilho para a melhoria organiza-</p><p>cional, porém não são suficientes, é preciso o desejo da mudança. Senge (2000, p. 47)</p><p>diz que o significado básico de uma “organização que aprende” é ser uma organização</p><p>que está continuamente expandindo sua capacidade de recriar seu futuro.</p><p>Como são os indivíduos que aprendem no contexto organizacional, estes gestam</p><p>as organizações de aprendizagem. A partir dessas reflexões conclui-se que o processo</p><p>de adequação das organizações à sociedade do conhecimento se dá pela aprendiza-</p><p>gem e pela educação, pois são formas de criar e gerir o conhecimento, adaptando-se à</p><p>realidade, sobrevivendo às incertezas e buscando formas de permanecerem ativas no</p><p>mercado.</p><p>Gestão do conhecimento</p><p>Ao abordar sobre gestão do conhecimento é preciso ressaltar que a análise desse</p><p>conceito se atrelará aos seus aspectos funcionais, que segundo Davenport e Prusak</p><p>(1998, p. 6) são relevantes para as organizações, as quais precisam identificar o que</p><p>sabem e o quanto sabem de suas tecnologias e competências empresariais.</p><p>As organizações de aprendizagem são fruto da interatividade das pessoas, na</p><p>função que exercem, ao aplicarem suas habilidades e competências, cujo resultado</p><p>veio da busca por conhecimento e aprendizagem. Fernandes (2002, p. 83) interpreta</p><p>a aprendizagem organizacional como um mecanismo que permite a construção, ma-</p><p>nutenção, melhoria e forma de organizar “o conhecimento e a rotina em torno de suas</p><p>atividades e culturas, a fim de utilizar as aptidões e habilidades de sua força de trabalho</p><p>de modo cada vez mais eficiente”.</p><p>Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é um misto de vivências, valores,</p><p>informações sobre contextos da realidade, capacidade de ter novas ideias, proporcio-</p><p>nando formas e mecanismos que permitam avaliar e incorporar novas experiências e</p><p>informações. Como já analisado, sua origem está no aprendizado e seu repositório é</p><p>a mente dos conhecedores. Pela abordagem de Lezana e Tonelli (1998, p. 22), “conhe-</p><p>cimento representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o</p><p>ambiente que as rodeia”. Considerando a atuação e o papel das pessoas como agentes</p><p>de produção nas organizações, então, o conhecimento poderá estar embutido não só</p><p>em documentos ou repositórios tecnológicos, mas também em rotinas, processos, prá-</p><p>ticas e normas organizacionais.</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>37</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>Davenport e Prusak (1998, p. 1-2) salientam que algumas interpretações identifi-</p><p>cam dados, informação e conhecimento como “quase sinônimos”, embora não o sejam,</p><p>e julgam necessário elucidar bem essa questão e assim será feito, para que se tenha</p><p>melhor entendimento das expressões usadas neste texto.</p><p>Dados são fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. São registros oriundos</p><p>de transações operacionais, que não revelam um propósito específico. Os dados não</p><p>descrevem senão uma parcela de um determinado evento que, isolada, não faz senti-</p><p>do por não estar contextualizada. Dessa forma, os dados não são fontes confiáveis para</p><p>a tomada de decisões e ações organizacionais por não revelarem significado por si só.</p><p>Informações, conforme Drucker (apud DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 2) são</p><p>“dados dotados de relevância e propósito”. Informar significa dar forma a, estruturar,</p><p>modelar e/ou mudar o modo como o receptor da informação percebe um objeto</p><p>ou uma realidade. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 4), informações são dados</p><p>que fazem diferença, aos quais foi atribuído algum significado e dimensionados para</p><p>algum tipo de finalidade. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) explicam que “a informação</p><p>proporciona novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que</p><p>torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas”. Os</p><p>autores pontuam que a informação é matéria-prima necessária para “extrair e construir</p><p>conhecimento”.</p><p>Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63-99), em sua teoria sobre a criação do conheci-</p><p>mento organizacional, adotam o conceito filosófico clássico de conhecimento como</p><p>sendo “crença verdadeira justificada”; diferente da visão ocidental do conhecimento</p><p>que o relaciona à busca da “verdade” como fundamento do conhecimento. Assim, eles</p><p>introduzem uma distinção entre a tradição oriental e ocidental; esta dá maior enfoque</p><p>à natureza absoluta, estática e mecânica do conhecimento, expressa em raciocínios</p><p>mecanicistas e em lógica formal. Pela oriental, os autores entendem “o conhecimento</p><p>como um processo humano dinâmico de justificar sua crença pessoal com relação à</p><p>‘verdade’”.</p><p>Davenport e Prusak (1998, p. 12) argumentam que o conhecimento contém dis-</p><p>cernimento, no que se diferencia de dados e informações, uma vez que pode efetuar</p><p>julgamentos de novos fatos em relação a si mesmo e se aprimorar; os autores eviden-</p><p>ciam que “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se mo-</p><p>difica à medida que interage com o meio ambiente”. Assim, conhecimento é produto</p><p>do processo inteligente que o ser humano desenvolve a partir de suas características</p><p>naturais e relacionado à ação humana, mas que também tem influências extremamen-</p><p>te significativas da realidade cultural e educacional, na qual se formam</p><p>os indivíduos.</p><p>Berger e Luckmann (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 64) afirmam que as pessoas e</p><p>a sua interação em contextos histórico-sociais constroem o conhecimento social como</p><p>fato concreto, compartilhando informações e recebendo influências desse contexto</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>38</p><p>em suas atitudes comportamentais. Assim, o valor da inteligência humana é cada vez</p><p>mais estratégico e fundamental. Drucker (2002, p. 15) enfatiza que “cada vez mais, o</p><p>sucesso – na verdade, a sobrevivência – de cada empresa dependerá do desempenho</p><p>dos seus trabalhadores do conhecimento”.</p><p>Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que é preciso conceituar, além do conheci-</p><p>mento propriamente dito, seus tipos fundamentais, considerados dentro de todo o</p><p>processo de criação e gestão do conhecimento como conhecimento tácito e conheci-</p><p>mento explícito.</p><p>Segundo os autores, o tipo tácito é composto de “conclusões, insights e palpites</p><p>subjetivos”, estando “profundamente enraizado nas ações e experiências de um indi-</p><p>víduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais”; é percebido como “algo dificil-</p><p>mente visível e exprimível. O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de for-</p><p>malizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros” (NONAKA;</p><p>TAKEUCHI, 1997, p. 7). Para ampliar o entendimento sobre conhecimento tácito, os re-</p><p>feridos autores o segmentam:</p><p>na dimensão técnica – capacidade informal e difícil de ser definida, com habi-</p><p>lidades inerentes ao “como fazer”, as quais não são fáceis de serem expressas</p><p>através de princípios técnicos ou científicos, isto é, não originam uma teoria</p><p>decorrente do exercício das habilidades técnicas;</p><p>na dimensão cognitiva – cujos esquemas, modelos mentais, crenças e percep-</p><p>ções muito arraigadas se tornam certezas e revelam o que as pessoas acham</p><p>que é, e o que acham que deveria ser, formando a sua imagem da realidade e</p><p>a sua visão do futuro. Pode ser comparada ao conceito de paradigma, ou seja,</p><p>as lentes modeladoras pelas quais se percebe o mundo em nosso entorno.</p><p>O conhecimento tácito é extremamente vinculado aos indivíduos e pode ser de-</p><p>nominado de conhecimento implícito, ou intrínseco ao indivíduo, muito difícil de ser</p><p>formalizado e compartilhado. Compartilhá-lo exige sua conversão em palavras ou nú-</p><p>meros que possam ser compreendidos em qualquer contexto e por todos, tornando-o</p><p>explícito. Este tipo pode ser processado, transmitido, armazenado, compartilhado, en-</p><p>sinado, uma vez que já foi expresso, ou seja, já foi convertido em algum tipo de teoria,</p><p>regra, procedimento ou disciplina. Tal conversão é a explicitação do conhecimento</p><p>tácito para que possa ser apreendido, codificado e utilizado. O conhecimento explícito</p><p>é passível de ser “articulado em linguagem formal, inclusive em afirmações gramati-</p><p>cais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante. Esse tipo de</p><p>conhecimento pode ser então transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos”</p><p>(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 13).</p><p>No quadro 1, estão os principais aspectos diferenciadores desses dois tipos de co-</p><p>nhecimento, embora Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67) os considerem como entidades Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>39</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>complementares, por entenderem que o conhecimento é criado e expandido a partir</p><p>da interação social entre o conhecimento tácito e o explícito, formando ciclos contínu-</p><p>os de criação de conhecimento.</p><p>Quadro 1 – Comparativo entre conhecimento tácito e explícito</p><p>Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo)</p><p>Conhecimento da experiência (corpo)</p><p>Não racional, não lógico, físico</p><p>Conhecimento da racionalidade (mente)</p><p>Metafísico</p><p>Conhecimento simultâneo (aqui e agora)</p><p>Contexto prático, específico</p><p>Conhecimento sequencial (lá e então)</p><p>Independe do contexto, lida com o passado</p><p>Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)</p><p>A relação entre os tipos de conhecimento e o processo de como integrá-los, para</p><p>que a organização possa utilizá-los a favor de sua competitividade, exige um processo</p><p>de gerenciamento que estabeleça condições favoráveis ao desenvolvimento da prática</p><p>de gerir o conhecimento. O processo de gestão do conhecimento é uma ação prática</p><p>desenvolvida por gerentes organizacionais que dão sentido de direção e de utilização</p><p>para o ativo organizacional denominado conhecimento.</p><p>Terra (2001, p. 83-85) propõe um modelo de gestão empresarial do conhecimento</p><p>focado em “sete (7) dimensões da prática gerencial”, que envolvem:</p><p>o papel da alta administração, definindo quais conhecimentos devem ser</p><p>aprendidos pelos funcionários, além das estratégias e desafios motivadores</p><p>pela visão de futuro;</p><p>cultura organizacional voltada à inovação e ao aprendizado contínuo, com-</p><p>prometida com resultados de longo prazo e com a maximização de recursos</p><p>operacionais;</p><p>renovação das estruturas hierárquico-burocráticas criando equipes multifun-</p><p>cionais de alto desempenho, com autonomia para superar limites à inovação</p><p>e a novos conhecimentos;</p><p>melhores práticas e políticas de gestão de pessoas que atraiam e mantenham</p><p>talentos e competências, criando sistemas de remuneração adequados;</p><p>o avanço das tecnologias de informação que afetam processos de geração,</p><p>difusão e armazenamento do conhecimento nas empresas, mantendo-o equi-</p><p>librado com as necessidades de interação com as pessoas;</p><p>garantir a mensuração de resultados por meio de indicadores para as áreas sig-</p><p>nificativas e manter uma política de divulgação interna dessas informações;</p><p>(N</p><p>O</p><p>N</p><p>A</p><p>KA</p><p>; T</p><p>A</p><p>KE</p><p>U</p><p>CH</p><p>I,</p><p>Ta</p><p>be</p><p>la</p><p>3</p><p>-1</p><p>,</p><p>19</p><p>97</p><p>, p</p><p>. 6</p><p>7.</p><p>A</p><p>da</p><p>pt</p><p>ad</p><p>o.</p><p>)</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>40</p><p>a necessidade crescente de engajar-se ao aprendizado no ambiente onde in-</p><p>teragem as empresas, fazendo alianças com outras empresas e no relaciona-</p><p>mento com clientes.</p><p>Ainda é Terra (2001, p. 225) quem alerta que a gestão do conhecimento está</p><p>ligada à própria evolução da teoria organizacional e depende de análise criteriosa do</p><p>relacionamento de variáveis como: ambiente econômico e social, evolução tecnoló-</p><p>gica, lógica organizacional e concepções da natureza humana. É um tema complexo,</p><p>multidisciplinar e que exige profundo estudo para viabilizar eficazes formas de ope-</p><p>racionalização. No entender de Angeloni (2002, p. 16) “a gestão do conhecimento or-</p><p>ganizacional é um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e a</p><p>utilização de conhecimento no âmbito das organizações”. Diz mais, “uma organização</p><p>do conhecimento é aquela em que o repertório de saberes individuais e dos social-</p><p>mente compartilhados pelo grupo é tratado como um ativo valioso, capaz de entender</p><p>e vencer as contingências ambientais”.</p><p>Como síntese, “gestão do conhecimento é um processo sistêmico e estratégico de</p><p>geração, apropriação, mapeamento, codificação, disseminação, internalização e apli-</p><p>cação, do conhecimento, com foco nas ações que alavanquem inovação, aprimorem</p><p>competências e garantam a excelência organizacional” (QUADROS, 2002, p. 66).</p><p>Gestão por competências</p><p>Os indivíduos e sua bagagem de conhecimento serão os recursos fundamentais</p><p>das organizações deste século. A valorização do capital humano cria aderência entre</p><p>os objetivos organizacionais e os individuais, pela qualidade dos relacionamentos, do</p><p>processo decisório, do comprometimento coletivo, da motivação e pela compreen-</p><p>são de que a soma das partes é maior do que o todo – sinergia. Define e promove o</p><p>entendimento e a busca da maturidade profissional, valorizando a capacidade de ter</p><p>visão estratégica futura, conjugando visão sistêmica do todo interno com suas poten-</p><p>cialidades frente aos desafios futuros e seus impactos na transformação pessoal</p><p>e or-</p><p>ganizacional. Drucker (2002, p. 15) esclarece que “a característica decisiva de uma força</p><p>de trabalho do conhecimento é que seus membros não são o trabalho, são o capital”,</p><p>enfatizando que o valor desse capital não está no quanto ele custa, nem na quantidade</p><p>investida, mas “o que é decisivo é a produtividade do capital”.</p><p>Como as organizações vão criar ou recriar seu futuro? Como vão abrir e manter</p><p>seus espaços? Hamel e Prahalad (1995, p. 71) são categóricos ao dizer que o impe-</p><p>dimento para que as empresas criem o futuro “é uma base instalada de ideias – as</p><p>convenções inquestionadas, a visão míope das oportunidades e ameaças e os prece-</p><p>dentes não desafiados que constituem a estrutura gerencial existente”. Os autores ar-Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>41</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>gumentam que as empresas precisarão ser capazes de desaprender, tanto quanto de</p><p>aprender, porém alertam que é necessário um “horizonte de oportunidades” que as</p><p>estimule a não ficar revivendo os sucessos do passado. Ainda Hamel e Prahalad (1995,</p><p>p. 227) argumentam “[...] que um desafio fundamental na competição pelo futuro é</p><p>o desenvolvimento de competências que abram as portas para as oportunidades do</p><p>amanhã, bem como a descoberta de novas aplicações para as competências atuais.” As</p><p>organizações terão que ser visionárias – capazes de sonhar e ter visão de futuro, tarefa</p><p>de seres humanos, de pessoas, de gente. Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 5) afirmam:</p><p>[...] muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como</p><p>a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável. Se a sua empresa emprega as melhores</p><p>pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente</p><p>será alcançada por outras empresas.</p><p>Gente é quem produz conhecimentos, transformações, mudanças; gente é quem</p><p>produz resultados, gera lucros, aumenta produtividade, mantém qualidade e garante</p><p>a sobrevivência das empresas, para poder garantir a sua própria. Quem tem competên-</p><p>cia para decidir que caminhos tomar frente às grandes e turbulentas transformações</p><p>do mundo globalizado? Os seres humanos, as pessoas, os recursos humanos das em-</p><p>presas, seu capital intelectual, ou seja: os agentes do aprendizado. Nas organizações</p><p>eficazes os conceitos de habilidades e competências são resultantes do processo de</p><p>aprendizagem das pessoas, através da aquisição de novos dados, informações e co-</p><p>nhecimentos. Segundo Sveiby (1998, p. 9-11), “as pessoas são os únicos verdadeiros</p><p>agentes na empresa” e aprofunda seu enfoque dizendo que a competência do funcio-</p><p>nário faz parte dos ativos intangíveis da organização, portanto é estratégica e geradora</p><p>de competência organizacional.</p><p>Define-se competência como “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver</p><p>certo assunto, fazer determinada coisa; ter capacidade, habilidade, aptidão, idoneida-</p><p>de” (FERREIRA, 1999, p. 512). Conclui-se que a “competência individual é uma ampla</p><p>combinação de conhecimentos, habilidades e características pessoais que resultam</p><p>em comportamentos que podem ser observados e medidos” (SANTOS, 2002, p. 4). Pela</p><p>abordagem de Lezana e Tonelli (1998, p. 23) temos que:</p><p>Habilidade: é a facilidade para utilizar as capacidades. Manifesta-se através de ações executadas a</p><p>partir do conhecimento que o indivíduo possui, por já ter vivido situações similares. À medida que</p><p>se pratica ou enfrenta repetidamente uma determinada situação, a resposta que a pessoa emite vai</p><p>se incorporando ao sistema cognitivo.</p><p>As organizações de aprendizagem resultam da interação entre as pessoas, no exer-</p><p>cício de suas habilidades e competências. Fernandes (2002, p. 83) interpreta a aprendi-</p><p>zagem organizacional como um mecanismo que permite a construção, manutenção,</p><p>melhoria e forma de organizar “o conhecimento e a rotina em torno de suas atividades</p><p>e culturas, a fim de utilizar as aptidões e habilidades de sua força de trabalho de modo</p><p>cada vez mais eficiente”, resultando na capacidade organizacional de aprender com os</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>42</p><p>indivíduos. Tais processos necessitam da competência individual, que de acordo com</p><p>Sveiby (1998, p. 42) precisa considerar os seguintes elementos como interdependentes</p><p>e necessários para formá-la:</p><p>conhecimento explícito – envolve conhecimento dos fatos e é adquirido, principalmente pela</p><p>informação, quase sempre pela educação formal;</p><p>habilidade – é a arte de “saber fazer”, envolvendo proficiência prática, física e mental e é adqui-</p><p>rida por meio de treinamento e prática;</p><p>experiência – estimulada pela reflexão sobre erros e sucessos passados;</p><p>julgamentos de valor – são resultantes das percepções do que o indivíduo acredita estar certo,</p><p>traduzidas pelas crenças e valores;</p><p>rede social – é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um</p><p>ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.</p><p>Num panorama competitivo, empresas e empregados precisam transformar os de-</p><p>safios das mudanças em oportunidades, em resultados, mediante a integração de suas</p><p>competências. Para isso precisam de líderes, que vejam oportunidades nas mudanças,</p><p>sendo empreendedores. Como garantir isto? Através da transformação das empresas</p><p>em organizações de aprendizagem, gerenciadoras de conhecimento, desenvolvedoras</p><p>de competências, o que dá origem aos Sistemas de Educação Corporativa. Para isso,</p><p>é clara a convicção de que as pessoas são e serão o fator estratégico por excelência,</p><p>sendo que a manutenção das modernas formas de organização do trabalho exigirá o</p><p>comprometimento de pessoas motivadas e detentoras de conhecimento.</p><p>A empresa do futuro não poderá prescindir do capital humano que é o gerador</p><p>do desenvolvimento das organizações. Para tanto, a organização deverá ser capaz de</p><p>lidar com fatores intrínsecos ao ser humano, como a capacidade de aprendizagem.</p><p>Peters (apud BAND, 1997, p. 225-226) é quem escreve: “o trabalho do gerente é como o</p><p>do professor. Ele tem um único objetivo: buscar a melhoria do desempenho, criando o</p><p>engajamento pessoal e de equipe, o aprendizado e o desenvolvimento contínuo a longo</p><p>prazo”. Isso não envolve só as atividades dirigidas ao “fazer melhor” ou ao “ser melhor”,</p><p>mas transformam os processos do aprendizado individualizado em aprendizado coleti-</p><p>vo; em formação de “massa crítica” para a viabilização de diálogos internos (entre organi-</p><p>zação e indivíduos); democratizam o saber e a informação; resgatam os níveis inferiores</p><p>da empresa e transformam o pensamento coletivo em network de aprendizado, sistêmi-</p><p>co e interativo. Desafiam cada indivíduo a tornar-se instrutor e aprendiz o tempo todo.</p><p>Sistemas de Educação Corporativa</p><p>Novos conceitos e tecnologias devem ser estudados e incorporados à dinâmica em-</p><p>presarial garantindo vantagens competitivas. As empresas despertaram para o impor-</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>43</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>tante papel de buscar novas tecnologias para gerir processos e pessoas, que garantam</p><p>flexibilidade e eficácia dos fatores de competitividade. Marisa Eboli (2004, p. 30) afirma:</p><p>Programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eram restritos aos</p><p>níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos funcionários, havia programas de</p><p>treinamento pontuais. Na medida em que o surgimento das UCs4 foi o grande marco da passagem</p><p>do tradicional centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla</p><p>e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática é com o seu</p><p>advento que vem à</p><p>tona a nova modalidade de educação corporativa.</p><p>A referida autora utiliza, em seu livro, os termos Universidade Corporativa e</p><p>Educação Corporativa como equivalentes, bem como salienta que “as Universidades</p><p>Corporativas são muito mais do que um novo e simples modismo na área da gestão</p><p>empresarial” (2004, p. 31). Portanto, a gestão empresarial competitiva deve garantir</p><p>resultados com a busca do conhecimento, formando o Sistema de Educação Corpo-</p><p>rativa, que podemos denominar também Universidade Corporativa, de acordo com</p><p>Marisa Eboli (2004), autoridade nesta área. Para tanto, as empresas precisarão de novas</p><p>competências, conscientizando-se da necessidade de objetivar, clarificar e implantar</p><p>sistemas eficazes de tomada de decisões quanto:</p><p>ao processo de aprender a aprender e a criar, trocar, mapear e reter conheci-</p><p>mentos que gerem contribuição em termos de desenvolvimento organizacio-</p><p>nal e inovação;</p><p>à escolha apropriada dos métodos utilizados para implementar projetos ino-</p><p>vadores, planejados, compartilhando saberes e aprendizagens, com métodos</p><p>de registro que garantam o resgate do conhecimento;</p><p>a assegurar que existam verbas orçamentárias alocadas em educação e que</p><p>sejam identificadas como bons investimentos, e não despesas;</p><p>a garantir e ampliar a aprendizagem e a gestão do conhecimento com práticas pe-</p><p>dagógicas desenvolvidas de forma planejada, sistêmica e alinhada ao negócio;</p><p>a entender a necessidade de novas formas e canais de comunicação e de rela-</p><p>cionamentos interpessoais, intergrupais e interorganizacionais;</p><p>a mudar sua concepção quanto aos treinamentos organizacionais pontuais,</p><p>de programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), que privilegiam uma</p><p>análise superficial e/ou fragmentada das necessidades organizacionais, desfo-</p><p>cada do negócio;</p><p>a mapear as habilidades e competências da organização, identificando os</p><p>perfis dos colaboradores sintonizados ao negócio organizacional e revelando</p><p>a defasagem existente;</p><p>4 Universidades Corporativas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>44</p><p>à capacidade de trabalhar de forma colaborativa, pois o conhecimento se</p><p>forma nas relações e nas trocas produzidas no ato de transformá-lo em resul-</p><p>tados produtivos.</p><p>Para dimensionar Sistemas de Educação Corporativa, é fundamental a escolha de um</p><p>modelo eficaz, vinculado aos objetivos da organização, decorrente do planejamento estra-</p><p>tégico e que se desenvolva em tempo hábil. Já é consenso, nos meios acadêmico e empre-</p><p>sarial, que a combinação da aprendizagem das pessoas com a missão, visão de futuro e ob-</p><p>jetivos essenciais ao negócio amplia e garante resultados em termos de competitividade, e</p><p>que esta deva ser assegurada pela Educação Corporativa, mas em que dimensão?</p><p>A atuação das organizações deverá centrar-se na avaliação da sua capacidade de</p><p>aprendizagem organizacional com a Educação Corporativa, identificando o grau de</p><p>retorno dos investimentos em contraponto com os resultados competitivos auferidos.</p><p>Essa avaliação estará aliada à produtividade que os Sistemas de Educação Corporativa</p><p>sejam capazes de gerar, considerando-se os aspectos subjetivos do principal agente</p><p>de tais processos – o elemento humano. Tal avaliação deverá verificar a sintonia dos</p><p>objetivos com a realidade empresarial, pois não se pode considerar um modelo único e</p><p>estático, mas urge desenvolver metodologia dinâmica e sistêmica dos Sistemas de Edu-</p><p>cação Corporativa, que possa atender à evolução do conhecimento e à complexidade</p><p>organizacional. Empresas deverão ser organizações educadoras, capazes de lidar com</p><p>a metamorfose do mercado da educação e ter clareza de seus papéis e requisitos.</p><p>Textos complementares</p><p>Gestão de conhecimento – a fórmula da Odebrecht</p><p>para reter conhecimento</p><p>Longe dos recursos tecnológicos, a empresa prioriza a simplicidade para garantir a</p><p>eficiência na circulação do aprendizado</p><p>(CARVALHO, 2010)</p><p>A cultura desenvolvida pela Odebrecht tem foco nos trabalhadores e, por isso,</p><p>a empresa incentiva o compartilhamento de informações. Há cerca de 15 anos, a</p><p>Odebrecht resolveu investir mais na gestão do conhecimento e passou a estimular</p><p>os funcionários a compartilharem o que aprendiam no trabalho. Foi com essa pro-</p><p>posta que a empresa criou uma plataforma on-line onde todos deveriam registrar</p><p>diariamente um aprendizado. A iniciativa foi por água abaixo.</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>45</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>“Acho que esse sistema está no ar até hoje, mas ninguém usa”, conta André</p><p>Amaro, diretor de planejamento e desenvolvimento da Odebrecht. A pouca popu-</p><p>laridade da plataforma virtual entre os funcionários não representa surpresa para a</p><p>professora do IESE Business School da Universidade de Navarra (Espanha), Beatriz</p><p>Muñoz-Seca. Com mais de 20 anos de estudo do tema, ela é taxativa: “a tecnologia</p><p>não serve para nada, principalmente porque as pessoas não abastecem o conheci-</p><p>mento nos bancos de dados. Não adianta ter um banco de dados sem ter pessoas</p><p>dispostas a preenchê-lo”.</p><p>Gestão de conhecimento é um termo pomposo para um problema muito</p><p>comum: encontrar meios de preservar e de fazer circular as informações vitais para</p><p>o dia a dia de uma empresa. Esses dados, que estão dispersos na cabeça de todos,</p><p>vão desde o simples número de telefone de um fornecedor até detalhes de proje-</p><p>tos e contratos, passando pelos motivos pelos quais uma solução foi escolhida para</p><p>certa questão, e não outra. E o motivo pode ser algo tão banal quanto a incompati-</p><p>bilidade do computador com o software, ou algo estratégico, como um acordo que</p><p>seria assinado – e não foi. Assim, a gestão de conhecimento existe para fazer com</p><p>que todos tenham acesso aos dados necessários para trabalhar bem, e na mesma</p><p>direção. Além disso, impede que informações importantes sejam perdidas com a</p><p>mera saída de um funcionário da empresa.</p><p>Mudança de estratégia – Provando na prática o que a professora percebeu em</p><p>anos de estudo, a Odebrecht optou por outra linha. O compartilhamento de apren-</p><p>dizado na empresa passou a ser feito de forma bem mais informal. Agora, os funcio-</p><p>nários se dividem por especialidade e têm autonomia para manter contato, marcar</p><p>reuniões periódicas e trocar experiências. As diretorias não obrigam os empregados</p><p>a nada, apenas incentivam o contato. “Se não dermos a liberdade que damos, difi-</p><p>cilmente as pessoas vão tomar a iniciativa. Nós temos a preocupação de criar uma</p><p>cultura de colaboração”, defende André Amaro.</p><p>É exatamente essa cultura que falta à maioria das empresas, de acordo com o</p><p>professor do ISE Brasil, Fábio Cerquinho. Para ele, dificilmente as ferramentas como</p><p>bancos de dados e redes sociais virtuais cumprem o papel de repassar as informa-</p><p>ções, pois poucas pessoas têm real interesse em compartilhar. “Isso depende muito</p><p>da cultura e da abertura das pessoas. Nada disso é automático. É preciso que seja</p><p>facilitado e estimulado pela direção”.</p><p>O valor da informação – Os professores Fábio Cerquinho e Beatriz Muñoz-Se-</p><p>ca consideram que as pessoas não dividem o conhecimento porque acreditam que</p><p>valem aquilo que sabem e, se dividirem as informações, podem ficar vulneráveis e</p><p>perder valor na empresa. De acordo com André Amaro, a cultura desenvolvida na</p><p>Odebrecht não permite que isso ocorra. Normalmente, as reuniões são anuais, mas</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>46</p><p>os problemas do dia a dia também costumam ser solucionados com base na ajuda</p><p>mútua. “Se alguém tem que resolver algo, entra em contato com o setor e procura</p><p>saber quem tem aquela informação”, conta.</p><p>Mesmo sem ter um registro formal de experiências em um banco de dados, o</p><p>diretor não se preocupa muito com a possível perda de conhecimento quando um</p><p>funcionário sai da empresa,</p><p>por exemplo. Assim como os professores Beatriz Muñoz-</p><p>Seca e Fábio Cerquinho, André Amaro tem consciência de que o saber é algo que</p><p>não pode ser guardado em uma caixa – ou em um computador. É preciso partilhá-lo</p><p>e usá-lo enquanto existe.</p><p>Gestão baseada no conhecimento</p><p>“Não podemos nos contentar em gerar novos conhecimentos sem o foco da inovação,</p><p>da geração de novos produtos ou serviços. Seria diletantismo, e não gestão”</p><p>(GOMES, 2010)</p><p>Novas e importantes percepções emergem quando a organização é vista sob a</p><p>ótica do conhecimento. No modelo industrial de se planejar as empresas, públicas</p><p>ou privadas, como um agregado de recursos para gerar produtos e serviços, o co-</p><p>nhecimento era considerado como fator permutável na equação da produção e tido</p><p>apenas como uma condição desejável. Mas nos últimos 25 anos, o mundo dos ne-</p><p>gócios passou por uma transição de uma economia industrial para uma economia</p><p>de conhecimento, um ambiente onde o conhecimento aciona a criação de riquezas</p><p>e prosperidade, e onde as empresas habituadas a vencerem pelo tamanho estão</p><p>perdendo terreno para concorrentes mais ágeis no uso da informação.</p><p>As empresas dotadas de visão compreenderam que, para vencer esta nova era,</p><p>é necessário um gerenciamento adequado da informação. E buscaremos mostrar</p><p>aqui como as empresas modernas e inseridas na sociedade do conhecimento preci-</p><p>sam gerenciar seu ativo conhecimento sistematicamente de forma a ganhar vanta-</p><p>gem competitiva.</p><p>Revolução na gestão: a gestão do conhecimento – Crawford afirmou que “o</p><p>conhecimento é a essência do poder monetário e devido a isso está aumentando</p><p>cada vez mais, no mundo inteiro, a busca pelo controle do conhecimento e pelos</p><p>meios de comunicação”.</p><p>Na década de 1980, o foco das empresas estava em obter resultados. As metas</p><p>tinham que ser cumpridas independente de como isso fosse feito. O poder de deci-</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>47</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>são, naquela época, era exclusivo da alta direção das corporações e os funcionários</p><p>não podiam ser chamados de colaboradores. As reuniões de planejamento estraté-</p><p>gico eram feitas a portas fechadas e os funcionários somente executavam aquelas</p><p>diretrizes emanadas do sumo poder. Continuávamos na era industrial, na era fordis-</p><p>ta, em que deixar o cérebro em casa é que fazia a diferença. Disso resultava um com-</p><p>pleto desconhecimento do negócio como um todo por parte daqueles que tinham</p><p>a responsabilidade de executar as tarefas e que deveriam trazer os resultados espe-</p><p>rados. Logo, o dilema de grande parte das organizações modernas era: quem realiza</p><p>o trabalho prático não tem visão estratégica, e quem “tem” visão estratégica não</p><p>participa das operações do dia a dia.</p><p>As fórmulas utilizadas para gestão na era industrial estão ultrapassadas e, por-</p><p>tanto, se tornaram inúteis para os atuais executivos, que devem se preocupar com</p><p>o futuro das suas organizações. Mas o que mudou daquela época para os tempos</p><p>atuais? Um dos fatores foi que as empresas começaram a perceber que existia um</p><p>novo fator de produção a ser gerenciado: o conhecimento. E por quê? Porque nessa</p><p>nova era, para que a empresa sobreviva, é necessário ganhar vantagem competitiva,</p><p>e para isso é necessário implantar estratégias considerando que estão num mundo</p><p>globalizado e de transformações extremamente rápidas, onde o conhecimento é o</p><p>fator diferenciador das empresas.</p><p>Mas será que só agora se tornou importante gerenciar o conhecimento? Não</p><p>é verdade. Os seres humanos gerenciam o conhecimento desde os tempos das ca-</p><p>vernas, quando de alguma forma passavam para seus descendentes as melhores</p><p>formas e locais de se obter comida ou de se defender. Para Andréia Cunha da Rosa,</p><p>“o interesse pelo conhecimento nas organizações partiu da constatação de que o</p><p>valor de mercado de empresas como a Microsoft, Amazon.com, América On Line,</p><p>entre muitas outras, é muito maior do que o valor de seu patrimônio físico. O valor</p><p>total das ações dessas empresas incorpora ativos intangíveis, tais quais o valor das</p><p>marcas, as patentes, a capacidade de inovação, o talento dos colaboradores, as rela-</p><p>ções com os clientes. Dessa forma, a busca pelo lucro gera a necessidade de maior</p><p>domínio de informações e de conhecimento, bem como requer a capacidade de</p><p>inovação”. Assim, não podemos nos contentar em gerar novos conhecimentos sem</p><p>o foco da inovação, da geração de novos produtos ou serviços. Seria diletantismo, e</p><p>não gestão.</p><p>Gerenciar conhecimento é um processo extremamente longo e laborioso de</p><p>mudanças, com resultados a médio e longo prazo. O que se está discutindo é uma</p><p>mudança profunda, que redefine completamente as organizações e o papel do</p><p>gestor, que passa a ser, na definição de Peter Drucker, “o responsável pelo melhor</p><p>uso e aplicação do conhecimento organizacional”.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>48</p><p>Aquelas empresas que já estão cientes de que devem gerenciar seu conheci-</p><p>mento – e estão usando modelos de gestão do conhecimento – devem entender</p><p>que este conhecimento, que é crítico aos seus negócios, pode ser levado a qualquer</p><p>local, a qualquer hora. Mas essa circulação de conhecimento precisa ter um início: a</p><p>identificação do que se sabe, de quem sabe o quê, e onde esse conhecimento está</p><p>armazenado. É por isso que a gestão do conhecimento deve ser, portanto, a preocu-</p><p>pação central dos administradores do século XXI.</p><p>Atividades</p><p>Faça um quadro síntese das características da era industrial, da era da informa-1.</p><p>ção e da era do conhecimento.</p><p>Que características deverá desenvolver a organização que queira estimular a 2.</p><p>aprendizagem organizacional?</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>49</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>Diferencie dado, informação e conhecimento.3.</p><p>Referências</p><p>ANGELONI, Maria Terezinha (Coord.). Organizações do Conhecimento: infraestrutura,</p><p>Pessoas e Tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002.</p><p>BAND, William A. Competências Críticas: dez novas ideias para revolucionar a empre-</p><p>sa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>BORDENAVE, Juan Díaz; PEREIRA, Adair Martins. Estratégias de Ensino-Aprendiza-</p><p>gem. 7. ed. Petrópolis: Vozes, 1985.</p><p>CARVALHO, Luciana. Gestão do conhecimento – a fórmula da Odebrecht para reter co-</p><p>nhecimento. Portal Exame, 7 jul. 2010. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.</p><p>br/gestao/noticias/formula-odebrecht-reter-conhecimento-576788.html>. Acesso</p><p>em: 13 out. 2010.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. xxxii, 457 p.</p><p>CREMA, Roberto. Introdução à Visão Holística: breve relato de viagem do velho ao</p><p>novo paradigma. 5. ed. São Paulo: Summus, 1989.</p><p>DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as or-</p><p>ganizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.</p><p>_____. O futuro já chegou. Portal Exame, São Paulo, edição 710, p. 1-7, 2000.</p><p>_____. Eles não são empregados, são pessoas. In: Edição Especial Exame, parte inte-</p><p>grante da edição 764. Abril. 2002, p. 8-16. (Harvard Business Review, Editora Abril).</p><p>EBOLI, Marisa. Educação Corporativa: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.</p><p>FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Aurélio Século XXI: o dicionário da língua por-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>50</p><p>tuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. xxxi, 2 128 p.</p><p>FERNANDES, Caroline B. Aprendizagem organizacional como um processo para alavan-</p><p>car o conhecimento nas organizações.</p><p>In: ANGELONI, Maria T. (Coord.). Organizações</p><p>do Conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2002.</p><p>FREIRE, Paulo. Educação e Mudança. 23. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1999.</p><p>GADOTTI, Moacir. Educação e Poder: introdução à pedagogia do conflito. 10. ed. São</p><p>Paulo: Cortez, 1991.</p><p>GARVIN, David A. Building a learning organization. In: Harvard Business Review,</p><p>Boston, July-August, 1993.</p><p>GOMES, Elisabeth Braz Pereira. Gerenciamento Baseado no Conhecimento. Dispo-</p><p>nível em: <www.hsm.com.br/artigos/gestao-baseada-no-conhecimento>. Acesso em:</p><p>13 out. 2010.</p><p>HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para</p><p>obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,</p><p>1995.</p><p>KUHN, Thomas S. A Estrutura das Revoluções Científicas. 3. ed. São Paulo: Perspecti-</p><p>va, 1989. 257 p.</p><p>LEZANA, Álvaro G. R.; TONELLI, Alessandra. O comportamento do empreendedor. In:</p><p>MORI, Flávio de (Org.). Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo</p><p>negócio. Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998.</p><p>MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: como</p><p>as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>PRÁXIS. Priberam – Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Disponível em: <www.</p><p>priberam.pt/dlpo/dlpo.aspx>. Acesso em: 10 out. 2010.</p><p>PRÁXIS. Wikipedia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%A1xis>.</p><p>Acesso em: 10 out. 2010.</p><p>QUADROS, Maria Suelena Pereira de. O Processo de Certificação pela Série NBR ISO</p><p>9000:2000 como Modelo de Aprendizagem Organizacional e de Gestão do Co-</p><p>nhecimento. 153 f. Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Enge-</p><p>nharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, SC, 2002.</p><p>RICARDO, Eleonora Jorge. Educação Corporativa e Aprendizagem: as práticas peda-</p><p>gógicas na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 120 p.</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>51</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>RODRIGUEZ, Martius V. R. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de</p><p>Janeiro: Qualitymark: Petrobras, 2002. 576 p.</p><p>SANTOS, Neri. Gestão Estratégica do Conhecimento. Apostila de aula. Disponível em:</p><p><http://www.eps.ufsc.br/ergon/disciplinas>. Acesso em: 17 out. 2002.</p><p>SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 6. ed.</p><p>São Paulo: Best Seller, 2000.</p><p>SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando patri-</p><p>mônio de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>TERRA, José C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo:</p><p>Negócio Editora, 2001.</p><p>WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando</p><p>vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.</p><p>WEIL, Pierre. Axioma transdisciplinar para um novo paradigma holístico. In: WEIL, Pierre;</p><p>D´AMBROSIO, Ubiratan; CREMA, Roberto. Rumo à Nova Transdisciplinaridade: siste-</p><p>mas abertos de conhecimento. São Paulo: Summus, 1993, p. 9-73.</p><p>Gabarito</p><p>Quadro síntese:1.</p><p>Era industrial Era da informação Era do conhecimento</p><p>Máquinas, padrão, burocracia,</p><p>rotinas. Mercado local e cativo.</p><p>Conhecimento centralizado nos</p><p>níveis hierárquicos superiores.</p><p>Funcionários submissos e che-</p><p>fes controladores geravam o</p><p>sucesso das empresas.</p><p>Computador, tecnologia gera no-</p><p>vas formas de ação e interação</p><p>humana, fluxo de informação tem</p><p>evolução veloz, é abundante e de-</p><p>mocratizado. O conhecimento se</p><p>torna um bem valorizado com ace-</p><p>lerado processo de acumulação,</p><p>mudando o cenário econômico.</p><p>Geração acelerada de conheci-</p><p>mento cria a sociedade pós-capi-</p><p>talista, ou sociedade do conheci-</p><p>mento, formada por informação,</p><p>conhecimento e rede de pessoas.</p><p>Inquietações e incertezas exigem</p><p>mudanças gerenciadas com indi-</p><p>víduos educados para isso.</p><p>Deverá ser dinâmica, considerada sistema vivo e sistêmico, compreendendo as 2.</p><p>relações com os seus ambientes, percebendo que o aprendizado é realizado</p><p>pelos indivíduos, que exige ação efetiva e precisa de mediadores e estimula-</p><p>dores que permitam criar, adquirir e transferir conhecimento para modificar</p><p>comportamentos, refletir novos conhecimentos e novas ideias que gerem me-</p><p>lhorias e competitividade.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>52</p><p>3.</p><p>Dado Informação Conhecimento</p><p>Fatos distintos e objetivos rela-</p><p>tivos a eventos, e não revelam</p><p>um propósito específico – iso-</p><p>ladamente não fazem sentido e</p><p>não são fontes confiáveis para</p><p>as ações e decisões organizacio-</p><p>nais.</p><p>Dados com relevância e propó-</p><p>sito, ou seja, com significado,</p><p>que fazem a diferença, que</p><p>proporcionam novas formas de</p><p>ver eventos e objetos, sendo</p><p>matéria-prima para o conheci-</p><p>mento.</p><p>Crença justificada na busca da</p><p>“verdade”, tem discernimento e</p><p>permite julgamentos de novos</p><p>fatos, aprimorando-se e crescen-</p><p>do pela interação com o meio,</p><p>ou seja, informações com signi-</p><p>ficado.</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>53</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>55</p><p>Organizações educadoras</p><p>Maria Suelena Pereira de Quadros</p><p>Uma organização é uma máquina de acumulação de conhecimento.</p><p>Vicente Falconi</p><p>Introdução</p><p>Decorrente do paradigma newtoniano-cartesiano1, a racionalidade analítica</p><p>impregnou as diferentes áreas do conhecimento, inclusive as teorias organizacio-</p><p>nais, multifacetadas devido aos diversos enfoques de autores que as estudaram e</p><p>fundamentaram.</p><p>Por consequência, a organização empresarial é vista como máquina, as pessoas</p><p>como engrenagens, instrumentos, recursos, cujo predomínio está na busca da eficiên-</p><p>cia. Desde os estudos da “administração científica” de Taylor2 a relação homem-máqui-</p><p>na-produtividade dominou os estudos administrativos nos séculos XIX e XX. Buscou-se</p><p>sempre a melhor adequação desses fatores para a produção de resultados competiti-</p><p>vos, cujo foco foi a mecanização, a padronização dos processos produtivos e a divisão</p><p>do trabalho.</p><p>Outra forte influência nas organizações veio com a teoria da burocracia3 e da or-</p><p>ganização hierárquica que “aprofundou o conhecimento e formalizou o poder nas or-</p><p>ganizações, permitindo na época a geração de produtos de forma mecanizada e em</p><p>larga escala” (RODRIGUEZ, 2002, p. 19). O homem tinha um papel secundário, como ali-</p><p>mentador do processo, no sentido de executar as ações programadas e planejadas, por</p><p>uns poucos pensadores, que definiam as melhores práticas de execução das tarefas.</p><p>Havia uma clara distinção entre o trabalho intelectual, de pensar ações, e o trabalho</p><p>manual, executar as ações.</p><p>1 Este paradigma tem uma visão de mundo mecânica, determinista, material e de máquina composta por partes unidas para um fim específico, é dominado</p><p>pelo foco racional, originário em Descartes (“penso, logo existo”) e Newton (com a ciência dos sistemas mecânicos) (CAPRA, 1986).</p><p>2 Tinha intenção de resolver o problema da ineficiência humana com métodos ditos “científicos”, através de medições de tempos e movimentos para definir</p><p>como produzir mais e melhor. Em 1911 lançou o livro Princípios de Administração Científica, cujo foco foi a racionalização e a divisão do trabalho (WIKIPÉDIA).</p><p>3 Origina-se da sociologia da burocracia de Max Weber (1864-1920). Burocracia é conceito administrativo definido pelo sistema hierárquico, pela divisão de</p><p>responsabilidade, pela execução de regras e procedimentos padrões,</p><p>como engrenagens de uma máquina. Tem, ainda, sentido pejorativo, significando uma</p><p>administração com muitas divisões, regras e procedimentos redundantes, desnecessários ao funcionamento do sistema (WIKIPÉDIA).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>56</p><p>Esse panorama começou a mudar após o final da Segunda Guerra Mundial, pois</p><p>havia a necessidade de usar os</p><p>[...] cérebros disponíveis no mundo [...] para reconstruir os países e cidades. Este foi o primeiro de</p><p>uma série de acontecimentos que iriam demonstrar que, mais do que fazer, era necessário planejar,</p><p>analisar e criar, e que o homem começava a ter um diferencial agora mais evidente para manter</p><p>competitivas as empresas. (RODRIGUEZ, 2002, p. 9)</p><p>Temos aí raízes da sociedade do conhecimento, onde está havendo a inversão</p><p>dessa relação mecanicista e fragmentada do trabalho humano. A necessidade emer-</p><p>gente, no campo do conhecimento administrativo e da gestão empresarial, é que seus</p><p>pressupostos fundamentais centrem-se nas pessoas e na capacidade de produzir com</p><p>essas pessoas. A missão é levar as organizações à obtenção de seus objetivos com a</p><p>consequente valorização do fator humano e seu potencial realizador. Importante rela-</p><p>tar a síntese dessa transformação, apresentada por Marisa Eboli (2004, p. 36-37):</p><p>[...] se no primeiro exemplo de administração a produção era padronizada e centralizada, o trabalho</p><p>alienante, a tecnologia com automatização rígida e o trabalhador banalizado e rotinizado, os novos</p><p>modelos de gestão mostram a produção fundamentada na flexibilidade, diversificação e autonomia,</p><p>no uso da tecnologia com automação flexível e no perfil do trabalhador gestor.</p><p>Neste terceiro milênio, de muitas transformações impactantes nas organizações,</p><p>pessoas e sociedades, são imperativas as necessidades inovativas, que garantam a acir-</p><p>rada competição das organizações neste mundo globalizado. Fleury e Fleury (1997,</p><p>p. 11) ressaltam que “a necessidade de introduzir e cultivar a noção de mudança e ino-</p><p>vação deixou de ser apenas um modismo para se tornar uma questão de sobrevivência</p><p>e sucesso”. Bowditch e Buono (apud NEHME, 1998, p. 11) ensinam que “as organizações</p><p>são sistemas abertos, influenciados por uma multidão de forças e mudanças, e estão</p><p>expostas a diversos fatores ambientais que influenciam a filosofia e as práticas geren-</p><p>ciais e organizacionais”.</p><p>Motta (1991) explicita que a visão e a gestão organizacional refletem não só a</p><p>essência, mas a complexidade da administração moderna, que exige interdepen-</p><p>dência e coordenação sistemática de muitas pessoas em um ambiente de mudanças</p><p>rápidas.</p><p>Na atualidade temos o referencial do Paradigma Holístico, enunciado na Carta</p><p>Magna da Universidade Holística Internacional, de 1986 (apud WEIL, 1993, p. 45): “Este pa-</p><p>radigma considera cada elemento de um campo como um evento que reflete e contém</p><p>todas as dimensões do campo (cf. a metáfora do holograma). É uma visão em que o todo</p><p>e cada uma de suas sinergias estão ligados, em interações constantes e paradoxais”.</p><p>O que é holístico? Termo que vem do grego holos e significa todo, inteiro, holismo,</p><p>definido por Smuts4 (apud CREMA, 1989, p. 60). Crema (1989, p. 45) afirma: “torna-se</p><p>4 Jan Smuts (1870–1950) foi o precursor do paradigma holístico atual, filósofo, general e estadista sul-africano. Foi o criador do termo holismo, no livro Holism</p><p>and Evolution, em 1926, publicado em Londres, Greenwood Press, Westport, Connecticut, 1973.O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>57</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>evidente que não apenas as partes estão no todo, como também o todo está contido</p><p>nas partes”. O universo e, por consequência, todos os seus organismos vivos passam</p><p>a ser vistos como orgânicos, dinâmicos, integrados, flexíveis; inclusive as empresas5</p><p>cuja estrutura começa a ser baseada nas pessoas que precisam estar motivadas, comu-</p><p>nicando-se de forma integrada e transparente, participando, cooperando e gerando</p><p>qualidade como responsabilidade de cada um e de todos (BOOG, 1999).</p><p>A partir desse paradigma, são necessárias pessoas criativas, pensantes, gera-</p><p>doras e gestoras de processos técnicos, metodológicos, comportamentais e com-</p><p>petitivos. Consideramos que o movimento pela qualidade total, mais conhecido</p><p>e empregado pelas empresas desde os anos 1990, caracteriza um exemplo dessa</p><p>mudança no Brasil, principalmente após a abertura da nossa economia para o mer-</p><p>cado internacional. Os preceitos da qualidade total envolvem metodologias atu-</p><p>antes e otimizadoras, que são ferramentas auxiliares na busca de melhorias contí-</p><p>nuas para adequar as organizações aos clientes internos e externos, fortalecendo</p><p>e valorizando o comportamento humano como o verdadeiro cerne na produção</p><p>de soluções e inovações. Paladini (1999, p. 146-148) afirma que os recursos hu-</p><p>manos têm papel importante na qualidade organizacional, uma vez que são “os</p><p>agentes de transformação, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a história</p><p>das organizações em termos de qualidade”. O autor considera que o empenho das</p><p>pessoas na produção de qualidade depende de objetivos, ambientes e recursos,</p><p>cujo desenvolvimento origina-se das ações de alteração de posturas e de estrutura,</p><p>treinamento, motivação e relações de reciprocidade.</p><p>A evolução socioeconômica brasileira, nossa realidade organizacional, está atre-</p><p>lada a esse movimento pela qualidade, intitulado Momento Brasil Competitivo6 (MBC),</p><p>que preconiza a busca pela qualidade. Particularmente, entendemos que essas práticas</p><p>e o esforço que a empresa dedica a elas poderá transformá-la numa verdadeira “orga-</p><p>nização de aprendizagem”, ou seja, uma instituição voltada e dedicada ao aprendizado</p><p>contínuo e permanente. Qualidade é, portanto, aprender a produzir mais e melhor,</p><p>sinônimo de produtividade, logo, exige educação.</p><p>Portanto, as organizações precisam se educar para viver o terceiro milênio e, para</p><p>essa preparação, urge transformar os atuais paradigmas ou formas de pensar e perce-</p><p>ber a realidade. É urgente que sejam promovidas discussões e análises do como rea-</p><p>lizar essa transformação. Surge, então, a perspectiva da necessidade de novas e/ou</p><p>renovadas metodologias educacionais, seja no âmbito formal, seja no informal, para</p><p>fazer frente às necessidades da sociedade deste milênio, principalmente na criação</p><p>de organizações competitivas duradouras, que gerem dinamismo e desenvolvimento</p><p>econômico-social.</p><p>5 Metáfora de Morgan considerando as empresas como organismos vivos (1996, p. 43).</p><p>6 Para aprofundar os estudos visite o portal do MBC: <www.mbc.org.br>.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>58</p><p>Metamorfose do mercado da educação</p><p>As empresas saudáveis e competitivas estão num processo de reconstrução para</p><p>tornarem-se organizações educadoras, valorizando o conhecimento e a aprendizagem,</p><p>por meio da gestão do conhecimento. Nessas empresas, a Administração de Recursos</p><p>Humanos (ARH) está totalmente desafiada a se constituir em agente de fomento ao</p><p>capital intelectual e às mais diversas e úteis formas de torná-lo fator de lucratividade. O</p><p>papel do capital humano como fator estratégico é aprender a aprender; desaprender</p><p>para aprender de novo e gerar resultados de crescimento individual e coletivo pela</p><p>troca produtiva do conhecimento: competência essencial do ser humano.</p><p>É preciso decidir por aproveitar as oportunidades, decorrentes das inevitáveis</p><p>mudanças, pelas quais passarão líderes e liderados (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 70).</p><p>Estas serão fonte de aprendizado e urge investir no desenvolvimento da capacidade</p><p>de aprendizagem dos trabalhadores das organizações, que é intrínseca ao ser humano,</p><p>para que esta seja motivadora e alavancadora de inovações. Para Rogers (apud BOR-</p><p>DENAVE; PEREIRA, 1985, p. 47): “[...] o único homem educado é aquele que aprendeu</p><p>a aprender,</p><p>como adaptar-se à mudança; o homem que tenha compreendido que</p><p>nenhum conhecimento é seguro, e que somente o processo de buscar o conhecimen-</p><p>to dá uma base para a segurança.”</p><p>Organização de aprendizagem – organização que aprende – é a empresa na qual</p><p>as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar o futuro que desejam,</p><p>onde surgem elevados padrões de pensamento; a aspiração coletiva é libertada e onde</p><p>as pessoas aprendem a aprender coletivamente. Isso permite dar forma à nova orga-</p><p>nização educadora e torná-la uma rede de pessoas, que ensinam e aprendem umas</p><p>com as outras o tempo todo e onde líderes e liderados formam um todo indivisível em</p><p>contínua evolução (SENGE, 2000, p. 47).</p><p>Pela concepção do paradigma holístico, podemos, sem medo de errar, concluir</p><p>que na sociedade do conhecimento vivemos o paradigma do conhecimento, cujo</p><p>centro vital está na aprendizagem e na educação. Reportamos-nos ao que diz Crema</p><p>(1989, p.18), sobre o que significa um paradigma: “é muito mais que uma teoria, pois</p><p>implica uma estrutura que gera teorias, produzindo pensamentos e explicações e re-</p><p>presentando um sistema de aprender a aprender que determina todo o processo futuro</p><p>de aprendizagem”. Assim, podemos dizer que organizações que aprendem, também</p><p>são educadoras e vivenciam o paradigma da educação, da aprendizagem e do conhe-</p><p>cimento e que a educação ou Universidade Corporativa passa a ser a forma de atingir</p><p>os objetivos de transformação, inovação e sobrevivência competitiva.</p><p>O tema educação, portanto, precisa ser compreendido desde suas origens, pas-</p><p>sando por sua metamorfose, para que possamos dar conta de implementar suas práti-</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>59</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>cas de forma adequada a produzir as soluções esperadas. Há diversas formas de pensar</p><p>e praticar a educação, que no dizer de Sacristán (2003, p. 15-18) é um “amálgama com-</p><p>plexo” e um “quebra-cabeça pedagógico”. Não se limita a conceitos e autores, pois isto</p><p>seria reter conteúdos de forma limitada, sem compreender o sentido e a aplicação.</p><p>Na Antiguidade, a educação, o saber do indivíduo dependia da memorização, refe-</p><p>rente ao que ainda, muitas vezes, predomina como decorar os conceitos, sem muito bem</p><p>entender a aplicação dos mesmos. Na modernidade (paradigma newtoniano-cartesia-</p><p>no), a educação é voltada para a humanidade, incluindo a necessidade de espírito positi-</p><p>vo, científico e social, cuja racionalidade está em que poucos são os que sabem e devem</p><p>ensinar aos demais, transformando o conjunto econômico-social. Na pós-modernidade</p><p>(paradigma holístico), a educação se insere numa “educação política, para o conjunto de</p><p>saberes, [...] autonomia e projeto imanente à ação humana” (MORANDI, 2002, p. 43-44).</p><p>Conclui-se, então, que a educação é inerente ao ser humano e base de sua con-</p><p>dição de construtor de uma realidade, ou seja, é um processo de busca realizada pelo</p><p>próprio homem, considerando-se que “a educação, portanto, implica uma busca reali-</p><p>zada por um sujeito que é o homem. O homem deve ser o sujeito de sua própria edu-</p><p>cação. Não pode ser o objeto dela. Por isso, ninguém educa ninguém” (FREIRE, 2001,</p><p>p. 28). Educar, segundo Delors et al. (1998, p. 84), significa também propor diferentes</p><p>caminhos para a formação dos indivíduos durante suas vidas, quando ressalta que “À</p><p>educação cabe fornecer, de algum modo, os mapas de um mundo complexo e cons-</p><p>tantemente agitado e, ao mesmo tempo, a bússola que permite navegar através dele”.</p><p>Nossa interpretação de mundo – cosmovisão – é resultante da relação que esta-</p><p>belecemos com o mundo, a qual tem origem em nossas crenças e valores atrelados à</p><p>cultura onde vivemos e que construímos e reconstruímos a partir da necessidade de</p><p>educarmo-nos. Viktor Frankl (2008, p. 124) esclarece que “a busca do indivíduo por um</p><p>sentido é a motivação primária em sua vida, e não uma racionalização secundária de</p><p>impulsos instintivos.” Assim, entendemos que o ser humano tem por necessidade pri-</p><p>mordial educar-se para viver e reeducar-se para absorver mudanças do ambiente onde</p><p>vive. Educação essa que será permanente enquanto houver vida e sentido para ela.</p><p>Quadro 1 – Síntese conceitual</p><p>Educação é inerente ao ser humano = Base de sua realidade</p><p>Freire (2001, p. 28) Delors et al. (1998, p. 84)</p><p>“A educação, portanto, implica uma busca realiza-</p><p>da por um sujeito que é o homem. O homem deve</p><p>ser o sujeito de sua própria educação. Não pode ser</p><p>o objeto dela. Por isso, ninguém educa ninguém”.</p><p>“À educação cabe fornecer, de algum modo, os</p><p>mapas de um mundo complexo e constante-</p><p>mente agitado e, ao mesmo tempo, a bússola</p><p>que permite navegar através dele”.</p><p>Viktor Frankl (2009, p. 124) esclarece que “a busca do indivíduo por um sentido é a motivação primária</p><p>em sua vida, e não uma racionalização secundária de impulsos instintivos.”</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>60</p><p>Portanto, precisamos compreender o ambiente histórico onde nos educamos e</p><p>reeducamos. No Brasil, O Manifesto dos Pioneiros da Educação Nova7 e suas repercus-</p><p>sões na realidade educacional brasileira apresenta que:</p><p>Já em 1909, Antônio Carneiro Leão, um intelectual pernambucano, que pode ser considerado como</p><p>um pioneiro, publicava um livrinho – Educação, em que pregava essas ideias de renovação escolar;</p><p>de 1912 a 1919 percorreu o país, de norte a sul, fazendo conferências de propaganda da educação</p><p>popular; em 1917, publica O Brasil e a Educação e Pela Educação Profissional; em 1919, Pela Educação;</p><p>e, por fim, em 1923, Os Deveres das Novas Gerações Brasileiras. (LEMME, 2005, p. 168)</p><p>Essas informações históricas revelam que é antigo o interesse a respeito da discus-</p><p>são sobre o entendimento e as necessidades de educação brasileira, demonstrando-</p><p>-nos que os temas da atualidade não são tão novos assim, pois já havia, nos trabalhos</p><p>mencionados, concepções na relação da educação com a educação profissional, pos-</p><p>sivelmente um embrião do foco atual da Educação Corporativa. Esses referenciais his-</p><p>tóricos são sementes de uma evolução sobre o tema na sociedade brasileira e exercem</p><p>influência, mesmo que parcial, no atual contexto brasileiro e podem ter influenciado as</p><p>orientações e visões que o MEC8 (Ministério da Educação) apresenta para o panorama</p><p>da educação brasileira, as quais são demonstradas já a partir do slogan no site: “Para a</p><p>educação melhorar, todos devem participar”.</p><p>Os Referenciais de Qualidade para Educação Superior a Distância, em documento</p><p>divulgado pelo Ministério da Educação, Secretaria de Educação a Distância, esclare-</p><p>cem: “Apesar da possibilidade de diferentes modos de organização, um ponto deve</p><p>ser comum a todos aqueles que desenvolvem projetos nessa modalidade: é a com-</p><p>preensão de EDUCAÇÃO como fundamento primeiro, antes de se pensar no modo de</p><p>organização: A DISTÂNCIA.” (SEED/MEC, 2007, p. 7)</p><p>Quando analisamos a metamorfose no mercado de educação não podemos</p><p>nos furtar a abordar os pressupostos da Educação a Distância (EAD), principalmente</p><p>quando sabemos que a Educação Corporativa e/ou Universidade Corporativa dela se</p><p>vale em grande proporção. Por essa ótica ao desenvolvermos o presente texto atrelado</p><p>à realidade de EAD, entendemos que esta tem particularidades diferenciadas de estru-</p><p>turação e operacionalização, mas não se desloca do conceito principal.</p><p>Outro ponto citado no referido documento ressalta o aspecto de mudanças pelo</p><p>qual passa a Educação e as suas formas de operacionalização quando analisa que:</p><p>O uso inovador da tecnologia aplicado à educação, e mais especificamente, à educação a</p><p>distância, deve estar apoiado em uma filosofia de aprendizagem que proporcione aos estudantes</p><p>a oportunidade de interagir, de desenvolver projetos compartilhados, de reconhecer e respeitar</p><p>diferentes culturas e de construir o conhecimento. O conhecimento é o que cada sujeito constrói –</p><p>individual e coletivamente – como produto do processamento, da interpretação, da compreensão</p><p>da informação. É, portanto, o significado que atribuímos à realidade e como o contextualizamos.</p><p>(SEED/MEC, 2007, p. 9)</p><p>7 Publicado originalmente na RBEP, v. 65, n. 150, p. 255-272, maio/ago. 1984, e republicado R. Bras. de Est. pedag., Brasília, v. 86, n. 212, p. 163-178, jan./abr. 2005.</p><p>8 Para ver textos completos, visite: <http://portal.mec.gov.br/seed/arquivos/pdf/legislacao/refead1.pdf>.O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>61</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>Refletindo sobre, nos ocorre que não basta ter o desejo de atuar em educação, via</p><p>Educação Corporativa, com ou sem EAD, sem descobrir qual a filosofia que embasa a</p><p>aprendizagem, pois é a partir dela que teremos melhores condições de compreender</p><p>os desafios dessa modalidade de educar. Se partirmos dessa identificação, creio que</p><p>haverá maior compromisso com o interagir (presencial e virtual), com os projetos com-</p><p>partilhados, com o reconhecer e respeitar as diferenças de cada organização e, assim,</p><p>construir o conhecimento (individual e coletivo), como os Referenciais de Qualidade</p><p>para Educação Superior a Distância ressaltam.</p><p>Portanto, que filosofia deve embasar a organização educadora? No chamado Rela-</p><p>tório Delors9 (apud PEREIRA, 2009), da Comissão Internacional sobre Educação para o</p><p>século XXI, tem-se “os quatro pilares de uma educação para o século XXI”:</p><p>1) Aprender a conhecer – sugere o gosto pelo novo, o estar aberto a aprender, a</p><p>procurar, pesquisar, trocar e reconhecer o que nos agrega valor, num processo autôno-</p><p>mo e constante de observar, ver, sentir e compreender; exige procurar, ser curioso, não</p><p>desanimar, participar, ser presente de corpo e de alma, deixar um rastro positivo.</p><p>2) Aprender a fazer – é preciso correr riscos, errar, mas querer fazer, tentar, produ-</p><p>zir algo; é um desafiar-se cotidianamente. É o construir o conhecimento.</p><p>3) Aprender a conviver – constituída sua identidade pessoal, surge a necessidade</p><p>de interagir, de compartilhar, respeitando as diferenças da organização e dos estudan-</p><p>tes a ela relacionados.</p><p>4) Aprender a ser – aqui teremos a síntese do processo, no esforço de superar</p><p>nossas dificuldades, concepções, paradigmas, “verdades” fragmentadas e mecanicis-</p><p>tas, para ter um modo de ser mais sistêmico, mais comprometido e que produza resul-</p><p>tados, evidenciando o conhecimento construído.</p><p>Por esta concepção e orientação filosófica para a humanidade atual, podemos</p><p>entender que há muitas mudanças de paradigma a serem desencadeadas, as quais</p><p>influenciarão a sociedade como um todo, especialmente as organizações empresariais</p><p>e educativas, pois estas estão no centro da espiral de transformação pela educação,</p><p>pelas demandas competitivas nos ambientes de negócios e as carências da educação</p><p>formal. Mas pela educação advirá a nova cultura? Na visão de Morin (2010, p. 49):</p><p>Os revolucionários do século XIX eram possuídos pelo problema: por onde, como começar? Pela</p><p>educação? Mas Marx havia justamente criticado [...] o primado da educação: quem educará os</p><p>educadores? Pelo partido? Mas quem formará os partidos? Pela tomada do poder? Mas quem</p><p>assumirá o poder? Pela apropriação dos meios de produção, liquidação das classes dominantes? Mas</p><p>esta culmina numa nova apropriação, e aquela numa nova classe dominante. Pela transformação dos</p><p>costumes? Mas como transformá-los? Pela educação? E, de novo, o círculo vicioso!</p><p>9 Educação: um tesouro a descobrir. Porto: Edições Asa/Unesco, 1996. (Lido e adaptado do livro Reflexões Pedagógicas à Luz do Evangelho, de Sandra Maria</p><p>B. Pereira, 2009, FEB Paraná); no capítulo 4, parte II.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>62</p><p>Como se observa, são inúmeros os questionamentos e pontos de vista que emer-</p><p>gem da realidade atual – rica em desafios –, mas, também, rica em oportunidades po-</p><p>sitivas e que podem gerar uma evolução com dimensões jamais vistas de inovação</p><p>tecnológica, social, política, cultural, antropológica, ambiental, entre tantas, as quais</p><p>gerem uma sociedade mais igualitária, humanizada e com qualidade de vida.</p><p>Impregnados pelo pensamento de Morin e a complexidade das relações huma-</p><p>nas e organizacionais nos perguntamos: a Educação Corporativa ajudará a criar essa</p><p>sociedade? As organizações estão conscientes dos requisitos e papéis necessários a</p><p>essa educação que transforma pelo aprender a conhecer, a fazer, a conviver e a ser?</p><p>Esta pode ser a filosofia das organizações que aprendem? Da Educação Corporativa e/</p><p>ou Universidade Corporativa?</p><p>Requisitos e papéis das organizações</p><p>Quanto às organizações e o seu papel na sociedade podemos nos valer da assertiva</p><p>de Vicente Falconi quando diz “que a organização que acumula mais conhecimento e que é</p><p>capaz de utilizá-lo de forma disciplinada terá os melhores resultados.” Falconi (2009, p. 113)</p><p>apresenta alguns requisitos, ou fatores básicos para “a acumulação dessa riqueza”:</p><p>Tempo – o ser humano aprende de acordo com a velocidade possível e por</p><p>isso é importante atrair pessoas talentosas.</p><p>Metas – se bem distribuídas para todas as pessoas em todos os níveis organi-</p><p>zacionais elas servirão como motivação para adquirir conhecimento.</p><p>Cultura – que deve ser questionadora e disposta a melhorar e inovar sempre.</p><p>Motivação – que deve ser estimulada a se manter elevada por meio de políti-</p><p>cas de recursos humanos que gerem saúde mental na organização.</p><p>Padronização – criar um sistema bem estruturado que eleja o padrão como</p><p>forma de registrar o conhecimento advindo da prática, é o que explicita o co-</p><p>nhecimento ao registrá-lo.</p><p>Turnover – que deverá ser baixo para que não haja fuga do conhecimento</p><p>tácito armazenado na mente humana.</p><p>Identifica-se a excelente contribuição desse conjunto de fundamentos, no senti-</p><p>do de promover uma capacidade de gestão integrada, interdependente e, consequen-</p><p>temente, que atenda aos postulados da concepção sistêmica das organizações, perce-</p><p>bidas como sistemas vivos. Reafirma-se a emergência de áreas de gestão de pessoas</p><p>ativas, que entendam os desafios competitivos e que formem líderes de líderes.</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>63</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>No papel de educadoras as organizações, principalmente empresariais, deverão</p><p>entender os pressupostos da educação como requisito estruturante. A “ciência” da</p><p>educação envolve muitos enfoques e modos de entendimento, mas deveria se cons-</p><p>tituir em uma prática que levasse em consideração o entendimento que lhe foi dado</p><p>por Dewey (apud TEIXEIRA, 1957, p. 22), de que “toda e qualquer porção de conheci-</p><p>mento científico e seguro que entre no coração, na cabeça e nas mãos dos educado-</p><p>res e, assim assimilada, torne o exercício da função educacional mais esclarecida, mais</p><p>humana, mais verdadeiramente educativa do que antes.”</p><p>Como estamos tratando da Educação Corporativa é importante focar o papel dos</p><p>educadores que poderão estar dentro da organização, inseridos em sua cultura e refe-</p><p>renciais de negócio, como poderão vir do mercado da educação, sejam provenientes</p><p>das universidades tradicionais ou das mais variadas instituições que se propõem a for-</p><p>necer conhecimento. Assim, definir um perfil de educador que incorpore os preceitos</p><p>de boas práticas educacionais torna-se mais difícil para as empresas, principalmen-</p><p>te se considerarmos que no atual contexto socioeconômico e político as demandas</p><p>emergem com muita rapidez e as soluções vão se construindo durante os processos de</p><p>atendimento a tais demandas. Uma proposta desse perfil surge nos estudos de Marisa</p><p>Eboli (2004, p. 35):</p><p>Cheguei à conclusão de que o ser humano moderno poderia ser definido como um cidadão que:</p><p>É informado, participante, dinâmico e corajoso;</p><p>Possui sentido de</p><p>eficácia pessoal;</p><p>É altamente independente e autônomo;</p><p>Tem a mente relativamente aberta e flexibilidade cognitiva;</p><p>Anseia pelo crescimento interior e se preocupa com aprendizagem e autodesenvolvimento;</p><p>Alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcançá-los;</p><p>Dispõe-se a transformar seu mundo físico, moral e social.</p><p>Esse perfil se aproxima “do ideal de homem de negócios hoje demandado pelas</p><p>empresas” nas palavras da própria autora (2004, p. 35). O que entendemos, também,</p><p>é que o educador deverá ter um perfil equivalente ao que pretende formar, pois não</p><p>será coerente tentar ensinar algo que não esteja atrelado ao seu conjunto de crenças e</p><p>valores. Parece-nos necessário pautar-se por um comportamento ético no sentido de</p><p>propor uma construção de conhecimento que revele verdade e coerência, bem como</p><p>que entenda a filosofia da organização e a explicite no processo educacional, respei-</p><p>tando as filosofias individuais e os projetos de vida decorrentes.</p><p>Considerando a dinâmica do ambiente de negócios da atualidade e o perfil de-</p><p>mandado para lidar com as necessidades que a competitividade impõe “as empresas</p><p>precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de ati-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>64</p><p>tudes, posturas e habilidades, e não apenas a aquisição de conhecimento técnico e</p><p>instrumental” (EBOLI, 2004, p. 37). A abordagem da Educação Corporativa propõe uma</p><p>educação mais global, enquanto o treinamento é mais focado em desenvolver o as-</p><p>pecto técnico (MEISTER apud RICARDO, 2009). Fica claro que não se poderá exigir ins-</p><p>trumentalização apenas, mas o que as empresas precisam desenvolver são as atitudes</p><p>para a melhoria dos processos, no sentido de garantir a transformação, segura e eficaz,</p><p>da cultura antiga de T&D – Treinamento e Desenvolvimento – focada no fazer, para a</p><p>cultura da organização que aprende e que embasa a Educação Corporativa.</p><p>Para Garvin (1993, apud QUADROS, 2002, p. 132), “As organizações de aprendiza-</p><p>gem não são construídas da noite para o dia. Os exemplos mais bem-sucedidos são</p><p>produto de atitudes, comprometimentos e processos administrativos cuidadosamen-</p><p>te cultivados, que floresceram lenta e firmemente com o tempo.” Entendemos que essa</p><p>afirmativa serve plenamente para a Universidade Corporativa, por isso consideramos</p><p>que ela pode nos alertar e orientar quanto aos procedimentos a adotar e a expectativa</p><p>de resultados rápidos, que redundará em ineficácia. A proposta da Educação Corpora-</p><p>tiva deve ser bem delineada na organização para que não se criem falsas expectativas</p><p>por parte dos gestores e dos colaboradores.</p><p>Então, o papel da Gestão de Pessoas é o de preparar o planejamento adequado,</p><p>criando um projeto que leve como diretrizes a concepção de negócio, visão de futuro</p><p>e missão da empresa, que elabore a definição da visão e missão da Educação Corpora-</p><p>tiva, ou Universidade Corporativa, em consonância com a visão estratégica da empresa</p><p>como um todo, que se proponha a desenvolver as pessoas em sintonia com as políticas</p><p>e estratégias empresariais, que garantirão o excelente desempenho e a consequente</p><p>lucratividade. Ressaltamos o entendimento de que a Gestão de Pessoas deve perme-</p><p>ar todos os níveis organizacionais, a começar pela gestão estratégica que dê o aval a</p><p>todas essas ações.</p><p>Abrangente é o papel da organização educadora, ou melhor, abrangentes são</p><p>os papéis, porque sua atuação quanto ao modelo de Educação Corporativa envolve</p><p>muitos aspectos relacionados à gestão estratégica e administrativa, tais como:</p><p>estruturas mais flexíveis, com líderes de perfil mais educador (aprender a</p><p>conviver);</p><p>decisões descentralizadas, que permitam agilidade e assertividade decisória</p><p>para resultados eficazes (aprender a fazer);</p><p>pessoas motivadas e comprometidas a partir do compartilhamento da visão</p><p>de futuro e dos objetivos da organização (aprender a ser e a conviver);</p><p>cultura da inovação a partir da postura de líderes e colaboradores em dispor-</p><p>-se a aprender e a transformar (aprender a conhecer, conviver e ser);</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>65</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>eficácia nos processos de comunicação, entendendo que só haverá comuni-</p><p>cação se as mensagens se tornarem realmente algo comum – comunicação =</p><p>ação comum (aprender a fazer, conviver e ser);</p><p>investir nas práticas de avaliação do desempenho e da gestão das competên-</p><p>cias imprescindíveis para atingir e/ou superar metas e objetivos (aprender a</p><p>fazer, ser);</p><p>metodologias de Gestão de Pessoas que permita a atração e a manutenção</p><p>dos talentos cujo aporte de novas ideias e contribuições é vital (aprender a</p><p>fazer e a ser);</p><p>atitude embasada em valores, ética e responsabilidade social não só das lide-</p><p>ranças como também de todos os colaboradores (aprender a ser);</p><p>privilegiar métodos e processos de trabalho com procedimentos padroniza-</p><p>dos e bem documentados, como forma de garantir a explicitação, o armaze-</p><p>namento, a retenção e a gestão do conhecimento (aprender a conhecer e a</p><p>fazer);</p><p>ter um projeto pedagógico que defina a filosofia, os valores da organização, as</p><p>diretrizes do negócio, bem como as competências esperadas dos colaborado-</p><p>res e/ou parceiros, a partir do projeto (aprender a conhecer e a fazer).</p><p>Não temos a pretensão de esgotar o assunto referente aos papéis exigidos das</p><p>modernas organizações educadoras, mas sintonizá-los aos requisitos acima elencados</p><p>com base na visão de Vicente Falconi, bem como nos pressupostos da educação, en-</p><p>quanto conceito e enquanto filosofia, a ser vivenciada e expressada na dinâmica cor-</p><p>porativa. Com essas práticas, espera-se, também, que por decorrência elas formem ci-</p><p>dadãos mais comprometidos com a sua organização e com a sociedade como um todo.</p><p>Assim, elas estarão desempenhando o papel de organizações educadoras e cidadãs.</p><p>O desafio é grande, visto que a maioria das organizações, legalmente constituídas</p><p>no Brasil, se enquadra entre as pequenas e médias empresas10. Todavia, percebe-se</p><p>que essas empresas já estão se movimentando na busca de formas de educar corpora-</p><p>tivamente, com foco em seus negócios e lucros. Marisa Eboli identifica que já existe</p><p>[...] a união de empresas, concorrentes no mercado, mas parceiras no aprimoramento das pessoas,</p><p>dando surgimento ao que tenho denominado universidades setoriais. Valem basicamente os</p><p>mesmos conceitos aplicados às UCs, Só que o foco não é uma empresa, e sim um conjunto de</p><p>empresas, obtendo assim ganhos em escala. (EBOLI, 2004, p. 68-69)</p><p>Importante é que a evolução da Educação Corporativa aconteça. Independente da</p><p>forma como esteja ocorrendo, dentro de uma organização ou corporação, ou por meio</p><p>de parcerias e acordos estratégicos de empresas de um mesmo setor produtivo, ou até</p><p>10 Aproximadamente 98% do total de empresas brasileiras. Para maiores dados visitar site SEBRAE.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>66</p><p>mesmo de setores afins e/ou complementares. O desenvolvimento econômico do país,</p><p>bem como a melhoria da qualidade de vida das pessoas e a competitividade assegura-</p><p>da das empresas iniciou e permanece na educação. Quanto a isso é papel fundamental</p><p>que as organizações criem e mantenham Sistemas de Educação Corporativa.</p><p>Texto complementar</p><p>Antes de mais nada, conhece a ti mesmo</p><p>Especialista em pessoas defende que o autoconhecimento é a chave para a evolução</p><p>pessoal e para a melhor tomada de decisão</p><p>(SOUSA, 2010)</p><p>O livro O Sucesso está no Equilíbrio, do headhunter Robert Wong, já está na 14.ª</p><p>edição. “Equilíbrio” é realmente palavra frequente nos artigos e palestras do autor,</p><p>assim como “autoconhecimento” e “autoconfiança”. São termos que se aplicam a in-</p><p>divíduos que, como a origem da palavra indica, são aqueles que não se dividem.</p><p>Portanto, aplicam-se simultaneamente</p><p>..............................................187</p><p>Introdução ................................................................................................................................................187</p><p>Fornecedores e a cadeia de valor ....................................................................................................188</p><p>Clientes corporativos ...........................................................................................................................192</p><p>Instituições de educação como aliadas ........................................................................................194</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Apresentação</p><p>Este livro surge de uma necessidade de mercado cada</p><p>vez mais presente na realidade brasileira devido às gran-</p><p>des demandas competitivas do século XXI, bem como às</p><p>grandes transformações estruturais, sociais, econômicas,</p><p>políticas e climáticas pelas quais passa a humanidade.</p><p>Tem sido vertiginosa a geração de novos conhecimen-</p><p>tos pelo avanço tecnológico e pela rapidez como as Tecnolo-</p><p>gias da Informação e Comunicação (TICs) permitem a propa-</p><p>gação dos conhecimentos ao mundo global, demandando</p><p>novas abordagens no estudo, compreensão e articulação dos</p><p>conceitos relacionados à Gestão do Conhecimento, Gestão</p><p>por Competências e Sistemas de Educação Corporativa.</p><p>As empresas do mundo globalizado estão sendo</p><p>cooptadas a renovar suas percepções de mercado, de re-</p><p>lacionamento com clientes, fornecedores, concorrentes e</p><p>demais stakeholders de sua cadeia produtiva, ou de valor.</p><p>Essas exigências envolvem novos perfis de profissionais</p><p>que sejam visionários, inovadores, diversificadores, estra-</p><p>tegistas e profundos conhecedores de pessoas e suas ne-</p><p>cessidades motivacionais, portanto a liderança é uma habi-</p><p>lidade altamente necessária e valorizada nesse contexto.</p><p>Mas até mesmo o perfil dessa liderança precisou ser</p><p>modificado, pois os colaboradores organizacionais, es-</p><p>tando mais qualificados e informados, exigem um novo</p><p>olhar sobre seu valor estratégico e papel quanto aos re-</p><p>sultados esperados e, com isso, novas posturas dos líde-</p><p>res se fazem urgentes. Pessoas precisam ser respeitadas,</p><p>tratadas e valorizadas pelo capital intelectual de que são</p><p>detentores, pela suas habilidades de aprendizagem e pelo</p><p>grau de desempenho focado ao negócio e aos objetivos</p><p>da organização.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Posturas ultrapassadas de mando e obediência não</p><p>são condizentes com trabalhadores do conhecimento,</p><p>cujas ações asseguram a inovação e/ou a manutenção da</p><p>competitividade, ou seja, tais profissionais são os talentos</p><p>de que a organização e suas lideranças empresariais preci-</p><p>sam para dar respostas satisfatórias às demandas da clien-</p><p>tela, por sua vez, também mais informada e exigente.</p><p>Também se torna obrigatória a reflexão sobre as com-</p><p>petências exigidas pelos empregadores nos ambientes de</p><p>negócios, além de uma compreensão profunda da meta-</p><p>morfose havida no mercado de Educação, o que tem obri-</p><p>gado as empresas a encontrar novas formas de atender</p><p>suas necessidades de formação e qualificação profissional.</p><p>Daí surge uma nova relação entre os Sistemas de Educação</p><p>Corporativa e as universidades tradicionais, cujos papéis</p><p>e responsabilidades estão em processo de reformulação,</p><p>mesmo que ainda não solidificados quanto ao novo perfil</p><p>de cada instituição.</p><p>As empresas estão incorporando novos modelos es-</p><p>truturais e culturais para a dinâmica do trabalho e o papel</p><p>de educadora é um desses novos modelos, que provocará</p><p>mudanças profundas na operacionalização das questões</p><p>ligadas ao subsistema de Treinamento e Desenvolvimento</p><p>(T&D), cujo foco e conjunto de procedimentos também se</p><p>renovam.</p><p>O mundo do trabalho está reformulado e aperfei-</p><p>çoando as relações entre funcionários e empresas, bem</p><p>como exigindo que as Instituições de Ensino Superior</p><p>(IES) ajustem seus cursos e programas curriculares às re-</p><p>alidades vigentes, principalmente formando profissionais</p><p>mais empreendedores, autônomos, capazes de gerir or-</p><p>ganizações complexas, além de suas próprias carreiras, de</p><p>forma sintonizada e focada ao negócio organizacional e</p><p>aos desejos e visões de futuro de ambos: empresas e tra-</p><p>balhadores. São os trabalhadores do conhecimento para</p><p>reportarmo-nos a um termo largamente defendido por</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Peter Drucker, o grande filósofo da Administração. Tais</p><p>profissionais precisam aprender a aprender novas habi-</p><p>lidades, de forma permanente, para garantir sua empre-</p><p>gabilidade, além de renovar-se continuamente e com isso</p><p>garantir-se empregado, evoluindo na carreira e atingindo</p><p>sucesso profissional.</p><p>O conjunto de tantas modificações no ambiente de</p><p>negócio das organizações está provocando novos para-</p><p>digmas de gestão empresarial, gestão de processos, pes-</p><p>soas e relacionamento com o mercado. Para dar apoio e</p><p>estimular novas reflexões dedicamos este livro à comuni-</p><p>dade empresarial e acadêmica e esperamos que o mesmo</p><p>agregue valor a cada instituição ou pessoa que dele vier</p><p>a fazer uso, buscando haurir conhecimentos e ideias esti-</p><p>muladoras às suas próprias novas posturas e desafios da</p><p>jornada.</p><p>Este livro está estruturado em 10 capítulos, com base</p><p>em estudos, vivências profissionais e o referencial teórico já</p><p>existente, o qual, embora não muito volumoso, prima pela</p><p>qualidade da abordagem de autores como Jeanne Meister</p><p>e Marisa Eboli, entre outros. Nosso objetivo é oferecer à</p><p>comunidade empresarial e laboral um conjunto de prin-</p><p>cípios, conceitos e reflexões com o fim precípuo de con-</p><p>tribuir para o aprofundamento da compreensão sobre tão</p><p>importante assunto como o é a Educação Corporativa.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>11</p><p>A organização do século XXI</p><p>Maria Suelena Pereira de Quadros</p><p>Investir em conhecimento é o que rende os melhores juros.</p><p>Benjamim Franklin</p><p>Introdução</p><p>A vida humana em todas as suas dimensões foi impactada por transformações</p><p>a partir do final do século XX, bem como no início do XXI, definidas como “um estado</p><p>de profunda crise mundial” (CAPRA, 1982, p. 19). Nessa linha de raciocínio, Peter</p><p>Drucker (1993, p. 11) diz: “a cada dois ou três séculos ocorre na história ocidental uma</p><p>grande transformação. [...] Estamos atualmente atravessando uma dessas transforma-</p><p>ções.” Evoluímos da era agrícola à era industrial, aproximadamente, em 200 anos, e o</p><p>desafio da era do conhecimento passa a se alicerçar nas organizações mundiais numa</p><p>proporção de tempo menor, caracterizando o aumento na velocidade das transforma-</p><p>ções. Tem havido uma ênfase e um volume de publicações no mundo acadêmico e</p><p>corporativo com especialistas e estudiosos usando terminologias como sociedade do</p><p>conhecimento, redes de conhecimento, trabalhadores do conhecimento e economia</p><p>baseada no conhecimento (TERRA, 2001).</p><p>Drucker (1999a, p. 57) identifica o ponto de partida da “sociedade do conheci-</p><p>mento” na “Carta de Direitos dos Ex-Combatentes, a qual deu a todos os soldados</p><p>americanos, que voltaram da Segunda Guerra Mundial1, o dinheiro para frequentar</p><p>uma universidade”. Segundo Senge (2000, p. 13), a transformação dos últimos 50 anos</p><p>revelou que “não estávamos passando por um período de ajuste de curto prazo ou</p><p>desestabilização temporária”, o que nos colocou na difícil posição de aceitar, acom-</p><p>panhar, compreender e avaliar o que realmente significa o conceito de sociedade do</p><p>conhecimento em pouco tempo.</p><p>Na era do conhecimento somos confrontados pela abundância da informação e a</p><p>rapidez da obsolescência dessa informação, frente a nossa real capacidade de assimilar</p><p>o que é essencial e eficaz para as organizações, bem como da necessidade</p><p>aos estudos, à mesa de negociações e ao do-</p><p>mingo no clube, porque remetem ao “ser”, e não ao “estar”.</p><p>“Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo”, é a citação do escritor</p><p>alemão Hermann Hesse que vemos no site da Robert Wong Consultoria Executiva,</p><p>escolhida empresa revelação de 2009 pela revista Gestão & RH. A frase se encaixa</p><p>perfeitamente na mensagem de Wong sobre a importância do autoconhecimento.</p><p>Há algo na essência de cada um de nós que deve ser por nós mesmos desvelado,</p><p>para que sejamos plenos.</p><p>Nesse sentido, Wong sabe bem sobre os limites de sua ação. Ele alerta, teoriza,</p><p>usa metáforas, faz as perguntas certas, mostra os equívocos do caminho mais fácil.</p><p>Mas a viagem para dentro de cada um de nós é solitária. Hesse prossegue: “Eu o</p><p>ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo”. Assim também podemos entender a</p><p>missão de Wong: dar uma ajudazinha para que iniciemos nossa viagem – ou persis-</p><p>tamos nela, caso já tenhamos começado.</p><p>É conhecendo a nós mesmos que ampliamos nossa autoconfiança. Aliada ao</p><p>autoconhecimento, ela traz a liberdade, “o sentimento mais nobre do ser humano”,</p><p>de acordo com o que Wong disse à audiência do Instituto C.R.I.A. (Cidadão Respon-</p><p>sável Informado Atuante). Ele se referia ao afrouxar de amarras internas que a igno-</p><p>rância impõe e ao poder que ganhamos com a luz: “Quando somos livres, o universo</p><p>conspira ao nosso favor”.</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>67</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>“O autoconhecimento é o traço comum entre todas as pessoas que atingiram</p><p>o verdadeiro sucesso, entre as quais podemos citar Lao Tsé, Sócrates, Leonardo da</p><p>Vinci, Antonio Ermírio de Moraes e Ayrton Senna”, exemplificou o palestrante em sua</p><p>coluna no portal HSM Online.</p><p>Para que nos conheçamos de fato, precisamos fazer bom uso da inteligência</p><p>intrapessoal, aquela que nos permite formar um conceito acurado sobre nossas pos-</p><p>sibilidades e limitações, nossos sentimentos e desejos, de modo que sejam recursos</p><p>para o alcance de objetivos que nós estabelecemos coerentemente, isto é, com base</p><p>na própria inteligência intrapessoal. O conceito de inteligências múltiplas (uma das</p><p>quais é a intrapessoal) foi trazido à luz por Howard Gardner, psicólogo docente do</p><p>departamento de educação de Harvard.</p><p>O simples fato de a teoria prever vários tipos de inteligência (a lógica, a visual,</p><p>a corporal etc.) nos leva à ideia de que existem várias maneiras de perceber e avaliar</p><p>o mundo. As inteligências têm origem, segundo Gardner, na psique e na biologia</p><p>humana. Há mais do que cérebro nesse assunto. Wong não pensa de maneira dife-</p><p>rente quando nos alerta para não confiar somente nos cinco sentidos ao tomarmos</p><p>decisões.</p><p>A decisão ideal – e raríssima – é aquela tomada quando conseguimos colo-</p><p>car em conexão corpo, mente e alma. “Este é o estado de graça a que chamamos</p><p>enlightment, ou iluminação”, explica. Quando conseguimos ao menos conectar alma</p><p>e mente, atingimos a criatividade. Quando alma e corpo estão ligados, é a sensitivi-</p><p>dade: vemos coisas que escapam aos sentidos. Entre outros aspectos, Wong refere-</p><p>se à importância da tão desprezada intuição. “Mas só fazemos as perguntas para o</p><p>corpo e para a mente, não para a alma, que é um sábio ancião em nós.” É ouvindo a</p><p>alma que buscamos nossa vocação e podemos ter certeza de estar no lugar certo.</p><p>Um mundo melhor</p><p>A empresa será o lugar certo, provavelmente quando corresponder à definição</p><p>que o consultor oferece: “Empresa é uma sociedade em que cada indivíduo desco-</p><p>brirá seu verdadeiro potencial e, consciente de suas responsabilidades, utilizará seus</p><p>dons e talentos para evoluir e assim criar um mundo melhor.” Um mundo melhor?</p><p>Esse parece ser chavão de folheto de ação de responsabilidade socioambiental. Será</p><p>apenas um clichê mesmo, quando a mudança de atitude não vier dessa sede por</p><p>evolução, que tem origem na essência dos indivíduos.</p><p>HSM Online apresentou a Wong o movimento identificado pela pesquisa CEO</p><p>Challenge Top 10 Report nos Estados Unidos. Segundo o estudo, as preocupações</p><p>com valores e ética estão em tendência de alta, enquanto a preocupação com a</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>68</p><p>reputação corporativa ligada à responsabilidade social está em tendência de baixa.</p><p>O consultor disse que nota movimento semelhante no Brasil, diante da maior cons-</p><p>cientização de que a vida nesse planeta, tal como a conhecemos, pode tornar-se</p><p>inviável, caso não haja mudanças efetivas.</p><p>No entanto, ele acredita que ainda é tímida a aplicação do pensamento de Mi-</p><p>chael Porter, que coloca a responsabilidade socioambiental no centro da estratégia</p><p>corporativa, menos sujeita, por exemplo, aos rankings e à ação de marketing. Para</p><p>Wong, ainda prevalece a lei do mais forte, mas, conforme as pessoas adquiram mais</p><p>cultura e educação, veremos aumentar a força da cidadania. Afinal, na vida corpora-</p><p>tiva como na natureza, a tendência é o retorno ao equilíbrio.</p><p>Atividades</p><p>Compare o paradigma newtoniano-cartesiano com o paradigma holístico de 1.</p><p>acordo com a abordagem do texto lido e apresente as características de cada</p><p>um.</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>69</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>O que você entendeu pela expressão “aprender a aprender, desaprender para 2.</p><p>aprender de novo”?</p><p>O que significa organização educadora?3.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>70</p><p>Referências</p><p>BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). 3.</p><p>ed. São Paulo: Makron Books, 1999.</p><p>BORDENAVE, Juan Díaz; PEREIRA, Adair Martins. Estratégias de Ensino-Aprendiza-</p><p>gem. 7. ed. Petrópolis: Vozes, 1985.</p><p>CAPRA, F. O Ponto de Mutação. São Paulo: Cultrix, 1986.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. xxxii, 457 p.</p><p>CREMA, Roberto. Introdução à Visão Holística: breve relato de viagem do velho ao</p><p>novo paradigma. 5. ed. São Paulo: Summus, 1989.</p><p>DELORS, Jacques (Org.) et al. Educação: um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez,</p><p>1998. 288 p.</p><p>EBOLI, Marisa. Educação Corporativa: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente.</p><p>2004.</p><p>FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda.,</p><p>2009.</p><p>FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as</p><p>experiências de Japão, Coreia e Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>FRANKL, Viktor E. Em Busca de Sentido: um psicólogo no campo de concentração.</p><p>Tradução de: SCHLUPP, Walter O.; AVELINE, Carlos C. 25. ed. São Leopoldo: Sinodal; Pe-</p><p>trópolis: Vozes, 2008.</p><p>FREIRE, Paulo. Educação e Mudança. 23. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 1999.</p><p>__________. Educação e Mudança. Tradução de: GADOTTI, Moacir; MARTIN, Lillian</p><p>Lopes. 24. ed. São Paulo: Paz e Terra S.A., 2001.</p><p>HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para</p><p>obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,</p><p>1995.</p><p>LEMME, Paschoal. In: Revista Brasileira de Estudos pedagógicos, Brasília, v. 86, n.</p><p>212, p. 163-178, jan./abr. 2005.</p><p>MORANDI, Franc. Filosofia da Educação. Bauru: Edusc, 2002.</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>71</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>MORIN, Edgar. Para Onde Vai o Mundo? Tradução de: MORÁS, Francisco. 2. ed. Petró-</p><p>polis, RJ: Vozes, 2010.</p><p>MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio</p><p>de Janeiro: Record, 1991.</p><p>NEHME, Marcelo Carlotto. Reestruturação Organizacional: reflexos nas lideranças</p><p>intermediárias. Dissertação (Mestrado) – Universidade</p><p>Federal do Rio Grande do Sul,</p><p>Porto Alegre, 1998.</p><p>PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas,</p><p>1999.</p><p>PEREIRA, Sandra Maria B. de. Reflexões Pedagógicas à Luz do Evangelho. 1. ed. Curi-</p><p>tiba: FEB Paraná, 2009.</p><p>QUADROS, Maria Suelena Pereira de. O Processo de Certificação pela Série NBR ISO</p><p>9000:2000 como Modelo de Aprendizagem Organizacional e de Gestão Do Co-</p><p>nhecimento. 153 f. Dissertação (Mestrado). Programa de Pós-Graduação em Engenha-</p><p>ria de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.</p><p>RICARDO, Eleonora Jorge. Educação Corporativa e Aprendizagem: as práticas peda-</p><p>gógicas na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 120 p.</p><p>RODRIGUEZ, Martius V. R. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de</p><p>Janeiro: Qualitymark: Petrobrás, 2002. 576 p.</p><p>SACRISTÁN, José Gimeno. Os “inventores” da educação. E como nós apreendemos. In:</p><p>SEBARROJA, Jaume Carbonell et al. (Org.). Pedagogias do Século XX. Porto Alegre:</p><p>Artmed, 2003.</p><p>SEED/MEC. Referenciais de Qualidade para Educação Superior a Distância. Brasília:</p><p>2007.</p><p>SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 6. ed.</p><p>São Paulo: Best Seller, 2000.</p><p>SOUSA, Alexandra. Antes de mais nada, conhece a ti mesmo. HSM online. Publicado</p><p>em: 16 ago. 2010. Disponível em: <http://navegandoencontrei.blogspot.com/2010/08/</p><p>antes-de-mais-nada-conhece-ti-mesmo.html>. Acesso em: 10 dez. 2010.</p><p>TEIXEIRA, Anísio. Ciência e arte de educar. Educação e Ciências Sociais, v. 2, n. 5, p.</p><p>5-22, ago. 1957.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>72</p><p>WEIL, Pierre. Axioma transdisciplinar para um novo paradigma holístico. In: WEIL, Pierre;</p><p>D´AMBROSIO, Ubiratan; CREMA, Roberto. Rumo à Nova Transdisciplinaridade: siste-</p><p>mas abertos de conhecimento. São Paulo: Summus, 1993. p. 9-73.</p><p>Gabarito</p><p>1.</p><p>Newtoniano-cartesiano Holístico</p><p>Racionalidade analítica Todo, inteiro, global</p><p>Visão de mundo mecânica, determinista Orgânico, integrado, flexível, dinâmico</p><p>Pessoas como engrenagens, instrumen-</p><p>tos, banalizadas Pessoas valorizadas, pensantes, criativas, gestoras</p><p>Mecanização e padronização Visualizar o todo e as interações entre as partes</p><p>Divisão do trabalho, este é alienante Partes integradas ao todo e o todo às unidades</p><p>Só executar, não pensar Todo é importante para as partes e vice-versa</p><p>Essa expressão permite que se entenda a necessidade de que os indivíduos 2.</p><p>estejam dispostos a aprender e que encontrem métodos apropriados a cada</p><p>situação a ser aprendida, mas que também estejam dispostos a aprender sem-</p><p>pre. Quanto ao desaprender para aprender de novo entendemos que significa a</p><p>compreensão de que precisamos perceber as mudanças e entender o significa-</p><p>do das mesmas nas nossas vidas e atividades; a partir disso propor-se a renovar</p><p>seus conhecimentos para aplicá-los nas soluções exigidas pelas mudanças.</p><p>Entendemos que significa uma organização disposta a se tornar uma organiza-3.</p><p>ção que aprende, fomentando e incentivando seus colaboradores a aprender</p><p>para educar-se e com isso estar mais qualificado para atender aos desafios da</p><p>própria empresa, bem como aperfeiçoar suas habilidades e competências, sendo</p><p>detentor de conhecimento e capaz de gerar mudanças significativas e propor</p><p>inovações para que as empresas sejam competitivas. Mas significa, também, ter</p><p>claros os conceitos sobre como educar, planejando um projeto detalhado, forma-</p><p>tando projeto pedagógico e disseminando a crença de que é pela educação que</p><p>os seres humanos se constroem e constroem ao mundo em que vivem.</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>õe</p><p>s</p><p>ed</p><p>uc</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>73</p><p>O</p><p>rganizações educadoras</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>75</p><p>Universidades Corporativas</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto</p><p>Contexto histórico</p><p>No meio empresarial, percebe-se a adoção de termos como academia de ensino,</p><p>instituto, Universidade Corporativa, universidade empresarial, escola de negócio, edu-</p><p>cação estratégica, todos como sinônimo de Educação Corporativa, portanto todos os</p><p>nomes seguem o mesmo propósito, ou seja, são conceitos adotados por organizações</p><p>que vislumbram a área de gestão de pessoas de forma estratégica e constante na busca</p><p>do desenvolvimento de competências essenciais ao negócio.</p><p>Ioschpe (2004) questiona o motivo da existência da educação; dessa maneira, ele</p><p>explica que, ao longo do tempo, a educação passou por significados específicos. No</p><p>tempo da Revolução Industrial e da mudança eleitoral ocorrida na Inglaterra, houve</p><p>a consolidação do processo compulsório de educação, base do sistema escolar atual.</p><p>Ioschpe (2004) destaca ainda que existem duas visões distintas sobre o processo edu-</p><p>cacional: de um lado, os pedagogos, educadores e filósofos que enxergavam a educa-</p><p>ção como instrumento de libertação, e de outro, empresários e trabalhadores a enxer-</p><p>gavam como ferramenta de adestramento e preparação para o trabalho e manutenção</p><p>da ordem.</p><p>Niskier (2001) define a educação como um fenômeno político, uma vez que a po-</p><p>lítica é o conjunto de experiências vividas em uma sociedade e, segundo ele, a educa-</p><p>ção deve estar amparada em fenômenos da realidade, alicerçadas pelo conhecimento</p><p>científico e alinhada à realidade social na qual está inserida.</p><p>Por intermédio da transmissão de conhecimentos e valores, a educação modifica</p><p>a natureza das pessoas, contribuindo na formação de seu caráter e de sua personali-</p><p>dade. As mudanças que ocorrem nas pessoas são de caráter duradouro. Diante disso,</p><p>a escola representa apenas uma parte do processo de educação que começa quando</p><p>uma pessoa nasce e o acompanha por toda sua vida.</p><p>Para Costa (2001), a universidade com seus 800 anos de história, dedicou-se quase</p><p>que exclusivamente ao ensino, especialmente durante seus primeiros 650 anos, a pes-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>76</p><p>quisa foi implementada mais tarde, nos seus últimos 150 anos. Somente nos últimos</p><p>40 anos é que a universidade aproximou-se ou passou a ter um pensamento orgânico</p><p>ligado à economia, política, cultura e especialmente a negócios.</p><p>No Brasil, segundo Teixeira (2001), o surgimento das Universidades Corporativas</p><p>foi na década de 1990, o motivo era de que os sistemas tradicionais de treinamento</p><p>não atendiam às expectativas, pois ofereciam nada mais do que alguns programas sem</p><p>foco mais específico, a Universidade Corporativa foca na sustentabilidade organizacio-</p><p>nal, buscando um aprendizado permanente e desempenho acima da média.</p><p>Durante a era industrial, as empresas criaram setores de Treinamento e Desenvol-</p><p>vimento; esta área estava ligada, normalmente, à estrutura organizacional de recur-</p><p>sos humanos, que na época eram chamados também de departamento de pessoal,</p><p>e tinham como meta oportunizar treinamentos por meio de formação, qualificação,</p><p>desenvolvimento e aperfeiçoamento buscando adquirir conhecimentos e habilidades</p><p>específicas para desempenhar um determinado cargo.</p><p>A Universidade Corporativa (UC), segundo Gdikian e Silva (2002), não é algo tão</p><p>recente como presumimos; a General Motors (GM) foi a primeira, criou em 1927 a Ge-</p><p>neral Motors Institute, mas apenas na década de 1950, nos Estados Unidos, outras</p><p>empresas seguiram este caminho; já na década de 1980 surgiram algumas empresas,</p><p>expandindo o número de Universidades Corporativas. Segundo dados da consultoria</p><p>Americana Quality Dinamics, em 1988 existiam 400 UCs nos Estados Unidos, por sua</p><p>vez, a Corporate University Xchange, em 1999, fez um estudo e afirmou que a quan-</p><p>tidade de UCs era de aproximadamente 1 600, salientando ainda que a tendência era</p><p>de que em 2010 chegássemos a cerca de 3 700 UCs. Meister (1999) destaca</p><p>que muitas</p><p>Universidades Corporativas possuem espaço físico definido, entretanto, a maioria delas</p><p>atua ainda de forma virtual.</p><p>Nos dias de hoje, a Educação Corporativa, através das universidades, faculdades</p><p>ou escolas com estruturas diversas, cresce de forma rápida e um de seus objetivos é</p><p>atender às necessidades de educação contínua. Podemos afirmar que é um instrumen-</p><p>to de alicerce e de vantagem competitiva das organizações e busca o aprendizado</p><p>constante e um desempenho adequado nos valores das pessoas e, por sua vez, das</p><p>empresas. A finalidade é a busca do desenvolvimento e a educação dos colaboradores,</p><p>fornecedores e clientes, atendendo assim às estratégias empresariais de uma organiza-</p><p>ção, alavancando oportunidades, inserindo-se em novos mercados, criando e amplian-</p><p>do relações mais profundas e duradouras com os clientes e dando impulso para que a</p><p>empresa tenha foco no seu desenvolvimento.</p><p>Em alguns países, especialmente nos Estados Unidos, existem várias empresas</p><p>que estão buscando a difusão do aprendizado organizacional de forma inovadora;</p><p>essas empresas estão se beneficiando com as habilidades e conhecimentos gerados.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>77</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>Podemos citar o exemplo das empresas Motorola, Arthur D. Little, McDonald’s, Oracle,</p><p>Arthur Andersen, Disney, Nokia, General Eletric e outras que desenvolveram áreas de</p><p>ensino próprio para o direcionamento em atividades focadas na aprendizagem; essas</p><p>empresas criaram nomes próprios para essas áreas de ensino, entretanto, como Univer-</p><p>sidades Corporativas. Destacamos que, além dos Estados Unidos, essas universidades</p><p>aparecem em países como a Inglaterra, França, Canadá, e países da América Latina.</p><p>O aumento da competitividade global e a precariedade da educação tradicional</p><p>foram fatores determinantes para a expansão da Educação Corporativa no Brasil. Dessa</p><p>maneira, as empresas optam pela Educação Corporativa para desenvolver seus recur-</p><p>sos e talentos, além de buscar a competitividade.</p><p>Em virtude do ambiente competitivo atual, algumas forças contribuíram para o</p><p>aparecimento do fenômeno Universidade Corporativa.</p><p>As empresas estão mais enxutas e flexíveis e devem dar respostas mais rápidas</p><p>ao mercado; nesse cenário, a economia do conhecimento requer das pessoas novos</p><p>conhecimentos, pois em pouco tempo tornam-se obsoletos, exigindo um aprendizado</p><p>contínuo.</p><p>O Brasil tem se destacado com algumas Universidades Corporativas – a Petro-</p><p>bras, a Companhia Vale, Algar, Accor, Datasul, Eletronorte, Serasa, McDonald’s, Brahma,</p><p>entre outras. Mesmo não tendo a mesma quantidade de UCs que os Estados Unidos, a</p><p>quantidade delas vem aumentando de forma importante.</p><p>A cultura organizacional</p><p>e seus reflexos na organização</p><p>De acordo com o artigo 205 da Constituição Federal do Brasil (1988), “a educação</p><p>é um direito de todos e dever do Estado e da família, e esta deve ser promovida e in-</p><p>centivada com a colaboração da sociedade, visando não um aprendizado superficial,</p><p>ou seja, básico, mas algo que o acompanhe durante toda a sua vida”. Em outros termos,</p><p>nota-se a obrigação do governo e da família, especialmente dos pais, de respeitar a</p><p>pessoa e criar condições para que esta se desenvolva em sua plenitude, sua capacida-</p><p>de intelectual e no preparo para o exercício da cidadania e de sua qualificação para o</p><p>trabalho.</p><p>A educação no mundo passa por mutações, e, de acordo com Meister (1999,</p><p>p. 207), há mais de 20 anos, 80% do mercado de ensino superior era representado por</p><p>alunos na faixa etária entre 18 e 24 anos, por outro lado, hoje essa mesma faixa etária</p><p>representa apenas 56%, ou seja, uma queda significativa. Isto demonstra que o adulto</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>78</p><p>profissional está ganhando espaço, ou seja, estima-se que represente em torno de 44%</p><p>do mercado educacional; este deverá ser o segmento de maior crescimento do merca-</p><p>do de ensino superior no século XXI.</p><p>A educação de qualidade é o alicerce para qualquer pessoa, isto torna o indivíduo</p><p>consciente de seus direitos e deveres, capacitando-o para construir o melhor para si</p><p>e seu país, contribuindo para uma sociedade mais justa e com alta qualidade de vida.</p><p>Cada ensinamento deve ser aproveitado intensamente, pois “a educação é do tama-</p><p>nho da vida! Não há começo. Não há fim. Só há travessia. E, se queremos descobrir a</p><p>verdade da educação, ela terá de ser descoberta no meio da travessia” (RODRIGUES,</p><p>2002, p. 56).</p><p>A competitividade que as empresas necessitam ter para que se mantenham no</p><p>mercado as obriga a focarem num processo de mudança. Entretanto, grande parte dos</p><p>esforços não tem gerado os resultados almejados. De alguns anos para cá, esse foco</p><p>tem gerado novas alternativas para uma nova e importante proposta: a organização</p><p>focada para o aprendizado. Podemos dizer que a era do planejamento estratégico está</p><p>mudando para a era do aprendizado organizacional.</p><p>Acompanhar as mudanças, buscando a sustentabilidade para enfrentar os desa-</p><p>fios, assumir novas atividades estando com a mente aberta para o que vier. O processo</p><p>de capacitação deverá estar fundamentado principalmente em um sistema de edu-</p><p>cação, não apenas em atividades simples de treinamento para atividades específicas,</p><p>onde o conteúdo apresenta-se sem efeito diante das constantes mudanças. Certamen-</p><p>te que, na medida em que as organizações entenderem a necessidade de repensar</p><p>seus modelos tradicionais de setores de Treinamento e Desenvolvimento, as mudan-</p><p>ças começarão a surtir efeitos positivos e resultados ao negócio.</p><p>Trata-se, dessa forma, de um sistema de educação continuada, que almeja ensinar</p><p>às pessoas a maneira de aprender a aprender.</p><p>Segundo Stonecipher (apud MEISTER, 1999, p. 36), presidente e CEO da McDon-</p><p>nell Douglas Corporation,</p><p>A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a</p><p>vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior</p><p>a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam</p><p>sua base de conhecimento ao longo da vida. Um dos traços que distingue as melhores empresas</p><p>é sua capacidade de produzir um superávit de líderes. As melhores organizações do mundo são</p><p>exportadoras de talentos de liderança importadas pelas demais. Nossa meta ao criar o McDonnell</p><p>Douglas Learning Center é aumentar o valor da nossa empresa para seus clientes e acionistas,</p><p>fortalecendo a capacidade de nossas pessoas [...] aprender [...], trabalhar junto e, o mais importante,</p><p>liderar.</p><p>Seguindo a mesma linha de raciocínio, porém de forma mais estruturada, Praha-</p><p>lad e Hamel (1998) destacam que a competição no futuro demandará a necessidade</p><p>de repensar a empresa, com visão estratégica, analisando aspectos internos da organi-U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>79</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>zação e enxergando lá fora. Dessa forma, criam-se condições de inovar e assegurar as</p><p>oportunidades que surgirão. Segundo os autores, essa inovação será garantida pelas</p><p>pessoas, o que também será necessário entender a sistemática da organização e suas</p><p>possíveis consequências no processo de resistência e no processo de mudança.</p><p>O sistema organizacional destacado por Prahalad e Hamel (1998) é compartilha-</p><p>do pelos seus membros na empresa, este é manifestado por seus valores, que por sua</p><p>vez irá evidenciar a personalidade da organização ou, como alguns autores também</p><p>chamam, a Cultura Organizacional. Destacamos a visão de Chiavenato (2000, p. 421)</p><p>sobre este tema:</p><p>A cultura organizacional engloba aspectos formais, facilmente perceptíveis, relacionados com</p><p>as políticas, diretrizes, procedimentos, objetivos, estruturas e tecnologias</p><p>existentes, e aspectos</p><p>informais, relacionados com as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais</p><p>e normas grupais, caracterizados por um “iceberg”, aos quais estão associados à parte visível,</p><p>observável, os aspectos formais, orientados para aspectos operacionais e de tarefas, enquanto os</p><p>segundos, invisíveis ou ocultos, relacionados com as questões afetivas, emocionais, orientados para</p><p>aspectos sociais e psicológicos, por vezes difíceis de interpretar e compreender, transformar ou</p><p>mudar.</p><p>A competência para inovar e mudar passa necessariamente pelo conhecimento</p><p>que as empresas devem possuir; diante dessa afirmação, Drucker (1995, p. 72) desta-</p><p>ca que “as dinâmicas do conhecimento implicam um imperativo claro: cada organiza-</p><p>ção precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura”. Dessa</p><p>forma, fica evidente que cada empresa tem a responsabilidade de dispor de capacida-</p><p>de suficiente, ou seja, os funcionários precisam estar motivados a aprender e as empre-</p><p>sas preparadas para tornar apto o processo de aprendizagem.</p><p>Fundamentos e importância</p><p>da Educação Corporativa</p><p>A Educação Corporativa para alguns pode ser considerada como transitória, talvez</p><p>por ter nascido no dia a dia das empresas, ou seja, antes de ter sido criada nos meios</p><p>acadêmicos, ao contrário do que tem acontecido com outros modelos.</p><p>Para Fleury (2002), a Educação Corporativa difere dos tradicionais programas ou</p><p>áreas de treinamento corporativo. Ela foca o desenvolvimento de competências neces-</p><p>sárias ao negócio, ou seja, aquelas que agregam valor aos produtos e serviços, e devem</p><p>ser convertidas em competências humanas.</p><p>A educação continuada voltada ao aprendizado coletivo e fortalecimento da cul-</p><p>tura da empresa procura suprir as necessidades do negócio, e não as individuais. Um</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>80</p><p>sistema de Educação Corporativa está pautado em uma série de valores que permeiam</p><p>seu desenvolvimento.</p><p>A Educação Corporativa pode ser definida como o conjunto de práticas educacio-</p><p>nais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores,</p><p>procurando ajudá-los a atuar de maneira mais efetiva e eficaz na sua vida institucional.</p><p>Os programas de Educação Corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvi-</p><p>mento de pessoas e talentos, alinhado às estratégias do negócio da empresa, propor-</p><p>cionando uma poderosa fonte de vantagem competitiva.</p><p>A Educação Corporativa busca o desenvolvimento da equipe de trabalho, no in-</p><p>tuito de obter melhores resultados para a organização, sempre focado no negócio.</p><p>Trata-se de um modelo com estrutura definida e que utiliza mecanismos para trans-</p><p>mitir conhecimentos relativos sobre determinados temas nos quais os colaboradores</p><p>possam estar apresentando alguma dificuldade, e para prepará-los para os desafios</p><p>futuros.</p><p>Podemos notar que os dois conceitos abordados anteriormente focalizam o de-</p><p>senvolvimento dos trabalhadores e contribuem na inserção organizacional, e vincula</p><p>com aspectos estratégicos da empresa.</p><p>Eboli (2004) também possui uma definição para Educação Corporativa, que acre-</p><p>dita ser a união de atos integrados que favoreçam o desenvolvimento de pessoas bus-</p><p>cando competências para a empresa e para as equipes que nelas atuam e que são</p><p>fundamentais para o sucesso do negócio.</p><p>A autora apresenta sete princípios (quadro 1) que ela acredita contribuir para a</p><p>construção da Educação Corporativa.</p><p>Quadro 1 – Os sete princípios de sucesso da Educação Corporativa</p><p>Sete princípios de sucesso da educação corporativa</p><p>Competitividade Elevar o patamar de competitividade por meio de consolidação das com-</p><p>petências críticas.</p><p>Perpetuidade Transmissão da herança cultural, perpetuando a existência da empresa.</p><p>Conectividade Comunicação e interação, relacionamento com públicos internos e externos.</p><p>Disponibilidade Atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso.</p><p>Cidadania Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa.</p><p>Parceria Estabelecimento de parcerias internas (gestores) e externas (instituições de</p><p>ensino superior).</p><p>Sustentabilidade Ser um centro gerador de resultados para a empresa.</p><p>(E</p><p>BO</p><p>LI</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4)</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>81</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>Para Ainley e Bailey (1997), simbolicamente podemos representar a Educação</p><p>Corporativa como uma ponte que une o desenvolvimento das pessoas, ou equipe de</p><p>trabalho, às estratégias de negócio da empresa. O apoio forte da alta administração</p><p>é indispensável para o sucesso de um programa de Educação Corporativa e envolve,</p><p>ainda, comunicação constante, avaliação, tecnologia, mecanismos de aprendizagem,</p><p>produtos/serviços, partes interessadas, organização, fontes de receita, e uma clara de-</p><p>finição da visão e da missão, além de controle.</p><p>Eboli (2004) afirma ainda que as experiências mais bem-sucedidas de Educação</p><p>Corporativa são aquelas que realizam parcerias com algumas universidades que pos-</p><p>suem possibilidade de reunir valor aos projetos propostos pelas organizações, isto</p><p>certamente contribuirá para que elas realizem com maior competência e alcancem</p><p>melhores resultados no processo de gestão dos conhecimentos, considerados críticos</p><p>para o sucesso do negócio daquela empresa.</p><p>O maior desafio é criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e</p><p>todo processo do sistema comercial da empresa entenda a importância da aprendiza-</p><p>gem contínua e que esteja vinculada às metas empresariais.</p><p>A Educação Corporativa pode ser determinada de várias maneiras, esta definição</p><p>vem sendo utilizada por vários autores no intuito de traçar metas de treinamento e de</p><p>desenvolvimento da equipe de colaboradores, tanto para as atividades que são feitas</p><p>a distância como as presenciais ou tradicionais. É possível que isso ocorra, pois, ao con-</p><p>trário do que acontecia no passado, as empresas atualmente precisam mais do que</p><p>treinar os seus colaboradores, elas necessitam propiciar um preparo mais amplo e de</p><p>forma contínua, e isso fecha mais com o conceito de educação.</p><p>A Educação Corporativa faz parte de um sistema de educação onde as pessoas</p><p>são preparadas para a vida por processos de desenvolvimento da capacidade intelec-</p><p>tual e moral, os métodos utilizados podem ser de cunho formal, não formal e informal</p><p>ou de forma sistemática. Mundim (2002, p. 63) destaca que o principal objetivo da</p><p>educação corporativa é</p><p>[...] evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade</p><p>de exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do</p><p>sentimento de incapacidade profissional. Educação Corporativa é, portanto, o conjunto de práticas</p><p>educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a</p><p>finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional.</p><p>A implantação da Educação Corporativa pelas empresas significa uma mudança</p><p>na cultura, além da redução do caminho entre o meio acadêmico e o meio empresarial.</p><p>O caráter do conhecimento criado na implantação da Educação Corporativa é reflexo</p><p>de uma transformação do saber do indivíduo e do saber do coletivo.</p><p>Um número importante de empresas está criando suas próprias Escolas de Negó-</p><p>cios, incentivadas pela crença da importância de integrar o trabalho e o processo de</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>82</p><p>aprendizagem de forma mais sólida, como alternativa de melhorar as competências de</p><p>suas equipes de trabalho, atingindo, assim, resultados de qualidade para a empresa.</p><p>Sob essa mesma ótica, Meister (1999, p. 70-71) salienta para a quantidade cada</p><p>vez maior de cursos formais criados pelas empresas e que isto é resultado da crescente</p><p>busca pelo desenvolvimento constante de</p><p>colaboradores qualificados. “As atividades</p><p>de ensino dirigidas pelas empresas promovem um programa de capacitação orientado</p><p>aos objetivos da organização, garantindo uma mensagem unificada e uma linguagem</p><p>comum”. Convém salientar que a criação de atividades de ensino pelas organizações,</p><p>que são ofertadas através de suas Universidades Corporativas, não se limita exclusiva-</p><p>mente a aspectos estratégicos, táticos ou operacionais.</p><p>O objetivo da Educação Corporativa é gerar competências, maneiras de pensar,</p><p>hábitos, atitudes, além da capacidade de entender as necessidades e o foco do ne-</p><p>gócio, instrumentando as pessoas de mecanismos que aperfeiçoem seu trabalho. A</p><p>pessoa que não se mantiver atualizada estará fora do cenário competitivo num curto</p><p>espaço de tempo. A validade dos certificados e diplomas conquistados em universi-</p><p>dades e na própria empresa tem prazo e se tornam desatualizados de forma muito</p><p>rápida. Certa vez, Ross (apud MEISTER, 1999, p. 81), chief technical officer da Ford Motor</p><p>Company, disse a um grupo de estudantes de engenharia “Na sua carreira, o conheci-</p><p>mento é como um litro de leite. Ele tem um prazo de validade impresso na embalagem.</p><p>O prazo de validade de um diploma universitário é de menos de dois anos. Portanto,</p><p>se você não substituir tudo o que sabe a cada três anos, sua carreira irá deteriorar-se,</p><p>exatamente como aquele litro de leite”.</p><p>O que se observa é um número cada vez maior de organizações que iniciam estu-</p><p>dos no sentido de estruturar sistemas de educação próprios, na busca da melhoria de</p><p>sua competitividade e, por conseguinte, de sua sobrevivência. As empresas estão cien-</p><p>tes de que hoje o conhecimento é o recurso que mais acrescenta valor ao negócio.</p><p>O que se percebe é que as atividades tradicionais de Treinamento e Desenvolvimen-</p><p>to não se ajustam de forma perfeita às necessidades de educação e qualificação que o di-</p><p>namismo do mercado exige. Nota-se que, em alguns casos, o Treinamento e o Desenvolvi-</p><p>mento não estão alinhados com a estratégia organizacional, pois não apresentam foco no</p><p>processo de aprendizagem, o qual modifica comportamentos e atitudes das pessoas.</p><p>É fundamental que o colaborador obtenha a capacidade de entender o que lhe</p><p>é transmitido num determinado treinamento e saber contextualizar no seu dia a dia,</p><p>ou seja, em seu local de trabalho, além de ter a condição de criar alternativas para as</p><p>situações-problema que vão acontecendo.</p><p>Para que haja desenvolvimento organizacional, é importante que a empresa uti-</p><p>lize técnicas ou crie condições para que as pessoas adotem uma postura de inovação,</p><p>dessa forma ela estará incentivando um perfil criativo de suas equipes. A área de Edu-U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>83</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>cação Corporativa nesse contexto é um forte instrumento no desenvolvimento dos</p><p>colaboradores, além de atrair e reter pessoas.</p><p>Gdikian e Silva (2002) definem que a Educação Corporativa é um modelo susten-</p><p>tado por cinco grandes forças do cenário global, que são:</p><p>o surgimento da organização por processos, horizontalizada e flexível;</p><p>emergência da gestão do conhecimento;</p><p>a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento (redução do</p><p>prazo de validade);</p><p>o foco na empregabilidade: educar para o trabalho, e não para o emprego;</p><p>mudança no mercado da educação em geral.</p><p>A Educação Corporativa tem destaque como sistema de qualificação de pessoas e</p><p>de desenvolvimento de talentos.</p><p>As Universidades Corporativas</p><p>Em geral, podemos definir uma Universidade Corporativa como “uma atividade</p><p>estrategicamente orientada para integrar o desenvolvimento das pessoas, como in-</p><p>divíduos, ao desempenho esperado delas como equipes, onde todos terão uma visão</p><p>estratégica dos destinos da organização” (FRANCO, 1999, p. 38).</p><p>Eboli (2000, p. 63) dá um destaque especial sobre a utilização do termo Universi-</p><p>dade Corporativa alertando:</p><p>Finalmente, cabe ressaltar que muitas nomenclaturas têm sido empregadas para a referência à</p><p>Universidade Corporativa: organização-instrutora, universidade-empresa e, até mesmo, organização</p><p>qualificada. [...] A Universidade Corporativa é mais do que uma nomenclatura que se convencionou.</p><p>[...] Não importa qual seja o rótulo – Universidade Corporativa, Universidade Empresa ou apenas um</p><p>grupo de treinamento da empresa e de seus empregados, o mais importante é que seja um sistema</p><p>de desenvolvimento de talentos humanos cujo processo respeite seus pressupostos e princípios de</p><p>concepção e implementação.</p><p>Por outro lado, Meister (1999, p. 7) vislumbra a Universidade Corporativa como se</p><p>fosse um processo interno como outro de uma organização. Sua definição é a seguinte:</p><p>“Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, forne-</p><p>cedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais”.</p><p>Meister (1999) destaca ainda que as Universidades Corporativas vieram ao Brasil</p><p>com atraso, sendo que as precursoras começaram a atuar em meados da década de</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>84</p><p>1990; em 1992, a Accor, empresa francesa, foi a primeira a montar uma universidade</p><p>com a proposta que estamos discutindo.</p><p>Eboli (2004, p. 84) acredita na importância das Universidades Corporativas e as</p><p>destaca como relevante instrumento de gestão:</p><p>O novo contexto do mundo dos negócios caracterizado por organizações flexíveis, pela “economia</p><p>do conhecimento”, pela rápida obsolescência dos conhecimentos, pela preocupação com a</p><p>empregabilidade, e com o desenvolvimento de uma força de trabalho com nível de educação de</p><p>classe mundial, criou as condições favoráveis para que as empresas passassem a perceber a gestão</p><p>do conhecimento como uma vantagem competitiva. A Universidade Corporativa deve ser encarada</p><p>como uma ferramenta estratégica para todo o tipo de educação, para todos os empregados e</p><p>também para consumidores, fornecedores e comunidade. Ela é, sobretudo, um processo e uma</p><p>mentalidade que permeiam toda a organização, e não apenas um local físico de aprendizado.</p><p>Educação setorial</p><p>Eboli (2004) destaca que empresários brasileiros, que estão afinados com a busca</p><p>de resultados de alto padrão, acreditam que as atividades do modelo tradicional de</p><p>Treinamento e Desenvolvimento destacam-se em relação a modernas condutas de</p><p>gestão. Estes, através de práticas, comprovaram por meio de ações bem-sucedidas que</p><p>o ensino desenvolve competências, estas transformam-se em processos de qualidade</p><p>e isto gerará mais competitividade e por sua vez transformará em maior lucro.</p><p>Contudo, preparar e qualificar constantemente os colaboradores é um processo</p><p>complexo, além de ser um investimento alto. Se analisarmos a realidade que as micro</p><p>e pequenas empresas enfrentam, perceberemos que elas possuem dificuldades em</p><p>implementar e sistematizar uma área que propicie a educação constante, até porque</p><p>a quantidade de funcionários de uma empresa deste porte é pequena se comparada a</p><p>grandes corporações.</p><p>Eboli (2004) destaca que algumas ações de sucesso de atividades de educação sur-</p><p>giram no Brasil, o que está colaborando para solucionar ou minimizar o problema em de-</p><p>terminados segmentos de atividades ou categorias profissionais. São organizações não</p><p>governamentais, sindicatos, ou associações, desenvolvendo parcerias com institutos ou</p><p>universidades que possuem expertise, agregando, assim, valor às atividades de ensino.</p><p>A ideia é que com essas parcerias haja a possibilidade de atender as necessidades</p><p>de preparação da equipe de colaboradores das micro e pequenas e se criem atividades</p><p>conjuntas de ensino, a fim de desenvolver os conhecimentos e habilidades necessárias</p><p>para o crescimento de um determinado setor produtivo.</p><p>A esse movimento Eboli (2004) chamou de educação setorial, onde empresas que</p><p>podem ser concorrentes ou não, ou que atuem no mesmo setor de mercado ou</p><p>não,</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>85</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>procuram a parceria na busca da qualificação de seus profissionais adequando o perfil</p><p>profissional ao exigido pelo setor.</p><p>Eboli (2004, p. 70) cita algumas experiências de sucesso:</p><p>Educação corporativa do Senac – SP;</p><p>Rede estratégica das UCs criada pela Confederação Nacional das Indústrias,</p><p>com muitos projetos no sistema CNI/IEL/SESI/SENAI;</p><p>UniDistribuição, uma iniciativa do ABGroup e incentivada por várias Associa-</p><p>ções, entre elas a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), Associação</p><p>Brasileira de Atacadistas e Distribuidores, Associação Brasileira das Indústrias</p><p>de Alimentos e Associação Nacional de Transportes de Cargas;</p><p>Universidade Virtual do SESI (UniSesi);</p><p>Universidade Abramge, da Associação Brasileira de Medicina em Grupo;</p><p>Universidade Corporativa da Indústria da Paraíba (UCIP), que executa progra-</p><p>mas e projetos relacionados à implantação de serviços de inovação, educa-</p><p>ção e/ou formação de talentos do sistema produtivo da Paraíba e da região</p><p>Nordeste.</p><p>Universidade de Alimentos (UAL), no Paraná, projeto liderado pela Kraft Foods</p><p>Brasil, que por meio de parceria com o governo do estado do Paraná, a Pre-</p><p>feitura de Curitiba, a PUCPR e SENAI-PR, já qualificou mais de três mil novos</p><p>profissionais para atuação na indústria alimentícia;</p><p>Universidade Secovi, promovida pelo Sindicato das Empresas de Compra, Venda,</p><p>Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo;</p><p>Universidade Sebrae de Negócios (USEn), em Porto Alegre;</p><p>Para Eboli (2004, p. 71) essas experiências têm como foco</p><p>[...] desenvolver as competências críticas com o objetivo de aumentar o padrão de desempenho do</p><p>setor de atividade; formar profissionais competentes para gerar o sucesso; ser um polo de irradiação</p><p>de conhecimentos a empresas componentes de toda a sua cadeia produtiva; propagar crenças e</p><p>valores do setor de atividade (cultura setorial) e de seu ambiente de negócios; e aumentar o valor</p><p>de mercado das categorias profissionais envolvidas.</p><p>Portanto, a geração de conhecimento e competências para os setores citados é</p><p>revestida de importância estratégica para o futuro; o desenvolvimento de competên-</p><p>cias para o setor de infraestrutura de base assume o papel do investimento mais nobre</p><p>para seu futuro e significa o alicerce para que o setor se torne propulsor do crescimen-</p><p>to em nosso país.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>86</p><p>Texto complementar</p><p>Universidades Corporativas operam como uma empresa</p><p>(MEISTER, 1999)</p><p>As principais Universidades Corporativas têm a responsabilidade de operar como</p><p>unidades de negócio. Elas enfocam cada vez mais a compreensão e a satisfação das</p><p>necessidades de seus clientes (sejam funcionários, fornecedores ou clientes externos).</p><p>Elas determinam seu próprio mercado, alcance e seu papel dentro da organização e</p><p>também fora dela. Desenvolvem ideias orientadas para o negócio, vinculadas às ques-</p><p>tões estratégicas da empresa e movimentam-se na direção de um modelo autofinan-</p><p>ciado que paga pelos serviços prestados. Mais da metade das Universidades Corpora-</p><p>tivas pesquisadas recebe recursos diretos de unidades de negócio em vez de serem</p><p>financiadas totalmente por alocações da organização. Na verdade a SunU, da Sun Mi-</p><p>crosystems, tem a meta de atingir 100% de recursos vindos de unidades de negócio.</p><p>Parte do movimento das Universidades Corporativas na direção da operação</p><p>como unidades de negócio (centro de lucros) vêm de sua tendência de serem organi-</p><p>zadas como serviços internos compartilhados, um modo atualmente popular nos círcu-</p><p>los de serviços de informações, mas que agora está se espalhando para outras funções</p><p>dentro das organizações. Os serviços compartilhados entraram no dicionário corpora-</p><p>tivo no início dos anos 1990, quando grandes empresas descentralizadas procuravam</p><p>coordenar e gerenciar processos de transações básicas (como folha de pagamento,</p><p>compras e contas a pagar) e vender estes serviços pelo preço de custo a determinadas</p><p>unidades de negócio. O conceito dos serviços compartilhados – também conhecido</p><p>como insourcing – destina-se a capturar as economias de escala da centralização e</p><p>manter as funções de apoio como o foco da unidade de negócios, mais ou menos</p><p>como se fossem empresas independentes. Tim Longnecker, sócio do escritório de</p><p>Detroit da Deloitte & Touche Consulting Group, descreve os serviços compartilhados</p><p>como a “transformação em algo comum e não como centralização”. A diferença, de</p><p>acordo com Longnecker, é que a organização centralizada responde às unidades de</p><p>negócio internas, que quase sempre tem a benção da corporação para fazer compras</p><p>em outro local caso a unidade de serviços compartilhados não consiga entregar pro-</p><p>dutos melhores ou mais baratos do que um fornecedor externo.</p><p>Esse modo de pensar quanto aos serviços compartilhados está encontran-</p><p>do espaço em organizações que possuem uma Universidade Corporativa. Nesse</p><p>modelo, a Universidade Corporativa é administrada como uma empresa, o que sig-</p><p>nifica que ela não tem um orçamento fixo garantido, apenas os custos que vier a</p><p>cobrar dos clientes internos pelos serviços que estes estejam dispostos a pagar.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>87</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>Essa insistência em administrar a Universidade Corporativa como uma unidade</p><p>de negócios eficaz em termos de custo está levando muitos CEOs a examinar as</p><p>lições do modelo de serviços compartilhados advindas dos sistemas de informação</p><p>e aplicá-las à Educação Corporativa. Em essência, a Universidade Corporativa do ano</p><p>de 2000 e adiante está se tornando o centro estratégico da organização que tem</p><p>em mente oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de alta qualidade. Os</p><p>meios para se chegar ao fim variam de organização para organização, mas são os</p><p>temas comuns de vincular a aprendizagem a estratégias empresariais, de enfatizar</p><p>o melhor desempenho, desenvolver alianças com parceiros externos de aprendi-</p><p>zagem e apresentar soluções de aprendizagem através de um leque de programas</p><p>de aprendizado a distância que permitem a essas organizações de primeira linha</p><p>formar um grupo. Essa ênfase na promoção de um espírito de aprendizado contínuo</p><p>e permanente torna as Universidades Corporativas absolutamente diferentes das</p><p>salas de aula corporativas e tradicionais no passado.</p><p>As empresas examinadas estão cada vez mais distantes de que o conceito de</p><p>treinamento tem de ser encarado como um processo contínuo em que todos os</p><p>vínculos essenciais entre funcionários/clientes/cadeia de fornecimento de uma em-</p><p>presa desenvolvem uma visão coerente sobre a visão e os valores da empresa. Tanto</p><p>quanto mais empresas começam a pensar em seus funcionários como um capital</p><p>humano que vale a pena ser desenvolvido, e em seus clientes e fornecedores como</p><p>importantes colaboradores que também precisam de aprendizagem e desenvol-</p><p>vimento, as Universidades Corporativas descritas aqui passam a ser consideradas</p><p>modelo com o qual outras empresas irão aprender, e que depois será adaptado às</p><p>necessidades em particular de cada uma delas.</p><p>Atividades</p><p>Você estudou que um determinado autor questiona o motivo da existência da 1.</p><p>educação, ele explica que a educação passou por significados específicos e na</p><p>época da mudança eleitoral ocorrida na Inglaterra, houve a consolidação do pro-</p><p>cesso compulsório de educação. Quais são as visões destacadas por este autor?</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>88</p><p>Hoje, a Educação Corporativa, através das universidades, faculdades ou escolas 2.</p><p>com estruturas diversas, possuem objetivos e finalidades definidas. Explique.</p><p>O sistema</p><p>organizacional é compartilhado pelos seus membros na empresa; 3.</p><p>este é manifestado por seus valores, que por sua vez evidencia a personalidade</p><p>da organização. Isto chamamos de Cultura Organizacional. Explique os aspec-</p><p>tos formais e informais da Cultura Organizacional.</p><p>Referências</p><p>AINLEY, Patrick; BAILEY, Bill. The Business of Learning: staff and student experiences</p><p>of further education in the 1990s. 1. ed. Inglaterra: Cassell, 1997.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus. 2000.</p><p>COSTA, Ana Cláudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão inte-</p><p>grada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>DRUCKER, P. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneira,</p><p>1995.</p><p>EBOLI, M. P. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 4. ed. São Paulo: Gente,</p><p>2004.</p><p>FLEURY, M. T. L. A Gestão de Competência e a Estratégia Organizacional. São Paulo:</p><p>Gente, 2002.U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>89</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>FRANCO, Dermeval. Universidades Corporativas: uma realidade no mundo empresa-</p><p>rial. 1. ed. São Paulo: Abril, 1999.</p><p>GDIKIAN, Elizabeth Ayres; SILVA, Moisés Correia da. Educação Estratégica nas Organi-</p><p>zações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de Educação Corporati-</p><p>va. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.</p><p>IOSCHPE, G. A Ignorância Custa um Mundo: o valor da educação no desenvolvimento</p><p>do Brasil. São Paulo: Francis, 2004.</p><p>JAEGUER, Werner. Paideia, a Formação do Homem Grego. 1. ed. São Paulo: Abril,</p><p>2001.</p><p>MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das</p><p>Universidades Corporativas. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.</p><p>MUNDIM, Ana Paula Freitas. Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporati-</p><p>va. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>NISKIER, A. Filosofia da Educação: uma visão crítica. São Paulo: Loyola, 2001.</p><p>PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGO-</p><p>MERY; PORTER. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 1. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1998.</p><p>RODRIGUES, Neidson. Elogio à Educação. 2. ed. São Paulo: Cortez, 2002.</p><p>TEIXEIRA, Andréa. Universidades Corporativas X Educação Corporativa: o desenvol-</p><p>vimento do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>Gabarito</p><p>Existem duas visões distintas sobre o processo educacional: de um lado, os peda-1.</p><p>gogos, educadores e filósofos enxergam a educação como instrumento de liber-</p><p>tação, e de outro, empresários e trabalhadores a enxergavam como ferramenta</p><p>de adestramento e preparação para o trabalho e manutenção da ordem.</p><p>Um de seus objetivos é atender as necessidades de educação contínua; pode-2.</p><p>mos afirmar que é um instrumento de alicerce e de vantagem competitiva das</p><p>organizações e busca o aprendizado constante e um desempenho adequado</p><p>nos valores das pessoas e, por sua vez, das empresas. A finalidade é buscar o</p><p>desenvolvimento e educação dos colaboradores, fornecedores e clientes, aten-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>90</p><p>dendo assim às estratégias empresariais de uma organização, alavancando</p><p>oportunidades, inserindo-se em novos mercados, criando e ampliando rela-</p><p>ções mais profundas e duradouras com os clientes e dando impulso para que a</p><p>empresa tenha foco no seu desenvolvimento.</p><p>Os aspectos formais, facilmente perceptíveis, relacionados com as políticas, 3.</p><p>diretrizes, procedimentos, objetivos, estruturas e tecnologias existentes, e as-</p><p>pectos informais, relacionados com as percepções, sentimentos, atitudes, valo-</p><p>res, interações informais e normas grupais, caracterizados por um “iceberg”, aos</p><p>quais estão associados à parte visível, observável, os aspectos formais, orienta-</p><p>dos para aspectos operacionais e de tarefas, enquanto os segundos, invisíveis</p><p>ou ocultos, relacionados com as questões afetivas, emocionais, orientados para</p><p>aspectos sociais e psicológicos, por vezes difíceis de interpretar e compreender,</p><p>transformar ou mudar.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>as</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>91</p><p>U</p><p>niversidades Corporativas</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>93</p><p>Metodologia estruturante</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto</p><p>Princípios de sucesso e as melhores</p><p>práticas da Educação Corporativa</p><p>Segundo Peter Senge (apud MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 101),</p><p>[...] a capacidade e a velocidade do aprendizado coletivo das pessoas numa organização formam</p><p>a verdadeira vantagem competitiva sustentável. Define uma organização de aprendizagem de</p><p>diversas formas coerentes entre si: um sistema capaz de se aperfeiçoar com o passar do tempo e</p><p>a experiência; uma empresa que continuamente desenvolve e antecipa as habilidades necessárias</p><p>para o sucesso futuro; uma corporação que maximiza suas oportunidades de aprendizado através</p><p>do conjunto de sua força de trabalho; uma organização onde as pessoas espontaneamente estão</p><p>sempre aprendendo e aplicando o que aprenderam na melhoria da qualidade dos bens, do trabalho,</p><p>dos serviços e produtos; um ambiente onde aprender é um valor cultural encarado como a melhor</p><p>vantagem competitiva; e um lugar onde aprender se tornou finalmente sinônimo de trabalhar.</p><p>Diante disso, Mundim e Ricardo (2004) destacam que por muito tempo a estrutura</p><p>de educação tradicional foi seguida nas áreas de Treinamento e Desenvolvimento das</p><p>organizações. Entretanto, ela tem demonstrado ser ineficaz para atender às demandas</p><p>de um mercado que cresce constantemente e evolui de forma acelerada, além de ser</p><p>competitivo.</p><p>O papel das empresas no aprendizado de seus colaboradores cresce muito. A</p><p>Educação Corporativa busca o desenvolvimento das pessoas com vistas nos resulta-</p><p>dos das organizações.</p><p>Por não possuir uma estratégia de Educação Corporativa definida, e por sua vez</p><p>com foco na aprendizagem, muitas empresas investem tempo e dinheiro em progra-</p><p>mas miraculosos que prometem ser a solução de todos os problemas de aprendizado da</p><p>empresa, isto faz com que a educação continuada pareça ao funcionário uma sequên-</p><p>cia de modismos, sem propósitos evolutivos ou fio de continuidade, e isto justifica o</p><p>fracasso de muitos projetos, o desperdício de investimentos e trabalho, e a desconti-</p><p>nuidade de propósitos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>94</p><p>Segundo Eboli (2004), muito tem se comentado acerca dos princípios e práticas</p><p>de sucesso de um sistema de Educação Corporativa, e até então se passava desper-</p><p>cebido pela importância de se separar o que eram “princípios” e o que eram definiti-</p><p>vamente “práticas”. Essa análise, segundo a autora, é muito oportuna para avançar no</p><p>entendimento e conceituação do tema. É o resultado preliminar dessa reflexão que é</p><p>apresentado a seguir. O aspecto inicial refere-se à diferenciação conceitual entre prin-</p><p>cípios e práticas.</p><p>Eboli (2004, p. 57-58) define princípios da seguinte forma:</p><p>São as bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja, são os elementos</p><p>qualitativos conceituais predominantes na construção de um sistema de educação corporativa bem-</p><p>-sucedido. São os princípios que darão origem à elaboração de um plano estratégico consistente e</p><p>de qualidade. Para que a estratégia se torne realidade, é necessário fazer escolhas organizacionais</p><p>integradas sob o ponto de vista da cultura da empresa, da tecnologia, dos processos e do modelo</p><p>de gestão empresarial (em especial o modelo de gestão de pessoas por competências), as quais</p><p>favoreçam escolhas pessoais que transformem esse princípio em ações, práticas, hábitos e exercícios</p><p>corporativos, capazes de gerar</p><p>um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a</p><p>estratégia definida.</p><p>(E</p><p>BO</p><p>LI</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4,</p><p>p</p><p>. 5</p><p>8)</p><p>Competências</p><p>críticas</p><p>empresariais</p><p>Escolhas</p><p>estratégicas</p><p>Educação e estratégia organizacional</p><p>• Planejamento</p><p>• Recrutamento</p><p>• Educação corporativa</p><p>• Carreira</p><p>• Sucessão</p><p>• Avaliação de desempenho</p><p>• Acompanhamento</p><p>• Coaching</p><p>• Remuneração</p><p>Escolhas organizacionais</p><p>Processos Tecnologia</p><p>Cultura</p><p>Diretórios</p><p>decisórios Comunicação</p><p>Modelos Gestão do</p><p>de gestão conhecimento</p><p>Estrutura</p><p>Gestão de Pessoas</p><p>por competência</p><p>Competências críticas</p><p>humanas</p><p>(conhecimento, habilidades e</p><p>atitudes requeridos e tradu-</p><p>zidos no comportamento das</p><p>pessoas no seu cotidiano de</p><p>trabalho)</p><p>Escolhas</p><p>pessoais</p><p>Figura 1 – Educação e estratégia organizacional.</p><p>M</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>e</p><p>st</p><p>ru</p><p>tu</p><p>ra</p><p>nt</p><p>e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>95</p><p>M</p><p>etodologia estruturante</p><p>Essa diferenciação permitiu definir os sete princípios de sucesso de um sistema de</p><p>Educação Corporativa, conforme descrito na figura 2.</p><p>PRINCÍPIO N.º 7</p><p>SUSTENTABILIDADE</p><p>Ser um centro gerador de resultados para</p><p>a empresa, procurando sempre agregar</p><p>valor ao negócio. Pode significar também</p><p>buscar fontes alternativas de recursos que</p><p>permitam um orçamento próprio e autos-</p><p>sustentável.</p><p>PRINCÍPIO N.º 6</p><p>PARCERIA</p><p>Entender que desenvolver continua-</p><p>mente as competências dos colaborado-</p><p>res é uma tarefa complexa, exigindo que</p><p>se estabeleçam parcerias internas (com</p><p>líderes e gestores) e externas (institui-</p><p>ções de nível superior).</p><p>PRINCÍPIO N.º 5</p><p>CIDADANIA</p><p>Estimular o exercício da cidadania</p><p>individual e corporativa, formando atores</p><p>sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir</p><p>criticamente sobre a realidade organizacio-</p><p>nal, de construí-la e modificá-la, e de atuar</p><p>pautados por postura ética e socialmente</p><p>responsável.</p><p>PRINCÍPIO N.º 4</p><p>DISPONIBILIDADE</p><p>Oferecer e disponibilizar atividades e</p><p>recursos educacionais de fácil uso e acesso,</p><p>propiciando condições favoráveis para que</p><p>os colaboradores realizem a aprendizagem</p><p>a qualquer hora e em qualquer lugar.</p><p>PRINCÍPIO N.º 3</p><p>CONECTIVIDADE</p><p>Privilegiar a construção social do co-</p><p>nhecimento, estabelecendo conexão e</p><p>intensificando a comunicação e a interação.</p><p>Objetiva ampliar a quantidade e a quali-</p><p>dade de rede de relacionamentos com o</p><p>público interno e externo.</p><p>PRINCÍPIO N.º 2</p><p>PERPETUIDADE</p><p>Entender a educação não apenas como um</p><p>processo de desenvolvimento e realização</p><p>do potencial existente em cada colabora-</p><p>dor, mas também como um processo de</p><p>transmissão da herança cultural, a fim de</p><p>perpetuar a existência da empresa.</p><p>PRINCÍPIO N.º 1</p><p>COMPETITIVIDADE</p><p>Valorizar a educação como forma de desenvolver</p><p>o capital intelectual dos colaboradores, transfor-</p><p>mando-os efetivamente em fator de diferenciação</p><p>da empresa diante dos concorrentes, ampliando</p><p>assim sua capacidade de competir. Significa</p><p>buscar continuamente elevar o patamar de com-</p><p>petitividade empresarial por meio da implantação,</p><p>desenvolvimento e consolidação das competên-</p><p>cias críticas empresariais.</p><p>(E</p><p>BO</p><p>LI</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4,</p><p>p</p><p>. 5</p><p>9)</p><p>Figura 2 – Os sete princípios de sucesso.</p><p>Os sete princípios de sucesso de um sistema de Educação Corporativa contribuem</p><p>para a construção da Educação Corporativa. A seguir (quadro 1), serão apresentados os</p><p>princípios e as principais práticas a eles relacionadas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>96</p><p>Quadro 1 – Os sete princípios de sucesso da Educação Corporativa e suas práticas</p><p>Princípios Práticas</p><p>Competitividade</p><p>Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema</p><p>da educação.</p><p>Alinhar as estratégias e práticas de Gestão de Pessoas às estratégias do</p><p>negócio.</p><p>Implementar um modelo de Gestão de Pessoas por competência.</p><p>Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias de</p><p>negócios.</p><p>Perpetuidade</p><p>Ser veículo de disseminação da cultura empresarial.</p><p>Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.</p><p>Conectividade</p><p>Adotar e implementar a educação “inclusiva”, contemplando o público</p><p>interno e o externo.</p><p>Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o comparti-</p><p>lhamento de conhecimento organizacional e a troca de experiências.</p><p>Disponibilidade</p><p>Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.</p><p>Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tec-</p><p>nologia).</p><p>Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam</p><p>a “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.</p><p>Cidadania</p><p>Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.</p><p>Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:</p><p>a formação de atores sociais dentro e fora de empresa;</p><p>a construção social do conhecimento organizacional.</p><p>Parceria</p><p>Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de</p><p>aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos progra-</p><p>mas educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à apren-</p><p>dizagem.</p><p>Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de</p><p>ensino superior.</p><p>Sustentabilidade</p><p>Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio.</p><p>Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, consideran-</p><p>do-se os objetivos de negócios.</p><p>Criar mecanismos que favoreçam a autossustentabilidade financeira do</p><p>sistema.</p><p>É importante destacar que uma mesma prática pode dar sustentação a mais de um</p><p>princípio. Podemos citar o exemplo: estabelecer parcerias internas com líderes e gesto-</p><p>res, mesmo que seja essencial para viabilizar o princípio de parceria, também é uma prá-</p><p>tica necessária para concretizar os princípios de perpetuidade e conectividade. A ideia</p><p>vale igualmente para a utilização de tecnologia, que ao mesmo tempo que atende aos</p><p>princípios da disponibilidade, contribui para o princípio da conectividade, ou seja, as prá-</p><p>ticas não são estáticas, ao contrário, são dinâmicas e devem estar interligadas.</p><p>(E</p><p>BO</p><p>LI</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4,</p><p>p</p><p>. 6</p><p>0)</p><p>M</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>e</p><p>st</p><p>ru</p><p>tu</p><p>ra</p><p>nt</p><p>e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>97</p><p>M</p><p>etodologia estruturante</p><p>O bom desempenho e qualidade de um sistema de Educação Corporativa de-</p><p>pendem de uma boa análise dos seus idealizadores, que deve ser orientada pelos sete</p><p>princípios apresentados. O importante é que todos eles sejam contemplados na ela-</p><p>boração dos projetos de concepção do sistema de Educação Corporativa e que haja</p><p>práticas associadas a cada um deles.</p><p>Educação Corporativa: a revolução</p><p>silenciosa na gestão empresarial brasileira</p><p>Atualmente, para que tenhamos ideia, muitas universidades possuem disciplinas</p><p>específicas sobre Educação Corporativa, fato que até alguns anos era algo que nem era</p><p>tratado nas disciplinas de cursos de pós-graduação ou em aulas de graduação; atrela-</p><p>dos a esse tema, muitos cursos tratam de assuntos como a gestão do conhecimento e</p><p>a aprendizagem organizacional. Percebemos que muitos alunos têm sistematicamen-</p><p>te produzido excelentes monografias ou artigos sobre esses temas. Sem dúvida, todo</p><p>esse movimento reflete a relevância que a questão da Educação Corporativa adqui-</p><p>riu na gestão empresarial, sendo desnecessário afirmar novamente que não se trata</p><p>apenas de mais um modismo na área de Administração. Esse sistema veio para tornar</p><p>as empresas cada vez mais competitivas no árduo jogo do mundo dos negócios.</p><p>Eboli (2004) enfatiza que as empresas que adotam um sistema de educação es-</p><p>tratégica nos moldes de uma Universidade Corporativa, estão criando ou já possuem</p><p>condições especiais para desenvolver com eficácia seus talentos humanos. O impacto</p><p>positivo nos resultados do</p><p>negócio decorrente da adoção desses sistemas educacio-</p><p>nais estratégicos e competitivos sem dúvida é o principal fator que tem incentivado</p><p>um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo e na academia. Podemos</p><p>visualizar na figura 3 o esquema que interliga essa realidade.</p><p>EMPRESAS</p><p>PRIVADAS</p><p>PRODUÇÃO</p><p>CIENTÍFICA</p><p>Monografias</p><p>Dissertações</p><p>Teses</p><p>PROGRAMAS MBA</p><p>Mestrado</p><p>Doutorado</p><p>ESTADO DA ARTE</p><p>EMPRESAS</p><p>PÚBLICAS</p><p>ACADEMIA</p><p>(E</p><p>BO</p><p>LI</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4,</p><p>p</p><p>. 6</p><p>2)</p><p>Figura 3 – Educação Corporativa no Brasil: estado da arte.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>98</p><p>Estamos passando por um processo de importante e densa mudança no campo da</p><p>educação, isto evidencia a necessidade imediata de que se unam esforços nas esferas públi-</p><p>ca e privada. Eboli (2004, p. 63) ressalta que devemos ter um ideal a ser perseguido, que é:</p><p>Formular e viabilizar práticas educacionais adequadas e modernas com o objetivo de educar a</p><p>força de trabalho e assim aumentar a capacidade de competição na esfera internacional. No Brasil,</p><p>presenciamos um movimento, talvez sem precedentes em nossa história, no sentido de qualificar e</p><p>educar os trabalhos para elevar os patamares das empresas.</p><p>Todos esses fatores destacaram para um novo aspecto na criação de uma van-</p><p>tagem competitiva sustentável, ou seja, de que a empresa está tendo o comprome-</p><p>timento com a educação, a formação e o desenvolvimento das pessoas. Surgiu assim</p><p>o interesse na implantação das Universidades Corporativas como importante instru-</p><p>mento para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos nas estratégias organiza-</p><p>cionais. Se analisarmos a importância que as áreas de Treinamento e Desenvolvimen-</p><p>to (T&D) adquiriram nos últimos anos no Brasil, parece até estranho questionarmos a</p><p>relevância dessa área, contudo, com a mudança do centro de T&D tradicional para a</p><p>Educação Corporativa, ganham força e foco estratégico, tornando-se um dos pilares de</p><p>uma gestão organizacional bem-sucedida e focada para o negócio.</p><p>Muitos departamentos de treinamento operam como “anotadores de pedidos”, onde os clientes</p><p>apresentam pedidos de treinamento e o departamento de treinamento localiza ou cria cursos para</p><p>atender a esses pedidos; já nas Universidades Corporativas, as organizações estão reestruturando</p><p>os ambientes de aprendizagem para que eles sejam proativos, centralizados, determinados e</p><p>realmente estratégicos por natureza. (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008, p. 181)</p><p>As demandas sobre os trabalhadores para que eles se especializem em apenas uma tarefa limitada</p><p>e repetitiva não se aplica mais. Para competir com sucesso, será necessário no mínimo um</p><p>desempenho de alta qualidade. Agora, os trabalhadores desde o chão de fábrica até a central de</p><p>atendimento de serviços a clientes e, finalmente, o grupo de executivos precisa pensar e agir em</p><p>níveis mais altos. Para um número cada vez maior de empresas, a opção é cada vez mais inflexível:</p><p>partir de um desempenho de alta qualidade ou ficar para trás, o que pode significar desaparecer, e</p><p>as Universidades Corporativas representam uma tentativa de vencer esse desafio. (MEISTER, 1999,</p><p>p. 233)</p><p>Segundo Eboli (2004), a quantidade de organizações que já implementaram sistemas</p><p>educacionais baseados nos princípios e práticas de Universidade Corporativa chegam a</p><p>aproximadamente 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto no setor público</p><p>quanto no setor privado. As principais empresas que participam dessa experiência são:</p><p>Grupo Abril, Accor, Albert Einstein, Algar, Alcoa, Alcatel, Ambev, Amil, Banco do Brasil,</p><p>Banco Itaú, BankBoston, BIC, BNDES, Braskem, Bristol, Carrefour, Caixa Econômica Fede-</p><p>ral, Citigroup, Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), Correios, Datasul, Elektro, Eletronorte,</p><p>Elevar, Elma Chips, Embasa, Embraer, Ericson, Facchini, Fiat, Ford, Globo, GM, GVT, Habib’s,</p><p>IBM, Illy Café, Inepar, Leader Magazine, Martins Distribuidora, McDonald’s, Metrô-SP, Mi-</p><p>crosiga, Motorola, Natura, Nestlé, Oracle, Orbitall, Origin, Petrobras, Previdência, Real-ABN</p><p>Amro Bank, Rede Bahia, Lojas Renner, Sabep, Sadia, Secovi, Serasa, Siemens, Softway,</p><p>Souza Cruz, Syngenta, TAM, Telemar, Telemig Celular, Tigre, Transportadora Americana, Ul-</p><p>tragaz, Unibanco, Unimed, Unisys, Vallé, Visa, Volkswagen, Xerox, entre outros.M</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>e</p><p>st</p><p>ru</p><p>tu</p><p>ra</p><p>nt</p><p>e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>99</p><p>M</p><p>etodologia estruturante</p><p>Gdikian e Silva (2002) realizaram uma pesquisa no ano de 2001; a população pes-</p><p>quisada foi de 21 empresas de destaque na Administração de Gestão de Pessoas e</p><p>todas elas eram localizadas no estado de São Paulo. O intuito era obter informações</p><p>sobre o modelo de educação corporativa existente naquelas empresas, e os resultados</p><p>apontaram o seguinte:</p><p>Em torno de 60% das organizações adotavam um sistema de educação</p><p>corporativa.</p><p>A maior parte das empresas, ou seja, 84% indicaram que a estratégia, as di-</p><p>retrizes e as práticas de Gestão de Pessoas estão alinhadas ao negócio, o que</p><p>favorece para a atração e a retenção de talentos.</p><p>Na sua ampla maioria, ou seja, 94% delas, os programas educacionais estão</p><p>alinhados às estratégias do negócio.</p><p>Em torno de 60% das empresas, os programas educacionais têm foco em</p><p>competências.</p><p>70% das empresas incentivam ou subsidiam a participação de seus funcio-</p><p>nários em programas de MBA e pós-graduação em instituições de ensino</p><p>superior.</p><p>De 60% a 70% adotaram múltiplos meios de aprendizagem (virtual e presen-</p><p>cial) e estruturaram processos para criar oportunidades de aprendizagem</p><p>contínua.</p><p>Para as que implantaram uma Universidade Corporativa, esta se revelou uma</p><p>solução sob medida para o alinhamento da aprendizagem com as estratégias</p><p>empresariais, e mudou diversas práticas comuns aos tradicionais centros de</p><p>Treinamento e Desenvolvimento, substituindo ações e programas estanques</p><p>e esporádicos pelos de formação de longa duração, ou seja, buscando o pro-</p><p>cesso de aprendizagem.</p><p>As empresas que aplicam os princípios fundamentais da Universidade Corporati-</p><p>va estão criando um sistema de aprendizagem contínua onde toda a empresa apren-</p><p>de e trabalha com novos processos e novas soluções e compreende a importância da</p><p>aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais.</p><p>As melhores práticas</p><p>Diante do que foi abordado anteriormente, a pesquisa realizada apresenta resul-</p><p>tados sobre a realidade brasileira e envolveu 21 empresas de diversos setores produti-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>100</p><p>vos, como aparece no quadro 2. Foram pesquisados também três casos de universida-</p><p>des setoriais, que são apresentados em seguida.</p><p>A partir do quadro, destacamos alguns aspectos:</p><p>entre as 21 empresas estudadas, 12 se originam de capital brasileiro;</p><p>cinco são empresas públicas, todas brasileiras, e 16 empresas privadas;</p><p>praticamente todos os sistemas de Educação Corporativa foram implantados</p><p>a partir de 2000. Em apenas três casos – Alcatel University, Boston School e</p><p>Siemens Management Learning – o processo começou antes daquele ano;</p><p>na maioria das organizações pesquisadas, a Universidade Corporativa está</p><p>vinculada à área de Recursos Humanos, com exceção da academia ABN Amro</p><p>Brasil (vinculada à Diretoria da Educação e Desenvolvimento Sustentável) e da</p><p>Boston School (vertente educacional da Fundação BankBoston). Além disso,</p><p>as empresas não possuem natureza jurídica própria;</p><p>Quadro 2 – Breve perfil das empresas pesquisadas X setores produtivos</p><p>Setor</p><p>produtivo</p><p>Empresas</p><p>Origem</p><p>do</p><p>capital</p><p>Tipo de</p><p>empresa</p><p>Nome do sistema</p><p>de Educação</p><p>Corporativa</p><p>Início</p><p>Água e</p><p>saneamento</p><p>1. Sabesp Brasil Pública Universidade Empresa-</p><p>rial Sabesp 2000</p><p>Alimentos 2. Sadia Brasil Privada Uni S 2003</p><p>Comércio</p><p>varejista</p><p>3. Carrefour</p><p>4. Lojas</p><p>Renner</p><p>França</p><p>Brasil</p><p>Privada</p><p>Privada</p><p>Instituto de Formação</p><p>Carrefour</p><p>Universidade Renner</p><p>2000</p><p>2002</p><p>Comunicação</p><p>e</p><p>gráfica</p><p>5. Rede Bahia Brasil Privada Uniredebahia 2001</p><p>Eletroeletrônica</p><p>6. Alcatel</p><p>7. Siemens</p><p>França</p><p>Alemanha</p><p>Privada</p><p>Privada</p><p>Alcatel University</p><p>Siemens Management</p><p>Learning</p><p>1998</p><p>1998</p><p>Energia elétrica 8. Elektro EUA Privada Centro de Excelência</p><p>Elektro 2001</p><p>(E</p><p>BO</p><p>LI</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4,</p><p>p</p><p>. 6</p><p>7)</p><p>M</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>e</p><p>st</p><p>ru</p><p>tu</p><p>ra</p><p>nt</p><p>e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>101</p><p>M</p><p>etodologia estruturante</p><p>Setor</p><p>produtivo</p><p>Empresas</p><p>Origem</p><p>do</p><p>capital</p><p>Tipo de</p><p>empresa</p><p>Nome do sistema</p><p>de Educação</p><p>Corporativa</p><p>Início</p><p>Financeira</p><p>9. Banco</p><p>do Brasil</p><p>10. BankBoston</p><p>11. BNDES</p><p>12. Caixa</p><p>13. Real ABN</p><p>14. Visa</p><p>do Brasil</p><p>Brasil</p><p>EUA</p><p>Brasil</p><p>Brasil</p><p>Holanda</p><p>EUA</p><p>Pública</p><p>Privada</p><p>Pública</p><p>Privada</p><p>Privada</p><p>Privada</p><p>UC Banco do Brasil</p><p>Boston School</p><p>Universidade BNDES</p><p>Universidade Caixa</p><p>Academia ABN Amro</p><p>Universidade Visa</p><p>2002</p><p>1999</p><p>2002</p><p>2001</p><p>2001</p><p>2001</p><p>Higiene e limpeza 15. Natura Brasil Privada Educação Corporativa</p><p>Natura 2002</p><p>Mineração e si-</p><p>derurgia 16. CVRD Brasil Privada Universidade Vale 2003</p><p>Serviços</p><p>17. Amil</p><p>18. Correios</p><p>Brasil</p><p>Brasil</p><p>Privada</p><p>Pública</p><p>Amil Universidade Cor-</p><p>porativa</p><p>Único – Universidade</p><p>Correios</p><p>2000</p><p>2001</p><p>Informática</p><p>e tecnologia</p><p>19. Microsiga Brasil Privada Educação Corporativa</p><p>Microsiga 2000</p><p>Telecomunica-</p><p>ções 20. Embratel EUA Privada UCE – Univ. Corporati-</p><p>va Embratel 2002</p><p>Veículos e peças 21. Volkswagen Alemanha Privada AutoUni – UC da Volks</p><p>Brasil 2002</p><p>a maioria dos projetos encontra-se totalmente implantada. Os da Educação</p><p>Corporativa Natura, Universidade Correios e da Universidade BNDES, Unirede-</p><p>bahia e da UC da VW Brasil ainda estão em fase inicial de implantação e conso-</p><p>lidação e os da Universidade Vale (Vale) e da Uni S acham-se em fase final;</p><p>a quantidade de UCs pertencentes ao setor financeiro parece confirmar a ideia</p><p>de que, quanto maior o grau de concorrência do setor, maior a necessidade</p><p>de a empresa se diferenciar pela qualificação das pessoas. A mesma tendên-</p><p>cia vale para o setor de telecomunicações e outros a ele interligados, como</p><p>o de eletroeletrônica. Esses foram os que mais passaram por reestruturações</p><p>e reformulações no Brasil nos últimos anos, afetando fortemente o nível de</p><p>competição entre as empresas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>102</p><p>Universidade Corporativa da Caixa</p><p>A Universidade da Caixa Econômica Federal foi criada em 2001, e encontra-se no</p><p>que se chama de estágio II, em que oferece integralmente programas de educação</p><p>para todos os colaboradores diretos: empregados e prestadores de serviços. Atende</p><p>mais de 100 mil pessoas em seus programas de educação.</p><p>Histórico</p><p>Com base em estudos de novas tecnologias e modelos de Treinamento e Desen-</p><p>volvimento, surgiu a ideia de implantar um centro de estudos que atendesse de ma-</p><p>neira mais consistente às necessidades de aprendizado da empresa.</p><p>Com a criação da universidade, a Caixa pretende promover a gestão do conhe-</p><p>cimento e dos talentos visando direcioná-las para a realização das competências da</p><p>empresa; planejar e estruturar ações de educação que tenham como finalidade atingir</p><p>resultados organizacionais; e oferecer instrumentos que incentivem o autodesenvolvi-</p><p>mento e a busca de soluções empresariais.</p><p>Após um diagnóstico, foram definidas as competências críticas da empresa e de-</p><p>senvolvidos os programas relacionados às competências da Caixa.</p><p>Programas</p><p>A proposta andragógica da universidade está dividida em duas linhas de progra-</p><p>ma: uma de conteúdos de atualização técnica, com programas operacionais, e outra de</p><p>educação permanente, com programas de caráter tático e estratégico.</p><p>Os cursos são realizados por instituições de ensino superior, instrutores internos</p><p>e externos. A Universidade Caixa tem parcerias com instituições de ensino, com outras</p><p>Universidades Corporativas e com órgãos do poder público.</p><p>M</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>e</p><p>st</p><p>ru</p><p>tu</p><p>ra</p><p>nt</p><p>e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>103</p><p>M</p><p>etodologia estruturante</p><p>Os líderes e gerentes participam ativamente por intermédio dos conselhos das esco-</p><p>las da universidade, formados pelos executivos das áreas de negócios correspondentes.</p><p>Uma das grandes dificuldades encontradas pela empresa é a implantação de um</p><p>sistema de avaliação de resultados, pois está buscando alternativas eficazes para men-</p><p>surar os resultados da universidade nos negócios da empresa.</p><p>Estrutura e tecnologia</p><p>A Universidade Caixa é um conceito na estrutura de educação da Caixa, sem natu-</p><p>reza jurídica específica, alinhada ao modelo organizacional da empresa.</p><p>Sua estrutura é primordialmente virtual, e os ambientes físicos já existentes na</p><p>empresa são aproveitados para o ensino presencial, em média 70% dos programas</p><p>desenvolvidos fizeram parte do aprendizado a distância.</p><p>As informações são transmitidas principalmente via web, que tem como vanta-</p><p>gem a acessibilidade e a agilidade na execução dos programas.</p><p>Texto complementar</p><p>Universidades Corporativas e o setor financeiro brasileiro</p><p>(EBOLI, 2004)</p><p>No atual contexto de acentuada competição, os bancos vencedores serão</p><p>aqueles que, da forma mais rápida e eficaz, desenvolverem e implantarem suas</p><p>estratégias diferenciadoras. Tudo isso demonstra a grande relevância da proposta</p><p>pioneira de alguns bancos de reestruturar seu sistema de desenvolvimento de pes-</p><p>soas, buscando adotar conceitos avançados de uma gestão de pessoas por compe-</p><p>tências, contemplando a implementação de um sistema integrado e estratégico de</p><p>Educação Corporativa.</p><p>O número de organizações do setor financeiro com UCs no contexto interna-</p><p>cional cresceu muito. É importante salientar que grande parte das experiências mais</p><p>bem-sucedidas de UCs também pertence ao setor, entre as quais se destacam: ABN</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>104</p><p>Amro, Bank of Montreal, Fidelity Investments, Visa, Credicard, First Union National, Bank</p><p>Nation Bank, Prudential Insurance, Skandia Insurance Company e Chase Manhattan.</p><p>No Brasil, esse movimento também está se intensificando à medida que as ins-</p><p>tituições do setor começam a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais</p><p>sistemas de T&D, de maneira que contribuam definitivamente para o resultado do</p><p>negócio. Bank Boston, Banco Itaú, Citibank, Real ABN Amro, Redecard, Unibanco,</p><p>Visa são alguns exemplos desse tipo de iniciativa entre as empresas privadas.</p><p>Muitos outros bancos privados, nacionais ou estrangeiros, também já pensam</p><p>seriamente no assunto. É o caso do Bradesco e do HSBC. Sem contar instituições</p><p>públicas e agentes componentes do Sistema Financeiro Nacional, como Banco do</p><p>Brasil, BNDES e Caixa Econômica Federal, que veem a Educação Corporativa como</p><p>um instrumento eficaz para elevar seu patamar de atuação e desempenho e já im-</p><p>plementaram suas UCs. Até o Banco Central já deu os primeiros passos nessa direção.</p><p>Fornecedores de tecnologia, como a TecBan, que possui 59 instituições financeiras</p><p>associadas, procurando aproveitar sua competência implantada na área de tecno-</p><p>logia da informação, pensam em conceber um sistema de educação contínua para</p><p>seus bancos associados, o que poderia evoluir para uma “universidade setorial”.</p><p>Todos os agentes componentes da cadeia de valor do sistema financeiro nacio-</p><p>nal estão sendo afetados pelas características do atual momento de transformação</p><p>do setor, que demanda maior conectividade e integração entre as instituições envol-</p><p>vidas, o que, consequentemente, irá aumentar a eficácia e o padrão de qualidade de</p><p>operação do Sistema Financeiro Nacional como um todo. E, para tanto, a implanta-</p><p>ção de sistemas de educação corporativa tem se mostrado uma ótima alternativa.</p><p>Apresentamos a seguir o nome de algumas empresas que possuem estruturas</p><p>bem montadas e utilizam de tecnologias avançadas na Educação Corporativa. Estas</p><p>instituições pertencem</p><p>de “aprender</p><p>1 A Segunda Guerra Mundial aconteceu de 1939 a 1945, assim, temos 65 anos desde as raízes da sociedade do conhecimento, pela concepção de Peter Drucker</p><p>(1999), até o ano de 2010, quando ainda buscamos compreendê-la e aplicar seus pressupostos aos resultados organizacionais.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>12</p><p>e desaprender” (SENGE, 2000, p. 13), porque as antigas crenças e métodos organizacio-</p><p>nais não mais servem à nova ordem competitiva. Meister (1999, p. 1) se refere a cinco</p><p>forças que sustentam as mudanças nos ambientes de negócio das organizações:</p><p>a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível;I.</p><p>o advento e a consolidação da “economia do conhecimento”;II.</p><p>a redução do prazo de validade do conhecimento;III.</p><p>o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do IV.</p><p>emprego para a vida toda; e</p><p>uma mudança fundamental no mercado da educação global.V.</p><p>Entender como as organizações precisam vivenciar a era do conhecimento nos</p><p>remete a Morgan e à metáfora de organismo para as organizações, quando as concebe</p><p>como “sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem</p><p>em termos da satisfação das suas necessidades” (MORGAN, 1996, p. 43). Por essa con-</p><p>cepção a organização precisa se relacionar com seu meio e compreender “o processo</p><p>de adaptação das organizações aos ambientes, os ciclos de vida organizacionais, os</p><p>fatores que influenciam a saúde e o desenvolvimento organizacional, as diferentes es-</p><p>pécies de organização, bem como as relações entre as espécies [...]” (MORGAN, 1996,</p><p>p. 43-44). Assim, vistas como um sistema vivo e dinâmico, sentem a necessidade de</p><p>auto-organização dos elementos que as constituem, para criar um contexto interno de</p><p>forças através das relações operacionais próprias a sua estrutura e ao seu negócio. E é</p><p>esse contexto interno que permitirá a sua interação com o ambiente externo e as cons-</p><p>tantes mudanças e transformações daí advindas, as quais devem ser assimiladas pela</p><p>organização como forma de sua manutenção estrutural, resultando num acoplamento</p><p>com o meio, na evolução do contexto histórico em que as organizações atuam.</p><p>Nessa perspectiva insere-se o mercado do conhecimento descrito por Davenport</p><p>e Prusak (1998), onde ocorrem os intercâmbios do conhecimento nas organizações,</p><p>entre os segmentos da cadeia produtiva do mercado econômico e entre os diversos</p><p>mercados globais, influenciado por múltiplas forças de mercado que se assemelham</p><p>aos mercados de bens concretos ou tangíveis. A partir daí as empresas2 começaram</p><p>a entender que não podiam mais ter uma visão displicente sobre o que elas sabiam</p><p>e como geravam esse saber, denominado de conhecimento e que emerge em toda a</p><p>organização. Os referidos autores esclarecem:</p><p>Mercados do conhecimento tendem a romper ou ignorar hierarquias, de forma muito semelhante</p><p>àquela em que as classes médias emergentes na Europa erodiram o poder da igreja e da aristocracia</p><p>no século XVI. Eles seguem as redes de possuidores do conhecimento, não a arquitetura de uma</p><p>estrutura hierárquica. Pessoas possuidoras dos conhecimentos úteis existem em todos os níveis</p><p>das organizações. O mercado do conhecimento tem uma hierarquia oscilante própria baseada</p><p>2 Neste capítulo os termos “organização, organizações” estarão sendo empregados como correspondentes a empresas, e o uso será alternado conforme a</p><p>necessidade estrutural do texto.A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>13</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>em quem sabe o quê e no grau de utilidade daquele conhecimento. Um mercado saudável e não</p><p>distorcido é uma meritocracia de ideias. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 60)</p><p>As empresas brasileiras, de todos os portes, devem enfrentar a acirrada concorrência</p><p>internacional, a velocidade das mudanças, em termos de conhecimento e de inovação</p><p>tecnológica, se quiserem permanecer vivas. “Enfim, precisam adotar pró-ativamente es-</p><p>tratégias de Gestão do Conhecimento. Só assim terão condições de participar dos fluxos</p><p>e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento” (TERRA, 2001, p. 54).</p><p>Mas como fazer isso?</p><p>Drucker (1993, p. 16) ressalta que “o recurso econômico básico – ‘os meios de</p><p>produção’, para usar uma expressão dos economistas – não é mais o capital, nem os</p><p>recursos naturais (a ‘terra’ dos economistas), nem a ‘mão de obra’. Ele é e será o conhe-</p><p>cimento.” Atualmente essa afirmação tem mais significado porque temos comprovada</p><p>sua veracidade pelos fatos da realidade econômica mais recente, como a crise finan-</p><p>ceira deflagrada em 2008. É inegável que o conhecimento é o princípio estruturante</p><p>da sociedade econômica moderna, embora o conhecimento nada construa se não for</p><p>aplicado a uma tarefa, se não gerar vantagem competitiva sustentável mediante resul-</p><p>tados significativos. A figura 1 representa o novo foco do “conhecimento” como recurso</p><p>competitivo na ótica dos autores Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5):</p><p>(N</p><p>O</p><p>N</p><p>A</p><p>KA</p><p>; T</p><p>A</p><p>KE</p><p>U</p><p>CH</p><p>I,</p><p>19</p><p>97</p><p>)</p><p>Criação do conhecimento</p><p>Inovação contínua</p><p>Vantagem competitiva</p><p>Figura 1 – Criar conhecimento</p><p>gera vantagem competitiva.</p><p>É transformar o conhecer em saber fazer, gerando competências. Com essa di-</p><p>nâmica do contexto competitivo as organizações se perguntam: como incorporar em</p><p>seus processos a absorção do conhecimento no ritmo em que ele se renova? O que e</p><p>quem pode gerar essa transformação?</p><p>Competências organizacionais</p><p>e demandas competitivas</p><p>É crítica a identificação de competências específicas sobre os diferentes aspectos</p><p>do conhecimento necessário à organização, pelo que esta busca fontes e metodologias,</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>14</p><p>internas ou externas, objetivando prover de forma ágil a entrada de conhecimentos</p><p>estratégicos ao seu negócio. Com a necessidade da renovação periódica do conjunto</p><p>de saberes dos indivíduos, que compõem as competitivas organizações atuais, urge</p><p>capacitar todos os profissionais de sua cadeia de valor. Essa capacitação envolve tanto</p><p>os especialistas externos, de diferentes áreas do conhecimento, que intervenham nos</p><p>processos organizacionais, quanto os administradores e gestores de níveis estratégi-</p><p>cos e de processos operacionais, bem como os trabalhadores. Essa é uma constata-</p><p>ção um tanto óbvia, embora até então as lideranças empresariais não demonstrassem</p><p>convicção de que o funcionamento da organização se dá em função do que os seus</p><p>funcionários, dos mais diversos níveis, sabem.</p><p>Uma melhor qualificação das pessoas habilita-as a dimensionarem e escolherem</p><p>o que absorver das novas informações e como transformar e implantar as soluções</p><p>geradas pelos diversos agentes do conhecimento de forma eficiente, eficaz e efetiva</p><p>em seu trabalho. Todavia, é preciso dar direção e foco a essas qualificações, então res-</p><p>saltamos a importância da missão organizacional bem definida. Drucker (1993, p. 31)</p><p>alerta: “como a organização é composta por especialistas, cada um com sua própria</p><p>área restrita de conhecimento, sua missão tem que ser muito clara. A organização pre-</p><p>cisa ter uma só finalidade, caso contrário seus membros ficarão confusos.” Portanto,</p><p>dados os referenciais da “era do conhecimento”, da “era da tecnologia” ou da “era da</p><p>informação”, discute-se a necessidade de as empresas, como missão, tornarem-se efeti-</p><p>vamente organizações de aprendizagem, criadoras, multiplicadoras, incorporadoras e</p><p>gerenciadoras de conhecimento (SENGE, 1995). Nesse contexto, as empresas precisam</p><p>incorporar algumas competências básicas, na ótica de Meister (1999), quais sejam:</p><p>Aprendendo a aprender</p><p>Dada a necessidade de absorção, adequação e multiplicação dos conhecimentos</p><p>aportados à organização empresarial, desde a gestão da qualidade dos insumos até a</p><p>melhoria de processos, produtos</p><p>ao segmento do setor financeiro no Brasil. São elas:</p><p>Academia ABN Amro-Brasil, do Banco Real ABN Amro;</p><p>Boston School, do BankBoston;</p><p>Universidade Corporativa Banco do Brasil, do Banco do Brasil;</p><p>Universidade BNDES, do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e</p><p>Social (BNDES);</p><p>Universidade Corporativa Caixa, da Caixa Econômica Federal (CAIXA);</p><p>Universidade Visa, da Visa do Brasil.</p><p>M</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>e</p><p>st</p><p>ru</p><p>tu</p><p>ra</p><p>nt</p><p>e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>105</p><p>M</p><p>etodologia estruturante</p><p>Atividades</p><p>Você percebeu a importância acerca dos 1. princípios e práticas para o sucesso de</p><p>um Sistema de Educação Corporativa. Explique.</p><p>Neste capítulo você estudou os sete princípios de sucesso de um Sistema de Edu-2.</p><p>cação Corporativa, com destaque para as principais práticas a eles relacionadas.</p><p>Cite e explique pelo menos duas práticas que você considera importante.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>106</p><p>O bom desempenho e a boa qualidade de um Sistema de Educação Corporati-3.</p><p>va depende de que fatores?</p><p>Referências</p><p>DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto. Competências: concei-</p><p>tos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>EBOLI, M. P. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 4. ed. São Paulo: Gente,</p><p>2004.</p><p>GDIKIAN, Elizabeth Ayres; SILVA, Moisés Correia da. Educação Estratégica nas Organi-</p><p>zações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de Educação Corporati-</p><p>va. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.</p><p>MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das</p><p>Universidades Corporativas. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.</p><p>MUNDIM, Ana Paula Freitas; RICARDO, Eleonora Jorge. Educação Corporativa: funda-</p><p>mentos e práticas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.</p><p>Gabarito</p><p>Princípios são as bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou 1.</p><p>seja, são os elementos qualitativos conceituais predominantes na construção</p><p>de um Sistema de Educação Corporativa bem-sucedido. São os princípios que</p><p>darão origem à elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade.</p><p>Para que a estratégia se torne realidade, é necessário fazer escolhas organiza-</p><p>cionais integradas sob o ponto de vista da cultura da empresa, da tecnologia, M</p><p>et</p><p>od</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>e</p><p>st</p><p>ru</p><p>tu</p><p>ra</p><p>nt</p><p>e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>107</p><p>M</p><p>etodologia estruturante</p><p>dos processos e do modelo de gestão empresarial (em especial o modelo de</p><p>Gestão de Pessoas por competências), as quais favoreçam escolhas pessoais</p><p>que transformem esse princípio em ações, práticas, hábitos e exercícios corpo-</p><p>rativos, capazes de gerar um comportamento cotidiano nos colaboradores, coe-</p><p>rente com a estratégia definida.</p><p>Competitividade2. : obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula</p><p>com o sistema da educação. Alinhar as estratégias e práticas de Gestão de Pes-</p><p>soas às estratégias do negócio. Implementar um modelo de Gestão de Pessoas</p><p>por competência. Conceber ações e programas educacionais alinhados às es-</p><p>tratégias de negócios.</p><p>Disponibilidade: utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.</p><p>Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnolo-</p><p>gia). Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a</p><p>“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.</p><p>Dependem de uma boa análise dos seus idealizadores, que deve ser orientado 3.</p><p>pelos sete princípios: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponi-</p><p>bilidade, cidadania, parceria e sustentabilidade. O importante é que todos eles</p><p>sejam contemplados na elaboração dos projetos de concepção do Sistema de</p><p>Educação Corporativa e que haja práticas associadas a cada um deles.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>109</p><p>Suporte das tecnologias</p><p>de informação e comunicação</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto</p><p>Parece clara a necessidade de se criar sistemas educacionais dinâmicos que incor-</p><p>porem novos elementos, tais como recursos tecnológicos e metodologias que favore-</p><p>çam a conectividade, a customização, a interatividade e a simultaneidade.</p><p>As promessas sedutoras da tecnologia aplicada à educação, que contribuem para</p><p>as pessoas aprenderem mais, melhor e mais rápido, estão deixando todos como que</p><p>hipnotizados. Tamanha é a euforia sobre o assunto que às vezes temos a impressão de</p><p>que, em vez de nos apoiarmos na tecnologia como recurso de suporte à aprendizagem</p><p>e à vida, estaríamos nos colocando a seu reboque, permitindo que ela defina priorida-</p><p>des e agendas da Educação Corporativa.</p><p>As Universidades Corporativas surgiram e se expandiram numa nova realidade</p><p>das empresas, que se caracterizavam como sendo a era do conhecimento; nesse mo-</p><p>mento, o conhecimento era a mais recente base para a criação de riqueza nos aspectos</p><p>individual, organizacional e para a nação, pela rápida mudança do conhecimento atre-</p><p>lado a urgência.</p><p>Segundo Meister (apud EBOLI, 2004, p. 145), “muitas universidades criadas pelas</p><p>empresas não possuem instalações físicas definidas, são virtuais e adotam tecnologias</p><p>disponíveis, propiciando a realização do aprendizado, a qualquer hora e em qualquer</p><p>lugar”. Esse fato facilitou de forma significativa, pela chamada era da economia digital.</p><p>Por intermédio das ferramentas utilizadas na realidade virtual, a aprendizagem virtual</p><p>está causando importantes mudanças nas empresas no que se refere à reavaliação de</p><p>seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se muito eficaz em:</p><p>estimular as pessoas para que aprendam de forma contínua e se responsabili-</p><p>zem pelo seu crescimento através do autodesenvolvimento;</p><p>buscar alternativas de compartilhar o conhecimento organizacional;</p><p>fazer com que as pessoas aprendam de forma mais rápida sobre o negócio da</p><p>empresa;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>110</p><p>melhorar a comunicação interna e externa;</p><p>aumentar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos em toda a</p><p>cadeia de agregação de valor: fornecedores, distribuidores, clientes, comuni-</p><p>dade etc.;</p><p>diminuir custos com treinamento;</p><p>aumentar a produtividade.</p><p>Eboli (2004, p. 146) “aponta a tecnologia como importante ferramenta para medir</p><p>e acelerar o aprendizado. A Universidade Corporativa tornou-se um terreno onde se</p><p>podem experimentar novas formas de ensinar aos empregados novas habilidades e</p><p>papéis na organização”.</p><p>Segundo Ricardo (2007, p. 160), “as Universidades Corporativas têm inovado em re-</p><p>lação aos tradicionais dispositivos e práticas da universidade tradicional, entre os quais</p><p>podemos destacar, além dos programas e estratégias de educação presencial, práticas</p><p>de Educação a Distância (EAD), e a partir da utilização de diversas mídias e tecnologias”.</p><p>Sendo assim, o ensino a distância vem se constituindo em valor estratégico para</p><p>as organizações que aprendem, bem como vem se expandindo como novas possi-</p><p>bilidades de mercado de trabalho, pois exige a mobilização de competências multi-</p><p>disciplinares. O EAD na sociedade da informação vem promovendo a integração de</p><p>profissionais de diversas áreas do conhecimento, a exemplo: educação, comunicação,</p><p>ciência da informação, informática, administração, letras e outras.</p><p>As experiências mais bem-sucedidas de Universidades Corporativas se alicerçam</p><p>na educação a distância e no uso intensivo da tecnologia, em suas mais diversas formas,</p><p>para criar um ambiente empresarial mais adequado à aprendizagem ativa, contínua</p><p>e compartilhada. Esse aspecto tem se mostrado fundamental para ampliar a autono-</p><p>mia dos aprendizes e descentralizar o processo de aprendizado, favorecendo assim</p><p>o aprendizado ativo, autônomo e coletivo de</p><p>maneira concreta, e não apenas retórica.</p><p>A quantidade de pessoas que buscam a educação utilizando novas tecnologias</p><p>tem crescido de forma significativa nos últimos anos. Eboli (2004) acrescenta dizen-</p><p>do que o investimento em equipamentos, computadores, vídeos, satélite, hardware</p><p>e software, na esperança de instrumentalizar estudantes de todas as idades para que</p><p>adquiram as competências requeridas no mundo atual, é muito grande.</p><p>Muitas dúvidas pairam no ar e questões são apresentadas, tais como: investir em</p><p>que tipo de educação utilizando a tecnologia? É uma boa ideia para quem? Em que</p><p>condições? É necessário saber quem será afetado, como e por qual prática específica.</p><p>O fato é que essas questões ainda não estão completamente esclarecidas, nem mesmo</p><p>perto de ser esgotada.Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>111</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>Certa ocasião, o professor Frederic Litto, presidente da Associação Brasileira de</p><p>Educação a Distância (ABED) e coordenador científico da Escola do Futuro da USP,</p><p>quando lhe perguntaram se a educação a distância iria substituir a forma tradicional</p><p>de ensino ou se é um complemento, ou seja, uma maneira de atualização constan-</p><p>te de executivos e pessoas que contam com pouco tempo para frequentar salas de</p><p>aulas, disse:</p><p>Acho que a resposta certa é: as duas coisas. Vai substituir professores desatualizados por aqueles</p><p>atualizados e dinâmicos de outros locais, que podem agora ser “transportados” pelas novas</p><p>tecnologias até qualquer lugar, virtualmente. Mas acredito que o fator de flexibilização falará mais</p><p>alto. Imagine assistir a uma aula no domingo às 6 horas, porque é o único momento disponível na</p><p>semana, ou às 23 horas, especialmente as pessoas que têm maior facilidade de concentração no</p><p>período noturno. (EBOLI, 2004, p. 147)</p><p>O professor Litto destacou ainda que a definição quanto a que tipo de tecnologia</p><p>usar depende da natureza do conteúdo do curso, do público-alvo e do “estilo” didático</p><p>preferencial do professor responsável pelo curso. Quanto ao tutor, monitor ou facilita-</p><p>dor para manter a discussão entre os alunos no canal central de conteúdo, ele conside-</p><p>ra realmente essencial. Também acredita que, embora o e-learning1 ainda esteja dando</p><p>os primeiros passos no Brasil, não é apenas mais um modismo das novas tecnologias</p><p>de informação. Ele veio realmente para ficar, e sem sombra de dúvida crescerá e será</p><p>tão importante na sociedade quanto toda a educação presencial.</p><p>Na realidade, o que se tem percebido é que de um lado existe a dificuldade de</p><p>encontrar no mercado quem ofereça com a mesma qualidade os aspectos serviços-</p><p>tecnologia-conteúdo, ou seja, que atendam às demandas das empresas de forma con-</p><p>vincente. De outro lado, muitas vezes as próprias organizações não conhecem com</p><p>clareza suas necessidades nessa área.</p><p>Marcelo Fernandes, citado por Eboli (2004) acredita que o fator mais importante a</p><p>ser examinado e de forma criteriosa é a alternativa mais adequada para Aprendizagem</p><p>Mediada por Tecnologia (AMT), ou seja, o tipo de atividade que se pretende desenvol-</p><p>ver com um projeto desse tipo:</p><p>Treinamento, cujo objetivo é melhorar o desempenho das pessoas, com foco</p><p>em uma tarefa específica, e de alcance de curto prazo.</p><p>Desenvolvimento, com o propósito de capacitar os profissionais a assumirem</p><p>novas e futuras posições na carreira, tendo alcance de médio prazo.</p><p>Educação, com a finalidade de formar a pessoa para a vida e para o mundo,</p><p>tendo assim alcance de longo prazo.</p><p>No treinamento, o fator principal a ser desenvolvido é o conhecimento (o saber</p><p>fazer) por meio da transmissão de instruções. O domínio é psicomotor-cognitivo e</p><p>1 E-learning: é um modelo de ensino não presencial suportado por tecnologia, ou também definido por “ensino a distância”.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>112</p><p>requer que o problema seja do tipo muito estruturado, enfatizando a compreensão e a</p><p>aplicação do conteúdo assimilado.</p><p>Em um programa de desenvolvimento, a finalidade é a incorporação de habilida-</p><p>des (o poder fazer), nesse caso, é fundamental a preparação para as práticas organiza-</p><p>cionais. O domínio é cognitivo-comportamental, e o problema tanto pode ser do tipo</p><p>muito estruturado quanto pouco estruturado.</p><p>Por fim, teríamos os programas de educação, em que a questão da postura e da</p><p>atitude (o querer fazer) é o principal ponto a ser desenvolvido mediante a transmissão</p><p>dos valores organizacionais que orientem a postura profissional desejada. O domínio é</p><p>cognitivo-comportamental, e o problema é do tipo pouco estruturado, privilegiando a</p><p>capacidade de análise crítica, síntese e avaliação de situações.</p><p>Essas definições tornam possível estabelecer as características mais adequadas</p><p>para o projeto de Aprendizagem Mediada por Tecnologia, ou seja, um sistema de su-</p><p>porte ao desempenho, por exemplo, no caso de treinamento, ou uma classe virtual</p><p>(síncrona = simultâneo ou assíncrona = não simultâneo), no caso de um programa de</p><p>educação, ou ainda uma combinação dos dois, se for um programa de desenvolvimen-</p><p>to. O quadro 1 sintetiza essas ideias.</p><p>Quadro 1 – Tipo de programa X tipo de AMT</p><p>Comparação: treinamento, desenvolvimento e educação X AMT</p><p>Treinamento Desenvolvimento Educação</p><p>Objetivo Desempenho Capacitação Formação</p><p>Foco Tarefa Carreira Vida</p><p>Alcance Curto prazo Médio prazo Longo Prazo</p><p>Orientação Instituição Políticas de gestão Valores</p><p>Competência Conhecimento Habilidade (poder fazer) Atitude (querer fazer)</p><p>Domínio Psicomotor-cognitivo Cognitivo-comportamental Cognitivo-compor-</p><p>tamental</p><p>Tipo de</p><p>problema</p><p>Muito estruturado (com-</p><p>preensão-aplicação)</p><p>Pouco estruturado</p><p>(Análise crítica/ ava-</p><p>liação)</p><p>Tipo de AMT</p><p>Treinamento Baseado em</p><p>Computadores (TBC)</p><p>Sistema de suporte ao de-</p><p>sempenho</p><p>Classe virtual</p><p>Síncrona/assíncrona</p><p>(E</p><p>BO</p><p>LI</p><p>, 2</p><p>00</p><p>4,</p><p>p</p><p>. 1</p><p>50</p><p>)</p><p>Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>113</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>O potencial da AMT sustenta-se basicamente em quatro áreas:</p><p>Distribuição: é a habilidade de disponibilizar o treinamento em qualquer</p><p>lugar, a qualquer hora, eliminando barreiras de tempo e espaço.</p><p>Poder da mídia: atua emprestando sua interatividade e estímulo.</p><p>Integração: é a capacidade de reunir no momento necessário (Just-in-Time)</p><p>os recursos de auxílio ao desempenho na quantidade certa para uma dada</p><p>necessidade.</p><p>Colaboração digital: é a interação entre pessoas (alunos, instrutores, facilita-</p><p>dores, especialistas etc.) via e-mail, fóruns de discussão, chats, videoconferên-</p><p>cias etc.</p><p>A utilização da tecnologia</p><p>Fernandes (apud EBOLI, 2004) alerta para a resistência ao uso da tecnologia e a</p><p>necessidade de criar programas motivadores sem a presença física de facilitadores, o</p><p>que, sem dúvida alguma, são barreiras que se interpõem ao sucesso dos programas/</p><p>projetos de aprendizagem mediados por tecnologia (e-learning). Manter-se motivado</p><p>para aprender com o auxílio de um sistema que é “frio” por natureza exige um trabalho</p><p>de adaptação a essa nova cultura.</p><p>Nessa nova modalidade de ensino, um fator determinante para o sucesso dos</p><p>programas é que as pessoas se mantenham apoiando, trocando experiências e fomen-</p><p>tando o sentimento de autoconfiança, autocontrole, autodisciplina e autoestima nos</p><p>treinados.</p><p>Finalmente, cabe salientar que, além de todos esses fatores, outro aspecto crucial</p><p>a ser considerado é a cultura organizacional. Para que a AMT atinja os objetivos deseja-</p><p>dos, é preciso que os participantes dos programas tenham uma nova atitude perante</p><p>seu papel de alunos, a qual deve ser necessariamente proativa e acompanhada de uma</p><p>postura constante de autoconhecimento</p><p>e de autodesenvolvimento. E tudo isso, é</p><p>lógico, reforçado por uma Cultura Organizacional que valorize a iniciativa, a inovação,</p><p>a responsabilidade, a autonomia, a liberdade, a comunicação intensa e o compartilhar</p><p>de experiências.</p><p>Empresas como BankBoston, Banco do Brasil, Caixa, Embratel, Martins Distribui-</p><p>dores, Sabesp, Siemens, Souza Cruz, Telemar, Telemig Celular, Tigre, Unimed e Xerox,</p><p>encararam de forma corajosa os desafios e hoje são referências nacionais por seus</p><p>bem-sucedidos projetos de Educação Corporativa. Estas implantaram a educação vir-</p><p>tual, o que propiciar a aprendizagem ativa e contínua a qualquer hora e em qualquer</p><p>lugar.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>114</p><p>Uma empresa que está utilizando de forma extensiva o modelo de aprendizagem</p><p>com o ritmo do aluno, que é um modelo onde o funcionário pode estudar no horá-</p><p>rio que melhor lhe convier, é a empresa Americana chamada Van Kampen American</p><p>Capital University, que atua na área de fundos mútuos e é a quinta maior empresa no</p><p>segmento nos Estados Unidos. Ela possui uma Universidade Corporativa que transpôs</p><p>com tranquilidade e sucesso a barreira dos mecanismos tradicionais de ensino, passou</p><p>a adotar atividades de treinamento em produtos e técnicas de liderança através de</p><p>inúmeras soluções online, via satélite, vídeo, teleconferência e no computador de cada</p><p>funcionário. A universidade oferece mais de 500 cursos a seus funcionários e quem</p><p>determina o ritmo de estudo é cada um. A empresa criou algumas perguntas no início</p><p>de cada processo, a fim de controlar o portfólio de seus produtos e oferecer produ-</p><p>tos personalizados e facilmente atualizáveis e controlados pelo aluno, o treinamento</p><p>tornou-se vital para a organização. As perguntas são:</p><p>A tecnologia é adequada às necessidades do aluno?</p><p>Ela está disponível e é justificável?</p><p>Simula condições reais do trabalho?</p><p>Naisbitt (apud EBOLI, 2004) nos lembra da importância da área de tecnologia,</p><p>ao mesmo tempo em que nos aconselha a não ignorar a importância do alto contato</p><p>humano.</p><p>Os treinamentos executados nas empresas seguem determinado padrão, por exem-</p><p>plo, um instrutor em sala de aula com turmas que podem variar de 20 a 30 pessoas. A</p><p>utilização de alguns recursos já faz parte dessa realidade há algum tempo e em virtude</p><p>dos avanços tecnológicos, as organizações que possuem Universidades Corporativas estão</p><p>revendo os modelos do treinamento tradicional.</p><p>Segundo Teixeira (2001, p. 49), “aprendemos 20% do que vemos, 40% do que</p><p>vemos e ouvimos e 70% do que vemos, ouvimos e fazemos, portanto, a tecnologia</p><p>veio agregar valor para que essa afirmação se concretize”.</p><p>Teixeira (2001, p. 50) destaca ainda que alguns caminhos utilizados da tecnologia</p><p>para a aprendizagem são:</p><p>Via satélite – esse método permite treinar um grande número de pessoas em um período</p><p>menor. Reduz despesas de viagem de funcionários, o tempo de afastamento no trabalho e per-</p><p>mite uma interação em tempo real.</p><p>A aprendizagem multimídia – esse sistema consiste no uso de computador e emprega grá-</p><p>ficos, animação, áudio e vídeo que facilitam a aprendizagem. A finalidade é fazer com que as</p><p>pessoas acessem quando quiser.</p><p>As tecnologias de aprendizagem cooperativa – o trabalho cooperativo contribui no compar-</p><p>tilhamento do conhecimento, onde se mostram as melhores práticas na troca de experiências.</p><p>Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>115</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>A meta dessa tecnologia é ser o centro de convergência em torno do qual os profissionais do</p><p>conhecimento se reúnem, aprendem seu ofício e compartilham seu sucesso.</p><p>A aprendizagem via internet – é a criação de um banco de dados de conhecimento na in-</p><p>tranet. Esse banco permite aos funcionários se comunicarem e compartilharem informações e</p><p>conselhos virtualmente pela internet.</p><p>Aprendizagem via web – o apelo da web para a educação das equipes de trabalho é a sua</p><p>capacidade de personalizar experiências de aprendizagem de acordo com as necessidades de</p><p>cada um. O treinamento via internet também permite o acompanhamento de cada experiência</p><p>de aprendizagem. Os sistemas podem conter relatórios diários, inclusive nomes dos alunos, en-</p><p>dereços de e-mail, tempo gasto online e telas visitadas. Através da web é possível oferecer uma</p><p>riqueza de recursos paralelos para os alunos, além de poderem acessar no momento em que for</p><p>mais oportuno.</p><p>Campus virtual – é a possibilidade de um grupo de alunos estudar por meio da tecnologia sem</p><p>precisar deixar seu local de trabalho. O campus também é desenvolvido pela internet, mas com</p><p>uma diferença: os programas são oferecidos sob medida, ou seja, focados com as necessidades</p><p>daquele aluno, como se fosse um campus tradicional, mas sem espaço físico, sem possuir gran-</p><p>des turmas, sem ter provas por semestre e sem ser voltado a um grupo. (TEIXEIRA, 2001, p. 50)</p><p>A disseminação da informação e a tecnologia</p><p>Para Mundim e Ricardo (2004, p. 78)</p><p>[...] nossa percepção de tempo está mudando, o tempo está sendo constantemente comprimido</p><p>e há alguns anos, quando alguém nos dizia para divulgar uma informação, logo começávamos a</p><p>preparar um texto, revisar e diagramar, providenciar várias cópias e finalmente envelopar, endereçar</p><p>e distribuir. Hoje o cenário é muito diferente, basta conceber, digitar e num simples teclar, a</p><p>mensagem é enviada a milhares de pessoas, estamos na era da internet.</p><p>Essa redução do tempo traz desafios enormes para as organizações, pois elas pre-</p><p>cisam receber informações de forma muito rápida. Essa mudança afeta de forma direta</p><p>os profissionais, que precisam acompanhar esse ritmo e a velocidade de propagação</p><p>da informação. Portanto, é preciso melhorar o processo de aprendizagem para que ela</p><p>se torne mais eficaz.</p><p>Atualmente, a aprendizagem está intimamente ligada com os meios digitais, além</p><p>de estar conectada com a qualidade da infraestrutura do conhecimento que é disponi-</p><p>bilizado aos colaboradores das organizações. A tecnologia pode auxiliar de forma de-</p><p>terminante, fornecendo mecanismos com vasto acesso de dados e informações, além</p><p>da troca de vivências. O grande desafio é o de motivar e dar diretrizes aos colaborado-</p><p>res no sentido de que estejam aptos a buscarem a infinidade de informações de ma-</p><p>neira estruturada, buscando, assim, a edificação do conhecimento e do aprendizado.</p><p>Diante disso, a tecnologia poderá cooperar de forma expressiva na união de esfor-</p><p>ços que maximizem os resultados com as pessoas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>116</p><p>Teixeira (2001) também destaca a importância da tecnologia e salienta que ela</p><p>trouxe para a educação algumas mudanças com a finalidade de incentivar a busca da</p><p>reeducação. A ideia é da reeducação, pois está fora dos padrões normais de aprendiza-</p><p>gem e esse processo passa a ser muito mais contínuo, planejado, conforme as necessi-</p><p>dades das pessoas. A educação preocupa-se em integrar produtivamente o homem à</p><p>sociedade, preparando-o para seu desenvolvimento.</p><p>Mundim e Ricardo (2004) afloram sua imaginação e ficam imaginando como</p><p>seriam nossas vidas se um dia não tivéssemos a necessidade de participar de progra-</p><p>mas de treinamento, estudar, ler, desenvolver, apesar das dificuldades, as competências</p><p>necessárias para viver, amar, trabalhar, e que tudo isto pudesse partir de um princípio</p><p>genético, determinado pelo DNA; ou ainda, se um dispositivo eletrônico introduzido</p><p>em nosso cérebro resolvesse toda a questão, dessa forma, não precisaríamos nos des-</p><p>gastar em estudos em demasia, tudo que necessitaríamos aprender estaria disponível</p><p>e utilizaríamos aquele conhecimento no momento certo.</p><p>A tecnologia deve facilitar nossas vidas, sem anular nossa criatividade, sem ex-</p><p>cluir nossa responsabilidade sobre o que</p><p>aprendemos ou fazemos. O espaço virtual de</p><p>aprendizagem que muitas organizações utilizam para seus projetos de e-learning deve</p><p>ser analisado e implantado com critérios para sua utilização.</p><p>A educação a distância se caracteriza como uma modalidade de educação que pro-</p><p>move situações de aprendizagem em que professores e estudantes não compartilham os</p><p>mesmos espaços e tempos curriculares, comuns nas situações de aprendizagem presen-</p><p>cial. Para tanto, é necessário a utilização de uma multiplicidade de recursos tecnológicos</p><p>que ajam como interfaces mediadoras na relação professor/estudante/conhecimento.</p><p>As práticas de ensino a distância ainda sofrem críticas e preconceitos em relação à</p><p>modalidade de educação presencial, por não permitir o contato de uma relação face a</p><p>face, na qual, em tese, seria possível promover a interação, a troca de saberes, conheci-</p><p>mentos e experiências entre sujeitos e objetos de conhecimento. A história mostra que</p><p>essa modalidade contribuiu e vem contribuindo para a democratização do acesso à in-</p><p>formação e à formação inicial e continuada de milhares de pessoas em todo o mundo.</p><p>Ricardo (2007) dá destaque a uma pesquisa realizada pela Unesco em 1997; nesta,</p><p>foram apresentadas diversas experiências em ensino a distância desenvolvidas pelo</p><p>mundo, buscando contribuir para a discussão em torno do papel mais amplo que se</p><p>espera que a aprendizagem aberta e a distância assuma no panorama educacional do</p><p>futuro.</p><p>O que destaca o estudo é que o EAD não é exclusivo dos países do primeiro</p><p>mundo, embora nem sempre essas iniciativas obtenham o resultado esperado devido</p><p>à carência de recursos ou falta de apoio, muitas vezes ocasionando problemas como o</p><p>padrão inferior do material didático e do serviço de apoio oferecido aos estudantes.Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>117</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>A pesquisa destaca ainda que o EAD é mais recente nos países árabes, tais como a</p><p>Argélia, Sudão e o Egito. A Ásia, que conta com altas taxas demográficas e com alguns</p><p>dos países menos desenvolvidos do mundo, é o continente que possui algumas das</p><p>maiores instituições de EAD do mundo, um exemplo é a faculdade da China de pro-</p><p>fessores pela TV, que possui 1,2 milhões de alunos matriculados. Na Austrália o EAD se</p><p>encontra institucionalizada, sendo reconhecida em todos os níveis da educação.</p><p>O mesmo estudo destaca que na América do Norte o EAD já vem sendo utilizado</p><p>há aproximadamente 100 anos e com uma grande variedade de programas educacio-</p><p>nais e de instituições de diversos segmentos do mercado, tanto no Canadá como nos</p><p>Estados Unidos. O grande diferencial dessa região é a forte presença da aplicação de</p><p>novas tecnologias na área de telecomunicações, assim como a convergência e diversi-</p><p>ficação dessas tecnologias.</p><p>A comunicação e a Universidade Corporativa</p><p>Mundin e Ricardo (2004, p. 114) destacam que:</p><p>As organizações reconhecem a importância da comunicação, pois como sistemas que são, é</p><p>inconcebível, ou melhor, é incoerente imaginar que as partes, engrenagens, ou como preferimos</p><p>chamar, os componentes desse todo dinâmico, não estabeleçam relações, contratos e dependências</p><p>entre si. Além disso, como entidades sociais formadas por grupos ou por pessoas, não há organização</p><p>se não houver o mínimo de comunicação em sua dinâmica sistêmica e sua inserção nesse contexto de</p><p>uma economia do conhecimento, não há como concebê-la sem um fluxo acelerado de informações</p><p>e, portanto, constantes processos de comunicação.</p><p>A lógica do que foi destacado anteriormente pode ser reportada para as partes</p><p>de um sistema organizacional, portanto, devemos reconhecer a importância da comu-</p><p>nicação em uma área de recursos humanos, financeira, comercial, linhas de produção,</p><p>em projetos, sendo, evidentemente, fundamental em uma Universidade Corporativa e</p><p>em seus subsistemas que estas estabelecem.</p><p>Como as Universidades Corporativas são os agentes pela administração do apren-</p><p>dizado organizacional, devem estar capacitados para garantir seu funcionamento efe-</p><p>tivo através de fluxos de informação com qualidade e permanente desenvolvimento</p><p>de talentos em todos os níveis da empresa.</p><p>Muitas empresas que criaram suas Universidades Corporativas com o intuito de</p><p>melhorar a gestão do aprendizado e do desenvolvimento de seus funcionários estão</p><p>obtendo ganhos de produtividade significativos. Desde a criação de uma Universida-</p><p>de Corporativa em uma empresa, a lógica do sistema é que interfira na rotina e nos</p><p>projetos, dessa forma, seus valores, sua lógica, vantagens e desvantagens devem ser</p><p>conhecidas por todos, por isso a preocupação com as estratégias de comunicação.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>118</p><p>É a partir de estratégias de comunicação bem elaboradas e implementadas que</p><p>as Universidades Corporativas asseguram vantagem competitiva e agregam valor às</p><p>empresas através da formação de pessoas talentosas, gerando a transmissão e aplica-</p><p>ção do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem.</p><p>A implementação efetiva de estratégias de comunicação nas Universidades Cor-</p><p>porativas é fundamental para o atingimento de objetivos e para que obtenha sucesso,</p><p>porém, são relegadas a um plano secundário. Esse suposto descaso com a comunica-</p><p>ção pode ser fator relevante na implantação de uma Universidade Corporativa, o que</p><p>normalmente leva os gestores dessas iniciativas a se preocuparem especificamente</p><p>em questões relacionadas à infraestrutura física e tecnológica e seus altos custos, e à</p><p>busca de fornecedores e parceiros de qualidade.</p><p>Não é fácil comunicar muitas informações sobre a Universidade Corporativa e seu</p><p>papel dentro dos negócios; dessa forma, Meister (1999, p. 82) destaca que</p><p>[...] existem vários padrões em relação à comunicação. Inicialmente algumas empresas desenvolvem</p><p>uma visão inovadora sobre a Universidade Corporativa e depois é comunicada em uma única reunião</p><p>ou através de um comunicado escrito. Num segundo momento, na divulgação da Universidade</p><p>Corporativa, muito esforço é dedicado na apresentação de demonstrações práticas a determinadas</p><p>unidades de negócio, juntamente com boletins informativos da empresa, mas a maioria dos</p><p>gestores não entendem bem, o resultado prático é o descrédito entre os colaboradores e o respeito</p><p>pela validade da Universidade Corporativa diminui.</p><p>Portanto, os programas de sucesso reconhecem que a comunicação eficaz exige</p><p>o comprometimento e envolvimento de muitos colaboradores que sabem o que está</p><p>por trás dessa decisão.</p><p>Os diferentes níveis de comunicação das Universidades Corporativas</p><p>As estratégias de comunicação, segundo Mundim e Ricardo (2004), montadas a</p><p>partir do planejamento estratégico da empresa devem ser desenvolvidas a partir de</p><p>sua origem envolvendo toda sua atuação, dessa forma, assegurando sua conserva-</p><p>ção e evolução. Para isto, é fundamental considerar os diferentes momentos e moti-</p><p>vos para as ações e seus variados aspectos que venham a assegurar a qualidade da</p><p>comunicação.</p><p>Diante disso, é possível avaliar os aspectos com oito perguntas, que são: O quê?</p><p>Por quê? Para quê? Como? Quem? Para quem? Com quem? Onde?</p><p>Como existe uma ampla gama de estratégias possíveis de serem consideradas, é</p><p>interessante que se considere, em primeiro lugar, que as estratégias de comunicação</p><p>das Universidades Corporativas se classificam em um nível formativo e outro nível in-</p><p>formativo. Ao contrário do que se imagina, elas normalmente lançam mão apenas das</p><p>estratégias formativas e de cunho educacional.Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>119</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>As estratégias informativas</p><p>não são consideradas como objetivos finais das UCs,</p><p>entretanto, contribuem para suas metas, atuando na sensibilização e envolvimento</p><p>para implementação da Educação Corporativa. Essa é a principal diferença entre os</p><p>portais de Universidades Corporativas e portais de intranet; no caso das estratégias,</p><p>uma notícia em um portal da intranet de uma empresa é o fim ou o alcance do objeti-</p><p>vo, no outro é apenas um chamado para que um profissional participe de uma ativida-</p><p>de de formação, e isso é o começo.</p><p>Meister (1999, p. 83) destaca que: “se pensarmos em uma Universidade Corpora-</p><p>tiva como se fosse um produto de consumo, seu primeiro desafio é criar um posicio-</p><p>namento para ela. Isso significa desenvolver na mente dos seus clientes um benefício</p><p>motivador que só ela seria capaz de proporcionar”. A National Semiconductor Univer-</p><p>sity criou um comunicado com poucas palavras, “Mudando e moldando o modo como</p><p>a empresa aprende”, com isso, o posicionamento faz parte da estratégia global da Uni-</p><p>versidade Corporativa, tornando uma mensagem forte e consistente onde a comuni-</p><p>cação sobre a empresa é apresentada e com o tempo esse posicionamento se torna</p><p>uma logomarca.</p><p>Texto complementar</p><p>Siemens Management Learning – Siemens Brasil</p><p>(EBOLI, 2004)</p><p>A necessidade de desenvolver talentos, formar líderes e trabalhar a retenção</p><p>de bons profissionais de forma mais agressiva e arrojada para enfrentar os desafios</p><p>futuros, deu início à criação de programas de desenvolvimento de capacitação.</p><p>A Siemens começou então a trabalhar a diversidade num contexto diferente, ana-</p><p>lisando o impacto real e a melhor maneira de avaliar vantagens e desvantagens.</p><p>A proposta era proporcionar ao profissional uma reflexão sobre seu momento</p><p>de carreira na empresa e fazê-lo perceber como ele poderia agregar valor à organi-</p><p>zação, gerando resultados concretos para o seu desenvolvimento e principalmente</p><p>para a organização. Foi criada a Universidade Corporativa Siemens.</p><p>O resultado foi imediato: os profissionais se tornaram mais valorizados, capa-</p><p>zes de ver o mundo de forma diferente e orientados a trazer resultados concretos,</p><p>e principalmente, perceber que a empresa está cuidando deles com uma postura</p><p>diferenciada, dando mais perspectivas globalizadas, estimulando o networking e a</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>120</p><p>gestão do conhecimento, não só na área onde trabalham, mas na empresa como um</p><p>todo, inclusive em outros países.</p><p>A Siemens começou a sentir necessidade, em nível mundial, de desenvolver</p><p>seus executivos, principalmente os que ocupavam cargos-chave. A ideia era traba-</p><p>lhar a diversidade executiva do mundo todo, para que seus profissionais ganhassem</p><p>visibilidade e tivessem interesse em permanecer na empresa.</p><p>Dessa forma, em 1997 surgiu o programa Management Learning, com reuniões</p><p>mundiais com representantes de cada região. Na época havia uma proposta de tra-</p><p>balhar com programas presenciais e virtuais.</p><p>Analisando o cenário, a Siemens Brasil definiu onde estava e aonde preten-</p><p>dia chegar, a ideia era mostrar aos profissionais que eles poderiam aproveitar sua</p><p>experiência e seu conhecimento e aplicá-los em exercícios gerenciais, trabalhos e</p><p>projetos.</p><p>Para a definição dos programas, realizou-se um diagnóstico que envolveu um</p><p>levantamento das dificuldades existentes e oportunidades de melhoria, incluindo</p><p>desde pesquisa de imagem mundial até competências críticas.</p><p>Os programas do Management Learning são divididos em locais e regionais</p><p>(América Latina, EUA, Europa etc.) e desde sua criação somam mais de 8 mil partici-</p><p>pantes em todo mundo e mais de 350 programas, cada um possui seu público-alvo.</p><p>A duração de cada programa é de aproximadamente um ano e a estrutura</p><p>mundial de cada programa é a seguinte: três encontros presenciais de uma semana</p><p>cada um e dois períodos a distância. A Universidade Corporativa da Siemens Merco-</p><p>sul tem trabalhado em parceria com a EAESP/FGV.</p><p>Para fortalecer a gestão do conhecimento, todos os projetos desenvolvidos são</p><p>documentados em site mundial de market-place, desde a sua proposta até o deta-</p><p>lhamento do desenvolvimento do trabalho e os resultados alcançados. Há também</p><p>uma estimativa de ganhos futuros para a organização, assim como as lições apren-</p><p>didas durante o processo. Como os programas envolvem pessoas de diversos países,</p><p>não existe um local específico para sua realização.</p><p>Para o ensino a distância são utilizadas ferramentas tecnológicas que vão desde</p><p>um simples site na intranet, que contém todas as informações, incluindo calendário,</p><p>programa, relação de participantes, professores e projetos, até discussões em um</p><p>software específico que permite reuniões virtuais, onde pode se manusear arquivos</p><p>de forma simultânea entre várias pessoas com recurso de voz, tudo via web. Outras</p><p>ferramentas como chats, netmeeting, conference calls, videoconferência e fóruns de</p><p>discussão são utilizadas.</p><p>Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>121</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>A experiência da Siemens com uso expressivo da tecnologia no ensino possibi-</p><p>litou a percepção de que não é necessário um grande número de reuniões presen-</p><p>ciais. Com os programas bem planejados, os executivos conseguem resolver ques-</p><p>tões a distância, fazer seu trabalho e concluir o projeto.</p><p>Atividades</p><p>Muitas universidades criadas por empresas não possuem instalações físicas de-1.</p><p>finidas, são virtuais e adotam tecnologias disponíveis, propiciando a realização</p><p>do aprendizado, a qualquer hora e em qualquer lugar. Explique de que forma</p><p>isso facilitou o dia a dia das pessoas e das empresas.</p><p>Defina os objetivos dos termos: treinamento, desenvolvimento e educação, e o 2.</p><p>principal fator que os mesmos desenvolvem nas pessoas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>122</p><p>Estudamos que através do aprendizado temos a condição de assimilar 20% do 3.</p><p>que vemos, 40% do que vemos e ouvimos e 70% do que vemos, ouvimos e</p><p>fazemos, portanto, a tecnologia veio agregar valor para que essa afirmação se</p><p>concretize. Destaque alguns caminhos utilizados pela tecnologia para a apren-</p><p>dizagem.</p><p>Referências</p><p>EBOLI, M. P. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 4. ed. São Paulo: Gente,</p><p>2004.</p><p>MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das</p><p>Universidades Corporativas. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.</p><p>MUNDIM, Ana Paula Freitas. Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporati-</p><p>va. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>MUNDIM, Ana Paula Freitas; RICARDO, Eleonora Jorge. Educação Corporativa: funda-</p><p>mentos e práticas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.</p><p>RICARDO, Eleonora Jorge. Gestão da Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Pren-</p><p>tice Hall, 2007.</p><p>TEIXEIRA, Andréa. Universidades Corporativas X Educação Corporativa: o desenvol-</p><p>vimento do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>123</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>Gabarito</p><p>Facilitou de forma significativa pela chamada era da economia digital. Por inter-1.</p><p>médio das ferramentas utilizadas na realidade virtual, a aprendizagem virtual está</p><p>causando importantes mudanças nas empresas no que se refere à reavaliação de</p><p>seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se muito eficaz em:</p><p>estimular as pessoas para que aprendam de forma contínua e se responsabi-</p><p>lizem pelo seu crescimento através do autodesenvolvimento;</p><p>buscar alternativas de compartilhar o conhecimento organizacional;</p><p>fazer com que as pessoas aprendam de forma mais rápida sobre o negócio</p><p>da empresa;</p><p>melhorar a comunicação</p><p>interna e externa;</p><p>aumentar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos em toda</p><p>a cadeia de agregação de valor: fornecedores, distribuidores, clientes, comu-</p><p>nidade etc.;</p><p>diminuir custos com treinamento;</p><p>aumentar a produtividade.</p><p>2.</p><p>Treinamento, cujo objetivo é melhorar o desempenho das pessoas, com</p><p>foco em uma tarefa específica, e de alcance de curto prazo;</p><p>Desenvolvimento, com o propósito de capacitar os profissionais a assumi-</p><p>rem novas e futuras posições na carreira, tendo alcance de médio prazo;</p><p>Educação, com a finalidade de formar a pessoa para a vida e para o mundo,</p><p>tendo assim alcance de longo prazo.</p><p>No treinamento, o fator principal a ser desenvolvido é o conhecimento (o saber</p><p>fazer) por meio da transmissão de instruções. O domínio é psicomotor-cogni-</p><p>tivo e requer que o problema seja do tipo muito estruturado, enfatizando a</p><p>compreensão e a aplicação do conteúdo assimilado.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>124</p><p>Em um programa de desenvolvimento, a finalidade é a incorporação de habili-</p><p>dades (o poder fazer), nesse caso, é fundamental a preparação para as práticas</p><p>organizacionais. O domínio é cognitivo-comportamental, e o problema tanto</p><p>pode ser do tipo muito estruturado quanto pouco estruturado.</p><p>Por fim, teríamos os programas de educação, em que a questão da postura e</p><p>da atitude (o querer fazer) é o principal ponto a ser desenvolvido mediante a</p><p>transmissão dos valores organizacionais que orientem a postura profissional</p><p>desejada. O domínio é cognitivo-comportamental, e o problema é do tipo pou-</p><p>co estruturado, privilegiando a capacidade de análise crítica, síntese e avaliação</p><p>de situações.</p><p>3.</p><p>Via satélite – esse método permite treinar um grande número de pessoas</p><p>em um período menor. Reduz despesas de viagem de funcionários, o tempo</p><p>de afastamento no trabalho e permite uma interação em tempo real.</p><p>A aprendizagem multimídia – esse sistema consiste no uso de computador</p><p>e emprega gráficos, animação, áudio e vídeo que facilitam a aprendizagem.</p><p>A finalidade é fazer com que as pessoas acessem quando quiser.</p><p>As tecnologias de aprendizagem cooperativa – o trabalho cooperati-</p><p>vo contribui no compartilhamento do conhecimento, onde se mostram as</p><p>melhores práticas na troca de experiências. A meta dessa tecnologia é ser o</p><p>centro de convergência em torno do qual os profissionais do conhecimento</p><p>se reúnem, aprendem seu ofício e compartilham seu sucesso.</p><p>A aprendizagem via internet – é a criação de um banco de dados de</p><p>conhecimento na intranet. Esse banco permite aos funcionários se comu-</p><p>nicarem e compartilharem informações e conselhos virtualmente pela</p><p>internet.</p><p>Aprendizagem via web – o apelo da web para a educação das equipes de</p><p>trabalho é a sua capacidade de personalizar experiências de aprendizagem</p><p>de acordo com as necessidades de cada um. O treinamento via internet</p><p>também permite o acompanhamento de cada experiência de aprendizagem.</p><p>Os sistemas podem conter relatórios diários, inclusive nomes dos alunos,</p><p>endereços de e-mail, tempo gasto online e telas visitadas. Através da web é</p><p>possível oferecer uma riqueza de recursos paralelos para os alunos, além de</p><p>poderem acessar no momento em que for mais oportuno.</p><p>Su</p><p>po</p><p>rt</p><p>e</p><p>da</p><p>s</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>de</p><p>in</p><p>fo</p><p>rm</p><p>aç</p><p>ão</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>un</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>125</p><p>Suporte das tecnologias de inform</p><p>ação e com</p><p>unicação</p><p>Campus virtual – é a possibilidade de um grupo de alunos para estudar</p><p>por meio da tecnologia sem precisar deixar seu local de trabalho. O campus</p><p>também é desenvolvido pela internet, mas com uma diferença: os progra-</p><p>mas são oferecidos sob medida, ou seja, focados com as necessidades da-</p><p>quele aluno, como se fosse um campus tradicional, mas sem espaço físico,</p><p>sem possuir grandes turmas, sem ter provas por semestre e sem ser voltado</p><p>a um grupo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>127</p><p>Universidade Corporativa</p><p>e a universidade tradicional</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto</p><p>É através do contexto de transmitir educação, aprendizagem aos seus funcioná-</p><p>rios, que, segundo Teixeira (2001, p. 51), a Universidade Corporativa assume o papel de</p><p>“principal educadora” da força de trabalho. Portanto, para que isso aconteça, as Univer-</p><p>sidades Corporativas estão unindo esforços com as universidades tradicionais, criando</p><p>uma parceria mutuamente favorável, tanto para a empresa como para os colaborado-</p><p>res quanto para a instituição educacional.</p><p>Ricardo (2007, p. 90) destaca que as Universidades Corporativas diferenciam-se das</p><p>tradicionais em virtude de algumas características peculiares, conforme o quadro 1.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>128</p><p>Quadro 1 – Cadeia de valor</p><p>Cadeia de valor</p><p>Universidade Corporativa Universidade Tradicional</p><p>Capacita os profissionais para</p><p>enfrentar as necessidades diárias do</p><p>negócio da empresa em áreas</p><p>específicas do conhecimento.</p><p>Desenvolve competências críticas</p><p>para o sucesso do negócio.</p><p>Desenvolve competências críticas</p><p>para o mundo do trabalho.</p><p>Formação de empreendedores. Formação de empregados.</p><p>Capacitação baseada na gestão por com-</p><p>petências.</p><p>Formação pautada no domínio de bases</p><p>científicas, filosóficas, humanísticas e éti-</p><p>cas e do desenvolvimento de pesquisas.</p><p>Tempo de conclusão curto (meses). Tempo de conclusão longo (4 a 5 anos).</p><p>Foco na estratégia organizacional.</p><p>Não acompanha mudanças no mercado</p><p>de trabalho.</p><p>Tempo curto de alteração do</p><p>curriculum, pois não há envolvimento</p><p>do Ministério da Educação na</p><p>implantação dos cursos específicos</p><p>nas empresas, além de os créditos</p><p>não serem (na maioria das vezes)</p><p>aproveitados em cursos oficiais.</p><p>Tempo longo para o Ministério da</p><p>Educação aprovar alterações no currículo,</p><p>visando a adaptação à realidade de</p><p>mercado.</p><p>Essa parceria tem por finalidade criar a ação proativa de atender às necessidades</p><p>de qualificação das equipes de trabalho. Como exemplo, em vez de as organizações</p><p>ofertarem uma relação de exigências às instituições de ensino superior, estão deta-</p><p>lhando quais são as necessidades de qualificação, competências e conhecimentos ne-</p><p>cessários para o sucesso de uma empresa, dessa forma, como no processo de criação,</p><p>em parceria em atividades de formação. Desenvolve-se então (figura 1) uma estrutura</p><p>para se criar essa parceria entre organização/escola.</p><p>(R</p><p>IC</p><p>A</p><p>RD</p><p>O</p><p>, 2</p><p>00</p><p>7,</p><p>p</p><p>. 9</p><p>0)</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>129</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>a</p><p>pu</p><p>d</p><p>TE</p><p>IX</p><p>EI</p><p>RA</p><p>, 2</p><p>00</p><p>1,</p><p>p</p><p>. 5</p><p>2)</p><p>Desenvolver uma visão</p><p>Selecionar critérios</p><p>Criar um plano de ação</p><p>Definir ofertas de</p><p>parceiros “piloto”</p><p>Figura 1 – Estrutura para criar</p><p>parceiros organização/escola.</p><p>Na estrutura apresentada anteriormente, Teixeira (2001, p. 53) destaca que a pri-</p><p>meira etapa é criar um entendimento comum, unificando aspectos ligados aos desejos,</p><p>metodologias e resultados, tanto da universidade como por parte da empresa. Escolher</p><p>e determinar parâmetros claros relacionados à unificação é outro fator básico para dar</p><p>origem a uma sólida parceria. Portanto, é fundamental determinar esses parâmetros a</p><p>fim de se obter ganhos apropriados. São eles:</p><p>levar em consideração a forma como os objetivos e metodologias das ativida-</p><p>des educacionais serão definidas;</p><p>avaliar a flexibilidade na parceria, analisando se haverá a possibilidade de adi-</p><p>cionar programas educacionais no local ou ambiente de trabalho, se haverá a</p><p>condição de usufruir da biblioteca e dos laboratórios;</p><p>considerar a importância e metas</p><p>que pretendem ser atingidas;</p><p>analisar a credibilidade e o prestígio da entidade de ensino;</p><p>verificar a condição de implementar estudos que conduzam a modernas ativi-</p><p>dades e com reconhecida qualidade;</p><p>examinar o nível de acolhimento diante de novas tecnologias;</p><p>identificar os padrões financeiros, tornando-os detalhados e transparentes;</p><p>ter a possibilidade de usufruir da infraestrutura da escola;</p><p>sustentar aspectos ligados ao diálogo franco e com possibilidade de manter a</p><p>parceria.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>130</p><p>Através dos critérios anteriormente apresentados, a flexibilidade pode ser consi-</p><p>derada o mais importante, ou seja, nem todas as instituições concordam em modificar</p><p>seus programas de acordo com os apelos das empresas ou de suas necessidades, porém,</p><p>esse ponto é primordial para que a parceria surta efeitos positivos e tenha êxito.</p><p>A etapa seguinte, que é a terceira, é desenvolver um plano de ação. O planeja-</p><p>mento empresarial desenvolvido de forma articulada certamente funcionará como</p><p>elemento de evolução, ele deve ser claro em suas metas, estratégias e metodologias,</p><p>gerando assim um foco comum. Como aspecto final, após o término do planejamento,</p><p>os parceiros estarão aptos a delinearem as alternativas do vínculo. Isso tudo gerará ati-</p><p>vidades direcionadas ao negócio da organização, à frequência em que o conteúdo será</p><p>desenvolvido, o método a ser utilizado e os parâmetros para as etapas seguintes.</p><p>Teixeira (2001) salienta que, através de uma pesquisa com universidades, foram</p><p>identificados quatro tipos de parcerias e que podem existir programas distintos, de-</p><p>pendendo das demandas das empresas; podemos citar como exemplo de melhores</p><p>práticas:</p><p>desenvolvimento de programas personalizados para a educação de executi-</p><p>vos cujo crescimento é constante;</p><p>criação de programas personalizados de graduação para determinados</p><p>cargos;</p><p>formação de um consórcio de parceiros de aprendizagem (combinação de</p><p>cursos abertos e programas sob medida, nos quais um grupo de empresas se</p><p>reúne com uma universidade);</p><p>e, em certos casos, buscar o credenciamento da Universidade Corporativa,</p><p>através da garantia de créditos em conjunto com a instituição de ensino supe-</p><p>rior, abrangendo todos os níveis da organização.</p><p>Essa obtenção de créditos, do merecimento do diploma, são metas da Universida-</p><p>de Corporativa que ainda estão sendo estudadas e discutidas.</p><p>A Universidade Corporativa é considerada como organismo essencial para toda</p><p>essa revolução na educação e aprendizagem das pessoas. O quadro 2 auxilia para a</p><p>compreensão mais rápida, abreviada entre a estratégia tradicional e o elementar</p><p>campo de ação das Universidades Corporativas, ou seja, a estratégia competitiva.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>131</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>Quadro 2 – Estratégia tradicional versus estratégia competitiva</p><p>Área de treinamento e desenvolvimento</p><p>Estratégia tradicional Estratégia competitiva</p><p>Missão</p><p>Educar pessoas Melhorar a organização através do aprendizado</p><p>contínuo e aplicado</p><p>Objetivos</p><p>Cumprir orçamentos Aplicar aprendizado na realidade da empresa,</p><p>melhorando continuamente seu desempenho</p><p>Centro de custos Centro de lucros</p><p>Burocrático Competitivo</p><p>Sem vinculação com a cultura Melhorando a cultura</p><p>Estratégias</p><p>Concentrada na sala de aula Aberta para o mundo</p><p>Visão endógena</p><p>Visão exógena</p><p>Visitas</p><p>Entrevistas</p><p>Benchmarking</p><p>Não há exigência de aplicação Busca aplicação em projetos</p><p>Responsabilidades da empresa Responsabilidade conjunta entre colaboradores</p><p>e empresa</p><p>Avalia os professores Avalia a aplicação</p><p>Consultores externos Consultores externos e internos</p><p>Tecnologia tradicional Tecnologia avançada</p><p>(J</p><p>U</p><p>N</p><p>Q</p><p>U</p><p>EI</p><p>RA</p><p>a</p><p>pu</p><p>d</p><p>T</p><p>EI</p><p>XE</p><p>IR</p><p>A</p><p>, 2</p><p>00</p><p>1,</p><p>p</p><p>. 5</p><p>5)</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>132</p><p>Personalizar programas de educação de executivos</p><p>As atividades personalizadas de educação de executivos observam as demandas</p><p>tanto da organização quanto da instituição educacional. No caso das empresas, eles</p><p>consideram a necessidade de unir o currículo com a própria cultura corporativa, usar</p><p>estudos de caso peculiares da empresa e destacar uma linguagem comum a todos os</p><p>cargos da organização.</p><p>No caso das universidades, eles apresentam consigo um grande faturamento. Meis-</p><p>ter (1999, p. 190) destaca que “o crescimento das atividades de MBA em geral tem sido</p><p>evidente” e apresenta dados em que a AACSB – Internacional Association for Manage-</p><p>ment Education, estimava que em 1999 existiam em torno de 94 000 programas de MBA</p><p>nos Estados Unidos, o que significa um índice de crescimento de 33% em relação ao ano</p><p>de 1975; a gama de atividades em educação de executivos, considerando, desde rápidos</p><p>seminários a atividades completas de MBA, rende às universidades uma receita de apro-</p><p>ximadamente 3 bilhões de dólares por ano. Esses são os programas personalizados de</p><p>educação de executivos que crescem de forma exitosa, ou seja, muito mais depressa do</p><p>que o segmento de eventos abertos. Albert Vicere, reitor associado da Pensylvania State</p><p>University, estima que, dos 3 bilhões de dólares que as empresas norte-americanas in-</p><p>vestem anualmente em atividades de educação de executivos oferecidos por universida-</p><p>des, as ofertas personalizadas respondem por aproximadamente 40% e estão crescendo</p><p>de forma muito mais rápida do que o segmento de eventos aberto.</p><p>Um dos maiores benefícios que as universidades podem oferecer às empresas,</p><p>de acordo com Meister (1999, p. 191), “é a possibilidade de ajudar nos estágios iniciais</p><p>do desenvolvimento de uma nova estratégia”. Price (apud MEISTER, 1999, p. 192), dire-</p><p>tor de Desenvolvimento de Treinamento e Educação da empresa Americana Whirlpool</p><p>Brandywine Creeka, destaca que: “Quando começamos a trabalhar com a INSEAD1,</p><p>tínhamos pouca experiência e conhecimento em termos de Ásia. O INSEAD ajudou-</p><p>-nos a desenvolver uma nova estratégia de aprendizado que enfocava a educação dos</p><p>gerentes sêniores em como lidar efetivamente com contratos de joint venture na Ásia.”</p><p>Outro exemplo é que a Whirlpool está no momento trabalhando com a Indiana Univer-</p><p>sity para criar um novo programa de treinamento em Valor Econômico Agregado (Esta-</p><p>dos Unidos). O novo programa de treinamento terá como alvo os gerentes, que preci-</p><p>sam aplicar os princípios do valor econômico agregado às suas decisões empresariais.</p><p>Price (apud MEISTER, 1999) prevê um aumento significativo na quantidade de</p><p>atividades sob medida de educação para os executivos gerenciais por redes cuidado-</p><p>samente selecionadas de parceiros universitários. O fator primordial é que o desen-</p><p>1 INSEAD: Institut Européen d’Administration des Affaires.U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>133</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>volvimento de executivos e de lideranças está sendo cada vez mais valorizado e con-</p><p>siderado como principal mobilizador de mudanças estratégicas, ocupando o lugar de</p><p>uma série de atividades desconexas. Como tal, as atividades comuns estão perdendo</p><p>espaço porque as organizações exigem programas de desenvolvimento de executivos</p><p>que deem sustentação aos seus objetivos estratégicos e reflitam sua visão.</p><p>Price (apud MEISTER, 1999) oferece orientação àqueles que estão pensando em</p><p>formar uma parceria organização/escola, onde as empresas devem, em primeiro lugar,</p><p>considerar para onde sua empresa está evoluindo ao longo do tempo, selecionan-</p><p>do a seguir o melhor parceiro de aprendizagem para ajudá-lo a atingir os melhores</p><p>resultados.</p><p>O dilema da Educação Superior</p><p>Para Meister (1999,</p><p>p. 215),</p><p>[...] as universidades enfrentam o desafio de deixar para trás um modelo de educação baseado no</p><p>campus universitário e centrado no professor para adotar um modelo centrado no aluno, em que</p><p>a ênfase é oferecer aos estudantes ferramentas e recursos para que eles se responsabilizem por</p><p>sua própria aprendizagem, essa não é uma transformação fácil. Mesmo com as enormes pressões</p><p>que faculdades e universidades continuam a enfrentar para conseguir mais alunos, reduzir custos</p><p>e tornarem-se mais eficiente nas suas operações, muitas ainda oferecem cada vez mais da mesma</p><p>receita, aulas extras para o aluno que passa período integral no campus.</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>, 1</p><p>99</p><p>9,</p><p>p</p><p>. 2</p><p>09</p><p>)</p><p>• 2 a 5 anos em universidades e</p><p>faculdades.</p><p>• Adultos de 18 a 24 anos</p><p>estudando em período integral.</p><p>• Os campi exigem alto</p><p>investimento de capital.</p><p>Surgimento de um modelo de educação</p><p>guiado pelo mercado</p><p>Modelo de educação tradicional Novo modelo de educação</p><p>Força de mudança</p><p>• Alunos não tradicionais</p><p>(adultos profissionais).</p><p>• Rápido avanço da tecnologia.</p><p>• Necessidade de aprendizado</p><p>contínuo.</p><p>• Educação pela internet/</p><p>a distância.</p><p>Universidade virtual</p><p>Universidade</p><p>Corporativas</p><p>com foco externo.</p><p>Empresas de educação</p><p>com fins lucrativos</p><p>Co</p><p>ns</p><p>ór</p><p>ci</p><p>os</p><p>Figura 2 – Surgimento de um modelo de educação guiado pelo mercado.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>134</p><p>Fazer da educação universitária tradicional um centro realmente voltado para o</p><p>aluno é um desafio enorme para essas instituições. A necessidade pela aprendizagem</p><p>constante sugere uma questão fundamental a respeito de qual é a proposta dos edu-</p><p>cadores empresariais e quem são seus clientes. McDonald’s, Target, Sears e Charles</p><p>Schwab são exemplos de apenas quatro organizações que se defrontaram com essa</p><p>questão nas suas respectivas indústrias e recriaram seus fundamentos empresariais</p><p>para melhor atender às necessidades dos clientes por qualidade, conveniência e servi-</p><p>ços pessoais. A Educação Superior também está enfrentando a mesma questão e ne-</p><p>cessita examinar se manterá o foco no aluno tradicional ou se irá reestruturar o modelo</p><p>acadêmico para levar em conta a necessidade de aprendizagem permanente.</p><p>Por outro lado, muitas organizações admitem que precisam tomar atitudes ra-</p><p>dicais na preparação de sua força de trabalho. Às vezes, essas atitudes radicais real-</p><p>mente levam à criação de um novo programa de graduação. David Sprague, diretor</p><p>da Central Michigan University, uma das faculdades que formou uma aliança com em-</p><p>presas locais, acredita que o conceito de educação sob medida irá substituir gradati-</p><p>vamente o reembolso direto de despesas com educação entre as empresas guiadas</p><p>pela qualidade.</p><p>Esse conceito de educação sob medida refere-se às alianças que as corporações</p><p>fazem com as faculdades e universidades para criar um programa sob medida de trei-</p><p>namento para determinadas categorias de cargo. Esses programas se qualificam a</p><p>créditos universitários e ao mesmo tempo atendem exigências das competências do</p><p>ambiente de negócios especificadas pela organização.</p><p>O interesse pelos programas sob medida de graduação está aumentando ao</p><p>mesmo tempo em que as organizações chegam a uma conclusão surpreendente:</p><p>muitas universidades não estão preparando os funcionários com as qualificações,</p><p>competências e conhecimentos para que eles trabalhem com sucesso em um número</p><p>cada vez maior de opções de carreira. As empresas descobriam que a capacidade de</p><p>oferecer treinamento que se qualifique a créditos universitários traz benefícios tanto</p><p>para o funcionário quanto para a empresa. Para muitos funcionários, tais programas</p><p>de treinamento quase sempre representam seu primeiro encontro com a atividade de</p><p>nível universitário.</p><p>Além disso, as empresas que oferecem esse tipo de treinamento em geral são</p><p>tidas por funcionários como o local que preferem trabalhar, o que faz delas os prin-</p><p>cipais empregadores dentro de seu segmento. A verdadeira motivação, segundo um</p><p>executivo da empresa canadense Eaton Corporation, é preparar os melhores funcio-</p><p>nários, pois o varejo representa 30% do produto interno bruto do Canadá, mais de 1,4</p><p>milhões de empregos e uma folha de pagamento de 22,2 bilhões de dólares. Com tudo</p><p>isso, não existe nenhum conjunto formal de cursos focados na qualificação específica e</p><p>necessária para que tenha sucesso na venda e gerenciamento de varejo.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>135</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>Meister (1999, p. 201) apresenta uma pesquisa e através dela descobriu que quatro</p><p>entre dez Universidades Corporativas esperam começar a criar programas de gradua-</p><p>ção que garantam créditos, em conjunto com uma instituição de ensino superior. Esses</p><p>novos programas abrangem todos os níveis da organização, conforme mostra o quadro</p><p>3, que mostra exemplos de programas de graduação oferecidos através de parcerias</p><p>entre Universidades Corporativas e instituições de Educação Superior.</p><p>Quadro 3 – Programas de graduação oferecidos através de parcerias</p><p>Organização Universidade Corporativa Universidade Programa de</p><p>graduação</p><p>Eaton Company Eaton School of Retailing Ryerson Polytechinic</p><p>University</p><p>Gerenciamento de</p><p>varejo/Nível asso-</p><p>ciado</p><p>Bell Atlantic The next Step</p><p>Consórcio de 23 fa-</p><p>culdades em New En-</p><p>gland</p><p>Técnico em tele-</p><p>comunicação/Ní-</p><p>vel associado</p><p>American Express American Express Quality Univer-</p><p>sity</p><p>Rio Salado Communi-</p><p>ty College</p><p>Serviço a clientes/</p><p>Nível associado</p><p>Megatech</p><p>Engennering</p><p>Megatech Academy Central Michigan Uni-</p><p>versity</p><p>Projeto de veícu-</p><p>los/Bacharelado</p><p>em Ciências</p><p>University of</p><p>Chicago Hospital</p><p>University of Chicago Hospital</p><p>Academy</p><p>Rede de Parcerias de</p><p>Aprendizagem</p><p>Gerenciamento de</p><p>serviços de saúde/</p><p>Nível de mestrado</p><p>Arthur D. Little Arthur D. Little School of Mana-</p><p>gement</p><p>Credenciamento</p><p>Total</p><p>Gerenciamento/</p><p>Nível de mestrado</p><p>A concessão de créditos universitários para o treinamento profissional garante ao</p><p>programa um valor que se estende muito além de uma limitada descrição de cargo.</p><p>Um dos motivos pelos quais essas organizações “das melhores práticas” estão forçando</p><p>o credenciamento de seus programas é a necessidade de oferecer aos funcionários</p><p>“credenciais universitárias”, numa época em que a segurança do emprego vitalícia é</p><p>coisa do passado. Em alguns casos, as Universidades Corporativas estão competindo</p><p>diretamente com as instituições tradicionais de ensino superior na concessão desses</p><p>diplomas. Porém, normalmente, quando a Universidade Corporativa decide conceder</p><p>um diploma, ela analisa todos os componentes envolvidos no processo e reconhece as</p><p>vantagens de uma parceria com instituições tradicionais de ensino superior. O movi-</p><p>mento na direção do credenciamento é realmente uma declaração de que as organiza-</p><p>ções estão assumindo o compromisso de serem clientes proativos da educação.</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>, 1</p><p>99</p><p>9,</p><p>p</p><p>. 2</p><p>01</p><p>)</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>136</p><p>A americana Arthur D. Little (ADL) School of Management tornou-se a primeira</p><p>escola não tradicional a ser aceita como pré-candidata ao credenciamento pela AACSB</p><p>– Internacional Association for Management Education. A história da ADL ilustra os</p><p>riscos e benefícios do credenciamento.</p><p>O credenciamento da Arthur D. Little School of Management enquanto Universi-</p><p>dade Corporativa foi um tanto incomum. Ela nunca foi formada para cuidar do treina-</p><p>mento corporativo da Arthur D. Little, mas sim para atender às necessidades de trei-</p><p>namento e desenvolvimento dos clientes da ADL em vários locais em todo o mundo,</p><p>como o Paquistão, Nigéria e Egito. Agora ela está começando a trabalhar em um de</p><p>seus maiores desafios, o de ser a primeira Universidade Corporativa</p><p>a obter credencia-</p><p>mento pleno em gerenciamento. As barreiras que ela enfrenta e suas ideias sobre par-</p><p>ceria com escolas tradicionais servem como lição a quem estiver pensando em obter</p><p>um credenciamento no futuro.</p><p>Thomas E. Moore (apud MEISTER, 1999, p. 202), reitor fundador da ADL School of</p><p>Management e atual reitor da School of Executive Education do Babson College, diz</p><p>que, quando a ADL era responsável por importantes projetos do banco municipal em</p><p>locais extremamente remotos, algumas cláusulas de seus contratos exigiam o treina-</p><p>mento de gerentes nesses locais. O treinamento teve início no próprio país, mas logo a</p><p>ADL descobriu que essa tática não era econômica. No final, todo o treinamento passou</p><p>a ser oferecido na matriz corporativa da ADL em Cambridge, Massachusetts.</p><p>A Arthur D. Little School of Management, até pouco tempo conhecida como Ma-</p><p>nagement Education Institute, oferece um mestrado de um ano em Ciências e também</p><p>uma série de programas menores de educação de executivos. A meta desses eventos é</p><p>desenvolver um programa altamente avançado de educação de executivos para clien-</p><p>tes atuais e em potencial.</p><p>Desde 1964, mais de 3 200 profissionais de mais de 115 países participaram dos</p><p>programas da School of Management. Depois de 10 anos de existência, o programa</p><p>passou a ter duração de 11 meses, centrado em tópicos sobre gerenciamento geral. Em</p><p>1973, lembrava um programa de mestrado. Naquele momento, a ADL foi até o Com-</p><p>monwealth of Massachusetts, solicitou e recebeu permissão para conceder o diplo-</p><p>ma de “master of science management”. Depois ela recebeu credenciamento regional</p><p>da New England Association of Schools and Colleges. A escola também é membro da</p><p>AACSB – International Association for Management Education.</p><p>Moore (apud MEISTER, 1999, p. 202) comenta:</p><p>Naquele momento, a ADL começou a oferecer um mestrado em gerenciamento para uma turma</p><p>de 45 a 60 alunos, todos os anos. Esses participantes vinham de todas as partes do mundo. Na</p><p>maioria das turmas, temos entre 25 e 27 países representados – geralmente metade dos alunos</p><p>recebe subsídios de suas organizações e a outra metade vem por conta própria.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>137</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>No início dos anos 1980, a ADL expandiu as suas atividades da escola e passou a</p><p>abrir inscrições para o programa educacional de administração pública e para progra-</p><p>mas personalizados para executivos, que continuam a ser oferecidos até hoje.</p><p>Os participantes da ADL School of Management estudam com consultores de alta</p><p>gerência e com professores universitários da área de Boston na matriz da organização,</p><p>que possui uma biblioteca, serviços de saúde e refeitórios. Eles também podem par-</p><p>ticipar de programas especiais que incluem palestras de consultores que visitam os</p><p>escritórios da empresa em todo o mundo.</p><p>Com esses consultores, aprendem as mais recentes teorias administrativas e práti-</p><p>cas gerenciais de vanguarda. São expostos a desafios reais com os quais se confrontam</p><p>gerentes de diversas economias e têm acesso em primeira mão aos especialistas que</p><p>estão vencendo esses desafios.</p><p>“Uma das preocupações era que a escolha havia distanciado do seu negócio básico,</p><p>que eram as atividades de consultoria”, diz Moore (apud MEISTER, 1999, p. 203).</p><p>Muitos clientes estão vindo de partes do mundo onde a consultoria da ADL não foi significativa, e o</p><p>elo entre consultoria e a escola ficou relativamente frágil. Um dos meus desafios foi restabelecer esse</p><p>elo e assegurar que a escola aumentasse o potencial e as competências da ADL e ao mesmo tempo</p><p>trouxesse de escolas irmãs as mais recentes teorias educacionais. (MOORE apud MEISTER, 1999, p. 203)</p><p>Para atingir as metas da escola, a ADL decidiu que era essencial conseguir o cre-</p><p>denciamento nacional da AACSB – International Association for Management Educa-</p><p>tion, principal organização de serviços e órgão de credenciamento de escolas de ad-</p><p>ministração da América do Norte. Apesar de já possuir credenciamento regional desde</p><p>1973, obter o credenciamento nacional é uma grande dificuldade. Segundo Moore</p><p>(apud MEISTER, 1999, p. 203) “um dos desafios mais difíceis de vencer em termos de</p><p>credenciamento nacional refere-se ao corpo docente”, diz ele. Nesse momento, creden-</p><p>ciamento nacional exige que, no nível do mestrado, aproximadamente 80% das aulas</p><p>sejam ministradas por PhDs, com dedicação exclusiva. O termo, “dedicação exclusiva”</p><p>trouxe alguns transtornos e foi proposto a AACSB que o termo fosse redefinido para</p><p>significar 80% do trabalho do curso a cargo de PhDs “dedicados”. Com isso, esses do-</p><p>centes poderiam assumir atribuições conjuntas tanto na ADL School of Management</p><p>quanto em uma escola tradicional de administração na área de Boston ou em qualquer</p><p>outra parte do mundo. Começou-se experimentalmente com esse acordo em 1995 e</p><p>hoje existem atribuições conjuntas com um docente da Babson College e com o escri-</p><p>tório da ADL em Bruxelas. Nesses casos existe o pagamento da metade do salário e dos</p><p>benefícios desses docentes que por sua vez passam metade do ano na escola.</p><p>Apesar de trazer consigo o selo de aprovação de comunidade acadêmica e va-</p><p>lidar a universidade corporativa, os gerentes precisam saber que o processo de cre-</p><p>denciamento é árduo e dispendioso. Seus padrões afetam a estrutura dos cursos, as</p><p>avaliações de competência, a missão, o planejamento, o controle, a pesquisa, os servi-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>138</p><p>ços para alunos, os recursos financeiros, a qualificação dos docentes, o conteúdo dos</p><p>programas e os critérios de admissão. Essas exigências podem entrar em conflito com</p><p>as metas estratégicas da organização, mas, para satisfazê-las, a Universidade Corpo-</p><p>rativa precisa estar em condições de documentar sua independência da corporação.</p><p>Finalmente, o custo da conformidade com esses padrões, o custo do estudo periódico</p><p>e da avaliação dos envolvidos, assim como o custo da oportunidade (sem mencionar</p><p>a tarefa de encontrar instrutores qualificados para ministrar os cursos), representam</p><p>uma despesa enorme.</p><p>Embora várias Universidades Corporativas estejam decidindo se devem ou não</p><p>oferecer algum tipo de “diploma universitário” a seus funcionários, elas devem estar</p><p>cientes de que esse diploma precisa atender a exigências externas em termos de cur-</p><p>rículo, qualificação dos docentes e avaliação externa. As Universidades Corporativas</p><p>têm de entender que, para obter credenciamento, precisam focar menos as metas da</p><p>empresa, demonstrar muito mais consciência e disposição de atender às exigências de</p><p>escolas e universidades, conforme determinado por organizações como a AACSB – In-</p><p>ternational Association for Management Education.</p><p>A aliança estratégica da ADL com a Carroll School of Management da Boston Col-</p><p>lege indica o compromisso da ADL de assumir uma parceria com uma universidade re-</p><p>conhecida nacionalmente, para tirar proveito das economias de escala e dos recursos</p><p>de uma universidade tradicional de pesquisa. Os alunos da ADL estudam com alunos</p><p>da escola de administração da Boston College e têm acesso à mesma biblioteca, do-</p><p>centes, prédios e também a um currículo focado em serviços financeiros, contabilidade</p><p>e projeto organizacional. Segundo esse acordo, as escolas mantêm identidades distin-</p><p>tas e continuam a conceder seus próprios diplomas. Ao mesmo tempo, elas trabalham</p><p>juntas para desenvolver iniciativas curriculares e de pesquisa.</p><p>Através do resultado de outra pesquisa realizada nos Estados Unidos conduzida</p><p>pela Corporate University Review, Arizona State University, Fairleigh Dickinson Univer-</p><p>sity e The Ohio State University, que procurou identificar as organizações que têm ou</p><p>estão planejando construir uma Universidade Corporativa, observa-se que a maioria</p><p>dos respondentes mantém o nome “universidade”.</p><p>Segundo dados da pesquisa, apesar das perguntas periódicas sobre usar ou não</p><p>o termo “universidade” para descrever uma unidade de treinamento corporativo, os</p><p>dados mostram que houve unanimidade e que deve ser utilizado e deve permanecer</p><p>o termo “universidade”.</p><p>Das 18 Universidades Corporativas que começaram em 1998, todas estão usando</p><p>a nomenclatura universidade.</p><p>Na opinião de Meister (apud COSTA, 2001, p. 17)</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>139</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>[...] um número cada vez maior de organizações está optando por chamar de universidade a sua</p><p>função de educação porque a mensagem é clara: aprender é importante e, usando a metáfora</p><p>de Universidade Corporativa, essa conotação ganha mais destaque, além disso, as organizações</p><p>estão usando o modelo da universidade para criar uma marca para seus programas educacionais,</p><p>materiais didáticos e processos.</p><p>Assim como uma empresa de bens de consumo cria marca para seus produtos,</p><p>as organizações vêm percebendo que, apesar de gastar milhões de dólares no trei-</p><p>namento de sua força de trabalho, não estão criando uma marca para a iniciativa e,</p><p>portanto, não estão gerenciando esse investimento efetivamente.</p><p>Texto complementar</p><p>Universidade Corporativa</p><p>Volkswagen (AutoUni) – Volkswagen do Brasil</p><p>(EBOLI, 2004)</p><p>Criar um centro de excelência na geração, desenvolvimento e disseminação do</p><p>conhecimento da indústria automobilística. Essa é a missão da Universidade Corpo-</p><p>rativa VW Brasil, em fase inicial de implantação. Espera-se que o objetivo seja divul-</p><p>gado para toda a organização ainda no primeiro semestre de 2004. Para atingir sua</p><p>meta, o centro vai sustentar a estratégia dos negócios VW e promover o desenvolvi-</p><p>mento dos empregados, fornecedores e concessionários.</p><p>O objetivo é proporcionar o aperfeiçoamento estratégico da organização, com</p><p>foco na gestão do conhecimento, preparando profissionais para atuar local e global-</p><p>mente no grupo VW.</p><p>A Universidade Corporativa VW Brasil vai trabalhar com as competências cor-</p><p>porativas em todos os níveis da organização, focalizando liderança (gestão de ne-</p><p>gócios e pessoais), desenvolvimento tecnológico (produtos e processos) e vendas &</p><p>marketing (mercado geral).</p><p>No que se refere às competências corporativas, serão abordados temas como</p><p>visão estratégica, comunicação, relacionamento interpessoal, liderança e empower-</p><p>ment, habilidade empresarial e empreendedora, trabalho em equipe, negociação,</p><p>foco do cliente, modalidade e competência técnica.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>140</p><p>A Academia de Liderança e Administração de Negócios vai focalizar desen-</p><p>volvimento gerencial; programas de formação e programas de educação contínua;</p><p>desenvolvimento organizacional e pesquisa e programas de apoio à pesquisa. Em</p><p>Tecnologia, os temas envolverão programa de apoio à pesquisa e desenvolvimento</p><p>e tecnologia automotiva. Para Vendas e Marketing, a universidade abordará desen-</p><p>volvimento empresarial, comercial e técnico; planejamento e projetos especiais e</p><p>programas de administração financeira.</p><p>Os programas são desenvolvidos segundo uma orientação que vai do ope-</p><p>racional e tático ao estratégico, completando experiências locais e internacio-</p><p>nais, conforme a necessidade do desenvolvimento dos negócios e da carreira dos</p><p>empregados.</p><p>As competências que devem ser desenvolvidas para cada público-alvo servem</p><p>de base para a programação.</p><p>Os programas de desenvolvimento gerencial são realizados por intermédio de</p><p>parcerias com universidade locais e internacionais. A Universidade Corporativa da</p><p>VW Brasil tem parceria com as seguintes instituições:</p><p>Fundação de Ciências Aplicadas (FCA);</p><p>Fundação Dom Cabral;</p><p>Fundação Getúlio Vargas;</p><p>Senai;</p><p>Centro Universitário de Santo André (UniA);</p><p>Universidade Taubaté (Unitau).</p><p>Consultorias externas contratadas, consultores e multiplicadores internos serão</p><p>responsáveis pelos programas de desenvolvimento técnico, tanto para o público in-</p><p>terno quanto para o externo.</p><p>Os executivos participam diretamente do processo, planejando as ações de</p><p>desenvolvimento dos empregados, atuando como coach de suas equipes e como</p><p>multiplicadores de treinamentos.</p><p>Com a completa implantação da universidade, o objetivo é ampliar a atuação da</p><p>alta gerência da empresa como docentes dos cursos de Desenvolvimento Gerencial.</p><p>Para troca de experiências entre os participantes, a empresa dispõe de proces-</p><p>sos e ferramentas estruturados. Os objetivos de algumas das ferramentas transcen-</p><p>dem a etapa do compartilhamento e buscam a sedimentação do conhecimento. À</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>141</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>medida que as pessoas se apropriam desse conhecimento, garantem o crescimento</p><p>da organização. Entre as ferramentas usadas, destacam-se: sistema de comunica-</p><p>ção por ondas; desenvolvimento de projetos através de equipes multidisciplinares,</p><p>projeto Conservando, programa Geração de Ideias; PMC2 Programa de Melhoria</p><p>Contínua; intranet VWB; internet; sistemas do Grupo VW e videoconferências. Cada</p><p>ferramenta possui metodologia própria.</p><p>Somente os programas de treinamento diretamente ligados a projetos passa-</p><p>rão por uma avaliação dos resultados. Com base em indicadores previamente esta-</p><p>belecidos, será realizada uma avaliação da relação custo-benefício do investimento.</p><p>A Universidade Corporativa VW é uma divisão dentro da estrutura de recursos</p><p>humanos da VW, funcionando como uma unidade de negócio. Ela terá instalações</p><p>próprias, com salas especiais para programas de desenvolvimento técnico com en-</p><p>foque no produto, laboratório e-learning, auditório e salas de aula. Parte dos pro-</p><p>gramas será desenvolvida em salas de aula das entidades parceiras ou por meio de</p><p>ensino a distância.</p><p>Atualmente, os programas voltados para o público interno são desenvolvidos</p><p>90% de forma presencial e 10% a distância.</p><p>Para o público externo, envolvendo a rede de concessionárias, 40% são progra-</p><p>mas presenciais e 60% a distância.</p><p>Com a implantação da universidade, os programas realizados a distância terão</p><p>maior abrangência.</p><p>As tecnologias aplicadas ao ensino têm ajudado a criar um ambiente organi-</p><p>zacional propício à aprendizagem contínua e atuam como agente catalisador do</p><p>processo de mudança cultural.</p><p>Para o ensino a distância, a VW Brasil aplicará as tecnologias WBT, utilizando</p><p>numa primeira fase um modelo assíncrono, mas incorporará um modelo síncrono</p><p>depois de um tempo de funcionamento. Os programas a distância contam também</p><p>com teleconferência, telecurso (TV VW) e tecnologia CBT.</p><p>As vantagens da aplicação dessas tecnologias são:</p><p>Flexibilidade de horário e local.</p><p>Maior abrangência quantitativa, com opção de aumentar o número de pes-</p><p>soas por treinamento.</p><p>Maior abrangência quantitativa, já que cada participante determina o pró-</p><p>prio ritmo de aprendizagem.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>142</p><p>As desvantagens são: os altíssimos investimentos iniciais; a baixa interatividade</p><p>entre a fonte do conhecimento e o aluno; a dependência de infraestrutura técnica</p><p>(software, redes, conexões etc.) e adaptação cultural (autonomia versus interesse/</p><p>responsabilidade).</p><p>Atividades</p><p>É através do contexto de transmitir educação, aprendizagem aos seus funcio-1.</p><p>nários, que a Universidade Corporativa assume o papel de “principal educado-</p><p>ra” da força de trabalho. Explique de que forma as Universidades Corporativas</p><p>estão agindo para que isso aconteça.</p><p>A parceria entre Universidades Corporativas e</p><p>e serviços, esta necessita de metodologias apropria-</p><p>das para a gestão e manutenção desse novo saber na cultura da empresa. Na opinião</p><p>de Senge (2000, p. 12), “talvez a aprendizagem se tornará mais importante do que o</p><p>controle”. Já Band (1997, p. 225) afirma: “A capacidade de sentir a mudança, aprender</p><p>com as lições dos sucessos e fracassos do passado, e transformar essas lições em res-</p><p>postas novas e criativas é a oitava competência crítica da organização de alto desem-</p><p>penho: o aprendizado”.</p><p>Portanto, há relação com a ótica de Senge (2000, p. 47) quando relaciona a apren-</p><p>dizagem com a “metanoia”, que na cultura grega significava uma mudança ou alteração</p><p>fundamental, ou, literalmente, “transcendência da mente”. Senge esclarece que entender</p><p>o sentido de “metanoia” é compreender o significado mais profundo de “aprendizagem”,</p><p>A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>15</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>que envolve uma alteração fundamental ou movimento da mente. Sentido bem di-</p><p>ferente do entendimento ditado pelo senso comum, como sendo “internalização de</p><p>informações”.</p><p>Considerado esse processo, é preciso construir formas de investigar o que será</p><p>mais produtivo e tenha retorno real, em termos de aprendizagem efetiva, com a</p><p>devida incorporação dos novos conhecimentos à dinâmica interna da empresa, para</p><p>fazer frente aos movimentos agressivos do mercado global. Necessita de uma metodo-</p><p>logia intervencionista, que possa promover a aprendizagem dos indivíduos de forma</p><p>a transformar aquela empresa em uma “organização de aprendizagem” (SENGE, 1995),</p><p>capaz de produzir e gerir conhecimento adequado ao desempenho organizacional.</p><p>Inserem-se nessa percepção os pressupostos da Educação Corporativa, que vem sendo</p><p>adotada na gestão de pessoas de forma global, e de acordo com Eboli, Gdikian e Silva</p><p>(2009, p. 170), “sinaliza o investimento estratégico e constante no desenvolvimento das</p><p>competências essenciais ao negócio”.</p><p>Comunicação e colaboração</p><p>As empresas têm desenvolvido suas estratégias de formação dos recursos huma-</p><p>nos dentro da ideia de polivalência e multifuncionalidade, que resultam num corpo</p><p>funcional constituído por indivíduos com competências múltiplas e considerados</p><p>como os alavancadores estratégicos para o sucesso da empresa.</p><p>Surgem, assim, novas estruturas organizacionais, com menos níveis hierárquicos</p><p>que incorporam novas tecnologias e resultam em menos postos de trabalho e novos</p><p>perfis profissionais, especialmente focados em habilidades de comunicação e colabora-</p><p>ção centradas numa dinâmica de relacionamentos e redes de cooperação, internas e ex-</p><p>ternas. As práticas de Educação Corporativa que envolvem programas intervencionistas</p><p>e geradores de soluções no sentido de agregar tais práticas dividem-se nos níveis de:</p><p>formação para o trabalho, denominado de treinamento, que normalmente</p><p>tem mais enfoques técnicos; e</p><p>educação para a vida, que é o conceito de educação, cujos enfoques centram-</p><p>-se em mudanças comportamentais e no desenvolvimento de habilidades in-</p><p>telectuais e psicossociais. (CHIAVENATO, 1998)</p><p>O primeiro nível, mais voltado aos processos operacionais e a ações pontuais é</p><p>mais fácil de ser definido, executado e de ter avaliado seu retorno e sua produtivida-</p><p>de, pois agrega conhecimentos técnicos específicos ao saber fazer das organizações,</p><p>cujos resultados são mais visíveis e mensuráveis em termos da aprendizagem gerada;</p><p>agregam novas habilidades que influem no desempenho e na produção individual e</p><p>empresarial.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>16</p><p>Já o segundo nível – educação – tem uma abrangência muito grande e uma diver-</p><p>sidade de possibilidades aplicativas, que dificultam a forma de medir o grau de aprendi-</p><p>zagem do indivíduo e da organização, em decorrência. A forte tendência é a percepção</p><p>e a consciência das organizações de que o caminho para manter-se evoluindo na era do</p><p>conhecimento seja através desse nível de abordagem, que inclui habilidades interpes-</p><p>soais nas relações internas entre colegas, trabalho em equipe, integração e colaboração</p><p>interna, bem como relações com clientes, fornecedores e parceiros da organização.</p><p>Raciocínio criativo e resolução de problemas</p><p>A vida organizacional exige a capacidade de resolução de problemas de forma rápida</p><p>e se torna ineficaz uma organização que não possua mecanismos de desenvolvimento es-</p><p>trutural e competitivo, os quais se centram no desenvolvimento das pessoas e da neces-</p><p>sidade permanente de aprendizagem de novas habilidades e competências, resultando</p><p>num processo de aprendizagem permanente, objetivado na Educação Corporativa.</p><p>A partir dessa ótica, as empresas precisam cada vez mais de profissionais que de-</p><p>tenham uma capacitação paradoxal – generalistas, com habilidades diversificadas e</p><p>criativas, e especializados no negócio ou na competência essencial da organização.</p><p>Essa performance exige habilidades de relacionamento e liderança nos processos de</p><p>mudança, decorrentes das mais diversas formas de intervenção provenientes do mer-</p><p>cado. Integram tais habilidades, ainda, lidar com mudanças que derivam dos processos</p><p>de planejamento estratégico, dos programas de qualidade, das adequações das em-</p><p>presas às exigências dos Sistemas ISO e suas decorrências, da responsabilidade social</p><p>e sustentabilidade, bem como de formação de profissionais em diversos ramos do</p><p>conhecimento, constituindo-se em situações-problema a serem sanadas. “Para tanto,</p><p>eles precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de proble-</p><p>mas e ser capazes de analisar situações, fazer perguntas, procurar esclarecer o que não</p><p>compreendem e sugerir melhorias” (MEISTER, 1999, p. 14).</p><p>Conhecimento tecnológico</p><p>No mundo atual a competitividade é fator crítico e constante desafio, em vista dos</p><p>efeitos da globalização, cujo impacto nas empresas é a busca por tecnologias capazes</p><p>de otimizar seus recursos produtivos. “As forças que exercem maior influência sobre as</p><p>organizações vêm de fora delas, não de dentro” (DRUCKER, 1999b, p. 52). Na década</p><p>de 1990, com a predominância da tecnologia, o diferencial foi o ganho de tempo e a</p><p>rapidez dos processos, e estes atributos geraram vantagens competitivas e tornaram</p><p>as empresas mais flexíveis, mais adaptáveis às dinâmicas do mercado, utilizando a tec-</p><p>nologia para conhecer melhor seus clientes ou seus segmentos de atuação.</p><p>A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>17</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>Conforme Terra (apud QUADROS, 2002, p. 64 e 100), “o avanço das Tecnologias</p><p>de Informação” e Comunicação (TICs) “afetam os processos de geração, difusão e ar-</p><p>mazenamento de conhecimento nas empresas, equilibrado com as necessidades de</p><p>interação com as pessoas”, e para a organização atual torna-se competência básica o</p><p>uso dessas ferramentas. A tecnologia surge não só como recurso de suporte ao traba-</p><p>lho propriamente dito, mas como um meio de aproximar e conectar pessoas, equipes,</p><p>parceiros, fornecedores e clientes em qualquer parte do mundo. Emerge o conceito de</p><p>redes sociais e suas influências nos negócios organizacionais necessitando, ainda, ser</p><p>mais bem estudadas, compreendidas e aprimoradas.</p><p>Está ocorrendo uma transição nos diferenciais competitivos das organizações,</p><p>pois rapidamente a tecnologia está se tornando um fator igualitário de competitivi-</p><p>dade. O que vai tornar uma empresa mais competitiva será a forma como ela ante-</p><p>cipar as necessidades do mercado e como criar necessidades futuras aos seus con-</p><p>sumidores. A solução no cenário atual está na capacidade criativa e inovadora das</p><p>pessoas, razão pela qual a competência tecnológica e a capacidade de interativida-</p><p>de, mediada pelas TICs, é fator fundamental a ser aprendido pelos funcionários das</p><p>organizações</p><p>as tradicionais tem por finalidade 2.</p><p>criar a ação proativa em atender às necessidades de qualificação das equipes</p><p>de trabalho. Em vez de as organizações ofertarem uma relação de exigências</p><p>às instituições de ensino superior, estão detalhando quais são as necessidades</p><p>de qualificação, competências e conhecimentos necessários para o sucesso de</p><p>uma empresa. Cite e explique as etapas para a criação em parceria em ativida-</p><p>des de formação.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>143</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>Através de uma pesquisa com universidades, foram identificados quatro tipos 3.</p><p>de parcerias, as de formação cliente/fornecedor, em que a Universidade Corpo-</p><p>rativa é o cliente e o fornecedor e as instituições educadoras como exemplo de</p><p>melhores práticas. Explique-as.</p><p>Referências</p><p>COSTA, Ana Cláudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão inte-</p><p>grada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>EBOLI, M. P. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 4. ed. São Paulo: Gente,</p><p>2004.</p><p>MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das</p><p>Universidades Corporativas. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.</p><p>RICARDO, Eleonora Jorge. Gestão da Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Pren-</p><p>tice Hall, 2007.</p><p>TEIXEIRA, Andréa. Universidades Corporativas X Educação Corporativa: o desenvol-</p><p>vimento do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>Gabarito</p><p>Estão unindo esforços com as universidades tradicionais, criando metas da or-1.</p><p>ganização em uma parceria mutuamente favorável, tanto para a empresa como</p><p>para os colaboradores quanto para a instituição educacional.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>144</p><p>A primeira fase deste modelo é 2. desenvolver uma visão, compartilhando essa</p><p>união em termos de expectativas, processos, resultados, tanto por parte da uni-</p><p>versidade, bem como empresa. Selecionar ou definir critérios bem definidos em</p><p>relação à união é primordial para o início dessa parceria. Para isso, é importante</p><p>defini-los para que se obtenham resultados adequados. São eles:</p><p>Considerar as expectativas quanto à definição dos objetivos dos cursos;</p><p>Verificar a flexibilidade na formação da união, como, por exemplo, poder in-</p><p>cluir atividades de ensino no próprio ambiente da empresa e compartilhar</p><p>bibliotecas, laboratórios;</p><p>Analisar quais as necessidades e metas a serem definidas;</p><p>Avaliar a reputação e prestígio da instituição de ensino;</p><p>Verificar a possibilidade de desenvolver estudos que levem a novos progra-</p><p>mas reconhecidos;</p><p>Verificar a aceitabilidade de novas tecnologias;</p><p>Identificar as medidas financeiras, e que estas estejam claramente detalhadas;</p><p>Poder utilizar a infraestrutura da escola;</p><p>Manter um compromisso com o diálogo aberto e com a renovação da</p><p>parceria.</p><p>Entre os critérios apresentados, um deles é considerado o mais relevante: a fle-</p><p>xibilidade. Encontrar parceiros flexíveis e abertos para aceitarem as necessida-</p><p>des, é na verdade o ideal para que o projeto tenha êxito.</p><p>A terceira etapa é criar um plano de ação. Elaborar um plano empresarial bem</p><p>articulado que funcione como instrumento de crescimento, que especifique as</p><p>metas, estratégias e métodos de implementação, indispensável para atingir a</p><p>visão comum. E, por fim, após a conclusão do planejamento, as partes estarão</p><p>preparadas para definir as propostas fundamentais ou as da parceria.</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>un</p><p>iv</p><p>er</p><p>si</p><p>da</p><p>de</p><p>tr</p><p>ad</p><p>ic</p><p>io</p><p>na</p><p>l</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>145</p><p>U</p><p>niversidade Corporativa e a universidade tradicional</p><p>3.</p><p>Desenvolvimento de programas personalizados para a educação de executi-</p><p>vos cujo crescimento é constante;</p><p>Criação de programas personalizados de graduação para determinados</p><p>cargos;</p><p>Formação de um consórcio de parceiros de aprendizagem (combinação de</p><p>cursos abertos e programas sob medida, nos quais um grupo de empresas se</p><p>reúne com uma universidade);</p><p>E, em certos casos, buscar o credenciamento da Universidade Corporativa,</p><p>através da garantia de créditos em conjunto com a instituição de ensino su-</p><p>perior, abrangendo todos os níveis da organização.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>147</p><p>Planejamento de um Sistema de Educação</p><p>Corporativa: projeto e implantação</p><p>Maria Suelena Pereira de Quadros</p><p>Quando uma empresa não é capaz de perpetuar-se, significa que ela falhou.</p><p>Peter Drucker</p><p>Introdução</p><p>As organizações do século XXI operam num mercado altamente desafiador, onde</p><p>as incertezas e as transformações têm sido cada vez mais profundas e rápidas, exigin-</p><p>do delas novas posturas estratégicas para assegurar a sua perpetuidade. Os desafios</p><p>intensificam-se à medida que um novo mundo exige novas formas de atuar nele e,</p><p>para isso, é imperativo adquirir novos conhecimentos que possam redundar em vanta-</p><p>gem competitiva que prolongue a vida empresarial. A vida organizacional está focada</p><p>no paradigma do trabalho, e este exige a combinação sincronizada e sistêmica de pro-</p><p>cessos, pessoas e tecnologia. Aumenta, assim, o desafio dos gestores estratégicos para</p><p>manter a longevidade e a lucratividade de suas empresas.</p><p>Arie de Geus (1998, p. 3) explica que</p><p>[...] durante os últimos 50 anos, o ambiente dos negócios migrou de um mundo dominado pelo</p><p>capital para um mundo dominado pelo conhecimento. Essa migração explica o interesse pelo</p><p>aprendizado organizacional que tem emergido nos últimos anos. Os gerentes reconhecem que,</p><p>a menos que as empresas consigam acelerar o ritmo em que aprendem, seu principal ativo ficará</p><p>estagnado e seus concorrentes passarão à sua frente.</p><p>Essa conjuntura centra-se na complexidade e exige o papel atuante das pessoas</p><p>como salienta, ainda, Arie de Geus (1998, p. 5): “a complexidade crescente do trabalho</p><p>criava a necessidade de pessoas que constituíssem uma fonte de inventividade e que</p><p>se tornassem distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimento por toda a ex-</p><p>tensão da comunidade de trabalho.” A alternativa encontrada por muitas empresas foi</p><p>a de investir em estratégias educacionais na Educação Corporativa e/ou Universidade</p><p>Corporativa (EC/UC), cujos parâmetros norteadores devem estar focados ao negócio e</p><p>às suas competências essenciais, às particularidades da dinâmica do trabalho das pes-</p><p>soas e atreladas aos processos e à tecnologia. Sintetizamos no diagrama a seguir:</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>148</p><p>M</p><p>ar</p><p>ia</p><p>S</p><p>ue</p><p>le</p><p>na</p><p>P</p><p>er</p><p>ei</p><p>ra</p><p>d</p><p>e</p><p>Q</p><p>ua</p><p>dr</p><p>os</p><p>.</p><p>Figura 1 – Estratégias educacionais e seus parâmetros norteadores.</p><p>Processos e</p><p>tecnologia.</p><p>Estratégias</p><p>educacionais</p><p>corporativas –</p><p>EC/UC.</p><p>O negócio e suas</p><p>competências</p><p>essenciais.</p><p>Pessoas são fonte</p><p>de inventividade,</p><p>conhecimento e da</p><p>dinâmica do trabalho.</p><p>O modelo da Educação Corporativa ou Universidade Corporativa está sendo</p><p>construído a partir de referências internacionais, que entenderam a emergência de-</p><p>mandada pela Sociedade do Conhecimento e as novas formas de encarar o mundo</p><p>do trabalho organizacional, com demandas por conhecimento para resultados dura-</p><p>douros. Vejamos o que diz Meister (1999, p. 62): “em quase todas as situações, a meta</p><p>básica é a mesma: aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma van-</p><p>tagem competitiva no mercado.” Para tanto, a construção de um modelo precisa ser</p><p>bem projetada para sincronizar as diversas dimensões do negócio da organização, das</p><p>pessoas, processos e tecnologia, bem como as relações com o mercado</p><p>onde atua e os</p><p>mais diversos agentes que o constituem.</p><p>Processo de planejamento</p><p>A criação de uma Universidade Corporativa é decisão estratégica de muita re-</p><p>levância e complexidade, pois exige o delineamento de um modelo que atenda às</p><p>peculiaridades e necessidades do contexto empresarial. Essa decisão não pode estar</p><p>dissociada da perspectiva do planejamento estratégico da organização, focado ao seu</p><p>mercado, que sirva como base orientadora da estratégia da empresa.</p><p>Uma gama de indicadores precisa ser estabelecida, mobilizando todas as áreas funcionais da</p><p>organização, criando a consciência de interdependência das partes e condicionando os benefícios</p><p>decorrentes do plano à atuação compartilhada e comprometida de todos os integrantes da equipe.</p><p>(POLIDORO, 2004, p. 14)</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>149</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>Assim, o processo de planejamento de um Sistema de Educação Corporativa pre-</p><p>cisa ser estratégico, alinhado às estratégias organizacionais e entendido como o ponto</p><p>de partida. Oliveira (2004, p. 35, grifo do autor) afirma que “o processo de planejar en-</p><p>volve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações;</p><p>e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto,</p><p>para quem, por que, por quem e onde.” O autor demonstra claramente a amplitude do</p><p>processo de planejamento e o quanto ele poderá favorecer a projeção de um modelo</p><p>de Educação Corporativa. Quando não se planeja a concepção estratégica de um em-</p><p>preendimento corremos o risco de criarmos algo maior, menor ou desfocado da ideia</p><p>primeira. É Oliveira (2004, p. 36) quem ensina que</p><p>[...] o propósito de planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas</p><p>e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações</p><p>futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de</p><p>decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro desse raciocínio, pode-</p><p>-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no</p><p>processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos</p><p>objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.</p><p>Um Sistema de Educação Corporativa necessita ser bem planejado, pois Meister</p><p>(1999, p. 62) apresenta as experiências de empresas americanas e pontua que “a lição</p><p>geral é que o lançamento de uma Universidade Corporativa é interativo; passa por várias</p><p>fases, sendo que cada uma delas gera outra e dura em média 18 meses.” Percebe-se logo</p><p>a complexidade de tal processo e a autora ainda alerta sobre os prejuízos de querer pular</p><p>etapas, com a intenção de abreviar e agilizar, porque não serão produzidos os resultados</p><p>finais que garantam “à organização – segundo palavras de Harry Stonecipher, CEO1 da</p><p>MCDonnel Douglas – ‘fortalecer a capacidade de aprendizado do seu pessoal’” (MEIS-</p><p>TER, 1999, p. 62). Nossa conclusão, portanto, é que devemos planejar estrategicamente,</p><p>do projeto à implantação, bem como permanecer administrando-a de forma estratégica</p><p>para ter os melhores resultados do investimento. “Aliás, é para isso mesmo que o plane-</p><p>jamento serve: primeiro ele cria uma metodologia que induz ao pensamento estratégico</p><p>para, depois, consolidar uma gestão estratégica” (POLIDORO, 2004, p. 14).</p><p>Do projeto</p><p>A Educação Corporativa, ou UC, se constitui num desafio para as organizações que</p><p>queiram reestruturar seus métodos de formação e qualificação do seu capital humano</p><p>ou intelectual, normalmente vinculados aos tradicionais setores de Treinamento e De-</p><p>senvolvimento (T&D). Particularmente, acreditamos que essa reestruturação passa, pri-</p><p>meiro, pela mudança de concepção do que seja educar e que esse processo principia</p><p>com a inversão da sigla de T&D para Desenvolvimento e Treinamento (D&T), pois altera a</p><p>relação de valor e prioriza as estratégias de revelar os potenciais e as fontes de inventivi-</p><p>1 Chief Executive Officer (CEO), equivalente a diretor geral, presidente e/ou gerente geral na cultura brasileira.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>150</p><p>dade das pessoas para gerar vantagem competitiva. Nossa percepção centra-se na ideia</p><p>de que o D&T está intrinsecamente ligado ao que preconizam o aprender a conhecer,</p><p>a fazer, a conviver e a ser, entendidos pela Unesco2 como pilares da educação para este</p><p>milênio. Logo, podem ser uma proposta norteadora para a Educação Corporativa, pois</p><p>descaracteriza a noção de treinamento como um condicionamento apenas para o fazer.</p><p>Partindo desses pilares entendemos que “depois que uma cúpula administrativa de uma</p><p>organização resolve criar um papel mais significativo para a aprendizagem, em termos</p><p>de sua capacidade de agregar valor, 10 componentes fundamentais serão necessários</p><p>para o sucesso de uma Universidade Corporativa” (MEISTER, 1999, p. 62).</p><p>Portanto, para orientar o projeto de um Sistema de Educação Corporativa utiliza-</p><p>remos, sintetizados abaixo, os 10 componentes elencados por Meister (1999, p. 67-86),</p><p>ressaltando que os mesmos nem sempre serão totalmente aceitos ou necessários a de-</p><p>terminadas organizações, mas que precisarão ser analisados para que o projeto esteja</p><p>alinhado aos fatores estruturantes demonstrados na figura 1 e que não ponha em risco</p><p>todo o investimento. Objetivamos explicar de forma breve cada um dos componentes</p><p>que resultam na figura 2:</p><p>a) Formar um Sistema de Controle – geralmente começa pela visão dos líderes</p><p>estratégicos de uma organização a proposta da educação corporativa, todavia essa</p><p>visão precisará ser compartilhada por toda a organização. Pelas experiências de Meis-</p><p>ter (1999, p. 67),</p><p>[...] muito embora o apoio forte e visível da cúpula seja certamente um fator vital para o sucesso</p><p>geral da Universidade Corporativa, também é necessária uma coalizão entre os gerentes, para dar</p><p>ao esforço um mínimo de massa nos estágios iniciais. Estamos nos referindo à criação de um sistema</p><p>de controle, em que não apenas o principal mentor está envolvido, mas outros 15 a 50 gerentes se</p><p>reúnem para desenvolver uma visão compartilhada da Universidade Corporativa.</p><p>Após definida a necessidade desse sistema de controle é preciso definir os con-</p><p>tornos de operacionalização e os papéis principais que nortearão as ações diretivas da</p><p>Universidade corporativa, conforme Meister (1999, p. 68), os quais visam:</p><p>identificar e priorizar as demandas de aprendizagem no presente e no futuro;</p><p>vincular o treinamento às estratégias competitivas do negócio empresarial,</p><p>vinculadas ao planejamento estratégico da organização;</p><p>assegurar projeto, implementação e desenvolvimento com avaliação de viabi-</p><p>lidade econômica e eficácia dos programas de educação desenvolvidos;</p><p>oferecer orientação que sirva para se estabelecer uma filosofia de aprendiza-</p><p>gem representativa da cultura, dos objetivos e estratégias e que seja dissemi-</p><p>nada por toda a organização.</p><p>2 Apresentados pela Unesco (United Nation Educational, Scientific and Cultural Organization) em DELORS, Jacques. Educação: um tesouro a descobrir. São</p><p>Paulo: Cortez, 1998. 288 p.Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>151</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>b) Criar uma visão – deve ser um esforço conjunto de toda a gestão estratégica, de</p><p>quem compõe o sistema de controle instituído, dos responsáveis pela área de Desenvol-</p><p>vimento e Treinamento (D&T) e que seja uma ideia que sustente o processo</p><p>de criação da</p><p>Universidade Corporativa inspirando as partes interessadas; como salienta Meister (1999,</p><p>p. 79) “a declaração de visão deve ser inspiradora, memorizável, confiável e concisa. Também</p><p>deve evoluir.” Deve representar os ideais, objetivos e possibilidades da Educação Corporativa</p><p>no longo prazo. Aliada à Visão é preciso definir a Missão. “Se a visão responde ao que se vai</p><p>ser no futuro, a missão responde ao que se é agora. Ela estabelece os limites de atuação e o</p><p>campo de ação de uma empresa ou de qualquer organização” (POLIDORO, 2004, p. 19).</p><p>c) Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de recursos – priorita-</p><p>riamente definir as dimensões pretendidas, quais e quantos funcionários atender e</p><p>com que programas desenvolver a formação e a qualificação, bem como se vai pro-</p><p>porcionar a inclusão de parceiros que formam sua cadeia produtiva – de fornecedores</p><p>a clientes atuais ou potenciais. Meister (1999, p. 71) orienta que “para ter sucesso, a</p><p>organização tem de treinar todos os elementos-chave da cadeia de valor.” Uma vez</p><p>definido o escopo, a estrutura e a dimensão da UC os gestores precisarão identificar</p><p>as fontes de recursos ou receitas, definir os orçamentos e quais os critérios para isso.</p><p>Também devem decidir se cobrarão pelo fornecimento de educação e treinamento às</p><p>suas unidades de negócios, aos parceiros e clientes e como definirão no orçamento as</p><p>proporções de subsídio da organização estruturante, das unidades de negócio que a</p><p>compõe e do que virá das organizações externas beneficiadas.</p><p>d) Criar uma organização – com certeza é preciso definir quais os aspectos de</p><p>formação e qualificação que ficam melhor geridos sob o enfoque centralizado da edu-</p><p>cação corporativa e quais os que ficam ao encargos das unidades específicas e das pos-</p><p>síveis parcerias. Custo e eficiência são critérios que podem definir as ações sob o guar-</p><p>da-chuva da educação corporativa e quais podem ficar descentralizadas, sem perder</p><p>foco, eficiência e eficácia. Normalmente as funções mais estratégicas ficam centraliza-</p><p>das, tais como “definir a filosofia de aprendizagem, o controle geral, o desenvolvimento</p><p>do projeto, o registro, a administração, a avaliação e o marketing, e deixar a responsabi-</p><p>lidade pela apresentação para cada local e/ou região” (MEISTER, 1999, p. 73).</p><p>e) Identificar interessados – Meister (1999, p. 75) orienta que o principal dife-</p><p>rencial de uma universidade corporativa em relação ao seu “departamento tradicional</p><p>de treinamento é a amplitude do público-alvo que ela atende; inclui toda a cadeia de</p><p>valor – não apenas funcionários, mas também fornecedores em um extremo e clientes</p><p>no outro, passando por todo seu grupamento de parceiros.” Elas devem avaliar per-</p><p>manentemente os interessados, mudando o perfil quando necessário, identificando</p><p>as demandas de cada segmento e privilegiando àquelas que darão maior retorno e</p><p>projeção; “é importante identificar seu objetivo, audiência-alvo, problema empresarial</p><p>e a lacuna que existe entre as qualificações, competências e conhecimento atuais e</p><p>futuros, necessários para o sucesso da organização” (MEISTER, 1999, p. 75).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>152</p><p>f) Criar produtos e serviços – um modelo de objetos de aprendizagem, que</p><p>sirvam de solução para as demandas organizacionais, surge da boa definição de quais</p><p>são as defasagens de qualificação, conhecimento, habilidades e competências entre</p><p>o que a organização possui e o que deveria possuir quanto ao perfil dos seus colabo-</p><p>radores. Um acurado mapeamento de necessidades de formação e qualificação en-</p><p>volve diversos aspectos organizacionais, diagnóstico efetivo centrado em agentes es-</p><p>pecíficos que tem papéis definidos como: Gerente de Relacionamento com Clientes</p><p>que conhece suas principais demandas; Especialista no Assunto que define o que será</p><p>ensinado a partir do que precisa ser aprendido e que garanta o sucesso no futuro; e</p><p>Gerente de Aprendizagem que determina as metodologias de como a aprendizagem</p><p>deverá ocorrer, sincronizando-as às melhores práticas, tecnologias pertinentes e otimi-</p><p>zação de aproveitamento. Os diversos programas podem envolver aspectos formais de</p><p>educação como aprendizagens informais decorrentes das interações cotidianas e da</p><p>transferência de conhecimento tácito entre os agentes interessados.</p><p>g) Selecionar parceiros de aprendizagem – uma etapa importante será a esco-</p><p>lha dos elementos fornecedores, agentes intervenientes e complementares das neces-</p><p>sidades de aprendizagem da empresa, que abarcam os mais diversos tipos e perfis de</p><p>prestadores de serviços educacionais, garantindo a atualização constante do que en-</p><p>sinar aos funcionários. Tem havido, assim, um incremento significativo no fato de que</p><p>“as Universidades Corporativas estão juntando forças com as universidades convencio-</p><p>nais e com os mais diversos parceiros para integrar as metas de cada funcionário, da</p><p>organização e da instituição educacional em uma parceria benéfica para todos os três”</p><p>(MEISTER, 1999, p. 77). A Universidade Corporativa poderá optar por terceirizar ou de-</p><p>senvolver internamente os seus mais variados programas de educação e treinamento.</p><p>h) Esboçar uma estratégia de tecnologia – como a tecnologia e as mais diversas</p><p>opções de ensino a distância (EAD) podem e devem ser incorporadas à Universida-</p><p>de Corporativa, essa é uma questão relevante e que deve ser enfocada logo no início</p><p>do processo de planejamento e projeto. É preciso avaliar quais os tipos e métodos de</p><p>aprendizagem que mais sintonizam com as necessidades da organização e com a pre-</p><p>ferência dos colaboradores estudantes, pois muitos dos treinamentos oferecidos são</p><p>de opção livre do funcionário, bem como os horários em que os usará.</p><p>i) Criar um sistema de avaliação – a geração de uma cultura de aprendizagem</p><p>contínua é o intento principal de uma organização que se decida por implantar uma</p><p>Universidade Corporativa, focada ao negócio e às mais diversas estratégias e com-</p><p>petências essenciais referentes ao mesmo. Como medir os resultados obtidos e se a</p><p>aderência aos objetivos do negócio está sendo atingida é o grande desafio da gestão</p><p>de uma universidade corporativa. Os métodos de avaliação podem englobar desde a</p><p>simples avaliação imediata ao treinamento (a de reação), como testes sobre a apren-</p><p>dizagem obtida e relacionada ao objetivo principal do programa cursado (o grau de</p><p>aprendizagem), bem como aquelas que revelem os resultados obtidos após um tempo Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>153</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>hábil para que estes resultem (a eficácia) e, ainda, as que medem quais os retornos dos</p><p>investimentos em termos de custos X benefícios (os ganhos sobre o capital investido).</p><p>j) Comunicar ... comunicar... comunicar – a eficácia de um sistema de comunica-</p><p>ção que pretenda divulgar a Universidade Corporativa e seus propósitos deve ser de-</p><p>finida pela concepção de que o assunto é estratégico e que deve ser bem direcionado</p><p>aos mais diversos setores e públicos envolvidos com a mesma. É preciso direcionar a</p><p>comunicação para todos os níveis da organização, escolhendo os métodos e os canais</p><p>mais apropriados. Meister (1999) orienta que diversos cuidados e prioridades devem</p><p>ser definidos, tais como: os membros do conselho diretivo devem ser os primeiros a</p><p>serem comunicados, é preciso criar veículos significativos de comunicação que reve-</p><p>lem audácia, inovação e atinjam ao todo corporativo. Práticas de marketing interno</p><p>podem e devem ser usadas como forma de alinhar as visões, conceitos, objetivos e</p><p>resultados esperados. Revelar o sucesso obtido com os mais diversos programas, à</p><p>medida que estes evoluem, tem papel importante para os clientes internos e externos</p><p>da organização</p><p>que está buscando transformar-se mediante a Educação Corporativa e</p><p>os investimentos em seu capital intelectual.</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>, 1</p><p>99</p><p>9,</p><p>p</p><p>. 6</p><p>3)</p><p>CONTROLE</p><p>COMUNICAÇÃO</p><p>CONSTANTE</p><p>AVALIAÇÃO</p><p>TECNOLOGIA</p><p>PARCEIROS DE</p><p>APRENDIZAGEM</p><p>PRODUTOS /</p><p>SERVIÇOS</p><p>VISÃO/MISSÃO</p><p>FONTES DE</p><p>RECEITA</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>PARTES</p><p>INTERESSADAS</p><p>CONTEXTO</p><p>EMPRESARIAL</p><p>VALORES</p><p>COMPARTILHADOS</p><p>Figura 2 – Dez componentes fundamentais do projeto de uma Universidade Corporativa.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>154</p><p>Da implantação</p><p>Uma vez definido o projeto estratégico da Universidade Corporativa, seus objeti-</p><p>vos, estratégias, sistemas de controle e demais componentes elencados na figura 2, é</p><p>preciso trabalhar para a implantação, isto é, tirar do papel o projeto e fazê-lo acontecer</p><p>na prática. Fernandes e Berton (2005, p. 201) chamam a atenção para avaliar que:</p><p>Entretanto, os planos, por mais maravilhosos que sejam, não se convertem automaticamente em</p><p>resultados porque dependem de vários aspectos: como é o sistema de liderança da organização?</p><p>Quais são os grupos de poder? Os sistemas de recompensa estão alinhados aos objetivos? A</p><p>estrutura organizacional é coerente com a estratégia que se quer implantar?</p><p>Tais autores garantem que a implementação de um projeto não significa tarefa</p><p>de menor esforço e significado, pois, “de acordo com Kaplan e Norton (1996), uma das</p><p>maiores causas de fracasso na área de estratégia reside na implementação” (FERNAN-</p><p>DES; BERTON, p. 203). A etapa de implementação exige ações dinamizadoras das in-</p><p>tenções declaradas pelo planejamento estratégico organizacional e pelo projeto da</p><p>educação corporativa dele decorrente. Portanto, é vital que haja clareza e noção da</p><p>importância de realizar o planejado mediante ações gerenciais, firmadas no profissio-</p><p>nalismo, e que garantam a transição das fases idealizadoras às da concretização dos</p><p>planos.</p><p>É importante ressaltar Meister (1999, p. 86) quando garante que “a tarefa de lançar</p><p>uma Universidade Corporativa é caótica, desafiadora e quase sempre bastante recom-</p><p>pensadora.” Ela enfoca a necessidade de se instituir a figura do “diretor de aprendiza-</p><p>gem” e diz que “nessa atmosfera, a experiência que o diretor de aprendizagem traz para</p><p>a empresa como um todo é vital para o sucesso final do empreendimento” (MEISTER,</p><p>1999, p. 86). Em pesquisa citada pela autora Meister (1999, p. 86), foram identificados</p><p>“quatro papéis do diretor de aprendizagem”, os quais foram definidos “como essenciais</p><p>para o sucesso geral da iniciativa.” São eles: “parceiro de negócios, pensador do siste-</p><p>ma, diretor de educação e formador de alianças.”</p><p>Parceiro de negócios significa conhecer o negócio, “a direção estratégica da em-</p><p>presa, seus produtos, serviços, clientes, concorrentes, fornecedores, questões sindi-</p><p>cais e como a organização está se posicionando no mercado global” (MEISTER, 1999,</p><p>p. 87). Ou seja, é conhecer todo o contexto onde a organização atua, as principais opor-</p><p>tunidades e ameaças do ambiente externo, bem como os pontos fortes e fracos do</p><p>ambiente interno.</p><p>O papel do pensador do sistema surge “quando o diretor de aprendizagem esboça</p><p>uma visão de como adequar as operações de aprendizagem e desenvolvimento para</p><p>que elas formem um sistema unido por ações inter-relacionadas” (Meister, 1999, p. 87).</p><p>Essa ação deve ser sempre sintonizada às principais diretrizes estratégicas e coletiva-</p><p>mente estruturada, levando em conta as percepções dos principais agentes interes-Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>155</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>sados, garantindo assim um todo sistêmico e funcionalmente de alto desempenho.</p><p>Quanto ao papel de especialista em educação, ou como “especialista funcional em</p><p>aprendizagem, o diretor de aprendizagem precisa moldar a visão da aprendizagem</p><p>contínua. Para tanto, é vital fixar metas grandiosas, até mesmo audaciosas para a orga-</p><p>nização” (MEISTER, 1999, p. 88). Isso significa estar disposto a ir além das qualificações</p><p>percebidas como imediatas, correndo riscos de longo prazo, e incentivando funcioná-</p><p>rios e demais agentes da cadeia de valor, que estejam interessados e que se compro-</p><p>metam com a aprendizagem organizacional.</p><p>Resta, ainda, analisar a importância quanto ao papel do formador de alianças.</p><p>Formador de alianças, criando parcerias não apenas com gerentes internos, mas também com</p><p>clientes externos, líderes sindicais e reitores de instituições de Educação Superior. Como formador</p><p>de alianças, o diretor de aprendizagem precisa operar estrategicamente, formulando um plano</p><p>empresarial e recomendando como implementá-lo desenvolvendo uma rede global de parceiros</p><p>de aprendizagem. (MEISTER, 1999, p. 88)</p><p>Pela síntese exposta, podemos avaliar a magnitude e complexidade de proje-</p><p>tar e implementar uma Universidade Corporativa que, realmente, possa garantir o</p><p>máximo de aproveitamento dos recursos humanos, tecnológicos e que dinamize os</p><p>processos organizacionais, simplificando, qualificando e otimizando o trabalho. As</p><p>empresas atuais estão em busca constante de melhorias contínuas em seus proces-</p><p>sos operacionais que possam lhes alavancar maiores fatias de mercado e assegurar a</p><p>competitividade.</p><p>Analisando a metodologia acima descrita, com base nas experiências relatadas</p><p>pela autora Jeanne C. Meister (1999), podemos perceber a necessidade de agir de</p><p>forma a integrar os mais diversos sistemas e subsistemas organizacionais, conside-</p><p>rando os setores e níveis da pirâmide organizacional, bem como todos os agentes ou</p><p>partes interessadas. Tal integração terá por objetivo garantir a sincronia organizacio-</p><p>nal no tocante aos objetivos e estratégias negociais com as práticas da Universidade</p><p>Corporativa.</p><p>Etapas para implantação eficaz</p><p>Como realizar? Essa é sempre uma pergunta decisiva. Quando já está definido o que</p><p>fazer, o porquê e o para quê, significa que a ideia teve sua concepção bem estruturada e</p><p>aceita, mas nem sempre delimitada em seus aspectos de concretude. Fernandes e Berton</p><p>(2005, p. 5) dizem que “não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar</p><p>uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos, estabelecer políticas, definir</p><p>caminhos a serem percorridos, efetivar ações para realizar esses desejos”.</p><p>Portanto se faz necessária uma metodologia que se constitua num modelo orde-</p><p>nado e sequencialmente estruturado que tenha uma lógica diretiva e orientativa. Para</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>156</p><p>Albuquerque e Rocha (2006, p. 57), “metodologia significa uma sequencia estruturada</p><p>e testada de passos que, se seguidos com rigor e consistência, produzem um resultado</p><p>predeterminado”. Porém, “um modelo é mais lógico do que real. Na prática, as partes</p><p>são muito mais interpenetradas. A empresa não precisa terminar a análise para co-</p><p>meçar a formular suas estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas</p><p>antes de começar a implantar” (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 3, grifo dos autores). O</p><p>modelo de implantação eficaz, aqui proposto, denomina-se Etapas de Planejamento</p><p>de um Sistema de Educação Corporativa e pautar-se-á por essas diretrizes: orientar,</p><p>mas não criar rigidez metodológica.</p><p>Formulamos um modelo, ou roteiro, com as etapas principais de um processo de</p><p>planejamento, desde a fase diagnóstica até a avaliação de resultados e a gestão per-</p><p>manente. Correlacionamos os principais elementos de um modelo de planejamento</p><p>estratégico ao modelo de planejamento do sistema de Educação Corporativa. Consi-</p><p>deramos que a apresentação do roteiro terá melhor visibilidade e primará pela simpli-</p><p>ficação se for estruturado no formato de tabela, conforme apresentado a seguir:</p><p>Quadro 1 – Etapas de planejamento de um Sistema de Educação</p><p>Corporativa</p><p>Etapas Procedimentos</p><p>Diagnosticar o</p><p>contexto empresarial</p><p>Exige análise de fatores externos (oportunidades e ameaças) e internos</p><p>(pontos fortes e fracos) relativos ao negócio, suas competências essen-</p><p>ciais e às diversas áreas da organização, envolvendo pessoas, processos e</p><p>tecnologia. Permite a compreensão de todos os envolvidos (internos e ex-</p><p>ternos) sobre a lógica do negócio que influenciará a UC e dos movimentos</p><p>do mercado onde a empresa atua, bem como da cultura organizacional</p><p>que revela o modo de atuação da mesma, as crenças e os estilos de suas</p><p>lideranças e gerências. Já aqui é preciso que esteja definido o líder do Sis-</p><p>tema de Educação Corporativa ou o “diretor de aprendizagem” (MEISTER,</p><p>1999, p. 86). É fundamental considerar como estratégica a Gestão de Pes-</p><p>soas da empresa.</p><p>Estabelecer visão e</p><p>missão do Sistema de</p><p>Educação Corporati-</p><p>va ou Universidade</p><p>Corporativa</p><p>A visão está entre o que MEISTER (1999, p. 63) define como os “dez compo-</p><p>nentes fundamentais.” A visão demonstra o que a empresa pretende com</p><p>a sua Educação Corporativa, ou, ainda, quais as necessidades identificadas</p><p>para a UC. A missão tem por objetivo deixar claro o modo de operaciona-</p><p>lizar a visão. Ambas devem ser decorrentes da visão e missão definidas no</p><p>planejamento estratégico da organização.</p><p>Definir valores e</p><p>filosofia da</p><p>aprendizagem</p><p>Toda ação educativa precisa estar embasada em pilares de sustentação</p><p>que são oriundos dos valores e filosofias que orientam as ações da empre-</p><p>sa e que devem impregnar suas estratégias educacionais. É importante</p><p>deixar claros os princípios norteadores das pedagogias educacionais e</p><p>das concepções e formas de operacionalizá-las.</p><p>Determinar os objeti-</p><p>vos estratégicos</p><p>Atrelados aos objetivos e estratégias do negócio surge a necessidade de</p><p>especificar os objetivos da UC, como forma de manter o foco nas neces-</p><p>sidades de aprendizagem diagnosticadas como fatores essenciais para a</p><p>implantação da UC. Definir aqui a amplitude pretendida para a UC no cur-</p><p>to, médio e longo prazos.</p><p>M</p><p>ar</p><p>ia</p><p>S</p><p>ue</p><p>le</p><p>na</p><p>P</p><p>er</p><p>ei</p><p>ra</p><p>d</p><p>e</p><p>Q</p><p>ua</p><p>dr</p><p>os</p><p>.</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>157</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>Etapas Procedimentos</p><p>Conceber a proposta</p><p>de projeto da UC</p><p>Delinear o projeto de forma a integrar de maneira equilibrada os “dez</p><p>componentes fundamentais” (MEISTER, 1999, p. 63) apresentados na figu-</p><p>ra 2, bem como as estratégias educacionais e os parâmetros norteadores</p><p>da figura 1, deste capítulo. Definir nessa etapa o gestor do projeto da UC</p><p>caso haja necessidade de mais um líder do processo, além do já definido</p><p>“diretor de aprendizagem” (MEISTER, 1999, p. 86).</p><p>Analisar e aprovar o</p><p>projeto</p><p>Debater a proposta de forma coletiva na organização buscando envolver,</p><p>em equipes de análise, os colaboradores de todos os níveis organizacio-</p><p>nais, considerados estratégicos para abarcar todos os pontos vitais para o</p><p>projeto. É democratizar o processo evitando falhas no projeto e conscien-</p><p>tizando a todos da sua importância.</p><p>Elaborar orçamento,</p><p>especificando as fon-</p><p>tes das verbas</p><p>Mesmo constando dos dez itens principais é importante dar atenção a</p><p>este passo na hora de formular o plano de ação final para que o dimensio-</p><p>namento de fontes e verbas se constitua num orçamento real e exequível</p><p>de curto a longo prazo. A UC precisa de sustentabilidade para se manter</p><p>gerando os resultados pretendidos.</p><p>Elaborar cronograma</p><p>de implantação</p><p>Importante etapa que permite decompor o projeto da UC em atividades</p><p>e tarefas necessárias à sua implantação de forma sistematizada e eficaz,</p><p>atrelando-as a um espaço de tempo para a realização de cada conjunto</p><p>de atividades. É vital para um gerenciamento mais efetivo do processo</p><p>de implantação e para a manutenção das ações dentro do escopo, prazo</p><p>e orçamento.</p><p>Prover e organizar re-</p><p>cursos</p><p>Com base no cronograma é possível definir quais recursos são necessários</p><p>e em que tempo deverão estar disponíveis; envolve recursos financeiros,</p><p>humanos, tecnológicos e de conhecimento, bem como os decorrentes</p><p>dos métodos de ensino e aprendizagem.</p><p>Programar o dia “D”</p><p>da implantação</p><p>É importante definir uma data para o lançamento da Universidade Cor-</p><p>porativa, que se constituirá num marco significativo; será o divisor da</p><p>organização antes e depois das ações da educação corporativa. É impor-</p><p>tante para poder medir e avaliar os resultados obtidos e verificar o grau</p><p>de obtenção desses resultados face aos pretendidos. O marco inicial visa</p><p>motivar as pessoas da empresa.</p><p>Avaliar e gerenciar</p><p>processo e resultados</p><p>Estabelecer critérios e indicadores de gestão de resultados, partindo dos</p><p>mais elementares, após cada ação educativa realizada, aos mais sofistica-</p><p>dos métodos de análise de retorno de investimento. Significa instituir um</p><p>sistema de informações específico para o gerenciamento da UC que avalie</p><p>o alcance de objetivos e metas, do impacto produzido na organização,</p><p>bem como dos processos em termos de eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>Esta fase deve ser cíclica e sistemática e se constitui na administração es-</p><p>tratégica da UC.</p><p>A tomada de decisão visando realizar a implantação de um Sistema de Educação</p><p>Corporativa é um grande e importante passo, mas as tarefas mais árduas são as de</p><p>garantir a realização efetiva e o sucesso em termos de resultados esperados. Manter-se</p><p>dentro dos conceitos e dos contornos idealizados requer disciplina e método de tra-</p><p>balho bem delineado. Os agentes nomeados para a implantação precisam ter o firme</p><p>propósito de usar as melhores técnicas de planejamento, além de criar um processo de</p><p>comunicação claro e eficaz entre os principais grupos envolvidos. Essa prática visa ir</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>158</p><p>demonstrando a evolução e a coerência do planejado para todos, bem como garantin-</p><p>do uma certa fiscalização sobre a sintonia entre o planejado e o realizado.</p><p>O planejamento estratégico da organização e o planejamento de um Sistema</p><p>de Educação Corporativa são faces de uma mesma moeda: a necessidade de plane-</p><p>jamento como fundamento para a gestão competitiva da atualidade. Assim como a</p><p>Educação Corporativa surge como uma ferramenta impulsionadora das ações de per-</p><p>petuação das empresas no mercado competitivo, o planejamento estratégico é o farol</p><p>sinalizador de que rumo dar a essas ações, bem como a intensidade com que deverão</p><p>ser realizadas. Planejamento e Educação Corporativa devem andar juntos e são im-</p><p>prescindíveis para o sucesso empresarial em tempos de constantes e velozes desafios.</p><p>No atual cenário competitivo está o dinamismo das mudanças que preconizam</p><p>a constante avaliação e reavaliação da situação da empresa no mercado globalizado,</p><p>portanto, a mesma lógica de atuação deve ser aplicada ao planejamento estratégico</p><p>empresarial bem como ao planejamento do Sistema de Educação Corporativa.</p><p>Texto complementar</p><p>Educação Corporativa: uma realidade brasileira?</p><p>(BISPO, 2004)</p><p>“Com um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, não há dúvida</p><p>de que as organizações devem se conscientizar da necessidade de investir na qua-</p><p>lificação de seus colaboradores e parceiros, como um elemento-chave na criação</p><p>de diferencial competitivo. Por isso, não se trata de mais um modismo na área de</p><p>gestão empresarial, mas sim de um sistema que realmente dará sustentação para</p><p>uma atuação estratégica e bem-sucedida das empresas”. Essa afirmação, sobre Edu-</p><p>cação Corporativa no Brasil, foi dada por Marisa Eboli, durante entrevista concedida</p><p>ao RH.COM.BR. Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Adminis-</p><p>tração e Contabilidade de São Paulo (FEA/USP), e autora do livro Educação Corpo-</p><p>rativa no</p><p>Brasil: Mitos e Verdades, publicado pela Editora Gente, ela afirma que um</p><p>dos maiores desafios enfrentados pelas empresas que investem nessa área está re-</p><p>lacionado à dificuldade de implantar sistemas que permitam uma mensuração de</p><p>resultados obtidos com o Sistema de Educação Corporativa. Vale a pena conferir a</p><p>entrevista na íntegra!</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>159</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>RH.COM.BR – Cada vez mais a Educação Corporativa ganha espaço entre as</p><p>empresas brasileiras. As organizações nacionais estão sabendo lidar com essa ques-</p><p>tão ou ainda existe um longo caminho a ser percorrido?</p><p>Marisa Eboli – Acho que há dois pontos bem distintos na sua pergunta. O pri-</p><p>meiro é a comparação entre a realidade brasileira e a dos Estados Unidos em termos</p><p>de Educação Corporativa, por exemplo. Aí, certamente há muito “chão pela frente”.</p><p>Em quantidade, as experiências de Educação Corporativa no Brasil ainda podem pa-</p><p>recer inexpressivas, aproximadamente 150 empresas, se comparadas com o número</p><p>nos Estados Unidos, ou seja, mais de duas mil experiências. Mas em qualidade,</p><p>nossos projetos não deixam nada a desejar. Agora se você quer saber, dentro da</p><p>realidade brasileira, se há diferenças significativas entre as empresas brasileiras e as</p><p>multinacionais, a resposta é: não. Recentemente, realizamos uma pesquisa fruto de</p><p>uma parceria entre a FIA-FEA/USP e a Natura sobre “Mensuração de Resultados em</p><p>Educação Corporativa no Brasil”. Essa pesquisa foi realizada no período de 4 a 30 de</p><p>novembro de 2004, envolvendo uma amostra de 150 empresas, entre as quais 38</p><p>responderam o questionário. Os resultados apontaram que 58% das empresas (22</p><p>das 38 empresas) têm controle acionário brasileiro. Assim sendo, não há distância a</p><p>ser percorrida, pois há um equilíbrio e similaridade entre o que as empresas nacio-</p><p>nais e as estrangeiras estão fazendo nessa área.</p><p>RH – Quais são os fatores que têm “retardado” o desenvolvimento da Educação</p><p>Corporativa nas empresas brasileiras?</p><p>Marisa Eboli – Concretamente não vejo nada que esteja retardando o desen-</p><p>volvimento da Educação Corporativa nas empresas brasileiras. Lógico que a empre-</p><p>sa deve ter um mínimo de estrutura em termos de Gestão de Pessoas, para que o</p><p>projeto seja bem concebido e implementado. Por isso, ainda se restringe mais às</p><p>empresas de grande porte, que em geral já têm uma certa tradição em treinar e</p><p>desenvolver pessoas. Mas o mais importante, na minha opinião, é que a alta direção</p><p>da empresa realmente esteja percebendo que sua vantagem competitiva virá atra-</p><p>vés da capacitação das pessoas. E isso vale tanto para empresas brasileiras quanto</p><p>para multinacionais. Diria que algumas dificuldades, para ambas, são: falta de visão</p><p>estratégica por parte da administração e, principalmente, por parte da área de RH;</p><p>resistência de pensar no desenvolvimento de pessoas a longo prazo e com cará-</p><p>ter estratégico, além de traços culturais desfavoráveis ao aprendizado contínuo e à</p><p>gestão do conhecimento.</p><p>RH – Investir em Educação Corporativa é sempre sinônimo de altos</p><p>investimentos?</p><p>Marisa Eboli – Não necessariamente. Um Sistema de Educação Corporativa</p><p>(SEC) deve ser um sistema de educação estratégico, contínuo e permanente. Nesse</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>160</p><p>sentido, é claro que dificuldades financeiras, podem impactar negativamente, não</p><p>só na sua implantação, mas o que considero mais grave, na sua continuidade. Des-</p><p>continuar um SEC que já foi implantado, por causa de dificuldades financeiras pode</p><p>ter um impacto muito negativo para a imagem da empresa como um todo e princi-</p><p>palmente perante seus funcionários. Em alguns casos, pode simplesmente significar</p><p>o realinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento a uma estra-</p><p>tégia organizacional tornando os investimentos usuais mais efetivos. É importante</p><p>também salientar que a implementação do SEC pode ser gradual, de acordo com o</p><p>orçamento disponível da empresa. O fundamental para a qualidade do SEC, como</p><p>disse, é o alinhamento estratégico, e não necessariamente o volume investido.</p><p>RH – A Sra. poderia citar alguma pesquisa que demonstre a relação entre edu-</p><p>cação corporativa e investimentos?</p><p>Marisa Eboli – Julgo interessante citar uma pesquisa realizada pela Corporate</p><p>University Xchange, no período de outubro de 2002 a janeiro de 2003, envolvendo</p><p>250 empresas, entre as quais 170 haviam implementado Universidade Corporati-</p><p>va (UC), que apresentou resultados relativos às melhores práticas identificadas nas</p><p>Unversidades Corporativas pertencentes à categoria expert, aquelas que são bench-</p><p>mark. Nessa categoria estão as empresas que apresentam os maiores orçamentos e</p><p>investimentos em desenvolvimento de pessoas, representando em torno de 2,7%</p><p>da folha de pagamento. No entanto, essas UCs dependem cada vez menos da aloca-</p><p>ção de orçamento da empresa (49% apenas). O que significa que existe uma estreita</p><p>relação entre a maturidade da UC e sua sustentabilidade financeira. As práticas mais</p><p>comuns identificadas no survey foram: venda de serviços para o público externo tais</p><p>como pesquisas, programas presenciais e cursos a distância para clientes, familia-</p><p>res, fornecedores, distribuidores e parceiros; pagamento por parte das unidades de</p><p>negócios da empresa pelos serviços utilizados, não só pelos programas, mas em</p><p>alguns casos também pela utilização de instalações, tecnologia e equipamentos.</p><p>Dessa forma, dentro da filosofia de autossustentabilidade, é importante que uma UC</p><p>tenha orçamento próprio, e se possível, transforme-se em um centro de resultados.</p><p>É recomendável que os gestores das UCs tenham a preocupação de buscar fontes</p><p>alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autossustentável</p><p>e uma dependência cada vez menor da alocação de orçamento da empresa. Isto</p><p>diminui as vulnerabilidades inerentes a um projeto dessa natureza e favorece que o</p><p>sistema de educação seja realmente contínuo, permanente e estratégico.</p><p>RH – Existem recursos alternativos que possam tornar a Educação Corporativa</p><p>acessível às médias e às pequenas empresas?</p><p>Marisa Eboli – Essa pergunta é muito interessante e importante também. Digo</p><p>isso porque, uma vez que, formar e atualizar continuamente um empregado é uma</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>161</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>tarefa complexa, audaciosa e onerosa. É normal que as micro e pequenas empresas</p><p>(MPEs) tenham mais restrições e dificuldades para conceber e implantar projetos</p><p>próprios de educação permanente. No entanto, não se pode desconsiderar o forte</p><p>impacto das MPEs na economia brasileira, quase 65% da população economicamen-</p><p>te ativa, segundo Silvano Gianni, diretor-presidente do Sebrae. Para equacionar esse</p><p>problema, tem-se observado um movimento crescente no Brasil de experiências</p><p>bem-sucedidas de projetos de educação para setores de atividades específicos ou</p><p>para determinadas categorias profissionais. O objetivo é formar profissionais com o</p><p>perfil de competências exigido pelo setor, por meio da criação de programas con-</p><p>juntos de educação. Devido à sua escala, essas universidades setoriais podem via-</p><p>bilizar propostas de educação hoje praticamente inacessíveis para muitas empresas</p><p>desse porte. Algumas experiências no Brasil são: Educação Corporativa do SENAC/</p><p>SP; Rede Estratégica das UCs criada pela Confederação Nacional das Indústrias; Uni-</p><p>versidade Virtual do SESI (UNISESI); Universidade ABRANGE, da Associação Brasilei-</p><p>ra de Medicina</p><p>em Grupo; Universidade Corporativa da Indústria da Paraíba (UCIP);</p><p>Universidade de Alimentos (UAL); Universidade SECOVI, do Sindicato das Empresas</p><p>de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais</p><p>de São Paulo e Universidade Sebrae de Negócio (USEn), em Porto Alegre.</p><p>RH – A colaboração da área de RH é essencial para o sucesso de um investimen-</p><p>to em Educação Corporativa?</p><p>Marisa Eboli – Sem dúvida. De modo geral um SEC nasce vinculado à área de RH,</p><p>pois a Educação Corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado</p><p>pela Gestão de Pessoas por competências. É importante que a empresa também tra-</p><p>balhe com o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de RH, e não</p><p>apenas em T&D. Se o conceito de competência é incorporado e assimilado como um</p><p>princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a remunerar</p><p>por competência e a avaliar por competência. E tudo isso sintonizado com as compe-</p><p>tências críticas empresariais. Assim sendo, conceber o projeto de Educação Corporati-</p><p>va a partir do plano estratégico de negócios é o que realmente diferencia o SEC de um</p><p>centro de T&D tradicional. Para tanto, é fundamental: obter o comprometimento e o</p><p>envolvimento da alta cúpula; alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do</p><p>negócio; implantar um modelo de Gestão de Pessoas por competências e conceber</p><p>programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.</p><p>RH – A pesquisa que a Sra. citou no início da entrevista, realizada em parceria</p><p>entre a FIA-FEA/USP e a Natura sobre “Mensuração de Resultados em Educação Cor-</p><p>porativa no Brasil”, reforça essa sua visão?</p><p>Marisa Eboli – A pesquisa que realizamos – no período de 4 a 30 de novembro</p><p>desse ano, envolvendo uma amostra de 150 empresas – apontou resultados que</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>162</p><p>reforçam o que estou dizendo. Na tabela a seguir, são mostrados alguns desses re-</p><p>sultados, no que diz respeito ao grau de concordância com as questões que compu-</p><p>nham o bloco “Alinhamento com estratégias e geração de programas educacionais</p><p>a partir do mapeamento das competências críticas”.</p><p>Questão Média*</p><p>Os programas educacionais implantados estão alinhados às estratégias do negócio. 5,41</p><p>Na concepção dos programas educacionais é considerada prioritária a identificação</p><p>das necessidades do negócio. 5,27</p><p>Os programas educacionais implantados foram concebidos à partir do mapeamento</p><p>das competências críticas da empresa. 4,89</p><p>Na concepção dos programas educaionais é considerada prioritária a definição da</p><p>estratégia do SEC. 4,81</p><p>Bloco 5,09</p><p>* Escala de discordância/concordância: Discordo Totalmente (1) a Concordo Totalmente (6).</p><p>Como se pode observar, a média geral do bloco foi 5,09. Isso significa que as</p><p>empresas respondentes “concordaram muito” que o SEC implantado tem alinha-</p><p>mento estratégico e que os programas educacionais foram concebidos a partir do</p><p>mapeamento das competências críticas da empresa. A migração do T&D tradicional</p><p>para a Educação Corporativa deu foco e força estratégica para as ações de desen-</p><p>volvimento das empresas, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão</p><p>empresarial bem-sucedida. Por isso, o papel da área de RH na concepção e na im-</p><p>plementação do SEC, integrado com as demais políticas de RH e sintonizado com as</p><p>estratégias da empresa, é crucial.</p><p>RH – Qual a sua expectativa a médio e longo prazos para a Educação Corpora-</p><p>tiva no Brasil?</p><p>Marisa Eboli – Na verdade, a adoção do conceito de UC no Brasil começou no</p><p>início da década de 19. Ainda é um movimento recente. A partir de 2000 é expressi-</p><p>vo o crescimento das experiências de UC no país. Para se ter uma ideia, hoje são mais</p><p>de 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto</p><p>privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios</p><p>e práticas de Universidade Corporativa. Pelo que tenho acompanhado o interesse</p><p>continua crescendo de forma impressionante. E acredito que ainda crescerá muito a</p><p>médio e longo prazos. A médio prazo deveremos ter também um processo de con-</p><p>solidação e ampliação das experiências já existentes como, por exemplo, Sistemas</p><p>de Educação Corporativa cujo âmbito de atuação é nacional e que deverão se in-</p><p>ternacionalizar, pelo menos no âmbito da América Latina. E a longo prazo, acredito</p><p>que tenhamos muitas mudanças como intercâmbio entre SECs, atividades compar-</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>163</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>tilhadas, entre outros. Enfim, novos formatos e dinâmicas para otimizar produtos e</p><p>recursos das empresas.</p><p>RH – Na sua opinião, o que acontecerá com as empresas que não investem em</p><p>Educação Corporativa?</p><p>Marisa Eboli – Obviamente não é o caso de se dizer que as empresas que inves-</p><p>tirem em Educação Corporativa “vão para o céu” e as que não investirem “vão para</p><p>o inferno”! Mas um Sistema de Educação Corporativa será um importante elemento</p><p>para auxiliar as empresas na busca contínua pelo aumento de competitividade.</p><p>Atividades</p><p>Quais os fundamentos norteadores para as práticas e estratégias pedagógicas 1.</p><p>educacionais na Educação Corporativa?</p><p>Por que o planejamento estratégico da organização é a base orientadora das 2.</p><p>suas ações empresariais e deve servir de parâmetro básico para o modelo de</p><p>planejamento da Educação Corporativa?</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>164</p><p>Por que o projeto de um Sistema de Educação Corporativa ou Universidade 3.</p><p>Corporativa precisa da formação de um sistema de controle e quais os princi-</p><p>pais papéis que devem ser definidos para a UC?</p><p>Referências</p><p>ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a es-</p><p>tratégia, os processos e as pessoas – um guia prático para redesenhar a organização e</p><p>seus processos. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>BISPO, Patrícia. Educação Corporativa: uma realidade brasileira? Publicado em: 21</p><p>dez. 2004. Disponível em: <www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/3990/</p><p>educacao-corporativa-uma-realidade-brasileira.html>. Acesso em: 14 nov. 2010.</p><p>DRUCKER, Peter Ferdinand. O Gerente Eficaz. Rio de Janeiro: LTC, 1990. 166 p.</p><p>FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estraté-</p><p>gica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva,</p><p>2005. 264 p.</p><p>GEUS, Arie de. A Empresa Viva: como as organizações podem aprender a prosperar e</p><p>se perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 210 p.</p><p>MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das</p><p>Universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. 296 p.</p><p>OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, meto-</p><p>dologia e práticas. 21. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2004. 335 p.</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>165</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>POLIDORO, Ivan C. A integração de marketing e planejamento nas definições estraté-</p><p>gicas das organizações. In: MILAN, Gabriel Sperandio; BRANCHI, Nelson Vinicius Lopes</p><p>(Org.). Administração Mercadológica: teoria e pesquisas. Caxias do Sul: EDUCS, 2004.</p><p>285 p. p. 12-30.</p><p>Gabarito</p><p>As estratégias educacionais na Educação Corporativa e/ou Universidade Cor-1.</p><p>porativa (EC/UC) têm como parâmetros norteadores: estar focados ao negócio</p><p>e às suas competências essenciais, às particularidades da dinâmica do trabalho</p><p>das pessoas e atreladas aos processos e à tecnologia.</p><p>Estratégias</p><p>educacionais</p><p>corporativas –</p><p>EC/UC.</p><p>M</p><p>ar</p><p>ia</p><p>S</p><p>ue</p><p>le</p><p>na</p><p>P</p><p>er</p><p>ei</p><p>ra</p><p>d</p><p>e</p><p>Q</p><p>ua</p><p>dr</p><p>os</p><p>.</p><p>O negócio e suas</p><p>competências</p><p>essenciais.</p><p>Pessoas são fonte</p><p>de inventividade,</p><p>conhecimento e</p><p>da dinâmica do</p><p>trabalho.</p><p>Processos e</p><p>tecnologia.</p><p>Porque o processo de planejamento estratégico define as principais concep-2.</p><p>ções sobre a organização e o mercado globalizado onde atua, definindo as</p><p>competências essenciais do negócio bem como as estratégias e posicionamen-</p><p>to que serão os diferenciais competitivos. Como a Educação Corporativa deve</p><p>estar sincronizada ao negócio da organização e servir de estimuladora às ações</p><p>de aprendizagem que gerem novas competências pessoais e empresariais de</p><p>inovação e fortalecimento competitivo, é fundamental que ela esteja atrelada</p><p>ao planejamento estratégico da organização.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>166</p><p>Porque a Educação Corporativa ou Universidade Corporativa precisa partir da 3.</p><p>cúpula ou direção estratégica de uma empresa. Tal projeto não poderá se sus-</p><p>tentar se não tiver o aval da alta direção. Mas também é preciso que essa alta</p><p>direção envolva outros gerentes e demais pessoas envolvidas com a estratégia</p><p>organizacional para conceber e operacionalizar a UC. É preciso uma visão com-</p><p>partilhada que permita operacionalizar a Educação Corporativa tendo como</p><p>papéis norteadores da UC:</p><p>identificar e priorizar as demandas de aprendizagem no presente e no</p><p>futuro;</p><p>vincular o treinamento às estratégias competitivas do negócio empresarial,</p><p>vinculadas ao planejamento estratégico da organização;</p><p>assegurar projeto, implementação e desenvolvimento com avaliação de via-</p><p>bilidade econômica e eficácia dos programas de educação desenvolvidos;</p><p>oferecer orientação que sirva para se estabelecer uma filosofia de aprendiza-</p><p>gem representativa da cultura, dos objetivos e estratégias e que seja disse-</p><p>minada por toda a organização.</p><p>Pl</p><p>an</p><p>ej</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>um</p><p>S</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>a</p><p>de</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a:</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>e</p><p>im</p><p>pl</p><p>an</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>167</p><p>Planejam</p><p>ento de um</p><p>Sistem</p><p>a de Educação Corporativa: projeto e im</p><p>plantação</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>169</p><p>A estratégia empresarial</p><p>e a Educação Corporativa</p><p>Sidnei Alberto Fochesatto</p><p>A importância da necessidade de uma estratégia de Educação Corporativa está</p><p>cada vez mais clara no mundo dos negócios, mas está longe de ser uma unanimidade.</p><p>Há resistências e ceticismo em relação aos métodos, projetos e resultados obtidos.</p><p>Na maior parte das empresas, os programas de Educação Corporativa não são</p><p>pensados como parte de uma estratégia empresarial e inseridos num contexto onde</p><p>realmente ajudarão empresas e pessoas a fazer a diferença que se espera delas.</p><p>Para Mundim e Ricardo (2004, p. 103),</p><p>[...] os modelos de Educação Corporativa são muito bonitos no papel, nos planos escritos, nas</p><p>estratégias desenhadas, mas na prática não agregam valor percebido às estratégias organizacionais,</p><p>não promovem o estabelecimento do capital intelectual como diferencial competitivo da</p><p>organização e não atrelam as oportunidades de desenvolvimento, coletivo ou individual, às</p><p>estratégias de negócios da empresa.</p><p>Nisembaum (apud MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 103) propõe a utilização do Balan-</p><p>ced Scorecard (BSC) como forma de integrar as ações de aprendizagem aos objetivos</p><p>estratégicos da organização, assim, “antes de chegar à definição dos conteúdos, não</p><p>me canso de insistir em trabalhar quatro aspectos: a estratégia, os indicadores de resul-</p><p>tados, as competências organizacionais e individuais e a arquitetura do aprendizado”.</p><p>Diante dos fatores citados anteriormente, para que os colaboradores tenham com-</p><p>portamento coerente com as estratégias da empresa e adequados aos desafios que as</p><p>mudanças tecnológicas impõem e as constantes mudanças nas expectativas por parte</p><p>dos clientes, surgem além da crescente pressão competitiva, um ambiente de negó-</p><p>cios mais dinâmico e interligado, com isto os funcionários também precisam agir e se</p><p>adequar a essa realidade. O crescimento no número de profissionais do conhecimento</p><p>envolve nosso ambiente de trabalho. Mesmo que muitos cargos ainda necessitem de</p><p>habilidades manuais, eles também precisam de conhecimentos teóricos que os atua-</p><p>lizem constantemente. Estudos mostram que os profissionais do conhecimento farão</p><p>parte de dois terços da força de trabalho em um pequeno espaço de tempo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>170</p><p>Lobato (2000, p. 47) afirma que projetar um novo paradigma para área de conhe-</p><p>cimento significa</p><p>[...] assumir um pensamento inteiramente diferente em relação aos novos problemas, aceitando</p><p>novos princípios e novas perspectivas, capazes de ultrapassar noções teóricas preestabelecidas.</p><p>Passamos a perceber a realidade sob uma nova faceta, que se explica repentinamente para nossa</p><p>observação. Os defensores do status que sentem-se incomodados, aferrando-se teimosamente ao</p><p>que é familiar, não percebendo que uma nova geração de ideias vai ganhando aceitação e força,</p><p>gerando instituições revolucionárias.</p><p>Na maioria dos setores e profissões, a preocupação dos profissionais do conhe-</p><p>cimento está na redução do tempo de validade do conhecimento que eles possuem,</p><p>por isso, a importância de constantemente reciclar suas qualificações. De certa forma</p><p>ou em outros termos, o que sabemos hoje só irá agregar valor amanhã se tivermos a</p><p>capacidade de aprender novas habilidades e desempenhar papéis mais amplos. Essas</p><p>novas qualificações variam desde melhores habilidades técnicas para a resolução cria-</p><p>tiva de problemas até o desenvolvimento de liderança. Um dos objetivos principais de</p><p>uma empresa é propiciar aos seus funcionários a possibilidade de atualizar constante-</p><p>mente suas qualificações e seu conhecimento.</p><p>Os três Cs do currículo básico</p><p>de uma Universidade Corporativa</p><p>Os programas formais de aprendizagem nas Universidades Corporativas signifi-</p><p>cam um grande esforço em treinar todos os níveis de funcionários nas qualificações</p><p>necessárias para o mutável espaço profissional de negócios. Segundo Meister (1999,</p><p>p. 90)</p><p>[...] uma importante meta dos programas de treinamento é desenvolver entre os funcionários o</p><p>conhecimento e as qualificações necessários para garantir a sustentação da competitividade geral</p><p>da empresa e embora os programas de treinamento possam diferir de empresa para empresa,</p><p>entrevistas com reitores de várias Universidades Corporativas revelaram um conjunto comum de</p><p>temas encontrados em quase todos os programas mais importantes.</p><p>Esse conjunto de temas comuns é chamado de Currículo Básico da Universidade</p><p>Corporativa, onde incorpora vários programas de aprendizagem formal em operação</p><p>nas principais organizações.</p><p>Em algumas empresas, segundo Mundin e Ricardo (2004, p. 105), “a falta de per-</p><p>cepção de uma nova geração de ideias está presente na própria área de Educação Cor-</p><p>porativa, que continua atuando como um Treinamento e Desenvolvimento, com nome</p><p>novo, utilizando as mesmas abordagens, as mesmas práticas pedagógicas e, é claro,</p><p>sem obter resultados que interessem à organização e aos empregados”.</p><p>A</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>té</p><p>gi</p><p>a</p><p>em</p><p>pr</p><p>es</p><p>ar</p><p>ia</p><p>l e</p><p>a</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>171</p><p>A</p><p>estratégia em</p><p>presarial e a Educação Corporativa</p><p>Precisamos pensar a Educação Corporativa como um processo capaz de gerar as</p><p>competências necessárias para responder com agilidade às mudanças corporativas,</p><p>sociais, ambientais. Para responder com assertividade às mudanças da vida.</p><p>A figura 1 apresenta</p><p>os componentes do currículo básico de uma empresa de servi-</p><p>ços financeiros. A ênfase foi dada para englobar não apenas a simples análise de habilida-</p><p>des técnicas, mas também a comunicação dos valores e cultura da empresa, proporcio-</p><p>nando aos funcionários conhecerem a empresa em relação a seus clientes, fornecedores</p><p>e concorrentes. Foi também desenvolvida entre os funcionários uma base de competên-</p><p>cias vitais ao negócio, na qual estas definem a vantagem competitiva da empresa.</p><p>Para Meister (1999, p. 90),</p><p>O currículo básico é o que distingue as Universidades Corporativas dos departamentos tradicionais</p><p>de treinamento, que historicamente estavam voltados para as habilidades técnicas imediatamente</p><p>necessárias no trabalho e a abordagem da Universidade Corporativa reconhece como é importante</p><p>cada funcionário ter um sólido conhecimento dos valores, cultura e tradição da organização, bem</p><p>como da estrutura contextual em que ela opera, das suas competências básicas e dos recursos</p><p>específicos de cada cargo, apresentados individualmente pelas escolas de aprendizagem.</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>, 1</p><p>99</p><p>1,</p><p>p</p><p>. 9</p><p>1)</p><p>Qualificação híbrida em forma de Z</p><p>In</p><p>ve</p><p>st</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>Co</p><p>ns</p><p>um</p><p>id</p><p>or</p><p>Co</p><p>m</p><p>er</p><p>ci</p><p>al</p><p>Li</p><p>de</p><p>ra</p><p>nç</p><p>a</p><p>e</p><p>qu</p><p>al</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>N</p><p>ov</p><p>os</p><p>m</p><p>er</p><p>ca</p><p>do</p><p>s</p><p>e</p><p>te</p><p>cn</p><p>ol</p><p>og</p><p>ia</p><p>s</p><p>Competências básicas do ambiente de negócios</p><p>• Aprender a aprender.</p><p>• Conhecimento tecnológico.</p><p>• Autogerenciamento da carreira.</p><p>• Comunicação/colaboração.</p><p>• Conhecimento de negócios</p><p>globais.</p><p>• Raciocício criativo/resolução de</p><p>problemas.</p><p>• Desenvolvimento de liderança.</p><p>Estrutura contextual</p><p>• Clientes • Fornecedores • Concorrentes • Tendências do setor • Estratégias empresariais • Melhores práticas</p><p>Cidadania corporativa</p><p>• Valores • Cultura • História • Tradições</p><p>Figura 1 – Currículo básico de uma empresa de serviços financeiros.</p><p>Escolas de</p><p>aprendizagem</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>172</p><p>Classificados de forma coletiva, os currículos das Universidades Corporativas geral-</p><p>mente fomentam o desenvolvimento dos colaboradores em três áreas vastas, que são:</p><p>Cidadania corporativa – vincula em todos os níveis organizacionais a cultura, a</p><p>visão, as tradições e os valores da empresa. Nesse fundamento de cidadania está inseri-</p><p>da uma forte identificação com a organização em que se trabalha seus valores e bases.</p><p>O despertar da identidade cultural de uma empresa é parecida com o tratamento ado-</p><p>tada por muitas empresas japonesas, ou seja, gerando um processo participativo.</p><p>Estrutura contextual – é aquela que fornece à todos os funcionários a ideia dos</p><p>negócios e das atividades da empresa, seus clientes, concorrentes e suas melhores prá-</p><p>ticas. Os funcionários obtêm conhecimentos adequados das características e dos be-</p><p>nefícios dos produtos e serviços da empresa, como ela precisa atingir resultados finan-</p><p>ceiros adequados, de que maneira os negócios se comparam com os da concorrência,</p><p>além de aprender com as melhores práticas de empresas conceituadas que marcam</p><p>seus padrões de excelência dentro do mercado.</p><p>Competências básicas do ambiente de negócios – que desenvolve uma totali-</p><p>dade de competências básicas para o negócio da empresa, estas, por sua vez, definem</p><p>a vantagem competitiva da organização. As competências básicas, segundo Meister</p><p>(1999, p. 92), são:</p><p>Aprendendo a aprender. Ter a competência para saber compreender e operacionalizar rapidamente</p><p>as novas informações recebidas; mostrar envolvimento com seu autodesenvolvimento, melhorar</p><p>frequentemente sua capacidade de aprender novas metodologias e técnicas sendo capaz de lidar</p><p>com as diferenças e o caos que ocorre dentro de uma empresa.</p><p>A American Society Training and Development (ASTD) define a habilidade de aprender a aprender</p><p>dividindo-a em quatro componentes:</p><p>Fazer as perguntas certas;</p><p>Identificar os componentes essenciais dentro de ideias complexas;</p><p>Encontrar meios informais de medir o conhecimento que se tem do material pertinente;</p><p>Aplicar essas técnicas às metas de tarefa específicas do cargo.</p><p>É importante lembrar que aprender é um processo que nunca tem fim. As empresas que incutiram</p><p>nos funcionários um comprometimento com a aprendizagem contínua ofereceram uma estrutura</p><p>para a aprendizagem de novas qualificações bem como um veículo para o autogerenciamento.</p><p>Comunicação e colaboração. Saber ouvir e comunicar-se com pessoas, independente do ambiente</p><p>que conviva, saber trabalhar em equipe e contribuir com os membros da equipe solucionando</p><p>conflitos e compartilhar as melhores práticas em toda a organização. Ser capaz de comunicar-</p><p>A</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>té</p><p>gi</p><p>a</p><p>em</p><p>pr</p><p>es</p><p>ar</p><p>ia</p><p>l e</p><p>a</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>173</p><p>A</p><p>estratégia em</p><p>presarial e a Educação Corporativa</p><p>-se com eficiência é realmente um prerrequisito para uma qualificação superior – colaborar com</p><p>os colegas de trabalho. Quanto mais se explora o mundo do trabalho diário, mais fica aparente</p><p>o potencial do conhecimento implícito. Individualmente, conhecimento implícito significa em</p><p>essência usar a própria intuição e bom senso para realizar seu trabalho sem necessariamente saber</p><p>explicar como. No caso de equipes de funcionários, o conhecimento implícito existe nas práticas e</p><p>nos relacionamentos que surgem do sucesso no trabalho ao longo do tempo.</p><p>Raciocínio criativo e resolução de problemas. Saber distinguir e definir problemas, implantar</p><p>melhorias, promover novas ideias, agir e controlar, avaliando resultados. Ter competências técnicas</p><p>de raciocínio cognitivo para ultrapassar o pensamento tradicional e criar soluções inovadoras.</p><p>Conhecimento tecnológico. Ter competência para usar a tecnologia, conectando-se com membros</p><p>da equipe, relacionar-se com novos profissionais e pesquisar as melhores práticas de uma organização</p><p>e também o que as outras empresas e concorrentes estão realizando no mercado global.</p><p>Conhecimento de negócios globais. Ter conhecimento das técnicas empresariais mais complexas,</p><p>saber ler uma demonstração de resultados, conhecer um índice de retorno interno, ter comando</p><p>sobre o processo de alocação de capital e saber como avaliar o potencial de um negócio.</p><p>Desenvolvimento de liderança. Ser capaz de dar autonomia aos colegas de trabalho e “visualizar,</p><p>entusiasmar e capacitar” um grupo ou equipe para atingir as iniciativas empresariais. Os líderes</p><p>precisam saber definir uma visão compartilhada e liderar a organização para que ela concretize a</p><p>sua visão.</p><p>Autogerenciamento da carreira. Ter a capacidade de gerenciar proativamente o próprio</p><p>desenvolvimento e a própria carreira, em lugar de seguir apenas passivamente um plano de</p><p>treinamento elaborado pelo seu gerente, estar atento ao desenvolvimento da empregabilidade de</p><p>seus funcionários.</p><p>Meister (1999, p. 93) destaca que</p><p>[...] as Universidades Corporativas estão começando a admitir a importância das qualificações</p><p>híbridas, que eu denominei qualificações em forma de “Z” (figura 2). Essas qualificações combinam</p><p>as competências básicas do ambiente de negócios com uma profunda experiência empresarial</p><p>em diferentes áreas funcionais. Em outras palavras, os engenheiros de primeira linha também</p><p>precisam conhecer fundamentos de vendas e marketing assim como economia e finanças</p><p>para trabalhar efetivamente em uma equipe multifuncional, consequentemente, precisam ser</p><p>versados em várias habilidades híbridas e polivalentes, que se sobrepõem. Na mesma linha, os</p><p>representantes de serviços financeiros a clientes precisam entender de operações, gerenciamento</p><p>de riscos, liderança, vendas/marketing e saber como oferecer um serviço excepcional ao cliente.</p><p>Apesar de esses representantes não precisarem necessariamente saber processar um empréstimo,</p><p>eles devem conhecer os conceitos amplos envolvidos no gerenciamento de operações. Essas</p><p>qualificações, em forma de Z, podem ser adquiridas em uma série de cursos</p><p>formais, através</p><p>do trabalho em comunidades de prática ou até mesmo em alocações para desenvolvimento. A</p><p>meta do desenvolvimento dessas qualificações em forma de Z é fazer com que os funcionários</p><p>compreendam as demandas complexas do trabalho de cada colega seu e como as várias partes</p><p>da empresa criam um todo integrado.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>174</p><p>Aprendendo a aprender – Comunicação e colaboração – Raciocínio criativo –</p><p>Conhecimento tecnológico – Conhecimento de negócios globais – Desenvolvimento</p><p>de liderança – Autogerenciamento da carreira</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>, 1</p><p>99</p><p>9,</p><p>p</p><p>. 1</p><p>8)</p><p>Técnicas e conhecimentos híbridos necessários para</p><p>desenvolver relacionamentos com clientes.</p><p>Profundas</p><p>Qualificações</p><p>Técnicas</p><p>Empresariais</p><p>Competências básicas no ambiente de negócios.</p><p>Figura 2 – Qualificação em forma de Z.</p><p>Os três Cs do currículo básico são demonstrados em ações de programas em algu-</p><p>mas Universidades Corporativas.</p><p>Treinamento em relação aos valores,</p><p>à visão e à cultura da organização</p><p>Para Meister (1999, p. 94),</p><p>Os programas formais de aprendizagem que treinam todos os funcionários nos valores corporativos</p><p>de uma organização ressurgiram. O ritmo fantástico das mudanças em muitos setores criou a</p><p>necessidade de que os novos funcionários compreendam não apenas o seu trabalho, mas também</p><p>como todos os outros cargos que integram na missão global da organização e na sua agenda</p><p>estratégica. As empresas estão cada vez mais criando experiências de aprendizagem do tipo dois</p><p>em um, nas quais os funcionários aprendem o essencial e também absorvem a cultura corporativa.</p><p>Considerando o exemplo da área da saúde, podemos entender a necessidade</p><p>eminente de treinamento amplo e constante das equipes de trabalho, pois o ritmo</p><p>de mudança nesse setor é constante. Dados fornecidos pela Diretora do University of</p><p>Chicago Hospital (UCH), a visão quando foi criado o programa de orientação para o</p><p>A</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>té</p><p>gi</p><p>a</p><p>em</p><p>pr</p><p>es</p><p>ar</p><p>ia</p><p>l e</p><p>a</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>175</p><p>A</p><p>estratégia em</p><p>presarial e a Educação Corporativa</p><p>UCH foi a de criar um ambiente em que os funcionários pudessem aprender a ser bons</p><p>cidadãos. Para o UCH, ser um bom cidadão significa mais do que apenas desempenhar</p><p>as tarefas do cargo, um bom cidadão age como se fosse o dono da empresa, deseja a</p><p>satisfação dos clientes, sabe que essa satisfação vem do modo como um trabalho é re-</p><p>alizado e assume a responsabilidade de lutar continuamente para melhorar o seu tra-</p><p>balho. O programa de orientação do UCH utiliza atores do LaSalle Management Thea-</p><p>tre de Chicago para dramatizar exemplos de um bom e de um mau serviço a clientes.</p><p>Essa dedicação especial ao treinamento de aculturação é motivada pela necessi-</p><p>dade da organização desenvolver um modo de pensar compartilhado. Gradativamente,</p><p>organizações buscam foco em atividades de desenvolvimento de seus colaboradores</p><p>sobre seus valores, sua visão e sua cultura. Isto tem acontecido naquelas organizações</p><p>que buscam resultados mais focados com suas estratégias e com a formação de equi-</p><p>pes bem dimensionadas e estruturadas. O veículo de apresentação é o programa de</p><p>orientação da empresa em que foi totalmente remodelado. Em vez de um evento de</p><p>meio dia, caracterizado por muita papelada e resumos de benefícios que descrevem</p><p>tudo, desde férias até políticas de aposentadoria, a orientação é vista cada vez mais</p><p>como um processo estratégico e uma oportunidade de fazer a imersão do funcionário</p><p>no modo de pensar compartilhado da empresa.</p><p>Esse modelo de orientação adéqua a empresa no intuito de dar maior liberdade</p><p>no processo decisório dos colaboradores, dando maior clareza sobre a visão de ações</p><p>de qualidade e produtividade na companhia.</p><p>Algumas empresas estão priorizando a questão da orientação, em parte por mo-</p><p>tivos práticos. De acordo com Meister (1999, p. 95)</p><p>[...] os funcionários estão preocupados com o custo da rotatividade. Dados na área de recursos</p><p>humanos nos Estados Unidos comprovam que entre 50% a 60% de todos os novos funcionários</p><p>deixam o emprego nos primeiros sete meses, dessa forma, as empresas estão percebendo que</p><p>precisam melhorar a capacidade de retenção de seus funcionários. Outro aspecto é que no futuro</p><p>haverá menos jovens entre 16 e 19 anos disponíveis para trabalhar e isto ocorrerá pelo fato de que</p><p>essa tradicional fonte de novos trabalhadores deverá encolher, os empresários reconhecem que é</p><p>importante manter seus funcionários.</p><p>Independente das considerações econômicas, as empresas que se utilizam de me-</p><p>todologias de orientação de seus funcionários de maneira mais inovadora que outras,</p><p>comportam-se de forma mais criativa e agem com uma postura benéfica ao enriqueci-</p><p>mento da cultura com foco nos clientes. As empresas percebem que os colaboradores</p><p>que se sentem bem tratados, tratam de forma mais harmoniosa aos seus clientes.</p><p>De acordo com Mundin e Ricardo (2004, p. 108), “o plano estratégico estabelecido</p><p>pela área de Educação Corporativa deve ser objetivo e claro, visando a empresa como</p><p>um todo e sendo capaz de ser compreendido em todas as instâncias decisórias, obten-</p><p>do de todos os colaboradores da empresa uma convergência quanto aos princípios,</p><p>propósitos e ações que expressa”.</p><p>Aprendendo a aprender – Comunicação e colaboração – Raciocínio criativo –</p><p>Conhecimento tecnológico – Conhecimento de negócios globais – Desenvolvimento</p><p>de liderança – Autogerenciamento da carreira</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>, 1</p><p>99</p><p>9,</p><p>p</p><p>. 1</p><p>8)</p><p>Técnicas e conhecimentos híbridos necessários para</p><p>desenvolver relacionamentos com clientes.</p><p>Profundas</p><p>Qualificações</p><p>Técnicas</p><p>Empresariais</p><p>Competências básicas no ambiente de negócios.</p><p>Figura 2 – Qualificação em forma de Z.</p><p>Os três Cs do currículo básico são demonstrados em ações de programas em algu-</p><p>mas Universidades Corporativas.</p><p>Treinamento em relação aos valores,</p><p>à visão e à cultura da organização</p><p>Para Meister (1999, p. 94),</p><p>Os programas formais de aprendizagem que treinam todos os funcionários nos valores corporativos</p><p>de uma organização ressurgiram. O ritmo fantástico das mudanças em muitos setores criou a</p><p>necessidade de que os novos funcionários compreendam não apenas o seu trabalho, mas também</p><p>como todos os outros cargos que integram na missão global da organização e na sua agenda</p><p>estratégica. As empresas estão cada vez mais criando experiências de aprendizagem do tipo dois</p><p>em um, nas quais os funcionários aprendem o essencial e também absorvem a cultura corporativa.</p><p>Considerando o exemplo da área da saúde, podemos entender a necessidade</p><p>eminente de treinamento amplo e constante das equipes de trabalho, pois o ritmo</p><p>de mudança nesse setor é constante. Dados fornecidos pela Diretora do University of</p><p>Chicago Hospital (UCH), a visão quando foi criado o programa de orientação para o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>176</p><p>Metáforas ensinam os valores corporativos, a cultura, o grande</p><p>cenário e as tradições da organização</p><p>A importância da cidadania provoca certo grau de identificação com o nosso país</p><p>ou cidade, que vem, em parte, de uma estreita familiaridade com seus valores, costu-</p><p>mes e cultura. As empresas progressistas querem cultivar em suas forças de trabalho</p><p>uma noção semelhante de vínculo e orgulho. Para tanto, estão preparando seus cola-</p><p>boradores de maneira formal em aspectos relacionados às suas tradições, seus valores,</p><p>onde apenas naquela empresa são praticados. As pessoas precisam demonstrar, viven-</p><p>ciando o dia a dia dessas práticas, em seu local de trabalho.</p><p>Uma alternativa de vivenciar e provocar o interesse pelas tradições da empresa é</p><p>utilizando metáforas, pois elas geram nas pessoas uma forma de representar pensamen-</p><p>tos implícitos e subentendidos, ou seja, utilizando exemplos de situações</p><p>deste século XXI, ampliando o alcance das ações e resultados organi-</p><p>zacionais. As organizações podem receber impactos, oportunidades ou ameaças, de</p><p>qualquer parte do mundo, em tempo “quase real”, bem como exercer sua influência</p><p>da mesma forma.</p><p>Conhecimento de negócios globais</p><p>Administradores/empresários e líderes organizacionais precisam valer-se do pla-</p><p>nejamento estratégico, cuja metodologia demanda visão de futuro e foco global, que</p><p>possibilita avaliar o contexto externo e interno e dar condições de priorizar o que pode</p><p>contribuir para a competência essencial – core competence (HAMEL; PRAHALAD, 1995)</p><p>– da organização e com a competitividade do seu negócio. Uma vez realizado o plano</p><p>estratégico, é fundamental proceder na administração estratégica, ou seja, na condu-</p><p>ção das ações em direção aos objetivos previamente traçados, com a flexibilidade e</p><p>o dinamismo exigidos pelo ritmo das mudanças e dos imprevistos ambientais num</p><p>ambiente competitivo global.</p><p>As organizações, entendidas como organismos vivos, demandam características</p><p>que são arroladas por Senge (2000, p. 11): “maior distribuição de poder decisório, pela</p><p>liderança de indivíduos em todos os níveis e pelo desenvolvimento do pensamento</p><p>sistêmico como forma de incrementar o pensamento reducionista tradicional”. Diante</p><p>disso, a estruturação das organizações como organismos vivos passa pela necessi-</p><p>dade de que as perturbações externas possam ser assimiladas pela estrutura ope-</p><p>racional interna e auto-organizada para este fim – para a manutenção da dinâmica</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>18</p><p>operacional do sistema que deverá gerar a adaptação estrutural. Sob tal perspectiva</p><p>é preciso ressaltar que nessa interação denominada de acoplamento estrutural existe</p><p>transformação mútua, organismo e meio se transformam.</p><p>Imperativas, portanto, as ações de formar profissionais com perfil de gestão es-</p><p>tratégica, visionário, mercadológico, com habilidade econômico-financeira, capazes</p><p>de entender o contexto global, incluindo cursos e experiências internacionais, habi-</p><p>litando-os a lidar com diversas culturas, demandas econômicas e estratégicas, geren-</p><p>ciar empreendimentos comerciais transnacionais, simular situações de negócios com</p><p>questões globais que uma organização globalizada demanda.</p><p>Desenvolvimento de liderança</p><p>No ambiente corporativo e de negócios a ênfase sempre foi no gerenciamento</p><p>das ações, na gestão pelo controle de recursos, processos e pessoas. De acordo com</p><p>Covey (2009a), liderança não é sinônimo de gerenciamento. Gerenciamento é o uso</p><p>dos métodos e o melhor modo de se conseguir resultados. Exige conhecimento e téc-</p><p>nica. Liderança foca objetivos e metas visando alcançá-los, e deve vir primeiro que o</p><p>gerenciamento. Falconi (2009, p. 13) diz que “de nada adianta método ou conhecimen-</p><p>to técnico se não existe liderança para fazer acontecer.”</p><p>No atual cenário, de gestão do conhecimento e de organizações que aprendem,</p><p>Senge enfatiza que o papel principal é dos líderes. Eles devem ter atitudes de comunicar</p><p>seu senso de visão a todos, estimulando assim a que todos aprendam a compartilhar</p><p>suas visões pessoais. “Esta é a arte da liderança visionária – construir visões comparti-</p><p>lhadas a partir de visões pessoais” (SENGE, 2000, p. 239). Entende-se que o processo</p><p>de geração de uma visão compartilhada é relacionado com mudanças – das visões</p><p>pessoais para as organizacionais e vice-versa – surgindo daí a necessidade de seu ge-</p><p>renciamento eficaz, de forma a gerar e alavancar a aprendizagem vinculada ao espírito</p><p>de equipe. Como diz Band (1997, p. 269), é preciso analisar os símbolos, as imagens e</p><p>os rituais, porque uma “mudança de símbolos pode alterar a forma como a empresa vê</p><p>a si mesma”. A forma como a empresa se percebe resulta em sua visão e interfere no</p><p>sentimento de grupo e poderá criar essa visão em todos os integrantes da organização,</p><p>visão que significará “trabalhar juntos para conquistar um objetivo comum”.</p><p>Uma questão essencial para a liderança envolve o fator de maior complexidade que</p><p>a empresa precisa administrar – o ser humano. Como único recurso orgânico e capaz de</p><p>criar, desenvolver, fomentar e implantar excelentes programas e estratégias nas empre-</p><p>sas, é também o único capaz de boicotar e interferir negativamente na dinâmica orga-</p><p>nizacional. Isto devido a aspectos subjetivos e abstratos como: caráter, personalidade,</p><p>perfil psicológico e emocional, que são inerentes às suas potencialidades e habilidades,</p><p>resultando em competências e matéria-prima de sua produtividade. O papel da lideran-A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>19</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>ça se tornou mais evidente e exigido inclusive pelo que se transcreve da NBR ISO 9000</p><p>(ABNT, 2000, p. 2): “líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização.</p><p>Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam</p><p>estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização”.</p><p>Para as lideranças urge a importância de identificar fatores críticos ou condicio-</p><p>nantes do desempenho humano, para que sejam estrategicamente trabalhados de</p><p>forma a garantirem mudanças e aprendizagens em indivíduos e organizações. O resul-</p><p>tado dessa investigação indicará o conjunto de variáveis estruturantes de um modelo</p><p>de Educação Corporativa como proposta eficaz à aprendizagem individual e organiza-</p><p>cional. Meister (1999, p. 15) diz que:</p><p>Em vez de simplesmente enviar os gerentes de alto potencial para programas externos de educação</p><p>de executivos, essas organizações estão elaborando programas personalizados de aprendizagem,</p><p>com resultados mensuráveis. Esses programas vivenciais baseiam-se em desafios empresariais</p><p>reais que uma organização enfrenta e propicia aos participantes uma oportunidade de discutir</p><p>ativamente, diagnosticar e recomendar soluções também reais.</p><p>Com os contornos do novo paradigma do conhecimento, as empresas precisam</p><p>de novos conceitos e modelos de atuação para os profissionais corporativos visando</p><p>atrair, formar e reter talentos de comprovadas competências. Em caráter informal e</p><p>assistemático as lideranças e administrações empresariais sabem que o conhecimento</p><p>é fundamental para a formação do perfil profissional atual, todavia muitas relutam em</p><p>investir nesse aspecto da formação dos funcionários devido à impropriedade e à sub-</p><p>jetividade com que são avaliados os resultados das estratégias de desenvolvimento de</p><p>pessoal. A Gestão de Pessoas tem o papel importante de clarificar e auxiliar a tomada</p><p>de decisões das lideranças, no sentido de implementar projetos de desenvolvimento</p><p>e aprendizagem organizacional, visando assegurar que as verbas orçamentárias aloca-</p><p>das sejam identificadas como investimentos, e não despesas, o que garantirá o aspecto</p><p>de retorno dos investimentos e, portanto, competitividade.</p><p>Autogerenciamento da carreira</p><p>A partir dos anos 1980, no Brasil e no mundo, modificam-se as relações de em-</p><p>prego e carreira, diminuindo o grau de vínculo entre a empresa e o empregado em</p><p>relação à antiga noção de carreira por antiguidade, entendida como uma relação vita-</p><p>lícia. Como exemplo, temos o menor tempo de permanência de executivos e colabo-</p><p>radores em uma empresa, uma vez que o conceito de carreira profissional alterou-se</p><p>em função do novo dinamismo do mercado de trabalho. Entram em cena termos como</p><p>autoconhecimento, autodesenvolvimento e autogestão que transferem para o indiví-</p><p>duo (funcionários das organizações) a iniciativa e a responsabilidade pela gestão de</p><p>sua carreira, bem como o pertinente aprimorar do seu potencial ou talento, transfor-</p><p>mando-o em competências atualizadas e permanentemente renovadas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>20</p><p>Silva (2001) ressalta que por meio de suas habilidades</p><p>que já tenham</p><p>ocorrido na empresa, ajuda as pessoas a entenderem melhor algumas formas de agir.</p><p>Conhecer o grande cenário da empresa: clientes, concorrentes, tendências</p><p>do setor e as melhores práticas dos outros</p><p>Muitas organizações creem que o desempenho dela melhora quando todos os</p><p>funcionários, e não apenas a cúpula, operam com base em uma visão compartilhada</p><p>sobre determinado setor e seus principais funcionários. O treinamento contextual é o</p><p>segundo componente do currículo básico. Esse tipo de programa cria nas pessoas o co-</p><p>nhecimento focado e prático sobre a organização, suas áreas, seus parceiros externos e</p><p>busca também conhecimento sobre a concorrência. Mas como treinar funcionários em</p><p>algo que os mais antigos instintivamente já sabem sobre a empresa e sua indústria?</p><p>Segundo Meister (1999), os funcionários da Fidelity Investment Retirement Ser-</p><p>vices Company (FIRSCo) estudam o quadro da empresa como um todo. Essa inovação</p><p>na tarefa de ajudar o pessoal do setor de serviços a se transformar em pessoas ligadas</p><p>ao negócio tem ajudado a empresa no atingimento de suas metas. Como muito repre-</p><p>sentante de serviços não tem contato pessoal com os clientes, a tarefa de conhecer o</p><p>grande cenário da empresa fica mais difícil. A FIRSCo é responsável pelo gerenciamen-</p><p>to de planos de aposentadoria de mais de 3 400 clientes, com um total de 4 milhões de</p><p>participantes. Em 1995, ela criou a Service Delivery University (SDU), uma universidade</p><p>virtual com cinco faculdades (colleges), um currículo muito bem elaborado e a meta</p><p>de oferecer a cada associado 80 horas de atividade de desenvolvimento por ano. As</p><p>cinco faculdades: Serviço a Clientes, Gerenciamento de Operações, Gerenciamento de</p><p>Riscos, Desenvolvimento Gerencial e de Liderança, e Vendas e Marketing.</p><p>A</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>té</p><p>gi</p><p>a</p><p>em</p><p>pr</p><p>es</p><p>ar</p><p>ia</p><p>l e</p><p>a</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>177</p><p>A</p><p>estratégia em</p><p>presarial e a Educação Corporativa</p><p>A SDU começou como uma iniciativa da área de serviços, e não de treinamento.</p><p>A força motriz veio da gerência de linha, e não do departamento de treinamento ou</p><p>recursos humanos. Quando o conceito da SDU (figura 3) começou a ser explorado, a</p><p>FIRSCo descobriu que, embora a organização fosse capaz de articular uma estratégia</p><p>de fonte de recursos para investimentos em novas tecnologias, ela não conseguia esti-</p><p>mar quanto havia gasto em treinamento nem determinar qual era a relação entre esses</p><p>gastos e seus objetivos empresariais. A falta de um modelo de treinamento foi o que</p><p>ocasionou a criação da SDU.</p><p>(M</p><p>EI</p><p>ST</p><p>ER</p><p>, 1</p><p>99</p><p>9,</p><p>p</p><p>. 1</p><p>00</p><p>)</p><p>Faculdade de</p><p>desenvolvimento</p><p>gerencial e de</p><p>liderança</p><p>Faculdade de</p><p>serviço e cliente</p><p>Faculdade de</p><p>Gerenciamento</p><p>de Operação</p><p>Faculdade de</p><p>gerenciamento</p><p>de riscos</p><p>Faculdade de</p><p>vendas e</p><p>marketing</p><p>• Novos funcionários.</p><p>• Indústria e Regulamentação.</p><p>• Funcional/Específico do segmento.</p><p>• Aperfeiçoamento em produtos e serviços.</p><p>Base</p><p>Service Delivery University</p><p>Figura 3 – Modelo da Service Delivery University.</p><p>Um crescimento explosivo no início dos anos 1990 reforçou a necessidade de in-</p><p>cutir em todos os funcionários da Fidelity o grande cenário da empresa. A população</p><p>de funcionários nas posições de serviço a clientes aumentou de 450 para 1 400 em</p><p>apenas três anos, sendo que aproximadamente 60% dos funcionários trabalhavam na</p><p>empresa há menos de um ano. Esse crescimento levou a empresa a dar atenção não</p><p>apenas ao treinamento dos funcionários nessas qualificações técnicas necessárias, mas</p><p>também em como conhecer os aspectos multifuncionais do seu trabalho, como a ne-</p><p>cessidade do pessoal de vendas que teve que conhecer os conceitos básicos de geren-</p><p>ciamento de operações e gerenciamento de riscos.</p><p>Uma importante contribuição da experiência da SDU é que os conceitos apre-</p><p>sentados em aula eram aplicados pelos participantes no seu local de trabalho. Em um</p><p>curso conhecido como Gerenciamento de Risco em Períodos de Mudanças, os partici-</p><p>pantes aprendem a avaliar os riscos de regulamentação, financeiros, operacionais e de</p><p>reputação associados ao negócio. Eles são apresentados a um caso real da FIRSCo. Nas</p><p>equipes, os participantes discutem quais os riscos que enfrentam e o que deveriam</p><p>mudar. Dessa forma, eles ficam sabendo qual é o elo entre a SDU e o que fazem no seu</p><p>trabalho diariamente.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>178</p><p>O que causou uma certa resistência à SDU foi a parte do Departamento de Treina-</p><p>mento e Desenvolvimento da FIRSCo, pois a mesma achou que havia superposição de</p><p>atividades, mas com o tempo a SDU e o Departamento de Treinamento e Desenvolvi-</p><p>mento (DTD) definiram seus respectivos papéis; os gerentes de linha seriam responsá-</p><p>veis por determinar o conteúdo das atividades de aprendizagem e desenvolvimento,</p><p>enquanto o DTD se concentraria na maneira de elaborar e apresentar esse conteúdo.</p><p>Comunicação e colaboração</p><p>Apesar do processo de aprendizagem ser fundamental, os mecanismos de co-</p><p>municação, apoio e o envolvimento das pessoas em um grupo definitivamente con-</p><p>tribuem para o desempenho e a motivação dos colaboradores. A importância dessas</p><p>qualificações tem aumentado nas organizações do século XXI.</p><p>Mundim e Ricardo (2004, p. 110) destacam que</p><p>[...] muitos são os estudos que diretamente ou indiretamente ressaltam a importância da</p><p>comunicação para as ações de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), Gestão de Pessoas, gestão</p><p>do conhecimento, enfim, para o Desenvolvimento Organizacional (DO) como um todo. Entendendo</p><p>DO como “um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos para mudar a organização através da</p><p>mudança de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham”.</p><p>Chiavenato (apud MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 111) avalia que é possível “identifi-</p><p>car com clareza a importância da comunicação para o estabelecimento de um ambien-</p><p>te propício para a implementação das ações de Gestão de Pessoas necessárias para o</p><p>sucesso, desenvolvimento e perpetuação das organizações”.</p><p>A capacidade de comunicação como prerrequisito para quase todos os tipos de</p><p>trabalho vem sendo cada vez mais observada pelos empregadores. Vinculada a ela, há</p><p>uma ênfase crescente na capacidade de ouvir. Estatísticas compiladas pela American</p><p>Society for Training and Development (ASTD) sobre os tipos de habilidades interpesso-</p><p>ais que os trabalhadores usam nas suas relações profissionais explicam o porquê dessa</p><p>prioridade, sem deixar margem a discussões. Segundo a ASTD, o trabalhador médio</p><p>passa 8,4% do seu tempo de comunicação escrevendo, 13,3% lendo, 23% falando e</p><p>surpreendentes 55% comunicando-se virtual ou pessoalmente com os outros.</p><p>Quem ensina os trabalhadores a comunicarem-se com os outros? Tradicional-</p><p>mente, não têm sido as escolas de Ensino Fundamental e Médio, que no momento dão</p><p>pouca importância à comunicação verbal ou à capacidade de ouvir. A instrução insu-</p><p>ficiente que elas oferecem em termos de comunicação verbal quase sempre ocorre</p><p>no contexto de dramatizações ou debates, sendo que não há virtualmente nenhuma</p><p>instrução sobre como ouvir. Portanto, as empresas tiveram que assumir essa falha no</p><p>treinamento de seus funcionários.</p><p>A</p><p>e</p><p>st</p><p>ra</p><p>té</p><p>gi</p><p>a</p><p>em</p><p>pr</p><p>es</p><p>ar</p><p>ia</p><p>l e</p><p>a</p><p>E</p><p>du</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Co</p><p>rp</p><p>or</p><p>at</p><p>iv</p><p>a</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>179</p><p>A</p><p>estratégia em</p><p>presarial e a Educação Corporativa</p><p>Com o conhecimento implícito, a aprendizagem passa a girar menos em torno</p><p>da absorção ou comunicação de montanhas de dados e mais em torno da operação</p><p>dentro de uma comunidade de trabalhadores do conhecimento. Essencialmente, tra-</p><p>balho e a forma de aprender são mecanismos efetivos que balizam grupos ou comuni-</p><p>dades, de forma que fiquem ligadas com a finalidade de atingir uma meta comum, mas</p><p>que também cada pessoa da comunidade saiba o que está acontecendo. Com a</p><p>e competências as pessoas</p><p>terão como influir fundamentalmente nas organizações e na estruturação de sua pró-</p><p>pria trajetória profissional, visto que:</p><p>[...] a noção de competência está associada a aspectos como criatividade, dinamicidade, versatilidade,</p><p>flexibilidade, polivalência, autonomia, motivação, capacidade de interagir e trabalhar em equipe,</p><p>visão de empreendedor, liderança, visão transdisciplinar, aprendizado permanente e contínuo,</p><p>entre outros. (SILVA, 2001, p. 57-58)</p><p>O papel das empresas deve ser o de planejar uma carreira para seus colabora-</p><p>dores e auxiliá-los nesse processo. Disso resulta a Educação Corporativa que mune as</p><p>empresas de uma metodologia que dê respostas e possa ser entendida como projeto</p><p>ou programa de desenvolvimento de pessoal, especificamente os de educação perma-</p><p>nente de indivíduos adultos, cujo desempenho na organização, centrado em habilida-</p><p>des e competências, seja alavancador da competitividade empresarial.</p><p>Empregabilidade e projeto</p><p>de desenvolvimento pessoal</p><p>O termo “empregabilidade” (MINARELLI, 1995; MEDEIROS, 2006) surge para definir</p><p>o comprometimento dos profissionais com o seu desenvolvimento, com sua carreira e</p><p>com o desejo de tornar-se empregável num mercado onde os empregos estão se redu-</p><p>zindo. A responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal é do indivíduo, que precisa</p><p>buscar autoconhecimento e autogestão para o seu projeto de vida e carreira. Lacombe</p><p>(2005, p. 322) afirma que “cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvol-</p><p>vimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é autodesenvolvimento.”</p><p>As pessoas precisam desenvolver novas habilidades e competências e, entre elas,</p><p>criar um projeto de desenvolvimento pessoal que contemple a sua visão de futuro pes-</p><p>soal e profissional, cuja função é clarificar suas crenças, preferências, valores, objetivos</p><p>e metas. Trata-se de projeto de vida ou de planejamento estratégico pessoal, que con-</p><p>terá parâmetros que subsidiem sua relação com a empresa que o contrata, permitindo</p><p>compartilhamento de visões de futuro e comprometimento mútuo.</p><p>Esse contexto exige que a administração das empresas (liderança) seja praticada</p><p>como Gestão de Pessoas e que gerencie os Recursos Humanos para alocação e reten-</p><p>ção de talentos, assegurando profissionais com responsabilidades definidas e perfis</p><p>competentes, que agreguem valor ao negócio. Para que permaneçam na organização,</p><p>esta fornece acesso ao desenvolvimento contínuo, facilitando e apoiando a busca da</p><p>empregabilidade, decorrente da nova realidade de que carreira, qualificação profis-</p><p>sional e possibilidades de trabalho vinculam-se à educação permanente e que a única</p><p>proteção do profissional é sua competência (LACOMBE, 2005).A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>21</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>A Gestão de Pessoas precisa de instrumentos e modelos de desenvolvimento de</p><p>pessoas, sintonizados aos objetivos organizacionais, centrados nas estratégias do negó-</p><p>cio, para que seja vista como uma unidade de negócio lucrativa. É estratégico enfocar</p><p>seus programas de Educação Corporativa como alavanca de maior sustentabilidade ao</p><p>discurso teórico, quanto à necessidade de investimentos em formação profissional ge-</p><p>neralista e de cunho reflexivo, e não só executivo. Investimentos justificados porque são</p><p>muitos os benefícios para os clientes, internos e externos, que serão os avaliadores finais</p><p>de toda e qualquer ação geradora de melhores processos de qualificação das pessoas e</p><p>dos demais recursos das empresas, que satisfazem suas necessidades de consumo.</p><p>Assim, é preciso mais e melhor análise dos capitais investidos nas empresas e a</p><p>otimização dos atuais mecanismos avaliadores da eficácia dos projetos de desenvolvi-</p><p>mento de pessoal. Com isso, as estratégias de administração contemporânea poderão</p><p>garantir ganhos de produtividade e competitividade diretamente ligados a fatores,</p><p>que hoje são subjetivos para serem quantificados e avaliados, como a aprendizagem,</p><p>a educação e o conhecimento.</p><p>Texto complementar</p><p>Por que é fundamental ter um projeto de carreira?</p><p>(SORBARA JR., 2004)</p><p>A utilização de metáforas é uma ferramenta poderosa para a exploração de as-</p><p>suntos sob diversos pontos de vista e uma das metáforas mais conhecidas em ad-</p><p>ministração é aquela que interpreta as empresas como organismos vivos. Mas não</p><p>seria legítimo invocar a metáfora oposta, de que indivíduos podem ser explorados</p><p>através das lentes empresariais?</p><p>Penso que sim, pelo menos no que se refere a planejamento. Já se conhece</p><p>à exaustão a necessidade que as empresas têm de planejar. É através da execução</p><p>do planejamento estratégico que as empresas concebem novas ideias, identificam</p><p>as competências a serem desenvolvidas, traçam objetivos audaciosos, definem os</p><p>papéis das pessoas na organização, dão sentido ao que os colaboradores fazem.</p><p>O negócio, visão, missão, valores e estratégia ganha tangibilidade através das</p><p>metas e submetas desdobradas nas diversas unidades e departamentos. A organi-</p><p>zação faz um exercício de imaginação, se projeta no futuro, considera as influências</p><p>e restrições do mercado, faz previsões, compatibiliza com as exigências dos investi-</p><p>dores e finalmente inicia os projetos que dão vida ao planejamento.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>22</p><p>A tradução para o homem no contexto profissional é clara. Saber onde quer</p><p>chegar e como fazer para lá estar demanda empenho pessoal de planejamento. Esse</p><p>já poderia ser um ótimo argumento para que todo indivíduo invista tempo (ainda</p><p>que tempo signifique dinheiro) no planejamento de sua carreira, mas gostaria de</p><p>levantar outros dois, acredito que, menos debatidos. O primeiro é que as empresas</p><p>em geral são “craques” em planejamento.</p><p>Planeja-se de tudo, ainda que pouco se concretize. A demanda futura, os pro-</p><p>cessos produtivos, a nova estrutura logística, o moderno sistema de gestão, a mais</p><p>eficiente gestão financeira e assim por diante até chegarmos às pessoas que fazem</p><p>parte da organização.</p><p>A questão é que se o indivíduo não tem um plano para sua carreira, pode estar</p><p>certo que a empresa o terá! Seja esse plano deliberado ou contingente, não cabe</p><p>discussão aqui, o importante é que esse plano existirá e será implementado. E isso</p><p>é preocupante, pois os interesses são frequentemente antagônicos. Enquanto um</p><p>quer polivalência o outro deseja especialização, um quer mobilidade o outro preza</p><p>a estaticidade, um quer conforto o outro dedicação, um quer bônus e mais tempo</p><p>com a família enquanto o outro quer mais produtividade e contenção de gastos. As</p><p>pessoas precisam tomar as rédeas da própria carreira, pois se não o fizerem ficarão à</p><p>mercê dos “egos organizacionais”, ou seja, da vontade das empresas1.</p><p>Outro argumento é que o plano de carreira é fundamental para o indivíduo ser</p><p>feliz. A necessidade de planejamento de carreira está relacionada com o fato de que</p><p>passamos cada vez mais tempo em atividades profissionais. Já há muito a quantida-</p><p>de de tempo despendido em atividades profissionais supera o tempo despendido</p><p>em atividades ditas mais prazerosas (será mesmo que um dia isso foi diferente?), e</p><p>se não há perspectivas concretas de que essa situação venha se alterar substancial-</p><p>mente no futuro plausível então temos que tratar de tornar a atividade profissional</p><p>o mais próximo possível de uma atividade prazerosa.</p><p>Como pode um indivíduo encontrar prazer na atividade profissional? Ainda</p><p>que para alguns pareça não haver tal resposta, pessoalmente acredito que o plane-</p><p>jamento de carreira pode fazer muito por encontrá-la.</p><p>É através do planejamento deliberado e consciente de carreira que nos pomos</p><p>a pensar sobre o que fomos, o que somos e o que queremos ser. Verificamos nossas</p><p>competências, nossos sucessos e insucessos, bons e maus resultados, aprendemos,</p><p>crescemos, enfim. É através dessa atividade de pensar</p><p>em nós mesmos que busca-</p><p>mos e encontramos significados para os objetos, fatos e pessoas ao nosso redor,</p><p>vamos atrás daquilo que nos motiva, que nos dá prazer, que nos traz realização, que</p><p>nos faz sentir importantes, úteis, encontramos significado para a vida.</p><p>1 Vê-se aqui como a imagem da empresa como organismo vivo está impregnada até mesmo no léxico cotidiano. Empresas não têm vontade própria, mas</p><p>sim as pessoas que a compõem.</p><p>A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>23</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>Por isso afirmo, o plano de carreira é fundamental porque através dele damos</p><p>um passo adiante no autoconhecimento, essencial para a felicidade.2</p><p>2 Apenas para fazer um contraponto: “Qualquer passo em direção ao autoconhecimento é uma má notícia”, frase proferida por Antonio Abujamra, ator,</p><p>diretor e crítico de teatro, apresentador do programa “Provocações”, da TV Cultura, em 23 nov. 2003.</p><p>Atividades</p><p>O que é e como se constituiu o mercado ou economia do conhecimento?1.</p><p>Explique o que você compreendeu sobre as características que formam a organiza-2.</p><p>ção do século XXI e cite as sete competências básicas do ambiente corporativo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>24</p><p>Como as empresas precisam lidar com os novos desafios das organizações de 3.</p><p>aprendizagem?</p><p>Referências</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9000:2000. Siste-</p><p>mas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.</p><p>BAND, William A. Competências Críticas: dez novas ideias para revolucionar a empre-</p><p>sa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>CAPRA, F. O Ponto de Mutação: a ciência, a sociedade e a cultura emergente. São</p><p>Paulo: Cultrix, 1982.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>623 p.</p><p>_____. Administração nos Novos Tempos. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.</p><p>COVEY, S. R. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes: lições poderosas para a</p><p>transformação pessoal. 34. ed. Rio de Janeiro: Best-seller, 2009a.</p><p>_____. O 8.º Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Best-seller, 2009b.</p><p>A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>25</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as or-</p><p>ganizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo, SP: Pioneira Thom-</p><p>son Learning, c1993. 186 p.</p><p>_____. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Thomson,</p><p>1999a. 230 p.</p><p>_____. Os novos paradigmas da administração. In: Revista Exame, edição 682, ano 32,</p><p>n. 4, fev./1999b, p. 34-53.</p><p>EBOLI, Marisa; GDIKIAN, Elizabeth A.; SILVA, Moisés C. da. Educação corporativa: um</p><p>estudo exploratório em empresas de destaque. In: Gestão de Pessoas: desafios estra-</p><p>tégicos das organizações contemporâneas. FISCHER, André L.; DUTRA, Joel S.; AMORIM,</p><p>Wilson A. C. de (Orgs.). São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda.,</p><p>2009.</p><p>HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para</p><p>obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,</p><p>1995.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2005. 420 p.</p><p>MEDEIROS, Valdir. Empregabilidade: como empresariar seu talento. Caxias do Sul, RS:</p><p>Medeiros Executive Search, 2006. 72 p.</p><p>MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das</p><p>universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. 296 p.</p><p>MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade – como ter trabalho e remuneração</p><p>sempre: o caminho das pedras. 21. ed. São Paulo: Gente, 1995. 115 p.</p><p>MORGAN. Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: como</p><p>as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>QUADROS, Maria Suelena Pereira de. O Processo de Certificação pela Série NBR ISO</p><p>9000:2000 como Modelo de Aprendizagem Organizacional e de Gestão do Co-</p><p>nhecimento. 153 f. Dissertação (Mestrado). – Programa de Pós-Graduação em Enge-</p><p>nharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, 2002.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>26</p><p>SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 6.. ed.</p><p>São Paulo: Best Seller, 2000.</p><p>SENGE, Peter et al. A Quinta Disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualityma-</p><p>rk, 1995.</p><p>SILVA, Marilise K. da. O Comprometimento com a Qualidade dos Sistemas de Infor-</p><p>mação: um enfoque nas competências das pessoas. Dissertação (Mestrado) – Universi-</p><p>dade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.</p><p>SORBARA JR., Antonio. Por que é fundamental ter um projeto de carreira? Administra-</p><p>dores.com.br – o portal da administração. Publicado em: 9 jun. 2004. Disponível em:</p><p><www.administradores.com.br/informe-se/informativo/por-que-e-fundamental-ter-</p><p>um-projeto-de-carreira/882/>. Acesso em: 28 out. 2010.</p><p>TERRA, José C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo:</p><p>Negócio Editora, 2001.</p><p>Gabarito</p><p>O mercado do conhecimento, descrito por Davenport e Prusak (1998), é o lo-1.</p><p>cal onde ocorrem os intercâmbios do conhecimento nas organizações, entre</p><p>os segmentos da cadeia produtiva do mercado econômico e entre os diversos</p><p>mercados globais, influenciado por múltiplas forças de mercado que se asse-</p><p>melham aos mercados de bens concretos ou tangíveis. A partir daí as empresas</p><p>começaram a entender que não podiam mais ter uma visão displicente sobre o</p><p>que elas sabiam e como geravam esse saber, denominado de conhecimento e</p><p>que emerge em toda a organização. Os referidos autores esclarecem:</p><p>Mercados do conhecimento tendem a romper ou ignorar hierarquias, de forma muito semelhante</p><p>àquela em que as classes médias emergentes na Europa erodiram o poder da igreja e da aristocracia</p><p>no século XVI. Eles seguem as redes de possuidores do conhecimento, não a arquitetura de uma</p><p>estrutura hierárquica. Pessoas possuidoras dos conhecimentos úteis existem em todos os níveis</p><p>das organizações. O mercado do conhecimento tem uma hierarquia oscilante própria baseada</p><p>em quem sabe o quê e no grau de utilidade daquele conhecimento. Um mercado saudável e não</p><p>distorcido é uma meritocracia de ideias. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 60)</p><p>A relação desse conceito com a economia do conhecimento se dá pela im-</p><p>portância que o conhecimento tem na atualidade, por ele ter se tornado uma</p><p>mercadoria que pode ser comprada, vendida, doada, trocada etc., assim como</p><p>temos a economia tradicional baseada no capital financeiro. Tem havido uma</p><p>ênfase e um volume de publicações no mundo acadêmico e corporativo com</p><p>A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>27</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>especialistas e estudiosos usando terminologias como sociedade do conheci-</p><p>mento, redes de conhecimento, trabalhadores do conhecimento e economia</p><p>baseada no conhecimento (TERRA, 2001).</p><p>A vida humana em todas as suas dimensões foi impactada por transformações 2.</p><p>a partir do final do século XX, bem como no início do XXI. Capra e Drucker têm</p><p>esse raciocínio de que temos vivido períodos de profundas e constantes trans-</p><p>formações. Evoluímos da era agrícola à era industrial, aproximadamente, em</p><p>200 anos, e o desafio da era do conhecimento passa a se alicerçar nas organiza-</p><p>ções mundiais numa proporção de tempo menor, caracterizando o aumento na</p><p>velocidade das transformações.</p><p>Na era do conhecimento</p><p>temos abundância da informação e rápida obsolescên-</p><p>cia dessa informação, dentro da capacidade de assimilar o que é essencial e eficaz</p><p>para as organizações, bem como da necessidade de “aprender e desaprender”</p><p>(SENGE, 2000, p. 13), porque as antigas crenças e métodos organizacionais não</p><p>mais servem à nova ordem competitiva. Meister (1999, p. 1) se refere a cinco for-</p><p>ças que sustentam as mudanças nos ambientes de negócio das organizações:</p><p>a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível;</p><p>o advento e a consolidação da “economia do conhecimento”;</p><p>a redução do prazo de validade do conhecimento;</p><p>o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar</p><p>do emprego para a vida toda; e</p><p>uma mudança fundamental no mercado da educação global.</p><p>A mesma autora cita as competências das organizações nesse ambiente de ne-</p><p>gócios:</p><p>aprendendo a aprender;</p><p>comunicação e colaboração;</p><p>raciocínio criativo e resolução de problemas;</p><p>conhecimento tecnológico;</p><p>conhecimento de negócios globais;</p><p>desenvolvimento de liderança;</p><p>autogerenciamento da carreira.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>28</p><p>Com os referenciais da “era do conhecimento”, da “era da tecnologia” ou da “era 3.</p><p>da informação”, discute-se a necessidade de as empresas tornarem-se efetiva-</p><p>mente organizações de aprendizagem, como criadoras, multiplicadoras, incor-</p><p>poradoras e gerenciadoras de conhecimento (SENGE, 1995).</p><p>Na opinião de Senge (2000, p. 12), “talvez a aprendizagem se tornará mais im-</p><p>portante do que o controle”. Já Band (1997, p. 225) afirma: “A capacidade de</p><p>sentir a mudança, aprender com as lições dos sucessos e fracassos do passado,</p><p>e transformar essas lições em respostas novas e criativas é a oitava competência</p><p>crítica da organização de alto desempenho: o aprendizado”.</p><p>Necessitam de uma metodologia intervencionista, que possa promover a</p><p>aprendizagem dos indivíduos de forma a transformar aquela empresa em uma</p><p>“organização de aprendizagem” (SENGE, 1995), capaz de produzir e gerir co-</p><p>nhecimento adequado ao desempenho organizacional. Inserem-se nessa per-</p><p>cepção os pressupostos da Educação Corporativa, que vem sendo adotada na</p><p>gestão de pessoas de forma global e, de acordo com Eboli, Gdikian e Silva (2009,</p><p>p. 170), “sinaliza o investimento estratégico e constante no desenvolvimento</p><p>das competências essenciais ao negócio”.</p><p>A</p><p>o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>o</p><p>sé</p><p>cu</p><p>lo</p><p>X</p><p>XI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>29</p><p>A</p><p>organização do século XXI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>31</p><p>Educação Corporativa</p><p>e a sociedade do conhecimento</p><p>Maria Suelena Pereira de Quadros</p><p>O recurso dominante será o conhecimento.</p><p>Peter Drucker1</p><p>Introdução</p><p>A humanidade chegou aos dias atuais pelo conhecimento humano, já valorizado</p><p>pelos filósofos gregos, pelas ideias de Sócrates e o “conhece a ti mesmo”. Conhecimen-</p><p>to tem sido sempre o impulsionador da evolução humana nas sociedades, embora seu</p><p>valor tenha se fortalecido na chamada sociedade pós-capitalista, a partir de Drucker</p><p>(1999, p. 8), ao dizer:</p><p>[...] estamos a meio caminho de uma das grandes transformações do mundo – na qual séculos são</p><p>comprimidos em décadas. Essa transformação é de uma sociedade na qual o capital financeiro</p><p>e físico foi o recurso dominante dos negócios para uma na qual o recurso dominante será o</p><p>conhecimento.</p><p>Nossa trajetória socioeconômica inicia na sociedade industrial, após o período</p><p>eminentemente agrícola, por volta de 1890, com o advento da era industrial, centrada</p><p>em máquinas, padronização, burocracia e rotina para atender a um mercado local e</p><p>cativo. Nessa época, o conhecimento dos principais processos da organização ficava</p><p>centralizado nos níveis hierárquicos superiores que “obedeciam aos rígidos princípios</p><p>do mecanicismo, onde chefes controladores e empregados submissos eram ingredien-</p><p>tes fundamentais para o sucesso da empresa” (RODRIGUEZ, 2002, p. 9).</p><p>Ainda, em Rodriguez (2002), a era da informação inicia com o computador, em</p><p>1946, e a tecnologia revela novas possibilidades de ação e interação humana, fazendo</p><p>com que o fluxo de informação evolua velozmente, seja abundante e democratizado. O</p><p>conhecimento passa a ser considerado um bem valorizado, com seu processo de acu-</p><p>mulação acelerando-se, conforme estudos que estimam a duplicação do conhecimen-</p><p>1 Peter Drucker é considerado o “pai da administração moderna”. Há mais de 60 anos iniciou reflexões sobre a capacidade de analisar sistematicamente a</p><p>ciência da administração, através de sua peculiar forma de perceber as habilidades humanas atuando nesse contexto.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>32</p><p>to entre as décadas de 1950 a 1980, na década de 1980 a 1990, e entre os anos de 1990</p><p>a 1994. O referido autor ressalta, assim, o processo acelerado na geração de conheci-</p><p>mento, que afeta significativamente o sistema econômico atual, denominado de socie-</p><p>dade pós-capitalista ou do conhecimento, tendo como elementos-chaves informação,</p><p>conhecimento e redes de pessoas. Drucker (2000, p. 5) diz que “aquilo que chamamos</p><p>de revolução da informação é, na realidade, uma revolução do conhecimento.”</p><p>Em Rodriguez (2002) tem-se que o conhecimento e a capacidade de geri-lo não</p><p>são novidades no mundo, mas agora estão mais evidenciados, devido às transforma-</p><p>ções abordadas, e que a evolução das sociedades está ligada de forma intrínseca e</p><p>direta à evolução da capacidade humana de acumular conhecimento. Na atual socie-</p><p>dade do conhecimento coabitam aspectos das sociedades anteriores, pois elas não</p><p>desaparecem com o surgimento de outra sociedade; mudam percepções, objetivos,</p><p>atitudes, áreas de poder e de valor, mas os diferentes estágios remanescentes coexis-</p><p>tem com os que estão surgindo.</p><p>A sociedade do conhecimento evolui a passos largos e, no ambiente de negó-</p><p>cios, há certa perplexidade e incerteza quanto aos nebulosos efeitos da rapidez das</p><p>mudanças e das imprevistas formas, ritmos e frequências com que ocorrem. Isto cria</p><p>nas organizações questionamentos e expectativas de como lidar com essas profundas,</p><p>velozes e constantes modificações nas estruturas socioeconômicas, políticas e cultu-</p><p>rais do mundo atual. Como tais organizações e ambientes negociais são constituídos</p><p>por pessoas que fomentam mudanças e inovações, estas se perguntam: para onde vai</p><p>a nossa organização? qual é o seu futuro e o seu destino? permanecerá competitiva?</p><p>que estratégias são ou serão mais eficazes? quais são as tendências para o futuro? que</p><p>novos desafios surgirão?</p><p>Questionamentos, dúvidas e necessidades imediatas a serem providas consti-</p><p>tuem a dinâmica de trabalho dos administradores dos níveis estratégicos aos opera-</p><p>cionais, guardadas as proporções das decisões e responsabilidades de cada nível; mas,</p><p>também, os funcionários das organizações, como um todo, estão sendo demandados</p><p>a demonstrar novas posturas, comprometimento e resultados mais efetivos. Os proces-</p><p>sos organizacionais e seus aspectos dinâmicos passam a ser mais estratégicos do que</p><p>os departamentos, que são mais rígidos e fixos. As mudanças concretas e sistemáticas</p><p>são velozes e desafiadoras. Então, também surgem perguntas sobre o que fazer com a</p><p>área de Recursos Humanos. Como ela poderá agregar valor aos processos, às pessoas</p><p>e ao negócio da organização?</p><p>Chiavenato (1999, p. 31) afirma que “as pessoas – e seus conhecimentos e habili-</p><p>dades mentais – passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Adminis-</p><p>tração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar à nova abordagem: a Gestão de Pesso-</p><p>as (GP).” O mesmo autor questiona como ela está se adequando aos novos tempos e</p><p>responde que: “ela está deixando de</p><p>ser ARH para se transformar em Gestão de Pesso-</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>33</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>as. De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora, que a caracteriza-</p><p>vam no passado, a moderna ARH está se tornando aberta, amigável, compartilhadora</p><p>e descentralizadora” (CHIAVENATO, 1999, p. 34). Abre-se para atuar de forma conjunta</p><p>e sincronizada às estratégias organizacionais, agregando valor ao negócio.</p><p>A demanda é por um ser humano que construa uma visão de mundo, a qual o faz</p><p>buscar e selecionar os diversos aprendizados necessários de forma a ajustar-se à realida-</p><p>de. Quanto à gestão de pessoas, este é o grande desafio para o futuro. Requer novos sabe-</p><p>res e inovações, habilidades e competências, alicerçados em conhecimento. É aprender</p><p>a lidar e a vivenciar mudanças de paradigmas2; aprendizado este que, inegavelmente, é</p><p>tarefa humana nas organizações. No dizer de Rodriguez (2002), as mudanças precisam</p><p>ser gerenciadas, mas é preciso, também, educar para isso. Com tais demandas compe-</p><p>titivas é imperativo que as organizações estejam preparadas, então, o tema educação</p><p>tomou lugar de forma rápida nos ambientes corporativos, especialmente nas áreas estra-</p><p>tégicas e de recursos humanos. Aí a Educação Corporativa surge para propiciar espaços</p><p>de aprendizado onde possam ser encontradas respostas às questões acima formuladas,</p><p>entre tantas que desafiam os gestores organizacionais da atualidade.</p><p>Aprendizagem organizacional</p><p>No dicionário Aurélio (1999, p. 171), aprendizagem é substantivo derivado do</p><p>verbo aprender, com significados de:</p><p>[...] tomar conhecimento de; reter na memória mediante o estudo, a observação ou a experiência;</p><p>tornar-se apto ou capaz de alguma coisa, em consequência de estudo, observação, experiência,</p><p>advertência etc.; tomar conhecimento de algo, retê-lo na memória, em consequência de estudo,</p><p>observação, experiência, advertência etc.; ato ou efeito de aprender, especialmente profissão</p><p>manual ou técnica. (FERREIRA, 1999, p. 171)</p><p>Para Furter (apud BORDENAVE; PEREIRA, 1985, p. 23), “a educação pode ser defini-</p><p>da como uma metodologia: a aprendizagem do aprender”. E, segundo Moacir Gadotti</p><p>(1991, p. 34), “[...] é preciso explicitar a própria natureza da educação: a educação não</p><p>é uma reflexão sobre, mas uma práxis3. A educação é essencialmente ato”. Essa abor-</p><p>dagem nos leva a entender que “aprendizagem” e “educação” estão conectadas ao</p><p>mesmo eixo de construção do conhecimento e, portanto, ao significado de “metanoia”</p><p>ou mudança de mentalidade (SENGE, 2000). Assim, os termos aprendizagem e edu-</p><p>cação poderão ser utilizados, neste capítulo, de forma alternada como sinônimos ou</p><p>complementando-se.</p><p>2 Kuhn os define: “são realizações científicas universalmente reconhecidas que, durante um período de tempo, fornecem problemas e soluções modelares</p><p>para uma comunidade de praticantes da ciência” (apud CREMA, 1989, p. 18). Crema (1989, p. 18) diz que “é muito mais que uma teoria, pois implica uma es-</p><p>trutura que gera teorias, produzindo pensamentos e explicações e representando um sistema de aprender a aprender que determina todo o processo futuro</p><p>de aprendizagem”.</p><p>3 Palavra de origem grega que significa a atividade humana em sociedade e na natureza (WIKIPÉDIA, 2010) e também ação (ordenada para um certo fim),</p><p>transação, negócio (PRIBERAM, 2010).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>34</p><p>O cenário atual, denominado globalização, precisa de um novo jeito de construir</p><p>o conhecimento,</p><p>[...] não mais uma cabeça cheia de conteúdos desconexos, e sim uma cabeça bem feita, capaz</p><p>de responder aos desafios da era do conhecimento. Por essa razão, o aluno deve ser estimulado</p><p>a desenvolver o espírito investigativo, pronto para questionar os problemas de uma sociedade</p><p>complexa, cujas certezas são abaladas pela velocidade com que as tecnologias de informação e</p><p>comunicação as tornam obsoletas. (MORIN, 2006, apud RICARDO, 2009, p. 17)</p><p>Tal aprendizado precisa de condições estruturantes para ser entendido como</p><p>educação, já que necessita da adequada absorção de algo de valor pelo indivíduo que</p><p>aprende, que se compromete com esse aprendizado, e o entende como acesso a valio-</p><p>so conhecimento. Na Educação Corporativa, tais condições terão base na organização,</p><p>que segundo Quadros (2002, p. 24) pode ser definida como:</p><p>[...] uma associação ou instituição com objetivos definidos, um sistema complexo de instalações,</p><p>equipamentos e pessoas, formando uma diversidade técnica e social, que interage com forças</p><p>ambientais, externas e internas, numa interação necessária ao cumprimento de sua missão e à</p><p>permanência no mercado.</p><p>Essa definição nos remete a Morgan (1996), que concebe as organizações como</p><p>sistemas vivos, existindo num determinado ambiente, do qual depende a satisfação de</p><p>suas necessidades, cuja principal força é a ênfase na compreensão das relações entre</p><p>as organizações e seus ambientes. Para a aprendizagem organizacional é fundamental</p><p>entender as organizações como organismos vivos, sistêmicos, capazes de vivenciar o</p><p>conceito acima e a permanecerem vivas no mercado. Fernandes (2002, p. 82) diz que “o</p><p>aprendizado individual pode ser entendido como um ciclo no qual a pessoa assimila</p><p>um novo dado, reflete sobre experiências passadas, chega a uma conclusão e, em se-</p><p>guida, age (STEWART, 1998, apud FERNANDES, 2002).</p><p>Pela abordagem de Polanyi (1949), (apud RODRIGUEZ, 2002), o conhecimento é pes-</p><p>soal e se forma a partir de práticas no contexto social e individual. Ou seja, surge do ato</p><p>individual de buscar o conhecer, de querer aprender para mudar, pois o conhecimento</p><p>precede e enseja as mudanças. É Senge (2000, p. 32) quem diz: “todo aprendizado relacio-</p><p>na-se à ação. O aprendizado nunca ocorre exclusivamente através do estudo passivo.”</p><p>O processo de aprendizado é individual, mas permeado por professores, facili-</p><p>tadores, pedagogias, metodologias e tecnologias atreladas às mais variadas práticas</p><p>que caracterizam a educação. Mesmo um aprendizado autogerenciado, ou autodidata,</p><p>precisa de mediadores e de agentes de informação para a formação educacional. Qual-</p><p>quer leitura que o indivíduo realize exigiu que um autor a concebesse e redigisse e que</p><p>lhe tivesse sido disponibilizada por algum meio. O indivíduo aprende através de um</p><p>processo que envolve o coletivo, a interação social e a prática: a educação.</p><p>Para Piaget (apud BORDENAVE; PEREIRA, 1985, p. 28), biólogo e filósofo suíço, “o</p><p>pensamento é a base em que se assenta a aprendizagem e a maneira que a inteli-</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>C</p><p>or</p><p>po</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>a</p><p>e</p><p>a</p><p>so</p><p>ci</p><p>ed</p><p>ad</p><p>e</p><p>do</p><p>c</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>35</p><p>Educação Corporativa e a sociedade do conhecim</p><p>ento</p><p>gência encontra para manifestar-se”. Segundo esses estudos de Piaget, a inteligência</p><p>não é inata; é um fenômeno biológico que tem vínculos condicionantes com a base</p><p>neurônica do cérebro e do corpo inteiro e está sujeito ao processo de maturação do</p><p>organismo. Bordenave e Pereira (1985, p. 28, grifo nosso) explicam que:</p><p>[...] a inteligência desenvolve uma estrutura e um funcionamento, sendo que o próprio funcionamento</p><p>vai modificando a estrutura. Isto é, a estrutura não é fixa e acabada, mas dinâmica, um processo</p><p>de construção contínua. A construção se faz mediante a interação do organismo com seu meio</p><p>ambiente, visando adaptar-se a ele para sobreviver e realizar o potencial vital do organismo. A</p><p>aprendizagem, pois, é o conjunto de mecanismos que o organismo movimenta para se adaptar ao meio</p><p>ambiente.</p><p>De acordo com os autores, infere-se que a aprendizagem/educação necessita</p><p>de algumas condições para que ocorra: a existência de um problema a ser resolvido,</p><p>que exige a preparação do</p>