Gestão de Projetos - Aula Inaugural

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11/03/2018
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Gestão de
Projetos
Prof. Ma. Ana Cristina Lott
alott@unicarioca.edu.br
Aula Inaugural
Formação Acadêmica:
– Bacharel em Administração pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná
(UNIOESTE)
– Técnica em Gestão de Eventos pelo Instituto Federal do Paraná (IFPR)
– MBA em Gerenciamento de Projetos pelo Centro Universitário Dinâmica das
Cataratas (UDC)
– Mestre em Administração pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) na
linha de pesquisa Estratégia, Governança e Conhecimento
Atuação Profissional:
– Professora de Graduação e de Pós-graduação
– Coordenadora Adjunta do curso de Administração (Unidades Bento Ribeiro e Méier)
– Pesquisadora
Experiências Anteriores:
– Professora, Vendedora e Assistente Administrativo no CDI
– Administradora na Pedreira Britafoz
– Administradora na Itavel Serviços Rodoviários
– Gestora de Projetos no Instituto Polo Internacional Iguassu
– Administradora na Educare
Sobre mim...
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Modelos de Ensino
Modelo Tradicional
Modelo Tradicional Aprendizagem Ativa
Papel do
Professor
é visto como um “especialista”
que oferece respostas através da
transferência de informação
é um “facilitador” do aprendizado,
formula boas perguntas e incentiva
os alunos a pensar com
independência
Papel do
Aluno
é um receptor passivo no
processo de aprendizado
é um participante ativo no processo
de aprendizado
Foco na
avaliação
memorização: é um exercício de
retenção do que foi apresentado
pelo professor
pensamento crítico: concentra-se na
capacidade de interpretação dos
alunos
Exemplo aulas expositivas; conferências;leituras
método do estudo de caso;
simulações; jogos
Fonte: adaptado de Gomes (2012).
Sobre os nossos objetivos de aprendizagem
Fonte: Bloom et al (1956).
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• Plano de Ensino
• Plano de Estudo
• Matriz do Prova
Sobre a Disciplina
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Unidade 1 – Introdução a Gestão de Projetos
• Os projetos no mundo moderno
• As áreas de conhecimento de um projeto
• As premissas e fases de um projeto
Unidade 2 – Estrutura Organizacional e Analítica de Projetos
• O surgimento dos projetos
• O termo de abertura de um projeto
• Estrutura organizacional e matriz de responsabilidade de um
projeto
Plano de Ensino
Unidade 3 – Lidando com Dinheiro e Riscos em um Projeto
• A estimativa de custos de um projeto
• Orçamento contábil e orçamento financeiro de um projeto
• Os riscos de um projeto
Unidade 4 – Comunicação e Qualidade no Gerenciamento de
Projetos
• A comunicação na gestão de projetos
• O plano de ação na gestão de projetos
• O gerenciamento dos intervenientes na gestão de projetos
Plano de Ensino
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Avaliação de Aprendizagem
AV1
• Irá conter 01 questão de conhecimento geral e 09 questões de
conhecimento específico (10,0 pontos). Dessas 10 questões, 02 serão
discursivas e 08 serão objetivas.
AV2
• Irá conter 01 questão de conhecimento geral e 07 questões de
conhecimento específico (8,0 pontos). Dessas 08 questões, 02 serão
discursivas e 06 serão objetivas. Além disso, haverá a APS (2,0 pontos).
AV3
• Irá conter 01 questão de conhecimento geral e 09 questões de
conhecimento específico (10,0 pontos). Dessas 10 questões, 02 serão
discursivas e 08 serão objetivas.
Avaliação de Aprendizagem
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Gestão de
Projetos
Prof. Ma. Ana Cristina Lott
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Unidade 1
Tema 1
• Conhecer o conceito de projeto e suas
características
• Compreender a importância da gestão de
projetos
Objetivos dessa aula:
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Definição de Projeto
• Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade (Vargas, 2007).
• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Definição de Projeto
• Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem
envolver uma única pessoa ou milhares de pessoas.
• A duração varia de poucas semanas a vários anos.
• Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais,
como joint ventures e parcerias.
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Definição de Projeto
Definição de Projeto
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Projetos e Planejamento Estratégico
• Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser
abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização.
• Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de atingir o
plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada
por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado.
• Os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou
mais das seguintes considerações estratégicas:
– Uma demanda de mercado;
– Uma necessidade organizacional;
– Uma solicitação de um cliente;
– Um avanço tecnológico;
– Um requisito legal.
Projetos x Operações
• Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as
operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são
temporários e exclusivos.
• Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente
diferentes:
– A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida,
terminar. Projetos são temporários e específicos.
– o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Quando
um objetivo é atingido, as operações adotam um novo conjunto de
objetivos e o trabalho continua. Operações são repetitivas e
contínuas.
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Projetos x Operações
• A realização de operações e projetos se dá por meio de processos.
• Processo é um conjunto sequencial de ações e atividades inter-
relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de
produtos, resultados ou serviços (tratam-se das saídas). Em outros
termos, cada processo possui entradas, ferramentas e técnicas
aplicadas, que geram saídas.
Projetos x Operações
• As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de
objetivos.
• O trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora
os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham muitas das
seguintes características:
– Realizados por pessoas
– Restringido por recursos limitados
– Planejado, executado e controlado.
• O Fluxo é: Planejamento
estratégico:
Missão, Visão,
Objetivos e Metas
Demandas:
Operações e/ou
Projetos
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Projetos x Operações
O papel dos projetos e operações nas organizações:
Projetos x Operações
Exemplo de organograma funcional de uma organização:
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Projetos x Operações
Onde fica a Gestão de projetos no
organograma?
O que é gerenciamento de projetos?
• Gerenciamento de projetos refere-se à aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
• O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos
objetivos do projeto.
• Gerenciar um projeto inclui:
– Identificação das necessidades;
– Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
– Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
– Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
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O que é gerenciamento de projetos?
• Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.
Figura: tríplice restrição ou tripla restrição em projetos:
Perspectivas para a profissão de Gerente de Projetos
Fonte: https://www.sine.com.br/media-salarial-para-gerente-de-projetos - acesso em 19-02-18.11/03/2018
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Gestão de
Projetos
Prof. Ma. Ana Cristina Lott
alott@unicarioca.edu.br
Unidade 1
Temas 1 e 5
• Entender a importância da gestão de projetos
para garantir o êxito de um negócio
• Compreender as áreas de conhecimento em
gestão de projetos - segundo o PMBOK
• Compreender as diferenças entre conceitos de
operações, programa e portfólio
Objetivos dessa aula:
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O Guia PMBOK
• O Project Management Instituite (PMI) criou o Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) que se tornou uma
norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos.
• O PMBOK visa promover a aplicação de conhecimentos, processos,
habilidades, ferramentas e técnicas adequadas no gerenciamento de
projetos, tornando-se assim um “Guia de boas práticas”.
• O guia visa também fornecer e promover um vocabulário comum
dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir,
escrever e aplicar os conceitos.
• O Guia PMBOK é uma ferramenta para orientação dos profissionais e
não uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas
distintas para implementar a estrutura de um projeto e seguir o Guia
PMBOK.
Certificações do PMI
• O PMI, criado em 1969 nos Estados Unidos, é uma instituiçãointernacional com atuação em mais de 185 países. Trata-se da maiorassociação de gestão de projetos no mundo.
• O PMI oferece um programa completo de certificações paraprofissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e dequalificação:
– Certificação CAPM - Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos.
– Certificação PfMP - Profissional de Gerenciamento de Portfolio fazer PMI.
– Certificação PMI-PBA - Profissional em Análise de Negócios do PMI.
– Certificação PMP - Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP).
– Certificação PMI-SP - Profissional em Gerenciamento de Cronograma do
PMI.
– Certificação PMI-RMP - Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI.
– Certificação PgMP - Profissional de Gerenciamento de Programas.
– Certificação PMI-ACP - Profissional Certificado em Métodos Ágeis do
PMI.
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Certificações no IPMA
• A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos (IPMA), foi criada
em 1965 em Viena na Suíça. Atualmente é mais aceita e conhecida em
países da Europa. O IPMA fornece apenas um tipo de certificação mas
contempla quatro níveis:
– Nível A (Diretor de Projetos Certificado): capaz de coordenar todos os
projetos de uma empresa, unidade de negócios ou programa.
– Nível B (Gerente de Projetos Certificado): capaz de gerenciar projetos
de maneira autônoma.
– Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): capaz
de gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um
projeto complexo em todos os elementos e aspectos do gerenciamento
de projetos.
– Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui
conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de
projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto,
atuando como um especialista.
Possíveis resultados de um projeto
• Segundo o PMBOK (2012), um projeto pode criar como resultado:
– um bem tangível, seja ele novo, uma melhoria em um produto
existente ou parte de outro produto;
– um serviço prestado, como a realização de um evento ou uma
consultoria;
– uma melhoria nas linhas de produtos e de serviços;
– pode apresentar, ainda, como resultado um produto ou um
documento, como por exemplo.
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Gestão de projetos
• Gestão de projetos refere-se à aplicação dos conhecimentos de forma
ordenada e controlada de habilidades, técnicas de elaboração de
atividades, que busca atingir os objetivos organizacionais e atender
seus requisitos de modo efetivo e eficaz.
• Gerenciar projetos é uma competência estratégica para as
organizações que permite que seus objetivos sejam aliados e
alinhados aos resultados dos projetos que conduzem, agregando a
elas competitividade.
Organizações orientadas para projetos
• Quando as organizações são orientadas para projetos, suas operações
cotidianas consistem nos projetos em si.
• Segundo o PMBOK (2012), organizações orientadas a projetos podem
se enquadrar em duas categorias:
– Organizações cujas receitas se originam primariamente do
desenvolvimento de projetos para terceiros. Exemplo: empresas
de arquitetura, empresas de engenharia, consultores,
empreiteiros, entre outros.
– Organizações que adotaram o modelo de gerência por projeto.
• Diferentemente das operações (em que as pessoas desempenham as
mesmas tarefas a cada ciclo em que ocorre o processo), os projetos
exigem equipes multidisciplinares.
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Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
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Áreas de Conhecimento de Gestão de
Projetos - Específicos
• Os processos de gerenciamento são executados pela equipe do
projeto, que interagem com as partes interessadas (stakeholders).
Esses processos podem ser classificados nas categorias:
– Gestão do projeto
– Orientados a produtos
• Cabe à equipe do projeto identificar, em cada processo, quais
entradas e saídas se aplicam ao esforço, adequando as práticas da
metodologia do PMBOK ao projeto em desenvolvimento.
• O Guia PMBOK (2012) descreve processos de gerenciamento de
projetos agrupados em dez áreas de conhecimento.
Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos -
Específicos
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Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos -
Específicos
Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
1) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
• O gerenciamento da integração articula os planos e a execução do
projeto, da iniciação ao encerramento, atuando em benefício dos
stakeholders e requisitos do projeto.
• A área do gerenciamento da integração é composta pelos processos
(PMBOK, 2004, p. 79):
– Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP);
– Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
– Orientar e gerenciar a execução do projeto;
– Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
– Realizar o controle integrado de mudanças;
– Encerrar o projeto ou a fase.
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Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
2) GERENCIAMENTO DO ESCOPO
• Essa área se refere aos processos necessários para viabilizar o
encerramento do projeto e a entrega dos resultados, alinhados às
expectativas iniciais. Os processos são:
– Planejar o gerenciamento do escopo;
– Coletar os requisitos;
– Definir o escopo;
– Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
– Validar o escopo;
– Controlar o escopo.
Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
3) GERENCIAMENTO DO TEMPO
• Essa área se encarrega das atividades que serão realizadas no projeto,
duração, ordem e dependência (PMBOK, 2004). Os processos são:
– Planejar o gerenciamento do cronograma;
– Definir as atividades;
– Sequenciar as atividades;
– Estimar os recursos das atividades;
– Estimar as durações das atividades;
– Desenvolver o cronograma;
– Controlar o cronograma.
• O gerenciamento do tempo determina o caminho crítico do projeto,
composto pelo conjunto de atividades essenciais, sem as quais o
projeto não será concluído.
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Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
4) GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
• Essa área administra e utiliza os recursos financeiros. Por meio do
gerenciamento dos custos podemos controlar orçamentos e
estimativas de custos do projeto, assegurando que o mesmo seja
concluído dentro do valor planejado. Os processos são:
– Planejar o gerenciamento dos custos;
– Estimar os custos;
– Determinar o orçamento;
– Controlar os custos.
Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
5) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
• Essa área determina políticas de qualidade e formas pelas quais o
projeto será avaliado para atender às necessidades originais. Aquipode ser conduzida a melhoria contínua, buscando-se a prevenção e a
satisfação dos stakeholders. Os processos são:
– planejamento da qualidade;
– realizar a garantia da qualidade;
– realizar o controle da qualidade.
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Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
6) GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
• Essa área delega funções, promove a integração entre as pessoas e
acompanha suas atividades. De acordo com o PMBOK, os processos
são:
– Desenvolver o plano de recursos humanos;
– Mobilizar a equipe do projeto;
– Desenvolver a equipe do projeto;
– Gerenciar a equipe do projeto.
Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
7) GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
• Essa área administra as informações, desde a geração até o seu uso
no projeto, sendo transmitidas entre a equipe e as partes
interessadas. Os processos descritos no guia PMBOK (2012) são:
– Planejar o gerenciamento das comunicações;
– Gerenciar as comunicações;
– Controlar as comunicações.
• Falhas na gestão de comunicações em um projeto podem causar
problemas como atraso na entrega ou má interpretação de
mensagens, comunicação com o público incorreto e comunicação
insuficiente.
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Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
8) GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• Essa área de conhecimento trata das atividades relacionadas aos
riscos do projeto. Os processos são:
– Planejar o gerenciamento dos riscos;
– Identificar os riscos;
– Realizar a análise qualitativa dos riscos;
– Realizar a análise quantitativa dos riscos;
– Planejar as respostas aos riscos;
– Monitorar e controlar os riscos.
• Os riscos têm origem nas incertezas do projeto, negativas (ameaças)
ou positivas (oportunidades). Gerenciá-los favorece oportunidades e
reduz o impacto das ameaças.
Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
9) GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
• Nessa área podemos administrar os contratos do projeto e gerenciar
mudanças para se adequar a contratos existentes. Os processos são:
– Planejar o gerenciamento das aquisições;
– Conduzir as aquisições;
– Controlar as aquisições;
– Encerrar as aquisições.
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Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos
- Específicos
10) GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O gerente de projetos precisa identificar e compreender as expectativas
dos stakeholders, negociando com eles. Necessita, ainda, ser capaz de
administrar conflitos e de incentivar as partes interessadas a engajarem-
se no projeto e a se comprometerem com decisões nele tomadas. Para
administrá-las, é preciso:
– Identificar as partes interessadas (stakeholders) no projeto;
– Planejar seu gerenciamento;
– Gerenciar o seu engajamento no projeto;
– Controlar esse engajamento em relação ao projeto.
Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos -
Específicos
ESCOPO
Processos que
garantem o norte do
projeto
TEMPO
Garantia que o projeto
termine no prazo
CUSTO
Processos que
garantam o previsto no
orçamento
QUALIDADE
Garantir conformidade
com pedido do cliente
INTEGRAÇAO
Busca alcançar o
sucesso do projeto
como “um todo”
RECURSOS
HUMANOS
Formar equipes
apropriadas
COMUNICAÇAO
Obter e dissiminar a
informaçao
RISCOS
Planejar, identificar,
quantificar e monitorar
riscos
AQUISIÇÕES
Processos de compra
de materiais e serviços
+ PARTES
INTERES-
SADAS
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Áreas de Conhecimento de Gestão de
Projetos - Transversais
Conteúdos transversais:
• Estratégia empresarial;
• Administração de conflitos;
• Negociação;
• Marketing;
• Finanças;
• Economia.
Importância dos documentos na gestão de
projetos
• Os documentos de gestão de projetos servem de norte, para conduzir
a linha de raciocínio necessária (modelo mental) – o que é
imprescindível pensar, discutir e definir.
• Escrever um documento facilita a organização de tudo que foi
conversado.
• Elimina dúvidas quando existe insatisfação das partes interessadas.
• O guia de boas práticas PMBOK (2012) sugere 47 processos, em 10
áreas de conhecimento, mas isso não significa que o conhecimento
descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os
projetos - a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por
determinar o que é adequado para um projeto específico.
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Principais processos para a gestão de projetos
• De acordo com o PMBOK (2012), os principais processos para a gestão de
projetos são:
– Desenvolvimento do Plano do Projeto - agregar os resultados dos
outros processos de planejamento construindo um documento
coerente e consistente.
– Execução do Plano do Projeto - levar a cabo o projeto através da
realização das atividades nele incluídas.
– Controle Geral de Mudanças - coordenar as mudanças através do
projeto inteiro.
Principais processos para a gestão de projetos
• Segundo o PMBOK (2012), gerenciar um projeto inclui:
– identificação dos requisitos;
– adaptação às expectativas dos clientes e às suas alterações no decorrer
do ciclo de vida do projeto;
– estabelecimento, manutenção e execução de comunicações
colaborativas, eficazes e ativas entre as partes interessadas
(stakeholders);
– gerenciamento das partes interessadas buscando atender a requisitos
do projeto e criação das suas entregas;
– gerenciar os requisitos que geram conflito, que podem ser: escopo,
qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.
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Programas e portfólio de projetos
Programas e portfólio de projetos
• Segundo Landim (2009), um programa é um conjunto de projetos que
possuem uma correlação e facilitam, dessa forma, a obtenção dos
objetivos e o controle do conjunto, além de outros trabalhos que são [...]
organizados para buscar os objetivos estratégicos da organização.
• Projetos contidos em um mesmo programa relacionam-se entre si por
meio de seu resultado comum ou de sua capacidade coletiva.
• Exemplos de programas:
– uma linha de produtos, em que cada item é desenvolvido por um projeto
específico;
– o Programa Espacial Americano (Nasa), composto de projetos como Ônibus
Espacial, Estação Espacial, Marte, Lua;
– um software de gerenciamento organizacional, composto de diferentes
módulos (projetos) que atendem a funcionalidades específicas e são
tratados como projetos dentro deste programa.
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Programas e portfólio de projetos
• Por outro lado, portfólio é um conjunto de projetos, de programas e de
outras atividades que são agrupados com o objetivo de tornar o
gerenciamento eficaz para atingir os objetivos do negócio (PMBOK,
2012).
• Para gerenciá-lo, é necessária uma gestão centralizada de um ou mais
portfólios. Esse gerenciamento se concentra em assegurar a correta
alocação de recursos em projetos e programas, de maneira consistente e
alinhada às estratégias organizacionais.
• Exemplos de portfólio:
– o conjunto de diferentes trabalhos de uma agência de publicidade, cada um
com os seus respectivos projetos;
– as opções de programas oferecidos por uma empresa de software;
– os diferentes programas desenvolvidos pela Nasa;
– o conjunto de cursos oferecido por uma universidade, entre outros.
Programas e portfólio de projetos
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Programas e portfólio de projetos
Gestão de
Projetos
Prof. Ma. Ana Cristina Lott
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Unidade 1
Tema 2
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• Debater sobre a estratégia organizacional
e como os projetos estão vinculados à ela
• Compreender a importância da gestão de
portfólio
Objetivos dessa aula:
Estratégia Organizacional
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• A palavra estratégia tem origem no grego stratos (exército) + agos
(comando), que significa “comando do general” e se remete,
portanto, às escolhas dos militares, à arte e à ciência de conduzir
um exército em direção a um objetivo, notadamente ao sucesso,à
vitória.
• Para Porter (1999, p.53), “a essência da estratégia está nas
atividades – a opção de desempenhar atividades de forma diferente
ou de desempenhar atividades diferentes em comparação com os
rivais”. Portanto, é preciso que a empresa encontre posição em um
setor no qual possa se defender contra as forças competitivas ou
influenciá-las a seu favor.
O conceito de estratégia
• Luzio (2010), em pesquisa mais recente, defende a ideia de que a
estratégia é um conjunto de escolhas definidas e implementadas, que
geram singularidade no mercado e que estabelecem as principais
rupturas que a organização deverá realizar, tendo em vista, a promoção
de um crescimento sustentável e a conquista de sua visão de futuro, de
forma consistente com a sua missão e valores.
O conceito de estratégia
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• O planejamento é a função administrativa que fornece direção às ações
da empresa com o intuito de atingir seus objetivos.
• Segundo Oliveira (2010), o planejamento está dividido em três níveis
hierárquicos representados a seguir:
Planejamento estratégico
• Segundo Wright, Kroll e Parnell (2009), em sentido mais amplo, a
“administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas
que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém
adaptações benéficas com seu ambiente”.
• A administração estratégica é capaz de assegurar que o processo
estratégico seja formulado e implementado adaptando-se, inclusive, às
mudanças do ambiente. Por isso, a administração estratégica constitui
uma ferramenta que orienta as empresas a adotarem uma visão mais
clara e precisa ao gerir seus negócios.
• A administração estratégica é utilizada pelas empresas para se manterem
mais competitivas no mercado, a fim de adotarem capacidade de inovar
continuamente e de responder com rapidez ao mercado e às exigências
dos clientes.
Administração estratégica
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Projetos e Planejamento Estratégico
• Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de atingir o
planejamento estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto
formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços
contratado.
• O trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora
os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham muitas das
seguintes características:
– Realizados por pessoas
– Restringido por recursos limitados
– Planejado, executado e controlado.
• O Fluxo é: Planejamentoestratégico:
Missão, Visão,
Objetivos e Metas
Demandas:
Operações e/ou
Projetos
Projetos e Planejamento Estratégico
O papel dos projetos e operações nas organizações:
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As cinco fases do processo de administração
estratégica
1º
Análise do
Ambiente
Organizacional
2º
Estabelecimento das
Diretrizes
Organizacionais
3º
Formulação
das
Estratégias
4º
Implementação
das Estratégias
5º
Controle
Estratégico
Fonte: Certo et al (2010).
• O ambiente organizacional é dividido em três partes: externo,
setorial e interno.
Análise do ambiente organizacional
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Análise SWOT: uma ferramenta para analisar o
ambiente organizacional
• De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2009) a análise de SWOT (ou
FOFA) é uma ferramenta gerencial que nos permite relacionar os pontos
positivos e negativos detectados nos ambientes externo e interno de
uma organização.
• Especificamente, os pontos fortes (forças) e os pontos fracos (fraquezas)
referem-se à análise interna da organização. As oportunidades e
ameaças referem-se à análise externa da organização.
Análise SWOT: uma ferramenta para analisar o
ambiente organizacional
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• A palavra diretriz significa uma linha em que é traçado um caminho, uma
direção. Com as diretrizes organizacionais, definimos os componentes
que mantêm as ações da empresa na via estratégica elaborada para o
alcance do sucesso.
• Para o desenvolvimento do processo estratégico dar certo, é
indispensável que a empresa defina inicialmente a sua missão.
• Toda empresa deve saber claramente porque ela existe, para poder
estabelecer estratégias que estejam alinhadas aos seus objetivos e
metas, condizentes com a realidade do negócio.
Missão
• Uma declaração de Missão bem formulada dá aos funcionários um senso
compartilhado de propósito, direção, oportunidade. Ela orienta
funcionários geograficamente dispersos a trabalhar com independência,
embora coletivamente, para alcançar as metas da organização (Kotler;
Keller, 2006).
• Exemplos:
• Missão da Fiat: “desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que
as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a
criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.
• Missão da UniCarioca: “formar profissionais éticos e competentes para o
mercado de trabalho, oferecendo serviços educacionais acessíveis e de
qualidade, valorizando a empregabilidade dos egressos e contribuindo para
o desenvolvimento sustentável da sociedade carioca e do País”.
Missão
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• A visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou
distante. Nesse sentido, a visão organizacional refere-se ao desejo que a
empresa tem para o seu futuro (Oliveira, 2010).
• Uma empresa deve estabelecer uma visão organizacional clara e objetiva,
para que o seu negócio seja projetado por um determinado tempo ou
não estipulado, para atingi-la.
• As empresas com a sua visão firmada possuem uma ideia concreta do
que querem para o futuro do seu negócio e onde pretendem chegar.
Então, a empresa começa a estabelecer objetivos e metas, para o alcance
da visão.
Visão
• A visão organizacional deve ser estabelecida antes da formulação do
planejamento estratégico. Somente com ela definida as estratégias
poderão ser formuladas.
• Quando a empresa consegue alcançar seus objetivos e metas, ela está no
caminho para chegar a sua visão. Atingí-la, no entanto, depende de
outros fatores, como vencer os concorrentes, gerar lucro, entre outros.
E, mesmo que ela cumpra seus objetivos, isso não garante que realize sua
visão.
• Exemplo:
• Visão da Fiat: estar entre os principais players do mercado e ser
referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.
Visão
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• Os valores organizacionais são aqueles construídos pela empresa ao
longo do tempo, baseados na sua cultura organizacional (o conjunto de
hábitos e crenças que é compartilhado por todos os membros de uma
organização).
• Os valores são estabelecidos na cultura organizacional, norteados pelo
comportamento da empresa. São responsáveis também pelo modo de
pensar das pessoas envolvidas na organização.
• É por meio dos valores compartilhados que a organização é vista pelos
seus colaboradores, clientes, fornecedores, sociedade, governo entre
outros.
Valores
• As atitudes que a empresa adota no seu dia a dia, como ética,
comprometimento, responsabilidade social, respeito, transparência,
espírito de equipe são exemplos de valores organizacionais que cada
empresa constrói de forma peculiar, pois a essência da cultura
organizacional é diferente de uma para a outra.
• Exemplo:
• Valores da Natura:
- Humanismo - valoriza ao máximo as relações e o potencial humano.
Respeita e estimula a individualidade que enriquece a diversidade.
- Criatividade - busca soluções inovadoras com alegria, ousadia,
determinação e paixão.
- Equilíbrio - inspira-se no equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o
homem como parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza
a interação com ela.
- Transparência - vive seus processos abertamente. É franca, à vontade.
Valores
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• Os objetivos organizacionais referem-se a aspectos desejados pelas
empresas. Eles devem ser determinados para que as estratégias
possam ser formuladas e implementadas.
• Importante:não confundir objetivos com metas!
• Os objetivos dão descrições concretas de onde se quer chegar, ou
seja, eles estabelecem um propósito a ser alcançado a longo
prazo. O objetivo é estratégico e abrangente.
• As metas envolvem um tempo mais curto, elas se referem aos
propósitos (tarefas específicas) que precisam ser alcançados até
atingir o(s) objetivo(s).
Objetivos organizacionais
• O objetivo é o que você quer alcançar, e as metas estipulam os
passos e prazos para a realização desse objetivo.
• Quando são alcançados, deixam de ser objetivos e tornam-se
situações reais.
Exemplo:
• Se o seu objetivo é ficar rico, então precisará será traçar
caminhos que te levarão à riqueza, definindo, por exemplo, as
seguintes metas: administrar melhor o seu dinheiro; ter uma
fonte de renda extra nos próximos cinco anos; entre outras.
Objetivos organizacionais
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Objetivos organizacionais
• Os objetivos podem ser classificados quanto aos níveis organizacionais:
estratégicos, táticos e operacionais (Oliveira, 2010).
Objetivos organizacionais
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Objetivos organizacionais
Características dos objetivos eficazes:
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• O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de
desempenho. Ele é amplamente utilizado para a elaboração e
monitoramento do Planejamento Estratégico.
Metodologia Balanced Scorecard (BSC)
Metodologia Balanced Scorecard (BSC)
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• Exemplos de mapas estratégicos elaborados no padrão BSC:
Metodologia Balanced Scorecard (BSC)
• Exemplos de mapas estratégicos elaborados no padrão BSC:
Metodologia Balanced Scorecard (BSC)
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Gestão de portfólio e a priorização de projetos
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Identificação e priorização de projetos
• Os projetos a serem gerenciados e executados por uma organização só
serão assertivos em termos de resultados se estiverem direcionados de
acordo com os objetivos estratégicos desta.
• O gerenciamento de portfólio é alinhado às estratégias organizacionais
ao selecionar os projetos ou programas corretos, ao priorizar o
trabalho e ao proporcionar os recursos necessários à realização dos
projetos.
• IMPORTANTE: Enquanto o gerenciamento de projetos significa “fazer
certo o trabalho”, ou seja, executar com eficiência uma tarefa
predeterminada, o gerenciamento de portfólio significa “fazer o
trabalho certo”, isto é, escolher bem os projetos que tragam melhores
resultados à organização.
Gestão de Portfólio
Gestão de Portfólio
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Gestão de
Projetos
Prof. Ma. Ana Cristina Lott
alott@unicarioca.edu.br
Unidade 1
Temas 3 e 4
• Entender o conceito de stakeholders
• Identificar quem são os stakeholders de um projeto
• Compreender as fases que fazem parte do ciclo de
vida de um projeto
• Compreender a relação dos cinco grupos de
processos que ocorrem em qualquer projeto
• Conhecer os grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Objetivos dessa aula:
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Gerenciamento das partes interessadas
• Stakeholder é “um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar,
ser afetado ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto” (PMBOK, 2012, p. 30).
• O andamento do projeto afeta suas partes interessadas (ou
stakeholders), e essas partes também afetam o projeto - o que pode
ocorrer de forma positiva ou negativa.
• Portanto, identificar as partes interessadas é uma das primeiras
medidas a serem adotadas quando o projeto tem seu início e é
autorizado formalmente.
Gerenciamento das Partes Interessadas
(stakeholders)
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Quais são as principais partes interessadas em um projeto?
• Usuários: quem vai efetivamente utilizar o produto do projeto,
contribuindo com expectativas e definição de escopo;
• Consultores especializados: necessários em projetos muito específicos,
pois detêm conhecimento técnico ou de negócio que influencia no
planejamento, execução e controle do projeto.
• Influenciadores: auditorias, legislação, sociedade e órgãos reguladores.
• Clientes: apesar de não terem responsabilidade sobre a execução do
projeto, têm grande interesse no produto final gerado por ele.
• Gerente do projeto: responsável pela orquestração do projeto,
planejamento, execução e controle.
• Financiadores/Patrocinadores (sponsor): responsáveis pela provisão
dos recursos financeiros - capital necessário. Eles têm forte influência,
pois podem dar suporte e apoio político ou apresentar restrições ao
projeto (CAMPANA, 2014).
Gerenciamento das Partes Interessadas
(Stakeholders)
Gerenciamento das Partes Interessadas
(Stakeholders)
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• Uma forma simples para identificar os stakeholders de seu projeto é
averiguar aqueles que são responsáveis e/ou afetados por:
• Dinheiro;
• Recursos;
• Entregáveis; e
• Assinaturas.
• Caberá à equipe do projeto entender a expectativa de cada um deles
e elaborar uma estratégia de comunicação e relacionamento para
poder conduzir o projeto.
• Durante a execução do projeto, a gestão das partes interessadas exige
do gerente do projeto muito mais habilidades interpessoais do que
conhecimento técnico sobre cronogramas ou orçamento.
Gerenciamento das Partes Interessadas
(stakeholders)
• Os principais processos descritos no PMBOK (2012) para o
gerenciamento das partes interessadas são:
• Identificar as partes interessadas (stakeholders) no projeto;
• Planejar seu gerenciamento;
• Gerenciar o seu engajamento no projeto;
• Controlar esse engajamento em relação ao projeto.
Gerenciamento das Partes Interessadas
(stakeholders)
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Ciclo de vida de projetos
• Os projetos podem ser subdivididos em fases ou grupos de processos
de desenvolvimento, e este conjunto de fases ou processos é
conhecido como ciclo de vida do projeto.
• Ao estabelecer a divisão por fases, o gerente ajuda a equipe de
projeto a reconhecer e gerenciar incertezas.
• Segundo Campana (2014), uma fase de um projeto representa um
grupo de atividades relacionadas de forma lógica ao longo do tempo,
e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais
subprodutos.
• A entrega final é segmentada em subprodutos e pode ser verificada e
mensurada ao longo do projeto. É possível mensurar um subproduto
de um projeto quando se tem padrões que devem ser atendidos, por
exemplo, em um checklist ou declaração de escopo.
Ciclo de vida de projetos
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Ciclo de vida de projetos
• Todos os processos necessários para a gestão de um projeto
encontram-se em cinco grandes grupos, conhecidos como os grupos
de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2004), são eles:
• Iniciação: é o começo do projeto ou de uma fase do projeto;
• Planejamento: detalha os objetivos do projeto e indica os
caminhos para alcançá-los;
• Execução: é a realização do plano, onde é feita a coordenação
dos recursos e pessoas alocadas no projeto no cronograma
estabelecido;
• Monitoramento e controle: assegura que os objetivos do projeto
sejam atingidos;
• Encerramento do projeto: momento de fazer o encerramento do
projeto.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
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Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
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EM PROJETOS GRANDES OU COMPLEXOS
• Nesse tipo de projeto, cada fase do ciclo de vida (etapas de
desenvolvimento do resultado do projeto) pode tornar-se um subprojeto
que, por sua vez, pode ser gerenciado aplicando os cinco grupos de
processos.
• Exemplo: considere que o ciclo de vida de um projeto de construção de
uma fábrica tem duas fases: 1) estudos técnicos; 2) construção. Nada
impede que as fases 1 e 2 sejam consideradas subprojetos. Desse modo,
em cada subprojeto, realizamos processos de iniciação, planejamento,execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
• Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos possuem
dependências claras e são executados na mesma sequência em todos
os projetos, pois se relacionam entre si e os resultados gerados por
um grupo de processos são insumos para outro (PMBOK, 2004).
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
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1) INICIAÇÃO
• Os processos de iniciação formalizam o início do projeto como um
todo ou de uma das fases de seu ciclo de vida.
• Na iniciação é importante considerar os fatores ambientais da
empresa e envolver os stakeholders na identificação de expectativas e
limites do projeto (PMBOK, 2004).
• Nessa fase é elaborado o Termo de Abertura do Projeto (TAP) - um
documento que consta informações como: o nome do projeto, nome
do gerente do projeto, nome do patrocinador, objetivo e cronograma
macro.
• Além disso, também é desenvolvida a Declaração de Escopo
preliminar do projeto - que contém requisitos do projeto, suas
entregas, requisitos do produto, limites e decisões preliminares.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
2) PLANEJAMENTO
• Os processos dessa fase permitem “amadurecer” o escopo ao
desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
• Nessa fase ocorre o levantamento de atividades necessárias para
executar o projeto, os riscos e é feita a verificação se o orçamento
inicial será adequado às atividades – note que informações como
essas podem resultar em ajustes na Declaração de Escopo.
• Os stakeholders do projeto pertinentes ao seu planejamento devem
ser envolvidos pela equipe, uma vez que sua contribuição é
fundamental à elaboração de um planejamento factível para o
projeto.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
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3) EXECUÇÃO
• Nessa fase o planejamento é colocado em prática para finalizar todas
as atividades e entregar o resultado final.
• Esse grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos
recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto
de acordo com o plano de gerenciamento do projeto (PMBOK, 2004).
• Em linhas gerais, esse grupo de processos consome a maior parte do
tempo, do esforço e dos recursos alocados ao projeto.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
4) MONITORAMENTO E CONTROLE
• Os processos dessa fase permitem verificar se a execução está de
acordo com o planejamento (PMBOK, 2004). Portanto, a execução do
projeto é acompanhada de modo a identificar e corrigir problemas,
garantindo a qualidade do resultado.
• Esse monitoramento é feito por meio de indicadores e tem foco no
trabalho do projeto e no controle integrado de mudanças,
analisando escopo, cronograma, custos, qualidade, equipe, partes
interessadas, riscos e contratos (PMBOK, 2004).
• E esse grupo de processos também fornece feedback entre as fases
do projeto a fim de implementar ações corretivas ou preventivas
(PMBOK, 2004).
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
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5) ENCERRAMENTO
• Essa fase é marcada pela conclusão de um projeto ou de uma fase
específica de seu ciclo de vida.
• Após encerrar o projeto, o gerente elabora o Termo de Encerramento
do Projeto e faz a sua avaliação por meio do relatório de avaliação do
projeto, registrando comentários referentes ao desenvolvimento do
projeto (lições aprendidas).
• Nesse grupo de processos, o gerente verifica se todo o esforço foi
cumprido, e encerra contratos com recursos, equipe e partes
interessadas do projeto (PMBOK, 2004).
• O volume de esforço e custo do projeto é baixo em sua iniciação, ele
aumenta ao longo do planejamento, da execução e do monitoramento e
controle, mas volta a diminuir na etapa de encerramento.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
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alott@unicarioca.edu.br