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DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Recursos Humanos! Diversos 
temas nos esperam ao longo desse trabalho, como: 
 
 
 Conhecer a área de recursos humanos, sua evolução, seu papel e 
objetivos;

 Compreender seus subsistemas, como recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho;

 Entender os processos de segurança e saúde no trabalho, entre outros.
 
 
Esperamos que você esteja motivado! Vamos lá? 
 
 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo de introdução da professora 
Carolina! 
 
 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
Problematização 
 
Para iniciar esta aula, você está convidado a uma reflexão! Primeiramente, 
leia o artigo a seguir: 
 
http://previuconsultoria.com.br/importancia-da-gestao-de-rh-mundo-
globalizado 
 
Após a leitura, reflita: quais são as suas impressões iniciais sobre a área 
de recursos humanos? 
 
Após realizar a atividade, confira o feedback em vídeo da professora 
acessando o material on-line! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
“À medida que compreendemos como os sistemas vivos operam, desenvolvemos 
as qualidades de que precisamos e tornamo-nos flexíveis, adaptáveis, atentos e 
criativos. ” 
 
 
Falar de RH é sempre um desafio, pois nos faz pensar sobre os indivíduos 
nas organizações e a relação das pessoas com o trabalho. 
 
 
As informações referentes a todos os temas em termos de evolução, gestão 
e tendências de gestão de pessoas nos levam a perguntar: 
 
 
É necessário que as organizações funcionem como máquinas? 
 
... que os empregados sejam tratados como recursos? 
 
 
Máquinas não pensam, não têm inteligência, não sentem, não têm 
sonhos nem esperanças, só obedecem a quem as maneja. 
 
 
O ideal dos dias atuais é a busca por uma organização diferente, portanto, um 
cenário mais complexo e difícil, o que exige de nós uma postura incentivadora 
de organizações mais flexíveis, adaptáveis, capazes de se refazer, inovar, 
aprender...como é próprio dos sistemas vivos. Mudando a forma de pensar 
sobre as organizações, necessário se faz entender o papel do RH, sua 
evolução, gestão e tendências. 
 
 
Mas, o mais importante é que os gestores entendam que as pessoas se 
juntam para criar novas iniciativas, para responder a novos desafios e para 
alterar os processos da organização com inteligência e sensibilidade. Para 
que os indivíduos sejam encarados como parceiros das organizações e 
respeitados em suas individualidades e anseios, a gestão de recursos 
humanos tem um papel fundamental. 
 
 
 
 
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Mas, o que significa Recursos Humanos? Vejamos o que dizem os estudiosos 
deste tema: 
 
 
O que é RH? 
 
A sigla RH significa Recursos Humanos. Dentro de uma empresa, RH é o 
departamento que tem a responsabilidade de seleção, contratação, 
treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, 
e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da 
organização. 
 
RH também pode se referir à totalidade de empregados e colaboradores 
que compõem a organização, normalmente referidos como os recursos 
humanos da empresa. 
 
RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por todas 
as decisões tomadas pela empresa para realizar as atividades inerentes ao 
setor de RH. 
 
O que é Gestão de RH? 
 
É uma área de estudo que forma profissionais capacitados para gerenciar 
pessoas e lidar com todos os processos relacionados à gestão do quadro 
de funcionários de uma empresa. 
 
O profissional de RH é encarregado de gerenciar planos de carreira; 
determinar a política salarial, remunerações, incentivos e benefícios; avaliar 
a necessidade de contratação de novos colaboradores; elaborar estratégias 
e planos operacionais para recrutamento e proporcionar a integração de 
novos funcionários dentro da organização. 
 
Segundo Chiavenato (2010): 
 
 
É importante entender a junção desses dois conceitos: RH e Gestão. Com as 
novas características do terceiro milênio – globalização da economia, forte 
competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e 
o dinamismo do ambiente – as organizações bem sucedidas não mais 
administram recursos humanos, nem administram as pessoas, pois isso seria 
 
 
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tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, 
administram com as pessoas. (CHIAVENATO 2010). 
 
 
Administrar com as pessoas supõe reconhecer que elas são um poderoso 
ativo que sendo bem administrado traz resultados não esperados pela 
organização, ao mesmo tempo que impulsiona a competitividade, a inovação, 
a confiança e, sobre tudo cria um ambiente propício para o desenvolvimento 
contínuo das competências e habilidades. 
 
 
O contexto moderno da ARH – termo adotado mundialmente – faz com se 
entenda o conceito incluindo necessariamente a organização e as pessoas. 
 
 
A gestão de RH envolve a realização de cinco funções básicas: 
 
Planejamento, Organização, Administração, Controle e Liderança. 
 
 
Vamos conhecer o mapa conceitual que abrange todas elas! 
 
 
 
Planejamento 
 
 
Organização 
 
 
Administração 
FUNÇÕES BÁSICAS 
DE RH 
 Liderança 
 
 
Controle 
 
 
 
 
Como se pode observar, diversas são as atribuições da área de recursos 
humanos, desde as tarefas burocráticas e operacionais de rotinas de 
departamento de pessoal, como contratação, demissão, folha de pagamento, 
até as mais complexas, como atração e retenção de talentos para o 
desenvolvimento da vantagem competitiva das organizações. 
 
 
 
 
 
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Diante dessas explanações, podemos dizer que os principais objetivos da 
 
ARH são: 
 
 
- Proporcionar à empresa os talentos e competências ao seu funcionamento, 
desenvolve-los e mantê-los na organização. 
 
- Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados para que se 
sintam motivadas. 
 
- Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos 
empresariais e os objetivos de cada pessoa. 
 
 
A moderna ARH se preocupa em compartilhar com todas as áreas da 
empresa a preocupação pela criação de valor, interesse para entender os 
processos produtivos, entender seu papel dentro da criação de vantagens 
competitivas, acreditar que políticas de sustentabilidade permitem à empresa 
se manter atualizada, mas de que práticas isoladas, o que dá um sentido de 
pertinência é encontrar a sustentabilidade inserida, na identidade, nos valores 
e na gestão de pessoas. 
 
 
A relação entre gestão de recursos humanos e sustentabilidade é clara. 
Afinal, gente é quem faz as empresas; é quem toma as decisões; gente é 
quem age, quem protege; gente é quem destrói. Orientar pessoas para a 
adequada tomada de decisão, para uma ação consciente, para entender o 
que protege e o que destrói é cerne da função de Recursos Humanos; daí a 
óbvia relação entre os dois temas. 
 
 
A busca constante para capacitar os funcionários de uma forma mais eficaz, 
econômica e atual, agrega valor e oferece resultados mais confiáveis. A 
razão de ser de RH está em alcançar um equilíbrio dinâmico na interação 
entre as pessoas e os processos da organização. Ações de mutualidade são 
indispensáveis tanto para a sobrevivência organizacional, como para a 
satisfação das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
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Tudo istoprovoca sinergia, ou seja, simultaneidade de forças. Todas 
as partes saem ganhando, pois os esforços conjuntos provocam 
retornos multiplicados e não apenas somados! 
 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo da professora Carolina e saiba 
mais sobre RH e Gestão de RH! 
 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia o Capítulo 1 de: CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração de 
 
Recursos Humanos. 4a. ed. Rev. e atual. Barueri: Manole 2010. 
 
 
Confira também a reportagem ―O RH que gera Lucro" da Revista Você S.A. 
 
disponível a seguir: 
 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera- 
 
lucro 
 
 
Para finalizar esse tema, você está convidado a uma reflexão: 
 
O mundo do trabalho exige profissionais altamente qualificados, com 
competências técnicas e comportamentais. Quais competências você acredita 
que sejam as mais importantes nos dias de hoje? 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
“A evolução avança a partir de novas relações, não a partir da 
dinâmica dura e solitária do mais apto. A cooperação vem do 
reconhecimento fundamental de que nada existe sem o outro.” 
 
Evolução, segundo o dicionário Michaelis (2002, p. 329), significa progresso, 
transformação lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação e etc. 
 
 
A evolução abrange todas as áreas da natureza e também da sociedade 
humana. Por isso, é de importância considerável trazer a evolução da área 
de Recursos Humanos para os dias atuais, buscando entender sua trajetória 
ao longo dos anos. 
 
 
7 
 
 
 
Vejamos como se dá esse processo de evolução e quais são as 
características mais marcantes e as mudanças de comportamento que 
acompanharam a área durante sua trajetória. 
 
 
Final século XIX 
 
Administração científica – Relações industriais 
 
Objetivos: padronizar as atividades administrativas e implantação de 
processos organizacionais. 
 
Década 1920 
 
Escola das Relações Humanas 
 
Descoberta do Fator Humano 
 
Objetivo: conseguir a interação das pessoas e a coordenação de 
suas atividades, tendo em conta quatro princípios: 
 
 contato direto

 relações recíprocas

 planejamento

 processo continuo
 
Década de 1950 
 
Administração de pessoal 
 
Objetivo: administrar as pessoas segundo a legislação trabalhista vigente e 
administrar os conflitos que surgissem espontaneamente. 
 
Década de 1960 
 
Ampliação do conceito de administração de pessoal 
 
Objetivo: considerar as pessoas como recursos fundamentais para o sucesso 
organizacional. 
 
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Década de 1990 
 
Administração de Recursos Humanos 
 
Objetivo: solucionar as demandas de excelência organizacional. 
 
Gestão de pessoas 
 
Objetivos: mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão 
gerencial e estratégico, onde capacitar e desenvolver o bem mais precioso da 
organização: o capital humano torna-se prioridade. 
 
A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais. 
 
Sociedade do conhecimento 
 
Gestão de Talentos 
 
Objetivo: valorizar as pessoas como provedoras de competências na busca 
constante de atividade intelectual, para ter condições de participar estratégica, 
ativa e proativamente nos processos de inovação das organizações. 
 
 
Como foi possível observar, a área de Recursos Humanos evoluiu da 
seguinte forma: 
 
1. Fase burocrática, na qual apenas as atividades operacionais e técnicas 
eram relevantes, no denominado Departamento de Recursos Humanos; 
 
2. Fase em que se começa a valorizar questões táticas ligadas ao 
desenvolvimento e motivação das pessoas; 
 
3. Visão mais atual de Gestão Estratégica de Pessoas, na qual as 
pessoas são vistas como parceiros estratégicos para as organizações na 
busca de vantagem competitiva. 
 
 
Área de RH no Século XXI 
 
 
Primeiramente, vamos conferir o que Chiavenato (1999) diz sobre a gestão de 
pessoas: 
 
 
 
 
 
9 
 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a 
estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o 
negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma 
infinidade de outras variáveis importantes. 
 
 
Nos dias atuais, a questão para as empresas não é mais apenas ser 
competitiva. O contexto empresarial desde o início do século XXI é 
caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos 
chamar de hipercompetitividade, apresentando características como a 
dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. 
 
 
As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos 
mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os 
avanços do mundo da internet passaram a afetar o padrão de competição 
das empresas. 
 
 
Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da 
empresa e consequentemente na gestão de pessoas. 
 
 
O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para 
acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo 
mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área 
de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os 
processos organizacionais e das pessoas na relação de trabalho. 
 
 
Navegue pelos ícones para saber mais sobre o pensamento sistêmico: 
 
O pensamento sistêmico visa auxiliar as pessoas para que possam ver as 
coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar 
e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. 
 
 
 
 
 
 
 
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É um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do 
tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar 
na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. 
 
 
É uma ferramenta de gestão empresarial que busca integrar todos os 
subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos 
setores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam 
atingidas no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. 
 
 
Mas como efetivamente aplicar esta gestão do novo século? Conheça 
alguns pontos importantes sobre isso a seguir: 
 
 
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no 
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas 
que compõem a organização, que movimentam tudo isto diariamente. 
 
 
Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, 
muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos 
paradigmas de gestão, e o conhecimento torna-se a principal vantagem 
competitiva da organização. 
 
 
Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como 
gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem 
como entender o novo conceito de gestão de pessoas. 
 
 
Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada vantagem 
competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos. 
Tratando-os como agentes ativos e proativos, sobretudo dotados de 
inteligência e criatividade, de habilidades mentais e não apenas de 
habilidades e capacidades manuais, físicas e artesanais. 
 
As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que 
produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de 
competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. As políticas 
 
 
 
11contemporâneas de recursos humanos não podem ignorar que o sucesso das 
empresas radica no capital humano. 
 
 
A competência de uma organização é medida exatamente pela soma das 
capacidades de seus colaboradores. Portanto, a gestão do conhecimento, 
necessária e importante para toda empresa, somente será eficaz se tiver 
como pressuposto o reconhecimento ao talento dos funcionários. 
 
 
Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos 
humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se 
adaptar. 
 
 
A atual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças 
organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus 
colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se obtém profissionais 
mais comprometidos com sua missão. 
 
 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo da professora Carolina 
sobre este tema! 
 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia o capítulo 2 do livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 
 
Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
 
Agora que você já conhece um pouco mais sobre o tema, confira a seguinte 
reportagem que relaciona neurociência à gestão de pessoas: 
http://exame.abril.com.br/videos/sua-carreira/como-a-neurociencia-pode-
contribuir-na-gestao-de-pessoas/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PAPEL DO RH 
 
 
“Se você deseja pequenas mudanças, trabalhe seus comportamentos; se você 
deseja mudanças realmente significativas, trabalhe seus paradigmas”. 
 
 
A globalização justifica uma boa e eficaz administração das organizações. 
A área de RH deve apoiar as mudanças e trabalhar em parceria para 
desenvolver, implementar e cumprir com as estratégias da empresa. 
 
 
O papel da área de RH é de vital importância, já que apoia a direção a 
formular e executar as estratégias. 
 
 
Mas, o que são Recursos Humanos? 
 
 
Recursos Humanos remete a todas as práticas e políticas que objetivam 
administrar comportamentos dentro de uma organização. 
 
 
A partir do reconhecimento das pessoas como recursos, faz-se necessário 
estabelecer formas de gerenciar e investir neles, de forma a explorar de forma 
positiva a plenitude das capacidades humanas disponíveis na empresa. 
 
Vamos ver o que os colaboradores têm a dizer sobre isso a seguir? 
 
 
As funções do departamento de RH vão desde a seleção de profissionais 
para compor a equipe da instituição à sua gerência, uma vez que são 
contratados ou estabelecem alguma forma de vínculo empregatício. 
 
 
E não somente isso, mas guiar e orientar os profissionais quanto aos 
objetivos e metas da empresa, proporcionando um ambiente de comunicação 
aberta, passa a ser também preocupação e responsabilidade do setor, 
compondo parte importante do que a área de recursos humanos faz pela 
organização na qual se insere. 
 
 
 
 
13 
 
Sem pessoas motivadas, satisfeitas e em sintonia com o que a organização 
quer realizar, será difícil alcançar os objetivos da empresa. Em vez de ser 
visto como um mal necessário, ou um departamento limitador do profissional, 
o RH deveria buscar novas estratégias e oportunidades internas e externas 
para expandir as possibilidades da equipe de funcionários. 
 
 
O mundo dos negócios está passando por transformações que exigem uma 
mudança nesse papel muito ligado à burocracia ao qual frequentemente se 
associa a área de recursos humanos. Uma nova forma de gerenciar e equilibrar 
profissionais valiosos é necessária diante dos avanços tecnológicos e da 
globalização também administrativa pela qual passamos hoje. 
 
 
Maior flexibilidade, eficiência e empreendedorismo são exigidos desse novo 
RH, de forma que a contribuição do departamento para a empresa seja uma 
gerência estratégica das pessoas, para que elas atinjam níveis cada vez mais 
altos de performance. 
 
 
Assim, o papel da área de RH é também o de apoiar funcionários, para além 
de trâmites burocráticos, e dar-lhes condições de aumentar a produtividade e 
fortalecer as competências da empresa. O objetivo deve ser o 
desenvolvimento de um ambiente encorajador da inovação, identificação com 
a organização, com a consequente geração de responsabilidade e dedicação 
por parte do profissional. 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Gestão de pessoas é um dos temas mais abordados no ambiente corporativo 
e acadêmico atual. Nunca se falou tanto em captar e reter talentos, tornando 
cada vez mais competitiva a busca pelos melhores. 
 
 
Em meio à competitividade e busca por excelência na comercialização de 
produtos e serviços, cada vez mais os empresários brasileiros buscam 
 
 
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implantar e implementar em suas organizações a tão desejada área 
de Recursos Humanos. 
 
 
Entretanto, na tentativa de organizar a ―casa‖, acredita-se que os 
profissionais dessa área possuem o poder de transformar as diversas 
realidades com um passe de mágica, o que não é verdade. 
 
 
O fato é que os profissionais da área de Recursos Humanos são sim 
agentes de mudanças, mas para que as mudanças aconteçam, os 
empresários precisam compreender a essência do papel dessa área que, vai 
muito além de contratar pessoal e que não pode carregar sozinha a missão 
de reter talentos. 
 
 
A verdade é que o RH por si só nada faz! 
 
E enquanto visualizarem que a missão do departamento é apenas 
selecionar, as empresas estarão apenas obtendo um custo em manter o 
setor. 
 
 
Hoje os papéis assumidos pelo RH são muitos, operacionais e ao mesmo 
tempo estratégicos. Precisam ser policiais e parceiros simultaneamente. Para 
que a área de Gestão de Pessoas possa adicionar valor à organização servir 
a seus objetivos e criar vantagens competitivas, ela precisa desempenhar 
papéis cada vez mais múltiplos e complexos. 
 
 
Confira os novos papéis da função de Gestão de Pessoas a seguir, segundo 
 
Chiavenato (2014): 
 
 
Antes Hoje 
 
Operacional e burocrático Estratégico 
 
Policiamento e controle Parceria e compromisso 
 
Curto prazo e imediatismo Longo prazo 
 
Administrativo Consultivo 
 
Foco na função Foco no negócio 
 
 
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Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente 
 
Relativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo 
 
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins 
 
 
 
Para saber mais sobre isso, veja o que a professora Carolina tem a dizer no 
material on-line! 
 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia o capítulo 1 do livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 
 
Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
 
Assista também à reportagem a seguir sobre o papel do RH na empresa: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=oPaWjrg5A5M 
 
 
E também confira algumas ponderações sobre a vantagem competitiva e o 
 
RH: 
 
O papel de RH – Vantagem competitiva...? 
 
O papel de RH passa de importante para fundamental no posicionamento da 
empresa no cenário organizacional em que vivemos e ainda viveremos pelos 
próximos cinco ou dez anos. Esse novo papel é o de ser o grande exemplo na 
formação de pessoas que realmente serão a vantagem competitiva. Mas não 
falamos de formação técnica, mas da formação integral do ser humano 
inserido no mundo corporativo. 
 
Então é necessário: conhecer debilidades e assumir fraquezas, buscar 
melhores opções de diminuir o gap de competências, diferenciar-se. 
 
Vantagem competitiva só terá quem investir de forma correta, no 
tempo e da forma certos e nas pessoas certas. 
 
Para finalizar, reflita: 
 
 
Qual é a importância de uma área de recursos humanos estratégica? 
 
 
Como a área de recursoshumanos pode se tornar estratégica? 
 
16 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE RH NO BRASIL 
 
”Quem você é como pessoa, suas crenças e valores e como você 
se conecta os outros, tudo importa para as pessoas que você vai 
influenciar”. 
 
Como vimos já detalhadamente a evolução de RH no mundo, analisaremos 
agora a evolução histórica de Recursos Humanos no Brasil. É importante 
levar em conta o momento político e social nacional, para poder entender as 
características principais, norteadoras da transformação da área de RH. 
 
Vamos conhecer cada época mais detalhadamente na linha do tempo a 
seguir: 
 
I. Período pré-industrial 
 
 Administração de pessoal rudimentar e autoritária.

 Industrialização primária e reduzida com mão de obra europeia.

 Organização profissional baseada em associações de classe.

 Inexistência de sindicatos formalizados.

 As principais classes profissionais eram: ferroviários, portuários e 
profissionais de indústria têxtil.

 Ausência de intervenção do estado nas relações trabalhistas – 
Liberalismo econômico.

 Formação profissional incipiente e restrita.

 Primeiras ‖Escolas de Aprendizes e Artífices― (1909) para ensino 
profissional.

 Governo de Epitácio Pessoa (1919- 1922) criou as Escolas de Ensino 
Industrial.

 Quebra da Bolsa de valores de Nova York (1929).

 Fim do poder econômico e político das oligarquias cafeiculturas.
 
 
II. Período de 1930 a 1945 – Era Vargas / Novo Populismo 
 
 Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas. 
 
 
17 
 
 Criação do Ministério do Trabalho

 Criação do SENAI em 1942.

 Criação da CLT.

 Caráter controlador e manipulador da população pobre.

 Industrialização: desenvolvimento da mão de obra rural e pouco 
qualificada.

 Organização profissional baseada em sindicatos controlados pelo 
Estado.

 Criação da ‖Secção de Pessoal‖ (registro legal de trabalhadores nas 
empresas).

 Primeiros centros de treinamento profissional e implantação de cursos 
de aprendizagem para as indústrias nas escolas públicas (1938).
 
 
III. Período de 1956 a 1961 – Juscelino Kubitschek 
 
 Política desenvolvimentista.

 Abertura as multinacionais.

 Indústria automobilística e de base.

 Grande desenvolvimento dos centros de treinamento profissional – 
SENAC – e pesquisa tecnológica.

 Criação do ‖Setor de Relações Industriais‖ com os processos 
tradicionais de RH, baseado no modelo americano, trazido pelas 
multinacionais.
 
 
 
 
IV. Período de 1964 a 1990 
 
 Ditadura militar até 1985.

 Fechamento da economia à entrada de multinacionais e restrição de 
entrada a tecnologias estrangeiras.

 Criação do FGTS (1966) eliminando a estabilidade do emprego – o 
empregado escolhe entre o regime CLT ou FGTS.

 Surgimento do departamento de RH (Relações Industriais remodelada) 
na década de 70 nas grandes empresas.
 
 
 
18 
 
 Grande oferta de mão de obra facilitando o rebaixamento dos salários 
e uso da rotatividade como mecanismo gerencial de controle e redução de 
custos.




V. Período de 1964 a 1985 
 
 Após a chamada ‖crise do petróleo‖ em 1973, o departamento de RH 
se vê obrigado a demitir o máximo possível dos funcionários para deduzir 
custo (reestruturação produtiva).

 Na década de 1980 se inicia com uma economia estagnada, 
inflacionada e sem avanços tecnológicos e gerenciais.

 A maioria das empresas não conseguiu crescimento e a área de RH, 
ficou estagnada, repetindo praticas antigas.

 Os treinamentos nas empresas apenas visavam a qualificação 
essencial de profissionais a melhoria gerencial.

 A área de RH permanece passiva e gerencia principalmente as 
demissões e contratações de pessoal.
 
 
VI. Período de 1985 a 1990 
 
 Transição para a democracia

 Ao final da década de 1980, com as pressões sociais e políticas iniciou-se 
a abertura política e a instauração da Nova Constituição Federal de 1988.
 Abertura para os sindicatos.

 A obrigatoriedade do regime do FGTS para os contratos de trabalho e 
a situação econômica, forçaram o RH a praticar a seleção de pessoal de uma 
forma mais rígida.

 Na década de 1980 começam a surgir ideias como: qualidade total, 
reengenharia, downsizing, que estimulam a demissão em massa.

 O nível de educação formal e o grau de informação dos trabalhadores 
elevaram-se, acionando posturas mais participativas e reivindicatórias dos 
profissionais.
 
 
 
 
 
 
19 
 
VII. Período de 1990 a 2002 
 
 Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) promove a estabilização 
inflacionaria do Real, com grande recessão.

 As empresas buscam menos seu desenvolvimento e mais sua 
sobrevivência.

 Redução de empregos.

 Introdução de mudanças: automação, informatização, terceirização, 
privatização de empresas públicas, intensificação do trabalho feminino.

 A área de RH está despreparada para lidar com as mudanças.

 Retomada da atualização tecnológica e gerencial.
 
 
VIII. Período pós 2002 
 
 Aceleração da globalização e da competitividade internacional com a 
entrada de inúmeras multinacionais, fusões e aquisições.

 A área de RH é pressionada para gerar resultados. Volta-se para o 
desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção de vantagem 
competitiva.

 Treinamentos e educação corporativa se expandem.

 A área de RH começa a aprender a lidar com novas tecnologias e 
formas novas de gerenciamento.

 Preocupação pela qualidade de vida no trabalho.

 RH começa a se tornar descentralizado e internacional.

 Preocupação com a empregabilidade e rotatividade de pessoal.

 Gestão de competências e desenvolvimento com muitos investimentos 
em T&D.

 A atualização técnica se torna obrigatória.

 Preocupação com a criação de valor para a empresa e para os clientes.
 
 
RH entendido como fonte de vantagem competitiva. O RH deve ser 
estratégico e vinculado às metas da empresa. 
 
Podemos concluir pelos dados históricos que a evolução qualitativa da 
Administração de RH, o desenvolvimento e consolidação de modelos próprios 
 
 
20 
 
de sistemas e gestão, foram prejudicados pela instabilidade econômica 
dos últimos vinte anos. 
 
A evolução de RH nas organizações brasileiras sempre teve como causa 
primeira pressões de fatores externos; ou seja, foi marcada nos primeiros 
tempos, pelos modelos trazidos pelas multinacionais instaladas no Brasil, 
porém estivemos sempre defasados em relação aos EUA e outros países 
europeus. Em nenhuma fase a evolução aconteceu pela força das teorias de 
organizações e liderança proativa de RH. 
 
A evolução de RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos e 
quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram 
atividades ou áreas de RH, e as que já as tinham, acrescentaram novas 
atividades e sistemas. Entretanto, o RH melhorou pouco 
significativamente em termos de eficácia, qualidade de serviços e 
 
contribuições nos resultados das empresas. Outra forma de evolução de 
RH se relaciona ao crescimento de sua posição na estrutura hierárquica. 
 
 Nos primeiros tempos o RH se limitava a uma seção subordinada a um 
Chefe Administrativo.

 Depois passou a setor, subordinado ao Gerente ou Diretor 
Administrativo Financeiro.

 Adquiriu status de Gerência, ligado diretamente ao executivo principal.

 Nos últimos tempos, tem aumentado gradativamente o número de 
empresas que possuem Diretor de RH e até Vice-Presidentede RH.
 
Leitura obrigatória 
 
Para mais embasamento, leia o seguinte artigo sobre a evolução da área 
de recursos humanos no Brasil: 
 
https://tatimolini.wordpress.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-
humanos-no-brasil/ 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Exercite você também o conhecimento: pesquise mais informações 
sobre a evolução do RH no Brasil e registre seus apontamentos! 
 
Restaram dúvidas? Atente para o vídeo no material on-line e reforce o 
aprendizado! 
 
 
Para uma síntese da história do RH no Brasil, não deixe de assistir ao 
vídeo de Pedro Mandelli: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=PM_259f1ugU 
 
 
 
 
 
 
TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
“Quando olhamos a vida através das lentes da natureza humana e do 
desejo humano, nós nos defrontamos com descobertas maravilhosas. 
Nosso desejo de autonomia e criatividade é refletido em toda a natureza. 
A vida se mostra ilimitadamente criativa, buscando sempre novas 
possibilidades e novos recursos. ” 
 
Nos últimos anos, a função de Recursos Humanos tem estandardizado e 
harmonizado sistemas comuns e plataformas, para atingir a promessa de ser 
um sócio estratégico para os negócios. Mas as atividades fundamentais de 
RH, as pessoas, a organização e a mensuração de resultados, têm se 
mantido mais ou menos igual. 
 
Hoje, o RH está próximo da mudança. As rápidas mudanças tecnológicas, a 
crescente globalização, a forte necessidade de ser ágil no dinâmico entorno 
empresarial e uma nova força de trabalho com muitos e diferentes valores e 
comportamentos estão criando uma mudança radical em direção ao futuro do 
trabalho e da Gestão de RH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Pesquisas da Accenture com áreas de recursos humanos e executivos 
de negócios no mundo todo identificaram dez tendências que vão 
redefinir a função de RH nos próximos anos. Estas são as tendências 
que provavelmente redefinirão a forma como RH ajuda as pessoas e as 
organizações a ser mais efetivas. 
 
HABILIDADES 
 
Aproveitar as habilidades em qualquer momento e lugar 
 
As oportunidades nas habilidades estão ampliando-se e RH das empresas 
estará cada vez mais pressionado para assegurar que suas organizações 
contem com o talento adequado. Para isto deverá aproveitar rapidamente 
as habilidades de seus profissionais de acordo as necessidades do negócio. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
Administrar as pessoas como força laboral 
 
A personalização está a ponto de revolucionar a forma como as organizações 
administram seus funcionários. Não se tratará a força laboral como uma só 
entidade, mas tratarão cada funcionário como uma ‖força de trabalho individual‖, 
oferecendo serviços de RH e soluções de gestão personalizadas. 
 
 
FORÇA LABORAL 
 
A ascensão da força laboral estendida 
 
As organizações se munirão de novas forças de trabalho, como por exemplo, 
uma rede global de contratantes externos, sócios de outsourcing, 
fornecedores e funcionários não tradicionais. As áreas de RH redefinirão sua 
missão e objetivos de maximizar o valor estratégico desta força laboral. 
 
 
TECNOLOGIA DIGITAL 
 
Irrupção da tecnologia digital em RH 
 
O uso da tecnologia digital está transformando a forma em que as pessoas 
realizam seu trabalho mediante a integração da gestão do talento dentro da 
estrutura das atividades cotidianas. A tecnologia em RH se converterá em 
um componente vital do desempenho da organização, em um mundo cada 
vez mais digitalizado. 
 
23 
 
 
 
TALENTO 
 
Redefinição do panorama global de talento 
 
As áreas de RH evoluirão para se adaptar ao mundo global, incluindo novas 
estratégias de contratação de talento para que coincidam com sua visão global 
e seus novos métodos de gestão, assim como proporcionar o suporte para as 
forças de trabalho móvel, superando as barreiras geográficas. 
 
 
REDES SOCIAIS 
 
As redes sociais acionarão a democratização do trabalho 
 
Em vez de confiar nas soluções ditadas desde a liderança, as organizações 
confiarão no conhecimento que seu talento aproveitará das redes sociais 
para criar soluções em conjunto agitando de forma determinante as 
estruturas e hierarquia. 
 
 
COMPORTAMENTO HUMANO 
 
A gestão do talento reunirá conhecimento do comportamento humano 
 
A medida que surgem novos conhecimentos sobre o comportamento humano, 
as áreas de RH começarão a se preparar com as ferramentas e informações 
necessárias para incentivar um melhor desempenho da força laboral. 
 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
As áreas de RH agilizam a organização 
 
À medida que o contexto social se torna cada vez menos previsível, as 
organizações que podem se adaptar às condições de mudança do negócio 
superam a concorrência. RH evoluirá ao mesmo tempo em que a função se 
converte no motor fundamental da agilidade. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
 
Rh manejara riscos e privacidade em um mundo cada vez 
mais complexo 
 
Recursos Humanos adaptará estratégias de Gestão de Riscos Integrais, que 
incluam desde a proteção de informação confidencial e dados, até os riscos 
associados à contratação pouco exaustiva. 
 
24 
 
 
 
AMPLIAÇÃO DE FRONTEIRAS 
 
As áreas de RH ampliarão seu alcance para oferecer experiências 
integrais 
 
RH passará de ser uma função clara e independente, que administra 
processos de pessoal e Gestão de Talento, a uma área que abrange 
distintas disciplinas e cruza as fronteiras para entregar experiências de 
funcionários com funções integrais. 
 
As tendências identificadas exigirão um conjunto muito diferente de práticas 
de RH e Gestão de Talento, que serão efetivas perante a alta volatilidade 
global e a era de informação na qual vivemos. Ao ter presentes as 
tendências do negócio, as áreas de RH demandarão uma nova forma de 
organização e metas que fortalecerão seu objetivo para transforma-se em 
sócios estratégicos do negócio. 
 
Com este panorama podemos concluir que o RH "clássico" está com os seus 
dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e 
operam em processos on-line, outorgando maior autonomia aos seus 
profissionais por meio de programas de conscientização da importância do 
trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas. 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia o Capítulo 1 de: DESSLER, Gary. Administração de Recursos 
 
Humanos. 3 ed. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2014. 
 
 
 
A partir dos estudos realizados até o momento, reflita sobre as 
tendências da área de Recursos Humanos! 
 
Para finalizar este conteúdo, assista ao vídeo da professora Carolina no 
material on-line! 
 
 
Complementando os estudos, assista a um vídeo sobre evolução 
e tendências no setor de RH: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=9S2Ex2538n0 
 
25 
 
Conheça as principais tendências identificadas no estudo “Global Human 
Capital Trends 2014”: 
 
 
 
AS TENDÊNCIAS EM GESTÃO PARA O SÉCULO XXI 
 
 
Liderar e desenvolver 
 
 
 
Atrair e engajar Transformar e reinventar 
 
86% dos entrevistados 
elencam o desenvolvimento de 
novos líderes como algo 
urgente ou importante 
 
Liderança em todos os níveis: 
apesar de ter sido 
apontada como uma questão 
fundamental para grande parte das 
empresas, apenas 13% dos 
entrevistados dizem que fazem um 
excelente trabalho no 
desenvolvimento de líderes. 
 
Aprendizagem corporativa 
redefinida: 70% dos executivos 
enxergam o aprendizado por meio 
de plataformas online e móveis 
gratuitas como algo de extrema 
importância, mas apenas 6% dizem 
que têm dominado essas 
tecnologias.Gestão de desempenho: 
desenvolver novas práticas de 
gestão de performance, para além 
das avaliações anuais, é uma 
necessidade. 
 
Capacitação da força de trabalho: a 
competição por profissionais é 
global; porém, as empresas têm de 
lidar com um ambiente de escassez 
de competências técnicas e 
profissionais. 
 
58% dos entrevistados 
apontam que suas empresas 
não estão preparadas para atrair 
e reter a Geração Y Mais 
competitivas. 
 
Engajando o profissional do século 
21: a questão geracional ainda é 
um desafio para os executivos. 
 
Reinventar a captação de talentos: 
a maioria das organizações (62%) 
utiliza as redes sociais para 
publicidade; no entanto, 54% 
indicam que suas práticas ainda 
estão abaixo do esperado. 
 
Mudança de diversidade para real 
inclusão: mais de um terço (34%) 
das empresas diz que estão 
despreparadas em perceber os 
benefícios que uma força de 
trabalho diversificada pode gerar 
para o negócio, enquanto 20% 
dizem estar totalmente preparadas. 
 
Profissionais sobrecarregados: 
cuidar da produtividade de 
profissionais que recebem 
informações de todos os lados e 
precisam estar conectados é uma 
das cinco maiores preocupações 
de 34% dos líderes. 
 
 
7% das organizações acreditam 
que têm a capacidade de usar 
os dados analiticamente para 
tomar decisões em relação à 
área de talentos. 
 
Big data: a análise avançada do 
grande volume de informações 
disponível pode contribuir com o 
planejamento e o acompanhamento 
do desempenho dos profissionais. 
 
Computação em nuvem: dois terços 
dos empresários acreditam que 
tecnologias de RH são uma 
demanda urgente e importante, 
mas 56% relatam que ainda não 
têm planos definitivos para 
sistemas na área. 
 
RH local e global: um modelo dealto 
impacto da gestão de pessoas 
prevê consistência e flexibilidade 
para atrair, reter e gerenciar 
talentos. 
 
Requalificar o RH: a equipe de 
gestão de pessoas deve conhecer a 
sua área, mas também o seu 
mercado e o seu negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
NA PRÁTICA 
 
Acessando o material on-line, confira as orientações da atividade prática no 
vídeo da professora Carolina! 
 
 
 
 
SÍNTESE 
 
A professora Carolina agora apresentará os principais pontos estudados 
na aula! Acompanhe no material on-line! 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 4
a
. ed. Barueri; SP Manole 2014. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração de Recursos 
Humanos. 4
a
. ed. rev. E atual – Barueri; SP Manole 2010. 
 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 3
a
 ed. São Paulo: 
 
Pearson Education do Brasil, 2014. 
 
PEQUENO, Álvaro. Administração de Recursos Humanos. 1
a
 ed. 
São Paulo: São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 
 
Mundo corporativo nº 44, abril-junho 2014. Pags. 30-32. Disponível em: 
 
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/conteudos/mund 
ocorporativo44.pdf 
 
Evolução Histórica do RH no Brasil. Disponível em: 
 
http://es.slideshare.net/BernardoLima1/arh-2-evoluo-histrica-do-rh-no-brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá, seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina ―Gestão de Recursos 
Humanos‖! Para começar, veja no material on-line o que a professora Carolina 
tem a dizer! 
 
Introdução 
 
Agora que você já sabe o que é a gestão de recursos humanos, sua evolução e 
seus objetivos, serão aprofundados alguns pontos específicos. Nessa aula, você 
será apresentado ao planejamento de recursos humanos, tarefa essencial para 
que os objetivos sejam alcançados. Também discutiremos a gestão de talentos, 
termo bastante utilizado atualmente e que, muitas vezes, deixa-nos com dúvidas. 
 
Abordaremos, ainda, dois processos bastante conhecidos da área: recrutamento e 
seleção (por meio do qual talentos são atraídos e selecionados para compor as 
equipes que levarão às organizações ao sucesso) e treinamento e 
desenvolvimento (que permite a capacitação das pessoas para ocupar seus 
cargos e assumir responsabilidades futuras nas organizações). Portanto, 
falaremos de atribuições estratégicas da área de recursos humanos. Vamos lá? 
 
 
 
 
 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
Problematização 
 
Segundo Leyla Nascimento, presidente da ABRH Nacional, os processos de 
recursos humanos não podem mais estar somente nos muros da área de RH: 
 
‖Não conseguiremos atrair e engajar os profissionais nesse novo modelo de 
gestão se não criarmos novas formas de seleção, de engajamento ou educação 
corporativa. Nossos processos necessitam ganhar vida e estar alinhados com a 
energia, o otimismo e a transparência que as mídias sociais nos ensinam. É 
preciso entender que o conceito, hoje, é desenvolver melhor as competências que 
os profissionais já possuem e não mais trabalhar nas competências ainda a 
 
 
 
 
2 
 
desenvolver. Não dá mais para continuar com o modelo de valorização dos iguais 
e não valorizarmos a diversidade que é fundamental nesse novo modelo‖. 
 
Disponível em: Melhor Gestão de Pessoas. Revista oficial da ABRH Nacional. 
Ano 22, n. 318, maio de 2014. 
 
Assista no material on-line ao vídeo da professora Carolina a respeito desse 
assunto. 
 
Com base no texto de Leyla Nascimento, qual alternativa corresponde a uma 
atitude evidenciada em uma boa política de RH? 
 
a. Não é necessário capacitar os novos profissionais que não estejam 
preparados para desempenhar suas funções. 
 
b. As empresas devem formar seus quadros de trabalho. 
 
c. O RH deve investir, sobretudo, no desenvolvimento das competências 
que seus funcionários já possuem. 
 
d. As mídias sociais não contribuem para uma boa seleção ou 
aprimoramento dos funcionários. 
 
e. Uma empresa deve se esforçar para que todos os seus funcionários 
pensem e atuem da mesma forma. 
 
 
 
 
E aí, qual opção você escolheu como mais adequada? Veja o feedback de 
cada uma das alternativas: 
 
 Alternativa A: falsa. As empresas devem ser formadas por pessoas 
preparadas.

 Alternativa B: falsa. Não é função das empresas responder pela 
preparação para o trabalho, a menos que sejam de natureza 
educacional.

 Alternativa C: correta. Desenvolver o potencial que já existe na 
empresa é a melhor opção.

 Alternativa D: falsa. As mídias são hoje um excelente meio de 
detectar e desenvolver as capacidades das pessoas para o trabalho.
 
 
 
 
3 
 
 Alternativa E: falsa. Hoje, o desafio e a vantagem é explorar ao 
máximo a diversidade e riqueza dos diferentes recursos humanos, 
sem impedir a sua originalidade e criatividade.
 
 
 
 
TEMA 1 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Alice perguntou ao gatinho: ‖Que caminho devo seguir?‖ O gatinho respondeu: 
‖Depende de onde você quer chegar‖ (Alice no País das Maravilhas - Lewis 
Carroll) 
 
 
O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu 
no início da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de 
duas abordagens: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se 
incluem os empregados)e por fatores situacionais (como características da 
força de trabalho, da filosofia da administração, das estratégias de negócios, do 
mercado de trabalho, dos sindicatos etc.). 
 
As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, 
competência, congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar 
dos empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social. 
 
 
4 
 
As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem 
traçadas e implementadas (STAEHLE, 1990). 
 
De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do 
planejamento estratégico: 
 
 
É Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu 
ambiente de tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos 
ambientais. Suas decisões são baseadas em julgamentos e não em 
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as 
respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do 
lado de fora da organização. 
 
É Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. 
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas 
atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que 
eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais 
voltado para os problemas do futuro do que aqueles de hoje. 
 
É Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, 
abarcando todos os recursos. A resposta estratégica da organização 
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
 
É Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos 
interesses e a necessidades dos parceiros envolvidos, o 
planejamento oferece um meio de atender a totalidade na direção 
futura que melhor convenha a todos. 
 
É Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a 
adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento 
constitui uma tentativa de aprender a se ajustar a um ambiente 
complexo, competitivo e mutável. 
 
O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a 
respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de 
antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a 
realização de ação organizacional futura. 
 
 
 
5 
 
Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização 
seja feito pelo órgão de Recursos Humanos, antecipar sua quantidade e 
qualidade à organização é extremamente importante. 
 
Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento 
de RH que exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são 
genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para 
determinados setores. 
 
As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem 
considerar apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem 
também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com 
a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser 
relacionada com um planejamento estratégico de RH. 
 
No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos 
humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os 
objetivos organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de 
outras áreas que serão necessários. O planejamento deve ser implantado de 
forma gradativa, reforçando a importância de todas as etapas do planejamento 
estratégico. 
 
 
 
 
A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de: 
 
 Diagnosticar sua condição atual, em relação à disponibilidade de 
capital humano;

 Antecipar sua futura necessidade de pessoas;

 Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de 
um quadro de pessoal suficientemente adequado para manter suas 
atividades em funcionamento;

 Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal;

 Obter maior controle quanto ao volume de capital humano e 
intelectual que precisa para se manter eficiente e competitiva.
 
 
 
 
6 
 
Para planejar, é importante conhecer o contexto em que a organização está 
inserida. O que significa saber qual é a sua missão, sua visão, seus objetivos e, 
principalmente, quais são os fatores mais importantes para seu sucesso. 
 
A partir dessas considerações é que se parte para o planejamento. É 
necessário fazer uma leitura objetiva da realidade, para então aplicar os 
diferentes modelos de planejamento de acordo as necessidades. 
 
A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento 
Estratégico: 
 
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
 
Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre 
seus produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar 
esse rumo. Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da 
procura estimada do produto ou serviço. 
 
Modelo baseado em segmentos de cargos 
 
- restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. 
Consiste em: 
 
 Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a 
necessidade de pessoal; 
 
 Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator; 
 
 Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; 
 
 Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. 
 
Esse modelo possui as mesmas limitações do modelo baseado na procura 
estimada do produto ou serviço. 
 
Modelo baseado na substituição de postos-chave 
 
São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. 
Neste caso, o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a 
partir do organograma, visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as 
necessidades de pessoas (ou o treinamento delas). 
 
 
7 
 
Modelo baseado no fluxo de pessoal 
 
Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise 
desses dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado 
para empresas conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. 
Isso porque se a empresa tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não 
é possível fazer uma previsão segura da necessidade de pessoal. Se a 
empresa pretende expandir os serviços, também não poderá se basear 
somente nos dados de turnover. 
 
Modelo de planejamento integrado: 
 
 abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; 
mudanças tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; 
condições de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; 
planejamento das carreiras dentro da organização. 
 
Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que 
correspondem ao planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em 
consideração as perguntas-chave. O processo do planejamento está composto 
por etapas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2009). 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o 
diagnóstico, que pode ser de dois tipos: 
 
Diagnóstico ambiental 
 
Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças 
que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. 
Na análise ambiental identifica-se: 
 
 O contexto econômico;

 As tendências competitivas (inovações e concorrências);

 As mudanças tecnológicas;

 A legislação e a política;

 As tendências sociais e ecológicas;

 As tendências demográficas de mão de obra.Diagnóstico organizacional 
 
Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos 
humanos atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se: 
 
 As características demográficas do quadro profissional atual da 
empresa (escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho);

 As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal 
(promoções, transferências, afastamentos, admissões, demissões, 
aposentadorias e falecimentos);

 Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos);

 O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal;

 A necessidade de qualificação e atualização;

 O potencial humano e as competências disponíveis;

 O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, 
treinamento e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho 
etc.);

 O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa. 
 
 
 
 
 
9 
 
Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que 
podem seguir dois tipos básicos de ações: 
 
 
 
Ações corretivas 
 
Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: 
reduzir custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo 
(faltas, atrasos, licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios 
etc.). Buscam reduzir também as taxas de demissão para perder menos capital 
humano e know how, além de introduzir programas de incentivo à frequência 
ao trabalho, a fim de reduzir o nível de absenteísmo. 
 
Ações de melhoria 
 
Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as 
competências do pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, 
patrocinar cursos para empregados, implantar programas de qualidade, criar 
campanhas motivacionais e criar prêmios por desempenho. 
 
Leitura obrigatória: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo 
 
papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. 
Capítulo 3. Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru e senha, clique 
em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a busca pelo 
autor ou nome da obra. 
 
No link a seguir você tem acesso a um vídeo que mostra algumas dicas de 
planejamento estratégico na área de RH: 
 
http://globotv.globo.com/rede-clube/bom-dia-piaui/v/especialista-em-rh-da-
dicas-para-planejamento-estrategico-em-2015/3861809/ 
 
Para finalizar a leitura desse tema, acesse o link a seguir! Você vai ter acesso 
ao texto ―Planejamento de Recursos Humanos‖, que complemente o que vimos 
até aqui! 
 
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-
recursos-humanos.htm 
 
 
10 
 
Ficou com alguma dúvida a respeito do planejamento de recursos humanos? 
Então acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina! 
 
 
 
 
TEMA 2 - GESTÃO DE TALENTOS 
 
”A vida é um maravilhoso mosaico‖ 
Fela Moscovici 
 
 
A moderna administração considera as pessoas (os talentos) como peças-
chave e importantes recursos organizacionais, e não apenas como ferramentas 
de produção. Os recursos e as pessoas se juntam para criar novas iniciativas, 
que buscam responder às necessidades da era do conhecimento, para alterar 
positivamente os processos da organização, respondendo de maneira 
inteligente à necessidade de mudança. 
 
Uma eficiente gestão de talentos não persegue somente o curto prazo e as 
necessidades atuais da organização; ela visualiza o longo prazo e a 
continuidade da organização, focando nas necessidades e também nos 
anseios dos profissionais que colocam suas aspirações e expectativas ao 
serviço da empresa. 
 
A base dessa gestão é o compromisso mútuo, no qual o profissional busca 
uma organização que tenha princípios alinhados aos seus, assumindo o 
controle de sua própria educação e de seu treinamento. 
 
Ao mesmo tempo, as empresas devem criar condições para que essa situação 
seja possível, constituindo-se em centros de aprendizado e de transformação 
de valores, para que as pessoas se sintam satisfeitas no seu local de trabalho. 
 
Os desafios da gestão de talentos se inicia já na primeira etapa da gestão de 
pessoas: a Atração de Talentos. Nos tempos atuais, bons profissionais são 
selecionados, mas eles também selecionam as empresas onde querem 
trabalhar. O propósito da empresa exerce um papel importante no processo 
decisório. 
 
 
 
 
 
 
11 
 
O que é gestão de Talentos? 
 
Segundo Dessler (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e 
orientado por metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, 
gestão, bônus e remuneração de funcionários. Veja a seguir quais as atitudes 
de um gerente que tem uma perspectiva de gestão de talentos: 
 
Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e 
remuneração de funcionários) são parte de um único processo com etapas 
interligadas. Por exemplo, ter funcionários com as competências adequadas 
depende tanto do recrutamento, do treinamento e da remuneração como dos 
testes de candidatos. 
 
Garante que decisões de gestão de talentos (como formação de equipes de 
trabalho, treinamento e salários) sejam direcionados por metas. Os gestores 
devem sempre questionar: ―Quais processos seletivos, testes ou outras ações 
devem ser providenciadas para estimular as competências necessárias, a fim 
de alcançar nossos objetivos estratégicos?‖. 
 
Usa o mesmo ―perfil‖ de competências, características, conhecimentos e 
experiências tanto para formulação de um plano de recrutamento quanto para 
seleção, treinamento, avaliação e tomada de decisão sobre remuneração. Por 
exemplo, fazer perguntas na entrevista de seleção para determinar se o 
candidato tem os conhecimentos e as habilidades necessários ao trabalho 
podem indicar se ele mostra o domínio desses conhecimentos e dessas 
habilidades, podendo ser um parâmetro de treinamento e avaliação. 
 
Segmenta e gerencia funcionários. A abordagem de gestão de talentos requer 
que os empregadores gerenciem proativamente o recrutamento, a seleção, o 
desenvolvimento e as recompensas dos seus empregados. Por exemplo, os 
empregadores identificam seus funcionários ―essenciais‖ e, em seguida, 
gerenciam o desenvolvimento e as bonificações separadamente dos outros 
funcionários das empresas. 
 
Integra e coordena todas as funções de gestão de talentos. Em resumo, um 
processo eficaz de gestão de talentos integra as atividades básicas da gestão, 
como recrutamento, desenvolvimento e bonificação de funcionários. Gestores de 
 
12 
RH podem se reunir com sua equipe para analisar e discutir como coordenar 
avaliações e treinamentos (certificando-se, por exemplo, de que a empresa usa 
o mesmo perfil de competências para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os 
funcionários para um trabalho em particular). 
 
Também podem usar a tecnologia da informação para integrar essas 
atividades. Muitas empresas disponibilizam soluções de gestão de talentos 
informatizadas, como: recrutamento, gestão de desempenho do funcionário, 
gestão de aprendizagem e gestão de bonificação. Esse conjunto de programas 
garante que ―todos os níveis da organização estejam alinhados, todos 
trabalhando para os mesmos objetivos‖. 
 
Hoje, os profissionais não se restringem a saber detalhes, escopo de atuação, 
desafios e perspectivas de crescimento da vaga que lhes é oferecida. Eles 
investigam também o que a empresa pode oferecer para seu crescimento 
profissional e pessoal, solicitando ainda informações sobre o cenário político da 
empresa, quem são os executivose a governança e qual a forma como a 
empresa lida com o alinhamento entre os objetivos, os valores organizacionais, 
as aspirações e as crenças pessoais dos funcionários. 
 
A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da 
organização, observando os executivos em posições mais seniores, mas 
também os profissionais de alto potencial ou que detenham conhecimentos e 
relacionamentos que podem impactar na competividade da empresa. 
 
Se a empresa recruta profissionais com base nos valores e nas competências 
que ela precisa para desempenhar suas atividades e se manter competitiva, 
terá muito mais oportunidades de contar em seu time com talentos adequados 
à sua realidade e às suas necessidades. 
 
Leia o livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: 
 
Intersaberes, 2012. Capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual! 
 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php 
 
Será que, atualmente, vivemos uma crise de talentos no Brasil? Porque isso 
acontece? No link a seguir você tem acesso a um texto que trata desse assunto. 
 
http://www.abrhpb.com.br/artigos/vivemos+uma+crise+de+talentos-34 
 
 
13 
 
Veja também um vídeo com o depoimento do Consultor Távio Almeida sobre a 
importância da gestão de talentos. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=0lQfBwNx6iY 
 
Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina, no qual ela 
traz mais informações sobre gestão de talentos. 
 
 
 
 
TEMA 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
 
 
―É sempre mais fácil dizer do que fazer‖ 
 
(Fela Moscovici) 
 
 
 
As práticas de gestão de pessoas promovem a atração e retenção dos 
indivíduos e são, em geral, subdivididas em: recrutamento e seleção; 
treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração; 
segurança e saúde no trabalho, entre outras possibilidades de divisão. Neste 
tema e nos próximos, vamos conhecer dois desses subsistemas, considerados 
mais clássicos: o recrutamento e seleção e o treinamento e desenvolvimento. 
 
Recrutamento e seleção 
 
A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as 
organizações, pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que 
são as pessoas. Ter uma equipe bem selecionada é um ponto crucial no 
sucesso da empresa. 
 
Sobre esse processo, veja um resumo a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo 
dialético, já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de 
atrair uns aos outros: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre 
pessoas e organizações não é tão simples. Trata-se de uma contínua e mútua 
redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam se 
conhecer reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, 
as organizações buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas 
capazes de oferecer talentos e competências necessários ao sucesso 
organizacional (CHIAVENATO, 2009). 
 
Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as 
atividades de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RH é a 
captação de pessoas para provimento dos cargos, o que acontece por meio do 
recrutamento. 
 
Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece? 
 
Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer 
competências para a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata 
basicamente de um sistema de informação por meio do qual a organização 
divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que 
pretende preencher. 
 
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos 
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo 
a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a 
matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. 
 
 
 
 
 
15 
 
Existem três tipos de recrutamento: 
 
Recrutamento interno 
 
Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que 
já estão atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência 
para setores ou cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a 
autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recrutamento externo 
 
O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio 
de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse 
caso, os candidatos estão fora da organização. De acordo com a autora, essa 
modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Recrutamento misto 
 
O recrutamento misto é a composição do interno e do externo. 
 
Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário 
recorrer às fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A 
escolha da divulgação que será feita deve estar alinhada à vaga que será 
divulgada. Existem diversas possibilidades de divulgação segundo Knapik 
(2011). A seguir você confere algumas delas: 
 
 
 
 
Site da empresa 
 
Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das 
vagas disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que 
têm interesse em candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são 
sigilosas, portanto só deve ser utilizada quando não há comprometimento do 
processo. 
 
Jornais e revistas 
 
J. uma fonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e 
que já figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido 
espaço para a internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, 
jornais específicos de empregos e os jornais de alta circulação em cada região. 
Nesses anúncios, é possível divulgar ou não o nome da empresa, mas, em 
geral, sempre são expostos os requisitos da vaga. 
 
Consultoria em Recrutamento e Seleção 
 
Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e 
possuem um grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse 
serviço para uma empresa parceira. 
 
Universidades, centros de integração de estagiários etc. 
 
JJ. uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como 
requisito o candidato estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos 
técnicos. Em 
 
 
17 
geral, tem baixo ou nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem 
no mundo do trabalho. 
 
Internet 
 
Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação 
de vagas e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem 
sido a fonte de recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para 
qualquer tipo de vaga. 
 
Cartazes 
 
 uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou 
específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que se 
deseja (bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.) 
 
Indicação de funcionários 
 
Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve 
os funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer 
que a indicação não é garantia de contratação. 
 
Networking 
 
Trata-se da rede de relacionamento de cada profissional, que pode ser 
acionada a qualquer momento, visandoa divulgação de uma vaga, seja por 
meio eletrônico ou pessoalmente. 
 
Hunting 
 
O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, 
significa ―caçar talentos‖. Consiste em abordar diretamente profissionais que 
possuam qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas 
ou muito especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando 
emprego. 
 
Redes Sociais 
 
JJJ. uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para 
divulgação de vagas quanto para a busca de perfis profissionais específicos. 
 
 
 
 
18 
 
Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine) 
 
Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do 
Sine, órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de 
trabalho pessoas desempregadas, sendo um mediador entre empresa e 
candidato. Tem bons resultados para cargos operacionais. 
 
Para complementar seu conhecimento, leia o livro: KNAPIK, Janete. Gestão de 
 
Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Capítulo 7. 
 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php 
 
Nos links a seguir é possível ler alguns textos complementares sobre 
recrutamento. O primeiro trata da diferenciação entre o recrutamento interno e 
externo, o segundo fala dos tipos de recrutamento e o terceiro dá 7 dicas para 
recrutar melhor. Confira! 
 
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/16633/recrutamento 
 
http://gestaodepessoas2012.blogspot.com.br/p/tipos-de-recrutamento.html 
 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/28/noticias/7-formas-de-
recrutar-melhor 
 
Ficou com alguma dúvida a respeito de recrutamento e seleção? A professora 
Carolina vai trazer mais informações no vídeo que está no material on-line. 
Confira! 
 
 
 
 
TEMA 4 - SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto 
(processo de recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do 
profissional mais adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é 
o processo para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e 
as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a 
possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos 
profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do 
currículo pode ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados 
específicos devem ser observados: informações pessoais, formação 
acadêmica e experiências profissionais. 
 
Se os dados apresentados no currículo correspondem às necessidades 
expostas na abertura da vaga, inclui-se o candidato no processo. 
 
Não é uma regra, mas algumas organizações utilizam o contato por telefone ou 
e-mail como uma segunda etapa de seleção, fazendo nesse momento uma pré-
entrevista para filtrar informações básicas. 
 
Após essa fase inicial, devem ser aplicadas as técnicas de seleção. Cada 
processo seletivo possui uma necessidade, sendo possível aplicar apenas uma 
das técnicas ou a combinação de algumas delas, sempre levando em 
consideração as características do cargo em questão: 
 
Entrevista 
 
As entrevistas são a técnica mais utilizada em processos de seleção. Knapik 
(2011) explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus 
conhecimentos e suas habilidades e aplicar determinados estímulos para ver 
suas reações e seu estilo comportamental. Uma entrevista pode ser feita na 
modalidade individual (com um candidato na sala) ou coletiva (com mais de um 
candidato na sala). 
 
 de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior 
acesso às informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se 
mostrar interessante em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em 
situações grupais ou de competição, por exemplo. Além disso, é um recurso 
para os processos seletivos em massa, ou seja, quando se tem um grande 
volume de pessoas para avaliar em pouco tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Dinâmicas de grupo 
 
Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o 
objetivo dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se 
quer ressaltar e avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade 
em si deve ser muito bem pensada e planejada, para cumprir sua função e não 
expor os participantes a situações vexatórias. 
 
Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com 
um grupo de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em 
que são observados determinados comportamentos e atitudes dos 
participantes. A dinâmica pode ser uma atividade pronta ou personalizada, 
sendo essa última a mais eficaz, por provocar situações que serão comuns no 
cotidiano do profissional. 
 
Provas técnicas 
 
Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o 
candidato possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual 
está se candidatando. Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, 
de ferramentas de informática, de matemática básica e de conhecimentos 
técnicos (financeiros, jurídicos etc.). 
 
Provas situacionais 
 
Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar 
como um candidato se comporta em uma situação real e específica do seu 
trabalho. Para isso, em geral, são utilizados casos para que o candidato 
exponha como reagiria na situação simulada. Por exemplo, para uma vaga de 
atendimento ao cliente, expor ao candidato uma situação ―X‖ e pedir que ele 
descreva como se comportaria. 
 
Avaliação psicológica 
 
Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência 
na área e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica 
onerosa, sendo aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) 
 
 
 
21 
esclarece que a avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de 
personalidade e aptidões dos candidatos. 
 
Recrutamento e seleção por competências 
 
Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é 
necessário iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é 
preciso saber quais competências buscamos no profissional. 
 
Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as 
competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal 
critério de seleção passa a ser a proximidade entre as competências que as 
pessoas possuem e as competências exigidas pela atividade que exercerão. 
 
De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o 
desdobramento de tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como 
essas competências irão se traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, 
como demonstrado por Robaglio (2001) no quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Robaglio (2001). 
 
 
 
Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção 
deverá utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências 
(GRAMIGNA, 2007). 
 
Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o 
comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas 
tendem a repetir comportamentos. 
 
Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do 
profissional para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros. 
 
 
 
 
 
22 
 
Diante das respostas obtidas,o avaliador deve classificar a competência 
revelada pelo candidato como: não atende as expectativas, supre as 
expectativas ou supera as expectativas. 
 
Como é observado nos processos de recrutamento e seleção por 
competências, o foco não está no cargo e sim nas competências, o que permite 
uma visão de trajetória, estabelecendo um relacionamento de longo prazo entre 
empresa e profissional. 
 
As principais diferenças entre o recrutamento e seleção no modelo tradicional e 
no modelo por competências foram ilustradas por Dutra (2012, p. 63), como se 
identifica no quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leitura obrigatória: ROMERO, S. M. T.; SILVA, S. F. C.; KOPS, L. M. Gestão 
 
de Pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. Capítulo 3. 
Acesse-o no material on-line! Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru 
e senha, clique em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a 
busca pelo autor ou nome da obra. 
 
Assista a um vídeo que traz uma entrevista com a headhunter Berenice Baxter. 
Ela vai falar sobre os métodos de recrutamento, analisando os prós e os 
contras de cada um. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=i-PVtNp6BJw 
 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais 
informações sobre a seleção de pessoas. Não deixe de conferir! 
 
23 
 
TEMA 5 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
 
―Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, 
mas um hábito‖ – Aristóteles. 
 
Vivemos na Era do Conhecimento, na qual as pessoas e seus conhecimentos 
são considerados o principal patrimônio das organizações, pois é isso que irá 
diferenciá-las de seus concorrentes. 
 
O foco desse subsistema é ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver 
conhecimentos e/ou comportamentos mais funcionais que os utilizados até o 
momento, para sua maior competência e ajustamento psicossocial e 
organizacional. 
 
Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tratam do processo 
educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as 
pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) em função de 
objetivos definidos. 
 
Você sabe a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Confira a seguir! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com o objetivo que se tem, os programas de treinamento e 
desenvolvimento serão estruturados de forma diferente. Veja a seguir as 
opções possíveis: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para executar um programa de treinamento e desenvolvimento, é necessário 
planejar adequadamente o processo para que os resultados sejam alcançados. 
 
Essa estrutura tradicional propõe que sejam seguidas algumas etapas: 
 
 Levantamento de necessidades: É a etapa do diagnóstico das 
necessidades, que determina quem precisa de que tipo de treinamento 
e que tipo de conteúdo ele deve ter. Esse levantamento garante que 
os recursos sejam bem empregados na área onde são necessários. 
 
 Definição do plano: Define os objetivos do treinamento e os critérios 
 
para seu sucesso. Busca responder a perguntas como: o que o 
participante deverá ser capaz de fazer ou saber após o treinamento? 
Como pode ser avaliada a consecução do objetivo? 
 
 Definição do programa: Nessa etapa, deve-se projetar o programa de 
 
treinamento: tema, conteúdos, metodologia, recursos e orçamento. O 
principal foco aqui é pensar o que será repassado, como será 
aprendido e como o conhecimento será transferido para o trabalho. O 
treinamento pode ser feito de várias formas, desde uma palestra 
relativamente passiva a uma envolvente simulação. 
 
 Aplicação do programa: É a implementação, execução ou condução 
do treinamento em si. Os programas devem ser aplicados por 
especialistas em treinamentos e nos conteúdos. 
 
 
 
 
 
 
25 
W. Avaliação da efetividade: Para que seja efetivo, um treinamento deve 
gerar resultados. Para avaliar os resultados de um treinamento, 
podemos utilizar quatro técnicas: 
 
 Avaliação de reação: na qual são verificadas as reações dos 
participantes frente ao programa apresentado, visando o 
entendimento e os sentimentos em relação ao conteúdo, à forma 
e ao instrutor.

 Avaliação de aprendizagem: geralmente são utilizados testes 
pré e pós-treinamento, verificando se as habilidades, os 
conhecimentos ou as atitudes foram mudadas e em que 
proporção.

 Avaliação de aprendizado aplicado ao trabalho: é verificado 
qual nível de aplicação da aprendizagem e os novos 
comportamentos assumidos no local de trabalho.

 Retorno do investimento: é verificado se a aplicação do 
conhecimento produziu resultados mensuráveis e se o valor 
monetário dos resultados excedeu o custo do programa. O retorno 
do investimento pode ser medido em aumento de produtividade, 
economia de tempo, melhoria da qualidade, redução de erros ou 
redução de reclamação de clientes, por exemplo.
 
 
 
Treinamento e desenvolvimento por competências 
 
Quando se fala em Gestão de Pessoas por Competências, o enfoque dos 
programas de treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve 
desenvolver ―capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em 
níveis crescentes de complexidade‖ (DUTRA, 2012, p. 65). 
 
Para o autor, o fato de a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo 
que ocupa, mas sim de sua trajetória na organização, estimula uma relação de 
longo prazo. Assim, o que se pretende é que os profissionais estejam em 
constante desenvolvimento para que possam assumir novas tarefas e novos 
cargos ao longo do tempo. 
 
 
 
26 
 
―O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais 
complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela 
está engajada ou desempenhada‖ (GRAMIGNA, 2007, p. 49). 
 
Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, as 
organizações podem trabalhar de duas maneiras: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas pode 
ter desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012): 
 
Análise das pessoas com base em sua individualidade: As pessoas deixam 
de ser avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser avaliadas de 
acordo com a sua capacidade de entrega, ou seja, de acordo com a sua 
capacidade de apresentar resultados. Cabe ressaltar que no caso de não ter as 
entregas esperadas é preciso analisar se há algum problema motivado pela 
organização ou se há alguma deficiência nas competências do profissional. 
 
Análise das deficiências individuais: Para o autor, analisar a capacidade de 
entrega de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. Assim, é 
preciso identificar se a deficiência apresentada está no nível do conhecimento, 
da habilidade ou da atitude para que se estabeleça um plano de 
desenvolvimento individual. 
 
Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: Após o 
estabelecimento de um plano de desenvolvimento individual, é preciso avaliar 
se ele foi efetivo, analisando as mudanças apresentadas pelo profissional. 
 
Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem 
constantemente incentivar o desenvolvimento das competências dos seus 
colaboradores. Para isso, é preciso que se mantenha o foco nos pontos fortes 
 
 
 
 
27 
das pessoas, pois elas se desenvolvem usando de forma mais elaborada seus 
pontos fortes. 
 
Leitura Obrigatória acesso a Biblioteca Virtualpelo Único, CHIAVENATO, 
Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como 
incrementar talentos na empresa. Barueri: Manole, 2009. Capítulo 3: 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Acesso a Biblioteca Virtual, pelo 
UNICO. 
 
 
Para complementar seu conhecimento, assista a dois interessantes vídeos: 
 
 
 Treinamento comportamental: 
https://www.youtube.com/watch?v=wArGLp9jGNU

 Treinamento e desenvolvimento: 
https://www.youtube.com/watch?v=T3Eze9-Xmfs
 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais 
informações sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Confira! 
 
 
 
 
NA PRÁTICA 
 
Imagine que você é o responsável pelo processo de recrutamento e seleção de 
uma vaga de Analista Administrativo Financeiro. Para realizar o processo, é 
necessário que realize algumas tarefas. 
 
Então mãos à obra! Veja a seguir que atividades são essas e elabore cada 
uma delas em seu caderno: 
 
 Construa o perfil da vaga;

 Elabore um anúncio para a vaga que você criou;

 Liste quais serão as suas melhores opções de divulgação dessa vaga 
e como você fará para encontrar os melhores currículos;

 Liste quais dados irá triar no currículo dos candidatos;

 Liste quais dados irá triar no contato telefônico com os candidatos;

 Elabore o roteiro de entrevista individual e/ou coletiva que irá aplicar; 
 
 
28 
 
 Descreva quais provas técnicas irá aplicar, caso elas sejam 
necessárias;

 Descreva qual dinâmica de grupo vai utilizar e com quais objetivos, 
caso julgue essa técnica necessária para esse processo;

 Informe se vai necessitar de testes psicológicos e com qual objetivo.
 
Em seguida, veja como a professora Carolina resolveu esse problema: 
 
O aluno deve apresentar uma descrição de vaga com os requisitos técnicos e 
comportamentais para o cargo em questão e também um detalhamento das 
atividades que essa pessoa terá de realizar, por exemplo: ‖Analista Administrativo 
Financeiro, necessário que tenha experiência anterior mínima de 1 ano, curso 
superior completo em Administração ou Ciências Contábeis, desejável que tenha 
curso de Pós-Graduação na área. Deve, ainda, ter alto nível de precisão e 
concentração, além de habilidade de relacionamento interpessoal‖. 
 
O anúncio deve conter o nome da vaga e as informações essenciais para os 
candidatos, por exemplo: ―Contrata-se Analista Administrativo Financeiro com 
curso superior completo em Administração ou Ciências Contábeis, enviar 
currículo para xxxxxx‖. 
 
Os dados importantes para triar no currículo e no contato telefônico são 
aqueles requisitos obrigatórios da vaga, como curso superior e tempo de 
experiência. O roteiro de entrevista deve contemplar informações pessoais e 
experiências profissionais. 
 
As provas técnicas não são obrigatórias, mas podem ser interessantes, como 
Excel, sistemas e informática etc. A dinâmica de grupo e os testes psicológicos 
também não são obrigatórios, mas podem ser sugeridos, desde que 
justificados e com objetivos claros. 
 
Veja no material on-line um vídeo com a professora Carolina sobre o problema 
apresentado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
SÍNTESE 
 
Nesse tema, você se familiarizou com assuntos que são corriqueiros dentro da 
organização. É importante que você se prepare para realizar ou acompanhar 
os processos de recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento da 
sua equipe. Vimos que o recrutamento tem o objetivo de atrair candidatos e 
deve ser feito por diversas fontes de divulgação de vaga. Já a seleção é a 
escolha do candidato ideal e deve ser feita por meio de técnicas específicas. 
 
Aprendemos que o treinamento tem como foco o cargo atual de um profissional 
e que o desenvolvimento se preocupa com o futuro daquele profissional na 
organização. De acordo com o nosso objetivo, devemos escolher um tipo de 
treinamento que nos leve ao resultado desejado. 
 
Para que esse processo não tenha falhas, devemos fazer o levantamento das 
necessidades de treinamento, a definição do plano e do programa de treinamento, 
a sua execução e a sua avaliação. Mas nesta era do conhecimento, 
 
 necessário estar atento ao que significa inovação e retenção de talentos. 
Hoje as empresas inteligentes investem em inovação, recrutando pessoas 
talentosas que agreguem valor aos processos da organização. 
 
Mas é importante que você não foque apenas no estudo e entendimento das 
formas de agir da área de RH. O mais importante é se colocar como possível 
talento. É necessário, para participar deste novo tempo, que você se converta 
em um gestor proativo e inovador. Nos vemos na próxima aula, até lá! 
 
Para finalizar os estudos desse tema, confira no material on-line o vídeo da 
professora Carolina! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
REFERÊNCIAS 
 
BISPO, Patrícia. Planejamento estratégico de RH. 
 
Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4635>. Acesso em: 6 out. 
 
2015. 
 
CAVAGNOLI, Irani. Gestão e Inovação. A importância dos Recursos Humanos de 
uma empresa. Disponível em: <http://gestaoeinovacao.com/a-importancia-dos-
recursos-humanos-de-uma-empresa/>. Acesso em: 6 out. 2015. 
 
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. Tradução de Cecília 
Leão Oderich. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos 
 
humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. 
 
______. Planejamento recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
 
talentos à empresa. 7. Barueri: Manole, 2009. 
 
______. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como 
 
incrementar talentos na empresa. 7 ed. Barueri: Manole 2009. 
 
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
GRAMIGNA, M. R. Modelos de Competências e Gestão de Talentos. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
 
HILSDORF, Carlos. O que é inteligência competitiva. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-inteligencia-
competitiva/44824/>. Acesso em: 6 out. 2015. 
 
KANTER, Rosabeth Moss. Alianças Estratégicas e Parcerias. Harvard 
 
University. Disponível em: 
 
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=073mruam9>. Acesso em: 
 
6 out. 2015. 
 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. 3 ed. Curitiba: Ibpex, 2011. 
 
 
 
31 
 
LACOMBE, Beatriz Maria; TONELLI, Maria José. Revista de 
Administração Contemporânea On-line. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552001000200008&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 6 out. 
2015. 
 
PERDIGÃO, Gilmar. Necessidades básicas para a Gestão de 
Recursos Humanos em Projetos. Disponível em: 
 
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/743>. 
Acesso em: 6 out. 2015. 
 
ROBAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Seja bem-vindo(a) a aula 3 de Gestão de Recursos Humanos. Nesta aula 
vamos conversar sobre a Avaliação de Desempenho, uma ferramenta que 
pode impactar em todas as outras atividades de gestão de pessoas, sendo 
considerada um elemento integrador das demais práticas de recursos 
humanos. Portanto, vamos definir avaliação do desempenho,compreender 
seus objetivos e sua importância para as organizações, além de conhecer 
como os métodos de avaliação de desempenho podem ser utilizados. 
 
Para finalizar, vamos falar sobre a Educação Corporativa e o Desenvolvimento 
Organizacional, temas relacionados a Avaliação de Desempenho e a 
Treinamento e Desenvolvimento. 
 
Assista ao primeiro vídeo com da professora Carolina no material on-line! 
 
Lá você terá mais detalhes da aula de hoje! 
 
 
 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
Leia o caso a seguir... em seguida, reflita sobre as questões propostas: 
 
Paulo Souza sentou-se em sua mesa, olhando o formulário de avaliação de 
desempenho que acabava de preencher sobre Francisco Miranda, um de seus 
vendedores de seguros. 
 
Francisco estava vindo à sala de Paulo para realizar a entrevista anual 
de avaliação. 
 
Paulo tinha pavor destas reuniões, apesar de que até o momento não 
tivera que dar nenhum retorno negativo aos seus empregados. 
 
Dois anos atrás, a empresa havia experimentado um crescimento rápido e 
também havia decidido implantar um sistema de avaliação de desempenho. O 
formulário apresentado para os supervisores incluía cinco subcategorias 
diferentes, porém com uma pontuação geral. 
 
 
2 
Solicitou-se aos supervisores que pontuassem os empregados, em cada um 
dos fatores, utilizando uma escala de 1 (inaceitável) até 5 (excepcional), e 
também se aconselhou que deveriam manter um arquivo de cada empregado, 
onde pudessem fazer anotações no decorrer do ano, a respeito do bom ou mau 
desempenho. 
 
O relatório tinha como objetivo ser um histórico documentado para ser utilizado 
no preenchimento da avaliação. Na orientação também se falou que somente 
deveriam dar pontuação geral de 1 ou de 5 se tivessem documentos 
sustentáveis para respaldar a referida pontuação. Paulo nunca havia dado uma 
dessas pontuações, já que não era muito cuidadoso em relação ao registro dos 
sucessos ou insucessos de seus empregados. 
 
Pensava que revisar toda essa documentação necessária para justificar a 
pontuação necessitaria de muito tempo. Existiam em seu departamento vários 
empregados que, na opinião de Paulo, mereciam uma pontuação de 5, porém 
até o momento nenhum deles havia questionado do porque não havia recebido. 
 
Francisco era um dos trabalhadores excepcionais. Paulo tinha três ou quatro 
exemplos de desempenho excelente nos registros de Francisco, porém 
observando o formulário de avaliação não conseguia identificar claramente qual 
categoria deveria assinalar. 
 
―Muito bem‖, pensou Paulo, ―lhe darei somente três ou quatro‖. ―Não tenho que 
justificá-los e até o momento Francisco nunca reclamou‖. 
 
Uma das categorias da avaliação correspondia a análise dos materiais de 
trabalho, porém Paulo nunca havia entendido o que significava isto, ou se 
tinha alguma relação com o cargo de Francisco. Havia marcado a pontuação 3 
(satisfatório) no formulário de Francisco, da mesma forma que sempre fez. 
 
Entendia os outros fatores – qualidade do trabalho, quantidade, melhora nos 
métodos de trabalho e relacionamento com os outros companheiros de 
trabalho, porém estava confuso em relação a pontuação que daria (3 ou 4) em 
cada categoria. Paulo chamou Francisco em sua sala. Paulo deu uma olhada 
e sorriu. E então Paulo lhe disse: 
 
— Como vai Francisco? Sente-se e vamos acabar logo com isso, para que 
possamos retornar ao nosso trabalho. O que você acha? 
 
3 
 
Vamos refletir sobre a situação exposta? 
 
Quais são os problemas com o Projeto de Avaliação de Desempenho? 
Sugira um possível plano de ação para a resolução do caso. 
 
Veja os comentários da professora Carolina no vídeo do material on-line sobre o 
caso acima!!! 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Depois de contratados e treinados, os profissionais devem ser acompanhados 
no seu trabalho, o que é feito por meio da avaliação de desempenho. Com o 
uso dessa ferramenta é possível identificar: 
 
 Se a pessoa está ocupando o cargo adequado, se apresenta 
potencial para desempenhar outras funções;

 Se está com alguma necessidade de treinamento;

 Se está sendo remunerada de acordo.
 
A avaliação de desempenho é um método que visa estabelecer um combinado 
com os empregados referente aos resultados desejados pela organização e, 
assim, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e avaliar os 
resultados. 
 
Esta ferramenta pode ser conhecida com outras nomenclaturas, tais como 
avaliação por mérito, avaliação de pessoal e avaliação de eficiência individual, 
por exemplo. 
 
O fato, é que estamos falando da mesma coisa, ―uma apreciação sistemática do 
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das 
metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do 
seu potencial de desenvolvimento‖ (CHIAVENATO, 2010, p. 241). 
Podemos identificar nessa definição alguns pontos importantes: 
 
A avaliação de desempenho é sistemática, ou seja, ela precisa ser feita 
rotineiramente, com a utilização de uma ferramenta, que pode ser melhorada 
ao longo do tempo, mas que deve seguir uma lógica no que se refere ao foco 
da avaliação. 
 
 
4 
 
As pessoas são avaliadas em função da atividade, das metas, dos resultados e 
das competências, isso significa que a avaliação não é em relação à pessoa, 
mas em relação ao seu trabalho, ao resultado que apresentou diante das 
metas que tinha. 
 
De acordo com Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho pode focar no 
cargo ocupado pela pessoa ou nas competências que ela oferece para a 
organização. Conforme o enfoque, as nuances da avaliação serão diferentes, 
como apresentado a seguir: 
 
 
Baseada em Cargos 
 
 Objetivo Primário: avaliar o desempenho no cargo

 Objetivo Final: cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes

 Eficiência: adequação dos ocupantes aos cargos ocupados

 Eficácia: força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da 
organização

 Indicador: cargos ocupados e bem desempenhados na organização

 Retorno sobre o Investimento: cargos bem ocupados/custos da 
avaliação de desempenho
 
 
Baseada em Competências 
 
 Objetivo Primário: avaliar competências individuais ou grupais

 Objetivo Final: competências adequadamente aplicadas no trabalho 
pelas pessoas

 Eficiência: adequação das competências ao negócio da organização

 Eficácia: resultado das competências aplicadas ao negócio da 
organização

 Indicador: pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do 
negócio na organização

 Retorno sobre o Investimento: competências aplicáveis e 
aplicadas/custos de avaliação do desempenho
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
A gestão de pessoas por competências é a mais moderna forma de gestão, 
contudo não podemos considerar equivocada a avaliação de desempenho com 
base nos cargos. Na verdade, ela será útil para muitas organizações. 
 
A escolha entre a avaliação de desempenho por cargo ou por competências 
deverá ser feita com base em toda a organização e o planejamento estratégico 
da mesma. 
 
Robbins (2005) explica que, de maneira geral, a avaliação de desempenho 
avalia dois tópicos: os resultados individuais da tarefa e os comportamentos. 
Agora que já sabemos o que é a avaliação de desempenho vamos entender 
melhor os seus objetivos e aplicações. Acompanhe a seguir! 
 
 
Objetivos da avaliação de desempenho 
 
Qualquer sistema de avaliação influencia o comportamento das pessoas e, de 
acordo com Robbins (2005), a avaliação de desempenho influencia o 
comportamento dos trabalhadores,a dedicação que terão para o trabalho, as 
técnicas que irão utilizar e o resultado do trabalho que irão executar. 
 
Aqui, encontramos o principal objetivo da avaliação de desempenho: oferecer 
ao avaliado feedback sobre o seu trabalho. Para Chiavenato (2010), sem 
receber esse tipo de retroação, o indivíduo não possui parâmetro sobre o seu 
desempenho e acaba não tendo a possibilidade de fazer os ajustes 
necessários. Assim, a avaliação proporciona desenvolvimento porque as 
pessoas passam a conhecer seus pontos fortes e fracos e possuem clareza do 
que a organização espera delas. 
 
A avaliação de desempenho também permite que as organizações e seus 
gestores conheçam melhor as potencialidades do seu pessoal. Assim, os 
gestores utilizam o resultado da avaliação de desempenho para tomar decisões 
de recursos humanos (ROBBINS, 2005). 
 
As práticas de gestão de pessoas podem ser sustentadas e justificadas por 
meio do resultado da avaliação de desempenho. Por exemplo, as recompensas 
podem ser embasadas na avaliação, podendo justificar aumentos salariais, 
promoções, transferências e até demissões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
A avaliação também pode atuar como um levantamento de necessidades de 
treinamento, identificando pontos que podem ser desenvolvidos em programas 
de treinamento e desenvolvimento de carreiras. 
 
 
Por ser um meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, 
de integração das pessoas à organização, de adequação das pessoas ao 
cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento 
de construção de competências, a avaliação de desempenho torna-se uma 
prática de gerenciamento para garantir a vantagem competitiva, pois melhora o 
desempenho, a satisfação, a motivação e leva à melhoria continua. 
 
 
Para sintetizar, apresentamos a definição de Knapik (2011) sobre avaliação de 
desempenho, cujo objetivo será identificar potenciais, desenvolver equipes, 
melhorar relacionamentos e alinhar expectativas para o alcance de resultados, 
tendo as seguintes finalidades: 
 
 Estabelecer o desempenho e os resultados esperados das pessoas;

 Alcançar maior comprometimento das pessoas para estimular a 
produtividade;

 Servir como ferramenta de apoio na tomada de decisões quanto a 
remanejamentos internos, dispensa e identificação de potenciais, etc;

 Alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados;

 Identificar os incentivos mais adequados para a motivação das pessoas;

 Melhorar e incentivar a comunicação;

 Proporcionar feedback para o avaliado, um retorno do seu desempenho;

 Ajudar no processo de levantamento de necessidades de treinamento;

 Servir como um indicador de acompanhamento e desenvolvimentos 
dos colaboradores para o sistema da qualidade;

 Favorecer um clima de confiança e motivação
 
 
 
 
Limitações da avaliação de desempenho 
 
Assim como qualquer ferramenta, a avaliação de desempenho pode apresentar 
alguns problemas, limitações e vulnerabilidades. De acordo com Marras (2012), 
uma das vulnerabilidades da avaliação de desempenho é a subjetividade. 
 
7 
 
No processo de avaliação, um indivíduo julga o comportamento de outro, 
gerando vícios e ambiguidade ao processo de avaliação. Para o autor, esses 
vícios estão ligados a efeitos psicológicos relativos ao avaliador, e não ao 
instrumento de avaliação. 
 
As atitudes dos avaliadores que podem distorcer a avaliação são tanto 
conscientes quanto inconscientes. Vamos ver cada uma delas em detalhes, a 
seguir: 
 
 
Atitudes conscientes 
 
Acontecem quando o avaliador ―sob qualquer pretexto vicia um resultado, 
premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou 
ajudar/prejudicar o avaliado‖ (MARRAS, 2012, p. 135). Alguns exemplos são: 
 
 
O Efeito Halo 
 
Consiste em uma tendência do avaliador de se deixar levar por alguma 
característica do avaliado que o tenha marcado de forma significativa, o que lhe 
impede de interpretar as demais características com neutralidade de clareza. 
 
 
Assim, a avaliação de um item pode interferir no julgamento sobre outros 
fatores, contaminando o resultado geral. Na avaliação de desempenho, este 
efeito é a interferência causada devido à simpatia ou antipatia que o avaliador 
tem pela pessoa que está sendo avaliada. 
 
 
O Efeito da Tendência Central 
 
 manifestado quando o avaliador utiliza um ponto central da escala de 
avaliação para não se comprometer ou não comprometer o avaliado. Assim, 
quando o avaliador não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou 
muito ruins, para evitar explicações de extremos de desempenho junto ao 
avaliado, escolhe atribuir a nota média. 
 
 
Atitudes inconscientes 
 
Acontecem quando o avaliador vicia um resultado ―sem a intenção premeditada 
e dolosa de provocar uma alteração no resultado original‖ (MARRAS, 2012, p. 
135). 
 
 
8 
 
Tendência de Julgar sob a Impressão de uma Qualidade 
 
Acontece quando o avaliador se deixa influenciar por uma qualidade de 
destaque do avaliado e acaba o avaliando apenas com base nessa impressão. 
 
 
Tendência de Basear-se em Acontecimentos Recentes ou o Efeito da 
Recentidade 
 
Consiste na avaliação realizada com base em fatos acontecidos no período 
imediatamente anterior ao momento da avaliação. Assim, o avaliador considera 
apenas os últimos acontecimentos, e não o desempenho de todo o período de 
avaliação. 
 
 
Tendência de Levar em conta Características Pessoais Extracargo 
 
Consiste em avaliar o subordinado a partir de seus valores ou comportamentos 
fora do ambiente de trabalho 
 
 
Tendência de Supervalorizar as Qualidades Potenciais 
 
Acontece quando o avaliador confunde resultados realizados com 
características potenciais do avaliado. 
 
 
Efeito Semelhança 
 
Neste, o avaliador tem a tendência de avaliar o subordinado à semelhança de 
si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente as pessoas que se 
identificam mais consigo. 
 
 
Efeito Comparação 
 
Neste, o avaliador apresenta uma tendência de avaliar para mais ou para 
menos, em virtude de comparação com outro funcionário que acabou de ser 
avaliado. Influência de Preconceitos (cor, raça, religião, gênero, etc.) 
 
Pode distorcer a avaliação e a postura de complacência ou rigor do avaliador, 
que pode acreditar que todos os membros de sua equipe são ótimos ou são 
péssimos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia o capítulo 8 do livro a seguir: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e 
 
Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Acesse no material on-line. 
 
 
Saiba Mais 
 
Conheça o Manual de Avaliação de Desempenho do Governo do Estado do 
 
Espírito Santo. Acesse: 
 
http://seger.es.gov.br/Media/seger/Avalia%C3%A7%C3%A3o%20de% 
 
20Desempenho%20Individual-%20Manual/Manual%20Avalia%C3%A7%C3% 
 
A3o%20de%20Desempenho.pdf 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina. 
Confira no material on-line! 
 
 
 
MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Existem diversos métodos para realizar a avaliação do desempenho humano 
nas organizações, cada um deles com suas vantagens e desvantagens e com 
o seu grau de complexidade. Não podemos afirmar que um método é melhor 
do que o outro, mas que cada um será mais adequado para determinado 
contexto e necessidade de avaliação. Portanto, a escolha do método deve 
levar em conta as características da empresa e os objetivos da avaliação. 
 
Chiavenato (2010) recomenda que cada organização deve construir o seu 
próprio sistema de avaliação, ajustado as suaspeculiaridades, a partir dos 
métodos descritos pela literatura. Isso torna comum a utilização dos chamados 
métodos mistos, que se caracterizam pela utilização da composição de dois os 
mais métodos, de forma a atender a necessidade da organização. 
 
Sendo assim, nosso objetivo é que você possa conhecer os métodos e 
identificar a melhor forma de aplicá-los nos diferentes contextos 
organizacionais. Acompanhe alguns a seguir! 
 
 
Incidentes Críticos 
 
O método consiste no registro, pelo avaliador, do chamado ―comportamento 
crítico do avaliado‖. Assim, toda vez que o colaborador realiza um trabalho tido 
como realmente de excepcional, ou, ao contrário, executa um determinado 
 
 
10 
serviço de forma acentuadamente negativa, tal comportamento é registrado em 
ficha específica de Avaliação de Desempenho do colaborador. 
 
 
Chiavenato (2010, p. 251) explica que esse é um método bastante tradicional 
de avaliação do desempenho, o qual ―não se preocupa com o desempenho 
normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos‖. 
 
 
O método deve acontecer em três fases: 
 
 Observação sistemática, pelo superior imediato, do comportamento 
funcional do colaborador. 
 
 Registro dos fatos excepcionais no desempenho do colaborador. 
 
 Pesquisa de atitudes e do comportamento do colaborador analisado. 
 
 
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Incidentes Críticos 
 
 
Vantagens 
 
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;

 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções 
positivas devem ser realçadas e ampliada a sua aplicação, enquanto 
as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas;

 Método de fácil montagem e de fácil utilização.
 
Desvantagens 
 
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho;

 Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, podendo se 
tornar tendencioso e parcial;

 Como o registro deve acontecer à medida que os comportamentos 
acontecem, muitos gestores esquecem de fazer as anotações, 
prejudicando a avaliação.
 
 
 
 
Escalas Gráficas 
 
Esse é um dos métodos mais antigos e populares de avaliação – é o que 
afirma Robbins (2005). Também denominado de ―sistema de gráficos 
analíticos‖, consiste numa sequência de fatores de desempenho que o 
avaliador pretende medir ao analisar a execução do trabalho do avaliado. 
 
 
11 
 
Esse método avalia o desempenho das pessoas através de fatores de 
avaliação previamente definidos e graduados. Para isso, o instrumento se 
baseia em uma tabela de dupla entrada, com os fatores de avaliação dispostos 
nas linhas horizontais e os graus de avaliação do desempenho dispostos nas 
colunas verticais, como ilustrado na tabela a seguir. 
 
 
Escala Gráfica de Avaliação do Desempenho 
 
FATORES ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO 
 
 
 
 Produção Sempre Às vezes Satisfaz os Às vezes Sempre 
 
 (quantidade de ultrapassa ultrapassa padrões abaixo dos abaixo dos 
 
 trabalho os padrões os padrões padrões padrões 
 
 realizada) 
 
 
 
 Qualidade Excepcional Superior Qualidade Qualidade Péssima 
 
 (esmero no qualidade qualidade satisfatória insatisfatória qualidade 
 
 trabalho) do trabalho no trabalho no trabalho 
 
 
 
 Conhecimento do Conhece Conhece Conhece o Conhece Conhece 
 
 trabalho todo o mais do que suficiente parte do pouco o 
 
 (perícia no trabalho necessário trabalho trabalho 
 
 trabalho) 
 
 
 
 Cooperação Excelente Bom espírito Colabora Colabora Não 
 
 (relacionamento espírito de de normalmente pouco colabora 
 
 interpessoal) colaboração colaboração 
 
 
 
 
Compreensão de 
 
Excelente 
 
Boa 
 
Capacidade 
 
Pouca 
 
Nenhuma 
 
 
 
 situações capacidade capacidade satisfatória capacidade capacidade 
 
 (capacidade de de intuição de intuição de intuição de intuição de intuição 
 
 resolver 
 
 problemas) 
 
 
 
 Criatividade Tem sempre Quase Algumas Raramente Nunca 
 
 (capacidade de excelentes sempre tem vezes apresenta apresenta 
 
 inovar) ideias excelentes apresenta ideias ideias 
 
 ideias ideias 
 
 
 
 Realização Excelente Boa Razoável Dificuldade Incapaz de 
 
 (capacidade de capacidade capacidade capacidade em realizar realizar 
 
 fazer) de realizar de realizar de realizar 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 250). 
 
 
Vamos conversar um pouco sobre a tabela que acabamos de ver? 
Acompanhe... vai ser importante explicar algumas coisas!!! 
 
 
12 
 
Podemos observar que os fatores de avaliação, dispostos nas linhas horizontais 
 
À esquerda, constituem os critérios importantes para a avaliação do trabalho ou 
os parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos colaboradores. 
 
De acordo com Chiavenato (2010), o primeiro passo na formatação desse 
instrumento é a escolha e a definição dos fatores de avaliação, que são 
comportamentos e atitudes valorizados pela organização. 
 
Logo, o preenchimento das linhas deverá ser único para cada organização, 
pois caracteriza aquilo que é importante naquela empresa, que deve estar 
alinhado a sua missão, visão, valores, objetivos e competências. 
 
Para evitar erros ou distorções de interpretação, Chiavenato (2010) sugere que 
cada fator de avaliação tenha uma descrição sumária, simples e objetiva, que 
defina o que se quer dizer com cada fator – é a informação que consta entre 
parênteses em cada fator. 
 
Ainda de acordo com Chiavenato (2010), após a definição dos fatores 
avaliação, o segundo passo na construção dessa metodologia é a definição 
dos graus de avaliação, dispostos nas colunas coloridas, os quais também 
podem variar conforme o interesse de cada organização. 
 
Encontramos na realidade organizacional a variação do uso de 3 a 10 critérios. 
Aqui, vale lembrar que uma das limitações da avaliação de desempenho é a 
Tendência Central. Nessa limitação, o avaliador tende a marcar a coluna do 
meio para evitar se comprometer ou comprometer o avaliado. 
 
Utilizando a tabela acima como exemplo, o avaliado teria a tendência de 
marcar o grau 3 para todos os fatores de avaliação. 
 
Portanto, ao optar por utilizar o Método de Escala Gráfica sugere-se a 
utilização de um número par de graus de avaliação (4, 6, 8 ou 10) para que o 
avaliador não tenha a possibilidade de marcar a coluna do meio. 
 
Outra sugestão, ao optar por utilizar uma escala ímpar (3, 5, 7 ou 9), é que seja 
feito um adequado trabalho de conscientização e capacitação dos avaliadores, 
a fim de evitar a Tendência Central. 
 
Após a definição dos fatores de avaliação e dos graus de avaliação, monta-se 
uma escala a ser preenchida. Na tabela anterior apresentamos um exemplo, 
porém a disposição gráfica das escalas pode variar de acordo com a 
criatividade dos organizadores do instrumento. 
 
 
 
 
13 
 
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escalas Gráficas: 
 
 
Vantagens 
 
 Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação

 Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos

 Facilidade na comparação dos resultados de vários colaboradores

 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado

 Permite a tabulação quantitativa dos resultados, de forma estatística

 É de rápido preenchimento
 
 
Desvantagens 
 
 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho

 Produz efeito de generalização

 Peca pela categorização e homogeneização das características 
individuais

 Limitação dos fatores de avaliação (funciona como um sistema fechado)

 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação

 Nenhuma participação ativa do avaliado

 Avalia apenas o desempenho passado
 
 
 
 
Escolha Forçada 
 
Consiste na avaliação do desempenho por meio de blocos de frases que 
descrevem determinados aspectos do comportamento, que são importantes 
para aquele cargo, setor ou organização. 
 
Essas frases podem ser escritas de forma positiva ou negativa e o avaliador deve 
escolher forçosamente se aquela afirmação condiz ou não com o comportamento 
do avaliado. Para isso, o avaliador deve assinalar o sinal positivo 
(+) quando aquela frase representa o avaliado, ou o sinal negativo (–) quando a 
frase não caracteriza o avaliado. 
 
 
Como exemplo para ampliar a compreensão da utilização do método, acesse 
o PDF ―Escolha Forçada‖, lá no material on-line! 
 
14 
 
 
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escolha Forçada: 
 
 
Vantagens 
 
 Evita o efeito de generalizações na avaliação

 Reduz a influência pessoal do avaliador (subjetividade)

 Requer pouco treinamento dos avaliadores para a sua aplicação

 Instrumento de fácil manuseio pelos avaliadores
 
 
Desvantagens 
 
 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento

 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação

 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações

 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados
 
 
 
 
Avaliação baseada em Resultados 
 
Também conhecida como Avaliação Participativa por Objetivos, este método 
de avaliação faz parte do grupo dos chamados métodos modernos de 
avaliação de desempenho, que buscam formas mais inovadoras e criativas 
para avaliar o desempenho humano, com menos burocracia e de forma mais 
personalizada a cada um dos colaboradores. 
 
De acordo com Chiavenato (2010), esse método de avaliação de desempenho 
deve acontecer em seis etapas: 
 
 
1. Formulação de objetivos consensuais 
 
Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de 
um determinado período de tempo. Os objetivos são conjuntamente formulados 
entre o colaborador e seu gerente através de negociação entre ambos para 
chegar a um consenso. O desempenho deve estar focado no alcance desses 
objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso. 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados 
 
É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu 
comprometimento íntimo em alcançá-los. Em alguns casos se celebra uma 
espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito. 
 
 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos 
 
Após a definição dos objetivos, é necessário definir os recursos que serão 
necessários para o alcance dos mesmos, que podem ser recursos materiais, 
humanos e etc. 
 
 
4. Desempenho 
 
É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos 
formulados. Constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para 
alcançar os objetivos pretendidos. 
 
 
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação com os 
objetivos formulados 
 
A medição constante dos resultados quanto ao alcance dos objetivos precisa 
ter base quantitativa e oferecer uma ideia objetiva e clara do andamento das 
coisas e do esforço do avaliado. 
 
 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta 
 
O avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando 
para poder avaliar e tomar suas conclusões. 
 
 
Chiavenato (2010) explica que nessa forma de avaliação, o foco não está no 
passado, naquilo que o avaliado fez, mas sim no futuro, está orientada para o 
planejamento do desempenho futuro do avaliado. 
 
O desempenho deve ser orientado para metas e pelos objetivos previamente 
negociados e fixados, procurando cercar o colaborador de todos os recursos 
necessários para a sua adequada consecução, medi-lo com medições 
 
 
16 
adequadas e comparativas e, sobretudo, procurando dar-lhe consistência 
através de constante retroação e avaliação continua. 
 
Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da 
organização e os objetivos de carreira do avaliado. 
 
Essa avaliação deve estar associada a recompensas ao avaliado ao atingir 
suas metas, como a participação nos lucros e resultados. Confira um exemplo 
a seguir... 
 
Modelo de Formulário para Avaliação de Desempenho por Objetivos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Leitura Obrigatória 
 
Leia o capítulo 6 do livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. 
 
Curitiba: Intersaberes, 2012. Acesse o livro no material on-line! 
 
 
Saiba Mais 
 
Leia mais sobre avaliação de desempenho. Acesse: 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/avaliacao-do-desempenho-
por-competencias/23428/ 
 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina, 
lá no material on-line. 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve 
avaliar o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas 
proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar 
livremente o seu desempenho. 
 
Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente 
imediato, para reforçar a hierarquia. Outras ainda procuram integrar o gerente e 
o subordinado na avaliação, para reduzir a diferença hierárquica. Há também 
as que atribuem a avaliação de desempenho à equipe, principalmente, quando 
estão estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas. 
 
Assim como há as que ainda adotam um processo circular de 360º, na 
avaliação; e as que cujo órgão de RH centraliza a monopoliza totalmente o 
processo de avaliação. 
 
Acompanhe nas próximas telas alguns tipos de avaliação de desempenho que 
pensamos ser relevantes de serem estudadas. 
 
 
Autoavaliação 
 
Como o nome sugere, trata-se da avaliação feita pelo próprio indivíduo 
avaliado. Segundo Robbins (2005), fazer com que as pessoas avaliem o 
próprio desempenho é consistente com valores como o autogerenciamento e a 
autonomia. 
 
Este processo costuma atenuar a postura defensiva das pessoas em relação à 
avaliação e é uma forma de estimular as discussões sobre o desempenho no 
trabalho. Contudo, esse processo sofre com o risco de vieses 
autocondescendentes e superestimados, fazendo com que as pessoas se 
avaliem muito acima ou muito abaixo da realidade. 
 
Assim, a autoavaliação é mais indicada para propósitos de desenvolvimento e, 
enquanto avaliação, deve ser combinada com outros métodos para reduzir a 
margem de erros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
Superior Imediato 
 
É o tipo mais comum de avaliação, quando o gestor avalia o seu subordinado. 
De acordo com Robbins (2005), a autoridadede um executivo inclui, 
tradicionalmente, a avaliação de desempenho de seus subordinados. 
 
A lógica que sustenta essa tradição parece ser a de que, já que o executivo é o 
responsável pelo desempenho de seus subordinados, é ele quem deve fazer 
tal avaliação. 
 
 
Subordinados Imediatos 
 
Acontece quando os membros da equipe avaliam a chefia. Robbins (2005) 
explica que levar em conta a opinião dos subordinados é consistente com as 
recentes tendências de valorização da honestidade, da transparência e da 
autonomia dos funcionários. 
 
As avaliações feitas pelos subordinados imediatos podem oferecer informações 
precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os 
avaliadores estão em contato frequente com o avaliado. 
 
O problema desse sistema é o medo de represália em virtude da avaliação 
negativa dada ao chefe. 
 
Por esse motivo, a garantia do anonimato é crucial para que esse tipo de 
avaliação seja preciso. 
 
Chiavenato (2010) explica que essa avaliação permite que a equipe avalie o 
seu gestor, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar 
os objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e 
ajudar a melhorar os seus resultados. 
 
Essa avaliação permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o 
gerente, exigindo deste, novas abordagens em termos de liderança, motivação e 
comunicação, que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. 
 
Avaliação dos pares de trabalho 
 
Acontece quando os colegas de trabalho avaliam um dos membros da equipe. 
Para Robbins (2005), a avaliação feita pelos colegas constitui uma das fontes 
mais confiáveis de julgamento, pois os colegas estão próximos das ações e as 
 
 
 
 
19 
interações diárias oferecem uma visão abrangente do desempenho de um 
funcionário. 
 
Utilizar os colegas como juízes resulta em diversos julgamentos 
independentes, oferecendo múltiplas avaliações, sendo confiável a média 
dessas avaliações. Por outro lado, os aspectos negativos podem ser a 
indisposição para julgar o trabalho de um colega e os vieses resultantes das 
relações de amizade e animosidades. 
 
 
Comissão de Avaliação de Desempenho 
 
Em algumas organizações, a avaliação é atribuída a uma comissão especialmente 
designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva, feita por um 
grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos 
colaboradores. A comissão é, em geral, constituída de pessoas de diversas 
unidades organizacionais, e formada por membros permanentes e transitórios. 
Trata-se de uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada e é um elemento 
estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu entorno. 
 
 
Órgão de RH 
 
Nessa avaliação, o setor de Recursos Humanos assume totalmente a 
responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da 
organização. Chiavenato (2010) explica que essa é uma alternativa comum em 
empresas conservadoras, mas está sendo abandonada, pois é centralizadora, 
monopolizadora e burocrática. 
 
 
Avaliação 360° 
 
É uma avaliação que considera múltiplas fontes de informação a respeito do 
desempenho de um empregado. Para Robbins (2005), essa avaliação fornece 
um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o 
círculo de contatos diários do funcionário, como chefia, subordinados, pares, 
clientes, fornecedores e etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Dessa forma, para uma única pessoa, é possível ter de 3 a 25 avaliações. 
Contudo, na maioria das organizações, esse número fica entre 5 e 10 
avaliações por avaliado. O uso de diversas fontes traz uma possibilidade maior 
de conseguir capturar todos os aspectos do comportamento, oferecendo uma 
perspectiva mais ampla a respeito do desempenho. 
 
 
De acordo com Knapik (2011), essa prática vem ganhando espaço nas 
organizações. Trata-se de um método que envolve toda a rede de 
relacionamentos e tem como principal foco o desenvolvimento de 
competências a partir do feedback que se recebe. 
 
 
Vantagens e Desvantagens do uso do método Avaliação 360º 
 
 
Vantagens 
 
 É mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas

 A qualidade da informação é melhor

 Complementa as iniciativas da qualidade total

 Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe

 Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e 
prejuízos

 A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do 
avaliado
 
 
 
 
Desvantagens 
 
 É administrativamente complexo para combinar todas as avaliações

 A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado

 Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista

 O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem

 As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para 
as outras
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
Leitura Obrigatória 
 
Leia o capítulo 3 do livro: JARDEWESKI, C. J. F.; JARDEWESKI, G. L. F. 
Técnicas e Métodos de Avaliação de Desempenho. Curitiba: Intersaberes, 
2014. O Livro está no material on-line! 
 
 
Saiba Mais 
 
Leia mais sobre avaliação de desempenho. Acesse: 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/3-metodos-para-avaliar-o-desempenho-
de-funcionarios 
 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina 
que está no material online! 
 
 
 
 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
 
A educação corporativa diz respeito ao processo educacional dos empregados 
d’ uma organização, os quais acontecem sob responsabilidade da própria 
empresa. A preocupação das organizações quanto ao aprendizado das 
pessoas tem se ampliado cada vez mais, pois o desenvolvimento delas acaba 
por favorecer a obtenção de resultados dos negócios. 
 
Chiavenato (2010) esclarece que a educação corporativa vem sendo 
estimulada por conta do ambiente turbulento decorrente da globalização, do 
desenvolvimento tecnológico, da competitividade e das mudanças rápidas e 
contínuas. Assim, há um interesse em incentivar a aprendizagem contínua, 
alinhando educação das pessoas e objetivos estratégicos da organização. 
 
Carvalho (2014) argumenta que a educação corporativa é uma estratégia 
capaz de promover vantagem competitiva e que contribui para transformar 
oportunidades em negócios por meio do conhecimento desenvolvido e 
compartilhado continuamente. 
 
Moscardini e Klein (2015) complementam que a educação corporativa favorece 
o aprendizado e cria condições para a inovação, o empreendedorismo e o 
desenvolvimento de líderes eficientes. 
 
 
22 
 
 
As práticas de educação corporativa, segundo Moscardini e Klein (2015, p. 90) 
são os conjuntos de ―ações educacionais que a empresa estabelece a fim de 
assegurar que todos os participantes da sua cadeia de valor possam 
desenvolver as competências profissionais necessárias para a concretização 
da estratégia organizacional, com foco no negócio‖. 
 
 
De acordo com Freire (2014), podemos considerar como ferramentas de 
educação corporativa: 
 
 Programas de treinamento de curta e média duração, de cunho técnico, 
estratégico, comportamental e de gestão;

 Investimento em cursos de graduação e pós-graduação do quadro de 
pessoal, por meio do subsídio parcial ou total desses cursos em 
instituições formadoras (faculdades, centro universitários e 
universidades);

 Criação de Universidades Corporativas (UCs).
 
 
Como explica Freire (2014, p. 216 e 217), a criação de uma (UC) é ―uma estratégia 
para desenvolvere educar empregados, clientes, fornecedores e a comunidade 
em geral, com a finalidade de alcançar os objetivos da organização‖. Ao optar por 
implementar uma UC, ou seja, uma universidade própria, as organizações visam 
aumentar a competitividade por meio do aumento do valor das pessoas, estimular 
e potencializar a inteligência empresarial e disseminar uma cultura de 
aprendizagem em todos os níveis organizacionais. 
 
Ainda de acordo com o autor (2014), o surgimento das UCs esteve ligado a 
fatores como: 
 
 Emergência de organizações flexíveis com capacidade de respostas 
rápidas ao mercado;

 Educação como estratégia global, principalmente com o advento da 
internacionalização;

 Era do conhecimento como nova base para formação de riqueza na 
atualidade;

 Rápida obsolescência do conhecimento;

 Empregabilidade. 
 
23 
 
 
Como característica, Carvalho (2014) destaca que as UCs deslocam o objetivo 
principal do desenvolvimento de habilidades individuais para as competências 
do negócio, focando a aprendizagem organizacional. Assim, os cursos são 
desenhados a partir das estratégias do negócio. 
 
Outra questão importante é que as UCs não devem se limitar apenas ao ambiente 
interno da empresa (qualificando apenas os empregados), elas devem atingir o 
público externo também (como fornecedores, clientes, franquias e etc.). Como 
resultado das UCs, as organizações têm obtido melhoria dos serviços oferecidos e 
aumento de lucratividade. No Brasil, diversas são as organizações que já contam 
com suas próprias universidades, como: Grupo Accor, Banco do Brasil, BNDES, 
Caixa Econômica, Grupo Globo, Carrefour, Bradesco e outras. 
 
 Universidade 
Grupo Accor 
 Universidade Universidade 
 
 
McDonald’s 
 
Brahma 
 
Motorola 
 
 
 
 
 
 
 Localizada em Localizada em Não tem espaço Localizada em 
 
 Barueri, SP Campinas, SP físico Jaguariúna, SP 
 
 Inaugurada em Inaugurada em Inauguração em Inaugurada em 
 
 1997 1992 1995 1999 
 
 Oferece Oferece cursos Oferece cursos Oferece cursos 
 
 treinamentos sobre a cultura do específicos de gerenciais e 
 
 específicos sobre grupo e assuntos interesse geral, técnicos 
 
 alimentação, de interesse geral, que enfocam as Participantes: 
 
 eletricidade e como criatividade, diretrizes da funcionários, 
 
 refrigeração, sendo satisfação do empresa clientes e 
 
 de interesse geral cliente e etiqueta Participantes: fornecedores 
 
 nas áreas de empresarial, funcionários 
 
 administração e dependendo da 
 
 qualidade necessidade de 
 
 Participantes: cada departamento 
 
 profissionais a Participantes: 
 
 partir da gerência funcionários 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 389). 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
Além das UCs, os programas de educação corporativa contam com diversas 
estratégias para a capacitação e o desenvolvimento de pessoas. Moscardini e 
Klein (2015) sintetizam essas estratégias em uma tabela... Acesse o PDF 
―Educação Corporativa‖ no material on-line e confira! 
 
 
Leitura Obrigatória 
 
Leia o capítulo 8 do livro: FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em 
Recursos Humanos: encenando e efetivando resultados. Curitiba: Intersaberes, 
2014. 
 
 
Saiba Mais 
 
Conheça algumas Universidades Corporativas: 
 
http://www.eletrobras.com/elb/data/Pages/LUMIS70805430PTBRIE.htm 
 
http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb 
 
http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canal/unindustria-home 
 
http://unicorreiosvirtual.correios.com.br 
 
http://www.cemig.com.br/pt- 
 
br/Recursos_Humanos/UniverCemig/Paginas/conceito_unicorp.aspx 
 
http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/UniversidadeCorporativa/Home 
 
http://uni.imaginarium.com.br 
 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo – no material on-line – 
da professora Carolina. 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Treinamento e desenvolvimento diz respeito aos programas que lidam com as 
mudanças das pessoas nas organizações, ou seja, a aprendizagem em nível 
individual. Mas, será que o aprendizado das pessoas por si só faz com que as 
organizações aprendam e mudem? 
 
 
 
 
 
 
25 
 
É claro que o aprendizado dos indivíduos é importante, mas, quando estamos 
preocupados com a gestão da organização como um todo, é preciso olhar para 
o aprendizado organizacional. É a partir dessa ideia que surge o termo 
Desenvolvimento Organizacional. 
 
Como explica Chiavenato (2010), o Desenvolvimento Organizacional (DO) está 
ligado à aprendizagem e à mudança organizacional. Como apresenta o autor, o 
foco está em melhorar os processos de resolução de problemas e de 
renovação da organização. 
 
Isso acontece por meio da aplicação dos conhecimentos das ciências 
comportamentais, em intervenções planejadas, para melhorar a capacidade da 
empresa em enfrentar as mudanças, assim há incremento da eficácia 
organizacional e do bem-estar dos empregados. 
 
Leite e Albuquerque (2010) complementam que o DO é reconhecido como uma 
estratégia ou um programa de ação voltado para gerenciar o processo de 
mudança organizacional. Para os autores, DO não se trata apenas de uma 
técnica, mas de um processo contínuo decorrente da necessidade de 
mudança. Por isso, tal processo deve ser planejado e precisa envolver todos os 
escalões da organização. 
 
 
Quanto às características do DO, Chiavenato (2010) lista: 
 
a) É baseado na pesquisa e ação, utiliza diagnóstico e intervenção; 
 
b) Aplica conhecimentos das ciências comportamentais; 
 
c) Muda atitudes, valores e crenças dos empregados para que possam 
identificar e implementar as mudanças na organização; 
 
d) Muda a organização rumo a uma determinada direção, como melhoria 
na solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da 
qualidade, mudança cultural e aumento da eficácia. 
 
 
É importante considerar que as mudanças não ocorrem de uma hora para 
outra, portanto o DO é um processo dinâmico, planejado e negociado, que 
ocorre em três fases distintas, como apontado por Chiavenato (2010): 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 Diagnóstico

Investiga a situação atual, por meio de entrevistas e pesquisas com as 
pessoas envolvidas, tendo como objetivo identificar a percepção a 
respeito da necessidade de mudança organizacional.

 Intervenção

São as ações executadas para alterar a situação, devem ser discutidas 
com os envolvidos e não impostas.

 Reforço

Para que a nova situação seja mantida e estabilizada é necessário um 
reforço que acontece com reuniões e avaliações periódicas.
 
 
 
 
O processo de DO como um processo de mudança 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 421). 
 
 
Para que o DO aconteça, diversas técnicas e tecnologias podem ser utilizadas 
para auxiliar as pessoas na compreensão e modificação de suas atitudes, 
valores e crenças que permitem melhorias para a organização, conforme 
menciona Chiavenato (2010), tais como: 
 
 
 
27 
 
 
 Nível intrapessoal - Treinamento de sensitividade

Reúne grupos de treinamento para aumentar a sensibilidade dos 
participantes quanto a habilidades e dificuldades de relacionamento 
interpessoal.

 Nível interpessoal - Análise transacional

Tem como objetivo o autodiagnostico das relações interpessoais com 
foco nos estilos de comunicação.

 Nível intragrupal - Desenvolvimentode equipes, consultoria de 
procedimento

São técnicas de mudança de comportamento de grupo e de 
compreensão de processos internos, respectivamente.

 Nível intergrupal - Reunião de confrontação

Destina-se ao trabalho com diferentes grupos que estão em conflito, que 
exige autoavaliação e avaliação do outro, por meio da mediação de um 
consultor.

 Nível intraorganizacional - Retroação de dados

Proporciona aprendizagem de novos dados visando a mudança de 
comportamento.
 
 
Como apresentado, o uso dessas técnicas visa à melhoria dos 
comportamentos e relacionamentos interpessoais para que o trabalho conjunto 
e coordenado possa favorecer o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
 
Contudo, o DO pode apresentar limitações na busca pela mudança e inovação 
organizacional, tais como o tempo e os custos envolvidos, bem como a 
dificuldade de avaliação de um programa de DO. 
 
 
Portanto, é preciso levar em consideração esses limites e planejar 
adequadamente o processo de DO. Leite e Albuquerque (2010) defendem que 
a estratégia de gestão de pessoas pode ser uma ferramenta do DO, posto que 
os ambientes psicossociais, o desenvolvimento do ser humano e de suas 
relações estão no bojo das atuações de gestão de pessoas e de DO. 
 
 
 
28 
 
 
Leitura Obrigatória 
 
Leia o artigo A estratégia de gestão de pessoas como ferramenta do 
 
desenvolvimento organizacional, disponível na Revista Ibero-Americana de 
 
Estratégia. Acesse a seguir: 
 
http://www.spell.org.br/documentos/ver/5756/a-estrategia-de-gestao-de- 
 
pessoas-como-ferramenta-do-desenvolvimento-organizacional 
 
 
Saiba Mais 
 
Leia mais sobre Desenvolvimento Organizacional, acesse os sites a seguir: 
 
https://casesdesucesso.wordpress.com/2008/11/20/teoria-do-desenvolvimento- 
 
organizacional/ 
 
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/desenvolvimento- 
 
organizacional-e-o-sucesso-da-empresa/78980/ 
 
 
Assista também ao vídeo da professora Carolina no material on-line! Lá você 
encontra mais detalhes! 
 
 
 
 
NA PRÁTICA 
 
Acompanhe o caso a seguir. Depois faça o que se pede! 
 
 
 
 
Banco Auriverde S.A. 
 
O Banco Auriverde, fundado em 1975, é um grande banco de varejo, com 850 
agências concentradas na região Sul-Sudeste e foi, até 1994, um dos mais 
lucrativos do Brasil. As constantes mudanças no panorama do setor, como a 
entrada de bancos internacionais, tiveram um impacto negativo sobre o 
desempenho do banco, obrigando a Diretoria a rever a sua estratégia e a sua 
organização. 
 
Após a reestruturação e o enxugamento do seu quadro de pessoal, o banco 
resolveu, dentre outras medidas estratégicas, diferenciar-se na qualidade de 
atendimento aos seus clientes, que havia se deteriorado em anos recentes. O Sr. 
Silva, Gerente de Gestão de Pessoas, foi contratado para reorganizar a área 
 
29 
e aperfeiçoar os processos de desenvolvimento e avaliação de desempenho do 
banco. Inicialmente, ele resolveu concentrar-se na área de atendimento, com a 
implantação de programas voltados para os funcionários das agências. 
Conversando com gerentes e caixas, ele descobriu que parte dos problemas 
de atendimento eram decorrentes da falta de diálogo entre chefe e subordinado 
no tocante à clarificação das expectativas do cargo. Também descobriu que 
inexistia um sistema de recompensas fundado no desempenho, o que causava 
uma sensação de injustiça nas agências. 
 
Silva já havia iniciado a revisão do trabalho nas agências, cuja principal 
inovação consistia na criação da função de Gerente de Contas – uma 
modificação das atribuições dos funcionários em posições de gerência e 
assistência que, no passado, eram essencialmente passivas e focadas nas 
relações públicas com clientes e usuários. Na nova concepção, o Gerente de 
Contas responde por um número de clientes importantes, adotando uma 
atitude proativa de identificação de oportunidades e de realização de negócios. 
 
Espera-se, com isso, melhorar os índices de qualidade de atendimento e de 
geração de novos negócios. Para evitar os problemas de desempenho já 
mencionados, Silva decidiu criar e implementar um sistema de avaliação de 
desempenho capaz de atingir os seguintes objetivos: 
 
 Propiciar a gerentes e subordinados instrumentos para clarificar as 
expectativas recíprocas quanto ao desempenho;

 Identificar pontos fortes e fracos de desempenho, para que estas 
possam ser supridas com programas de treinamento;

 Identificar os diferentes níveis de desempenho e premiar aqueles com 
desempenho superior;

 Identificar os empregados candidatos à promoção.
 
 
A Descrição do Cargo de Gerente de Contas foi apresentada da seguinte forma: 
 
 
Descrição Sumária 
 
Relacionar-se diretamente com os titulares das contas sob sua 
responsabilidade, procurando rentabilizá-las através da venda de produtos e 
serviços do Banco e do atendimento das necessidades dos clientes. 
 
 
 
 
 
30 
 
Descrição Detalhada 
 
 Identificar o perfil e as necessidades dos titulares das suas contas, a 
partir da sua situação atual e do seu histórico no Banco.

 Visitar e contatar periodicamente os clientes, oferecendo novos produtos 
e serviços que atendam as suas necessidades, prestando informações e 
esclarecimentos sobre tarifas, taxas e condições gerais dos produtos e 
serviços do Banco.

 Alertar o cliente sobre eventuais problemas potenciais e tendências na 
sua conta, discutindo providências e sugerindo alternativas.

 Rentabilizar as contas dos clientes, procurando aumentar as vendas 
cruzadas de serviços e produtos bancários e financeiros.

 Analisar as necessidades de empréstimos e de outros serviços bancários, 
propondo termos e ajustes que atendam às necessidades dos clientes.

 Relacionar-se com outras áreas do grupo financeiro, representando os 
interesses dos clientes e facilitando a realização de negócios.
 
 
Especificações 
 
 Conhecimentos: curso superior completo, conhecimento de economia e 
administração financeira, inclusive mercado de capitais. Conhecimentos 
avançados dos produtos e serviços bancários, seguros, planos de 
previdência, matemática financeira e operação de softwares e planilhas 
eletrônicas. Experiência de 6 meses na área bancária.

 Habilidades e Atitudes: Negociação. Relacionamento interpessoal com 
clientes atuais e potenciais. Iniciativa para propor negócios ―sob medida‖.
Comunicação verbal e escrita avançadas. Integridade.

 Responsabilidades: informações confidenciais e numerário 
 
 
Com base nas informações dadas, desenvolva um Formulário de Avaliação de 
Desempenho para o cargo de Gerente de Contas, que contemple avaliação de 
competências e de resultados. 
 
 
Agora veja o que professora Carolina fala sobre o caso do Banco Auriverde lá no material 
on-line! 
 
 
 
31 
 
SÍNTESE 
 
Nesse encontro conhecemos uma importante ferramenta estratégica na gestão 
de pessoas – a avaliação de desempenho. Identificamos o que é, qual é a 
importância e os objetivos da avaliação de desempenho, para depois conhecer 
suas limitações, métodos e tipos. 
 
Embora a organização do processo de avaliação seja uma tarefa da área de 
recursos humanos, o envolvimento dos gestores é essencial para que ela 
aconteça. Os gestores devem estar presentes no processo de conscientização 
e planejamento da avaliação e são os principais responsáveis pela aplicação 
dos instrumentos de avaliação, também são eles que devem garantir que os 
resultados da avaliação sejam revertidos em práticas de gestão de pessoas 
utilizadas pela organização.Também pudemos refletir sobre os processos de educação corporativa e 
desenvolvimento organizacional que nos chamam a atenção para a importância 
do aprendizado contínuo das pessoas e das organizações, frente a um 
ambiente de constantes mudanças. 
 
 
Assista ao último vídeo desta aula, no material on-line, com a fala da 
 
professora Carolina. 
 
 
 
 
 
Até a próxima! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO, L. M. Educação corporativa e desempenho estratégico. 
Revista de Administração FACES Journal, v. 13, n. 3, p. 66-85, 2014. 
 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas 
 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
 
FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em Recursos Humanos: 
 
encenando e efetivando resultados. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
 
LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de gestão de pessoas 
como ferramenta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-
Americana de Estratégia, v. 9, n. 1, p. 32-55, 2010. 
 
 
MARRAS, J.P. Administração de Remuneração. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
 
 
MOSCARDINI, T.; KLEIN, A. Z. Estratégias de educação corporativa e suas 
relações com os diferentes níveis de aprendizagem organizacional. Revista 
de Administração da UFSM, v. 8, n. 1, p. 89-102, 2015. 
 
 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
O trabalho é a maior expressão transformadora do homem. Sem ele não 
teríamos invenções, descobertas e formas diferentes de produzir; em síntese, o 
progresso e a geração de riqueza. O novo paradigma é agregar valor. E é 
neste novo conceito que aponta o trabalho como uma atividade mais 
agradável, desafiadora e recompensadora, necessitando de um ambiente físico 
que ofereça condições, para desempenhar as atividades com segurança, 
conservando sua saúde dos funcionários e priorizando a sua qualidade de vida. 
 
Nesta aula sobre retenção de pessoas, entraremos em um mundo onde é 
necessário entender as condições físicas, psicológicas, sociais e materiais que 
caracterizam o ambiente de trabalho. Tudo está inter-relacionado, por isso é 
importante entender os conceitos de segurança, higiene, ergonomia, processos 
psicossociais, qualidade de vida no trabalho (QVT), estresse. 
 
Esses conhecimentos o conduzirão a entender e verificar como, hoje, o 
processo de reter pessoas está intimamente relacionado às condições físicas e 
sociais que o gestor irá encontrar no seu lugar de trabalho. 
 
Considerando as significativas mudanças no mercado de trabalho, que se torna, 
muitas vezes, mais complexo, rápido e turbulento a cada dia, e tendo em conta a 
eminente busca por uma melhor qualidade de vida por parte dos trabalhadores de 
todos os níveis, fica a cada instante mais evidente a necessidade de as 
organizações cuidarem de seus talentos, bem como empreenderem esforços no 
sentido de captar, desenvolver e reter o capital humano. 
 
Afinal, qual é o segredo para a retenção de talentos? Um dos caminhos é ter 
um ambiente de trabalho que seja considerado excelente para os funcionários. 
A qualidade de vida no trabalho é um assunto muito abordado no atual 
ambiente das organizações e é um fator de grande importância na retenção de 
novos talentos e manutenção dos talentos já existentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
Tornar os ambientes mais agradáveis, saudáveis e seguros é um objetivo que 
demanda conhecimento e necessidade por parte dos gestores e das empresas. 
Vamos, então, começar... e lembre-se: de todas as formas, você vivenciará ou 
já vivenciou todos os aspectos que de forma conceitual trabalharemos nessa 
aula. 
 
Assista ao primeiro vídeo com da professora Carolina no material on-line! 
 
Lá você terá mais detalhes da aula de hoje! 
 
 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
 
A maior parte da vida de uma pessoa é passada na organização onde trabalha. 
Significa que além de sua casa, é na a empresa que você passa a maior parte 
do tempo, onde surgem relações, problemas, planos, frustrações e doenças. É 
necessário, por isso, entender o que significa, por exemplo, higiene e 
segurança no trabalho, suas relações, sua dinâmica com a prática diária e as 
consequências de não observá-las. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Podemos arriscar a dizer que sem condições físicas, psicológicas, ambientais e 
sociais, se torna difícil ou não é possível a prática profissional. 
 
Pense na sua empresa e em outras muitas e perceba a importância dos temas 
que vamos tratar. Boas condições de trabalho são necessárias para o 
desempenho do profissional do funcionário. 
 
 
 
 
3 
 
Administrar pessoas implica em responsabilidades legais e morais. Ou seja, é 
necessário assegurar que o local de trabalho esteja livre de riscos que, em 
algum momento, possam pôr em perigo a segurança física e/ou psicológica dos 
trabalhadores. É importante oferecer condições de trabalho que evitem 
prejuízos que acarretam custos à empresa e insatisfação e desmotivação por 
parte dos funcionários. 
 
O ambiente de trabalho deve proporcionar condições favoráveis para que as 
condições físicas e psicológicas dos trabalhadores sejam preservadas, 
evitando impactos físicos e/ou emocionais que reduzam substancialmente a 
produtividade. 
 
 
Problematização 
 
Minimizar as condições perigosas nos processos produtivos depende, 
principalmente, de saber identificar os fatores de risco que podem ocasionar 
acidentes e, consequentemente, atrasos na produção. Aproveite a oportunidade e 
inicie sua preparação como gestor responsável. O quadro a seguir apresenta uma 
classificação de riscos. Observe seu ambiente de trabalho e liste os fatores de 
risco nele existentes, classificando-os como no quadro. 
 
 
Riscos físicos Riscos químicos Riscos biológicos Riscos ergonômicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agora, responda: o clima organizacional da empresa, do local de trabalho, a 
hostilidade entre as pessoas, as queixas contínuas e baixos salários aumentam 
o risco de acidentes? 
 
Anote suas impressões e, depois, compare-as com este direcionamento da 
professora! 
 
Dentre as variáveis que afetam o clima organizacional de uma empresa, a 
segurança, as condições do trabalho e um bom ambiente de trabalho 
colaboram com a satisfação e as expectativas das pessoas. 
 
 
 
 
 
4 
 
Quando se consegue criar um bom clima, há um aumento da eficácia e 
consequentemente de produtividade. Isso é fruto das políticas e ações da 
organização, em consonância com as necessidades dos funcionários, 
proporcionando a satisfação de suas necessidades, sua segurança, 
equipamentos apropriados, e direcionando seus comportamentos. 
 
 
Confira as considerações da professora Carolina quanto a esta questão que 
acabamos de ver... No material on-line! 
 
 
 
 
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO 
 
Breve histórico da segurança no trabalho: mundo e Brasil 
 
Vamos entender a importância destes conceitos e suas aplicações. Para isso é 
importante conhecer brevemente a história da segurança no trabalho, no Brasil. 
De acordo com Pereira (2001), a saúde dos trabalhadores em umposto de 
trabalho é resultado das conquistas obtidas com as leis trabalhistas. Grande 
parte das primeiras indústrias não apresentava condições mínimas de garantia 
 
É saúde do trabalhador, pois eram localizadas em imensos galpões, armazéns 
velhos, com pouca iluminação, ventilação deficiente e sujeira. 
 
O tema da saúde do trabalhador ganhou força e importância com a Revolução 
Industrial. O foco dos empregadores era o lucro a qualquer preço, e com esse 
intuito ofereciam aos operários as mínimas condições de trabalho (PEREIRA, 
2001). 
 
Pereira (2001) explica que alguns fatores levam a acreditar que os altos índices 
de acidentes de trabalho eram ocasionados em função de: 
 
 Postos de trabalho inadequados e deficientes;

 Ferramentas utilizadas de maneira imprópria e/ou em más condições;

 Extensas jornadas de trabalho;

 Ausência de pausas para descanso;

 Falta de treinamento para execução das tarefas;

 Ritmos excessivos de produtividade, dentre tantas outras causas. 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
Desses fatores surgiu a necessidade de criar leis para proteger a saúde e o 
bem-estar do trabalhador. A primeira lei de proteção aos trabalhadores foi 
aprovada em 1802, na Inglaterra. 
 
É medida que os empregadores perceberam a relação entre o aumento da 
produtividade e as melhores condições de trabalho, passaram a dar mais 
atenção a essa causa, de modo que outros benefícios surgiram lenta e 
gradativamente. 
 
Um movimento em prol da saúde tornou-se necessário nas fábricas, surgindo, 
então, a figura do médico do trabalho, cujo papel era adotar medidas 
preventivas ocupacionais por meio de exames médicos admissionais e 
periódicos (PEREIRA, 2001). 
 
Em 1919, foi criada a Organização Internacional do Trabalho (OIT), com a 
finalidade de promover a melhoria das condições de trabalho, bem como garantir 
os direitos ao trabalhador. Em 1950, estruturou-se um comitê misto da OIT com a 
Organização Mundial da Saúde (OMS), que aprovou uma resolução definindo as 
primeiras funções da medicina do trabalho; promover e manter o alto nível de bem-
estar físico, mental e social do trabalhador em todas as profissões e auxiliar a 
adaptação do trabalho ao homem e de cada homem à sua tarefa. 
 
Contudo, somente entre 1953 e 1959 a OIT, atualmente vinculada à 
Organização das Nações Unidas (ONU), aprovou a necessidade da operação 
da medicina do trabalho no âmbito ocupacional. Dessa forma, foram definidas 
as ações e os serviços que os médicos dessa especialidade deveriam prestar 
aos empregadores e empregados (PEREIRA, 2001). 
 
De acordo com Pereira (2001), o Brasil, na condição de país colonizado, e com 
desenvolvimento tecnológico tardio, preocupou-se com a saúde do trabalhador 
a partir do surgimento de epidemias como febre amarela, cólera e peste, que 
matou dezenas de trabalhadores, ocasionando prejuízo para a economia da 
época. 
 
 
 durante o ciclo do café que ocorre a divisão internacional do trabalho e a 
saúde pública volta-se para o combate das epidemias. A classe trabalhadora 
dá início aos movimentos sociais de luta por seus direitos, organizando-se em 
greves, como as de 1907, 1912, 1917 e 1920. 
 
 
6 
 
Em decorrência dessas manifestações e da insatisfação da classe, foram 
surgindo leis objetivando a regulamentação da questão da higiene e segurança 
do trabalhador em seu ambiente de trabalho, assim como o surgimento do 
primeiro médico de fábrica, no Brasil. 
 
 
 
Lei n. 3.724/19 – compreende a intervenção do Estado nas condições de 
trabalho no Brasil. 
 
Decreto n. 16.027/23 – cria o Conselho Nacional do Trabalho para Previdência 
Social. 
 
Decreto n. 19.433/30 – cria o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, 
tendo como área de atuação a Higiene e a Segurança do Trabalho, conforme o 
artigo 200 da Constituição Federal de 1988. 
 
Em 1934 criou-se a Inspetoria de Higiene e Segurança do Trabalho. 
 
Em 1943 houve a implantação do Código de Legislação Trabalhista – CLT, o 
qual vem regulamentar todas as normas trabalhistas determinando os direitos e 
deveres de empregador e empregado, não só no que diz respeito à segurança 
do trabalho, como também à jornada de trabalho, salário, previdência social, 
aposentadoria. 
 
Decreto-lei n. 7.036/44 – institui o seguro obrigatório ao trabalhador acidentado 
e a constituição de comissão interna para representar os trabalhadores no que 
concerne a higiene e segurança no trabalho, em empresas com mais de 100 
(cem) empregados. 
 
 
 
 
HIGIENE DO TRABALHO 
 
Segundo Chiavenato (2010), a higiene do trabalho pretende garantir um 
ambiente de trabalho saudável e seguro: 
 
Refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteção da 
integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde 
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. 
 
Relaciona-se com o diagnóstico e a prevenção das doenças ocupacionais a 
partir do estudo e controle de duas variáveis, o homem e o seu ambiente de 
trabalho. 
 
 
 
7 
 
 
Relaciona-se também com a busca de condições de trabalho saudáveis e 
higiênicas. 
 
 
Há vários fatores de risco que afetam o trabalhador no desenvolvimento 
das suas tarefas diárias. 
 
De acordo com o site, Portal da Educação, os principais tipos de risco 
ambiental que afetam os trabalhadores de um modo geral, estão 
separados em: 
 
 
Riscos físicos 
 
Os fatores físicos do ambiente de trabalho interferem diretamente no 
desempenho de cada trabalhador e na produção obtida pelo que se justifica a 
sua análise com o maior cuidado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Riscos químicos 
 
Substâncias químicas, utilizadas nos processos de produção industrial, são 
lançadas no ambiente de trabalho através de processos de pulverização, 
fragmentação ou emanações gasosas. Essas substâncias podem apresentar 
se nos estados sólido, líquido e gasoso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Riscos biológicos 
 
Relacionam-se com a presença de microrganismos no ambiente de trabalho, 
como bactérias, vírus, fungos, bacilos, etc., normalmente presentes em alguns 
ambientes de trabalho, como hospitais, laboratórios de análises clínicas, coleta 
de lixo, indústria do couro, tratamento de efluentes líquidos. 
 
 
 
 
 
8 
 
 
 
 
 
 
 
Riscos ergonômicos 
 
Verifica-se, algumas vezes, que os postos de trabalho não estão bem 
adaptados às características do operador, quer quanto à posição da máquina 
com que trabalha, quer no espaço disponível ou na posição das ferramentas e 
materiais que utiliza nas suas funções. Trataremos o tema da ergonomia e o 
porquê da sua necessidade mais adiante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conhecendo os riscos e todas suas consequências, é importante saber e ter 
em conta os principais aspectos de higiene do trabalho que estão relacionados, 
de acordo com Chiavenato (2010, p. 471) com: 
 
Ambiente físico de trabalho 
 
 Iluminação: luminosidade adequada para cada tipo de atividade

 Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, assim 
como o afastamento de possíveis fumantes; utilização de máscaras

 Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura

 Ruídos: eliminação de ruídos, utilização de protetores de ouvido

 Conforto: ambiente agradável e aconchegante
 
 
Ambiente psicológico de trabalho 
 
 Relacionamentos humanos agradáveis

 Atividade agradável e motivadora

 Estilo de gestão democrática e participativa

 Eliminação de possíveis fontes de estresse

 Comprometimento pessoal e emocional 
 
 
 
 
 
 
9 
 
Aplicaçãode princípios de ergonomia 
 
 Máquinas e equipamentos adequados às características humanas

 Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas

 Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano
 
 
Saúde ocupacional 
 
 Ambiente facilitador das relações interpessoais

 Melhoria da produtividade

 Redução de absenteísmo, acidentes, doenças e rotatividade
 
 
Um ambiente de trabalho agradável facilita as relações interpessoais, melhora 
a produtividade e reduz acidentes. 
 
Contudo, os riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e 
químicos, assim como condições estressantes de trabalho, podem provocar 
riscos de acidentes no trabalho, o que leva as empresas e os gestores a 
pensar e implantar e praticar ações que cuidam da segurança e da saúde dos 
funcionários. 
 
 
Segurança no trabalho 
 
Para Wachowicz (2009), a segurança no trabalho pode ser entendida como o 
conjunto de medidas que adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, 
as doenças ocupacionais, em como proteger a integridade e a capacidade 
laboral. 
 
A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com 
a administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática, no sentido 
de antecipar-se para que os riscos de acidente sejam minimizados. 
 
Além disso, as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho 
constituem o fundamento material de qualquer programa de prevenção de 
riscos profissionais e contribuem, na empresa, para o aumento da 
produtividade com diminuição dos acidentes. 
 
Ainda nos conceitos, vejamos que aspectos envolvem a segurança no trabalho: 
 
 Prevenção de acidentes

 Prevenção de incêndios

 Prevenção de roubos 
 
10 
 
Mais adiante, vamos ver cada um deles, mas, por hora, é importante 
conhecer o que significa acidente, dentro do tema que estamos estudando. 
 
 
O National Safety Council define acidente como uma ocorrência em uma série 
de fatos que, sem intenção, produz lesão corporal, morte ou dano material. 
Essas definições consideram o acidente como um fato súbito, inesperado, 
imprevisto e não premeditado. Os acidentes de trabalho são classificados em: 
 
 
Acidente sem afastamento 
 
 Após o acidente a pessoa continua trabalhando e sem qualquer sequela 
ou prejuízo considerável.
 
Acidente com afastamento 
 
O acidente impede que a pessoa continue suas atividades: 
 
 Incapacidade temporária

 Incapacidade parcial permanente

 Perda de qualquer membro ou parte do mesmo

 Redução da função de qualquer membro ou parte do mesmo

 Perda da visão ou redução funcional de um olho

 Perda da audição ou redução funcional de um ouvido

 Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas 
que resultem em redução de menos de três quartos da capacidade de
trabalho 
 
Incapacidade permanente total 
 
Provoca a perda total em caráter permanente da capacidade de trabalho. 
 
 
Basicamente, existem duas causas principais de acidentes: 
 
Condições inseguras 
 
 São as principais causas dos acidentes de trabalho:

 Equipamento sem proteção

 Equipamento defeituoso

 Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos

 Armazenamento inseguro, sobrecarregado

 Iluminação deficiente ou imprópria 
 
 
11 
 
 Ventilação imprópria (temperatura elevada ou muito baixa; Condições 
física ou mecânicas inseguras constituindo-se em zonas de perigo)
 
 
Atos inseguros 
 
 As pessoas causam acidentes. Os atos inseguros das pessoas são:

 Carregar materiais pesados inadequadamente

 Trabalhar a velocidades muito rápidas ou muito lentas

 Utilizar esquemas de segurança inoperantes

 Usar equipamentos inseguros e usá-los inadequadamente

 Não usar procedimentos seguros

 Subir em escadas ou degraus depressa

 Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, abusar etc.


É fundamental reduzir a possibilidades de acidentes dentro da empresa. As 
condições inseguras e os atos inseguros – certas características pessoais – 
causam acidentes que colocam em perigo a segurança dos funcionários. 
Prevenir acidentes é função e missão de todos. 
 
 
Leitura obrigatória 
 
Complete seus estudos sobre higiene e segurança do trabalho lendo: ‖A 
 
importância dos programas de segurança na empresa‖. p. 32 a 36 
 
Segurança e Higiene do trabalho (Organizador: Celso Augusto Rossete). São 
 
Paulo: Perarson. Coleção Bibliografia Universitária Pearson, 2014. 
 
 
Saiba Mais 
 
Assista ao vídeo: Pato Donald – Como sofrer um acidente de trabalho: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Jc7WU9ku8Ko 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina, 
que está no material on-line! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
SAÚDE NO TRABALHO 
 
Segundo Chiavenato (2010), uma maneira de definir saúde é a ausência de 
doenças. Contudo, os riscos de saúde no desenvolvimento das atividades 
profissionais, como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como 
condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O 
ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças. 
 
Esta definição prioriza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A 
saúde de uma pessoa pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou 
estresse emocional. 
 
Com este panorama, é importante que os gestores assumam também a 
responsabilidade de cuidar do estado geral da saúde dos funcionários, 
incluindo logicamente seu bem-estar psicológico. 
 
Um funcionário competente, mas em depressão e ou com baixa autoestima, 
pode ser tão improdutivo como um funcionário que está doente ou 
hospitalizado. A Lei n. 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde 
Ocupacional, que exige: 
 
 Exame médico pré-admissional;

 Exame médico periódico;

 Exame de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 
dias);

 Exame de mudança de função – transferência;

 Exame médico demissional (15 dias antes do desligamento).
 
 
Além destes exames exigidos por Lei, o Programa de Medicina Ocupacional 
realiza também: 
 
 Programas de proteção à saúde dos funcionários;

 Palestras de medicina preventiva;

 Elaboração do mapa de riscos ambientais;

 Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica;

 Exames complementares, visando a qualidade de vida dos funcionários 
e maior produtividade da organização.
 
 
 
 
13 
 
Empresas interessadas em um bom desempenho de seus funcionários 
preocupam-se em criar programas de saúde ocupacional, garantindo, dessa 
forma, um alto rendimento profissional; assim como afastam de sua 
administração o aumento dos afastamentos por doença, aumento de custos de 
seguro, aumento de absenteísmo, rotatividade e baixa produtividade. Um 
programa de saúde ocupacional deve seguir as seguintes etapas: 
 
 Estabelecimento de um sistema de indicadores, onde constem 
estatísticas de afastamento e doenças;

 Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;

 Desenvolvimento de procedimentos e regras para prevenção médica;

 Recompensa aos gestores pela administração eficaz no que se refere à 
saúde ocupacional.
 
 
Qual é o papel da ergonomia para a saúde? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No Tema 1, conhecemos os riscos ergonômicos. Estes profissionais contribuem 
para o planejamento, projeto e a avaliação de tarefas, postos de trabalho,14 
produtos, ambientes e sistemas dentro da organização, de modo a torná-los 
compatíveis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas. 
 
Em agosto de 2000, a Associação Internacional de Ergonomia (IEA) adotou a 
seguinte definição considerada oficial: 
 
 
 
―A ergonomia (ou fatores humanos) é uma disciplina científica relacionada ao 
entendimento das interações entre os seres humanos e outros elementos ou 
sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos a projetos a fim 
de otimizar o bem-estar humano e o desempenho global do sistema.‖ Fonte: 
Abergo. 
 
 
 
A adoção aumenta a eficiência humana no momento em que se tomam 
decisões que marcam caminhos, para a correção das ações ou uso de 
equipamentos, causadores de acidentes ou doenças físicas ou mentais. 
 
O campo de atuação da ergonomia é extenso, abrangendo tudo que fazemos e 
que nos rodeia, desde a disposição do mobiliário e dos materiais de um 
pequeno escritório, até a planta do mais alto edifício ou parque industrial, 
passando por detalhes, como altura de mesas, cadeiras, formato de tesoura, 
ruído e temperatura de ambientes e uma infinidade de fatores que podem 
dificultar ou facilitar a vida das pessoas (IIDA, 2003). 
 
O objetivo prático da ergonomia é efetuar as adaptações do lugar de trabalho, 
dos instrumentos, das máquinas, dos horários e de tudo o necessário para o 
exercício da função a fim de evitar doenças ocupacionais e acidentes de 
trabalho. 
 
A ergonomia preocupa-se também, com as condições gerais de trabalho, tais 
como iluminação, ruídos e temperatura do local, que geralmente são conhecidas 
como agentes causadores de males na área de saúde física e mental. 
 
O importante é que através do estudo das situações procura-se traçar os 
caminhos para a correção, no sentido de aumentar a eficiência humana através 
de dados que permitam que se tomem decisões lógicas. 
 
De maneira geral, os domínios de especialização da ergonomia são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
Ergonomia física 
 
Inclui o estudo da postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos 
repetitivos, distúrbios músculo-esqueletais relacionados ao trabalho, projeto de 
posto de trabalho, segurança e saúde. 
 
 
Ergonomia cognitiva 
 
Refere-se aos processos mentais, tais como percepção, memória, raciocínio e 
resposta motora conforme afetem as interações entre seres humanos e outros 
elementos de um sistema. 
 
 
Ergonomia organizacional 
 
Concerne à otimização dos sistemas sociotécnicos, incluindo suas estruturas 
organizacionais, políticas e de processos. 
 
 
Muitas empresas já buscam a melhoria da qualidade do trabalho dos 
empregados e estabelecem uma série de programas como forma de incentivar 
a saúde do trabalhador. Nas grandes cidades e áreas mais industrializadas, os 
gestores conscientes dos futuros problemas estão investindo e colocando em 
prática estes programas. Preocupam-se também em realizar estudos sobre as 
vantagens da ergonomia para a melhoria da produção nas suas organizações. 
 
Se por um lado, o uso da ergonomia pode sugerir maior gasto, por outro 
representa uma economia para a empresa e como consequência, a melhoria 
da saúde do trabalhador e da sociedade. 
 
 
Estresse no trabalho 
 
Para Chiavenato (2010), estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e 
mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem 
no ambiente; é uma condição dinâmica que surge quando uma pessoa é 
confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o 
que ele deseja. 
 
O estresse é a soma de perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por 
diversos agentes agressores, tais como traumas, emoções fortes, fadiga, 
exposição a situações conflituosas e problemáticas. 
 
 
16 
 
 
A falta de perspectiva no trabalho de progresso profissional e a insatisfação 
pessoal, não somente derrubam o bom humor das pessoas como também 
provocam estresse no trabalho. 
 
 
Existem duas fontes principais de estresse no trabalho... interaja com a 
imagem e conheça: 
 
Causas ambientais 
 
Envolvem uma variedade de fatores externos e contextuais que podem conduzir 
ao estresse no trabalho. Por exemplo: programação de trabalho intensivo, falta de 
tranquilidade no trabalho, insegurança no trabalho, fluxo interno de trabalho e o 
número e natureza dos clientes internos a serem atendidos. 
 
 
Causas pessoais 
 
Envolvem uma variedade de características individuais que predispõem ao 
estresse. Cada pessoa reage sob diferentes maneiras na mesma situação aos 
fatores ambientais que produzem o estresse. 
 
 
O estresse no trabalho produz sérias consequências, tanto para o trabalhador como 
para a organização, tais como. 
 
 
Leitura Obrigatória 
 
Acesse a obra a seguir e leia as páginas 94 a 105: 
 
WACHOVICZ, Marta Cristina. Segurança, saúde e ergonomia. Curitiba: Ibpex, 
2007. 
 
Você anda estressado? Quer descobrir quanto? Acesse e faça o teste: 
 
http://www.ismabrasil.com.br/testes/teste-seu-nivel-de-stress 
 
 
Não perca esta oportunidade, assista ao vídeo ―Saúde e Segurança do Trabalho 
 
- Faça a Escolha Certa‖... é uma interessante animação. 
https://www.youtube.com/watch?v=wu5v7MK_Ey8 
 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina, 
você confere lá no material on-line! 
 
 
17 
 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) 
 
1. É possível ter qualidade de vida no trabalho? 
 
2. Ela proporciona uma maior participação por parte dos funcionários? 
 
3. Existe alguma relação entre QVT e eficácia organizacional? 
 
4. Um programa de QVT busca uma organização mais humanizada que 
proporciona condições de desenvolvimento de desenvolvimento pessoal 
e profissional? 
 
 
 
Acreditamos que poderá responder a todos estes questionamentos ao final deste 
tema, e entenderá a importância da prática da QVT nos processos produtivos da 
empresa. 
 
 
 
 
A expressão Qualidade de Vida no Trabalho foi cunhado por Louis Davis, na 
década de 1970. Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o 
bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas 
atividades. 
 
‖A QVT responde a duas necessidades: dos trabalhadores, que reivindicam 
bem-estar e satisfação no trabalho, e das organizações, que precisam 
potencializar a produtividade e a qualidade.‖ (CHIAVENATO, 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
Para Wachowicz (2007), a QVT é uma forma de pensar a respeito das pessoas, do 
trabalho e da organização, tendo em vista o impacto do trabalho sobre os 
indivíduos e a eficácia organizacional. Para a autora, a QVT é uma compreensão 
abrangente e comprometida das condições de vida no trabalho, que inclui: 
 Aspectos de bem-estar;

 Garantia de saúde e segurança física, mental e social;

 Capacitação para realizar tarefas com segurança;

 Bom uso da energia pessoal.
 
O conceito de QVT implica em profundo respeito pelas pessoas. Para atingir 
níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de 
pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e 
que sejam recompensadas adequadamente pelas suas contribuições. 
 
 
O quadro a seguir mostra os prejuízos que pode ter um trabalhador pela 
ausência de QVT e os benefícios gerados pela prática da QVT: 
 
 
 
Ausência de QVT 
 
- Falta de disposição para o trabalho 
 
- Sofrimento e depressão 
 
- Relacionamento interpessoal comprometido 
 
- Redução da performance no trabalho 
 
- Adoecimentofísico, mental e emocional 
 
- Aumento de absenteísmo, rotatividade e acidentes 
 
- Elevada imposição de normas 
 
- Conflito de valores 
 
Componentes da QVT 
 
- Satisfação com o trabalho executado 
 
- Possibilidade de futuro na organização 
 
- Relacionamento dentro da equipe e da organização 
 
- Reconhecimento pelos resultados 
 
Ambiente psicológico e físico de trabalho: 
 
- Participação ativa na organização 
 
- Liberdade na tomada de decisões 
 
19 
- Benefícios auferidos 
 
- Salários 
 
- Liberdade 
 
 
Modelos de QVT 
 
Entre os principais indicadores de QVT, podemos encontrar os modelos de 
Nedler e Lawer, o modelo de Hackman e Oldhan e o modelo de Walton. 
Vejamos a seguir os principais componentes dos modelos de QVT e seus 
autores... 
 
 
Modelo de Nadler e Lawler 
 
 Participação nas decisões

 Reestruturação do trabalho

 Recompensas

 Ambiente de trabalho
 
 
Modelo de Hackman e Oldhan 
 
 Variedade de habilidades

 Identidade da tarefa

 Significado da tarefa

 Autonomia

 Retroação do próprio trabalho

 Retroação extrínseca

 Inter-relacionamento
 
 
Modelo de Walton 
 
 Compensação justa e adequada

 Condições de segurança e saúde

 Utilização e desenvolvimento de capacidades

 Oportunidade de crescimento contínuo e segurança

 Integração social

 Constitucionalismo

 Trabalho e espaço total de vida

 Relevância social da vida no trabalho 
 
 
20 
 
 
Para ampliar seus conhecimentos sobre a necessidade da QVT e os perigos 
latentes, não só para os trabalhadores, mas também para as organizações, 
com o desconhecimento ou ausência dela, leia os ‖Modelos de QVT‖ propostos 
nas páginas 196 a 200 da obra a seguir: 
 
Leitura Obrigatória 
 
WALGER, Carolina. VIAPIANA, Larissa. BARBOZA, Mariana. Motivação e 
satisfação no trabalho: em busca do bem-estar de indivíduos e organizações. 
Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
 
Assista ao vídeo ―Qualidade de vida no trabalho‖: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM 
 
 
Sobre este tema de estudos, assista, no material on-line, também ao vídeo da 
professora Carolina. 
 
 
 
 
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 
 
O homem se realiza naquilo que faz, 
 
e aquilo que faz realiza-o! 
 
 
Você, como está encarando o trabalho? Como castigo, como obrigação, como 
meio de vida, como condição para ser gente, como forma de ser cidadão do 
mundo e agente da história? 
 
Entender o trabalho como fonte de humanização e de realização pessoal é um 
dos objetivos deste tema. Sem trabalho não há cidadania. 
 
Trabalho? Para quê? Por quê? Fazemos essas perguntas visando entender a 
necessidade do trabalho nas nossas vidas, ao mesmo tempo que queremos 
identificar o significado dele no nosso dia a dia. O trabalho sempre ocupou um 
lugar importante na vida das pessoas. É através dele que nos realizamos ou não. 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
A relação que se pode fazer entre trabalho e existência capitaliza a constante 
necessidade do homem de transformar a natureza. É pelo trabalho que 
evoluímos, mesmo que em alguns momentos fosse limitado pelas condições 
socialmente estabelecidas. 
 
Por estes motivos, é primordial que a pessoa esteja motivada para realizar seu 
trabalho, e essa motivação se manifesta pela orientação do funcionário para 
realizar com agilidade e rigor as suas tarefas e continuar na sua execução até 
conseguir o resultado previsto ou esperado. 
 
 
São três os componentes na motivação: 
 
1. Intensidade (esforço despendido) 
 
2. Direção (qualidade do esforço) 
 
3. Persistência (tempo do esforço) 
 
 
Entende-se, desta forma, que a motivação é o processo de esforco para atingir 
um objetivo. Mas de nada adianta a intensidade do esforço se não for 
direcionado corretamente. A qualidade do esforço se vê comprometida quando 
a direção não é a correta, ou não é identificada a direção para atingir um 
objetivo, resolver um problema ou tomar uma decisão. 
 
A capacidade de persistência é outro dos fatores importantes da motivação. 
São os obstáculos, as decisões equivocadas e os erros na produção que, em 
algum momento da vida do trabalhador, podem interferir na motivação dos 
trabalhadores. 
 
A motivação do indivíduo é dele exclusivamente ou pode ser despertada por 
outras pessoas? 
 
Acompanhe o quadro das Teorias endógenas e exógenas. Perceba a relação 
que existe entre elas. Você acha que elas se complementam? 
 
 
Teorias Endógenas 
 
1. Arousal/Atividade/Energia 
 
Pressuposto fundamental: processos internos (estados fisiológicos e afetivos) 
mediatizam o impacto das condições de trabalho sobre o desempenho. 
 
 
 
 
 
 
22 
 
2. Expectativas-valência 
 
Pressuposto fundamental: as pessoas são motivadas a trabalhar quando 
acreditam que serão capazes de obter e realizar o que elas esperam do trabalho. 
 
 
3. Equidade 
 
Pressuposto fundamental: as pessoas são motivadas pelas necessidades de 
receber tratamento equitativo. 
 
 
4. Atitude 
 
Pressuposto fundamental: indivíduos com atitudes favoráveis ao seu trabalho e 
à sua organização serão mais motivadas na execução das suas tarefas. 
 
 
5. Intenção/Metas 
 
Pressuposto fundamental: o desempenho individual é determinado pelas metas 
das pessoas. 
 
 
6. Atribuição e Autoestima 
 
Pressuposto fundamental: a motivação é maior quando as causas do 
desempenho são percebidas como sendo estáveis e internas e a autoestima do 
indivíduo é elevada. 
 
 
 
 
Teorias Exógenas 
 
1. Motivos/Necessidades 
 
Pressuposto fundamental: as pessoas possuem tendências inatas ou 
adquiridas a buscar certos estímulos e evitar outros. 
 
 
2. Incentivos/Recompensas 
 
Pressuposto fundamental: características da situação do trabalho levam o 
trabalhador a associar determinadas formas de comportamento com a 
recompensa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
3. Reforço 
 
Pressuposto fundamental: as pessoas são motivadas a trabalhar bem quando o 
bom desempenho é seguido de consequências positivas. 
 
 
4. Metas/Objetivos 
 
Pressuposto fundamental: as pessoas apresentam melhor desempenho 
quando as metas desafiadoras, específicas e atraentes. 
 
 
5. Recursos pessoais e materiais 
 
Pressuposto fundamental: condições de trabalho que facilitam a obtenção das 
metas são fonte de motivação. 
 
 
6. Grupo e fatores sociais 
 
Pressuposto fundamental: as pessoas apresentam melhor desempenho 
quando a organização e os colegas facilitam a execução do trabalho e 
reconhecem o bom desempenho. 
 
 
7. Sistema sociotécnico 
 
Pressuposto fundamental: a motivação aumenta quando, no sistema de trabalho, 
existe harmonia nas condições de funcionamento pessoal, social e técnico. 
 
 
Que contribuição as teorias endógenas oferecem à elaboração de ações 
motivadoras dentro da empresa? 
 
Segundo Katzel e Thompson (1990), elas explicam a dinâmica da motivação, 
mas são as teorias exógenas que sugerem ações que podem ser feitas para 
mudar a motivação no trabalho. 
 
Na prática, as teorias endógenas, que lidam com as motivações dos 
funcionários, ficam no nível teórico, e são as teorias exógenas que fornecem os 
elementos de base para definir os programas de motivação para o trabalho, 
pois estas lidam com as características do trabalho, que podem ser 
modificadas por agentes externos, tais como oportunidades de promoção, 
condições de trabalho ou enriquecimento da tarefa. 
 
 
 
 
24 
 
Apesar da eficiência dos motivadoresdeduzidos a partir de diversas teorias 
exógenas, pode acontecer que, em uma situação determinada, eles não 
respondam às expectativas e às metas dos trabalhadores de uma organização. 
 
 
 
Pense em você e na empresa na qual você trabalha ou em alguma em 
que já tenha trabalhado... quais eram os fatores endógenos que geravam 
motivação e quais eram os fatores exógenos que favoreciam a 
motivação? 
 
 
Insatisfação no trabalho 
 
É importante identificar as causas de insatisfação no trabalho. O esquema a 
seguir mostra diferentes aspectos que incentivam por diversas causas o ―não 
se sentir satisfeito‖ com o trabalho que está desempenhando ou por 
descontentamento pelo salário. Também são causas de insatisfação: 
 
 Conflitos;

 Um líder em dissonância com a equipe;

 Um ambiente de trabalho com riscos de acidentes pela falta de segurança;

 Uma cultura organizacional onde as pessoas não são reconhecidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
Ser infeliz no emprego é mais comum do que parece, especialmente se o 
mercado está aquecido e novas oportunidades costumam bater à porta. Mas, 
nem sempre, a pessoa insatisfeita vai dar ouvidos à tentação da mudança, seja 
por causa de um salário difícil de ser equiparado, um benefício oferecido pela 
empresa ou pela visibilidade do cargo ocupado em grandes multinacionais, por 
exemplo, são fatores que costuma ―amarrar‖ a pessoa ao emprego, mesmo 
estando desmotivado. 
 
Nesse caso, se a decisão é permanecer, como fazer para que o fardo não 
seja tão pesado? 
 
Um caminho possível é a automotivação. A estratégia consiste em desenvolver 
um olhar mais criativo sobre o ambiente de trabalho, pois quando estamos 
desmotivados tendemos a olhar para o próprio umbigo. É preciso buscar 
oportunidades ao redor. 
 
Comece refletindo que nem tudo é ruim... identificar exatamente o que provoca 
a sua insatisfação pode ser o ponto de partida para adotar medidas pontuais 
para combatê-la. 
 
A seguir, veja cinco dicas para lidar com a insatisfação no trabalho. 
 
1. Converse com colegas e desenvolva novas formas de realizar tarefas e 
atingir os objetivos da organização; se entraves burocráticos do dia a dia 
atrapalham não só o seu desempenho, mas também o de outros 
profissionais, apresente um projeto para a modernização do sistema que 
beneficie toda a equipe. 
 
2. Não generalize a insatisfação; busque pontualmente o que o desagrada 
e defina estratégias específicas para lidar com cada aspecto negativo. 
Se for uma determinada tarefa, por exemplo, considere a possibilidade 
de delegá-la. 
 
3. Se o seu superior imediato é o problema, abra o jogo para ele ou para 
instâncias que estejam acima do seu chefe. A própria empresa pode 
cogitar que você seja direcionado para outro departamento ou informar 
que ele está para ser transferido. 
 
4. Lembra do sonho de exercer uma atividade que requeira uma atitude 
criativa mais acentuada? Talvez seja o momento de correr atrás dessa 
 
 
 
 
26 
oportunidade, e ela pode estar algumas salas ou mesas ao lado. Não 
feche os olhos para novos desafios em seu emprego atual. 
 
5. Se a situação ficar insustentável e você decidir que sairá da empresa, 
tome essa atitude antes que seu desempenho despenque a um nível 
assombroso e sua imagem profissional fique desgastada. Ela é o seu 
maior patrimônio. 
 
 
Pese o custo da sua decisão, e saiba até que ponto vale a pena sacrificar o 
prazer e a realização no trabalho em nome de vantagens externas. 
 
 
 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia as páginas 148 a 162, sobre Causas situacionais da satisfação no 
trabalho: WALGER, Carolina. VIAPIANA, Larissa. BARBOZA, Mariana. 
Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar de indivíduos e 
organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
 
Saiba Mais 
 
Assista ao vídeo ―Motivação no trabalho: os 3 principais motivos da infelicidade 
 
no trabalho‖: https://www.youtube.com/watch?v=BXCmjWvmXTI 
 
 
Agora assista ao vídeo da professora Carolina no material on-line! 
 
 
 
 
PROCESSOS PSICOSSOCIAIS NO TRABALHO 
 
Há evidências muito difundidas, e que você conhece graças aos meios de 
comunicação, de que o estresse e os transtornos de ansiedade têm crescido nos 
últimos tempos, o que diminui a saúde e o bem-estar das pessoas. Muitos, por 
desespero, buscam as drogas e o álcool para ajudar a suportar as pressões. 
 
Genericamente, pode-se dizer que todas as situações citadas anteriormente, 
assim como as injustiças sociais e a degradação do ambiente, são 
consequências psicossociais da evolução político-econômica-social e 
tecnológica, tão incisivas em este momento. 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Analise o mapa mental a seguir. Nele você terá uma visão rápida do todo: 
processos psicossocias, organização e interação humana, como pilares 
importantes na saúde e na produtividade empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Zanelli, Silva e Tolfo (2011). 
 
 
De acordo com Zanelli, Silva e Tolfo (2011), uma possível definição da expressão 
―processo psicossocial‖ nos levaria às interações e às variáveis psicológicas e 
sociais do indivíduo. Estas variáveis podem ser recebidas de forma positiva ou 
negativa, afetando todos os membros, e se evidenciam quando se manifestam 
verbalmente, expressando temores, valores, atitudes e ações. 
 
Estes aspectos são um incentivo a ser geradores de mudança para obter o 
controle de suas vidas e ter consciência das razões, causas e consequências 
do que se deseja fazer. 
 
 
28 
 
Felizmente, cada vez mais, as empresas têm levado em consideração a 
importância dos processos psicológicos, que acontecem a nível dos 
trabalhadores que conformam a organização, assim como dos processos 
psicossociais, que se originam nos grupos de trabalho. 
 
Estes aspectos são tão importantes como os aspectos financeiros da 
organização, e surgem entre as pessoas e os grupos que trabalham na 
organização, sendo o resultado direto do entorno, da estratégia e o desenho da 
organização (ZANELLI, SILVA E TOLFO, 2011). Saiba mais sobre estes 
elementos agora: 
 
 
 Entorno
 
Dentro de um nível macro, encontra-se o entorno. Entende-se que uma 
organização forma parte de um contexto socioeconômico e cultural 
multifacético com o qual relaciona-se. A organização é influenciada e influencia 
na conformação da realidade. 
 
 Estratégia
 
Num segundo nível, encontramos a estratégia, ou seja, a resposta que uma 
organização deve dar ao entorno no qual se desenvolve, em termos de 
fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças. Para enfrentar essas 
demandas é necessário saber com quais recursos se conta para fazer-lhes 
frente. 
 
 Desenho da organização
 
Em terceiro lugar, é necessário ter em conta o desenho da organização, em 
termos de tecnologia, estrutura organizacional e sistemas de organização, 
trabalho, gestão e desenvolvimento do Recurso Humano. 
 
 
A análise destes fenômenos envolve características que superam os níveis 
pessoal, grupal, organizacional e macrossocietário. Existe, então, uma 
intrincada combinação, em amplo sentido, das variáveis pessoais e sociais, em 
relação a promoção e otimização dos recursos vinculados à melhoria das 
tarefas, do ambiente social, estilos de liderança, aspectos ergonômicos, 
prevenção de acidentes, qualidade de vida, e com a cultura e dimensões gerais 
da organização (políticas, estratégias e tecnologia, entre outras). 
 
 
 
29De acordo com as fontes do International Labour Office (1984), os aspectos 
psicossociais nas organizações dizem respeito às interações que ocorrem no 
ambiente de trabalho, ao conteúdo do trabalho, ao suporte organizacional, às 
competências do funcionário, às necessidades, à cultura e valores, à relação 
entre o trabalho e outros aspectos da vida pessoal, como a família. 
 
 
Por conseguinte, os aspectos psicossociais podem influenciar a saúde, o 
desempenho e a satisfação no trabalho. Podemos deduzir que existe uma 
íntima relação entre os indicadores de QVT de Walton (estudados no tema 3 
desta aula), e os aspectos psicossociais relacionados ao trabalho. 
 
 
 
 
Fatores psicossociais geradores de estresse 
 
Podem estar presentes no ambiente do trabalho e envolvem aspectos de 
organização, administração e sistemas de trabalho e qualidade das relações 
humanas. Por isso, o clima organizacional de uma empresa vincula-se não 
somente a sua estrutura e às condições de vida da coletividade do trabalho, 
mas também a seu contexto histórico, com seu conjunto de problemas 
demográficos, econômicos e sociais. 
 
Assim, o crescimento econômico da empresa, o progresso técnico, o aumento 
da produtividade e a estabilidade da organização dependem também dos 
meios de produção, das condições de trabalho, dos estilos de vida, do nível de 
saúde e bem-estar de seus trabalhadores. 
 
Na atualidade, produzem-se aceleradas mudanças tecnológicas nas formas de 
produção, as quais, consequentemente, afetam os trabalhadores em suas 
rotinas de trabalho, modificando seu entorno laboral e aumentando o 
aparecimento ou o desenvolvimento de enfermidades crônicas pelo estresse. 
 
Vejamos, então, com o surgimento dessas doenças, que tipo de riscos 
psicossociais sofrem os trabalhadores: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As mudanças significativas que ocorreram no mundo laboral, nas últimas 
décadas, resultaram em riscos emergentes no campo da segurança e saúde no 
trabalho e levaram – além de riscos físicos, químicos e biológicos – ao 
surgimento de riscos psicossociais. De fato, a insegurança no emprego, a 
necessidade de ter vários empregos e a intensificação do trabalho podem gerar 
estresse profissional e colocar em risco a saúde dos trabalhadores. 
 
Os riscos psicossociais englobam as características das condições de trabalho 
e, sobretudo, da sua organização, que afetam a saúde das pessoas através de 
mecanismos psicológicos e fisiológicos. Manifestam-se através de problemas 
como o absentismo, a rotação de pessoal, o estresse ou os defeitos de 
qualidade que, em conjunto, representam importantes custos tanto em termos 
de saúde para as pessoas como económicos para a empresa. 
 
 
Quando ocorre desequilíbrio entre as interações a seguir, aparece o risco de 
origem psicossocial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Riscos psicossociais relacionados com a tarefa: 
 
 
 Conteúdo e significado do trabalho
 
O trabalhador sente que a tarefa desenvolvida não é útil para a sociedade em 
geral nem lhe oferece a possibilidade de aplicar e desenvolver os seus 
conhecimentos e capacidades. 
 
 
 Carga de trabalho
 
As exigências do trabalho superam a capacidade do sujeito para responder às 
mesmas (sobrecarga) ou, pelo contrário, a realização das tarefas apresenta 
poucas exigências ao trabalhador (infracarga). 
 
 
 Autonomia
 
A falta de autonomia (ex.: impossibilidade de controlar a duração e distribuição 
das pausas, impossibilidade de influir na ordem das tarefas, etc.) traz menor 
envolvimento do trabalhador na organização, afetando a sua motivação, 
gerando insatisfação e reduzindo o seu rendimento no trabalho. 
 
 
 Grau de automatização
 
Na maioria dos processos automatizados, a organização e o ritmo de trabalho 
dependem do equipamento, limitando a tarefa do trabalhador a uma série de 
operações rotineiras e repetitivas. Pode ocorrer igualmente um 
empobrecimento das relações pessoais e das possibilidades de comunicação 
com outros trabalhadores, aparecendo o risco de isolamento. 
 
 
 
32 
 
Riscos psicossociais relacionados com a organização do tempo: 
 
 
 Duração e distribuição do horário de trabalho
 
Impossibilidade de recuperação física e mental do organismo humano, 
decorrente da realização de um horário de trabalho contínuo e excessivo 
(superior a 8 horas diárias). 
 
 
 Horário por turnos
 
As mudanças de horário provocam uma série de consequências relacionadas 
com a redução da atividade mental e da capacidade de atenção/reação, e com 
o equilíbrio nervoso e a fadiga, juntamente com alterações do sono, 
repercutindo-se a nível familiar e social. 
 
 
 Descansos e pausas
 
A distribuição das pausas está relacionada com o tipo de horário, a possibilidade 
de flexibilidade do mesmo e, sobretudo, com o tipo de tarefa realizada. Na 
organização do período de trabalho, deve-se promover a realização de intervalos 
para descanso, de duração não inferior a uma hora nem superior a duas, de modo 
que o trabalhador não preste mais de cinco horas de trabalho consecutivo. 
 
 
 
 
Riscos psicossociais relacionados com a estrutura: 
 
 
 Definição da tarefa
 
A incerteza/ambiguidade/indefinição do modo de realização das tarefas 
associadas a determinado posto de trabalho pode colocar o trabalhador em 
situações contraditórias ou de indecisão e geradoras de estresse. 
 
 
 Estrutura da hierarquia
 
Conhecer a estrutura da empresa e o lugar que cada um ocupa na mesma é 
importante para o desenvolvimento, tanto dos trabalhadores como da própria 
empresa. 
 
 
 
 
 
33 
 
 Canais de informação e comunicação
 
A informação que o trabalhador precisa conhecer, tanto para desempenhar 
adequadamente a sua função como para trabalhar sem riscos para a sua 
segurança e saúde, deve ser transmitido de forma clara e simples e deve 
chegar a todo o pessoal. 
 
 
 Relações entre departamentos e trabalhadores
 
As boas relações entre os diferentes departamentos da empresa e entre os 
próprios funcionários contribuem para a melhoria do ambiente de trabalho e da 
produtividade. 
 
 
 Desenvolvimento profissional
 
A falta de possibilidades de promoção pode provocar a perda de interesse por 
tudo aquilo não relacionado com a rotina diária e, por outro lado, uma formação 
inadequada para o desempenho dos trabalhos constituem fontes de estresse. 
 
 
 Sistema de recompensas ou compensações
 
A interação entre um esforço elevado e um baixo nível de recompensas 
(instabilidade profissional, falta de perspectivas de promoção, falta de respeito 
e reconhecimento, etc.), a longo prazo, representa a situação de maior risco 
para a saúde. 
 
 
É importante monitorar e melhorar constantemente os ambientes de 
trabalho no nível psicossocial, a fim de criar empregos de qualidade 
e assegurar o bem-estar dos trabalhadores, o que contribui para a 
prevenção de riscos psicossociais. 
 
 
 
 
Leitura Obrigatória 
 
Acesso a Biblioteca Virtual, pelo ÚNICO, e leia as páginas 118 a 122, 
sobre Trabalho, qualidade de vida e promoção de saúde: 
ZANELLI, José Carlos. Interação humana e gestão: a construção psicossocial 
 
das organizações de trabalho. São Paulo: Casa do psicólogo, 2008. 
 
 
 
34 
 
 
Saiba Mais 
 
Assista ao vídeo ―Gestão do estresse e dos riscos psicossociais no trabalho‖: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=bMIwfXgBImk 
 
Assista esta reportagem sobre a influênciade fatores psicossociais no trabalho: 
http://g1.globo.com/ma/maranhao/bom-dia-mirante/videos/t/edicoes/v/palestra-
fala-sobre-influencia-de-fatores-psicossociais-no-trabalho/3580255/ 
 
Não esqueça do vídeo da professora Carolina, que fala sobre esse tema! Está 
lá no material on-line! 
 
 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
 
É importante saber usar as informações e os conhecimentos obtidos através do 
desenvolvimento dos temas estudados e aplicá-los em situações concretas. 
Por isso, no Fórum, responda a seguinte questão, explicando claramente sua 
posição: 
 
A satisfação no trabalho e o aumento da produtividade relacionam-se 
diretamente com a minimização das condições insalubres e perigosas nos 
processos do trabalho? 
 
Através dos temas estudados, você pensa que tem perfil para ser um gestor de 
RH? 
 
Como analisa as principais atitudes que as pessoas que trabalham em grupo 
manifestam dentro de um contexto de trabalho? 
 
É possível modificar as atitudes no ambiente profissional? 
 
 
 
 
 
 
 
NA PRÁTICA 
 
Baterias Máxima 
 
Gabriela Passos herdou de seu pai a Baterias Máxima, fabricante de baterias 
para carros e pilhas de pequeno porte. Como presidente da organização, 
Gabriela procurou conhecer mais profundamente os negócios e o esquema de 
produção da empresa. 
 
 
35 
 
 
Os relatos de gerentes e funcionários a deixaram preocupada com as 
condições internas de trabalho, consideradas insalubres e perigosas, fruto de 
trabalho direto com produtos químicos – ácidos e chumbo, que geram como 
consequências: 
 
 Riscos de acidentes de gravíssimos;

 Doenças profissionais irrecuperáveis;

 Reclamações trabalhistas por periculosidade;

 Ações criminais por doenças e acidentes graves.
 
 
Além disso, o custo das indenizações era extremamente alto e implicava grandes 
perdas para a organização. Por outro lado, eram vidas humanas que estavam em 
jogo naqueles processos judiciais. Gabriela pediu ajuda para o Gestor de RH. 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 3 ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2010 (Adaptado). 
 
 
 
 
 
Como você procederia no lugar da Gabriela? 
 
 
 
 
 
 
Resolução do Caso 
 
 
Você, como gestor, é o responsável pelas soluções aos problemas 
organizacionais. Então, é importante: 
 
 
 Analisar a situação da empresa com relação às condições de trabalho 
perigosas e insalubres;

 Identificar as condições de risco que devem ser eliminadas;

 Propor ações pontuais e procedimentos para melhorar e reduzir a 
possibilidade de acidentes, minimizando as condições perigosas e 
incentivando o uso de equipamentos de proteção individual;
 
 
 
 
 
36 
 
 
Desenvolver um processo para a criação de uma equipe de Segurança no 
Trabalho (CIPA). 
 
 
Não esqueça de colocar: 
 
INPUT 
 
Informações que entram 
 
PROCESSO 
 
Dinâmica do mesmo 
 
OUTPUT 
 
Informações, ações que saem 
 
 
Para tanto, você vai precisar recorrer aos seguintes assuntos estudados: 
 
 Conceitos de H&S

 Tipos de risco

 Acidentes

 Causas dos acidentes

 Classificação dos acidentes

 Diferentes ambientes de trabalho

 Qualidade de Vida no Trabalho

 Satisfação e processos psicossociais.
 
 
As possíveis ações que você, como gestor de RH, pode propor são: 
 
 Contratar médicos do trabalho, para verificar o estado de saúde dos 
funcionários;

 Localizar as principais áreas de risco dentro a empresa e minimizar as 
condições perigosas, incentivando o uso de EPIs; além de reformar as 
instalações internas da empresa para reduzir os perigos;

 Reduzir o impacto dos ácidos utilizados na elaboração dos produtos, 
adquirindo e usando adequadamente equipamentos de trabalho, 
reduzindo, com isso, o impacto ambiental, por meio da reutilização dos 
detritos dentro de um programa de Responsabilidade Social;

 Organizar uma equipe de Segurança do trabalho (CIPA) para reduzir os 
acidentes de trabalho.
 
37 
 
 Criar um fundo de ajuda para os funcionários que adquiriram doenças 
graves durante a prática do seu trabalho.
 
 
 
 
Veja no vídeo que está no material on-line os comentários da professora Carolina 
sobre este estudo de caso prático. 
 
 
 
 
SÍNTESE 
 
Estudamos nesta aula temas importantes na formação de um gestor. A 
modernidade organizacional trouxe à tona uma série de indagações que estão 
sendo assumidas pelos novos gestores. 
 
 
Foram apresentados aspectos importantes para que os trabalhadores possam 
desempenhar suas funções, dentro de um ambiente seguro, tanto físico como 
psicológico. 
 
 
As reflexões e considerações conceituais feitas ao longo do desenvolvimento 
dos temas de estudo destacam a importância do trabalho para que se possa 
entender a grande variedade de fatores envolvidos, para que seja produtivo e 
realizador. 
 
 
É prioritário saber e entender que o bom desempenho do trabalhador está 
permeado por um conjunto de condições materiais, sociais, psicológicas e 
culturais. 
 
 
Os assuntos que estudamos explicitam, principalmente, as ações que devem 
ser assumidas no âmbito organizacional, através de seus gestores, para que o 
funcionário resgate seu papel de cidadão responsável e inteligente, frente a 
responsabilidade do trabalho. 
 
 
Só desta forma surgirá um homem consciente de suas potencialidades, 
transformador através de suas competências e habilidades dos processos e 
dos resultados, como fruto de seu desempenho profissional. 
 
38 
 
 
Espera-se que você, como gestor, obtenha, através da assimilação dos 
conteúdos, uma certa autonomia intelectual para fazer as análises, sínteses e 
aplicações pertinentes. 
 
 
É importante perceber que os conceitos de segurança e higiene do trabalho 
estão intimamente relacionados, e que é necessário entendê-los, hoje, 
conhecendo e valorizando os avanços obtidos através da história. 
 
 
A prevenção de acidentes está em consonância com as instalações físicas da 
empresa, os equipamentos usados e também com o clima organizacional, que 
é importante para evitar acidentes pelo comprometimento psicológico e/ou 
relacional dos trabalhadores. 
 
 
Na prática, você quem tem que analisar e tomar decisões encima dos 
conhecimentos adquiridos. Lembra-se do levantamento de riscos possíveis na 
sua empresa? 
 
 
 
 
Agora assista os comentários finais da professora Carolina, lá no material 
on-line! 
 
 
 
 
Até a próxima aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO, L. M. Educação corporativa e desempenho estratégico. 
Revista de Administração FACES Journal, v. 13, n. 3, p. 66-85, 2014. 
 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas 
 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
 
FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em Recursos Humanos: 
 
encenando e efetivando resultados. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
 
LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de gestão de pessoas 
como ferramenta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-
Americana de Estratégia, v. 9, n. 1, p. 32-55, 2010. 
 
 
MARRAS, J.P. Administração de Remuneração. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
 
 
MOSCARDINI, T.; KLEIN, A. Z. Estratégias de educação corporativa e suas 
relações com os diferentes níveis de aprendizagem organizacional. Revistade Administração da UFSM, v. 8, n. 1, p. 89-102, 2015. 
 
 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
 
A construção de um modelo de competências não é algo que se possa 
copiar. Depende da cultura corporativa da organização assim como de sua 
estratégia. 
 
Nesta aula, trataremos mais detalhadamente sobre algumas das fases 
necessárias para a implantação da gestão por competências. Talvez em algum 
momento você tenha feito as seguintes perguntas: a gestão por competências 
é uma ferramenta útil para o desenvolvimento profissional dos futuros 
gestores? Dependerá o futuro e a excelência das organizações de sua política 
de gestão de pessoas por competências? Algumas empresas já estão 
respondendo a esses questionamentos e levam muito tempo trabalhando 
dentro dessa metodologia. 
 
Com os conceitos e temas que trataremos nesta aula, acreditamos que 
você estará em condições de responder a esses questionamentos! 
 
Assista ao primeiro vídeo com da professora Carolina no material on-line! 
 
Lá você terá mais detalhes da aula de hoje! 
 
 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
Vamos estudar nesta aula as dimensões da gestão por competências a 
partir dos cinco temas. A questão da qual se parte é a seguinte: que caminho 
deve percorrer uma organização para implementar a gestão por competências 
de tal forma que essa prática acrescente valor à organização incrementando 
sua vantagem competitiva, melhorando o perfil de competências dos 
funcionários, facilitando o mapeamento de competências, buscando identificar 
as necessidades e possibilidades de crescimento da organização através 
dessas ações. 
 
O objetivo é identificar e entender a importância das competências como 
fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Os temas são relevantes 
e atuais já que as estratégias que definem as competências refletem-se na 
escolha das estratégias por parte da organização. 
 
2 
 
 
Podemos iniciar nossa aventura com a frase de um estudioso destes 
temas: ―Competência, um conceito em construção‖ Le Boterf. 
 
Você já pensou nas habilidades que o gestor, dentro de uma 
organização, deveria desenvolver para, em algum momento, adotar de uma 
metodologia de Gestão por Competências? 
 
Agora, procure responder às seguintes questões: 
 
Qual deve ser o ponto de partida de uma empresa que deseja implantar 
a Gestão por Competências? É necessário conhecer que benefícios serão 
acrescentados a organização? 
 
A adoção desse modelo permitirá a flexibilização da empresa para 
adaptar-se às mudanças? A empresa terá seu modelo de competências de 
acordo com o segmento no qual atua? 
 
Essas questões podem ser respondidas lendo e pesquisando no livro 
Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, de Maria Rita Gramigna. 2ª ed. 
 
– São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. O livro se encontra na biblioteca 
virtual que você pode acessar pelo UNICO. 
 
Aproveite, agora, para assistir à videoaula da professora Carolina, 
disponível no material on-line! 
 
 
Problematização 
 
Nos últimos anos, tem variado a forma de administrar as pessoas, a 
situação de trabalho, as relações com os funcionários e as exigências nas 
organizações. 
 
Uma ferramenta indispensável para enfrentar os novos desafios das 
empresas hoje é a Gestão por Competências. Essa ferramenta aprofunda o 
desenvolvimento e comprometimento das pessoas, ajudando a elevar as 
competências de cada indivíduo envolvido nos processos da empresa a um 
grau de excelência. 
 
Trata-se de dispor das competências adequadas e no momento certo 
para responder aos compromissos e desafios adquiridos pela organização. 
Vamos conhecer a gestão por competências como estratégia de 
potencialização de talentos? 
 
 
 
3 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-gestao-por-competencias-como-
estrategia-de-potencializacao-de-talentos/101815/ 
 
 
 
Com base nessas informações quais seriam as atividades e passos para 
a implantação de um modelo de Gestão por Competências? 
 
 
KK. Delinear um modelo básico de competências genéricas com base 
principalmente no planejamento estratégico. 
 
 Definir as competências requeridas com base nos processos da 
organização. 
 
NNN. Identificar e avaliar as competências existentes entre os funcionários 
e na organização como um todo. 
 
 
 
 
 correto o que se afirma em: 
 
 I, apenas. 
 
 II, apenas. 
 
 I e III, apenas. 
 
 II e III, apenas. 
 
 I, II e III. 
 
 
O que você achou desse exercício? Muito difícil? Veja as considerações 
da professora sobre essa atividade! 
 
 
A metodologia para a implantação de um modelo de Gestão por 
Competências deve levar em conta não apenas o planejamento estratégico da 
empresa, mas também a missão, a visão, os valores corporativos, a cultura e 
definir quais competências são as mais importantes nos processos de 
produção da empresa. Igualmente, é importante identificar as competências já 
existentes na empresa como um todo e em cada nível operacional no qual os 
funcionários atuam. 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
 
 
Neste tema discorreremos sobre as competências e sua gestão. Mesmo 
sendo um tema atual, foi em 1973 que McClelland publicou um artigo que, de 
certa forma, iniciou o debate sobre competência entre psicólogos e 
administradores. A competência, para esse autor, é uma característica 
subjacente a uma pessoa e pode ser relacionada com desempenho superior na 
realização de uma tarefa ou em determinada situação. 
 
Para Le Boterf (1994) a competência é o resultado do cruzamento de três 
 
eixos: a formação pessoal (biografia e socialização), a formação educacional 
 
e a experiência profissional. É um saber agir responsável, como tal 
 
reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e 
 
transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional 
 
determinado. 
 
Já Dutra (2004), faz uma classificação em função de sua abrangência e 
impacto na gestão de pessoas. 
 
 
Primeira fase – Competência como base para seleção e desenvolvimento 
de pessoas 
 
Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de 
McClelland (1973), elaborada a partir da observação das competências 
diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. Levantadas 
as histórias de sucesso, as competências servem de padrão para analisar as 
demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha, 
avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação. 
 
A grande crítica feita a esse procedimento é o fato de a mesma 
característica de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. 
 
 
 
 
Segunda fase – Competência diferenciada por nível de complexidade 
 
Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram 
naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. 
 
 
 
5 
 
 
Na segunda fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do 
conceito de competência. Os principais foram: 
 
 Vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades 
passadas;

 Ausência de vinculação das competências aos objetivos estratégicos 
da empresa;

 Necessidade de estendera utilização do conceito para as demais 
políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa, como 
remuneração e carreira, por exemplo.
 
 
Terceira fase – Competência como conceito integrador da gestão de 
pessoas com os objetivos estratégicos da empresa. 
 
O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre 
como compatibilizar as competências organizacionais com as individuais. 
Dessa forma, as competências humanas não mais derivariam das trajetórias de 
sucesso de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das 
competências organizacionais. Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a 
gestão de pessoas, buscando não só a integração dos objetivos estratégicos 
da empresa, mas também a integração da gestão de pessoas em si. 
 
Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade e 
espaço ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administração 
de pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas decisões. 
 
 
 
 
Quarta fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência 
 
A apropriação por parte das pessoas dos conceitos de competência, 
complexidade e espaço ocupacional é fundamental para o contínuo 
aprimoramento desses conceitos. Quando as pessoas não compreendem os 
conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os 
instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocráticos. 
 
HH. importante que você perceba que há aspectos que devem ser 
tratados, trabalhados mais intensamente para aprimorar o uso dos conceitos. É 
muito importante, também, que sejam internalizados pelos gestores e pelas 
pessoas. 
 
 
6 
 
A noção de competência aparece associada a verbos como saber agir, 
mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, 
saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. 
 
As competências devem agregar valor econômico para a organização 
e valor social para o indivíduo. Vejamos o esquema a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Define-se, assim, competência: um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que ageguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo. 
 
Fonte: FLEURY, 2011 p. 30. 
 
 
Assim, competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, 
ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. Da 
mesma maneira, competência engloba atitude, mas não se restringe a ela, pois 
competência pressupõe ação adequada e não simplesmente ação. 
 
 
Competência pressupõe uma ação que agregue valor diante de 
novas situações! 
 
 
 
 
 
7 
 
 
Podemos, dessa forma, compreender a composição do conceito de 
competência através de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício 
proativo e simultâneo de: 
 Saber conceitualmente (qualificação) 

 conhecimento
 Saber fazer (experiência funcional) 

 habilidade
 Saber agir (capacidade de obter resultados) 

 atitude
 
Portanto, competência pode ser entendida como uma ação 
fundamentada e assertiva frente a novos desafios! Essa ação deve agregar 
valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. 
Competência é um potencial disponível para enfrentar os desafios futuros! 
 
Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas 
deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que implica que, além de 
alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará 
competências específicas, assim como cada organização fará o mesmo em 
função da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a 
cada realidade de negócios. 
 
 importante que você, como gestor, saiba que o domínio de 
determinadas competências leva os profissionais e a organização a fazer 
diferença no mercado. Por isso é prioritário conhecer as chamadas 
competências de suporte (aquelas que dão sustentação às competências 
técnicas exigidas para cumprir determinadas funções). 
 
Podem-se considerar, então, dentre as competências de suporte, as 
competências diferenciais, as essenciais e as básicas. 
 
Diferenciais: Estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da 
organização. Identificadas no estabelecimento da missão. São constituídas por 
um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a atingir resultados e 
fazer diferencial no mercado. São genéricas. 
 
Essenciais: Identificadas como as mais importantes para o sucesso do 
negócio. Devem ser percebidas pelos clientes. 
 
Básicas: Necessárias para que a empresa funcione. São percebidas no 
ambiente interno. Estimulam e sustentam o clima de produtividade. 
 
 
 
8 
 
 
Acreditamos que, com os conceitos apresentados, ficou claro o conceito 
de competência, certo? Vamos agora ver o que significa e em que consiste a 
gestão por competências. Então, vamos fazer a leitura do artigo ―Construindo o 
Conceito de Competência‖, de autoria de Maria Tereza e Afonso Fleury. 
 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf 
 
Aproveite também para assistir ao vídeo ―Conceito de Competência‖. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=5Hgy1sUNj2U 
 
 
Vamos, agora, recapitular os conceitos aprendidos neste tema! Acesse o material on-line. 
 
 
 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
A gestão por competências é mais do que uma forma de administrar – é 
uma filosofia de desenvolvimento dos talentos nas organizações. Por meio dela 
 
 possível orientar as ações das pessoas com o objetivo de construir uma 
empresa forte e eficaz, que esteja disposta a aplicar suas estratégias e 
alcançar metas e objetivos. 
 
Em um mundo que se caracteriza pela forte competitividade, torna-se 
vital que as empresas tenham uma clara visão de suas estratégias e objetivos, 
alinhadas com as melhores práticas de gestão de pessoal. Faz-se necessário 
então, que a empresa conheça a sua força de trabalho disponível, identificando 
os pontos fortes e insuficientes de cada colaborador, a fim de agir no 
desenvolvimento do capital humano. 
 
O aumento da competitividade global das atividades a partir da década de 
 
1990 direcionou as empresas ao alinhamento entre políticas de recursos 
humanos e estratégias organizacionais, agregando o conceito de competências 
às práticas empresariais, de forma que se tornasse a base do modelo de 
gestão de pessoas. 
 
Fischer apud Fleury e Fleury (2008), afirma que, atualmente, o grande 
desafio das empresas é garantir o alinhamento das pessoas, competências e 
desempenho individual às estratégias e objetivos organizacionais. 
 
 
 
9 
 
Entre os princípios que nortearão a gestão de pessoas, está a gestão 
por competências, através da captação, desenvolvimento e remuneração 
adequada de talentos. Atualmente as empresas estão engajadas em identificar 
pessoas que possuam potencial para crescimento, que sejam flexíveis para 
lidar com situações críticas e inesperadas e que pensem estrategicamente. 
 
A questão de treinamento e desenvolvimento vem sendo discutida 
constantemente, pois a preocupação está no alinhamento do desenvolvimento 
individual com as estratégias empresariais e competências essenciais para a 
organização (FLEURY e FLEURY, 2008). 
 
A Gestão por Competências tem sua base em alguns indicadores 
organizacionais, que dão suporte para o desenvolvimento e implantação eficaz 
da ferramenta de gestão. Para Gramigna (2007), quatro são os indicadores: 
 
Negócio: o ambiente determina as demandas e a organização se 
posiciona conforme o seu desejo de espaço.A organização define quais as 
expectativas e desejos do consumidor que pretende atender. Serve como base 
para orientar o comportamento dos colaboradores da empresa. 
 
Missão institucional: tem por objetivo definir a razão de existir do 
negócio, indicando o caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos. Está 
voltada para a orientação nas tomadas de decisões, elaboração de objetivos e 
estratégias. 
 
Visão de futuro: sua essência está na ideia de como a organização quer 
ser vista pelos seus consumidores, fornecedores, parceiros e colaboradores, 
norteando ações para a busca de resultados e compartilhando-os com toda 
organização. Pensar além dos objetivos específicos, servindo como um guia. 
 
Valores e crenças: normas e princípios aceitos pelo grupo que 
conduzem o comportamento das pessoas, contribuindo para a formação da 
cultura organizacional. 
 
Segundo Leme (2005), é tecnicamente impossível desenvolver um 
modelo de gestão por competências sem a definição da missão, visão, 
valores e estratégia, pois esses fatores são fundamentais para a validação do 
modelo de gestão. 
 
 
 
 
10 
 
 
Não é possível concluir que uma empresa precisa de criatividade, por 
exemplo, se não estiver claro o porquê da sua existência ou qual o seu papel, 
fato que pode ser checado na missão da empresa‖ (LEME, 2005, p.27). 
 
 
De acordo com Gramigna (2007), a gestão por competências é um 
conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados 
para a gestão estratégica de pessoas. 
 
As etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências são 
(LEME, 2005): 
 
 Mapear as competências organizacionais;

 Identificar as competências de que uma função precisa;

 Identificar as competências que o colaborador possui;

 Fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap 
de treinamento e desenvolvimento necessário para o funcionário.
 
 
Como exposto pelo Portal Educação (2012), o modelo de gestão por 
competências está inserido dentro de todas as áreas de trabalho de gestão de 
pessoas na organização, onde temos recrutamento e seleção por 
competências, treinamento e desenvolvimento por competências, remuneração 
por competências e a avaliação de desempenho por competências. Assim, a 
gestão por competências proporciona para a empresa a mensuração dos 
diferentes tipos de competências existentes. 
 
A mensuração das competências é a tradução em números dos 
resultados apresentados por determinado funcionário em seu comportamento, 
capacidade técnica e resultados alcançados. Com essa metodologia, a 
organização consegue alinhar os seus objetivos estratégicos com o 
desenvolvimento dos seus funcionários, onde os mesmos alcançarão as metas 
propostas e consequentemente a organização apresentará bons resultados. 
 
Uma importante opção para as organizações é a gestão por 
competências. Administrar neste modelo leva ao redirecionamento das políticas 
e práticas de gestão de pessoas, as quais adquirem um novo significado por 
meio de sua adoção. Não é simplesmente uma forma de administrar, mas um 
meio muito eficaz de desenvolvimento de talentos nas empresas. 
 
 
11 
 
Você, como gestor, pode orientar as ações de seu pessoal por meio da 
Gestão de Competências, com o objetivo de estruturar uma organização eficaz, 
que atinja suas metas e objetivos traçados. Ultimamente, esse tema tem 
recebido muita atenção por ser de suma importância para o correto 
funcionamento das empresas. As organizações que hoje focam na gestão de 
competências e não abrem mão de se tornar mais competitivas e de, inclusive, 
definir com clareza sua área de atuação mais forte no mercado. 
 
 
 
Será interessante que você faça a leitura do livro ―Gestão de Pessoas 
e talentos‖, mais especificamente seu capítulo 6: ―Gestão por competências – 
Qual é o papel das competências individuais‖. O livro está disponível na 
biblioteca virtual, que você poderá acessar pelo portal UNICO! 
 
 
Saiba mais sobre o assunto deste tema assistindo ao vídeo ―Gestão por 
Competências‖! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=R07V2oXvANs 
 
Aproveite para acessar o material on-line para comrpreender a 
necessidade de uma gestão por competências! 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
 
O tema das competências é apaixonante. Em muitos países a Gestão de 
RH tem incorporado a gestão baseada em competências, para melhorar a 
produtividade e manter um clima positivo nas relações da empresa com os 
funcionários. 
 
Esses esforços buscam melhorar os níveis de produtividade, por meio 
da mobilização do conhecimento e da capacidade de aprendizagem da 
organização. É evidente a tendência da revalorização do papel humano na 
competitividade organizacional. 
 
Os desafios e a crescente competitividade e globalização das atividades 
na década de 1990, levou o alinhamento definitivo das políticas de recursos 
humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o 
conceito de competência com base no modelo para gerenciarem pessoas. 
 
12 
 
 
Visualizar novos enfoques é importante para a implantação de um novo 
modelo de gestão baseado em competências. Esse modelo pode dar respostas 
imediatas e relevantes a situações como: alinhamento das contribuições dos 
funcionários às necessidades estratégicas dos negócios, administração eficiente 
de ativos intelectuais centrados nas pessoas, substituição das descrições de cargo 
como eixo central da gestão de RH, a avaliação de desempenho, o 
reconhecimento e compensação justos com base na contribuição do valor 
agregado e erradicação da velha e custosa prática do treinamento tradicional. 
 
Observe o gráfico seguinte, acreditamos que facilita a compreensão da 
importância da Gestão por Competências. É um gráfico sistêmico, onde todos 
os componentes estão relacionados, facilitando a aceitação e estruturação 
deste novo modelo de gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de DELGADO (s/d) 
 
 
O caráter holístico deste modelo, estrutura-se em duas características: 
 
À A gestão do ativo, que representa as competências, dentro de um sistema 
onde se relaciona a estratégia, o conhecimento (gestão do conhecimento, 
aprendizagem organizacional e gestão por competências), a tecnologia, os 
processos e os recursos. 
 
 
 
 
 
13 
 
29: A competência integra as dimensões: 
 
2.1. Características pessoais e sociais (aptidões emocionais sobre as que 
se estrutura a inteligência emocional. 
 
2.2. Conhecimentos e habilidades técnicas contextualizadas aos processos 
do trabalho. 
 
A instalação de um modelo de gestão por competências supõe, entre 
outras coisas, uma mudança cultural, no que concerne o modo como a 
empresa valoriza o conhecimento (capta, seleciona, organiza, distingue e 
apresenta), focalizando na aprendizagem para resolver problemas, se 
antecipando às necessidades do mercado e aumentando a inteligência e 
adaptabilidade da empresa. 
 
Gestão por competências é o processo de administrar o ativo intelectual e 
intangível que representam as competências nas pessoas. (DELGADO, s/d) 
 
Com esse enfoque as competências descrevem o que uma pessoa deve 
saber e pode fazer para desenvolver e manter em alto nível seu desempenho. 
Inclui aspectos: cognitivos, afetivos, motores e de experiência. As 
competências se organizam em torno de unidades: papéis, posições e 
processos que constituem a estrutura social do trabalho na empresa. 
 
O modelo de competências sob esse enfoque holístico inclui as 
competências organizacionais, que significam um diferencialno mercado, as 
competências que todos os funcionários devem ter para corresponder com seu 
desempenho à oferta de valor que a empresa oferece e as competências de 
papéis, que partilham os funcionários que desempenham um conjunto de 
responsabilidades comuns, por exemplo: líderes, coordenadores, pessoal de 
apoio. 
 
A identificação e construção de competências supõe que elas estejam 
associadas a um desempenho específico que deve agregar valor mensurável, 
que esteja redigida de forma clara e que resulte em um insumo útil para os 
diferentes subprocessos da gestão dos recursos humanos: seleção, avaliação 
de desempenho e o próprio desenvolvimento de competências. 
 
Com tudo isso que você acabou de estudar, você deve ter percebido que 
o investimento no recurso humano é indispensável para a empresa. Por isso é 
importante conhecer algumas das razões que justificam a adoção de um 
modelo de Gestão por Competências: 
 
 
14 
 
 Alinhamento dos recursos humanos com a estratégia do negócio 
aumenta sua capacidade de resposta as exigências do mercado.

 A administração adequada dos ativos que são as competências garante 
a permanência da vantagem competitiva.

 As funções são descritas partindo das competências requeridas para um 
alto desempenho.

 O valor agregado por competências pode ser medido, inclusive, em 
termos financeiros.

Vejamos como funciona o conceito e a utilização das competências nos
 
subsistemas de RH. 
 
Lembre-se que é importante que a visão, missão e os valores da 
organização estejam definidos de maneira correta antes de especificar as 
competências! 
 
Elas devem estar de acordo para que seja mais fácil que as 
competências se alinhem para atingir os objetivos da organização. 
 
 
Recrutamento por competências: entrevista 
 
A entrevista por competências foca na ideia de que o comportamento do 
candidato no passado e a forma como desempenhou os trabalhos anteriores são 
as melhores amostras de como seria seu desempenho no futuro. O objetivo 
principal do entrevistador é obter informações sobre situações específicas e quais 
seriam as atitudes tomadas pelo candidato nessas situações. 
 
Para que este tipo de entrevista seja efetivo para avaliar o candidato, é 
importante que as perguntas que o entrevistador formulará estejam elaboradas 
de maneira correta, de modo que ofereçam informações sobre as 
competências específicas que sejam relevantes para a vaga em questão. 
 
Deve-se realizar as mesmas perguntas para todos os candidatos, 
para ter elementos suficientes para avaliar, em cada caso, se o candidato 
conta com as competências requeridas pela organização para 
desempenhar a função para a qual está se candidatando. 
 
O método utilizado para elaborar as perguntas diz respeito a uma das 
atividades a serem desenvolvidas nesta aula. O STAR – Situação (qual foi o 
problema solucionado), Tarefa (o que fez o candidato para enfrentar a situação), 
Ação (descrição dos passos e atividades realizados) e Resultados (o que obteve 
 
 
15 
pelas decisões tomadas), é o caminho utilizado para elaborar as perguntas de 
forma que se avaliem as competências do candidato. 
 
O objetivo é que o entrevistador conduza a entrevista para guiar o 
candidato a dar respostas que possam ajudá-lo a avaliar se o candidato conta 
com as competências que se requerem para a função para a qual está se 
propondo. 
 
 
 
Seleção por competências 
 
De acordo com Neri (2012), a seleção por competências tem por base a 
elaboração de indicadores ou perfis de competências exigidas para o cargo. O 
processo deve iniciar-se pelo mapeamento das competências que serão 
requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo, do posto de trabalho a 
ser preenchido e dos objetivos da organização. 
 
De posse desse perfil, o selecionador estrutura o processo com um foco 
mais preciso, realiza entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos, empregados 
como ferramentas para o levantamento das competências que o candidato já 
possui. O objetivo é identificar no candidato os comportamentos mais 
importantes para a melhor execução das suas funções. 
 
Dessa forma, entende-se que o processo poderá ser mais objetivo e 
com isso assegurar os melhores resultados para empresa. 
 
 
Modelo de treinamento de competências 
 
Neri (2013) considera que, no modelo de treinamento de competências, 
treinar é oferecer oportunidades para que as pessoas possam frequentemente 
refletir sobre seus atributos e exercitar a autocrítica, posicionando-se diante 
das circunstâncias empresariais e de seu projeto de vida. 
 
Isso só será possível com a utilização cada vez mais frequente das 
chamadas técnicas ou práticas interativas de treinamento. É por meio delas 
que o ―treinando‖ pode exercitar suas racionalidades para legitimar e reelaborar 
sua prática (Malvezzi, 1997). É importante perceber que todas as atividades de 
recursos humanos devem estar alinhadas com a estratégia da organização, o 
que é possível com a adoção da administração de recursos humanos por 
competências, já que as competências essenciais para a estratégia da 
empresa são as premissas para o estabelecimento dos quadros de 
competências funcionais. 
 
16 
 
Além desse alinhamento externo aos recursos humanos, as atividades 
devem ter um alinhamento interno, ou seja, devem fazer parte de um sistema 
que procure continuamente o resultado empresarial. 
 
No treinamento de competências deve-se utilizar o máximo possível das 
práticas on the job monitoradas por gerentes executivos capacitados para o 
coaching e com ferramentas de acompanhamento e avaliação de desempenho. 
Só assim poderemos desenvolver competências que sejam conjuntos de 
habilidades e atitudes. Não há possibilidade de um treinamento que não 
perceba as pessoas em seu conjunto psicossocial. 
 
 
Gestão de desempenho por competências 
 
Segundo Ulrich (2003), a aplicação da gestão por competências a essa 
atividade pode contribuir para a redução dos problemas enfrentados, gerando 
resultados mais consistentes. Uma das principais fontes das dificuldades 
enfrentadas é a falta de clareza sobre os objetivos do processo avaliativo em 
si. A gestão por competências proporciona definições claras sobre as 
necessidades que precisam ser atendidas na área de gestão de pessoas, 
necessidades essas que são derivadas de estratégias corporativas. 
 
Sua implantação favorece o surgimento de uma nova mentalidade na 
organização, trazendo clareza a respeito da necessidade que o desempenho 
dos funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado. A tendência é 
que, com isso, o clima organizacional seja menos afetado por receios a 
respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho. 
 
Para Gramigna (2002) a gestão do desempenho por competências 
representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o estágio atual de 
desenvolvimento dos funcionários, estimulando-os a assumirem a 
responsabilidade pela busca da excelência. Uma das premissas básicas da 
avaliação do desempenho por competências é a de que o indivíduo tem 
capacidade para identificar as competências que possui, verificando seus 
pontos fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais. 
 
Uma vez que esteja consciente sobre a relação entre as necessidades 
relacionadas ao cargo que ocupa e as competências que precisa manifestar, o 
indivíduo terá maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks 
 
 
 
 
17 
oferecidos por outras pessoas. Isso porque a avaliação estará centrada em 
fatores mais objetivos. 
 
Encontram-se com frequência deficiências na avaliação. Destaca-se a 
adoção de indicadoresdirecionados apenas para a adequação do 
comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos. Fatores como 
pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado 
demonstrou ser disciplinado, mas pouco acrescentam à verificação do 
desempenho efetivamente alcançado. 
 
Frente a esse panorama, devem ser priorizados indicadores que 
caracterizem o chamado valor agregado, que representa a contribuição 
oferecida ao alcance dos objetivos da organização. 
 
Os tempos mudam. É também necessário que os métodos utilizados nos 
subsistemas de Recursos Humanos se adequem às necessidades, aos novos 
tempos. Você, como gestor do século XXI, deve observar e fazer análises 
sistêmicas. Essa sua posição de análise lhe trará consequentemente um olhar 
mais objetivo e preciso da realidade e do mercado. 
 
Será interessante que você faça a leitura do livro ―Modelo de 
Competências e Gestão dos Talentos‖, mais especificamente seu capítulo 2: ―A 
base do modelo de competências: negócio, missão, visão e valores 
organizacionais‖ e seu capítulo 3: ―Apresentando um modelo – Alinhamento 
conceitual‖. O livro está disponível na biblioteca virtual, que você pode acessar 
pelo portal UNICO! 
 
Agora, acesse o material on-line para saber mais sobre a gestão de 
pessoas por competências! 
 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS 
 
Para você, gestor, deve ficar claro que mapear competências significa 
identificar as competências técnicas e comportamentais necessárias a cada 
cargo, área ou mesmo a todos os funcionários da empresa. 
 
Como resultado desse trabalho, o mapeamento de competências 
permite que a organização tenha seus critérios de mensuração de sucesso 
bem esclarecido. 
 
 
 
18 
 
 
Competências individuais 
 
De acordo com Fleury (2010), passando do nível mais estratégico de 
formação das competências organizacionais para o nível de formação das 
competências do indivíduo, as competências foram categorizadas em três 
grandes blocos, que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, em 
uma perspectiva sistêmica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competências organizacionais 
 
Zarifian (2001) diferencia as seguintes competências em uma 
organização que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento 
de competências: 
 
 
 
 
 
19 
 
 
Zarifian (2001) diferencia vários conteúdos relacionados às competências 
organizacionais que configuram as áreas de desenvolvimento de competências: 
competências referentes aos processos, competências técnicas, competências 
relacionadas à organização, competências de serviço e competências sociais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma vez que as competências individuais formam a base para as 
competências organizacionais, pode-se considerar que elas se influenciam 
mutuamente, de modo que a organização prepara as pessoas para enfrentar 
novas situações dentro da própria organização ou mesmo em sua vida pessoal, 
 
 
20 
enquanto o indivíduo oferece à organização o seu aprendizado, de modo que 
esta tenha as condições necessárias para enfrentar os novos desafios 
(DUTRA, 2008). 
 
Essas ideias reforçam a concepção de competência organizacional 
constituída a partir de recursos e de que a competência agrega valor econômico 
 
(+) organização e valor social ao indivíduo, conforme a definição de Fleury 
e Fleury (2001). 
 
Podemos, então, entender que as competências organizacionais ―São 
construídas por meio de ações e articulações das competências individuais, 
pautadas em um processo sinérgico. O desenvolvimento das competências 
organizacionais é marcado pelo resultado do aperfeiçoamento continuo‖. Fleury 
e Fleury (2001, p. 23). 
 
 
Mapeamento de Competências 
 
‖O conhecimento é a nova base da riqueza‖, garante o economista 
Lester Thurow, do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT). Mas a 
transformação desse conhecimento em riqueza não é automática. Thurow diz 
que a melhor imagem para refletir o processo de construção da riqueza é uma 
pirâmide simbólica para cujo vértice convergem diferentes fatores 
determinantes. Fonte: HSM Management, 2005. 
 
Nessa pirâmide ele destaca dois aspectos importantes que têm a ver 
com nosso tema: 
 
 É preciso gente capacitada para descobrir novos conhecimentos, inventar 
novos produtos e processos e saber como usar essas novidades.

 O conhecimento gera inovações revolucionárias em tecnologia, que
 
permitem alcançar índices altos de crescimento econômico. 
 
Como gestor, é importante que você tenha em conta que o conhecimento, a 
criatividade e o capital são as ferramentas indispensáveis para que as 
organizações e os indivíduos aprendam a viver segundo as novas regras. O 
mundo está mergulhado em uma grande e contínua transformação histórica. 
Essa nova economia gera uma competição acirrada! E como diz 
 
Gramigna (2007), três desafios se fazem presentes: 
 
 A adoção de tecnologias inovadoras (como já declarava Thurow), 
que permitam competir de igual para igual com os concorrentes. 
 
 
 
 
21 
 
 
5. O alinhamento de processos internos para agilizar e apresentar 
qualidade em produtos e serviços. 
 
6. A adoção de um modelo assertivo de gestão de pessoas capaz de 
identificar, desenvolver e reter talentos como principal fonte de capital. 
 
Uma das etapas do modelo de gestão por competências é o 
mapeamento de competências. 
 
Então o que é mapear? Podemos recorrer a uma série de verbos que 
caracterizam muito bem o que significa esta palavra. E vemos como, além de 
identificar, é necessário que esse processo permita descrever e classificar as 
competências corporativas e profissionais. Ao mesmo tempo, desenvolver 
significa identificar e trabalhar os gaps ou lacunas existentes entre as 
competências individuais necessárias à estratégia da organização, atualmente 
e no futuro. 
 
É nesta etapa que se procede a identificação clara e objetiva das 
competências individuais e organizacionais necessárias, assim como a 
verificação das competências de que dispõe a empresa nesse momento. 
 
Observe o gráfico e veja como é importante que esse processo de 
mapeamento seja realizado por meio da análise dos documentos relativos ao 
planejamento estratégico da empresa, tendo em conta sua visão, missão e 
valores principalmente. 
 
Você deve ter percebido que as competências individuais, aliadas a 
outros recursos formam as competências organizacionais. Mesmo assim a 
organização precisa definir quais são competências essenciais para seu 
negócio e se elas estão de acordo com seus objetivos e estratégias. Depois 
deverá estabelecer quais são as competências individuais necessárias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Fundação Dom Cabral: 
 
http://www.fdc.org.br/programas/Paginas/Programa.aspx?programa=Programa%20Customizado:%20Foco%20em%20 
Compet%C3%AAncias 
 
Esse mapeamento deve permitir a identificação de lacunas existentes 
entre as competências reais e as necessárias ou desejadas, permitindo orientar 
a tomada de decisões e ações para reduzir essas diferenças. 
 
Segundo Costa (2008, p. 27) podem ser utilizados para a realização do 
processo de mapeamento das competências ―métodos e técnicas de pesquisa 
social (sobretudo entrevistas individuais ou coletivas com dirigentes da 
organizaçãoe especialistas); realização de workshops com a participação de 
dirigentes e especialistas‖, avaliação de desempenho, autoavaliação e por 
meio de entrevistas qualitativas ou quantitativas com os próprios colaboradores 
que descrevem as competências essenciais para executarem de forma 
excelente suas atividades. 
 
O projeto educacional está baseado em um processo de aprendizagem 
onde o objetivo principal são os sistemas de produção e o desenvolvimento de 
competências para competir em mercados globalizados. 
 
 
 
 
23 
 
 
Observe que, em síntese, o processo de aprendizagem de todas as 
empresas é estruturado com o objetivo de criar uma vantagem competitiva. O 
processo gera uma dinâmica de mudança interna, onde os mecanismos de 
sustentação (desenvolvimento das equipes, papel do RH e o processo contínuo 
de acompanhamento no que se refere a performance dos funcionários), são a 
base primordial para que o processo se mantenha e gere os resultados 
desejados pela organização e pelos funcionários. 
 
Lembre-se que o propósito do mapeamento por competências é 
identificar a discrepância entre as competências necessárias para 
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes 
na organização! 
 
São estes os passos para a realização do mapeamento por competências: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
As etapas da implantação do modelo 
 
De acordo com Gramigna (s/d) a gestão por competências é um programa 
que se instala através de etapas que se sucedem de forma simultânea ou passo-a-
passo. Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da 
administração e dos postos de trabalho é fundamental. 
 
A sensibilização deste público na busca do comprometimento é a 
primeira etapa do processo. Para a autora, essa sensibilização poderá ser 
realizada por meio de intervenções variadas: 
 
 Reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis 
adaptações à cultura da empresa.

 Fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo 
vigente.

 Participação em palestras e em cursos específicos que tratam do tema.

 A partir do momento em que a alta administração e as pessoas-chave 
aderirem à ideia, passa-se à segunda etapa. Duas ações são 
fundamentais neste momento:

 Verificar se as missões setoriais estão compatíveis com a missão da 
empresa.

 Checar as responsabilidades de cada unidade ou grupos de funções.
 
A terceira etapa consiste em listar as competências necessárias a cada 
grupo de funções, delinear os perfis e estabelecer mecanismos de verificação 
de performances individuais. 
 
A partir daí o corpo gerencial é treinado para acompanhar o desempenho 
de suas equipes, identificando os pontos de excelência e os pontos de 
insuficiência. É preciso ter em conta que, o mapeamento de competências é uma 
das etapas mais complexas do sistema de gestão do conhecimento, e todas as 
questões pertinentes a esse tema devem ser esclarecidas pela área de RH. 
 
Você, como gestor, não deve esquecer que, as competências 
humanas formam a estrutura de sustentação das competências 
organizacionais. Isso ratifica o papel do indivíduo como ator principal no 
cenário da gestão do conhecimento e como principal artífice da construção 
da vantagem competitiva da empresa. 
 
 
 
25 
 
 
Façamos, agora, a leitura do artigo ―Mapeamento de competências 
como diferencial competitivo nas organizações‖, de autoria de Margareth 
rodrigues Pena. 
 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-de-
competencias-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes.html# 
Agora, temos duas sugestões de vídeo para você fixar melhor os 
 
conteúdos que acabamos de discutir neste tema! 
 
O primeiro é o vídeo ―Como mapear as competências através do 
coaching‖. Confira! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=bpd4_yqtv3I 
 
O segundo é o ―Mapeando Competências com diversão‖, vamos lá? 
 
https://www.youtube.com/watch?v=bqN4NDb_kz0 
 
Agora, chegou o momento de sabermos o que a professora Carolina 
Walger tem a dizer sobre o assunto deste tema! Acesse o material on-line! 
 
 
 
 
ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Muito se tem falado sobre ética atualmente. Surgem questionamentos 
gerados pela realidade que estamos vivendo. O tema não é mais novidade no 
mercado. As organizações, dentro de um plano prospectivo, estão 
interpretando esse ‖clima ético‖, como a necessidade urgente de gerenciar os 
processos organizacionais, profissionais e de relacionamentos com o mercado 
dentro de uma nova ótica. 
 
Essa maneira de pensar e de agir, predispõe as organizações para um 
processo de revisão de seus procedimentos internos e externos nos âmbitos 
social, cultural e de relacionamento com seus clientes, fornecedores, 
acionistas, concorrentes e com a sociedade em geral. 
 
O termo, ―ética‖ representa a essência de como devemos agir para 
atingir um objetivo ou uma meta, ou melhor, dentro de quais princípios 
devemos nortear nossas decisões. 
 
A incansável busca do homem para conseguir sua realização, seu 
equilíbrio psicofísico, enfim, ter uma vida virtuosa vai de encontro a esses 
conceitos de caráter ético debatidos exaustivamente por grandes filósofos, 
 
26 
desde os tempos de Sócrates, há cerca de 400 a.C. A partir de então, foram 
surgindo novas correntes filosóficas sobre a ética, porém, sempre dentro de um 
propósito único que é a definição da maneira de agir do ser humano – único ser 
vivo capaz de demonstrar tais comportamentos dentro da visão ética – e de se 
relacionar com o meio em que vive. 
 
Ao longo dos anos, a sociedade vem experimentando transformações 
comportamentais que consequentemente influenciaram as empresas a 
passarem por processos de mudanças em relação a sua atuação e os 
impactos gerados por elas. 
 
Nesse contexto o comprometimento das empresas com a ética abrange 
não apenas uma boa reputação externa, mas também o alinhamento dos seus 
profissionais com base em padrões éticos, como a transparência, a integridade, 
a confiabilidade e a honestidade, valores esses que constroem ou a imagem da 
organização de tal modo que sua ausência prejudica essa mesma imagem. 
 
A resposta à seguinte pergunta pode levar você futuro gestor a entender 
a importância da ética na organização e nos negócios. 
 
 
O que é ética nos negócios? 
 
Encontramos uma resposta no International Business Ethics Institute, 
que define a ética nos negócios como ‖uma forma de ética aplicada. Seu 
objetivo é incutir na mente do gestor e dos funcionários como agir para 
conduzir negócios com responsabilidade‖. 
 
 
A visão de ética de gerenciamento não é filosofar, mas, sim, criar as 
condições organizacionais para tornar o comportamento ético natural. 
 
Continuamos respondendo à pergunta, e percebemos também que a 
ética nos negócios é uma questão de equilíbrio. Significa que o gestor deve 
equilibrar os desejos naturais dos indivíduos com os imperativos da ação 
organizacional. O gestor deve construir incentivos organizacionais, controles, 
promoções, identificar competências individuais e organizacionais, dentro de 
dos conceitos fundamentais de gerenciamento: estabilidade e coesão, 
igualdade, flexibilidade e inovação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Passos em direção a uma organização baseada na Ética: 
 
É Os valores éticos da organização devem ficar bem claros dentro das 
afirmações e conceitos de visão, missão, valores, assim como em todos 
os documentos nos quais a organização se apoia paradar um rumo a 
suas atividades. 
 
É Essas afirmações de valor ético devem ser bem pensadas e limitadas em 
número. Esses valores não são afirmações políticas, mas sim os 
verdadeiros e inflexíveis princípios éticos da organização aos quais todos 
devem aderir. 
 
É É necessário, haver uma explicação clara e de fácil compreensão em 
relação ao porquê da importância destes valores para a empresa. 
 
É Os gestores e funcionários, dos membros de menor poder até os 
executivos chefes, devem ser lembrados, regular e formalmente, dos 
valores éticos. Eles têm de ser valores ‖explícitos‖. 
 
É Os valores éticos são uma parte integral da seleção, contratação e 
treinamento 
 
É Os líderes-gestores devem dar os maiores exemplos de comportamento 
ético. 
 
É Deve haver uma igualdade imutável na ênfase às regras éticas e aos 
critérios morais. 
 
É Deve existir um mecanismo de reforço do comprimento das regras, 
claramente compreendido por todos. 
 
É O gestor deve projetar a organização para que o benefício da associação 
de todos os funcionários seja mais importante que a violação de regras. 
 
É A prioridade é a sobrevivência da organização. 
 
Não é negativo nas atividades comerciais ou no mercado de trabalho 
que exista a concorrência, mas é importante que se observe a ética apropriada 
para a competitividade! 
 
Você como gestor ético, deve certificar-se de que a prática dos negócios 
não envolve fraude, desonestidade ou ganância; além de criar um equilíbrio ético 
dentro da organização, equilíbrio que leve as variáveis de esforço organizacional e 
produtividade em direção à durabilidade e à viabilidade do negócio. 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Os gestores éticos de pessoas entendem que: 
 
 A ética na organização é parte de um sistema de gerenciamento 
muito mais abrangente e importante;

 A ética não pode ser colocada à força;

 A ética nos negócios envolve escolhas;

 Deve ser criado um ambiente onde os funcionários possam tomar 
decisões éticas apropriadas.
 
A Ética deve permear todas as ações dos diferentes 
subsistemas de RH. As pessoas são o ponto de partida de uma 
organização sustentável. São elas que interagem entre si para atingir 
um objetivo comum. 
 
A evolução das organizações superiores começa com a cuidadosa 
escolha e formação dos indivíduos. Hoje em dia, trabalhar dentro de padrões 
éticos começa no recrutamento e seleção. Esse espírito é, atualmente, uma 
qualidade, uma marca das organizações de elite que desejam fazer a 
diferença. Não é de surpreender que estas empresas sigam um processo de 
seleção cuidadosamente controlado. São aceitos somente aqueles que 
realmente mostram ter talento, força de vontade e compromisso. 
 
 
 
Ética no Recrutamento e Seleção 
 
A ética no Recrutamento e Seleção surge de um pleno entendimento do 
negócio, de seus objetivos, de suas fraquezas, de seus pontos fortes. Da 
definição clara das competências necessárias, dos métodos e das técnicas 
utilizadas (essas últimas devem ser coerentes com a investigação a ser 
realizada). 
 
De acordo com Oyamada (2005), é fundamental que todo processo 
seja fundamentado na ética para que haja um bom equilíbrio e um bom 
funcionamento da organização, possibilitando que ninguém saia 
prejudicado. Afinal, todo processo seletivo cria expectativas e envolve a 
vida e o futuro de pessoas! Profissionais não podem ser tratados como 
simples produtos. Eles devem ser alvo, sobretudo, de um tratamento 
respeitoso durante e após o preenchimento da vaga. 
 
 
29 
 
 
Finalmente, a ética profissional em Recrutamento e Seleção se faz 
imprescindível e discussões sobre o tema são necessárias não só nas 
organizações, mas principalmente na academia, espaço para formação de 
selecionadores, construção de saberes e de possíveis mudanças ao pensar o 
papel da Psicologia dentro das organizações. 
 
Vamos agora a estudar o papel da ética no Treinamento e 
Desenvolvimento! 
 
 
Ética no treinamento e no desenvolvimento 
 
Segundo De Cícero 2015, o treinamento possui a finalidade de ajudar a 
empresa a alcançar seus objetivos, criando oportunidades e ampliando a visão 
de seus colaboradores. Com isso há uma mudança na atitude das pessoas, 
criando um clima saudável entre líderes e liderados, motivando a equipe e 
fazendo com que todos entendam e aceitem às estratégias utilizadas por 
aqueles que dirigem, gerenciam ou supervisionam. 
 
Já o desenvolvimento de pessoas tem uma característica diferenciadora: 
o tempo. Trata-se mais de um processo de educação, pois a aplicação 
depende das circunstâncias; é um processo de crescimento integral das 
pessoas, a expansão de suas competências, para aplicá-la na solução ou 
resolução de novas e diferentes situações. O objetivo é proporcionar às 
pessoas a oportunidade de assumir novas atribuições e responsabilidades a 
um nível mais elevado de complexidade na organização, num processo de 
crescimento contínuo. 
 
Diante de todas essas questões, o que realmente é ético será de acordo 
com o momento que se vive. A ética é um conjunto de normas com conceitos 
morais que devem orientar o comportamento de cada profissão, tendo a 
consciência de que podemos influenciar outros com nossos pensamentos. 
 
Todo empresário deve entender definitivamente que treinar e aperfeiçoar 
sua equipe de colaboradores periodicamente faz parte do andamento de sua 
empresa, é insumo básico e fundamental. Diante dessa concepção, a 
abordagem da capacitação deverá estar diretamente ligada à prática específica 
para cada área, a qual se devem incluir reflexões para cada uma. Por exemplo, 
na área de saúde, como agir diante de um aborto provocado ou eutanásia? No 
 
 
30 
momento de sua formação, o profissional deverá estar preparado para estas 
situações, por isso cada profissão detém um código de ética. 
 
Mediante o código da sua empresa, faz-se necessário uma boa 
capacitação e desenvolvimento para que o sucesso seja contínuo. 
 
 
Papel da ética na avaliação de desempenho 
 
‖As pessoas são diferentes, nascem assim e pela natureza humana 
trabalham de formas diferentes‖. 
 
A frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupações dos 
gestores de pessoas: como usar métodos que possam de forma eficiente e eficaz 
avaliar uniformemente o desempenho de pessoas diferentes com necessidades, 
anseios e experiências diferentes. A avaliação do desempenho precisa ser mais 
que um procedimento administrativo que ―nivela‖ pessoas em patamares de 
produção e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas não fazem as 
coisas pelas mesmas razões e suas motivações e anseios variam de pessoa a 
pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. 
 
Portanto, distancia-se da ética um processo que ignora as carências, os 
interesses e a personalidade do indivíduo e leva em consideração os 
interesses da organização. Um processo de avaliação de desempenho deve 
tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se 
primeiramente em entender as diferenças existentes nos grupos de trabalho, 
identificar as potencialidades em competências específicas e ainda permitir 
mobilidade ao seu avaliado para áreas que reconhecidamente apresente mais 
chances de desempenho. 
 
Depois de todo o exposto, surge um questionamento como tratar de 
questões importantes relacionadas a este processo sem, contudo, prescindir de 
princípios éticos e valores. De modo geral as organizações adotam sistemas 
informatizados com base em modelos de avaliação tradicionalmente 
conhecidos sem considerar as diferenças individuais. Muitas vezes a avaliação 
de desempenho pode transformar-se em umaarma contra os funcionários. 
 
Depois de ter estudado e entendido o papel da Ética no recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento e na avaliação de desempenho chega 
o momento preciso para conhecer detalhadamente o código de ética que rege 
o Gestor de Recursos Humanos. 
 
 
 
31 
 
 
CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS – PREÂMBULO 
 
O código de ética tem como objetivo destinar ao Gestor de Recursos 
Humanos os princípios que devem formar a consciência profissional e a 
conduta do mesmo, respeitando o bem material, social e humano da instituição, 
o trabalho em equipe e aprimorando-se nos valores éticos. 
 
 
Definição 
 
 um instrumento regulador que traça os parâmetros do ideal moral na 
sociedade em diversos campos da conduta humana, ou seja, critérios, regras, 
leis e normas para os profissionais de cada categoria. 
 
CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS – PREÂMBULO 
 
 
Dos princípios fundamentais 
 
1º – O Gestor de Recursos Humanos tem a responsabilidade de controlar e 
impor deveres indelegáveis com compromisso moral com o indivíduo (cliente 
interno, organização e a sociedade) e com seus recursos humanos. 
 
2º – Preservar em sua conduta a honra, a nobreza e a dignidade da profissão, 
zelando pelo caráter de essencialidade e de indispensabilidade. 
 
 
Do perfil do gestor de Recursos Humanos 
 
3º – Ter interesse por pessoas e pelas condições de vida no trabalho. 
 
4º – Ser um estrategista responsável pela integração entre funcionário e 
empresa. 
 
5º – Analisar e executar atividades relativas a recrutamento, seleção, 
treinamento, contatos com a agência de empresa, recebimento de currículo, 
análise e entrevistas de mão-de-obra para a empresa. 
 
6º – Comportar-se de forma ativa em face dos problemas, habilidade para 
contribuir no reconhecimento e nas decisões estratégicas, ser motivador, 
criativo, dinâmico, autoconfiante e desenvolvedor de talentos. 
 
7º – Prestar assessoria e orientação à empresa quanto a empréstimos, cheque 
refeição, vale transporte, assistência médica e odontológica, seguro de vida, 
dentre outros assuntos. 
 
 
32 
 
 
8º – Auxiliar os empregados a respeito de seus direitos previdenciários e 
manter a relação sindical. 
 
 
Dos deveres 
 
9º – Não compactuar com nenhum tipo de violação deliberada aos Direitos 
Humanos, ao Direito Constitucional e Direito do Trabalho. 
 
10º – Buscar o bom convívio entre funcionários e empregados, trabalhando, 
assim, métodos de bom convívio entre todos os departamentos. 
 
11º – Jamais transigir quanto a possíveis práticas de discriminação de qualquer 
natureza, assim como em relação as minorias sociais. 
 
12º – Exercer sua profissão com honestidade, independência, lealdade na sua 
dignidade e boa-fé. 
 
13º – Estar comprometido com políticas de Recursos Humanos voltadas para 
justiça, transparência iguais de trabalho a todos aqueles que integram a 
companhia. 
 
 
Das relações com a empresa e entre os profissionais 
 
14º – Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos 
mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional. 
15º – Não ser conivente com erros, faltas éticas, crimes ou contravenções 
penais praticadas por outras na prestação de serviços profissionais. 16º – É 
vedado aos profissionais: 
 
 Usar de má-fé com seus companheiros de trabalho, seus clientes e 
fornecedores.

 Infligir a ética moral da empresa.

 Usar da amizade para se beneficiar futuramente.
 
 
Dos direitos 
 
17º – Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, 
sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, 
inclusive administrativa. 
 
18º – Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as 
julgar indignas do exercício profissional ou prejudicial ao empregador, devendo, 
 
 
33 
nesse caso, orientá-lo para corrigir as falhas para evitar penalidades dos 
órgãos competentes. 
 
19º – Fazer parte das Entidades de Classe, tais como Sindicatos, Associações 
e Confederações. 
 
20º – Exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às 
responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre 
firmar acordos sobre salários, valendo, no entanto, pelo seu justo valor. 
 
 
Do sigilo profissional 
 
22º – O sigilo é fundamental a qualquer profissão, mantém o respeito, 
confiança e dignidade. 
 
23º – Observar suas obrigações, evitar e reprimir negócios escusos, manter a 
equidade e lealdade em todos os relacionamentos. 
 
24º – O Gestor de Recursos Humanos deve manter sigilo do processo de 
recrutamento e seleção pois o candidato, sendo estimulado, nos fala muita 
coisa que é de sua intimidade e que não vai influenciar na atividade a ser 
desenvolvida na organização. 
 
 
Das proibições 
 
25º – Não permitir em nenhuma hipótese a exploração do trabalho infantil, 
reservando-se o direito de denunciar as organizações ou entidades que adotem 
essa prática. 
 
26º – Não permitir nos processos ou em quaisquer outros fatores relativos ao 
desempenho profissional, qualquer forma de discriminação relativa a raça, 
gênero, orientação sexual, cor, religião, idade, origem étnica, incapacidade 
física ou mental e/ou qualquer outra classificação protegida por leis federais, 
estaduais ou municipais. 
 
27º – Não admitir qualquer conduta que possa criar um ambiente hostil, 
intimidador e ofensivo. 
 
28º – Não admitir que os colaboradores obtenham qualquer benefício pessoal 
decorrente do privilégio de informações ou vantagem obtida em situação de 
trabalho. 
 
29º – Deixar de pagar, regularmente as anuidades e contribuições devidas ao 
CRRH (Conselho Regional de Recursos Humanos) a que esteja obrigado. 
 
 
 
 
34 
 
 
30º – Deturpar intencionalmente a interpretação do conteúdo explícito ou 
implícito em documentos, obras doutrinárias, leis, acordos e outros 
instrumentos de apoio técnico do exercício da profissão, com intuito de iludir a 
boa-fé de outros. 
 
 
Das penalidades dos infratores 
 
31º – O não cumprimento deste código, segundo a gravidade, terá as seguintes 
penalidades: 
 
 Advertência confidencial, em aviso reservado.

 Suspensão do registro profissional para o prazo de até 1(um) ano que 
caberá ao conselho a recolher a carteira de identidade profissional do 
infrator.

 As penalidades serão anotadas na carteira de identidade profissional e no 
cadastro do Conselho Regional, sendo comunicado ao Conselho Federal.
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Oferecer meios e suporte para o bom desenvolvimento dentro da 
organização. O código de ética obriga igualdade aos Gestores de Recursos 
Humanos, no que lhe forem aplicáveis. Os Gestores deverão ser éticos com 
seus funcionários, ser responsáveis por ações passadas e pelo cumprimento 
de leis e normas. A ética gera credibilidade e confiabilidade, alicerces de bons 
negócios e bons relacionamentos profissionais ou individuais. 
 
Para enfrentar os desafios do mercado, que está cada vez mais 
competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico faz-se 
necessário pensar e agir estrategicamente com muita ética e responsabilidade, 
com atenção no dia-a-dia e foco nas tendências, perspectivas, possibilidades e 
hipóteses de negócios que o futuro pode nos apresentar. 
 
Fonte: http://docslide.com.br/documents/codigo-de-etica-do-gestor-de-recursos-humanos.html 
 
 
Hoje em dia começa a surgir um modelo diferente de gestão, de 
organização, de sociedade. Gestores que praticam abordagens mais 
participativas percebema capacidade, a energia, a criatividade e o empenho 
das pessoas em suas empresas. 
 
 
35 
 
 
Vale a pena refletir e acreditar que as organizações que aprenderam a 
pensar em conjunto e que valorizam os comportamentos éticos são cheias de 
pessoas inteligentes, com competências, que realizam mudanças e que 
colocam sua criatividade ao serviço da organização em um gesto de uso de 
sua liberdade individual. 
 
Para você fundamentar melhor os conhecimentos adquiridos ao longo 
deste tema, aproveite para fazer a leitura do livro ―Ética Empresarial na prática: 
liderança, gestão e responsabilidade corporativa‖ de autoria de Mário Sérgio 
Cunha Alencastro. O segundo capítulo do livro, intitulado ―Ética nos negócios, 
impostura ou realidade? – Definindo a ética empresarial‖ tem tudo a ver com o 
que discutimos neste tema! 
 
O livro está disponível na biblioteca virtual! 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/548.php 
 
Agora, acesse o material on-line! 
 
 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
 
Já que você, como gestor, necessita conhecer e dominar todos os temas 
relativos às competências essenciais, básicas e diferenciais (vantagem 
competitiva, modelo de gestão de competências e mapeamento), você se sente 
preparado para responder alguns questionamentos próprios destes temas? 
 
Vamos começar então, prepare-se: 
 
Em que momento uma empresa é considerada competente? Existe 
alguma diferença entre uma pessoa competente e uma pessoa que tenha 
competência? Atualmente as pessoas estão em alta? Que competências 
devem ter as pessoas para se manter ativas no mercado? 
 
 
 
NA PRÁTICA 
 
Metodologia STAR para entrevista por competências 
 
O método STAR é um dos melhores métodos ou estratégias para fazer 
uma entrevista por competências. O Novo Dicionário da Língua Portuguesa, de 
 
 
 
36 
Aurélio Buarque de Holanda, enfatiza na definição de competências, aspectos 
como ‖capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade‖. 
 
Esta atividade vai medir a capacidade que você tem para resolver 
situações como gestor. Vamos, então, ao desafio-aprendizagem! 
 
Primeiro pense: que competências específicas você, como gestor, está 
procurando em seus futuros talentos? Que características eles terão que 
demonstrar durante a entrevista a fim de convencê-los que eles têm a 
capacidade para ter sucesso, ao invés de só fazer o trabalho normal? 
 
Se você está buscando contratar alguém que vai ―ajudar a melhorar a 
satisfação do cliente‖, você faria perguntas em torno das competências ―foco 
no cliente‖ ou ―orientação para o cliente‖, certo? Se o futuro funcionário terá 
suas atividades focadas em ―conquista de novos negócios‖, então você pode 
querer fazer uma combinação de perguntas em torno de competências como: 
―iniciativa‖, ―negociação‖ e ―resistência‖. Se você estiver à procura de um 
colaborador que será ―responsável por gerenciar uma equipe de pessoas‖, 
então competências como ―adaptabilidade‖, ―liderança‖, ―trabalho em equipe‖, 
―tomada de decisão‖ e ―habilidades interpessoais‖ estariam na sua lista de 
comportamentos a avaliar. 
 
Depois de identificar os principais comportamentos e competências que 
você gostaria que seus candidatos fossem capazes de demonstrar, você deve 
selecionar as perguntas específicas para avaliar tais competências. 
 
Veja os aspectos que são necessários para a entrevista por 
competências: 
 
Importante definir que competência quer avaliar e estabelecer uma 
Situação (S) que tenha usado essa competência em particular. Determine a 
Tarefa (T) que teve que fazer colocando em prática essa competência e as 
Ações (A) ações realizadas para solucionar situações problema. Pergunte 
pelos Resultados (R) obtidos e como o candidato os afrontou. Esses 
resultados devem ser mensuráveis e de fácil comprovação. 
 
 importante avaliar todos os candidatos com as competências que você 
decidiu. Não esqueça! 
 
Vamos à entrevista! Escolha um colega. Espere também para ser 
escolhido e responder às questões. 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
Antes da entrevista, prepare-se. Tenha claro o que quer saber e pense 
nas perguntas que lhe ajudarão a obter as informações necessárias para que 
sua entrevista seja válida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: GRAMIGNA, 2007 – p. 110 
 
 
Agora é com você. Se quiser, utilize as mesmas perguntas do quadro e 
registre as respostas no modelo do quadro abaixo para registro de resultados: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: GRAMIGNA, 2007 – p. 111 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
É necessário pontuar. Desta forma sua escolha será mais objetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: GRAMIGNA, 2007 – p. 111 
 
 
 Esse quadro de pontuação tem como objetivo pontuar as respostas que 
foram dadas pelo entrevistado. É muito fácil de entender e de preencher. 
Leia com atenção e relacione todos os passos que até agora foram feitos!

 O registro das respostas é importante. E atribuir um valor a cada uma 
delas lhe facilitará sua decisão.

 Depois de terminar a entrevista, veja os resultados e tenha uma conversa 
com seu colega para que ele conheça o resultado da entrevista.

 Lembre-se: você deve mudar as perguntas de acordo ao cargo solicitado.

Protocolo de Resolução da situação proposta
 
O professor deverá indicar ao aluno uma série de passos para resolver a 
situação envolvendo: 
 
É Leitura do caso: nesse caso é necessário que o aluno saiba o que 
significa o modelo STAR para a entrevista por competências. 
 
É Identificação do que deve ser feito: fazer duplas e realizar a 
entrevista completa. Um de cada vez. Apresentar os 
comentários. 
 
É Identificação da teoria/conteúdo que resolve o problema. 
 
É Indicação de leitura complementar, se necessário. 
 
39 
 Apresentação da solução do problema. 
 
Para obter mais informações sobre o tema, façamos a leitura do capítulo 
―Metodologia STAR por competências‖, no livro de Maria Rita Gramigna 
―Modelo de Competências e Gestão dos Talentos‖. 2ª ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007. O livro está disponível na biblioteca virtual do UNICO! 
 
http://unico.facinter.br/ 
 
 
 
 
Veja no vídeo que está no material on-line os comentários da professora Carolina sobre 
este estudo de caso prático. 
 
 
 
 
SÍNTESE 
 
Crescemos em uma cultura em que administrar era dizer às pessoas o que 
fazer. Hoje, é preciso entender que o mundo atual e as condições da sociedade e 
do mercado exigem que os gestores aprendam, se desenvolvam e atuem como 
mestres, para inspirar e levar as pessoas ao desempenho perfeito. 
 
Administrar por competências significa envolver as pessoas de tal modo 
para se disporem a fazer um trabalho excelente. O gestor deve ser inspirador 
para atingir o resultado que a empresa espera! Os resultados alcançados são 
criados por muitos funcionários que compreendem seu papel e sabem que, ao 
colocar suas competências ao serviço da empresa, contribuem para que os 
processos organizacionais e as estratégias adotadas sejam potencializadas, 
por meio de ações inspiradas nas competências individuais. 
 
Como reconhecer que todo mundo é um inovador em potencial? Como 
desenvolver a necessidade de criar inata no ser humano? As mudanças 
organizacionais de sucesso têm como base o desenvolvimento das 
competências. Não se quer só um funcionário competente – que em alguns 
casos pode falhar – busca-se a competência como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes, que permitem queas 
pessoas desempenhem com eficácia suas atribuições em qualquer situação. 
 
Assim como a visão da empresa se expande, é preciso também fazer 
com que a visão dos funcionários vá além para que eles reconheçam e ajam 
conforme suas competências inovadoras frente aos desafios que caracterizam 
a vida nas organizações. 
 
 
40 
 
Gerir ações de acordo com as competências significa trabalhar com o 
potencial inovador que existe em todos nós. Significa, também, resolver 
situações-problema, inovando estrategicamente, com uma nova visão de 
mundo na qual as organizações e os funcionários se adaptam a novos 
modelos, com o intuito de construir alternativas novas de ação. 
 
As empresas trabalham hoje para ter uma real sobrevivência 
competitiva. No mundo dos negócios, as organizações estão sujeitas às 
forças econômicas que mudam e incentivam novas ações. As competências 
essenciais são a base da vantagem competitiva das organizações. Elas se 
aprimoram baseadas em uma contínua aprendizagem, de modo que as 
lacunas próprias do processo são preenchidas através de uma educação 
permanente e ativa que responda a complexidade do mercado. 
 
Os temas tratados na rota são de uma relevância atual e mais quando 
todas essas ações devem estar permeadas por comportamentos éticos, que em 
algum momento podem ‖complicar‖ a ação dos funcionários e das empresas. 
Søren Kierkegaard, grande filósofo dinamarquês do século XIX, gostava de 
usar o exemplo do ‖ou‖ para descrever a condição humana. De certa maneira, 
sempre estamos lutando para decidir que caminho seguir... esse ‖ou‖ é também o 
que deve preocupar as organizações: é o que nos faz seres humanos. 
 
Para regulamentar todas essas ações é importante ter um código de 
ética. O termo ‖fraternidade‖ usado no mundo dos negócios é muito mais 
holístico e genérico, a ponto de incluir a todos: funcionários, gerentes, 
supervisores, diretores, processos etc. Esse código deve fortalecer os laços 
profissionais e fraternais, buscando o interesse comum articulado e 
compreendido por todos os envolvidos, além, de limites claros e um forte senso 
de coesão dentro da organização. 
 
Mais uma aula, mais conhecimentos, mais experiências..., mas é você, 
como gestor de Recursos Humanos, quem deve decidir a validade do estudado 
e sua aplicabilidade por meio de ações práticas, de decisões, de atrever-se, de 
descobrir suas competências e ter competência para assumi-las. 
 
 
Agora assista os comentários finais da professora Carolina, lá no material on-line! 
 
Até a próxima aula! 
 
41 
 
REFERÊNCIAS 
 
ALENCASTRO, M. S. C. Ética Empresarial na prática: liderança, gestão e 
 
responsabilidade corporativa. Curitiba: Ibpex, 2010. 
 
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públicas. Anais do XV Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias, p. 
875-898, 2008. 
 
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equipes de inteligência competitiva. Ciência da Informação, v. 37, nº 2, p. 7 - 
19, 2008. 
 
BELFORT, R. M.; SANTOS, E. F. M. S; TADEUCCI, M. S. R. Gestão por 
Competência: Um novo modelo de gerenciamento. Revista UNI, Imperatriz 
(MA), v. 2, p. 39 - 53. 
 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 
 
São Paulo: Atlas, 2006. 
 
DELGADO, D. J. Modelos de Gestión por Competencias. Fundação 
Iberoameriacana Del Conhecimiento. Disponível em: 
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/descargas 
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DUTRA, Joel de Souza (Org.). Gestão por competências. São Paulo: Gente, 
2001. 
 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, 
 
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Ed. Atlas, 2012. 
 
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
 
FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: DUTRA, Joel 
 
de Souza (Org.). Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001. 
 
GALBRAITH, C. O código beneditino de liderança: organização e 
gerenciamento de empresas de resultados. São Paulo: Editora Landscape, 
2005. 
 
NERI, A. Gestão de RH por competências e a empregabilidade: reflexões, 
cuidados e orientações para os principais processos associados à gestão de 
RH. Rev. atual. 2005. 
 
 
42 
 
 
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
 
GRAMIGNA, M. R. Gestão por Competências: Uma ferramenta para a 
competitividade. 2003. 
 
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 
2012. LANA, M. S.; FERREIRA, V. C. P. Gestão por competências: 
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de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
 
LOTZ, E. G. Gestão de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
OYAMADA, G. M. Recrutamento com ética. São Paulo: Gazeta Mercantil, 
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. Trad. Maria 
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C. V. Trylinski. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
 
Artigos 
 
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Disponível em: http://docslide.com.br/documents/codigo-de-etica-do-gestor-de- 
 
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Acesso em 13/11/2015. 
 
Conceito de Gestão por Competências. Disponível em: 
 
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/17326/conceitodegestao#i 
 
xzz3lYu87DHm 
 
Acesso em 13/11/2015. 
 
Treinamento e Desenvolvimento – O envolvimento da ética no 
processo de treinamento e desenvolvimento. 
 
Disponível em: 
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=o5qt7mn3y Acesso em 
13/11/2015. 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo à sexta aula da disciplina ―Gestão de Recursos Humanos‖! 
 
Confira a seguir quais serão os temas trabalhados a partir de agora: 
 
 Indicadores de RH

 Consultoria e auditoria em Recursos Humanos

 Ferramentas de RH para gerenciamento ético

 Indicadores de RH e Benchmarking

 Sistemas de trabalho de alto desempenho
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Você sabe qual a função da área de RH? 
 
Além de cuidar das pessoas que estão na organização, a área de RH não deve 
esquecer o principal desafio da empresa: o resultado. É preciso também que 
ela forme lideres, os quais ajudem os gestores e funcionários a ter um melhor 
equilíbrio de vida. 
 
Ou seja, não se pode esquecer como se ganha dinheiro, como se faz negócio, 
como se satisfaz o cliente e como se alavanca o valor de sua marca. Quem opta 
pela área de RH, deve estar disposto a trabalhar fora de sua área de conforto, 
principalmente no que se relaciona com o desenvolvimento das competências, que 
são necessárias para enfrentar os grandes desafios do século. 
 
O grande desafio da área de RH é mais tático que estratégico, ou seja, deve 
entender a necessidade de capacitar mais rapidamente as pessoas para 
ocupar os espaços que a empresa está gerando, além de acompanhar a 
velocidade dos jovens, paraaproveitar suas competências e a visão que eles 
têm do mundo empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Com os conceitos e temas que abordaremos nesta aula, você como futuro 
gestor, terá oportunidade de se preparar de forma mais consciente para 
desempenhar da melhor maneira seu papel como líder dos processos. Vamos 
lá? 
 
Antes de começar, acesse o material on-line e confira um vídeo com as 
considerações iniciais da professora Carolina! 
 
 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
Você vai ver que os temas dessa aula são muito atuais. Hoje, um dos maiores 
desafios, para qualquer funcionário que esteja diretamente ligado às funções 
da área de Recursos Humanos, é o conhecimento e a aplicabilidade dos 
indicadores de RH. A consultoria alinhada à auditoria podem facilitar a tomada 
de decisão e melhorar os processos organizacionais em RH. 
 
E o que são as políticas de RH? Qual é seu papel dentro da organização? 
 
As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem para 
promover a resolução dos problemas que acabam ocorrendo com frequência 
no mundo organizacional. 
 
Com as grandes mudanças sofridas ao longo das últimas décadas, o mercado 
descobre cada vez mais novas ferramentas de RH para auxiliar na 
administração de funcionários, as quais ampliam as possibilidades e vantagens 
no mundo corporativo. Uma dessas ferramentas é o benchmarking, o qual 
permite que as empresas possam comparar dados, medidas e estatísticas de 
sua empresa com o mercado. 
 
O objetivo dos temas que serão trabalhados é ter uma visão geral, que permita 
perceber através de uma visão sistêmica a importância e a interdependência 
que existe entre eles. 
 
Acessando o material on-line você confere um vídeo com mais algumas 
informações sobre a aplicação dos conteúdos que serão trabalhados durante 
essa aula. Não deixe de conferir! 
 
 
3 
 
Problematização 
 
Leia com atenção o trecho a seguir: 
 
―Diante de um cenário que causa temores em vários setores da economia, no 
qual várias empresas estão reduzindo investimentos e expectativas de 
crescimento, qual é o papel que o Recursos Humanos deve adotar para auxiliar 
a sua organização a não perder o rumo em direção às metas e objetivos do 
negócio. A redução nos investimentos e no crescimento implica em maior 
austeridade na gestão das empresas. Em um cenário de crise as companhias 
devem implementar cortes de custos e maior exigência de performance de 
suas equipes. Volta a valer o antigo bordão: ―fazer mais, com menos‖. 
 
Disponível em: <http://www.revistamelhor.com.br/artigo/9381/os-desafios-do-rh-
em-um-novo-cenario-brasileiro>. 
 
 
 
 
Qual dos títulos a seguir você acha que é adequado para o texto anterior? 
 
É Economia em crise global. 
 
É Programa de austeridade empresarial. 
 
É Corte de gastos: salvação das empresas. 
 
É Saída da crise: reduzir os Recursos Humanos. 
 
É O papel do Recursos Humanos em cenário de crise. 
 
Anote a resposta em seu caderno e, em seguida, veja o gabarito comentado 
que a professora Carolina preparou para você: 
 
K. Falsa. O texto trata do papel dos Recursos Humanos e não da 
crise global da economia. 
 
L. Falsa. Redução de investimentos e austeridade podem ser 
necessários, mas o texto enfatiza o papel dos Recursos Humanos 
na implementação dessa política. 
 
M. Falsa. Por si só, o corte de gastos não garante a salvação das 
empresas. Pode até ser necessário, mas o que salva as 
empresas é a performance dos seus funcionários. 
 
 
 
 
4 
 
LL. Falsa. Embora em época de crise as empresas cortem pessoal 
de RH, essa redução será inútil se os resultados não melhorarem. 
 
MM. Correta. O texto destaca a importância do Recursos Humanos 
para que a empresa não se perca em situação de crise. 
 
 
 
 
TEMA 1 - INDICADORES DE RH 
 
Para um gestor de RH, é indispensável saber utilizar corretamente os 
indicadores de Recursos Humanos, a fim de demonstrar os resultados dos 
investimentos em gestão de pessoas. Para iniciar os estudos a respeito desse 
assunto, é importante responder a algumas questões. Clique em cada uma e 
veja a resposta: 
 
Quais os passos para sua implantação? 
 
Os passos mais importantes para implantação destas métricas são a criação 
de fontes confiáveis, a sistematização periódica dos dados e sua utilização 
adequada para a tomada das decisões dos gestores. 
 
Para que eles servem? 
 
O Sistema de indicadores de Recursos Humanos é utilizado para medir e 
avaliar como se comporta e se administra o talento na organização. Os 
indicadores podem ser medidas, números, fatos, opiniões ou percepções que 
sinalizem condições ou situações específicas e particulares. A partir deles, é 
possível medir as mudanças, já que auxiliam na percepção e no entendimento 
dos resultados das iniciativas ou das ações concretas que tenham sido 
tomadas. São instrumentos valiosos na busca de melhores resultados em 
determinados projetos. 
 
Como eles devem ser? 
 
Os indicadores devem ser pertinentes, precisos, confiáveis e econômicos na 
sua mensuração. É impossível avaliar, planejar, prevenir, corrigir ou inovar sem 
mensurar rigorosamente todas as atividades da organização, que estão 
vinculadas à área de RH. 
 
 
5 
 
A seguir você confere os diferentes tipos de indicadores e seus respectivos 
objetivos. 
 
Seleção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Treinamento e Desenvolvimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Clima Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salários 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Baseado em: Thinking People. Los sistemas de indicadores como procedimiento de medición 
 
en la nueva función de RRHH. Disponível em: 
 
<http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/blog-thinking-people/los-sistemas-de- 
 
indicadores-como-procedimiento-de-medicion-en-la-nueva-funcion-de-rrhh/>. Acesso em: 19 
 
nov. 2015. 
 
 
 
 
Os indicadores destacados no mapa têm três objetivos principais: 
 
Conhecer a situação atual da empresa 
 
Perceba, por exemplo, que cada um dos indicadores colocados tem um objetivo 
intimamente relacionado. Através deles, é possível perceber claramente as 
condições reais nas quais a empresa se encontra. Fica clara a função da área de 
RH na manutenção e prática destes indicadores. Essa função está relacionada à 
administração de pessoal, à redução de custos da seleção, assim como ao ajuste 
do funcionário à função para a qual foi selecionado. 
 
Auxiliar na definição de uma meta futura 
 
Veja agora a área de Treinamento e Desenvolvimento. Com os indicadores, os 
gestores de RH perceberão claramente a efetividade do treinamento, se ele 
alavanca promoções e se as avaliações de desempenho mensuram os 
resultados, através da qualidade do trabalho. É possível perceber as 
capacidades diretivas, o potencial dos funcionários, sua produtividade e a 
adequação deles com suas funções. 
 
Comparar resultados e metas 
 
Através deste indicador o gestor poderá visualizar e sentir o clima 
organizacional, por meio do sentido de pertinência dos funcionários e da 
satisfação com a organização. De igual forma, facilita-se perceber a diminuição 
da rotatividade e do absenteísmo, graças à satisfação dos funcionários em 
suas funções e com as políticas da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
Podemos afirmar que graças ao panorama oferecido especificamente por estes 
indicadores, as pessoas já não são consideradas como gastos inevitáveis, mas 
sim como capital humano, indispensável para atingir os resultados da 
organização.Da mesma forma, os indicadores com seus respectivos objetivos possibilitam 
um diagnóstico mais profundo de situações problema, permitindo um 
planejamento eficiente de intervenções para solucionar os problemas. 
 
Segundo Assis (2005), existem fórmulas que ajudam na medição de algumas 
questões: 
 
Turnover (rotatividade de pessoal) 
 
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entradas e saídas 
de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização, 
dentro de certo período de tempo e em termos percentuais. A fórmula é a 
seguinte: 
 
 
 
 
 
 
A = Admissões de pessoa na área considerada dentro do período considerado 
(entradas). 
 
D = Desligamento de pessoa (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa 
do empregado) na área considerada dentro do período considerado (saídas). 
 
EM = Efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode 
ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, 
dividida por dois. 
 
Absenteísmo 
 
 a relação do grau de ausência ao trabalho multiplicado pelas horas trabalhadas 
(total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). Considerar as 
ausências ao trabalho de dias inteiros dos empregados ativos e até, no máximo, 
15 dias para os casos de auxílio doença e acidente de trabalho. 
 
 
 
8 
 
 
 
 
 
HP = Horas perdidas. 
 
HT = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de 
pagamento). 
 
Porcentagem de horas extras x horas trabalhadas 
 
OOO. a relação entre a quantidade de horas extras (horas extras realizadas 
independentemente de serem pagas ou não - banco de horas) x horas 
trabalhadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
HE = Horas extras (horas extras realizadas, inclusive banco de horas, durante 
o mês corrente). 
 
HT = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de 
pagamento). 
 
Índice de reclamações trabalhistas 
 
 a relação entre o número de reclamações trabalhistas acumuladas nos 
últimos 12 meses multiplicado pelo número de funcionários desligados 
acumulados nos últimos 12 meses: 
 
 
 
 
 
 
Porcentagem da folha bruta x faturamento líquido 
 
É a relação do valor da folha bruta multiplicado pelo valor do faturamento líquido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
Porcentagem do valor investido em treinamento x faturamento líquido 
 
 a relação do valor mensal gasto com treinamento (considerar treinamento 
externo e interno, incluindo despesas de viagens) multiplicado pelo faturamento 
líquido: 
 
 
 
 
 
 
Estes indicadores fundamentam e justificam investimentos que possibilitam o 
crescimento das organizações numa perspectiva tangível, na qual é possível 
mensurar os investimentos em diversos processos da área, aplicando os 
recursos de maneira adequada e resultante. 
 
Como gestor, você deve conhecer esses indicadores, mesmo que não os use 
na sua prática diária. Isso porque um gestor deste século deve dominar os 
conceitos para poder fazer análises sistêmicas, que resultam em decisões mais 
objetivas nos processos de gestão e nos processos produtivos da organização. 
 
Você já parou para pensar que a diversidade constatada nas empresas (de 
nacionalidade, religião, posicionamento político etc.) deve ser um fator 
norteador dos indicadores de Recursos humanos? A seguir é possível ler um 
interessante texto que trata da aplicabilidade na prática da introdução da 
diversidade. 
 
http://exame.abril.com.br/negocios/como-a-bloomberg-introduziu-a-
diversidade-na-pratica/ 
 
Complemente seus estudos! Acesse o link a seguir e assista a um interessante 
vídeo sobre os indicadores de recrutamento e seleção. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=NcypSVq5jb0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
TEMA 2 - CONSULTORIA E AUDITORIA EM RECURSOS HUMANOS 
 
Ao desempenhar suas funções como gestor, é importante ter claro os conceitos 
e as práticas que diariamente se apresentam dentro de uma organização. 
Através do desenvolvimento desse tema, você perceberá que existem poucas 
diferenças entre Consultoria e Auditoria, uma vez que ambas se preocupam 
com a melhor forma de administrar uma determinada empresa. 
 
Mas é necessário saber que a consultoria é uma atividade profissional 
regulamentada, que visa auxiliar as organizações. 
 
Consultoria 
 
A consultoria é uma prestação de serviços solicitada geralmente pelas 
empresas de acordo com suas necessidades. Observe as ações que um 
consultor contratado por uma empresa deve desenvolver e ser responsável: 
 
 Identificar os pontos fortes e fracos da organização;

 Propor soluções para as possíveis deficiências da empresa;

 Realizar palestras motivacionais para os funcionários;

 Elaborar e realizar pesquisas;

 Auxiliar a área de Recursos Humanos;

 Assessorar a empresa na tomada de decisões.
 
Constata-se, no ambiente de trabalho, que as consultorias são contratadas por 
temporadas curtas, dependendo da necessidade da empresa. 
 
Mesmo assim, algumas organizações preferem contratar os serviços de uma 
consultoria por um tempo mais longo, porque acreditam que o resultado é mais 
eficaz. A influência dos processos liderados pela consultoria pode alavancar e 
estimular respostas mais rápidas ou mais elaboradas. 
 
Então, é necessário que haja algum problema para solicitar uma consultoria? A 
reposta com certeza é não. Essa solicitação deve ser prospectiva e se adiantar 
a possíveis dificuldades. 
 
Através de sua prática profissional, você poderá comprovar que existem dentro 
do âmbito profissional de RH dois tipos de consultores: 
 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existe também a possibilidade de que, em algum momento, seja realizado um 
trabalho, uma análise organizacional por exemplo, partindo de três formas 
diferentes de ação. Veja a formação da equipe de consultores nesses casos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A decisão, em todos os casos, de aprovar e contratar a intervenção de uma 
consultoria partirá sempre da alta gerência. 
 
Essa consultoria pode estar voltada para auxiliar a empresa em diferentes 
áreas, por exemplo: 
 
 Estratégia empresarial;

 Gestão por competências;

 Sistemas de qualidade – implantação;

 Marketing e vendas.
 
Como você percebeu são muitos os fatores que fazem com que uma empresa 
decida contratar os serviços de uma consultoria, dependendo da necessidade. 
 
As informações que são obtidas passam a fazer parte do Relatório de Análise 
Crítica, de forma a não comprometer o resultado. Nestes processos, a intenção 
não é buscar culpados, mas relatar os fatos tais quais eles são, para encontrar 
possíveis e viáveis soluções. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Auditoria 
 
Para Dessler (2014), a auditoria de RH geralmente envolve a revisão da função 
de recursos humanos da empresa (recrutamento, testes, treinamento e assim 
por diante) utilizando uma lista de verificação e assegurando que a empresa 
está coerente com seus regulamentos, leis e políticas. 
 
Na sua realização, os gestores muitas vezes comparam seus resultados com 
os de empresas semelhantes. Amostras (indicadores) podem incluir a relação 
dos profissionais de RH por funcionário da empresa. Auditorias de RH variam 
em escopo e foco, mas existem as áreas típicas auditadas. Veja a seguir quais 
são elas: 
 
 Número de pessoas e funções que realizam (incluindo descrições de 
cargos e funcionários com dedicação exclusiva ou não); 
 
 Conformidade com a legislação federal,estadual e local relacionada 
com o emprego; 
 
 Recrutamento e seleção (incluindo a utilização de ferramentas de 
seleção, verificação de antecedentes etc.); 
 
 Compensação (políticas, incentivos, procedimentos de pesquisa etc.); 
 
 Relações trabalhistas (acordos sindicais, gestão de desempenho, 
procedimentos disciplinares, reconhecimento do empregado etc.); 
 
 Benefícios obrigatórios (Previdência Social, seguro-desemprego, 
seguros por acidentes de trabalho etc.); 
 
 Benefícios de grupo (seguro, tempo de descanso, benefícios flexíveis 
etc.); 
 
 Folha de pagamento (cumprimento legal); 
 
 Documentação e manutenção de registros. Por exemplo, fazer com que 
os arquivos tenham informações, incluindo currículos e formulários, cartas 
de apresentação, descrições de cargos, avaliações de desempenho, 
formulários de inscrição em benefícios, avisos de mudança de folha de 
pagamento e documentação relacionada a ações de pessoal, como livro 
de anotações de reconhecimento ao funcionário; 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 Treinamento e desenvolvimento (orientação de novos funcionários, 
desenvolvimento técnico e de segurança da força de trabalho, 
planejamento de carreira etc.); 
 
 Comunicações ao empregado (manual do trabalhador, boletim 
informativo, programas de reconhecimento); 
 
 Políticas e práticas de desligamento e de transição. 
 
 
 
 
Auditoria da função da Gestão de Pessoas 
 
Para Chiavenato (2010), a avaliação da função de GP (também conhecida 
como Auditoria de RH) é uma revisão sistemática e formal desenhada para 
medir custos e benefícios do programa global de GP e comparar a eficiência e 
eficácia atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras 
organizações comparáveis e verificar a contribuição para os objetivos da 
organização. Trata-se de avaliar o desempenho da GP na organização. 
 
A avaliação das atividades e dos programas de GP tem os seguintes propósitos: 
 
 Justificar a própria existência, o orçamento de despesas de GP e o 
retorno;

 Melhorar continuamente a função de GP, proporcionando meios para 
decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e 
práticas;

 Proporcionar retroação para os executivos de GP, executivos de linha 
e funcionários a respeito dos graus de eficácia da GP, da importância 
e do impacto no negócio da organização;

 Ajudar a GP a proporcionar uma contribuição significativa para os 
objetivos da organização e para as necessidades e expectativas dos 
diferentes stakeholders.
 
A auditoria de GP é a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e 
a avaliação do funcionamento, tanto para a correção de desvios quanto para a 
melhora contínua. Trata-se, portanto, de um sistema de controle e se baseia na 
determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo, os quais 
 
 
 
14 
permitem a avaliação e o controle pela comparação do desempenho com os 
resultados do que se pretende controlar. 
 
Qual é a mais importante então: a auditoria ou a consultoria? 
 
Acreditamos que tanto a consultoria quanto a auditoria, mesmo tendo suas 
especificidades, são atividades que se complementam. As informações de cada 
área são importantes, já que a visão de análise é diferente, permitindo que a 
leitura sobre a realidade da organização seja sistêmica, pelo tanto mais objetiva. 
 
 
 
 
Aprofunde seus conhecimentos com os conteúdos complementares a 
seguir! 
 
Qual é o papel do consultor interno na estrutura de RH? Você saberia responder? 
No link a seguir você confere uma reportagem da Revista ―Você RH‖ que trata 
 
desse assunto. http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/27/noticias/business-partner-longe-do-mundo-ideal 
 
Assista também a um vídeo que analisa o que é uma consultoria em Gestão 
Empresarial. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=08y8RCsAmK4 
 
Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina! Ela vai 
trazer mais informações sobre a consultoria e auditoria, analisando suas 
diferenças e a importância de cada uma para desenvolvimento da organização. 
 
 
 
 
TEMA 3 - FERRAMENTAS DE RH PARA GERENCIAMENTO ÉTICO 
 
Por que são necessárias ferramentas de RH para gerenciar a ética? Quais 
seriam essas ferramentas? Qual é o papel que desempenham na gestão de 
pessoas? 
 
A resposta a estes questionamentos, acreditamos, terão que ser dadas à 
medida que vamos aprofundando os temas. Lembre-se de que você, como 
gestor deste século, precisa entender e praticar a ética, para que suas ações 
estejam de acordo com os valores éticos e justos que devem permear as ações 
dos gestores e das organizações. 
 
15 
 
Segundo Dessler (2014), existem várias ferramentas que o gestor de RH pode 
usar para promover um tratamento ético dentro da organização. Confira a 
seguir quais são elas: 
 
Ferramentas de seleção 
 
O escritor norte-americano James Krohe disse: ―A maneira mais simples de 
ajustar uma organização, eticamente falando, é contratando as pessoas mais 
éticas‖. Sendo assim, a contratação de pessoas éticas deve começar antes de 
os candidatos se candidatarem, com materiais de recrutamento que enfatizem 
o compromisso da empresa com a ética. 
 
Os gerentes podem utilizar ferramentas como testes de triagem de honestidade, 
verificação de antecedentes e perguntas como ―Você já viu alguém violando as 
regras no trabalho? O que você fez?‖ Para filtrar posturas antiéticas indesejáveis. 
Da mesma forma, é preciso tratar os candidatos de maneira justa. 
 
Se por alguma situação os futuros funcionários perceberem que no processo de 
contratação as pessoas não são tratadas de forma justa, eles se sentirão no direito 
de assumir que o comportamento ético não é importante para a empresa. 
 
Ferramentas de treinamento 
 
A questão da ética nas empresas é tão séria que os gerentes devem influenciar a 
ética do empregado, cultivando com cuidado as normas corretas, a liderança, os 
sistemas de recompensa e a cultura. A ética é prejudicada quando as pessoas 
passam por desengajamento moral. Elas não sentem o tipo de sofrimento, ou 
culpa, que normalmente ocorre na violação de normas éticas pessoais. 
 
Essas diretrizes éticas, que envolvem decisões, leis e códigos de conduta, de 
um modo geral, devem ser transmitidas a todos os empregados, para que 
sejam treinados a reconhecer os dilemas éticos, saber como aplicar códigos de 
conduta para resolver problemas e usar de modo ético as atividades em 
equipe, como práticas disciplinares. 
 
O treinamento deve enfatizar os fundamentos morais da escolha ética e o 
profundo compromisso da empresa com a integridade e a ética, além de incluir 
 
 
 
16 
a participação de gestores do topo da hierarquia da empresa no programa para 
ressaltar esse compromisso. 
 
Treinamento de ética on-line 
 
A formação ética pode, inclusive, ser feita por meio da internet. Quer um 
exemplo? Os 160 mil funcionários da Lockheed Martin realizaram uma 
formação em ética e conformidade legal, valendo-se da intranet. O software 
dessa empresa também mantém o controle de quão bem a organização e seus 
empregados estão se saindo em termos da manutenção de elevados padrões 
éticos. Ferramentas de treinamento on-line incluem, por exemplo, sites como 
Ética Empresarial para Gerentes (Business ethics for managers). 
 
A empresa Yahoo! Por exemplo, produziu um programa interativo contendo 
cenários éticos estabelecidos em escritórios da empresa ao redor do mundo. O 
programa de 45 minutos abrange o código de conduta Yahoo!, bem como 
questões sobre legislação estrangeira de práticas de corrupção. 
 
Ferramentasde avaliação de desempenho 
 
Avaliações injustas tendem a sugerir que o empregador pode desculpar ou 
relevar o comportamento antiético. Por isso: 
 
 As normas para os empregados devem ser claras;

 Os funcionários devem entender a base sobre a qual eles serão 
avaliados;

 O superior deve realizar uma avaliação objetiva e imparcial.
 
Igualmente, as empresas preocupadas com as questões éticas têm criado 
sistemas que mantêm a prática da ética nos diferentes processos e ações da 
organização. 
 
Temos, por exemplo, o sistema de recompensas disciplinares: os funcionários 
esperam que seus empregadores castiguem condutas antiéticas. A prática 
deste sistema abrange não só os funcionários, mas também executivos que, 
em algum momento, tenham cometido abusos em relação à ética. Existem 
também dentro desses sistemas a política de privacidade, o monitoramento de 
empregados e as questões legais. 
 
 
 
 
17 
 
Políticas de privacidade 
 
Muitas pessoas acham que a violação de sua privacidade é antiética e injusta. 
No trabalho, invasões de privacidade dos empregados incluem: intromissões 
(como no vestiário e na vigilância de e-mail), publicação de assuntos 
particulares, divulgação dos registros médicos, apropriação do nome ou da 
imagem de um empregado para fins comerciais, verificação de antecedentes 
criminais, conduta de monitoramento fora do horário de trabalho, 
questionamentos sobre o estilo de vida, testes de drogas, buscas e atividades 
de monitoramento no local de trabalho etc. 
 
Monitoramento de empregados 
 
O aumento do uso de blogues e redes sociais, como o Twitter, ampliou ainda 
mais as opções para a distribuição de conteúdo potencialmente questionável. 
Algumas empresas permitem que seus funcionários usem seus iPads e 
iPhones pessoais como ferramenta de trabalho, criando novos problemas. 
 
A segurança também é um problema. ―Um MP3 player com capacidade de 
quatro gigabytes, bem como a primeira geração do iPod Mini, pode levar para 
casa uma grande quantidade de dados corporativos‖, disse um empregador 
(processo também conhecido como podslurping 63). Permitir o uso de tais 
dispositivos no trabalho, portanto, exige planejamento e políticas especiais. 
Instituir políticas de privacidade de e-mail é um problema urgente que deve ser 
pensado e solucionado pelas empresas. 
 
Estas são algumas situações delicadas que algumas empresas enfrentaram ou 
enfrentam: 
 
 Um hospital descobriu que, para facilitar o trabalho em casa, alguns 
médicos tinham registros confidenciais dos pacientes em e-mails pessoais, 
violando leis federais de privacidade.

 Algumas empresas enfrentam restrições legais para ter acesso ao e-mail de 
um empregado acusado de assédio sexual na empresa.

 A recente decisão da Comissão Federal de Comércio dos Estados Unidos 
pode tornar as empresas responsáveis por propagandas enganosas que os
 
18 
funcionários postam em seus próprios blogues ou redes sociais, como o 
Facebook, mesmo que os empregadores não autorizem as declarações. 
 
 O Bronx Lebanon Hospital, de Nova York, usa scanners biométricos para 
garantir que os funcionários que registram ponto sejam realmente quem 
dizem que são. Digitalização pela íris tende a ser o dispositivo de 
autorização mais preciso.
 
Uma pesquisa apontou que 40% das organizações pesquisadas têm uma 
política formal que rege as mídias sociais utilizadas pelos funcionários. No 
entanto, as empresas precisam formular tais políticas com cuidado. 
 
Indiscutivelmente, conhecer estes temas abre um leque enorme de informação. 
Atuando ou não na área de RH, é indispensável que você, como gestor, fique 
por dentro da importância que a ética tem nas práticas organizacionais. 
 
Acesse a Biblioteca Virtual e leia o livro ―Administração de recursos humanos‖, 
de Gary Dessler. Nas páginas 332 a 336 você vai encontrar o tópico ‖O que 
molda o comportamento ético no trabalho‖. 
 
 
O mesmo autor do livro acima (DESSLER, 2011 p. 329), aponta três razões 
para entender a necessidade da ética na organização: 
 
 A ética não é teórica. Na verdade, ela colabora para que tudo funcione na 
empresa. Exemplos como gerentes que prometem aumentos, mas não 
cumprem; vendedores que dizem que ―o pedido está chegando‖ quando não

é verdade e gerentes de produção que aceitam propina de fornecedores 
colaboram para diminuir a confiança nas operações do dia a dia, das quais 
as empresas dependem.

 As decisões de recursos humanos são, normalmente, carregadas de 
consequências éticas. Por exemplo, deve-se monitorar as atividades de 
rede sociais dos funcionários ou não? Eu sei que minha equipe não deve 
trabalhar em determinada máquina até que eu tenha verificado a 
segurança, mas meu chefe está com pressa: o que devo fazer?
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 A maioria dos empregadores se esforça para manter relações positivas com 
os empregados, e isso é impossível se os funcionários da empresa ou seus 
gestores forem vistos como antiéticos ou injustos.
 
Acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina. Ela vai 
trazer mais informações sobre as ferramentas de RH para gerenciamento ético. 
Confira com atenção! 
 
 
 
 
TEMA 4 - INDICADORES DE RH E BENCHMARKING 
 
Estudando e entendendo este tema, você poderá facilmente obter informações 
comparativas dos aspectos e processos de sua organização. Da mesma forma, 
surgirão novas ideias através da recopilação das informações, que facilitarão a 
análise dos processos de sua companhia com outras empresas fortes dentro 
do mercado. 
 
Para começar, vamos entender o que é benchmarking: 
 
Em poucas palavras, o benchmarking é tomar como referência os melhores e 
adaptar seus métodos e suas estratégias. Por exemplo, podem-se adaptar as 
melhores práticas em atendimento ao cliente utilizadas por uma outra empresa. 
 
Existem dois provérbios que justificam a existência do benchmarking. 
 
Um chinês: 
 
Se você conhece seu inimigo e a si mesmo, não tem porque temer o resultado 
de 100 batalhas. 
 
Outro japonês: 
 
Lutar para ser o melhor dos melhores... 
 
Pode-se fazer uma comparação referencial, a partir das necessidades das 
empresas, buscando saber qual o desempenho de cada uma. Assim, é 
possível obter informações que permitem melhorar os processos e entrar em 
um amplo nível de competitividade, graças a busca contínua de melhoras, tanto 
nos processos comerciais quanto nos industriais. 
 
 
20 
 
Historicamente, o benchmarking tem o seguinte trajeto: 
 
 Nasce nos Estados Unidos como um modelo de busca para aprender 
com experiência externas, identificando e melhorando os processos já 
estabelecidos por outras empresas.

 A primeira empresa que utilizou esta ferramenta foi a Xerox, que 
disfrutou durante muitos anos o monopólio na indústria copiadora.

 A partir da primeira crise competitiva, em 1979, companhias japonesas 
como Minolta, Cannon e outras começaram a vender fotocopiadoras 
com menor preço. Foi nesse momento que Charles Christ, presidente 
da Xerox, compreendeu que tinha nas mãos o mais grave problema da 
história da organização.

 Buscando uma saída, Christ enviou uma equipe ao Japão para estudar 
os processos, o produto e a matéria-prima utilizada.

 Suas palavras de despedida foram ‖necessito de uma referência‖, ou 
seja, um benchmark. Algo com o qual se possa mensurar e entender 
para onde se deve ir, partindo do ponto atual.

 A visita confirmou que a Xerox estava muito longe do benchmarking. 
Mesmo assim, essa situação, significou a saída paraa concorrência do 
mercado da Xerox. Assim, a empresa decidiu arriscar, aplicando o 
benchmarking. Os resultados foram espetaculares.

 A alta gerência exigiu que toda a organização aplicasse os estudos de 
benchmarking.
 
 
 
 
Hoje, o mundo é extremamente competitivo. As empresas têm que se 
comparar com as melhores que existe no mercado para ganhar vantagens em 
áreas fundamentais, como: 
 
 Nível de qualidade: significa o valor criado sobre um produto, tendo 
em conta o preço e os custos necessários para sua fabricação e 
venda;
 
 
 
 
 
 
21 
 
 Produtividade: as empresas comparam quanto produzem e 
consomem para obter determinadas quantidades, com o objetivo de 
comparar a eficiência nos processos.
 
Para entender melhor o que é benchmarking, muitos autores o divide em tipos 
específicos: 
 
Interno 
 
Geralmente ocorre em organizações que têm muitos departamentos ou 
divisões, onde é comum comparar os níveis obtidos por cada uma dessas 
áreas. Exemplo: quando o setor de Compras visita o setor de Informática para 
obter determinada informação. 
 
Competitivo 
 
Ocorre quando se identifica que existe uma competição agressiva. Comparam-se 
aqui aspectos da empresa com os aspectos das empresas concorrentes, líderes 
do mercado em um determinado produto. Na prática, este tipo de benchmarking é 
mais complicado de praticar, já que as empresas concorrentes limitam as 
informações sobre seus produtos e processos. Ocorre entre empresas do mesmo 
mercado, por exemplo entre Volkswagen e Renault. Poderá ser mais fácil obter 
informações entre empresas que não competem no mesmo mercado. 
 
Funcional 
 
A organização se compara com empresas que não pertençam a seu ramo de 
negócio. Isso permite obter mais facilmente as informações necessárias, já que 
não são concorrentes diretos. Um exemplo é a troca entre empresas de 
aviação e hotéis de luxo em serviços destinados a alta classe. 
 
Genérico 
 
Acontece quando se comparam parâmetros da funcionalidade das empresas, 
em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a chegar ao 
cliente, desde que foi requisitado. Um desses processos pode ser, por 
exemplo, a análise desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do 
produto ao cliente. 
 
 
22 
 
Dessler (2012) acrescenta que o benchmarking fornece apenas uma 
perspectiva sobre o sistema de administração de recursos humanos da 
empresa, comparando-o com o da concorrência. No entanto, não mostra até 
que ponto as práticas de RH apoiam os objetivos estratégicos. 
 
Por exemplo, se a estratégia prevê dobrar os lucros e melhorar o serviço ao 
cliente, até que ponto as novas práticas de treinamento estão ajudando a 
melhorar o atendimento ao cliente? 
 
Gerentes usam indicadores baseados em estratégia para responder a essas 
perguntas, os quais buscam a medição das atividades que contribuam para 
alcançar os objetivos estratégicos. 
 
Se as mudanças nas práticas de RH (como aumento do treinamento e 
melhores incentivos) têm os efeitos pretendidos, consequentemente os 
indicadores estratégicos (como os retornos de clientes e seus elogios) também 
devem aumentar. 
 
Uma das vantagens do benchmarking é ser um sistema contínuo de avaliação 
dos resultados obtidos, seja relacionado com a observação das áreas da 
mesma empresa ou de outras organizações concorrentes. 
 
Sua aplicação correta potencializa a obtenção de resultados positivos, isso 
porque o conhecimento da concorrência e o estudo de seus processos trará 
possibilidades de mudanças benéficas para a organização, o que aumentará a 
competitividade. 
 
As práticas empresariais também terão melhora, graças a descoberta de mais 
opções práticas, que conduzem a empresa a um desempenho superior. Além 
disso, a avaliação objetiva do mercado e dos clientes impulsionará a 
organização para ter um conhecimento objetivo de seu cliente, baseado nas 
suas necessidades. 
 
Quando se fixam metas e objetivos viáveis, é difícil que a organização se perca 
em seus processos. É importante também que ela seja proativa, adiantando-se 
aos possíveis problemas ou demandas do mercado. 
 
 
 
 
23 
 
As melhores práticas do mercado surgiram do benchmarking, que possibilitou 
aumento da produtividade e compreensão dos resultados obtidos, pelo 
conhecimento dos problemas reais que cercam a organização. 
 
Mas há também as desvantagens... 
 
Elas aparecem quando as informações sobre os processos são passadas de 
forma que não corresponde à realidade. Outra dificuldade é quando os 
métodos adquiridos com outras empresas não se encaixam em sua política 
interna, assim, todo o planejamento e aplicação só trariam grandes prejuízos. A 
percepção subjetiva dos processos impedirá que a empresa identifique o que 
os clientes desejam. 
 
Você, como gestor, deve entender que a aplicação do benchmarking é uma boa 
técnica, que permite o crescimento e enriquecimento dos processos e das 
estratégias das organizações. Desse modo, cria-se uma forma de cultura rápida 
que está em consonância com tudo o que é eficaz no amplo mercado atual. 
 
Para mais informações sobre a importância do benchmarking na Gestão 
Empresarial leia um artigo que trata desse tema. 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-do-
benchmarking-na-gestao-empresarial/51080/ 
 
Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina! 
 
 
 
 
TEMA 5 - SISTEMAS DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO 
 
Talvez você nunca tenha ouvido falar dos Sistemas de Trabalho de Alto 
Desempenho (STAD). A seguir você confere uma definição suscita: 
 
Trata-se de uma combinação entre as práticas da área de RH, as estruturas de 
trabalho e os processos próprios da organização, por meio da qual o 
conhecimento, as competências, as habilidades, o compromisso e a 
flexibilidade do funcionário para se adaptar às novas ações são maximizados. 
 
Durante o desenvolvimento desse tema, será possível conhecer e entender 
quais são seus princípios, fundamentos, práticas e resultados. Vamos lá? 
 
24 
 
Muitos autores concordam que as equipes de alto desempenho são recursos 
estratégicos. Assim como um país se preocupa com seus recursos naturais, 
também deve se preocupar com seus recursos humanos. 
 
O conceito surgiu na década de 1940, fruto de pesquisas que reconheciam a 
existência de alto desempenho quando havia coerência entre o projeto do 
sistema técnico (a forma de coordenação do trabalho/execução das tarefas 
com a tecnologia disponível) com o projeto do sistema social de trabalho. 
 
E o que isso significa? O que envolve essa nova forma de agir? 
 
O mais importante desse conceito é que as pessoas e o sistema técnico devem se 
adaptar mutuamente para atingir os objetivos desejados. Os reflexos atingem os 
aspectos externos e internos, a visão estratégica dos negócios, a tecnologia, o 
relacionamento com os clientes entre outros. Os resultados se tornam visíveis na 
forma como as pessoas interagem entre si e com os ambientes interno e externo e 
ainda na forma como desempenham suas funções. 
 
Os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho supõem uma interação entre os 
funcionários e a organização. Esta interação se orienta a controles mais 
frequentes, com o objetivo de que as variações nos processos possam ser 
percebidas e controladas nas suas causas e não fora da unidade de trabalho. 
 
Segundo Dessler (2012, p. 61) um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho é 
um conjunto de políticas e práticas de administração de recursos humanos que, 
juntas, produzem um desempenho superior do empregado.Além disso, uma 
das razões para medir, avaliar e analisar cientificamente as práticas de 
administração de recursos humanos é promover práticas de trabalho de alto 
desempenho. 
 
 
 
 
Mas que práticas são essas? 
 
Um estudo analisou 17 fábricas, algumas das quais adotaram práticas do 
sistema de trabalho de alto desempenho. Dois pontos importantes dos 
resultados foram: 
 
 
 
25 
 
 As unidades de alto rendimento pagavam mais (os salários médios 
eram de US$ 16 por hora, em comparação com US$ 13 por hora para 
as demais);

 Elas também treinavam mais, usando recrutamento e práticas de 
contratação mais sofisticadas (testes e entrevistas validadas, por 
exemplo) e tinham mais equipes de trabalho autogeridas.
 
Aqueles com as práticas de RH de alto desempenho tinham resultados 
significativamente melhores do que aqueles sem tais práticas. Eles enfatizam o 
serviço ao cliente, inclusive as empresas de serviços (como hotéis), então 
ganham ainda mais por aderir a sistemas e práticas de trabalho de alto 
desempenho. 
 
Políticas e práticas de recursos humanos de alto desempenho 
 
O que são exatamente as práticas de trabalho de alto desempenho? Elas 
diferem daquelas que são menos produtivas. Em termos de práticas de RH, por 
exemplo, as empresas de alto desempenho recrutam mais candidatos a 
emprego, usam mais testes de seleção e gastam muito mais em horas de 
treinamento de funcionários. 
 
A seguir você confere uma tabela de exemplos selecionados sobre 
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração e outras práticas 
entre empresas de baixo e alto desempenho. 
 
Não é difícil entender e fazer a relação dos números e porcentagens com os 
conceitos que estamos estudando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Dessler (2012, p. 62). 
26 
 
A tabela acima apresenta alguns aspectos importantes. Clique no botão a 
seguir e veja quais são eles: 
 
 Apresenta exemplos de indicadores de Recursos Humanos, como horas 
de treinamento por empregado ou candidatos qualificados por vaga. O 
indicador ―número de candidatos qualificados por vaga‖ é baseado em

37 empresas de alto desempenho. Gerentes usam esses indicadores 
para avaliar o desempenho de RH de suas empresas e para comparar 
o desempenho de uma empresa com o de outra.

 Ilustra o que os empregadores devem fazer para ter sistemas de alto 
desempenho. Por exemplo, contratar com base em testes de seleção 
validados e treinar os funcionários extensivamente.

 Mostra que as práticas de trabalho de alto desempenho geralmente 
aspiram a ajudar os trabalhadores a autogerir-se. Em outras palavras, 
a busca de tal recrutamento, seleção, treinamento e outras práticas de 
Recursos Humanos é fomentar uma força de trabalho competente e 
automotivada.

 Destaca as diferenças mensuráveis entre os sistemas de 
administração de recursos humanos em empresas de alto desempenho 
e de baixo desempenho. As empresas de alto desempenho, por 
exemplo, têm mais de quatro vezes o número de candidatos 
qualificados por vaga do que as de baixo desempenho.

 Mostra que, em termos de práticas de RH, as empresas de alto 
desempenho recrutam mais candidatos a emprego, usam mais testes de 
seleção e gastam muito mais em horas de treinamento de funcionários.
 
Dessa forma, cabe a você como gestor fazer as considerações sobre o tema e 
realizar uma síntese que seja norteadora na sua prática profissional. 
 
Equipes de alto desempenho 
 
Criar equipes de alto desempeno é um grande desafio para o líder de hoje. 
Otimizar o desempenho empresarial requer equipes altamente comprometidas 
e com uma enorme capacidade de conexão emocional. 
 
 
 
 
 
27 
 
Hoje está demonstrado que, para triunfar no mundo dos negócios, não basta 
possuir competências e habilidades técnicas. Isso porque o sucesso das 
organizações é fruto da qualidade de suas equipes de trabalho. 
 
Mas você deve estar se perguntando: o que é necessário para construir uma 
equipe de alto desempenho? 
 
O segredo está na seleção. A contratação deve visar não apenas a ocupação 
do cargo, mas principalmente encontrar alguém que trabalhe pela imagem da 
empresa e que entenda que está na organização para construir uma equipe de 
alto desempenho. Dessa forma, os elementos mais importantes para construir 
essas equipes são: 
 
 Estabelecer um clima de confiança;

 Partilhar informação;

 Oferecer recompensas justas;

 Promover a integração;

 Identificar na equipe pontos fortes e fraquezas;

 Desenvolver emoções e motivações coesas;

 Distribuir tarefas adequadas aos conhecimentos;

 Desenvolver empatia com o projeto;

 Possibilitar a existência de opiniões diferentes;

 Trabalhar com foco;

 Ter uma equipe que trabalha com poucos recursos e consegue seus 
objetivos;

 Ter criatividade;

 Ter inovação e buscar melhores resultados;

 Buscar resultados melhores que os planejados.

É importante que essas equipes tenham líderes competentes com grande 
capacidade de trabalho, competência, qualidade humana, serenidade, apoio 
constante e bom exemplo, que incentive ótimos resultados. O caminho tem 
duas direções: você pode ser um líder de equipes de alto desempenho ou ser 
um membro ativo desse tipo de equipes. A resposta está na sua mão! 
 
 
 
 
28 
 
Independentemente do papel que escolher, saiba que uma equipe de alto 
desempenho precisa de pessoas seguras, dispostas a aceitar a 
responsabilidade pelas tarefas assumidas e pelos resultados obtidos, que 
saibam pedir ajuda sem medo e que, principalmente, se envolvam nas tarefas 
para fortalecer a equipe. 
 
Para terminar o tema, é importante saber que estar em equipes de alto 
desempenho supõe entender e assumir a importância de estabelecer programas 
de melhoria contínua. Além disso, deve-se ter clareza nas atividades, nos projetos 
e nas responsabilidades; analisar as variáveis e os critérios usados para 
recompensar a eficácia dos resultados da equipe; fazer o possível para ajudar a 
equipe a se autogerenciar e, por fim, ser flexível frente as mudanças e conflitos. 
 
E então, você está preparado? 
 
Complemente seus estudos com os materiais complementares a seguir! O 
primeiro é um vídeo sobre a formação de equipes de alto desempenho e o 
segundo um artigo que mostra que esse tipo de equipe tem paixão pelo trabalho. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=6AFVeARaBEQ 
 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/180/noticias/um-time-de-
verdade 
 
Para mais informações sobre as equipes de alto desempenho, confira no 
material on-line o vídeo da professora Carolina! 
 
 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
 
Chegou a hora de participar do fórum! 
 
Um gestor que acredita em mudanças estruturais como novos caminhos para 
assegurar a competitividade da empresa deve estar atento ao desenvolvimento de 
suas habilidades sociais, que são: a conexão emocional, a boa comunicação oral, 
o desenvolvimento de competências, a liderança e a influência pessoal. 
 
 
 
 
 
29 
 
Você considera você essas habilidades sociais importantes? Qual delas é a 
mais desenvolvida em sua empresa? 
 
Entre no fórum, dê sua opinião e veja o que seus colegas têm a dizer! Esse é o 
momento de compartilhar informações e conhecimento, não deixe de participar! 
 
 
 
 
NA PRÁTICA 
 
Que tal colocar em prática o que vimos até aqui? O turnover indica o índice de 
rotatividade de pessoal e é baseado no volume de entradas e saídas dos 
funcionários, dentro de certo período de tempo e em termos percentuais.Mas como é realizado seu cálculo? 
 
Deve-se somar o número de admissões no mês com o número de demissões 
no mês e dividir esse valor por 2. O resultado, então, é dividido pelo número de 
funcionários do mês anterior e, por fim, multiplicado por cem. O resultado será 
a porcentagem de turnover de mês. Ou seja: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Falando assim parece complicado, não é mesmo? Vamos então a uma 
situação prática! Imagine que a situação da empresa ABC é a seguinte: 
 
 Funcionários em janeiro: 20

 Admissões em fevereiro: 2

 Demissões em fevereiro: 4
 
Qual foi o turnover dessa organização em fevereiro? Realize o cálculo em seu 
caderno. Não esqueça de aplicar as fórmulas indicadas na página anterior! 
 
 
30 
 
Então, como se saiu na atividade? A seguir você confere a solução. Compare 
com o resultado que você encontrou! Caso tenha ficado com alguma dúvida, 
volte ao conteúdo e revise os conceitos! 
 
Para resolver o problema apresentado, é importante seguir algumas etapas, as 
quais você confere a seguir: 
 
 Leitura do caso: 
 
Funcionários em janeiro: 20 
 
Admissões em fevereiro: 2 
 
Demissões em fevereiro: 4 
 
 Identificação do que deve ser feito: cálculo do turnover por meio da 
fórmula. 
 
 Identificação da teoria/conteúdo que resolve o problema: indicadores de 
RH e cálculo de turnover, que é baseado no volume de entradas e 
saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em 
certa área da organização, dentro de certo período de tempo e em 
termos percentuais. 
 
 Apresentação da solução do problema: 
 
Aplicando a formula, teremos: 
 
(((2+4)/2)/20) x 100 
 
((6/2)/20) x 100 
 
(3/20) x 100 
 
0,15 x 100 
 
15% 
 
Dessa forma, conseguimos concluir que a taxa de turnover da empresa em 
fevereiro foi de 15%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
SÍNTESE 
 
Como vimos durante essa aula, entender e praticar os novos modelos de gestão, 
praticando os indicadores e utilizando de forma conscienciosa as ferramentas para 
gerenciar a ética dentro da organização é um desafio constante. 
 
Por isso, utilizar a consultoria ou a auditoria certificam que os processos estão 
sendo avaliados de acordo ao que acontece na organização. O objetivo é 
buscar caminhos novos que garantam a competitividade da empresa. 
 
Vimos também que organização não sobrevive sem equipes de alto 
desempenho, as quais devem trabalhar não só pelos objetivos da empresa, 
mas também para confirmar sua marca no mercado. 
 
Antes de finalizar os estudos, acesse o material on-line e confira a videoaula da 
professora Carolina! 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
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Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do 
Capital Humano. Qualitymark, 2005. 
 
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humanos nas organizações. Barueri – São Paulo: Manole, 2014. 
 
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Elsevier, 2003. 
 
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<http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-marcelo-
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32 
 
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función de RRHH. Disponível em: 
<http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/blog-thinking-people/los-
sistemas-de-indicadores-como-procedimiento-de-medicion-en-la-nueva-
funcion-de-rrhh/>. Acesso em: 19 nov. 2015. 
 
MELO, F. A. O.; REIS, P. N. C.; TEIXEIRA, L. P.; VIEIRA, S. C.; LIMA, H. M. A. 
 
O Recrutamento Ético como Ferramenta de Gestão nas Organizações 
 
Contemporâneas. IX SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e 
 
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<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/47016549.pdf>. 
 
 
 
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Education do Brasil, 2010. 
 
PINTO, M. V. B; FONSECA, A. A.; LOPES, L. V. C. Requisitos para a 
Formação de uma Equipe de Alta Performance: um estudo de caso em 
uma empresa de administração do setor de alimentos e bebidas de hotéis. 
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SEMEAD. Setembro, 2010. Disponível em: 
<http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosPDF/786.pd
f >. Acesso em: 19 nov. 2015. 
 
VOCÊ RH. Qual é o papel do consultor interno na estrutura de RH? 
 
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce- 
 
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19 nov. 2015.