Comportamento Organizacional

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Proibida a reprodução desta publicação, no todo ou em parte, sem 
a prévia autorização desta instituição.
Azevedo, Carlos Alberto T.
 Comportamento organizacional [e-book] / Carlos 
Alberto T Azevedo. – São Luis, 2018.
 
 34 f.
 
 1.Organização. 2.Trabalho. 3.Comportamento 
organizacional. 4.Gestão comercial. I. Título.
CDU: 658.013
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 COMPORTAMENTO, CONCEITUAÇÃO, SUAS CARACTERÍSTICAS E DIMENSÕES: 
 as pessoas na Organização.
1.1 Características das pessoas conforme o comportamento
1.2 Pessoas na Organização
1.3 O empregado cliente
 Referências
 OS GRUPOS, A DINÂMICA. ANÁLISE DO COMPORTAMENTO E DO 
 DESEMPENHO HUMANO NO TRABALHO
2.1 Tamanho do Grupo
2.2 Coesão grupal
2.3 Tomada de decisão em grupos
2.4 Análise do comportamento e do desempenho humano no trabalho
2.5 Incompatibilidade de comportamento: fatores envolvidos
2.6 Análise do desempenho
2.7 Referências 
 EQUIPES DE TRABALHO E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
3.1 Diferença entre grupos e equipes
3.2 Tipos de equipes
3.3	 Como	fazer	uma	equipe	eficaz
3.4 Relações entre equipes de trabalho
3.5 Relações interpessoais na equipe
 Referências
SUMÁRIO
3
2
1
4Comportamento Organizacional
APRESENTAÇÃO
Caro(a) estudante,
Opropósito desse e-Book é abordar um tema bastante valioso no que concerne ao comportamento das pessoas. E esse, não é um comportamento qualquer; é um comportamento especial porque é vivenciado	na	Organização	numa	relação	entre	pessoas,	entre	grupos	com	metas	definidas	numa	sincronia bem dinâmica.
Seu	escopo	é	delinear	para	uma	ação	reflexiva	mostrando	que	uma	Organização,	indiscutivelmente,	não	se	
forma sem pessoas, e estas, de tal modo, vêm merecendo tratamento muito mais adequado do que tempos 
atrás. Os estudos sobre a matéria vêm requerendo de grandes pesquisadores estudos mais aprofundados 
no âmbito empresarial no sentido de ajudar a administração de recursos humanos na gestão mais apurada, 
consciente e justa.
Com vistas a facilitar a compreensão do que é enfocado, o e-Book é estruturado em 3 Unidades onde 
abordamos na Unidade I: COMPORTAMENTO, CONCEITUAÇÃO, CARACTERÍSTICAS E DIMENSÃO: AS 
PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO.
Na UNIDADE II: enfocamos os OS GRUPOS, A DINÂMICA, A ANÁLISE DO COMPORTAMENTO E DO 
DESEMPENHO HUMANO NO TRABALHO
Na UNIDADE III: a bordagem é sobre EQUIPES DE TRABALHO E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.
Como ferramenta de reforço pedagógico, utilizamos dois vídeos do youtube que versam exclusivamente sobre 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.
Esperamos	que	este	e-Book	tenha	o	propósito	específico	de	fazer	com	que	você	aprenda	de	forma	significativa,	
utilizando toda a sua compreensão.
5Comportamento Organizacional
OBJETIVOS
Conceituar o comportamento humano na sua dimensão organizacional;
Identificar	o	papel	das	pessoas	e	dos	grupos	na	Organização;
Descrever as características comportamentais.
COMPORTAMENTO, CONCEITUAÇÃO, 
CARACTERÍSTICAS E DIMENSÕES: 
as pessoas na Organização.1
UNIDADE
O	Dicionário	de	Psicologia	Dorsh	(2004	p.	159)	conceitua:	“Comportamento	em	seu	significado	originário	e	
preciso, designa toda atividade física de um organismo vivo, que pode ser constatado em princípio por outros 
observadores”. 
Figura 1 - Comportamento Organizacional
Dessa forma, o comportamento se torna “COMPORTAMENTAL” no aspecto observável do comportamento.
Conceitualmente,	quando	indivíduos	e	grupos	estão	em	situação	de	trabalho,	seus	impactos	influenciam	no	
ambiente empresarial, assim se dá o estudo do Comportamento Organizacional.
6Comportamento Organizacional
Os valores, as crenças e os princípios constroem a Cultura Organizacional; está por sua vez, é demonstrada 
a partir do comportamento das pessoas dentro da Organização.
O estudo do comportamento humano traz diversos benefícios à empresa como: a retenção de talentos 
evitando assim, a rotatividade de pessoal; a harmonia entre os empregados propiciando, dessa forma, relações 
interpessoais mais engajadas.
Quando o estudo do comportamento humano na empresa faz parte da cultura, o Departamento de Recursos 
Humanos, responsável por essa atividade, alimenta a direção da empresa de informações importantes que 
vêm possibilitar aos gestores executar a gestão adequadamente e, o que é mais importante, possibilita prever 
possíveis problemas entre indivíduos.
O comportamento organizacional não é produto direto de um processo de gestão, mas o resultado das 
relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Ele estuda três fatores de comportamento 
dentro das organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O conhecimento sobre esses três itens aplicados ao 
comportamento,	vai	propiciar	um	trabalho	mais	eficaz	e	produtivo	da	organização.
1.1 Características das pessoas conforme o comportamento
PROATIVO: comportamento direcionado para o atendimento das necessidades pessoais e conquista 
de objetivos e metas próprias.
O comportamento das pessoas na organização é direcionado tanto pela rotina organizacional como 
também por sua proatividade (objetivos pessoais).
DIFERENTES NECESSIDADES: as pessoas são motivadas por grande diversidade de necessidades. 
Qualquer fato pode motivar o comportamento de alguém hoje, mas, no dia seguinte esse fator pode não 
motivar mais.
PENSA E ESCOLHE: o comportamento humano é analisado em termos de planos comportamentais 
que escolhe; desenvolve e executa para lidar com os impulsos com que se defronta e para alcançar 
seus objetivos pessoais.
SOCIAL: nas Organizações a participação das pessoas é de fundamental importância, porque são 
conduzidas ao envolvimento com outras pessoas, ou em grupos, ou em organizações. Procurando 
assim, manter sua identidade e seu bem-estar. 
PERCEBE E AVALIA: em função de crenças vivenciadas na organização, o indivíduo percebe, avalia e 
redefine	os	estímulos	recebidos	do	ambiente	organizacional.	
LIMITADA CAPACIDADE DE RESPOSTA: as pessoas não são capazes de se comportar de todas as 
formas; suas características pessoais são limitadas e restritas. Como somos todos, individualmente 
diferentes, os comportamentos variam de pessoas para pessoa. A capacidade de resposta depende das 
características inatas e de aprendizagem.
7Comportamento Organizacional
1.2 Pessoas na organização
Toda Organização que pretende alcançar o topo do sucesso, sem dúvida depende do desempenho daspessoas que a compõem; seja em que grau for.
Nesse contexto, procura estruturar sua área de Gestão de Pessoas com o propósito de desenvolver e organizar 
uma forma de atuação sobre o comportamento dessas pessoas.
As organizações dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las além de fazê-las funcionar.
Pelos ensinamentos de Chiavenato, Administração de Recursos Humanos (2009, p.107), o estudo das pessoas 
inseridas numa Organização tem as seguintes alternativas:
Considerar as pessoas como pessoas (dotadas de características 
próprias, de personalidade e individualidade, aspirações, valores, 
atitudes, motivações e objetivos individuais) ou, considerar as 
pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, 
destrezas, conhecimentos e competências necessárias para a tarefa 
organizacional).
Figura 2 - Pessoas como pessoas e como recursos.
Fonte: Chiavenato (2009, p.108)
As pessoas tratadas como pessoas, não podem deixar de serem levadas em consideração porque essa alternativa 
é fundamental para que a segunda alternativa, que é as tratadas como recurso, tenha êxito por completo.
Na visão de Leavit (1972, p.14 apud BERGAMINI, 2015, p.15): “Caso o administrador não tenha conhecimento 
de	uma	teoria	psicológica,	não	compreenderá	o	significado	das	bandeiras	vermelhas	da	desordem	humana”,	
não será possível prever os “efeitos prováveis das mudanças que se pretende fazer na Organização e na 
política de pessoal”.
Como se vê, a gestão de pessoas numa Organização é cercada de fenômenos interativos que não dependem 
só de bom senso, o gestor precisa, no meio de tanta diversidade individual, fazer uso da ciência para que 
tenha um poder de decisão mais racional.
A importância do comportamento humano neste mundo de negócios globalizados evidenciou novas 
preocupações, novos rumos, novos modelos de gestão de pessoas. É essa gestão remodelada que consiste 
PESSOA
Como
PESSOA
Como
RECURSO
Personalidade e 
individualidade, 
aspirações, valores, 
atitudes, motivações 
e objetivos pessoais
Habilidades, 
capacidades, 
experiências, destrezas 
e conhecimentos 
necessários
Tratamento pessoal 
e individualizado
Tratamento pela 
média, igual e 
genérico
8Comportamento Organizacional
Convidamos	você	a	pensar	outras	áreas	de	estudo	da	Geografia	e	seus	respectivos	temas.	
Pesquise e participe do fórum, juntamente com seus colegas, ampliando o conhecimento 
sobre	a	ciência	geográfica.
em	 identificar	 padrões	 de	 comportamento	 coerentes	 com	 a	 organização	 e	 seu	 negócio.	 De	 posse	 desse	
padrão,	a	Gestão	de	Pessoas	procura	mantê-los,	modificá-los	e	associá-los	a	outros	fatores	organizacionais.
As pessoas na Organização constituem importantes recursos sem serem tratadas como meios de produção. 
Elas são tratadas como pessoas.
Até pouco tempo as pessoas eram tratadas como recursos produtivos, mas, percebeu-se a tempo que essa 
visão	antiquada	provocou	conflitos	 trabalhistas	seríssimos	ocasionando	ainda,	o	relaxamento	das	pessoas	
diante das tarefas. Isso afetou, de algum modo, a competitividade da empresa.
Nesse contexto, as Organizações passaram a tratar os empregados de modo que houvesse uma conscientização 
profissional,	passaram	a	ser	considerados	também,	“donos”	da	empresa,	do	negócio,	responsáveis	também	
pelo resultado.
LEAVITT, Harold J; DILL, William R.; EYRING, Henry B. (1973, p.143 apud CHIAVENATO 2009, p.109) 
conclama o valor e poder que a pessoa tem na vida em ambientes cada vez mais complexos:
Organizações são pessoas; organizações são grupos, e organizações 
são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes 
administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes 
são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são 
membros de organizações.
Assim, confessa-se a grandiosa variabilidade humana. 
Por outro lado, olhando pela conformação ORGANIZAÇÃO X PESSOAS e, se aquelas são compostas por 
estas, e pessoas precisam engajar-se nas organizações para satisfazerem seus objetivos e necessidades, 
esta sintonia nem sempre é fácil.
Como as organizações têm lá suas diferenciações, as pessoas também, como tal, têm suas diferentes 
características de personalidade, valores, motivações e aptidões.
Chiavenato (2009, p.110) chama a atenção para o comportamento humano limitando-os a dois grupos de 
fatores: “FATORES EXTERNOS (decorrentes do ambiente organizacional que os envolve) e FATORES 
INTERNOS (suas características de personalidade)”.
9Comportamento Organizacional
 Figura 3	-	Os	fatores	internos	e	os	fatores	externos	que	influenciam	o	comportamento	humano
Fonte: Chiavenato (2009, p.111)
1.3 O empregado cliente
Já vivemos um novo conceito de gestão, quando, no ambiente de trabalho, se trata da nova relação 
EMPREGADO X ORGANIZAÇÃO em que o empregado é tratado tão bem quanto os clientes.
Como se dá esse novo conceito? Proporcionar ao trabalhador o mesmo tratamento dado ao consumidor 
final,resultando	daí	um	ponto	vital	para	a	sobrevivência	da	organização.		
Todos sabemos que pessoas motivadas são propensas a 
serem	mais	 eficientes,	 dão	mais	 de	 si	 e,	 especialmente,	
ficam	menos	doentes.
Segundo a Revista VOCÊRH (2017, ed. 51, p.26) “indivíduos 
inspirados (um novo termo) produzem 225 pontos numa escala 
de produtividade em que aparecem os indivíduos SATISFEITOS 
pontuando 100 e os engajados pontuando 144”.
O QUE ESTÃO CHAMANDO DE INDIVÍDUOS “INSPIRADOS”? 
Nesse caso, entra a forma de como é tratado o cliente: com 
encantamento, experiências incríveis que serão lembradas ao 
longo da vida e não só quando estiverem trabalhando. Desse 
modo, os empregados motivados com todo esse tratamento 
se engajam cada vez mais, “vestem a camisa” de qualquer 
empresa pois se sentem inspirados para tal.
A mesma revista assegura: “Tudo indica que o empregado também terá sempre razão”.
O estudo pontua que os funcionários querem a mesma vivência no ambiente de trabalho como quando têm 
como consumidores, isto é, partilham do conforto, das decisões, uso simples de tecnologias etc.
Dentro desse novo conceito FUNCIONARIO X CLIENTE, foi percebido pelos gestores e executivos empresariais 
uma obviedade já esperada: os próprios empregados são realmente potenciais compradores do que eles 
A pessoa na 
organização
Fatores Internos
• Personalidade
• Aprendizagem
• Motivação
• Percepção
• Valores
• Ambiente organizacional
• Regras e regulamentos
• Cultura
• Políticas
• Métodos e processos
• Recompensas e
 punições
•	Grau	de	confiança
Fatores Externos
Comportamento 
da pessoa dentro 
da organização
10Comportamento Organizacional
mesmos produzem. Experiências de várias empresas brasileiras comprovam isso. Os empregados ao se 
sentirem bem tratados na empresa, consequentemente vão ser grandes consumidores.
VELHO X NOVO
O QUE MUDA COM O FUNCIONÁRIO SENDO TRATADO COMO CLIENTE
Fonte: VOCERH(2017)
Resumo
Nesta Unidade, estudamos conceito de COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL diante de vários ângulos 
e, nesse contexto, mostramos fatores desse comportamento na Organização. Descrevemos também, 
características das pessoas no ambiente organizacional; e conhecemos o papel das pessoas nessa 
organização; estudamos ainda um conceito de empregado no mercado vigente: o EMPREGADO CLIENTE. 
Tudo isso para que você possa apreender esses novos conhecimentos, essa relação COMPORTAMENTO 
HUMANO x ORGANIZAÇÃO ao longo do curso.
REGRAS VELHAS
Pesquisas de clima anuais.
A	cultura	está	apenas	no	papel	e	não	é	definida	
por comportamento.
Um especialista de RH para cada tema 
(recrutamento, aprendizado, premiação, 
engajamento...).
Compensações, benefícios e prêmios 
gerenciados com foco em benchmarking e 
equidade.
Programas de saúde e bem-estar focados na 
segurança e no gerenciamento dos custos de 
seguros devida.
REGRAS NOVAS
Feedback,ação e monitoria constantes.
A cultura é medida, alinhada e melhorada quando 
acontecem fusões e aquisições ou outros fatos 
de grande impacto.
Apenas um líder responsável pela experiência 
completa, com foco em jornada de trabalho, 
experiência, engajamento e cultura.
Compensação, benefício, prêmios e reconheci-
mento feitos para melhorar a vida das pessoas e 
balancear	benefícios	financeiros	e	não	financeiros.
Programas integrados de bem-estar focado na 
vida	pessoal	e	profissional	do	funcionário.
11Comportamento Organizacional
 Referências
COSTA, Renata. Bem-vindo à era do funcionário cliente. Revista VOCERH. São Paulo: ed. 51, p. 24 – 34. 
ago/set 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 7. ed. rev. Atual. Barueri, SP. Manole, 
2009.
Dicionário de Psicologia Dorsch. Editado por Friedrich Dorsch, Harmut Hacker, Kurt-Hermann Stapf; trad. 
Emmanuel Carneiro Leão e equipe. 4. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2009.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
12Comportamento Organizacional
OS GRUPOS, A DINÂMICA, A ANÁLISE DO 
COMPORTAMENTO E DO DESEMPENHO 
HUMANO NO TRABALHO2
UNIDADE
OBJETIVOS
Caracterizar os grupos como reunião de pessoas com interesses comuns;
Definir	tipos	de	grupos	e	conhecer	as	relações	na	análise	do	desempenho;
Conhecer a estrutura grupal e seus relacionamentos na Organização.
SCHERMER Horn, HUNT e OSBORN (1998, p.133 apud BERGAMINI 2015, p.94) conceituam grupo como 
“sistemas pessoais com muitas possibilidades de relacionamentos interpessoais”.
Nesse pensamento, grupos reúnem pessoas com interesses comuns quando discutem a empresa e procuram 
o consenso nas suas deliberações. É indispensável para qualquer grupo, que tenha objetivos a cumprir, que 
haja um líder na sua composição.
Os grupos podem ser: FORMAIS E INFORMAIS.
OS FORMAIS: são	 definidos	 pela	 organização	 com	
atribuições pré-estabelecidas de tarefas. Nestes 
grupos, as pessoas têm o comportamento estipulado e 
definido	em	função	das	metas	organizacionais.
OS INFORMAIS: são grupos não estruturados 
formalmente, nem determinados pela organização. 
Surgem naturalmente dentro do ambiente de trabalho 
numa possível necessidade de mais contato social. 
Exemplificando,	 apontamos	 3	 funcionários	 de	 áreas	
diferentes, que regularmente se encontram para 
almoçar juntos.
Os	grupos	Formais	podemos	subclassificar	em	dois	tipos:	grupos	de COMANDO e de TAREFAS.
Os Grupos de COMANDO são determinados pelo organograma da Organização. Eles se reportam diretamente 
a um executivo. Como exemplo, citamos a diretora de uma escola e suas 10 professoras.
Os Grupos de TAREFA – são determinados também pela organização, são formados por pessoas que se 
reúnem para executar uma determinada tarefa. O limite desse grupo não se prende ao superior imediato. Os 
integrantes desse grupo podem ultrapassar essas relações de comando.
13Comportamento Organizacional
Podemos dizer que os grupos de comando são também grupos de tarefas, mas como estes últimos podem 
ultrapassar os limites hierárquicos, o inverso não é verdadeiro.
Grupos	INFORMAIS	podemos	subclassificar	em	dois	tipos:	grupos	de	Interesse	e	grupo	de	amizade.
OS DE INTERESSE: são formados por pessoas que se reúnem para atingir um objetivo comum, sendo ou 
não, membros de grupos – (comando ou tarefa). Como exemplo, podemos citar funcionários que se reúnem 
para reivindicar melhores condições de trabalho.
OS DE AMIZADE: são grupos que se formam frequentemente porque seus membros possuem algumas 
características em comum. Geralmente essas características fogem ao ambiente de trabalho e podem se 
basear na mesma faixa etária, torcida pelo mesmo time, opções políticas etc.
Quadro 1 - Por que as pessoas se reúnem em grupos?
Fonte: Robbins, Stephen (2005)
Há em torno de cada pessoa um universo de coisas, mas há também grupos de pessoas de quem se depende.
E também, há necessidade das pessoas interagirem de maneira entrosada para que o trabalho tenha um 
resultado satisfatório. No momento em que essa interação se torna positiva, cria-se então, a SINERGIA, 
evidenciando	que	o	 todo	pode	ser	mais,	que	a	simples	soma	das	partes;	configurando-se,	desse	modo,	o	
potencial das forças individuais.
SCHERMER Horn, HUNT e OSBORN (apud BERGAMINI 2015, p.95) assinalam que as vantagens do trabalho 
em	grupo	ficam	evidentes:	“QUANDO A PRESENÇA DE UM ESPECIALISTA É INCERTA; os grupos parecem 
fazer melhor julgamento do que um indivíduo médio isoladamente”. Nesse entendimento, conclui-se que “OS 
GRUPOS SÃO MAIS-BEM-SUCEDIDOS que os indivíduos”.
Em	um	grupo,	que	seja	eficaz,	o	ambiente	de	aprendizagem	se	torna	colaborativo	e	faculta	aos	membros	a	
oportunidade de melhorar suas competências individuais.
Na opinião de Dubrin (apud BERGAMINI 2015, p.96), “os grupos são vitais para o atendimento do 
comportamento organizacional, porque eles são a base da organização maior”.
Os integrantes de grupos, certamente devem estar motivados ao participarem destes. Esse comportamento 
influencia,	sem	dúvida,	nos	atos	produtivos	do	grupo	e,	estes	estão	diretamente	relacionados	à	motivação	dos	
comportamentos.
Normalmente, no trabalho, a motivação surge, ou desaparece como resultado de atitudes provindas da 
liderança, que em alguns casos, são responsáveis pela desagregação do grupo.
Autoestima.
14Comportamento Organizacional
A base da motivação vem do relacionamento e da comunicação entre líder e grupo. Quando essa comunicação 
é agressiva, há um relacionamento distante, falta de transparência, ausência de feedbacks, broncas inúteis e, 
até depreciativas, essas relações desmoronam e o resultado é o grupo diminuir sua produtividade.
2.1 Tamanho do grupo
O tamanho do grupo afeta o seu desempenho? Indiscutivelmente SIM, mas vai depender de variáveis que 
vamos	considerar.	Uma	das	variáveis	esta	diretamente	relacionada	com	o	tamanho	dos	grupos	na	eficiência	
da realização de atividades.
Evidências como a coesão grupal indicam que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas. 
Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados.
Grupos	grandes	–	com	pelo	menos	12	membros	-		são	bons	porque	recebem	contribuições	diversificadas.	
Grupos	excessivamente	grandes	podem	dificultar	o	processo	de	comunicação	tornando-os	lentos	e	imprecisos.	
Uma outra característica que esses tipos de grupos podem apresentar é com relação ao resultado alcançado; 
se	for	bom,	o	sentimento	de	orgulho	pode	dispersar,	minimizando	a	gratificação	pelo	trabalho	bem	feito.	
O resultado, não saindo como esperado, um bom número de participantes pode atribuir culpa a outrem.
Há diversas razões, segundo Minicucci (1995), pelas quais os indivíduos são atraídos a comporem grupos, 
tais como:
	COMPANHEIRISMO – a necessidade social é uma das necessidades básicas do homem;
	IDENTIFICAÇÃO	–	busca-se	no	grupo	essa	identificação	significando,	assim,	a	semelhança,	parecer;
	COMPREENSÃO – às vezes buscamos o grupo no propósito de procurar compreensão uma vez que 
nossas relações muitas vezes causam tensões e frustrações;
	ORIENTAÇÃO – pela coesão de um grupo, esse detalhe funciona como um guia;
	APOIO – o grupo oferece isso ao indivíduo em suas atividades;
	PROTEÇÃO – quando as pressões externas são demasiadas fortes, o grupo protege o indivíduo.
2.2 Coesão grupal
Os grupos diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são atraídos entre si e 
motivados a permanecerem como grupos. Como exemplo, podemos citar grupos de trabalho em que a coesão 
se dá devido a seus membros passarem a maior parte do tempo juntos, ou em função do tamanho reduzido, 
facilitar essa interação. A coesão é importante porque se relaciona com a produtividade grupal.
A relação entre a COESÃO e a PRODUTIVIDADE,depende das normas de desempenho estabelecidas pelo 
grupo.
15Comportamento Organizacional
Se as normas apontarem níveis elevados (excelência de resultados, qualidade no trabalho, cooperação) um 
grupo coeso será mais produtivo que um menos coeso. Se a coesão for grande, mas com normas fracas, a 
produtividade será mais baixa. Se a coesão for pequena e as normas elevadas, a produtividade será mais alta, 
mas, menor que um grupo coeso com as mesmas normas. 
Quando tanto a coesão como a norma de desempenho forem fracas, a produtividade resulta entre BAIXA e 
MODERADA.
Quadro 2 – Relação entre Coesão, Normas de Desempenho e Produtividade do grupo
Fonte: Robbins, Stephen (2005).
Para estimular a coesão grupal pode-se seguir os ensinamentos apontados por Robbins (2005, p.198):
1 – Reduzir o tamanho do grupo;
2 – Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo;
3 – Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos;
4	–	Aumentar	o	status	do	grupo	e	a	dificuldade	percebida	para	a	admissão	nele;
5 – Estimular a competição com outros grupos;
6 – Dar recompensas ao grupo em vez de recompensar individualmente;
7	–	Isolar	fisicamente	o	grupo.	
Nessa visão, notamos que é de muita valia o tratamento dispensado ao funcionamento dinâmico de um grupo, 
principalmente, o fator motivação; à medida que os indivíduos componentes do grupo estejam motivados, a 
produtividade desse grupo se desenvolve em alto nível.
N
or
m
as
 d
e 
de
se
m
pe
nh
o
Nível
elevado
Nível
fraco
Alta Baixa
Coesão
Alta
produtividade
Baixa
produtividade
Produtividade de
moderada a baixa
Produtividade
moderada
16Comportamento Organizacional
2.3 Tomada de decisão em grupos
 
 
Será que uma tomada de decisão grupal é mais consistente que uma tomada de decisão individual?
Nesse	 contexto,	 vamos	 verificar	 em	 que	 medida	 os	 grupos	 desenvolvem	PONTOS FORTES EM SUAS 
DECISÕES.
•	 GERAM INFORMAÇÕES MAIS COMPLETAS – as participações individuais agregam mais recursos nos 
processos;
•	 HETEROGENEIDADE	–	no	processo,	os	inputs	diversificados	enriquecem	com	mais	pontos	de	vista,	re-
sultando daí, mais alternativas a serem consideradas;
•	 DECISÕES DE QUALIDADE MAIS ELEVADA – quer dizer que mesmo tendo na sua composição um 
indivíduo muito competente, a decisão grupal é proferida com mais qualidade;
•	 ACEITAÇÃO DE UMA SOLUÇÃO – numa decisão formada, se as pessoas não a aceitam, o fracasso é 
imediato. Portanto, quando a tomada de uma decisão tem o apoio do grupo, estes estimulam os demais 
a aceitar;
PONTOS FRACOS NAS TOMADAS DE DECISÕES – a tomada de decisão em grupo tem suas desvanta-
gens, como segue:
•	 CONSOMEM MUITO TEMPO – o processo demora por muito mais tempo que quando a decisão é toma-
da por um indivíduo;
•	 PRESSÕES PARA A CONFORMIDADE DENTRO DO GRUPO – o desejo dos membros de serem acei-
tos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo explícito;
•	 DISCUSSÕES DOMINADAS POR UM INDIVÍDUO OU UM PEQUENO SUBGRUPO – se esse domínio 
for	liderado	por	indivíduos	de	baixa	ou	média	capacitação,	a	eficácia	do	grupo	será	prejudicada;
17Comportamento Organizacional
•	 AMBIGUIDADE DE RESPONSABILIDADE – no processo decisório individual, é clara a responsabilida-
de pelo resultado. Mas, quando é do grupo, a responsabilidade não pode ser atribuída a nenhum mem-
bro individualmente.
Em	termos	de	eficiência,	o	grupo	perde	espaço	em	comparação	com	as	decisões	tomadas	individualmente.	
A tomada de decisão em grupo consome muito mais horas de trabalho do que quando o processo é resolvido 
por um indivíduo, sendo o mesmo problema.
2.4 Análise do comportamento e do desempenho humano no trabalho
A	 análise	 do	 comportamento	 é	 a	 ciência	 que	 estuda	 o	 comportamento	 humano	 baseado	 na	 filosofia	 do	
behaviorismo radical do americano B. F. Skinner. É uma abordagem de psicologia que entende o homem 
enquanto fruto de interação entre sujeito – ambiente.
Sidman (2003), ressalta que a análise do comportamento lida com o manejo de nosso próprio comportamento 
e dos outros. Estamos sempre ajustando nossas ações às demandas do mundo ao nosso redor.
A análise do comportamento segundo estudiosos, pode ocorrer de três maneiras diferentes:
• Em primeiro lugar, através da investigação experimental do comportamento;
• Em segundo lugar, por meio de análise aplicada do comportamento. Este processo envolve tomar o que 
os pesquisadores sabem sobre o comportamento e aplicá-lo em contextos individuais, sociais e culturais;
• E	por	último,	através	da	análise	conceitual	de	comportamento.	Aborda	as	questões	filosóficas,	teóricas	e	
metodológicas na análise do comportamento.
O	estabelecimento	amplo	do	Behaviorismo	teve	influência	de	três	teóricos	na	sua	consolidação:
PAVLOV – seus estudos demonstraram que um estímulo ambiental poderia ser usado para estimular uma 
resposta condicionada. Esses estudos foram aplicados em cães;
WATSON – complementou o estudo de Pavlov estendendo aos humanos;
SKINNER – introduziu o conceito de condicionamento operante em que o reforço leva a um comportamento 
desejado.
Para Fernandéz-Aráoz (2012, p.47 apud BERGAMINI 2015, p.31), “a tomada de grandes decisões sobre as 
pessoas é fundamental ao desempenho organizacional em todos os estágios da vida de uma empresa”.
Exige-se preparo de quem é responsabilizado por tomar decisões fora da rotina; os múltiplos fatores que 
entram na formação da personalidade humana exigem isso.
As	variáveis	que	afetam	o	comportamento	humano	podem	ser	classificadas	em	INDIVIDUAIS	e	AMBIENTAIS.
Variáveis de ordem INDIVIDUAL são relacionadas à bagagem inata, especialmente programada pelo DNA, 
acumulado com a vivência ao longo das várias fases da vida, como a infância, a adolescência e a maturidade 
de cada um.
18Comportamento Organizacional
As	variáveis	AMBIENTAIS	incluem	todos	os	eventos	que	possivelmente	influenciaram		o	indivíduo,	tais	como	
GRUPO SOCIAL, CULTURA e INSUMOS DO AMBIENTE FÍSICO além de outras variáveis influenciadoras.
Os indivíduos aos serem observados, demonstram de um modo geral, diferentes aparências até certo ponto 
inéditas.
Bergamini (2015, p.32) chega a ressaltar que “ninguém acumula o mesmo tipo de bagagem inata, sendo 
improvável que duas pessoas diferentes passem pelas mesmas situações de vida”. Nessa visão, podemos 
concluir que ninguém consegue compreender indivíduo por indivíduo, cada um é um universo de comportamento.
Após	 esse	 estudo	 sobre	 análise	 do	 comportamento,	 vamos	 verificar	 agora	 o	 comportamento	 e	 suas	
incompatibilidades no indivíduo.
 ATIVIDADE 1
Com	base	nos	estudos	dessa	Unidade,	vamos	verificar	o	seu	entendimento	do	que	aprendemos	até	aqui	com	
relação a Grupos. Vejamos:
1) Um dos motivos das pessoas aderirem a grupos é a conquista da AUTOESTIMA. O que é atraente nessa 
característica?
2) “Os grupos são vitais para o entendimento do comportamento organizacional”. Traduza o que Dubrin quis 
ressaltar nesse pensamento.
3) Você eventualmente, está inserido em um grupo grupo desenvolvendo atividades acadêmicas. Na sua 
opinião,	um	grupo	numeroso	produz	convincentemente?	Justifique.
19Comportamento Organizacional
2.5 Incompatibilidade de comportamentos: fatores envolvidos 
Temos	três	tipos	de	fatores	que	podem	causar	ou	contribuir	na	existência	de	um	comportamento	conflituoso.
INDIVIDUAL – conhecimentos, habilidades, aptidão inata (cognitiva e física) e experiência de vida (história 
familiar, sexo, raça e idade).
PSICOLÓGICO - autoestima, tipo de personalidade, atitudes e motivações.
ORGANIZACIONAL – liderança, supervisão, estrutura organizacional, recursos (materiais e de equipamen-
tos), programas, procedimentos da empresa e o ambiente corporativo (mudança organizacional e cultura 
corporativa).FATORES INDIVIDUAIS
• CONHECIMENTOS E HABILIDADES – em alguns casos os gerentes superestimam o que o indivíduo 
sabe e se esquecem da necessidade de treinamento. Nesse fator, tem-se que tomar cuidado no sentido 
de que o funcionário não desenvolva, entre outros problemas, baixa autoestima.
• APTIDÃO INATA – as organizações, algumas vezes, contratam por enganam pessoas que não têm a 
necessária aptidão.
• EXPERIÊNCIA DE VIDA – as pessoas trazem para o trabalho uma história de vida única, constituída de 
história familiar e outras experiências relacionadas com seu sexo, raça e idade. Esse fator pode ser bem 
trabalhado com uma percepção aguçada para não causar, por exemplo, invasão de privacidade.
FATORES PSICOLÓGICOS 
-		 AUTOESTIMA	 –	 o	modo	 como	 as	 pessoas	 veem	 a	 si	mesmos,	 influencia	 nas	 interações	 no	 trabalho.	
Pessoas com baixa autoestima podem ser submissas e podem contribuir negativamente com a equipe.
- TIPOS DE PERSONALIDADE – O tipo de personalidade também é um fator fundamental, quando estudamos 
comportamentos	 conflitivos	 que	 se	 deve	 prestar	 atenção	 quando	 diagnosticamos	 pessoas.	 Não	 é	 que	
existam personalidades chamadas “mas” que pode gerar uma incompatibilidade comportamental, mas, sim 
que a maioria tem um tipo de personalidade que, com a qual, se sentem bem, Pode haver problema se uma 
tarefa	não	se	adequar	ao	perfil	da	pessoa;	assim	como	pode	existir	também	se	supervisor	e	funcionário	tem	
perfis	incompatíveis.
-		 CONDUTA	–	ninguém	nasce	com	posturas	definidas.	Elas	são	aprendidas	e	ordenadas	pela	experiência.	
Pelo menos em parte, pelas experiências vividas no início da vida com a família.
- MOTIVAÇÃO – há diversas teorias sobre essa área complexa. Um fator apontado por vários teóricos de 
administração é a necessidade de REALIZAÇÃO ou CRESCIMENTO. Funcionários com muita necessidade 
de realização revelam as seguintes características:
•	 Gostam de assumir responsabilidades;
•	 Estabelecem metas de realização;
•	 Desejam feedback sobre o desempenho.
20Comportamento Organizacional
FATORES ORGANIZACIONAIS
- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – as pessoas precisam entender o tipo de hierarquia dentro da qual 
atuam. Veja mais no vídeo a seguir: DICA DE VÍDEO
 
https://www.youtube.com/watch?v=Y1ALCyCTmuI
2.6 Análise do desempenho
A análise do desempenho é algo com que nos deparamos sempre; quer na vida particular, quer quando 
nos encontramos nas organizações, nestas, principalmente hoje nos novos moldes produtivos que levam a 
bonificações.
CHEFIA E SUPERVISÃO – o tipo de liderança exercido por gerentes de nível médio e gerentes 
de	alto	nível		demonstra	o	perfil	da	organização.	A	qualidade	da	supervisão	pode	ocasionar	
um papel no desenvolvimento de uma incompatibilidade comportamental.
RECURSOS – não ter equipamentos e materiais necessários nem sempre está associado a uma 
incompatibilidade comportamental, mas pode prejudicar seriamente o desempenho de um funcionário.
PLANOS E PROCEDIMENTOS DA EMPRESA – decisões sobre políticas e procedimentos tem que fazer 
sentido, tanto para a organização, como para os funcionários e, também não interferir na capacidade de 
um	desempenho	eficiente	das	pessoas.
AMBIENTE CORPORATIVO – em função da pressão conjuntural, a empresa tem que se adequar ao 
mercado,	mudando	inclusive,	até	sua	linha	de	produção;	isso	significa	que	seu	pessoal	deve	ser	reciclado	
para essa adequação, mas alguns não terão capacidade para tal, ou, não desejam aprender os novos 
procedimentos.
21Comportamento Organizacional
Em quase todas as circunstâncias da vida estamos avaliando 
o que acontece ao nosso redor.
Nas Organizações acontece o mesmo; sempre está 
analisando,	 avaliando	 desempenhos;	 seja	 financeiro,	
técnico, operacional etc.
O	Desempenho	humano	é	o	principal;	afinal	são	as	pessoas	que	
dão vida e sustentação à empresa. Tal desempenho precisa ser 
excelente para que o resultado seja competitivo e, esta mesma 
empresa continue no mercado atuando de forma que atenda a 
contento, e essa atuação se enquadre globalmente.
A avaliação do desempenho é de grande importância na gestão de pessoas, pois a partir da avaliação é 
possível sentir o “clima” do grupo quanto à performance. Dessa avaliação pode se extrair onde estão pontos 
fortes e fracos da equipe, pessoas que precisam ser melhorados através da reciclagem ou treinamentos mais 
específicos.	Através	dessa	análise,	 também,	descobre-se	pessoas	 com	perfil	 de	galgar	 postos	mais	altos	
como supervisão, por exemplo.
A avaliação pode ser usada em vários procedimentos tais como, o desempenho do empregado no cargo, o 
reconhecimento do empenho do empregado no sentido de impulsionar a empresa, esses tipos de procedimentos 
servem como atitudes para diagnosticar o desempenho do indivíduo.
O setor de Recursos Humanos é ponto preponderante nesse processo que deve ser bem planejado e executado 
em períodos de tempo e comunicados à toda a Organização.
Uma	 das	 finalidades	 do	 processo	 de	 avaliar,	 seria	 detectar	 os	 níveis	 de	 desempenho	 da	 equipe	 com	 o	
fim	 de	 sinalizar	 informações	 que	 alimentarão	 decisões	 corporativas	 relacionadas	 ao	 aproveitamento	 e	 o	
encarreiramento das pessoas.
Nesse sentido, a análise de desempenho promove através de seus resultados, informações consistentes 
e detalhadas que garantirão segurança ao gestor quanto a tomada de decisão diante do empregado 
principalmente no planejamento de metas mais ambiciosas para este.
Nesse processo de análise do desempenho, um ponto que merece bastante atenção é o feedback que o 
avaliador presta ao avaliado; nele deve constar a performance atual e possíveis pontos a serem melhorados 
no âmbito de crescimento de suas capacidades. A transparência no processo tem que permear e merecer 
prioridade; é de suma importância que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do 
profissional	mencionando	o	que	era	esperado	na	situação.
Nesse âmbito, temos seis questões fundamentais na análise do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve executar a Avaliação de desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a Avaliação do desempenho?
22Comportamento Organizacional
Diversos critérios no avaliar do desempenho podem ocorrer dentro da Organização:
NÍVEL OPERACIONAL: neste nível avalia-se a quantidade do trabalho realizado, a qualidade e o relacionamento 
interpessoal;
NÍVEL INTERMEDIÁRIO: neste	nível	avalia-se	o	desempenho	do	cumprimento	das	metas.	Feita	pela	chefia	
imediata;
NÍVEL DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR: geralmente este nível é menos estruturado que os níveis inferiores. 
Essa análise é feita com base em RESULTADOS alcançados no período.
Como vimos, essas avaliações são tradicionalmente efetuadas por supervisores e Gerentes, que são as 
pessoas que estão lado a lado com o avaliado e com condições de avaliar o desempenho. Como chefes 
imediatos, ninguém pode substitui-los nessa tarefa.
E um problema que pode existir quanto a avaliação do empregado são distorções originadas do método 
utilizado pelo chefe imediato. Assim, na análise do desempenho é necessário fazer o acompanhamento e, 
para isso, é preciso haver uma ferramenta que permita executar tal procedimento e facilite a avaliação.
Nada impede que haja problema no processo de implantação da análise de desempenho e, dentre alguns, 
podemos listar:
- Gerente sem informações a respeito do desempenho real do funcionário;
- Padrões de avaliação sem clareza;
- Falta de sinceridade ou honestidade do gerente durante o período da avaliação;
- O funcionário não recebe feedback continuamente do seu desempenho.
Portanto, essa é uma etapa valorosa na Organização quando se tem a oportunidade, através do diálogo 
transparente, de sentir o clima funcionalda empresa, colocando sobre a mesa do AVALIADOR e AVALIADO, 
resultados FORTES ou FRACOS, OPORTUNIDADES ou AMEÇAS, tudo isso em prol da perenidade da 
Organização
Resumo
Nesta Unidade, estudamos o conceito de grupo com base em diversos estudiosos. Os diversos tipos de grupos 
e	seus	relacionamentos.	Evidenciou-se	também	o	tamanho	e	as	influências	dos	grupos	na	Organização.	A	
coesão grupal dentro das relações produtivas. Vimos também a capacidade do grupo na tomada de decisão, 
falhas e acertos; caracterizamos grupo e suas incompatibilidades interpessoais e produtivas. A análise de 
desempenho, individual e grupal teve seu espaço onde buscamos mostrar a grandeza da avaliação do 
desempenho em todos os níveis. Buscamos elaborar um estudo que retratasse o grupo como um fator de 
evidência no processo produtivo e consequentemente, relevante nas tomadas de decisões.
23Comportamento Organizacional
 ATIVIDADE 2
Agora, vamos explorar “GRUPO” em mais algumas características e conceitos. 
1) Discorra sobre COESÃO x PRODUTIVIDADE na organização dos Grupos
2)	 Um	determinado	Supervisor	de	Operação	mecânica	da	empresa	“XYZ”,	a	todo	momento,	está	em	conflito	
com certo empregado de sua área durante a efetivação das tarefas. Nas reuniões programadas de 
produção, há sempre divergências de ideias e opiniões. Analisando o quadro, que tipo de incompatibilidade 
comportamental há entre os dois levando em consideração os fatores envolvidos.
3) Por que AVALIAR O DESEMPENHO?
 Referências
BERGAMINI, C.W. Psicologia aplicada à administração de empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: ELSEVIER, 2004.
MANN, Rebecca B. Comportamentos conflituosos no trabalho. Tradução de Maria de Fátima Marques. 
São Paulo: NOBEL, 1995
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Estrutura Organizacional. Disponivel em: <https://www.youtube.com/watch?v=Y1ALCyCTmuI>. Acesso em: 
18 dez. 2017.
24Comportamento Organizacional
EQUIPES DE TRABALHO E AS 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS3
UNIDADE
OBJETIVOS
Explicar o crescente uso de equipes de trabalho nas organizações;
Comparar grupo x equipe;
Identificar	os	tipos	de	Equipes	de	trabalho;
Conhecer as relações interpessoais nas equipes de trabalho.
“A equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”.
(P. Drucker)
No ambiente organizacional globalizado de hoje, é muito difícil não conviver sem equipes de trabalho; seja a 
área	que	for;	financeira,	operacional,	logística	etc.	É	um	modelo	que	tem	se	mostrado	e	ou	comprovado	como	
uma	opção	que	vem	simplificar	a	execução	dos	processos	laborais.
Tempos atrás nas grandes corporações multinacionais, não se praticava o uso de equipes no processo 
produtivo. Hoje, chama a atenção, é quem não adota essa prática. Naquele tempo quando a organização 
adotava a formação de equipes, isso chamava a atenção do mundo corporativo todo.
25Comportamento Organizacional
Hoje,	dentre	as	empresas	que	figuram	no	rol	das	maiores,	quase	todas	possuem	grande	número	de	funcionários	
trabalhando em equipes de trabalho. Esse modelo traz muita vantagem, tanto para as Organizações como 
para	as	pessoas	envolvidas.	O	uso,	 influencia	valorosamente	na	produtividade	e,	mais	ainda,	 redução	de	
custos que, indiscutivelmente, vem com a experiência e a criatividade de seus membros.
Esse modelo se popularizou quando notaram que as evidências mostravam e, mostram ainda, que acontece 
uma melhoria considerável no desempenho dos indivíduos exatamente quando a tarefa requer múltiplas 
habilidades além do uso da experiência.
3.1 Diferença entre grupos e equipes
É bom saber que GRUPO não é a mesma coisa que EQUIPE; adiante vamos mostrar as diferenças que 
marcam EQUIPE DE TRABALHO e GRUPO DE TRABALHO.
 EQUIPE DE TRABALHO GRUPO DE TRABALHO
Robbins (2005, p.213) explica que “gera uma 
sinergia positiva por meio do esforço coordenado. 
Os esforços individuais resultam em um nível 
de desempenho maior do que a soma daquelas 
contribuições individuais”.
Na conceituação de Robbins (2005, p.213), “é 
aquele que interage basicamente para compartilhar 
informações e tomar decisões para ajudar cada 
membro em seu desempenho na área de sua 
“responsabilidade. ” Esses grupos não participam 
em trabalho do tipo coletivo que requeira um esforço 
conjunto.
26Comportamento Organizacional
Figura 4 - Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. Resumido e adaptado de Katzenbach & Smith (1994)
Essa sinergia dispendida pelas equipes de trabalho, é que conquistar executivos para a adoção desse modelo 
nas Organizações.
Como saber se um trabalho seria melhor realizado em equipe? Robbins aponta 3 testes: Primeiro; o trabalho pode 
ser melhor realizado por mais de uma pessoa? Segundo: a tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas 
para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais? Terceiro teste, os membros do 
grupo são interdependentes? As equipes fazem sentido quando existe interdependência entre as tarefas.
3.2 Tipos de equipes
 
Na	visão	de	Robbins	(2005,	p.214),	podemos	tipificar	as	equipes	desse	modo:
EQUIPES DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – nesta equipe seus membros praticam a troca de ideias ou 
sugerem melhorias nos processos e métodos de trabalho. Esse tipo de equipe, tempos atrás, era formada de 5 
a 12 componentes horistas, do mesmo departamento. Reuniam durante horas por semana discutindo melhorias, 
eficiência	e	qualidade	de	trabalho.	Essas	equipes	equivalem	hoje	a	equipes	de	C.C.Q	(Círculo	de	Controle	Da	
Qualidade) em empresas que praticam o Gerenciamento da Qualidade Total (GQT). Estes, através da prática de 
estudos e pesquisas locais, otimizam processos e métodos em qualquer área de uma empresa. 
EQUIPES DE TRABALHO AUTOGERENCIADAS – equipes de funcionários formadas geralmente de 10 e 
15 pessoas, realizam trabalhos muito interdependentes e, muitas vezes, assumem a responsabilidade que 
antes eram de seus supervisores antigos. 
Como característica desse tipo de grupo, eles mesmos escolhem seus membros e avaliam o desempenho 
um do outro. Contudo, essas equipes que costumam demonstrar alto índice de satisfação de seus membros, 
pesquisas também indicam que elas apresentam altos índices de absenteísmo1. Outros autores indicam que 
é preciso ter muito cuidado na implantação desse tipo de equipe.
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS – estas equipes são formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, 
mas de diferentes setores da empresa, que juntando-se, partem para cumprir determinada tarefa.
1 ABSENTEISMO: Hábito de estar frequentemente ausente de um local (de trabalho, estudo, etc).
27Comportamento Organizacional
A	 popularidade	 destas	 equipes	 de	 trabalho	 teve	 seu	 auge	 no	 final	 dos	 anos	 80.	As	 principais	 indústrias	
automobilísticas adotaram essa forma de trabalho com equipes multifuncionais para direcionarem projetos 
diversos e complexos.
Certamente não é fácil fazer uma gestão sobre essas equipes. Logo no início da criação dessas equipes, 
esses processos costumam ser muito trabalhosos e demorados enquanto as pessoas aprendem a manusear 
com	a	diversidade	e	a	complexidade.	Para	que	se	adquira	confiança	e	espírito	de	equipe	leva	algum	tempo;	
isso se deve à diversidade de históricos, experiências e perspectivas naquelas pessoas.
EQUIPES VIRTUAIS - Como o nome já indica, são equipes que trabalham com tecnologia da informação; 
usam para reunir seus membros localizados em diversas partes, e até fora do país. Essas pessoas trabalham 
colaborativamente de modo on-line resolvendo tarefas comuns.
Elas fazem tudo o que as outras equipes fazem. Formados por membros de uma mesma organizaçãoe até 
de outras empresas, como por exemplo, fornecedores ou parceiros.
Três fatores básicos diferem equipes virtuais das equipes que trabalham face a face.
	AUSÊNCIA DE GESTOS NÃO VERBAIS OU PARAVERBAIS (gestos e expressão facial, movimentos de mãos).
	CONTEXTO SOCIAL LIMITADO.
	CAPACIDADE DE SUPERAR LIMITAÇÕES DE TEMPO E ESPAÇO.
Essas equipes, frequentemente, têm menos empatia e interação direta.
Quick (1995, p.4) em seu livro “Como desenvolver equipes bem-sucedidas”, de outro modo, aponta tipos de 
equipes com essa disposição:
	COMISSÕES – geralmente atuam como equipes de pesquisa ou assessoramento, respondendo a quem 
os indicou ou organizou;
	FORÇAS-TAREFAS – atuam como equipes temporárias, são escalados para resolverem problemas que 
cruzam funções ou linhas de autoridade. Essa equipe pode funcionar em tempo integral ou parcial;
	CÍRCULOS DE QUALIDADE –	são	grupos	de	funcionários	e	supervisores	que	tem	a	finalidade	de	buscar	
formas	de	aumentar	a	eficácia	dos	grupos	de	trabalho	melhorando	a	qualidade	e	aumento	da	produtividade;
	GRUPOS DE PROJETO –	são	organizados	para	atuarem	especificamente	em	um	projeto,	como	no	caso	
de um novo produto, ou um programa de processamento de dados. Da mesma forma que uma equipe-
tarefa, grupos de projeto podem ser temporários.
Na estruturação de uma equipe, requer-se observar uma questão 
preponderante: antes de convocar qualquer funcionário para 
integrar uma equipe de trabalho, é de bom grado conversar antes 
com as pessoas, porque muitos deles preferem o desempenho 
individual.
Fonte: https://pt.slideshare.net/anamariac/
equipes-umc
28Comportamento Organizacional
 ATIVIDADE 1
1) Sabemos que há diferenças entre EQUIPE DE TRABALHO e GRUPO DE TRABALHO. Na questão da 
RESPONSABILIDADE, o que cabe a cada um?
2) Citar uma característica que indique se uma tarefa seria melhor desempenhada por uma equipe ou por um 
grupo.
3) Nas equipes virtuais há detalhes que os diferenciam das equipes normais, equipes face a face. Dessa 
forma,	na	ausência	de	GESTOS,	os	PARAVERBAIS	significam o que? 
3.3 Como fazer uma equipe eficaz
Componentes	básicos	para	a	criação	de	equipes	eficazes	se	caracterizam	em	4	categorias:	1	-	PROJETO	DE	
TRABALHO, 2 - COMPOSIÇÃO DA EQUIPE, 3 - RECURSOS, 4 - PROCESSO.
29Comportamento Organizacional
Fatores	contextuais	que,	segundo	Roobins	(2009,	p.217)	parecem	estar	mais	significativamente	relacionados	
ao desempenho das equipes:
	RECURSOS ADEQUADOS – todas essas equipes precisam de recursos externos para funcionamento 
e	 sustentação.	 Uma	 equipe	 eficaz	 precisa,	 impreterivelmente,	 de	 apoio	 da	 Organização;	 sem	 isso	 a	
capacidade	de	desempenho	perde	sua	eficácia.	Dentre	todos	os	recursos	que	a	Organização	pode	apoiar	
temos: disponibilização de informações em tempo hábil, tecnologia apropriada, pessoal adequado e, 
acima de tudo, incentivo e apoio administrativo;
	LIDERANÇA E ESTRUTURA – o	acordo	em	relação	às	especificidades	do	trabalho	e	como	elas	devem	
ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe. Isso, 
geralmente é uma designação da executiva da Organização. A liderança nem sempre é necessária; o 
grupo se auto gerencia responsavelmente provando estudos que indicam um desempenho melhor, quando 
não há no grupo, liderança nomeada;
	CLIMA DE CONFIANÇA –	 equipes	 eficazes	 confiam	 uns	 nos	 outros	 e,	 também	 no	 seu	 líder.	 Ensina	
Robbins	(2005)	que	a	confiança	interpessoal	cria	um	clima	positivo	entre	os	membros	que	desistem	do	
monitoramento comportamental dos indivíduos, uma vez criada a crença de que nenhum deles tirará 
proveito do outro;
	SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECOMPENSAS –	equipes	eficazes	não	devem	ser	
avaliadas	individualmente.	O	sistema	de	avaliação	de	desempenho	deve	ser	modificado	de	modo	que,	o	
resultado	reflita	o	desempenho	da	equipe.	Este	resultado	deve	refletir	as	recompensas	como,	participação	
no	lucro	e	nos	resultados	e	outros	incentivos	que	certamente	refletirão	no	desempenho	e	comprometimento	
da equipe.
Para	funcionar	com	eficácia,	uma	equipe	precisa	de	três	tipos	de	capacidades:	CONHECIMENTO TÉCNICO, 
HABILIDADES PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE DECISÃO	e,	por	fim,	HABILIDADES 
INTERPESSOAIS (saber ouvir, dar feedback etc). Sem essas virtudes nenhuma equipe atinge o ápice.
CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES EFICAZES E INEFICAZES
EFICAZES INEFICAZES
INFORMAÇÃO
- Flui livremente para cima, para baixo e para os lados;
- Compartilhamento total;
- Aberta e honesta
- Flui principalmente para baixo, fraca no sentido horizontal;
- Amontoada, contida;
- Usada para acumular poder;
- Incompleta, mensagens misturadas.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:
-	Confiante;
- Respeitoso;
- Colaborativo de apoio.
-	Desconfiados	e	sectários;
- Pragmáticos, baseados na necessidade e na afeição;
- Competitivos;
- Contidos.
30Comportamento Organizacional
CONFLITOS
- Considerados naturais e até mesmo úteis.
- Em torno de questões e não de pessoas.
- Não são vistos com bons olhos e são evitados.
- Destrutivos;
- Envolvem características e motivos pessoais;
AMBIENTE
- Aberto;
- Não ameaçador;
- Não competitivo;
- Participativo.
- Compartimentado;
- Intimidador;
- Cauteloso;
- Fragmentado, grupos fechados;
DECISÕES
- Por consenso;
-	Utilização	eficiente	de	recursos;
- Comprometimento total.
- Por voto de maioria ou forçados;
- Ênfase no poder;
- Confusão e dissonância
CRIATIVIDADE
- Maior número de opções;
- Orientado para soluções
- Controlada por subgrupos de poder;
- Ênfase na atividade e nos inputs
BASE DE PODER
- Compartilhada por todos;
- Centrada na competência;
- Contribuição à equipe.
- Acumulada;
- Centrada em politicagens, alianças;
- Compartilhamento pragmático;
- Contribuição à fonte de poder.
MOTIVAÇÃO
- Compromissos com metas estabelecidas pela 
equipe;
- Sentimento de pertencer à equipe satisfeito;
- Maiores oportunidades de realização através do 
grupo.
- Concordância com metas impostas;
- Coerção e pressão;
- Metas pessoais ignoradas;
- Realização individual valorizada sem preocupação 
com o grupo
RECOMPENSAS
- Baseadas na contribuição ao grupo;
- Reconhecimento dos colegas
- Base de recompensas pouco claras;
- Baseadas em avaliações subjetivas e muitas vezes 
arbitrárias. 
Outro quadro importante sobre equipes de trabalho é a questão do tamanho delas. O ideal, segundo Robbins 
(2005), é que uma equipe tenha a composição entre sete e nove pessoas. De um modo geral, segundo o 
autor,	as	equipes	mais	eficazes,	possuem	menos	de	dez	componentes.
Equipes	muito	 numerosas,	 em	 geral,	 dificultam	 a	 sua	 gestão	 além	 de	 comprometer	 a	 própria	 coesão,	 a	
responsabilidade mútua e, também, a sobrecarga de trabalho de alguns componentes em virtude de omissão 
de outros.
NÍVEIS DE CONFLITO ENTRE EQUIPES DE TRABALHO	 –	conflitos	dentro	de	uma	equipe,	na	visão	de	
Robbins,	não	são	danosos.	Uma	equipe	que	trabalha	totalmente	imune	a	conflitos,	segundo	o	autor,	terá	a	
tendência de se tornar apática, estagnada.
31Comportamento Organizacional
Uma	visão	tradicional	dos	anos	30	e	40,	o	conflito	era	prejudicial	e	devia	ser	evitado	a	qualquer	custo.	Na	visão	
da área de recursos humanos, é ocorrência natural nos grupos e nas organizações, portanto, inevitável.
Na	abordagem	interacionista,	o	conflito	deve	ser	mantido	num	nível	mínimo	e	constante;	o	suficiente	para	
manter a equipe viável, autocrítica e criativa.
QUAIS SITUAÇÕES PODEM SER ENCARADAS NO CONFLITO? 
	FUNCIONAL (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, algo construtivo;
	DISFUNCIONAL (negativo) – se percebido como algo destrutivo.
O	conflito	não	é,	necessariamente,	ruim.	Por	quê?
• Ajusta o relacionamento interpessoal amenizando tensões quando existentes;
• Provoca o diálogo, forçando atroca de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;
• Ativa o espírito criativo e inovador na busca de soluções;
• Ajuda no aprimoramento do senso de propósito e direção expondo as adversidades e posições antagônicas. 
Veja	mais	de	gestão	de	conflito	no	vídeo	a	seguir:
https://www.youtube.com/watch?v=qJjEvpCHDjU
3.4 Relações entre equipes de trabalho
 
O líder de uma equipe é o elemento chave nesse processo de 
relações entre equipes de trabalho com outros grupos fora de sua 
equipe no mesmo nível ou em nível superior. Deve ser bastante 
competente no intuito de evitar competições com outras equipes 
e	até	de	ser	alvo	de	desconfiança	da	gerência.	O	importante	é	
atuar	 de	modo	 que	 conquiste	 a	 confiança	 dos	 seus	 liderados	
deixando claro que os representará da melhor forma.
32Comportamento Organizacional
Algumas características que o líder deve seguir no intuito de manter o nível elevado:
	MANTENHA ELOGIOS E DIVULGAÇÃO NAS DEVIDAS PROPORÇÕES – atribua crédito onde ele é 
devido, mas com cautela para não parecer estar usando a equipe para obter fama. Deixe a administração 
ciente das tarefas realizadas e seus progressos. Se a equipe obteve êxito em qualquer projeto, exponha 
isso na organização, mas mantenha a cautela.
	NÃO SEJA O ÚNICO CANAL PARA A ALTA ADMMINISTRAÇÃO – notadamente que o líder é o canal 
de comunicação entre a equipe e a alta administração, mas nada impede que o próprio grupo elabore 
relatórios de andamento dos projetos. O grupo, também, pode convidar a administração para reuniões.
	ENFATIZAR A COLABORAÇÃO ENTRE EQUIPES – os grupos podem se tornar bem ligados a ponto de 
se tornarem comunidades fechadas. Deixar claro aos membros que a liderança valoriza essa comunhão de 
trabalho entre pessoas de outros departamentos e equipes. Não deve haver animosidades entre membros 
de equipes diferentes.
3.5 Relações interpessoais na equipe
A relação interpessoal numa equipe de trabalho é fundamental no processo de engajamento das pessoas. 
O modo de relacionar-se é aceitar e fazer-se aceito; buscar ser entendido e entender o próximo. Nada como 
escutar o outro, colocar-se no lugar dele.
Como já vimos antes, um dos fatores que levam à realização favorável das relações interpessoais é o trabalho 
em equipe. Neste pensamento, Gomes (2010), citado em Manual de Relações Interpessoais SEBRAE, enfatiza 
que	as	relações	interpessoais	fortalecem	não	apenas	o	desempenho	do	profissional,	mas,	também	traz	à	tona	
boas expectativas para que as equipes atinjam objetivos e superem metas que agreguem valor ao negócio.
No ambiente de trabalho somos levados a relacionarmo-nos com diferentes pessoas, com opiniões diferentes, 
visões diferentes, culturas diferentes; e isso nos leva a buscar a melhor maneira de conquistar um meio 
comportamental adequado; Desse modo, vamos nos guiar nos pontos que abordaremos a seguir:
a) AUTOCONHECIMENTO	–	é	conhecer	a	nós	mesmos,	nosso	perfil	de	comportamento	que	deve	incomodar	
alguém	e		que	pode	incomodar	aos	outros	membros	do	grupo.	Muito	importante	esse	tipo	de	perfil	pois,	
certamente,	vai	evitar	um	possível	conflito;
b) NÃO-JULGAMENTO	–	esse	perfil	indica	que	nossas	diferenças	em	relação	ao	outro	não	devem	predominar	
de modo algum no relacionamento do dia a dia. Cada qual tem seus valores e conceitos e, isso não pode 
induzir que um prejulgue o outro;
c) EMPATIA – esse é um sentimento fundamental nas relações de trabalho e também nas equipes. Sem esse 
comportamento não poderá haver uma relação equilibrada com o outro. Ser empático é considerar o outro, 
suas opiniões, sentimentos e motivações. Enxergar além de nós mesmos ampliando nossa percepção da 
realidade com os pontos de vista de outrem;
d) ASSERTIVIDADE – é a habilidade para nos expressar de forma franca, clara, direta e respeitosa;
e) CORDIALIDADE – é o hábito cordial, desinteressado que expressamos por iniciativa própria, sem esperar 
nada em troca. Ajuda bastante nas relações interpessoais no ambiente de trabalho;
33Comportamento Organizacional
 Tratar com cordialidade, é demonstrar consideração pelo colega de trabalho de várias formas.
f) ÉTICA – ter um comportamento ético refere-se a um modo exemplar de viver baseado em valores morais. É 
ter atitude que não prejudique deliberadamente os outros, não quebrem regras ou acordos estabelecidos. 
Ao	finalizar	esta	unidade,	enfatizamos	os	conhecimentos	aqui	abordados	sobre	a	figura	de	EQUIPES	DE	
TRABALHO desde a sua concepção até a relações interpessoais que ocorrem entre membros.
 
Resumo
 
Nesta Unidade, estudamos sobre EQUIPES DE TRABALHO; mostramos a razão porque essas equipes 
são mais categorizadas no desempenho. Vimos também, as diferenças entre GRUPOS e EQUIPES DE 
TRABALHO nas suas principais características proferidas por Robbins (2005). 
Como também, Tipos de Equipes, relações entre elas no ambiente corporativo. A comunicação interpessoal 
teve seu relevo uma vez que essa relação bem praticada leva a um clima positivo na equipe. 
A	Equipe	Eficaz	teve	seu	momento	na	unidade	onde	mostramos	todos	os	indícios	que	a	permeiam	diferenciando	
da	ineficaz.
 ATIVIDADE 2
1)	 Uma	equipe	de	trabalho	EFICAZ	deve	ser	avaliada				individualmente?		Justifique.
2) Na característica RELAÇÕES INTERPESSOAIS, o que difere EQUIPE EFICAZ da EQUIPE INEFICAZ?
3) Uma equipe de trabalho da empresa RIO ANIL quando nas reuniões de trabalho, geralmente surgem 
pequenos	conflitos	de	opiniões.	Será	que	essas	divergências	ajudam	na	conquista	dos	objetivos?
4) As relações INTERPESSOAIS nas equipes de trabalho, o NÃO-JULGAMENTO indicam o quê?
34Comportamento Organizacional
 Referências
BEJARANO, Viviane Carvalho. Elementos essenciais à implementação de equipes: um estudo de caso 
da indústria de papel. Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em 
Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade 
Tecnológica Federal do Paraná.
BRANDÃO, Leonor Cordeiro. Comportamento humano nas organizações. Disponivel em: <https://www.
passeidireto.com/arquivo/2937613/comportamento_humano_nas_organizacoes1>.
CARVALHO, Adriany Rosa de Matos. Relações interpessoais e desenvolvimento de equipes. Dicas 
SEBRAE. Recife 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2009.
Gestão	de	Conflitos	disponivel	em:	<https://www.youtube.com/watch?v=qJjEvpCHDjU>. Acesso em: 18 dez. 
2017.
PEREIRA, Regina Giannetti D. Seis pilares do relacionamento interpessoal no trabalho. Agosto 2106, 
disponível em: <https://reginagiannetti.wordpress.com/2013/02/08/cinco-pilares-do-relacionamento-
interpessoal-no-trabalho/>.
QUICK, Thomas. Como desenvolver equipes bem-sucedidas. Tradução Adalberto da Silva Brito. Rio de 
Janeiro, Campus, 1995.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
	Noções Básicas de Sociologia e Antropologia
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