Apostila - CAS 2022 - LideranÃa e GestÃo de Pessoas(1)

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<p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>Curso de Aperfeiçoamento de</p><p>Sargentos - CAS</p><p>LIDERANÇA E</p><p>GESTÃO DE</p><p>PESSOAS</p><p>Polícia Militar - Espírito Santo</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2ª Edição – 2022</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>Espírito Santo. Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social. Polícia Militar</p><p>do Espírito Santo. Apostila de Relações Interpessoais: Polícia Militar do Espírito</p><p>Santo/Espírito Santo. 2. ed. - Vitória: PMES, 2022.</p><p>47 p.: il, 22cm</p><p>1. Segurança Pública 2. Polícia Militar. 3. Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos. 4.</p><p>Liderança e Gestão de Pessoas</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>Mensagem do Diretor</p><p>Prezado(a) Aluno(a),</p><p>Seja muito bem-vindo(a) à Academia de Polícia Militar do Espírito Santo – Instituto</p><p>Superior de Ciências Policiais e Segurança Pública (APM/ES), a Unidade Operacional</p><p>de Ensino (UOpE) de nossa Polícia Militar.</p><p>Este manual é um importante instrumento para auxiliar o corpo discente de policiais</p><p>militares que nesta oportunidade retornam à APM/ES para que, por meio da formação</p><p>continuada, tornem-se aptos a galgar novas promoções na carreira.</p><p>Aos novos alunos, é importante ressaltar que vocês estão ingressando no Curso de</p><p>Aperfeiçoamento de Sargentos da mais antiga instituição do Estado do Espírito Santo, a</p><p>qual se mantém firmemente erguida, por contribuição de homens e mulheres que a têm</p><p>honrado ao longo de muitos anos. Trata-se de uma grande família, iniciada em 1835, e</p><p>que perdurará por muitos anos adiante.</p><p>Como profissional, cada um deve desenvolver seu próprio papel para que todo o</p><p>conjunto possa promover, em parceria com a comunidade capixaba, o policiamento</p><p>ostensivo e a preservação da ordem pública no Estado do Espírito Santo e que nossa</p><p>instituição seja reconhecida como referência nacional em qualidade de serviços de</p><p>polícia ostensiva e polo de soluções inovadoras na gestão de segurança pública.</p><p>Para isso, você terá contato com os experientes profissionais, civis e militares, que lhe</p><p>apresentarão conhecimentos atualizados, cultura, tradições e valores próprios para o</p><p>mais perfeito exercício da profissão policial militar e continuidade nessa Jornada de</p><p>crescimento no militarismo aos discentes do Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos.</p><p>Os valores que fortificam uma corporação militar são a hierarquia e a disciplina e são</p><p>eles que a diferem e destacam dentre as demais instituições do estado. Assim, vocês</p><p>estão recebendo um legado do qual não podem se furtar de mantê-lo e de fazê-lo</p><p>prosperar.</p><p>O processo de formação continuada possui a incumbência de relembrá-los e fortalecê-</p><p>los de maneira contínua no processo de educação e atualização de conhecimento.</p><p>Lembre-se sempre: nem todos nascem para a grandeza, mas para o policial militar a</p><p>grandeza faz parte da profissão!</p><p>Deus o(a) abençoe e bom curso.</p><p>ALESSANDRO MARIN – CEL QOCPM</p><p>Diretor de Educação da PMES</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>Mensagem do Comandante da APM/ES</p><p>O Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos – CAS – possui por foco a preparação dos</p><p>Primeiros Sargentos de nossa briosa PMES para a execução de atividades administrativas,</p><p>de supervisão, controle e comando de tropa. E ainda, os qualifica para que possam galgar</p><p>suas promoções à graduação de Subtenente, e, em sequência, obter o acesso ao Quadro</p><p>de Oficiais da Administração (QOA), composto por 2° Tenentes, 1° Tenentes e Capitães.</p><p>Em consequência da exitosa edição do CAS ocorrida em 2021, somado de melhorias em</p><p>relação àquele curso, vislumbra-se novamente a possibilidade de realização do ensino em</p><p>modalidade semipresencial, onde os discentes permanecem à disposição de suas unidades,</p><p>executando seus estudos à distância (on-line), com apenas algumas das atividades em</p><p>caráter presencial, sendo estas as disciplinas práticas e as aplicações de avaliações, que</p><p>serão realizadas in loco na Academia de Polícia Militar do Espírito Santo.</p><p>O CAS 2022, com suas 500 horas/aula de carga horária, contém em sua malha curricular</p><p>três disciplinas voltadas à manutenção dos fundamentos da atividade policial, quatorze</p><p>disciplinas com foco no aprimoramento funcional administrativo, três disciplinas que visam o</p><p>refino dos conhecimentos acerca da área operacional, além de outras atividades para</p><p>complementação dos quesitos necessários ao bom desempenho de suas atribuições pelos</p><p>futuros Sargentos Aperfeiçoados da PMES.</p><p>A Academia de Polícia Militar do Espírito Santo parabeniza a todos os Primeiros Sargentos</p><p>que agora ocupam uma concorrida vaga deste honrado curso e deseja que todos os</p><p>discentes atinjam o sucesso pretendido, de maneira que evoluam suas capacidades</p><p>profissionais, sempre elevando a qualidade dos serviços prestados por nossa briosa PMES</p><p>à sociedade capixaba.</p><p>PABLO COUTO FERREIRA – Ten Cel QOCPM</p><p>Comandante da APM/ES</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>Sumário</p><p>1 A evolução na gestão de pessoas e tendências ____________________________ 4</p><p>1.1 Gestão de pessoas como estratégia ____________________________________ 5</p><p>2 Cultura organizacional _________________________________________________ 7</p><p>2.1 Níveis da Cultura Organizacional ______________________________________ 7</p><p>2.2 Elementos da Cultura Organizacional ___________________________________ 8</p><p>3 O grupo e o trabalho em equipe ________________________________________ 11</p><p>3.1 Grupo e Equipe ___________________________________________________ 11</p><p>3.1.1 Grupo de trabalho _____________________________________________ 11</p><p>3.1.2 Equipe de trabalho _____________________________________________ 11</p><p>3.1.3 Formação e desenvolvimento de equipe ____________________________ 14</p><p>3.2 Dificuldades enfrentadas nas equipes _________________________________ 14</p><p>4 O gerenciamento do processo de mudança e sua resistência _______________ 16</p><p>4.1 Resistência à mudança _____________________________________________ 17</p><p>5 Gestão dos conflitos _________________________________________________ 19</p><p>5.1 Forma de gerenciamento de conflitos __________________________________ 19</p><p>5.2 Efeitos positivos e negativos da gerência de conflitos _____________________ 20</p><p>6 Liderança, poder, hierarquia e autoridade ________________________________ 23</p><p>6.1 Principais Tipos de Liderança ________________________________________ 23</p><p>6.2 Poder ___________________________________________________________ 25</p><p>6.2.1 Bases de influência do poder _____________________________________ 25</p><p>7 Motivação: Conceito, ciclo motivacional, forças motivacionais ______________ 27</p><p>7.1 Teorias da Motivação ______________________________________________ 27</p><p>7.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow __________________________ 27</p><p>7.1.2 A Teoria de Frederick Herzberg ___________________________________ 29</p><p>7.2 Forças Motivacionais _______________________________________________ 30</p><p>8 Técnicas de condução de grupos _______________________________________ 32</p><p>8.1 Características das equipes eficazes __________________________________ 33</p><p>9 Dimensões da função do líder _________________________________________ 36</p><p>9.1 Abordagens comportamentais para estilo de liderança ____________________ 37</p><p>10 Novas exigências organizacionais para liderança intermediária. _____________ 40</p><p>Referências ____________________________________________________________ 43</p><p>Ficha Técnica ___________________________________________________________ 45</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>é um canal</p><p>fundamental de informações sobre a organização, sobre o trabalho que é feito, bem</p><p>como as mudanças resultantes de projetos e iniciativas. Assim o líder tem um papel</p><p>importante na comunicação de seus liderados (PROSCI, 2019).</p><p>Os funcionários prestam atenção em seus líderes diretos, não apenas durante</p><p>mensagens de comunicação direta sobre uma mudança, mas o tempo todo, para</p><p>avaliar seu nível de suporte para o esforço de mudança. No entanto, se um líder</p><p>apenas apoiar passivamente ou mesmo resistir a uma mudança, você poderá</p><p>esperar o mesmo dos liderados diretos dessa pessoa. Líderes intermediários</p><p>precisam demonstrar seu apoio de maneira ativa e observável. O segredo é:</p><p>líderes intermediários devem primeiro passar por sua própria curva de mudança e se</p><p>engajar para depois apoiar seus liderados. Uma equipe de Gestão de Mudanças</p><p>deve criar táticas direcionadas e personalizadas para engajar e gerenciar a mudança</p><p>primeiro com líderes intermediários, e só então cobrar desse importante grupo a</p><p>principal mudança com seus subordinados diretos (PROSCI, 2019).</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>41</p><p>O relacionamento dos líderes intermediários com seus liderados, podem orientá-los</p><p>individualmente através desse processo de mudança e ajudá-los a abordar os</p><p>pontos de barreira e dificuldades que estão inibindo a transição bem-sucedida.</p><p>Diante disso, os líderes intermediários estabelecem a ligação entre seus liderados,</p><p>para obter informações, necessidades e preocupações relacionados aos trabalhos e</p><p>válidas durante o seu processo de implementação (PROSCI, 2019).</p><p>Além disso, o líder intermediário está mais próximo de um funcionário resistente do</p><p>que seu líder direto. Eles estão no melhor lugar para identificar como é a resistência,</p><p>de onde vem e o que gerou. Eles também são os mais indicados para gerenciar</p><p>ativamente essas resistências quando elas ocorrem (PROSCI, 2019).</p><p>Algumas competências de um líder tendem a se destacar em equipe bem-sucedida,</p><p>conforme sugere Botelho (1998). Essas competências, segundo Botelho (1998) são:</p><p>- Objetividade: capacidade para exercer o poder de decisão, de forma</p><p>objetiva;</p><p>- Inteligência: bom nível intelectual aliado à praticidade e ao bom senso;</p><p>- Responsabilidade: disposição para enfrentar desafios, assumindo as</p><p>consequências de suas decisões;</p><p>- Estabilidade: capacidade emocional de suportar pressões na atividade</p><p>profissional;</p><p>- Autoridade: não resistência a políticas e decisões razoáveis;</p><p>- Visão sistêmica da organização: percepção da organização como um todo,</p><p>evitando decisões que favoreçam apenas um determinado departamento ou</p><p>função;</p><p>- Capacidade para organizar e solucionar: situações problemáticas exigem</p><p>soluções, pois existem situações em que é necessário tomar decisões apesar</p><p>de dispor de pouca ou nenhuma informação;</p><p>- Percepção quanto a satisfação de sua equipe de trabalho: a</p><p>autorrealização é a principal causa da satisfação no trabalho;</p><p>- Autoconfiança no desempenho de sua função.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>42</p><p>O líder ao adquirir essas competências, promove a compreensão sistêmica na</p><p>execução das tarefas, bem como suas habilidades desenvolvidas (BOTELHO,</p><p>1998).</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>43</p><p>Referências</p><p>AVONA, Marcia E. Gestão de Pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora</p><p>Educacional S.A., 2015.</p><p>BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1.</p><p>ed. Curitiba: Juruá, 2012.</p><p>BOTELHO, Eduardo. Administração Inteligente. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2008.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.</p><p>DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Subjetividade, sensibilidades e estratégias de</p><p>ação. DAVEL, E.; VERGARA, SC Gestão com pessoas e subjetividade. São</p><p>Paulo: Atlas, 2009.</p><p>DAVIS, Keith; NEWSTROM, John. Comportamento humano no trabalho: uma</p><p>abordagem psicológica. São paulo: Pioneiro Thomson Learning, 2002.</p><p>IBC Coaching. Entenda qual a diferença entre grupo e equipe de trabalho. 2019.</p><p>Diponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/>. Acesso em 15 mar. 2021.</p><p>KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 3. ed. Curitiba: Ibpex, 2011.</p><p>LAM, Camila. 5 maneiras de lidar com conflitos na sua empresa. 2012. Diponível</p><p>em: <https://exame.com/pme/5-maneiras-de-lidar-com-conflitos-na-sua-empresa/></p><p>Acesso em 17 mar. 2021.</p><p>MCSHANE, Steven L.; VON GLINOW, Mary Ann. Comportamento Organizacional.</p><p>6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.</p><p>NEIVA, Elaine Rabelo. Metodologia para avaliação da mudança</p><p>organizacional. LIMA, Suzana Maria Valle et al. Mudança organizacional: teoria e</p><p>gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003.</p><p>NEWSTROM, John W. Comportamento Organizacional: O Comportamento</p><p>Humano no Trabalho. AMGH Editora, 2008.</p><p>PROSCI. O papel do líder intermediário. 2019. Diponível em:</p><p><https://gestaodemudanca.com.br/> Acesso em 18 mar. 2021.</p><p>RAUCH, C. F.; BEHLING, O. Functionalism: basics for alternate approach to the</p><p>study of ledership. Elmsford, New York: Pergamon Press, 1984.</p><p>Robbins, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.</p><p>SCHEIN, E. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>TUCKMAN, Bruce W. Developmental Sequence. In: WREN, J. Thomas. The</p><p>leader's companion: Insights on leadership through the ages. New York: The Free</p><p>Press, 1995.</p><p>ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>44</p><p>profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.</p><p>VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>WOOD JR., Thomaz. Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em</p><p>administração de empresas. São Paulo: Editora Atlas, 1995.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>45</p><p>Ficha Técnica</p><p>APOSTILA / CONTEUDISTAS</p><p>PROF. LEONARDO QUINTAS ROCHA</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>46</p><p>4</p><p>1 A evolução na gestão de pessoas e</p><p>tendências</p><p>O surgimento de novas tecnologias, o advento da globalização, mercado complexo e</p><p>imprevisível, bem como os novos processos produtivos exercem grande influência</p><p>na gestão de pessoas. As organizações passaram a preocupar-se mais com a</p><p>Gestão de Pessoas, visto que impacta diretamente na produção e nos resultados</p><p>organizacionais.</p><p>A Gestão de Pessoas, com característitcas de complexidade passa por por</p><p>constantes processos evolutivos. Assim, a Gestão de Pessoas tem sua relevância</p><p>para entendimento do indivíduo em um cenário organizacional e seus subsistemas.</p><p>Os indivíduos possuem atribuições que se caracterizam como operacionais e outras</p><p>de liderança, que influenciam diretamente na maneira de gerir uma organização e o</p><p>relacionamento interpessoal.</p><p>Entender a evolução da gestão de pessoas é importante para uma boa</p><p>compreensão da atuação das atividades laborais nos dias de hoje. As organizações</p><p>são formadas de pessoas, com objetivos específicos e ações em conjunto para o</p><p>alcance de suas metas. Nesse contexto, Chiavenato (2008) aborda a organização</p><p>como sistema de atividades organizada e coordenadas por duas ou mais pessoas,</p><p>da qual a organização e seus colaboradores formam uma relação de</p><p>interdependência. Para a existência da organização é essencial a colaboração de</p><p>todos para que ela tenha um desenvolvimento, pois são as pessoas quem formam a</p><p>organização (CHIAVENATO, 2008). Ainda, Chiavenato (2008) enfatiza que uma</p><p>organização se faz presente quando há pessoas capazes de se comunicarem e</p><p>interagir com o propósito de contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um</p><p>objetivo comum.</p><p>A gestão de pessoas e liderança, são processos que podem ser trabalhados de</p><p>acordo com a necessidade e maturidade organizacional (CHIAVENATO, 2008). A</p><p>cultura organizacional, filosofia e necessidades da organização orientam as políticas</p><p>de gestão de pessoas e liderança, que por sua vez definem as condutas e os</p><p>procedimentos que serão adotados, gerando planos de ação (KNAPIK, 2011).</p><p>Neste contexto, a gestão de pessoas envolve processos complexos pertinentes à</p><p>organização, e, para que ocorra qualidade nos resultados, tem que haver a</p><p>conscientização e o empenho de seus integrantes.</p><p>Existem diversos tipos de organizações, como as industriais, econômicas,</p><p>comerciais, religiosas, governamentais, dentre outras. As organizações exercem um</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>5</p><p>impacto sobre a vida dos indivíduos, pois fazem parte do ambiente do trabalho, do</p><p>estudo, promovem a satisfação nos indivíduos, as interações e negociações.</p><p>As organizações enfrentam constantes mudanças e influenciam sobre a vida dos</p><p>indivíduos na maneira pela qual as pessoas vivem, se interagem, se vestem, seus</p><p>valores, suas expectativas e suas convicções. Portanto, a importância de uma</p><p>equipe engajada, conduzida por um líder preparado e que se importa com pessoas</p><p>são essenciais para o bom desempenho organizacional (VERGARA, 2006). Assim,</p><p>identifica algumas características pertinentes às organizações, conforme a seguir.</p><p>Características das Organizações</p><p> Reúnem recursos para atingir as metas e resultados desejados;</p><p> Produzem bens e serviços de forma eficiente;</p><p> Utilizam métodos inovadores;</p><p> Adaptam-se e influenciam um ambiente mutável;</p><p> Formação da personalidade do indivíduo moderno;</p><p> Criam valores para seus integrantes;</p><p> Possuem os desafios de diversidade, ética, padrões de carreiras e gestão de</p><p>pessoas;</p><p> Promovem o desenvolvimento socioeconômico.</p><p>A Gestão de Pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar</p><p>com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais</p><p>como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas</p><p>como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativas e</p><p>dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais</p><p>recursos organizacionais inertes e sem vida própria. Não trata mais de administrar</p><p>pessoas, mas de administrar com as pessoas (CHIAVENATO, 2008).</p><p>1.1 Gestão de pessoas como estratégia</p><p>Há uma forte relação entre gestão de pessoas e estratégia organizacional, pois são</p><p>as pessoas que conduzem as empresas para a obtenção de seus resultados. A</p><p>estratégia é um termo amplamente utilizado na implementação de ações no</p><p>ambiente organizacional, como exemplo, estratégia de vendas, planejamento</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>6</p><p>estratégico, estratégia de mercado, dentre outros. A origem da estratégia está</p><p>associada à arte da guerra, pois considerada uma arte ou, até mesmo, uma filosofia,</p><p>da qual envolve ações que, de forma muito particular, podem conduzir à vitória ou</p><p>derrota (AVONA, 2015).</p><p>A definição da missão e dos objetivos organizacionais, bem como a elaboração de</p><p>políticas e planos de ação para atingi-los no contexto organizacional, deve-se</p><p>considerar (ULRICH, 2000):</p><p>a) as mudanças como estratégia;</p><p>b) o poder, considerando os tipos de poder e a relação entre eles, bem como as</p><p>influências e os efeitos dos distintos níveis de poder, que desdobram nas relações</p><p>sociais, nas negociações e nos conflitos;</p><p>c) a gestão de pessoas com todos os seus subsistemas como seleção,</p><p>desenvolvimento, avaliação, retenção e outros, dos quais deverão estar alinhados às</p><p>políticas estratégicas da organização;</p><p>d) a cultura organizacional, os estilos de liderança ou de gestão, o estabelecimento</p><p>das competências essenciais e as alternativas eleitas para desenvolvê-las, incluindo</p><p>os processos de aprendizagem.</p><p>Portanto, esses fatores precisam ser pautados por valores éticos de maneira a</p><p>sustentar relações de confiança e fidelidade, pois o modo como as empresas</p><p>gerenciam seus colaboradores passou a ser considerado um elemento de vantagem</p><p>competitiva e contribui para o desenvolvimento organizacional. Além disso, a gestão</p><p>de pessoas passou a ser vista como um parceiro estratégico do negócio da</p><p>organização (ULRICH, 2000; AVONA, 2015).</p><p>Planejar como as pessoas serão recrutadas e selecionadas de forma assertiva é</p><p>essencial, como também elaborar e acompanhar treinamentos para</p><p>desenvolvimento dos colaboradores são fatores determinantes para o sucesso</p><p>organizacional, não somente em termos de lucratividade, mas de referências em</p><p>boas práticas e de entrega em sua gestão.</p><p>Em tempos de mudanças, as crises podem surgir de diversas maneiras, entretanto,</p><p>a organização preparada, torna essas crises em oportunidades, aprimora as</p><p>experiências e leva ao crescimento organizacional (AVONA, 2015).</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>7</p><p>2 Cultura organizacional</p><p>A cultura está sempre em desenvolvimento, pois com o passar do tempo, ela é</p><p>influenciada por novas maneiras de pensar e agir, inerentes ao desenvolvimento do</p><p>ser humano. Como conceito, a cultura é um conjunto de ideias, comportamentos,</p><p>normas, valores, crenças, costumes e práticas sociais, aprendidos de geração em</p><p>geração através da vida em sociedade.</p><p>Para a cultura organizacional, estamos referindo sobre as normas, as regras, os</p><p>valores, a missão e a visão da organização. A cultura organizacional, é responsável</p><p>pela determinação das políticas organizacionais, bem como a forma de gerenciar e</p><p>de como se tomam as decisões (AVONA, 2015).</p><p>A cultura organizacional é conceitua por SCHEIN (2009) como sistemas socialmente</p><p>instituídos, compartilhados e apoiados por seus membros da organização,</p><p>resultando em um padrão de integração que revela algo estável, profundamente</p><p>enraizado. Já Chiavenato (2008), conceitua a cultura organizacional como um</p><p>conjunto de hábitos, crenças, normas, valores, atitudes e expectativas</p><p>compartilhadas pelos membros da organização forma a cultura organizacional.</p><p> Missão é o que eu faço</p><p>- é o propósito de a empresa existir.</p><p> Valores é quem eu sou - ideais de comportamento para cumprir os objetivos.</p><p> Visão é o que eu quero alcançar - a situação em que deseja chegar.</p><p>Ao falarmos da cultura organizacional, estamos tratando das normas, regras,</p><p>valores, da missão e da visão da organização. Assim, para melhor entender a</p><p>cultura da organização é pertinente conhecer os níveis e os elementos da cultura</p><p>organizacional (CHIAVENATO, 2008; MCSHANE; VON GLINOW, 2014; AVONA,</p><p>2015).</p><p>2.1 Níveis da Cultura Organizacional</p><p>A cultura organizacional se manifesta em três níveis: artefatos, valores</p><p>compartilhados e pressupostos básicos</p><p>Artefatos: é o mais fácil de ser observado, pois é o que você vê, ouve e percebe ao</p><p>seu redor. Os artefatos são características visíveis da cultura organizacional, como</p><p>por exemplo: a arquitetura, os rituais, as vestimentas, o layout e as histórias.</p><p>Valores compartilhados: Conjunto de normas e valores compartilhados que</p><p>sustentam a cultura direcionando o comportamento da organização e de seus</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>8</p><p>colaboradores, como por exemplo: satisfação do cliente, valorização e respeito às</p><p>pessoas, responsabilidade social, respeito ao meio ambiente.</p><p>Pressupostos básicos: Elementos considerados como verdade pela organização,</p><p>ou seja, pressupostos inquestionáveis que são percebidos e acreditados pelos</p><p>integrantes da organização.</p><p>2.2 Elementos da Cultura Organizacional</p><p>Os elementos da cultura organizacional podem ser considerados em relação à forma</p><p>como é transmitida e perpetuada na organização, como por exemplo: a linguagem,</p><p>as cerimônias, os rituais, os heróis, os símbolos e as histórias.</p><p>Linguagem: Identificação dos membros da cultura e subcultura de uma</p><p>organização. Modelo de linguagem institucional comum, como por exemplo o</p><p>modelo de comunicação de um setor específico, pode apresentar linguagem</p><p>diferenciada comparado aos demais.</p><p>Cerimônias: Eventos especiais que reforçam normas e valores, como por exemplo</p><p>celebrar os bons resultados alcançados.</p><p>Rituais: Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.</p><p>Heróis: Pessoas que protagonizam histórias de sucesso em uma empresa. Servem</p><p>para orientar o comportamento das pessoas, ou seja, são figuras a serem seguidas.</p><p>Símbolos: São palavras, objetos, marcas, trajes ou gestos que carregam</p><p>significados específicos, como por exemplo: uniforme, móveis, logomarcas, espaço</p><p>físico. Os símbolos facilitam a comunicação dos valores da cultura organizacional</p><p>entre seus membros.</p><p>Histórias: Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores</p><p>culturais mais profundos</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>9</p><p>Figura 2.1: artefatos, valores compartilhados e pressupostos básicos.</p><p>Fonte: Mcshane e Von Glinow (2014).</p><p>Conforme os níveis e elementos da cultura organizacional, observa-se na Figura 2.1</p><p>a relação entre os artefatos, os valores compartilhados e os pressupostos.</p><p>Nesse contexto, a cultura organizacional possui um conjunto de hábitos e crenças</p><p>estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados</p><p>por todos os colaboradores da organização. Além disso, possui um conjunto de</p><p>características e comportamento dos colaboradores que as distinguem uma das</p><p>outras, direcionando-os para o alcance de seus objetivos organizacionais</p><p>(CHIAVENATO, 2008; MCSHANE; VON GLINOW, 2014).</p><p>Assim, as estruturas organizacionais influenciam no comportamento humano,</p><p>divisão do trabalho, modelos de hierarquia e modelos de comunicação, logo,</p><p>entender a cultura de uma organização se faz importante para:</p><p> A cultura organizacional é diferente de uma organização para outra.</p><p> Afeta o comportamento humano, como também os diferentes</p><p>comportamentos humanos constroem e moldam a cultura organizacional.</p><p>Por que devemos compreender a cultura de uma organização?</p><p> Identificar modelos de trabalho.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>10</p><p> Perceber comportamentos que geram barreiras para o desempenho</p><p>organizacional.</p><p> Possui artefatos, valores compartilhados e pressupostos básicos diferentes</p><p>das demais organizações.</p><p>Portanto, entender a cultura de uma organização, suas características por meio de</p><p>seus níveis e elementos, bem como a forma de agir de seus integrantes, permite</p><p>implementar procedimentos com assertividade e o ganho por todos os envolvidos a</p><p>organização (AVONA, 2015).</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>11</p><p>3 O grupo e o trabalho em equipe</p><p>3.1 Grupo e Equipe</p><p>Por mais que pareça se tratar do mesmo conceito, quando partimos para o contexto</p><p>empresarial, existem diferenças fundamentais a serem consideradas, para que</p><p>enganos não aconteçam na execução dos processos organizacionais. A seguir,</p><p>vejamos as principais distinções existentes entre grupo e equipe de trabalho.</p><p>3.1.1 Grupo de trabalho</p><p>O grupo de trabalho refere-se a uma quantidade de pessoas que possuem</p><p>competências e habilidades semelhantes e compartilham o mesmo espaço de</p><p>trabalho. Porém, ao estabelecerem as metas a serem atingidas, as atividades são</p><p>realizadas de forma individual, pois um trabalho não depende do outro e não existe</p><p>colaboração entre as partes, podendo até mesmo haver competição entre os</p><p>profissionais.</p><p>Características de grupo</p><p> conjunto de pessoas que interagem umas com as outras,</p><p> se reúnem por afinidades semelhantes: questões culturais, comportamentos,</p><p>gostos.</p><p> a responsabilidade é individual.</p><p>3.1.2 Equipe de trabalho</p><p>Em uma equipe de trabalho, as pessoas agem em busca de um objetivo em comum,</p><p>ou seja, os profissionais não realizam suas atividades de forma individual e as</p><p>atividades de um integrante complementam o que foi executado pelo outro, sendo</p><p>que a cooperação de todos garante que o resultado desejado seja verdadeiramente</p><p>alcançado.</p><p>O lidera se faz presente em uma equipe de trabalho, mas todos os membros</p><p>trabalham de forma linear. As funções de cada um são bem definidas, mas os</p><p>profissionais realizam suas atividades com sinergia para que os objetivos</p><p>estipulados sejam atingidos.</p><p>https://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/metas-objetivos-diferencas-exemplos/</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>12</p><p>Assim, esta maneira de realizar o trabalho cria um ambiente criativo, com</p><p>comunicação holística, troca de experiências e transparência. Os conflitos e críticas</p><p>podem até existir neste contexto, mas geralmente são resolvidos por meio da troca</p><p>de feedbacks e são vistos como uma forma de crescimento e aprendizagem para</p><p>todos os membros da equipe. Para entender com ainda mais profundidade as</p><p>diferenças de cada um no âmbito organizacional, aqui vão alguns exemplos:</p><p>a) Resultado</p><p>No que diz respeito aos resultados que precisam ser alcançados, quando falamos</p><p>em grupos, a responsabilidade por alcançá-los ocorre de forma individual, ou seja,</p><p>cada pessoa é responsável pelo seu próprio resultado. Já no caso das equipes, se</p><p>uma pessoa não atinge suas metas e objetivos, todos sentem-se responsáveis, uma</p><p>vez que ganhar ou perder depende da ação conjunta de todos membros.</p><p>b) Esforço</p><p>Dentro dos grupos, cada pessoa que faz parte dele se esforça individualmente para</p><p>alcançar os resultados que almeja, nos processos dos quais fazem parte. Já quando</p><p>falamos em termos de equipe, as metas são coletivas e o trabalho de todos os seus</p><p>membros se complementam, para que assim seja possível alcançar os objetivos</p><p>comuns a todos.</p><p>c) Relações interpessoais</p><p>No que diz respeito às equipes de trabalho, é realmente assim que acontece, ou</p><p>seja, as pessoas que as compõem fazem questão de</p><p>construir relacionamentos verdadeiramente positivos, pois sabem</p><p>que isso torna o</p><p>dia a dia profissional muito mais leve e com chances maiores de trazer resultados</p><p>extraordinários.</p><p>Agora, quando falamos em grupos de trabalho, os seus componentes não</p><p>necessariamente precisam estabelecer relações interpessoais com os demais para</p><p>terem um bom desempenho. Muitas vezes esses relacionamentos praticamente não</p><p>existem.</p><p>d) Habilidades e competências</p><p>Os indivíduos que fazem parte de um grupo de trabalho têm competências únicas,</p><p>que os ajudam a alcançar as metas e objetivos a que se propõem. Eles fazem</p><p>questão de desenvolver cada um deles, no sentido de ter um desempenho cada vez</p><p>melhor, porém, por realizarem seus trabalhos de forma independente, estas</p><p>https://www.ibccoaching.com.br/portal/relacionamento/importancia-construir-uma-rede-relacionamento-profissional/</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>13</p><p>habilidades não obrigatoriamente complementam às dos demais membros do grupo.</p><p>Quando partimos para a esfera das equipes, observamos que cada um de seus</p><p>membros são incentivados a desenvolver continuamente suas habilidades e</p><p>competências, principalmente através da construção de relacionamentos saudáveis,</p><p>o que faz com que todos tenham a oportunidade de melhorar o seu desempenho</p><p>constantemente.</p><p>e) Sonhos</p><p>Este é um dos pontos que mais se destacam na diferenciação entre grupos e</p><p>equipes de trabalho. Digo isso, pois, nos lugares por onde passo, principalmente nas</p><p>empresas, e observo que existem profissionais que têm seus próprios sonhos,</p><p>trabalhando de forma individual para alcançá-los, vejo nitidamente que se trata de</p><p>um grupo.</p><p>Já nos lugares onde vejo pessoas compartilhando sonhos e anseios, trabalhando</p><p>com bastante esforço, de maneira coletiva, para finalmente alcançar o estado</p><p>desejado que tanto almejam, consigo observar com clareza que estou diante de uma</p><p>equipe unida, que deseja, acima de tudo, o bem coletivo e não individual.</p><p>Caraterísitcas de equipe</p><p> se reúnem por objetivos semelhantes: trabalham um prol de metas e objetivos</p><p>específicos.</p><p> alto grau de conformidade, apoio e coesão entre os seus membros e líder.</p><p> ganhar ou perder é a responsabilidade de todos.</p><p>Quadro 3.1: Grupos x Equipes</p><p>Grupos Equipes</p><p>Objetivos</p><p>Podem apresentar objetivo</p><p>em comum.</p><p>Apresentam objetivos gerais e</p><p>específicos em comum e compartilham</p><p>com todos os membros.</p><p>Atividades Não são complementares.</p><p>São complementares e demandam</p><p>convergência de esforço.</p><p>Relação</p><p>Interdependência simples e</p><p>linear.</p><p>Interdependência complexa, as tarefas</p><p>e/ou resultados dependem do outro.</p><p>Metas</p><p>Podem compartilhar</p><p>informações.</p><p>São compartilhadas por todos, uma vez</p><p>que o desempenho é coletivo.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>14</p><p>Sinergia Neutra Positiva, convergência de esforços.</p><p>Responsabilidades Individuais e isoladas.</p><p>Individuais, mas correlacionadas ou</p><p>coletivas.</p><p>Habilidades Aleatórias e variadas. Correlacionadas e Complementares.</p><p>3.1.3 Formação e desenvolvimento de equipe</p><p>KNAPIK (2011), apresenta um estudo do desenvolvimento dos grupos, onde</p><p>acreditam ser esse um processo do qual emergem aspectos informais com</p><p>identidade e propósito, sendo que, à medida que o grupo se desenvolve, seus</p><p>membros modificam seus papéis e definem regras, quatro etapas:</p><p>Primeira fase: iniciação – É caracterizada por incertezas e insegurança. No início,</p><p>os integrantes conversam sobre assuntos neutros e, à proporção que se sentem</p><p>mais à vontade, passam a discutir assuntos mais voltados aos objetivos do grupo.</p><p>Segunda fase: diferenciação – Surgem diferenças de opinião, podem eclodir</p><p>conflitos na tentativa de as pessoas atingirem um acordo quanto aos propósitos de</p><p>metas do grupo. São definidos papéis e atribuições.</p><p>Terceira fase: integração – É restabelecido o propósito central do grupo com a</p><p>definição de funções e papéis na fase de diferenciação.</p><p>Quarta fase: maturidade – Os integrantes do grupo desempenham seus papéis com</p><p>o intuito de alcançar os objetivos do grupo.</p><p>3.2 Dificuldades enfrentadas nas equipes</p><p>Os processos de uma organização são permeados por relações entre pessoas.</p><p>Dessa forma, os colaboradores são dependentes mutuamente, ou seja, precisam</p><p>uns dos outros para conseguir realizar suas funções. Bons resultados dificilmente</p><p>são possíveis de se alcançar sozinho, principalmente dentro de ambientes</p><p>corporativos, que costumam envolver diversas áreas e setores (IBC COACHING,</p><p>2019).</p><p>Se um funcionário não estiver disposto a trabalhar em equipe, isso pode ser</p><p>prejudicial para a produtividade da organização e pode afetar os demais funcionários</p><p>ao seu redor. Isso ocorre, porque a desmotivação é contagiante. Um membro</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>15</p><p>desmotivado, que faça críticas, reclamações ou, ainda, ironize e provoque outros</p><p>trabalhadores, pode afetar gravemente o ambiente de trabalho (IBC COACHING,</p><p>2019).</p><p>Essas atitudes também influenciam a produtividade e a vontade de realizar trabalho</p><p>em equipe dos demais membros. A organização, ao se deparar com esse tipo de</p><p>ações, deve buscar dialogar com esse determinado funcionário para entender quais</p><p>fatores estão gerando seus comportamentos (IBC COACHING, 2019).</p><p>Profissionais que não conseguem trabalhar em equipe dentro de determinada</p><p>organização podem gerar:</p><p> Individualismo</p><p> Diminuição na produtividade da organização</p><p> Prejuízo ao surgimento de novas ideias e decisões</p><p> Conflitos (lembrando que conflito é diferente de debate construtivo)</p><p> Desmotivação dos demais funcionários</p><p> Frustrações nos demais membros</p><p>Mas a boa notícia é que é possível mudar esse quadro e fazer com que o trabalho</p><p>em equipe flua de maneira melhor.</p><p>https://caetreinamentos.com.br/blog/carreira/bullying-no-mercado-de-trabalho/</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>16</p><p>4 O gerenciamento do processo de</p><p>mudança e sua resistência</p><p>Mudança na organização é qualquer alteração planejada ou não na relação</p><p>entre a organização e o ambiente, visando sempre à eficiência e eficácia</p><p>organizacional, garantindo a satisfação do cliente (NEIVA, 2003).</p><p>O filósofo grego pré-socrático Heráclito, há 2.500 anos já afirmara que “a única coisa</p><p>permanente é a mudança”. Mas, o que é mudança exatamente?</p><p>Chiavenato (2014) descreve que a mudança se trata de uma transição de uma</p><p>situação para outra situação distinta. Portanto, mudança pode representar uma</p><p>interrupção, uma transformação ou uma perturbação.</p><p>É importante salientar, ainda, que a totalidade das mudanças implicam em novas</p><p>trajetórias, novos caminhos, novas soluções. Elas simbolizam transformações que</p><p>podem ser constantes ou gradativas, rápidas e impactantes, rompendo o equilíbrio</p><p>de uma situação anterior para substituí-lo por um estado provisório, de tensão e</p><p>desconforto ou de melhorias (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Assim, Chiavenato (2014) afirma, ainda, que, de maneira similar ao organismo</p><p>humano que recebe estímulos do ambiente externo, as organizações também estão</p><p>expostas aos fatores externos ambientais.</p><p>As organizações recebem estímulos do ambiente abrangente, conhecido como</p><p>macroambiente, no qual se encontram fatores como as condições econômicas,</p><p>sociais, tecnológicas, políticas, legais e culturais etc. (WOOD JR, 1995).</p><p>Além disso, ainda segundo o autor, elas recebem influências do ambiente, no qual</p><p>estão os consumidores/clientes, os fornecedores, as organizações concorrentes e as</p><p>agências reguladoras (órgãos fiscalizatórios, sindicatos etc.) que integram o</p><p>complexo ambiental que a organização determinou para realizar suas operações.</p><p>Podemos afirmar que essas forças externas criam um campo dinâmico, no qual</p><p>inter-relacionam, diversificando-se, se juntam, se chocam e/ou se anulam</p><p>estabelecendo uma sinergia de resultados</p><p>surpreendentes para a organização.</p><p>Ademais, as forças do ambiente externo têm uma enorme força de mudança, uma</p><p>vez que as empresas possuem pouco poder sobre elas.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>17</p><p>As forças externas e internas estão diretamente relacionadas e possuem potenciais</p><p>para ocasionar mudanças nas organizações; além disso, a ligação em cadeia entre</p><p>elas é resultado de outras alterações acontecidas anteriormente ou que podem ter</p><p>ficado presas em algum lugar promovendo algum tipo de pressão.</p><p>Nesse sentido, podemos notar que há vários tipos de mudanças possíveis que</p><p>podem acontecer em uma empresa, como mostra a figura 4.1 a seguir:</p><p>Figura 4.1: Tipos de mudanças organizacionais.</p><p>Fonte: Chiaventao (2008).</p><p>Desse modo, Davel e Vergara (2009) defendem que uma organização precisa</p><p>alinhar as funções que fazem parte de sua tradição aos objetivos estratégicos frente</p><p>às exigências do mercado, com o intento de fomentar e facilitar a adaptação dos</p><p>colaboradores às mudanças no ambiente e na organização.</p><p>O agente de mudança é, portanto, o elemento, interno ou externo, capaz de criar as</p><p>condições de mudança e provocando-as dentro da empresa. Sobretudo, o sucesso</p><p>empresarial reside nos dias de hoje em levar as mudanças de maneira proativa e</p><p>não simplesmente de modo reativo.</p><p>4.1 Resistência à mudança</p><p>Os especialistas em gestão da mudança desenvolveram uma longa lista de razões</p><p>pelas quais as pessoas não adotam a mudança. Algumas resistem devido a suas</p><p>personalidades e valores.</p><p>Mudanças no</p><p>ambiente</p><p>Mudanças na</p><p>estrutura</p><p>Mudanças na</p><p>tecnologia</p><p>Mudanças nas</p><p>pessoas</p><p>Novos objetivos, estratégias, planos e ações,</p><p>produtos e serviço, novas missões e soluções.</p><p>Redesenho estrutural, novos fluxos de trabalho,</p><p>descentralização e novas redes de comunicação.</p><p>Novos equipamentos, metodologias, processos e</p><p>técnicas de trabalho.</p><p>Novos conhecimentos, habilidades, atitudes,</p><p>percepções, relações sociais e novos paradigmas.</p><p>A</p><p>ge</p><p>n</p><p>te</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>M</p><p>u</p><p>d</p><p>an</p><p>ça</p><p>M</p><p>el</p><p>h</p><p>o</p><p>ri</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>D</p><p>es</p><p>em</p><p>p</p><p>en</p><p>h</p><p>o</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>ac</p><p>io</p><p>n</p><p>al</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>18</p><p>A resistência à mudança assume muitas formas, que variam das paralisações</p><p>ostensivas do trabalho às tentativas sutis de dar continuidade aos velhos hábitos.</p><p>Suporte: Mesmo quando os funcionários cumpriram as mudanças planejadas, eles</p><p>resistiram ao realizar o trabalho sem o apoio cognitivo ou emocional correspondente</p><p>à mudança. Outra razão para a resistência é a incapacidade da pessoa (ou</p><p>incapacidade percebida por ela) para mudar em virtude de habilidades e</p><p>conhecimento inadequados (MCSHANE; VON GLINOW, 2014).</p><p>Comunicação: Um outro fator que pode promover a resistência são os ruídos ou a</p><p>falta de comunicação, que falta aos funcionários clareza sobre suas funções no</p><p>processo da mudança, o que ocorre quando as pessoas compreendem mal ou</p><p>amplificam o que se espera delas no futuro.</p><p>Medo do desconhecido: Todas as mudanças incluem algum nível de incerteza, e</p><p>essa incerteza coloca os funcionários em risco. Seu conhecimento e suas</p><p>habilidades podem se tornar obsoletos; seu espaço de trabalho, regalias ou até</p><p>relações sociais que tanto valorizam podem ser impactados e removidos. Assim, as</p><p>pessoas resistem à mudança por estarem preocupadas com sua incapacidade de se</p><p>ajustar aos novos requisitos de trabalho e com a chance de eles produzirem custos</p><p>desconhecidos (MCSHANE; VON GLINOW, 2014).</p><p>Quebra de rotina: As pessoas costumam resistir às iniciativas que as obrigam a sair</p><p>de suas respectivas zonas de conforto e que lhes exigem investir tempo e energia</p><p>na aprendizagem de novos padrões de função (MCSHANE; VON GLINOW, 2014).</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>19</p><p>5 Gestão dos conflitos</p><p>A Gestão de Conflitos tem sua importância em todos ambientes de interações entre</p><p>pessoas. Robbins (2009) define conflito como sendo “[...] um processo que tem</p><p>início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de</p><p>modo negativo, alguma coisa que ela considera importante”. Para o autor, há três</p><p>escolas de pensamento em relação ao papel dos conflitos nas organizações. A</p><p>primeira, tradicional, revela que o conflito deve ser sempre evitado, já que indica que</p><p>algo não está funcionando bem na organização. Para a segunda, adepta da visão</p><p>das relações humanas, o conflito é algo natural e inevitável em qualquer grupo,</p><p>podendo até mesmo se converter em algo positivo. A terceira, chamada de visão</p><p>interacionista, além de aceitar o conflito, o encoraja, defendendo a ideia de que ele é</p><p>necessário para o desenvolvimento do grupo, pois, acredita-se que um grupo</p><p>pacífico pode vir a tornar-se estático, inerte a mudanças e inovações.</p><p>Knapik (2011) destaca que o papel dos gestores na administração de conflitos</p><p>consiste em transformá-los em oportunidades de aprendizagem organizacional e de</p><p>mobilização para novos métodos de trabalho, bem como em minimizar a</p><p>probabilidade de eclosão de novos conflitos, que podem ser gerados por:</p><p> dificuldades de relacionamento oriundas da relação entre colegas de trabalho,</p><p>de liderança ou gerenciamento ineficaz;</p><p> dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como ambiente físico, falta</p><p>de equipamentos etc.;</p><p> fatores ambientais (mercadológicos, legais etc.) e sociais (divergências de</p><p>religião etc.);</p><p> excesso de trabalho, já que o ideal é que as pessoas procurem o equilíbrio,</p><p>conciliando trabalho, lazer e afeto.</p><p>5.1 Forma de gerenciamento de conflitos</p><p>Gerenciar conflitos é um desafio, conforme Berg (2012), há várias maneiras de</p><p>gerenciar situações conflitantes, sendo que o método considerado mais eficiente é o</p><p>criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que pontua cinco formas de</p><p>administrar conflitos:</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>20</p><p>Competição: Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em</p><p>detrimento dos de outra pessoa. É um estilo agressivo onde o indivíduo faz uso do</p><p>poder para vencer.</p><p>Acomodação: Oposto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renúncia aos</p><p>seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificado</p><p>como um comportamento generoso, altruísta e dócil.</p><p>Afastamento: Ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus</p><p>interesses e tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à</p><p>margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.</p><p>Acordo: O indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam</p><p>parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar</p><p>por uma rápida solução de meio termo.</p><p>Colaboração: Ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa a fim</p><p>de encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.</p><p>5.2 Efeitos positivos e negativos da gerência de conflitos</p><p>A experiência do conflito não é agradável, geralmente traz dor, mas não tem</p><p>necessariamente uma conotação negativa, depende de como é administrada</p><p>(KNAPIK, 2011).</p><p>A gestão dos conflitos, traz como consequências efeitos positivos e negativos</p><p>(CHIAVENATO, 2014):</p><p>Efeitos positivos:</p><p> Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade</p><p>dentro do grupo;</p><p> As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a</p><p>qualidade das decisões;</p><p> Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produtividade</p><p>na execução das tarefas;</p><p> O conflito pode servir como mecanismo de correção dos problemas existentes</p><p>e evitar problemas mais graves;</p><p> Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia;</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>21</p><p> Permite libertar tensões.</p><p>Efeitos negativos:</p><p> Cria ambientes de trabalho desagradáveis. O conflito fora de controle,</p><p>destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho hostil, prejudicando o</p><p>desempenho das pessoas. As pessoas veem os seus esforços bloqueados,</p><p>ficam frustradas e podem desejar vingança;</p><p> Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se despender</p><p>muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa a ser considerado menos</p><p>importante;</p><p> Enfraquece os relacionamentos e afeta a cooperação entre pessoas e grupos.</p><p>A cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por comportamentos</p><p>de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento da organização e</p><p>influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre</p><p>pessoas e grupos;</p><p> Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos de dor,</p><p>antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho;</p><p> Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;</p><p> Dificuldade em responder à mudança e inovação;</p><p> Pode destruir o grupo e até mesmo a organização.</p><p>Para lidar com os conflitos que ocorrem no dia a dia, por diversas situações ou</p><p>diferentes interpretações sobre um mesmo problema, sugere-se alguns</p><p>comportamentos (LAM, 2012):</p><p> Seja empático - empatia é se colocar no lugar do outro, ajuda a compreender</p><p>as razões, por mais estranhas que pareçam, que levam alguém a tomar</p><p>decisões que jamais tomaríamos.</p><p> Ouça os dois lados - para ser justo, entenda os pontos de vista conflitantes</p><p>entre as pessoas envolvidas antes de tomar qualquer decisão.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>22</p><p> Tenha uma postura racional - não se contamine emocionalmente quando</p><p>houver discussões mais ríspidas. Mantenha a negociação no plano racional.</p><p>As pessoas tendem a respeitar quem mantém o autocontrole.</p><p> Estimule o diálogo - procure fazer com que as partes apresentem seus</p><p>argumentos de maneira serena e de preferência embasados em dados</p><p>mensuráveis, de forma que as informações dos dois lados possam ser</p><p>aproveitadas em uma proposta intermediária.</p><p> Não se omita - às vezes, é preciso tomar partido de uma das posições e</p><p>encerrar o problema, deixando claro quais os critérios levados em</p><p>consideração para decidir.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>23</p><p>6 Liderança, poder, hierarquia e autoridade</p><p>Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na</p><p>direção da realização de um objetivo (RAUCH; BEHLING, 1984). Liderança é a arte</p><p>de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva</p><p>mentalidades e comportamentos. A liderança pode surgir de forma natural, quando</p><p>uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de</p><p>liderança.</p><p>6.1 Principais Tipos de Liderança</p><p>Liderança Autocrática (Foco no Chefe)</p><p>Neste modelo, o líder é o centro de todas as atenções e decisões e, como tal,</p><p>centraliza o poder em si e não permite que os liderados participem em quase nada.</p><p>Com perfil de “chefe”, este gestor leva os seus funcionários em rédeas curtas,</p><p>cobrando veementemente resultados, pressionando, não considerando suas</p><p>sugestões e não permitindo que intervenham ou constem suas ações.</p><p>Líder Democrático (Foco no Líder e na Equipe)</p><p>Este líder caminha na direção oposta do anterior, pois conduz de forma democrática</p><p>a sua gestão, ou seja, incluindo os seus liderados nas decisões e fazendo com que</p><p>participem ativamente da construção de soluções e resultados. Para isso, sempre</p><p>consulta a opinião da equipe, solicitando suas ideias e feedbacks e dando espaço</p><p>para que proponha novas maneias de dissolver os problemas e conquistar as metas</p><p>e resultados planejados.</p><p>Líder Liberal (Foco na Equipe)</p><p>A liderança liberal é o extremo oposto da autocrática, pois defende total liberdade à</p><p>equipe e que esta decida, por si só, quais são os melhores caminhos e soluções</p><p>para resolver os problemas da organização. Aqui o líder não é necessário, uma vez</p><p>que este modelo entende que os profissionais já são maduros, qualificados e</p><p>capazes o suficiente de gerenciar o seu próprio trabalho sem a supervisão direta de</p><p>alguém.</p><p>Liderança Situacional (Foco nas Situações e no Nível de Maturidade dos</p><p>Profissionais)</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>24</p><p>É exercida de acordo com o nível de maturidade dos profissionais da empresa e</p><p>com base nas situações apresentadas na organização. Ou seja, a Liderança</p><p>Situacional é completamente adaptativa, sendo que o seu perfil de gestor é o</p><p>daquele que consegue se adequar, com mais rapidez, agilidade, estratégia,</p><p>inteligência e assertividade às suas necessidades e demandas específicas.</p><p>No dia a dia de uma organização, aparecem muitas situações diferentes e que</p><p>exigem do líder esta capacidade rápida de adequação, seja ao conduzir um</p><p>colaborador mais experimente numa tarefa ou ao instruir um novato sobre como</p><p>deve proceder em seu trabalho, por exemplo. Assim, seja qual for o grau de</p><p>maturidade e motivação dos seus liderados, o conseguirá promover sempre bons</p><p>resultados.</p><p>Para isso, este líder deve ter a capacidade de avaliar os cenários e contextos e,</p><p>especialmente, o nível de capacitação técnica, comportamental e emocional dos</p><p>seus profissionais, de modo a atribuir-lhes suas tarefas corretamente e obter os</p><p>resultados esperados.</p><p>Líder Coach (Foco nas Pessoas e nos Resultados)</p><p>Organizações são os resultados de pessoas e, mais do que ninguém, o líder com</p><p>habilidades de Coaching sabe muito bem disso. Diferente do que muitos possam</p><p>pensam, o seu foco principal não é apenas conquistar mais e mais resultados para o</p><p>negócio, mas identificar, treinar e desenvolver sua equipe de profissionais de acordo</p><p>com suas competências, qualidades e gaps, de modo que assim, os colaboradores</p><p>possam trazer à tona o seu potencial infinito e, consequentemente, atingir suas</p><p>metas e objetivos e os da organização. Nesse sentido, ajuda a criar um ambiente de</p><p>trabalho muito mais positivo e produtivo, onde as pessoas se sentem pertencentes a</p><p>algo maior, que são reconhecidas e valorizadas e que têm total capacidade e apoio</p><p>para realizar coisas extraordinárias.</p><p>Liderança Servidora</p><p>Trata-se de uma forma de gestão em que o líder se concentra nas necessidades dos</p><p>outros, especialmente dos membros da equipe, antes de considerar as suas</p><p>próprias.</p><p>As organizações que adotam a liderança servidora dentro de sua cultura</p><p>organizacional dão muita atenção aos ambientes de desenvolvimento e estruturas</p><p>de apoio que promovem altos níveis de satisfação dos funcionários. Além disso, o</p><p>líder servo trabalha para a construção de uma organização de aprendizagem em</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>25</p><p>que os indivíduos são encorajados a crescer e se tornar cada vez mais valiosos.</p><p>6.2 Poder</p><p>Poder é uma palavra originada do latim e tem a mesma raiz que a palavra potência.</p><p>Ambas remetem à capacidade de fazer algo, de empreender algo. Com o passar do</p><p>tempo, poder também passou a significar a capacidade de impor, de mandar e de</p><p>submeter os outros à própria vontade. Podendo ser político, econômico, familiar ou</p><p>de persuasão, esse elemento social acompanha a humanidade desde os seus</p><p>primórdios. A fascinação com o poder rendeu boas teorias filosóficas, antropológicas</p><p>e sociológicas na tentativa de desvendar o que há por trás dele.</p><p>O poder é força, capacidade e, ao mesmo tempo, autoridade. Trata-se da</p><p>capacidade de imposição ou de conquista, seja pela força bruta, seja pelo</p><p>convencimento. A capacidade de convencimento torna as pessoas poderosas, tanto</p><p>pela argumentação, quanto pelo charme carismático.</p><p>Para o sociólogo alemão Max Weber, poder é a imposição da vontade de uma</p><p>pessoa ou instituição sobre os indivíduos.</p><p>Essa imposição é direta e deliberada e</p><p>pode ter aceitação como força de ordem ou não. Quando as pessoas submetidas ao</p><p>poder de alguém aceitam a ordem, há uma transição de forças do âmbito do poder</p><p>para o âmbito da dominação, sendo que a pessoa que aceita a imposição de ordem</p><p>fica submetida à autoridade da outra.</p><p>6.2.1 Bases de influência do poder</p><p>A psicologia social classifica o poder em diferentes bases de influência, entre as</p><p>quais cinco são descritas por Spector (2005, apud KNAPIK, 2012):</p><p>Poder legítimo (autoridade) – É atribuído formalmente a uma pessoa; o poder é</p><p>legitimado socialmente, e a pessoa recebe a incumbência de dirigir os outros e de</p><p>exigir as condutas de comportamento e as ações que achar mais adequadas,</p><p>conforme sua posição hierárquica.</p><p>Poder de coerção – Consiste em punições ou ameaças de punições para se</p><p>conseguir o objetivo desejado; está geralmente relacionado ao poder legítimo, mas</p><p>nem sempre. Nas relações interpessoais, as ameaças de retirada de afeto e de</p><p>reconhecimento, bem como as ameaças de censura, de afastamento e de pouca</p><p>atenção são formas do uso do poder de coerção para se conseguir o que se deseja</p><p>no dia a dia.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>26</p><p>Poder de recompensa – Consiste em oferecer recompensas ou promessas de</p><p>recompensas para conseguir o que se deseja. Nos relacionamentos humanos, as</p><p>recompensas podem ser afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olhares, sorrisos,</p><p>abraços etc.</p><p>Poder de referência – Consiste em uma identificação com um modelo social; é uma</p><p>liderança fortemente carregada de carisma; a pessoa torna-se um ídolo ou modelo a</p><p>ser seguido.</p><p>Poder de experiência – Consiste em conhecimentos, informações e habilidades</p><p>que são reconhecidos pelo grupo; um exemplo é a influência de especialistas ou</p><p>peritos que são respeitados pelo seu conhecimento e têm suas opiniões acatadas.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>27</p><p>7 Motivação: Conceito, ciclo motivacional,</p><p>forças motivacionais</p><p>Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma</p><p>pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta. (Robbins, 2002)‏.</p><p>Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus</p><p>objetivos. A motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um</p><p>processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos relacionados</p><p>com o cumprimento de objetivos.</p><p>As organizações buscam elementos para contribuir com a motivação da pessoa,</p><p>pois entende que uma pessoa motivada com o trabalho tem um melhor</p><p>desempenho e com isso, um resultado com qualidade. Entretanto, ninguém motiva</p><p>ninguém, as pessoas são motivadas por questões que as satisfazem.</p><p> Qualidade de vida no trabalho (QVT), promoção ou até mesmo um elogio ao</p><p>nosso trabalho.</p><p>7.1 Teorias da Motivação</p><p>As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que</p><p>motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas</p><p>necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras.</p><p>7.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow</p><p>A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais</p><p>atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que</p><p>classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações</p><p>importantes para os administradores.</p><p>Maslow compreendia a motivação humana como uma hierarquia de cinco</p><p>necessidades, que iam de das necessidades mais básicas a mais elevadas de</p><p>autorrealização.</p><p>De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade</p><p>de que para eles estiverem preponderante, ou mais forte, num determinado</p><p>momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do indivíduo</p><p>no momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas,</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>28</p><p>que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente</p><p>satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível</p><p>acima.</p><p>Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um</p><p>salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias</p><p>de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos</p><p>administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima,</p><p>sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de</p><p>segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento</p><p>arbitrário, e regulamentos claramente definidos.</p><p>Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade</p><p>são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na</p><p>hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com mais</p><p>força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho. A não ser que se</p><p>vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se</p><p>frustrados por uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não</p><p>responderão às oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas.</p><p>Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e</p><p>competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as</p><p>pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão</p><p>realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como administradores,</p><p>podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos</p><p>que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas</p><p>decisões.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>29</p><p>Figura 7.1: Pirâmide das necessidades de Maslow.</p><p>Fonte: Google Imagem</p><p>1. NECESSIDADES BÁSICAS/FISIOLÓGICAS: são as necessidades inatas, ou</p><p>biológicas.</p><p>2. NECESSIDADES DE SEGURANÇA: A busca de um mundo ordenado e</p><p>previsível, protegido e seguro.</p><p>3. NECESSIDADES SOCIAIS: São as necessidades de associação,</p><p>participação e aceitação por parte dos colegas.</p><p>4. NECESSIDADES DE AUTOESTIMA: são as necessidades relacionadas com</p><p>a auto avaliação e autoestima.</p><p>5. NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO: estão relacionadas com</p><p>autonomia, independência, autocontrole, competência. São as necessidades</p><p>de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver</p><p>continuamente como criatura humana.</p><p>Maslow sugeriu que as pessoas são motivados simultaneamente por várias</p><p>necessidades primárias (impulsos), mas a fonte mais forte é a necessidade mais</p><p>baixa não satisfeita no momento. À medida que uma pessoa satisfaz uma</p><p>necessidade de nível mais baixo, a próxima necessidade mais alta na hierarquia se</p><p>torna o motivador primário e continua assim até que seja satisfeita (MCSHANE; VON</p><p>GLINOW, 2014).</p><p>7.1.2 A Teoria de Frederick Herzberg</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>30</p><p>Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois</p><p>conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.</p><p>Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as condições</p><p>de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o</p><p>trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa,</p><p>que segundo muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e</p><p>ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação</p><p>no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.</p><p>Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o</p><p>reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao</p><p>conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.</p><p>7.2 Forças Motivacionais</p><p>As forças motivacionais são desenvolvidas pelas pessoas de tendem a ser</p><p>direcionadas por meio do ambiente cultural, pelo ambiente de trabalho, como</p><p>também no ambiente em que vive. Logo, as pessoas desenvolvem suas forças</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>31</p><p>motivacionais, conforme seus anseios e expectativas. Nesse contexto, DAVIS e</p><p>NEWSTROM (1992) descrevem forças motivacionais, compreendida nas pessoas:</p><p> Motivação para a Realização: É a força que algumas pessoas têm de vencer</p><p>desafios e obstáculos para alcançar seus objetivos.</p><p> Motivação por Afiliação: É um impulso para o relacionamento com pessoas</p><p>em bases sociais.</p><p> Motivação para a Competência: É um impulso para fazer um trabalho de alta</p><p>qualidade.</p><p> Motivação para o Poder: É o impulso para influenciar pessoas e mudar</p><p>situações.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>32</p><p>8 Técnicas de condução de grupos</p><p>O modelo de estágios de desenvolvimento de grupos implementado por Tuckman</p><p>(1995) assume que os grupos possuem, de forma geral, comportamentos</p><p>padronizados que fazem parte do processo de formação de um grupo, conforme a</p><p>seguir:</p><p>Estágio da formação:</p><p>• Os membros estão começando a interagir.</p><p>• Quais comportamentos são aceitáveis no grupo.</p><p>• Como proceder em diferentes situações.</p><p>• Quais são as regras do jogo.</p><p>Estágio de conflito/atrito intragrupo:</p><p>• Caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo.</p><p>• Membros hostis com líder e membros como tentativa de impor a</p><p>individualidade e resistir às regras gerais.</p><p>• Líder: estratégias de solução de conflitos com serenidade e segurança.</p><p>Estágio da normatização/coesão e aceitação:</p><p>• Coesão no comportamento do grupo, tornando os integrantes mais próximos</p><p>uns dos outros.</p><p>• Sentem aceitos e desejam manter o grupo, gerando novas normas coletivas.</p><p>• Interagem com trocas de experiências.</p><p>• Os membros começam a agir como uma unidade coordenada.</p><p>Estágio de desempenho por meio do relacionamento:</p><p>• Instrumento para solução de problemas – foco na tarefa.</p><p>• Cada um com seu papel flexível e prático.</p><p>• Estrutura e relacionamento levem ao alto desempenho das tarefas.</p><p>• Equipe unida(família).</p><p>• Desempenho de forma contínua.</p><p>É importante entender que os estágios implementados por Tuckman (1995) surgiu a</p><p>partir de um amplo processo de sintetização de diversas pesquisas. Na prática nem</p><p>sempre os grupos obedecerão a este processo fechado de formação e podem</p><p>ocorrer alguns problemas, como:</p><p> os grupos nem sempre passarão de forma clara de um estágio para outro;</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>33</p><p> alguns estágios podem ocorrer simultaneamente, principalmente na etapa de</p><p>turbulência e desempenho;</p><p> o melhor desempenho pode ocorrer em outra etapa que não seja a de</p><p>desempenho por meio do relacionamento, o que faz com que o estágio de</p><p>desempenho nem sempre seja o mais desejável;</p><p>8.1 Características das equipes eficazes</p><p>As equipes eficazes possuem características peculiares, como:</p><p>Senso de propósito - Os membros da equipe possuem uma visão compartilhada</p><p>que se reflete em objetivos específicos e se voltam para estes objetivos. São</p><p>concentradas em resultados, e a visão e os objetivos formam um ambiente favorável</p><p>à priorização e à tomada de decisões.</p><p>Comunicação aberta - O feedback cuidadoso e honesto leva a equipe a se</p><p>aperfeiçoar. Os membros das equipes altamente eficazes participam de toda e</p><p>qualquer discussão da equipe de maneira aberta e sincera. Nelas, eles dizem o que</p><p>pensam e respeitam as opiniões diferentes, são bons ouvintes, não interrompem,</p><p>falam com polidez e estão dispostos a se desafiarem e se confrontarem, não para</p><p>uma disputa pessoal, mas para crescerem com o consenso. E nada é feito às</p><p>escondidas.</p><p>Confiança e respeito mútuo - A comunicação aberta gera confiança, e está só</p><p>existe a partir do diálogo sincero e autêntico. Os membros de equipe altamente</p><p>eficazes valorizam e apoiam uns aos outros, aceitam e estimulam as ideias dos</p><p>outros e não tentam manipular seus companheiros. Em suma, têm orgulho de fazer</p><p>parte da equipe.</p><p>Liderança compartilhada - A liderança em equipes eficazes nunca é imposta por</p><p>posição ou status. Qualquer membro da equipe pode assumir a liderança</p><p>dependendo do trabalho a ser realizado e das necessidades da equipe. O líder atua</p><p>como facilitador para a equipe e todos são amplamente responsáveis pela eficácia</p><p>dela.</p><p>Procedimentos de trabalho eficazes - Funcionam como meio de captar, organizar</p><p>e avaliar informações. Políticas, regras e procedimentos incentivam a criatividade. A</p><p>exposição aos riscos e a criação de oportunidades aprimoram a eficácia da equipe.</p><p>Criação a partir das diferenças - Equipes eficazes entendem que diversas</p><p>percepções enriquecem e conseguem elevar ao máximo a interação das diferentes</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>34</p><p>habilidades, conhecimentos e pontos individuais fortes. Os membros buscam pontos</p><p>de vista diferentes e aprendem uns com os outros e, valorizam tanto as diferenças</p><p>que buscam selecionar pessoas novas para fazerem parte da equipe. Com isso,</p><p>enriquecem a equipe com novos estilos, habilidades, informações e óticas diversas</p><p>das existentes.</p><p>Adaptabilidade e flexibilidade - Consistem na capacidade de reagir com rapidez às</p><p>constantes mudanças do ambiente. Isto só é possível quando os membros da</p><p>equipe enxergam mudanças com bons olhos, como uma oportunidade de reavaliar</p><p>suas posições. Equipes eficazes desafiam o processo e aperfeiçoam continuamente</p><p>o método de ação da equipe, desempenhando diferentes funções, quando</p><p>necessário.</p><p>Aprendizagem continuada - É o constante processo de aperfeiçoamento. Correr</p><p>riscos, tomar decisões e aprender com isso são práticas incentivadas nestas</p><p>equipes. Elas sabem que pessoas também ficam obsoletas, por isto buscam</p><p>interagir com outras equipes para se desenvolverem a partir desta sinergia.</p><p>Quadro 8.1 Características de equipes de alta performance.</p><p>Equipes de alta performance</p><p>COMPROMETIMENTO</p><p>É mais que motivação individual. É estar junto,</p><p>compreender o todo e atuar forte.</p><p>COMPARTILHAMENTO</p><p>De dúvidas, sonhos, soluções, desafios e descobertas. É</p><p>a mola propulsora de aprendizagem coletiva, da co-</p><p>inspiração.</p><p>CAMINHOS</p><p>É preciso ter método. O melhor caminho para a meta.</p><p>Sem método não há resultados diferenciados.</p><p>COMPETÊNCIAS</p><p>É necessária capacitação para chegar aos resultados.</p><p>Altos resultados requerem alta competência, inclusive da</p><p>liderança.</p><p>CONEXÕES</p><p>Com a estratégia, com a cultura da empresa, com o</p><p>mercado, com as mudanças, com a tecnologia.</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>35</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>36</p><p>9 Dimensões da função do líder</p><p>O líder é visto como um exemplo a seguir, tem um perfil de apoiar e influenciar. Já o</p><p>gestor tem um perfil de planejar, organizar e controlar</p><p>A liderança pode ser compreendida a partir de seu poder de influência sobre o</p><p>comportamento humano, com vistas a mobilizar liderados, frente as constantes</p><p>mudanças e novas exigências nas organizações contemporâneas.</p><p>A gestão diz respeito às ações, ao planejamento, ao exercício de organizar, frente à</p><p>multiplicidade e complexidade do ambiente organizacional, com caráter mais</p><p>disciplinador, voltado para a tarefa.</p><p>A liderança bem-sucedida depende mais dos comportamentos, habilidades e ações</p><p>apropriados, e menos dos traços pessoais. A diferença é similar àquela existente na</p><p>física entre a energia potencial e a energia cinética: um tipo (os traços) fornece o</p><p>potencial básico, e o outro (o comportamento, as habilidades e as ações) representa</p><p>a liberação e a expressão bem-sucedidas</p><p>desses traços, de modo muito semelhante</p><p>ao da energia cinética. Tal distinção é significativa, uma vez que os comportamentos</p><p>e as habilidades podem ser aprendidos e modificados, ao passo que muitos traços</p><p>são relativamente fixos no curto prazo. Os três tipos mais gerais de habilidades de</p><p>liderança que os líderes utilizam são: as habilidades técnicas, as habilidades</p><p>humanas e as habilidades conceituais. Embora essas habilidades estejam inter-</p><p>relacionadas na prática, para efeito de estudo elas podem ser consideradas</p><p>separadamente (NEWSTROM, 2008).</p><p>Habilidade Técnica - A habilidade técnica refere-se ao conhecimento e à</p><p>capacidade de uma pessoa com relação a qualquer tipo de processo ou técnica.</p><p>Alguns exemplos são as habilidades aprendidas por contadores, engenheiros,</p><p>digitadores e fabricantes de ferramentas.</p><p>Habilidade Humana - A habilidade humana é a capacidade para trabalhar de forma</p><p>eficaz com as pessoas e desenvolver o trabalho em equipe. Ela envolve ampla</p><p>variedade de comportamentos — a energização de indivíduos, o oferecimento de</p><p>feedback, o coaching, a atenção, a demonstração de empatia e a sensibilidade, e a</p><p>demonstração de compaixão e o apoio com as pessoas necessitadas.</p><p>Habilidade Conceitual - A habilidade conceitual é a capacidade de pensar em</p><p>termos de modelos, estruturas e relações amplas, como os planejamentos de longo</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>37</p><p>prazo. Ela se torna cada vez mais significativa à medida que consideramos os</p><p>cargos gerenciais hierarquicamente mais importantes. As habilidades conceituais</p><p>lidam com ideias, enquanto as habilidades humanas referem-se às pessoas e as</p><p>habilidades técnicas dizem respeito às coisas.</p><p>A análise das habilidades de liderança ajuda a explicar por que excelentes chefes de</p><p>departamento se tornam, às vezes, maus vice-presidentes. Eles podem não estar</p><p>utilizando a mistura adequada das habilidades exigidas para os trabalhos de nível</p><p>superior, particularmente, habilidades conceituais adicionais (NEWSTROM, 2008).</p><p>9.1 Abordagens comportamentais para estilo de liderança</p><p>Liderança Positiva e Negativa</p><p>Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de diversas formas. Se a</p><p>abordagem enfatizar as recompensas, o líder usa liderança positiva. A melhoria na</p><p>educação dos funcionários, maiores demandas por autonomia e outros fatores</p><p>tornaram uma motivação satisfatória dos funcionários mais dependente da liderança</p><p>positiva (NEWSTROM, 2008).</p><p>Se a ênfase for colocada em ameaças, medo, grosseria e penalidades, o líder estará</p><p>aplicando uma liderança negativa. Essa abordagem pode obter desempenho</p><p>aceitável de curto prazo em muitas situações, mas possui custos humanos muito</p><p>elevados. Os líderes negativos agem ostentando sua dominação e superioridade em</p><p>relação às pessoas. Para fazer que o trabalho seja realizado, eles adotam com seu</p><p>pessoal penalidades como a perda do emprego, a advertência na presença de</p><p>outras pessoas e alguns dias de suspensão de pagamento. Eles demonstram</p><p>autoridade na falsa crença de que ela possa assustar a todos de modo que se</p><p>tornem produtivos. Eles são mais chefes que líderes (NEWSTROM, 2008).</p><p>Existe um contínuo para os estilos de liderança, variando de um polo altamente</p><p>positivo para outro altamente negativo. Praticamente todos os gerentes utilizam uma</p><p>mistura de estilos positivos e negativos em algum ponto dessa linha, contudo, um</p><p>estilo dominante destaca-se no interior do grupo. O estilo relaciona-se ao modelo de</p><p>comportamento organizacional utilizado pelo indivíduo. O modelo autocrático tende a</p><p>produzir um estilo negativo; o modelo protecionista é, de algum modo, positivo; e os</p><p>modelos apoiador, colegiado e sistêmico são claramente positivos (NEWSTROM,</p><p>2008).</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>38</p><p>Líderes Autocráticos, Consultivos e Participativos</p><p>A forma como um líder utiliza o poder também estabelece um tipo de estilo. Cada</p><p>estilo — autocrático, consultivo e participativo — tem seus benefícios e limitações.</p><p>Um líder normalmente usa os três estilos durante certo período, porém um estilo</p><p>tende a ser o dominante em relação aos demais. Um exemplo disso é uma</p><p>supervisora de fábrica que geralmente é autocrática, mas participativa na</p><p>determinação da escala de férias e consultiva na seleção do representante do</p><p>departamento para o comitê de segurança (NEWSTROM, 2008).</p><p>Os líderes autocráticos centralizam em si mesmos o poder e a tomada de decisões.</p><p>Eles estruturam toda a situação de trabalho para seus funcionários, que deverão</p><p>apenas fazer o que lhes for solicitado e não pensar de modo autônomo. Os líderes</p><p>exercem toda a autoridade e assumem completa responsabilidade por seus atos. A</p><p>liderança autocrática é tipicamente negativa, baseada em ameaças e punições, mas</p><p>também pode parecer positiva, conforme demonstrado pelo autocrata benevolente</p><p>que decide recompensar alguns de seus funcionários (NEWSTROM, 2008).</p><p>Algumas vantagens da liderança autocrática decorrem do fato de que normalmente</p><p>ela é satisfatória para os líderes, permite decisões rápidas, possibilita a utilização de</p><p>subordinados menos competentes e proporciona segurança e estrutura para os</p><p>funcionários. A principal desvantagem é que</p><p>muitos funcionários a reprovam, especialmente se ela for extremada o sufi ciente</p><p>para criar medo e frustração. Além disso, ela raramente produz o grau de</p><p>comprometimento organizacional, entre os funcionários, necessário para a obtenção</p><p>de índices de rotatividade a absenteísmo baixos (NEWSTROM, 2008).</p><p>Os líderes consultivos abordam um ou mais funcionários e pedem a eles que</p><p>apresentem suas contribuições antes de tomarem as decisões. Esses líderes</p><p>podem, dessa forma, escolher utilizar ou ignorar as informações e os conselhos</p><p>recebidos. Caso haja uma percepção de que as contribuições são utilizadas, os</p><p>funcionários têm maiores chances de sentir um impacto positivo; caso as</p><p>contribuições sejam continuamente rejeitadas, os funcionários provavelmente</p><p>sentirão como se seu tempo estivesse sendo desperdiçado (NEWSTROM, 2008).</p><p>Os líderes participativos claramente descentralizam autoridade. As decisões</p><p>participativas não são unilaterais, ao contrário do que ocorre com a liderança</p><p>autocrática, pois eles utilizam as contribuições e a participação de seus seguidores.</p><p>O líder e o grupo agem como uma unidade social. Os funcionários são informados</p><p>sobre as condições que afetam seus trabalhos, bem como são estimulados a</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>39</p><p>expressar suas ideias, apresentar sugestões e agir. A tendência geral encaminha-se</p><p>para o uso mais amplo das práticas participativas porque elas são consistentes com</p><p>os modelos de comportamento organizacional apoiador, colegiado e sistêmico</p><p>(NEWSTROM, 2008).</p><p>CAS – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Diretoria de Educação</p><p>2022</p><p>40</p><p>10 Novas exigências organizacionais para</p><p>liderança intermediária.</p><p>O Líder intermediário é um elemento central no sucesso de uma iniciativa de</p><p>mudança (PROSCI, 2019).</p><p>Os líderes intermediários estão mais próximos dos funcionários, com isso, facilita a</p><p>adoção de novos processos e comportamentos associados a um projeto ou iniciativa</p><p>(PROSCI, 2019).</p><p> São os principais contribuidores para o sucesso da Gestão de Mudanças.</p><p> Atuam na agilidade administrativa e produtividade.</p><p> Facilitador o fluxo das informações.</p><p>Líderes intermediários são cruciais por causa do relacionamento que eles têm com</p><p>os funcionários da organização. Eles estão posicionados para treinar e influenciar as</p><p>pessoas por meio de seu próprio processo de mudança.</p><p>Os funcionários, por referência, irão ouvir de quem eles se reportam na organização</p><p>no dia a dia, por exemplo, uma mudança sobre como seu trabalho e sua equipe</p><p>serão afetados por uma mudança. O líder direto de um funcionário</p>