AP v2 Gestão de Conflitos 31032017 compilado

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Gestão de 
Conflitos
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
ead.sestsenat.org.br 
CDU 005.574
110 p. :il. – (EaD)
Curso on-line – Gestão de conflitos – Brasília: 
SEST/SENAT, 2016.
1. Administração de pessoal. 2. Solução de conflito. I. 
Serviço Social do Transporte. II. Serviço Nacional de 
Aprendizagem do Transporte. III. Título.
3
Sumário
Apresentação 6
Módulo 1 8
Unidade 1 | Gestão de Conflitos 9
1 Gestão de Conflitos 10
1.1 Identidade Pessoal 10
2 Teorias da Comunicação 11
2.1 Formas de Comunicação 13
2.2 Ruídos na Comunicação 14
3 Comunicação Alienante e Não Violenta 14
3.1 Observação 16
3.2 Sentimento 16
3.3 Necessidades 17
3.4 Pedido 17
3.5 Receber com Empatia 18
Glossário 19
Atividades 20
Referências 21
Módulo 2 24
Unidade 2 | Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse 25
1 Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse 26
1.1 Relacionamentos Interpessoais 26
1.1.1 Comportamento Humano no Trabalho 27
2 Prevenção de Situações de Estresse 28
Resultados: 32
Glossário 33
4
Atividades 34
Referências 35
Unidade 3 | Clima Organizacional 38
1 Clima Organizacional 39
2 Escuta Ativa 39
3 Clima Organizacional 40
Glossário 41
Atividades 42
Referências 43
Módulo 3 46
Unidade 4 | Como Identificar Conflitos 47
1 Como Identificar Conflitos 48
1.1 Conceituação de Conflitos 48
2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 50
Glossário 56
Atividades 57
Referências 58
Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim 61
1 Nem Todo Conflito é Ruim 62
1.1 Conceitos de Conflito 62
Glossário 64
Atividades 65
Referências 66
Unidade 6 | Principais Causas dos Conflitos 69
1 Principais Causas dos Conflitos 70
1.1 Causas de Conflitos em Geral 70
5
2 Causas de Conflitos Organizacionais 72
Glossário 74
Atividades 75
Referências 76
Módulo 4 79
Unidade 7 | Como Administrar Conflitos 80
1 Como Administrar Conflitos 81
1.1 Comparação das Diversas Formas de Administração de Conflitos 81
Glossário 86
Atividades 87
Referências 88
Unidade 8 | A Necessidade da Mediação 91
1 A Necessidade da Mediação 92
2 Diferentes Áreas de Utilização do Processo de Mediação 93
3 Requisitos para a Mediação de Conflitos 94
4 As Técnicas e Etapas da Mediação de Conflitos 95
5 Mediação em um Contexto Organizacional 103
Glossário 104
Atividades 105
Referências 106
Gabarito 109
6
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão de Conflitos! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
O curso possui carga horária total de 40 horas e foi organizado em 8 unidades, conforme 
a tabela a seguir.
Módulos Unidades Carga Horária 
Módulo 1 Unidade 1 | Gestão de Conflitos 8 h
Módulo 2
Unidade2| Relações Interpessoais: 
Comportamento em Situações de 
Estresse
6 h
Unidade 3 | Clima Organizacional 4 h
Módulo 3
Unidade 4 | Como Identificar Conflitos 1 h
Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim 4 h
Unidade 6 | Principais Causas dos 
Conflitos
3 h
Módulo 4
Unidade 7 | Como Administrar Conflitos 4 h
Unidade 8 | A Necessidade da Mediação 10 h
7
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br.
Bons estudos!
Gestão de 
Conflitos
MÓDULO 1
9
UNIDADE 1 | GESTÃO DE 
CONFLITOS
10
1 Gestão de Conflitos
1.1 Identidade Pessoal 
Os conflitos podem acontecer ou aumentar, muitas vezes, quando um indivíduo não 
reconhece que a identidade das pessoas leva a diferentes formas de ver e enfrentar as 
mesmas situações. 
A identidade pessoal é entendida como as características de um 
indivíduo que o tornam único. Essas características envolvem 
valores, atitudes, sentimentos, motivações, escolhas, projetos 
de vida e comportamentos que são mantidos relativamente 
estáveis ao longo do tempo. São essas características que levam 
cada indivíduo a lidar de maneira única com as situações da vida.
11
Alguns autores da psicologia, como Jacques (1998), diferenciam a identidade pessoal 
da identidade social, ou seja, o sentir-se parte de um determinado grupo. 
Mas essa divisão entre pessoal e social não possui limites claros, pois o indivíduo só se 
reconhece enquanto pessoa em sua relação com outros indivíduos e somos, a todo o 
tempo, influenciados pelo contexto social e histórico em que nos encontramos. 
Esse contexto permite muitas formas de construção da identidade por meio do 
relacionamento com a família, amigos, professores, chefes e outros sujeitos que 
passam pela nossa vida.
2 Teorias da Comunicação 
A comunicação é a base de toda relação com o outro: família, amigos, professores, 
chefes etc. Assim, saber comunicar-se, expor o que se precisa e ouvir os outros com 
atenção é capacidade básica em qualquer processo de diálogo. Entender sobre 
comunicação é necessário quando se deseja saber gerenciar um conflito. 
Podemos classificar em três os tipos de comunicação:
a) comunicação de massa: é a comunicação realizada pelos meios de comunicação 
– rádio, televisão, revista, jornal, site, entre outros. Essa forma de comunicação 
envolve um público amplo e tem determinados padrões para alcançar pessoas 
tão diferentes ao mesmo tempo;
b) comunicação institucional ou organizacional: utilizada em espaços sociais formais, 
para trocar conhecimentos que são importantes para os trabalhos realizados 
naquele local como, por exemplo, um mural informativo em uma escola. Nesse 
tipo de comunicação as pessoas representam os cargos que ocupam e utilizam 
linguagem formal; e 
c) comunicação interpessoal: troca de informações entre pessoas diretamente 
(face a face) ou indiretamente (por meio de tecnologias como o telefone) visando 
fortalecer laços sociais. 
12
Diante da importância que tem a comunicação, é necessário compreender quais 
elementos fazem parte dela e como lidar com as dificuldades dos ruídos da falta de 
compreensão em diálogos truncados, ou seja, com problemas na construção das frases.
Inicialmente, podem-se identificar os seguintes elementos no processo de comunicação:
• Emissor: quem transmite uma mensagem a alguém;
• Receptor: quem recebe uma mensagem de alguém;
• Mensagem: conteúdo transmitido;
• Código: grupo de sinais que possibilitam a compreensão da mensagem 
transmitida: língua falada e escrita, linguagem de sinais, gestos, desenhos etc;
• Canal: mídia em que a mensagem é transmitida, como o telefone, a internet etc; 
e
• Contexto: as circunstâncias do momento em que a mensagem foi transmitida.
Esses são fatores necessários à comunicação e suas relações podem ser observadas na figura:
13
2.1 Formas de Comunicação 
Seguindo esse breve estudo geral sobre comunicação, é importante entender alguns 
aspectos da comunicação verbal e não verbal para uma melhor compreensão de 
conflito. 
A comunicação verbal oral é a expressão mais importante de uma língua e, algumas 
vezes, a única forma utilizada por algumas pessoas. A oralidade é aprendida 
informalmente desde os primeiros momentos de vida e mostra a experiência cultural 
e social dos indivíduos em uma sociedade. Ela tem características exclusivas como os 
marcadores conversacionais – “Quer dizer”, “Entende?”, “Né?” Há também as 
diferenças na pronúncia como em alongamentos de determinados sons e no destaque 
para partes daspalavras. Além disso, o tom e ritmo de voz (chamados de comunicação 
paraverbal) são essenciais para compreender a fala.
Por outro lado, a comunicação 
verbal escrita tem maior 
reconhecimento social, é ensinada 
nas escolas como a norma culta da 
língua, sendo utilizada por grupos 
com maior formação escolar e é 
mais empregada nos livros. As 
dificuldades de compreensão 
dessa forma de comunicação estão 
ligadas, muitas vezes, aos diferentes 
sentidos e interpretações das 
palavras, assim como a quantidade 
de palavras conhecidas pelo leitor.
Já a comunicação não verbal envolve gestos, expressões do rosto, movimentos do 
corpo, distância entre o emissor e o receptor e análise do toque físico. Esse tipo de 
linguagem varia muito de cultura para cultura, tendo significados diferentes em cada 
sociedade. 
Outra maneira de comunicação é a imagética, em que as cores, as formas, os símbolos 
e as linhas expressam a mensagem do emissor.
14
2.2 Ruídos na Comunicação 
Rosenberg (2006) pontua a importância de o receptor estar disposto a compreender 
a fala do emissor para uma comunicação eficiente. Por outro lado, é fundamental a 
clareza do que se está desejando transmitir, expressando nossa maneira de ser, pensar 
e agir. 
Os ruídos na comunicação são tudo que impede a compreensão total da mensagem: 
fala mal pronunciada, uso de sentido duplo, uso errado da língua, insegurança, uso 
de expressões ou palavras desconhecidas, velocidade da fala – muito lenta ou muito 
rápida, uso de figuras de linguagem, excesso de gestos, argumentação exagerada, 
fala em um único tom (monótono), uso de expressões em outras línguas, repetição 
de palavras com o mesmo significado, linguagem vulgar, excesso de informações, 
ambiente barulhento e linguagem técnica. Além desses fatores, motivações e emoções 
podem gerar vários ruídos na comunicação. 
Algumas técnicas podem colaborar para que uma comunicação fique com menos 
ruídos, tais como: usar linguagem acessível ao público, dar informações claras e 
completas, comunicar-se com empatia e ouvir o que as pessoas entenderam sobre o 
que foi comunicado para, se necessário, refazer a mensagem. 
3 Comunicação Alienante e Não Violenta 
Outra maneira de abordar as formas de comunicação é o reconhecimento de dois tipos 
de comunicação, qual seja, a alienante e a não violenta. Vejamos cada uma delas:
a) Comunicação Alienante
Esse conceito, concebido por Rosenberg (2006), mostra formas de comunicação que 
se aproximam de uma forma maldosa de lidar com os outros e consigo mesmo. Essa 
comunicação baseia-se em julgamentos que medem as ações dos outros de acordo 
com determinados valores, dividindo as pessoas, ações e ideias em certas e erradas, 
boas ou más, anormais ou normais, responsáveis ou irresponsáveis, de maneira a criar-
se uma visão endurecida sobre o mundo. 
15
Nessa comunicação, a ação do emissor é de defender-se do que se considera errado 
nos outros ou em si mesmo. Quando alguém se expressa assim, as pessoas ao redor 
poderão até agir como se deseja, mas muito mais por sentimentos como medo, culpa 
e vergonha do que por realmente desejarem agir daquela forma. 
Outra questão desta forma de comunicação é que a pessoa não se responsabiliza 
pelo que pensa, sente e pela maneira que age, culpando o outro pelas suas escolhas, 
colocando a responsabilidade no contexto histórico, nas autoridades, na política ou em 
papéis sociais.
Veja um exemplo de uma pessoa que não se responsabiliza pelos seus atos, desviando 
o assunto principal e dificultando a solução de problemas cotidianos: em um grupo 
de bate-papo, whatsapp, um morador “x” começa a reclamar do morador “y” que 
está guardando bicicletas na vaga que é exclusiva para carro, o morador “y”, em sua 
defesa, alega que tem muitas coisas erradas, cachorro em elevador social, salário para 
subsíndico, ou seja, o foco da reclamação foi desviado, outros foram envolvidos na 
discussão, e não há solução para o problema. Essa é a comunicação alienante. Agora, 
vamos conhecer a comunicação não violenta.
Assim, pode-se concluir que o uso da comunicação alienante inicia, piora ou dificulta 
a gestão de situações conflitantes. Para que isso não ocorra, é fundamental entender 
um tipo de comunicação radicalmente contrária a essa: a comunicação não violenta 
(CNV).
b) Comunicação Não Violenta (CNV) 
É também um conceito concebido pelo psicólogo e escritor Rosenberg (2006). Nessa 
comunicação, é necessário expressar-se com honestidade, superando hábitos de 
julgamento, defesa ou ataque e receber a fala do outro com empatia, desenvolvendo a 
compaixão com os outros e consigo mesmo. Os componentes da CNV, detalhadamente, 
são: 
16
3.1 Observação
É importante conseguir separar observação de avaliação. A observação com avaliação 
vem carregada de rótulos ou julgamentos sobre as ações das outras pessoas e é chamada 
de observação violenta. Uma observação sem avaliação, ou seja, sem julgamentos, é 
chamada de observação não violenta.
A observação não violenta é bastante difícil por conta do hábito, que grande parte de 
nós possuímos de julgar tudo e todos. Esse passo exige uma auto-observação profunda 
e o desejo de mudança. Alguns exemplos podem colaborar na compreensão:
Tabela 1: Exemplos de observação violenta e não violenta
Fonte: Adaptado de Rosenberg, 2006, p. 55-56.
3.2 Sentimento
De acordo com Rosenberg (2006), na sociedade não é valorizada a maneira como nos 
sentimos. Por exemplo, você pode passar anos trabalhando em uma empresa, sem que 
ninguém pergunte como você está se sentindo. 
Identificarmos o que sentimos, de maneira clara e objetiva, e expressarmos isso aos 
outros é importantíssimo para conseguimos nos comunicar melhor e resolver conflitos. 
Para tanto, faz-se necessário diferenciar a expressão de sentimento, de pensamentos, 
avaliações e interpretações:
Exemplos de observação com 
avaliação (observação violenta)
Exemplos de observação sem avaliação 
(observação não violenta)
Os estrangeiros não cuidam da 
própria casa.
Não vi aquela família estrangeira da 
outra rua limpar a calçada.
Carlos é feio. A aparência de Carlos não me atrai.
17
Tabela 2: Exemplos de expressões de sentimentos
Fonte: Adaptado de Rosenberg, 2006, p. 68.
3.3 Necessidades
Trata-se de, a partir da compreensão de nossos sentimentos, reconhecermos o que 
precisamos (nossas necessidades), o que desejamos que seja mudado em determinada 
situação. 
Quanto mais conseguirmos compreender nossos próprios sentimentos e necessidades, 
será mais simples comunicarmos o que precisamos com compaixão, sem julgarmos e 
sem nos sentirmos culpados. Tal processo passa por mudanças de percepção, como 
a de que não somos responsáveis pelos sentimentos dos outros, que podemos 
nos importar com os outros sem nos esquecer de nós mesmos, e o mais relevante: 
responsabilizarmo-nos pelo que sentimos com consciência de que os outros não são 
obrigados a atender as nossas necessidades. 
3.4 Pedido
Após exercitarmos os componentes anteriores, saberemos quais são nossas reais 
necessidades, o que desejamos do outro, o que precisamos para que nossa vida seja 
enriquecida. A maneira como expressamos nossos desejos é muito importante para 
Expressões incorretas Expressões de sentimentos
Sinto que sou mau violonista.
Estou me sentindo desapontado 
comigo mesmo como violonista.
Sinto-me insignificante para as 
pessoas com quem trabalho.
Sinto-me triste quando as pessoas 
com quem trabalho não elogiam o que 
eu faço.
18
uma boa comunicação. Devemos ser claros, sem usar frases vagas ou com mais de 
um sentido. Nossos pedidos não devem ser uma exigência e não devemos, também, 
colocar culpa no outro. 
3.5 Receber com Empatia
As etapas anteriores são parte do exercício de expressar-se com honestidade e, 
para completar a comunicação não violenta, também é necessário aprender a ouvir 
os outros, recebendo suas mensagens com empatia, esvaziando-se de preconceitos,julgamentos ou críticas e desenvolvendo a compaixão.
19
Glossário
Alienante: relativo à alienação, alheio a certa situação, sem poder de decisão. 
CNV: sigla para comunicação não violenta. 
Contexto: circunstâncias de uma determinada situação, por exemplo, em qual 
momento histórico a mensagem foi transmitida.
Diálogos truncados: conversas em que uma pessoa não entende corretamente a 
outra, em que há falhas de comunicação.
Empatia: colocando-se no lugar do outro.
Estáveis: com estabilidade, sem grandes variações.
Figuras de linguagem: recursos usados na fala ou na escrita utilizadas por quem emite 
a mensagem buscando determinados efeitos.
Frases vagas: quando não se transmite a mensagem de maneira clara, objetiva, 
completa.
Imagética: refere-se à comunicação por meio de imagens, como as placas de trânsito.
Interpessoal: relativo a relacionamento entre pessoas. 
Lidar: maneira como uma pessoa reage em uma determina situação.
Linguagem formal: que usa as regras gramaticais da língua portuguesa.
Marcadores conversacionais: expressões da língua falada que muitas vezes podem 
atrapalhar a compreensão.
Monótono: algo que não sofre variação e não demonstra novidade.
Norma culta: escrita encontrada nas gramáticas e ensinadas nas escolas.
Objetiva: visão baseada em fatos e observações.
Paraverbal: refere-se às mudanças no tom de voz.
20
 a
1) Quais dos fatores a seguir podem gerar ruído na 
comunicação? Indique a alternativa correta. 
 
a. ( ) Uso de expressões conhecidas e utilização de linguagem 
objetiva. 
 
b. ( ) Uso de linguagem do dia a dia e ambiente silencioso. 
 
c. ( ) Insegurança e má articulação das palavras. 
 
d. ( ) Boa articulação da palavra e uso de palavras em outras 
línguas. 
 
2) Indique a alternativa correta. Os nomes dados a “quem 
transmite um conteúdo a alguém” e ao “conteúdo transmitido 
entre emissor e o receptor”, são, respectivamente: 
 
a. ( ) “Receptor” e “mensagem”. 
 
b. ( ) Mensagem e “receptor”. 
 
c. ( ) Emissor e “receptor”. 
 
d. ( ) Emissor e “mensagem”.
Atividades
21
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Gestão de 
Conflitos
MÓDULO 2
25
UNIDADE 2 | RELAÇÕES 
INTERPESSOAIS: 
COMPORTAMENTO EM 
SITUAÇÕES DE ESTRESSE 
26
1 Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de 
Estresse
1.1 Relacionamentos Interpessoais 
A convivência humana é um desafio. Pesquisas apontam que a produtividade e eficiência 
de um grupo estão associadas à qualidade das relações interpessoais (LEWIN, 1965, p. 
66).
Pode-se qualificar os níveis de comunicação e relacionamento interpessoal de acordo 
com a qualidade das relações (CASTRO): 
• Nível quatro: os indivíduos apenas se olham ou falam somente o necessário; 
• Nível três: as pessoas se tratam com educação, mas a relação ainda está limitada;
27
• Nível dois: os indivíduos colocam suas ideias, mas ainda não têm muita confiança 
uns nos outros; e
• Nível um: as pessoas compartilham sentimentos e ideias com muita confiança. 
Brondani (2010) afirma que quando os laços estão fortalecidos, os problemas são 
mais facilmente resolvidos e as dificuldades cotidianas são reduzidas. O mesmo autor 
apresenta estudos que demonstram que quando o relacionamento interpessoal de 
equipes de trabalho é avaliado de tempos em tempos, com ações que tenham como 
objetivo a melhoria dasrelações, o clima organizacional melhora.
Algumas características individuais, apontadas por Bom Sucesso (2002), podem 
atrapalhar a realização de trabalhos coletivos: a falta de objetivos pessoais, as 
dificuldades em lidar com o tempo, não saber priorizar tarefas e não saber ouvir os 
outros. 
A melhoria da comunicação nos ambientes de trabalho, assim como os desafios desses 
ambientes, são os temas a serem estudados a seguir.
1.1.1 Comportamento Humano no Trabalho 
Conhecer, em profundidade, os desejos das pessoas com quem se trabalha, pode ajudar 
na manutenção da harmonia no ambiente profissional. Conceber um bom ambiente de 
trabalho não é tarefa fácil, por isso, é necessária a valorização do diálogo. 
Lessa (1999) aponta tipos de forças motivadoras que influenciam os trabalhadores no 
exercício de suas funções:
a) Motivação para a realização: indivíduos que se tornam motivados para superar 
desafios e sentirem-se realizados; 
b) Motivação por afiliação: indivíduos que atuam melhor ao serem valorizados com 
elogios pelos seus superiores;
c) Motivação para competência: pessoas que buscam apresentar soluções para 
os problemas, exercem suas tarefas com qualidade e procuram sempre inovar. 
Muitas vezes, por se cobrarem muito para realizarem um bom trabalho, acabam 
fazendo o mesmo com os colegas; e
28
d) Motivação para o poder: pessoas que têm facilidade para influenciar colegas, 
modificar situações e assumir riscos. Isso pode gerar ações positivas, quando 
estão voltadas ao desenvolvimento da organização, ou negativas, quando 
voltadas apenas a ampliar a estima pessoal. 
 c
É relevante considerar que cada indivíduo tem desejos únicos 
que afetam na maneira como se comportam diante de 
determinadas situações. Em uma organização, os 
comportamentos são afetados também pela disposição de 
aprendizado, de como lidam com o ambiente, com as atitudes 
dos colegas, com suas próprias emoções e valores, com as 
maneiras como funcionam os sistemas de recompensa e 
punições dentro da empresa e, principalmente, em como 
consegue manter a motivação. 
2 Prevenção de Situações de Estresse 
Muitas situações de estresse da atualidade são geradas no ambiente de trabalho. Para 
exemplificar melhor a ideia, a Agência Europeia de Pesquisa em Segurança e Saúde no 
Trabalho (EASHWR, 2000) realizou uma pesquisa em que apontou as características 
dos ambientes de trabalho que podem levar prejuízos à saúde. São elas:
• Insuficiência de comunicação com pouco apoio mútuo na resolução de problemas;
• Indefinição dos objetivos da instituição; 
• Imprecisão na definição das responsabilidades de cada membro da equipe; 
• Incertezas em relação à oportunidade de melhoria na carreira;
• Baixo reconhecimento nos trabalhos realizados; 
• Incerteza nos momentos de tomar resoluções;
• Conflitos interpessoais e isolamento;
29
• Excesso de exigências que levam a jornadas muito longas;
• Ausência de apoio familiar; 
• Equipamentos e/ou instalações físicas insatisfatórias;
• Carência de diversidade nas funções de trabalho;
• Sensação de inutilidade no seu próprio trabalho; e
• Pouca ou muita carga de trabalho.
Quando se compreende o fenômeno do estresse e suas condições de aparecimento e 
controle, é possível prevenir e gerenciar melhor os conflitos. Embora a palavra estresse 
seja muito utilizada cotidianamente, é fundamental entender melhor o que ela 
significa, suas consequências e maneiras de prevenção. O termo estresse indica uma 
tensão, um estado causado por um nível de euforia e grande esforço para o corpo e a 
mente. Sem qualquer tipo de tensão, a tendência é que o indivíduo fique depressivo.
Em pequenas quantidades, 
essa tensão traz benefícios, 
porque estimula os indivíduos 
a saírem da inércia. Segundo 
Margis (2003), o estresse, 
ao ser bem trabalhado, 
proporciona uma melhor 
percepção da situação, assim 
como um processamento 
mais rápido das informações, 
possibilitando busca de 
soluções, selecionando comportamentos adequados e preparando o corpo para agir 
de maneira rápida e vigorosa. A figura ao lado colabora na compreensão dos limites 
de estresse:
Como já estudamos, cada organismo é único e também tem maneiras próprias de reagir 
às tensões. Diversas situações da vida podem gerar algum tipo de estresse: perder 
coisas ou pessoas, esperar em filas, lidar com barulhos dos vizinhos, uma separação, 
o nascimento de um filho, começar um novo emprego, um acidente de carro, um 
relacionamento afetivo agressivo etc. 
30
O teste a seguir, realizado a partir de pesquisas sobre os acontecimentos que mais 
geram estresse, permite medir o nível de estresse atual. Para determinar seu nível de 
estresse, marque os fatos pelos quais você passou no último ano e some a pontuação. 
Os possíveis resultados estão logo depois da tabela.
Tabela 3: Limites do estresse
Acontecimento Pontuação X
Morte do cônjuge 100
Divórcio 73
Separação 65
Final de uma pena de prisão 63
Morte de um familiar próximo 53
Doença ou ferimento grave 50
Casamento 47
Demissão 45
Reconciliação com o cônjuge 45
Aposentadoria 44
Problemas de saúde de pessoa da família 40
Gravidez 39
Problemas sexuais 39
Nascimento de um novo membro da família 39
Reajustes nos negócios 39
Modificações nas condições financeiras 38
Morte de um amigo próximo 37
Mudança para outro tipo de trabalho 36
Aumento na quantidade de brigas com o cônjuge 35
Crédito elevado para compra de moradia 31
Execução de hipoteca ou empréstimo 30
Mais responsabilidade no trabalho 29
Filho/filha saindo de casa 29
Problemas com parentes 29
31
Fonte: Holmes; Rahe, 1967.
Realização pessoal importante 28
Cônjuge começa ou para de trabalhar 26
Entrar ou sair da escola 26
Modificação nas condições da vida 25
Modificação de hábitos pessoais 24
Problemas com o chefe 23
Modificação no horário ou nas condições de 
trabalho
20
Mudança de residência 20
Mudança de escola 20
Modificação nas atividades de lazer 19
Modificação nas atividades religiosas 19
Modificação nas atividades sociais 18
Crédito baixo para compra de moradia 17
Modificação nos hábitos de sono 16
Modificação na quantidade de reuniões de família 15
Modificação de hábitos alimentares 15
Férias 13
Natal 12
Pequenas infrações 11
TOTAL
32
Resultados:
Até 100 pontos: Você não está passando por muitas mudanças neste momento, nem 
está sob muita pressão.
De 101 a 250: Essa posição representa uma quantidade ainda razoável de pressão; você 
não deveria estar muito estressado, especialmente se obtiver uma pontuação mais 
baixa (mais próxima de 101).
Acima de 250: Você passou por mudanças importantes recentemente, o que representa 
uma pressão considerável. Assegure-se de que pode lidar com essa pressão.
 h
A seguir, algumas dicas para lidar melhor com situações de estresse: 
(i) trabalhe com o que faz bem a você; (ii) desenvolva a criatividade; 
(iii) reserve tempo para si mesmo; (iv) divida tarefas; (v) não leve 
trabalho para momentos de lazer; (vi) diminua os compromissos; 
(vii) viva de momentos alegres; (viii) viaje; (ix) converse mais com 
amigos e família; (x) pratique atividades físicas; (xi) cuide de plantas 
e animais domésticos; (xii) mantenha o otimismo com uma postura 
mental de autovalorização e de amor pela vida. 
 
Antão (2012) ainda indica: quando cometer algum erro, analise a 
situação, corrija e não dê espaço para a culpa, e esteja preparado da 
melhor forma possível para momentos desafiadores que podem 
ser previstos e, por fim, use técnicas de relaxamento e meditação.
33
Glossário
Afiliação: estar ligado a um grupo, sentir-se parte. 
Apoio mútuo: que se desenvolve a partir da troca, da correspondência entre duas ou 
mais pessoas. 
Autovalorização: valorizar a si mesmo. 
Estima: consideração por alguém, respeito, afeto. 
Euforia: exaltação, entusiasmo. 
Inércia: termo também ligado à física, no texto tem o significado de falta de ação. 
Inovar: levar novidades para alguma tarefa.Priorizar: privilegiar, eleger algo como mais importante. 
Vigorosa: ativa, forte, intensa. 
34
 a
1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual 
é a importância, para os que coordenam equipes, de conhecer 
o comportamento humano no trabalho? 
 
a. ( ) Para que possam impor de maneira mais firme suas 
posições. 
 
b. ( ) Para que maximizem os lucros, explorando no limite as 
capacidades física, emocional e intelectual de seus 
subordinados. 
 
c. ( ) Para que se busque um clima de harmonia no ambiente 
de trabalho, evitando doenças psicológicas e físicas. 
 
d. ( ) Para que se busque um maior controle, por meio de 
câmeras e vigias, sobre o comportamento humano. 
 
2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. A 
produtividade e a eficiência de um grupo estão associados a 
quais fatores? 
 
a. ( ) A um maior controle, por meio de câmeras e vigias. 
 
b. ( ) Ao estímulo da competição entre os funcionários, por 
meio de bonificação individual. 
 
c. ( ) A cursos técnicos e um rígido controle sobre os 
indivíduos. 
 
d. ( ) A qualidade das relações interpessoais de um grupo além 
de sua capacidade técnica.
Atividades
35
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38
UNIDADE 3 | CLIMA 
ORGANIZACIONAL
39
1 Clima Organizacional
O conjunto das emoções e sentimentos vivenciados por todos os envolvidos no trabalho 
e suas consequências para o ambiente formam o clima organizacional. 
A escuta ativa é uma poderosa ferramenta para entender como anda o clima 
organizacional. Aplicar a escuta ativa no cotidiano, de acordo com o que estudaremos 
a seguir, pode ajudar a melhorar muito a comunicação interpessoal, fortalecendo as 
relações com as pessoas. 
2 Escuta Ativa
Rosenberg (2006) chama de escuta ativa o receber com empatia a fala do outro e a 
considera tão importante quanto o saber se expressar. Ela é o exercício de ouvir com 
compaixão e atenção, valorizando o outro e recebendo a mensagem para colaborar 
com o processo de comunicação. 
A escuta ativa exige menos críticas, observação, desejo de aprender, interesse em 
compreender o que o outro está dizendo, paciência, controle das reações e emoções 
e silêncio.
 e
Ouvir com atenção é um exercício complexo, que requer muito 
esforço e a concessão do tempo e espaço necessários para a 
expressão do outro. Em grande parte das vezes, ao invés de 
ouvirmos com atenção, agimos como conselheiros, dando dicas 
e sugestões a partir da fala do outro, sem ao menos esperar que 
a fala termine.
Outros obstáculos comuns para ouvirmos com atenção são a competição pelo 
sofrimento, sentir pena, querer encerrar logo o assunto, fazer muitas perguntas, 
buscar explicar-se e o desejo de educar o outro.
40
É preciso aplicar os componentes da CNV também na escuta, de maneira a termos 
atenção às observações, sentimentos, necessidades e pedidos que as outras pessoas 
estão fazendo a nós, confirmando as informações transmitidas e colaborando para que 
a pessoa tenha tempo para refletir sobre o que disse e se expressou adequadamente 
seus desejos.
 h
Outras sugestões que poderão ajudar no desenvolvimento da 
escuta ativa são a busca de interesses e aprendizados na fala do 
outro (“o que posso aprender neste momento de escuta?”), nos 
desapegarmos do que nos desagrada e focarmos no conteúdo 
dafala (nos casos em que há algum incômodo, como o tom de 
voz ou a postura da pessoa), nos colocarmos no lugar do outro 
sem julgamentos (lembrarmos de sentimentos, experiências 
parecidas, já vividas) e perguntar com calma o que não ficou 
claro para de maneira a limpar os possíveis ruídos de comunicação.
O feedback (retorno) faz parte da escuta ativa, e para que consiga conceder uma 
resposta satisfatória, é preciso alguns cuidados como não tirar interpretações ou 
conclusões precipitadas, não fazer julgamentos, ser claro e focar em soluções para 
a questão, não usar de coerção para convencer o outro, não sobrecarregar o outro 
com informações, assumir a responsabilidade pelo que sente diante da fala do outro e 
deixar claro suas intenções e expectativas. 
3 Clima Organizacional
Como vimos, as emoções e sentimentos vivenciados no trabalho formam o clima 
organizacional. Uma empresa que conquista um clima organizacional positivo consegue 
se desenvolver de maneira equilibrada, mantendo uma boa imagem e uma boa relação 
com a comunidade em que está envolvida.
A tarefa é difícil, pois envolve o bem-estar de indivíduos com desejos e necessidades 
variadas, que podem ter reações positivas ou negativas diante da mesma situação. 
Trata-se de um tema que deve ser priorizado pelas lideranças, observando diariamente 
o que pode ser feito para a melhoria do clima organizacional e para sua estabilidade. 
41
Existem metodologias informais como o diálogo corriqueiro (no dia a dia) com os 
funcionários e também técnicas formais como aplicação de questionários sobre 
os níveis de satisfação individuais, analisando a estrutura física, os equipamentos 
disponibilizados, o relacionamento interpessoal, o salário, identificando os pontos 
positivos e negativos do ambiente de trabalho. 
O clima organizacional está relacionado com o nível de motivação de todos os 
envolvidos na comunicação e/ou empresa/relacionamento. Quando o clima é positivo, 
as características são boas relações interpessoais, interesse em solucionar problemas 
juntos e espírito colaborativo; já quando o clima é negativo, os efeitos são desinteresse, 
apatia e insatisfação podendo chegar a casos de agressividade e conflitos mais sérios 
e greves. 
Uma estratégia para um bom clima organizacional é o diálogo, a concepção de acordos 
que formalizem os objetivos em comum. Existem diferentes pontos que afetam no 
clima organizacional, como os traços de personalidade, as diferentes necessidades 
e motivações, as particularidades do trabalho, os papéis atribuídos a cada um, a 
infraestrutura da empresa, as ações políticas e culturais da organização. 
Glossário
Apatia: falta de interesse, indiferença. 
Coerção: forçar alguém a fazer alguma coisa. 
Complexo: complicado, de difícil compreensão. 
Expectativas: perspectivas para o futuro. 
Infraestrutura: condições físicas necessárias para realização de um trabalho. Intenções: 
propósitos, finalidades, desejos. 
Políticas: ações concretas para lidar com o que é público.
Precipitadas: ações apressadas, impacientes. 
Priorizado: colocado como o mais importante. 
42
 a
1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. O 
que é o clima organizacional? 
 
a. ( ) O conjunto das emoções e sentimentos vivenciados por 
todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o 
ambiente. 
 
b. ( ) O conjunto dos conhecimentos técnicos de todos os 
envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. 
 
c. ( )O conjunto dos conhecimentos de administração de todos 
os envolvidos no trabalho e suas consequências para o 
ambiente. 
 
d. ( ) O conjunto dos objetivos de todos os envolvidos no 
trabalho e suas consequências para o ambiente. 
 
2) Indique a alternativa correta. O clima organizacional está 
relacionado com o nível de: 
 
a. ( ) Autoridade dos chefes sobre seus subordinados. 
 
b. ( ) Motivação de todos os envolvidos na companhia, melhoria 
das relações interpessoais e espírito colaborativo. 
 
c. ( ) Autonomia dos funcionários em relação aos destinos da 
companhia. 
 
d. ( ) Competência técnica dos funcionários.
Atividades
43
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Gestão de 
Conflitos
MÓDULO 3
47
UNIDADE 4 | COMO IDENTIFICAR 
CONFLITOS
48
1 Como Identificar Conflitos
1.1 Conceituação de Conflitos
Para identificação de conflitos é preciso saber, antes de qualquer coisa, quais são seus 
tipos, a partir de diferentes conceituações. 
Inicialmente, vamos apresentar uma classificação geral de conflitos, que pode ser 
aplicada a diversos contextos, pois os organiza pela intensidade em que eles estão 
sendo percebidos:
49
• Latente: não há uma compreensão clara de que o conflito 
existe. Talvez as questões não necessitem ser trabalhadas; 
 
• Percebido: os indivíduos sabem que há o conflito, no entanto, 
não se manifestam sobre isso; e 
 
• Sentido: há consciência sobre o conflito e muitas emoções 
estão afloradas; 
 
• Manifesto: o conflito atingiu os indivíduos de modo bastante 
intenso.
Outra conceituação prática sobre conflitos é a de Berg (2012), que aponta três tipos:
• Pessoais: tratam de como o indivíduo lida com ele mesmo, 
com suas ações, seus desejos e necessidades; 
 
• Interpessoais: ocorrem entre dois ou mais indivíduos que 
pensam diferentemente em relação a determinada questão; e 
 
• Organizacionais: acontecem a partir de discordâncias em 
relação às atividades da instituição. 
Para Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos organizacionais ainda podem ser 
classificados em internos (entre departamentos) e externos (envolvendo outras 
empresas, clientes, fornecedores etc.). 
Ainda nesse sentido, Mafra (2005) aponta que os conflitos internos afetam 
negativamente a execução de atividades e o desenvolvimento da empresa e os conflitos 
externos podem ter como consequências a perda de clientes, o fim de relações com 
fornecedores ou parcerias relevantes. 
Seguindo em uma perspectiva organizacional, Burbridge e Burbridge (2012) consideram 
que os conflitos podem ser:
• Produtivos: aqueles que provocam mudanças, criando um valor líquido positivo 
para a organização, para o gestor e para as pessoas que lá trabalham; e
50
• Contraprodutivos: aqueles que destroem valor, impedem colaboração e geram 
prejuízos significativos.
Identificar os conflitos a partir das conceituações aqui estudadas é um exercício que 
pode parecer, à primeira vista, difícil. Mas ele é útil, pois as muitas categorias de 
conflitos existem por conta da grande quantidade de tipos de conflitos que podem 
ocorrer no cotidiano. 
2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 
Neste tópico, serão apresentados alguns diagramas e tabelas que ajudam a mapear 
e a buscar soluções para os conflitos. Funcionam como ferramentas que ajudam nas 
situações conflituosas com maior grau de dificuldade de se resolver.
O diagrama chamado de Círculo do Conflito, segundo a Organização das Nações Unidas 
(ONU, 2001), é um instrumento utilizado para analisar problemas e compreender os 
motivos que geraram o conflito. Possui cinco setores:
• Diferenças de Valores: pontua os valores dos indivíduos/organizações. A 
diferença de valores em si não é ruim, mas a imposição de valores é que pode 
levar a um conflito; 
• Problemas de Relacionamento: indicam as questões falhas na comunicação, 
questões emotivas e de comportamento negativo entre indivíduos/organizações 
que podem levar a sérios conflitos; 
• Problemas de Dados: indica se há falta de informações, informações erradas, 
diferentes pontos de vista sobre informações importantes e a interpretação 
dessas informações pelas partes envolvidas em um conflito; 
• Interesses: envolve a concorrência real, ou apenas percebida em relação a diversos 
interesses entre as partes envolvidas no conflito. Eles podem ser relacionados a 
necessidades básicas (substanciais), ligados a situações concretas (processuais) 
ou ligados a desejos (psicológicos); e
• Problemas Estruturais: aponta a distribuição desigual ou injusta de poder e de 
recursos entre as partes de um conflito. 
51
Para se compreender um conflito, é preciso primeiramente refletir sobre os fatores que 
geraram ou influenciaram aquele conflito. A tabela a seguir, adaptada do trabalho de 
Barbanti Jr. (2010) lista nove padrões percebidos em conflitos em diferentes escalas, 
desde conflitos pessoais até conflitos entre nações.
Tabela 4: Fatores do conflito
Fatores Breve Descrição
Objetividade, 
Subjetividade
Em cada conflito, podem existir várias explicações 
aceitáveis para um mesmo problema.
Poder
Quem tem mais poder tem mais chances de ganhar o 
conflito 
Instituições e 
Políticas
A sociedade é formada por diversas instituições que 
influenciam nas relações sociais como as instituições 
religiosas, os partidos políticos e as escolas.
Procedimentos de 
Gestão
As formas como as organizações administram, como por 
exemplo as regras de convivência dentro de uma empresa.
Cultura/
Racionalidade
Maneira pela qual cada indivíduo compreende a realidade.
52
Fonte: Adaptado de Barbanti Jr., 2010.
Após reconhecer os fatores geradores do conflito, é importante reconhecer as 
partes envolvidas no conflito e de quais maneiras elas reagem. O quadro abaixo, 
também adaptado de Barbanti Jr. (2010) exemplifica esta analise a partir de uma 
situação conflituosa ilustrativa: “Quem é a favor do fortalecimento da produção e 
comercialização de peixes ornamentais no município de Xaxixá para se organizar ali 
uma Cadeia de Valor (CdV)?” 
Nas tabelas a seguir os envolvidos nesse projeto serão mapeados com relação ao 
interesse, capacidade de influência e nos fatores geradores de conflito. No nosso 
exemplo serão consideradas as seguintes pessoas/instituições:
• Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão);
• Hotel Eco Resort Xaxixá;
• ONG Amigos de Xaxixá;
• Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá; e
• Padre Zezinho;
Identidade
Maneira individual de lidar com o mundo, tem relação com 
sua história pessoal que o faz ser quem é, tem um conjunto 
de características únicas.
Confiança
Expectativa positiva quanto ao comportamento do outro, 
que quando não é atendida gera conflitos.
Necessidades 
Humanas Básicas
Necessidades humanas desde alimentação até afeto.
Comunicação
A comunicação de qualidade é fundamental para evitar 
conflitos.
53
Tabela 5: Divisão de ações
Tabela 6: Divisão de ações (Continuação)
Parte 
Interessada
Interesse no 
Conflito
Capacidade 
de Influência
Objetividade e 
Subjetividade
Poder
Instituições e 
Políticas
Prefeitura 
de Xaxixá 
(prefeito 
Luisão)
Apoia a CdV, 
mas não dá 
dinheiro
Apoio 
valioso 
Ele não percebe 
dimensão da 
CdV
Alto. 
Fará uso 
político 
Nenhuma 
transparência 
Hotel Eco 
Resort Xaxixá
CdV pode 
reforçar 
Ecoturismo
Baixa, fica à 
margem do 
processo
Percebe CdV 
como algo 
que não irá 
acontecer
Maior 
empresa 
do 
município
Influencia 
processos, 
financia 
vereadores
ONG Amigos 
de Xaxixá
A CdV é a sua 
chance de 
ampliação
Baixa, mas vai 
se dedicar
Usa dados, mas 
sem critério
Muito 
baixo
Age de forma 
aleatória
Sindicato dos 
Proprietários 
Rurais de 
Xaxixá
Não querem 
fortalecimento 
de pequenos 
produtores
Alta, 
financiam 
prefeito e 
vereadoresPercebe CdV 
como ameaça
Muito 
alto
Financia 
pre¬feitos e 
deputados 
estaduais
Padre Zezinho
Fortalecer elo 
com pequenos 
produtores e 
suas famílias
Grande, é voz 
reconhecida 
no local
Entende objetivos 
sociais e futuro 
financeiro do CdV
Alto, 
todos 
vão à sua 
missa
É parente do 
bispo da capital
Parte 
Interessada
Procedimento 
de Gestão
Cultura / 
Racionalidade
Identidade Confiança
Necessidades 
Humanas 
Básicas
Comunicação
Prefeitura 
de Xaxixá 
(prefeito 
Luisão)
Muito ruim. 
Pode complicar 
a CdV
Evangélica e 
afetiva
É ruralista, mas 
não confronta 
abertamente 
ambientalistas
Muito 
cauteloso, 
espera para 
ver
Tem ações 
populistas
Tem distorção 
de percepção
Hotel Eco 
Resort 
Xaxixá
Gerência 
privada
Deseja mais 
lucro. 
Se precisar, 
fecha com os 
ruralistas
Pagou, 
levou
Acha que 
gerar 
empregos 
basta
Evita qualquer 
contato
ONG Amigos 
de Xaxixá
Inexperiente 
em lidar com 
muito dinheiro
Ambientalista 
e afetiva
Defensores 
do interesse 
público
Desconfiam 
de qualquer 
empresa e 
político
Privilegiam 
geração de 
renda local
Fraca, nem 
possuem web 
site
54
Agora que cada um dos envolvidos teve todas os fatores geradores de conflitos 
identificados, passamos ao passo seguinte, que é a análise de como cada um se 
posiciona em relação à criação da Cadeia de Valor (CdV) de peixes ornamentais em 
Xaxixá.
Na tabela a seguir serão cruzados o nível de importância das partes interessadas e os 
dos que estão trabalhando o projeto de peixes ornamentais. Esse nível será classificado 
de pequena/nenhuma a fundamental. As células da tabela foram marcadas com sinais 
positivos (+) e negativos (-) as partes que estão a favor e aquelas contrárias à criação da 
Cadeia de Valor.
Fonte: Barbanti Jr., 2010.
Sindicato dos 
Proprietários 
Rurais de 
Xaxixá
Liderança não 
democrática, 
centralizadora
Racionalidade 
econômica 
apenas
Ruralista, 
coloca a sua 
opinião como 
superior
Cumpre 
suas 
alianças
Acha que 
o pobre é 
culpado 
da própria 
pobreza
Só atua nos 
bastidores
Padre 
Zezinho
Visão paroquial
Conservadora, 
põe foco na 
estabilidade 
da família
Religiosa e 
filho da terra
Até que 
provem o 
contrário, 
confia
Põe foco na 
filantropia
Bom orador, 
passa recados 
na missa
55
Após o preenchimento da tabela anterior já temos a identificação de todos os 
interessados no projeto e sua significância/importância.
• Monitorar: são aqueles que não têm muita influência, mas é importante monitorá-
los, porque a situação pode mudar e eles se tornarem pessoas importantes para 
o processo. Fazem parte desse grupo aqueles que têm pequena ou nenhuma 
importância para que você atinja seus objetivos (coluna B);
• Gerenciar Informação: tem interesse na situação, mas a influência deles é 
pequena, eles podem optar por cooperar ou não com o encaminhamento da 
questão, por isso, a comunicação com eles é importante. Fazem parte desse 
grupo aqueles que têm alguma importância para que você atinja seus objetivos 
(Coluna C); 
• Gerenciar situação: são as pessoas que têm influência, mas não se envolvem 
completamente com a questão. É preciso trabalhar com eles para que possam 
cooperar com a situação. Fazem parte desse grupo aqueles que têm importância 
significativa ou fundamental (colunas D e E), mas o projeto não lhes é importante 
(linhas 2 e 3); e
• Acompanhamento prioritário, formação de consenso e gestão de conflitos: 
são as pessoas que irão atuar positiva ou negativamente sobre a questão. É 
necessário manter o controle da situação, aplicando técnicas de gestão de conflito 
sempre que necessário. Fazem parte desse grupo aqueles que são importantes 
para o atingimento dos objetivos (colunas D e E). 
Assim você tem uma completa identificação dos potenciais pontos de conflito e 
poderá, com o que será visto nas próximas unidades neste treinamento, entende-los, 
gerenciá-los e resolve-los.
56
Glossário
Afetiva: relativo a questões emocionais. 
Cadeia de Valor (CdV): ações de uma organização que passam pelos fornecedores, 
processos produtivos, de venda e de distribuição.
Discordância: ação ou efeito de discordar. 
Latente: que não está aparente, oculto. 
Racionalidade: relativo à razão, ao pensamento. 
57
 a
1) Segundo Burbridge, os conflitos “produtivos” e “contra 
produtivos” têm como consequência, respectivamente: 
 
a. ( ) Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando 
prejuízos e “Provocar mudanças, criando um valor líquido 
positivo”. 
 
b. ( ) Produzir mais conflitos e “Diminuir os conflitos”. 
 
c. ( ) Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo e 
“Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos”. 
 
d. ( ) Aumentar a produção da organização e “Diminuir a 
produção da organização”. 
 
2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual 
a função de transformar conflitos em diagramas, mapas e 
tabelas? 
 
a. ( ) São ferramentas que ajudam nas situações conflituosas 
com maior grau de dificuldade de se resolver. 
 
b. ( ) Diminuir a compreensão e a busca de soluções para os 
conflitos. 
 
c. ( ) Anular a compreensão e a busca de soluções para os 
conflitos. 
 
d. ( ) Aumentar a escalada dos conflitos.
Atividades
58
Referências
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oportunidades. CRASRS. 2014.
WOLF, Mauro. Teorias das comunicações de massa. São Paulo: Martins Fontes, 2008.
61
UNIDADE 5 | NEM TODO 
CONFLITO É RUIM
62
1 Nem Todo Conflito é Ruim
1.1 Conceitos de Conflito 
Frequentemente, conflito está relacionado a uma situação negativa, sendo colocada 
como contrário de paz, harmonia e cooperação. Um conflito pode levar, ou não, a 
expressões de violência em que a força de uma das pessoas envolvidas é imposta 
sobre as demais. 
Os conflitos envolvem duas ou mais pessoas que discordam de um tema considerado 
importante para elas e têm resistência em lidar com as diferentes opiniões e harmonizar 
interesses. As dificuldades em lidar com os conflitos, dentro de uma instituição, podem 
levar ao distanciamento dos objetivos, à transmissão de uma imagem negativa aos 
clientes e parceiros, à geração de insatisfação, elevando o estresse.
63
Conflito está relacionado à falta de entendimento, dessa forma, há, com certeza, uma 
carga negativa na expressão. No primeiro parágrafo falamos do conflito com ou sem 
violência, no segundo a consequência das dificuldades de lidar com conflito. Conflito 
sempre dará muito pano para manga, tanto em sua conceituação quanto nos fatos em si. 
Algumas das situações que chamamos conflitos podem ter outros conceitos mais 
específicos, como mostra a tabela a seguir. 
Tabela 7: Os limites do estresse na resolução de conflitos 
Fonte: Adaptado de Barbanti, 2010.
Para colaborar com a resolução de problemas, é preciso reconhecer as características da 
situação, quem são as pessoas envolvidas, se há relações de poder entre elas, analisar os 
fatores que geraram o conflito e buscar compreender a situação pelos olhares das pessoas 
envolvidas. Parece uma técnica pouco científica e muito subjetiva, contudo as relações 
humanas são voltadas à subjetividade. Os conflitos fazem parte das relações humanas e o 
que os torna positivos ou negativos são as nossas reações e como lidamos com os problemas. 
 g
Assista ao vídeo disponível no link a seguir no qual o juiz auxiliar 
da Presidência do Conselho Nacional de Justiça, André Gomma 
de Azevedo, faz o papel de mediador em uma mediação 
exemplificativa. O interessante é que observemos a linguagem 
e algumas técnicas, como a linguagem sempre positiva. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=9kCJ3DpCYzA
Conflitos
Em grande parte, as pessoas não desejam, não podem ou não 
estão dispostas a negociar o tema do conflito. Estão vinculadas 
às necessidades.
Disputas
Ocorrências mais simples que podem ter uma resolução com 
certa rapidez. Estão vinculadas a interesses que não são 
indispensáveis. 
Barganhas
O relacionamento é estabelecido em trocas. As pessoas 
envolvidas não se sentem responsáveis por manter uma boa 
relação.
Problemas de 
Gestão
Situações de oposição entre partes que estão ligadas por laços 
profissionais e que compartilham objetivos semelhantes.
https://www.youtube.com/watch?v=9kCJ3DpCYzA 
64
Glossário
Barganha: relativo à troca. 
Harmonizar: conciliar, tratar com harmonia.
Imposta: ordens, comandos externos que as pessoas são obrigadas a cumprir.
65
 a
1) O que torna um conflito positivo ou negativo? Indique a 
alternativa correta. 
 
a. ( ) O tipo de conflito que está ocorrendo. 
 
b. ( ) A gravidade do conflito que está ocorrendo. 
 
c. ( ) Nosso olhar sobre o conflito, que influencia como lidamos 
com os problemas. 
 
d. ( ) O tipo de pessoa ou situação com quem está acontecendo 
o conflito. 
 
2) Complete a frase: “Os conflitos estão relacionados à falta 
de ......” Escolha a alternativa correta: 
 
a. ( ) Criatividade. 
 
b. ( ) Conhecimento técnico. 
 
c. ( ) Discordância. 
 
d. ( ) Entendimento.
Atividades
66
Referências 
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69
UNIDADE 6 | PRINCIPAIS 
CAUSAS DOS CONFLITOS
70
1 Principais Causas dos Conflitos
1.1 Causas de Conflitos em Geral
Embora já se tenha explorado diferentes visões sobre os conflitos nos capítulos 
anteriores, é necessário colocar um foco mais amplo em suas possíveis causas, 
sobretudo no que diz respeito ao clima organizacional. É o que será feito nesta unidade.
Vamos conhecer motivos que geram conflitos: 
• Interpretações diferentes diante do mesmo fato: são as mais rotineiras, em 
grande parte das vezes os envolvidos desejam ser compreendidos, mas têm 
muitas dificuldades para compreender o outro e também para deixarem claro 
seus pontos de vista; 
• Discordância sobre a origem de determinado problema, gerando um conflito em 
torno de quem é a culpa;
71
• Divergência com relação a objetivos, metas, motivações, interesses, desejos e 
necessidades; 
• Desacordo com relação a quais métodos adotar para alcançar determinados 
objetivos;
• Desentendimento sobre o que é o certo ou errado, justo ou injusto (o que diz 
respeito aos valores de cada pessoa);
• Divergências influenciadas pelos papéis sociais dos indivíduos (por exemplo, 
chefe e empregado); e
• Insatisfação por uma ou mais partes não conseguirem avançar em relação a uma 
determinada meta. 
John Burton (1988) faz uma interessante distinção entre conflitos que são mais 
facilmente resolvidos por meio do diálogo e outros que são complexos por envolverem 
causas profundas, em torno de necessidades humanas básicas. Essas necessidades 
são comuns entre todos os seres humanos e fazem parte dos impulsos humanos 
de sobrevivência como alimentação, moradia, água e também estão relacionadas a 
questões psicológicas importantes como autonomia, reconhecimento e identidade. 
Quando não são satisfeitas, levam a frustrações profundas.
A Teoria de Maslow (1943) é uma das mais reconhecidas no estudo das necessidades 
humanas, esse autor classificou as necessidades das mais urgentes às menos urgentes, 
sendo em ordem decrescente de importância: necessidades fisiológicas (alimentação, 
água), segurança (moradia), sociais (trabalho, participar de grupos), estima (amigos, 
família) e auto realização (fazer o que realmente gosta). Para Maslow as necessidades 
mais sutis só podem ser supridas quando as mais básicas forem sanadas. 
Manfred Max-Neef (1991) apresenta algumas das necessidades básicas percebidas 
em vários povos ao redor do mundo, assim como as consequências nos casos que há 
privação destas necessidades: 
• Subsistência (alimentação / na falta: fome e escassez material);
• Identidade (pertencimento/ na falta: isolamento, vulnerabilidade);
• Liberdade (fazer suas próprias escolhas/ na falta: submissão);
• Segurança (sentir-se seguro/ na falta: medo);
72
• Afeto (valorização, respeito e amor/ na falta: abandono);
• Compreensão (vida com significado/ na falta: confusão);
• Participação (fazer parte das decisões/ na falta: exclusão);
• Criatividade (expressar-se de maneiras diversas/ na falta: monotonia); e
• Lazer (descanso/ na falta: chateação).
2 Causas de Conflitos Organizacionais
Muitas causas de conflitos já estudadas aqui se refletem também nas organizações, no 
entanto, é possível perceber algumas especificidades dos ambientes de trabalho. Berg 
(2012) aponta algumas das causas: 
• Mudanças: o mercado passa a exigir novas demandas do setor que necessitam de 
mudanças profundas, seja em infraestrutura ou comportamental para ter maior 
eficiência, ampliar lucratividade, diminuir custos, desenvolver-se ou conseguir 
se manter. Tais mudanças podem levar a demissões, contratação de novos 
funcionários, gerando preocupação e oposição;
• Recursos limitados: corte nos gastos para manutenção da empresa que podem 
afetar salários, jornadas de trabalho, levando a estresse e aborrecimentos; e
• Choque entre metas e objetivos: em situações em que os departamentos ou 
diretorias de uma mesma empresa discordam sobre quais ações tomarem, quais 
as metas a se alcançar e não conseguem se comunicar bem.
Complementando os autores citados, Burbridge e Burbridge (2012) apontam que os 
conflitos podem ser observados a partir de três categorias:
• Origem do comportamento: trata-se das dificuldades em lidar com as 
particularidades de cada indivíduo – emoções, valores e pensamentos; 
• Origem estrutural: regulamentos, parâmetros e falta de fluidez das informações 
dentro da empresa; e
73
• Origem externa: preocupações com a concorrência, compradores, fornecedores, 
governo ou outros agentes externos que influenciam no andamento do trabalho. 
Apesar de muitos problemas dentro das organizações ocorrerem por dificuldades nos 
relacionamentos humanos, grande parte dos conflitos tem origem em erros na gestão. 
São questões processuais como falta de espaços para diálogo, falta de clareza na 
definição das regras, não aplicação dos regulamentos já existentes, falta de equilíbrio 
entre as decisões políticas e técnicas, pessoas em postos de comando sem o devido 
preparo, funcionários sem qualificação para as atividades que realizam, mudanças 
injustificadas, dificuldades em lidar com problemas cotidianos, pouca transparência 
na gestão administrativa e obrigações em excesso que geram frustração pelo não 
cumprimento de todas as tarefas. 
 h
Para combater as causas dos problemas de gestão é essencial a 
criação de regras que tenham sentido para o grupo e que sejam 
colocadas em prática. Algumas práticas que podem ajudar são: a 
concepção de colegiados, ferramentas de reclamação e diálogo, 
conceber e aceitar novos projetos somente se eles forem viáveis 
em todosos aspectos e definir com clareza a responsabilidade 
de cada um. 
Uma outra ação que pode colaborar na gestão das organizações é o rodízio em algumas 
posições de comando para que todos tenham experiência em diferentes áreas, e 
possam avaliar o andamento do trabalho e propor mudanças ao se colocar no lugar do 
outro.
Para Weber (2014), é indispensável que o gestor realize análises para compreender o 
andamento dos trabalhos, os conflitos existentes e a partir dessa compreensão usar 
métodos diversificados para solucioná-los ou minimizá-los. 
Além das organizações empresariais, estas causas de conflitos podem ser vistas 
em diversos espaços coletivos como escolas, instituições religiosas, organizações 
não governamentais e condomínios. Sampaio e Hidal (2015) tratam de forma bem-
humorada o tema apontando os cinco “cês”, que são os motivos de problemas entre 
condôminos: cachorro, criança, cano, carro e calote.
74
Glossário
Autonomia: competência para ter independência e tomar suas próprias decisões. 
Divergência: falta de entendimento. 
75
 a
1) Os conflitos acontecem apenas nas empresas? Indique a 
alternativa que melhor explica tal questão. 
 
a. ( ) Sim, porque os problemas de relacionamento em outros 
espaços têm nomes específicos. 
 
b. ( ) Não, os conflitos acontecem em várias instituições como 
escolas, instituições religiosas, organizações não governamentais 
e condomínios. 
 
c. ( ) Não, os conflitos acontecem dentro de casa. 
 
d. ( ) Sim, em outros espaços os conflitos são resolvidos sem 
mediação. 
 
2) Além das relações humanas, qual a principal causa dos 
conflitos em empresas? Indique a alternativa correta. 
 
a. ( ) Falta de qualificação dos profissionais. 
 
b. ( ) Mudanças injustificadas. 
 
c. ( ) Ausência de regras. 
 
d. ( ) Erros na gestão.
Atividades
76
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Gestão de 
Conflitos
MÓDULO 4
80
UNIDADE 7 | COMO 
ADMINISTRAR CONFLITOS
81
1 Como Administrar Conflitos
1.1 Comparação das Diversas Formas de Administração de 
Conflitos
Existem diferentes formas de lidar com um conflito: evitá-lo, desativá-lo ou enfrentá-
lo. Ao optar por enfrentar um conflito são possíveis três categorias: ganhar-perder; 
perder-perder ou ganhar-ganhar. Essas categorias dizem respeito ao resultado do 
conflito para os envolvidos. Numa situação ganhar-perder, uma das partes ganha e a 
outra perde o assunto em conflito. Por exemplo em uma disputa de guarda por um 
animal de estimação, uma das partes por ficar com 100% da guarda sem que a outra 
parte tenha qualquer direito. Em uma situação perder-perder, ambas as partes perdem, 
no mesmo exemplo do animal, se o resultado do conflito fosse a destinação do animal 
para outra pessoa ou para uma casa de adoções. Na última categoria, a ganhar-ganhar, 
ambas as partes saem do conflito com a percepção de terem vencido a disputa, é o 
82
cenário ideal. No nosso exemplo, as partes teriam o animal em guarda compartilhada 
ou, ainda, a parte que ficasse com a guarda doaria um outro animal similar para a outra 
parte.
Essas categorias podem ser atingidas de diversas maneiras. A mais simples é através 
da negociação direta, onde as partes se encontram, sem a necessidade ou presença de 
outras pessoas, e de comum acordo concluem a negociação.
 h
A negociaçãofaz parte da rotina de nossas relações, em que 
temos que tomar decisões pacificamente e lidar com as 
necessidades das pessoas a nossa volta. Para que uma negociação 
tenha bons resultados é preciso equilíbrio entre razão e emoção, 
capacidade de compreender o problema a partir do olhar do 
outro, ter informações sobre o tema e desejo de soluções 
pacíficas. A negociação nem sempre demanda a participação de 
uma terceira pessoa mediadora. 
Mas nem sempre isso é possível e as partes precisam de ajuda para resolverem um 
conflito. Essa ajuda pode ser dada com diferentes níveis de influência daqueles que 
vão auxiliar na resolução do conflito. A figura a seguir apresenta essas possibilidades, 
que serão melhor estudadas a seguir.
83
A mediação é a resolução de um conflito com o auxílio de um mediador. Essa pessoa 
irá ajudar as partes a concluir uma negociação, mas não tem qualquer autoridade de 
tomar uma decisão por eles. Muitas vezes o mediador é um conselheiro e contribuiu 
para a resolução por meio de perguntas e análises do caso por outros ângulos. 
Já a conciliação é uma resolução pacífica de disputas, mediada por uma pessoa que 
tenha autoridade decisória (judicial ou extrajudicial), e que poderá decidir a disputa, 
caso as partes não consigam decidir por elas mesmas o acordo. Trata-se de uma 
resolução pontual e rápida, que não tem como objetivo a recuperação das relações 
interpessoais, sendo útil quando as partes não se conheçam ou tenham relação 
distante. Ou seja, temos um problema e temos que resolvê-lo, para tanto, é necessário 
que as partes estejam abertas para se chegar a uma solução. Não tem relação com 
amizade ou interesses pessoais e, sim, a resolução do conflito.
O conciliador deverá, como o árbitro, ser imparcial e ter distanciamento das partes, 
deve estar preparado para tomar uma decisão e tomá-la somente se as partes não 
consigam chegar a um acordo (sendo que seu objetivo maior é que eles possam tomar 
essa decisão sem sua intervenção). 
Por fim, a arbitragem é a resolução de um conflito de acordo com a determinação 
de um árbitro. Normalmente é utilizada em casos que não houve nenhuma forma de 
consenso ou em casos complexos. As partes escolhem um árbitro neutro em relação 
à disputa (geralmente um especialista que compreenda o assunto), que irá mediar a 
questão e dizer a decisão final. A arbitragem está regulamentada desde 1996 pela Lei 
n° 9.307. Essa forma de mediação não precisa do juiz e dos peritos, se dá de forma 
informal, mais rápida, e com custos baixos. 
Na mediação, os envolvidos estão dispostos a refletir sobre o conflito e encontrar 
soluções juntos. Relevante recordar que o mediador deve ser imparcial, buscando 
apenas colaborar no diálogo equilibrado entre os envolvidos. No entanto, há variações 
na forma como a mediação é realizada, enquanto em alguns países – como no Brasil – é 
recomendada a neutralidade e imparcialidade do mediador, em outros se considera 
importante que o mediador seja uma pessoa conhecida de ambos os envolvidos e que 
por isso gere confiança. A tabela a seguir colabora na compreensão das diferenças 
entre conciliação, arbitragem e mediação. 
84
Tabela 8: Diferenças entre Conciliação, Arbitragem e Mediação
Conciliação Mediação Arbitragem
Objetivo
Construção de um 
acordo:
Oferece uma base 
legal.
Esclarece sobre 
o direito. Propõe 
possibilidades de 
acordo permitindo 
ao conciliador: 
opinar, sugerir, 
apontar vantagens 
e desvantagens. O 
acordo é construído 
para o tempo 
presente, baseado 
em acontecimento 
passado.
O objetivo da 
mediação não é 
necessariamente 
a obtenção de 
um acordo, mas 
a transformação 
do padrão de 
comunicação e 
relacionamento 
dos envolvidos, 
visando 
entendimento.
Pode dar uma 
sentença arbitral, o 
que ficou decidido. 
Equivale a uma 
sentença judicial.
Lei nº 9307/1996.
Fatos
Busca conhecimento 
anterior dos fatos.
A troca de 
informações e 
esclarecimentos 
sobre o processo 
e a matéria a 
ser mediada 
acontece 
num processo 
denominado 
pré-mediação.
Conhecimento dos 
critérios legais.
85
Fonte: Adaptado de Cordeiro, 2009.
Para complementar o conhecimento de resolução de determinado conflito podemos 
citar Weber (2014). Ele aponta algumas formas que as pessoas tendem a lidar com 
conflitos:
a) Competição: trata-se de uma postura que faz uso do poder e não há preocupação 
efetiva com a conciliação mais profunda entre as partes;
b) Acomodação: atitude que pouco colabora na solução efetiva de problemas, pois 
uma das partes renuncia às suas necessidades para atender à do outro;
c) Fuga: afastamento de uma das partes não colaborando para a resolução, tal 
atitude pode ser fruto de algum tipo de coerção;
d) Concessão: as partes envolvidas se dispõem a fazer concessões para o equilíbrio 
da questão em conflito e a possibilidade de um acordo; e
Partes
Confere voz às 
partes e aos seus 
representantes.
Aceitam o 
mediador.
O mediador 
não decide 
pelas partes. 
Ele é neutro. O 
interesse comum 
das partes e a 
satisfação delas 
são objetos da 
mediação.
Na arbitragem 
escolhe-se 
diretamente um ou 
mais especialistas 
que terão a função 
de julgadores de 
maneira muito 
mais rápida, 
informal e com 
baixo custo. 
Na arbitragem 
também é possível 
às partes a 
escolha da norma 
a ser aplicada ao 
caso. As partes 
se submeterão 
à decisão final 
proferida pelo 
árbitro ou árbitros.
86
e) Cooperação/Colaboração: trata-se da forma mais satisfatória para lidar com os 
conflitos e construir relações harmônicas e estáveis entre as partes, em que o 
objetivo maior é encontrar uma resolução que seja benéfica para ambos. 
Glossário
Arbitragem: processo de gestão de conflitos em que as partes contratam uma pessoa 
neutra em relação ao conflito e especialista no assunto em questão, para que tenha o 
poder de decisão e encerre o conflito. 
Árbitro: aquele que julga, que tem a última palavra sobre um determinado assunto
Concessão: ação de se colocar à disposição do outro.
Imparcialidade: neutralidade e justiça.
Intervenção: algo que é feito para mudar alguma situação.
Unilaterais: algumas coisas que só tem um lado.
87
 a
1) O que é conciliação? Indique a alternativa correta. 
 
a. ( ) É uma forma de pacificação entre pessoas e/ou entre 
instituições. 
 
b. ( ) É o entendimento entre as partes de um conflito. 
 
c. ( ) É quando se unem duas perspectivas para se tornar uma 
só, conciliando as visões. 
 
d. ( ) É uma resolução pacífica de disputas, mediada por uma 
pessoa que tenha autoridade decisória (judicial ou extrajudicial) 
e que caso as partes não consigam decidir por elas mesmas o 
acordo, poderá decidir a disputa. 
 
2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. O 
que é arbitragem? 
 
a. ( ) É um processo em que se é tomada uma decisão 
arbitrária. 
 
b. ( ) É um caso específico apenas dos esportes em que há a 
figura do árbitro definindo/validando determinadas situações 
dos jogos. 
 
c. ( ) É a resolução de um conflito de acordo com a determinação 
de um árbitro, que deve ser imparcial e ter distanciamento das 
partes. 
 
d. ( ) É o nome dado a um curso internacionalmente válido 
oferecido por todas universidades públicas em que se aprende a 
ser mediador.
Atividades
88
Referências 
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91
UNIDADE 8 | A NECESSIDADE DA 
MEDIAÇÃO
92
1 A Necessidade da Mediação
A mediação de conflitos pode ser aplicada para diferentes casos, porém, é possível 
relacionar sua maior importância em relacionamentos duradouros e onde a tensão 
entre as pessoas afeta na realização de atividades importantes para ambos. 
Conflitos sempre envolvem problemas de comunicação, no entanto, quando esses 
problemas são muito sérios, a conversação precisa de um mediador neutro, porque 
qualquer tom de voz mal interpretado poderá gerar problemas ainda maiores. 
Importante compreender que a mediação só terá resultados positivos quando os 
envolvidos estão dispostos a reverem suas posturas e comprometidos com a resolução 
da situação. 
Na mediação, o sigilo pode ser algo essencial para que o conflito não tenha 
complicações maiores. Em uma empresa, por exemplo, se o conflito chegar aos clientes 
e fornecedores pode originar uma propaganda negativa levando a perda de clientes e 
redução de crédito.
93
 c
Ao participarem de um processo de mediação os envolvidos 
aprendem mais sobre si mesmos, seus próprios objetivos, 
melhoram sua capacidade de compreensão do outro, ampliam 
sua visão de mundo e aprendem a comunicar seus desejos, 
tornando-se mais ativos nos momentos de decisão. 
Wanderley (2004) explica que é comum que pessoas cheguem à mesa de mediação sem 
conseguirem olhar um para o outro e, com o desenvolvimento da sessão de mediação, 
chegam ao final com uma negociação tranquila e cordial.
Um ponto bastante positivo da mediação é a continuidade das relações interpessoais 
após o conflito. Após solucionar o conflito, as partes envolvidas conseguem continuar 
atuando juntas de maneira harmônica. 
2 Diferentes Áreas de Utilização do Processo de Mediação 
A mediação de conflitos pode atuar em diferentes áreas, como é possível verificar na 
lista seguinte: 
• Trabalhista: conflitos entre empregados e empregador;
• Internacional: conflitos envolvendo o setor público ou privado de outros países; 
• Comunitária: interesse comunitário, convivência comunitária, segurança pública;
• Ambiental: interesses particulares e públicos em questões ambientais;
• Civil: acidentes, contratos de imóveis, obras, perdas e danos;
• Comercial: compra e venda, contratos, crédito, financiamentos;
• Escolar: conflitos entre pais e escola e entre as crianças em si, entre professores, 
entre a escola e a comunidade;
• Familiar: divórcio de casais, pensão alimentícia, custódia, adoção, relacionamentos 
interpessoais;
94
• Hospitalar: conflito entre usuários e serviços de saúde, entre profissionais de 
saúde;
• Penal: crimes como furtos, ofensas, cheques sem crédito, vítima e agressor; e
• Administrativa: reclamações ou recursos administrativos. 
3 Requisitos para a Mediação de Conflitos 
Podemos listar os seguintes requisitos para uma mediação de conflitos satisfatória:
• Autonomia: todos devem estar dispostos à mediação, não podem ter sido 
forçados de maneira alguma;
• Confiabilidade do mediador: a pessoa que fará a mediação deve ser aceita por 
todos e deverá ser imparcial, neutra, sigilosa, ética e ter competência técnica;
• Desejo de reconciliação: disposição para conciliar os interesses, respeitar os 
envolvidos e acolher as emoções de maneira respeitosa e visando o esclarecimento 
do conflito; e
• Compromisso: os envolvidos devem estar comprometidos para que o que for 
acordado seja colocado em prática. 
 h
O papel do mediador é de ajudar os envolvidos através do 
diálogo a visualizar os interesses que são comuns, que se 
complementam ou que são diferentes para elaborarem juntos a 
solução de seus problemas. 
Algumas técnicas são utilizadas em todo o processo de mediação de conflitos: a escuta 
ativa, a valorização dos interesses que os envolvidos têm em comum, valorização das 
boas intenções de buscarem juntos uma solução para as problemáticas, consideração 
dos sentimentosenvolvidos, utilização do diálogo, encorajamento dos envolvidos a 
valorizar cada progresso na caminhada pela resolução dos conflitos.
95
O mediador deverá ter a capacidade de identificar os interesses reais dos envolvidos, 
conseguir resumir os pontos dialogados de maneira a facilitar os acordos, ser capaz de 
visualizar soluções para os problemas, ter capacidade para mudar o foco das discussões 
quando estas caírem em assuntos improdutivos, organizar encontros individuais 
(cáucus) se necessário, e saber redigir um bom acordo. 
Um bom mediador precisa ter conhecimentos sobre gestão e resolução de conflitos, 
relações interpessoais, comunicação, técnicas de mediação e legislação. É indispensável 
que seja capaz de proporcionar reflexões e diálogo, saiba escutar com atenção, 
identificar impasses e interesses em comum. 
Para desenvolver tais habilidades existem cursos específicos que ensinam as técnicas 
de mediação, e é necessário ter disposição para continuar se aperfeiçoando. É 
indispensável que o mediador conheça o Código de Ética dos Mediadores desenvolvido 
pelo Conselho Nacional de Instituições de Mediação e Arbitragem (Conima). Pois caso 
contrário a mediação poderá ser feita de forma incorreta.
4 As Técnicas e Etapas da Mediação de Conflitos 
O mediador deve chegar antes, escolher um ambiente agradável que favoreça o 
diálogo, escolher a disposição das cadeiras de maneira que crie um clima de aceitação, 
ter claras as regras do lugar como, por exemplo, se é permitido fumar, providencias as 
alimentações se forem necessárias e receber bem as pessoas. Ele está no comando no 
momento da mediação, organizando as falas, lugares de sentar e a maneira como será 
iniciado o encontro.
A mediação de conflitos se inicia com a descrição, em que o mediador escuta cada 
uma das partes envolvidas e começa a refletir sobre as questões mais importantes a 
serem consideradas. O mediador faz uso da escuta ativa, possibilitando que as pessoas 
se sintam ouvidas e também exercitem o ouvir a outra parte. Esse exercício inicial de 
falar e ouvir, aparentemente simples, é bastante relevante porque muitas vezes, é o 
momento de cada um começar a compreender as consequências de suas decisões na 
vida dos outros e também conseguir expressar suas emoções. 
Essa parte inicial é formada pelos seguintes passos:
96
• Cada um coloca a situação de acordo com seu olhar, enquanto isso os outros 
apenas o escutam;
• O mediador faz um resumo do que ouviu, considerando fatos, sentimentos e 
desejos;
• O mediador poderá fazer perguntas para tirar dúvidas sobre pontos que não 
ficaram claros; e
• O mediador escreverá todas as questões que envolvem o conflito. 
Sobre essa lista de questões, é relevante reunir os pontos que os envolvidos têm em 
comum. O mediador deve buscar estabelecer um clima de harmonia e respeito entre 
os envolvidos. 
As perguntas do mediador devem ser feitas com cuidado, respeitando o tempo de 
cada um e buscando não influenciar em decisões. Perguntas abertas são melhores para 
esses momentos como “Diga algo sobre a....” no lugar de “Por que a....?”
O mediador tem o papel de equilibrar as falas, de maneira que um respeite o momento 
de comunicação do outro, e às vezes, tem que ter uma postura firme para que estes 
espaços sejam respeitados. Uma técnica é dar papel e lápis para que os participantes 
anotem o que querem dizer/ perguntar durante a fala do outro, para se acalmarem em 
relação à ansiedade e verificarem, se o que anotaram é realmente relevante. 
Muitas vezes é preciso que o mediador acalme as irritações, com frases como “sei 
que você vê as coisas de outra forma e também iremos ouvi-lo”. É importante que os 
participantes percebam, no andamento da reunião, que alguns comentários são vazios, 
ofensivos e não ajudam na resolução. Para isso o mediador sempre pode pedir que os 
participantes sejam específicos em suas falas. 
Os mediadores têm o importante papel de clarear as dúvidas em torno do conflito. 
É muito comum as pessoas estarem confusas sobre os porquês de o conflito estar 
acontecendo, também é frequente que os envolvidos vejam os problemas de maneira 
mais complicada do que realmente são.
 h
Listar os problemas de maneira que as partes concordem com 
os assuntos que serão discutidos é indispensável, pois torna a 
reflexão organizada, cria um clima de imparcialidade e mantém 
o mediador no controle dos processos de discussão.
97
Esta lista de problemas deve ser escrita de maneira imparcial sem conter nenhum juízo 
de valor e ser apresentada de forma clara para todos, será como a pauta de discussões, 
já focando em possíveis soluções. Essa lista tem diversas funções: 
• Colabora para que as pessoas se sintam ouvidas, compreendidas e respeitadas, 
• Dá a sensação de organização;
• Ajuda a concentrarem o foco nos temas que são essenciais para caminharem para 
a resolução; e
• Indica quando é necessário buscar novas formas de encaminhar o trabalho. 
O mediador poderá dividir os problemas em subtemas parecidos, buscando que todos 
se concentrem em um subtema por vez. Para decidir a ordem em que os temas serão 
discutidos, o mediador pode utilizar algumas técnicas:
a) Classifique por importância: os envolvidos escolhem duas questões mais 
importantes, as discutem e seguem assim até finalizarem os temas. Essa técnica 
é positiva quando as partes já estão sentindo-se tranquilas para dialogar;
b) Começar pelo mais fácil: isso pode ser útil em momentos de tensão, já que o 
avanço em pequenas questões mais simples pode melhorar o clima e motivar os 
participantes a continuarem acreditando;
c) Primeiro a mais difícil: quando há uma questão decisiva e os participantes se 
sentem preparados para discuti-la e assim caminharem com mais facilidade pelos 
outros temas mais simples;
d) Fazer duas listas: separar os problemas que precisam de um prazo maior para 
serem solucionados e os que exigem curto prazo. Normalmente, é melhor 
começar com os de curto prazo;
e) Alternada: os envolvidos escolhem de maneira alternada o assunto que será 
discutido;
f) Listar soluções: as partes iniciam pelas questões que consideram de mais fácil 
solução; e
g) Blocos de construção: cria-se uma sequência lógica em que a ordem colabora 
para resoluções de problemas que dependem um do outro. 
98
Os pontos em comum ou pontos de acordo devem ser relembrados constantemente, 
porque a tendência das pessoas quando estão em conflito é se esquecerem do que há de 
positivo, até mesmo da história que partilham. Esses pontos são ainda mais relevantes 
após levantar os problemas e antes de começar a discuti-los em profundidade, 
porque nesse momento o mediador já pode apontar os desejos em comum na solução 
dos problemas, incentivando-os a continuarem, e estarem mais dispostos para se 
posicionarem de maneira colaborativa. 
É importante aproveitar falas dos envolvidos que podem ajudar na motivação, como 
quando uma das pessoas se expressa de maneira comprometida com a resolução, 
quando alguém se relembra de medidas positivas que foram tomadas em outros 
momentos ou quando há reconhecimento de erros do passado.
Importante também considerar se os envolvidos foram vítimas de ações que 
não dependiam delas mesmas, e que influenciaram no conflito como racismo, 
constrangimentos econômicos ou algum tipo de violência. 
 Apresentamos a seguir possibilidades de sequências para o processo de resolução de 
conflitos, retiradas do manual da ONU (2001):
Sequência A:
1. Definir o problema;
2. Estabelecer as opções de resolução;
3. Refletir sobre as opções;
4. Escolher a melhor resolução; e
5. Elaborar um plano de ação.
Sequência B:
1. Identificar os problemas;
2. Identificar de quais maneiras cada uma das partes poderá colaborar na resolução; 
3. Especificar o que tem de ser trabalhado em cada área do problema; e
4. Desenhar um plano de ação objetivo.
99
Sequência C:
1. Definir a situação atual de maneira detalhada;2. Projetar como as partes desejam o futuro também de forma detalhada; 
3. Listar as estratégias que podem ser colocadas em prática para atingir o estado 
desejado;
4. Refletir sobre as estratégias; 
5. Escolher as estratégias mais viáveis; e
6. Fazer um plano de ação especificado.
Sequência D:
1. Identificar de forma geral os problemas;
2. Reunir dados sobre os problemas em questão; 
3. Escrever as interpretações dos problemas para cada um dos envolvidos, refletindo 
junto deles sobre suas emoções, desejos e valores; 
4. Listar as possibilidades de solução; e
5. Conceber de quais maneiras as soluções poderão ser colocadas em prática. 
Sequência E:
1. Listar os problemas;
2. Listar os critérios que uma solução deverá ter; 
3. Listar as soluções possíveis;
4. Avaliar as soluções relacionando-as aos critérios;
5. Escolher a melhor solução; e
6. Elaborar um plano de ação. 
100
Sequência F:
1. Elaborar uma lista dos problemas;
2. Escolher um deles e reunir sugestões para resolvê-lo;
3. Pedir para que os membros explicitem suas dificuldades, preocupações e 
necessidades; e
4. Refletir sobre os diálogos anteriores, reunindo as demandas e criando um projeto 
para ser colocado em prática. 
 e
Outra ferramenta da mediação bastante utilizada é o cáucus – 
reunião privativa com cada uma das partes envolvidas no 
conflito. O objetivo dessa ação é a manutenção do equilíbrio, 
em casos em que as tensões e emoções dificultam muito o 
diálogo. O recomendado é que essas reuniões sejam utilizadas 
como suporte, mas que a maior parte do trabalho seja realizada 
com os envolvidos juntos, para valorizar a autonomia deles em 
buscar soluções para seus problemas. 
Nessas reuniões, é importante confirmar os pontos positivos do que foi alcançado 
pelas partes até aquele momento, e possibilitar a expressão de emoções ou assuntos 
mais delicados. 
Alguns motivos que justificam as reuniões separadas são quando:
• Há um impasse (uma questão muito difícil de ser resolvida);
• Há muita dificuldade de diálogo com desrespeito de ambas as partes;
• Acontecem muitas explosões de emoções;
• Os envolvidos estão se posicionando de maneira muito distante de suas reais 
possibilidades;
• O mediador está perdendo o controle da situação;
• Mediador com dificuldades sérias em compreender os fatos.
101
As reuniões separadas devem seguir as seguintes etapas:
1. Marcar reuniões em separado;
2. Manter uma boa relação com a parte com quem está dialogando;
3. Perguntar o que o indivíduo pensa de como tem sido o andamento da mediação 
do conflito;
4. Demonstrar preocupação e ouvir detalhes do que aquela pessoa sente e pensa 
em relação ao problema;
5. Incentivar que o indivíduo dê sugestões para solucionar as questões;
6. Se necessário, sugerir que o indivíduo busque mais informações com profissionais 
de áreas específicas, para que ele possa ter mais clareza em seus argumentos; 
7. Pedir licença para colocar algumas informações ou sugestões importantes para 
a outra parte; e
8. No caso de as partes aceitarem uma proposta nestas reuniões individualizadas, 
será necessário reunir os dois para que o acordo seja feito com a presença de 
ambos.
A seguir temos um exemplo de diálogo em uma reunião, adaptada do manual da ONU 
(2001): 
102
Tabela 9: Exemplo de diálogo em uma reunião separada
Fonte: Adaptada do manual da ONU, 2001.
Mediador
Gostaria de conversar com cada um de vocês em 
separado para falar sobre o andamento do trabalho e 
ver se podemos achar alguns caminhos para a solução. 
Tudo o que falarmos nesta reunião é sigiloso e só será 
compartilhado se vocês me autorizarem.
Mediador em 
separado somente 
com a parte A 
Como você tem sentido o andamento do trabalho até 
aqui?
Fale-me sobre suas preocupações...
O que há de mais importante nesta questão que estamos 
discutindo? 
Você tem ideias sobre o assunto que ainda não foram 
discutidas?
O que acha que acontecerá se não conseguirmos resolver 
esta questão hoje?
Você visualiza alguma outra forma de resolver este 
problema?
Se a outra parte fizer algo específico, você também 
estaria disposto a fazer? ]
[A Parte faz uma oferta para solucionar o conflito e o 
mediador pede para discutir a oferta com a outra Parte]
Mediador
Posso comunica isto à parte B?
O mediador faz as mesmas perguntas para a parte B e faz 
a oferta autorizada pela parte A]
Mediador em 
separado somente 
com a parte B
A Parte A está disposta a ..., se você fizer algo assim.... a 
Parte A provavelmente responderá positivamente. Você 
está disposto a discutir esta questão juntos?
Mediador com as 
duas partes juntas 
Os dois manifestaram flexibilidade sobre a questão X. 
Parte A sugeriu.... e Parte B afirmou que acha possível 
se....
Quero dar a oportunidade de cada um de vocês falar para 
resolvermos esta questão
103
A última etapa de qualquer mediação de conflitos é o acordo, que deve ser claro, 
objetivo, realista e possível de ser colocado em prática. Apesar de ser a etapa final, 
trata-se de um momento delicado porque exige dedicação e comprometimento de 
todos os envolvidos (incluindo o mediador) na elaboração de um plano detalhado, para 
que os acordos sejam colocados em prática. 
Se o acordo não for bem elaborado, o conflito pode ser retomado pelas dúvidas em 
relação à aplicação do acordo. A questão é tão séria, que pode até mesmo levar a 
quebra de todo o processo de mediação, gerando novos e mais complexos conflitos. 
O ideal é que se idealize um acordo equilibrado, em que todos ganham algo, mas 
também fazem concessão de algo. 
Um bom acordo deve colocar claramente as tarefas de cada um, o que será feito, onde, 
quando e como. A linguagem deve ser específica, evitando ambiguidades e adequada 
à compreensão das partes envolvidas. Os prazos devem estar claramente colocados, 
e preferencialmente envolver ações que possam ser desenvolvidas pelas pessoas 
diretamente envolvidas no conflito, sem depender de outras pessoas. 
Ao finalizar o texto, o acordo deve ser lido para as partes, permitindo colocações finais, 
ser assinado por ambos e fornecida cópias para todos os envolvidos. 
5 Mediação em um Contexto Organizacional 
Segundo Wanderley (2004), pesquisa realizada em nove países com cerca de cinco mil 
trabalhadores pela OPP (Oxford Psychology Press) constatou que o Brasil é um dos 
países em que os profissionais ficam mais tempo envolvidos na busca de soluções para 
os conflitos.
Os pesquisadores colocam que a melhoria do clima empresarial depende diretamente 
de treinamento específico em Mediação de Conflitos. No entanto, o desenvolvimento 
dessa habilidade específica ainda não aparece como prioridade nas empresas 
brasileiras. 
104
Os treinamentos em mediação de conflitos levam ao autoconhecimento, dão 
oportunidade para trabalhadores se tornarem mediadores, colaboram na comunicação 
entre os indivíduos, melhoram a integração, o respeito, levam a reflexões sobre causas 
e consequências dos conflitos, ao aprendizado do diálogo, conscientizando sobre a 
importância de cada pessoa na empresa. 
Glossário
Ambiguidades: que pode ter mais de um sentido, gera confusão no entendimento.
Cáucus: reuniões entre mediador e uma das partes.
Complementam: que completa, adiciona algo. 
Comunitária: o que é comum a todos que compartilham um determinado espaço.
Impasse: situação cuja resolução é muito difícil.
Juízo de valor: julgamento de algo baseado em opinião pessoal.
Legislação: leis que vigoram.
105
 a
1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. A 
mediação tem se tornado um instrumento utilizado em 
muitas áreas de atividades humanas? 
 
a. ( ) Não, seu uso tem diminuído, por sua ineficácia, em 
diversas atividades humanas. 
 
b. ( ) Não, a influência da mídia tem diminuído significativamente 
no cotidiano de várias atividades humanas. 
 
c. ( ) Sim, a influência da mídia tem aumentado 
significativamente no cotidiano de várias atividades humanas.d. ( ) Sim, pois a mediação pode atuar em diversas áreas, como 
trabalhistas e comunitárias. 
 
2) Qual o papel do mediador? 
 
a. ( ) Agir como um juiz para colaborar na resolução de 
conflitos. 
 
b. ( ) Agir como árbitro para colaborar na resolução de 
conflitos. 
 
c. ( ) Ajudar os envolvidos por meio do diálogo a elaborarem 
juntos a solução de seus problemas. 
 
d. ( ) Ajudar os amigos na resolução de conflitos. 
Atividades
106
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109
Gabarito
Questão 1 Questão 2
Unidade 1 C D
Unidade 2 B D
Unidade 3 A B
Unidade 4 C A
Unidade 5 C D
Unidade 6 B D
Unidade 7 D C
Unidade 8 D C
	Apresentação
	Módulo 1
	Unidade 1 | Gestão de Conflitos
	1 Gestão de Conflitos
	1.1 Identidade Pessoal 
	2 Teorias da Comunicação 
	2.1 Formas de Comunicação 
	2.2 Ruídos na Comunicação 
	3 Comunicação Alienante e Não Violenta 
	3.1 Observação
	3.2 Sentimento
	3.3 Necessidades
	3.4 Pedido
	3.5 Receber com Empatia
	Glossário
	Atividades
	Referências
	Módulo 2
	Unidade 2 | Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse 
	1 Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse
	1.1 Relacionamentos Interpessoais 
	1.1.1 Comportamento Humano no Trabalho 
	2 Prevenção de Situações de Estresse 
	Resultados:
	Glossário
	Atividades
	Referências
	Unidade 3 | Clima Organizacional
	1 Clima Organizacional
	2 Escuta Ativa
	3 Clima Organizacional
	Glossário
	Atividades
	Referências 
	Módulo 3
	Unidade 4 | Como Identificar Conflitos
	1 Como Identificar Conflitos
	1.1 Conceituação de Conflitos
	2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 
	Glossário
	Atividades
	Referências
	Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim
	1 Nem Todo Conflito é Ruim
	1.1 Conceitos de Conflito 
	Glossário
	Atividades
	Referências 
	Unidade 6 | Principais Causas dos Conflitos
	1 Principais Causas dos Conflitos
	1.1 Causas de Conflitos em Geral
	2 Causas de Conflitos Organizacionais
	Glossário
	Atividades
	Referências 
	Módulo 4
	Unidade 7 | Como Administrar Conflitos
	1 Como Administrar Conflitos
	1.1 Comparação das Diversas Formas de Administração de Conflitos
	Glossário
	Atividades
	Referências 
	Unidade 8 | A Necessidade da Mediação
	1 A Necessidade da Mediação
	2 Diferentes Áreas de Utilização do Processo de Mediação 
	3 Requisitos para a Mediação de Conflitos 
	4 As Técnicas e Etapas da Mediação de Conflitos 
	5 Mediação em um Contexto Organizacional 
	Glossário
	Atividades
	Referências 
	Gabarito