Apostila de Gestão de Processos

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GESTÃO 
 
 
 
 
PROCESSOS 
de NEGÓCIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Washington Grimas 
washington@wsgrimas.com 
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Índice 
Sumário 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 
Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 
O que é um PROCESSO? ................................................................................... 5 
Quem é p dono do PROCESSO? ....................................................................... 6 
Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 
Como priorizar os PROCESSOS? .................................................................... 10 
Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 
Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 
Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 
Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 
Business Process Management ......................................................................... 20 
Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 
Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 
BPM e Workflow ................................................................................................ 22 
BI x BPM ............................................................................................................ 23 
Guia do BPM ...................................................................................................... 25 
O Uso do BPM ................................................................................................... 26 
A força da Integração ...................................................................................... 27 
Evolução do ERP ............................................................................................... 27 
Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 
Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 
BMP - Atuação estratégica .............................................................................. 30 
BMP - Funcionamento ...................................................................................... 30 
BMP - Implementação ..................................................................................... 31 
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Mercado ............................................................................................................. 35 
Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 
Internet e BPM .................................................................................................. 44 
Perspectivas e Conclusão ................................................................................ 49 
BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 
MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 
MAMP – Utilizando o método .......................................................................... 57 
Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 
Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 
Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 
Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 
MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 
MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 
Modelagem de Processos de Negócio ............................................................... 68 
Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 
Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 
Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 
Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 
Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 
Exemplos de Processos ................................................................................... 86 
Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO
 ............................................................................................................................ 88 
Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: 
Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um 
Projeto ................................................................................................................ 90 
Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de 
Sistemas Integrados de Gestão ................................................................... 101 
Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Artigo: O Processo de Forma Pratica 
 
Durante muitas décadas, as chamadas organizações modernas atuaram sob o 
enfoque da divisão do trabalho, um modelo que pregava a especialização do 
trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. Esse modelo que 
foi fruto do período pós revolução industrial, estimulou a fragmentação do trabalho 
em tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas. 
 
Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmente 
significativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido o 
trabalho a uma perda do seu sentido real. 
 
Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século, os métodos globais de 
produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser 
realizada. Como conseqüência, na maior parte das organizações, o modelo da 
divisão do trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho fragmentado foi 
substituída pela visão do trabalho em processos. 
 
O que se constata é que dentro da realidade atual, é a organização por processos 
que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus 
resultados. A visão do trabalho assim organizado, estimula a criatividade, 
apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior 
significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. 
 
Entender o significado de um processo, saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é, 
portanto, o tema deste documento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O que é um PROCESSO? 
 
Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando 
executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da 
qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as 
necessidades e expectativas dos Clientes. 
 
Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente que 
aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, é 
exatamente para ele que os resultados do processo retornam. 
 
Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa 
que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade serão listados os 
itens a seguir: 
 
• Cozinhar; 
• Lavar roupas; 
• Passar roupas; 
• Preparar alimentos; 
• Servir os alimentos; 
• Guardar roupas; 
• Lavar os utensílios; 
• Guardar os utensílios etc. 
 
Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, não 
representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente 
quando essas atividades são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numa 
seqüência lógica de execução, é que passam a compor um processo. No exemplo 
acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os 
alimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõem 
um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. 
Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. 
Podemos, para efeitos didáticos, denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. 
Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da 
família, que são, portanto os Clientes. 
 
É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo 
com as necessidades, as expectativas e os desejos dos “Clientes”, ou seja, se 
ninguém gosta de legumes, este prato não entra no cardápio. 
 
As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte 
de um segundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutenção 
do Vestuário Familiar”. Assim, podemos perceber que em um determinado 
ambiente de trabalho podem existir vários processos, e que uma pessoa pode 
trabalhar em mais de um. 
 
Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos 
processos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa as 
atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem 
terminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a 
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roupa disponível em condições adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc. 
Assim, cada uma dessas funções, lavar, passar, guardar, são atividades do 
processo, “Manutenção do Vestuário Familiar”. 
 
Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele só tem 
razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Isto significa que 
nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita 
agregar valor, ou seja, à medida em que suas atividades vão sendo executadas, o 
valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de 
um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do 
processamento. 
 
No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. 
Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes 
específicos. Além disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente 
os familiares dão maior preferência aos alimentos, após terem sido temperados e 
cozidos. 
 
 
Quem é p dono do PROCESSO? 
 
Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de 
“Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do 
processo na sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto e 
portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. 
 
O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deve 
ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades 
que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para 
decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente 
melhorado. 
 
No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja 
que dentro da família, normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre 
como lidar com as tarefas da casa. Além disso, no que diz respeito a alimentação 
familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera 
melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. 
 
 
 
 
 
 
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Como identificar e encadear um PROCESSO? 
 
Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra é mais fácil 
levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como então 
podemos definir os processos do nosso trabalho? 
 
Existe uma maneira simples para isso. A idéia é listar todas as atividades e depois 
buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqüencial 
das atividades, com início e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um 
processo. 
 
Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma 
ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? 
Se não ouviu, vamos descrevê-la. Se você já conhece, serve como recordação. 
 
Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias, 
dentro de um clima sem restrições. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Na 
primeira, a ênfase é na geração de idéias: quanto mais, melhor! Na segunda, 
deverá haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam 
as idéias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se 
eliminar redundâncias, discrepâncias etc. As sessões de brainstorming ajudam 
todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de 
problemas. 
 
Para você aplicar esta técnica, reúna o pessoal que executa tarefas de mesma 
natureza e efetue os passos a seguir. 
 
 
Etapa 1 
 
Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou 
do assunto em discussão. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. 
 
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa 
deve registrar todas as idéias geradas. 
 
Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para 
que as idéias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de não 
perder o dinamismo realizando sessões muito longas. 
 
Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Não interprete nem 
altere as idéias. 
 
Encoraje idéias criativas, mesmo que num primeiro momento possam 
parecer sem sentido ou ridículas. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e 
sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: é 
proibido proibir. 
 
 
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Etapa 2 
 
Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir 
que todos no grupo a tenham compreendido. 
 
 
Etapa 3 
 
Analise a lista para eliminar redundâncias, questões sem importância e 
propostas claramente impossíveis. Obtenha o consenso sobrequaisquer 
questões que possam parecer redundantes ou sem importância. 
 
 
No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu 
dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família, ou 
pelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com a 
execução das tarefas domésticas. Este procedimento seria útil para garantir que 
nenhuma atividade fosse esquecida. 
 
O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos, 
agora, colocá-las em ordem seqüencial. Para tanto, poderemos utilizar uma 
segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. 
 
O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as 
atividades que compõem um processo de trabalho. Sua aplicação pode ser 
realizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. A 
segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. A 
terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. 
Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já 
seqüenciadas. 
 
Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming 
e efetue os passos a seguir. 
 
 
Etapa 1 
 
Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de 
papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. 
 
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador 
deve dirimir dúvidas caso existam. 
 
Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o 
cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. 
 
Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas 
atividades tenha afinidade. 
 
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Não discuta sua opinião com os outros. Não faça críticas. Nesta etapa as 
pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas, de acordo com 
o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que alguém colocou numa 
coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o 
papel. 
 
 
Etapa 2 
 
Após o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os 
participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. 
 
 
Etapa 3 
 
Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqüencial das 
atividades. Procure obter consenso. Caso isso não ocorra, os participantes 
devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das 
atividade (ex.: votação, consulta à chefia etc.). 
 
 
Etapa 4 
 
Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas, os 
participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de 
atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma função. Cada 
função pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de 
sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto 
seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Se possível, as demais 
funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos 
completos. 
 
 
Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer a 
seguinte lista de atividades: 
 
• Cozinhar; 
• Passar as roupas; 
• Preparar os alimentos; 
• Separar as roupas; 
• Guardar os utensílios; 
• Guardar as roupas; 
• Lavar os utensílios; 
• Lavar as roupas; 
• Servir os alimentos; 
• Secar as roupas. 
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Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: 
 
Prover a Alimentação Familiar Manutenção do Vestuário Familiar 
Preparar os alimentos Separar as roupas 
Cozinhar Lavar as roupas 
Servir os alimentos Secar as roupas 
Lavar os utensílios Passar as roupas 
Guardar os utensílios Guardar as roupas 
 
 
Neste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representa um processo, já 
que têm início e fim no Cliente. Isto porque, a alimentação e a manutenção dos 
vestuários é realizada por solicitação dos membros da família, e no final são eles 
que usufruem dos resultados obtidos. 
 
 
Como priorizar os PROCESSOS? 
 
Agora que você já tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte é 
priorizá-los. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama 
de Inter-relação”. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar 
as dependências de um processo em relação aos demais. Para você aplicar esta 
técnica, reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e 
realize os passos abaixo. 
 
Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase 
anterior do trabalho. 
 
Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de 
qual. 
 
Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para 
o processo dependente. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta, 
até que haja consenso. 
 
Os processos com maior quantidade de setas saindo são, normalmente, os mais 
prioritários. 
 
Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para 
uniformizar o entendimento. 
 
Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação 
de dependência com os demais, utilize para sua priorização o conceito de 
importância relativa, ou seja, liste os processos em seqüência do mais para o 
menos importante. Para priorizar os processos, leve em conta o grau da satisfação 
do Cliente com relação aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critérios que 
permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes, no 
caso de não serem executados. 
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No nosso exemplo, se a dona de casa não visualizar dependência entre os 
processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”, ela 
pode utilizar o conceito de importância relativa, isto é, ela pode julgar qual deles 
ela deixará para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponível não seja 
suficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo 
“Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. 
 
Agora você já sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-
a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa. 
É claro que esse exemplo é extremamente simples. Inúmeros outros fatores que 
complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o 
método é sempre o mesmo. O ponto mais importante é que você deve utilizar o 
bom senso na aplicação desta metodologia. 
 
 
Quem são os clientes e os fornecedores? 
 
Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de 
insumos, que são providos por elementos externos ao processo, denominados 
fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo 
“Prover a Alimentação Familiar”, ela necessita de vários insumos, tais como: arroz, 
sal, açúcar, carne etc. Neste caso, ela obtém estes insumos junto aos seus 
fornecedores. 
 
Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor, 
cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que 
não lhe dê muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela 
deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o 
desejo da dona de casa em especificações próprias, e neste caso oferecer o produto 
adequado. Por exemplo, o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de 
um arroz tipo B. 
 
Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender 
as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares,que neste caso são 
seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisa 
interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias 
especificações, ou seja, suas receitas. 
 
Se a família gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo “pouco” deve ser 
traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de chá 
ao invés de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela 
transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. 
 
Do exposto acima, podemos verificar que para a realização de um processo, 
necessitamos de fornecedores, que são os responsáveis por interpretar e atender 
nossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir como 
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fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Cliente 
aqueles que utilizam os resultados do processo. 
 
Não esqueça um ponto importante. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que 
nós escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada um 
Cliente, uma pessoa ou instituição deve, por si só, se enxergar nesta posição. 
 
Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificação 
é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às 
necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos 
fornecedores. 
 
 
Como medir um PROCESSO? 
 
Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos 
sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a 
eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas 
através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Você 
pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das 
necessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras estão associadas à eficiência e 
as segundas à eficácia. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo 
que não medimos. 
 
Voltando ao exemplo da dona de casa, que características poderiam ser detectadas 
para medir a eficiência do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com a 
água, o consumo de energia elétrica, o dispêndio com o gás de cozinha, a 
quantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficácia, ou 
seja, o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes, ela pode medir o 
tempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o número de reclamações 
recebidas etc. 
 
Portanto, a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente 
o desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. 
Além disso, é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando 
a melhoria contínua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras, 
porém não impossíveis. 
 
Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência 
escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Supondo que esse 
índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casa 
poderia estabelecer como meta, atingir no período de 1 mês, uma perda de apenas 
2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, mais 
audaciosa, deverá ser estabelecida. No final das contas, o objetivo é atingir um 
índice de desperdício igual a zero. 
 
Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. 
Entretanto, procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. O 
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segredo esta na qualidade e não na quantidade. Seja criativo, procure utilizar 
apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o 
processo. 
 
 
Comentários finais da artigo 
 
Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. 
Hoje, para sobreviver, é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. 
O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Além 
disso, são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. 
Certamente, se não conseguimos atender às suas expectativas, eles irão buscar por 
respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, de 
novas formas de gestão para as empresas. 
 
Neste contexto, a gerência por processo emerge como uma nova maneira de 
enxergar as empresas. É claro que nem todos os problemas da organização podem 
ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma de 
organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na 
eficácia de seus resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Diagrama de Afinidades 
 
O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade, 
geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande 
quantidade de dados. 
 
Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: 
• Ordenar ou organizar informações fragmentadas, incertas ou não 
estruturadas. 
• Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais, 
com o intuito de alcançar a concordância, evitando argumentações verbais e 
supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). 
 
Em situações que pedem mais criatividade que lógica, é preferível suar o Diagrama 
de Afinidade. 
Caso contrário, em situações que exijam mais senso lógico, o Diagrama de Relação 
é melhor aplicável. 
 
 
Fundamentos do diagrama de afinidades 
 
Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto, ocorra 
uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes 
pessoas, mas nenhuma visão clara do problema como um todo. O que resulta 
desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo 
sobre qual delas é efetivamente correta. 
 
O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza, 
por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. 
 
Cada informação é relacionada a uma característica primária, e então alocada sob 
um grupo com um “título”. 
 
Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a 
construção do Diagrama de Afinidade. Veja o processo mostrado na Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1: Diagrama de Afinidade 
 
Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que 
aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up), iniciando a 
partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos, e 
de conjuntos de conjuntos. 
 
Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' 
(nome de seu criador, Kawakita Jiro), que pretende estimular a criatividade 
(hemisfério direito do cérebro), mais que o pensamento lógico (hemisfério 
esquerdo); para isto, elimina discussões durante a construção do diagrama. 
 
O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro 
provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel, que identificou como o 
hemisfério esquerdo é mais usado para atividadeslógicas, verbais, enquanto o 
hemisfério direito é mais usado para atividades criativas, não-verbais. 
 
Não usando deliberadamente a conversa, o método KJ estimula a ativação do 
hemisfério direito do cérebro. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar 
discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema 
original. 
 
O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor 
compreendido, particularmente identificando as informações individuais com grupos 
de afinidade. 
 
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Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em 
grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. 
Quando os grupos formados tornam-se grandes, especialmente com títulos 
previsíveis (como Finanças ou Processos), pode ser indicativo de que os elementos 
foram classificados usando-se um sistema lógico existente, mais que um 
agrupamento por afinidade definida criativamente. 
 
Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se 
ajustar bem juntos, ou mesmo ter uma definição não usual; mas que quando 
considerados com uma mente aberta, lança uma nova luz sobre o problema. 
 
 
Exemplos 
 
O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta 
taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de 
desenvolvimento. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações 
sobre razões das saídas, mas estavam desorganizadas, fragmentadas e não era 
possível identificar claramente as causas. Eles decidiram usar o método KJ e um 
Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas 
estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). 
 
Com este estudo, os processos de projeto e desenvolvimento foram mais 
detalhadamente investigados e alterados. Isto incluiu alterações tanto de 
procedimentos e tarefas básicas, como de condições de trabalho, como horários de 
trabalho, interrupções, recursos para treinamentos etc.. 
 
Como resultado, observou-se uma melhora significativa nos resultados dos 
processos, no desempenho das equipes, na taxa de demissões dos colaboradores, 
dentre outros ganhos. 
 
 
Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo 
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Outros exemplos 
 
A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo 
de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado; para isto, 
utilizou o método de Brainstorming. Muitas idéias interessantes surgiram, porém 
não era possível perceber uma direção clara, um tema, ou uma visão de conjunto. 
 
Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as 
idéias apresentadas, para então definir uma linha de produtos completa, que reflita 
uma identidade. 
 
A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus 
clientes e obteve uma lista de críticas, comentários e sugestões, sem conseguir 
formar uma visão integrada das informações. 
 
A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade, 
o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. 
 
O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para 
ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades, 
antes de apresentá-las a seu gerente. Como resultado, o grupo conseguiu alcançar 
o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. 
 
Passo-a-passo 
 
1. Formar uma equipe para trabalhar no problema. Usualmente, bons 
resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa 
compreensão do problema, que trabalhem bem juntas, que tenham 
conhecimentos complementares, e que tenham tendência a pensar 
criativamente sobre problemas. 
 
2. Definir o tema, objetivo ou problema a ser tratado. É importante que seja 
colocado de forma clara, porém não rígida. Dê espaço para criatividade. 
 
3. Coletar dados sobre o problema; use para isto técnicas como Brainstorming, 
Técnica de Grupo Nominal (NGT - Nominal Group Technique), pesquisas ou 
outras técnicas similares. Em casos onde os dados são verbais, registre 
exatamente as palavras que foram usadas. 
 
4. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão); garanta que 
o dado colocado faça sentido individualmente. Use sentenças completas e 
termos claros, objetivos e não ambíguos. 
 
5. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao 
posicionamento prévio; espalhe-os então em uma área de espera para que 
todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. 
 
6. Silenciosamente, o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde 
estão, colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades 
(veja a Figura 3). 
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7. Usar o “feeling” para agrupar os cartões, evitar o uso de classificações 
convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é 
particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão 
para um problema antigo). Prefira grupos de até quatro cartões; não exceda 
10 cartões. 
 
8. Cartões podem ser movidos entre os grupos; isto pode significar que as 
pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos 
cartões, como se fosse um debate silencioso, até que um desista ou que o 
líder ou facilitador atue. 
 
Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Pode acontecer 
que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo; tais cartões ficam sós, 
mas continuam a ser considerados. 
 
 
Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 
 
9. Discutir cada grupo, buscando identificar as características comuns de cada 
grupo. Nesse momento, pode ser que alguns cartões sejam movidos para 
outros grupos. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada 
grupo, ou escolhendo um cartão que represente o grupo, ou escrevendo um 
novo cartão. 
 
10. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. Marque os 
cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda, 
letras maiúsculas etc). 
 
11. Repetir o processo, aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. 
Nessa nova rodada, os cartões-afinidades serão devolvidos à área de 
espera, de onde serão movidos para a área à direita, para um novo 
agrupamento. 
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Como resultado, será obtido um ou mais grupos-afinidade, compostos por grupos-
afinidade. 
 
Assim, estaremos construindo uma árvore multi-nível, formada de grupos contendo 
outros grupos, que contém outros grupos e cartões individuais. 
 
• no caso de grupos pequenos, pode ser mais fácil juntar (prender) os 
diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e 
retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de 
agrupamento. 
• no caso de grupos maiores, pode ser preferível deixá-los no local e 
identificar apenas o cartão-afinidade, que será movimentado sozinho. 
 
12. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um 
diagrama, que servirá para registro e informação das análises feitas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Business Process Management 
 
Introdução ao BPM 
 
O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e 
ganhar pontos de produtividade e eficiência. As soluções de BPM servem ainda para 
medir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise 
financeira de uma empresa. 
 
O que é BPM? 
 
O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas 
somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações 
interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas 
estratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da Performance 
Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de 
performance. 
 
O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas 
integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da década 
passada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares 
nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cuja 
alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. Já os 
BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas 
de processo fazer alterações sem alterar a programação. 
 
O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos, 
financeiros, humanos, tecnológicos etc) de uma organização são alocados e 
convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da 
definição de prioridades. 
 
O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração de 
processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações 
informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da 
organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas 
pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. 
 
A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em 
produtividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo 
principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos 
de análise financeira da empresa. 
 
Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os 
processos de negócios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e 
reorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPM 
efetivamente, as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e 
no gerenciamento de informações. 
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Estrutura do BPM 
 
O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda 
a empresa, mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado 
de forte concorrência exige. Não existe uma combinação única e exata dos 
processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem 
isoladamente. 
 
Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podem 
ser resumidas em: 
 
• Definir uma estratégia para conduzir a performance; 
• Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas; 
• Monitorar o progresso em relação às metas; 
• Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e 
• Selecionar e implementar ações corretivas. 
 
Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios 
processos, a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com 
maior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação 
de processos, o que alivia o trabalho da informática. BPM impõe à empresa um 
desafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre, ele 
não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de 
implementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. 
 
 
Objetivos da aplicação 
 
O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizar 
fluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao caráter 
operacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-se 
como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. 
 
Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo 
de integração. As empresas já têm seus sistemas complexos. Esse tipo de 
ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo, 
como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão 
instalados. 
 
Após a identificação, as atividades são armazenadas por um repositório de 
processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, o 
BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade de 
aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos. 
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Foco em Pessoas 
 
As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças 
fundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por isso, a missão dos 
fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na 
adequação ao novo perfil de gestão. Uma das possibilidades é adotar um processo 
orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um 
funcionário e as atividades realizadas pelo computador. 
 
Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão 
vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando, 
integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros e 
funcionários. 
 
Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de 
tecnologia, um tipo de process management center (PMC), no qual todos se voltam 
para o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidar 
dos riscos, indicadores e métricas de desempenho. 
 
As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, análises e 
relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP, CRM e 
call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. 
 
BPM e Workflow 
 
O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 
80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde estão incluídos os processos 
utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de 
estratégias, orçamentos e projeções), as metodologias que direcionam alguns 
processos (como o Balanced Scorecard, ou gestão baseada em valor) e os 
indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos 
estratégicos e operacionais. Embora nasça do workflow, a proposta de BPM não 
pretende substituir outras soluções de TI. 
 
A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. O 
BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada 
semelhantes as do correio eletrônico, e possam recebê-las com as instruções 
correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a 
execução dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usuário levantar da 
mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. 
 
O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios e 
trâmites, incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam 
fluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tipos 
de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela 
Workflow Management Coalition (WfMC). 
 
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Cada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua própria notação gráfica. Isso 
está mudando, e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process 
Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM, 
facilitando muito a vida dos usuários. 
 
Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Os antigos 
workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora 
deles. De lá para cá, houve uma evolução significativa nas tecnologias de 
integração de sistemas (middleware, servidores de aplicações, e tudo o que se 
compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Aliás, de 
certa forma, o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. 
 
Com isso, o BPM faz, além do que faziam os workflows, transferência de dados para 
sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os 
resultados, para que a transação continue por meio dos usuários. Isso é 
especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo, 
pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias 
verticais e horizontais. 
 
 
BI x BPM 
 
Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica, como os produtos de BI 
(Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão, o 
BPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito 
desejado. BI e BPM são produtos distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operação 
e das decisões táticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratégias, 
baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos 
corporativos. 
 
Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao 
acompanhamento do passado, oferecem informações que serão centralizadas nos 
sistemas de BPM, como a gestão de performance. As soluções de BPM englobam 
um BI mais avançado e integrado, com metodologias e ferramentas como o BSC 
(Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM está um passo adiante em resultados e 
complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro 
da organização. 
 
Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de 
gerenciamento para todas as áreas da empresa. 
 
Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões, o BPM é um conjunto de 
aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de 
negócio estabelecidas pela empresa. 
 
Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação, enquanto o BI é 
departamental. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os 
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indicadores que se estão desviando dos limites esperados, o BPM é pró-ativo e tem 
foco na oportunidade. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. 
 
O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas 
em um processo, que certamente geram dados e informações a serem analisados e 
consolidados com indicadores, e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados 
agregando-os a outros, voltados ao negócio da empresa. 
 
As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a 
capacidade de ‘olhar para frente’, ou seja, de possibilitar previsões e 
planejamentos, proporcionando um elemento de pró-atividade para as 
organizações. 
 
O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual, enquanto as soluções 
de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar 
seu desempenho atual e futuro. 
 
Portanto, BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o foco 
do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão, o BPM mira na 
gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo 
mensurar a eficiência da empresa. 
 
Durante a execução do BPM, a informação necessária ao BI pode ser gerada. Mas 
enquanto o BI direciona, o BPM, de fato, é quem conduz a corporação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Guia do BPM 
 
As empresas têm seus processos mapeados, estão com a documentação nas mãos, 
mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. O que o BPM faz é tirar 
essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. 
 
• Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de 
negócios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das 
pessoas de negócios. Departamentos de TI precisam trabalhar 
com terminologias do gênero para adotar as ferramentas 
corretas. 
• Após o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os 
problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de 
negócios precisam entender e aceitar a integração de outras 
equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI é 
integrar, definir escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de 
mais nada, é preciso concordar em compartilhar os processos. 
• Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos 
precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos 
em suas empresas. 
• Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos 
sistemas analíticos e vice-versa, de forma que cada um possa 
trocar informações com o outro em tempo real. Entre os 
benefícios obtidos com o BPM, um muito importante é o fato de 
que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos 
indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os 
dados são reunidos e apresentados de forma consistente para 
toda a empresa. 
 
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O Uso do BPM 
 
O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização, como redução de tarefas 
manuais, eliminação de esforços em duplicidade, redução do lead time, melhoria de 
serviços ao cliente, direcionamento automático de problemas para os gerentes, 
entre outras vantagens. 
 
Benefícios do BPM 
 
Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de 
processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a 
interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. Na prática, 
trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e 
Métodos, que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de 
Processos. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos, e propõe 
melhorias nos mesmos. 
 
O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas 
de Tecnologia de Informação. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a 
intranet, mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. 
Ferramentas mais sofisticadas, de BPM, conseguem unir o Mapeamento e Controle 
dos Processos ao workflow. 
 
A disciplina de integração de aplicativos, mais comumente chamada de EAI 
(Enterprise Application Integration), visa integrar os sistemas da empresa entre si 
(por exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma 
Internet), e vem sendo bastante utilizada pelas empresas, na busca por 
racionalização de processos. 
 
O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) 
utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow.Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM, podemos citar: 
 
• Eliminação/redução de tarefas manuais 
• Eliminação de esforços em duplicidade 
• Redução do lead time dos processos 
• Melhoria de serviço ao cliente 
• Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na 
prática 
• Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ 
responsáveis pelos processos 
• Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa 
 Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes 
• Aumento da vantagem competitiva da empresa 
• Integração de sistemas desconectados 
 
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Com o uso de projetos de BPM, passa a existir a facilidade de comprovar certos 
benefícios, tais como: aumento de vendas, gerado por clientes mais satisfeitos e 
redução de custos, conseqüentes de processos amplamente controlados. 
 
A força da Integração 
 
Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas 
exigências de gerenciamento de um processo. A primeira característica é a 
capacidade de integração completa. Ela precisa conseguir a integração em meio a 
toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e, em muitas vezes, até sair 
da empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business). 
 
O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na 
orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações 
diferentes, para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente 
independentes. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de 
trabalho por meio das aplicações. 
 
Em muitos casos, o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa 
duração que podem levar horas, dias, meses ou um tempo ainda maior para sua 
conclusão. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e 
incluem interação com os usuários. 
 
Evolução do ERP 
 
O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do 
estado do processo em questão, durante toda execução. Tipicamente, as 
ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de 
gerenciamento. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio 
definir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de 
compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é 
implementado. 
 
BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs, como a de remodelar e 
otimizar processos de back office já automatizados. Ele transfere funções para 
dentro do ERP, mas não permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo 
de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos 
manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente 
autônomos. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente, mais capaz de 
responder às mudanças de mercado. 
 
Gerenciamento e Web Services 
 
O BPM possibilita a definição, execução, monitoração, análise e melhoria dos 
processos de uma empresa, propiciando um significativo ganho de produtividade. 
Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como 
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monitorar a eficiência da execução de meus processos?", "Como identificar 
gargalos?", "Como garantir que os processos estão sendo executados?". Com isso, 
torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento 
dos processos críticos de uma empresa. O gerenciamento com BPM é altamente 
facilitado. 
 
As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance 
operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas 
empresas. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de 
gestão de projetos e recursos de TI (como PMI, ITIL, ICMM, SLA, SLM etc), mas 
para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da 
distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. A comunicação de 
dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à 
profundidade, sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e 
padrões. 
 
Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de 
forma rápida e eficiente. Esta demanda é gerada por diversos públicos como 
funcionários, clientes e parceiros dentro da empresa. Porém, muitas vezes as 
informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados, o que dificulta o 
acesso. As ferramentas de BPM, EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas 
e intuitivas para facilitar o acesso, aumentando em muito a produtividade e o 
controle. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na 
realização de um planejamento detalhado, em que os processos são especificados e 
as regras de negócio definidas. 
 
Na adoção e monitoramento dos processos de negócio, é necessário adotar alguns 
serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de 
processos, integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação 
de negócio. Compreendem: 
 
• Implementação de Ferramentas para BPM 
• Integração com Sistemas Legados 
• Desenvolvimento de Aplicações de Negócio 
 
Detalhes dos Serviços para BPM 
 
1. Gestão Corporativa 
 
Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa, 
por meio do uso de listas de verificação, entrevistas executivas e acompanhamento 
do processo in-loco, buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e 
recomendações de melhoria para os processos. A análise envolve os seguintes 
processos: 
 
Planejamento e Organização da Empresa 
• Marketing, Vendas e Produtos 
• Produção, Qualidade e Instalações 
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• Logística e Cadeia de Abastecimento 
• Administração Financeira 
• Recursos Humanos 
• Tecnologia da Informação 
Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de 
negócios, envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio, definição dos 
processos-chave do negócio, revisão da estrutura organizacional e definição dos 
principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. 
 
Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das 
normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que estão desenvolvidas com base 
na visão por processos. 
 
2. Gestão de Processos de Negócio 
 
A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos, considera 
a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave 
do negócio) como também para o nível operacional da empresa. Dessa forma, é 
possível uma visão integrada de toda a gestão, determinando as atividades, 
responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. 
 
Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes 
estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio, faz-se o 
mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização, identificando 
suas entradas e saídas, a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do 
negócio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de 
desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada 
um, por meio de um painel de bordo gerencial. 
 
Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na 
gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com 
a equipe de líderes da organização, procurando capacitá-los e prepará-los para o 
novo papel de liderançaque estes terão de assumir. 
 
Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser 
resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de 
um processo-chave como também por meio de vários processos-chave, 
caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. 
 
A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais 
pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidades 
de automação de processos, definição de responsabilidades, entre outros. 
 
3. Automação de Processos de Negócio 
 
A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de 
processos de negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as 
ferramentas necessárias à automação desses processos. 
 
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BMP - Atuação estratégica 
 
Dentro de uma empresa, são várias as soluções e aplicações para a utilização de 
dados corporativos, análises departamentais e estratégias organizacionais. Porém, 
esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam 
dificultando o acesso às informações realmente relevantes. 
 
As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar 
esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. As soluções de Business 
Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. O 
BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. 
 
Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um 
processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas 
individuais com os objetivos corporativos. Além disso, as soluções de BPM dão às 
empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de 
problemas, permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa 
para uma realidade pró-ativa. 
 
A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações 
obtenham resultados lucrativos, aumentando a eficiência operacional e abrem 
oportunidades de crescimento. Essas aplicações representam um conjunto de 
soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias, modelagem 
de negócios, planejamento, monitoramento de performance, relatórios e análise. 
 
Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes 
conseguem entregar. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna 
entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Além 
disso, o BPM tem a flexibilidade de regras, permitindo sua adoção pelas mais 
diferentes indústrias e tipos de companhias. 
 
 
BMP - Funcionamento 
 
O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. 
Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. E para que 
tudo corra dentro do esperado, é preciso preparar as pessoas para essa mudança. 
 
Foco em processos 
 
Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão 
suportada por plataformas tecnológicas, porque ele funciona exclusivamente 
apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu 
estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. 
 
O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalho 
juntamente com os caminhos traçados por elas, apoiados nas regras em vigor. 
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Sendo assim, o BPM fica no centro das competências, organização, regras e 
processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. 
 
A plataforma tecnológica abriga todos os processos, subprocessos e os respectivos 
fluxos de informação. É importante dizer que os processos não são 
obrigatoriamente totalmente automatizados, porque em determinadas situações é 
necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo 
diferente. Porém, isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do 
processo intervém, podendo corrigir o caminho, a seqüência do subprocesso e a 
ligação aos outros interlocutores. 
 
O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é 
possível criar restrições por perfil de acesso. É nesse sentido que o BPM está sendo 
muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas, 
concretas, em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa 
ser controlado. 
 
Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. Há 
a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à 
camada de integração. Essa camada é composta pela soma da automatização de 
processos, com o workflow e as regras da organização. Abaixo está a 
transformação de dados e os serviços de conectividade. 
 
Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que 
colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são 
necessários. O BPM é ainda novo, porém já é encarado como vital. Para que isso se 
estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo, alguns fatores são 
determinantes durante sua implementação. 
 
Em primeiro lugar, está o empenho da administração, que deve estar ciente da 
necessidade da organização, isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de 
decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide, além do fato 
de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se 
empenharão também na utilização dos processos. 
 
BMP - Implementação 
 
Depois de tomada a decisão, o funcionamento está nas mãos do que podemos 
chamar de preparação do processo de implementação. Esse aspecto inicia-se na 
definição clara das necessidades da organização, que nem sempre consegue 
discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Além disso, há também 
a questão da preparação das pessoas para a mudança, pois muitas delas 
negligenciam o novo e o abandono do papel. 
 
Nesse caso, vale deixar claro os benefícios que serão trazidos, envolvendo tanto os 
menores custos como também a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que 
deve ser considerado é a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com 
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os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de 
implementação mais adequada. 
 
Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em 
opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. O que se 
discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas 
BPM. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases, começando por 
departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos 
poucos de como funcionam os programas, outros defendem o contrário, de modo a 
estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. 
 
Porém, é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação, pois sem uma 
análise prévia, os sistemas podem não funcionar, afinal cada negócio requer uma 
adaptação diferente. A solução precisa ser de fácil utilização, por se tratar de um 
produto de front-end, acessíveis ao trabalhador individual. Além disso, é preciso 
que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. 
 
Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que já existe, e dessa forma a 
organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação 
e funcionamento. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda 
maiores, pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. 
 
Um reflexo da arquitetura aberta 
 
O Business Process Managementadvêm dos antigos sistemas de workflow que 
existem desde os anos 80. Workflow, como o próprio nome já diz é o fluxo de 
trabalho. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de 
executores. Porém, esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas 
proprietários e por essa razão, quase não havia comunicação com os outros 
sistemas da organização. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possível a 
evolução para esse novo conceito. 
 
O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Uma de suas funções é 
separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar 
sobre essas mudanças. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o 
responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de 
negócio. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador 
e por diversas pessoas. Além disso, o workflow define a ordem de execução, as 
condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de 
informações. 
 
A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho, porém o Business 
Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os 
comandos em uma espécie de caixa de entrada, com as instruções correspondentes 
e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para 
completar o comando enviado. 
 
 
 
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De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995), a classificação de workflow 
pode ser feita da seguinte maneira: 
 
• Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples 
criando um esquema para a coordenação e cooperação de 
tarefas, em que não há um padrão fixo para o fluxo de 
informações entre as pessoas envolvidas. Como exemplo, temos 
os processos de escritório, documentação de produtos e 
propostas de vendas. 
• Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente 
estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de 
coordenação de tarefa. Um exemplo é o processamento de 
ordens de compras e autorização de férias e viagens. 
• Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que 
descrevem processos de informação complexos. Normalmente, 
sua execução exige um alto nível de transações que acessam 
múltiplos sistemas de informação. Os processamentos de 
requisição de seguros, de faturas bancárias e de cartão de 
crédito são alguns exemplos. 
 
Nesse contexto, o conceito de gerenciamento funciona também como uma 
ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos, desvios e 
trâmites, o que inclui também, laços paralelos, junções de documentos, separação 
de documentos etc. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito 
significativo, já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização 
separadamente, alocada em cada ferramenta. 
 
BPM no mundo dos portais 
 
Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos, 
seja de uma organização governamental ou privada. Esses processos podem ser 
tanto intraorganizacionais, como interorganizacionais. Para lidar com esse segundo 
caso, é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam 
integrados e nesse caso o BPM é fundamental. 
 
É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. O que os 
funcionários costumavam encontrar no armário do escritório, poderão acessar no 
portal, sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. Porém, para que essa 
tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais 
estejam inseridos no portal, ou seja, desde o controle de entrada e saída dos 
funcionários até o controle de estoques, por exemplo. 
 
Sem o uso do BPM, a migração para esse conceito virtual seria inviável, pois os 
custos de modelagem e programação seriam muito maiores. Existe um caminho 
muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que 
podíamos fazer até então. É possível fazer uma transferência de dados para 
sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a 
resposta, de modo a continuar a transação por meio de pessoas. 
 
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O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90, trouxe também as 
infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e 
conseqüentemente um maior tempo e custo. Com o novo conceito, é possível 
extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem 
alterações sem mudar a programação. 
 
Web Services no BPM 
 
O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da 
arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes 
remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. 
 
A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as 
companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplica 
estrutura às informações, deixando-as livres de qualquer dependência do software 
que lá opera. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para 
geração de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita. 
 
As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte 
adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar, implementar e executar 
tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho, integração de aplicativos 
empresariais e de parceiros comerciais. 
 
As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova 
tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais 
automatizados e distribuídos. Por esse motivo, houve também um aumento das 
funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de 
informação (documento) e de transporte (mensagens). 
 
O processo de fluxo de trabalho, cenários de integração ou interações de parceiros 
funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo 
da mensagem, com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. 
 
Transparência e Modularidade 
 
Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e 
Modularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um 
cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. 
 
Documentos e mensagens são expostos, auto-descritivos e extensivos e funcionam 
paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação, as quais também 
possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Além das regras comerciais, 
mapas de transformação e instruções para execução de processos, os quais trocam 
e atuam sobre as mensagens e os documentos. 
 
Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode 
ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser 
efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Os 
componentes são independentes. 
 
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O funcionamento do BPM é, na verdade, uma evolução de outros conceitos que já 
estão inseridos no mercado. O BI, o Workflow, o ERP, o CRM são modelos que 
complementam o atual conceito de BPM. Todos eles trabalham com objetivos muito 
próximos, porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que 
cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. O 
Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já 
existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. 
 
 
Mercado 
 
O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandescorporações. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle 
financeiro. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma 
plataforma que permita transparência e controle. 
 
Qual é o cenário? 
 
O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que 
coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar e 
otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. O 
Brasil passa por uma fase de introdução do conceito, mas as projeções são 
positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. 
 
Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. Estimativas feitas por uma 
pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão 
acima da média. As tendências mostram que implementações de plataformas de 
BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no 
auge dentro das grandes empresas. 
 
No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse está nas grandes empresas 
e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios, como 
de vendas, finanças e da alta administração. Esse novo caminho é reflexo da 
necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das 
decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. 
 
Além disso, trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das 
organizações, alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar 
mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações 
estratégicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no 
final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas 
e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento 
durante este ano. 
 
O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandes 
corporações. Nas médias empresas, a ênfase está em BI. Nas grandes, BI e BPM 
estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de 
Balance Scorecard, como também ferramentas de Consolidação das Finanças. De 
qualquer forma, a principal razão de todo esse movimento do mercado está além 
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do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização 
das informações. 
 
Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em 
uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de 
normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II, por exemplo. A tendência é que as 
ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas 
soluções de Business Process Management. Paralelamente, os relatórios gerados 
que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI, serão integrados para agregar 
valor nas operações. 
 
Exemplos de Soluções 
 
Até que a fase de adaptação passe, e os clientes entendam a real necessidade das 
ferramentas de análise, os fornecedores estão apresentando novidades em soluções 
BPM. Já há no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controle 
dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Essa solução 
utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e 
o encaminhamento das rotinas. 
 
É possível também, com determinadas soluções, acompanhar aplicação, execução e 
desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Essas ferramentas estão em 
constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por 
utilizarem arquitetura aberta, o que foi um passo muito importante para o 
surgimento do BPM e sua evolução. 
 
Geralmente, as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a 
satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a 
comercialização dos produtos. O mercado está observando o quanto as soluções de 
BPM podem ajudar no dia-a-dia, pois a implementação acaba sendo uma forma das 
companhias adquirirem vantagens competitivas, já que a redução dos custos são 
repassadas para os clientes e tornam o negócio, seja ele qual for, muito mais 
atraente. 
 
Setores mais interessados 
 
A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a 
tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. Ambientes com essas 
características demandam uma área tecnológica eficiente. Exemplos desse tipo de 
necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura, de tecnologia e no 
setor financeiro. 
 
Nesses casos, o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos 
resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para o 
sucesso no funcionamento desses ambientes, é preciso focar não apenas em dados 
e gerenciamento de informações, mas também adotar uma forma de igualar o 
trabalho feito pelo funcionário e pelo computador, por meio da criação de um 
processo orientado de aproximação. 
 
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Em um futuro próximo, não mais haverá tecnologias sem integração e empresas 
com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos, 
pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado 
competitivo atual. 
 
Futuro 
 
O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Em 2004, as vendas atingiram 1 
milhão de dólares e a expectativa, segundo a IDC, é que esse valor chegue à 3 
milhões de dólares até 2009. Inicialmente, o primeiro olhar para BPM estava focado 
principalmente na automatização e na integração, porém a tendência é que ele se 
desloque principalmente para o cumprimento das normas, da agilização dos 
negócios e das aplicações e para a otimização. 
 
A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo 
impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para 
adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons 
resultados das empresas. 
 
O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter 
respostas rápidas, ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os 
requisitos do negócio, começando pelo cumprimento das normas. A vantagem está 
na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema 
constantemente. 
 
Escolha do melhor sistema 
 
Futuramente, assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de 
BPM, o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa 
tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução 
para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada 
de maneira eficaz ao Business Process Management. 
 
Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma 
discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. É preciso 
estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos 
podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Além disso, escolher 
alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. 
 
Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados, é preciso considerar 
dois pontos muito importantes. O primeiro deles é o que podemos chamar de 
capacidade. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do 
Business Process Management da empresa. 
 
Além disso, o segundo ponto engloba a completude da solução, ou seja, a 
percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do 
cotidiano e do futuro do BPM, que como já vimos demanda flexibilidade para 
eventuais mudanças. 
 
 
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Medindoa Capacidade dos produtos 
 
É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do 
mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. Trata-se 
do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: 
 
• Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as 
execuções. O número e a complexidade dessas regras aumentam 
com o tamanho da organização. Os sistemas de BPM precisam 
ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos 
processos que determinam a rotina, baseados nas condições 
atuais, sem que haja a necessidade de uma pré-programação. 
 A capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar 
informações e executar tarefas de departamentos diferentes, ao 
mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema 
importância para reduzir o tempo de trabalho. 
• Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de 
certificação e uma ligação com o web service entre outros 
métodos. É preciso considerar a habilidade de encaminhar 
tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a 
determinados grupos. 
• O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. 
• A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento 
• Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. Para 
alcançar essas pessoas e prover uma conectividade, é importante 
que a solução forneça uma interface baseada em web. 
• A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e 
criar tarefas 
• É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes 
• A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e 
é, certamente, uma exigência-chave para a qualidade da 
tecnologia 
• Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e 
autenticação, já que carrega consigo um grande volume de 
informações de usuários diferentes. Quando um desses usuários 
se conecta, o sistema precisa estar apto a confirmar a sua 
identidade para que não haja nenhum erro de acesso. 
• É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os 
participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre 
determinadas tarefas. 
 
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Qualidade dos produtos 
 
Além dos itens que medem a capacidade, as organizações devem avaliar a 
completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: 
 
• Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a 
habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para 
os processos de negócios. 
• Em muitos casos, processos de negócios são designados e desenvolvidos 
pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse 
motivo, eles devem estar em um sistema que suporta um design 
e um esforço de desenvolvimento conjunto. 
• É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos, 
suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. 
A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do 
negócio é um requerimento essencial. O software de BPM deve 
prover algum método que englobe o mapa organizacional da 
companhia. 
• Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes 
habilidades e responsabilidades. Muitas vezes, participar do 
processo é parte do trabalho, mas não é o trabalho todo. Por 
isso, a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser 
de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o 
trabalho. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas 
interfaces com os clientes, incluindo suporte por aplicações como 
um e-mail comum, portais e wireless. 
• A administração de um módulo é um importante componente do software de 
BPM porque provê capacidade como processos de instalação, 
controle da versão e o gerenciamento total dos processos de 
negócio. 
• A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora 
delas. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na 
corporação são usados para realizar as tarefas. O que não 
apenas reduz o tempo das tarefas, como também os erros. Para 
tornar esse processo mais fácil, soluções de BPM devem suportar 
web services. 
• É importante armazenar a informação dos negócios no database. Nesse 
caso, é essencial a conexão ao database para o bom 
funcionamento do BPM. Além disso, pelo fato de BPM envolver 
um grande número de pessoas, essa conexão precisa ser 
estabelecida no servidor do usuário, onde é muito mais rápido, 
fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. 
• Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número 
de usuários e para envolver um grande número de transações a 
serem processadas. Isto implica que o servidor também possua 
escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno, o melhor 
método de realizar isto é por meio de clusters. 
 
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O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos, adquirindo novas 
tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos 
esforços de gerenciamento. 
 
 
Desafios e estratégias 
 
Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. 
Por isso, se não for muito bem entendida pela organização, pode travar já na fase 
de planejamento. É fundamento trabalhar em comum acordo, para evitar conflitos e 
focar nas estratégias do Business Process Management. 
 
Na prática 
 
Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é 
traumática. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. 
Independente de qual é a vertical em que a empresa atua, seja finanças, 
telecomunicações ou governamental, os processos de negócios são sempre um dos 
pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revolução na atuação, com 
conseqüente redução de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a 
consolidação de uma solução em Business Process Management está na 
conscientização. 
 
Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial, 
o BPM trava já na fase de planejamento. Conflitos latentes entre departamentos e 
profissionais, bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a 
pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. Por isso, um 
comportamento comum para evitar conflitos, ensinam os especialistas, é focar a 
estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. 
 
Uma vez que os processos, seu core, permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé 
fundamental para atuação de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia, 
o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. No entanto, é necessária muita 
cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva 
num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator 
essencial em BPM, é um passo que auxilia a implementação do conceito. 
 
Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM, a 
implementação está sempre vinculada a resultados práticos. O Centro Americano 
de Produtividade e Qualidade (APQC, da sigla em inglês), para citar um exemplo, 
reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow 
dentro de uma organização. 
 
Em vez de focar apenas num determinado departamento, é importante 
fundamentar no negócio da organização, independente e permeando as diversas 
unidades de negócios, orquestrando os processos nessa direção. Para tanto, antes 
de mais nada, o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder 
passar para os próximos passos. 
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Pautado na tecnologia 
 
O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais 
delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir 
os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de 
ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o 
braço virtual dessa revolução na gestão. 
 
Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, 
desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas 
são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a 
melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, 
primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a 
implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na 
redução dos custos e na otimização da atuação. 
 
Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas 
de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas 
de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não 
gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é 
o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de 
Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de 
processos. 
 
De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, 
uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções 
em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um 
ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos 
diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é 
necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar 
no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na 
companhia e que compense todo o investimento e o esforço. 
 
Mais do que tecnologias 
 
Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado 
como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em 
outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, 
tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar 
exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em 
alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do 
avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação. 
 
 
O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar 
literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de 
forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, 
por meio das inúmeras divisões da organização. 
 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 42 
O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as 
organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos 
estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia 
deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as 
análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos 
são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária 
de uma estruturação importante para a segmentação. 
 
Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou 
entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo 
empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos 
processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os 
clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da 
companhia. 
 
Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções 
tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender 
como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está 
sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do 
conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. 
 
A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e 
ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na 
implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em 
nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva 
para uma empresa process-focused. 
 
De olho do retorno 
 
Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma 
obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de 
produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que 
possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em 
inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão 
restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o 
negócio, o cenário fica ainda mais complexo. 
 
Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas 
isoladas, a medição pode ser facilitada. 
 
No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios 
estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar 
no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os 
aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. 
 
O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda 
tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da 
empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI 
devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 43 
projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos 
empresários, mas seu retorno motiva as experiências . 
 
Ao sabor das regulamentações 
 
Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o 
que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de 
gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, 
HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais 
diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior 
transparência na atuação do mercado. 
 
Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se 
apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também 
exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das 
restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, 
boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto 
de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos 
desesperador. 
 
Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências 
está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management 
(BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance 
Management (EPM) consolidado. 
 
Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas 
soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova 
vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, 
combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando 
dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes 
de tecnologia realmente são parte da solução, váriostambém geram riscos. 
 
E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é 
necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em 
empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo 
trabalhada por outras verticais. 
 
Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das 
companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as 
respostas que se está procurando. 
 
Custo e benefício 
 
Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os 
desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os 
diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais 
completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infra-
estrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade. 
 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 44 
O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre 
os departamentos, depois que a palavra de ordem se tornou processos, com a 
conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais 
inteligente. Afinal, ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os 
resultados fossem realmente compensadores. E são. 
 
A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia, resultando 
na imediata otimização na atuação e na redução de custos. A faceta de 
padronização dos processos, em determinada escala, também auxilia na diminuição 
da complexidade interna, conseqüente melhora na produtividade da companhia 
como um todo. Paralelamente a todas essas mudanças, o nível de eficiência 
também atinge um novo patamar, revolucionando a rotina produtiva da companhia. 
 
Acima de tudo, o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua 
estratégia de negócios. Com isso, o departamento de tecnologia vai suportar a 
plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da 
companhia, numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. Os 
processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a 
forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de 
necessidades que surgem com o tempo. 
 
 
Internet e BPM 
 
As tecnologias de internet como o http, TCP/IP e o web browser são apontadas 
como catalisadores de produtos e conceitos, tendo o BPM à frente deles. Os 
fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento 
significativo no escopo e, principalmente, no potencial dos sistemas de BPM. 
 
Os benefícios da Internet 
 
A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do 
workflow, até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de 
seguros e, ainda assim, apenas dentro de determinadas áreas críticas. Com a 
explosão da rede mundial de computadores e, por conseqüência, das oportunidades 
de negócios na web, a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada 
largamente, que tem potencial de atingir todos os departamentos e, num extremo, 
praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. 
 
A adição de business process modeling e métricas para a automatização do 
workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process 
Management (BPM), prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão 
atualmente. Em outras palavras, é possível colocar o desenvolvimento da Internet 
como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento 
sobre ele. 
 
A Internet e suas tecnologias como o http, TCP/IP e o web browser são apontadas 
por analistas, como o autor Rashid N. Khan, como catalisadores de uma série de 
produtos e conceitos, tendo o BPM à frente. Os fornecedores e consultorias em BPM 
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apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução, gerando como 
resultado um aumento significativo no escopo e, principalmente, no potencial dos 
sistemas de BPM. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM 
é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede, 
além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da 
amplitude de seu escopo de atuação. 
 
A mudança para as aplicações client/server permitiu, de certa maneira, o 
surgimento do BPM. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar 
diferentes protocolos de rede, uma vez que seus clientes não se restringiam ao 
padrão, e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos 
de solução, notadamente o BPM. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede 
padrão, acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar, o que 
significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM, já que não é mais 
necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos, direcionando esse 
custo para outra área de maior necessidade. 
 
Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na 
habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo 
relativamente baixo. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário 
estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a 
Internet atua como o maior aliado desses sistemas. Ao adotar os padrões da 
Internet, os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua 
possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em, 
virtualmente, qualquer lugar do globo. 
 
Como num círculo virtuoso, o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e 
suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão 
de companhias globais, o que, por sua vez, resulta em aumento de produtividade 
das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos, 
resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. 
 
Internet Mail 
 
Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. Para 
isso, os sistemas de BPM devem ser pró-ativos, ou seja, devem puxar as tarefas 
para a finalização. Porém, o web browser é basicamente um meio reativo. Um 
usuário não 
sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site 
específico. Por isso, usando o web browser sozinho, os processos de negócio na 
Internet não seriam pró-ativos. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do e-
mail, outra tecnologia importante quando falamos de Internet, em conjunto com os 
sistemas de BPM. 
 
Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail, como Microsoft, 
Novell, Lotus e IBM, e era extremamente difícil para muitos desses sistemas 
interagirem. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas 
plataformas de e-mail diferentes, por isso, restringiram a tecnologia a grupos 
menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. 
 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 46 
O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços 
de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. Com o passar do 
tempo, SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais 
fornecedores de tecnologia agora os suportam. Eles trouxeram dois benefícios 
principais para os sistemas de BPM. O primeiro é que os fornecedores de BPM 
podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será 
amplamente aceito e usado. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados 
na web, os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. 
 
Quando um usuário tem uma nova tarefa, o sistema de BPM envia um e-mail. Essamensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. 
Clicando no link, o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário 
eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. 
 
 
Web Services 
 
Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a 
grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Essa não é 
apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas 
dentro delas, mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a 
seus parceiros de negócio, pois o custo da mudança é muito alto. Essa atitude 
reduz a competição e cria ineficiências. 
 
Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações, ela não seria uma 
tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de 
informações entre aplicações. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em 
métodos de integração manual, a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer 
um método mais fácil e, se possível, automatizado, de integração. Isso reduziria 
dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a 
facilidade de relacionamento com parceiros, sem ser responsável pelo custo. 
 
As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Numa contribuição 
simbólica e reversa, BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a 
Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia 
global no começo do século 21. 
 
Globalização da cadeia de valor 
 
A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia 
global. Nesta economia emergente, as empresas precisam criar valor adotando os 
mais eficientes recursos humano, material e logístico, sempre que esses sejam 
práticos, econômicos e seguros. Em retorno, as companhias oferecem o valor que 
criaram a consumidores por todo o mundo. Essa cadeia global de fornecimento de 
valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos, 
mas também giram o globo. 
 
Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo, o 
BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. Ele permite que 
consumidores, fornecedores, parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
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participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo 
de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. 
 
Força de trabalho 
 
A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel, 
especialmente profissionais de conhecimento. Essa força de trabalho demanda 
meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. Se eles 
estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho, seria impossível 
para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira 
rápida. 
 
A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que 
trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas, 
escritórios remotos, PDAs e lugares de acesso público à Internet. Com o 
crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel, aumenta a demanda 
por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. 
 
Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da 
especialização. Toda companhia ou organização que participa da economia global 
tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos, aumentando o valor que 
fornece, ou a combinação desses dois. O resultado disso é ainda mais 
especialização, ou seja, companhias especializadas e necessidades individuais de 
oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo 
tempo em que aumentam sua especialização. 
 
BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços 
a um mercado maior, por meio da participação em passos específicos dos processos 
de negócio end-to-end. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos 
do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços 
altamente especializados nesses estágios. Todos os outros aspectos do processo de 
negócio do qual participam são transparente para eles, e não são suas 
responsabilidades. 
 
BPM na Internet 
 
A economia moderna não é apenas global, mas também demanda a condução dos 
negócios na velocidade da Internet. Quando longas distâncias separam os 
participantes da cadeia de suprimento de valor, eles não podem dar-se ao luxo de 
agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. Isso acaba, 
invariavelmente, por diminuir o valor da cadeia de suprimento. 
 
O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global 
permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se 
preocuparem com distância ou fuso horário. Reduzir o tempo das tarefas é um dos 
mais importantes benefícios do BPM. Um dos caminhos mais significativos para 
reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e 
decisões viajem de um lugar até o outro, apesar da distância. 
 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
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Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento 
das soluções robustas de BPM. São essas: – O crescimento do e-commmerce como 
um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor; – A 
crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO); – O 
desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers 
(BPSPs). 
 
 
O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas 
tecnologias de BPM. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o 
fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. A indústria de BPM também 
precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova 
categoria de software. 
 
Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para 
comércio e colaboração, é importante desenvolver padrões apropriados. Os padrões 
mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre 
parceiros de negociação. Padrões para interação de negócios já foram 
desenvolvidos em indústrias específicas. 
 
Quando o assunto são padrões técnicos, a história se torna mais interessante, pois 
os mesmos são, geralmente, moldados por interesses competitivos da indústria de 
TI. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI, 
juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos 
anos. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo 
do BPM, as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para 
começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. 
 
O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões 
relevantes conforme os mesmos surgem. Também é muito importante entender 
que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica, e eles não 
devem ser considerados como inovações. Quais padrões devem ser observados? 
Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de 
colaboração em padrões, e devem participar do desenvolvimento desses padrões. 
 
A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao 
próximo nível. A Internet desempenhou um importante papel, disponibilizando uma 
rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de 
negócio. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de 
linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com 
outras aplicações. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet, 
fornecendo a habilidade para conduzir transaçõessofisticadas e de múltiplas 
tarefas, dentro e fora de empresas, sem considerar a separação geográfica. 
 
 
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Perspectivas e Conclusão 
 
A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos, que pode ser 
dividida em aspectos como: integração de pessoal, tecnologias e equipamentos, 
resposta rápida a mudanças do mercado, reforço de padrões, políticas, entre 
outros. 
 
Retomando o conceito 
 
Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser 
apontado como, minimamente, um consenso. Consultorias, fornecedores, 
especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião, 
dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de 
extrema complexidade. Os sistemas de BPM exigem muito, desde o nível 
tecnológico na corporação, mas também na sua organização interna e até na 
mentalidade de administração e na cultura de cada companhia, o que justifica a 
controvérsia do tema. No entanto, a idéia central está relacionada à reengenharia 
de processos, com apoio dos sistemas de Workflow, para atingir o estado da arte 
em gerenciamento corporativo. 
 
Mas, resumidamente, pode ser dividido nas seguintes características: 
 
• Integrar todos os fatores nos processos (pessoal, tecnologias e 
equipamentos) para garantir compatibilidade 
• Responder rapidamente a mudanças do mercado 
• Reforçar padrões, políticas e procedimentos por toda a organização 
• Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade 
de entender a responsabilidade pelo processo 
• Aumentar a habilidade de monitorar a performance, eliminando gargalos e 
garantindo que as tarefas estão dentro do esperado 
• Monitorar o estado atual de todos os processos, incluindo quais atividades 
estão aderentes aos padrões, políticas e procedimentos 
• Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da 
organização 
• Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades 
redundantes 
• Aumentar, conforme necessário, a execução automática de processos e as 
mudanças para reajustá-los às necessidades 
• Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor 
para a companhia 
• Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante 
a realização dos processos 
• Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo 
desenvolvimento 
• Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras 
• Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com 
controle de gerenciamento 
 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 50 
BPM no futuro 
 
Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente, os Web Services também são 
pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management 
vai se comportar no futuro. A facilidade de interpretação do formato explica o 
motivo de o XML estar, rapidamente, se tornando a linguagem de uso massivo para 
integração de aplicações business-to-business. 
 
O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Já que 
um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras 
aplicações, caso contrário, a integração e a otimização dos processos vão por água 
abaixo. E não apenas as aplicações, que em si já seriam desafio suficiente para os 
fornecedores, mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas 
aplicações. 
 
Assim, caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão 
utilizada, os sistemas de BPM precisariam cuidar, também, de toda a variedade de 
linguagens disponíveis, aumentando exponencialmente o nível de complexidade 
dentro de cada cliente, além de serem necessários investimentos para adquirir a 
capacidade de compreender toda essa diversidade. 
 
A possibilidade do XML permitir a criação, conforme a necessidade do cliente, de 
seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua 
vertical é um dos motivos, também, da aceitação em larga escala da linguagem. 
Essa permissividade de criação de tags, pelas equipes de TI que estão internas nos 
clientes, em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de 
mercado, é considerada um ponto altamente significativo no XML. Tirando, assim, o 
temor de estar datado, permitindo que os investimentos na linguagem não sejam 
desperdiçados com o passar do tempo. Portanto, a compatibilidade com o BPM não 
está arriscada. 
 
O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a 
integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de 
cada vertical. Além disso, a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar 
dados entre aplicações, o que, por si só, não responde à necessidade de um 
método mais facilitado de integração, com possibilidade de automatização para 
reduzir custos e aumentar produtividade, além de simplificar os relacionamentos 
entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. 
 
Para tanto, além de atender outros requisitos, o Internet Engineering Committee 
definiu os padrões em Web Services. Mais do que o XML, também as tecnologias: 
SOAP (Simple Object Access Protocol), WSDL (The Web Services Description 
Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). 
 
Portanto, a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em 
retroalimentação dupla, cada qual servindo de combustível ao outro. Para citar 
alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá, em pouco tempo, 
ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração, podendo 
promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. 
 
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Além disso, o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web 
Service, já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas 
específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. 
Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias 
de processos. Por sua vez, os Web Services podem ser usados para extrair métricas 
dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de 
automatização, envolvendo, em alguns casos, uma aplicação terceira em qualquer 
passo do processo de negócios. 
 
Com isso, o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de 
padronização na forma em que as métricas são reportadas. Assim, o maior ganho 
do BPM será na integração empresarial, o que culmina em redução de custos, 
facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. 
 
O ideal de BPM 
 
Num cenário ideal, o Business Process Management passa por todos os sistemas 
empresariais, tendo os Web Services como intermediário. Assim, a companhia do 
futuro deverá ter, num primeiro momento, o BPM atuando sobre cada sistema, 
como ERP, CRM, SFA, DM, Financeiro, entre outros. Nesse cenário, o BPM fará a 
interface entre todos as instâncias da empresa, ou seja, os clientes, os parceiros, a 
esfera de decisão e os próprios empregados. Ainda que a administração seja um 
desafio, trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação 
futura. 
 
Já num segundo estágio, considerado ideal por diversos especialistas no setor, o 
BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware, atuando com 
interface via Web Services e Service-Oriented Architecture, relacionando os 
processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os 
sistemas tecnológicos, atuando como intermediário para clientes, parceiros, esfera 
de decisãoe empregados. 
 
Assim, consolidado e em completa operação, o BPM pode ser o ator principal da 
revolução da atuação corporativa, pois ao se apoiar na automatização de processos, 
as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da 
imagem da empresa, além de culminar num sensível aumento de produtividade. 
 
O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de 
Web Services e, também, ao apoio do Service-Oriented Architecture. Com ele 
concluído, o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da 
companhia, perpassando seus silos, o que pode gerar uma mudança de foco nos 
fornecedores. Dessa forma, permitindo um maior detalhamento no valor específico 
de cada processo e de cada aplicação de negócios. Como resultado, um ambiente 
corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento 
otimizado. 
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BMP – Em Resumo 
 
O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e 
competitivos. Isso só acontece, já que a disputa se passa agora num cenário global, 
com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada, 
criada para maximizar os recursos, sejam eles humanos, materiais ou tecnológicos. 
O labirinto de Dédalos na corporação, com suas ilhas isoladas e brigando entre si, 
não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. 
 
Por isso, a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter 
importância fundamental. Nesse ponto entra o Business Process Management, 
apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios, para 
chegar ao estado da arte em gestão. Tudo isso em busca de um nível de atuação 
que garanta a sobrevivência nesta nova realidade, com a maior incidência da 
competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações, além das 
inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. 
 
Torna-se necessário, também, fazer análises críticas para compreender o que se 
trata de nova onda e o que pode, realmente, revolucionar a atuação das empresas. 
Foi assim com a Internet, que começou como um sistema restrito ao mundo 
Acadêmico e Governamental, para se revelar a maior mudança tecnológica no 
planeta em todos os tempos. Os Web Services, ainda que em estágios iniciais de 
desenvolvimento, parecem seguir o mesmo caminho, tendo todas as condições 
para alterar o horizonte, não só da tecnologia, mas também empresarial e de como 
as empresas se relacionam umas com as outras. 
 
Nesse caminho, o BPM não corre o risco de ficar datado. Pois, ainda que não exista 
nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito, sua prática trata de 
forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas, 
tecnologia e ativos. 
 
E está baseado nos processos de negócios, característica que perpassa a atuação 
de qualquer companhia, seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia, 
seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países, 
produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. 
 
Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão 
perdidos e, ainda que o desafio se mostre enorme, os resultados e as 
potencialidades compensam com tranqüilidade, posicionando a companhia para 
essa nova realidade mundial. 
 
O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação, 
não apenas na interface cliente/empresa, mas nos negócios entre companhias, 
também é um fator que coloca o BPM em destaque. Só com o sistema 
estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio, 
apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. 
 
Além dos negócios, o Business Process Management também reforça a 
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colaboração e, em determinada escala, as parcerias entre as companhias. 
Especialmente nos setores de tecnologia, no qual, geralmente, parcerias são 
comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado, um sistema 
BPM facilita enormemente esse processo. 
 
O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. As 
soluções proprietárias de integração (EAI, da sigla em inglês) por serem caras e 
com curva altíssima de implementação, vão perder espaço rapidamente, ainda 
que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se 
livrar. Em médio prazo, contudo, os altos custos vão tornar inviável a 
manutenção dessas soluções de middleware, convergindo, no melhor cenário 
possível, para um sistema de BPM. 
 
Portanto, o Business Process Management precisa ser encarado como um dos 
maiores breaktrougth do novo século. Os motivos já foram colocados, mas, 
resumidamente, por alterar o panorama tecnológico, gerencial e de 
relacionamento entre as empresas, com resultados sentidos e obtidos de 
maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. O BPM mostra-se 
como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o 
novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão 
por vir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo 
 
Na atividade produtiva, muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de 
qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva, com isso, 
pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas, mas estritamente 
funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a 
respeito de problemas que certamente surgirão. 
 
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso realizado por 
um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado 
de transformação. Por sua vez, uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o 
material por homens ou máquinas em um determinado tempo. (Martins, 2000) 
 
Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: 
 
• Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar, relacionado a quatro 
categorias (causa e efeito, oposição, similaridade e proximidade). 
 
• Estágio 1 – identificação do problema. Observe as máquinas e tente 
descobrir problemas, reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente 
isso seja impossível, analise as operações comuns a produtos diferentes e 
procure diminuir os custos e procure os problemas. 
 
• Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. (5W2H) – 
o O quê? (What) 
o Quem? (Who) 
o Onde? (Where) 
o Quando? (When) 
o Por quê? (Why) 
o Como? (How) 
o Quanto Custa?.( How much) 
 
• Estágio 3 – planejamento das melhorias. (brainstorming). Método das 12 
perguntas instigadoras: 
 
o 1. Pode ser eliminado? 
o 2. Pode ser feito inversamente? 
o 3. isso é normal ou excepcional? 
o 4. No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? 
o 5. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 
o 6. A escala do projeto modifica as variáveis? 
o 7.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 
o 8. Há backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenagem 
do material? 
o 9. As operações podem ser realizadas em paralelo? 
o10. Pode-se mudar a seqüência das operações. 
o 11. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 
o 12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? 
 
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• Estágio 4 – Implementação das melhorias. Entender o cenário e tomar ações 
de implementação de resultados, sendo: Ações de prevenção, ações de 
proteção e ações de correção. 
 
Nesta visão, de melhoria na organização, conceitos e metodologias diversas têm 
sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a 
organização como um todo. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido 
bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. Nos 
dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados, como por 
exemplo: 
 
 
Bio-Reengenharia. 
 
 Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da 
arquitetura de trabalho, que consiste em: 
Alinhar os processos individuais, melhorando os processos com grande 
envolvimento do time ou times encarregados das análises. 
Alinhar todos os processos, envolvendo toda a organização da empresa. 
Criar os círculos de aprendizado, que consiste em detectar pontos de conectividade 
entre os processos, verificando claramente as relações de causa e efeito existentes 
entre eles. 
 
Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização, baseada em: 
 
Análise do sistema de remuneração dos funcionários. 
Ampliação do sistema de remuneração. 
Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. 
 
Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual, em que a empresa 
deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com 
relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da 
qualidade de vida. 
 
 
O Empowerment 
 
Tem sido confundido com autonomia, mas na realidade, segundo Martins, é mais 
abrangente que a autonomia. No empowerment, tem-se não somente a habilidade 
para mudar as coisas (autonomia), mas também a autoridade para mudá-las. 
Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: 
 
Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias, porém sem 
autoridade para efetuar as mudanças. 
 
Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam 
modificações. 
 
Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. 
 
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“Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas 
funções. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de 
alcançar resultados. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso 
com confiança”. James Martin, p. 34. 
 
Benchmarking 
 
Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras 
companhias. (Slack, 1997, p. 590) 
 
“Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas 
características, conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. 
(C. Camp, 1989). 
 
Tipos de Benchmarking: 
• Benchmarking Interno. 
• Benchmarking Externo. 
• Benchmarking Não Competitivo. 
• Benchmarking Competitivo. 
• Benchmarking de Desempenho. 
• Benchmarking de Práticas. 
 
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MAMP – Utilizando o método 
 
É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que 
utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas. 
 
Evitar as armadilhas: concluir por intuição, decidir pelo caminho mais curto, 
dimensionar mal o problema, contentar-se com uma única solução, isolar-se com o 
problema e desprezar os detalhes. 
 
Etapas do MAMP: 
 
Etapa Situação Ferramentas 
Conhecimento do 
processo 
Identificar as diferenças entre a situação 
atual e a situação desejada. 
Brainstorming – 
3Q1POC 
Seleção de 
problemas e 
desafios 
Escalonar os problemas levando em conta o 
impacto positivo e negativo de sua 
correção. 
Matriz GUT – Pareto 
Busca e avaliação 
de causas 
Identificar as causas que mais diretamente 
contribuem para o não atendimento da 
situação desejada. 
Brainstorming – 
Diagrama de Ishikawa 
Geração de 
alternativas de 
solução 
Aumenta a possibilidade de acerto á 
proporção que crescem as alternativas. 
Brainstorming 
Avaliação de 
alternativas de 
solução 
Estabelecer critérios para a escolha da 
solução, conforme: evidência, tempo, 
dinheiro, qualidade, quantidade, cultura, 
tecnologia, outros fatores. 
Matriz de decisão 
Planejamento de 
ações 
Planejar a execução. Definir: Envolvimento 
de todos, determinar as tarefas, ordenar a 
execução, previsão de recursos, previsão 
de datas, identificação de resultados e 
método de medição. 
3Q1POC – Fluxograma 
Implementação e 
avaliação 
Avaliar se o problema foi eliminado. 
Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. 
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Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. 
 
• P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as 
metas propostas 
• D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) 
• C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada 
• A (Action) = Atuar corretivamente 
 
 
 
O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as 
diretrizes de controle e ainda utilizado para a 
manutenção do nível de controle. 
 
Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas 
e eliminação da causa fundamental de problemas 
(desvios). 
 
Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. 
Estabelecimento de novos níveis de controle. Novas idéias. 
 
Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados, etc... 
 
O ciclo utilizado para manter resultados: 
 
• P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua 
faixa-padrão aceitável. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários 
á manutenção dos resultados do processo. 
• Aqui está o ponto fraco das empresas, a grande maioria dos processos não 
possui uma diretriz de controle, ou seja, não possui itens de controle e 
procedimentos-padrão. 
 
• D = c) treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam 
os melhores naquilo que fazem. Baseado nos procedimentos–padrão. d) 
Treinamento em coleta de dados. e) Execução das tarefas conforme os 
procedimentos-padrão. 
 
• C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das 
mais variadas formas. 
 
• A = g) se estiver normal, manter os procedimentos atuais para que os 
resultados possam ser mantidos. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser 
avisada para as ações corretivas. Toda anomalia deve ser registrada para 
análise futura. 
 
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Método denominado de: QC STORY. 
 
• P = identificar o problema, observar, analisar o processo e definir o plano de 
ação. 
• D = Ação 
• C = Verificação 
• A = Padronização e Conclusão 
 
Método de solução de problemas. “A maior parte do trabalho de um gerente é 
resolver problemas”.Douglas McGregor. 
 
O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade, manter a qualidade e 
melhorar a qualidade. A análise é parte do método de solução de problemas. É 
necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser 
autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo 
baseada em fatos e dados, através do método de solução deproblemas. 
 
Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples, ao nível de 
sua própria seção. Siga o método fielmente, ainda que isto possa parecer 
inicialmente desnecessário. Não evite o processo de observação. Ele é 
importantíssimo. 
 
Fluxograma do Método: 
 
1. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua 
importância) 
2. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma 
visão ampla e sob vários pontos de vista). 
3. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 
4. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 
5. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 
6. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo), se não foi retornar a etapa 
de observação. 
7. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 
8. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para 
trabalho futuro) 
 
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Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. 
 
01) Falta de metas reais, os sintomas são: metas vagas, gerais. Metas 
não específicas, não mensuráveis, sem prazos estipulados. Falta de 
submetas e ações detalhadas a serem tomadas. Orientação para 
atividades, não para metas. A cura deverá ser: Determinar metas 
mensuráveis, com tempo estipulado. Submetas com ações 
detalhadas. Manter em mente o objetivo global. Identificar 
oportunidades na busca das metas. 
 
02) Falta de previsão dos obstáculos. Sintomas: Otimismo excessivo. 
Ausência de estratégias alternativas. Falta de reconhecimento de 
conflitos. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de 
tempo das tarefas. Não foi obtido o apoio necessário. A cura: Ser 
flexível no planejamento, prever todos os obstáculos possíveis e 
como superá-los. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. 
Pedir sugestões a outras pessoas. A chave é o realismo. 
 
03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Sintomas: Frases 
como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei 
onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas 
aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me 
lembro da última vez que revisamos como estamos indo”.Não há 
revisões recentes do plano. Cura: Estabelecer etapas-chave 
específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Revisar 
quando necessário. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? 
Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 
 
04) Falta de compromisso. Sintomas: Concentração nas rotinas, 
atividades diárias. Insucesso no alcance das metas. Não 
desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. 
Falta de prioridades. Não comparecimento á reuniões e 
compromissos. Cura: Estabelecer metas em conjunto, fazer revisões 
e negociações. Compartilhar dados em grupo. Reunir-se 
periodicamente e discutir o progresso. Estimular discussões 
informais. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de 
acordo com o padrão. 
 
05) Falta de revisão das metas. Sintomas: O plano nunca muda. 
Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem 
mudanças. Metas não alcançadas ou excedidas. Impassível frente a 
situações de mudança. Não há busca de ajuda quando necessário. 
Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. Cura: Reunir-se para 
revisão das metas e avaliação da situação. Mudar ênfase e o 
método. Criar clima tolerante para críticas e comentários 
construtivos. 
 
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06) Falta de aprendizado pela experiência. Sintoma: perda de vista das 
metas. Erros repetidos. Comentários são ignorados ou negados. 
Mesma rotina. Relutância em modificar a maneira de se fazer às 
coisas. Falta de questionamentos. Cura: Estabelecer objetivos de 
melhoria. Documentar. Compartilhar. Ser adaptável, flexível e 
sensível a situações que se apresentem. Uma nova empresa é cheia 
de surpresas. Concentrar-se na obtenção de resultados. 
 
 
Abordagem da reengenharia do processo de negócio. (Slack, 1997, p. 601) 
 
É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por 
algum tempo. Os conceitos de just-in-time, fluxogramas de processo, exame crítico 
no estudo dos métodos, gerenciamento de rede e operações focalizadas no 
consumidor, todos, contribuem para o BPR – business process re-engineering. Isto 
é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios, 
para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, como 
custos, qualidade, serviço e velocidade”.(Hammer e Champy). 
 
 
Princípios do BPR: 
 
Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções, que 
organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. Isso significa 
organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas 
que ocorrem nela. 
Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos, através de repensar 
radicalmente e reprojetar o processo. 
Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o 
processo. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios 
fornecedores, em vez de depender de outra função nos negócios. 
Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. Não separar aqueles que 
fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. 
 
Brainstorming e Brainwriting 
 
Técnica de geração de idéias. Desenvolvida por Osborn em 1930. É baseado em 
dois princípios e quatro regras básicas. P1 – Suspensão do julgamento. P2 – 
Quantidade origina qualidade. R1 – Eliminar qualquer crítica. R2 – Apresentar as 
idéias tal qual elas surgem na cabeça. R3 – Quanto mais idéias surgirem, melhor. 
R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. 
 
Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. É uma variação do 
braisntorming, com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas, 
trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. 
 
 
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Método de Análise de Pareto. 
 
O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande 
número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o 
envolvimento das pessoas da empresa. b) Como o método é baseado sempre em 
fatos e dados, ele permite priorizar projetos. c) Da mesma forma o método permite 
estabelecimentos de metas concretas e atingíveis. 
 
O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas 
classes: os poucos vitais e os muito triviais. Por exemplo: de 100 problemas 
listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da 
economia potencial global. 
 
A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável, observado 
por alguém. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço, 
número grande de reclamações dos clientes, custo elevado que impossibilita uma 
política de preços competitiva, atrasos na entrega, insatisfação dos empregados, 
número elevado de acidentes, etc... 
 
Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem 
diferentes. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em 
busca da origem do problema. Usar o Braisnstorming. 
 
Após a estratificação é feita a Coleta de Dados, ou Check-list. É o levantamento de 
dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não 
na simples opinião de cada um. 
 
Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. O diagrama é uma figura simples 
que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. Esta apresentação gráfica 
permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados compouca ação. 
 
Desdobramentos. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes, 
sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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internacional. (remova este comentário após o término do documento final). 
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Matriz de Priorização 
 
Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas, deveremos considerar três 
aspectos na tomada de decisão, para que tenhamos mais clareza e efetividade na 
resolução de problemas, estes aspectos são o RESULTADO, a VIABILIDADE e o 
INVESTIMENTO. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: 
 
 
IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI 
 
 
 
 
Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) 
 ALTO MÉDIO BAIXA 
RESULTADO 5 ou 4 3 ou 2 1 
VIABILIDADE 5 ou 4 3 ou 2 1 
INVESTIMENTO 1 3 ou 2 5 ou 4 
 
 
Técnica GUT (Kepner e Tregoe) 
 
GUT – Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se 
estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários 
e relacionados entre si. 
 
Tabela de Análise 
VALOR GRAVIDADE – G URGÊNCIA – U TENDÊNCIA – T GxUxT 
5 
Os prejuízos ou 
as dificuldades 
são 
extremamente 
graves 
É necessária uma 
ação imediata 
Se nada for feito, a 
situação irá piorar 
rapidamente. 
125 
4 
Muito grave Com alguma 
urgência 
Vai piorar em pouco 
tempo 
64 
3 
Grave O mais cedo 
possível 
Vai piorar em médio 
prazo 
27 
2 
Pouco grave Pode esperar um 
pouco 
Vai piorar em longo 
prazo 
8 
1 
Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e 
pode até melhorar 
1 
 
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Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa 
 
“É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de 
problemas”.(Slack, 1997, p. 610). 
 
Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. 
Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953. 
 
Método de descrever o diagrama: 
• Estabelecer o problema a ser analisado. 
• Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para 
gerar o efeito. 
• Construa o diagrama. 
• Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método, mão-de-obra, material, 
máquina, meio ambiente. 
 
 
Figura: Exemplo de diagrama 01 
 
 
Figura: Exemplo de diagrama 02 
 
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MAMP - Plano de Ação 
 
Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e 
execução das mesmas, sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 
3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. 
 
EUA BRASIL AÇÃO 
WHAT O QUÊ 
Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e 
segurança? Qual a unidade de medida? 
WHO QUEM 
Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo, a 
reunião)? 
WHEN QUANDO 
Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário, semanal, 
mensal, anual)? Quando atuar? 
WHY PORQUE Em que circunstância o controle será exercido? 
WHER
E 
ONDE 
Onde são conduzidas as ações de controle? 
HOW COMO 
Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de 
cada item. 
 
 
MAP - Questionamentos: 
 
Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? 
 
Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um 
supermercado: 
 
Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os 
consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos 
quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. 2) comida ruim no 
restaurante da empresa. 3) aulas ruins na universidade. 4) reclamações dos consumidores 
de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. 
 
Em uma fábrica de ovos de Páscoa, os ovos são produzidos em duas metades separadas e 
colocadas em uma esteira, onde as operadoras se distribuem em linha. A primeira operadora 
coloca quatro bombons em uma das metades do ovo, e a segunda operadora junta as duas 
metades do ovo com uma tira de fita adesiva. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora, 
que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. 
Várias operadoras desenvolvem essa atividade. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em 
caixas de papelão. Nessa operação, as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito 
interno para apoiar adequadamente os ovos. Os ovos são colocados na caixa de papelão, que é colocada 
ao lado quando está completa. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com 
a metodologia de Shigeo Shingo. 
 
Faça um braisntorming, em grupo, para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal 
de uma facção com 60 costureiras. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. 
 
 
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Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS 
Por Rafael Scucuglia* 
 
Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia é a 
“gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 
versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas 
organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações 
passaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão famosas 
“entradas”, “saídas”, “recursos”, etc. 
 
Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão 
organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem 
para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito 
uma melhoria nos resultados organizacionais finais? 
 
Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e 
verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa muito 
mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do 
que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. 
 
Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação 
Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos 
da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil, 
respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “um 
conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão 
conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e 
expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. 
 
É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações 
reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”, 
em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo a 
FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos 
e serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na 
seqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos 
clientes. 
 
Resumindo: todaorganização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de 
processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento 
adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos 
disponíveis. 
 
Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus 
processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com 
objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo os 
auditores), está sendo vítima de uma falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem parte 
destes princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a 
essência teórica fundamental. 
 
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os processos 
são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em um primeiro 
momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruências, 
legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades é que surgem 
os principais benefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo 
e qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. 
O resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo 
entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente. 
 
Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato 
da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É 
um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas 
ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são 
os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de 
informações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, 
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principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes 
internos das organizações. 
 
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos 
trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal 
ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências 
operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e 
simplistas ao extremo. 
 
Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as 
diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos 
(todos eles diferentes de áreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades de 
colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa - dizemos que um processo 
“passeia” entre os departamentos). Não nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes 
conceitos e teorias. Alguns deles são polêmicos, divergentes entre autores. O importante é 
que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo de 
mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma 
atividade, que um processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São 
conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes 
de iniciar qualquer tipo de mapeamento. 
 
Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as 
características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações 
de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm 
um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral 
de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência 
com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado. 
A ISO série 9000 já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por 
processos”. Mas, de fato, é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja 
geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. 
 
Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem um 
mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe e 
cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de 
mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de 
informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos 
de uma administração efetivamente voltada a processos. 
 
“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente 
cooperativo e de compartilhamento de informações”. Petroquímica União, PNQ 2005. Fonte: 
FNQ: Classe Mundial 2005. 
 
 
Bibliografia 
 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo: FNQ, 
2007. 
 
*Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. empresa de consultoria 
instrumental e assessoria especializada. 
 
 
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Modelagem de Processos de Negócio 
 
Introdução ao Workflow 
 
Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários 
para que se possa atingir a automação de processos de negócio, de acordo com um 
conjunto de regras definidas, envolvendo a noção de processos, permitindo que 
estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas 
regras. 
 
Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de 
negócio, na sua totalidade ou em partes, onde documentos, informações ou tarefas 
são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação, de acordo 
com um conjunto de regras de procedimentos. A automação do processo de negócio 
identifica as várias atividades do processo, regras de procedimento e controle de 
dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. 
 
Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a 
ativação do processo, cada uma associada a um conjunto específico de dados 
relevantes dessa instância. 
 
Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: 
• Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser 
modificadas ou criadas durante a operação do processo. 
 
• Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das 
regras de procedimentos está definida 
 
• Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" 
e um de "produção", envolve atividades fracamente estruturadas, 
repetitivas, previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. 
Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de 
férias e viagens. 
 
 
Sistemas de Gerenciamento de Workflow - WfMS 
 
Um sistema de gerenciamento de Workflow - WfMS (Workflow Management 
Systems) é um sistema que define, gerencia e executa workflows com o suporte de 
um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de 
um workflow no computador. 
 
Uma vez que um processo é definido, um WfMS garante que as atividades deste 
processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo 
seja informado que uma atividade deve ser realizada, alertando-os para a execução 
de suas tarefas. 
 
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Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 
 
1. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem 
do processode workflow; 
2. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de 
workflow em um ambiente operacional. Preocupa-se também com o 
seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte 
de cada processo; 
3. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para 
processamento dos vários passos das atividades. 
 
Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. 
Ambos têm como objetivo definir processos, sendo que o primeiro define processos 
de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. 
 
O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios, com a necessidade de 
definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Paralelamente 
os processos de software surgiram no meio acadêmico, com o objetivo de definir 
formalmente como um software deve ser produzido. 
 
Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: 
 
• Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. 
• Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de 
informação necessários para completar a tarefa. 
 
 
 
Exemplo de workflow de PN 
Benefícios oferecidos pelo Workflow: 
• Melhorar a eficiência 
o Menores custos (pessoal, papel, etc.) 
o Maior capacidade de carga 
• Melhorar o controle 
o Através da padronização de procedimentos 
• Melhorar a habilidade de gerenciar processos 
o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e 
compreendidos. 
 
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Conceitos fundamentais do workflow 
 
• Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: 
– 1) Lógica do Processo. 
– 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. 
– 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para 
executar tarefas. 
– 4) Gerenciamento de processos. 
 
Lógica do Processo 
 
Representação computacional de: 
• Um conjunto de passos de atividades discretas, 
• Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador 
• E as regras que governam a progressão dessas atividades. 
• Pode ser expresso de maneira textual, gráfica ou através de linguagem 
formal. 
• Ao ser ativada, cada definição de processo gera uma instância (workflow em 
execução). 
o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. 
 
 
 
Exemplo de Lógica do processo 
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Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos 
 
• 1) Address-Driven Modeling: 
– Modelagem por endereçamento 
• 2) Decision-Chain Modeling 
– Modelagem por cadeia de decisão 
• 3) Event-Flow Modeling 
– Modelagem por fluxo de eventos 
• 4) Milestone-Documento Modeling 
– Modelagem por eventos marcantes/documentos 
• 5) Resource-Utilization Modelling 
– Modelagem por utilização de recursos 
• 6) Throughput Modeling 
– Modelagem por vazão 
• 7) Transactional Modeling 
– Modelagem transacional 
 
Address-driven Process Modeling 
 
Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre 
usuários, posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional.O mapa do 
processo tem nós que representam os endereços dos destinatários. 
 
Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou 
algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo 
de execução. 
 
 
 
Exemplo de address-driven modeling 
 
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Decision Chain-Modeling 
 
Nessa abordagem, o processo é modelado como uma cadeia de “eventos 
marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. 
• Exemplo de evento marcante: 
o “analisar currículo”. 
• Exemplo de ponto de decisão: 
o “entrevistar ou não entrevistar”. 
 
 
Exemplo de decision chain-modeling 
 
Event-Flow Process Modeling 
 
Nessa abordagem, os processos são modelados como cadeias de eventos manuais 
e automáticos. 
• Eventos manuais: 
o decisões humanas 
• Eventos automáticos: 
o roteamento, coleta, impressão, envio por fax e arquivamento de 
documentos. 
• Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande 
detalhamento. 
 
 
Exemplo de Event-Flow Process Modeling 
 
 
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Milestone-Document Modeling 
Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: 
• Eventos marcantes, documentos, papéis e dependências. 
 
Um único mapa de processo permite visualizar: 
• Formulários eletrônicos, documentos referenciados, e documentos fornecidos 
pelos usuários ... 
• Associados com eventos marcantes e usuários particulares. 
 
 
Exemplo de Milestone-Document Modeling 
 
Resource-Utilization Modeling 
Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional 
e provê elementos para estimativa de recursos. 
• Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. 
• Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano, 
equipamento ou outro recurso material. 
 
 
 
 
Exemplo de resoucer-utyilization modeling - 01 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 
 
• Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades, de maneira a 
revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. 
o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de 
maneira explícita, possibilitando prever o impacto de alterações do 
processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. 
 
• As informações acumulativas permitem determinar, em qualquer instante, a 
atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. 
 
Troughput Modeling 
 
Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: 
 
• atividades que envolvem fluxos, acumulações e regras para transformar 
entradas em saídas. 
o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais 
que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um 
processo. 
 
• Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto 
de informações. 
 
 
Exemplo de Troughput Modeling 
 
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Transactional Modeling 
 
O processo é modelado como um transação complexa, envolvendo clientes, 
executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo, bem como 
para milestones dentro do processo. 
 
• condições de satisfação 
o incluindo restrições de cronograma 
 
• milestone (evento marcante): 
o submeter ordem, obter aprovação do gerente, enviar produto, etc. 
 
• Exemplo: processo de compra 
o Cliente final: solicitante 
o Condição geral de satisfação: tempo de entrega 
 
• Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado 
como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. 
 
• Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre cliente-
executor. 
o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” 
do processo. 
 
 
Exemplo de Transactional Modeling - 01 
 
� Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: 
o PREPARAÇÃO, NEGOCIAÇÃO, EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. 
 
 
Exemplo de Transactional Modeling - 02 
 
 
 
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� PREPARAÇÃO: 
o O clientepropõe o trabalho a ser feito. 
� NEGOCIAÇÃO: 
o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e 
executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. 
� EXECUÇÃO: 
o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da 
tarefa até a conclusão. 
� ACEITAÇÃO: 
o O cliente avalia o trabalho, aceita ou solicita correções. 
o Quando o cliente dá o aceite final, o processo move-se para o 
próximo milestone. 
� O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows 
sequenciais, paralelos, concorrentes e condicionais. 
 
 
Exemplo de Transactional Modeling - 03 
 
 
Relacionamento entre Pessoas e Tarefas 
 
O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser 
realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. 
 
 
Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) 
 
 
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Estratégias de Alocação de Tarefas 
 
� 1) “estática” 
o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição 
do processo. 
 
� 2) “oferta do sistema” 
o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes 
de executá-las. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. 
o quando combinada com papéis, esta estratégia permite fazer 
balanceamento de carga. 
o balanceamento automático baseado em regras. 
o balanceamento definido pelo usuário final. 
 
Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** 
** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta 
da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. 
 
Entidades Básicas do Modelo Organizacional: 
� Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade 
definida. 
� Posições: Funcionário abstrato. 
� Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por 
realizarem tarefas afins. 
� Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras, 
formando hierarquias. 
� Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com 
tarefas e autoridades em comum. 
� Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações, responsabilidades, 
direitos, etc. 
 
 
Modelo organizacional básico 
 
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Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. Ele está autorizado 
a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. 
 
 
Papéis Relacionados a Processos 
 
� Num workflow, participantes do workflow são definidos por papéis 
associados a processos. 
o Os papéis são associados a um perfil, que descreve as características 
do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo 
ao modelo organizacional da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégias do workflow 
 
Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada), é necessário 
atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. 
 
Duas estratégias são possíveis: 
 
� Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de 
trabalho no seu worklist. 
o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de 
carga. 
� Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os 
candidatos. 
o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. 
 
Estratégias de Produtos de Workflow 
 
� Estratégias Genéricas 
o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow. 
o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de 
workflow. 
 
� Estratégias Específicas 
o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de 
conteúdo (e.g. Imagem) 
 
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Business Process Modeling Notation (BPMN) 
 
As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como 
requisitos uma forte aderência às regras de negócio, grande flexibilidade para 
acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente 
colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. 
 
Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo 
conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. 
 
Business Process Management Initiative (BPMI) 
 
Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas 
para o gerenciamento de processos empresariais. 
 
Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group 
anunciaram sua junção. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI 
DTF). 
 
O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: 
 
� BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para 
modelar processos do negócio 
� BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão 
de desenvolvimento 
� BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão 
de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business 
 
O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio 
em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) 
� Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores, 
analistas e técnicos do negócio. 
� Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de 
negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos 
com uma notação comum. 
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Simbologia do BMPN 
 
Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento 
dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a 
complexidade inerente aos processos. 
 
Quatro categorias básicas de elementos: 
 
� Objetos de Fluxo 
� Objetos de Conexão 
� Swimlanes 
� Artefatos 
 
Objetos de Fluxo 
 
 
Objetos de Conexão 
 
 
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Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de 
processos para finalidades de documentação e comunicação 
 
 
Swimlanes 
 
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias 
visuais separadas. 
 
 
Swimlanes – pools 
 
Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou 
participantes que estão separados fisicamente no diagrama. 
 
Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas 
protegidas, chamados de pools 
 
 
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Swimlanes - lanes 
 
Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para 
uma função ou papel específico 
 
Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um 
departamento dentro dessa organização. 
 
Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes 
 
 
Artefatos (Artefacts) 
 
Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo 
 
 
 
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Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos 
 
 
 
Usos gerais de BPMN 
 
A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. 
 
Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: 
� Processos cooperativos de B2B 
� Processos internos de negócio 
 
 
Processos Cooperativos de B2B 
 
� B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio. 
� 
� Os diagramas processos são geralmente de um ponto devista global. 
� 
� As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de 
mensagens entre os participantes. 
 
Processos Internos de Negócio 
 
� Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única 
organização do negócio 
� Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são, 
consequentemente, actividades confidenciais 
� O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do 
pool e não pode cruzar os limites do pool. 
 
 
 
 
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Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão 
 
Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível, para 
depois realizar um detalhamento em diagramas separados. 
 
 
Exemplo de Processo High-Level 
 
 
 
Níveis diferentes de Precisão 
 
 
 
 
 
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Exemplos de Processos 
 
Exemplos de Representações de Processos de negócio - 01 
 
 
Exemplos de Representações de Processos de negócio - 02 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplos de Representações de Processos de negócio - 03 
 
 
Exemplos de Representações de Processos de negócio - 04 
 
 
Exemplos de Representações de Processos de negócio - 05 
 
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Anexo 1 
 
Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL 
COMPETITIVO 
por Vladimir Valladares 
 
Concorrentes mais preparados, novos produtos e serviços no mercado, clientes mais 
exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação, motivação e 
reconhecimento. Diante desses aspectos, qual será o diferencial competitivo para o sucesso 
das empresas prestadoras de serviços? 
 
Até pouco tempo atrás, a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas 
e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Podemos dizer que isso, durante um 
período, foi verdade, visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos 
upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. 
 
Hoje, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de 
serviços, o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir, sozinho, saltos 
de crescimento ou uma posição de destaque. 
 
Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano, mas cabe uma 
reflexão interessante sobre essa questão. 
 
É indiscutível que criatividade, pró-atividade, presteza e inovação são essenciais para as 
empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Mas todo 
profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não, porque 
cada um de nós tem habilidades, competências e perfil próprios. Como, então, as empresas 
podem garantir que os profissionais, com suas particularidades, estejam alocados nos cargos 
e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? 
 
Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes 
profissionais, porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande 
empresa”? 
 
A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que, ainda hoje, encontremos 
em diversas empresas, dos mais variados portes, uma grande incidência de problemas 
considerados simples, como por exemplo: 
 
- Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função; 
- Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente; 
- Demora na compra de equipamentos e materiais; 
- Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos; 
- Atraso no envio de relatórios; 
- Problemas e falhas repetitivas, de qualquer origem. 
 
Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis, sejam de origem 
tecnológica, humana ou de ambas. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator 
Humano, isoladamente, podem fazer a diferença em uma empresa. 
Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas 
conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica, de maneira integrada e 
direcionada aos objetivos organizacionais, isto é, quando possuem total domínio operacional 
e gerencial dos seus processos. 
 
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Existe no mercado uma variedade de normas, metodologias e conceitos amplamente 
divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. Dentre eles, 
podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, as 
normas ISO, a filosofia Lean Manufacturing, o CRM - Customer Relationship Management, o 
BSC - Balanced Scorecard e o Six Sigma. 
 
Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se 
consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. Existem alguns fatores 
determinantes para o sucesso da implantação e, principalmente, da manutenção do que 
podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas, dos quais destacamos: 
 
- O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa; 
- A disciplina na execução dos processos, por todos os profissionais, de qualquer nível 
hierárquico; 
- O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores, com metas 
alinhadas aos objetivos da empresa; 
- A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas 
envolvidas; 
- A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e 
melhoria dos processos; 
- O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos 
(ao invés de adequar os processos às tecnologias); 
- A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical 
(departamentalização); 
- A definição de um “owner” para os processos da empresa, com foco exclusivo na condução 
das ações de análise e melhoria dos processos, garantindo a manutenção da “visão 
sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa. 
 
Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente 
vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: 
 
- Flexibilidade de implantação; 
- Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares; 
- Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo; 
- Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão. 
 
Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e 
eficácia dos processos, não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial 
competitivo das empresas? 
 
Se sua empresa já está nesse caminho, tenha a certeza de que ela está preparada para as 
dificuldades e desafios do mercado. Se ainda não está, esta é a hora! 
 
Vladimir Valladares 
Diretor Executivo da V2 Consulting 
vladimir@v2consulting.com.br 
 
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Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 90 
Anexo 2 
 
Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de 
Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de 
Adequação a um Projeto 
Alexandre Luís Souza Bastos 
Renato Flórido Cameira 
UFRJ 
bastos@gpi.ufrj.br, cameira@gpi.ufrj.br 
 
 
Palavras chave: Engenharia de Processos; Modelagem, Processos 
Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de 
melhoria e de reestruturações dentro de organizações. Hoje percebe-se uma ampliação da 
quantidade de ferramentas disponíveis,sem que contudo haja um método no sentido de 
informar e guiar a escolha dessas ferramentas. Esse artigo tece considerações sobre esse 
tema, procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e 
comparação destas ferramentas, frente aos objetivos de um projeto específico. 
 
Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring 
project in organizations. We realize a growth in tools range and number, even though we 
don’t know methods mend to inform and guide these decisions. This article brings discussion 
on this theme, searching for insights on tools analysis and comparison criteria, towards 
projects objectives. 
 
1. Introdução 
 
Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e 
modelagem de processos. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas, 
variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda 
alguns exemplos), assim como os objetivos determinantes do trabalho. 
 
Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não 
basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um 
dado projeto, esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas, 
apresentando características de algumas, selecionadas entre as diversas existentes no 
mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. 
 
2. Foco de estudo 
 
Focamos, para esse trabalho, no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM), 
geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD, 1998). 
Seguindo a definição de modelagem, essas ferramentas demonstram importância em um 
trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização, tais como: 
processo de reengenharia e reestruturações de processos, implantação de sistemas 
integrados de gestão, programas de qualidade e certificação da qualidade, entre outros 
(PAIM e CAMEIRA, 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX, 2000) (SCHEER, 1992; 1998; 1999). 
Ou seja, o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de 
minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas 
ao projeto. 
 
Basicamente duas referências embasaram esse estudo : 
 
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a) Trabalhos na COPPE/UFRJ 
Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1, 
deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se 
como uma importante ferramenta de apoio. São oportunidades de, apoiados na teoria 
(modelagem, engenharia de processos, etc.), experimentarmos as ferramentas no seu uso 
proposto. 
 
Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas, não bastaria apenas 
analisar-se conceitualmente, uma vez que, do uso prático, emergem aspectos muitas vezes 
desapercebidos, assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em 
estudo. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são 
apresentados nesse texto. 
 
b) Análise realizada pelo Gartner Group 
Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group, resumidamente 
apresentado abaixo. 
 
 
Figura 1 - Análise comparativa de ferramentas - Gartner Group, agosto de 972 
 
Analisando a figura 1 acima, a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por 
Michael Porter (1986)3, observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo 
seriam ferramentas “especialistas”, ou seja, focadas como soluções particulares para 
problemas específicos, enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem 
mais amplo, sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades 
dos usuários. Por sua vez, o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito, sendo a 
distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. Pode-se dizer que as 
ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas, com vantagens 
competitivas no seu uso. 
 
1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de 
cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção 
Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. 
2 Vide www.gartnergroup.com 
3 Resumidamente, Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se 
estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação, assim como focadas ou 
amplas em campos de atuação. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias 
Genéricas”, sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma 
empresa e/ou produtos. 
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3. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos 
 
Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição 
de critérios de classificação. Para a nossa análise, usamos critérios técnicos e absolutos, que 
proporcionem uma análise objetiva. Várias são as classificações possíveis. A figura 2 abaixo 
(CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000), apresenta uma sistemática: 
 
 
 
3.1. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico 
 
A partir do quadro acima, pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos 
e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: 
 
A - Ferramentas de desenho gráfico, sem referencial metodológico e não baseadas 
em banco de dados 
Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este 
pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. 
Decorrente dessa possibilidade, com ferramentas que encontram-se nesse categoria, pode-
se criar diagramas básicos, cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível 
alguma realidade. 
Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de 
esquemas como fluxos e diagramas, pela existência de objetos específicos para esse fim. 
A ausência de um método de modelagem na ferramenta, torna o processo mais aberto, 
sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo, sem pré-determinações 
impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. 
 
Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point, Corel Draw e is/Modeler. 
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B - Ferramentas com referências metodológicas, não baseadas em banco de dados 
O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos, mas 
também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de 
processos. 
Nessas ferramentas, os objetos são agrupados logicamente em modelos, com forma de 
seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de 
objeto e o método). A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do 
modelador, que deve respeitar as características do modelo. 
Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico, 
é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados, servindo como intermediária 
entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. 
Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso 
dentro da metodologia, o que não significa uma imposição. Mesmo tendo os objetos e 
modelos, a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro, 
impossibilidade de ligações entre determinados objetos, uso de objetos de modelos 
incompatíveis, etc). 
Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não, sendo no primeiro casoespecíficas ou nativas à uma ferramenta, enquanto no segundo utilizada por diferentes 
fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. Em geral, as ferramentas 
disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou 
templates), o que confere maior flexibilidade em termos de uso. 
Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter, Ithink, MicroSaint e Visio. 
 
c) Ferramentas com referências metodológicas, baseadas em banco de dados 
A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores, é que os objetos e 
informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD), 
garantindo consistência e unicidade. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar, a partir 
dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo, a criação e relacionamento possível 
entre eles. 
Devido à presença do BD, surge também uma série de possibilidades organizacionais e 
analíticas relacionadas. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente 
(prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações 
a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros, consultas, 
relatórios, etc.) passam a ser possíveis. 
Por outro lado, a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do 
modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate 
dos benefícios possíveis. Esclarecendo com um exemplo prático, a criação de dois objetos, 
“Sistema de Informações Gerenciais” e “S.I.G.”, ainda que na realidade sejam os mesmos, 
por estarem diferenciados no banco de dados, permitem não apenas confusões visuais, mas 
até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. 
Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. 
 
3.2. Trajetória de desenvolvimento 
 
Outro dado importante na análise de ferramentas, que ajuda a compreender o estágio de 
maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta, importante num momento de 
seleção, é a trajetória de desenvolvimento. Considerando a questão de posicionamento 
estratégico já citada, percebemos que, fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco 
em uma funcionalidade específica, as demais foram sendo criadas e aprimoradas, de acordo 
com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira, uma trajetória baseada na 
complexidade de ferramenta, partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude 
de uso, como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda, uma trajetória 
baseada no objetivo proposto para a ferramenta, atendendo inicialmente um objetivo 
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específico, como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem 
de processos, e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. 
Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e 
fracos nas ferramentas, ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. 
 
4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering - Engenharia de 
Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na 
tarefa de criar sistemas. Para os analistas de sistemas, serve para criar os modelos da 
técnica escolhida (Estruturada, Essencial, Orientação a Objetos ); Para os DBA's, serve 
para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão 
armazenadas. Aos programadores, uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando 
tarefas mecânicas e repetitivas, como adeclaração de classes e cabeçalhos, etc. Uma 
boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e, portanto, 
serveà vários profissionais. Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. 
Assim como o serrote está para o marceneiro, a ferramentaCASE está para o analista 
de sistemas; se o marceneiro não souber como serrar, de nada adianta uma serra 
elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis, não irá tirar o melhor 
proveito da ferramenta CASE.(fonte: www.choose.com.br) 
 
 
 
 
3.3. Escopo de segmento 
 
Finalmente o último critério de análise a ser sugerido, requer uma análise relativa aos 
objetivos pretendidos com a modelagem. Percebemos que, além das diferentes vantagens 
competitivas em termos de produto, cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio, 
que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de 
modelagem (ex: modelagem de sistemas, processos, estruturas organizacionais, etc.), e 
focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico 
(exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). 
 
4. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos 
 
A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das 
principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. 
Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset, Corel Draw, Flow 
Charter (Micrografix), is/Modeler, Ithink(High Performance Systems), Live Model 
(Intellicorp), MicroSaint, MS Power Point, System Architect (Popkin) e Visio Professional. 
Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado 
atual, havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço 
ou complexas porém mais caras, até ferramentas focadas em algum nicho específico de 
utilização. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo, propomos resumidamente 
destacar as características, considerando os critérios listados acima, percebidas como 
relevantes. 
 
4.1. Aris Toolset 
 
A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. Scheer GmbH 
(www.ids-scheer.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement 
da Própria IDS. 
Inicialmente, uma ferramenta de CASE, engloba, desde versões mais antigas, outras 
metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM, Unified Modeling Language-UML, 
Activity Based Cost – ABC, Simulação, Knownledge Management, etc.) podendo dessa forma 
ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos, assim como mais amplos 
em termos de escopo. 
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Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM, sendo inclusive parceira da empresa 
alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). Também por isso, 
percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação 
de sistemas integrados de gestão, particularmente o SAP R/3. 
Pontos fortes da ferramenta: 
 
• a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre 
objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável); 
• a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta 
quantidade de modelos e metodologias disponíveis; 
• permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos 
modelos criados. 
 
4.2. HPS Ithink Analyst 
 
O Ithink Analyst (www.hps-inc.com) é uma ferramenta desenvolvida, a priori, para 
modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. Contudo, possui elementos que 
permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos, não 
sendo contudo ideal para isso. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas 
(como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. 
Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim, Vensim, Stella e 
Dínamo. 
Pontos fortes da ferramenta: 
 
• representação de elementos como: atrasos, feedbacks e visão sistêmica; 
• criação de um painel decontrole para simular-se o modelo criado; 
• geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente 
da alteração do valor de uma variável); 
• Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. 
 
4.3. Intellicorp Live Model 
 
A ferramenta Live Model da Intellicorp (www.intellicorp.com) insere-se no contexto de 
ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores 
ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3. 
Pontos fortes da ferramenta: 
 
• a partir dos modelos de referência do R/3, com o Live Model, pode-se navegar pelos 
processos e visualizar propriedades (telas, documentos associados); 
• possibilita a alteração dos modelos de referência, adequando o sistema integrado aos 
processos da empresa. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos 
negócios, pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de 
acordo com a realidade da empresa), além de implementar alterações inexistentes 
nos modelos (processos, atividades e eventos novos); 
• a partir da simulação feita pela ferramenta, permite ao usuário conectar-se a um 
sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. 
Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis; 
• salva as configurações feitas nos modelos de referência, permitindo inclusive 
anotações, marcações, etc. Em outras palavras, permite o registro do trabalho de 
modelagem (motivos, contexto, observações, etc.). Isso é relevante na medida que a 
ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação 
(chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de 
gestão). 
 
 
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4.4. is/Modeler 4.0 
 
A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada 
exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, 
possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta 
menos abrangente analisada nesse trabalho. 
Pontos fortes da ferramenta: 
 
• simplicidade de uso (ferramenta básica); 
• interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos 
modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); 
• geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados 
e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos 
de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e 
custos); 
• permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos 
“filhos”). 
 
4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 
 
Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), 
o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta 
não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante 
analisada). 
Pontos fortes da ferramenta: 
 
• facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui 
qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; 
• extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo 
diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como 
elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); 
• permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de 
interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um 
diagrama sendo usado em outro, etc. 
• uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que 
permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a 
linguagem Visual Basic. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) 
 
Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como 
ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens 
diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse 
aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, 
que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. 
Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com 
uso específico em simulação. 
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Pontos fortes da ferramenta: 
 
• forte ferramenta para simulação por eventos discretos; 
• permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de 
sensibilidade; 
• possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu 
propósito de modelagem de processos; 
• permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática 
existente. 
 
4.7. MS Power Point e Corel Draw 
 
Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos 
usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim 
como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções 
relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a 
princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso 
(maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). 
Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com 
e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o 
uso em modelagem. 
Pontos fortes da ferramenta: 
 
• custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; 
• soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham 
relevância maior; 
• interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade 
de se treinar pessoas no seu uso; 
• existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa 
por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior 
trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência. 
 
4.8. System Architect 2001 
 
A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) 
utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) 
a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). 
Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no 
mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 
possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de 
organização (organograma, etc.). 
Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente 
que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, 
havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já 
disponibilizados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pontos fortes na ferramenta: 
 
• forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias 
organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; 
• talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma 
“amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso 
reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao 
projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, 
etc.) na geração de resultados pretendidos; 
• possui interessantecontrole e organização de nomes (definições, treads, roles, 
dicionário). 
 
4.9. Visio Professional 
 
A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma 
ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. 
Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela 
presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos 
para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional 
com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network 
diagrams, etc. 
É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo 
contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. 
Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser 
recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, 
pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e 
permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. 
Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a 
ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de 
massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais 
difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes 
usos e de fácil aplicação. 
 
Pontos fortes da ferramenta: 
 
• interface amigável e de fácil utilização; 
• templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, 
organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, 
TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International 
Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc. 
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5. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de 
Processos 
 
Contudo, permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? 
 
Parece-nos claro que, considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações 
possíveis apoiadas no seu uso, a resposta não mais depende exclusivamente das 
ferramentas. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou 
relativos) entre as ferramentas, havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. 
Propomos a seguinte metodologia de análise, descrita na figura 3, abaixo: 
 
 
 
O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será 
resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do projeto, 
além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos possíveis, tipo 
de decisão a tomar-se a partir dos modelos, etc., sendo informações que tornam a decisão 
relativa. A partir desse entendimento, torna-se possível uma análise melhor das 
ferramentas. 
Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decisões ela apoiará, 
que características seriam desejáveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos), 
etc., tudo isso deve ser claramente entendido e definido. 
A partir dessa reflexão, passa-se à análise das disponibilidades do mercado. Um ponto 
importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas com 
releases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizar-se 
quanto às novidades disponíveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades, 
pode-se, finalmente, realizar a análise visando a tomada de decisão. Contudo, 
particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem, até mesmo operacionais (criação, 
manipulação, navegação, etc.), demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. 
Às vezes, testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis, sem o 
contato prático. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa 
análise. 
Finalmente, embasado nesses conhecimentos prévios, e não exclusivamente por informações 
a respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa. 
 
6. Conclusão 
 
Por tudo isso, concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de 
processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se 
pretende utilizá-lo. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo, 
sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. Cada projeto possui 
caracteríticas que tornam essa decisão particular, sendo impossível definir-se um modelo ou 
solução genérica também ótima, havendo possibilidades, opções, diversas, em função de 
cada caso. 
 
 
 
 
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7. Bibliografia 
 
• CAMEIRA, R E CAULLIRAUX, H. — Engenharia de Processos de Negócios: 
Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. Artigo 
enviado para o SIMPOI 2000. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ, Rio de Janeiro, 
2000. 
• CAULLIRAUX, H. E CAMEIRA, R — A Consolidação da Visão por Processos na 
Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. Artigo enviado para o ENEGEP 
2000. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ,Rio de Janeiro, 2000. 
• CAULLIRAUX, HEITOR M., COSTA, LUIS SERGIO SALLES, Manufatura Integrada por 
Computador, Sistemas Integrados de Produção: Estratégia, Organização, Tecnologia e 
Recursos Humanos. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus, SENAI, COPPE/UFRJ, 1995. 
• DAVENPORT, THOMAS H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa 
Através da Tecnologia da Informação. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994. 
• PAIM, R E CAMEIRA, H. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e 
Metodologias. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Grupo de Produção Integrada/COPPE-
EE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2000. 
• PIDD, MICHAEL, Modelagem Empresarial, Ferramentas para Tomada de Decisão. 
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• PORTER, MICHAEL E., Estratégia competitiva, técnicas para a análise da indústria e 
da concorrência, Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. 
• SCHEER A.-W, ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for 
Industrial Enterprises. 2ed. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag, 1992. 
• SCHEER A.-W, ARIS – Business Process Framework. 2ed. Berlin Heidelberg: Springer-
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• SCHEER A.-W, ARIS – Business Process Modeling. 2ed. Berlin Heidelberg: Springer-
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• SIMA, REINALDO, Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem 
Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 
M.Sc., Engenharia de Produção, 1997. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE. 
 
 
 
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Anexo 3 
 
Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino 
de Sistemas Integrados de Gestão 
Ricardo Villarroel Dávalos 
Universidade do Sul de Santa Catarina, Sistemas de Informação 
Florianópolis, Santa Catarina, Brasil, 370 
rdavalos@unisul.br 
 
 
 
Abstract 
The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa 
Catarina's South - Unisul, consists of studying the integration of the information and 
processes among at several functional areas of an organization, and for this purpose 
is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities 
accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production 
of a key-ring. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to 
support the wide understanding in the way as the company operates, a Business 
ProcessesModeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling 
Language (UML). Due to its graphic interface and the possibility of construction of 
Information Systems, the use of the model represent a larger motivation of the students in 
to learn and to apply the studied concepts. The main objective of this article is to establish 
an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML 
language. 
Keywords: Teaching/Learning Strategies, Information Systems, Information Technology. 
 
 
Resumo 
A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources 
Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul, consiste em estudar a 
integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma 
organização, sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta 
interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta 
Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Com a finalidade de 
representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma 
como a empresa opera, é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da 
fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – 
UML). Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de 
Informação, o uso do modelo se traduz em maior 
motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. O objetivo principal 
deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da 
linguagem UML. 
Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem, Sistemas de Informação, Tecnologia 
de Informação. 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning - ERP) estão ocupando um espaço amplo no 
mercado de software, sendo uma das razões, o fato da reorganização das instituições em 
torno de processos, idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business 
Process Re-engineering - BPR), que consiste em redesenhar processos de negócios 
sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo 
conceito nas organizações, ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e 
implementador de processos, fornecendo a sustentação necessária à implementação e 
gerenciamento de novos processos [5]. 
As universidades, conscientes da importância do assunto, têm celebrado acordos com 
fornecedores de hardware e software, recebendo recursos geralmente a custos simbólicos. 
Professores são treinados, laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema 
de grande importância, a ponto de gerar alterações curriculares (Ex.: Louisiana 
University, California State University, Universidade de São Paulo, Universidade Newton 
Paiva, etc). 
A Universidade do Sul de Santa Catarina - Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a 
fornecedora de sistema Microsiga, com a finalidade de equipar um laboratório onde 
serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pós-
graduação, bem como a área de pesquisa. 
As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul 
consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação, 
Sistemas de Gestão, Gestão Empresarial, Modelagem de Processos de Negócio, Uso e 
Implantação de um Sistema ERP, Gerência de Projetos, Desenvolvimento de Sistemas, 
Parametrização e Customização de um Sistema ERP. 
Desta forma, considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de 
aspectos técnicos de informática, passando pela evolução dos sistemas ERP, integração 
do fluxo de atividades, utilização, implementação, desenvolvimento até a adequação 
destes sistemas nas empresas. 
As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos, quais 
disciplinas afetadas, eventuais inclusões de novas disciplinas, etc. Desta forma, nos 
cursos ligados às áreas de negócios (Administração, 
Contabilidade, Economia, Marketing), seriam utilizados estes sistemas para o entendimento 
amplo da forma como a 
empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. 
Também, nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação, Sistemas de Informação e 
Engenharias), além da 
utilização anteriormente comentada, se mostraria aos alunos o papel dos sistemas 
ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento, 
podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados, envolvendo 
alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. 
Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas 
disciplinas de capacitação, orientadas para a analise e representação dos processos 
envolvidos nas organizações, através do uso de recursos computacionais (programas de 
diagramação, ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes 
de simulação). 
Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um 
Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified 
Modeling Language – UML). 
 
2. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO 
Com o avanço da TI, as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para 
apoiar suas atividades, sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos 
específicos das diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. 
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Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados, 
desenvolvidos para coletar, processar, armazenar e distribuir informações, facilitando a 
coordenação, o controle, a análise, a visualização e o processo decisório nas organizações. 
Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas 
áreas funcionais da organização, proporcionando recursos e procedimentos aos usuários, 
para um gerenciamento eficiente das informações. 
A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso 
aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais 
achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais confiáveis, possibilitando a 
tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro 
benefício é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas 
funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior 
velocidade de resposta da organização. 
Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente 
chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). É composto basicamente de 
módulos que atendem as necessidades de informação, ligados a todos os processos 
operacionais, produtivos, administrativos e comerciais. A Figura 1 ilustra a estrutura típica de 
funcionamento integrado de um sistema ERP, a partir de uma base de dados única [4]. 
 
 
Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP 
 
Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. 
Logicamente, de acordo com o fornecedor do sistema, existe variação em amplitude (número 
de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de 
especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). De forma geral, estes 
sistemasfornecem suporte às atividades administrativas (finanças, recursos humanos, 
contabilidade e tributário), comerciais (pedidos, faturamento, logística e distribuição) e 
produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos). 
Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a 
gestão do negócio. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função 
do interesse e da estratégia da empresa. Todos esses aplicativos são completamente 
integrados, a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades 
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inerentes aos processos da organização. Nomes comerciais de ERP como SAP, BAAN, Oracle 
Aplications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards, MFG/Pro, Microsiga, Datasul, dentre outros, 
passaram a fazer parte das empresas de pequeno, médio e grande porte no Brasil e no 
exterior. 
Atualmente, os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios, 
cadeias de suprimento sincronizadas, sofisticados sistemas de logística, comércio eletrônico 
(e-commerce), provedores de ASP (Aplication Server Provider) e, principalmente, pelas 
ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a 
integração de todos os processos de negócios. 
A ASI estabelece um conjunto de elementos, cuja finalidade é proporcionar um 
mapeamento da organização, no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos 
de desenvolvimento/implantação do sistema. Os principais modelos de ASI encontrados na 
literatura são a estrutura proposta por Zachman, a arquitetura ARIS (Architeture of 
Integrated Information System) da IDS - Scheer, a arquitetura CIM-OSA (Computer 
Integrated Manufacturing – Open System Architecture), a arquitetura SA2001 (System 
Architect 2001), dentre outros [9]. 
Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP, os principais 
fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos, tendo em vista a 
integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de 
suprimentos. Assim, as principais características destes novos sistemas são a 
incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como 
“componentização”, a facilidade de troca de informações comerciais com outros 
sistemas concorrentes, a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de 
suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro 
fabricante e a orientação total para a internet. 
 
3. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML 
Para apoiar as fases de pré-implantação, implantação e pós-implantação de sistemas ERP, 
utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. Desta forma, pode-se determinar, com 
menor margem de erro, o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos 
intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais 
da organização. Assim, a modelagem se aplica através da utilização de modelos de 
referência para explicar a forma de operação. A utilização dos modelos permite, ainda, a 
identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurá-
los mais eficazmente. 
Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo, sendo formado por um 
conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as 
diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os 
usuários em algum propósito. As empresas alcançam a excelência operacional quando se 
concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das 
operações [12]. 
As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do 
entendimento da forma de trabalho, gerando integração; análise e melhoria do fluxo 
de informações; explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, 
o know how organizacional; realização de análises organizacionais e de indicadores; 
realização de simulações, apoiando tomada de decisões; gestão da organização e construção 
de software. 
As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de 
processos; análise e melhorias de processos; implantação de sistemas ERP; projeto de 
sistemas de informação; identificação, seleção e monitoração de indicadores de 
desempenho; análises organizacionais; gerência do conhecimento; workflow e gerência 
de documentos; organização de documentação técnica; benchmarking; integração 
organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho; 
modelos de negócios eletrônicos; cadeia de suprimentos; etc. 
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A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma 
linguagem gráfica para visualização, especificação, construção e documentação de 
sistemas complexos de software. A UML proporciona uma forma padrão para a 
preparação de planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais 
como processos de negócios e funções do sistema, além de itens concretos como as 
classes escritas em determinada linguagem de programação, esquemas de banco de dados 
e componentes de software reutilizáveis [6]. 
A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema, em termos de diagramas, 
orientado a objetos. Naturalmente, o uso mais comum é na criação de softwares, 
mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. 
A modelagem de processos auxilia um projeto de software, na medida em que facilita a 
abstração dos procedimentos que regem o negócio. Porém, no seu modelo genérico 
que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos 
para tratar com diagramas de processos de negócio. Atendendo a essa demanda são 
utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object 
Management Group). Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de 
estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. Esses modelos 
refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá 
contribuir. 
Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio, sendo 
possível capturar de forma significativa eventos, entradas, recursos e saídas associados 
ao processo de negócio. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise 
e design, tais como casos de uso, será possível realizar o rastreamento entre os requisitos 
funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. 
Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior 
que o sistema proposto no projeto, permite ao analista mapear claramente o que está no 
escopo desse sistema e o que será implementado. 
Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua 
navegabilidade, que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia, 
processo, estrutura e funcional) de maneira lógica, sem que seja necessário interromper o 
raciocínio, mas ao contrário, construindo uma teia de relações que permita uma visão 
holística do processo [1]. 
 
4. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO 
Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o 
entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas 
diferentes disciplinas, está sendo introduzidoo sistema Microsiga nos procedimentos de 
ensino na Unisul. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes 
módulos deste sistema. 
 
Figura 2 - Fluxo de integração do sistema Microsiga 
 
 
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O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de 
um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas 
nestes sistemas. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente 
todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP, ilustrado na figura anterior [7]. 
 
 
Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro 
 
O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade 
de alterar os valores das moedas. Logo é efetuada a análise do plano de contas e 
dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas, as quais possibilitam a 
visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. A consulta poderá 
ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser 
aplicados filtros para selecionar os registros desejados. O sistema incorpora também um 
dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. 
Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo 
lançamento contábil, para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um 
preço de venda com base numa previsão de vendas, incluindo as despesas fixas de 
administração e publicidade. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1, definem-
se lucros, lote econômico, compras, cotações, acompanhamento da produção, faturamento, 
fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. 
A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos 
descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são 
definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga, para aquisição de 
dados, comunicação, coordenação, análise e apoio a decisão. 
 
 
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Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto 
 
Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3, 
apresentam algumas dificuldades aos alunos, tais como a complexidade do relacionamento 
das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. No próximo item 
será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades 
e orientará o uso deste sistema. 
 
5. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP 
Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio 
implementado em UML que considera diagramas de casos de uso, atividades e 
seqüências, construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect - EA. Desta forma 
são definidos como clientes verificam requisitos, fornecedores planejam recursos, 
gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. 
Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único 
interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da 
organização em um único ambiente computacional, dando desta forma suporte às atividades 
administrativas, comerciais e produtivas. 
A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do 
chaveiro e define as regras, metas, os insumos, recursos e objetivos relativos a 
estes. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais 
processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. Este 
diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio, 
sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela 
seqüência da regra. 
 
 
 
 
 
 
 
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Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior 
são definidos diagramas de casos de uso. Assim, por exemplo, a Figura 6 descreve 
como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema 
ERP. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um 
dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração. 
 
Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção 
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Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 
 
6. CONCLUSÕES 
Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar 
o ensino de sistemas ERP, baseadas num modelo implementado na linguagem UML, 
de um exercício prático da fabricação de um chaveiro, que apresenta todas as 
atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. 
Por sua natureza interdisciplinar, o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos 
cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se 
refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício, sendo que 
em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos 
procedimentos mais complexos. As principais conclusões obtidas no decorrer da 
aplicação deste modelo são descritas a seguir: 
 
• transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento 
econômico/financeiro, entre os processos de fabricação e comercialização, etc., 
proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos 
da empresa; 
• treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e 
comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos 
preliminarmente; 
• incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a 
empresa opera, e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia, além do 
uso comentado, mostra os desafios envolvidos na construção de um software; 
• cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções, para analisar 
coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas 
organizações; 
• define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um 
sistema ERP aplicado à pequenas empresas, sendo uma motivação para os 
alunos que trabalham em empresas localizadas na região; e 
• permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do 
exercício e a partir da documentação de referência deste modelo, em formato 
especificado, cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. 
 
Desta forma, o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se 
também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP 
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considerando a natureza científica, dado que oferecer disciplinas totalmente voltadas 
para sistemas específicos, poderia funcionar como uma estrutura de treinamento para 
técnicos que iriam auxiliar na implantação e/ou utilização daquele sistemae fugiria da 
vocação universitária. 
 
Referências Bibliográficas 
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Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003, Curitiba – Paraná. 
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8. Haberkorn, E. Teoria do ERP. São Paulo, Makron Books, 1999, 329p. 
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http://theweb.badm.sc.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002. 
10. Na, P. W. Business process modeling and simulation with UML. The rational Edge. 
Disponível em: < http://www.therationaledge.com/content/apri_02 
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11. Scheer, A. W. ARIS: Business Process Modeling. USA, Springer Verlag, 3rd edition, 
2000. 
12. Vernadat, F. B. Enterprise modeling and integration: principles and applications. 
London: Chapman & Hall, 1996. 
13. Villarroel Dávalos, R. e López, O. C. Uma abordagem da implantação de um ERP 
visando apoio às atividades administrativas e de ensino. In: 3ª CONFERÊNCIA DA 
ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, Coimbra - Portugal. 
Anais... Coimbra: CAPSI, 2002. 
14. Villarroel Dávalos, R. e Platt, A. A. Implantação de um Sistema Integrado de 
Gestão visando apoio às atividades universitárias. In: XXVII Congresso 
Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002, Piracicaba – SP. Anais... 
Piracicaba: COBENGE, 2002. 
15. Watson, E. E.; Schneider, H. Using ERP System in Education. Communications of the 
ACM. v. 1, n. 9, 1999, p. 1 – 48. 
 
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Anexo 4 
Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos 
• Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só, 
processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e 
gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. 
Melhore os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para 
ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e 
parceiros, e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. A seguir 
determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o 
seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de 
objetivos de melhoria. 
• Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar, maior será o envolvimento 
direto da alta gerência. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro 
que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. Ele ou 
ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces 
funcionais. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e 
atenção da alta gerência. 
• Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de 
processos. Há muito a ser aprendido aqui. Se um processo nunca foi diagramado, 
ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Quanto maior e mais 
importante o processo, maior é a verdade desta afirmação. 
• A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro 
lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela 
“engenharia”?). Ao invés disso, eles são uma coleção desorganizada de velhos 
hábitos, atitudes pessoais, influências culturais e procedimentos locais. A maioria 
das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. É 
por isso que há tanta variação, falta de previsibilidade, desentendimento, erros e 
retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. 
• Garanta que todos os envolvidos em delinear, gerenciar, diagnosticar e melhorar o 
processo estão bem treinados. Gestores e times de melhoria devem saber como 
coletar, analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base 
a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. Garanta que os 
líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Estas incluem 
facilitação de reuniões de sucesso, gestão do conflito, liderança da equipe, trabalho 
em time, entre outras. 
• Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos 
estejam operando em um ambiento rico em dados. Gestão de Processos depende 
muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um 
processo, como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam 
dele. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas, tabelas e 
gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. 
Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito, 
fluxogramas, listas de verificação, gráficos de Pareto, histogramas, diagramas de 
afinidade, etc. 
• A maioria dos gestores subestima quanto tempo, atenção e suporte são necessários 
para os times de melhoria de processos. Equipes não-guiadas podem deteriorar o 
desempenho da sua organização. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que 
não importam, realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da 
organização, ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. Se seu 
time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam, 
reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. Se você não sabe 
qual é o nível de suporte atual ou necessário, pergunte. 
• Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de 
reengenharia. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar 
grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que você está aplicando seus 
investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no 
desempenho de sua organização. 
• Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e 
claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. Cada esforço também deve 
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ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Estabeleça 
retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão 
de processos. 
• Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de 
processos. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. Reduza a 
apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. 
• Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento, e 
depois implementar as mudanças na organização. Um grande varejista americano 
pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística 
(pedidos, armazenagem, embarque e faturamento). Os novos processos faziam 
sentido no papel, mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiramdeixados 
de lado. Como eles não eram “proprietários” do novo método, não foi difícil para 
eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. 
• A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos 
frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e 
ineficientes. Grupos de elite de gestores, funcionários e especialistas estudam, 
analisam e planejam grandes mudanças. Como mais enfoque em planejamento 
teórico do que implementação, eles normalmente estão atrás de grandes realizações 
com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia 
sofisticada. 
• Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos 
existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. Mas estas 
mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. E aqueles 
que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. 
Este método elitista, de experts, e baseado somente em planejamento, raramente 
funciona. 
• Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. Já vimos muitas 
tentativas mal desenhadas de gestão de processos. Desenhar seu próprio método 
faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático 
ou escrever seus próprios programas de software. Como a tecnologia da informação, 
a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. Se tornou 
um campo extensivo, com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste 
tópico em expansão. 
• Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem 
pesquisados e desenhados está disponível. No entanto, assim como um sistema de 
TI, os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas 
necessidades. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e 
continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma 
de consultoria. 
• A gestão de processos bem sucedida requer priorização, organização, disciplina e um 
método sistemático. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou 
organização diferente de você. Gestores desorganizados e sem disciplina não 
conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. 
 
Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a 
tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter 
um impacto tão profundo na organização, que muitos gestores enfocam exclusivamente 
nestas técnicas e ferramentas poderosas. No entanto, a experiência mostra claramente que 
se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo, 
eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. Esta visão mais ampla inclui 
Contexto e Enfoque (visão, valores e propósito), apontando lacunas de desempenho do 
cliente/parceiro, explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem 
organizacional, inovação, estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento de 
melhorias extensivo. 
 
 
 
 
Apostila – Gestão de Processos de Negócios 
Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 113 
 
PROCESSO MAPEADO! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Washington Grimas 
washington@wsgrimas.com 
 
 
 
 
 
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