APOSTILA - Gestão e Operações de Serviços.pdf

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS (UEA) 
ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS (ESO) 
CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E OPERAÇÃO DE 
SERVIÇOS AOS CLIENTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Professores : Drº. Bernardo Laredo 
Esp. Rangel Batista 
 
 
 
 
Manaus/Amazonas 
Abril/2016 
 
EMENTA.Introdução e conceitos fundamentais em serviços ao cliente; Marketing 
centrado no cliente; Marketing de transações versus Marketing de relacionamento; 
Serviço ao cliente: disponibilidade e desempenho operacional; Plataforma de serviços 
Básicos; Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs), Fornecedores de serviços 
logísticos; Contratação e gestão de PSLs; Elementos fundamentais de Supply Chain 
Management; Gestão Integrada ; Capacidade de Resposta; Mapeando a cadeia de 
suprimentos ( FINE); Indicadores de desempenho em SCM; Globalização e Gestão da 
Logística Internacional. 
 
 
 
OBJETIVO: Fornecer aos discentes uma visão sistêmica e abrangente das operações 
de serviços e suas relações com clientes, fornecedores e mercado. 
 
 
METODOLOGIA: aulas expositivas, com utilização de vídeos, documentários e 
debates em tempo real. Avaliações parciais (AP1, AP2 e Final) a cada cinco aulas. 
Diariamente serão aplicados exercícios sobre o conteúdo ministrado – Dinâmicas 
Locais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 . Introdução e conceitos fundamentais em serviços ao cliente 
1.1. Introdução 
1.2. A evolução e o papel dos serviços na economia 
1.3. Produto x Serviço 
1.4. Características diferenciadoras dos Serviços 
1.4.1. Intangibilidade 
1.4.2. Perecibilidade 
1.4.3. Inseparabilidade 
1.4.4. Variabilidade 
1.5. Serviço ao cliente 
1.6.Elementos do serviço ao cliente 
1.7.Os Serviços ao Cliente como fonte de Vantagem Competitiva 
1.8.Orientação para mercado e relacionamento com clientes 
 
2. Marketing de relacionamento com o cliente 
 2.1 Hora de colocar um produto no mercado e hora de aceitálo 
 2.2. O surgimento dos “ outros” 
 2.3.Marketing é uma questão de criar mercados, não de participar do mercado 
 2.4. Marketing tem a ver com processo, não com táticas promocionais 
 2.5. Marketing tem a ver com processo, não com táticas promocionais 
 2.6. Marketing de relações, tudo começa com o consumidor 
 
3. Prestadores de Serviços Logísticos ( PSLs) 
 3.1. Conceito 
 3.2. Origem 
 3.3. Classificação 
 3.4. Linhas de Atuação 
 3.5. Tendências para o Setor 
 
4. Análise e Avaliação do Desempenho dos Serviços de Transporte 
4.1. Introdução 
 4.2.Evolução do conceito desempenho 
 4.3. Fundamentos para análise de desempenho 
 4.4. Desempenho nos serviços de transporte 
 4.5. Avaliação de desempenho 
 4.6. Medição do desempenho 
 4.7. Indicadores de desempenho 
 
5. Supply Chain Management ( SCM) 
 5.1. Introdução 
 5.2. Fatores determinantes na Logística Integrada 
 5.3. Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain 
 5.4. EfficientConsomer Response ( ECR) 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BERTAGLIA, Paulo Roberto Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 
São Paulo :Saraiva, 2003. CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, Paul J. Marketing: 
criando valor para os clientes São Paulo: Saraiva, 2000.KOTLER, Philip; 
ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. Rio de Janeiro: Pearson, 
2003.GIULIANI, Antônio Carlos. Marketing em um ambiente globalizado. São Paulo: 
Cobra Editora & Marketing, 2003. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: 
como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2002. MOREIRA, Júlio 
César Tavares ; OLIVIERI Neto, Rafael. Marketing business to business: é 
fazeroumorrer. São Paulo: Makron Books, 1998. NOVAES, Antônio Galvão. Logística 
e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de 
Janeiro: Campus, 2007. PIPKIN, Alex. Marketing internacional: Uma abordagem 
estratégica. São Paulo: Aduaneiras, 2003. VIEIRA, Guilherme Bergmann Borges. 
Logística e Distribuição Física Internacional. São Paulo: Editora Lex 2006. CHING, 
Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada – SCM, 4. São Paulo: 
Atlas 2010.McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento – Estratégias Bem 
Sucedidas para a era do Cliente. Rio de Janeiro: Campus 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.Introdução e conceitos fundamentais em serviços ao cliente 
 
1.1.Introdução 
 
Os serviços aos clientes se transformaram em um assunto recorrente, tanto na literatura 
pertinente ao Marketing, quanto na literatura proveniente da área de Operações e 
Logística. Diversos autores vêm aprofundando o entendimento em torno do tema, 
ampliando a consistência e aplicabilidade no escopo estratégico das organizações. Ao 
abordar temas como competitividade, sustentabilidade, responsabilidade social, 
perenização dos negócios e aumento da performance organizacional, emergem outros 
temas correlatos e complementares. 
 
Daí a importância de se tratar o serviço ao cliente como forma de agregação de valor 
aos clientes, ampliando os benefícios provenientes da oferta de cada empresa. Como 
decorrência disso, é inevitável que se faça uma relação direta entre a obtenção de uma 
fonte de vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo, o serviço ao cliente e 
uma filosofia empresarial coerente com tal encadeamento lógico, a orientação para o 
mercado. 
 
Não basta apenas imitar concorrentes bem sucedidos, há que se ter a convicção de que a 
empresa, orientada para o mercado, poderá melhor entender e atender seus clientes, 
construindo uma oferta de valor agregado, valor percebido pelos clientes, fazendo com 
que, por meio de diferenciais competitivos, os clientes atuais mantenham sua 
preferência por determinado fornecedor e que novos clientes se sintam atraídos por esse 
tipo de oferta. 
 
Independentemente do que se trate o núcleo da oferta de uma empresa, seja produto, 
seja serviço, é inegável que o serviço ao cliente surge, e está se consolidando, como 
uma significativa oportunidade de diferenciação perante os competidores. No entanto, é 
importante que os domínios da prestação de serviços sejam disseminados, uma vez que 
sua natureza e características são muito peculiares ao se comparar com os bens 
tangíveis, os produtos. 
 
O objetivo central é resgatar alguns pressupostos básicos da prestação de serviços, mais 
especificamente, do serviço ao cliente, estabelecendo uma forte relação com aspectos 
filosóficos e estratégicos das empresas na busca e na manutenção de vantagens 
competitivas sustentáveis e de um posicionamento mercadológico coerente e 
consistente. Elevando o serviço ao cliente como um fator de competitividade ou de 
diferenciação em relação aos concorrentes, o que pode, inclusive, resultar em um 
desempenho organizacional superior. 
 
1.2.A evolução e o papel dos serviços na economia 
 
A prestação de serviços está consolidando sua relevância acadêmica e empresarial por 
sua representatividade na economia mundial e por sua importância na sociedade. Os 
serviços vêm se tornando uma fonte singular de geração de riqueza, além de absorver o 
nível excedente de postos de trabalho oriundos do setor industrial. Kotler (2000) e 
Bateson (2001), citando um estudo desenvolvido pela Bureau of Labor Statistics, 
comentam que há uma expectativa de que as ocupações advindas do setor de serviços 
serão responsáveis por todo o crescimento no número de empregos até o ano de 2010. 
Em 1900, cerca de 30%da força de trabalho dos Estados Unidos estava empregada no 
setor de serviços e , em 1929, representava 55% da população economicamente ativa, 
sendo que em 1948, 54% do PIB – Produto Interno Bruto americano era proveniente do 
setor terciário. 
 
Demonstrando uma tendência ascendente em sua representatividade na economia 
mundial, em 1990 o setor respondia por 58% do PIB do Japão e 60% do PIB na União 
Europeia. Em 1998, os serviços eram responsáveis por 76% do PIB americano, sendo 
que, atualmente, no Canadá, corresponde a 67% da geração de riquezas. ( Lovelock e 
Wright, 2001). 
 
Na economia norte americana, caracterizada por sua liderança mundial entre as décadas 
de 80 e 90, os serviços apresentavam um índice de empregabilidade de 70% em relação 
a população economicamente ativa . No Brasil, segundo estatísticas do IBGE – Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística, em 1998, os serviços respondiam por 59,7% da 
economia brasileira, seguidos pela indústria 32,3% e agricultura 8%, dados estes que 
vêm se mantendo. 
 
Tais dados indicam que, em uma economia pós industrial, os serviços vêm assumindo 
um papel essencial quanto à competitividade das empresas. Com a mudança de foco da 
produção para a prestação de serviços, os serviços vêm ampliando sua importância na 
economia mundial. Por isso, Gronroos (1990) salienta que vivemos em uma economia 
de serviços, e que competir em serviços já é uma realidade para a maioria das empesas. 
 
1.3.Produto X Serviço 
 
A distinção entre empresas prestadoras de serviços e fabricantes de produtos não é mais 
relevante, uma vez que a dimensão serviço é somente mais ou menos significativa de 
empresa para empresa, enfatizando, então, que todas as organizações, indistintamente, 
estão inseridas em negócios de serviços. 
 
Os clientes não compram produtos, nem serviços, mas sim os benefícios que tais 
produtos ou serviços lhes proporcionam (Gronroos 2000). Nesse contexto, Mc Kenna 
(1993) afirma que: A fronteira entre produtos e serviços está desaparecendo 
rapidamente. O que antes parecia ser uma polaridade rígida, atualmente está se tornando 
híbrido. 
 
Considerando a representatividade dos serviços na economia global, Téboul (1999) 
reflete sobre essa realidade, trazendo a luz da discussão, como consequência, o grau 
elevado de personalização e interação das empresas com seus clientes em um meio 
amplamente competitivo, no qual os clientes são cada vez mais exigentes, até pelo fato 
de existirem fornecedores alternativos e produtos e serviços substitutos. 
 
Assim os prestadores de serviços estão inserindo na atividade alguns aspectos tangíveis 
da área de produção, aumentando o valor dos serviços, tais como padronização, 
customização, confiabilidade e programas de qualidade. Por outro lado, empresas que 
trabalham com produtos estão cada vez mais entendendo a importância de agregar valor 
aos seus produtos pela adição de serviços complementares (SAC – serviço de 
atendimento ao cliente ), uma vez que os clientes percebem e passam a exigir tal valor, 
não mas adquirindo um bem ou serviço, mas um benefício que ambos podem 
proporcionar. 
 
 
1.4.Características diferenciadoras dos Serviços 
 
Segundo os autores, ( Kotler, 2000 e HoffmaneBateson, 2003), as quatro características 
que diferem os serviços dos produtos são: intangibilidade, perecibilidade, 
inseparabilidade e heterogeneidade. 
 
1.4.1Intangibilidade 
 
Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos produtos físicos ou bens tangíveis, os 
serviços não podem ser vistos, sentidos ou ouvidos, cheirados ou provados antes de 
serem adquiridos (Kotler,2000). Por isso os serviços são experiências que o cliente 
vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser possuídas. 
 
Gronroos (1990) complementa a definição da característica da intangibilidade dos 
serviços dizendo que , normalmente um serviço é percebido de maneira subjetiva. 
Portanto, quando os serviços são descritos pelos clientes, expressões como experiência, 
confiança, comprometimento, respeito e segurança são utilizados. 
 
1.4.2.Perecibilidade 
 
Fitzsimmons (2000) conferem aos serviços uma capacidade perecível com o tempo. 
Como um serviço não pode ser estocado ou armazenado, consequentemente, se não for 
utilizado, estará perdido. Uma vez que o serviço é uma ação ou realização, e não um 
artigo tangível que o cliente guarda ou consome, ele é perecível e não pode ser 
estocado. 
 
Quando a demanda dos serviços é estável, a característica da perecibilidadenão se 
configura como um problema. Porém, quando a demanda oscila, as empresas 
prestadoras de serviços enfrentam alguns problemas ( Kotler, 2003). Em decorrência 
disso, um dos maiores desafios gerenciais em atividades de serviços é administrar a 
utilização total da capacidade de atendimento, tendo em vista que a demanda dos 
clientes apresenta variações consideráveis, não permitindo a possibilidade de formar 
estoques para absorver tais flutuações. 
 
1.4.3. Inseparabilidade 
 
De modo geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Enquanto as 
mercadorias são produzidas e, então, vendidas e consumidas, os serviços, 
primeiramente, são vendidos e, a partir disso, produzidos e consumidos ao mesmo 
tempo. (Kotler,2000). 
 
Assim o cliente não é apenas um receptor dos serviços, mas também um recurso do 
próprio processo de produção, o que se traduz mediante sua participação efetiva . O 
cliente é o elemento que, de alguma forma, dispara a operação, muitas vezes em termos 
de quando e como esta deve realizar se , constituindo uma entrada do sistema de 
operações que não é diretamente controlada pela gestão da empresa que presta ou 
disponibiliza os serviços. ( Gianesi, 1994). 
 
A inseparabilidade ou simultaneidade nada mais é do que a produção e o consumo 
fisicamente unidos, onde tanto o prestador de serviços quanto o cliente afetam o 
resultado. No entanto , salienta se que , pelo fato de produção e consumo serem 
simultâneos, muitas oportunidades para intervenções do controle de qualidade são 
perdidas. ( Fitzsimmons, 2000). 
 
1.4.4.Heterogeneidade 
 
De acordo com Zeithaml (1985), a heterogeneidade diz respeito ao potencial de alta 
variabilidade que os serviços apresentam em relação à sua performance. Pelo fato de 
dependerem de quem os fornece, além de onde e quando são fornecidos, os serviços são 
altamente variáveis. Um serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo 
serviço prestado ao próximo cliente.( Gronroos,1990). 
 
Pela presença de pessoas na prestação de serviços, principalmente no sistema 
operacional, seja os colaboradores, seja dos clientes, trona se difícil controlara a 
variabilidade tanto no processo quanto no resultado final dos serviços.( Hoffman e 
Bateson,2003). 
 
Essa característica gera uma das maiores dificuldades para a gestão dos serviços, que é a 
manutenção de um nível de qualidade uniforme dos serviços produzidos e entregues ao 
cliente. Entretanto, nem todas as variações na entrega de serviço são necessariamente 
negativas, e as modernas empresas de serviços estão começando a reconhecer o valor de 
se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de serviços segundo as 
necessidades e expectativas dos clientes. 
 
1.5.Serviço ao Cliente 
 
O serviço ao cliente está se caracterizando como um fator de mudança na forma de 
atuação das empresas por estar presente em praticamente a qualquer tipo de oferta. 
Além disso, o nível de serviço ao cliente pode influenciar diretamente a satisfação do 
cliente e, por consequência, o resultado das organizações frente aos seus concorrentes. 
(Stock e Lambert,2001). 
 
O objetivo central do serviço ao cliente, para as empresas, repousa na repetição de 
compras do cliente, resultando em sua retenção ou lealdade. (Vavra e Pruden,1998). 
Ainda para esses autores, a criaçãode valor na oferta, que pudesse levar a esse tipo de 
resultado, deveria ser trabalhada tanto no momento anterior à experimentação do 
produto ou serviço, com ações relativas a comunicação, quanto posteriormente, quando 
o produto ou o serviço já conhecido, implementando ações relativas a manutenção dos 
padrões de qualidade, com o estabelecimento de relacionamento duradouros com os 
clientes e pela facilitação dos processos de compra e entrega do produto ou serviço. 
 
De acordo com Berman e Evans (1995), os serviços ao cliente se caracterizam como 
atividades identificáveis, porém, intangíveis, que têm como propósito atrair e manter os 
clientes, maximizando as vendas e os lucros. Alguns autores, por sua vez, abordam os 
serviços aos clientes como uma forma de orientação da empresa que busca seu 
diferencial na satisfação dos clientes por meio da prestação de serviços, o que inclui a 
distribuição física dos produtos, os serviços agregados a eles e qualquer outro serviço 
relacionado ao cliente. (Gronroos,2000). 
 
Basicamente, o serviço pode ser entendido em três dimensões: 
 
1. como uma atividade, sugerindo que ele pode ser gerenciado; 
 
2. em termos de níveis de desempenho, desde que possa ser mensurado com 
precisão; 
 
3. como uma filosofia de gestão, salientando se a importância da função de 
Marketing, a qual deve ser orientada para o cliente. 
 
 
Com base nessas três dimensões, emerge outra definição de serviço ao cliente: O 
serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é propiciar benefícios significativos de 
valor agregado à cadeia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custos. (La 
Londe, 1988). 
 
Nesta edição ,Bowersox (2001) destaca que o desempenho dos serviços prestados, em 
nível de excelência, tende a agregar valor a todos os partícipes da cadeia de 
suprimentos, e não somente aos clientes. 
 
Cabe comentar que a dimensão filosófica proposta por La Londe (1988), pode ser 
compreendida, também, como uma visão estratégica da empresa, orientando seu 
processo de tomada de decisões, na definição de seu posicionamento e na 
implementação de ações mercadológicas, fazendo com que a empresa desenvolva uma 
cadeia de valor diferenciada. 
 
Consoante a isso, Heskett e La Londe (1998) afirmam que tal visão estratégica está 
centrada em quatro pilares básicos: 
 
1. o serviço de entrega; 
 
2. a estratégia operacional; 
 
3. o conceito do serviço, ou o valor agregado à oferta; 
 
4. os segmentos de mercado em que a empresa atua. 
 
 
 
1.6. Elementos do Serviço ao cliente 
 
O serviço ao cliente está fortemente relacionado à interação existente entre a parte 
vendedora ( fornecedor) e a parte compradora (cliente). Considerando tal interação entre 
as partes envolvidas, o serviço ao cliente, em essência, pode ser examinado a partir de 
três grupos de elementos: pré transacionais, transacionais e pós transacionais. No 
entanto, é pertinente comentar que o grau de importância de cada um desses grupos de 
elementos varia de empresa para empresa, dependendo das características do negócio e , 
principalmente, de acordo com as necessidades e desejos dos clientes. (Stock e Lambert, 
2001). 
 
Os elementos pré transacionais do serviço ao cliente são aqueles relacionados à 
política de serviços, programas da organização, estrutura organizacional, recursos 
disponíveis, bem como à flexibilidade do sistema de entrega dos serviços. 
 
Os elementos transacionais são aqueles atributos diretamente envolvidos na 
performance da função de distribuição física, como, por exemplo, a confiabilidade do 
produto e a responsabilidade da entrega. 
 
Finalmente, os elementos pós transacionais são aqueles que propiciam o suporte 
necessário ao produto enquanto este estiver em uso, como, por exemplo, garantia do 
produto, reposição de peças ou componentes, assistência técnica, SAC – serviço de 
atendimento ao cliente e, até mesmo, a substituição. (Stock e Lambert, 2001). 
 
Empresas que pretendem se posicionar como uma oferta de serviços de valor superior 
devem, inicialmente, entender como seus clientes avaliam ou julgam os serviços, 
identificando o que eles mais valorizam. Assim sendo, os elementos do serviço ao 
cliente podem ser utilizados no sentido de agregar valor ao produto ofertado pela 
empresa em relação as suas características e benefícios que proporciona ao cliente, 
como, também, em relação aos concorrentes. É importante ressaltar que esta 
possibilidade de agregação de valor somente poderá se concretizar se o mesmo for 
percebido pelos clientes, devendo resultar em atividades exclusivas ou específicas que 
aumentem a eficiência e a eficácia da empresa, fortalecendo os acordos e o 
relacionamento com os clientes (Closs,2001). 
 
Como o valor é um constructo que está intimamente relacionado à percepção dos 
clientes em relação aos benefícios obtidos em contrapartida aos sacrifícios incorridos 
para a sua obtenção, a qualidade do produto torna se imprescindível, tanto para a 
satisfação, quanto para a percepção de valor dos clientes.(Zeithaml,1988). 
 
Nesse sentido, Garvin (1987) afirma que a qualidade inerente a um produto pode ser 
avaliada em oito dimensões. 
 
1. performance; 
 
2. característica do produto; 
 
3. confiabilidade; 
 
4. conformidade; 
 
5. durabilidade; 
 
6. serviços agregados ao produto ( SAC); 
 
7. estética ( design ); 
 
8. qualidade percebida. 
 
 
 
1.7. Os Serviços ao Cliente como fonte de Vantagem Competitiva 
 
Uma vantagem competitiva sustentável existe quando a estratégia de criação de valor 
adotado por uma empresa não está sendo implementada pelos concorrentes atuais ou 
potenciais, e quando tais concorrentes não são capazes de imitar, nem por meio da 
duplicação nem da substituição, os benefícios provenientes de tal estratégia. (Barnes, 
1998). 
 
De acordo com Porter (1985), uma vantagem competitiva sustentável no longo prazo é 
o esteio fundamental para o desempenho acima da média das organizações. O autor 
amplia a discussão, afirmando que tal vantagem competitiva pode advir de três 
estratégias genéricas, que são, respectivamente: liderança em custo, diferenciação e 
enfoque. Entretanto, o grande perigo é a não definição, por parte da empresa, de qual 
estratégia adotar, dificultando o estabelecimento ou a consolidação de um 
posicionamento mercadológico. A indefinição estratégica ou a falta de um 
posicionamento de mercado fará com que a empresa venha a não possuir qualquer 
vantagem competitiva em relação aos concorrentes, a qual está intimamente relacionada 
à criação de valor para o cliente podendo advir da redução do custo ao comprador ou da 
elevação do desempenho. 
 
Quando uma empresa insere sua oferta no mercado e deseja tornar altamente 
competitiva, surge uma decisão crucial para o seu sucesso ao longo do tempo. E esta 
decisão está relacionada ao seu posicionamento. Posicionamento este que diz respeito a 
como o mercado percebe tal oferta e a própria empresa, sua estrutura, marca, imagem e 
reputação, ou seja, é o lugar que a oferta ocupa na mente dos clientes atuais ou 
potenciais. ( Berkowitz,2000). Aliás Trout e Rivkin (1996) comentam, de maneira 
pertinente que posicionar se é simplesmente se concentrar em uma ideia ou mesmo uma 
palavra que defina a empresa nas mentes dos clientes ou consumidores. 
 
Nesse contexto, os serviços ao cliente representam uma importante fonte de diferencial 
competitivo para as empresas, pois se caracterizam como um aspecto intrínseco a 
praticamente todo e qualquer produto ofertado, tendo a finalidade de ajustar ou adaptar 
às necessidades e desejos dos clientes. (Kotler,2000). Cabe ressaltar que o ajuste ou 
adaptação da oferta em si provém da agregação de valor adicional aos produtos e à 
cadeia de suprimentos como um todo, de forma eficiente em termos de custos.Tal diferenciação, se perseguida pelas empresas que utilizam o serviço ao cliente como 
uma estratégia, tem sido percebida e valorizada pelos clientes, os quais entendem o 
serviço ao cliente como um diferencial, podendo refletir, assim, em uma vantagem 
competitiva para as organizações. (Levy,1992). Dessa maneira, alcançar e manter um 
nível superior de serviços que confira à empresa uma vantagem competitiva deve iniciar 
pelo entendimento das necessidades e desejos dos clientes e pelo gerenciamento do 
atendimento aos mesmos. 
 
Para Hooley(2001), os serviços, além de serem um importante meio de diferenciação na 
compra de diversos tipos de produto, se prestados em um nível de qualidade superior ou 
de excelência podem criar um vínculo significativo entre o fornecedor e o cliente, 
fidelizando seu consumo, minimizando a busca de alternativas de fornecimento e menos 
suscetível a ofertas de preços mais baixos por parte da concorrência, agindo, assim, 
como uma barreira à entrada de competidores ou à substituição de fornecedor. 
 
No entanto, La Londe (1998) que a diferenciação, na verdade, se dará na forma como a 
empresa presta seus serviços, não apenas cumprindo uma exigência do mercado, mas 
suprindo ou excedendo as expectativas de seus clientes, utilizando os serviços ao 
cliente, efetivamente, como uma fonte de diferenciação e, por, consequência, de uma 
vantagem competitiva sustentável ante a concorrência. 
 
A diferença entre as empresas, deste modo, é evidenciada na forma como o serviço ao 
cliente é desempenhado, o que reforça a dimensão filosófica do serviço ao cliente, 
compreendida como a utilização dos serviços de forma estratégica pela empresa no 
intuito de estabelecer um diferencial competitivo. 
 
Emerge, assim, um novo desafio para as empresas, que é o de reduzir o número de 
clientes que tiveram experiências negativas e que propagam o seu sentimento negativo a 
outras pessoas e criar defensores que, por meio da propaganda boca a boca positiva se 
transformem em protetores da empresa, de sua marca e de seus produtos por terem tido 
suas expectativas supridas ou até mesmo excedidas pelo benefício provenientes de um 
serviço de alto valor.( Schneider,1999) 
 
Logicamente, a criação de valor superior resulta de uma gestão equilibrada dos 
condutores de valor da empresa, ou seja, dos ativos ou recursos disponíveis, das 
habilidades exclusivas de determinadas áreas, da cultura corporativa, de sua organização 
em relação aos seus processos e da qualidade dos recursos humanos que podem vir a 
sustentar uma vantagem competitiva. ( Clark,2004) 
 
Percebe se então, que as áreas de Marketing e Operações e Logística precisam estar 
integradas nas empresas, vivenciando na prática, os conceitos de sinergia e coordenação 
interfuncional. Para Stock (2001), há uma relação significativa entre as definições 
provenientes do Marketing e da Logística, tanto no que se refere à satisfação de clientes, 
quanto à maximização do lucro da empresa no longo prazo e à redução de seu custo 
total, dado um nível aceitável de serviço ao cliente. 
 
Por isso, um dos indicadores mais expressivos dessa nova realidade, ou um elo entre 
essas áreas de extrema importância estratégica para os negócios, é o serviço ao cliente. 
De certa maneira, a empresa que formaliza sua política de serviço ao cliente, que inclui 
disponibilidade de estoque, velocidade de entrega e acurácia, atendimento ao cliente e 
operacionalização de seus processos, demonstra estar dando o primeiro passo rumo ao 
sucesso. 
 
Interface entre Marketing e Logística 
 
A nova realidade, a qual ainda deve ser melhor difundida no meio empresarial, que 
apresenta a interface desejável entre o Composto de Marketing da empresa e suas 
respectivas decisões, ações e aspectos estruturais ligados à Logística. Além disso, 
também são levados em consideração: o mercado, a arena dos negócios, a inserção do 
serviço ao cliente, estratégia competitiva e a dimensão comportamental dos clientes.( 
Reinehart,1989) 
 
Composto de Marketing 
 
� Produto 
� Preço 
� Praça 
� Promoção 
 
 
Operações e Logística 
 
� Instalações 
� Estoque 
� Processamento de Pedidos 
� Transporte 
 
Estratégia de Serviços ao Cliente 
 
� Expectativas do Cliente 
� Transação 
� Performance do Serviço ao Cliente 
� Percepção do Serviço ao Cliente 
 
 
 
 
Satisfação ou Insatisfação do Cliente 
 
 
1.8.Orientação para mercado e relacionamento com clientes 
 
Day (1994) observa que a orientação para o mercado tem sido enfocada como um tema 
crucial no estudo de questões atinentes à área mercadológica, principalmente pelas 
mudanças ocorridas no mercado, intensificação da competitividade no ambiente de 
negócios e pelo fato de que as expectativas, necessidades e desejos dos clientes 
constituem um processo evolutivo. Com base nesses argumentos, relacionar a 
orientação para mercado com o estabelecimento, manutenção e desenvolvimento de 
relacionamento mais estreitos com os clientes torna se oportuno e justiçável.A 
orientação para o mercado é compreendida por três componentes fundamentais, 
segundo Narver (1990), são eles: 
 
1. a orientação para o cliente; 
2. a orientação para a concorrência; e 
3. coordenação interfuncional ( estratégia operacional 
 
A orientação para o cliente deve contemplar um conhecimento aprofundado sobre o 
mercado alvo da empresa no que diz respeito à criação sistemática de valor ao cliente. 
A orientação para a concorrência pressupõe que a empresa deva conhecer os pontos 
fortes e fracos de concorrentes atuais e potenciais. Finalmente, a coordenação 
interfuncional abarca a utilização integrada dos recursos organizacionais na criação de 
uma oferta de valor superior aos clientes. 
 
Além desses elementos comportamentais, os autores propõem, ainda, o foco no longo 
prazo, baseado na construção de uma cultura corporativa coerente com este tipo de 
direcionamento estratégico, e na lucratividade, caracterizada como sendo um objetivo 
do negócio. Nesse contexto, Slater (1995) postula que a orientação para o mercado é 
valiosa porque faz com que a organização enfoque a busca contínua de informações 
sobre seu mercado alvo, competências e limitações de seus concorrentes, empregando 
essas informações na criação sistemática de valor superior ao cliente. 
 
De uma perspectiva mais filosófica, inicialmente, Deshpandé e Slater (1993) definiram 
a orientação para o mercado como um conjunto de crenças organizacionais que colocam 
os interesses do cliente em primeiro lugar no intuito de desenvolver e consolidar a 
lucratividade da empresa no longo prazo. Ressalta se que, de forma alguma, os autores 
deixariam de considerar os interesses dos demais públicos partícipes da evolução do 
negócio, sejam os acionistas ou proprietários, sejam os colaboradores, tanto em nível 
gerencial, quanto operacional. 
 
Entende se, portanto, que a orientação para o mercado e seus preceitos contribui para a 
prática de relacionamentos mais estreitos entre as empresas e seus clientes, 
principalmente considerando a inserção de serviço, seja por sua natureza, seja por suas 
características. Para tanto, Homburg (2002) identifica importantes dimensões a serem 
consideradas na definição estratégica de empresas que adotam o serviço como forma de 
diferenciação. 
 
Relação entre as Perspectivas da Orientação ao Serviço e Orientação para o Mercado 
Fonte: Adaptado de Homburg (2002). 
 
 
 
Orientação ao Serviço 
 
 
 
 
 Nível Individual Nível Organizacional 
 
 
 
 
 Parâmetros de Arranjo Estratégia de Negócio 
 Organizacional 
 
 
 
Orientação para o Mercado 
Entender e atender as necessidades e desejos dos clientes 
Exercícios de Revisão – Unidade 01 
 
 
1. Explique três características diferenciadorasdos serviços. 
 
2. Por que os serviços são intangíveis ? 
 
3. Qual o objetivo central do serviço ao cliente, segundo Vavra e Pruden, 1998 ? 
 
4. Explique as três dimensões para a compreensão de um serviço. 
 
5. Quais os elementos que compõem a interação entre o vendedor e o comprador de 
um serviço ? 
 
6.Qual a importância da orientação para o cliente ? 
 
 
 7.Qual a importância da orientação do mercado e do relacionamento com os clientes? 
 
 
 8.Descreva o composto de marketing ? 
 
 
 9.Qual a diferença entre bens e serviços ? 
 
 
 10.De que forma podemos agregar valor ao cliente com a prestação de serviço ? 
 
 
11.Quais os componentes fundamentais para a compreensão do mercado ? 
 
 
12.Comente sobre a interface do marketing e a logística. 
 
 
 13. Segundo Garvin a qualidade inerente a um produto pode ser avaliada em oito 
dimensões. Comente sobre 2 dimensões. 
 
 
 14. Descreva as pontos fortes e pontos fracos da prestação de serviço de sua região. 
 
 
15.Quais as estratégias podem ser implementadas na prestação de serviço de sua região? 
 
 16. Explique os quatro pilares da visão estratégica, segundo La Londe,1998. 
2.Marketing de relacionamento com o cliente 
 
Algumas questões enumeradas por de maneira relevante para se pensar em marketing de 
relacionamento, das quais observamos nitidamente pelo mercado: 
 
1) Ofertas de produtos e serviços cresce continuamente; 
 
2) A concorrência aumenta, cria novas identidades de produtos e serviços 
especialistas; 
 
3) A segmentação domina o mercado e amplia o seu diferencial se 
especializando; 
 
4) Diante de tantos produtos, o diferencial é pouco percebido; 
 
 
5) A vida de um produto e/ou serviço tem um curto período de tempo; 
 
6) O aceleramento dos canais de distribuição tem uma atividade rápida, isso 
diminui a comunicação a tempo com o cliente; 
 
7) A poluição de mensagens publicitárias nos meios da mídia, passa a ter uma 
característica de ruídos apenas, que confunde o consumidor, diante de tantas 
ofertas que concorrem entre si mesmas; 
 
8) A característica das empresas para sobreviver é uma constante reestrutura, 
passa a ser um fato indiscutível de sobrevivência; 
 
9) As mudanças no tempo e espaço, no aceleramento tanto da tecnologia e 
concorrência, nos pegam de surpresa; 
 
10) Atualmente dois fatos são incontestáveis, tanto a pesquisa quanto uma 
previsão, não oferece segurança a tempo com relação à tomada de uma 
decisão com ação certa. 
 
 
“A mudança gerencial não pode ser feita de forma abstrata. Tem que ser feita com um 
pé no mercado e outro na tecnologia. Desta forma, as decisões podem ser tomadas com 
inteligência, medindo as oportunidades do mercado e, ao mesmo tempo, avaliando os 
recursos das empresas. Todos da gerência têm que estar totalmente conscientes da 
dinâmica de mercado. O marketing em que se tornar um processo de aprendizagem e na 
empresa.” 
 
2.1.Hora de colocar um produto no mercado e hora de aceitálo 
“O tempo é um perigo sempre presente para qualquer negócio. A janela da oportunidade 
fica aberta durante um período muito curto. Os concorrentes podem entrar e aproveitar-
se de seus erros. “A hora de colocar um produto no mercado é a preocupação principal 
de toda gerência. Hoje, a tecnologia e a informação estão em pé de igualdade. A 
informação é tão penetrante que logo que se torna visível numa tecnologia já está 
disponível a todos. A liderança tem uma duração muito menor no negócio de tecnologia 
do que em outros setores. Exige-se que todos mantenham um prazo para comercializar o 
produto no mercado, da diretoria aos gerentes de engenharia.” “As empresas têm que 
pensar no marketing desde o início. A parceria com alguns possíveis clientes, 
cuidadosamente selecionados, durante os estágios iniciais de desenvolvimento 
proporciona: 
1) feedback contínuo ao pessoal de desenvolvimento; e 
2) oportunidade de obter a aceitação do produto antes dele ser lançado no mercado.” 
“As empresas têm de ficar próximas de seus clientes após o lançamento do produto, 
verificando o que gostaram, não gostaram e seus desejos. Elas têm que ver os pontos 
fracos do produto segundo a ótica de seus clientes. 
 Porém as empresas têm que fazer mais do que apenas monitorar a resposta aos seus 
produtos. Têm também que reconhecer e corrigir os problemas, e olhar para frente, em 
direção ao futuro, aos avanços tecnológicos, à ampliação para novas gerações, além de 
oferecer suporte e serviços.” (Mckenna, 1999) “A única forma de impedir que o tempo 
se torne um inimigo é desenvolver relações fortes com o cliente e a infra estrutura. 
A gerência das empresas tem que ouvir os clientes e estar aberta ao que ouvem. Tem 
também que ficar de olho na concorrência. Não há nada de paranóico em ser paranóico 
em relação à concorrência.” 
2.2. O surgimento dos “ outros” 
 
Os avanços tecnológicos permitiram ás empresas elaborar e produzir produtos eficazes 
em relação ao custo para segmentos de mercado cada vez menores. 
 A tecnologia é capaz de produzir uma variedade quase que infinita de opções de 
produtos. Os consumidores, por sua vez, têm mais escolhas. 
Hoje, eles valorizam a escolha; não são necessariamente fiéis a uma marca. Com tantas 
opções, o poder está em suas mãos. 
Pode ser bastante instável quanto ao que comprar e onde comprar. Como, então, criar, e 
manter, a fidelidade do cliente? Como criar uma posição para você e seus produtos que 
gere a fidelidade do cliente?” 
“Chegou a hora de redefinirmos o conceito de marketing e posicionamento. O conceito 
promocional padrão precisa ser abandonado em favor de uma abordagem baseada nas 
relações com o cliente e com a infra estrutura do setor. Para entendermos a importância 
dessa abordagem, analisemos alguns dos novos temas em marketing.” 
Apresentação do produto para o mercado segundo 
 
Produto: Competição, a referência deste produto junto ao mercado, desde a qualidade, 
a representatividade, o canal de distribuição, enfim, desde o projeto do produto a sua 
colocação nas mãos dos clientes. 
 
Tecnologia: Utiliza os últimos recursos que a tecnologia oferece para produzir o melhor 
produto com mais qualidade e competitividade? 
 
Tempo: As mudanças ocorridas no mercado são cada vez mais rápidas, desta feita, é 
possível seguir no mesmo espaço do cronograma de lançamento e no momento certo? 
Serviço e suporte: Esta estrutura é a base vital para se manter um bom relacionamento 
com o cliente. 
Pessoal: O diferencial de uma empresa vem dos recursos maior que ela possui, o RH, 
são eles que faz a diferença, a máquina, a tecnologia não é nada se as mãos e a mente 
dos que verdadeiramente operam não corresponderem, daí a importância do talento, da 
arte, da criatividade, inventividade. A paixão pelo trabalho, a necessidade deve ser 
apenas a consequência da ação. 
 
Interessante a colocação de Mckenna sobre as relações num todo sobre o mercado, a 
capacidade que tem a empresa de seduzir seus clientes, na capacidade de construir 
projetos com parcerias capazes de competir com o mercado, e a relação com 
fornecedores, mesmo que não sejam assim laços de afinidades, mas de necessidades, 
relações de mútuos comprometimentos em benefício próprio. 
2.3.Marketing é uma questão de criar mercados, não de participar do mercado 
 
“Trata-se claramente de uma batalha de recursos que apenas as empresas bem 
financiadas e com abundância de recursos podem travar. Mas existe outra estratégia que 
permite ao empreendedor, inovador e pequeno jogador ganhar. Essa nova estratégia é a 
criação de um novo mercado.” 
“As estratégias de participação no mercado e de criação de mercados exigem raciocínios 
diferentes. As estratégias de participação no mercado são comuns em setoresde bens de 
consumo desenvolvidos, como o de refrigerantes e aluguel de carros. A ênfase está na 
propaganda, promoção, preço e distribuição. Os clientes estão interessados 
principalmente no preço e na disponibilidade dos produtos. A diferenciação de produtos 
é, em grande parte, apenas maquilagem. Os fornecedores que tiverem os melhores 
recursos financeiros provavelmente terão a maior participação no mercado.” 
“Ao criar novos mercados, o pessoal de marketing deparou-se com muitos obstáculos. 
Primeiro, não pode se basear muito nas analogias e estudos de caso, como exemplo. 
Quando os produtos ou serviços são radicalmente novos e diferentes, os antigos 
produtos e serviços não podem oferecer muita ajuda. O computador pessoal, por 
exemplo, não tinha boas analogias.” 
 
“Em mercados desenvolvidos, o marketing é como um jogo de handebol – um ambiente 
fechado com poucos jogadores. Porém, em mercados emergentes, o marketing é como o 
futebol – um campo aberto com diversos jogadores, vários possibilidades e várias 
opções.” 
 
“Uma mentalidade de criação de mercado requer também uma visão diferente dos 
padrões do setor. As empresas têm que pensar em criar novos padrões, não em seguir os 
já existentes. Isso envolve um risco maior, mas as recompensas podem ser muito 
maiores.” 
2.4.Marketing tem a ver com processo, não com táticas promocionais 
 
“Para criar posições duradouras no mercado, primeiro as empresas têm que criar 
relações fortes. Têm que desenvolver relações com os clientes, fornecedores, 
distribuidores, revendedores, pessoas influentes no setor e membros da 
comunidade financeira. Têm que tirar proveito da infra estrutura – as pessoas e 
empresas chave que fazem o setor ir em frente.” 
“As abordagens voltadas para o mercado envolvem o diálogo entre a empresa e o 
cliente, e entre a empresa e o mercado. Produtos, serviços e abordagens ao mercado são 
alterados, modificados, mudados e, frequentemente, criados por esses diálogos.” 
“Os produtos tecnológicos ou qualquer produto ou serviço complexo ou de alto risco 
exigem mais aceitação do que conhecimento. As referências e relações têm um papel 
importante nas decisões de compra desses produtos.” 
2.5.Marketing é qualitativo, não quantitativo 
 
“Os homens de negócio adoram números. Os números fazem com que se sintam 
seguros. Porém, em mercados emergentes, raramente se pode confiar em números. O 
pessoal de marketing que se baseia em números tem poucas possibilidades de sucesso.” 
 
Na colocação do autor, não se pode confiar em números como previsão futura 
atualmente, pela mobilidade do mercado sobre os efeitos qualitativos ambientais, dentro 
do conjunto de informações em fluxos constantes de mobilidades e atualizações 
tecnológicas. 
“As empresas iniciantes com produtos realmente inovadores, criadores de mercado, 
muitas vezes têm dificuldade de levantar capital, pois não conseguem dimensionar com 
precisão o possível mercado. As empresas de capital de risco nem sempre se arriscam 
tanto se não conseguirem colocar números no mercado. Quaisquer previsões em tais 
circunstâncias são apenas indicadores. Muitos fatores influenciam a adoção do produto. 
Além disso, os mercados não existem independente do produto ou das pessoas que os 
criam.” 
“Precisamos de mais empresas que ajam de forma empreendedora. Os empreendedores 
bem-sucedidos não se preocupam com as projeções estatísticas do mercado. Não se 
importam se as projeções mostram um mercado de 5 ou de 500 milhões de dólares. 
Planejam a estratégia de forma qualitativa. Simplesmente investem nas boas idéias, 
transformam-nas em produtos, ajustando-os constantemente às necessidades do 
mercado. Criam suas próprias oportunidades, esforçando-se o mais que podem, com a 
maior rapidez possível.” 
“As abordagens quantitativas ao marketing frequentemente ignoram o ambiente. Vêem 
os produtos como objetos isolados, que podem ser definidos pelas estatísticas e 
especificações. Porém, no mundo real, os produtos não são objetos isolados. Existem 
apenas no contexto de seus ambientes. Abordagens qualitativas ao marketing usam o 
ambiente como um guia para ajudar as empresas e atender produtos e mercados.” 
 
“O ambiente funciona como uma lente através da qual o cliente vê o produto. Á medida 
que o ambiente sofre mudanças, a opinião do público sobre o produto também muda – 
mesmo se o produto em si não tiver mudado nada. Com o avanço tecnológico, os 
produtos antes considerados de ponta começaram a se tornar mundanos. Á medida que 
o preço caiu, os produtos que antes pareciam baratos hoje parecem caros. Á medida que 
surgem novas questões, eles se tornam parte do ambiente.” 
Marketing é trabalho de todos 
 
“Marketing é desenvolver e manter relações com a infra estrutura e com os clientes. É 
integrar os clientes no projeto, desenvolvimento, produção e processo de vendas da 
empresa. A fim de obter uma posição de destaque em qualquer setor, a empresa inteira 
tem que pensar em termos de marketing. Agindo como vendedores, o pessoal de 
engenharia e desenvolvimento pode ter uma melhor noção do que desenvolver, mudar, e 
de como encaixar o produto nos sistemas que o cliente possui. Atualmente, não é 
segredo algum que os departamentos de produção estejam participando de atividades 
de marketing.” 
 
Na definição do autor, marketing é uma viajem na lua, em criar mercado, com a forma 
de desenvolver, é mais qualitativo do que quantitativo, é integrado com o todo. 
 
2.6. Marketing de relações, tudo começa com o consumidor 
 
“O posicionamento começa com o consumidor. Os consumidores pensam sobre os 
produtos e empresas comparando os com outros produtos e empresas. O que realmente 
importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem uma empresa em relação às 
concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e 
necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de 
propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e serviços. Usam essas 
informações para tomar decisões de compra.” 
“Na verdade, no coração de toda boa estratégia de marketing está uma boa estratégia de 
posicionamento. Porém, o posicionamento não é bem o que você diz acerca de seu 
produto ou empresa aos clientes, mas o que você faz com seus clientes para definir sua 
posição no setor. […]Na era da informação não se pode mais fabricar uma imagem. A 
distancia entre a percepção e a realidade está diminuindo. Além disso, em um mundo 
onde os consumidores têm tantas opções, eles podem ser instáveis. Isso significa que o 
marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. O posicionamento tem que 
compreender mais do que a simples consciência de uma hierarquia de marcas e nomes 
de empresas. Demanda uma relação especial como o clientes e a infra estrutura do 
mercado.” 
 
“Se as empresas quiserem desenvolver um estilo de marketing adequado a essa era de 
transformações rápidas, têm que começar com uma nova abordagem ao 
posicionamento.” 
 
“O posicionamento é vital ao sucesso. Todos os componentes do marketing – estratégia 
competitiva, preço, embalagem, distribuição, serviço, assistência técnica, comunicação 
– estão inter-relacionados na estratégia de posicionamento. Se os produtos de uma 
empresa forem inadequadamente posicionado, o problema pode estar em sua 
elaboração, fabricação ou marketing.” 
 
“As empresas que atuam em mercados estáticos costumavam se diferenciar 
simplesmente não sendo as maiores, mas oferecendo o melhor serviço.” (Mckenna, 
1999) 
“O posicionamento de uma empresa ou de um produto é, de certa forma, como o 
desenvolvimento da personalidade de uma pessoa.” 
O posicionamento dinâmico considera o todo se inter-relacionando, ou seja, mercado, 
produto e empresa, o destaque maior sobre esse processo é a dependência de ambas as 
partes.“Os fatores intangíveis baseiam-se na opinião dos consumidores, não em dados e 
estatísticas. O marketing não é um processo racional. Preços baixos e especificações do 
produto nem sempre conseguem vende-lo. Ao contrário, os fatores intangíveis são a 
chave para a construção de relações com os consumidores e a conquista de um 
posicionamento sólido do produto.” 
 
“O posicionamento dinâmico traça uma linha em comum em todas as partes da empresa, 
conectando-as, em seguida, ao mercado. O posicionamento dinâmico tem que ser parte 
da organização total e, em troca, terá uma grande influência sobre todos os aspectos da 
organização.” 
a) Empresa: A referência quanto a sua imagem, para os funcionários, para o mercado 
tem haver com as relações e intercâmbio com a sociedade como um todo, de fato, é a 
partir do posicionamento que se abrem caminhos e se integra junto com a comunidade 
financeira. 
b) Planejamento do produto: As mudanças constantes obrigam os responsáveis desta 
área a estar mais perto dos acontecimentos a sua volta, observar o termômetro do 
ambiente competitivo. 
c) Marketing: Está constantemente em parceria com toda a estrutura da empresa, 
tanto interna quanto externa nos relacionamento, monitorando o projeto do 
posicionamento. 
d) Saúde Financeira: O posicionamento é um marco que colabora com a situação 
financeira, e sendo forte, a maior abertura é facilitada. 
“O posicionamento dinâmico é particularmente importante nas vendas, pois vendedores 
bem-sucedidos não vão atrás apenas de pedidos, mas de relações com os clientes.” 
“O conhecimento de um vendedor sobre seus produtos e sua adaptação aos ambientes 
muitas vezes voláteis de seus clientes pode ser a linha divisória entre o sucesso e o 
fracasso das empresas.” 
 
 
Exercícios de Revisão – Unidade 02 
 
 
1. Marketing é qualitativo, não quantitativo. Explique a afirmativa. 
 
 
2. Explique o que é o posicionamento de uma empresa ou de um produto. 
 
 3.Qual a importância do marketing em uma organização ? 
 
 
 4.Por que marketing é criar novos mercados ? 
 
 
 5.Qual o processo fundamental exercido pelo setor de marketing ? 
 
 
 6.Qual a importância da análise SWOT, no desenvolvimento de estratégias ? 
 
 
 7.Quais são as 5 forças competitivas de Porter ? 
 
 
 8.De que forma podemos coletar informações relacionadas ao mercado ? 
 
 
 9.Por que devemos analisar o mercado antes de fazermos parte dele ? 
 
 10.Escolha um produto qualquer e desenvolva uma estratégia de venda para o 
mesmo. 
 
 
 
3. Prestadores de Serviços Logísticos ( PSLs) 
 
3.1. Conceito 
 
Existem várias formas encontradas na literatura internacional para denominar e 
conceituar as empresas prestadoras de serviços logísticos. Fleury (1999) cita que 
expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados; provedores de 
logística integrada; empresas de logística contratada e operadores logísticos são alguns 
dos termos comumente usados na literatura para denominar empresas prestadoras de 
serviços logísticos. Internacionalmente, a denominação mais utilizada é a 3PL, 
enquanto, no Brasil, costuma-se usar o termo operador logístico. 
 
Já a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, apresenta uma 
definição mais específica de operador logístico: 
 
“ operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar 
todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias faces da cadeia de abastecimento 
de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência 
para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas 
básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes “ 
 
Serviços comumente prestados pelo operador logístico ou 3PLs : gerenciamento de 
armazém, consolidação de carga, sistemas de informação, operação ou gerenciamento 
de frota, negociação de frete, seleção de transportadora, emissão de pedido, importação 
e exportação, retorno de produtos, processamento de pedidos, separação de produtos 
para clientes e reposição de estoques. 
 
Diferentes critérios são utilizados para caracterizar os operadores logísticos ou 3PLs. 
Alguns são mais rigorosos, exigindo que, para ser classificado como operador logístico, 
a empresa prestadora dos serviços deva realizar um amplo conjunto de atividades de 
forma integrada; deva ter capacidade para elaborar projetos, operações, gerenciamentos 
e , também, possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros, menos 
rigorosos, consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística sob 
contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, 
pode ser considerada um operador logístico. 
 
3.2. Origem 
 
Conforme Novaes (2001), os prestadores de serviços logísticos têm origem em vários 
setores, principalmente na distribuição de produtos, da indústria propriamente dita e do 
setor de transporte e de armazenagem. No Brasil, a maioria originou-se das 
transportadoras rodoviárias de carga nacionais. 
 
No Brasil, tal ampliação de negócios é recente, sendo resultado da abertura econômica 
entre os anos de 1990 e 1993. Essa tendência foi reforçada a partir de 1995, com a 
chegada dos grandes operadores logísticos internacionais ( RyderLogistics, 
MaclaneLogistics, TNT logistics, Fedex, DHL e Penske Logistics) e de grandes 
indústrias estrangeiras ( Renault, Audi, Chrysler, Toyota e Honda). 
 
Segundo Fleury (2000), quanto à origem, são duas as principais fontes para o 
surgimento de operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de 
atividades. No primeiro caso, as fontes são as empresas especializadas em transporte, 
armazenagem, informação, que , mediante parcerias ou aquisições, ampliam sua 
atuação, para oferecer um serviço ampliado e integridade logística para seus clientes. 
 
No segundo caso, encontram-se empresas industriais ou comerciais que, por terem 
desenvolvido alta competência para o gerenciamento interno de suas operações 
logísticas, decidem diversificar sua atividade econômica por meio de criação de 
empresa prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros. 
 
3.3. Classificação 
 
Conforme Sink (1997), os operadores logísticos podem ser segmentados com base em 
pelo menos cinco dimensões: serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos 
de indústria que atendem, infra estrutura disponível e atividade de origem. 
 
Em relação aos serviços prestados, os operadores logísticos podem ser classificados em 
dois grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo, 
segundo Fleury(1999), corresponde às empresas que oferecem serviços específicos, 
como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. 
Nesse caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há possibilidade de 
adicionar valor ao cliente, incorporando serviços extras, como processamento de 
pedidos, reparo e controle de estoques. A competência básica desse grupo é a excelência 
operacional. As empresas do segundo grupo, por outro lado, são capazes de desenvolver 
e prover uma solução logística completa, uma vez que abrangem uma grande gama de 
serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também, nesse caso, é possível 
oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas 
empresas de consultoria, ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes 
específicos. 
 
3.4. Linhas de Atuação 
 
Considerando que as empresas, mesmo concorrentes, não atuam da mesma forma, isso 
ocorre também com os operadores logísticos, que podem optar por três linhas de 
atuação, segundo Gorodovits (2001). 
 
Na primeira delas, um gestor terceirizado de fretesdesloca sua equipe in house, ou seja, 
sua equipe passa a conviver diretamente com o cliente nas instalações deste , às vezes 
ficando responsável por todo o processo ,desde o picking ( separação dos produtos a 
embarcar) até o controle de entregas e ocorrências, passando pela solicitação de coleta, 
procedimentos de embarque, além evidentemente, da seleção dos transportadores e da 
negociação com os mesmos. 
Outra forma de atuação é quando o operador logístico concentra suas atividades em uma 
determinada região e linhas de produto, e assim, pode negociar fretes com 
transportadoras para vários de seus clientes ao mesmo tempo, assegurando o incremento 
da carga em relação à negociação isolada de cada embarcador. 
 
E ainda há a opção de o operador logístico atuar a partir de seu próprio CD ( centro de 
distribuição, para onde migram os produtos de seus clientes embarcadores. Neste 
modelo, o operador fica mais independente. 
 
3.5. Tendências para o Setor 
 
Segundo Neves (2004), a tendência é de que os PSLs posicionem se da mesma forma 
que ocorre atualmente no setor automobilístico, organizado em tiers (camadas ou 
fileiras). 
 
Desta maneira, no centro da teia de relacionamentos encontram se os grandes 
embarcadores que optarem por uma gestão logística própria e os grandes operadores 
logísticos, na sua maioria, empresas norte americanas. 
 
No primeiro cinturão ao redor, compondo o tierone, estarão as grandes e médias 
transportadoras, médios operadores logísticos, empresas de tecnologia e grandes 
provedores de serviços logísticos especializados ( knowhow). Na segunda camada ao 
redor, formando o tiertwo, estarão pequenas e médias transportadoras e diversos 
provedores de serviço especializados. Na periferia , estarão as microempresas de 
transporte, caminhoneiros autônomos e outras pequenas empresas prestadoras de 
serviços em logística. 
 
O resultado dessas transformações será o estreitamento cada vez maior do 
relacionamento das empresas prestadoras de serviços logísticos com o profissional ou 
entidade que contrata o serviço. E isso levará a impactos consideráveis na estrutura, 
estratégia e cultura das empresas logísticas. 
 
Sofrerão alterações o nível de cobrança, a forma de remuneração, metodologia de 
avaliação de desempenho, a relação comercial, as estratégias de marketing, as margens 
operacionais, etc. Ou seja, é importante que as empresas PSLs iniciem com as 
mudanças necessárias para estar no centro ou ao redor dos poucos que comporão o 
concorrido mercado dos operadores logísticos. 
 
 
Exercícios de Revisão – Unidade 03 
 
 
1.Quais são as denominações que as empresas prestadoras de serviços logísticos podem 
receber ? 
 
 
2.Explique o que é um operador logístico. 
 
 
3.Quais os serviços prestados por um operador logístico? 
 
 
4.Comente sobre os critérios para diferenciar os operadores logísticos. 
 
 
5.Qual a origem no Brasil dos prestadores de serviços logísticos ? 
 
 
6.Explique a segmentação dos operadores logísticos. 
 
 
7.Escolha um operador logístico de sua região e realize uma pesquisa sobre suas 
atividades. 
 
 
8.Quais as linhas de atuação de um operador logístico ? 
 
 
9.Qual a classificação dos operadores logísticos em relação aos serviços prestados ? 
 
 
10.Quais as tendências para o setor dos PSLs ? 
 
 
11. Comente sobre os modais utilizados pelos PSLs de sua região. 
 
 
 
4. Análise e Avaliação do Desempenho dos Serviços de Transporte 
 
4.1. Introdução 
 
Não se administra o que não se mede. Com essa frase, Peter Ducker, uma das maiores 
referência mundiais da administração, destaca a importância do desempenho para as 
organizações. 
 
Com o passar do tempo a logística vem-se integrando de tal maneira as demais funções 
das organizações, tanto interna quanto externamente. Hoje, não se pode discutir 
desempenho de seu principal pilar, o transporte, sem considerar também o desempenho 
da organização inteira, bem como a cadeia de suprimentos em que está inserida. 
É claro que existem diversos níveis de tratamento desse problema, mas, no sentido mais 
amplo, quando se fala em transporte de cargas, deve-se discutir o desempenho da 
organização principalmente nos processos que agregam valor de tempo e espaço à 
produção. 
 
Transporte de cargas é isso: garantir o deslocamento de bens dentro de algumas 
condições temporais e de forma integra. Exemplificando, quanto vale seu jornalentregue 
na casa do vizinho, ou entregue dois dias depois, ou ainda entregue molhado? 
 
Medir o desempenho dos serviços de transporte é considerar quanto é atingido dos 
principais objetivos do sistema de prestação de serviço e do conjunto das operações 
realizadas. 
 
Duas abordagens são possíveis quando se trata de desempenho: ou realiza-se sua 
monitoração visando acompanhar seu comportamento ou procura-se, com base em 
comparações com referências ou metas preestabelecidas, identificar e executar ações no 
sistema para alterar seu comportamento e, consequentemente, seus resultados. 
 
4.2.Evoução do Conceito de Desempenho 
 
O conceito de desempenho de sistemas logísticos e de transporte está muito relacionado 
com a evolução histórica da forma de gestão desses sistemas. Poist (1989) apresenta a 
evolução históricas da forma de gestão dessa evolução, identificando três eras logísticas 
distintas. Num primeiro momento, na era prélogística, a grande ênfase de gestão é 
voltada para o custo do transporte, quer seja na busca da redução do frete das frotas 
contratadas, quer pela redução de custos operacionais das frotas próprias. Nessa fase, o 
transporte era administrado como uma função independente das demais dentro da 
organização. 
 
Já na segunda era, denominada de logística propriamente dita, amplia-se o conceito de 
desempenho, passando a considerar primeiro os custos dos outros componentes da 
logística da organização, principalmente o estoque, e em seguida os aspectos relativos à 
qualidade e nível de serviço. Nesse momento, o desempenho dos serviços de transporte 
passa ser analisado não mais de forma estanque, começando a destaca-se a importância 
dos relacionamentos ou trade-offs entre custos e serviços logísticos, primeiro no âmbito 
da organização e depois em toda a cadeia logística. 
 
Na terceira era, denominada neologística, e que compreende o momento atual, a ênfase 
é no desempenho do sistema em relação a seu meio, sendo a logística não mais um 
subsistema com desempenho independente, mas integrado em toda a organização e 
externamente também, surgindo o conceito de cadeia de suprimentos, que engloba 
desde a matéria prima e todos os fornecedores envolvidos até o cliente final e todos os 
resultados para a sociedade. Dimensões anteriormente tratadas como externalidades, 
como por exemplo: os impactos ambientais e sociais passam a ser incorporadas nas 
análises de desempenho. 
 
No âmbito privado, o objetivo das organizações tem sido até hoje o aumento e a 
sustentação do lucro. Como essa variável nem sempre é de fácil mensuração direta nos 
processos, tem-se adotado a estratégia de recorrer a outros indicadores que influenciam 
a rentabilidade, como custos, qualidade, capacidade, prazo de entrega e flexibilidade. 
 
Essas medidas permitem a análise de processos e podem dar boias interferências do 
comportamento da rentabilidade. Um erro comum é o foco nesses indicadores 
secundários fazer perder de vista o objetivo principal da empresa, que é o lucro de longo 
prazo. No caso das empresas do setor público e outras que não visam ao lucro, esse 
entendimento deve ser um pouco diferente, sendo necessária a caracterização do 
objetivo fim da organização, que em princípio não é a rentabilidade. 
Historicamente, houve uma grande valorização das questões contábeis da organização. 
Sempre se utilizaram mediçõesfinanceiras para avaliação do desempenho, tais como 
retorno do investimento, crescimento de vendas e receita operacional.Como o que é 
medido tende a ser mais bem administrada, essa postura reflete a forma de 
gerenciamento dessas empresas. Por exemplo, o primeiro instrumento de planejamento 
empresarial foi o orçamento, e nas crises, as decisões que prevalecem tem sido sempre 
as financeiras. 
 
A partir da década de 80, com o movimento da qualidade e a grande pressão de 
competidores internacionais, aumenta o espectro da avaliação do desempenho, que 
passa a considerar não só os produtos e resultados, mas também os processos para obtê-
los. 
 
Surge o conceito de benchmarking competitivo. O Benchmarking compreende a 
identificação de concorrentes e empresas de outros setores, que exemplifiquem a melhor 
pratica em alguma atividade, função ou processo, e a comparação do desemprenho da 
própria empresa com esse padrão de referência. 
 
Já nos anos 90, essa avaliação expande-se para fora dos limites da organização, para 
incorporar a satisfação dos clientes, sendo que atualmente começa a transcender seu 
mercado, considerando os impactos sociais e ambientais que a organização gera no 
meio em que está inserida. 
 
Hoje, os executivos reconhecem a importância de entender desempenho como um 
conceito mais amplo, bem como de incorpora-lo como parte essencial de suas 
estratégias. Outro movimento gradativo que vem acontecendo é o questionamento sobre 
se as clássicas medidas financeiras são tão relevantes no novo cenário empresarial. 
Essas tendências podem ser identificadas pelos seguintes aspectos conforme Haskett et 
al. (1997), relacionados com a medição de desempenho. 
 
• Cresce a utilização de medições relacionadas com a satisfação e a lealdade do 
cliente e empregados, taxas de inovação, segurança e saúde no trabalho, além 
das medidas clássicas de rentabilidade de investimentos, crescimento e fluxo de 
caixa. 
• As bases e referencias adotada vem deixando de ser apenas monetária. 
• As medidas que antes tinham uma grande ênfase no passado começam a 
incorporar elementos para predição do futuro. 
• Passam a apresentar não só os resultados de crescimento e lucro, mas também os 
determinantes que levam a esses valores. 
• Busca-se a identificação do potencial de desempenho futuro. 
Visando atender a essa tendência de mudança na forma de considerar desempenho, 
estão surgindo novas técnicas de análise e medição, entre as quais se destacam o 
Balance Scorecard e a ABC ActivityBasedCosting. 
 
O Balanced Scorecard foi proposto por Kaplan e Norton (1993). O objetivo dessa 
técnica é integrar as medições dos fatores críticos para o sucesso da organização, 
considerando em todas as suas perspectivas com a visão de futuro e os seus objetivos 
finais. 
As principais perspectivas consideradas são a financeira, os clientes, os processos 
internos e o aprendizado e crescimento. 
 
Já o ABC ActivityBasedCosting, vem contornar a excessiva ênfase financeira dos 
sistemas de avaliação de desempenho empresariais, incorporando outras dimensões 
nessa avaliação, na medida em que relaciona os custos dos recursos (pessoal, 
equipamentos e instalações) com atividades, processos e produtos, possibilitando um 
maior entendimento das causas e dos resultados do desempenho global da empresa. 
 
Os sistemas ABC exigem menor precisão que os de controle operacional, pois baseiam 
se em custos estimados. Fazem um tratamento em termos de custeio estratégico, 
possibilitando entender as relações causais entre os custos dos fatores de produção, 
inclusive os relacionamentos com questões gerenciais para fabricar um produto ou 
atender a um cliente. 
 
Segundo um dos criadores das técnicas ABC e Balanced Scorecard, Robert Kaplan 
(1999). 
 
4.3. Fundamentos para Análise de Desempenho 
 
As discussões relativas ao tema desempenho têm origem na filosofia. Diversos 
pensadores discutem os predicados ou categorias atribuídas a um sujeito. Para 
Aristóteles existiram 10 categorias: substância, quantidade, qualidade, relação, lugar, 
tempo, posição, posse, ação e paixão ou passividade. 
 
Definir, para esse pensador, seria encontrar para um sujeito ou substancia seus atributos 
essenciais ou predicados, sendo importante diferenciar propriedades intrínsecas 
associadas à essência desse sujeito das propriedades transitórias ou acidentais referentes 
a ele. Já Kant reduz o conjunto de categorias para quatro: quantidade, qualidade, 
relações e modo. Além dessas reflexões, as definições de qualidade e quantidade 
auxiliam o entendimento do desempenho. 
 
Qualidade, segundo Japiassu (1989), é uma característica ou propriedade de algo, e 
quantidade designa uma grandeza apenas mensurável, abstraída da qualidade. Baseado 
nessas considerações sugere-se que desempenho seja entendido como o resultado da 
combinação das categorias de dado sujeito ou sistema, relacionado com sua finalidade 
ou essência e representando principalmente por qualidades e quantidades. 
 
Exemplificando, o desempenho de determinado serviço de entregas urbanas é obtido 
com base na combinação dos atributos importantes para atingir a finalidade do serviço; 
em termos qualitativos e quantitativos, pode ser representado, por exemplo, pela 
porcentagem de entregas corretas realizadas no prazo. 
 
Para mais facilmente identificar as finalidades do serviço, bem como os atributos 
relevantes, deve-se utilizar o enfoque sistêmico. 
 
Essa abordagem já foi discutida por diversos autores; com destaque para Meredith, 
Wong, Woodhead e Wortman, livro Design e Plannigofengineering systems, para maior 
aprofundamento no tema. 
 
Esse método, na verdade, é um modo de pensar que procura identificar o sistema em 
estudo, sua inserção no ambiente, sua composição e suas finalidades, facilitando a 
delimitação das variáveis endógenas e exógenas do problema e as figuras de mérito que 
possibilitam a verificação do cumprimento dos objetivos globais do sistema em estudo, 
ou seja, de seu desempenho. 
 
O sistema deve ser entendido como um conjunto de componentes que atuam juntos na 
execução de um objetivo global em determinado ambiente, ou seja, procura caracterizar 
a estrutura e a função de dado objeto em estudo e sua interação com o meio em que está 
inserido. 
 
Manhein (1979) propõe que um sistema de transporte pode ser visto como um processo 
em que recursos são consumidos para produzir serviços de transportes em um particular 
ambiente, caracterizado o transporte como uma função desempenho composta por duas 
funções relacionadas com os serviços produzidos e com os recursos utilizados. Para 
dado sistema de transportes, essa função é dependente dos recursos, dos serviços e do 
volume de demanda. Cabe complementar o modelo, incluindo os clientes como uma 
entrada do processo e a função satisfação como outra dimensão da função desempenho, 
conforme proposto por Lima. (1999) 
 
Essas relações podem ser exemplificadas para um terminal multimodal de carga que 
apresente pelo menos dois níveis de desempenho: congestionado ou não. Seu 
desempenho poderia ser representado por funções que relacionam volume de 
movimentação, tempo de permanência de veículos e cargas, horas de operação e custos. 
 
Nesse caso, poderia ainda ser considerado o nível de satisfação dos usuários, incluindo 
o grau de importância dado pelas diversas categorias de usuários (transportadores e 
embarcadores) para os padrões de custos e congestionamentos apresentados, ponderado 
por sua participação em termos de volumes de cargas ou receitas, por exemplo. 
 
Dessa forma, seria possível avaliar decisões relativas ao impacto do congestionamento 
na rentabilidade do terminal, bem como do pagamento ou não de horas extras para 
melhorar o nível de serviços, representados pelo tempo de permanência de cargas e 
veículos no terminal.Existe uma fundamentação teórica da microeconomia para essas questões que são 
tratadas no âmbito da teoria da firma, especificamente nos conceitos de função de 
produção e de custos. 
 
A função de produção é a relação que mostra qual a maior quantidade de produto 
possível com base na quantidade dos fatores de produção e a função custos, a relação 
entre as quantidades dos fatores de produção utilizados e seus respectivos custos. 
 
Como se pode verificar, para analisar um sistema em termos de desempenho é 
necessário representa-lo, ou seja, descreve-lo em termos de suas características e 
comportamento previsto de respostas e resultados. É necessário retratar o sistema em 
estudo, principalmente em relação à estrutura e forma em face do meio ambiente. 
 
4.4. Desempenho nos Serviços de Transporte 
 
No âmbito das organizações, os sistemas operacionais criam com base nas entradas, 
utilizando recursos físicos, saídas que tem como função satisfazer aos desejos dos 
clientes, isto é, prover utilidades aos clientes. 
 
Considerando-se a utilidades produzida para os clientes, Wild (1979) sugere a existência 
de quatro funções principais. 
 
• Manufatura 
• Transporte 
• Suprimento 
• Serviços 
É importante considerar que essa classificação é teórica e dificilmente essas funções 
acontecem em sua forma pura; comum é encontrar nos processos produtivos uma 
combinação de ambas. 
 
Por exemplo, a movimentação de um contêiner de Santos para Campinas é um misto de 
transporte e serviço; o varejo é suprimentos com serviços e a distribuição, suprimentos e 
transportes. 
 
O transporte, em face de suas particularidades, apresenta algumas características que 
condicionam o desempenho de seus serviços, destacando-se entre elas as apresentadas a 
seguir: 
• Demanda derivada de outras atividades econômicas; 
• Mercados regulamentados ou sem diferenciação de produto; 
• Produção e consumo simultâneos, com o cliente participando dos 
processos; 
• Produção em movimento com interações com o meio ambiente físico; 
• Atividade-meio associada a uma rede de processos e parcerias; 
• Produto intangível; 
• Satisfação do usuário associada ao resultado e à participação no 
processo; 
• Produtos e processos heterogêneos; 
• Grandes oscilações espaciais e temporais de demanda; 
• Indivisibilidade de oferta; e 
• Diferentes tecnologias para a produção do serviço. 
Dessas características surgem algumas dificuldades a mais do que no caso de produtos 
físicos para se definir e quantificar o desempenho. 
 
O transporte é uma demanda derivada que gera utilidade de espaço. É desejado como 
meio para atingir outro objetivo que não a movimentação. Movimenta-se determinada 
mercadoria para coloca lá em um ponto-de-venda ou para seu destino final na casa de 
um consumidor. Não se realiza uma viagem como objetivo final. 
 
A intangibilidade e a grande diversidade de produtos dificulta a quantificação do 
desempenho. 
 
O fato de a qualidade do contato com o cliente e o grau de adequação a suas 
necessidades serem altamente variáveis e acontecerem durante o processo de produção 
do serviço torna as medidas de desempenho de difícil mensuração. 
 
Os serviços de transporte de carga são na verdade um pacote de benefícios explícitos (o 
transporte em si) e implícitos ( ex: segurança) apoiado por bens (veículos) e instalações 
(terminais) facilitadoras da operação, afetados pelo cliente que participa do processo, 
formando uma grande heterogeneidade de produtos (uma viagem é sempre diferente da 
outra). 
 
As empresas de serviços de transportes almejam maximizar seu desempenho de acordo 
com seus objetivos, que sempre incluem aspectos relativos a qualidade. Contudo, a 
intangibilidade dos resultados dos serviços torna a qualidade de difícil identificação, 
pois, em serviços, boa parte da qualidade final dos produtos está nos benefícios gerados 
aos clientes e é resultado do balanço entre expectativa e a percepção de desempenho dos 
clientes. 
 
Os resultados dos processos em serviços são heterogêneo e com baixa receptividade, 
levando à necessidade de criação de medidas de desempenho que levem em conta, além 
da diversidade de recursos, os multiprodutos obtidos dos processos. Enquanto na 
manufatura a produtividade está relacionada a uma programação de produção, em 
serviço, o consumo deve ocorrer simultaneamente à produção. 
 
De fato, a produtividade da mão-de-obra e demais fatores de produção é mais uma 
função de demanda prevista do que de demanda atual, complicando-se dessa forma a 
análise do desempenho. 
 
A maioria dos enfoques de desempenho de transporte de carga considera, segundo uma 
visão de curto prazo, os resultados imediatos de suas atividades empresariais, em vez de 
incorporar os resultados da interação com o ambiente extra organizacional. A atual 
tendência de consolidação de cadeias de suprimentos vai na direção contrária a essa, 
ampliando a consciência das empresas de que existem parceiros na cadeia logística e 
que o resultado tem que ser global. 
 
A avaliação do desempenho de um sistema logístico ou de transporte depende da ótica 
em que é analisado, podendo ter três abrangências distintas: a operação, o mercado e o 
ambiente. 
O primeiro enfoque aborda o sistema a eficácia do atendimento das necessidades dos 
clientes tanto individualmente quanto de forma coletiva, com uma abordagem 
eminentemente de operação. 
 
O segundo enfoque considera a eficácia do atendimento das necessidades dos clientes 
tanto individualmente quanto de forma coletiva, com uma ênfase mercadológica. 
 
Finalmente, quando considerados os impactos ou externalidades dos clientes tanto 
individualmente quanto de forma coletiva, com uma ênfase mercadológica. Finalmente, 
quando considerados os impactos ou externalidades ambientais, sociais e econômicas 
causadas pela operação do sistema em avaliação, tem-se a terceira abordagem. 
 
Essas formas de analise não são excludentes, mas encadeadas. 
 
4.5.Avaliação de Desempenho 
 
Quando se considera um processo de avaliação de desempenho, três perguntas básicas 
devem ser respondidas: por que avaliar? O que avaliar? E como avaliar? 
 
Essas três respostas correspondem à definição da estratégia de avaliação a ser utilizada, 
quais dimensões e atributos deverão ser considerados, como estão inter-relacionados, e 
como realizar a medição das variáveis relacionadas, distinguindo-se as variáveis 
endógenas, e portanto controláveis pelo sistema, das variáveis exógenas, e portanto não 
controláveis. 
 
Cabe considerar que, para programar esse processo, duas outras perguntas devem ser 
respondidas: quando fazer? Quem será responsável? 
 
Por que avaliar desempenho? 
 
Discutindo um pouco a primeira questão – Por que avaliar? , tem-se como principal 
resposta a sobrevivência da organização, que só consegue agir adequadamente se tiver 
noção de seu desempenho. 
 
Podem ser identificados três objetivos distintos para a criação de uma sistemática de 
avaliação de desempenho. 
 
• A monitoração de variáveis e a antecipação de ações dentro de uma 
postura preventiva; 
• A resolução de problemas visando à eliminação de causas de 
insatisfações ou elevação do nível de satisfação, visando a um processo 
de melhoria continua. 
• A dissolução do sistema pela obsolescência de sua finalidade. 
 
O que avaliar como desempenho? 
Lima (1999) propõe um modelo para identificação de atributos de desempenho em 
sistemas de transportes com base no trabalho de Fielding et al. (1984), definindo 
relações básicas que devem ser monitoradas envolvendo recursos, produção, consumo e 
concorrência. 
 
Analisando se os serviços de transporte de cargas podem ser identificados quatro atores 
diretos no processo: os provedores de recursos (os fornecedores das empresas de 
transportee os funcionários), o transportador, seus concorrentes e os consumidores, 
além, é claro, de atores indiretos como o governo e a sociedade em geral. 
 
Em um dos planos estarão as relações entre provedores de recursos, produtor e 
concorrentes que definem os processos associados ao fornecimento de recursos, de vital 
importância para a sobrevivência da empresa. 
 
As relações entre os provedores de recursos, o produtor e os consumidores 
representarão dois outros planos, semelhante entre si, um relativo ao produtor dos 
serviços e outro relativo a seus concorrentes. 
 
Finalmente, o quarto plano compreende as relações entre o produtor, seus concorrentes 
e os consumidores e está associado à participação da empresa no mercado, onde os 
elementos de competitividade assumem maior importância. 
 
A existência e a importância relativa desses diversos planos para dada empresa é 
variável e depende basicamente da estrutura econômica dos mercados em que atua. 
 
Em mercados com característica de monopólio, sem diferenciação de produto e cujos 
mecanismos de participação estão associados apenas a preço, as relações mais 
importantes para as empresas estão associados ao componente de custos e fazem com 
que as mesmas priorizem as medidas de custo eficiência, definidas por Fielding et al. 
(1984). O mesmo acontece nos serviços regulamentados, em que a qualidade é uma 
restrição a ser atendida e não o fator de sobrevivência da empresa. 
 
Já em mercados como, por exemplo, os de concorrência monopolista e oligopólios, 
onde existe a possibilidade de diferenciação de produtos, a importância dos aspectos 
custo decai em relação aos aspectos de serviços-eficácia, sendo que outras dimensões 
competitivas passam a ter importância, entre elas a quantidade e a quantidade de 
atendimento a demanda. 
 
Existem alguns outros tipos de situações nas quais o aspecto qualidade passa a ter 
importância também. Exemplificando, os oligopsonios, monopsonios e os monopólios 
bilaterais, em que o poder dos consumidores é grande, criando condições efetivas para 
que consigam exigir maiores níveis de qualidade junto aos produtores. 
 
As relações entre recursos e resultados da empresa, ou seja, de custo-eficiência, são 
importantes para a rentabilidade de longo prazo e para as contribuições para a sociedade 
e o meio. 
 
Esse modelo está fundamentado na existência dos quatro vértices do tetraedro: os 
recurso, a oferta de empresa e de seus concorrentes e a demanda. 
 
A primeira preocupação para a estruturação de um sistema de medição de desempenho 
deve ser a identificação dos atributos representativos do desempenho de cada um dos 
vértices. 
 
No caso dos recursos, o esforço é voltado para a construção das funções de custos 
representativas do processo. 
 
Para a produção, tanto da empresa quanto da concorrência, deve-se identificar a função 
de produção envolvida relacionando os fatores de produção com medidas de 
quantidades (ex: tonelada movimentada) ou de momentos (veículos x quilometragem). 
Nessa etapa é necessário quantificar a capacidade dos processos, estimando as possíveis 
faixas de produção relacionadas com diferentes níveis de serviço e, se possível, 
incluindo outras variáveis relacionadas a qualidade. 
 
Em relação ao consumo, a principal função a ser obtida é a curva de demanda 
relacionada a preço e serviço. Como essa função não é obtida facilmente, procura-se 
obter elementos relativos ao volume de serviços consumidos, aos níveis de serviço 
realizados e ao nível de satisfação dos clientes. 
 
Com base nesses dados básicos, é possível a construção de medidas representativas das 
relações entre os atores e/ou vértices. 
 
No relacionamento “recursos – produção”, as medidas devem estar associadas aos 
aspectos de eficiência técnica dos processos; no relacionamento “produção – consumo”, 
medidas de eficácia e de competitividade; e no relacionamento “recursos – consumo”, 
medidas de eficiência econômica. 
 
A maior ou menor ênfase dada a cada uma das relações é função da estratégia adotada 
pela empresa. 
 
Em termos de estratégia, Porter (1989), analisando a competitividade de empresas, 
desenvolveu um modelo no qual identifica três formas básicas de competição: 
diferenciação em custos, diferenciação em produto e em nicho de mercado. 
 
Na competição por custos, a empresa desenvolve sua produção no mesmo nível de 
qualidade que as demais, mas com custos menores, o que acaba possibilitando margens 
a serem repassadas, total ou parcialmente, a seus distribuidores ou consumidores finais. 
 
Na competição por diferenciação de produto, a empresa, para os mesmos níveis de 
custos das demais, oferece produtos com melhor qualidade no mercado ou com outra 
forma de diferenciação (tempo, flexibilidade, inovação). O autor destaca que esses 
produtos, conforme a situação, poderão ter preços superiores aos demais. 
 
Na competição em um nicho de mercado, as duas estratégias apresentadas anteriormente 
são aplicadas em determinado segmento de mercado bastante especifico. Para 
implementação dessas três estratégias, cinco dimensões podem ser consideradas: custo, 
qualidade, tempo, flexibilidade e inovação. 
 
Nesse ambiente, o serviço de transporte, bem como o serviço logístico em muitas 
situações, é utilizado como elemento de diferenciação dos produtos nos mercados em 
termos de prazos, disponibilidade, integridade ou redução de custos. 
 
Diferenciação de produtos pelo desempenho de serviços já é hoje uma realidade, sendo 
que os serviços logísticos possibilitam uma maior competitividade para determinadas 
mercadorias. Nesses casos, o desempenho é uma variável de resultado. 
 
Os tipos de mercados podem influenciar bastante o tipo de estratégia competitiva a ser 
adotado pela empresa. Em mercados de difícil diferenciação de produtos e nos quais 
impera a competição em custos, a ênfase do desempenho será neste aspecto; já outros 
casos essa dimensão fica secundária; aspectos de diferenciação de serviços passam a ser 
mais valorizados. 
 
No contexto governamental e das organizações não governamentais (ONGS) em que, 
teoricamente, não estão inseridos ambientes competitivos, outras variáveis são 
valorizadas, entre elas a equidade, isto é, tratar todos de forma igual, ou outras 
relacionadas ao bem estar social. 
 
Basicamente, a questão colocada “O que avaliar?” pode ser respondida sugerindo-se a 
avaliação das relações contidas no tetraedro apresentado e suas interações com o meio 
ambiente, com prioridades que reflitam o tipo de mercado e estratégia em que a empresa 
está inserida. 
 
Como avaliar desempenho? 
 
O esquema de classificação adotado por McLaughlin e Coffey (1992) para 
produtividade é bastante útil para auxiliar na descrição e na seleção de medidas de 
desempenho de serviços de transporte de cargas. Essa classificação é baseada em três 
componentes: a complexidade das entradas e saídas, o grau de adequação às 
necessidades dos clientes e o nível de agregação das medidas. 
 
Cabe destacar uma delas, a Data EnvelopmentAnalysis (DEA), baseada em 
programação matemática, que possibilita análise comparativa entre diversas unidades 
produtivas, inclusive com significativas diferenças em termos de fatores de produção. 
Essa técnica é baseada na construção de fronteiras de produção. 
 
O DEA possibilita a análises comparativas de processos com escalas diferentes com o 
auxílio da fronteira de produção, possibilitando a hierarquização dos processos segundo 
um critério de desempenho previamente definido. Sugere-se a leitura de Novaes (1996), 
para o leitor que deseje mais elementos sobre o assunto. 
 
Outra técnica, embora não identificada por Lovelock (1992) muito útil para a avaliação 
de desempenho, é o AnalysisHierarquicProcess (AHP), proposto por Saaty (1990). Essa 
técnica possibilita, segundo critérios no processode avaliação de desempenho, 
diferentes visões dos técnicos responsáveis pela tomada de decisão inclusive com a 
ponderação das importâncias dos diferentes atributos. 
 
A aplicação dessas técnicas pressupõe a existência de um constructo representativo do 
desempenho. Essas definições estão bastante relacionadas com o ambiente em que 
estáinserida a organização. Se esse ambiente for competitivo, serão as variáveis 
importantes para esse mercado que definirão os atributos a serem considerados na 
avaliação do desempenho. 
 
4.6. Medição de Desempenho 
 
Para a realização de uma efetiva avaliação de desempenho é necessário desenvolver o 
processo de medição do desempenho: 
 
• Definição de quais atributos ou tipos de fatores, como tempo, custo, nível 
de serviço, qualidade, são críticos para que o sistema atinja suas 
finalidades. 
• Mapeamento dos processos interfuncionais usados para obter resultados 
e identificação das relações de causa e efeito existentes; 
• Identificação dos elementos críticos e das capacidades necessárias para a 
execução dos processos satisfatoriamente; 
• Concepção de medidas que monitorem esses elementos e capacidade e 
respectivos padrões e metas. 
O objetivo básico de um processo de medição de desempenho é o planejamento e 
controle organizacional. 
 
O objetivo deve ser a concepção de um sistema de indicadores, buscando-se a 
montagem da cadeia de causa e efeitos tentando relacionar as ações operacionais com os 
resultados que afetam e com as metas e padrões a serem atingidos. 
 
Deve se também buscar um balanceamento dos componentes do sistema visando à 
capacidade desejada e ás demandas do mercado, minimizando ociosidades e 
desperdícios. 
 
Durante o processo de medição é importante considerar os possíveis comportamentos 
dos indicadores em função do comportamento do sistema. 
Existem três comportamentos típicos: 
 
• O sistema atinge um estado estacionário estável com o passar do tempo, 
isto é, após um regime de transiente, atinge um equilíbrio. 
• O sistema nunca chega nesse estado; 
• Existem oscilações periódicas. 
Associado a essa classificação tem-se ainda o conceito de regime, em que o sistema 
encontra-se em um estado de equilíbrio, e transmite, quando o sistema não atingiu esse 
estado. 
 
No segundo caso, sua variação pode ser representada em termos de valores absolutos e 
em termos da distância que se acha em relação ao estado estacionários ou de equilíbrio. 
Um problema com em sistemas de medição projetados sem muito critério é a profusão 
de indicadores, dificultando as análises em função de muitos dados, tirando o foco das 
análises dos fatores críticos de sucesso. 
 
O trabalho de Sink (1985) é bastante adequado para a definição dos atributos para 
avaliação de desempenho de uma empresa. Define ao menos sete medidas de 
desempenho de sistema organizacional distintas, contudo, não necessariamente 
exclusivas. 
 
 
• Eficácia; 
• Eficiência; 
• Qualidade; 
• Lucratividade; 
• Produtividade 
• Qualidade de vida no trabalho; 
• Inovação. 
E essa estrutura proposta por Sink (1985) deve ser dado um tratamento mais abrangente, 
principalmente em relação ás questões de mercado e de bem estar econômico, social e 
ambiental. 
 
Essas questões não são facilmente representadas por indicadores. O banco mundial 
propõe, para os projetos que avalia, uma estrutura de medição que considera as entradas 
de recursos, as atividades dos processos, as saídas, os resultados e impactos, desde que 
bem caracterizados o objetivo do projeto e as hipóteses críticas e os riscos associados. 
 
A questão ambiental, por exemplo, envolve atributos relativos à poluição do ar, da agua 
e da terra, geração de resíduos sólidos, riscos de acidentes e ruídos. Esses atributos não 
são de simples quantificação, e diversas dificuldades surgem na avaliação de 
desempenho que considera esses aspectos, existindo extensa literatura sobre o assunto. 
 
Cabe destacar que a definição de eficiência proposta por Sink (1985) é relacionada com 
o uso dos recursos e não com o resultado econômico dos processos, como comumente 
utilizada. Para o autor, essa medida é uma relação entre recursos utilizados e previstos. 
 
A expressão eficiência na economia e Administração é entendida de outra forma, e em 
Física e Engenharia tem um terceiro sentido. Nesses contextos envolve uma razão entre 
quantidades de output e quantidades de input. 
 
É necessário diferenciar a eficiência técnica da economia. No caso de dois sistemas de 
propulsão para um navio, um utilizando óleo diesel e outro utilizando óleo bruto, há, em 
termos mecânicos, maior eficiência economicamente do motor diesel, dado que 
aproveita melhor a energia do combustível por ter menores perdas de calor. Se se 
ampliar a análise e considerar os custos dos combustíveis envolvidos, pode-se ter 
umasituação inversa, sendo que outro motor é mais eficiente economicamente por usar 
combustível menos refinado e consequentemente bem mais barato. 
 
A definição econômica de eficiência é a razão entre a produção útil e a quantidade 
empregada de recursos, medidas em termos de utilidade ou valor para a sociedade. Um 
caminhão que realiza um percurso com o menor consumo de combustível e pneus pode 
estar apresentando uma alta eficiência técnica; todavia, se está rodando vazio, já não se 
pode dizer o mesmo de sua eficiência econômica. 
 
Alguns atributos básicos são muito importantes para a construção dos sistemas de 
indicadores. São eles: custos, capacidade, tempo, qualidade e nível de serviços. 
 
Custos 
 
O transporte junto com o estoque e a informação formam o tripé de sustentação das 
atividades logísticas, e em termos de custos, representa quase 2/3 do total dos gastos das 
operações logísticas brasileiras. 
 
Cabe destacar que existem outros custos implícitos, se se considerar a cadeia de 
suprimentos inteira. O tempo de retenção de veículos em filas e terminais e os custos de 
retrabalhos por erro no embarque ou avaria de embalagem são dois exemplos. Nesses 
casos, cabe a utilização do conceito de custo generalizado, que procura transformar em 
unidades monetárias esses elementos, por exemplo estimando um custo orçado para 
veículos parado e multiplicando pelo tempo médio em fila. 
 
Existem diversas formas de classificação de custo; por exemplo, variáveis ou fixos em 
relação aos fatores utilizados e diretos ou indiretos à produção. 
 
 
Capacidade 
 
A capacidade de um sistema de transporte é a medida dos volumes de produção 
possíveis desse sistema. 
 
No caso da capacidade dos sistemas de transporte, é muito importante associa-la a 
determinado nível de serviços desejado, já que ela é dependente dessa variável. 
Exemplificando, quanto mais congestionamento um terminal, maior seu volume de 
carga movimentado, pois dificilmente ocorrerão períodos de ociosidade, levando a plena 
utilização da capacidade instalada. Em contrapartida, existirão muitas filas, e os 
veículos ficarão retidos por bastante tempo e poderão aumentar a incidência de erros no 
embarque. 
 
Tempo de Ciclo 
 
A produção de transportes tem natureza cíclica, ocorrendo segundo processo que 
retornam a um estado inicial. O ritmo desses ciclos é determinado por sua frequência e, 
em última instância, pelo tempo de duração. Exemplificando, em operações de 
transferência de carga entre dois armazéns próximos tem-se uma viagem redonda (ida e 
volta) curta e podem ser realizadas muito mais viagens por um mesmo veículo, em dado 
período de tempo, se comparado a uma situação em que os armazéns estão bastante 
distantes entre si. 
 
Um ciclo corresponde a um conjunto de processos inter-relacionados que forma uma 
atividade cíclica no tempo. O tempo desses ciclos é fundamental para a definição da 
capacidade do processo, bem como de seu desempenho.Sugere-se para seu cálculo a elaboração de um fluxograma com as principais operações 
envolvidas no ciclo será a somatória desses tempos parciais. 
 
 
Qualidade e nível de serviço 
 
Nível de serviço é uma medida de qualidade. É formado por um conjunto de elementos 
quantitativos e representativos da qualidade do serviço prestado, passível de graduação 
em uma escala. 
 
Por exemplo, a operação de um pedágio pode ser classificada em níveis de serviço tipo 
A, quando não houver fila de veículos, a tipo E, com mais de cinco veículos em fila, 
passando pelos níveis B, C, D intermediários. 
 
Esse conceito deve atender a alguns requisitos: 
 
1. Deve ser orientado para o cliente e não para a produção 
2. Deve ter foco na prestação dos serviços 
3. Deve ser especifico de determinado serviço; 
4. Deve permitir ser quantificável por um observador independente; 
5. Não deve ser influenciado por fatores higiênicos. 
Na avaliação da qualidade é também muito importante considerar a percepção do 
cliente. A qualidade pode ser definida como, segundo Juran, adequação ao uso, o que 
implica conformidade a especificações e satisfação do cliente. 
 
Em relação à recepção do cliente, é importante considerar a visibilidade que ele tem do 
serviço e a prioridade que dá aos atributos. Não adianta ter um excelente desempenho 
em um conjunto de atributos que o cliente não valorize. 
 
A qualidade de serviço é resultado da junção de um conjunto de características técnicas 
resultantes do processo realizado e um conjunto de características funcionais associadas 
à realização do processo, ambos influenciados pela imagem dos serviços. 
 
4.7.Indicadores de Desempenho 
 
Os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em 
fatos, dados e informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões. 
 
Os indicadores são relações matemáticas, medidas quantitativas de um processo ou de 
um resultado, tendo normalmente uma meta associada. 
Para que os indicadores sejam instrumentos efetivos para processos de decisão, é 
importante que não sejam ambíguos e sejam de fácil obtenção, compreensão e 
comparação. 
 
Os indicadores devem refletir tanto a estratégia de avaliação adotada quanto a estrutura 
de medição definida como representativa do desempenho do sistema em análise. É 
importante que os indicadores estejam inseridos em uma arvore de relações causais que 
possibilite uma integração entre eles e um efetivo uso para explicar o desempenho. 
 
Essa árvore de relações causais desdobra-se à medida que se desce os níveis gerenciais 
da empresa ou sua hierarquia funcional, sendo que para cada um dos níveis deve ter 
metas ou padrões a serem atingidos consistentes com os objetivos da empresa inteira. 
Essa não é uma tarefa fácil, mas é necessária para a boa utilização dos sistema de 
indicadores. 
 
É importante diferencias a existência de indicadores relacionados com causas e 
processos dos indicadores relacionados com os efeitos e resultados dos processos. 
 
Uma questão muito importante é a forma de acompanhamento e analise dos indicadores, 
sugerindo-se que haja um uso intenso de técnicas estatísticas visando a uma melhor 
qualidade nessas análises. 
 
O uso de modelos gráficos, identificação de tendências, analise de series temporais e 
controle estatísticos de processos são algumas das técnicas que devem ser consideradas. 
 
Produtividade 
 
Dos diversos tipos de indicadores existentes o mais utilizado é a produtividade. Por ser 
uma medida combinada de entradas e saídas de um processo torna-se bastante 
representativa de seu desempenho. A simplicidade do cálculo para algumas situações 
também torna-se o motivo de sua grande utilização. 
 
Produção é um valor absoluto e produtividade um valor relativo entre a produção e seus 
fatores de produção. 
 
Comparado com a manufatura, a produtividade do setor de serviços em geral, e de 
transportes, em particular, apresenta algumas diferenças significativas. 
 
Uma delas é a inexistência de uma unidade física bem definida para a quantificação da 
produção que, somada ao fato de uma mesma organização oferecer uma grande 
variedade de serviços dificulta bastante a medição da produtividade. 
 
Outro elemento importante a destacar é a impossibilidade de dissociação das medidas de 
produtividade das de qualidade. Não é possível simplesmente descartar as viagens 
realizadas fora dos padrões desejados, para evitar seu consumo, como é normalmente 
feito na manufatura. 
 
Em função da intangibilidade dos serviços é comum adotar como medida de produção 
contagens feitas baseadas nos bens facilitadores do processo de prestação do serviço, 
dado que o desempenho em si é uma utilidade de estado e, consequentemente, 
intangível. 
 
Uma dificuldade na qualificação da produtividade são as possíveis diferenças de 
qualidade dos output, que podem em algumas situações serem manifestadas em termos 
de preços e receitas. 
 
Por exemplo, uma transportadora oferece entregas mais rápidas, reduzindo os custos de 
estoque do embarcador e podendo por isso cobrar mais e ter receitas maiores. Podem 
existir situações em que essas melhorias de qualidade não reflitam diretamente nos 
preços, mas aumentem a participação da transportadora no mercado e, 
consequentemente, isso aumenta sua receita para um mesmo nível de preço. 
 
Finalmente, nos casos em que a qualidade não é um diferencial competitivo de mercado, 
podem não ocorrer variações no nível de saídas e resultados, o que dificulta a medição 
da produtividade, dado que os eventuais aumentos nos recursos para esse ganho de 
qualidade não serão identificados quantitativamente nos resultados, a menos que 
estejam incluídos na medição de desempenho elementos relativos à satisfação do 
cliente. 
 
Para definir produtividade, é importante que sejam definidas tanto as variáveis 
endógenas quanto os produtos gerados pelo sistema em análise. São consideradas como 
variáveis endógenas à prestação de serviços de transporte os seguintes fatores: trabalho, 
capital, insumos intermediários, como, por exemplo, combustíveis e tecnologia. 
 
 
Exercícios de Revisão – Unidade 04 
 
1.Não se administra o que não se mede. Faça uma análise sobre a afirmativa. 
 
 
2.Explique o que é transporte de carga. 
 
 
3.Como podemos definir um processo ? 
 
 
4.De que forma podemos medir o desempenho dos serviços de transporte ? 
 
 
5.Qual o conceito de desempenho de sistemas logísticos ? 
 
 
6.Comente sobre a segunda era logística. 
 
 
7.O que é o benchmarking ? 
 
 
8.Qual a importância da utilização do benchmarking ? 
 
 
9.Qual o objetivo do BalancedScorecard ? 
 
 
10.Exemplifique um indicador utilizado em empresas de serviços de entregas. 
 
 
11.Qual a importância da avaliação de desempenho ? 
 
12.Qual o procedimento à ser realizado em uma avaliação de desempenho ? 
 
 
13.Diferencie oligopsônio de monopsônio. 
 
 
14.O que é necessário estabelecer para a realização de uma avaliação de desempenho ? 
 
 
15.Qual o objetivo de um processo de medição de desempenho ? 
 
 
16.Quais os atributos básicos para a construção dos sistemas de indicadores ? 
 
 
17. Comente sobre um atributo básico para a construção dos sistemas de indicadores. 
 
 
18. O que são indicadores de desempenho ? 
 
 
 
 
 
5. Supply Chain Management ( SCM) 
 
5.1 Introdução 
 
A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a Globalização. Muitas 
barreiras antes existentes estão caindo e, praticamente, já não há fronteiras a serem 
alcançadas. A formação de blocos econômicos, como o Nafta, Mercado Comum 
Europeu e o Mercosul, mostra a grande necessidade da união de países em busca de 
melhor desenvolvimento e manutençãode suas economias. 
 
Em virtude da globalização, tivemos diversos reflexos em vários seguimentos 
industriais, desde o aumento da competitividade e o acesso a diversas tecnologias. O 
mercado consumidor também se modificou, mostrando se cada vez mais exigente e 
mais bem informado na hora de adquirir bens e serviços. 
 
Esses fatores estão obrigando as empresas não só a mudar suas atividades e decisões, 
mas principalmente oferecer aos clientes produtos e serviços com menor preço e melhor 
qualidade, tendo como objetivo primordial a satisfação total dos cliente. 
 
Com essa nova característica do mercado globalizado, as empresas estão sendo 
obrigadas a reformular se para poderem adaptar sua nova estrutura as atuais exigências 
do mercado. 
 
Uma das soluções encontradas, embora ainda pouco praticada, é a mudança do conceito 
logística, agora responsável desde o recebimento da matéria prima até a entrega do 
produto acabado na casa do cliente. A logística pode atuar em diversas áreas, entre as 
quais à área de suprimentos, produção e distribuição. 
 
O conceito básico da logística é a integração das áreas e processos da empresa afim de 
obter melhor desempenho que seus concorrentes. Com isso, ela pode diminuir seus 
custos e melhorar a qualidade do produto, disponibilizando ao cliente o produto correto, 
no tempo e quantidade que deseja. 
 
É muito importante as empresas repensarem seu sistema logístico, pois se trata de um 
fator fundamental para que se alcancem o sucesso diante da competição acirrada, em 
que todos os processos e decisões devam ser analisados e integrados em seu conjunto. A 
logística tem se transformado em uma função em pleno desenvolvimento de seu 
potencial, no sentido da: 
 
� Integração e coordenação das atividades ao longo da cadeia logística; 
 
� Coordenação com outras funções da empresa e com outros fatores externos. 
 
A insuficiente discussão do tema logística nas empresas fez com que a grande maioria 
delas lhe dispensasse tratamento e enfoque puramente funcional e segmentado. A 
execução de atividades relativas a movimentação, armazenagem, seleção de 
fornecedores, compras, produção e realizada nas empresas de forma separada e 
funcional. Esse enfoque fracionado incutido nas empresas trás como consequência: 
 
� Falta de foco no cliente; 
 
� Nível de serviço abaixo do desejado; 
 
� Custo de logística elevados; 
 
� Excesso de capital operacional empregado em estoque; 
 
� Ciclos longos de produção e pouca flexibilidade. 
 
O modelo de produção, em que a gestão se baseava no culto da quantidade transformou 
se no modelo de competitividade, no qual a gestão se baseia no culto do serviço ao 
cliente. 
 
Alguns fatores estão fazendo as empresas repensar seus processos logísticos, 
principalmente no que toca a custos, que continua sendo um dos principais itens de 
competitividade em busca de novos clientes. Um desses fatores mais importantes é o 
estoque. 
 
O controle de estoque é fundamental no processo logístico, pois este pode absorver até 
40% dos custos totais. 
 
O grande dilema é a decisão de manter ou não estoque. Manter elevado nível de estoque 
pode ser vantajoso quando se pensa na disponibilidade, na qualidade dos serviços à 
serem oferecidos aos clientes, economias de escala, proteção contra incertezas na 
demanda e no tempo de ressuprimento. 
 
Essa decisão, entretanto, pode também significar custos elevados de manutenção, que 
poderiam estar investidos em aumento da capacidade instalada, melhorias de processos 
e qualidade dos produtos. Essa economia pode garantir preços mais competitivos e 
agregar diferenciais aos produtos. 
 
Atualmente, fala se muito em ferramentas e técnicas de gestão de estoque, como o just 
in time, sistema push, sistema pull, fluxo sincrônico de material. A evolução nesse 
campo está em manter o mínimo estoque possível e em como fazêlo; ainda assim a 
decisão continua em torno de manter ou não o estoque. 
 
Utilizando a logística, a empresa passa a ter uma nova visão em relação aos estoques. O 
novo conceito de logística integrada tem justamente a intenção de promover o fluxo 
contínuo de entrada de matéria prima ( suprimento), de fabricação do bem ( produção) e 
da saída de produto acabado até o ponto de venda ( distribuição), não interrompendo em 
nenhum ponto o processo, minimizando assim cada vez mais o uso de estoque pela 
empresa. 
 
A ideia não é simplesmente cortar o estoque repentinamente, mas paulatinamente à 
medida em que a empresa vai implantando, desenvolvendo e aperfeiçoando o sistema 
logístico. A tendência é a diminuição dos níveis de estoque tanto de matéria prima como 
de produto acabado. Consequentemente, os custos relativos a manutenção deles 
diminuem, refletindo diretamente nos preços finais pagos pelo consumidor na aquisição 
do produto acabado. 
 
Temos que ter o conceito formado de que todos os custos incorridos antes, durante e 
depois do processo de fabricação do produto são repassados, de uma forma ou de outra, 
ao cliente final. A ideia é diminuir esses custos e consequentemente o preço final ao 
cliente. 
 
5.2. Fatores determinantes na Logística Integrada 
 
A cadeia logística tradicional, com seus diversos elementos que atuam de forma 
segmentada e voltados para si próprios, está com seus dias contados. 
 
 FONTE, FORNECEDOR, PROCESSADORES, DISTRIBUIDORES, VAREJISTAS, CONSUMIDORES 
 
Pressões diversas estão levando as empresas a repensar como operam os elementos de 
sua cadeia logística. Eles estão sendo obrigados a mudar seu papel e suas atividades a 
fim de se adaptar aos fatores externos que exercem pressões nelas. 
 
Fatores Externos: Competição externa, ciclo de vida do produto, clientes mais exigentes 
e bem informados, racionalização da base de fornecedores, papel mais restrito dos 
distribuidores e demanda por parcerias. 
 
 
Competição Externa 
 
Preço baixo (custo), qualidade alta, entrega rápida e confiável, produtos e serviços 
inovadores (tecnologia), quantidade e flexibilidade de estoquese mix de produtos, são 
alguns fatores em relação aos concorrentes que influenciam a cadeia logística. 
 
O emprego da logística na gestão empresarial contribui para que os cliente receba o 
produto certo, na quantidade desejada, com a variedade e qualidade estabelecidas e no 
tempo contratado. Da mesma forma, o uso dessa filosofia logística contribui para que o 
funcionamento do conjunto da empresa torne se mais competitivo, pois reage mais 
rapidamente às mudanças e solicitações dos clientes ao oferecer maior confiabilidade e 
estabilidade na entrega da mercadoria solicitada. 
 
Essa concepção busca fundamentalmente fazer com que a empresa possa oferecer um 
alto nível de serviço ao cliente. Dessa forma, possuir transporte eficiente, contar com os 
níveis mínimos de estoques necessários, levar pouco tempo para processar os pedidos e 
oferecer serviço de entrega com nenhuma perda, tem impacto positivo sobre os clientes 
e consequentemente sobre as vendas. Contrariamente, se os serviços logísticos se 
deterioram, em geral as vendas diminuem. 
 
O cliente sente se motivado a dirigir seus pedidos a empresas que fornecem melhores 
serviços, o que significa para ele menores custos com inventários, maior confiabilidade 
e rapidez na entrega. 
 
Um fator importante para o sucesso da empresa e que ela possa fornecer produtos com 
vantagens competitivas em relação aos concorrentes. Dado o aumento da concorrência, 
as empresas estão sendo obrigadas a tornar se eficazes e a encontrar na logística um 
fator estratégico para proporcionar maior agilidade a seus negócios, bem como prever 
possíveis atitudes da concorrência. 
 
A empresa deve desenvolver todas as áreas relacionadas ou não com a produção, 
promovendo assim uma integração total. 
 
 
Ciclo de Vida do ProdutoDevido ao rápido avanço tecnológico e às constantes e crescentes mudanças dos 
produtos, o ciclo de vida desses diminui muito, principalmente na área de equipamentos 
eletroeletrônicos, máquinas e da área de informática. Produtos que são lançados hoje 
sofrem uma nova versão ou um novo upgrade um ano depois, ou então são substituídos 
por produtos inteiramente novos. 
 
Os produtos estão se tornando obsoletos rapidamente e sua vida útil diminuiu muito. As 
empresas estão sendo obrigadas a inovar sua linha de produtos, consequentemente, para 
se manterem atualizados no mercado. O mercado tornou se muito mais competitivo e os 
clientes exigentes. 
 
Isso se refere de várias maneiras dentro da empresa; seja implicando um marketing mais 
inteligente e agressivo, seja exigindo uma política comercial mais flexível, seja abrindo 
novos canais para escutar os clientes e suas necessidades, seja alterando a engenharia. 
Ela precisa atualizar suas máquinas, equipamentos e seus processos; a engenharia é 
obrigada a trabalhar constantemente no desenvolvimento de novos produtos a fim de 
tornar viável seus lançamentos. 
 
Um novo produto torna a empresa mais competitiva, visto que pode utilizar uma 
tecnologia mais avançada e conseguir uma fatia crescente do mercado. 
 
 
Clientes mais exigentes e mais bem informados 
 
Os clientes ou consumidores estão exercendo enorme pressão para a mudança das 
empresas. Antes de comprar, o cliente pesquisa preço, especificações, qualidade, 
garantia, assistência técnica, nível de serviço, enfim tudo o que melhor atenda a suas 
necessidades. Devido à grande quantidade de informações e opções de que ele dispõe, 
fica cada vez mais criteriosa a análise de qual opção mais lhe convém. Assim, fica mais 
difícil conquistar um cliente que é leal a uma marca ou produto. 
 
A empresa é obrigada a adotar uma postura que cative o cliente, em que os produtos e 
os serviços oferecidos satisfaçam plenamente a suas necessidades e a seus desejos. A 
empresa tem de se esforçar para criar um vínculo de confiança para com os clientes. 
Essa exigência por parte dos clientes contribui para que as empresas desenvolvam cada 
vez mais sua logística de produção para produzir e desenvolver produtos com qualidade 
e tecnologia de ponta. 
 
 
Racionalização da base de fornecedores 
 
As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de fornecedores. Empresa e 
fornecedor estão estreitando suas relações e criando sistemas de parceria em que ambos 
atuam de forma harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e 
muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento. 
 
As empresas estão procurando adotar o que se prega como sistema modular de 
fornecimento, em que alguns fornecedores ficam responsáveis por manter abaixo de si 
uma cadeia de outros subfornecedores. Essa cadeia fornece peças e componentes para o 
fornecedor acima que se encarrega de montar conjuntos ou módulos e entregálos para a 
empresa. Isto está ocorrendo de maneira assustadora na indústria automobilística com 
seus fornecedores de autopeças.( Slack,1997) 
 
Outras empresas estão adotando à prática de trazer seus fornecedores para dentro de 
suas fábricas e fazendo com que a etapa final da produção do produto seja realizada em 
seus perímetros. Isso acontece com frequência com a fabricação de garrafas PET. 
 
A Kmart americana mantém uma ligação online, há muitos anos, com a Procter e 
Gaamble, em que, toda vez que passa um produto no caixa, a reposição do estoque é 
programada automaticamente pela P&G. Este conceito é denominado de 
EfficientConsumer Response – ECR. 
 
Adotando essas medidas, as empresas restringem o número de fornecedores, porém 
criam com isso um vínculo de maior confiança e qualidade. 
O contrato da empresa com os fornecedores tem necessidade de estabelecer relações 
mais estreitas, visando dinamizar o fluxo dos produtos na cadeia de suprimentos e obter 
melhor planejamento no processo de produção. A proposta com a racionalização da 
base de fornecedores é receber produtos de melhor qualidade, diminuir os estoques, 
reduzir o lead time de fornecimento e ter produtos disponíveis sempre que necessário. 
 
 
Papel mais restrito dos distribuidores 
 
Com a criação e o surgimento de novos canais de distribuição aos consumidores, as 
empresas necessitam replanejar suas estratégias de distribuição, de modo a depender 
menos dos distribuidores. O objetivo final é procurar atingir o consumidor de forma 
rápida e eficiente, com menor custo possível. 
 
É muito importante para o sucesso de qualquer empresa que seu produto esteja 
disponível ao consumidor em qualquer momento, independentemente da dificuldade, 
distância ou outro tipo de problema que separe o produto do consumidor. Essa área é de 
responsabilidade dos intermediários que estocam o produto acabado – atacadistas ou 
centros de distribuição. 
 
A melhoria no processo de distribuição, redefinindo a atuação dos distribuidores, 
permitirá tornar o produto mais disponível, reduzir o estoque de produtos acabados e 
repassar a economia de custos aos clientes. 
 
A LPC ( fabricante de produtos Danone ) reestruturou sua distribuição, fechando 
depósitos, otimizando as rotas de armazenamento e de entregas, melhorando o tempo de 
carga e descarga e separação de mercadorias. Com isso conseguiu não só dobrar o 
volume comercializado, como também reduzir seu custo com transporte e o tempo 
médio de viagem e descarga no cliente. 
 
Seu passo agora é eliminar uma etapa do abastecimento da fábrica, o resfriamento, que 
passará a ser feito nas fazendas. 
 
Algumas empresas estão se encarregando de distribuir seus produtos diretamente aos 
clientes, sem usar o canal via distribuidores. Uma empresa multinacional de cimento 
vende e distribui diretamente seus sacos de cimento a todos os seus clientes, sem 
distinção de tamanho, categoria, volume ou distância. Seu fluxo de produtos é mais 
dinâmico, sente mais de perto as necessidades de seus varejistas, detecta movimentos da 
concorrência mais prontamente e repassa parte da margem, que seria dos distribuidores, 
aos varejistas. 
 
 
 
Demanda por parcerias 
 
Existem três tipos de relações básicas cliente x fornecedor. Essas relações estão 
diretamente associadas aos fluxos logísticos descontínuos, contínuos e sincrônicos. 
 
O mundo globalizado leva as empresas a unirem forças para reduzir custos e aumentar 
sua competitividade no mercado. 
 
A Fiat automotiva, instalada na cidade de Betim, conseguiu atrair para os arredores de 
sua fábrica vários de seus fornecedores. Com isso, reduziu os custos de transporte, o 
nível de estoque de matéria prima e componentes, além de agilizar a entrega de 
material. Em troca, ofereceu a seus fornecedores contratos de longo prazo e 
exclusividade de fornecimento de peças. 
 
A Volks implantou na cidade de Resende uma filosofia revolucionária, instalando seus 
fornecedores dentro de sua fábrica de caminhões. Isso está sendo chamado de consórcio 
modular. O caminhão é fabricado em cinco módulos distintos e sequenciais, em que 
grupos de fornecedores, formados em consórcio, encarregam se de cada módulo. Cada 
consórcio tem um ou dois fornecedores líderes que são responsáveis pelo gerenciamento 
dos subfornecedores, pela produção de cada módulo e por seu envio ao módulo 
seguinte. 
 
Os módulos são os de carroceria; eixos; pneus; motor; estamparia e pintura. 
 
Os fornecedores estão trabalhando com seus funcionários dentro das instalações da 
fábrica da Volks e são eles que estão, na verdade, produzindo os caminhões. Não são 
mais simplesmente fornecedores de componentes e autopeças .Com isso, a Volks reduz 
os custos com mão de obra, não arca com o estoque de matéria prima e produtos em 
processo e divide com seus fornecedores o ganho com a venda de seuscaminhões. Com 
a criação de parcerias, as empresas precisam otimizar as oportunidades de negócio e 
fechar os elos com os clientes e com os fornecedores. Esse é o início da integração da 
cadeia logística. 
 
5.3. Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain 
 
Discutimos no tópico anterior os diversos fatores de pressão que estão levando as 
empresas a analisar de forma crítica os vários elementos de sua cadeia logística e a 
posicionar se quanto ao novo papel da logística. 
 
Há uma corrida em andamento para a integração da cadeia logística. Está se tornando 
evidente a necessidade de estender a lógica da integração para fora das fronteiras da 
empresa para incluir fornecedores e clientes. A empresa somente poderá obter 
vantagens competitivas por meio de aumento de produtividade, diferenciação do 
produto e altos níveis de serviço ao cliente. Esse processo não pode inserir se 
exclusivamente nos limites da empresa, mas deve, para possibilitar o sucesso, estender 
se a todas as partes envolvidas fora da empresa. 
 
As empresas americanas estão integrando a cadeia logística agressivamente. A Motorola 
reduziu 75% sua base de fornecedores; 85% de seus fornecedores são preferenciais, e 
obteve assim uma economia anual de 5% a 7%. A P&G integrou se com a KMART, e 
as vendas dobraram em cinco anos; os custos da cadeia logística caíram 25% e os 
estoques foram limitados a no máximo 20 dias. O que vemos são resultados tangíveis 
substanciais. 
 
As empresas vencedoras já deixaram para trás o foco na redução de perdas, diminuição 
de transações, redução do nível de inventários e menor custo. Elas irão utilizar a 
integração da cadeia logística para gerar melhores resultados, tais resultados são perenes 
e trazem diferenciais competitivos que não podem ser rapidamente copiados. O foco do 
futuro é agregar maior valor ao cliente: melhoria das características e funções que 
atendam as suas necessidades, rápido tempo de resposta desde o atendimento do pedido 
até a entrega do produto, flexibilidade para lidar com lotes pequenos e variados, 
disponibilidade do produto e um preço justo. 
 
Existe uma oportunidade real que é de integrar processos por meio das fronteiras 
funcionais. Isto significa envolver toda a organização na formulação de um plano 
estratégico de logística que integre os fornecedores e os clientes. As áreas de vendas, 
marketing, manufatura e logística deveriam participar da integração do elo com os 
clientes, estes são interfaces orientadas para o mercado externo. 
 
As áreas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e logística deveriam 
trabalhar na integração do elo com os fornecedores. Dando suporte a todos esses 
processos, deveriam estar as áreas de tecnologia de informação – TI, finanças e recursos 
humanos. 
 
Muitas iniciativas das empresas enfatizam a eficiência das operações e não buscam uma 
visão consensual do futuro. O enfoque está em operações e não na geração de maior 
valor para o cliente e em maior lucro ao longo de toda a cadeia logística. 
 
A integração da cadeia logística concentra se em alinhar os processos chave do negócio. 
Mercadorias e produtos fluem das fontes supridoras e vão em direção aos consumidores. 
As informações e os recursos correm em direção oposta, saem dos consumidores e vão 
até as fontes supridoras. 
 
Supply Chain Management (SCM) é todo esforço envolvido nos diferentes processos e 
atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o 
consumidor final. A gestão do SCM é uma forma integrada de planejar e controlar o 
fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, 
procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o 
benefício de todos os envolvidos. 
 
A gestão do Supply Chain é um conceito mais amplo e estrategicamente mais 
importante, que se inicia na saída das matérias primas dos fornecedores passa pela 
produção, montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes 
finais. Inclui considerações estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente, 
formular e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção 
de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz. 
 
O desempenho do Supply Chain depende principalmente de quatro fatores: 
 
� capacidade de respostas às demandas dos clientes; 
� qualidade de produtos e serviços; 
 
� velocidade, qualidade e inovação nos produtos; 
 
� efetividade nos custos de produção e entrega e utilização de capital. 
 
 
As empresas líderes utilizam a integração da cadeia logística para alcançar vantagens 
estratégicas, são elas: 
 
Fluxo de processos otimizados; 
Design em conjunto com engenharia; 
Planejamento conjunto fornecedor, empresa e cliente; 
Pesquisa e desenvolvimento em conjunto com Marketing; 
Melhores características dos produtos; 
Melhor funcionalidade dos produtos; 
Atendimento, disponibilidade, velocidade e qualidade; 
Melhor preço do produto; 
Melhor performance do negócio; 
Lucratividade a longo prazo. 
 
5.4. EfficientConsomer Response (ECR) 
 
O segmento de supermercados tem tradicionalmente operado com margens operacionais 
muito pequenas e tem estado sob intensa pressão de várias fontes. De um lado, 
consumidores esperam uma variedade maior, qualidade, conveniência e preços baixos. 
De outro lado, novos canais de distribuição de produtos alimentares e não alimentares, 
como lojas de conveniência, depósitos de descontos e outros tipos de varejos mistos têm 
aumentado as pressões competitivas, impactando dessa forma nas margens. Ao mesmo 
tempo, o custo de fazer negócio e gerir empresa continua a crescer, apesar de várias 
iniciativas contrárias. 
 
Como resultado dessas pressões, o segmento de supermercados encontra se em uma 
encruzilhada. Como pode esse segmento agregar valor ao consumidor, enquanto 
mantém lucrativos seus negócios ? 
 
Valor ao consumidor é criado por meio de melhores produtos, preços baixos, maior 
variedade e conveniência, melhor disposição e produtos mais frescos. Para oferecer isso 
ao consumidores, a indústria precisa conseguir economias por meio de melhorias de 
eficiência, giros mais rápidos de estoque, menor nível de inventário e perda de produtos 
reduzida. 
 
A resposta que a indústria tem para a perguntar anterior é : o ECR é uma iniciativa em 
que fabricantes de produtos alimentares e não alimentares, varejo, atacado e demais 
facilitadores trabalham em conjunto para reduzir custos dessa cadeia de logística 
integrada e trazer maior valor ao consumidor de supermercados. 
 
Essa iniciativa está transformando as relações de negócio entre os integrantes dessa 
cadeia logística e apoia se em ferramentas e estratégias que permitam responder às 
necessidades crescentes e variadas dos consumidores. 
 
Estratégias utilizadas: 
 
� Introdução eficiente de novos produtos, ou EfficientProductIntroduction : 
maximiza a eficiência do desenvolvimento e da introdução de novos produtos; 
 
� Sortimento eficiente do ponto de venda (PDV), ou EfficientStoreAssortment : 
otimiza estoques, prateleiras e espaços da loja, objetivando encontrar o mix ideal 
de mercadorias que satisfaça às necessidades dos consumidores; 
 
� Promoção eficiente : busca a eficiência de promoção de venda do atacadista ou 
fabricante em relação ao cliente; 
 
� Reposição eficiente : otimiza a eficiência da reposição dos produtos na 
prateleira. 
 
 
As ferramentas que dão suporte à visão global do ECR e às estratégias são as seguintes: 
 
 
� Gerenciamento de categoria: forma de os varejistas gerenciarem categorias de 
produtos para maximizar a eficiência e lucratividade; 
 
� Reposição contínua: metodologia just in time para esse segmento de 
supermercado; 
 
� Custeio baseado em atividade: forma de entenderos custos e a rentabilidade 
associados aos produtos, serviços, canais, clientes e processos da empresa; 
 
� Benchmarking das melhores práticas: maneira de as empresas compararem suas 
performances em certas áreas com as melhores práticas da indústria; 
 
� Pedido acompanhado por computador: automação da emissão de pedido por 
computador e movimentação de mercadorias realizada por leitura óptica e 
recebimento eletrônico. 
 
A exemplo do que ocorre em um modelo de cadeia logística tradicional de uma 
indústria manufatureira, que utiliza o sistema push, empurrar estoques, também 
verificamos que a cadeia de distribuição tradicional do segmento de produtos de 
consumo de massa está estruturada de maneira muito similar. 
 
Nesse segmento, pelo sistema push, o processo de abastecimento inicia se pelo 
fornecedor, que empurra o máximo possível de mercadorias ao canal de distribuição 
atacadista e supermercados, utilizando promoções, descontos sobre volumes, vendas 
casadas e etc. O final do canal de distribuição varejista ou supermercado tenta empurrar 
adiante as mercadorias aos consumidores, utilizando estratégias de preços, promoções 
conjuntas aos fabricantes, ações de marketing e etc. 
 
Problema semelhante ocorre na casa do fornecedor, em que sua fábrica produz 
mercadorias segundo a previsão de vendas do pessoal de marketing e não segundo a 
demanda real. 
 
Após produzida a mercadoria a fábrica empurra o estoque acabado para o depósito, em 
que fica então entulhado, esperando que o pessoal de vendas faça a sua parte, isto é, 
empurre a mercadoria no canal de distribuição. 
 
A relação entre fornecedor e cliente é do tipo ganha e perde, marcada por conflitos de 
interesse, dificuldades e negociações pontuais. 
 
O vendedor do fornecedor negocia com o comprador do canal varejo ou atacado, a 
quantidade, o preço, o prazo de pagamento, os descontos e etc, e ambos preenchem o 
pedido. O vendedor preenche o pedido de venda e o comprador o pedido de compra; 
ambos os pedidos contém as mesmas informações. 
 
Alternativamente a essa operação que só agrega custos para ambas as empresas, o 
comprador dispara um pedido de compra automaticamente para o fornecedor toda vez 
que o estoque atinge o ponto de ressuprimentos. Os parâmetros de negociação entre 
ambos já estariam definidos previamente e não haveria desgaste a cada compra ou 
pedido. 
 
Para movimentar o estoque o computador do varejista ou do atacadista controlaria as 
mercadorias recebidas no depósito e baixaria as saídas captadas pelo check out, por 
meio de leitores de código de barras. 
 
A cadeia de distribuição moderna do segmento de produtos de consumo de massa é uma 
cadeia ágil na movimentação do fluxo de mercadorias e eficiente na transmissão de 
informações entre os integrantes. Esta é a visão ECR. 
 
O sistema que sustenta o ECR é um misto entre o sistema pull e sincrônico. 
 
O consumidor final dá início à cadeia de distribuição no momento em que suas 
mercadorias passam pelo check out. As informações relativas a essa compra são 
compartilhadas com todos os componentes da cadeia em tempo real. Quando o estoque 
do supermercado é baixado por leitores de código de barra, o atacadista começa o 
processo de ressuprimento do fornecedor e o fornecedor inicia o processo de produção. 
 
A relação entre fornecedor e cliente no ECR deve evoluir do tipo parceria para o tipo 
sincrônico marcado pelo relacionamento de confiança e unidade. Já não se discutem 
preço, volume e descontos; já não se barganham posições de conflito. Todos os 
integrantes estão conscientes que devem agregar valor ao consumidor. 
 
O consumidor elegerá a cadeia de distribuição mais eficiente. Nesse contexto, exige se 
eficiência produtiva para produzir rapidamente as mercadorias demandadas, eficiência 
na movimentação da mercadoria ao longo da cadeia, eficiência na reposição do estoque 
nas prateleiras e eficiência dos custos dos produtos. 
 
A consequência disso é a redução dos níveis de estoque em toda a cadeia de 
distribuição, a redução dos custos financeiros exigidos para a manutenção dos estoques, 
produtos mais frescos e de melhor qualidade e repasse dos ganhos nos preços para o 
consumidor. 
 
Quatro estratégias do ECR 
 
Vamos apresentar com mais detalhes as quatro estratégias que sustentam o ECR. 
 
 
1.Introdução eficiente de novos produtos 
 
O ritmo de introdução de novos produtos tem aumentado bastante na última década. 
Várias são as razoes para tal: 
 
� Modificação frequente de tecnologia; 
 
� Fontes de suprimento mais baratas; 
 
� Mudança dos hábitos dos consumidores; 
 
� Imitação dos produtos líderes; 
 
� Alongar a vida útil do produto; 
 
� Tentativa de solucionar um problema do fabricante. 
 
Com frequência, os novos produtos não apresentam inovação perceptíveis para o cliente 
e suas necessidades não são consideradas. Os produtos fracassados foram responsáveis 
por grandes investimentos e acabaram onerando os resultados dos produtos bem 
sucedidos. 
 
Esse fenômenos ocorrem também no segmento de produtos de consumo. O volume de 
vendas não aumenta mais apenas desocupa espaço já estabelecido de outro produto nas 
gôndolas e prateleiras. Os distribuidores varejista e supermercados querem novos 
conceitos de produtos que gerem vendas incrementais e que sobretudo não agreguem 
custos para eles e sim valor para o consumidor. 
 
O método proposto no ECR de introdução de novos produtos segue 5 etapas: 
 
1. Distribuidor e fornecedor concordam quanto ao produto a ser testado para 
a introdução: nessa primeira etapa, esses dois elementos da cadeia reúnem se 
regularmente para discutir os resultados de suas pesquisas de necessidades dos 
consumidores, discutir as tendências de consumo, identificar as necessidades 
comuns e escolher o produto para ser testado; 
 
2. Preparação do teste: o teste a ser realizado com o consumidor é discutido e a 
metodologia estabelecida segundo acordo entre distribuidor e fornecedor. Eles 
podem escolher uma loja piloto para realizar o teste ou estabelecer um horário 
do dia em que o consumidor alvo do produto seja mais representativo; 
 
3. Implementação do teste: normalmente, o teste é realizado com o pessoal 
destacado pelo fornecedor como supervisão do distribuidor; dessa forma fica 
assegurado que tudo ocorrerá adequadamente; 
 
4. Avaliação: os resultados obtidos na pesquisa são tabulados, classificados e 
analisados; 
 
5. Decisão: com base na avaliação dos resultados o distribuidor e o fornecedor 
decidem lançar o produto comercialmente, estender o teste para as demais lojas, 
modicálo ou abandoná lo. 
 
 
A inovação dessa metodologia é que o distribuidor é envolvido em todas as etapas do 
teste e, consequentemente, está comprometido com o resultado. Seu interesse é total 
nesse processo e faz parte do novo tipo de relacionamento simbiótico de fornecedor e 
cliente. 
 
 
2.Sortimento eficiente da loja 
 
Essa estratégia é definida como processo colaborativo entre o fornecedor e o 
distribuidor, com o objetivo de determinar o nível de oferta ótimo de um produto, 
dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de satisfação do consumidor e melhore os 
resultados do negócio. A ferramenta utilizada por estratégia é o gerenciamento de 
categoria. Essa ferramenta visa reduzir o espaço que não agrega valor, espaço de 
escritórios e depósitos, e o uso não comprovado como gerador de resultado do espaço 
da área de vendas. Busca se obter uma composição ótima das diversas categorias de 
produto da loja e da composição de produtos dentro da categoria. 
 
A ideia dessa estratégia é fazer com que tanto o fornecedor quanto o canal conheçam o 
perfil de clientes, cruzando as informações dos produtos em forma de matriz. O objetivo 
final dessa estratégia é aumentar a rotação de estoquedos produtos e incrementar o 
volume de vendas por metro quadrado. 
 
O canal deve possuir o perfil e os hábitos dos clientes de sua loja: que são, o que levam, 
dias e horários preferidos de compra; já o fornecedor do produto possui informações 
consolidadas sobre hábitos de consumo e preferências de todo o mercado 
 
O cruzamento e troca dessas informações que ambos possuem vai permitir ao canal a 
definição de um nível de oferta ótimo. 
 
Para os aficionados em marketing essa ferramenta de gerenciamento de categoria do 
ECR tem uma afinidade muito próxima com o marketing de relacionamento. É preciso 
tratar cada cliente de forma individual, respeitando suas necessidades e superando suas 
expectativas. 
 
Portanto, o marketing de relacionamento pressupõe que a empresa tenha um banco de 
dados poderoso com todas as informações a respeito do cliente relacionadas com seus 
produtos ou serviços. 
 
Assim, uma companhia área, ao receber uma confirmação de passagem do cliente, deve 
saber que tipo de refeição ele prefere, o lugar do assento, como prefere ser chamado, o 
jornal ou revista que gosta de ler durante o voo. Mas ainda, o conhecimento sobre os 
hábitos do cliente deve começar antes da compra da passagem. A empresa deve 
conhecer sua frequência de voo, locais para onde viajar à negócios e a passeio, horário 
preferidos, categoria de assento e etc. 
 
Assim, esse cliente vai preferir viajar com a companhia aérea com a qual mais tenha 
afinidade e saiba de suas necessidades. Não é uma questão só de preço ! 
 
3.Promoção eficiente 
 
Para qualquer manual de marketing, toda promoção de vendas, para ser eficiente, tem 
que ser simples, ser de fácil compreensão pelas pessoas que vão participar dela, ter um 
início e um final determinado, ser de curta duração e sustentar as vendas de uma linha 
de produtos ou de um produto. Essa promoção pode ser tanto afeita pelo fornecedor 
para seu cliente, varejista, revenda ou distribuidor, como afeita pelo distribuidor ou 
revenda para seu consumidor final. 
 
Isso, porém, não ocorre com muita frequência na prática. O que se observa são 
ineficiências em consequência das práticas atuais de promoção. Há uma complexidade e 
sofisticação crescente da promoção aos clientes, uma série de itens diferentes e regras 
variáveis a serem cumpridas pelo cliente que mais parecem um rally ou uma gincana. 
 
Além disso, existem diferentes promoções de várias empresas com fornecedores que 
correm paralelamente por tipo de cliente, região e produto. 
 
Tudo isso acarreta um aumento de custos e enormes desperdícios na gestão desses 
processos, tanto pelo fornecedor como pela revenda ou distribuidor. 
 
Nossa memória ainda recente lembra nos o que ocorria na virada da tabela de preços em 
época da inflação alta. 
 
Todos os integrantes da cadeia logística desenvolveram cultura de formar estoques antes 
de virar o preço velho e, assim, as vendas se acumulavam em um período específico do 
mês. 
 
No entanto, para suavizar os picos de produção e venda as empresas ofereciam 
promoções de preço ou descontos promocionais aos clientes. Esse era mais um uso 
errado de promoção em que se agregava custo para a empresa. 
 
Essa estratégia visa simplificar os acordos promocionais entre os integrantes da cadeia 
de distribuição e negociar um preço, chamado de desconto contínuo. Significa repartir 
os ganhos derivados da simplificação e da redução da gestão das promoções de ambos 
os lados, além de ganhos nas demais áreas (estratégia). Quanto maior a eficiência obtida 
pelos integrantes maior poderá ser o desconto contínuo acordado. Aqueles que forem 
mais agressivos na implementação do ECR tendem obter melhores acordos. 
 
4.Reposição eficiente 
 
O que o cliente deseja do fornecedor, após concluída a negociação e colocado seu 
pedido de compra? Deseja receber o produto certo, na hora certa, no local certo, na 
quantidade certa e qualidade certa! Tudo isso parece simples é não passa de obrigação 
por parte do fornecedor. 
 
No entanto, muitas vezes é complicado mais não complexo. 
 
A cadeia de logística tradicional, com sistema push de empurrar estoque, integrantes 
que não se comunicam entre si, relacionamento conflituoso e de ganha e perde, fluxo de 
informações e produtos independentes, processos não interligados e segmentados, gera 
muita ineficiência, a saber: 
 
� Altos níveis de estoque ao longo de toda a cadeia; 
 
� Custos de manutenção desses estoques; 
 
� Maior custo de produção; 
 
� Controle administrativos desnecessários; 
 
� e, a principal delas, insatisfação do cliente que acaba não recebendo o produto 
correto, ou na data errada, ou na quantidade errada e ou na qualidade indesejada. 
 
 
A estratégia de reposição eficiente não é diferente de uma indústria manufatureira. Ela é 
a ligação de toda a cadeia de distribuição do ECR em um único fluxo por meio dos 
elementos apresentados a seguir. 
 
5.Recebimento eletrônico na loja 
 
Todo o processo de recebimento de mercadoria é informatizado por meio de software 
que estejam interligados com os fornecedores. O fornecedor, após sair a mercadoria da 
sua fábrica notifica, por meio do software, o cliente com informações da remessa: data 
esperada de chegada no cliente, número da nota fiscal, volume, produto e etc. 
 
Após a conferência da mercadoria eletronicamente, a informação é repassada 
automaticamente ao fornecedor e qualquer divergência é acatada por este último. 
 
 
6.Sistema de inventário perpétuo 
 
O controle permanente do estoque da loja é mantido por meio da leitura por códigos de 
barra na saída das mercadorias no check out e do recebimento eletrônico. A quantidade 
exata de cada produto na loja é possível em tempo real. Para se obter a exatidão total 
dessa informação, que pode ser alterada por roubos e erros manuais, as lojas tem feito 
periodicamente contagens físicas de estoque. 
 
 
7.Leitura por código de barra, no PDV 
 
Para que a reposição automática seja feita com precisão pelo fornecedor, é necessário, 
além do código de barra, para leitura correta do preço do produto, que seja feito o 
mesmo em relação a tamanho, embalagem, cor, ou sabor do produto. Na indústria isto é 
denominado de SKU, ou seja, cada produto pode ter um tamanho distinto, embalagem, 
cor e etc. 
 
Para a emissão de um pedido automatizado ao fornecedor, é importante que o 
dispositivo contenha todos esses dados. Assim, um supermercado, por exemplo, terá 
sempre a reposição certa de seus produtos. 
 
 
8.Pedido emitido por computador 
 
A emissão automatizada de pedido por computador, transmitida via EDI ( Transmissão 
eletrônica de dados), é uma condição vital dessa estratégia. Isso vai permitir que a 
gestão da loja fique focada em outras atividades que agreguem valor e não percam 
tempo nem atenção com verificação de produtos nas prateleiras e emissão manual de 
pedidos. 
 
 
Considerações finais do ECR 
 
Focalizamos neste conteúdo alimentícios e não alimentícios, utilizando a estratégia do 
ECR, para demonstrar que eles já estão repensando a logística e apresentando uma nova 
visão, que vai ao encontro das necessidades dos clientes. É um exemplo concreto que já 
está vigorando na Europa e nos Estados Unidos e sendo introduzido no Brasil por meio 
das redes de supermercados estrangeiras, com adaptação à realidade local. 
 
Existem, no entanto, vários impedimentos à implantação rápida das práticas de ECR, 
quais sejam: 
 
� falta de comprometimento da cúpula das empresas em estimular mudanças nas 
práticas de negócio; 
 
� falta de conhecimento dos parceiros e integrantes em potencial a respeito de 
oportunidades, benefícios e princípios do ECR; 
 
� necessidade de investimento de tempo e recursos para levar cada novo parceiro à 
curva de aprendizado; 
 
� tempo e custosaltos para desenvolver e adaptar versões de sistemas de 
informação; 
 
� falta de gente com especialização técnica; 
 
� sistema de contabilidade e custos utilizados nas empresas que não medem os 
benefícios das práticas do ECR. 
 
A respeito desse último impedimento, o que as empresas americanas e europeias têm 
utilizado com muita propriedade e o ABC, custeio baseado em atividades. O ABC é 
utilizado no ECR para : 
 
� entender o custo real do produto e serviço; 
 
� determinar a rentabilidade dos produtos, serviços, canais, clientes e 
fornecedores; 
 
� analisar processos para entender os custos das atividades e ser capaz de eliminar 
ou reduzir as atividades que não agregam valor. 
 
Sua cadeia de distribuição tem a mesma base conceitual da cadeia de logística integrada 
Supply Chain. Envolve todos os integrantes da cadeia por meio de processos 
interligados e compartilhados. O relacionamento da empresa com o cliente evolui de um 
modelo de parceria para um modelo simbiótico. O sistema de gestão de estoque é um 
misto de pull, puxar estoque, e balanceamento sincrônico. A cadeia de distribuição 
integrada objetiva agregar valor ao consumidor final. 
 
 
Exercícios de Revisão – Unidade 05 
 
 
1. Quais as mudanças ocorridas com a globalização no SCM ? 
 
 
2. Explique a filosofiaJust in time (JIT). 
 
 
3. Comente sobre o sistema de produção empurrada. 
 
 
4. Comente sobre o sistema de produção puxada. 
 
 
5. Quais as vantagens do sistema pull ? 
 
 
6. Quais são os fatores determinantes na logística integrada ? 
 
 
7. Quais são as pressões do mercado que estão influenciando nas mudanças da 
cadeia logística ? 
 
8. De que forma o ciclo de vida dos produtos, pode influenciar na cadeia logística ? 
 
 
9. Explique o que é a Suplly Chain Management – SCM. 
 
 
10. Quais os fatores que influenciam no desempenho da SCM ? 
 
 
11. Qual a função do EfficientConsomer Response – ECR ? 
 
 
12. Explique o que é o ECR. 
 
 
13. Quais as ferramentas que dão suporte ao ECR ? 
 
 
14. Quais as vantagens da utilização do ECR ? 
 
 
15. Faça uma pesquisa em sua região, para identificar empresas que utilizam o ECR 
em seus processos. 
 
 
16. Quais os custos gerados por grandes estoques ? 
 
 
17. Quais as vantagens da utilização de grandes estoques ?