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Estudo dirigido – Logística Internacional – Logística – Módulo B 
Internacional – Fase I 
 
Livro da disciplina: Supply Chain: Uma Visão Gerencial. Luiz Fernando 
Rodrigues Campos. IBPEX. 2009 
 
Olá pessoal! 
Ao longo das aulas neste módulo Internacional, vocês aprenderam noções 
básicas fundamentais para entender os conceitos de Logística Internacional. 
Agora chegou a hora de demonstrar seu conhecimento através das avaliações. 
Para ajudá-los, montamos este guia de estudos como uma ferramenta auxiliar 
no seu processo de aprendizagem. Nele, vocês poderão rever aspectos 
importantes que possibilitarão o entendimento do conteúdo. 
Sabemos que muitas são as definições utilizadas para conceituar a Logística e 
elas variam de acordo com o entendimento de cada autor e situação ao qual a 
Logística está empregada, entre elas esta uma que se destaca, a de Fleury, 
Wanke e Figueiredo (2000) que trata a logística como a base do moderno 
conceito de logística integrada está o entendimento de que a logística deve ser 
vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de 
agregar valor por meio dos serviços prestados. 
Até o ano 2000 a logística com o nome de Supply Chain, manteve a estratégia 
empresarial focada na cadeia de suprimentos, fazendo uso de tecnologias tipo 
extranet, reforçadas por uma rede de parceiros de negócios, sendo notada 
nesse período a efetivação de funcionamento de organizações virtuais em um 
mercado cada vez mais globalizado. E desde 2000, vigora o e-Supply Chain 
por meio da sistemática de atendimento multiempresarial da SC e reforçado 
pela grande aplicabilidade dos recursos da internet, além de duas 
características marcantes: agilidade organizacional e foco no cliente. 
Em um passado recente, a oferta de produtos e serviços era, de forma geral, 
menor do que a procura, o seja, o mercado estava sempre comprador. Isso 
permitia aos produtores trabalharem sem tamanha preocupação (como é atual) 
com a concorrência e já nos dias atuais a efetiva contribuição da tecnologia nas 
mais variadas áreas de atuação tem proporcionado grandes volumes de 
produção e, com a facilidade de acesso à informações atualizadas, a 
competição (tanto entre empresas quanto entre pessoas e até mesmo países) 
tem sido muito acirrada, podendo inclusive ser classificadas como canibal, o 
seja, isso significa que as instituições que não fizerem da competitividade 
global a sua meta estratégica estarão fadadas ao insucesso. 
A logística é acima de tudo um processo de controle de fluxos físicos, produtos, 
e virtuais, informações. Atualmente, o abastecimento de matérias-primas e 
produtos ao longo das cadeias logísticas devem ter um fluxo contínuo. E todo o 
processo logístico deve ser visto de forma integrada, iniciando na aquisição e 
estocagem de matérias-primas, passando pelo seu processamento e 
armazenagem de produto acabado, terminando pela informação colhida no 
mercado. Sendo que para manter contínuo esse fluxo é essencial ao sucesso 
das operações, a informação, que sendo capturada no mercado influencia todo 
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o processo, agilizando a cadeia logística, tornando-a flexível e constantemente 
adaptável. 
A compreensão do processo logístico de forma integrada e a especialização de 
todas as áreas e executivos envolvidos, direta o indiretamente, nas operações 
logísticas – compras, armazenagem, estocagem e expedição de produtos, 
garantem o crescimento de uma companhia, lembrando que para uma empresa 
se manter atuante no competitivo mercado de trabalho, existem fatores 
relevantes como a entrega certa em custo baixo, sendo os fatores qualidade e 
preço os que já não fazem tanta diferença, pois nesses quesitos existem certa 
semelhança entre os concorrentes, mas certamente a entrega certa em custo 
baixo determinará quem continuará no negócio. 
Na conjuntura do gerenciamento da cadeia de suprimentos, Fleury, Wanke e 
Figueiredo (2000) pregam que a o processo representa o esforço de integração 
dos diversos participantes do canal de distribuição por meio da administração 
compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas 
unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o 
fornecedor inicial de matérias-primas gerando as seguintes implicações: 
sempre há de se levar em conta todas as etapas envolvidas no atendimento às 
necessidades do cliente, direta e indiretamente, não somente os fabricantes ( 
transformadores, fornecedores, terceirizados), mas também os demais 
envolvidos, como transportadores, centro de distribuição (CD), intermediários e 
varejistas, etc. 
O fornecedor, em qualquer das posições da estrutura em cadeia, deve visitar 
ao cliente final. Este é o consumidor mais importante , mais relevante. Nesse 
contexto, a integração entre fronteiras, o seja, a interatividade entre os agentes 
envolvidos no processo produtivo e de comercialização, deve ser uma 
verdadeira relação de parceria, ligada às negociações baseadas no “ganha-
ganha”, sendo algumas posturas não mais aceitas nesse cenário. São elas: 1. 
As negociações possam ter como base a não honestidade, a não clareza, a 
não atitude de desenvolvimento e crescimento coletivo; e 2. A sistemática de 
fornecimento abra mão de um planejamento adequado e de um controle 
coletivo efetivo, pois existe a pressuposição de que haja uma visão integrada 
por meio de canais de distribuição de materiais e informação, iniciando nos 
fornecedores de seus fornecedores e chegando até os clientes de seus 
clientes. 
É fato, que em um mercado cada vez mais globalizado, todos fazem negócios 
com todos, tendo as empresas, possibilidade de cadastros globais de 
fornecedores e contratos entre fábricas, depósitos, distribuidores e 
revendedores com a possibilidade de adquirir matéria-prima, transforma-la e 
entregar o produto final aos consumidores em qualquer parte. 
Ainda em função dessa conexão em vários níveis de fonte-produção-entrega, 
onde o gerenciamento de fornecedores deve ter como consequência, uma 
clara e bem estabelecida parceria entre clientes e fornecedores empresariais. 
Quando essas relações são alcançadas com êxito alguns resultados 
importantes são conquistados. Segundo o autor Campos (2009) são esses 
resultados positivos: Facilitação da coordenação\interação entre as partes, 
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aumentando a responsabilidade mútua; Redução da duração do ciclo 
necessidade-fornecimento, direcionando as empresas a oferecer o produto 
certo, no local certo e no momento exato; Melhoria na relação entre otimização 
de custos e repasse de ineficiência. 
O processo gerencial de uma empresa tem por foco principal as questões do 
lucro, preferencialmente o lucro máximo, sem esquecer, porém, que é 
exatamente por meio do adequado atendimento aos clientes que será possível 
alcançar esse resultado em um mercado altamente competitivo, sendo 03 (três) 
objetivos padrões facilitadores mais adequados para a gestão da cadeia de 
suprimentos Otimizar o desempenho ( geral); Melhorar a coordenação ( entre 
partes); 3. Facilitar ações integradoras ( totais). 
Já nas questões relativas à competitividade, a gestão empresarial 
necessariamente passa por uma abordagem estratégica, tática e operacional, 
especialmente considerando um cenário global. Como as questões de custo - 
nos quesitos abastecimentos ou suprimentos – que influenciam diretamente na 
hierarquia das abordagens de medida de preço, podemos ter um foco mais 
específico concentrado em vários pontos pré-estabelecidos levando em conta 
pontos importantes como: valor total mais baixo para a empresa final na cadeia 
de abastecimento; custo total mais baixo para a empresa final na cadeia de 
abastecimento; custo total mais baixo para a empresa em questão; custo 
landed mais baixo; bases inferiorespor preços unitários. 
É importante ressaltar aqui que o planejamento é um assunto que vem sendo 
objeto de estudos por vários especialistas ao redor do mundo. Sem ele, 
qualquer resultado é justificado, visto não haver qualquer referencial para 
comparações e análises. Logo, na cadeia de abastecimentos não poderia ser 
diferente; portanto, planejar, definir, os objetivos e metas faz parte dessa 
dinâmica, bem como os meios para atingi-los e os métodos de 
operacionalização e projeção de custos, nos remetendo ao fator qualidade. 
Campos (2009) conceitua qualidade como o fator que posiciona a empresa no 
mercado, pois seu nível atende aos mais diferentes requisitos de público 
consumidor. É ela que garante, juntamente com a adequada administração de 
custos, os resultados financeiros operacionais tão necessários para enfrentar a 
concorrência, seja por parte de uma organização ou, como no caso abordado, 
de uma cadeia de organizações. 
Uma empresa pode melhorar sua política de estoques se estiverem bem 
claras, estabelecidas e implementadas algumas ações estratégicas que 
influenciam diretamente os seguintes aspectos: melhoria rápida, gerenciamento 
de qualidade, política de otimização de estoques e política continua 
acompanhadas por cinco ações que podem contribuir para esse processo: 
Melhoria rápida ( kaikaku); Gerenciamento da qualidade total (TQM); Just-in-
time (JIT); Melhoria contínua ( kaizen) e Just in case (JIC). 
Independente do fator de a empresa produzir um bem o serviço, gerenciar 
custos é obrigatório para um adequado resultado final – numérico ( lucro) e\ou 
mercadológico ( percentual de participação). Especificamente com relação aos 
custos de armazenagem podemos dizer que abrange gastos relativos ao 
especo físico, tanto em área empresarial quanto nas questões aéreas ( 
volumes especiais requerem tratamento especial), são elas: construção do 
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depósito; manutenção; iluminação; aluguel; climatização; depreciação; 
impostos; taxas e embalagens especiais. 
Gerenciar riscos é uma tentativa de identificação e resolução de problemas que 
possam impactar de forma efetiva uma organização. Gerenciar esses 
problemas na área de estoques vale a pena sob vários enfoques, 
principalmente no que diz respeito a lucros financeiros e ao bom nome da 
organização, fazendo com que a centralização de estoques se torne viável 
porque os benefícios da combinação de riscos dependem do comportamento 
da demanda de um mercado em relação ao outro e quanto maior o coeficiente 
de variação, maior o beneficio da centralização de armazenagem. 
Questões que envolvem qualidade não podem deixar de ser consideradas sem 
certos níveis de envolvimento com o cliente ( intermediário o final), em especial 
como este percebe as características do produto e\ou serviço que a empresa 
se propõe a oferecer no mercado, fazendo com que esse processo possa ser 
operado a fim de alcançar o melhor resultado através do envolvimento ou 
percepção por parte da instituição como uma atividade inerente a todo 
processo, e não somente pontual, de tal sorte que sirva de medida de 
desempenho, isto é, esteja tão arraigada na sistemática da organização a 
ponto de ser dito que tudo isso é uma filosofia de trabalho e atendimento. 
Na busca por melhores resultados, tanto na qualidade quanto na produtividade, 
as empresas que se propõem a investir em pesquisa e desenvolvimento de 
novos produtos e\ou serviços, assim como de novos métodos de processos de 
fabricação, podem utilizar-se de criatividade de seus funcionários como 
ferramenta de apoio. Em contrapartida a essas ações, algumas empresas 
utilizam uma sistemática de atuação rígida, não como forma organizada e 
produtiva, mas sim por falta de flexibilidade entretanto tal postura tem sido 
apresentada como certo receio dos envolvidos no processo, por causa da sua 
falta de capacidade de inovar. 
A capacidade de um grupo esta calcada na figura do dono da empresa, que em 
geral, é o líder-fundador, capaz de uma dedicação exemplar. Entre várias 
características, Mais (1999) salienta a de ser capaz de transformar conflitos em 
estímulos para a idealização e a solidariedade. Segundo Cattani (1997) as 
principais características de um gestor empreendedor são: Além da 
criatividade, empenho, liderança e outras características específicas de um 
gestor empreendedor, aparece também a inovação, que é um processo que 
envolve o uso, aplicação e transformação do conhecimento técnico e científico 
em problemas realizados com a produção e com a comercialização, tendo o 
lucro como perspectiva. 
A movimentação de materiais o fluxo de materiais, pode ser definida, com base 
em Campos e Brasil (2007), como sendo o deslocamento – movimentação e 
transporte – físico de matérias-primas, insumos e produtos acabados e semi-
acabados, no sentido do fornecedor para o cliente final, passando pela 
indústria transformadora, que consiste na trilogia: FONTE-PRODUÇÃO-
ENTREGA. 
Muito mais do que uma simples redução de custos, devemos ter sempre em 
mente as possibilidades de otimiza-los, sem perder o foco no cliente – interno 
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e\ou externo. Nessa conjuntura, os profissionais da área da logística devem 
estar preparados para atender fatores como: Ás demandas da nova economia; 
Às atividades de negociação com o mundo todo; À necessidade de rapidez, 
pois velocidade é fundamental e a necessidade de reavaliar de forma constante 
os modelos da atuação comercial. 
É importante salientar a necessidade de acompanharmos os resultados 
intermediários por meio de uma sistemática de controle constante ao longo de 
todo processo e informando tais dados em um processo de retroalimentação ou 
o feedback que possibilitará o ajuste das diferenças encontradas durante o 
processo produtivo pode ser feito adequadamente, quer seja em tempo, quer 
seja em ações diferenciadas nas resoluções dos problemas. 
Certamente a globalização é um dos fatores propulsor da logística 
internacional. Dentro desse cenário, existem quatro importantes fatores que 
modificaram a apresentação das formas em que a logística se apresenta nos 
diversos mercados, são eles: Mudanças no mercado global; Disseminação 
global da tecnologia; Mudanças nas prioridades de custos e Fatores políticos e 
econômicos. 
Conceitos como da Siscomex, apresentada como um sistema de integração 
das atividades que registram, acompanham e controlam operações de 
comércio exterior, são observados em importantes órgãos federais, são eles: 
Banco do Brasil; Conselho Nacional de Energia Nuclear (Cnen); Departamento 
de Operações de Comércio Exterior (Decex); Departamento Nacional de 
Combustíveis (DNC); Departamento da Polícia Federal (DPF); Instituto 
Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama); 
Instituto Brasileiro de Patrimônio Cultural (IBPC); Ministério da Aeronáutica; 
Ministério da Agricultura e do Abastecimento; Ministério da Ciência e 
Tecnologia; Ministério do Exército; Ministério da Saúde; Secretaria de 
Assuntos Estratégicos da Presidência da República (SAE/PR); Secretaria de 
Produtos de Base (SPB). 
 
Vimos também que a logística envolve gerenciar a movimentação e a 
armazenagem de materiais e produtos desde a fonte até o consumidor final. 
Essa tarefa envolve obter um fluxo coordenado de produtos, materiais e 
informações através das atividades de fornecimento, produção e distribuição 
que são influenciados pelos seguintes fatores: Mercados; Variedades de 
produtos; Necessidades de clientes; Fornecedores; Como, quando e onde 
processar/produzir/ montar; Onde, quando, quanto e como manter o estoque. 
Quando pensamos em logística como arma competitiva, pensamos em ações 
como: Fazer com menor custo; Fazer mais rápido; Fazer com constância; 
Fazer com menos estoque; Chegar aonde não se chega hoje; Chegar aonde os 
outros não chegam. 
Em relação aos fatores envolvidos na produção, sob o ângulo econômico, 
recorremos ao conceito denominado produtividade, que significa “relação entre 
a quantidade ou valorproduzido e a quantidade ou o valor dos insumos 
aplicados à produção”. Isso se dá quando a fonte produtora pode apresentar 
rendimento relativo ao processo de transformação de bens em algo de maior 
valor. Sobre esse conceito apresentado, pode- se questionar os níveis de 
produtividade que variam de acordo com alguns fatores. São eles: Mundial: 
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comparar países antigos e novos, com mais ou menos tradição, que foram 
colonizados similar ou diferentemente, com projeção internacional desde há 
muito tempo ou recém-desenvolvidos; Nacional: comparar regiões de um 
mesmo país que apresentam resultados extremos, mesmo que a distância 
(física) não seja um fator preponderante; Organizacional: comparar 
departamentos e/ou setores que deveriam seguir as mesmas orientações da 
empresa, mas apresentam resultados diferentes de maneira surpreendente, 
tanto positivo com negativo; Individual: Comparar pessoas da mesma região, 
credo religioso, formação acadêmica, com maior ou menor experiência 
profissional, sendo familiares ou desconhecidos. 
A nova ordem comercial ou de produção baseada na tecnologia mantém a 
característica básica de suas atividades, ou seja, o propósito de atender às 
necessidades humanas por meio da produção de bens e/ou serviços. Para 
tanto, utiliza-se o processo da produção conhecido como “técnica por meio da 
qual um ou mais produtos são obtidos por meio da utilização de determinadas 
quantidades de fatores de produção”. De acordo com Campos (2009), os 
fatores de produção, que devem ser considerados nesse processo são: Os 
recursos naturais (mais ou menos escassos); A mão de obra (mais ou menos 
especializadas); O capital humano (próprio ou de terceiros); A tecnologia 
(adquirida ou desenvolvida); e a capacidade gerencial (de maior ou menor nível 
de especialização). 
Vimos durante as aulas a importância de entendermos do que realmente se 
trata o fluxo, o que esse fluxo se relaciona com a logística e quais suas 
influências no mercado logístico internacional. Segundo Bertaglia, 2009,“O 
perfeito entendimento da cadeia de abastecimento integrada tem sido 
reconhecidamente um fator de vantagem competitiva para as organizações que 
efetivamente entendem seu papel estratégico.” 
Quando falamos de transações comerciais devemos nos ater também aos 
fatores de riscos. Blanchard (2009), editor chefe da revista IndustryWeek, é 
citado na obra de Campos ( 2009) como um fator de referencia e sugestão para 
uma identificação dos possíveis e prováveis fatores de risco em uma SCM. 
Fator 1: Local de origem; Fator 2: Grau de precisão de embarque e entrega; 
Fator 3: Proteção física; Fator 4: Processos internos e Fator 5: 
Responsabilidade social e ambiental. 
Embora possa parecer obvio, consideramos necessário destacar que as 
possíveis estartégias de atuação em uma cadeia de valor serão tomadas em 
função dos propósitos da organização, ou seja, qual nível de excelência 
queremos atingir. Este pode variar desde “o melhor da classe” até o simples 
“isso também funciona”. Assim, em função das possíveis decisões a serem 
tomadas pela organização, são esperados alguns resultados que geram certos 
impactos como: Inovação, funcionalidade, confiabilidade, valor pelo preço e 
reputação do serviço. 
Para entendermos melhor como funciona uma SC, é necessário conhecermos 
os elementos que a compõem. Uma SC comum é formada por vários 
elementos (atores) que estão interligados pela movimentação dos produtos, 
com a característica marcante de começar e terminar com o consumidor. São 
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elementos a serem considerados: O cliente; O planejamento; As compras; O 
inventário; A produção e o transporte. 
Na conjuntura operacional, as companhias vêm adotando processos de gestão 
associados às mais variadas tecnologias disponíveis para poder assegurar que 
a SC seja a mais eficiente possível no sentido de gerar o mais alto grau de 
satisfação para o consumidor ao mesmo tempo em que forneça em um custo 
mais baixo possível para cada situação. Torna-se necessário, para atingir esse 
propósito, que os gestores observem os três níveis distintos de atividades que 
cada empresa deve operar, são eles: 
1. Estratégico: do ponto mais alto de visão empresarial, a companhia olha 
para as decisões estratégicas, considerando a organização como um 
todo. 
2. Tático: as decisões táticas são concentradas na adoção de medidas que 
possibilitem produzir benefícios do tipo benchmarketing ( como usar as 
melhores práticas); na entrada em várias camadas de fornecedores, 
desenvolvendo estratégias especiais com fornecedores especiais; e na 
contratação de companhias de logística para desenvolver transporte, 
armazenagem, desembaraço aduaneiro, entre outros, a custo 
compatíveis com mercado. 
3. Operacional; decisões operacionais são feitas a cada dia em negócios 
que afetam a maneira de os produtos se moverem ao longo da SC, 
envolvendo alterações na programação de marketing para a produção, 
nos acordos e ajustes entre compras e fornecedores, na emissão de 
pedidos, na movimentação de produtos no armazém, entre outras. 
Lembrando que existem três núcleos que estruturam a cadeia de valor global 
em um sistema de abastecimento em cadeia – SCM sendo importante destaca- 
los: Núcleo 1: núcleo em que são encontradas as matérias-primas, o 
processamento e a fabricação de componentes. Núcleo 2: núcleo em que 
ocorrem a fabricação, a montagem e a distribuição. Núcleo 3: núcleo em que 
são situados o sistema de armazenagem, os atacadistas, os varejistas e os 
consumidores. 
As facilidades de acesso a produtos e serviços têm demonstrado que a 
competição entre as empresas não ocorre apenas no cenário local, ou seja, 
onde elas se encontram, pois deixou de ser local/regional para ser global. 
Sobre essa conjuntura, Ferraz Neto, citado por Silva ( 2007, p.6) declara que: 
“... tanto o canal de suprimentos, como o de distribuição ficaram mais longos. 
Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se 
obrigatórias. Isso significou um aumento dos custos logísticos e a necessidade 
de excelência na performance logística das empresas que pretendem disputar 
o mercado global.” Assim entendemos que, a concorrência deixou de ser 
apenas entre empresas e passou a ser entre cadeias produtivas que, em 
conjunto, buscam encontrar diferenciais competitivos mais eficazes. 
O novo cenário dos processos produtivos e de comercialização implica 
sistemas logísticos internacionais. Portanto, quando gerenciamos algum 
processo de produção ou serviços, devemos sempre levar em conta o 
processo de derrubada de fronteiras no âmbito das indústrias, em especial as 
diversas possibilidades de produção, armazenagem e distribuição e as 
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estratégias específicas voltadas ao marketing industrial internacional, exigindo 
dos gestores um perfil mais específico. Os gestores de SCM enfrentam, nessas 
negociações, desafios mais efetivos, os quais surgem indistintamente nos mais 
variados pontos de fornecimentos do globo terrestre, o que requer uma 
capacidade de estruturar e gerenciar as SCMs do ponto de vista global, porém 
agindo localmente. 
No cenário atual, no qual são feitos os negócios ( no mundo inteiro e com o 
mundo inteiro) sob o padrão de conformidade com a demanda internacional, é 
obrigatória a atenção profissional condizente com cada situação. É justamente 
nesse processo que a Gestão de Cadeia de Suprimentos, com o devido 
suporte das atividades logísticas, tem papel fundamental em um novo mercado. 
Entre os mais importantes cabe destacar: 
1. Ocorre a introdução rápida de produtos em tempo recorde; 
2. Surgem necessidades focadas, com novos projetos, embalagens e 
ofertas de serviços personalizados para atender às diversas exigências 
dos clientes; 
3. Há a entrega quick responser, por meio da distribuição do produto em 
quantidade suficiente para atender à demanda dos clientes; 
4. São criados serviços entendidos, relacionado serviços inovadores e de 
valor agregado às ofertas de produtos; 
5. São criadoscanais inovadores, com o mínimo de pessoal e com 
sistemas de entrega direta para atingir os clientes rapidamente e a um 
custo cada vez mais baixo. 
As organizações não podem deixar de considerar que, no início deste novo 
milênio, há maiores expectativas por parte dos consumidores quanto ao 
resultado final ao adquirirem um produto e/ou serviço, isto é, eles desejam que 
o pedido seja sempre perfeito, 100% correto. Esse é um parâmetro norteador 
de todos os gerenciamentos. Entretanto nesse ambiente tão tecnológico, tão 
voltado ás questões não pessoais, podemos contatar o lado oposto, ou seja, a 
real importância exercida pelas pessoas em um processo de parceria, essas 
questões pessoais norteadas por fatores motivadores: Razões que levam a 
formar parcerias; Componentes: atividades e processos que constroem e 
mantem a parceria; Facilitadores: aqueles que dão apoio, sustentação e 
aumentam o desenvolvimento da parceria. 
Algumas abordagens sobre Armazenagem são relevantes, seja no cenário 
nacional ou no cenário internacional, entre eles estão: Se o sistema será 
Privado ou Público; Centralizado X Descentralizado, Tamanho, Localização, 
Leiaute, Itens estocados, Segurança dos funcionários. 
Já a respeito de Modais e Armazenagem é importante destacar que existe uma 
importante diferença entre transporte e movimentação, onde, movimentação é 
todo processo interno da organização e transporte é relativo às movimentações 
externas da organização. Dando seguimento o professor aborda ainda sistema 
de Gestão de Depósito, Sistema de Gestão de Transportes (Planejamento da 
carga; Rotas e cronogramas; Gestão de ativo; Oferta de carga; Rastrear e 
acompanhar; Classificação e Pagamento do frete.) 
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Neste guia você teve acesso a algumas informações essenciais que fazem 
parte da proposta de construção do conhecimento neste módulo Internacional. 
Com abordagens importantes que direcionarão o complemento aos estudos de 
cada um de vocês. 
Lembramos que esse guia é apenas um complemento de seus estudos. Não 
deixe de ler o livro, assistir as aulas, realizar os exercícios e pesquisar muito! 
Lembre-se que você conta com uma equipe sempre pronta para orientá-lo e 
ajudá-lo durante seu processo de aprendizagem. 
Bons estudos e boa sorte! 
 
Profª Juliane Teixeira