Tema 3 - Gestão Estratégica Para Farmácia

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Gestão estratégica para Farmácia
Fundamentos de gestão estratégica, governança, ética, cultura organizacional e logística.
Prof. Bernardo Andretti, Prof.ª Patricia Sotello, Prof. Francisco Carlos Viegas Cásseres/ Colaboração: Prof. Enrique Jesús
Sánchez, Elvira Prof. Marcelo da Silveira Villela, Prof. Eduardo Corsino Freire
1. Itens iniciais
Propósito
Em qualquer profissão podemos alcançar cargos de gestão, coordenando equipes e sendo responsáveis por
setores dentro da empresa. Para isso, é importante compreendermos como funciona a gestão estratégica
dentro de uma organização, quais são seus pontos-chave, o que é uma cadeia de suprimento e de que forma
organizar a logística do setor que está sob sua responsabilidade.
Objetivos
Identificar os conceitos de gestão estratégica, ética empresarial e governança corporativa.
Descrever os elementos e as variáveis determinantes da cultura organizacional.
Descrever os conceitos de logística, cadeia de suprimentos e logística reversa.
Introdução
Estudaremos a estratégia empresarial e sua relação com o conceito de governança corporativa. Também
estabeleceremos uma relação entre o conceito de ética empresarial e o de responsabilidade social nas
organizações, em que destacaremos a importância da ética e de códigos éticos e os seus impactos sobre as
organizações.
Falaremos ainda sobre como se manifesta a cultura nas empresas, quais elementos estão por trás desse
fenômeno, a forma de gerenciá-la e como internalizar as mudanças pretendidas nos membros da organização
por meio da socialização.
Por fim, trataremos de logística, cadeia de suprimentos e da logística reversa, tópicos que estão cada vez
mais em alta nos serviços de saúde farmacêuticos e que influenciam de maneira importante o dia a dia do
farmacêutico gestor em diversos ambientes de trabalho.
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1. Conceito, governança, regulação e ética
Conceito de estratégia empresarial
A estratégia é conhecida no campo da administração como uma área com significativa amplitude de
abordagens. Portanto, a palavra “estratégia” tem significados diferentes conforme o contexto em que se
apresenta. Por exemplo, uma conotação no mundo corporativo e outra no acadêmico.
Empresarial
No ambiente empresarial, podemos definir estratégias como os planos definidos pela alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização, ou
como um padrão (ou plano) que integra as principais metas, políticas e sequências de ação dela em
um todo coerente.
Portanto, a estratégia é o ato de pensar e planejar ações, de forma que as empresas consigam não
apenas alcançar resultados, mas também que o alcance destes objetivos esteja alinhado com os
valores e políticas da organização.
Acadêmico
No ambiente acadêmico, o principal expoente em temas vinculados à administração estratégica é o
professor e economista Michael Porter. A definição trazida por este autor aponta a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Segundo Porter (1996),
quando a estratégia é um assunto tratado em uma circunstância comum, ela pode ser entendida
como: “um plano ou algo equivalente — uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um
caminho para ir daqui até ali”. (PORTER, 1996, p. 68.)
Buscando unificar pontos incomuns levantados por diferentes visões, Mintzberg, Ashlstrand e Lampel
(2004) apresentam sua definição: “Estratégia é um padrão, isto é, consciência em comportamento ao
longo do tempo.” (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2004, p. 17)
Além disso, a estratégia representa coisas distintas nas falas corriqueiras das pessoas. Lembre-se de que
formas você já ouviu essa palavra sendo usada: talvez em algum jogo, em uma reunião de família, em uma
entrevista de emprego ou em um filme, como na famosa definição do capitão Nascimento em Tropa de Elite,
lançado em 2007:
Brincadeiras à parte, se a área estratégica é tão ampla, como é possível compreendermos todas as suas
definições? Essa seria uma tarefa quase impossível e não temos esta pretensão, já que não seria viável o
esgotamento do assunto apenas neste conteúdo. Contudo, veremos que, apesar das perspectivas diversas, a
estratégia tem uma abrangência familiar às nossas atividades diárias, especialmente àquelas realizadas nas
organizações. Ou seja, as estratégias são parte da nossa rotina diária, mesmo que muitas vezes isso passe
despercebido.
Em resumo, as estratégias empresariais podem ser entendidas como ações fundamentais de qualquer
organização. Enquanto uma boa estratégia pode levar ao sucesso e ao crescimento de longo prazo de uma
empresa, estratégias mal pensadas ou mal executadas poderão gerar enormes prejuízos.
Responsabilidade social corporativa
Neste vídeo, aprofundaremos a abordagem desse assunto.
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Planejamento estratégico
Como vimos, apesar de fontes distintas para conceituar a palavra “estratégia”, duas palavras recorrentes,
especialmente se considerarmos as definições de Porter e de Mintzberg e autores, são plano e padrão. Isso
não ocorre por acaso...
Para que as ações desejadas sejam materializadas e as metas sejam alcançadas, é necessário um
planejamento. Caso contrário, a organização estaria fadada ao insucesso. Desse modo, o planejamento
constitui uma ferramenta fundamental para se colocar a estratégia em prática.
Segundo Maximiano (2012), o planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia. Ou
seja, trata-se do meio de colocá-la em prática.
Durante o planejamento, a organização, com foco nas ações de médio e longo prazo, define sua missão, a
visão e os valores, que servirão como bússola que servirá de orientação para as estratégias da organização
em busca de atingir os resultados esperados. Vamos entender o que representam estes três itens:
Missão
É a razão de ser de uma empresa, o motivo pelo qual ela se mantém em atividade, ou seja, o motivo
de sua existência.
Visão
É o lugar onde se pretende chegar ou os objetivos que a organização pretende alcançar, em um
determinado período de tempo. Serve como um norteador dos planos.
Valores
Têm a função de demarcar os princípios que guiarão as ações a serem realizadas. São ideias que
conduzem, inclusive, a postura dos colaboradores perante os clientes do negócio, além de servirem
como balizadores para as ações a serem tomadas.
A necessidade de definir a missão, a visão e os valores de um negócio independem do tamanho ou da
finalidade dele. Esses conceitos estratégicos devem ser estabelecidos por qualquer organização que almeje
resultados, que pode ser o lucro (no caso das empresas privadas de qualquer porte), resultados de interesse
público (nos órgãos públicos em geral) ou resultados de interesse social (organizações sem fins lucrativos).
Para compreendermos melhor, vamos analisar exemplos de empresas brasileiras.
Cimed
O laboratório farmacêutico Cimed apresenta como sua missão: “Proporcionar saúde e qualidade de
vida para toda a sociedade.” (CIMED, s.d)
Natura
No planejamento estratégico vigente da empresa Natura, sua visão para 2050 é: “Nós acreditamos
que uma marca de beleza pode fazer muito mais pelo mundo. Pode ir além e gerar impacto positivo na
vida das pessoas e no planeta. Porque, para nós, sustentabilidade é mais que um discurso. Faz parte
do nosso dia a dia, da nossa trajetória e do nosso futuro.” (NATURA, s.d.)
Os valores de uma empresa podem ser representados por um grupo de palavras ou mesmo por uma única
diretriz, que rege a cultura da organização e sua forma de se relacionar com clientes internos e externos e
fornecedores. A Rede D’Or São Luiz, uma das maiores redes de hospitais do país, define como seus valores a
competência, credibilidade, desenvolvimento sustentável, humanização, integridade e respeito.
Ao declarar sua missão, uma organização também deve incorporar as demandas dos stakeholders no
processo de tomada de decisões estratégicas. Como os objetivos desses atores tendem a ser conflitantes, ao
expor amatéria-prima básica, além de
atacadistas, distribuidores, varejistas e clientes finais.
E
fornecedor da matéria-prima básica, distribuidores e clientes.
A alternativa D está correta.
A cadeia de suprimentos é composta por todos os fornecedores envolvidos no processo de fabricação até
os consumidores finais.
Questão 2
Analise as afirmativas abaixo acerca da logística reversa:
 
I. É um processo que interessa apenas a indústrias que podem reaproveitar as embalagens, como as de
alimentos.
 
II. É um processo que gera benefícios em impostos às empresas aderentes, além de melhorar a percepção do
consumidor sobre a empresa.
 
III. Tem o objetivo de reutilizar ou descartar corretamente o produto ou partes ao final do seu ciclo de vida útil.
 
Está(ão) corretas(s)
A
I, apenas.
B
II, apenas.
C
III, apenas.
D
II e III, apenas.
E
I e III, apenas.
A alternativa D está correta.
A logística reversa pode ser aplicada em diversos setores, inclusive na indústria farmacêutica, onde os
medicamentos vão ter o descarte correto feito evitando a contaminação ambiental. Além disso, as
empresas recebem descontos em impostos e podem aumentar suas vendas em função de consumidores
que preferem marcas ligadas à proteção ambiental.
4. Conclusão
Considerações finais
Estudamos o conceito de estratégia empresarial, estabelecendo sua relação com a governança corporativa.
Para isso, analisamos o nível estratégico empresarial ou da alta gerência, o que nos permitiu entender os
elementos fundamentais do planejamento estratégico para as empresas. Além disso, destacamos a matriz
SWOT, que é uma ferramenta valiosa no planejamento estratégico.
Falamos ainda sobre a cultura, que se manifesta nas organizações do mesmo modo que em outros âmbitos da
nossa vida cotidiana. A cultura organizacional não é um conceito simples de entender e não é identificável
materialmente. É por isso que, até meados do século XX, não era uma dimensão considerada nem pelos
cientistas sociais nem pelas empresas. Hoje, a cultura é um eixo do gerenciamento das organizações de
importância cada vez maior, de modo que, se a cultura não está alinhada com os desafios enfrentados interna
e, sobretudo, externamente, isso pode resultar no desaparecimento das empresas.
Por fim, abordamos os conceitos de Supply Chain Management, ressaltando a sua relevância no mundo
empresarial, e listamos os conceitos e definições da estratégia logística das empresas. Além disso, foram
abordados conceitos acerca do efeito chicote, tão presentes nas organizações atuais, justamente pela falta de
confiança nas informações de toda a cadeia de suprimentos. Também vimos o conceito de logística reversa,
ramo da logística que vem ganhando espaço e despertando a atenção das empresas porque, além de
representar possibilidades de redução de custos, também ajuda na melhoria de imagem das organizações
junto a seus clientes.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais conteúdos estudados anteriormente.
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Para entender como é construída a cultura organizacional em uma das empresas mais inovadoras em gestão
de pessoas (Google), sugerimos a leitura do livro “Um novo jeito de trabalhar”, de Laszlo Bock.
 
Para saber mais sobre os assuntos referentes à logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos,
recomendamos o excelente livro “Gerenciamento da cadeia de suprimentos”, de Ronald Ballou.
 
Leia ainda a tese de Cecília Juliani Aurélio intitulada “Estratégias para operacionalização da logística reversa
de medicamentos” da escola de artes, ciências e humanidades programa de pós-graduação em
sustentabilidade da Universidade de São Paulo.
 
Leia também o livro “Logística reversa para o setor de medicamentos” elaborado pela Associação Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI).
Referências
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(mestrado em Ciências) Universidade de São Paulo, São Paulo, 2015.
 
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THÉVENET, M. Cultura de empresas: auditoria e mudança. 2. ed. Lisboa: Monitor, 1990.
	Gestão estratégica para Farmácia
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Conceito, governança, regulação e ética
	Conceito de estratégia empresarial
	Empresarial
	Acadêmico
	Responsabilidade social corporativa
	Conteúdo interativo
	Planejamento estratégico
	Missão
	Visão
	Valores
	Cimed
	Natura
	Análise SWOT
	Forças (Strengths)
	Oportunidades (opportunities)
	Fraquezas (weakenesses)
	Ameaças (threats)Governança corporativa
	Modelos de governança
	Outsider system
	Insider system
	Agentes da governança corporativa
	Sócios ou acionistas
	Conselho de administração
	Diretoria
	Órgãos de fiscalização e controle
	Conformidade e ética
	Prática da ética nas organizações
	Nike
	Comportamentos éticos
	Primeira
	Segunda
	Terceira
	Vem que eu te explico!
	O conceito de estratégia empresarial
	Conteúdo interativo
	Governança corporativa
	Conteúdo interativo
	Planejamento estratégico
	Conteúdo interativo
	Conformidade e ética
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	2. Comportamento e cultura organizacional
	Conceito
	Origens e evolução da cultura organizacional
	Sistemas abertos
	Novos modelos organizacionais
	Gestão de Pessoas
	Vale do Silício
	Do que é composta a cultura em uma organização?
	Elementos da cultura organizacional
	Valores
	Crenças
	Ritos e cerimônias
	Símbolos
	Histórias e mitos
	Tabus
	Heróis
	Normas/prioridades
	Processo de comunicação
	Subculturas e ilhas culturais
	É possível gerenciar a cultura das organizações?
	Comentário
	Gestão sustentável da cultura organizacional
	Conteúdo interativo
	Socialização na gestão da cultura organizacional
	Conteúdos e aprendizagens na socialização organizacional
	Competência
	Qualificação
	Domínio da linguagem
	Interação com as pessoas
	Objetivos e valores da organização
	Políticas
	Condições materiais de trabalho
	História da organização
	Proatividade
	Vem que eu te explico!
	Variáveis que influenciam a cultura organizacional
	Conteúdo interativo
	É possível gerenciar a cultura das organizações?
	Conteúdo interativo
	Socialização na gestão da cultura organizacional
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	3. Logística e cadeia de suprimentos
	Definição de logística
	Componentes do sistema logístico
	Serviços ao cliente
	Transportes
	Estoques
	Compras ou vendas
	Armazenagem
	Processamento de pedidos
	A gestão da cadeia de suprimentos
	Ferroviário
	Rodoviário
	Aéreo
	Hidroviário
	Dutoviário
	Exemplo
	Fornecedores de segunda camada
	Fornecedores de primeira camada
	Empresa
	Fornecedores de primeira camada (atacadistas)
	Fornecedores de segunda camada (varejistas)
	Consumidores finais
	Prestadores de serviços
	Saiba mais
	Efeito chicote e conceitos relevantes para o SCM
	Curiosidade
	Exemplo
	Conceitos relevantes agregados ao SCM
	Efficient Consumer Response (ECR)
	Vendor Managed Inventory (VMI)
	Continuous Replenishment (CR)
	Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
	Vendor Managed Inventory (sistema just-in-time)
	Total Quality Management (TQM)
	Lean Manufacturing (LM)
	Logística reversa
	Logística reversa de medicamentos
	Exemplo
	Logística reversa no setor de medicamentos
	Conteúdo interativo
	Vem que eu te explico!
	Definição de logística
	Conteúdo interativo
	A gestão da cadeia de suprimentos
	Conteúdo interativo
	Logística reversa
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore +
	Referênciasrazão pela qual existe, a empresa torna pública a prioridade da alta direção, consequentemente
ficando próxima do grupo que ela julga ter prioridade em relação aos demais.
Stakeholders
No mundo corporativo, significa as “partes interessadas”, ou seja, são todos aqueles que são impactados
de alguma forma por um negócio ou projeto, que podem ser os trabalhadores, acionistas, fornecedores,
a sociedade local, entre outros.
Para minimizar os conflitos resultantes da postura adotada pela organização, uma das possibilidades é
estabelecer a representação dos diferentes grupos em sua estratégia. Vemos, com isso, a governança
corporativa interagindo com o planejamento estratégico, já que, para garantir que os interesses dos
representantes sigam de maneira convergente com os interesses dos representados, o planejamento precisa
prever mecanismos de governança.
Análise SWOT
As definições da organização sustentarão a base das ações seguintes ao planejamento estratégico. Estas
ações também precisam incluir uma análise do ambiente no qual a empresa está inserida. Essa análise é
conhecida pela sigla SWOT e trata-se de um mapeamento que contempla aspectos dos ambientes externo e
interno da organização. Cada letra representa um aspecto abarcado por esta análise: os dados importantes
que caracterizam as forças (strengths), as fraquezas (weaknesses), as oportunidades (opportunities) e as
ameaças (threats) mapeadas pela organização. Em português, as iniciais relativas aos mesmos aspectos
resultam em outra sigla: FOFA. Vamos compreender melhor estes itens?
1 Forças (Strengths)
São os elementos de excelência da instituição quando comparada com seus concorrentes. Elas
representam aquilo que a empresa faz de melhor, indicando seus principais diferenciais no serviço
ou no produto ofertado.
 
2
Oportunidades (opportunities)
São os aspectos favoráveis que podem tornar a empresa vantajosa. Trata-se de tudo aquilo que,
apesar de não ter sido gerado por ela, tem o potencial de contribuir para seu crescimento. Mesmo
externos, tais aspectos representam enormes possibilidades, ainda mais se for levado em
consideração o atual mundo globalizado, porque ele sempre está em constante mudança.
 
3
Fraquezas (weakenesses)
São caracterizadas por todas as desvantagens competitivas identificadas após a comparação com
as demais organizações e em uma avaliação de seus processos internos. Elas indicam, portanto,
pontos a serem melhorados – e eles sempre devem ser considerados prioritários nas organizações.
 
4
Ameaças (threats)
São representadas por cenários alheios à organização que podem trazer-lhe algum tipo de risco ou
danos. São aqueles produtos ou serviços ofertados por concorrentes que se assemelham às
atividades da empresa. Elas também podem indicar as possibilidades de novos entrantes no
mercado ou de novas regulações e leis.
 
Quando o mapeamento de cada um desses elementos é realizado, a efetivação da análise SWOT ocorre pelo
cruzamento de informações em quadrantes (cada um representando um item).
O resultado disso é o delineamento das estratégias que serão adotadas pela instituição. A seguir,
apresentamos um exemplo:
Análise SWOT.
Dessa forma, é possível perceber que a análise SWOT representa um olhar cuidadoso para dentro das
empresas, capaz de reconhecer suas forças e fraquezas, mas também um olhar externo, que lhes permita
vislumbrar tanto as oportunidades de negócios que podem surgir quanto as ameaças, presentes e futuras, aos
seus resultados e ao cumprimento de suas estratégias.
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão fundamental para a realização da análise ambiental, constituindo
a base do planejamento estratégico das organizações. Esse instrumento simples tem como objetivo definir o
posicionamento estratégico da instituição no ambiente (interno e externo) no qual ela atua. Assim, a alta
gestão pode tomar decisões mais assertivas que direcionem a empresa rumo a estratégias mais precisas e
factíveis, garantindo, assim, sua sobrevivência e um crescimento feito em longo prazo.
Governança corporativa
Primeiramente, é importante definirmos o que é a governança corporativa. O Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC) define da seguinte forma:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração,
diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
(IBGC, 2020)
Modelos de governança
Existem variações quanto ao modelo das práticas de governança. Isso porque esses modelos dependem do
ambiente social, econômico, corporativo e regulatório. Não há um único modelo capaz de se adequar às
peculiaridades dos diferentes países.
Os modelos de governança podem ser divididos em dois grandes grupos:
1
Outsider system
É um modelo que conta com uma pulverização de acionistas, uma estrutura de controle dispersa, um
financiamento por meio do mercado de ações e, por fim, investidores de grande porte e acionistas
ativos. Este modelo é forte em mercados acionários com fonte de financiamento, como ocorre nos
Estados Unidos. 
 
2
Insider system
É um modelo no qual os acionistas ficam no comando das operações do dia a dia, esse controle pode
ser familiar, no caso deste modelo empresarial ou do Estado. Além disso, títulos e dívidas financiam o
negócio, assim como os investidores de menor porte e sem força ativista. Conhecido como modelo
japonês, por ser difundido a partir de seu uso no Japão, este modelo também é comum em países
como o Brasil, onde existe mais propriedade concentrada, como, por exemplo, as empresas familiares
e aquelas controladas pelo Estado.
 
Agentes da governança corporativa
Nos últimos anos, a governança nas empresas ampliou seu foco para as demais partes interessadas, sem
diminuir a importância dos sócios e administradores. Isso demandou dos agentes de governança corporativa
maior cuidado no processo de tomada de decisão.
Mas você sabe quem são os principais agentes da governança? Sócios, conselho de administração, diretoria e
órgãos de fiscalização e controle. Vamos analisar o papel de cada um deles:
Sócios ou acionistas
São as pessoas físicas ou jurídicas que contribuem para a formação da organização. No caso das
empresas, eles detêm a propriedade de uma parcela do capital social.
Por meio do estatuto e do contrato social, são os sócios que estabelecem a forma de funcionamento
da organização, incluindo as alçadas e as atribuições dos demais agentes de governança.
Eis aqui um ponto crucial e inicial da governança: os sócios, graças a estatuto ou contrato que
complementa a legislação, contribuem para a transparência do sistema de governança da empresa.
Além disso, fomentam a confiança nas relações com todas as partes interessadas relevantes.
Conselho de administração
É um órgão colegiado, encarregado do processo de decisão de uma organização com relação ao seu
direcionamento estratégico. Seus membros são eleitos pelos sócios.
Este conselho exerce o papel de guardião de princípios, valores, objeto social e sistema de
governança da organização, sendo seu principal componente. Além da decisão acerca dos rumos
estratégicos do negócio, compete ao conselho de administração compor a diretoria da organização,
de acordo com seu melhor interesse, atuando como um elo entre ela e os sócios.
Diretoria
É responsável por colocar em prática o plano estratégico por meio da gestão da empresa. Seu
principal objetivo é fazer com que ela cumpra seu objeto e sua função social.
A diretoria executa a estratégia e as diretrizes gerais aprovadas pelo conselho de administração,
administra os ativos da organização e conduz seus negócios. Ela viabiliza e dissemina propósitos,
princípios e valores da organização.
Órgãos de fiscalização e controle
São compostos por vários agentes da governança, dentre os quais destacam-se o comitê de
auditoria, a auditoria interna e a independente, além do conselho fiscal. Esses órgãos possuem uma
estreita relaçãocom o processo de compliance.
Atividade discursiva
O que você entende como ética?
Chave de resposta
Segundo Hill e Jones (2013), o termo ética está vinculado aos princípios reconhecidos pela sociedade
como aquilo que é considerado certo para o comportamento humano quando seus indivíduos se
relacionam com a coletividade. Também estão inseridos no conceito os comportamentos esperados para
os membros de uma categoria profissional, assim como para as ações de uma organização.
Conformidade e ética
Nas organizações, o conceito de ética abrange os princípios que moldam a conduta das pessoas nos
negócios, sendo um elemento tão essencial que nenhuma ação coletiva pode esquivar-se de realizá-la sem
haver, como consequência disso, prejuízo à imagem e à credibilidade pública que se deseja atingir.
Uma constante evolução tecnológica, sem
precedentes na história, além de inovações
disruptivas e ameaças cibernéticas tem gerado
para as empresas a necessidade de constantes
transformações nos ambientes onde estão
inseridas.
 
Como se não bastasse tudo isso, escândalos
de fraude e corrupção estão entre os grandes
desafios que vêm forçando as organizações a
atuarem de forma cada vez mais ativa nos
processos de avaliação e nas tomadas de
decisão e deliberação ética.
Alves Filho (2006) afirma que a ética é uma dimensão que se caracteriza como um ponto de partida para a
consolidação da boa governança. Além disso, há estudiosos que a entendem como um objeto particular de
estudo. Para Dupont (2010), ela tem um objeto próprio, assim como suas leis e seus métodos.
O objeto da ética é a moral, sendo parte integrante dela o comportamento humano. Portanto, é
impossível dissociar os comportamentos dos indivíduos em uma dada empresa de possíveis dilemas
éticos e de suas consequências.
Prática da ética nas organizações
A ética empresarial elabora, divulga e torna
institucionais os valores desejados pela
organização, que devem estar refletidos nas
atitudes, no comportamento e na prática dos
atores envolvidos com a corporação.
 
De acordo com Oliveira (2003), esses valores
influenciam as relações da empresa com todos
aqueles envolvidos no negócio. Eles moldam a
forma e as relações de trabalho de seus
funcionários, se refletindo não apenas nas
relações interpessoais, mas também nos seus
resultados e níveis estratégicos e
administrativos.
 
A discussão de assuntos vinculados à ética nas organizações tem sido alvo de interesse e de valorização
crescente.
A exigência para que elas se posicionem nos mercados em que atuam, com base em princípios éticos, já
configura uma tendência mundial. Atualmente, muitos investidores exigem condutas éticas das empresas,
inclusive no que diz respeito à questão ambiental.
Segundo Camargo e demais autores (2014), a análise da ética nas organizações e no ambiente acadêmico
tornou-se uma consequência natural, sendo um objeto de estudo central para o entendimento do bom
funcionamento das organizações.
De acordo com Bateman e Snell (2006), o principal objetivo de se praticar a ética nas organizações é
identificar quais são as regras que devem guiar o comportamento das pessoas, além de valorizar as boas
práticas a serem buscadas. 
O clima ético em uma empresa ocorre no processo de avaliação das decisões que precisam ser
tomadas, utilizando isso como base sobre o que é certo ou errado.
Muitas vezes, a ausência de padrões éticos não viola as leis. Nesse sentido, as legislações não conseguem,
necessariamente, delimitar quais comportamentos éticos devem ser perseguidos pelas empresas. No entanto,
há um conjunto de regras tácitas que contribuem para essa questão, fazendo com que os indivíduos possam
compreender as regras de comportamento em determinado ambiente.
Veja um exemplo mundialmente conhecido:
Nike
Buscando aumento de lucratividade em seus negócios, a gigante na área de esportes elaborou, nos
anos 1990, um contrato em que transferia a produção de calçados esportivos para fábricas instaladas
em países em desenvolvimento, como o Vietnã.
O caso do Vietnã teve repercussão internacional, pois as condições de trabalho nesse país eram tão
ruins que foram consideradas desumanas pois estavam muito aquém do mínimo para a garantia de
sobrevivência de um cidadão local. O salário oferecido aos trabalhadores era de US$0,20 por hora,
com turnos de seis dias por semana e exposição a materiais tóxicos, enquanto as condições mínimas
para a sobrevivência no país demandavam um pagamento de, pelo menos, US$3 por hora.
A Nike não violava a legislação trabalhista do Vietnã, porém os limites éticos para a obtenção da
lucratividade almejada ficaram expostos. Com isso, a marca foi alvo de uma onda de protestos e
boicotes por parte dos consumidores.
A partir do exemplo da Nike e de tantas outras marcas, devemos refletir sobre os comportamentos éticos que
precisam ser adotados nas empresas não apenas para que as leis e as regras formais sejam cumpridas, mas
também garantia da dignidade e dos direitos de todos os indivíduos.
Comportamentos éticos
Comportamentos éticos permeiam todas as atividades do nosso dia a dia e, como não poderia deixar de ser,
também estão presentes nas empresas.
Segundo Hill e Jones (2013), esses comportamentos nos negócios podem ser exemplificados por meio das
seguintes práticas:
Enviar informações regulares e precisas sobre os investimentos dos acionistas.
Disponibilizar integralmente informações acerca de produtos e serviços que os consumidores estão
adquirindo.
Ofertar trabalho em condições adequadas de segurança para os colaboradores, assim como um salário
justo para as tarefas que eles desempenham, além de tratamento adequado por parte dos gestores.
Respeitar os contratos firmados com fornecedores, não se valendo de vantagens advindas de
desequilíbrio de poder entre as partes.
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Atender às regras de concorrência e não violação das legislações que regulam a concorrência do
mercado em que atuam.
Não violar as expectativas básicas da sociedade perante as instituições.
A busca de ações pautadas pela ética deve ser do interesse dos próprios gestores, pois reconhecer e
respeitar os direitos dos stakeholders garante o apoio e a legitimidade de suas ações, o que traz benefício, em
última instância, tanto à empresa quanto aos stakeholders. As ações antiéticas, pelo contrário, podem causar
danos aos interessados e, consequentemente, para a organização que não se resguardar eticamente.
Comportamentos éticos também podem ser compreendidos como aqueles que não geram consequências
negativas. Agir eticamente, em muitos casos, é simplesmente seguir em direção ao que é certo, isolando:
A busca por atender a interesses pessoais dos gestores.
A interferência negativa nos objetivos da organização.
A manipulação das informações.
Os comportamentos anticompetitivos.
A oferta de preços acima do mercado para relações comerciais com órgãos públicos.
A exploração oportunista de outros agentes vinculados à instituição.
O descarte inadequado e proposital de resíduos que contaminam o ambiente.
A corrupção.
Contudo, desvios de comportamentos éticos são muito frequentes e podem ser assim caracterizados quando
seus administradores, por exemplo, se valem de algum recurso disponível na organização para o benefício
próprio, buscando, com isso, vantagens pessoais. Ou quando utilizam o controle que possuem sobre os dados
corporativos para esconder ou distorcer as informações, o que resulta na exposição do que melhor lhe
convém, seja isso algo financeiro ou não. Ou, o que é considerado extremamente grave, quando pagam (ou
recebem) suborno para ter acesso ou fazer parte de contratos lucrativos, prejudicando a igualdade das
condições entre concorrentes (corrupção).
Dessa maneira, considerando as possibilidades de seus funcionários agirem com comportamentos que
possam ser considerados atitudes antiéticas, a organização precisa pensar em formas de se garantir o
comportamento ético e, para isso, é importante considerar que sejam seguidas três diretrizes importantes:
Primeira
Agirconforme os princípios éticos em todos os relacionamentos mantidos pela organização.
Segunda
Garantir a adoção de práticas gerenciais, comerciais e empresariais institucionalmente pautadas em
valores éticos.
Terceira
Respeitar os indivíduos em todas as formas de interação.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
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O conceito de estratégia empresarial
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Governança corporativa
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Planejamento estratégico
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Conformidade e ética
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Sobre os valores, que precisam ser definidos pelas organizações como parte do planejamento estratégico,
assinale a alternativa correta:
A
Tratam-se das diretrizes que devem ser respeitadas pelos funcionários e gestores de uma empresa para
ajudá-la a cumprir sua missão.
B
São os norteadores para os planos futuros.
C
São o lugar ao qual a organização pretende chegar, assemelhando-se a uma meta no sentido de haver maior
alcance.
D
Têm como objetivo expandir a empresa pela enunciação de um estado futuro ambicioso.
E
Representam a razão de ser da organização.
A alternativa A está correta.
Os valores demarcam os princípios que guiarão as ações a serem realizadas. São ideias que conduzem,
inclusive, a postura que os colaboradores terão com os clientes do negócio, além de constituírem
balizadores para as ações a serem tomadas.
Questão 2
Podemos entender a ética como
A
um conjunto de valores morais e princípios que norteia a conduta humana na sociedade.
B
um conjunto de comportamentos certos e relacionados à conduta humana na interação com a coletividade.
C
o comportamento esperado entre os indivíduos.
D
as ações que devem ser praticadas exclusivamente pelos gestores das organizações.
E
a ciência da conduta humana perante o ser e seus semelhantes.
A alternativa B está correta.
O comportamento ético precisa ser perseguido por todas as partes que se relacionam em uma sociedade.
No âmbito organizacional, ele deve ser adotado por todos os stakeholders.
2. Comportamento e cultura organizacional
Conceito
Para iniciarmos, uma pergunta: você atua e interage da mesma forma quando está com a sua família e quando
está com seus amigos? Provavelmente, não.
Isso se explica porque você se adapta à cultura que existe em cada ambiente. Você reconhece os valores
compartilhados criados ao longo do tempo em cada um, conhece o tipo de interações particulares de cada
contexto. Em qual dos dois ambientes pode expressar-se mais livremente? Que tipo de piadas serão bem
recebidas em cada caso? Quando tem algum problema, de quais dos grupos espera receber mais apoio? E
qual tipo de apoio?
As dimensões e variáveis da cultura nas organizações são bastante similares àquelas que você identifica na
sua família ou entre seus amigos. Em todos esses âmbitos, em qualquer caso, você terá mais facilidade para
observar as consequências e os efeitos da cultura e os elementos que a explicam.
Tradicionalmente, usa-se o exemplo de um
iceberg para entender a forma em que se
expressa a cultura nas empresas. Ao olhar para
o iceberg você verá apenas sua superfície, mas
o que sustenta a maior parte do seu peso não
está visível, está submerso na água. Da mesma
forma, é fácil identificar as normas de uma
empresa, a sua estrutura, o ambiente físico, os
salários, as práticas de marketing ou os
procedimentos formais que os trabalhadores
realizam. Porém, tentar definir os elementos
profundos que a sustentam como sua cultura e
valores é uma tarefa mais complexa.
A cultura organizacional é um conjunto de
formas de pensar, de sentir e de atuar que é compartilhado pelos membros que compõem a organização.
Segundo Hofstede (1991), a cultura organizacional nasce a partir da dinâmica da sociedade, porque é onde as
pessoas socializam e, claro, estão inseridas as organizações. Desse modo, o contexto no qual uma empresa
atua condiciona a sua cultura. Igualmente, cada um dos atores que compõem a organização, direta ou
indiretamente, determinam as caraterísticas de sua cultura. Em maior ou menor medida, dependendo da sua
capacidade de influência e posição dentro da empresa, um diretor, uma chefia, um estagiário, um cliente ou
um encargado de segurança podem moldar essa cultura, que pode ser atualizada constantemente, com a
chegada de novos atores.
Thévenet (1990) ressalta cinco pequenas definições que ajudam a entender o que é a cultura organizacional:
É o cimento que aglomera todos os componentes da empresa.
É uma explicação fundamental do que acontece nela.
É o resultado de uma história, e não de um instantâneo.
É um patrimônio de experiências e conhecimentos, de formas de atuar e pensar, de visões comuns.
É um modelo de descrição da organização.
Schein (2009), um dos maiores especialistas em cultura organizacional, em seu livro Cultura organizacional e
liderança, escrito em meados dos anos 1980 e considerado um clássico na área, sublinha que cada empresa
tem uma cultura diferenciada das demais. Cada organização tem uma realidade única, um estilo próprio e uma
projeção singular para fora e para dentro. Portanto, é um desafio tentar imitar uma cultura-modelo e levá-la
para outra realidade.
Origens e evolução da cultura organizacional
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Até meados do século XX, a visão tradicional de uma organização era a de um sistema fechado, no qual era
possível fazer transformações por meio de normativas internas. Acreditava-se que uma empresa podia ter
sucesso no mercado com práticas adequadas dentro de seus locais. Um controle adequado, bem como uma
boa gestão de seus processos e suas finanças, bastava para que lucros fossem obtidos.
Essa visão era fruto de um pensamento clássico, fundamentado em variáveis estáticas. O entorno, o meio
externo, era concebido como estável, sem incertezas, e os trabalhadores eram considerados simples peças
de um processo. As linhas principais dessa concepção das organizações tinham suas origens nos postulados
burocráticos de Weber, da Administração Clássica de Fayol ou na perspectiva manufatureira de Taylor, cujas
contribuições foram essenciais, mas que eram insuficientes para explicar a realidade do funcionamento das
empresas.
Veja um pouco da evolução do pensamento ao longo das décadas:
1960
Sistemas abertos
Autores como Mc Gregor, Mc Clelland, Herzberg, Porter e Lawler, entre outros, aportam novos
conceitos que consideram as organizações sistemas abertos, nos quais a cultura exerce um papel
fundamental.
1970
Novos modelos organizacionais
Surgem pesquisas de novos modelos organizacionais, com sistemas de funções, tomada de decisões,
redes de comunicação e de gestão. O fator humano ganha força como elemento-chave, e o seu
estudo avança. O entorno das empresas e as relações entre essas duas dimensões começam a ser
uma área de interesse central.
1980/1990
Gestão de Pessoas 
Impulsionadas pelo desafio proposto a partir do modelo de gestão japonês, as empresas ocidentais
desenvolvem uma nova perspectiva, voltada para sistemas abertos e em constante mutação, e nos
quais a gestão de pessoas é um eixo que deve ser desenvolvido para se adaptar a essas condições.
Em paralelo a esse movimento, a literatura científica oferece orientações para direcionar, de forma
mais precisa, esse novo rumo, a partir de diferentes abordagens e incluindo o desenvolvimento do
construto de cultura organizacional e as suas dimensões.
2000
Vale do Silício
O novo pulso transformador em relação à cultura empresarial acontece no âmbito das empresas de
alta tecnologia, de software e serviços baseados na internet. As empresas do chamado Vale do
Silício, nos Estados Unidos, propõem uma cultura baseada nas equipes, na criatividade e na agilidade
e praticidadedos processos. Essa cultura permanece até hoje.
O auge das grandes empresas automotivas e tecnológicas japonesas (Toyota, Mitsubishi, Nissan, Sony,
Sanyo) revoluciona a forma de gerenciar as organizações. Essas empresas ganham os mercados com bons
produtos, mais baratos e com rápida adaptação e incorporação de novas tecnologias nos seus processos.
Além de tudo, mostram uma forte cultura instalada nas companhias, o que lhes dá vantagem competitiva.
Algumas das principais caraterísticas dessa japonesa de gestão são a disposição para a mudança, a aceitação
continuada das decisões grupais, a participação, o trabalho em equipe, a comunicação e o engajamento com
a organização, entre outros elementos-chave.
Do que é composta a cultura em uma organização?
Elementos da cultura organizacional
Para compreendermos melhor a cultura organizacional, convém analisarmos cada uma das suas partes,
considerando as interpretações mais aceitas na literatura. A seguir, apresentamos as definições mais
importantes que a compõem, com adição de alguns exemplos concretos:
Valores
Expressam o que “pensa” a empresa. São pautas que orientam o comportamento dos atores envolvidos e são
compartilhadas por todos, em maior ou menor grau. Alguns exemplos de valores podem ser:
 
Fomentar o pensamento criativo.
Discutir abertamente os problemas.
Integrar os clientes nos processos.
Crenças
Expressa aquilo que é tido como “verdade” na organização. Essas verdades são concebidas ou aceitas a partir
da observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas. Essas crenças tendem a tornar-se
inconscientes e inquestionáveis e servem como fundamento para os valores. Tomando os exemplos anteriores
dos valores, sua origem teria as seguintes crenças compartilhadas:
 
Questionar sempre a realidade.
Acreditar no diálogo.
Atuar em equipe para conseguir coisas.
Ritos e cerimônias
São atividades rotineiras, com propósitos específicos e diretos, e consequências práticas e expressivas,
tornando a cultura mais tangível. Podem ser ritos de transição, utilizados nas mudanças de cargos, de
degradação, nos quais se expõem publicamente os erros cometidos; de reforço, para valorizar e reconhecer
os resultados positivos; de renovação, para aperfeiçoar os processos; de redução de conflitos, para
restabelecer o equilíbrio nas relações; e de integração, para promover boas relações e compromisso com a
organização.
Veja a seguir alguns pontos complementares aos ritos e cerimônias:
Símbolos
São os nomes, as logomarcas e características físicas usadas para conduzir a imagem de uma
organização.
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Histórias e mitos
São narrativas de eventos verídicos que oferecem informação sobre as caraterísticas da organização.
Já os mitos se referem a histórias vinculadas com os valores organizacionais, porém sem sustentação
nos fatos.
Tabus
São elementos da empresa, sejam acontecimentos sejam comportamentos orientados à proibição,
não permitidos.
Heróis
São personagens que influenciam os valores presentes na organização ou pretendidos. Podem ser
internos ou tomados de outros contextos. Heróis na cultura empresarial do século passado foram
Henry Ford e John Rockefeller, por exemplo. Hoje, poderiam ser Steve Jobs, Larry Page ou Elon Musk,
entre outros.
Normas/prioridades
São as regras que definem ou condicionam o comportamento dos membros da empresa e as suas
relações. Podem estar escritas ou não. Assim, as prioridades se traduziriam na hierarquia de valores,
na estratégia ou na tomada de decisões, por exemplo, que não necessariamente estão
regulamentadas.
Processo de comunicação
São redes de comunicação informal. Funciona como excelente meio de atualização de crenças,
valores e mitos. Por meio dessa rede, a cultura da empresa é reciclada e reafirmada. Seria, por
exemplo, a comunicação transmitida e compartilhada na “fofoca” dentro de uma empresa.
Subculturas e ilhas culturais
Acontecem, especialmente, nas grandes corporações. São grupos de trabalhadores com valores e
prioridades comuns entre eles que diferem total ou parcialmente da cultura dominante. Um conjunto
de subculturas pode conformar uma cultura empresarial. Por exemplo, pode-se falar da subcultura
dos contábeis, dos comerciantes ou dos tecnólogos. As ilhas culturais acontecem quando certos
grupos têm uma cultura diferenciada e separada da cultura geral de uma empresa (uma equipe
inovadora ou um grupo que desenvolve uma tarefa específica insatisfatória para eles).
Uma vez concretizado o que conforma a cultura organizacional e as variáveis que a influenciam, abordaremos
a forma de gerenciar essa cultura.
É possível gerenciar a cultura das organizações?
Compreendemos como se manifesta a cultura
dentro das organizações e quais são os seus
elementos mais importantes. Como pode ter
observado, a cultura não é um elemento
tangível, ou seja, uma coisa que você
identifique materialmente.
O gerente de uma empresa pode modificar o
ambiente físico do trabalho, ampliando-o ou
adicionando novos móveis, pode comprar uma
nova impressora ou dez cadeiras ergonômicas.
Também pode contratar novos colaboradores
ou demitir os que fazem parte do quadro. Pode
solicitar um empréstimo e gerenciar o fluxo de
ganhos da empresa. Além disso, pode contratar ou desenvolver comerciais para seu novo produto.
Todas essas ações comportam elementos físicos reconhecíveis, e as suas decisões levam a mudanças que
são evidentes.
No entanto, será que o gestor também pode modificar algo intangível, como a cultura instalada na
sua empresa? É viável gerenciar algo que não é visível?
A resposta é sim! É possível. Cada vez mais tem-se dado importância à gestão da cultura empresarial, que é
usada para atrair os melhores talentos e melhorar a competitividade e o desempenho da organização.
Comentário
Em algumas organizações, a cultura é gerenciada de forma cuidadosa e orientada para fins específicos,
seja com uma visão de longo prazo seja diante de uma mudança que o mercado ou o contexto exigem
no curto prazo. Na maioria das empresas, porém, a cultura se desenvolve de maneira espontânea, sem
nenhum tipo de planejamento ou controle. 
Quando uma empresa não atua em relação à sua cultura, deixando que se desenvolva sem nenhum tipo de
gestão, pode chegar um momento em que essa cultura influencie negativamente o andamento da
organização. Mesmo quando, já na fundação e primeiras fases da empresa, houve a iniciativa de adotar uma
cultura forte, se esta não for gerenciada, com o passar do tempo pode ficar disfuncional, desatualizada em
relação ao contexto ou perder alinhamento com os objetivos almejados.
Nesse sentido, podemos elencar algumas razões que podem exigir uma intervenção na cultura organizacional
por parte do gestor:
A cultura existente não é coerente ou orientada para a estratégia da empresa.
Mudanças significativas nos referentes culturais, que obrigam as organizações a se adaptar a eles (nos
âmbitos econômico, político, tecnológico ou social).
A empresa se abre para um novo setor de negócio, que tem outros traços culturais.
Um conflito manifesto e relevante existe entre os trabalhadores ou entre grupos.
As diferentes subculturas da organização entram em conflito ou a harmonia existente entre elas é
quebrada.
Uma aliança estratégica é efetuada com outra companhia que possui uma cultura distinta.
A sobrevivência da empresa está em jogo, e transformações para sair da crise são requeridas.
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Você percebeu a relevância de um correto gerenciamento da cultura organizacional? Ainda a cultura se
desenvolva naturalmente a favor dos interesses da organização e de seus trabalhadores, existem múltiplas
circunstâncias que podem exigir uma intervenção nessa realidade.
Gestão sustentável da cultura organizacional
Agora, vamos aprofundar as possibilidades de gerenciar a cultura nas organizações. Analisaremos, em
detalhe, as etapas e ações necessárias e a forma de conseguir que as transformações desejadas se
consolidem e se mantenham ao longo do tempo.
Conteúdo interativoAcesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Socialização na gestão da cultura organizacional
Com a socialização, é possível que os novos direcionamentos da transformação cultural sejam internalizados
por todos os membros da empresa. Segundo Durkheim (1987), este trata-se de um processo de
aprendizagem das normas e dos códigos sociais pelos quais todas as pessoas passam para se tornar
membros da sociedade.
Podemos distinguir dois tipos de socialização (BERGER; LUCKMANN, 1985):
Em relação à capacidade do indivíduo em desenvolver um comportamento humano, Levy Junior (1973) afirma
que:
[...] Em estado de isolamento social, o indivíduo não é capaz de desenvolver um comportamento
humano, pois este deve ser aprendido ao longo de suas interações com os grupos sociais.
(LEVY JR., 1973, p. 60)
Quando esse fenômeno é levado para o âmbito das organizações, ele é conhecido como socialização
organizacional ou também pelo termo inglês onboarding.
Segundo Maanen (1996), um dos teóricos mais relevantes no estudo da socialização nas empresas, trata- se
de um processo por meio do qual os trabalhadores aprendem valores e normas de comportamentos
esperados, e isso permite que eles participem como membros de uma organização. Essa socialização durará
enquanto a pessoa fizer parte dela, e o indivíduo deverá renunciar a certos valores e prioridades próprias.
Essa socialização acontece, particularmente, quando uma pessoa é contratada e começa seu trabalho na
empresa. Porém, se acontecem transformações culturais, também deverá ocorrer uma ressocialização entre
os colaboradores que já formam parte da empresa. Além desse papel na implementação e manutenção da
cultura organizacional, podemos citar várias implicações práticas da socialização. Vamos conferir:
Primária 
Adquire-se durante a infância e acontece,
principalmente, por meio da família. Nesta
etapa, interiorizam-se regras básicas sociais,
deixando uma forte marca nos indivíduos.
Secundária 
Ocorre durante a vida adulta e em
outros contextos, como na escola, entre
os amigos, no trabalho etc., sofrendo
alterações e incorporando novos
significados.
Melhora o desempenho dos trabalhadores.
Permite que o colaborador entenda seu papel quanto ao trabalho realizado na empresa.
Desenvolve competências, habilidades e conhecimentos.
Promove o relacionamento interpessoal.
Diminui a ansiedade dos novos membros e dos veteranos diante das mudanças.
Reduz a rotatividade de profissionais.
Iguala as expectativas da empresa e do novo colaborador.
Melhora a imagem da organização.
Conteúdos e aprendizagens na socialização organizacional
Agora que você já conheceu a importância da socialização para gerenciar a cultura nas organizações também
é importante que entenda que existem diferentes estratégias para implementá-la.
Para finalizarmos, vamos apresentar os conteúdos que um indivíduo aprende durante a socialização e que
servem para medir os avanços de um trabalhador nesse processo. É possível que uma empresa dê especial
ênfase a um ou outro conteúdo, ou que pretenda que a socialização aconteça em todos os aspectos
possíveis.
Borges e colaboradores (2010) criaram os inventários de conteúdo ou fatores da socialização nas
organizações, que são:
1
Competência
Indica se o colaborador sente que realiza as suas funções adequadamente e executa as tarefas que
lhe são designadas no seu cargo.
2
Qualificação
Alude à percepção do indivíduo de estar capacitado, de ter os conhecimentos e as competências
adequados a seu cargo ou às expectativas da empresa.
3
Domínio da linguagem
Mede se o trabalhador sente que compreende e usa os termos técnicos requeridos para
desempenhar a sua função e a linguagem caraterística da cultura da organização.
4
Interação com as pessoas
Mostra se a pessoa se percebe integrada em relação ao resto dos membros da empresa, se ela é
aceita, acolhida e se sente parte do grupo.
5
Objetivos e valores da organização
Indica o grau de conhecimento do colaborador sobre a organização e seus valores, suas
prioridades, e como ele deve atuar de acordo com esses conhecimentos.
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6 Políticas
Clareza que o trabalhador tem das relações de poder, estruturas e funcionamento na tomada de
decisões dentro da empresa.
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Condições materiais de trabalho
Percepção dos membros sobre o apoio que recebem da organização quanto aos meios materiais
que possibilitam realizar seu trabalho.
8
História da organização
Indica se o colaborador percebe a identidade da empresa por meio da história e trajetória dela.
9
Proatividade
Percepção do indivíduo em relação às suas próprias ações e iniciativas para se integrar à
organização.
Com base nesses conteúdos, uma organização pode criar testes para comprovar o nível de socialização dos
seus colaboradores. Assim como existem métodos para diagnosticar a cultura organizacional, também
existem métodos para medir o grau de socialização dela entre seus membros. Nesse sentido, os resultados da
medição entre os envolvidos irão definir se a cultura é sólida ou frágil, e se precisa de novas iniciativas ou
modalidades de socialização.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Variáveis que influenciam a cultura organizacional
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É possível gerenciar a cultura das organizações?
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Socialização na gestão da cultura organizacional
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Como estudamos, a definição da cultura de uma organização depende de diversas variáveis. Identifique a
alternativa que contenha variáveis que influenciem a cultura organizacional.
A
Crenças, símbolos e normas.
B
Cerimônias, coleguismo e valores.
C
Normas, coleguismo e prioridades.
D
Missão, subcultura e ritos.
E
Heróis, ilhas culturais e coleguismo.
A alternativa A está correta.
As crenças representam o que a organização acredita, fundamentando seus valores. Trata-se da verdade
de uma organização, com base na análise de fatos e no comportamento, a partir da convivência dos
indivíduos que compõe aquele grupo. Já os símbolos representam, por exemplo, nomes e logos e usadas
na construção da imagem de uma organização. Por fim, as normas representam as regras de
comportamento que devem nortear os membros da empresa e as relações entre eles. O coleguismo, por
exemplo, não é uma variável da cultura organizacional, mas uma caraterística possível da cultura de uma
empresa, um exemplo dos valores que pode possuir.
Questão 2
Existem momentos na trajetória de uma organização nos quais se faz necessária uma intervenção em sua
cultura. Nesse contexto, é preciso uma mudança na cultura organizacional quando
A
a cultura existente está de acordo com a estratégia estabelecida.
B
é realizada uma aliança estratégica com outra organização que possui cultura similar.
C
não existem conflitos relevantes entre diferentes unidades.
D
a cultura é imitada por outras empresas da competência.
E
uma tecnologia é desenvolvida no setor da empresa.
A alternativa E está correta.
Qualquer mudança significativa nos referentes culturais como os âmbitos econômico, político, tecnológico
ou social no setor de atuação da empresa deve levar à uma reavaliação da cultura organizacional.
3. Logística e cadeia de suprimentos
Definição de logística
Hoje de manhã você se levantou e escovou os dentes. Já pensou de onde veio o creme dental que usou? Se
disser da farmácia ou do mercado, estaria correto. Mas qual o caminho percorrido pelo creme dental até
chegar a esse estabelecimento?
De forma simplificada, podemos dizer que foi a partir de um distribuidor, que adquiriu este produto de uma
indústria fabricante e que, por sua vez, precisou comprar insumos com outras indústrias e assim por diante.
Organizar esse processo, de modo que funcione e o produto chegue até suas mãos comqualidade, no volume
adequado e no tempo certo não é um processo fácil, mas para isso existe uma ciência chamada logística.
As primeiras definições de logística datam das épocas militares. Ballou (2006), apresenta uma versão
dicionarizada sobre este tema com enfoque nessa origem militar:
O ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e
instalações.
(BALLOU, 2006, p. 27)
Do ponto de vista empresarial, as primeiras atribuições da logística se limitavam à análise das questões de
administração de materiais e distribuição de mercadorias entre diferentes destinos, como especificado na
definição da Council of Logistic Management (CLM), associação americana dos profissionais de logística,
criada no ano de 1962:
Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo
com o propósito de atender às exigências dos clientes.
(CLM, s.d. apud BALLOU, 2006, p. 27.)
Analisando a definição do CLM, podemos verificar uma visão mais abrangente do conceito de logística até
então apresentado, com destaque para o fluxo de mercadorias e de informações, desde o início do processo,
na etapa de transformação da matéria-prima, até o uso final, no ponto de consumo.
Componentes do sistema logístico
A logística não se resume aos transportes de mercadoria, diferente do que pensa o senso comum. É composta
por vários atores e vários elementos que se complementam. Podemos citar como componentes do sistema
logístico:
Serviços ao cliente
Avaliação de necessidades e desejos dos clientes, determinação da reação dos clientes a um serviço
específico, estabelecimento de níveis de serviço.
Transportes
Processo de seleção de modal e serviço de transporte; consolidação de fretes; determinação de
roteiros de entregas; programação e seleção de veículos; frete.
Estoques
Definição da política de estocagem de matéria-prima e produtos acabados; previsão de vendas de
curto prazo; variedade de produtos a serem estocados; número e tamanho e localização dos pontos
de estocagem; estratégias de just-in-time, onde a empresa trabalha apenas conforme a demanda a
compra de materiais e a produção, não permitindo que produtos fiquem parados em estoque.
Compras ou vendas
Seleção da fonte de suprimento (um ou mais fornecedores); momento de compra; quantidade de
compra; regras sobre pedidos.
Armazenagem
Determinação do espaço; layout do estoque; configuração do armazém; localização do estoque
dentro do armazém.
Processamento de pedidos
Definição de procedimento e interface entre pedidos de compra e estoque; método de transmissão
de informação para cada pedido; regras para priorização de pedidos.
A gestão da cadeia de suprimentos
Para compreender o conceito de gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management (SCM) é
preciso entender a concepção de canal de distribuição, amplamente consolidado nos livros de marketing.
Canal de distribuição corresponde aos meios pelos quais os produtos de uma empresa são direcionados até
seu consumidor final.
A escolha do canal de distribuição é fundamental para a eficiência do processo de comercialização e
distribuição de bens e serviços, pois é através dele que os consumidores terão acesso aos produtos e
serviços de uma determinada empresa.
A imagem a seguir apresenta a cadeia de suprimentos imediata de uma empresa:
Cadeia de suprimentos imediata de uma empresa.
Note na imagem que o transporte é utilizado em quatro momentos diferentes, ou seja, os modais de
transporte são fundamentais na cadeia de suprimentos e precisa ser bem pensada. Existem cinco modais de
transportes possíveis. Vamos conhecer cada um deles:
Ferroviário
Baseado no uso de trens para transporte de cargas. Apresenta longo
curso e baixa velocidade, ou seja, a carga transportada por esse modal
não deve ter necessidade de chegar rapidamente em seu destino. É
preferido para matérias-primas e produtos manufaturados de baixo
custo. No Brasil, a malha ferroviária é pequena, o que limita o uso deste
modal.
Rodoviário
Baseado no transporte feito por meio das estradas, ou seja, utiliza
caminhões, carros e ônibus (quando pensamos em transporte de
pessoas). É um modal que transporta principalmente produtos acabados
ou semiacabados e, embora apresente menor capacidade de transporte
que o ferroviário, apresenta maior flexibilidade, podendo transportar
quantidades variadas de produto, fazer entregas porta-a-porta e integrar
diferentes modais.
Aéreo
Baseado no transporte feito por meio de aviões. É mais caro que os
demais, porém extremamente rápido. É um modal extremamente útil
quando estamos tratando de grandes distâncias, como no caso de
importações de produtos semiacabados para serem envasados em
território nacional.
Hidroviário
Baseado em transportes aquáticos, ou seja, embarcações de porte
pequeno, médio e grande através de oceanos, rios e canais. É um dos
mais antigos e pode transportar volumes grandes de carga em contêiner,
por exemplo. No entanto, este modal depende da malha fluvial do país e,
por isso, nem sempre é uma opção.
Dutoviário
Baseado na utilização de dutos, que podem ser subterrâneos ou não. É
muito utilizado no transporte de petróleo e gás natural, porém ainda
limitado para outras aplicações. Esse modal é interessante, pois o
transporte por meio dele é constante e só necessita ser parado em caso
de manutenção dos dutos.
Um mesmo produto pode usar mais de um tipo de modal, onde o produto circulará com a nota fiscal emitida
pelo vendedor e o transporte será organizado por um único operador de transporte, em um sistema 
multimodal.
Exemplo
Se você fizer uma compra em um site internacional, seu produto sairá do país de origem provavelmente
de barco ou avião. Ao chegar no Brasil, será levado de caminhão até a transportadora e, de lá, será
utilizado um carro para levar este produto até você. A única nota emitida nesse processo, é a emitida
pelo vendedor no ato da sua compra e o trajeto, monitoramento e prazos são definidos por um único
operador de transporte, que atua tanto no país de origem quanto no país de destino do produto. 
É no canal de distribuição que, muitas vezes, as informações de mercado, os desejos dos clientes e suas
necessidades são registrados. Com o avanço das redes de telecomunicação, as informações adquiridas pelos
canais de distribuição chegam aos demais elos da cadeia logística, fazendo com que todos trabalhem de
forma sincronizada.
Foi por meio dessa integração entre os diversos elos da cadeia de suprimentos que se solidificou o conceito
de Supply Chain Management (SCM), que, segundo a associação Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP), pode ser definido como:
O planejamento e a gestão de todas as atividades associadas à logística interna, bem como a
coordenação e colaboração entre todos os parceiros da cadeia, sejam eles fornecedores, prestadores de
serviço ou consumidores.
(CLM, 1995, s.p.)
A imagem a seguir representa uma empresa hipotética, composta pelas áreas de compras, produção e
vendas, e distribuição. Repare que, extrapolando para fora da fronteira da empresa, à esquerda da imagem, há
duas camadas de fornecedores, que se relacionam com esta empresa e entre si. Essa parcela do SCM,
englobando fornecedores e área de compras, é conhecida como logística de aquisição.
Já no lado direito da imagem, estão os clientes da empresa, em várias camadas, representando o atacadista,
varejista e consumidor final. Essa parcela, em conjunto com as áreas de venda e distribuição da empresa, é
denominada como logística de distribuição.
Esquema da SCM.
No caso do serviço hospitalar, por exemplo, quem seriam estes atores?
1
Fornecedores de segunda camada
Seriam as indústrias que fornecem reagentes químicos para a produção de insumos farmacêuticos.
2
Fornecedores de primeira camada
Seriam as indústrias de produção de insumos farmacêuticos (ativos ou não, ou seja, princípios
ativos e excipientes,embalagens, etc).
3
Empresa
É a indústria que produz os medicamentos e outros insumos hospitalares.
4
Fornecedores de primeira camada (atacadistas)
Os distribuidores de medicamentos e insumos.
5
Fornecedores de segunda camada (varejistas)
Os hospitais e serviços de saúde.
6
Consumidores finais
Os pacientes.
7 Prestadores de serviços
São a empresa de transportes terceirizada que leva o produto da indústria para os distribuidores.
O conceito mais preciso do que é o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) ocorre quando
ultrapassamos a fronteira da empresa, envolvendo todas as camadas de fornecedores e de clientes, todos
agindo de forma sincronizada, colaborativa e em uma só direção.
No caso da indústria farmacêutica, a cadeia produtiva é ampla e apresenta vários intermediários até que o
medicamento alcance o consumidor final, por isso, a logística é fundamental nesse setor, para garantir que
não haja desabastecimento de medicamentos para os consumidores finais, que são os pacientes.
Saiba mais
Na cadeia de suprimentos, uma empresa exerce a coordenação das atividades e setores, desde o
fornecimento de matéria-prima até o cliente final. Já na cadeia produtiva, ocorre o envolvimento de
empresas de diferentes segmentos com estratégias e características diversas. 
A próxima imagem apresenta um fluxograma da cadeia produtiva da indústria farmacêutica, quem são seus
principais elos e atores.
Cadeia produtiva da indústria farmacêutica.
Precisamos ainda ressaltar o fluxo de informação, que segue de maneira bidirecional, ou seja, segue o mesmo
fluxo do produto, mas também o fluxo inverso. Isso revela que todas as informações são repassadas para os
elos anteriores de maneira que todos trabalhem em prol de um único objetivo e uma única informação. Na
essência, não há espaço para manobras ou artifícios que gerem perturbações nesse fluxo. Isso evita um efeito
clássico da logística, o efeito chicote, que estudaremos a seguir.
Efeito chicote e conceitos relevantes para o SCM
O efeito chicote, em inglês Bullwhip Effect, descreve um fenômeno observado em cadeias de distribuição de
vários níveis, com padrões de demanda incertos, em que as informações são repassadas aos demais elos de
forma limitada, trazendo perturbações aos diferentes elos da cadeia de suprimentos. Esse efeito é causado
pelo mau gerenciamento da cadeia de suprimentos, que gera um erro na previsão de demanda e afeta toda a
cadeia de modo inverso a partir do ponto onde ocorreu o erro, tendo por consequência um excesso de
estoques nos diferentes atores da cadeia.
Curiosidade
O efeito chicote, às vezes, também é chamado de efeito Forrester, porque foi descrito pela primeira vez
por Jay Wright Forrester, professor do MIT Sloan School of Management, em seu livro Industrial
Dynamics, em 1961. Esses estudos inovadores foram fundamentais para o gerenciamento moderno da
cadeia de suprimentos. 
O exemplo mais clássico do efeito chicote foi evidenciado em estudos realizados com uma cadeia de
suprimentos simples, de apenas quatro elos, na qual pequenas variações na demanda inicial levaram a
amplitudes de pedidos de ressuprimento em até 900%. Essa situação considerando apenas quatro níveis de
suprimento. Já imaginou o que ocorre nas cadeias de suprimento mais complexas e com mais entes
envolvidos?
Os estudos que deram origem ao efeito chicote demonstraram que a principal causa para flutuações erráticas
de tamanhos de pedidos e níveis de estoque nas cadeias de suprimentos não era realmente motivada pela
incerteza em dada função de demanda, mas pela característica da cadeia de suprimentos e o comportamento
de seus gerentes, que sempre indicavam estoque a mais por dúvidas inerentes ao fornecimento de produtos.
Efeito chicote.
Os principais fatores que influenciam as amplitudes na cadeia de suprimentos são:
Tamanho ou número de elos na cadeia de suprimentos.
Velocidade ou tempo de reposição, que é o tempo entre o pedido e o atendimento do pedido.
Reações exageradas, com pedidos “de pânico” à medida que os níveis de estoque vão chegando aos
níveis mínimos.
Baixa informação sobre os demais elos da cadeia de suprimentos.
Esse fenômeno é geralmente referido como um efeito cascata inverso, causando erros de previsão em toda a
cadeia de suprimentos o que, muitas vezes, leva a um desalinhamento de oferta e demanda amplificada, em
que os pedidos para o fornecedor tendem a exagerar os verdadeiros padrões de demanda final.
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Exemplo
Vamos pensar em um fornecedor que produziu cerca de 180 unidades, mas que, na realidade, o
consumo foi de pouco mais de 100 unidades. Aumento de 80% de demanda que, na prática, virou
estoque. Ou seja, dinheiro empatado em estoques, sem, de fato, gerar receita para a empresa. 
Nesse sentido, compreende-se a real importância de sempre demonstrar claridade ao seu fornecedor, para
que ele se dimensione da forma como a demanda final se comporta. 
Conceitos relevantes agregados ao SCM
Durante a evolução do conceito de SCM, diversas considerações e práticas de mercado surgiram e serviram
de base para a implantação e amadurecimento da cadeia de suprimentos. Vamos ver algumas:
Efficient Consumer Response (ECR)
Resposta Eficiente ao Consumidor é uma estratégia que estimula os participantes da cadeia de
suprimentos a estudarem e a implementarem métodos que possibilitem o trabalho conjunto entre os
participantes, para que consigam atingir a missão da cadeia como um todo.
Vendor Managed Inventory (VMI)
Estoque Gerido pelo Fornecedor é um sistema no qual o fornecedor se responsabiliza pela gestão dos
níveis de estoque nos clientes. O fornecedor tem acesso aos dados relativos ao estoque (vendas) do
cliente e assume as decisões sobre os reabastecimentos, com base em uma política de estoque pré-
estabelecida com seu cliente. O VMI integra-se na cadeia de abastecimento como forma de
estabelecer uma real colaboração e partilha de informação entre o fornecedor e o cliente e, com isso,
permite não apenas a redução do nível de estoque ao longo da cadeia, mas também proporciona uma
redução de custos.
Continuous Replenishment (CR)
Reposição contínua é uma das práticas que têm complementado ou mesmo substituído o VMI em
algumas situações é a Reposição Contínua, que busca principalmente o atendimento dos quatros
processos: promoções, reposições de estoques, sortimento (mix) dos estoques e introdução de novos
produtos.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativos baseia-se em um programa colaborativo entre os
diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a
produção, planejamento, previsão de vendas e reposição.
Vendor Managed Inventory (sistema just-in-time)
Estoque Gerido pelo Fornecedor (no momento certo), traduzido do inglês, é um sistema que objetiva
produzir a quantidade exata (não prevê estoques), de acordo com a demanda, de forma rápida,
fazendo com que o produto seja acabado mais próximo da necessidade temporal do cliente.
Total Quality Management (TQM)
Gestão da Qualidade Total representa a consciência de que todos tem a autonomia para gerar e
agregar qualidade aos processos organizacionais.
Lean Manufacturing (LM)
Manufatura Enxuta, também chamada de sistema Toyota de produção, é a filosofia focada na redução
de sete tipos de desperdícios (superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de
processamento, inventário, movimento e defeitos). Nesse sentido, reduzindo esses desperdícios, a
qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. Uma das ferramentas que auxiliam a
realizar a manufatura enxuta é o kanban.
A ferramenta Kanban representa o conceito de que as tarefas não precisam ser executadas sequencialmente,
mas sim de forma simultânea. Esse paralelismo faz com que os objetivos finais sejam alcançados muito mais
rapidamente.
Logística reversa
Conforme ilustramos, geralmente associamos a logística ao gerenciamento do fluxo de produtos no sentido
dos fornecedores atéo consumidor final. No entanto, com aumento do valor dado à responsabilidade
socioambiental, tanto por consumidores como pelas empresas, o conceito de logística reversa se apresentou
como emergente e de considerável importância no mundo contemporâneo. Segundo a CLM (2007):
A logística reversa é o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo
de matérias-primas, produtos em processamento, produtos acabados e informações relacionadas desde
o ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recapturar o fluxo, criar valor ou descartá-
lo adequadamente.
(CLM, 2007, s. p.)
A crescente consciência ambiental associada à consequente preocupação com o fluxo reverso de produtos
fortalece a imagem das empresas, podendo servir como diferencial competitivo e como fator de redução de
custos. A vantagem competitiva vem do fato que os consumidores valorizam uma marca e os produtos
associados a ela quando seu processo de produção é sustentável e utiliza, por exemplo, de reciclagem para
produção de embalagens. Além disso, a questão dos custos fica evidente quando a empresa, ao utilizar
embalagens retornáveis, poupa possíveis custos no processo de compra ou fabricação de recipientes novos.
De acordo com Figueiredo, Fleury e Wanke (2003), as atividades típicas de logística reversa são apresentadas
na imagem a seguir:
Atividades de logística reversa.
Analisando a imagem, após a coleta dos materiais aptos para iniciar o processo de logística reversa, eles são
embalados e expedidos. Nessa representação, os materiais podem retornar para o fornecedor, serem
revendidos, recondicionados, reciclados ou até mesmo totalmente descartados em local e procedimentos
conforme a legislação. Nesse momento, cria-se o sentimento de não poluir o meio ambiente, situação que,
infelizmente, é comum atualmente.
(...) na Alemanha, o governo obriga os varejistas a recolherem as caixas de cereais nos pontos de venda.
Normalmente, os consumidores pagam pelo produto, abrem a caixa e despejam o conteúdo em sacolas
que trazem para casa, devolvendo as embalagens em compartimentos de coleta. O vendedor fica
responsável pela recuperação dos materiais utilizados, sua reembalagem e reutilização, ou pelo descarte
dentro das normas estabelecidas.
(BALLOU, 2006)
Logística reversa de medicamentos
No Brasil, a logística reversa foi estabelecida pela lei n° 12.305/2010, que instituiu a Política Nacional de
Resíduos Sólidos, que abrange a responsabilidade de cada um dos atores da cadeia de consumo pelo ciclo de
vida dos produtos, porém sem definir claramente qual o papel de cada ator nesse processo. A lei estabelece
resíduo sólido como:
Material, substância, objeto ou bem descartado resultante de atividades humanas em sociedade, a cuja
destinação final se procede, se propõe proceder ou se está obrigado a proceder, nos estados sólido ou
semissólido, bem como gases contidos em recipientes e líquidos cujas particularidades tornem inviável o
seu lançamento na rede pública de esgotos ou em corpos d’água, ou exijam para isso soluções técnica
ou economicamente inviáveis em face da melhor tecnologia disponível.
(BRASIL, 2010)
Essa mesma lei estabelece a definição de logística reversa no contexto dos resíduos sólidos: 
Instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações,
procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor
empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação
final ambientalmente adequada.
(BRASIL, 2010)
Agora vamos pensar no caso específico da farmácia. A logística reversa abrange produtos que já foram
comercializados/utilizados. No caso de medicamentos, normalmente nos referimos a resíduos ou
medicamentos com prazo de validade expirado (vencido). Nos serviços de saúde, como hospitais, clínicas e
laboratórios, estes itens são denominados resíduos de serviços em saúde e seu gerenciamento e destinação
estão muitos bem consolidados e regulados pela RDC nº 306 da ANVISA e CONAMA 358, que se referem ao 
Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde. O problema maior desse descarte reside no fluxo
domiciliar, ou seja, os medicamentos que estão com a população em geral.
Você já teve em sua farmacinha doméstica um medicamento que passou do prazo de validade? O que você
fez com ele?
Muitas pessoas simplesmente jogam esses medicamentos no vaso sanitário ou no lixo comum, o que
compromete recursos naturais e afeta a saúde da população no médio e longo prazo.
Cenário atual do descarte de medicamentos. RSS = resíduos de serviços de saúde;
RSU = resíduos sólidos urbanos.
Diante da preocupação com o descarte incorreto de medicamentos, foi editado, em 2020, o Decreto nº10.388,
que instituiu o sistema de logística reversa de medicamentos domiciliares vencidos ou em desuso, de uso
humano, industrializados e manipulados, e de suas embalagens após o descarte pelos consumidores. Neste
decreto, ficou estabelecido que a coleta de medicamentos poderá ser feita em drogarias, farmácias e outros
pontos localizados em municípios com população igual ou superior a cem mil habitantes. Além disso,
farmácias e drogarias deverão disponibilizar e manter pelo menos um ponto fixo de recebimento a cada dez
mil habitantes, desde que o município tenha população superior a cem mil habitantes. Cabe ainda aos
fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes a campanha de divulgação do sistema de logística
reversa.
Em janeiro de 2022, foi publicado o Decreto nº 10.936 que institui uma atualização da Política Nacional de
Resíduos Sólidos, publicada na lei 12.305/2010. Seu objetivo é regulamentar a prática de descarte correto dos
produtos no fim de sua vida útil. O Ministério do Meio Ambiente determinará os critérios e diretrizes do
programa, mas poderá contar com o apoio de outros ministérios como o da Saúde e da Agropecuária,
Pecuária e Abastecimento quando houver necessidade de avaliação do risco à saúde pública de um
determinado resíduo.
Essa prática vale a pena para as empresas ou é só mais uma despesa?
Podemos analisar a partir de duas perspectivas. Uma delas diz respeito ao valor agregado que isso gera para
a empresa. Consumidores, cada vez mais preocupados com questões ambientais, vêm procurando consumir
de empresas que compartilham desses valores. Por isso, a divulgação do descarte correto de medicamentos
pode gerar um maior número de vendas para a empresa.
Além disso, podemos falar sobre as possibilidades financeiras que esta prática pode representar. 
Exemplo
Redes de farmácia e drogarias podem negociar a devolução dos medicamentos a vencer com a indústria
previamente em trocar de bônus ou descontos. Podem ainda fazer o descarte correto através de
empresas especializadas, podendo obter até 35% de retorno em impostos pagos sobre os produtos que
foram destruídos ou incinerados, por meio de um sistema de dedutibilidade fiscal. 
Logística reversa no setor de medicamentos
Conheça agora o funcionamento da logística reversa no setor de medicamentos:
Conteúdo interativo
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Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Definição de logística
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A gestão da cadeia de suprimentos
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Logística reversa
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Verificando o aprendizado
Questão 1
A cadeia de suprimentos de uma empresa é constituída de
A
fornecedores da matéria-prima básica, atacadistas, distribuidores e varejistas.
B
todos os fornecedores e clientes, excluindo-se o cliente final.
C
todos os fornecedores da empresa, os fornecedores de seus fornecedores, e assim por diante, até o
fornecedor da matéria-prima básica.
D
fornecedores de primeira e segunda camadas, incluindo o fornecedor da