Livro de Estratégias de Gestão e Organização Empresarial

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ESTRATÉGIAS 
DE GESTÃO E 
ORGANIZAÇÃO 
EMPRESARIAL
ESTRATÉGIAS 
DE GESTÃO E 
ORGANIZAÇÃO 
EMPRESARIAL
 Estratégias de Gestão e Organização Em
presarial
Luciliane Ribeiro
Enzo de Oliveira Moreira
Luciliane Ribeiro 
Enzo de Oliveira Moreira
GRUPO SER EDUCACIONAL
gente criando o futuro
Estratégia de Gestão 
e Organização 
Empresarial
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Bibliotecário responsável: Nelson Oliveira da Silva – CRB 10/854)
R484e Ribeiro, Luciliane; Moreira, Enzo
Estratégia de gestão e organização empresarial [recurso 
eletrônico]/ Luciliane Ribeiro. – Recife: Telesapiens, 2019. 
190 p. : pdf
ISBN: 978-65-81507-75-6
1. Planejamento estratégico I. Título.
CDU 65.012.2 
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Estratégia de Gestão e 
Organização Empresarial
Presidente do Conselho de Administração: 
Janguiê Diniz
Diretor-presidente: 
Jânio Diniz
Diretoria Executiva de Ensino:
Adriano Azevedo
Diretoria Executiva de Serviços Corporativos:
Joaldo Diniz
Diretoria de Ensino a Distância:
Enzo Moreira
Créditos Institucionais
Todos os direitos reservados
2019 by Telesapiens
AUTORA
LUCILIANE RIBEIRO
Olá, meu nome é Luciliane Ribeiro.
Sou formada em Letras Inglês e pós-graduada em 
Gerenciamento de Projetos, Gestão de Negócios Internacionais 
e Administração. Além disso, tenho experiência intensiva em 
empresas de médio e grande porte há mais de 15 anos.
Atualmente, atuo no mapeamento de processos e controles 
internos em empresas. Também possuo flexibilidade e habilidade 
facilitadora para transitar em diferentes segmentos e compartilhar 
minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas 
profissões. E estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
AUTOR
ENZO DE OLIVEIRA MOREIRA
Olá, caro(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a)!
Sou o professor Enzo de Oliveira Moreira, graduado em 
Administração, com foco em Aprendizagem Organizacional 
(1992), pela Universidade do Sul de Santa Catarina. Especialista 
em Metodologias de Educação a Distância, com foco em Gestão 
em EaD (2018), pelo Centro Universitário Maurício de Nassau 
e mestre em Ciências da Linguagem, com foco em Linguagem 
Virtual para Educação (2003), pela Universidade do Sul de Santa 
Catarina.
Atualmente, sou Diretor Corporativo de EaD e professor 
de EaD. Trago aqui um pouco da minha experiência na área de 
Educação e Gestão, com ênfase em EaD. Atuo nos seguintes temas: 
Tecnologia Educacional, Educação a Distância, Inteligências 
Múltiplas, Aprendizagem Organizacional, Modelagem de Processo 
e Fluxos de Trabalho, Gestão da Informação e do Conhecimento, 
Gestão Estratégica e outros temas da área de Gestão.
ICONOGRÁFICOS
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem 
significam:
RESUMINDO
Breve descrição 
do objetivo de 
aprendizagem;
Uma nota explicativa 
sobre o que acaba de 
ser dito;
Uma síntese das 
últimas abordagens;
Parte retirada de um 
texto;
Sugestão de práticas ou 
exercícios para fixação 
do conteúdo;
O conteúdo em destaque 
precisa ser priorizado;
Um atalho para resolver 
algo que foi introduzido 
no conteúdo;
Um jeito diferente e mais 
simples de explicar o que 
acaba de ser explicado;
Explicação do conteúdo 
ou conceito partindo de 
um caso prático;
Uma opinião pessoal e 
particular do autor da 
obra;
Indicação de curiosidades 
e fatos para reflexão sobre 
o tema em estudo;
O texto destacado 
deve ser alvo de 
reflexão.
Informações adicionais 
sobre o conteúdo e 
temas afins;
Resolução passo a 
passo de um problema 
ou exercício;
Links úteis para 
fixação do conteúdo;
Definição de um 
conceito;
CITAÇÃO
TESTANDO
IMPORTANTE
DICA
EXPLICANDO 
DIFERENTE
EXEMPLO
PALAVRA DO 
AUTOR
CURIOSIDADE
REFLITA
SAIBA MAIS
SOLUÇÃO
ACESSE
DEFINIÇÃO
+
OBJETIVO OBSERVAÇÃO
+++
SUMÁRIO
Compreendendo o que é uma organização e como ela 
se constitui................................................................20
O que é a organização dentro de uma empresa.........20
A importância das organizações................................21
Como as organizações se dividem?...........................22
Tipos de Organização...............................................23
Como uma Organização é estruturada.......................24
Estratégia................................................................24
Planejamento estratégico.............................................25
Processos organizacionais ...........................................26
Recursos.................................................................27
Gestão Corporativa................................................27
Áreas da Gestão........................................................28
Princípios.................................................................29
Benefícios.................................................................29
Técnicas de Gestão...................................................30
Características da cultura organizacional..................32
Mudança organizacional...........................................32
Chefia e liderança.....................................................33
Características do Chefe x Líder....................................33
Pilares da cultura organizacional..............................34
Missão — resume a organização e o propósito da sua 
atuação...................................................................34
Visão — resume aonde a organização deseja chegar..........34
Valores — resumem a imagem que a Organização quer 
transmitir ao segmento em que atua...............................34
Vantagens em adotar os pilares.................................35
Planejamento estratégico x visão, missão e 
valores......................................................................36
Programa de compliance..........................................36
Atividades necessárias ao compliance......................37
Principais práticas do compliance.............................37
Legislação................................................................38
Análise de riscos......................................................39
Elementos que compõe os riscos....................................41
Etapas de identificação de riscos........................41
Gestão de Regulação....................................42
Tipos de mercado.........................................43
Função reguladora........................................44
Principais órgãos reguladores do Mercado 
Financeiro e suas funções.............................44
COMO APLICAR OS CONCEITOS NAS 
ORGANIZAÇÕES.....................................54
Ambiente organizacional interno..................54
Ambiente organizacional externo.................55
Tendências...................................................56
Principais tipos de Organização....................56
Estrutura linear.............................................57
Estrutura funcional.......................................57
Estrutura linha-staff......................................57
Novos tipos de Organização.........................57
Empresas terceirizadas.................................58
Empresas virtuais..........................................59
Características das empresas virtuais..................59
Comércio eletrônico ou e-commerce..................60
Tipos de comércio eletrônico.............................61
Lojas virtuais................................................62
Desenvolvimento de Organizações 
eficientes......................................................63
Como estruturar uma organização eficiente.........63Como estruturar uma organização virtual 
eficiente......................................................64
Como ter sucesso..........................................65
COMO O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E A GESTÃO 
ESTRATÉGICA ATUAM EM 
CONJUNTO................................................68
Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico 
— atribuições...............................................68
Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico 
— fundamentos............................................70
Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico 
— fatores externos.......................................71
Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico 
– fatores internos..........................................73
Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico 
— clientes....................................................73
Atender à demanda dos clientes........................74
Tipos de cliente............................................75
Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico 
— concorrência............................................77
Tipos de concorrência......................................78
O que considerar na análise dos concorrentes...........78
O que deve ser feito para consolidar o lançamento 
dos produtos e serviço no mercado...................78
Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico 
— fornecedores............................................78
Como se faz a gestão de fornecedores em uma 
organização.................................................80
MODELOS DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO.........................................81
Básico..........................................................81
Estrutura em análise.....................................81
Estrutura de linha.........................................81
Estrutura conjuntural....................................81
Estrutura organizacional...............................82
ESTRUTURA DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA 83
Planejamento Estratégico.............................83
Planejamento Tático.....................................83
APLICAÇÃO PRÁTICA DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
NUMA EMPRESA.....................................84
Juazeiro do Norte (CE) — História do 
surgimento da “Couro Nobre S/A”...............85
DEPARTAMENTALIZAÇÃO.................96
PRINCIPAIS FERRAMENTAS E 
SISTEMAS PARA A GESTÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES.....................................99
Gestão de Produção......................................99
Gestão de Tecnologia da Informação (TI)..102
Gestão de Qualidade...................................105
Fluxograma de processos............................106
Análise de SWOT........................................107
5W2H.......................................................107
Gestão de Recursos Humanos.....................108
Gestão de Marketing e Vendas....................110
Projeção de vendas.....................................112
Gestão de Administração............................113
Vhsys........................................................113
COMO MELHORAR A 
PRODUTIVIDADE E A QUALIDADE 
NAS ORGANIZAÇÕES..........................113
ESTRUTURA DAS ÁREAS DE 
PRODUÇÃO, COMERCIAL, 
RECURSOS HUMANOS E 
FINANCEIRA..........................................116
Área de produção........................................116
Área comercial...........................................117
Área de recursos humanos..........................119
Área 
Financeira..................................................122
Área administrativa....................................125
Principais atividades da área administrativa........125
APLICAÇÃO PRÁTICA DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
NUMA EMPRESA..................................126
3º Passo — Diagnóstico estratégico...........126
Praticando:................................................128
4º Passo — Definição da base estratégica 
corporativa.................................................129
Praticando:................................................129
Praticando:................................................131
Praticando:................................................131
Praticando:................................................132
Praticando:................................................132
Praticando:................................................132
Praticando:................................................134
Praticando:................................................134
5º Passo — Definição de estratégias...........134
Praticando:................................................134
DEFININDO O NEGÓCIO E AS 
ANÁLISES DE VIABILIDADE............144
Definindo o produto....................................145
Gestão Organizacional................................145
ESTRUTURANDO A 
ORGANIZAÇÃO.....................................150
Missão........................................................151
Objetivos estratégicos...................................151
Objetivos/metas..........................................152
Objetivos táticos.........................................154
Objetivos operacionais...............................156
Orçamento Empresarial..............................157
ELABORAÇÃO DE CAMPANHA PARA 
O LANÇAMENTO DO PRODUTO NO 
MERCADO...............................................159
Análise de mercado....................................160
Localização...............................................160
Marca.......................................................161
Objetivos e premissas.................................161
Decisões estratégicas..................................162
Implementação da estratégia.......................164
Venda.........................................................165
Pós-venda...................................................166
AVALIAÇÃO E POSIÇÃO DO 
PRODUTO EM RELAÇÃO AO 
MERCADO, À CONCORRÊNCIA E À 
LUCRATIVIDADE..................................168
Fatores externos..........................................169
Modelo de competição................................169
Comparando os objetivos estratégicos e os 
objetivos de preço......................................171
Políticas da empresa x Políticas de preços..172
Estratégias operacionais de gestão x estratégia 
de preços....................................................173
Estrutura de custos x despesas 
operacionais...............................................174
Capital investido no produto x custo de 
oportunidade..............................................175
Resultado econômico x resultado 
financeiro...................................................176
Avaliação do preço x resultado da venda....176
Relatório final da Gestão Estratégica..........177
ETAPAS FINAIS DA APLICAÇÃO 
PRÁTICA DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO.......................................181
6º Passo — Definição dos planos de ação...181
Praticando:................................................181
Praticando:................................................182
7º Passo — Definição dos recursos.............182
Praticando:................................................183
8º Passo — Implementação........................185
Praticando:................................................186
9º Passo — Monitoração, avaliação e controle...187
Praticando:............................................................187
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 17
UNIDADE
01
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial18
Olá, caro(a) aluno(a)! Tudo bem?
A respeito do Século XXI, você já parou para pensar sobre 
o que muda na postura dos executivos, em relação aos séculos 
anteriores?
Se pesquisarmos na história empresarial, veremos que a 
preocupação continua sendo a busca por um modelo empresarial 
flexível que se adapte às condições socioeconômicas e políticas.
As empresas estão cada vez mais enxutas e terceirizando a 
sua mão de obra. Para tanto, os conceitos e as ações estratégicas 
estão cada vez mais em evidência. Pensando dessa forma, o 
que veremos nestecurso, além dos conceitos, serão os tipos 
de organização e como elas adotam os modelos e as técnicas 
de administração e gestão, voltando-se para os seus próprios 
resultados e crescimento.
Lembre-se que a gestão corporativa é fundamental para 
que se alimente o plano estratégico e a adoção de novas ações, 
sejam elas de ordem tática ou operacional.
E então, vamos lá? Ao longo desta unidade letiva, você irá 
mergulhar neste universo!
E, ao final dela, você terá entendido como as empresas 
necessitam estar alinhadas internamente e possuir visibilidade 
no mercado global.
Entendeu?
INTRODUÇÃO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 19
1
2
3
4
Olá, querido(a) aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a) à 
Unidade 1.
Nosso propósito é auxiliar você no desenvolvimento das 
seguintes competências de aprendizagem até o término desta 
etapa de estudos:
OBJETIVOS
compreender o que é uma organização;
compreender como uma organização é constituída;
entender o que é gestão;
entender como a gestão corporativa é norteada.
Dito isso, está preparado(a) para uma viagem sem volta rumo 
ao conhecimento?
Vamos ao trabalho! Bons estudos!
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial20
Compreendendo o que é uma organização 
e como ela se constitui 
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender os 
termos e como eles interagem nas organizações. Isto será fun-
damental para o exercício de sua profissão. As pessoas que não 
possuem a compreensão desses conceitos, possivelmente, terão 
dificuldades em sua empreitada profissional como administra-
dores de empresas. E então? Motivado(a) para desenvolver esta 
competência? Avante! Vamos lá!
O que é a organização dentro de uma 
empresa 
Segundo Maximiano (1992), uma organização é constituída 
pela combinação dos esforços de cada indivíduo, esforços esses 
que têm o intuito de cumprir com propósitos coletivos; nesse 
sentido, é por meio da organização que objetivos, considerados 
inatingíveis para uma só pessoa, podem ser perseguidos e 
alcançados.
Em outras palavras, uma organização é um agrupamento 
de profissionais com formações diversas que trabalham para 
produzir bens de consumo e comercializá-los no mercado global.
Mas o que são bens de consumo?
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 21
De acordo com a teoria econômica, um “bem” é tudo 
aquilo que tem uma utilidade e pode satisfazer uma necessidade.
Além disso, “bem” é um produto ou serviço que uma 
organização produz e comercializa no mercado. Tais produtos 
ou serviços podem ser classificados como:
	Duráveis: os bens que duram muitos anos, como os automó-
veis;
	Semiduráveis: os bens que se desgastam com a sua utiliza-
ção, como as roupas e os calçados;
	Não duráveis: os bens que devem ser consumidos imediata-
mente, como os alimentos.
A importância das organizações
As organizações desempenham um papel importante e, 
assim como são influenciadas por seus clientes, que as fazem 
buscar identificar quais são as suas necessidades e atendê-las, 
elas também influenciam a sociedade.
Essa influência estende-se a diversos níveis, inclusive 
ambientais, de forma tal que as organizações participam 
ativamente da sociedade, isto é, são agentes modificadores da 
dela. Por isso, inúmeros são os benefícios que as organizações 
produzem para a sociedade e para os seus integrantes, dentre 
eles, estão:
	a realização de objetivos com menor esforço global, devido 
ao conhecimento e à prática que as pessoas adquirem e com-
partilham umas com as outras;
	a satisfação das necessidades de bens e serviços tanto para a 
sociedade quanto para seus integrantes;
	o aumento do bem-estar da sociedade; além da geração de
empregos e da movimentação de renda, as empresas contri-
buem para o desenvolvimento social e, mais recentemente,
por causa do apelo global em defesa da ecologia, para o de-
senvolvimento ambiental e sustentável;
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial22
	a satisfação de diversas necessidades humanas e sociais, ten-
do em vista que as organizações proporcionam a possibili-
dade de relacionamento com outras pessoas, o desenvolvi-
mento de carreiras, a satisfação e a autorrealização pessoal;
	a ampliação das habilidades humanas, visto que as pessoas 
que participam das organizações adquirem novos conheci-
mentos tanto pelo desenvolvimento de suas atividades quan-
to pelo intercâmbio com outras pessoas.
Como as organizações se dividem?
	Organização informal: é o agrupamento de profissionais com 
objetivos, ideias e costumes em comum, que são compartilhados 
no ambiente de trabalho; ou seja, as relações pessoais são es-
tabelecidas através de uma conexão nascida por empatia, por 
status ou por aptidão;
	Organização formal: é o agrupamento de profissionais 
numa estrutura organizada e formal, com áreas de decisão, 
onde as atividades, as responsabilidades e os canais de co-
municação são definidos. É uma empresa formada por ór-
gãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc., 
que são demonstrados através de organogramas.
Figura 1— Estrutura demonstrativa para elaboração de organograma
Fonte: retirada da página Wikicommons
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 23
Figura 2 — Modelo de organograma formal contendo áreas de Direção, Departamentos e Setores de 
Assessoria
Fonte: retirada da página Wikicommons.
Tipos de Organização 
	Sociedade Empresária Limitada (Ltda.) — neste caso, 
encaixa-se a sociedade em que a responsabilidade de cada 
sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respon-
dem solidariamente pelos recursos destinados à organização 
(integralização do capital social).
	Sociedade Anônima (SA) — neste caso, encaixa-se a em-
presa que é dividida em ações ao invés de quotas, e o docu-
mento que a estabelece é um Estatuto. Este tipo societário é 
muito escolhido quando se quer facilitar a troca dos sócios 
de forma mais ágil, como em start-ups, quando conseguem 
investimento de Capital de Risco.
	Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (Ei-
reli) — neste caso, encaixa-se a empresa que é constituída 
por uma única pessoa titular, que detém a totalidade do ca-
pital social devidamente integralizado, que não poderá ser 
inferior a 100 (cem) vezes o maior salário mínimo vigente 
no país.
	Empresa individual — neste caso, o empresário individual 
é aquele que exerce em nome próprio uma atividade empresa-
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial24
rial. E o titular da empresa é a Pessoa Física (PF), e o patrimô-
nio é o mesmo.
	Microempreendedor Individual (MEI) — neste caso, en-
caixa-se a empresa individual (PJ) voltada à formalização 
das pessoas que trabalham por conta própria.
	Microempresa (ME) — neste caso, encaixam-se as empre-
sas que visam o lucro e apresentam um faturamento anual de 
até R$ 360.000 (trezentos e sessenta mil reais).
	Empresa de Pequeno Porte (EPP) — neste caso, encai-
xam-se as empresas que tenham faturamento anual no limite 
de R$ 4,8 milhões.
Como uma Organização é estruturada
Estratégia
Segundo Pasquale (2012, p.107), para alcançar os objetivos 
é necessário determinar qual a estratégia a ser adotada; já para 
Oliveira (2004, p.424), estratégia é caminho, maneira, ou ação 
formulada e adequada para alcançar preferencialmente, de 
maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no 
melhor posicionamento da empresa perante o seu ambiente. 
(apud PÔNCIO, 2016). 
Em outras palavras, a estratégia define o que fazer, ou seja, 
dá um direcionamento em relação aonde quer ir, como ir e quais 
serão os riscos para atingir sua meta.
Vamos exemplificar os passos a serem seguidos para que 
haja a determinação do planejamento de uma organização:
	Formulação — nesta fase, é necessária a realização de es-
tudos relativos ao mercado em que uma organização está 
inserida ou pretende instalar-se. São avaliados os cenários 
externos que irão impactar no negócio, onde estão os con-
correntes e como eles atuam, aspectos da região onde serãocomercializados os produtos e serviços e o que a organiza-
ção necessita para se produzir os produtos e serviços. Após 
esta etapa, são avaliados os riscos que porventura ocorram nos 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 25
processos da organização, avaliando o modelo de negócios 
proposto pela organização e as alternativas e definições da 
estratégia.
	Tradução — nesta fase, os objetivos, as metas e as ações 
são estabelecidos.
	Desdobramento — nesta fase, são desenvolvidos os pla-
nos de ação e recursos humanos necessários.
	Monitoramento — nesta fase, a implantação dos planos de 
ação é acompanhada e o atingimento deles é verificado.
Figura 3 — Fluxo de funcionamento da Gestão Estratégica, de acordo com o Modelo de Excelência da 
Gestão (MEG)
Fonte: https://bit.ly/2kuRIoc
Planejamento estratégico
É uma metodologia utilizada para criar um plano que 
permita o alcance de um determinado objetivo.
O planejamento é uma importante ferramenta de Gestão e 
Administração que rege o funcionamento de uma organização 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial26
desde a sua concepção e a sua implantação até a aferição do seu 
resultado.
Processos organizacionais
É um conjunto de procedimentos desenvolvidos dentro de 
uma organização com o objetivo de se produzir bens e serviços.
Esses procedimentos norteiam as atividades, os materiais 
empregados, as informações necessárias, os recursos humanos 
envolvidos, as ferramentas e os equipamentos a serem 
empregados.
Dessa forma, os processos organizacionais são atividades 
realizadas por pessoas ou equipamentos de uma organização, 
atividades essas que podem padronizadas através de um 
fluxograma, como mostra a figura abaixo.
Figura 4 — Modelo de fluxograma com distribuição de atividades por Departamentos
Fonte: retirada da página Wikicommons.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 27
Recursos
São os meios necessários para a geração de bens e serviços 
e se dividem em:
	Recursos materiais — é todo o ativo imobilizado da 
organização, como o espaço físico, os prédios e os terrenos. 
Também é classificado como um recurso material o processo 
de produção e a tecnologia utilizada.
	Recursos financeiros — são os investimentos, o capital, o 
fluxo de caixa, as aplicações, os empréstimos e os financia-
mentos que a organização possui.
	Recursos humanos — são as pessoas/profissionais que 
compõem as organizações independentes em todos os níveis 
hierárquicos.
	Recursos mercadológicos — são os instrumentos utilizados 
para promover a análise do mercado e elaborar as estratégias 
para a colocação dos produtos e dos serviços aos consumi-
dores, bem como a sua divulgação.
	Recursos administrativos — são os recursos de gestão, pla-
nejamento, organização, controle e direção.
Gestão Corporativa
A Gestão Corporativa é um sistema que engloba os processos, 
as políticas, os comportamentos e as rotinas dentro de uma or-
ganização e compatibiliza os desejos e as necessidades internas 
com a demanda externa, tais como: fornecedores, investidores e 
clientes.
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial28
Áreas da Gestão
A Gestão Corporativa pode ser dividida em diversas áreas, 
que variam de acordo com as suas funções e o seu grau de 
especialização, dentre elas, citamos: 
	 Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos — é 
a responsável pela adoção de estratégias para o aprimora-
mento dos planos de carreira em diversas funções.
	Gestão Financeira — é a metodologia de análise, controle 
e planejamento de todas as atividades financeiras de uma or-
ganização.
	Gestão de Projetos — é a que engloba o planejamento, a 
execução e o controle dos projetos de uma organização.
	Gestão de Processos — é a que mantém o nível de desem-
penho e os resultados previstos utilizando ferramentas, como 
os manuais de procedimentos, os relatórios de aferição dos 
resultados, os sistemas de controle etc.
	Gestão Comercial — é a responsável pela colocação de um 
produto ou serviço no mercado, de forma rentável, e pela ga-
rantia de novas demandas para a continuidade da prestação 
de serviços nas organizações.
	Gestão de Qualidade — é a que monitora os produtos e 
serviços das organizações, para garantir a qualidade e a sa-
tisfação dos clientes, bem como atenta-se para a melhoria 
constante dos processos internos, a fim de superar as expec-
tativas de mercado.
	Gestão de Tecnologia da Informação — é a responsável 
pela instalação e pelo gerenciamento dos sistemas informati-
zados nas organizações, de forma a melhorar o desempenho 
dos seus setores. Também é ela que define os parâmetros de 
utilização dos usuários para garantir a segurança dos siste-
mas.
	Gestão de Estoque — é a que organiza e controla os produ-
tos gerados por uma organização e aqueles produtos que não 
possuem procura/solicitações. Além disso, é ela que apre-
senta as demandas por produto e informa o setor de compras/
produção sobre a necessidade de reposições.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 29
Princípios
São os fatores a serem considerados quando se está 
estruturando um procedimento, um processo ou uma atividade. 
Vamos conhecê-los!
	Transparência
Manter uma gestão transparente com as partes facilita o fluxo de 
informações e ações de todos os envolvidos no processo.
	Equidade
Preservar os direitos, os deveres, as expectativas, as necessidades 
e os interesses dos integrantes de uma organização.
	Prestação de contas
Prestar contas, de modo compreensível e tempestivo, e assumir 
integralmente as consequências de seus atos.
	Responsabilidade Corporativa
Garantir a viabilidade financeira das operações e a manutenção 
de seus capitais — financeiro, humano, social, ambiental, 
intelectual, entre outros.
Acredito firmemente que qualquer organização, para 
sobreviver e alcançar sucesso, deve ter um sólido 
conjunto de Princípios sobre o qual fundamente todos 
os seus planos e ações. Acredito que o mais importante 
fator isolado de sucesso empresarial é a observância 
fiel desses Princípios.
“Atribuo nosso sucesso principalmente à força dos Princípios da 
IBM.” Thomas J. Watson Jr. — IBM.
Benefícios
É tudo o que se relaciona com a correta aplicação de 
normas e procedimentos, bem como com a capacitação dos 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial30
recursos para realizá-los.
Com a adoção de um sistema de Gestão Corporativa 
eficiente, as organizações mantêm seus processos internos 
em concordância com os objetivos estratégicos, bem como 
qualificados para a obtenção de certificações, imprescindíveis 
para a imagem das organizações e a sua inserção no mercado.
Técnicas de Gestão
Utilizadas para auxiliar no dia a dia dos administradores e 
garantir a efetividade de produção dos processos, são elas:
	Gestão de Equipes — é por meio desta que as tarefas são 
determinadas e distribuídas com o apoio de manuais, treina-
mentos e supervisões.
	Gestão de Sistemas — é por meio desta que se busca garan-
tir a interação dos setores que compõem uma organização 
com troca de informações e dados eficientes, permitindo, 
dessa forma, que os processos sejam executados com clareza 
e segurança.
	Gestão de Performance — é por meio desta que o conjun-
to de recursos, processos e rotinas divulgam a performance 
das organizações.
Cultura organizacional
E então, caro(a) aluno(a), conseguiu acompanhar esses 
novos conceitos? Espero que até aqui você tenha absorvido 
muitas informações para alimentar de conhecimento sua 
bagagem acadêmica. A partir de agora, você conhecerá a cultura 
organizacional. 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 31
Agora, vamos entender como a cultura nas organizações pode 
interferir positiva ou negativamente nos processos internos e ex-
ternos. 
A cultura organizacional é um conjunto de valores que são de-
terminados de forma a abranger todos os componentes de uma 
organização, para que a mesma seja concebida e visualizada no 
mercado de forma diferenciada.
O comportamentodas pessoas é direcionado, não somente 
pelos códigos internos da ética, mas também pela cultura que 
os dirigentes transmitem em todos os níveis hierárquicos das 
organizações. McDonald’s transcreveu nas toalhas de papel que 
cobrem as bandejas de serviço um texto explicitando três dos 
seus princípios. Veja:
“Nosso compromisso é seguido ao pé da letra”
Qualidade: Os ingredientes utilizados pelo McDonald’s 
são selecionados e produzidos sob rígidos padrões inter-
nacionais de qualidade. Todos os produtos são feitos para 
consumo imediato, e por isso estão sempre fresquinhos e 
saborosos. O McDonald’s não fabrica qualquer dos seus in-
gredientes: tudo é adquirido de fornecedores independen-
tes, sempre os melhores de cada ramo. Eles são responsá-
veis por marcas tradicionais do mercado e seus centros de 
produção seguem rigorosamente as especificações e con-
trole de qualidade McDonald’s.
Serviço: Rapidez e cortesia são as palavras-chave do aten-
dimento McDonald’s. Todos os restaurantes da rede ofere-
cem áreas para fumantes e não-fumantes, som ambiente, 
ar-condicionado e espaços para sentar. E, em muitos deles, 
você encontra também rampas e banheiros adaptados para 
deficientes físicos, cadeiras para bebês, estacionamento e 
playground. Nossa equipe é treinada para lhe oferecer o 
melhor atendimento e esclarecer sobre todos os aspectos 
de um restaurante McDonald’s: caso você deseje qualquer 
informação, basta falar com um de nossos gerentes.
Limpeza: Nosso compromisso é oferecer-lhe o ambiente 
mais limpo e agradável para sua refeição. A equipe de fun-
cionários se encarrega permanentemente de manter limpos 
o assoalho, mesas e cadeiras, equipamentos e banheiros. O
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial32
McDonald’s mantém suas portas abertas para você: sempre 
que quiser visitar o interior de qualquer de nossos restau-
rantes, basta solicitar ao gerente. Fonte: https://bit.ly/2ku-
TOo4
Características da cultura organizacional
Para entender um pouco mais sobre a cultura organizacional, 
vamos conhecer suas características:
1. Possibilidade de participação de todos os níveis hierárquicos 
no aperfeiçoamento das tarefas, bem como o conhecimento 
dos riscos que as mesmas podem causar;
2. Rigor sobre todas as atividades e resultados esperados;
3. Concentração nos resultados x concentração nos processos 
necessários para atingir as metas;
4. Mantenimento do alto grau de decisão sobre os resultados 
apresentados;
5. Mantenimento do trabalho em equipe de forma organizada 
e produtiva;
6. Atenção aos conformismos que podem comprometer as me-
tas e os objetivos;
7. Mantenimento de programas de estabilidade e promoções 
nas organizações.
Ao fazermos uma importante contribuição e garantirmos o 
resultado final, fomentamos os gestores nas tomadas de decisões, 
bem como damos sentido ao trabalho realizado. 
Mudança organizacional
Com relação à mudança organizacional, você deve estar se 
perguntando: quando ocorre? 
Ocorre quando há alterações nas leis que determinam 
as diretrizes para a produção de produtos e serviços das 
organizações, quando a concorrência lança produtos e serviços 
diferenciados ou quando o mercado requer um produto ou um 
serviço inovador.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 33
Chefia e liderança 
Você acha que ser chefe significa liderar uma equipe? 
Ao analisarmos os conceitos, veremos que são distintos. 
O chefe é um profissional que assume um cargo de 
responsabilidade e tem uma equipe sob sua gestão, e essa equipe 
deve cumprir as normas e os procedimentos adotados. Já o 
líder é um profissional que não necessita estar em um cargo de 
comando ou ser superior aos demais de sua equipe de trabalho. 
Na verdade, ele é um facilitador que acompanha a execução 
dos processos, domina a atividade e consegue envolver a equipe 
através de suas ações e pela forma como realiza as tarefas.
Características do Chefe x Líder
Quadro 1 — Chefe x Líder
CHEFE LÍDER
Administra Inova
Poder e controle Competência e Confiabilidade
Conflitos = aborrecimentos Conflitos = lições
Crises = riscos Crises = oportunidades
Tem subordinados Tem parceiros
Manda e amedronta Orienta e entusiasma
Foco no Poder Foco na Cooperação
Procura culpados e oculta Responsabiliza-se
Fiscaliza Comunica e acompanha
É eficiente É eficaz
Fonte: elaborado pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial34
Pilares da cultura organizacional
Os pilares essenciais para a concepção da cultura 
organizacional (identidade da empresa) e o desenvolvimento 
dos recursos humanos são: missão, visão e valores. Eles estão 
associados e são complementares, também são o espelho dos seus 
criadores.
Vamos definir cada um?
Missão — resume a organização e o propósito da 
sua atuação
Para Peter Drucker, conhecido como o pai da Administração 
Moderna, uma empresa se define pela própria missão, e não 
pelo seu nome, pelo seu estatuto ou pelo produto que cria, nesse 
sentido, ele afirma que os objetivos dessa empresa somente 
podem ser claros e realistas com uma definição clara da sua 
missão, o que é a razão de existir da organização.
Visão — resume aonde a organização deseja 
chegar
O desafio de planejar em ambientes continuamente mais 
complexos e de competição fez com que a visão assumisse um 
papel de grande importância na construção do futuro das pessoas, 
das organizações e das sociedades. (DRUCKER, 1998).
Valores — resumem a imagem que a Organização 
quer transmitir ao segmento em que atua
Os três pilares devem ser amplamente divulgados, interna 
e externamente, e fixados em locais de fácil visualização nas 
organizações.
De acordo com Analisa Medeiros Brum, “os valores 
devem representar aquilo no que a empresa acredita e que, para 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 35
ela, é inegociável. E quando os empregados se identificam com 
esses valores e os adotam na sua vida pessoal, os resultados são 
imensuráveis.” (apud CLOSS, 2019.).
Em termos de ética e padrões de produção e atendimento, 
também orientam a postura de sua equipe de colaboradores.
Veja os exemplos abaixo:
	Nike — é uma das maiores potências mundiais em artigos 
esportivos.
• Missão: trazer inspiração e inovação para cada atleta do
mundo; o cofundador da Nike, Bill Bowerman, disse: “Se
você tem um corpo, você é um atleta”.
• Visão: ser uma referência em artigos esportivos, mantendo,
assim, um vínculo com a qualidade de vida das pessoas.
• Valores: a modernidade, pois é com isso que esta empresa
inovadora deseja atender à necessidade do público.
	Apple — criada por Steve Jobs, é uma grande referência no
meio tecnológico.
• Missão: trazer a melhor experiência em computação pessoal
para estudantes, educadores, profissionais criativos e consu-
midores ao redor do mundo, com inovação em hardware,
software e ofertas de internet.
• Visão: proporcionar momentos em que uma palavra vale mil
imagens.
• Valores: um dos principais valores é a acessibilidade, pois
a empresa deseja que todos possam desfrutar dos pequenos
prazeres do dia a dia, como abrir o Facetime, tirar uma foto
ou abrir as cortinas de sua casa.
Vantagens em adotar os pilares
	estabelecer a direção da organização;
	orientar as tomadas de decisões;
	objetivar o futuro da organização;
	assimilar as inovações;
	orientar os parâmetros de recrutamento e seleção;
	estabelecer o autoconhecimento sobre a organização.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial36
Planejamento estratégico x visão, missão 
e valores 
Como vimos anteriormente, o “planejamento estratégico” 
é um procedimento utilizado para criar um plano que permita 
o alcance de um determinado objetivo. Portanto, as definições 
de visão, missão e valores estão diretamente ligadas, pois 
determinam a direção que uma organização deve seguir para 
alcançar o sucesso e a sustentabilidade dos produtos e serviços.
Após a concepção dos pilares, as estratégias são estruturadas 
e os objetivos são transformados em metas de pequeno, médio 
e longo prazos,a fim de garantir a consolidação dos desejos das 
organizações.
Com esse planejamento e a cultura organizacional 
estabelecida, os gestores vão conduzir seus processos internos 
com o objetivo de garantir os produtos e serviços, sua colocação 
no mercado e o crescimento profissional de seus colaboradores, 
conquistando, consequentemente, o crescimento da organização.
A partir disso, os sistemas de Gestão Empresarial se 
estruturam de forma a atingir os objetivos e as metas.
Programa de compliance
Tudo bem até então, caro aluno(a)? Espero que, no seu 
cotidiano, você faça uso dos conhecimentos aprendidos nos 
capítulos anteriores. Boa sorte! Mas, antes de finalizarmos nossa 
primeira unidade, convido você a conhecer um pouco mais sobre 
compliance. Vamos lá!
Compliance significa agir de acordo com uma regra, uma 
instrução interna, um comando ou um pedido, ou seja, estar em 
conformidade com as leis e os regulamentos externos e internos. 
Portanto, manter a empresa em conformidade diz respeito a 
atender aos normativos dos órgãos reguladores, considerando 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 37
as atividades desenvolvidas pela sua empresa, bem como os 
regulamentos internos, principalmente aqueles inerentes ao seu 
controle interno. 
Hoje, as necessidades passaram a demandar que a 
“atividade compliance” seja um cargo que vai além de normas 
e políticas: devemos incluir os processos. Por isso, é preciso 
mapear os processos e a sua gestão, buscando suas melhorias.
É importante salientar que, para estar em compliance com 
as leis que controlam as atividades das organizações, é necessário 
ter um rigoroso sistema de controle interno, para que se evite a 
ocorrência de riscos para o negócio.
Atividades necessárias ao compliance
Vamos conhecer os itens que devem ser cumpridos para 
estar em compliance:
	entender os requisitos para a elaboração de tarefas;
	garantir a eficiência, a eficácia e a fidedignidade das infor-
mações internas e externas;
	adotar sistemas de prevenção a fraudes e de segurança das 
informações;
	fazer planos de contingência;
	garantir a idoneidade dos planos contábeis, fiscais e geren-
ciais;
	manter a Gestão de Riscos e de pessoas;
	prover auditoria interna e atender às demandas de auditorias 
externas.
Principais práticas do compliance 
E como cumprir os itens de compliance? 
Você deve estar atento(a), pois deverá:
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial38
	possuir um código de conduta ética que defina os valores que 
orientam a forma de atuação de uma organização;
	criar um comitê de ética para analisar possíveis casos e si-
tuações de corrupção;
	criar controle interno e auditoria;
	estabelecer processos éticos de recrutamento e seleção;
	manter a comunicação institucional regular, com canais 
abertos de denúncia;
	tornar as relações com o setor público, os fornecedores e 
outros stakeholders com clareza e lisura;
	manter a integridade e a transparência no controle e na 
divulgação de informações contábeis e financeiras;
	obter um envolvimento e um comprometimento de alta ges-
tão;
	manter análise e monitoramento contínuos.
Considerando isso tudo, tem-se, segundo a Revista 
Negócio, em 26 de outubro de 2018, as 10 empresas mais 
transparentes no mercado nacional, sendo estas:
	NEOENERGIA — 10.
	VOTORANTIN CIMENTOS — 10.
	EDP ENERGIAS DO BRASIL — 9,6.
	CPFL ENERGIA — 9,4.
	ARCELOMITTAL — 8,8.
	EMBRAER — 8,8.
	OI — 8,8.
	COPEL — 8,6.
	FIBRIA — 8,6.
	BTG PACTUAL — 8,6.
Legislação 
Considerando todo esse contexto, estas são as principais 
fontes de regulamentação:
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 39
	a Lei 12.846/13, lei Anticorrupção ou LAC, foi a primei-
ra norma a destacar o que poderia ser facilmente traduzido 
como um programa de compliance como meio de julgar as 
penalidades (BRASIL, 2013);
	a Lei 12.529/11, que estrutura o Sistema Brasileiro de Defe-
sa da Concorrência (SBDC) e dispõe sobre a prevenção e a 
repressão às infrações contra a ordem econômica (BRASIL, 
2011);
	a Lei 9.279/96, que regula os direitos e as obrigações relati-
vos à propriedade industrial (BRASIL, 1996);
	o Art. 337-B, do Código Penal, que dispõe sobre a corrupção
ativa em transação comercial internacional:
Prometer, oferecer ou dar, direta ou indiretamente, vanta-
gem indevida a funcionário público estrangeiro, ou a tercei-
ra pessoa, para determiná-lo a praticar, omitir ou retardar 
ato de ofício relacionado à transação comercial internacio-
nal. (Incluído pela Lei nº 10467, de 11.6.2002) (BRASIL, 
2002).
Análise de riscos 
São tarefas que as áreas de Controle Interno ou de Gestão 
Estratégica realizam para identificar possíveis ameaças ou 
desvios tanto internos quanto externos. 
Para isso, é necessário utilizar os recursos humanos e 
materiais disponíveis na organização para sanar os impactos 
negativos que as ameaças ou os desvios causam na produção de 
bens e serviços, assim como na imagem da organização perante 
os consumidores.
Não basta identificar as ameaças e os desvios de forma ágil e 
eficiente, é necessário que os controladores de risco nas orga-
nizações se estruturem em seus procedimentos, para realização 
de um trabalho preventivo, ou seja, é preciso procurar antecipar 
possíveis situações que levem uma organização a riscos.
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial40
Figura 5 — Passos a serem tomados no tratamento dos riscos
Fonte: elaborada pelo autor.
Riscos internos:
	acidente de trabalho;
	perda de funcionário-chave na organização;
	problema na logística de distribuição;
	perda de estoque;
	desvios, irregularidades, descumprimento de normas regu-
latórias e corrupção.
Riscos externos:
	fraude financeira cometida por um parceiro;
	evento que virou notícia e fez cair a reputação da marca;
	dificuldade para obter crédito;
	falta de fornecedor;
	elevação nos custos de produção.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 41
Elementos que compõe os riscos
	evento;
	consequência;
	causa.
1. Queda do telhado da área de produção de uma fábrica causa
problema, e o telhado não consegue impedir que entre água
da chuva, molhando maquinários e a produção.
	Evento: chuva.
	Consequência: maquinário ficou avariado e houve perda de
produtos.
	Causa: falta de manutenção do telhado.
2. Perda de um profissional para a concorrência. Ele estava
desenvolvendo estratégias de colocação de um produto no
mercado, e não havia outro profissional que pudesse dar con-
tinuidade ao serviço.
	Evento: desligamento de um colaborador.
	Consequência: interrupção no planejamento de comunica-
ção online da empresa.
	Causa: falta de documentação quanto ao processo de criação
das campanhas de marketing digital.
Ao analisarmos os dois exemplos acima, podemos 
observar que houve falhas por parte dos respectivos gestores; o 
primeiro não fez a manutenção do telhado de produção da fábrica 
e o segundo não elaborou um procedimento para documentação 
dos processos de comunicação on-line.
Etapas de identificação de riscos
	Organização — implantar na estrutura organizacional o se-
tor ou o profissional que será responsável pela gestão e pela 
análise de riscos. Esse setor/profissional deverá ter capacita-
ção e conhecimento sobre a estrutura interna da empresa e 
deverá desenhar e implantar os processos relativos à política 
de riscos;
	Identificação — reconhecer os prováveis riscos em cada ob-
jetivo e nas metas estabelecidos nas organizações;
	Mensuração — avaliar o impacto que os riscos terão sobre a 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial42
organização e, através de análise quantitativas e qualitativa, 
enumerar os mais importantes e urgentes;
	Resposta — determinar as ações a serem tomadas para neu-
tralizar os riscos;
	Monitoramento — avaliar se as ações efetuadas tiveram su-
cesso ou se há necessidade de alteração nos processos. Essa 
avaliação pode ser realizada mediante visitas às filiais, entre-
vistas com os colaboradores envolvidosna gestão, na opera-
ção, no marketing, nas finanças etc., questionários, revisões 
de documentos, estudos de resultados que buscam desvios 
em áreas específicas durante um determinado período, revi-
sões de denúncias internas e externas e usos de entrevistas de 
avaliação de desempenho e de desligamento para identificar 
potenciais irregularidades, por exemplo.
Figura 6 — Esquema contendo as etapas de identificação de riscos
Fonte: https://bit.ly/2m6yN3h
Gestão de Regulação
Mercados e suas estruturas, por que tratar desse assunto?
Já vimos os conceitos, as ações estratégicas, os tipos de 
organização e como estas adotam os modelos e as técnicas de 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 43
Administração. Porém, precisamos nos atentar para os processos 
e procedimentos regulatórios que estabelecem a prestação de 
serviços no mercado.
A regulação (leis, decretos, portarias etc.) tem como 
principal objetivo a garantia dos interesses do mercado 
consumidor, no que diz respeito à qualidade do produto ou 
do serviço prestado e do preço praticado. Também garante a 
viabilidade econômica do produto ou do serviço, assegurando 
às organizações a continuidade e o crescimento no setor em que 
atuam.
Tipos de mercado 
	Concorrência Perfeita — nela, não existem fatores que 
influenciem no preço dos produtos e serviços. As organizações 
estabelecem os valores e quantidades a serem ofertadas.
Vantagem: o processo segue o fluxo da oferta x demanda.
O açúcar, por exemplo, encaixa-se no modelo de 
Concorrência Perfeita. Trata-se de um produto de origem natural, 
e a atividade econômica pode ser explorada por qualquer um que 
esteja disposto a investir. Além disso, há uma vasta quantidade de 
produtores e de interessados em consumir o açúcar. Isso permite 
que o preço se estabilize e que haja certo equilíbrio entre aqueles 
que participam desse mercado. Nesse sentido, mesmo que 
existam muitas marcas de açúcar, não há grande diferenciação 
entre elas. O produto oferecido possui homogeneidade.
	Monopólio — nele, o controle sobre os produtos, os servi-
ços, os valores e as quantidades a serem ofertados no merca-
do pertencem somente a uma organização.
Desvantagem: os consumidores não têm poder de negociação, 
visto que não existe concorrência.
Empresas de fornecimento de água, de distribuição de 
gás natural, sistemas de segurança pública, sistema jurídico e 
monetário são exemplos disso.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial44
	Oligopólio — nele, o mercado é atendido por um número pe-
queno de organizações que determinam os valores e as quantidades 
ofertados.
Desvantagem: não é permitida a entrada de concorrência no 
mercado.
Empresas que prestam serviços de Telecomunicações, AB 
InBev (produz as cervejas Budweiser, Corona, Stella Artois, 
Beck, Leffe, Hoegaarden, Skol e Michelob Ultra, entre outras) e 
Danone (produz lácteos, água, alimentos para nutrição infantil e 
nutrição médica).
Diante disso, torna-se imprescindível o governo regular 
as atividades e os preços para evitar crises, estagnações e 
desequilíbrios.
Função reguladora 
Possui as mesmas atribuições das funções da Administração 
—planejar, organizar, dirigir e controlar. A grande diferença 
entre as duas é que a função regulatória é técnica e seus critérios 
são analisados em todos os aspectos, e, depois, são orientados por 
meio de políticas que direcionam os padrões e comportamentos 
do produto e do serviço a ser inserido no mercado.
A privatização das telecomunicações, por exemplo, 
popularizou o acesso a vários bens e serviços antes inimagináveis 
para a grande parcela da sociedade, como os serviços de voz 
e de internet 3G e 4G. Essa estratégia econômica mostrou-se 
útil e eficaz, para tanto, adotou um conjunto de normativos (leis, 
decretos etc.) e procedimentos e abriu para novas empresas no 
setor, orientadas por princípios da livre concorrência.
Principais órgãos reguladores do Mercado 
Financeiro e suas funções 
A seguir, vamos apresentar as principais instituições e 
o papel que desempenham no cenário nacional. Sabemos que 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 45
o sistema financeiro é muito complexo e atua em todos os 
segmentos. 
O livro “Gestão de Riscos no Mercado Financeiro”, por 
exemplo, aborda o risco em diferentes formas, trazendo sempre 
metodologias e ferramentas para auxiliar os gestores, tanto da 
área corporativa quanto do mercado financeiro, a tomar decisões 
mais eficazes a fim de obter benefícios.
	Conselho Monetário Nacional (CMN) — é o que expede as 
normas para o funcionamento dos mercados de capitais, de 
crédito, monetário e de câmbio, entre outros.
	Banco Central (BACEN) — é o responsável pelo controle 
da inflação do país, atua de maneira a regular a quantidade de 
moeda na economia, permitindo, assim, que haja a estabili-
dade dos preços.
	Comissão de Valores Mobiliários (CVM) — é a responsá-
vel pela normatização das regras para o registro de compa-
nhias de capital aberto, para a emissão e a distribuição dos 
mais diversos ativos negociados no mercado financeiro, além 
de ser o que fiscaliza e pune quem não cumpre as suas regras.
	Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) — é a 
responsável por fixar as características gerais dos contratos 
de seguros, da previdência privada aberta e da capitalização, 
fiscalizando e punindo os eventuais descumprimentos das 
suas regras. Em relação ao mercado de seguros, a SUSEP 
fiscaliza tanto os planos privados como os públicos obrigatórios, 
como o DPVAT.
	Superintendência Nacional de Previdência Complemen-
tar (PREVIC) — é o responsável pela supervisão e pela fisca-
lização das entidades fechadas de previdência complementar.
	Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Fi-
nanceiro e de Capitais (ANBIMA) — é a associação respon-
sável por representar as instituições do mercado de capitais 
brasileiro, como bancos, corretoras, gestoras de recursos, 
entre outros agentes. É um órgão de autorregulação, emite 
códigos e regras que não são de cumprimento obrigatório, 
mas que estimulam as melhores práticas nesse mercado.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial46
RESUMINDO
E então? Gostou do conteúdo que foi abordado nesta unidade? 
Aprendeu mesmo?
Agora, para termos certeza de que você realmente alcançou o objeti-
vo deste capítulo entendendo bem o tema de estudo, vou sintetizá-lo! 
Você deve ter aprendido que nos conceitos de Organização e Gestão 
Corporativa, as pessoas são reunidas para produzir bens e serviços, 
independentemente da sua formação, mas compartilhando um objetivo 
em comum. 
Para isso, é necessário um sistema que estruture os processos, as 
políticas, os comportamentos e as rotinas com o intuito de compati-
bilizar os desejos e as necessidades internas à demanda externa, tais 
como: fornecedores, investidores e clientes. 
Após apresentamos como realizar a gestão das organizações, trata-
mos também dos processos de compliance, que são fundamentais 
para garantir a saúde e a permanência das organizações no mercado. 
Estudamos, por fim, que existem órgãos reguladores das atividades 
das empresas, e são eles que determinam as leis, as regras e os proce-
dimentos para atuação no mercado nacional.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 47
REFERÊNCIAS
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Atlas, 2018.
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ferramentas, exercícios e aplicações em Gestão de pessoas. São 
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o Capítulo II-A ao Título XI do Decreto-Lei no 2.848, de 7 de 
dezembro de 1940 - Código Penal, e dispositivo à Lei no 9.613, 
de 3 de março de 1998, que “dispõe sobre os crimes de ‘lava-
gem’ ou ocultação debens, direitos e valores; a prevenção da 
utilização do Sistema Financeiro para os ilícitos previstos nesta 
Lei, cria o Conselho de Controle de Atividades Financeiras 
(Coaf), e dá outras providências. Brasília, DF: Presidência da 
República [2002]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/2002/l10467.htm. Acesso em: 16 ago. 2021. 
BRASIL. Lei n 12.529, de 30 de novembro de 2011. Estrutura 
o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência; dispõe sobre a 
prevenção e repressão às infrações contra a ordem econômica; 
altera a Lei nº 8.137, de 27 de dezembro de 1990, o Decreto-
-Lei nº 3.689, de 3 de outubro de 1941 - Código de Processo 
Penal, e a Lei nº 7.347, de 24 de julho de 1985; revoga disposi-
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial48
tivos da Lei nº 8.884, de 11 de junho de 1994, e a Lei nº 9.781, 
de 19 de janeiro de 1999; e dá outras providências. Brasília, 
DF: Presidência da República [2011]. Disponível em: http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/
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pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou 
estrangeira, e dá outras providências. Brasília, DF: Presidência 
da República [2013]. Disponível em: http://www.planalto.
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Estratégia de Gestão e Organização Empresarial50
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 51
UNIDADE
02
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial52
Olá, caro(a) aluno(a)! Tudo bem?
Neste módulo, vamos refletir como se dá a aplicação dos 
conceitos de estratégia e gestão nas organizações.
Nesse contexto, além de se preocuparem com as questões 
internas, os administradores devem levar em conta as condições 
socioeconômicas e políticas do mercado em que uma organização 
está inserida. A identificação de ameaças, oportunidades, pontos 
fracos e fortes auxiliam os empresários na definição, de forma 
precisa e real, das ações e dos rumos voltados aos clientes.
Para isso, iremos conhecer um novo conceito que está 
atrelado aos resultados de uma organização — o sucesso. 
Também veremos quais as principais estratégias de formulação 
dos objetivos e das metas considerando as culturas de satisfação, 
otimização e adaptação internas.
E então, vamos lá? Ao longo desta unidade letiva, você irá 
mergulhar neste universo!
E, ao final dela, você terá entendido como o planejamento 
deve ser conduzido e como a gestão deve orientar os seus 
administradores.
Entendeu?
INTRODUÇÃO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 53
1
2
3
4
Olá! Seja muito bem-vindo(a) à Unidade 2.
Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das 
seguintes competências profissionais até o término desta etapa 
de estudos:
OBJETIVOS
saber como aplicar os conceitos nas organizações;
compreender como a estratégia atua em conjunto à 
gestão estratégica;
aprender sobre os modelos de planejamento 
estratégico;
estudar a estrutura de gestão estratégica.
Dito isso, está preparado(a) para uma viagem sem volta rumo 
ao conhecimento?
Vamos o trabalho! Bons estudos!
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial54
COMO APLICAR OS CONCEITOS 
NAS ORGANIZAÇÕES
Ambiente organizacional interno 
Com relação ao ambiente organizacional interno e 
no contexto em que estamos inseridos, você deve estar se 
perguntando: em que consiste? 
Basicamente, são analisados os principais elementos 
que compõem um negócio, ou seja, busca-se identificar as 
deficiências e qualidades, o que uma empresa necessita melhorar 
e o que ela tem de mais positivo. Ao listarmos essas deficiências 
e qualidades, distribuímos elas de acordo com alguns elementos, 
os quais podem ser vistos abaixo.
	Organizacional: TIC (comunicação e internet); estrutura; 
cases de sucessos; estrutura dos objetivos, política, procedi-
mentos e normas; e know-how de seus colaboradores.
	Financeiro: capacidade de transformar um produto ou ser-
viço em moeda corrente; aferição de lucros; e aplicação dos 
ativos e do capital de giro;
	Recursos Humanos: gestão de pessoal; sistemas de recru-
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como 
funciona uma organização interna e externamente, os tipos de 
estruturas, suas relações e seus respectivos controles. Também 
abordaremos aqui as formas de trabalho e como desenvolver 
uma organização eficiente. E então? Motivado(a) a desenvolver 
esta competência? Vamos lá!
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 55
tamento e avaliação do desempenho; programas internos de 
premiações, aperfeiçoamento e turnover;
	Marketing: estratégias de comunicação e publicidade, for-
mação do custo final dos produtos e serviços e logística;
	Produção: infraestrutura, tecnologia, material, estoque e ter-
ceirização.
Ambiente organizacional externo 
Muitos estudos têm abordado as questões externas 
como responsáveis pela descontinuidade ou pelos prejuízos 
nas organizações, assim como as oportunidades, as ameaças e 
as questões estratégicas do mercado, as quais podem afetar as 
ações para a obtenção de conquistas.
A concorrência afeta diretamente no comportamento de merca-
do. Se uma empresa quiser implantar um produto ou serviço, 
por exemplo, ela necessita de um profundo estudo sobre como 
outras empresas que oferecem esses mesmos produtos e servi-
ços se comportam e qual a reação de seus clientes. Também é 
preciso avaliar a resposta que o mercado dá em relação ao que 
se está comercializando. Nessa situação, são fundamentais algu-
mas adaptações ou mudanças nas políticas de preços, qualidade, 
marketing, etc.
Vamos iniciar dando atenção aos principais aspectos a 
serem considerados numa análise externa.
	Integração: diz respeito à avaliação das necessidades que 
a área de produção possui para fabricar o produto final x o 
que a concorrência possui em relação à fabricação do seu 
produto final;
	Tecnologia: diz respeito ao que é necessário em termos tec-
nológicos para a produção de bens e serviços, como saber 
realizar pesquisas e descobrir qual o custo para implementar 
EXPLICANDO DIFERENTE+++
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial56
um bem ou serviço no mercado;
	Governo: diz respeito à avaliação dos planos governamen-
tais e seus objetivos, aos órgãos reguladores e à legislação 
que rege o produto ou o serviço aser disponibilizado;
	Mercado: diz respeito ao público- alvo, ao segmento a ser 
alcançado e aos costumes e à cultura do segmento;
	Concorrência: diz respeito a quem são e onde estão as or-
ganizações, ao produto que comercializam, aos preços, à 
abrangência de mercado e à forma de atuação delas.
	Fornecedores: diz respeito a quem são e onde estão os for-
necedores, aos preços, à abrangência de mercado, aos prazos 
de entrega e à forma de atuação deles.
Tendências
Uma vez identificados esses aspectos, vamos entender o 
que é imprescindível existir para que uma organização obtenha 
sucesso no mercado. 
Todo negócio que se expande precisa estar atento para o 
movimento da concorrência em relação ao seu produto e para 
a reação do mercado em termos de satisfação e rejeição; neste 
caso, observando se é necessária a reestruturação do bem ou 
serviço de forma a satisfazer os anseios dos clientes.
Principais tipos de Organização
Conforme Chiavenato (2006) diz, a teoria neoclássica da 
administração assume que a organização formal consiste em 
camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo 
organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. 
Nesse contexto, uma organização é esse conjunto de 
cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de 
comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.
A seguir, listamos os principais tipos de estruturas 
organizacionais.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 57
Estrutura linear
Esta estrutura é mais comum, sua configuração é em 
forma de pirâmide, com linhas diretas entre os responsáveis 
e os subordinados, ou seja, há um único superior para vários 
subordinados.
Estrutura funcional
Esta estrutura parte do princípio de que cada subordinado 
possui uma especialização e se subordina a vários superiores ao 
mesmo tempo, ou seja, os superiores possuem autonomia apenas 
na sua área, não interferindo nas demais áreas da organização, 
mas os subordinados, por outro lado, possuem relacionamento 
com vários superiores para o desempenho de suas funções de 
forma a torná-las mais fáceis e efetivas.
Estrutura linha-staff
Esta estrutura combina as duas estruturas anteriores (linear 
e funcional). E o que distingue esta das outras é a presença de 
unidades de assessoramento e apoio. Enquanto as atividades de 
linha são as responsáveis pela execução das atividades fins de uma 
organização, as de linha-staff são responsáveis pelas atividades 
de assessoramento, planejamento, controle e consultoria.
Novos tipos de Organização 
O modelo de organização do século XXI, não só 
está modificando os padrões de atuação, como também de 
desenvolvimento das suas estruturas, em virtude das inúmeras 
inovações tecnológicas e do contexto político e social do planeta.
Atualmente, as informações são globalizadas e conectadas 
on-line, através de veículos como televisão, jornais, revistas, 
internet e redes sociais. Esse comportamento influenciou 
diretamente nos consumidores, que passaram a conhecer 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial58
diferentes produtos e serviços, bem como conhecer o acesso à 
obtenção dos mesmos. Nesse sentido, o grau de exigência deles 
evoluiu e, com isso, as organizações passaram a se preocupar 
muito em relação aos produtos e serviços ofertados desde a sua 
produção, o seu marketing e as suas vendas.
Assim, muitas organizações foram obrigadas a investir em 
inovações tecnológicas (hardware e software) para se readequar 
aos novos processos de mercado. Para tanto, foi necessário 
readequar também os departamentos, otimizar seu patrimônio 
(quadro de colaboradores, filiais, infraestrutura, etc.) e reavaliar 
fornecedores em virtude dos preços praticados. Este movimento 
abriu a oportunidade para o surgimento de novas empresas, as 
quais vamos descrever a seguir.
Empresas terceirizadas
Estas surgiram a partir da necessidade das empresas 
de reduzir custos, manter o foco na sua atividade principal e 
permanecer competitiva no mercado global. Além do mais, 
as tecnologias de informação e comunicação permitem que 
a terceirização de serviços seja implementada em qualquer 
segmento e localidade.
Vantagens
	Permitir que as organizações, ao terceirizarem uma determi-
nada atividade, possam investir na contratação de especia-
listas, equipamentos, etc., com a finalidade de melhorar os 
resultados.
	Facilitar as políticas de downsizing para a redução de pes-
soal ou de custos e a eliminação de níveis hierárquicos.
Trata-se de um projeto de racionalização planejado 
em todas as suas etapas, que deve estar consistente com o 
Planejamento Estratégico do negócio e que possui a meta global 
de construir uma organização eficiente e eficaz, privilegiando 
práticas que a mantenham o mais enxuta possível.
Desvantagens
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 59
	A qualidade da prestação de serviços pode não estar em con-
cordância com a cultura organizacional que está contratada.
	Contratos mal redigidos que não contemplam todas as ne-
cessidades das organizações.
	Controle inadequado das atividades terceirizadas.
	Empregados inabilitados e inadequados para exercer as fun-
ções.
	Falhas na comunicação e dificuldades com fornecedores e 
vendedores.
Ao se terceirizar uma prestação de serviço, é preciso 
efetuar uma avaliação bem criteriosa, para que os processos de 
uma organização não venham a sofrer consequências negativas 
tanto para as empresas quanto para os seus clientes. 
Por isso, é necessário adotar um procedimento para avaliar 
se a empresa a ser terceirizada será uma parceira que adote os 
valores da organização, como o estabelecimento de objetivos que 
possam ser mensurados e assertivos e a mensuração do Scorecard 
— metodologia de medição e gestão de desempenho periódicos. 
Também é indispensável avaliar se a redução financeira obtida 
com a terceirização possibilitará o investimento em outras ações 
que beneficiem os clientes.
Empresas virtuais
O conceito de uma empresa virtual está relacionado ao 
espaço ocupado e às suas estruturas física e organizacional que 
diferem de uma organização convencional.
Segundo Bo Hedberg, uma organização virtual é um 
sistema imaginário que atravessa e ultrapassa as fronteiras 
tradicionais, definidas por identidades jurídicas e legais, os 
sistemas de Contabilidade, os quadros de organização e os bens 
físicos.
Características das empresas virtuais
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial60
A expansão de empresas físicas para virtuais vem 
criando uma nova tendência de mercado pelos benefícios que 
proporciona, como o aumento dos lucros e a diminuição dos 
custos. 
A empresa virtual, nesse sentido, não necessita de grande 
espaço físico para ser implantada nem de um número excessivo de 
colaboradores. Isso diminui sensivelmente os custos em relação 
à empresa física, podendo-se ter um produto final mais acessível 
ao consumidor com a comodidade de realizar as compras do 
lugar onde estiver sem que haja custos com deslocamentos e 
perda de tempo.
Comércio eletrônico ou e-commerce
Trata-se de uma transação comercial de compra e venda de 
bens e serviços, mediante um equipamento eletrônico, conectado 
com a internet — microcomputador, celular, tablet, etc. A 
maior vantagem é que ela é rápida e econômica e se encontra, 
praticamente, em todos os ambientes, nos mais variados produtos 
e serviços que podem ser comercializados sem sair de casa.
Vantagens
	Comunicação: é efetuada através da troca de informação en-
tre fornecedor e consumidor mediante uma linguagem sim-
plificada e de fácil compreensão.
	Dados: o gerenciamento da informação é uma função im-
prescindível, porque armazena vários tipos de dados, que 
alimentam as informações dos clientes à medida que estes 
vão navegando nos sites destes comércios, algo que pode ser 
feito através de programas específicos.
	Segurança: é a principal característica em qualquer comér-
cio eletrônico, pois garante a segurança e a privacidade de 
todos os dados adquiridosatravés de transações eletrônicas.
	Instalação imediata no mercado: a partir do momento em 
que uma empresa virtual é instalada na internet, ela garante 
visibilidade tanto no mercado nacional quanto no interna-
cional.
	Relações: o comércio eletrônico possibilita a agilização entre 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 61
a empresa e seus clientes.
	Menos burocracia: com menos uso e acúmulo de papéis, os 
erros diminuem e os custos operacionais são eliminados.
	Análise mercadológica: o registro de informações dos 
clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso 
posterior no desenvolvimento de novos produtos ou servi-
ços.
Desvantagens
	Fraude: as informações contidas nos cartões magnéticos 
são utilizadas fraudulentamente por terceiros para efetuar 
saques ou para realizar compras via internet.
	Impostos: uma vez que a internet forma uma rede global, 
ocorre a taxação e a cobrança de impostos entre fronteiras.
	Propriedade intelectual: a proteção da propriedade intelec-
tual se torna um problema maior no comércio eletrônico, pois 
as informações se tornam disponíveis mais facilmente.
	Confidencialidade: a troca de informações entre fornecedo-
res e compradores é, muitas vezes, invadida eletronicamente 
por terceiros.
	Confiança: sendo válida por sua própria natureza, tanto o 
vendedor como o comprador não têm uma base física de re-
ferência para dar apoio à transação em caso de dúvida ou 
divergência.
Muito embora o comércio eletrônico esteja crescendo a 
cada dia, ainda persistem algumas questões como desconfiança, 
desconhecimento por parte de pessoas que não tem a cultura 
de utilizar o computador e fraudes. É por isso que aumentam 
os investimentos em programas de segurança que garantam a 
proteção das transações.
Tipos de comércio eletrônico
	Business-to-consumer: é o comércio realizado entre as or-
ganizações e o consumidor final, isto é, através da internet 
um cliente adquire um bem ou serviço de uma empresa.
	Business-to-business: são transações comerciais entre em-
presas, como no caso de uma organização efetuando uma 
compra com um fornecedor, um revendedor ou um parceiro.
	Consumer-to-consumer: é o comércio eletrônico entre 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial62
consumidores, sem que haja organizações envolvidas, como em 
leilões, anúncios, etc.
	Business-to-employee: é a oferta de produtos e serviços de 
uma empresa para os seus funcionários;
	Government-to-business: são transações comerciais entre 
os cidadãos e as empresas públicas, como a transferência de 
benefícios, por exemplo.
Lojas virtuais
São sites de comércio eletrônico nos quais o cliente visualiza o 
produto desejado frente às opções que a internet oferece. Logo 
após escolher o produto que mais o agradou, ele coloca em seu 
carrinho de compras e em seguida efetua o pagamento do mes-
mo, tudo isso acontecendo num processo totalmente on-line.
Vantagens
	Funcionamento 24 horas, 7 dias por semana.
	Baixo custo operacional e um canal de vendas muito agres-
sivo.
	Redução do tempo de entrega e dos custos de comunicação.
	Divulgação da marca.
	Possibilidade de comprar sem sair de casa.
	Custo baixo dos produtos.
	Comodidade em pesquisar produtos e preços.
Desvantagens
	Falta de contato direto com o vendedor.
	Limitação do uso dos sentidos (olfato, tato e paladar).
	Falta de hábito com o computador e com a internet.
	Transações fraudulentas.
	Falta de segurança.
As lojas virtuais já são uma realidade e a tendência é a sua 
especialização para atender à maioria dos usuários da internet. 
Existem desvantagens, mas são poucas quando comparadas com 
as vantagens que o comércio eletrônico pode proporcionar.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 63
Desenvolvimento de Organizações 
eficientes
Quando afirmamos que uma organização é eficiente, 
estamos falando da capacidade que ela tem de se renovar diante 
dos desafios que o mercado impõe; e essa renovação se chama 
“mudança organizacional”.
Já comentamos sobre os fatores internos e externos que 
determinam uma mudança. Pois bem, eles geram oportunidades 
tanto no lado institucional quanto comercial. As inovações 
tecnológicas, os hábitos dos consumidores e a abrangência 
de mercado são outros fatores fundamentais para que uma 
organização, formal ou virtual, esteja se reinventando.
Como estruturar uma organização eficiente
A cultura de uma organização deve ser orientada para 
que os seus recursos humanos saibam qual o seu papel e se 
comprometam com os resultados estabelecidos. Para tanto, é 
necessário que os administradores:
conheçam os profissionais, seus pontos fortes e pontos 
fracos, como estes podem contribuir para o atingimento dos 
objetivos propostos e como podem desenvolver as próprias 
habilidades;
estruturem equipes compostas por pessoas de diferentes 
perfis e com base nas especializações, competências e habilidades 
delas;
treinem líderes para levar as equipes ao atingimento dos 
melhores resultados;
estimulem a participação de todos os funcionários da 
organização para feedback, novas soluções, críticas, etc.;
mantenham canais de comunicação para que todos possam 
ter acesso às informações;
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial64
preservem o ambiente de trabalho e os relacionamentos;
elaborem um programa de incentivo para o atingimento 
dos resultados;
mantenham o funcionário informado sobre a sua 
performance.
Como estruturar uma organização virtual eficiente
Segundo Lévy (1998), o principal objetivo de uma 
organização virtual é permitir que um grupo de empresas 
desenvolva rapidamente, e de forma flexível, um ambiente de 
trabalho comum para gerenciar e utilizar os recursos de que 
dispõem, tendo em vista uma meta proposta. Por causa disso, 
o sucesso do projeto depende da cooperação que há entre os 
membros participantes. 
Da mesma forma que as organizações físicas, as virtuais 
também são concebidas a partir de uma meta para atingir um 
segmento de mercado específico. Para isso, devemos considerar o 
trabalho envolvido e o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Nas organizações físicas, os recursos e ferramentas são contra-
tados/próprios, enquanto nas virtuais são utilizados os recursos 
e as ferramentas disponíveis no mercado.
As principais características de uma organização virtual 
são:
	Cliente: a relação é feita a distância, ou seja, o cliente adqui-
re um produto ou serviço através de uma ferramenta especí-
fica (e-commerce, loja virtual, redes, etc.) e pode escolher 
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 65
dentre as opções ofertadas pela empresa.
	Processos internos: para a produção de produtos e serviços, 
uma organização virtual se relaciona com os seus fornecedo-
res por meio de uma plataforma de sistemas bem estruturada 
e confiável; cada qual desenvolve sua atividade e se integram 
para a sua conclusão.
Segundo Davidow; Malone (1993), somente a organização 
virtual reúne velocidade e flexibilidade para lidar com um 
ambiente de negócios sob medida, para atender a uma quantidade 
muito grande de clientes, num ritmo de mudanças que contemple 
exigências de novos clientes.
Em resumo, a principal característica de uma empresa 
virtual é a capacidade dela de identificar e atuar de forma pontual 
e disponibilizar com grande amplitude seus produtos e serviços 
através de redes bem estruturadas e confiáveis.
Como ter sucesso
No dicionário o conceito de “sucesso” é o de ter êxito em 
algo, bom resultado, triunfo.
Partindo disso, o sucesso de uma organização depende 
diretamente da resposta do mercado aos seus produtos e aos 
serviços. Ter um cliente satisfeito significa que as expectativas 
foram atingidas e os desejos atendidos.
Mas como podemos mensurar esse triunfo?
Através de uma eficiente Gestão de Qualidade, por meio 
da qual a organização efetua uma verificação constante das 
necessidades e expectativas do consumidor e, com base neste 
levantamento, planeja e gerencia como deve disponibilizarno 
mercado.
Segundo o blog da Fundação Vanzolini (2015), um sistema 
de Gestão de Qualidade adequadamente implantado faz com 
que a organização não se foque apenas na eficácia dos processos 
(extensão na qual os resultados planejados são alcançados), mas, 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial66
também, na eficiência dos mesmos (relação entre os resultados 
alcançados e os recursos utilizados).
Mas você pode estar se perguntando: como a Gestão de 
Qualidade efetua o planejamento e gerencia as organizações? 
Dentre os diversos métodos, vamos mencionar os três 
mais conhecidos no mercado.
	5S: sua origem foi no Japão e consiste em reduzir o des-
perdício. Para tanto, são empregados cinco conceitos — se-
parar/eliminar o que não será utilizado; organizar recursos 
materiais e equipamentos identificados e armazenados de 
forma a facilitar sua manipulação por todos os envolvidos 
no processo; limpar, isto é, manter a ordem e a organização 
do ambiente de trabalho; criar normas e padrões de procedi-
mento; e sustentar, ou seja, manter todos os funcionários de 
uma organização conscientes dos conceitos e padrões.
	Plan-Do-Check-Act (PDCA): tem por objetivo a melhoria 
contínua do desempenho e consiste em planejar, fazer, veri-
ficar e agir.
 Kaizen: consiste na prática de melhoria contínua.
Figura 1 — Estrutura do método Kaisen
Fonte: retirada da página Wikicommons.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 67
Para o desempenho das atividades de Gestão de Qualidade, 
as organizações necessitam de um profissional especializado 
em desenvolver processos de melhoria e eficiência em linhas 
de produção. As funções que podem ser exercidas por um 
profissional de Gestão em Qualidade podem ser observadas logo 
abaixo.
	Certificação de Qualidade: adaptar processos e resultados 
de empresas para que elas sejam aprovadas em auditorias de 
órgãos como Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e 
Tecnologia (Inmetro) ou Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT), entre outras. Quando a empresa trabalha 
com exportação, a função deste gestor é aplicar os proces-
sos que determinam o que é Gestão da Qualidade para os 
padrões internacionais, como a International Organization 
for Standardization (ISO). Desta forma, com os processos e 
produtos seguindo as normas estrangeiras, a empresa pode 
obter a certificação necessária.
	Auditoria: atuar como consultor interno ou externo; o audi-
tor interno é um funcionário da própria empresa que avalia 
processos de fabricação e rotinas administrativas variadas. Já 
o auditor externo, trabalha em consultorias ou organizações 
certificadoras e inspeciona as atividades de uma empresa 
para avaliar a obtenção, a manutenção ou a renovação de um 
certificado ou um selo de qualidade. Também são comuns 
as auditorias que avaliam riscos, segurança da informação e 
governança corporativa, por exemplo.
	Modelagem de processos: identificar os processos dos seto-
res de uma organização, para, então, mapear e adequar estes 
procedimentos e produtos aos padrões de qualidade estabe-
lecidos. Ele também realiza medições, elabora e gerencia os 
indicadores de qualidade, divulgando estas informações aos 
tomadores de decisões dentro da empresa.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial68
COMO O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E A GESTÃO 
ESTRATÉGICA ATUAM EM 
CONJUNTO
Vamos agora discutir sobre um assunto que, para alguns, 
é simples e claro, mas, para a maioria, causa interpretações 
duvidosas. Já vimos anteriormente os conceitos de planejamento 
e gestão, agora vamos associar os dois de forma a esclarecer 
suas funções.
Gestão Estratégica x Planejamento 
Estratégico — atribuições
Quadro 1 — Atribuições
Gestão Planejamento
Criada pelos Administradores 
de uma organização
Criado pelos Gerentes 
e Supervisores
Elaborar e fomentar ações Formular objetivos
Monitorar a utilização 
de recursos necessários 
ao atingimento dos ob-
jetivos
Colocar as ações em prática
Prestar suporte ao Planeja-
mento Estratégico
Normatizar e padronizar as
ações
Selecionar as atividades a 
serem executadas por ordem 
de prioridade
Manter as atividades 
e os cronogra-
mas
Manter a organização focada 
nos resultados
Elaborar planos de ação pe-
riódicos para o atingimento 
dos objetivos
Fonte: elaborado pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 69
Segundo Jules Henri Fayol, POCCC é uma sigla utilizada 
em administração e diz respeito às cinco funções do administrador.
	Planejar: estabelecer metas, objetivos e resultados para o 
futuro, o que envolve prever, decidir antecipadamente, ela-
borar alternativas e definir métodos de trabalho para que se 
alcancem os resultados esperados.
	Organizar: definir como utilizar os recursos e estruturar a 
organização elaborando seu organograma, de forma que se 
possa alcançar seus objetivos.
	Controlar: acompanhar as atividades verificando se os pla-
nos estão sendo executados adequadamente.
	Coordenar: estabelecer prioridades e a sequência das ativi-
dades.
	Comandar: dirigir e liderar pessoas.
Ao compararmos o quadro acima e as funções descritas por 
Fayol, podemos concluir que, sem a definição clara por parte dos 
gestores de uma organização de onde estamos, para onde devemos 
ir e de como podemos chegar até os objetivos orientados pelos 
gerentes e supervisores, uma empresa não terá como sobreviver 
nem manter seus produtos e serviços no mercado.
Enquanto os administradores das organizações definem 
o que querem (aumentar lucros, criar uma imagem do produto 
ou serviço mais agressiva, conquistar novos mercados, etc., por 
exemplo), os gerentes e supervisores viabilizam os objetivos 
mediante a análise organizacional (pontos fortes e fracos; 
recursos necessários, logística, fornecedores, entre outros) 
e de mercado (concorrência, demanda, legislação, situação 
sociopolítica e preços praticados).
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial70
Figura 2 — Representação gráfica de atuação do Planejamento Estratégico x Gestão Estratégica
Fonte: retirada da página Wikicommons.
Gestão Estratégica x Planejamento 
Estratégico — fundamentos 
Quando um administrador, gerente ou supervisor estão 
desenvolvendo políticas, objetivos e metas, três fundamentos 
devem ser considerados para que se obtenha sucesso e 
assertividade nas ações de uma organização, são eles:
Satisfação: é quando uma empresa quer se manter 
no mercado e não elabora uma estratégia de crescimento e 
desenvolvimento dos seus produtos e serviços; neste caso, o que 
se deseja alcançar é o mínimo de satisfação, mas com obtenção 
de recursos financeiros suficientes para permanecer no mercado, 
sem buscar outras oportunidades.
Otimização: para permanecer no mercado, é necessário 
fazer da melhor maneira possível; neste caso, rara tanto, utiliza-
se de ferramentas de informação para adequar sua infraestrutura, 
logística, fornecedores, etc. de forma a chegar até o consumidor 
final e, assim, motivar os funcionários para que os processos 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 71
sejam conduzidos de forma racional e com qualidade.
Adaptação: é importante manter o equilíbrio entre os 
ambientes interno e externo e elaborar o planejamento das 
atividades considerando as situações de risco que possam vir 
a prejudicar uma organização; neste caso, é preciso descrever 
procedimentos de contingências, alertar os setores sobre 
mudanças ou adaptações no decorrer do período, bem como 
manter o grupo motivado para os resultados finais.
Gestão Estratégica x Planejamento 
Estratégico — fatores externos 
Quadro 2 — Fatores externos
Gestão Planejamento
Identificar os componentes 
relevantes do mercado de 
atuação
Conduzir os processos in-
ternos de forma a se adaptar 
as condições tecnológicas, 
logísticas, ambientais e le-
gais e as expectativas dos 
clientes
Avaliar os produtos ou 
os serviços em função da 
concorrência
Elaborar estratégias de 
adequação dos produtos e 
serviços ao mercado
Monitorar resulta-dos e alimentar as 
áreas responsáveis
Estruturar sistemas 
de medições financei-
ras, de produção, de 
vendas, de satisfação, 
etc., necessários ao 
planejamento de no-
vas medidas
Fonte: elaborado pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial72
As organizações são estruturadas para atender aos anseios 
do ambiente no qual estão inseridas. Portanto, o conhecimento 
pleno sobre o mercado é imprescindível para o estabelecimento 
e o desenvolvimento de estratégias.
Figura 3 — Representação gráfica dos fatores externos
Fonte: retirada da página Wikicommons.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 73
Gestão Estratégica x Planejamento 
Estratégico – fatores internos
Quadro 3 — Fatores internos
Gestão Planejamento
Identificar os 
pontos fortes e 
os pontos fra-
cos da organi-
zação
Estruturar as áreas da organização, de 
forma a manter os resultados, a quali-
dade, a efetividade e a especialização 
dos recursos humanos e tecnológicos 
envolvidos
Avaliar os as-
pectos de pu-
blicidade da 
marca e as suas 
especificações
Elaborar estratégias de marketing 
para adequação dos produtos e servi-
ços ao mercado
Monitorar resul-
tados relativos a 
preços, promo-
ções e qualidade
Estruturar sistemas de medições 
financeiras, de produção, de ven-
das, de satisfação, etc., necessá-
rios ao planejamento de novas 
medidas
Fonte: elaborado pelo autor.
As organizações devem conduzir seu planejamento e 
manter as ações focadas nos resultados. Isto significa que o 
planejamento não é elaborado uma única vez e, sim, reexaminado 
periodicamente e se necessário, readaptado às novas condições.
Gestão Estratégica x Planejamento 
Estratégico — clientes
Segundo a Wikipédia (2021), cliente é uma pessoa que 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial74
adquire um produto à venda ou uma entidade que consome os 
serviços de uma entidade servidora.
Portanto, vamos analisar o perfil e os principais tipos de 
cliente e o modo como se relacionar com eles, uma vez que 
eles são a razão e a existência das empresas que comercializam 
produtos e serviços no mercado. Todo o planejamento é 
concebido em função dos desejos e das necessidades dos clientes, 
da mesma maneira que o comportamento deles se dá à medida 
que a concorrência entra no mesmo segmento de atuação.
Atender à demanda dos clientes
Henry Ford publicou em 1914 a seguinte frase: 
“Os clientes podem escolher qualquer cor, desde que seja 
preto”. 
Mas você pode estar se perguntando: por quê? 
É muito simples, nesta época, o modelo Ford T só era 
disponibilizado na cor preta.
Será que naquela época (ou mesmo hoje) esse conceito 
traria sucesso a uma organização?
A resposta é não! Se um gestor não considerar os desejos 
e as necessidades de um cliente, ele, com certeza, afetará os 
objetivos propostos.
Antes mesmo de elaborar os objetivos e as metas de um 
produto ou um serviço, é necessário conhecer o seu cliente 
final, para desenvolver um padrão de atendimento que venha a 
surpreendê- lo. Um cliente só se tornará fidelizado à sua empresa 
se estiver satisfeito e ciente de que ela é a melhor alternativa para 
ele. De nada adianta prendê-lo a contratos, promoções e preços 
baixos, ele inicialmente vai aderir ao seu produto e ao seu serviço, 
mas, assim que a concorrência ofertar algo mais vantajoso, com 
certeza ele migrará.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 75
Então, na tarefa de conquistar e fidelizar clientes, muitos 
recursos são utilizados, dentre eles os tecnológicos, de marketing 
e financeiros (formação de preço). Um bom plano de marketing, 
nesse sentido, consiste em provocar uma relação de proximidade 
entre uma organização e o seu público-alvo.
A capacidade financeira dos clientes x o custo do produto 
ou serviço, nesse contexto, é determinante para formular o preço 
final. Dessa forma, teremos uma ação precisa e passível de ser 
comercializada.
Além disso, construir um relacionamento com os clientes 
significa acreditar, confiar e saber que sua organização poderá 
resolver qualquer problema ou dúvida em relação ao produto e 
ao serviço contratado; e cumprir os contratos, de forma clara, 
em termos de prazos de entrega, garantias, atualizações dentre 
outros.
E, por último, efetuar o pós-venda é tão importante quanto 
a venda. É necessário dizer aos clientes que você não esqueceu 
deles, que eles merecem o melhor e mais atualizado. Afinal, a 
concorrência não pode bater na porta dos nossos clientes.
Quando tratamos de clientes, não estamos nos referindo somente 
as áreas comercial e de marketing. Os Administradores também 
devem preservar seu patrimônio que é sua carteira de clientes.
Tipos de cliente 
Em 2016, Ricardo Cestari Junior, publicou um artigo no Blog da 
NeoAssist, onde classifica os sete tipos de clientes:
	Cliente irritado: esse é um dos tipos de cliente mais comuns 
nos atendimentos. Eles se sentem lesados pela empresa e, 
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial76
normalmente, possuem provas de que estão certos — o proto-
colo de um atendimento anterior, o comprovante de uma conta 
quitada ou até mesmo uma foto que comprove o estado do 
produto com defeito.
	Cliente ansioso: tem dificuldade de lidar com prazos, mes-
mo que conheça todas as condições no ato da compra dos 
serviços e produtos. Para ele, as entregas e instalações devem 
ser feitas de imediato, por isso, o consumidor ansioso procura 
o SAC incessantemente.
	Cliente confuso: não consegue se expressar, revela insegu-
rança nas informações e se confunde ao explicar sua dúvida 
ou problema para o atendente, essas são características deste 
perfil.
	Cliente grosseiro: com voz alterada, palavrões e ameaças, ele 
parece irredutível na negociação e mostra que está disposto 
a brigar. Quando isso acontece, a pior das decisões é entrar na 
briga, e a melhor postura por parte do atendente é manter a 
firmeza e a educação durante o atendimento.
	Cliente bem-humorado: procura sempre o SAC de forma 
amigável, mesmo quando está com problemas. Para con-
quistar um cliente com este perfil, basta ser gentil e positivo, 
na justa medida, é claro.
	Cliente satisfeito: está satisfeito com os serviços da empre-
sa e quando se manifesta via SAC é para elogiar ou sugerir 
novidades. É possível que este consumidor também reclame, 
mas o faz em tom amistoso, pois conhece a qualidade do 
produto/serviço e sabe que o erro não é uma regra, mas sim 
de uma exceção no histórico da companhia.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 77
A convivência com clientes, dos mais diversos comportamen-
tos, deve ser tratada de forma diferenciada tanto pelas áreas 
comercial e de marketing como pelos administradores, gerentes 
ou supervisores. Quando se está formatando um produto ou um 
serviço, é necessário entender como será a reação dos clientes 
ou possíveis clientes, em virtude do mercado em que estão si-
tuados. É preciso, para isso, respeitar os costumes e a cultura 
local, a faixa etária, o grau de escolaridade e mais alguns outros 
itens que veremos na próxima unidade.
Gestão Estratégica x Planejamento 
Estratégico — concorrência 
Por melhor que seja um plano interno, os administradores 
têm que conhecer o que os concorrentes estão praticando. Às 
vezes, os produtos ou serviços são mais agressivos e essa prática 
torna o mercado mais exigente do que os padrões normais. 
Quando identificamos a nossa concorrência, 
compreendemos como o nosso produto ou serviço pode melhorar 
e o que deve ser evitado para que o mesmo não sofra rejeições. 
Assim, uma organização garante uma boa posição no mercado 
alvo.
Descobrir ações negativas, que venham a afetar o ramo de mer-
cado em que se atua, é uma ótima oportunidade para as orga-
nizações se destacarem com ações que venham a neutralizar o 
conceito que se tem dos produtos e serviços.
EXPLICANDO DIFERENTE+++
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial78
Tipos de concorrência
	Direta: mesmo tipo de produto ou serviço, mesmo segmentode mercado, como a rede de supermercados BIG e Carrefour.
	Indireta: várias empresas ofertando produtos e serviços se-
melhantes, mas também comercializam outros serviços, 
como Uva – Produtor de Vinho – Salton e Fabricante de Do-
ces – Ritter.
O que considerar na análise dos concorrentes
	Onde estão situados os seus pontos de venda.
	Quais os pontos fracos e pontos fortes da concorrência.
	Onde estão as oportunidades e riscos do negócio em relação 
a concorrência.
	Que ações viabilizar para incrementar o produto e serviço 
da minha empresa no mercado alvo.
O que deve ser feito para consolidar o lançamento 
dos produtos e serviço no mercado
	Investimentos: buscar formas de tornar a marca interessante 
e necessária no mercado (mídias, exposição dos produtos e 
serviços).
	Localização e logística: estar próximo do cliente e ser ágil 
no atendimento e na entrega de bens ou serviços.
	Preços: facilitar os meios de pagamentos e parcelamentos.
	Capacitação: buscar o atendimento de excelência.
	Redes sociais: buscar novas formas de divulgação.
Gestão Estratégica x Planejamento 
Estratégico — fornecedores 
Para que uma organização possa produzir de modo 
eficiente e se desenvolver dentro dos prazos, da qualidade e das 
especificações estabelecidas, é necessário que os insumos básicos 
ou as mercadorias que compõe os produtos ou serviços estejam 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 79
disponíveis nos mesmos prazos, qualidade e especificações.
Assim, a escolha dos fornecedores é de suma importância 
na cadeia produtiva. Por isso, o processo de escolha é complexo, 
e os seguintes itens devem ser observados:
	capacidade técnica;
	capacidade produtiva;
	capacidade financeira;
	capacidade de logística;
	capilaridade;
	preços;
	prazos.
Sem a avaliação dos itens acima, uma organização pode 
ficar à deriva, como quando os preços e prazos são competitivos, 
porém, o fornecedor sempre atrasa as demandas ou quando a 
capacidade produtiva não atende à necessidade da organização.
Algumas organizações adotam medidas e pesos num 
processo de seleção de um ou mais fornecedores. Essas medidas 
consistem em priorizar por ordem de importância os itens mais 
relevantes do processo de produção, como os preços, os prazos 
e as quantidades. Após isso, os itens são pontuados, de forma a 
elaborar uma relação dos principais fornecedores com a maior 
nota.
Outro ponto a ser analisado é o fato de que alguns serviços po-
dem ser terceirizados e algumas despesas, como frete, podem 
ser efetuadas por empresas que tenham taxas mais baixas e ca-
pacidade de entrega mais ágil, estocagem de produtos nas re-
giões onde não haja ponto de atendimento, o que pode baratear 
os custos operacionais no processo de elaboração do preço final 
do produto ou do serviço.
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial80
Como se faz a gestão de fornecedores em uma 
organização
O setor de compras é o responsável por manter o processo 
de seleção, cadastro, acompanhamento da situação técnica, 
financeira e operacional dos fornecedores.
Compete a esse setor determinar as políticas de compras, 
baseadas nas especificações dos produtos ou serviços, nos prazos 
de pagamento, nos descontos, nos parcelamentos e nas facilidades 
que os fornecedores possam propiciar. Outra preocupação é em 
relação ao suporte que os fornecedores possuem em caso de 
trocas e devoluções por defeito. Isso terá que ser ágil para não 
interferir na área de produção.
A oferta de softwares para o acompanhamento da base de 
fornecedores é uma facilidade que gera agilidade e confiança, 
pois neles são registradas as informações sobre preços, 
características dos produtos, bem como emissão de ordem de 
compras e acompanhamento e recebimento de entregas.
O uso de tecnologias que visam interligar os departamentos 
traz inúmeras vantagens, tais como: estoques (controle e giro), 
financeiro (pagamentos e contas a receber), comercial (produtos 
e serviços disponíveis), produção (o que e quanto produzir).
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 81
MODELOS DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Básico 
	Definir os objetivos.
	Definir as formas de alcançar esses objetivos.
	Definir as metas para atingir esses objetivos.
	Acompanhar e requalificar as metas à medida que os pro-
cessos forem se desenvolvendo.
Estrutura em análise 
	Análise SWOT — pontos fortes, fraquezas, oportunidades e 
ameaças.
	Os administradores identificam as maiores questões e os 
objetivos.
	Reavaliar a missão, visão e valores da empresa.
	Desenvolver planos de metas (se possível anuais).
	Identificar o capital necessário.
	Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os 
processos vão se desenvolvendo.
Estrutura de linha
	Traçar a missão, os recursos e as metas.
	Identificar os pontos fortes e os pontos fracos.
	Estabelecer o cronograma com os prazos para implementa-
ção.
	Incorporar as mudanças aos procedimentos internos.
Estrutura conjuntural 
	Os administradores elaboram os objetivos em conformidade 
com os diferentes ambientes externos que podem compro-
meter uma organização.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial82
	Para cada ambiente, é preciso estabelecer o pior, o melhor e 
o razoável.
	Envolver todos os representantes de uma organização para 
que cada um faça suas ponderações a respeito dos objetivos 
propostos.
	Incorporar as metas aos procedimentos internos.
Estrutura organizacional 
	Tornar transparentes valores culturais da organização.
	Desenvolver a visão da organização.
	Estabelecer o diálogo com os gerentes e supervisores sobre que 
processos são necessários para chegar nessa visão e como eles 
serão conduzidos.
	Esclarecer que o planejamento é dinâmico e deve sempre ser 
revisto.
	Priorizar a capacitação e a divulgação interna.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 83
ESTRUTURA DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
Antes de finalizarmos nossa primeira unidade, convido você a 
conhecer um pouco mais a estrutura da Gestão Estratégica. Va-
mos lá!
Planejamento Estratégico
Consiste em estabelecer as diretrizes da organização, que 
são:
	determinação de metas gerais para curto, médio e longo prazos;
	determinação de investimentos de curto, médio e longo prazos;
	definição de expansões e adequações.
Planejamento Tático 
Consiste em estabelecer as diretrizes para as unidades da 
empresa, como a identificação da necessidade de:
	 infraestrutura;
	 software;
	 hardware;
	 treinamentos;
	 recursos humanos e materiais;
	 sistemas de gestão.
Planejamento Operacional
Consiste em estabelecer as diretrizes para equipes ou 
pessoas, sendo elas:
	manuais operacionais;
	cronograma;
	treinamentos.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial84
Figura 4 — Estrutura de Gestão Estratégica
Fonte: elaborada pelo autor.
No video a seguir, daremos início à explicação sobre como 
aplicar os nove passos do Planejamento Estratégico em uma 
empresa. 
APLICAÇÃO PRÁTICA DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
NUMA EMPRESA
Para demonstrar a aplicação prática do Planejamento 
Estratégico, será apresentada a sistematização do processo 
de planejar. Serão elaborados nove passos que vão compor o 
planejamento, o que se estenderá para as próximas unidades da 
disciplina. A escolha aleatória da empresa fictícia “Couro Nobre 
S/A” é a maneira mais didática e clara para alinhar a teoria na 
prática.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 85
1º Passo — Pré-diagnóstico
Todo Planejamento Estratégico deve se iniciar com a etapa 
de pré-diagnóstico. Se fôssemos fazer uma ligação desta etapa 
com uma consulta médica, por exemplo, ela seria aquela primeira 
observação que o médico faz sobre seu paciente, incluindo aí 
algumas perguntas básicas, para que possa começar a entender 
seu paciente, suas dúvidas e suas necessidades. 
Em uma organização, poderíamos visualizar essa 
etapa como um “primeiro olhar” sobre ela e, também, sobre 
seu ambiente externo, além de conversas informais com os 
dirigentes,para sabermos:
a) se ela realmente está precisando de um planejamento;
b) quem poderia ajudar e/ou desenvolver esse planejamento; 
c) quais as expectativas dos dirigentes com relação aos 
resultados ou efeitos de tal planejamento.
Esta etapa é fundamental para que não se deflagre um 
processo de planejamento em momento errado, por exemplo. 
E ela pode ser feita tanto numa reunião quanto numa visita ou 
circulação pela organização. Dessa forma, se for este o momento 
de se desenvolver um Planejamento Estratégico, já podemos 
passar para a segunda etapa.
Faremos uma contextualização histórica da organização 
escolhida para utilizarmos como case fictício, para treinarmos a 
teórica estudada nesta disciplina.
Juazeiro do Norte (CE) — História do 
surgimento da “Couro Nobre S/A”
A industrialização na região começou com fábricas de 
fundo de quintal, informalmente, como muitos negócios que 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial86
surgem em Juazeiro do Norte. Mas a indústria se fortaleceu e 
se profissionalizou, possuindo, hoje, fábricas nos segmentos de 
sandálias de plástico e de couro, bebidas, refrigerantes, alumínio, 
alimentos, confecções, móveis, joias, laticínios, entre outras. 
Mas foi na atividade calçadista que o setor industrial colocou o 
Cariri em evidência.
O polo calçadista começou há 40 anos. Surgiu pela 
demanda por sandálias japonesas, e quatro empresas daqui 
tiveram a ideia de fazer estes produtos. A atividade se expandiu 
e, hoje, existem mais de 200 fábricas funcionando na cidade, 
com diversos tipos de sandália: de moda, produzidas com E.V.A, 
borracha ou PVC e, logicamente, o couro.
Com este porte, o Cariri é atualmente o maior polo produtor 
do Norte e Nordeste e terceiro maior do Brasil, ficando atrás 
apenas de Franca (SP) e Novo Hamburgo (RS). A fabricação 
é mais de produtos de baixo valor agregado, sendo bastante 
competitivos no mercado.
Praticando: principais consumidores
A produção local é exportada para países como Estados 
Unidos, Espanha, França, Equador, Paraguai, Uruguai, Portugal, 
Itália, Bolívia, Argentina, Reino Unido e Grécia. Contudo, o 
mercado interno, principalmente o do Norte e Nordeste, é o 
principal consumidor dos calçados do Cariri. A atividade gera 
atualmente cerca de seis mil empregos diretos nos três municípios, 
sendo a maior empregadora da região, após o comércio.
Praticando: Couro Nobre S/A
A Indústria de Calçados Couro Nobre LTDA foi inaugurada 
em janeiro de 1999, em Juazeiro do Norte–CE. Desde o início, 
os produtos da fábrica tiveram uma boa aceitação no mercado 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 87
nacional, principalmente pelo excelente material utilizado e pelo 
atendimento de venda e pós-venda que era feito diretamente 
pelos fundadores Márcio e Ana.
Praticando: o Planejamento Estratégico para a Couro No-
bre.
A “Couro Nobre” preferiu contratar uma empresa de 
consultoria para desenvolver um Planejamento Estratégico e 
também elegeu uma equipe interna para atuar conjuntamente. A 
responsabilidade pelo planejamento, portanto, ficou a cargo de 
uma equipe mista (consultores + equipe interna), caracterizando 
um planejamento participativo. Essa equipe é chamada de 
Equipe de Planejamento.
O pré-diagnóstico na “Couro Nobre” foi realizado através 
de duas reuniões: a primeira com os dois sócios da organização, 
Márcio e Ana, e a segunda com os gestores das duas filiais e 
diretores das diversas áreas das três unidades (matriz e filiais). 
Foi verificado nas reuniões que a “Couro Nobre” realmente 
precisava de um planejamento e as expectativas em relação 
ao que um planejamento poderia contribuir para a empresa 
também foram identificadas. A equipe interna que vai compor 
a equipe mista responsável pelo Planejamento Estratégico foi 
definida e, com características multifuncionais, esta equipe 
terá representações dos diversos níveis organizacionais e com 
diferentes conhecimentos, habilidades e atitudes.
2º Passo — Sensibilização
Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver 
um Planejamento Estratégico, é importante sensibilizar os 
integrantes de toda a organização para a importância do 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial88
planejamento, desmistificando os “monstros” que existem em 
torno de qualquer ação que provoque mudanças. Dessa forma, 
procuramos encorajar o envolvimento de todos e também 
amenizar os focos de resistência.
É uma etapa de preparação do porvir e de esclarecimento 
geral! 
Se a organização for pequena, com poucas pessoas, pode-
se fazer uma reunião com todos os integrantes dela, explanando 
o que é o Planejamento Estratégico, como será aplicado na 
organização e, principalmente, quais os benefícios que ele 
poderá trazer para todos (organização e integrantes).
É importante que se crie um “espírito” de colaboração e 
de união, ou seja, uma equipe forte e coesa. A partir de então, 
poderão ser definidos corresponsáveis por algumas próximas 
ações que serão desenvolvidas. 
Essa escolha dos corresponsáveis deve ser feita de maneira 
cuidadosa para que não sejam apenas selecionados os “chefes”, 
mas, sobretudo, líderes que possam conduzir com maestria a 
equipe. Por outro lado, em organizações maiores, quando não 
pudermos reunir todos os integrantes ou então desenvolver 
numa única vez essa etapa, podemos optar por fazê-la de duas 
maneiras:
a) uma palestra geral para toda a organização e, em um 
segundo momento, reuniões em equipes separadas;
b) ou então uma reunião com os dirigentes, diretores e 
gerentes e, na sequência, reuniões com as áreas (departamentos) 
separadamente.
Algumas organizações desenvolvem a etapa de 
sensibilização fora do ambiente organizacional, em hotéis, por 
exemplo.
A decisão de organizar um grande encontro com todos 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 89
os colaboradores da “Couro Nobre” foi amplamente aceita e o 
evento recebeu o nome de “planejando a Couro Nobre”.
Para divulgar o evento, a Equipe de Planejamento elaborou 
convites em redes sociais, fez uso de cartazes informativos em 
pontos de grande circulação dentro da empresa e distribuiu web-
folders a todos os colaboradores.
Todos os envolvidos no evento ficaram muito 
entusiasmados e ansiosos em dar início à elaboração do 
planejamento. O encontro foi num local estratégico: um hotel 
fazenda com instalações apropriadas ao objetivo do evento.
Mas vamos dar continuidade à metodologia de aplicar a 
teoria na prática na Unidade 3, quando voltaremos a abordar 
sobre o diagnóstico estratégico, análise dos ambientes internos e 
externos e a definição da base estratégica corporativa.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial90
E, então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumi-lo. 
Você deve ter aprendido como aplicar os conceitos nas 
organizações. Para tanto, comentamos sobre o ambiente 
organizacional interno e externo e no que consistem, os 
principais tipos de organização e as estruturas delas, os modelos 
das organizações do século XXI, como empresas terceirizadas, 
empresas virtuais, e-commerce eletrônico e lojas virtuais. 
Tratamos de eficiência nas organizações formais e virtuais. O que 
é o sucesso? Como atingi-lo? Este item abordou a importância 
da Gestão da Qualidade e conhecemos três modelos – 5S, PCDA 
e Kaizen.
A relação da Gestão Estratégica x o Planejamento Estratégico 
foi abordada também sob a ótica dos fatores externos e internos, 
clientes, concorrentes e fornecedores. 
Para facilitar as demais unidades, apresentamos os principais 
modelos e estruturas de Gestão Estratégica.
RESUMINDO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 91
REFERÊNCIAS
COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estratégica. São Paulo: Edi-
tora Saraiva, 2008. 
GOMES, Paulo. Planejar e Empreender: como pensar estrate-
gicamente?. Editora TBIAllNew, 2017.
GOMES, Paulo. O que é ser um empreendedor digital? Com-
preendendo a dimensãodo seu negócio on-line. Editora TBIAll-
New, 2015.
JUNIOR, Ricardo Cestari. 7 tipos de clientes que você conhece 
muito bem: como atendê-los?. NeoAssist. 2016. Disponível em: 
Acesso em: 28 set. 2021. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estra-
tégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Editora 
Atlas, 2013.
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e Sucesso nas Empresas. 
São Paulo: Editora Saraiva, 2005.
WIKIPÉDIA. Cliente. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/
wiki/Cliente. Acesso em: 28 set. 2021.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial92
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 93
UNIDADE
03
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial94
Olá, caro(a) aluno (a)! Tudo bem?
Neste módulo, iremos focar nossa atenção em estruturas 
e na compreensão do que é uma departamentalização e quais 
os seus tipos. Além disso, conheceremos quais as principais 
ferramentas disponíveis no mercado para se fazer a gestão.
O importante neste módulo é começar a saber as 
competências e o relacionamento que há entre as unidades/
os departamentos. Também é preciso entender como melhorar 
a produtividade e a qualidade, em virtude do mercado e suas 
constantes variações. Por fim, iremos entender as principais áreas 
de uma organização - produção, comercial, recursos humanos e, 
financeira.
Então, vamos lá? Ao longo desta unidade letiva, você irá 
mergulhar neste universo!
E, ao final dela, você entenderá como o planejamento 
deve ser conduzido e como a gestão deve orientar os seus 
administradores.
Entendeu?
INTRODUÇÃO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 95
1
2
3
4
Olá, querido(a) aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a) à 
Unidade 3.
Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das 
seguintes competências profissionais até o término desta etapa 
de estudos:
OBJETIVOS
conhecer a departamentalização;
estudar quais as principais ferramentas e os sistemas 
para a gestão nas organizações;
compreender como melhorar a produtividade e a 
qualidade;
estudar sobre a estrutura das áreas de produção, 
comercial, recursos humanos e financeira.
Dito isso, está preparado(a) para mais uma viagem sem 
volta, rumo ao conhecimento?
Vamos ao trabalho! Bons estudos
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial96
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
“A rapidez do processo de tomada de decisão é vital à sobrevivên-
cia empresarial”. — José Meireles de Sousa.
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como 
uma organização é estruturada e quais os tipos de departamen-
talização são aplicados de acordo com o mercado, o tamanho da 
empresa e as condições socioeconômicas e políticas. E então? 
Motivado(a) para desenvolver esta competência? Avante!
O que significa departamentalizar 
Caro(a) aluno(a), você já parou para pensar no que significa 
departamentalizar? 
A resposta é simples: é uma forma ordenada de estruturação 
de uma empresa. 
Isto é, consiste em agrupar as atividades afins e correlatas 
e ordenar em departamentos, divisões, seções, etc. O importante 
nessa estruturação é tornar a organização suficiente e ágil, de 
forma a atender ao mercado e, consequentemente, neutralizar a 
ação da concorrência. 
A seguir, vamos conhecer os tipos de departamentalização.
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 97
1. Funcional
De todos os tipos, este é o mais comum, porque tem como 
principal característica o agrupamento de atividades específicas, 
com profissionais especializados na área e trabalhando juntos 
com o objetivo de realização de uma determinada ação.
Figura 1 — Estrutura por função
Fonte: adaptada da página Freepik.
2. Por clientes
Esta estrutura é utilizada quando uma organização possui um 
ou mais clientes diferenciados e concentra suas ações de acordo 
com essa demanda.
Figura 2 — Estrutura por cliente
Fonte: adaptada da página Freepik.
3. Geográfica
Esta estrutura é utilizada por empresas que têm áreas de vendas 
em vários pontos/localidades.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial98
Figura 3 — Estrutura geográfica
Fonte: adaptada da página Freepik.
4. Projetos
Esta estrutura é muito utilizada em organizações que prestam 
serviços e que apresentam uma descentralização em cada proje-
to produzido.
Figura 4 — Estrutura por projetos
Fonte: adaptada da página Freepik.
5. Produtos e serviços
Esta estrutura é utilizada para as empresas que têm diversas 
ofertas de produtos e serviços.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 99
Figura 5 — Estrutura por produtos e serviços
Fonte: adaptada da página Freepik.
PRINCIPAIS FERRAMENTAS E 
SISTEMAS PARA A GESTÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES
Aqui, vamos apresentar as principais ferramentas para uma 
gestão eficiente, bem como alguns exemplos de suas aplica-
ções.
Gestão de Produção
Uma importante forma de Gestão de Produção é a 
utilização do Just-in-time (JIT): trata-se de um método racional 
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial100
de fabricação, onde são eliminados os itens desnecessários na 
produção, com o objetivo de reduzir custos. 
Neste sistema, a filosofia é “produzir o necessário, no 
tempo necessário e na quantidade necessária”. O JIT trabalha 
para a utilização de processos simples e a redução de desperdícios. 
Assim, ele integra a requisição de matéria-prima à produção.
Figura 6 — Representação do sistema just-in-time
Fonte: retirada da página Freepik.
Para Kaizen, este método combina as especializações dos fun-
cionários para trabalhar de forma a reduzir o desperdício, obter 
um desenvolvimento constante e aperfeiçoar os produtos.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 101
Figura 7 — Representação do sistema Kaizen
KAISEN
Já o Plan-Do-Check-Act (PDCA), aplica as técnicas de 
planejar, fazer, verificar e agir nos processos de produção.
	Planejar — desenvolver os cenários.
	Fazer — executar os cenários.
	Verificar — avaliar os resultados.
	Agir — implementar ou fazer novamente.
Figura 8 — Representação do sistema PDCA
Fonte: retirada da página Freepik.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial102
Gestão de Tecnologia da Informação (TI) 
Renato Mesquita (2018) publicou a seguinte frase: 
“A primeira questão a se pensar em relação a esse assunto é que 
o sistema de informação não está restrito a um hardware ou software”. 
Na verdade, o objetivo dos sistemas de informação é 
entender e analisar como ocorre o impacto da adoção das 
tecnologias de informação nos processos de decisão gerenciais e 
administrativos das empresas.
Já o Planejamento de Recursos da Empresa (ERP), por sua 
vez, consiste em reunir, num único ambiente, vários softwares 
contendo os processos de uma organização. A grande vantagem 
é que esses softwares se relacionam entre si, ou seja, uma 
ação de um determinado departamento atualiza as informações 
dos demais. A exemplo disso, a área de vendas pode atualizar a 
informação financeira de contas a receber, o sistema de estoque, 
o sistema de distribuição e o cumprimento das metas gerenciais.
Figura 9 — Representação do sistema ERP
Fonte: retirada da página Freepik.
	 Financeiro.
	 Estoque.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 103
	 Bancos.
	 NF-e.
	 Serviços.
	 PCP.
	 CRM.
	 Relatórios.
O Relacionamento com os Clientes (CRM), em meio a 
isso, se trata do sistema utilizado para manter o cadastro dos 
clientes de uma organização. Nele, estão inseridos os dados 
cadastrais, o histórico de compras, as observações acerca da 
prestação de serviços e outras coisas compatíveis com o produto 
ou o serviço negociado.
Figura 10 — Representação do sistema CRM
Fonte: retirada da página Freepik.
A respeito da Gestão de Fornecedores (SCM), podemos 
afirmar que é um sistema utilizado para manter o cadastro dos 
fornecedores de uma organização. Nele, estão inseridos os dados 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial104
cadastrais, o histórico de atendimento, os produtos e serviços 
disponíveis, o cadastro financeiro e as observações acerca daprestação de serviços e outras coisas compatíveis com o produto 
ou serviço prestado.
Figura 11 — Representação do sistema SCM
Fonte: retirada da página Freepik.
Já o Sistema de Informação Gerencial (SIG), corresponde 
aos sistemas voltados para o suporte aos administradores, 
gerentes ou supervisores das organizações. Neles, estão contidos 
os dados relativos às metas estabelecidas, aos seus comparativos 
com os resultados alcançados e o faturamento. 
Com base nessas informações, é possível atualizar ou 
rever as estratégias de uma empresa.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 105
Figura 12 — Representação do Sistema SIG
Fonte: elaborada pelo autor.
Gestão de Qualidade
Com relação à Gestão da Qualidade, sabemos que nela 
metodologias e técnicas são adotadas para a identificação e 
a priorização de problemas, bem como para a elaboração, a 
implementação de soluções e a verificação de resultados.
• Histograma
É uma ferramenta utilizada para análise estatística. 
Nela, são registrados, mediante amostragem, os dados e o modo 
como eles se comportam num determinado processo.
Figura 13 — Imagem gráfica de um histograma
Fonte: retirada da página Wikimedia Commons.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial106
• Diagrama de Pareto
É uma ferramenta que auxilia na identificação de ocorrências e 
estabelece a relação causa-consequência.
Figura 14 — Imagem gráfica do Diagrama de Pareto
Fonte: retirada da página Wikimedia Commons 
Fluxograma de processos
É uma representação gráfica que detalha todos os passos 
e uma determinada atividade.
Figura 15 — Imagem gráfica de um fluxograma
Fonte: retirada da página Freepik.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 107
Análise de SWOT
A sigla representa a análise de forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. É uma técnica empregada para 
conhecer e definir os aspectos de um produto ou serviço.
Figura 16 — Análise de SWOT
Fonte: retirada da página Freepik.
5W2H
Quando um projeto se inicia, é necessário criar controles 
que mostrem aos administradores uma imagem do produto 
ou serviço e a sua evolução. Para tanto, são considerados os 
seguintes pontos:
	o que fazer?
	por que fazer?
	onde deve ser feito?
	quando deve ser feito?
	quem vai fazer?
	como vai ser feito?
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial108
	quanto vai custar?
	cartas de controle.
Esses controles demonstram, através de gráficos, o 
comportamento de um determinado produto ou serviço num 
período específico.
Figura 17 — Representação gráfica da carta de controle
Fonte: retirada da página Freepik.
Gestão de Recursos Humanos
Um dos principais patrimônios de uma organização é as 
pessoas; profissionais qualificados e treinados para executar os 
processos e procedimentos para criação de bens e serviços. 
Para tanto, a área de recursos humanos é a que realiza a 
Gestão de Recursos para que a empresa possa crescer e aumentar 
os lucros. 
A seguir, veremos as ferramentas mais empregadas pelos 
gestores de Recursos Humanos (RH).
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 109
• Perfil comportamental
São ferramentas que realizam o mapeamento do perfil dos 
candidatos e possibilitam a contratação da pessoa certa para o 
cargo pretendido.
Figura 18 — Representação do gráfico de competências comportamentais
Fonte: https://etalent.com.br/wp-content/uploads/2017/09/ Dodecaedro-de-Competências-Comportamentais
• Controle de processos 
São ferramentas adotadas para o controle de férias, 
admissão, desligamento e holerites.
Figura 19 — Representação gráfica de processos organizacionais
Fonte: retirada da página Freepik.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial110
• Gestão de tarefas
É a ferramenta utilizada pelos colaboradores para 
acompanharem suas tarefas, responsabilidades e metas.
Figura 20 — Representação gráfica de distribuição de tarefas
Fonte: retirada da página Freepik.
• Gestão de talentos
É a ferramenta que identifica os talentos dentro da 
organização e é também o resultado das análises de desempenhos 
e competências.
Gestão de Marketing e Vendas
O termo “vender” tem evoluído muito nos últimos 
anos com o aumento da concorrência. Não basta ter ótimos 
produtos e serviços, é preciso saber o que os consumidores 
estão necessitando e criar processos de produção que venham a 
satisfazer as expectativas de tais clientes. 
Por este motivo, para obter os resultados esperados, 
é necessário vincular o processo de vendas ao processo de 
marketing, e os softwares comerciais são uma grande ferramenta. 
Na sequência, comentaremos sobre algumas soluções.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 111
1. Aidala
Esta sigla significa atenção, interesse, desejo, ação, 
lealdade e apóstolo. É composta por uma planilha contendo três 
colunas — etapas, priorizações e decisões.
Quadro 1 — Planilha Aidala
Etapas Prioridades nesta etapa
Decisões e ações 
que serão tomadas 
pela empresa
Como chamar a atenção do me-
lhor (maior) número de clientes 
potenciais?
	Produto
	Preço
	Praça
	Promoções
Como fazer com que o melhor (maior) 
número de clientes potenciais se 
interesse pela empresa ou produto/ 
serviço?
	Produto
	Preço
	Praça
	Promoções
Como fazer com que o melhor (maior) 
número de clientes potenciais deseje 
adquirir o produto/serviço?
	Produto
	Preço
	Praça
	Promoções
Como facilitar a aquisição do produto/
serviço?
	Produto
	Preço
	Praça
	Promoções
Como fazer para que o melhor 
(maior) número de clientes se torne 
leal à empresa?
	Produto
	Preço
	Praça
	Promoções
Como incentivar o cliente 
fiel a divulgar a empresa para 
seus conhecimentos?
	Produto
	Preço
	Praça
	Promoções
Fonte: elaborado pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial112
2. Job to be done
Quando a empresa oferece um produto abordando o seu 
trabalho a ser feito, ele será mais bem-sucedido, pois estará 
atingindo diretamente uma necessidade que os consumidores 
têm, ou seja, o próprio consumidor vai adquirir um determinado 
produto ou serviço durante seus hábitos de consumo.
3. Precificação
É indicada para organizações que comercializam produtos/
serviços inovadores ou com alguma diferenciação muito 
relevante.
Como fazer?
1. Analisar os indicadores e as margens de produtos e catego-
rias dos últimos meses.
2. Definir a rentabilidade e o objetivo para os próximos 12 me-
ses de operação.
3. Mensurar a “distância” entre o estado atual e o objetivo.
4. Definir a precificação e os indicadores financeiros.
5. Monitorar e ajustar a estratégia, diante dos indicadores e da 
concorrência.
6. Apurar diária, semanal e mensalmente os resultados finan-
ceiros.
Projeção de vendas
É uma planilha que contém quatro abas e possibilita efetuar 
o resumo da projeção de vendas, refletir sobre a sazonalidade 
das vendas e anotar o que será feito para alcançar as metas de 
vendas.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 113
Figura 21 — Imagem da planilha de projeção de vendas
Fonte: retirada da página Freepik.
Gestão de Administração
• Vhsys
É uma ferramenta de gestão integrada que apresenta o 
resultado de todos os departamentos de uma organização, o que 
facilita nas tomadas de decisões e na elaboração de estratégias.
COMO MELHORAR A 
PRODUTIVIDADE E A QUALIDADE 
NAS ORGANIZAÇÕES
Quando um produto ou serviço é lançado no mercado, 
todas as estratégias e ações são implementadas visando atender 
às expectativas dos clientes e haver um alinhamento da empresa 
com a concorrência e os fatores externos.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial114
Entretanto, à medida que o tempo vai passando, é 
fundamental rever os processos internos, em virtude das 
mudanças que ocorrem, para que se realinhe seus produtos 
e serviços ao mercado e, sobretudo, ao seu público-alvo já 
conquistado.
Nesse sentido, quando se constata que uma organização 
está perdendo mercado e os seus produtos e serviços já não 
despertam o mesmo interesse, é indispensável que haja uma 
revisão intensa desuas estratégias, de seus recursos humanos e, 
até mesmo, de sua infraestrutura.
Como as mudanças estão cada vez mais rápidas no 
mercado, torna-se preciso implantar um processo de mudanças 
contínuas na organização, e essa atribuição, por sua vez, é da 
Gestão Estratégica.
Antes de seguirmos nessa análise, convém explicarmos que um pro-
cesso de mudança nem sempre é bem aceito numa organização; sem-
pre haverá opositores, resistências e obstáculos por parte daqueles 
profissionais que se acomodaram em seus cargos/funções e se sentem 
ameaçados, o que gera conflitos internos. 
Concentrar ações para avanços na produtividade e na 
qualidade é o objetivo primordial do processo de gestão, pois 
elas trarão ganhos internos e externos.
Muitos autores apresentam suas técnicas para readequação 
estratégica em organizações.
Considerando isso, vamos listar algumas ações necessárias 
para a melhoria dos processos internos, dos fluxos de trabalho e 
da composição de custos operacionais e preços.
SAIBA MAIS
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 115
Processos
Criar processos em todos os escalões da organização, de 
forma que todos os envolvidos na realização da atividade tenham 
pleno conhecimento do que é feito, por quem é feito e para 
quem será enviado. Assim, será possível analisar os gargalos 
e as alterações necessárias para a agilização e a execução dos 
objetivos.
Concorrência
Saber como a concorrência trabalha e conduz os seus 
processos internos é muito importante, principalmente quando 
se pretende neutralizar a sua ação.
Análise de desempenho
Manter pesquisas acerca dos produtos e serviços similares 
e compará-las com o seu faturamento, a sua abrangência no 
mercados, os níveis de satisfação recebidos e a evolução 
tecnológica.
Testes de qualidade
Manter o processo de verificação de aceitação do produto 
ou serviço, desde a sua concepção até a sua comercialização. 
Com isso, é facilitada a tomada de decisões no momento em que 
ocorrerem distorções.
Interação da Gestão Estratégica com a Gestão de 
Marketing
Uma vez identificados problemas com determinados 
produtos ou serviços, é importante acionar a área de marketing 
para realizar ações que visem “corrigir” e “amenizar” a imagem 
dele perante o mercado.
Avaliação
Ouvir todos os clientes, internos (funcionários) e externos 
(clientes, fornecedores, parceiros, etc.), para saber a opinião 
deles em relação ao produto ou serviço. Agindo desta forma, a 
probabilidade de se incorrer em falhas ou erros em reestruturações 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial116
ou novos produtos será menor.
ESTRUTURA DAS ÁREAS DE 
PRODUÇÃO, COMERCIAL, 
RECURSOS HUMANOS E 
FINANCEIRA 
Nesta fase de conclusão desta unidade, vamos apresentar como 
estão estruturadas as principais áreas de uma organização.
Área de produção
Caro(a) aluno(a), basicamente, sabemos que a área de 
produção constitui as áreas de:
	Engenharia: responsável pelos processos de fabricação do 
produto e desenvolvimento e monitoramento das caracterís-
ticas técnicas dele.
	Logística: responsável pelo planejamento de materiais, pela 
programação de produção, pelo almoxarifado e pelo trans-
porte.
	Manutenção: responsável pelos processos de manutenção 
do prédio e processos de manutenção industrial — equipa-
mentos, máquinas, linhas de produção, energia.
	Compras: responsável pela manutenção dos fornecedores, 
pela seleção de novos fornecedores de toda e qualquer nego-
ciação com respeito a preços e contratos e pelo acompanha-
mento dos pedidos.
	Qualidade: responsável por analisar os processos, monito-
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 117
rar a qualidade dos produtos e serviços e dar suporte aos 
problemas de qualidade dentro da fábrica e fora dela.
	Produção: responsável por executar a programação de pro-
dução de uma organização.
Figura 22 — Estruturas de área de produção
Fonte: elaborada pelo autor.
Área comercial
“Posicionamento é ocupar um lugar claro, distinguível e dese-
jável na mente do consumidor”. Al Ries e Jack Trout.
A área comercial é responsável pela geração de novos negócios, 
demandas para a área de produção e relacionamento direto com 
os clientes e se divide em mais duas áreas. Vamos conhecê-las!
REFLITA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial118
1. Marketing
É a área responsável pela análise externa (público, mercado 
e concorrência), além de ser a que elabora as estratégias de 
vendas para a colocação dos produtos e serviços no segmento 
identificado. 
Para tanto, utiliza-se de pesquisas e informações e, após 
o seu reconhecimento e o perfil do mercado, efetua a criação 
da marca e gera demandas para a área comercial/vendas buscar 
e conquistar os clientes. As principais funções da área de 
Marketing são:
	planejar a comunicação da empresa;
	gerenciar essa comunicação;
	traçar os objetivos e as metas de comunicação;
	desenvolver e gerenciar campanhas promocionais;
	definir canais e formas de atrair novos clientes;
	analisar e mensurar resultados de campanhas;
	gerenciar produção multimídia.
2. Comercial ou vendas
É a área responsável por coordenar as atividades de venda 
dos produtos ou serviços da empresa e, consequentemente, 
obter, para a organização, os lucros e os recursos financeiros 
estimados. Assim, compete a esta área a execução do que foi 
planejado. Para isso, os profissionais terão metas e objetivos de 
vendas claros e tangíveis.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 119
Figura 23 — Estruturas de área comercial
Fonte: elaborada pelo autor.
Para que você possa entender melhor esse contexto, veja a 
evolução do Marketing do século XX ao XXI.
	1ª Era do Marketing: orientado ao produto (até 1945).
	2ª Era do Marketing: orientado à venda (pós-guerra).
	3ª Era do Marketing: orientado ao relacionamento (após 
1980).
	4ª Era do Marketing: orientado à responsabilidade social 
(século XXI).
Área de recursos humanos
Considerada pela maioria dos autores, a área de recursos 
humanos é vital para o alcance dos objetivos de uma organização, 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial120
por isso responde diretamente ao administrador. É ela que 
conhece quais são as tarefas necessárias na empresa, assim como 
é a que organiza as funções e determina as responsabilidades de 
cada um. Desse modo, a corporação se torna capaz de andar em 
sintonia com o planejamento estratégico.
Ela é a responsável pelas pessoas, maior ativo que uma 
organização pode ter para implementar seus produtos e serviços. 
Cabe a esta área apoiar a empresa na busca de pessoas certas para 
os lugares certos, garantir a especialização e o aperfeiçoamento 
constante do quadro funcional e, também, zelar pelo ambiente 
interno. Cabe, ainda, o planejamento dos salários e a ascensão 
profissional, bem como os programas de incentivo e as 
premiações.
Para o atendimento às legislações, a área de RH precisa 
estabelecer processos e sistemas que garantam o seu total 
cumprimento e o bem-estar dos seus funcionários.
Logo adiante, vamos comentar sobre os setores que 
compõe a área de RH que se destacam.
Cargos e salários
É responsável pelo planejamento e pelo desenvolvimento 
dos cargos, funções e remuneração. Para tanto, efetua pesquisas 
internas e externas e desenvolve um plano contendo descrição 
de cargos e salários, compatíveis com a organização e seus 
departamentos, de forma a garantir o alcance dos objetivos dos 
administradores.
Desenvolvimento humano
É responsável pelo crescimento dos profissionais 
numa organização. Para realizar isso, está em constante 
acompanhamento e interação interna, com vistas a identificar 
oportunidades e promoções, quando aplicável. Assim, uma 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 121
empresa é capaz de reconhecer, valorizar e desenvolver seus 
funcionários.
Recrutamento e seleção
É responsável pelo processo de recrutamento, seleção 
e gerenciamento de todo o processo de incorporação do novo 
profissional à organização.Benefícios
É responsável pelo acompanhamento e pela aplicação 
dos benefícios (salário, vale transporte, vale alimentação, 13º 
salário, férias, cesta básica, saúde, etc.) a que os funcionários 
têm direito.
Departamento pessoal
É responsável pelas garantias e pelos direitos dos 
funcionários, em relação às normas trabalhistas e às legislações 
pertinentes. Desta forma, preserva a organização e seu quadro 
funcional de conflitos, reclamações trabalhistas e multas 
contratuais.
Saúde e segurança
É responsável por garantir total salvaguarda de seus 
funcionários no exercício de suas funções, bem como, acesso 
a planos médicos e odontológicos, inclusive para os seus 
dependentes. Também responde pelos equipamentos e pelos 
procedimentos de segurança, internos e externos, quando for o 
caso, para estar em concordância com as leis de segurança.
Normalmente, a área de RH é composta pelos seguintes 
profissionais:
	psicólogos;
	administradores;
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial122
	assistentes sociais;
	pedagogos;
	advogados;
	engenheiros;
	técnicos em segurança do trabalho.
Quadro 2 — Estruturas de área de recursos humanos
Gerência de Recursos Humanos
Relações 
trabalhistas 
e adm. 
trabalhista
Serviços de 
RH
Segurança 
do trabalho e 
prevenção de 
incêndio
Medicina 
ocupacional e 
assistencial
Proteção ao 
patrimônio e 
correio
Treinamento 
e desenvolvi- 
mento
Comunicação
Relações 
trabalhistas Transporte
Prevenção 
incêndio
Medicina 
ocupacional
Proteção ao
patrimônio
Recrutamen to e 
seleção
Adm. de 
salários Alimen tação
Segurança
do trabalho
Medicina 
assistencial Correio
Treinamento 
e desenvolvi- 
mento
Adm. de 
pessoal Adm. da frota Fisioterapia
Captação de
imagens
Aposenta-
doria Serviço Social
Adm. de 
expatriados
Adm de 
budget e 
contratos
Fonte: elaborado pelo autor.
Área Financeira
Esta área administra os recursos financeiros de uma 
organização, de maneira que a organização se mantenha ativa 
e estável no mercado. Sua importância é extrema para que os 
administradores possam traçar planos e metas, bem como 
investimentos a médio e longo prazos. Os caminhos que 
uma organização deve seguir é orientada pelos seus ativos e 
investimentos e, também, passivos. O equilíbrio desses fatores é 
o que determina o sucesso ou não no mercado. Por isso tudo, a 
área financeira merece destaque nesta unidade.
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 123
A estrutura da área financeira varia de organização para 
organização, mas as atividades devem ser executadas em todos 
os empreendimentos. Nesse sentido, descrevemos as funções 
mais relevantes abaixo.
	Orçamento: responsável pela preparação, pelo acompanha-
mento e pela execução do orçamento financeiro.
	Contabilidade: responsável pela Gestão Financeira, efetua 
todos os registros das transações, movimentações de recur-
sos monetários, além disso, presta contas ao Administrador 
e aos órgãos reguladores.
	Tesouraria: responsável pelos recursos que a organização 
possui, faz a administração do dinheiro internamente (caixa) 
ou externamente (bancos).
	Faturamento: responsável pelo processamento e pelo envio 
de contas.
	Custos: responsável pelo controle dos custos que a orga-
nização possui.
	Auditoria: responsável pela apuração dos registros contá-
beis e pelos procedimentos internos, bem como pelo cumpri-
mento das legislações dos órgãos reguladores.
	Administração do capital de giro: responsável pela admi-
nistração dos recursos financeiros e pela sua utilização nas 
atividades — caixa, bancos, investimentos, compras e ou-
tros.
	Análise de investimentos: responsável pela administração 
de investimentos internos e necessários ao cumprimento das 
tarefas — infraestrutura, máquinas, equipamentos, entre ou-
tros.
	Controle de Risco/Compliance: responsável por manter 
o atendimento aos normativos dos órgãos reguladores, de 
acordo com as atividades desenvolvidas, bem como pelos 
regulamentos internos, principalmente aqueles inerentes ao 
seu controle interno.
Já a área financeira, é comandada por um diretor/gerente e 
possui com as responsabilidades a seguir.
	Tesouraria: responsável por administrar o caixa da empre-
sa; é o local onde ficam alocadas atividades como as contas 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial124
a pagar e a receber, o fluxo de caixa e a análise de crédito.
	Controladoria: responsável por executar o controle finan-
ceiro, tem sob a sua responsabilidade o planejamento, a 
Contabilidade, o controle do orçamento e os custos da or-
ganização.
	Fiscal: responsável por cumprir a legislação e controlar a 
emissão de notas fiscais.
Existem alguns preceitos básicos que norteiam a área 
financeira e permitem uma boa gestão financeira, são eles:
	não se deve gastar mais do que os próprios recursos.
	não manter as informações ou dados corretos pode fazer com que 
as decisões sejam feitas de forma precipitada ou errada;
	efetuar investimentos para crescer, mas os investimentos 
corretos;
	efetuar os registros de todos os dados financeiros e os seus 
respectivos históricos.
As principais decisões financeiras que conduzem uma 
organização a realizar seus objetivos orientam:
	onde aplicar os lucros líquidos;
	onde investir;
	onde obter financiamentos.
Figura 24 — Estruturas de área financeira
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 125
Área administrativa
É através deste departamento que as estratégias e as metas 
da organização são administradas e as informações gerenciais 
são distribuídas internamente.
A área administrativa representa o pilar de uma 
organização, porque garante o compasso e o funcionamento das 
suas operações. É através desta área que se tem uma visão total 
da organização, pois ela administra todo o patrimônio (recursos 
humanos, imóveis, frotas, terceirização, serviços gerais entre 
outros), além de garantir o bem-estar e a manutenção dos 
departamentos, essenciais para um bom ambiente. Também 
compete à área administrativa exercer a função de liderança, 
pois ela deve coordenar e orientar todos os envolvidos numa 
organização, de acordo com os valores e metas estabelecidos. 
Assim sendo, é ela que deve manter os princípios e a unidade 
dentro da empresa.
Principais atividades da área administrativa
	Informar os administradores sobre mudanças de expectati-
vas.
	Manter os investidores informados sobre os resultados finan-
ceiros.
	Apoiar a área de recursos humanos, prestando informações 
aos funcionários sobre metas, políticas e outros assuntos.
	Manter os canais de comunicação internos e externos sem-
pre abertos e garantir a propagação das informações aos res-
ponsáveis pela ação.
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial126
APLICAÇÃO PRÁTICA DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
NUMA EMPRESA
Dando continuidade ao Planejamento Estratégico da 
“Couro Nobre”, iniciado na Unidade 2, as próximas etapas 
realizarão um diagnóstico estratégico completo apontando as 
debilidades e os diferenciais da empresa.
3º Passo — Diagnóstico estratégico 
Após a etapa de sensibilização, o próximo passo a ser 
dado é o desenvolvimento de um diagnóstico estratégico mais 
detalhado da real situação da organização e de seu ambiente 
externo. Esta etapa é também chamada de “análise situacional”.
Da mesma forma que existem várias metodologias de 
Planejamento Estratégico, também há diversas formas de se 
desenvolver um diagnóstico estratégico.
Alguns autores e dirigentes preferem desenvolver a análise 
situacional sem um roteiro do que deve ser analisado para não 
“engessar” o processo. Assim sendo, eles fazem reuniões, 
entrevistas e pesquisas, para desenvolver um panorama da real 
situação organizacional e ambiental da organização.
Por outro lado, essa forma mais “solta” de se desenvolver 
um diagnóstico estratégico também corre o risco de não dar 
atenção a aspectos fundamentais que devem ser analisados; o 
que pode culminar, inclusive, no esquecimentode alguns pontos 
importantes ou demandar ainda mais esforço e atenção de quem 
está desenvolvendo a análise, visto que não limita o leque de 
variáveis a serem analisadas.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 127
Cabe observar, no entanto, que deve ser apenas um roteiro, 
podendo-se acrescentar variáveis e alterar o que pensar ser 
interessante, a fim de adaptá-lo à realidade (interna e externa) 
da organização na qual está sendo desenvolvido o diagnóstico 
estratégico.
Um outro ponto a ser observado é dividir o diagnóstico 
em dois:
1. Análise do ambiente interno.
2. Análise do ambiente externo.
Na análise do ambiente interno, são identificados e 
analisados os recursos estruturais, humanos, financeiros, 
operacionais e gerenciais e as capacidades da organização para 
desempenhar suas diversas atividades.
Para a análise do ambiente externo, por sua vez, pode ser 
empregado um método que divide o ambiente em duas partes: 
ambiente direto e ambiente indireto, também chamados de 
ambiente operacional e ambiente geral, respectivamente.
No ambiente direto, estão as variáveis que influenciam 
diretamente a organização; são elas, dentre outras: clientes, 
concorrentes, fornecedores e grupos regulamentadores.
Já no ambiente indireto, estão as variáveis que 
primeiramente afetam o ambiente no qual a organização está 
inserida, afetando-a mais tarde. Podem ser analisadas, dentre 
outras, as seguintes variáveis: economia, sociedade, demografia, 
legislação, tecnologia, ecologia e política.
Ao se proceder à análise do ambiente interno, pode ser 
identificada uma variável que, no momento, não poderá ser 
caracterizada como um ponto forte nem como um ponto fraco. 
Este fato pode ocorrer por falta de informações, isto é, critérios 
de avaliação.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial128
Praticando:
Suponha que você esteja fazendo na “Couro Nobre” a 
análise da variável “qualidade dos produtos” e que não dispõe 
de informações suficientes para avaliar tal variável, tendo em 
vista que não fez uma pesquisa consistente com os clientes. Essa 
variável, então, será considerada um ponto neutro.
A Equipe de Planejamento foi designada para fazer a 
análise dos ambientes externo e interno da “Couro Nobre”.
A primeira análise foi feita no ambiente externo e se achou 
conveniente separar em duas situações: análise do ambiente 
indireto e ambiente direto, respectivamente.
No ambiente interno, a análise foi realizada a partir da 
observação participativa, de entrevistas com funcionários e 
estudos feitos na documentação da empresa.
Com as informações levantadas, a Equipe de Planejamento 
optou por apresentar o diagnóstico através da matriz SWOT.
Quadro 3 — Matriz SWOT da “Couro Nobre”
Fonte: elaborado pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 129
4º Passo — Definição da base estratégica 
corporativa
Com uma visão clara de como a empresa e seu ambiente 
estão, já podemos passar para a quarta etapa de um Planejamento 
Estratégico e definir a base estratégica corporativa, que consiste 
em definir missão, visão, negócio e, consequentemente, slogan, 
valores e objetivos estratégicos para a organização.
De forma semelhante à etapa de sensibilização, a definição 
da base estratégica corporativa pode ser feita a partir de uma 
reunião com a cúpula da organização, com as pessoas-chave ou, 
até mesmo, com todos os colaboradores se a organização for 
pequena.
Praticando:
Neste passo, a “Couro Nobre” contou com o envolvimento 
de toda a Equipe de Planejamento e com a participação dos dois 
sócios da organização, de dois gestores das filiais e, ainda, de 
representantes das diversas áreas das três unidades (matriz e 
filiais).
Foram realizadas duas reuniões com essas pessoas. Na 
primeira reunião, a Equipe de Planejamento apresentou os 
conceitos e alguns exemplos de missão, visão, negócio, slogan, 
valores e objetivos estratégicos. Já na segunda reunião, todas 
essas pessoas se envolveram na definição da base estratégica 
corporativa da “Couro Nobre”.
Com a conclusão das reuniões, foi feita uma divulgação 
em toda a empresa do que ficou definido e foi realizado um novo 
encontro, nos mesmos moldes e no mesmo hotel daquele da 
etapa de sensibilização. Neste encontro, a partir do envolvimento 
e da participação de todos, foi finalmente “lapidada” a base 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial130
estratégica corporativa da “Couro Nobre”.
A missão deve representar o que a organização quer ser, 
trata-se da típica pergunta: o que você quer ser quando crescer? 
Observe que possui uma conotação futura, portanto, não deve 
ser apenas o retrato da organização hoje, mas, sobretudo, como 
ela se vê futuramente.
Há diversas maneiras de se desenvolver uma missão, no 
entanto, se a organização tiver em mãos algumas perguntas a 
serem respondidas, esse processo ficará bem mais simples.
Quadro 4 — Perguntas para montar a missão
Fonte: elaborado pelo autor.
Desse modo, após o momento de reflexão, pode-se 
formular a missão da organização.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 131
Praticando:
No caso da “Couro Nobre”, a missão pode ser: “Fabricar e 
comercializar sapatos masculinos e femininos que satisfaçam 
as necessidades dos nossos consumidores pela qualidade dos 
materiais aplicados, pela presteza e pela confiança em nossos 
calçados, assim como pela comodidade e pela segurança 
oferecidas aos nossos clientes e parceiros em todo o território 
nacional”.
A visão deve representar um sonho a ser perseguido, trata-
se da típica reflexão: o ápice da minha felicidade será quando eu 
for…
Há organizações que querem se sobressair pelo tamanho 
(porte) e outras pela qualidade de seus produtos, e há, ainda, 
as que querem as duas coisas. Cabe a cada organização e a seu 
gestor, ou gestores, escolher o seu caminho e o seu sonho…
O fundamental é ter esse sonho de forma clara, para que 
todos (dirigentes e colaboradores) estejam unidos e uma energia 
positiva seja canalizada para a conquista maior da organização.
Praticando:
No caso da “Couro Nobre”, a visão pode consistir em: 
“Ser uma indústria de referência nacional na fabricação e 
na comercialização de sapatos masculinos e femininos”.
O negócio deve representar o rumo a ser seguido para o 
alcance da missão e, posteriormente, da visão.
A definição do negócio dá foco à organização, ou seja, dá 
posicionamento; deve conceber a satisfação dos desejos e/ou 
necessidades dos clientes da organização e representa o que a 
organização faz de melhor para seu cliente.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial132
Praticando:
No caso da “Couro Nobre”, a definição de negócio pode 
ser: “Fabricação e comercialização de sapatos masculinos e 
femininos, com presteza e confiança, para os nossos clientes”.
A partir dessa definição do negócio, pode-se formular um 
slogan para a organização, algo que poderá e deverá ser utilizado 
como marketing institucional.
Um profissional da área de marketing poderá trabalhar 
muito bem a questão do slogan, mas uma dica que damos é 
sempre vincular o nome da organização ao slogan.
Praticando:
No caso da “Couro Nobre”, o slogan pode ser: 
“Comodidade e segurança você encontra na Couro Nobre”.
Já os valores, devem representar a forma de conduta de 
todas as pessoas da organização.
Assim como numa família, os valores são a alma das 
organizações e servem como balizadores para a tomada de 
decisão. Dessa forma, os valores devem estar claros para gerar 
um certo conforto, uma certa proteção, uma forma de conduta.
É sempre bom que depois da apresentação dos valores de 
uma organização seja desenvolvida uma justificativa, no sentido 
de explicar por que aquele valor é importante para a organização.
Praticando:
No caso da “Couro Nobre”, os valores podem ser: 
− Comodidade
A priorização da comodidade de nossos clientes e a 
facilitação ao atendimento são tarefas importantes para nós.
− Segurança
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 133
A confiança dos clientesem nossos produtos é 
extremamente importante.
− Satisfação
Para nós, a satisfação de nossos clientes e colaboradores 
é uma prioridade e é o que garante a continuidade da nossa 
empresa.
− Parcerias consistentes
Sabendo que não estamos sós no caminho de nossos sonhos, 
devemos formar parcerias sólidas com nossos fornecedores e 
clientes, para que eles nos ajudem a alcançar nossa missão.
Os objetivos estratégicos representam um resultado a 
ser atingido. Eles são desenvolvidos para que a organização 
possa usufruir as oportunidades e os pontos fortes, amenizar 
as ameaças e neutralizar os pontos fracos, sempre baseada na 
missão, na visão, no negócio e nos valores definidos.
Esses objetivos envolvem toda a organização e podem se 
referir, por exemplo:
• ao crescimento tanto em termos de faturamento quanto de 
participação de mercado;
• à otimização dos lucros;
• à melhoria da qualidade dos produtos.
Assim sendo, os objetivos definidos pela organização 
devem estar descritos de maneira objetiva, clara e, de preferência, 
começando com um verbo no infinitivo, da mesma forma que 
as estratégias e as ações. Isto dará uma conotação de algo que 
precisa ser feito!
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial134
Praticando:
Para a “Couro Nobre”, um objetivo estratégico pode ser: 
“Aumentar a atuação no mercado nacional”.
Mas, atenção, não se pode parar por aí! 
Para cada objetivo formulado, deve-se definir também 
uma meta. A meta é a quantificação de um objetivo, de uma 
estratégia ou de uma ação.
Praticando:
Objetivo: aumentar o volume de vendas.
Meta: aumentar em 12% o volume de vendas no primeiro 
trimestre de 202X.
Em todo o planejamento é importante, ainda, haver a 
definição de um responsável ou uma equipe para o objetivo 
traçado.
5º Passo — Definição de estratégias
Para cada objetivo traçado, devem ser definidas estratégias, 
ou seja, caminhos para se alcançar o que se deseja.
Praticando:
Podem ser estratégias da “Couro Nobre”:
• aumentar a capacidade de produção;
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 135
• investir em marketing;
• elaborar novos produtos;
• e aumentar a equipe de vendas;
No entanto, da mesma forma que foi preciso definir para o 
objetivo traçado a meta e o responsável, por exemplo, esta etapa 
de estratégias não para por aí. Você ainda precisa delimitar as 
metas de cada estratégia e os responsáveis por elas.
Bem, como temos várias estratégias, temos que priorizá-
las. 
E, neste momento, a já citada Matriz GUT entra em ação!
• Gravidade: é o que inspira risco, cuidado, perigo para a or-
ganização neste momento.
• Urgência: é a ordem lógica de priorização de implantação, 
verifica-se o que deve ser colocado em prática antes.
• Tendência: é o que pode se tornar mais grave.
Mas você pode estar se perguntando: “como utilizar a matriz 
GUT?”. 
A resposta é:
Para cada estratégia definida, deve-se atribuir uma nota aos 
fatores que vai de um a cinco. Quanto maior o valor atribuído, 
maior será o nível de gravidade, urgência ou tendência. A soma 
das três notas resultará na ordem de priorização das estratégias a 
serem implementadas.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial136
Se ao definir o objetivo tivéssemos mais de um, também 
teríamos que priorizá-lo! Veja o exemplo abaixo.
Quadro 5 — Aplicação da Matriz GUT
Fonte: elaborado pelo autor.
Note que no Quadro 5 a empresa deve, primeiro, se 
preocupar com a ampliação de sua equipe de vendedores, para, 
em um segundo momento, buscar novos fornecedores. Desse 
modo, ela poderá vender mais para poder obter vantagem 
de negociação frente a seus fornecedores e, então, buscar a 
ampliação de sua carteira de produtos. Depois, será o momento 
de capacitar a equipe de vendas e, finalmente, investir em 
marketing.
Quadro 6 — Cronograma de execução
Fonte: elaborado pelo autor.
Observe no exemplo do Quadro 6 que a empresa definiu 
seu planejamento para um período de seis meses, devendo:
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 137
• investir em marketing nos meses de janeiro, fevereiro e mar-
ço;
• aumentar a sua capacidade de produção nos meses de feve-
reiro e março;
• aumentar a equipe de vendas nos meses de março e abril;
• destinar seus investimentos para a elaboração de novos pro-
dutos nos meses de abril, maio e junho.
É importante salientar, ainda, que as metas não são apenas 
referentes aos prazos de execução, mas, também, a qualquer 
quantificação que necessite ser feita!
• Meta 1: investir 18% do faturamento em marketing durante 
os meses de janeiro, fevereiro e março de 202X;
• Meta 2: adquirir maquinários para montar três novas linhas 
de produção entre os meses de fevereiro e março de 202X;
• Meta 3: contratar e capacitar 16 novos vendedores entre os 
meses de março e abril de 202X;
• Meta 4: apresentar quatro novos produtos, dois da linha mas-
culina e dois da linha feminina de calçados entre abril e ju-
nho de 202X;
• Por último, basta determinar os responsáveis pelas estraté-
gias!
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial138
E, então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o 
tema de estudo deste capítulo, vamos resumi-lo. 
Ao longo desta unidade, você deve ter aprendido sobre estruturas 
organizacionais e ferramentas. Para isso, comentamos sobre a depar-
tamentalização, o que significa e quais os tipos dela. 
Em seguida, apresentamos algumas ferramentas de sistema e apoio 
por departamento, a fim de auxiliar os gestores na execução de suas 
tarefas, no cumprimento de metas e na mensuração de resultados. 
Após essa contextualização, também vimos como melhorar a produ-
tividade e a qualidade sob a ótica de processos, concorrência, análise 
de desempenho e processos de qualidade. 
Finalmente, no final de tudo, introduzimos você ao modo como são 
estruturadas as áreas de uma organização: de produção, comercial, 
recursos humanos, finanças e administrativa.
Esperamos você na nossa próxima unidade!
RESUMINDO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 139
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Ad-
ministração. São Paulo: Editora Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: realidade atual 
e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
ROCHA, Mateus. Análise Organizacional. 2016.
PIRAN, Flávio Sartori; LACERDA, Daniel Pacheco; CA
MARGO, Luís Felipe. Análise e Gestão da Eficiência: aplica-
ção em sistemas produtivos de bens e serviços. Rio de Janeiro: 
Editora LTC, 2018.
GRAMMS, Lorena Carmen; LOTZ, Erila Gisele. Gestão da 
Qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Editora InterSabe-
res, 2017.
MESQUITA, Renato. O que é sistema de informação e quais 
são as suas características. Rockcontent. 2018. 
Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/siste-
ma-de-informacao/#:~:text=A%20primeira%20quest%-
C3%A3o%20a%20se,a%20um%20hardware%20ou%20
software.&text=Basicamente%2C%20da%20intera%-
C3%A7%C3%A3o%20que%20ocorre,as%20metas%20defini-
das%20pela%20empresa. Acesso em: 29 set. 2021. 
REFERÊNCIAS
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial140
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 141
UNIDADE
04
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial142
Olá, caro(a) aluno (a)! Tudo bem?
O que você acha de, neste módulo, consolidar os conteúdos 
estudados nas unidades anteriores?
Iremos fazer um Planejamento Estratégico para a criação 
de um produto. Para tal, utilizaremos todas as ferramentas, 
análises e técnicas de Administração. A identificação de ameaças, 
oportunidades, pontos fracos e pontos fortes, por exemplo, será 
avaliada para a definição de rumos e ações.
Também criar um produto e lançá-lo no mercado, tudo isso 
após o mapeamento das necessidades e, também, da definição 
das infraestruturas necessárias. Iremos criar os departamentos e 
estruturar de acordo com a missão, visão e valores estabelecidos 
pela Administração.
Então, vamos lá? Ao longo desta unidade letiva você vai 
mergulhar neste universo.E, ao final dela, você terá entendido todo esse contexto e 
estará apto(a) a desenvolver estratégias de gestão dentro de uma 
organização.
Entendeu?
INTRODUÇÃO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 143
1
2
3
4
Olá, caro(a) aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a) à Unidade 
4. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das 
seguintes competências profissionais até o término desta etapa 
de estudos:
OBJETIVOS
definir o produto e elaborar o Plano de Negócios;
estruturar a organização;
elaborar a campanha para lançamento do produto 
ao mercado;
avaliar e definir a posição do produto em relação ao 
mercado, à concorrência e à lucratividade.
E então? Preparado(a) para mais esta viagem sem volta 
rumo ao conhecimento?
Vamos ao trabalho!
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial144
DEFININDO O NEGÓCIO E AS 
ANÁLISES DE VIABILIDADE
“Estar ocupado nem sempre significa trabalho de 
verdade. O objetivo de todo trabalho é produção 
ou conquista, e, para qualquer um desses 
objetivos deve haver previsão, sistematização, 
planejamento, inteligência e propósito honesto, 
assim como transpiração. Parecer estar fazendo 
não é fazer”. — Thomas Edison.
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como se 
define um produto e quais análises você deverá efetuar para via-
bilizar a criação dele. E então? Motivado(a) a desenvolver esta 
competência? Avante!
Caro(a) estudante, antes de iniciarmos nossa viagem de 
conhecimento, é de grande importância que você esteja atento(a) 
ao fato de que o grande desafio do século XXI é, sem sombra 
de dúvidas, produzir, atender ao mercado e zelar pelo destino 
dado aos resíduos que um determinado bem ou serviço venha a 
produzir. 
As questões ambientais nunca estiveram tão presentes 
nos processos de geração de bens de consumo. Nesse sentido, 
a sustentabilidade envolve o planejamento sociocultural e 
OBJETIVO
REFLITA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 145
econômica de forma firme, positiva e rigorosa. Ter iniciativas 
que ajudam o meio ambiente é sempre positivo.
Definindo o produto 
Imagine, então, que você é proprietário de uma fábrica 
que produz produtos de limpeza. Baseando-se na necessidade 
de atender seus clientes com um produto ecológico, durável e 
barato no seu portfólio, você solicitou a sua equipe de engenharia 
a criação de um produto.
Após a apresentação do protótipo do produto pela área de 
engenharia e a aprovação dele pela diretoria, você vai solicitar 
ao departamento de Gestão de Organização a elaboração do 
Plano de Negócios para viabilizar a produção, o lançamento e o 
acompanhamento do produto.
Gestão Organizacional
OBJ
ETIVO
A Gestão Organizacional tem como objetivo principal 
acionar os departamentos financeiro, de marketing, de logística, 
tecnologia, jurídico e de recursos humanos, para elaborarem as 
respectivas viabilidades avaliando se o investimento é realmente 
factível e se trará resultados a curto, médio e longo prazos.
Pensando neste cenário, vamos conhecer os principais 
itens da Gestão Organizacional.
• Viabilidade financeira: demonstra, através de números e 
projeções, se o produto será ou não viável e qual o retorno 
que o mesmo trará a curto, médio e longo prazos.
OBJETIVO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial146
Figura1 — Planilha de viabilidade financeira
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 147
• Viabilidade mercadológica: efetua a análise do mercado, 
as estratégias de lançamento do produto, de preço, de pro-
moção e de divulgação e avalia o nicho de mercado e os 
processos de vendas e pós-vendas.
Figura 2 — Planilha de viabilidade mercadológica
Fonte: elaborada pelo autor.
• Logística: elabora todo o processo de distribuição física do 
produto, incluindo transporte, armazenamento, gerencia-
mento de estoque e processamento de pedidos.
Figura 3 — Planilha de viabilidade logística
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial148
• Tecnológica: efetua a estruturação das informações sobre a 
produção, a entrega, os graus de definição do produto, os 
serviços e os preços. Para tanto, organiza os sistemas de ca-
beamento estruturado, de comunicação interna e externa, os 
operacionais e as licenças, as máquinas, as políticas de utili-
zação dos sistemas e equipamentos e as de segurança.
Figura 4 — Planilha de viabilidade tecnológica
Fonte: elaborada pelo autor.
• Legal: verifica e avalia se o produto está em concordância 
com a legislação vigente; realiza também estudo com o ór-
gão de marcas e patentes, com o objetivo de garantir a marca 
para sua organização.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 149
Figura 5 — Parecer Jurídico
Parecer Jurídico
Assunto: Viabilidade de Lançamento de Produto
Introdução
Relatório
Considerações Finais
Data ____/___/_____
Departamento Jurídico
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial150
• Recursos Humanos: responsável pela mão de obra neces-
sária no desenvolvimento do produto.
Figura 6 — Planilha de viabilidade RH
Fonte: elaborada pelo autor.
ESTRUTURANDO A ORGANIZAÇÃO
REFLITA
“Definir um objetivo é o ponto de partida de toda a realiza-
ção.” —W. Clement Stone.
Após as viabilidades serem apresentadas e o produto ser 
aprovado para produção e comercialização, o departamento 
de Gestão de Organização dá início aos processos internos, 
conforme podemos observar na figura abaixo.
REFLITA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 151
Figura 7 — Pirâmide organizacional
Fonte: elaborada pelo autor.
Missão
REFLITA
“A missão de uma organização é uma declaração única que re-
presenta a sua identidade, estabelecendo o seu propósito mais 
amplo. É a razão de ser da organização e procura determinar 
seu negócio, por que ela existe, ou ainda em que tipo de ativi-
dade deverá concentrar-se seu futuro”. (FURLAN, 1997, p.3).
Busca-se disponibilizar no mercado uma solução ecológica, du-
rável e barata contribuindo, através da nossa tecnologia, com 
um produto que atenda às necessidades socioambientais.
Objetivos estratégicos
Caro(a) aluno(a), a partir de agora os objetivos serão 
REFLITA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial152
apresentados de forma quantitativa, para possibilitar a sua análise 
futura por meio de parâmetros preestabelecidos. Vamos lá!
Objetivos/metas
	Aumentar o market share em 25%.
Com o lançamento deste novo produto, a empresa pretende 
aumentar o seu market share — grau de participação no mercado 
em termos de vendas. Para tanto, vai concentrar esforços para 
mudar o hábito de consumo dos seus clientes, bem como para 
conquistar um nicho de mercado preocupado com as questões 
ambientais e carente de soluções.
	Aumentar o faturamento em 15%.
	Aumentar a rentabilidade em 7%.
Figura 8 — Estratégia organizacional
Fonte: retirada da página Freepik.
− Estratégia: lança um produto que tenha durabilidade, preço 
acessível, seja de fácil manutenção, fácil acesso e reposição.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 153
Ações
Figura 9 — Ações de estratégia organizacional
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial154
Estrutura Organizacional:
Figura 10 — Estrutura Organizacional
Fonte: elaborada pelo autor.
Objetivos táticos 
REFLITA
“O que pode ser medido pode ser melhorado”. — Peter Dru-
cker.
Para darmos continuidade aos estudos, é preciso que você 
esteja atento(a) ao fato de que os objetivos a seguir devem ser 
estruturados e implementados de forma a garantir a unidade da 
organização.
REFLITA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 155
Figura 11 — Ações táticas
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial156
Objetivos operacionais 
“é fundamental que você conheça a fundo os produtos e serviços que 
oferece. Saiba os diferenciais competitivos quando comparado com 
os concorrentes! Seja um profissional que domina o seu negócio”. — 
CláudioTomanini”.
Figura 12 — Ações operacionais
Fonte: elaborada pelo autor.
REFLITA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 157
Na fase do planejamento operacional, estão as ações 
desenvolvidas pelo nível tático para que todo o objetivo 
estratégico traçado seja executado em conformidade ao 
estabelecido e a curto prazo.
Orçamento Empresarial 
I
TA
“Regra nº 1: nunca perca dinheiro. Regra nº 2: nunca se es-
queça da regra nº 1”. — Warren Buffet.
Agora vamos, finalmente, estabelecer valores financeiros, re-
ceitas e gastos para todos os processos administrativos.
Figura 13 — Orçamento Empresarial
Fonte: elaborada pelo autor.
+
NOTA
REFLITA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial158
IMPORTANTE
Para entender o que falaremos daqui em diante, dê atenção ao 
que cada termo significa:
	Receitas operacionais: recursos gerados pela venda do 
novo produto;
	Despesas diretas: custo de aquisição da matéria-prima, sa-
lários, etc.;
	Margem de contribuição: receita após retirada dos impos-
tos;
	Despesas indiretas: mídia, seguros, etc.;
	Resultado não operacional: ganhos ou perdas de capital; 
	Impostos: IR, ICMS, ITR, IRPJ, etc.;
	Lucros ou prejuízos: o que se ganha ou se perde na comer-
cialização do novo produto;
	Investimentos: aplicação do capital para benefícios futuros.
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 159
ELABORAÇÃO DE CAMPANHA PARA 
O LANÇAMENTO DO PRODUTO NO 
MERCADO
RE
FLITA
“as pessoas não gostam que você venda para elas. Mas lem-
bre-se que elas adoram comprar”. — Jeffrey Gitomer.
Após os estudos de viabilidades interna e externa para criação do produto, a 
fase mais delicada do processo se inicia, porque é através de uma campanha 
eficiente e coordenada que um produto alcança sucesso, caso contrário, ele 
está fadado ao fracasso.
Caro(a) aluno(a), 
fique atento(a)! 
A seguir, vamos tratar dos passos a serem adotados numa estra-
tégia de marketing.
Figura 14 — Estratégia de marketing
Fonte: elaborado pelo autor.
REFLITA
DEFINIÇÃO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial160
Análise de mercado
Consiste em dividir um determinado local em grupos de 
indivíduos que possuem as mesmas características e desejos, 
para que se consiga implementar uma campanha de oferta de um 
determinado produto. Para isso, é necessário:
	definir o que o cliente deseja e o perfil dele;
	saber onde o cliente se encontra;
	saber o que motiva os clientes, o que eles valorizam e como eles 
optam por um determinado produto;
	entender quais são os concorrentes, o perfil deles e onde se 
encontram;
	fazer um teste piloto para garantir a aceitação;
	avaliar, validar e definir quando implementar o produto.
Dessa maneira, precisamos considerar alguns itens. São 
eles:
Localização
É tudo o que se relaciona com a praça, como a localização 
física e a logística, que estão envolvidos na distribuição do 
produto nos pontos de venda.
Figura 15 — Localização
Fonte: retirada da página Freepik.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 161
Marca
É por meio da marca que uma empresa mostra a sua 
imagem ao mercado. Ela garante a identidade da empresa e é 
exclusiva, impedindo que concorrentes desleais a utilizem para 
outros fins. Portanto, o lançamento de uma nova marca deve 
considerar que a mesma está sendo incorporada ao portfólio de 
produtos da empresa e deve ser registrada nos órgãos reguladores 
competentes.
Figura 16 — Exemplo de marca
Fonte: retirada da página Freepik.
Objetivos e premissas
Um objetivo é a representação dos desejos dos 
consumidores e ele pode figurar de três maneiras.
	Emocionais: clientes que compram por valores sentimen-
tais; ex: produto ambiental corretamente sustentável.
	Funcionais: clientes que compram conforme a própria ne-
cessidade; ex: cesto de lixo para escritório.
	Econômicos: clientes que compram conforme o valor; ex: 
cesto de lixo para escritório mais barato do mercado.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial162
Decisões estratégicas
É o conjunto de produto, preço e promoção. Aqui, vamos 
entender cada um desses elementos.
1. Produto
	Definir o escopo, ou seja, estabelecer a finalidade e para que 
será utilizado o produto.
	Especificar o design, isto é, definir a forma física e as fun-
cionalidades.
	Inovar, focar na sustentabilidade, na evolução tecnológica 
do produto e na utilização da marca para novos mercados.
	Diversificar, focar numa nova linha de produto.
Figura 17 — Novo produto
Fonte: retirada da página Freepik.
2. Preço
Devido à decisão da Diretoria, o departamento de marketing 
deve se preocupar em implantar uma estratégia de penetração 
no mercado, ou seja, é preciso manter um preço baixo para 
conquistar os nichos desejados, bem como para garantir que os 
usuários continuem a utilizar este produto.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 163
Figura 18 — Preço
Fonte: retirada da página Freepik.
3. Promoção
A estratégia promocional considera o planejamento, a 
implantação e o marketing de influência do produto sobre os 
consumidores. Para empreender isso, considera:
	Propaganda: para criar consciência do produto e marca, 
criar valor e obter o sucesso esperado;
	Promoção de vendas: para estimular a demanda;
	Merchandising em pontos estratégicos de venda;
	Marketing direto/equipe de vendas: para combater esfor-
ços promocionais da concorrência;
	Marketing digital: para encorajar a compra inicial;
	Embalagem e rótulo;
	Suporte facilitado aos revendedores.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial164
Figura 19 — Propaganda
Fonte: retirada da página Freepik.
Implementação da estratégia
Inicialmente, é necessário que haja no ambiente interno 
de uma empresa organização e foco voltados para as políticas 
de segmentação de mercado, perfil dos clientes e concorrência, 
para, assim, ser possível conquistar os clientes. 
Nesse sentido, se a implementação não for feita atendendo 
às expectativas do mercado, poderá incorrer em erros que se 
tornarão críticos e que serão capazes de afetar o sucesso de 
lançamento do produto em questão.
Figura 20 — Implementação da estratégia
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 165
Resultados 
A avaliação de resultados deve ser realizada levando em conta 
as expectativas de retorno esperados pela Diretoria da empresa. 
Os itens a serem mensurados devem ser definidos em conjunto 
e de forma adequada.
Venda 
A utilização de uma equipe de vendas forte e objetiva dá 
mais liberdade de atuação e permite a retenção do cliente por 
meio do relacionamento presencial. A empatia causada por uma 
venda presencial é muito maior do que por uma venda virtual, 
devido a todos os detalhes e as dúvidas, que são sanadas na hora 
da compra. 
Para alguns clientes, inclusive, o vendedor transmite 
a imagem da empresa, assim sendo, o relacionamento com o 
cliente é imprescindível para a atuação da força de vendas 
e, consequentemente, para a obtenção da lucratividade da 
empresa.
Figura 21 — Ciclo da venda
Fonte: elaborada pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial166
Pós-venda
O pós-venda é um fator muito importante na fidelização e 
no sucesso de uma organização. É através de um serviço eficiente 
de alta qualidade e do auxílio de práticas e estratégias que o pós-
venda auxilia a manter sua base de clientes. E os principais 
objetivos de sua atuação são:
	manter os clientes satisfeitos após a compra;
	garantir que os clientes atuais comprem novamente o pro-
duto;
	garantir que os clientes atuais também adquiram outros pro-
dutos da mesma empresa;
	garantir que os clientes se sintam valorizados;
	mostrar aos clientes que a empresa se preocupa verdadeira-
mente com eles.
• 
+
“o relacionamento com o cliente envolve a concentração, a com-
preensão e a administração de uma contínua colaboração entre os for-
necedores e seus clientes selecionados garantindo assim a criação de 
valores múltiplos. Conseguindo-se essa relação, todasas partes ga-
nham, havendo assim a satisfação de clientes assim como a satisfação 
de fornecedores”. (Gordon. 1998). 
Além disso:
“o índice de retenção de clientes é a ferramenta que todas as empre-
sas precisam para medir e melhorar a sua qualidade. Pode-se expli-
car com isso, a necessidade de manter e conquistar clientes através 
de uma boa qualidade. (Green. 1995, apud SOLLE e DUARTE, 2009, 
p.7).
+
NOTA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 167
Para que um pós-venda garanta a fidelidade do seu cliente, 
é necessário adotar estratégias eficazes e eficientes, tais como:
	manter o cliente satisfeito, principalmente após a compra;
	buscar a do cliente satisfação e assegurar novas compras 
por parte dele;
	medir periodicamente a satisfação do cliente;
	manter um relacionamento com os clientes para que eles se 
sintam importantes para a empresa;
	instituir uma política de controle de qualidade e fidelização;
	criar um sistema de feedback de satisfação.
 
Figura 22 — Pós-venda
Fonte: elaborada pelo autor.
VENDE +
Quem visita + 
Quem oferece +
Quem se prepara +
Quem se motiva + 
Quem se relaciona +
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial168
AVALIAÇÃO E POSIÇÃO DO 
PRODUTO EM RELAÇÃO AO 
MERCADO, À CONCORRÊNCIA E À 
LUCRATIVIDADE
“o sucesso de uma empresa é o resultado do trabalho de uma 
grande equipe”. — Edi Carlos Júnior.
IMPORTANTE
“Segundo Philip Kotler, posicionamento de mercado é 
‘a ação de projetar o produto e a imagem da organização com 
o fim de ocupar uma posição diferenciada na escolha de seu 
público-alvo’. Em termos práticos, o posicionamento pode ser 
obtido a partir da fórmula: Segmentação + Diferenciação 
= Posicionamento. Logo, a análise do posicionamento é 
indispensável para avaliar o destaque da imagem da empresa”. 
(REZ, 2011).
Baseando-nos nesta premissa, vamos explorar os principais 
tópicos que a Gestão Organizacional analisa para a definição de 
estratégias ou a readequação do seu plano estratégico.
+
NOTA
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 169
Fatores externos
Estes fatores estão diretamente ligados à formação de 
preços, pois neles são considerados os preços dos produtos 
similares, a exigência do consumidor, a capacidade financeira de 
aquisição do produto, as tecnologias empregadas, as políticas, as 
leis, as estruturas econômicas e os aspectos culturais.
Figura 23 — Fatores externos
Fonte: retirada da página Freepik.
Modelo de competição
É indispensável conhecer o nicho de mercado em que se 
atua, onde está a concorrência e qual o preço que ela pratica. 
Para avaliar em que tipo de mercado o produto está inserido, 
é preciso considerar o tipo de mercado em que se está inserido. 
Dessa maneira, é preciso identificar se trata-se de:
	concorrência perfeita;
	monopólio;
	oligopólio.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial170
 
Figura 24 — Escalada na competição
Fonte: retirada da página Freepik.
Identificando a demanda pelo produto
Em virtude do preço praticado e dos resultados de vendas, 
obtém-se a receita com a venda do produto. Assim, é possível 
determinar o valor a ser estabelecido para o produto.
Nesta análise, também é fundamental verificar os pontos 
fortes e fracos da concorrência e o modus operandi dela, para 
que se obtenha um parâmetro de formulação do preço do pro-
duto.
+
NOTA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 171
Figura 25 — Competição
Fonte: retirada da página Freepik.
Comparando os objetivos estratégicos e os 
objetivos de preço 
A definição de preço está diretamente relacionada com 
os objetivos estratégicos da organização, portanto, é necessário 
definir muito bem o nicho de mercado a ser explorado e 
como este nicho deve representar o percentual de crescimento 
estabelecido pela diretoria da organização. 
Além do mais, é preciso deixar, de forma clara e 
transparente, os objetivos a curto, médio e longo prazos, e eles 
devem ser orientados da seguinte forma:
	objetivos voltados para o lucro;
	objetivos voltados para as vendas.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial172
Figura 26 — Gráfico de objetivos estratégicos
Fonte: retirada da página Freepik.
Políticas da empresa x Políticas de preços 
Tanto as políticas da empresa quanto as de preços são 
definidas a partir de objetivos de estratégia de atuação no 
mercado. Essas políticas visam estabelecer o equilíbrio entre 
o que se pretende negociar e onde se pretende chegar. Por 
esse motivo, elas devem ser flexíveis e de adaptação rápida às 
conjunturas socioeconômicas e políticas. Também é importante 
considerar os rumos que a concorrência toma frente às mesmas 
condições.
 
Nessas políticas devem ser previstos os períodos sazo-
nais e, para isso, devem ser desenvolvidas campanhas de in-
centivo às vendas por parte dos clientes e dos revendedores.
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 173
Figura 27 — Gráfico de políticas de empresa
Fonte: retirada da página Wikipédia.
Estratégias operacionais de gestão x 
estratégia de preços 
A estratégia de preços é que vai determinar o atingimento 
das metas e objetivos da organização. Portanto, devem ser 
considerados:
	o preço mínimo que possa garantir os custos com o pro-
duto;
	o preço máximo que possa diferenciar o produto em rela-
ção aos demais;
	o preço que deve ser estimado para o lançamento do 
produto no mercado.
NOTA
+
Ainda segundo Philip Kotler, sabemos que a estratégia 
de preço é um componente da estratégia de marketing de 
uma empresa. Assim sendo, a estratégia de marketing define 
os princípios amplos pelos quais a unidade de negócio espera 
realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo.
+
NOTA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial174
Figura 28 — Gráfico de estratégia de gestão
Fonte: elaborada pelo Editorial Telesapiens.
Estrutura de custos x despesas 
operacionais 
É necessário que os custos, despesas e impostos gerados 
pela produção do produto estejam dimensionados para que na 
formação do preço eles sejam inseridos.
Segundo Santos (1997, p. 66):
Certos custos e despesas são do negócio, ou 
seja, estruturais, periódicos e decorrentes da 
capacidade instalada, visando a manutenção de 
certo nível potencial de atividade pela entidade. 
E fundamental, nesta fase, serem identificados os 
Custos e Despesas Fixos e os Custos e Despesas 
Variáveis em relação ao produto objeto da decisão 
de preço de venda.
IMPORTANTE
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 175
Neste cenário, encontra-se:
	Os custos e as despesas variáveis operacionais unitários de 
cada produto fabricado pela empresa valorizados pelos seus 
custos futuros de reposição à vista sob o enfoque de custos-
-padrão.
	Os custos e as despesas fixos diretos plenamente identificá-
veis (sem rateio) ou considerados específicos a determinados 
produtos.
	Os custos e as despesas fixos estruturais decorrentes da ope-
ração do negócio e que são comuns a todos os produtos.
	Os percentuais das despesas com impostos e as suas respec-
tivas bases de cálculo.
	Os impostos fixos incidentes sobre determinados produtos 
ou comuns ao negócio.
Capital investido no produto x custo de 
oportunidade
Esta relação está diretamente ligada aos investimentos 
efetuados pela Diretoria da empresa para criação de um novo 
produto. Em outras palavras, o investimento efetuado foi 
direcionado para a aplicação do novo produto ao invés de ser 
aplicado em outro tipo de investimento.
Figura 29 — Gráfico de investimentos
Fonte: adaptado pelo Editorial Telesapiens.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial176
Resultado econômico x resultado 
financeiro
Impossível avaliar o resultado financeiro de um período 
sem considerar o resultado econômico. Assim:
	Resultado financeiro: é o volume de dinheiro em caixa num 
período e representa a capacidade da empresa em quitar suas 
dívidas.
	Resultado econômico: é o resultado de venda num período.
Figura 30 — Gráfico de resultados
Fonte: adaptadapelo Editorial Telesapiens.
Avaliação do preço x resultado da venda 
Quando se comercializa um produto, deve-se levar em 
consideração as formas de pagamento. É preciso, em qualquer 
modalidade de venda, adequar os resultados aos objetivos 
estratégicos e operacionais da empresa. 
Nesse contexto, os preços também precisam ser ajustados 
para as vendas parceladas, e é indispensável calcular também 
os prazos de entrega, para que se tenha uma planilha coerente e 
efetiva em relação ao retorno do investimento.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 177
Figura 31 — Gráfico de preço x venda
Fonte: adaptada pelo Editorial Telesapiens.
Relatório final da Gestão Estratégica
O documento que agrega todas as informações acerca dos 
objetivos estabelecidos e do resultado das ações estratégicas 
implementadas é o relatório emitido pela área de Gestão 
Estratégica da empresa. Nele, estão contidos os desempenhos 
de todos os setores internos e externos, bem como o histórico de 
produção e os resultados de lançamentos.
O grande número das informações, ao mesmo tempo, é um 
desafio a ser enfrentado, pois o relatório apresenta o resultado 
dos acompanhamentos diários e o entrosamento dos diversos 
departamentos envolvidos.
Considerando tudo isso, sabemos que tal relatório precisa:
	exibir informações sobre a concorrência para que se possa 
avaliar as estratégias adotadas internamente;
	exibir dados que demonstrem o posicionamento do produto 
no mercado;
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial178
	exibir o histórico de todo o processo no período para compa-
rar as ações implementadas;
	exibir os resultados positivos e negativos.
Quais parâmetros devem ser considerados em um 
relatório?
	Título: indicação do nome da empresa responsável pela ela-
boração dele, da data e do departamento responsável.
	Contexto: resumo do conteúdo do relatório.
	Objetivos: apresentação do motivo do relatório, para quem 
é destinado, quais o objetivo e os resultados pretendidos.
	Elaboração do relatório: apresentação de dados financeiros, 
comerciais, resultados, etc. e comparação dos dados com as 
ações e os objetivos estratégicos determinados pela Direto-
ria.
Conclusão: é fundamental resumir os principais 
pontos e dar o parecer técnico.
Figura 32 — Parâmetros
Fonte: retirada da página Freepik.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 179
Como apresentar o relatório?
	Estruturando os tópicos que serão expostos, de forma que as 
expectativas dos leitores sejam atendidas.
	Priorizando as informações mais relevantes.
	Utilizando ferramentas de gestão, como o VHSYS, que con-
tém o resultado de todos os departamentos de uma organi-
zação.
	Expondo os dados de forma descritiva e demonstrativa para 
facilitar a compreensão de todos.
	Mantendo uma linguagem clara e evitando termos e siglas 
técnicas que as pessoas desconhecem.
	Solicitando que o texto esteja devidamente revisado e sem 
erros de ortografia.
Figura 33 — Apresentação de informações
Fonte: retirada da página Freepik.
O que deve ser evitado: excesso de informações e dados 
confusos que não tenham significado para o texto exibido.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial180
Figura 34 — Modelo de relatório de gestão
Fonte: elaborada pelo autor.
“Não se esqueça que a grande entrega de 
valor é manter nossos clientes se relacionando 
com a nossa empresa e, principalmente, gerando 
lucros e vantagens para ambos. Seja um pro-
fissional que customiza soluções”. — Cláudio 
Tomanini.
 
+
NOTA
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 181
ETAPAS FINAIS DA APLICAÇÃO 
PRÁTICA DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
6º Passo — Definição dos planos de ação
Após definir as estratégias para se atingir um objetivo, 
observe que ainda está muito vago o que precisa ser realizado. 
Portanto, é a hora de definir as ações do planejamento conduzindo 
em cada estratégia um conjunto de ações.
Praticando:
Quadro 1 — Estratégias e suas ações
Fonte: elaborado pelo autor.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial182
Da mesma forma que foi feito com o objetivo e com as 
estratégias, não se esqueça de definir para cada ação uma meta 
e ainda um responsável. É dessa maneira que envolvemos 
todos os níveis hierárquicos no planejamento que está sendo 
desenvolvido.
Praticando:
Quadro 2 — Estratégia, ações e responsáveis
Fonte: elaborado pelo autor.
Note que no Quadro 2 o exemplo apresenta apenas uma 
estratégia, ficando o gerente de Recursos Humanos responsável 
por ela, no entanto, a responsabilidade pelas ações ficou dividida 
entre o gerente de vendas, a assessoria de informação e a gerência 
de Recursos Humanos (equipe de recursos humanos). Dê atenção 
ao cálculo do custo destes recursos no próximo passo.
7º Passo — Definição dos recursos
Sabemos que, para colocar em prática um planejamento 
desenvolvido, precisamos de pessoas, recursos financeiros e 
materiais. Para definirmos os recursos financeiros, devemos 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 183
definir o gasto com cada ação que, somado, resultará no gasto 
total do planejamento desenvolvido.
Praticando:
Quadro 3 — Estratégia, ações e gastos
Fonte: elaborado pelo autor.
Os valores do Quadro 3 foram calculados da seguinte forma:
• Estratégia: 40.800 + 59,09 + 88,63 + 655,68 = R$ 41.603,40 
(quarenta e um mil seiscentos e três reais e quarenta centa-
vos).
• Ações: soma dos gastos das ações.
Ação 1: 10.400 / 176 = R$ 59,09 (cinquenta e nove reais e nove 
centavos).
• Salário (já com encargos) de cada gerente = R$ 5.200,00 
(cinco mil e duzentos reais);
• Número de horas trabalhadas por mês = 176 (cento e setenta 
e seis);
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial184
• Tempo gasto com o desenvolvimento do anúncio = 1 hora.
Ação 2: 3.900 / 176 x 4 = R$ 88,63 (oitenta e oito reais e sessen-
ta e três centavos).
• Salário (já com encargos) do assessor de informação = R$ 
3.900,00 (mil e novecentos reais);
• Número de horas trabalhadas por mês = 176 (cento e setenta 
e seis);
• Tempo gasto com a colocação do anúncio no site = 4 horas.
Ação 3: (5.200 / 176 x 2) + (2.100 / 176 x 50) = R$ 655,68 
(seiscentos e cinquenta e cinco reais e sessenta e oito centavos).
• Salário (já com encargos) do gerente = R$ 5.200,00 (cinco 
mil e duzentos reais);
• Número de horas trabalhadas por mês = 176 horas;
• Tempo gasto com a seleção de candidatos = 2 horas.
• Salário (já com encargos) do assessor de recursos humanos 
= R$ 2.100 (dois mil e cem reais);
• Número de horas trabalhadas por mês = 176 horas;
• Tempo gasto com a seleção de candidatos = 50 horas.
Valor desembolsável — este gasto é calculado com o 
valor desembolsado pelo custo direto com a contratação de mais 
um consultor comercial. Salário já com encargos: R$ 3.400/
mês = R$ 40.800 por ano. É o que a empresa vai desembolsar 
com esta ação, tendo em vista que os demais valores (não 
desembolsáveis) a empresa utilizará para pessoas internas, não 
havendo novos gastos além dos que já são feitos normalmente 
por ela para os colaboradores descritos abaixo.
Valor não desembolsável — soma dos gastos das ações, 
o que é igual a 59,09 + 88,63 + 655,68.
Observe que todos os gastos devem ser calculados, mesmo 
que a organização não vá gastar além dos desembolsos normais, 
uma vez que quando as pessoas estão envolvidas com qualquer 
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 185
tipo de atividade, isto já representa gasto para a organização.
Em relação às pessoas, você pode estar se perguntando: 
“Mas já não definimos os responsáveis?”. 
A resposta é positiva. Mas pode ser que seja necessário 
contratar, de maneira permanente ou temporária, pessoas para 
a implementação do plano; ou seja, são aqueles de fora da 
organização.
Em relação aos recursos materiais, pode ser que ao 
contratarmos uma nova equipe de vendas, também seja 
imprescindível adquirirmos novos veículos, e assim vamos 
estipulando o que precisaremos. E é isso que chamamos de 
recursos materiais necessáriospara o planejamento.
Todos esses recursos devem estar definidos e orçados 
para que o gestor ou os gestores verifiquem se a organização 
possui os recursos financeiros suficientes e se precisará fazer, 
por exemplo, um empréstimo para “bancar” os gastos oriundos 
do planejamento.
Esta etapa também é importante para que a organização 
decida se há realmente a possibilidade de implementar tudo o 
que foi definido, se somente será implementada uma parte do 
planejamento realizado ou, até mesmo, se será reavaliado algo 
do que foi planejado.
8º Passo — Implementação
Nesta etapa, você e sua equipe devem definir como será 
deflagrado o processo de implementação do planejamento. 
Também podem desenvolver tanto um relatório detalhado do 
que foi planejado para ser apresentado e distribuído às pessoas-
chave — isto é, os responsáveis pelos objetivos, estratégias e 
ações — quanto, ainda, um relatório resumido e personalizado 
para as demais pessoas.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial186
É sempre bom que seja escolhido um dia, o “Dia D” para 
o lançamento do planejamento.
Além disso, pode ser feita uma reunião ou, inclusive, uma 
confraternização entre as pessoas-chave ou, se possível, com 
todos os envolvidos da organização.
Praticando:
A implementação na “Couro Nobre” foi iniciada com a 
entrega formal do plano para os sócios e com uma apresentação 
do Planejamento Estratégico desenvolvido para todas as pessoas 
da empresa.
Na apresentação, o objetivo foi reforçar a importância do 
envolvimento das pessoas na implementação de um Planejamento 
Estratégico que foi construído com a participação de toda a 
empresa e também da indicação de pessoas para conduzir este 
processo. 
A escolha dessas pessoas levou em consideração 
conhecimentos, habilidade e atitudes, sempre considerando 
aquelas que pudessem fazer o uso apropriado das diversas fontes 
de poder.
Na mesma ocasião, foi apresentado o local de acesso a 
todas as informações a respeito da Gestão Estratégica da “Couro 
Nobre”.
Apesar de você e sua equipe terem desenvolvido 
conjuntamente um planejamento e estruturado sua empresa 
para que o que foi planejado possa ser atingido, sua função de 
gestor ainda não chegou ao fim. Neste momento, você deverá 
estar ainda mais presente para poder coordenar e dar direção ao 
planejamento desenvolvido e implementá-lo.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 187
9º Passo — Monitoração, avaliação e 
controle
Como as mudanças ambientais não param somente porque 
você está implementando um planejamento, você ainda deve 
definir quem ficará responsável pela monitoração ambiental, ou 
seja, quem vai refazer o diagnóstico estratégico e de quanto em 
quanto tempo.
Além dessa monitoração, também deve ser realizada 
constantemente a avaliação do planejamento para verificar se 
o que foi planejado está sendo executado. Isto quer dizer, na 
realidade, que se deve medir o desempenho e compará-lo com 
o padrão, e essa avaliação poderá ser realizada pelo próprio 
executor da ação ou por um responsável.
Se necessário, tanto pelas mudanças ambientais 
identificadas na monitoração quanto pelos desvios verificados 
na avaliação, você deve alterar o que foi planejado ou replanejar 
tudo, o que mostra o controle, propriamente dito, entrando em 
ação.
Praticando:
Para o desenvolvimento do último passo, está sendo 
desenvolvido um sistema de avaliação de desempenho e Gestão 
da Estratégia cuja responsabilidade é da Equipe de Planejamento.
A previsão para que sejam realizadas a monitoração do 
ambiente e a avaliação parcial do planejamento desenvolvido é 
para daqui a três meses.
O controle será realizado, se necessário, a partir das 
mudaças ambientais identificadas na monitoração e também dos 
desvios verificados na avaliação.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial188
A função controle, nesse sentido, é utilizada pelo gestor 
para intervir na realidade organizacional, com a finalidade de 
garantir que os objetivos traçados sejam atingidos ou, então, que 
reformulados. E enquanto o planejamento traça o caminho a ser 
percorrido, o controle mantém a organização na direção traçada.
Assim sendo, entendemos que a função controle consiste 
em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional 
e, ainda, assegurar que, de fato, os objetivos planejados sejam 
alcançados por meio da intervenção na realidade.
E, em meio a isso, fechamos esta disciplina, com o estudo 
final sobre o controle do planejamento estratégico. Agora, você 
deve praticar tais conhecimentos na organização que você 
trabalha, mesmo sendo uma sugestão setorial, é importante que 
você pratique num ambiente real. 
Comece no seu setor, multiplique a ideia com seus colegas 
de trabalho e tente aplicar os conceitos aqui apreendidos. Lembre-
se de sempre retomar a leitura de seu livro didático e realizar 
as atividades propostas no Ambiente Virtual de Aprendizagem 
(AVA).
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial 189
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tu-
dinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumi-lo.
Você deve ter aprendido como elaborar um planejamento es-
tratégico, tático e operacional. Aqui, estudamos as viabilidades 
decada departamento para criar um produto. 
As estratégias de marketing foram apresentadas num tópico à 
parte, porque a importância de se colocar um produto e se ele 
será aceito ou não no mercado é que vai determinar se os in-
vestimentos internos foram bem utilizados e se a empresa terá 
sucesso com o novo produto. 
Nesse contexto, os demonstrativos de resultados também são 
o feedback mais importante para a tomada de decisões sobre o 
rumo que uma organização vai tomar no futuro. 
Portanto, não se esqueça: para ser um(a) profissional de Gestão 
Estratégica, é necessário conhecer profundamente uma organi-
zação, estar atento(a) a tudo o que acontece pontualmente, bem 
como perceber o que o mercado está exigindo. 
Boa sorte!
RESUMINDO
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial190
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratégico.2009.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Plano de Negócios: 
fundamentos, processos e estruturação. 2014
DORNELAS, José Carlos Assis. Plano de Negócios, seu guia 
definitivo. 2011.
KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 Conceitos que todo 
profissional precisa saber. 2003
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. 2012
REZ, Rafael. Posicionamento de mercado: conceito funda-
mental em Marketing. Nova Escola de Marketing. 2011. 
Disponível em: https://novaescolademarketing.com.br/posicio-
namento-conceito-fundamental-de-marketing-para-quem-traba-
lha-com-conteudo/. Acesso em: 30 set. 2021.
SANTOS, Roberto Vatan dos. Planejamento do preço de venda. 
Caderno de Estudos, São Paulo, FIPECAFI, v.9, n.15, p.60 
–74, jan/jun, 1997. Disponível em: https://www.scielo.br/j/
cest/a/j49StNWjvqVnY9FZ6nqxRGg/?format=pdf&lang=pt. 
Acesso em: 30 set. 2021. 
VERGARA, Sylvia Constant; BALDNER, Paulo Roberto ; 
DECOURT, Felipe. Planejamento e Gestão Estratégica. 
2011.
REFERÊNCIAS
	Capa_Estratégias de Gestão e Organização Empresarial (Para Impressão)
	eBook completo - Estratégias de Gestão e Organização Empresarial - Validado (Versão Para Impressão)