Gestão de processos de qualidade - Ciclo PDCA

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Gestão de processos de qualidade
Apresentação
Todos os conceitos da qualidade permeiam em atender aos requisitos dos clientes. 
Consequentemente, a organização deve compreender as suas necessidades. No entanto, as 
empresas não devem apenas atender a essas necessidades, mas também tentar superar as suas 
expectativas. A gestão da qualidade e de processos é considerada, hoje, um dos fatores mais 
importantes para as empresas que querem sobreviver em um cenário de competição agressiva, 
mercados globalizados e evolução tecnológica contínua. Na situação atual do mercado, as empresas 
estão cada vez mais competitivas, induzindo a busca por ferramentas de gestão interna, a fim de 
otimizar os processos, agregar mais valor às organizações e controlar os recursos e os custos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer os conceitos e os programas de gestão da 
qualidade. Além disso, vai saber quais são as principais ferramentas utilizadas para a gestão da 
qualidade e de processos. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer o conceito de gestão da qualidade.•
Analisar a gestão da qualidade e de processos.•
Identificar as principais ferramentas para gestão da qualidade e de processos.•
Infográfico
O ciclo PDCA (do inglês plan, do, check, act) propicia a melhoria contínua, pois é sistematicamente 
praticada a revisão do projeto do processo, de forma a melhorá-lo continuamente. Neste 
Infográfico, você vai visualizar os princípios da ferramenta PDCA. 
Confira!
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Conteúdo do livro
A busca pela qualidade tem sido uma forma de as empresas se manterem no mercado, aumentando 
a credibilidade de seus produtos e conquistando os consumidores. Os programas de gestão de 
qualidade devem estar focados no cliente, nas suas necessidades e nas expectativas em relação a 
um determinado produto e/ou serviço. Nesse sentido, a gestão de processos, se bem conduzida, 
pode levar a organização a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia. Para garantir a 
gestão da qualidade e dos processos, as empresas fazem uso de algumas ferramentas que, de forma 
objetiva, ajudam a estabelecer melhorias de qualidade.
Acompanhe a leitura do capítulo Gestão de processos de qualidade, da obra Controle e qualidade 
dos alimentos, que serve como base teórica desta Unidade de Aprendizagem. 
Boa leitura!
Conteúdo:
CONTROLE E 
QUALIDADE DOS 
ALIMENTOS
Fernanda de Mello
Luciana Gibbert
Gestão de processos 
de qualidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o conceito de gestão da qualidade. 
  Veri� car a gestão da qualidade e dos processos.
  Identi� car as principais ferramentas para a gestão da qualidade e 
dos processos.
Introdução
Todos os conceitos de qualidade permeiam em atender os requisitos 
dos clientes, consequentemente, a organização deve compreender as 
suas necessidades. No entanto, as empresas não devem se ater apenas a 
atender essas necessidades, elas devem tentar superar as suas expectativas 
quando possível. 
A gestão da qualidade e dos processos é considerada, hoje, como 
um dos fatores importantes para as empresas que querem sobreviver 
em um cenário de competição agressiva, de mercados globalizados e 
com evolução tecnológica contínua. 
Na situação atual do mercado, as empresas estão cada vez mais com-
petitivas, induzindo a busca por ferramentas de gestão interna, a fim de 
otimizar os processos, agregar mais valor a organizações e controlar os 
recursos e custos.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de gestão da qualidade, 
compreender a gestão da qualidade e dos processos e analisar as princi-
pais ferramentas utilizadas para a gestão da qualidade e dos processos.
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Gestão da qualidade
A palavra qualidade vem do latim qualitate. Os principais autores sobre o 
tema, como Deming, Crosby, Juran e Feigenbaun, procuraram defi ni-la de 
acordo com uma série de princípios, os quais devem ser adequados para a 
implantação da qualidade nas organizações.
A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como “grau no 
qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos” (ASSOCIA-
ÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000a). A qualidade de um 
produto ou serviço pode ser mensurada quando esta atende às necessidades de 
seus clientes de forma agradável. Além disso, as pessoas têm visões diferentes 
no momento de comprar um produto ou de desfrutar de um serviço, pois se 
basearão naquilo que aprenderam, nas suas expectativas e também em suas 
necessidades, que poderão ser distintas.
Conforme Falconi (1992), a garantia da qualidade é uma função da empresa 
que tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão 
sendo conduzidas da forma requerida. Portanto, a garantia da qualidade é a 
embaixatriz do cliente na empresa e é a função que visa a confirmar que todas 
as ações necessárias para o atendimento das necessidades dos clientes estão 
sendo conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente. 
Garvin (2002) afirma que a gestão de qualidade surgiu em meados da 
década de 1950, quando o mundo sentiu a necessidade da melhora de seus 
elementos em todos os âmbitos. Com o passar dos anos, vieram as produções 
em massa, e as indústrias cresceram e perceberam que o nível de exigência dos 
consumidores aumentou. Por isso, houve uma reorientação das organizações 
com fundamento na resolução dos problemas e na busca pela perfeição. 
O conceito de gestão da qualidade foi evoluindo com o passar do tempo, 
conforme as pessoas se tornaram mais exigentes em suas avaliações. A gestão 
da qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção e dos serviços 
de determinada empresa.
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Gestão da qualidade é uma forma de gestão que começa com o comprometimento 
da alta direção da organização, atinge e requer a participação de todos os seus com-
ponentes, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de 
trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe, de forma a atender cada vez melhor 
e até exceder aos anseios, às exigências e às expectativas dos clientes, observando 
sempre as ações da concorrência e do mercado.
Segundo Falconi (1992), como é praticamente impossível que cada processo 
da empresa tenha contato direto com o consumidor final para saber de suas 
necessidades, as empresas normalmente dispõem de uma organização interna 
que realiza o planejamento da qualidade. 
No planejamento da qualidade são definidas as características da qualidade 
que serão agregadas ao produto ou ao serviço em cada processo interno, 
de forma a garantir a satisfação das necessidades do consumidor. Em cada 
processo, as características da qualidade do produto ou do serviço que lhe são 
designadas são transformadas em itens de controle e gerenciadas.
Portanto, Falconi (1992) afirma que o planejamento da qualidade consiste 
no desenvolvimento de produtos e de processos necessários ao objetivo de 
se obter a satisfação das necessidades do consumidor. O planejamento da 
qualidade consta nos seguintes estágios: 
a) identificação dos clientes; 
b) determinação das necessidades desses clientes; 
c) tradução dessas necessidades numa linguagem da empresa; 
d) desenvolvimento de um produto que satisfaça essas necessidades; 
e) otimização das características do produto de forma que atenda, simul-
taneamente, às necessidades da empresa e do consumidor.
A finalidade da gestão de qualidade, inicialmente, é melhorar os resultados 
das organizações, tornar os processos mais eficientese proporcionar o bem-
-estar dos trabalhadores. Ressalta-se que são contínuos os aprimoramentos 
dos programas de qualidade, pois as novas demandas, não importando as 
origens, exigem dinâmica na melhoria constante.
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Os oito princípios do sistema de gestão da qualidade, segundo Carpinetti 
(2012), são: 
1. Foco no cliente – As entradas do sistema são os requisitos do cliente, 
e a saída é sua satisfação. Ou seja, como defende a ABNT NBR ISO 
9001, o cliente é a razão de ser de uma organização. Isso evidencia a 
importância de se antecipar as necessidades do cliente, não apenas a 
fim de atendê-lo, mas também para encantá-lo. Somente assim será 
possível sua fidelidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2000b).
2. Liderança – Para que uma organização atue efetivamente com qualidade, 
o sistema de gestão da qualidade recomenda uma liderança sólida, 
capaz de acompanhar o mercado em que atua. É necessário, ainda, que 
a instituição forneça aos seus liderados, não apenas diretrizes, como 
também insumos para que sejam capazes de executar os processos nos 
quais estão envolvidos. 
3. Envolvimento das pessoas – De acordo com o sistema de gestão da 
qualidade, a equipe de colaboradores de uma organização é o seu recurso 
mais valioso. O envolvimento direto desses colaboradores no sistema 
de gestão da qualidade é de vital importância. Isso porque seu sucesso 
dependerá do fato de seus colaboradores estarem conscientes sobre a 
importância e sobre o objetivo de sua atuação, bem como dos objetivos 
estratégicos da organização (CARPINETTI, 2012). 
4. Abordagem de processo – Esse princípio toma como foco a relação 
entre os colaboradores e os processos de uma organização. Ele tam-
bém aborda as entradas e as saídas de um processo e o fornecimento 
dos recursos necessários para que apresentem um bom desempenho 
(CARPINETTI, 2012). 
5. Abordagem sistêmica para a gestão – Essa abordagem sugere que os 
processos de uma organização sejam vistos como um sistema, no qual as 
partes não apenas irão compor o todo, mas também interagir entre si. A 
partir dessa visão, seus processos poderão ser alinhados e mensurados. 
6. Melhoria contínua – Esse ponto ressalta o conhecimento que a equipe 
de colaboradores adquire sobre como um processo deve ser feito e 
quão bem deve ser feito. A partir daí, poderão ser identificadas formas 
para melhorar, tanto o sistema em si, como cada um dos processos de 
uma organização. De acordo com a ABNT NBR 9000, a definição de 
melhoria contínua é “atividade recorrente para aumentar a capacidade de 
atender requisitos”. Cultura de inovação é a promoção de um ambiente 
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favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas 
ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. 
7. Abordagem factual para tomada de decisões – Esse princípio afirma que 
as informações obtidas a partir dos indicadores, das auditorias internas 
e das análises críticas que compõem o sistema de gestão da qualidade 
permitem à liderança da organização mapear as oportunidades e os 
desafios do negócio, a fim de tomar decisões no sentido de melhorar 
seu desempenho e a qualidade dos produtos e/ou serviços que oferece 
(CARPINETTI, 2012). 
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores – Por meio desse 
enfoque, calcado na política do ganha-ganha, os colaboradores e os 
fornecedores são tratados como parceiros. Apenas assim é possível 
obter o compromisso da equipe com prazos, preços e com a qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos. Afinal, nessa visão, todos saem 
beneficiados. 
Adams (1997) afirma que, com o sistema de gestão da qualidade implan-
tado em uma organização, passa a ser demonstrada a capacidade de fornecer 
produtos que atendam aos requisitos do cliente, aumentando a satisfação deste 
por meio da melhoria continuada do sistema. 
Portanto, a gestão da qualidade é um instrumento que auxilia as empresas 
na adequação de seus processos desde o planejamento até a operação e a 
análise dos resultados (FALCONI, 1992). Os programas de gestão da quali-
dade têm seu fundamento principalmente nas normas ISO 9000. Esta norma 
promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, a 
implementação e a melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade 
para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste.
Gestão da qualidade e dos processos
Gestão da qualidade e dos processos são considerados hoje como fatores impor-
tantes para as empresas que querem sobreviver em um cenário de competição 
agressiva, de mercados globalizados e de evolução tecnológica contínua. Suas 
origens remontam ao início do século passado, quando a produção em massa 
e o Fordismo deram os primeiros passos em direção ao que se chamaria no 
futuro de gestão da qualidade e, em alguns casos mais específi cos, adminis-
tração da qualidade total.
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Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os erros dos 
produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era controle de proces-
sos. Com sua evolução, passou a ser denominado de garantia da qualidade, 
utilizando normas específicas para cada etapa. Após isso, surgiu o controle 
da qualidade, no início do século XX, por Frederick Taylor e por Ford.
Podemos dizer que a Qualidade Total se constituiu na primeira onda da 
gestão de processos, tendo seu início na década de 1950, com os professores 
Deming e Juran, e ganhando maior força a partir das décadas de 1980 e 1990, 
até se tornar quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas 
ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas 
empresas de um sistema de gestão da qualidade.
O foco da gestão da qualidade era a padronização dos processos de trabalho 
e sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua destes. Dessa forma, 
as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor 
impacto na gestão do negócio, mas que geravam mudanças rápidas no dia a 
dia de algumas áreas. 
A segunda onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 
1990, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados, prin-
cipalmente, por Tom Davemport e por Michael Hammer. Sua base estava no 
redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, 
já buscando uma visão multifuncional desses processos, isto é, o processo 
que passa por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela 
reengenharia tinham grande impacto no negócio e, consequentemente, exi-
giam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por essas 
razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de 
processos em andamento.
Porém, foi se consolidando cada vez mais a importância da gestão de 
processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio. 
Essa terceira onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos 
da melhoria contínua, como os conceitos da reengenharia, fazendo com que 
os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de 
análise, mas, sim, como um programa contínuo de gestão. Nessa terceira 
onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para 
auxiliar no mapeamento, bem como também na execução e no monitoramento 
do desempenho dos processos.
Entende-se por processo a sequência de acontecimentos interligados que 
estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem recursos vários para 
converter uma ou mais matérias-primas em um elemento final, e gestão de 
processos como uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, 
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documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios, 
automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com 
os objetivos estratégicos de organização. 
Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são 
disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização 
a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia. Em alguns casos, 
as duas disciplinas têm sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez 
que ambas têm o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a 
partir da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios 
mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.
Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão 
de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e 
controlar os processos da empresa. O que muda são apenas as características 
do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de análise e 
mapeamento, tecnologia utilizada, etc.
Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade 
e de processos ainda são conduzidos separadamente nas empresas, estando 
a qualidade total, normalmente, sob responsabilidade da área da qualidade 
ou de recursos humanos e a gestão por processos sob a responsabilidade da 
manufatura ou mesmo da área de tecnologia da informação.
Essa situação nos leva, muitas vezes, a nos depararmos com situações 
em que o mesmo processo está sendo analisado tanto pela área de qualidade, 
quanto de processos, envolvendo os mesmos usuários. A tendência é que 
ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isso, 
é possível fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o 
que possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de 
que forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: trabalhos de 
melhoria contínua visando a eliminar retrabalhos e gargalos; redefinição de 
processos que já não estão aderentes às estratégias do negócio; automação de 
processos na busca por maior agilidade e produtividade.
Implantando os programas de qualidade e de processos com compro-
metimento e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua operação 
sob controle, será possível às organizações alcançarem novos patamares de 
excelência e a tão desejada satisfação de seus clientes.
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Ferramentas para gestão da qualidade e dos 
processos
As ferramentas da qualidade são utilizadas para defi nir, mensurar, analisar e 
propor soluções aos problemas identifi cados que interferem no desempenho 
dos processos organizacionais, além de ajudar a estabelecer melhorias de 
qualidade. Surgiram na década de 1950, com base nos conceitos e nas práticas 
existentes naquela época e, a partir daí, vêm sendo utilizadas nos sistemas 
de gestão por meio de modelos estatísticos que auxiliam na melhoria dos 
serviços e dos processos.
Ciclo PDCA
Walter Andrew Sherwart, físico, engenheiro e estatístico norte-americano, 
também conhecido como “pai do controle estatístico de qualidade”, iniciou 
estudos sobre a qualidade nas indústrias e demais locais de produção e desen-
volveu o ciclo PDCA, que signifi ca plan, do, check e action: o ciclo deming 
da qualidade. 
Em termos gerais, a técnica em pesquisas significa o manejo de concei-
tos relacionados, o meio pelo qual se consegue atingir resultados práticos 
compatíveis com o problema que se pretende solucionar e que é usado para 
viabilizar o método científico.
No gerenciamento de um processo, não basta apenas reconhecer e identi-
ficar todas as fases que o compõem, é preciso administrar os fatores (mão de 
obra, máquina, método, meio ambiente, medidas, materiais) que interferem 
nesse processo para que se tenha o controle completo sobre o resultado final.
A administração dos fatores requer uma forma planejada e disciplinada 
que obedeça a uma sequência adequada. Isso é possível com o ciclo PDCA, 
que é uma metodologia de gerenciamento que pode ser utilizada em qualquer 
situação e por qualquer pessoa. 
O uso do PDCA ajuda a executar os serviços estabelecidos no planejamento. 
O PDCA é constituído por quatro etapas (Figura 1):
1. Planejar (plan): antes de se executar o processo, é preciso planejar as 
atividades, definir a meta e os métodos.
2. Implementar/executar (do): é a execução das tarefas de acordo com o 
que for estipulado no plano e inclui também a coleta de dados para o 
controle do processo. O treinamento é requisito para a execução das 
tarefas.
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3. Verificar (check): é a fase de monitoramento, medição e avaliação. Os 
resultados da execução são comparados ao planejamento, e os proble-
mas são registrados. Se os resultados forem favoráveis, as tarefas são 
mantidas, se ocorrer problema, deve-se partir para a etapa 4.
4. Agir (act): fase em que se apontam soluções para os problemas encon-
trados. Nessa fase há duas situações: alcance e não alcance do resultado 
esperado. Se o resultado foi alcançado, pode-se adotar o método de 
trabalho à rotina do processo. O método servirá como referência para 
todos da empresa. Caso o resultado não tenha alcançado as expectativas, 
deve-se verificar se o padrão foi obedecido, as causas do problema e 
em seguida adotar o ciclo PDCA novamente.
Figura 1. Ciclo PDCA.
Fonte: Periard (2011).
Segundo Kotler (1993), o ciclo PDCA propicia a melhoria contínua. Além 
disso, é sistematicamente praticada a revisão do projeto do processo, de tal 
forma a melhorá-lo continuamente (alguns tipos de defeitos em produtos se 
originam do próprio projeto defeituoso do processo). 
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Diagrama de causa e efeito
Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou Diagrama de Ishikawa. 
Foi desenvolvido em 1943 pelo Dr. Karou Ishikawa, um engenheiro químico 
da Tokyo Universtiy (Figura 2). O diagrama foi desenvolvido com o objetivo 
de representar a relação entre um efeito e suas possíveis causas. Essa técnica 
é utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo 
a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado efeito.
Um dos méritos dessa ferramenta é sua capacidade de trabalhar com 
diversos pontos de vista, compartilhando o conhecimento comum sobre o 
problema e incentivando que os membros da equipe visualizem o sintoma e 
as possíveis causas de um problema como parte de todo um sistema (induz 
ao pensamento sistêmico).
Para elaborar o Diagrama de Ishikawa, definiu-se as chamadas causas 
principais de qualquer problema, que também são chamadas de 6 Ms: métodos, 
máquinas, materiais, mão de obra, meio ambiente e medida. 
  Métodos: o primeiro M está relacionado aos métodos utilizados para 
a realização da atividade. Seriam padrões, procedimentos, instrução, 
etc., todo documento que norteia a ação do executor. Em alguns casos, 
não existe um documento formal para a realização de uma determinada 
atividade, mas, sim, um costume operacional que passa pelas diferentes 
gerações de colaboradores da empresa, que pode ser considerado como 
um método de trabalho.
  Máquinas: estão relacionadas às falhas em equipamentos. Máquinas 
que realizam a determinada atividade de produzir algo, mas que, por 
motivos operacionais ou de manutenção, não cumprem parcial ou in-
tegralmente sua função, comprometendo a qualidade ou colapsando 
todo o processo.
  Materiais: quando existe a interferência dos materiais ou da matéria-
-prima utilizada no processo. Normalmente, está ligada aos fornece-
dores, por isso, muito cuidado ao associar as possíveis causas a este M, 
em muitos casos é preciso uma análise bem detalhada e aprofundadapara essa determinação. 
  Mão de obra: está relacionada diretamente à capacitação, à motivação 
ou até mesmo à pressão exercida sobre o colaborador por resultados. 
O primeiro quando não existe ou há falha no treinamento realizado 
para a execução da tarefa, o segundo quando o colaborador se sente 
desestimulado na empresa e deixa de realizar a tarefa ou a realiza 
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com a chamada má vontade e o terceiro quando ele descumpre um 
padrão ou procedimento para tentar agilizar o processo, pulando etapas 
que aparentemente, na sua percepção, seriam desnecessárias ou até 
mesmo quando se propõe a realizar uma atividade que não seria de 
sua responsabilidade.
  Meio ambiente: esse M está relacionado a duas condições básicas para a 
execução de qualquer tarefa: o meio ambiente em si, que seria a situação 
climática do ambiente (calor, umidade, particulados em suspensão, etc.), 
e o ambiente de trabalho, a chamada ergonomia (dimensionamento das 
áreas e postos de trabalho, posicionamento dos equipamentos, etc.).
  Medida: quando a causa está relacionada aos instrumentos de medição 
das condições operacionais padrão, à credibilidade de suas informações, 
à calibração, à confiabilidade e à fidelidade da variação dos indica-
dores, ao acompanhamento destes, à periodicidade e à repetibilidade 
dos resultados, etc.
Uma das grandes vantagens do diagrama está no fato de este fornecer 
uma conexão visual entre o efeito observado (disposto no lado direito do 
diagrama) e todos os possíveis fatores que contribuem para ele (dispostos à 
esquerda) (Figura 2). As espinhas principais representam as causas primárias 
(macrocausas) do problema e as ramificações dessas espinhas representam 
as causas secundárias ou oriundas de processos anteriores. A ideia é que, no 
final da espinha, cheguemos às microcausas reais e específicas do que está 
causando aquele efeito.
Figura 2. Diagrama de causa e efeito.
Causa Efeito
Problema
Material Método Máquina
Mão de obra Medição Ambiente
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Para a construção do diagrama, são necessárias quatro etapas: 
1. definir o problema ou o tema que será abordado no diagrama e o objetivo, 
mas evitando usar termos muito abstratos ou genéricos;
2. reunir informações sobre o problema ou sobre o tema abordado;
3. selecionar um grupo (de pessoas que estejam relacionadas ao problema/
tema) para ajudar na elaboração do diagrama, apresentando os fatos e 
discutindo o problema/tema (brainstorming);
4. organizar todas as informações em poucas palavras, estabelecer as cau-
sas principais ao eliminar o que for desnecessário e montar o diagrama. 
O Diagrama de Ishikawa apresenta visual e graficamente as causas po-
tenciais dos problemas ocorridos e seus efeitos que impactam diretamente na 
qualidade do que é produzido. Essa praticidade na leitura facilita o entendi-
mento do processo do ponto de vista do trabalhador da empresa. Além disso, o 
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que contribui para o aperfeiçoamento 
do processo, reunindo a equipe e promovendo uma bateria de discussões em 
torno dela.
O Digrama de Ishikawa é uma ferramenta que pode ser adotada para elevar 
o nível de compreensão das pessoas que afetarão nas decisões tomadas para as 
soluções de problemas, visto que, por meio dela, é possível detalhar as causas 
dos problemas, até chegar numa causa raiz.
5W2H
O 5W2H é um documento de forma organizada que identifi ca as ações e as 
responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento 
capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Deve ser 
estruturado para permitir uma rápida identifi cação dos elementos necessários 
à implantação do projeto.
Consiste em mostrar, em formato de tabela, a resposta às perguntas básicas 
para a implementação de melhorias. Essa tabela é composta de perguntas como: 
what? (o quê?), em que se faz uma descrição do que está sendo implementado; 
why? (por quê?), quando se gera a justificativa para a implementação da ação; 
where? (onde?), em que é descrito o lugar onde a ação será implementada; 
who? (quem?), quando se especifica os responsáveis pela implementação da 
ação; when? (quando?), são definidas as datas de início e fim da ação; how? 
(como?), em que descreve como a ação será implementada; e how much? 
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(quanto custa?), quando se os valores envolvidos são indicados (Figura 3) 
(CARPINETTI, 2010). 
Figura 3. Diagrama da ferramenta 5W2H.
Fonte: Pro Lucro (2013).
Essa ferramenta permite uma rápida identificação de elementos, ações, 
recursos e responsabilidades para a execução de um projeto por meio de res-
postas a uma série de perguntas. Assim, de forma ágil e objetiva, um projeto 
pode ser planejado para ser posto em prática rapidamente.
As ferramentas da qualidade são chamadas de básicas, pois são suficientes para 
pessoas com pouco treinamento formal em estatística e porque podem ser usadas 
para resolver a maioria dos assuntos relacionados à qualidade.
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2000: Sistema de 
Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário. São Paulo: ABNT, 2000a.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2000: Sistema de 
Gestão da Qualidade: requisitos. São Paulo: ABNT, 2000b.
ADAMS, S. Corra, o controle de qualidade vem aí!. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FALCONI, V. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Rio de Janeiro: 
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2017.
Leituras recomendadas
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Cam-pus, 2000.
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Federal do Paraná, 2001.
FALCONI, V. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
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JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002.
LUZZI, A. Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 6. ed. São 
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Conteúdo:
Dica do professor
Neste vídeo, você vai visualizar um exemplo de implantação da ferramenta 5W2H em uma Unidade 
de Alimentação e Nutrição (UAN).
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/1d41ac96c9fed08ac06b2d02048c9274
Na prática
No gerenciamento de um processo, não basta apenas reconhecer e identificar todas as fases que o 
compõem; é preciso administrar os fatores (mão de obra, máquina, método, meio ambiente, 
medidas, materiais) que interferem nesse processo, para que se tenha o controle completo sobre o 
resultado final. A administração dos fatores requer uma forma planejada, disciplinada, que obedeça 
a uma sequência adequada. Isso é possível com o ciclo PDCA, que é uma metodologia de 
gerenciamento que pode ser utilizada em qualquer situação e por qualquer pessoa.
A análise microbiológica realizada em um queijo, produzido por um laticínio, identificou uma 
contagem muito alta de Escherichia coli no produto, com níveis acima dos permitidos pela 
legislação. Eduardo, nutricionista que trabalha no controle de qualidade do laticínio, aplicou o ciclo 
PDCA, a fim de identificar a causa da contaminação e levantar possíveis soluções para o controle 
microbiológico do produto.
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