Recrutamento, Selecao e Tecnicas de Entrevista_final

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Brasília-DF. 
RecRutamento, Seleção e 
técnicaS de entReviSta
Elaboração
Rita Brum
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 6
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO, CONCEITOS, OBJETIVO E DISCRIMINAÇÃO ....................................................... 9
UNIDADE II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL ............................................................................................................. 13
CAPÍTULO 1
PLANEJAMENTO .................................................................................................................... 13
CAPÍTULO 2
ESTUDO DE MERCADO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ............................................................ 16
UNIDADE III
RECRUTAMENTO INTERNO .................................................................................................................. 20
CAPÍTULO 1
CONCEITUAÇÃO, VANTAGENS, DESVANTAGENS E PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO 
 20
UNIDADE III
RECRUTAMENTO EXTERNO E RECRUTAMENTO MISTO ............................................................................ 23
CAPÍTULO 1
CONCEITUAÇÃO, VANTAGENS, DESVANTAGENS, MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO E 
RECRUTAMENTO MISTO – FORMAS DE SELEÇÃO ..................................................................... 23
UNIDADE IV
RECRUTAMENTO EXTERNO E RECRUTAMENTO MISTO ............................................................................ 28
CAPÍTULO 1
TESTES ORAIS, ESCRITOS, PRÁTICOS, PSICOLÓGICOS, DE APTIDÃO, DE PERSONALIDADE E 
DINÂMICAS DE GRUPOS ....................................................................................................... 28
UNIDADE V
TÉCNICAS DE ENTREVISTAS ................................................................................................................. 33
CAPÍTULO 1
CONCEITUAÇÃO, TIPOS, MECANISMO DE DEFESA DOS CANDIDATOS ..................................... 33
CAPÍTULO 2
COMO PREPARAR UMA ENTREVISTA ....................................................................................... 36
PARA (NÃO) FINALIZAR ...................................................................................................................... 40
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 41
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
8
Introdução
Esta disciplina visa a estudar o tema Recrutamento e Seleção de Pessoal e Técnicas de Entrevista. 
Vamos estudar o processo de recrutamento e seleção e sua importância, além das vantagens e 
desvantagens de cada tipo de processo. Os conteúdos estão organizados em unidades e capítulos e 
serão abordados por meio de textos básicos e leituras complementares. Indicamos, ainda, fontes de 
consulta para um maior aprofundamento nos estudos. Vale ressaltar a importância da observação 
das datas limites para entrega das atividades, lembrando que em um curso à distância você é o 
sujeito de sua própria atividade. Aproveite esta oportunidade e busque a maior quantidade de 
informações que puder acerca dos temas abordados na disciplina.
Bom trabalho e bons estudos!
Objetivos
 » Adquirir conhecimentos atualizados sobre os conceitos de Psicologia 
Organizacional.
 » Aprender a identificar diferentes situações dentro de uma empresa.
 » Constatar a existência de necessidades a serem supridas pelas organizações e sua 
importância para o desenvolvimento e a capacitação humana.
9
UNIDADE IRECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO
CAPÍTULO 1
Introdução, conceitos, objetivo 
e discriminação
De acordo com o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa da Academia Brasileira de Letras, 
RECRUTAR é “Contratar (pessoal) para determinado fim” e SELECIONAR é “Escolher entre vários”. 
No entanto, trataremos nesta disciplina de RECRUTAMENTO como um conjunto de procedimentos 
que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
empresa e que,em desistir de um cliente? E o que fez 
para recuperá-lo? Você encontrou as ferramentas disponíveis para a retenção ou 
você utilizou sua imaginação? Você cumpriu o acordo feito ao cliente? 
3. Como você reconhece a satisfação do seu cliente? Conte-me um caso já ocorrido e 
como você percebeu que ele estava satisfeito ou insatisfeito? 
4. Fale-me de um cliente conquistado em um ambiente fora da sua empresa. Como 
ocorreu? 
A entrevista é dinâmica e temos que estar atentos para uma mudança de roteiro. Muitas vezes, é 
necessária a inclusão de uma pergunta direta e dirigida ou uma nova abordagem sugerida pelas 
circunstâncias , mas não se esqueça de, logo em seguida, retomar o seu planejamento e assegurar a 
condução da entrevista.
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Para (não) Finalizar
Nesta disciplina, estudamos o recrutamento e a seleção de pessoal, sua forma, seus processos, bem 
como as técnicas de seleção e de entrevistas.
No entanto, convidamos você a buscar, por meio da pesquisa, mais informações sobre o recrutamento 
e seleção de pessoal. Tais informações enriquecerão seus conhecimentos acerca das organizações, 
fazendo com que você compreenda o mundo organizacional como um todo.
Vamos em frente e mãos à obra!
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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 19. tir. Rio de Janeiro: Campus, 1999, pp. 91-101.
_____. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 7. ed. Barueri: Manole, 2008.
COCENZA, Danielle; COSTA, Marília Maia. Recrutamento e Seleção. Rio de Janeiro: Wak, 
2008.
BECHARA, Evanildo. Dicionário Escolar da Língua Portuguesa da Academia Brasileira 
de Letras. 2. ed. São Paulo: IBEP Nacional, 2008.
PASSOS, Antônio Eugênio V. Mariani et al. Recrutamento e seleção por competências. Rio 
de Janeiro: FGV, 2008.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 5. ed. São 
Paulo: LTR, 2008.
SERRANO, Cláudia Aparecida; PONTES, Benedito Rodrigues. A arte de selecionar talentos – 
planejamento, recrutamento e seleção por competência. São Paulo: DVS, 2005..
Sites
, acesso em: 2/2/2010, case contatação 
ex-presidiário.
, acesso em: 2/2/2010, entrevista com Suely 
Pavan.para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer 
adequadamente o processo de seleção. 
Já a SELEÇÃO definiremos como a escolha do homem certo para o cargo certo dentre os candidatos 
recrutados, ou seja, a adequação da pessoa ao cargo.
As empresas buscam firmar um diferencial competitivo, evidenciar coisas que ninguém oferece com 
aquela qualidade e com isso conseguir que o cliente defina sua opção de compra pelo produto ou 
serviço que oferece.
Qualquer produto ou serviço passa, obrigatoriamente, pela mão do ser humano e, por isso, as 
organizações investem em seus colaboradores e consideram seus funcionários como um patrimônio 
da organização.
No entanto, há uma grande dificuldade em se manter os talentos que atendam ao perfil que o 
mercado exige das empresas, pois a mão de obra qualificada é cada vez mais escassa e por isso, 
um processo eficiente de recrutamento e seleção se torna cada vez mais importante. É por meio do 
processo de recrutamento e seleção que as organizações identificam os talentos com potencial para 
fazer a diferença num mercado cada vez mais competitivo.
Portanto, processos de recrutamento e seleção mal-elaborados causam perda de tempo e dinheiro. 
Recrutar e selecionar são atividades muito complexas que devem estar alinhadas com a estratégia 
da organização.
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UNIDADE I │ RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Objetivo de recrutamento e seleção 
de pessoal
O objetivo do recrutamento e seleção de pessoal é escolher o candidato com melhor conhecimento e 
habilidade para desempenhar as tarefas descritas no perfil do cargo. A obtenção do objetivo facilita 
o aumento da produtividade dos funcionários, e, consequentemente eleva a receita e diminui as 
despesas da organização. 
O processo de recrutamento e seleção visa suprir a organização de recursos humanos necessários 
para que sua postura frente ao mercado seja a mais estratégica e competitiva possível. É preciso que 
a empresa busque em diversas fontes pessoas que atendam às suas necessidades e colaborem na 
realização de seus objetivos.
Podemos então afirmar que o objetivo principal do processo de recrutamento e seleção é agregar 
talentos à empresa para que sua produção e produtividade sejam maximizadas com base em 
criatividade, inovação e adequação às novas exigências do mercado.
A primeira decisão que deve ser tomada num processo de recrutamento é onde buscar o profissional 
desejado, definindo a estratégia de seleção a ser utilizada.
Discriminação
O recrutamento e seleção têm por desafio agregar valor à organização e às pessoas (CHIAVENATO, 
2008), assim, um funcionário que não está adequado à empresa, não agrega valor. Se a pessoa que 
seleciona for preconceituosa, pode assumir a responsabilidade na discriminação de pessoas que 
considera “inadequadas”.
Chiavenato afirma que a variabilidade humana é grande e as diferenças individuais entre as pessoas 
levam as mesmas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneiras diferentes 
e a se desempenharem de forma diferente, com maior ou menor sucesso nas organizações.
Por muito e muito tempo o Recrutamento e Seleção de candidatos a empregado, devido a sua 
postura investigativa, causava e, continua causando, receio aos candidatos, fazendo-os temerem o 
processo de seleção.
Ainda é muito discutido pelos profissionais de RH o que realmente interessa e o que não interessa 
às empresas a respeito do candidato. 
A empresa deverá buscar do candidato comportamentos passados para analisar comportamentos 
futuros em relação às competências do cargo. Nesse momento não é avaliado o caráter do candidato. 
Se a seleção passar a analisar o caráter, passa a expor o candidato e pode abrir margem para uma 
ação indenizatória.
Sabemos que muitas organizações contratam empresas especializadas para levantar a vida do 
candidato, investigando se o mesmo tem seu nome no SPC, SERASA e outros órgãos. Mesmo que 
esse levantamento se dê através de empresas especializadas está expondo o nome da pessoa e esse 
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO │ UNIDADE I
levantamento não deixa de ser uma discriminação e uma violação a intimidade do indivíduo. O que 
está em jogo na hora da seleção é se a pessoa possui ou não os requisitos que o cargo exige de seu 
ocupante, se ele atende ou não ao perfil exigido para o cargo. Se o candidato tem restrições no SPC, 
SERASA ou outros órgãos, não implicará nada no seu desempenho profissional.
Outro assunto polêmico é a solicitação de atestado de antecedentes criminais, o que, além de 
configurar discriminação, fere os direitos e a intimidade do candidato de acordo com a Constituição 
Federal. 
A autoestima, a dignidade, o caráter, entre outros, são bens subjetivos e intangíveis do sujeito, 
protegidos pela Constituição Federal, e a violação desses bens ou direitos, cabe processo por 
dano moral.
A vida privada do sujeito somente a ele diz respeito e pessoas não autorizadas não podem se valer de 
direito que não lhes compete para expor o sujeito a situações de constrangimento.
As informações solicitadas pelas organizações que não estejam relacionadas com o cargo a ser 
exercido pelo candidato podem ser interpretadas como informações abusivas e discriminatórias. 
Em casos excepcionais, algumas informações são inerentes ao cargo como, por exemplo, o de 
segurança e principalmente se para o exercício do cargo o ocupante vier a manusear qualquer 
tipo de arma que dependerá de prévia autorização das autoridades competentes. Outro cargo que 
dependerá de informações adicionais excepcionais é quando o ocupante irá manusear dinheiro.
Outra questão que muitas vezes motiva a rejeição do candidato é o fato de chegar ao conhecimento 
do recrutador que o candidato cumpriu algum tipo de pena. A legislação entende que a pena foi paga 
e o mesmo não deve ser discriminado a ponto de perder a oportunidade de continuar disputando a 
vaga, ou mesmo de vir a ser empregado, esse impedimento pode ser considerado dano moral.
A seguir apresentamos uma situação que exemplifica ações que estão sendo tomadas para reduzir a 
discriminação em se tratando de ex-detentos:
 Empresa capacita e contrata ex-presidiários
Marina Rosenfeld
Condenado a 92 anos de prisão por homicídio culposo, Ricardo Teixeira da Silva, 41, 
pode ser considerado uma exceção em meio a tantas histórias trágicas do sistema 
prisional brasileiro. Após 23 anos cumprindo pena, Silva foi libertado por ter boa 
conduta e participar de programas de reinserção social na Penitenciária Nilton Silva, 
em Franco da Rocha (SP).
Enquanto esteve preso, temia não ser aceito pela sua família e mercado de trabalho 
ao sair da penitenciária. “A maior parte das pessoas não consegue se restabelecer. 
Meu plano era sair do país e tentar um emprego em outro lugar”, diz Silva.
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UNIDADE I │ RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Mas sua história tomou um rumo bem diferente do que imaginava. Ainda dentro da 
prisão, começou a trabalhar numa iniciativa da empresa Rentalcenter – companhia 
da Organização Gelre –, que aluga materiais para construção civil.
A empresa, preocupada com responsabilidade social, montou, no próprio presídio, 
oficinas para consertar equipamentos, que após o aluguel voltavam danificados. 
“Nossa preocupação é que não seja só um trabalho, mas uma capacitação 
profissional. A ideia é que sirva como ferramenta para voltar ao mercado após sair da 
prisão”, afirma Maria de Fátima e Silva, gerente de responsabilidade social da Gelre.
Assim, consertar betoneiras e compactadores foi a solução encontrada por Silva 
para ocupar o tempo, reduzir sua pena e ainda aprender uma profissão. Silva fez 
parte da primeira turma, em 2002, e foi escolhido como líder do grupo de 10 presos, 
que diariamente participava de aulas teóricas e práticas.
A participação nas aulas – aplicadas por um técnico especializado em elétrica, 
mecânica e funilaria, contratado pela Rentalcenter –, garantia ao final de cada 
módulo de aprendizagem, um certificado de especialização.Desde então, mais de 100 presidiários já passaram pelas oficinas. Entre os benefícios, 
os participantes ainda recebem um salário mínimo, equipamentos de segurança e 
material pedagógico.
Mesmo com todo esse apoio, Maria de Fátima acredita que o mais importante é o fato 
de poder ajudar na reintegração dessas pessoas. “Se não dermos oportunidade para 
que eles se reintegrem, estarão condenados à exclusão social eternamente”, pensa.
Maria de Fátima disse ainda que a decisão da Rentalcenter em colaborar com a 
reintegração de presidiários vai além das grades. Dois ex-presidiários já foram 
contratados pela empresa após cumprir a pena. E um desses funcionários é Silva, 
que há um ano e quatro meses trabalha como encarregado de mecânicas leves.
Tudo começou, segundo Maria de Fátima, devido à uma pesquisa da Fundação 
Professor Doutor Manoel Pedro Pimentel (Funap) mostrando que o número de 
ex-presidiários reincidentes supera 60%. “Não podemos só reclamar da sociedade 
violenta. Precisamos refletir sobre o nosso papel em relação a isso”, diz Fátima, ao 
comentar que apesar de ainda haver muito preconceito por parte da sociedade, a 
Rentalcenter pretende sensibilizar outras empresas com essa iniciativa.
Silva é um exemplo de que esse investimento dá certo. “Seria muito difícil se eu 
não tivesse tido essa oportunidade. Consegui me restabelecer e achar meu chão, 
graças ao apoio psicológico e financeiro”, afirma. “Minha reabilitação se deve 100% 
a esse programa”.
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UNIDADE IIRECRUTAMENTO DE 
PESSOAL
CAPÍTULO 1
Planejamento
O planejamento do recrutamento tem um papel fundamental na manutenção da estratégia adotada 
pela organização, a empresa precisa saber qual a sua real necessidade de contratações.
O recrutamento de pessoal deve ser composto das seguintes fases:
1. Determinação das necessidades de pessoal – Deve ser o primeiro passo. O gerentes 
das áreas precisam estar preparados para prever os recursos humanos necessários, 
a curto e médio prazo.
2. Requisição de pessoal – Levantado o número de vagas abertas, os gerentes devem 
encaminhar as requisições para o setor de recursos humanos, que iniciará o trabalho 
de recrutamento.
3. Análise do mercado de trabalho – São raros os departamentos de recursos humanos 
que realizam um estudo do mercado de trabalho antes de iniciar um processo de 
recrutamento, o que pode determinar o insucesso do recrutamento e, por conseguinte, 
da seleção. Essa etapa consiste em identificar as fontes de recrutamento: onde estão 
os candidatos em potencial para ocupar as vagas? 
4. Escolha das técnicas de recrutamento – Meios através dos quais o público 
interessado é informado das vagas a serem preenchidas. 
5. Escolha do conteúdo do recrutamento – Escolha das informações que serão repassadas 
aos candidatos. 
No quadro 1, apresentamos as variáveis e os indicadores de uma dimensão estratégica de 
Recrutamento e como essas variáveis estão relacionadas ao processo como um todo.
Quadro 1: Indicadores da dimensão estratégica do Recrutamento.
VARIÁVEIS INDICADORES
Políticas de recrutamento de 
pessoal.
Planejamento prévio de pessoal de acordo com as estratégias, os objetivos e os projetos que a empresa pretende 
desenvolver para um determinado período. 
Captação contínua de profissionais independente da existência de vagas.
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UNIDADE II │ RECRUTAMENTO DE PESSOAL
VARIÁVEIS INDICADORES
Realização de estudos e pesquisas do mercado de recursos humanos para identificação das melhores fontes de 
captação de candidatos potenciais e passivos (os que estão empregados).
Disponibilidade de informações para o mercado de recursos humanos, sobre o que é trabalhar na empresa, cultura 
e políticas de RH.
Parceria com as áreas requisitantes para o planejamento e a execução dos processos seletivos.
A base de dados utilizada para a construção do perfil dos candidatos e para o planejamento e a condução dos 
processos de Recrutamento são as competências requeridas para a consecução dos objetivos do cargo e da 
organização, a cultura corporativa e a performance desejada. 
A metodologia utilizada para os processos de Recrutamento é determinada caso a caso, não sendo padronizada ou 
adaptada.
Manutenção de um banco de talentos internos como fonte de recrutamento, aproveitamento das competências 
existentes e oportunidade de crescimento.
Manutenção de programas de trainees e /ou de estágio.
Uso de consultorias on-line e softwares específicos para captação de candidatos, triagem, administração de 
currículos, avaliação de qualificações e ajuste à cultura, realização de testes e entrevistas, e gerenciamento dos 
dados do processo.
Treinamento e preparo dos profissionais que participam do processo seletivo, não somente os do RH, para a 
condução de entrevistas e observação de comportamento em dinâmicas e simulações.
Práticas de recrutamento de 
pessoal.
Combinação de tipos e fontes de recrutamento.
Fonte: Adaptado dos enunciados propostos por Almeida (2008).
Primeiramente precisamos descrever o perfil do cargo para o qual recrutaremos, a seguir mostramos 
um exemplo de formulário de levantamento de perfil:
EXEMPLO
EMPRESA: XXXXX LTDA.
ANÁLISE DE CARGO
A vaga é confidencial? ( x ) sim ( ) não
PERFIL DA FUNÇÃO/CARGO:
Cargo: Auxiliar de Departamento Pessoal
Número de vagas: 01
Salário proposto: R$ 900,00
Benefícios: Vale transporte, Vale Refeição e Cesta Básica
Requisitante/telefone: XXXXXXXXXXX/XXXXXXXXXX
Descrição sumária: Admissão, férias, demissão, folha de pagamento etc. 
Descrição do Cargo: admissão, férias, demissão, cálculos trabalhistas, planilha, folha de pagamento, passar fax e outras atividades 
relacionadas com a parte administrativa.
ANÁLISE DO CARGO
a) Requisitos Mentais:
 Instrução: Cursando a partir do 5º período ou Completo em Administração ou Contabilidade
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RECRUTAMENTO DE PESSOAL │ UNIDADE II
 Experiência: mínima de 2 ano
 Aptidões: Word, Excel, Redação, bom Português, Informática.
b) Responsabilidades envolvidas:
 Patrimônio: computadores, telefone, máquina fotocopiadora, fax, impressora;
c) Condições de trabalho
 Ambiente: boa iluminação, ambiente limpo e saudável.
 Quais as Perspectivas de Crescimento e Principais Desafios dessa função?
Principais desafios: sempre atender as pessoas com carinho, dedicação e saber trabalhar em equipe.
Com relação ao trabalho a ser desenvolvido, descreva:
•	 Horário (rígido ou flexível): 08:00 às 18:00, intervalo de 1:12 almoço
•	 Local: XXXXXXXX
•	 Disponibilidade para viagens:
Em se tratando de cargos gerenciais, um serviço de headhunter poderá ser contratado, por meio de uma empresa de recursos humanos, 
e o contratante receberá 3 candidatos por cargo, num prazo de 10 dias, resultado do recrutamento.
Para vagas que não sejam gerenciais, podemos anunciar em veículos de maior circulação na praça e os currículos podem ser recebidos 
por meio eletrônico. Os anúncios poderão ser veiculados mais de uma vez, caso o número de currículos seja considerado insuficiente pela 
diretoria de recursos humanos ou após avaliação curricular.
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CAPÍTULO 2
Estudo de mercado e avaliação 
de resultados
O mercado de trabalho está cada vez mais exigente e competitivo e, por isso, quem tem um bom 
currículo aliado à experiência profissional se torna cada vez mais necessário às empresas.
A especialização, a cada dia, é um dos fatores predominantes para o desenvolvimento profissional, bem 
como para alavancar o nível da remuneração – quanto mais anos de estudo, maiores são os salários.
No final dos anos 1980 e início dos anos 1990, os diagnósticos da situação brasileira em face das 
mudanças na economia, revelaram um ponto consensual quanto à adequação dos recursos humanos 
às novas exigências do mercado de trabalho: a centralidade da educação geral nesse novo cenário 
econômico que se descortinava, seja em função da maior competitividade requerida pela abertura 
da economia, seja pela difusão das novas formas de produzir. 
O que observamos hoje, após quatro mandatos presidenciais,é que o consenso então produzido 
não se traduziu em diretrizes das ações voltadas para a adequação da formação do trabalhador aos 
moldes trazidos pelos novos paradigmas.
O ensino superior público mantém seus cursos tradicionais, o que, associado às limitações impostas 
pela escassez de recursos, apresenta problemas tanto no que se refere à ampliação da oferta de 
vagas quanto para a manutenção de seus níveis de qualidade. Esses fatos contribuem para que a 
participação das instituições privadas no total de matrículas do ensino superior gire hoje em torno 
de 70%, impulsionada tanto pelos programas de financiamento e de concessão de bolsas de estudo, 
como pela explosão da oferta de cursos de graduação tecnológica – os chamados tecnólogos, com 
a duração de dois anos e meio, e que, em princípio, responderiam com maior efetividade às novas 
demandas do mercado de trabalho.
Essa modalidade de formação universitária, que vem sofrendo resistência por parte das universidades 
públicas, atrai grande parte dos jovens de baixa renda que buscam qualificação de nível superior 
mais rápida e maiores chances de obtenção de emprego e salários melhores. 
Sabemos que a expansão do sistema educacional e, consequentemente, do mercado de trabalho está 
diretamente relacionada ao desempenho econômico do país.
No Brasil, a educação escolar é um fator de diferenciação entre as classes sociais e, apesar dos 
avanços democráticos obtidos, ainda prevalece o pensamento de que todos somos iguais mas uns 
são mais iguais do que os outros e isso afeta diretamente o mercado de trabalho.
Neste contexto, o panorama do mercado de trabalho está diretamente relacionado à educação.
Nos últimos anos ainda, vários empregos se deslocaram para a área de serviços. O terceiro setor vem 
se mostrando como promissor e um grande demandador de mão de obra e as inovações tecnológicas 
também geraram novas formas de trabalho e com isso maior procura por profissionais qualificados. 
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RECRUTAMENTO DE PESSOAL │ UNIDADE II
Cada vez mais se exige dos profissionais uma extensa variedade de competências, tanto de caráter 
comportamental como de caráter profissional. A elevação do nível de exigências relacionadas ao 
perfil dos profissionais é uma realidade. 
Em contrapartida, existem ainda postos de trabalho precários e salários mais baixos.
A estrutura das organizações está mais achatada, com menos hierarquia e menos empregados 
efetivos, isso leva a uma situação de mercado caracterizada por uma procura de candidatos maior 
do que o número de vagas existentes, o que colabora para uma concorrência mais acirrada entre 
os profissionais.
Abaixo, apresentamos um exemplo de segmentação de mercado de RH:
Supervisores
•	 Chefes
•	 Encarregados
•	 Líderes
Mão de obra especializada
•	 Diretores
•	 Gerentes
•	 Assessores
Executivos
•	 Diretores
•	 Gerentes
•	 Assessores
Mão de obra braçal
•	 Operários
•	 Serventes
Mão de obra qualificada
•	 Vigias
•	 Predreiros
Técnicos
•	 Projetistas
•	 Desenhistas
Mercado de RH
Fonte: Chiavenato, 1999.
Avaliação de Resultados
O recrutamento de pessoal é avaliado pela quantidade de inscritos no processo seletivo e o número 
de pessoal admitido. Apesar desta relação ser uma variável importante para a avaliação do 
recrutamento, não deve ser a única: outras devem ser consideradas, tais como: rapidez, qualidade 
dos candidatos e as despesas realizadas durante o processo.
Abaixo encontram-se alguns indicadores para avaliação de resultados do recrutamento:
1. Quantidade de candidatos – mede o volume de currículos que foram atraídos pelo 
processo de recrutamento.
18
UNIDADE II │ RECRUTAMENTO DE PESSOAL
2. Qualidade dos candidatos – avalia a adequação dos currículos recebidos em relação 
ao perfil do cargo para o qual foi feito o recrutamento.
3. Rapidez na apresentação – tempo de processamento entre a divulgação da vaga e a 
oferta de candidatos.
4. Despesas realizadas – medida financeira das despesas realizadas para atrair 
os candidatos, sendo que existem técnicas mais baratas como a apresentação 
espontânea dos candidatos e técnicas mais caras como a contratação de empresas 
de seleção especializadas e com banco de currículos próprio.
O recrutamento atrai os candidatos, faz uma primeira triagem e entrega-os à seleção para fazer a 
escolha final. Desse modo, podemos afirmar que, quanto melhor for o resultado do recrutamento, 
mais fácil será o trabalho da seleção.
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa. Como os 
negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas 
flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes. 
Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para 
ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está 
realmente cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos 
influenciar, tanto melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante 
é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. É incrível 
a discrepância entre os candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o 
processo de seleção.
O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Para que você possa fazer 
um levantamento dos custos mensais ou anuais de recrutamento de sua empresa, segue abaixo um 
modelo de avaliação do recrutamento de pessoal.
MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO
MEDIDAS DE CRITÉRIO GLOBAL
Número ou porcentagem de:
 » cargos preenchidos;
 » cargos preenchidos dentro do tempo normal;
 » cargos preenchidos a custos baixos (custo por admissão);
 » cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa;
 » cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições.
MEDIDAS DE CRITÉRIO ORIENTADO PARA O RECRUTADOR
Número de entrevistas feitas:
 » qualidade dos entrevistados avaliados pelos entrevistadores;
 » percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e têm bom desempenho;
 » custo por entrevista
19
RECRUTAMENTO DE PESSOAL │ UNIDADE II
MEDIDAS DE CRITÉRIO ORIENTADO PARA O MÉTODO DE RECRUTAMENTO
Número de candidatos apresentados:
 » número de candidatos qualificados apresentados;
 » custo por candidato;
 » tempo requerido para gerar candidatos;
 » custo por admissão;
 » qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).
CUSTOS MENSAIS OU ANUAIS DE RECRUTAMENTO
Despesas do Pessoal de RH Dedicado ao Recrutamento.
 » Salários e encargos sociais do pessoal de staff de RH (baseado na percentagem de tempo dedicado ao 
papel de recrutamento de pessoas). R$ ........................
 » Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas de relações públicas, despesas 
de viagem etc.). R$ ........................
 » Viagens, alojamento e despesas de recrutadores de staff. R$ ........................
Despesas do Pessoal de Linha Dedicado ao Recrutamento.
 » Salários e encargos sociais do pessoal de linha (com base na percentagem de tempo dedicado ao papel de 
recrutamento de pessoal). R$........................
 » Outras despesas relacionadas (como transcrições e cópias de currículos). R$........................
 » Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de linha. R$........................
Despesas Totais de Recrutamento.
 » Total das despesas de recrutamento no período. R$ ........................
 » Custo de recrutamento por candidato. R$ ........................
 Texto digitalizado de:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 19. tir. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 91-101.
20
UNIDADE IIIRECRUTAMENTO 
INTERNO
CAPÍTULO 1
Conceituação, vantagens, desvantagens e 
principais meios de recrutamento interno
Conceituação
Quando as empresas buscam candidatos dentro de suasfronteiras para participarem do processo 
seletivo, por meio do remanejamento de seus empregados por promoção, transferência, ou ainda, 
ao mesmo tempo, transferência com promoção, estamos falando de recrutamento interno.
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de 
recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e bancos de dados. 
(CHIAVENATO, 2006).
Exemplos de empresas que têm como política organizacional o recrutamento interno:
1. Bradesco - Empenha-se no recrutamento interno. Emprega 47.000 funcionários 
e, dos seus 7.871 executivos, nenhum veio do mercado. Todos foram formados 
dentro da casa. O banco só admite funcionários para os cargos mais baixos, como 
office-boy ou escriturário, e oferece uma “carreira fechada” (que significa crescer 
internamente) como perspectiva. Para quem gosta de segurança, essa política 
é fundamental. 
2. Accor Brasil, ex-grupo Ticket - Proporciona aos seus 17.000 empregados chances de 
subir através do recrutamento interno, não só pelo seu sistema formal de planejamento 
de carreira, como pelo seu crescimento devido à expansão da rede hoteleira.
3. Grupo Brasmotor - Utiliza um banco de talentos global onde estão inscritos todos 
os executivos de todas as unidades do grupo americano Whirlpool (controlador do 
Brasmotor) no mundo. A ideia é facilitar a transferência deles entre as filiais. 
4. Dow - Tem o Job Announcement System, através do qual todas as vagas abertas 
no grupo no mundo são anunciadas na intranet, a rede interna de computadores. 
Todos os funcionários de qualquer uma das filiais podem se candidatar, desde que 
preencham os resquisitos necessários.
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RECRUTAMENTO INTERNO │ UNIDADE III
Dados básicos para o recrutamento interno
Dados básicos
Resultados dos testes 
de seleção
Resultados das 
avaliações de 
desempenho
Resultados programas 
de treinamento 
aperfeiçoamento
Exame das 
análises e 
descrições de 
cargos
Exame dos planos 
de carreira
Verificação das 
condições de 
promoção e 
substituição
Decisão quanto 
ao recrutamento 
interno
Processo
Positivo
Empresa
(CHIAVENATO, 2006, p.174).
Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno apresenta algumas vantagens para o processo, pois é mais rápido e 
motivador para os colaboradores.
1. Demonstra valorização dos funcionários da empresa; o recrutamento interno como 
processo justo e claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a excelência, e a 
capacitação do funcionário. É também uma forma de fazer carreira na empresa e isso 
resulta em um maior interesse por parte dos empregados. Existe maior probabilidade 
de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as 
avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas periodicamente.
2. Adaptação à cultura organizacional, pois o funcionário já traz consigo a cultura da 
empresa e o mesmo estilo de trabalho.
3. Mais econômico em relação a tempo e investimento, pois evita despesas com custos 
de admissão, de anúncio em jornais, dentre outros.
4. Mais rápido, pois evita-se a demora do recrutamento externo e no processo de 
admissão, não prejudicando a produtividade no setor do funcionário transferido.
5. Estímulo ao aperfeiçoamento, pois, incentivando a preparação para a promoção, 
cria-se um clima saudável de progresso profissional.
22
UNIDADE III │ RECRUTAMENTO INTERNO
Desvantagens do recrutamento interno
Todo processo de recrutamento interno apresenta desvantagens, devido à restrição entre os 
colaboradores em relação a um perfil aproximado dos externos.
1. Exige que os novos empregados tenham condições de desenvolvimento para 
poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão 
sendo admitidos.
2. Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da 
empresa e perdem a atitude de inovação, fato que não ocorreria se houvesse um 
recrutamento externo.
3. Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus colaboradores 
mais eficientes que se candidatam à nova vaga.
4. Pode levar ao comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das 
funções atuais.
Principais meios de recrutamento interno
O mercado de recursos humanos apresenta diversas fontes de candidatos que devem ser identificadas 
pela organização com o objetivo de atrair os candidatos.
Abaixo apresentamos alguns desses meios:
 » Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas.
 » Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades, contendo listas de 
funcionários disponíveis para transferência.
 » Banco de recursos humanos interno da empresa.
 » Encontros com categorias, palestras, e outros meios, informando aos funcionários 
sobre as características das vagas disponíveis.
 » Divulgação das vagas existentes em jornal interno da empresa.
 » Via intranet ou e-mail para todos os funcionários.
Movimentação interna provocada pelo recrutamento interno:
Promoção
Movimentação Vertical
Transferência com Promoção
Movimentação Vertical
Posição atual do
candidato interno
Transferência
Movimentação Horizontal
 ou Lateral
(CHIAVENATO, 2009, p. 79).
23
UNIDADE IIIRECRUTAMENTO EXTERNO 
E RECRUTAMENTO MISTO
CAPÍTULO 1
Conceituação, vantagens, desvantagens, 
meios de recrutamento externo e 
recrutamento misto – formas de seleção
Conceituação
Recrutamento externo é a busca do candidato para o preenchimento de uma vaga fora da organização, 
no mercado de trabalho ou em outras empresas, segundo Chiavenato (2006). No momento em que 
se abre uma vaga, as empresas buscam para preenchê-la candidatos externos, atraídos pelas técnicas 
de recrutamento. O recrutamento externo, por sua vez, incide sobre candidatos reais ou potenciais, 
disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver varias técnicas de recrutamento.
Recrutamento externo (abordagem direta)
Empresa
Escolas e 
Universidades
A Própria 
Empresa
Outras 
Empresas
Outras 
Fontes
Fonte: (CHIAVENATO, 2006, p. 177).
Recrutamento externo (abordagem indireta)
Escolas e 
Universidades
A Própria 
Empresa
Outras 
Empresas
Outras 
Fontes
Empresa
A Própria 
Empresa
Outras 
Empresas
Outras 
Fontes
Fonte: (CHIAVENATO, 2006, p. 177).
24
UNIDADE III │ RECRUTAMENTO INTERNO
Vantagens e desvantagens do 
recrutamento externo
Vantagens:
Algumas empresas optam pelo recrutamento externo, pois traz sangue novo, renova e enriquece os 
RHs das organizações, fica mais barato em relação à capacitação e ao treinamento de profissionais. 
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. Segundo Chiavenato 
(2006, p. 179), existem 2 pontos sobre o assunto:
A entrada de recursos humanos ocasiona uma importação de ideias novas, 
de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase 
sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos 
dentro da empresa. Com o recrutamento externo, as organizações mantêm-
se atualizadas com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras 
empresas.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente 
quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que 
o já existente na empresa.
Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal 
feito por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isso não significa que 
a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua imediato 
o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas 
empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados, 
para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter 
resultados de desempenho de curto prazo.
Desvantagens:
Chiavenato (2006) relata que geralmente o recrutamento externo é mais demorado do que o 
recrutamento interno, pois apresenta algumas mobilizações como triagem inicial, encaminhamento, 
exames médios, documentação, liberação do outro emprego e admissão,como também é mais caro e 
exige investimento imediato com anúncios em jornal, honorários de agências, material de escritório 
e encargos da equipe de recrutamento. Em princípio, não é tão seguro como o recrutamento interno 
por serem os candidatos desconhecidos, exigindo análise minuciosa.
O pessoal interno pode vê-lo como uma ameaça à carreira profissional por acharem que é uma 
política desleal da empresa com seus colaboradores. Geralmente, quando a oferta e a procura de 
recursos humanos estão em situação de desequilíbrio, afeta a política salarial da empresa e a faixa 
salarial interna. (CHIAVENATO, 2006, p. 180).
Meios de recrutamento externo
Entre os meios mais utilizados para recrutamento externo, encontram-se as seguintes técnicas:
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RECRUTAMENTO INTERNO │ UNIDADE III
1. Anúncios - Podem ser abertos, identificando a empresa ou fechados, que não 
revelam o nome da empresa. Os anúncios têm forte impacto, mas pouco duradouro 
e requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial.
MODELO DE ANÚNCIO
RHAIZ RH SELECIONA PARA EMPRESA LÍDER NO MERCADO
CONSULTOR DE PROVISÃO DE PESSOAS
Buscamos um profissional de elite no mercado, capaz de assumir responsabilidades 
desafiantes, que incluem forte interação com generalistas de RH e gerentes 
de negócios para identificar futuras necessidades de pessoal, desenvolver 
fontes inovadoras de recrutamento e estratégias criativas para agregar pessoas 
empreendedoras e introduzir novos talentos humanos na organização.
O candidato à posição acima, deverá ter atuado em funções de responsabilidade 
por negócios e/ou experiência em ARH com um foco em resultados, experiência 
em recrutamento de alto nível, visão estratégica e forte habilidade em lidar com 
pessoas e equipes.
Oferecemos benefícios, incluindo seguro médico e odontológico, reembolso de 
despesas escolares, participação nos resultados e um plano de complementação 
de aposentadoria.
Envie seu currículo para o e-mail:
rhaiz@rhaiz.com.br
2. Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em recursos humanos - 
Existem empresas especializadas, que cuidam da procura de pessoal no mercado 
para preencher determinados cargos e que possuem um numeroso banco de 
currículos. 
3. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - Quando os empregados da 
organização são solicitados a recomendar candidatos a emprego.
4. Escolas e Faculdades - Apresentações da empresa em escolas e faculdades para 
estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades.
5. Sindicatos de empregados - A mão de obra organizada e sindicalizada constitui uma 
fonte importante de empregados.
6. Arquivo de Candidatos / Apresentação espontânea - Candidatos que se apresentam 
espontaneamente, tanto na empresa, como pelo correio. Além de simples e barata, 
essa forma, costuma trazer retornos generosos; geralmente tais candidatos se 
apresentam por meio de currículo. A seguir, segue um modelo de currículo:
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UNIDADE III │ RECRUTAMENTO INTERNO
MODELO
xxxxxxxxx
Tel: xxxxxx( res) / xxxxx (cel)
Email: xxxxx0@uol.br
38 anos, divorciada, 01 filho
OBJETIVO
Atuar como Professora de Educação Física na Universidade Católica de Brasília.
QUALIFICAÇÕES (Opcional, realça seus principais feitos – 3 OU 4 LINHAS APROXIMADAMENTE)
12 anos de experiência com a Educação Física e o Desporto;
Professora de Educação Física;
Sólida experiência com crianças e adolescentes;
FORMAÇÃO ACADÊMICA
1987 – Graduação em Educação Física pela Faculdade de Educação Física Dom Bosco
CURSOS COMPLEMENTARES
Corpo, Movimento e Ludicidade / FEDF
30 de agosto a 13 de dezembro de 1993 – 100 horas
Refazendo a Trama - Ludoteca / FEDF
10 de abril a 11 de dezembro de 1996 – 180 horas
Caravana do Esporte Educacional / INDESP
18 de novembro a 26 de novembro de 1996 – 80 horas
Curso de Introdução aos Parâmentros Curriculares Nacionais
23 de março a 30 de junho de 2000 – 120 horas
HISTÓRICO PROFISSIONAL
Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal(desde 1993)
Unidade Regional de Ensino Plano Piloto/Cruzeiro:
Escola Parque 210/211 Sul (1996 até o momento)
Professora de Educação Física Nível III;
Ministrei aulas para crianças de 7 a 12 anos
Colégio Madre Cármen Sálles (1989 a 1996)
Professora de Educação Física;
Coordenei a área de Educação Física;
Organizei Eventos esportivos e torneios.
Academia Status (1987 a 1989)
Professora de Ginástica Localizada;
Organizei torneios de ginástica organizada;
Coordenei a equipe de aeróbica da academia.
27
RECRUTAMENTO INTERNO │ UNIDADE III
O curriculum vitae assume enorme importância no recrutamento externo e precisa 
ser objetivo e curto, além de verdadeiro.
7. Quadros de aviso na Portaria: - Colocados nos locais de circulação dos funcionários 
para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa, é uma técnica simples 
e barata.
8. Terceirização - Contratar pessoal especializado tercerizado por determinado 
período de tempo.
9. Recrutamento on-line - As facilidades para recrutamento de profissionais chegam ao 
extremo, reduzindo e muito o tempo, pois sites já facilitam essas buscas que podem 
restringir-se a critérios, como: busca por palavra-chave, sexo, formação escolar, 
perfil, habilitação, idade, estado ou cidade; como também podem ser usados todos 
esses critérios de uma só vez. Os resultados dessas buscas facilitam, uma vez que 
as empresas podem manter contato com os profissionais, acelerando o processo de 
recrutamento.
Quando alguém lança no mercado on-line algo atrativo e proporciona algo para satisfação dos 
usuários, a tendência é que um divulgue para outro e, assim, aumente a confiança.
Fonte: http://www.agenmoc.com.br/publico/buscacurriculoformpub.php
Formas de seleção
Chiavenato (2006) diz que várias empresas, na prática, fazem recrutamento interno e externo, pois 
estes se completam, visto que cada indivíduo promovido abre uma nova vaga na empresa para ser 
preenchida pelo recrutamento externo. Por outro lado, desafios e oportunidades devem ser oferecidos 
aos novos empregados, já que pode correr o risco de procurar oportunidades em outras organizações:
“Devido a vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma 
solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento 
misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas 
de recursos humanos”. (CHIAVENATO, 2006, p. 180).
Três alternativas podem ser usadas para o recrutamento misto. Inicialmente o recrutamento 
externo seguido do recrutamento interno, pois há um interesse da entrada de recursos humanos 
– a empresa necessita de pessoal já qualificado pelo pouco tempo disponível para lidar com essas 
demandas cotidianas. Em seguida, inicia-se pelo recrutamento interno, seguido do recrutamento 
externo: caso não atinja o resultado desejado, a empresa dá prioridade aos empregados já 
existentes. Por fim, o recrutamento externo e o interno juntos: isso se dá quando a empresa está 
preocupada em preencher a vaga existente, sem preocupação com quem seja o candidato, mas 
que ele possua o perfil desejado, assim a empresa demonstra condições de sadia competição 
profissional. (CHIAVENATO, 2006, p.180).
28
UNIDADE IVRECRUTAMENTO EXTERNO 
E RECRUTAMENTO MISTO
CAPÍTULO 1
Testes orais, escritos, práticos, 
psicológicos, de aptidão, de 
personalidade e dinâmicas de grupos
Testes orais, escritos e práticos:
Avaliam os conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de estudo, da prática ou do exercício 
e classificam-se:
 » Quanto à maneira como são aplicados: oral, escritos ou por realização (teste prático).
 » Quanto à área de conhecimento: geral ou específica.
 » Quanto à forma das provas: tradicional (dissertativa ou expositiva) e objetivas.
O Teste Situacional tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do 
dia a dia no trabalho, com o objetivo de avaliar a rapidez e a eficácia na tomada de decisão.
Exemplo de teste situacional:
Você trabalha numa empresa que fabrica tratorespara a agricultura no estado de 
Goiás, um importante cliente de Santa Catarina que não comprava mais tratores 
devido a atrasos constantes na entrega, resolveu dar mais uma chance à empresa e 
após negociação com o setor de vendas, decidiu comprar três tratores. É uma sexta-
feira à tarde e os tratores deverão estar no cliente na segunda-feira pela manhã. 
Você está acompanhando o carregamento dos tratores e escuta que houve uma 
sabotagem no setor de usinagem que danificou uma peça importante e a empresa 
trabalha com estoque zero.
Como você agiria?
Nesse teste situacional é possível avaliar características tais como:
 » capacidade de análise e solução de problemas;
 » ética;
29
RECRUTAMENTO EXTERNO E RECRUTAMENTO MISTO │ UNIDADE IV
 » capacidade de argumentação;
 » tomada de decisão.
Testes psicológicos:
São instrumentos que permitem ao psicólogo avaliar características específicas relacionadas ao 
potencial intelectual, aptidões e características de personalidade, com o intuito de generalizar e 
prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
Existem vários instrumentos que podem ser utilizados na avaliação psicológica e os mesmos são 
escolhidos de acordo com o perfil do cargo, a seguir citaremos alguns instrumentos:
 » Raven, G-38, HTM – avaliam potencial intelectual.
 » AC, D2 – avaliam capacidade de concentração.
 » Quati, IFP, Palográfico – avaliam características de personalidade.
É importante ressaltar que esses testes são de uso exclusivo do profissional de psicologia.
Dinâmicas de Grupos:
É uma técnica que integra o processo seletivo por meio da aplicação de exercícios, jogos e simulações. 
Ela dá aos examinadores a possibilidade de observar as pessoas exercendo diversos papéis em que 
são encontrados os requisitos básicos exigidos para o cargo a ser preenchido. Faz parte de um 
conjunto de instrumentos para avaliar o candidato. 
Tem como finalidade auxiliar a revelar ao selecionador se o candidato apresenta as características 
profissionais e pessoais, que a empresa está buscando. Essa técnica consiste em oferecer algumas 
situações que possam colocar o grupo em funcionamento, a fim de que se estabeleça uma dinâmica, 
de tal forma que os candidatos venham expor o seu modo de agir em determinada situação.
O tipo de técnica de dinâmica de grupo muda de uma empresa para outra, mas, de modo geral, as 
atividades possibilitam que algumas características dos candidatos se revelem e, assim, permitam 
ao selecionador avaliar a compatibilidade entre o candidato e a vaga oferecida. 
Durante uma dinâmica de grupo, podemos observar as seguintes características:
 » comportamento em grupo;
 » comunicação;
 » nível de iniciativa;
 » liderança;
 » processo de pensamento/organização das ideias;
 » nível de resistência à frustração, dentre outros.
30
UNIDADE IV │ RECRUTAMENTO EXTERNO E RECRUTAMENTO MISTO
Alguns exemplos de técnicas de dinâmica de grupo:
1. Tema: Desenvolvimento/Trabalho em equipe
Nome: Dinâmica das Bexigas
Objetivo: Apresentar a importância do trabalho em equipe aos participantes.
Mínimo de Participantes: 05
Máximo de Participantes: 10
Duração: de 5 a 10 minutos 
Material para Aplicação: Balões de ar cheios de acordo com o número de participantes.
Procedimento: Encha as bexigas, dê um nó para não esvaziar. Coloque os integrantes em círculo e 
entregue uma bexiga a cada um. Peça para eles utilizarem apenas uma das mãos e ficarem batendo na 
bexiga de modo que não a deixem cair no chão. A cada 2 minutos o facilitador retira aleatoriamente 
um dos participantes, dizendo aos demais que tomem conta de sua bexiga e da bexiga do colega 
que foi retirado, (e assim sucessivamente) … até que os participantes percebam que existem muitas 
bexigas para poucas pessoas tomar conta. 
Observações: Nessa atividade, é importante mostrar que o trabalho em equipe é primordial, e que 
em uma empresa existem vários setores e(ou) departamentos, cuja responsabilidade é distribuida, 
mas quando deixamos algo por fazer, os colegas de trabalho e a empresa são muito prejudicados.
2. Tema: Integração
Nome: Dinâmica de Integração
Objetivo: Oportunizar um maior conhecimento de si mesmo e facilitar melhor relacionamento e 
integração interpessoal.
Mínimo de Participantes: 30
Máximo de Participantes: 40
Duração: Aproximadamente 60 minutos.
Material Necessário: Lápis e uma folha de papel em branco para todos os participantes.
Procedimento: 1. O facilitador explicita o objetivo e a dinâmica do exercício. 2. Em continuação, pede 
que cada um escreva, na folha em branco, alguns dados de sua vida, fazendo isso anonimamente 
e com letra de forma, levando para isso de seis a sete minutos. 3. A seguir, o facilitador recolhe 
as folhas, redistribuindo-as, cabendo a cada qual ler em voz alta a folha que recebeu, uma por 
uma. 4. Caberá ao grupo descobrir de quem é, ou a quem se refere o conteúdo que acaba de ser 
lido, justificando a indicação da pessoa. 5. Após um espaço de discussão sobre alguns aspectos da 
autobiografia de cada um, seguem-se os comentários e a avaliação do exercício.
31
RECRUTAMENTO EXTERNO E RECRUTAMENTO MISTO │ UNIDADE IV
Observações: Ambiente físico: Uma sala, com carteiras, suficientemente ampla, para acomodar 
todos os participantes.
3. Tema: Recreação
Nome: Slogan
Mínimo de Participantes: 10
Máximo de Participantes: Não há
Duração: Aproximadamente 20 minutos. Material Necessário: Papel e caneta para todos os 
participantes.
Procedimento: O coordenador explica o que é um slogan: É uma mensagem ou ideia simples, 
apresentada numa frase original, sintética, sonora, visualizável, fácil de memorizar e que, ao ser 
divulgada, seja de fácil entendimento e de fácil repetição. Alguns exemplos podem ser: É melhor 
perder um minuto na vida que perder a vida num minuto; Bombril tem mil e uma utilidades; 
51 : uma boa ideia; etc. O coordenador encaminha a formação de grupos e pede que cada grupo 
faça um slogan sobre o conteúdo principal discutido durante o encontro, ou sobre qualquer outro 
assunto. Em seguida, cada grupo apresenta o slogan que inventou e também o processo que fez para 
chegar a ele. O plenário escolhe dois ou três slogans que considerem os melhores. O slogan pode 
vir acompanhado de desenhos, cartazes, música ou encenação. Ao final do processo, é importante 
avaliar o que foi feito: conseguimos alcançar os objetivos dessa dinâmica? Qual a utilidade dessa 
dinâmica em outras ocasiões? O que aprendemos com essa dinâmica?
Observações: Subgrupos de até 5 pessoas.
Exemplo de folha de observações de uma dinâmica de grupo:
FOLHA DE OBSERVAÇÕES – ENGENHEIRO DE VENDAS
 Data: xxxxxxx Horário: xxxxxx
CANDIDATO/
NOME
COMUNICAÇÃO/
FLUÊNCIA 
VERBAL
DINAMISMO INICIATIVA LIDERANÇA MOTIVAÇÃO
ORGANIZAÇÃO 
TOLERANCIA A 
FRUSTRAÇÃO
0 – Não Atende 1 – Atende Parcialmente 2 – Atende Totalmente 3 – Supera a Expectativa
32
UNIDADE IV │ RECRUTAMENTO EXTERNO E RECRUTAMENTO MISTO
DEFINIÇÃO DE FATORES A SEREM OBSERVADOS DURANTE A DINÂMICA
COMUNICAÇÃO/FLUÊNCIA VERBAL – Capacidade de expressar-se oralmente, com desenvoltura, clareza e 
objetividade.
DINAMISMO – Capacidade de realizar grande número de atividades, simultaneamente.
INICIATIVA – Capacidade de agir oportuna, adequada e pró-ativamente na busca de alternativas e soluções.
LIDERANÇA – Capacidade de catalisar energias de um grupo de forma a atingir ou superar os objetivos 
organizacionais, por meio de uma parceria com as pessoas, estimulando-lhes o crescimento e a autorrealização, 
dentro de um clima de motivação e moral elevados. 
MOTIVAÇÃO – Demonstração de interesse pelas tarefas que vai executar, buscando autodesenvolvimento 
constante.
ORGANIZAÇÃO – Capacidade de estabelecer um método, um planejamento, para ordenar ideias, atividades, 
tarefas ou objetos.
TOLERÂNCIA À FRUSTRAÇÃO – capacidade de, com serenidade, administrar conflitos, mesmo em situações 
não estruturadas e com alto grau de insatisfação das necessidades pessoais e profissionais.
A utilizaçãodas dinâmicas de grupo no ambiente corporativo é ampla, mas existem algumas restrições 
ligadas, principalmente, ao público-alvo. Antes de tudo, é preciso que as pessoas participantes da 
dinâmica sejam respeitadas, uma vez que alguns profissionais podem se sentir expostos ou até 
mesmo constrangidos.
Um exemplo comum acontece com executivos – diretores, superintendentes, gerentes “seniores”, 
pois muitos desses profissionais sentem-se ameaçados pela alta competitividade evidenciada no 
meio em que atuam. 
Portanto, para que atinja o objetivo estabelecido, a dinâmica de grupo requer um planejamento 
cuidadoso.
33
UNIDADE VTÉCNICAS DE 
ENTREVISTAS
CAPÍTULO 1
Conceituação, tipos, mecanismo de 
defesa dos candidatos
Conceituação
A entrevista é uma forma de coleta de dados e também o recurso mais eficiente do processo seletivo, 
se bem elaborada. 
As entrevistas de triagem, em geral, são realizadas no processo de recrutamento ou como primeira 
fase do processo de seleção e buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em 
seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar 
uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao 
candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre 
a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar 
da seleção.
É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente definido. 
No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da área na qual 
trabalhará caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à 
cultura da área, além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. 
A entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo 
entre gestor e candidato.
Os tipos de entrevistas
A entrevista pode ser individual, quando o entrevistador e candidato estão face a face, pode ser 
em grupo, quando existem vários candidatos ao mesmo tempo e pode ser ainda composta de uma 
banca, envolvendo dois entrevistadores e um entrevistado.
A entrevista por banca e a em grupo, em relação à entrevista individual, apresenta algumas vantagens 
tais como: 
34
UNIDADE V │ TÉCNICAS DE ENTREVISTAS
 » redução do tempo tanto dos profissionais envolvidos quanto dos entrevistadores; 
 » evitam repetições de perguntas ou temas; 
 » permitem o confronto de percepções dos entrevistadores, aumentando a objetividade;
 » permitem a participação de profissionais de diferentes áreas.
Como desvantagens, podemos citar que alguns dados pessoais ou referentes ao emprego anterior 
não podem ser pesquisados para não expor os entrevistados.
A utilização da técnica de entrevista prevê a preparação dos entrevistadores para que não ocorram 
perguntas repetidas, nem façam perguntas dirigidas apenas a um candidato.
Métodos de entrevista
O método diretivo baseia-se em um roteiro planejado, permite manter o controle da situação quanto 
ao tempo a ser utilizado e perguntas a serem feitas; é recomendado quando se dispõe de pouco 
tempo para coleta de dados, quando os dados a serem pesquisados são objetivos. 
O método não diretivo destaca a relação entrevistado e entrevistador, assim como suas expressões 
verbais e não verbais; é adequado para situações em que o entrevistado apresenta acentuada tensão 
emocional; apresenta recursos intelectuais satisfatórios. 
O condutor da entrevista deve se preparar por meio da elaboração de um roteiro de entrevista. 
Deve ler novamente o currículo do candidato, deve preparar o local de atendimento, garantindo 
privacidade, e a sala deve ser fechada, iluminada e arejada. 
No início da entrevista, deve estabelecer o rapport, quebrar o gelo através de uma conversa informal, 
criando um ambiente descontraído; deve transmitir as informações sobre a empresa, além de 
fornecer ao candidato as informações sobre o perfil esperado e como será o processo seletivo. Isso 
possibilita que o candidato analise se atende suas expectativas e se deseja continuar, pois o processo 
de seleção é uma via de mão dupla – tanto a empresa deve escolher o candidato, como o candidato 
deve escolher a empresa.
No fechamento da entrevista, o candidato deve ter oportunidade para expressar opiniões ou fazer 
alguma pergunta e o entrevistador deve dar explicações sobre as próximas fases e comunicar sobre 
o retorno, quando deverá informar o resultado do processo seletivo ao candidato. A duração da 
entrevista pode variar de acordo com o cargo para o qual o candidato está sendo selecionado, no 
entanto, sua duração é de 45 a 60 minutos.
Terminada a entrevista, é hora de analisar se o perfil do candidato é compatível com o solicitado 
pela empresa. 
Exemplo de algumas perguntas que podem ser feitas na entrevista:
 » Descreva suas tarefas e responsabilidades mais importantes.
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 » Relate duas situações que experimentou ou projetos que realizou no último(s) 
trabalho(s) nos quais obteve sucesso.
 » Relate duas situações que experimentou ou projetos que realizou no último(s) 
trabalho(s) nos quais não obteve sucesso.
 » Como você espera contribuir para com esta empresa?
 » Quais foram as situações mais desafiadoras que já vivenciou?
 » E as mais estressantes?
 » Quais são os seus objetivos para daqui a cinco anos e qual a sua estratégia para 
alcançá-los?
 » Exemplifique uma situação em que antecipou possíveis problemas para seu cliente 
e qual foi a solução recomendada.
Mecanismos de defesa dos candidatos
O candidato está a procura de satisfazer as suas necessidades, logo, procura responder da forma 
mais adequada às questões do entrevistador, buscando ainda esconder suas fraquezas e gaps em 
relação ao perfil do cargo.
Seu objetivo é vencer a batalha da entrevista, e ele pode se sentir ameaçado pelo entrevistador, que 
atua como um investigador de sua vida privada.
Como mecanismo de defesa, pode manipular as informações sobre si mesmo, simulando 
características que não possui. 
 Como a entrevista é um momento de ansiedade, os mecanismos de defesa do candidato podem 
aumentar, não somente devido a esse novo contexto externo que ele enfrenta, mas também devido 
ao perigo, em potencial, daquilo que desconhece em sua personalidade.
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CAPÍTULO 2
Como preparar uma entrevista
Existe a necessidade de uma boa preparação antes do agendamento de uma entrevista de seleção. 
O cargo disponível precisa estar minuciosamente descrito, bem como as condições do cargo 
também devem estar nítidas, não substimando os aspectos difíceis e mostrando as possibilidades 
de ascenção que o cargo oferece. As funções devem ser especificadas, deve-se ter um retrato daquilo 
que o cargo compreende e analisar o que uma pessoa precisa ter para desempenhar eficientemente 
esse trabalho.
Existem critérios importantes para serem analisados, ou seja, há critérios essenciais e critérios 
desejáveis de acordo com o cargo a ser ocupado. 
Para marcar a entrevista é necessário definir como será esse processo, por quantas entrevistas o 
candidato terá que passar, quem participará dela e se a entrevista será individual ou coletiva. 
Ao definir o roteiro, é interessante que se preveja a duração e se escolham os entrevistadores. 
Planeje com eficácia o processo de entrevistas. Escolha as pessoas que irão também entrevistar 
os candidatos. O ideal é que cada candidato passe no mínimo, por três entrevistas. Ao final, os 
entrevistadores deverão trocar suas impressões para a seleção do melhor candidato. A vantagem de 
vários entrevistadores reside no fato de que cada um estará focando determinados pontos.
Existem diversas formas de distribuir os lugares em uma entrevista. Sentar frente a frente é sempre 
uma opção formal, enquanto sentar lado a lado cria um ambiente mais informal e cooperativo. 
Como podemos perceber, a entrevista é o momento de conheceros candidatos e dar a eles a 
oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem-planejada, bem-conduzida e bem-
avaliada trará muitos benefícios, aumentando a probabilidade de sucesso para o processo seletivo.
 O passado trabalhado nas entrevistas
Indicada para todos os casos de processos seletivos e de avaliação de potencial, 
a entrevista situacional remete o candidato a situações que ele já vivenciou e 
permite que o entrevistador identifique quais as reações que o profissional teve em 
determinados fatos. Mediante colocações e questões bem-formuladas como: “conte-
me sobre uma situação imprevista que você precisou administrar na sua função. 
Como você se saiu?”, pode auxiliar o selecionador a identificar competências como 
criatividade – usada para solucionar problemas já enfrentados pelo entrevistado. 
Para saber como uma entrevista situacional deve ser conduzida e as vantagens 
que essa técnica oferece, o RH.COM.BR entrevistou a psicóloga, psicodramatista 
e consultora Suely Pavan, que regularmente ministra cursos sobre técnicas de 
entrevistas. Confira os detalhes!
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RH.COM.BR – Qual o conceito de entrevista situacional?
Suely Pavan – Entrevista situacional é aquela em que são solicitadas aos candidatos 
situações vividas e suas reações como: você lembra de alguma situação onde teve 
que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, 
o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante 
específico a ser respondido, ele terá que se remontar ao passado, ou seja, a algo que 
de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas 
o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá 
responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.
RH – Quais os objetivos de uma entrevista situacional?
Suely Pavan – O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo 
candidato. Se remete a algo vivido, experienciado pela pessoa, busca uma situação e 
a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos 
reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. Esta é a essência da entrevista 
situacional, por este motivo para fazer uma entrevista assim, o selecionador deverá 
estar bem treinado.
RH – Essa técnica pode ser usada em qualquer processo seletivo?
Suely Pavan – Sim, pois em qualquer processo seletivo o que se busca é aferir os 
requisitos do perfil e não “achismos” ou modismos. Qualquer processo seletivo 
tem início com o perfil detalhado da vaga, a entrevista serve para aferir de forma 
fidedigna esse perfil e justamente nesse ponto é que esse tipo de entrevista, focada 
em situações vivenciadas, diferencia-se. Se o entrevistador for treinado, não há 
como ter dúvidas sobre se o candidato já passou ou não por determinadas situações 
delineadas no perfil.
RH – A Sra. poderia citar algumas situações comuns que se evidenciam numa 
entrevista situacional?
Suely Pavan – Hoje em dia há vários modismos implantados, é comum um candidato 
dizer que gosta de desafios. Porém, isso é muito vago. Outro ponto comum é o 
selecionador fazer perguntas do tipo: conte-me sua experiência. Verifico nos meus 
cursos que as pessoas envolvidas com processos seletivos fazem perguntas abertas 
demais e esperam que determinadas respostas sejam dadas. É diferente falar: “me 
diga em que situação você viveu um desafio no escopo profissional”. Só assim um 
selecionador treinado terá condições, em função do tipo de resposta, de verificar 
se aquilo é um desafio ou não. Para responder algo assim o candidato terá que 
se lembrar onde, como e de que forma vivenciou a situação. Ele terá que trazer a 
situação para si e não apenas ficar “chovendo no molhado”, ou seja, dar exemplos 
vagos e que normalmente não viveu. O desafio é algo muito bonito, assim como 
pressão, criatividade e outras palavras que viraram moda e raramente são de fato 
aferidas nos processos seletivos.
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RH – Quais são as vantagens que esse tipo de entrevista oferece ao selecionador?
Suely Pavan – A principal é aferir aquilo que o candidato, de fato, já viveu no seu 
percurso profissional, sua experiência no que diz respeito ao seu comportamento 
diante de algumas situações delineadas no perfil. Refere-se, portanto, ao passado, à 
forma como ele reagiu e não como idealizou reagir. A entrevista situacional remete 
a uma lembrança, a algo vivenciado e não à maneira que achamos que vamos reagir 
a uma situação. Isso se chama imaginação.
RH – Essa técnica apresenta alguma desvantagem?
Suely Pavan – Talvez a única seja que ela não trabalha com situações futuras. Para 
verificar como o candidato reagiria no futuro, só há um modo: o selecionador 
deverá ter alguma formação para colocar o candidato “em cena”, ou seja, 
vivenciando o futuro, como se o mesmo estivesse acontecendo, não só por meio 
de perguntas, mas vivendo essa situação que ele irá vivenciar na empresa de forma 
verdadeira. Eu utilizo a metodologia psicodramática, já que tenho essa formação 
e inclusive sou professora e supervisora no assunto. No caso de prognóstico de 
desempenho futuro, não dá para ficar perguntando, por exemplo: como você se 
vê profissionalmente daqui a cinco anos? Perguntas assim, remetem somente à 
categoria da imaginação. Não podem ser aferidas em termos de perfil.
RH – Durante a entrevista situacional é possível, por exemplo, identificar características 
com- portamentais do candidato que outras técnicas não podem observar?
Suely Pavan – A única técnica que poderia se comparar às entrevistas situacionais 
é aquela em que os candidatos em grupo são colocados em situações que serão 
vivenciadas na empresa. Nesse caso, o selecionador deverá ter formação em 
psicodrama. A leitura psicodramática é a única que permite tal vivência, porém o 
psicodrama não é uma técnica e sim um método.
RH – Quais os cuidados que o selecionador deve tomar antes, durante e depois da 
aplicação de uma entrevista situacional?
Suely Pavan – Antes ele deverá ter um preparo, um treino nesse tipo de entrevista. 
Ele também sempre deverá estudar o perfil que traçou anteriormente junto com 
seu cliente. Durante a aplicação da entrevista, o selecionador deverá estar atento 
àquilo que se passa consigo mesmo e com o candidato, ou seja, o que foi chamado 
por Freud de atenção flutuante. Também deverá estar extremamente atento ao 
que é uma situação ou aquilo que é o eu idealizado pelo candidato, ou seja, o que 
ele gostaria de ser, mas não é. O candidato tem o direito de confundir imaginação 
com situação, o selecionador não. O mais importante é que durante o processo da 
entrevista situacional o selecionador dê um tempo para o candidato pensar, já que 
numa entrevista assim as respostas não são imediatas, pois o candidato terá que 
se remeter a algo que já viveu, a uma lembrança, e isso demora um pouco. Se o 
selecionador for ansioso, colocará toda a entrevista a perder. Depois é só aferir o que 
foi respondido com aquilo que está no perfil e confeccionar o seu laudo.
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Exemplo de planejamento de uma entrevista:
Cargo: Vendedor externo
Itens a serem observados:
Está comprometido com a excelência no atendimento. Estabelece novos e duradouros relacionamentos 
com os clientes
Comportamentos a serem observados:
 » Se está comprometido com a qualidade no atendimento.
 » Se estabelece novos e duradouros relacionamentos com os clientes.
 » Se aprofunda o relacionamento com os clientes para identificar oportunidades de 
vendas cruzadas.
 » Se utiliza as ferramentas disponíveis.
 » Se se certifica quanto à satisfação do cliente.
 » Se sabe planejar a carteira de clientes para atingir as metas do negócio.
Exemplos de Perguntas: 
1. Você já superou as expectativas de um cliente? Como isto aconteceu? 
2. Houve um momento em que você pensou