Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade

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Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Processo
Título dado a uma série de atividades/objetos, transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor. Um processo deve necessariamente começar e terminar em outro processo ou em um dos seus clientes externos.
A abordagem de processos não se limita apenas a aspectos puramente formais ou técnicos (entenda-se rotinas padronizadas de fluxogramas). Definitivamente, os processos são "atividades coordenadas que envolvem um complexo de pessoas, procedimentos, recursos, informações e tecnologias”.
Processos precisam ser gerenciados. E gerenciar processos é gerenciar performance, é gerenciar entrega, mas de processos. Pode parecer irreal, mas não é incomum alguns gestores não saberem de fato o que entregam para as empresas – ou, ao menos, o que deveriam entregar.
Podemos entender então que as funções relacionadas ao trabalho de um gerente por processos compreendem:
A gestão de processo tem avançado e vem alcançando importância há algum tempo, tendo como base a implementação de ferramentas e técnicas na busca de melhorias de processos. Vamos verificar na figura os principais tópicos desta evolução.
Mudanças significativas ocorreram através das inovações que foram e ainda continuam sendo implantadas nas organizações. Desde o início do século passado, estudos de Taylor e da Administração Científica introduziram os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo nas organizações.
As temáticas principais, no início das tentativas de processos, se resumem em: a) inspeção na fonte; b) poka-yoke ou a prova de falhas; c) feedback; d) ação imediata. Esse paradigma tem como base a evolução e a melhoria das operações (centradas em pessoa/posto/tarefa) e é considerado o precursor para a melhoria de processos que teve início na Toyota nas décadas de 1970 e 1980.
Já o segundo paradigma teve sua origem dos “Sistemas Toyota de Produção, Teoria das Restrições, Sistemas da Qualidade e Reengenharia de Processos”, visto que todos esses sistemas se espelharam na melhoria de processos para as organizações.
Atualmente, temos uma nova visão de gestão por processo de negócio, conhecida como BPM (Business Process Management) e tem foco no processo global. Essa visão está relacionada aos conceitos de Gestão, Tecnologia e Técnica.
Gestão de Processo
Funcional - Estrutura por funções.
A base é a divisão hierárquica e, departamentalização (silos).
Modelo tradicional: as organizações geralmente estão constituídas em conjunto de unidades funcionais verticalizadas.
- Isoladas, sem ou pouca interação. Visão compartimentada de uma abordagem funcional
Gestão por Processo
Estrutura por processos.
Recursos e fluxos na perspectiva dos processos estratégicos.
- A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos. A estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de serviços, com poucos níveis hierárquicos, maior rentabilidade e agregando valor ao cliente.
Uma forma prática de se compreender os processos existentes em um ambiente organizacional é a classificação. Podemos classificá-los em macroprocessos (aqueles considerados mais amplos e mais abrangentes), processos e subprocessos (sendo que estes últimos são uma subdivisão do processo).
	Macroprocessos
	Processos
	Subprocessos
	São aqueles que formam o conjunto de processos fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva realização da missão organizacional. Estão diretamente linkados a fornecedores e clientes. Visam primordialmente à obtenção de soluções integradas de produtos e serviços que tenham a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes. Em síntese, são os processos mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, pois envolvem mais de uma função.
	Os processos são definidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas, visando transformar certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas como produtos e serviços de maior valor agregado, para grupos interessados de usuários ou clientes específicos.
	De modo sucinto, os subprocessos nada mais são do que as subdivisões dos processos. Formam um conjunto de atividades necessárias e suficientes para que os processos sejam executados. A existência de subprocessos depende basicamente da complexidade de cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas e se destina a alcançar um objetivo específico.
Em outras palavras, o fluxograma é um gráfico universal, que representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Os fluxogramas colocam em evidência, por meio de símbolos, a origem, o processamento e o destino da informação. Desses símbolos, alguns já foram consagrados nos meios organizacionais, mas outros ainda carecem de maiores embasamentos. Veja alguns desses principais símbolos.
Na elaboração de um fluxograma, o mapeamento de processo é uma das técnicas mais comuns, porque esboça, em forma de gráficos, um processo existente ou um que se está tencionando criar, e identifica toda a sequência das atividades desenvolvidas por meio de símbolos, linhas e palavras.
De forma semelhante ao fluxograma, as MATRIZES são ferramentas que auxiliam na compreensão de sequência das atividades de uma unidade organizacional. Vamos verificar os principais tipos de matrizes?
	SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Sutputs e Customers)
	GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
	SWOT (Força, Fraqueza, Ameaça, Oportunidades)
	Resume as entradas e saídas de um ou mais processos em forma de matriz e tabula as informações e seus procedimentos. Sua ênfase está na colocação das necessidades do cliente acima de tudo.
	Ferramenta administrativa para identificar, observar, analisar e buscar soluções para os problemas e desafios da organização.
	Ferramenta de planejamento utilizada para realizar análise de ambiente interno e externo de uma organização ou empresa, investigando as variáveis: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
	É aplicado com mais frequência em situações em que é necessário obter um consenso sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados.
	Possibilita dar prioridade ao enfrentamento dos problemas, pois ela esclarece quais serão as atividades prioritárias a serem executadas.
	Verifica as variáveis internas e externas que mais afetam a organização, procurando mantê-la em bom equilíbrio no meio em que vive.
Já os GRÁFICOS são representações de dados ou valores números em linhas e se destinam à visualização de procedimentos de atividades. Entre os gráficos, podemos destacar o gráfico de Pareto, uma ferramenta de análise e desenvolvida pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto. Em suas observações de estudo, Pareto percebeu que a distribuição da riqueza em todo lugar era dividida de forma desigual e descobriu que apenas 20% da população detinha a maior parte dessas riquezas e que 80% da população ficava à margem de tudo isso. Demonstrou isso graficamente por meio de uma curva cumulativa. Essa representação recebeu o nome de Lei de Pareto.
Outra ferramenta muito utilizada é BSC (BALANCED SCORECARD), na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:
Financeiro
Demonstra se a implementação da estratégia está refletindo na melhoria dos resultados financeiros.
Clientes
Determina se a estratégia da organização está se refletindo na satisfação e na retenção dos clientes, além da conquista de novos clientes e aumento da participação no mercado (market share).
Processos internos
Verifica se os processos da organização estão contribuindo para a geração de valor percebido pelo cliente e alcance das metas financeiras da organização.
Aprendizado e crescimento
Determina quais competências, tecnologiase sistema organizacional são necessários para o desenvolvimento da organização.
O BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) refere-se ao Gerenciamento de Processos de Negócios e é conceituado como uma abordagem disciplinada que proporciona: identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, com o objetivo de alcançar resultados pretendidos consistentes e de forma alinhada com a estratégia da organização.
Outra metodologia criada para tratar a gestão de processos é a REENGENHARIA, sua característica é a reformulação brusca e radical nos processos das empresas que a adotam.
Reengenharia é uma metodologia que propõe à organização começar do zero (HAMMER; CHAMPY, 1994). Não significa reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas; significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens e serviços, oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.
No artigo Reengenharia: Um guia de referência para o executivo, o professor José Ernesto Lima Gonçalves apresenta uma revisão dos principais pontos da reengenharia e sua importância para as organizações.
São quatro as características da reengenharia:
1. Grande foco nos clientes da organização (internos e externos).
2. Processos da organização repensados, para se obter melhorias na produtividade e nos tempos de ciclos.
3. Reorganização estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias funcionais, criando times multifuncionais, com formação de grupos e atividades de desenvolvimento organizacional.
4. Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade.
Quando a organização se preocupa com seus processos e procura efetivar mudanças, através de mecanismo de padronização, melhorias contínuas ou reengenharia com visão holística integrada, ela já terá começado sua caminhada rumo a sua continuidade no mundo globalizado.
Muito utilizado em metodologias Seis Sigma, o SIPOC é uma ferramenta utilizada para mapear processos. Com ele, é possível esclarecer melhor as etapas do processo, definindo e formalizando diversos fatores que impactam diretamente na execução do trabalho.
O nome SIPOC corresponde a junção de iniciais (em inglês) de cada aspecto analisado pela ferramenta (Supplier, Input, Process, Outputs e Customer). Analisando todos esses fatores, é possível compreender melhor o trabalho executado e atuar em pontos específicos do processo, promovendo melhoria contínua.
O importante não é a ferramenta, mas sim a clareza na execução dos processos
Só é possível promover melhoria continua analisando todos os fatores que compõem os seus processos. Muitas vezes, um problema identificado no final da linha de produção tem origem na primeira etapa do processo. Então, você precisa conhecer bem seu processo, entender as entradas, saídas e a ordem em que as coisas acontecem para atuar nos pontos falhos.
A metodologia SIPOC é relativamente simples, e analisar processos por meio dela vai direcionar o seu olhar para tudo que é relevante no trabalho da sua equipe. Porém, é preciso entender que sua implantação não se trata apenas de listar itens. Você também precisará refletir e entender o seu processo e essa reflexão é que vai fazer a o mapeamento eficaz, que vai apontar formas de melhorar os resultados da sua empresa.
O que é Matriz GUT (Matriz de Priorização)?
A Mariz GUT foi criada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, na década de 80, e tinha como propósito ajudar na resolução de problemas complexos das indústrias americanas e japonesas. Em sua essência, a Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização de tomadas de decisões. Por esse motivo, também é conhecida como Matriz de Prioridades.
O termo GUT, na verdade é um acrônimo que faz referência a:
G = Gravidade
U = Urgência
T = Tendência.
A Matriz GUT utiliza desses três elementos para classificar algum problema ou ação e, com isso, priorizá-lo. Uma definição mais detalhada desse acrônimo é apresentada a seguir:
Gravidade
Representa o impacto do problema para os envolvidos, caso ele esteja acontecendo ou venha acontecer.  É o momento de analisar o quão grave é (será) o problema ou ação para a empresa, processo ou pessoas.
Urgência
Representa o prazo ou tempo disponível para a resolução do problema ou execução da ação.  Quanto mais urgente for, menor será o tempo disponível para trabalhar no problema ou ação.
Tendência
Representa o potencial de crescimento do problema ou ação, ou seja, a probabilidade de se agravar com o passar do tempo (caso nada seja feito). Além do crescimento, a tendência de redução ou desaparecimento do problema também podem ser consideradas na análise da tendência.
As ferramentas da qualidade têm como objetivo o auxílio na verificação de problemas, mas o principal ponto é a tomada de decisões e melhoramentos de processos. São métodos analíticos altamente utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. Seu uso possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração através de fatos”, ao invés de opiniões. As principais são:
Além dessas, outra ferramenta bastante utilizada é o Programa 5S. O 5S teve origem no Japão, na década de 1950, após a II Guerra Mundial, como um programa de qualidade total. O nome 5S faz menção a cinco palavras japonesas que iniciam com a letra S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada palavra é identificada como uma etapa do programa obtendo um entendimento (senso) a ser seguido. No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso.
	Seiri
	Seiton
	Seiso
	Seiketsu
	Shitsuke
	Senso de Utilização
	Senso de Ordenação
	Sendo de Limpeza
	Senso de Saúde
	Senso de Autodisciplina
O programa 5S tem o objetivo de transformar seus hábitos e os de sua empresa, trazendo para a sua vida e a de todos que vivem e convivem a sua volta, uma definição diferente de organização, disciplina e comportamento.
Às vezes você pode pensar: mas como um programa de fácil metodologia pode oferecer tantos benefícios? O problema é que, muitas vezes, estamos acostumados com maus hábitos no dia a dia e não paramos para pensar e ver como as coisas poderiam ser diferentes. Adotar estes sensos não é uma tarefa assim tão fácil, pois nem sempre estamos dispostos a mudar nossos hábitos e costumes, mas é necessário.
Prova:
Correta é da D
Nota: 9,5
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