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1ºAula
Conceito avaliação
de desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• entender os conceitos e as definições sobre a avaliação de desempenho;
• oferecer informações para criar o próprio conhecimento sobre avaliação de desempenho;
• entender como ocorre a avaliação de desempenho dentro de uma organização.
Caros(as) alunos(as), estamos iniciando a disciplina 
Políticas de Avaliação de Desempenho. Nesta primeira 
aula, iremos estudar os conceitos e as definições, 
assim como o histórico e a evolução da Avaliação de 
Desempenho nas empresas, além dos procedimentos de 
implantação do processo.
Bons estudos!
10Política de Avaliação de Desempenho
Toda empresa espera o 
máximo de seu colaborador. 
E cada colaborador espera de 
sua empresa um retorno sobre 
o seu desempenho no cargo. 
Todo funcionário espera que o 
seu gerente lhe avalie de forma 
ética e eficaz. Para Ribeiro 
(2006, p. 34), “a avaliação de desempenho é o momento 
esperado pelo o funcionário para que alguém fale de seu 
desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e os 
pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e 
identificar pontos a melhorar”. Para Chiavenato (2002, p. 55), 
“no mundo em que vivemos, estamos a todo tempo avaliando 
o desempenho de coisas e pessoas que nos cercam”. Sendo 
assim, a avaliação nos permite dar um retorno ao avaliado 
sobre a qualidade de seus serviços e de seu desempenho. 
Segundo o autor,
a avaliação de desempenho é uma apreciação 
sistemática do desempenho de cada pessoa no 
cargo e o seu potencial de desenvolvimento 
futuro. Toda avaliação é um processo para 
estimular ou julgar o Valor, a excelência, as 
qualidades de alguma pessoa (2002, p. 57). 
Para Chiavenato (2002), essa avaliação no ambiente 
empresarial pode ser denominada de avaliação de 
desempenho, de mérito, avaliação de produtividade, avaliação 
de eficiência e assim por diante. O conceito ou o título 
utilizado para realização dessa política, depende da visão, do 
valor e da cultura que a organização tem da AD. Chiavenato 
(2002) resume a avaliação de desempenho como uma técnica 
de direção imprescindível à atividade administrativa, pois se 
constitui um meio para se localizar problemas de supervisão 
de pessoal, de integração do empregado à organização ou no 
cargo que ocupa, de dissonância, de desaproveitamento do 
empregado com potencial mais elevado do que aquele que é 
exigido pelo cargo, de motivação etc.
Para Carvalho (1993), a avaliação de desempenho é um 
procedimento básico e necessário para acionar o sistema 
de recursos humanos, diante dos objetivos de (outputs), 
isto é, entradas. Conforme o autor, a AD é uma atividade 
típica de controle administrativo e, dessa forma, se torna 
parte da estratégia gerencial, cujo propósito é assegurar que 
os membros de sua equipe orientem seus esforços para os 
objetivos da organização. Sendo assim, Carvalho afirma que, 
“a avaliação de desempenho constitui-se em um conjunto 
de técnicas com a finalidade de obter informações sobre 
o comportamento profissional do avaliado durante o seu 
desempenho no trabalho”. Ora, o que se percebe nas palavras 
Seções de estudo
1 - Conceitos de avaliação de 
desempenho
. Acesso 
em: 05 maio 2012, às 8h07.
de Carvalho é uma comunhão com as palavras de Chiavenato. 
Até aqui, os autores são unânimes em conceituar a AD como 
um conjunto de técnicas que visam a avaliar o desempenho 
do empregado em seu cargo. Na busca por mais autores e por 
mais conceitos de avaliação de desempenho, depara-se pela 
repetição das ideias e dos conceitos. Chega-se, portanto, a uma 
conclusão de que a Avaliação de desempenho pode ser vista e 
conceituada de forma diferente em diferentes contextos. Por 
exemplo:
1 – a avaliação de desempenho é uma estratégia 
para assegurar resultados e melhorar as relações internas 
entre gerentes e avaliados. A organização que avalia os 
seus empregados, com certeza, desenvolve um canal de 
comunicação aberto e de confiança. Afinal, qual empregado 
não gostaria de saber como está indo em seu trabalho. Porém, 
essa avaliação não deve ter o caráter punitivo, mas um caráter 
de levantamento de potencial e de desempenho. Mas por que 
a AD é considerada uma estratégia? É muito simples: você 
leu neste texto que na visão de alguns autores, a AD é uma 
maneira de garantir a realização dos objetivos esperados pela 
empresa. Dessa forma, quando se trata da administração de 
recursos humanos ou da gestão de pessoas, a AD deve ser vista 
como uma estratégia para alcançar o que se deseja, isto é, passa 
a ser uma ação de eficácia.
2 – a avaliação de desempenho é uma ferramenta 
gerencial que permite ao administrador ou ao supervisor 
utilizá-la para identificar forças ou fraquezas de um funcionário 
no desempenho de seu cargo ou de seu comportamento na 
empresa. Considera-se uma ferramenta, pois é mediante um 
formulário padrão, reuniões ou contato direto com o avaliado 
que os administradores realizam o processo, assim como lhes 
transmite feedback.
3 – a avaliação de desempenho é um meio para se conhecer 
o desempenho do empregado no cargo. Considera-se um meio 
por acreditar que existam outros meios.
4 – a avaliação de desempenho é uma apreciação 
sistemática e contínua do desempenho, das deficiências, das 
potencialidades do empregado, do gerente e da organização. 
Veja bem que o termo diz, “uma apreciação sistemática e 
contínua”. Isso quer dizer que o processo da avaliação de 
desempenho tem que ter um programa com começo e fim. 
Não se deve queimar etapas. Não se deve criar expectativas 
uma única vez e abandonar o programa. A avaliação de 
desempenho inclui uma série de etapas, critérios, métodos, 
fatores e variáveis organizacionais, que vai desde a cultura 
organizacional, a liderança até a estrutura e os recursos 
disponíveis. Avaliar desempenho não diz respeito apenas às 
questões salariais e comportamentais, mas ao desenvolvimento 
individual e organizacional, possibilitando através da medição e 
da mensuração do desempenho do empregado, tomar decisões 
quanto a promoção, aumentos salariais, planos de treinamento 
e até a permanência do avaliado na empresa.
5 – a avaliação de desempenho constitui uma série 
de técnicas. Define-se técnicas como a maneira de fazer 
alguma coisa. Cada homem tem a sua técnica para diferentes 
1 - Conceitos de avaliação de desempenho
11
Desafio você, caro aluno, a conhecer o conceito de avaliação de 
desempenho em algumas empresas próximas de você. Investigue o que 
pensam e como definem a AD, os dirigentes, gerentes e supervisores. 
Na visão desses profissionais a AD é realmente necessária? Será que a 
AD traz realmente resultado? É investigar para ver. Divulgue o resultado 
no quadro de avisos, ok.
Ao avaliar o desempenho do colaborador na empresa, desenvolva uma 
visão crítica sobre o desempenho no cargo. Não julgue as pessoas por 
suas opções de vida ou pelos seus credos, gostos e opções sexuais. 
Centre-se no desempenho, nos objetivos do cargo, nos objetivos da 
empresa e no resultado obtido por meio de cada trabalhador. Avalie 
sistematicamente, porém avalie com equidade, ética e humanismo.
atividades. Sendo assim, cada empresa adota a sua técnica 
para avaliar o desempenho de seu colaborador, que vai desde 
conversas formais, reuniões, formulários, planilhas eletrônicas 
até softwares específicos e sofisticados. A utilização de cada 
técnica depende da realidade de cada organização, de seus 
objetivos e de seus recursos.
A Avaliação de Desempenho não é uma atividade 
nova. Surgiu com os postulados clássicos da Administração 
Científica de Taylor. Em seus princípios, Taylor já enfatizava a 
necessidade de estabelecer padrões de desempenho para cada 
pessoa e, consequentemente, avaliar o resultado do trabalho de 
cada operário frente ao padrão de desempenho estabelecido e 
aos resultados esperados.
Importante: a avaliação de desempenho é uma apreciação 
sistemática do desempenhoA. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”. Interligando 
pessoas, estratégias e performance. Trad. Afonso Celso da 
Cunha Serra. 14.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo 
papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999.
KAPLAN , Robert S.; NORTON, David P. A estratégia 
em ação: balanced scorecard. 21.ed. . Rio de Janeiro: Elsevier, 
1997.
____. Organização orientada para a estratégia. Como as 
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no 
novo ambiente de negócios. 12.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2000.
Vale a pena
Vale a pena ler
2ºAula
Métodos tradicionais
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• identificar os tipos de métodos de avaliação de desempenho humano;
• desenvolver uma visão geral das técnicas de avaliação de desempenho;
• compreender que a avaliação desempenho dos funcionários das organizações podem apresentar problemas de ordem 
funcional, tais como: falta de precisão, confiabilidade, validade de conteúdo e aplicabilidade.
Caros(as) alunos(as), nesta aula, iremos compreender 
os métodos de avaliação dos recursos humanos dentro de 
uma organização, compreendendo que em cada sistemática 
o desempenho atende determinados objetivos específicos 
e determinadas características das várias categorias de 
pessoal. Vocês serão capazes de identificar que a avaliação 
de desempenho é uma sistemática de comunicações, 
atuando no sentido horizontal e vertical da organização. 
Ou seja, as avaliações de desempenho, para serem eficazes, 
devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades 
do homem na rotina do trabalho e nunca apenas em suas 
características de personalidade.
Bons estudos!
20Política de Avaliação de Desempenho
1 – Métodos de avaliação de desempenho
2 – Técnicas para avaliar o desempenho humano
3 – Métodos tradicionais
Seções de estudo
1 - Métodos de avaliação de 
desempenho
A avaliação de desempenho humano poderá ser aplicada 
por meio de técnicas que podem variar intensamente, não 
de uma organização para outra, mas dentro da mesma 
organização que se trata de níveis diferentes de pessoal ou 
áreas de atividades diversas. Normalmente, as sistemáticas 
de avaliação de desempenho humano atende a determinados 
objetivos, traçados com base a uma política de Recursos 
Humanos.
Assim, como as políticas de Recursos Humanos variam 
conforme a organização, não é de se estranhar que cada 
organização desenvolva a sua própria sistemática para medir 
a conduta de seus empregados. Como de maneira geral, a 
aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições 
dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma 
avaliação de desempenho. É relativamente comum encontrar 
organizações que desenvolvem sistemáticas específicas 
conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal.
1.1 - Métodos de avaliação de 
desempenho humano
Existem vários tipos, técnicas, sistemas, ou métodos, de 
avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de 
avaliação de desempenho são:
• Método da Escala Gráfica
Este método é incontestavelmente o método de avaliação 
mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais 
simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de 
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento 
do avaliador que podem ter enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas 
representam os fatores de avaliação de desempenho e as 
colunas representam os graus de avaliação dos fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades 
a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição 
simples e objetiva para não haver distorções.
Vantagens do método das escalas gráficas.
a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação 
de fácil entendimento e avaliação simples.
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores 
de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais 
realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante 
delas; e
c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro 
de avaliação.
Desvantagens do método das escalas gráficas.
a) Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve 
ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado.
b) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos 
avaliadores, que tendem a generalizar sua preciação sob 
os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada 
pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo 
psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem 
emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao hallo effecet 
ou afeto da esterotipação.
c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos 
para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores.
• Método da Escolha Forçada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a 
escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado 
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente 
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em 
várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por 
intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas 
de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou 
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador 
deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais 
se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado 
positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a 
frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho 
do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas 
positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao 
desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e 
negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente 
contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da 
avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado 
apenas positivo, a presença de frases com um único sentido 
dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e 
ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva 
do desempenho do avaliado.
As frases são selecionadas por meio de um procedimento 
estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à 
empresa.
Vantagem do método da escolha forçada
a) Propicia resultados mais confiáveis e isentos de 
influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da 
estereotipação (hallo effect).
b) Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso 
ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada
a) Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo 
um planejamento muito cuidadoso e demorado.
b) É um método fundamentalmente comparativo e 
discriminativo e apresenta resultados globais. Discrimina 
21
2 - Técnicas para avaliar o 
desempenho humano
apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações 
maiores.
c) Quando utilizado para fins de desenvolvimento do 
RH necessita de uma complementação de informações de 
necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
d) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da 
avaliacão que faz a respeito de seus subordinados.
• Método de auto - avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado 
é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias 
características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variadas, 
inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos 
diversos métodos de avaliação de desempenho.
• Método da avaliação por resultados
Muito ligado aos programas de administração por 
objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica 
entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário 
e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a 
respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos 
fortes e fracos dos funcionários, bem comoas providências 
necessárias para o próximo período. É sobre tudo, um método 
prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira 
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da 
avaliação do desempenho.
• Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na 
composição do modelo de avaliação de desempenho, por ter 
uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de 
avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, 
pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades 
e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas 
de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua 
história e a seus objetivos.
A avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de 
base às políticas de promoção das organizações. O processo 
é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, 
e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado no 
seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. 
Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus 
subordinados, estando à avaliação sujeita a correção posterior 
para que os resultados finais sejam compatíveis com a política 
de promoções (LACOMBE, 2006).
A avaliação de desempenho é, em regra, semestral ou 
anual. Deve ser feita por escrito através de um questionário 
padronizado que visam classificar o desempenho do avaliado 
com base em critérios quantificáveis. No final, deverá incluir 
uma avaliação global do candidato seguindo uma escala 
de avaliação, previamente acordada, e incluir comentários 
qualitativos sobre o desempenho do avaliado que inclua as 
áreas prioritárias a melhorar. Esta informação será essencial 
como ponto de partida para a avaliação do período seguinte.
Os tipos de técnicas de avaliação de desempenho mais 
utilizados são:
a) Avaliação pelo Superior Hierárquico: É o método 
mais comum. Tem a vantagem de haver um único avaliador, o 
que garante alguma homogeneidade e rigor na interpretação 
dos critérios de avaliação e na análise comparativa de 
desempenho. A desvantagem principal é que o avaliador pode 
ser influenciado pela imagem global e histórica que possui 
sobre o avaliado e pelo o tipo de relacionamento técnico e 
pessoal.
c) Avaliação a 360º: É o método de avaliação mais 
sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente da 
sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores 
(conservando o anonimato) e avaliados. Esse método tem a 
vantagem dos subordinados terem a oportunidade de avaliar 
livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter 
efeitos nefastos ao nível da motivação e dos sentimentos de 
auto - estima dos avaliados, sobretudo das pessoas em graus 
mais elevados da hierarquia.
Ainda existem outros sistemas, ou métodos, de avaliação 
de desempenho. Os tipos de técnicas variam de acordo com 
a necessidade da equipe que sofrerá a avaliação, vejamos 
mais alguns métodos ou técnicas tradicionais que são muito 
utilizados nas empresas:
a) Avaliação com Escalas Gráficas de Classificação: 
é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho 
por meio de indicadores definidos, graduados através 
da descrição de desempenho numa variação de ruim a 
excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos 
de comportamentos esperados para facilitar a observação 
da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de 
gráficos que facilitarão a avaliação e o acompanhamento do 
desempenho histórico do avaliado.
b) Avaliação de Escolha e Distribuição Forçada: 
consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas 
de determinado tipo de desempenho, em relação às tarefas 
que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a 
escolher a mais adequada para descrever os comportamentos 
do avaliado. Esse método busca minimizar a subjetividade do 
processo de avaliação de desempenho.
c) Avaliação através de Pesquisa de Campo: 
baseado na realização de reuniões, entre um especialista em 
avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com 
cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos 
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho 
por meio de análise de fatos e situações. Esse método permite 
um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a 
subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, 
conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional 
de cada um.
d) Avaliação com Incidentes Críticos: enfoca as 
atitudes que representam desempenhos altamente positivos 
(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente 
negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de 
orientação constante. O método não se preocupa em avaliar 
as situações normais. No entanto, para haver sucesso na 
utilização desse método, é necessário o registro constante dos 
fatos para que estes não passem despercebidos.
e) Avaliação com Comparação de Pares: também 
22Política de Avaliação de Desempenho
conhecida como comparação binária, faz uma comparação 
entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o 
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer 
o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e 
pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado 
quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
f) Auto-Avaliação: é a avaliação feita pelo próprio 
avaliado com relação a sua performance, ou seja, os avaliados 
que medem a sua própria performance. O ideal é que esse 
sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas, 
para minimizar o forte vies e a falta de sinceridade que 
podem ocorrer. No final, cada superior hierárquico analisa 
as respostas, faz a sua própria avaliação e reúne com cada 
um dos avaliados para discutir os resultados. Esse método 
estimula o empenho e desenvolvimento dos subordinados, 
mas os resultados podem ser condicionados pelos pontos de 
vista e os interesses individuais de cada avaliado.
g) Avaliação com Relatório de performance: também 
chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência. 
Trata-se de uma descrição mais livre acerca das características 
do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e 
dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua 
desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar 
as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação 
de um outro método, mais formal.
h) Avaliação por resultados: é um método de avaliação 
baseado na comparação entre os resultados previstos e 
realizados. É um método prático, mas que depende somente 
do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho 
avaliado.
i) Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do 
alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos 
objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada 
colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante 
a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos 
que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido 
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao 
colaborador sua autoavaliação para discussão com seu gestor.
j) Avaliação com Padrões de Desempenho: 
também chamada de padrões de trabalho. É quando há o 
estabelecimento de metas somente por parte da organização, 
mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão 
avaliadas.
k) Avaliação com Frases Descritivas: trata-se de uma 
avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou 
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento 
do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e 
“não” quando não corresponde.
• A Responsabilidade da Avaliação de Desempenho
A responsabilidade pelo processamento da verificação, 
medição e acompanhamento do desempenho humano 
é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de 
acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida. 
Em algumas organizações existe uma rígida centralização da 
responsabilidade pela avaliação do desempenho, nesse caso é 
totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área 
de Recursos Humanos,em outros casos é atribuída a uma 
comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização 
é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de 
diversas áreas da organização.
Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela 
avaliação de desempenho é totalmente descentralizada, 
fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de 
controle por parte do superior direto. O meio termo mais 
utilizado é o sistema do qual existe centralização, no que tange 
ao projeto, a construção e a implantação do sistema, e a relativa 
descentralização, no que tange a execução.
• O supervisor direto
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e 
a responsabilidade de linha é função de Staff com assistência 
do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe 
que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar 
e verificar o desempenho de cada subordinado, ou seja, seus 
pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem 
conhecimento especializado para poder projetar, manter e 
desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. 
Aqui entra a função Staff do órgão de ARH.
• O empregado
Algumas organizações utilizam a autoavaliação por parte 
dos empregados como método de avaliação de desempenho. 
Realmente, é pouco comum esse tipo de avaliação de 
desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o 
grupo de trabalho é composto por pessoas de bom nível cultural 
e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional 
e de capacidade para fazer uma autoavaliação destituída de 
subjetivismo e distorções pessoais. É um tipo de avaliação de 
desempenho aplicável, com relativo sucesso ao pessoal de nível 
universitário que ocupa elevadas posições na empresa.
Na autoavaliação de desempenho, o próprio empregado 
preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu 
superior e, juntos, analisam os resultados, as providências 
a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem 
atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva 
responsabilidade do próprio indivíduo, porque:
a) pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, 
com a fixação de padrões individuais de comportamento 
profissional;
b) os empregados nem sempre têm condições de 
autoavaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, 
o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;
c) os pontos de vista dos empregados dificilmente 
coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de 
seu desempenho;
d) os objetivos do desempenho podem tornar-se 
demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e 
personalizados.
• A comissão de avaliação de desempenho
Em algumas organizações, a avaliação de desempenho 
é atribuída a uma comissão, especialmente designada para 
este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos 
órgãos ou departamentos. A avaliação nesse caso é coletiva e 
cada membro terá igual participação e responsabilidade nos 
23
Milani (1988) afirma 
que as técnicas atualmente 
utilizadas para avaliação de 
desempenho dos funcionários 
das organizações apresentam 
problemas de ordem 
funcional, tais como: falta 
de precisão, confiabilidade, 
validade de conteúdo e 
aplicabilidade.
Tais problemas inviabilizam a eficiência e a obtenção 
dos resultados esperados dos métodos utilizados e requerem 
o desenvolvimento de novas abordagens para avaliação 
de desempenho. Como consequências das desvantagens 
apresentadas os sistemas tradicionais apresentam alguns 
problemas de ordem estrutural e operacional, que afetam 
proporcionalmente o desempenho organizacional: 
1) podem gerar insatisfação e desmotivação nos 
funcionários;
2) o desempenho organizacional pode ser influenciado 
negativamente, ficando abaixo do esperado;
3) o ambiente de trabalho pode se tornar incerto;
4) podem surgir conflitos entre os funcionários da 
organização.
Parece que nenhuma técnica para avaliação de 
desempenho é válida para todas as aplicações. Existem algumas 
técnicas que contêm dados válidos para atingir certos critérios 
e outras técnicas úteis para atingir outros objetivos. A maioria 
dos objetivos dos sistemas de avaliação de desempenho requer 
dados precisos e confiáveis sobre o desempenho atual em 
termos de realizações esperadas e atingidas e comportamentos 
necessários para atingir os objetivos de uma dada tarefa. 
Confiabilidade e precisão são mais fáceis de serem atingidas 
através de eventos observáveis e mensuráveis quando pequena 
ou nenhuma inferência é permitida (MILANI, 1988, p. 53-54).
Cabe ressaltar que, os sistemas tradicionais de avaliação 
de desempenho são utilizados para avaliarem o desempenho 
dos funcionários em determinado período de tempo, ou seja, 
a análise dos dados coletados é realizada sobre informações 
passadas, que já ocorreram há algum tempo. Assim, é preciso 
ter cuidado com a análise e com a utilização dos resultados, 
julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros 
permanentes e transitórios. Os membros permanentes e 
estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a 
manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento 
aos padrões e da constância ao sistema.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão 
exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou 
indiretamente, ligados a sua área de atuação, terão o papel de 
trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao 
julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios 
trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou 
indiretos. Os membros permanentes procuram manter a 
estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
3 - Métodos tradicionais
pois assim como as organizações, os indivíduos, seus 
comportamentos e desempenhos sofrem mutação e alterações 
em curto período de tempo. Portanto, as informações 
coletadas devem servir somente como parâmetros de análise 
e não como informações absolutas e definitivas sobre o 
desempenho dos funcionários.
Determinar o melhor sistema de avaliação de desempenho 
depende de uma análise criteriosa, porque cada sistema tem 
sua peculiaridade, com pontos fortes e fracos. Um bom 
avaliador dispensa qualquer sistema, por melhor que seja. Um 
bom sistema ajuda muito, contanto que a organização leve em 
consideração às suas características.
Desempenho humano ao organizacional
Veremos, agora, o alinhamento do desempenho 
humano ao organizacional. Segundo Souza (2005), a 
necessidade atual do alinhamento do desempenho humano 
com ao organizacional tem como objetivo a ênfase nos 
aspectos críticos que tornam a gestão de desempenho uma 
estratégia poderosa para a concretização de estratégias 
corporativas e, por decorrência, da visão empresarial. 
 Souza (2005 ) afirma que a interconexão de objetivos, 
por meio da atuação integrada dos diferentes segmentos, 
permite o alinhamento da missão e visão às estratégias 
corporativas, favorecendo a construção da identidade 
empresarial. Por tanto, a interligação deve ser realizada por 
meio de indicadores que favoreçam uma atuação gerencial 
integrada. Para ele, indicadores devem ser construídos 
não somente visando mapear o desempenho em níveis de 
instintos, mas devem permitir a avaliação, em conjunto, 
sob perspectivas distintas. 
 Vamos ver como é esse processo de planejamento 
estratégico, de maneira bem resumida, e onde podemos 
visualizar o alinhamento do desempenho humano na 
gestão estratégia da empresa. O processo de planejamento 
estratégico compreende grandes etapas que são desenvolvidas 
basicamente no diagrama:
A Visão é a descrição da situação desejada para a 
organização em um determinado ano horizonte. Exemplo: A 
visão da empresa Eternit é: “ser uma empresa diversificada 
e rentável no fornecimento de matérias -primas, produtos 
e soluções para construção civil. Manter sua liderançano setor de coberturas e ter participação relevante em 
outros segmentos, posicionada entre as cinco marcas mais 
24Política de Avaliação de Desempenho
reconhecidas do setor de materiais de construção.” 
A Missão é uma declaração de propósitos ampla e 
duradoura, que individualiza e distingue o negócio e a 
razão de ser da empresa em relação a outras do mesmo 
tipo. 
Exemplo: a missão da Eternit é: “desenvolver, 
fabricar e comercializar matérias -primas, produtos e 
soluções de excelência para construção civil, garantindo 
competitividade, rentabilidade e perenidade do negócio, 
com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.”. 
Os Valores são as condutas, posturas e atitudes das 
pessoas. O que a empresa valoriza. 
Os Valores da Eternit são: 
• agilidade;
• compromisso com resultados; 
• ética; 
• excelência; 
• foco no cliente; 
• respeito ao meio ambiente; 
• transparência; 
• valorização do Colaborador.
A definição de negócio de uma empresa tem como 
atribuição delimitar o âmbito de atuação da organização 
em escopo de serviços e clientes. Podemos citar como 
exemplos de definição de negócio, a empresa Harley-
Davidson onde o seu negócio sobre ótica restrita é o de 
Motos e sobre a ótica ampliada é o de Estilo de Vida. 
A análise ambiental envolve o diagnóstico do 
ambiente interno e externo. O objetivo dessa atividade é 
construir uma visão integrada das evoluções prováveis do 
ambiente externo da organização, bem como antecipar 
oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho e 
defesa. 
 A Matriz de SWOT visa mapear e interpretar as 
interações entre Oportunidade e Ameaças versus Forças e 
fraquezas da empresa. Os Cenários são descrições sistêmicas 
de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que 
os conectam com sua situação de origem. 
Primeiramente, vamos distinguir o que são objetivos e 
metas com relação a prazos. Os objetivos são de longo prazo 
e metas são de curto prazo. Imagine uma escada com 
vinte degraus. Meta é cada degrau dessa escada e objetivo 
é a escada como um todo. Podemos, então, imaginar que 
meta é uma fração do objetivo. O objetivo e a meta devem 
ser específicos, mensuráveis, claros e basear-se em dados 
concretos. Assim, devemos detalhar cada objetivo em metas 
subsidiárias.
Onde podemos encontrar na estrutura organizacional a 
atividade de avaliação de desempenho? 
Na estrutura organizacional abaixo, podemos encontrar 
onde se localiza o RH de uma empresa.
A definição de negócio de uma empresa tem como 
Segundo Chiavenato (1999) existem seis processos 
básicos da Gestão de Pessoas: 
• processos de agregar pessoas; 
• processos de aplicar pessoas; 
• processos de recompensar pessoas; 
• processos de desenvolver pessoas; 
• processos de manter pessoas; 
• processos de monitorar pessoas.
Podemos encontrar a atividade de avaliação de 
desempenho no Processo de Aplicar Pessoas, que significa: 
processos utilizados para modelar as atividades que os 
funcionários irão realizar na organização, acompanhar e 
orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse 
processo são de desenhos de cargos e avaliação de desempenho. 
Retomando a aula
Relembrar o que foi estudado é importante para fi xar o 
conteúdo, por isso vamos de forma resumida apontar 
os principais tópicos estudados nas duas seções desta 
aula:
1 – Métodos de avaliação de desempenho
O foco dessa seção foi os métodos de avaliação humana. 
Foram destacados vários métodos, como o método da escala 
gráfica, apontando aqui vantagens e desvantagens; método da 
escolha forçada; método de autoavaliação; método da avaliação 
por resultados; e o método misto.
2 - Técnicas para avaliar o desempenho humano
Nessa seção, discutimos a questão das técnicas de avaliação 
de desempenho mais utilizadas, focando principalmente nas 
seguintes: avaliação pelo superior hierárquico, avaliação a 360º, 
avaliação com escalas gráficas de classificação, avaliação de 
escolha e distribuição forçada, avaliação através de pesquisa 
de campo, avaliação com incidentes críticos, avaliação com 
comparação de pares, autoavaliação, avaliação com relatório de 
performance, avaliação por resultados, avaliação por objetivos, 
avaliação com padrões de desempenho, avaliação com frases 
descritivas. Também foi tema dessa seção, a responsabilidade 
da avaliação de desempenho, destacando o papel do 
supervisor direto, do empregado e da comissão de avaliação 
de desempenho, 
3 - Métodos tradicionais
Na seção 3, identificamos os problemas enfrentados 
pela avaliação de desempenho. Também vimos a importância 
da atuação gerencial integrada para alinhar o desempenho 
humano na gestão estratégia da empresa.
25
ARAUJO, Luis César G. Gestão de pessoas. São Paulo: 
Atlas, 2006.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos 
Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 
São Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento 
ou diálogo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.
STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho: 
metodologia gerencial de excelência. Florianópolis: 
Perspectiva, 1997.
Vale a pena
Vale a pena ler
Minhas anotações
4ºAula
Métodos de avaliação de 
desempenho 
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• entender os métodos de avaliação de desempenho tanto na teoria como na prática;
• identificar os métodos de avaliação de desempenho e aplicá-los;
• decidir qual método de avaliação de desempenho é o mais eficaz.
Caros(as) alunos(as), nesta aula 4, estaremos 
estudando os métodos de Avaliação de Desempenho. A 
partir do estudo e de reflexões sobre o conteúdo, vocês 
estarão compreendendo conceitos e identificando casos 
práticos.
Bons estudos!
36Política de Avaliação de Desempenho
Seções de estudo
1 - Métodos de avaliação de 
desempenho
1 - Métodos de Avaliação de Desempenho
Fonte: . Acesso em: 05 maio 2012, às 8h30.
Quais os métodos ou as maneiras de avaliar, isto é, como 
avaliar e com que avaliar?
Você deve estar se perguntando quais os métodos ou 
as maneiras de avaliar? E está agindo corretamente, pois a 
avaliação de desempenho não pode ser subjetiva, requer 
metodologia e sistematização para alcançar com eficácia os 
resultados esperados no processo. Segundo França (2007, p. 
120). 
Cada sistema de avaliação tem as suas 
peculiaridades com pontos fortes e fracos. É 
preciso que se pense que cada sistema adapta-
se melhor a um objetivo em particular. Cada 
método tem a sua qualidade e limitação e 
nenhum deles é capaz de alcançar por si só, 
todos os objetivos que levaram a organização 
a instituir os programas de avaliação de 
desempenho. O que se pode fazer é combinar 
cada sistema a um único objetivo na avaliação 
de desempenho.
Para Lucena (1992, p. 88), “os instrumentos incluem 
não somente exemplos de formulários de avaliação como 
também outros instrumentos que compõem o sistema, como 
o documento normativo, que define a filosofia, os conceitos 
básicos, as normas e os procedimentos operacionais; os 
critérios para formulação de metas e definição de padrões 
de desempenho; os critérios para análise de capacitação 
profissional; e demais informações que possam contribuir 
para subsídios para o desenvolvimento do processo de AD”. 
Conforme Carvalho (1993), o método de avaliação de 
desempenho pode ser caracterizado como procedimentos 
utilizados pelo avaliador para obter os resultados ou dados 
esperados. Carvalho (1993, p. 54) ressalta que “[...] avaliação 
de desempenho, para ser eficaz deve se basear inteiramente nos 
resultados da atividade do avaliado, e nunca apenas em suas 
características de personalidade”. 
Para Carvalho (1993), toda organização deve adotar seupróprio pacote de métodos de avaliação de desempenho, 
levando em conta suas particularidades, política de RH e 
atividades exercidas pela força de trabalho. Lucena (1992) diz 
que uma recomendação relevante a fazer refere-se ao momento 
em que são criados os instrumentos de avaliação. Geralmente, 
a área de Recursos Humanos antecipa-se nesta fase, iniciando 
seu trabalho com o desenvolvimento do formulário de 
avaliação, sem ter definido o modelo conceitual, os objetivos, 
o documento normativo e, muito menos a análise do ambiente 
organizacional.
Acredita-se que você já esteja consciente da importância 
do estabelecimento e da escolha do método de avaliação 
de desempenho. Pois então, observe a lista abaixo. Não se 
pretende, nesta aula, fazer um detalhamento de cada método, 
mas apresentá-lo na visão dos diversos autores, que em sua 
maioria trabalham em suas obras esses métodos. Dentre os 
existentes destacam-se: relatórios verbais, relatórios escritos, 
escalas gráficas, método da escolha forçada, pesquisa de 
campo, método do incidente crítico, entre outros. Esses 
métodos aqui apresentados são considerados, em sua maioria, 
métodos tradicionais. Classificam-se em quantitativos ou 
qualitativos. Os métodos quantitativos utilizam fatores 
quantitativos, isto é, numéricos. São considerados métodos 
seguros. Os métodos qualitativos são subjetivos, dependem 
mais de comparações e opiniões. Todos os métodos têm as 
suas vantagens e desvantagens. Cabe ao avaliador, juntamente 
com a Administração de recursos humanos, identificar o 
melhor método para a organização. Ao escolher um método 
para avaliar as pessoas na organização deve-se levar em conta 
também o tempo, os objetivos da avaliação e os resultados que 
se pretende alcançar. Vamos detalhar alguns métodos:
Relatórios Verbais: considerado um método simples, 
de fácil aplicação, consiste no relato que o avaliador faz 
verbalmente sobre determinado avaliado, considerando 
determinado período de tempo. É um método limitado por 
não adotar critérios padronizados e estabelecidos. O relato 
depende da subjetividade de cada avaliador. Na atualidade, 
esse método é muito utilizado pelos gerentes que preferem 
evitar papeladas e emitir uma opinião mais pessoal e com 
liberdade de expressão. Considera-se um método qualitativo 
e muito utilizado na visão de Carvalho (1992). Esse método 
avalia o desempenho. Esse método apresenta como limitações, 
o favorecimento ao subjetivismo, ser incompleto, pois o 
avaliador pode esquecer detalhes importantes, estar preso a 
circunstâncias, esquecimento e falhas de memória, não há 
registro dos relatórios e das opiniões e não permite tabulação 
dos dados.
Relatórios Escritos: trata-se de um método com algumas 
características do método verbal, porém, os relatos são emitidos 
pelos avaliados, mas são escritos. Tem como pontos fortes a 
liberdade de expressão do avaliador mediante o relatório e a 
rapidez em sua emissão. Apresenta algumas limitações, tais 
37
como: a subjetividade, não permite tabulação dos dados e 
não é um método padronizado. O relato de desempenho do 
funcionário pode sofrer interferência emocional.
Escalas Gráficas: segundo Carvalho (1992) e Chiavenato 
(1997), esse método é também denominado de sistemas 
gráficos, pois consiste em escalas contínuas e descontínuas. 
Trata-se de uma sequência de fatores de desempenho que o 
avaliador (supervisor ou gerente) pretende medir ou avaliar. 
Segundo França (2007), o método da escala gráfica “é o 
modelo mais usado nas empresas. Constitui-se em um sistema 
baseado em um gráfico de dupla entrada, apresentando nas 
linhas os fatores de avaliação e desempenho e nas colunas os 
graus desses fatores”. 
Fatores de Avaliação Fraco Sofrível Regular Bom
Quantidade de 
trabalho executado 
pelo funcionário
Pouca
( )
 Alguma
( )
Média
( )
Grande
( )
Qualidade do tra-
balho executado 
Péssima
( )
Sofrível
( )
Regular
( )
Boa
( )
Assiduidade do 
funcionário
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Regular
( )
Bastante
( )
Veja bem, você tem um formulário acima com alguns 
fatores e graus de avaliação. No lado esquerdo do formulário, 
você estabelece os fatores que deseja avaliar e no lado direito 
estabelece os graus. Cada organização, geralmente com a ajuda 
da Administração de recursos Humanos, estabelece os fatores 
que se deseja avaliar. O importante é saber estabelecer os 
métodos para algumas categorias de cargos, mesmo avaliando 
as pessoas. Por exemplo, ao avaliar funcionários em cargos 
operacionais, os fatores serão diferentes da avaliação de 
funcionários em níveis gerenciais. Pois nos cargos operacionais, 
os funcionários são avaliados na quantidade, na qualidade, 
no tempo e na assiduidade. Já os ocupantes de cargos 
administrativos e gerenciais devem e podem ser avaliados, 
na qualidade do atendimento, nas relações interpessoais, na 
criatividade, na iniciativa, na liderança e assim por diante. Pare 
um pouco e relembre o que foi dito lá atrás. A AD pode avaliar, 
comportamento, desempenho, competências, habilidades e 
resultados. Sendo assim, caro aluno, os fatores variarão em 
conformidade com o que se deseja avaliar. 
O método de escala gráfica se divide em dois tipos: 
contínua e descontínua.
Escala gráfica contínua: o avaliador assinala uma escala 
comparativa entre dois extremos, máximo e mínimo.
Qualidade do trabalho de arquivo de documentos
!_____________________________________________!
Bem abaixo Muito acima 
dos padrões dos padrões
estabelecidos
Escala gráfica descontínua: o avaliador utiliza um 
gráfico analítico descontínuo, em que estão presentes as gruas 
(escalas) de avaliação para cada fator. Não é um método 
numérico, mas qualitativo.
Quantidade do trabalho de arquivo de documentos
 1 2 3 4 5
______________________________________________________________________________
 Abaixo Próximo Dentro Pouco acima Bem acima
dos padrões dos padrões dos padrões dos padrões dos padrões
Caso você deseje compreender melhor esses métodos, consulte 
a obra de Chiavenato, Idalberto, “Gestão de pessoas ou Recursos 
Humanos”, ou a obra de Carvalho, Antonio Vieira, “Administração de 
Recursos Humanos”, ou outras obras que tratam do assunto.
O método da escala gráfica contínua ou descontínua 
apresenta como limitações: o Efeito Halo, uma expressão 
utilizada para explicar que quando se avalia as reações alheias, 
tem-se a tendência de atribuir ao avaliado, ou seja, de avaliar 
o funcionário em um grau superior ou um grau inferior. 
Geralmente o avaliador atribui ao funcionário o conceito 
muito fraco ou muito bom, com relação a todos os fatores. 
Esse é um risco que o avaliado corre ao ser avaliado como 
muito bom ou fraco em todos os fatores. É preciso muito 
treinamento e isenção no processo. O termo foi criado pelo 
psicólogo Edward Lee Thorndike (1874-1949). Você pode 
se perguntar, e o que isso tem de ruim? Tem muita coisa, 
pois ninguém é tão bom em tudo que não precise melhorar. 
E ninguém é tão ruim em tudo que não apresente pontos 
positivos em alguns aspectos. Lembre-se, é preciso ética, 
equidade e habilidade interpessoal no processo da avaliação. 
A tendência central é a atitude do avaliador de avaliar o 
empregado apenas pela média, isto é, avalia-se pelo meio 
termo. Essa atitude é manifestada quando o avaliador não 
deseja prejudicar o avaliado. Essa atitude também não é 
recomendável, pois poderá prejudicar um empregado com 
ótimo desempenho ou favorecer um empregado com um 
desempenho pífio.
Destaca-se também como limitações da Escala Gráfica, 
a ausência de flexibilidade como instrumento de avaliação. E 
a avaliação pode se tornar extremamente rotineira e limitada, 
prejudicando resultadosfinais de análise.
Dentre as vantagens do método da Escala Gráfica, 
destacam-se: a facilidade de elaboração, pois permite ao 
avaliador uma compreensão imediata do método, assim que 
recebe o formulário em suas mãos; é um método rápido, pois 
consiste em assinalar os aspectos; permite uma visão dos 
vários fatores de avaliação em um mesmo formulário. 
Método da Escolha forçada: este, segundo Chiavenato 
(1997), é um método desenvolvido por uma equipe de 
americanos, durante a Segundo Guerra Mundial, para a 
escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que 
deveriam ser promovidos. O método foi criado para evitar 
38Política de Avaliação de Desempenho
o efeito halo e a tendência central do método da Escala 
Gráfica, visando a obter um sistema que neutralizasse esses 
efeitos, o subjetivismo e o protecionismo. É um método 
praticamente qualitativo. Consiste em avaliar o desempenho 
dos avaliados por intermédio de frases descritivas de 
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada 
bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, 
o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas 
que mais se aplica ao desempenho do empregado avaliado, daí 
a denominação de escolha forçada (CHIAVENATO, 1997). 
Em resumo, apresentam-se ao avaliador algumas graduações 
nos formulários, forçando-o a optar por uma graduação. 
Apresenta como vantagem a de ser um método de AD bem 
superior aos demais processos; não há o perigo de ocorrer 
o efeito halo; apresenta maior facilidade de adaptação às 
necessidades específicas da organização; permite maior 
identificação das diferenças individuais no desempenho das 
funções e do trabalho. Como desvantagens ou limitações 
destacam-se a elaboração demorada e muita pesquisa. É 
um método essencialmente discriminatório, classificando 
os avaliados em bons, ruins, fracos ou excelentes; deixa o 
avaliador sem noção do resultado da avaliação que fixa a 
respeito de seus subordinados.
Avaliação de desempenho
Avaliado: Joaquim da Silva São José Registro: 0230
Cargo: Assistente Vendas Categoria: administrativo
Setor: Vendas Gerência: Administrativa e 
 Financeira
Abaixo você encontra frases que correspondem ao desempenho 
combinadas em blocos. Marque um X na coluna ao lado, sob o 
sinal de “+”, para indicar a frase que melhor defi ne o desempe-
nho do empregado e também com o sinal de “-” para a frase que 
menos defi ne o desempenho. Não deixe de preencher nenhum 
bloco.
N° + - N° + -
Faz apenas o que 
mandam
01 Tem medo de 
pedir ajuda
04
C o m p o r t a m e n t o 
irrepreensível
02 Mantém seu 
arquivo em 
ordem
05
Aceita críticas 
construtivas
03 Já apresentou 
queda de 
produção
06
N° + - N° + -
Cortês com terceiros 07 I n t e r r o m p e 
constantemente 
o trabalho
11
Hesita ao tomar 
decisões
08 Nunca é 
infl uenciado
12
Merece toda 
confi ança
09 Tem bom 
potencial a ser 
desenvolvido
13
Tem pouca iniciativa 10 Nunca se torna 
desagradável
14
O exemplo acima apresenta apenas dois blocos, porém, pode-
se acrescentar quantos blocos forem necessários, dependendo 
dos objetivos da avaliação e dos fatores que se pretende avaliar.
Método de pesquisa de campo: criado por Guy W. 
Wadsworth, consiste na avaliação com base em entrevista de um 
especialista em avaliação com o superior do avaliado, mediante 
o qual se avalia o desempenho do empregado, identificando-se 
as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio 
de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais 
amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho 
do empregado, a possibilidade de planejar com o superior do 
avaliado seu desenvolvimento no cargo. Conforme dito, esse 
método é empregado em conjunto com o superior do avaliado e 
por uma assessoria, que pode ser externa ou interna (analista de 
RH ou Gerente de RH). Dentre as vantagens apresentadas por 
esse método, destacam-se, segundo Chiavenato (1997, p. 343):
1 – permite ao supervisor uma visualização do conteúdo dos 
cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e 
conhecimentos exigidos;
2 – proporciona um relacionamento proveitoso com o 
especialista (assessor) em avaliação, que presta ao supervisor 
assessoria e treinamento de alto nível na avaliação de pessoal;
3 – permite um planejamento de ação capaz de remover os 
obstáculos e agilizar o processo e a comunicação;
4 – proporcionar melhorias no desempenho do avaliado;
5 – acentua a responsabilidade de linha e a função de staff 
na avaliação de pessoal;
6 – é um método mais completo de avaliação;
7 – permite uma avaliação imparcial e objetiva de cada 
funcionário, localizando a causa do comportamento e fontes de 
problemas.
Como desvantagens, esse método apresenta as seguintes 
restrições: 
1 – custo operacional elevado, pela atuação de um 
especialista;
2 – morosidade no processamento provocada pela 
entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado 
a determinado supervisor.
Menos satisfatório
PERGUNTAS AO 
SUPERVISOR SOBRE 
O DESEMPENHO DO 
FUNCIONÁRIO
Mais Satisfatório
• Por que o desempenho foi 
insatisfatório?
• Que responsabilidades da 
descrição de cargos deixou de 
executar? Por quê?
• Foram atribuídas outras 
responsabilidades?
• Por que o desempenho foi 
satisfatório?
• Que motivos o senhor dá para 
justifi car esse desempenho?
• O avaliado atendeu a todos os 
itens de sua descrição? Por quê?
• Que tipo de ajuda o funcionário 
recebeu?
• Quais foram os resultados?
• Já recebeu treinamento?
• Ele precisa de treinamento?
• O senhor já experimentou o 
funcionário em outras atividades 
mais complexas?
• Quais foram os resultados?
• Já recebeu treinamento?
• Ele precisa de treinamento? 
Demonstra potencial para se 
desenvolver? 
39
“O método da pesquisa de Campo é um método de AD especialmente 
indicado no levantamento do potencial de gerência de equipes 
de trabalho. Permite um planejamento adequado, aplicado às 
características específicas da empresa em termos de carreira [...]. 
Desse modo, a pesquisa de campo pode ter uma enorme gama de 
aplicação, pois permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar 
com a supervisão imediata os meios para o desenvolvimento e, 
principalmente, acompanhar o desempenho do empregado de uma 
forma mais dinâmica do que outros métodos de AD” (CARVALHO; 
NASCIMENTO (1998, p. 270)
PLANEJAMENTO
• Que outros aspectos o senhor gostaria de analisar em relação ao 
desempenho e potencial do funcionário?
• Qual o plano de ação que o senhor recomenda para o funcionário?
• O senhor está certo de que essa é a melhor recomendação?
• Indique, em ordem prioritária, dois prováveis substitutos para esse 
funcionário.
• Houve mudança de substitutos em relação à avaliação anterior?
• Após essa análise do desempenho, que avaliação o senhor dará a esse 
funcionário?
Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luis Paulo. Recursos humanos. 
São Paulo: Pioneira, 1998. p. 263.
O formulário acima está incompleto, porém, serve de base 
para que você tenha uma ideia de como se procede a entrevista 
para a avaliação, mediante o método da pesquisa de campo. 
Caso desejar, consulte as obras referenciadas nesta disciplina.
Método do Incidente Crítico: esse método consiste 
em avaliar o comportamento do funcionário, registrando 
o histórico e o “comportamento crítico” do avaliado. Dessa 
forma, toda vez que o funcionário realiza um trabalho tido 
como realmente excepcional ou, ao contrário, executa um 
determinado serviço de forma acentuadamente negativa - a 
crítica, segundo o método, se aplica a ambas as situações – tal 
comportamento é registrado em ficha de AD do empregado 
(CARVALHO; NASCIMENTO, 1993). 
Ao contrário de outros métodos de avaliação de 
desempenho, o método de Incidente Crítico não exige 
qualquer programação antecipada por parte do avaliador. 
Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p. 107) “da mesma 
maneiracomo ocorre com o método da pesquisa de campo, 
o processo dos incidentes críticos pode ser aplicado na análise 
de dados comportamentais do avaliado com vistas a um plano 
de carreira”. Para Carvalho e Nascimento (1993), o método de 
incidente crítico não é recomendado para se obter do avaliado 
informações unicamente objetivas. Esse método tem como 
vantagem a orientação e o aconselhamento ao funcionário face 
aos aspectos importantes e decisivos de seu desempenho, tais 
como: bom senso, compreensão, segurança, iniciativa, etc.
Autoavaliação: é um método simples e que permite ao 
avaliado fazer uma análise sincera de seu desempenho, seus pontos 
fortes e seus pontos fracos. Pode ser usada sistematicamente. 
Por se tratar de uma avaliação feita pelo próprio avaliado, podem 
ocorrer viés e falta de sinceridade. França (2007) sugere que esse 
método seja utilizado com outros métodos.
Avaliação por resultados: segundo França (2007), 
esse método baseia-se numa comparação periódica entre 
os resultados fixados para cada funcionário e os resultados 
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos 
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos 
do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. A avaliação por resultados, como o próprio 
nome diz, avalia os resultados planejados e almejados pela 
organização com relação ao empregado.
Outros métodos são desenvolvidos, tais como: avaliação 
por competências, avaliação por objetivos, avaliação de 
habilidades, entre outros. Conforme já enfatizado nesta aula, 
a AD mediante esses métodos pode avaliar: desempenho, 
resultados, competências, comportamentos, habilidades, clima 
organizacional, entre outros.
Avaliação por Objetivos: esse método está 
profundamente relacionado ao modelo de administração 
por objetivos. É um método no qual o superior (o chefe) 
e o subordinado (o operário) identificam, juntos, os 
objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um 
determinado período de tempo. Esse método permite um 
acompanhamento periódico dos resultados alcançados e os 
anteriormente fixados e a identificação das providências 
necessárias para o próximo período. 
CASO PRÁTICO 
Ticket – empresa do grupo 
francês Edenred que administra 
cartões de benefícios como os de 
refeição e alimentação. 
Do estagiário ao presidente, 
os 632 funcionários da Ticket 
Brasil têm suas metas anuais 
estabelecidas – “contrato de 
gestão” – em conjunto com o superior imediato. A 
ferramenta, aliada à avaliação de desempenho, tem peso na 
definição da participação nos lucros e resultados, que em 
2010 correspondeu, em média, a mais de 2,8 salários por 
trabalhador.
A receita líquida da operação brasileira subiu 15%, 
para R$530 milhões, e o lucro foi de R$ 19 1,9 milhões. 
Na opinião de 80% dos colaboradores, o processo de 
avaliação ajuda a melhorar os resultados do trabalho. 
AVALIAÇÃO 360 GRAUS 
Na avaliação 360º, 
conhecida também 
como Feedback 360 
Graus, Feedback com 
Múltiplas Fontes, 
e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks 
simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 
360º). Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, 
superiores, subordinados, clientes internos e externos. 
Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação 
que o próprio funcionário faz de si mesmo. 
Nesse método – conhecido também como Feedback 360 
40Política de Avaliação de Desempenho
Graus, Feedback com Múltiplas Fontes e Avaliação Multivisão 
– o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas 
fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado 
por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes 
internos e externos. Neste tipo de avaliação é considerada 
também a que o próprio funcionário faz de si mesmo.
Essa avaliação é feita por meio de um questionário 
específico, que visa descrever os comportamentos e 
competências considerados essenciais pela organização, a 
fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. Esse 
método de avaliação de desempenho é o mais adequado para 
situar o colaborador com relação às competências desejadas 
pela empresa.
Objetivos 
• Estabelecer, de maneira clara, o que é esperado 
de cada colaborador, com base na descrição e na análise do 
cargo que o profissional ocupa. 
• Dotar o colaborador de um esquema de 
acompanhamento e aconselhamento, onde ele terá a 
oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, 
reforçando seu bom desempenho e procurando corrigir 
suas deficiências. 
• Elaborar planos de ação para os colaboradores que 
apresentam desempenho insatisfatório. 
• Estabelecer metas e novas conquistas com base 
nos objetivos organizacionais. 
Pré-requisitos 
• Definição de todas as competências necessárias para 
os diversos cargos existentes na estrutura organizacional. 
• Elaboração mais clara da análise e da prática na 
descrição de competências. 
• Base de dados informatizada que viabilize o processo 
e garanta o sigilo das informações. 
Benefícios 
• Aperfeiçoa a produtividade. 
• Orienta o desempenho. 
• Diagnostica os pontos de melhoria no desempenho 
dos avaliados. 
• Proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional 
Dificuldades 
• Mudança de cultura, porque a avaliação passou de um 
processo unilateral para outro, onde é necessário avaliar e ser 
avaliado por outras pessoas. 
• Em algumas empresas, esse tipo de avaliação já é realizado 
pela Intranet. Nesse caso, é preciso que os colaboradores 
que não são acostumados a lidar com computadores sejam 
previamente treinados e tenham um terminal à disposição. 
• Mostrar a todos os colaboradores os ganhos com o 
novo processo de avaliação, sensibilizando e estimulando a 
participação do processo. Para tanto, o líder deverá atuar como 
agente facilitador do processo. 
• Os funcionários de nível hierárquico inferior encontram 
maior dificuldade em avaliar seu superior, seja por ausência de 
esclarecimento sobre o propósito da avaliação ou pela falta de 
uma visão holística da organização. 
Avaliação 360º: prós 
• Sistema mais compreensivo / avaliações provêm de 
múltiplas perspectivas. 
• A qualidade da informação é melhor. 
• A qualidade dos avaliadores é mais importante que a 
quantidade. 
• Complementa as iniciativas da qualidade total e enfatiza 
os clientes interno-externos e a equipe. 
• O feedback proporcionado por colegas e outros pode 
aumentar o autodesenvolvimento do avaliado. 
Avaliação 360º: contras 
• O sistema é complexo demais. 
• Intimidação do avaliado.
• Diferentes pontos de vista: conflito.
• Requer muito treinamento e uma cultura permeável.
• As pessoas podem fazer avaliações inválidas umas com 
as outras. 
A avaliação 360º é um método de avaliação de 
desempenho que se baseia na ampla participação de todos os 
integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho 
do avaliado são coletadas de todas as pessoas ao redor do 
funcionário. É também chamada de “feedback 360”. 
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho 
é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm 
alguma interação com o avaliado. 
 
CASO PRÁTICO 
A Cielo, antiga VISANET, com receita líquida de 
R$4,2 bilhões, e lucro de R$1,8 bilhões em 2011 . Todos 
os 1600 funcionários têm seus objetivos definidos no 
começo do ano e são elegíveis aos bônus. No final do ano, 
um por um é avaliado pelo seu superior imediato. Da nota 
que define o tamanho do bônus individual, 70% representa 
seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional 
demonstra nas competências comportamentais. Isso garante 
que fins satisfatórios não tenham sidoalcançados por meios 
duvidosos. A gerência sênior e seus superiores também 
podem contar com um programa de ações da empresa. 
Depois dessa avaliação 360 graus, cerca de 60% 
dos funcionários passam por outro processo, o fórum de 
gestão de talentos, em que um comitê avalia o desempenho 
dessas pessoas no contexto da performance dos demais 
colaboradores. A avaliação influi no tamanho do bônus, 
aponta aqueles que vão fazer um curso de pós-graduação, 
41
um MBA ou até receber promoção. 
Causas do mau desempenho
Por que em certos casos os funcionários não cumprem as 
metas, as expectativas e os padrões de desempenho esperados? 
Nem sempre é por falha particular do próprio empregado. 
Podem haver outras razões que justifiquem, ou que pelo menos 
explique o mau desempenho.
Algumas vezes há causas ponderáveis para que o 
desempenho esperado não seja alcançado. É preciso estar 
aberto para oferecer sempre ao avaliado a chance da justificativa 
e da explicação.
Existem algumas questões importantes. Houve algum 
problema operacional na realização dos processos de trabalho 
exigidos do empregado? O desempenho desejado era ilusório? 
Houve falha na cadeia de desempenho dos trabalhos por 
parte dos demais colegas, resultando na perda de eficiência, 
produtividade ou qualidade do resultado obtido?
A busca constante e sistemática do feedback do avaliado 
o mantém ligado no que faz, ativamente comprometido com 
o processo de avaliação de desempenho, o que estimula o seu 
espírito de participação e cooperação, elementos essenciais 
para a melhoria do resultado no trabalho.
Recuperar o nível de esforço, dedicação e compromisso 
no trabalho de quem já foi um excelente profissional é um dos 
mais delicados desafios gerenciais. Cedo ou tarde, o avaliador 
defronta-se com um avaliado que já há algum tempo não 
desempenha bem seu trabalho, vai na onda da aceitabilidade, 
executa apenas o necessário para continuar integrando a folha 
de pagamentos. Muitas vezes, pode ter sido até um empregado 
com um desempenho excelente, mas que, por diferentes 
motivos, perdeu o interesse no que faz.
Esses funcionários não são apenas um peso morto 
inserido na força de trabalho, mas também significam um 
desperdício inútil de recursos. Com o potencial, a competência 
e a experiência de que dispõem, são pessoas que deveriam 
estar oferecendo importantes reforços à organização a qual 
fazem parte, mas tornam-se verdadeiros sanguessugas de seus 
colegas, dissipadores da energia e dos recursos organizacionais.
Muitas são as origens de tais desvios no desempenho 
funcional. Por certo, você pode considerar que aquilo que eles 
agora fazem não mais lhes adiciona significado e desafio, não 
enseja autonomia, perspectivas de crescimento e progresso, 
nem sentimento de autorrealização no trabalho. Pode ser 
também, que o empregado esteja apenas em busca de um pouco 
mais de atenção de seu supervisor, que ignora por completo 
os que realizam um bom trabalho. Talvez o empregado não 
apresente mais o desempenho de antigamente, porque não vê 
perspectivas à sua frente, não há possibilidades de promoções 
ou aumentos por mérito, ressentindo-se da falta de incentivos 
materiais concretos ou simbólicos, psicológicos, que motivem 
o seu comportamento. E até pode ser que a perda do interesse 
no trabalho decorra da falta de sentido e de responsabilidade 
do próprio trabalho, que não possibilita a quem o executa 
satisfação e orgulho.
Podemos melhorar o desempenho dos funcionários 
que inadvertidamente perderam o interesse no que fazem, 
considere as ações que se seguem, mas sem deixar de utilizar as 
consideradas eficazes.
O funcionário que não quer ser promovido
É preciso que reconheçamos que o mundo percebido não 
é necessariamente o mesmo mundo real. A nossa percepção 
depende do que ouvimos, não do que se diz, efetivamente. 
Sentirmos frio ou calor depende de nós, e não do termômetro. 
A mesma função, numa relação de emprego, pode parecer 
magnífica a alguns e péssima a outros.
Os avaliadores têm como certo que, em geral, os 
avaliados desejam ser promovidos. No entanto, mais de um 
avaliado entrou em pânico e desapontamento, porque se 
sentiu compelido ao aceitar uma promoção que, ninguém 
talvez, nem ele mesmo havia se dado conta de que não queria.
Muitas vezes, a apreciação das percepções de outrem é 
equivocada por ser incompleta.
O avaliador pode julgar corretamente que os avaliados 
querem mais dinheiro, porém dificilmente compreendem que 
ganhar mais só é adequado em conformidade com maior 
iniciativa, autonomia e desafio no trabalho. Outras vezes, 
o problema surge por falta de sensibilidade a respeito dos 
outros, pela falta de adequação no tratamento do dia a dia, que 
acarreta melindres, decepções, frustrações ou preconceitos.
As mais bem-sucedidas organizações diferenciam o 
pagamento, as oportunidades e os investimentos que fazem 
nos seus quadros profissionais, recompensando os de 
melhor desempenho e desenvolvendo os de desempenho 
satisfatório. No entanto, essas diferenças não podem ser 
igualmente tratadas como se todos os que fazem um bom 
trabalho devam por isso ser promovidos. É preciso respeitar 
as diferenças individuais e tratá-los de forma desigual, pois 
nada mais desigual do que igualar os desiguais. Há pessoas que 
querem continuar responsáveis pelo que já fazem bem, não 
se encantando por novas tarefas, desafios e responsabilidades. 
Devem ser compreendidas e respeitadas por sua decisão. E 
mais bem aproveitadas naquilo que realmente gostam de fazer.
Feedback
Geralmente, o mais simples e poderoso remédio para 
recuperar o desempenho, consiste em fazer o empregado 
compreender o quanto você e a organização o estimam, 
respeitam e apreciam o bom trabalho que ele sempre realizou. 
As vezes, uma mera massagem no ego, desde que sincera e 
genuína, pode ser tão importante quanto um aumento de 
salário ou uma promoção. Dê um pouco mais de atenção aos 
que reduzem a qualidade ou a quantidade do que fazem. Faça-
os saber da importância que têm para a organização. Esteja 
especialmente atento para reconhecer e elogiar um trabalho 
bem-feito. Muitas vezes esses problemas de desempenho 
originam-se depois de o empregado não ter sido sequer 
notado pela execução de algo especial.
Perspectivas de progresso
O empregado pode ter estagnado no exercício de suas 
funções, tornando-se obsoleto. Estimule-o a se reciclar, a 
aprender e a incorporar novas competências, a examinar e a 
identificar novas formas e métodos de fazer melhor o que já 
faz bem, a enriquecer e ampliar os seus horizontes e a visão do 
que realiza no cotidiano.
Rodízio funcional
Mesmo que uma completa mudança de atribuições 
42Política de Avaliação de Desempenho
e posições nos processos de trabalho de sua equipe 
não seja factível, geralmente você conseguirá transferir 
temporariamente alguns funcionários para novas áreas. 
Quando retornarem às funções anteriores, não só estarão mais 
arejados pela aquisição de novas vivências, como poderão 
agregar eventualmente o que vivenciaram no desempenho de 
antigas atribuições.
Autodireção e autocontrole
Teoricamente, um bom empregado necessita cada vez 
menos de orientação e supervisão à medida que amplia a 
sua maturidade no que faz. Supervisioná-lo por meio de um 
controle direto certamente esgota a sua iniciativa, autonomia 
e criatividade. Uma maneira adequada de reacender o seu 
entusiasmo é deixá-lo constantemente à vontade para fixar 
os seus próprios objetivos, programar o seu trabalho e 
acompanhar o seu desempenho. 
A autodireção e o autocontrole proporcionam inúmeras 
vantagens, dentre elas, a de despertar o interesse do empregado 
no trabalho e a de estimulá-lo a buscar melhores formas e 
processos de desincumbir-se de suas atribuições, além de 
reduzir o volume de trabalho direto da supervisão.
Minhas anotações
Retomando a aula
Caros(as) alunos(as), retomando os conteúdos 
estudados vimos que eles podem ser classifi cadosem relatórios verbais, relatórios escritos, escalas 
gráfi cas, método da escolha forçada, pesquisa de 
campo, método do incidente crítico, entre outros. Esses métodos 
são considerados como métodos tradicionais, e classifi cam-se 
em quantitativos ou qualitativos. Todos os métodos apresentam 
vantagens e desvantagens, cabendo ao avaliador em parceria com 
o gestor de recursos humanos identifi car o melhor método para a 
organização. 
1 – Métodos de avaliação de desempenho
Nessa seção, estudamos oito métodos de avaliação de 
desempenho, são eles: relatórios verbais, destacado como 
o método mais simples, de fácil aplicação, consiste no relato 
que o avaliador faz verbalmente; relatórios escritos, segue os 
mesmos parâmetros do relatório verbal só que são emitidos 
por escrito pelos avaliados; escala gráfica descontínua: o 
avaliador utiliza um gráfico analítico descontínuo, em que 
estão presentes as gruas (escalas) de avaliação para cada 
fator; método da escolha forçada: esse método consiste 
em avaliar o desempenho dos avaliados por intermédio de 
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho 
individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, 
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente 
apenas uma ou duas que mais se aplica ao desempenho do 
empregado avaliado; método de pesquisa de campo, 
avalia o desempenho do empregado, identificando-se as 
causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio 
de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais 
amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho 
do empregado, a possibilidade de planejar com o superior do 
avaliado seu desenvolvimento no cargo; método do incidente 
crítico, ao contrário de outros métodos de avaliação de 
desempenho, esse não exige qualquer programação antecipada 
por parte do avaliador, o processo dos incidentes críticos 
pode ser aplicado na análise de dados comportamentais do 
avaliado com vistas a um plano de carreira; autoavaliação, é o 
método em que permite ao avaliado fazer uma análise sincera 
de seu desempenho, seus pontos fortes e seus pontos fracos; 
360 graus, nesse método que também é conhecido como 
Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes, e Avaliação 
Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de 
diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ainda, vocês 
estudaram nessa seção os casos práticos.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. 
Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição 
compacta. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
______.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. 
São Paulo: Atlas, 1992.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: nova 
abordagem. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Vale a pena
Vale a pena ler
5ºAula
O medo do avaliado
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• identificar causas e efeitos do medo de avaliação de desempenho;
• entender os benefícios da avalição de desempenho para o funcionário, para a chefia e para a empresa;
• desenvolver uma visão geral sobre feedback na avaliação de desempenho;
• compreender que a avaliação pode ser um processo agradável dentro da empresa.
Caros(as) alunos(as), esta aula é de grande importância 
para formar uma reflexão crítica, pois trata de um tema 
subjetivo, o medo da avaliação. Combater o medo é 
um desafio pessoal que cada indivíduo deve enfrentar. 
Nesta aula, abordaremos algumas dicas que facilitarão 
o enfrentamento do medo da avaliação, por isso estude, 
reflita e pesquise, para que todas as vezes que tiver que 
aplicar ou passar por um processo avaliativo estejam 
preparados.
Bons estudos!
44Política de Avaliação de Desempenho
1 - O medo do avaliado
2 - Avaliação de desempenho
3 - A importância do feedback na avaliação de desempenho
Seções de estudo
1 - O medo do avaliado
O medo passa a ser 
uma pedra no caminho do 
empregado, interfere com a 
sua capacidade de crescer, de 
ganhar autonomia, de assumir 
maiores responsabilidades e de 
realizar-se plenamente em sua 
profissão. 
É responsabilidade do 
avaliador ajudar o avaliado 
a alcançar o desempenho extraordinário, propiciar-lhe 
condições e oportunidades adequadas de desenvolvimento 
individual e profissional. Se você consegue ajudá-lo a superar 
temores e vencer limitações, o avaliado provavelmente atingirá 
níveis bem mais satisfatórios de desempenho. Reconheça as 
suas realizações e méritos. As vezes, uma simples palavra de 
apoio, um mimo, um tapinha nas costas significam muito 
para o subordinado, fazendo-o sentir-se especialmente 
reconhecido, prestigiado e capaz. O elogio adequado é sempre 
um incentivo a ser tentado. O avaliado deseja ser reconhecido, 
fazendo-se merecedor de receber o seu elogio outras tantas 
vezes.
Discuta com o subordinado a falta de confiança que tenha 
em si mesmo e as razões subjacentes que justificam os seus 
temores. Por mais estranho que lhe possa parecer, admita que 
o avaliado tenha medo de assumir novas responsabilidades 
além das que já tem, time fracassar e perder prestígio, ou 
até mesmo o próprio emprego. Ele pode estar sentindo-se 
desconfortável por parecer inseguro e irracional, mas talvez 
tenha consciência de que faça um bom trabalho e, portanto, 
não veja vantagens em colocar a sua posição em risco.
Tente quebrar as bases de apoio de atitudes negativas ou 
derrotistas sempre que conseguir identificá-las. Os que temem 
fracassar não duvidam em dissimular a própria ansiedade e 
em esconder que pensam ser falta de habilidade. Dedique 
especial atenção às justificativas e aos álibis que apresentam 
na ilusão de encobrir os seus verdadeiros sentimentos. Muitos 
se escondem atrás de barreiras e defesas ou mecanismos 
psicológicos de justificação, fingindo para si próprios e para 
os demais que não estão interessados em assumir novas 
responsabilidades. Preferem permanecer parados pelos seus 
temores e constrangimentos, fazendo tudo o que lhes estiver 
ao alcance para manter uma confortável situação.
Garanta todo o apoio possível ao avaliado inseguro. Ao 
atribuir-lhe novas atividades, dê-lhe um suporte especial nas 
primeiras semanas, fase em que se sentirá mais vulnerável. 
Outras vezes, ao começar com novas atividades ele é capaz por 
algum tempo de obter satisfação devido às responsabilidades 
intrínsecas ou pelo simples fato de ser o escolhido, até que 
se instale o pânico da incerteza produzida pelo novo. Você 
deve mostrar com exemplos concretos, valha-se dos resultados 
das avaliações de desempenho anteriores, demonstre com 
fatos e argumentos o quanto você pensa que ele é capaz de 
realizar o que lhe atribuiu, e foi exatamente por confiar em sua 
capacidade que você o escolheu.
Recompense-o por todo esforço realizado e que 
seja significativo. Provavelmente, nem todos os avaliados 
conseguirão superar os seus medos de fracassar. Se perceber que 
ele se afunda sem conseguir safar-se, ajude-o sem pensar. Se as 
novas atribuições mostrarem-se superiores às suas capacidades, 
não vacile em voltar atrás e atribuir-lhe responsabilidades mais 
compatíveis com as suas qualificações.
Não se esqueça, que os empregados que têm maus 
hábitos no trabalho vivem alarmados sobre o que de ruim 
pode acontecer-lhes a qualquer momento. Convivem com o 
receio permanente do inevitável, de algo terrível e final que está 
prestes a ocorrer.
O medo e o sentimento de baixa autoestima são inter-
relacionados. Pessoas que não se veem de forma positiva 
tendem a se tornar obcecadas pelo medo do fracasso. Não 
acreditam que existe algo a fazer para evitar a ocorrência de 
situações desagradáveis.
Combater o medo e a baixa autoestima do avaliado 
praticamente se faz da mesma maneira, utilizando-se dos 
mesmos recursos e artifícios. Despersonalize os erros, 
focalize o que estiver errado e não martirize o culpado. 
Ressalte os êxitos obtidose busque sempre aprender com a 
experiência. Propicie sistematicamente treinamento para suprir 
deficiências e alavancar potencialidades. O futuro é certamente 
menos nebuloso e ameaçador quando nos preparamos para 
recepcioná-lo. Estabeleça metas, padrões e expectativas de 
desempenho mutuamente acordados. A incerteza de objetivos 
difusos sempre contribui para aumentar os medos e retirar as 
fantasias.
A autoestima
A baixa autoestima é uma 
das mais importantes causas 
dos maus comportamentos 
e dos hábitos impróprios no 
trabalho. 
Pessoas de baixa 
autoestima não se empenham 
para alcançar níveis excelentes 
de desempenho, porque não 
acreditam que sejam capazes 
de realizá-los. Conformam-
se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade de 
desempenhos medíocres, fazem apenas o indispensável para 
continuar na folha de pagamentos.
Para compensar as suas limitações e como forma de 
autoproteção procuram, sempre que podem, depreciar o 
trabalho dos colegas, falar mal deles pelas costas, no intuito de 
justificar os seus próprios desempenhos insatisfatórios. Pensam 
que agindo assim conseguem mostrar que não são piores do 
que ninguém, equiparando-se a qualquer um dos considerados 
bons pela organização.
As vezes a baixa autoestima tem origem na mais rígida 
45
fase da infância e da adolescência. Emergem como resultados 
dos mais diferentes processos de socialização a que foram 
expostos: família, escola, igreja, grupos de amigos etc. Pais e 
professores excessivamente críticos e severos, por exemplo, 
podem levar no futuro a comportamentos simultaneamente 
dependentes e antissociais por parte dos empregados.
Uma vez plantada a semente, as pessoas tendem a 
ter dificuldades de superar o sentimento de desapreço e 
de baixa autoavaliação que incorporam como parte de sua 
própria natureza, como se fossem inerentes à sua identidade. 
Transformam a baixa autoestima numa verdadeira profecia 
que se autorrealiza, num dogma de destino sistematicamente 
alimentado por atitudes pessoais que reafirmam a inevitabilidade 
do que julgam ser a rígida condição humana no exercício do 
trabalho:
a) Concentração nos fracassos mais do que nos sucessos. 
Valorizam as derrotas e veem nos sucessos apenas situações 
anormais que não tendem a se repetir.
b) Autoacusação pelos fracassos. Assumem uma atitude 
de vítimas pelos maus resultados alcançados, vistos como 
inevitáveis; simples golpes de azar ou de má sorte.
c) Sentimentos de impotência diante de acontecimentos 
sobre os quais não exercem controle. A culpa é sempre dos 
outros. As causas das próprias dificuldades jamais são em 
decorrência de suas atitudes, mas de fatores externos que não 
controlam.
d) Discrepância com as maneiras de pensar e agir de 
seus colegas de trabalho. Destoam do senso comum sobre as 
políticas e diretrizes, normas e procedimentos da organização, 
sobre como o trabalho deve ser feito, configurando um 
sentimento de isolamento que induz à autopercepção, nem 
sempre adequada, de rejeição pelos demais membros da equipe, 
só porque são diferentes, extravagantes ou excêntricos.
A autoafirmação, o reconhecimento e a autorrealização 
são condições psicológicas poderosas para a superação da baixa 
autoestima dos empregados. Normalmente estão relacionados 
às formas pelas quais o indivíduo é tratado e utilizado no 
contexto de realização de suas atividades. A motivação está 
ligada ao próprio trabalho, ao que o indivíduo faz que lhe 
proporcione sentido e significado, dando possibilidades de 
autonomia e progresso, iniciativa e criatividade, desafio e 
responsabilidades. As pessoas são motivadas não tanto pelo 
que os outros desejam que elas façam, mas pelos seus próprios 
desejos e aspirações, por aquilo que para elas tenha significado 
e valor. A motivação resulta mais da forma como a organização 
é administrada do que da má vontade inerente ao trabalho. 
Se você, como avaliador, deseja compreender as razões das 
atitudes e dos comportamentos dos empregados, deve olhar o 
ambiente organizacional em que atuam e aprender a ver como 
eles a veem, e não como você veria se estivesse no lugar deles.
A modificação tentadora do ambiente de trabalho é uma 
das principais causas da redução das práticas, dos processos e 
dos procedimentos adotados pelas organizações.
O profissional educado e sofisticado dos dias de hoje 
é muito distinto em suas exigências e necessidades do 
trabalhador manual das gerações passadas. Mas as organizações 
não têm sabido acompanhar essas transformações. Utilizam-
se de tecnologias de ponta, mas se valem de conceitos e 
práticas de gestão do século passado. Consequentemente, 
estratégias de motivação que serviram no passado não 
mais atendem às características do profissional educado, 
globalizado e competitivo. É preciso que se destaque o 
caráter não estabelecido da motivação humana. O processo 
comportamental do ser humano no trabalho é complexo 
demais para ser tratado por mecanismos de caráter geral que 
dispensem a capacidade crítica e diagnóstica do avaliador 
visando a buscar soluções criativas e específicas para cada caso. 
O que os avanços da ciência do comportamento humano no 
trabalho oferece é apenas um referencial teórico para a análise 
e as indicações sobre causas gerais de problemas comuns. 
Compete ao avaliador identificar problemas específicos e 
implementar soluções adaptadas às necessidades concretas de 
cada situação.
Delegue tarefas e atividades compatíveis com os pontos 
fracos e fortes dos avaliados, de forma, que sejam estimulados 
a realizar de acordo com as suas potencialidades. Ajude-
os a estabelecer objetivos de autodesenvolvimento no qual 
constatem a melhora de suas competências. Se cometerem 
erros, não os personalize. Focalize o erro em si, sem buscar 
condenar os culpados. Esqueça dos erros passados que já 
tenham sido superados. Reprisar erros dificilmente aumenta 
a autoestima. Talvez apenas provoque ressentimentos. 
(SIQUEIRA, 2002 )
Finalmente, se necessário, estimule o subordinado a buscar 
formas adequadas de ajuda por meio de aconselhamento e 
consultoria.
Os compromissos de desempenho 
Caro aluno, não ignore as diferenças de habilidades, 
energia, vocação e 
interesses entre os 
componentes de sua 
equipe. Precisamos 
entender que até os 
próprios filhos diferem 
tanto uns dos outros, 
apesar de receberem a 
mesma criação, muito 
mais diferem os nossos subordinados. Eles não são nossos 
filhos, mas nossos colegas de trabalho, colaboradores 
experientes com os quais passamos uma parcela substancial 
de tempo das nossas vidas. 
Nada mais desigual do que tratar igualmente os desiguais. 
É falsa a perspectiva de tentar no ambiente de trabalho em 
equipe, igualar os desiguais. É preciso respeitar as diferenças 
individuais, ajustando os compromissos de desempenho às 
características de cada um. Se você não fizer, alguns se sentirão 
sobrecarregados, enquanto outros ficarão aborrecidos por 
desempenhar tarefas que não lhes proporcionam iniciativa, 
desafio, autonomia ou criatividade.
O desenvolvimento de uma equipe em busca da 
excelência não exclui, pelo contrário, pressupõe a preocupação 
do gerente com o desenvolvimento individual de seus 
componentes. Isto significa a fixação de compromissos de 
desempenho para cada um, de tal modo que assegure a todos 
autorrealização no trabalho por meio da plena satisfação por 
aquilo que fazem.
46Política de Avaliação de Desempenho
O conhecimento científico sobre a motivação do ser 
humano no trabalho tem mais do que provado ser o próprio 
trabalho, o que de fato motiva o ser humano.
A realização de tarefas sem sentido, destituídas de desafio, 
monótonas e repetitivas ou a atribuição de responsabilidades 
muito além daquelas que os indivíduos podem assumir, 
geram a perda de motivação e, obviamente, a deterioração da 
qualidade do desempenho.
A avaliação de desempenho tem assim papel decisivo 
na fixação adequada do comportamento esperado às 
características individuais de cada um. E, assim entendida, 
a avaliaçãohumano (do empregado) no cargo, 
frente aos objetivos organizacionais. Porém, esses objetivos ou 
resultados esperados, devem ser combinados com a pessoa. 
Não se pode avaliar aquilo que não foi estabelecido, combinado 
ou orientado. Afinal, você vai avaliar com base em quê? Espero 
que até aqui você já tenha tirado as suas conclusões, ou seja, 
formulado o seu conceito de avaliação de desempenho e 
descoberto a sua importância.
Exemplo de avaliação de 
desempenho: suponha que Joaquim 
da Silva São José foi contratado 
em uma empresa de revenda de 
aparelhos telefônicos. Após a sua 
contratação e a sua integração 
na empresa o seu supervisor 
convidou-o para uma reunião e lhe 
passou como desafios as metas de 
vendas para o período de experiência 
de 90 dias, o comportamento 
esperado diante de seus colegas 
de equipe e a qualidade e o padrão 
de atendimento ao cliente. O 
supervisor também explicou a Joaquim que a empresa tinha um 
sistema e políticas de avaliação de experiência e de desempenho 
sistemático que ocorre a cada 04 meses. Joaquim ficou sabendo 
que para continuar na empresa seria avaliado pelo supervisor 
e pela equipe à qual pertencia e que precisaria obter no mínio 
nota 4,0 para que o seu contrato fosse efetivado após o seu 
. 
Acesso em 26/05/2012 às 20:10h
período de experiência na empresa. Essa informação não lhe 
agradou muito, pois sabia que já tinha mais de 10 anos de 
experiência como vendedor e no ramo de vendas de aparelhos 
telefônicos. Pensou e agradeceu ao supervisor as informações. 
Antes de sair da sala solicitou ao supervisor que lhe dissesse 
quais seriam os fatores de avaliação que determinariam a 
sua vida ou morte na empresa. Ficou sabendo que seriam 
os fatores de: iniciativa, qualidade da produção, quantidade 
produzida, satisfação do cliente, relacionamento interpessoal, 
assiduidade, espírito de equipe, apresentação e aparência 
no local de trabalho, capacidade de comunicação e senso 
de organização. Satisfeito com a informação prestada pelo 
supervisor, voltou para o seu posto de trabalho, começou de 
fato a sua vida profissional na empresa. Veja bem: a empresa 
tinha uma política clara e aberta de avaliação de desempenho. 
O funcionário foi avisado, esclarecido dos métodos, das 
práticas e dos fatores de avaliação, bem como ficou sabendo 
com antecedência das consequências dos resultados obtidos 
em sua avaliação. Considera-se essa atitude e política da 
empresa como uma política inovadora de recursos humanos. 
É claro que você percebeu o medo e a insegurança de Joaquim. 
Quando esse processo se dá de forma humana, respeitosa e 
ética, o avaliado não tem por que temer a AD.
Histórico da avaliação de desempenho 
A avaliação de 
desempenho pode ser 
definida como a identificação 
e mensuração das ações 
que os colaboradores 
de uma organização realizaram durante determinado 
período. A avaliação de desempenho tem como objetivo 
diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal 
dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e 
profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, 
fornece à Administração de recursos humanos informações 
para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, 
promoções, demissões, treinamento e planejamento de 
carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento 
da pessoa avaliada. 
Através da avaliação de desempenho é mais fácil 
fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em 
informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para 
o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade 
de descoberta de talentos resultante da identificação das 
qualidades de cada pessoa da organização. 
Evolução
As ofertas para obtenção de vantagem competitiva, 
apesar das diferenças de ordem semântica, parecem caminhar 
para uma mesma direção: gestão estratégica de recursos 
humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996); 
gestão de competências (Prahalad & Hamel, 1990; Heene & 
Sanchez, 1997); gestão de desempenho (Edwards & Ewen, 
1996); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright et al., 
1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-
se, nessas proposições, a ênfase dada às pessoas como recurso 
determinante do sucesso de uma organização.
Precisamos buscar na Introdução a Administração, o 
Histórico que levou as instituições a procurarem aprimorar 
12Política de Avaliação de Desempenho
as relações de trabalho. Na tabela abaixo, tirada do Livro do 
Chiavenato (1993), analisamos em resumo os caminhos da 
Administração, com ênfase nas pessoas.
ÊNFASE TEORIAS 
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas Pessoas
Teorias das Relações 
Humanas
Organização Informal. 
Motivação, Liderança, 
Comunicações e 
Dinâmica de Grupo
Teoria do 
Comportamento 
Organizacional
Estilos de Administração;
Teoria das Decisões.
Integração dos Objetivos 
Organizacionais e 
Individuais.
Teoria do 
Desenvolvimento 
Organizacional
Mudança Organizacional 
Planejada. Abordagem 
de Sistema Aberto
Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração (CHIAVENATO, 1993, p.10).
 Porque avaliar o desempenho das pessoas? 
Toda organização necessita 
ser avaliada através de um 
sistema para poder, por meio de 
um processo de retroalimentação, 
rever suas estratégias e métodos 
de trabalho, minimizando os 
efeitos da tendência à entropia e 
melhorando suas práticas. Assim 
ela se recicla, oxigena-se e torna-
se capaz de sobreviver em 
ambientes turbulentos e mutáveis.
As Teorias Administrativas
Vamos retratar apenas um resumo de cada teoria, para 
que você possa entender um pouco da evolução dos conceitos 
da Administração de Recursos Humanos. 
Na Teoria das Relações Humanas, por volta de 1932, 
identifica-se as novas variáveis para melhorar as relações de 
trabalho: a integração social e o comportamento social dos 
empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção 
a novas formas de recompensas e sansões não materiais, o 
entendimento da organização informal, os aspectos emocionais 
e não racionais do comportamento humanos e a importância 
do cargos e tarefas para as pessoas que realizam e executam.
Já em 1957, com o nascimento da Teoria do 
Comportamento Organizacional que marca a mais profunda 
influência das ciências do comportamento na Administração. 
Podemos dizer que representa a aplicação da Psicologia no 
contexto organizacional. Aqui, vemos que todo indivíduo 
pode tomar decisão independente do cargo que ocupa e 
para isso busca conhecer o ambiente, analisar as informações 
obtidas e levar em conta as suas convicções, opiniões e 
pontos de vista. A organização é vista como um sistema de 
decisões, os indivíduos têm a sua racionalidade limitada ao 
seu ambiente e estes tomam decisões baseados em orientações, 
passadas pelas organizações. Nas organizações, sempre irá 
existir conflitos que envolvem os objetivos individuais e os 
objetivos organizacionais.
Por último, não menos importante, na década de 60, nasce 
a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que tem 
origem na Teoria do Comportamento. No D.O., apresenta-
se um conceito mais dinâmico de organização, de cultura 
organizacional e de mudança organizacional, tendo assumido 
uma abordagem mais sistêmica. Existe uma variedade de 
modelos no D.O., que não será apresentado aqui. Pode ser 
uma moda passageira dentro da Administração, porém, é uma 
alternativa democrática e participativa.
Objetivo
Precisamos entender que a Avaliação de Desempenho é 
um aprimoramento das Teorias Administrativas, e que busca 
fazer com que os colaboradores atinjam as metas determinadas 
e sejam de forma justa recompensados pelos esforços.
A avaliação de desempenho tem o propósito essencial de 
buscar a excelência da organização por intermédio da melhora 
do desempenho de seus recursos humanos, provendo-se dosde desempenho torna-se simultaneamente um 
sistema de influência planejada na cultura da organização, 
visando ao desenvolvimento individual, grupal e da 
própria organização. Na verdade, não há como falar em 
desenvolvimento organizacional em busca da excelência, 
sem a utilização adequada de um sistema de avaliação de 
desempenho.
Processo de facilitação da avaliação
É preciso estabelecer uma comunicação franca e aberta 
para resultar em um maior senso de cooperação do avaliador 
e avaliado, o que redunda na melhora futura de desempenho. 
Os subordinados que, de fato, percebem que os seus gerentes 
têm muito interesse por eles (em seus comentários, suas 
sugestões, ideias, seus problemas profissionais ou pessoais), 
em geral, empenham-se mais no trabalho, excedem os limites 
de suas competências e responsabilidades, aprendem, crescem 
e tornam-se profissionais mais qualificados e maduros.
A definição precisa, mutuamente acordada, de metas, 
expectativas e padrões de resultados, facilita o processo da 
avaliação de desempenho, por meio da crítica baseada em 
fatos, entre o comportamento esperado e o comportamento 
real do empregado. Objetividade da crítica em lugar de 
subjetivismo na diferença de desempenho reduz em muito o 
sentimento de injustiça. Haverá um número bem menor de 
desculpas ou de justificativas, quando o avaliador identificar 
aqueles que não alcançaram os resultados esperados. Quando 
o avaliado sabe antecipadamente o que dele se espera, 
provavelmente reclama muito menos e até reconhece com 
maior facilidade o desempenho insatisfatório, em face de 
um contrato de compromissos previamente estabelecido 
de comum acordo e que não foi cumprido. Abre-se melhor 
ao feedback e apresenta maior disposição psicológica para 
aceitar a necessidade da mudança de hábitos, de práticas e de 
comportamentos pessoais que dificultam o seu desempenho.
A regra do jogo
Em decorrência de problemas de comunicação, muitas 
vezes, os avaliados desconhecem como são avaliados. Os 
indicadores que pensam estar sendo considerados são 
frequentemente distintos dos utilizados pelos avaliadores. 
Nenhum sistema de avaliação de desempenho pode ser 
eficaz, se os avaliados não sabem o que deles se espera e sob 
quais critérios são fundamentadas as avaliações.
Embora muitos funcionários sejam capazes de 
estabelecer para si próprias metas, padrões e expectativas de 
desempenho que consigam realizar, a grande maioria não 
possui essa autodisciplina. Se, aliás, todos fossem capazes de 
fixar e cumprir compromissos, não haveria mais necessidade 
das gerências. Mas esse, de fato, não é o caso da totalidade das 
organizações.
É responsabilidade do avaliador ajudar os empregados a 
estabelecer compromissos de desempenho adequados às suas 
possibilidades e apoiá-los na sua execução.
Não fixe compromissos de desempenho demasiadamente 
altos ou baixos com os seus subordinados em relação às suas 
potencialidades. Ambos são equívocos capazes de desmoraliza-
-los. Objetivos muito altos são apenas alcançáveis pelos seus 
melhores subordinados. O restante não será capaz de manter 
o mesmo padrão de desempenho. Alguns tentarão realizá-los e 
só conseguirão reduzir a autoestima e desmotivarem-se ainda 
mais pelo fracasso. Outros vão simplesmente desconsiderar 
os compromissos por serem exatamente inalcançáveis. Em 
pouco tempo, você disporá de uma parcela expressiva de 
sua equipe que se considerará perdedora, com redução ainda 
maior da qualidade do desempenho. Por outro lado, não fixe 
compromissos por baixo, pois os seus subordinados ficarão 
entediados e frustrados com o que fazem. Se perceberem a 
falta de desafio, de iniciativa, de motivação, de autonomia e 
de oportunidade de desenvolvimento na realização de suas 
tarefas, logo sentirão que o que fazem não é importante. E o 
desempenho coletivo além do individual vai piorar ainda mais.
Na entrevista de avaliação, estabeleça critérios específicos 
para analisar as metas, expectativas e padrões de desempenho 
alcançados. Não peça ao avaliado simplesmente para duplicar, 
aumentar ou melhorar os seus resultados. Estabeleça níveis de 
desempenho aceitáveis, inaceitáveis ou excelentes para cada uma 
das dimensões em análise. Certifique-se de que esses critérios 
estão claramente delineados e que o avaliado compreende e 
concorda com o que dele se espera para o próximo período 
de avaliação.
Assegure-se de que o avaliado disporá do treinamento 
necessário e dos recursos de infraestrutura indispensáveis à 
realização dos compromissos ajustados. Você, como gerente, 
não pode esperar que o avaliado realize os compromissos 
de desempenho fixados por acordo na entrevista, se ele não 
estiver efetivamente preparado, se não dispuser dos recursos 
adequados ou se os procedimentos e processos de trabalho 
parecerem-lhe confusos ou inapropriados.
Certifique-se de que nos processos de avaliação de 
desempenho são discutidas efetivamente as questões sob 
controle do avaliador e do avaliado. As pessoas são responsáveis 
por suas atitudes e hábitos, práticas e comportamentos. Não 
podem ser responsabilizadas por deficiências de desem-
penho decorrentes de equipamentos ou recursos inadequados, 
treinamento insubsistente ou instruções conflitantes da 
gerência.
Permitir sempre um espaço para ajustamentos e revisões 
passo a passo aos compromissos enquanto estes estiverem 
sendo implementados. Problemas, dificuldades ou obstáculos 
inesperados poderão surpreender tanto a você quanto ao 
avaliado. Além das entrevistas previstas formalmente no 
sistema de avaliação de desempenho, faça da crítica sistemática 
uma forma permanente de checar com o avaliado como ele está 
se saindo na execução dos compromissos. Em muitos casos, 
você poderá antecipar-se por meio da oportuna adequação dos 
compromissos à realidade do cotidiano.
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Uma vez que os problemas de implementação tenham 
sido resolvidos e os compromissos de desempenho estejam 
ajustados à situação real de trabalho, não esqueça de aplicar 
os critérios de análise de resultados. O avaliado tende a 
desconsiderar e até a menosprezar compromissos que não são 
cobrados e que também não sejam utilizados na prática. Ele 
espera o feedback da avaliação para aprimorar o seu desempenho, 
não o decepcione.
O Registro das avaliações
Mesmo de forma resumida, não deixe de registrar por 
escrito todas as observações que fizer a respeito das diferentes 
dimensões de desempenho do avaliado. Armazene-as em 
seus arquivos. Ofereça cópia ao empregado. Sem apreciações 
escritas, provavelmente o avaliado terá enormes dificuldades 
em incorporar tudo o que você lhe disser. Isso sempre causa 
um bom impacto e demonstra a seriedade com que você 
formula os seus comentários e apreciações.
Além disso, para os casos de mau desempenho frequentes, 
os registros das avaliações feitas poderão ser de grande 
utilidade para consubstanciar demissões, minimizando o risco 
de demandas na Justiça do Trabalho.
Por meio da Avaliação de Desempenho é possível 
acompanhar o desenvolvimento individual, até mesmo o 
andamento do trabalho em equipe. Dessa forma, o gestor 
descobre as potencialidades do colaborador, ou seja, o 
que ele realmente possui de talento para ser aplicado à 
empresa. Também é possível identificar os pontos fracos 
dos colaboradores e capacitá-los para sanar os pontos de 
melhorias identificados.
Já para a empresa, a Avaliação de Desempenho oferece 
a oportunidade de formar uma equipe mais forte e eficiente, 
treinada para trabalhar de acordo com as suas necessidades, 
o que favorece a boa colocação no mercado, uma imagem 
íntegra e a geração de lucros.
A Avaliação de Desempenho acaba sendo um meio 
para identificar problemas dentro da empresa e também uma 
forma de valorizar o capital humano. Além do mais, todo 
colaborador precisa obter uma apreciação sobre seu trabalho 
e desempenho. Somente a partir daí, que eles poderão 
desenvolver suas potencialidades e expor suas dificuldades.
2 - Avaliação de desempenho
48Política de Avaliaçãode Desempenho
3 - A importância do feedback na 
avaliação de desempenho
Uma Avaliação de Desempenho sem feedback perde 
completamente sua razão de ser. De nada adiantará avaliar 
a performance dos colaboradores se eles não tiverem um 
retorno sobre o que foi avaliado.
O feedback é um retorno que pode ser considerado como 
uma crítica ou sugestão, sendo positivo ou negativo. Em 
todos os casos, ele possui uma forma construtiva, que visa 
sempre melhorias no ambiente do trabalho.
Pode ser dado aos colaboradores de diversas formas: 
sob forma de elogio, como uma análise e, até mesmo, como 
uma opinião falada diretamente ao interessado. Sendo assim, 
ele é uma das ferramentas essenciais para o desenvolvimento 
de equipes de alta performance. Quando usado de forma 
correta, ajuda na identificação dos pontos fortes e fracos dos 
colaboradores.
Ao identificar o que precisa de ajustes, através dele 
permite que o profissional desenvolva plenamente suas 
habilidades e estejam de acordo com as expectativas da 
empresa.
Por sua função construtiva, ele é tido como um excelente 
instrumento de aprimoramento e aprendizado, pois a partir 
desse retorno de seus superiores, os empregados podem 
buscar a perfeição de seus afazeres, além de serem colocados 
no caminho traçado pela empresa.
Mas, por avaliar o trabalho, muitas vezes, é visto com 
a “hora da bronca”, o que faz com que o processo seja mal 
visto e indesejado pelos colaboradores.
O feedback não deve ser visto, de forma alguma, como 
uma bronca, conselho ou lição de moral do chefe, mas como 
um instrumento para alterar aquilo que está inapropriado.
Para resolver essa tensão, o gestor precisa mostrar a 
seus colaboradores que ele é uma ferramenta essencial para o 
desenvolvimento de suas carreiras.
Por isso, ele deve ser tratado pelos gestores como uma 
demonstração de consideração e respeito pelos colaboradores. 
Assim, quando este for uma crítica construtiva, deve ser dado 
de forma particular, de modo a não deixar o colaborador 
constrangido perante seus colegas.
Não pode ser carregado com carga emocional, pois, 
se for assim, é bem provável que um processo construtivo 
se transforme em desentendimentos e ressentimentos na 
organização.
Além do mais, para o feedback ser eficaz, é preciso que os 
gestores além de apontar os erros de execução de trabalho, 
devem ser acompanhados pelas soluções e rotas a serem 
seguidas pelos colaboradores.
Se bem recebido, certamente, será uma fonte de 
motivação e renovação de energia para os colaboradores 
apresentarem ótimos resultados em suas funções. Também 
não deve ser dado somente quando houver algo a ser reparado, 
mas também para dar elogios e reconhecer trabalhos bem 
feitos que contribuíram positivamente à empresa. A sua falta, 
frequentemente deixa os colaboradores desorientados e sem 
rumo em seu trabalho.
Por isso, ele pode ser comparado a uma bússola que 
fornece a direção correta para que se atinja os objetivos de 
evolução pessoal, as metas da empresa e a satisfação do cliente, 
que é o que mais importa. Também deve ser uma relação de 
segurança e confiança entre gestores e colaboradores.
Contudo, é necessário que o gestor se certifique que o 
feedback foi entendido claramente pelo colaborador, pois se 
não for bem compreendido e mal interpretado, é possível que 
seja gerado efeito contrário ao que se pretendia.
Por que os colaboradores não gostam de avaliações 
de desempenho?
A maioria dos 
empregados em empresas 
de hoje estão muito 
familiarizados com o 
conceito da Avaliação de 
Desempenho.
Entretanto, muitas 
vezes, só a menção desta 
ocorrência é temida por eles, pois é vista como um momento 
de crítica e discussões.
Mas isso não ocorre somente com os colaboradores, já 
que a avaliação de desempenho, geralmente, tem um efeito 
semelhante sobre os gerentes e supervisores também.
Então, você deve estar se perguntando: se a Avaliação 
de Desempenho traz benefícios tanto para os colaboradores 
quanto para a empresa, por que esse processo é tão temido e 
odiado por muitos?
Confira as principais razões abaixo:
1. Colaboradores: por que eles odeiam o Processo de 
Avaliação de Desempenho?
Nesse processo eles não têm controle da situação. Os 
gestores definem classificações e comentários em várias áreas 
de atuação, que são na maioria das vezes de natureza subjetiva.
Assim, se um empregado não concorda, ele podem ter 
um pequeno espaço para demonstração suas discordâncias.
Mas, mesmo usando esse pequeno espaço de comentário, 
o colaborador está ciente que o gestor possui o controle do 
processo e que, na prática, os comentários podem ter pouca 
relevância no resultado final da avaliação.
Do mesmo modo acontece com a autoavaliação. 
Geralmente, este processo também não é levado em 
consideração na tomada de decisões.
2. Gestores: por que eles odeiam o Processo de 
Revisão de Desempenho?
Já os gerentes, muitas vezes, temem a discussão da 
Avaliação de Desempenho do empregado, pois consideram 
que esse debate pode se transformar em uma batalha de 
convencimento entre ambas as partes.
Gerentes estão ocupados com tarefas e a o processo de 
avaliação de colaboradores, que considera um ano inteiro, é 
demorado.
Se os gerentes não cumprem os prazos, são cobrados pelo 
departamento de RH.
Dicas para que a avaliação de desempenho seja um 
processo agradável dentro da empresa
Agora que vimos os principais motivos de colaboradores 
e gestores não gostarem do processo de Avaliação de 
Desempenho, vejamos algumas maneiras que colaboram 
para que esse processo seja implantado sem problemas e 
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aborrecimentos. Confira:
Se você for o profissional da área de recursos humanos
1. Construa um processo de avaliação de desempenho 
que se encaixe na cultura organizacional da SUA empresa. 
Preferencialmente, gestores também deverão ser avaliados por 
seus superiores.
2. Prepare gestores para que sejam também gestores de 
pessoas.
3. Divulgue o processo de avaliação de desempenho o ano 
todo para que o tema não caia no esquecimento. Use os canais 
adequados para o seu público e seja criativo. Busque apoio de 
formadores de opinião e patrocinadores.
4. Treine, incansavelmente, gestores e avaliados na 
aplicação da avaliação de desempenho do software de avaliação.
5. Ofereça apoio constante a avaliados e avaliadores.
6. Atenda rigidamente aos prazos e aos critérios do 
processo.
7. Entregue, a avaliados e avaliadores, o resultado da 
avaliação com informações relevantes e de fácil compreensão.
8. Apoie os gestores nas etapas de avaliação, feedback e 
elaboração do Plano Individual de Desenvolvimento – PDI.
Se você for um gestor
1. Defina expectativas claras desde o primeiro dia de 
trabalho.
2. Crie o hábito de fornecer o feedback durante todo o ano, 
isto é, estimule uma cultura onde as discussões de desempenho 
consistam em uma parte regular da rotina de trabalho e que as 
reuniões de avaliação sejam realizadas em intervalos frequentes, 
tais como mensal.
3. Inicie uma discussão desempenho pedindo ao 
empregado para avaliar o seu desempenho. Neste sentido, peça 
para que eles forneçam exemplos de onde eles consideram que 
se encontraram profissionalmente e superaram expectativas.
4. Garanta que não haja nenhuma surpresa para os 
colaboradores na reunião anual, já que o desempenho deve ser 
discutido mensalmente. Se você esperar a reunião anual para 
essa discussão, certamente irá perder sua chance de se mostrar 
eficaz.
Retomando a aula
Pessoal, agora que a aula 05 terminou, vamos fazer 
uma retomada do que foi estudado em cada seção de 
forma resumida, para que vocês tenham um esquema 
a seguir quando tiver que usar dos ensinamentos aqui 
estudados. 
1 – O medo do avaliado
Nessa seção, estudamos que o medo é um dos maiores 
empecilhos para que o empregado seja bem sucedido no 
desenvolvimento de suas atividades profissionais. Cabe ao 
avaliador mostrar caminhos que o avaliado possa trilhar para 
dominar a baixa autoestima que provoca o medo, assim, 
fazendo com que oavaliado domine esse medo e passe a 
ter compromissos com o desenvolvimento de sua atividade 
profissional e encare o processo avaliativo de forma positiva, 
como um meio de demonstrar a sua capacidade e desempenho. 
Vimos ainda como ocorre o processo de facilitação da 
avaliação e algumas regras importantes que facilitam o 
comprometimento do avaliado com a empresa e melhora seu 
desempenho. E, por fim, compreendemos a importância dos 
registros da avaliação de desempenho.
2 – Avaliação de desempenho
Nessa seção, estudamos os benefícios da Avaliação 
de Desempenho, mediante um quadro desenvolvido por 
Chiavenato (2009), o qual apresentava um resumo dos 
benefícios que a Avaliação de Desempenho oferece para o 
funcionário, para a chefia e para a empresa, resumo que pode 
ser ampliado por meio de estudo mais aprofundado direto no 
livro citado.
3 – A Importância do feedback na avaliação de 
desempenho
Nessa seção, tratamos alguns dos fundamentos que 
tornan o feedback em avaliação de desempnho um fenômeno 
de grande importância para o avaliado, pois é a partir desse 
retorno que o avaliado pode definitivamente enfrentar seus 
medos, corrigir os pontos negativos identificados ou melhorar 
o desempenho diante dos pontos positivos destacados. É 
nesse feedback que surge a oportunidade de melhorar, rever 
condutas e ajustar habilidades de acordo com as expectativas 
da empresa. Ainda nessa seção foi possível verificar algumas 
dicas que podem tornar a avaliação de desempenho em um 
processo agradável dentro da empresa.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas 
empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para 
alcançar resultados. 6.ed. Barueri(SP): Manole, 2009.
______. Treinamento de desenvolvimento de recursos humanos: 
como incrementar talentos na empresa. 7. ed. Barueri(SP): 
Manole, 2009.
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,1999.
GENTIL, Eduardo. Avaliação de desempenho: uma visão 
moderna. Disponível em: . Acesso em: julho de 2017.
MARQUES, José Roberto. Como funciona a avaliação 
360º? Disponível em: .
Acesso em: julho de 2017.
Vale a pena
Vale a pena ler
Política de Avaliação de Desempenho
6º Aula
Métodos modernos de 
avaliação de desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• favorecer a compreensão da gestão de competência e sua importância nas empresas;
• compreender os métodos modernos de avaliação de desempenho. 
Caros(as) alunos(as), nesta aula 6, iremos estudar 
a gestão de competência e os métodos modernos de 
avaliação de desempenho. Pessoal, o novo momento em 
que vivem as organizações, fez surgir novos métodos 
de avaliação de desempenho, com uma abordagem 
completamente inovadora, onde impera a autoavaliação 
e autodireção das pessoas, formando uma participação 
ativa dos colaboradores no próprio planejamento e 
desenvolvimento, dentro da organização, passando a 
ter foco no futuro e na melhoria contínua do próprio 
desempenho.
Bons estudos!
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1 – Gestão de competência
2 –Avaliação de desempenho
Seções de estudo
1 - Gestão de competência
O que contribuiu para o surgimento de uma nova 
abordagem da avaliação de desempenho, foi a reestruturação 
das organizações, deixando de lado aquelas antigas estruturas 
funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos, 
ao qual mudou rapidamente os indicadores e medições, pois 
deixaram de lado a departamentalização e passaram a trabalhar 
em equipes.
Outro fator muito importante que também contribuiu, 
foi a nova forma de remuneração dos colaboradores, que é 
a participação nos resultados da empresa e que requer novas 
formas de avaliação para que possam ir ao encontro desse 
novo modelo de remuneração.
Como salienta Chiavenato (1999), “A APPO é uma das boas 
ideias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas 
organizações.” Por ser democrática, participativa, envolvente 
e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos 
tradicionais. Os objetivos são definidos conjuntamente, 
cada um é responsável pelo comprometimento para com 
os objetivos definidos, negociação aberta entre gerente e 
colaborador, o desempenho é o reflexo do comportamento do 
colaborador no alcance dos objetivos, constante monitoração 
dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação 
dos resultados para os avaliados.
“Na moderna concepção, a avaliação de desempenho 
começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no 
futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do 
desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho 
passado” (CHIAVENATO, 1999).
Percebe-se, portanto, que na visão moderna a avaliação do 
desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma 
ação do passado, mas em determinar ações para melhorar o 
desempenho futuro.
A avaliação de desempenho está passando por uma 
mudança muito importante para o sucesso das organizações. 
Requerem maior agilidade e velocidade na medição do 
desempenho das pessoas da organização, para que possam 
traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas 
dentro da organização, para melhorar os processos e atividades 
e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia.
A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho 
participativa, democrática, envolvente e motivadora venha 
prevalecer na grande maioria das organizações, é claro, sem 
esquecer que cada organização tem sua cultura, que é a sua 
identidade. Portanto, o que pode estar dando certo em uma 
organização pode não dar certo em outra.
As organizações, cada vez mais conscientes de que 
seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, 
talentos e experiências de seus empregados, passaram a atribuir 
maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, 
principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de 
competências profissionais. 
O interesse pelo assunto estimulou a realização de 
pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente teórica 
que propõe a “gestão de competências” como mecanismo 
para gerar e sustentar vantagem competitiva.
É importante esclarecer a diferença entre os termos 
gestão de competências e gestão por competências. Enquanto 
o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, 
organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências 
necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização 
divida o trabalho de suas equipes segundo as competências. 
A gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por 
competências.
A influência da gestão de competências
Alguns autores elevam o conceito de competência à equipe 
de trabalho ou mesmo à organização como um todo. Zarifian 
(1996), por exemplo, sustenta que não se deve desconsiderar a 
dimensão da equipe no processo produtivo. Uma competência 
pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de 
trabalho. Durand (1999) chama a atenção para esse aspecto ao 
afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de 
trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho 
de seus componentes.
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do 
conceito no nível organizacional, referindo-se à competência 
como um conjunto de conhecimentos, habilidades, 
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram 
um diferencial competitivo para a organização. Para esses 
autores, competências essenciais nas organizações, são 
aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor 
diferente percebido pelos clientes, e são difíceis de serem 
imitadas pela concorrência. A mecânica de alta precisão da 
Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, 
e a capacidade de miniaturização da Sony são alguns dos 
exemplos de competência citados pelos autores. Nessa 
mesma linha, Arrègle (1995) definecompetência como o 
saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nível 
de competitividade atual e futuro.
Assim, torna-se possível classificar competências como 
humanas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe 
de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito 
à organização como um todo ou a uma de suas unidades), 
ressaltando-se que o conjunto de competências profissionais, 
aliado a processos e outros recursos, é o que dá origem e 
sustentação à competência organizacional.
Figura 2: As três dimensões da competência.
52Política de Avaliação de Desempenho
O Processo
A gestão de competências pode ser visualizada como 
uma tecnologia de gestão derivada da Resource-Based 
Management Theory. Essa teoria sustenta que determinados 
atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do 
sucesso da empresa frente à concorrência. O pressuposto é 
o de que os domínios de recursos raros, valiosos e difíceis 
de serem imitados conferem à organização certa vantagem 
competitiva atual e futura (Taylor, Beechler & Napier, 1996; 
Barney apud Raub, 1998). Essa corrente teórica sugere, ainda, 
que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para 
gerar vantagem competitiva sustentável por promover o 
desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de 
relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver 
competências.
A gestão de competências faz parte de um sistema maior 
de gestão organizacional. Trata-se de um processo contínuo 
que toma como alusão a estratégia da empresa e direciona 
suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de 
carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças 
estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento 
das competências necessárias para atingir seus objetivos. Esse 
processo, além de promover o envolvimento de acionistas, 
empregados, executivos, clientes e fornecedores, gera o 
que Tilles (1997:6) denominou “consistência interna da 
estratégia”, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas 
ações sobre o desempenho organizacional.
Os esforços de planejamento, captação, desenvolvimento 
e avaliação de competências devem dar-se não apenas no 
nível individual, mas, sim, em todos os níveis da organização, 
mesmo porque são as competências das pessoas que 
compõem a empresa que, aliadas a outros recursos, dão 
origem e sustentação à competência organizacional. Esse 
processo confere certo nível de competitividade atual e futuro 
da organização, com isso, acesso potencial ao novo mercado, 
dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade 
(PRAHALAD & HAMEL, 1990).
Seria arrojado afirmar que o processo de gestão de 
competências é do tipo top down, onde as competências 
essenciais da organização são determinantes das competências 
individuais, ou o seu contrário, do tipo bottom up onde estas 
determinam aquelas. A gestão de competências deve ser 
vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os 
diversos níveis da organização, desde o corporativo até o 
individual, passando pelo divisional e grupal. O importante 
é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia 
com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e 
objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela 
organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação 
das políticas, diretrizes e todos esforços em torno da captação 
e desenvolvimento de competências.
A importância da gestão por competência nas 
empresas
Depois do conhecimento da importância da gestão 
de competência, percebemos que novas necessidades vão 
surgindo dentro da empresa. As empresas sempre vão 
procurar por novas formas de aprimoramento. É questão de 
sobrevivência diante do mercado globalizado.
É importante entender que a Gestão por competência 
veio para ficar. Isso significa que é preciso evoluir cada vez mais 
nos conceitos e, principalmente, nas práticas da organização.
2 - Avaliação de desempenho
O modelo de Avaliação de Desempenho tradicional, 
com questionários que buscam avaliar o desempenho dos 
colaboradores e reuniões de feedback para acompanhar 
a evolução, desempenho e possíveis regressões, foram 
popularizados na década de 1960, passando a ser aplicados em 
grandes empresas por todo o mundo.
Esse modelo ainda é muito utilizado e, até muito pouco 
tempo atrás, pouco se questionava sobre o funcionamento 
desse sistema.
Contudo, nos últimos anos, com a crescente utilização de 
artifícios virtuais, o modelo tradicional passou a ser substituído.
As ferramentas virtuais de Avaliação de Desempenho, 
como softwares específicos para esse fim, permite que o 
planejamento estratégico seja feito e revisto trimestralmente e 
não apenas uma vez por ano. Assim, esse novo tipo de avaliação 
fornece uma análise mais real dos serviços desempenhados 
pelos colaboradores da empresa.
A essência de qualquer tipo de Avaliação de Desempenho 
é deixar bem claro aos colaboradores o que a organização espera 
deles e que ela está disposta a trabalhar no desenvolvimento de 
sua carreira.
Benefícios da avaliação de desempenho
Este novo processo de avaliação é baseado na premissa 
de avaliados e avaliadores acompanharem periodicamente 
seus desempenhos e posições dentro da empresa, sem esperar 
um semestre ou ano para isso. Dessa forma, é possível 
identificar competências e desenvolver todo o seu potencial 
em concordância com os objetivos da empresa.
Veja os benefícios de uma Avaliação de Desempenho 2.0:
• estimula o trabalho e equipe em prol do crescimento 
da empresa e desenvolvimento de carreiras, no lugar da 
competitividade;
• permite que o face-a-face entre gestores e colaboradores 
seja mais frequente, o que quebra um pouco a rigidez da 
hierarquia;
• o processo leva menos tempo, pois o próprio programa 
realiza análises quantitativas e qualitativas das variáveis 
incluídas no questionário. Essas análises possibilitam a criação 
de rankings, de relatórios administrativos e gerenciais e de 
desempenhos, gráficos etc;
• os colaboradores podem avaliar seus pares e gestores no 
total anonimato;
• cria um histórico de avaliação e desempenho de cada 
colaborador que pode ser acessado a qualquer momento;
• contribui para a redução do índice turnover, isto é, 
na diminuição da rotatividade de colaboradores, que causa 
gastos indesejáveis de rescisão contratual e treinamento para 
a empresa;
• o feedback pode ser mais frequente e dado de forma 
online, mas esse processo, de forma alguma, extingue os 
encontros presenciais.
53
Motivos para aplicar avaliação de desempenho
Avaliações de desempenho formais podem ser de grande 
benefício para o empregador e o empregado. Infelizmente, no 
entanto, elas estão cada vez mais subestimadas e subutilizadas 
por ambas as partes.
Uma pesquisa recente da Society for Human Resource 
Management descobriu que 72% das organizações realizam 
avaliações formais apenas uma vez por ano.
Os empregadores devem reconhecer que as avaliações 
formais tem um enorme impacto sobre quão satisfeito, 
motivado e produtivo seus funcionários são.
1. Valorização dos colaboradores
Colaboradores precisam sentir que eles estão sendo 
valorizados e estão realizando um bom trabalho. A avaliação 
formal é uma grande oportunidade para dar a sua equipe um 
feedback sincero, estimulando-os a trabalhar de forma mais 
inteligente e melhor.
Pessoas realmente valorizam elogios frequentes e 
reconhecimento, então deixá-los saber que você está ciente do 
bom trabalho que eles estão fazendo vai ajudar você a manter 
o pessoal engajado e motivado.
2. Estabelecimento de metas
Os colaboradores mais produtivos são aqueles que estão 
constantemente com metas em dia, eles são focados em sua 
busca por resultados. Definir metas alcançáveis antes do 
processo de avaliação, ajuda a motivar os profissionais.
A avaliação é também uma ocasião para realinhar os 
objetivos de negócios como a mudança de condições de 
mercado.
3. Resolver problemas de comunicação
Muitas vezes, os gerentes estão muitoocupados no dia 
para ter uma visão geral sobre um empregado. A avaliação é 
um grande momento para resolver quaisquer preocupações 
que você ou que possam ter.
4. Fortalecer relacionamento
É importante para a coesão da equipe e a produtividade 
geral que os gerentes tenham um bom relacionamento com 
sua equipe. Aproveitar esta ocasião para alinhar as prioridades 
e discutir vários assuntos de interesse para o negócio com 
membros de sua equipe; quase como uma sessão de brainstorming.
5. Reorientar sua equipe
Avaliações podem ser usadas para ajudar a comunicar 
a sua visão aos membros da equipe. Esta é sua chance de 
esclarecer e articular a sua visão, garantindo que todo mundo 
está no mesmo caminho.
É também uma oportunidade para gerenciar as expectativas 
de promoção dos colaboradores, principalmente, para aqueles 
com uma ideia exagerada de suas próprias habilidades e papel 
dentro da empresa.
6. Avaliar as necessidades de treinamento de sua 
equipe
Diferentes pessoas dentro da sua equipe terá forças 
diferentes. Use a avaliação para avaliar os pontos fracos de 
seus colaboradores, identificando as áreas que podem exigir 
treinamento e apoio adicional.
Deixando sua equipe saber que você está preocupado 
com o seu desenvolvimento vai ajudar a criar uma cultura 
de ambição, por sua vez, conduzir o negócio para ser mais 
produtivo e lucrativo.
Realizado corretamente e com frequência avaliações pode 
ter um efeito muito positivo sobre o sucesso de sua equipe.
Uma vez por ano, as vezes não é suficiente para realmente 
entender o quão bem seus funcionários estão realizando, e 
como eles estão satisfeitos.
São 3 os Objetivos Fundamentais da Avaliação de 
Desempenho: 
1. Permitir condições de medição do potencial humano 
no sentido de determinar plena aplicação. 
2. Permitir o tratamento do recurso de pessoas como um 
recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser 
desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da 
forma de administração. 
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições 
de efetiva participação a todos os membros da organização, 
tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de 
outro, os objetivos individuais.
Avaliação do desempenho humano 
As práticas da Avaliação do Desempenho não são o que 
podemos chamar de atuais. Desde que empresas, indústrias 
ou qualquer outra iniciativa foram direcionadas a atingir um 
objetivo, o homem e seu trabalho passaram a serem avaliados 
por alguém. Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA 
implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o 
desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano 
também desenvolveu o seu sistema. 
Mais adiante, em 1918, a General Motors (GM) já tinha 
um sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, 
somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas 
de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação 
entre as empresas, onde passaram a ser vistos como parte de sua 
gestão estratégica. Durante muito tempo, os administradores 
preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina 
como meio de aumentar a produtividade da empresa. 
A ênfase sobre o equipamento e a abordagem 
mecanicista da administração não resolveu o problema do 
aumento da eficiência da organização. O homem era visto 
como um objeto moldável aos interesses da organização 
e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser 
motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. 
Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os 
problemas relacionados com as máquinas, porém nenhum 
progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência 
das organizações ainda estava deixando a desejar. 
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e a 
humanização da teoria da administração, a preocupação dos 
administradores passou a ser o homem social. Uma figura que 
possui necessidades, objetivos, vontade própria, sensação de 
pertencer, sentimento de estima e que tinha como objetivo 
maior a sua autorrealização.
→ Escuta Ativa
A Capacidade de Ouvir
“A natureza nos deu dois ouvidos, dois olhos e uma 
língua para que pudéssemos ouvir e ver mais do que falar”, 
54Política de Avaliação de Desempenho
observa Zenão, velho filósofo grego.
E um filósofo chinês faz a seguinte observação: “O bom 
ouvinte colhe, enquanto aquele que fala semeia”.
Seja como for, até há bem pouco tempo, dava-se pouca 
atenção à capacidade de ouvir
O ouvir é algo muito mais complicado do que o processo 
da audição, ou de escutar.
O ouvir, de forma eficaz, ocorre quando o receptor é 
capaz de discernir e compreender o significado da mensagem 
do emissor.
Escutar os outros representa uma atividade que todos 
consideram saber fazer. A verdade é que as pessoas não estão 
habituadas a dedicar atenção ao outro.
Escutar ativamente constitui uma técnica que é preciso 
aprender e praticar, principalmente, por todos aqueles que, 
em decorrência de sua profissão, mais lidam com o público.
Retomando a aula
Finalizando esta aula 6 é importante fazer a retomada 
do conteúdo, trazendo os principais aspectos estudos 
para serem reafi rmados.
1 – Gestão de competências
Nessa seção, vimos que a gestão de competências é 
responsável pelo comprometimento dos colaboradores para 
com os objetivos definidos pela organização, cabendo ao 
gestor negociar de forma aberta com os colaboradores. O 
desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no 
alcance dos objetivos, nesse sentido, a constante monitoração 
dos objetivos e desempenhos formam a avaliação conjunta, 
com retroação dos resultados para os avaliados. Observamos 
que a competência pode ser identificada em três dimensões 
e que o processo define a gestão estratégica de recursos 
humanos, contribuindo para gerar vantagens competitivas 
sustentável, por promover o desenvolvimento de habilidades, 
produzir relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, 
desenvolver competências, tendo o envolvimento de toda a 
estirpe humana envolvida na organização, ou seja: acionistas, 
empregados, executivos, clientes e fornecedores.
2 – Avaliação de desempenho
Nesta seção 2, estudamos a avaliação de desempenho, 
identificando os benefícios da avaliação formal tanto para 
colaboradores como o empregador. A avaliação formal 
apresentou 6 aspectos que demonstram quanto o funcionário 
está satisfeito, motivado e produtivo dentro da empresa. 
Destacamos 3 objetivos da avaliação de desempenho são 
eles: permitir a medição do potencial humano no sentido de 
determinar plena aplicação; o tratamento do recurso de pessoas 
como um recurso básico da organização; e oportunidades de 
crescimento e condições de efetiva participação a todos os 
membros da organização. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo 
papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence 
of the Corporation. Harvard Business Review, p. 3- 15, May/
June, 1990.
ZARIFIAN, P. A gestão da e pela competência. In: Seminário 
Educação Profissional, Trabalho e Competências. Rio de 
Janeiro: Centro Internacional para a Educação, Trabalho e 
Transferência de Tecnologia, 1996.
Vale a pena
Vale a pena ler
7ºAula
Avaliação e os processos 
organizacionais 
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• apresentar definições e conceitos sobre gestão de informação e gestão de conhecimento;
• compreender a diferença entre informação e conhecimento;
• compreender a avaliação de desempenho com foco em competências.
Caros(as) alunos(as), nesta aula, estudaremos 
a gestão de informação e gestão do conhecimento, 
tema de grande relevância, principalmente para que 
podemos diferenciar informação de conhecimento, por 
isso foquem no estudo, pesquisem e reflitam sobre os 
conceitos e discussões que estudaremos nesta aula.
Bons estudos!
56Política de Avaliação de Desempenho
1 - Mapeamento das competências organizacionais
2 - Diferença entre gestão da informação e gestãodo conhecimento
1 - Mapeamento das competências organizacionais
O mapeamento das competências de cada função e 
de cada colaborador não deve ser apenas das competências 
comportamentais, ou somente das competências técnicas, 
mas sim ambas. 
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, 
atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em 
determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos 
outros; pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:
•	 saber fazer: são os conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessários para realizar um determinado trabalho.
•	 querer fazer: envolve as motivações, as iniciativas 
pessoais e a vontade de realizar um determinado trabalho.
O Conhecimento é o saber, o que aprendemos nas 
escolas, universidades, nos livros, no trabalho e na escola da 
vida.
A Habilidade é o saber, tudo o que utilizamos dos nossos 
conhecimentos no dia a dia.
A Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade 
de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.
Análise das variáveis
Para a análise dessas três variáveis, os avaliadores deverão 
levar em consideração o desempenho das equipes e dos 
indivíduos no que se refere ao comprometimento de ambos, 
quanto à atuação e à contribuição, para atingir os resultados 
esperados. O desempenho será analisado a partir das seguintes 
competências e habilidades:
•	 Competências Técnicas: dizem respeito à 
aplicabilidade dos conhecimentos e experiências 
“específicas” no que se refere ao uso das ferramentas, 
materiais, normas, procedimentos e metodologias necessárias 
para o desenvolvimento das atividades/serviços. É tudo o que 
o profissional precisa ter para desempenhar seu papel, e são 
expressas pelo C e pelo H do CHA, o “ Saber Fazer”. 
•	 Habilidades Comportamentais: são atitudes 
relativas a estímulos que refletem na ação e reação 
comportamental e no desenvolvimento das atividades do 
indivíduo. São do diferencial competitivo de cada profissional 
e têm impacto em seus resultados. Expressas pelo A do CHA, 
o “Querer Fazer”.
Aprimorar as Competências Técnicas, aumentando a 
habilidade de um conhecimento adquirido, como arremessar 
ou bater na bola (CH).
Porém, isso acontece somente pelo diferencial competitivo 
de cada um que, ao término do treino, ao invés de ir para casa, 
persistam no treinamento, e que, durante o jogo, tem coragem 
de arremessar de três pontos ou bater a falta ou pênalti. Esse 
diferencial competitivo é a Competência Comportamental (A).
No mundo corporativo a evolução que precisamos fazer 
no conceito de Gestão por Competências (comparando com 
o upgrade - atualização - do computador quando compramos 
o micro e já sentimos que precisa evoluir), não mais podemos 
utilizar os mesmos recursos dos sistemas tradicionais de Gestão 
Seções de estudo
Difi culdades
Necessidades
Histórico
Sentimentos
Pessoa
Vontades
57
de Pessoas: precisamos de Novos Recursos e Ferramentas.
Por exemplo, de nada adianta promover o mapeamento 
e a avaliação das competências na organização se não for 
implantada a Seleção por Competências. Afinal, a Seleção é a 
porta de entrada dos colaboradores.
Também é preciso mudar a antiga forma de fazer 
Treinamento nas empresas, substituindo o tradicional 
Levantamento das Necessidades de Treinamento por um 
baseado em Competências, com características precisas.
Tudo isso é Gestão por Competências e, assim, 
conseguimos visualizar que os antigos procedimentos da 
Gestão devem ser substituídos pelos novos, sempre com foco 
em competência.
Remuneração e Carreira, a nova forma de mencionar 
Cargos e Salários em Gestão por Competências, não poderia 
ficar de fora. Aliás, implantar a Remuneração por Competências 
é a grande necessidade que encontramos hoje nas empresas. 
Por outro lado, existe uma falta de literatura que trate esse tema 
de forma clara, objetiva e com praticidade.
Avaliação de desempenho com foco em competências
Justamente na identificação do novo conceito sobre a 
tão utilizada Avaliação de Desempenho, que deve chamar-se 
Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, identificamos 
nos colaboradores o que eles efetivamente “entregam” para a 
Organização.
Em outras palavras, a Gestão de Pessoas realizada por 
competências não pode ficar somente no conceito do CHA 
- Conhecimentos, Habilidades e Atitudes -, pois ele por si só é 
fundamental, mas não é suficiente.
Precisamos fazer a atualização do processo, o upgrade 
no método, identificando a complexidade das suas funções, 
atividades, atribuições e responsabilidades, bem como aquilo 
que o colaborador efetivamente entrega à organização.
Joel Dutra, através de seus livros e artigos, traduz e 
complementa as visões de diversos autores de outros países, 
como Dalton e Thompson, Jaques, Towbottoom, Bílis e Stamp, 
dentre outros, sobre os conceitos de entrega e complexidade. 
Ele afirma que “o fato de as pessoas possuírem determinado 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não é a 
garantia de que elas irão agregar valor à organização” (DUTRA, 
2004).
Isso é fácil de se compreender, pois não quer dizer que 
com apenas uma avaliação técnica (o CH do CHA) e outra 
comportamental (o A do CHA) poderemos afirmar que um 
profissional serve para a sua função e que trará resultados. 
Precisamos de outros fatores.
O pior é o conceito errôneo que algumas empresas 
estão utilizando ao aplicar o mapeamento de competências 
e implantar a avaliação de Desempenho ou de Performance. 
O CHA por si só não é Desempenho ou Performance do 
colaborador.
Para que serve então todo o processo de avaliação, 
inclusive o conceito de Avaliação 360°?
Segundo a definição de Scott B. Parry, competências são:
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e 
atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da 
atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, 
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, 
e que pode ser melhorado por meio de treinamento e 
desenvolvimento”.
Note o seguinte fragmento: “... que se relaciona com seu 
desempenho...”. Isso significa que o CHA se relaciona com o 
desempenho, mas não que o CHA seja o desempenho.
É primordial entendermos que Avaliação de Competência 
Técnica e Avaliação de Competência Comportamental fazem 
parte do processo da Avaliação de Desempenho, mas elas 
somente não são a Avaliação de Desempenho, pois não 
mensuram a “Entrega” do colaborador e a Complexidade de 
sua função.
Ficar somente no conceito ou na avaliação do 
CHA e, a partir deles, promover ações de Treinamento 
e de Desenvolvimento dos colaboradores com foco em 
competências e levar esses conceitos para a Seleção, realizando 
Seleção por Competências é, sim, sem sombra de dúvidas, 
fazer Gestão por Competências. Isso, porém, é muito pouco 
e superficial para o que deve ser explorado em termos de 
Gestão por Competências, considerando-se a Estratégia da 
Empresa, ou seja, é preciso fazer a Gestão por Competências 
Estratégica.
Toda empresa vive de resultados e é feita de seus 
colaboradores. Daí a afirmação de que o maior capital das 
empresas é o capital humano. Mas o capital humano precisa 
trazer resultados, caso contrário a organização não sobreviverá 
nem para ela mesma, nem para seu capital humano.
Precisamos promover e valorizar as pessoas. Claro que 
isso é fundamental, pois se os colaboradores não se sentirem 
valorizados e motivados a empresa não atingirá os resultados. 
Mas a empresa precisa de lucro, mesmo as entidades não 
governamentais ou filantrópicas precisam pagar suas contas e 
ter o lucro do resultado de sua atividade-fim, mesmo que não 
seja monetário. E não apenas “às vezes”, mas, infelizmente, 
muitas vezes, gestores de pessoas, do RH ou não, canalizam 
seus esforços apenas nas pessoas, no ambiente, e se esquecem 
dos resultados.
Fazer Gestão por Competências Estratégica é fazer, por 
meio das pessoas, com que a empresa cumpra na plenitude 
sua Estratégia, justificando sua Missão e alcançando a Visão 
determinada.
Desempenhocom foco em competências
Existe atualmente um movimento que quer levar a 
Avaliação de Competência para a Remuneração, gerando a 
Remuneração por Competências. Um grande erro, porque 
um colaborador não é apenas comportamento, a Avaliação de 
Competências não é Avaliação de Desempenho.
Existem três perspectivas importantes. São elas:
•	 Perspectiva Técnica.
•	 Perspectiva Comportamental.
•	 Perspectiva Resultado.
Segundo o dicionário Aurélio, perspectiva significa:
1. Aspecto sob o qual uma coisa se apresenta; ponto de 
vista: 
Numa perspectiva egoística, tais atos não são condenáveis. 
2. Aspecto dos objetos vistos de uma certa distância; 
panorama: 
58Política de Avaliação de Desempenho
“Quão tristonhos e acanhados lhe pareceram .... os 
horizontes e os outeiros de Congonhas do Campo à vista das 
risonhas campinas e largas perspectivas da fazenda paterna!” 
(Bernardo Guimarães, O Seminarista, p. 97.) 
3. Expectativa, esperança, probabilidade:
A perspectiva de uns dias de folga calmou-lhe os nervos. [Var: 
perspetiva.] 
O sentido do terceiro significado, expectativa, foi o que 
definitivamente selou o motivo de chamá-la de perspectiva, 
pois, segundo o dicionário, o significado é “esperança fundada 
em supostos direitos, probabilidades ou promessas” e a 
palavra promessa recorda o significado da palavra empenho.
Parece, então, que essas perspectivas seriam suficientes 
para montar a Avaliação de Desempenho, agora com o 
adicional de ser uma Avaliação com Foco em Competências, 
pois, além do APO temos a análise do CHA.
Falta o conceito de entrega e complexidade do 
colaborador.
Conceito de Complexidade
Embora eu não seja favorável ao termo “cargo”, para um 
entendimento mais fácil do conceito de Complexidade vamos 
recorrer a uma prática comum na montagem de um Plano 
de Cargos e Salários - PCS - que é uma prática tradicional na 
administração de RH.
Vamos substituir o termo “Cargo” pelo termo “Função”, 
de forma a ficar coerente com um novo ponto de vista sobre 
as diferenças entre esses termos .
Após ter as funções de uma empresa definidas, é 
necessário promover um equilíbrio interno dessas funções, 
de acordo com as atribuições e responsabilidades de cada 
função, ponderando o impacto de seus resultados financeiros 
e estratégicos dentro da organização.
Em outras palavras, se o colaborador da função ‘A’, por 
exemplo, comete um erro e isso ocasiona um impacto financeiro 
de mil reais, é bem menos significativo se comparado a um erro 
de proporção similar cometido por um colaborador de função 
‘B’, e que, devido a sua função, esse erro tenha o impacto de 
um milhão de reais. Isso ocorre porque a complexidade da 
função ‘A’ é bem menor que a complexidade da função ‘B’.
O exemplo atrelado a um impacto financeiro por ser 
mais simples de ser visualizado; no entanto, vale ressaltar que 
a complexidade não está associada apenas à visão financeira, 
e sim a qualquer fato dentro da organização, como a imagem 
da empresa, por exemplo.
Essa constatação de que outras visões têm impacto 
na complexidade se justifica pela “simples” introdução 
apresentada por Robert S. Kaplan e David P. Norton, os 
autores do conceito do Balanced Scorecard e do livro A Estratégia 
em Ação - Balanced Scorecard, no qual relatam que “motivado 
pela crença de que os métodos existentes para avaliação do 
desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores 
contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. 
Os participantes (do estudo) acreditavam que depender de 
medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados 
financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas 
de criar valor econômico para o futuro”.
A imagem da empresa, assim como diversos outros 
indicadores, influenciam no valor econômico da organização 
e também na estratégia.
Guy Lê Boterf, autor francês, em seu livro Desenvolvendo 
a Competência dos Profissionais, também citado por Dutra, 
define como profissional “aquele que administra uma situação 
profissional complexa”, e Dutra complementa o significado de 
complexidade como “o conjunto de características objetivas 
de uma situação as quais estão em um processo contínuo de 
transformação”.
É que é possível encontrar essa complexidade na descrição 
das funções, justamente nas “Atribuições e Responsabilidades”.
Mas como tudo requer uma melhoria, o tal do upgrade, é 
preciso preparar as descrições de função, visando à extração 
dessas informações de forma concreta e alinhada ao Plano 
Estratégico da empresa. 
Complexidade é uma responsabilidade dentro da 
organização. Mais uma vez recorrendo ao dicionário, 
responsabilidade significa: “obrigação de responder pelos 
seus atos ou pelos de outrem”. E, levando para o contexto 
organizacional, o colaborador deve responder pelos seus atos e 
decisões; e não somente os seus, mas os de sua equipe.
E realmente é assim que ocorre, até o nível mais alto da 
organização. Olhando o exemplo que James Hunter, autor do 
livro “O Monge e o Executivo”, relata em seu recente livro 
“Como se Tornar um Líder Servidor” ao trazer o exemplo 
de um feedback de Jack Welch, ex-presidente da GE, para 
Jeffrey lmmelt, um dos três colaboradores que estavam sendo 
preparados para sua sucessão. Quando Jeffrey Immelt dirigia 
uma subsidiária da GE, Plastic Américas, que estava com 
péssimo resultado, apesar de toda a admiração de Welch por 
lmmelt, aquele disse-lhe: “Eu amo você, sou seu maior fã! Mas 
você é responsável pelo pior ano da empresa. Terei de afastá-lo, 
se não puder dar um jeito”.
Mesmo Jeffrey Immelt sendo quem era, e atual presidente 
da GE, o que indica que ele reverteu a situação, teve de 
responder pelos seus atos. Assim como o presidente de uma 
empresa tem de responder por um problema que tenha 
ocorrido com um produto ou serviço quanto maior o nível 
hierárquico, maior a complexidade, maior a responsabilidade.
A tomada de decisão deve ser realizada em todos os níveis 
da organização, mas cada uma tem um impacto diferente de 
acordo com a complexidade da função.
Tomar uma decisão conforme a complexidade da função 
pode levar uma empresa ou um país à falência, e isso precisa 
ser considerado dentro da avaliação de desempenho.
A 4ª Perspectiva da composição da Avaliação de 
Desempenho, sendo estas as “Perspectivas Básicas da Avaliação 
de Desempenho com “Foco em Competências”:
•	 Perspectiva Técnica.
•	 Perspectiva Comportamental.
•	 Perspectiva Resultado.
•	 Perspectiva Complexidade.
Conceito de Entrega
Quando identificamos no colaborador essas quatro 
perspectivas por meio da Avaliação de Desempenho, 
conseguimos identificar e mensurar qual foi a sua entrega à 
organização.
A entrega não é apenas uma das perspectivas, nem tão 
pouco a execução de uma meta em específico. A entrega é o que 
59
o colaborador deixa para a organização, quais os valores que ele 
acrescenta ou como que ele colaborará para o crescimento e 
para a realização da estratégia da organização.
Quando temos a entrega desejada mapeada em cada 
uma dessas perspectivas de forma clara, fica mais fácil para o 
colaborador empenhar-se para que o resultado seja o melhor 
possível, e, no caso dos profissionais diferenciados, saberemos 
no que ele se supera, possibilitando o estudo de casos para 
buscar multiplicar seu exemplo.
No modelo de Avaliação de Desempenho com Foco em 
Competências, a entrega do colaborador será expressa pela 
consolidação estratégica de cada uma das perspectivas, que 
irá gerar como resultado o Coeficiente de Desempenho do 
Colaborador.
Cada empresa tem uma estratégia e está inserida em um 
contexto de mercado, que é o seu negócio, e dependendo da 
estratégia e desse contexto, outras perspectivas podem ser 
necessárias.
Trabalhando com as perspectivas, a fórmula fica modular, 
podendo ser adaptada à cada organização de acordo com novas 
perspectivas a serem criadas, em coerência com a estratégia e 
com o foco da empresa.
2 - Diferença entre gestão da 
informação e gestão do conhecimento
Estamos diante 
de um cenário de raracomplexidade, no mundo 
corporativo e na sociedade 
em geral. Fenômenos 
econômicos e sociais 
de alcance mundial, como a globalização da economia e 
a generalização do uso da tecnologia da informação, são 
responsáveis pela reestruturação do ambiente e do modo 
de vida. É nesse contexto que a gestão do conhecimento se 
transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das 
pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento 
desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e 
aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de 
inúmeras civilizações. 
No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não 
proporciona, por si só, maior poder de competição para uma 
organização, mas sim, exatamente quando aliado a sua gestão 
que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos 
que gerenciem, armazenem e disseminem o conhecimento 
representam um novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Será que informação e conhecimento são a mesma coisa? 
Pode parecer um detalhe semântico, mas faz muita diferença na 
gestão organizacional. Gestão da informação não é a mesma 
coisa que gestão do conhecimento. Hoje em dia qualquer 
pessoa tem acesso abundante de informação sobre qualquer 
assunto na internet. No entanto, a informação pela informação 
não tem valor algum. É a capacidade de filtrar, de articular e de 
aplicar essas informações de forma a dar uma solução – desde 
a mais simples até a mais sofisticada – que faz a diferença. 
É a capacidade de realizar, de executar e de criar que geram 
real valor para a organização. E, para isso, precisamos de: 
CONHECIMENTO.
O conhecimento passa pela bagagem, pelas experiências, 
pela visão de mundo e até pelos valores pessoais. A mesma 
informação pode ser interpretada de maneira totalmente 
diferente dependendo de quem tem acesso a ela. Tudo depende 
de como cada um vai transformar a informação que recebe. 
Alguns profissionais fazem gestão da informação pensando 
que estão fazendo gestão do conhecimento. Organizar 
documentos e extrair relatórios a partir de bases de dados 
são atividades importantes, mas gestão do conhecimento vai 
muito além do que gerir o que está explícito.
O conhecimento é essencialmente intangível e depende 
da inteligência humana para se manifestar. A própria 
inteligência artificial é um produto da inteligência humana. 
A capacidade de inferência, de dedução, de formulação de 
novas hipóteses a partir da interpretação de um conjunto 
de dados, de informações e da percepção da realidade é que 
fazem com que os profissionais (e as organizações) evoluam 
continuamente. Gerar e replicar informações é mais natural. 
Gerar novos conhecimentos demanda uma certa dose de 
ousadia. Precisamos exercitar os músculos do aprendizado 
mais do que armazenar um volume enorme de informações 
perecíveis.
Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) 
refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, 
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da 
empresa. O “KM”, como é conhecido, é considerado um 
sistema de gerenciamento corporativo. Tendo em vista as 
mudanças ocorridas, como a globalização da economia, o 
avanço tecnológico, o conhecimento tornou-se valioso.
As empresas passaram por três etapas: era industrial 
clássica, era industrial neoclássica e era da informação. A 
Tecnologia da Informação aliada à Gestão do Conhecimento, 
torna-se um meio e não um fim, para o sucesso de uma 
estratégia. 
Ao contrário do que acontecia antigamente, em que 
as empresas guardavam seus conhecimentos a sete chaves, 
com a Gestão do Conhecimento, toda informação deve 
ser transformada em conhecimento e distribuída a todos 
interessados.
O segredo está em divulgá-lo em toda organização, e não 
mais detê-lo.
O conhecimento 
passa a ser ativo na 
empresa, portanto 
motivar, recompensar 
e reter as pessoas que 
têm conhecimento é 
um foco das empresas 
bem sucedidas.
Com a adoção do “KM”, um dos principais benefícios, 
além de outros, é o melhor aproveitamento do conhecimento 
já existente na empresa. É como se o próprio valor da 
empresa se tornasse maior a cada momento, em cada ação 
bem sucedida de pessoas comprometidas. Agregando valores 
as pessoas e à empresa. 
A Gestão do Conhecimento é um valioso recurso 
estratégico para a vida das pessoas e das empresas, que a médio 
e longo prazo colherá frutos. A agilidade e rapidez passam 
a ser característica das empresas que adotam o Knowledge 
60Política de Avaliação de Desempenho
Management. 
Constatado que a principal fonte de conhecimento 
já se encontra na própria empresa, faz-se necessário o seu 
gerenciamento. Não menosprezando esta fonte, existem 
outras fontes complementares, que devem ser reconhecidas, 
como por exemplo: fornecedores, Internet, consultorias, 
relatórios financeiros de concorrentes e universidades. 
Cada vez mais, a Gestão do Conhecimento é uma 
realidade no mundo dos negócios, pois o conhecimento 
numa empresa não a torna mais competitiva, e sim o seu 
gerenciamento que faz a diferença.
Com a Gestão do Conhecimento temos a “venda” 
do projeto para todos os colaboradores; a importância 
do treinamento, a educação; todos participantes ativos ou 
receptivos serão beneficiados pela estratégia; a premiação, 
como forma de reconhecimento; e a comunicação clara, 
atingindo todos os níveis afetados.
A Knowledge Management, 
vem de encontro com o capital 
intelectual e a Tecnologia 
da Informação; sendo que 
precisamos reorganizar esses 
valores, que muitas vezes se 
encontram dispersos.
Trata-se de uma mudança 
de comportamento para se 
agregar valores, o segredo está 
nas pessoas, nada mais é que criação de valor.
Histórico
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no 
início da década de 90 e, segundo Sveiby (1998, p. 3), “a 
Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência 
operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.
Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem 
descrever os conceitos de dado, informação, conhecimento, e 
por fim, de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do 
contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, 
dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, 
pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e 
objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 
1998, p.2). É informação bruta, descrição exata de algo 
ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de 
relevância, propósito e significado, mas são importantes 
porque compõem a matéria-prima essencial para a criação da 
informação.
Informação é uma mensagem com dados que fazem 
diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um 
emitente e um receptor. É o insumo mais importante da 
produção humana. “São dados interpretados, dotados de 
relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo 
de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É 
um meio ou material necessário para extrair e construir o 
conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo 
ou reestruturando-o.
O conhecimento deriva da informação assim como esta, 
dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é 
uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; 
é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de 
ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro 
das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo 
Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser 
comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à 
medida que interage com o meio ambiente”. 
Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois 
determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e 
conclui a partir das suas observações. Nonaka e Takeushi (1997, 
p.63) observam que “o conhecimento, diferente da informação, 
refere-se a crenças e compromisso”. Estes autores classificaram 
o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e 
conhecimento explícito. O conhecimento tácito é difícil de ser 
articuladona linguagem formal, é um tipo de conhecimento 
mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à 
experiência individual e envolve fatores intangíveis como, 
por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, 
insights, intuições, emoções e habilidades. 
Só pode ser 
avaliado por meio da 
ação. Conhecimento 
explícito é o que pode ser 
articulado na linguagem 
formal, inclusive em 
afirmações gramaticais, 
expressões matemáticas, especificações, manuais etc., 
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode 
ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse 
foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica 
ocidental. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades 
estruturais básicas que se complementam e a interação entre 
eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na 
organização. 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.79), para se tornar 
uma “empresa que gera conhecimento” a organização deve 
completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai 
de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, 
e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve 
ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base 
de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente 
depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez 
mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento 
em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento - Nonaka, I. & Takeuchi, H., (1997, p. 80)
61
Socialização é o compartilhamento do conhecimento 
tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito 
para tácito). Externalização/Articulação é a conversão do 
conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao 
grupo (tácito para explícito). Combinação – padronização do 
conhecimento é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e 
incorporá-lo a um produto (explícito para explícito). 
Internalização é quando novos conhecimentos explícitos 
são compartilhados na organização e outras pessoas começam 
a utilizá-los para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio 
conhecimento tácito (explícito para tácito). 
Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de 
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos 
que são estratégicos na vida de uma organização. É a 
administração dos ativos de conhecimento das organizações. 
Permite à organização saber o que ela sabe.
O PROCESSO DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, 
focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das 
competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem 
organizacional, a inteligência empresarial e a educação 
corporativa.
Gestão das competências da informação
Competência engloba o 
conhecimento real, a habilidade, 
a experiência, os julgamentos 
de valor e redes sociais. É 
o elo entre conhecimento e 
estratégia. Não pode ser copiada 
com exatidão, é transferida 
pela prática. Competência é a 
capacidade de gerar resultados 
observáveis, necessários ao 
alcance dos objetivos definidos 
no posicionamento estratégico 
da empresa e no propósito de 
manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. 
É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as 
habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar 
resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a 
pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior 
de performance. Está associada às realizações das pessoas, 
àquilo que elas produzem e/ou entregam. 
Desta forma, a competência não é um estado ou um 
conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. 
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em 
um determinado contexto. Há competência apenas quando há 
competência em ação. A Gestão de Recursos Humanos está em 
amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente 
utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm 
mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as 
várias ações da gestão da organização, e comprometem o 
reconhecimento do seu valor. 
A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo 
o conceito de competência apresenta imensas possibilidades 
de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de 
RH, como a conjugação de desempenho, desenvolvimento e 
potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.
Aprendizagem organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar 
os recursos que já existem na organização para que as pessoas 
procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas 
em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida 
de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e 
sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo 
um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de 
informação necessário para passar à ação. 
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita 
a sua competência e inteligência coletiva para responder ao 
seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo 
(estratégia). Nas “organizações que aprendem, as pessoas 
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados 
que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas 
de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e 
onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender 
coletivamente” (SENGE, 1999, p.21). 
A organização que aprende possui a capacidade de, 
continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, 
reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, 
pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é 
o desejado, e planeja e programa as ações para se mover da 
situação atual para a desejada. A aprendizagem organizacional 
é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. 
Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação 
de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até 
alcançar os objetivos. 
É a capacidade das organizações em criar, adquirir e 
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos 
para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme 
Senge (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os 
colaboradores contribuem para o desempenho da empresa 
por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades 
em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a 
organização que aprende e que gera conhecimento.
Retomando a aula
Este é o momento de retomar o que foi estudado e 
então refl etir sobre os entendimentos e procurar 
pesquisar nas obras que estão como sugestão, para 
formular o próprio conhecimento.
1 - Mapeamento das competências organizacionais
Nessa seção, fizemos o mapeamento das competências 
de cada função e de cada colaborador, mostramos que 
comportamentos e técnicas devem ser trabalhados de 
forma conjunta para então formar a competência, que nada 
mais é, o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes 
e comportamentos manifestados no desempenho em 
determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos 
outros. Vimos ainda, que a avaliação de desempenho com 
foco nas competências é a forma mais eficaz de identificar 
62Política de Avaliação de Desempenho
nos colaboradores o que eles oferecem dos seus talentos à 
empresa.
2 - Diferença entre gestão da informação e gestão 
do conhecimento
Nessa seção 2, vimos que existem diferenças claras entre 
a informação e o conhecimento. O gestor deve ter habilidades 
para administrar as duas competências, tendo clareza de que a 
informação é todo e qualquer assunto acessado nos diferentes 
canais de comunicação, já o conhecimento é a capacidade de 
filtrar, de articular e de aplicar essas informações de forma a 
trazer soluções para a empresa. Sendo então o conhecimento, 
a capacidade que o indivíduo tem de realizar, de executar e de 
criar para gerar real valor para a organização. Foi destacado 
que a gestão do conhecimento (Knowledge Management) 
refere-se à criação, identificação, integração,recuperação, 
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da 
empresa, dentro de uma visão de gerenciamento corporativo, 
sempre atendendo as mudanças ocorridas, devido a 
globalização da economia e o avanço tecnológico. Portanto, o 
gestor de informação deve atender às necessidades da gestão 
de conhecimento, fazendo que o acúmulo de informação 
seja processada pelo indivíduo na transformação do seu 
conhecimento e depois deve ser partilhada com os demais 
colaboradores da empresa.
Artigo publicado na Revista HSM Management 42 
janeiro-fevereiro 2004.
ARAÚJO, A. Curso de gestão de recursos humanos: 
sistemas de avaliação de desempenho e administração de 
carreiras. Rio de Janeiro: AVM, 2007. 
BECKER, B. E., HUSELID, M. A., ULRIC H. 
D. Gestão estratégia de pessoas com “scorecard”. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. 
Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, Peter F. e outros. Aprendizagem 
organizacional. São Paulo: Campus, 1999.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em 
ação: balanced scorecard. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 
1997. 
MOYSÉS, J. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2003. 
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação 
do conhecimento na empresa: como as empresas geram a 
dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus,1997.
SENGE, P. M. et. al. A dança das mudanças: os desafios 
de manter o crescimento e o sucesso em organizações que 
aprendem. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações 
Vale a pena
Vale a pena ler
– gerando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de 
Janeiro: Campus, 1998.
Minhas anotações
8ºAula
Avaliação como estrategia 
competitiva 
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• compreender como ocorre a implantação do planejamento para avaliação;
• entender os conceitos e definições sobre inteligência competitiva;
• compreender o processo da inteligência competitiva diante da nova ordem mundial “era da informação”.
Pessoal, chegamos ao final da aula 8, aqui, iremos 
sobre a Inteligência Competitiva (IC), ou seja, o processo 
sistemático que visa descobrir forças que regem negócios, 
reduzem riscos e auxiliam na tomada de decisões, além 
de proteger o conhecimento gerado na organização. 
Nesse sentido, na primeira seção, abordaremos como 
é realizado a implantação do planejamento para a 
avaliação. E na segunda seção, como ocorre a IC diante 
da nova ordem mundial “era da informação”.
Bons estudos!
64Política de Avaliação de Desempenho
1 - Planejamento para a avaliação
2 - Inteligência competitiva diante da nova ordem 
mundial “a era da informação”
Seções de estudo
1 - Planejamento para a avaliação
1.1- A implantação do planejamento 
para a avaliação
O desenvolvimento de um programa de avaliação de 
desempenho (AD) está fortemente associado ao estudo 
do processo de trabalho da organização e, como hipótese 
subjacente, ao aperfeiçoamento de seus quadros gerenciais. 
Dar capacidade aos gerentes para avaliarem, significa 
interiorizar conhecimentos, valores, habilidades e atitudes 
que possam ser produtivamente aproveitados no exercício de 
suas funções, isto é, torná-los mais objetivos e consequentes 
na direção das operações organizacionais e na melhora do 
desempenho de seus subordinados, quer como indivíduos, 
profissionais, membros de grupos e de equipes.
A implantação de um programa de avaliação de 
desempenho não pode abstrair da discussão sobre os 
elementos universais e específicos que promovem uma maior 
reflexão sobre as necessidades de mudança da organização, 
de suas ações e resultados, dos papéis e funções essenciais 
que exerça no conjunto da sociedade, da sua visão do negócio 
e das estratégias de implementação. Tal contenda só pode 
ocorrer efetivamente, se o programa contar com a aprovação, 
a participação e a interferência interessada da própria cúpula 
dirigente da organização.
É preciso desenvolver um programa descontaminado 
dos constrangimentos próprios da percepção da avaliação de 
desempenho como ferramenta administrativa, burocrática ou 
me-ramente dependente pelos limites estreitos das regras e dos 
regulamentos das relações de trabalho. É necessário estender 
o programa ao universo do desempenho da organização e 
das pessoas que a integram, ampliá-lo ao cotidiano do estudo 
da interação humana, fundamentada no complexo trabalho-
crítica-aprendizagem e aplicação prática.
Conceber e elaborar um programa de avaliação de 
desempenho que qualifique os gerentes, como avaliadores, 
a administrá-lo autonomamente é sempre um desafio para 
a sua implantação. Embora a área de Recursos Humanos 
deva fazer a sua parte para assegurar a adequação e o 
apoio ao processo de avaliação em toda a organização, a 
responsabilidade pela liderança do programa deve ser dos 
gerentes de linha. A qualidade dos resultados das avaliações 
de desempenho concentra-se nas mãos dos avaliadores, e não 
nas dos especialistas da área de Recursos Humanos. Estes têm 
apenas o papel de apoio e consultoria do processo.
Nenhum processo de implantação de um programa de 
avaliação de desempenho pode ser desencadeado sem que a 
direção da organização não o patrocine de forma convicta. É 
natural que no decurso da implementação do programa surjam 
- diversas propostas de modificação do status prevalecente na 
organização.
Tais esforços autênticos irão revelar-se infrutíferos e 
rejeitáveis, se não contar com a disposição da direção para 
proceder ao seu exame e à eventual aprovação. Assim, é 
indispensável o compromisso e a adesão dos dirigentes de topo 
aos postulados da avaliação de desempenho. Em compensação, 
os benefícios resultantes da participação redundarão em forte 
prestígio para a qualidade das avaliações e para a melhoria da 
performance da própria organização.
Todos os avanços da teoria das organizações negam a 
tese da melhor estrutura, do arranjo estrutural-funcional mais 
adequado, da solução superior às demais, uma vez apreendidas 
e devidamente tratadas todas as variáveis envolvidas na 
implantação de um programa de avaliação de desempenho. 
Assim, qualquer sistema a ser adotado não é melhor, mas 
é a resposta mais apropriada a um conjunto específico 
de circunstâncias e problemas particulares de uma dada 
organização.
A implantação, por meio dos possíveis diferentes 
sistemas, é uma questão que precisa ser vista caso a caso, 
com prudência, pois as condições diversificadas que vicejam 
em cada organização são exclusivas e peculiares. A dimensão 
operacional do programa deve, assim, ajustar-se a cada situação 
em particular, dentro de uma estratégia comum de ação.
Antes de começar a efetiva implantação do programa, a 
equipe responsável deve definir adequadamente a estratégia 
a ser seguida, e não cometer a ingenuidade de pretender que 
um processo de avaliação de desempenho operacionalize-
se sem que haja assimilação, participação, envolvimento e 
compreensão adequados da validade do processo em relação 
ao cotidiano de trabalho de cada um dos envolvidos.
A experiência mostra uma grande quantidade de exemplos 
de modelos concebidos como racionais e apropriados, mas que 
a realidade social rejeitou ou que nunca chegaram a sequer ser 
implantados. Isto porque os seus agentes não incorporaram 
os objetivos desses modelos ou as evidências específicas 
contraindicavam, naquela situação, a medida recomendada. 
Decorre daí um descompasso entre a estrutura do programa 
e o comportamento dos atores (avaliadores e avaliados) 
responsáveis por sua implementação.
A implantação do programa deve superar o falso dilema 
“decisão versus execução”, que se consubstancia na falácia: 
decisão é uma responsabilidade “política” e execução é uma 
responsabilidade “técnica”. Como a orientação “correta” da 
avaliação de desempenho é a sua aplicação, o programa esvai-
se como um “problema técnico”, deixando de lado os valores, 
as crenças, as aspiraçõesmais diferentes papéis profissionais: membros de equipes, 
colegas supervisores e gerentes. Os resultados da avaliação de 
desempenho passam a ser apenas referências ou indicações 
para a aplicação de políticas e normas administrativas.
Cultura
Não podemos esquecer da influência da cultura 
organizacional, e do meio onde a empresa está inserida. 
Conforme Siqueira (2002), “Cultura é uma combinação de 
crenças, comportamentos, hábitos, tradições, concepções e 
práticas que uma organização desenvolve ao longo do tempo 
como resultado da integração das pessoas que a integram e 
com ela interagem”.
Podemos analisar, por exemplo, empresas que tem matriz 
no sul do Brasil e filiais no Nordeste, nesse caso, o recursos 
humanos, não pode-se esquecer de analisar a diferença cultural 
que existe entre essas duas regiões ao estabelecer as metas e 
objetivos, com base na avaliação de desempenho.
Procedimentos de Implantação
Guimarães (1998) seguindo as proposições de Alury 
& Riechel (1994), sugere o desenvolvimento de um modelo 
integrado de gestão de 
desempenho, entendido, 
aqui, como um processo 
resultante de três 
etapas – planejamento, 
acompanhamento e 
avaliação. Esse modelo, 
com fases sequenciais 
e interdependentes (ver 
Figura 1), compreende uma espécie de ciclo de gestão, podendo 
ser visualizado como parte de um contexto organizacional 
mais amplo. Isso porque as etapas de acompanhamento e 
avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação 
(feedback) que, de acordo com os pressupostos da abordagem 
sistêmica, torna possível minimizar os efeitos da tendência à 
entropia a que as organizações estão sujeitas. 
13
Figura 1: Etapas de um modelo integrado de gestão de desempenho.
Estabelecer objetivos
 e metas a serem
alcançados 
Definir recursos 
necessários 
Definir indicadores
de desempenho 
Planejar atividades 
Identificar desvios 
na execução das
atividades planejadas 
Estabelecer alternativas
e implementar ações
para corrigir os desvios
detectados 
Apurar os resultados 
alcançados
Comparar resultados
alcançados com
resultados esperados 
Planejamento
Avaliação
Acompanhamento
O planejamento compreende o estabelecimento de 
objetivos e metas a serem alcançados, dos recursos necessários, 
e dos indicadores sobre os quais será realizada a avaliação. 
Indicador de desempenho é uma variável ou parâmetro que 
reflete um estágio de desenvolvimento desejável, podendo ser 
utilizado para avaliação tanto quantitativa como qualitativa de 
organizações, de processos de trabalho, de equipes e indivíduos 
(GUIMARÃES, 1998). 
O acompanhamento, por sua vez, possui a finalidade de 
assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado, 
o que pressupõe a necessidade de identificar desvios que 
porventura ocorram na execução das atividades planejadas, 
estabelecer alternativas de solução e implementar ações para 
corrigir as falhas detectadas. Finalmente, a terceira etapa, a 
avaliação propriamente dita, destina-se a comparar os resultados 
alcançados com aqueles que eram esperados (planejados), 
figurando como uma consequência das fases anteriores.
É importante que você entenda de forma mais clara como 
funciona fator do desempenho acima descrito.
Exemplo: 
Planejamento (Planejamento num setor comercial para os 
Vendedores Externos)
No planejamento, devemos buscar estabelecer os 
objetivos e metas.
Objetivo: identificar os clientes que mais se adéquam ao 
produto e abordá-los. 
Meta: vender no prazo de um mês X unidades.
Recursos Necessários: formulário de vendas, folder 
explicativo, caneta, crachá de identificação e fardamento.
Planejar Atividades: os vendedores procuraram formular 
os métodos e a abordagem que os levaram a identificar seus 
clientes e formalizar as vendas. 
(Identificar através de catalogo telefônico e junto 
formulação de texto que ajude a manter uma linha lógica de 
conversa.) 
Acompanhamento
O acompanhamento é uma atividade desenvolvida pelo 
supervisor dos vendedores.
O supervisor deverá procurar desvios na execução 
adotada pelos vendedores e estabelecer alternativas para 
corrigir as distorções (Refazer o planejamento).
 
Avaliação
Apurar os resultados da equipe de vendas e fazer 
14Política de Avaliação de Desempenho
a comparação com as metas determinadas. Tendo 
ocorrido dentro do esperado, restabelecer novas metas no 
planejamento. Caso tenham ocorrido distorções, procurar 
rever o planejamento executado pelos vendedores.
Os passos para avaliação de desempenho
Temos que analisar se 
a Avaliação de Desempenho 
será subjetiva ou objetiva, 
eventual ou sistemática, 
casual ou formal. Ela deve 
ser simultaneamente objetiva, 
sistemática e formal, para 
que tenhamos uma ótima 
avaliação. Podemos até aplicá-la de forma subjetiva, eventual 
ou casual, mas não teremos um bom resultado. Afinal, a 
subjetividade é algo muito particular, e estaremos não só 
avaliando o indivíduo, mas o conjunto onde está inserido.
O sistema de avaliação aplicado pela empresa não deve 
enfatizar vagamente apenas a personalidade do avaliado, 
nem somente considerar as suas realizações objetivas, ou 
simultaneamente combinar trações de personalidade e de 
realizações objetivas.
Devemos levar em consideração fatos objetivos e traços 
subjetivos, vejamos:
Fato Objetivo
• assiduidade.
• pontualidade.
• autonomia.
• aparência.
• planejamento.
• produção e rendimento.
• organização.
• produtividade.
Traços Subjetivos
• decisão.
• liderança.
• julgamento.
• resistência ao estresse.
• resolução de problemas.
• espírito de equipe.
• adaptação ao novo.
• criatividade e inovação.
• sociabilidade.
Além de vários fatores que devem ser ajustados à natureza 
do trabalho desenvolvido e aos interesses da organização, 
sempre vinculado da visão do negócio e à realização dos 
objetivos, sonhos e missões.
Quem deve ser avaliado?
Devemos observar que existem dificuldades envolvidas 
nos processos de avaliação de desempenho e que são 
agravadas quando se pretende, de forma geral, aplicá-las a 
todos os níveis hierárquicos, cargos e funções da organização.
O cuidado que se deve ter ao aplicar a avaliação de 
desempenho, está no tamanho da contribuição individual, em 
que alguém no exercício de suas funções seja capaz de ampliar 
os limites estreitos de seu cargo, enriquecendo-o com maior 
conteúdo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades, 
autonomia e iniciativa. A exemplo disso, atividades repetitivas 
e sequenciais, como os que trabalham no chão de fábrica, 
em processos de produção em massa, certamente não são as 
mais adequadas para se utilizar de um sistema de avaliação 
de desempenho. Nesse caso, deve-se procurar caminhos 
administrativos, tais como acompanhamento do valor do 
salário no mercado de trabalho, políticas de partição no 
lucro ou outros mecanismos que possa ser avaliado em 
separado. Quando muito, pode-se valer de sistemas de pouco 
detalhamento, em que o avaliador apenas indique a satisfação 
ao não do desempeno do avaliado, sem qualquer gradação dos 
níveis de desempenho ou de explicações e justificativas para as 
avaliações realizadas.
Quem deve avaliar?
Podemos ter um comitê especializado em avaliação ou 
o funcionário pode ser avaliado, pela equipe que integra, pelo 
superior imediato ou pelo chefe do superior imediato, por meio 
de autoavaliação ou por especialistas em recursos humanos.
A avaliação é um valor determinado pelos avaliadores, é 
preciso que este valor seja justo e que não haja dúvidas sobre 
ele. Daí a importância de se usar na avaliação de desempenho, 
critérios objetivos e mensuráveis. Mesmo a conduta, que faz 
parte do processo de avaliação, precisa ser mensurável, e isso é 
possível por meio dos indicadores de comportamento.
Como já disse, os critérios devem ser claros, mensuráveis, 
conhecidos por todos e devem referir-se ao período do 
empenho até a data do início da avaliação.
Quando avaliar?
O processo de avaliação de desempenho deve ser 
contínuo, implicando na realização de entrevistas formais e 
informais.e as necessidades do programa como 
um todo e suas partes componentes.
Se a implantação do programa concentra-se sobremaneira 
no “que fazer”, muito mais do que no “decidir o que fazer” 
e na adequabilidade e na oportunidade das decisões tomadas, 
acabam por preponderar consequências não previstas e 
desgastantes, disfuncionalizando os resultados das avaliações 
65
de desempenho realizadas.
Um programa de avaliação de desempenho é também (e, 
muitas vezes, é antes de tudo) um problema político. Ele só 
deve ser efetivado com a adequada previsão ou antecipação 
dos condicionamentos e das reações daqueles que serão 
atingidos pelo processo e da clara definição das ações que têm 
por objetivo reduzir o impacto das reações dos circunstantes, 
em especial dos avaliadores e avaliados. Sem a competência 
política (vale dizer, estratégica), nenhuma organização 
consegue operacionalizar um autêntico programa de avaliação 
de desempenho, por melhores que sejam os seus objetivos e 
mais genuínas as suas intenções. A avaliação de desempenho há 
de ser uma ferramenta de gestão produzida para a organização, 
mas, antes e além disso, uma ação gerencial comprometida 
com os seus quadros funcionais e para eles, aí entendidos os 
avaliadores e os avaliados. Só assim a avaliação de desempenho 
conquistará ressonância comportamental, inserindo-se como 
um relevante instrumento da organização, para alcançar níveis 
superiores de produtividade e motivação.
Fases de implantação de um sistema de avaliação de 
desempenho.
I) Análise preliminar
•	 Objetivos e condições políticas.
•	 Qualidade do grupo gerencial.
•	 Viabilidade objetiva de utilização do sistema como 
ferramenta de desenvolvimento organizacional.
•	 Compromisso da direção; Definição de papéis: corpo 
gerencial x profissionais de recursos humanos.
II) Divulgação Prévia
•	 Objetivos do sistema.
•	 Razões para implantação.
•	 Clarificação de valores e percepção.
•	 Busca de envolvimento e de comprometimento do 
corpo gerencial e dos profissionais.
III) Seleção do sistema
•	 Objetivos.
•	 Adaptação à organização e à natureza das diferentes 
funções.
•	 Conexão com outras políticas e normas da gestão de 
pessoas. Um só sistema? Porquê?
IV) Elaboração do sistema
•	 Método a ser utilizado.
•	 Objetivos.
•	 Fatores.
•	 Graus.
•	 Um só método?
• Adaptação do sistema às peculiaridades da organização.
V) Elaboração das normas
• Conexão com as demais políticas e normas da gestão 
de pessoas.
Comunicação ao subordinado da avaliação de 
desempenho
Os funcionários precisam saber e a organização tem o 
dever de informar aos funcionários sobre a situação em que 
se encontram em termos de desempenho: “a quantas andam”, 
“em que ponto estão”; “como estão sendo vistos por seus 
gerentes”; “quais os planos da organização a seu respeito” etc. 
É o mínimo em termos de direito que o empregado precisa 
ter em relação à organização em que trabalha.
Para que a avaliação de desempenho seja eficaz, é 
importante haver uma preparação prévia, tanto da parte do 
avaliador quanto da parte do avaliado. Assim, é indispensável 
que o avaliador informe, com antecedência, o dia, o local 
e a hora da entrevista, bem como defina, com precisão, os 
objetivos da avaliação que pretende discutir na reunião, em 
todos os aspectos e dimensões, a fim de que o subordinado 
disponha de um tempo adequado para se preparar. Desse 
modo, o su-bordinado poderá posicionar-se quanto ao que 
será abordado, possibilitando-lhe maior segurança para discutir 
o seu desempenho. Embora o avaliador possa alegar que no 
dia a dia, entre eles, se desenvolve “um clima de abertura 
e franqueza”, em que “tudo é esclarecido e resolvido”, o 
momento apropriado para formalizar os compromissos 
recíprocos decorrentes da interação chefe-subordinado é na 
avaliação de desempenho. É verdade que, de forma alguma, 
a avaliação de desempenho troca a ação educacional diária do 
avaliador junto aos seus subordinados. O papel de educador é 
fundamental e deve também estar calcado no contato formal 
e psicológico pro-veniente da entrevista de avaliação de 
desempenho.
O avaliador não se deve surpreender ao observar que seus 
subordinados não manifestam entusiasmo com a avaliação de 
desempenho. É provável que experiências anteriores tenham 
deixado marcas devido à impressão de que a avaliação de 
desempenho é pura perda de tempo, por ser um instrumento 
da chefia para punir ou premiar os subordinados.
Passos
1) Informar ao subordinado o dia, a hora e o local da 
entrevista, bem como a expectativa de duração. O espaço de 
tempo suficiente para a entrevista de avaliação de desempenho 
possibilita debater a fundo, e com uma adequação bem mais 
provável, as diferenças de percepção eventualmente existentes 
entre o avaliador e o avaliado.
O avaliador deve marcar a entrevista consensualmente 
com o avaliado, com antecedência de alguns dias, para que 
ambos possam preparar-se cuidadosamente.
Muitos avaliados gostariam de debater, com seus 
superiores, assuntos que no dia a dia do trabalho acabam 
relegados a segundo plano, por falta de tempo ou oportunidade, 
ou mesmo por indisposição psicológica. Daí precisarem 
dispor de um período prévio de preparação para que possam 
selecionar e ordenar as ideias antes de apresentá-las.
2) Descrever os objetivos da entrevista de avaliação. O 
avaliador precisa assegurar-se de que o avaliado compreende a 
finalidade da avaliação.
3) Definir o conteúdo a ser discutido na entrevista 
(objeto da reunião) e a sua agenda. O avaliador deve definir, 
especificamente, quais as dimensões de desempenho e os tipos 
de dados e de informações que serão discutidos na entrevista.
4) Indicar a fonte de informações em que se baseará 
a entrevista. Para reduzir ao máximo o subjetivismo na 
avaliação de desempenho, o avaliador deve apoiar-se, sempre 
que possível, em informações factuais, em dados concretos, 
mensuráveis, para que opiniões, impressões fiquem relegados 
66Política de Avaliação de Desempenho
a segundo plano.
Relatórios mensais, semanais ou diários de produção; 
registros e controles em geral; programações de trabalho 
e o próprio formulário da avaliação anterior são todos 
instrumentos valiosos como base substantiva para a discussão.
5) Estimular o subordinado a preparar-se para a entrevista. 
O subordinado tem percepções próprias e faz avaliações a 
respeito de seu desempenho. É fundamental, portanto, que 
estas sejam confrontadas com as do avaliador para que, por 
meio de um consenso, obtenha-se um denominador comum 
que constitua a base de aperfeiçoamento do avaliado e do 
próprio avaliador.
O avaliado precisa contribuir, na medida em que, 
ao trocarem feedback, um conjunto de informações 
correspondentes é gerado, o que muitas vezes permite ao 
próprio avaliado, aos seus colegas e ao avaliador reavaliarem 
ações e comportamentos operacionais de trabalho.
A aprendizagem do avaliador é tão grande que, ao ser 
confrontado com informações estas podem estar inteiramente 
fora do alcance de suas percepções.
6) Enfatizar a importância da entrevista. O avaliador 
deve manifestar com firmeza a sua crença de que a avaliação 
de desempenho constitui-se numa das mais importantes 
oportunidades educacionais que o chefe e o subordinado têm 
em conjunto.
Comunicação ao subordinado da avaliação de 
desempenho: pontos importantes
Para alcançar o que pode ser considerada uma boa 
entrevista de avaliação de desempenho, o avaliador tem de 
estar bem preparado. Vejamos em que consiste uma boa 
preparação:
Preparação do avaliador
Ao preparar-se para a entrevista de avaliação de 
desempenho, o avaliador deve considerar, entre outros, os 
aspectos que se seguem.
1) Definir as áreas ou as dimensões de desempenho que 
examinará com o subordinado.
2) Rever padrões, metas e expectativas do desempenho 
desejado para cada área ou dimensão a ser examinada.
3) Verificar o desempenho real do avaliado em cada área 
ou dimensão. O avaliador deve contar com dados completos 
para não ser surpreendidocom quaisquer perguntas de seu 
gerente ou de seu subordinado na fase de preparação, e 
mesmo durante a entrevista de avaliação.
4) Comparar o desempenho real com padrões, metas ou 
expectativas desejadas de desempenho. Quando o desempenho 
real se afastar, de modo significativo, do desempenho desejado, 
o avaliador deve buscar as causas que, a seu ver, determinaram 
a diferença, tanto positiva quanto negativa.
5) Classificar o desempenho em cada área ou dimensão. 
6) Fazer uma classificação geral a desempenho do 
subordinado, considerando todas as áreas.
7) Registrar dois ou três exemplos que justifiquem a 
classificação dada para cada área ou dimensão de desempenho.
8) Estabelecer novas metas, padrões é expectativas de 
desempenho a serem discutidas com o avaliado. Ao realizar 
essa atividade, é importante que o avaliador considere as 
possíveis aspirações profissionais do subordinado; é provável 
que o avaliador não disponha de informações precisas sobre 
isso, mas ele deverá transmitir suas impressões a seu gerente, a 
fim de examinarem as possibilidades efetivas de atendimento 
por parte da organização; de qualquer maneira, o avaliador e seu 
gerente precisam decidir quais as oportunidades profissionais 
que poderão ser oferecidas ao avaliado;
9) Examinar o salário atual do subordinado, em relação à 
estrutura salarial da organização, ao mercado de salários e ao 
seu desempenho no cargo. 
10) Reservar algum tempo da entrevista para discutir 
aspectos a serem levantados pelo subordinado, que talvez não 
tenham sido ainda pressentidos por você. Lembre-se de que 
você pediu-lhe que trouxesse contribuições e idéias, portanto 
não poderá deixar de considerá-las.
É importante saber que o papel do gerente no planejamento 
da avaliação é crucial, porque ele atua educacionalmente 
como um modelo a ser replicado pelos avaliadores junto aos 
subordinados. Na verdade, o avaliador tende a incorporar 
valores, crenças, padrões de conduta, conhecimentos e 
expectativas de seu gerente, transmitindo-os, por sua vez, a 
seus subordinados. A liderança exerce influência decisiva na 
situação de trabalho.
O dia a dia do relacionamento chefe/subordinado tende 
a contaminar a objetividade das avaliações feitas pelo avaliador. 
Neste sentido, o gerente funciona como um “filtro” que 
minimiza a influência de eventuais simpatias ou antipatias em 
relação ao avaliado, ou como um “freio” que reduz o impacto 
das idiossincrasias, preconceitos ou estereótipos no processo 
de avaliação.
A participação do gerente é também indispensável, por 
permitir a homogeneização das avaliações conduzidas em sua 
área de supervisão, tendo em vista o posicionamento absoluto 
e relativo de cada uma em relação às demais. Por outro lado, o 
gerente fixa as prioridades da organização junto aos avaliadores, 
para que sejam transmitidas aos escalões subalternos.
O avaliador, em geral, precisa de informações e do apoio 
de seu gerente, para discutir as oportunidades salariais e as 
perspectivas de carreira a serem oferecidas ao avaliado.
2 - Inteligência Competitiva diante 
da Nova Ordem Mundial “a era da 
Informação”
Na nova ordem mundial “a era da informação”, cresce 
a utilização do processo de Inteligência Competitiva fora 
das organizações, não somente como ambiente de negócio, 
mas também como meio de comunicação rápida e interativa 
que promove a conectividade entre os funcionários de 
uma organização, facilitando a implantação de sistemas de 
Inteligência. A fim de clarificar a questão, apresento definições 
e objetivos da Inteligência Competitiva no atual mundo 
empresarial, buscando a integração desses conceitos.
Nova Ordem Mudial – A Era Da Informação
 A nova ordem mundial já foi estabelecida, movida pela 
informação e pelo conhecimento, criou-se um ambiente 
competitivo e nunca antes vivido pelas organizações. Se antes 
67
o gestor possuía dificuldades em tomar decisões em função 
da falta de informação, hoje ele passa pelo mesmo dilema, 
em virtude da problemática da hiperinformação causada pela 
explosão documentária. O que dificulta uma tomada de decisão 
a nível estratégica em tempo real.
O advento das tecnologias da informação e dos meios 
de comunicação que se quadruplicaram nos últimos 10 anos, 
ao mesmo tempo em que facilitam o acesso às mais diversas 
informações, também criaram um ambiente mais vulnerável a 
ações maliciosas externas (exógenas). Hoje o efeito borboleta 
(NOBREGA, 1999) é muito mais real do que quando foi 
citado pela primeira vez.
 A aceleração da taxa de absorção de tecnologia – associada 
à convergência, interatividade, conectividade, velocidade e 
intangibilidade (DAVIS, 1999). Está criando um ambiente cada 
vez mais incerto e instável em todos os sentidos. A empresa que 
no passado se preocupava apenas com o seu ambiente interno 
(endógeno). Hoje tem que monitorar tanto o ambiente interno 
quanto o ambiente externo a organização. Todos os fatores 
potenciais de sucesso devem ser observados a todo instante 
(avanços científicos, tecnológicos, socio-demográfico, político e 
até mesmo os avanços na área da religião e os desdobramentos 
econômicos em escala global). Tentar antever as futuras 
modificações que irão ocorrer para se manter atualizado é uma 
tarefa árdua e complexa no mundo atual. 
O que se fazer para uma organização e/ou empresa se 
manter competitiva no mercado globalizado? É nesse contexto 
que surge a discussão sobre Inteligência Competitiva (IC). O seu 
papel é explicado pelo trinômio “globalização, competitividade 
e acirramento da concorrência” (Maldonado, 1998). A busca 
por crescentes fontes de informações científicas, tecnológicas, 
econômicas, políticas, empresariais e analises mercadológicas 
que podem pautar a tomada de decisão estratégica e reduzir 
o tempo de resposta frente as contingências e exigências do 
ambiente empresarial externo, visando o melhor desempenho 
e posicionamento no contexto em as empresas e agora os 
governos também atuam, vejam o caso (case)de espionagem 
que envolve os Estados Unidos da América e alguns países 
emergentes, inclusive o Brasil (América Latina em 09/2013). 
O advento da Internet criou “um novo ambiente onde os 
processos de comunicação e a interatividade estão lado a lado, 
mudando o modo das organizações trabalharem”. A revolução 
da Web no mundo dos negócios e na vida da sociedade moderna 
que já foi denominada “ERA DO CONHECIMENTO ou 
GLOBALIZAÇÃO”, que hoje vivenciamos deverá ter “um 
impacto tão grande, ou maior, do que a Revolução Industrial”. 
A “Internet” transformou a velocidade, distância, o 
tamanho e os ativos físicos em fatores irrelevantes, em termos 
de vantagem competitiva.
O processo de inteligência competitiva
Segundo Polmar e Allen (1998), a Inteligência é um 
dos processos mais antigos e um dos mais empregados no 
mundo. Registros podem ser encontrados desde citações no 
Antigo Testamento, nas obras de Sun-Tzu, renomado general 
Chinês que em seu livro “A arte da Guerra” nos ensina que: 
“Se você conhece a si e a seu inimigo você não deverá temer 
100 batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo 
para cada vitória você sofrerá uma derrota. Se você não 
conhece nem a si e nem ao inimigo você é um tolo e perderá 
todas as batalhas.” No entanto, os registros mais confiáveis 
já catalogados nos anais da história contemporânea é a da 
utilização das práticas de Inteligência Competitiva sob a óptica 
real de um processo minucioso de análise de dados para 
transformar em informações estratégicas surgiram no pós 
Segunda Guerra Mundial, ligadas à reconstrução da Europa e 
do Japão (KAHANER, 1996).
Casos Reais da Aplicabilidade da IC
A infra-estrutura no Japão pós guerra era precária, e 
por este motivo algumas empresas que resolveram empregar 
o processo da Inteligência Competitiva para superar as 
dificuldades existentes naquele momento, e essas empresas 
privadas e também órgãos estatais (sogo shosha) começaram 
a operar em volta do mundo para coletar informações que 
auxiliam suas empresasna tomada de decisão (MARCIAL, 
2001). 
Exemplos: 
Canon, NEC, Toshiba, Toyota e Nissan. Segundo 
Kahaner (1996) a Mitsubishi, por exemplo, possui mais ou 
menos cerca de 11 mil empregados em mais de 200 escritórios 
alocados em todo o mundo. Independente da função que 
executam, repassavam dados ao sistema de Inteligência 
Competitiva do Japão. Esses dados são filtrados, analisados 
e disseminados para as empresas pertencentes ao ciclo 
informacional das empresas e dos órgãos estatais. 
Na Europa, a situação é similar, uma vez que as agências 
estatais também têm atuado em parceria com o setor produtivo 
na área de Inteligência Competitiva. Na Alemanha o sistema de 
Inteligência Competitiva conta com os bancos alemães como 
importantes repassadores de dados brutos. Os bancos operam 
em uma grande extensão de negócios junto às empresas, 
inclusive com participação societária. Para protegerem seus 
investimentos, esses bancos têm utilizado sua força e influência 
“na coleta de dados e informes brutos” em informações 
confidenciais sobre empresas estrangeiras, disseminando-as 
para as grandes empresas alemãs (MARCIAL, 2001). 
Mesmo com a queda do comunismo, a implementação 
de uma nova moeda e após o surgimento de um novo bloco 
econômico as praticas de IC inda estão sendo empregadas em 
larga escala. Suas principais bases de informações são obtidas 
através dos cadastros que as empresas, principalmente as 
estrangeiras, mantêm atualizados para obtenção de limites de 
crédito. 
A Suécia é outro exemplo de país onde a Inteligência 
Competitiva tem se desenvolvido bastante. A maioria de 
68Política de Avaliação de Desempenho
suas grandes empresas dispõe de modernos sistemas de 
IC implementados. São exemplos a Volvo, Saab, Eletrolux, 
Ericsson, ABB, Gambro, Nobel Industries, Astra, Skandia 
Group, Nokia e SCA. 
Também os bancos suecos são bem atuantes na área de 
IC, com o governo dando suporte a essas atividades através 
de suas embaixadas, fornecendo às empresas relatórios 
sobre tendências econômicas e políticas dos diversos países 
(KAHANER, 1996). 
Na França o governo trabalha com as empresas, não 
somente repassando as informações a nível empresarial 
que são obtidas por suas embaixadas em outros países, 
como também através da parceria desenvolvida com 
algumas universidades que propiciam às empresas o acesso 
às mais novas tecnologias de monitoramento tecnológico e 
Inteligência Competitiva.
Um Breve Resumo Sobre Histórico do Processo de 
IC no Brasil 
No Brasil, a discussão sobre IC se inicia em meados 
da década de 90, culminando no ano 2000 com a criação 
da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência 
Competitiva – ABRAIC. Apesar do tema ser recente no País, 
já podemos encontrar empresas como a Embraer, Petrobrás, 
Banco do Brasil, White Martins, Embratel, TCBCTelecom, 
IBM Brasil, DirecTV, Ericsson Br, HP Br e Telefônica, cada 
uma delas em diferentes estágios de implementação. 
Segundo Kahaner (1996), o processo de Inteligência 
Competitiva tem sua origem nos métodos utilizados pelos 
órgãos de Inteligência estatais, que visavam basicamente 
identificar e avaliar informações ligadas à defesa nacional. 
Essas ferramentas foram adaptadas à realidade empresarial, 
onde o “inimigo” passa a ser o concorrente. 
Diversas são as definições que podemos encontrar 
na literatura especializada em Inteligência Competitiva. 
Verificamos que Fuld (1995) define Inteligência Competitiva 
voltado apenas para o monitoramento dos concorrentes: 
Inteligência Competitiva é informação analisada sobre os 
concorrentes que tem implicações no processo de tomada de 
decisão da empresa. 
Já Herring (1996) possui uma visão mais ampla: 
“Inteligência é o conhecimento do ambiente competitivo da 
organização e de seu macroambiente, aplicado a processos de 
tomada de decisão, nos níveis estratégico e tático. Sistema de 
Inteligência Competitivo é o processo organizacional de coleta 
e análise da informação, que por sua vez é disseminado como 
inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo 
em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas”. 
A partir das definições de diversos autores, dentre eles 
Miller (2000), Fuld (1995) e Kahaner (1996) entendemos 
que: “Inteligência Competitiva como sendo o processo 
informacional proativo que conduz à melhor tomada de 
decisão, seja ela estratégica e/ou empresarial que visa proteger 
todo o conhecimento sensível da empresa”. 
“É um processo sistemático e ético de coleta, análise e 
disseminação de informações” que visa descobrir as forças 
que regem os negócios, reduzir o risco e conduzirão o 
tomador de decisão a agir proativamente, bem como proteger 
o conhecimento sensível produzido pelo sistema de IC e pela 
organização. 
O que não é o caso dos Estados Unidos da américa com relação ao 
crescimento ecnômico do brasil na américa latina.
Retomando a aula
Ao término da aula 8, faz-se necessário retornar aos 
estudos feitos nas duas seções, apontando os aspectos 
tratados para que você(s) aluno(s) possa(m) refl etir e 
buscar nas sugestões de leitura mais informações e conhecimentos 
sobre o tema estudado.
1 – Planejamento para vvaliação
Nessa seção, o estudo teve como foco a Implantação 
do Planejamento para a Avaliação, processo que capacita 
os gerentes para avaliarem de forma significativa os 
conhecimentos, valores, habilidades e atitudes que podem ser 
produtivamente aproveitadas no exercício das funções dos 
colaboradores e consequentes na otimização das operações 
organizacionais, como também na melhora do desempenho 
dos subordinados como indivíduos, profissionais, membros de 
grupos e de equipes. Apontamos as fases de implantação de 
um sistema de avaliação de desempenho, focando na análise 
preliminar, divulgação, seleção do sistema e elaboração do 
sistema. A partir daí fazer a comunicação ao subordinado da 
avaliação de desempenho que está sendo implantada. Então 
organizar todos os passos de implantação.
2 – Inteligência competitiva diante da Nova Ordem 
Mundial “a Era da Informação”
Nessa seção, identificamos que a nova ordem mundial 
estabelecida é movida pela informação e pelo conhecimento, 
criando-se um ambiente competitivo que nunca antes foi vivido 
pelas organizações. O Processo de Inteligência Competitiva 
tem como fundamento os registros antigos que tem como 
máxima: “Se você conhece a si e a seu inimigo você não deverá 
temer 100 batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o 
inimigo para cada vitória você sofrerá uma derrota. Se você não 
conhece nem a si e nem ao inimigo você é um tolo e perderá 
todas as batalhas.” Por fim, demonstramos alguns casos reais 
de aplicabilidade da IC, focando principalmente como ocorre 
no Brasil.
AMOR, Daniel. A revolução do business: vivendo e 
Vale a pena
Vale a pena ler
69
trabalhando em um mundo interconectado. São Paulo: 
Makron Books, 2000.
ARAÚJO, A. Curso de gestão de recursos humanos: sistemas 
de avaliação de desempenho e administração de carreiras. Rio 
de Janeiro: AVM, 2007.
BECKER, B. E., HUSELID, M. A., ULRIC H. 
D. Gestão estratégia de pessoas com “scorecard”. Rio de Janeiro: 
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BEHNKE, Lynn; SLAYTON, Paul. Shaping a corporate 
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DAVIS, Stan; MEYER, Chistopher. Blur: a velocidade 
da mudança na economia integrada. Rio de Janeiro: Campus, 
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DICIONÁRIO DO AURELIO. Acesso em: 24 jul. 
2014. Disponível em: .
FREITAS, Henrique; JANISSEK, Raquel. Análise léxica 
e análise de conteúdo: técnicas complementares, sequenciais e 
recorrentes para exploração de dados qualitativos. Porto 
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Minhas anotações
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BECKER, B. E., HUSELID, M. A., ULRIC H. 
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em 
ação: balanced scorecard. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 
1997. 
ARAÚJO, A. Curso de Gestão de Recursos Humanos: 
Sistemas de Avaliação de Desempenho e Administração de 
Carreiras. Rio de Janeiro: AVM, 2007.As entrevistas formais devem ser feitas ao longo do 
ano para todos os subordinados do avaliador. As entrevistas 
informais devem ser realizadas a qualquer momento, tanto para 
confirmar as entrevistas formais como para clarificar a tempo 
os problemas eventuais surgidos no cotidiano da situação de 
trabalho.
É importante realizar as avaliações no decorrer do ano e 
não num único período. Procurar tornar o ambiente deleitoso 
antes do início do processo e de suma importância, porque, nas 
semanas que antecedem as entrevistas, cresce o nível de tensão 
e de ansiedade entre os avaliados.
A importância dos métodos
Instrumentos utilizados: elementos de análise
Caros(as) alunos(as), o instrumento pode ser definido 
como sendo o recurso empregado para se alcançar um objetivo 
determinado e/ou conseguir um resultado esperado. Já o 
método é um programa que regula com antecipação uma série 
de operações que se devem realizar, apontando erros evitáveis, 
em vista de um resultado determinado ou o modo de proceder 
com vista a atingir um objetivo. A técnica é o conjunto de 
processos de uma arte, a habilidade especial de executar algo 
ou simplesmente a prática.
A avaliação do desempenho pode ser feita por intermédio 
15
de métodos que podem variar intensamente não só de uma 
empresa para outra, mas dentro da mesma empresa, quer trate-
se de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. 
Geralmente, a sistemática da avaliação do desempenho atende 
a determinados objetivos traçados com base em uma política 
de aplicação do pessoal. (...) 
Cada sistemática atende a determinados objetivos 
específicos e a determinadas características das várias 
categorias de pessoas. Há vários métodos de avaliação do 
desempenho e cada um apresenta vantagens e desvantagens e 
relativa adequação a determinados tipos de cargos e situações.
(Chiavenato, 1981, p. 195-196)
Precisamos entender que a escolha do método ou 
técnicas a serem utilizados no sistema de avaliação influenciará 
diretamente e decididamente no resultado final da avaliação. 
Podemos dizer que o método é a segunda variável mais 
importante de todo o processo, pois o avaliador terá resultados 
semelhantes, diferentes ou convergentes em razão da escolha 
do método. Cabe aos membros do grupo de trabalho a escolha 
do método mais apropriado para a organização.
Segundo Bergamini (1986) não há entre os pesquisadores 
um consenso quanto a classificação atribuída aos instrumentos 
a serem utilizados nos sistemas de avaliação de desempenho, 
de qualquer forma, de uma maneira geral, pode-se classificá-los 
em 2 categorias: avaliação direta ou absoluta (onde as técnicas 
utilizadas são centradas no indivíduo avaliado) e a avaliação 
relativa ou por comparação (com ênfase na eficiência do 
indivíduo em relação ao seu grupo de trabalho).
Existem os elementos indiretos de um sistema de 
avaliação de desempenho, ou seja, são aqueles que envolvem 
aspectos institucionais e ponderáveis no processo de gestão de 
negócios. São essenciais ao sistema, já que dão peso e sentido 
na interpretação e julgamento das informações coletadas nos 
elementos diretos de avaliação. Entre os principais elementos 
indiretos estão: a organização e suas políticas, a chefia, o 
grupo de trabalho, os clientes, a recompensa/remuneração e a 
informação do sistema.
Sistema tradicional: virtudes, problemas e disfunções
Precisamos entender que a avaliação de desempenho 
acompanhou a evolução das organizações que sempre 
estiveram de alguma forma refletindo as mudanças sociais. 
Assim, pode-se definir três fases do processo de avaliação 
de desempenho, conforme sua evolução: sistema tradicional; 
sistema contemporâneo e propostas futuras.
Agora, o objeto de estudo dessa parte será o sistema 
tradicional de avaliação de desempenho, objetiva-se realizar uma 
análise crítica sobre as virtudes, as disfunções e os problemas 
naturais do sistema tradicional de avaliação de desempenho 
utilizado pelas organizações. 
A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do 
funcionário no exercício do cargo, durante certo período de 
tempo, como já retratarmos anteriormente. Por seu intermédio, 
a empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador, ou 
seja, se corresponde ou não às expectativas que a empresa 
teve com relação a ele, por ocasião da seleção oferecendo ao 
administrador informações sobre as ações do indivíduo no 
cargo. (AQUINO, 1980, p. 199).
O sistema tradicional de avaliação de desempenho, sendo 
o instrumento mais utilizado pelas organizações atualmente 
para avaliarem seus funcionários, pode ser classificado como 
uma técnica de controle e supervisão do trabalho executado 
pelos funcionários. A primeira posição é aquela voltada para o 
passado histórico do empregado na organização, caracterizada 
pela preocupação em gratificá-lo ou puni-lo por este passado 
histórico (desempenho). Isto é, uma vez diagnosticada a sua 
atuação ou desempenho no trabalho, receberá um “prêmio” 
que se traduzirá em um possível aumento salarial por mérito 
ou um elogio registrado na sua ficha funcional. Ou, então, será 
“punido” pela privação do aumento e, o que é mais grave, 
“rotulado” como um empregado deficiente.
Como efeito, esses dois resultados condicionarão, 
profundamente, a construção da história futura do empregado 
na organização. Caso o empregado tenha sido bem-sucedido 
na sua avaliação, desfrutara para sempre desta condição, 
mesmo que seu desempenho real, no futuro, não corresponda 
mais aquele diagnosticado. Para o empregado malogrado 
na avaliação, o melhor seria mudar de emprego, pois seu 
futuro estará seriamente comprometido pelo julgamento 
desfavorável que recebeu.
Dentro desta sistemática, a organização e suas chefias 
não assumem qualquer responsabilidade no processo. Cabe 
apenas ao empregado arcar, sozinho, com as conseqüências. 
(LUCENA, 1977, p. 3-4)
O que uma avaliação de desempenho pode definir
O sistema de avaliação de desempenho implantado e 
utilizado definirá o estilo gerencial e a cultura organizacional 
subjacente à organização. Como qualquer processo, o sistema 
tradicional, por ter sido formulado e adotado por várias 
décadas sem ter sido revisto e ajustado às transformações 
ocorridas nesse período, foi e ainda continua sendo alvo de 
inúmeras críticas de estudiosos e pesquisadores da área.
Entretanto, é preciso sempre analisar criteriosamente 
essas críticas para verificar se têm validade científica e estão 
embasadas teoricamente. As propostas tradicionais de 
avaliação de desempenho, na maioria dos casos, são utilizadas 
como instrumento punitivo ou de promoção dos funcionários 
16Política de Avaliação de Desempenho
em relação aos resultados esperados pela organização. Isso 
ocorre porque, em muitos casos, elas não possuem propostas 
adequadas de avaliação, técnicas e pessoal qualificado para 
realizarem a análise, sendo o desempenho dos servidores 
apenas avaliado pelos superiores.
Desta forma, torna-se uma avaliação subjetiva e 
dependente da postura profissional do avaliador, em muitos 
casos o avaliador utiliza-se do poder como um instrumento 
punitivo. Mas, aos poucos, a avaliação de desempenho 
começa a ser encarada como um instrumento auxiliar no 
desenvolvimento do avaliado.
Segundo Milani (1988), os sistemas de avaliação 
de desempenho são utilizados com vários objetivos, 
gerando inúmeros problemas e conflitos entre os mesmos. 
Problemático e conflituoso, pois os objetivos individualmente 
precisam de estratégias e dados específicos para cumprir suas 
funções.
O principal objetivo do sistema tradicional é o de realizar 
uma análise do desempenho individual dos membros da 
organização. Essa análise leva em conta apenas o trabalho 
realizado de forma objetiva.
A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho 
de cargo de um indivíduo. Para a realização dessa meta, os 
sistemas de avaliação devem ser relacionados ao cargo, ser 
práticos, ter padrões e usar medidas seguras. Relacionado ao 
cargo significa que o sistema avaliacomportamentos críticos 
que constituem sucesso no cargo. Se a avaliação não for 
relacionada ao cargo, é inválida e provavelmente não confiável.
Sem validade e confiabilidade, o sistema pode discriminar. 
Mesmo quando não ocorre discriminação, as avaliações são 
inexatas e inúteis quando não se relacionam ao cargo. (...) 
A avaliação de desempenho exige padrões de desempenho. 
Estes são os marcos comparativos para mensuração. Para 
serem efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados 
de cada cargo. Não podem ser estabelecidos arbitrariamente. 
Coleta-se conhecimento destes padrões através da análise de 
cargo. (WERTHER, 1983, p. 272)
Sendo a avaliação de desempenho uma técnica para 
atingir seus objetivos, faz-se uso de inúmeros métodos 
e instrumentos. A definição deles ocorre em função das 
necessidades da organização e dos objetivos propostos. Os 
métodos tradicionais de avaliação de desempenho utilizados 
pelas organizações são classificados de diferentes maneiras 
pelos pesquisadores, conforme sua conceituação e visão.
Lucena (1977) coloca que a avaliação de desempenho é 
utilizada como instrumento de desenvolvimento de recursos 
humanos e classifica em três métodos:
(1) escolha forçada consiste em avaliar o desempenho 
dos indivíduos por meio de frases descritivas em relação às 
tarefas executadas pelo mesmo;
(2) pesquisa de campo é o método que avalia o 
desempenho utilizando-se de entrevista com o chefe; 
(3) método das escalas gráficas avalia o desempenho 
através de uma.
Sequência de fatores ou qualidades dos indivíduos 
conforme a graduação estabelecida.
Para os gerentes, existem três métodos que podem ser 
utilizados:
(1) plano analítico de metas;
(2) planejamento do trabalho;
(3) método da escala gráfica.
Bergamini (1986) classifica os métodos de avaliação de 
desempenho em dois grupos. Avaliação direta ou absoluta 
são aqueles métodos que fornecem uma quantidade maior de 
informações sobre o funcionário e a avaliação relativa ou por 
comparação, são os tipos de avaliação em que a ênfase desloca-
se do indivíduo para a eficiência do grupo de trabalho.
Apesar de tantos problemas apontados, os métodos 
tradicionais de avaliação são ainda amplamente utilizados em 
função de um conjunto de vantagens e virtudes que contém, 
para uma ampla gama de usuários.
Variações na forma de avaliação de desempenho
→ Avaliação de desempenho: 
razões para promovê-la na organização.
O propósito deste tópico é listar, as 
várias razões para desenvolver ou criar 
políticas, técnicas e procedimentos para 
avaliar desempenho na organização. 
Acredita-se que, até aqui, essas razões 
já foram explicadas. Porém, neste 
tópico, serão reforçadas as razões 
para se promover ou instituir a AD 
na empresa. A você, caro(a) aluno(a), 
como estudante e futuro gerente, 
consultor ou empresário, quanto mais conhecer as razões 
para avaliar as pessoas na organização, mais argumento terá 
para convencer a todos, incluindo a direção da organização, a 
aceitar e enxergar a AD como um meio de desenvolvimento 
organizacional - DO. Dentre as razões que se acredita serem 
necessárias para se promover a AD na organização, destacam-
se:
1 – criar uma cultura forte de avaliação de desempenho 
fortalecendo a gestão de pessoas;
2 – criar mecanismos de comunicação entre liderados e 
líder;
3 – estabelecer padrão de desempenho e verificar se o 
desempenho foi alcançado;
4 – identificar pontos fortes e fracos do empregado na 
empresa e em seu cargo;
5 – utilizar os dados obtidos na avaliação de desempenho 
para identificação de necessidades de treinamento;
6 – utilizar os resultados da avaliação de desempenho para 
promover, transferir ou demitir;
7 – corrigir as fraquezas do empregado no cargo;
8 – combinar com antecedência com o empregado o seu 
padrão de desempenho;
9 – dar retorno ao empregado sobre o seu desempenho;
10 – antecipar os problemas e as dificuldades para a 
realização de resultados da empresa;
11 – criar um clima de confiança, de motivação e de 
segurança na organização;
12 – valorizar o potencial humano;
. Acesso em: 05 maio 2012, 
às 8h15.
17
13 – gerir os talentos e as competências;
14 – utilizar os resultados da avaliação de desempenho 
para possibilitar o encarreiramento e também para rever o 
perfil do cargo (redesenhar os cargos);
15 – promover o desenvolvimento do empregado e 
consequentemente o DO.
Organização
• Dados sobre o desempenho organiza-
cional
• Dados do planejamento de RH
• Melhor comunicação
• Melhor motivação
• Melhor desempenho organizacional
Avaliado
• Melhor compreensão dos requisitos de 
desempenho, levando a melhorá-lo
• Oportunidade para discutir problema /
queixas
• Enfoque sobre si mesmo e 
necessidades pertinentes
Avaliador
• Melhor desempenho 
da equipe
• Retifi cação de problema
• Retorno sobre si
Fonte: FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2007 (p. 117).
Na visão de Bergamini apud França (2007), quando feita 
com a devida atenção, uma boa avaliação de desempenho pode 
facilitar:
1 – alinhamento entre objetivos individuais e estratégias;
2 – melhoria da comunicação entre chefe e subordinado;
3 – clareza de expectativas e critério de avaliação;
5 - identificação de necessidades de treinamento;
6 – reforços de competências estratégicas para a empresa;
7 – melhoria de processo de trabalho.
A lista seria interminável, mas acredito que as razões 
relacionadas são suficientes para convencê-los da importância 
da avaliação de desempenho. A Avaliação de desempenho é um 
instrumento que possibilita o alcance de todos os aspectos aqui 
destacados. O objetivo maior da AD é, portanto, promover 
ações que impulsionem o desenvolvimento profissional dos 
empregados.
A Avaliação de Desempenho é uma apreciação e um julgamento 
sistemático das competências, dos resultados, do comportamento, das 
habilidades e do desempenho do colaborador no cargo ou na posição 
que ocupa na empresa.
Espera-se que você tenha compreendido até aqui as 
razões para promover a AD na organização, bem como para 
que serve. Nos tópicos seguintes, iremos estudar algumas 
etapas, alguns métodos e alguns procedimentos necessários 
para instituir e desenvolver a avaliação de desempenho.
Retomando a aula
Caros(as) alunos(as), na retomada da conversa inicial é 
importante destacar que dentre os vários conceitos de 
Avaliação de Desempenho, vocês constataram que na 
visão de Chiavenato (2002) avaliação de desempenho é 
uma “apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo 
e o seu potencial de desenvolvimento futuro”; sendo para Carvalho 
(1993) o conceito identifi cado a partir de 5 pontos: estratégia que 
melhora as relações internas dos colaboradores; ferramenta gerencial 
que facilita encontrar pontos fracos e fortes dos colaboradores; 
meio de conhecer o potencial individual em cada cargo; apreciação 
sistemática do desempenho de toda a organização; uso de diferentes 
técnicas para desenvolver uma mesma atividade. 
No caos da trajetória histórica da Avaliação de Desempenho, verifi camos 
que ela passou por todas as fases evolutivas da Administração de 
Empresas, sendo que o procedimento de implantação da Avaliação de 
Desempenho é formada diante dos seguintes aspectos: planejamento, 
acompanhamento e avaliação. 
1 – Conceitos de avaliação de desempenho
Nessa seção, estudamos vários conceitos sobre avaliação 
de desempenho, vejamos algumas definições: segundo 
Ribeiro (2006, p. 34), a “avaliação de desempenho é o 
momento esperado pelo o funcionário para que alguém fale 
de seu desempenho”; Chiavenato (2002, p. 57) declara que 
“a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do 
desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de 
desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para 
estimular ou julgar o Valor, a excelência, as qualidades de 
alguma pessoa”; e já Carvalho (1993) define a “avaliação de 
desempenho como um procedimento básico e necessário para 
acionar o sistema de recursoshumanos, diante dos objetivos 
de (outputs), isto é, entradas”.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. 
Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1993.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: como 
transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2002. 
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008.
RIBEIRO, A. L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 
2006.
Vale a pena
Vale a pena ler
3ºAula
Desenhos de cargos da 
avaliação de desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• compreender os modelos de desenhos de cargos;
• formar a compreensão do conceito de gestão estratégica competitiva por meio de ferramentas como o Balanced Scorecard 
(BSC);
• oportunizar a compreensão do desenho de cargos da avaliação de desempenho.
Caros(as) alunos(as), nesta aula 3, iremos estudar 
os modelos de desenhos de cargos, as estratégias 
competitivas com uso da ferramenta Balanced Scorecard 
e na sequência o desenho de cargos da avaliação de 
desempenho. Com o estudo, iremos compreender como 
ocorre o aprendizado e o crescimento profissional, os 
benefícios e a formulação de estratégias, bem como a 
análise do fluxo de trabalho e dos outputs do trabalho, do 
processo de trabalho e dos inputs do trabalho.
Bons estudos!
28Política de Avaliação de Desempenho
1 – Modelos de desenhos de cargos
2 – O Balanced Scorecard
3 - Desenhos de cargos da avaliação de desempenho
Seções de estudo
1 - Modelos de desenhos de cargos
2 - O Balanced Scorecard
Antes de falar sobre avaliação de desempenho humano, 
devemos entender um pouco sobre a descrição e o desenho 
do cargo. Veremos como é realizada essa tarefa de descrição 
e análise de cargo.
No processo de aplicar pessoas na gestão de recursos 
humanos de uma empresa, destacam-se as atividades de 
desenho de cargos e avaliação de desempenho. Sabendo 
disso, veremos como se desenvolve a atividade de desenho de 
cargos nas empresas.
Cargo é um conjunto de funções atribuídas a cada 
indivíduo na empresa de mesma natureza e complexidade.
Segundo Chiavenato (1999), o cargo é uma composição 
de todas as atividades desempenhadas por um funcionário 
que podem ser englobadas em um todo unificado e 
que figura em certa posição formal do organograma 
da empresa. A estrutura de cargos é condicionada pelo 
desenho organizacional em que ela está contida.
Quando pensamos em cargo pensamos em atividades a 
serem executadas.
Quando você trabalha em uma empresa e assume um 
cargo “x” você logo pergunta:
Qual é o meu trabalho? O que eu faço?
O que realmente importa nele?
O desenho de cargos pode ajuda a responder essas 
questões. Mas o que é desenho de cargos?
Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargos 
envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos 
métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
Chiavenato também define desenho de cargos como 
o processo de organizar o trabalho por meio das tarefas 
que são necessárias para desempenhar um cargo específico. 
Chiavenato afirma que o desenho de cargos se constitui a 
maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Ele 
ainda afirma que para desenhar um cargo devemos definir 
quatro condições básicas:
1. o conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário 
deverá desempenhar;
2. como as tarefas ou atribuições deverão ser 
desempenhadas;
3. a quem o funcionário do cargo deverá se reportar;
4. quem o funcionário do cargo deverá supervisionar ou 
dirigir. 
• Modelos de desenho de cargos
Chiavenato aponta três modelos de desenho de cargos:
1. Modelo Clássico ou Tradicional – esse modelo 
foi elaborado na Administração Cientifica no início do 
século XX e foi projetado para alcançar a redução de 
custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia, 
mas, na realidade, trouxe desvantagens e limitações – cargos 
simples e repetitivos, desmotivação pelo trabalho, trabalho 
individualizado entre outros problemas. Esse modelo tem 
como aspectos principais:
a) a pessoa como apêndice da máquina, onde a 
racionalidade é técnica, lógica e determinística;
b) fragmentação do trabalho, onde o trabalho é dividido e 
fragmentado para atender a racionalidade técnica;
c) ênfase na eficiência, onde cada trabalhador segue as 
regras e procedimentos estabelecidos;
d) permanência, onde o desenho clássico é definitivo e 
feito para durar sempre.
2. Modelo humanístico – esse modelo apareceu por 
volta da década de 1930, modelo denominado de relações 
humanas pelo fato de ter surgido com a experiência 
de Hawthorne. Segundo Chiavenato (1999), o desenho 
humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo 
do que propriamente com o conteúdo do cargo. O modelo 
humanista procura incrementar a interação das pessoas entre 
si e superiores, como meio de satisfazer as necessidades 
individuais e aumentar o moral do pessoal.
3. Modelo contingencial – nesse modelo, a 
abordagem é mais holística e complexa, pois considera três 
variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da 
organização. Segundo Chiavenato (1999), o desenho do 
cargo no modelo contingencial não se baseia na presunção 
de estabilidade dos objetivos e dos processos organizacionais, 
mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na continua mudança 
e revisão do cargo como uma responsabilidade básica 
colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. 
Esse modelo tem como dimensões essenciais a variedade, 
autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e 
retroação.
À medida que são verificados os diversos conceitos 
e concepções ligados à avaliação de desempenho, torna -se 
necessário enfocar uma eficiente estratégia contemporânea 
quanto ao alinhamento do desempenho humano e do 
organizacional.
Com isso, a escolha recaiu sobre o Balanced Scorecard 
(BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert 
Kaplan e David Norton no início da década de 1990, para 
avaliar o desempenho da empresa.
Segundo Moysés (2003), para atuar num ambiente que 
se torna a cada dia mais complexo, estrategistas, gerentes e 
com base no ciclo de vida da empresa, os colaboradores 
necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento, 
suporte e controle estratégico em todos os níveis, 
gerando competências e conhecimentos para a organização.
Ele afirma, ainda, que na gestão estratégica competitiva, o 
alinhamento e o controle estratégicos são promovidos pelo 
Balanced Scorecard (BSC), ferramenta pela qual se elaboram 
medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o 
desdobramento das estratégias a serem implementadas.
Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementação 
efetiva de um processo integrado de avaliação de desempenho, 
29
capaz de comprometer a força humana com o negócio, 
deve orientar-se por um mapa estratégico que represente a 
cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de 
sustentação da tomada de decisão, permitindo a definição de 
expectativas de desempenho que agregam valor.
Ainda, segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser 
percebido como uma bússola que orienta o gerenciamento 
do negócio, cuja principal característica é a aproximação 
do planejamento estratégico da ação empresarial, por meio 
da elaboração e do desdobramento de planos de ação, com 
acompanhamento e controle dos resultados.
Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para 
dar visibilidade aos demais fatores críticos que afetam 
o desempenho organizacional, como aqueles vinculados 
aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O 
BSC permite a sustentação de um olhar estratégico capaz de 
visualizar o desempenho organizacional e, por desdobramento, 
o humano, por intermédio de um painel de indicadores.Conceito
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de mensuração 
de desempenho empresarial, que complementa as medições 
financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, 
determina os processos internos que devem ser aprimorados 
e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. 
Também identifica investimentos em recursos humanos, 
sistemas e capacitação que poderão influir positivamente 
nas atividades da empresa.
Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratégias de 
perspectivas de negócio:
• perspectiva financeira;
• perspectiva cliente;
• perspectiva processos internos;
• perspectiva aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da 
empresa:
Crescimento – estágios iniciais de seus ciclos de vida 
e em fase de crescimento, investem no desenvolvimento de 
novos produtos e serviço.
Sustentação – empresas em fase de crescimento investem, 
buscando manter ou aumentar gradativamente market share.
Colheita – fase em que a empresa investe em manutenção 
dos ativos imobilizados e capacidade. Podemos apresentar 
três temas estratégicos citados por Kaplan e Norton (1997):
• crescimento e mix de receita;
• redução de custos e melhoria da produtividade;
• utilização de ativos/estratégias de investimento.
Perspectiva clientes
Nessa perspectiva, referem -se a criação de valor para o 
cliente, variando de acordo com o setor de atividade. 
Kaplan e Norton (1997) acentuam que o conjunto de 
atributos se divide em três categorias:
• produtos ou serviço;
• relacionamento com os clientes;
• imagem e reputação
Os autores ainda argumentam que essas medidas decorrem 
das propostas de valor e, por serem comuns a quaisquer 
empresas, propõem os seguintes indicadores:
• market share;
• retenção de clientes;
• captação de clientes;
• satisfação de clientes;
• lucratividade de clientes.
Perspectiva processos internos
Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de 
valores de uma empresa dentro dessa perspectiva, cita 
Hamel e Prahalad (1995), que sugerem três grandes processos 
genéricos:
• inovação;
• operação;
• pós-venda.
Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa 
perspectiva como:
• inovação – tipo de medida: pesquisa básica e aplicada 
e desenvolvimento de produtos;
• operações – tipo de medida: medidas de tempo, medidas 
de qualidade e custo;
• pós-venda – tipo de medida: tempo, qualidade e custo.
3 - Desenhos de cargos da avaliação 
de desempenho
• Perspectiva Aprendizado e Crescimento
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três 
principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos 
organizacionais. É a base para a obtenção dos objetivos das 
outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo 
principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo 
prazo. Identifica também as capacidades de que a empresa 
deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar 
valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes 
podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, 
rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, 
capacitação e treinamento dos funcionários e participação 
dos funcionários com sugestões para redução de custos ou 
aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas 
entre si, em relações de causa e efeito que “contam a história” 
da estratégia da empresa, que faz uma alusão das perspectivas 
como processos intimamente ligados e interrrelacionados. 
Benefícios 
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na 
empresa: traduz a estratégia em objetivos e ações concretas; 
promove o Alinhamento dos indicadores chave com os 
objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; 
proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho 
operacional; constitui um processo de avaliação e atualização 
da estratégia; facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, 
focalizando os colaboradores na sua consecução; permite 
desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria 
30Política de Avaliação de Desempenho
continua; Suporta a atribuição de incentivos em função do 
desempenho individual e da contribuição para os resultados 
do negócio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade 
de informação utilizada a um conjunto mínimo de indicadores 
vitais e críticos.
Formulação de Estratégia
Os procedimentos relacionados com a formulação 
estratégica, com a implementação estratégica e com o papel 
do RH, foram o objeto de estudo do capítulo anterior. 
Considerou-se, então, que a implementação estratégica 
consiste na operacionalização da estratégia escolhida, através 
das atividades práticas dos diversos RH da organização, e 
verificou-se que o sucesso desse processo está dependente 
de cinco variáveis, estando três delas diretamente relacionadas 
com a gestão da função de RH. Assim como objeto de 
estudo do presente capítulo, iremos analisar uma dessas três 
variáveis: a tarefa ou o cargo.
Para que a implementação estratégica possa ser efetuada, 
o primeiro aspecto a considerar é a definição e o desenho das 
tarefas que têm de ser realizadas. Seguidamente, é importante, 
considerar o modo como essas tarefas serão realizadas, ou 
seja, individualmente, coletivamente, em equipes de trabalho, 
por especialistas, generalistas ou por um outro tipo de 
organização do trabalho.
Os dois aspetos anteriores justificam a necessidade de 
se proceder a uma análise do trabalho a efetuar. Só assim é 
possível propor a forma mais eficiente e eficaz de realizar a 
implementação estratégica requerida.
A análise e o desenho de tarefas baseiam-se num 
conjunto de conceitos, que é importante esclarecer, como 
podemos observar na tabela abaixo, representativa do cargo 
de treinador.
Esses conceitos são os aspectos determinantes para 
compreender a forma como o trabalho é analisado e 
organizado.
Deste modo, a análise de cargos tem como objetivo 
analisar os cargos existentes para obter informações 
necessárias à outras atividades de gestão de RH, é o caso do 
recrutamento, seleção, treino, avaliação do desempenho e 
remuneração, entre outras atividades.
Por sua vez, o desenho de cargos tem como objetivo 
a redefinição dos cargos existentes, para torná-los mais 
eficientes na organização ou mais motivantes para os 
respectivos ocupantes.
Conceitos chave na análise e desenho do trabalho do treinador
Elemento A unidade de trabalho mais pequena, sem analisar os 
processos mentais (ex.: elaboração de um exercício de 
treino);
Tarefa Conjunto de elementos realizados sequencialmente e 
produzindo um resultado signifi cativo e identifi cável (ex.. 
elaboração da sessão de treino);
Dever Conjunto de tarefas com um objetivo comum (ex.: trei-
nar);
Posição Conjunto de tarefas e deveres a serem realizados por 
um único indivíduo na organização (ex.: treinador prin-
cipal);
Cargo Conjunto de posições que são semelhantes nas tarefas 
e nos deveres e por isso têm a mesma designação (ex.: 
treinador);
Família de 
cargos
Conjunto de dois ou mais cargos com tarefas e deveres 
semelhantes (ex.: treinador adjunto, treinador de 
guarda-redes, treinador principal);
Ocupação/
profi ssão
Cargo ou conjunto de cargos existentes num grupo de 
diversas organizações (ex.: treinador em geral);
Carreira Sequência de posições, cargos e ocupações que uma 
pessoa tem ao longo da sua vida profi ssional (ex.: 
jogador, treinador, director técnico, director geral, 
presidente, etc...)
Existe, portanto, uma certa relação de complementaridade 
entre esses dois aspectos. O desenho de cargos tem uma 
natureza mais ativa relacionada com a necessidade de mudanças 
do cargo, enquanto a análise de cargos tem uma natureza mais 
passiva, relacionada sobretudo com a obtenção de informação 
sobre as carcterísticas do cargo.
Análise do fluxo de trabalho
Um dos erros frequentes e tradicionais nessa área, 
caracteriza-se pelo fato dos gestores responsáveis pela análise 
e desenhode cargos isolarem os cargos do envolvimento em 
que eles se inserem. Nesse tipo de procedimento, os cargos são 
analisados e desenhados sem serem levados em consideração 
as diversas variáveis, que intervêm no processo que suporta 
o fluxo de trabalho da seção, departamento ou organização. 
Considera-se que a análise do fluxo de trabalho é o processo 
de análise das tarefas necessárias para a produção, de um bem 
ou serviço, e a atribuição dessas tarefas a uma determinada 
unidade da organização ou a um determinado conjunto de 
indivíduos. Desse modo, verifica-se que a análise de cargos, 
o desenho de cargos e a análise do fluxo de trabalho, estão 
interrelacionados, uma vez que a definição do fluxo de trabalho 
afeta o desenho de cargos, bem como a forma como esses 
cargos podem ser analizados.
A necessidade de uma análise do fluxo de trabalho 
prende-se com a necessidade de compreender corretamente 
um determinado cargo individual, o gestor de RH deve, em 
primeiro lugar, compreender o contexto onde o cargo se 
encontra e com o qual o se relaciona. 
Análise dos outputs do trabalho
Qualquer unidade funcional de trabalho que se considere, 
seja departamento, seção, equipe ou indivíduo, produz sempre 
algo que pode ser utilizado por outras unidades de trabalho. O 
output é o resultado de uma unidade de trabalho que se pode 
identificar como um produto ou como um serviço. É o caso 
dos produtos e equipamentos desportivos, ou dos serviços 
de prática de atividades físicas e espectáculos desportivos, 
oferecidos por ginásios e clubes.
Alíás, existe frequentemente a tendência para identificar as 
organizações desportivas, apenas com os produtos e serviços 
que elas próprias produzem, evidenciando esse produto ou 
serviço como o output da organização.
No entanto, o processo de preparação de uma equipe que 
participa em competições desportivas, necessita do suporte 
de várias unidades de trabalho, produzindo cada uma os seus 
31
outputs e tendo cada uma diversos indivíduos contribuindo com 
o seu trabalho, para uma quota parte desses mesmos outputs. A 
eficiência e eficácia dos outputs produzidos pelos diversos RH´s, 
nas diversas unidades de trabalho, é determinante, por sua vez, 
para o sucesso da organização.
Por outro lado, identificar o outputs de uma organização, 
não é só por si suficiente. É necessário também especificar 
os padrões ou critérios de avaliação quantitativa ou qualitativa 
desses outputs.
Sem compreender o output de uma determinada unidade 
de trabalho, bem como o conhecimento das suas características 
quantitativas e qualitativas, não é possível aumentar ou melhorar 
a eficiência e a eficácia de qualquer unidade de trabalho.
Análise do processo de trabalho
Para continuar a realizar a análise do fluxo de trabalho, 
uma vez efetuada a identificação dos outputs de uma unidade 
de trabalho, agora é hora de conhecer o processo de trabalho 
utilizado para a produção dos outputs. Esse processo de 
trabalho é entendido como as atividades realizadas pelo RH 
de uma determinada unidade, com o objetivo de produzir 
um determinado output. Cada processo é constituido por 
procedimentos práticos, que definem o modo como as 
diversas operações devem ser realizadas, em cada uma das 
fases de desenvolvimento do produto ou serviço. Por sua vez, 
os procedimentos práticos ou operacionais englobam todas 
as tarefas que devem ser realizadas na produção do output. 
Finalmente, as tarefas são divididas em elementos, os quais são 
realizados por cada uma das pessoas da unidade de trabalho.
Esse tipo de abordagem é fundamental, pois sem uma 
clara compreensão das tarefas necessárias para a produção 
de um determinado output, não seria possível um gestor de 
RH, por exemplo, determinar se a unidade de trabalho tem o 
correto número e tipo de funcionários.
Desse modo, e mais uma vez, para criar sistemas de 
trabalho caracterizados pela máxima eficiência, o gestor precisa 
compreender os processos adequados para o desenvolvimento 
de produtos e serviços de uma dada unidade de trabalho.
A clara compreensão das tarefas necessárias para produzir 
um determinado output, permite ao gestor especificar quais as 
tarefas a serem realizadas por cada funcionário e ao mesmo 
tempo permite eliminar as tarefas não necessárias para o output 
pretendido.
Análise dos inputs do trabalho
A identificação dos inputs utilizados no desenvolvimento 
dos produtos e serviços de uma unidade de trabalho, é a última 
operação a realizar no processo de análise do fluxo de trabalho.
Como podemos verificar na figura acima, esses inputs 
repartem-se pelos inputs em bruto, pelos equipamentos e pelos 
recursos humanos.
Os inputs em bruto são constituidos por tudo aquilo que 
será convertido no produto ou serviço da unidade de trabalho.
Os equipamentos englobam as tecnologias e a maquinaria 
necessária à transformação dos inputs em bruto no produto ou 
serviço.
Os inputs finais do processo do fluxo de trabalho são os 
recursos humanos com a sua capacidade técnica, conhecimento, 
competência e esforço necessários para realizar as tarefas. Uma 
vez que as unidades de trabalho são constituidas por pessoas 
que realizam tarefas, com o objectivo de produzirem um 
determinado output, e se o processo do fluxo de trabalho é 
para ser realizado de forma eficiente, então o RH da unidade de 
trabalho deverá possuir conhecimentos, habilidades e técnicas 
necessárias solicitadas pelas tarefas que lhes são distribuidas. 
Por outro lado, esses RH’s deverão, não só, compreender 
perfeitamente as tarefas, mas também estarem dispostos e 
receptivos às exigências da sua execução. A obtenção desse 
último tipo de recursos é da responsabilidade dos gestores. 
Asseguram assim, que os funcionários da unidade de trabalho 
têm as técnicas necessárias e encontram-se motivados para 
executarem essas tarefas.
Em síntese, os gestores precisam compreender o 
processo de produção das respectivas unidades de trabalho, 
para poderem maximizar sua eficiência e eficácia. No entanto, 
coloca-se um problema: como é que o gestor adquire uma 
compreensão dos vários cargos que constituem a unidade 
de trabalho ? A resolução desse problema é efetuada pelo 
conhecimento obtido através da análise de cargos.
Análise de cargos
Tal como McCormick (1979) considera-se que a análise 
de cargos é o processo de obter informação detalhada sobre 
os cargos.
Esta informação é de grande importância, e de acordo 
com Cascio (1995) considera-se inclusivamente a análise de 
cargos como a origem e ponto de partida fundamental para 
muitas das outras funções relacionadas com a gestão dos RH’s.
Informação da
análise de cargos
Recrutamento
Seleção
Avaliação e
classificação
Padrões de 
rendimento e 
recompensa
Elaboração
de programa
de treinoDesenvolvi/ e
plano de 
carreiras
Plano de
promoções
Análise da
força de 
trabalho
Sistemas
Homem 
Máquina
Sistemas de
informação
de RH’s
Análise do
fluxo de
trabalho
Planeamento
de RH’s
Representação da importância da análise de cargos para as outras 
funções relacionadas com a gestão de RH’s (adaptado e modificado de 
Cascio, W., 1995, p. 129).
Na realidade, como se pode verificar na figura acima, 
as informações obtidas através da análise de cargos são 
importantes tanto para o gestor de RH´s como para o gestor 
de linha, pois sem estas informações não seria possível 
realizar corretamente o planejamento de RH´s, o respectivo 
recrutamento e a seleção.
Do mesmo modo, a avaliação do desempenho só 
será realizada de modo comparativamente equivalente, para 
os diversos ocupantes do mesmo tipo de cargo, se existir 
informação sobre as características do cargo, relativamentre 
32Política de Avaliação de Desempenho
as quais se possa avaliar o desempenho dos ocupantes.
Por sua vez, a realização de programas de treino só 
poderá ser elaborada de modo adequado e apropriado às 
necessidades verificadas, se existir um conhecimento sobre os 
tipo de exigências de cada um dos cargos, que só é possível 
obter,mais uma vez, através da análise de cargos.
Muitas seriam as relações entre a análise de cargos e as 
restantes funções da gestão de RH’s, para evidenciar ainda 
mais a importância dessa função no âmbito dos RH’s, no 
entanto, importa agora perceber o processo de análise de 
cargos e como se obtém as informações os cargos.
O PROCESSO DE ANÁLISE DE CARGOS
Fontes de dados. Para Bohlander (1998), o processo 
de análise de cargos, representado na figura abaixo, inicia-se 
com a identificação das fontes de dados, a saber: o analista de 
cargos, o próprio ocupante do cargo e o supervisor ou gestor 
de linha.
Dados do Cargo
Tarefas:
Padrões de rendimento, 
responsabilidades, 
conhecimentos, técnicas 
experiência, contexto deveres 
equipamentos...
Métodos de Escolha
Entrevistas, questionários, 
observações, registos
e CNP
Fontes de Dados
Analista de cargos,
Funcionário, e 
Supervisor
Especifi cação de cargos
Técnicas, habilidades 
e conhecimentos 
necessários .
Funções dos RH’S
Planejamento, recrutamento, seleção, treino e desenvolvimento, 
avaliação do rendimento, remuneração, controlo, etc...
Padrões de rendimento
Niveis de rendimento, 
Critérios de avaliação,
Descrição de cargos
Tarefas, Deveres, 
Responsabilidades
Métodos de recolha de dados. O momento seguinte 
consiste na escolha de um ou mais métodos de recolha de 
dados, como sejam: as entrevistas, os questionários, as 
observações, os registos ou a Classificação Nacional das 
Profissões (CNP). Na CNP podem-se encontrar as descrições 
de todas as profissões existentes no país, como é o caso da 
descrição das tarefas do Árbitro Desportivo que se encontram 
na tabela abaixo.
ÁRBITRO DESPORTIVO
Descrição geral:
Dirige encontros desportivos, mediante remuneração, aplicando as 
respectivas leis e velando pela sua observância.
Descrição detalhada:
Verifi ca se o local das provas apresenta as condições requeridas, 
nomeadamente as marcações; identifi ca os participantes e verifi ca se 
têm a respectiva autorização de participação; estabelece, antes dos 
encontros, com os auxiliares a coordenação que deve existir entre eles 
para uma boa observação dos lances; dá inicio, na hora determinada, 
aos encontros; vigia o desenrolar do encontro e aplica as penalidades 
correspondentes às infracções cometidas; assinala os golos ou pontos 
marcados; cronometra o tempo do encontro efectuando os descontos 
que se justifi quem; participa superiormente faltas graves dos atletas ou 
dirigentes. Por vezes elabora relatórios sobre os encontros arbitrados. 
Pode ocupar- se da arbitragem de uma determinada modalidade 
desportiva e ser designado em conformidade.
Representação do processo de análise de cargos (adaptado 
e modificado de Bohlander, G., 1998, p. 91).
Dados do cargo: os dados dos cargos entretanto 
recolhidos, são transformados em diversos tipos de informação, 
obtendo-se assim as tarefas realizadas, os critérios ou padrões 
de rendimento, as técnicas, conhecimentos, habilidades e 
experiência necessárias, entre outros aspectos. Representa tudo 
aquilo que um ocupante de cargo faz.
Descrição dos cargos: esta informação, por sua vez, 
vai permitir elaborar a descrição dos cargos, ou seja, uma lista 
de tarefas, deveres e responsabilidades características de cada 
um dos cargos analisados. Representa tudo aquilo que um 
ocupante de cargo deverá fazer.
Especificação dos cargos: é também uma lista, elaborada 
a partir da recolha dos dados do cargo, onde se enunciam os 
conhecimentos, as técnicas, as habilidades e os outros aspectos 
que o ocupante do cargo deverá possuir. Representa tudo 
aquilo que um ocupante de cargo deverá saber.
Padrões de rendimento: representam o nível de 
rendimento esperado e os critérios utilizados para avaliar esse 
mesmo rendimento. Representa tudo aquilo que um ocupante 
de cargo deverá saber fazer bem.
Todo esse processo só terá significado se for utilizado sobre 
todas as funções da gestão de RH’s, para aumentar e melhorar 
o rendimento da organização e respectiva produtividade.
MÉTODOS DE RECOLHA DE DADOS
Verificou-se anteriormente, que a recolha de dados 
pode ser efetuada recorrendo a vários tipos de técnicas e 
procedimentos, não existindo “a melhor maneira” para analisar 
cargos, dada a sua grande diversidade. Existem assim vários 
métodos a utilizar de acordo com o cargo que se pretende 
analisar.
Análise funcional do cargo
Esta técnica de análise foi desenvolvida pelo Serviço de 
Formação e Emprego dos Estados Unidos da América. É 
uma perspectiva quantitativa de análise de cargos, que recorre 
a um inventário, descrito na tabela, com as várias atividades 
de trabalho, constituintes de todos os cargos. Essa técnica, 
33
assume que cada cargo solicita a realização de algumas dessas 
atividades de trabalho.
Na prática, permite descrever o que é que um trabalhador 
faz, utilizando para isso a observação e a entrevista ao 
próprio trabalhador, como forma de recolha de informação. 
Seguidamente, esta informação é classificada em três funções 
gerais, existentes em todos os cargos: 1) dados; 2) pessoas; 
3) coisas. Por sua vez, cada uma destas três funções gerais é 
subdividida formando uma escala de atividades de trabalho.
Níveis de dificuldades das atividades de trabalho de cada 
uma das três funções gerais de trabalho.
Os cargos em análise são comparados com a escala de 
atividades de trabalho, de cada uma das três funções gerais. 
Após esta comparação, obtém-se o nível funcional que o cargo 
ocupa na escala, bem como a percentagem de participação 
que este nível tem no cargo. Por exemplo, pode-se dizer que o 
árbitro analisa os acontecimentos (dados) do jogo, supervisiona 
os jogadores (pessoas) e controla as operações durante o 
desenrolar do jogo, como, por exemplo, o tempo de jogo, as 
substituições e as condições de segurança, entre outras(coisas). 
Cada um desses níveis funcionais reflete em termos 
percentuais a forma como está envolvido no cargo do árbitro. 
Por exemplo, o nível funcional referido como “Analisar” 
representa cerca de 70% da atividade do trabalho do árbitro. Do 
mesmo modo, o nível de “Supervisão” e o nível de “Controlo 
de Operações”, representam cada um, respectivamente, 20% 
e 10% da atividade do árbitro. O resultado final da aplicação 
deste método é um cargo avaliado quantitativamente, 
facilmente utilizado para descrever os conteúdos dos cargos e 
fundamentar as descrições e especificações dos cargos.
Retomando a aula
Fazendo um retorno ao que foi estudado aponta-se de 
forma resumida o que foi discutido em cada seção.
1 – Modelos de desenhos de cargos
Na seção 1, estudamos os modelos de desenhos de cargos. 
O foco do nosso estudo foi na classificação dos desenhos de 
cargos conforme a estrutura administrativa utilizada pela 
organização, assim foi visto o desenho de cargos estabelecidos 
pela Administração Científica (clássica tradicional), 
Administração Humanística e Administração Contingencial. 
2 – O Balanced Scorecard
Nessa seção 2, vimos as estratégias organizacionais para 
avaliação de desempenho, tendo como foco a ferramenta 
Balanced Scorecard. Sendo esta ferramenta um sistema de 
mensuração de desempenho empresarial do ponto de vista 
avaliativo do cliente, é um processo que analisa as possibilidades 
e desempenhos dos recursos humanos.
3 – Desenho de cargos da avaliação de desempenho
Nessa seção, discutimos os desenhos de cargos da 
avaliação de desempenho, fizemos uma abordagem sobre o 
aprendizado e o crescimento da organização diante das três 
principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos 
organizacionais. Vimos os benefícios decorrentes da 
implementação do Balanced Scorecard na empresa e como 
deve ser a formulação de estratégias. E, por fim, fizemos um 
apanhado do que entende-se por análise do fluxo de trabalho, 
análise dos outputs do trabalho, análise do processo de trabalho, 
análise dos inputs do trabalho e a análise de cargos dentro de 
um processo detalhado.
BECKER, Brian E.; ULRICH, Dave; HUSELID, Mark