Assuntos Agente Administrativo

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necessárias e o tempo exato para utilização dos mate-
riais na fabricação dos produtos finais” (DIAS,2019).
Podemos apresentar os objetivos do MRP como 
sendo: 
 � Garantir a disponibilidade de materiais, com-
ponentes e produtos para atendimento ao 
planejamento da produção e às entregas dos 
clientes;
 � Manter os inventários no nível mais baixo 
possível;
 � Planejar atividade de manufatura, de supri-
mento e de programação de entregas. 
As informações de entrada para o sistema MRP 
provêm de três grandes bases de dados:
 z Plano mestre de produção dos produtos finais: que 
envolve os pedidos em carteira e as previsões de 
vendas.
 z Estruturas do produto com base na lista de com-
ponentes: é a relação de todos os materiais neces-
sários para montar uma unidade do produto final.
 z A situação geral dos estoques destes itens: que 
envolve os materiais em estoque.
Fonte: Dias, Marco Aurélio P. Administração de Materiais (p. 103). 
2019. 7º edição. Atlas.
 z MRP II (Planejamento das necessidades de 
manufatura).
Assim como o MRP, o sistema MRP II (Manufacturing 
Resources Planning) baseia-se na lógica do cálculo de 
necessidades, cujo objetivo principal é o planejamen-
to da compra e produção de itens componentes para 
que ocorram nas quantidades e momentos necessá-
rios, sem faltas ou excessos. Entretanto, o sistema MRP 
II amplia o escopo do MRP, permitindo a integração do 
planejamento financeiro com o operacional e assim 
passa a considerar o Planejamento da Capacidade de 
Recursos (CRP – Capacity Resource Planning).
Importante!
MRP II é uma excelente ferramenta de plane-
jamento estratégico em áreas como logística, 
manufatura, marketing e finanças.
A grande inovação trazida pelo sistema MRP II foi 
a possibilidade de gerenciar todos os recursos mate-
riais da organização em um só sistema.
 z ERP (Enterprise Resource Planning)
Com a evolução tecnológica da década de 1990, culmi-
nou no surgimento dos sistemas ERP (Enterprise Resour-
ce Planning), um sistema de gestão integrada no qual 
abrange todas as funções da organização, tornando-se 
uma poderosa ferramenta à gestão e à tomada de decisão 
referente aos recursos humanos, finanças, área comer-
cial, gerenciamento de projetos e gestão de processos.
Conforme Gonçalves (pág. 276), “O ERP é um sis-
tema que obtém informações de todas as funções da 
empresa, monitorando materiais, compras, progra-
mação de produção, estoque de produtos acabados e 
outras informações que tramitam na empresa como 
um todo”. (Gonçalves, 2007).
O sistema ERP típico é estruturado em módulos, no 
qual permite sua implantação separadamente ou ain-
da integrados com outros módulos, facilitando assim 
a sua integração com toda a estrutura organizacional.
Esses módulos são basicamente, conforme 
Gonçalves:
 � Finanças: rastreiam as informações financeiras, 
tais como, receitas e custos das diversas áreas da 
empresa.
 � Logística: cobre diferentes funções logísticas 
como transporte, gerenciamento de estoques e 
gerenciamento de centros de distribuições.
 � Manufatura: rastreia o fluxo de produtos ao 
longo dos processos de manufatura, coorde-
nando o que fazer, quando fazer e com que 
fazer.
 � Acompanhamento das ordens: monitora o 
ciclo de ordens, acompanhando o progresso 
da empresa para satisfazer os requisitos da 
demanda.
 � Recursos Humanos: apoio a todas as atividades 
relacionadas com recursos humanos.
 � Gerenciamento de Suprimento: monitora a 
performance dos fornecedores e ainda ras-
treia as liberações de produtos por parte dos 
fornecedores.
Finanças
Acompanhamento 
das ordens
Suprimentos
ERP
Recursos 
Humanos
Logística
Manufatura
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São exemplos de sistema ERP: SAP-R/3, Oracle, Peo-
pleSoft, Baan, que ao serem implantados permitem 
que as empresas façam uma reengenharia de seus 
processos, reduzindo atividades que não agregam 
valor.
A grande crítica ao sistema ERP é em relação ao seu 
foco ser predominantemente no nível operacional, 
faltando assim uma maior capacidade analítica para 
auxiliar a tomada de decisão na fase do planejamento.
Gonçalves nos ensina que: “Os sistemas ERP são 
excelentes para indicarem aos gerentes o que está 
acontecendo, mas não têm capacidade para assinalar 
o que poderá acontecer”.
 EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (CESPE-CEBRASPE – 2018) Acerca da função da 
administração financeira hospitalar, julgue o próximo 
item.
 Na administração dos estoques just-in-time, se man-
tém um estoque de segurança para que, na necessida-
de do produto, o material já esteja disponível.
( ) CERTO  ( ) ERRADO
Just in Time é a produção na quantidade necessária, 
no momento necessário, para atender à variação de 
vendas com o mínimo de estoque (se possível, busca 
o estoque nulo). Os elementos principais do just in 
time, entre outros, são: ter somente o estoque neces-
sário e melhorar a qualidade tendendo a zero defei-
to. Resposta: Errado. 
2. (CESPE-CEBRASPE – 2018) Julgue o item subsequen-
te, a respeito da administração de recursos materiais.
 O setor de controle de estoques de materiais é respon-
sável por definir que produtos devem ser mantidos em 
estoque, bem como a quantidade necessária e a perio-
dicidade de reabastecimento de cada um deles.
( ) CERTO  ( ) ERRADO
Exatamente! É de responsabilidade do setor de esto-
ques definir o que armazenar, a quantidade a arma-
zenar e quando realizar o pedido. Resposta: Certo. 
COMPRAS
MODALIDADES DE COMPRA, CADASTRO DE 
FORNECEDORES
Conceitos Iniciais 
A função de compra é uma das atividades da 
gestão de materiais e tem por finalidade suprir as 
necessidades de materiais ou serviços, planejá-las 
quantitativamente e satisfazê-las no momento ade-
quado com as quantidades corretas, verificar se rece-
beu efetivamente o que foi comprado e providenciar 
armazenamento.
Assim, inferimos, que uma aquisição é bem con-
duzida quando obtém o equilíbrio entre os atributos 
da celeridade (rapidez), qualidade e preço econômico.
Celebridade
Qualidade
Preço
Econômico
Fonte: elaborado pelo autor com base em Fenili.
Conforme o mestre Gonçalves, para garantir que 
os materiais e serviços exigidos sejam fornecidos 
nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo 
desejado é essencial a busca dos seguintes objetivos 
nos processos de compras:
 z Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho 
da organização, dentro dos padrões éticos.
 z Garantir o suprimento dos materiais nos prazos e 
qualidade definidas.
 z Criar e desenvolver um cadastro de fornecedores.
 z Criar processos de aquisição, que sejam ágeis e 
que permitam um efetivo controle.
PERFIL DO COMPRADOR
Atualmente, com os inúmeros casos de corrupção, 
tanto na iniciativa privada quanto na esfera pública, 
a figura do comprador tornou-se central nos debates 
nas organizações.
O comprador é o elemento humano das compras, 
responsável pelo contato com o ambiente externo, 
representando a imagem da organização.
O atributo indispensável ao comprador é, sem 
sombra de dúvidas, sua postura ética, sempre respei-
tando os valores da empresa.
De acordo com Viana, “Ser bom negociador, ter ini-
ciativa e capacidade de decisão, bem como objetividade 
e idoneidade, são as principais características do com-
prador, as quais norteiam sua conduta profissional” 
(VIANA, 2009). 
Seguindo esse raciocínio, listamos no quadro abai-
xo as posturas desejadas ao comprador em um pro-
cesso de negociação:
PERFIL DO COMPRADOR
POSTURAS DESEJADAS
 z Priorizar os interesses da organização, sempre 
pautado nos valores éticos.
 z Atuar de forma transparente nas negociações.
 z Denunciar quaisquer irregularidades ou ilicitudes 
nas negociações.
 z Tratar os fornecedores com isonomia.
 z Buscar uma relação ganha-ganha com os 
fornecedores.
 z Cumprir com os termos da negociação.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Fenili.
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ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO
A escolha correta da estratégia de compras podedar à organização uma grande vantagem competiti-
va. A primeira análise na estrutura organizacional é 
a decisão entre produzir o máximo de itens interna-
mente na organização (Verticalização) ou adquirir o 
máximo de itens de terceiros (Horizontalização).
Horizontalização X Verticalização
A organização pode decidir como estratégia de 
aquisição a produção interna da maioria dos mate-
riais/produtos necessários para o processo produ-
tivo (Verticalização), ou optar por adquirir mais 
de terceiros, em detrimento de fabricação própria 
(Horizontalização).
A verticalização é a estratégia que prevê que a 
empresa produzirá internamente tudo o que puder, 
ou pelo menos tentará produzir.
A horizontalização consiste na estratégia de com-
prar de terceiros o máximo possível de itens que com-
põem o produto final ou os serviços de que necessitam.
A escolha em produzir internamente, ou em 
adquirir os materiais no mercado, é sempre da alta 
administração, considerando os custos e a estrutura 
da organização.
Atualmente, as organizações têm grande preferên-
cia pela estratégia da horizontalização, assim, pode-
mos constatar que um dos setores de maior expansão 
é o de terceirização e parcerias.
No quadro abaixo, listamos as vantagens e desvan-
tagens dessas estratégias:
HORIZONTALIZAÇÃO
(COMPRAR DE TERCEIROS O MÁXIMO POSSÍVEL)
VANTAGENS DESVANTAGENS
 z Redução de custos
 z Maior flexibilidade e 
eficiência
 z Incorporação de 
novas tecnologias
 z Foco no negócio prin-
cipal da organização
 z Menor controle 
tecnológico
 z Deixa de auferir o 
lucro do fornecedor
 z Maior exposição
VERTICALIZAÇÃO
(PRODUZIR INTERNAMENTE O MÁXIMO POSSÍVEL)
VANTAGENS DESVANTAGENS
 z Independência de 
terceiros
 z Maiores Lucros
 z Maior autonomia
 z Domínio sobre tecno-
logia própria
 z Maior Investimento
 z Menor Flexibilidade 
(perda de foco)
 z Aumento da estrutura 
da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Martins & Alt.
De um modo geral, não se terceiriza os processos 
fundamentais, ou também denominados “core pro-
cess”, por questões de detenção tecnológica, qualida-
de do produto e responsabilidade final sobre ele.
Centralização X Descentralização
Após a escolha entre produzir internamente ou 
adquirir de terceiros, é necessário definir a estrutura 
organizacional do setor de compras, assim, podendo 
ser centralizado ou descentralizado.
Na estrutura centralizada, as compras são agrupa-
das em um único órgão, permitindo assim uma maior 
coesão na política de compras.
Quando a organização possui unidades adminis-
trativas dispersas geograficamente, a centralização 
não é recomendável. Nesse caso, opta-se por uma 
estrutura descentralizada das aquisições entre as 
diversas unidades regionais.
Esquematizando:
Setor de Compras
Descentralizado
Centralizado
Único órgão 
responsável 
pelas compras
Compras são 
realizadas 
pelas unidades 
regionais
Vantagens da Centralização:
 z Melhor controle por parte da direção;
 z Economia de escala (compras maiores);
 z Otimização e especialização de pessoal;
 z Evita a concorrência interna (entre os comprado-
res regionais) e a disparidade de preços;
 z Homogeneidade da qualidade de materiais;
 z Melhoria na relação com fornecedores.
Vantagens da Descentralização:
 z Maior autonomia funcional (unidades regionais);
 z Maior flexibilidade e sensibilidade na solução dos 
problemas;
 z Permite responder mais rapidamente às necessi-
dades de compras emergenciais;
 z Maior conhecimento dos fornecedores locais.
Na centralização, obtém-se um maior controle por 
parte da direção.
Na descentralização, obtém-se uma maior agilida-
de nos processos de aquisição.
CICLO DE COMPRA
Para fins didáticos, podemos dividir o ato de com-
prar nas seguintes atividades:
 z Determinação do que, de quanto e de quando 
comprar.
 z Estudo dos fornecedores e suas capacidades 
técnicas.
 z Promoção da concorrência entre os fornecedores 
para decisão da proposta mais vantajosa.
 z Fechamento do Pedido (contrato).
 z Acompanhamento ativo entre o pedido e a entrega.
 z Encerramento do processo através do recebimento 
do material (controle da qualidade e quantidade).
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Assim, de acordo com o autor Viana, podemos 
identificar a amplitude de uma compra conforme o 
ciclo abaixo:
Pedido de 
compra
Concorrência Julgamento Negociação
Adjulgação do 
pedido
Diligenciamento
(Follow Up) Recebimento
Processamento 
da compra
Cadastro de 
fornecedores
Portanto, o chamado ciclo de compras de uma orga-
nização engloba todas as atividades que se estendem, 
desde o pedido de compra (proveniente dos diversos 
setores internos da organização) até o recebimento 
dos materiais e aprovação da fatura para pagamento 
ao fornecedor.
MODALIDADES (TIPOS) DE COMPRAS
Conforme a literatura especializada, é possível 
classificar uma determinada requisição de acordo 
com a sua necessidade ou forma de comprar. 
De acordo com a necessidade de entrega do item:
 z Compra normal: Procedimento adotado quando 
o prazo for compatível. Utiliza-se para obter as 
melhores condições do mercado e das técnicas de 
aquisição. É o cenário mais vantajoso, pois permi-
te ao comprador o estabelecimento de condições 
ideais para a organização. 
 z Compra em emergência: Acontece quando a 
necessidade de material é urgente, muitas vezes, 
devido a falha no planejamento ou por situações 
imprevistas. Neste caso, para a compra ser mais 
célere, ocorre a supressão de algumas das fases do 
ciclo de compras, o que torna a compra mais one-
rosa para a empresa.
DE ACORDO COM A NECESSIDADE DE 
ENTREGA DO ITEM
Compra normal Compra em emergência
Ocorre quando o prazo dis-
ponível possibilita que o 
comprador execute todas as 
atividades necessárias.
Ex.: A compra segue todos os 
trâmites pré-estabelecidos, 
sem nenhuma limitação de 
tempo (prazo de entrega)
Ocorre quando a compra 
de material é urgente, nes-
te caso, não há tempo para 
executar todas as etapas da 
aquisição.
Ex.: Na falta de um item ma-
terial, o setor de compras 
realiza a aquisição sem a 
devida pesquisa de merca-
do (o que leva a compras 
desvantajosas).
De acordo com a formalização das compras
 z Compras Formais: São as compras que exigem 
documentos que comprovem a tramitação de um 
processo.
 z Compras Informais: São as compras de peque-
no valor, as quais dispensam maiores trâmites 
burocráticos. 
DE ACORDO COM A FORMALIZAÇÃO
 DAS COMPRAS
Compras Formais Compras Informais
São as aquisições de mate-
riais em que é obrigatório a 
documentação do processo 
de compra. 
Ex.: Normalmente, são com-
pras com valores pré-esta-
belecidos na qual justifica 
a formalização de todo o 
processo (exigência de com-
provação de pesquisa de 
mercado, negociação)
São aquisições que não ne-
cessitam de documentação 
de todo o processo. 
Ex.: Em regra, são as com-
pras de pequeno valor. Como 
exemplo, podemos citar a 
compra de um pacote de 
café, ou seja, não necessi-
tando de nenhum trâmite 
burocrático. 
De acordo com localização do fornecedor
 z Compra Local: O fornecedor é da mesma naciona-
lidade do comprador.
 z Compra por importação: Fornecedor e compra-
dor são de países distintos.
DE ACORDO COM LOCALIZAÇÃO DO FORNECEDOR
Compra local Compra por importação
São as compras realizadas 
com fornecedores da mesma 
localidadedo comprrador. 
Ex.: Uma grande empresa de 
fabricação de móveis adquiri 
as fechaduras de uma em-
presa localizada na mesma 
região.
São as aquisições em que os 
compradores e fornecedores 
são de países distintos. 
Ex.: Aquisição de insumos 
para fabricação de remédios 
de uma farmacêutica Brasi-
leira com um fornecedor lo-
calizado na Índia. 
De acordo com o item comprado
 z Compra para investimento: São as aquisições de 
bens patrimoniais.
 z Compra para consumo: São as aquisições de 
materiais de consumo (matérias-primas, produtos 
intermediários e auxiliares).
DE ACORDO COM O ITEM COMPRADO
Compra para investimento Compras para consumo
São as aquisições de bens 
e materiais que irão compor 
o ativoda organização. Nor-
malmente, a vida útil do item 
é elevada.
Ex.: Compras de máquinas, 
veículos.
São as aquisições em que 
os itens materiais serão 
consumidos em curto ou 
médio prazo.
Ex.: Matérias-primas, ma-
terial de consumo, itens de 
escritório.
De acordo com a recorrência da compra
 z Compras Diretas: São as compras realizadas 
usualmente pela empresa (rotineiras).
 z Compra Nova: São as compras inéditas, ou seja, 
realizadas pela primeira vez (em regra, são mais 
demoradas devido à pouca informação disponível 
no mercado).
 z Recompra Modificada: São as compras rotineiras, 
as quais sofrem alguma variação nos procedimentos.